Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах

Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки
ISBN: 978-5-9693-0184-9
Похожие
Галактика Интернет
Информационные технологии
Теория и практика дистанционного обучения
Информатика. Новый систематизированный толковый словарь-справочник. (Введение в современные информационные и телекоммуникационные технологии в терминах и фактах)
Текст
                    Ikudjlro Nonaka
Hirotaka Takeuchi
Tf N; KMW1
CREA7ING COMPANY
HOW JAPANESE COMPANIES CREATE
/ WE0YNAMiS«INI®MWJ
Oxford University Press
New York • Oxford
1995
|Икуджиро Нонака
Хиротака Такеучи
КОМПАНИЯ —
СОЗДАТЕЛЬ ЗНАНИЯ
ЗАРОЖДЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
ИННОВАЦИИ в ЯПОНСКИХ ФИРМАХ
ЗАО «Олимп—Бизнес»
МОСКВА, 2011
ОЛИМП
БИЗНЕС
УДК 65.011
ББК 65.290-2
Н81
Научный редактор Т. Гутникова
Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака
Н81 Компания — создатель знания. Зарождение и развитие
инноваций в японских фирмах / [Пер. с англ. А. Трактен
ского]. М.: ЗАО «Олимп— Бизнес», 2011. — 384 с.: ил.
ISBN 978-5-9693-0184-9
Как японские компании захватили мировое лидерство во
многих отраслях, например в автомобилестроении и электрон-
ной промышленности? В чем секрет их успеха? Общепризнан-
ные эксперты в области бизнеса Икуджиро Нонака и Хиротака
Такеучи первыми связали эффективность японских компаний
с их способностями к созданию нового знания и использованию
его для производства успешных продуктов и технологий. Авто-
ры убеждены в том, что создание знания — один из важнейших
источников международной конкурентоспособности. Они пока-
зывают, что причина успешности японских компаний, примера-
ми из опыта которых иллюстрируется теория создания знания,
кроется в своеобразии японского подхода, и в полном соответ-
ствии со своей теорией раскрывают секрет этого своеобразия.
Для объяснения данного феномена авторы обращаются и к ан-
тичной философии, и к классическим экономическим теориям,
и к учениям современных экономических гуру.
Книга предназначена для руководителей предприятий и всех,
кто интересуется вопросами управлениям знанием.
УДК 65.011
ББК 65.290-2
Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизведение всей
книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного раз-
решения издателя.
© 1995 by Oxford University Press, Inc.
New York, NY, USA
© ЗАО «Олимп —Бизнес», перевод
на рус. яз., оформление, 2003, 2011
Перевод сделан с англоязычного
издания, опубликованного издательством
Oxford University Press, Inc. в 1995 г.
ISBN 978-5-9693-0184-9 (рус.) Согласовано с издательством
ISBN 0-19-509269-4 (англ.) Oxford University Press, Inc.
Содержание
К российскому читателю..............................  XI
Предисловие .....................................      2
От авторов....................................      ...7
Глава 1. Введение в проблему
создания знания организацией.........................  9
«Знание» как конкурентный ресурс.....................14
Своеобразие принятого в Японии подхода
к созданию знания..............................      16
Формализация знаний
на примере автомобиля «Honda City»...................21
Три основные характеристики создания знания..........22
Метафоры и аналогии ...........................    23
От знания индивидуума к знанию организации.........23
Неопределенность и избыточность информации.........24
Основные участники процесса создания знания..........25
Что ждет читателя..........................          27
Путеводитель по книге................................29
Примечание.........................................  32
Глава 2. Знание и менеджмент.......................   33
Что есть знание? ..................................  35
Платон против Аристотеля:
основание западной эпистемологии.....................36
Декарт против Локка:
континентальный рационализм
против британского эмпиризма ....................    38
Кант, Гегель и Маркс: попытки синтеза................39
Критика картезианского дуализма в XX в.............  41
Японская интеллектуальная традиция.................  43
Единство человека и природы...................     44
Единство тела и сознания.......................    46
Единство человека и его окружения...............   48
Знание в экономических и управленческих теориях......49
VI Компания — создатель знания
Знание в экономических теориях .......................50
Маршалл против Хайека и Шумпетера ...............    50
Фирма как хранилище знаний:
Пенроуз, Нельсон и Винтер..........................  52
Знание в управленческих
и организационных теориях........................    .53
«Научный менеджмент» против теории
человеческих взаимоотношений.......................  54
Попытка синтеза, предпринятая Барнардом .............55
Парадигма обработки информации Саймона ............  57
Модель «мусорное ведро» и теория придания смысла.....58
Стратегия бизнеса как наука......................    60
Теории организационной культуры....................  62
Вперед, к новому синтезу............................  63
Друкер об информационном обществе..................  64
Организационное обучение...........................  65
Новый, ресурсный, подход к стратегии.................68
Необходимость теории создания знания организацией......72
Примечания.....................................    ...73
Глава 3. Теория создания организационного знания .......79
Знание и информация  ...............................  82
Два аспекта создания знания.......................    84
Трансформация знания: взаимодействие
неформализованного и формализованного знания..........86
Четыре способа трансформации знания ................  87
Социализация: из неформализованного знания
в неформализованное..............................    88
Экстернализация: из неформализованного знания
в формализованное .................................  90
Комбинация: из формализованного знания
в формализованное  ..................................94
Интернализация: из формализованного знания
в неформализованное............................      96
Содержание знания и спираль создания знания...........98
Условия создания организационного знания ..........  102
Намерение ....................................      102
Автономия..............................             105
Содержание VII
Встряска и созидательный хаос......................  108
Избыточность информации.........................     111
Разнообразие информации ............................. 113
Пятифазная модель
процесса создания знания организацией .............   115
Распространение неформализованного знания ........   116
Создание концепции................................   117
Проверка концепции................................   118
Построение архетипа..............................    119
Переход знания на другой уровень.................    120
Заключение......................................      122
Примечания........................................    123
Глава 4. Создание знания в реальных условиях............127
Предыстория компании................................. 129
Интеграция трех «трудных подростков»................ 130
Условия для создания знания в Matsushita ........... 132
Первая спираль создания знания
в разработке хлебопечки ............................. 133
Первый цикл спирали создания хлебопечки ............ 135
Второй цикл спирали создания хлебопечки  ........... 138
Третий цикл спирали создания хлебопечки............. 140
Переход знания на другой уровень
в пределах одного отдела..........................   143
Переход знания на другой уровень между отделами...... 146
Вторая спираль создания знания
на корпоративном уровне..........................     149
Первый цикл корпоративной спирали................    150
Второй цикл корпоративной спирали .................. 153
Оптимизация условий, способствующих
созданию знания ...............................       158
Заключение и выводы................................   160
Примечания.......................................     162
Глава 5. Создание знания в условиях
модели управления «из центра—вверх—вниз»................163
Модели управления «сверху — вниз» и «снизу —вверх».... 164
Модель управления «из центра —вверх—вниз»...........  168
VIII Компания ~~ создатель знания
Примеры использования трех моделей.................... 171
Модель «сверху —вниз»: General Electric
под руководством Джека Уэлча......................... 173
Модель «снизу-вверх»: ЗМ...........................   178
Модель «из центра—вверх —вниз»: Canon ............... 184
Сравнение трех моделей управления..................   197
Команда, создающая знание............................. 198
Практики знания .............................         200
Организаторы знания................................   202
Идеологи знания..................................     205
Примечания........................................     208
Глава 6. Новая организационная структура.................209
Критика традиционных
организационных структур............................   211
Попытка синтеза на примере вооруженных сил............ 213
Японские императорские вооруженные силы
и бюрократия....................................      214
Морская пехота США и синтез...................  ......217
В поисках синтеза: гипертекст-организация..............218
Као: переходное звено
на пути к гипертекстовой структуре .................   224
Уровень бизнес-системы:
гибкая структура подразделений ....................   225
Уровень проектных команд:
межотдельческие горизонтальные команды............... 227
Базы формализованного
и неформализованного знания Као....................   229
Взаимодействие с окружающей средой:
система ECHO.......................................   233
Компания Sharp: совершенная
гипертекст-организация................................ 235
Уровень бизнес-системы:
классическая иерархия...............................  237
Уровень проектных команд:
система особо важных проектов ...................     239
Базы формализованного
и неформализованного знания
корпорации Sharp .................................    241
Содержание IX
Взаимодействие с окружением:
Центр созидательного стиля жизни Sharp ...........   246
Гипертекст-организация в действии:
электронный органайзер «Sharp»....................   247
Примечания...................................         250
Глава 7. Создание организационного знания
в условиях глобализации............................     255
Проект «Nissan Primera».........................      259
Формирование команды разработчиков
и создание среднемасштабной концепции..............  261
Создание концепции продукта и ее анализ ............ 262
Организация широкомасштабной поддержки
концепции продукта................................   265
Сбор информации в Европе..........................   265
Конструирование «Nissan Primera» .................   266
Группа Язаки ....................................    268
Подготовка к производству в Великобритании........   269
«Nissan Primera» как «глобальный автомобиль» ....... 271
Значение проекта «Primera»
для теории создания знания...........................271
Проект «REGA»......................................   276
Экскурс в историю.............................       276
Конфликты, вызванные различиями
в подходах к разработке продукта.................... 277
Организация проекта «REGA».......................... 279
Стандартизация характеристик «REGA»
для глобального рынка............................... 281
Проект «REGA»
как средство организационного обучения ............. 282
Поездка Итакуры в Америку.........................   283
Представление «REGA» на рынке...................     286
Значение проекта «REGA»
для теории создания знания........................   287
Примечания.........................................   289
Глава 8. Практические и теоретические выводы............291
Краткое изложение основных результатов
нашего исследования ............................      292
X Компания — создатель знания
Практические выводы................................ 295
Представление о желаемом знании ..............     296
Команда, создающая знание.....................     298
Пространство для интенсивного взаимодействия
рядовых сотрудников...........................     300
Комбинированный процесс
разработки новой продукции......................   301
Внедрение модели «из центра— вверх— вниз»......... 303
Реорганизация компании по принципу гипертекста ... 303
Создание сети знания, единой с внешним миром.....  305
Теоретические выводы.............................   307
«Неформализованное знание —
формализованное знание»........................... 309
«Тело — сознание»................................. 310
«Индивидуум—организация».......................... 312
Модели «сверху— вниз» и «снизу— вверх» .......     312
« Бюрократия — рабочие группы ».................   313
«Эстафетный стиль —стиль регби»................... 315
«Восток —Запад» ..........................         316
Библиография.....................................  ...321
Предметный указатель................................  332
Указатель имен....................................    359
Указатель компаний..................................  363
К российскому читателю
Перед вами — одна из важнейших книг о создании организа-
ционного знания. Ее выход на русском языке стал знаменатель-
ным событием: мы смогли познакомиться с работой, которая,
без сомнения, относится к современной классике менеджмента.
Ее вы найдете в любой солидной библиографии по управлению
знаниями.
В наше время тему управления знаниями в контексте органи-
зации активно разрабатывают во всем мире: регулярно выходят
книги и статьи, проводятся конференции, семинары и выстав-
ки, консалтинговые фирмы предлагают различные решения, в
университетские программы по менеджменту включают курсы
по управлению знаниями. Россия также не остается в стороне
от этого процесса.
Тема управления знаниями в организации успела вызвать массу
разнообразнейших эмоций — от живого, искреннего интереса
до явного скепсиса и иронических улыбок. Да и как тут не иро-
низировать: ведь и само определение знания — проблема слож-
ная, философская и неоднозначная.
Что касается организации, то чего только не делали для по-
вышения ее эффективности, чего только не «прикладывали» к
ней: и всеобщее качество, и изощренные методики управления
персоналом, и реинжиниринг процессов... Но, как отмечают ав-
торы, несмотря на огромное внимание, которое уделялось изу-
чению бизнес-организаций, серьезные углубленные исследова-
ния механизмов и процессов создания в них знаний практически
не проводились.
Нонака и Такеучи убеждены в том, что создание знаний —-
один из важнейших источников международной конкуренто-
способности. Они показывают, что причина успешности япон-
ских компаний, примерами из опыта которых иллюстрируется в
книге теория создания знания, кроется в своеобразии японского
подхода, и тут же, в полном соответствии со своей теорией,
раскрывают секрет этого своеобразия.
Авторы разделяют знание на формализованное и неформали-
зованное, что само по себе не является новостью. Главное же
XII К российскому читателю
здесь — значение, которое они придают неформализованному,
т. е. субъективному, знанию, накапливающемуся в головах лю-
дей. Б книге дан обзор различий между представлениями о зна-
нии в западных и японских философских традициях и освеще-
ны некоторые исторические и культурные вопросы. Мы увидим,
в чем заключаются преимущества и недостатки увлечения фор-
мализацией знания на Западе и особого внимания к неформали-
зованному знанию в Японии. В частности, западные менеджеры
привыкли работать с формализованным знанием — знанием,
которое кодифицировано, разложено «по полочкам», т. е. бу-
мажным и электронным документам, хранящимся в базах дан-
ных и базах знаний. По мнению авторов, акценты должны сме-
ститься на работу с неформализованным знанием. Отнюдь не
отрицая значения и практической пользы работы со знанием
формализованным, они все-таки подчеркивают, что в наше вре-
мя крайне недостает внимания к субъективному, скрытому зна-
нию, а «выявление и использование неформализованного зна-
ния позволяют решить множество очень важных задач... дают
возможность увидеть организацию не как машину для обработ-
ки информации, а как живой организм. В этом контексте пони-
мание того, зачем компания существует, в каком направлении
развивается, в каком мире хочет жить и как этот мир создать,
становится важнее, чем обработка объективной информации.
В высшей степени субъективные понятия — понимание, пред-
чувствия и догадки — представляют собой составную часть зна-
ния. Знание подразумевает не только образы и символы, но
и идеалы, духовные ценности и эмоции. Эти неясные и аб-
страктные элементы важны для постижения японского взгляда
на знание».
Авторы показывают, как взаимодействие обоих видов знания
создает благоприятную среду для создания нового. Подробно
описаны четыре вида взаимодействия неформализованного и
формализованного знания (социализация, экстернализация, ком-
бинация и интернализация), а также пять условий, благоприят-
ствующих созданию знания (намерение, автономия, встряска и
созидательный хаос, избыточность, разнообразие). Вводится
понятие модели организации, в которой управление проходит
путь «из центра— вверх —вниз». В этой модели в центре собы-
тий находятся менеджеры среднего звена. Они, по мнению ав-
торов, являются проводниками идей между оторванными от ре-
альности и порой выдвигающими идеалистические концепции
руководителями высшего звена и рядовыми сотрудниками, при-
К российскому читателю XIII
земленная, рутинная деятельность которых и является условием
реализации этих концепций. Авторы описывают новую органи-
зационную структуру — гипертекст-организацию.
Когда книга вышла в 1990-е годы в США, она явно не была
обделена читательским интересом. Фирмы на Западе, пережив-
шие чудеса реинжиниринга, смотрели на успешные японские
компании как на возможный источник новых удивительных
управленческих решений. Да, работа пользовалась большим
успехом в крупных процветающих американских корпорациях.
Возможно, причина заключалась в том, что и компании, опи-
санные в книге, тоже были крупными и процветающими; но
применим ли опыт крупных успешных японских фирм, описан-
ный в книге, на других неяпонских предприятиях?
Выступая на конференции в Лондоне в 1996 г., Такеучи еще
раз напомнил, что именно помогает японцам эффективно рабо-
тать со знанием индивидуумов, распространять и использовать
его в пределах компании. Прежде всего это создание времен-
ных (на срок от нескольких месяцев до года) команд, в которых
люди коллективно трудятся над одной задачей и свободно обме-
ниваются идеями. К тому же японцы на службе много общают-
ся между собой «вживую». Собираясь вместе, в том числе и
после работы, коллеги готовы высказывать свои мысли —- пусть
зачастую это требует больше времени, а порой действует недо-
статочно эффективно. Но, как отметил Такеучи, «в США суще-
ствует культура гениев-суперзвезд, которые выдают новые по-
трясающие идеи. И это хорошо, если вы — Билл Гейтс, но не
во всякой компании есть свой Билл Гейтс». Закончив работу
над проектом, японцы стремятся собрать идеи и полученный
опыт. Такеучи упрекает корпорации Запада за принесение зна-
ния неформализованного в жертву знанию формализованному:
они «уделяют слишком много внимания приобретению форма-
лизованного знания за счет неформализованного. Западные ком-
пании хотят видеть все в формализованном виде — операцион-
ные цели, финансовую отдачу. Им нужно научиться понимать
ценность того, что остается скрытым, невысказанным и неодно-
значным». Кстати, как раз в эти годы в американских компа-
ниях проводились обширные сокращения за счет увольнения
пожилых сотрудников, которые унесли с собой те самые невы-
сказанные идеи, неформализованный опыт, оставив в компании
определенный вакуум. Порой приходилось принимать их на
работу вновь, но уже в качестве консультантов.
XIV К российскому читателю
Интересен пример из книги, когда Цуджи, президент Sharp,
вспоминая японскую пословицу «Молоток бьет по торчащему
гвоздю», которую часто считают выражением японского кон
формизма, говорит: «...но что будет, если гвоздь не торчит? Он
проржавеет там внутри. Так что, если у вас появилась хорошая
мысль, лучше ее высказать, чем похоронить». Новый подход к
«ржавеющему гвоздю» показывает, какую пользу мы можем
извлечь из этой книги — внимание к людям в профессиональ-
ной среде: не забивать их «по самую шляпку» в болото рутины,
а поддерживать их творческие способности. Надо отметить, что
в последнее время «управляющие знанием» уделяют особое вни-
мание не столько разнообразным поощрениям, сколько созда-
нию атмосферы доверия в организации.
Поддерживая взаимодействие сотрудников и осторожно зада-
вая его тон, руководитель способствует созданию и распростра-
нению знаний, в условиях каждой конкретной организации яв-
ляющихся уникальными. Руководитель должен находить и
всячески поддерживать сотрудников, открытых для восприятия
чужих идей и опыта и готовых к обмену своими, а также спо
собных применить на практике результаты интеллектуальной
деятельности. Руководителю и самому следует быть чутким,
внимательным, восприимчивым, любопытным, но при этом так-
тичным, готовым к оценке, организации, синтезу и передаче
знаний туда и тогда, где и когда это необходимо. И речь в дан-
ном случае идет не только о компаниях масштаба General Electric.
Часто сотрудники разных отделов работают над одной зада-
чей параллельно, не общаясь друг с другом, да и сидящие в
одной комнате люди часто не имеют понятия, чем занят их кол-
лега, а тот уже две недели мечется в поисках книги, которая
давно заброшена в ящик соседнего стола. Это явление может
иметь место не только по причине плохих межличностных отно-
шений, но и потому, что рабочая атмосфера в организации делает
более выгодным «тянуть одеяло на себя», «скрывать знание»
и т. п. Поэтому, например, создание межотдельческих команд,
описанных Нонакой и Такеучи, не везде будет принято на ура.
Да только ли создание межотдельческих команд? Модель,
представленную японскими авторами, применяли в разных усло-
виях, вырывая из исходного культурного контекста, считая ее
универсальной. Впрочем, так полагали и сами авторы, несмотря
на явную связь модели с культурными ценностями японского
общества. По прошествии нескольких лет безоговорочно прини-
К российскому читателю XV
маемая как классическая теория И. Нонаки получила критиче-
скую оценку в работе М. Глисби и Н. Холдена, посвященной
межкультурным аспектам теории управления знаниями 1.
Глисби, Холден и другие авторы предостерегают организации
от некритического применения японской модели в неяпонской
среде. Нельзя исключить и то, что современное развитие япон-
ских корпораций не позволит безоглядно применять модель
Нонаки даже на его родине.
Несмотря на это, авторы «Контекстуальных ограничений»
отмечают, что модель Нонаки сохраняет важное значение как
особое зеркало: она «может способствовать пониманию нашей
собственной организационной культуры, заставляя нас посмот-
реть на нее по-новому».
Книга, возможно, преподнесет кое-какие сюрпризы той части
читателей, которые полагают, что создание знания в организа-
ции — вопрос исключительно «технологический». Вы увидите,
что авторы ни разу не ставят создание организационного зна-
ния в прямую зависимость от технологических решений, приме-
няемых в компании, а тем более — от их изощренности. Созда-
ние знаний связано со взаимодействием индивидуумов внутри
организации и с окружающей средой. Технологии являются здесь
не ключевым элементом, а просто одним из возможных инстру-
ментов.
Примеры и их доходчивый анализ, приведенные в книге, за-
ставляют нас наконец повернуться лицом к людям — творцам и
потребителям организационного знания. Мы увидим, что ника-
ких готовых решений нет, а есть только особый подход к орга-
низации работы людей — создание условий, в которых они не
только «создают знание», но и готовы «отдать его» на благо
компании, т. е. создание особой культуры поведения и работы
людей в каждой конкретной организации. Не случайно консуль-
танты по управлению знанием утверждают, что в их решениях
вопросы технологические занимают около 10—20%, а все осталь-
ное — без громких слов — мероприятия по созданию новой
организационной культуры.
Обратите внимание и на то, как построена книга. Занятому
человеку трудно найти время для прочтения фолианта в несколь-
х Глисби М., Холден Н. Контекстуальные ограничения в теории управ-
ления знаниями: культурные корни «компании — создателя знания»
И. Нонаки // Управление знаниями. Хрестоматия / Пер. с англ. СПб.:
Высшая школа менеджмента, 2009.
XVI К российскому читателю
ко сотен страниц, пусть даже и «по диагонали». Но авторы при-
ходят вам на помощь: в первой же главе они дают краткие руко-
водства (см. разделы «Что ждет читателя» и «Путеводитель по
книге») и доверительно, хотя и с легким юмором, сообщают,
что нет необходимости читать всю книгу целиком. Краткое, если
не лаконичное, изложение в «Путеводителе» сути каждой главы
позволит вам выбрать именно те, которые вас интересуют. При
сплошном же прочтении книги вы заметите, что некоторые при-
меры анализируются несколько раз, с разной степенью дета-
лизации.
Надеюсь, что издательство «Олимп™Бизнес», взявшее на себя
выпуск данной работы, еще порадует нас новыми публикация-
ми по этой каверзной, но столь интересной и актуальной теме.
Татьяна Гутникова,
Ernst & Young
Посвящается Сагико Нонака
и
Нобуко Такеучи
j-предисловие
Корни этой книги уходят в
прошлое на 12 лет, когда для 75-то ежегодного коллоквиума Гар-
вардской школы бизнеса профессор Уильям Дж. Эбернати по-
просил нас написать статью об уникальных особенностях, при-
сущих разработке новой продукции японскими компаниями.
Высказанные там мысли легли в основу нашей статьи «The New
New Product Development Game» («Новые правила игры в соз-
дание нового продукта»), опубликованной в «Harvard Business
Review» в 1986 г. В этой статье для описания скорости и гибкости
японских компаний в разработке новых продуктов мы использо-
вали метафору «регби», поскольку мяч при игре в регби пере-
брасывается от одного игрока к другому по мере продвижения
команды по полю.
Оглядываясь назад, можно сказать, что исследование было
посвящено поискам причин успеха японских компаний в 1970 —
1980-е годы. Для объяснения того, что мы имели в виду, продол-
жим аналогию с регби и сосредоточимся на «мяче». Передавае-
мый от игрока к игроку мяч — это как бы то, что представляет
собой компания, к чему она стремится, в каком мире она желает
существовать и как она намерена изменять для этого окружающую
среду. В ту же группу понятий входят и индивидуальные ощу-
щения, догадки и прозрения. Другими словами, «мяч» содержит
мысли, ценности и эмоции.
Теперь давайте посмотрим, как именно мяч переходит от иг-
рока к игроку. В отличие от эстафетной палочки, передающейся
одним бегуном другому, мяч движется непредсказуемо, без за-
ранее определенного плана. Нельзя сказать, что его движение
происходит по прямой: раз отдав, назад получить мяч уже не-
возможно. Перемещение мяча по полю зависит от взаимодей-
ствия игроков. Точка, в которой он находится в данный момент,
зависит от непосредственного опыта, полученного в результате
проб и ошибок. Игра требует от членов команды интенсивного и
сложного взаимодействия.
Описанный интерактивный процесс аналогичен созданию орга-
низационного знания японскими компаниями. Как мы покажем
в дальнейшем, создание организационного знания — функция
непосредственно полученного опыта и результат проб и ошибок
в той же мере, насколько это интеллектуальное моделирование и
восприятие нового.
Предисловие 3
В этой книге мы излагаем наше мнение о том, что японские
компании достигли успеха благодаря их навыкам и опыту в соз-
дании организационного знания. Под созданием организацион-
ного знания мы понимаем способность компании как единого
целого создавать новое знание, распространять его по организа-
ции и воплощать в продукции, услугах и системах. Существуют
и иные теории, объясняющие исследуемый феномен, но наша
учитывает основополагающий и универсальный компонент орга-
низации ™ человеческое знание.
Исследование человеческого знания так же старо, как и чело-
веческая история. Еще в Древней Греции оно стало централь-
ным предметом философии и эпистемологии. В последнее время
интерес к знанию возрос не только со стороны таких теоретиков
социоэкономики, как Питер Друкер и Элвин Тоффлер, обратив-
ших внимание на его роль как ресурса управления и власти, но
и со стороны все увеличивающейся армии ученых, изучающих
организацию промышленности, технологию и стратегию управ-
ления, теорию организации, которые также начали выдвигать
теории управления знанием.
Мы рассматриваем знание в качестве основы анализа поведе-
ния компаний. Эта книга призывает к коренному изменению мне-
ния о том, зачем знание нужно бизнес-организации. Если гово-
рить более конкретно, мы принимаем за аксиому то, что органи-
зация не только «использует» знание, но и «создает» его. Наши
предшественники в изучении менеджмента практически полнос-
тью игнорировали создание знания бизнес-организацией. Тем не
менее продолжавшиеся не один год исследования японских ком-
паний убедили нас в том, что создание знания — наиболее важ-
ный источник международной конкурентоспособности.
В нашей книге человеческое знание подразделяется на два типа.
Первый — знание формализованное, выраженное правильным
литературным языком, математическими формулами, конкрет-
ными характеристиками, инструкциями и т.д., благодаря чему
этот тип знания может легко и без искажений передаваться од-
ним индивидуумом другому. Западная философская традиция
рассматривает в основном знание именно этого рода. Тем не ме-
нее, как мы покажем в дальнейшем, гораздо более важную роль
играет второй тип знания — знание неформализованное, с тру-
дом поддающееся вербализации. Это личное знание, результат
индивидуального опыта, включает в себя такие расплывчатые
понятия, как личные убеждения, мнения и система ценностей.
Неформализованное знание должно рассматриваться в качестве
4 Предисловие
наиболее важного компонента коллективного человеческого по-
ведения. В то же время неформализованное знание является важ-
ным источником конкурентоспособности японских компаний. Воз-
можно, именно поэтому японский управленческий стиль пред-
ставляет собой загадку для людей, воспитанных в традициях
западной цивилизации.
И неформализованное, и формализованное знания рассматри-
ваются нами в качестве взаимодополняющих компонентов. И что
более важно, их взаимодействие представляет собой основу сти-
мулирования создания знания бизнес-организацией. Создание
организационного знания — процесс, развивающийся по спира-
ли, и вышеупомянутое взаимодействие в его рамках происходит
многократно.
В общепринятой западной философии владельцем и распоря-
дителем знания является индивидуум. Мы же покажем, что
посредством знания индивидуум взаимодействует с организа-
цией. Создание знания возможно на трех уровнях: индивиду-
альном, групповом и организационном. Таким образом, наше
обсуждение создания организационного знания проходит в двух
плоскостях: форм взаимодействия знания и уровней его созда-
ния. Две формы взаимодействия — между неформализованным
и формализованным знанием и индивидуумом и организацией —-
предопределяют существование четырех основных процессов
трансформации знания, совокупность которых и является соз-
данием знания: из неформализованного в формализованное;
из формализованного в формализованное; из формализованно-
го в неформализованное; и из неформализованного в неформали-
зованное.
Цель настоящего исследования можно определить как описа-
ние общей модели создания организационного знания. Мы бу-
дем использовать, как правило, опыт японских компаний по двум
основным причинам. Во-первых, японские компании представ-
ляют собой наиболее обширный полигон для построения и раз-
работки моделей создания организационного знания, поскольку
в кратчайшее время они достигли впечатляющей конкурентоспо-
собности. Во-вторых, в течение многих лет мы предпринимали
детальные исследования именно японских компаний, что пред-
полагает наличие обширной информационной базы, необходи-
мой для настоящей работы, результаты которой и будут пред-
ставлены западному читателю. Другими словами, японские ком-
пании анализируются, скорее, в качестве характерного примера,
нежели просто по причине своей успешности.
Предисловие 5
Возможно, некоторые сочтут, что современное положение япон-
ских компаний в международной конкурентной борьбе опровер-
гает нашу модель. Но столкнувшись с наиболее продолжитель-
ным и наиболее выраженным спадом в современной истории в
начале 1990-х годов, мы видим, как японские компании старают-
ся переломить развитие ситуации, как они порывают с изжив-
шими себя методами и движутся к новым, неизведанным воз-
можностям. Борьба с текущим кризисом* и необходимость
глобализации еще сильнее подталкивают японские компании к
наиболее передовым формам создания знания (но об этом мы,
возможно, напишем когда-нибудь потом).
Поговорим теперь о не столь глобальных субстанциях. Исто-
рия сотрудничества авторов началась 24 года назад, когда в Ка-
лифорнийском университете в Беркли встретились Икуджиро
Нонака, которого все называли просто Джиро, заканчивавший
написание диссертации по маркетингу и организационной тео-
рии, и Хиротака Такеучи, или Хиро, готовящийся к получению
степени мастера делового администрирования. В результате этой
встречи жизнь Хиро изменилась к лучшему, поскольку Джиро
убедил его сесть за диссертацию по маркетингу, а их обоих
вдохновлял декан Е. Т. Гретер, преподававший организацию
промышленности. Верхушек социологии соавторы нахватались
у профессоров Нила Дж. Смелсера и Артура Л. Стинкомба. Про-
фессор Франсиско М. Никосия стал научным руководителем Джи-
ро, а профессор Луис П. Баклин— руководителем Хиро.
Беркли наложил на нас неизгладимый отпечаток: Калифор-
нийский университет был задуман как Афины Тихоокеанского
побережья. Отцы-основатели мечтали воссоздать Афины Арис-
тотеля, Платона и Перикла. Сам по себе город получил свое
название в честь епископа Джорджа Беркли, ирландского фило-
софа, написавшего в 1710 г. «Principles of Human Knowledge»
(«Трактат о началах человеческого знания»). Мы унаследовали
эту философскую традицию, что и видно из наших обращений к
греческой философии и эпистемологии. Также нам в наследство
досталась интеллектуальная традиция программы подготовки со-
искателей степени доктора философии, т. е. программа, «повер-
нутая» на теоретических построениях. Доказательством этого
служит наша попытка формализации общей модели создания орга-
низационного знания.
* Имеется в виду депрессия в японской экономике начала 1990-х го-
дов. Примем. науч. ред.
6
Предисловие
Но объединяет нас не только Беркли. Сразу после окончания
университета в Японии Джиро девять лет отдал компании, про-
изводящей электронику, а Хиро два года провел в рекламном
агентстве. Другими словами, мы непосредственно восприняли
практический опыт рядовых сотрудников, что и помогло нам
привести в книге примеры, демонстрирующие наши теоретиче-
ские построения. А вообще-то, как сказал Курт Левин, «ничто
не сравнится в практичности с хорошей теорией».
После Беркли Джиро вернулся в Японию, где стал преподава-
телем Университета Нанзан, а позже — Академии сил самообо-
роны, где он исследовал теорию вероятностей, основываясь на
парадигме обработки информации. Хиро стал преподавателем
Гарвардской школы бизнеса, где исследовал случаи из деятель-
ности компаний. Снова наши дороги сошлись в Университете
Хитоцубаши, где Джиро оказался в 1982 г., а Хиро — годом
позже. Заманил нас туда Кен-ичи Имаи, занимающий сейчас
пост научного директора Стэнфордского центра в Японии и быв
ший нашим соавтором в исследовании, проводимом для 75-го
ежегодного коллоквиума Гарвардской школы бизнеса.
Так что, как видите, корни этой книги и личных взаимоотно-
шений соавторов уходят в далекое прошлое. Единственное, о
чем можно сожалеть, это о том, что книгу мы писали очень дол-
го, поскольку если бы закончили нашу работу раньше, то успели
доказать ушедшему от нас декану Е. Т. Гретеру, что два его быв-
ших студента хранят дух Беркли и на другом берегу Тихого
океана и работают на благо не только одной страны.
Икуджиро Нонака,
Хиротака Такеучи
Токио,
декабрь 1994
От авторов
В процессе написания книги
мы сотрудничали со многими людьми, так что эта книга в широ-
ком смысле плод нашей совместной работы с менеджерами, кол-
легами, студентами старших курсов, аспирантами и редакторами.
База знания книги создавалась в ходе нашего взаимодействия
с менеджерами компаний Honda, Canon, Matsushita, Sharp,
Nissan,.Kao, Shin Caterpillar Mitsubishi, NEC, Mazda, Fuji Xerox,
Seven-Eleven Japan, Asahi Breweries, Fujitsu, General Electric и
ЗМ. Мы в высшей степени признательны всем беседовавшим
с нами менеджерам за то, что они так охотно делились своим
знанием, как формализованным, так и неформализованным, и
компаниям, предоставившим нам возможности для проверки
наших идей.
Общение с коллегами подхлестывало наше мышление и часто
открывало нам глаза. Мы испытываем чувство величайшей бла-
годарности за выдающийся интеллектуальный вклад как по от-
ношению к упомянутым выше нашим учителям и коллегам, так
и к Хироюки Итами, Ивао Накатани, Киенори Сакакибаре, Си-
иширо Еникуре, Цуеши Ну магами, Казуо Ичиджо, Хисанага Ами-
куре, Шигеми Енияме, Тадао Кагоно, Акихиро Окумуре, Ешия
Терамото, Тошихиро Канаи, Нобору Конно, Кохичиро Току оке,
Майклу И. Портеру, Джону А. Квелчу, Алану М. Уэбберу, Ноэ-
лу М.Тичи, Дейвиду А.Аакеру, Дейвиду Дж. Тису, Джеймсу
Р. Линкольну, Джони К. Джоханссону, Мартину Кенни, Д. Эле-
онор Вестни, Гуннару Хедлюнду, Фабио Корно, Майклу А. Брим-
му, Филиппу Биозьеру и многим, многим другим.
Работавшие с нами студенты-старшекурсники и аспиранты иг-
рали роль двигателя прогресса. Сунг-Джун Ро, Тэк-Ван Чанг,
Яичи Аошима, Такая Кавамура, студенты Джиро, и Тимоти Рей,
студент Манчестерского университета, оказали нам существен-
ную помощь на ранних стадиях исследования. Ешинори Фуд-
жикава, Еми Осоно, студенты Хиро, и Кацухиро Умемото, со-
бирающийся защищать диссертацию в Университете Джорджа
Вашингтона, очень помогли нам на завершающих стадиях. Мы
никогда не сможем забыть их преданность, без которой весьма
трудно было бы завершить книгу. На протяжении всего иссле-
дования административную поддержку оказывала нам Норико
Моримото из Университета Хитоцубаши. Наше сердечное спа-
сибо всему административному персоналу.
В От авторов
Работа с редакторами принесла нам поистине незабываемый
опыт. Как в случае взаимодействия формализованного и нефор-
мализованного знания, взаимодействие авторов с редакторами —
основа создания нового. Роберт Говард, работавший в «Harvard
Business Review», а ныне — независимый редактор, проделал
выдающуюся работу, прочитав наш первоначальный вариант и
предложив принципиально новый способ организации материа-
ла. Настоящий вариант книги — во многом результат его уси-
лий. Заслуживает множества теплых слов и Герберт Дж. Эди-
сон, редактор «Oxford University Press». Он первым проникся
нашими идеями и постоянно помогал не потерять оригинальность.
Результатом совместной работы стало то, что книга, которую вы
сейчас держите в руках, выделяется из общего ряда и охваты-
вает пространство от Платона до дзен-буддизма и от регби до
американского футбола.
В результате всех вышеупомянутых бесед наше общение с семь-
ями во время написания книги было явно недостаточным. Наши
домочадцы провели множество выходных и праздников, наблю-
дая, как трудятся их мужья и отцы. Наши жены, Сачико и
Нобуко, разделяли наши идеалы и относились к нам терпеливо.
Дети молча смотрели нам в спины. В Японии говорят, что так
дети взрослеют. Надеемся, наши дети — Михо, Юкихо, Юмеко
и Кохтаро — смогли воспринять неформализованное знание,
которое поможет им во взрослой жизни. Мы говорим им
«спасибо».
Глава 1
Введение
в проблему
создания знания
организацией
Д|ля большинства западных сне
циалистов японские компании остаются загадкой. Они не отли-
чаются сверхъестественной эффективностью, предприимчивостью
или инициативностью. Тем не менее медленно, но верно компа-
нии из Японии укрепляют свои позиции в борьбе с конкурента-
ми из разных стран мира.
Чем же вызван успех японских компаний? В настоящей книге
мы предлагаем свое объяснение. Мы постараемся доказать, что
секрет их успеха кроется не в квалификации персонала, доступе
к дешевым кредитам, тесных и конструктивных взаимоотноше-
ниях с клиентами, поставщиками и государственными структу-
рами или системе пожизненного найма, строгой иерархической
структуре и других способах использования человеческого фак-
тора, хотя все вышеперечисленное, несомненно, играет важную
роль. По нашему мнению, японские компании функционируют
настолько успешно благодаря своим навыкам и опыту создания
организационного знания. Под этим термином мы понимаем спо-
собность компании как единого целого создавать новое знание,
распространять его по всей организации и воплощать в продук-
ции, услугах и системах. Понять процесс создания знания орга-
низацией —- значит понять процесс осуществления инноваций
японскими компаниями, а ведь они славятся постоянным и непре-
рывным совершенствованием методов работы.
Наша точка зрения противоречит взглядам большинства за-
падных аналитиков, разделяющих общепринятые воззрения, со-
гласно которым японские компании, несмотря на исключитель-
но развитые способности к подражанию и адаптации, не в такой
мере склонны к введению инноваций, особенно «знания», игра-
ющего важную роль в достижении конкурентного преимущества.
Рассмотрим, например, спор о конкурентоспособности в облас-
тях производства компьютеров и полупроводников. В 1990 г. Япо-
ния вызывала всеобщий ужас, к настоящему времени практи-
чески развеянный. Сейчас считается общепринятым мнение,
Введение в проблему создания знания организацией 11
согласно которому американские компании, специализирующие-
ся в упомянутых областях, вернули утраченные позиции благо-
даря разработке новых архитектур и дизайна. Некоторые утвер-
ждают, что Япония вообще никогда не представляла серьезной
угрозы в области телекоммуникаций и разработки программного
обеспечения.
Эти взгляды подтверждаются переживаемым японскими ком-
паниями в настоящее время спадом, самым длительным и выра-
женным в современной истории. Мы согласны с тем, что разви-
тие японских компаний замедлилось, но в то же время считаем,
что из спада они выйдут еще более сильными. Исторически сло-
жилось, что, находясь перед угрозой кризиса, японские компа-
нии обращаются к созданию организационного знания как к сред-
ству разрыва с прошлым и продвижения к новым, неиспробо-
ванным возможностям.
По меньшей мере 50 последних лет японские компании суще-
ствуют в условиях стабильной нестабильности. После разруши-
тельной Второй мировой войны они пережили последствия двух
локальных войн, в Корее и во Вьетнаме, и множество экономи-
ческих кризисов, в том числе двух энергетических, «Никсон-
шока»*, кризиса иены и, не так давно, краха экономики «мыль-
ного пузыря». Помимо внешних факторов японские компании
испытали на себе изменение структуры рынка, смену технологи-
ческих процессов, увеличение числа конкурентов и моральное
устаревание продукции чуть ли не за одну ночь.
Противостояние нестабильности для наиболее успешных япон-
ских компаний являлось делом жизни или смерти. Компания
Honda, например, не производила бы автомобили сейчас, если
бы не разработала высокоэффективный двигатель до энергети-
ческих кризисов. В области производства фотоаппаратов компа-
ния Canon сделала ставку на АЕ-1, первую однолинзовую зер-
кальную камеру с электронной начинкой. Точно так же имя Sony
в наши дни могло бы уже кануть в лету, если бы корпорация не
начала осуществлять стратегию агрессивного экспорта еще в те
времена, когда слова «сделано в Японии» означали «дешево и
плохо».
Японские компании, позже вступившие в международную кон-
курентную борьбу, никогда не достигали такого успеха и гос-
подства на рынке, как IBM, General Motors или Sears Roebuck.
* Принятие президентом США Р. Никсоном решения об отказе от «золо-
того стандарта». — Примеч. науч. ред.
О Глава 1
Конкуренция для японских компаний была тяжелой битвой. Ог
лядываясь назад, можно признать, что попытки были удачны,
хотя и не принесли таких плодов успеха, как безмятежность и
высокомерие, ставших бичом трех упомянутых выше мастодон-
тов. Ни одна японская компания никогда не господствовала, как
IBM, возглавившая компьютерный бизнес, или General Motors
и Sears Roebuck*, задававшие тон в автомобилестроении и роз-
ничной торговле. Став правителями своих вотчин, эти компании
уютно почивали на лаврах и в результате оказались слепыми и
глухими к переменам, происходящим вокруг них. Нормой их
жизни стала не изменчивость, а стабильность.
В отличие от них, японские компании выстояли в ведущейся
по жестким правилам международной конкурентной борьбе, ча-
сто преодолевая казалось бы непреодолимые препятствия и воз-
рождаясь после сокрушительных ударов. Даже сейчас они не в
состоянии возгордиться и расслабиться. Страх потерь и надежда
на приобретения заставляют японские компании реагировать на
ожидаемые перемены введением новых элементов — технологий,
дизайна продукции, производственных процессов, подхода к
маркетингу, форм продаж или новых методов работы с клиента-
ми. Японские производители мотоциклов, например, на основа-
нии всплеска рождаемости** в Соединенных Штатах смогли
предсказать рост спроса на небольшие модели с малым объемом
двигателя, а их конкуренты такие модели отвергли, считая низ-
коприбыльными и не заслуживающими внимания.
Но для успешных японских компаний инновации не были еди-
новременной акцией. Одно внедренное новшество требует вне-
дрения другого, а это означает постоянное улучшение и совер-
шенствование. Именно это и происходит в японской автомобиль-
ной промышленности.
Японские автомобильные фирмы начинали свое проникновение
на иностранные рынки, предлагая небольшие недорогие машины
удовлетворительного качества, конкурентоспособные ввиду
более низкой стоимости труда. Несмотря на то что это
преимущество сохранялось, компании продолжали совер-
шенствоваться. Они проводили политику агрессивного инвес-
тирования в строительство современных заводов и достигали
экономичности за счет роста масштабов производства.
* Sears Roebuck - одна из крупнейших сетей розничной торговли в
США и Канаде. — Примеч. науч. ред.
* Речь идет о «бэби-буме» 1950 — 1955-х годов. — Примеч. науч. ред.
Введение в проблему создания знания организацией 13
Следующий этап состоял во внедрении новых технологий. Эти
компании стали первопроходцами, выпускающими современную
продукцию и стремящимися перейти на другой уровень
качества и производительности труда. Таким образом они
добились лучшего, по сравнению с иностранными конкурентами,
качества продукции, сервиса и соответствия запросам
клиентов. И вот, в недавнем прошлом японские производители
автомобилей стали лидерами в области производственных
технологий, а в наши дни представляют новые, пользующиеся
большим спросом модели [Porter, 1990, р. 75].
Непрерывное введение различных новшеств характерно для
японских компаний, специализирующихся и в других отраслях
промышленности, в том числе производстве мотоциклов, быто-
вой электроники, швейных машин и кондиционеров.
Каким образом японские компании осуществляют непрерыв-
ные инновационные процессы? Один из способов — оценить сло-
жившуюся ситуацию и предсказать возможные изменения рын-
ка, технологий, продукции или условий конкуренции. Мы уже
объяснили, что борьба за существование в нестабильном мире
пошла японским компаниям на пользу, постоянно вынуждая их
добиваться все больших преимуществ. Конечно, эта черта — го-
товность отказаться от ранее приносивших успех методов —
характерна не только для японских компаний, но и для всех
успешно функционирующих компаний вообще. Изменения для
них — повседневность и благо, в противоположность упомяну-
тым выше трем мастодонтам, поглощенным мыслью, как сохра-
нить завоеванные позиции, и воспринимающим перемены со стра-
хом потерять то, что уже завоевано. Эти компании превратились
в замкнутые образования, мечтающие о предсказуемости и ста-
бильности.
Времена перемен часто вынуждают компании принимать на
вооружение знания, созданные вне организации. Японские ком-
пании постоянно обращаются к поставщикам, клиентам, рас-
пространителям продукции, государственным структурам и даже
к конкурентам в поиске новых аспектов проблем или ключей к
их решению. Как утопающий хватается за соломинку, так и ком-
пании, даже находясь в отчаянии от перемен, собирают знания
из внешних источников. Исключительно для японских компа-
ний характерно постоянное введение нового посредством уста-
новления связи между внешними и внутренними источниками.
Привнесенные извне знания широко распространяются в самой
организации и превращаются в знания компании, затем вопло-
щаются в создании новых технологий и продукции. В данном
14 Глава /
случае мы имеем право говорить об определенной трансформа-
ции знаний, принадлежащих прочим структурам, в неотъемле-
мую часть знаний компании в виде новой продукции, услуг или
систем. Именно этот процесс является ключом к пониманию при-
чин успеха японских компаний. Именно это сочетание внешней
и внутренней деятельности позволяет японским компаниям по-
стоянно вводить новшества, которые, в свою очередь, помогают
получить конкурентные преимущества, что проиллюстрировано
приведенной ниже схемой.
«Знание» как
конкурентный ресурс
Наша книга о создании зна-
ния, а не о знании как таковом. Тем не менее перед тем как мы
сможем приступить к рассмотрению попыток овладения знанием
и понимания японскими компаниями методик его создания, нам
потребуется получить представление и о собственно знании.
Глубокий интерес к понятию знание возник в западном мире.
Среди великого множества работ, появившихся в последнее вре-
мя, выделяются публикации столь заметных авторов, как Питер
Друкер, Элвин Тоффлер, Джеймс Брайан Куинн и Роберт Рич.
Все они независимо друг от друга провозгласили вступление че-
ловечества в новую экономику или новое общество, названное
Друкером: информационное общество (knowledge society) и от-
личающееся от предшествующих формаций тем, что основную
роль в нем играет знание. В своей последней книге Друкер дока-
зывает, что в новых экономических условиях знание является не
еще одним ресурсом того же порядка, что и традиционные фак-
торы производства — труд, капитал и земля, а вообще един-
Введение в проблему создания знания организацией 15
ственным имеющим значение ресурсом. Тот факт, что знание
стало единственным ресурсом, делает, по мнению Друкера, но-
вую формацию уникальной [Drucker, 1993].
Тоффлер разделяет мнение Друкера и называет знание мощ-
нейшей силой и ключом к грядущему сдвигу власти, обращая
особое внимание на превращение знания из дополнения к силе
денег и силе мышц в их квинтэссенцию, что объясняет разгора-
ющуюся по всему миру войну за контроль над информацией и
средствами коммуникации. Он верит в окончательную замену
прочих ресурсов знанием [Toffler, 1990].
Куинн придерживается взглядов, сходных со взглядами Дру-
кера и Тоффлера, и считает, что экономическая и производи-
тельная силы современных корпораций заключены в основном
в интеллектуальной сфере и в сфере производства услуг, а не в
материальных активах, т.е. в земле, заводах и оборудовании.
В своих воззрениях Куинн идет дальше, утверждая, что стоимость
большей части продуктов и услуг в первую очередь определяет-
ся возможностью развития основанных на знании нематериаль-
ных активов, таких как технологические ноу-хау, дизайн про-
дукции, маркетинговые исследования, понимание клиента,
способность персонала к производительному труду и инновации
[Quinn, 1992].
Упомянутые авторы едины в том, что будущее принадлежит
людям, вооруженным знаниями. В обществе, основанном на ин-
формации, работник умственного труда (knowlege worker*)
представляет собой единственную и величайшую ценность. Под
определение работника умственного труда подпадают люди, вла-
деющие знанием, умеющие применить его с выгодой, точно так
же как капиталист знает, как с выгодой разместить капитал.
Куинн подчеркивает, что способность к управлению, называе-
мая им интеллект, основанный на знаниях (knowledge-based
intellect), в наш век быстро становится главным навыком руко-
водителя. Рич утверждает, что единственное истинное конку-
рентное преимущество переходит на сторону тех, кого он опре-
деляет как «аналитики символов», и тех, кто вооружен знаниями,
достаточными для постановки вопроса, его решения и получе-
ния из этого выгоды [Reich, 1991].
* Термин обозначает не только людей, которые занимаются интеллекту-
альным трудом, но и тех, кто применяет в своей деятельности знание.
У Друкера ~ «работник, создающий знание». - Примеч. науч. ред.
16 Глава 1
Сообщения на эту тему стали появляться и в популярной ли-
тературе. Статья «Knowledge Is Power» («Знание — сила»), опуб-
ликованная в «Newsweek» 14 июня 1993 г., содержит весьма уве-
ренное предсказание о том, что будущее принадлежит тем, кто
работает не руками, а головой*. В конце статьи описывается,
как в некоторых странах, например Южной Корее и Сингапуре,
организовано образование рабочих для получения ими соответ-
ствующей высочайшим стандартам квалификации и как между-
народная конкуренция будет определяться преимуществом в зна-
нии, создаваемом в государствах в будущем.
Осознание того, что знание — новый конкурентный ресурс,
поразило Запад как молния. Но тем не менее все, что говори-
лось о важности знаний и для компаний, и для государств, мало
поможет нам понять, как знания создаются. Несмотря на все
внимание, уделяемое изучению бизнеса и общества, никто долж-
ным образом не исследовал механизмы и процессы создания зна-
ния. Своеобразие японского подхода объясняет причину исклю-
чительной важности и полезности опыта японских компаний.
Своеобразие принятого
в Японии подхода
к созданию знания
Причина, по которой западные
исследователи предпочитают не изучать проблему создания орга-
низационного знания, заключается в том, что они склонны рас-
сматривать организацию как устройство для переработки инфор-
мации. Этот взгляд уходит корнями в традиции западного ме-
неджмента со времен Фредерика Тейлора и Герберта Саймона.
Из подобных взглядов формируется и отношение к знанию как
чему-то обязательно формализованному, конкретному и систе-
матизированному. Формализованное знание (explicit knowledge)
может быть выражено словами и цифрами, легко изложено и
распространено в виде чисел, формул, алгоритмизированных
процессов или всеобщих принципов. Таким образом, знание рас-
сматривается в качестве синонима компьютерного языка, хими-
* Автором высказывания считается Фрэнсис Бэкон (15611626), анг-
лийский философ и естествоиспытатель. — Примеч. науч, ред.
Введение в проблему создания знания организацией 17
ческой формулы или свода общих правил. Когда Друкер писал,
что «в течение нескольких лет после того как Тейлор внедрил
свои знания в практику, производительность труда возрастала
на 3,5-4 процента в год», он оперировал исчисляемыми величи-
нами [Drucker, 1993, р. 38]. Точно так же Тоффлер использовал
в качестве синонимов понятия «данные», «информация» и «зна-
ние» для того, чтобы «избежать тавтологии» [Toffler, 1990].
Тем не менее японские компании вкладывают в понятие «зна-
ние» совершенно иной смысл. Они считают, что выражаемое
словами и цифрами знание — всего лишь верхушка айсберга, а
знание в основном неформализовано, т. е. не является чем-то
легко видимым и объясняемым. Неформализованное знание (tacit
knowledge) существует на уровне индивидуума и формализации
поддается плохо, что затрудняет его передачу кому бы то ни
было и его использование кем-либо, кроме владельца. Под это
определение подпадают субъективное понимание, предчувствия
и догадки. Кроме того, неформализованное знание тесно связа-
но с действиями и опытом конкретного человека, так же как и
его идеалы, принятые им ценности и испытываемые им эмоции.
Таким образом, в неформализованном знании можно выде-
лить два аспекта. Первый аспект — технический, включающий в
себя повседневные и трудно определяемые навыки или умения,
объединяемые понятием «ноу-хау». Рабочий высочайшей квали-
фикации, например, ценою многих лет труда вырабатывает «чу-
тье кончиками пальцев», но часто он не в состоянии сформули-
ровать используемые им: научно-технические принципы.
В то же время неформализованное знание содержит и не ме-
нее важный когнитивный аспект, т.е. силлогические фигуры,
умозрительные построения и ощущения настолько привычные,
что мы воспринимаем их как неотъемлемую часть себя. Посред-
ством когнитивного аспекта неформализованного знания мы ощу-
щаем реальность (что есть) и прогнозируем будущее (что долж-
но произойти), хотя объяснить, почему наши представления
именно такие, было бы достаточно тяжело.
Различия между формализованным и неформализованным зна-
нием: — ключ к пониманию различий между западным и япон-
ским подходами к знанию. Формализованное знание может быть
легко обработано компьютером, передано электронными сред-
ствами связи или сохранено в базе данных. Но субъективная и
интуитивная природа неформализованного знания затрудняет
процесс передачи и восприятия его любым образом - система-
тически или логически. Для распространения неформализован-
18 Глава 1
иого знания в организации его следует трансформировать в по-
нятные всем слова и цифры. Именно в это время — время пре-
образования из неформализованного в формализованное и, как
мы увидим позже, обратно в неформализованное — знание и
создается организацией.
Несмотря на то что западные менеджеры привыкли работать с
формализованным знанием, выявление и использование нефор-
мализованного знания позволяет решить множество очень важ-
ных задач. Во-первых, оно дает возможность увидеть организа-
цию не как машину для обработки информации, а как живой
организм. В этом контексте понимание, зачем компания суще-
ствует, в каком направлении она развивается, в каком мире она
хочет жить и как этот мир создать, становится важнее, чем обра-
ботка объективной информации. В высшей степени субъектив-
ные понятия — понимание, предчувствия и догадки — представ-
ляют собой составную часть знания. Знание подразумевает не
только образы и символы, но и идеалы, духовные ценности и
эмоции. Эти неясные и абстрактные элементы важны для пости-
жения японского взгляда на знание.
Японцы пришли к пониманию невозможности легкой переда-
чи неформализованного знания. В Японии все считают Шигео
Нагашиму, прозванного Мистер Бейсбол, одним из величайших
спортсменов. Авторы имели возможность поговорить с ним и
задать вопрос, как он ухитряется оказываться в нужное время
в нужном месте площадки. В ответе он использовал множество
образных выражений и иллюстрирующих их телодвижений, но
точно выразить мысль все равно не смог. В конце концов он
сказал: «Чувствовать надо».
Этот эпизод дает основание сомневаться в широко распростра-
ненном на Западе убеждении о возможности передачи знаний
посредством обучения и тренировки. Как отметил Левитт, «не-
возможно ни обучить самому точному знанию, ни передать его».
Для доказательства своей мысли о том, что в обучении не всегда
присутствует компонент сознательного, Левитт использовал ин-
тересную метафору:
Дотронувшись до горячей плиты, маленький ребенок испытал
боль, но благодаря своевременной помощи отделался легко.
Вечером вернувшиеся родители задали обычный вопрос: «Что
нового ты сегодня узнал?». Последовал уверенный ответ:
«Ничего». Но ведь никогда больше ребенок не дотронется до
плиты, даже если она холодная, не приняв мер предосто-
рожности [Levitt, 1991, р. 17].
Введение в проблему создания знания организацией 19
Действительно, наиболее эффективные методы обучения свя
завы с непосредственным опытом. Ребенок учится есть, ходить,
говорить методом проб и ошибок, не только сознанием, но и
телом:.
Точно так же японские менеджеры подчеркивают значение обу-
чения, осуществляемого непосредственным опытом, методом проб
и ошибок. Человек впитывает знания не только сознанием, но и
телом, как, например, ребенок, который учится есть, ходить и
говорить. Эта теория, придающая большое значение единству
тела и сознания, со времен появления дзен-буддизма стала чер-
той, присущей исключительно японскому мышлению. Теория
находится в крайнем противоречии с понятием «обучающаяся
организация», ставшим концептуальной ловушкой для всех но-
вых компаний. Питер Сенге, идейный вдохновитель обучающей-
ся организации, использует системное мышление для переклю-
чения сознания с исследования части на исследование целого.
Согласно Сенге, системное мышление является и концептуаль-
ным каркасом, и основной частью знания, и развившимися на
Западе за последние 50 лет методиками, облегчающими понима-
ние ситуации в целом. Понятие обучающейся организации под-
разумевает восприятие новых знаний сознанием, но не телом.
Сенге идет дальше, утверждая неприменимость метода проб и
ошибок, аргументируя свою точку зрения тем, что последствия
наиболее важных решений, принимающихся в организациях,
проявляются через несколько лет или десятилетий, а столь дол-
гий срок делает невозможным обучение непосредственным опы-
том [Senge, 1990].
Однажды использованное неформализованное знание побуж-
дает к мыслям о введении инноваций абсолютно новым путем.
Новизна состоит не только в сочетании разрозненных данных и
информации. Это в значительной степени индивидуальный про-
цесс как самообновления, так и обновления организационной
структуры. Личная преданность работников и отождествление
их интересов с интересами компании становятся незаменимыми.
Таким образом, создание нового знания зависит как от идеалов,
так и от идей, и это подхлестывает инновационные процессы.
Смысл инновации состоит в том, чтобы преобразовать мир в со-
ответствии с конкретными идеалами или взглядами. Создание
нового знания практически равносильно вовлечению компании
и каждого ее работника в непрерывный процесс личного и орга-
низационного самообновления. Успех процесса не может быть
обусловлен деятельностью ограниченного числа специалистов ™
20 Глава 1
исследователей, менеджеров в области развития, стратегическо-
го планирования или маркетинга. Успех зависит от каждого со-
трудника организации.
Создание нового знания также не просто вопрос овладения
любым знанием, полученным из внешних источников. Знание
должно создаваться самостоятельно, часто в результате напря-
женного и трудоемкого взаимодействия всех сотрудников орга-
низации. Сотрудники, разрабатывающие новую продукцию в
компании Canon, например, собираются по выходным дням на
«выездные заседания» в какой-нибудь местной гостинице для
«мозгового штурма» ~~ решения важных проблем. Таким обра-
зом, этот аспект японской практики отличается от «лучших» или
«эталонных» методик, принятых в компаниях типа GE, AT&T,
Xerox и Milliken, которые обожают учиться за чужой счет.
В Milliken подобная практика называется «кради идеи без сты-
да» (steal ideas shamelessly, SIS). Японский подход также созда-
ет предпосылки к формированию «модульной» или «виртуаль-
ной» корпорации, использующей вместо знаний собственных
знания партнеров: поставщиков, клиентов, конкурентов и спе-
циалистов из других фирм. Японские компании считают, что
новое собственное знание не может быть создано без активного
взаимодействия с внешним миром. С целью создания знания про-
исходит его усвоение из внешних источников и чужих навыков.
Именно они, преображенные, обогащенные и адаптированные,
вписываются в образ и самосознание компании.
Еще один вывод из вышеописанной ситуации: западным ме-
неджерам следует расстаться со своими устаревшими воззрения-
ми на знание и оценить преимущества японской позиции. Им
следует забыть об устаревшей теории получения знаний, обуче-
ния и овладения практическими навыками из инструкций, учеб-
ников или лекций. Вместо этого целесообразно больше внима-
ния уделять менее формальным и систематическим аспектам
знания и сконцентрироваться на субъективных ощущениях, про-
зрениях и догадках, понимание которых может быть обеспечено
использованием метафор, картинок, обменом опытом. Смирив-
шись с необходимостью этого, западные руководители сделают
шаг вперед в понимании причин успеха японских компаний. Мы
надеемся, что наша теория внесет свой вклад в этот процесс.
Введение в проблему создания знания организацией 21
Формализация зиаиий
на примере автомобиля
«Honda City»1
Процесс создания нового зна-
ния японскими компаниями можно объяснить как преобразова-
ние неформализованного знания в формализованное. Облада-
ние глубоко личным пониманием ситуации или догадками при-
несет компании мало пользы без формализации, позволяющей
знаниям широко распространяться. Японские компании доби-
лись особых успехов в формализации неформализованных зна-
ний на стадии разработки продукта.
Например, компания Honda. В 1978 г. высшее руководство
инициировало разработку новой концепции автомобиля под ло-
зунгом «рискнем», выражавшим убежденность в том, что модели
«Honda Civic» и «Honda Accord» приелись. Руководители компа-
нии решили, что на рынок пришло новое послевоенное поколе-
ние промышленных дизайнеров, которые могут принимать не-
стандартные решения и способны сделать хорошую машину.
В соответствии с лозунгом была сформирована команда раз-
работчиков нового продукта, состоящая из молодых (средний
возраст 27 лет) инженеров и дизайнеров. Высшее руководство
дало команде только два указания. Во-первых, разработать кон-
цепцию продукта, коренным образом отличающегося от всего
ранее созданного компанией. Во-вторых, сделать автомобиль не
дорогим, но и не дешевым.
Инструкции могли показаться расплывчатыми, но тем не менее
они абсолютно ясно задали разработчикам направление движения.
Например, в самом начале проекта некоторые члены команды
предложили разработать уменьшенную и удешевленную версию
«Honda Civic» — решение верное и технологически осуществи-
мое, но, несмотря на это, команда сочла его противоречащим духу
их задачи: нужно создать что-нибудь абсолютно новое.
Возглавлявший команду Хироо Ватанабе для выражения сво-
их чувств по поводу задачи команды выдвинул новый лозунг
«эволюция автомобиля», выразив в этой фразе свой идеал. В связи
с лозунгом у подчиненных возник вопрос: «Каковы пути эволю-
ции машины-организма?». Обсуждая смысл лозунга с Ватанабе,
члены его команды нашли ответ, сформулированный также в
виде лозунга «максимум человеку, минимум железякам». Это
22 Глава 1
сформировало убеждение в том, что идеальная машина не долж-
на соответствовать традиционной роли во взаимоотношениях
машина — человек. Подобное убеждение шло вразрез с тем, что
Ватанабе назвал детройтское мышление, ставившее внешний
вид на первое место.
Эволюция, осуществленная командой, воплотилась в виде сфе-
ры — короткого и высокого автомобиля. По мнению разработ-
чиков, такая машина должна стать маневреннее и дешевле, чем
традиционные автомобили, но такой же удобной и надежной.
Сферический кузов предоставит большее пространство пассажи-
рам, а места на дороге займет меньше. Кроме того, благодаря
форме двигатель и иные системы также займут меньший объем.
Так родилась концепция продукта, названная разработчиками
«верзила», приведшая в итоге к созданию городского автомоби-
ля «Honda City».
Концепция «верзила» противоречила общепринятым пред-
ставлениям об автомобильном дизайне, когда идеалом считали
длинный приземистый седан. Тем не менее революционные из-
менения стиля и технические решения оказались пророческими.
Это ознаменовало вступление Японии в эру нового автомобиль-
ного дизайна, основанного на концепции «максимум человеку,
минимум железякам», что позволило создать новое поколение
высоких и коротких машин, преобладающих в Японии в паши
дни.
Три основные
характеристив
создания знания
История «Honda City» демон-
стрирует подход японских менеджеров к процессу формализа-
ции неформализованных знаний. На примере этой истории мож-
но показать три основные характеристики создания знания.
Во-первых, чтобы выразить невыразимое, следует активно ис-
пользовать язык образов и символов. Во-вторых, для распростра-
нения знаний один человек должен поделиться ими с окружаю-
щими. В-третьих, новое знание рождается неопределенностью
(ambiguity) и избыточностью (redundancy) информации. Далее
мы подробнее остановимся на каждом из этих положений.
Введение в проблему создания знания организацией 23
Метафоры о аналогии
История «Honda City» показывает, как японские менеджеры ис-
пользуют язык образов для выражения мыслей и интуитивных
догадок. Особенно важный при разработке продукта язык обра-
зов может применять метафоры и аналогии, например «эволю-
ция автомобиля», «максимум человеку, минимум железякам» или
«верзила», т.е. использовать необычный метод восприятия ин-
формации. Этот путь делает доступным интуитивное понимание
чего-либо для людей, обладающих различными знаниями и опы-
том, посредством образов и символов. Становятся ненужными
анализ и обобщения. При помощи метафор люди обобщают свои
знания, интерпретируя их новыми способами, и получают воз-
можность выразить то, что они знают, но при стандартном под-
ходе не в состоянии вербализовать. Или, иначе, использование
метафор очень полезно в установлении прямых связей, необхо-
димых на ранних стадиях процесса создания знаний.
По сравнению с метафорой аналогия более структурирована с
точки зрения разграничения двух идей или объектов. С помо-
щью аналогий гораздо удобнее прояснить, в чем сходство и в
чем различие между двумя мыслями или объектами. В этом ас-
пекте аналогии — связки между образным и логическим мышле-
нием. Например, создание автомобиля «Honda City». Вспомним,
как некоторые члены команды предлагали спроектировать мень-
шую и удешевленную версию «Honda Civic», но команда быстро
осознала, что такой подход вступит в противоречие со смыслом
их задания, и решила попытаться изобрести что-нибудь совер-
шенно новое. Изучая сходства и различия моделей «Honda City»
и «Honda Civic», команда смогла выдвинуть принципиально но-
вую концепцию.
От знания индивидуума
к знанию организации
История «Honda City» иллюстрирует начало создания нового
знания одним человеком, в нашем случае Хироо Ватанабе, и
преобразование знания индивидуума в знание организации, име-
ющее ценность для компании в целом, здесь — концепция «вер-
зила». Можно привести еще ряд примеров на эту же тему, упо-
мянуть и о смутных ощущениях блестящего ученого, принесших
ему еще один патент, и о фабричных рабочих, обобщивших мно-
голетний опыт в виде рацпредложения.
24 Глава 1
Хотя мы и используем термин создание организационного
знания, организация сама по себе знания создавать не способна.
Для этого требуются инициатива индивидуума и обмен идеями в
пределах группы. Знание может быть обогащено или сформули-
ровано посредством бесед, дискуссий, обмена опытом и наблю-
дения. Вспомним, как команда разработчиков нового продукта
компании Honda обсуждала, что может значить выдвинутый Ва-
танабе лозунг, до того как выдвинула собственный ~ «максимум
человеку, минимум железякам». Этот пример доказывает, что
главная роль в процессе создания знания принадлежит команде.
Именно команда создает условия, в которых возможно взаимо-
действие индивидуумов. Члены команды формируют новые точ-
ки зрения посредством бесед и дискуссий. Конечно, подобное
общение может привести к разногласиям и конфликтам, ио кон-
фликтам, способным подтолкнуть работника к решению вопроса
и заставляющим под иным углом осмыслить имеющийся опыт.
Этот вид активного взаимодействия обеспечивает трансформа-
цию личного знания в знание организации.
Неопределенность
и избыточность информации
История «Honda City» показывает, как определенные организа-
ционные условия способны интенсифицировать процесс создания
знаний. Возможно, это выглядит парадоксально, но возникшее
в команде разработчиков недоумение, вызванное неопределен-
ностью полученного от высшего руководства фирмы задания,
привело к абсолютно ясному пониманию, в каком направлении
следует проводить исследования. Неопределенность может быть
полезна не только для выбора направления, но и как источник
альтернативных идей и иовыхщочек зрения на давно известные
вещи. Таким образом, можно сказать, что новое знание порож-
дается хаосом.
Еще одно организационное условие, о котором мы пока почти
ничего не сказали, —- избыточность информации. Для западного
менеджера этот термин, подразумевая впустую потраченные вре-
мя и деньги, звучит неприятно, но тем не менее избыточность
играет важную роль в процессе создания знаний. Прямое его след-
ствие — частые беседы и общение разного рода. Именно избыточ-
ность информации позволяет создавать между сотрудниками свя-
зи, способствующие коллективному усвоению знаний, что, в свою
очередь, помогает формализации неформализованного знания.
Введение в проблему создания знания организацией 25
Поскольку члены организации обмениваются частично повторя-
ющейся (перекрывающейся) информацией, они могут понять, что
именно собеседнику трудно выразить словами. Избыточность ин-
формации, имеющая место в первую очередь при обмене ею, по-
могает распространить в организации новое формализованное
знание и сделать его неотъемлемым знанием всего персонала.
Логика, признающая необходимость избыточности информации,
помогает объяснить, почему осуществляющие разработку нового
продукта японские компании предпочитают делать это силами раз-
личных, но совместно работающих подразделений, функции ко-
торых частично перекрываются друг другом [Takeuchi, Nопака,
1986]. Во многих японских компаниях избыточность информации
на стадии разработки продукта «заходит еще дальше». Команда
разработчиков делится на конкурирующие подгруппы, практику-
ющие различные подходы к выполнению одного и того же зада-
ния, а впоследствии совместно разбирающие преимущества и не-
достатки каждого решения. Подобная избыточность позволяет
рассмотреть проект с различных точек зрения, и координируемая
руководителем команда в конечном счете определяет, какой под-
ход к решению задачи считать оптимальным.
Основные участники
процесса создания
знания
Кто создает новое знание?
Еще одна отличительная черта японских компаний состоит в том,
что в них отсутствует монополия на этот процесс одного отдела
или одной исследовательской группы. Свой вклад вносят все:
рядовые сотрудники, менеджеры среднего и высшего звеньев.
11о это не означает отсутствия различий между данными группа-
ми, т. е. создание нового знания - результат активного взаимо-
действия трех групп.
Рядовые сотрудники ориентируются в рутинных аспектах тех-
нологий, продуктов или рынков. Большинство членов команды,
разрабатывавшей модель «Honda City», были рядовыми сотруд-
никами с репутацией сумасшедших гениев автомобилестроения.
Как вспоминал Хироши Хонма: «Я до сих пор не могу поверить,
что компания доверила нам, молодым инженерам, разработать
26 Глава 1
машину в соответствии с абсолютно новой концепцией и дала
полную свободу действий». Дать им свободу действий оказалось
абсолютно правильным решением, поскольку никто лучше них
не разбирался в поставленной проблеме. Но хотя эти инженеры и
обладали огромным объемом пригодной для практического ис-
пользования информации, они часто испытывали трудности при
превращении полученной информации в полезное знание. При-
чин этого несколько. Во-первых, требования рынка могли быть
для них смутными и противоречивыми. Во-вторых, сотрудники
могли настолько увлечься узким участком работы, что утратили
бы чувство общей перспективы. Более того, даже если у инжене-
ров и родится идея или догадка, то они не всегда могут доказать
ее ценность окружающим. Люди не получают новое знание пас-
сивно, они активно интерпретируют его применительно к соб-
ственной ситуации и перспективе. Таким образом, то, что ценно с
одной точки зрения, не представляет ценности с другой. Можно
сказать, что распространение нового знания в организации со-
провождается выраженным недоумением.
Главная обязанность менеджеров —- направить это недоуме-
ние в русло создания нового знания. Руководители как высшего,
так и среднего звена предоставляют рядовым сотрудникам базо-
вую концепцию, помогающую им найти точку приложения соб-
ственного опыта. Основная концепция определяет общие зада-
чи, связывающие казалось бы несвязанные участки работы в
единое целое. Проект автомобиля «Honda City», например, на-
чинался с лозунга «рискнем», т.е. лозунг давал работникам
направление, установив критерий оценки важности знания, ко-
торому предстояло быть созданным. Что означает воплощение
идеи в жизнь с точки зрения компании? Стала ли она выражени-
ем мыслей и чаяний высшего руководства? Нобухико Кавамото,
президент* Honda, в период осуществления проекта «Honda City»
занимал пост первого вице-президента, и именно он отклонил
первый, слишком консервативный проект автомобиля в самом
начале разработки. Хироши Хонма сказал: «Высшие руководи-
тели — романтики, отправившиеся на поиски идеала».
Менеджеры среднего звена обеспечивают стыковку идеалов
высшего звена и суровой, зачастую хаотичной реальности рядо-
вых сотрудников. Средние менеджеры — посредники между тем,
что «могло бы быть» в представлении руководства, и тем, что
«есть» в настоящее время в области создания концепции продук-
Вьппел в отставку в 1998 г. - Примеч. науч. ред.
Введение в проблему создания знания организацией 27
ции. В качестве руководителя группы разработчиков, например,
менеджер среднего звена осуществляет переделку реальности в
соответствии с точкой зрения компании. Таким образом, в ком-
пании Honda взгляды высшего руководства на грядущее как на
полностью обновленное воплотились в реальность в виде кон-
цепции «верзилы» благодаря людям уровня Хироо Ватанабе и
его команды.
Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе
создания знания. Они обрабатывают неформализованное зна-
ние, поступающее как от рядовых работников, так и от руково-
дителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую
продукцию и технологии. Именно такие люди, как Хироо Вата-
набе в Honda, управляют процессом создания знания в япон-
ских компаниях.
Что ждет читателя
Настоящая книга преследует
несколько весьма важных целей. Кратко их можно изложить
следующим образом. Во-первых, авторы знакомят читателя с
новой теорией создания организационного знания, разработан-
ной в Японии. Во-вторых, предложено новое объяснение причин
непременного успеха инноваций, предпринимаемых японскими
компаниями. В-третьих, читатель ознакомится с универсальной
моделью оптимального управления компанией, основанной на
конвергенции японского и западного опыта менеджмента.
Достичь поставленных целей такого масштаба невозможно без
соответствующей базы. Мы будем использовать широчайший
спектр знания в самых различных областях: от древнегреческой
философии до дзен-буддизма, от учений неоклассических эко-
номистов до современных мессий менеджмента, от чистой тео-
рии до случаев из жизни, от Matsushita до Minnesota Mining and
Manufacturing Company (ЗМ) и от разработки новой продукции
до управления людскими ресурсами. Тем не менее, несмотря на
такое разнообразие областей знания, мы будем рассматривать
все упомянутое выше сквозь призму создания знания организа-
цией.
Изложенные в нашей книге случаи из жизни и используемый
нами язык образов западным менеджерам могут показаться стран-
ными или даже непонятными. Читатель уже имел случай в этом
28 Глава 1
убедиться. Каким образом лозунг «эволюция автомобиля» сыг-
рал столь важную роль в разработке концепции новой машины
или как именно принес пользу лозунг «максимум человеку, ми-
нимум железякам»? Эти таинственные фразы могут быть вос-
приняты западным менеджером даже как глуповатые, но ведь
они действительно оказались мощным инструментом в создании
нового знания японскими компаниями.
Кроме того, на своем пути читатели встретятся с новыми, не-
знакомыми «дорожными знаками», такими как единство созна-
ния и тела, трансформация знания (knowledge conversion), спи-
раль знания (knowledge spiral), самоорганизующиеся команды
(self-organizing teams), модель управления «из центра —вверх —
вниз» (middle-up-down management style) или гипертекст-орга-
низация (hypertext organisation). Согласитесь, такое услышишь
не каждый день. Термины эти не только новые, они еще и не
родные ни для одного языка, так как созданы искусственно. Та-
ким образом, многие наши мысли будут сложны для понимания,
но это не умаляет их важности. В наше время вы не найдете ни
одной страны, менеджеры которой могли бы позволить себе удов-
летвориться упрощенными теориями о знании и его создании. Наша
задача — разработать истинную и надежную теорию создания
знания современной корпорацией, как другие разрабатывают фи-
нансовую политику или стратегию бизнеса.
Вы ознакомитесь с опытом работы примерно 20 организаций,
большая часть которых — японские компании: Canon, Honda,
Matsushita, NEC, Nissan, Kao, Sharp, Mazda, Fuji Xerox, Shin
Caterpillar Mitsubishi и Fujitsu, а некоторые — американские
структуры: 3M, GE, морская пехота США. Для того чтобы полу-
чить необходимый для книги материал, мы вели очень подроб-
ные беседы с примерно 130 менеджерами этих организаций.
Большая часть исследований была выполнена в 1980-х годах.
В то время японская экономика была сильна, казалось, конкури-
ровать с японскими компаниями бессмысленно. В настоящее вре-
мя экономика Японии переживает не лучшие дни, а японские ком-
пании уже не кажутся несокрушимыми. Влияет ли изменившееся
положение вещей на нашу теорию создания знания?
Мы так не думаем. Давайте разберемся: ведь именно навыки
японских компаний в области создания и систематизации знания
организациями позволяли им всегда находить новые пути выхо-
да из кризиса. Кроме того, сложившаяся ситуация — не первая,
удостоенная звания кризиса японской экономики. Во время аме-
риканского кризиса 1971г. («Никсон-шок») и энергетического
Введение в проблему создания знания организацией 29
кризиса 1970-х годов те же сомнения были высказаны по поводу
устойчивости «японского чуда», но в обоих случаях для превра-
щения экономического кризиса в предпосылку успешной конку-
ренции японские компании использовали создание знания. Сей-
час мы ждем от них того же.
Рассмотрим как пример выхода из кризиса процесс разработ-
ки модели «Honda Accord» 1994 г. Когда в 1990 г. Кавамото за-
нял пост президента компании, общее число продаваемых в те-
чение года на японском рынке автомобилей начало уменьшаться.
Американские и европейские инженеры и маркетологи (из отде-
лений компании Honda в США и Европе) прибыли в Токио,
чтобы помочь на предварительном этапе разработки новой моде-
ли чего-то такого, что было бы абсолютной новинкой для Honda.
К тому же впервые около 60 американских специалистов с семь-
ями приехали в Японию на сборочный завод в Саяма и на завод
двигателей в Вако, кто на двух-, а кто и на трехлетний срок, для
совместной работы с проектировщиками. Одной из их главных
задач было удостовериться, что любую деталь можно легко и
дешево произвести на заводе в Марисвилле* (штат Огайо). Бо-
лее того, компания Honda в 1994 г. организовала конкурс между
принадлежащими ей конструкторскими бюро в Японии, США и
Европе на дизайн модели «Honda Accord». Это также было сде-
лано впервые в истории компании. Что же сделала Honda? Она
создала новое знание в глобальном масштабе. Основной вклад в
разработку не запредельно дорогого, но тем не менее броско
выглядевшего автомобиля внесла американская команда. Учи-
тывая успешные продажи модели «Honda Accord» в Соединен-
ных Штатах после ее презентации в сентябре 1993 г., можно
сказать, что этот эпизод — еще один пример того, что японские
компании выходят из кризиса более сильными, чем вступают в
него.
Путеводитель но книге
Наше путешествие продлится
на протяжении еще семи глав. В главе 2 рассмотрены теорети-
ческие основы знания и их использование в менеджменте. Мы
Крупнейший завод в США. - Примеч. науч. ред.
30 Глава /
сочли возможным разделить теоретические основы знания на три
составные части — теорию знания (эпистемологию), теорию орга-
низации и теорию инновации. В этой главе приведен обзор тео-
рий знания, существующих как в западной, так и в японской
философских системах. Также мы познакомимся с критикой эко-
номических и управленческих теорий знания, испытывающих
выраженное влияние со стороны западной эпистемологии.
Глава 3 содержит основные концепции создания знания, учи-
тывающие наличие знания как формализованного, так и нефор-
мализованного. Мы приводим четыре модели трансформации
знания из неформализованного в неформализованное, из нефор-
мализованного в формализованное, из формализованного в фор-
мализованное и из формализованного в неформализованное,
иллюстрируя теоретические положения примерами деятельнос-
ти таких компаний, как NEC, Canon, Asahi Breweries и Fuji
Xerox. Вы узнаете, каким образом изменившая мир идея разра-
ботки персонального копировального аппарата «Canon» роди-
лась в процессе обсуждения производства пивной банки. Кроме
того, в главе описаны модель процесса создания знания органи-
зацией и организационные условия для обеспечения протекающего
по спирали процесса создания знания.
В главе 4 на примере компании Matsushita проведен анализ
теоретических положений, содержащихся в двух предыдущих
главах. Мы покажем, что процесс создания знаний непрерывен
и протекает на всех организационных уровнях. Здесь же описан
процесс создания хлебопечки «Ноше Bakery», первого в мире
полностью автоматизированного бытового устройства для хлебо-
печения, и дано объяснение, как индивидуальное знание было
трансформировано в знание организации посредством казалось
бы бесконечной циклической обработки. Из этого же примера
следует и осознание того, что процесс создания знания с появле-
нием «Ноше Bakery» не завершился, поскольку он спровоциро-
вал коренные перемены в прочих структурах компании, кото-
рые, в свою очередь, повлекли за собой следующий цикл дея-
тельности уже всей корпорации.
В главе 5 объясняется, почему для стимуляции динамического
взаимодействия с целью создания знания организацией недоста-
точно эффективны две традиционные модели управления:
«сверху —вниз» и «снизу— вверх», и затем мы предлагаем тре-
тью модель, названную нами «из центра —вверх —вниз», обеспе-
чивающую, на наш взгляд, большие возможности создания зна-
ния организацией, нежели две канонические. В соответствии с
Введение в проблему создания знания организацией 31
новой моделью в управлении процессом создания знаний глав-
ную роль играют менеджеры среднего звена, поскольку именно
они решают вопрос об использовании как менеджеров высшего
звена, сидящих «наверху», так и рядовых работников, занима-
ющих нижние этажи иерархии. В этой главе приведены три не-
больших эпизода деятельности компаний GE, ЗМ и Canon, на
примере которых изучаются сходство и различия трех моделей
управления. Кроме того, описаны предполагаемые действия ме-
неджеров высшего и среднего звеньев и рядовых работников в
соответствии с моделью «из центра —вверх —вниз».
В главе б обсуждается организационная структура, оптималь-
ная для создания знания. На примере вооруженных сил Японии
и морской пехоты США мы попытаемся доказать, что для ус-
пешного создания знания требуется сочетание систем строгой
иерархии и самостоятельных оперативных групп. Предлагается
новая организационная структура, содержащая преимущества,
присущие как строгой иерархии, так и системе, подразумева-
ющей использование самостоятельных групп. Мы назвали но-
вую структуру гипертекст-организация и на примере компа-
ний Sharp и Као постараемся показать, как она применяется в
Японии.
Глава 7 повествует о глобализации создания знания. Мы рас-
смотрим этот процесс на двух примерах: японской компании
Nissan и американо-японского альянса Shin Caterpillar Mitsubishi.
Опыт Nissan состоит в создании их первой глобальной модели
«Primera» при помощи британской дочерней компании и иллюс-
трирует, как именно происходит создание знания в пределах
одной, разделенной государственными границами компании.
Опыт Shin Caterpillar Mitsubishi, напротив, свидетельствует о
возможности совместного создания знания двумя различными
компаниями. В соответствии с нашей терминологией этот про-
цесс получил название межорганизационный.
Глава 8 может в какой-то степени считаться главной в нашей
книге. В ней мы подводим итог всему сказанному и предлагаем
две группы выводов из нашей теории. Первая — советы по осу-
ществлению руководства, предназначенные для читателя-прак-
тика. Советы подскажут, что именно должна предпринять ком-
пания для самостоятельной трансформации в компанию, созда-
ющую знания. Одна из наших рекомендаций — рассматривать
каждого сотрудника в качестве члена команды, создающей зна-
ние (knowledge crew). Вторая группа включает в себя концепту-
альные и теоретические выводы и предназначена в основном для
32 Глава /
читателей, проявляющих академический интерес к данной обла-
сти знания. Содержание нашей книги подтверждает то, что зна-
ние организации создается с использованием единства и борьбы
противоположностей. Уже в предисловии, как вы могли убедить-
ся, содержится множество противопоставлений: тела и созна-
ния, формализованного и неформализованного знания, личнос-
ти и организации, Востока и Запада.
Читатель теперь готов начать знакомство с нашей версией того,
как японские компании смогли принять участие в бесконечном
процессе постоянных инноваций. Практикам, интересующимся
теорией, но не начинающим учащенно дышать при звуках имен
Платона или Декарта, мы посоветовали бы начать с главы 3.
Не интересующимся теорией и страдающим от нехватки времени
лучше всего начать изучение книги с главы 4. Всех остальных
мы приглашаем перевернуть страницу и ознакомиться с теорией
знания.
Примечание
1 Большая часть содержания раздела взята из: [Nonaka, 1991, р. 100].

Глава 2
Знание
и менеджмент
LA> главе t мы уже приводили ос
новные различия в подходе западных и японских менеджеров к
созданию знания и говорили, что они предопределены интеллек-
туальными традициями обеих культур. Для понимания этих раз-
личий нам следует рассмотреть фундаментальные воззрения на
знание и его происхождение. Раздел философии, в рамках кото-
рого изучается знание, называется эпистемология. Таким обра-
зом, мы начнем главу с краткого обзора различий в подходе к.
эпистемологии, определяемых западной и японской интеллекту-
альными традициями.
При первых же шагах мы столкнемся с парадоксом. Западная
философия обладает богатым эпистемологическим наследием, а
вог о японской философии мы этого сказать не можем. Указан-
ный факт является отражением' отличий в представлениях о зна-
нии в различных культурах. В течение очень длительного време-
ни в западной философии выработалась традиция различать
субъект — того, кто знает, и объект — знание. Под эту традицию
отце Декарт подвел прочное методологическое основание. Он
постул ировал дуализм обладающего знанием субъекта и знания
объекта, души и тела, или духовного и материального. И, как
мы в скором времени убедимся, история западной философии
на протяжении последних 200 лет была историей безуспешных
попыток опровержения картезианского дуализма.
Мы не могли обойтись без экскурса в историю, поскольку за-
падные философские учения являются основой теорий экономи-
ки, менеджмента и организации, определяющих, в свою очередь,
образ мыслей менеджеров по отношению к знанию и инноваци-
ям. В противоположность западной философии, в японской ин-
теллектуальной традиции граница между субъектом и объектом
четко не выражена, что обусловливает трудности в стыковке за-
падного и японского подходов к управлению. Тем не менее ска-
занное не означает, что возможен только западный или только
японский подход к созданию знания. Наша теория основана на
Знание и менеджмент 3 5
взаимодополняющих свойствах обоих подходов, и мы считаем,
что вообще любая теория создания знания должна содержать
черты, привнесенные как с Запада, так и из Японии.
Мы начинаем эту главу экскурсом в историю западной эписте-
мологии, в которой опять-таки можно выделить два взаимодо-
полняющих направления. Одно из них рационализм, соглас-
но которому знание достижимо дедуктивно, посредством разума.
Другое — эмпиризм — утверждает, что знание можно получить
индуктивно, посредством чувственного восприятия. Мы рассмот-
рим два этих основных направления эпистемологии на примерах
противопоставления Платона и Аристотеля, Декарта и Локка.
Ознакомимся с попытками синтеза направлений, предпринимав-
шихся философами XVIII —XIX вв. — Кантом, Гегелем и Марк-
сом. После этого мы вкратце изложим некоторые предпринятые
в XX в. попытки преодолеть картезианский дуализм и, наконец,
скажем несколько слов о японской интеллектуальной традиции,
подчеркнем ее отличия от западных философских учений. Все
это сделано с целью доказать взаимодополняемость западной и
японской традиций.
Что есть знание?
Начиная с древнегреческого
периода историю философии можно рассматривать в качестве
процесса поиска ответа на вопрос «что есть знание?»1. .Несмотря
на фундаментальные различия между рационализмом и эмпи;
ризмом,щапал н ы е философы в основном согласны, что знание—
«доказанное истинное убеждение», положение, впервые выска-
занное Платоном в диалогах Мёпо («Менон»), Phaedo («Федон»)
и Theaetetus («Теэтет»)2. Тем не менее определение знания с
точки зрения логики далеко от идеального3. В соответствии
с этим определением наша вера в истинность чего либо не обу
словливает истинность нашего знания, так как существует воз-
можность того, что вера окажется ошибочной. Таким образом,
поиски знания в западной философии в значительной степени
осложненыГ скептицизмом, толкающим многих философов, на
создание метода, способного помочь им установить абсолютную
.и несомненную истинность знания, выявить «фундаментальное
знание, не требующее свидетельств и доказательств», на основа-
нии которого могли быть выстроены остальные знания.
36 Глава 2
Как мы уже говорили,^ западной филорэфии^существуют два
основных направления эпистемологии .^Рационализм счйтаёТ,™ч^Г'
истйнное знание “„продукт не чувственного восприятия, а неко-
его идеального . мыслительного процесса. Всоответствий Т'^этим
знание существует a priori и в подтверждении информацией, по-
ступающей от органов чувств, не нуждается; более того, абсо-
лютная истина вытекает из рационального рассужденияг оснр-
щывающегося на аксиомах. Клцсеическиц пример выражения этой
точки зрения — ”'"математикщС/Эмпиризмч^се, наоборот, провоз-
глашает отсутствие знания a priori, и в соответствии с этим уче-
нием единственный источник знания — чувственное восприятие,
т. е. все имеющееся в мире существует объективно, дажеслу-
чае возникновения иллюзии важен сам факт восприятия. Клас-
сический пример выражения этой точки зрения — эксперимен-
тальные области науки.
Таким образом, два основных направления эпистемологии,
рационализм и эмпиризм, расходятся-шо-^мнении;!^т0^щмен-ио
считать истинным источником знания4. Еще одно фундаменталь-
ное различие — способ получения знания. СогласнбтфациаШ^г?
лизму, знание может быть достигнуто посредством /дедукции,я
т. е. умозрительными построенцями,_например созданием кон-
цепций, законов или теорий.л Эмииризм же считает, что знание
достигается посредством индукции/' а именно — использования
чувственного восприятия.
Платон против
Аристотеля:
основание западной
эпистемологии
Платон первым разработал
законченную структуру воззрений на знание с позиций рациона-
лизма5. Он создал теорию, согласно которой идея £4 отображе-
ние вещи в сознании и в то же времяувысочайщйй идеал, стремя-
щийся познать человеческий дух. Платон"писал:
Но в таком случае самым безукоризненным образом разрешит
эту задачу тот, кто подходит к каждой вещи средствами
одной лишь мысли (насколько это возможно), не привлекая в
ходе размышления ни зрения, ни иного какого чувства и ни
Знание и менеджмент 37
единого из них не беря в спутники рассудку, кто пытается
уловить любую из сторон бытия самое по себе, во всей ее
чистоте, вооруженный лишь мыслью самой по себе, тоже вполне
чистой, и отрешившись как можно полнее от собственных глаз,
ушей и, вообще говоря, от всего своего тела, ибо оно смущает
душу всякий раз, как они действуют совместно, и не дает ей
обрести истину и разумение. Разве не такой человек, Сим-
мий, больше всех преуспеет в исследовании бытия?6 *
Таким образом, дляЛлатона,.мир физическийвсего лишь б
тень совершенного мира, идей.. Человеческие-существа стремятся I
к вечным, неизменным и совершенным идеям , которые могут быть ?
восприняты не органами чувств, а только чистым разумом.
Аристотель, ученик Платона, нё'Аыл'согласен со своим учите- •
лем. ПсГего мнению, концептуализация идеи как вещи (фор-
мы), или вечного объекта, не поддающегося чувственному вос-
приятию, ошибочна. Идея, или, точнее, форма, не может быть
отделена от физического объекта, и она не существует независи-
мо от чувственного восприятия. Правильно было бы сказать, что
каждая вещь состоит из формы и физической субстанции, или
материи ГфЪнанйё^фбрм “всегда доступно чувственному' восприя-
тие..Вот как он оббсновывал свою точку зрения сПгозиОТй'“ эм-
пиризма:
Из сферы восприятия органами чувств мы выносим воспо-
минания, а из часто повторяющихся воспоминаний рождается
опыт, один опыт складывается из нескольких воспоминаний.
И опять из_опыта, т. е. из вселенной,тртостьюуместившейся
.^в душе, одной из многих, полностью равной остальным,
происходят навыки ремесленника и знания ученого, навыки
становления и паука бытия. Мы считаем, что эти стадии
знания ни произошли из детерминированных форм, ни развились
из знания более высоких степеней. Они обязаны своим
существованием органам чувств7.
Так Аристотель сделал особый упор на значение наблюдений
и установление истины при помощи восприятия органами чувств8.
* Перевод С. II. Маркиша. Примеч. науч. ред.
38 Глава 2
Декарт против Локка:
континентальный
рационализм против
британского эмпиризма
Воззрения Платона и Аристо-
теля были унаследованы средневековыми философами9, а от них
восприиятьх^изу^ровременными направлениЯ1Ми,эпистс\молот^
копти нентальиым рационализмом и бритах i скн м эмпир (1змом. Рене
Декарт, континентальный рационалист, предложил четыре пра-
вила рационального мышления.
Первое: никогда не принимать за истинное ничего, что я не
познал бы таковым с очевидностью, иначе говоря, тщательно
избегать опрометчивости и предвзятости и включать в свои
суждения только то, что представляется моему уму столь
ясно и отчетливо и не дает мне никакого повода подвергать
их сомнению.
Второе: делить каждое из исследуемых мною затруднений
на столько частей, насколько это возможно и нужно для
лучшего их преодоления.
Третье: придерживаться определенного порядка мышления,
начиная с предметов наиболее простых и наиболее легко по-
знаваемых и восходя постепенно к познанию более сложного,
предполагая порядок даже и там, где объекты мышления вовсе
не даны в их естественной последовательности.
И последнее: составлять всегда перечень столь полный и
обзоры столь широкие, чтобы была уверенность в отсутствии
упущений t0.
Декарт был также сторонником «метода сомнения», испыты-
вал на прочность все убеждения в надежде создать с нуля соб-
ственную философскую систему. Его методологический скепти-
цизм нашел отражение в вопросе «что я могу принять на веру
без сомнения?». Он понял, что сомневаться можно во всем, кро-
ме существования сомневающегося, что и выразил известной
фразой «cogito, ergo sum» («мыслю, следовательно, существую»).
Декарт считал, что абсолютная истина может быть получена по-
средством ^дедукции только из реального существования «мыс-
лящей субстанций». Он сделал еще один шаг, предположив не-
зависимость существующей «мыслящей субстанции» от тела или
материи, основываясь на том, что тело или материю можноЪщу^
Знание и менеджмент 39
тить, так как они занимают определенный объем пространства в
отличие от сознания, шуне мыслят, тогда как сознание.гщ суще-
ствует, но мыслит. Аргументируя свое понимание эпистемоло-
гии, Декарт приводил в пример пчелиный воск, качества которо-
го (вкус, консистенция, цвет и объем), воспринимаемые органами
чувств, изменялись при нагревании, т.е. воск сам по себе мы не
воспринимаем. Таким образом, вцштис о внешнем мире может
быть получено только сознанием, а не посредством органов чувств.
Рационализм Декарта подвергся критике со стороны Джона
Локка основоположника британского эмпиризма. С точки зре-
ния Локка, существующие в реальном мире вещи объективны пр
своей природе. Даже если восприятие органами чувств иллюзор-
но, оно неоспоримо свидетельствует о возможности восприятия.
Он сравнивал сознание человека с «листом чистой бумаги» (tabula
rasa), не имеющим мыслей a priori. Эту метафору он употребил
как оружие в борьбе с утверждением рационалистов о наличии в
сознании человека врожденных мыслей и концепций. Локк счи-
тал, что только„,опытможет вооружить сознание мыслями, при-
чем существует два вида приобретения опыта: через органы чувств
и посредством размышлений. Чувственное восприятие было им
охарактеризовано как «основной источник большинства наших
мыслей», а под размышлениями он понимал «восприятие дей-
ствий нашего сознания», которое является уже «другим источ-
ником идей, формирующих опыт»11.
Кант, Гегель и Маркс:
попытки синтеза
Д^шционаливм-и^эмпиризм были
сведены воедино немецким философом: XVIII в. Иммануилом
Кантом^Он признав^дшытхкакюснову знания, но отвергал мне-
ние эмпириков о том, что опыт - его единственная основа. Кант
писал: «Хотя наше знание начинается с опыта, из этого вовсе не
следует, что оно все происходит из опыта»12. Согласно его воз-
зрениям, знание появляется только при сочетании логического
мышления рационализма и чувственного опыта эмпиризма. Для
Канта человеческое сознание — не пассивная tabula rasa, оно
активно усваивает ощущения, воспринимаемые им через органы
чувств во времени и в пространстве, и создает концепции как
ДО Глава 2
средства анализа ощущений [ Russell f 1961у'~фт-680ф Таким обра-
зом, Кайф занимает скорее позиций рационализма, нежели эмпи-
ризма; 'Тютя и считает, что мы способны-получить знание только
о «явлении»„или же о нашем восприятии посредством органов
чувств «трансцендентального объекта», или же «вещи в себе»,
выходящей за пределы опыта. Именно поэтому его учение часто
называют трансцендентальным идеализмом-" —----------
Опровергая концепцию Канта вещи в себе, Георг Гегель Счи-
тает, что как материя, так и сознание созданы мирдвыкг духом
посредством динамического диалектического процесса. Соглас-
но учению Гегеля, диалектикаплод, синтеза^зыпадантитезы,
или же отрицание нерационального и сохранение рационально-
го. По мнению философа, .знание начинается с чувственцотошосщ
. приятия, которое становится более субъективным и рациональ-
ным посредством диалектического очищения чувств, достигая на
последней стадии уровня самопознания мирового духа [Ibid.,
р. 704]. Самопознание мирового духа — высочайшая, степень
знания. Таким образом, его позиция ближе к рационализму,, чем
к эмпиризму. Гегель,; вооруженный абсолютным идеализмом,
попытался преодолеть картезианский дуализм между субъектом
и объектом.
Еще рднудюпытку сицтеза рационализма и: эмп^^
принял МХарадМаркО. Он хотел объединить диадекшку^Егелщ с
современными ему социальными учениями. Маркс отвергал аб-
страктную идеалистическую философию Гегеля, поскольку та
оказалась неспособной объяснить динамическое взаимодействие
человека и его окружения13. В соответствии с марксизмом,дюо
приятие представляет собой взаимодействие субъекта (воспри-
нимающего знание) и объекта (знания). В процессе овладения
знанием субъект и объект находятся в непрерывном диалекти-
ческом взаимоприспособлепии. Объект преобразуется в процесс-
се познания. Что касается субъекта, то обозначить его действия
лучше не термином британских эмпириков ощущение, а терми-
ном познание. Мы познаем вещи в процессе взаимодействия с
.ними. Таким образом, знание приобретается при освоении ве-
' щей, или при действии, дг истинность знания должна быть .прб-
демопстрирована на практике. По Маркса знание как таковое не
интересовало. Он хотел не понять мир, а изменить его [Ibid.,
р. 749, 750].
Знание и менеджмент 41
Критика картезианского
дуализма в XX в0
Картезианский дуализм — вы-
деление субъекта и объекта, сознания и тела — основан на пред-
положении о том, что сущность человека — в рациональной мыс-
лящей субстанции. Сознание ищет знание, изолируя себя от
остального мира и других человеческих существ. Современная
критика картезианского дуализма подчеркивает значение некото-
рых форм взаимодействия сознания и окружающего мира при
поиске знаний. Мы вкратце ознакомим читателя с вкладом в кри-
тику, внесенным Гуссерлем, Хайдеггером, Сартром, Мерло-Пон-
ти, Виттгенштейном, Джеймсом и Дыои.
Немецкий философ Эдмунд Гуссерль уделял особое внимание
проблеме взаимоотношений сознания и внешнего мира. Для
разрешения этой проблемы Гуссерль создал основы фенрме
логин. Он противопостави?Г~физический объективизм, пропове-
дуемый наукой со времен Галилея, трансцендентальному идеа-
лизму - теории, разработанной Кайтом. Таким образом, Гуссерль
доказал важность сознания, прямого опыта. Философ считал,
что обычное знание возможно как описание взаимодействия «чи-
стого сознания» и его объектов. «Чистое сознание» может быть
достигнуто посредством «фенужетхологической редукции» ...ме-
додатомтноваиного на исключении любого фактического знания и
обоснованных предположений о явлении с целью проведения
.анализа“'знания ишдитивного и.
Мартин Хайдеггер, ученик Гуссерля, использовал метод фс-
номенолб];йческой редукции при анализе человеческого «бытия
в мире» (Dasein). Хайдеггер считает, что «бытие в мире» обу-
словлено общностью с чем-либо, например производством, или
использованием чего-либо. Такое практическое поведение или
действия должны опираться на теоретические знания15. Другими
словами, бытие характеризуется активными взаимоотношения-
ми с внешним миром, но тем не менее для Хайдеггера Dasein —
процесс не беспристрастного наблюдения, как в случае мысля-
щей субстанции Декарта, оно предполагает наличие тесных
взаимоотношений знания и действия. Таким образом, он Опро-
вергает картезианский “дуализм между мыслящим субъектом и
объективно существующим миром.
42 Глава 2
Еще большее значение взаимосвязи знания и действия уделя-
лось в философском и литературном направлении, известном как
экзистенциализм, центральным понятием которого стало чела?
веческое существование в сочетании с жизненным опытом [Rus-
sell, 1989, р. 302~2Зб4]. Несмотря на основной довод феномено-
логов о постижении знания посредством размышления, экзис-
тенциалисты считали, что если мы хотим познать-млр^сдаяжны
действовать. Жан-Поль Сартр, французский экзистенциалист,
писал: «Для человека существовать — значит действовать... Дей-
ствию должно предшествовать намерение... Поскольку намере-
ние — окончательный выбор и поскольку внешний мир проявля-
ет себя через нас, сознательный выбор цели — проявление внеш-
него мира»16.
Картезианский дуализм между сознанием и телом опровер-
гался и Моржам^Мерло-Понти, французским феноменологом,
считавшим восприятие действием тела, направленным на что-
либо. Согласно его взглядам,, дознание следует не из дума©,
.что»,~ а -из. «я могу»17, Мы можем ощущать вещи и понимать дру-
гих людей посредством тела. С этой точки зрения тело может
быть определено и как субъект, и в то же самое время как объект.
Как субъект, тело не только существует, но и проживает в мире
здесь и сейчас, содержит знания о таких навыках, как вождение
машины, использование трости слепым, печатание на машинке.
Невзирая на эту эмпирическую тенденцию, в душе Мерло-Пон-
ти был рационалистом. Он упрекал эмпириков в «выведении
исходных данных из отражения происходящего органами чувств»
и отмечал, что теория эмпиризма основывается на таких дан-
ных, а они «ни при каких обстоятельствах не могут рассматри-
ваться в качестве эквивалента знания»18.
Хотя задача феноменологии состоит в описании и анализе яв-
лений, или, в кантианской терминологии, «вещей в себе», откры-
вающихся нашему сознанию; другое течение в философии XX в.,
называемое аналитической философией, сосредоточилось на изу-
чении языка, используемого для описания явлений. Австрийский
философ.Людвиг Виттген штейннаиболее заметная фигура сре-
ди представителей этого направления. В раннем периоде деятель-
ности Виттгенштейн рассматривал язык как слсщ^щыдеальности,
зависящий непосредственно от логического восприятия, и отвер-
гал метафизику как «абсурдную». Известно его высказывание:
«Мы должны игнорировать молча то, о чем не можем говорить»
[Ayer, 1984, р. 112], т.е. «о чем невозможно говорить, о том сле-
дует молчать». Позже Виттгенштейн рассматривал язык как «игру»
Знание и менеджмент 43
или взаимодействие множества людей в соответствии с правила-
ми- Более того, .познание, по егоушению, ~ действие тела с целью
дгзменитыскорпе^ситуагцпо, нежели беспристрастная, по отноше-
нию, к., миру, позвдия/Виттёнпп'ёин писал:
С точки зрения употребления слово «знает» сочетается со
словами «способен», «готов к чему-либо». Но так же хорошо
оно сочетается и со словом «понимает». Мы можем сказать:
«Теперь я знаю!» в том. же контексте, что и «Теперь я могу
это сделать!» или «Теперь я понимаю!»19.
Особое внимание, уделяемое взаимоотношению знания и дей-
ствия, может быть выявлено и в прагматизме;' американском
философском учении. В своей книге «Pragmatism» («Прагма-
тизм») Уильям Джеймс выдвинул тезис «если мысль действу-
ет — она истинна»; поскольку мысль ведет к изменению условий
имеющему денежное выражение, постольку она значп
. тельна [James, 1907]. Этот прагматический подход был впослед-
ствии развит Джоном Дьюи, опровергавшим «зрительскую тео-
рию» знания, в рамках которой существовали различия между
«теорией и практикой, знанием и действием». .Дьюи, пред поло-
жил, что мысли «без воплощения в практику, не изменяющие и
не преобразующие в большей или в меньшей степени мир, в ко-
тором мы живем, бесполезны» [Dewey, 1929, р. 138]. Таким об-
разом, прагматизм пытается развить активное взаимодействие
людей и мира посредством действий, проб и опыта.
Японская
интеллектуальная
традиция * В
В настоящем разделе мы оз-
накомим читателя с японской интеллектуальной традицией. Ни
одно из японских философских учений не только не приобрело
широкой известности, но и не было систематически описано20.
В японском мышлении может быть обнаружен лишь след кар-
тезианского рационализма. Но тем не менее существуют опреде-
ленные японские подходы к знанию, включающие в себя идеи
буддизма, конфуцианства и основных западных философских
теорий. Мы приведем краткий обзор трех японских интеллек-
туальных концепций.
44 Глава 2
1.	Единство человека и природы.
2.	Единство тела и сознания.
3.	Единство человека и его окружения.
Эти три положения — основа как японского взгляда на зна-
ние, так и японского подхода к практике менеджмента.
Едтстео человека и природы
Наиболее важную характеристику японского мышления можно
определить термином единство человека и природы. Под этим
подразумевается следующее:
®	любовь к природе, отраженная в «Манъёсю»21;
®	понимание «прелести перемен и изменений» (mono по
aware), описанное в «Гендзи-моногатари»22;
®	нежные чувства, переданные «Кокин-вакасю»23;
® особый (iki) стиль жизни и городской культуры XVIII —
XIX вв., принятый в Эдо (старое название Токио), опреде-
ленный Юджиро Накамурой — современным японским
философом — как «эмоциональный натурализм» >[ Naka-
mura, 1967]. В соответствии с этим стилем, японцам при-
суще тонкое, но в то же время зрительное и конкретное
восприятие объекта природы. Хотя японская эпистемоло-
гия культивировала утонченное и изощренное восприятие
природы, она не допустила ее объектификации и развития
«здорового скептицизма». Накамура писал, что попытки
создания рационального понимания четкой универсально-
сти завершились в Японии ничем, поскольку не удались
разделение и объектификации человека и природы24.
Основы отношения к «единству человека и природы», приня-
тые в японской эпистемологии, также могут быть обнаружены и
в структурных характеристиках японского языка. Известный
лингвист Кумакура считает физические...и. .конкретные., образы
-	объектов незаменимыми для японских фразеологичеекихюборо^
-• тов [Kumakura, 1990]. Типичной, для Японии эпистемологиче-
. ской схеме присуще образное мышление и использование- ощу-_
, тимых образов. В японском языке фразы содержат определенные
конкретные образы вне зависимости от того, описывается ли мир
реальный или вымышленный, все равно для говорящего он реа-
листичен, поскольку реально существует в сознании говорящего
во время произнесения. Даже если речь идет о полученном опы-
те, передающие его образы оживают в сознании говорящего.
Знание и менеджмент 45
Проще говоря, для японского языка характерны зрительные об-/’	=
разы, смысл которых в значительной степени определяется кон-
текстом, лт.в плане времени и пространства.
Кроме того, японскому языку присущ уникальный взгляд на
время и пространство. Японцы рассматривают время в качестве
непрерывного потока постоянно обновляющегося настоящего.
Многие японские литературные произведения не содержат ука-
зания на определенное время действия. В классических образ-
цах японской поэзии отсутствует какой-либо временной аспект.
И наоборот, для западной литературы характерен последователь-
ный взгляд на время с ощущением настоящего и прогнозирова-
нием будущего на основе исторической ретроспективы прошло-
го. В соответствии с точкой зрения японцев, время скорее более
непрерывно и определенно. Все, что появляется и исчезает, по-
является и исчезает случайно, адстиннаяреальность это «здесь
и сейчас». Японцы придают большое значение существованию в
потоке.^времени, восприимчивости к требованиям изменчивого. ..
мира. Японские воззрения на пространство, как мы можем ви-\3 ;
деть в классических произведениях^ живописи, также не содер-
жат прнятия четкрщлерспективы. В то время как западные ху-
дожники запечатлевают взгляд на вещи с определенной точки, у
японских художников такой точки мы не найдем. В образцах
творчества представителей классической японской школы гра-
вюры на дереве — укиоэ (ukiyoe), например ^пропорции пред-
.метов реалистичны, ио расстояние не определяется из какой-ли-
бо конкретной точки. Поскольку отсутствует перспектива, то нет
необходимости изображения теней.
Основы , л единства человека и природы», присутствующие в
японском языке и взглядах на пространство и время, со всей
очевидностью свидетельствуют о том, что японцам скорее свой-
ствеынолтрлшиматьво внимание чувства и эмоции, чем придер- !	,
живаться неизменных взглядов на устройство мира шли метафи- 
зическихдтоложений. Японцы склонны жить в мире собственного 57
рпыта, не опираясь на какие-либо абстрактные или метафизи-
ческие теории в попытках определить взаимоотношения челове-
ческого сознания и природы. Таким образом, понятие «единство
человека и приррды^лвляетеяюдной^
тикфпбнекой интеллектуатшной траджии, которую мы ни в коей
мере не считаем недостаточно развитой, а напротив, верим, что
она способна дополнить картезианский дуализм человека и при-
роды, в значительной степени определяющий развитие запад-
ных философских учений.
46 Глава 2
Единство тела
и сознания
Еще одна важная составляющая японской интеллектуальной тра-
диции — особое значение, придаваемое «цельности личности», в
противоположность западному представлению о знании, отделя-
емом от человеческого философского и эпистемологического раз-
вития.. Для японцев знание — это мудрость, получаемая при ус^_
ловии цельности личности. Такая точка зрения подразумевает
; превосходство личного и физического опыта над непрямой ин-
теллектуальной абстракцией.
Традиция признания большей ценности физического опыта
пришла в методологию из даен-буддизма, признающего «един-
,	Евзндния», со времен Ейсая, одного из основополож-
ников учения, жившего в средние века. Этими словами форму-
лируется высшее состояние сознания, которого последователи
дзен-буддизма пытаются достичь медитацией и соблюдением стро-
гих жизненных правил. В определенной степени в соответствии
с учением дзен построено и воспитание самурая, призванное дать
мудрость посредством тренировок тела. Иназо Нитобе, распро-
странитель христианства в Японии, в своей известной книге
«Bushido» («Бусидо») обратил особое внимание на то, что в про-
цессе традиционного воспитания самурая знание приобреталось
как составная часть свойств личности. В воспитании самурая
важное значение имело формирование характера, а таким свой-
ствам, как благоразумие, способность к анализу, и метафизиче-
ским компонентам уделялось внимания гораздо меньше. лСтать
человеком действия значило больше, чем овладеть^илос^иёи^
датературои, хотя эти “предметы составляли основную часть
комплекса интеллектуального развития самурая25.
В эпоху Мейдзи (1868—1912) первый японский философ-тео-
ретик Китаро Нисида создал философскую систему посредством
логического осмысления опыта дзен. Для Нисиды истинная ре-
альность и бытие проистекали исключительно из «факта, как след-
ствия чистого опыта» [Yuasa, 1987, р. 65]/ Нисида интерпрети-
ровал факт как опыт, непосредственно применимый к 'субъекту.
Он писал:
Чистый опыт есть одушевленное состояние, допускающее
максльчалъную свободу, обусловливающую отсутствие разры-
ва между желанием и его исполнением... т. е. это и человек,
карабкаюшщйся на скалу в попытке сохранить жизнь, и музы-
кант, играющий новую мелодию... Когда для нашего мозга,
Знание и менеджмент 47
забывшего и о себе, и о мире, остается только возвышенная
музыка, до ее пределов сужается весь мир*\
По мнению Нисиды, из вышеприведенного примера следует,
что истиннаяпрямолинейность осуществляется в том случае, если
жизненный опыт предшествует разделению субъекта и объекта.
Этот взгляд находится в разительном противоречий с западны-
ми философскими учениями о разделении тела и сознания27.
Согласно учению Нисиды, истинное знание .может быть обрете-
но нелосредетвомраздумий и теоретизирования, а только еди-
нением сознания и.тела..[Yuasa, 1987, р. 25, 26]. Нисида также
считает, что совершенное знание «не может быть выражено сло-
вами»28. Западные философские воззрения могут быть сравни-
мы с философией Нисиды:
Современная западная философия относится к проблеме дей-
ствия, а именно воли, как к части практической этики, но не
теоретической эпистемологии. Это следует из поисков запад-
ной философией человеческого начала в разумном мыслящем
субъекте; западная эпистемология не рассматривает пробле-
мы тела. Подобный подход основан на рационалистических
воззрениях на человека и картезианском дуализме тела и со-
знания. Напротив, теория действия Нисиды подразумевает
первоначальное наличие действия в человеческом бытии, ос-
новную цель — во влиянии на мир, а не в познании его. Челове-
ческие существа становятся субъектами действия раньше,
чем субъектами познания; первое подразумевает последнее.
Теперь ясно, почему Нисида отвергает как рационалистиче-
ские воззрения на человека, провозглашаемые современной эпи-
стемологией, так и теории, противопоставляющие субъект и
объект [Ibid., р. 68].
на субъект действия..может быть
обнаружена и в обучающей методике монастырей дзен,~где учитель
' жиж.тшме€Л€луяевдтамИ'. Хотя мы можей^видетъ то же и в запад-
ной академической традиции, зародившейся в Древней Греции,
методы поиска истины различны. Используемая со времен Сокра-
та и Платона диалектика не имеет ничего общего с практикой
дзен-буддизма. ХбтяДшителя дзетг'И'используют метод вопросов и
бтветов~” для оценки способности учеников проникать в суть пара-
доксов, их стиль скорее нелогичный, метафоричный, абдуктивный,
нежели дедуктивный или индуктивный. В процессе обучения и с
его помощью ученики должны..сами войти в мир нелогичного.
Как уже было сказано, западная эпистемология в общем вы-
соко оценивает значение абстрактных теорий и гипотез, которые
внесли вклад в развитие науки. Объяснение этой тенденции кро-
48 Глава 2
к-7-~.....................................................
с И ется в устойчивой, восходящей еще к Декарту, традиции ценить
' точные, концептуальные знания и систематизированные науч-
ные данные. В противоположность этому японская эпистемоло-
гия ценит воплощение прямого личного опыта. Особая роль,
отводимая в японском менеджменте сиюминутному личному опы-
ту, - проявление описанной тенденции в эпистемологии.
Единство человека и его окружения
Наличие двух основных положений - единство человека и при-
роды и единство тела и сознания не могло не привести к
изучению взаимодействия человека и его окружения. В то время
как большая часть западных теорий человеческих взаимоотно-
шений жомистичны и механистичны, подход, принятый в Япо-
нии, коллективен и органичен. С точки зрения органичного миро-
воззрения особое .внимание уделяется субъективномузнанию и
игггуитивному мышлению. Типичный представитель западной
культуры концептуализирует вещи с объективной точки зрения,
японец делает это в соответствии со своим отношением к другим
предметам или людям. Таким образом, японский подход.можно .,
назвать чувственным и межличностным. Структура японского
языка свидетельствует о стремлении говорящего к единению с
другими людьми. Информация в японском языке часто содер-
жится не только в словах, но и в контексте. Многозначная-струк-
тура языка сама напрашивается на использование при передаче
неформализованных знаний [Kukamura, 1990, р. 64;" 65J25.
Это проявляется и в неизменяемости глаголов по спряжениям.
Как правило, в языках индоевропейской группы глаголы спря-
гаются и их форма изменяется в соответствии с формой подле-
жащего. Японцы могут легко достичь взаимной симпатии и пони-
мания, поскольку глаголы используются в одной и той же форме
независимо от контекста. Таким образом, говорящий по-японски
легко и ненавязчиво может донести свои мысли до группы с раз-
личным числом людей благодаря дружественной природе глаго-\
ла. Но это подразумевает и затруднения, испытываемые при
прямом выражении мыслей и чувств. Для японцев «ты?х.и_«Л^-~~
две части целого, две стороны одной медали. Японцам достаточ-
но тяжело чувствовать себя независимым индивидуумом и ви-
деть таких же независимых индивидуумов в других людях. Иног-
да японцы не в состоянии понять значение слова «общество».
В то время как западное общество полагает, что цель жизни —
реализация индивидуума, смысл жизни для японца — гармония-
Знание и менеджмент 49
ное.сосуществование с другими людьми как единый коллектив.
Работать на кого-либо для японца означает работать на себя.
Самореализация через человеческие взаимоотношения — есте-
ственное стремление для японца.
Из нашего обзора японской интеллектуальной традиции сле-
дует, что истинная реальность для японцев — хрупкийпереход-
ный процесс непрерывного изменения, осязаемая и видимая
материя",’^рнеще^ная'’неизмснная, невидимая и абстрактная сущ-
ность. Реальность ощущается японцами, как правило, в физи-
ческом взаимодействии с природой и людьми. Их подход в кор-
не отличен от наиболее распространенной западной точки зре-
ния, в соответствии с которой мыслящее существо ищет вечный
идеал как независимый наблюдатель. Хотя Тбврёме!Шая^за11ад-
ная философская мысль проявляет тенденцию сближения с япон-
ской интеллектуальной традицией в повышении внимания, уде-
ляемого действию и телу, но в оценке роли знания в науке и
в западной управленческой практике все еще доминирует карте-
зианский дуализм субъекта и объекта, сознания и тела или со-
знания и материи. Тем не менее в японской интеллектуальной
традиции мы не обнаруживаем эти отличия как дихотомию «или ~
или»: напротив, они взаимно дополняют друг друга.
Знание
в экономических
и управленческих
теориях
Отделение «субъекта», «созна-
ния» и «собственного ,,я“» от «объекта», «тела» и «других» прочно
укоренилось в западных социальных науках, в том числе в эко-
номических, управленческих и организационных теориях. Как
мы покажем ниже, столетняя история западной управленческой
мысли может быть рассмотрена как повторяющиеся попытки
опровержения «научного» взгляда на знание при помощи «гума-
нистического». В этой истории нашли отражение все усилия за-
падной философии по преодолению картезианского дуализма
между знающим и знанием за последние 200 лет.
В настоящем разделе читатель может ознакомиться с крити-
ческим обзором творчества основных мыслителей Запада в обла-
50 Глава 2
___ ~ : —•	— - : :
сти экономики и менеджмента от Альфреда Маршалла до Пите-
ра Сенге с точки зрения их подхода к знанию. Мы считаем, что
ни один из них не высказал динамичного представления: «чело-
век способен активно создавать знание, чтобы изменить мир».
Мы без оговорок заявляем, что наш взгляд на знания и теорию
создания знания организацией открывает принципиально новые
экономические и управленческие перспективы, способные пре-
одолеть рамки существующих теорий, порожденных картезиан-
ским дуализмом.
Знание
в экономическим
теориях
Большинство экономических
теорий рассматривают знание, прямо или косвенно, в качестве
важного экономического фактора30. Тем не менее существуют
различия в подходе к знанию в зависимости от придаваемого
ему значения, типу знания, которому уделяется внимание, и спо-
собам его получения и использования. В настоящем разделе мы
обсудим отношение к знанию неоклассических экономистов (Мар-
шалл), экономистов австрийской школы (Хайек и Шумпетер),
экономической теории фирмы (Пенроуз) и эволюционной моде-
ли изменения технологии (Нельсон и Винтер)31.
Маршам прштш Хайека и Шумпетера
Хотя адепты классической политэкономии, строя свои модели,
отводили знанию роль неупорядоченного фактора, Альфред Мар-
шалл, создатель современной неоклассической экономической
теории, одним из первых безоговорочно признал роль знания в
экономических процессах. Он писал: «В значительной степени
капитал состоит из знания и организации... Знание ~~ один из
самых мощных двигателей производства... организация помога-
ет знанию» [Marshall, 1965, р. 115]32. Тем не менее неокласси-
ческие экономисты основное внимание уделяли использованию
знания уже существующего, представленного информацией о
ценах. Действуя в рамках механизма рынка, каждая компания
обладает тем же неизменным знанием, которое способствует по-
Знание и менеджмент 51
лучению наибольшей прибыли, и отнюдь не стремится овладеть
знанием, созданным другими компаниями. Таким образом, эко-
номисты неоклассического направления отрицали огромное значе-
ние как неформализованного, так и формализованного знания,
находящегося в собственности субъектов экономики и не пред-
ставленного в виде информации о ценах. Они не исследовали
создание знания и не рассматривали фирмы в качестве его соз-
дателей.
Фридрих фон Хайек и Йозеф Шумпетер (австрийская эконо-
мическая школа) придавали большое значение роли знания в эко-
номических процессах. Они считали знание «субъективным» и
были убеждены в невозможности подхода к нему как к чему-либо
неизменному. В противоположность экономистам неоклассического
направления и Хайек, и Шумпетер старались описать динамику
перемен в экономике, обращая особое внимание на уникальные
знания, находящиеся в распоряжении каждого экономического
субъекта, а не на знания, которыми обладают несколько экономи-
ческих субъектов.
Хайек первым обратил внимание на значение неформализо-
ванного, зависимого от ситуации, знания. Он подразделил зна-
ния на научные, т. е. знания общих законов, и знания частных
обстоятельств времени и места, доказывая обоснованность клас-
сификации непрерывностью изменения относительных преиму-
ществ знания при использовании его различными индивидуума-
ми. Хайек писал:
Своеобразие проблемы рационального экономического устрой-
ства прежде всего определяется тем, что знание обстоя-
тельств, которое мы должны использовать, никогда не суще-
ствовало в концентрированном или интегрированном виде. Оно
представляет собой разрозненные кусочки — неполные и час-
то противоречивые, находящиеся в распоряжении различных
индивидуумов. Таким образом, молено утверждать, что эконо-
мическая проблема общества не есть проблема применения
имеющихся ресурсов. Она состоит в использовании знания,
которым никто в полном виде не обладает [ Havek, 1965, р. 519,
520].
Он считал, что функция механизма ценообразования - обмен
информацией и рынок --- процесс, посредством которого индиви-
дуальное знание мобилизуется обществом. Тем не менее Хайек
не смог в достаточной степени оценить всю важность преобразо-
вания специфического знания, в основном неформализованного,
в знание формализованное. Несмотря на попытки развития ди-
52 friciea 2
намической теории рынка как непрерывного процесса перемен,
Хайек ограничился статичной интерпретацией, дававшей возмож-
ность эффективного использования существующего знания.
Шумпетер, создатель динамической теории изменений в эко-
номике, занимался в основном неясной и имеющей тенденцию к
росту природой капиталистической экономики. Он писал: «Ка-
питализм... по природе — форма или метод изменения экономи-
ки. Он не только не есть, но и не может быть статичным»
[Schumpeter, 1952, р. 82]. Импульс развитию капитализма дают
«новые комбинации» [Schumpeter, 1951, р. 66]. Особое значение
Шумпетер придавал комбинированию формализованных знаний.
Он подчеркивал, что появление новых товаров, методов произ-
водства, рынков, материалов и организаций — это результат но-
вых «комбинаций» знания. Тем не менее «комбинирование» оста-
ется всего лишь одним из способов создания знания. Подробнее
это положение мы рассмотрим в следующей главе.
Фарма как хранилище знаний:
Пенроуз, Нельсон и Винтер
В то время как Шумпетер изучал прежде всего процесс измене-
ний в экономике в целом, Эдит Пенроуз сосредоточилась на ис-
следовании процесса роста частных фирм. Она рассматривала
фирму как «одновременно и административную организацию, и
собрание производительных ресурсов, как людских, так и мате-
риальных» [Penrose, 1959, р. 31]. В соответствии с ее мнением,
«сами по себе ресурсы никогда не участвуют в производствен-
ном процессе, ресурсы должны трансформироваться в услуги»
[Ibid., р. 21]. Услуги — функция накопленных фирмой опыта и
знаний, они определяют лицо фирмы. Если мы попытаемся вы-
разить эту мысль одной фразой, то можно сказать, что фирма —
хранилище знаний.
Более того, Пенроуз считала процесс планирования основным
фактором, определяющим рост фирм, доказывая это положение
тем, что при корпоративном планировании, с помощью оценки
сильных и слабых сторон фирмы в области производства услуг,
возможностей и ограничений, обусловленных окружением, созда-
ются «образы» или интеллектуальные модели фирмы и ее окру-
жения. Все эти образы возникают из опыта и знаний внутри фир-
мы. Хотя Пенроуз и подчеркивала значение накопленных фирмой
опыта и знаний, она не развила тему организационного механиз-
ма или процесса накопления знаний сотрудниками фирмы.
Знание и менеджмент 53
Нельсон совместно с Винтер, а также Винтер самостоятельно в
рамках их эволюционных экономических теорий тоже рассматри-
вали фирму в качестве хранилища знаний [Nelson, Winter, 1977,
1982; Winter, 1988]. Разделяя точку зрения Хайека, Винтер писал:
Основное в фирмах, как в занимающихся бизнесом организаци-
ях, — знание «как делать»,,, конкретная фирма в конкретное
время — хранилище весьма специфичного круга продуктивных
знаний, круга, часто объединяющего знания абсолютно про-
тиворечивые, не повторяющиеся даже в похожих, с первого
взгляда, фирмах, работающих в одной и той же области биз-
неса [Winter, 1988, р. 175].
Нельсон и Винтер считают, что такое знание хранится как
«правильные и предсказуемые схемы поведения» фирм или, как
они это называют, «рутина» или «генофонд». Инновации по своей
сути — непредсказуемые мутации «рутины» [Nelson, Winter,
1982, р. 14—18]. Нельсон и Винтер выдвинули концепцию «ес-
тественного пути», пути технологической эволюции, определен-
ного «технологическим режимом», или же «познанного убежде-
ния в том, что осуществимо или что, по крайней мере, можно
попытаться сделать» [Ibid., р. 258, 259]. Так, сутью технологии
они считают знание, но не признают безоговорочно связь созда-
ния знаний в области технологии с более широкими организаци-
онными процессами.
Знание
в уиравлевческих
и организационных
теория '
Одной из причин, побужда-
ющих экономистов концентрироваться на изучении существующих
знаний и пренебрегать «активным и субъективным созданием»
нового знания субъектами экономики, может быть явно выра-
женное стремление к «наукофикации» экономических теорий.
Экономисты стараются воспринять картезианский подход к зна-
нию, отделяющий экономическое знание от субъекта. Хотя мы
обнаружили ту же тенденцию и в теориях управления, но вместе
с тем существует не менее выраженное стремление к «гуманиза-
ции». Гуманистический подход, возможно, развился в силу зна-
54 Глава 2
чительного интереса, проявляемого менеджерами-теоретиками к
практической стороне менеджмента, в то время как экономисты
считают своим долгом создавать абстрактные модели. Литерату-
ру по менеджменту XX в. можно разделить на две основные груп-
пы. Первая представлена «научными» книгами авторов от Тей-
лора до Саймона, предшественников современной тенденции
«наукофикации». Вторая — произведения «гуманистического»
направления от Мэйо и Вейка до создателей недавних работ по
«организационной культуре». Таким образом, столетнюю исто-
рию исследований в области менеджмента можно рассматривать
как череду схваток между представителями двух направлений и
безуспешных попыток синтеза их взглядов [ Barnard, 1938]. Со-
гласитесь, все это очень напоминает уже описанные нами про-
цессы, происходившие в западной философии.
«Научный менеджмент»
против теории человеческих взаимоотношений
Научный менеджмент был основан Фредериком Тейлором, пы-
тавшимся искоренить отношение к рабочим как к солдатам и
заменить ненаучный подход научным, увеличив тем самым эф-
фективность производства. Тейлор предложил «научные» мето-
ды и способы организации и управления производственным про-
цессом. Наиболее важным из его предложений стало исследование
затрат времени и физической энергии для выявления «оптималь-
ного метода» организации труда. «Научный менеджмент» был
попыткой формализации опыта рабочих и неформализованных
навыков в объективное и научное знание. Тем не менее попытки
воспринять опыт и навыки рабочих как источник нового знания
успехом не увенчались. Со временем создание новых методов
организации труда стало прерогативой исключительно менедже-
ров. На менеджеров был возложен груз классификации, приве-
дения к одному знаменателю и оформления знаний в виде пра-
вил и формул, внедрения их в повседневный производственный
процесс [Taylor, 1911, р. 36J33.
Стремительное внедрение научного менеджмента дало импульс
развитию теории человеческих взаимоотношений, подчеркивав-
шей значение в менеджменте человеческого фактора. В 1920 —
1930-х годах группа студентов, изучавших менеджмент в Гар-
варде, под руководством Джорджа Элтона Мэйо провела серию
экспериментов на заводе Hawthorn, принадлежащем фирме
Western Electric. Так называемые хоторнские эксперименты
Знание и менеджмент 55
показали, что такие социальные факторы, как моральное состо-
яние, чувство принадлежности к группе и межличностные навы-
ки понимания человеческого (особенно группового) поведения,
повышают производительность труда [Roethlisberger, Dickson,
1939]34.
Основываясь на полученных данных, Мэйо совместно с Рот-
лисбергером и другими создал новую управленческую теорию
«человеческих взаимоотношений». Авторы новой теории крити-
ковали Тейлора за доктрину «экономического человека», дока-
зывая, что люди — существа социальные, это следует понимать
и относиться к ним как к членам социальных групп. Мэйо утверж-
дал, что менеджерам следует развивать «социальные человече-
ские навыки» для установления межличностных связей в фор-
мальных и неформальных группах, существующих в организации.
В рамках теории человеческих взаимоотношений считается, что
человеческий фактор играет важную роль в повышении произ-
водительности труда посредством постоянного совершенствова-
ния практических знаний рабочих. Теория не содержит, в отли-
чие от теории Тейлора, четких построений. Позже она на правах
составной части вошла в более «научные» теории человеческих
групп и социальных взаимодействий, сходных с учением Тейло-
ра, например динамики групп и операционного бихевиоризма,
что свидетельствует о существовании тенденции рассматривать
человека как реагирующий на поощрения механизм, в малой сте-
пени способный к созданию знания.
Попытка синтеза,
предпринятая Барнардом
Честер Барнард попытался объединить теории менеджмента,
разработанные учеными, придерживавшимися противоположных
взглядов: механистической рациональности, поддерживаемой
«научным менеджментом», и признания роли человеческого фак-
тора, содержащегося в теории человеческих взаимоотношений
на организационном уровне. Барнард, пытавшийся создать тео-
рию организации, основанную на его собственном опыте работы
в качестве президента New Jersey Bell Telephone Company, од-
ним из первых ясно понял роль организации в деловом админи-
стрировании. Хотя знание и не было краеугольным камнем в его
концепции менеджмента, взгляды Барнарда на знание можно
сформулировать следующим образом. Во-первых, знание не мо-
жет быть сведено исключительно к логичным положениям, кото-
56 Глава 2
рые могут быть выражены словами, некоторые его аспекты име-
ют «поведенческий», «нелингвистический» характер35. Во-вто-
рых, руководители продуцируют ценности, убеждения и идеи и
для поддержания жизнеспособности системы знаний организа-
ции, и для управления организацией как единой системой.
Барнард придавал особое значение роли «поведенческого зна-
ния», отличающегося от знания научного, в процессе управле-
ния. В соответствии с его теорией руководители используют как
научное знание, являющееся результатом процесса логического
мышления, так и результат нелогического мышления — знание
поведенческое. В своей работе Барнард доказывал, что послед-
нее более важно:
Смысл процесса руководства — ощущение организации как
единого целого и оценка ситуации вокруг нее. Это превосхо-
дит возможности методов, опирающихся исключительно на
интеллект, и приемов вычленения из ситуации различных
факторов. В данном случае можно было бы использовать «эмо-
ции», «суждения», «чувства», «чувство меры», «баланс» и
«уместность», т. е. приходится иметь дело скорее с искус-
ством, чем с наукой, и принимать во внимание скорее эстети-
ческие соображения, чем логические. Вот почему ситуация
скорее признается, чем описывается, и признается по ее ре-
зультатам, а не анализу [Barnard, 1938, р. 235].
Смысл «проблемы организации» по Барнарду: вместо ситуа-
ции, в которой участники преследуют цели, противоречащие друг
другу, создать систему разумного сотрудничества. Важная роль
в сохранении сотрудничества принадлежит знанию, поскольку
наша способность обработки информации имеет свои пределы.
Барнард признавал значение интеграции логических и нело-
гических процессов мышления, научного и поведенческого зна-
ний, управленческих и моральных функций руководителей. Но
поскольку проблема создания знаний не занимала в его концеп-
ции основное место, подход Барнарда к роли руководителя в
процессе создания знания был достаточно общим, и процесс созда-
ния знаний организацией остался необъясненным36. Анализ Бар-
нарда оставил без ответа важный вопрос о преобразовании не-
формализованного знания сотрудников организации, знания
поведенческого, в знание организации и об оптимальном способе
применения этого знания по отношению к внешнему миру.
Знание и менеджмент 57
Парадигма
обработки информации Саймона
Попытка Барнарда объединить научный и гуманистический под-
ходы к менеджменту легла в основу теории организации. Вдох-
новленный его взглядами на важность роли руководителей в орга-
низации, Герберт Саймон считал их основной функцией принятие
решений. Находясь под впечатлением от создания компьютера и
успехов когнитивистики, Саймон исследовал природу разреше-
ния человеком проблем и принятия решений и стал рассматри-
вать организацию как «машину для обработки информации».
В работах «Administrative Behavior» («Администрирование»,
1945) и «Organizations» («Организации», 1958; в соавторстве с
Дж. Марчем) Саймон пытался разрешить задачу построения на-
учной теории решения проблем и принятия решений, основыва-
ясь на предположении об изначальной ограниченности способно-
сти человека к познанию. Другими словами, он считал, что люди
способны за определенный отрезок времени перерабатывать ог-
раниченный объем информации. Используя концепцию «связан-
ной рациональности», Саймон создал компьютерную модель мыс-
лительного процесса человека, в соответствии с которой люди
рассматриваются в качестве систем обработки информации, из-
влекающих «значение» из информации, получаемой посредством
органов чувств, сохраняющих это значение в виде нового знания
или использующих их для определения возможных стратегий
действий. Именно знание выделяет ограниченное число приемле-
мых последовательностей поступков из множества или, в идеале,
единственную последовательность. Саймон считал, что основные
черты и функции, присущие организационной структуре, опре-
деляются характеристиками процессов решения проблем и при-
нятием человеком разумных решений [Simon, 1945; Simon, March,
1958]. Позднее Саймон сделал вывод о том, что организация,
действуя в условиях многопланового окружения, должна стре-
миться к самопреобразованию, направленному на минимизацию
потребностей в информации ее подразделений, с целью уменьше-
ния информационной нагрузки на них [Simon, 1973].
Тем не менее Саймон придавал чрезмерное значение логиче-
скому аспекту человеческого мышления, процессу принятия ре-
шений в организации и ограниченности познавательных способ-
ностей человека. Он предложил формализовывать информацию
и знания, пренебрегая введенными в науку Барнардом понятия-
ми «нелингвистический мыслительный процесс» и «поведенческое
58 Глава 2
знание». Саймон скептически относился и к воззрениям Полани,
и к введенному им термину «неформализованное знание»*
(1966)37. Для Саймона словосочетание «имплицитное знание» пред-
ставлялось нонсенсом] логическая составляющая человеческого
мышления и принятия решений, с его точки зрения, значила го-
раздо больше, нежели ценность и значение. Он не уделял доста-
точного внимания не только скрывающимся в проблеме неяснос-
тям и многозначностям, но и значению избыточности информации
в организации. Саймон считал, что действенная обработка ин-
формации возможна только после упрощения сложной проблемы
и только при наличии организационной структуры, специализи-
рованной таким образом, чтобы каждое подразделение не имело
с остальными излишних контактов. Этот похожий на картезиан-
ский рационалистический взгляд на вещи привел его к отрица-
нию роли человеческого потенциала в создании знания как на
индивидуальном, так и на организационном уровне. Саймон счи-
тал людей неспособными на действенное изучение проблем и на
создание знания, необходимого для их решения.
И наконец, Саймон рассматривал отношения организации со
своим окружением как пассивные, приводя в доказательство этих
взглядов довод: организация реагирует на окружение в основ-
ном адаптацией структуры, предназначенной для обработки ин-
формации. В процессе взаимодействия он упустил важный ас-
пект: организация не только осуществляет действенную обработку
информации, но и сама создает как информацию, так и знание.
Или, иначе, учитывать следует не только стратегию сокращения
времени обработки информации, но и меры, предпринятые орга-
низацией для самоусовершенствования посредством развития
многосторонности, разрушения старых и создания новых схем
мышления и поведения.
Модель «мусорное ведро»
и теория придания смысла
Коэн, Марч и Ольсен, придававшие большое значение иррацио-
нальным и неясным аспектам разрешения проблем и принятия
решений, для опровержения парадигмы Саймона разработали
модель «мусорного ведра (корзины)» [Cohen et al., 1972; March,
Olsen, 1976]. По их мнению, любая организация -- собрание
* Когда говорят о работах Полани, то упоминается «неявное» знание. —
Примеч. науч. ред.
Знание и менеджмент 59
различных решений, которые ждут приложения в качестве раз-
решения проблем, чувств — в поисках ситуаций, где они могут
быть высказаны, ответов — в поисках вопросов и тех, кто прини-
мает решения, в поисках работы [Cohen et ah, 1972, р. 2].
В рамках этой модели возможности выбора — «мусор», а про-
блемы, их решения и те, кто принимает решения, — «мусорное
ведро». В соответствии с моделью организация — это скорее вос-
принимающая система, концентрирующаяся на уже произо-
шедшем, а не система планирования и принятия решений по-
средством дедукции. В противоположность теории выбора, до-
минировавшей в научном подходе к экономике и принятию ре-
шений, Марч, соглашаясь с доводами Карла Вейка о ретро-
спективной рациональности, выдвинул тезис о том, что предпоч-
тения могут возникнуть в результате последовательности дей-
ствий, а ие априорного руководства этими действиями [March,
1978; Weick, 1969].
Модель «мусорное ведро» признавала значение неопределен-
ности или беспорядка в организации, но не отличалась глубоким
пониманием значения обучения сотрудников и организаций.
Модель так и не пролила свет иа роль активного создания зна-
ния организацией, игнорировала интеграцию организационного
поведения с систематическим организационным обучением. Если
обучение имеет место исключительно на индивидуальном уров-
не, как считали Марч и Ольсен, то обучаемый производил бы
знание только в ограниченной части спектра, а значит, знание
принесло бы пользу только тому, кто его создал [March, Olsen,
1976]. «База знаний» организации не смогла бы возникнуть,
поскольку большого труда стоит установить связи между знани-
ями, созданными различными индивидуумами. Кроме того, в
соответствии с моделью, вовлеченные в процесс организацион-
ного обучения индивидуумы наталкиваются иа актуальные идеи
более или менее случайно. Когда они это делают и если они
могут установить связь между причиной и следствием, знание
организации может увеличиться. Этот очень ограниченный под-
ход к организационному обучению не мог стать основой его сис-
тематического описания [Duncan, Weiss, 1979, р. 90).
Взгляд на знания, соответствующий модели «мусорное вед-
ро», может присутствовать и в теории Вейка «придания смысла
организации». Вейк писал:
Основная идея придания смысла — наличие реальности посто-
янных достижений, являющихся результатом усилий по
упорядочиванию, и осмысление происходящего.,. Придание
60 friaea 2 
смысла означает, что люди пытаются сделать вещи рацио-
нальными для себя и для других [Weick, 1993, р. 635].
Вейк (1969, 1979) применял к организации понятия циклов
структурного поведения или термин организующий. Он считал,
что процесс распространения (обмена) информации и знаний
структурируется как в организационном, так и в поведенческом
аспекте. Циклы структурного поведения сами становятся зна-
чимыми и осмысленными посредством усвоенного значения мне-
ния и понимания. Организованные действия предпринимаются
в случае различных толкований и разногласий вокруг одного
аспекта значения, одного и того же содержания, в то время как
достигнуто соглашение по поводу другого (Fiol, не опубликова-
но). Процесс организации характеризуется достижением согла-
сия между членами [Weick, 1969], что позволяет организации
истолковывать согласие как систему [Daft, Weick, 1984]. Вейк
подчеркивал значение определения организацией места среди
своего окружения [Weick, 1969]. Тем не менее, по нашему мне-
нию, Вейк не уделял достаточного внимания организации, в том
числе и понятию «созидательного хаоса», имеющему большое
значение в процессе создания знания организацией.
Стратегия бизнеса как наука
Хотя взгляды Саймона на организацию как на машину для обра-
ботки информации были опровергнуты гуманистической концеп-
цией, в соответствии с которой организация представляет собой
процесс придания смысла и нерационального принятия реше-
ний, развернулась еще одна дискуссия между представителями
научных и гуманистических взглядов на менеджмент. С одной
стороны, в ней участвовали приверженцы теории стратегическо-
го менеджмента, а с другой — сторонники организационной куль-
туры. Наукофикация стратегий бизнеса началась с выдвижения
компанией Boston Consulting Group (BCG) концепции «эффек-
та кривой опыта». В 1960-х годах изучавшие менеджмент уче-
ные и бизнес-консультанты считали, что при разработке страте-
гии бизнеса следует учитывать не только издержки производства,
но и полную себестоимость38. Для быстрого снижения полной
себестоимости они предложили, чтобы фирма производила мак-
симальное количество продукции, расширив свое присутствие
на рынке. Компания BCG включила эту идею в методику страте-
гического планирования под названием «управление портфелем
продукции» (Product Portfolio Management) — систему, в кото-
Знание и менеджмент 61
рой приток капиталовложений в продукцию или в предприятие
определяется сочетанием темпов рыночного роста и относитель-
ной долей рынка39.
Еще одна методика, «влияние прибыли на стратегию марке-
тинга» (Profit Impact of Marketing Strategy, PIMS), была разра-
ботана фирмой General Electric (GE) с целью выявления опти-
мального метода толкования и прогнозирования результатов
деловой активности. Модель PIMS основана на факторах, обес-
печивших повышение рентабельности инвестиций (return on
investment, ROD на многих рынках, входящих в сферу деятель-
ности GE [Buzzell, Gale, 1987].
Портер разработал основу для понимания процесса создания
и удержания фирмами конкурентных преимуществ. Он считал,
что для выбора стратегии конкуренции компания должна опре-
делиться по двум параметрам: во-первых, привлекательность
отрасли и, во-вторых, конкурентное позиционирование в отрас-
ли. Для анализа привлекательности Портер разработал извест-
ную «модель пяти сил конкуренции», позволяющую понять струк-
туру отрасли и оценить возможные изменения посредством
изучения «пяти сил конкуренции» (барьер для входа на рынок,
рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков,
угроза появления заменителей продукта, существующая конку-
ренция). В работе для изучения источников конкурентных пре-
имуществ Портер предложил новую методику под названием
«цепочка создания стоимости». Это систематизированная теория
изучения всех видов деятельности компании и их взаимосвязи
[Porter, 1985].
Методики и приемы разработки стратегии отражают значение
стратегического знания, но тем не менее было бы чересчур опти-
мистично ожидать в этой области создания знания. Основные
ограничения в подходе к знанию в науке о стратегии могут быть
сведены к трем пунктам. Во-первых, наука о стратегии бизнеса
не в состоянии разрешить вопросы о ценности и убеждении и
является помехой возможности создания знания или вйдения
(knowledge vision) на основании теоретических положений.
Излишнее увлечение формализованной информацией заставля-
ет исследователей пренебрегать разработкой нового видения или
систем ценностей40. Во-вторых, наука о стратегии предполагает
модель управления «сверху —вниз», т.е. прерогатива мышления
или использования уже существующего формализованного зна-
ния принадлежит исключительно высшему руководству. Огром-
ное количество неформализованного знания, которым распола-
62 Глава 2
гают прочие сотрудники, остается, как правило, неиспользован-
ным. В-третьих, господствующие концепции стратегического
менеджмента не уделяют должного внимания роли знания как
конкурентного ресурса. В то время как общество все больше
становится зависимым от знания, отсутствие внимания к послед-
нему уменьшает привлекательность этого подхода.
Таким образом, наука о стратегии относится к знанию точно
так же, как и тейлоризм. Ставка делается на логическое и анали-
тическое, т. е. дедуктивное и индуктивное, мышление, на исполь-
зование существующего формализованного знания руководством
высшего звена. Не принимаются во внимание такие человече-
ские факторы, как ценности, мнения и опыт. Они исключены из
официальной процедуры делового планирования и списка стра-
тегических ресурсов41. Как читатель вскоре убедится, отсутствие
внимания к человеческому аспекту знания дополнялось теория-
ми, посвященными «организационной культуре», так же как те-
ория человеческих взаимоотношений дополняла «научный ме-
неджмент».
Теории организационной культуры
Множество западных компаний, озабоченных «научным» коли-
чественным подходом к разработке стратегии и пораженных син-
дромом «аналитического паралича», в начале 1980-х годов стали
терять динамизм, снижалась их конкурентоспособность. Удов-
летворяя возникшую необходимость в противовесе «научному»
подходу, Петерс и Уотерман предложили «гуманистический»
подход к менеджменту. По их мнению, «преуспевающие компа-
нии» предпринимали самые различные усилия для распростра-
нения (обмена) субъективных ценностей среди сотрудников.
Каждая преуспевающая компания создала собственную неповто-
римую «корпоративную культуру», определяющую мышление и
поведение компании [Peters, Waterman, 1982].
Шайн писал: «Чтобы получить распространенную точку зре-
ния, следует распространить опыт. Распространенная точка
зрения должна господствовать достаточно долго, чтобы стать об-
щепринятой или отвергнутой. В этом контексте культура — ус-
военный продукт обучения группового опыта» [Schein, 1985,
р. 7]42. Шайн определил кульгуру как «схему основных предпо-
ложений — выдвинутых, изученных или развитых группой с
целью преодоления проблем, связанных с адаптацией к внешним
факторам и внутренней интеграцией. Эти предположения в на-
Знание и менеджмент 63
тем случае достаточно хорошо зарекомендовали себя, чтобы счи-
таться практически применимыми, и, следовательно, с ними нуж-
но знакомить новых сотрудников для обеспечения правильного
понимания и ощущения вышеупомянутых проблем» [Schein,
р. 9]43. В то же время Пфеффер особое значение придавал убеж-
дениям. Он рассматривал организацию как «систему распростра-
ненных значений и убеждений, в которых важная административ-
ная или управленческая деятельность подразумевает создание и
поддержание системы убеждений, обеспечивающей послушание,
преданность и эффективную работу ее участников» [Pfeffer, 1981,
р. 1]. Таким образом, организационная культура может рассмат-
риваться как убеждения и знания, распространенные среди чле-
нов организации44.
Теории организационной культуры смогли пролить свет на
проблему организации как эпистемологической системы. Кроме
того, они подчеркнули значение таких человеческих факторов,
как оценки, мнения, убеждения и символы. Теории создали пред-
посылки более тщательного изучения неформализованного ас-
пекта знания, ио это еще не все. Было установлено, что органи-
зация как система общих мнений способна постоянно обучаться,
изменяться и эволюционировать посредством, во-первых, соци-
ального взаимодействия ее членов и, во-вторых, взаимодействия
с окружением.
Однако теории организационной культуры признают значе-
ние знания не в должной мере. С нашей точки зрения, данное
направление исследований имеет три недостатка. Во-первых,
большинство теорий не обращают необходимого внимания на со-
зидательный потенциал человека. Во-вторых, человек большин-
ством теорий рассматривается как обработчик информации, а не
ее создатель. И в-третьих, организация считается пассивной в
отношениях с окружением, игнорируется ее способность изме-
нять и создавать.
Вперед,
к новому синтезу
Барнард предпринял попытку
синтеза научного и гуманистического взглядов на знание, после
чего представители двух направлений разошлись во мнениях:
64 Глава 2
сторонники научного подхода выработали парадигму обработки
информации и науку о стратегии, а приверженцы гуманитарного
подхода — модель «мусорное ведро», теорию придания смысла
организации и теорию организационной культуры. Тем не менее
в середине 1980 х годов была предпринята еще одна попытка
синтеза научного и гуманистического подходов, характеризу-
ющаяся тремя особенностями:
* гипотезой «информационного общества»;
« теориями организационного обучения;
® подходами к стратегическому менеджменту, основанными
на ресурсах (основной компетенции или основных способ-
ностях).
Друкер об информационном обществе
Бесспорно, общество подвержено непрерывным переменам и
постоянной эволюции. Индустриальное общество послевоенного
периода, основанное на производстве продукции, все сильнее и
сильнее преображалось в общество, производящее услуги45, а в
^последнее время --- в так называемое информационное общество.
\ 1 Согласно воззрениям ведущих теоретиков в сфере менеджмента,
i производство продукции, услуг, и информации вскоре Дудет ос-
; новая о па знании, а занимающиеся бизнесом организации раз-
личными способами эволюционируют в создателей знания.
Питер Друкер одним из первых среди ученых ..заме^тег-нриана-
ки грядущего преображения. Еще примерно в 1960 г. он ввел в
обращение термины работа по созданию знания (knowledge work)
и работник, создающий знание (knowledge worker) [Drucker, 1993,
р. 5]. В книге «Post-Capitalist Society» («Посткапиталистическое
общество») он изложил свои воззрения, согласно которым мы всту-
паем в «общество знания», где «основным экономическим ресур-
сом» является уже не капитал, природные ресурсы или труд. Им
есть и будет знание, а главную роль будет играть «работник, соз-
дающий знание» [Ibid., р. 7].
Друкер считает, что основной проблемой, стоящей перед каж-
дой существующей в условиях общества знания организацией,
является создание систематизированной методики управления
самоизмеиением. Организация должна быть готова отказаться
от устаревшего знания и научиться создавать новое посредством:
1)	непрерывного совершенствования всех без исключения
видов деятельности;
Знание и менеджмент 65
2)	поисков новых способов применения своих достижений;
3)	непрерывных инноваций как упорядоченного процесса.
Друкер также обращает внимание на то, что если организация
хочет встретить перемены во всеоружии, то должна добиться
увеличения производительности труда работников.
Самая большая проблема, стоящая перед менеджерами разви-
тых стран, необходимость повышения производительности
труда работников, производящих знание и услуги. В повестке
дня менеджеров в течение нескольких десятилетий на первом
месте будет стоять именно эта проблема. Степень конку-
рентоспособности любой компании будет зависеть исключи-
тельно от ее решения. И что еще более валено, успешность ее
разрешения обусловит общественную структуру и уровень
жизни во всех развитых странах [Drucker, 1991, р. 69].
Друкер, вероятно, понял значение неформализованного зна-
ния, когда писал, что навык «не может быть объяснен словами ни
в устной, ни в письменной форме. Он может быть только про-
демонстрирован» и, таким образом, «единственный способ пере-
нять навык — превратиться в подмастерье и впитать опыт масте-
ра» [Drucker, 1993, р. 24]. В то же время Друкер считает, что,
пользуясь научным и количественным методами, можно свести
«случайно приобретенный опыт в систему... отдельные случаи в
информацию, а навыки во что-нибудь, что может быть изложено
и воспринято» [Ibid., р. 42]. Доводов в пользу необходимости
межчеловеческого взаимодействия в процессе преобразования зна-
ний или распространения знания в группе в работах Друкера
нет. Возможно, это свидетельствует о том, что сердце его принад-
лежит не «гуманистическому», а «научному» направлению.
Организационное обучение
Подчеркнутая Друкером необходимость постоянного изменения
организации стала основным положением теорий организацион-
ного обучения46. Так же как и отдельные люди, организации все-
гда должны быть готовы к изменению обстоятельств их суще-
ствования [Cohen, Sproull, 1991], а в наше время — время
стремительно изменяющихся экономических и технологических
условий — особенно. Мало кто возражает против того, что обу-
чение состоит из двух видов деятельности. Первый — получение
ноу-хау с целью решения конкретных проблем, возникших из
уже существующих предпосылок. Второй вид обучения это
создание новых предпосылок (парадигм, схем, мысленных моде-
бб Глава 2
лей или точек зрения) для опровержения существующих. Бейт-
сон определил их как «обучение I» и «обучение II» [Bateson, 1973],
Аргирис и Шён — как «первый цикл обучения» и «второй цикл
обучения» [Argyris, Schon, 1978]. С нашей точки зрения, созда-
ние знания неизбежно подразумевает взаимодействие этих двух
видов обучения, т. е. создание некой динамической спирали.
Сенге считает, что многие организации страдают «неспособно-
стью к обучению». Для лечения этой болезни и восстановления
утраченных способностей он предложил практическую модель
«обучающейся организации», считая, что способность как к со-
зидательному (активному), так и к адаптивному (пассивному)
обучению — источники конкурентных преимуществ. По Сенге,
для построения обучающейся организации менеджерам следует:
1)	придерживаться «системного мышления»;
2)	совершенствовать личное мастерство;
3)	идентифицировать преобладающие интеллектуальные мо-
дели и испытывать их на прочность;
4)	стремиться к выработке общей точки зрения;
5)	способствовать «командному обучению» (обучению в коман-
де) [Senge, 1990].
Из пяти перечисленных «дисциплин» Сенге выделил важность
«системного мышления» как включающую в себя все остальные
задачи, «связывающую теорию и практику» [Ibid., р. 12]. Также
он называл системное мышление «философской альтернативой
пронизывающему западную культуру редукционизму — попыт-
ке предложить простые ответы на сложные вопросы» [Ibid.,
р. 185]. Сенге писал:
Главное для обучающейся организации — перестройка созна-
ния. Мы считали себя существующими в отрыве от внешнего
мира, а следует думать, что мы живем в связи с миром. Мы
считали, что проблемы — результат воздействия внешних
факторов, а следует поискать, благодаря каким именно на-
шим действиям эти проблемы возникли. Обучающаяся орга-
низация — место, где люди постоянно открывают для себя,
каким образом они создают новую реальность и каким обра-
зом могут ее изменить [Ibid., р. 12, 13].
Возможно, Сенге и не пытался примирить научный и гумани-
стический подходы к менеджменту, но его труд кажется попыт-
кой преодоления картезианского дуализма. Он говорил: «В сис-
темном мышлении может быть скрыта разгадка объединения
мышления и интуиции» [Ibid., р. 168]. Строящаяся из разбро-
Знание и менеджмент 67
санных по всей книге кирпичиков, особенно из таких как «интел-
лектуальные модели», «совместная точка зрения», «групповое
обучение» и другие, его прикладная модель «обучающейся орга-
низации» имеет некоторое сходство с нашей теорией создания
знания, которая будет изложена в следующей главе. Тем не ме-
нее само слово «знание» Сенге использует редко, он не излагает
никаких мыслей, относящихся к возможности создания знания.
В литературе, посвященной организационному обучению, есть
и упоминания о серьезных недостатках. Во-первых, на примере
работы Сенге видно, что теории организационного обучения, как
правило, страдают отсутствием положения «развитие знания
предполагает обучение» [Weick, 1991, р. 122]. Существенная их
часть попала в ловушку поведенческой концепции «стимул - от-
вет». Во-вторых, в большей части теорий все еще использована
метафора индивидуального обучения [Weick, 1993; Dodgson,
1993]. Обобщив результаты продолжавшихся 20 лет исследова-
ний, они так и не смогли дать удовлетворительного объяснения,
какие именно параметры определяют организационное обучение.
В-третьих, существует широко распространенное мнение, согласно
которому организационное обучение — это процесс адаптацион-
ных перемен, определяемых прошлым опытом, имеющий целью
создание или изменение повседневной деятельности и основыва-
ющийся на памяти организации47. Как следствие, эти теории
потерпели неудачу в попытках объяснить процесс создания зна-
ния48. И наконец, в-четвертых, есть проблема с концепцией «вто-
рого цикла обучения», или «необразованности» [Hedberg, 1981],
и с интенсивным устремлением к организационному развитию.
Позже мы остановимся на этом подробнее.
В рамках теории организационного обучения Аргириса и Шёна
существовало следующее отношение ко второму циклу обучения
(сомнениям в существующих взглядах и подходах к их измене-
нию, новым выводам из старых предпосылок): внедрение его в
организации собственными силами сопряжено со значительны-
ми трудностями [Argyris, Schon, 1978]. Для их преодоления уче-
ные предположили, что полезна определенная помощь извне,
например использование программы развития организации. Не-
достаток этого предположения в том, что согласие с ним подра-
зумевает наличие в организации или вне ее кого-либо совершен-
но точно знающего, когда и как именно следует начать второй
цикл обучения. Таким образом, это предположение подразуме-
вает картезианский взгляд на организацию. Рассматривая сло-
жившуюся ситуацию с точки зрения создания знания, мы ви-
68 Глава 2
дим, что второй цикл обучения не что-либо особенное и тяжело
исполнимое, это всего лишь повседневная деятельность органи-
зации. Организация постоянно и повседневно создает новое зна-
ние посредством изменения сложившихся взглядов, подходов или
делая новые выводы из старых предпосылок. Другими словами,
возможность второго цикла обучения закладывается в созда-
ющей знание организации без участия не соответствующих дей-
ствительности предположений о существовании «правильного»
ответа.
Новый, ресурсный, подход к стратегии
Чтобы помочь компаниям успешно конкурировать в условиях
постоянных перемен и глобализации, в 1990-х годах была созда-
на новая парадигма корпоративной стратегии, получившая на-
звание ресурсный подход. В противоположность структурному
подходу, упомянутому нами при обсуждении науки о стратегии,
новый подход рассматривает компетенции, способности, навыки
или стратегические активы как источник сохранения фирмой
конкурентных преимуществ. В последние годы появилось мно-
жество публикаций, посвященных ресурсному подходу к конку-
рентной стратегии49, в том числе статьи Прахалада и Хамела об
«основной компетенции» [Prahalad, Hamel, 1990] и Сталка, Эван-
са и Шульмана о «конкуренции, основанной на способностях»
[Stalk et al., 1992]. Важные черты нового подхода содержатся в
теории фирмы Пенроуз, обсуждавшейся нами ранее [Penrose,
1959].
Сторонники ресурсного подхода считают, что в 1990-х годах
коренным образом изменилось конкурентное окружение, а в но-
вых условиях структурный подход, представленный Портером
в виде концепции конкурентных сил, уже устарел. Вот мнение
Сталка, Эванса и Шульмана:
Когда экономика была относительно статична, можно было
позволить себе статичную стратегию. В мире, которому
присущи продукция длительного пользования, стабильные
запросы потребителей, легко определяемые конкуренты и
хорошо очерченные национальные и региональные рынки,
конкуренция представляла собой позиционную войну, в которой
компании занимали конкурентное пространство как поля на
шахматной доске...
Сейчас конкуренция — война маневренная, успех в ней
зависит от способности предвидеть тенденции рынка и
быстрой реакции на изменение запросов клиентов. Успешно
Знание и менеджмент 69
конкурирующая компания быстро меняет продукцию, рынки,
целые предприятия, т. е. все больше напоминает не шахматы,
а интерактивные компьютерные игры. Учитывая сложившуюся
обстановку, смысл стратегии не в структурировании рынков
и продукции компании, а в динамизме ее поведения [Stalk et al.,
1992, р. 62].
Динамическая природа стратегии признается и Тисом, Пизано
и Шуеном, представившими концепцию «динамических способ-
ностей», или «способности организации к постоянному обучению,
приспособлению, изменению и обновлению», «включая исследо-
вания, обнаружение проблемы и ее решение на организацион-
ном уровне» [Теесе et al., 1991, р. 20]. Прахалад и Хамел приво-
дили сходное, но менее динамическое определение основной
компетенции: «коллективное обучение в организации, особенно
обучение координации различных навыков в сфере производ-
ства и интеграции множества технологических потоков» [Prahalad,
Hamel, 1990, р. 82].
Как следует из приведенного определения, границы между
теориями «основной компетенции» и «основных способностей»
размыты. В обеих концепциях внимание уделяется «поведенче-
ским» аспектам стратегии, а именно тому, как компании конку-
рируют, а не где. Но в то время как Прахалад и Хамел подчер-
кивают значение технологий и производственных навыков кор-
порации, обеспечивающих выпуск самой разнообразной продук-
ции и являющихся основной компетенцией, Стал к, Эванс и
Шульман для определения производственного потенциала рас-
сматривают навыки и деловую активность, включающую в себя
всю цепочку создания стоимости [Stalk et al., 1992, р. 83].
Прахалад и Хамел для доказательства роли технологий и про-
изводственных навыков корпорации в достижении конкурентно-
го преимущества приводят следующий пример:
В NEC цифровые технологии вообще, а интеграция сверхвысо-
кого уровня и системная интеграция в особенности, являются
основными. В соответствии с теорией основной компетенции
это дает им преимущества в различных областях. Honda в
качестве основной компетенции располагает двигателями и
трансмиссией, что обеспечивает компании определенные пре-
имущества в производстве машин, мотоциклов, газонокосилок
и генераторов. Основная компетенция Canon — оптика, про-
цесс получения изображения и микропроцессоры — позволяет
компании конкурировать и далее побеждать на совершенно
различных рынках: копировальных машин, лазерных принте-
ров, фотоаппаратов и сканеров [Prahalad, Hamel, 1990, р. 83].
70 friaea 2
Стали, Эванс и Шульман тем не менее считают, что именно
расширение спектра навыков способно превратить основные виды
деловой активности компании в стратегический производствен-
ный потенциал и — как результат ~~ добиться успеха в конку-
рентной борьбе. На примере Honda они доказывают, что новый
дизайн продукции или способ ее производства ~~ не единствен-
ные факторы успеха компании. По их мнению, способность ком-
пании обучить дилерскую сеть искусству сбыта, политике про-
движения товара на рынке, технике продаж, планированию
торговых площадей, т. е. знания и опыт в области продаж, также
сыграли свою роль. Эти знания и опыт, наработанные в области
производства мотоциклов, пригодились и при производстве га-
зонокосилок, подвесных моторов и автомобилей.
Несмотря на различия в подходах Прахалада и Хамела, с од-
ной стороны, и Сталка, Эванса и Шульмана — с другой, между
ними имеются и сходства. Во-первых, оба авторских коллектива
используют рост японских компаний для изучения схем пове-
дения. Во-вторых, они считают, что чем компания больше, тем
сильнее она страдает от «тирании» стратегических структурных
единиц (strategic business units, SBU), а преодолеть ее можно в
масштабах корпорации развитием организационных навыков по
изменению зон ответственности или перераспределением компе-
тенций между подразделениями. В-третьих, обе группы авторов
сходятся во мнении, что определение и разграничение зон ответ-
ственности или потенциала осуществляется в результате модели
управления «сверху-вниз» и главную роль в нем играет выс-
шее руководство, включая исполнительного директора компа-
нии. И наконец, отсутствуют разногласия по вопросу достиже-
ния конкурентных преимуществ: их следует искать в ресурсах и
навыках внутри компании, а не вне ее, как советуют сторонники
структурного подхода.
На первый взгляд может сложиться впечатление, что наша
теория создания организационного знания напоминает ресурсный
подход к стратегии. Да, в обоих случаях рассматривается:
*	как происходят инновации;
®	как японские компании добились конкурентных преиму-
ществ;
®	организационные навыки в большей мере, нежели индиви-
дуальные;
• основная роль высшего руководства;
® что происходит в компании.
Знание и менеджмент 71
Тем не менее между рассматриваемыми теориями существует
целый ряд фундаментальных различий.
Во-первых, мы полностью признаем роль знания, а Прахалад,
Хамел, Стали, Эванс и Шульман — с оговорками. Хотя некото-
рые авторы не так давно стали рассматривать знание в контексте
ресурсного подхода50, описывается оно все еще неясно, посколь-
ку отсутствует единая общепринятая терминология. По мнению
Тиса, Пизано и Шуена, «все еще в какой-то степени неясно зна-
чение таких терминов, как ресурсы, потенциал способностей, на-
выки, и основная концепция чересчур насыщена противореча-
щими друг другу объяснениями одного и того же явления» [Теесе
et al., 1991, р. 17, 18].
Во-вторых, хотя Прахалад, Хамел, Сталк, Эванс и Шульман и
используют примеры из жизни японских компаний, однако как
именно компании развили основные способности и основные ком-
петенции, эти примеры не проясняют. Главная цель нашего иссле-
дования, напротив, — выяснить, как японские компании созда-
ют организационное знание. В главе 3 мы опишем процесс создания
знания, а затем разберемся, какая схема управленческого про-
цесса и организационная структура оптимальны для этого. Наши
детальные исследования отдельных японских компаний помогут
ознакомиться с ходом, процесса создания знания изнутри.
В-третьих, вот какого мнения по отношению к менеджерам
среднего звена придерживаются Сталк, Эванс и Шульман: «По-
скольку основные способности межфункциональны, процесс из-
менений, связанных с их созданием, нельзя отдавать на откуп
менеджерам среднего звена. Требуется практическое руководство
исполнительного директора с активным привлечением высшего
управленческого персонала» [Stalk et al., 1992, р. 65]. Прахалад
и Хамел также признают, что главная роль в установлении, со-
вершенствовании и управлении компетенциями и способностями
принадлежит топ-менеджерам. Принятый ими подход не прояс-
няет роль среднего управленческого персонала и рядовых со-
трудников. В нашей теории, наоборот, менеджерам среднего звена
придается большое значение, им отводится роль координаторов
создателей знания компании. Именно они должны вовлекать в
этот процесс высшее руководство и рядовых сотрудников, т. е.
реализовывать модель управления «из центра— вверх— вниз»
(подробнее об этом см. в главе 5).
И наконец, ресурсный подход все еще не развился до стадии
всеобъемлющей теории, демонстрирующей взаимодействие раз-
личных частей организации с целью постоянного создания ново-
11 Глава 2
го и неповторимого. В этой книге мы стремились изложить но-
вую теорию, которая в своей области стала бы тем же, что Пор-
тер сделал в области стратегии. Шаг за шагом мы выделим необ-
ходимые для создания знания элементы, построим интерактивную
модель и в итоге придем к динамической модели, работающей в
трех измерениях: эпистемологическом, онтологическом и темпо-
ральном.
Необходимость
теории
создания знания
организацией
В настоящей главе мы приве-
ли критический обзор основных экономических, управленческих
и организационных теорий. При этом обнаружился интересный
парадокс: в большей части этих теорий вскользь упоминается
знание само по себе, хотя по сути они посвящены именно науч-
ному объективному знанию и созданы под сильным влиянием
западной эпистемологической традиции. Даже среди множества
новых управленческих теорий, созданных с середины 1980-х го-
дов и проповедующих значение знания для общества и организа-
ции в будущем, мы видим очень мало исследований, посвященных
процессу создания знания как ведущими деловую активность
организациями, так и несколькими организациями совместно. Эти
теории рассматривают в основном приобретение, накопление и
использование существующих знаний, игнорируя понятие «соз-
дание нового знания». Возможно, подобная ситуация сложилась,
поскольку авторы не принимали во внимание современные фи-
лософские дискуссии о преодолении картезианского дуализма
между субъектом и объектом, телом и сознанием. Субъектив-
ные, физические, неформализованные аспекты знания до сих
пор, как правило, игнорируются. Современные исследования,
посвященные разработке новой продукции, все-таки обратились
к неформализованному знанию, но их основной целью все еще
является преобразование неформализованного знания в пригод-
ную для распространения информацию. Другими словами, соз-
дание формализованного знания из неформализованного выхо-
дит за рамки их интересов [Davis, 1986; von Hippel, 1994].
Знание и менеджмент 73
Взаимоотношения организации и изменчивого окружения не
ограничиваются пассивным приспособлением, они включают в
себя и активное взаимодействие. Организации способны изме-
няться, опираясь исключительно на собственные силы. Да, до
сих пор преобладает взгляд на организацию как на нечто пассив-
ное и статичное. Желающая динамично реагировать на изменив-
шееся окружение организация должна не только эффективно
использовать информацию и знание, но и создавать их. И это
еще не все. Сотрудники организации должны не пассивно встре-
чать инновации, а быть их активными проводниками. Как мы
покажем в следующей главе, организация воссоздает себя, раз-
рушая существующую систему знания, а потом внедряя новые
способы мышления и проявления активности.
Саймон осудил Барнарда за чрезмерное увлечение стратеги-
ческими факторами и связанную с этим невозможность обеспе-
чить «общий подход к процессу моделирования». Он писал:
Главная на сегодня цель, стоящая перед исследователями орга-
низации, — понимание путей обретения новой продукции, но-
вых производственных и маркетинговых методов, новых орга-
низационных форм. Мы должны завершить начатое Честером
Барнардом [Simon, 1986, р. 16].
Понимание процесса создания организацией новой продукции,
новых методов и новых организационных форм имеет большое
значение. Еще более важно — понять, как организация создает
новое знание и что делает возможным его создание. Мы должны
завершить начатое Гербертом Саймоном. В следующей главе мы
постараемся решить эту масштабную задачу.
Примечания
1	История западной эпистемологии см.: [Russell, 1961, 1989; Moser, Nat, 1987;
Jordan, 1987]. Обзор современных эпистемологических учений см.: [Ayer, 1984;
Dancy, 1985].
2	В канонических эпистемологических учениях знание должно удовлетворять
определенным требованиям: для того чтобы человек А получил знание чего-то
(Р), должны быть соблюдены следующие необходимые и достаточные усло-
вия:
а)	Р истина (условие истинности);
б)	А должен верить, что Р — истина (условие веры);
в)	вера А. в истинность Р должна быть доказана (условие доказанности).
В соответствии с первым условием, знание чего либо индивидуумом не су-
ществует без убежденности в истинности. Таким образом, фраза «Я знаю Р, ио
Р — не есть правда» содержит внутреннее противоречие. Правдивое утвержде-
ние относится к реальности, в которой оно было, есть и будет правдиво.
74 Глава 2
Условие веры требует не только правдивости высказывания, но и нашей
веры в его правдивость, т. е. условие истинности — требование объективное, а
условие веры — условие субъективное. Таким образом, претендуя на знание
Р, мы должны верить в его правдивость. Тем не менее вера в Р не означает
правдивости Р. Фразы «Я верю в Р, но Р не есть правда» и «Я знаю, что
Р — правда, но я не верю, что Р правда» содержат внутренние противоре-
чия. Проще говоря, знание содержит веру, ио вера не содержит знания.
Условие доказанности подразумевает наличие свидетельств, доказывающих
правдивость знания. Вера, испытываемая по отношению к Р, сама по себе Р не
доказывает, нужны свидетельства достоверности. Вера, сформировавшаяся без
веских доказательств, знанием не является, даже если Р действительно может
оказаться правдой.
3	Положение очень хорошо обосновано в «Gettier counter-examples» («Приме-
рах Гетъе»). Допустим, чье-то убеждение основано на веских предположениях.
Несмотря на то что в действительности убеждение может оказаться ошибоч-
ным, оно может послужить почвой для другого убеждения, уже истинного.
В соответствии с вышеизложенным, Гетье высказал предположение, что лож-
ное убеждение, полностью удовлетворяющее трем необходимым и достаточ-
ным условиям знания, знание не порождает. Это — серьезный аргумент, пока-
зывающий несовершенство основной концепции знания.
4	Западная эпистемология пытается решить три основных проблемы:
®	природа знания;
®	источник знания;
е достоверность знания.
5	Его эпистемологические воззрения частично определяются взглядами предше-
ственников, а именно: Парменида, считавшего внешний мир иллюзорным, а
значит, и все его изменения; Гераклита, проповедовавшего, что ничто не вечно
в осязаемом мире; и его учителя Сократа, у которого он заимствовал понятия
«идеи» или «вещи».
6	Plato. Phaedo, 65е//Plato I / Trans. Fowler N. H. Cambridge, Mass.: Harvard
University Press, The Loeb Classical Library, 1953, p. 229.
7	Aristotle. Analytica Posteriora, II 19 (100a) / Trans. MureG. R. G. The Oxford
Translation of Aristotle. Vol. 1 / Ed. Ross W. D. Oxford: Oxford University Press,
1928. По изданиям: [Moser, Nat, 1987, p. 59; Jordan, 1987, p. 136].
8	Следует отметить, что, несмотря на эмпиризм аргумента Аристотеля, философ
считается одним из основоположников теории логического, или рационально-
го, мышления. Мозер н Нат считают Аристотеля рационалистом, аргумент и
руя свою точку зрения возможностью восприятия знания о «вендах» и их вза-
имосвязи только с позиций рационального мышления [Moser, Nat, 1987, р. 17].
9	Как и другие, блаженный Августин был рационалистом, испытывающим вли-
яние Платона и доказавшим это утверждением «земной град - нижний по
отношению к граду Божьему» [Russell, 1961, р. 356]. Не принимая платонизма
в воззрениях блаженного Августина, святой Фома Аквинский стал пылким
последователем Аристотеля, т. е. эмпириком [Russell, р. 445]. Уильям Оккам,
философ-францисканец, придерживающийся компромиссных между Плато
ном и Аристотелем воззрений, доказывал, что абстрактное знание предполага-
ет восприятие, или знание интуитивное, зависящее от индивидуальных причин
[Russell, р. 454].
10	Rene Descartes. Discourses on the Methods /Trans. HaldaneE. S, Ross G. R. T. //
The Philosophical Works of Descartes. Vol. 1. Cambridge: Cambridge University
Press, 1911, p. 92.
Знание и менеджмент 15
11
12
(4
15
16
17
18
19
20
22
23
24
25
26
John Locke. An Essay Concerning Human Understanding. Book II: i, 3 — 4. Цит.
no: [Moser, Nat, 1987, p. 133].
Immanuel Kant. Critique of Pure Reason / Trans. Smith N. K. New York: St.
Martin’s Press, 1965, p. 41.
Маркс находился под сильным влиянием «диалектического материализма»
Людвига Фейербаха, ученика Гегеля, критиковавшего учителя и считавшего,
что физическое и материальное существование людей определяет человеческое
сознание и мышление, и на этом основании отрицавшего идею Гегеля о том,
что сознание.. источник бытия и его реальность.
Подробнее о феноменологическом методе Гуссерля см.: Ideas: General Intro-
duction to Pure Phenomenology / Trans. Royce W. R. Gibson. London: Allen and
Unwin, 1931, Parti.
Martin Heidegger. Being and Time/Trans. Macquarrie J., RobinsonE. Oxford:
Basil Blackwell, 1962, p. 83, 99.
Jean-Paul Sartre. Being and Nothingness/Trans. Barnes H. E. New York: Philo-
sophical Library, 1956, p. Ixvi.
Maurice Merleau Ponty. Phenomenology of Perception / Trans. Smith C. London:
Routledge and Kegan Paul, 1962, p. 137.
Ibid., p. 21, 22.
Ludwig Wittgenstein. The Blue and Brown Books. Oxford: Basil Blackwell,
1958, p.150.
Чохмин Накае (Chohmin Nakae), либеральный мыслитель, лидер «движения
за свободу и нрава человека» в эпоху Мейдзи (1868 — 1912), однажды заметил:
«За все время существования Японии в ней не было создано ни одного фило-
софского учения»; цит. по: [Nakamura, 1967, р. 174].
Древнейший из сохранившихся сборников японской поэзии; составлен в 770 г.
Одно из самых известных произведений японской! литературы. Написано Му-
расаки в 1010 г.
Первый из сборников японской поэзии, составленных по приказу императо-
ров. Данный сборник составлен по приказу императора Дайго в 905г.
Критика Накамура в адрес японской интеллектуальной традиции связана с его
интересом к современной французской философии.
В 1899 г. Нитобе писал: «Почему же у нас отсутствуют тщательно разработан-
ные философские системы? В то время как некоторые представители нашей
молодежи уже достигли международного признания в различных областях
науки, достижения в области философии отсутствуют. Это результат отрица-
ния метафизического аспекта воспитания в духе бусидо» [Nitobe, 1899, р. 176]
Юаса писал: «Нисида из работ представителей психологического течения в
философии Вильгельма Вундта и Вильяма Джеймса почерпнул понятие „чис
тын опыт“ и переосмыслил его, изменив метафизическую основу с интуитив-
ной на фактологическую» [Yuasa, 1987, р. 65]. Macao Абэ в предисловии к
английскому изданию книги Нисида. «Ап Inquiry into the Good» кратко сфор-
мулировал суть возражений Нисида: «Они (Вундт и Джеймс) взяли чистый
опыт не изнутри, ио снаружи, упустив из- за этого истинную реальность чисто-
го опыта. Чтобы убедиться в источнике происхождения, достаточно проанали-
зировать смысл конкретного динамичного понятия всего чистого опыта с точки
зрения абстрактных психологических составляющих, например восприятия,
чувств и представлений, и воссоздать их. В таком случае существующий лич-
ный опыт обобщен... истинный чистый опыт... направлен непосредственно к
76 Глава 2
субъекту. Но в... психологической философии (Вундта и Джеймса) изученное
сознание и изучающее сознание находятся в дуалистическом противоречии»
[Nishida, 1990, р. xv],
V Варела, Томпсон и Рогп писали: «Со времен Декарта основным вопросом за-
i падной философии было: едины ли тело и сознание или нет (по свойствам,
возможностям описания и т. д.), какова между ними онтологическая связь...
у Заключение Декарта о том, что он -. мыслящее существо, стало результатом
У его вопроса, а вопрос стал результатом упражнений особого рода — бестелес-
ного, бессознательного размышления» [Varela et al., 1991, р. 28].
28	Нисида также писал: «Научное знание не может считаться абсолютной прав-
дой» [Nishida, 1990, р. 26]. Тем не менее западная тяга к конкретным вопро-
сам и сомнениям породила современную науку.
29	/Вот к какому заключению пришли Паскаль и Атос: «Вi ядшхском щзыке^место
„.-'"глагола — в конце..фразы, т. е. слушатель не знаетДо чехМ вдет речь, пока
предложение не произнесено до конца. Говорящий, в зависимости от реакции
слушателя, может заменить глагол. Таким образом, их желание достичь согла-
сия может вести к отсутствию определенности всех глаголов. Согласие или
сомнение слушателя как реакция на несколько ключевых существительных
оставляет место для достижения взаимопонимания. Японцы начинают дискус-
сию с общих слов, оставляя за собой свободу маневра с целью достижения
компромисса. Японец может сказать „нет“ девятнадцатью способами, и все
они крайне деликатны, т. е. благодаря своему языку они могут сглаживать
острые углы» [Pascale, Athos, 1981, р. 98].
30	Пенроуз считает: «Конечно же, экономистам принадлежит всеми признанная
роль в увеличении знания, занятого в экономическом процессе, но в основном
это касается ускользающего субъекта знания» [Penrose, 1959, р. 77]. Тем не
менее некоторые экономисты начали создавать теории знания в виде теории
роста. В качестве примера можно привести Ромера [Romer, 1986; 1990а; 1990b],
Калифорнийский университет, Беркли.
31	Обзор экономических учений с точки зрения знания см.: [Fransman, 1993].
Наше мнение о знании в экономических теориях частично основывается на
этой работе.
32	Маршалл осознавал существование противоречия между усилением фрагмен-
тации знания, вызванного процессом разделения труда, и необходимостью
интеграции того же знания. Таким образом, он выделил множество различных
форм организации, способствующих развитию и использованию знания,
33	Следует сказать, что сам по себе Тейлор практиковал гуманистический подход
к определению размеров оплаты и производительности труда рабочих. Тем не
менее в дальнейшем использование ошибочно интерпретированных, предло
женных им и развитых его последователями методик, направленных на повы-
шение производительности труда, подразумевало обратное.
34	Это явление, называемое «хоторнский эффект» или «эффект Хоторна», имеет
место, когда люди чувствуют, что их заметили, чувствуют свою причастность
и т. д.
33	Барнард выделил из процесса мышления логическую и нелогическую составля-
ющие. Логические процессы включают в себя сознательное мышление, или рас-
суждение, могущее быть выраженным посредством слов и знаков. Нелогиче-
ские — это невыразимые мыслительные процессы, например, суждения, решения
или реальные действия, т. е. в них отсутствует сознательный элемент, и именно
из них происходит поведенческое знание. По словам Барнарда, слова и знаки,
даже будучи верными, составляют только верхушку айсберга человеческого зна-
Знание и менеджмент 77
ния, а приводимое человеком разумное обоснование не может быть всеобъемлю-
щим [Barnard, 1938, р. 303]. Эти нелогические процессы играют важнейшую
роль даже в самой серьезной научной работе [Ibid., р. 303 3061.
36	По мнению Левитта и Марча (1990), Барнард не пытался точно определить
составляющие процесса нелогического мышления, но он всегда помнил «о ко-
дировании опыта и знания». Барнард описал преимущества и недостатки нело-
гического мышления, а также определенные обстоятельства, при которых «здра-
вые суждения» или «чувства, представления» преобладали над рациональным.
37	Именно поэтому Барнард счел описанный Саймоном процесс принятия реше-
ний подвергшимся чрезмерному влиянию математики и посоветовал большее
значение придавать нелогической составляющей процесса мышления.
38	Проанализировав продукты тысяч наименований, BCG пришла к выводу: пол
ная себестоимость зависит от эмпирических наблюдений за предельным сни-
жением затрат.
39	Методика «управления портфелем продукции» (PPM) позже была распростра-
нена на организационные и людские ресурсы. Другими словами, «стратегиче-
ский менеджмент» включил в сферу компетенции множество различных обла-
стей: функции, цели, стратегии, структуру, системы контроля организации,
осуществляющей деловую активность.
40	В качестве доказательства Оме подчеркивал значение интуиции для деловой
стратегии. Он считал, что интуиция подразумевает способность к созиданию и
время от времени приводит к коренным переменам. Таким образом, планиро-
вание, основанное иа интуиции, не может быть выражено количественными
понятиями [Ohmae, 1982]. В том же ключе Трего с соавторами высказывались
по поводу большого значения предвидения в долгосрочном планировании, зна-
чения, в котором ему отказывают различные перегруженные положениями о
немедленных действиях теории [Tregoe et al., 1989].
41	Минтцберг считал фундаментальными заблуждениями три исходных положе-
ния стратегического планирования: формализацию — допущение о способно-
сти системы разрабатывать стратегию лучше человека; беспристрастность, пред-
полагающую отделение мыслей и стратегии и мыслителей и стратегов от действия
и объектов приложения стратегии; предопределенность, предполагающую воз-
можность предсказуемости процесса создания стратегий и самих стратегий на
основании предсказуемости условий разработки стратегии [Mintzberg, 1994].
42	В силу сложившейся традиции для антропологов и социологов культура — это
многообразные проявления опыта, выраженные как символами, так и другими
способами. Они рассматривают людей в качестве создателей значений, строя-
щих свой мир посредством символов.
43	Шайн считал, что ключевым в каждой культуре является набор предположе-
ний о том, что именно реально, как можно определить или узнать, что именно
реально, «как члены группы действуют, как они определяют ценность инфор-
мации и как, получив достаточно информации, они принимают решение о том,
действовать ли вообще и каким способом в частности» [Schein, 1985, р. 89].
44	На наш взгляд, культура важна для создания знания организацией. Львиная
доля нашего знания была усвоена в качестве культуры поколений предков.
45	Куинн отмечал, что структура экономики США изменилась за счет производи-
телей услуг. До 95% персонала фирм — изготовителей продукции занято в
сфере услуг. Куинн подчеркнул значение концентрации усилий на компетен-
циях в сферах услуг и интеллекта и выработки основанных иа знании и услу-
гах стратегий с помощью стратегического аутсорсинга. Он также сформулиро-
вал организационные стратегии, направленные на расширение спектра
78 Глава 2
основанных на знании услуг, и указал путь изменения взаимодействия услуг и
производства. Новая управленческая парадигма была сформулирована в кон-
цепции «интеллектуального предприятия» и подразумевала управление про
фессиональньЕМ, инновационным (новаторским) интеллектом производства
массовых услуг для повышения продуктивности услуг [Quinn, 1992].
16	Подробный обзор см.: [Dodgson, 1993].
47	Из обзоров литературы, посвященных проблеме организационного обучения,
следует, что термины приспособление и обучение иногда взаимозаменяемы
| Levitt, March, 1988; Huber, 1991].
48	Исключениями можно считать работы: [Dunkan, Weiss, 1979; Daft, Weick,
1984; Brown, Duguid, 1991]. Исследования организационного обучения, вы-
полненные с точки зрения организационного толкования или коллективного
придания смысла, рассматривают развитие знания как результат обучения.
49	Итами, например, высоко ценит значение ресурсов, основанных на информа-
ции, или «невидимых активов», таких как доверие клиента, логотип фирмы и
управленческие навыки [Itami. 1987]. Аакер проводил различие между акти-
вом и навыками: актив — «что-либо, чем фирма владеет, например торговая
марка, выгодное, с точки зрения конкуренции, расположение магазина», а
навык - «что-либо, что фирма делает лучше конкурентов, например реклам-
ная кампания или эффективное производство» [Aaker, 1989, р. 91]. Дирикс и
Кул называли «резервы», например технологический опыт и приверженность
к определенной марке товара, «стратегическими активами», накапливаемыми
постоянно |Dierickx, Cool, 1990].
50	Леонард-Бартон определи.! «смысл потенциала как набор знаний, определя-
ющий и обеспечивающий конкурентное преимущество» [Leonard-Barton, 1992,
р. ИЗ] и доказывал возможность оценки набора знаний по четырем парамет-
рам: знания и навыки сотрудников; технические системы; системы управле-
ния; ценности и нормы. Сиепдер подразделил неформализованное знание на
три категории: сознательное, автоматическое и общее. Каждая из категорий
находит свое, отличающееся от других стратегическое применение [Spender,
1993].
1лава 3
Теория создания
организационно!©
знания
В предыдущей главе было показа-
но, что характерный для западной философии подход к знанию
в значительной степени обусловил понимание знания исследова-
телями, изучающими организации.^Картезианский дуализм меж
ду субъектом и объектом, знанием и его носителем сформировал
взгляд на организацию как на механизм «обработки информа:_
цнн», в соответствии с которым организация обрабатывает-по-
ступающую из внешних источников информацию, для того что-
. бы приспособиться к новым обстоятельствам. Хотя такой взгляд
и доказал свою эффективность в объяснении процесса функцио-
нирования организации, в нем кроются весьма существенные
недостатки. С нашей точки зрения, он не в состоянии должным
образом объяснить инновационный процесс: веды когда органи-
зации вводят новшества, они не просто обрабатывают информа-
цию, поступившую из внешних источников, с целью решения.су-
ществующих проблем и приспособления к меняющемуся окру-
жению; организации своими силами создают новое знание и
информацию, необходимые для выработки нового подхода как
к проблемам, так и к их решению и в результате - изменению
организационного окружения.
Для того чтобы объяснить процесс инновации, нам нужна но-
вая теория создания знания организацией. Как и любой подход
к знанию, наш будет обладать собственной эпистемологией (тео-
рией знания), следует заметить, весьма отличающейся от тради-
Л двойного западного подхода. Краеугольный камень нашей эии-
V стемологии - различие между неформализованным и формали^
зованным знанием. Как мы покажем далее, главное в создании
знания — мобилизация и трансформация знания неформализо-
ванного, и, так как объект нашего исследования — создание зна-
ния организацией, а не индивидуумом, в рамках нашей теории
предусмотрена собственная онтология, относящаяся к уровням
создания знания (индивидуальному, групповому, организацион-
ному и межорганизационому). В настоящей главе мы предста-
Теория создания организационного знания 81
Эпистемологический аспект
А
формализо-
ванное знание
А
Неформали-
зованное
знание
Индивиду-
альный
Групповой
Организа-
ционный
Онтологи-
ческий
Межорганиза- аспект
ционный
Уровень знания
Рисунок 3.1. Два аспекта создания знания
вим нашу теорию создания знания в двух аспектах — эпистемо-
логическом и онтологическом. На рисунке 3.1 приведены два ас-
пекта, в которых разворачивается спираль создания знания, на-
чиная новый виток, когда взаимодействие формализованного и
неформализованного знания переходит с низкого онтологического
уровня на более высокий.
Суть нашей теории — описание этого спирального развития.
Мы представили четыре вида трансформации знания, которьф
возникают при взаимодействии знания формализованного и не-
формализованного. Эти модели — социализация, экстернализа-
ция, комбинация и интернализация — представляют собой дви-
гатель всего процесса создания знания. В соответствии с ними
получает опыт отдельно взятый человек, индивидуальное знание
выражается словами и «тиражируется» в рамках организации
с использованием ее ресурсов. После описания четырех спосо-
бов и пояснения их на примерах мы изложим пять условий соз-
дания знания организацией. И наконец, будет представлен пя-
тифазный процесс создания организационного знания с течением
' времени г"
82 Глава 3
Знание и информация
Перед тем как приступить к
изложению теории, мы хотим конкретизировать сходство и раз-
ч линия знания и информации. Остановимся на трех положениях,
г Во-первых, ^знание, в отличие от информации, предполагает на-
личие мнения и убеждения. Знание -- функция определенной
г.цозиции, точки зрения или намерения. Вд“втор1ях^
личие от информации, подразумевает действие. Это всегда зна-
. ние «ради какой-то цели». В-третьих, и знание, и информация
... подразумевают значение и имеют зависящий от ситуации и отно-
J • сительный смысл.
В нашей теории создания знания организацией мы пользуем-
ся традиционным определением знания — «доказанное истинное
убеждение», но тем не менее следует отметить, что хотя тради-
ционная западная эпистемология делает ударение на слове «ис-
тинное», мы предпочитаем изучать природу знания, основыва-
ясь на той части определения, где говорится о «доказанном убеж-
П дении». Это различие в подходах предопределяет еще одно важное
| отличие от/традиционной западной эпистемологии Г В то время
’ как в ее рамках подчеркивается абсолютная, неизменная и не
зависящая от человека природа знания, выражаемая, как прави-
? ло, утверждениями, опирающимися на формальную логику, мы
/ считаем знание, динамическим субъективным процессом про
/ верки соответствия личного мнения истине.
Хотя термины информация п знание часто используют как
синонимы, между ними существуют отчетливо выраженные раз-
личия. На основе информации вырабатываются новые подходы
к истолкованию событий и объектов,/выявляется ранее невиди-
мый смысл/проявляются скрытые свяВи. Таким образом, инфор-
мация необходимая среда, материал для извлечения или соз-
дания знания. Она влияет на знание, добавляя что-либо к нему
либо видоизменяя его [Machlup, 1993]. Сходных взглядов при-
держивается и Дрецке, писавший: «Информация — продукт, из
которого возможно получить знание; руководствуясь информа-
цией, мы способны судить, какую часть знания следует усвоить.
Знание — производное от информации (или поддержанное ею)
убеждение» [Dretske, 1981, р. 44, 86].
у Исследование, информации можно осуществлять при помощи
) двух подходов: «синтаксического» (содержательного или объема
Теория создания организационного знания 83
информации) и «семантического» (смыслового или значения ин-
формации). В^качестве иллюстрации синтаксического подхода
можно использовать анализ информационного потока, оценен-
ного Шенноном и Уивером без учета присущего ему смысла,
помняЛЛбмТчто	считал этот подход весьма спор-
ным [Shannon, Weaver, 1949]1.ЛСемантический подход более ва
жен для созданиялзнания, посколь1<у Уценивает именно передачу
смысла^ Если воспользоваться исключительно синтаксическим
аспектом, то невозможно оценить истинную роль информации в
процессе создания знания. Любое чрезмерное увлечение фор-
мальными определениями информации приведет к непропорцио-
нальному выпячиванию роли ее обработки, не являющейся особо
важной в создании нового смысла из хаотического, многознач-
ного скопления информации.
Таким образом, информация это поток сообщений, и хотя
знание создается.из этого потока, оно находится в зависимости
от мнений иубеждений его владельца. Понимание этого положе-
ния приведет к пониманию того, что знание в высшей степени
связано с человеческой деятельностью2. Мнение Серля о «ре-
чевых актах» также подтверждает тесную взаимосвязь языка и
человеческой деятельности с точки зрения «намерений» и «уве-
ренности» говорящих [Searle, 1969]. В качестве основания тео-
рии создания организационного знания мы используем призна-
ние активной, субъективной природы знания, выраженной тер-
минами «убеждение» и «мнение», глубоко укоренившимися в
индивидуальных системах ценностей.
^Наконец, и информация, и знание-зависят.от ситуации и имф 7 ;
ют относительный смысл,.. т. е. они создаются динамично в прок
цессс социального взаимодействия индивидуумов. Бергер и Лак-
май считали, что люди, взаимодействуя в рамках единого исто-
рического и социального контекста, обмениваются информацией,
из которой они создают социальное знание как реальность, влия-
ющую на их оценки, поведение и отношение [Berger, Luckman,
1966]. Так же и позиция корпорации, представленная нечетко
выраженной стратегией руководителя, организуется в знание в
результате взаимодействия сотрудников корпорации с окружа-
ющей средой, что, в свою очередь, влияет на деловую актив-
ность.
84 Глава 3
Два аспекта •
создании знания
Хотя о роли знания в менедж-
менте написано немало, вопросам создания знания и управления
его созданием внимания почти не уделялось. В настоящем разде-
ле мы предложим схему, в которой как традиционные, так и
нетрадиционные взгляды на знание включены в теорию созда-
ния организационного знания. Как говорилось ранее, наш ос-
новной подход содержит два аспекта — эпистемологический и
онтологический (см. рис. 3.1).
Начнем с отологического аспекта. Строго говоря, знание соз-
дастся только отдельными людьми. Без индивидуумов организа-
ция знание создать не может..Организация всего лишь поддер-
живает создателей и обеспечивает им необходимые для создания
знания условия. Таким образом, процесс создания организаци-
А онного знания подразумевает развитие организационными мето-
дами знания, созданного индивидуумами, и выделение его в ка-
честве части системы организационного знания. Этот процесс
происходит в рамках «сообщества взаимодействия», которое пе-
ресекает внутри- и межорганизационные уровни и границы3.
При анализе эпистемологического аспекта мы используем
работу Майкла Полани [Polanyi, 1966], описавшего различия,
существующие между знанием неформализованным (tacit know-
ledge) и формализованным (explicit knowledge). Неформализо-
ванное знание (или «неявное») — личное и зависящее ртТ-сйт^а-
ции и поэтому с трудом поддающееся формализации и распро-
странению. формализованное, или кодифицируемое, знание
может быть передано средствами формального, систематическо-
го языка. Полани придавал большое значение роли неформали-
зованного знания в процессе познания. Это, возможно, соответ-
ствует аргументу гештальт-психологии: восприятие определяет-
ся способом интеграции в общую схему или гештальт. Тем не
менее, хотя приверженцы гештальт-психологии считают интег-
рированными все образы, Полани уверен, что люди получают
знание посредством активного, .созданиями систематизации шх
собственного опыта. Таким образом, знание, поддающееся вы-
ражению словами и числами, — всего лишь верхушка айсберга
всего знания. По словам Полани, «мы знаем больше, чем можем
сказать» [Ibid., 1966, р. 4]4.
Теория создания организационного знания 85
В традиционной эпистемологии знание выводится из разделе-
ния субъекта и объекта восприятия: люди как субъекты воспри-
ятия получают знания посредством анализа внешних объектов.
Полани же, напротив, считает, что люди получают знания, буду-
чи причастными к объекту. Именно этот процесс включающий
установление связей °'с’ объектом и возникновение убежденности,
Полани назвал «вживание»^. У знать что-либо значит создать, об-
раз или схему на основе неформализованных интегрированных
деталёК’ Та^	.вживание опровергает Иради
дихотомию между сознанием и телом, разумом и эмоциями,
субъектом и объектом, знанием и его носителем. Другими слова-
ми, научнаяобъективность не единственный источник знания,
большая его часть ' продукт наших целенаправленных усилий
в окружающем.мире5.
Хотя Полани рассматривает неформализованное знание ско-
рее в философском контексте, его мыслям легко найти и практи-
ческое применение. Неформализованное знание включает ког-
нитивные и технические элементы. Когнитивные сосредоточены
в том, что Д>консон-Лейрд называл «интеллектуальными моде-
лями», в рамках которых люди, создавая аналогии в сознании и
манипулируя ими, получают рабочие модели мира [Johnson-Laird,
1983]. Ицтелдек^^^	например схемы, парадигмы,
подходы, убеждения и точки'зрения, помогают индивидуумам в
постижении мира. Технические же элементы неформализован-
ного ^знания—это ноу-хау, умения и навыки: Важно'не забы-
вать, что когнитивные элементы неформализованного знания
связаны с индивидуальными образами реальности и прогнозами
на будущее, т.е. «что есть» и «что должно быть». Как мы пояс-
ним ниже, выражение неформализованных интеллектуальных
моделей заключается в «мобилизационном» процессе, ключевом
факторе, создания нового знания.
Некоторые черты неформализованного и формализованного
знания приведены в таблице 3.1. Например, знание опыта —
скорее неформализованное, физическое и субъективное, а зна-
ние рациональное — формализованное, метафизическое и объек-
тивное. Неформализованное знание создается «здесь и сейчас» в
специфичном, практическом контексте и обладает свойствами,
названными Бейтсоном аналоговыми. Распространение нефор-
мализованного знания среди индивидуумов посредством обще-
ния — процесс аналоговый, требующий определенной «одновре-
менной обработки» сложностей, содержащихся в предмете обмена.
Формализованное же знание относится к событиям прошлого
86 Глава 3
или объектам («там и тогда») и не зависит от контекста6. Его
свойства названы Бейтсоном цифровыми [Bateson, 1973].
Таблица 3.1. Два типа знания
Неформализованное знание (Субъективное)	Формализованное знание (Объективное)
Полученное из опыта (тело) Одновременное (здесь и сейчас) Аналоговое (практика)	Полученное из рассуждения (душа) Последовательное (там и тогда) Цифровое (теория)
Трансформация знания:
взаимодействие
неформализованного
и формализованного
знания
Как говорилось в главе 2, ис-
тория западной эпистемологии может рассматриваться как спо-
ры о том, какое из знаний более истинно. В то время как, со-
гласно западным традициям, принято придавать значение фор-
мализованному знанию, в Японии большую ценность имеет знание
неформализованное. Тем не менее, с нашей точки зрения, оба
этих вида знания следует рассматривать не по отдельности, а
как взаимодополняющие факторы единой природы. В процессе
человеческой созидательной активности они взаимодействуют и
переходят одно в другое. Наша динамическая модель создания
знания исходит из предположения о. создании и растросхранС
нии знания посредством социально го взаимодействияДюрмали-
зованного и неформализованного знания. Это взаимодействие
мы назвали трансформацией знания. Следует отметить,ТчТО
трансформация — социальный процесс, происходящий между
индивидуумами, а не в индивидууме7. С рационалистической
точки зрения человеческое познание — дедуктивный процесс
индивидуумов, но ни один из них в момент восприятия не быва-
ет изолирован от других индивидуумов. Таким образом, посред-
ством «социальной трансформации» и формализованное, и не-
формализованное знание увеличивается как качественно, так и
количественно [Nonaka, 1990b].
Теория создания организационного знания 87
Идея «трансформации знания» в какой-то степени похожа на
модель ACXXadabtb^^	thought)щз.. ,области.^.когнихив-
.-ной психологии [Anderson, 1983; Singley, Anderson, 1989]. Соглас-
но этой модели, для развития когнитивных навыков все деклара-
тивное знание, являющееся по нашей теории знанием формали-
зованным, должно быть преобразовано в процедурное знание,
т.е. знание неформализованное, используемое при такой деятель-
ности, как езда на велосипеде или игра на пианино8. Щку-моде^
ли Сингли и Андерсона есть один недостаток: трансформация в
'ней рассматривается как отдельный случай, поскольку модель
создавалась для исследования процесса приобретения и переда-
чи процедурного (неформализованного) знания, а не деклара-
тивного (формализованного). Проще говоря, сторонники этой
модели рассматривают трансформацию знания, как правило, в
качестве дороги с односторонним движением, от декларативного
(формализованного) к процедурному (неформализованному), а
мы считаем процесс двусторонним и развивающимся по спирали,
Четыре способа
трансформации знания
Предположение о создании
знания посредством взаимодействия неформализованного и фор-
мализованного знаний позволяет нам утверждать, что существу-
ют четыре способа его трансформации:
1)	из неформализованного в неформализованное — социали-
зация;
2)	из неформализованного в формализованное — экстерна-
лизация;
3)	из формализованного в формализованное — комбинация;
4)	из формализованного в неформализованное — интернали-
зация9.
Три из четырех перечисленных способов, а именно социализа-
ция, комбинация и интернализация, рассматривались в рамках
теории организации с различных точек зрения. Социализация,
например, связана с теориями групповых процессов и организа-
ционной культуры; комбинация происходит в результате обра-
ботки информации, интернализация находится в тесной связи с
организационным обучением. Экстернализация, однако, игнори-
88 Глава 3
Неформализованное	Формализованное
знание	В знание
Неформали-
зованное
знание
Из
Формали-
зованное
знание
Социализация	Э кете pi Iал изаци я
Интернализация	Комбинация
Рисунок 3.2. Четыре модели трансформации знания
ровалась10. Все четыре способа трансформации показаны на ри-
сунке 3.2, в дальнейшем они будут пояснены примерами из ре-
альной жизни.
Социализация:
из неформализованного знания
в неформализованное
Социализация — процесс распространения знания и создание тем
самым знания неформализованного, например распространяемых
интеллектуальных моделей и технических навыков11. Отдельно
взятый человек способен воспринять неформализованное знание
. непосредственно от других людей без' "йспВльзовдштя^слав7''Подг
мастерья, работаяс ^мастерами, юбучЖтся ремеслу не~слушая, а
наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу по-
строено обучение без отрыва от работы или «в процессе рабо-
ты». Ключ к восприятию неформализованного знания ™ опыт.
Без восприятия опыта в какой-либо форме ^1елбвСку^было~бы-
крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого
человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею
ощущений и специфических условий, в которых она была полу-
чена, сама по себе зачастую почти бессмысленна. Вот три приме-
ра, поясняющих применение социализации в японских компани-
ях при разработке продукции.
Первый пример социализации взят из практики компании
Honda, организующей сборы для .«мозгового штурма» (тама даши
кай) — неформальные собрания для детального обсуждения спо-
собов решения сложных проблем, возникающих при разработке
новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загород-
Теория создания организационного знания 89
ных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы,
попивая сакэ (рисовую водку), наслаждаясь едой и купаясь в
горячем источнике. Нет запрета на участие в подобной встрече
сотрудникам фирмы — нечленам команды разработчиков, прий-
ти может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся про-
ектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации
или статусу участников, и вообще существует одно табу — на не-
конструктивную критику. Обсуждение ведется в атмосфере пони-
мания того, что «критиковать в десять раз легче, чем выдвинуть
конструктивное предложение». Такой тип встреч для «мозгового
штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других
японских фирм. Они применяются не только при разработке
новых продуктов или услуг, но и для развития системы управле-
ния и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не
только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм
распространения опыта и укрепления доверия между участника-
ми12. Подобная форма работы особенно эффективна в деле рас-
пространения неформализованного знания и выработки перспек-
тивы. Она без грубого давления перенацеливает интеллектуальные
модели всех индивидуумов на решение одной задачи. Сборы для
«мозгового штурма» демонстрируют механизм достижения гар-
монии при объединении физического и психического опыта.
Второй пример, демонстрирующий социализацию неформали-
зованных технических навыков, взят из практики Matsushita
Electric Industrial Company (МЕ1С).гКд)т/1елепии компании в
Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце
1980-х’годов столкнулись с серьезной проблемой механизаци-
ей навыка вымещивания- теста, являющегося неформализован-
ным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку
программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в
отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешива-
ния теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в
обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же
превосходный хлеб, как и маэстро, было нелегко, и никто не мог
объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных по-
пыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и
скручивает тесто. Это и был секрет производства^кусгкзго хлеба.
Дрщим1Гслбвами, она социализировала неформализованное зна-
нцедтекаря посредством наблюденият^Подражания и практики.
Социалйзация^кромё того, происходит и между разработчи-
ками продукта и клиентами. ^Взаимодействие с клиентами и до
разработки продукта, и после представления его на рынке явля-
90 Глава 3
ется непрерывным процессом распространения неформализован-
ного знания и идет по его совершенствованию. Будет уместным
вспомнить историю разработки компанией NEC первого персо-
нального компьютера. Разработку начали совместно осуществ-
лять сотрудники из отделов продаж полупроводников и интег-
ральных схем, вдохновленные идеей наладить ^сбытТпёрвого
японского персонального компьютера ТК-80 и расширить объем
продаж полупроводниковых устройств. Решение запустить ТК-80
в широкую продажу само по себе стало отходом от принципов
политики NEC, специализировавшейся на выполнении заказов
Nippon Telegraph and Telephone (NTT). Совершенно неожидан-
но компьютер привлек в демонстрационный центр NEC самых
разных покупателей — от школьников старших классов до про-
фессионалов-энтузиастов. Демонстрационный центр располагался
в Акихабаре — районе Токио, славящемся магазинами бытовой
электроники. Через несколько лет в результате обмена опытом и
\ общения с покупателями появился самый популярный .персональ-
\ ный компьютер NEC — РС-8000,
Экстернализация:
из неформализовттго знат
. ... в формализованное
Экстернализацищ— шхрощесс.юфодмлеция^нефо^мадазаванцого
-шнанняш^формализованные концецциихЭто квинтэссенция про-
цесса создания знания, в результате которого неформализован-
ное знание становится формализованным в виде метафор, ана-
логий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся
концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как прави-
ло, словами. Процесс письма — это акт преобразования нефор-
мализованного знания в знание, которое может быть выражено
словами [Emig, 1983]. Но при выражении мыслей их смысл часто
передается недостаточно адекватно, он искажается или частично
не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между
образами и их выражением способствуют, тем не менее, распро-
странению плодов «раздумий» и взаимодействию людей.
1 Способ трансформации знания посредством экстернализации
i наблюдается, как правило, в процессе созданиядюнцептуальной
| модели, он инициируется диалогом или коллектмвнымй~раздув
; мьями13. Часто для создания концепции используется сочетание
дедукции и индукции. Компания Mazda, например, применила
сочетание этих методов при разработке концептуальной модели
Теория создания организационного знания 91
RX-7, которую можно описать кшу «настоящий спортивный ав-
томобиль, управлятькоторым ~~ восхитительно 1Г удобно». Кон-
цепция была выведена из лозунга компании «смотрите на'вещи
по-новому, создайте менту водителя», а кроме того, новая маши-
на определялась как^«стратегический автомобиль для^шаСЩА,
символ инновации». В то же врШя-концепгцШГбььта индуцирова-
на на основании опыта пробных поездок по дорогам США и при
сборе мнений покупателей и специалистов. Когда мы, используя
аналитические методы дедукции и индукции, не в состоянии
подобрать адекватное выражение для образа, это значит, что
нам следует воспользоваться методом неаналитическим. Экстер-
нализация, таким образом, зачастую сводится к метафоре и/или
аналогии. Использование подходящей метафоры и/или анало-
гии высокоэффективно при стимулировании созидательного про-
цесса. Вернемся еще раз к примеру «Honda City». При разра-
ботке машины Хироо Ватанабе и его команда использовали
метафору «эволюция автомобиля». Команда рассматривала
машину как живой организм и пыталась создать совершенную
форму. Ватанабе спрашивал: «Во что, в конце концов, эволюцио-
нирует автомобиль? ».
Я настоял на том, чтобы механизмам отвели места как мож-
но меньше, а пассажирам — как можно больше. Мне показа-
лось, что именно таким должен быть идеальный автомобиль,
именно к таким параметрам должен стремиться автомобиль
реальный... Первым шагом на пути к этой цели стало преодо-
ление «детройтского мышления», ставившего на первое место
внешний вид. Нашим выбором стала короткая и высокая ма-
шина... благодаря кузову сферической формы более легкая,
дешевая, удобная и надежная
Концепция высокой и короткой машины («верзила») родилась
благодаря аналогии между концепцией «максимум человеку, ми-
нимум железякам» и образом сферы, обладающей максималь-
ным объемом при минимальной площади поверхности, а в итоге
это привело к созданию «Honda City».	Л
История создания мини-копировального аппарата «Canon» — с/
хороший пример эффективного использования аналогии для раз-
работки новой продукции. Одной из наиболее сложныхщроблем,
возникших перед разработчиками,..стало производство недоро-
года^юдноразового-картриджа, появление которога сделало бы
ненужвым^-обьш ное . техническое обслуживание, а в случае не-
удачи пришлось бы открывать сервисные центры по всей стране.
Поскольку аппарат был предназначен для семейного и индиви-
92 Глава 3
Таблица 3.2. Метафоры и/или аналогии в создании концепции
при разработке продукта
Продукт (Компания)	Метафора/аналогия	Роль в создании концепции
City (Honda)	«Эволюция автомобиля» (метафора)	Возникло стремление максимально увеличить салон автомобиля  Создана концепция «максимум человеку, минимум железякам»
	Сфера (аналогия)	Возникло стремление максимально увеличить салон автомобиля, минимизировав площадь салона Создана концепция «высокая и короткая машина (верзила)»
Мини-копи- ровальный аппарат (Canon)	Алюминиевая пивная банка (аналогия)	Стремление выявить сходство технологических процессов производства дешевой пивной банки и светочувствительного барабана Создана концепция «малозатратного производственного процесса»
Хлебо- печка (Matsushita)	Хлеб из отеля (метафора) Пекарь отеля Osaka International (аналогия)	Начало выпечки превосходного хлеба Создана концепция «скручивания теста»
дуального пользования, т. е. не очень частого, то стоимость обслу-
живания составила бы весьма значительный процент от стоимо-
сти аппарата. Множество покупателей предполагали использо-
вать аппарат лишь эпизодически, т.е. новый продукт должен
быть надежен и обслуживания не требовать или почти не требо-
вать. Исследования показали, что примерно 90% проблем возни-
v кали вокруг барабана и системы, -обеспечивающей'-его -функцио-
нирование. Команда разработчиков поставила перед собой цель
максимально снизить затраты на обслуживание при сохранении
высокой надежности. Так появилась концепция одноразового ба-
рабана, т. е. в этом случае барабан, тонер и проявочное устрой-
ство объединялись и заменялись после определенного числа копий.
Следующей проблемой стало создание картриджа достаточно
дешевого, чтобы быть сопоставимым по цене с базовой низкой
ценой аппарата. Группа, получившая задание решить проблему
стоимости, долго и горячо спорила о возможности производства
обычного светочувствительного барабана с цилиндрами, выпол-
Теория создания организационного знания 93
ценными на основе дешевого алюминия. И вот однажды Хироши
Танака, руководитель этой группы, посмотрев на пивную банку,
спросил: «А сколько стоит сделать такую банку?». Команда ис-
следовала возможность применения технологического процесса
производства пивных банок для изготовления цилиндров бараба-
на из того же материала. Выясняя сходство и различия, они раз-
работали технологию низкозатратного процесса производства алю-
миниевых барабанов. Так появились одноразовые барабаны.
Эти примеры из практики японских фирм со всей очевидно-
стью доказывают эффективность использования метафор и ана-
логий в процессе создания и разработки концепции (см. табл. 3.2).
Как сказал Ватанабе (компания Honda), «создать концепцию
означает сделать больше чем полдела». С этой точки зрения бо-
гатство языка образов и символов руководителя первостепен-
ный фактор в деле получения неформализованного знания от
сотрудников проекта.
Среди всех четырех способов трансформации знания экстер-
нализация — ключ к его созданию. Каким образом мы можем
быстро и эффективно преобразовать неформализованное зна-
ние в формализованное? Последовательным использованием ме-
тафор, аналогий и моделей. Как отмечал Нисбет, «то, что Майкл
Полани называл „неявным знанием может быть выражено при
помощи метафор» [Nisbet, 1969, р. 5]. .Мотафора — способ ин-
ту ититаогл^понимания одного посредством создания символи-
ческошюбраза.. друтого. Наиболее часто она 'используется в сил-
Алогизмах, малые посылки которых являются лишь вероятными,
или в неаналитических методах создания принципиально но-
вых концепций [Bateson, 1979]. Метафора — это ни анализ, ни
синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Донел л он,
Грей и Бугой считают, что «метафоры создают новые интерпре-
тации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, опи-
санную терминами, присущими другой», и «создают новые пути
познания реальности» [Donellon et al., 1986, р. 48, 52]. Таким
образом, «метафоракоммуникативный механизм, наце-
ленный на примирение расхождений в значениях» [Ibid., р. 48]15.
Болёетого, метафора—. важный инструмент создания сети но-
вых, когщепций. Поскольку метафора — «две мысли о различных
вещах... выраженных одинаковым словом или фразой, значение
которых — результат их взаимодействия» [Richards, 1936, р. 93],
то мы можем беспрепятственно связывать различные концепции,
нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных
концепций с конкретными. Этот созидательный процесс позна-
94 Глава 3
ния продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах
концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность
или противоречивость их связи, и часто приводит к обнаружению
нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.
Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются анало-
гиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт
двух различных вещей. Метафоры и аналогии часто путают. Связь
между двумя предметами, образованная метафорой, часто воз-
никает интуитивно и не нацелена на выявление существующих
различий между ними. В то же время ассоциация посредством
аналогии постижима рациональным мышлением и подчеркивает
структурное или функциональное сходство, и отсюда их разли-
чия. Так аналогия позволяет понять неизвестное при помощи
известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и
логической моделью16.
Формализованная концепция может быть моделирована. Ло-
гическая модель должна быть непротиворечивой, все ее концеп-
ции и предложения выражаются систематическим языком при
помощи последовательной логики. Но модели часто представля-
ют собой всего лишь схематичные описания или рисунки, дале-
кие от детализирования. В сфере бизнеса модели часто возника-
ют из метафор при создании новых концепций17.
Комбинация?
из формализованного знания
в формализованное
Комбинация - процесс включения концепций в систему знания.
ЛЭтот способ трансформации знания подразумеваем'сотетаниё^
различных положений формализованного знания. Цидивидуумы
обмениваются знанием и комбинируют его при перепискщ"~встре^
чах, телефонных разговорах, общении в комЩтотерныТ сётяхё
Изменение конфигурации существующей информации Иосрёд
В


ством сортировки, добавления, комбинации й классификации'
формализованного знания (как это происходит, паприме}5, йГком-
ныотерной базе данных) может порождать новое знание. Имен
но так происходит, как правило, создание знания в процессе
систематического образования в учебныхзаведениях,; а ббучё7'
ние менеджменту - лучший пример из этой серии.
Применительно к бизнесу трансформация знания при помощи
комбинации чаще всего встречается при изменении руководите-
лями среднего звена механизма осуществления политики корпо-
рации, концепции бизнеса или продукта. Именно руководители
Теория создания организационного знания 95
среднего звена играют главную роль в создании новых концеп-
ций посредством объединения кодифицированной информации
и знания. Этот способ трансформации знания облегчается при
использовании компьютерных сетей и масштабных баз данных18.
В Kraft General Foods — компании, производящей молочные
продукты и консервы, /щнные, поступающие из магазинов,
используются не толькощляЗбго чтобы понять	а
что нет,Geo и для создания^йбвых способов продаж, т. е. новых
систем и методов. Компания разработала маркетинговую про-
грамму, активно использующую информацию, названную микро-
торговля. На основе этой программы супермаркеты получают
своевременные и точные рекомендации относительно ассорти-
мента товаров и приемов стимулирования сбыта. Используя ме-
тод обработки данных, в том числе и уникальную классифика-
цию магазинов и покупателей по шести категориям, система спо-
собна точно определить, кто, где и как делает покупки. Компания
успешно осуществляет продажу своих продуктов через супер-
маркеты, контролируя четыре элемента методологии «управле-
ния категориями»: изменения в составе и категориях покупате-
лей; управление торговыми площадями; управление товарными
запасами и управление ценами19.
На уровне высшего руководства компанией комбинация осу-
ществляется при сочетании концепции среднего масштаба, на-
пример концепции продукта, с крупномасштабной концепцией,
например политики компании, и интегрируется в крупномас-
штабную концепцию для придания ей нового смысла. При соз-
дании нового имиджа корпорации Asahi Breweries в 1986 г. была
принята новая концепция: «полная жизни Asahi для полных жиз-
ни людей». Концепция основывалась на следующем положении:
«Asahi будет производить натуральные качественные продукты
и услуги для тех, кто хочет активно мыслить и жить активной
жизнью». В рамках этой широкомасштабной концепции Asahi
задалась вопросом: «Что заставляет покупать пиво?» — и, осно-
вываясь на концепции «богатство оттенков и выраженность вку-
са», создала сорт пива «Asahi Super Dry». Концепция нового
продукта была среднемасштабной, ио она прояснила крупномас-
штабную концепцию Asahi, что, в свою очередь, привело к изме-
нениям в организационной системе разработки продукта. Вкус
пива до того времени оценивался специалистами из производ-
ственного отдела без участия отдела продаж. Концепция «богат-
ство оттенков и выраженность вкуса» была осуществлена по-
средством разработки продукта специалистами из обоих отделов.
96 friaea 3
Вот еще примеры взаимодействия крупно- и среднемасштаб-
ных концепций. Концепция компании NEC «компьютеры и ком-
муникации» («К и К»), послужившая импульсом к созданию
массового персонального компьютера РС-8000, основывается на
среднемасштабной концепции «распределенная обработка». По-
литика Canon, проводимая под лозунгом «стать превосходной
компанией, выйдя за рамки бизнеса фотоаппаратов», привела
к созданию мини-копировального аппарата, сконструированного в
рамках среднемасштабной концепции «простота в эксплуатации».
Новый подход к деятельности Mazda — «смотрите на вещи по-
новому, реализуйте мечту водителя» — вылился в создание RX 7,
«настоящего спортивного автомобиля, управлять которым —
восхитительно и удобно».
из формализованного знания
в неформализованное
Интернализация — процесс воплощения формализованного зна-
ния в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обу-
чение на практике». Когдаушыт посредством зддиализаций,7экс-
тернализации и комбинации интерналйзуётся в_неформадизоваш
ное. знание индивидуум а в форме .общей интеллектуальной.модели
или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все чле7"
Ды команды проектировщиков• модели «Honda City», например;
интернализовали свой опыт в конце 1970-х годов и в настоящее
время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты
отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских раз-
работок (НИОКР). Тем не менее для создания организационно-
го знания накопленное на индивидуальном уровне неформализо-
ванное знание должно быть социализировано другими сотрудни-
ками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания.
Превращение формализованного знаниям....неформализовап
ное будет"облегчено, если прёдставить его в цербальиощформе,
в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение'”мыслей на бума-
ге помогает людям интерналшювать опыт, обогащая тем самым
их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает пере-
дачу формализованного знания другим людям, помогая опосре-
дованно перенимать чужой опыт. В компании GE, например,
всежалобы и вопросы клиентов фиксируются в базе данных,,
находящейся в центре связи с клиентами (Answer Center)^ Лу-
исвилле (штат Кентукки). Каждый член команды разработчиков
Теория создания организационного знания 97
новой продукции может получить доступ к базе и «оказаться» на
месте оператора Answer Center. Центр связи с клиентами был
основан компанией в 1982 г. для круглосуточной обработки во-
просов, просьб о помощи и жалоб потребителей. Двести операто-
ров принимают до 14 тыс. звонков в день., Компания GE заложи-
ла в компьютерную базу данных 1,5 млп вариантов всевозможных
проблем и “их* решений. Благодаря использованию последних
" достижОТЖй^вп^лЖтгГискусственного интеллекта система поз-
воляет проводить диагностику в режиме реального времени и
быстро отвечать на вопросы. Решение любой проблемы может
быть найдено оператором телефонной сети в течение двух се-
кунд. Но, допустим, решение отсутствует. В этом случае ответ
на вопрос будут искать 12 специалистов-ремонтников со стажем”
рабохьыпе. менее четырех лет, а когда они справятся с пробле-
мой,. групп а. программистов занесет новые решения в базу дан-
ных. Обычно это происходит на следующий день, а в течение
месяца информация будет разослана по соответствующим отде-
лениям компании. Кроме того, различные отделы часто присы-
лают в центр разработчиков новой продукции, чтобы/они могли...
^дюбеседаваты^южраторами.шли..о,.тсми 12 ремонтниками и вос-
принять их опыт («пережить» ситуацию еще раз).
Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия
чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ
сотрудника организации о его успехе, у вас может возникнуть
чувство реальности происходящего, впечатления, оставшиеся в
прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную ин-
теллектуальную модель. При принятии подобной модели боль-
шинством сотрудников организации неформализованное знание
становится частью организационной культуры. В Японии такая
практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и
статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писа-
телями, и бывшими сотрудниками фирм, причем' иногда — по
заказу фирм. В солидном книжном магазине вы можете найти
около двух дюжин книг, посвященных компании Honda или са-
мому Сойхйро""'Хонда. ’ Все эти книги призваны" способствовать
укреплению развито1Т“корпоративной'''культуры''Honda.
^'';В™качестве примера интернализации '"посредством обучения на
практике можно привести компанию Matsushita, а именно тот
период, когда в 1993 г. началось проведение новой политики,
направленной на сокращение рабочего времени до 1800 часов в
год. Получившая название «МГГ93» («Mind and Management
Innovation Toward 1993» — «Обновление мышления и управле-
98 Глава 3
ния к 1993 г.») политика преследовала не цель снижения затрат,
а обновления мышления и управления посредством сокращения
рабочего времени и повышения уровня индивидуального созида-
ния. Многие отделы не могли понять, как именно эту политику
следует проводить, хотя информацию они получили в формали-
зованном виде. Отдел, занимавшийся внедрением «М1Т’93»,
предложил каждой структуре попробовать поработать по новым
правилам один месяц, ограничив в этот период рабочее время до
150 часов. Сотрудники получили реальный опыт и поняли, что
значит работать 1800 часов в год^ Формализованная концепция
уменьшения количества рабочих часов была интернализована при
помощи опыта, полученного в течение одного месяца. "
Для интернализации важно расширение сферы реального опы-
та'. Хйрбо Ватанабе, руководитель проекта «Honda City», на-
прймер, поддерживал у подчиненных стремление к эксперимен-
там, повторяя: «Давайте попробуем». Поскольку обязанности в
команде проектировщиков частично дублировались, ее члены име-
ли возможность обучаться и интернализовать не только свой опыт,
относящийся к их непосредственным обязанностям, но и вообще
весь опыт, накопленный в процессе разработки. Быстрое созда-
ние прототипа также ускорило процесс накопления опыта разра-
ботчиками и способствовало интернализации.
Содержание знания
и спираль
создания знай»
Как мы уже говорили, цель
социализации — распространение неформализованного знания.
Социализация же сама по себе — один из способов создания
знания. Пока неформализованное знание не превратилось в фор-
мализованное, оно не может быть легко распространено в пре-
делах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь
сложением разрозненных фрагментов формализованной инфор-
мации (например, бухгалтер, собирающий информацию для фи-
нансового отчета со всей компании), нельзя расширить суще-
ствующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформа-
лизованного и формализованного знаний,''ф’ассм.отр^ЯЁЙш^^
примере компании Matsushita, имеет место инновация. Созда-
Теория создания организационного знания 99
Диалог
Создание
поля взаимо-
действия
Образование
связей с фор-
мализованным
знанием
Обучение на практике
Рисунок 3.3. Спираль знания
ние организационного знания — это непрерывное динамическое
взаимодействие неформализованного и формализованного зна- II
ний. В процессе этого взаимодействия можно использовать раз- ;
личные формы трансформации знания, причем выбор опреде-
ляется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).
Во-первых, социализация, как правило, начинается с созда-
ния поля взаимодействия. Это иоле способствует распростране-
нию опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вто-
рых, экстернализация инициируется так называемым диалогом
или коллективным размышлением, происходящим с использо-
ванием соответствующих метафор или аналогий, помогающих
членам команды выразить свое неформализованное знание, по-
скольку в противном случае его создание было бы сопряжено со
значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включа-
ется» образованием связей между только что созданным и уже
существующим знанием, но принадлежащим другим структурам
организации. Таким образом, при помощи комбинации создает-
ся новый продукт, услуга или система управления. И наконец,
обучение на практике стимулирует интернализацию.
Естественно, содержание знания, созданного различными спо-
собами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4).
Социализация создает так называемое дружественное знание,
такое как общие интеллектуальные модели и технические навы-
ки. Хороший пример дружественного знания неформализован-
100 Глава 3
Неформализованное	Формализованное
знание	В знание
Неформали-
зованное
знание
Из
Формализо-
ванное
знание
(Социализация) Дружественное знание	(Экстерн ал и зация) Концептуальное знание
(Интернализация) Операционное знание	(Комбинация) Системное знание
Рисунок 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами
I иый навык вымешивания теста из истории компании Matsushita.
!	В результате экстернализации мы получаем концептуальное зна~
I	ние. Его пример — созданная при помощи метафоры «эволюция
:	автомобиля» и аналогии между сферой и концепцией «максимум
/ человеку, минимум железякам» концепция Honda «верзила». Ком-
i бинация способствует созданию системного знания, т. е. прото-
' типов и новых технологий. Программа «микроторговля» компа-
нии Kraft General Foods ™ пример системного знания, подразу-
мевающего в данном случае управление методами продаж как его
компонентами. Интернализация создает операционное знание об
/ управлении проектами, производственном процессе, использова-
! нии нового продукта и осуществлении политической линии. Ре-
альный опыт работы по 150 часов в месяц в компании Matsushita —
\ пример операционного знания в проведении новой политики.
—дти разЛИЧНЫе составляющие взаимодействуют в спирали зна-
ния. Дружественное знание о запросах потребителей, например
посредством социализации и экстернализации, может превратиться
в формализованное знание о концепции нового продукта. Подоб-
ное концептуальное знание становится направляющим в процес-
се создания комбинацией системного знания. Например, концеп-
ция нового продукта, в котором должны сочетаться только что
созданные и уже имеющиеся компонентные технологии, задает
направление комбинации с целью создания прототипа. Систем-
ное знание (т.е. моделирование производственного процесса, не-
обходимого для выработки новой продукции) переходит в опера-
ционное знание массового производства того же продукта
благодаря интернализации. И наконец, основанное на опыте опе-
рационное знание часто дает импульс новому циклу создания зна-
ния. Например, неформализованное знание пользователя о про-
Теория создания организационного знания 101
Эпистемологический
аспект
-----------------------— Уровень знания ---------:---------------:>
Рисунок 3.5. Спираль создания знания организацией
дукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершен-
ствовать существующий продукт или разработать нововведение.
Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологиче-
ского аспекта создания знания организацией. Как уже говори-
лось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии.
Создание знания организацией. основано на -неформализованном
„знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать нё-
'формалйзОвданое-знанне^уже "созданное' на индивидуальном
уровне. Эдю^обилизованное знание развивается организацион-
ными методаммс.щшспбльзованием четырех - способов- трансфор-
мации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уров-
' не. Мъг'тазва71Шэтот^шроцесс''таиралью'‘'Дййнпя. Он характери-
зуется расширением взаимодействия неформализованного и
формализованного знания с каждым переходом на более высо-
кий онтологический уровень. Другими словами, организацион-
ное знание создается по спирали, начиная с индивидуального
уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни сек-
ции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).
Настоящее положение может быть показано на примере про-
цесса разработки продукции. В создании концепции продукта
102 Глава 3
принимает участие сообщество взаимодействующих индивидуумов
с различным запасом знаний, навыков и интеллектуальных моде-
лей. Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют
технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производ-
ства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Доста-
точно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых раз-
личных областях, мотиваций и намерений может быть выражена
языком слов и символов, т. е. возникает необходимость в социа-
лизации распространяемого неформализованного знания. Болес
того, для стыковки неформализованного и формализованного
индивидуального знания необходимы как социализация, так и
экстериализация. Вот причина, по которой многие японские ком-
пании организуют сборы для «мозгового штурма».
Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет
оценен по признаку соответствия средне- и широкомасштабным
концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все
равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для
сохранения целостности концепций потребуется предпринять но-
вые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь,
приведет к следующему витку создания знания в более широком
контексте.
Услови. создания
организационного
Задача организации в про-
цессе создания организационного знания состоит не только в
непосредственном создании и накоплении индивидуального зна-
ния, но и в обеспечении необходимых для групповой деятель-
ности условий. В настоящем разделе,, мьг обсудим.шятьлербхо-
ущмых условий развертьшаний' спирали созданшямзнания^ ор га
низацией.
Намерение
К Спираль знания приводится в действие организационным наме-
у рением, т.е. стремлением организации к поставленной цели20.
\ Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом
Теория создания организационного знания 103
контексте^обычто	форму стратегии. Сточки зрения
создания организационного знания, смысл стратегии состоит в
развитии способности организации воспринимать знание, созда-
вать, накапливать и использовать его. Наиболее важный эле-
мент-корноратиниой стратегии — концептуализация видения того,
какой ^именно вид знания следует развивать и использовать в
управленческой системе.
Например, в компании NEC при разработке принципиальных
технологических программ в Центральной исследовательской
лаборатории в 1975 г. рассматривали технологию как систему
знания. В то время компания выпускала средства связи, компью-
теры и полупроводники. Ввиду трудностей, возникших при ко-
ординации деятельности отдела НИОКР в этих столь различ-
ных областях, назрела необходимость выработки подхода к
технологиям как к объектам более высокого и более абстрактно-
го уровня, т. е. как к знанию. По словам бывшего исполнитель-
ного вице-президента Мичиюки Уэнохары, «основные техноло-
гии» определяли на базе десятилетних промышленных прогнозов
для групп продукции с выделением технологий, свойственных и
необходимых для них. Затем синергетически связанные базовые
технологии объединялись в группы «основных технологий», таких
как распознавание и обработка образов, сверхвысокая степень
интеграции. Начиная с 1975 г. компания NEC расширила про-
граммы разработки основных технологий с помощью самостоя-
тельных команд. В настоящее время там осуществляется 36 тех-
нологических программ.
Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и
деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ — «домена
стратегических технологий» (STD ~~ Strategic Technology Do-
main). В рамках ДСТ для создания концепции разработки про-
дукта объединяются несколько основных технологий, т. е. ДСТ
представляет не только область производства, но и область, или
домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:
®	материалы и устройства;
®	полупроводники;
®	материалы и устройства, используемые в оборудовании;
®	средства связи;
®	информационные системы;
®	программное обеспечение.
Эти ДСТ взаимодействуют с программами основных техноло-
гий по схеме, приведенной на рисунке 3.6. Основываясь иа соче-
104 Глава 3
тании главных технологических программ и ДСТ, базы данных
NEC взаимодействуют как на горизонтальном, так и на вер-
тикальном уровне. Описанная система позволила компании NEC
попытаться выработать стратегическое намерение создать зна-
ние на каждом организационном уровне.
Организационное намерение — один из наиболее важных кри-
териев истинности конкретного участка знания. Если намерение
отсутствует, то невозможно определить ценность информации
или знания, заимствованного или созданного. На организацион-
ном уровне намерение часто выражается организационными стан-
дартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка
созданного знания.
Для создания знания организации должны стимулировать дея-
тельность сотрудников, формулируя для них организационное
Обратная связь
Рисунок 3.6. Область (домен) знания компании NEC
Источник: NEC.
Теория создания организационного знания 105
намерение. Руководители высшего и среднего звена могут кон-
центрировать внимание организации на значении основополага-
ющих ценностей глобального характера, таких как «что есть ис-
тина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта
деятельность более организационная, нежели индивидуальная.
Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и
поведение индивидуумов, организация должна переориентиро-
вать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения
коллектива. Как отмечал Полани,^основа деятельности, направ-
ленной на создание знаний, — убеждение [Polanyi, 1958].
Автономия
Второе^хлотио^развертывания спирали знания — самостоятель-
ности ^шли^автотюмия. На индивидуальном уровне следует раз-
решить всем сотрудникам" организации действовать самостоятель-
но соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать
открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия
усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания.
В автономных условиях индивидуумы действуют как составные
части объемной структуры, обладающие одной и той же инфор-
мацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных
индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впо-
следствии становятся идеями организационными. В этом плане
самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник на-
поминает матрешку. Сточки зрения создания знания наиболее
вероятно, что организация, устроенная по такому принципу,
продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпрета-
ции и использовании информации. Эта система обладает «мини-
мальной критической спецификацией» и рассматривается как
предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стре-
миться к максимальной степени автономности [Morgan, 1986]21.
Создающая знание организация, которая придерживается прин-
ципа независимости, может быть определена как самовоспроизво-
дящаяся система, что поясняется следующей аналогией: живые
органические системы состоят из различных органов, состоящих,
в свою очередь, из множества клеток [Maturana, Varela, 1980].
Взаимоотношения систем и органов, органов и клеток не могут
быть охарактеризованы ни как строящиеся по принципу суборди-
нации, ни как строящиеся по принципу «часть— целое». Каждая
структурная единица, например автономная клетка, контролирует
все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет
1 Об friaeci 3
свою величину посредством самовоспроизведения. Этот принцип
саморегуляции — суть системы самовоспроизведения.
Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, авто-
номные индивидуумы и группы, которые входят в создающие
знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к
своей цели, являющейся частью цели организационной. В орга-
низациях, занимающихся бизнесом (бизнес-оргаиизациях), са-
моорганизующаяся команда — мощное средство создания усло-
вий для автономной деятельности индивидуумов22. Обязанности
ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться
сотрудники различных структур организации. Проектная груп-
па с дублирующимися обязанностями часто используется япон-
скими фирмами на всех стадиях инновации. Как показано в таб-
лице 3.3, большинство этих групп состоят из 10 — 30 человек —
специалистов в таких областях, как НИОКР, планирование,
производство, контроль качества, продажи и маркетинг, обслу-
живание потребителей. Как правило, в компаниях в таких груп-
Таблица 3.3. Сферы компетенции членов команды разработки продукта
Сфера компетенции
Компания (продукт)	НИОКР	Произ- вод- ство	Про- дажи и мар- кетинг	Плани- Услу-		Конт- роль каче- ства	Про» чее	Всего
				рова- ние	ги			
Fuji Xerox (FX-3500)	5	4	1	4	1	1	1	17
Honda (City)	18	6	4		1	1	 _ :	30
NEC (PC-8000)	5	—	2	2	2		—	11
Epson (EP-101)	10	10	. 8		—				28
Canon (AE-1)	12	10	—	—		2-	4	28
Canon (мини-аппа-	8	3	2	1 	—		1	15
рат) Mazda (новый RX-7)	13	б	7	1	1	1		29
Matsushita Electric (авто- матическая хлебопечка)	8	8	1	1	1	1		20
Источник: [Nonaka, 1990а].
Теория создания организационного знания 107
пах работают четыре-пять ведущих сотрудников, каждый из ко-
торых в фирме выполняет различные функции. Сотрудники ком-
пании Fuji Xerox, разработавшие FX-3500, например, еще до
достижения 40 лет меняли свои профессиональные функции не
меньше трех раз (см. табл. 3.4).
Автономная команда способна выполнять множество функций,
= усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на
 более высокий уровень. Компания Honda, например, для разра-
ботки модели «City» организовала команду с частично дублиру-
ющимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов про-
даж, проектирования и производства. Система получила название
SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»),
«engineering» («производство») и «development» («проектирова-
ние»). Ее первоначальной целью стала систематизация деятель-
ности разработчиков посредством интеграции знания и опыта
«обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятель-
ность разворачивалась применительно к обстановке. Формально
три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся
процесс обучения, при этом: поощрялся интерес к другим сфе-
рам. Члены команды совместно занимались следующим:
*	обеспечением проекта персоналом, условиями для работы
и финансированием;
•	анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;
®	рыночным планированием;
•	определением цены и объема производства.
Таблица 3.4. Места работы и образование ведущих сотрудников
команды, разработавшей FX-3500
Имя	Места работы в Fuji Xerox	Университетская специализация
Хироши Иошино	Техническое обслуживание -> отдел кадров -> отдел производственного планирования —> управление произ- водством	Образование
Кенихиро Фуджита	Отдел маркетинга -> отдел производ- ственного планирования -> управле- ние производством	Торговля
Macao Сузуки	Конструктор -э исследователь -> конструктор	Инженер- механик
Мицутоши	Техническое обслуживание -> ОТК	Инженер-
Китаджима	производство	электрик
108 Глава 3
Условия деятельности требовали от членов команды сотруд-
ничества с коллегами. Хироо Ватанабе, руководитель проекта,
вспоминает:
\ Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна
\ напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих>>. Каждому из
1 нас следует пробежать весь путь от начала и до конца. Как в
I регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч
друг другу, и достичь цели все как один23.
Схему взаимодействия игроков в регби иллюстрирует тип С
на рисунке 3.7. Тип А показывает эстафетный подход, при кото-
ром все фазы процесса разработки отделены друг от друга и
эстафетная палочка передается от одной группы к другой. Тип В
соответствует «системе сасими»*, принятой в Fuji Xerox [Imai et
al., 1985, p. 351].
Встряска
о	хаос
^Третье организационное условие разворачивания спирали зна-
ния — встряска и созидательный хаос, стимулирующие взаи-
модействие организации и ее окружения24. Встряска — это не
сйноним абсолютного беспорядка, ее можно описать как поря-
док, но постоянно изменяющийся, или же порядок, схему кото-
рого трудно предугадать [Gleick, 1987]. Если организация гото-
ва реагировать на поступающие извне раздражители, она может
воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспоряд-
ком этих сигналов для улучшения своего знания.
Когда организация переживает встряску, сотрудники начина-
ют менять устоявшиеся привычки, схемы работы и познания.
Виноград и Флорес подчеркивали необходимость таких перио-
дических потрясений для развития человеческого восприятия
[Winograd, Flores, 1986]. Перемены затрагивают наше устояв-
шееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам
возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими
словами — поставить под сомнение наши взаимоотношения с ок-
ружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересо-
ванности индивидуума. Перемены означают то, что мы начина-
ем придавать большее значение диалогу как средству социального
Сасими (сашими) — ломтики сырой рыбы, разложенные иа блюде и
частично накладывающиеся друг на друга. — Примеч. науч. ред.
Теория создания организационного знания 109
НИОКР	Производство	Маркетинг
Тип А.
Фаза 1
3
2
Тип В
Рисунок 3.7. Последовательные (J) и перекрывающиеся (В и €)
фазы разработки
Источник: [Takeuchi, Nonaka, 1986].
взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций25.
Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации
ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосыл-
ки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окру-
жающей среды часто инициируют перемены в организации, без
которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда
подобное явление называют порядок, родившийся из беспоряд-
ка, или порядок, родившийся из хаоса26.
Хаос рождается естественным путем при столкновении орга-
низации с настоящим кризисом, например резким спадом произ-
водства в связи с изменением спроса или усилением конкурен-
ции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если
руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса
в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабу-
ро Каку, председатель правления компании Canon, часто повто-
рял: «Роль высшего руководства — вселять в подчиненных ощу-
щение кризиса и веру в возвышенные идеалы» [Nonaka, 1985,
р. 142]. Этот искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся
как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и
концентрирует внимание сотрудников на определении проблем
и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диамет-
рально противоположен парадигме обработки информации, в
которой просто ставится проблема, а решение находится комби-
нированием имеющейся информации на основании существующих
алгоритмов. Такой процесс пренебрегает необходимостью долж-
по Глава 3
ного определения проблемы. Чтобы сформулировать ее надле-
жащим образом, следует опираться на знание, доступное в дан-
ное время, в данном месте и в данной ситуации.
Японские компании часто сознательно используют неясность
и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстриру-
ет неоднозначную позицию, или так называемую стратегиче-
скую двусмысленность, и сознательно создает в организации
ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan
Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой
фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посред-
ством активных поисков альтернативы устоявшимся методам.
Если основные воззрения и ожидания руководства высшего зве-
на представляются неясными, это ведет к многозначности интер-
претирования на уровне исполнителя.
Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут
быть реализованы исключительно при наличии у сотрудников
способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска
приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шён
передал эту мысль: «Когда кто-либо действует осмысленно, он
практически становится исследователем. Он не зависит от суще-
ствующих теорий или методик, а создает теорию новую, приме-
нимую именно в его случае» [Schon, 1983, р. 68]. Создающая
знание организация должна считать это обдумывание действий
процессом, вносящим в хаос созидательный элемент.
Неясность позиции высшего руководства по отношению к ос-
новным воззрениям и ожиданиям может привести к переосмыс-
лению роли предпосылок, как ценностных, так и фактических,
от которых зависит принимаемое корпорацией решение. Ценност-
ные предпосылки субъективны по природе и относятся к пред-
почтениям, они расширяют возможности выбора. Фактические
предпосылки по природе объективны и касаются действий ре-
ального мира, поэтому выбор на их основе может быть сделан
конкретный, но ограниченный.
Хаос иногда создается помимо воли высшего руководства.
Каждый сотрудник организации может для стимулирования своей
деятельности или деятельности группы, членом которой он яв-
ляется, поставить труднодостижимую цель. Стремление Хироо
Ватанабе к «идеальному» автомобилю и неприятие им «детройт-
ского мышления» — пример такой высокой цели. Труднодости-
жимая цель, поставленная высшим руководством или рядовым
сотрудником, сплачивает коллектив. По словам Таю Кобаяши,
председателя правления Fujitsu, такая цель способна, помимо
Теория создания организационного знания 111
прочего, стимулировать процесс накопления индивидуальной
мудрости:
Вряд ли интересная мысль придет в голову человеку, уютно
устроившемуся в кресле. Мудрость приходит, к стоящему па
крутой скале и борющемуся за свою жизнь... Без такой борьбы
мы никогда не смогли бы догнать IBM [Kobayashi, 1985, р. 171].
Таким образом, можно утверждать, что организационная встряс-
ка способна инициировать созидательный хаос, порождающий и
укрепляющий личную заинтересованность индивидуума. В реаль-
ной повседневной деятельности сотрудники организации встряс-
ку испытывают не часто, но пример Nissan свидетельствует о
возможности руководства высшего звена организовать ее, поро-
див тем самым многозначность интерпретирования, подхлесты-
вающую сотрудников низших уровней. Многозначность иниции-
рует стремление членов организации к изменению образа мыс-
лей и способствует экстернализации их неформализованного
знания.
Избыточность информации
Избыточность информации — четвертое условие, приводящее
в действие спираль знания. Этот термин для западного менедже-
ра, озабоченного интенсификацией обработки информации и
уменьшением неопределенности, означает впустую потраченные
время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприят-
но [Galbraith, 1973]. Мы же в этот термин вкладываем иное
значение, подразумеваядщформацию, выходящую за рамки безот-
лагательных потребностей членов ‘организаций.’’ В •бизнес-орга-
низадиЖГ избыточность означает преднамеренную частичную
избыточность информации о деловой активности, управленческих
функциях и о компании в целом.
Для^^зданйя"брганйзацйбннбг	требуется, чтобы кои-”
цепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до
сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в дан-
ный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то,
что другие только пытаются сказать, распространение избыточ-
ной информации стимулирует обмен неформализованным зна-
нием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет
процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на
стадии разработки концепции, когда принципиальную важность
приобретает возможность выражения образов, взятых из нефор-
мализованного знания. На этой стадии избыточность информа-
Ю Глава 3
ции помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги,
и часто позволяет оценить новую информацию с различных то-
чек зрения. Или, иначе, избыточность информации вносит эле-
мент обучения при вторжении в индивидуальную сферу воспри-
ятия сотрудника.
Избыточность информации также является необходимым ус-
ловием реализации «принципа дублирования возможной коман-
ды», в соответствии с которым все части единой системы одина-
ково важны и способны стать ведущей частью [McCulloch, 1965].
Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помо-
гает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, из-
быточность способствует взаимодействию иерархических и не-
иерархических структур27.
Распространение избыточной информации помогает сотрудни-
кам осознать свое место в организации, что дает возможность
контроля направления мышления и действия. Сотрудники не раз-
общены, а свободно соединены друг с другом и обладают значи-
тельными возможностями в организации. Избыточность информа-
ции обеспечивает организации механизм самоконтроля, не поз-
воляющий мышлению свернуть с верного пути.
Создать избыточность в организации можно многими способа-
ми. Один из них—. принять схему частично перекрывающихся
обязанностей, как это практикуется'Ш"япбнских компаниях; дейт
ствуюгцйх в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения
труда между различными отделами [Takeuchi, Nonaka, 1986].
Некоторые компании делят команду, занятую разработкой но-
вой продукции, на конкурирующие группы, применяющие раз-
личные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие
преимущества и недостатки различных точек зрения. Координи-
руемая руководителем команда в конце концов приходит к со-
гласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.
Еще один путь к избыточности в организации —- ^стратегия
ротации» персонала, особенно между отделами с абсолютно раз-
личными функциями, например, между отделами НИОКР и
маркетинга. Ротация позволяет сотрудникам взглянуть на свои
обязанности с различных точек зрения, при этом оргаш
ное знание становится более пригодным для практического при-
менения. Кроме того, каждый сотрудник получает возможность—-
разнообразить свои навыки и источники информации. Избыток
информации, появляющийся у сотрудников благодаря исполне-
нию новых обязанностей, помогает организации повысить по-
тенциал в области создания знания.
Теория создания организационного знания 113
По сравнению с западными компаниями японские имеют мно-
жество отличительных черт, но одна из наиболее важных — зна-
чение, придаваемое избыточности информации. Ведущие японские
фирмы, желая молниеносно реагировать на изменения рынков и
технологий, приняли эту систему для разработки новой продук-
ции и услуг. Помимо упомянутых, в арсеналах японских фирм
есть еще множество способов, поддерживающих избыточность
информации и усиливающих ее выраженность. Среди них ~~
частые собрания как на регулярной, так и на нерегулярной основе
(вспомните сборы для «мозгового штурма», или «тама даши кай»,
практикуемые в Honda), официальный и неофициальный обмен
информацией (посиделки после работы). Все эти мероприятия
обеспечивают распространение и неформализованного, и форма-
лизованного знания.
Избыточность информации увеличивает количество информа-
ции, подлежащей обработке, и может привести к информацион-
ным перегрузкам. Помимо этого, возрастают сопряженные с соз-
данием знания затраты, поскольку снижается коэффициент
полезного действия системы, хотя, возможно, и ненадолго. Таким
образом, не следует забывать о равновесии между созданием и
обработкой информации. Одним из путей преодоления недостат-
ков избыточности информации может стать точное определение
мест размещения информации и хранения знания в организации.
Разнообразие информации
Пятое условие развертывания спирали знания — разнообразие
информации. Эшби считает, что для противостояния среде раз-
нообразие информации внутри организации должно соответство-
вать разнообразию и сложности информации среды [Ashby, 1956].
Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию усло-
виях, могут использовать множество возможностей. ^Степень раз-
нообразия, быстро и во .всевозможных вариантах, можно повы-
сить различным сочетанием информации, обеспечением ее
доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь
немедленный доступ к максимально возможному количеству не-
обходимой информации [Numagami et al., 1989].
Если в организации существуют различия в праве доступа к ин-
формации, сотрудники теряют возможность общения на равных,
а это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с раз-
личных точек зрения. Ведущий японский производитель мо-
ющих средств, Као Corp., считает, что все сотрудники должны
114 Глава 3
иметь равные возможности доступа к корпоративной информа-
ции. С этой целью Као разработала компьютерную информаци-
онную сеть, ставшую основой обмена мнениями между отдела-
ми, обладающими различными взглядами.
Помимо этого, Као создала организационную структуру (см.
рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компь-
ютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках
этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными,
что дает возможность противостоять различным факторам среды
и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живо-
го организма. Человек, например, инстинктивно реагирует на зуд
почесыванием беспокоящего участка кожи, оттуда посылается со-
общение в мозг, отдающий приказ руке. Као считает такой прин-
цип реагирования идеальным способом сосуществования с внеш-
ним миром, позволяющим устранять тормозящее влияние
иерархии и стимулировать создание организацией знания.
Разработка единой гибкой организационной структуры, состо-
ящей из связанных информационной сетью отделов, — один из
способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быст-
рого реагирования на неожиданные перемены в окружении и
поддержания внутреннего информационного разнообразия —
частые изменения организационной структуры. В компании Mat-
sushita, например, за последние 10 лет структура менялась триж-
Коитроль продаж \
Группы развития и
планирования сбыта "
Информация о товарах
vдля дома	/
Отд, продаж	1
бытовых ХЮтд, охраны окру-
Лаб. естест-
венных наук
Социологи-
ческая группа
Рисунок 3.8. Као, «биологическая организация»
Источник: Као Corp.
Группа общих
вопросов
жаюшей среды и
^техники безопасности
Бизнес-центр
Химический отд.
Отд. гигиенических
товаров	Отд. товаров
\	для дома
Центр развития
организации
Отд. кадров
Совет директоров
Проект системного развития
Совет менеджеров
Отд. развития
творчества
Заседания директоров-
. распорядителей
Отд. НИОКР
и производства
Отд. исследо-
ваний и техно-
логий .	,
Центр ТО
Административный
и обслуживающий
персонал
Лаб. фундамен-
тальных иссле-
дований
Патентный отд. \
Группа исследова-
ний и технологий
Институт
Точиги
Теория создания организационного знания 115
ды. Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам
воспринимать знание в самых различных областях, что дает воз-
можность разрешать комплексные проблемы и реагировать иа
неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изу-
чать на примере министерства внешней торговли и промышлен-
ности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.
Пятафазная модель
процесса создания
знания организацией
Теперь, когда мы ознакомились со всеми четырьмя способами
преобразования знания и с пятью условиями, стимулирующими
создание организационного знания, можно приступить к изуче-
нию интегрированной пятифазной модели создания знания орга-
низацией, построенной как на основе уже описанных фундамен-
тальных принципов, так и с учетом фактора времени. Модель,
представляемая в качестве идеального примера такого процесса,
состоит из пяти фаз (см. рис. 3.9).
Процесс создания организационного знания начинается с рас-
пространения неформализованного знания, что в общих чертах
напоминает социализацию, поскольку концентрированное и не-
используемое индивидуальное знание должно быть прежде все-
го распространено в пределах организации. Во второй фазе рас-
пространенное неформализованное знание преобразуется, напри-
мер, самоорганизующейся командой в виде новой концепции в
формализованное знание. Процесс этот аналогичен экстернали-
зации. В третьей фазе созданная концепция подвергается про-
верке, в ходе которой организация определяет, действительно
ли концепция имеет право на существование. Получившая «пу-
тевку в жизнь» концепция в четвертой фазе преобразуется в ар-
хетип, который может принять форму прототипа при разработке
материального продукта или организационного механизма в слу-
чае нематериальных инноваций, например корпоративной цен-
ности, новой системы управления или организационной струк-
туры. Последняя фаза создания знания предусматривает распро-
странение знания, созданного, например, в отделе, — по отделу,
по разным отделам или даже среди клиентов, дочерних компа-
ний, дистрибьюторов и в университетах. Этот процесс мы назва-
116 Глава 3
Благоприятствующие условия
Намерение
Самостоятельность
Встряска/Созидательный хаос
Избыточность информации
Разнообразие информации.
Неформализованное знание	Формализованное знание
Интернализация
Рынок
'--------------------------------------*-----------------------------------------
Партнеры Неформали- От пользе-	Интернализация	Формализованное
или смеж- зованное	вателей	пользователями	знание (публикации,
ные орга- знание	патенты, продукция
низации	и/или услуги
Рисунок 3.9. Пятифазная модель процесса создания знания
организацией:
1	— распространение неформализованного знания;
2	— создание концепции; 3 — проверка концепции;
4	— построение архетипа; 5 — переход знания на другой уровень.
ли переходом знания на другой уровень. Создающая знание
компания -- это открытая система, постоянно обменивающаяся
знанием со своим окружением. Далее мы перейдем к подробно-
му описанию каждой фазы.
Распространение неформализованного знания
Как мы неоднократно повторяли, организация сама по себе знание
создавать неспособна. Поскольку неформализованное^
которым обладают индивидуумы, представляет собейюсневу-юоз-
дания_знания организацией, естественно .было бы начать процесс
со сбора неформализованного знания богатого и.нехррнутого
источника нового знания. Но неформализованное знание нельзя
легко распространить или. передать,,
непосредственно из опыта и с трудом-поддается’ПзербализавдйС
Таким образом, распространение неформализованного знания
среди множества индивидуумов с различным образованием, опы-
том работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превра-
щается в самую важную фазу создания организационного зна-
ния. Для достижения взаимопонимания следует сделать общими
эмоции, чувства'"и Интеллектуальные'"модели индивидуумов.
Теория создания организационного знания 117
Для того чтобы процесс распространения увенчался успехом,
следует создать «поде», па.котором индивидуумы смогут взаи
^деи0вдвЭТ^рсредством.прямогЦдаалога. Таким образом, они
смогут обмениваться опытом и синхронизировать физическую и
интеллектуальную активность. Типичное .доле взаимодействия --
самоорганизу ющаясякоманда, члены которой пришли из раз
личных	сообща и стремятся к единой цели.
В качестве примеров такой команды мы можем привести коллек-
тивы, созданные компанией Matsushita для разработки хлебо-
печки и компанией Honda для разработки модели «City». Члены
команды Matsushita создали свою модель, приобретая реальный
физический опыт, сотрудники Honda — в спорах о направлении
эволюции автомобиля и своем видении идеальной машины, прохо-
дивших в неформальной обстановке. Эти примеры подтвержда-
ют наш тезис о сопоставимости первой фазы с социализацией.
Бамцорганизующ^	создает организационное зна-.
ние благодаря разнообразию своего состава, в ситуации избы-
точиостцинформац’йи я за счет^ высказывания сотрудниками сво-
его видения организационного намерения. Руководство органи-
зует созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей
и предоставлением каждому члену команды значительной само-
стоятельности. Автономная команда сама определяет границы
поставленной перед нимизадачи щ" как отдел с широкими пол-
номочиями, дначинает^взаимодействовать с окружением, накап-
ливая и .неформализованное, и формализованное знание.
Создание концепции
Во второй фазе происходит-.наиболее интенсивное взаимодей-
ствиещеформализюванногомформализованного знания. Как толь-
ко в поле взаимодействия формируется общая интеллектуальная
Модель, самоорганизующаяся команда начинает' ее формализацию
в .процессОосдаяннрго'диалога в форме коллективного размыш-
ления. Неформализованная интеллектуальная модель выража-
ется слрвами~а^фрязами711фисталлйзуясь в итоге в формализо-
ванную ;концепцию, _т. е. эта фаза может быть соотнесена с
экстернализацией.
Процесс-преобразования неформализованного знания--в фор-
мализованное происходит благодаря использованию множества
методов мышления, например дедукции, индукции и абдукции.
Особую роль в данной фазеиграет абдукция,. пр.имепяю1цая' язык
образов — метафоры и аналогии. При разработке «Honda City»,
118 Глава 3
например, команда использовала язык образов весьма интенсив-
но, вводя такие обороты, как «эволюция автомобиля», «макси-
мум человеку, минимум железякам» и «верзила». Коэффициент
полезного действия общения между членами команды повышался
и при использовании диалектики, помогающей воспитать в орга-
низации созидательный образ мыслей. Создание знания — это
идущий по спирали процесс синтеза противоречий и парадоксов.
В данной фазе концепция формируется общими усилиями^
процессе общения. Автономия позволяетшлёнам^ сво-
бодно обмениваться мыслями с целью координации направления
интеллектуальной деятельности. Для создания концепции раз-
работчики должны в корне пересмотреть первоначальные пред-
посылки, и в этом им помогает разнообразие информации, позво-
ляющее оценивать проблему с различных точек зрения. Встряски
и хаос внешнего или внутреннего происхождения также играют
свою роль в изменении образа мыслей. Избыточность информа-
ции способствует лучшему пониманию языка образов и форми-
рованию общей интеллектуальной модели.
Проверка концепции
В соответствии с нашей теорией создания знания организацией
знание определяется как обоснованное истинное убеждеиир. Та-
ким образом, созданная индивидуумом или командой концепция
нуждается в проверке, включающей в себя определение ее цен-
ности для организации и общества. Люди проверяют_инфюрма-
цию, концепции или знание постоянно и бессознательно по мере
их получения или создания. Организация’ жщдолТетадгроводить
1 фоверку более-'формализован нььм способом- для- установления
соответствия концепции своему намерению и нуждаммзеегецрб-
зцества,^ Как правило, организация проверяет концепцию неза-
медлительно после ее создания28.
Для бизнес-организаций общеприняттж^
сти подразумевают затраты,_ цри^1льни-^<ладг-вносимь1Й про-
дуктомфв развитие фирмы. Критерии оценки могут, быть как ко-
личественными, так и качественными. В случае модели «Honda
; City», например, концепция «верзила» была признана справед-
ливой в соответствии с видением высшего руководства: создание
концепции продукта, абсолютно отличающегося от всего, что
раньше производила компания; разработать не дорогую, но и не
дешевую машину. Также была проведена оценка соответствия
концепции товарного ассортимента «максимум человеку, мини-
Теория создания организационного знания 119
мум железякам», выдвинутой менеджерами среднего звена. Бо-
лее абстрактными критериями могут стать абстрактные предпо-~
^лжит^аи^имер'Дяга"к приключениям, романтизм или эстети-
ческие воззрения, но, несмотря на субъективизм, отличающий
^их от фактических предпосылок, они также вполне пригодны
для проверки.
В компании, создающей знание, в формулировании критери-
ев оценки в форме организационного намерения, которое выра-
жено ~видс_стратегии или видения, первична роль высшего
руководства. Менеджеры среднего звена также ’'“могут "'формули-
ровать свои критерии в виде концепций среднего масштаба. Хотя
основные критерии и устанавливаются менеджерами высшего и
отчасти среднего звена, это не означает, что отделы полностью
лишены автономии в установлении собственных субкритериев.
Например, комитет, состоящий из 200 молодых сотрудников
Matsushita, определил, что для адаптации к ожидающимся в
XXI в. переменам сотрудники фирмы должны стать «независи-
мыми индивидуумами» (подробнее мы расскажем об этом в следу-
ющей главе). Таким образом, используемые компанией крите-
, рии оценки долж.ньывключать-в-себя.-систему ценностей общества
в. целом, учитыватъ-его^шуждьщл.е. все это следует предусмот-
реть еще при формулировании организационного намерения.
Чтобы избежать любого превратного толкования намерения ком-
пании в процессе проверки соответствия критериям, весьма по-
лезна избыточность информации.
Построение архетипа
В четвертой фазе выверенная концепция преобразуется во что-то
ощутимое и конкретное — архетип. Архетипом, если мы имеем
дело с процессом создания, новой продукции, может стать и про-
тотип. В случае разработки новой услуги или организационной
инновации архетип представляет собой модель механизма дей-
ствия. Другими словами, он строится сочетанием только что соз-
данного формализованного знания с уже существующим, также
формализованньш. При создании прототипа, например, форма-
лизованное знание,^ используемое при комбинации, может при-
нять вид технологцй^или^компонентов. Поскольку выверенная
концепция формализуема, онТТрео^разуётся в архетип, который
также формализуем; эту фазу можно сопоставить с комбинацией.
Так же как и архитектор, сооружающий макет до того как при-
ступить к постройке дома, организация создает прототип реаль-
120 Глава 3
него продукта или модель реальной системы. Для.щостройки
.прототипа вместе собираются люди с различным опытомТй^от-
делов НИОКРу маркетинга, технического контроля, производ-
ства), добиваются. всех удовлетворяющих характеристик и соз-
дают. первцхй^ариант... нового..продукта в масштабе 1 :
уозданшумоде/1йыщ)вой--организационной, .структуры^тобираются™
сотрудники из заинтересованных отделов организации 1ГЪпециа-
листы в различных областях, таких кЖ”упраететае^человече-
скими ресурсами, юриспруденция, стратегическое планирование,
для разработки новой организационной схемы, должностных обя-
занностей, системы отчетности или производственной операции.
В данном случае все эти люди делают то же, что и архитек-
тор, — они разрабатывают проект, создавая новую организаци-
онную концепцию. Внимание, уделяемое деталямГ^^^^люч к
управлению этим комплексным процессом.
Поскольку настоящая фаза —- комплексная, в ней необходимо
активное сотрудничество различных отделов организации. Дви-
- жущеш силой" процесса...являются-кж-‘ра'3нообразиег^аюм^дабь1:^'“
точность информации. Организационное намерение также играет
важную роль как в подборе различных организационных ноу-хау
и технологий, так и в стимулировании межличностного и меж-
структурного сотрудничества. В то же время самостоятельность
и встряска иа данной стадии создания знания организацией за-
метной роли не играют.
Переход знания
на другой уровень
Создание организационного знания — процесс бесконечный и
самоподдерживающийся. Созданием архетипа он не заканчива-
ется. Новая концепция создается, выверяется и моделируется,
затем она переходит на новый цикл 'создания знанияДлежащий в
иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развива-
ющийся по спирали процесс, получивший название переход зна-
ния на другой уровень, происходит как в пределах одной орга-
низации, так и на межорганизационном уровне.
Реализованное или принявшее форму архетипаызнутриорга-
низационнос знание способно инициировать новый- циклдюзда-
ния знания, распространяясь в пределах организации как гори-
зонтально, так и вертикально. Пример перекрестного обогащения”
по горизонтали можно рассмотреть на примере деятельности Ma-
tsushita. В ходе разработки хлебопечки была создана концепция
Теория создания организационного знания 121
продукта «просто и вкусно», в соответствии с ней тот же отдел
сконструировал полностью автоматическую кофеварку, а дру-
гой — телевизор нового поколения с большой диагональю. В этих
случаях обогащение произошло как между различными группа-
ми отдела, так и между различными отделами. Пример пере-
крестного обогащения по вертикали также есть в опыте Matsu-
shita. Создание хлебопечки вдохновило фирму на принятие в
качестве базовой корпоративной концепции «электроника -
людям». Она стимулировала поиски духа (настроя), с которым
компания войдет в XXI в., и споры о том, насколько «человеч-
ными» должны быть ее сотрудники. Активность эта заверши-
лась созданием концепции «М1Т’93», ставившей своей целью
сокращение ежегодного рабочего времени рядовых сотрудников
до 1800 часов и увеличение тем самым свободного времени. В этом
случае знание, созданное в одном отделе, привело к появлению
базовой корпоративной концепции, повлиявшей на жизнь рядо-
вых сотрудников.
На межорганизационном уровне знание, созданное организа-
цией, способно посредством динамического взаимодействия мо-
билизовывать знание, созданное в дочерних компаниях, клиен-
тами, поставщиками, конкурентами и прочими компонентами
среды. Введение нового способа контроля за бюджетом одной
компанией, например, способно привести к изменениям в систе-
ме финансового контроля дочерней компании, что, в свою оче-
редь, может вызвать новый цикл инноваций. Реакция покупате-
лей на новую концепцию продукта, или обратная связь, может
начать новый цикл разработки продукции. В компании Apple
Computer, например, возникающая у разработчиков идея новой
продукции немедленно воплощается в прототипе, который вы-
носится на суд потребителей с целью изучения их мнения. В за-
висимости от реакции (опять-таки принцип обратной связи) мо-
жет быть начат следующий этап разработки.
Для эффективности процесса в этой фазе особенно важна ав-
тономность организационных отделов, дающая возможность
пользоваться знанием, созданным где-либо еще, вне зависимо-
сти от разницы в уровнях или в структурах. Встряска внутрен-
него происхождения, например частая ротация персонала, сти-
мулирует передачу знания. То же можно сказать и о разнообразии
и избыточности информации. При переходе знания на другой
уровень в пределах организации намерение будет выступать в
роли механизма, контролирующего возможность перекрестного
обогащения знания в компании.
122 Глава 3
Заключение
Давайте вспомним, что в этой
главе мы начали теоретические построения с указания на суще-
ствование двух аспектов создания знания организацией: эписте-
мологического и онтологического (см. рис. 3.1). Эпистемологи-
ческий аспект, показанный на оси ординат, отражает процесс
трансформации знания из неформализованного в формализован-
ное, и наоборот. Мы обсудили четыре способа этой трансформа-
ции —• социализацию, экстернализацию, комбинацию и интерна-
лизацию. Все они зависимы друг от друга, и их взаимодействие
во времени (третьем измерении) образует трехмерную спираль.
Мы описали пять организационных условий — намерение, встряс-
ку/хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее раз-
нообразие, при выполнении которых четыре способа транс-
формируются в спираль знания.
Онтологический аспект, показанный на оси абсцисс, подразу-
мевает трансформацию знания, созданного индивидуумами, в зна-
ние группового и организационного уровней. Уровни эти зави-
симы друг от друга и находятся в непрерывном взаимодействии.
И вновь время выступает в роли третьего измерения, в нашем
случае — в пятифазном процессе создания организационного зна-
ния: распространении неформализованного знания, создании кон
цепции, ее проверке, построении архетипа и перехода знания на
другой уровень. Еще одна спираль разворачивается в онтологи-
ческом измерении при развитии знания, например, при перехо-
де знания команды разработчиков на уровень отдела, а в итоге
на корпоративный или межорганизационный уровень. Пять до-
статочных условий обеспечат развитие процесса и развертыва-
ние спирали.
Процесс трансформации в пределах двух описанных спира-
лей знания — ключ к пониманию нашей теории. Представьте
взаимодействие спиралей в трех измерениях: в эпистемологиче-
ском спираль идет вверх, в онтологическом — совершает цикли-
ческие движения слева направо и опять влево. И конечно же,
динамическая природа нашей теории может быть изображена
как непрерывное взаимодействие двух спиралей во времени. Ин-
новации — результат такого взаимодействия.
Теория создания организационного знания 123
Примечания
1	Шеннон позже пояснил: «Полагаю, употребление термина „ информация “ не-
избежно вызовет множество недоразумений из-за его многозначности... тер"
мин нехорош, но другой, со сходным значением, никак не найти. Следует
запомнить, что „информация“ — всего лишь критерий трудности передачи
последовательности, порожденной источником информации»; цит. по: [Roszack,
1986, р. 12]. Боулдинг считает, что оценка Шеннона напоминает телефонный
счет, сумма в котором выведена на основе времени и расстояния, ио не дает ни
малейшего представления о содержании информации. Боулдинг называет та-
кую оценку «информация от Bell Telephone» [Boulding, 1983). По мнению
Дрецке, истинная теория информации должна рассматривать содержание, а не
форму [Dretske, 1981].
2	Важность взаимосвязи знания и действия признана в сфере конструирования
искусственного интеллекта. Грубер, например, изучал «стратегическое знание»
специалистов, которое направляет их действия, и пытался создать средства
для его получения [Gruber, 1989].
3	В книге Брауна и Даджида ио эволюции практических сообществ показано,
что способы работы и обучения индивидуумов могут отличаться от относитель-
но неизменной официальной практики, существующей в организациях. В ре-
альной жизни образуемые индивидуумами неформальные группы пытаются
разрешить практические проблемы или достичь иных общих целей. Членство в
такой группе определяется по индивидуальным способностям к обмену прак
тичсски ценной информацией [Brown, Duguid, 1991]. Opp же считает, что
люди, обменивающиеся мыслями и байками наподобие рыбацких рассказов,
распространяют свое видение конфликтных и обескураживающих ситуаций.
Создание знания, таким образом, включает не только инновации, но и обуче-
ние, которое может упрочить и развить подход к повседневной трудовой дея-
тельности [Огг, 1990].
4	Например, мы узнали в лицо соседа, ио как это получилось, словами объяс-
нить не можем. Более того, по выражению чьего-то лица мы можем определить
испытываемые им чувства, но описать их словами трудно. Иначе говоря, когда
выразить словами чувства, прочитанные иа лице, практически невозможно,
общее впечатление о них все равно складывается. Более подробно проблему
неформализованного знания см.: [Polanyi, 1958; Gelwick, 1977].
5	Работы Полани не рассматривались во второй главе, поскольку они ввиду
взглядов, образования и опыта автора все еще не занимают заметного места в
западной философии. Майкл Полани, брат известного экономиста Карла По-
лани, автора книги «Great Transformation» («Великое преображение»), родил-
ся в Венгрии. Майкл Полани выдающийся химик и, как поговаривали, был
в двух тагах от Нобелевской премии, ио в возрасте пятидесяти лет обратил
свой взор на философию. Как неформализованные, так и формализованные
аспекты воззрений Полани согласуются со взглядами позднего Виттгенштейна
и Мерло-Понти, придававших большое значение действиям, физической сто-
роне бытия и неформализованному знанию. Сходство взглядов Полани и по-
зднего Виттгенштейна па неформализованное знание см.: [Gill, 1974].
6	Браун считает, что «организация будущего станет „обогатительным комбина-
том знания'1, сотрудники которого будут синтезировать понимание и интер-
претацию из затопляющего их со всех сторон моря информации» [Brown, 1992,
р. 3]. На этом «обогатительном комбинате» работники должны перенимать опыт
как прошлого, так и настоящего, причем использование опыта настоящего по-
ходит на распространение неформализованного знания.
124 Глава 3
7	Mатурана и Варела писали: «Лингвистическая сфера, как определяющая пове-
дение, нуждается, по меньшей мере, в двух взаимосвязанных организмах с
сопоставимыми сферами взаимодействия, дающими возможность развития сис-
темы кооперации, выгодной им обоим... Центральная характеристика челове-
ческого бытия — перемены в сфере лингвистического познания. Эта сфера
социальна по определению» [Maturana, Varela, 1980, р. xxiv, 41].
8	Модель ACT схожа с предложенной Райлом классификацией знания на знание
о «существующем» и знание того, «как существующее проявляет активность»
[Ryle, 1949]. Сквайр обогатил существующую систематику более чем дюжиной
классификаций, например знание неформализованное и формализованное, па-
мять навыков и память фактов. Большая часть его противопоставлений сводит-
ся к факторам процедурным против факторов декларативных [Squire, 1987].
9	Опрос 105 японских менеджеров среднего звена ставил задачу проверить гипо-
тезу об обусловленности создания знания четырьмя способами трансформации
знания: социализацией, экстернализацией, комбинацией и интернализацией.
Результаты, полученные анализом первого и второго порядков, эмпирически
подтвердили значение четырех упомянутых способов. Подробную информа-
цию см.: [Nonaka et al., 1994].
10	Ограниченный анализ экстернализации с точки зрения создания информации
см.: [Nonaka, 1987].
11	Кэннон-Боверс, Салас и Конверс, основываясь на масштабном обзоре литера-
туры и результатах собственных исследований, определили общую интеллек-
туальную модель как «структуры знания, находящиеся в распоряжении чле-
нов команды, высказывающих их в форме точных объяснений и ожиданий
задачи и, в свою очередь, направляющих их действия и корректирующих их
поведение в соответствии с требованиями задачи и прочих членов команды»
[Cannon-Bowers et al., 1993, p. 228]. Для понимания процесса создания интел-
лектуальной модели полезна концепция «слияния горизонтов» немецкого фи
лософа Ганса-Георга Гадамера. Концепция разрабатывалась для философско-
го толкования древних текстов и обоснования его методологии. Гад амер считает,
что истинное толкование текста представляет собой слияние горизонтов автора
и комментатора. Он определяет горизонт как «пространство, обозримое с оп-
ределенной точки» [Gadamer, 1989, р. 302]. Рассматривая эту концепцию с
нашей точки зрения, можно сказать, что социализация — слияние неформали-
зованного знания участников в распространяемую (или общую) интеллекту-
альную модель.
12	Предлагая концепцию «эпистемологического поля», Шефлен подчеркивает
значение «ритмов взаимодействия» в формировании поля взаимопонимания и
считает, что сообщение есть одновременно и распространение существующей
информации [Scheflen, 1982]. Кондон также считает, что сообщение — кон
текстуальный феномен, посредством которого люди ощущают изменение ре-
альности, делятся этим чувством перемен и подталкиваются к действию. Дру-
гими словами, сообщение похоже иа проходящую через людей волну,
заставляющую всех двигаться в такт с ней [Condon, 1976]. С социально-психо-
логической точки зрения, Хогг и Абрамс уверены, что «групповое поведение
должно иметь мотивацию в виде поисков смысла и связного самопонимания»
[Hogg, Abrams, 1993, р. 189].
13	Грау манн рассматривает диалог в качестве многопланового познания [Graumann,
1970]. Как отмечалось ранее, язык неразрывно связан с действием, это следует
и из термина «речевой акт» [Austin, 1962; Searle, 1969]. Диалог, таким обра-
зом, можно рассматривать в качестве коллективного действия. Более того, по
Канту, слово связано с языком, а создаваемая концепция связана с миром.
Теория, создания организационного знания 125
и Из беседы от 25 января 1984 г.
15	Авторы подчеркивают значение создания общего знания для организованного
действия, считая, что следует развивать «равнозначные подходы» для объеди-
нения опыта с целью его распространения в организации. Метафора — один
из четырех механизмов создания равнозначных значений, выявляемых посред-
ством дискурсивного анализа. Более подробно роль метафор и трех остальных
механизмов — логических аргументов, аффективной модуляции и лингвисти-
ческой уклончивости — см.: [Donnellonn et aL, 1986]. Помимо сказанного,
метафора может быть рассмотрена как инструмент экономического познания.
Рош указывал на то, что мы понимаем вещи не через их признаки, а через
связанные с ними примеры, или же «прототипы» [Rosch, 1973]. Как прототип
птицы зарянка лучше, чем чайка, а та, в свою очередь, лучше, чем пингвин.
Лучший прототип предоставляет максимум информации и требует минимума
затрат когнитивной энергии.
16	Процесс может быть пояснен следующим известным эпизодом: немецкий хи-
мик Кекуле вывел структурную формулу бензола (шестиугольник с атомом
углерода в каждом углу) во сне, когда ему приснилась змея, схватившая свой
хвост *. В этом случае змея — метафора, а возможные варианты рисунка ста-
ли аналогиями других органических веществ. Таким образом, Кекуле создал
структурную модель органической химии.
17	Лакофф и Джонсон считают, что «метафора проникает в повседневную жизнь
не только в словах, но и в мыслях и поступках» [Lakoff, Johnson, 1980, р. 3].
18	С этой целые были использованы следующие информационные и коммуника-
ционные технологии: VAN (Value-Added Network), LAN (Local Area Network),
E-Mail (Electronic Mail), система POS (Point-of-Sales), CSCW (Computer
Supported Cooperative Work) и CAD/CAM (Computer-Aided Design/
Manufacturing).
19	В системе, состоящей из трех компонентов базы данных, данные Market Metrics’
Supermarket Solutions, которые включают данные POS, поступающие от су-
пермаркетов со всей страны, объединяются с данными о склонностях покупа-
телей, предоставленными Information Resources, и данными об образе жизни
из базы данных Equifax Marketing Decision System’s Micro vision. Более под-
робно этот вопрос см.: Micro-Merchandizing with KGF//Food and Beverage
Marketing, 1991, 10, Ng 6; Dawn of Brand Analysis//Food and Beverage
Marketing, 1991, 10, N? 10; Partnering. Supermarket Business, 1991, 46, №5.
20	Нейссер считал, что познание, узнавание и понимание происходят исключи-
тельно при целенаправленных действиях [Neisser, 1976]. Вейк с точки зрения
теории организации сделал вывод, что интерпретация организацией поступа-
ющей извне информации содержит элемент самореализующегося пророчества,
поскольку организация обладает сильным стремлением к самореализации же-
лаемого. Он назвал этот феномен фактором воздействия окружающей среды
[Weick, 1979].
21	С точки зрения теории ограниченной рациональности Саймона и с учетом того
факта, что цель организации — эффективная обработка информации, автоно-
мия — всего-навсего источник помех и, следовательно, нежелательна. Поло
жеиие о пределе познания общепринято и трудноопровержимо. Но если, не-
смотря ни на что, мы рассмотрим ту же проблему с точки зрения, признающей
неограниченную способность человека к восприятию и созданию знания, то
* Известно несколько версий того, что ему приснилось: 1) обезьяна,
2) шесть змей, 3)одна змея, которая схватила себя за хвост. — При-
меч. науч. ред.
126 Глава 3
сделаем вывод об отсутствии для человеческой способности предела получе-
ния и накопления неформализованного знания. Следует не упускать из виду,
что накопление неформализованного знания - результат наличия цели и не-
зависимости. Люди часто намеренно создают помехи, тем самым преодолевая
себя.
22	Команда должна быть создана с учетом принципов самоорганизации, таких
как обучение учению, разнообразие информации, дублирование обязанностей
и др. [Morgan, 1986]. Роль разнообразия информации будет обсуждаться ниже.
23	В нашей статье «The New New Product Development Game» («Новые правила
игры в создании нового продукта») мы изложили свое мнение о неоценимых
преимуществах в скорости и гибкости, получаемых за счет применения схемы
«регби» в современном молниеносно изменяющемся мире жесткой конкурен-
ции [Takeuchi, Non aka, 1986].
24	Гибсон в противоположность традиционному эпистемологическому воззрению
о том, что знание существует в человеческом мозге, предположил, что знание
находится в окружающей среде, т. е. мы дозированно получаем то, что предме-
ты из нашего окружения выделяют при взаимодействии. Определенная ин-
формация, например о стуле, может быть получена, только когда мы на этом
стуле сидим [Gibson, 1979]. Норман считает, что знание существует не только
в мозге, но и во внешнем мире в виде вещей, других людей и ситуаций [Norman,
1988].
25	Пиаже отмечает значение роли противоречия во взаимодействии субъекта и
окружающей среды. Источник противоречия, по его мнению, находится в ко-
ординации положительных и отрицательных сторон специфичного распозна-
вания, или поведения, необходимой для создания новой концепции [Piaget,
1974].
26	В соответствии с принципом «рождение порядка из беспорядка», предложен-
ным фон Форстером, самоорганизующаяся система способна повышать соб-
ственную жизнеспособность целенаправленной генерацией помех в себе самой.
Порядок в природе подразумевает не только статичное или кристаллизованное
состояние, при котором отсутствует энтропия, но и состояние нестабильности,
в котором материя и энергия формируют новые структуры [von Foerster, 1984].
Последнее состояние Пригожин и Стенгере в рамках своей теории диссоциа-
тивных структур назвали «порядок из хаоса» [Prigogine, Stengers, 1984]. Янтш
считает, что с точки зрения эволюционного планирования «в противополож-
ность широко распространенному убеждению, планирование в эволюционном
духе ведет не к снижению степени непостоянства и сложности, а к ее увеличе
нию. Степень непостоянства возрастает в связи с расширением спектра воз-
можностей, в игру вступает воображение» [Jantsch, 1980, р. 267]. Исследова-
тели, разработавшие теорию хаоса, открыли его созидательную природу [ Gleick,
1987; Waldrop, 1992]. Об использовании теории хаоса в управлении см.:
[Nonaka, 1988а; Zimmerman, 1993].
27	Используя термин гетерархия, означающий отсутствие иерархии, Хедлунд
описывает избыточность информации как движущую силу формулирования
проблемы и создания знания на основе действий, отличающихся от общепри-
нятых в организации [Hedlund, 1986].
28	Окончательная проверка созданной концепции и форм ее реализации, т. е.
продуктов и услуг, происходит на рынке.
1лава 4
Создание знания
в реальных.
условиях
В этой главе мы приведем теоре-
тические построения, касающиеся создания организационного
знания, изложенные в главе 3. Хотя для пояснения каждого по-
ложения теории будет использовано множество примеров, мы
рассмотрим законченный цикл процесса создания знания в од-
ной японской компании (Matsushita Electric Industrial Со., Ltd.).
Примеры из деятельности Matsushita предоставляют нам воз-
можность, во-первых, объяснить процесс разработки хлебопечки
и воздействие его на компанию в целом, а во-вторых, проанали-
зировать непрерывный процесс создания знания на корпоратив-
ном уровне.
Хлебопечка «Ноте Bakery» — первая полностью автоматизи-
рованная печь, предназначенная для домашнего применения. На
японском рынке она появилась в 1987 г. Производственный про-
цесс включает все: от замешивания и брожения теста до соб-
ственно выпечки, причем качество полученного хлеба не хуже,
чем у профессионала. Все, что требуется от пользователя, —
смешать муку, масло, соль, воду и дрожжи; для удобства можно
брать уже готовую расфасованную смесь. Печь примечательна
тем, что, с одной стороны, проста в управлении, а с другой - -
с ее помощью пекарем-профессионалом может стать даже тот,
кто о хлебопечении ничего не знает. Она копирует навыки пека-
ря на таком уровне, что даже самый важный процесс — вымеши-
вание теста, ранее зависевший от неформализованного знания
хлебопека, — может быть в точности воспроизведен при помощи
электромеханической технологии.
История создания этой хлебопечки доказывает нашу теорию,
представленную в двух предыдущих главах, двумя способами,
иллюстрируя, во-первых, четыре способа трансформации зна-
ния — социализацию, экстериализацию, комбинацию и интерна-
лизацию, а во-вторых, необходимые условия, например пять фаз
создания знания — распространение неформализованного зна-
ния, создание концепции, ее проверку, построение архетипа и пе-
Создание знания в реальных условиях 129
реход знания на новый уровень. Особенно хорошо пример пока-
зывает, как неформализованное знание мобилизуется для введе-
ния созидательной инновации. Поскольку создание хлебопечки
потребовало прохождения пяти фаз создания знания три раза,
вы убедитесь, что процесс создания знания не линейный, а цик-
лический и повторяющийся.
Мы увидим, как знание, полученное в процессе разработки
хлебопечки, развивалось компанией, что привело к раскручива-
нию следующего цикла спирали создания знания. Разработки
отдела кухонной техники инициировали перемены в других струк-
турах компании Matsushita и оказали значительное влияние на
корпоративную стратегию. Наш пример также проясняет и важ-
ность организационных способностей для определения типа зна-
ния, необходимого для перемен в конкурентном окружении, и
постоянное совершенствование условий создания знания. Зна-
ние — «продукт скоропортящийся», и организация не может
удовлетворяться знанием сегодняшним, поскольку для перемен
в конкурентном окружении могут потребоваться различные виды
знания. И, как мы уже убедились, именно способность к посто-
янному созданию нового знания становится источником конку-
рентоспособности в информационном: обществе.
Предыстори компании
Мы начнем рассказ с описа-
ния предыстории компании, создавшей хлебопечку. Японский
рынок бытовой техники к 1970-м годам насытился. В условиях
сильной конкуренции цен операционная прибыль Matsushita
снизилась. К 1977 г. 95,4% японских семей уже приобрели цвет-
ные телевизоры, 94,5% - - пылесосы, 98,4% — холодильники,
98,5% — стиральные машины и 94,3% — утюги. Кроме того, за
счет низких цен улучшили свои позиции на рынке конкуренты
из новых индустриально развитых стран.
В мае 1983 г. был обнародован трехлетний план развития
ACTION 61 (аббревиатура от англ. «Action, Cost reduction, Topi-
cal products, Initiative in marketing, Organizational reactivation,
and New management strength» — «действие, снижение издержек,
актуальные продукты, инициатива в маркетинге, возрождение
организационной активности и новый эффективный менедж-
мент»). Число 61 означало, что реализация задач намечена на
130 Глава 4
шестьдесят первый год правления императора Хирохито, т. е. на
1986 г. План преследовал следующие цели: во-первых, повы-
сить конкурентоспособность Matsushita в ее основных видах дея-
тельности уделением особого внимания издержкам и маркетин-
гу; во-вторых, сконцентрировать ресурсы, необходимые для
вторжения на новые рынки, уже поделенные конкурентами (IBM,
Hitachi, NEC и Fujitsu). Цели были выражены лозунгом «не
только бытовая техника». Наоки Вакабаяши, в то время глава
секции стратегического планирования, вспоминает царившие в
те дни настроения:
Мы теряли позиции на рынке телевизоров и радиоприемников.
Спрос был удовлетворен, тенденция к росту отсутствовала.
Это подтолкнуло нас к промышленному рынку. Мы понимали,
что без завоевания нового мира выжить не сможем.,. Конечно,
бытовая техника была нашей основной деятельностью и пре-
кращать ее производство мы не собирались... [Мы не хотели
стоять на месте], но отнюдь не считали бытовую технику
мешающим движению балластом [Yanagida, 1986, р. 31].
Созидательный хаос был организован в группе бытовой техники
в 1983 г. переключением стратегических интересов с бытовой
техники на высокотехнологичные и промышленные изделия, что,
в свою очередь, привело к тому, что основная деятельность из-
менилась, произошла реорганизация. Эта интеграция вызвала в
группе еще больший хаос и разнообразие и заставила обратиться
к созданию новой продукции. Игра называлась «повышение кон-
курентоспособности и борьба за выживание».
Интеграция трех «трудных подростков»
В мае 1984 г. в рамках плана ACTION 61 три отдела были реор-
ганизованы в группу кухонной техники. Это слияние преследо-
вало две цели: во-первых, повысить организационную эффек-
тивность предотвращением дробления ресурсов, а во-вторых,
добиться роста конкурентоспособности объединением техноло-
гий и ноу-хау трех структур, а именно отдела рисоварок, произ-
водившего рисоварки с микропроцессорами, отдела нагреватель-
ных приборов, занимавшегося посудой с подогревом, тостерами
и кофеварками, действовавшими на основе индукционного на-
гревания, и отдела техники с вращающимися частями, произво-
дившего, например, кухонные комбайны..
Сбыт всей этой продукции был затруднен в связи с насыщен-
ностью рынка (см. рис. 4.1). Рынок рисоварок с микропроцессо-
Создание знания в реальных условиях 131
%
О © Рисоварки
О Электричеескис
чайники
20
10
О Тостеры
В Кофеварки
□ Посуда
с подогревом
Ф Кухонные
комбайны
Март	Сентябрь	Март	Сентябрь	Март	Сентябрь	Март
1984	1984	1985	1985	1986	1986	1987
Рисунок 4.1. Выведение на рынок основных групп товаров
Источник: Matsushita Electric Industrial Со., Ltd.
рами не изменялся. Рынок тостеров расширялся недостаточно,
а сбыт кухонных комбайнов сокращался: потребителям не нра-
вились чересчур трудоемкие сборка и мытье.
Вначале положительный эффект интеграции нельзя было на-
звать впечатляющим (см. рис. 4.2). В течение двух лет, прошед-
ших с ее момента, прибыльность нового отдела возросла с 7,2%
в 1984 г. до 9,0% в 1986 г. за счет ликвидации избыточных про-
изводственных мощностей, но объем продаж снизился с 62,7 млрд
иен в 1984 г. до 60,4 млрд иен в 1986 г. Постепенно сотрудники
как этого отдела, так и всей компании в целом стали задумы-
ваться, была ли интеграция целесообразна. Икуджи Масумура,
глава секции стратегического планирования, говорил:
После интеграции объем продаж заметно снизился. Влияние
интеграции на продажи стало предметом, множества споров.
Мы сочли, что слить воедино уже существующие виды дея-
тельности, снизить постоянные издержки и бороться за вы-
живание — недостаточно, В воздухе витало чувство ожида-
ния чего-то нового, того, что потребует ресурсов всех трех
прежних отделов L
132 Глава 4
Миллиарды иен
Хлебопечки
Прочее
Кухонные комбайны
Кофеварки
Тостеры и посуда
с подогревом
Рисоварки и электри-
ческие чайники
Рисунок 4.2. Объем продаж отдела кухонной техники
Источник: Matsushita Electric Industrial Со., Ltd.
Условия для создания знания в Matsushita
Изменение стратегических интересов компании и слияние трех
отделов вызвали в отделе кухонной техники ощущение кризиса.
Наступивший в итоге созидательный хаос, в свою очередь, способ-
ствовал как сплочению сотрудников отдела, так и появлению ин-
дивидуальных намерений. Сотрудники, гордившиеся своим учас-
тием в традиционном бизнесе компании, поняли, что если они не
смогут самостоятельно разработать новый продукт, основанный
на уникальной технологии, вобравшей в себя знание трех отде-
лов, их конкурентоспособность окажется весьма сомнительной.
Интеграция способствовала и разнообразию. Сотрудники трех
отделов (примерно 1400 человек) обладали совершенно разной
культурой. Конечно же, они имели разное образование и опыт,
различные подходы к делу. Иногда казалось, что и говорят они
на разных языках.
Вслед за созданием созидательного хаоса для обеспечения из-
быточности информации следовало обратить внимание на ком-
муникативную сферу. Общение было крайне осложнено различ-
ными факторами. Для их преодоления 13 менеджеров среднего
звена из нового отдела были направлены в трехдневную коман-
дировку для обсуждения сложившейся ситуации и выбора пути
развития, т. е. на них была возложена задача мобилизовать не-
Создание знания в реальных условиях 133
формализованное знание и распространить его. С этой целью в
отделе стали выпускать газету «Hot-Line» («Горячая линия»).
Вот как прокомментировал значение такого общения глава отде-
ла кухонной техники Кеймеи Сано:
Беседуя и споря на одном языке, можно сконцентрировать энер-
гию группы. Даже если выработка общего языка и сопряжена с
затратами времени, все равно это жизненно важно 1.
Последним необходимым условием была формулировка орга-
низационного намерения, объединившего самых различных ин-
дивидуумов в одну группу, работающую в том же направлении и
стремящуюся к общей цели. Для того чтобы определить, чем эта
цель может помочь отделу, в 1984 г. группу планирования напра-
вили в Соединенные Штаты для изучения особенностей повсе-
дневной жизни американцев. Из поездки члены команды верну-
лись под впечатлением того, что «там больше работающих женщин,
готовить все легче, а еда не такая вкусная, здоровая и полезная».
Обнаружив подобные тенденции и в Японии, команда сделала
вывод о необходимости упрощения кухонной техники, но не в
ущерб вкусовым качествам приготовляемой пищи и содержащим-
ся в ней полезным веществам. В результате в отделе была приня-
та новая концепция: «просто и вкусно». Команда решила, что
техника, при помощи которой можно будет без труда пригото-
вить вкусную и богатую полезными веществами пищу, должна
отвечать требованиям как работающих женщин, так и гурманов.
Первая спираль
создания знания
в разработке
хлебопечки
Вскоре после возвращения
членов группы планирования в Японию черновые наброски хле-
бопечки появились в Hoshiden Electronics Со., Ltd.2 Сотрудни-
ки компании Matsushita быстро поняли, что к этому устройству
можно применить концепцию «просто и вкусно». В идее о пол-
ностью автоматизированной печи нашли отражение различные
характеристики, предусматриваемые новыми задачами отдела.
Для воплощения новой идеи потребовалось бы множество техно-
логий, например управляемая микропроцессором нагреватель-
134 Глава 4
ная система, применявшаяся в рисоварках, моторы от кухонных
комбайнов, нагревательные устройства от посуды с подогревом.
Мысль об автоматической пекарне не была для Matsushita
абсолютно новой. Какие-то разработки уже проводились ее до-
черней компанией Kyushu Matsushita в 1977 г., но ввиду техно-
логических трудностей и прогнозируемого низкого спроса были
прекращены в 1980 г. Бывший отдел нагревательных приборов
еще в 1973 г. сконструировал и представил на рынок электри-
ческую хлебопечь (для ферментации и выпечки хлеба), но по-
пытки разработать устройство, способное правильно вымешивать
тесто, успехом не увенчались. Этот опыт побудил Matsushita
отвергнуть предложение Hoshiden о совместной разработке про-
дукта. Тем не менее сама идея автоматической печи для Matsushita
привлекательности не потеряла, и компания предпочла заняться
разработкой самостоятельно.
Ознакомившись с предысторией, мы сможем лучше понять
особенности разработки хлебопечки. Мы изучим три цикла про-
цесса создания знания. Каждый цикл начинается с распростра-
нения опыта среди членов команды. На основе этого опыта соз-
даются концепции и/или архетип, проверяющиеся на предмет
соответствия организационным намерениям. Следующий цикл
начинается или с улучшения полученного в прошлом цикле ре-
зультата, или с исправления ошибок.
Первый цикл начался с обмена опытом среди членов проект-
ной команды, после чего они экстернализировали концепцию
продукта в его характерные черты и собрали прототип. Тем не
менее первый образец не мог выпекать достаточно хороший хлеб,
соответствующий концепции «вкусно». В результате пришлось
начать второй цикл процесса.
Второй цикл начался с того, что программист Икуко Танака,
для того чтобы овладеть мастерством перемешивания теста, по-
ступила в обучение к профессиональному пекарю. Использовать
это ноу-хау в машине оказалось нелегко, но Танака мысленно
создала образ «вытягивания и скручивания» и применила сто
для описания вымешивания. Навык материализовался в специ-
фических движениях мешалки, напоминавших вращения про-
пеллера, и фланцах особой формы. Новый прототип выпекал
более вкусный хлеб, и разработка перешла на следующий цикл,
поскольку было необходимо снизить себестоимость.
Третий цикл начался с распространения неформализованного
знания среди членов команды коммерциализации, усиленной
сотрудниками секций маркетинга и производства. Они придума-
Создание знания в реальных условиях 135
ди новый способ контроля брожения. Инновация предусматри-
вала добавление дрожжей непосредственно во время перемеши-
вания, и хлеб получался еще лучше и в то же время дешевле.
Процесс прошел проверку на соответствие выработанным еще
на стадии разработки первичной концепции критериям стоимос-
ти и качества. Усовершенствованная хлебопечка значительно
превосходила представленные на рынке аналогичные устройства
конкурирующих фирм и стала лидером продаж. Успех хлебо-
печки привел к переходу знания на корпоративный уровень.
Первый цикл спирали создания хлебопечки
Возглавлявший отдел кухонной техники Кеймеи Сано начал раз-
работку домашней пекарни в апреле 1984 г. Он собрал сводную
проектную команду, задействовав в ней сотрудников лаборато-
рии бытовой техники, обслуживавшей четыре отдела, в том чис-
ле и кухонной техники, добавив конструктора и программиста,
знакомых с процессом выпечки хлеба. В команде начались об-
суждения концепций продукта, и в итоге была принята концеп-
ция «просто и вкусно». Возглавил команду сотрудник лаборато-
рии бытовой техники Macao Торикоши, самостоятельно опре-
деливший следующие обязательные характеристики продукта:
1)	аппарат должен автоматически замешивать и готовить тес-
то и выпекать хлеб; процесс должен начинаться непосред-
ственно после закладки ингредиентов;
2)	все ингредиенты должны быть легкодоступны;
3)	встроенный таймер должен давать возможность загружать
компоненты вечером и получать готовый хлеб утром;
4)	работающая хлебопечка не должна зависеть от температу-
ры в помещении;
5)	хлеб должен выглядеть аппетитно;
6)	хлеб должен быть вкуснее любых сортов, имеющихся в
широкой продаже;
7)	розничная цена хлебопечки должна быть от 30 тыс. до
40 тыс. иен.
Эти характеристики не были выражены в виде формул и цифр,
многие проблемы еще предстояло решить.
В январе 1985 г. проект был официально одобрен компанией
и началось формирование команды разработчиков. В нее вошли
сотрудники как лаборатории, так и отдела кухонной техники, ~~
всего 11 человек во главе с Торикоши, ставшим руководителем
136 Глава 4
проекта. Один член команды ранее занимался производствен-
ным планированием, двое — системами контроля, трое были л
механиками, а еще трое — программистами. Все они — носите- ?
ли различных культур — стали сотрудниками одного отдела в -
результате недавно произошедшего слияния.
Поскольку устройство само по себе было для компании новин- -
кой, все следовало разработать самостоятельно. Множество раз-
личных направлений, например составление рецептов, обучение 
навыкам вымешивания теста и выпечки, создание системы конт-
роля вкусовых качеств, дизайн корпуса аппарата, его механи-
ческой «начинки» и систем контроля, развивались одновремен-
но (см. рис. 4.3).
Первый прототип выдавал что-то, очень отдаленно напомина-
ющее хлеб, это что-то имело пережаренную корочку и сырую
мякоть. Следовало разрешить несколько проблем, и прежде все-
го — форму комка теста. Поскольку в Японии наибольшим спро-
сом пользуется прямоугольный хлеб, то и форма для теста должна
стать такой же. Но в то же время перемешивать круглый комок
теста гораздо легче. Другая возникшая проблема — частота тока, ?
поскольку в западных и восточных районах Японии она различ-
на, а ведь от этого зависит скорость вращения мотора и регули-
ровка системы контроля. И это еще не все. Команда определила,
что на процессы ферментации и выпечки заметно влияет темпе-
ратура брожения. Оптимальной для ферментации была принята
температура 27 —28°С, но летом температура в Японии в зависи-
мости от региона колеблется от 5 до 35°С. При слишком высокой
температуре хлеб прокисает, при слишком низкой — тесто не
Руководитель
проекта
----. Общий дизайн
продукта
Программное
обеспечение
Аппаратное
обеспечение
Обучение навыкам
хлебопечения
Создание критериев
оценки вкуса
Разработка продукта
Разработка механики
-------- Контрольная система
Рисунок 4.3. Задачи, возникшие при разработке хлебопечки
Источник: Matsushita Electric Industrial Со., Ltd.
Создание знания в реальных условиях 137
поднимается. Кроме того, возможность использования различ-
ных видов муки и дрожжей привела к чрезмерному усложнению
системы контроля, поскольку она должна была обеспечивать
выпечку вкусного хлеба при любых условиях.
Мы видим, что в первом цикле создания знания соблюдены
все пять достаточных для работы условий. Во-первых, команде
проектировщиков была предоставлена полная самостоятельность.
Во-вторых, поскольку каждый член проектной команды обладал
уникальным знанием, имелась разнообразная информация. В-тре-
тьих, так как сотрудники, располагающие различными знания-
ми, выполняли, в принципе, одинаковые должностные обязан-
ности, имела место избыточность информации. В-четвертых, после
слияния трех отделов царила атмосфера созидательного хаоса.
И в-пятых, координирующим и направляющим организационным
намерением была концепция «просто и вкусно».
В команде велось множество споров о том, какой именно ста-
нет печь, но все они проходили в русле этой концепции (распро-
странение неформализованного знания). Этого оказалось впол-
не достаточно, чтобы использовать идеи, возникшие у каждого
сотрудника на основе его неформализованного знания. В то же
время концепция в полной мере проясняла основные требова-
ния, предъявляемые к разрабатываемому отделом продукту: про-
стота использования и высокое качество.
При разработке параметров, определяющих простоту исполь-
зования, скрытое знание каждого члена команды и желания по-
требителей экстернализовались в следующие характеристики про-
дукта:
® аппарат должен автоматически перемешивать ингредиен-
ты, готовить тесто и выпекать хлеб. Процесс должен начи-
наться непосредственно после закладки ингредиентов;
® встроенный таймер должен давать возможность загружать
ингредиенты вечером и получать готовый хлеб утром.
Окончательная концепция продукта была создана после обме-
на неформализованным знанием, проверена на соответствие ор-
ганизационному намерению (в нашем случае концепция «просто
и вкусно») и сочтена соответствующей. Как только концепция
была проверена, по существующим технологиям был построен
архетип, т.е. прототип хлебопечки создавался комбинацией
существующих технологий. Но, как мы уже упоминали, прото-
тип пересушивал корочку, оставляя сердцевину непропеченной,
а это не соответствовало первоначальной концепции продукта.
138 Глава 4
В результате процесс создания знания перешел на второй цикл
спирали (см. рис. 4.4).
Второй цикл спирали создания хлебопечки
Второй цикл начался с того, что программист Икуко Танака для
получения навыков вымешивания теста, которыми владел мас-
тер-пекарь, переняла его неформализованное знание. Пекарь .
учится вымешиванию, важнейшему в этой профессии навыку,
годами, и этот навык трудно передать словами. Для овладения
неформализованным знанием обычно требуются значительные
затраты времени и сил на подражание мастеру и самостоятель-
ную практику. Танака предложила созидательное решение: по-
чему бы не пойти в ученики к пекарю, работающему в отеле Osaka
International и пользующемуся репутацией лучшего специалиста
в городе. Наблюдая, подражая и практикуясь, Танака восприня-
ла навык вымешивания теста. Она вспоминает:
На первых порах все было непривычным. После нескольких не-
удачных попыток я спросила маэстро, в чем моя ошибка. Сомне-
ваюсь, чтобы можно было понять или научиться этому без прак-
тических упражнений. Его хлеб настолько отличался от моего,
словно мы пекли его из различных продуктов. В конце концов, я
объяснила это тем, что мы по-разному вымешивали тесто2.
Даже на этой стадии ни пекарь, ни Танака не могли вербали-
зовать знание. Поскольку неформализованное знание так и не
формализовалось, остальные сотрудники Matsushita пребывали
в недоумении. Постепенно и другие инженеры прошли школу
хлебопечения в отеле и научились месить тесто и выпекать хлеб,
чтобы в деталях понять процесс. Сано, руководитель отдела,
отмечал: «Если ремесленники не могут объяснить свои навыки,
то инженерам придется стать ремесленниками»1.
Не будучи инженером, Танака не могла определить необходи-
мые технические характеристики процесса, но она донесла зна-
Создание знания в реальных условиях 139
Рисунок 4.5. Схема устройства хлебопечки
Источник: Matsushita Electric Industrial Со., Ltd.
ние до профессионалов фразой «вытягивать и скручивать», тем
самым схематично описав процесс вымешивания теста и предло-
жив примерные значения усилия и скорости лопастей тестоме-
шалки. Ей было достаточно сказать: «Пусть месит сильнее», или
«Надо быстрее». На основе ее советов инженеры смогли опреде-
лить необходимые характеристики устройства. Разработка мето-
дом проб и ошибок растянулась на несколько месяцев.
Совет Танака о «вытягивании и скручивании» был учтен ин-
женерами: были разработаны специальные фланцы, придержи-
вающие тесто при перемешивании так, чтобы комок растягивал-
ся. Через год команда добилась технических характеристик,
позволявших в точности воспроизводить технику ручного выме-
шивания теста, а качество хлеба стало таким же, как у мастера,
т. е. команда материализовала концепцию, изложив ее в инст-
рукции и воплотив в продукте.
В ноябре 1985 г. команда создала хлебопечку, способную вы-
пекать по-настоящему вкусный хлеб. Как показано на рисун-
ке 4.5, аппарат был снабжен мешалкой с мотором, емкостями
для теста и для дрожжей, откуда они подавались в нужное вре-
140 Глава 4
мя под контролем таймера и термодатчика. Температурный ре-
жим контролировался микропроцессором.
Теперь прототип был готов к испытаниям. Сотрудники проект-
ной команды, а также и руководители отдела продаж кухонной
техники, технологического отдела и всего сектора, получили об-
разцы для испытаний в домашних условиях. Их жены и дети
сами делали хлеб, не забывая отчитываться о своих впечатлени-
ях. На основании мнения первых пользователей был сделан вы-
вод о том, что желаемое качество продукта наконец достигнуто.
Итак, во втором цикле команда разрешила проблему необходи-
мого качества вымешивания теста (см. рис. 4.6). Для разрешения
этой проблемы Икуко Танака добровольно поступила в ученики к
пекарю отеля Osaka International. Там она восприняла навыки
посредством их социализации, наблюдения и подражания пека-
рю. Впоследствии она трансформировала навык вымешивания в
формализованное знание. Знание было экстернализовано созда-
нием концепции «вытягивание и скручивание». Еще одной фор-
мой экстернализации стали требования типа «медленнее» и «силь-
нее», относящиеся к движениям мешалки. Для тех, кто никогда
раньше не вымешивал тесто, было так тяжело воспринять этот
навык, что для приобретения опыта инженерам пришлось прово-
дить в пекарне по нескольку часов. Неформализованное знание
было экстернализовано разработкой специальных фланцев в ем-
кости для теста. При сочетании концепции «вытягивание и скру-
чивание» и технологических знаний инженеров в процессе созда-
ния прототипа хлебопечки имела место комбинация. Как только
прототип был проверен на соответствие концепции «вкусно», соз-
дание хлебопечки перешло к следующему циклу спирали.
Третий цикл спирали создания хлебопечки
Учитывая успехи в создании нового прототипа, Сано определил,
что проект перешел со стадии технического проектирования иа
Создание знания в реальных условиях 141
стадию коммерциализации и вывел проект из компетенции лабо-
ратории на уровень отдела. Команда была расширена за счет
включения в нее сотрудников производственного и маркетинго-
вого отделов. Пришло время разработки промышленного дизай-
на, обеспечения качества и снижения себестоимости.
Хотя руководителем проекта вместо Торикоши стал Иузуру
Арао, глава подразделения отдела планирования, Торикоши про-
должал участвовать в основных совещаниях, так что сохрани-
лась возможность использования его неформализованного зна-
ния. Кроме того, в команде остались десять человек, стоявших у
истоков проекта. Даже несмотря на то что неформализованное
знание хлебопечения уже было воплощено в прототипе, потреб-
ность в неформализованном знании этой десятки сохранялась.
На стадии коммерциализации предполагалось внести несколько
изменений с целью снижения себестоимости. Неформализован-
ное знание сотрудников, входивших в команду с самого начала,
было необходимо для внесения этих изменений и сохранения
качества.
Основной проблемой на стадии коммерциализации стало сни-
жение себестоимости настолько, чтобы розничная цена не пре-
вышала 40 тыс. иен. Основная доля издержек приходилась на
охлаждающее устройство, препятствовавшее избыточной фермен-
тации теста. Главный инженер Цунео Шибата вспоминал: «Мы
выбились из графика по созданию недорогой машины, способ-
ной выпекать вкусный хлеб. Все нервничали»1. Наконец, кто-то
из членов команды понял, что дрожжи можно добавлять на позд-
ней стадии процесса, после смешивания основных ингредиен-
тов, как это делали в Японии в прошлом, до изобретения средств
контроля температуры. Компания Matsushita получила патент
на эту технологию, что позволило получить важное преимуще-
ство перед конкурентами, пришедшими на рынок позже.
Процесс выпечки хлеба в автоматической печи показан на
рисунке 4.7. Входе разработки было выпечено в общей сложно-
сти 5000 буханок хлеба, на которые пошло 1,5 т муки, 66 кг мас-
ла и 100 кг сахара.
Оставалась единственная связанная с новым процессом про-
блема — изменение конструкции, например, создание новой, с
таймером, емкости для дрожжей, выведение охлаждающего ве-
щества ит.д. Эта проблема замедлила бы появление на рынке
хлебопечки по крайней мере на несколько месяцев. Представле-
ние печи дистрибьюторам в феврале 1986 г. прошло в атмосфере
энтузиазма, и ее появление на рынке с нетерпением ожидалось в
142 Глава 4
Рисунок 4.7. Сравнение процессов выпечки хлеба вручную
и при помощи хлебопечки
Источник: Matsushita Electric Industrial Со., Ltd.
ноябре того же года. Распространялись слухи, что конкуренты
тоже пытаются создать домашнюю пекарню. Перед компанией
встал сложный выбор между качеством и затратами времени -
важного конкурентного фактора на японском рынке. Стремле-
ние Сайо к сохранению концепции «просто и вкусно» победило,
и изменения были внесены.
Хлебопечка компании Matsushita была представлена на рын-
ке в феврале 1987 г. Она стоила 36 тыс. иен, и в первый же год
было продано 536 тыс. штук. Продажи достигли своего пика пе-
ред Днем матери. Успех стал настолько экстраординарным явле-
нием на насыщенном рынке кухонного оборудования, что жур-
нал «Fortune» посвятил этому аппарату свой октябрьский выпуск
за 1987 г. Через шесть месяцев после вывода на японский рынок
компания Matsushita начала экспортировать печь в США, Запад-
ную Германию и Гонконг. Позже к этому списку добавились
Швеция, Таиланд, Австралия и Новая Зеландия. Хотя цена там и
была выше, чем в Японии, уровень продаж по всему миру опере-
жал производственный план. По данным Matsushita, в США к
тому моменту, когда конкуренты вышли на рынок автоматиче-
ских хлебопечек, объем рынка достиг миллиона печей.
Проверка соответствия концепции сыграла в третьем цикле
решающую роль (см. рис. 4.8). На стадии коммерциализации
Создание знания в реальных условиях 143
Рисунок 4.8. Третий цикл создания хлебопечки
команда столкнулась с необходимостью значительного сниже-
ния себестоимости и сохранения достигнутого уровня качества.
Разработчики справились с проблемой, применив новое техни-
ческое решение, а именно начав добавлять дрожжи позже, чем
все остальные ингредиенты, а не одновременно, что позволило
отказаться от охлаждающего устройства. Кроме того, за счет
этого решения было улучшено качество хлеба и снижена себе-
стоимость печи. Новый метод стал результатом социализации и
экстернализации неформализованного знания членов команды.
Тем не менее внесение изменений в конструкцию стало причи-
ной задержки поступления продукта на рынок, и возникла но-
вая проблема, связанная с тем, что одним из факторов, опреде-
ляющих успех товара, является его своевременное представление
на японском рынке. Приверженность Сано организационному
намерению «просто и вкусно» способствовало проверке решения
внести изменения в конструкцию, невзирая на задержку с выво-
дом товара на рынок.
Три цикла пятифазного процесса представлены на рисунке 4.9.
Видно, что первый цикл проходит четыре фазы создания из пяти,
затем до наступления пятой фазы, перехода знания на другой
уровень, он повторяется еще дважды. Подробнее мы остановим-
ся на этом в следующей главе. Рисунок хорошо иллюстрирует,
что создание знания — процесс непрерывный и циклический, а
не линейный.
Переход знания на другой уровень
в пределах одного отдела
Успех печи особенно примечателен, так как до этого компания
Matsushita сохраняла конкурентоспособность за счет ценовой
политики, поставляя ничем не выдающуюся продукцию на на-
сыщенные рынки. Ее корпоративная культура была консерва-
t 44 Глава 4
Распространение Создание	Проверка	Построение
неформализован-	концепции	соответствия	архетипа
ного знания	продукта концепции
Рисунок 4.9. Три цикла создания хлебопечки
тивпой и направленной на сохранение устоявшегося положения
вещей. Таким образом, появление нового продукта и нового про-
цесса стало решительным разрывом с традицией прошлого. Опи-
санный эпизод из деятельности компании демонстрирует, как в
устоявшиеся организационные процедуры можно вдохнуть но-
вую жизнь и поддержать принципиально новый подход к инно-
вациям.
Опыт создания хлебопечки позволил смести организационные
предрассудки относительно невозможности создания проектной
команды из сотрудников различных отделов, а ведь именно та-
кой состав сделал возможным обсуждение широчайшего спектра
организационной деятельности. Кроме того, в процессе созда-
ния инженеры стали прислушиваться к голосам пользователей,
это внесло «свежую струю» в работу отдела кухонной техники.
Специалисты, ранее имевшие дело с давно известной продук-
цией, почувствовали себя окрыленными. Были слышны возгла-
сы: «Я был так потрясен, что смеялся от радости», «Я почти
закричал „Невероятно!Спасибо за то, что мы это сделали».
Создание знания в реальных условиях 145
Успех хлебопечки изменил отношение инженеров к новым про-
ектам. Их опыт способствовал возникновению у сотрудников
Matsushita доверия и желания участвовать в разных инноваци-
онных проектах. Ранее проекты разрабатывались в рамках внут-
риорганизационной конкуренции, а после создания печи появи-
лась другая цель — создание продуктов высшего качества для
удовлетворения реальных нужд потребителей. И наконец, при
создании концепций инженеры начали изучать потребности поль-
зователей. Сайо сказал: «Изучая повседневные желания людей и
методы их реализации, мы совершим еще один переворот»1.
Вдохновленные успехом хлебопечки, создатели других быто-
вых приборов стали ориентироваться на «качество жизни» по-
требителей. Одним: из таких приборов была автоматическая ко-
феварка, продемонстрированная осенью 1987 г., в конструкцию
которой впервые в Японии добавили кофемолку. Это устройство
автоматически мололо и варило кофе, что дало возможность
пользователям наслаждаться дома свежим и очень вкусным на-
питком. Комбинация «кофеварка —кофемолка» пользовалась
исключительной популярностью, а в настоящее время половина
этих устройств, продаваемых в Японии, производится компа-
нией Matsushita.
Еще одним устройством, создатели которого пошли по стопам
разработчиков хлебопечки, стала рисоварка с индукционной сис-
темой нагрева и автоматическим электронным управлением, в
которой рис готовится так же, как и в старинной японской паро-
вой печке (камадо). Представленная в 1988 г. новая рисоварка
благодаря системе индукционного нагрева была способна под-
держивать более высокую температуру и обеспечивать более точ-
ный контроль. Несмотря на цену (59 тыс. иен, или 480 дол.),
примерно вдвое превышающую цену обычной электрической ри-
соварки с конвекционной системой нагрева, продавалась она
хорошо, и сегодня эта модель составляет примерно 40% продава-
емых компанией Matsushita рисоварок. Благодаря введению этой
модели, в 1988 г. продажи рисоварок Matsushita возросли на
50%, а ее доля на рынке увеличилась на 7%.
Новое знание, созданное в процессе разработки хлебопечки,
вышло за пределы создававшей ее команды. Его появление до-
казало, что инновационный продукт может быть разработан ско-
рее при кооперации, нежели в условиях конкуренции внутри
организации. Также было показано, что потребители благожела-
тельно относятся к продукции, удовлетворяющей концепции «про-
сто и вкусно». Более того, было продемонстрировано значение
146 Глава 4
опроса людей об их желаниях, проявляемых в повседневной жиз-
ни, и создания концепций продуктов, призванных эти желания
удовлетворять.
История успешного создания хлебопечки была распростране-
на в компании посредством устных рассказов и внутренних пуб-
ликаций. Как мы уже говорили, только что созданное знание
распространилось не только среди членов команды, но и среди
всех сотрудников отдела, и этот процесс был нами назван пере-
ходом знания на другой уровень. Он в корне изменил точку
зрения на возможности бытовых приборов и вдохновил осталь-
ных сотрудников организации пойти по пути, указанному созда-
телями хлебопечки. Полностью автоматическая кофеварка со
встроенной кофемолкой и новое поколение рисоварок — резуль-
таты нового подхода, они также основаны на концепции «просто
и вкусно» (организационное намерение) (см. рис. 4.10).
Переход знания на другой уровень между отделами
В январе 1986 г. создание хлебопечки вдохновило Акио Танию,
исполнительного директора компании Matsushita, на принятие
базовой корпоративной концепции «электроника — людям». Кон-
цепция отражала необходимость создания приборов с примене-
Рисунок4.10. Переход знания на другой уровень в пределах
компании Matsushita
Создание знания в реальных условиях 147
нием высоких (электронных) технологий, в большей степени ори-
ентированных на людей. По мнению Танин, бытовые приборы
способны поднять настроение благодаря простоте использова-
ния. Высокое качество бытовой электроники должно приносить
потребителям удовлетворение и радость. Генеральный директор
компании Matsushita Хироюки Мизуно говорил: «Именно в сфере
бытовой техники электронные технологии произведут, в конце
концов, переворот» [Shiozava, 1989, р. 196].
Хлебопечка доказала свое соответствие базовой корпоратив-
ной концепции «электроника — людям», поскольку, во-первых,
с ее помощью люди получили возможность каждое утро есть
свежевыпеченных хлеб, радуясь простоте использования и вы-
сокому качеству продукта, и, во-вторых, она представляет собой
результат применения микропроцессоров, датчиков и других
электронных компонентов. Хлебопечка дала импульс началу
новой спирали создания знания, оказывающей многообразное
воздействие на организационную активность. Полученное в ходе
ее создания неформализованное знание можно попытаться вы-
разить следующим образом: разрабатывать продукт следует в
непосредственном контакте с потребителями, а за высочайшее
качество надо бороться при любых обстоятельствах. Эти поло-
жения неформально были доведены до сведения всех сотрудни-
ков компании Matsushita, использовавших их при создании но-
вой бытовой техники, в том числе телевизоров, кухонной техники,
аудио- и видеоаппаратуры и многого другого (см. рис. 4.11).
В качестве примера продукта, созданного по принципу «элек-
троника — людям», можно привести широкоэкранный телеви-
зор «Gaoh», названный в США «Это он’.». В октябре 1990 г.
«Gaoh» завоевал успех благодаря высокому качеству и соответ-
ствию пожеланиям потребителей. Как сказал член совета дирек-
торов и глава отдела телевизионной техники Тошихая Ямаваки,
«„Gaoh” был создан на основе повторного всестороннего иссле-
дования возможностей и дизайна уже существующих телевизо-
ров» [Kohno, 1992, р. 79].
Компания Matsushita начала разработку телевизоров «Gaoh»
в 1987 г. одновременно с возникновением рынка широкоэкран-
ных телевизоров, когда конкуренты бросились представлять но-
вую продукцию. Используя полученное при создании хлебопеч-
ки знание, а именно, что борьба за высокое качество должна
завершиться победой, невзирая на технологические затруднения,
команда разработчиков попыталась справиться со всеми недо-
статками уже существующих широкоэкранных телевизоров. В ито-
14g Diaea 4
Исторически сложившиеся функции
бытовой техники
Необходи
мость
Замена
ручного
труда
Возвращение
к гуманизму
«Электроника — людям»
Возвращение к основным ценностям
Вещи	Эмоции
Рисунок 4.11. Влияние базовых корпоративных концепций
«электроника — людям» и «вещи и эмоции»
на создание концепций отдельных продуктов
Источник: Matsushita Electric Industrial Со., Ltd.
ге разработчики «Gaoh» пришли к выводу: производство дей-
ствительно высококачественного телевизора по-настоящему по-
радует потребителя. Другими словами, если потребитель получает
товар высокого качества, а выражаясь техническими терминами,
обеспечивающий четкое изображение, достоверный звук, обла-
дающий совершенным дизайном (в том числе и встроенными
колонками) и простой в эксплуатации, то настроение потребите-
ля поднимется. Телевизор может стать «ключом к людям».
Разработка нового телевизора обычно занимает шесть месяцев
и требует минимума технологических изменений. Создание
«Gaoh» заняло у соответствующего отдела два года, при этом в
телевизоре были использованы несколько замечательных техно-
Создание знания в реальных условиях 149
логических решений. Как вспоминает один из членов команды
разработчиков:
Разработка технологического процесса продвигалась тяжело,
последние изменения были внесены за четыре или пять меся-
цев до выведения телевизора на рынок. Мы работали под фан-
тастическим давлением... прониклись ощущением кризиса...
боялись краха отдела телеаппаратуры4.
За 14 месяцев с момента появления «Gaoh» на рынке телеви-
зоров в Японии их было продано более миллиона штук, что со-
ставило более 10% от всех проданных японских телевизоров.
В среднем продажи достигали 16 млрд иен в месяц, благодаря
чему «Gaoh» занял третье место в двадцатке наиболее популяр-
ных товаров 1991 г. (места определялись на основе объема про-
даж Mitsubishi Research Institute), уступив только автомобилю
«Honda Civic Ferio» и видеокамерам «Sony». Примечательно уже
само по себе то, что в хит-параде был представлен товар с насы-
щенного рынка бытовой электроники.
Итак, концепция «просто и вкусно» подразумевает, что успех
продукта, например успех хлебопечки, зависит от его высокого
качества и простоты эксплуатации. Для использования этого
знания различными отделами в компании Matsushita была раз-
работана «зонтичная» корпоративная концепция «электроника —
людям», инициировавшая создание таких электронных прибо-
ров, как телевизор «Gaoh» (см. рис. 4.10).
Вторая спираль
создания знания
на корпоративном
уровне
В предыдущем разделе мы
привели подробное описание первой спирали создания знания.
Она началась с обучения Икуко Танака, продолжилась успехом
хлебопечки и завершилась распространением знания за пределы
первоначального состава команды разработчиков и отдела кухон-
ной техники, что привело к созданию таких успешных бытовых
приборов, как телевизор «Gaoh».
Сейчас мы проанализируем усилия компании Matsushita по
непрерывному созданию знания на корпоративном уровне. Зна-
150 Глава 4
ние, созданное на первой спирали, облекается в форму продук-
та, например хлебопечки или телевизора «Gaoh». Но продукт —
не единственный результат создания знания. Новое знание спо-
собно принимать форму нового способа деловой активности, дея-
тельности отдела, создания новых продуктов или способов уп-
равления людьми. Во второй спирали мы сосредоточимся на
«нематериальной», в противоположность «материальной», непо-
средственно связанной с созданием новой продукции стороне соз-
дания знания. «Нематериальная» сторона связана с тем, что «по-
щупать» нельзя: с управленческими системами, механизмами
деятельности, программами управления людскими ресурсами. Все
вышеперечисленное не менее важно для обновления компании
и, в свою очередь, создает существенные конкурентные преиму-
щества на рынке.
Вторая спираль закрутилась в процессе поисков идеального
образа компании Matsushita в XXI в. и споров о том, какими
качествами должен обладать сотрудник компании, желающей
соответствовать «зонтичной» концепции «идеал». Этот процесс
может быть определен как первый цикл создания знания на кор-
поративном уровне. После того как станет ясно, к какому типу
компаний будет относиться Matsushita и к какому человеческо-
му типу должны принадлежать сотрудники компании, следующий
цикл спирали создания знания познакомит нас с созданием сис-
тем управления и деятельности, способных помочь в достиже-
нии «нового» идеала.
Первый цикл корпоративной спирали
Компания Matsushita уже в 1989 г. начала формировать свое ви-
дение XXI в. Руководители высшего звена задавались вопросами
«Куда идет компания?» и «Какой ей следует быть?». Хотя вся
страна пребывала в эйфории^ порожденной экономикой «мыль
иого пузыря», высшее руководство Matsushita весьма скептиче-
ски оценивало позиции, занимаемые компанией. Было решено
оценить свое положение критически [Hirata, 1993].
Понимая, что именно те, кто сегодня молоды, возглавят ком-
панию в будущем, в Matsushita попросили 200 сотрудников в воз-
расте до 40 лет сформулировать свое понимание корпоративной
точки зрения на XXI в. Первоначально задача разработки корпо-
ративной точки зрения была возложена на «Комитет 21», состоя-
щий из менеджеров верхнего и среднего уровней, имеющих зна-
чительную нагрузку. Поскольку члены этого комитета достаточно
Создание знания в реальных условиях 151
редко генерировали оригинальные и стимулирующие идеи, в ком-
пании Matsushita решили сформировать еще одну группу, в ко-
торую вошли более молодые сотрудники, в возрасте, как прави-
ло, от 25 до 32 лет, выбранные из большого числа соискателей.
Группа из 200 «звезд» получила название «Комитет 200».
Такие комитеты были созданы в каждой из 12 компаний, вхо-
дящих в состав Matsushita Group. Было сформировано около
20 команд, каждый член которых был способен, предположи-
тельно, стать ведущей силой компании в XXI в. Они обсуждали
свои точки зрения на век грядущий и писали отчеты о дискусси-
ях. Отчеты поступали в «Комитет 21», решавший вопрос о целе-
сообразности предложений.
Собрания проходили раз в две недели по выходным в Токио
или в Осаке. Одним из вопросов, на который члены группы
пытались найти ответ, был: «Какой форме организации сотруд-
ников следует отдать предпочтение?». В ходе дискуссий роди-
лась концепция «независимых индивидуумов». Молодые сотруд-
ники считали, что в будущем изменится шкала человеческих
ценностей, т.е. в XXI в. люди станут ценить не только матери-
альное благосостояние, ио и моральное удовлетворение. Чтобы
занять в этом обществе достойное место, каждый сотрудник
Matsushita должен обладать такими качествами, как независи-
мость, честолюбие, тяга к созиданию и интеллектуальному твор-
честву. Каждому сотруднику Matsushita следовало тщательно
осмыслить свое отношение к работе и к управлению и попытать-
ся стать не только хорошим работником, но и хорошим членом
семьи и просто человеком. Усилия должны завершиться добро-
вольным объединением индивидуумов в группы. Эта идея стала
плодом раздумий участников проекта о том, как компания спо-
собна по-настоящему воспринять принципы спонтанности, стрем-
ления вперед и созидания.
Идея относительно группы, состоящей из добровольно объеди-
нившихся индивидуумов, была воспринята «Комитетом 21» как
основа развития «компании, ищущей возможности», т.е. нового
корпоративного подхода Matsushita. В такой компании группа
независимых индивидуумов, обладающих богатым и разнообраз-
ным индивидуальным знанием, способна к восприятию различ-
ных идеалов и ценностей. Другими словами, Matsushita пред-
ставляет себя в качестве компании, стремящейся к созданию
знания. Но поскольку идея относительно превращения в созда-
ющую знания компанию была новой и радикальной, не стоит
удивляться неприятию этой точки зрения некоторыми менедже-
152 Глава 4
рами старшего возраста. Тем не менее благодаря энтузиазму,
проявленному молодежью, ее взгляды победили.
В апреле 1990 г. компания Matsushita официально заявила внеш-
нему миру, что в соответствии с новой корпоративной позицией
она стремится стать компанией, которая ищет новые возможнос-
ти. Основываясь на этой позиции, Matsushita провозгласила, что
в бизнесе, технологиях, человеческих взаимоотношениях и проб-
леме глобализации она стремится выполнить четыре задачи.
1.	Организовать «бизнес на основе человеческих инноваций»,
т. е. создающий новый образ жизни, основанный не только
на эффективности и целесообразности, но и на созидании,
удобстве и радости.
2.	Внедрять «человеческие технологии», имея в виду техно-
логии, основанные на использовании свойств, присущих
скорее человеку: искусственного интеллекта, неформаль-
ной логики, нейрокомпьютеров, микропроцессорных систем
и сетевой технологии, поскольку все вышеперечисленное
необходимо для бизнеса иа основе человеческих иннова-
ций.
3.	Создавать «активные разнородные группы». Таким обра-
зом, корпоративная культура будет основана на индивиду-
альности и разнообразии.
4.	Внедрять «мультилокальное и глобальное сетевое управле-
ние» - корпоративную структуру, позволяющую извлекать
максимальный эффект как из локализации, так и из глоба-
лизации.
Следует отметить, что две первые задачи подразумеваются не-
посредственно «зонтичной» корпоративной концепцией «элект
роника — людям», придающей значение учету мнения потреби-
телей и роли высоких технологий. Третья задача взаимосвязана с
одним из наших условий, способствующих созданию знания, —
с разнообразием. В компании Matsushita понимали, что без раз-
нообразного индивидуального опыта создание знания невозмож-
но. Четвертая задача свидетельствует о понимании необходимос-
ти преодоления разрыва между локализацией и глобализацией.
Первый цикл создания знания на корпоративном уровне начал-
ся с того, что 200 человек обменялись опытом в рамках «Комите-
та 200» и вступили в диалог о том, каким окажется общество бу-
дущего и чем оно станет для Matsushita. Появившаяся в результате
концепция «независимых индивидуумов» была проверена «Коми-
тетом 21». Теперь мы можем говорить о том, что пятифазная мо-
Создание знания в реальных условиях 153
Рисунок 4.12. Первый цикл корпоративной спирали
дель не была представлена в полном объеме, первый цикл созда-
ния знания ограничился всего тремя фазами (см. рис. 4.12).
На приведенном примере мы видим, как именно выполняют
свою роль пять условий. Благодаря программе, выработанной «Ко-
митетом 21», менеджеры высшего звена засомневались в сложив-
шемся положении вещей и создали организационное намерение:
к чему должна стремиться компания Matsushita. Смена ориенти-
ров породила цепную реакцию, повысившую уровень тревожно-
сти сотрудников (неясность/хаос), что, в свою очередь, способ-
ствовало доверию молодых сотрудников «Комитету 200», в со-
став которого вошли 200 человек из различных корпоративных
отделов и групп (разнообразие). Именно это разнообразие и сыгра-
ло решающую роль в попытках прогнозирования неясного буду-
щего, поскольку степень изменчивости (внешнего окружения) часто
компенсируется, полностью или частично, изменчивостью собствен-
ной (т.е. изменчивостью сотрудников). То, что 200 человек вос-
приняли неформализованное знание друг друга, обеспечило из-
быточность информации, а посредством' этого -- общую для всех
информационную базу. Для создания инновации «Комитет 21»
предоставил «Комитету 200» полную самостоятельность.
Помимо уже сказанного, в данном случае мы столкнулись с
двумя (из четырех) отчетливо выраженными способами транс-
формации знания. В процессе восприятия опыта членами «Ко-
митета 200» имела место социализация, а в их дискуссии о том,
какой тип людей необходим компании Matsushita в будущем,
закончившейся формулированием концепции «независимых ин-
дивидуумов», мы видим экстернализацию.
Второй цикл корпоративной спирали
Во втором цикле была произведена операциоиализация концеп-
ции «независимых индивидуумов», созданной в первом: цикле.
Из концепции непосредственно следовали задачи, решив кото-
154 Глава 4
рые можно было дать Matsushita сотрудников независимых, че-
столюбивых, испытывающих тягу к созиданию и интеллектуаль-
ному творчеству, не только хороших работников, но просто
хороших людей. Одним из способов решения этих задач могло
стать снижение общего числа рабочих часов. Уменьшив или пол-
ностью исключив время, затрачиваемое на рутинную работу, в
том числе и на обработку информации, сотрудники получат воз-
можность уделять больше внимания интеллектуальному творче-
ству, достижению поставленных целей и созиданию. Поскольку
увеличится и свободное время, это окажет положительное влия-
ние и на личную жизнь сотрудников.
Руководство компании Matsushita сделало выводы о том, что
неэффективная работа препятствует проявлению сотрудниками
созидательной активности и способствует сокращению их лично-
го времени. Компания страдала от низкой производительности,
при этом производительность труда рядовых сотрудников стаби-
лизировалась, и сверхурочная работа стала не исключением, а
правилом. Менеджер среднего звена компании Matsushita про-
работал в 1990 г. 2131 час, а рядовой сотрудник™ 1903 часа,
т.е. средний работник компании проработал 2017 часов.
Для решения этой проблемы в компании Matsushita, в соот-
ветствии с программой «МГГ93», в 1991 г. сократили среднее
рабочее время до 1800 часов. Осаму Танака, генеральный дирек-
тор службы внедрения «МГГ’93», подчеркивал, что целью про-
граммы является не просто сокращение рабочего времени и сни-
жение издержек, а наращивание созидательного потенциала
сотрудников:
Если бы мы просто хотели уменьшить число рабочих часов,
то «МГГ’93» была бы не нужна. Для этого нужно было лишь
довести до сведения персонала, что сверхурочные оплачивать-
ся не будут. Еще один способ — массовые увольнения. Но да
вайте вспомним цели «М1Т’93». Это не просто сокращение
рабочего времени. Мы должны стремиться к увеличению про-
изводительности труда наших руководителей... Компания
хочет вернуть своим сотрудникам время на созидательную
активность. Как можно что-нибудь создать, если каждый день
работать до полуночи? Человеческая шкала ценностей меня-
ется быстро. Вы не сможете создать ничего оригинального
еженощными бдениями в офисе \
Для стимулирования созидательного потенциала в компании
Matsushita было принято решение проводить инновации как в
сознании сотрудников, так и в системе управления, что и было
отражено в названии программы («Mind and Management Innova-
tion Toward 1993» — «Инновации в создании и управлении к
Создание знания в реальных условиях 155
1993»). Целью инноваций компании Matsushita в области систем
управления и функционирования стали 1800 рабочих часов в год.
Служба внедрения «МГГ’93» предложила каждому отделу
компании разработать новые системы управления и деятельно-
сти, применение которых могло бы сократить число рабочих часов
до 1800 в год. Для координации усилий создали три комитета:
взаимоотношений руководителей и подчиненных структур, кад-
ровый и общего бухучета, но практическую разработку новых,
способствующих уменьшению рабочего времени систем возложи-
ли на команды, сформированные в каждом отделе по принципу
самоорганизации. Им не дали конкретных указаний, как именно
они должны достичь цели. Службой внедрения были предложе-
ны следующие советы:
® проанализировать структуру распределения рабочего вре-
мени и деловой активности;
•	вскрыть причины неэффективности;
•	дать возможность сотрудникам приобрести опыт работы в
условиях 150-часового рабочего месяца (или 1800 часов
в год).
Вот что показал анализ структуры распределения рабочего вре-
мени и деловой активности:
•	в отделе НИОКР 45% рабочего времени было занято рабо-
той, не имеющей ничего общего с исследованиями, напри-
мер дополнительные изменения, вносимые в проект уже
после передачи его производственному отделу;
•	в секции материально-технического снабжения 40% рабо-
чего времени уходило на решение проблем, вызванных
изменениями в конструкции бытовых приборов или в про-
изводственных планах;
«	в отделе НИОКР 20% рабочего времени было занято внут-
ренними совещаниями, беседами с посетителями и собесе-
дованиями, с исследовательской работой не связанными;
•	сотрудники отдела продаж проводили в беседах с покупа-
телями менее 20% рабочего времени.
Полученные результаты позволили начать поиски путей улуч-
шения существующей системы деятельности компании. Члены
команд отделов НИОКР и материально-технического снабже-
ния обнаружили, что низкая эффективность может быть в зна-
чительной степени отнесена на счет недостатков, непосредствен-
но возникающих из-за японской специфики разработки бытовой
техники. Разработка устройств в компании Matsushita осуще-
ствлялась в стиле «регби», т. е. представители нескольких функ-
156 Глава 4
циональных областей, например конструирования, производства,
планирования и маркетинга, работали сообща в полифункцио-
нальной команде, обмениваясь информацией и воспринимая
неформализованное знание в беседах на собраниях или на спе-
циальных сборах. Эта система обладала определенными преиму-
ществами, позволяя облегчить координацию усилий, сократить
время, необходимое для разработки бытовой техники, быть уве-
ренным в полезности разрабатываемых устройств для потреби-
телей. Однако система имела и недостатки: изменения, постоян-
но вносимые в первоначальную конструкцию и технические ха-
рактеристики. Разработка устройств в стиле «регби» предполагает
неоправданно повышенное внимание, уделяемое социализации,
что ведет к снижению эффективности, поскольку постоянно ра-
стет число вовлеченных в проект людей и количество предло-
женных изменений катастрофически умножается.
Предоставленная возможность работы в условиях 150-часового
рабочего месяца помогла сотрудникам, вовлеченным в разработ-
ку бытовой техники, избежать обусловленных стилем «регби» ло-
вушек. Они на собственном опыте поняли, что можно и чего нельзя
успеть за укороченную рабочую неделю, и убедились, что невоз-
можно внедрить все предлагаемые изменения в проекте, а значит,
бесполезную работу делать не следует. Опыт породил нефор-
мализованное знание: что значит работать 1800 часов в год.
Помимо этого, полученный опыт позволил внести инновацию
в процесс разработки устройств, названную параллельное проек-
тирование. Теперь характеристики устанавливались, как пра-
вило, на ранней стадии, а на последующих стадиях разработки
количество изменений постоянно снижалось. Опыт, полученный
за месяц, содержавший 150 рабочих часов, позволил людям осо-
знать, что они не могут позволить себе такого же количества
личных контактов, как и раньше, а для коммуникации следует
более интенсивно использовать компьютерные сети. В условиях
параллельного проектирования характеристики продукта подроб-
но документировались на начальной стадии разработки при
помощи электронных средств, например, CAD/CAM (Compu-
ter-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Приобретен-
ная формализованная информация помогла проектировщикам
прийти к выводу «делай все правильно сразу» и позволила соз-
дателям технологии быстрее знакомиться с характеристиками про-
дукта, что снизило затраты времени, необходимого на разреше-
ние неизбежных проблем. Использование CAD/CAM привело к
повышению точности передаваемой информации и уменьшило
количество звеньев в коммуникационной цепочке.
Создание знания в реальных условиях 157
Во втором цикле корпоративной спирали, для того чтобы пре-
доставить сотрудникам больше времени для творческой активно-
сти, была создана новая система деятельности (см. рис. 4.13).
С этой целью в компании Matsushita по принципу самоорганиза-
ции в каждом отделе и каждой группе были сформированы коман-
ды. Процесс создания знания начался с восприятия каждым чле-
ном всех команд неформализованного знания о желаемом типе
сотрудника, полностью реализующем свой созидательный потен-
циал. Помимо этого, команды провели анализ существующих
схем работы и выявили причины их недостаточно высокой эф-
фективности. Они, например, обнаружили, что сотрудники от-
дела НИОКР могли бы проводить больше времени именно за
исследованиями и разработками, а не заниматься отслеживани-
ем внесенных изменений. Концепция «МГГ93» была создана для
стимулирования использования творческого потенциала и сокра-
щения рабочего времени, она была проверена на соответствие
цели воспитания «независимых индивидуумов», признана соот-
ветствующей ей и в ходе дальнейшего развития преобразовалась
в систему функционирования (архетип), привнесшую в уже су-
ществующую систему элемент параллельного проектирования.
Задача была выполнена, и отдел внедрения «МГГ93» прекратил
свое существование в марте 1994 г.
И в этом цикле мы сталкиваемся с пятью рабочими условиями,
способствующими созданию знания. Поставленная компанией
Matsushita труднодостижимая цель снизить ежегодное число
рабочих часов до 1800 привнесла в организацию элементы неста-
бильности. Ощущение кризиса побудило к поиску причин недо-
статочной эффективности. Организационное намерение компа-
нии Matsushita, направленное на создание «независимых инди-
видуумов», сконцентрировало усилия сотрудников на единствен-
ном направлении. Команды, образованные во всех отделах и
группах компании, состояли из людей с различным опытом
и получили карт-бланш на поиск идей, способствующих улуч-
шению ситуации. Избыточность информации проявлялась в этих
командах в виде общего знания, а именно процесса разработки
бытовых устройств, ведущегося в стиле «регби». Избыточность
позволила членам команды выработать общий язык, на котором
они делились неформализованным знанием. Разнообразие до-
стигалось за счет вовлечения в проект людей, чья рабочая среда
в различных отделах была различной.
В рассматриваемом случае из всех четырех способов транс-
формации знания основную роль сыграла интернализация. Бу-
158 Глава 4
Рисунок 4.13. Второй цикл корпоративной спирали
дучи вынужденными получить реальный опыт работы в услови-
ях укороченного рабочего дня (150 часов в месяц), сотрудники
на себе ощутили (интернализовали), на сколько следует умень-
шить объем работы. Они прошли обучение на практике. И нако-
нец, члены команды обменялись собственным неформализован-
ным пониманием того, что значит работать 150 часов в месяц,
т.е. произошла социализация, в ходе которой родилась (экстер-
нализовалась) концепция «параллельного проектирования». Кон-
цепция стала частью существующей системы деятельности и дру-
гого формализованного знания, и таким образом посредством
комбинации была создана новая операционная система.
Оптимизация условий,
• способствующих
созданию знания
Таким образом, мы ознакоми-
лись с развитием двух спиралей создания знания в компании
Matsushita. Первая разворачивалась в связи с разработкой хлебо-
печки, бытовой техники, а вторая в связи с разработкой
«М1Т93», системы деятельности. Тем не менее в обоих случаях
условия, помогающие созданию знания, сыграли ключевую роль
в стимулировании и развитии процесса. Деятельность компании
Matsushita доказывает, что для непрерывности создания знания
так же непрерывно следует оптимизировать и способствующие
созданию условия. Далее мы приводим описание мер, предпри-
нимаемых компанией с этой целью.
В то время внимание компании Matsushita было сконцентриро-
вано на одном из условий - избыточности информации. Для уси-
ления оказываемого им эффекта в 1991 г. была обновлена комму-
никационная инфраструктура, получившая название рыночно ори-
Создание знания в реальных условиях 159
визированная всеобщая система менеджмента (Market-Oriented
Total Management, МТМ). Связав единой сетью отдел НИОКР,
заводы и магазины, компания Matsushita получила возможность
избегать как создания избыточных запасов, так и дефицита популяр-
ных моделей. Но величайшим с точки зрения создания знания до-
стижением стало обеспечение свободного потока информации и ее
распространение среди функционально различных групп. В рам-
ках этой системы и отдел продаж, и производственный отдел рас-
полагают одинаковым объемом формализованного знания -- ин-
формацией о продажах, поступающей из магазинов. Это общее
знание — образец избыточности информации, помогающей как от-
делу продаж, так и производственным группам обмениваться ин-
теллектуальными моделями и мыслями о будущем. Таким обра-
зом, МТМ способствует координации производственных планов
обоих отделов, а в результате и повышению общей эффективности.
Система МТМ помогает командам разработчиков различных
продуктов поддерживать надежную обратную связь, поставляя
информацию об объемах розничных продаж конкретных моде-
лей. Эта подробная рыночная информация, в противоположность
данным об отгрузках на склад, интернализуется разработчика-
ми, придавая их знанию разнообразие. Разработчики, принимая
во внимание реакцию потребителей, могут точнее предсказать
возникновение множества возможных проблем и успешнее нахо-
дить методы их разрешения. В этом плане МТМ прокладывает
путь совместному созданию знания командами разработчиков и
потребителями. Шоджи Сакума, вице-президент компании, под-
черкнул значение информации, основанной на получаемых из
розничных магазинов данных:
Если я скажу своим сотрудникам: «Обратите свои взоры на
передний край, поскольку он особенно важен», все они ринутся
на передовую производственного сектора. Но если вы действи-
тельно заботитесь о потребителе, то очень скоро поймете,
что есть еще одна передовая — магазины, где с потребителем
возможно установить контакт, а в Matsushita прослеживает-
ся тенденция к изоляции от потребителя и ограничению вни-
мания сектором производственным5.
В компании Matsushita, помимо сказанного, предпринимают
усилия по обеспечению еще одного условия — автономии. Поли-
тику эту начали претворять в жизнь в 1993 г. и ставили своей
целью уничтожение системы бизнес-групп, организационной
структуры, находящейся на ступень выше отдела и предназна-
ченной для координации их взаимодействия. Предшественником
бизнес-групп были сектора, введенные в 1984 г. для координа-
160 Глава 4
Ill
ции таких видов взаимодействия отделов, как совместная разра-
ботка продукции или совместный маркетинг. Но через девять
лет в Matsushita поняли, что еще одна организационная струк-
тура препятствует автономии отделов и внедрению инноваций.
Устранение системы групп позволило отделам проявлять боль-
шую инициативу в координации взаимодействия отделов с помо-
щью гибких, создаваемых по мере необходимости межотдельче-
ских проектных команд.
Что касается мер ио определению намерения и создания об-
становки встряски/хаоса постановкой труднодостижимых целей,
то 10 января 1994 г. компания Matsushita приняла «план воз-
рождения», в соответствии с которым расчетная рентабельность
в 1996 г. должна достигнуть 5% доходности продаж (соотноше-
ние доходов и продаж) по сравнению с 1,4% в 1993 г. Для того
чтобы выйти на установленный уровень рентабельности, компа-
ния Matsushita сочла необходимым определить в качестве стра-
тегической сферы своих интересов развивающуюся отрасль —
средства мультимедиа. В этой отрасли вероятна капитализация
способностей компании, наработанных на электронной аппара-
туре (аудио, видео, телевизионной), компьютерах и средствах
связи, а также на программном обеспечении (в том числе развле-
кательном). В то же время компания приняла решение повысить
производительность труда управленческого аппарата на 30%.
Постановка таких труднодостижимых целей вызвала созидатель-
ный хаос во всей компании, вынуждая сотрудников ломать усто-
явшийся порядок вещей и искать принципиально новые реше-
ния. «План возрождения», помимо прочего, поднял планку
организационных намерений, что стало стимулом для сотрудни-
ков в борьбе за общую грандиозную цель.
ш
ш.
ш
я
Заключение и выводы
и
Примерами из деятельности
Matsushita мы проиллюстрировали реальный процесс создания
в компании организационного знания . Из рассмотренных успешно
завершившихся процессов создания знания можно сделать не-
сколько выводов, при этом очевидно значение:
« влияния находящегося в распоряжении индивидуумов не-
формализованного знания и использования социализации
для его распространения по организации;
|||
Создание знания в реальных условиях 161
•	распространения процесса создания знания по различным
организационным уровням;
•	оптимизации способствующих созданию знания условий;
•	непрерывности создания нового знания.
Давайте подробнее остановимся на каждом пункте.
Во-первых, процесс создания хлебопечки «Ноте Bakery» под-
твердил значение использования индивидуального неформализо-
ванного знания, представленного в нашем случае умением выме-
шивать тесто. Неформализованное знание, по сути, может быть
передано с большим трудом. Но при создании перемешивающего
тесто устройства стало принципиально важным получить это зна-
ние и воспроизвести его. Пример разработки хлебопечки также
показывает значение социализации как средства распространения
неформализованного знания среди индивидуумов. Икуко Танака
пошла в обучение к пекарю и переняла навык при помощи наблю-
дения и подражания. Проектировщики смогли, в свою очередь,
перенять его в результате знакомства с реальным процессом хле-
бопечения.
Во-вторых, успех хлебопечки привел к созданию концепции
«электроника — людям» и послужил импульсом к созданию не-
скольких успешных электронных бытовых приборов, ставших
воплощением этой концепции. Чтобы придать созданию знания
по-настоящему динамичный характер, знание, созданное на од-
ном уровне, следует распространить и по другим уровням орга-
низации. Только в этом случае компания сможет в полной мере
воспользоваться преимуществами созданного знания. Мы уви-
дели, как знание, созданное в спиральном процессе разработки
хлебопечки, создало новое знание на корпоративном уровне. «Зон-
тичные» корпоративные концепции «просто и вкусно» и «электро-
ника — людям» сыграли роль связующих звеньев между раз-
личными процессами создания знания.
В-третьих, процесс создания знания в компании Matsushita
доказал значение оптимальных организационных условий, спо-
собствующих и стимулирующих как трансформацию знания че-
тырьмя способами, так и пятифазный процесс. Мы видели, что
компания Matsushita предприняла меры, направленные на:
® повышение степени избыточности информации и разнооб-
разия, обеспечив сотрудников отдела НИОКР актуальной
информацией о продажах;
• возвращение автономии отделам посредством изменения
организационной структуры;
162 Глава 4
® внесение в организацию нового намерения и установление
атмосферы созидательного хаоса постановкой трудно-
достижимых целей, а именно смещение центра тяжести дея-
тельности компании в сторону мультимедийной продукции
или увеличение на 30% производительности труда.
В-четвертых, мы видим, что создание организационного зна-
ния — процесс бесконечный и требующий постоянных иннова-
ций. Поскольку требования конкурентного окружения и покупа-
телей постоянно меняются, существующее знание быстро уста-
ревает. Мы убедились, что разработка продукта в стиле концепции
«регби», являвшегося источником конкурентных преимуществ
японских компаний, утратила свою эффективность, как только
западные конкуренты начали работать в том же стиле, а спад за-
ставил искать пути повышения эффективности. Постоянное повы-
шение планки организационного намерения или изменение кри-
териев оценки очень важно, поскольку новое знание следует по-
стоянно проверять на соответствие новым намерениям.
Основные положения нашей теории изложены в главе 3, а их
практическое использование описано в настоящей главе. В следу-
ющих двух главах мы обсудим модели управления «из центра—
вверх —вниз» и «гипертекст-организация»: именно они наиболее
благоприятствуют созданию знания организацией. Как мы уви-
дим в дальнейшем, для того чтобы стать эффективной, новая
парадигма должна выйти за рамки как устаревших моделей уп-
равления «сверху —вниз» и «снизу— вверх», так и традиционной
иерархической структуры. Новое решение требует новых под-
ходов к его реализации.
Примечания
1	Из беседы от 1 апреля 1988 г.
2	Hoshiden Electronics Со., Ltd. — производитель электронных деталей и
устройств; дочерней фирмой Matsushita не является.
3	Из беседы от 19 июля 1988 г.
4	Из беседы от 2 декабря 1993 г.
5	Из беседы от 2 июля 1991 г.
1лава 5
Создание знания
в условиях модели
управления
«из центра—
вверх—вниз»
Ikudjlro Nonaka
Hirotaka Takeuchi
Tf N; KMW1
CREA7ING COMPANY
HOW JAPANESE COMPANIES CREATE
/ WE0YNAMiS«INI®MWJ
Oxford University Press
New York • Oxford
1995
I Икуджиро Нонака
Хиротака Такеучи
КОМПАНИЯ —
СОЗДАТЕЛЬ ЗНАНИЯ
ЗАРОЖДЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
ИННОВАЦИИ в ЯПОНСКИХ ФИРМАХ
ЗАО «Олимп—Бизнес»
МОСКВА, 2011
ОЛИМП
БИЗНЕС
162 Глава 4
® внесение в организацию нового намерения и установление
атмосферы созидательного хаоса постановкой трудно-
достижимых целей, а именно смещение центра тяжести дея-
тельности компании в сторону мультимедийной продукции
или увеличение на 30% производительности труда.
В-четвертых, мы видим, что создание организационного зна-
ния — процесс бесконечный и требующий постоянных иннова-
ций. Поскольку требования конкурентного окружения и покупа-
телей постоянно меняются, существующее знание быстро уста-
ревает. Мы убедились, что разработка продукта в стиле концепции
«регби», являвшегося источником конкурентных преимуществ
японских компаний, утратила свою эффективность, как только
западные конкуренты начали работать в том же стиле, а спад за-
ставил искать пути повышения эффективности. Постоянное повы-
шение планки организационного намерения или изменение кри-
териев оценки очень важно, поскольку новое знание следует по-
стоянно проверять на соответствие новым намерениям.
Основные положения нашей теории изложены в главе 3, а их
практическое использование описано в настоящей главе. В следу-
ющих двух главах мы обсудим модели управления «из центра—
вверх —вниз» и «гипертекст-организация»: именно они наиболее
благоприятствуют созданию знания организацией. Как мы уви-
дим в дальнейшем, для того чтобы стать эффективной, новая
парадигма должна выйти за рамки как устаревших моделей уп-
равления «сверху —вниз» и «снизу— вверх», так и традиционной
иерархической структуры. Новое решение требует новых под-
ходов к его реализации.
Примечания
1	Из беседы от 1 апреля 1988 г.
2	Hoshiden Electronics Со., Ltd. — производитель электронных деталей и
устройств; дочерней фирмой Matsushita не является.
3	Из беседы от 19 июля 1988 г.
4	Из беседы от 2 декабря 1993 г.
5	Из беседы от 2 июля 1991 г.
1лава 5
Создание знания
в условиях модели
управления
«из центра—
вверх—вниз»
В предыдущих главах мы предста-
вили теоретическую модель создания организационного знания
и описали ее практическое применение японскими фирмами.
В следующих двух главах мы проанализируем ситуации, наибо-
лее благоприятные для создания знания. В настоящей главе речь
пойдет о процессе управления, способствующем созданию зна-
ния. Поскольку создание организационного знания требует вне-
сения радикальных перемен в сложившийся порядок вещей, в
следующей главе мы рассмотрим оптимальную для создания зна-
ния организационную структуру.
Эту главу нам хотелось бы начать с рассмотрения двух основ-
ных моделей управления: «сверху— вниз» и «снизу— вверх», а
поскольку обе они не оправдали надежд в попытках обеспечить
динамичное взаимодействие, необходимое для создания органи-
зационного знания, мы представим новую модель, получившую
название «из центра —вверх —вниз», и объясним, почему она
представляется нам оптимальной для управления процессом соз-
дания знания. В новой модели ключевой фигурой является ме-
неджер среднего звена, по-новому интерпретированы роли выс-
шего руководства и рядовых сотрудников. На примере разработки
мини-копировального аппарата «Canon» мы опишем распределе-
ние ролей главных участников процесса.
Модели управления
«сверху—'вниз»
и «снизу—вверх»
Рано или поздно любая орга-
низация приходит к созданию нового знания. Но в большинстве
организаций этот процесс развивается бессистемно, зависит в
Создание знания... модель управления «из центра-вверх-вниз» 165
значительной степени от случайностей, а следовательно, непред-
сказуем. Компании, создающие знание, стремятся организовать
систематическое управление этим процессом. Изученный нами
опыт деятельности японских компаний позволяет предположить,
что управленческий процесс, оптимальный для создания органи-
зационного знания, значительно отличается от привычных для
большинства руководителей традиционных моделей управления
«сверху— вниз» и «снизу —вверх».
Управление «сверху— вниз» — классическая иерархическая
модель. Основы ее заложены Максом Вебером и Фредериком
Тейлором, а до совершенства она доведена Гербертом Саймоном.
В рамках этой модели подход к процессу создания знания анало-
гичен подходу к обработке информации. Отсортированная про-
стая информация, проходя всю иерархическую пирамиду, попада-
ет к руководителям высшего звена, составляющим на ее основе
планы и отдающим приказы, спускающиеся по той же иерархи-
ческой пирамиде к рядовым сотрудникам. Информация обраба-
тывается по принципу разделения труда, т.е. высшее руковод-
ство создает базовые концепции, а нижестоящие сотрудники их
воплощают. Концепции становятся руководством к действию ме-
неджеров среднего звена, изыскивающих средства для их реали-
зации. Решения, принятые менеджерами среднего звена, в свою
очередь, являются руководством к действию для рядовых сотруд-
ников, проводящих решения в жизнь. На данном уровне испол-
нение становится, как правило, рутинной работой. Вследствие
этого организация, как единое целое, перерабатывает гигантское
количество информации, совершая титаническую работу.
Функционирующая по принципу «сверху —вниз» организация
представляет собой пирамиду. Подразумевается, что в организа-
ции такого типа создание знания — привилегия и обязанность
исключительно высшего руководства. Более того, знание созда-
ется исключительно для его обработки или применения; таким
образом, это только средство, а не цель. Создаваемые высшими
менеджерами концепции должны быть однозначны и предельно
ясны. Другими словами, концепции тесно связаны с однознач-
ными предпосылками или строго функциональны и прагматич-
ны. Эта дедуктивная трансформация позволяет сотрудникам с
ограниченными возможностями обработки информации не за-
хлебнуться в информационном потоке.
Модель «снизу —вверх» представляет собой, в общем, зеркаль-
ное отражение менеджмента «сверху —вниз». Как следует из
нашего обзора литературы по управлению, приведенного в гла-
166 Глава 5
ве 2, менеджмент «сверху -вниз» с самого начала подвергался
интенсивной критике в связи с содержавшимися в нем элемента-
ми теории научного менеджмента Тейлора. Критики, являвшие-
ся приверженцами гуманистического направления, разработали
альтернативную модель управления, известную как менеджмент
«снизу- вверх», в соответствии с которым вместо иерархической
структуры и разделения труда предлагается автономия. Вместо
создания и контроля знания сверху оно создается и в значитель-
ной степени контролируется снизу.
Функционирующую по принципу «снизу— вверх» организа-
цию можно представить в виде чего-то плоского и горизонталь-
ного. С отменой иерархической структуры и разделения труда в
организации между высшими менеджерами и рядовыми сотруд-
никами остается всего три или четыре уровня управления. От
руководителей высшего звена, превратившихся в организаторов
деятельности менеджеров низшего ранга, поступает весьма не-
большое число приказов и указаний. Знание создается именно
рядовыми сотрудниками — независимыми и самостоятельными
одиночками. Непосредственное общение сотрудников как одно-
го уровня, так и различных уровней сведено к минимуму. Основ-
ной рабочий принцип — не взаимодействие, а автономия, т. е.
создатели знания — это индивидуумы, действующие сами по себе,
а не взаимодействующие в пределах группы.
Две описанные традиционные модели могут показаться аль-
тернативой друг другу, но ни одна из них не удовлетворяет тре-
бованиям, выдвигаемым процессом создания знания. Модель
«сверху- вниз» предназначена для работы с формализованным
знанием, но, поскольку процесс создания знания контролирует-
ся сверху, игнорируются возможности для создания неформали-
зованного знания рядовыми сотрудниками. Модель «снизу —
вверх», наоборот, используется для работы с неформализованным
знанием, но сильно выраженная автономия подразумевает зна-
чительные трудности, сопряженные с его распространением и
восприятием в пределах организации.
Помимо этого, обе модели управления процессом малоэффек-
тивны при трансформации знания. При использовании модели
«сверху— вниз» возможна лишь частичная трансформация, осо-
бое значение при которой принадлежит комбинации (формами- j
зованное знание в формализованное) и интернализации (форма-
лизованное знание в неформализованное). Так же и модель |
«снизу- вверх» обеспечивает лишь частичную трансформацию с
упором на социализацию (неформализованное знание в иефор-
Создание знания... модель управления «из центра ~ вверх - вниз» 167
мализованное) и экстернализацию (неформализованное знание
в формализованное).
Как было показано в главе 3, большая часть процесса созда-
ния организационного знания происходит на уровне группы. По-
следовательные циклы непосредственного общения в пределах
группы, например, инициируют экстернализацию. В беседах чле-
ны команды высказывают свои мысли, иногда при помощи ме-
тафор и аналогий выражается неформализованное знание, кото-
рое трудно было бы выразить иначе. Сомневаемся, что подобное
интенсивное взаимодействие возможно в организации с иерархи-
ческой структурой наподобие армейской, т.е. в условиях исполь-
зования модели «сверху —вниз», или среди обособившихся бла-
годаря применению модели «снизу— вверх» индивидуумов. Бо-
лее того, такие факторы, как помехи, встряска и хаос, отсекаются
моделью «сверху —вниз» по определению, воплощаясь исключи-
тельно в другой модели.
То, что знание рождается в основном в индивидуальном со-
знании и не обогащается при взаимодействии, может вызвать
дополнительные проблемы. При использовании модели «сверху —
вниз» также существует опасность краха фирмы из-за ухода или
смерти нескольких высших руководителей. В случае примене-
ния модели «снизу —вверх» в условиях предоставленной инди-
видууму исключительности и самостоятельности процесс созда-
ния знания требует больше времени, поскольку его скорость
зависит только от таланта и иных качеств конкретного человека.
Еще один крупный очевидный недостаток обеих моделей —
недостаточное внимание, уделяемое менеджерам среднего звена.
В модели «сверху —вниз» создателем' знания является менеджер
высшего звена, а менеджеры среднего звена заняты обработкой
информации, не играя в создании знания практически никакой
роли. В иерархической организации на менеджеров среднего звена
часто возлагается лишь составление отчетов для их руководите-
лей и анализ связанных с бизнесом проблем и возможностей или
передача команд и приказов вышестоящих нижестоящим. При
управлении «снизу —вверх» создатель знания — это действующий
на свой страх и риск отдельный человек, занимающий в органи-
зации более низкую ступень. В подобных организациях, где есть
небольшие штаб-квартиры, горизонтальная структура, где руко-
водителям высшего звена отведена обеспечивающая роль, а ин-
дивидуумы действуют автономно, для менеджеров среднего
звена места просто не предусмотрено.
168 Глава 5

Модель управления
«из центра—вверх—вниз»
Ставшие предметом нашего
исследования японские компании предложили третий путь уп-
равления созданием знания — «из центра —вверх —вниз». Зву-
чит, возможно, несколько непривычно, но термин этот лучше
всего отражает процесс, оптимальный для непрерывного созда-
ния знания. В данном случае в процессе трансформации, разви-
вающемся по спирали, знание создается руководителями средне-
го звена, часто возглавляющими команду, или рабочую группу
(task force). Если необходимо, к этому процессу могут подклю- :
чаться как руководители высшего звена, так и рядовые сотруд-
ники. Таким образом, оказываясь на пересечении вертикальных
и горизонтальных потоков информации, циркулирующей в ком-
пании, менеджер среднего звена становится центральной фигу-
рой, управляющей созданием знания.
Значение, придаваемое менеджеру среднего звена, в корне
отличает нашу теорию от традиционных взглядов на управле-
ние. В западных компаниях, где менеджеров среднего звена уволь-
няют тысячами, этот термин приобрел уничижительный оттенок,
став почти синонимом таких слов, как «ретроград», «стагнация»
и «сопротивление переменам». Несмотря на это, мы настаиваем
на том, что именно они играют главную роль в непрерывном
процессе инноваций.
Мы не согласны с оценками некоторых ведущих западных тео-
ретиков менеджмента. Не так давно Том Петерс заявил: «Я, как
и многие, последователен в неприязни к менеджерам среднего
звена. Наши штаты неоправданно раздуты» [Peters, 1987, р. 367].
Розабет Кантер в 1989 г. с уверенностью заявила, что победят те
фирмы, которые максимально сократят именно эту категорию
сотрудников, и что эпоха движения по прямой линии завершена
[Peters, 1992]. Джеймс Куинн считает их препятствием.
Проблемы, как правило, заключаются не в высшем и не в низ-
шем уровне организации, а именно в менеджерах среднего зве-
на. Хотя Горбачев смог сменить высшее руководство СССР и
заручился поддержкой реформ со стороны народа, он не спра-
вился со средним слоем своей бюрократии. Так же и менедже-
ры на Западе всеми силами противятся переменам. Ян Карл-
сон считает, что легче поменять «верхушку» или мотивиро-
1111

||||


Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 169
вать ключевых лиц в SAS (Scandinavian Air System), чем сдви-
нуть с места армию бюрократов средней руки. Лишь немно-
гие из числа менеджеров среднего звена согласны изменить стиль
работы и забыть навыки, на усвоение которых ушло так мно-
го сил. Прошло время, когда карьера являлась медленным вос-
хождением по всем ступеням лестницы, а менеджеры среднего
звена удивляются: как же можно подняться, если организация
плоская и верха нет [Quinn, 1992, р. 377].
В современной литературе менеджеров среднего звена изобра-
жают, как правило, подавленными, утратившими иллюзии, по-
грязшими в нудных делах, застрявшими на середине иерархи-
ческой лестницы [Johnson, Frohman, 1989], с разрушенными
надеждами на карьеру и растущим страхом перед тем, что их
сменят технологические новшества (машины) [Dopson, Stewart,
1990] h Боруки и Биозьер высказали мрачные прогнозы об ис-
чезновении необходимости в традиционной роли менеджеров
среднего звена - проведении в жизнь стратегических решений в
связи с новыми взглядами на управление и появлением таких
принципиально новых организационных форм, как самоизменя-
ющаяся организация, социотехнические системы и автономные
команды. Создается впечатление, что менеджеров среднего зве-
на считают вымирающими [Borucki, Byosiere, 1991].
Некоторые исследователи относятся к судьбе менеджеров сред-
него звена с большим оптимизмом, считая их по-настоящему
«просвещенными» и «способными на многое»2. Наше мнение —
именно они играют главную роль в процессе создания организа-
ционного знания. Они находятся на пересечении связей между
менеджерами высшего и низшего звена, так как являются «мос-
том» между умозрительными идеалами верхушки и зачастую
хаотичной реальностью бизнеса, с которой сталкиваются рядо-
вые сотрудники. Как мы покажем далее, они — настоящие «орга-
низаторы знания» (knowledge engineers) в создающей знание
компании.
Возвращаясь к началу нашей книги, вспомним, что рядовые
сотрудники заняты повседневными проблемами конкретных тех-
нологий, продуктов и рынков. Никто лучше них не осведомлен
о реалиях деятельности компании. Но поскольку они перегру-
жены информацией, им бывает очень трудно превратить ее в по-
лезное знание. Во-первых, рыночная информация может быть
неясной и противоречивой. Во-вторых, рядовые сотрудники мо-
гут быть настолько увлечены собственной точкой зрения, что
теряют ощущение общей перспективы. Кроме этого, даже если у
170 Глава 5
Противоречие
Разрешение
противоречия
Крупномасштабная теория
(Что должно быть)
Высший
уровень
Реальность
(Что есть)
Низший
уровень
Среднемасштабная ;
теория
Средний
уровень

Переход знания
на иной уровень
1

Рисунок 5.1. Процесс создания знания в соответствии с моделью
«из центра—вверх—вниз»
1Ц
!
III

них возникнут ценные идеи, то все равно им будет трудно поде-
литься таковыми с окружающими. Люди не склонны к пассивно-
му восприятию нового знания, они активно интерпретируют его
для понимания своей роли и своего будущего. Таким образом,
то, что покажется разумным в одной ситуации, может изменить
или потерять смысл в другой. Главная работа руководителей
среднего звена в соответствии с моделью «из центра — вверх —
вниз» — перестроить хаотическую ситуацию в целенаправлен-
ное создание знания, предоставив подчиненным концептуальные
основы, помогающие осмыслить индивидуальный опыт.
Но концептуальные основы, создаваемые менеджерами сред-
него звена, отличаются от создаваемых высшими руководителя-
ми и предназначенных для определения общего направления
движения компании. В условиях применения модели «из цент-
ра—вверх—вниз» руководство компании определяет общее ви-
дение проблемы, а менеджеры среднего звена разрабатывают
более конкретные концепции для осмысления и воплощения ря-
довыми сотрудниками. Менеджеры среднего звена пытаются
преодолеть разрыв между тем, что хотелось бы иметь высшему
руководству, и тем, что существует в действительности. Други-
ми словами, вышнее руководство создает теории широкомас-
штабные, а руководство среднего уровня пытается создать тео-
рию среднего масштаба, которую можно при помощи рядовых



Я
-
Л
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 171
сотрудников проверить эмпирически в пределах компании (см.
рис. 5.1).
В приведенном в главе 1 примере из деятельности компании
Honda руководство высшего звена мечтало создать «что-нибудь
выходящее за рамки существующих концепций» и запустило про-
ект «City» под лозунгом «рискнем». Менеджер среднего звена
Хироо Ватанабе, которому тогда исполнилось 35 лет, выдвинул
более конкретные концепции: «эволюция автомобиля», «макси-
мум человеку, минимум железякам» и «верзила». Эти концепции
были поняты и воплощены в жизнь рядовыми сотрудниками, один
из которых потом вспоминал: «Как парадоксально это ни звучит,
но я чувствовал, что успех проекта был обеспечен существова-
нием огромной пропасти между идеальным и реальным. Для это-
го была необходима революция и, чтобы ее совершить, новые
концепции и технологии рождались одна за другой».
В таблице 5.1 приведены сходства и различия трех описанных
выше моделей. Как будет показано в настоящей главе, модель
управления «из центра —вверх -вниз» по сравнению с осталь-
ными гораздо более исчерпывающа с точки зрения тех, кто соз-
дает; наиболее всеобъемлюща в том, какие виды знания созда-
ются; всеохватывающа в подходе к проблеме, где создается
знание; обладает наиболее гибким подходом к вопросу, как созда-
ется знание. Далее мы обсудим таблицу более подробно.
Примеры
использования
трех моделей
В этом разделе мы приведем
три примера, каждый из которых иллюстрирует практическое
использование одной из трех моделей управления. Компания
General Electric (GE) под руководством Джека Уэлча послужит
примером модели «сверху- вниз», ЗМ модели «снизу— вверх»,
a Canon - модели «из центра —вверх —вниз». Джек Уэлч раз-
работал концепции, ставшие руководством к действию всех со-
трудников организации. Руководство компании ЗМ выступило в
качестве наставника «инициативных индивидуумов», почти бо-
лезненно одержимых страстью к выдвижению новых идей. Ис-
тория разработки мини-копировального аппарата «Canon» про-
02 Глава 5
Таблица 5.1. Создание знания в условиях трех моделей управления
	«Сверху—вниз»	«Снизу—вверх»	«Из центра—вверх- вниз»
Кто? Создатель знания	Менеджеры высшего звена	Одиночка	Команда, возглавляе- мая менеджером среднего звена
Роль мене- джеров выс- шего звена	Командная	Организатор/ наставник	Катализатор
Роль мене-	Обработка	Внутренний	Руководитель
джеров сред- него звена	информации	предпринима- тель (интер- претатор)	команды
Что? Накоплен-	Формализо-	Неформали-	Формализованное
ное знание	ванное	зованное	и неформализованное
Трансфор-	Частичная	Частичная транс-	Спиральная трансфор-
мация	трансформа-	формация с ак-	мация: интернализа-
знания	ция с акцен- том на ком- бинацию и интернали- зацию	центом на социа- лизацию и экс- тернализацию	ция, экстернализация, комбинация, социа- лизация
Где? Хранилище	Компьютерная	Воплощено	Организационная база
знания	база данных руководства	в индивидуумах	знания
Как? Организа- ция	Иерархическая	Проектная коман- да и информаци- онная сеть	Иерархия и рабочая группа (гипертекст)
Коммуни-	Приказы, инст-	Принцип само-	Беседы и использова-
кация	рукции	организации	ние метафор и ана- логий
Терпимое	Хаос/встряска	Хаос/встряска	Хаос/встряска
отношение к неясности	недопустимы	желательны	создаются и усили- ваются
Слабые	Сильная зависи-	Значительные	Работа на износ;
стороны	мость от высше- го руководства	затраты времени; издержки на координацию деятельности одиночек	затраты на избыточ- ность информации
Создание знания... модель управления «из центра-вверх-вниз» 173
демонстрировала исключительно важную роль среднего управ-
ленческого звена при создании принципиально новой концепции
в группе разработчиков электронного устройства.
Модель «сверху—вниз»:
General Electric под руководством Джека Умт
Джеку Уэлчу, ставшему главным исполнительным директором
компании в 1981 г., в наследство досталась бюрократическая систе-
ма. Ему пришлось принять ряд мер, направленных на борьбу с
бюрократией и иерархией, и выбранные им методы воздействия
изначально соответствовали модели «сверху— вниз». Такой стиль
управления убедительно доказывал то, что Уэлч выступал в ка-
честве создателя концепций и дельца3.
Создатель концепций
8 декабря 1981 г. Уэлч на встрече со специалистами по ценным
бумагам с Уолл-стрит высказал точку зрения, ставшую его кре-
до в раннем периоде пребывания в должности главного исполни-
тельного директора компании. В соответствии с ней компании
GE предстояло стать «первой или второй» на каждом из интере-
совавших ее рынков. Уэлч предсказал, что в 1980-х годах для
поставщиков посредственных товаров или услуг места не оста-
нется, победят те, кто завоюет первое или второе место в каждом
виде осуществляемой ими деятельности. Он задал менеджерам
GE конкретный вопрос:
Сможете вы стать первыми или вторыми в игре, в которую
собрались сыграть, в войне, которую вы решили начать, в
драке, которой не избежать? Можете ли вы пойти на войну,
ввязаться в драку, обладая хорошей техникой, хорошим ору-
жием, хорошими солдатами, чем угодно еще, — метафору я
оставляю на ваше усмотрение. Сможете ли вы занять первое
или второе место на пьедестале почета?
Уэлч высказался однозначно. Он предупредил, что любая дея-
тельность, в которой GE по той или иной причине не удастся
добиться первого или второго места, будет прекращена.
Там, где мы не на первом или втором месте и не имеем или не
можем добиться преимущества в технологиях, мы должны
задать себе прямой вопрос Питера Друкера: «Если вы не смог-
ли вчера, то сможете ли сегодня?». Менеджеры и компании,
не попавшие в бизнес в 1980-х... не попадут в него в 1990-х
[Slater, 1991, р. 74].
174 Глава 5
Высказанная Уэлчем точка зрения особого впечатления на
специалистов по ценным бумагам, желавших услышать о пред-
полагаемых действиях, не произвела, и для большинства мене-
джеров высшего звена компании это высказывание стало всего
лишь сотрясением воздуха, поскольку те верили, что GE и так
занимает на рынке первое место. Мысль эта в компании была
воспринята как бред, никто не хотел позволить Уэлчу «раскачи-
вать лодку». Но тот сохранял верность своей концепции, кото-
рая через 10 лет сделала GE одной из наиболее конкурентоспо-
собных компаний.
При каждом удобном случае Джек Уэлч пытался объяснить
свою позицию, но его первые попытки ни к чему не приводили,
В 1982 г., чтобы показать, что представляет собой компания, на
обороте конверта он нарисовал три круга, частично перекрыва-
ющих друг друга. Этот набросок получил известность как «кон-
цепция трех кругов» и помог донести до компании GE однознач-
но сформулированный широкомасштабный проект (см. рис. 5.2),
В один круг были включены основные направления деятельно-
сти компании, в другой ~~ высокотехнологичные производства,
а в третий — производимые компанией услуги, всего 15 направ-
лений деятельности, но только те, где GE занимала первое или
второе место. Направления, указанные за пределами кругов,
должны были выработать новую стратегию или от них предстоя-
ло избавиться. У структур, расположенных за пределами круга,
не было времени на раскачку: они должны были немедленно
действовать по принципу «исправляй, продавай или закрывай»
(«fix, sell, or close»). Рисунок пояснил позицию Уэлча и, что
более важно, помог распространить ее видение в организации.
Концепции «первого или второго места», «три круга» и «ис-
правляй, продавай или закрывай» — по сути стратегические. Они
несут ясную информацию о стратегических намерениях компа-
нии. Но, кроме того, Уэлч планировал создать и оперативные
концепции, основанные на его идеях и позволяющие ему осуще-
ствить процесс фундаментальных перемен, или, по его определе-
нию, революцию. В конце 1980-х годов, например, он создал опе-
рационную концепцию «скорость, простота и уверенность в себе»,
чтобы с ее помощью провести внутриоргаиизационные измене-
ния и начать внедрение программы «Work-Out» («решение про-
блемы»), предоставляющей рядовым сотрудникам команды пол-
номочия предлагать решения возникающих проблем. Затем он
выдвинул концепцию «интеграции разнообразия»: он был убеж-
ден, что различные направления деятельности компании GE мо-
Создание знания... модель управления «из центра - вверх ~ вниз» 175
Ladd Petroleum
Микро-
электроника
Услуги
Высокие технологии
Основные направления
Рисунок 5.2. Обновленная GE
Источник: «Forbes», 1984 г., 26 марта.
Передвижные средства
связи
° Радио- и телеаппаратура
’ Двигатели и генераторы
высокой мощности
• Трансформаторы
высокого напрядения
Радиовещание
 Небольшие бытовые
электроприборы
 Коммутационное
оборудование
• Провода и кабели
• «Центральные» АТС
- Кондиционеры
’ Осветительное оборудование
’ Крупные бытовые
электроприборы
 Двигатели
° Транспорт
* Турбины
’ Оборудование
подрядчиков
индустрия
Авиационные двигатели
’ В области атомной
энергетики
 Кредитование корпораций
’ Информационные
 Проектные и технические
• Промышленная электроника
Медицинское оборудование
Строительные материалы
’ Аэрокосмическая
гут сохранить независимость в условиях совместной работы. Одна
из последних по времени концепций Уэлча — «разрушение гра-
ниц», проповедующая необходимость ликвидации таких внут-
ренних барьеров, как иерархические, географические и функцио-
нальные, и интеграцию всех элементов окружения компании.
Компания GE уникальна тем, что перемены происходили под
непосредственным руководством главного исполнительного ди-
ректора компании. Он и разрабатывал концепции (как стратеги-
ческие, так и оперативные), и шлифовал их, и настойчиво рас-
пространял в виде, доступном для понимания, с помощью метафор
и аналогий. Возьмем в качестве примера концепцию «разруше-
ние границ». Это прототип, который многим было трудно ос-
мыслить. Для пояснения своей мысли Уэлч использует сравне-
ние с домом. В любой организации существуют три вида барьеров:
внутренние стены ~~ барьер между структурами одного уровня;
полы и потолки — барьеры между структурами различных уров-
ней; внешние стены — барьеры, отгораживающие от внешнего
окружения. Свою идею Уэлч излагает ясно:
Об Глава 5
9 сломать функциональные границы, т. е. барьеры между про-
изводственными отделами, и географические границы, т. е. 
внутренние стены;
« ликвидировать различия между уровнями, взорвать полы
и потолки, свойственные иерархической системе;
® установить тесные взаимоотношения с клиентами, постав-
щиками и деловыми партнерами.
Уэлч полагает, что ломка границ заменит бюрократию.
Нелюбовь Уэлча к бюрократии проявилась со всей очевидно-
стью еще в 1981 г., когда он занял свой пост, и прошла красной
нитью через всю его деятельность. Вот что он писал в годовом
отчете за 1991 г.:
:	Г
Уже несколько лет мы очищаем GE от бюрократии и послед- 
ствий доминирования иерархической системы. Мы избавились
от секторов, групп и прочих структур высших уровней, но
сделать предстоит еще больше. К сожалению, до сих пор мож-
но увидеть документы, напоминающие о днях минувших: для
проведения решений в жизнь требовалось пять, десять или
более подписей. В некоторых сферах нашей деловой активно-
сти до сих пор решения, ничтожные по значимости, принима-
ются последовательно менеджерами нескольких уровней. One \
раторы котельной отчитываются перед мастером., мастер —
перед заведующим отделом коммунальных услуг, тот перед
своим начальником, а он, в свою очередь, перед директором
завода, и так далее. Иерархическая система не сдается, она
тормозит и путает естественный ход вещей. Руководители
организации, характеризующейся высокоразвитой иерархиче- '
ской структурой, похожи на человека, надевающего в холод-
ный день несколько курток: конечно, ему тепло и удобно, но со
стороны он выглядит странновато. Такие руководители не
способны контролировать происходящее.
Уэлч настаивал на своей точке зрения, призывая к необходи-
мости искоренения бюрократии, именно того, к чему он испыты-
вал отвращение, — модели управления «сверху —вниз». Сегод-
ня мы можем сказать, что границы в компании GE становились
более прозрачными прежде всего благодаря «голове, сердцу и
воле» руководителя и его стилю управления4.
Делец	:
Джек Уэлч известен и как энергичный делец. За первые четыре
года пребывания в должности он продал 125 предприятий. Од-
ним из них стал отошедший компании Black & Decker отдел то- :
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 177
варов для дома. Этот отдел, производивший утюги, тостеры и
другие небольшие бытовые приборы, считался неотъемлемой
частью образа GE с момента создания компании на заре XX в.
Недоумение также вызвала и продажа Utah International —
высокодоходной компании, занимавшейся австралийским углем.
Продажа этого подразделения, как целого сектора деловой ак-
тивности, принесла компании GE 2,4 млрд дол. США. Посколь-
ку Уэлч разместил оба эти предприятия (и отдел товаров для
дома, и Utah International) за пределами своих знаменитых кру-
гов, их продажа «громом среди ясного неба» не стала.
Тем не менее две сделки, организованные Уэлчем в течение
двух последующих лет, послужили тестом на наличие у него
способностей дельца. Первая — покупка компании RCA за
6,3 млрд дол. Вот как Уэлч объяснил необходимость выплаты
таких денег, которых в то время не отдавали за компании, не
связанные с нефтяным бизнесом:
Компания RCA, с ее совокупностью ориентированных на внут-
ренний рынок предприятий в сфере обороны, услуг и сетью
К ВС, обеспечит General Electric надежный плацдарм для раз-
вития в США, а в перспективе и для завоевания мирового
рынка... Деятельность наших оборонных предприятий послу-
жит на пользу не только стране, но и всей компании. Разви-
тие услуг и технологий будет подстегивать друг друга... Теле-
визионная сеть NBC — особо лакомый кусочек, лидер в совре-
менной индустрии развлечений [Slater, 1991, р. 122, 123].
Сделка казалась верхом совершенства, возможно, поскольку
компании GE и RCA до 1933 г. составляли единое целое, пока
GE не продала RCA под угрозой санкций, предусмотренных
антитрестовским законодательством, т.е. происшедшее через
52 года рассматривалось как воссоединение. Но Уэлч купил RCA
не только из этих соображений и не просто для увеличения ком-
пании. Эта покупка более, чем что-либо еще, раскрывает мас-
штабный замысел руководителя.
Условия сделки были определены Уэлчем и Торнтоном Бред-
шоу, председателем RCA, дома у Бредшоу, недалеко от Рокфел-
лер-центра. Инициатором выступил Уэлч. Он предложил 61 дол.
за каждую акцию RCA, что на 30% превышало рыночную цену.
Договоренность была достигнута менее чем за неделю.
Второй сделкой был своп (обмен), прошедший после кратких
переговоров во Франции между Уэлчем и Аланом Гомесом, пред-
седателем Thomson S.A. — крупнейшей французской компании --
производителя электроники. Было решено обменять производство
178 Глава 5
бытовой электроники, принадлежавшее GE, на производство меди- 
цинского диагностического оборудования Thomson и 800 млн дол.
Компания Thomson S.A. получила всю теле-, аудио- и видеопро-
дукцию принадлежавших GE и RCA торговых марок, a GE приоб- ;
рела рентгеновское и другое диагностическое оборудование, про-
даваемое в Европе. Как видно из воспоминаний Уэлча, решение
стало типичным примером модели управления «сверху—вниз»:
Нам незачем было возвращаться в штаб-квартиры для стра^
тегического анализа и писанины. На принятие решения у нас
ушло около получаса [Slater, 1991, р. 195].
Обе сделки застали врасплох и прессу, и общественность. По-
купка компании RCA стала, возможно, самым рискованным ша-
гом, совершенным Уэлчем за всю его жизнь. Тем не менее в
обоих случаях Уэлч полностью контролировал ситуацию, проде-
монстрировав деловую хватку, которая позволила удачно «про-
вернуть» обе сделки, несмотря на их сложность.
Способности Уэлча к мгновенному заключению сделок оправ- :
дывают его позицию. Ему ни с кем не надо советоваться, он
самостоятельно определяет правильность своей позиции и своих
действий. Наличие полномочий в таком объеме особенно полез-
но в случае комбинации (трансформации формализованного зна-
ния в формализованное) в пределах компании и между компа-
ниями. Сильное руководство стимулирует обмен знаниями на
межорганизационном уровне через существующие барьеры.
Модель «снизу-вверх»: ЗМ
В компании Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M)
руководству на высшем уровне придается гораздо меньшее зна-
чение. Имена сменяющих друг друга главных исполнительных
директоров не упоминают на каждом углу, их слова или действия
особого влияния на сотрудников не оказывают. В центре внима-
ния находятся изобретатели-одиночки и менеджеры невысокого
ранга, но вполне возможно, известные во внешнем мире более,
чем руководители высшего звена. Легендарными стали истории
о том, как техник-лаборант Дик Дрю придумал ленту для маляр-
ных работ и скотч, а менеджер отдела продаж Джон Борден раз-
работал катушку с лезвием для скотча. Уже в недавние времена
прославился Арт Фрай, придумавший вездесущие желтые блок-
нотики с самоклеющимися листками (Post-It Notes).
Во многих отношениях компания ЗМ представляет собой анти-
тезу принятому в GE стилю управления «сверху —вниз». Осно-
Создание знания... модель управления «из центра-вверх-вниз» 179
вополагающие принципы работы ЗМ — самостоятельность и пред-
приимчивость — в жизни воплощаются следующим образом:
©	отсутствие избыточного планирования;
©	сокращение времени на работу с документами;
©	убеждение в том, что ошибка — не преступление;
©	пренебрежение барьерами;
•	поощрение инициативы;
•	рождение идей на низших уровнях организации;
•	минимизация вмешательства верхних уровней;
•	неспособность высшего руководства «убивать идеи»;
•	компактная и плоская организационная структура,
С нашей точки зрения, в ЗМ лучше, чем в какой-либо другой
известной нам на сегодня крупной компании, проявляется мо-
дель управления «снизу—вверх».
Возможно, стиль управления зависит от происхождения компа-
нии. В 1902 г. несколько инвесторов из Миннесоты купили шах-
ту в надежде добывать корунд, очень ценный и очень прочный
минерал, входящий в состав высококачественных абразивов, но
корунд оказался малопригодным. Разочарованные инвесторы
решили, что вложенные деньги можно сохранить, переориенти-
ровавшись на производство иной продукции. Вот слова Лью Лера,
главного исполнительного директора с 1979 по 1986 г.:
Коммивояжеры ходили от лавки к лавке, избегая закупщиков
и заходя в магазинчики с черного хода, чтобы узнать и по-
нять, на что есть спрос5.
Компания добилась успеха за счет людей, способных решать
практические задачи как в области продаж, так и в области тех-
ники.
Таким образом, модель управления «снизу —вверх» укорени-
лась в компании с первых дней ее существования. Третий глав-
ный исполнительный директор, бухгалтер по профессии, Уиль-
ям Макнайт описывает систему управления ЗМ в те годы:
С расширением бизнеса постоянно растет необходимость де-
легирования полномочий управленческого персонала просто спо-
собным сотрудникам для создания условий, в которых они мог-
ли бы проявить инициативу. Процесс требует терпимости.
Те, кому делегируются полномочия и на кого возлагается от-
ветственность, если мы в них не ошиблись, начинают мыслить
по-своему и хотят работать по-своему. Мне кажется, именно
эти качества нам нужны, проявления их следует поощрять до
тех пор, пока они соответствуют нашей политике в сфере

180 Глава 5
------------------------------------------------------------Г:
бизнеса и нашим общим воззрениям на деятельность компании. Mv
Ошибки возможны, но если человек прав по большому счету, И
полагаю, последствия ошибок будут не так серьезны, как если J i:
бы ошибся руководитель, диктуюшщй подчиненным, как имен-
но им следует работать. Если система управления характера,- ь
зуется нетерпимостью и строгими наказаниями за ошибки, то,
по-моему, она убивает инициативу. Мы же растем до тех пор, ':Г.
пока наши сотрудники инициативны [Huck, 1955, р. 239].
Инициативные индаввдуумы
На протяжении многих лет Бог щедро награждал компанию ЗМ J
теми, кого Макнайт назвал «инициативными индивидуумами», й
Петерс и Уотерман определили их как «героев», а Гиффорд 1
Пиншот — как «внутренних предпринимателей» [Peters, Water- Г
man, 1982; Pinchot, 1985]. Как бы их ни называли, но если мы
хотим понять суть менеджмента ЗМ, то нам следует подробнее Г
рассмотреть деятельность этих индивидуумов. Сейчас мы рас- J
скажем о двух из них Дике Дрю и Арте Фрае6.	J
Дик Дрю
Когда Дик Дрю торговал наждачной бумагой, он обратил внима-
ние на трудности, испытываемые его клиентами из автомобиль- л
ной индустрии при окраске машины в два цвета. Однажды он i;
пообещал изготовить липкую ленту, облегчающую процесс окрас-
ки. Так как никогда раньше ни Дрю, ни компания ЗМ в целом
созданием липкой ленты не занимались, первые попытки окон- :
чились неудачей. После множества очевидных провалов Мак- -И
найт, президент компании, опасаясь навредить репутации ком-
пании ЗМ среди клиентов, связанных с автомобильной индуст-
рией, велел начальнику Дрю отстранить его от этого проекта и
перевести опять на торговлю наждачной бумагой.
Дрю поручили заняться не наждачной бумагой, а крепирован-
ной. В голову Дрю, отстраненному от решения проблемы окрас-
ки автомобиля в два цвета, пришла мысль о крепированной лен-
те с клейким слоем. Когда он уже собрался проверить свою идею
в лаборатории, то столкнулся с Макнайтом, и тот спросил Дрю,
помнит ли он о запрете. Дрю ответил, что помнит, но изложил
мысли и о техническом процессе, и о возможной для потребите-
лей пользе. В результате Макнайт позволил ему продолжать опы-
ты, и после сотен неудач Дрю получил то, что хотел. Так появи-
лась лента для малярных работ, первая липкая лента в ЗМ, а
через пять лет Дрю изобрел скотч.
11|
Создание знания,.. модель управления «из центра - вверх - вниз» 181
,—~~ 1 ~~ ..................................  ~—"
дрт Фрай
фрай пел в церковном хоре; листки бумаги, которыми он закла-
дывал нужные гимны, постоянно выпадали. Он решил сделать
закладку, приклеивающуюся к бумаге и не повреждающую ее
при удалении. Фрай использовал не оставляющий следов клей,
разработанный четырьмя годами ранее Спенсом Сильвером в
центральной исследовательской лаборатории, и создал несколь-
ко прототипов самоклеющихся листков.
Для исследования возможных сфер применения своего дети-
ща, помимо закладок для гимнов, Фрай получил разрешение
использовать производственные мощности для создания опыт-
ных образцов. Он работал даже по ночам, решая проблему нане-
сения на бумагу клея Сильвера. Когда ему объяснили, что изго-
товление необходимого для этого оборудования займет шесть
месяцев и потребует больших денег, он самостоятельно за одну
ночь в подвале своего дома сделал грубый образец. Устройство
работало, но когда сотрудники отдела маркетинга пустили проб-
ный шар, сообщив об этом потенциальным покупателям, те отве-
тили, что нужды в бумаге со слоем слабого клея не испытывают.
Фрай сказал: «Я чувствую, что на эту продукцию должен быть
спрос, но почему — словами выразить не могу. Даже если я най-
ду слова, меня все равно не поймут...» Вместо слов Фрай начал
распространять образцы по компании и просил испытать их. Ос-
тальное вы знаете. Маленькие блокнотики Post-It стали сенса-
цией благодаря предпринимательскому дару и упорству Арта
Фрая5.
В компании ЗМ вам расскажут множество историй, действие
которых происходит по той же схеме. Компания их коллекцио-
нирует и распространяет. В каждом рассказе повествуется о ге-
рое и его легенде. Мораль во всех этих историях одна: «свобод-
но воплощай свою мечту». Воплощай свою мечту, несмотря на
непонимание или запреты руководства. Воплощай свою мечту и
не думай, сколько времени займет ее продвижение на рынок.
Воплощай свою мечту необычными методами. Воплощай свою
мечту, несмотря на неудачи.
Следует отметить, что инициативные индивидуумы не смогли
бы заниматься воплощением мечты, если бы компания не предо-
ставила им свободу действий и финансирование. Состоящие на
службе у ЗМ исследователи могут тратить на собственные разра-
ботки до 15% своего рабочего времени. Это «правило 15%» озна-
чает, что исследователи имеют право один день в неделю зани-
маться чем хотят. Компания ЗМ обеспечивает им доступ к своим
182 Глава 5
ресурсам. Арт Фрай, например, использовал это право, чтобы
получить в свое распоряжение клей Спенса Сильвера и сделать
закладки для гимнов. Пользовался он и оборудованием други
отделов. Алу Безу, еще одному инициативному индивидууму на
службе у компании ЗМ, и его группе было выделено финансиро-
вание для изучения новых способов использования нетканых
материалов и возможностей производства из них чего-либо по-
мимо салфеток для протирки оптических линз.
Руководитель высшего звена
в роли наставника
В компании ЗМ восприятие начальника как высшего существа
популярностью не пользуется. Похоже, предприниматели любят
думать, что они сами себе хозяева. Вот эпизод, показывающий
отношение к иерархии в компании в 1950-е годы:
Эмис Смитерс, корреспондент «The Wall Street Journal», ре-
шил в конце 1950-х годов написать статью о ЗМ. Во время
интервью с президентом компании Быотоу журналист задал
вопрос об организационной схеме компании, Быотоу сменил
тему беседы, притворившись, что вопроса вообще не было,
Корреспондент повторял вопрос несколько раз, но прямого
ответа так и не получил.
Наконец, раздраженный репортер прервал президента:
«Могу ли я из вашего нежелания говорить об) организационной,
схеме или показать мне ее, сделать вывод об отсутствии
таковой?» ----- «Нет, что вы, один экземпляр у нас есть». Про-
изнеся эти слова, Бьютоу потупил взор, пошарил в ящике стола
и продолжил: «Но мы не любим вытаскивать ее на свет Бо-
жий. Многие отличные парни, узнав, кто их босс, были бы
здорово разочарованы» [Pincliot, 1985, р. 208].
В такой обстановке вряд ли от босса можно часто услышать
приказ или команду. Но, как вы помните, однажды на такое
отважился Макнайт, пришедший к выводу о возможном ущербе
репутации компании среди клиентов, связанных с автомобиль-
ной индустрией, из-за неудач, которыми завершались попытки
Дрю изготовить липкую ленту. Макнайт тогда приказал началь-
нику Дрю отстранить его от этого проекта. Мы знаем, чем тот
приказ обернулся. Он был просто проигнорирован. В компании,
проповедующей принцип «победителей не судят», иена приказа
невысока.
В компании ЗМ руководители высшего звена играют роли на-
ставников, тренеров и организаторов. Они должны зорко сле-
дить, не появятся ли среди сотрудников страстно убежденные в
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 183
чем-либо индивидуумы, и укреплять в них намерение следовать
собственной интуиции. Высшие руководители защищают таких
сотрудников от необоснованных вмешательств в их работу и,
когда приходит время, выталкивают своих любимцев из гнезда,
роль руководителей описывается популярной в компании ЗМ
фразой: «Дело командира — прикусить язык». Фраза эта при-
шла из военно-морского фольклора и касается ситуации, когда
командир корабля вынужден наблюдать за душераздирающим
зрелищем: как молодой офицер впервые в жизни командует ко-
раблем при входе в порт. Вот как это объясняет Лью Лер:
<<Дело командира ~ прикусить язык» означает, что если орга-
низатор сделал на кого-либо ставку, то критиковать проект
этого кого-либо он уже не может. Организатор должен обла-
дать следующими качествами: верой, терпением и способ-
ностью отличать легкие неприятности от смертельной опас-
ности 5.
Как и приличествует компании, созданной на ошибке, ЗМ гор-
дится тем, что считает ошибку неотъемлемой частью любой дея-
тельности. Лер признает, что каждый из его коллег — руководи-
телей высшего звена поддержал несколько неудачных идей. В то
же время Деси ДеСимон*, главный исполнительный директор
компании, считает ошибкой противодействие разработке продукта,
оказавшегося впоследствии успешным:
Да, когда тинсулейт** находился на стадии разработки, я
разделял мнение желавших свернуть проект и сказал: «Все,
достаточно. Пора остановиться». Тем не менее я оставил
разработчикам лазейку, разрешив заниматься проектом са-
мостоятельно. Другими словами, я просто закрыл глаза на их
работу1.
Держать язык за зубами недостаточно. Менеджеры ЗМ, по
словам ДеСимона, должны еще «закрыть глаза и стиснуть зубы».
Увлеченность созданием
новой продукции
В ЗМ на пьедестал возводятся очень немногие понятия, но раз-
работка новой продукции — в их числе. Сотрудникам предо-
ставлена свобода самовыражения, а руководство должно закрыть
глаза и стиснуть зубы. Одиннадцатая заповедь компании ЗМ
* Ливио ДеСимон занимал этот пост до 2001 г. - Примеч. науч. ред.
14 * Thinsulate - синтетический утеплитель. — Примеч. науч. ред.
184 Глава 5
гласит: «Не убий идею нового продукта». Если кто-либо захо-
чет остановить новый проект, вступает в силу принцип презумп-
ции полезности проекта, т.е. бремя доказательств лежит не
разработчике, а на том, кто предложил проект свернуть. К
сказал один из сотрудников ЗМ, «если доказывать надо не j
что идея хороша, а то, что она плоха, делается большой шаг :
пути изменения климата компании в сторону признания ро.
людей, проявляющих инициативу» [Peters, Waterman, 198
р. 227, 228].
Если говорить более формально, то для соответствия корпо]
тивным требованиям не менее 25% продаж каждого отдела дол
ны составлять продукты, появившиеся в течение последних ш
лет. Это выдвигающееся исключительно ЗМ требование слуя
движущей силой финансовой структуры компании. Кроме то
оно заставляет всех руководителей отделов поощрять разраб
ку новой продукции, особенно с тех пор, когда премия руко1
дителей высшего звена стала зависеть от доли, занимаемой
продажах новыми продуктами. По словам ДеСимона, в после,
ние годы доля эта поднялась до 30%.
Это требование непосредственно связано с «правилом 15%»
«одиннадцатой заповедью» компании, оно стимулирует теснь
контакты с потребителями и клиентами. Для поддержки разр
ботки новой продукции компания предоставляет финаисирова
ние практически под любую идею. В соответствии с политике!
компании ЗМ, любой сотрудник имеет право доступа к испыта
тельным мощностям. На рисунке 5.3 показано, как различные
организационные характеристики способствуют непрерывному
инновационному процессу в ЗМ.
Модель «из центра-вверх-вниз»: Canon
В конце 1970-х годов высшие руководители компании Canon стали
опасаться снижения спроса на копировальные аппараты, пред-
назначенные для офиса. На этот рынок компания вышла в 1970 г.,
представив аппарат марки NP-1100, стоивший 880 тыс. иен.
В начале 1979 г. высшее руководство Canon обратилось к со-
трудникам отдела исследований в возрасте примерно 35 лет с
просьбой разработать принципиально новый копировальный
аппарат. «Нам нужен небольшой аппарат с широким набором
возможностей, простой в эксплуатации и с минимальной себесто-
имостью», — сказал Хироши Танака, первый заместитель гене-
рального директора, директор Центра разработки офисной тех-
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 185
Организационный уровень
1.	Стратегия
Ниша (неперенасыщенный рынок)
2.	База знаний
Категоризация основных технологий (120)
Взаимодействие
3.	Отсутствие больших отделов
Синдром «деления при росте»
4.	Система взаимодействия компаний
Преемственность работы над продуктом
(проект — отдел — подразделение)
Множественные источники финансирования
5.	Кадровая система
Отсутствие четко выраженной иерархии
6.	Корпоративные показатели
Прибыль на инвестиции (20—25%)
Соотношение продажи—прибыли (20—25%)
Рост продаж (10—15%)
Доля продаж продуктов, появившихся в последние
четыре года (30%)
. ..	. V .	.
Групповой уровень
L Система поощрения общения (собрания и т. п.)
2. Команда, состоящая из специалистов в различных
областях (представители отделов НИОКР, маркетинга,
производственного и финансового)
3. Внутрифирменный рекрутинг (подбор)
— . : -
_________
Индивидуальный уровень
1.	«Правило 15%»
2.	Культ действия
3.	Одиннадцатая заповедь компании «не убий идею нового
продукта»
4.	Терпимость к неудачам. Гарантия того, что неудача
не отразится ни на зарплате, ни на статусе сотрудника
5.	Умение ждать
Рисунок 5.3. Организационные характеристики, способствующие
непрерывному инновационному процессу в ЗМ
186 Глава 5
ники для получения изображения, в то время — руководитель
исследований в этой области8.
Новый продукт предназначался для небольших офисов, вла-
дельцев малых предприятий, врачей, адвокатов, писателей, т. е.
для работающих дома, и просто для бытового использования. Для
того чтобы пользоваться успехом у этой категории потребителей,
копировальный аппарат должен быть небольшим, легким, недо-
рогим и простым в эксплуатации, но все это не должно влиять на
качество. «Высшее руководство не приказывает, а надеется, весь-
ма надеется на воплощение мечты о тысяче долларовом аппарате
в соответствии с принципиально новой концепцией», — говорил
Теру о Яманучи, директор Корпоративного центра технического
планирования и разработок [Yamanouchi, 1991, р. 344, 345].
После длительных, проходивших в неформальной обстановке
дискуссий постепенно, в соответствии с заданными высшим руко-
водством параметрами, начали вырисовываться ориентировочные
характеристики нового копира. Во-первых, копии должны быть
неизменно ясными и четкими. Во-вторых, аппарат должен стать
самым маленьким и самым легким в мире (не тяжелее 20 — 50 кг).
В-третьих, розничная цена должна составить не более половины
от цены самого дешевого аппарата, уже имеющегося в продаже,
т.е. не более 200тыс. иен, или 1000 дол. США. В-четвертых, сле-
довало свести к минимуму необходимость технического обслужи-
вания, обойтись без замены деталей или регулярной профил акти-
ки. В-пятых, к проблеме надо было подойти творчески, например,
разработать различное цветовое оформление корпуса или исполь-
зование разных форматов бумаги. «На момент определения пяти
задач не только не существовало их технического решения, но не
было даже уверенности в существовании такой возможности», -
вспоминал Яманучи [Ibid., 1991, р. 346].
Команда? изучающая
техническую осуществимость проекта
Для определения затрат на реализацию проекта была создана
команда, изучающая техническую осуществимость проекта, в
которую вошли 14 человек: восемь — из отдела НИОКР, трое —
из производственного отдела, двое — из отдела маркетинга и
один конструктор. Их средний возраст составлял 28 лет. Возгла-
вил команду Хироши Нитанда. Команда начала работу с тех-
нического анализа. Следовало найти ответы на вопросы: почему
копировальные аппараты так дороги и почему они требуют ин-
тенсивного технического обслуживания?
Создание знания... модель управления «из центра - вверх- вниз» 187
Исследователи столкнулись со сложной проблемой: им пришлось
пересмотреть свои взгляды на противоречие между надежностью
и себестоимостью. Как правило, при повышении надежности воз-
растает и себестоимость продукта, а при снижении себестоимости
повышается необходимость в техническом обслуживании. Каким
же образом можно одновременно снизить издержки и повысить
надежность? Для того чтобы найти ответ, представителям различ-
ных профессий пришлось забыть то, чему их учили, и создать
совершенно новую концепцию работы аппарата. В компании кон-
цепция получила название «революция в Canon».
Оказалось, что оба вопроса, на которые следовало ответить,
имеют одинаковое происхождение. В большинстве моделей в то
время использовалось сложное и капризное отображающее устрой-
ство, нуждавшееся в регулярном обслуживании. Исследователи
пришли к выводу, что если забыть о застрявшей бумаге, то 97,98%
проблем, требующих технического вмешательства, порождаются
барабаном и обеспечивающими его функционирование устрой-
ствами. Поскольку техническое обслуживание - процедура весь-
ма дорогостоящая, снижение связанных с ней затрат означало и
снижение стоимости аппарата. Еще лучше было бы полностью
отказаться от обслуживания.
Члены команды обменивались откровенными мнениями на не-
скольких импровизированных гасшуку, т. е. «сборах для мозго-
вого штурма», проходивших по вечерам где угодно, но не на ра-
боте. Споры велись не только между членами команды, па сборы
приглашались сотрудники других отделов компании. По словам
Кеи Сайто, одного из ведущих сотрудников команды, ключом к
достижению творческих решений на сборах стала координация
различных внутри командных тенденций:
Для решения фундаментальных вопросов, чтобы, например,
добиться баланса между себестоимостью и надежностью, тре-
бовалось изменить образ мыслей. Во-первых, нужно было по-
нять, в чем суть проблемы. Потом следовало выявить и клас-
сифицировать различные подходы к решению. Полагаю,
дивергирующее мышление отличается от мышления конверги-
рующего, в рамках которого выясняется, какую технологию
целесообразно применить в производственном- прогрессе. При
сочетании различных типов мышления сокращается список воз-
можных вариантов. Часто несовпадение точек зрения чрева-
то конфликтом, а попытки загасить его к успеху не приво-
дят, поскольку мышление происходит, в различных плоскостях.
Если направления мышления изначально параллельны, вряд ли
возможно добиться успеха; он достижим, только если перво-
188 Глава 5
начально задается основное условие, а позже сотрудники раз-
биваются на конкурирующие команды, работающие в различ-
ных направлениях. Поскольку групп, идущих к одной цели, не-
сколько, то, конечно, имеются определенные потери, и мы
стараемся их минимизировать. Организация столкновения но-
сителей дивергентного и конвергентного мышления ~ ключ
успеху сборов9.
Сборы были идеальной формой организации носителей раз-
личных типов мышления, это порождало конфликты, но такая
координация помогала находить творческие решения.
Одноразовый картридж
После множества споров о достижении баланса прояснилась одна
из важнейших идей: что, если наиболее часто выходящую из строя
часть копировального аппарата — барабан и механизмы, обеспе-
чивающие его функционирование, сделать одноразовыми? В этом
случае пользователь, сделав определенное число копий, мог про-
сто заменить весь блок на новый. Применив эту идею, удалось
бы сделать аппарат, вообще не требующий квалифицированного
технического обслуживания. В уже существующих моделях ап-
паратов срок службы барабана зависел от качества сервиса, т. е.
через какие-то промежутки времени он ломался и требовал ре-
монта, но команда выработала совершенно новый подход к про-
блеме. В соответствии с новой концепцией к барабану отнеслись
как к картриджу с ограниченным, но известной продолжитель-
ности сроком службы. Все основные части копировального ме-
ханизма — светочувствительный барабан, тонер и проявочное
устройство — были объединены в одноразовый картридж. Таким
образом, возникла абсолютно новая концепция, в рамках кото-
рой отображающий механизм не нуждался в регулярном техни-
ческом обслуживании. Вспоминает Хироши Танака:
До сих пор техническое обслуживание считалось неотъемле-
мой частью работы с этими аппаратами, поскольку устрой-
ство вообще и отображающее устройство в частности на-
столько сложно, что подвержено воздействию множества фак-
торов. Проблему усугубляла нехватка в некоторых регионах
квалифицированного обслуживающего персонала. При создании
копира мы решили поставить во главу угла именно преодоле-
ние необходимости технического обслуживания и попытались
добиться этого с помощью одноразового картриджа, который
можно заменить после определенного числа копий. Таким обра-
зом, отпадала нужда в техническом обслуживании. Было ре-
шено ограничить ресурс картриджа 2000 копий10.
Создание знания.., модель управления «из центра - вверх - вниз» 189
Применение одноразового картриджа означало использование
принципиально новой концепции, что, в свою очередь, послужи-
ло импульсом для дальнейших улучшений конструкции. Вот как
Цитанда поясняет этот процесс:
Идея объединения барабана и механизмов, обеспечивающих его
функционирование, в картридж породила великое множество
иных идей. Прежде всего, поскольку важнейшие компоненты
собраны воедино, механизм поддавался упрощению и количе-
ство жизненно важных элементов конструкции резко сокра-
тилось. Благодаря изменению схемы устройства появилась
возможность упорядочить его конструкцию. «Сердце» аппа-
рата стало меньше и поэтому стали ненужными механизмы,
связывающие различные узлы. Таким образом, появилась воз-
можность добиться одновременно низкой себестоимости и
высокой надежности. Более того, поскольку тонер находился
в картридже, который распечатывал сам пользователь, т. е.
отпадала необходимость в контроле качества изображения,
эффективность повышалась9.
Для команды дважды организовывались дополнительные сбо-
ры: один раз — на морском курорте около Токио, а второй раз ~~
в небольшом отеле для бизнесменов непосредственно в столице.
Целью сборов было проанализировать структуру издержек того,
что назвали мини-копиром. Конечно же, наиболее дорогостоя-
щим компонентом устройства все еще оставался светочувстви-
тельный барабан, и именно вокруг связанных с ним затрат и
развернулась основная дискуссия. Пока шли споры о возможно-
сти его удешевления, Хироши Танака попросил принести пива.
Обсуждение продолжалось, Танака повертел в руках пивную
банку и спросил: <<А сколько стоит сделать такую банку?». Вопрос
перевел беседу в иную плоскость. В результате началось обсуж-
дение возможности использования процесса производства пив-
ных банок для изготовления алюминиевого барабана. Изучив
сходства и различия между барабаном и пивной банкой, коман-
да получила возможность предложить технологию производствен-
ного процесса одноразового картриджа по достаточно низкой цене.
Принципиально новая концепция одноразового картриджа по-
зволила добиться прорыва в разработке мини-копировального
аппарата в целом. Изменился образ мыслей. Разработчики, вме-
сто того чтобы сконцентрироваться на понимании отображающе-
го механизма как устройства, состоящего из компонентов с дли-
тельным сроком службы, пришли к концепции заменяемого узла,
срок службы которого ограничен четкими рамками. Теперь, ког-
190 Глава 5
Рисунок 5.4. Реверсивная концепция. Создание одноразового
картриджа
Источник: Canon.
да на вопрос о достижимости цели был дан положительный ответ,
команда получила возможность преобразовать грубую модель во
что-то конкретное и практически применимое. Концепция, полу-
чившая в Canon название «реверсивная», проиллюстрирована
на рисунке 5.4.
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 191
Команда разработчиков
мини-копировального аппарата
Совершив концептуальный переворот и получив удовлетвори-
тельные результаты анализа издержек, компания Canon решила
запустить мини-копировальный аппарат в производство. Офи-
циально команда по разработке мини-аппарата под руководством
Хироши Танаки была создана в сентябре 1980 г. В нее вошли
130 человек, но по мере необходимости в работе участвовали около
200 инженеров, ученых и маркетологов, занимавшихся научными
исследованиями, проектированием, конструированием и иссле-
дованиями пожеланий потребителей. Президент компании Рюд-
забуро Каку на собрании по случаю организации команды про-
изнес вдохновляющую речь, в которой отметил значение проекта
и необходимость технологического прорыва. Конкретных указа-
ний Каку не давал.
Команда по разработке мини-аппарата была первой структу-
рой такого рода, созданной в группе воспроизводящего изобра-
жение оборудования, но в Canon она была уже второй. Первая
команда в компании была сформирована для разработки одно-
линзовой зеркальной камеры АЕ-1 с микропроцессором, пред-
ставленной на рынке в 1976 г. С тех пор камера АЕ-1 считалась
величайшим успехом компании в области создания новой про-
дукции.
Как и в эпизоде с мини-копировальным аппаратом, команда
по созданию АЕ-1 была вооружена новыми идеями, позволив-
шими добиться заданных параметров, а именно: требовалась
высококачественная камера, компактная, легкая, с автоматиче-
ским экспонированием, простая в эксплуатации, стоящая на 30%
дешевле, чем большинство однолинзовых зеркальных камер. Для
достижения столь масштабной цели при разработке и в ходе про-
изводственного процесса команда проектировщиков впервые:
поручила разработку электронного мозга Texas Instruments; при-
менила модульное производство, что позволило ввести автома-
тизацию и массовое производство; уменьшила количество дета-
лей на 30 — 40%. «Как тяжело было отказаться от традиционного
мышления», — вспоминает глава команды по разработке каме-
ры АЕ-1.
Танака, назначенный руководителем команды по разработке
мини-копировального аппарата, обнаружил множество сходных
черт у своего проекта и проекта АЕ-1. Оба они начинались с
особых требований к цене, оба нуждались в новых путях мыш-
ления, поскольку только таким образом можно было достичь
192 Глава 5
широкомасштабных целей. Естественно, что Танака попытался
использовать в своем проекте многие ноу-хау, наработанные в
процессе создания АЕ-1, вплоть до того, что девизом он выбрал
фразу «создадим АЕ-1 среди копировальных аппаратов», несом-
ненно, рассчитывая на повторение успеха АЕ-1 на рынке. Ио,
что не менее важно, Танака надеялся объединить в создании
мини-копировального аппарата усилия всех отделов компании.
Так, из опыта создания фотокамеры следовало, что в успехе
процесса разработки велика роль совместных действий отделов
НИОКР и производственного. Но в то время все внимание про-
изводственников было сконцентрировано на фотоаппаратах. Де-
виз «создадим АЕ-1 среди копировальных аппаратов» частично
обязан своим происхождением желанию вовлечь зашоренных
технологов производства в создание мини-копира.
Танака разделил свою команду на две группы, назначив гла-
вой одной из них сотрудника отдела НИОКР, а другой — со-
трудника отдела технологии производства. На рисунке 5.5 пер-
вая группа показана справа внизу, а вторая — слева внизу.
В состав команды вошли и две экспертные группы. Одна из них
оценивала качество продукта, основным критерием которого стала
частота поломок: аппарат должен был ломаться не чаще, чем
обычный телевизор. Группа собирала исчерпывающую инфор-
мацию о частоте поломок телевизоров и, основываясь на ней,
вырабатывала стандарты качества для аппарата. Вторая группа
занималась оценкой себестоимости продукта и анализировала се-
бестоимость и стандарты качества, позволяющие удержать роз-
ничную цену на уровне 200 тыс. иен. Но и это еще не все. Кроме
перечисленных структур в команду входили группа маркетоло-
гов, которая приглашала торговых представителей со всего мира
для демонстрации маркетинговых идей, и группа продаж про-
граммного обеспечения (ПО), которая исследовала новые воз-
можности, например копирование в цвете.
Таким образом, в команду вошли специалисты самых различ-
ных областей, что дало существенные дополнительные преиму-
щества. Один из специалистов, ставший членом группы в 24 года
и успевший к тому времени поработать в компании полтора года,
так выразил свои впечатления:
В команде я понял, насколько важно тесное взаимодействие с
другими отделами. Работа существенно облегчалась уже тем,
что я знал, кого и о чем можно спросить. Установленные мною
в то время личные связи эффективно помогают мне и сейчас
[Magami, 1990, р. 85].
Создание знания... модель управления «из центра ~ вверх ~ вниз» 193
Рисунок 5.5. Организационная структура команды по разработке
мини-копировального аппарата
Источник: Canon.
Как правило, сотрудники группы НИОКР и группы техноло-
гии производства встречались раз в неделю и спорили о себестои-
мости и надежности. По самой природе групп, естественно, их
сотрудники думали по-разному. Как заметил один из участников
проекта: «Если кто-нибудь из группы НИОКР считал, что один
из ста — хорошо, то этого было достаточно для продвижения в
194 Diaea 5
—------------------;--------------------------------------—
данном направлении. Если же кто-нибудь из производственни-
ков думал, что один из ста — плохо, то приходилось начинать
все сначала. Эта разница в восприятии служила питательной
средой для конфликтов». Но, несмотря ии на что, еженедельные
встречи помогли наладить взаимодействие членов группы. Кеи
Сайто, занимавший тогда пост заместителя руководителя центра
НИОКР, вспоминал:
В любой компании хороший продукт создается в процессе взаи-
модействия конструкторов и технологов. Работая совместно
с технологами производства, мы можем выработать единую
конструкцию различных составных частей или, во всяком слу-
чае, двигаться в одном направлении, разработать процесс сбор-
ки и его последовательность и сделать все возможное для его
автоматизации. Если мы (сотрудники конструкторского от-
дела) работаем сами по себе, то, конечно, легко можем сдать
чертеж, не забивая себе голову мыслями об их дальнейшей
судьбе. Другими словами, споры с технологами производства
и наши последующие усилия по учету их разнообразных тре-
бований приводят как к материальному, так и к нематери-
альному снижению себестоимости9.
Хироши Нитанда, занявший пост заместителя руководителя
группы НИОКР в команде, разрабатывавшей мини-копироваль-
ный аппарат, считал проект успешным за счет открытости и поощ-
рения дискуссий между его участниками, входившими в различ-
ные функциональные группы, причем в процессе дискуссий ни
возраст, ни должности не учитывались. Нитанда и другие ме-
неджеры среднего звена, из команды по изучению технической
осуществимости проекта, в новой команде играли роль объеди-
нителей различных направлений. Вот какой пример интеграции
приводит Нитанда в качестве доказательства своей точки зрения:
Стоимость различных компонентов оценивалась исходя из за-
планированной розничной цены копира 200 тыс. иен, или 1000 дол.
США. Оценку проводили сотрудники группы НИОКР, техно-
логии производства и оценки себестоимости продукта. Мы
определяли плановую стоимость податчика бумаги, оптики, ба-
рабана, зарядного устройства и т. д. Каждая группа старалась
добиться соответствия плановых и реальных затрат. Мы вели
бесконечные споры. Если возникала проблема, мы обращались к
запланированным характеристикам и старались посредством
конструктивного анализа добиться такого соответствия9.
Еще одна интеграция Нитанды — образование в составе груп-
пы НИОКР семи подгрупп, состоящих из очень молодых конст-
рукторов. В каждую подгруппу вошло от двух до десяти специа-
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 195
листов в возрасте 25 лет и успевших проработать в компании от
двух до трех лет. Единственным исключением стала подгруппа
проектирования процесса копирования, членам которой было от
25 до 30 лет. Основным критерием отбора сотрудников в эту под
группу стал опыт: каждый сотрудник подгруппы был специали-
стом в нескольких областях техники.
Молодых сотрудников команды не пугало то, что их мнение
может противоречить мнению старших коллег. Их напористость
и независимость были элементами поддерживаемой в компании
Canon культуры. Одним из основных корпоративных воззрений
стали «три само-», т.е. самомотивация, самообразование и само-
управление. В центральной лаборатории эти слова были высече-
ны у входа, поскольку, по мнению ее директора:
Эти три свойства позволяют нам действовать по схеме «сни-
зу-вверх». Как правило, у нас можно заниматься тем, что
приносит вам удовольствие. Уже давно наши сотрудники не
боятся наказания за то, что их инновации завершились неуда-
чей [Iwabuchi, 1992, р. 162, 163].
Один из молодых инженеров вспоминает о своем опыте в ко-
манде: «Нам следовало бы направить все силы на создание про-
дукта, но мы понимали, что наши непосредственные начальники
испытывают трудности во взаимоотношениях со своим руковод
ством» [Magami, 1990, р. 85]. Таким образом, третьей интегра-
цией для Нитанды и его коллег стало налаживание сотрудниче-
ства с высшими руководителями. Менеджеры среднего звена
поддерживали постоянные неформальные контакты с руководи-
телями различных подразделений компании, в том числе с Хад-
жими Митараи — директором-распорядителем отдела НИОКР,
Казуо Наито директором исследовательского центра промыш-
ленных технологий и Теруо Яманучи -- директором корпора-
тивного центра технического планирования и эксплуатации. Раз
в два месяца проводились официальные встречи комитета уп-
равления (см. рис. 5.5). Нитанда обосновывал целесообразность
таких встреч следующим образом:
Очень важным для всех, учитывая размеры команды, было
находиться на одном и том же уровне. С этой целью был соз-
дан комитет управления, в который вошел совет директоров.
Собирался комитет раз в два месяца, а возглавил его Танака.
Мы контролировали соблюдение календарных сроков развития
проекта и обсуждали необходимость диктуемых новыми про-
блемами перемен. Кроме того, на заседаниях обсуждалось фи-
нансирование [Iwabuchi, 1992, р. 126].
196 Глава 5
Нитанда привлек высшее руководство к работе над проектом
в его завершающей фазе. Это было вызвано необходимостью
проведения программы оценки качества продукта, названной
проверка в домашних условиях. Он вспоминает:
В 1982 г. мы привезли мини-копиры домой Каку, Ямаджи (вице-
президенту) и другим руководителям, попросив их не щадить
новые аппараты. Их установили и в различных офисах, но со-
общений о поломках мы так и не получили. После испытаний
нам не вернули ни один копир [Iwabuchi, 1992, р. 124].
Нитанда, Сайто и другие члены команды поняли, что они соз-
дали потенциального победителя в рыночной гонке. В конце
1982 г. компания Canon представила две модификации аппара-
та: РС-10 и РС-20. Работа над аппаратом принесла компании
470 патентов, из них 340 — за новые решения, связанные с кар-
триджем.
Знание, созданное в ходе работы над аппаратом, было в даль-
нейшем использовано компанией во множестве различных обла-
стей. Во-первых, знание о продукте, особенно касающееся одно-
разового картриджа, нашло применение в других успешных мо-
делях автоматизированной офисной техники Canon, в том числе
в лазерных принтерах (в этой области доля компании на миро-
вом рынке составляет 80%), в факсах и устройствах для чтения
и распечатки микрофильмов. Во-вторых, полученное в области
производственного процесса знание (уменьшение числа деталей
на треть, 10-кратное увеличение точности взаимодействия состав^
ных частей, внедрение автоматической системы контроля изобра-
жения) проложило дорогу автоматизации производства копиро-
вальных аппаратов. Это, в свою очередь, позволило стимулиро-
вать продажи аппаратов и иной офисной техники, составляющие
на сегодня более трех четвертей от всех продаж компании. В-тре-
тьих, созданное организационное знание, особенно в области
решающей роли персонала управления среднего звена и значе-
ния взаимодействия различных с функциональной точки зрения
структур, определило современную модель управления Canon.
Менеджеров среднего звена можно представить в качестве соз-
дателей и преобразователей организационного знания, органи-
заторов процесса и посредников перемен. Они инициируют не-
посредственное общение и находятся в центре внутриорганиза-
ционного взаимодействия. Нитанда вспоминал: «После участия
в работе над мини-копиром я стал абсолютно уверен в том, что
молодежь должна иметь возможность высказывать свое мнение.
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 197
Я, например, предоставляю им такую возможность каждое утро
на тридцатиминутной утренней конференции, свои мысли они
могут изложить на бумаге в виде служебной записки и распро-
странить в первой половине дня» [Magami, 1990, р. 85].
Сравнение трех моделей управления
Мы привели три примера с наиболее характерными различиями
трех стилей управления, доминирующих в различных компаниях:
в GE — «сверху —вниз», в ЗМ — «снизу —вверх» и в Canon —
«из центра —вверх—вниз». Используя таблицу 5.1, мы видим,
кто именно является создателем знания. Можно однозначно ут-
верждать, что это Джек Уэлч, главный исполнительный дирек-
тор GE, Дик Дрю, Арт Фрай и другие творческие личности, рабо-
тающие в компании ЗМ, и менеджеры среднего звена — Хироши
Нитанда и Кеи Сайто в Canon. В то время как Джек Уэлч дей-
ствовал в качестве командира, создавая и самостоятельно прове-
ряя концепции, высшее руководство ЗМ выступало в роли орга-
низатора и наставника. Как и в эпизоде, иллюстрирующем роль
Кавамото в создании «Honda City», сотрудник Canon Танака
выступал, скорее, в качестве катализатора, оставляя детали про-
цесса создания знания на усмотрение избранных им для этого
менеджеров среднего звена. Другими словами, ответственность
за проведение в жизнь всех пяти фаз процесса (распространение
неформализованного знания, создание концепции, проверка кон-
цепции, построение архетипа и переход знания на иной уро-
вень) несли Нитанда и Сайто, вовлекая в процесс как высшее
руководство, так и рядовых сотрудников. Подробно роли выс-
ших руководителей, менеджеров среднего уровня и рядовых со-
трудников в условиях системы управления «из центра—вверх —
вниз» будут рассмотрены ниже.
Мы понимаем, что типы получаемого знания различаются в
зависимости от модели управления (см. ответ на вопрос: «Что?»
в табл. 5.1). Как было сказано выше, в условиях действия моде-
ли «сверху —вниз» речь идет прежде всего о формализованном
знании, деятельность в рамках модели «снизу— вверх» приносит
знание неформализованное, и только использование модели «из
центра —вверх —вниз» дает оба вида знания. Кроме того, послед-
няя модель обеспечивает наиболее благоприятные условия для
осуществления трансформации знания всеми четырьмя способа-
ми, в то время как другие модели позволяют использовать толь-
ко по два.
198 Глава 5
Ответы на вопросы «Где?» и «Как?» (см. табл. 5.1) мы обсу-
дим в главе 6, говоря о новой организационной структуре, наи-
более благоприятной для создания знания. Но давайте рассмот-
рим влияние каждой из трех моделей на процесс коммуникации. ;)
Созданные Джеком Уэлчем концепции, например «первый или
второй» и «скорость, простота и уверенность в себе», пронизы- 
вают организацию сверху вниз, примерно как требующая испол-
нения инструкция. В компании ЗМ обмен идеями, выдвинутыми <
инициативными сотрудниками, ограничен кругом вовлеченных
в их реализацию индивидуумов, работающих на основе самоор- :
типизации. Напротив, компании типа Canon и Honda практику- ;
ют множество видов коммуникации: беседы, сборы, посиделки
со спиртным (так родился термин коммуникация, от японского
«ному» — «пить» и «коммуникация»), поощряют использование
метафор и аналогий.
II
Комавда,
создающем знание
|!|
Создание нового знания в ком-
пании требует участия рядовых сотрудников, менеджеров сред-
него звена и высших руководителей. В компании, создающей зна-
ние, это делает каждый сотрудник. Ценность отдельного вклада . :
определяется не столько занимаемой создателем знания ступе- i
нью на иерархической лестнице, сколько важностью предостав- С
ляемой информации. Следует отметить, мы не отрицаем разли- /
чия ролей и степени ответственности сотрудников в подобных J
компаниях. Создание знания — продукт динамического взаимо- j
действия между практиками знания (knowledge practitioners), -w
организаторами знания (knowledge engineers) и идеологами зна~ j
ния (knowledge officers).
До сих пор мы называли работников компании, играющих эти '
три основные роли, рядовыми сотрудниками, менеджерами сред-
него звена и высшими руководителями. Но следует признать,
что использованные нами термины — наследство, доставшееся
от традиционных иерархических структур, доминирующая мо- |
дель управления в которых - «сверху— вниз». По отношению к
организационным структурам, учитывающим преимущества как
иерархической системы, так и специальных групп, создаваемых
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 199
Таблица 5.2. Команда, создающая знание
Практики знания	Рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена
Организаторы знания	Менеджеры среднего звена
Идеологи знания	Высшие руководители
для решения конкретной задачи (тема будет раскрыта в следу-
ющей главе), хотелось бы использовать более подходящую тер-
минологию. Для обозначения всех сотрудников, вовлеченных
в процесс создания знания, мы будем пользоваться термином
команда, создающая знание. Команда, создающая знание, со-
стоит из практиков, организаторов и идеологов знания. Вот как
только что введенные нами категории соответствуют применяе-
мым до сих пор (см. табл. 5.2).
Практики знания отвечают за накопление и создание как не-
формализованного, так и формализованного знания. Их можно
подразделить на «операторов знания» (knowledge operators), рабо-
тающих, как правило, со знанием неформализованным, и «спе-
циалистов знания» (knowledge specialists), имеющих дело в
основном с формализованным знанием. В обязанности организа-
торов знания входит преобразование неформализованного зна-
ния в формализованное, и наоборот, в соответствии с четырьмя
способами трансформации. Идеологи знания управляют органи-
зационным процессом создания знания на корпоративном уров-
не в целом.
Не следует путать наши термины с термином Питера Друкера
«работник, создающий знание». В соответствии с его теорией, в
то время как капиталист «владеет» средствами производства (ка-
питалом, землей или трудом) в условиях капиталистического об-
щества, работники знания «владеют» своим знанием, являясь его
носителями в условиях общества гюсткапиталистического [Drucker,
1993, р. 8]. Друкер рассматривает знание в качестве «ресурса»,
основное значение которого связано с производительностью зна-
ния и работника знания. Мы же рассматриваем знание и как
«ресурс», и как «результат» труда команды по его созданию, и
нас особенно интересует последнее. Вкладываемое нами в термин
член команды, создающей знание, значение отличается и от ис-
пользуемого в работе Рича [Reich, 1991, р. 177] выражения «ана-
литик символов», приложимого ко всем, кто работает не руками,
а головой, поскольку, как мы покажем в дальнейшем, член ко-
манды, создающей знание, может работать не только головой, ио
и руками.
200 Глава 5
Практики знания
Основная обязанность практиков знания — воплощение знания.
Они накапливают, генерируют и обновляют как неформализо-
ванное, так и формализованное знание, выступая в роли ходя-
чих архивов. Поскольку большинство из них — рядовые сотруд-
ники организации, т.е. люди, находящиеся в постоянном и
непосредственном контакте с окружающим миром, они облада-
ют последней (новейшей) информацией о происходящих на рынке
изменениях, новых технологиях, конкурентной обстановке. Ка-
чество аккумулируемого и генерируемого ими знания определя-
ется уровнем их непосредственных впечатлений, получаемых в
процессе повседневной работы на передовой бизнеса. Поэтому
практики нуждаются в постановке задач со стороны организато-
ров и идеологов знания, и эти задачи должны быть как можно
более сложными и требующими исследовательской работы.
Как говорилось выше, практики знания подразделяются на две
взаимодополняющие группы: операторы и специалисты. Опе-
раторы знания собирают и генерируют обширное неформализо-
ванное знание в виде навыков, основанных на опыте. Как прави-
ло, операторы —- рядовые сотрудники или менеджеры низшего
звена, вплотную соприкасающиеся с нюансами деловой активнос-
ти. В эту группу входят и сотрудники торговых организаций,
взаимодействующие с покупателями в условиях рынка, и квали-
фицированные рабочие и мастера, и другие категории работни-
ков. Они находятся в постоянном взаимодействии с реалиями са-
мых различных областей и накапливают неформализованное знание
посредством личного опыта.
Операторы используют, как правило, и головы, и руки. На
примере водителей-испытателей из группы Язаки, созданной ч
компанией Nissan Motor, можно пояснить роль операторов в
процессе создания знания. Испытатели часто живут в какой-ни - ,|
будь стране около года. Это необходимо, чтобы прочувствовать
местные условия и стиль вождения, образ жизни, привычки,
обычаи и систему ценностей местного населения. Личный опыт
испытателей, их ноу-хау представляют интерес для конструкто-
ров и сотрудников отдела планирования в процессе создания
нового продукта. Они интересуются мнением испытателей отно-
сительно пригодности разрабатываемого автомобиля для конк-
ретной страны, перспектив его конкурентоспособности. Члены
группы Язаки обеспечивают обратную связь, помогая опреде-
лить возможность возникновения тех или иных проблем с новы-
Создание знания... модель управления «из центра - вверх - вниз» 201
ми моделями на основе хорошего знания местных условий и кон-
курирующих моделей. Иногда, для того чтобы позволить конст-
рукторам реально прочувствовать проблему, их приглашают при-
нять участие в испытаниях.
Такой личный опыт становится основой нового знания и у ря-
довых продавцов. Ведущие японские компании на рынке одежды
Onward-Kashiyama, Renown и Sanyo, например, посылают соб-
ственных продавцов поработать в крупнейших универмагах и снаб-
жают их инструкциями, которые поощряют беседы и общение с
покупателями. Поскольку нужды большинства покупателей не-
формализовании, они не могут точно и ясно объяснить свои жела-
ния и потребности. Услышав вопрос: «Чего бы вам хотелось?» —
большинство покупателей пытаются ответить, пользуясь своим
скудным формализованным знанием, полученным из личного опы-
та прошлых покупок. Поддержав беседу с покупателем, можно
воспринять его (покупателя) неформализованное знание, кото-
рое в дальнейшем может быть использовано производителем одеж-
ды для определения потребностей и желаний капризного потре-
бителя и, соответственно, для планирования.
Специалисты знания также накапливают, генерируют и об-
новляют знание, но не то, которое могло бы заинтересовать опе-
раторов. Специалисты мобилизуют хорошо структурированное
формализованное знание в виде технических, научных и других
исчисляемых данных, т. е сфера их специализации — знание,
готовое к вводу в компьютер. К этой группе можно отнести уче-
ных из отдела НИОКР, конструкторов, программистов, специа-
листов по продажам и стратегическому планированию, сотруд-
ников отделов кадров и маркетинговых исследований, финансо-
вого и юридического отделов. Все они в какой-то степени
соответствуют термину Рича аналитики символов, так как ис-
пользуют в основном свои головы.
Что касается специалистов знания, то можно вспомнить мно-
жество примеров: и младших членов команды по разработке
«Honda City», и разработчиков хлебопечки компании Matsushita,
и мини-копировального аппарата «Canon». Системотехники из
Kraft General Foods, разработавшие маркетинговую программу,
названную микроторговля, на основе которой супермаркеты
получают своевременные и точные рекомендации относительно
ассортимента товаров и приемов стимулирования сбыта (подроб-
нее об этом рассказано в главе 3), также относятся к этой груп-
пе. Вспомним сотрудников отдела НИОКР корпорации Sharp —
и они являются специалистами знания, поскольку собирают ин-
202 Глава 5
формацию о том, что желает получить от их отдела каждая груп-
па корпорации, доводят результаты своих исследований до све-
дения сотрудников исследовательских лабораторий и создают
прототипы. Примером специалистов знания из другой области
могут послужить маркетологи, проводящие опросы и раздающие
анкеты, а впоследствии анализирующие ответы с использовани-
ем точных методов количественной оценки.
В идеале практик знания должен обладать следующими каче- :
ствами:

® высокими интеллектуальными показателями;
® выраженной убежденностью, помогающей переделывать
мир в соответствии с их взглядами;
® разнообразным опытом, относящимся как к компании, так
и к ее окружению;
• навыками собеседника, способного вести диалог с покупа-
телем или с коллегой;
. 
® открытостью в спорах.
Организаторы знания
Неоднократно мы называли менеджеров среднего звена органи-
заторами знания в компании, создающей знание. Они играют
роль посредников между умозрительными идеалами руководства
и зачастую хаотическими воззрениями рядовых сотрудников. Соз- 7
данием среднемасштабных деловых и производственных концеп-
ций они перекидывают мост между тем, «что есть», и тем, «что
должно быть». Они изменяют реальность или организуют новое
знание в соответствии с позицией компании.	.:
При необходимости продемонстрировать значение менедже-
ров среднего звена как организаторов знания немедленно вспо-
минаются Хироо Ватанабе из компании Honda Motor, Хироши
Нитанда из Canon и Икуко Танака из Matsushita. Мысль выс-
шего руководства компании Honda о создании чего-нибудь
совершенно нового стала реальностью на уровне команды разра-
ботчиков под руководством Хироо Ватанабе посредством кон-
цепции «верзила». Желание компании Canon создать превосход-
ную фирму, ориентированную не только на производство фото-
аппаратов, стало явью, когда Хироши Нитанда и его специально
образованная группа создали концепцию «простота в эксплуата-
ции», позволившую разработать мини-копировальный аппарат.
Базовая концепция компании Matsushita «электроника — лю-
дям» воплотилась в жизнь усилиями Икуко Танака и ее коллег,
Создание знания... модель управления «из центра-вверх-вниз» 203
создавших среднемасштабиую концепцию «просто и вкусно» и с
ее помощью — автоматическую хлебопечку.
Организаторы знания изменяют реальность, трансформируя
знание. Они используют все четыре способа трансформации, хотя
особое внимание уделяется преобразованию неформализованных
образов и перспектив в формализованные концепции, т.е. экстер-
нализации. Организаторы синтезируют неформализованное зна-
ние, обязанное своим происхождением как рядовым сотрудникам,
так и менеджерам высшего звена, формализуют его и воплощают
в новые технологии, продукты, системы. Конечно же, мы ни в
коей мере не считаем, что в ходе своей деятельности они уделяют
недостаточное внимание трем остальным способам трансформа-
ции знания: социализации, комбинации и интернализации.
Помимо трансформации знания в компетенцию организаторов
знания входят еще два основных вида деятельности, стимулиру-
ющих развитие спирали знания. Во-первых, организаторы рас-
кручивают спираль знания в эпистемологическом измерении, ис-
пользуя различные способы трансформации. Знание, полученное
в результате социализации, способно инициировать создание зна-
ния тремя остальными способами, что и формирует спираль, пред-
ставленную на рисунке 3.3. Во-вторых, аналогичный процесс про-
исходит и в онтологическом измерении, поскольку в создание
знания вовлечены различные организационные уровни. Знание,
созданное па индивидуальном уровне, способно перейти на груп-
повой и впоследствии на организационный, а иногда даже и на
межорганизационный уровень. Сейчас мы рассмотрим, как наши
организаторы управляли этими спиралями.
Икуко Танака мобилизовала коллег-разработчиков на создание
знания не только для своей команды, но и для компании в целом.
Она способствовала трансформации знания следующим образом:
*	неформализованного в неформализованное (социализа-
ция): она обучилась неформализованным секретам мас-
терства пекаря из отеля Osaka International;
•	неформализованного в формализованное (экстернализа-
ция): она преобразовала воспринятые секреты в форма-
лизованное знание, так что благодаря ее работе можно
было сформулировать ноу-хау и распространить его сре-
ди членов команды и других работников Matsushita;
•	формализованного в формализованное (комбинация): ко-
манда унифицировала свое знание, изложив его в руко-
водстве и воплотив в продукте;
204 Глава 5
® формализованного в неформализованное (интернализация):
Танака и члены ее команды обогатили собственное нефор- «
мализованное знание на основе опыта, полученного в ходе
создания нового продукта.
Новое неформализованное представление об истинном каче- ;
стве, возникшее в процессе создания хлебопечки, послужило и
другим сотрудникам компании Matsushita, использовавшим его 
для формулировки аналогичных критериев качества кухонной
техники, телевизоров и крупных бытовых приборов. Таким об-
разом, Танака стимулировала развертывание спирали знания в
масштабах компании.
Точно такой же эффект оказали действия Хироо Ватанабе и
Хироши Нитанды по отношению к спиралям знания компаний
Honda и Canon. Предложенный Ватанабе образ сферы и его кон-
цепция «эволюция автомобиля» привели к созданию концепции
«верзила», использованной в разработке модели «Honda City» в
начале 1980-х годов. Нитанда входил в число руководителей про-
екта, выдвинувших концепцию «простота эксплуатации», послу-
жившую предпосылкой появления одноразового картриджа, ис-
пользованного в мини-копировальном аппарате приблизительно в
то же время. Накопленное в процессе создания «верзилы» нефор-
мализованное знание нашло применение через 10 лет, когда в
1994 г. в компании Honda появились две новые модели ~~ «Ascot»
и «Rafarga», пользовавшиеся успехом на рынке благодаря высо-
кому кузову. Таким же образом в конце 1980-х годов компания
Canon реализовала концепцию «простота эксплуатации», которая
помогла создать лазерный .принтер с одноразовым картриджем.
Для того чтобы иметь право называться настоящим организа-
тором знания, менеджер среднего звена должен обладать следу-
ющими способностями:
®	координировать работы и управлять проектом;
®	уметь работать с гипотезами с целью создания новой кон-
цепции;
®	интегрировать различные методы создания знания;
®	иметь навыки общения для организации бесед членов
команды;
®	своевременно использовать метафоры, помогающие пред-
ставить или выразить образ;
®	уметь завоевывать доверие членов команды;
®	предвидеть направление дальнейших действий на основа-
нии верной интерпретации накопленного опыта.
Создание знания... модель управления «из центра ~ вверх - вниз» 205
Идеологи знания
Основная обязанность идеологов знания, занимающих в компа-
нии высшие руководящие должности, — общее руководство про-
цессом создания организационного знания на корпоративном
уровне. Идеологи знания участвуют в процессе и непрерывно
контролируют его, используя порой «хождение в народ». Иног-
да следует управлять, абстрагировавшись от повседневной ситуа-
ции, особенно при решении вопроса о начале и финансирова-
нии проектов. Идеологи знания участвуют в создании знания,
направляя развитие следующими методами: они формулируют
базисную концепцию будущего компании; определяют корпора-
тивное видение или декларируют политику компании; устанав-
ливают критерии оценки создаваемого знания.
Если практики знания должны понимать «что есть», то идео-
логи должны знать «что должно быть». На идеологах знания ле-
жит ответственность за выражение общими, абстрактными тер-
минами «зонтичной» концепции компании, которая определяет
сходство, объединяющее казалось бы не связанные между собой
сферы деятельности в единое целое. Высшие руководители NEC
определили базу знания компании с помощью нескольких основ-
ных технологий и проиллюстрировали метафорой «К и К» —
компьютеры и коммуникации. В компании Као «зонтичной» явля-
ется концепция «науки о поверхностях», отдающая пальму пер-
венства технологиям нанесения покрытий на поверхности мате-
риалов. Эта концепция помогла компании занять достойное место
на рынках от косметики до дискет и моющих средств, причем
создание всех упомянутых продуктов — естественные производ-
ные базы знания Као.
Еще одна важная обязанность идеологов знания — определе-
ние видения системы ценностей компании. Именно в рамках этой
системы происходит оценка, проверка и определение качества
созданного компанией знания. Идеологи знания должны осозна-
вать, что их чаяния и идеалы определяют качество создаваемого
знания. Хотя воззрения высшего руководства и имеют опреде-
ленную ценность, самих по себе их недостаточно. Функция идео-
логов — повышать «вовлеченность», сплочение членов коман-
ды, создающей знание, но для этого предпочтительно видение,
допускающее различные трактовки. Многогранное видение поз-
воляет членам команды, создающей знание, свободно и самостоя-
тельно устанавливать свои цели, одновременно воспринимая идеа-
лы высшего руководства. Именно так неясный лозунг компании
206 Глава 5
Honda «рискнем» и широчайшие полномочия, предоставленные
команде разработчиков «Honda City», позволили создать прин-
ципиально новые концепции.
В компетенцию идеологов знания входит и определение ценно-
сти знания, непрерывно создаваемого командой. Им следует при-
нимать решения стратегического размаха: какие именно усилия
следует поддержать и развить. Мы обнаружили, что качествен-
ные критерии, такие как правдивость, красота или высокое каче-
ство, не менее важны, чем критерии количественные: эффектив-
ность, себестоимость или прибыль на инвестированный капитал. ;
Классический пример предпочтения качественных критериев
количественным - решение компании Mazda о продолжении
разработки роторно-поршневого двигателя. В 1974 г. команда
разработчиков подверглась интенсивному давлению, проект пы-
тались свернуть. О двигателе сложилось мнение как о крайне
неэкономичном, и критики пророчили ему провал на рынке. Но
Кеничи Ямамото, в то время возглавлявший команду разработ-
чиков, а сегодня - председатель Mazda, настаивал на том, что
остановить разработку двигателя означает отказаться от мечты
компании — революционизировать двигатель внутреннего сгора-
ния. Ямамото сказал: «Давайте задумаемся вот о чем: мы делаем
историю, мы просто обязаны преодолеть этот барьер». Ямамото
«озвучил» основную мечту компании: «бескомпромиссная вер-
ность ценности», а также стратегию технологического превос-
ходства, предложенную высшим руководством. Целью Ямамото
было показать, что проект создания роторно-поршневого двига-
теля выражает, с его точки зрения, верность видению организа-
ции. Решение о продолжении проекта сделало возможным соз- :
дание популярного спортивного автомобиля с роторно-поршне-
вым двигателем, «Savanna» RX-7.
Проиллюстрировать роль идеолога знания можно примерами
из деятельности многих высших руководителей. Хироши Тана-
ка, занимавший во время создания мини-копировального аппа-
рата пост старшего директора-распорядителя Canon, управлял
всем проектом создания мини-копира организацией изучения
технической осуществимости проекта, проведением выездных
сборов, принятием пивной банки как прототипа светочувстви-
тельного барабана и фразы «создадим АЕ-1 среди копироваль-
ных аппаратов» как лозунга команды разработчиков и укрепле-
нием стиля менеджмента «из центра — вверх - вниз». Нобухико
Кавамото, вице-президент компании Honda в период создания
модели «City» и позднее ее президент, назначил Хироо Ватанабе
Создание знания.,, модель управления «из центра-вверх-вниз» 207
на пост руководителя проекта «City», поставил перед ним амби-
циозную цель «создать концепцию, отличающуюся от существу-
ющих», отверг предложения команды, советуя Ватанабе начать
все сначала, и предоставил команде значительную самостоятель-
ность и полномочия.
Высший или старший руководитель, в идеале, должен обла-
дать следующими качествами:
*	способностью сформулировать видение компании, задав тем
самым направление деятельности по созданию знания;
®	способностью донести видение и корпоративную культу-
ру, на которой видение основано, до разработчиков про-
дукта;
®	способностью проверить, соответствует ли созданное зна-
ние организационным критериям и стандартам;
®	талантом к выявлению потенциальных руководителей про-
ектов;
®	готовностью создать атмосферу хаоса в проектной коман-
де, например, выдвижением труднодостижимых целей;
©	навыками по организации постоянного взаимодействия с
членами команды и укреплению в них стремления к дости-
жению цели;
®	способностью направлять и координировать процесс созда-
ния организационного знания в целом.
В настоящей главе мы предложили новую модель управления,
названную нами управление «из центра— вверх —вниз». Эта
модель обеспечивает оптимальные условия для создания органи-
зационного знания. Модель «из центра—вверх —вниз» вобрала
в себя лучшее из двух традиционных моделей управления: «свер-
ху-вниз» и «снизу—вверх». Но для того чтобы компания, соз-
дающая знание, могла извлечь из новой модели максимальную
выгоду, следует пересмотреть роли основных участников. Мы
предлагаем в качестве структурной единицы, способствующей
процессу создания знания, рассматривать команду, создающую
знание, в составе практиков, организаторов и идеологов знания.
Кроме того, команда, создающая знание, должна создать новую
организационную структуру, обеспечивающую поддержку чле-
нов команды. Эта новая структура подробно описана в следу-
ющей главе.
208 Глава 5
Примечания
В современной литературе роль и обязанности менеджеров среднего звена от
ражены в работах: [Guth, Macmillan, 1986; Westley, 1990; Wooldridge, Floyd.
Kaplan, 1984; Conger, Kanungo, 1988; Kraut et al., 1989; Block, 19871. Резуль-
таты ранних исследований приведены в работах [Stewart, 1967; Campbell et al
1970; Mintzberg, 1973].
2	См.: [Nonaka, 1988b; Dopson, Stewart, 1990; Borucki, Byosiere, 1991; Nonaka,
Amikura, Kanai, Kawaniura, 1992].
3	Рассказ основан на беседе от 25 марта 1986 г. в штаб-квартире GE и других
опубликованных материалах.
4	Хотя мы и определили стиль управления Уэлча как «сверху— вниз», этот стиль
со временем трансформировался. В начале 1980 х годов Уэлча называли «са
мым жестким боссом в Америке» и «нейтронным Джеком», по к концу десяти-
летия он стал поддерживать более здоровые отношения. Работавший в тесном
контакте с Уэлчем с начала 1980-х годов Ноэл Тичи говорил; «С самого начала
завоевав репутацию упрямца, орущего на подчиненных, не выдержива-
ющих его темпа, он постепенно превращался в наставника, согласного помочь
отстающим» [Tichy, Stratford, 1993, р. 209, 210]. Сотрудник компании GE при
держивается такого же мнения: «Я был свидетелем перерождения Уэлча, или
возрождения Уэлча, или что там с ним произошло. Яне могу судить, что к
этому привело, да и не важно что. Но произошедшему я рад. Уэлч уже не тот.
что был в 1981 г.» [Ibid., р. 210]. Некоторые считают, что своей трансформа
цией Уэлч обязан концепции «Work-Out»*, имеющей совершенно отчетливо
выраженные черты управления «снизу вверх» и требующей вовлечения ря
довых сотрудников в решение повседневных деловых проблем. Но принятие
«Work Out» отнюдь не означает, что Уэлч совершил полный переход к модели
«снизу —вверх» или «из центра —вверх —вниз». Командная форма деятельно
сти в GE на сегодня преобладает, но команды все еще не самоорганизующиеся.
Руководители среднего звена уже не бьют баклуши, но еще не стали лидерами.
5	Из беседы от 14 ноября 1985 г.
6	Изложенные в этом разделе случаи см.: [Minnesota Mining and Manufacturing
Company, 1977; Huck, 1955].
7	Из беседы от 12 ноября 1985 г.
8	Указаны должности, занимаемые сотрудниками компании Canon в описывае-
мый период.
9	Из беседы от 28 ноября 1984 г.
10	Из беседы от 4 сентября 1984 г.
* В переводе с англ. — «разминка», «тренировка» и т. д. Примеч. науч,
ред.
Глава 6
Новая
организационная
структура
М!з предыдущей главы мы узш
о модели управления «из центра—вверх — вниз», оптимально
для создания организационного знания. Но для повышения эф-
фекта от использования данной модели следует создать подхо-
дящую организационную структуру. Создание знания завися
не только от процесса управления, но и от структуры организа-
ции. В этой главе изложены теоретические и практические осно-
вы новой организационной структуры, обеспечивающей оптималь-
ные условия для непрерывности широкомасштабного процесса ;
создания знания организацией и названной нами гипертекст
организация.
Поскольку знание и инновации становятся основными факте
рами, обеспечивающими конкурентные преимущества, не сто
удивляться росту недовольства традиционными организацией
ными структурами. Подавляющее большинство функционировав-
ших в XX в. организаций принадлежали к одному из двух ти-
пов: бюрократии или рабочим группам. Но так как ни один из
них не в состоянии обеспечить условия, оптимальные для созда
ния знания, следует синтезировать третий тип.
Модель такого синтеза, возможно, вас удивит. Это вооружен-
ные силы США, в мирное время — структура бюрократическая,
а в военное — переориентированная на использование специаль-
ных групп. Мы рассмотрим победу США над Японией во Вто
рой мировой войне как «организационную» победу синтезиро-
ванной структуры (вооруженные силы США) над структурой
бюрократической — вооруженными силами Японии.
Затем мы рассмотрим два случая из практики японских ком-
паний, пытающихся сочетать как использование бюрократии, так
и организацию рабочих групп. Мы покажем, почему компания
Као «переходная» модель новой синтезированной структуры,
a Sharp •— модель более совершенная. Но прежде чем мы перей-
дем к описанию новой организационной структуры, т.е. гипер-
текст-организации, нам хотелось бы вкратце остановиться на
Новая организационная структура 211
рассмотрении лежащих в ее основе двух традиционных типов
организации.
Критика традиционных
организационных
структур
Споры между сторонниками
бюрократической и групповой структур начались еще в XIX в.,
когда Макс Вебер выдвинул гипотезу о том, что в современном
обществе именно бюрократическая организация наиболее рацио™
нальна и эффективна [Gerth, Mills, 1972, р. 196 198] С Бюро-
кратическая структура работает удовлетворительно в условиях
стабильности, поскольку ее усилия сконцентрированы на конт-
роле и предсказуемости конкретных обязанностей. Она отлича-
ется высокой степенью формализации, специализации, центра-
лизации и зависимости от успеха процесса организационной
координации, т.е. она вполне пригодна для управления рутин-
ной деятельностью в больших масштабах. В условиях стабиль-
ного и развитого производства с рационализированным, повто-
ряющимся типом деятельности бюрократическая структура
общепринята.
Тем не менее в результате бюрократического контроля сковы-
вается индивидуальная инициатива. Бюрократическое управление
в условиях нестабильности и быстрых перемен может препятство-
вать нормальной деятельности организации2 и порождать виут-
риорганизациоиное противодействие, волокиту, давление, укло-
нение от ответственности, секционализм и возведение частного
мнения в ранг задачи [Merton, 1940; Selznik, 1949; Gouldner,
1954]. В таких условиях снижается мотивация членов организа-
ции. В работах многих социопсихологов приведены доказатель-
ства того, что органичная организационная структура, ориенти-
рованная на сотрудников, более эффективна в порождении
мотивации, чем бюрократическая [McGregor, 1960; Likert, 1961;
Argyris, 1964].
Рабочая группа создавалась специально для того, чтобы пред-
отвратить отрицательные последствия использования бюрокра-
тической структуры. Ей присущи гибкость, адаптабельность,
динамичность и ориентация на сотрудников. В бизнес-организа-
212 Глава 6
циях рабочая группа для выполнения конкретной задачи фор-
мируется из работников множества подразделений и характери-
зуется гибкостью и компактностью3. Члены группы работают
условиях временных ограничений, концентрируют энергию и уси-
лия на достижении единой цели. Именно поэтому рабочая груд
па часто добивается впечатляющих успехов в таких обласг
как разработка новой продукции.
Тем не менее модель рабочей группы также имеет определен-
ные недостатки. Ввиду того что группа создается на ограничен-
ный временной промежуток, новое знание или созданное коман-
дами ноу-хау после завершения проекта с трудом поддается рас-
пространению среди прочих членов организации. Таким образом,
рабочая группа непригодна для непрерывного использования и
распространения знания по всей организации. Организация, со-
стоящая из множества небольших высокоспециализированных
групп, теряет способность к постановке или достижению целей
на корпоративном уровне.
В наши дни предлагается неисчислимое множество организ
ционных моделей, причем, как правило, все они — варианты
рабочей группы. В их числе и «адхократия» (от лат. «ad hoc» -
на данный случай), и «бесконечно плоская организация», и «пау-
тина» (или «сеть»), и «перевернутая пирамида», и «протубера-
нец», и «внутренний рынок»4. Приверженцы перечисленных /
моделей обосновывают их преимущество недостаточно эффек- :
тивным реагированием бюрократических структур на изменения
окружающей среды. Концептуализированные должным образом
упомянутые модели позволяют снизить степень концентрации
власти, упразднить дорогостоящие административные органы и
обеспечить быстрое воплощение стратегических решений. Новые
организационные формы подразумевают полный пересмотр от-
ношений между высшим, средним и низшим руководящим
составом.
Все перечисленные организационные концепции обладают оп-
ределенным сходством, они:
•	более плоские по сравнению с их иерархическими предше-
ственницами;
•	подразумевают скорее динамичное, а не статичное состоя-
ние структур;
9 подталкивают сотрудников к непосредственному контакту
с клиентами;
® признают роль компетенций, уникальных технологий и
навыков;
!
Новая организационная структура 213
° считают интеллект и знание наиболее ценными активами
компании.
Хотя эти модели управления довольно часто считаются лекар-
ством от любой болезни менеджмента, все-таки они — не пана-
цея. Каждая модель полезна в определенной ситуации, и только в
ней, и требует высокоразвитой инфраструктуры: культуры, стиля
и системы поощрений. Использованная должным образом в де-
бюрократизированной организации, каждая из перечисленных
моделей способна помочь мобилизации интеллектуальных ресур-
сов для достижения поставленной цели. При ошибочном приме-
нении они менее эффективны, чем старая добрая бюрократия.
Все эти новые модели управления воскрешают очень старый и
навязший на зубах спор по поводу дихотомии между бюрокра-
тией и рабочими группами. Но с точки зрения создания знания
дихотомия отсутствует. Возможно, это результат характерной
для Запада тенденции к дихотомическому мышлению. Мы же
считаем и традиционную бюрократию, и рабочие группы скорее
взаимодополняющими, нежели взаимоисключающими организа-
ционными подходами.
Бизнес-организация должна обладать стратегическими возмож-
ностями использования, накопления, распространения и созда-
ния нового знания на постоянной основе в ходе динамического
процесса, развивающегося по спирали. С нашей точки зрения,
бюрократия эффективна в осуществлении комбинации и интерна-
лизации, а рабочую группу можно использовать при необходимо-
сти социализации и экстериализации. Другими словами, первая
хороша в применении и накоплении знания, а вторая — при его
создании и распространении. Организация должна использовать
как эффективность бюрократии, так и гибкость рабочей группы.
Для обеспечения надежной основы для создания знания следует
сочетать положительные качества обеих традиционных моделей.
Попытка синтеза
на примере
вооруженных сил
Прежде чем начать рассмотре-
ние результатов синтеза на примере бизнес-организации, сдела-
ем краткий обзор структуры вооруженных сил США и Японии в
214 Глава 6
период Второй мировой войны. В то время как японские воору
жениые силы придерживались бюрократического стиля, в аме
риканских была предпринята попытка синтеза бюрократии и V
оперативных групп. Мы считаем, что японские армия и флот : -
почивали на лаврах прошлых успехов, достигнутых благодаря
бюрократии. Американцы же, наоборот, применили более гиб-
кую структуру, сместив акцент в сторону оперативных групп, и
в дальнейшем выиграли войну.
Хотя организационные теории в основном предполагают на-
личие дихотомии между бюрократией и группами, военные орта-
низации на протяжении веков решают проблему использования
бюрократии в динамичном и гибком стиле. В мирное время воен-
ные организации, как правило, — типичные бюрократические
структуры, но во время войны они обязаны проявлять мобиль-
ность. Рассмотрение боевых действий вооруженных сил Японии
и США во Второй мировой войне предоставляет нам уникаль-
ную возможность ознакомиться с примером обсуждаемого нами
синтеза.
Японские императорские
вооруженные силы и бюрократия

Основным признаком японской военной организации была ее
безоговорочная приверженность бюрократии. Армия и флот пред-
ставляли собой организационно независимые структуры под не-
посредственным управлением императора (см. рис. 6.1). Непре- J .
одолимость бюрократической системы превратилась в ходе войны
в основную помеху при столкновении с абсолютно новым измен-
чивым окружением. Методы управления японскими вооружен-
ными силами определяли их стратегию.
Стратегия как армии, так и флота Японии была обусловлена :
парадигмами, оформившимися на основе опыта войны с Россией
и вторжения в Китай. Победоносные войны сформировали опе-
рационные модели, считавшиеся японскими военными священ-
ными. Например, в соответствии с превалирующей в император-
ской армии парадигмой, основой основ победы на поле боя
считалась штыковая атака, переходящая в рукопашный бой. Эта
парадигма нашла свое отражение в «Basics of Training for Warfare»
(1908 г.) («Основы военной подготовки») — издании департа-
мента военной подготовки при штаб-квартире императорской
армии. Как показали боевые операции в Азии против китайской
и британо-индийской армий, стратегия была избрана верно.
Новая организационная структура 215
Рисунок 6.1. Организационная структура императорских армии
и флота
Оперативной моделью императорского военно-морского флота
стал огневой контакт линкоров. Считалось, что победу в войне
завоюет сторона, победившая в бою между кораблями-гиганта-
ми. Эта парадигма появилась после Цусимского сражения. Побе-
да японского флота над 2-й Тихоокеанской эскадрой русского
флота 27 — 28 мая 1905 г. по своему масштабу — первая во все-
мирной военно-морской истории, не знавшей до той поры такого
триумфа. По этой причине она оказала сильнейшее влияние на
стратегическое мышление японских флотоводцев. С того време-
ни стало аксиомой утверждение о том, что результат морского
сражения оказывает решающее влияние на исход войны в целом.
Организационные характеристики японских вооруженных сил
подкрепляли эти модели, или парадигмы. Им соответствовали
структура армии и флота, системы управления, чинопроизвод-
ства и стиль руководства. В таблице 6.1 представлена схема адап-
тации вооруженных сил Японии к условиям окружающей среды.
Обратите внимание на то, что организационные характеристики,
соответствовавшие армейской парадигме рукопашного боя и флот-
ской парадигме морского боя, не содержали внутренних проти-
воречий. Появившиеся в дальнейшем герои и принятая на воору-
жение техника также идеально соответствовали парадигмам.
216 Глава 6
		 	 	 	 Таблица 6.1. Организационные характеристики императорских вооруженных сил	-  у..		
Характеристика	Армия	ВМФ	: -
Парадигма Приоритеты Организационная структура Система чино- производства Наличие качеств лидера Герои Техника	Рукопашный бой Количество личного состава Артиллерия организационно обособлена Предпочтение пехотинцам Определяется в рукопашном бою Маресуке Ноги Легкие и средние танки пехотной поддержки			 	 Морской бой Сила отдельных кораблей Флоты Предпочтение артилле- ристам  "Д Определяется в морском бою Хейахиро Того Линкоры типа «Мусаши» и «Ямато»
Источник: [Tobe et al., 1984].		
Жестко определенные модели хорошо зарекомендовали себя в
конкретных условиях. Штыковые атаки, переходящие в руко-
пашные бои, позволили добиться блестящих успехов в Восточ-  
ной Азии. Успехи, достигнутые в ходе военных действий от Манч-
журии до Сингапура, укрепили в военных уверенность в приня-
той парадигме и в результате способствовали возведению этой
схемы достижения успеха в ранг поведенческой нормы органи-
зации.
Когда же изменившиеся условия потребовали отказаться от :
того, что приносило блестящие результаты в прошлом, это ока- ;
залось затруднительным. Успехи сменились поражением, нане-
сенным американцами на острове Гвадалкаиал. Японская армия
столкнулась с морской пехотой США, применявшей новую тех- 
нику боя: взаимодействие наземных, морских и воздушных сил.
Японская армия предприняла три ночные штыковые атаки, что
не привело ни к чему, кроме тяжелых потерь.
Несмотря на признание значения огневой мощи в сухопутном
бою после битвы за Гвадалкаиал, императорская армия оказалась
не в состоянии отказаться от концепции штыковой атаки, пере-
ходящей в рукопашный бой. И хотя военно-морской флот стал 
придавать больше значения авианосцам, до самого конца адми-
ралы считали залогом успеха на море 46-сантиметровые орудия
линкоров — воплощение принципа наращивания калибра.
'у
Новая организационная структура 217
Теория организационной эволюции гласит: адаптируясь, теря-
ешь способность к адаптации, т. е. существует опасность перестрой-
ки в соответствии с принципами, ранее приводившими к успеху,
что подтверждает пример динозавров. Эти существа и физиоло-
гически, и морфологически соответствовали конкретным услови-
ям окружающей среды, но они слишком хорошо адаптировались
и не смогли измениться в ответ на изменение климата и разруше-
ние пищевой цепочки. Тот же путь проделали и японские воору-
женные силы. В условиях изменившегося окружения они не смогли
забыть факторы, способствовавшие их прошлым успехам.
Морская пехота США и синтез
В отличие от армии и флота Японии, в вооруженных силах США
во время Второй мировой войны существовала не только бюро-
кратия, но и гибкая организационная структура5. Среди различ-
ных организационных новшеств мы видим и оперативные группы,
причем особое внимание в операциях уделялось взаимодействию
сухопутных и морских сил6. Организация таких операций —
результат освоения опыта, полученного в ходе высадки десанта
на 18 тихоокеанских островах, ранее захваченных Японией.
Высадка на Гвадалкаиал стала первой американской наступа-
тельной операцией и первым для морской пехоты опытом взаи-
модействия сухопутных и морских сил.
Хотя операции такого рода и имели определенное сходство с
обычными сухопутными или морскими боями, для их успеха
требовалось координированное сочетание действий на земле, на
воде и в воздухе, обычно не координируемых. На большие рас-
стояния солдат переправляли на линкорах, потом ближе к пред-
полагаемому месту высадки они пересаживались на десантные
корабли, откуда вторгались на занятую врагом территорию, не
имея ни тяжелого вооружения, ни артиллерийской поддержки.
В качестве прикрытия использовали огонь артиллерии линкора
и атаки с воздуха. Таким образом, для операций формировалась
специальная группа, в которую входили подданные различных
бюрократических «княжеств».
Победа США в битве за Гвадалкаиал считается поворотным
пунктом Второй мировой войны * и первым шагом на пути к «орга-
низационной» победе американских вооруженных сил над япон-
* Мы приводим мнение авторов книги, не давая комментариев. При
меч. ред.
218 Глава 6
скими. В то время как бюрократическая японская армия продол-
жала уповать на штыковую атаку и рукопашный бой, гибкие во-
оруженные силы США разработали новую организационную струк-
туру флота, предназначенную для выполнения конкретной зада-
чи — захвата тихоокеанских островов. Получив благодаря дей-
ствиям морской пехоты оперативную базу в южной части Тихого
океана, американские ВВС смогли начать бомбардировки япон-
ских островов.
9Л
В поисках синтеза:
гипертекст-организация
Как и американским вооружен-
ным силам, создавшим помимо традиционной иерархической струк-
туры армии и ВМФ оперативные группы, бизнес-организаци-
ям следует иметь работающую во взаимодействии с официальной
иерархией структуру неиерархическую и самоорганизующуюся.
Это положение особенно важно для создания организационного
знания. Бизнес-организации расширяются и усложняются, но од-
новременно им следует заботиться как об эффективности на кор-
поративном уровне, так и о гибкости.
В этом разделе мы расскажем о структуре организации, обес-
печивающей базу для создания организационного знания. Ос-
новное требование, предъявляемое к этой структуре, — способ-
ность предоставить компании, создающей знание, стратегическую
возможность посредством непрерывного, циклического процесса
получать, создавать, использовать и накапливать новое знание.
В рамках такой организационной структуры и бюрократия, и
рабочая группа рассматриваются как две части единого целого.
Наиболее подходит для объяснения такой структуры метафо-
ра — «гипертекст», слово, пришедшее из мира компьютеров7.
Обычный текст имеет один уровень, собственно текст, а гипер-
текст — несколько. Текст на экране компьютера может быть пред-
ставлен в виде абзацев, предложений, таблиц, графиков. Когда
мы имеем дело с гипертекстом, каждый текст содержится, как
правило, в отдельном файле. По желанию оператора весь текст
может быть выведен на экран одновременно в связной и логич-
ной форме. Гипертекст разрешает одномоментный доступ к раз-
личным уровням и таким образом позволяет читать не только
Новая организационная структура 219
4сверху вниз», но и «вглубь», проясняя детали, связанные с пер-
воначальным текстом. Двигаться «вглубь» можно с использова-
нием разнообразной техники, например видео. Изложенная в
гипертексте трагедия «Гамлет» может включать в себя видеокли-
пы исполнения монолога «Быть или не быть?» разными актера-
ми в различных стилях. Другими словами, как мы уже сказали,
главная особенность гипертекста — возможность чтения отдель-
ных слоев; *--------------
Эти уровни следует интерпретировать как различные «кон-
тексты». Они переносят знание, изложенное гипертекстом, в
другой контекст. Продолжим пример «Гамлета». Сама по себе
пьеса один контекст. Литература, посвященная психологии
Гамлога, — другой, исходя из него читатель получает возмож-
ность по-иному интерпретировать пьесу. Видеоклипы исполне-
ния монолога «Быть иль не быть?» разными актерами в различ-
ных стилях —- еще один контекст, позволяющий взглянуть и на
пьесу, и на научную литературу под новым углом. Таким обра-
зом, в терминах теории знания каждый уровень действительно
представляет собой другой контекст. Пример гипертекста на эк-
ране компьютера приведен на рисунке 6.2.
Как и настоящий гипертекстовый документ, построенная по
тому же принципу организация включает в себя различные, но
взаимосвязанные уровни: бизнес-систему, проектную команду и
Вазу^дндния~Дсм\’’^’рйе. 6.3). Центральный уровень - биз
нес-система, в пей происходит обычная, повседневная деятель-
ность. Поскольку бюрократическая структура пригодна для
эффективного управления рутиной, этот уровень устроен в виде
иерархической пирамиды. Верхний уровень занят проектными
командами, создающими знание, т. е. осуществляющими, напри-
мер, разработку нового продукта. В команду входят сотрудни-
ки множества различных подразделений, принадлежащих биз-
нес-системе, и находятся там до тех пор, пока команда не до-
стигнет поставленной цели. Внизу — уровень базы знания, место,
где организационное знание, генерируемое на двух верхних уров-
нях, может изменить свою категорию или быть интерпретирова-
но по-другому. Уровни эти не материальны, они находят свое
выражение в корпоративном видении, организационной культу-
ре, технологии. В соответствии с видением определяется направ-
ление, в котором компании следует развивать технологии, созда-
вать продукты. Корпоративное видение указывает поле, на ко-
тором компания хочет играть. Организационная культура
определяет образ мыслей и действий каждого сотрудника. Хотя

Рисунок 6.2. Гипертекст на экране .-компьютера
Источник: [Bolter, 1991].
Новая организационная структура 221
Цикл непрерывно
создаваемого, исполь-
зуемого и накапливае-
мого организационного
знания
ровень проект-
ных команд
формирование гипер-
сети бизнес-системы
членами команды
Сотрудничество
проектных команд,
стимулирующее
создание знания
Команды, гибко
связанные
в соответствии
с организационными
воззрениями
Корпоративное
видение,
организационная
культура, технология,
базы данных
системы
Рынок
Простота
доступа к базе
знания для всех
сотрудников
Уровень
базы знания
Рисунок 6.3. Гипертекст-организация
Источник: [Nonaka, Коппо, 1993].
корпоративное видение и организационная культура позволяют
базе знания использовать неформализованное знание, в техно-
логии воплощается знание формализованное, которое генериру-
ется на остальных уровнях.
Отличием гипертекст-организации от остальных типов орга-
нйзажй^является...сосущёствбв^	трех, совершенно раз.д
. личных, слоев., или контекстов. Вернемся к примеру «Гамлета».
Знание может находиться внутри бизнес-системы, аналогично
самой пьесе. Проектные команды дают другой контекст, позво-
ляющий членам организации взглянуть на традиционный орга-
низационный контекст с другой точки зрения. Поэтому знание
проектных^команд может рассматриваться в качестве аналога"'
литературовещчёскйх'текстов. База знания”"трётий^слойу в ко-
тором может существовать знание. Именно в нем знание, соз-
данное в двух других слоях, хранится и подвергается оценке с
различных позиций. Базу знания можно считать аналогом ви-
деоклипов исполнения моно логов различными актерами. Основ-
ная характеристика гипертекст-организации — способность^ ее
222 Глава 6
членов к изменению контекстов. Сотрудники могут переходить с
уровня на уровень, для того чтобы соответствовать требованиям
изменяющейся обстановки как внутри организации, так и вне ее.
Эта способность членов организации аналогична способности
компьютерного пользователя переходить с одного уровня гипер-
текста на другой.
Процесс создания организационного знания концептуализи-
рован в качестве динамического цикла перехода знания с одного
слоя на любой из двух остальных. Члены проектной команды
верхнего уровня, исполняющие различные функции и набран-
ные из различных отделов бизнес-системы, заняты созданием /
знания. Их усилия могут направляться в соответствии со сфор-
мулированным высшими руководителями корпоративным виде-
нием. Как только цель, поставленная перед командой, достига-
ется, ее члены спускаются уровнем ниже и осуществляют осмыс-
ление знания, созданного и/или воспринятого ими во время
работы в проектной команде. Осмыслению подвергаются и успех- :
хи, и неудачи, задокументированные и проанализированные.
После категоризации и изучения с различных позиций нового
знания члены команды возвращаются в бизнес-систему и зани-
маются повседневной деятельностью до того времени, когда они
понадобятся для осуществления нового проекта. Их способность :
оперативно и независимо от ситуации переходить от одного кон-
текста к другому обеспечивает динамизм цикла знания и опреде- ;
ляет способность организации к созданию знания.
Являющаяся продуктом динамического синтеза бюрократиче-
ской и групповой структур, гипертекст-организация вобрала в
себя достоинства обеих. Бюрократическая структура эффектив-
но внедряет, использует и аккумулирует новое знание посред- 
ством интернализации и комбинации, а рабочие группы успешно
способствуют созданию нового знания при помощи социализа-
ции и экстернализации. Эффективность и стабильность бюро-
кратической системы сочетается в гипертекст-организации с дей-
ственностью и динамизмом рабочих групп8. Более того, в исследу-
емом нами типе организации появляется еще один уровень —
база знания, являющаяся «центром анализа и синтеза информа-
ции» нового знания, созданного бизнес-системой и проектными
командами.
Само собой разумеется, что знание, накапливаемое бизнес-сис- :
темой, отличается от знания, генерируемого группами. Исполь-
зуя введенную в главе 3 терминологию, можно сказать, что бю-
рократия более приспособлена к аккумулированию операционного
Новая организационная структура 223
знания посредством интернализации и системного знания с по-
мощью комбинации, а проектная команда создает концептуаль-
ное знание, используя экстернализацию и «дружественное» зна-
ние, посредством социализации. Роль базы знания смешение
различных видов знания и осмысление его с новых позиций для
придания ему большей ценности для организации в целом. Ги-
пертекст-организация обладает возможностью осуществлять по-
стоянную и непрерывную трансформацию знания, созданного
как бюрократическими структурами, так и проектными коман-
дами.
Организации исследуемого нами типа не следует путать с мат-
ричными структурами, используемыми для достижения более чем
одной задачи в организации, построенной по классическому иерар-
хическому принципу9. Мы приводим отличия предлагаемого нами
типа организации от обычных матричных структур.
1.	Член матричной организации должен принадлежать одно-
временно двум структурам или быть им подотчетен. На-
против, член гипертекст-организации одновременно при-
надлежит или подотчетен только одной структуре. Он
откомандировывается в распоряжение проектной команды
на время реализации проекта, являясь сотрудником биз-
нес-системы все остальное время. Благодаря такой практи-
ке сотрудники, осуществляющие проект, получают возмож-
ность полностью на нем сконцентрироваться.
2.	В гипертекст-организации знание создается естественным
образом, каждая структура генерирует и аккумулирует его
по-своему, матричная структура не рассчитана на трансфор-
мацию знания.
3.	В гипертекст-организации знание гибко переходит с уров-
ня на уровень с течением времени.
4.	Поскольку проекты должны быть осуществлены к опреде-
ленному сроку, гипертекст-организация имеет возможность
сконцентрировать ресурсы и энергию на достижении цели
к заданному времени.
5.	Поскольку проекты осуществляются под непосредственным
руководством менеджеров высшего звена, время, необхо-
димое на взаимодействие менеджеров всех уровней в офи-
циальной иерархии, может быть сокращено, что углубляет
диалог между руководителями высшего, среднего и низ-
шего звеньев и делает его эффективнее. В определенном
смысле гипертекст-организация поддерживает использова-
ние модели управления «из центра—вверх — вниз».
224 Глава 6
i
Кроме того, гипертекст-организация обладает способности
к восприятию внеорганизационного знания. Организация этого
типа — открытая система, осуществляющая непрерывное дина- ж
мичное взаимодействие с клиентами и иными организациями.
Она может исследовать мнение потребителей о новых продуктах,
обнаружить тенденцию к изменению потребительских запросов
и создавать концепции новых продуктов в сотрудничестве с дру
гимн компаниями.
Основная характеристика такой организации — способность
ее членов легко переходить от контекста к контексту. В следу-
ющем разделе мы приведем в качестве примеров гипертекст-орга- -
низаций две японские компании. Одна из них — Као — пред-
ставляет собой промежуточный вариант между матричной и ги-
пертекстовой структурами. В компании Као сотрудники проектов
подотчетны одновременно и уровню бизнес-системы. Компания
Sharp, напротив, является «более совершенной» формой предла- у
гаемого нами типа организации. Ее сотрудники одномоментно
находятся только на одном уровне, переходя на другой только
при необходимости.
Као: переходное звено
на пути
к гипертекстовой
структуре

- —-------———
В качестве организации, иду-
щей по пути превращения в гипертекстовую, мы рассмотрим
Као — крупнейшего в Японии производителя товаров для дома
и химических продуктов. Сфера деятельности основанной в
1887 г. компании простирается от средств личной гигиены до
косметики и дискет10. В соответствии с нашей теорией, компа-
ния Као принадлежит к гипертекст-организациям, поскольку в
ней можно выделить три уровня, но мы считаем ее переходным /
звеном, так как она до сих пор использует матричную структу-
ру, в рамках которой члены проектных команд имеют двойное
подчинение.
Уровень бизнес-системы Као обладает максимально плоской
структурой, что позволяет организовать активный обмен инфор-
мацией между сотрудниками и их непосредственное взаимодей- <
и
ив
Ж
Новая организационная структура 225
ствие. Использует компания и проектные команды для разра-
ботки новых продуктов и решения организационных проблем в
структурных подразделениях, хотя проектная команда в Као
самостоятельным подразделением пока не считается. Кроме того,
компания имеет базы технологического (формализованного) и
теоретического (неформализованного) знания, способствующие
созданию организационного знания. Мы приведем описание каж-
дого уровня, уделяя особое внимание процессу создания знания.
Уровень бизнес-системы:
гибкая структура подразделений
Структура подразделений бизнес-системы Као насчитывает 18 от-
делов, включая отделы товаров для дома, средств личной гигие-
ны, косметики и химических продуктов. Као считает, что непо-
средственные связи между сотрудниками различных подразде-
лений в условиях классической системы ограничены, и исходя
из этого пытается наладить активное взаимодействие членов орга-
низации. Также в компании Као господствует мнение о наличии
связи между непосредственным взаимодействием и генерирова-
нием сотрудниками творческих идей, по члены организации не
могут взаимодействовать на равных, владея различным объемом
информации. Таким образом, обмен информацией считается в
Као основой основ. С этой целью в компании созданы различ-
ные механизмы и системы, стимулирующие обмен на уровне
бизнес-системы. В их число входят «свободный доступ к инфор-
мации», «открытое пространство», «открытые собрания» и «бес-
препятственный обмен персоналом». Эти механизмы и системы
являются основой распространения неформализованного знания
и его трансформации в знание формализованное, и наоборот.
Далее мы приведем краткие описания каждого информационно-
го механизма.
Для обеспечения «свободного доступа к информации» в Као
служат компьютерные системы, содержащие в базах данных всю
необходимую информацию. Любой сотрудник компании получа-
ет доступ к базам данных продаж, маркетинговой, производствен-
ной и дистрибьютерской информационным системам и в единую
информационную сеть, охватывающую все находящиеся в Японии
подразделения Као. Есть черта, присущая исключительно систе-
ме этой компании: любой сотрудник, независимо от должности
или места работы, может получить ничем и никем не ограничен-
ный доступ ко всем базам данных (за исключением незначитель-
226 Глава 6
ного количества информации о сотрудниках компании). Други-
ми словами, благодаря системе «свободного доступа к информа-
ции» любой сотрудник имеет доступ к богатейшим запасам фор-
мализованного знания, накопленного бизнес-системой.
Система «открытого пространства» предусматривает размеще-
ние помещений отделов и функциональных групп компании Као
вокруг большого зала. Половину этажа, отведенного для выс-
ших менеджеров, например, занимает так называемый «зал при-
нятия решений»: ведь, действительно, персонал этой категории
редко находится в своих кабинетах. Начальники отделов прово-
дят собрания за круглым столом, расположенным в одном из
больших залов. В лабораториях у сотрудников нет отдельных
столов, они пользуются несколькими большими общими стола-
ми. Президент Фумикацу Токива, бывший сотрудник исследо-
вательского отдела, объясняет цели такой системы:
Сотрудники отдела НИОКР склонны группироваться в не-
большие закрытые для окружающих сообщества. Если члены
такого сообщества сидят далеко друг от друга, то это за-
трудняет их общение. Мы попытались убрать одновременно
и физические, и психологические преграды^.
Размещаемые в залах сотрудники получают дополнительные
возможности распространения неформализованного знания, или
же в процессе беседы они могут инициировать экстернализацию.
Обмену информацией и взаимодействию сотрудников способ-
ствуют и «открытые собрания». Любое проходящее в Као собра-
ние, в том числе и встреча руководителей высшего уровня, от-
крыто для всех членов организации. Каждый сотрудник имеет
право присутствовать на собрании в течение любой его части и
высказать свое мнение. Таким образом руководство высшего звена
получает возможность ознакомиться с настроениями и мыслями
тех, кто непосредственно занят решением конкретного вопроса,
а рядовые сотрудники начинают лучше понимать корпоратив-
ную политику. Непосредственный опыт такого рода помогает
стимулировать использование всех четырех способов трансфор-
мации знания.
Типичным для таких открытых собраний являются ежеквар-
тальные конференции отдела НИОКР. На них высшие руково-
дители узнают об исследовательских проектах от самих исследо-
вателей, которые могут изложить свое мнение непосредственно
высшему руководству. Эти конференции, открытые для любого
сотрудника компании, собирают каждый раз примерно 1800 че-
ловек, при общей численности персонала 7000 человек.
Новая организационная структура 227
Взаимодействие членов организации, обладающих различным
опытом, стимулирует также «беспрепятственный обмен персона-
лом». Исследователи из одного отдела, например продаж или
финансов, часто переводятся в другой отдел или в другое функ-
циональное подразделение по принципу «любого, кто нужен, куда
угодно, где он нужен». Как объяснил директор по персоналу,
«основа основ — постоянные перемены. Любой сотрудник за пер-
вые десять лет работы в компании должен получить опыт трудо-
вой деятельности по крайней мере в трех должностях». Подоб-
ная система ротации персонала, особенно среди сотрудников
отдела НИОКР, стимулирует процессы аккумулирования и рас-
пространения неформализованного знания, способствует разра-
ботке продукта сотрудниками разных отделов компании. Напри-
мер, компания Као пришла на рынок косметики в середине
1980-х годов, представив средство для ухода за кожей «Софина»,
созданное в результате совместных усилий сотрудников двух на-
правлений: исследователей свойств поверхностей и специалис-
тов по биологическим средствам ухода за кожей.
Таким образом, организационная структура Као может быть
представлена в виде системы отделов, дополненной различными
механизмами активного обмена информацией и непосредствен-
ного взаимодействия сотрудников. Хотя структура и является
бюрократической, но она обладает гибкостью, дающей членам
организации равные возможности и воспринимать, и создавать
новое знание, непосредственно взаимодействуя в рамках функ-
циональных обязанностей. Бизнес-систему компании некоторые
считают похожей на японское пресс-папье: большое, круглое, с
маленькой рукояткой в центре. Метафора отражает равное поло-
жение всех сотрудников, с высшим руководством в роли ручки.
Уровень проектных команд:
межотдельческие горизонтальные команды
Хотя организационная структура компании Као и основана на
традиционной системе отделов, она допускает возможность быст-
рого принятия решений и эффективное управление ресурсами
за счет возведения каждого отдела в ранг самостоятельного под-
разделения, деятельность которого оценивается в соответствии с
получаемой прибылью. Тем не менее, когда речь заходит о раз-
работке новой продукции, маркетинговой инновации и управле-
нии людскими ресурсами, отделы сотрудничают по горизонталь-
ной схеме. Помимо взаимосвязанных по вертикали производствен-
228 Глава 6
Отдел товаров для дома/Система отделов
Отдел маркетинга
| Творчество
Пресса
Торговая марка
[ развитие продаж"^
Исследование
рынка
к
о
О
§
&
| Сервис-центр
Комитеты
S
о
1
2
о
g
Стратегии
отделов
';... '
Маркетинговых
инноваций
5
S

'..т;..........—“'“1
__ Управления люд-
скими ресурсами

о
5
§
Межотдельческие
проектные команды
Рисунок 6.4.
Источник:

Межотдельческие проектные команды компании Као
Као Corp.
ных отделов для координации их стратегии Као организовала в
одной плоскости три комитета: стратегии отделов, маркетинго-
вых инноваций и управления людскими ресурсами. Мы назвали
структуру Као переходной, поскольку эти комитеты нельзя счи-
тать абсолютно не зависящими от бизнес-системы. Другими сло-
вами, ни один член организации не является на данный момент
сотрудником исключительно проектной команды, поскольку од-
новременно он работает и на уровне бизнес-системы.
Комитет стратегии отделов собирается дважды в год. В него
входят вице-президенты и начальники отделов, определяющие,
какие новые продукты будут разработаны усилиями межотдель-
ческих команд (см. рис. 6.4). На момент написания книги осу-
ществлялись такие межотдельческие проекты, как создание
средств для контроля жесткости волос, разработка мужской кос-
метики, сверхтонкой бумаги для подгузников и гигиенических
салфеток. Члены проектных команд пришли из различных отде-
лов, в том числе производственных и НИОКР.
Деятельность проектной команды в Као не ограничивается
разработкой новой продукции. Команды нашли широкое приме-
нение во всей организации, например, был создан комитет мар-
кетинговых инноваций. Заседания его проходят два-три раза в
месяц, и в них принимают участие маркетологи, в том числе и
производственных отделов, и дизайнеры. Изучаются общие проб-
лемы маркетинга в отделах, действенные методики исследова-
Ноесы организационная структура 229
ния рынка, оптимальные формы рекламной кампании в прессе,
способы минимизации вреда за счет изготовления «экологически
безопасной» упаковки. Комитет инициирует проекты маркетин-
говых инноваций, непосредственно занимающихся этими вопро-
сами и выработкой соответствующих рекомендаций.
Комитет управления людскими ресурсами ~~ еще один гори-
зонтальный межотдельческий комитет — состоит из начальни-
ков отделов и собирается раз в месяц. В комитете рассматрива-
ются вопросы состояния людских ресурсов в отделах, отбора
сотрудников в проектные команды, осуществляющие разработ-
ку новых продуктов и инновации в маркетинге.
В компании Као поддерживают идею горизонтальных межот-
дельческих команд даже в административной работе. Межот-
дельческие проектные команды формируются из сотрудников
отделов, специализирующихся на связях с общественностью,
юридических, кадровых и финансовых вопросах, для решения
проблем корпоративного масштаба, таких как снижение посто-
янных издержек, управление рисками, сокращение рабочих ча-
сов и упрощение системы руководства. Попытка снизить посто-
янные издержки, например, осуществлялась совместными уси-
лиями финансистов, юристов и сотрудников отдела кадров.
Бозы формализованного
и неформализованного знания Као
Результаты усилий, предпринимаемых по созданию знания на
уровнях бизнес-системы и проектных команд, накапливаются и
переосмысливаются корпоративной базой знания. Формализован-
ное знание подвергается этим операциям в соответствии с «пятью
областями науки», служащими Као компасом на рынках, требу-
ющих освоения. Созданное на двух уровнях неформализован-
ное знание накапливается и переосмысливается с учетом фило-
софских принципов, предложенных руководителями высшего
звена. Именно переосмысление с соответствующих позиций пи-
тает уникальную организационную структуру Као, переориен-
тирующую взгляды любого сотрудника.
«Пять областей науки»
как база формализованного знания
«Пять областей науки», которые в настоящее время в компании
Као считают жизненно важными: изучение свойств жиров и ма-
сел, исследование свойств поверхностей, полимеры, биология и
Рисунок 6.5. Пять первостепенных для Као научных областей
Источник: Као Corp.
Новая организационная структура 231
прикладная физика (см. рис. 6.5). Выбор именно этих областей
обусловлен историей развития компании. Интерес к жирам и
маслам появился с началом производства мыла в 1923 г. После
Второй мировой войны компания начала производство поверх-
ностно-активных моющих средств из жирных кислот. Интерес к
полимерам возник в качестве результата исследований поверх-
ностно-активных веществ ? поскольку эти вещества состояли из
полимерных волокон. Биология и прикладная физика привлек-
ли внимание компании уже в наши дни как перспективное на-
правление.
Знание, созданное на уровнях бизнес-системы и проектных
команд, адаптируется к потребностям пяти основных для ком-
пании областей науки, что позволяет Као выходить на рынки,
отстоящие, на первый взгляд, от их основных интересов весьма
далеко. Но хотя эти рынки кажутся удаленными с производ-
ственной точки зрения, с позиций «основных областей науки»
претензии на них вполне обоснованны. Именно концентрация
на научных исследованиях позволяет компании Као заниматься
одновременно и косметикой, и дискетами. По словам президен-
та Токива, ориентация деловой активности компании в соответ-
ствии с «основными областями науки» позволяет выходить на
новые рынки:
При разработке мы обычно разделяли технологии по группам
продуктов. Но мы обнаружили, что значительно раздвинем
наши горизонты, если будем относиться к технологиям как к
научному знанию. Наука о свойствах поверхности, например,
среди прочих вопросов рассматривает и поверхностное натя-
жение. Поверхностно-активные вещества используются в шам-
пунях и моющих средствах, но этим круг интересов ученых,
изучающих свойства поверхности, не исчерпывается. Если по-
смотреть на крем для кожи с точки зрения науки о поверхно-
стях, то крем — это еще одна поверхность между кожей и
маслом. И тогда крем —• уже не просто косметическое сред-
ство. Еще один пример — компьютерная дискета. Это ку-
сочек пленки с нанесенным на нее магнитным порошком. Мы
опять-таки отнеслись к ней как к результату взаимодействия
двух поверхностей и получили возможность воспользоваться
результатами новых научных исследований. Наши деловые ин-
тересы распространяются настолько широко благодаря спо-
собности интерпретировать различные процессы как прояв-
ления науки о поверхностях. Хотя некоторые утверждают,
что Као действует на совершенно не взаимосвязанных рын-
ках, различные сегменты рынка не обязательно подразумева-
232 Глава 6
ют различный бизнес. С нашей точки зрения, все виды актив-
ности Као естественным образом взаимосвязаны^.

Философские принципы
как база неформализованного знания
Высшее руководство в компании Као состоит из людей неорди-
нарных. Главный исполнительный директор компании — Ешио Г
Марута — получил прозвище Директор-философ. Он прилежно
изучает буддизм и открыто высказывает свои взгляды. Марута >
считает, что руководителям высшего звена лучшую службу со-
служат не теории менеджмента, а знание философии управле-
ния организацией. Воззрения Маруты можно свести к трем по-
ложениям: работа для пользы потребителя; признание абсолют-
ного равенства людей; поиски истины и осознание единства
мудрости. На этих философских принципах основано неформа-
лизованное знание компании Као. Они задают направление раз-
вития корпоративной культуры компании, а развитая корпора-
тивная культура влияет на поведение сотрудников. Далее мы
раскроем каждый из принципов Маруты.
Работа для пользы потребителя означает, что главная цель кор-
порации — не извлекать прибыль и не завоевывать рынок, а до-
ставлять радость и удовлетворение покупателям своей продук-
цией. Марута убежден, что запросы потребителей лучше удовле-
творить, опираясь на знание, что ясно из его высказывания:
Главная цель компании Као — применить знание для создания
продукции для потребителей. Усиление нашего присутствия :
на рынке как итог конкурентной борьбы - не самоцель. Ком-
пания Као продолжит удовлетворять нужды потребителя
согласно законам Вселенной. Возможно, существует опреде- \
ленный разрыв между знанием, которое мы бы хотели предло-
жить, и знанием, которое потребитель хотел бы получить.
Причина этого в том., что мы изучаем образ жизни потреби-
теля с корпоративной точки зрения, что ведет к некоторым ;
искажениям в восприятии. Тем не менее Као должна всегда
стараться взглянуть на вещи с точки зрения потребителя
[Maruta, 1988а, р.5].
Также Марута считает, что все человеческие существа облада-
ют равными возможностями до тех пор, пока не вводятся огра-
ничения.
Способности у всех одинаковы, но часто их реализации пре-
пятствуют принятые в обществе правила игры. В этом при-
чина разделения людей на управляемых и управляющих... Эта
Новая организационная структура 233
мысль в полной мере применима к современной организации.
Все люди обладают равными способностями к созиданию. Если
кто-либо из членов организации лишен возможности проявить
свои способности, то или с организацией, или с отдельным
руководителем что-то не так... Задача менеджмента состо-
ит в организации условий для раскрытия созидательных спо-
собностей каждого индивидуума [Maruta, 1988b, р. 61].
Марута считает, что разница в информированности сотрудни-
ков не должна становиться источником власти. Поскольку сози-
дательные идеи ~~ результат взаимодействия, распространение
информации должно стать основой менеджмента. Именно поэто-
му к информации о компании Као может получить доступ любой
сотрудник с любого компьютера, установленного в офисе.
Поиски «истины и осознание единства мудрости» — третий
кит философии Маруты, показывающий отношение Као к созда-
нию знания:
Мудрость в корпорации не исходит от президента или высше-
го руководства. Источник ее — собранное знание всех сотруд-
ников. Большая организация разделена на множество частей.
Если в организации система сбора знания от каждой части
отсутствует, создаваемое знание будет неудовлетворитель-
ного качества. Знание, поступающее от каждой части, не есть
знание руководителя этой части. Может же, например, рядо-
вой сотрудник выдвинуть выдающееся рацпредложение. Дол-
госрочное процветание корпорации зависит от ее способности
собирать и накапливать идеи 12.
Знание, собранное у членов организации, хранится в базе не-
формализованного знания компании Као, в соответствии с фи-
лософскими принципами Маруты. Это неформализованное зна-
ние регулирует поведение сотрудников компании и стимулирует
развитие ее уникальной культуры.
Взаимодействие с окружающей средой:
система ЕСИО
Как мы успели убедиться, компания Као находится в процессе
перехода к гипертекст-организации, в которой различные фор-
мы знания способны перемещаться между тремя организацион-
ными уровнями. В то же время Као обладает механизмами, поз-
воляющими наладить взаимодействие со знанием потребителей,
т. е. с окружающей средой. Один из таких механизмов — систе-
ма ECHO («Echo of Consumer’s Helpful Opinion» — «отклик на
полезное мнение потребителя»). Система ECHO позволяет обра-
234 Глава 6
g
э
о
с
Звонок
(вопросы, мнения)
Прием звонка
Ответ
Ввод
Поиск
информации
Отображение
ЕСНО-система поддержки
ЕСНО-система
ввода
Ввод предмета
звонка (DS-7E)
С Координация
(информации о продукте
Г Координация
у информации о жизни J
Передача файла
Поиск названия
(в реальном времени)
ЕСНО-система
анализа
Системный поиск
® Информация о последней консультации
® Стандартизированный поиск
® Частота консультаций по типу предмета
® Свободный поиск
• Поиск имен звонивших
Статистический
анализ
Отделы Као • Заводы, лаборатории, отделы продаж
® Маркетинг
HI-CAPITAN
файл TOS
DS-7E


• Совершенствование или создание продукта
• Создание информации
в
Рисунок 6.6. Система ECHO
Источник: Као Corp.
мм
'   ' /
батывать и анализировать вопросы и жалобы потребителей. Опе-
раторы Као отвечают на звонки потребителей по всей Японии, ;
используя три подсистемы: ввода, поддержки и анализа (см. 
рис. 6.6).
Система ввода позволяет оператору представить вопрос или
жалобу потребителя в виде определенных ключевых слов или, в
особо сложных случаях, в виде словосочетаний и предложений.
Всего за день поступает примерно 250 звонков, за год ™ более
50 тыс.
Система поддержки дает возможность быстро отреагировать
на обращение. Например, в ужасе позвонила мать, ребенок ко-
Новая организационная структура 235
торой проглотил стиральный порошок. В этом случае оператор
получает от системы поддержки ответ в виде рисованной схемы.
Также оператор может получить и отчет об аналогичном случае.
Спектр предусмотренных проблем весьма широк: тут и линька
одежды, и ржавчина в ванной, и многое другое.
Система анализа позволяет собрать поступившую информацию
и к следующему утру преобразовать ее в вид, пригодный для
использования по всей компании. Более 350 тыс. вопросов и жалоб
потребителей, хранящихся в системе, могут быть проанализиро-
ваны и выведены на экран по более чем 8000 ключевых слов,
например по имени потребителя, названию продукта, отделу (под-
разделению), дате или местности. Информация, которая может
оказаться полезной при решении типовых проблем, включается
в отчеты и периодически рассылается заинтересованным в ней
структурам компании, в том числе в отделы НИОКР, производ-
ственные подразделения, отделы маркетинга и продаж13.
Компаш» Sharp:
совершенная
гиертевсст-организация
В этом разделе мы рассмот-
рим, как компания Sharp применяет совершенную форму гипер-
текстовой структуры для создания нового знания на организаци-
онном уровне14. Хотя создание знания в Sharp осуществляется
на различных уровнях, члены организации принадлежат или к
уровню бизнес-системы, или уровню проектных команд, т.е.
уровни представляют собой завершенные независимые образо-
вания. Это отличает Sharp от переходной структуры компании
Као. Но в то же время между этими компаниями есть и сход-
ство: третьим уровнем структуры гипертекста в них являются
базы формализованного и неформализованного знания.
С момента своего основания в 1912 г. компания Sharp завоева-
ла репутацию создателя новой продукции: от защелкивающейся
пряжки для ремня и механического карандаша* на заре суще-
ствования компании до проекционного телевизора с жидкокрис-
* Механический карандаш («ever-ready sharp pencil») был изобретен
в 1915 г. и именно он дал имя компании. — Примеч. науч. ред.
236 Глава 6
Рисунок 6.7. Организация НИОКР в компании Sharp
Источник: Sharp Corp.
Новая организационная структура 237
таллическим (ЖК) экраном и электронного органайзера в наши
дни15. Репутация фирмы отражена в девизе ее основателя «не
подражать!». Постоянное стремление к созиданию и оригиналь-
ности привело Sharp к организации научно-исследовательской
работы по принципу гипертекста. Мы покажем, как направле-
ние НИОКР в компании Sharp создает знание в условиях эф-
фективного использования трех уровней: бизнес-системы, про-
ектных команд и базы знаний.
Уровень &изнес-системы$
классическая иерархия
Повседневная деятельность компании Sharp в области НИОКР
организована традиционно, иерархически: корпоративная груп-
па НИОКР, лаборатории бизнес-групп и лаборатории отделов
(см. рис. 6.7). Эти три вида структур различаются по времени
создания продукции или технологии. Корпоративная группа ис-
следований и опытных разработок имеет дело с долгосрочными
(не менее 3 лет) проектами, лаборатории бизнес-групп — со сред-
несрочными (1,5 —3 года), а лаборатории отделов — с кратко-
срочными (не более 1,5 лет) проектами.
Эти три вида структур связаны традиционными иерархиче-
скими отношениями «сверху —вниз». Результаты исследований,
полученные в корпоративной группе НИОКР, передаются ис-
следовательским лабораториям девяти бизнес-групп, а оттуда —
в лаборатории каждого отдела. Во время разработки продукта
сначала создаются приблизительные прототипы. Сотрудники
лабораторий групп и отделов, получающие прототипы, иногда
на несколько месяцев переводятся в корпоративную группу для
более детального ознакомления с результатами происходящего
там исследовательского процесса. При необходимости немедлен-
ного использования результатов исследований для коммерциа-
лизации продукта сотрудники корпоративной группы, в свою
очередь, могут быть откомандированы в лаборатории бизнес-групп
или отделов. Иерархическая структура такого типа обеспечивает
эффективную передачу и комбинацию формализованного зна-
ния, полученного в процессе исследований.
Для координации деятельности лабораторий трех уровней слу-
жат различные собрания или конференции (см. рис. 6.8). Они
позволяют сотрудникам, занимающимся НИОКР, выходить для
обмена знанием за рамки своего уровня. Прежде всего следует
упомянуть конференцию по основополагающим технологическим
238 Глава 6
вопросам, проводящуюся раз в месяц. В списке ее участников —
президент, вице-президенты, исполнительные директора и руко-
водители лабораторий девяти групп. Темы обсуждения — какую
именно исследовательскую деятельность следует осуществлять в
каждой лаборатории в течение ближайшего года. Эти дискус-
сии, в ходе которых определяется общее направление развития
корпоративных исследований, часто бывают жаркими и продол-
жительными (около шести часов с перерывом на обед). Во-вто-
рых, раз в месяц проводятся конференции директоров лаборато-
рий, посещаемые руководителями лабораторий групп и отделов,
директорами отделов планирования корпоративных исследова-
ний и интеллектуальной собственности. Во время этой конфе-
ренции принимаются конкретные детализированные решения о
том, как и когда передавать группам определенные технологии и
какая помощь может понадобиться извне. В-третьих, ежемесяч-
но в каждой группе проводятся конференции по стратегии тех-
нологического развития. Участие в них могут принять сотрудни-
Новая организационная структура 239
ки не только лабораторий групп, но и отдела планирования про-
изводства, конструкторского отдела и корпоративного исследо-
вательского центра. Эти конференции являются не только мес-
том получения технологий от корпоративного исследовательского
центра, но и активного обсуждения, какие именно технологии
следует разрабатывать в каждой бизнес-группе.
Уровень проектных команд:
система особо важных проектов
Повседневная деятельность исследовательских структур Sharp
проходит в условиях традиционной иерархии, но при разработ-
ке новых продуктов компания использует рабочие группы, явля-
ющиеся абсолютно независимыми параллельными организаци-
онными структурами. Хотя в обычных условиях новая продукция
разрабатывается, как правило, в группах16, создание стратегиче-
ски важных продуктов осуществляется в рамках системы особо
важных проектов17. В отличие от переходной структуры компа-
нии Као, в условиях которой сотрудники проектных команд со-
храняют свои должности в отделах, участники системы особо
важных проектов переводятся с постоянных рабочих мест и тру-
дятся только над новым проектом.
Система особо важных проектов предоставляет своим сотруд-
никам, которые могут быть набраны из любой структуры компа-
нии, те же неограниченные полномочия, какие имеют и директо-
ра компании. Знаком полномочий является значок золотого цвета
с именем владельца. По-японски слово «золотой» — кин — зву-
чит так же, как первый слог слова кинкиу, т. е. «особо важный».
Ношение золотого значка имеет особое значение не только для
сотрудников проектных команд, но и для других сотрудников
Sharp. Члены команд, осуществляющих особо важные проекты,
создают продукцию и технологии первостепенной важности за
год-два. Они подчиняются непосредственно президенту, их фи-
нансирование не ограничено. Люди, носящие золотые значки, и
их проекты пользуются первоочередным правом использования
сил и средств компании. Вот как описывает систему руководи-
тель одного из бизнес-отделов:
Сотрудникам предоставляется свобода предпринимать для
выполнения гщли любые действия по их усмотрению. Всегда
существует опасность неудачи, но члены команд вкладывают
в проект свои сердца и души, и именно это дает возможность
реализации новых концепций [Mumagami et al., 1991, р. 16].

240 Глава 6
Я
Кроме того, в команду особо важного проекта может быть г
привлечен в любое время любой сотрудник компании. Каждый г
отдел может лишиться своих лучших людей на год или более. :
Очевидно, что на начальной стадии проекта руководство долж-
но предпринимать все возможное, чтобы убедиться, что меха-
низм запущен и разработка проекта идет в должном направле-
нии. Любой отдел предлагает проекты, осуществление которых
требует усилий всей компании и которые должны быть заверше-
ны за очень короткое время. Предложения эти принимаются или
отклоняются на вышеупомянутых конференциях по общим тех-
нологическим вопросам высшим органом компании Sharp, при-
нимающим решения.
Многие успешные продукты были коммерциализированы имен-
но в рамках системы особо важных проектов. В качестве приме-
ров можно привести электронный органайзер, проекционный
телевизор с жидкокристаллическим экраном, магнитооптические
диски, управляемый инверторохм кондиционер. Позже мы рас-
скажем: о создании электронного органайзера подробнее, так как
эта история поможет понять принципы работы гипертекст-орга-
низации. В настоящее время особо важные проекты осуществля-
ются примерно 20 командами18.
Успех системы особо важных проектов заставил изменить биз-
нес-систему компании Sharp. Не так давно в компании для широ-
кого распространения по всей организации идей, выдвигаемых
командами особо важных проектов, стали проводиться собрания
по вопросам стратегии выживания в новых условиях и обновле-
нию производственной стратегии. Собрания, посвященные стра-
тегии выживания, — ежемесячные, на них присутствуют прези-
дент, вице-президенты, директора бизнес-групп и бизнес-отде-
лов. На собраниях руководители отделов компании представля-
ют новые планы, а кроме того, там присваивается звание
«сверхпревосходный (super excellent, SE) продукт». Для того что-
бы получить его, продукт должен соответствовать строгим требо-
ваниям: во-первых, представлять новое направление на рынке,
во-вторых, воплощать абсолютно новую технологию, в-третьих,
быть создан из новейших материалов и, в-четвертых, совершенно
новыми производственными методами.
Собрания по обновлению производственной стратегии прово-
дятся также ежемесячно, на них присутствуют 20 человек, в том
числе президент, вице-президенты, директора бизнес-групп и
бизнес-отделов. В компании Sharp такие собрания называются
NEWING, что понимается как «усилия по созданию нового рын-
И
вц
ш
1И
1Я

Новая организационная структура 241
ка». Руководители каждой группы и каждого отдела предлагают
концепции новых продуктов, которые и оцениваются с точки
зрения оригинальности и потребительского спроса. Цуджи, пре-
зидент Sharp, охарактеризовал обычный настрой собрания сле-
дующим образом: «В начале новым идеям и концепциям мы чаще
говорим „да“, чем ,,нет“». Этот позитивный настрой поощряет
новые идеи и вдохновляет на дальнейшие усилия. Участники
собраний описывают их как «по-настоящему напряженные, после
них вы чувствуете себя как выжатый лимон». На каждом собра-
нии рассматриваются два предложения, обсуждение может длить-
ся до шести часов.
Как только предлагаемый к разработке продукт получает ста-
тус SE или NEWING, в отделе начинается его создание. Проект-
ная команда наделяется теми же полномочиями, что и команды
особо важных проектов, члены команды получают непосредствен-
ную поддержку президента и в соответствии с новыми правами
возможность требовать помощь от любой структуры компании.
Тем не менее команда, сформированная в отделе, отличается от
команд особо важных проектов тем, что ее члены, как правило,
не покидают уровень бизнес-системы и совмещают создание но-
вого продукта с иными обязанностями.
Базы формализованного а неформализованного
знания корпорации Sharp
Признавая значение как неформализованного, так и формализо-
ванного знания, мы должны рассматривать вопрос о его базах
гораздо шире, нежели принято в западных компаниях. База фор-
мализованного знания компании Sharp может быть описана с
помощью широкомасштабной концепции «оптоэлектроники» —
эталона определения полезности и актуальности нового знания.
Оптоэлектроника устанавливает поле исследований и продукции,
на котором хочет играть Sharp. Символ неформализованного зна-
ния компании - девиз «не подражать!» ~ также служит этало-
ном. Подсознательно признавая запрет на копирование, иссле-
дователи Sharp учатся выделять действительно «новые продукты».
Оптоэлектроника
как база формализованного знания
Именно область оптоэлектроники компания Sharp считает ос-
новным направлением своей деятельности. Корпорация Sharp
полагает, что, соединив «оптотехиологии» с микроэлектроникой,
Рисунок 6.9. Развитие оптоэлектронных технологий
Источник: Sharp Corp.
Новая организационная структура 243
можно осуществить технологический прорыв. Она желает стать
единственной компанией, имеющей на этом рынке уникальное
позиционирование19. Другими словами, оптоэлектроника — кор
поративное видение компании (см. рис. 6.9).
Все знание, созданное на уровнях бизнес-системы и проект-
ных команд, повторно категоризируется и осмысливается с уче-
том корпоративного видения ~ оптоэлектроники. Она представ-
ляет собой образ мира, в котором хочет существовать Sharp, и
одну из ключевых концепций, к реализации которой стремится
компания. Хотя ее влияние ощущается во всей компании, особое
внимание ей уделяют исследователи и конструкторы Sharp. Вице-
президент компании Ацуши Асада, например, так комментирует
ее воздействие:
Из одной, отдельно взятой технологии нельзя извлечь ничего
сверх определенного уровня. Предлагать для производства
продукта некоторую технологию означает ограничивать кру-
гозор исследователя. Более широкий подход к концепции дает
исследователю больше свободы... Как только интеллектуаль-
ные горизонты всех сотрудников становятся шире, появляет-
ся серия новых предложений. Расширение интеллектуального
кругозора немедленно ведет к расширению свободы технологи-
ческого развития20.
Большая часть знания, накопленного в области оптоэлектро-
ники, создана посредством непрерывной трансформации различ-
ных его видов. Суть «оптоэлектронной» стратегии корпорации
Sharp может быть описана как непрерывная трансформация ком-
понентных технологий и концепций продуктов (см. рис. 6.10).
Используя нашу терминологию, введенную в главе 3, можно ска-
зать, что компонентные технологии могут быть представлены в
виде системного знания, созданного при помощи комбинации, а
концепции продуктов — в виде знания концептуального, создан-
ного при помощи экстернализации. Комбинируя формализован-
ное знание, т.е. знание системное, и трансформируя неформа-
лизованное знание в формализованное, т.е. концептуальное, ком-
пания Sharp добилась успеха в создании новых технологий и
продукции.
Оптоэлектроника также оказывает воздействие на неформа-
лизованное восприятие призыва не подражать. По этому поводу
президент Цуджи писал:
Нашей первостепенной задачей стало развитие оптоэлектро-
ники и микроэлектроники. Мы стали думать о путях исполь-
зования технологий, полученных в результате исследований,
Новая организационная структура 245
в «опто»~бизнесе... Как производители, мы делаем все, но если
бы вся наша продукция была среднего качества, то мы не смогли
бы создать ни одного выдающегося продукта..,21
«Не подражать!» как база
неформализованного знания
Принцип основоположника Sharp «не подражать!» стал воплоще-
нием корпоративной культуры компании. Этот принцип состав-
ляет основу неформализованного знания, или неформализован-
ное осознание отказа от подражательства. Президент Цуджи
объяснил, что цель, которую преследует компания с момента ос-
нования, ~~ создание уникальных типов продуктов и концепций:
Уже с самого момента основания компании мы понимали, что
наша основная задача как производителей — развивать соб-
ственные технологии и, основываясь на них, создавать новые
продукты. Я — третий президент компании, но еще первый —
господин Хаякава — говорил, что мы должны создавать такие
продукты, которые бы захотели воспроизвести наши конку-
ренты. Полагаю, что понимание этого укоренилось в сознании
наших сотрудников. Мой предшественник на посту президен-
та, господин Саеки, как-то сказал: «Если мы будем создавать
такую же продукцию, как и другие компании, то пользы обще-
ству не принесем». Смысл этих слов в общем тот же, что и
призыва господина Хаякавы, но подход к проблеме несколько
иной. Я считаю, что наш образ мыслей оказал влияние на умы
и руководителей, и рядовых сотрудников компании22.
Принцип «не подражать!» служит путеводной звездой и при
воспитании персонала компании Sharp. Президент Цуджи отзыва-
ется о 1990-х годах как о времени, которое потребует работника
нового типа — работника, отличающегося способностью к твор-
честву:
Я не устаю повторять руководителям высшего звена, что они
должны руководить своими подчиненными так, чтобы давать
им возможность развивать собственные идеи. Я повторяю и
буду повторять: не следует проталкивать идеи сверху вниз...
В своем ежегодном выступлении перед сотрудниками в про-
шлом году я сказал: «Вы знаете выражение „Молоток бьет по
торчащему гвоздю“ *, но что будет, если гвоздь не торчит?
Он проржавеет там внутри. Так что, если у вас появилась
хорошая мысль, лучше ее высказать, чем похоронить».
* Японская поговорка, поощряющая конформизм, примерно соответству-
ет выражению «Инициатива наказуема». — Примеч. науч, ред.
246 Глава 6
В своем новогоднем выступлении перед сотрудниками в этом
году я пожелал им стать похожими на стрекоз. У стрекозы
есть и глаза, которыми она видит все вокруг, и крылья. Я пред-
ложил запоминать всю увиденную информацию и применять
ее на практике. Я пожелал сотрудникам не походить на кам-
балу: глаза у нее большие, но смотрят только вверх. В буду-,
щем нам предстоит решать тяжелые задачи, и уже сейчас
проблемой величайшей важности стало воспитание максималы
но возможного числа сотрудников, обладающих способностя-
ми к творчеству. Этим сотрудникам-созидателям предсто-
ит преодолевать новые преграды и осваивать новые рубежи,
сейчас еще невидимые и непредугадываемые. Я верю, что воз-
никнет образ компании-созидателя...
И вот что еще я сказал сотрудникам: «Когда вы ведете
машину, то иногда вам. следует поглядывать в зеркало заднего
вида. Но если вы несетесь по извилистой дороге, лучше смот-
реть вперед»21.
Как следует из слов президента Цуджи, девиз «не подражать!»
стал одним из стимулов развития созидательных способностей.
Эта база неформализованного знания способствует развитию
корпоративной культуры Sharp и воздействует на поведение каж-
дого сотрудника компании.	.
Взаимодействие с окружением:
Центр созидательного стиля жизни Sharp
Как видно из вышесказанного, компания Sharp вплотную подо-
шла к тому, что мы называем гипертекст-органи задней, которая
позволяет трансформировать знание посредством распростране-
ния его по трем уровням компании. Кроме того, Sharp обладает
организационным механизмом для обмена знанием с потребителя-
ми и другими компаниями. Пример его действия — основание в
апреле 1985 г. Центра созидательного стиля жизни Sharp (Sharp’s
Creative Lifestyle Focus Center)23. Центр собирает мнения потре-
бителей, обрабатывает данные маркетинговых исследований и
создает концепции новой продукции, затем распространяет их
по группам планирования различных отделов, а также по груп-
пам разработчиков.
Центр созидательного стиля жизни инициирует деятельность
в различных направлениях, что позволяет Sharp создавать но-
вые концепции, основываясь на мнении потребителей. В каче-
стве примера можно привести программу «Trend Leader System»,
в которой участвуют около 600 потребителей, от школьников стар-


я
я
Новая организационная структура 147
ших классов до людей старше 70 лет. В зависимости от природы
информации, необходимой для создания нового продукта, соот-
ветствующий контингент объединяют в «фокусные группы».
Квалифицированные интервьюеры получают от них сведения,
в том числе и неформализованные. Эта программа, начатая в
1985 г., позволяет компании Sharp прогнозировать потребитель-
ские тенденции на 10 лет вперед.
Другой пример — программа «Life Creator System», основан-
ная в начале 1990-х годов. Она предусматривает испытания, в
рамках которых потребителям предлагают воспользоваться но-
вым продуктом, пусть и в неокончательном виде. Центр может,
допустим, раздать оптические части видеокамеры как детям, так
и работникам других отраслей промышленности, в том числе
торговцам игрушками, в надежде на их сотрудничество и воз-
никновение новой концепции продукта.
Гипертекст-организация в действии:
электронный органайзер «Sharp»
История создания электронного органайзера позволяет просле-
дить за работой гипертекст-организации изнутри. Главное в этой
истории — процесс, в ходе которого проект переходил с уровня
бизнес-системы на уровень проектных команд и обратно. В соот-
ветствии с этим члены организации, участвующие в создании
электронного органайзера, также переходили с одного уровня
компании на другой.
История создания электронного органайзера началась на уровне
бизнес-системы в январе 1985 г. Тошно Хонда, в то время руково-
дитель исследовательской группы отдела калькуляторов, столк-
нулся с острой необходимостью создания нового продукта:
В то время я испытывал острое ощущение кризиса как на
национальном, так и на зарубежном рынке калькуляторов. В се-
редине 1980-х годов в Японии производство калькуляторов со-
ставило 20 млн штук, и внутренний рынок был практически
насыщен. На внешнем рынке позиции Sharp оказались под угро-
зой ввиду активной деятельности компаний из новых индуст-
риализованных стран. Оценивая ситуацию, я пришел к мысли
о необходимости для Sharp создать продукт с использованием
технологий, применяющихся при производстве калькуляторов,
который сформирует новый рынок [Komiya, 1988, р. 127].
Сначала Хонда предложил продукт — «многофункциональ-
ный калькулятор на интегральной схеме» и назвал его малое
248 Глава 6
информационно-управленческое устройство. Его идея основы- г
вилась на принципе «системного блокнота» наподобие филофак-
са с заменяемыми при необходимости страницами, весьма по- ?
пулярного в то время среди бизнесменов. Для воплощения своей !
идеи Хонде потребовалось применить, помимо технологий про- :
изводства калькуляторов, технологии, в отделе не использовав- <
шиеся: жидкокристаллический дисплей и большие интегральные
схемы. Предстояло собрать конструкторов из различных струк-
тур компании, значит, надо было добиться утверждения про- У
ектного плана конференцией по общим технологическим вопро-
сам, высшей инстанцией Sharp, принимающей решения в области -
НИОКР.
Хонда создал первоначальную концепцию продукта для пред- 
ставления высшему руководству. Он определил продукт как на- j
ходящийся в более тяжелой весовой категории по сравнению с
калькулятором и назвал его средством офисной и персональ-
ной автоматизации, поскольку считал возможным придать про- ;
дукту функции передачи информации на компьютер посредством
интегральной схемы или по телекоммуникационной линии. Хон- L
да подчеркнул, что пользователи электронного органайзера по-
полнят ряды потенциальных покупателей компьютеров и тексто-
вых процессоров «Sharp».
. . ....... 
Золотой значок
Усилия Хонды завершились утверждением проектного плана
конференцией по основополагающим технологическим вопросам.
Восемь членов «Экстренного проекта А1107» 1 июня 1985 г. были
удостоены золотых значков и удостоверений участников проек-
та. Таким образом, этот день стал днем рождения проекта. Срок
на его осуществление был определен в один год, и в продажу
органайзер должен был поступить в октябре 1986 г.
Возглавил проектную команду Хироши Наканиши, пришед-
ший в проект с поста руководителя конструкторской группы от-
дела персональной техники (бывшего отдела калькуляторов).
Кроме него в команду вошли пять сотрудников из его отдела и по
одному конструктору из отдела интегральных схем и отдела жид-
ких кристаллов группы электронных устройств. Средний воз-
раст членов команды был 32 года, т. е. они были несколько моло-
же сотрудников, работавших над другими проектами. В соответ-
ствии с официально принятым решением, эти восемь человек уже
не считались сотрудниками уровня бизнес-системы, а работали
исключительно над проектом А1107.
в
Bllll
illil
•я.
жв
ВЖ|1|
gltgfgg
IIII1
i
Новая организационная структура 249
В процессе работы стали отчетливо видны преимущества меж-
отдельческого состава команды. Технология использования боль-
ших интегральных схем на плате толщиной 2 мм, например, была
разработана бывшим сотрудником отдела интегральных схем, а
удобная панель и клавиши — конструктором отдела жидких кри-
сталлов. Наканиши использовал власть, даваемую золотым знач-
ком, для создания большой интегральной схемы, необходимой
для жидкокристаллической панели.
В следующем году проект был завершен точно в срок, и про-
тотип представили высшим руководителям на конференции по
основополагающим технологическим вопросам. Президент Цуд-
жи ознакомился с прототипом во время собрания и без объясне-
ний признал его коммерциализацию нецелесообразной. Экстрен-
ный проект А1107 официально завершился, и молодые члены
команды с чувством разочарования вернулись на свои рабочие
места в бизнес-системе.
Продолжение процесса
на уровне бизнес-системы
Тем не менее руководители команды побежденными себя не счи-
тали. Хонда и Наканиши стали думать о причинах свертывания
проекта и поняли, что основная причина в том, что в продукте
не была предусмотрена японская графика — «кандзи». Хонда
вспоминал:
Результаты исследований рынка однозначно свидетельство-
вали о необходимости использования кандзи... Тем не менее
мы решили, что в этом случае продукт стал бы неоправданно
дорогим [Копйуа, 1988, р. 133].
К аналогичному выводу пришел и Наканиши:
Нас преследовала ужасная мысль о том, что введение функ-
ции «кандзи» породило бы массу проблем с огромным количе-
ством дополнительных характеристик и высоким потребле
нием энергии [ Ibidem].
Хотя все примерно представляли себе, в чем проблема, в отде-
ле Наканиши (отдел персональной техники) не было эксперта
по кандзи, а без волшебного золотого значка нечего было и рас-
считывать на помощь специалистов из других отделов. Накани-
ши выступил с идеей создания внутриотдельческой проектной
команды в составе 14 сотрудников отдела, в том числе одного
специалиста по кандзи, переведенного из компьютерного отдела
в рамках корпоративной системы перемещения персонала24.
250 Глава 6
Даже не обладая полномочиями, предоставляемыми золоть
значком, команда смогла за два месяца создать понимающ;
кандзи электронный органайзер. Продукт, получивший назва-
ние РА7000, появился на рынке в январе 1987 г. Его ждал бол
шой успех, и к 1991 г. было продано более 5 млн электронных
органайзеров. В том же году компании Sharp принадлежало бо-
лее 70% внутреннего рынка25.
Процесс создания электронного органайзера демонстрирует
ханизмы, позволяющие Sharp постоянно самостоятельно создавать
новые продукты и завоевывать рынки, а также показывает,
именно система особо важных проектов позволяет своим участни-
кам пользоваться преимуществами основных технологий компании. 
В этой главе мы доказали, что гипертекст-организация — иде-
альная структура для постоянного создания организационного
знания на постоянной основе. Она позволяет компании эффе
тивно создавать и аккумулировать знание посредством его пере-
хода с одного структурного уровня — бизнес-системы, органи-
зованной в соответствии с традиционной иерархией, на друго
уровень — проектных команд, сформированных специально для
решения конкретной задачи. Знание, созданное на двух уров-
нях, впоследствии классифицируется и переосмысливается на
третьем, уровне — в базе знания. В качестве иллюстрации того,
как предлагаемая нами структура обеспечивает оптимальные ус-
ловия для непрерывного создания знания на организационном
уровне, мы привели примеры из деятельности Као — переход-
ной — и Sharp — совершенной — гипертекст-организация.
Прамечтт
1	В качестве основных отличительных черт современной бюрократии Вебер при-
водил следующие характеристики: неизменяемое и официально признанное
законодательное или административное регулирование; иерархия, т. е. слете
ма уровней с различным объемом полномочий; управление основывается на
документах; деятельность — на установленном разделении труда.
2	Бернс и Сталкер создали теорию, описывающую бюрократическую структуру
как механическую систему, удовлетворительно функционирующую лишь в
условиях стабильной окружающей среды [Burns, Stalker, 1961]. В то же время
органическая управленческая система с небюрократической структурой более
пригодна именно в условиях нестабильной окружающей среды [Thompson,
1967; Perrow, 1967 , 1973; Non aka, 1972; Galbraith, 1973].
3	Концепция оперативных групп заимствована из опыта военных операций. Этот
принцип используется в ВМФ и морской пехоте для обеспечения выполнения
конкретных задач и сохранения отдельной административной организации для
Новая организационная структура 251
обучения и прочих нужд. Оперативные группы могут иметь самые различные
размеры, от групп флотов до одного корабля.
4	Минтцберг предложил «адхократии», включающие в себя «проектные струк-
туры», способные объединять требующихся специалистов различных профес-
сий для образования созидательных команд без жесткой организации |Mintzberg,
198$), гл. 6].
По мнению Д. Куинна Миллза, то, что всегда считалось формальной иерар-
хией, в паши дни затеняется множеством больших, в прошлом бюрократиче
ских образования. Эти институты переходят в «кластерные», как он их назы-
вает, организации [Quinn Mills, 1991].
Еще один пример повой организационной концепции — «предельно илос
кая» организация, т.с. состоящая из неимоверного множества независимых
отделений, руководимых единой «правовой» или компьютерной информаци-
онной системой [Quinn, 1992].
Сеть организаций действует, как правило, либо обходясь без формального
руководства или отдающей приказы иерархии, либо принимая ее в минималь-
ной степени [Imai, Itaini, 1984]. Этот тип организации называют иногда «пау-
тинной», имея в виду легкость и завершенность ее взаимосвязанных структур
[Quinn, 1992].
Для некоторых компаний сотрудники, осуществляющие непосредственный
контакт с потребителями, важны настолько, что они не просто действуют в
условиях «мягкого» руководства, но иногда буквально выворачивают компа-
нию наизнанку, переориентируя руководителей низшего звена, системы уп-
равления и технические службы на обеспечение своей деятельности | Ibidem].
Некоторые интенсивно осуществляющие инновации компании пришли к осо-
бой и, по их мнению, очень эффективной форме разукрупнения ~ организа-
ции по тину «протуберанцев», или «спутников». Эти компании постоянно дро-
бятся и выделяют подразделения, что напоминает выброс протуберанцев звездой
[Sakakibara et al., 1989].
В паши дни возникла концепция организации внутреннего рынка, интерна
лизующая рыночный механизм как переходный от иерархического [Halal et. al.,
1993].
5	Японский императорский флот и входящие в него авиационные подразделения
ввели у себя схему организации специальных групп ранее, чем американцы,
но оказались не в силах отказаться от ориентирования на морские сражения
структур и стратегии до конца войны. Группа Нагумо, сформированная для
атаки Пёрл-Харбора, например, состояла из боевых кораблей, двигавшихся в
обычном строю, и отдельных дозорных кораблей вне строя. Тем не менее эта
система оказалась не в состоянии защитить авианосец зенитным и орудийно-
пулеметным огнем от истребителей противника. В условиях отсутствия локато-
ров единственное, что мог сделать авианосец, обороняться. Японская армия
так и не наладила взаимодействие пехоты, артиллерии и ВВС, использовав
шихся во многих сражениях без должной координации.
6	Американский ВМФ, например, создал замкнутую систему ПВО из девяти
кораблей, в том числе линкоров, крейсеров и эсминцев, располагающихся на
определенном расстоянии друг от друга. Построение имело радиус 1500 м, в
центре находился авианосец. Самолеты врага пытались поразить авианосец,
но их атаковали с флангов и сбивали, как только они оказывались на расстоя-
нии 1550 м от авианосца.
252 Глава 6
7	Подробнее см.: [Nonaka et al., 1992].
8	Следует отметить существование еще одного важного фактора, необходимого
для этого сочетания: абсолютной координации времени, места и ресурсов орга-
низации. Бюрократическая организация координирует разнообразие и генери-
рует «собственную частоту», сочетая различные ритмы [Jacques, 1979]. Как
было упомянуто в главе 3, каждая специальная группа самостоятельно генери-
рует «собственную частоту», синхронизируя различные ритмы, порождаемые
ее членами. Гипертекст-организация — структура, позволяющая сочетать раз-
личные ритмы, или «собственные частоты», генерируемые различными специ-
альными командами и иерархической организацией. Она координирует время,
место и ресурсы организации, создавая организационный ритм, повышающий
эффективность создания организационного знания. С этой точки зрения пн
пертекст-организация — структурный инструмент, предназначенный для соз-
дания разнообразия, которое достигается не только с помощью модели управ-
ления «из центра—вверх —вниз».
9	Концепция матричной структуры — попытка достичь равновесия между двумя
или более центрами: функциональным и рыночным, или двумя видами рынка,
например региональным и какой-либо продукции. Это дополняется созданием
структуры двоевластия — двух или более менеджеров, подразделений или
индивидуумов, наделенных одинаковыми полномочиями и предназначенных
для принятия одного и того же решения.
10	Более того, в настоящее время компания планирует выход на рынки продук-
тов питания и печатной продукции.
11	Из беседы от 21 мая 1991 г.
12	Из беседы от 27 марта 1991 г.
13	Као располагает всеобъемлющей стратегической информационной системой,
одной из лучших в Японии. ЕСИО лишь часть этой системы. Неформализо-
ванную информацию Као считает такой же важной, как и компьютеризован-
ную. Например, когда снижается объем продаж местной оптовой дочерней
компании, глава отдела продаж и его персонал посещают магазины в данной
местности, чтобы найти причины, создавшие эту проблему, и коллективно раз-
работать меры по ее решению.
14	Цит. по: [Numagami et al., 1991].
15	История Sharp восходит к 1912г., когда изобретатель и бродячий лудильщик
Токуджи Хаякава основал в Токио небольшую мастерскую. Хаякава был твор-
ческой личностью и всегда побуждал своих работников к творчеству словами:
«Не подражайте. Сделайте что-нибудь, чему захотят подражать другие». В на-
стоящее время среди японских компаний, выпускающих бытовую электрони-
ку, Sharp занимает особое место.
16	При разработке продукта силами бизнес-отдела проходит множество собра-
ний. Их цель — укрепить сотрудничество и связь между конструкторскими,
маркетинговыми и производственными внутриотдельческими структурами. Для
этого создан комитет отдела по производственному планированию. В его функ-
ции входит совершенствование концепций продуктов с точки зрения планови-
ков, поскольку те получают возможность понять позицию маркетологов. Кро-
ме того, комитет усиливает чувства сопричастности и вовлеченности в проект
маркетологов. Собрания по рассмотрению планов и программ призваны коор-
динировать усилия плановиков и производственников. На этих собраниях рас-
сматриваются пути и средства воплощения концепций в конкретные продукты.
Новая организационная структура 253
v Система особо важных проектов возникла при осуществлении «Проекта 734»,
в рамках которого во время «войны калькуляторов» в 1970-х годах разрабаты-
вался калькулятор EL 805. Благодаря этому проекту «войну» выиграл Sharp,
ставший лидером этой области промышленности [Sasaki, 1991].
Кроме того, существуют указания на взаимосвязь системы особо важных про-
ектов и оригинального стиля компании в разработке продукта. Член команды,
разрабатывавшей электронный органайзер, прокомментировал это следующим
образом:
Обычно мы стараемся разработать главное и передать наши резуль-
таты обычной структуре, чтобы переложить дальнейшую работу на
нее. Такой подход обусловлен малым числом людей в команде: мы про-
сто не в состоянии сделать все сами. Так что следовало решить, на
чем мы сосредоточим наши усилия: на. планировании или конструиро-
вании. Только тогда образ продукта начинает принимать материаль-
ную форму. Если ожидается спрос, то мы добавляем людей. Система
особо важных проектов открыто поддерживает такой способ разра-
ботки продукта [Numagami et al., 1991, р. 16].
18	Не так давно идея системы особо важных проектов была логически развита до
системы разработки продукта, получившей название «параллельное проекти-
рование». В то время как каждый особо важный проект завершается при окон-
чании разработки продукта, параллельное проектирование подразумевает уча-
стие команд не только проектировщиков, но и дизайнеров, производственников,
испытателей вплоть до коммерциализации продукта. Система направлена на
уменьшение времени, затрачиваемого на разработку, борьбу с возможными
недостатками продукта и повышение производительности труда после коммер-
циализации. В рамках этой системы были созданы видеокамера с жидкокрис-
таллическим дисплеем (видеокамкордер) и стиральная машина с пониженным
потреблением воды и расходом порошка (Eco-a-Wash) [Nikkei Sangyo Shimbun,
1993, 25 October; Nikkei Information Strategy, 1993, December].
19	Электронный органайзер с жидкокристаллическим дисплеем коммерциализи-
ровался в соответствии с оригинальными идеями Sharp и до сих пор считается
непревзойденным как с точки зрения концепции продукта, так и компонент-
ных технологий. На внутреннем телефонном рынке Sharp первым выступил с
беспроводным телефоном с автоответчиком: CJ-A300 был выпущен в сентябре
1989 г., за четыре месяца было продано примерно 250 тыс. штук. Благодаря
этому продукту компания за год вдвое увеличила свою долю на рынке (с 9,5%
до 18,7%). ‘
20	Из беседы от 18 декабря 1990 г.
21	Из беседы от 29 января 1991 г.
22	Из беседы от 23 января 1991 г.
23	Создание этой организации связано с энергетическим кризисом 1970-х годов,
спровоцировавшим изменение поведения покупателей. Родившиеся во время
«бэби-бума» стали осваивать новый стиль жизни, но энергетический кризис
трансформировал латентные перемены в сознании в конкретные изменения
поведения покупателей. Учитывая изменившуюся ситуацию, Масаки Секи,
занимавший пост директора-распорядителя и отвечавший за бытовые электро-
приборы, решил переориентировать бизнес на разработку выдающихся про-
дуктов, которые ассоциировались бы с новым стилем жизни, чтобы соответ-
ствовать изменениям шкалы ценностей потребителей. Смысл был в том, чтобы
254 Глава 6
не только подчеркнуть функциональность продукта, но и выделить его из об-
ще го ряда, придав ему некоторую эмоциональность. Основываясь на этой идее,
в 1976 г. компания Sharp начала воплощать в жизнь «стратегию новой жизни».
Продукты различных групп стали выпускать, следя за тем, чтобы удачное
сочетание их цвета, формы и функций позволяло продвигать их для «новых
семей» — основной целевой аудитории компании.
24	В рамках корпоративной системы перемещения персонала исследователь из
лаборатории бизнес-отдела может претендовать на интересующее его место в
лаборатории другого отдела. Он может послать письменный запрос в отдел
кадров компании Sharp, затем должен пройти несколько собеседований с его
сотрудниками и сотрудниками отдела, где он хочет работать. Этот процесс
никогда не афишируется, за исключением сообщения об имеющейся вакансии
и последующего назначения. Система вносит вклад в усиление мотивации ис-
следователей Sharp, помогая удовлетворить их интересы.
25	Nikkei Business, 1991, 19 August, р. 10 23.
Ihaea 7
Создание
организационного
знания
в условиях
глобализации
Создание организационного знания в условиях глобализации 257

ш
К двух предыдущих главах мы
познакомились с оптимальными для создания организационного
знания управленческим процессом и организационной структу-
рой. Японские компании, создающие знание, о которых мы уже
говорили, — Honda, Canon, Matsushita, Као и Sharp — развива-
ются по пути глобализации. Возникают два вопроса. Во-первых,
возможен ли процесс создания организационного знания, при-
меняемый японскими компаниями, вне Японии? И во-вто-
рых, как именно должны японские компании видоизмениться,
начав сотрудничество с неяпонскими партнерами за рубежом?
Практически абсолютная этническая и культурная гомоген-
ность, облегчающая обмен богатым неформализованным знани-
ем в Японии, могла бы стать потенциальным конкурентным, не-
достатком в условиях этнически и культурно разнообразной
глобализованной экономики. Казалось бы, японские компании
не справятся с работой в таких условиях. Но два примера, изло-
женные в настоящей главе, показывают, что используемый япон-
скими компаниями процесс создания организационного знания
может быть применен и в глобальном масштабе, хотя, конечно,
и в несколько измененном варианте. Японские компании обла-
дают достаточной гибкостью для адаптации процесса создания
знания, придания ему определенных черт, характерных для за-
падного подхода к этой проблеме. Многообразие условий явля-
ется естественным: источником разнообразия для глобализующих-
ся японских компаний, способных использовать преимущества
более высокого уровня в иностранном окружении.
В этой главе рассматривается процесс создания организацион-
ного знания в условиях глобализации. Мы обратим внимание на
сверхважную роль в этом процессе социализации и экстернали-
зации. На примере истории создания автомобиля «Nissan Primera»
и экскаватора «REGА» показана способность японских компа-
ний к обучению, или же к социализации неяпонского неформа-
лизованного знания. Хотя обе истории и посвящены разработке
новой продукции, сделанные из них выводы могут быть в пол-
ном объеме применимы и в других случаях создания организа-
ционного знания поверх национальных границ.
Перед тем как непосредственно приступить к рассмотрению
наших примеров, мы хотели бы пояснить различия между япон-
ским и западным подходами к созданию организационного зна-
ния. Вообще, все различия могут быть объединены в три группы.
Во-первых, взаимодействие неформализованного и формализо-
ванного знания в странах Запада происходит, как правило, на
индивидуальном уровне. Концепции в основном создаются бла-
годаря направленным на экстернализацию усилиям высших ру-
ководителей (как в случае Джека Уэлча из GE) или рядовых
изобретателей (вспомним Арта Фрая из ЗМ), подвергаясь впо-
следствии организационному комбинированию в архетипы новых
продуктов, услуг или управленческих систем. В Японии, напро-
тив, взаимодействие неформализованного и формализованного
знания наблюдается в основном на групповом уровне. Менедже-
ры среднего звена, возглавляющие проектные команды, играют
ключевую роль в распространении неформализованного знания
среди членов команды. В качестве примера взаимодействия не-
формализованного знания с формализованным можно привести
выдвинутые руководителями высшего звена широкомасштабные
концепции и информацию, исходящую от рядовых сотрудников.
Это интенсивное взаимодействие порождает среднемасштабные
концепции, а кроме них, концепции отдельных продуктов, услуг
или бизнес-систем.
Во-вторых, в западной деловой практике ставка делается на
формализованное знание, создаваемое посредством анализа в
пригодных для слухового или визуального восприятия формах
(документах, инструкциях, компьютерных базах данных). Таким
образом, среди способов трансформации знания на Западе пре-
обладают экстернализация и комбинация. Создание знания
на западный манер чревато так называемым синдромом парали-
ча анализа*, или аналитическим параличом. Японские же биз
несмелы, напротив, придают большее значение знанию нефор-
мализованному, активно используя интуицию, размытый язык
образов и личный опыт создания знания. Они слабее в том, что
* Паралич анализа - чрезмерное абстрагирование, при этом продвиже
ние вперед часто бывает невозможным, так как для дальнейшего анали-
за не хватает каких-либо конкретных деталей. Свойствен людям с ли-
нейным мышлением. — Примеч. науч. ред.
258 Глава 7
касается анализа, но компенсируют это интенсивным взаимодей-
ствием на индивидуальном уровне, т. е. социализацией. Еще одна
сильная сторона японского стиля создания знания — интернали-
зация. Немедленно после создания архетипа, благодаря его вне-
дрению или массовому производству, начинается быстрое на-
копление высококачественного неформализованного знания и
на индивидуальном, и на организационном уровнях. Повышен-
ное внимание, уделяемое японцами в процессе создания знания
 . ........
Западная организация
Японская организация
Неформали-
зованное
знание
Формали-
зованное
знание
Формали-
зованное
знание
Неформали-
зованное
знание
Рисунок 7.1. Сопоставление японского и западного стилей
создания организационного знания
Основа — группа
Ориентирована на неформализованное
знание
Сильные стороны — социализация
и интернализация
Основной упор делается на опыт
Опасность группового мышления
и почивания на лаврах прежних успехов
Расплывчато сформулированные
организационные намерения
Групповая независимость
Созидательный хаос за счет
частичного дублирования функций
Частые встряски за счет
высшего руководства
Избыточность информации
Разнообразие за счет существования
нескольких проектных команд,
идущих к одной цели
0 Основа — индивидуум
•	Ориентирована на формализованное
знание
° Сильные стороны — экстернализация
и комбинация
•	Основной упор делается на анализ
® Опасность преклонения
перед анализом
0 Однозначно сформулированные
организационные намерения
• Индивидуальная независимость
е Созидательный хаос за счет
индивидуальных различий
® Редкие встряски за счет
высшего руководства
° Избыточность информации незначительна
е Разнообразие за счет индивидуальных
различий
Создание организационного знания в условиях глобализации 259
знанию неформализованному, может привести или к группово-
му мышлению, или к поливанию на лаврах1 прежних успехов.
В-третьих, для создания знания в западном стиле важно со-
блюдение таких условий, как наличие ясно выраженного орга-
низационного намерения, низкой степени избыточности инфор-
мации и функций (т.е. созидательный хаос порождается не осо-
знанно, а в силу естественных причин), минимального беспокойства
со стороны высшего руководства, значительной независимости
на индивидуальном уровне и высокой степени разнообразия ин-
формации за счет индивидуальных различий. Японскому стилю
создания знания, напротив, присущи: относительно неясно вы-
раженное организационное намерение, высокая степень избы-
точности информации и функций (в том числе и созидательный
хаос, как следствие их пересечения), частые встряски, устраива-
емые высшим руководством, значительная независимость на груп-
повом уровне и высокая степень разнообразия за счет существо-
вания нескольких проектных команд, идущих к одной цели
[Kagono et al., 1985]. На рисунке 7.1 приведено сравнение за-
падного и японского подходов к созданию знания2.
Различия эти стоит запомнить, поскольку они пригодятся при
рассмотрении обещанных авторами двух примеров создания орга-
низационного знания в условиях глобализации, завершившегося
разработкой двух успешных продуктов: «Primera» — первого
глобального автомобиля Nissan и «REGA» — гидравлического
одноковшового экскаватора компании Shin Caterpillar Mitsubishi.
Проект «Missan Primera»
Наш первый пример связан с
созданием «Nissan Primera», «глобального автомобиля». «Primera»
изначально предназначалась для европейского рынка, где так
ценятся эксплуатационные качества, а впоследствии — для аме-
риканского и японского рынков, где покупатели придают боль
шое значение внешнему виду, роскошному интерьеру и широко
му выбору моделей с разнообразными функциями. Для того чтобы
составить представление о том, что именно европейцы вкладыва-
ют в понятие «эксплуатационные качества», руководители Nissan
решили провести широкомасштабную социализацию. На началь-
ной стадии проекта сотни японских сотрудников получили не-
260 Глава
мм
посредственное знание европейского автомобильного рынка, тра-
диций автомобилестроения, особенностей дорог.
В апреле 1986 г. компанией Nissan было принято решение о
создании высокоэффективной глобальной модели автомобиля,
позже названного «Primera». Будучи позиционированным в ка-
честве глобального, автомобиль должен был соответствовать сле-
дующим, определенным высшим руководством требованиям:
® производиться и в Японии, и в Великобритании;
© 80% его деталей должны изготовляться в Европе;
® продаваться прежде всего на европейском рынке, а также
в США и в Японии.
Все эти требования были абсолютно новыми для Nissan и пре-
вратились в организационное намерение, предложенное высшим
руководством.
Это организационное намерение послужило причиной значи-
тельной встряски в Nissan. Для компенсации ситуации в компа-
нии Nissan была введена новая система организации — отдел
производственной стратегии (Product Strategy Division). Теперь
руководители проектов координировали частично дублирующу-
юся деятельность плановиков, конструкторов, испытателей, про-
изводственников и маркетологов, занимающихся каждой конкрет-
ной моделью (см. рис. 7.2). Такая организационная система четко
разграничила сферы ответственности для каждой модели и одно-
временно обеспечила относительную независимость руководителя
и проектной команды. Ясухиса Цуда стал руководителем проек-
та «Primera».
Цуда получил образование в Берлинском техническом кол-
ледже и работал в компании Nissan в США, блестяще знал не-
мецкий и английский языки. В Америке он возглавлял совмест-
ную с Volkswagen разработку «Santana», благодаря чему получил
непосредственный опыт руководства международным проектом.
Во время своих частых поездок в Европу он водил взятые на-
прокат машины и прекрасно понимал местные потребительские
запросы. Таким образом, Цуда был подготовлен к интернализа-
ции знания об управлении международным проектом и социали-
зации неформализованного знания о европейском автомобиль-
ном рынке, традициях автомобилестроения и особенностях дорог.
В своих отчетах перед руководством он высказывал основанные
на личном опыте мысли и даже проводил неформальные семина-
ры, посвященные европейскому рынку. Все эти усилия заложи-
ли фундамент его собственной теории «европейского автомоби-
ill
ЖЙ®Я
жшжо
г’ШйЖйй?
вжав
«в


1818
в
в
в


И

Ж
11®
ш
Создание организационного знания в условиях глобализации 261
Рисунок 7.2. Организация разработки продукта в Nissan
ля», способствовавшей созданию концепции «Primera» и прогно-
зированию проблем, которые следовало преодолеть, чтобы до-
биться успеха на европейском рынке.
Фо/мшровшше команды разработчиков
и создание среднемасштабной концепции
В компании Nissan понимали, что для начала наступления на
европейский рынок по всему фронту следует овладеть как не-
формализованным, так и формализованным знанием о европей-
ском автомобильном рынке. Было принято решение сформиро-
вать команду из людей, в какой-то степени ориентировавшихся
в перечисленных вопросах. В распоряжение Цуда были направ-
лены восемь менеджеров с опытом работы в Европе, имеющие
262 Глава 7
неформализованные знания о стоящей перед ними проблеме и, в
частности, понимающие, что существующие японские модели не-
пригодны для европейского рынка. Один из менеджеров, Оси-
хару Отаке, ответственный за испытания, говорил: «Было бо
но сознавать, что японские модели абсолютно непригодны для
европейского рынка. Когда я был в Европе, мне захотелось най-
ти техническое решение этой проблемы».
Цуда и его коллега Шигеки Мияджима посвятили много вре-
мени созданию стратегии маркетинга. Они понимали, что с уче-
том особенностей европейского рынка и положения на нем ком-
пании Nissan мало что изменится, если новая: модель окажется
единственным драгоценным камнем в тусклой короне. Для того
чтобы завоевать успех, новой модели следовало также с лучшей
стороны показать всю компанию Nissan и упрочить доверие к пей
европейских покупателей. Название «Primera» отражало жела-
И
ние создать первоклассную, лучшую машину, способную завое-
вать рынки Европы.
Беседы с ответственными за экспорт в Европу других моделей
автомобиля «Nissan» и с руководителями зарубежных продаж
дали импульс созданию концепции имиджа компании в Европе —
«комфортабельная функциональность». Эта среднемасштабная
концепция объединила несколько идей, например единообразие
внешнего вида моделей, более или менее сходное расположение
приборов панели управления, переключателей, стереосистемы и
печки всех предназначенных для Европы моделей «Nissan».
Создание концепции продукта и ее анализ
Шигеру Сакаи, один из руководителей проекта «Primera», пред-
ложил среднемасштабную концепцию «комфортабельной функ-
циональности» в качестве предварительной, ассоциируя машину
с автобанами. В результате бесед с командой разработчиков шасси
родилась фраза «надежная, скоростная и удобная на автобане»,
ставшая концепцией продукта.
С самого начала проекта было ясно, что нет смысла в созда-
нии точной копии европейских моделей. Кроме достижения уров-
ня эксплуатационных качеств, превышающего уровень моде-
лей-конкурентов, особое внимание при создании «Primera» уде-
лялось комфорту как отличительной черте этого автомобиля.
Позже Сакаи детально проработал понятие комфорта («ком-
форт 10»). «Комфорт 10» включает 10 параметров, его опреде-
ляющих: пространство, качество езды, вентиляция/кондициони-

Л
Создание организационного знания в условиях глобализации 263
Таблица 7.1. Пояснения концепции «Primera» для разработчиков
Бизнес-стратегия (где и как)
© Извлечение прибыли в Европе
© Открыть «Nissan» для Европы
© Изменить имидж Nissan в Японии
« Сохранить объем производства
на британских заводах
a Nissan Motor (NMUK)
® Потенциальные покупатели:
Великобритания — компании
и семьи
Германия — семьи
— Цена и себестоимость
— Как?
— Избежать уменьшения прибыли
Изучить состав семьи, уровень
дохода, образования, возраст,
образ жизни и реакцию покупа-
телей
® Новые модели «Nissan»
Производственная стратегия (цели)
Коммерческие доводы
Радость
Внешний дизайн
Продуманность функций
— Стоит ли машина потраченных на нее
денег?
— Улучшает ли покупка настроение ?
-- Радость означает хорошее качество
— Функциональная красота не в ущерб
комфорту
— Равновесие между эксплуатационными
качествами двигателя и пробегом, между
удобством управления и качеством езды
Концепция машины (задачи проектировщиков, необходимые
эксплуатационные показатели)
Надежная, скоростная и удобная на автобане
® Комфорт и надежность при езде со скоростью 160 км/ч в течение
длительного времени
Максимальная скорость
Устойчивость на большой
скорости
Надежное управление
Тишина
—Аэродинамический коэффициент
— Подвеска
— Предотвращение заносов
— Слабый шум от преодоления
сопротивления воздуха
— Расположение измерительных прибо-
ров, переключателей и педалей
— Вес, аэродинамический коэффициент
— Форма сидений, подвеска
Эргономичность
Пробег
Удобство при езде
Комфортабельный салон для среднего класса
Размеры салона и багажника для семьи, принадлежащей к среднему
классу, — вместимость
Размеры кузова минимальны
Источник: Nissan.

Рисунок 7.3. Анализ концепции «Primera»
Источник: Nissan.
Создание организационного знания в условиях глобализации 265
рование воздуха, ощущения, звук, поле зрения, обзор, простота
управления, надежность, безопасность (см. табл. 7.1 и рис. 7.3).
Для облегчения понимания концепции продукта участниками про-
екта и иными заинтересованными лицами Сакаи составил 50-стра-
ничный каталог с множеством эскизов, иллюстрирующих интел-
лектуальную модель или образ «Primera». Ранее в компании
Nissan подобные каталоги перед началом разработки продукта
не составлялись.
Организации широкомасштабной поддержки
концепции продукта
Усилия, направленные на прояснение концепции проекта «Pri-
mera» и его отличительных черт, иа начальном этапе были не
просто новыми для Nissan, они отвергали стандартный подход к
разработке новой продукции, сопряженной со встрясками и со-
зидательным хаосом. Для того чтобы отрешиться от старого, глав-
ным для проектной команды было завоевать широкомасштаб-
ную поддержку в организации. Члены команды ходили по
компании с каталогами и объясняли специфические требования,
предъявляемые к машине, претендующей на успех на европей-
ском рынке. Но и у устных объяснений, и у грубых набросков
есть свои недостатки: невозможно описать ощущения, возника-
ющие при езде по автобану, человеку, который по автобану ни-
когда не ездил.
Был только один выход, и компания Nissan решила дать воз-
можность своим сотрудникам получить этот опыт непосредствен-
но. За первые три года проекта «Primera» около 1500 человек из
планового, конструкторского, испытательного, производственного
и маркетингового отделов посетили Европу и приобрели нефор-
мализованное знание о европейском автомобильном рынке, ав-
томобилестроении и дорогах. Полученный опыт помог вырабо-
тать общее понимание различий между европейским и японским
рынками.
Сбор информации в Европе
Европейское представительство компании по техническому со-
трудничеству, находящееся в Брюсселе, стало операционной ба-
зой проекта «Primera». Оно предоставило возможность приез-
жающим из Японии сотрудникам компании посидеть за рулем
европейских машин, чтобы те смогли обогатить свой опыт, понять,
266 Глава 7
унылым выражением на лице.
каким требованиям должен соответствовать предназначенный для 
Европы автомобиль вообще и его двигатель, тормозная система
и подвеска в частности. Сотрудники компании быстро усвоили, i
что существует большая разница между услышанным и непо-
средственно испытанным. Большинство из них были просто по-
трясены, и это усугубило состояние организационного хаоса. Мно-
гие специалисты по двигателям, например, ехали в командировку, Р
будучи в высшей степени уверенными в себе, а возвращались с
--------------------------
Операционная база функционировала также в роли информа-
I
ционного центра, связывающего Европу и Японию. В Японию
шла такая информация, как «нам нужны кресла, в которых не •
ад
«Ю
устанешь, даже проехав 800 км от Бельгии до Цюриха», и такие L
предложения, как «разместить кнопку включения аварийных ог-
ней в центре приборной панели, чтобы до нее мог дотянуться и ;
пассажир». С операционной базы осуществлялась и координа-
ция конструкторских усилий, но об этом мы расскажем позднее, i
Констрдировтае «Nissan Рптет»
:	---Г--- '	<	.. 
С самого начала конструкторам хотелось в техническом плане i
взять за основу лучшие европейские машины ™ «Mercedes Benz»
и «BMW», при этом сохранив достоинства японских машин.
После двух лет изучения европейских автомобилей конструкто-
ры экстернализовали четыре группы параметров:
®	отличные эксплуатационные качества;
®	комфортабельный салон;
•	привлекательный дизайн;
®	роскошь в лучшем смысле этого слова.
Компания Nissan решила завоевать мировое лидерство во всех j
четырех областях.	:
Некоторые члены конструкторской команды социализирова- j
лись в условиях европейских традиций автомобилестроения и
особенностей вождения еще до начала проекта «Primera». Ми-
кио Фуджито, например, отвечавший за дизайн корпуса, учился
в Лондонском королевском колледже искусств. Еще в начале
проекта он и двое молодых дизайнеров, командированных в
Европу, создали множество эскизов. По этим эскизам в Японии
вылепили восемь моделей будущей машины в масштабе 1:4.
Четыре наиболее многообещающие модели были отправлены в
бельгийское представительство компании.
и
if
Создание организационного знания в условиях глобализации 267
Созданные модели, в том числе и изготовленные в Европе,
тщательно изучали более 100 привлеченных специалистов: евро-
пейские и японские дизайнеры, инженеры и дилеры. Критерии
оценки были разнообразны. Обращалось внимание, например,
на то, вызывает ли внешний вид ощущение тепла или холода,
выглядит ли модель тихоходной или скоростной. В результате
наиболее перспективными были признаны две модели.
Следующий этап начался с создания моделей в реальном мас-
штабе. Пространства в салоне должно быть достаточно для чело-
века ростом 190 см, но снаружи машине следовало казаться ком-
пактной и обтекаемой. Сразу после создания реального прототипа
он прошел не только стандартные испытания в Японии, но и
пробег по Европе протяженностью 180 тыс. км.
При разработке внутреннего дизайна команда специалистов
«Primera» поддерживала связь с европейским представительством
по техническому сотрудничеству. Перед командой была постав-
лена цель ™ разработать оптимальный внутренний дизайн, спо-
собный обеспечить комфорт вне зависимости от времени нахож-
дения в машине или ее скорости, хороший обзор и эргономичность
управления. Для того чтобы улучшить свое понимание требуе-
мых параметров, несколько дизайнеров были отправлены в Ев-
ропу, где они приняли участие в 800-километровом пробеге на
уже существующих моделях, организованном брюссельским офи-
сом компании.
Двигатель также был подвергнут суровым испытаниям. На
начальных стадиях разработки участники проекта «Primera» на-
правились в Европу, где и организовали серию тестов, предна-
значенных для выявления различий между японскими и евро-
пейскими двигателями в условиях автобанов. Полученные
результаты позволили определить недостатки японских двигате-
лей и, следовательно, поставить перед конструкторами конкрет-
ные задачи по их устранению. Для того чтобы достичь европейско-
го уровня, надо было повысить коэффициент полезного действия
на высоких оборотах до уровня коэффициента на средних и низ-
ких оборотах и избежать перегрева двигателя даже на высоких
скоростях. Проблема была решена в результате создания для «Pri-
mera» нового двигателя — SR20DE. Конечно же, ни один произ-
водитель автомобилей не может позволить себе создавать новый
двигатель для каждой модели, но стратегическое значение «Pri-
mera» оправдывало затраты. Помимо проблемы с двигателем,
ходовые испытания выявили необходимость улучшения подвес-
ки, в результате чего была создана подвеска новой системы.
О
268 Глава 7
Наступившие времена исключительно благоприятствовали про-
екту, поскольку компания Nissan проводила общую организацион-
ную реформу, основной целью которой было изменение господ-
ствующего мнения о желательности сохранения существующего
положения вещей из страха неудачи. Используя нашу термино-
логию, в организации присутствовал элемент встряски. Зани-
мавший пост президента компании Ютака Куме распорядился
делегировать право сокращать время принятия решений и про- 
водить ротацию персонала внутри отделов руководителям произ-
водства, что позволило бы предоставить большую автономию и :
разнообразить информацию. В рамках этой реформы конструк-
торы компании начали собственное движение снизу вверх, на-
званное Кампанией 901, целью которой было вывести техноло-
гии Nissan на высочайший мировой уровень к 1990 г. До того
как кампания началась, всего лишь около 1% от 700 инженеров :
отдела двигателей компании побывали за границей, по по мере
развития процесса за рубеж выезжало все больше и больше со-
трудников. Поездки вырывали инженеров из привычного окру-
жения, способствовали встряске и социализации, давая возмож-
ность таким образом более объективно оценить эксплуатацион-
ные качества автомобиля. Побывавшие за границей инженеры
сыграли важную роль в определении уникальных характеристик .
модели «Primera».
Грдппо Язш
Еще одним результатом: кампании стало создание группы инже-
неров—водителей-испытателей, обобщавших и передававших
личный опыт конструкторам. Несколько опытных водителей-ис-
пытателей составили группу Язаки, названную по имени Иошиа-
ки Язаки, ее руководителя. , .
Бывалый испытатель за считанные часы может экстернализо-
вать множество крупных и мелких проблем, возникающих в но-
вой модели. Гораздо труднее оказалось решить, что и как следу-
ет исправить, особенно в случаях, когда эти проблемы связаны с
условиями вождения. Эксперт должен обладать глубоким нефор-
мализованным знанием потенциального рынка, в том числе каче-
ства дорог, культуры вождения, сопутствующих обстоятельств
ит.д. Для воспитания сотрудников, обладающих таким знани-
ем, компания Nissan отобрала несколько инженеров и направила
их на год за границу для изучения иностранных рынков с целью
социализации, экстернализации и интернализации местного об

ill
illlll
llllllj
siiiiil



Создание организационного знания в условиях глобализации 269
раза жизни и системы ценностей. После возвращения их навыки
по трансформации знания прошли шлифовку в группе Язаки.
В процессе развития проекта «Primera» группа Язаки отказа-
лась идти на компромисс с конструкторами. Члены группы Яза-
ки приглашали конструкторов принять участие в испытаниях,
если возникала проблема, связанная с отклонением прототипа от
концепции, чтобы конструкторы могли сами непосредственно
ощутить ее. Язаки требовал, чтобы конструкторы стремились к
созданию не просто модели, превосходящей по своим эксплуата-
ционным качествам большинство конкурирующих моделей, а луч-
шей в мире машины. Так испытатели и конструкторы пришли к
единому пониманию концепции продукта. Группа Язаки также
часто взаимодействовала и с другими членами команды «Primera».
Ответственный за планирование Шигеру Сакаи вспоминал:
Я часто с ними общался, всегда был в курсе испытаний. Они
были водителями-испытателями, а мы — конструкторами и
плановиками. Как плановик, я должен был прислушиваться
к их мнению... Я относился к автомобилю как к сверхсовре-
менному истребителю [Nonaka, 1992, р. 22].
Подготовка к производству
в Великобритании
Японские производственники участвовали в проекте разработки
с самого начала. Нельзя сказать, что случаи представления кон-
структорами чертежей, способных вызвать затруднения на про-
изводственной стадии, были единичными. Эти проблемы не мог-
ли быть решены без частых обращений к неформализованному
знанию, возникшему непосредственно на заводе, знанию, кото-
рое плохо поддавалось экстернализации и вербализации. Непо-
средственное участие в ранних стадиях проекта обладателей та-
кого неформализованного знания помогало в создании высоко-
качественного продукта, производство которого могло бы стать
легким и эффективным.
После того как в Японии началось продвижение нового про-
дукта, возник вопрос о готовности Nissan Motor, U.K. (NMUK) —
европейского производителя к производству машины. Следова-
ло удостовериться в возможности запланировать дату начала про-
изводства. Качество новой модели соответствовало японским стан-
дартам, но из-за этого возникли проблемы, обусловленные высо-
кой себестоимостью. Неудача в этой борьбе поставила бы под
угрозу стратегию Nissan в Европе.
270 Глава 7
Хотя основная работа по конструированию «Primera» была
проведена в Японии, NMUK организовал специальную команду
для взаимодействия с местными поставщиками деталей. Опыт
производства предыдущих моделей позволил прийти к заключе-
нию о необходимости привлечения поставщиков на ранних ста-
диях проекта. Поэтому NMUK быстро установил связи с мест-
ными поставщиками, параллельно разрабатывая эффективный
метод передачи знания из Японии в NMUK.
Компания Nissan приложила все возможные усилия для точ-
ного воспроизведения в Великобритании японского производ-
ственного процесса, учитывая, тем не менее, значение культур-
ных и иных различий, существующих между двумя странами.
Японский вариант подразумевал сведение к минимуму формаль-
ных процедур и использования инструкций, поскольку рабочие
в Японии обладают относительно большим запасом неформали-
зованного знания. Вот как японский менеджер описывает сло-
жившееся положение вещей:
Достаточно большой объем знания о продукции, так тщательно
производимой Nissan в течение последних десятилетий, мож-
но, конечно, выразить словами и числами, но большая его часть
не может выйти за пределы голов сотрудников [Nonaka, 1992,
р. 28].

Британские же рабочие, напротив, привыкли определять свои
обязанности и действия на основе формализованных инструк-
ций. Поэтому в компании Nissan изложили свои ноу-хау по под-
готовке производства новой модели в письменном виде и переда-
ли документацию в NMUK.
Чтобы стимулировать социализацию, NMUK направил около
300 британских инженеров и техников в Японию для изучения
ноу-хау в процессе производственного обучения на заводах
Nissan3. С помощью этой программы британское отделение ком-
пании расширило базу знания о производстве, что могло оказаться
полезным в решении проблем, возникающих па стадии произ-
водства. В рамках той же программы Nissan стал чаще посылать
в Великобританию японских инженеров. Заблаговременные под-
готовительные мероприятия позволили начать выпуск «Primera»
на NMUK всего на шесть месяцев позднее, чем в Японии.
Тем не менее у NMUK возникли серьезные проблемы на ста-
дии развертывания производства, поскольку многие поставщики
оказались не в состоянии выдержать график поставок. Для пре-
одоления этой тенденции NMUK на длительное время направил
японских инженеров к проблемным поставщикам с заданием
Создание организационного знания в условиях глобализации 271
нормализовать ситуацию. Работа японских инженеров помогла
установить долговременные доверительные отношения между
NMUK и его поставщиками [Womack, Jones, 1994, р. 100—102).
«Nissan Primera» как «глобальный автомобиль»
Появление на европейском рынке в 1990 г. «Primera», как следу-
ет из тенденции продаж, вызвало благоприятную реакцию. В пер-
вые четыре недели после дебюта было получено 28175 заказов.
За первый год в Европе произвели 124 тыс. автомобилей при
запланированных 100 тыс. Более того, к 1994 г. «Primera» полу-
чила 19 европейских призов как лучший автомобиль.
Благосклонно модель была встречена и в Японии, и в Северной
Америке. В Японии в 1990 г. планировалось ежемесячно выпус-
кать 3000 машин, но продажи достигли 5030 штук в том же году
и 6260 штук в следующем. В Северной Америке «Primera» пози-
ционировалась как роскошный автомобиль компакт-класса, про-
дажи осуществлялись по линии «Nissan Infinity» и также превы-
сили ожидаемые, что доказало оправданность подхода Nissan к
созданию глобального автомобиля.
Значение проекта «Primera»
дм теории тздтия знат
Описанный пример доказывает, что японский подход к созда-
нию организационного знания эффективен как в Японии, так и
вне ее, хотя в последнем случае, конечно же, необходимо внесе-
ние определенных корректив. Из примера модели «Primera» вид-
но, что роль социализации в глобальном создании знания более
важна, чем при создании знания в пределах одной страны, осо-
бенно если речь идет о производстве. В рассматриваемом случае
имеется в виду «межкультурная социализация», длительный и
дорогостоящий процесс, незаменимый для распространения про-
цесса создания организационного знания через государственные
границы.
Социализация проходила в два этапа. Первый этап — поездки
сотен японских инженеров в Европу на ранних стадиях проекта
для восприятия неформализованного знания о европейском ав-
томобильном рынке, традициях автомобилестроения и особенно-
стях дорог. Для координации этого процесса был использован
Информационный центр Nissan в Брюсселе. Второй этап социа-
лизации, целью которого было передать японский опыт произ-
272 Глава 7
водства британским сотрудникам, воплотился в поездки в Яп
нию около 300 британских инженеров и техников, которым сле-
довало воспринять неформализованное знание о производстве.
Компания экстерн ал изовал а неформализованное знание, долгое
время интернализовавшееся на японских заводах. Экстернали-
зация выразилась в составлении инструкций, при помощи кото-
рых сотрудники NMUK освоили японские производственные ме-
тодики.
Разработка проекта «Primera» свидетельствует и о роли при-
влечения таких сотрудников, как Цуда и Фуджито, уже знако-
мых с иностранными рынками и культурой, опытных специали-
стов, например, группы Язаки, воспринявших неформализованное
знание и экстернализовавших его посредством вербализации.
Используя нашу терминологию, можно сказать, что они — спе-
циалисты как в области социализации, так и экстернализации
знания.
Менее очевидно, но не менее важно рождение нового подхода
к разработке продукта. Как отмечалось ранее, японские произ-
водители автомобилей чересчур увлеклись так называемой раз-
работкой в стиле «регби». Положительные стороны такого сти-
ля — сокращение срока, необходимого для разработки, что поз-
воляет выпускать новую модель раз в три-четыре года и вносить
незначительные изменения раз в два года. Европейские же и
американские производители автомобилей расходовали на ана-
логичные действия гораздо больше времени4. Способность в ко-
роткие сроки разрабатывать новую продукцию долго считалась
основой японской конкурентоспособности. Подход к разработке
по принципу «регби» благодаря интенсивной социализации и,
как следствие, избыточности информации среди членов коман-
ды, пришедших из различных структур, вызывает лишь незна-
чительные организационные конфликты. Интенсивный обмен
информацией и ее распространение объединяет все функциональ-
ные подразделения в стремлении к общей цели. Кроме того, по-
добный подход предусматривает участие в проекте производствен-
ников начиная с ранних стадий, что позволяет создавать про-
дукты простые для производства, а это, в свою очередь, сокращает
затраты времени на реализацию проекта и повышает качество
продукции.
Тем не менее у стиля «регби» есть и отрицательные моменты.
Поскольку подобный подход требует совместных усилий сотруд-
ников различных структур, особое внимание приходится уде-
лять всеобщему единению и согласию, т.е. существует риск не-

Создание организационного знания в условиях глобализации 273
нужных компромиссов. Поскольку относительное влияние про-
изводственного и маркетингового отделов слабым назвать нельзя,
то стиль «регби» чреват ослаблением наращивания технологи-
ческого потенциала.
Кроме того, так как разработка — процесс постоянных пере-
мен, подобный подход может быть не вполне адекватен при уста-
новлении целей для каждого функционального подразделения. Ком-
пании BMW, Mercedes Benz и другие ведущие европейские
производители автомобилей до настоящего времени организуют
разработку по «эстафетной» системе, считая, что она позволяет
добиваться большей эффективности работы отделов на каждом
конкретном этапе. «Эстафетный» подход тем не менее неизбежно
приводит к увеличению сроков реализации проекта, требует зна-
чительных усилий, направленных на координацию деятельности
различных структур и контроль за соответствием конечного про-
дукта стандартам качества. В таблице 7.2 обобщены сходства и
различия японского и европейского стилей разработки продукции.
Учитывая вышесказанное, можно предположить наличие свя-
зи между эксплуатационными качествами и временем разработ-
ки. Тем не менее «Primera» смогла объединить оба положитель-
ных момента, поскольку, как и прочие японские модели, была
создана менее чем за четыре года, но ее эксплуатационная эф-
фективность соответствовала европейским стандартам. И что еще
более важно, в «Primera» объединились и возможность произ-
водства в Великобритании, и соответствие параметрам качества
японских продуктов.
Используя метафоры из мира спорта, мы определили после-
довательно-параллельный подход, преобладающий в Японии, как
стиль «регби», а преобладающий на Западе последовательный —
как «эстафетный». Разработка автомобиля «Primera» доказала
возможность третьего подхода, имеющего преимущества первых
двух. Продолжая использовать спортивную лексику, его можно
охарактеризовать как стиль «американского футбола». Он отли-
чается и незначительным временем, необходимым для реализа-
ции проекта, и высокой эффективностью одновременно.
В условиях стиля «регби» широкомасштабная концепция, т. е.
стратегия бизнеса, среднемасштабная концепция, если она суще-
ствует, и концепция продукта проясняются постепенно, в ходе
длительного и непрерывного взаимодействия участников проек-
та. При использовании стиля «американского футбола» и круп-
номасштабная, и среднемасштабная концепции продукта опре-
деляются и проясняются несколькими руководителями проекта
274 Глава 7

Таблица 7.2. Сравнение японского и европейского стилей разработки
продукции на примере автомобилей высокого класса
	Европейский стиль	Японский стиль
Цель	Достижение максимальной эффективности	Приспособление к изменя- ющимся потребностям
Привлекатель-	Функциональность (сохране-	Внешний вид и качество
ность модели	ние эксплуатационных качеств на больших скоростях)	
Создание	Четкое решение на	Расплывчатость на начальной
концепции	начальной стадии, неизмен-	стадии, позже концепция по
модели	ное на последующих стадиях	мере необходимости изме- няется и модифицируется
Подход к дея- тельности	Последовательный	Последовательно- параллельный
Последова-	Основные требования к кон-	Тесное сотрудничество всех
тельность	струкции задаются на началь-	вовлеченных в проект
этапов	ной стадии, их исполнение достигается четким разделе- нием труда	структур на стадии разработки
Организация	В соответствии с обязаннос- тями, часто возглавляется руководителем с ограничен- ными полномочиями	Матричная или по типу специальных групп, возглав- ляется руководителем, полномочия которого охваты- вают весь процесс от плани- рования до производства и продаж
Преиму-	Позволяет неуклонно стре-	Более короткий срок реализа-
щества	миться к высочайшей эффек- тивности, функциональности и качеству	ции проекта (3—4 года), высокое качество, соответ- ствие рыночным запросам
Недостатки	Более продолжительный срок разработки (7—8 лет), высокая стоимость проекта	Риск компромисса на нижнем уровне, отсутствие гарантии достижения полного спектра высочайших эксплуатацион- ных качеств
я
Й18ВИЙГ
iiSSSRiS:
на
ни
«Ж»
1!В1
liiiJB
ill®!®
ШИ!
JBI
Е®«
«у
Ио
в
ЯВ-
ИВ

во время напряженного и скрупулезного обсуждения в самом
начале работы. Этот процесс можно сравнить с разработкой пла-
на и тактики игры тренером и координаторами защиты и нападе-
ния в американском футболе перед каждым матчем. Определе-
ние концепций на ранней стадии необходимо, поскольку частое
непосредственное общение, возможное среди членов команды при
использовании стиля «регби» в условиях глобализации, нереально
в силу очевидных физических причин. Таким образом, четкое
ЕЖ
ЕВ
И
ж
ю
Создание организационного знания в условиях глобализации 275
разделение труда определяется еще при формировании команд,
предназначенных для выполнения конкретных обязанностей.
С этой точки зрения разделение труда аналогично таковому в
американском футболе, где отдельные группы игроков специа-
лизируются на нападении, обороне и т. д.
После определения концепции продукта все функциональные
подразделения начинают работу одновременно, как и в услови-
ях стиля «регби», они сообща достигают запланированного уровня
издержек, эффективности и стараются уложиться в намеченные
сроки. Прежде всего происходит широкомасштабная социализа-
ция, в рамках которой сотрудники проекта знакомятся с ино-
странными рынками, стремясь воспринять неформализованное
знание. Потом начинается сотрудничество между отделами, оно
воплощает общую деловую стратегию, отделы имеют общую цель
и общую информационную базу. И наконец, все члены проекта
участвуют в оценке или испытаниях прототипа, пытаясь опреде-
лить степень его соответствия концепции продукта.
Таким образом, подход к разработке новой продукции в стиле
«американского футбола» объединяет преимущества и четкое
разделение труда между функциональными структурами, взя-
тые от «эстафетного» стиля и команды регбистов, стремящихся
к общей цели. Но главное в американском футболе ~~ составле-
ние детального плана еще в самом начале игры и следование
тактике, определенной двумя руководителями в ходе интенсив-
ного взаимодействия.
Подведем итог. Пример разработки «Primera» демонстрирует
создание организационного знания японскими компаниями ме-
тодом получения рабочими неформализованного знания об ино-
странных рынках во время поездок японских сотрудников в Ев-
ропу (социализация) и сочетанием его с производственным
ноу-хау в понятной для иностранцев форме (экстернализация).
Поскольку приведенный нами пример посвящен международной
деятельности японской корпорации, использующей японские
методы создания знания, государственные границы не представ-
ляли серьезной проблемы. Следующий случай взят из практики
японо-американского совместного предприятия. Мы увидим, ка-
кие трудности возникают в подобной организации в процессе
синтеза японского и западного подходов к созданию организа-
ционного знания в условиях глобализации при подобной дея-
тельности.
276 Глава 7
Проект «REGA»
ISlliJ
иви
Второй пример, посвященный
созданию знания в условиях глобализации, находится на каче-
ственно ином уровне. Он представляет собой нечто большее, не-
жели история о разработке продукта транснациональной ком-
панией для глобального рынка и производстве продукта за гра-
ницей. Сейчас мы расскажем о двух компаниях, образовавших
совместное предприятие для разработки глобальной серии гид-
равлических одноковшовых экскаваторов. Приведенный нами слу-
чай продемонстрирует, как новая компания Shin Caterpillar Mitsu- '
bishi с главным офисом в Токио преодолела множество препят-
ствий, успешно разработала и выпустила на глобальный рынок
серию гидравлических одноковшовых экскаваторов «REGA».
i
Экскурс в историю
В 1963 г. японская компания Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. и
американская компания Caterpillar Inc. образовали совместное
предприятие (Caterpillar Mitsubishi Corp.) для производства и
--rli.... О----------- i -11
ill!
ив
продажи продукции Caterpillar. В то время компания Caterpillar
рассматривала гидравлические экскаваторы как продукт с огра-
ниченным потенциалом и воздерживалась от выхода на этот ры-
нок. Тем не менее в 1970 г. быстрый рост рынка заставил Caterpillar
пересмотреть свое решение. Хотя в Соединенных Штатах компа-
ния выпустила свой первый гидравлический экскаватор три года
спустя, по контракту с Mitsubishi Caterpillar не могла продавать
свой экскаватор в Японии, представлявшей собой величайший в
мире рынок для этой продукции. В 1977 г. компания Caterpillar
попыталась решить эту проблему, предложив Mitsubishi слияние
отделов гидравлических экскаваторов, но получила отказ. Ком-
пания Mitsubishi не захотела осуществлять лицензионные плате-
жи за не самые передовые технологии Caterpillar и опасалась
того, что американская компания просто воспользуется Mitsubishi
как лидером в производстве этой продукции. Компромисса до-
стичь не удалось, и переговоры завершились провалом.
В 1980-х годах обе компании нашли веские причины для пере-
смотра этого решения. Компания Mitsubishi согласилась при-
нять меры, которые предотвратили бы ненужное дублирование
деятельности своего отдела гидравлических экскаваторов и отде-
ла тракторов Caterpillar Mitsubishi; Тем временем в 1983 г. ком-
и
я
Ив®в|
воя
ИИ
iiiii
II
же
fit
в

Создание организационного знания в условиях глобализации 277
пания Caterpillar испытывала последствия своей первой за 50 лет
неудачи и столкнулась на американском рынке экскаваторов с
жесткой конкуренцией со стороны крупнейшего японского про-
изводителя строительной техники (Komatsu), вышедшего на
рынок в 1982 г. В этот момент Mitsubishi оказалась более отзыв-
чивой к предложению Caterpillar. После девяти раундов напря-
женных переговоров в июле 1987 г. было создано новое совмест-
ное предприятие - Shin Caterpillar Mitsubishi, в котором были
объединены ресурсы обеих компаний в бизнесе гидравлических
экскаваторов. Кроме того, благодаря технологиям Mitsubishi ком-
пания Caterpillar достигла успеха на японском рынке, a Mitsu-
bishi, благодаря всемирной сети продаж Caterpillar, двинулась
по пути глобальной экспансии.
Конфликты, вызванные раз/ияшш
в подходах к разработке продукта
Серия сверхсовременных гидравлических экскаваторов «REGA»
стала первой попыткой создания Shin Caterpillar Mitsubishi гло-
бального продукта. Предполагалось, что экскаваторы будут про-
изводиться в Японии, Соединенных Штатах и Европе. Но раз-
личия между японским и американским подходами к разработке
продукта стали причиной множества конфликтов.
Первый конфликт был предопределен различными подходами
к приоритетности себестоимости, качества, эффективности и
безопасности. В Японии себестоимость считалась приоритетным
фактором, о чем свидетельствует и часто задаваемый вопрос:
«Какого максимального качества мы можем добиться при задан-
ной себестоимости?». В США более важная роль отводилась бе-
зопасности и эффективности, там существовали строгие законы
об обязательствах производителя, причем особое внимание уде-
лялось именно безопасности, так что в этом вопросе компания
Caterpillar пойти на компромисс отказалась. Работая в сутяжни-
ческом американском обществе, Caterpillar беспокоилась о воз-
можности дорогостоящих судебных разбирательств. Но японская
сторона требовала устранить все повышающие себестоимость
факторы, не оказывающие непосредственного влияния на про-
дажи, еще и потому, в частности, что в то время на японском
рынке строительной техники бушевала жестокая война. С одной
стороны, японские конструкторы настаивали на том, что япон-
ские потребители особенно чувствительны к цене и качеству.
С другой стороны, американские конструкторы считали, что кли-
278 Глава 7
енты Caterpillar предпочтут высокоэффективный, пусть даже и
более дорогой продукт.
Второй конфликт развернулся вокруг того, кто будет реализо-
вывать процесс создания концепции продукта. В американских
компаниях отделы маркетинга оказывали сильное влияние на
процесс разработки продукции, и в Caterpillar основные требо-
вания к продукту выдвигал маркетинговый отдел. В Японии же
была принята модель, ориентированная на технологии, и инициа-
тиву брал на себя отдел НИОКР. Основные характеристики
продуктов Mitsubishi Heavy Industries определяла секция пла-
нирования конструкторского отдела. Вот как описал создавшуюся
ситуацию один из менеджеров Caterpillar:
Разработки Mitsubishi в области конструирования и продаж
ставили своей целью минимизацию себестоимости. Если не
удавалось добиться снижения издержек производства, для сни-
жения цены следовало изменить характеристики. В наших
условиях это могло привести к потере потенциальной прибы-  
ли... Тем не менее прибыль Caterpillar определялась не только
продажами продукта как единого целого, но и продажами зап-
частей и техническим обслуживанием нашими торговыми
структурами, связывающими дилеров и пользователей. При-
мерно 50% прибыли Caterpillar приходились на долю продаж
запчастей и обслуживания. У Caterpillar всегда было множе-
ство идей относительно маркетинга и конструкции, чего не
было у Mitsubishi. Компания Mitsubishi принимала решения,
основываясь на принципе неизменяемой низкой себестоимости,
не учитывая обслуживание и иные статьи дохода. Мы поня-
ли, что столкнулись с абсолютно иным в культурном плане 
концептуальным процессом [Nonaka et al., 1993, р. 12].	J
Третий конфликт возник при обсуждении того, как именно
будет осуществляться разработка продукта. В США фазы разра- 2
ботки следовали одна за другой, т.е. процесс шел по принципу
эстафеты. Процесс, принятый в Caterpillar, включал четыре фазы:
создание концепции, работу с прототипом, испытания и массо-
вое производство. В Японии процесс также начинался с фазы
создания концепции, но работа с прототипом, испытания и мас-
совое производство шли практически параллельно. Испытания
начинались до завершения работы с прототипом, а результаты
первых трех фаз были неотъемлемой частью массового произ-
водства. Принятый в Японии стиль «регби» доказал свою пользу : j
сокращением времени, необходимого для реализации проекта.
Разработка продукта в Японии длилась, как правило, 3 — 4 года, \
а в Америке — 5—10 лет.	j
ill
«111
Создание организационного знания в условиях глобализации 279
Четвертый конфликт начался, когда решалось, должна ли быть
конструкция единой для рынков всех стран. Компания Caterpillar
была убеждена в том, что стандартизация в мировом масштабе
приносит определенные преимущества, например взаимозаменя-
емость деталей. Кроме того, поскольку заводы Caterpillar раски-
даны по всему миру, их планировка и производственные мощно-
сти были точно такими же, как и в США, а это устраняло воз-
можность возникновения проблем в связи с различиями между
заводами в разных странах. Таким образом, Caterpillar настаи-
вала на стандартизации конструкции и производственного про-
цесса в глобальном масштабе. Но японская сторона считала, что
условия завода Akashi, отличающиеся от условий заводов
Caterpillar, затруднят введение стандартизации. Компания
Mitsubishi пригласила двух вице-президентов Caterpillar, ответ-
ственных за производство, посетить завод Akashi. Вице-прези-
денты были удивлены степенью различий заводов; в результате
направленная на стандартизацию производственной документа-
ции политика Caterpillar была пересмотрена.
Попытки понять причины конфликтов и найти компромиссы
потребовали много времени в ходе проекта «REGA». В ходе дис-
куссий обе стороны осознали, что взаимопониманию препятствует
не только языковой барьер, ио и различные системы ценностей и
подходов к разрешению одних и тех же проблем. В конце кон-
цов Caterpillar доверила разработку широкомасштабного подхо-
да Shin Caterpillar Mitsubishi, оговорив незыблемость парамет-
ров в областях эффективности и безопасности и регулярное
предоставление отчетов о ходе работ. Таким образом, экскаватор
«REGA» разрабатывался с использованием в основном японских
методов.
Организация проекта «REGA»
Для осуществления проекта «REGA» специальная проектная
команда сформирована не была. Члены проекта одновременно
исполняли свои обычные обязанности. Конструкторский центр
гидравлических экскаваторов, на который было возложено соз-
дание «REGA», представлял собой матричную организацию.
Одной осью был отдел планирования, разделенный на три сек-
тора: больших, средних и малых экскаваторов. Другой — конст-
рукторский отдел, поделенный на подразделения в зависимости
от разрабатываемых деталей, например гидравлических меха-
низмов, электрики и электронных систем и иного оборудования.
ш
280 friaea 7
Из двух осей главную роль играл отдел планирования, и его
руководитель возглавил весь проект.
Как в эту схему укладывалось сотрудничество японских и аме-
риканских конструкторов? С самого начала Д.Р. Ларсен и Та
кеджи Ад ачи, содиректора конструкторского центра, прилагали
значительные усилия для достижения взаимопонимания в пол-
ном объеме. Их столы стояли рядом, они проводили вместе столько
времени, сколько могли, не только на работе, но и после нее. Со-
директора вели долгие споры, ходили друг к другу в гости, путе-
шествовали. Благодаря их усилиям по социализации возникли
тесные взаимоотношения. Кроме них в конструкторском центре
были два генеральных менеджера и два их заместителя, подби-
равшиеся по тому же принципу: один американец и один япо-
нец. Как и их начальники, они обладали одинаковым статусом и
работали за соседними столами. В 1992 г. в конструкторском цен-
тре постоянно работал 21 американский инженер.
Для многих американских инженеров этот проект стал пер-
вым опытом работы за рубежом. Большинство из них ранее ни-
когда не покидали своей страны. Вот что посоветовал им Лар-
сен: «Думайте позитивно. Воспринимайте каждое явление во всей :
его полноте». Как только началась (
американцев, проявилась основная проблема: американские кон-
структоры не понимали того, что им говорили японские коллеги.
Снова и снова американцы переспрашивали: «Почему?». И дли-
лось это до тех пор, пока японцы не сдавались. Адачи, имевший
образование и опыт судостроителя и лишь поверхностные зна-
ния о гидравлических экскаваторах, вспоминал:
Большинство японцев затрудняются дать ответ, если вопро-
сов слишком много. Американские конструкторы могут отве-
тить всегда. Будучи дилетантом, я могу понять, почему амери-
канцы продолжают задавать вопросы [Nonaka et аг, 1993, р. 14].
С другой стороны, Ларсен так прокомментировал происхо-
дящее:
Что меня больше всего поразило во время первого визита в
Японию, так это различия в логике... Я работал с француз-
скими, бельгийскими и немецкими конструкторами, и все они
демонстрировали один и тот же тип логики. Таким образом, я
думал, что ход мысли всюду одинаков... Сейчас мы пытаемся
понять, как можно преодолеть это различие [Ibidem].
Основное различие в мыслительном процессе обязано своим
происхождением стремлению японских конструкторов превра-
щать общение в обмен неформализованным знанием, получен-
совместная работа японцев и
проблема: американские кон-
giglgi
'в
иииь
wsw
ИИ
и
?“-«Sssr
IfIJt
ieOBP
11ЖШ
IB
Яву
Я»Е
1в® E
iiiill
eii

Создание организационного знания в условиях глобализации 281
ным в результате опыта. Лишь немногие из них не испытывали
трудностей с его выражением. То, что было хорошо в общении
со своими, не работало в общении с иностранцами. Таким обра-
зом, важным этапом проекта «REGA» стала экстернализация.
Стандартизация характеристик «REGA»
для глобального рынка
Одной из самых трудных проблем в создании глобального
продукта является преодоление противоречия между различны-
ми запросами в разных регионах и стремлением к повышению
производительности труда посредством стандартизации продук-
тов и производственного процесса во всем мире. Экскаватор
«REGA» предназначался не только для мирового рынка, он дол-
жен был производиться заводом Akashi в Японии, заводом Cater-
pillar Aurora в США и Gosselies в Бельгии. На стадиях конст-
руирования и разработки были предприняты два шага, имевшие
своей целью достижение определенного уровня стандартизации
трех заводов.
Прежде всего, для углубления социализации проводили сове-
щания представителей заводов-изготовителей. Поскольку выпус-
кать «REGA» намечалось в трех местах, нужна была стандарти-
зация чертежей. Помимо обсуждения этой проблемы на совеща-
ниях кипели жаркие споры и о закупках, и о производстве, и о
маркетинге. По каждому отдельному компоненту (гидравличе-
ской системе, трансмиссии и т.д.) создали команды из специа-
листов всех заводов, которые должны были решить, как именно
производить изделие в целом. Обсуждались и возможности сни-
жения себестоимости при производстве одним заводом всех не-
обходимых узлов.
Такие встречи до того не были стандартной практикой ни для
Caterpillar, ни для Mitsubishi. Поскольку ранее межзаводские
связи были недостаточно интенсивными, компания Caterpillar
начала извлекать дополнительные преимущества. Ранее завод
Aurora предоставлял чертежи Gosselies, ио инженеры никогда не
встречались. Уже одно это свидетельствовало о значительной поль-
зе, принесенной встречами.
Второй попыткой углубления стандартизации стала разработ-
ка концепции многофункционального ковшового механизма,
включающего в себя «стрелу» экскаватора и собственно ковш.
До этого каждая машина имела единственный ковшовый меха-
низм определенного размера, по в экскаваторах серии «REGA»
282 Глава 7
ци J XU.ZL	Г± А'1Л 1 ЛЛ,V± 1 v j_7CV*±Xl ±X\/11V _L [Jj IX ± X Jf V£xAJlV|
рамках решения проблемы об оптимальных длинах
стал доступен выбор из 14 вариантов. Концепция эта была раз-
работана двумя американскими инженерами в конструкторском
центре в ]
«стрел» для «REGA» в Японии. Инженеры обнаружили, что
«стрелы», длина которых считается оптимальной на японском
рынке, отличаются от применяющихся в других странах. После
обсуждения этой идеи с зарубежными дилерами было принято
решение попытаться выпускать экскаваторы со «стрелами» раз-
личной длины. Возможность выбора длины «стрелы» и размера
ковша оказалась уникальной, и впоследствии «REGA» стал са
мой продаваемой серией.
И®
Проект «REGA» как средство
организационного обучения
Участвуя в совместном проекте, компания Mitsubishi значительно
расширила свои знания в области методов разработки. В качестве
примера мы приведем использование чертежей и инструкций.
Завод Akashi выполнял чертежи, как это принято в судостро-
ении, являвшемся ранее основным бизнесом Mitsubishi Heavy
Industries. Характер чертежей отличался стремлением показать
продукт в завершенном виде, но все производственные части
чертежей выполнялись на заводе, которому поручалось решение
всех производственных аспектов. Поскольку тесных связей между
проектировщиками и заводом не существовало, завод считал воз-
можным вносить в чертежи изменения и дополнения. Даже если
претензии к конструкции отсутствовали, завод часто изменял
характеристики и не следовал в точности конструкторским чер-
тежам. Компания Shin Caterpillar Mitsubishi унаследовала эту
практику от материнской компании.
Чертежи «REGA», выполняемые в конструкторском центре, по
множеству параметров отличались от чертежей, ранее использо-
вавшихся на Akashi. Во-первых, новые чертежи соответствовали
стандартам Caterpillar, во-вторых, они охватывали не только ко-
нечный продукт, но и промежуточные стадии производственного
процесса. Выполнение их занимало в 5 раз больше времени, чем
раньше. В-третьих, американцы составили детальные письменные
инструкции по сборке, охватывавшие примерно 950 операций.
Толщина одной папки, содержащей инструкции к 290 операциям,
составляла более 5 см. Эта тенденция к экстернализации способ-
ствовала успеху проекта «REGA», поскольку однажды выполнен-
ные чертежи могли быть использованы в любой точке планеты.
ш
и
ЙЙЙ^Ж
Ж
>11®
щ
ИЙ

Ж
Создание организационного знания в условиях глобализации 283
Одним из следствий совместного проекта стало осознание Mitsu-
bishi значения экстернализации. Японские инженеры продолжи-
ли экстернализовывать неформализованное знание, полученное
опытным путем, в нечто поддающееся формализации. По воспо-
минаниям Адачи:
До начала проекта <<REGA» японские инженеры конструиро-
вали в соответствии со своими желаниями. Если менеджер
говорил: «Я так решил», то вопросов ему больше не задавали.
Сейчас нам надо четко объяснять мотивы своих решений ино-
странцам-. Даже если и возникают трения, в результате со-
вместной работы мы получаем технический опыт и ноу-хау.
Они стали ценными активами [NonakaetaL, 1993, р. 18].
Одной из наиболее выраженных форм овладения формализо-
ванным знанием стали инструкции, значение которых в случае
смены сотрудников практически неоценимо. Когда на замену 15 -
20 первоначальных участников проекта с американской стороны
прибыли новые инженеры компании Caterpillar, то новичкам для
полного вхождения в курс дела потребовалось не более двух не-
дель. Им помогла информация, содержащаяся в инструкциях и
руководствах. Директор и генеральный управляющий завода
Akashi Макото Дегучи отмечал:
В Японии технический опыт и ноу-хау накапливаются инди-
видуумами, и существует проблема распространения. Вот
почему даже после замены руководителя было возможно по-
вторение той же ошибки. Но мы устранили этот недоста-
ток, облегчив процесс передачи знания [Ibidem].
Хотя для японцев войти в курс чьей-то работы за две недели
все еще было тяжело, проект помог осознать отсутствие навыков
документирования и презентации и показал необходимость раз-
вития навыков экстернализации.
Поездка Итакуры о Америку
В декабре 1990 г. Адачи попросил занимавшего в то время пост
ответственного за планирование крупной техники Нориюки Ита-
куру посетить завод Caterpillar Aurora в США, предоставив ему
тем самым блестящую возможность стать инженером знания гло-
бального масштаба, главным действующим лицом в синтезе япон-
ского и западного подходов к созданию организационного знания.
В проекте «REGA» Итакура начал работать в качестве коор-
динатора, он наблюдал за производством опытного экскаватора
и сообщал о технических проблемах на завод Akashi. После шее-
284 Глава 7
Я
ти недель пребывания в Америке Итакура на время вернулся
домой, но в сентябре 1991 г. вновь летел через океан. В этот раз
он был командирован на завод Aurora в качестве контролиру-
ющего производственный процесс конструктора, и под его руко-
водством находилось примерно 20 человек. В его компетенцию
входили как конструкторские, так и производственные функ-
ции, Итакура разрешал проблемы, возникавшие в процессе про- :
изводства, при помощи присланных ему из конструкторского :
центра чертежей. Ранее такой должности в Caterpillar никогда
не существовало, не говоря уже о том, что он был первым япон-
цем, выполняющим в компании работу такого уровня.
Итакура ввел в практику еженедельные утренние собрания,
продолжавшиеся около часа, предназначенные для экстернали-
зации образа мыслей и опыта Итакуры, в частности ошибок,
сделанных ранее им или в его присутствии. Сначала говорил
только Итакура, но через три месяца его голос был уже не един-
ственным. Многие сотрудники начали с ним спорить, раздавались
фразы вроде: «Нори, это же не так». Вскоре одного часа в неделю
стало мало, и пришлось проводить собрания чаще. Таким обра-
зом, Итакура начал создавать канал двусторонней связи между
собой и подчиненными.
На утренних встречах Итакура часто говорил о том, какое
отношение к работе должно быть у конструкторов. Конструкто-
ры Caterpillar очень редко посещали заводы или дотрагивались
до спроектированных ими машин. Вся ответственность была рас-
пределена между секциями: операторами механизмов, сотрудни-
ками лабораторий, писавшими отчеты, и конструкторами, читав-
шими отчеты. Итакура подчеркивал, насколько важно для кон-
структора лично наблюдать за работой созданной им машины
или даже самому управлять ею, и объяснял, что преимуществом
японского подхода является обучение на рабочем месте и приоб-
ретение личного опыта. Другими словами, он отводил социали-
зации весьма важную роль.
Итакура очень удивился, узнав, насколько мало конструкто-
ры Caterpillar заботятся о сохранении низкой себестоимости, так
как в Японии сохранение соответствия себестоимости реального
продукта заранее запланированной сумме считалось одной из
основных задач на стадии конструирования. Если бы Итакура
сказал в Америке что-нибудь типа: «Ну, если это так дорого,
давайте от этого откажемся», то натолкнулся бы на недоумен-
ные взгляды. Для американских конструкторов существовали
ж
ижии
вялж
BII
sfg
кив
жшж
И
ей
8Я
м
Создание организационного знания в условиях глобализации 285
только технические, но никак не финансовые проблемы реали-
зации своих разработок. Для борьбы с таким пренебрежитель-
ным отношением к себестоимости продукта Итакура собрал сво-
их подчиненных и рассказал о своем опыте в области снижения
издержек и работы в условиях заранее заданной себестоимости
на заводе Akashi. Хотя на этом заводе схема снижения издержек
и применялась вот уже 10 лет, но эффективным ее использова-
ние было в течение пяти лет, поскольку до того шла ее обкатка
методом проб и ошибок. Если делалась ошибка, то на нее обра-
щали внимание, проблемы выявляли и разрешали одну за дру-
гой. Из историй о заводе Akashi американцы поняли, что проб-
лемы, стоящие перед ними, были практически теми же самыми.
Поделился Итакура опытом снижения себестоимости и со сво-
им начальником — Д. М. Мерфи. При личной встрече он расска-
зал о практике, принятой на заводе Akashi. В феврале 1992 г.
Мерфи организовал встречу Итакуры со своим начальником,
И. Д. Гремми. Вооруженный только личным опытом и собственно-
ручно составленным конспектом, Итакура снова изложил план
снижения себестоимости. Позже он вспоминал о той встрече как
об «оставившей сильное впечатление, но недостаточно результа-
тивной».
Тем не менее через полгода несколько сотрудников Caterpillar
использовали разъяснения Итакуры в качестве мощного элемен-
та программного пакета. В рамках программы снижения себестои-
мости Caterpillar начал выпуск «системы, отслеживающей себе-
стоимость» и основанной на концепциях сотрудника из Японии.
Система позволила Caterpillar сравнивать себестоимость дета-
лей и узлов, производимых в любой точке планеты, и отслежи-
вать ежедневные колебания уровня издержек. Таким образом,
накопленное в Японии неформализованное знание было эффек-
тивно документировано и трансформировано в формализован-
ную систему благодаря компьютерным навыкам американцев.
Итакура объяснял:
Да, идея родом из Японии. Но умение документировать, со-
ставлять инструкции — исключительно американское дости-
жение. В Японии можно найти супермена, выполняющего тя-
желейшую работу и хорошо выполняющего. Но повторить его
подвиг не удается никому. В Америке же благодаря инструк-
циям с работой справится любой. Документация, распро-
странение программного обеспечения и встраивание их в биз-
нес-систему приобретают особую важность для производства
того же продукта во множестве стран, поскольку позволяют
286 Глава 7
преодолевать барьеры местных условий и культур. По-моему,
я понял преимущества американского отношения к докумен-
тации и программному обеспечению (NonakaetaL, 1993, р. 25]
Также Итакура признал и значение принятых в Америке ме-
тодов управления разнообразием*. Под его руководством рабо-
тало значительное число выходцев из Латинской Америки и аф-
роамериканцев. Кроме того, в проекте участвовало много женщин.
Все это диктовало необходимость применения особых подходов
к различным группам. Менеджеры завода Aurora раз в квартал
должны были отчитываться перед начальством по этому вопро-
су. Итакура вспоминает:
Управление многообразным коллективом - вопрос в Соединен-
ных Штатах исключительно важный. Америку весьма интере-
сует вопрос управления людьми, принадлежащими к различным
организациям, корпорациям и расам. Полагаю, на это следует
обратить внимание и Японии. Когда компания глобализуется,
перед ней встает та же проблема [Ibid., 1993, р. 26].
Следует отмстить, что этническое и культурное многообразие --
«естественные» источники разнообразия информации, одного
из пяти условий, способствующих созданию организационного
знания.
ш
и
ЗИ1ВЙИ1
виг
«И8Ж1
Представление «REGA» на рынке
В феврале 1992 г. компания Shin Caterpillar Mitsubishi провела
пресс-конференцию, на которой представила серию «REGA 300».
Новая машина по всем параметрам, в том числе по эффектив-
ности и общей безопасности, превосходила привычные одноков -
шовые экскаваторы. Помимо эргономичного управления, эффек-
тивности в работе и общей безопасности, экскаваторы отлича-
лись оригинальным дизайном. Гидравлический экскаватор, как
правило, находился в сфере компетенции конструкторов, а ди-
зайнеры считали, что заняться такой техникой — значит уро-
нить собственное достоинство. Внешний вид и кабину оператора
«REGA» разрабатывала та же фирма, которая выполняла ди-
зайн автомобиля «Mitsubishi Diamante». В работе над дизайном
использовали метафору «меч самурая», что обозначали черные
линии по бокам экскаватора.
шжввш
»
1Ж®
1!1В
вив
iiBli
ЯЖЯЙ
1Ш|
ив
:ШШЙЙйЙ
ИИ
Я
Managing diversity — управление многообразием, т. е. коллективом, в
котором могут наблюдаться проблемы, связанные с этнической, поло-
вой и иной принадлежностью. - Примеч. науч. ред.
!1|в
Яф
Создание организационного знания в условиях глобализации 287
Дизайн был воспринят исключительно благоприятно, особенно
восхищались видом сзади. В Японии экскаватор прозвали «мика-
ери биджин», что означает «оборачивающаяся красавица», часто
изображаемая на старинных гравюрах на дереве. В каталогах и в
рекламе обычно помещают фотографии, сделанные спереди, но в
данном случае фотографы предпочли запечатлеть изображения са
мурайского меча, расположенные по бокам. Вот что писал Адачи:
Дизайн машины превзошел все ожидания, В компанию обрати-
лось множество потенциальных покупателей, никогда ранее
не переступавших нашего порога, а ведь это очень важно. Далее
те, кто раньше говорил: «Извините, но мы используем только
Komatsu» или «Нам нравится Hitachi», теперь говорят: «По-
кажите, пожалуйста, ваш экскаватор, Да, он действительно
не похож на другие. Можно посидеть в кабине?». Для нас это
большое преимущество [Nonaka et al., 1993, р. 22].
Компания Shin Caterpillar Mitsubishi за четыре года вложила
в проект «REGA» огромные средства, ситуация на рынке скла-
дывалась благоприятно, и продажи в 1992 и 1993 гг. превысили
запланированные. Но истинная ценность затраченного времени
и денег определяется эффективностью использования знания,
созданного в ходе проекта.
Значение проекта «REGA»
для теории создания знания
Из этого примера видно, что происходит, если японские и аме-
риканские конструкторы вырабатывают общий подход к разра-
ботке глобального продукта. Начало проекта было значительно
более сложным, чем в случае с «Primera», поскольку столкну-
лись две различные системы ценностей, различные способы мыш-
ления конструкторов и бизнесменов, подходы к созданию орга-
низационного знания. Но мы видим, что социализация способна
преобразовать потенциально разрушительные столкновения в
топливо для инноваций.
В ходе разработки «REGA» произошел замечательный синтез
японского и американского подходов к созданию организацион-
ного знания. Синтез позволил не суммировать, а потенцировать
японские и американские возможности. Сильными сторонами
японского партнера были, например, эффективное использова-
ние социализации (вспомните заводские собрания) и построен-
ные по принципу самоорганизации команды (типичный стиль
«регби» в разработке продукта). Американцы же оказались силы
288 Глава 7
ны в экстернализации (постоянные вопросы «почему?», более
детальные чертежи и стандартизированные инструкции и руко-
водства) и в комбинации (отслеживающая затраты система).
Нам хотелось бы обратить внимание читателя и на то, что обе
стороны предпринимали усилия, направленные на устранение
своих слабых мест в создании знания, и вносили изменения в
свои подходы, используя четыре способа трансформации зна-
ния. Японские конструкторы научились экстернализации нефор-
мализованного знания в знание формализованное и его интерна-
лизации. Американские инженеры поняли, как можно социали-
зировать неформализованное знание при взаимодействии с
коллегами или при непосредственном опыте. Обнаружение и
устранение слабостей как на индивидуальном, так и на органи-
зационном уровне — ключ к эффективности процесса создания
организационного знания в глобальном масштабе.
И наконец, пример «REGA» позволяет сделать вывод о том,
что для успеха создания организационного знания в глобальном
масштабе необходимы три условия.
« Высшее руководство организаций — участников процесса
должно оказывать проекту всемерную поддержку, усили-
вая тем самым мотивацию рядовых сотрудников.
• Следует признать решающую роль в проекте менеджеров
среднего звена как «инженеров глобального знания». Вспом-
ним, например, как Итакура организовал трансформацию
знания в совместном предприятии.
® Должно быть выработано доверие участников проекта друг
к Другу. Доверительные отношения строятся с помощью
понятного, формализованного языка и длительной социа-
лизации посредством диалога, в ходе которого проблемы
оцениваются с новой точки зрения и возникает уважение к
откровенности оппонента.
Два приведенных в настоящей главе примера неоспоримо сви-
детельствуют о применимости японского подхода к созданию
организационного знания и вне Японии и о необходимости уде-
лять особое внимание длительной фазе социализации и экстер-
нализации. Особая роль обсуждаемых способов трансформации
знания диктуется увеличением срока, необходимого для воспри-
ятия неформализованного знания представителями различных
культур, во-первых, и большим временем для установления до-
верительных отношений, во-вторых.
Создание организационного знания в условиях глобализации 289
Примечания
1	Как уже говорилось в главе 6, упоение прошлыми успехами стало основной
причиной поражения японских императорских армии и флота во Второй миро-
вой войне. Многие японские компании совершали ту же ошибку.
2	Сравнительный анализ управления знанием на Западе (в основном в США) и
в Японии см.: [Hedlund, Nonaka, 1993].
3	Хотя передаче технологий (т. е. знания) через организационные и государ-
ственные границы посвящен весьма значительный объем литературы, некого
рые работы хотелось бы выделить особо. Тис, например, опираясь на автори-
тет Полани [1966], доказывал:
«Ноу-хау не всегда поддается кодификации, поскольку очень часто имеет важ-
ный неявный аспект. Люди могут знать больше, чем способны выразить слова
ми. Если знание имеет выраженный неформализованный компонент, то оно с
большим трудом поддается передаче без тесного личного контакта, демонстра-
ции и совместной деятельности. Бывает даже так, что без тесного контакта на
уровне индивидуумов передача технологии невозможна» [Теесе, 1981, р. 86].
Таким образом, Тис признает наличие неформализованного аспекта знания
и необходимость социализации. В связи с этим фон Хиппель выдвинул свою
концепцию «клейкой информации». Вступая в противоречие с устоявшимися
экономическими воззрениями па бесплатность передачи информации, он счи-
тает, что этот процесс часто сопряжен либо с затратами, либо с затруднениями
при восприятии или использовании, т. е. с неформализованностыо самой ин-
формации, или с отсутствием дополнительной информации [von Hippel, 1994].
Фон Хиппель также признает значение тезиса Полани о неформализованной
информации и навыках [Polanyi, 1958].
4	Различия во времени, затрачиваемом на реализацию проекта, возможно, со-
кратятся, поскольку японским производителям автомобилей в период спада,
наступившего после краха экономики «мыльного пузыря», требуются большие
сроки, а американцы и европейцы восприняли подход параллельного проекти-
рования, являющийся развитием стиля «регби».

Diaea 8
Практические
и теоретические
выводы

s
—J

ЙЖ11И
П	' W1 illlll
редпринятое нами путешествие
близится к концу. Перед тем как отправиться в путь, мы решили
достичь трех целей: во-первых, разработать новую теорию соз-
дания организационного знания, во-вторых, дать новое объясне-
ние успехам японских компаний в непрерывном осуществлении
инноваций и, в-третьих, создать универсальную модель, объеди-
няющую как японскую, так и западную управленческую практи-
ку. Полагаем, что мы уже проделали большую часть пути по
направлению к первым двум целям. В предыдущей главе мы в
какой-то мере приблизились и к третьей, но конец нашего пути —
в настоящей главе.
Мы предлагаем две группы выводов, вытекающих из нашего
исследования. Первая группа — выводы, представляющие инте-
рес для работников практической сферы. Вторая же группа —
более концептуальная по своей природе и содержит новое пони-
мание универсальной модели управления, сложившееся на осно-
ве результатов нашей работы.
Краткое изложевме
основным результатов
нашего исследования
Прежде чем начать знакомство
с двумя группами выводов, следует проверить, одинаково ли
воспринимают авторы и читатели процесс создания организаци-
онного знания. Во-первых, начальным этапом в понимании упо-
мянутого процесса является создание прочного эпистемологиче-
ского фундамента, объединяющего два типа знания — формали-
зованное и неформализованное. Взаимодействие этих двух типов
знания, названное нами трансформацией, может протекать в
Практические и теоретические выводы 293
виде: социализации (из неформализованного знания в формали-
зованное), экстернализации (из неформализованного знания в
неформализованное), комбинации (из формализованного знания
в формализованное) и интернализации (из формализованного
знания в неформализованное).
Во-вторых, как мы уже упоминали, взаимодействие неформа-
лизованного и формализованного знания осуществляется на инди-
видуальном уровне, но никак не на организационном. Неодно-
кратно мы обращали внимание читателя на то, что организация
не в состоянии создавать знание в отрыве от индивидуумов. Но
если знание не распространяется или не обогащается на уровне
групп или отделов, то оно не в состоянии выйти и на организа-
ционный уровень. Этот спиральный процесс подъема с одного
онтологического уровня на другой — один из узловых моментов
понимания создания организационного знания.
Как говорилось в главе 3, социализация начинается с форми-
рования команды, члены которой обмениваются опытом и ин-
теллектуальными моделями. Экстернализации инициируется ре-
зультативными беседами, в которых часто используются метафоры
и аналогии, без чего члены команды испытывали бы затрудне-
ния в выражении собственных взглядов и в восприятии нефор-
мализованного знания. Мы имеем право говорить о комбинации,
когда концепция, созданная командой, сопрягается с существу-
ющими данными и с существующим вне команды знанием, ре-
зультатом чего является создание характеристик, более подда-
ющихся распространению. Интернализация начинается, когда
члены команды начинают интернализовывать новое формализо-
ванное знание, распространяемое в пределах организации, с целью
обогащения и переосмысления собственного неформализованно-
го знания.
В-третьих, главная' часть процесса создания организационно-
го знания происходит на групповом уровне, но необходимые для
этого условия обеспечиваются организацией. Именно организа-
ция формирует окружающую среду или предоставляет техниче-
скую поддержку для групповой деятельности, так же как и для
создания и накопления знания на индивидуальном уровне. Мы
приводим пять условий, которые необходимо выполнить на орга-
низационном уровне, чтобы раскрутить спираль знания: намере-
ние, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность
информации и ее разнообразие.
. В-четвертых, результаты исследований позволяют утверждать,
что процесс создания организационного знания в реальных
294 Глава 8
условиях — нелинейный и интерактивный. Наша пятифазная мо-
дель процесса предусматривает распространение неформализо-
ванного знания, создание концепции, проверку концепции,
построение архетипа, переход знания на другой уровень и отли-
чается от «горизонтальных» моделей своей цикличностью и мпо-
гоуровневостью. Хотя первые четыре фазы лежат в одной плос-
кости, пятая поднимается над ней, создавая тем самым поле дея-
тельности для иных организационных уровней, что мы и объяс-
нили на примере из практики компании Matsushita.
Тот же пример свидетельствует о бесконечности и непрерыв-
ности процесса создания организационного знания. Вспомните,
что создание хлебопечки продолжалось не один цикл, вовлекая
все новые корпоративные возможности. Но бесконечный цикли-
ческий процесс не ограничивается рамками организации. Создан-
ное компанией знание привлекает неформализованное знание из
внешних источников, трансформируя его в знание формализо-
ванное, возвращающееся в организацию в виде встряски внеш-
него происхождения. Как правило, описанное взаимодействие
происходит между продуктом, услугами или системой, которые
предлагает компания, и покупателями, партнерами, дистрибью- И
торами и конкурентами.
В-пятых, ни модель «сверху —вниз», ни модель «снизу — вверх»
не являются оптимальными для создания динамического взаи-
модействия неформализованного и формализованного знания.
В условиях применения модели «сверху— вниз» ограничиваются
организационные возможности социализации и экстернализации,
а модель «снизу —вверх» не в полной мере предусматривает по-
ощрение комбинации и интернализации. Другими словами, у обе-
их моделей есть свои слабые места в отношении развития спира-
ли знания как в соответствии с четырьмя способами трансфор-
мации знания, так и с точки зрения онтологических уровней.
Мы предлагаем новую модель управления, названную нами
управлением: «из центра- вверх —вниз», сочетающую достоин-
ства моделей «сверху- вниз» и «снизу—вверх» и являющуюся
оптимальной при создании организационного знания.
В-шестых, ни строго иерархическая, ни (
групп организационная структура не в состоянии стать по-насто-
ящему питательной средой для создания знания. Сильные сторо-
ны иерархической структуры — комбинация и интернализация,
а рабочие группы не имеют конкурентов в социализации и
экстернализации. Мы предлагаем гипертекст-организацию как
организационную структуру, объединяющую сильные стороны
состоящая из рабочих
гоянии стать ио-насто-
lllli
Л
Практические и теоретические выводы 295
и бюрократической структуры, и рабочих групп. Сказанное, ко-
нечно же, не означает, что гипертекст-организация является не-
обходимым условием создания знания, но она существенно об-
легчает этот процесс.
В-седьмых, ни японский, ни западный подход к созданию зна-
ния не является совершенным. В западной методологии взаимо-
действие формализованного и неформализованного знания ог-
раничивается, как правило, индивидуальным уровнем, причем
результат зависит лишь от нескольких человек. В японской же
методологии, хотя взаимодействие знаний двух типов и проис-
ходит на групповом уровне, существует тенденция к чрезмерному
использованию языка образов и символов в ущерб аналитиче-
скому подходу и закреплению результатов на бумаге. Для разра-
ботки универсальной модели создания организационного знания
следует объединить преимущества как западного, так и японско-
го подходов. И поскольку создание знания — основа менедж-
мента в условиях сложившегося к настоящему времени инфор-
мационного общества, наша модель станет универсальной моделью
менеджмента вообще.
Практические выводы
Любой читающий популярную
литературу менеджер поймет, что человечество вступило в ин-
формационное общество, в котором знание представляет собой
не просто еще один ресурс, наравне с традиционными производ-
ственными факторами — трудом, капиталом и землей, но ресурс
наиболее важный. Менеджеры также узнают, что будущее при-
надлежит «работникам, создающим знание», т.е. тем, кто рабо-
тает не руками, а головой, и ключом к будущему процветанию
является теоретическое и практическое обучение этих работни-
ков. Выиграют те компании, которые разберутся в этом раньше
конкурентов.
Эта предельно упрощенная модель станет действенной, толь-
ко если компания будет где-нибудь получать знание и распро-
странять его по организации. Но модель непригодна в том слу-
чае, если знание создается не только на индивидуальном, но и
на групповом и тем более на организационном уровне. В упро-
щенной модели знание способно распространяться только в од-
ной плоскости и только в одном направлении, в то время как в

296 Глава 8
реальных условиях при создании организационного знания про-
цесс развивается по спирали.
В настоящем разделе мы дадим семь советов по осуществлению
программы создания знания в компании. К сожалению, процесс
не так прост, как выглядит в популярном изложении, но зато
гораздо более эффективен. Мы приводим советы, которые будут
пояснены далее.
1.
2.
3.
4.
Illi
5.
6.
7.
Сформулировать вйдение знания.
Организовать команду создателей знания.
Создать пространство для интенсивного взаимодействия
рядовых сотрудников.
Применять комбинированный процесс разработки новой
продукции.
Внедрить модель управления «из центра —вверх— вниз».
Перейти к гипертекст-оргаиизации.
Создать единую с внешним миром сеть знания.
Представление о желаемом, знании
Высшее руководство должно сформулировать свое видение и
донести свои мысли до сотрудников. Видение укажет и «домен»*
компании, и направление, в котором следует искать и создавать
знание. Это сходно с организационным: намерением, служащим
основой определения организационной стратегии. Суть страте-
гии — в развитии организационной способности к восприятию,
созданию, аккумулированию и использованию знания. Но в наши
дни большая часть компаний, определяя стратегию, учитывает
исключительно продукты и услуги, что ограничивает спектр воз-
можностей фирмы. Четкие «границы» продуктов и услуг являются
ограничивающими факторами. Границы же знания более размы-
ты, что дает возможность увеличить конкурентоспособность и
расширить технологический горизонт компании.
То, что Као определила в качестве своего «домена знания»
науку о поверхностях, позволило компании, производившей ис-
пользующиеся в стиральных порошках поверхностно-активные
вещества, продвинуться и на новые рынки, в том числе космети-
ки и дискет. Крем для кожи с точки зрения науки о поверхно-
стях — это поверхность между кожей и маслом, а дискета —
кусочек пленки, покрытый магнитным порошком.
* Домен здесь: сфера, область, в которой существует и действует ком-
пания. ~ Примеч. науч. ред.
I!
Mglg
iilii
ИИ
мжя
11111
1111
шяи®
lilll
Практические и теоретические выводы 297
Компании NEC и Sharp также определили свои «домены зна-
ния» в терминах наиболее важных для них технологий. Компа-
ния NEC, например, включила в сферу основных технологий
распознавание и обработку образов, в соответствии с чем и осу-
ществляет свою деятельность посредством домена стратегиче-
ских технологий (подробнее об этом см. в главе 3). Поскольку
домен стратегических технологий увязывает несколько особо
важных для компании технологий, для создания концепции про-
дукта он является не только доменом продукта, но и доменом
знания. Для Sharp особо важной технологией является опто-
электроника, представляющая образ мира, в котором компании
хотелось бы существовать, и идеал, к которому компания стре-
мится. Как мы уже говорили в главе 6, большая часть накапли-
ваемого «в виде оптоэлектроники» знания создается динамиче-
ской трансформацией различных его аспектов. Суть основанной
на оптоэлектронике стратегии Sharp можно выразить как дина-
мическую трансформацию компонентных технологий и концеп-
ций продуктов.
Видение знания высшим руководством помогает стимулиро-
вать приверженность целям компании всего персонала, от мене-
джеров среднего звена до рядовых сотрудников, оно придает
значимость повседневным задачам и показывает направление, в
котором следует искать знание. Также облегчается изменение сло-
жившейся структуры системы знания, что особенно важно в пере-
ходные периоды. Без представления о том, какое знание хоте-
лось получить, пришлось основываться исключительно на опыте,
чаще всего — успешном. Если же единственным критерием оценки
становится опыт успехов высшего руководства, то затрудняется
создание нового и неординарного.
Для стимулирования приверженности целям компании виде-
ние знания не должно быть однозначным и законченным. Рас-
плывчатое видение обеспечивает членам организации свободу и
автономию в достижении собственных целей, облегчает понима-
ние того, что именно имели в виду высшие руководители.
В не столь отдаленном будущем руководители высшего звена
будут оцениваться не только с точки зрения экономической эф-
фективности, но и по качеству видения знания, предлагаемого
как внутри компании, так и за ее пределами. Этот процесс будет
ускоряться по мере перехода к информационному обществу.
Кто-то из руководства должен обладать способностью смотреть
на мир сквозь призму знания, мобилизовывать потенциальную
энергию знания, принадлежащего организации, и подтверждать
298 Глава 8
знание, созданное компанией. Руководители высшего звена долж-
ны осознавать, что размах их личных стремлений и организацион-
ное намерение будут обеспечивать качество знания, создаваемо-
го в компании.
Команда, создающая знание
Новое знание начинает создаваться индивидуумами, ио, как от-
мечает Роберт Говард, «создание нового знания нельзя рассмат-
ривать как результат „обработки" информации. Это субъектив-
ная и в высочайшей степени личная активность» [Howard, 1993,
р. xvii]. Таким образом, создание знания начинается с индиви-
дуальных усилий, направленных на оценку и проверку убежде-
ний и преданности целям компании. Нельзя недооценивать и
роль личной точки зрения и интеллектуальных моделей. В осно-
ве создания знания и инновационного процесса лежат высоко-
субъективные ощущения, интуитивные догадки и озарения.
Для того чтобы получить исходный материал — догадки и
ощущения, компания, создающая знание, нуждается в разнооб-
разных талантах своих сотрудников. Это разнообразие стимули-
рует разнообразие информации, являющееся одним из неотъем-
лемых организационных условий создания знания. Мы помним,
что несколько членов команды разработчиков «Nissan Primera»
имели нестандартное образование и опыт. Один из организато-
ров знания, Цуда, учился в Берлинском техническом колледже,
свободно владел немецким и английским языками. Сотрудник
NMUK Шигеки Мияджима учился в Университете Глазго и был
женат на англичанке, а Микио Фуджито, создатель дизайна кор-
пуса, учился в Лондонском: королевском колледже искусств.
Именно столь различное образование в сочетании со знанием
местных особенностей сыграло важную роль в реализации про-
екта «Primera».
Компании следует стремиться и к разнообразию возможностей
для карьерного роста, для того чтобы убедиться в наличии широ-
кого спектра талантов, сохранения их свободы и автономии. Мо-
жет быть мало пользы от многообещающего сотрудника, если
чягтятлтк РГП ПППУЛПГИТК ПП ГТЙЬТТТ^ПТТ-ТКТАЛ	Атпплтгпяттйг-
имели нестандартное образование и опыт. Один из организато-
Ив
Ю1
заставить его проходить по стандартным ступеням бюрократи-
ческой иерархии. Во многих компаниях к нашему времени сло-
жились две системы карьерного роста: одна — для менеджеров
низшего звена, а другая — для специалистов. Кроме этих двух
систем следовало бы ввести и третью: для руководителей проек-
тов, поскольку они представляют собой, по сути, работающих на
Практические и теоретические выводы 299
фирму частных предпринимателей, обладающих множеством ред-
ких качеств. Руководитель проекта должен быть инициативен,
остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать
реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им,
формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать раз
личные методики для создания знания и взаимодействовать с
членами своей команды, вызывая у них доверие.
Мы уже упоминали множество имен возможных претендентов
на звание идеального руководителя проекта: Икуко Танака из
компании Matsushita, Хироо Ватанабе из Honda, Хироши Ни-
танда из Canon — все они блестяще проявили себя в реализации
проектов на национальном уровне. Ясухиса Цуда из компании
Nissan и Нориюки Итакура из Shin Caterpillar Mitsubishi спра-
вились и с глобальными проектами. Используя нашу классифи-
кацию сотрудников команды, создающей знание, изложенную в
главе 5, можно сказать, что практики знания, организаторы зна-
ния и идеологи знания --- все они подпадают под категорию орга-
низаторов. Мы уже говорили, что именно организаторам знания
принадлежит главная: роль в процессе трансформации знания,
развитии спирали и инициации новой спирали на другом орга-
низационном уровне. С этой точки зрения упомянутых нами ме-
неджеров можно рассматривать в качестве руководителей про-
ектов создания организационного знания. Используя отдельную
систему служебного роста для выделенной нами группы внут-
ренних предпринимателей (интрапренеров), организация может
получать ясные и конструктивные идеи, а кроме того, обеспе-
чить существенный рост практических результатов усилий, на-
правленных на создание знания.
Для руководителей проектов должны существовать и особые
критерии оценки их эффективности, поскольку традиционный
метод подсчета ошибок не может быть применен к создающим
новое организаторам знания. Для компаний, создающих знание,
один из ключей к успеху - изменение критериев оценки с нега-
тивных на позитивные, причем новые критерии должны быть
распространены и на рядовых членов команды. Оценивать их
следует по количеству предпринятых попыток, членам команды
надо даже позволить совершать «значащие ошибки», как это
принято в компании ЗМ, и стимулировать приобретение макси-
мально возможного объема оригинального опыта. Аналогичный
эффект вдохновения сотрудников команды на реализацию инно-
вационных проектов без страха наказания достигается в компа-
нии Sharp присвоением золотого значка. Как помнит читатель,
300 Глава 8
Iff
в
Практические и теоретические выводы 301
удостоенные этого знака отличия менеджеры компании облада-
ют правом мобилизации в свою команду любого необходимого
им сотрудника, во-первых, и расходования неограниченных
средств, во-вторых.
Пространство для интенсивного взаимодействия
рядовых сотрудников
Для воспитания высокосубъективного и личностного мышления
у своих сотрудников компания, создающая знание, должна обес-
печить место, где можно было бы получить значительный объем
-
' '........~ .........’ ....
оригинального опыта, т.е. то, что мы называем пространством
для интенсивного взаимодействия. Пространство может быть
представлено деятельностью многофункциональных команд, раз-
рабатывающих новые продукты, например автомобиль «Honda
City», хлебопечка «Ноте Bakery», мини-копировальный аппа-
рат «Canon», автомобиль «Nissan Primera» и экскаватор «REGA».
Пространство может принимать вид выездных сборов и группо-
ИИ
И1И|
И1И
IHiil
вых собраний, практикуемых в компаниях Honda, Sharp и Canon.
Перечисляя примеры, можно упомянуть и о еженедельных-ут-
ренних собраниях, организованных Итакурой, менеджером Shin
Caterpillar Mitsubishi, на заводе Aurora, в ходе которых он из-
лагал свое видение проблем, делился опытом и воспоминаниями
о прошлых успехах и ошибках. Заслуживают внимания и ходо-
вые испытания «Primera» в условиях автобана, и «открытое про-
странство» в Као: в помещениях отдела НИОКР сняли перего-
родки, чтобы получился один большой зал, — это должно было
помочь обмену информацией.
Повторим еще раз, что наша теория создания знания исходит
из предпосылки о создании и распространении человеческого зна-
ния посредством социального взаимодействия неформализован-
ного и формализованного знания. Квинтэссенцией процесса соз-
дания знания является трансформация неформализованного знания
в формализованное. Другими словами, наши озарения, восприя-
тие, интеллектуальные модели, убеждения и опыт преобразуются
во что-то, что может быть изложено формальным и систематиче-
ским языком. Пространство для интенсивного взаимодействия —
место (или начало) трансформации посредством общения. Имен-
но там команда начинает вырабатывать единый язык и синхрони-
зировать интеллектуальные и физические ритмы.
Члены команды часто используют в беседе метафоры и анало-
гии. Поскольку неформализованное знание не поддается непо-


11И1
III!
МВ
средственному выражению, метафоры и аналогии облегчают этот
процесс. Тем не менее и эти средства часто неадекватны, а иног-
да с трудом поддаются пониманию, например, «эволюция авто-
мобиля» в случае «Honda City», или «пивная банка» в случае
мини-копировального аппарата «Canon». Эти несоответствия и
разрывы между образом и его выражением помогают наладить
взаимодействие индивидуумов и часто ведут к потенциированию
их интеллектуальных усилий.
Члены команды, особенно рядовые сотрудники, ведут и дру-
гой вид беседы ™ диалог с рынком, что формирует еще одно
пространство для интенсивного взаимодействия ™ с внешним
миром. В этой области взаимодействие менее заметно, но не ме-
нее важно, поскольку рынок также содержит знание. Чем более
насыщен рынок, тем более интенсивное и частое взаимодействие
требуется от членов команды, так как увеличивается значение
получаемой от рынка информации.
Комбинированный процесс
разработки новой продукции
То, что большая часть содержащихся в книге примеров относит-
ся к проектам разработки новой продукции, •— не совпадение.
Помимо проектов компаний Honda, Matsushita, Canon, Nissan и
Shin Caterpillar Mitsubishi мы обращались и к проектам Sharp
(электронный органайзер), NEC (PC-8000), Mazda (RX-7), Asahi
Breweries («Super Dry»), Fuji Xerox (FX-3500) и многим другим.
Почему же мы выбрали именно эту область? Ответ прост: по-
скольку процесс разработки новой продукции —• это процесс
создания организационного знания, более того, создание орга-
низационного знания можно рассматривать в качестве производ-
ного от разработки нового продукта. Таким образом, качество
управления процессом разработки новой продукции становится
определяющей чертой успешности создания организационного
знания.
Для того чтобы достичь успеха в управлении процессом разра-
ботки новой продукции, компаниям никогда не следует забывать
три положения: во-первых, подход к этому процессу должен быть
максимально гибким и адаптабельным. Надо принимать во вни-
мание то, что процесс разработки продукта редко бывает
линейным и статичным; как правило, он характеризуется циклич-
ностью, динамичностью и непрерывностью и состоит из проб и
ошибок. Возможно, лучшим примером, подтверждающим
да

302 Глава 8

вышесказанное, может служить область разработки программно-
го обеспечения. Результаты недавнего исследования Кусумано и
Селби свидетельствуют о том, что в этой области особенно отчет-
ливо видны цикличность и спиральность [Cusumano and Selby,
1995]. Программисты в своей работе многократно проходят одни
и те же фазы: разработку программ, их кодификацию и испы-
тание в рабочих условиях, причем следует отметить, что испыта-
ния программ могут занимать больше времени, чем их разработ-
ка и создание прототипа, и проходят они не только в конце каж-
дого цикла, но и параллельно с остальными фазами. Постоянно
идет улучшение рабочих характеристик программ и представле-
ние все новых версий продуктов. Вот почему так важно для ком-
паний практиковать максимально гибкий и адаптабельный под-
ход к управлению процессом разработки новой продукции.
Во-вторых, компаниям нужно быть уверенными в том, что
процесс разработки нового продукта контролирует самооргани-
зующаяся проектная команда. Проектная команда принимает
самоорганизующийся характер, поскольку сталкивается с ситуа-
цией полного отсутствия информации, т.е. она приступает к ра-
боте, будучи не в состоянии опереться на ранее созданное зна-
ние. Положение команды сопряжено с неопределенностью и
встряской. Предоставленный сам себе процесс начинает прини-
мать динамичный характер, проект напоминает только что осно-
ванную компанию, члены проекта на свой страх и риск проявля-
ют инициативу и выполняют возложенные на них обязанности.
В определенный момент в команде рождается собственная кон-
цепция. Таким образом, компании должны смириться с необхо-
димостью как предоставления независимости проектной коман-
де, так и спокойного отношения к встряске и созидательному
хаосу.
В-третьих, компаниям следует поощрять участие сотрудников
в разработке нового продукта, чей опыт не совсем соответствует .
О
ИИ!

IJBit
S®it
i
K
llllill'
If
профилю проекта, поскольку это обеспечивает разнообразие ин-
формации. В отличие от специалистов, твердо знающих, что и
как надо делать, неспециалисты горят желанием изменить сло-
жившийся порядок вещей. Таким образом, компании должны
терпеливо относиться к ошибкам и быть готовыми к ним. Конст-
рукторы Honda, например, часто повторяют: «Один процент
времени приходится на успех, все остальное — на ошибки».
ю
ill
________________ Практические и теоретические выводы 303
Внедрение модели
«из центра-вверх-вниз»
Процесс создания организационного знания часто инициируется
чувством спешки или внутриорганизационного кризиса. Мы ви-
дели, как созидательный хаос может порождаться внутри самой
компании постановкой труднодостижимых в данный момент це-
лей или необходимостью размышлять и делать одновременно,
т.е. члены компании побуждаются к тому, чтобы подвергать со-
мнению и отрицанию существующие когнитивные и поведенче-
ские предпосылки.
По мнению авторов, один из наиболее эффективных способов
управления созидательным хаосом — модель «из центра—вверх—
вниз». В условиях использования данной модели высшее руко-
водство высказывает свои пожелания или видение, а рядовые
сотрудники находятся на передовой борьбы с суровой реально-
стью. Разрыв между мечтой и реальностью преодолевается ме-
неджерами среднего звена, строящими мост созданием средне-
масштабных концепций продукта или деловой активности. Для
того чтобы достичь в своей деятельности успеха, они синтезиру-
ют неформализованное знание как высшего руководства, так и
рядовых сотрудников, формализуют и воплощают его в новых
технологиях, продуктах и программах.
С нашей точки зрения, менеджерам среднего звена принадле-
жит ключевая роль в процессе создания организационного зна-
ния. Они обладают знанием широкого спектра и находятся на
пересечении вертикальных и горизонтальных информационных
потоков в компании, что предполагает использование этой кате-
гории персонала в качестве руководителей проектов. Но тем не
менее на Западе их рассматривают как «раковую опухоль» и
«исчезающий вид». В противоположность этому подходу в ком-
пании, создающей знание, мы определяем их как «связующее
звено» и организаторов знания.
Реорганизация компшии
по принципу гипертекста
Для того чтобы компания подпадала под определение создающей
знание, она должна обладать организационными способностями
к непрерывному и динамичному восприятию, накоплению, ис-
пользованию и созданию нового знания, переосмыслению его со
стратегических позиций, давая возможность применения его всей
111
304 Глава 8
№ЯШ
g|||
организацией или будущими поколениями. К сожалению, тра-
диционные организационные структуры не могут похвастать-
ся гибкостью, достаточной для реализации всех этих функций.
Иерархическая структура наиболее эффективна в получении,
аккумулировании и использовании знания, а рабочие группы
блестяще справляются с созданием нового знания. Переосмыс-
ление же знания, полученного этими двумя структурами или
уровнями, должно осуществляться третьим уровнем, названным
нами базой знания (knowledge base). Вы не найдете следов это-
го уровня в официальной организационной структуре, но он во-
площен в корпоративном видении, организационной культуре, в
технологиях. Видение и организационная культура выражают
1
1-
неформализованное знание, а технологии — знание формализо-
ванное, полученное на двух традиционных уровнях.
Реорганизация компании по принципу гипертекста, т.е. созда-
ние в ней всех трех уровней, — дело нелегкое. Используя мета-
фору из мира компьютеров, можно сказать, что три уровня тек-
ста хранятся в отдельных файлах, но при необходимости могут
быть одновременно вызваны на дисплей. Для того чтобы убе-
дить менеджеров, привыкших к однозначности, в том, что им
следует рассматривать иерархическую структуру и рабочие груп-
пы как взаимодополняющие, а не взаимоисключающие образо-
вания, надо потрудиться, и потрудиться как следует. Если про-
сто добавить третий уровень (базу знания) и сказать: «В любое
время вы можете находиться на любом из трех уровней», то на
деле осуществить это трудно. По эта способность переходить с
одного уровня на другой является основной чертой, отличающей
гипертекст-организацию от привычных структур. В новой орга-
низации члены команды могут перемещаться по всем трем уров-
ням, ио в конкретный отрезок времени они могут находиться
только на одном из них.
Хотя реорганизация компании по принципу гипертекста и тя-
желый труд, она все равно необходима. Причин этому много,
приведем две основные. Во-первых, это облегчает жизнь членам
команды знания, поскольку им не надо находиться одновремен-
но на двух уровнях. Так как они освобождаются от повседнев-
ных обязанностей, чего никогда не бывает в матричной органи-
зации, то освобождаются они и от испытания на выносливость.
Во-вторых, поскольку в условиях определенной специализации
членов команды знание предварительно классифицируется, то
качество его повышается. Построенный по иерархическому прин-
ципу слой бизнес-системы специализируется на приобретении,

8|.
i-

9ЯВ

1И1
в
Я
Практические и теоретические выводы 305
накоплении и использовании формализованного знания, а уро-
вень рабочих групп — преимущественно знания неформализо-
ванного и создает новое знание посредством трансформации. Уро-
вень базы знания осуществляет хранение и переосмысление как
формализованного, так и неформализованного знания.
Переход к более свободному и гибкому типу организации может
занять какое-то время. Решение о подобной перестройке должно
отражаться в видении и готовности высшего управленческого
звена. Тем же, кто продолжает упорно сопротивляться, следует
вспомнить, что одна японская компания, Sharp, уже перестрои-
лась, а другая, Као, идет по этому пути. Используя еще одну
компьютерную метафору, можно сказать, что эти компании пе-
решли на операционную систему Windows и получили возмож-
ность одновременно работать со множеством окон, а остальные
довольствуются чем-то вроде MS-DOS.
Создание сети знания,
единой с внешним миром
Создание знания ~ это не простая обработка объективной ин-
формации о покупателях, поставщиках, конкурентах, коллегах,
регионах и правительстве. Члены команды знания должны так-
же посредством социального взаимодействия мобилизовывать
неформализованное знание, находящееся в распоряжении его
владельцев. Характерный пример такой деятельности — состав-
ление интеллектуальных карт потребителей.
Большинство потребителей обладают неформализованным зна-
нием, т. е. они не могут четко сформулировать свои желания. На
вопрос: «Что вам нужно (хочется)?» — большинство покупате-
лей стараются ответить, используя свой ограниченный запас фор-
мализованного знания об уже известных им продуктах или ус-
лугах. Такая тенденция указывает на принципиальные ограни-
чения метода одностороннего общения ~ опроса, традиционно
применяющегося в маркетинговых исследованиях.
Более перспективным представляется новый интерактивный
метод, предусматривающий прямое двустороннее общение. Опо-
ра на него дала компании NEC возможность создать свой персо-
нальный компьютер. Давайте вспомним, что разработка была
инициирована продажей первого японского микрокомпьютера
ТК-80 и созданием сервисного центра BIT-INN в Акихабаре.
Покупатели, от школьников до профессиональных энтузиас-
тов-компьютерщиков, делились в этом центре опытом использо-

306 Глава 8
(III
вания ТК-80, а хорошо организованный диалог послужил для
компании NEC точкой опоры в создании наиболее популярного
персонального компьютера РС-8000. Еще один пример непо-
средственного общения можно привести из области деятельнос-
ти компаний, производящих и продающих одежду. Крупнейшие
японские фирмы, специализирующиеся на этом рынке, такие как
Onward-Kashiyama, Renown и Sanyo, для бесед с покупателями
направили своих сотрудников в крупнейшие универмаги пора-
ботать в качестве продавцов.
Для того чтобы непосредственное общение было эффектив-
ным, неплохо иметь на руках реальные продукты или их прото-
типы. Результаты конкретной демонстрации дают компании го-
раздо больше, чем пустые разговоры. В соответствии с принятой,
например, в компаниях Sharp, Microsoft и Apple практикой, члены
команд, разрабатывающих новые продукты, представляют их
прототипы в местах продажи и интересуются первыми (спонтан-
ными) впечатлениями и реакциями покупателей на новые идеи и
концепции. Отдел велосипедов компании Matsushita Electric сде-
лал еще один шаг по тому же пути, используя так называемую
примерку (сбор впечатлений посетителей магазина о поездке на
прототипе) и приводя эти впечатления в вид, пригодный для
применения в производстве.
Но в ходе таких исследований можно случайно встретить и
покупателя, способного экстернализовать свои неформализован-
ные запросы. Для процесса создания знания особенно важно мо-
билизовать знание, находящееся в распоряжении столь неболь-
шого числа потребителей, создать из них группы, выражающие
мнение покупателей. В компании Sharp, например, для вовлечения
потребителей в процесс разработки нового продукта создали две
такие группы, упоминавшиеся ранее. Первая группа — «Trend
Leader System», в нее в качестве внештатных сотрудников во-
шли примерно 600 потребителей, от школьников до людей стар-
ше 70 лет. Группу разделили на небольшие подгруппы, постав-
ляющие информацию, которая помогает компании предсказать
покупательский спрос на срок от одного года до десяти лет. Вто-
рая группа — «Life Creator System». В нее вошли потребители,
тестирующие продукцию фирмы в реальных условиях, а цель
тестирования — улучшить качество жизни.
и?
Ж1Ж
llllt
!1
I
И
I
Практические и теоретические выводы 307
Теоретические выводы
Мы неоднократно обращали
внимание читателя на то, что в книге рассматривается именно
создание знания, а не знание само по себе. С нашей точки зре-
ния, созданиелизания представляет собой топливо для инноваци-
рнного процесса, а знание само по себе таким топливом-не явля-
ется, Другими Словами, процесс создания нового организацион-
ного _зндния^в_виде новой продукции, услуг гми систем -
краеугольный камень ишювационной деятельности. Этот про-
цесс динамичен и порождает два вида спирали знания. Спираль А
первого вида раскручивается в эпистемолоТйческом измерении и
проходит сквозь социализацию, экстернализацию, комбинацию
и интернализацию (см. рис. 3.3). Вторая спираль находится в
онтологическом измерении, где знание, созданное на индивиду-
альном уровне, трансформируется в групповое и организацион-
ное знание (см. рис. 3.5). Хотя разворачивающиеся в обоих из-
мерениях спирали динамичны, истинно динамичная природа
нашей теории проявляется во взаимодействии этих спиралей с
течением времени. Именно этот динамичный процесс и служит
«топливом» для инноваций. -
Организационное знание создается в ходе интерактивного
процесса. Взаимодействие в эпистемологическом и онтологиче-
ском измерениях порождает две вышеупомянутые спирали.
В эпистемологическом измерении — это взаимодействие четырех
способов трансформации знания, которое порождает спираль,
причем время выступает в роли третьего измерения. В онтологи-
ческом измерении цикличное и непрерывное взаимодействие,
допустим, уровня проектных команд, уровня отделов и так да-
лее, вплоть до межорганизационного уровня, порождает спираль,
которую можно представить себе как разворачивающуюся слева
направо, а потом — справа налево.
Клютглс пониманию нашей теории — в понимании природы
трансформации^ происходящей в рамках динамичного и интер- /
активного процесса создания знания. В книге мы привели мно- '
жество примеров различных видов трансформации. Наиболее
заметный и важный вид трансформации, конечно же, неформа- А ,
лизованного знания в формализованное и наоборот, мы назвали с
трансформацией знания. Кроме того, мы рассматривали транс-
формацию моделей управления «сверху —вниз» и «снизу- вверх»/
308 Глава 8
в модель «из центра— вверх“-вниз», трансформацию бюрокра-
тии и рабочих групп в гипертекст-организацию.
Трансформация начинается с признания необходимости пре-
одоления разрыва между противоположностями, или дихотомия-
ми. Мы считаем, что Запад в значительной степени склонен рас-
сматривать мир через систему дихотомий. Эта интеллектуальная
традиция, как было сказано в главе 2, имеет корни еще в картези-
анском дуализме. А отделено от В, следовательно, А противосто-
ит В. Западную интеллектуальную традицию отражают споры о
г противопоставлении субфекта' объекту^созпания -- телу0рацио-^
лдализма — эмпиризму и^йаучного мыйджмепта -: .чфювеческим
взаимоотношениям. Нам кажется, что существует опасность при-
менения этого подхода и к теории создания организационного
знания. Мы же считаем, что, например, два вида знания, нефор-
мализованное и формализованное, не противоречат друг другу,
а, наоборот, взаимодополняют. Оба вида знания взаимодейству-
ют и переходят один в другой, в результате чего создается что-
либо новое. Такое же взаимодействие и взаимодополнение мы
видим и на примере бюрократии и рабочих групп. Во всех упомя-
нутых случаях происходит синтез. Другими словами, наша мо-
дель подразумевает совместное использование А и В.
Динамичное и одновременное взаимодействие двух «псевдоди-
хотомий» приводит к разрешению проблем новым, необычным
способом: А и В создают С, причем в С воплощены лучшие каче-
ства А и В. С существует отдельно и независимо и от А, и от В, а
отнюдь не между ними, и не только пока существуют А и В.
Сказанное соответствует модели управления «из центра —вверх —
вниз», вобравшей в себя лучшие качества моделей «сверху— вниз»
и «снизу —вверх», и гипертекст-организации, созданной посред-
ством синтеза бюрократии и рабочих групп. В обоих случаях С
образуется в ходе использования и А, и В. Наш подход соединяет
в себе черты и А, и В, ив результате динамического взаимодей-
ствия создается что-то новое. Другими словами, в ходе динами-
ческого интерактивного и одновременного процесса трансформа-
ции А и В создается С, представляющее собой продукт синтеза.
Мы не можем согласиться с преобладающим на Западе подхо-
дом «или —или». В случае использования модели борьбы А и В
протекает диалектический процесс поисков ответа на вопрос о
предпочтительности одной из двух противоборствующих сторон
дуализма (т.е. или А, или В). Но остается неясным, как осуще-
ствляется синтез в этом диалектическом процессе. В ходе диа-
лектического процесса происходит схватка логических доводов,
II:
i
1
I
вжл
wit
1
Практические и теоретические выводы 309
обе стороны представлены формализованным знанием. Как и в
любой схватке, победитель может быть только один. Если же
пользоваться нашим подходом, то становится понятно, что син-
тез является результатом трансформации, а именно трансформа-
ции знания не только из формализованного в формализованное,
но и из неформализованного в формализованное, из формализо-
ванного в неформализованное и из неформализованного в не-
формализованное. Эта трансформация — результат не только
борьбы, но и сотрудничества.
В нашей книге мы упоминали множество дихотомий, в дей-
ствительности оказывавшихся мнимыми. Сейчас мы подробно
рассмотрим семь из них в порядке, приблизительно соответству-
ющем порядку их упоминания. Вот они:
1.	«Неформализованное знание — формализованное знание».
2.	«Тело -- сознание».
3.	«Индивидуум — организация».
4.	Модели «сверху— вниз» и «снизу— вверх».
5.	«Бюрократия — рабочие группы».
6.	«Эстафетный стиль — стиль регби».
7.	«Восток — Запад».
Эти дихотомии составляют фундамент нашей теории создания
организационного знания. Для того чтобы разобраться в каждом
из них, мы рассмотрим две казалось бы противоположные кон-
цепции, попробуем осуществить их динамическую интеграцию и
добьемся синтеза. Мы узнаем, что суть создания знания тесно
связана с процессом синтеза и с управлением этим процессом,
осуществляющимся посредством трансформации. Семь резуль-
татов синтеза, которые мы обсудим в дальнейшем, и являются
тем новым, что содержится в этой книге. Надеемся, что у нас
получилось осветить путь, по которому идут изучающие иннова-
ции исследователи.
«Неформализованное знание —
формализованное знание»
Как мы помним, историю западной эпистемологии можно рас-
сматривать в качестве непрерывной борьбы мнений: какое из
двух видов знания — формализованное или неформализован-
ное — более истинно. Хотя Запад и склонен подчеркивать зна-
чение формализованного знания, в Японии большее внимание
уделяется знанию неформализованному. В соответствии с убеж-
дением, положенным в основу нашей модели создания знания,
310 Глава 8
человеческое знание рассматривается как создающееся и распро-
страняющееся в результате социального взаимодействия форма-
лизованного и неформализованного знания.
Высказанное нами положение позволяет утверждать, что су-
ществуют четыре способа трансформации знания: социализация,
экстернализации, интернализация и комбинация. Три из них к
настоящему времени уже описаны в литературе, посвященной
организационной теории. Социализации, например, уделялось
внимание в теориях групповых процессов и организационной
культуры, комбинация тесно связана с парадигмой обработки
информации, а интернализация неотделима от обучающейся орга-
низации. Но экстернализация до сих пор остается каким-то бе-
лым пятном, хотя'она и является ключом к созданию знания.
Именно этим способом личностное, зависящее от ситуации, а
следовательно, с трудом поддающееся передаче, неформализо-
ванное знание трансформируется в знание, пригодное для вер-
бализации и распространения, например, в слова и числа. Также
в трансформации неформализованного знания в формализован-
ное мы отводим важную роль метафорам и аналогиям, особенно
если не удается адекватно выразить мысль посредством аналити-
ческих методов индукции н дедукции.
Каждый из четырех способов трансформации приносит зна-
ние, отличающееся по содержанию от знания, созданного други-
ми способами. Как мы упоминали в главе 3, социализация дает
«дружественное» знание, такое как интеллектуальные модели и
технические навыки. В результате экстернализации мы получа-
ем «концептуальное знание». Его пример — концепция Honda
«верзила». Комбинация способствует созданию «системного зна-
ния», т.е. прототипов и новых компонентных технологий. Ин-
тернализация дает «операционное знание» об управлении проек-
тами, производственном процессе и внедрении политики нового
продукта.
Эти четыре аспекта знания представляют собой С, результат
синтеза четырех способов трансформации знания при взаимо-
действии двух видов знания - А и В. Другими словами, «что-то
новое» создается при взаимодействии неформализованного и
формализованного знания.
' «Тело — сознание»
Укоренившаяся в западной эпистемологии традиция противопо-
ставления сознания телу восходит своими корнями к картезиаи-
Практические и теоретические выводы 311
скому дуализму. Декарт считал, что абсолютная истина может
быть получена посредством дедукции только из реально суще-
ствующей «мыслящей субстанции», что стало известным благо-
даря его фразе «мыслю — следовательно, существую». Декарт
считал, что «мыслящая субстанция» независима и от тела, и от
материи, поскольку тело можно ощутить, но оно неспособно ду-
мать, а сознание способно думать, но его невозможно ощутить.
Таким образом, по Декарту, истинное знание может быть обре-
тено только сознанием, но не телом.
Эта эпистемологическая традиция процветает и в наши дни,
что видно из «системного мышления», пропагандируемого Пите^
ром Сенге - основоположником теории обучающейся организа-
ции [Senge, 1990]. Его„леорт1м^концентрирована;на обучении
-созданием, а не телом. Как упоминалось ранее, Сенге всегда гово- :
рил, что вера в возможность обучения методом проб и ошибок -
заблуждение, поскольку большая часть принципиальных реше- \
ний, принимающихся на организационном уровне, обнаружива-
ет свои последствия спустя годы и десятилетия, что делает не-
посредственное восприятие опыта невозможным.
Мы же^ напротив, придаем непосредственному опыту боль-
шое..значение и считаем, что благодаря ему происходит наиболее
эффективное обучение. Ребенок учится есть, ходить и говорить
методом проб и ошибок, он обучается не только сознанием, но и
телом. Но обучение — только одна нить взаимодействия в пау-
тине создания знания. Обучение на практике — эквивалент ин-
тернализации, способа трансформации формализованного зна-
ния в неформализованное. Три остальных способа не менее важны
для восприятия знания из чистого или непосредственного опы-
та. Непосредственный опыт — источник субъективных находок,
интуитивных прозрений и догадок.
Мы считаем личный и физический опыт и опосредованную
интеллектуальную абстракцию одинаково важными. Давайте
вспомним, какое значение придавалось философии и литературе
в воспитании средневекового самурая. Синтез двух противо-
положностей был назван Ейсаем, одним из основоположников
дзен-буддизма в средневековой Японии, «единством тела и созна-
ния». Эта философия жива в Японии и сегодня, она облегчает
процесс синтеза С из двух казалось бы противоположных с за-
падной точки зрения концепций — тела и сознания (А и В).
312 Глава 8
«Индивидуум - организация»
Как мы уже говорили, зшнишм^<етжоз	исключительно
индивидуумами. Организация без^индивидуумов Знание -созда-
вать неспособна. Таким образом, для организации важны преж-
де всего поддержка и стимулирование создающих знание инди-
видуумов, создание для них оптимальных условий. Под созданием
организационного знания мы понимаем процесс обогащения орга-
низацией созданного индивидуумами знания, кристаллизацию
его на групповом уровне посредством бесед, дискуссий, обмена
опытом и наблюдения.
Давайте вспомним, как члены команды разработчиков «Honda
City» обсуждали, что может означать девиз, предложенный Хи-
роо Ватанабе, прежде чем выдвинули собственную метафору
«максимум человеку, минимум железякам». Этот пример дока-
зывает то, что главную роль в процессе создания знания играют
самоорганизующиеся команды. Именно они обеспечивают необ-
ходимые для распространения знания условия, в которых воз-
можен диалог индивидуумов, который, вполне вероятно, окон-
чится конфликтом и разногласиями. Но, как сказано выше,
конфликт подталкивает индивидуумов к пересмотру существу-
ющих положений и к новой интерпретации своего опыта. Этот
вид динамического взаимодействия подразумевает трансформа-
,^цию знания личного в организационное.
Таким образом, все вышесказанное подводит нас к мысли об
отсутствии дихотомии между организацией и индивидуумом,
поскольку индивидуум..создает-знания; аоргаиизация_его- -рас-
пространяет. Но в реальных условиях трансформация происхо-
дйт неосновном на групповом и организационном уровнях. Груп-
па исполняет роль синтезатора знания. Чем большей независи-
мостью, возможностями самоорганизации и разнообразием будет
обладать команда, тем лучшим синтезатором она станет. Други-
ми словами, динамическая интеграция индивидуумов (Л) и орга-
низации (В) приводит к синтезу в виде самоорганизующейся
команды (С), играющей главную роль в процессе создания зна-
ния. Команда создает условия для взаимодействия конкретного
индивидуума с другими людьми. Члены команды формируют
новую точку зрения в процессе бесед и дискуссий.
Модели «сверху - вниз» и «снизу—вверх»
Модели управления «сверху —вниз» и «снизу —вверх» противо-
положны по смыслу. В условиях применения модели «сверху —
Практические и теоретические выводы 313
вниз» лишь руководитель высшего звена имеет право и возмож-
ность создавать новое знание. Более того, знание, созданное
высшим руководством, должно быть переработано и воплощено
в жизнь. Модель же «снизу— вверх» подразумевает обратное,
т. е. знание создается инициативными рядовыми сотрудниками,
которым от высшего руководства поступает минимум приказов и
указаний. В этом случае мы сталкиваемся с созданием знания в
процессе взаимодействия не групп, а отдельных индивидуумов,
общение между членами организации относительно ограничено.
Мы считаем, что ни одна из двух приведенных моделей для
управления созданием знания оптимальной не является. Модель
«сверху —вниз» хороша для работы с формализованным знани-
ем, но отнтб дь не снеформал изованны м. В-случае-модели «сни-
зу—'вверх» ситуация обратная. Ввиду того что по определению
обе модели имеют ограниченные возможности, их применение
способно обеспечить лишь частичную трансформацию знания:
модель «сверху— вниз» используется для комбинации и интер-
нализации, а модель «снизу— вверх» — для социализации и эк-
стернализации. Еще один характерный для обеих моделей оче-
видный недостаток — игнорирование роли менеджеров среднего
звена. В условиях управления «сверху —вниз» менеджеры сред-
него звена поглощены обработкой информации, но вклад их в
создание знания минимален. В условиях модели «снизу —вверх»,
как помнит читатель, знание создается усилиями инициативных
рядовых сотрудников, а для менеджеров среднего звена остает-
ся лишь малозначительная работа.
Предлагаемая нами модель «из центра —вверх - вниз» — про-
дукт синтеза двух полярных моделей. В этом случае знание соз-
дается менеджерами среднего звена, часто возглавляющими
рабочие группы или команды, участвующие в спиральном взаи-
модействии высшего руководства и рядовых сотрудников (см.
рис. 5.1). Модель отводит менеджерам среднего звена самое по-
четное место в синтезе. Знание не создается ни Л, ни В, а созда-
ется С — продуктом синтеза двух миров.
«Бюрократия - рабочие группы»
Бюрократия и рабочие группы — две абсолютно различные орга-
низационные структуры, существующие довольно давно. Бюро-
кратия характеризуется высокой степенью формализации, спе-
циализации и централизации и отличается высокой эффектив-
ностью при повседневной работе в широкомасштабных условиях.
314 1лава8
Группа, созданная специально для выполнения конкретного зада-
ния, в свою очередь, отличается гибкостью, адаптабельностью и
динамичностью. Особенно эффективно ее использование для до-
стижения четко поставленной цели в четко определенные сроки.
Но, как мы уже убедились, ни одна из этих структур нс при-
способлена в достаточной степени для создания организацион-
ного знания. Бюрократия благодаря своей склонности к контро-
лю подавляет индивидуальную инициативу и малоэффективна в
условиях нестабильности и быстрых перемен. Она не в состоя-
нии воспринимать, создавать, использовать и аккумулировать
неформализованное знание. Рабочая группа — временное обра-
зование по своей природе и недостаточно эффективна как при
необходимости постоянного использования и передачи знания,
так и в широком его распространении по организации. Нельзя
сказать, что эта структура в полной мере пригодна и для получе-
ния формализованного знания.
П1КеЕтекст“сФганизаЦия  продукт синтеза бюрократии и ра-
бочей группы,полудила щхдожительпые качества обеих этих
структур. Бюрократическая организация эффективно восприни-
мает, исгюЖзуетдт цж	новое знание, используя интер-
нализацию и комбинацию. Рабочая группа незаменима при не-
обходимости создания нового знания посредством социализации
и экстернализации. Гипертекст-организация сочетает эффектив-
ность в одних областях и стабильность бюрократии с эффектив-
ностью в других областях и динамизмом рабочих групп. С этой
точки зрения А и В представляются не взаимоисключающими, а
взаимодополняющими.
Кроме того, чщпертекст-ерганизация содержит третий органи-
зационный уровень — ёазу знания, в)которой организационное
знание переосмысливается в соответствии с корпоративным
видением, организационной культурой или основной технологи-
ей. Как уже упоминалось, корпоративное видение определяет
направление развития компанией продуктов и технологий, очер-
чивает границы домена фирмы. Организационная культура оп-
ределяет образ мыслей и способ достижения цели каждым со-
трудником. Технология использует созданное бюрократически-
ми и групповыми структурами формализованное знание, а
корпоративное видение и организационная культура... создан-
ное в двух остальных уровнях знание неформализованное. Таким
образом, гипертекст-организация (С) переосмысливаем
зирует знаниКд-сюзданное в'Непрерывном процессе взаимодей-~
ствия Л и В. •   -
Практические и теоретические выводы 315
«Эстафетный спишь - стам регби»
Мы уже обсуждали два противоположных по стилю подхода к
разработке нового продукта: «эстафетный» и «регби» (см.
рис. 3.7). В условиях использования «эстафетного» стиля разра-
ботка происходит последовательно, от стадии к стадии: сначала
разработка концепции, потом: проверка осуществимости, проек-
тирование, конструирование, выпуск пилотных образцов и,
наконец, массовое производство. Другими словами, со сменой
этапа старая группа передает эстафетную палочку новой. Нор-
мой считается четкое разделение обязанностей и областей ответ-
ственности. Один из основных недостатков такого подхода.
длительное время, затрачиваемое на разработку продукта, но, с
другой стороны, поэтапная разработка позволяет повысить каче-
ство результатов труда на каждом этапе, а это, в свою очередь,
ведет к общему повышению стандартов качества компании.
При стиле «регби» процесс разработки продукта складывает-
ся из постоянного взаимодействия многофункциональной коман-
ды, члены которой работают сообща от начала и до конца. В на-
шей статье, опубликованной в «Harvard Business Review», мы
приводили аргументы, свидетельствующие об особой важности
стиля «регби» для компании, стремящейся быстро и гибко раз-
работать новый продукт [Takeuchi, Nonaka, 1986]. Постоянное
взаимодействие членов команды позволяет им изменить сложив-
шееся положение вещей, использовать метод проб и ошибок и
стимулировать развитие новых видов обучения. Стиль «регби»
зарекомендовал себя хорошо, поскольку, используя введенную
в настоящей книге терминологию, интенсифицирует процесс со-
циализации и способствует избыточности информации среди чле-
нов команды, обладающих различными специальностями. Но,
как говорилось в главе 7, так как этот подход подразумевает
сохранение единства и согласия в команде, увеличивается риск
поиска неоправданных компромиссов и снижения стандартов
качества.
Как мы показали в предыдущей главе, стили «регби» и «эста-
феты» противоположны по своей сути, но столь желаемое совме-
щение качества, обеспечиваемого «эстафетным» стилем, и ско-
рости, характерной для стиля «регби», может быть достигнуто
за счет применения подхода в стиле «американского футбола»,
соединяющего в себе достоинства обоих стилей. Этот подход,
примененный в какой-то мере при разработке в Европе «Nissan
Primera», позволяет добиться одновременно как высокого каче-
316 Глава8
ства, так и его достижения в кратчайшие сроки. При разработке
нового автомобиля одновременно в двух местах, разделенных
тысячами километров, члены команды физически не могли под-
держивать постоянное непосредственное взаимодействие, необхо-
т димое в условиях применения стиля «регби». Следовательно, им
у понадобилось прояснить общую стратегию и выработать средне-
ф масштабные концепции продукта еще до начала проекта. Реше-
имя принимались несколькими активно взаимодействовавшими
руководителями и имели характер предварительно разрабатывав
у емого плана игры и тактики конкретного матча, после чего дово
у лились до сведения ответственных за отдельные направления, л.
Немедленно после создания концепции продукта множество
.	; групп одной команды (аналогичных защите и нападению в аме
л риканском футболе) развернули параллельную деятельность в
- рамках строгого разделения труда. Члены каждой труппы дей-
у С ствовали в стиле «регби», т. е. сплоченно стремились к общей
Г д. \ цели, передавая мяч коллегам из своей или из другой группы.
J Уже в процессе игры руководители координировали деятельность
м всей команды, что было особенно важно для успеха ттгрдекга^
у Таким образом, стиль «американского футбола» не только объ
У единяет в себе преимущества двух ранее упомянутых подходов,
но и представляет собой абсолютно новый стиль разработки
продукта.
«Восток ™ Зшшд»
Еще в самом начале книги мы упомянули о пропасти, зияющей
между западным и японским подходами компаний к созданию
организационного знания. К тому времени как читатель дошел
до главы 7, он увидел множество конкретных различий между
западными и японскими компаниями (см. рис. 7.1). Означает ли
это правоту слов Киплинга «Запад есть Запад, Восток есть Вос-
ток, и с мест они не сойдут»?
Тем не менее опыт, приобретенный компаниями Nissan в ходе
проекта «Primera» и Shin Caterpillar Mitsubishi при разработке
«REGA», позволяет надеяться на возможность синтеза западно-
го и японского подходов. Для осуществления синтеза обеим за-
интересованным сторонам придется признать два очевидных
факта: во-первых, согласиться с существованием различий, и для
этого можно воспользоваться рисунком 7.1. На первый взгляд,
пропасть слишком широка и непреодолима, но тем не менее все
различия можно свести к двум: эпистемологическому и онтоло-
Практические и теоретические выводы 311
гическому (см. главу 3). Различие в области эпистемологии за-
ключается в том, что западные компании уделяют большее вни-
мание формализованному знанию, а японские — неформализо-
ванному. Онтологическое различие касается отношения к инди-
видуумам, которым придается большее значение на Западе, и к
группам, предпочитаемым в Японии.
Во-вторых, обе стороны должны согласиться с тем, что они
обладают как сильными, так и слабыми сторонами и что у парт-
нера есть чему поучиться. С эпистемологической точки зрения,
западным^ компаниям следовало бы уделять меньше внимания
формальной и систематической стороне знания и придавать боль- 2.
шеузтачения ’ ощущениям, интуитивным догадкам и озарениям,
вытекаюдцим из опыта или появляющимся при использовании
метафор и образов. Японским же компаниям, напротив, следует
обратить внимание, на передовые информационные технологии, /
возможности, предоставляемые программным обеспечением и /
компьютеризованными системами управления для аккумулиро-
ванищ. хранения и‘распространения по организации формализо-
ванного^днания. Очевидно, что успешная работа только с фор-
мализованным или только с неформализованным знанием к
созданию нового знания не приведет; для этого в организации
должен происходить процесс трансформации одного вида зна-
ния в другой. Данное требование подводит нас к пониманию
значимости онтологического аспекта. Западным компаниям сле-
дует нг^итъся..распространять и выделять знания на групповом )
уровне ^посредством бесед, дискуссий, обмена опытом и наблю-
дения^ Японским же компаниям предстоит узнать, как эффек-
тивнее использовать способности индивидуумов, причем не только
выелгих’руководителей, но и всех остальных сотрудников. Бо-
лее конкретная формулировка организационных намерений руко-
водителями высшего звена, более высокая степень независимо-
сти рядовых сотрудников и большее число организаторов знания,
обладающих различным образованием, опытом и навыками экс-
тернализации, помогут снизить выраженность встряски и избы-
точности информации, свойственных японскому подходу, и об-
легчат реализацию процесса создания знания в глобальном
масштабе.
Описанное взаимное обучение не плод фантазии авторов. В ходе
проектов «Primera» и «REGA» японские конструкторы поняли
важность документации и инструкций благодаря примеру своих
западных коллег, а участники проекта «REGA» к тому же узна-
ли о том, что одна из сильных сторон американцев — использо-
318 Глава 8
ванне для экстернализации компьютерных технологий. Как го-
ворилось в главе 7, сотрудники Caterpillar прислушались к сове-
там японского менеджера о снижении себестоимости с помощью
отслеживающей ее системы, позволяющей компании сравнивать
себестоимость деталей, выпущенных в любой точке планеты, и
вносить в цифры ежедневные коррективы. Западные менедже-
ры, благодаря взаимодействию с японскими коллегами, осозна-
ли значение социализации. Так, в ходе проекта «Primera» 300 бри-
танских инженеров и техников посетили Японию, чтобы из первых
рук перенять производственный опыт. В случае Shin Caterpillar
Mitsubishi социализация приняла следующие формы: .
•	оба директора проекта, Ларсен и Адачи, поставили столы
рядом и проводили вместе длительное время не только на
работе, но и после нее;
•	для углубления взаимопонимания проводились встречи
представителей японских, американских и бельгийских
заводов;
• Итакура организовал еженедельные утренние собрания, на
которых делился собственным опытом и побуждал амери-
канских инженеров испытать сконструированное ими обо-
рудование.
Эти простые приемы вымостили долгую дорогу к синтезу япон-
ского и американского подходов к созданию организационного
знания. Мы считаем, что синтез уже произошел как на Востоке,
так и на Западе. Для того чтобы разделить нашу уверенность,
достаточно посмотреть на две компании — Microsoft и Seven-
Eleven Japan. Авторы полагают, что обе компании усвоили луч-
шее как от западного, так и от восточного подходов.
JPdicr.Qsoft™.. компагшя^лмерт	работает^ какыапон-
ская. Как и множество американских коштанииДопа создала
zj - развитую систему эдскдронной лочты, благодаря которой сотруд-
Дй ники имеют возможность обмениваться. форАшлизовашпя^щзнани-
. ем. Рядовой сотрудник получает около 50 посланий в день, ме-
неджер — около 100, а Билл Гейтс (главный исполнительный
директор) — 200. Система электронной почты в Microsoft имеет
z и еще одну функцию: с ее помощью организуются «вирту^ьцые
. совещания», в ходе которых участники сидят перед мониторами
персональных компьютеров и обмениваются не только письмен-
ными посланиями, но и голосовыми сообщениями, графиками,
картинками и видеозаписями. Программисты Microsoft стирают-
а ся извлечь максимально возможный объем неформализованного
Й ' ' '	.-............'.-.----------------------------
д.4
Практические и теоретические выводы 319
знания посредством процесса, напоминающего японский подход
к разработке новой продукции. Они демонстрируют прототип
нового продукта в торговых центрах, предлагаяП^етщиальньхм
покупатедай1одрр1бовать его, й собирают мнения о его достоин-
ствах и недостатках, что помогает в достижении более высокого
качества. Этот процесс может повторяться несколько раз, преж-
де чем продукт окончательно выводится на рынок.
,_Японскащ,крмпания Seven-Eleven работает,как американская.
Эта сеть магазинов в соответствии с опытом американской ком-
пании 7-Eleven, адаптированным к японским условиям, практи-
кует широкое^использование руководств, т.е. концентрирован-
ного формализованного знания для торговой деятельности,
обучения персонала и подбора владельцев франшизы. Эта ком-
пания располагает лучшей в Японии системой информации о
розничных продажах, позволяющей не толькбПвладёЖщам мага-
зинов, но даже сотрудникам, занятым неполный рабочий день,
получать подробные данные о продажах и размещать заказы
посредством компьютерных «терминалов графических заказов».
При размещении заказа высказываются предположения о том,
какие товары будут пользоваться повышенным спросом, каким
именно и как их продавать. Гипотезы строятся на основе опыта,
интуиции, данных информационной сети, советов выездных кон-
сультантов из местных представительств*7-Е^еп, сводок пого-
ды, местных праздников и иных факторов. Каждая гипотеза
проверяется в реальных условиях и подтверждается данными о
продажах. Оправдавшиеся прогнозы собираются выездными
консультантами, и о них рассказывают на еженедельных собра-
ниях в головном офисе. Помимо выездных консультантов в этих
собраниях участвуют персонал головного офиса и высшее руко-
водство компании. В течение следующей недели прогнозы про-
веряются в магазинах компании. Благодаря применению этой
системы воарастаеиффективность создания знания . рядовыми,
сотрудниками, а среди японских''предприятий розничной тор-
говли компания наиболее прибыльна. В 1991 г. описанная систе-
ма начала внедряться и в американской компании 7-Eleven.
По нашему мнению, будущее принадлежит компаниям, вос-
принявшим лучшие черты как восточного, так и западного под-
ходов и начавшим строить универсальную модель создания орга-
низационного знания. Вскоре «гражданство» компании потеряет
свое значение, поскольку основные характеристики фирмы уже
не будут зависеть от того, японская она, американская или евро-
пейская. Успех в новом информационном обществе будет зависеть
320 Глава 8
от способностей к созданию знания. Для того чтобы преобразо-
Л ватъ свою компанию в создающую знание, и западным, и восточ-
ным менеджерам следует запустить процессы трансформации зна-
ния, развития спиралей и синтеза и управлять ими, не допуская
превращения фирмы в «боксера с завязанными глазами». Ключ
к успеху лежит в многочисленных трансформациях во множе-
стве измерений или, как мы называем этот процесс, — в гипер-
трансформации. Гипертрансформация, как мы убедились в на-
стоящем разделе, подразумевает динамичное и интерактивное
взаимодействие. В конечном счете существенные конкурентные
преимущества в быстро меняющемся корпоративном окружении
получат те компании, которые смогут организовать гипертранс-
формацию и сделать это быстро. Скорость синтеза, трансформа-
ций знания и развития его спиралей станет определяющим фак-
тором в будущем.
Надеемся, что японские компании уже не столь загадочны
для жителей стран Запада. Более чем 50 последних лет япон-
ские компании существуют в мире стабильной нестабильности.
Хотя они и позволили себе немного расслабиться в период эко-
номики «мыльного пузыря», сейчас мир опять изменился. Для
выживания в нестабильных условиях японские компании пре-
вращаются в компании, создающие знание в глобальном масш-
табе. И поскольку семена непрерывных инноваций уже упали в
землю, из переживаемого спада японские компании выйдут еще
более сильными. Опыт этих компаний показал нам, чвьлхшавду
стдионный -процесс может быть реализован при помощи непре-
рывного создания знания, его широкого распространеиия по
" организации и быстрого воплощения нового знания в. технолб^З
гиях, продуктах и. системах. Процесс создания знания потерял
ореол таинственности, перестав быть характерным для японских
компаний, теперь этот процесс универсален для всего мира.
Библиография
AakerD.A. Managing Assets and Skills: The Key to Sustainable Competitive Advan-
tage // California Management Review, 1989, 31, № 2, p. 91—106.
Anderson J. R. The Architecture of Cognition. Cambridge, MA: Harvard University Press,
1983.
/l/yym C. Integrating the Individual and the Organization. New York: John Wiley & Sons,
1964.
Argyris C. Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational
Change. San Francisco: Jossey-Baas, 1993.
Argyris C., Schon D. A. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978.
Ashby W. R. An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall, 1956.
Austin Z L. How to Do Things with Words. Oxford: Oxford University Press, 1962.
Ayer A. Z Philosophy in the Twentieth Century. New York: Vintage Books, 1984.
Badaracco Z L., Jr. The Knowledge Link: How Firms Compete through Strategic Alliances.
Boston: Harvard Business School Press, 1991.
Barnard С. I. The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press,
193%.Bateson G. Steps to an Ecology of Mind. London: Paladin, 1973.
Bateson G. Mind and Nature: A Necessary Unity. New York: Bantam Books, 1979.
Berger P. L., Luckmann T. The Social Construction of Reality. Garden City, New York:
Doubleday, 1966.
Block P. The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work. San Francisco, CA:
Jossey-Bass, 1987.	,
Bolter J. D. Writing Space: The Computer, Hypertext, and the History of Writing. Hillsdale,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1991.
Borucki C. C., Byosiere P. Toward Global Business Leadership: Emerging Middle
Managerial Roles in Five American MNCs. Paper presented at the 12th Annual Interna-
tional Conference of the Strategic Management Society. London, 1991.
Boulding К. E. System Theory, Mathematics, and Quantification // The Study of
Information / Eds Machlup F., Mansfield U. New York: John Wiley & Sons, 1983,
p. 547—550.
Brown J. S. Reflections on the Document. Mimeograph, Xerox Palo Alto (CA) Research
Center, 1992.
Brown J. S., Duguid P. Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a
Unified View of Working, Learning, and Innovation // Organization Science, 1991, 2,
№ 1, p. 40-57.
Burns T., Stalker G. M. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.
Buzzed R. D., Gale В. T. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. New
York: The Free Press, 1987.
322 Библиография
Campbell J. Л, Dunnette Mf Lawler E. E., Ш, WeickK. E, Managerial Behavior, Perfor-
mance, and Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1970.
Cannon-Bowers J. A, Salas E., Converse S. Shared Mental Models in Expert Team Deci-
sion Making // Individual and Group Decision Making / Ed. Castellan N. J., Jr. Hillsdale,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1993, p. 221—246.
Cohen M. D., March J. G., Olsen J. P. A Garbage Can Model of Organizational Choi-
ce //Administrative Science Quarterly, 1972, 17, № 1, p. 1—25.
Cohen M. D., SproullL. S. Editor’s Introduction // Organization Science, 1991, 2, № 1.
Condon W S. An Analysis of Behavioral Organization // Sign Language Studies, 1976, 13.
Conger J, A., Kanungo R. A. The Empowerment Process: Integrating Theory and Prac-
tice //Academy of Management Review, 1988, 3, p. 471—482.
Cusumano M., Selby W. Microsoft Secrets. New York: The Free Press, 1995.
Daft R. L., WeickK. E. Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems//
Academy of Management Review, 1984, 9, № 2, p. 284—295.
Dancy J. Introduction to Contemporary Epistemology. Oxford: Basil Blackwell, 1985.
Davis R. Knowledge-Based Systems // Science, 1986, 231, p. 957—963.
Dewey J. The Quest for Certainty. New York: G. P. Putnam, 1929.
Dierickx P. A., Cool K. Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Ad-
vantage//Management Science, 1990, 35, № 12, p. 1504—1511.
Dodgson M. Organizational Learning: A Review of Some Literatures // Organizational
Studies, 1993, 14, p. 375-394.
Donnellon A., Gray B., Bougon M. G. Communication, Meaning, and Organized Action /
/Administrative Science Quarterly, 1986, 31, p. 43—55.
Dopson S., Stewart R. What is Happening to Middle Management? // British Journal of
Management, 1990, 1, p. 3—16.
Dretske F. Knowledge and the Flow of Information. Cambridge, MA: MIT Press, 1981.
Drucker P. E The New Productivity Challenge //Harvard Business Review, 1991,
November—December, p. 69—79.
Drucker P. E Post-Capitalist Society. Oxford: Butterworth Heinemann, 1993.
Duncan R., Weiss A. Organizational Learning: Implications for Organizational De-
sign // Research in Organizational Behavior / Ed. Staw В. M. Greenwich, CT.: JAI Press,
1979, vol. 1, p. 75-123.
EmigL The Web of Meaning. Upper Montclair, NJ: Boynton, Cook, 1983.
Fiol С. M. Consensus, Diversity, and Learning in Organizations // Organization Science,
1994, 5, p. 403-420.
Fransman M. Information, Knowledge, Vision and Theories of the Firm. JETS paper,
Institute for Japanese-European Technology Studies, University of Edinburgh, 1993.
Fujikawa K, Takeuchi Я. Shin-seihin Yosou-gai no Seikou ga Motarasu Kyosouyuui
(Competitive Advantage Through Unexpected Success in New Product Development //
Japan Marketing Journal, 1994, 14, № 2, p. 47—57 (in Japanese).
Библиография 323
GadamerH. Truth and Method / Trans. Weinsheimer J., Marshall D. G., 2nd ed. New
York: Crossroad, 1989.
Galbraith J. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley, 1973.
Gelwick R. The Way of Discovery: An Introduction to the Thought of Michael Polanyi.
Oxford: Oxford University Press, 1977.
Gerth H. H., Mills C. W. Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University
Press, 1972.
Gibson J. J. The Ecological Approach to Visual Perception. Boston, MA: Houghton Mifflin,
1979.
Gill J. H. 11 Saying and Showing: Radical Themes in Wittgenstein’s On Certainty. Religious
Studies, 1974, p. 10.
GleickJ. Chaos. New York: Viking Press, 1987.
GouldnerA. IK Patterns of Industrial Bureaucracy. Glencoe, IL: The Free Press, 1954.
Graumann C. F. Perspectival Structure and Dynamics in Dialogues // The Dynamics
of Dialogue / Eds Markova I., Foppa K. New York: Harvester Wheatsheaf, 1990,
p. 105-126.
Gruber T. R. The Acquisition of Strategic Knowledge. San Diego, CA: Academic Press, 1989.
Guth IK Z)., Macmillan I. C. Strategic Implementation Versus Middle Management Self-
Interest // Strategic Management Journal, 1986, № 7, p. 313—327.
Halal W. E., Geranmayeh A., Pourdehnad J. Internal Markets: Bringing the Power of Free
Enterprise INSIDE Your Organization. New York: Wiley, 1993.
Harvard Business School //General Electric 1984: Case Study. Boston. MA: Harvard
Business School, 1985.
Hayek E A. The Use of Knowledge in Society //American Economic Review, 1945, 35,
№4, p. 519-530.
Hedberg B. How Organizations Learn and Unlearn // Handbook of Organizational
Design / Eds NystromP., Starbuck W. New York: Oxford University Press, 1981. vol. 1,
p. 3-27.
Hedlund G. The Hvpermodern MNC—A Heterarchy? // Human Resource Management,
1986, 25, № l,p. 9-35.
Hedlund G., Nonaka I. Models of Knowledge Management in the West and Japan //
Implementing Strategic Process: Change, Learning and Cooperation / Eds Lorange P.
etal. Oxford: Basil Blackwell, 1993, p. 117—144.
Hirata M. Howaito-karano Chiteki-kakushin (Intellectual Productivity Innovation Among
White-collar Workers) // Business Review, 1993, March, p. 40—53 (in Japanese).
Group Motivation: Social Psychological Perspectives / Eds Hogg M. A., Abrains D. New
York: Harvester Wheatsheaf, 1993.
Howard R. The Learning Imperative: Managing People for Continuous Innovation. Bos-
ton: Harvard Business School Press, 1993.
Huber G. P. Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures //
Organization Science, 1991, 2, № 1, p. 88—115.
324 Библиография
Huck V. Brand of the Tartan: The 3M Story. New York: Appleton-Century-Croft, 1955.
Imai K, Itami H Interpenetration of Organization and Market // International Journal
of Industrial Organization, 1984, № 2, p. 285—310.
Imai K, Nonaka L, Takeuchi H Managing the New Product Development Process: How
Japanese Companies Learn and Unlearn // The Uneasy Alliance: Managing the Produc-
tivity-Technology Dilemma / Eds Clark К. B., Hayes R. H., Lorenz C. Boston, MA:
Harvard Business School Press, 1985, p. 337—381.
Itami H Mobilising Invisible Assets. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
Iwabuchi A. Canon-hatsu: Kyosei Keiei no Subete (Canon: All About Its Symbiotic
Management). Tokyo: Ko Shobo, 1992, (in Japanese).
Jacques E. Taking Time Seriously in Evaluating Jobs// Harvard Business Review, 1979,
September—October, p. 124—132.
Jantsch E. The Self-Organizing Universe. Oxford: Pergamon Press, 1980.
Johnson L. W., Frohman A. L. Identifying and Closing the Gap in the Middle of
Organizations //Academy of Management Executive, 1989, 3, p. 104—114.
Johnson-Laird P. N. Mental Models. Cambridge: Cambridge University Press, 1983.
Jordan J. A. Western Philosophy: From Antiquity to the Middle Ages. New York: Mac-
millan, 1987.
Kagono Г., Nonaka Sakakibara K, OkumuraA. Strategic vs. Evolutionary Management.
Amsterdam: North-Holland, 1985.
Kaplan R. E, Trade Routes: The Manager’s Network of Relationships // Organizational
Dynamics, 1984, Spring, p. 37—52.
Kobayashi T. Tomokaku Yattemiro (In Any Case, Try It). Tokyo: Toyo Keizai Shimposha,
1985, (in Japanese).
Kohno H. Matsushita ni Okeru Shippai no Kenkyu (A Study of Failure at Matsushita).
Tokyo: Yell, 1992, (in Japanese).
Komiya К Sharp no Kin-bajji-butai Denshi-techou о Umidasu (Sharp’s «Kin-badge» Task
Force Invented an Electronic Organizer//Purejidento, 1988, December: 124—133 (in
Japanese).
Kraut A. I, Pedigo P. R., McKenny D. D.,Dunnette M D, The Role of the Manager: What’s
Really Important in Different Management Jobs //Academy of Management Executive,
1989, 3, №4, p. 286-293.
Kumakura C. Nihonjin no Hyogenryoku to Kosei (Expression Capabilities and Personali-
ties of the Japanese. Tokyo: Chuo Koronsha, 1990 (in Japanese).
LakoffG., Johnson M. Metaphors We Live By. Chicago, IL: University of Chicago Press,
1980.
Leonard-Barton D. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New
Product Development //Strategic Management Journal, 1992, 13, p. 111—125.
Levitt B., March J, G. Organizational Learning //Annual Review of Sociology, 1988, 14,
p. 319-340.
Библиография 325
Levitt В., March J. G. Chester I. Barnard and the Intelligence of Learning // Organization
Theory: From Chester Barnard to the Present and Beyond / Ed. Williamson О. E. New
York: Oxford University Press, 1990, p. 11—37.
Levitt T. Marketing Imagination. New York: The Free Press, 1991.
Likert R. New Patterns of Management. New York: McGraw-Hill, 1961.
Machlup F Semantic Quirks in Studies of Information Ц In The Study of Information /
Eds Machlup F., Mansfield U. New York: John Wiley & Sons, 1983, p. 641—671.
Magami FL Canon //Jinzai Kyoiku, October, 1990, p. 80—85 (in Japanese).
March J. G. Bounded Rationality, Ambiguity and the Engineering of Choice // Bell Jour-
nal of Economics, 1978, 9, p. 587—608.
March J. G., Olsen J, P. Ambiguity and Choice in Organizations. Oslo, Norway:
Universitestforlaget, 1976.
March J. G., Simon H. A. Organizations. New York: John Wiley & Sons, 1958.
Marshall A. Principles of Economics. London: Macmillan, 1965.
Maruta У. Shohisha eno Houshi—Sono Rinen to Senryaku (Serving the Customer-
Vision and Strategy) // Business Research, 1988a, June, p. 3—8 (in Japanese).
JMaruta К Soshiki no Eichi о Kessyusuru Keiei (Management by Mobilizing Organizational
Knowledge) // Business Review, 1988b, December, p. 61—69 (in Japanese).
Maturana H. R., Varela E J. Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living.
Dordrecht, Holland: Reidel, 1980.
Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Macmillan, 1933.
McCulloch W. Embodiments of Mind. Cambridge, MA: The MIT Press, 1965.
McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
Merton R. K. Bureaucratic Structure and Personality // Social Forces, 1940, 18,
p. 560—568.
Mills D. Q. Rebirth of the Corporation. New York: John Wiley & Sons, 1991; Minnesota
Mining and Manufacturing Company // Our Story So Far. St. Paul, MN: Minnesota
Mining and Manufacturing Company, 1977.
MintzbergFL The Nature of Managerial Work. New York: Macmillan, 1973.
Mintzberg H. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations. New
York: The Free Press, 1989.
MintzbergFL The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press, 1994.
Morgan G. Images of Organization. Beverly Hills, CA: Sage, 1986.
Moser P. K., Nat A. V Human Knowledge. Oxford: Oxford University Press, 1987.
Nakamura У. Tetsugaku Nyumon (Introduction to Philosophy). Tokyo: Chuo Koronsha,
1967 (in Japanese).
Neisser U Cognition and Reality. San Francisco, CA: W. H. Freeman, 1976.
Nelson R. R., Winter Y. G In Search of a Useful Theory of Innovation // Research Policy,
1977, 6, №l,p. 36-77.
326 Библиография
Nelson R. R., Winter S. G. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA:
Harvard University Press, 1982.
Nisbet R. A. Social Change and History: Aspects of the Western Theory of Development
London: Oxford University Press, 1969.
Nishida К An Inquiry into the Good / Trans. Abe M., Ives C. New Haven, CT: Yale
University Press, 1990.
Nitobe I, Bushido: The Soul of Japan. Philadelphia: Leeds and Biddle, 1899.
Nonaka L Organization and Market: Exploratory Study of Centralization vs. Decentrali-
zation. Ph. D. Graduate School of Business Administration, University of California,
Berkeley, 1972.
Nonaka L Kigyo Shinka-ron (Corporate Evolution: Managing Organizational Informa-
tion Creation). Tokyo: Nihon Keizai Shimbun-sha, 1985 (in Japanese).
Nonaka L Creating Organizational Order Out of Chaos: Self-Renewal of Japanese
Firms // California Management Review, 1988a, 30, № 3, p. 57—73.
Nonaka L Toward Middle-Up-Down Management: Accelerating Information Creation //
Sloan Management Review, 1988b, 29, № 3, p, 9—18.
Nonaka J. Organizing Innovation as a Knowledge-creation Process: A Suggestive Paradigm
for Self-renewing Organization. Working Paper, University of California at Berkeley, 1989,
№ OBIR-41.
Nonaka I. Redundant, Overlapping Organizations: A Japanese Approach to Managing
the Innovation Process // California Management Review, 1990a, 32, № 3, p. 27—38.
Nonaka Z Chishiki-souzou no Keiei (A Theory of Organizational Knowledge Creation).
Tokyo: Nihon-Keizai-Shimbunsha, 1990b (in Japanese).
Nonaka L Managing the Firms as Information Creation Process. Working paper, Institute
of Business Research, Hitotsubashi University//Advances in Information Processing in
Organizations / Eds Meindl J., Cardy R. L., Puffer S. M. Greenwich, CT: J Al Press, 1991,
vol. 4, p. 239—275.
Nonaka /. The Knowledge-Creating Company//Harvard Business Review, 1991, No-
vember-December, p. 96—104.
Nonaka I. Nissan: Development of Primera. Tokyo: Nomura School of Advanced
Management, Case Study SMIP-92-01 (CN), 1992 (in Japanese).
Nonaka I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation // Organization
Science, 1994, 5, № 1, p. 14—37.
Nonaka Amikura H.? Kanai T., Kawamura T. Organizational Knowledge Creation and
the Role of Middle Management. Paper presented at the Academy of Management
Conference, Las Vegas, 1992, August 11.
Nonaka I, Byosiere L. P., Borucki С. C, Konno N Organizational Knowledge Creation
Theory: A First Comprehensive Test // International Business Review, special issue, 1994.
Nonaka L, KonnoN. Chisiki Besu Soshiki (Knowledge-Based Organization)//Business
Review, 1993, 41, № 1, p. 59—73 (in Japanese).
Библиография 327
Nonaka L, Konno N., Tokuoka T., Kawamura T. Soshiki-teki Chis-hiki Sozou о Takameru
Haipa-tekisuto Soshiki (Hypertext Organization for Accelerating Organizational Know-
ledge Creation) // Diamond Harvard Business, 1992, August—September, p. 12—22 (in
Japanese),
Nonaka Ohtsubo T., Fukushima M. Shin Caterpillar Mitsubishi: Development of REGA,
Unpublished case study, 1993 (in Japanese),
Norman D. A. The Psychology of Everyday Things. New York: Basic Books, 1988.
Numagami T., Nonaka L, Ohtsubo T. Sharp. Tokyo: Nomura School of Advanced
Management, Case Study SMIP-9l-16-(CN), 1991 (in Japanese).
Numagami T., Ohta /'., Nonaka I. Self-renewal of Corporate Organizations: Equilibrium,
Self-sustaining, and Self-renewing Models. Working Paper, University of California at
Berkeley, 1989, № OBIR-43.
Ohmae K. The Mind of the Strategist. New York: McGraw-Hill, 1982.
OrrJ. E. Sharing Knowledge, Celebrating Identity: Community Memory in a Service
Culture // Collective Remembering / Eds Middleton D., Edwards D. Newbury Park, CA:
Sage, 1990, p. 169-189.
Pascale R. T., Athos A. G, The Art of Japanese Management. New York: Simon & Schuster,
1981.
Penrose E. T. The Theoiy of the Growth of the Firm. Oxford: Basil Blackwell, 1959.
Perrow C. A Framework for the Comparative Analysis of Organizations // American So-
ciological Review, 1967, 32, p. 194—208.
Perrow C. Complex Organizations: A Critical Essay. 2nd ed. New York: Random House,
1973.
Peters T. Z Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf, 1997.
Peters T. J. Liberation Management. London: Macmillan, 1992.
Peters T. J., Waterman R. H, Jr. In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.
Pfeffer J. Management as Symbolic Action // Research in Organizational Behavior / Eds
Cummings L L., Staw В. M. Greenwich, CT: JAI Press, 1981, vol. 3, p. 1—52.
Piaget J. Recherches sur la Contradiction. Paris: Presses Universitaires de France, 1974.
Pinchot G., HL Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Be-
come an Entrepreneur. New York: Harper & Row, 1985.
Polanyi M. Personal Knowledge. Chicago: University of Chicago Press, 1958.
Polanyi M. The Tacit Dimension. London: Routledge & Kegan Paul, 1966.
Porter M. E. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980.
Porter M. E. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985.
Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press, 1990.
Prahalad С. K, Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business
Review, 1990, May—June, p. 79—91.
328 Библиография

Prigogine L, Stengers I. Order out of Chaos: Man’s New Dialogue with Nature. New York:
Bantam Books, 1984.
Quinn J. B. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry.
New York: The Free Press, 1992.
Reich R. B. The Work of Nations. New York: Alfred A. Knopf, 1991.
Richards I. A, The Philosophy of Rhetoric. Oxford: Oxford University Press, 1936.
Roethlisberger F. J., Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1939.
Romer P. M. Increasing Returns and Long-Run Growth // Journal of Political Economy,
1986, 94, p. 1002-1037.
Romer P. M. Are Nonconvexities Important for Understanding Growth?//American
Economic Review, 1990a, 80, № 2, p. 97—103.
Romer P. M. Endogenous Technical Change //Journal of Political Economy, 1990b, 98,
№5, pt. 2, p. S71—S102.
Rosch E. H. Natural Categories // Cognitive Psychology, 1973, № 4, p. 328—350.
Roszak T. The Cult of Information. New York: Pantheon Books, 1986.
Russell B. A History of Western Philosophy. London: Unwin Hyman, 1961.
Russell B. Wisdom of the West. New York: Crescent Books, 1989.
Ryle G. The Concept of Mind. London: Hutchinson, 1949.
Sakakibara K., Numagami T., Ohtaki B. Jigyo Sozo no Dainami-kusu (Dynamics of Busi-
ness Creation). Tokyo: Hakuto Shobo, 1989 (in Japanese).
Sasaki T. Erekutoronikusu no Jidai to Tomoni (My Life with the Electronics Age) // Busi-
ness Review, 1991, December, p. 98—109 (in Japanese).
Scheflen A. E. Comments on the Significance of Interaction Rhythm // Interaction
Rhythms/Ed. Davis M. New York: Human Sciences Press, 1982, p. 13—21.
Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass,
1985.
Schon D. /I. The Reflective Practitioner. New York: Basic Books, 1983.
Schumpeter J. A. The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard
U niversity Press, 1951.
Schumpeter J. A. Capitalism, Socialism and Democracy. 4th ed. London: George Alien &
Unwin, 1952.
Searle J. R. Speech Acts: An Essay in the Philosophy of Language. Cambridge: Cambridge
University Press, 1969.
SelznikP. TVA and the Grass Roots. Berkeley, CA: University of California Press, 1949.
Senge P. M. The Fifth Discipline: The Age and Practice of the Learning Organization.
London: Century Business, 1990.
Shannon С. E., Weaver W The Mathematical Theory of Communication. Urbana, IL:
University of Illinois Press, 1949.
в

Библиография 329
Shiozawa S. Matsushita Keiei Runessansu (Management Renaissance at Matsushita).
Tokyo: President-sha, 1990 (in Japanese).
Simon H. A. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1945.
Simon EL A. The Science of the Artificial. Boston, MA: MIT Press, 1969.
Simon ll. A. Applying Information Technology to Organization Design // Public Admini-
stration Review, 1973, 33, p. 268—278.
Simon H. A. Keieisha no Yakuwari Saihomon (The Functions of the Executive Revi-
sited) // Banado (Barnard) / Eds Kato K., lino H. Tokyo: Bunshindo, 1986, p. 3—17
(in Japanese).
Singley M. JC, Anderson J. R. The Transfer of Cognitive Skill. Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1989.
Slater R. The New GE. Homewood, IL: Business One Irwin, 1991.
Spender J, C. Competitive Advantage from Tacit Knowledge? Unpacking the Concept
and Its Strategic Implications. Graduate School of Management, Rutgers University.
New Brunswick, NJ: Mimeographed, 1993.
Squire L. R. Memory and Brain. New York: Oxford University Press, 1987.
Stalk G, Evans P., Shulman E E. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate
Strategy//Harvard Business Review, 1992, March—April, p. 57—69.
Stewart R. Managers and Their Jobs. London: Macmillan, 1967.
Takeuchi EL Gaining Competitive Advantage Through Global Product Development //
Hitotsubashi Journal of Commerce and Management, 1988, 26, № 1, p. 21—52.
Takeuchi EL. Small and Better: The Consumer-driven Advantage in Japanese Production
Design// Design Management Journal, 1991, Winter, p. 62—69.
Takeuchi H. Besuto Prakutisu Kakumei (Best Practice Revolution). Tokyo: Diamond -
sha (in Japanese), 1994.
Takeuchi EL. (forthcoming). Chi no Souzou ni Yoru Kasutama Ritenshon (Customer
Retention Through Knowledge Creation) // Business Review, 41, № 3 (in Japanese).
Takeuchi EL, Nonaka I. The New New Product Development Game // Harvard Business
Review, 1986, January—February, p. 137—146.
Takeuchi H., Quelch J Quality is More Than Making a Good Product // Harvard Busi-
ness Review, 1983, July—August, p. 139—145.
Takeuchi EL, Porter M. E. Three Roles of International Marketing in Global Strategy //
Competition in Global Industries I Ed. Porter M. E. Boston: Harvard Business School
Press, 1986, p. Ill—146.
Takeuchi EL, Fujikawa К Shohin-siborikomi-gensho ni Mira Nihon-kigyo no Senryaku-
kadai (Product Pruning: A Strategic Challenge for Japanese Companies) // Japan
Marketing Journal, 1993, 12, № 2, p. 4—14 (in Japanese).
Takeuchi EL, Ishikura К Ishitsu no Manejimento (Managing Heterogeneity: The Path to
Global Management). Tokyo: Diamond-sha, 1994 (in Japanese).
330 Библиография
Taylor F. W. The Principles of Scientific Management, New York: Harper and Brothers,
1911.
Teece D. J. The Market for Know-How and the Efficient International Transfer of Tech-
nology //Annals of the American Academy of Political and Social Science, 1981, 458,
p. 81-96.
Teece D. J., Pisano G., ShuenA. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Working
paper, Center for Research in Management, University of California, Berkeley, 1991.
Thompson J. D, Organization in Action. New York: McGraw-Hill, 1967.
Tichy N., Stratford S. Control Your Destiny or Someone Else Will. New York: Doubleday,
1993.
Tobe R., Teramoto K, Kamata S., Sugino T., Murai EL, Nonaka /. Shippai no Honshitsu
(The Essence of Failure). Tokyo: Diamond-sha, 1984 (in Japanese).
Toffler A. Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century.
New York: Bantam Books, 1990.
Tregoe В. B., et al. Vision in Action. New York: Kemper-Tregoe Inc., 1989.
Varela F. J., Thompson E., Rosch E. Embodied Mind: Cognitive Science and Human Ex-
perience. Cambridge, MA: MIT Press, 1991.
Von Foerster H. Principles of Self-Organization in a Socio-Managerial Context // Self-
-------------------------------------------- - т n
ill
l'
II
111
в®
Organization and Management of Social Systems / Eds Ulrich H., Probst G. J. B. Berlin:
Springer-Verlag, 1984, p. 2—24.
Von Hippel E. «Sticky Information» and the Locus of Problem Solving: Implications for
Innovation U Management Science, 1994, 40 № 4, p. 429—439.
Waldrop M M. Complexity: Life at the Edge of Chaos. New York: Simon & Schuster, 1992.
Weick K. E. The Social Psychology of Organizing. Reading MA-Addison-Wesley, 1969.
Weick К. E. The Social Psychology of Organizing. 2nd ed. Reading MA-Addison-Wesley,
1979.
Weick К. E. The Nontraditional Quality of Organizational Learning // Organization Sci-
ence, 1991, 2, № 1, p. 116—124.
Weick К. E. The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster /
/Administrative Science Quarterly, 1993; 38, p. 628—652.
Westley F. R. Middle Managers and Strategy: Microdynamics of Inclusion // Strategic
Management Journal, 1990, 11, p. 337—351.
Winograd T., Flores F. Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for
Design. Reading, MA: Addison-Wesley, 1986.
WinterS. G. On Coase, Competence and the Corporation //Journal of Law, Economics
and Organization, 1988, 4, № 1, p. 163—180.
Womack J. P., Jones D. T. From Lean Production to the Lean Enterprise // Harvard Busi-
ness Review, 1994, March—April, p. 93—103.
Wooldridge B., Floyd S. W The Strategy Process, Middle Management Involvement, and
Organizational Performance//Strategic Management Journal, 1990, 11, p. 231—241.
II ::
й|| •
ИИйвй
111
Mill
Библиография 331
Yamanouchi T. Prodakuto Pranningu: Canon no Pasonaru Kopia (Product Planning:
Canon Personal Copier) // Maketingu: Riron to Jissai (Marketing: Theory and Practice) /
Ed. Tanouchi K. Tokyo-TBS Britanica, 1991, p. 335—355 (in Japanese).
Yanagida K. Katsuryoku no Kouzou Senryaku-hen (The Structure of Corporate Vitality:
Strategy). Tokyo: Kodansha, 1986 (in Japanese).
Yuasa Y. The Body: Toward an Eastern Mind-Body Theory /Trans. Nagatomi S.,
Kasulis T. P. Albany, New York: State University of New York Press, 1987.
Zimmerman B. J. The Inherent Drive to Chaos // Implementing Strategic Processes:
Change, Learning and Cooperation / Eds Lorange P. et al., Oxford: Basil Blackwell, 1993,
p. 373-393.
Оред^етный указатель
Австрийская экономическая школа,
взгляды на знание 51
Авто мобил естроение
в Европе 273
в Японии 271—272, 274, 289.
См. также Honda; Nissan Motors
непрерывный инновационный
процесс 12-13
Автомобиль
«Ascot Honda» 204
«Civic Ferio», Honda 149
«Nissan Infinity» 271. См. также
Nissan Motors: разработка «Primera»
«Primera». Cm. Nissan Motors:
разработка «Primera»
«Rafarga», Honda 204
RX-7, спортивный, Mazda 91.
Cm. Mazda: RX- 7
«Santana» 260
Автономия (autonomy)
в командах 302
в программе сокращения
рабочего времени MIT93,
Matsushita 157
как условие создания знания
105-107
при разработке хлебопечки
136-137
в процессе изменения
корпоративного видения,
Matsushita 152-153
и многогранные цели 206
и переход знания на другой
уровень 120-121
индивидуумов как условие
создания знания 105-106, 125—126
как условие создания знания
105-108, 125-126, 293
молодых инженеров,
при разработке мини-копира,
Canon 195
при управлении «снизу — вверх»
165-167
в ЗМ 178-179
рядовых сотрудников
в Seven-Eleven 319
потребность в японских
компаниях 318
усиление в результате устранения
одного из уровней в организации,
Matsushita 160
членов команд, в процессе
создания организационного
знания
в фазе возникновения
концепции 117—118
в фазе распространения
неформализованного знания
116—117
Адаптация в теории
организационного обучения 67, 78
Адаптивное обучение (Сенге) 66-67
Административный персонал как
специалисты знания 201
Адхократии (Минцберг) 212, 251
Активы (Аакер) 78. См. также
Стратегические активы
Аналитики символов (Рич) 15, 199
Аналитическая философия 42
Аналогия, роль в трансформации
знания 23, 90-94, 99, 293, 301
примеры 91-92, 125
Аналоговое знание (analog knowledge)
85, 86 (табл.)
Архетип, построение (archetype,
building)
как фаза создания
организационного знания 115,
119—120
при разработке хлебопечки,
Matsushita 137
программа МГГ93, Matsushita 157
Б
Бензол, открытие структуры 125
Бесконечно плоская организация
(infinitely flat organization) 212, 251
Беспрепятственный обмен
персоналом, Као 225—226
Предметный указатель 333
Биологическая организация, Као
Corporation (bio-function-type
of organization) 114
Буддизм. См. Дзен-буддизм
Бытовая техника
крупномасштабная концепция
«электроника—людям», Matsushita
136-147
японский рынок, 80-е годы
129-130
Бюрократия (bureaucracy)
борьба Уэлча с, GE 174-176
в структуре
гипертекст-организапии 219, 221,
222, 226, 251—252
как организационная структура
210-213, 218, 251, 294, 308, 314
на примере морской пехоты
США в годы Второй мировой
войны 217-218
на примере японских
вооруженных сил в годы Второй
мировой войны 214-217
синтез со структурой «рабочая
группа» 313-314
В .<	. Т
Вживание (Полани) 85
Видение (vision)
в стратегии бизнеса 61, 77, 296
встраивание в знание, в теории
создания организационного
знания 83
знания 296-297
при управлении
«из центра — вверх —
вниз» 169
«сверху — вниз», пример GE
173-174, 177
как элемент корпоративной
стратегии 103, 119
корпоративное
в гипертекст-организации 219,
221,303,313
в комбинации 95—96
в Sharp 243
изменение, Matsushita 150-153
ответственность высшего
руководства 205-206
многогранность 206, 297
преднамеренно неоднозначное
109-110
Видеокамера
с жидкокристаллическим
дисплеем, Sharp 253
«Sony» 149
Виртуальные совещания, Microsoft 318
Внешние составляющие среды 115, 121
Внутрифирменная система
перемещения персонала, Sharp
249-250, 253—254
Вовлеченность
и знание 82-83
и перемены 108-109
и создание знания 104—105
коллективная 105
оптимизация с помощью
постановки целей 110-111
руководителей среднего звена
в универсальной модели создания
знания 297
сотрудников
в универсальной модели
создания знания 295
и инновация 19
и многогранное видение 205
и организационное намерение
104-105
интеграция в отделе кухонной
техники, Matsushita 130—131
Водители-испытатели, Nissan 268
как операторы знания 200
Возникновение концепции (concept
creation) 124. См. также Разработка
продукции
в программе MIT93, Matsushita
156-157
в проектных командах 302
в процессе создания знания 99—100
в спирали создания знания 100-101
влияние отделов маркетинга
и НИОКР, модель разработки
продукции 278
и стиль «американского футбола»
в разработке новой продукции 273
изменение корпоративного
видения, Matsushita 153
использование комбинации для 95
334 Предметный указатель
Предметный указатель 335
Я11И11
шш
Возникновение концепции
(окончание)
как фаза создания
организационного знания 115,
117-118
как экстернализации 90-91
конфликты на совместном
предприятии Caterpil 1 ar- М itsubishi,
производство «REGA» 277-278
метафора и аналогия 92 (табл.),
93-94
при разработке «Primera» 261—265
при разработке хлебопечки 137,
139-140
при управлении «сверху —
вниз» 165
в GE 171-178
пробные поездки с целью 91
роль менеджеров среднего звена
94-95
при управлении «из центра —
вверх — вниз» 170
роль высшего руководителя
при управлении «из центра —
вверх — вниз» 171
при управлении «сверху —
вниз» 165
в GE 172 (табл.), 178, 197-198
«Война калькуляторов» 251—253
Вооруженные силы в годы Второй
мировой войны
авиация ВМФ, Япония 251
группа Нагумо 251
десантирование, США 217-218, 251
организационная структура
в Японии и США 210, 213-218
Воспитание самураев, о приобретении
знания 46, 311
Время, японское и западное
представление 44
Встряска (fluctuation)
в программе МГГ93 157
в фазе возникновения концепции,
создание организационного знания
117-118
внутренняя 122
и переход знания на другой
уровень 120-121
изменение корпоративного
видения, Matsushita 152—153
как условие для создания знания
108-111, 293
необходимость сокращения,
японские компании 317
оптимизация, постановка целей,
Matsushita 159-160
при разработке новой продукции
301-302
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 165—166
Вторая мировая война, структура
вооруженных сил США и Японии
210-218
Выездные сборы «тама даши кай»
88-89, 186, 300. См. также Сборы
для «мозгового штурма»; Гасшуку
Высшее руководство
в гипертекст-организации 221, 224
в Као 226-229, 232-233
в компании, создающей знание 198
в ресурсном подходе к стратегии
70—71
в универсальной модели создания
знания 296-297
влияние успеха хлебопечки 147
и создание знания 165
как идеологи знания 205-207
как наставники
вЗМ 171-172, 182-183
при создании организационного
знания в глобальном масштабе 288
при управлении
«из центра — вверх — вниз»
168—169, 303
в Canon 184, 195—196
«сверху — вниз » 165 —167,
197-198, 312
в GE 171-178, 197-198
«снизу — вверх» 167
вЗМ 171-172, 178, 182-183
роль
в комбинации 95
в подтверждении
концепции 119
в развитии приверженности
сотрудников организационному
намерению 105
в создании знания 25—26
создание видения знания 296—297
Г
Гасшуку (gasshuku) 187-188.
См. также Сборы для «мозгового
штурма»
Генеративное (созидательное)
обучение (Сенге) (generative
learning) 66
Герои (Петерс и Уотерман) 180
Гетерархия (Хедлюнд) 126
Гештальт-психология 84
Гибкий обмен сотрудниками, Као
225-227
Гидравлические экскаваторы. См. Shin
Caterpillar-Mitsubishi: разработка
«REGA»
Гипертекст (hypertext) 218—219,
220 (рис.)
Гипертекст-организация (hypertext
organizational structure) 210, 218-224,
294-295, 304-305, 308, 314
в Kao 224-235
в Sharp 235-250
разработка электронного
органайзера 247-250
и матричная структура 223-224, 304
Г ипертрансформации
(hypertransformations) 320
Глобальная экономика, японские
компании 2
Графика ukiyoe 45
Группа Нагумо, Вторая мировая
война 251
Группа Язаки 200-201, 268—269, 272
Групповое мышление (group
think) 257
Гуманистический менеджмент
(Петерс и Уотерман) 62
д
Два цикла обучения (Аргирис и Шён)
66-67
Двигатель SR20DE, разработка,
Nissan 267
Двусмысленность (equivocality)
110-111
видения (of vision) 205, 297
при управлении
«сверху — вниз» 165
целей 205-206
Действие (action)
в японской концепции
человеческого существа 47
взаимосвязь с языком 124
и знание
в теории создания
организационного знания
82-83, 123
западная концепция 41-43
Декларативное знание (declarative
knowledge) 87, 88
Делец (deal maker), руководитель
высшего звена, GE 176—178
Демонстрационный центр NEC
90, 305
Дзен-буддизм, влияние на японскую
концепцию знания 46-47, 311
Диалектика
в фазе возникновения концепции,
создание организационного
знания 40
концепция Гегеля 40
Диалог (dialogue) 99, 108, 124, 293,
301, 312
в фазе возникновения концепции
117-118
при управлении «из центра —
вверх — вниз» 197
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 166—167
с потребителями 201, 306
Динамические способности (Тис,
Пизано и Шуей) 69, 71
Дихотомии, противоречия
(dichotomies)
мнимые, преодоление с помощью
синтеза 308-309
Дихотомия
«бюрократия — рабочая группа»
(bureaucracy — task force) 313-314
«Восток — Запад» (East — West)
316-320
«индивидуум — организация»
(individual — organization) 312
моделей управления «сверху —
вниз» и «снизу — вверх»
(top-down — bottom-up) 312—313
«тело — сознание» (body — mind)
310-311
«эстафета — регби» (relay — rugby)
315-316
336 Предметный указатель
Доверие, в создании
организационного знания
в глобальном масштабе 288
Документация
преимущества американцев
287—288, 317-318
роль в интернализации 97
Домен (domain)
видение знания (knowledge
vision) 296
знания и стратегия (knowledge and
strategy) 296—297
«Дружественное» знание (sympathized
knowledge) 99, 100 (рис.), 310
в гипертекст-организации 222
Дух 20. См. также Тело и сознание:
философия Запада
Е
Единство
тела и духа, японская традиция
46—48, 310—311. См. также Япония
человека и его окружения 48—49
человека и природы 44-45
Ж
Жидкокристаллические технологии,
Sharp 240, 253
3
Завод
Akashi, Shin Caterpillar-Mitsubishi
281-286
Aurora, Caterpillar 281, 283-286
Завод Gosselies 281
Западная философия и японская
интеллектуальная традиция 34-35,
44-49
Западная эпистемология 35-43, 73—74.
См. также Создание знания:
организационного; Западный подход
и теория знания Полани 85
теория создания организационного
знания 82-83
Западные компании, предложения
учиться у японских компаний
подходам к созданию знания
316-317
Знание (knowledge)
абдуктивное 47, 93, 117
аналоговое 85, 86 (табл.)
в западных экономических теориях
50-53, 76
в модели «мусорное ведро» 58—60
в научных теориях о
бизнес-стратегии 60-62
в неоклассической экономической
теории 50-51
в парадигме обработки
информации Саймона 57—58
в ресурсном подходе к стратегии 68
в теории
и исследованиях
организационной культуры
62-63
научного менеджмента и
человеческих взаимоотношений
54-55
организации, по Барнарду 50-63
организационного обучения 66
придания смысла 58-60
управления 49, 53-63
в экономических вопросах
(Маршалл) 50-51
взаимосвязь с действием
в западной философии 41-43
в теории создания
организационного знания
82-83, 123
западная концепция 26—27
взгляды Дракера 54—65
взгляды Хайека 41—43
дедуктивное 36, 90—91
диффузия в организации 25—26
«дружественное» 99, 100 (рис.)
западная философия 34-43
внутренние проблемы 74
рационализм и эмпиризм
35-40, 74
и информация 81-83
идентификация требуемого типа,
значение 129
индуктивное 36, 90-91
как доказанное истинное
убеждение 35, 82, 118-119
как конкурентный ресурс
14-15, 199
Предметный указатель 337
Знание {окончание)
как ресурс компании 295
концептуальное 99, 100 (рис.)
личное, трансформация в
организационное 23—24
накопление, в японских
компаниях в период неясности
13-14
научный и гуманистический
взгляды
в теориях управления и теориях
организации 50, 54
в экономических теориях
50, 54
попытки синтеза 55—56, 63—66
нелогическое 47
неформализованное. См.
Неформализованное знание
операционное 99, 100 (рис.)
определение
в теории создания
организационного знания 82
у Платона 35, 74
организационное,
трансформация из личного
23-24
переход на другой уровень.
См. Переход на другой уровень
поведенческое (Барнард) 55—56
системное 100
содержание 98—101
и гипертекст-организация
222-224
формализованное. См.
Формализованное знание
японская концепция 43—44, 45—46.
См. также Неформализованное
знание
и представления Запада 16—20
Значение (meaning)
в парадигме Саймона 57
и знание 82
и экстернализация 93
распространенное, создание 124.
См. также Экстернализация
«Зонтичные» концепции (umbrella
concepts) 205. См. также
Крупномасштабные концепции; Домен
знания
Идеи о новой продукции, поддержка
вЗМ 183-184, 185 (рис.)
Идеологи знания (knowledge officers)
198, 199, 205-207
Иерархия, иерархическая структура
(hierarchy). См. также Бюрократия;
Модель управления «сверху — вниз»
бюрократия и 212, 251
в гипертекст-оргаиизации, Sharp
237-239
и избыточность 111
отказ от, ЗМ 182-183
создание знания в 165,
234-235, 304
Избыточность (redundancy)
в фазе возникновения концепции,
создание организационного
знания 118
информации
в коммуникационной структуре,
Matsushita 158-159
в программе МГГ’93 158
в фазе возникновения
концепции 117
в фазе распространения
неформализованного знания
116-117
значение 111—113, 126
и переход знания на другой
уровень 120
и подтверждение
концепции 118
и построение архетипа 120
изменение корпоративного
видения, Matsushita 153
интеграция в отделе кухонной
техники, Matsushita 131
при разработке хлебопечки 137
как условие создания знания
111-113, 293
необходимость сокращения,
японские компании 317—318
роль в создании организационного
знания 24
создание в организации 112-113
Изобретатели, в ЗМ 178, 180-182
Изобретение Post-It Notes, ЗМ 178,
181-182
338 Предметный указатель
Индивидуумы. См. также
Вовлеченность; Сотрудники
автономия в организации 105—106
потребности в японских
компаниях 318
инициатива, в ЗМ
поощрение 179-182
неформализованное знание
100-101, 110-111, 161
при управлении «сверху — вниз»
165-166
при управлении «снизу — вверх»
165-166, 313
вЗМ 171-173, 178-184
распространение
неформализованного знания, фаза
создания организационного знания
116-117
роль в проверке концепции 118—119
роль в создании организационного
знания 23, 84, 100-101, 293, 298,
308, 311-312
роль в трансформации знания 86,
292-293
синтез с организацией 312
создание хаоса 110—111
Индуктивно, полученное знание 36,
90-91
Инженеры
и разработка мини-копира, Canon
194-195
как водители-испытатели,
разработка «Primera», Nissan
268-269
Инновации (innovation)
в «Honda Accord» 29
в «Honda City» 21-22
в японских компаниях 10—12
взаимосвязь с неформализованным
знанием 19—20
Друкер об 64-65
и создание знания 80, 98—99, 122,
307-308
использование проектных команд
для 76, 77 (табл.), 106
непрерывные
в японской промышленности
12, 320
вЗМ 178-184, 185 (рис.)
взаимосвязь с созданием знания
и конкурентным
преимуществом 13
побуждающие результаты создания
знания 149-150
синтез мнимых дихотомий и 309
стремление к, после успеха
хлебопечки, Matsushita 145
Инструкции, передача знаний, проект
«REGA» 283, 317
Интеллект, основанный на знаниях
(Куинн) 15
Интеллектуальные модели
(Джонсон-Лейрд) 85
обмен 88, 97-99, 124, 293, 310.
См. также Социализация;
Неформализованное знание: обмен
Интернализация (internalization)
в гипертекст-организации 222
в программе МЕГ93 158
внимание в японских
компаниях 257
и бюрократия 212—213, 294,
313-314
и операционное знание 100-101
при разработке хлебопечки 203-204
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 166-167, 294—295
роль в создании знания 98—99, 124
трансформация знания с помощью
2, 81, 87-88, 96-98, 292-293,
310-311
Интрапренеры (Пиншот);
внутренние предприниматели
(intrapreneurs) 180, 299
Интуиция, проницательность
в модели обучающейся
организации (Сенге) 67
в стратегии бизнеса 77
как часть знания 18, 311
Информационное общество 64
Информационные сети, применение
в условиях комбинации 94, 125
Информация
в теории создания
организационного знания 82—83
взаимосвязь со знанием 82—83, 123
избыточность, значение
Ш-113,726
Предметный указатель 339
Информация (окончание)
изменение конфигурации
с помощью комбинации 94
«клейкая» (фон Хиппель) 289
нулевая 302
передача. См. Коммуникация;
Трансформация знания;
Социализация
семантический аспект 82
синтаксический аспект 82. 123
широкий доступ, значение 113
Использование мнения потребителей,
Apple Computer 121, 305 306
Исследования
организация, Sharp 237-247, 236
электронный органайзер
247-249
как ведущий элемент разработки
продукции, предпочтение
в японских компаниях 96,
114 (рис.), 150-157, 194-195,
236 (рис.), 238
Исследователи
в гипертекст-организации
в Као 226
в Sharp 243
как специалисты знания 201-202
Истинность как компонент
знания 103
Истории, роль в интернализации 97
К
Калькулятор EL-805, Sharp 252
Камера АЕ-1, Canon. См. Canon:
разработка фотокамеры АЕ~ 1
Картезианский дуализм 35, 46, 308,
310-311
в западной управленческой
практике 48-49
попытки примирения
в западной философии,
двадцатый век 39-40, 41-42
в западных экономических
и управленческих теориях 49
в теории организационного
обучения 67—68
Карьерные лестницы, обеспечение
разнообразия 298
Кластерные организации (cluster
organizations) 251
«Клейкая» информация (фон
Хиппель). См. Информация «клейкая»
Ключевая компетенция (Прахалад
и Хамел) 68-71
Книги о компаниях и их
руководителях 97
Когнитивная психология 87
Кодифицированное знание (codified
knowledge). См. Формализованное
знание
Коллективные раздумья 90, 99, 301
Команды. См. также Honda: модель
«City»; Команда: создающая знание;
Рабочая группа
в GE 208
в гипертекст-организации
304-305
избыточные, конкурирующие
в рамках одной организации
24-25, 111
как пространства для интенсивного
взаимодействия 300
ключевые члены 105—106
коммерциализация, на примере
хлебопечки 134—135, 141
межотдельческие, Као 227—229
межфункциональные 98, 105-107,
109 (рис.)
в Matsushita 135-136
как пространства
для интенсивного
взаимодействия 300
осуществимость, мини-копир,
Canon 186-188
пилотные, на примере хлебопечки
134, 136-137
проект 105-108, 302
в гипертекст-организации
218-224
в Као 227-229
развитие персонала, Као 227-229
разработка
автомобиль «Nissan Primera»
261-262
ЕО-101, сферы компетенции
членов команды, Epson
106 (табл.)
новой продукции, Као 227
340 Предметный указатель
Команды (окончание)
роль в создании
организационного знания
23—24, 293
самоорганизующиеся 105, 117, 126,
206, 287, 302,312
самостоятельные 105, 126, 157, 312
создающие знание 296, 298-299.
См. также Команды:
в гипертекст-организации
специалисты знания 201-202
управление ритмами, мини-копир,
Canon 186-187
Комбинация (combination)
в бюрократической системе 213,
294-295, 314
в гипертекст-организации 222
в западной деловой практике 259
в организациях с управлением
«сверху — вниз» и «снизу — вверх»
166, 294
в программе МГГ93,
Matsushita 157
и системное знание 100-101
и фаза построения архетипа
в процессе создания
организационного знания 119
при разработке хлебопечки 137,
140, 203
роль в создании знания 99, 124
средне- и крупномасштабных
концепций, пивоварни Asahi
Breweries 85
трансформация знания 2, 81, 87,
88 (рис.), 94-98, 292, 310
«Комитет 21», Matsushita 150—151
«Комитет 200», Matsushita 150—153
Коммерциализация при разработке
хлебопечки 141—143
Коммуникационные сети 93
компьютерные 125
официальный и неофициальный
обмен, избыточность 113
Коммуникация (communication) 93,
125. См. также Социализация
при управлении «из центра —
вверх — вниз», посиделки
со спиртным 198
при управлении «сверху — вниз»,
«снизу — вверх» 198
Компьютерная индустрия. См. также
Apple Computer; NEC
конкурентоспособность японских
компаний 12
Конкурентное преимущество
взаимосвязь с созданием знания
и непрерывными инновациями
14-15
знание как основа 14—16
и гипертрансформации 320
Конкурентные силы, основы теории
Портера 61, 68
Конкурентоспособность,
непрерывное создание знаний 130
Конкуренция, основанная
на способностях (Сталк, Эванс
и Шульман) 68
Консенсус, простота достижения,
японский язык 48, 76
Конструкторы как специалисты
знания (design engineers, as knowledge
specialists) 200
Контакты с потребителями, компании
на рынке одежды в Японии 201, 306
Контекст
в гипертекст-организации 219—224.
См. также Реконтекстуализация
в организации 295
в японском языке 48
Концептуальное знание (conceptual
knowledge) 99, 100 (рис.), 310
в гипертекст-организации
222-223, 243
Концепция
«верзила», разработка 23, 91, 100,
202-204
виртуальной корпораций 20
домена стратегических технологий,
NEC (strategic technology domain;
STD) 103, 104 (рис.)
крупномасштабная.
См. Крупномасштабные концепции
модульной корпорации (modular
corporation) 20
независимых индивидуумов,
Matsushita (voluntary individuals)
операционализация 153-158
развитие в качестве
корпоративного видения 119,
150-153
Предметный указатель 341
Концепция (окончание)
продукта. См. также Создание
концепции; Разработка продукции
создание и коммуникация,
разработка «Nissan Primera»
262-265
стили «американского футбола»
и «регби» в разработке новой
продукции 273—275
реверсивная. См. Реверсивная
концепция
среднемасштабная. См.
Среднемасштабные концепции
трех кругов, GE (three-circles) 174,
175 (рис.)
«три само-», Canon
(three-self) 195
«электроника — людям»,
Matsushita (human electronics)
воздействие на создание
продукции 148 (рис.)
и новое корпоративное видение
151-152
создание 146—149
Копировальные аппараты. См. Canon:
разработка мини-копира
производство копировальных
аппаратов, Canon 184, 195-196
NP1100 184
Корпоративная культура 62. См. также
Организационная культура
интернализация, история 96-98
Кофеварка со встроенной
кофемолкой, Matsushita 145
Кризис, ощущение
в программе MIT93, Matsushita
157-158
и интеграция, в отделе кухонной
техники, Matsushita 130
и творческий хаос 110
Крупномасштабные концепции (grand
concepts)
в спирали создания знания 102
при разработке хлебопечки
146-147, 161
при управлении «из центра—
вверх— вниз» 170-171
влияние среднемасштабных
концепций, в комбинации
95-96
ответственность руководителей
высшего звена за 205
стили «американского футбола»
и «регби», разработка продукции
273-274
Культура 62-63, 77. См. также
Организационная культура
Л
Лазерные принтеры, Canon 196, 204
Лента для малярных работ, ЗМ 178
Лента скотч, липкая, изобретение,
ЗМ 180
Линии связи с клиентами
BGE96
в Као 233-235
Личность, как целое, японская
концепция знания 46
Логические процессы, отличия
американских и японских инженеров,
проект «REGA» 280-281
«Лучшие» методики 20
м
Маркетинг (marketing)
комбинация формализованного
знания в 94-96, 124—126
межотдельческие
команды для 228
при разработке продукции
в американской компании 278
Маркетинговая программа
микроторговли (micro-merchandising
marketing program)
в Kraft 95, 100
Маркетологи как специалисты
знания 201
Матричная структура 252
в проекте «REGA» 279
и гипертекст-организация 223—224,
304-305
Международная
конкурентоспособность, японские
компании 12
Межкультурная социализация
(cross-cultural socialization) 271.
См. также Социализация: на примере
разработки «Nissan Primera»;
Социализация: на примере проекта
«REGA»
342 Предметный указатель
Менеджеры
в научном менеджменте Тейлора
54-55
низшего звена как практики
знания (line managers) 198-199
роль в создании знания 25—26
среднего звена (middle
management). См. также
Организаторы знания; Руководители
проектов
в комбинации, роль 95
в компании, создающей знание
198, 202
в поддержке приверженности
сотрудника организационному
намерению, роль 104
в проверке концепции, роль 119
в ресурсном подходе к
стратегии, роль 71—72
в создании знания, роль 25-26,
202-203, 303
в глобальном масштабе 288
в японских компаниях 257—259
видение знания 296
как организаторы знания
202-204
на примере разработки
мини-копира 194—197
отношение на Западе к 168-169,
208, 303
трансформация и создание
знания, Canon 196
Метафора, роль в трансформации
знания 23, 90—94, 99, 125, 293, 301
примеры 92 (табл.)
Методология «управление , -"
категориями» (category management
methodology) 95
Микрокомпьютер ТК-80 90, 305
Мини-копир «Canon». См. Canon:
разработка мини-копира
Минимальная критическая
спецификация (Морган) 105
Мировой дух 40
Мнимые дихотомии (false
dichotomies). См. Дихотомии: мнимые
308-309
Многозначность интерпретирования
110-111
Многонациональные компании.
См. Shin Caterpillar-Mitsubishi
Модель
в трансформации знания 93—94
«влияние прибыли на стратегию
маркетинга» (profit impact
of marketing strategy, PI MS) 61
механизма действия как архетип
(operating mechanism as archetype)
119-120
«мусорное ведро» (garbage can
model of organization) 58—60, 64
пяти сил (Портер) (five-forces
model) 61
ACT в когнитивной психологии
(Андерсон и Сингли) (ACT model;
of cognitive psychology) 87, 124
Модель управления «из центра —
вверх™ вниз» 71, 164, 168—171,
197—198, 294, 296, 303
гипертекст-организация и 210, 223
коммуникации 198
менеджеры среднего звена
в 168-171, 197, 303, 313
интегрирующая функция,
разработка мини-копира
194-196
функции создания знания
и трансформации, Canon 196
пример Canon 184-198
руководители высшего звена
170-171, 184, 195
создание знания и 168-171,
172 (табл.), 197
трансформация модели «сверху —
вниз» в модель «снизу — вверх»
307-308
управление творческим хаосом 303
Модель управления «сверху — вниз»
(top-down management model)
164-167, 172 (табл.), 197-198, 294, 307
в GE 171-178, 197-198
синтез с моделью «снизу™
вверх» 312-313
Модель управления «снизу — вверх»
(bottom-up management model)
164-167, 172 (табл.), 197-198, 294, 308
в ЗМ 178-184, 197-198
синтез с моделью «сверху ~ вниз»
312-313
Предметный указатель 343
Молодые сотрудники, разработка
мини-копира, Canon 195, 197
МТМ (Market-Oriented Total
Management System), См.
«Рыночно-ориентированная всеобщая
система менеджмента»
И
Набор знаний (Леонард-Бартон) 78
Навыки. См. также Технические навыки
Друкер о 65
как «дружественное» знание 99
накопление операторами
знания 199
ресурсный подход к стратегии 68,
70, 78
Назначение, организации 125,
См. также Намерение;
Организация -пирамида
Намерение (intention)
в фазе возникновения
концепции 117
в фазе распространения
неформализованного знания 116
и переход знания на другой
уровень 121
и построение архетипа 119 120
и проверка концепции 118
индивидуум, интеграция в отделе
кухонной техники, Matsushita
131—132
как условие создания 102—104, 293
оптимизация с помощью
постановки целей, Matsushita
158-160
организационное
более ясное, японские
компании 317—318
в программе МГГ93 158
и видение знания 296-297
изменение корпоративного
видения, Matsushita 153
оптимизация с помощью
постановки целей, Matsushita
161
при разработке хлебопечки 137,
142-143, 161
Наставники, руководители высшего
звена ЗМ 171, 182-183
Наука о модели бизнес-стратегии
60-61, 62
Научные исследования и
опытно-конструкторские разработки
(R&D) 96, 106, 154-157, 192, 226,
237—238. См. также Исследователи:
как специалисты знания
Научный менеджмент (Тэйлор)
54-55, 308
Неиерархическая структура 112, 126
Нелогические процессы мышления
(Барнард) 76-77
Нелогическое накопление
знания 47
Неподчинение, его поощрение,
ЗМ 183
Непрерывные изменения в теории
организационного обучения 66—67
Непрерывное совершенствование
(Друкер) 64-65
«Необразованность» (Хедберг) 67
Неоклассические экономические
теории, взгляды на знание 50-51
Неспециалисты, роль в разработке
новой продукции 302
Неудача 183, 299
Неформализованное знание (tacit
knowledge) 2, 292—293. См. также
Трансформация знания
база знания
в Као 231-235
в Sharp 235, 241-244
в спирали создания знания 101
взаимодействие
с формализованным знанием
(interaction with explicit knowledge)
2, 86-87, 98-102, 308, 310.
См. также Экстернализация;
Интернализация; Трансформация
знания; Создание знания:
эпистемологический аспект
на Западе 257
в Японии 257, 294—295
взаимосвязь с инновациями 20, 98
и переход технологий 289
и формализованное знание 16—17,
85-86
избыточность и 112
классификация Спендера 78
когнитивные характеристики 17
344 Предметный указатель
Неформализованное знание
(окончание)
коммуникации 18-20, 85
концепция Полани 84-85, 123
мобилизация 101
на рынке 301
на стадии коммерциализации
разработки продукции, пример
хлебопечки 141
операторы знания и 200—201
пренебрежение в западных
теориях 72
проблема межкультурных
коммуникаций, проект
«REGA» 280
проблема при управлении
«снизу — вверх» 166
распространение 111, 115-117
в программе MIT93 155-157
при разработке хлебопечки 137
роль в теории создания
организационного знания 80, 101
синтез с формализованным
знанием 309-310
технический аспект 17
трансформация в
неформализованное знание 257.
См. также Социализация: внимание
в японских компаниях
трансформация в
формализованное знание.
См. также Экстернализация
пример 21-22
роль менеджеров среднего
звена 26
японская выразительность 17, 257,
309,316-317
Неформальные группы (informal
groups) 123
Нечеткое разделение труда 112
команда разработчиков FX-3500,
Fuji Xerox 106 (табл.), 107
Неопределенность, неясность
(ambiguity)
при разработке новой
продукции 302
при управлении
«сверху — вниз» 165
роль в создании организационного
знания 24, НО
Неясность (uncertainty)
изменение корпоративного
видения, Matsushita 152
накопление знания в период,
японские компании 13-14
реакция японских компаний 11, 320
НИОКР (R & D). См. Научные
исследования и опытно-
конструкторские разработки.
См. также Исследования: как ведущий
элемент разработки продукции;
предпочтение в японских компаниях
Новый продукт
идеи о, поддержка в ЗМ 183-184,
185 (рис.)
использование интернализации
для 100
разработка 301—302
«Коммуникация» (nommunication) 198
Нулевая информация, состояние.
См. Информация нулевая
О
«Обогатительный комбинат» знания
(Браун) 123
Оборудование для автоматизации
офиса, рынок Canon 196
Обучающаяся организация (Сенге)
(learning organization) 20, 66, 310-311
Обучение
в модели «мусорное ведро» 58
в теории организационного
обучения 66-67, 78
действием
в спирали создания знания
99 (рис.)
как интернализация 96-98, 311
как вид социализации, в процессе
работы 88-89
по Бейтсону 66
способы обучения индивидуумов
и формальное организационное 123
японские и западные
представления 16-20
Общество знания (Друкер) 14, 64-65,
295-297
Одноразовый картридж/барабан,
разработка, Canon 92-93, 188-189,
190 (рис.), 196
Предметный указатель 345
Операционное знание (operational
knowledge) 100, 310
в гипертекст-организации 223
Операционные системы,
инновации 150
в Matsushita 154-155, 157-158
Оптоэлектроника, Sharp 241-245, 297
Опыт (experience)
во взглядах на знание в теории
организационной культуры 62
и неформализованное знание 85,
86 (табл.)
и социализация 99, 293
как база для операторов знания
200-201
приобретение неформализованных
знаний 88
приобретение и распространение
в гипертекст-организации,
Као 226
пространство
для интенсивного 300
распространение
и изменение корпоративного
видения, Matsushita 151-153
при разработке
хлебопечки 140
роль в интернализации 96-98
физический, в японской
концепции знания 47, 75, 311
Организаторы знания (knowledge
engineers) 71, 198-199, 202-204,
287-288, 298-299
менеджеры среднего звена
при управлении «из центра —
вверх — вниз» 168-169, 303
различия мевду организаторами
знания, потребность в японских
компаниях 319
Организационная структура
(organizational structure)
«внутренний рынок» 212-213, 251
«перевернутая пирамида» 212-213
Организация (organization)
биологическая 114-115
взаимодействие с окружающей
средой 57-58, 108
западная и японская концепции 18
как механизм обработки
информации 80
модель «мусорное ведро» 58-59
проверка концепции 118-119
разнообразие 113-115
роль в создании
организационного знания
102-103
синтез с индивидуумами 312
создание избыточности 112-113
способность определить, какое
знание требуется 129
способность постоянно
оптимизировать условия для 129
теория Саймона 57-58
Организация-паутина (spider’s web
organizational structure) 212, 251
Организации- протуберанцы
(starburst organizational structure) 212,
250—251
Организации-спутники 212, 251
Организационная культура
(organizational culture)
в гипертекст-организации 219,
304, 314
теории и исследования 62
Организационная структура.
См. также Иерархическая структура;
Модель управления «из центра —
вверх — вниз»; Неиерархическая
структура
бюрократическая 210-213, 250
в вооруженных силах в годы
Второй мировой войны
в США 210, 213, 217-218, 250
в Японии 210, 215,
213-217, 250
рабочая группа 217-218, 251
в организации с управлением
«сверху — вниз» 165
в GE 175 (рис.)
в Као 113-115, 210, 224-235
в ЗМ 185 (рис.)
в Sharp 210, 224, 235-250
гипертекст 210-211, 218-224, 294,
304-305
в Као 224-235
и матричная структура
223-224
в Sharp, и разработка
электронного органайзера
235-250
346 Предметный указатель
Организационная структура
(окончание)
при управлении «снизу — вверх»
165-167
матрица 223-224, 252
проект REG А 279
новые модели 210-213, 250-252
пирамида 165
плоская 167, 212, 224, 227, 251
синтез бюрократии и рабочих
групп 210-211, 214, 218, 222-223.
См. также Гипертекст
американские ВМФ 213,
217-218
создание 119—120
для разнообразия 113—114
Организационное намерение.
См. Намерение: организационное
Организующий (Вейк) 60
Операторы знания (knowledge
operators) 200-201
Отдел продаж, оптимизация
системы коммуникаций МТМ,
Matsushita 159
Открытое пространство, Као
225-226, 300
Открытые собрания, Као 225-226
Оценка, сотрудников и менеджеров
среднего звена 299
п
Парадигма
обработки информации
и творческий хаос 109
взгляды Саймона 57—58, 165
рукопашного боя, императорские.,
вооруженные силы 214—218, 251
«сражения кораблей-гигантов»,
ВМФ Японии 215
Параллельное проектирование
в Sharp 252-253
развитие 156—158, 289
Передача
концепции продукта, каталог
262-265
при изменении корпоративного
видения, Matsushita 152
роль идеолога знания в 205-207
технологии 289. См. также
Трансформация знания;
Социализация
Перекрестное обогащение, в рамках
организации 121
Перемены
в теории организационного
обучения 65-66
при встряске 108—109
реакция на перемены в успешных
и неуспешных компаниях 12—13
Переход знания на новый уровень
как фаза создания
организационного знания 115,
120-121, 161
после разработки хлебопечки 136,
143-149
Переход к мультимедийной
продукции, Matsushita 160
Перспектива обработки информации
при управлении «сверху — вниз» 165
Персональные компьютеры.
См. также Microsoft; NEC: разработка
персонального компьютера PC-8000
собрания 319
Персональные копиры. См. Canon:
разработка мини-копира
Пёрл-Харбор, сражение 251
Письмо как экстернализация 90
План
возрождения, повышение
продуктивности, Matsushita 160
программа MIT’93 154-158
развития ACTION 61. См.
Matsushita Electric Industrial Company
сокращения издержек, разработка,
проект «REGA» 282-286, 318
Поведение группы, мотивация 124
Поведенческое знание (Барнард)
(behavioral knowledge) 56
Повторное переживание опыта 96
Подтверждение концепции.
См. Проверка концепции
Поездки в США, разработка «Primera»
265, 267-271
Помехи, беспорядок (noise)
порядок из 109, 125-126
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 167
Предметный указатель 347
Последовательное знание (sequential
knowledge) 85, 86 (табл.)
Поставщики, перевод инженеров,
производство «Primera» 270
Потенциал (Леонард-Бартон) 78
Потребители, взаимодействие с
305-306
в гипертекст-организации 224
в Као 233
в Sharp 246-247
в фазе перехода знания на другой
уровень 115-116, 120-121
на примере разработки
хлебопечки 143-145
в японской швейной
промышленности 201, 306
в Matsushita 144-145, 306
в Microsoft 318
в NEC, разработка РС-8000 90, 305
в Sharp 246-247
для операторов знания 200
как социализация с
разработчиками продукции 89
Прагматизм, философская
традиция 43
Практики знания (knowledge
practitioners) 198, 199 (табл.),
200-202
Предел познания (cognitive limit) 125
Предпринимательство среди
сотрудников
вЗМ 178-179, 181-182, 184
Предчувствия как часть знания
18, 311
«Прелесть перемен и изменений» 44
Преуспевающие компании (Петерс
и Уотерман) 62
Примеры Геттье 74
Принтеры лазерные, Canon 196, 204
Принятие решений
в организации, теория Саймона
57-68, 77
модель «мусорное ведро» 58
Проверка концепции
в программе MIT93, Matsushita
157-158
как фаза создания
организационного знания 115,
117-118, 126
при разработке хлебопечки 137,
140, 142-143
при управлении «сверху -
вниз», в GE при Джеке Уэлче
178, 197
Программа сокращения рабочего
времени МГГ93, Matsushita (MIT93
work-hour reduction program) 97, 121,
154-155
Программа Work-Out, GE (Work-Out
program, GE) 174, 208
Программисты как специалисты
знания 201
Программное обеспечение, сильная
сторона американцев 318
Продуктивность
в теории человеческих отношений
54-55
работников, создающих знание,
и обслуживающего персонала,
Друкер о 64-65
Продукты NEWING, Sharp 240-241
Проектные команды (project teams)
в гипертекст-организации
219-223
в японских компаниях 257-259
в Као 224-225, 227-229
в Sharp 235-237, 239-241, 248
Производство, в Японии
бытовой электроники 252.
См. также Sharp
мотоциклов 12
полупроводников,
конкурентоспособность 10
сотрудничество с отделом продаж,
коммуникационная система МТМ,
Matsushita 159
строительной техники 276—277
Производство «Nissan Primera»
в Великобритании 270
Пространство
в видении знания 296
в распространении
неформализованного знания
индивидуумами 116-117
в социализации 98—102
для интенсивного
взаимодействия 300
японская и западная
концепции 45
348 Предметный указатель
Прототип
испытания потребителями 121, 319.
См. также Потребители:
взаимодействие при разработке;
Разработка продукции: пример
электронного органайзера Sharp
как архетип 119
пример хлебопечки 135—140
Противоречие 118, 126, См. также
Перемены при встряске
Прошлые успехи, в японских
организациях 217, 259, 289
Процедурное знание (procedural
knowledge) 87, 124
Процесс
мышления, нелогический; теория
Барнарда 16-77
планирования (Пенроуз) 52
производства, применение
интернализации для 49
разработки программного
обеспечения 302
«Пять областей науки», Као
(Five Scientific Areas knowledge base)
229-231
P
Работа в качестве подмастерья, как
социализация 89
пример 88-89
Работник, создающий знание
(Друкер) (knowledge worker) 15, 64,
199, 296
Рабочая группа (task force(s))
как организационная структура
210-213, 218, 250—251, 294, 304,
308,312
в вооруженных силах во Второй
мировой войне 217-218, 251
в США 217-218
в Японии 251
в гипертекст-организациях
222-223, 251-252
в Sharp 183
принцип 251
при разработке мини-копира,
Canon 191—197
междисциплинарная природа
192-194
при разработке фотокамеры АЕ-1,
Canon 191—192
синтез с бюрократией 312
Равнозначные подходы (Доннеллон,
Грей и Бутон) 93, 125
Разделение труда
при управлении «сверху —
вниз» 166
стиль «американского футбола»,
разработка продукции 275
Размышление
и творческий хаос 109-111
коллективные раздумья 90—91,
99, 301
Разнообразие (requisite variety) 256,
286, 298, 312,317
в бюрократических и
гипертекст-организациях 251-252
в программе МГГ93 151-158
в фазе возникновения
концепции 117
и переход знания на другой
уровень 121
и план реорганизации ACTION
129-131
и построение архетипа 120
изменение корпоративного
видения, Matsushita 153
как источник 256, 284, 298
как условие для создания знания
111-113, 293
неспециалисты как источник 302
оптимизация с помощью
мгновенного получения
информации о розничных
продажах, Matsushita 158-159
при разработке хлебопечки 137
члены команд, распространение
неформализованного знания 117
Разработка концепции, семинары 90—
91
Разработка продукции. См. также
Конкретные продукты
в ЗМ 178-184
в Sharp 237-241, 247, 252-253
пример электронного
органайзера 247-250
влияние коммуникационной
системы МТМ, Matsushita 159
Предметный указатель Э49
Разработка продукции {окончание)
инновации во время кризиса,
пример «Honda Accord» 29
использование
избыточности в 24-25
использование команд для 105—108,
125—126
исследования, признание
неформализованного
знания в 71-72
как иллюстрация спирали создания
знания 101 (рис.)
комбинация, примеры 95—96
метафора и аналогия в 92 (табл.), 93
«накладывающееся» 109 (рис.), 272.
См. также Разработка продукции:
стиль «регби» в
организация, Nissan 260, 261 (рис.),
271 —272. См. также Nissan Motors:
разработка «Primera»
последовательное. См. Разработка
продукции: стиль «эстафета» в
потребители и 90
применение трансформации
знания в, пример «Honda City»
21-22
процесс параллельного
проектирования 282-283, 289
создание избыточности 111—112
социализация в, примеры 88—90
стиль
«американский футбол» 273—275,
315-316
«регби» 108, 109 (рис.), 112, 126,
272-275, 278, 315-316
недостатки 156, 272—273
«эстафета» 108, 109 (рис.),
272-275, 214, 315-316
телевизора «Gaoh» 147-149
фазы, виды 108, 109 (рис.)
характеристики 301-302
хлебопечки 133-143
экстернализация в, пример
мини-копира 91-93
японский и американский
подходы к 278
автомобили высокого класса
271—274
в Shin Caterpillar-Mitsubishi
277-279
Разрушение границ (Уэлч) 175
Распространение информации, Као
225-227, 232-233
Рационализм 35-42, 47, 86
континентальный 38-39
Рациональность и формализованное
знание (rationality and explicit
knowledge) 85, 86 (табл.)
Реализация политики применения
интернализации 97-98, 99
Реальность, западные и японские
представления о 48-49
Реверсивная концепция, Canon
(reverse concept, Canon) 189,
190 (рис.)
Реконтекстуализация
в гипертекст-организации
(recontextualization in hypertext
organization) 219, 304
в Kao 229-231
в Sharp 241
Реструктуризация для поддержания
разнообразия 114
Ресурсный подход к стратегии 68—71
Решение проблем
компьютеризированная система
для работы с жалобами
потребителей, GE 96-97
модель «мусорное ведро» 58—60
«мозговой штурм» для
в Canon 187
в Honda 88
теория Саймона 57-58
Рисоварка с индукционной системой
нагрева, Matsushita 145
Ритмы
в бюрократических организациях,
гипертекст-организациях, рабочих
группах 251-252
в командах
пространство для интенсивного
взаимодействия, место
синхронизации 300
управление 187
Ротация персонала в организации
(rotation of personnel throughout
organization) 112, 114
в Kao 226
Роторно-поршневой двигатель,
Mazda 206
350 Предметный, указатель
Руководители (executive managers).
См. также Высшеее руководство
высшего звена в роли наставников,
ЗМ 182-183
проектов
в универсальной модели
создания знания 298-299
стиль «американского футбола»
в разработке новой продукции
273-275
роль
точка зрения Барнарда 56—57
точка зрения Саймона 57-58
Русско-японская война 215
Рынок, как пространство для
интенсивного взаимодействия 301
«Рыночно-ориентированная
всеобщая система менеджмента»,
Matsushita (коммуникационная
система) (Market-Oriented Total
Management System, MTM) 158-159
С
Самовоспроизводящаяся система
(Матурана и Варела) 105-106
Самоорганизация индивидуумов 105
в командах 106, 117, 126
в системе 125-126
Сборы для «мозгового штурма»
(brainstorming camps) 20, 88, 102, 113.
См. также Выездные сборы «тама даши
кай»; Гасшуку
разработка мини-копира,
Canon 187
«Сверхпревосходная продукция»,
Sharp 240-241
Связанная рациональность
(Саймон) 57
Семинары, разработка «Primera»
266—268
Серия «REGA», гидравлические
экскаваторы. См. Shin
Caterpillar- Mitsubishi: разработка
гидравлических экскаваторов «REGA»
Сетевая организация 251
Сеть знания, соединенная с внешним
миром 305—306
Синдром «аналитического
паралича» 257
Синтез (Гегель) 40
Синтез мнимых дихотомий (synthesis
of false dichotomies) 309
Система
баз данных Triad (Triad database
system) 125
золотых значков, Sharp 239, 248,
299-300
«особо важных проектов», Sharp
239-241, 252—253
пример электронного
органайзера 248—249
сасими, разработка новой
продукции 108, 109 (рис.)
связи с потребителем ECHO, Као
233-235
электронной почты, Microsoft
318-319
POS (Point-Of-Sales (POS)
system) 125
в Seven-Eleven 318-319
в Kraft General Foods 95
SED (продажи, производство,
проектирование) 107
Системное
знание 100, 310
в гипертекст-организации 222
в Sharp 243
мышление в обучающейся
организации (Сенге) 66, 310-311
Системы управления
и инновации 150
в Matsushita 154-156
Скептицизм, в западной
эпистемологии 35, 38
Слияние горизонтов (Гадамер) 124
Слой базы знаний, в
гипертекст-организации 219-224, 303,
313-314
в Као 229-233
в Sharp 235-236
Смятение 26. См. также Неясность
в процессе создания знания
Собрания. См. также Выездные сборы
для «мозгового штурма»; Выездные
сессии
в Као 224-225
в Microsoft, персональные
компьютеры 318
Предметный указатель 351
Собрания (окончание)
в Sharp 237-241, 248-249, 252-253
виртуальные 318
как пространства для интенсивного
взаимодействия 300
межзаводские, в проекте «REGA»
281,287,318
старшего инженера-японца
с американскими сотрудниками,
проект «REGA» 284, 299, 318
«Собственная» частота 251—252
Соединенные Штаты
внимание к безопасности среди
производителей в 277—278
вооруженные силы в годы Второй
мировой войны, организационная
структура 210, 213, 217-218, 251
ВМС 250, 251
морская пехота 250
команды наблюдателей из Японии,
направленные из отдела кухонной
техники, Matsushita 132-133
экономика, изменение сектора
услуг 64, 77-75*
во Второй мировой войне
217-218
Создание знания (knowledge creation)
в бюрократических системах
и рабочих группах 211—213
взаимодействие
неформализованного
и формализованного знания 2,
86-87, 98-102, 300-301. См. также
Формализованное знание;
Трансформация знания; Спираль
знания; Неформализованное знание
и допущения теории
организационного обучения 66—67
и создание и управление синтезом
308-309
индивидуум, взаимосвязь
с созданием организационного
знания 83, 306, 312
онтологический аспект 80,
81 (рис.), 84, 101, 122, 316-317
спираль 101, 122, 294, 307-308
работа организаторов знания
по 203
организационное 2-3, 98-99,
292—295. См. также Создание
знания: спираль
в бюрократической системе
313-314
оптимизация условий для
158-160
в гипертекст-организации
221-224, 249-250, 314
в Као 224-235
в Sharp 235—250
в глобальном масштабе 256—259
пример, разработка «Primera»
259-275
пример, проект «REGA»
276-288
роль индивидуума 23, 84,
100-101, 293, 298, 311—312
стиль «американского футбола»,
разработка продукции 273
условия для 288
взаимосвязь с непрерывными
инновациями и конкурентным
преимуществом 14
дизайн «Honda Accord» 29
дизайн «Honda City» 22—27
западный подход 257-259, 317
и ресурсный подход к стратегии
70-71
интерактивность 19—20, 99,
293-294, 307-308
как самообновление организации
19-20
модели управления 164 .
«сверху— вниз» 165—167
«снизу — вверх» 165-167
сравнение 165-167, 172 (табл.),
197-198
на корпоративном уровне
второй цикл, пример Matsushita
153-158
идеологи знания и 199, 205
первый цикл, пример Matsushita
150-153
непрерывное
в Matsushita, на корпоративном
уровне 149-158
как источник
конкурентоспособности 129
определение 10
постоянная оптимизация 129
в Matsushita 158-160
352 Предметный указатель
Создание знания {окончание)
практические выводы 295—306
при управлении
«из центра — вверх — вниз»
127—130, 150-151, 233
пример Canon 197
при управлении «снизу —
вверх» 165-167, 172 (табл.),
197-198
рабочие группы 313-314
разработка новой продукции
как основное в 301
роль
в экономическом
кризисе 11
индивидуумов в 23, 83
команд в 23-24, 293, 312
менеджеров среднего звена
168—171, 303. См. также
Модель управления
«из центра — вверх — вниз»;
Менеджеры среднего звена
организации в 102—105
синтез японского
и американского подходов
316-320
теоретические выводы 307-320
теория 80-122
отличия от западной
эпистемологии 82-83
потребность в 73
универсальная модель 294-306
условия для 102-114, 293.
См. также Автономия; Хаос;
Встряска; Намерение;
Избыточность; Разнообразие
фазы 115-121, 124, 129
изменение корпоративного
видения в Matsushita 153
при разработке хлебопечки
138 (рис.), 140 (рис.),
142-143, 144 (рис.)
циклическая и повторяющаяся
природа 129, 133-134, 142-143,
293—295
основные участники, игроки 25—27
основные характеристики 12-14,
22-24
пример разработки хлебопечки
128-149
процесс. См. Создание знания:
организационного: фазы; Создание
знания: организационного
спираль 99 (рис.), 100, 101 (рис.),
122, 203, 293-294, 307-308
в программе Matsushita
«корпоративное видение»
индивидуумов 153, 156-157,
158 (рис.)
в Sharp 243, 244 (рис.)
взаимодействие 122, 308
при разработке хлебопечки
129,133—143
онтологический аспект 101, 122,
203, 294, 307-308
работа организаторов знания
203-204
эпистемологический аспект 101,
203, 307-308
уровни 2
экстернализация и 90—94, 98-102,
256-257, 288
эпистемологический аспект 80, 81,
84-85, 122, 316
японский и западный подходы
16-20, 257-259, 295-296, 316
синтез 316—320
Создание информации,
экстернализация 124
Сокращение рабочего времени,
результаты, Matsushita 154-158
Сотрудники
влияние успеха
хлебопечки на 143—144
вовлеченность, взаимосвязь
с неформализованным знанием
и инновациями 20
роль в проверке концепции,
Matsushita 119
роль в создании организационного
знания 23—25
ротация в организации 112, 113
рядовые
в компании, создающей
знание 197
в ресурсном подходе к стратегии
70-71
в универсальной модели
создания знания 297
как практики знания 200
Предметный указатель 353
Сотрудники (окончание)
контакты с рынком 301
при управлении
«из центра— вверх — вниз»
168, 303
«сверху — вниз» 166
«снизу — вверх» 167
разработка мини-копира,
Canon 197
роль в создании знания 25,
70—71
в GE 174
Сотрудники отдела стратегического
планирования как специалисты
знания 201
Социализация (socialization)
в гипертекст-организации 222
в программе MIT93 158
в проекте «REGA», Shin
Caterpillar-Mitsubishi 279, 284,
286-288, 318
в структуре рабочих групп 212—213,
295, 314
внимание в японских
компаниях 257
и «дружественное» знание 99,
100 (рис.)
и распространение фазы
неформализованного знания 115
и создание знания в глобальном
масштабе 256-257, 271, 275, 288
излишнее увлечение стилем
«регби» в разработке
продукции 156
изменение корпоративного
видения, Matsushita 153
между разработчиками продукции
и потребителями 90
межкультурная 271. См. также
Социализация: при разработке
«Primera»; Социализация: в проекте
«REGA»
при разработке «Primera» 259, 265,
271, 275, 318
при разработке хлебопечки 140,
161,203
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 166, 295
роль в создании знания 98—102,
123, 203
стиль «американского футбола»,
разработка новой продукции 275
транформация знания с помощью
2, 81, 87-90, 124—125, 293, 310
Спад, реакция японских
компаний на 11
Специалисты знания (knowledge
specialists) 200—202, 272
Спираль знания (knowledge spiral)
99 (рис.), 101, 122. См. также
Создание знания: спираль
Спонсорство, руководители
как спонсоры, ЗМ 182—184
Способности
ключевые (Леонард-Бартон) 78
теория Тиса, Пизано и Шуена
69-71
Сражение за Гвад ал канал 217—218
Среда (environment)
взаимосвязь организации
в теориях организационной
культуры 62
взгляды Саймона 57-58, 60
критика в теориях
организации 72
внешняя
взаимодействие с организацией
108-109
организация, соответствующая
по многообразию
и сложности 113
воссоздание, в процессе
инновации 80
встряска в 108—110
как местонахождение знания
125—126
фактор воздействия среды
(Вейк) 125
Среднемасштабные концепции
(midrange concepts)
в спирали создания знания 102
и критерии проверки
концепции 119
интеграция с крупномасштабными
концепциями в процессе
комбинации 95-96
создание в Nissan, разработка
«Primera» 261—262
стили «американского футбола»
и «регби», разработка новой
продукции 273
354 Предметный указатель
Средство для ухода за кожей, «Sofina»,
разработка 227
Срок, необходимый для разработки,
компании Японии, США и Европы
272, 278, 289
Стандартизация, глобальная, проект
«REGA» 278-282
Стиль
«американский футбол» (american
football)
разработка новой продукции
242-243, 273-275, 315-316
«регби» (rugby approach)
разработка новой продукции
108, 109 (рис.), 112, 126,
272-275, 278
недостатки 155, 272
синтез со стилем «эстафета»
315-316
«эстафета» (relay approach)
разработка новой продукции
108, 109 (рис.), 273-275, 278
синтез со стилем «регби»
315-316
Стиль жизни и городской культуры
в Токио XVIII-XIX вв. (iki) 44
Стиральная машина
«Есо-A-Wash» 253
Стратегическая
многозначность ПО
Стратегическая ротация персонала
в организации 112
Стратегические активы, в ресурсном
подходе к стратегии 68, 78
«Стратегические структурные
единицы», тирания 70
Стратегия
бизнеса, научные теории 60—62
корпоративная, как способ
внедрить организационное
намерение 103, 117
ресурсный подход 68—71
т
«Тама даши кай» 88, 113. См. также
Сборы для «мозгового штурма»; Гастуку
Творческий хаос. См. Хаос
Творчество 154, 157. См. также
Инновации
Телевизор «Gaoh», Matsushita
147—149. См. также Matsushita Electric
Industrial Company:разработка
телевизора «Gaoh»
Телевизоры. См. Matsushita Electric
Industrial Company: разработка
телевизора «Gaoh»
Телефон без шнура с автоответчиком,
Sharp 253
Тело
и обучение. См. также Опыт
японские взгляды 19, 46—57, 511
и сознание
единство в японской
интеллектуальной традиции
46-48, 311
разделение, в философии Запада
34, 36-43, 47, 75-76, 85, 308.
См. также Картезианский
дуализм и вживание
синтез 310—311
Теории
организации, на Западе
концепции знания в 57-63, 310
критика 72-73
организационного обучения
65-68, 78
стратегического менеджмента
60-62, 77
критика 60-62, 77
управления, западные
картезианский дуализм 49
концепции знания 53—64
научный и гуманистический
подходы 53-56
Теория
Вейка, «придание смысла» 59—60
организационной эволюции 217
человеческих взаимоотношений
в менеджменте 54—55, 307-308
хаоса 126
утренняя конференция 197
Терпимость к ошибкам 180, 183, 302
Технические навыки,
распространение 87-90, 100, 310
Технологии, в гипертекст-
организации 219, 304, 314
Технологические программы, NEC
103, 104 (рис.)
Предметный указатель 355
Тинсулейт, ЗМ 183
Трансформация (conversion).
См. Трансформация знания
для создания и управления
синтезом 309
типы, в процессе создания знания
307-308
Трансформация знания (knowledge
conversion) 86-87, 293, 311
в бюрократической системе
и рабочих группах 153, 212-213
в гипертекст-организации
223-224
в Sharp 243, 244 (рис.), 245
механизмы, в Као 225-227
в западных теориях 71—72
виды 2, 81, 87—98, 124,
292-293, 306
в трех моделях управления
172 (табл.), 197, 294-295
взаимодействие 98—100
изменение корпоративного
видения, Matsushita 153
работа организаторов знания
199, 202-203
содержание, полученное
с помощью 99, 100 (рис.), 310
и модель ACT трансформации
знания 87
из внешнего во внутреннее 14, 20
из формализованного
в неформализованное,
игнорирование
как социальный процесс 86
на Западе 257
от неформализованного
в формализованное, «Honda City»
21-22
полученного извне,
в гипертекст-организации
223-224, 305
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 166-167,
294-295
пространство для интенсивного
взаимодействия 301
роль
в теории создания
организационного знания 80,
307-308
менеджеров среднего звена
26-27
при управлении «из центра —
вверх — вниз», Canon 197
организаторов
знания в 202-203, 299
Трансцендентальный идеализм
(Кант) 40
Тяжелая промышленность, Mitsubishi
276—279. См. также Shin
Caterpillar-Mitsubishi: совместное
предприятие с Caterpillar
У
Убеждения и знание (beliefs
and knowledge) 63, 82-83
Уровень бизнес-системы
в гипертекст-организации
(business-system layer in hypertext
organization) 219—222, 304-305
в Kao 224-227
в Sharp 235-241, 246-248
Уровень группы
внимание к, в японских компаниях
316-317
необходимость укрепления
в западных компаниях 317-318
Управление
портфелем продукции (product
portfolio management, PPM)
60, 77
продажами с помощью
комбинации 95, 99
проектами, применение
интернализации для 99
Участие производственников
в разработке конструкции, «Nissan
Primera» 270
Ф
Феноменологическая редукция
(Гуссерль) 41
Феноменология 41-42, 75
Фирма, теория Пенроуз 52, 68
Фокусные группы, Sharp
(focus groups)
потребителей 247, 306
Life Creator system 147, 306
Trend Leader System 246, 306
356 Предметный указатель
Формализованное знание (explicit
knowledge) 2, 292—293. См. также
Трансформация знания
база
в Као 229-231
в Sharp 235, 241-244
в научных теориях стратегии
бизнеса 61—62
в теории Шумпетера 52
взаимодействие
с неформализованным знанием
2, 86-87, 98-102, 309-310.
См. также Экстернализация;
Интернализация; Трансформация
знания; Создание знания:
эпистемологический аспект
в Японии 257-258, 294
на Западе 257-258
внимание к, на Западе 257, 316
западные управленческие
традиции 16—17
и инновации 98-99
и неформализованное знание
16-18, 84-86
концепция Полани 84-85
независимость от контекста 86
распространение 157-158.
См. также Избыточность:
информации
в коммуникационной
структуре
роль избыточности
в распространении 24-25.
См. также Избыточность
пример Matsushita 132-133
синтез с неформализованным
знанием 309-310
специалисты
знания и 200-201
трансформация
в неформализованное знание.
См. также Интернализация
в формализованное знание.
См. также Комбинация
из неформализованного
знания 21—22. См. также
Экстернализация
управление «сверху— вниз» 166
Фотокамеры. См. Canon: разработка
фотокамеры АЕ~ 1
Хаос (chaos)
в процессе создания знания
108-111
в фазе возникновения
концепции 118
и изменение корпоративного
видения, Matsushita 153
порядок из 109, 126
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 166
программа MIT93, Matsushita
157-158
создание атмосферы
при постановке целей, Matsushita
159-160
творческий 108-111, 293, 302
в плане реорганизации
ACTION 61, Matsushita
130-131
в фазе распространения
неформализованного знания
116-117
как условие создания знания
108-111, 293
при разработке хлебопечки 137
при управлении
«из центра — вверх — вниз» 303
Хлебопечка Home Bakery, Matsushita
(Ноте Bakery bread-making machine).
См. Matsushita General Industrial
Company: разработка хлебопечки
Хоторнские эксперименты, Western
Electric 54-55, 76
Ц ..
Цели 205-206. См. также Видение
для мини-копира, Canon 186, 192
для фотокамеры АЕ-1, Canon
191-192
оптимизация условий
для создания знания,
Matsushita 158-160
преимущества ПО, 115, 116
Ценности
в организационном намерении
103-104
для подтверждения концепции
119, 205
Предметный, указатель 357
Ценности (окончание)
и знание 61, 62
в теории создания
организационного знания
84, ПО
ответственность руководства
за создание ценностей 205
подтверждение. См. также
Проверка концепции
высшим руководством
205-206
Центр связи с клиентами, GE 97
Центр созидательного стиля жизни,
Sharp 246
Цепочка создания стоимости
(Портер), в бизнес-стратегии 61
Цикл обучения (Аргирис и Шён)
66-67
Цифровое знание (digital knowledge)
85, 86 (табл.)
Цусимское сражение 215
Ч	: .
Человек, японская традиция 46
Чертежи, использование в проекте
«REGA» 282-283
Чистое сознание (Гуссерль) 41
Чистый опыт (Нисида) 46—47,
75-76
Чувственное восприятие, роль
в возникновении знания 35-40
э
Эволюция практических сообществ
(Браун и Дугид) 123
Экзистенциализм (existentialism) 42
Экономические теории Запада
49-53
научный подход 52—53
Экономический кризис, инновации
в Японии как реакция 12, 28—29
Экстернализация (externalization)
в гипертекст-организации 222
в программе MIT93 157
в проекте «REGA» 291, 283,
284-285, 288, 317-318
в рабочей группе 213,
294-295, 314
внимание к, в западных компаниях
257—258,
и концептуальное знание 100
и фаза возникновения концепции
117-118
изменение корпоративного
видения, Matsushita 152-153
как способ трансформации
знания 2, 81, 87-88, 90-94, 124}
292-293, 310
многозначность
интерпретирования и 111
организаторами знания 202-204
при разработке хлебопечки 137,
140, 203
при разработке «Nissan Primera»
269,272,275 '
при управлении «сверху — вниз»
и «снизу — вверх» 165-166, 294
роль в создании знания 90—94,
98-102, 125
глобального 256-257, 288
Электромеханическая
промышленность Хаякавы Денки
Когио 252
Электронный органайзер, Sharp 240,
247-248, 253
Электронные базы данных
открытый доступ, Као 225, 233
применение в процессе
комбинации 94, 125
Эмоциональный натурализм
(Накамура) 44
Эмпиризм 35—40
британский 38—39
Эпистемология (epistemology) 34.
См. также Японская эпистемология;
Знание; Западная философия;
Западная эпистемология: определение
теория создания
организационного знания
80-81
по Аристотелю 36-37, 74
по Декарту Рене 34, 38—39,
74, 311
по Платону 35-36, 74
Эпистемологическое поле
(Шефлен) 124
«Эталонные» методики 20
Эффект кривой опыта 60
358 Предметный указатель
Язык
взаимосвязь с действием 124
образов, в фазе возникновения
концепции 117
роль в трансформации знания
23, 93
японский
двусмысленность, 46, 48, 76
простота достижения
консенсуса 46, 76
эпистемологические точки
зрения, открытые 44
Япония
вооруженные силы во Второй
мировой войне, организационная
структура 210, 214-217, 251
и философская традиция Запада
34—35, 44—49
индустриальная организация,
интеллектуальная традиция
43—49
Японская императорская армия
214-217, 251
Японская эпистемология (Japanese
epistemology) 43-45. См. также
Создание знания: организационное;
японский и западный подходы
Японские компании. См. также
Конкретные компании
западные взгляды 10-12
и инновации 10-12, 320
и разнообразие 256, 285-286
как компании, создающие знание
в глобальном масштабе 320
накопление знания, период
неясности 13-14
предложения по изучению
западных подходов к созданию
знания 316-318
процесс создания знания 70-71
успех, теоретики о ресурсном
подходе к стратегии 69-71
ценность избыточной информации
112-113
Японский императорский флот
214-217, 251
Японский менеджмент 3
Указатель имен
А
Аакер Д. (Aaker D. А.) 78
Абрамс Д. (Abrams D.) 124
Абэ Macao (Abe Masao) 75
Адачи Такеджи (Adachi Takeji) 280,
283,318
Андерсон Дж. Р. (Anderson J. R.) 87
Арао Иузуру (Arao Yuzuru) 141
Аргирис К. (Argyris С.) 66-67
Асада Ацуши (Asada Atsushi) 243,
Атос А. Г. (Athos A. G.) 76
Б
Барнард Честер И. (Barnard Chester I.)
55-56, 63, 73, 76—77
Без Ал (Boese Al) 182
Бейтсон Г. (Bateson G.) 66, 85,
Бергер П. Л. (Berger Р. L.) 83
Бернс Т. (Bums Т.) 250
Биозьер П. (Byosiere Р.) 169,
Блаженный Августин (Augustine St.) 74
Борден Дж. (Borden John) 178
Боруки К. К. (Borucki С. С.) 169
Боулдинг К. (Boulding К. Е.) 123
Браун Дж. С. (Brown J. S.) 123
Бредшоу Т. (Bradshaw Т.) 177
Бугон М. Г. (Bougon М. G.) 93
Бьютоу (Buetow) 182
В
Вакабаяши Наоки (Wakabayashi
Naoki) 130
Варела Ф. Дж. (Varela F.J.) 76, 124
Ватанабе Хироо (Watanabe Hiroo) 21,
91, 98, 108, НО, 202, 204, 299
Вебер Макс (Weber Мах) 165, 211, 250
Вейк Карл (Weick Karl) 89, 125
Виноград Т. (WinogradT.) 108
Винтер С. Г. (Winter S.G.) 53
Витгенштейн Людвиг (Wittgenstein
Ludwig) 42-43, 75, 123
Вундт Вильгельм (Wundt Wilhelm) 75
Г
Гадамер Ганс-Георг (Gadamer
Hans-Georg) 124
Гегель Георг В. Ф. (Hegel Georg W. F.)
40, 75
Гейтс Билл (Gates Bill) 318
Гераклит (Heraclitus) 74
Гибсон Дж. Дж. (Gibson J. J.) 126
Говард Роберт (Howard Robert) 298
Гомес Ален (Gomez Alain) 177
Грауманн К. Ф. (Graumann С. F.) 124
Грей Б. (Gray В.) 93
Гремми И.Д. (Gramme E.D.) 285
Грубер Т.Р. (Gruber T.R.) 123
Гуссерль Эдмунд (Husserl Edmund)
41, 75
д
Дайго (император) (Daigo (emperor)) 75
Дегучи Макото (Deguchi Makoto) 283
ДеСимон, «Деси» (DeSimone, Desi)
183-184
Джеймс Уильям (James William) 43, 76
Джонсон М. (Johnson М.) 125
Джонсон-Лейрд П. Н.
(Johnson-Laird Р. N.) 85
Дирикс П.А. (Dierickx Р. А.) 78
Донеллон Э. (Donnellon А.) 93
Дрецке Ф. (Dretske F.) 82, 123
Друкер Питер (Drucker Peter) 3, 14-15,
17, 64-65, 199
Дрю Дик (Drew Dick) 178, 180, 182, 197
Дьюи Джон (Dewey John) 43
Е
Ейсай (Eisai) 46, 311
И
Иошино Хироши (Yoshino Hiroshi)
107 (табл.)
Итакура Нориюки (Itakura Noriyuki)
283-286, 299, 318
Итами X. (Itami Н.) 78
360 Указатель имен
К
Кавамото Нобухико (Kawamoto
Nobuhiko) 206
Каку Рюдзабуро (Kaku Ryuzaburo) 109,
191, 196
Каммингс (Cummings) 128
Кант Иммануил (Kant Immanuel)
39-41, 75, 124
Кантер Розабет (Kanter Rosabeth) 168
КекулеФ. A. (KekuleF.A.) 125
Китаджима Мицутоши (Kitajima
Mitsutoshi) 107 (табл.)
Кобаяши Таисуке (Kobayashi
Taisuke) ПО
Кокин-вакасю (Kokin-wakashu) 44
Конверс С. (Converse S.) 124
Кондон У. С. (Condon W. S.) 124
Конно Н. (Konno N.) 221 (рис.)
Коэн М. Д. (Cohen М. D.) 58
Куинн Джеймс Б. (Quinn James В.)
14-15, 168
Кул К. (Cool К.) 78
Кумакура К. (Kumakura С.) 44
Кусумано М. (Cusumano М.) 302
Кэннон-Боверс Дж. А.
(Cannon-Bowers J. А.) 124
Кюме Ютака (Kume Yutaka) НО, 268
Л
Лакман Т. (Luckmann Т.) 83
Лакофф Г. (LakofFG.) 125
Ларсен Д. Р. (Larsen D. R.) 280, 318
Левитт Б. (Levitt В.) 77
Левитт Т. (Levitt Т.) 18
Леонард-Бартон Д.
(Leonard-Barton D.) 78
Лер Лью (Lehr Lew) 179, 183
Локк Джон (Locke John) 35, 75
м
Магами Хаджими (Magami Н.) 195
Макнайт Уильям (McKnight William)
179-180, 182
Маркс Карл (Marx Karl) 40, 75
Марута Иошио (Maruta Yoshio)
232-233
Марч Дж. Г. (March J. G.) 57, 58-59, 77
Маршалл Альфред (Marshall Alfred)
50, 76
Масумура Икуджи (Masumura
Ikuji) 131
Матурана X. Р. (Maturana Н. R.) 124
Мерло-Понти Морис (Merleau-Ponty
Maurice) 42, 75, 123
Мерфи Д. М. (Murphy D. М.) 285
Мизуно Хироюки (Mizuno
Hiroyuki) 147
Миллз Д. Куинн (Mills D. Quinn) 251
Минцберг Г. (Mintzberg Н.) 77, 251
Митараи Хаджиме (Mitarai
Hajime) 195
Мияджима Шигеки (Miyajima
Shigeki) 298
Мозер П. К. (Moser Р. К.) 74
Мэйо Джордж Элтон (Mayo George
Elton) 54-55
И
Нагашима Шигео (Nagashima
Shigeo) 18
Наито Казуо (Naito Kazuo) 195
Накае Чохмин (Nakae Chohmin) 75
Накамура Юджиро (Nakamura Yujiro)
44, 75
Наканиши Хироши (Nakanishi
Hiroshi) 248-249
НатА. В. (NatA.V.) 74
Нейссер У. (Neisser U.) 125
Нельсон Р. Р. (Nelson R. R.) 53
Нисбет Р. Э. (Nisbet R. А.) 93
Нисида Китаро (Nishida Kitaro) 46—47,
75—76
Нитанда Хироши (Nitanda Hiroshi)
186, 188-189, 194-196, 202, 299
Нитобе Иназо (Nitobe Inazo) 46, 75
Норман Д. Э. (Norman D. А.) 126
О
Ольсен Дж. П. (Olsen J. Р.) 58-59
Оме К. (Ohmae К.) 77
ОррДж. Э. (OitJ.E.) 123
Отаке Иосихару (Ohtake
Yoshiharu) 262
Указатель имен 361
П ... .	... .	
Парменид (Parmenides) 74
Паскаль Р. Т. (Pascale R. Т.) 76
Пенроуз ЭдитТ. (Penrose Edith Т.) 50,
52, 76
Петерс Том Дж. (Peters Tom J.) 62,
168, 180
Пиаже Ж. (Piaget Е) 126
Пизано Г. (Pisano G.) 69
Пиншот Гиффорд (Pinchot Gifford)
180, 230
Полани Карл (Polanyi Karl) 123
Полани Майкл (Polanyi Michael) 58,
84-85, 93, 105, 123, 289
Портер М. Э. (Porter М. Е.) 61
ПрахаладК.К. (PrahaladC.K.) 68—71
Пригожин И. (Prigogine I.) 126
Пфеффср Дж. (Pfeffer J.) 63
Р
Райл Г. (Ryle G.) 124
Рич Роберт (Reich Robert) 14-15, 199,
Ромер П. М. (Romer Р. М.) 76
Ротлисбергер Ф. (Roethlisberger F.) 55
Рош Э. (Rosch Е.) 76
С
Саеки (Saeki) 245
Саймон Герберт (Simon Herbert) 16,
54, 57-58, 73, 165
Сайто Кеи (Saito Kei) 187, 194,
186-197
Сакаи Шигеру (Sakai Shigeru) 262, 269
Сакума Шоджи (Sakuma Shoji) 159
Салас Э. (Salas Е.) 124
Сано Кеймеи (Sano Keimei) 133, 135,
138, 140, 143, 145
Сартр Жан-Поль (Sartre Jean-Paul)
42, 75
Секи Масаки (Seki Masaki) 253
Селби У. (Selby W.) 302
Сенге Питер (Senge Peter) 19,
66-67, 311
Серль Ж. Р. (Searle J. R.) 83
Сильвер Спенс (Silver Spence) 181
Сингли М.К. (Singley М. К.) 87
Сквайр Л. Р. (Squire L. R.) 124
Смитерс Эмис (Smithers Ames) 182
Сократ (Socrates) 74
Спендер Дж. К. (Spender J. С.) 78
Сталк Г. (Stalk G.) 68-71
Сталкер Г. М. (Stalker G. М.) 250
Стенгере Л. (Stengers L.) 126
Судзуки Macao (Suzuki Masao)
107 (табл.)
т .
Танака Икуко (Tanaka Ikuko) 89, 134,
138-144, 149, 161, 202-203
Танака Осаму (Tanaka Osamu)
123, 154
Танака Хироши (Tanaka Hiroshi) 93,
184, 188-192, 197, 206, 299
Тании Акио (Tanii Akio) 146-147
Тис Д. Дж. (Teece D. J.) 69, 71, 289
Тичи Ноэл (Tichy Noel) 208
Токива Фумикацу (Tokiwa Fumikatsu)
226, 231
Томпсон Э. (Thompson Е.) 76
Тори коши Macao (Torikoshi Masao)
135, 141
Тоффлер Элвин (Toffler Alvin) 14-15
Трего Б. Б. (Tregoe В. В.) 77
Тэйлор Фредерик У. (Taylor
Frederick W.) 16, 54-55, 76, 165
У ..  ...
Уивер У. (Weaver W.) 83
Уильям Оккам (William of Occam) 74
Уотерман Р. X., мл.
(Waterman R. Н., Jr.) 62, 180
Уэлч Джек (Welch Jack) 173-178,
197-198, 208, 257
Уэнохара Мичиюки (Uenohara
Michiyuki) 103
ф
Фейербах Людвиг A. (Feuerbach
Ludwig А.) 75
Флорес Ф. (Flores F.) 108
Фома Аквинский, Св. (Thomas
Aquinas, St) 74
фон Форстер X. (von Foerster Н.) 126
362 Указатель имен
фон Хиппель Э. (von Hippel Е.) 289
Фрай Арт (Fry Art) 178, 180-182
Фуджита Кенихиро (Fujita Kenichiro)
107 (табл.)
Фуджито Микио (Fujito Mikio)
266, 298
X
Хайдеггер Мартин (Heidegger Martin)
41, 75
фон Хайек Ф. (von Hayek F.) 50—53
Хамел Г. (Hamel G.) 68-71
Хедлунд Г. (Hedlund G.) 126
Хонда Соихиро (Honda Soichiro) 97
Хонда Тошио (Honda Toshio)
247-249
Хонма Хироши (Honma Hiroshi)
25-26
ц
Цуда Ясухиса (Tsuda Yasuhisa)
260—262, 298-299
Цуджи (Tsuji) 241-246, 249
ш ч
Шайн Э. X; (Schein Е. Н.) 62, 77
Шеннон К. (Shannon С.) 83, 123
Шефлен А. Э. (Scheflen А Е.) 124
Шён Д.А. (Schon D. А) 66-67, ПО
Шибата Цунео (Shibata Tsuneo)
123, 141
Шуей A. (Shuen А.) 69
Шульман Л. Э. (Shulman L. Е.) 68-71
Шумпетер Йозеф A. (Shumpeter
Joseph А.) 50-52
э
Эванс П. (Evans Р.) 68—71
Эшби У. Р. (Ashby W. R.) 113
Я
Язаки Иошиаки (Yazaki Yoshiaki)
268-269
Ямаваки Тошихая (Yamawaki
Toshihaya) 147
Ямамото Кеничи (Yamamoto
Kenichi) 206
Указатель компаний
Apple Computer 306
AT&T 20
BCG, См. Boston Consulting Group
Black & Decker 176
BMW 266, 273
Boston Consulting Group 60, 77
Canon 11, 20
использование ощущения
кризиса 109
организация знаний в 202-204
разработка фотокамеры АЕ-1
191-192
сферы компетенции членов
команды 106 (табл.)
разработка мини-копира 91—93,
96, 300
волнообразный эффект внутри
компании 196-197
и изобретение одноразового
картриджа 188-189,
190 (рис.), 196
изучение технической
осуществимости 186—187
команда разработчиков
191-196, 193 (рис.)
роль идеолога знаний 206
роль специалиста знания 201
управление «из центра —
вверх—вниз» 184-196
сферы компетенции членов
команды 106 (табл.)
Caterpillar Inc. См. также Shin
Caterpillar-Mitsubishi
совместное предприятие с
Mitsubishi 276—279
Epson 106
Fuji Xerox 106—108
команда разработчиков FX-3500
106 (табл.), 107
система «сасими» в разработке
продукции 108, 109 (рис.)
Fujitsu 80, 130
GE. См. General Electric
General Electric 20, 61
возникновение
концепции в 171—176
высший руководитель как делец
176-178
документирование контактов
с потребителем 96—97
команды в 208
концепция трех кругов 174,
175 (рис.)
программа Work-Out 174, 208
управление «сверху — вниз»
173-178
General Motors 11—12
Hitachi 130
Honda 11, 69
дизайн «Accord», инновация
в японских компаниях как реакция
на кризис 29
дизайн «City»
команда разработчиков
дублирующиеся функции
105-108, 300
как специалисты знания 201
проверка концепции в 118—119
книги о, пример интернализации
корпоративной культуры
с помощью историй 97
коммуникации в 198
модель «Civic Ferio» 149
«мозговой штурм», разработка
продукции 88, 113
организация знания 202—204
отношение к ошибкам 302
пример
возникновения концепции
«из центра — вверх — вниз»
170-171
интернализации 96-98
метафора и аналогия в 92, 118
роль идеолога знания 206-207
создания знания 22-27, 312
социализации 117
трансформации знания
из неформализованного
в формализованное
(экстернализация) 21—22, 91, 99
установления многогранных
целей 205—206
364 Указатель компаний
Hoshiden Electronics Company, Ltd.
133-134, 162
IBM 11-12, 130
Kao Corporation 113-115,
223-224, 251
гибкая межотдельческая структура
225-227
гипертекст 211, 224-235, 305
домен знания 296-297
«зонтичная» концепция 205
концепция науки о поверхностях
205, 296-297
межотдельческие проектные
команды 227-229
организационная структура
113-115
«пять областей науки» 229—231
система связи с потребителями
ECHO 233'
философские принципы 232—233
Komatsu 277
Kraft General Foods 68, 201
система микроторговли в пунктах
продаж 95
команда разработчиков 201
Kyushi Matsushita 134
Matsushita Electric Industrial Company,
Ltd. 89-90, 128-129
концепция «электроника —
людям» 146—149
непрерывное создание знания
на корпоративном уровне 149—158
оптимизация условий для
158-160
разработка хлебопечки
133-149, 293
отдел велосипедов,
«примерка» 306
отдел кухонной техники
влияние успеха хлебопечки
143-146
интеграция 130-133
план возрождения, 1994 г. 160
план развития ACTION 61
129-130
программа MIT93 154-158
вертикальное перекрестное
обогащение 120-121
интернализация 97—98
производство бытовой техники,
1980-е годы 129-130, 131 (рис.),
132 (рис.)
развитие концепции независимых
индивидуумов как корпоративное
видение 119, 150-153
операционализация 153-158
разработка
кофеварки со встроенной
кофемолкой 145
рисоварки с индукционным .
нагревом 145
телевизора «Gaoh» 147—149
хлебопечки 89—90, 92 (табл.), 98,
99, 128-149, 161, 294, 300
влияние внутри компании
144-149
возникновение концепции
137, 139-140
второй цикл 138—140
другая продукция 121,
145-149
«дружественное»
знание в 99—100
как горизонтальное
перекрестное обогащение
120-121
комбинация в процессе
разработки 137, 140
организационное намерение
137, 140
организация знания 202-203
первый цикл 135-137,
138 (рис.)
переход знания на иной
уровень 143—149
предыстория 129-133
проверка концепции 137,
140, 142-143
прототип 136-140
социализация 89-90, 117,
140, 143
специалисты знания 200
сферы компетенции членов
106 (табл.)
третий цикл 141-143
фаза коммерциализации
141-143
экстернализация 137,
140, 143
Указатель компании 365
Mazda 64-65, 106
разработка роторно-поршневого
двигателя, как пример
качественного подтверждения
видения 206
разработка RX 7 90-91, 96, 206
сферы компетенции членов
команды 106 (табл.)
MEIC. См. Matsushita Electric Industrial
Company
Mercedes Benz 266, 273
Microsoft 306
пример американской компании,
работающей, как японская 318-319
Milliken
политика в отношении создания
знания 20
Minnesota Mining and Manufacturing
Company 178-184, 208
индивидуальная инициатива
178-182
одержимость идеями о новой
продукции 182-184
руководители высшего звена как
наставники 182-183
принятие ошибок и неудач в 179,
189, 299
управление «снизу — вверх»
178-184, 185 (рис.)
Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. 276
NEC 106, 130
база знания ключевой технологии
103, 104 (рис.), 205
демонстрационный центр 90, 305
домен знания 104 (рис.), 296
концепция ДСТ в 103,
104 (рис.), 297
концепция «К и К» 96, 205
разработка персонального
компьютера РС-8000 90, 96, 306
сферы компетенции членов
команды 106 (табл.)
New Jersey Bell Telephone Company 55
Nippon Telegraph and Telephone 90
Nissan Motors
группа водителей-испытателей
(группа Язаки) 268-269, 300
как операторы знания 200
организационная реформа 268
организация разработки продукции
260, 261 (рис.)
поддержка творчества 109—111
разработка «Primera»
возникновение концепции
продукта и коммуникации
в 262-265, 315
возникновение
среднемасштабной концепции
261-262
для европейского рынка 259—
262, 265—266
как пример глобального
создания знания 256, 259—275
межкультурный опыт основных
членов команды 298
прием в Европе, Японии
и Северной Америке 271
производство в Британии
269-270
создание знания в 271-275
стадия конструирования
266-268
стиль «американского футбола»,
разработка новой продукции
315-316
Nissan Motors, U.K. 269-270, 272
NMUK. См. Nissan Motors, U.K
NTT. Cm. Nippon Telegraph and
Telephone
RCA
приобретение компанией GE
177-178
Renown 201, 306
Sanyo 201, 306
Sears Roebuck 11—12
Seven-Eleven
пример японской компании,
управляемой на американский
манер 318-319
Sharp 235-237, 252-253
база неформализованного знания
241-244
взаимодействие с потребителями
245-247, 306
домен знания в 297
как гипертекст-организация 211,
223, 235-246, 305
оптоэлектронные разработки
241-245, 297
366 Указатель компаний
Sharp (окончание)
организация НИОКР 236 (рис.),
237—250
разработка электронного
органайзера 239, 247-249,
252—254
система золотых значков 239,
248, 299
система «особо важных проектов»,
разработка продукции 239-241,
248-249
специалисты знания в 202
стратегия, как динамическая
трансформация компонентной
технологии и концепции продукта
243, 244 (рис.), 253, 297
стратегия новой жизни 253
фокусная группа
Life Creator System 306
Trend Leader System 246, 306
Shin Caterpillar-Mitsubishi 277-279, 299
разработка гидравлических
эскаваторов «REGA» 276-277, 300
вопросы стандартизации
278-281
выведение на рынок 286-287
выводы для создания знания
287-288
использование чертежей
282-283
как синтез сильных сторон
японских и американских
участников 288, 316-318
конфликты между японцами
и американцами 277-280
обмен уроками между японцами
и американцами 283—286
организационное обучение
282-283
организация 279-281
пример глобального создания
знания 257, 260
экстернализация в 283
Sony 11
видеокамера 149
Thomson S.А. 177
сделка с GE 177
U.S.7-Eleven 319
Utah International 177
Volkswagen 260
Western Electric 54
Хоторнские эксперименты
54-55, 76
Xerox 20. См. Fuji Xerox
3M. Cm. Minnesota Mining and
Manufacturing Company
Издательство «Олимп—Бизнес»
105005, Москва, ул. Ф. Энгельса, д, 46
Тел./факс: (495) 411-90-14 (многоканальный)
Интернет-магазин: www. olbuss. ru
e-mail: sales@olbuss.ru
Как купить наши книги:
В интернет-магазине издательства: www.olbuss.ru
Сделать заказ по телефону (495) 411-90-14
Приехать в офис издательства «Олимп —Бизнес»
Спрашивайте книги нашего издательства
в магазинах вашего города
Икуджиро Нонака,
Хиротака Такеучи
Компания — создатель знания
Зарождение и развитие инноваций
в японских фирмах
Издатель В. Ставников
Перевод с английского А. Трактинский
Редактор Н. Дмуховская
Корректоры Н. Антонова, Н. Шерстенникова, Н. Стахеева
Компьютерная верстка Е. Бовина
Художник А. Смирнов
Подписано в печать 15.02.2011.
Формат 60x90 1/16. Бумага офсетная.
Гарнитура «Кудряшов». Печать офсетная.
Печ.л. 24,0. Уч.-изд. л. 28.4.
Заказ № 617
Издательство «Олимп Бизнес».
105005, Москва, ул. Ф. Энгельса, д. 46
ОАО «Типография „Новости*/.
105005, Москва, ул. Ф. Энгельса, д. 46