Ufj Искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании
МАРТИН
РИВЗ
МАШИНА
ДЖЕК
ФУЛЛЕР
ВООБРАЖЕНИЯ
HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS

«В книге "Машина воображения" Мартин Ривз и Джек Фуллер
приглашают нас в увлекательное путешествие — от наскаль-
ной живописи к компьютерным изображениям, сгенериро-
ванным при помощи искусственного интеллекта, от Трёх
принцев из Серендипа к философии восприятия мира через
призму Umwelt — значимой среды, от пластиковых кирпичи-
ков LEGO к пластилину Play-Don и истокам бизнеса Amazon и
Disney Films. Готовьтесь: вдохновение ждёт вас».
— Боб Гудсон, президент NetBase Quid
«В эпоху, когда корпорации достигли невиданных доселе раз-
меров, бизнес-модели меняются всё быстрее, а искусственный
интеллект радикальным образом преобразует наше пред-
ставление о работе, воображение нужно бизнесу как никогда.
В своей книге Ривз и Фуллер вполне убедительно доказывают,
что это отнюдь не спонтанно возникающее озарение, но на-
вык, который можно и нужно систематически развивать».
— Гэри Хэмел, автор «Гуманократии» и приглашенный преподаватель
Лондонской школы бизнеса
«Эта книга о том, как разжечь в людях искру воображения и на-
править его силу в нужное русло. Рекомендуется к прочтению
всем руководителям компаний и их сотрудникам».
— Стив Бланк, предприниматель, адъюнкт-профессор Стэнфордского
университета, автор книги «Стартап. Настольная книга основателя»
«Перед тем, как создать нечто грандиозное, его нужно приду-
мать — должна появиться идея. В этом удивительно легко на-
писанном, но очень основательном исследовании той роли,
которое воображение играет в бизнесе и обществе, Мартин
Ривз и Джек Фуллер рассказывают о том, что это за способ-
ность, почему она так важна и как её развивать. Отличное
укрепляющее средство в эпоху неопределенности!»
— Рита МакГрат, автор книги «Конец конкурентного преимущества»
и преподаватель Школы бизнеса Колумбийского университета
«Прекрасная и по-настоящему вдохновляющая книга! В ней не
только объясняется, почему обновление изнутри служит клю-
чом к долгосрочному успеху предприятия, но и предлагаются
практические инструменты и способы управления этим про-
цессом».
— Георг Келл, председатель совета директоров Arabesque
и основатель Глобального договора ООН
«"Машина воображения" — очень полезная и своевременная
книга. На фоне того, как пандемия полностью изменила наши
подходы к работе, а границы между менеджментом и под-
линным лидерством всё больше размываются, воображение
и вправду становится бесценным корпоративным ресурсом»
— Марко Альвера, генеральный директор Snam
«И снова Мартин Ривз! На этот раз в соавторстве с Джеком Фул-
лером они нарисовали карту будущего для всех руководите-
лей корпораций. Это невероятно практичная и в то же время
философская книга о том, как развивать способность к воо-
бражению в бизнесе. И если мы хотим, чтобы в постковидную
эпоху наши предприятия продолжали процветать, пользо-
ваться предлагаемыми в "Машине воображения" рецептами
нужно начинать уже сейчас».
— Джим Лори, генеральный директор Stanley Black & Decker
«Это увлекательная и практичная книга о том, как направить
силу воображения на разработку и реализацию трансформа-
ционных идей, столь нужных в наше неспокойное время».
— Сьюзан Хаккарайнен, председатель совета директоров
и генеральный директор Lutron Electronics
«"Машина воображения" должна стоять на полке у каждого ру-
ководителя, который видит свою компанию лидером иннова-
ционного развития».
— Джон Хэйли, генеральный директор Willis Towers Watson

«В эпоху Интернета всех вещей конкуренция между компани-
ями будет сводиться к соперничеству в том, кто лучше сумеет
разбудить воображение своих сотрудников. А значит залог
нашей победы — в максимальном использовании челове-
ческой ценности и в превращении сотрудников из инстру-
ментов реализации задач в независимых предпринимателей.
Книга "Машина воображения" ставит важнейшие вопросы и
предлагает дельные решения, а потому настоятельно реко-
мендуется к прочтению».
— Чжан Жуйминь, председатель совета директоров
и генеральный директор Haier Group
«Чтобы разрабатывать инновационные решения, организации
нужны механизмы, которые включат воображение её* сотруд-
ников, и рабочие системы, которые смогут продукты этого
воображения в реальных проектах. Эта книга — хорошее на-
поминание о том, как важно развивать творческие способно-
сти в компании».
— Масуми Минегиси, председатель совета директоров
и бывший генеральный директор Recruit Holdings
«В эпоху волатильности, неопределенности, сложности и не-
однозначности, особенно в свете пандемии коронавируса,
задача сохранить и развивать свой инновационный потен-
циал стоит на повестке дня любой организации. Основыва-
ясь на исследовании самых разных дисциплин, авторы кни-
ги утверждают, что источником любых инноваций служит
воображение, и предлагают пошаговую инструкцию к эф-
фективному управлению этой способностью в коллективе,
а таже дают инструменты, которые помогут вам наладить и
запустить собственную "машину воображения"»
— Сюй Юнгуан, основатель программы Молодежного фонда Китая
«Надежда», почетный президент фонда «Нарада»

МАШИНА
ВООБРАЖЕНИЯ

Искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании
МАРТИН
РИВЗ
ДЖЕК
ФУЛЛЕР
МАШИНА
ВООБРАЖЕНИЯ
HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS

УДК 338.2
ББК 65-13+88.57
Р49
Перевод с английского выполнен в рамках учебно-практического проекта переводческого
факультета Московского государственного лингвистического университета Ариной Аксеновой,
Виолеттой Александровой, Татьяной Виноградовой, Алевтиной Волхонской, Екатериной Голубенко,
Татьяной Губейдуллиной, ЗаринойДавлетовой, Мариной Кедровой, Александром Козловым,
Надеждой Кокушевой, Верой Кострюковой, Татьяной Мандрюковой, Надеждой Оськиной, Ириной Петровой,
Анной Побережной, Василисой Родиной, Маргаритой Сорокоумовой и Дарьей Тереховой
Ривз, Мартин.
Р49 Машина воображения: искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании / М. Ривз,
Д. Фуллер; пер. с англ. - Москва: Просвещение, 2022. - 224 е.: ил.
ISBN 978-5-09-089348-0.
Воображение — одна из важнейших и вместе с тем наименее изученных составляющих успеха. Именно благо-
даря ему поступательные изменения превращаются в монументальные сдвиги, которые меняют общую парадигму и
ложатся в основу глобальной трансформации — особенно в период кризисов. «Машина воображения» — это спра-
вочное пособие, с которым вы научитесь разбираться в этой загадочной человеческой способности, а также контро-
лировать и использовать её для развития вашего бизнеса и закрепления успехов в будущем. Изучив его, вы обретёте
инструменты, столь необходимые для встречи с неизведанным.
Все указанные веб-страницы активны на момент публикации книги.
УДК 338.2
ББК 65-13+88.57
Научно-популярное издание
Ривз Мартин, Фуллер Джек
Машина воображения: искусство генерировать идеи и строить будущее вашей компании
Перевод выполнен с оригинального издания:
The Imagination Machine: How to Spark New Ideas and Create Your Company's Future
Original work copyright © 2021 The Boston Consulting Group, Inc.
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.
Редакторы А. Лазурский, Д. Ершов, М. Кедрова, Н Кокушева
Компьютерная вёрстка С. Тихомиров
Иллюстрации М. Фуллера, если не указано иное.
Изображения публикуются с согласия правообладателей.
Все права защищены.
Подписано в печать 15.10.2021 г. Формат 80* 100/16.
Бумага офсетная. Гарнитура Garamond. Печать офсетная. Тираж 3000 экз. Заказ 6947/21 ПАР.
Акционерное общество «Издательство «Просвещение».
127473, г. Москва, ул. Краснопролетарская, д. 16, стр. 3, этаж 4, помещение I.
Отпечатано в соответствии с предоставленными материалами
в ООО "ИПК Парето-Принт", 170546, Тверская область,
ISBN 978-1-64782-086-2 (англ.) Промышленная зона Боровлево-1, комплекс №ЗА. Издание на русском языке
ISBN 978-5-09-089348-0 (рус.) www.pareto-print.ru © АО «Издательство «Просвещение», 2022
Все права защищены.

Содержание
Действующие лица гх
1. Введение 1
2. Что такое воображение? 9
3. Приманка 23
4. Идея 43
5. Столкновение 71
6. Эпидемия 95
7. Новая норма 121
8.Анкор 145
9. Искусственное воображение? 167
10. Пробуждая воображение 183
Примечания 194
Благодарности 209
Об авторах 211

Действующие лица
Чарльз Меррылл и Уинтроп Смит
Шелби Кларк иАндре Хаддад
Оле Кирк Кристиансен,
его сын Годфрид и Йорген Виг Кнудсторп
Профессор Сьюзан Блэкмор
Омар Селим
Его дети
Профессорш Джуда Перл и Карл Фристон
Ристо Сииласмаа.
^Р ШШ (Таканори Макигути)
Ш Р 3t# (Фумихиро Ямагути)
Д-р БиллДжейнуэй
Джейн Саус
Фома Аквинский
Американские банкиры, переделавшие банки
по образу и подобию супермаркетов
Молодые стартаперы, которые придумали, основали
и запустили сервис Р2Р-каршеринга Turo
Основатели компании LEGO и её председатель
Психолог и автор книги The Meme Machine
Человек, придумавший как обсчитать критерии ESG
Которые его сильно удивили
Учёные, которые объясняют нам, как устроен мозг
Новый член правления, спасший компанию Nokia
Глава института предпринимательства Recruit Holdings
Герой Recruit Holdings, который придумал StudySapuri
Венчурный капиталист, который для вдохновения
любит почитать английские романы XIX в.
Художница и завкафедрой изящных искусств Института Пратта
Философ, готовый воспринять чужие идеи

Д-р МикаэлъДольстен Шведско-американский шахматист,
руководитель отдела НИОКР в Pfizer
ПК Irfo Ш (Чжан Жуйминь) Глава компании Haier, заставивший сотрудников включить
воображение, пустив под пресс бракованные холодильники
Профессор Эдуард Марбах Феноменолог, живущий в Швейцарских Альпах
Уолтер Андерсон и Билли Ингрэм Предприниматели, которые придумали сетевые рестораны
Влез Агуэра-и-Аркас Исследователь машинного воображения и искусства в Google
Нитин Параманджпе. Глава Hindustan Unilever, отправивший всю свою компанию
(15 тыс. чел.) общаться с клиентами
Иоганн Георг Хаманн, Дени Дидро и Жан-Жак Руссо Злодеи, которые распространяли небылицы о воображении
Тим ОТайли Интеллектуал из Кремниевой долины и популяризатор Web 2.0
Сьюзен Хаккарайнен Председатель и генеральный директор компании Lutron,
которая ставит себя на место клиента
Профессор СаймонЛевин Ведущий американский математический биолог
и эклектичный мыслитель
Generative Pretrained Transformer 3 (GPT-3) Харизматичный, хотя и не осознающий этого,
искусственный интеллект
Филипп Клоутс Джазовый музыкант, сын поэта Средни Клоутса
А также другие главы компаний, предприниматели, ученые, мыслители и пр.

МАШИНА
ВООБРАЖЕНИЯ

ПРЕДИСЛОВИЕ
Пожалуй, вы не будете сомневаться, что в мире на-
копились проблемы. Пандемия, изменение климата,
геополитика, замедление роста экономики, финан-
совые рынки, перегретые напечатанными деньгами
и страхом не получить выгоду, экстремальное рас-
слоение населения по доходам и капиталам, рост
популизма — всё это вкупе с ожидаемыми талебов-
скими лебедями заставляет задуматься о будущем
человечества. Россия как часть мирового простран-
ства не исключение: подобно любой другой стране
она сталкивается с различными вызовами.
Но где есть проблемы, там должны быть реше-
ния. Которые невозможны без новых подходов и
методов, без свежих, иными словами, идей. А для
рождения идеи нужно воображение.
В конце XV века Леонардо да Винчи, увидев,
как опускаются на ветру семена клёна, нарисовал
воздушный винт. В XX веке его устройство легло
в основу винта вертолётного. Таковы возможно-
сти человеческой фантазии: переработкой чувст-
венного опыта создаётся до сих пор невиданное,
причём, возможно, весьма ценное с практиче-
ской точки зрения.
Однако откуда браться идеям? Принято счи-
тать, что в Америке, к примеру, традиционно
изобретателен малый и средний бизнес: сама
Кремниевая долина не что иное, как множество
малых бизнесов, ставших большими. А вот в Рос-
сии низовая инициатива, как утверждают, слаба.
Это не означает, впрочем, отсутствия у русских
творческой смекалки — отнюдь! Ведь согласно
одному исследованию 2016 года, проведённому
под эгидой ВШЭ, изобретателями можно считать
9,6 % взрослого населения нашей страны. Просто
большинство этих «гаражных инноваций» ни-
когда не патентуется и не продаётся.
Говорят, проводником широких изменений —
от петровской картошки до ковидной вакцина-
ции — является в этой связи одна только власть.
Но если это и так, на дворе XXI век — всё меня-
ется. Вспомним, что Россия остаётся одной из
немногих стран мира, айти-ландшафт которой
сформирован не только американскими гиганта-
ми. По уровню подключённое™ Москва находит-
ся выше многих мировых столиц, а в цифровом
банкинге Россия опережает США. Бизнес, таким
образом, едва ли не впервые в российской исто-
рии становится вдохновителем самого широкого
спектра идей на благо общества в целом.
С созданием нового в корпоративном мире,
правда, иногда возникает загвоздка. Нередко ком-
пании подобны закрытым военным объектам: там

царит строгая иерархия и жесткая дисциплина, по-
ощряется чёткая исполнительность, а не творческая
изобретательность, а во главу угла поставлена финан-
совая отчётность.
Порой и сами люди, а не компании, сопротивля-
ются новациям. Ведь ещё Вольтер утверждал, что 1е
mieux est l'ennemi du bien, лучшее — враг хорошего!
Да и кажется, что текущие задачи всегда важнее. «Мы
так всегда делали... Не смеши людей». К тому же, яркое
будущее иногда требует кардинальной перемены на-
стоящего, а ведь успеха никто не гарантирует.
Но под лежачий камень вода не течёт: чтобы идеи
появлялись, а фантазия у работника включалась, по-
следнего нужно мотивировать. Оказывать поддержку.
Находить применение задумкам. Как выясняется, во-
ображение в бизнесе — это тяжёлая работа, сложный
многоступенчатый процесс.
Задаче пробудить его в сотруднике, а возможно и
в руководителе и посвящена новая книга Джека Фул-
лера и Мартина Ривза. В ней всего на 200 страницах
наглядно и с обращением к последним данным науки
о мозге демонстрируется процесс «идеегенеза» от за-
рождения замысла до его имплементации и в деталях
рассказывается, что предпочтительней делать на ка-
ждом этапе. Помогут авторы также справиться с бло-
ками — помехами воображению, вроде описанных
выше. А ещё дадут полезные игры и даже целую «ор-
ганизационную диагностику» — ряд утверждений по
итогам прочитанного, с которыми можно соотнести
то, как налажена работа в вашей собственной органи-
зации, и оценить, хорошо ли в ней идут дела в области
развития фантазии или нет.
Вооружившись полученными знаниями, вполне
возможно построить свою «машину воображения»,
то есть компанию, которая в ответ на изменения сре-
ды легко может менять себя и своё ценностное пред-
ложение. Но вопрос, повторюсь, не только в росте и
прибыли.
Сегодня много говорится о социальной ответст-
венности бизнеса. Так вот, осмелюсь быть оптими-
стом: в России появление компаний, генерирующих
не только прибыль, но и идеи, сулит не только не до-
стижимые доселе финансовые показатели, но и со-
вершенно новые общественные горизонты. Почему?
Россия, как и любая другая страна мира, нуждается в
новых подходах, методах, идеях. И ответственность
за удовлетворение этого спроса всё активнее берёт на
себя бизнес. И от бизнеса это всё больше зависит. Но
выигрывает и будет выигрывать, мне кажется, всё об-
щество в целом.
Чего до сих пор, быть может, не доставало, так это
продуманной, подкреплённой научными фактами и
практическим опытом инструкции по реализации
творческого потенциала компаний и их людей. С вы-
ходом этой книги можно смело утверждать, что те-
перь такая инструкция есть.
Владислав Бутенко,
председатель BCG Россия и СНГ,
действительный член института
Хендерсона BCG

Глава
ВВЕ/
Корпорации меняют все сферы нашей жизни: ме-
дицину, производство товаров массового потре-
бления, транспортную и финансовую системы,
сельское хозяйство, досуг и коммуникации. Эти пе-
ремены произошли потому, что на фоне налажен-
ных рабочих процессов в корпорациях проявилась
и такая, свойственная одному человеку способ-
ность, как воображение — то есть умение предста-
вить себе то, что ещё не существует, и воплотить это
представление в жизнь.
Кому в XVI в. пришло бы в голову, что обувь станут
производить в таких количествах, как сегодня, и по-
ставлять в каждую точку земного шара? Или что на
смену театральным постановкам придут телесериа-
лы и кино, а актёры по положению в обществе станут
сродни древнеримским патрициям? Кто осмелился
бы предположить, что несколько фермеров с помо-
щью машин смогут управлять сельскохозяйствен-
ными угодьями размером с небольшую страну? Без
способности к воображению человечество не сумело
бы построить мир, о котором наши предки не могли
даже помыслить.
Сегодня эта способность востребована как никог-
да. Из-за быстрого развития технологий и бизнеса
компании не могут долгое время держаться на лиди-
рующих позициях, а значит, испытывают постоян-
ную угрозу стагнации. С 1960-х гг. среднее количе-
ство компаний, выбывающих из списка Fortune 500,
ежегодно увеличивалось на 36 %, а доля отраслей, в
которых крупнейший игрок оставался таковым более
пяти лет, сократилась почти вдвое. Чем выше показа-
тели, тем быстрее они скатываются обратно к средне-
му (рис. 1-1)1.
По мере того как население по всему миру стареет,
замедляется и развитие рынка. С 1970 г. темпы роста
мирового ВВП упали с 5,5 до 3,3 %, и последнее деся-
тилетие прогнозы только ухудшались (рис. 1-2).
темпы снижения опережАющих пок/вАтелей рало&ого
Акционерного дохода (rsfO до среднего урорня (%)
<00 -
7S-
5&-
25-
0 -
1 L
r/w
m*
госо
ico^
Wo
Рис. 1-1 Чем выше показатели, тем быстрее они скатываются
обратно к среднему
Источник: данные S&P Capital IQ; анализ Института Брюса Хендерсона BCG

2 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
пятилетний прогноз роста мироюго юп (%)
Фактический рост
Прогно^2011г.
^^ — ~~~~" Прогноз 2012г.
^~~~ Прогноз 20Н г.
1$Т^г2Ш t Прогноз 2018 г
^ ""^ ^" ''''прогноз 2019 г.
14L1
Рис. 1-2 Прогнозы роста мирового ВВП корректируются
в сторону уменьшения
Вышеуказанные прогнозы ежегодно публикуются МВФ; прогнозы на 2020 г.
не приводятся из-за эффекта, вызванного кризисом C0VID-19. Источник:
Статья Ханс-Пола Бюркнера, Мартина Ривза, Хена Лотана и Кевина Уитакера
"A Bad Time to Be Average" («Середнякам здесь не место») от 22 июля 2019 г.
Институт Брюса Хендерсона BCG, все права защищены.
На фоне повсеместного роста нет нужды в фанта-
зии, анализе, эксперименте. Иными словами, во вре-
мена экономических приливов вполне достаточно
просто оставаться на плаву: у потребителей либо по-
является больше денег и они могут больше тратить,
либо растёт сама численность населения, а с ним —
и число потребителей. Но если ваша компания рабо-
тает на европейском рынке, при том, что население
Европы в 1970-е росло на 5,5 % в год, а сегодня — на
2 %, нужны свежие мысли. Когда оставаться на волне
всеобщего роста всё труднее, без воображения уже
не обойтись.
Обращаться к этой особой способности сегодня
вообще приходится как никогда часто. Ведь компании
всё время вынуждены кардинально менять как самих
себя, так и набор предлагаемых ими продуктов, това-
«КТО Ш МОГ ПОДУМАТЬ, ЧТО ОДНАЖДЫ
каждый сможет купить севе доспехи»
ров или услуг. Казалось бы, прекрасная коммерческая
модель и уникальное ценностное предложение могут
в одночасье растерять свою привлекательность, по
мере того как вчерашние активы и процедуры прев-
ращаются в балласт.
В начале своего пути все современные корпорации
не отличались завершённостью рабочих процессов,
но именно воображению отводилась в таких старта-
пах главенствующая роль. И именно от этой роли за-
висит, смогут ли они и дальше оставаться здоровыми
структурами, которым сопутствует успех.
При этом мир сталкивается с рядом сложных
явлений и процессов, которые влияют на общест-
во в целом. Среди них можно выделить эпидемии,
изменения климата, неравенство, популизм и со-
циальную поляризацию, нехватку пресной воды,
расстройства психики, высокую когнитивную на-
грузку и т. д.
Ни одна компания не может позволить себе вести
дела так, словно существует в замкнутом пространст-

ВВЕДЕНИЕ 3
ве и не зависит ни от общества, ни от окружающего влияют и на всё человечество в целом, и на его ин-
мира. Как наглядно продемонстрировала эпидемия статуты. Чтобы справиться с ними, человеку потре-
коронавируса, деятельность фирмы может быть не- буется воображение, и бизнес может сыграть здесь
ожиданно сведена на нет в результате событий, ко- не последнюю роль.
торые, казалось бы, не имеют к ней прямого отно- Отметим, между прочим, любопытное наблюде-
шения. Перечисленные выше негативные явления ние: проблемы эти отчасти вызваны именно спо-
Мог ли кто-нибудь представить себе 15 тыс. лет назад, сколько проблем создаст человеку воображение?
Фото Филиппа Псаила

МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
ОООа
□
и®
Dnorcu
«вот чему мы так и не
СМОГЛИ ОВУЧИТЬ ИИ, ТАК ЭТО
вставлять шнур в розетку»
собностью представителей нашего вида к вообра-
жению. Как отмечает историк Юваль Ной Харари,
автор книги «Sapiens. Краткая история человечест-
ва», ещё со времён аграрной революции человек,
столкнувшись с той или иной трудностью, прибега-
ет при её решении к фантазии. Однако найденные
решения неизменно порождают новые проблемы2.
Так, научившись выращивать и хранить пшеницу,
человек вскоре столкнулся с тем, что на неё стали
покушаться животные и враждебные племена. Для
защиты от них принялись строить стены и укре-
пления, но внутри стен начали расползаться инфек-
ции... и так далее.
Итак, каждое изобретение человека обязатель-
но повлечёт за собой непредсказуемые негативные
последствия. Но здесь ничего не поделаешь: такова
ирония нашего вида. Остаётся только стремиться к
тому, чтобы следующий виток развития, порождённо-
го человеческим воображением, принёс ему очевид-
ную пользу, а сам человек еще лучше освоил эту при-
сущую ему одному способность.
Наконец, хотя искусственный интеллект (ИИ) ещё
только развивается, уже очевидно, насколько сильно
он изменит нашу жизнь. В отличие от предыдущих
технологических открытий ИИ сможет выполнять за
человека не только обычную физическую работу, но и
решать стандартные когнитивные задачи, многие из
которых относятся к сфере менеджмента. Тогда воз-
никает вопрос — чем же будет заниматься человек?
Ответ состоит в том, что у человека останутся навыки
и способности, присущие только ему Таким образом,
конкурентное преимущество на рынке будет у тех
компаний, которые поставят в приоритет развитие
именно таких навыков. Кроме того, деятельность в
этих компаниях должна быть выстроена таким обра-
зом, чтобы сила человеческого воображения наряду с
другими когнитивными способностями высшего пла-
на использовалась по максимуму, а анализ информа-
ции и принятие соответствующих решений станови-
лись всё более автоматизированными.
Как и при технических революциях, последовав-
ших за такими изобретениями, как паровой двига-
тель, выплавка стали, электричество, двигатель вну-
треннего сгорания, мы не сможем воспользоваться
преимуществом новой технологии до тех пор, пока
не перестроим рабочие процессы. Так, например,
оценить преимущества электромоторов человече-
ство смогло лишь после полного переоборудова-
ния заводов3. Поскольку искусственный интеллект
относится к когнитивным технологиям, никакой
пользы от его применения получить не удастся,
пока не будет переосмыслен когнитивный аспект
ведения бизнеса. В результате должны рождаться

ВВЕДЕНИЕ 5
Чаще всего ведение бизнеса рассматривается как процесс управления внешними факторами, но что происходит в головаху людей на этой
фотографии?
Источник: Jetstar Airways (jetstar.com)

б МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Первые нефтяные скважины. На этом же этапе мы сейчас
находимся в работе с воображением
Источник:Джордж Ринхарт, Corbis Historical, Getty Images
компании, которые, задействуя алгоритмы искусст-
венного интеллекта, не только развивают, но и ак-
тивно применяют наиболее ценные из умственных
способностей человека.
Не считая вопросов найма, повышений и ряда
иных задач, когнитивным аспектам в корпоратив-
ной среде никогда не уделялось много внимания.
Неудивительно, ведь промышленное производст-
во не предполагало наличия у работников твор-
ческих способностей, требовалось лишь чётко
выполнять поставленные задачи. Такой подход
сохраняется и в наше время. В отличие от инду-
стрии психотерапии и командного спорта, в биз-
несе, как правило, в первую очередь интересуются
внешними факторами и сравнительно в меньшей
степени — особенностями и возможностями че-
ловеческого разума.
Тем не менее с развитием ИИ от работника станут
ждать выполнения скорее когнитивных задач высо-
кого порядка. Предприятиям придётся тщательнее
изучить уникальные процессы работы человеческого
мозга и придумать, как лучше извлекать из них выго-
ду. Приведём пример: сегодня компании тратят ог-
ромное количество усилий для решения невероятно
сложных задач вроде добычи нефти из морских глу-
бин или из органических веществ в каменных поро-
дах. Такой же серьёзный подход, то есть готовность
делать всё в сотни раз эффективнее, потребуется для
того, чтобы научиться развивать воображение и ис-
пользовать его с максимальной отдачей. На заре неф-
тяной отрасли люди просто бурили землю наугад, и
иногда им удавалось случайно наткнуться на нефть.
ЛИШЬ СКАЗАЛ «З&ВЗДА УКАЖЕТ ПУЛ?».

В том, что касается использования силы воображения
в бизнесе, мы сейчас находимся примерно на той же
стадии развития.
Помимо изменений подходов к работе внутри
компаний, ИИ также открывает двери для абсолютно
новых услуг и бизнес-моделей, за счёт которых будут
реорганизованы целые отрасли промышленности и
удовлетворены потребности рынка. С развитием ИИ
кардинально поменяются представления о том, как
строить инфраструктуру, обеспечивать национальную
безопасность, следить за здоровьем и укреплять его,
заниматься самообразованием на протяжении всей
жизни, откладывать и инвестировать деньги, общаться
с другими людьми, познавать своё «я» и просто наслаж-
даться жизнью. Компании, которые научатся эффек-
тивно развивать и применять воображение, первыми
откроют новые пространства возможностей, револю-
ционные предложения и источники роста.
Мы должны научиться управлять воображением
ради сохранения жизнеспособности своих орга-
низаций и сообществ, которым они служат. Чтобы
найти новые пути удовлетворения индивидуальных
и общественных потребностей, компании должны
научиться по максимуму задействовать человеческое
в своих сотрудниках. Наградой за эти усилия станет
устойчивый рост.
Эта книга о том, как использовать потенциал уни-
кальной человеческой способности — способности к
воображению. В первую очередь её стоит прочитать
руководителям, которые хотят пробудить фантазию
в своих работниках и взять на вооружение их идеи.
По мере подготовки и сбора материала к этой книге,
нам становилось обидно от того, как быстро крупные
ВВЕДЕНИЕ 7
компании растрачивают имеющиеся в их распоряже-
нии творческие ресурсы, но несмотря на это мы не
переставали верить: у нас получится не только заново
«очеловечить» обезличенные финансовыми показа-
телями и административными регламентами корпо-
рации, но и сделать воображение краеугольным кам-
нем любого предприятия.
Хотя об этой способности известно ещё далеко не
всё, некоторые данные сообщают нам когнитивисти-
ка и гуманитарные науки. Цель этой книги — рассмо-
треть всё самое важное, что мы знаем о воображении,
и отобрать то, что может быть полезно в бизнесе.
Кроме того, мы расскажем, как построить «машину
воображения» — компанию, которая движется вперёд
благодаря новым идеям своих сотрудников.
Мы говорим «машина» потому, что воображе-
ние — это инструмент, а компании, в свою оче-
редь, — инструменты, служащие человеческим по-
требностям. Конечно, человеческое воображение
невозможно контролировать, но почему бы не
отыскать более систематический подход для его
развития и применения, как это делается в других
отраслях бизнеса, где требуется мыслить нестан-
дартно, например в рекламе или управлении пер-
соналом. Конечно, слово «машина» может вызвать
у читателя ассоциации со станками на мануфак-
турах прошлого века, но сегодняшние механизмы
отличает гораздо большая гибкость и интеллект.
«Машина воображения» без проблем может пере-
страиваться и развивать то, что создаёт, в условиях
изменчивой реальности.
Эта книга — о разуме, но не только о нём. Чтобы
управлять воображением необходимо понять, как мы
думаем, как действуем и как эти процессы связаны

8 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
между собой. Речь не только о творческих способно-
стях одного человека, но и о том, как мысли разных
людей могут взаимодействовать друг с другом, слива-
ясь в коллективное воображение и превращаясь в дви-
жущую силу для претворения новых идей в жизнь. Речь
не только о создании инновационных продуктов, но и
о том, как руководители компаний могут взглянуть на
свой бизнес под другим углом и повысить творческий
потенциал сотрудников. Мы рассмотрим весь жизнен-
ный цикл идеи: от момента зарождения до воплоще-
ния. И взглянем на то, как может трансформироваться
бизнес, чтобы использовать воображение. Также мы
разберёмся, как можно встроить ИИ в организацию та-
ким образом, чтобы сделать компанию ещё продуктив-
нее и изобретательнее.
Но вначале давайте попробуем дать определение
этому знакомому, но размытому понятию. Что такое
воображение? Как оно работает и как его можно при-
менять на практике? Это мы и постараемся объяснить
в следующей главе.

Глава вторая
ЧТО ТАКОЕ ВООБРАЖЕНИЕ?
Чтобы научиться управлять воображением, прежде
всего необходимо разобраться, что это такое. Дать
определение, а также прояснить, как устроена эта
способность и какие выгоды нам сулит.
Сила воображения
Нагляднее всего сущность воображения просту-
пает, если сравнить человека с другими животными.
Возьмём, к примеру, корову или золотую рыбку — им
доступен только материальный мир вокруг. Золотая
рыбка воспринимает только то, что видит прямо пе-
ред собой]. У неё нет своей точки зрения, она не может
поразмышлять о своей жизни, не умеет представить
ментальную модель некоего абстрактного аквариума,
который бы больше соответствовал её представлени-
ям о том, что такое идеальная среда для рыб.
Человеку, в отличие от рыбы, доступно гипотетиче-
ское. Охотник-собиратель мог придумать ментальную
модель более удобной корзины или представить, как
пойдёт охота на следующий день. В бизнесе мы можем
вообразить, какой станет компания после реструкту-
ризации или какие новые товары или услуги можно
предложить. Именно этот навык рассматривать в уме
объекты, которых ещё нет, и даёт нам возможность
творить новое, а с ним — менять окружающий мир.
Мы определяем воображение как «способность со-
здавать ментальную модель несуществующего». Дру-
гой применимый здесь термин — гипотетическое
мышление, а именно умение строить ментальные
объекты, которые не являются просто отображением
внешнего мира*.
В корпоративном мире большая часть времени по-
священа реально существующему в данный момент. Мы
опираемся на факты, рассматривая данные или кон-
кретную ситуацию, и пытаемся понять, что происхо-
дит. Что вполне логично. Управление бизнесом требует
целого комплекса различных усилий. Сегодня многие
"Понятие «творчество» происходит от слова «творить» и описывает
акт сотворения чего бы то ни было, начиная от картины и закан-
чивая веб-сайтом или новым ассортиментом шампуней. Термин
«воображение» происходит от слова «воображать» и относится к
определённому мыслительному процессу, происходящему в мозге
человека. «Инновация» - это общий термин, который обозначает со-
здание чего-то нового. Воображение - вид ментальной активности,
происходящей в сознании одного человека или группы людей. Это
обязательная человеческая составляющая любой программы кор-
поративных инноваций или креативных проектов. Однако вообра-
жение также выходит за рамки создания инновационных программ:
оно используется не только для изобретения новых продуктов и
услуг, но и для кардинального переосмысления ментальной модели,
на основе которой построена компания, а иногда даже переосмы-
сления всей отрасли, а также для создания новых отраслей.

10 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
ВОИНЫ ШАККАНАКУ АТАКОВАЛИ ОТДМ КАДРОВ
В ДАЛЬНИХ ПРОВИНЦИЯХ!
корпорации по размеру превосходят большинство го-
родов, существовавших на протяжении всей истории
человечества. Например, в компании Walmart 2,2 млн
сотрудников — это в 10 раз больше населения древнего
Вавилона. Неудивительно, что большую часть времени
мы только и заняты тем, чтобы всё работало как надо.
Однако бывают случаи, когда приходится заду-
маться о чём-то таком, чего ещё нет, но что могло бы
появиться. Например, в таких кризисных ситуациях,
как пандемия коронавируса, мы нередко настолько
сосредоточены на фактах реального мира, что совер-
шенно забываем про вопрос гипотетический: «Какие
у нас есть альтернативные варианты?»
Рассуждая гипотетически, мы отбрасываем при-
вычные ментальные модели и создаём новые. Круп-
нейший в мире производитель бытовой техники
Haier в 1980-е гг. полностью трансформировал свой
количество пущенных под пресс холодильников
«смотрите, как на этой неделе
выросла наша производительность!»
бизнес. Компания тогда переживала глубокий кризис:
завод пришёл в упадок и погряз в долгах. Новый пред-
седатель совета директоров Чжан Жуйминь решил,
что корпорация должна будет придумать что-то по-
лучше производства неплохих, но ничем не примеча-
тельных холодильников. Он попросил рабочих снять
с конвейера семьдесят шесть холодильников — все,
у которых были хотя бы малейшие дефекты, — и от-
править их под пресс2. Этот символический акт был
призван переключить акцент в мышлении с фактиче-
ского на гипотетическое: что мы можем сделать, если
избавимся от существующей системы? Без воображе-
ния всё это было бы не более чем актом разрушения
действительности. Корова, например, не может по-
нять, зачем сносить бульдозером более-менее прием-
лемый амбар, в то время как для человека, обладающе-
го воображением, это послужит поводом к созданию
ментальной модели новой постройки.

шМволюция воображения
Как же воображение появилось в ходе эволюции? По всей видимости,
мы развили эту способность в качестве инструмента решения новых
задач: как реагировать на появление огня на краю стоянки? Как в
данной местности лучше распределить охотников, чтобы загнать это
животное? Или как на тот или иной мой поступок отреагирует странно-
ватый друг моего друга?
Очевидно, одной из эволюционных предпосылок к появлению
воображения стала наша способность называть и классифициро-
вать явления. Таким навыком обладают шимпанзе: они могут вы-
учить абстрактные символы для различных ситуаций и указывать
на них, когда, например, хотят банан или им холодно3. А вот пе-
реставлять символы местами или придумывать новые сочетания
шимпанзе не умеют. Примат вряд ли сможет попросить вас по-
догреть банан. Человеческие дети, напротив, инстинктивно при-
меняют новые концепции ко всему, что их окружает. Как только
ребёнок открывает для себя идею готовки, у него тут же возникает
вопрос, можно ли приготовить виноград? А сок? А книгу? И так да-
лее. Если детям рассказать о печали, они, вероятно, спросят, гру-
стит ли собака или могут ли грустить часы. Или им может прийти в
голову, что, когда солнце грустит, наступает вечер.
В ходе эволюции воображения одним из важнейших этапов стала
способность разбирать мир на отдельные элементы и затем перестра-
ивать связи между ними. Люди способны выделить концепцию нагре-
вания чего бы то ни было и могут применить её к самым разным ситу-
ациям, не ограничиваясь одной лишь идеей повышения температуры
в отдельно взятом помещении. Как отмечают биологи-эволюцио-
нисты Ева Яблонка и Мэрион Лэмб, подобная гибкость проявляется
и в нашем языке, который «наделяет единицу — слово — свободой
перемещения между различными контекстами, не ограничиваясь
привязкой к одной единственной ситуации»15.
Эта способность выделять и анализировать концепции позво-
ляет человеку брать идеи из одной области и применять их по ана-
логии к другой. Таким образом мы создаём ментальные модели
неизвестных ранее ситуаций, а из них, возможно, — и модели
ЧТО ТАКОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 11
- нет, глупышка! горы не горж
ещё не существующих вещей или объектов'. Так появляются новые
идеи, инструменты, способы социальной организации и террито-
риальной экспансии.
Вопрос об эволюции воображения до сих пор широко обсуждает-
ся в научном сообществе. Однако один вывод сделать, по-видимому,
можно. Человек обладает рядом аналитических умений — наблю-
дать за миром, мысленно делить его на части и выстраивать между
этими частями новые связи. Эти умения обеспечивают существование
языка, с одной стороны, а с другой — развиваются благодаря языку.
В совокупности они, как и язык, и задают основу воображения. Ана-
лиз, разбор и концептуальная ясность — это больше предпосылки,
нежели антитеза творческого мышления. Анализ дополняет синтез.
Переставлять части, чтобы создать новое целое легче, когда хорошо
понимаешь суть этих частей.
ИСТОЧНИКИ:
a. Jablonka E., Lamb M. J. Evolution in Four Dimensions: Genetic, Epigenetic,
Behavioral, and Symbolic Variation in the History of Life // Life and Mind:
Philosophical Issues in Biology and Psychology. Cambridge, Ma: MIT Press, 2005.
b. Там же.
c. Gamble С. Settling the Earth: The Archaeology of Deep Human History. New
York: Cambridge University Press, 2013.

12 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Практичное воображение
Воображение — это не просто случайные мысли, ото-
рванные от реальности. Напротив, оно опирается на
понимание причинно-следственных связей в реаль-
ном мире (см. врез «Человек против искусственного
интеллекта»). Если мы понимаем динамику окружаю-
щего мира — почему вещи устроены так, а не иначе, то
можем изменить те или иные объекты, пересобрать в
уме таким образом, чтобы они не утратили осмыслен-
ности и служили нашим интересам.
Воображение можно сравнить с другими функци-
ями мозга, которые в той или иной мере связаны с
реальностью (рис. 2-1). Не представлять себе ничего
вообще значит просто быть, как растение. Оно в отли-
чие от человека не обладает самосознанием и реаги-
рует только на непосредственные изменения окружа-
ющей среды. В отсутствие мозга абстрагироваться от
этой среды оно не в состоянии.
А вот благодаря человеческому мозгу открываются
уже функциональные возможности за пределами ра-
стительного существования. Мы обладаем сознатель-
ным восприятием, способностью к осознанным дей-
ствиям в привязке к внешней среде. Наше восприятие
ограничено непосредственным окружением — это
особенно полезно, если мы хотим получить адекват-
ную картину мира. Изнанка восприятия — это сны,
неосознанная работа мозга, которая не ограничена
внешним миром. Во время сна мы погружены в собст-
венный мир: видим различные ситуации, воспомина-
ния, последовательные образы.
Именно между восприятием и снами и находится
воображение — вид целенаправленной мыслитель-
ной деятельности. Однако воображение несколько
Рис. 2-1 Воображение по отношению к сновидениям
и восприятию
ограничено. Оно ослабляет связь с реальностью —
вместо того, чтобы пытаться получить точную кар-
тину окружения, мы работаем с вероятностями. Тем
не менее от реальности мы не отрешены. Развитое
воображение учитывает законы природы и другие
имеющиеся у нас знания об устройстве мира: это мо-
гут быть знания о человеке, или полезный опыт, при-
обретённый в ходе управления бизнесом, или уроки
истории. В воображении мы изменяем лишь некото-
рые элементы реальности и при этом твёрдо опира-
емся на свои знания об этом мире.
Можно сколько угодно фантазировать о летающих
жирафах или о межпланетной трубе для перекачива-
ния океанов Земли на Марс, однако такие фантазии
абсурдны, поскольку противоречат элементарным за-
конам природы. Воображение же создаёт гипотетиче-
ские модели, опираясь на уже имеющиеся у нас факти-
ческие модели. Например, в бизнесе мы можем задать

гипотетический вопрос: «Как можно переосмыслить
сферу офисных поставок?» Это сподвигнет нас на-
чать придумывать радикальные и нестандартные ре-
шения, основанные на ментальных моделях из других
отраслей, истории, философии и технологий.
Что даёт нам сила воображения? Давайте посмотрим
на рис. 2-2. Два квадрата слева представляют собой
«царство сущего», разделённое на то, что неизбежно,
и то, что случайно. Под первыми мы понимаем такие
явления, как гравитация, неопределённость, или не-
изменные аспекты человеческой природы. Во вторую
категорию попадают вещи, которые можно изменить,
например: законы, наличие машин в городе, законо-
мерности потребительского спроса, методику расчёта
прибыли, роль менеджера по персоналу и так далее.
Справа от них находится «царство несуществую-
щего», также разделённое на то, что в данный момент
относится к категории невозможного — телепорта-
ция, телепатические устройства и ручные динозав-
ры, и на вполне реалистичные возможности (хотя, на
самом деле, многое из того, что кажется совершенно
невероятным, также нередко оказывается возмож-
ным). Вот этот верхний правый квадрат возможного
как раз и интересен для бизнеса.
НТО ТАКОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 13
Да
Может ли ,
быть иначе?
1
Нет
1 1
1 >
Случайное
i
i
у — — —
Неизбежное
1
1 1
Возможное
(
1
г \
Невозможное 1
1
Да Нет
Это существует.7
Рис. 2-2 Исследование поля возможностей
Воображение и гипотетическое мышление, пред-
лагающее множество альтернатив реальному по-
ложению вещей, помогают нам исследовать про-
странство возможного, как если бы мы отправились
открывать новые земли. Оно позволяет нам иссле-
довать и делать выводы: строить предварительные
гипотезы, которые в будущем могут кардинально
изменить бизнес. Научиться управлять воображе-
нием значит научиться коллективно анализировать
все возможные сценарии и воплощать их в жизнь.
Как работает воображение?
Чтобы научиться управлять воображением в бизне-
се, нужно проанализировать эту способность и по-
нять её устройство как у отдельного человека, так и
на уровне целого предприятия: что в этот момент

Ш0шеловек против искусственного интелле)
Компьютеры не способны мыслить гипотетически — по крайней
мере, пока. Чтобы понять почему, можно сравнить то, как устроены
когнитивные процессы у человека и искусственного интеллекта (ИИ).
Как утверждает учёный и философ Джуда Перл, почти все современ-
ные версии ИИ опираются на самую базовую форму познания: анализ
взаимосвязей3. Технологии ИИ могут сопоставить, что, когда горит
огонь, появляется дым, или что клиенты Amazon, которым понравил-
ся фильм «Рэмбо: Последняя кровь», также оценят и «Форсаж 7».
Люди же могут мыслить на более высоком уровне, а не просто
отмечать взаимосвязи. Мы можем понять причины, можем сказать,
как связаны явления: почему огонь вызывает дым или почему потре-
бители, которым понравился «Рэмбо», с удовольствием посмотрят
«Форсаж». Понимание причин означает, что мы не только замечаем
взаимосвязь между происходящими одновременно событиями, но
и осознаём основную динамику, которая порождает эту взаимо-
связь. Опираясь на свои знания о психологии человека, мы можем
предположить, что люди, которым понравились фильмы «Рэмбо» и
«Форсаж», в принципе любят сюжеты об отважных героях, которых
в их собственной жизни, по всей видимости, не хватает. Всё, на что
способен ИИ, — отметить, что эти два фильма часто покупают вместе.
Наш разум полон разнообразных моделей мира, которые фикси-
руют причинно-следственные связи. Благодаря этому человек может
мыслить на более высоком уровне с помощью воображения и гипоте-
тического мышления. Используя гипотетическое мышление, мы опи-
раемся на своё понимание причинно-следственных связей, но при
этом меняем отдельные элементы и связи между ними. Психологи
Карен Уокер и Элисон Гопник описывают это так:
происходит в сознании индивида или целой груп-
пы и как идея трансформируется в действие. Давай-
те рассмотрим жизненный цикл идеи от первона-
чальной гипотезы до момента её осуществления на
практике.
«Принято считать, что знание и воображение, наука и фантазия
настолько отличаются друг от друга, что, по сути, являются антони-
мами. Однако последние исследования причинно-следственного
мышления у детей свидетельствуют о том, что способности, с по-
мощью которых дети познают мир, рассуждают о нём и пытаются
его изменить, также позволяют им придумывать новые несущест-
вующие миры. Именно благодаря своему пониманию причинно-
следственной связи между событиями, мы способны представить
себе, как можно изменить эту связь и создать новую»ь.
Проиллюстрируем все три уровня познания. ИИ может опреде-
лить взаимосвязь (первый уровень): например, люди, покупая кофе,
с вероятностью 60% купят и бублик. Однако искусственный интеллект
не сможет определить причинно-следственную связь (уровень два):
большинство людей приходят за кофе и заодно покупают бублики?
Или наоборот? Установив причинно-следственную связь, вы сможе-
те сделать обоснованное предположение относительно следующей
гипотезы (третий уровень): что произойдёт, если вы перестанете про-
давать бублики?
Развивая гипотезу дальше и опираясь на понимание причин-
но-следственных связей, можно создать ментальную модель новой
программы лояльности для вашей кофейни. Или же можно пойти
ещё дальше и представить себе, как в принципе будет выглядеть
индустрия общественного питания в будущем. На Всемирной выстав-
ке в Чикаго в 1893 г. американская суфражистка Мэри Элизабет Лиз
предсказала, что к 1993 г. человечество полностью перейдёт на син-
тетическую пищу и женщинам больше не придётся стоять у плитыс.
Хотя предсказание и не сбылось, это отличный пример возможностей
Приманка
Согласно Байесовской теории, наш мозг обновляет-
ся, когда получает новую информацию. Воображение
начинается с неожиданности — события, которое не
вписывается в привычную логику.

I
1
1
I
sis
ГИПОТЕЗА
КАУЗАЦИЯ
КОРРЕЛЯЦИЯ
'Ж^^^
#ай?Яг
ЧЕЛОВЕК
ИСКУССТВЕННЫЙ
ИНТЕЛЛЕКТ
Уровни познания от корреляции до гипотетического мышления
Источник: взято и адаптировано из книги Джуды Перла и Даны Маккензи «Почему?
Новая наука о причинно-следственной связи» (Нью-Йорк: издательство Basic Books, 201 £
человеческого воображения. Компьютеры, однако, не способны со-
здавать подобные гипотетические сценарии, поскольку у них нет
понимания причинно-следственных связей. Нет данных, на основе
которых можно было бы просчитать то, чего ещё не существует. Нет
причинно-следственных моделей, на которые можно было бы опе-
реться и исследовать пространство возможного.
источники
a. Pearl J., MacKenzie D. The Book of Why: The New Science of Cause and Effect.
New York: Basic Books, 2018.
b. Walker C, Gopnik A. Causality and Imagination // The Development of
Imagination / ed. M. Taylor. New York: Oxford University Press, 2013.
с Novak M. Meal-in-a-Pill: A Staple of Science Fiction. BBC, November 18, 2014,
https://www.bbc.com/future/article/20120221-food-pills-a-staple-of-sci-fi).
Этот процесс можно наблюдать на уровне ней-
рона. Неожиданность можно определить как «от-
клонение, которое меняет всё»3. Когда клетка не
получает новой информации, ей не о чем сигнали-
зировать. Если бы она встретилась с другими нейро-
нами поболтать, то показалась бы скучной, так как у
неё всё было бы «как обычно».
Зато другой нейрон, может быть, столкнулся
с чем-то необычным. Теперь ему есть, чем поде-
литься: «Знаете, сегодня со мной произошло нечто

16 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
странное, давайте-ка я вам расскажу». Столкнулся
он с чем-то отличающимся, аномальным, и это от-
личие изменило всё: оно повлияло на сущность са-
мого нейрона, а через него — и на другие нейроны
и, как следствие, других людей и их мышление.
Если бы ваш мозг никогда не сталкивался с чем-
то отличным от собственных ментальных моделей, у
вас никогда бы не было повода менять своё мышле-
ние. Неожиданная встреча с чем-то, что выбивается
из привычного порядка, — вот отправная точка для
воображения. В главе 3 мы рассмотрим, как сделать
так, чтобы в бизнесе неожиданности встречались
почаще и как извлекать из них пользу
Идея
При встрече с неожиданностью у мозга появляется
несколько вариантов последующих действий. Ней-
робиолог Карл Фристон выделил пять таких дейст-
вий (рис. 2-3)4. Первое — переосмысление, то есть
изменение, перераспределение составных частей и
мысленная игра с моделями для выработки новых
идей*. В главе 4 мы поговорим о том, как делать это
эффективно.
Отличным примером переосмысления в бизне-
се служит история LEGO Group. В начале прошло-
го века это была компания, специализировавшаяся
на изготовлении столярных изделий, которая в ка-
кой-то момент решила начать также производить
деревянные игрушки, вроде йо-йо. Однако затем
одно неожиданное событие заставило основателя
компании полностью переосмыслить свой бизнес.
Вот, что рассказал нам председатель совета дирек-
торов группы Йорген Виг Кнудсторп: «В 1946 г. на
одной отраслевой ярмарке основатель компании
Оле Кирк Кристиансен увидел термопластавтомат.
Прецизионное литьё пластиковых изделий появи-
лось во время Второй мировой войны и тогда ещё
только начинало распространяться. Оно совершен-
но поразило воображение Кристиансена. "Ух ты! —
подумал он. — А ведь мы могли бы использовать
этот пластиковый пресс у себя! Интересно, каким
станет наш бизнес, если мы полностью перестроим
его вокруг этой технологии?"»5
'Термины «идея» и «концепция» можно использовать как альтер-
нативу «ментальной модели». Например, «Наша идея для ново-
го бизнеса...» или «Наша концепция медиакомпании...» Поэтому
здесь и далее мы будем пользоваться ими как абсолютно взаи-
мозаменяемыми. Термин «ментальная модель» полезен потому,
что подчёркивает, что ментальная сущность состоит из компо-
нентов, которые могут быть удалены, изменены или перестав-
лены местами.

Рис. 2-3 Действия, которые предпринимает ■
Столкновение
Итак, у нас начала формироваться новая идея, или
ментальная модель, — что дальше? Наш мозг может
воплотить её в жизнь несколькими способами.
Можно переключить внимание с идеи, к которой
мы ищем подход, и в результате снова столкнуться с
чем-то необычным, что заставит нас заново всё пе-
реосмыслить. Можно начать двигаться самим и по-
местить продолжающую развиваться ментальную
модель в новые географические и социокультурные
НТО ТАКОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 17
;, столкнувшись с неожиданностью
контексты. Или же мы можем попробовать сделать
что-то, что вызовет у внешнего мира реакцию, кото-
рую можно будет использовать в качестве обратной
связи для дальнейшего развития гипотетической
модели. В процессе переосмысления основатель
LEGO Group «потратил практически весь годовой
доход компании на приобретение термопластавто-
мата только для того, чтобы попробовать его в дей-
ствии — поиграть с ним. Пластиковые игрушки тог-
да были непопулярны, но Кристиансен всё же начал
штамповать мишек, самолётики, миниатюрные де-

18 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Неожиданность
Рис. 2-4 Процесс работы воображения в группе
ревья, машинки и другие маленькие игрушки — все
из пластика. Вдохновлённый видом сельскохозяй-
ственной техники, поставлявшейся в послевоенную
Европу в рамках Плана Маршалла, он создал пласти-
ковую версию трактора "Массей Фергюсон". Кри-
стиансен действительно дал волю своему воображе-
нию и придумал абсолютно новые товары, а заодно
переосмыслил пути развития компании»6.
Когда мы проверяем жизнеспособность идеи в ре-
альных условиях, столкновение действительности
и собственных гипотез может подстегнуть наше во-
ображение. Ментальная модель развивается по мере
того, как идея переходит из сознания в реальный мир,
и обратно.
О том, что для этого нужно и как сделать этот про-
цесс лучше, мы поговорим в главе 5.

Эпидемия
Следующее действие, доступное человеческому моз-
гу после столкновения ментальной модели с чем-то
удивительным — это коммуникация. В отличие от
других животных мы умеем распространять идеи.
Мысль может переходить от одного человека к дру-
гому, связывая несколько воображений воедино в
рамках одной организации и способствуя дальней-
шему развитию и распространению той или иной
идеи (рис. 2-4).
Ниже приведена «многоличностная» версия уже
знакомого нам рисунка 2-3. Как видно, благодаря ком-
муникации несколько человек объединяются вместе,
а идея распространяется. Рассказывая другим о всё
ещё формирующейся оригинальной концепции, мы
сами стремимся стать неожиданностью — разруши-
тельным или вдохновляющим триггером, который
запустит воображение других людей.
Когда это происходит, перед нами открывают-
ся возможности для коллективного творчества, идея
становится социально важной, быстрее развивается,
вовлекая всё больше людей в процесс тестирования,
разработки и реализации. Подробнее об этом мы ещё
поговорим в главе 6.
Коллективное воображение сыграло ключевую
роль в развитии ментальной модели, лёгшей в осно-
ву бизнеса LEGO. По словам Кнудсторпа: «В одной из
своих поездок сын основателя LEGO Годтфред, кото-
рый также участвовал в предприятии отца, случайно
разговорился со специалистом по закупкам игрушек
из Стокгольма. Разговор этот имел поистине эпохаль-
ное значение. Собеседник Годтфреда рассказал ему
об идее создания игровой системы, в которой каждая
ЧТО ТАКОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 19
новая игрушка была бы дополнением к предыдущим.
Эта идея стала ключом к переосмыслению всего пред-
приятия: Готфред рассказал о ней отцу и другим руко-
водителям, и через несколько недель у компании была
готова новая концепция — LEGO System in Play (Игро-
вые системы LEGO)»~.
Это прекрасный пример того, как благодаря соци-
альным связям идея преобразуется. Ментальная мо-
дель всплыла в единственном разговоре, развилась в
ходе последующих обсуждений и в конце концов до-
шла до каждого сотрудника компании LEGO, тем са-
мым заложив фундамент для нового витка развития.
Новая норма
Развитие и распространение новых ментальных мо-
делей было бы бесполезным, если бы не вело к по-
строению новой реальности. Сама цель этого процес-
са состоит в том, чтобы непривычная идея таковой
быть перестала. Неожиданность должна со временем
стать чем-то обыденным и общепринятым.
Ключевую роль в данном процессе играет искус-
ство кодификации — создание сценария, благодаря
которому новую идею смогут реализовать и воспро-
извести люди, совсем не связанные с изначальными
её авторами. О необходимых для этого условиях речь
пойдёт в главе 7. В случае с LEGO главным требовани-
ем было ввести потребителя в мир, созданный произ-
водителями игрушки. И LEGO Group стали настоящи-
ми экспертами в этой области. Вот как это объясняет
Кнудсторп: «Это универсальный язык, доступный и
понятный всем и каждому: дизайн продукта настоль-
ко прост, что научиться собирать конструкторы
LEGO может кто угодно. Другой аспект, на деле — са-

ифы о воображении
Понять, что такое воображение и как оно работает, мешает мно-
жество весьма распространённых заблуждений. Мы сочли разум-
ным остановиться на них подробнее именно с тем, чтобы в даль-
нейшем они нам не мешали. Вот некоторые из наиболее расхожих
мифов о воображении:
• Воображение — это явление исключительно умственное. Однако
воображение бесполезно без взаимодействия с реальным
миром, которое будет его стимулировать и «приземлять».
• Воображение — это явление исключительно индивидуальное.
Кажется, будто творчество — дело рук одной исключительной
личности. Однако существует и коллективное воображение, а
идеи, которые не распространяются, — бесполезны.
• Воображение оторвано от реальности. Считается, что
воображение то же, что и фантазирование. Однако это —
гипотетическое мышление, которое целиком и полностью
опирается на аналитическое понимание окружающего мира.
• Воображение сиюминутно. Люди верят или хотят верить, что
воображение включается само по себе, а не в результате
намеренных целенаправленных мыслительных действий и
регулярного столкновения с реальностью.
• Воображение непостижимо. Считается, что в отличие от
многих других мало предсказуемых аспектов человеческой
природы, которые бизнесу удалось поставить себе на службу,
воображением нельзя систематически управлять.
Большинство этих представлений восходят к романтизму —
культурному течению, возникшему в Европе в XVIII в. Многие
интеллектуалы того времени стремились иначе взглянуть на
мый важный, это инструкции по сборке без текста.
Удивительно, но научиться составлять подобные ин-
струкции невероятно сложно. Конечно, можно ско-
пировать уже имеющуюся, но сам навык составления
качественных инструкций по сборке стал для нас на-
художника как личность. До этого преобладающим был класси-
ческий взгляд, берущий своё начало от идей Аристотеля и за-
тем развитый схоластами и мыслителями эпохи Возрождения.
Согласно этому взгляду, быть художником значило освоить не-
кий навык, определить цель или идеал и затем стремиться ре-
ализовать эту цель или идеал, основываясь на существующем
художественном наследии (как на систематической, коллектив-
ной практике) и развивая егоа. В качестве примера такой клас-
сической философии можно привести практику строительства
соборов — растянутые во времени коллективные творческие
усилия, основанные на некоем идеале, который не может быть
приписан какому-то одному авторуь.
В противовес классикам знаменитые философы того времени,
такие как Иоганн Георг Гаман, Дени Дидро и Жан-Жак Руссо, отста-
ивали иное представление. Они считали, что лишь избранные —
гении — имеют мистическую, ментальную связь с высшей силой,
которая непостижимым образом ведёт их к великим, нонконфор-
мистским идеям. Как резюмировал историк Исайя Берлин, «[ро-
мантики] приписывали свободу, самоопределение, спонтанность
и творческую энергию трансцендентному "я", находящемуся вне
эмпирической вселенной, с которой люди вступали в контакт
лишь в сравнительно редкие моменты мистического возвышения
над своим земным "я"»с.
В этой книге мы попытаемся развеять мифы романтизма о
воображении. Вслед за Аристотелем мы определим те элементы
систематической коллективной практики, которые позволят нам
развивать воображение и управлять им.
стоящим конкурентным преимуществом. У нас боль-
шая команда людей, прекрасно разбирающихся в том,
как работает человеческий мозг в возрасте от семи до
пятидесяти лет, и понимающих, что нужно знать по-
требителю, чтобы влиться в мир LEGO».

«есё еерно -
ТРИ СЫНА: СОЛДАТ, СРЩвННИК
и непонятый гений»
источники
a. Fuller J. An Investigation of the Discussion of Civilization. Thesis, Oxford University, 2012.
b. Wood P. S. The Opposition to Neo-Classicism in England between 1660 and 1700//PMLA 43, № 1 (1928). P. 182-197.
с Berlin I. Three Turning-Points in Political Thought // Isaiah Berlin Virtual Library, n.d., http://berlin.wolf.ox.ac.uk/lists/
nachlass /romanticism.pdf.
Анкор
Для того чтобы превратить модель из гипотетической
в реальную, мы разрабатываем новые подходы, проце-
дуры и роли. Однако работа в этих рамках ведёт к тому,
что мы разучиваемся удивляться. В процессе роста
компании сталкиваются с необходимостью баланси-
ровать между эффективным использованием уже раз-
работанных идей в корпоративной среде и способ-
ностью постоянно придумывать новые — управлять
коллективным воображением. Предприятие, успешно

22 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
справляющееся с обеими задачами, и будет «Машиной
воображения» — компанией, эффективно использую-
щей творческие ресурсы для поиска новых способов
роста, трансформации и дальнейшего развития. Об
этом мы подробнее поговорим в главе 8.
Воображение само по себе — это способность
создавать ментальные модели несуществующих
вещей. Однако, чтобы управлять им в бизнесе, нам
потребуется рассмотреть все эти области не толь-
ко с индивидуальной точки зрения, но и на коллек-
тивном уровне. В следующих главах мы разберём
действия, принципы, стратегии, инструменты и
упражнения для руководителей компаний, при
помощи которых они могут научиться исполь-
зовать силу воображения последовательно и с
максимальной выгодой. В дополнение к прочте-
нию нашей книги вы можете посетить сайт www.
theimaginationmachine.org, где собраны интервью,
статьи и вспомогательные ресурсы, а также он-
лайн-версия интерактивной таблицы организаци-
онной диагностики, которую мы приводим в конце
каждой главы. Наш путь начинается с анализа того,
как повысить свою восприимчивость к вдохновля-
ющим неожиданностям.

Глава третья
ПРИМАНКА
Воображение всегда начинается с ментального
импульса. Источник этого импульса может быть,
однако, самым неожиданным. Вспомним, к приме-
ру, историю Омара Селима, финансиста-новатора
и бывшего главы подразделения банка Barclays по
поддержке европейских институциональных кли-
ентов на глобальных рынках. Его вдохновили соб-
ственные дети. Однажды по делам Barclays он дол-
жен был ехать в Йоханнесбург. За ужином разговор
с детьми зашёл о работе, жизни и приоритетах. «Хм,
значит, завтра ты прилетаешь, заселяешься в пя-
тизвёздочный отель, а потом выступаешь с речью,
до которой, возможно, никому нет дела, — удиви-
лись они. — И вот этому ты отдаёшь всю жизнь?!»
Этот прямой, заданный в лоб вопрос, совпавший
к тому же по времени с очень непростой ситуацией
на работе, заставил его задуматься. Barclays только что
продал компании BlackRock подразделение по управ-
лению инвестициями и при этом заключил соглаше-
ние об отказе от конкуренции. По словам Селима, по
сути, это означало, что ему и всем оставшимся членам
его команды «было запрещено управлять активами».
Под впечатлением от разговора с детьми, а также
того, что он тогда читал об устойчивом развитии биз-
неса и влиянии на отрасль нефинансовых данных и
машинного обучения, он вдруг понял, чем на самом
деле хочет заниматься. Так ему пришла в голову идея
принципиально нового бизнеса по управлению ак-
тивами. В результате Селим выкупил у Barclays свою
часть текущих операций и учредил Arabesque — пер-
вую в мире управляющую компанию, бизнес которой
был выстроен на основе продвинутой аналитики и
этических стандартов экологической, социальной и
корпоративной ответственности (ESG)1.
***
Чтобы управлять воображением в контексте компании,
сначала его нужно спровоцировать и пробудить. Нужна
приманка, которая уведёт нас от привычной картины
мира к гипотетическому мышлению. В этой главе мы
расскажем о том, как неожиданности включают работу
воображения, что сделать, чтобы это происходило по-
чаще, а чего лучше не делать, а то ничего не получится.
Речь пойдёт и об играх, которые не только пробудят
воображение, но и помогут его развить, и о вопросах,
которые стоит задать себе. В конце приводится опрос-
ник, который поможет провести диагностику вашего
бизнеса.

Что стимулирует воображение?
Как не утратить вдохновение
ВОСПРИЯТИЕ
• Выделите время на размышления
• Отмечайте раздражители
• Замечайте и цените свои устремления
• Обращайте внимание на непривычное
ОСМЫСЛЕНИЕ
• Анализируйте случайности
• Изучайте аномалии
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
• Проводите аналогии
• Изучайте новые мировоззрения
Что мешает вдохновению?
ЗАНЯТОСТЬ БЕЗ ПРИЧИНЫ — ПРИЗНАК...
ОТВЕТЫ БЕЗ ВОПРОСОВ
ЛЮБОПЫТСТВО НЕ ПОРОК
ОДИН СПЛОШНОЙ ПОРЯДОК
ОШИБКА УСРЕДНЕНИЯ, ЛОВУШКА ОБОБЩЕНИЯ
Полезные игры
ИГРА «ЧТО, ПО-ТВОЕМУ, Я ОЖИДАЮ ОТ ТЕБЯ УСЛЫШАТЬ?»
ИГРА «ПЛОХОЙ КЛИЕНТ»
ИГРА «НЕ ТО СОВЕЩАНИЕ»
Ключевые вопросы
Диагностика организации
Что стимулирует воображение?
Мелкие неожиданности в нашей жизни происходят
постоянно — вот, например, на почту внезапно пришло
письмо. Воображение, однако, пробуждается не от каж-
дой неожиданности. Нужны такие, которые уведут нас
от рутинного мышления в сторону всестороннего, кре-
ативного переосмысления. Это события аномальные,
неизведанные и даже непостижимые, они бросают нам
вызов — и отправляют в мысленное путешествие.
Можно выделить три вида неожиданностей: слу-
чайности — непредвиденные события, не имеющие
отношения к нашим первоначальным намерениям;
аномалии — нетипичные ситуации, элементы исто-
рии или наборы данных; аналогии — параллели, ко-
торые мы проводим между концепциями или опытом
и из которых вытекают новые возможности.
Но одной неожиданности недостаточно, нужен
подготовленный разум. Вокруг происходит много
всего, поэтому для начала нужно обратить внимание
(когнитивный аспект), происходящее должно нас за-
интересовать (эмоциональный аспект), и только по-
том включится воображение. Если бы Омар Селим не
ДА... НО ЧТО 3 ЭТОМ
интересного? - \ Щ^

РНИМАНИе
интерпретация
осмысление
восприятие
Чк
раздражение
устремление
интерес
Рис. 3-1 Соотношение внимания и интереса к неожиданностям, стимулирующим воображение

26 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
задумывался о том, как изменить сектор финансовых
услуг, не было бы и компании Arabesque.
В то же время не отметь он влияние машинного
обучения на другие компании, у него бы не сложился
необходимый набор ментальных моделей для пере-
осмысления бизнеса по управлению активами.
Чем выше в нас заинтересованность, чем больше
мы замечаем, тем лучше мы готовы к стимулирующим
воображение неожиданностям (рис. 3-1).
Есть два вида заинтересованности: интерес-раздра-
жение и интерес-устремление. Раздражение застав-
ляет нас меняться или избегать чего-то. Устремление
помогает претворить в жизнь то, чего мы хотим или во
что верим. Они оба важны: мозг в конце концов фик-
сирует не всё то, что воспринимается органами чувств.
По словам невролога Уолтера Фримана, «паттерны,
формирующиеся в коре головного мозга, представ-
ляют собой не сам стимул, а ...определяют значение и
ценность стимула для данного живого существа»2. На
нас влияет только то, что для нас важно. Раздражение
и устремление служат стимулом и помогают сконцен-
трироваться на главном.
Глубина нашего внимания будет различаться на
уровнях восприятия, осмысления или интерпрета-
ции. При этом на каждом из этих уровней действует
патология «незамечания» — этакая рассеянность, зна-
комая нам по бизнесу или личному опыту3.
Восприятие есть поступление новой информации.
Без восприятия с неожиданностью нам не столкнуть-
ся. Если мы застряли в ежедневной рутине, не ведём
интересных разговоров, не знакомимся с новыми
людьми, не посещаем новые места, то оказываемся в
«информационном неведении».
Осмысление — процесс усвоения новой информа-
ции. Можно получать информацию, но мозг не уча-
ствует в процессе, пока мы не остановимся и не по-
думаем: «Погодите, а это интересная аномалия, давайте
обдумаем» или «Почему мы получили этот случайный
результат? Занятно, нет?» Пока мы не вкладываем вре-
мя и силы в осмысление полученной информации, мы
находимся в «осмыслительном неведении».
Интерпретация — про-
ведение связей между имею-
щейся информацией и новой,
вывод. Подумайте, насколько
разные впечатления остались
бы от прогулки по лесу у вас
и у опытного биолога. Там,
где вы увидите просто упав-
ший лист, он заметит первые
признаки появления редкого
дерева на нехарактерной для
этого вида возвышенности,
из чего сделает вывод об из-
менении климата, которое
может иметь последствия для
ч
Error

всего леса. Биолог смотрит на мир через призму
своего научного опыта, что позволяет ему пони-
мать больше, делать больше выводов. В отсутствие
же такого опыта мы находимся в «концептуальном
неведении».
Когда мы обращаем внимание на что-то, когда
что-то возбуждает наш интерес, мы вдохновляемся:
случайности, аномалии, аналогии — все эти неожи-
данности дают нам толчок к переосмыслению.
Как не утратить вдохновение
Чтобы запустить воображение в бизнесе, необходи-
мо увеличить количество неожиданных ситуаций,
которые бы плодотворно на него влияли. В следу-
ющих главах мы поговорим о том, как сила вообра-
жения работает на коллективном уровне и какие
действия вам нужно будет предпринять, чтобы с её
помощью изменить свою компанию. Однако начнём
мы с мозга отдельного человека, где начинается и
само воображение. Что нужно делать вам как инди-
видууму, чтобы этой способностью получалось поль-
зоваться почаще?
ПРИМАНКА 27
Восприятие
Выделите время на размышления
Очень важно, чтобы у вас было время просто по-
думать. Ддя того чтобы в плотном графике нашёлся
хотя бы час на размышления, руководителям компа-
ний приходится прикладывать массу усилий4.
Вдохновение часто приходит, когда мы предаёмся
размышлениям, когда мы полностью расслаблены и
не переживаем по поводу каких-то срочных дел. Древ-
негреческий учёный Архимед был одним из самых
изобретательных умов в истории человечества: он
придумал систему шкивов для блоков, спроектировал
первый одометр, вывел формулу площади круга яг2; а
также построил сложную систему зеркал, с помощью
которой ему якобы удалось отразить лучи солнца пря-
мо на угрожавший Сиракузам римский флот и таким
образом поджечь его. Однако самое большое своё от-
крытие Архимед сделал, когда принимал ванну. Види-
мо, расслабляясь после долгого дня, учёный заметил,
что как только он погрузился в воду, она поднялась.
И его осенило: если точно измерить объём вытеснен-
Джонни! Если не будешь
учиться - останешься
в концептуальном
неведении!
з+1-*ьЛ>

28 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
ной воды, то можно вычислить объём погружённого в
неё предмета. Согласно легенде, после этого Архимед
выбежал голым на улицу, крича «Эврика!» (греч. еирг|ка:
«Нашёл!»).
Новые идеи неслучайно зачастую рождаются у нас
именно в ванной или в душе — контакт с водой помо-
гает организму выйти из стрессового состояния «бей
или беги» и переключиться на состояние «отдыхай и
переваривай» (см. врез «Парасимпатическая нервная
система»). Омар Селим рассказал нам, что его вдохно-
вение часто посещает именно во время водных проце-
дур: «Конечно, это всё сугубо индивидуально, но у меня
большая часть идей возникает во время утреннего душа.
Будь то ванная комната, сауна или спа-зона в отеле, для
меня главное — настроить идеальную температуру во-
круг, потому что именно так ко мне приходит вдохнове-
ние. Я просто расслабляюсь и ни о чём не беспокоюсь»5.
После открытия банка Merrill Lynch его основатель
Чарльз Меррилл писал своему деловому партнёру
Уинтропу Смиту о том, как важно уделять время раз-
мышлениям: «Вам, Джорджу Хислопу [партнёр ком-
пании] и мне в течение рабочего дня необходимо
находить хотя бы час свободного времени, чтобы от-
влечься от текущих операционных задач и спокойно
и внимательно подумать о дальнейшей стратегии раз-
вития предприятия»6.
Руководители компаний нередко забывают выкро-
ить время на то, чтобы просто поразмышлять. Осо-
бенно это заметно в периоды кризиса, когда на счету
каждая минута. Но воображению нужно это время —
когда вас ничто не будет отвлекать. Например, в еже-
дневнике Уоррена Баффетта обязательным пунктом
отмечается посещение парикмахерской. На самом
деле, в эти часы господин Баффетт просто сидит и
размышляет. Время нужно нам для того, чтобы об-
думать свои желания (устремления) или понять, что
мешает нам двигаться вперёд (раздражители). Вместо
того, чтобы переживать о сроках, дайте волю своему
любопытству — воспринимайте информацию, осмы-
сляйте её и интерпретируйте.
Подобно тому, как мы включаем «режим полёта»
на телефоне, нам самим порой необходимо мыслен-
но переключаться на «режим отдыха», который выво-
дил бы нас из состояния «бей или беги». Вот несколько
способов это сделать:
• Попробуйте технику контролируемого ды-
хания — глубокий вдох и ещё более глубокий
выдох7.
• Во время еды постарайтесь отвлечься — расслабь-
тесь, переварите информацию и поразмышляйте.
• Послушайте музыку или сами что-нибудь сыг-
райте.
• Прогуляйтесь на свежем воздухе без телефона.
Отмечайте раздражители
Чтобы замечать больше неожиданных вещей, попро-
буйте сосредоточиться на чувстве разочарования.
Если досада и раздражение не подавляют нас эмоцио-
нально, они могут помочь обратить внимание на
вещи, которые зачастую проходят мимо нас. В 2008 г.
студенту программы МВА Шелби Кларку пришлось
добираться до арендованного автомобиля на вело-
сипеде. «Ближайшая ко мне машина оказалась в двух
с половиной милях, — рассказывал он об этом по-
сле. — Я забронировал её, но началась метель. И вот я
продираюсь на велосипеде сквозь пургу, вокруг полно
машин, но мне почему-то надо ехать неизвестно куда,
просто чтобы добраться до своей. Я ворчал всю доро-

гу: "Почему я проезжаю мимо всех этих машин? Поче-
му я не могу сесть в одну из них? И правда, почему?"»*
Этот случай стал триггером для воображения Клар-
ка — он заметил то, мимо чего другие люди просто
проехали бы. Большинство из нас не обратило бы ни-
какого внимания на ряды пустых припаркованных
машин вдоль тротуара. Кларк же, движимый прежде
всего чувством раздражения, бросил вызов существую-
щей ментальной модели личного транспорта и в итоге
придумал Turo — первый в мире каршеринговый сер-
вис, парк которого состоит из личных автомобилей
пользователей.
Идея компании по генетическому тестированию
23andMe также родилась благодаря чувству раздра-
жения. Её основательница Энн Воджицки 10 лет про-
работала консультантом практики здравоохранения
в инвестиционном фонде. Воджицки вспоминает,
как на одной конференции по вопросам страховых
возмещений, она вдруг подумала: «Все эти люди со-
брались здесь только для того, чтобы выяснить, как
оптимизировать биллинг... Хватит с меня! Эта система
сама себя не изменит»9. Раздражение — мощная смесь
эмоциональных стимулов, однако для того, чтобы
придумать альтернативу сложившейся системе, Энн
потребовалось ещё одно событие. «На ужине с одним
учёным, — рассказывает она, — мы обсуждали, как
много вопросов можно было бы решить, если бы у нас
в руках были все генетические данные и вся информа-
ция о фенотипе каждого жителя планеты. Да это ста-
ло бы настоящей революцией в здравоохранении!»10
После этого разговора Воджицки начала представ-
лять себе новый бизнес и в конечном итоге основала
23andMe — компанию, оцениваемую теперь в милли-
арды долларов.
ПРИМАНКА 29
Многие фрагменты информации — обрывки раз-
говоров, наблюдения во время велосипедных прогу-
лок — проходят мимо нас, если только мы мысленно
не зацепимся за них. Если не отмахиваться от раздра-
жителей, сознание готовится к тому, чтобы на волне
вдохновения придумать тот или иной способ с ними
справиться.
Замечайте и цените свои устремления
Следовать своим устремлениям — это ещё один спо-
соб приблизиться к продуктивным и неожиданным
открытиям. Это хорошо вредно на примере инвестора
Билла Джейнуэя, партнёра фирмы Warburg Pincus и
экономиста в Кембриджском университете. Джейнуэй
был одним из ведущих венчурных капиталистов в пе-
- Отстроимся ещё, отстроимся.
Серый волк уверяет, ошибочка вышла.

арасимпатическая нервная система
В бизнесе мы чаще всего опираемся на симпатическую нервную си-
стему, которая отвечает за реакцию «бей или беги». Она развилась у
человека как защитный механизм на случай серьёзной опасности,
например, чтобы убегать от хищников. Эта система сужает наше поле
зрения и помогает сосредоточиться на главном. В свою очередь, пара-
симпатическая система, или система «отдыхай и переваривай», регу-
лирует работу мозга и организма в расслабленном состоянии3.
Можно представить себе, как, испытав огромный стресс во время
загона зверя, наши древние предки возвращались к себе в пещеру,
чтобы там спокойно поразмышлять о событиях прошедшего дня или
о том, как усовершенствовать процесс охоты. Чтобы задействовать
силу воображения в бизнесе, нам также необходимо чередовать ак-
тивные действия и пассивное размышление.
«Не думаю, что его
рассказы после каждой
охоты нам чем-то
помогут».
риод расцвета массового рынка вычислительной тех-
ники. В 1980-х гг. им двигало стремление перевернуть
тогдашний рынок мейнфреймов, изготавливаемых
IBM по индивидуальным заказам. «К концу восьмиде-
сятых годов, — вспоминает он, — я действительно был
убеждён, что распределённые решения способны по-
дорвать рынки коммерческих вычислений, которые
были на несколько порядков выше»11. На волне вдох-
новения Джейнуэй начать общаться с руководителя-
Симпатическую нервную систему нельзя назвать бесполезной:
она помогает блокировать избыточную информацию и заставляет нас
стремиться к успеху, что отлично подходит для выполнения хорошо
знакомых или автоматических задач. Тем не менее, как отмечает Дэ-
вид Рок, директор «Института нейролидерства»: «Опасность делает
нас продуктивными... когда не нужна ни глубина, ни широта мысли.
Реакция на угрозу — то, что мы называем стрессом, — стимулирует
двигательную функцию, при этом подавляя восприятие, когнитивные
и творческие способности»6. На вопрос, как обе системы взаимодей-
ствуют друг с другом и влияют на мышление, ответа у науки пока нет.
Однако, как отмечается в одном исследовании, «парасимпатическая
нервная система играет определяющую роль в отношении высоко-
уровневого поведения и высших когнитивных функций по причине
высокой степени взаимосвязанности нейронных и периферических
структур, регулирующих поведение и физиологические состояния»0.
Таким образом, наш мозг и тело взаимосвязаны; когда тело находится
в состоянии «отдыхай и переваривай», оно помогает мозгу выполнить
некоторые высшие когнитивные функции. В другом исследовании от-
мечается, что «высокая парасимпатическая активность является по-
казателем возросших когнитивных способностей»^
Есть и другая точка зрения: нейробиолог Мэри Хелен Иммордино-
Янг, исследует «созерцательный отдых», то есть состояние человека,
ми стартапов в области распределённых вычислений.
В результате он пришёл к неожиданным выводам, ко-
торые ещё больше бросали вызов его ментальным мо-
делям и в итоге привели к нестандартным и успешным
инвестиционным решениям.
Первоначальное устремление часто не имеет чёт-
кого вида и может быть простой верой в потенциал
той или иной идеи. Однако именно оно помогает
замечать неожиданности, которые побуждают нас

которому не нужно решать неотложные задачи. В статье "Rest Is Not
Idleness" («Отдыхать не значит ничего не делать») она утверждает,
что такое психофизическое состояние необходимо для «осмысления
новой информации и выделения из всех сложных идей нестандарт-
ных и эмоционально значимых связей», в частности, для «размыш-
лений о будущем»6. Этой же точки зрения придерживается психолог
и писательница Сьюзен Блэкмор: «Меня очень смущает идея о том,
что воображение нужно сильнее стимулировать. Думаю, наоборот,
стимулов должно быть меньше»'.
Чтобы построить бизнес, где можно развивать воображение и
применять его на практике, необходимо обеспечить баланс между
срочной работой на фоне постоянного стресса и созданием условий,
способствующих включению парасимпатической системы. Для это-
представить себе что-то более конкретное. В случае
Джейнуэя это были идеи для конкретных инвести-
ционных проектов и новые бизнес-модели, которые
сформировались благодаря его участию.
Иногда мы склонны игнорировать собственные
устремления, просто потому что не видим в них
ничего особенного. Тем не менее очень важно про-
должать держать их в уме, даже если это причиняет
неудобство, связанное с желанием что-то предпри-
го подойдут любые формы стимулирования, предусмотренные в
компании: возможность работы на свежем воздухе, велнес-комна-
ты, перерывы на медитацию и йогу, обеды, даже офисный душ или
просто так называемая «тихая комната». Всё это часто считается из-
лишествами; однако мы должны относиться к ним как к инструмен-
там, стимулирующим вдохновение. Нам следует всячески поощ-
рять использование таких инструментов и регулярно погружаться
в состояние умственного отдыха, которому ничего непосредственно
не угрожает.
источники
a. Guiliano R. J. etal. Parasympathetic and Sympathetic Activity Are Associated
with Individual Differences in Neural Indices of Selective Attention in Adults //
Psychophysiology 55. № 8 (2018).
b. Martin J., Hedges K. Employee Brain on Stress Can Quash Creativity and Com-
petitive Edge // Forbes. 2012. September 5 // https://www .forbes.com/sites/
work-in-progress/2012/09/05/employee-brain-on-stress-can-quash-creativi-
ty-competitive-edge/#399a3893b3e9.
с Smith R. etal.The Hierarchical Basis of Neurovisceral Integration // Neurosci-
ence & Biobehavioral Reviews. 75 (2017). P. 274-296.
d. GiulianoR. etal. См. выше.
e. Immordino-Yang /И. И., Christodoulou J. A, Singh V. Rest Is Not Idleness: Impli-
cations of the Brain's Default Mode for Human Development and Education //
Perspectives on Psychological Science. 7.№ 4 (2012). P. 352-364.
f. Сьюзен Блэкмор, видеоинтервью для Института Брюса Хендерсона BCG, 24
июня 2020 г.
нять, но отсутствием возможности сделать это. В ка-
кой-то момент они заставят нас исследовать новые
возможности.
Обращайте внимание на непривычное
Чтобы встретиться с неожиданным, нужен не один
только интерес. Нужно ещё и быть там, где удаст-
ся вовремя заметить то, что может пробудить во-
ображение. Здесь самый простой способ — «выйти

32 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
из комнаты» в поисках нового. Не стоит недооце-
нивать опыт столкновения с незнакомым и непри-
вычным.
По мере роста любой организации у её руководи-
телей уходит всё больше интеллектуальных ресурсов
на решение внутренних вопросов: «Как развивать
процесс подбора кадров?», «Что я скажу совету дирек-
торов?», «Как писать этот отчёт?». Компании, которые
растут и меняются изнутри, похожи на сферу — их
объём увеличивается гораздо быстрее, чем площадь
наружной поверхности. Сотрудники действуют в со-
ответствии с отлаженными процессами и привычны-
ми сценариями, и им не до неожиданностей, способ-
ных зажечь в них искру вдохновения.
Социолог Рональд Бёрт, автор исследования о
возникновении в корпорациях новых идей, выяс-
нил, что сотрудники, которые больше взаимодей-
ствуют с внешним миром, чаще предлагают что-то
новое, а их идеи более эффективны. В ходе своего
исследования учёный проводил опрос персонала
компании, производящей электронику Бёрт заме-
тил, что когда он просил выступить с каким-нибудь
рационализаторским предложением менеджеров,
отвечавших за организацию внутренних процес-
сов, то в ответ получал «типичные бюрократиче-
ские отговорки: нам нужно, чтобы люди тщательно
придерживались установленных процедур». Напро-
тив, у сотрудников отдела снабжения, чья работа на
первый взгляд кажется довольно рутинной, вообра-
жение оказалось развито намного сильнее: «Лучшие
идеи исходили от менеджеров по закупкам, которые
по долгу службы должны общаться с представителя-
ми других компаний»12.
Проблема в том, что организации всегда намного
проще сосредоточиться на внутренних процессах,
чем обращать внимание на внешние факторы. Срав-
ним два типа совещаний:
• Совещание в крупной, давно существующей на
рынке корпорации. На повестке дня — редизайн
магазина. Обсуждаются только внутренние во-
просы: мнение коллектива, желания менеджера, а
также неприятные сотрудники из другого отдела.
• Совещание в динамичном стартапе. Команда об-
суждает недавнюю конференцию. Разговор идёт
только о внешних событиях: беседах с венчурны-
ми инвесторами, мнениях о компании со сторо-
ны. Всё это в итоге помогает команде заново пере-
осмыслить свой бизнес и спроектировать новые
ментальные модели для стимулирования дальней-
шего роста и трансформации.
Основатель Arabesque Омар Селим рассказывает,
что во время командировок он старается изменить
привычный порядок работы, пытаясь таким спосо-
бом включить воображение сотрудников:
«Мы путешествуем только экономклассом или поль-
зуемся общественным транспортом, но не столько
ради экономии, сколько для того, чтобы получить
новый опыт. К примеру, сядешь так на поезд в Индии
и всю дорогу проговоришь с незнакомой женщиной,
которая будет рассказывать тебе о детях или ещё о
чём-то. У меня есть принцип: по приезде в незнако-
мый город я нахожу место, где можно поесть дешев-
ле, чем за десять долларов. Это часто приводит меня в
удивительные места и заставляет мозг работать ина-
че. Ведь новые места и новые люди, которые думают
и действуют совершенно по-другому, — это новый
для меня опыт, а он рождает новые идеи»13.

~^ ПАПА СЧИТАЕТ,
ЧТО РАЗГОВОР
за оеедом
с мистером
ДЖОНСОМ
из юридического
отделА поможет
&АМ РАЗ&ИТЬ
еоо&рАжение
Исследование потребителей — ещё один спо-
соб обнаружить неожиданные аномалии. Вместо
того чтобы поручать подготовку сводной отчётно-
сти внешним аналитикам, руководители предприя-
тий должны непосредственно наблюдать или даже
участвовать в обсуждениях с фокус-группами и сти-
мулировать этим собственное воображение.
Встретиться с новым и необычным можно и следу-
ющими способами:
• Обсудить интересные вопросы за обедом с внеш-
ними партнёрами.
• Посещать различные конференции и форумы и
спрашивать мнение других о проблемах, с кото-
рыми вам пришлось столкнуться.
• Организовать совещание, полностью посвящен-
ное тому, что происходит за пределами компании.
• Наладить контакт с авторитетными экспертами и
узнавать о новых тенденциях, знакомиться с но-
выми ментальными моделями.
Осмысление
Анализируйте случайности
Столкнуться с неожиданным (и, как следствие, за-
пустить своё воображение) также можно, анализи-
руя случайные результаты собственных действий
ПРИМАНКА 33
или обращая внимание на то, что вы внезапно об-
наружили, пока занимались чем-то совсем другим.
Подобные случайности происходят сами по себе
и никак не связаны с вашей текущей ментальной
моделью.
«Воображение помогает нам забыть всё, что мы уже
знаем, и взглянуть на жизнь незамутнённым взгля-
дом, — говорит Тим О'Райли, основатель издательства
O'Reilly и один из ведущих умов Кремниевой доли-
ны. — Мир бесконечен, и нам открыта лишь малая его
часть. А узнав что-то новое, мы вешаем на него бир-
ку, ярлык. И только их и видим. Получить новый опыт
можно, только если оглянуться назад, снять ярлык и
посмотреть на мир без него»14.
Хрестоматийный пример случайного изобрете-
ния — «Виагра». Первоначально Pfizer разработала
этот препарат для лечения сердечно-сосудистых за-
болеваний. Затем, однако, учёные заметили поло-
жительное действие таблеток в совсем другой части
тела. Так как интересовала их в первую очередь сер-
дечно-сосудистая система, они с лёгкостью могли
бы списать этот эффект как побочный и не увидеть
в нём никакой практической пользы. Но они обрати-
ли внимание на эту «случайность» и поняли, что так
можно справиться с другим недугом — эректильной
дисфункцией. Область неизведанного их не испугала,
были проведены исследования, и в итоге «Виагра» ста-
ла одним из самых успешных продуктов Pfizer15.
Другой подобный пример — изобретение бюст-
гальтера. В начале XX в. модистки из Нью-Йорка Энид
Биссет и Ида Розенталь изобрели новый фасон пла-
тья, в лиф которого вшили чашечки для груди. Идея
была в том, чтобы избавить женщин от корсета. Одна-
ко, когда платья поступили в продажу, некоторые по-

34 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
купательницы обратились к ним с необычной прось-
бой: оставить только часть с чашечками, а низ убрать.
Биссет и Розенталь могли бы и просто закрыть глаза
на подобные неожиданные пожелания. В конце кон-
цов их идея состояла в том, чтобы сшить универсаль-
ное платье «всё-в-одном». Может, эти покупательницы
просто не готовы выйти за рамки старой ментальной
модели и хотят видеть товар попривычнее, вроде при-
стежного корсета? Но Биссет и Розенталь легко оста-
вили в стороне первоначальную идею и попробовали
взглянуть на своё изобретение незамутнённым взгля-
дом, то есть поступили как отличные предпринима-
тели. Они спросили себя: «А что, если действительно
сделать съёмный лиф? Что если эта интересная мысль
всё время была у нас под носом, но вне нашей мен-
тальной модели, и мы не обращали на неё внимания?
Почему бы не сделать отдельный предмет одежды,
вместо платья «всё-в-одном»?»
Журнал Entrepreneur пишет, что Биссет и Розенталь
«не планировали стать производителями бюстгальте-
ров и наткнулись на своё изобретение по счастливой
случайности»16. И, конечно, им пришлось приложить
много усилий, чтобы превратить свою первоначаль-
ную идею в компанию Maidenform Bra, тем самым
заложив основу для многомиллиардной индустрии
бюстгальтеров. Но что послужило импульсом, дало
толчок? Случайная информация и решимость развить
порождённую этой информацией идею.
Изучайте аномалии
Заставить нас удивиться может изучение аномальных
событий. Если случайность — это ненамеренный ре-
зультат наших действий, который выходит за рамки
текущей ментальной модели, то аномалия — несоот-
ветствие ожиданиям, заложенным в основу знакомой
ментальной модели.
Однако заметить это несоответствие и осознать,
что объяснения, которые предлагает наша ментальная
модель, обманчивы или неверны, не так просто. «На
самом деле, человек может долго не обращать внима-
ния на что-то новое, — замечает философ Джон Арм-
стронг. — Это из-за внутреннего механизма психоло-
гического сопротивления, о существовании которого
мы, вероятно, и не знаем. Он заставляет нас игнори-
ровать вещи, которые могли бы нас удивить. Дело в
том, что мы эмоционально привязаны к собственной
картине мира. Мы окружены разнообразными мен-
тальными моделями: нашей компании, других людей,
предметов. И из-за нашей эмоциональной привязан-
ности к привычному образу мысли нам очень сложно
от него отказаться»п.
Примером успешного изучения аномалии можно
назвать совместный проект BCG и американского
производителя диагностического оборудования для
больниц. Основная идея ментальной модели этого
бизнеса заключалась в том, чтобы вложить деньги в
менеджеров по продажам и сэкономить на техниче-
ских специалистах. В ходе нашего проекта один из
топ-менеджеров сделал очень важное наблюдение,
которое изменило дальнейший ход событий. Он за-
метил, что больше всего оборудования продаётся
на Манхэттене. Осознав этот факт, он мог бы найти
ему объяснение, не противоречащее основной мен-
тальной модели: там, должно быть, отдел продаж ра-
ботает лучше. Однако мы продолжили разбираться
и наткнулись на ещё одну аномалию — только на
Манхэттене техники работали непосредственно на
площадке, а не в офисе. Всё дело в том, что компа-

ния не хотела, чтобы инженеры тратили оплачи-
ваемое время работы, простаивая в нью-йоркских
пробках. Более эффективным решением в данном
случае было позволить им работать непосредствен-
но у клиента.
Неожиданное открытие произошло, когда кто-
то догадался связать эти две аномалии друг с дру-
гом. Проектная команда поняла, что «постоянный
контакт позволяет наладить тесные отношения
между техниками и пользователями оборудования.
В результате сервисные инженеры лучше понима-
ют, чего хочет заказчик, и становятся самыми эф-
фективными менеджерами по продажам»18. Можно
сказать, что это открытие стало для компании ре-
волюционным. Руководители открыли для себя но-
вую модель бизнеса. Технический отдел, который до
этого играл в организации второстепенную роль, в
новой модели вышел на передний план: компания
вложила деньги в сбор информации от техников и
Пузырьки,
Анри?! Ты где
видел вино
с пузырьками?
Да кто такое
купит?!
ПРИМАНКА 35
налаживание контактов между ними и отделом про-
даж. В итоге размещение технического персонала
на площадке клиента стало стандартной практикой.
Модель компании изменилась, и это привело к уве-
личению доли рынка на восемь процентных пунк-
тов и росту маржи на 25 % 1С).
Мы привыкли подмечать закономерности, но в
бизнесе очень важно уметь находить и распознавать
аномалии, то есть, иными словами, разрыв шаблона.
Чтобы заметить закономерность, достаточно мыс-
лить подобно статистику. А вот чтобы увидеть анома-
лию, на мир нужно смотреть так, как смотрит на него
писатель, который глубоко рассматривает какой-то
предмет и тем самым находит в нём что-то необыч-
ное. Например, вы как руководитель можете регуляр-
но отбирать какую-нибудь одну совершённую сделку
или один звонок, поступивший на горячую линию,
и тщательно их изучать. Ещё одна хорошая идея —
устраивать еженедельные совещания, чтобы подроб-
но обсудить какую-либо аномалию, произошедшую в
компании (неважно в какой именно функции), и раз-
бирать, что за этой аномалией стоит. Подобные об-
суждения, как правило, служат богатым источником
вдохновения.
Проводите аналогии
Помимо восприятия и осмысления, удивлению также
может поспособствовать интерпретирование, то есть
изучение связей между имеющейся информацией и
новой. Изучить эти связи можно с помощью прове-
дения аналогий: взять недавно полученные знания из
одной области и применить в другой.

36 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Проведение аналогий помогает развивать более
творческий подход к ведению бизнеса. Именно с анало-
гии началась история каршеринговой компании Turo.
Как мы помним, её основатель Шелби Кларк катил на ве-
лосипеде сквозь сильную метель мимо рядов припарко-
ванных машин и не мог избавиться от вопроса: «Почему
я не могу арендовать одну из них?» И тогда его осенило:
«Я только-только столкнулся с Kiva.org и был под
большим впечатлением. Это пиринговая микро-
финансовая платформа кредитования. И я сразу же
увидел взаимосвязь, очень, на мой взгляд, логичную:
Kiva и Zipcar. В одночасье в моей голове сложилась
цельная картина. У Zipcar вечно не хватало машин.
При этом в мире, и особенно в Америке, их хватает с
избытком. Проблема в том, что большинство из них
большую часть дня простаивают без дела. Следова-
тельно, стоит просто объединить людей с помощью
площадки, и проблема будет решена»20.
С аналогии началось и озарение венчурного капи-
талиста Билла Джейнуэя. Дело было в начале XXI в.,
когда лопнул пузырь доткомов. «Моя докторская дис-
сертация посвящена теме Великой депрессии — го-
ворит он. — В 1999 г. мне пришло в голову, что если
цену акций компании RCA с 1926 по 1931 г. сравнить
с ценами акций Veritas с 1996 по 2002 г., то получится
совершенно идентичный график»21. Как утверждает
Джейнуэй, проведя эту аналогию, он пересмотрел
свои прогнозы о будущем развитии событий на фон-
довом рынке и предвидел кризис доткомов.
Аналогии выстраиваются осознанно не всегда.
А жаль. Именно для того, чтобы помочь этому процес-
су, Институт Брюса Хендерсона BCG собрал библио-
теку концепций и ментальных моделей, лежащих в
основе различных компаний22.
Чтобы провести аналогию, нужно следующее:
1. Привязка. Найдите ментальные модели, связан-
ные с той темой, которую вы в данный момент об-
думываете. Для этого опишите эту тематическую об-
ласть общими словами. Допустим, вам нужно найти
аналогию к агентам по недвижимости. Агенты по не-
движимости подбирают людям нужное жильё, то есть,
в более общем смысле, направляют их. Теперь, чтобы
обнаружить связь, спросите себя: «При каких других
обстоятельствах нам указывают направление?» На ум,
возможно, придут консультационные услуги, специ-
ализированные колонки полезных советов, инструк-
ции по сборке мебели ИКЕА, тренинги и так далее.
2. Отбор. Выберите из этой ментальной модели
какую-либо базовую концепцию, которую вы хотели
бы «импортировать» в ту модель, с которой в данный
момент работаете. Например, из ментальной модели
психотерапевтической помощи можно взять кон-
цепцию понимания чужих эмоций (так терапевт, к
примеру, познаёт уникальный психоэмоциональный
профиль своего клиента). Или можно взять из педа-
гогики концепцию наставничества (учитель прони-
кается личностью ученика и тем самым помогает ему
расти и развиваться).
3. Встройка. Теперь попробуйте встроить эту ино-
родную концепцию в ментальную модель той вещи,
над которой вы работаете. Здесь хорошо помогают
вопросы из серии «А что, если?» — именно с них начи-
нается работа воображения. А что, если агенты по не-
движимости станут ещё и психологами, в том смысле,
что будут стремиться понять эмоции, движущие их
клиентами? Или — что если они станут для клиентов
наставниками, то есть будут помогать им не только
выбрать, но и обустроить своё новое жилище?

Проведение подобных параллелей может пока-
заться странным как раз за счёт их новизны. Но имен-
но этот эффект неожиданности включает работу
нашего воображения и помогает строить принципи-
ально новые ментальные модели.
Изучайте новые мировоззрения
Умение удивляться можно развить, знакомясь с новыми
мировоззрениями: концепциями и ментальными моде-
лями, дающими по-новому взглянуть на мир. Если такое
видение мира сопоставить с уже известной информа-
цией, можно получить очень неожиданные результаты.
Например, если вы наймёте технического директора
команды «Формулы 1» — к себе в логистический отдел,
это приведёт к любопытным результатам: к примеру, он
может тем или иным неочевидным способом перестро-
ить и улучшить всю логистику вашей компании просто
потому, что смотрит на мир глазами автогонщика и за-
мечает вещи, которые другим людям не видны.
Уже упоминавшийся ранее Джейнуэй — активный
пропагандист гуманитарного мировоззрения, в основе
которого лежат философия, история и литература. Бла-
годаря знакомству с этими дисциплинами, считает он,
предприниматель станет мыслить изобретательнее. По
мнению Джейнуэя, пребывание в иных, воображаемых
мирах человеку полезно: пусть он спорит со схоластами
средневековой Европы, представляет себя аристократом
в Южной Америке XIX в. или ставит мысленные фило-
софские эксперименты. Это позволяет научиться глу-
боко проникать в суть вещей и замечать закономерно-
сти и аномалии. Вот, что об этом говорит сам Джейнуэй:
«Многое об эмоциональных элементах поведения на
финансовом рынке можно узнать из гуманитарных наук
Показательным примером служит классическая сатира
ПРИМАНКА 37
Энтони Троллопа «Дороги, которые мы выбираем». Это
история афериста, надувшего огромный финансовый
пузырь на Лондонской фондовой бирже в 1870 г. за счёт
манипулирования доверчивыми инвесторами. Пузырь,
что вполне естественно и неизбежно в конце концов лоп-
нул. В современной истории данный сюжет повторяется
с поразительной точностью от скандалов с компаниями
Enron и Theranos до краха платёжной системы Wirecard»23.
О своём гуманитарном образовании Джейнуэй гово-
рит следующее: «Как инвестор я оказался в несправедли-
во выигрышной позиции: научился вести дельные дис-
куссии на отвлечённые темы, анализировать необычные
идеи и размышлять о возможных вариантах будущего»24.
Источник вдохновения можно найти и в изобрази-
тельном искусстве. Джейн Саус, заведующая кафедрой
изобразительных искусств в Институте Пратта в Нью-
Йорке, утверждает:
«В художественном училище мы много рисуем с нату-
ры. Не только для того, чтобы научиться рисовать, но
и для того, чтобы научиться видеть, замечать. Я всё
время говорю студентам: если вы научитесь отделять
вещи от их запутанного функционала, научитесь ви-
деть их как предметы со своими формальными, ма-
териальными и феноменологическими свойствами,
это навсегда изменит вашу жизнь. Вы будете видеть
свойства всего, что вам попадётся на глаза — будь то
здание, лампа или лист бумаги. Но, что ещё более важ-
но, вы поймёте, как вы смотрите на вещи. Вы сможете
подробнее разобрать и стратифицировать свой опыт,
увидев слои, из которых он на самом деле и состоит»25.
Конечно, умение видеть мир таким образом слу-
жит дополнением к вашему основному предприни-
мательскому мировоззрению. Но они вполне могут
сосуществовать друг с другом и помогать развивать ги-

38 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
потетическое мышление. Это позволит одновременно
обеспечивать эффективную работу бизнеса и в то же
время продолжать учиться и анализировать, открывая
для себя новые возможности и новые пути развития.
Попробуйте научиться смотреть на мир чужими гла-
зами. Вдохновляться можно самыми разными дисци-
плинами: инженерным делом, логикой, теологией или
психологией; можно черпать новые идеи в произведе-
ниях писателей-фантастов или авторов героических
романов, которые по-особому видят действительность;
можно обратиться к другим эпохам, представители
которых понимали мир совсем не так, как мы. Смысл
в том, чтобы, наблюдая за миром, сопоставить новые
представления о нём с уже полученными ранее: расши-
рить диапазон того, что вы замечаете, а значит, и чаще
обращать внимание на вещи, которые могут удивить.
Что мешает вдохновению?
Помимо рычагов, позволяющих включить воображе-
ние, рассмотрим теперь распространённые «блоки»,
из-за которых мы не обращаем внимания на собст-
венные озарения. Часто виной тому поведенческие
привычки, которые прививаются нам именно в круп-
ных организациях. Полезно уметь распознать подоб-
ные блоки и научиться их обходить.
Занятость без причины — признак...
Впадая в хроническое состояние «вечно занятых»,
мы лишаем себя возможности отпустить мысли в
свободное плавание и тем самым упускаем момент
озарения. Вывод: загромождать календарь делами,
не оставляя ни минуты на размышления, — это не-
эффективное использование интеллекта. Ваш мозг
способен на более ценную работу, чем разбор «ки-
пучки», даже если со стороны может показаться,
что вы просто пошли погулять или бесцельно смо-
трите в окно. Как замечает Билл Гейте «Плотный
распорядок дня без минуты на отдых не делает вас
более эффективным руководителем... Вы сами рас-
поряжаетесь собственным временем, и, быть мо-
жет, сидеть и размышлять — сейчас куда более пер-
востепенная задача»-0. В особо загруженный день
стоит остановиться и посмотреть, что происходит
за окном.
Ответы без вопросов
Возможно, под давлением корпоративной культуры,
где от нас требуется производить впечатление чело-
века подготовленного и уверенного в себе, мы то и
дело ведём себя так, будто у нас всегда наготове от-
вет. Если мы и задаём вопросы, то только тогда, когда
ответ нам уже известен. Но этим мы начисто лишаем
себя возможности удивляться. Поэтому периодиче-
ски стоит задаваться вопросами, ответов на которые у
нас пока нет. Умение задать правильный вопрос — вот
способ открыть неизведанное или исследовать мало-
известное, а с ним и обнаружить новые полезные не-
ожиданности.
Любопытство не порок
Любопытство частенько записывают в пороки, и на
то, вероятно, две причины: первый результат редко
бывает полезным, а результат окончательный преду-
гадать невозможно. И всё же в его отсутствие ниже

любопытство?
ПОРОК???
шансы столкнуться с чем-то новым и, так сказать, за-
жечь над головой лампочку. Вывод: иногда стоит де-
лать что-то просто из любопытства. Пойдите напере-
кор корпоративной культуре, в которой сотрудники
должны погружаться лишь в уже знакомые области
знаний и обеспечивать достижение заранее постав-
ленных целей. Пусть вас застанут за чтением «Писем
об эстетическом воспитании человека» Шиллера или
вестника горно-геологических исследований.
Один сплошной порядок
Сопротивление любым случайностям и беспоряд-
ку — ошибочная стратегия. Соблюдение привычной
рутины, использование привычного вида транспор-
та, общение с привычным кругом людей, безуслов-
но, способствуют эффективности, однако снижают
вероятность возникновения случайностей и анома-
ПРИМАНКА 39
Нет, мам, это не бардак, у меня просто такой порядок!
лий. Конечно, от сплошного беспорядка бизнес не
выиграет: в основе любой компании в конце кон-
цов лежит попытка наладить работу так, чтобы она
приносила выгоду. Идея скорее в том, чтобы в эту
схему добавить элемент «непредсказуемости» — на-
пример, поменять привычные стандарты действий,
взаимодействовать с более удалёнными подразде-
лениями или наблюдать за работой тех функций,
которые обычно остаются вне вашего поля зрения.
Помните, что между спонтанностью и рутиной всег-
да можно найти компромисс.
Ошибка усреднения, ловушка обобщения
Зачастую в компаниях не анализируют из ряда вон
выходящие, единичные события или случаи: чрезвы-
чайно удачные или, наоборот, слишком неудачные
сделки, особенно «прогрессивный» отдел продаж,
необычный клиент. Вместо этого принято останав-
ливаться только на средних показателях или резуль-

40 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
татах. Но так аномалию не встретишь. Подобный
подход хорош тогда, когда нужно рассчитать эффек-
тивность компании. Но замечать стоит и случайные
отклонения, которые, в свою очередь, иногда свиде-
тельствуют об изменениях или, например, могут дать
толчок новому витку развития.
Полезные игры
Развивать гипотетическое мышление также можно
с помощью игр. В игре, конечно, устанавливаются
искусственные рамки, но, играя, мы наталкиваемся на
неожиданности, способные пробудить наше вообра-
жение.
Игра «Что, по-твоему, я ожидаю от тебя услышать?»
Если вам хочется наконец рассмо- с
треть вопрос под новым утлом, эта
игра для вас. На следующем важном I
совещании спросите свою коман- I
ду: «Вы же знаете, что я ожидаю от И
вас услышать? Не предлагайте это- И
го. Предложите другое». Другими
словами: «Скажите мне что-то, чего я не ожидаю услы-
шать и что даст нам пищу для размышлений». Такой
вопрос поведёт беседу по новому сценарию и, вероят-
но, запустит механизм работы воображения.
Игра «Плохой клиент»
Плохой клиент - это наихудшая аномалия в бизнесе и
главный источник страхов и тревог. Часто ли в вашей
компании учатся у таких клиентов? Чтобы они стали
для вас источником вдохно- Г|Ц
вения, можно сыграть в еле- р^1!П^[ЗГ] —-*
дующую игру
Постарайтесь встретить- '—
ся или связаться с теми клиентами, которые были не-
удовлетворены вашими продуктами или услугами, или
с теми, кого категорически не устраивает ваша бизнес-
модель. Встретиться с ними можно лично, можно по-
слушать отзывы на горячей линии. Попробуйте понять
их потребности и мотивацию. Спросите себя: «Каким
должен стать наш бизнес, чтобы удовлетворить по-
требности таких клиентов?»
В процессе пересмотра своей бизнес-страте-
гии страховая и консалтинговая компания Willis
Towers Watson (WTW) решила повнимательнее из-
учить страховые услуги с наибольшим потенциа-
лом роста. Ранее, проведя опрос об удовлетворён-
ности клиентов своими текущими услугами, фирма
получила в основном положительные отклики. Тог-
да было принято решение переформулировать во-
прос: «Какие в принципе у вас возникают экономи-
ческие проблемы и стали бы вы обращаться с ними
к нам?» Ответы были уже не такими приятными, но
пользы в них было больше. WTW обнаружила по-
требность в новых продуктах и услугах, для кото-
рых на тот момент на рынке не существовало адек-
ватных решений.
Игра «Не то совещание»
Игра «Не то совещание» — отличный способ выйти на
новые идеи в ходе работы над проектом. Речь идёт о
встречах, на которых вас не ждут, или с которыми вы
связаны лишь косвенно. Если вы входите в состав руко-

водства проекта, пропустите очередную встречу про-
ектного офиса и вместо неё сходите на брифинг тех-
нической команды, поучаствуйте в мозговом штурме
отдела маркетинга или загляните к специалистам по
закупкам. Неизбежно столкнувшись с новыми менталь-
ными моделями, вы увидите, как эти случайные встречи
запускают ваш собственный механизм воображения.
ПРИМАНКА 41
Ключевые вопросы
Прекрасный способ пробудить работу ума — задать
себе вопрос. Хорошо бы иметь при себе небольшой
их список и пользоваться им, чтобы направить мысль
в русло более плодотворных рассуждений. В главах с
третьей по восьмую мы резюмируем ключевые идеи в
виде вопросов по основной теме каждой главы. При-
ведённый ниже список поможет вам повысить вос-
приимчивость к неожиданному:
• Не слишком ли много я оптимизирую и доста-
точно ли времени выделяю на размышления?
• Что в нашей бизнес-модели раздражает наших
клиентов больше всего?
• В идеале, в какую сторону я бы повёл свой бизнес?
• Почему что-то удалось, а что-то нет (полезные
случайности)?
• Что здесь совсем не годится (аномалии)?
• Встречалось ли что-то похожее раньше (аналогии)?

42
МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Диагностика организации
Чтобы в вашей компании работало воображение,
нужно понять, создаёте ли вы как лидер организа-
ционную среду, которая позволит его развивать.
Благодаря этому упражнению вы сможете по-
нять две полезные вещи: где вы сейчас находитесь
и на чём нужно сосредоточиться, чтобы двигаться
дальше. Чтобы было понятнее, на что следует обра-
тить внимание в первую очередь, в таблице приве-
дены тезисы, которые рассматривались в этой гла-
ве. Если при ответе на какой-то вопрос, вы набрали
слишком мало баллов, обратитесь к графе «Реко-
мендации».
Сотрудники нашей фирмы регулярно могут посидеть
и поразмышлять
Наши работники находят креативные способы
решения проблем и выходы из сложных ситуаций
Компания регулярно предоставляет сотрудникам
возможность узнать что-то новое и интересное за
пределами собственной деятельности и бизнеса
наших постоянных клиентов
Сотрудники замечают интересные случайные или
неожиданные результаты реализуемых инициатив
и делятся своими открытиями друг с другом
Если сотрудники нашей фирмы видят неожиданную
возможность, они думают, как ей воспользоваться
Наша фирма постоянно ищет и анализирует аномалии,
встречающиеся в больших массивах данных
В своих презентациях наши сотрудники используют
интересные аналогии и неожиданные точки зрения
ВСЕГО
Рекомендации
Выделите
время на
размышления
Отмечайте
раздражители
Обращайте
внимание на
непривычное
Анализируйте
случайности
Анализируйте
случайности
Изучайте
аномалии
Проводите
аналогии
Никогда
1
Редко или
реже чем
раз в год
2
Иногда или
чаще чем
раз в год, но
реже чем
раз в месяц
3
Часто или
чаще чем
раз в месяц,
но реже
чем раз
в неделю
4
Постоянно
или больше
одного раза
в неделю
5
Посчитав количество баллов, оцените результаты: 31-35 — отлично, 21 -30 — хорошо, 11 -20 — удовлетворительно, 0-10 — плохо.
Сравнить свой результат с результатами других компаний можно на сайте www.theimaginationmachine.org

Глава четвёртая
ИДЕЯ
Сколько бы на нашем пути ни попадалось вдохнов-
ляющих случайностей, аномалий и аналогий, они
ничего нам не дадут, если идею не развивать. Вспом-
ним историю Чарльза Меррилла. После основания
Merrill Lynch он какое-то время возглавлял сеть су-
пермаркетов Safeway, которая благодаря ему оста-
валась успешной даже во время Великой депрес-
сии. Затем Меррилл возвращается в Merrill Lynch на
должность генерального директора и предлагает
превратить банк в подобие супермаркета. Соглас-
но его задумке, инвестиционный банкинг открылся
бы таким образом не только элитам, но и среднему
классу. Однако для этого каждый клиент банка дол-
жен был понимать, что он покупает, сколько на это
потратит и почему.
Над своим замыслом Меррилл «целый месяц рабо-
тал не покладая рук»1. «Мы снова и снова проходились
по цифрам и часами обсуждали возможные вариан-
ты...» — вспоминал его компаньон Уинтроп Смит2. В бе-
седе с нами сын последнего, Уинтроп Смит-младший,
бывший заместитель вице-президента Merrill Lynch,
поясняет: «Меррил считал, что интересы потребителя
должны стоять превыше всего. Именно этого принци-
па он придерживался в Safeway: в сетевых магазинах
для покупателей среднего достатка товары высоко-
го качества должны продаваться по доступной цене.
И эту же формулу он намеревался перенести в Merill
Lynch. Дело в том, что в тогдашней схеме клиент явно
не стоял на первом месте, повсюду царили конфлик-
ты интересов, а сами работники банка не отличались
высокой квалификацией: брокеров набирали по сути с
улицы. Банк же продолжал без оглядки тратить огром-
ные деньги на содержание шикарных офисов и про-
чей внешней мишуры и ненужной инфраструктуры.
Safeway, с другой стороны, удалось добиться успеха в
первую очередь за счёт оптимизации затрат и низкой
маржи. Меррилл считал, что опыт, который он прио-
брёл при управлении сетевым супермаркетом, приме-
ним и в инвестиционном банкинге»3.
Чарльз Меррилл начал с гипотетической модели
идеального банка, которую нарисовал в своем во-
ображении. Затем он перебрал основные допущения,
лежащие в основе существующей модели, и задумался:
«А что, если бы брокерам платили зарплату, а не ко-
миссионные?» Он проанализировал, в чём банковские
услуги аналогичны розничной торговле, выделил ос-
новные составляющие модели Safeway и придумал,
какие идеи можно было бы привнести в брокерство.
Учёл он также и основные ограничения, например
недоверие потребителей к банкам. Соединив в конце
концов все детали воедино, он получил рабочую мо-
дель новой организации.

Что такое ментальная модель?
Как переосмыслять ментальные модели
МОДЕЛЬ — ЭТО ВСЕГО ЛИШЬ МОДЕЛЬ
• Не путайте размышления с реальностью
• Не бойтесь теоретизировать, это бесплатно
• Помните: в начале был... черновик
РАБОТА С МЕНТАЛЬНЫМИ МОДЕЛЯМИ
• Артикулируйте ментальные модели
• Поменяйте допущения
• Копните аналогию поглубже
• Увеличьте масштабы и охват
• Устраните ограничения
• Пересоберите модель
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ МОДЕЛИ
• Тренируйте многозадачное мышление
• Найдите баланс между самоуверенностью
и самокритичностью
Что мешает нам переосмыслять?
НЕПРИЯТИЕ НОВЫХ ИДЕЙ
ЖЕЛАНИЕ БЫТЬ КАК ВСЕ
СТРАХ ПОТРЕВОЖИТЬ СТАТУС-КВО
СТРЕМЛЕНИЕ ДВИГАТЬСЯ ТОРНЫМИ ПУТЯМИ
Полезные игры
ИГРА «БИЗНЕС ВВЕРХ ТОРМАШКАМИ»
ИГРА «У НАС ЕСТЬ ПРОБЛЕМА ПОБОЛЬШЕ»
Ключевые вопросы
Организационная диагностика
Чарльз Меррилл и Уинтроп Смит обсуждают, как из достояния
финансовых элит сделать инвестиции шансом для каждого
Источник: фотография предоставлена Уинтропом Смитом-младшим
Случайная мысль может прийти в голову каждому
И большинство моментально про неё забудет. Однако
Меррилл не остановился на одной только идее — сде-
лать банк как супермаркет, — а решился развить её,
превратив в рабочую модель потенциально возмож-
ной организации. В результате банк Merrill Lynch стал
крупнейшим игроком на рынке ценных бумаг в США и
разделил историю фондового рынка на «до» и «после»4.

Чтобы управлять воображением, нужно отталки-
ваться от мимолетных идей, рождённых встречей
с неожиданностью, и переосмыслять имеющиеся
ментальные модели, а на их основе строить новые,
любопытные гипотезы. В этой главе мы дадим опре-
деление ментальной модели, познакомимся с искус-
ством её переосмысления и препятствиями, встреча-
ющимися на этом пути. Мы также расскажем об играх,
которые помогут отработать навыки переосмысле-
ния, определим вопросы, которые стоит задать себе,
и предоставим схему для проведения организацион-
ной диагностики.
Что такое ментальная модель?
Как утверждает английский нейробиолог Карл Фри-
стон, «у каждого человека есть собственная модель
мира, которую мозг пытается улучшить за счёт сигна-
лов, поступающих от органов чувств... мозг — дедук-
тивный механизм, который постоянно ищет объяс-
нение своим ощущениям и пытается предугадать их»5.
Другими словами, посредством связей между ней-
ронами мозг создаёт собственные мини-системы —
ментальные модели, — которые фиксируют измене-
ния во взаимодействии систем окружающего мира.
Любой объект внешнего мира, к примеру офисный
стул, превращается мозгом в модель, которая сообща-
ет человеку, для чего данный объект предназначен и
что с ним делать. Подобными моделями мы воспри-
нимаем и других людей, например коллег; имеются у
нас и модели организации, например нашего собст-
венного бизнеса и его устройства; наконец, есть мо-
дели всего мира и нашего в нём места.
ИДЕЯ 45
Рис. 4-1 Ментальная модель устройства мира португальского
космографа Бартоломеу Велью, 1568 г.
«Фигура небесных тел» — яркая иллюстрация геоцентрической
системы мира Птолемея. Из космографии Бартоломеу Велью. Источник:
Национальная библиотека Франции, Париж. Alvesgaspar по лицензии
Creative Commons, 2008
Поскольку ментальные модели представляют со-
бой нейронные связи, то если рассматривать их на-
прямую, то ничего не поймёшь. Однако их можно
представить в виде визуальных образов, например,
Земли с окружающими её планетами, — такая модель
была основной в сознании людей XVI в. (рис. 4-1).
Откуда берутся ментальные модели? Можно подумать,
что информация поступает к нам от органов чувств и ри-
сует картину мира, подобно тому как свет преломляется
в призме объектива. В действительности наш мозг задей-
ствует меньше сенсорных данных, чем кажется. Заходя

46 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
в кафе, мы осознаём, где находимся, и наш мозг заполня-
ет большую часть того, что мы ожидаем увидеть исходя
из имеющегося у нас представления о том, что есть кафе6.
«Мы не пассивно воспринимаем мир, а активно его со-
здаём, — считает нейробиолог Анил Сет. — Мир, кото-
рый мы воспринимаем, в такой же, если не в большей,
степени формируется нами изнутри, а не как реакция на
информационный поток извне»7.
Согласно Сету, модели подобны управляемым гал-
люцинациям: «Мы все постоянно видим галлюци-
нации. Просто некоторые из них мы договорились
считать идентичными и называем их реальностью»8.
Управляемыми их называют потому, что они привя-
заны к реальности и отграничены информацией от
органов чувств, а также другими ментальными моде-
лями, такими как наше понимание законов природы.
Всё это справедливо для относительно простых мен-
тальных моделей. Но сложные конструкты вроде мо-
делей бизнеса или отдельной страны открывают ог-
ромный простор для переосмысления.
Следует отметить, что в случае с общественными
институтами ментальная модель системы влияет на
её сущность. В отличие от Солнца, которое останется
Солнцем, что бы о нём ни думали, бизнес управляет-
ся и поддерживается на основе ментальных моделей
всех его участников. Если у каждого из них поменя-
ется представление о том, что такое бизнес и чем он
должен заниматься, то изменится и само предпри-
ятие. Речь об этом феномене пойдёт позднее, когда
мы рассмотрим социальную сторону воображения,
а также процесс создания новой реальности за счёт
распространения новой когнитивной модели.
По мнению когнитивистов, в основе моделей ле-
жат убеждения, к которым примешиваются мысли-
Рис. 4-2 Ментальная модель компании-производителя бытовой
техники
мые варианты развития событий. «Убеждение», впро-
чем, термин обманчивый: мы не всегда понимаем, из
чего состоит та или иная концепция, или не всегда
можем внятно описать её устройство. Ментальная мо-
дель — это совокупность представлений человека о

чём бы то ни было, включающая в себя как убеждения,
так и образы и не вполне выразимые эмоции и реак-
ции. Например, у профессионального велогонщика
есть ментальная модель велосипеда и окружающей
местности. В этой модели есть место и убеждениям, и
отточенным реакциям (умение входить в поворот на
скорости и управлять велосипедом на бездорожье) и
ментальным образам (ландшафта и трассы).
У генерального директора фирмы, производящей
бытовую технику, есть ментальная модель его компа-
нии (рис. 4-2.). Эта модель включает убеждения о том,
что считать конкурентным преимуществом фирмы, её
стратегией и ключевыми принципами бережливого
производства. В ней есть ментальные образы фабрик,
продуктов, логотипов или домов потребителей, а также
ряд внутренних ощущений и инстинктов — к примеру,
что думают и чувствуют потребители, как быть эффек-
тивным генеральным директором или что представ-
ляют из себя члены команды руководства компании.
Как переосмыслять ментальные
модели
Когда мы сталкиваемся с неожиданностью, не укладыва-
ющейся в нашу ментальную модель — а это может быть
случайность, аномалия или аналогия, — у нас возникают
интересные, но несколько хаотичные мысли. Например:
«Что, если бы банки были больше похожи на супер-
маркеты?»
«Можем ли мы перестроить компанию так, чтобы у
сотрудников было больше автономии?»
«А что, если ваша компания будет лечить людей с
помощью ИИ?»
ИДЕЯ 47
Как перейти от отправной точки с неизвестным
исходом к ценной гипотезе? Воспользоваться уни-
кальными способностями человеческого ума.
В том, что касается ментальных моделей, таких
способностей у нас три. Во-первых, если рассматри-
вать их исключительно в качестве макетов — управля-
емых галлюцинаций — и не путать их с реальностью,
это даст нам возможность легко строить гипотезы.
Во-вторых, можно специально отрабатывать модели:
менять и дополнять их составные части, перекомпо-
новывать и таким образом создавать новые модели.
Наконец, можно построить несколько альтернатив-
ных моделей и исследовать более широкий диапа-
зон возможностей. Владение всем арсеналом этих
умений мы назовём «искусством переосмысления»,
(табл. 4-1).
Модель — это всего
лишь модель
Не путайте
размышления
с реальностью
Не бойтесь
теоретизировать,
это бесплатно.
Помните: вначале
был... черновик
Работа с ментальны-
ми моделями
Артикулируйте
ментальную
модель
Поменяйте
допущения
Копните аналогию
поглубже
Увеличьте
масштабы и охват
Устраните
ограничения
Пересоберите
модель
Альтернативные
модели
Тренируйте
многозадачное
мышление
Найдите баланс
между самоуве-
ренностью и са-
мокритичностью
Табл. 4-1 Искусство переосмысления ментальных моделей

48 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Модель—это всего лишь модель
Не путайте размышления с реальностью
Наш мозг так хорошо моделирует окружающую дей-
ствительность, что кажется, будто наша ментальная
модель стола — это и есть стол. Из-за этого мы зача-
стую относимся к своим моделям излишне серьёзно.
Подсознательно мы считаем, что наше представление
о банке незыблемо: он словно часть бытия, неизмен-
ная с начала времён. Мыслить подобным образом мы
приучаемся с раннего возраста, ведь ещё из детских
книг мы усваиваем архетипические образы сущего,
(рис. 4-3).
Из-за того, что человеку кажется, будто его тво-
рения подобны в своём постоянстве планетам, ему
и в голову не приходит что-то в них поменять. Од-
нажды мы работали с генеральным директором од-
ного банка, который искал новые возможности для
роста. В основном обсуждалось расширение опера-
ционной деятельности, например увеличение объ-
ёмов кредитования сельскохозяйственной отрасли
на 7-8%.
Жираф Плутон Банк
Рис. 4-3 Ментальные модели могут восприниматься как
незыблемая часть действительности
Гораздо труднее было бы обсуждать более об-
щие гипотетические вопросы, такие как: «Что
в принципе может представлять из себя банк?»
Предполагается, что банк — это банк, ментальная
модель его зафиксирована, а значит, рост зави-
сит от правильного распределения ресурсов. Этот
подход рабочий в краткосрочной перспективе, но
с его помощью не понять, какой организация мо-
жет быть потенциально. Если бы Чарльз Меррилл
не рассматривал альтернативные гипотезы, ему
бы так и не удалось обнаружить новые возможно-
сти дяя роста и совершить революцию в финансо-
вой отрасли.
Каждая бизнес-модель начиналась с ментальной
модели. Да, сегодня банки на каждом шагу, но они всё
равно — случайное творение человека, а не неизмен-
ный абсолют. Банк, по сути, идея, выдуманная концеп-
ция, которую можно переосмыслить.
Именно поэтому так важно помнить, что наши
мысли не равны реальности. Ментальные модели,
по которым мы живём сегодня, когда-то были кем-
то придуманы. А это значит, что они собраны из ча-
стей, которые можно разобрать, изменить и поменять
местами.
Не бойтесь теоретизировать, это бесплатно
Не стоит забывать, что на проработку идеи, если
что и тратится, то только время. У вас наверняка не
раз проскальзывали мысли, которые дали бы весо-
мый результат, если бы только им уделили поболь-
ше внимания. «А что, если мы продадим большую
часть бизнеса?» «Что, если перейдём в другую от-
расль?» «Что, если полностью переосмыслим услуги,
которые предоставляем?» Такими вопросами легко

- Да, но
подумать-то
о таком -
г^Р это же
бесплатно?
пренебречь, потому что мы боимся, что за ними по-
следуют сложные, дорогостоящие и, возможно, в
конечном счёте бессмысленные действия.
Не путайте размышления и перестановку моде-
лей, не требующие никаких затрат, с реальными
переменами. Мысли о кардинальных преобразо-
ваниях не несут в себе риска. Стоит дать себе воз-
можность построить захватывающую альтерна-
тивную реальность, раскрыть и сформулировать
её потенциальные выгоды. Иначе потом от стра-
ха перед неизбежными издержками этого сделать
уже не получится.
По словам Сьюзен Хаккарайнен, председате-
ля совета директоров и генерального директора
Lutron Electronics, её команда всегда сначала просто
оценивает саму идею, не думая о том, как её реали-
зовать. «Основной принцип, которым мы руковод-
ствуемся, не рассуждать о том, насколько трудно
ИДЕЯ 49
или легко что-то реализовать или как это сделать, —
рассказала она нам. — Сначала нужно разобраться,
с чем мы имеем дело. Выслушать клиента, поставить
себя на его место, понять, что ему нужно, продумать
варианты решения, даже если раньше подобных ре-
шений никто не предлагал. Особенно — если раньше
подобных решений никто не предлагал. Надо дать
себе карт-бланш — переосмыслять, развивать но-
вую идею, строить допущения, рассматривать эту
идею с любых углов зрения и в итоге представить
себе, что из неё может получиться. Не думайте о том,
как сложно будет потом. Тем более на начальной
стадии процесса, потому что, скорее всего, вы всё
равно ошибётесь. Правильный подход придумается
много позже»9.
Помните: вначале был,., черновик
Чтобы освоить искусство переосмысления, научи-
тесь спокойно относиться к несовершенству мен-
тальных моделей: поначалу они часто кажутся бес-
связными и невероятными. Хорошие идеи сперва
всегда хаотичны, расплывчаты, сумбурны и даже
уродливы.
Рой Розин, директор по инновациям в Репп
Medicine, медицинской школе Перельмана, и быв-
ший руководитель отдела инноваций в компании
по разработке программного обеспечения Intuit,
объясняет это так: «Лучшие идеи — те, у которых
было больше возможностей для развития»10.
Знаменитая матрица BCG — наглядный тому при-
мер. Это инструмент для стратегического портфель-
ного анализа и планирования дальнейшего роста биз-
неса, хотя по первоначальному наброску понять это
можно не сразу (рис. 4-4).

50 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Темпы роста/доля/денежный поток
Высокие
Темпы
роста
{сколько
ещё надо
денег)
Низкие
О
1
Высокая
/!.•
( о
НизкаяА
X
Относительная доля
(сколько денег получаем)
Высокие
Темпы
роста
рынка
Низкие
■
W
*
W]
Низкие
Высокая
Относительная доля рынка
Рис. 4-4 Анализ портфеля по матрице BCG.
Набросок всегда менее понятен, чем итоговый вариант
Источник: Институт Брюса Хендерсона BCG.
Все права защищены.
На рисунке 4-5 можно увидеть страничку из блок-
нота Джека Дорси с набросками будущего дизайна
Twitter. Хотя это и не самый первый вариант, на этом
примере хорошо видно, с чего начинался Twitter для
его основателя.
Почему же нам так трудно терпеть беспорядоч-
ность ещё не оформившихся идей? Ответ прост: исто-
ки великих дел чаще всего незримы. В искусстве этот
принцип сформулирован в популярном в средневе-
ковье афоризме «ars est celare artem»: «Искусство —
в умении скрыть искусство»1'. Как правило, мы видим
уже законченное стихотворение или картину, а не
бесчисленные черновики и неудачные идеи, отбро-
шенные за их несовершенством. В искусстве важно
уметь скрыть усилия, при-
ложенные для его созда-
ния, показать, что всё полу-
чилось само собой. Это же
относится к современному
бизнесу. Мы видим только
верхушку айсберга — уже
состоявшиеся предприятия
и продукты, а посвящать
посторонних в свою кухню
не в интересах их созда-
телей.
Чтобы исправить эти
ложные представления, в
Институте Брюса Хендер-
сона BCG открыли галерею ри£ ^ На6 дизайна
черновиков успешных кон- Twitter 2006
цепций. Ее цель -- поспо- Источник:"шхг sketch", 24
собствовать переосмысле- марта 2006 rv Creative Commons.
нию идей даже на самом Предоставлено Джеком Дорси

раннем этапе. А поскольку многие из этих набросков
были сделаны на салфетках в кафе, в баре отеля или
во время обсуждения за ланчем, мы назвали её «Га-
лерея салфеток». С этим проектом вы можете озна-
комиться на сайте www.theimaginationmachine.org/
napkingallery.
Основная задача в том, чтобы набросать все дета-
ли, которые приходят на ум, пока вы размышляете над
первоначальной идеей. На бумаге эти реперные точки
могут выглядеть ещё менее связно, чем у Джека Дорси:
какие-то ключевые слова, зарисовки, цели, возможно,
грубые черновые расчёты. Грязный черновик — впол-
не допустимое и ожидаемое начало любой новой
ментальной модели. Необходимо выработать при-
вычку записывать подобные идеи на ранних стадиях,
чтобы впоследствии их можно было легко вспомнить,
чётко сформулировать и реализовать.
Работа с ментальными моделями
Артикулируйте ментальную модель
Важный шаг в построении новой ментальной мо-
дели — найти и обозначить другие модели, так или
иначе связанные с исходной идеей. Изложите каждую
деталь — возможно, что-то захочется объединить или
перегруппировать.
Рассмотрим пример: вы управляете большой боль-
ницей, а по утрам занимаетесь спортом. И вот од-
нажды во время тренировки вам приходит в голову
новая идея. Внезапно вы провели аналогию между
больницей и спортзалом: и там, и там главная зада-
ча — забота о здоровье клиентов. И тогда вы задаётесь
вопросом: а что, если бы больница больше походила
на фитнес-клуб?
ИДЕЯ 51
Продолжим работу дальше: теперь можно со-
ставить список ментальных моделей, связанных с
этими двумя понятиями. Сформулируем ключевые
элементы, лежащие в основе больниц и фитнес-клу-
бов (рис. 4-6). Можно также выписать или набросать
ВОЛЬНИЦА
курс лечения
неотложнАЯ
помощь
СПОРТИВНЫЙ
ЗАЛ
САМО—
совершенствовАние
РеАВИЛИТАЦИЯ
тяжелые
ЗАВОЛеВАНИЯ
СОЦИАЛИЗАЦИЯ
Рис. 4-6
Сравнение
фрагментов
ментальных
моделей
больниц
и спортзалов
членство
ДОВАВКИ

52 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
другие связанные с ними ментальные модели и их
составляющие, как, например, тренеры и диетологи
(рис. 4-7).
ТРЕНЕРЫ
ПЛАНИРОВАНИЕ
£6
РАСПОРЯДОК
w^-
ПОДДЕРЖКА
ТРЕНИРОВКА
ДИЕТОЛОГИ
ПЛАНИРОВАНИЕ СХЕМА
ПИТАНИЯ
Рис. 4-7
Ментальные
модели
тренеров
и диетологов
ПЕРС0НАЛИЗАЦИ4
Артикуляция связанных ментальных моделей даёт
воображению пищу для работы, помогает замечать
новые точки соприкосновения и возможные вари-
анты перегруппировки компонентов. В особенности
это касается визуального воображения. Фрагменты
ментальных моделей, окружающих нас сегодня, — это
строительный материал для концепций, которые мо-
гут появиться завтра.
Поменяйте допущения
Ещё одна составляющая искусства переосмысле-
ния — работа с допущениями. Допущения тоже часть
ментальной модели, но их мы принимаем как дан-
ность — эти убеждения настолько для нас очевидны,
что равнозначны объективной реальности. Но ради
разработки новой гипотезы исходные допущения
придётся либо игнорировать, либо корректировать,
либо вовсе перевернуть с ног на голову.
Например, основанная в 1971 г. сеть Starbucks по-
явилась на рынке в тот момент, когда в кофейном
бизнесе главенствовал растворимый кофе. Счита-
лось, что путь обратно к вечно убегающим джезвам и
шумным кофе-машинам отрезан и всё это пережитки
прошлого. Тенденция казалась необратимой. Рынок
захватил Nestle: у этой компании были сильные брен-
ды, масштабное производство и доступные цены.
Однако именно готовность менять исходные допу-
щения привела основателей Starbucks к успеху. С са-
мого начала генеральный директор Говард Шульц ре-
шил строить свой бизнес от атмосферы, окружавшей
кофе-машины: шум мельницы, манящий аромат, не-
смолкающие разговоры — всё, чем он так наслаждал-
ся, пока жил в Италии. Вот этим-то он и захотел по-
делиться. В конце концов Starbucks смогла побороть

доминирующую в отрасли модель, но началось всё с
того, что Шульц перевернул исходные допущения. Он
решил поставить под сомнение постулат о том, что
люди теперь якобы всегда будут пить исключитель-
но простой в приготовлении и мгновенно доступ-
ный кофе. А что, если бы молотый кофе можно было
приготовить почти так же быстро и без хлопот, как
растворимый? Шульц представил себе ментальную
модель кофейной компании нового типа (новой для
Западного побережья США), которая фактически и по
сей день является основой бренда Starbucks.
Возможно, вам, как и Шульцу, следует оглянуться
назад — вспомнить, к чему вы стремились и с какими
проблемами сталкивались на пути. Эти воспомина-
ния могут подсказать, какие допущения стоит пере-
осмыслить. Так, чтобы подтолкнуть работу мысли в
нужном направлении, Джон Баттель, предприни-
матель, соучредитель журнала Wired и организатор
конференции Web 2.0, всегда задаёт один и тот же
ИДЕЯ 53
вопрос: «А может, лучше так?» Задавая себе услов-
ный вопрос со словом «лучше», мы связываем свои
действия и желания. Мы не просто спекулируем на
тему случайных допущений — мы спрашиваем, какие
фрагменты ментальных моделей стоит перевернуть,
тем самым увязывая свои действия со стремлением
сделать мир немного удобнее и лучше. «Почти каж-
дый мой бизнес начинался с "А может, лучше так?" —
отмечает Баттель. — После этого можно изучить
желаемое и в деталях представить, как всё могло бы
выглядеть»12.
Копните аналогию поглубже
Чтобы овладеть искусством ментальной перестанов-
ки, необходимо научиться главному — проводить
аналогии. Как уже говорилось в предыдущей главе,
построение аналогий приводит к открытиям и стиму-
лирует работу воображения. Однако аналогии также
помогают нам переосмысливать и развивать уже су-
ществующие ментальные модели.
Чем же так удобны аналогии? Тем, что они позволя-
ют переносить интересные концепции из одной об-
ласти знаний в другую. Философ Ален де Боттон опи-
сывает это явление так: «Кажется, в основе устройства
Вселенной лежит набор постоянно повторяющихся
мотивов. Так, капли, стекающие по окну, нарисуют
узор, похожий на русло пересохшей реки, а трещи-
ны на поверхности Марса, возможно, напомнят нам
линии на наших ладонях. Нас приучили думать узко-
направленно, но мы только выиграем, если научим-
ся замечать аналогии между явлениями из разных
областей знания, которые на первый взгляд кажут-
ся несовместимыми: биология объясняет искусство,
искусство — политику, политика — отношения между

оображение и образы
Размышляя о ментальных моделях в концептуальном плане, выра-
женном лингвистическими средствами, мы можем попытаться пере-
осмыслить, например, ментальную модель банка, состоящую из идей
или концепций денег, долгов, счетов и т. п.
Согласно одной гипотезе, однако, на ранней стадии эволюции че-
ловека, ещё до происхождения языка, воображение основывалось
на зрительных образах3. Конечно, большая часть рассуждений на эту
тему носит спекулятивный характер, но в пользу этого предположе-
ния можно привести ряд доказательств.
С момента своего появления 2,5 млн лет назад представители рода
homo, как и их предки австралопитеки, ориентировались в пространст-
ве по зрению. Это отличало их от других млекопитающих, для которых
главным источником информации служило обоняние. Кроме того, люди
изготавливали орудия труда, проводили ритуалы и обряды задолго до по-
явления у них языка. На стоянке Триниль (Индонезия) были обнаружены
раковины с узорами, вырезанными 500 тыс. лет назад, а также фигурки,
сделанные 230 тыс. лет назад6. Язык же, по-видимому, появился толь-
ко 100 тыс. лет назадс. Получается, на протяжении сотен тысяч лет наши
предки объяснялись исключительно жестами и рисунками.
людьми, отношения — природу, природа — наше на-
строение, настроение — кулинарию и так далее. Не-
важно, какая область деятельности является для нас
основной — аналогии помогают разуму накапливать
знания из разных дисциплин»13.
Чарльзу Мерриллу удалось изменить подход к ин-
вестиционному банкингу, потому что он провёл ана-
логию с супермаркетом. «Если мы хотим приучить
обывателей и владельцев малого бизнеса пользовать-
ся нашими услугами, — утверждал он, — нужно ис-
пользовать методы, эффективные для продвижения
товаров массового спроса»14. Когда Меррилл оставил
Мы не знаем, представляли ли они ментальные образы ве-
щей, которые создавали. Однако, возможно, что зачатки во-
ображения строились исключительно на визуальной основе;
гипотетические ментальные модели возникали из перегруппи-
рованных визуальных образов, а не из концепций, выраженных
словами, которыми мы оперируем сегодня. Как нам становится
известно из современной когнитивистики, высшее концептуаль-
ное познание напрямую связано со зрительной (а также эмоцио-
нальной и двигательной) системой*. Концептуальное мышление
частично зависит от ментальных образов и опирается на них.
Именно поэтому зрительные образы занимают центральное ме-
сто в воображении. Например, мы обсуждаем видение (а не зву-
чание) будущей компании. Мы говорим: «Покажи наглядно, как
ты это себе представляешь», что означает: «Пусть в моей голове
возникнет образ». Не случайно «воображение» и «образ» —
слова одного корня.
Об этом стоит помнить, когда мы переосмысливаем ментальные
модели и забываем о визуальной подоплёке дела. Вот как описывает
этот процесс психолог и писатель Сьюзан Блэкмор:
должность директора Safeway и вернулся к банков-
ской деятельности, он придумал новый вид банка,
проведя параллель с ментальной моделью супермар-
кета. Концепции, которые он привнёс в эту модель,
стали фундаментом для новой, предполагающей про-
зрачную ценовую политику, понятные финансовые
продукты, низкую норму прибыли при высоком объ-
ёме производства, тщательное изучение потребно-
стей клиентов и рекламные кампании всех видов.
В предыдущей главе мы выяснили, что прежде
чем проводить аналогию, необходимо понять, свя-
зана ли существующая ментальная модель с той,

«Я всё время размышляю о том, из чего состоит Вселенная. Ка-
ким образом мозг оказывается способен "порождать", если можно
так выразиться, мысль? Не говоря уже о феномене, который мы на-
зываем сознанием. Я постоянно об этом думаю. По всей видимости,
при этом так или иначе задействуется наше воображение. Я или об-
лекаю в слова мысли, которые хотела бы записать, или спорю сама
с собой, но так или иначе преобладающее большинство моих раз-
мышлений структурировано. Если угодно, я визуально анализирую
паттерны и взаимоотношения, используя при этом некое вообража-
емое пространство»8.
Психолог и инженер Дж. К. Р. Ликлайдер, работавший в 1960-х гг.
в Управлении перспективных исследовательских проектов министер-
ства обороны США, был, вероятно, первым, кто представил себе
настольный ПК в эпоху, когда все компьютеры были громоздкими
вычислительными машинами. У Ликлайдера возник мощный мен-
тальный образ: «Графический дисплей, на котором видно, как ведёт
себя модель. А если бы ещё её можно было схватить, перетащить,
изменить, как-то с ней поиграть — вот уж незабываемое было бы
впечатление»'.
которую мы сейчас обдумываем. Затем в этой «ана-
логичной» ментальной модели нужно выбрать тот
элемент, который вы хотели бы позаимствовать.
Наконец, следует сделать шаг назад и посмотреть,
какие изменения эта перестановка вызовет в вашей
собственной модели.
Попробуем применить этот метод к нашему при-
меру — больницам нового типа. Определив, что объ-
единяет их с ментальными моделями фитнес-клуба,
диетолога и тренера, мы можем позаимствовать для
нашей идеи концепции членства, распорядка дня и
тренировок (рис. 4-8).
Мозг способен оперировать образами, которые могут быть столь
же запоминающимися и информационно насыщенными, что и выска-
зывания. Вот почему, работая с гипотезами, стоит опираться не только
на словесные рассуждения, но и на образы.
источники
a. Asma S. Т. The Evolution of Imagination. Chicago: University of Chicago Press,
2017.
b. Wong K. World's Oldest Engraving Upends Theory of Homo sapiens Uniqueness //
Scientific American. 2014. December 3: https://blogs.scientificamerican.com/observa-
tions/world-s-oldest-engraving-upends-theory-of-homo-sapiens-uniqueness/; Idem.
The Morning of the Modern Mind // Scientific American. 2005 June: https://www.sci-
entificamerican.com/article/the-morning-of-the-modern-mind.
с Corballis M. С Did Language Evolve before Speech? // Larson R., Deprez V.,
Yamakido H. (eds.).The Evolution of Human Language: Biolinguistic Perspectives:
Approaches to the Evolution of Language. Cambridge, UK: Cambridge University
Press, 2010. P. 115-123.
d. Barsalou L W. Grounded Cognition: Past, Present, and Future. //Topics in Cog-
nitive Science. 2. № 4 (2010). P. 716-724.
e. Видеоинтервью Сьюзен Блэкмор Институту Брюса Хендерсона BCG
24 июня 2020 г.
f. Lin J. Rethinking Human-AI Interaction (blog). 2020. June 8 // https://jessylin.
com/2020/06/08/rethinking-human-ai-interaction.
Сделаем шаг назад и зададим себе следующие во-
просы, чтобы понять, что эти элементы значат для
больницы из нашей ментальной модели:
Что, если бы в больнице хирургия и терапия ото-
шли на второй план, а их место заняли консультации
по поддержанию здорового образа жизни?
Возможно ли, что в будущем посещение клиники
будет вызывать у нас приятные ассоциации, если там
будут не только лечить болезни, но и помогать нам
улучшать состояние здоровья и качество жизни?
Может ли больница сильнее влиять на наши при-
вычки с помощью приложений на смартфонах, кур-

56 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
новые вольницы
Рис. 4-8 Ментальная модель больницы нового типа,
заимствующая элементы из моделей спортзалов и тренеров
сов и технологий дополненной и виртуальной ре-
альности?
На что стали бы похожи больницы, если бы люди
платили в них членские взносы и ощущали их ча-
стью своей идентичности, которой можно гордиться?
Можно ли трансформировать больницу в нечто
подобное? Заранее сказать нельзя, однако, очевидно,
следует поменьше обращать внимание на то, что пер-
воначальные идеи не очень хорошо стыкуются друг
с другом, и продолжать исследовать аналогии и рас-
сматривать новые возможности.
Увеличьте масштабы и охват
Ещё один аспект искусства переосмысления — это
увеличение масштабов и охвата модели. Так у нас бу-
дет больше шансов реализовать весь потенциал рас-
сматриваемой возможности.
Например, в 1950-е гг. Уолт Дисней мечтал о дивер-
сификации своей компании. Рисунок 4-9 демонстри-
рует размах и масштабы его амбиций.
Спустя 10 лет, в 1967 г. его видение стало ещё более
смелым. У него даже появилась идея (правда, так и не
реализовавшаяся) построить горнолыжный курорт в
Минерал Кинг Вэлли в Калифорнии. И это был лишь
один из многих компонентов задуманной бизнес-им-
перии (рис. 4-10).
- Наш гендиректор раньше заведовал рыбхозом...

Скромную версию идеи зачастую довольно трудно
воплотить в жизнь. Однако, чем шире простор для во-
ображения, тем больше шансов открыть для себя но-
вые пути роста в процессе переосмысления. Вот неко-
торые примеры:
• Скромная версия, создать киностудию, которая
будет выпускать мультфильмы.
• Амбициозная версия-, создать корпоративную
экосистему, в основе которой будут лежать пер-
сонажи и сюжеты; с фильмами, на которые будет
завязана сувенирная продукция, телепрограммы,
музыка, комиксы, парки развлечений и горно-
лыжный курорт.
• Скромная версия-, ввести практику проведения
потребительских исследований и рекламу в бан-
ковскую отрасль 1940-х гг.
• Амбициозная версия, переориентировать банкинг
по принципам массовой механизации: сети тор-
говых точек с низкими накладными издержками,
низкими ценами; постоянная информационная
кампания с образовательными мероприятиями,
поддержкой в СМИ и рекламой для того, чтобы из-
менить образ мыслей миллионов потребителей,
никогда ранее не покупавших ценные бумаги.
Как заставить себя мыслить шире и масштабнее?
Одна из техник состоит в том, чтобы представить
себе какую-то важную с исторической точки зрения
веху, которую сегодня мы воспринимаем как нечто
само собой разумеющееся. А затем попробовать пред-
положить, насколько революционной должна была
тогда показаться идея, с которой началась эта переме-
на. Наконец, подумайте о том, что вы могли бы изме-
нить сегодня.
ИДЕЯ 57
Возьмём привычную для всех концепцию отпуск-
ной поездки. Нам она представляется абсолютно за-
урядной, но в XVII в. вызвала бы недоумение: проехать
через полмира, чтобы посмотреть на какое-то ста-
рое здание или полежать на пляже? У кого-то должно
было хватить смелости и фантазии, чтобы решить,
что подобная идея может кого-то заинтересовать, не
говоря уж о том, чтобы предположить, что в будущем
концепция отпуска станет вполне обыденной. Одна-
ко мы знаем, что фантазёр, который всё это придумал,
на самом деле мыслил вполне реалистично.
Скажи мы этим людям, что наступит день, когда миллионы
обывателей будут готовы платить деньги только за то, чтобы
ненадолго уехать из страны и полежать на пляже, мы бы
нисколько не погрешили против истины. Но они лишь посмеялись
бы над нами
Источник: Давид Тенирс-мл. (1610-1690), «Сцена в таверне», 1658.
Национальная галерея искусств, Вашингтон

58 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Рис. 4-9
Синергетический
подход Walt Disney
Production (1958 г.)
Схема была
нарисована одним из
художников Disney
Studio. Впервые
опубликована в 1958 г
в статье Митчелла
Гордона для журнала
Wall Street Journal
"Disney's Land; Walt's
Profit Formula: Dream,
Diversify—and Never
Miss an Angle: Here's
How His Divisions
Complement Each
Other". Источник:
Walt Disney Company
©1957. Disney
©Copyright 1957
WALT DISNEY PRODUCTIONS

Рис. 4-10 Обновлённая оргсхема Walt Disney
Studios, 1967
Обновлённая схема была опубликована в
журнале Disney World Magazine в июле 1967 г.
с нижеследующим описанием: «В статье очень
подробно описывалось, как строится сотрудничество
между различными подразделениями Walt Disney
Productions, обеспечивая эффективное взаимодействие
в решении как творческих, так и маркетинговых
задач. Статья была проиллюстрирована схемой,
похожей на приведённую ниже, дававшей наглядное
представление об организации деятельности
компании».
Источник:У\1д\1 Disney Company © 1967 Disney
ИДЕЯ 59
- ИЗГОТАВЛИВАЕТ МЕХАНИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ -

60 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Из этого можно извлечь урок — как заметил фило-
соф Джон Армстронг: «Заглядывая в прошлое, мы видим,
сколько на каждом этапе истории было возможностей
кардинально изменить мир, которых наши предки по-
просту не заметили. Мы совершенно чётко это знаем.
Однако при этом забываем о том, что точно тоже самое
относится и к нам сегодняшним. Как много мы могли бы
изменить! Причём речь идёт не об общеизвестных трен-
дах, а о вещах, которые далеко не очевидны — о вещах из
ряда вон выходящих и слишком уж амбициозных, но ко-
торые на деле отнюдь не невозможны»15.
История человечества в ближайшие 50-100 лет не-
предсказуема. Однако мы сами её творим, и не стоит
сдерживать свою фантазию. Сегодняшние невероят-
ные идеи могут стать новой очевидностью для буду-
щих поколений.
Устраните ограничения
В искусстве переосмысления устранять ограниче-
ния может быть так же ценно, как увеличивать охват
и масштаб. В обоих случаях вы должны развить свою
гипотезу: в первом надо подстроить модель так, чтобы
она начала работать в новых направлениях, а во вто-
ром — чтобы она работала, несмотря на существую-
щие ограничения.
Чарльзу Мерриллу с его идеей предлагать банков-
ские услуги среднему классу пришлось столкнуться с
серьёзным ограничением: новая целевая аудитория
обычно с опаской относилась к миру финансов. Мер-
рилл очень ярко описал типичную реакцию среднеста-
тистического американца на брокера или «клиентско-
го поверенного» Merrill Lynch: «Когда мы показываем
клиенту отчёт о какой-либо компании, в его голове
любопытство будет мешаться с подозрениями, хотя
вслух он может ничего и
не сказать. Однако у него
тут же возникнет множе-
ство вопросов: "Насколь-
ко это все надежная ин-
формация? Что за этим
стоит? Зачем этот тип
показывает мне все эти
факты и цифры — я же об
этой компании первый Это новая услуга для наших
раз слышу? Какие у него клиентов
мотивы?"»10
Чтобы преодолеть такое ограничение, как недове-
рие, Меррилл решил усовершенствовать модель — при-
близить её к реальности. Его реформы заключались в
следующем: во-первых, перевести брокеров с комисси-
онных на зарплату, во-вторых, полностью раскрывать
всю информацию клиенту и, в-третьих, добровольно
публиковать ежегодные финансовые отчёты Merrill
Lynch (чего в то время не делал ни один банк).
При разработке ментальной модели трудности мо-
гут сыграть вам на руку. Когда вы столкнётесь с огра-
ничениями, у вас неизменно появятся вопросы:
• Нужно, чтобы все пили эспрессо. Но потреби-
тель привык к растворимому кофе. Что можно
сделать?
• Нужно сделать больницу, в которую будут прихо-
дить с таким же удовольствием, как в фитнес-клуб.
Люди не любят больницы, здоровыми в них стара-
ются не попадать. Как поменять их стереотипы?
• Нужно открыть парк аттракционов. Однако
большая часть наших клиентов не доедет до нас:
они живут далеко и у них мало денег. Как решить
эту проблему?

ИДЕЯ 61
Пересоберите модель
Последний этап работы с ментальными моделями —
сделать шаг назад и собрать все элементы заново. Это
поможет выделить основные реперные точки, на ко-
торые завязаны отдельные части модели, и увидеть
пробелы в логике.
В этом деле могут пригодиться шаблоны вроде
универсальной формы бизнес-модели, разрабо-
танной Александром Остервальдом (рис. 4-11)17.
Пока у вас не будет всех ответов на вопрос о том,
как именно вы хотите переосмыслить деятельность
своей компании, какие товары и услуги хотите
Форма бизнес-модели
Разработано для
1 Ключевые партнёры А?
Основные задачи К)
t
Основные ресурсы »щ*
Ценностные предложения ЯП
1 Структура затрат Щг
Работа с клиентами Цу
Транспорт Щ>б
Клиентские сегменты ^В 1
Потоки выручки ^J 1
©®@® 0
OStrategyzer
strategyzer.com
Рис. 4-11 Форма бизнес-модели, она же — шаблон для ментальной модели
Источник: Stratgyzer AG, 2020 г.

62 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
разработать или какой бизнес хотите построить,
подобные шаблоны помогут рассмотреть различ-
ные аспекты разрабатываемой модели и взглянуть
на них как на единое целое.
Рис. 4-12 Взаимосвязанная ментальная модель будущего банка
Чарльза Меррилла
Источник: публикуется с разрешения Института производственных
исследований и управленческих дисциплин (INFORMS), из статьи «Evolution
Cum Agency: Toward a Model of Strategic Foresight» Джованни Гаветти и
Анупа Менона (Strategy Science 1. № 3. 2016); разрешение получено через
Copyright Clearance Center; Inc.
бережливость
минимальные
нахладнь/е
издержхи
минимальная
хомиссия.
разрешенная
hyse
ХЛЮЧЕВАЯ РОЛЬ
ЦЕНТРАЛЬНОГО
ОФИСА
самая
БОЛЬШАЯ
СЕТЬ
т
хлючевые
Во время переосмысления банка Merrill Lynch Mep-
рилл часто выступал с обращениями к сотрудникам,
в которых соединял воедино различные аспекты биз-
неса. Так он рисовал и себе, и другим более ясную,
стройную картину происходящего (рис. 4-12).
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ПРЕССЫ
РАССХАЗЫВАЕМ
ХЛИЕНТАМВСЁ,
ЧТО САМИ ЗНАЕМ
О ЦЕННЫХ
БУМАГАХ

Альтернативные модели
Тренируйте многозадачное мышление
Искусство переосмысления также подразумевает уме-
ние параллельно разрабатывать несколько альтерна-
тивных моделей. Не страшно, если они будут проти-
воречить друг другу. Как утверждал Фрэнсис Скотт
Фицджеральд, «подлинная культура духа проверяется
способностью одновременно удерживать в сознании
две прямо противоположные идеи и при этом не те-
рять другой способности — действовать»18. Разум,
обладающий вышеупомянутой способностью, назы-
вают многозадачным.
В средневековой Европе, когда стали появляться
первые университеты, такой тип мышления высо-
ко ценился. Преподаватели не просто читали лек-
ции, а заставляли студентов размышлять над quaestio
disputata — дискуссионными вопросами. Одна из
ИДЕЯ 63
главнейших задач участников подобных диспутов
заключалась в том, чтобы постараться быть как мож-
но более терпимыми к ментальным моделям оппо-
нента. Самые выдающиеся умы могли одновременно
рассматривать и даже защищать диаметрально про-
тивоположные точки зрения. Например, известный
философ Фома Аквинский сформулировал тезис о
небытии Бога: «Если одна из двух противоположно-
стей бесконечна, вторая необходимо уничтожается.
Но имя Бог означает, что Он есть бесконечное добро.
Значит, если Бог существует, [в мире] не может быть
никакого зла»19. Тезис был сформулирован настолько
точно, что позднее, в эпоху Просвещения его взяли на
вооружение атеисты.
Не обладая многозадачным мышлением, мы не
сможем рассматривать ментальные модели, про-
тивоположные нашей, тем самым полностью упу-
ская потенциальную выгоду, которую они могли бы
нам принести. Одна из причин, по которой ныне
не существующая компания Polaroid не сумела вос-
пользоваться преимуществами цифровой фото-
графии, заключается в том, что в ней в основном
работали химики20. Идея Polaroid строилась вокруг
фотоплёнки — светочувствительного материала,
изображение на котором проявляется с помощью
химических реактивов. Для них экспонирование и
проявление плёнки составляло саму суть фотогра-
фии. Если бы они услышали, что фотоснимки мож-
но делать через компьютер, реакция была бы как у
шеф-повара, которому сказали, что блюда могут по-
даваться в таблетках. Это совершенно иная менталь-
ная модель, которую трудно осмыслить. Концепция
Polaroid служила также основой коммерческой мо-
дели: камеры практически не приносили прибыли,

64 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
так как потребитель покупал фотоаппарат только
один раз — весь доход строился на продажах мо-
ментально проявляемых картриджей. Именно по
этой причине руководство компании не захотело
изучить альтернативные ментальные модели21.
Обладай руководители многозадачным мышлени-
ем, они рассмотрели бы другие возможные модели
создания фотографий, помимо фотопленки, и тогда
судьба Polaroid могла сложиться иначе.
Разработка нескольких ментальных моделей —
полезная привычка. С одной стороны, так мы ставим
не на одну идею, а на несколько, а значит, снижаем
риск проигрыша. С другой стороны, у нас расши-
ряется пространство для творческого поиска. А с
третьей — нам становится проще делать и первое,
и второе.
Найдите баланс между самоуверенностью
и самокритичностью
Чтобы научиться переосмыслять, нужно уметь по-но-
вому взглянуть на мир, картина которого у вас уже сло-
жилась, и поверить в то, что ваша идея может сформи-
ровать реальность. При этом не стоит забывать, что
модели могут быть несовершенными, зачастую запу-
танными и порой даже абсолютно нереализуемыми.
Вот почему таких моделей у нас должно быть много, а
для этой цели необходимо найти баланс между само-
уверенностью и самокритичностью.
Один из самых влиятельных современных учё-
ных — основателей математической биологии
Саймон Левин поделился с нами некоторыми соо-
бражениями о том, какую роль в воображении иг-
рает наше эго. «Большинство людей считают, что
не могут придумать ничего нового, и потому ждут,
оггобИ -терпение, чтош
^norfV°' V * Не ОТКРЫТЬ
^°%t№ ' ' номе% идеи
что им скажут, что они должны делать, — утвер-
ждает Левин. — В той или иной степени мы все так
поступаем, поэтому нужно обладать достаточной
наглостью, чтобы предлагать новые идеи и верить
в их успех, а также упорством, чтобы развивать их
дальше».
Однако, если при этом не относиться к себе до-
статочно самокритично, есть риск стать похожим
на тех людей, «чья неуверенность в себе мешает им
выслушать другие точки зрения — людей, которые,
если им не удаётся протолкнуть собственное мне-
ние, чувствуют себя персонально ущемлёнными»22.
«На меня очень большое влияние оказал покой-
ный великий экономист Кеннет Эрроу, — вспомина-
ет Левин. — Он прекрасно разбирался в своём деле,

но был достаточно самокритичен. Вы могли обра-
титься к нему с какой-нибудь проблемой и услы-
шать в ответ: "Слушай, я вообще ничего в этом не по-
нимаю, так что мне уже интересно". Нам нужны те,
кто, несмотря на собственные заслуги, уважительно
относится к чужой точке зрения. Большинство это-
го не умеют. Чаще всего из-за неуверенности в себе
они старательно навязывают своё мнение другим.
Я считаю, что у таких людей отсутствует вообра-
жение, потому что они не желают взглянуть на мир
иначе»23.
Баланс между самоуверенностью и самокритич-
ностью подразумевает сосуществование в нас обе-
их черт, когда они одновременно сдерживают друг
друга и не позволяют одной подавить другую. Че-
ловек то поступает самоуверенно, выдвигая новые
идеи, то относится к себе критично и с благодар-
ностью выслушивает мнение других людей.
ИДЕЯ 65
Что мешает переосмыслять?
В бизнесе существует ряд распространённых препят-
ствий, которые могут помещать развитию новых мен-
тальных моделей, появляющихся в результате встречи
с неожиданным.
Неприятие новых идей
Одно из самых распространённых препятствий —
неприятие новых идей ещё на самом этапе их за-
рождения, когда их дальнейшие перспективы и
целесообразность находятся под большим вопро-
сом. Проблема заключается в том, что нам не хва-
тает упорства, чтобы преодолеть первоначальный
скепсис, и терпения, чтобы не обращать внимания
на беспорядочность идей на ранней стадии. Избе-
жать этого можно, если оставить критику на потом,
ведь поначалу любые идеи будут неизбежно казать-
ся непонятными и менее полезными, чем если их
развить.
Желание быть как все
Желание соответствовать важно для построения це-
лостной компании, но оно также противоречит идее
предпринимательской культуры. Подгоняя себя под
рамки корпоративных устоев и делая так, как при-
нято, мы становимся ведомыми, наши отличитель-
ные черты стираются. Стоит ценить или хотя бы
держаться идей, которые не соответствуют нормам,
даже если вы понимаете, что в данном конкретном
случае предложенная концепция не принесёт ника-
кой пользы. Такое отношение посылает важный сиг-

66 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
нал всем сотрудникам: наша организационная куль-
тура подразумевает возможность предлагать что-то,
не вписывающееся в общие рамки.
Страх нарушить статус-кво
Ещё один блок — склонность защищать привычное от
любых новых веяний, зачастую совершенно не имея
на то разумных оснований. В основе этого поведения
могут лежать следующие страхи:
• опасение, что время, затраченное на переосмы-
сление, будет потрачено впустую, а сам процесс
будет слишком сложным;
• боязнь выставить себя глупцом в попытках зано-
во «изобрести велосипед»;
• страх, что последствия неудачных эксперимен-
тов скажутся на вашей репутации.
С этим блоком тяжело справиться, поскольку стра-
хи, лежащие в основе столь ревностной защиты ста-
тус-кво, зачастую глубоко укоренились в нашем под-
сознании. Одно из решений — преподнести свою
идею в виде захватывающей истории (об этом под-
робнее в главе 6). Кроме того, стоит всячески поощ-
рять и открыто хвалить сотрудников за нестандарт-
ные предложения и неожиданные идеи. Это позволит,
во-первых, снизить уровень тревоги из-за страха воз-
можных последствий, а во-вторых, покажет, что орга-
низация в принципе открыта переосмыслению.
Стремление двигаться торными путями
Переосмыслять ментальные модели не удается в
том числе и потому, что люди склонны идти тор-
ными путями, то есть браться только за легко ре-
ализуемые идеи, не несущие никаких рисков. А от
переосмысления отказываются потому, что это
слишком рискованно. Подобный подход легко
оправдать. Дело в том, что поступать так, как это
делали до нас, - соблазнительно: понятно, с чего
начать и куда двигаться, какие методы использо-
вать, не нужно погружаться в неизвестность. Кто
согласится лезть в самые дебри, когда есть про-
топтанная тропа? Проблема в том, что то, что мы
считаем проверенным и безопасным, не всегда та-
ковым является. Производя одни и те же манипу-
ляции, мы в какой-то момент рискуем сорвать все
гайки. Никто, например, не думал, что нам придёт-
ся столкнуться с пандемией Covid-19, и никто ока-
зался к ней не готов. А ещё чаще вы, делая из года
в год одно и то же, постепенно теряете эффектив-
ность. Это ошибка ложного допущения: постоян-
ство кажется гораздо более безопасным, чем есть
на самом деле.
Постарайтесь понять, что в долгосрочной пер-
спективе самый безопасный путь к успеху рано или
поздно приведёт к необходимости переосмысле-
ния бизнеса. Всем хочется идти проверенными пу-
тями, но в ситуации, когда окружающий мир пос-
тоянно меняется, торных дорог может попросту не
остаться, и именно поэтому переосмысливать мен-
тальные модели необходимо.

Полезные игры
Деловые игры с коллегами дают возможность от-
бросить привычные модели окружающей дейст-
вительности. Мы неоднократно применяли эти и
другие игры в рамках проектов для клиентов BCG
и обнаружили, что обсуждения, возникающие в ре-
зультате игры, могут принести гораздо больше по-
лезной и важной информации, чем в ходе обычной
дискуссии.
Игра «Бизнес вверх тормашками»
Обдумайте вашу нынешнюю схему ведения бизнеса
и сформулируйте основные допущения, лежащие в
её основе. Например, бизнес-модель производителя
автомобилей основывается на трёх тезисах: 1) люди
хотят покупать автомобили, 2) автомобили произво-
дятся на заводах, 3) основной продукт компании —
автомобили и т. д. Теперь измените эти допуще-
ния — например, переверните их с ног на голову или
кардинально преобразуйте. Подготовьте новый биз-
нес-кейс для своей компании, основываясь на этих
«перевёрнутых» допущениях.
Например, вы можете исходить из того, что клиен-
ты будут исключительно арендовать автомобили (то
есть компания будет предлагать услугу, а не продукт)
или сами автомобили или запчасти к ним будут изго-
товляться с помощью ЗО-печати и собираться по схе-
ме децентрализованной сборки.
Смысл в том, чтобы, исходя из новых допуще-
ний, интенсивнее генерировать новые предложе-
ния и разрабатывать наиболее перспективные из
них. И даже если поначалу вам в голову не придёт
ИДЕЯ 67
ничего ценного, подобная
«разморозка» принятой на
данный момент бизнес-мо-
дели облегчит дальнейшее
исследование перспектив.
Нелепая на первый взгляд
идея может и впрямь ока-
заться нежизнеспособной,
а может только представ-
ляться таковой, ведь её воспринимают сквозь при-
зму привычной картины мира. Открыть новые,
ценные, но трудновыполнимые на первый взгляд
возможности не получится, если сначала не рас-
смотреть альтернативные гипотезы.
В этой игре решаются две задачи. Во-первых,
чётко сформулировать принципы и допущения,
на которых основана ваша текущая бизнес-мо-
дель. Во-вторых, разработать идеи для «перевёр-
нутой компании», позволяющие найти новые пути
развития.
Игра «У нас есть проблема побольше»
Во-первых, определите в какой именно сфере жизни
потребителя вы хотите занять место. Например, ком-
пания Amazon пытается «взломать шопинг». Эта он-
лайн-платформа определила для себя одну сферу жиз-
ни своих клиентов со всеми присущими этой сфере
трудностями и теперь пытается их решить. Для вашей
компании, если вы нацелены на потребительский сег-
мент, такую сферу можно было бы охарактеризовать,
как «транспорт», «недвижимость», «организация», «эмо-
циональный рост» или «отдых и развлечения». Если
фирма ориентирована на корпоративный сегмент,
тШ'

68 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Говорят, в этом отеле очень внимательны
к нуждам гостей.
можно выделить «управление взаимоотношениями с
контрагентами», «обслуживание физических активов»
или «обеспечение вовлечённости сотрудников».
Во-вторых, забудьте о том, что вы сейчас разра-
батываете и предлагаете, и подумайте обо всём, что
относится к данной сфере жизни вашего клиента.
Составьте список из всех проблем, неприятностей,
трудностей, надежд, пожеланий и рисков, которые
могут у них возникать. Например, если вы руково-
дитель банка, то ваш список должен был бы вклю-
чать все возможные проблемы и потребности, кото-
рые обычно ассоциируются с деньгами, например
«неумение планировать финансы», «тревога из-за
отсутствия денег», «обучение детей финансовой
грамотности», «отношение к деньгам как самоцели
(и последующее осознание неправильности такого
отношения)», «непонимание, на что копить в пер-
вую очередь».
В-третьих, представьте себе, как вы решите эти
проблемы, даже если никто до вас их ещё не решал.
Например, как агентство недвижимости вы можете
утверждать, что занимаетесь «жилищными вопроса-
ми». Это подразумевает, что вы не только помогаете
людям покупать и продавать недвижимость. В ваши
услуги также входит дизайн интерьера, строитель-
ство, финансирование, путешествия. Можно при-
думать новые услуги: помочь клиентам определить-
ся, когда пришла пора переезжать на новое место,
или помочь им разобраться, чего они на самом
деле хотят у себя дома с учётом текущей ситуации
и жизненной позиции. Прислушивайтесь к каждой
жалобе или пожеланию клиента и используйте их
в качестве отправной точки для дальнейшей транс-
формации.
В результате этой игры должна измениться сама
ментальная модель вашей компании: вы поймёте, к
какой сфере жизни ваших клиентов вы относитесь,
и определите список наиболее перспективных идей
для создания новых продуктов и услуг.

Ключевые вопросы
Следующие вопросы помогут разработать новые мен-
тальные модели, с помощью которых, возможно, по-
лучится перестроить компанию:
• В чём заключается нынешняя ментальная модель
нашего бизнеса?
• Какие допущения заложены в эту модель?
• В чём состоят ключевые трудности, которые пре-
пятствуют повышению ценности текущей моде-
ИДЕЯ 69
ли, и что случится, если мы отпустим ситуацию
или уберём их?
• На что похож наш бизнес (с какими мировыми
и историческими примерами можно провести
параллель)? А если обнаружится аналогия, какие
новые возможности она откроет?
• Какими ментальными моделями оперируют
наши самые передовые конкуренты и чему мы
можем у них научиться?
• Что будет, если переосмыслять бизнес мы станем
в два раза решительнее? А если, напротив, — в два
раза осторожнее?

70
МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Организационная диагностика
Как и в предыдущей главе, вы можете оценить свою
организацию, чтобы понять, насколько вам как её
руководителю удаётся поддерживать атмосферу, спо-
собствующую переосмыслению принятых моделей.
Данное упражнение поможет определить, в какой
точке вы находитесь на данный момент и на какие ре-
комендации из этой главы вам стоит обратить внима-
ние ещё раз.
Когда наши сотрудники обсуждают свои убеждения
или взгляды (ментальные модели), они исходят из
того, что это не более чем гипотезы, которые можно
менять и пересматривать
j Как правило, столкнувшись с новыми для себя
идеями, наши сотрудники скорее склонны улучшить
их, чем с ходу отмести
Наши сотрудники спокойно относятся к тому, что
идеи на ранней стадии разработки могут быть
запутанными и непонятными
Сотрудники регулярно задают вопросы «что,
если...?»
Наши сотрудники легко рассуждают о потенциально
огромных преобразованиях (в мире, в процессах
компании, её продуктах или стратегии)
Наши сотрудники всегда рассматривают новые темы,
аналитические выкладки и решения с нескольких,
зачастую противоположных точек зрения
ВСЕГО
Рекомендации
Не путайте
размышления
с реальностью
Не бойтесь
теоретизировать,
это бесплатно
Помните:
вначале был...
черновик
Поменяйте
допущения
Увеличьте
масштабы
и охват
Тренируйте
многозадачное
мышление
Никогда
1
Редко или
реже чем
раз в год
2
Иногда или
чаще чем
раз в год, но
реже чем
раз в месяц
3
Часто или
чаще чем
раз в месяц,
но реже
чем раз
в неделю
4
Постоянно
или больше
одного раза
в неделю
5
Посчитав количество баллов, оцените результаты: 31 -35 — отлично, 21-30 — хорошо, 11 -20 — удовлетворительно,
0-10 — плохо. Сравнить ваш результат с результатами других компаний можно на сайте www.theimaginationmachine.org

Глава пятая
СТОЛКНОВЕНИЕ
В 1940-х гг. основатель компании LEGO Оле Кирк Кри-
стиансен и его сын Годтфред наткнулись на пластмас-
совые кирпичики английской фирмы Kiddicraft, де-
тище изобретателя детских игрушек Хилари Фишера
Пейджа (рис. 5-1).
Кристиансен решил сделать такую же деталь, но
кое-что в ней изменить: скруглить углы и подправить
размеры1 (рис. 5-2).
<<В конце 1950-х гг. компания связалась с
Kiddicraft: не против ли Пейдж, что в LEGO взяли за
образец его деталь? — рассказывается о создании
конструктора на странице, посвященной истории
LEGO. — Пейдж не возражал. Напротив, он пожелал
датчанам успехов, потому что его собственная про-
дукция не пользовалась особым спросом»2. С этого
момента эти две компании пошли двумя абсолютно
разными путями.
«Как-то в 1958 г. руководитель немецкого подраз-
деления LEGO рассказал Годтфреду Кирку Кристи-
ансену, тогда только назначенному на пост управ-
ляющего директора, об участившихся жалобах
покупателей. По их словам, конструкции из кирпи-
чиков получались слишком хрупкие и легко разва-
ливались, — рассказывает нынешний председатель
совета директоров группы. — Тогда Кристиансен
собрал свою команду и устроил мозговой штурм.
Рис. 5-1 Пластмассовые кирпичики фирмы Kiddicraft
Источник: © 2020 LEGO Group
В ходе дискуссии ему на глаза попался чертёж с
кружочками: кирпичик в проекции сверху. Это на-
толкнуло Годтфреда на идею. Он набросал на бума-
ге рисунок детали, у которой внутри были два по-
лых цилиндрика для сцепления с шипами нижнего
блока.

Что порождает действие?
Как действия стимулируют воображение?
ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ
• Станьте одержимым (в хорошем смысле)
• Постройте кривую познания
ПЕРЕМЕЩЕНИЕ
• Найдите подходящую обстановку
ОПРОБОВАНИЕ
• Пробуйте сразу
• Пробуйте выборочно
• Пробуйте в игре
• Пробуйте итерациями
Что мешает нам перейти к действиям?
ИГНОРИРУЕМ НЕОЖИДАННОЕ
ЗАБЫВАЕМ ОБ ИТЕРАЦИЯХ
ЖДЁМ ОДОБРЕНИЯ
СЛИШКОМ ЗАЦИКЛИВАЕМСЯ НА АНАЛИЗЕ И ВЫВОДАХ
ЦЕПЛЯЕМСЯ ЗА ИДЕЮ
Полезные игры
ИГРА «ЗАГОЛОВКИ НОВОСТЕЙ»
ИГРА «СТО ДОЛЛАРОВ»
Ключевые вопросы
Организационная диагностика
Рис. 5-2 Защёлкивающийся кирпичик
Источник: © 2020 LEGO Group
В тот же день он отдал набросок начальнику фор-
мовочного цеха и там сделали образец. По дороге
домой Годтфреду пришла в голову мысль, что лучше
пусть будет не два цилиндрика, а три. На следующий
день он попросил разрезать и склеить уже готовые
части и сделать форму для нового образца детали.
Готовый образец Годтфред отправил экспрессом в
патентное бюро. И уже через пять дней его проект
рассмотрели и приняли. Так у компании LEGO по-
явился её фирменный кирпичик с шипово-пазо-
вым соединением, известный сегодня всему миру»3
(рис. 5-3).
У Kiddicraft и LEGO были принципиально разные
стратегии. Подход Kiddicraft заключался в том, что-
бы каждый раз проверять, будет ли на рынке спрос
на новый товар. При этом компания производила
множество других игрушек, поэтому, увидев, что
конструктор не снискал успеха у покупателей, они

^ ч\
о о о о|р о о о о,р о o<qcup о о о о С о о о q jo о о о о с ^
о о о о|р о о обо 0,6,dqbo о о о о-о о о о do о о о о о 3
о о о о[р о о о'.ор о\б dlcfc\о о о о.о обр dp о о о о б4^
О О О ОЦХО'О 0';0 ,0 ОЮ OJOHOJO О ОООО OJ^rdJb О О О О О
ооооо
Рис. 5-3 Набросок детали LEGO® с шипово-пазовым соединением
Источник: © 2020 LEGO Group
сосредоточились на производстве и продаже дру-
гих, более удачных изделий. В LEGO же пошли иным
путём — решили обратить пристальное внимание
на порождённые новацией неожиданности. Напри-
мер, покупатели жаловались на то, что конструкции
из кирпичиков разваливаются. В LEGO не испугали-
сь трудностей и оказались готовы столкнуться с не-
предвиденным лицом к лицу и иначе взглянуть на
свою работу. Благодаря этому их продукт прошёл
проверку на прочность: его стало удобнее использо-
вать в реальном мире с учётом всех его ограничений
(в данном конкретном случае — гравитации). В отли-
чие от Kiddicraft, они объединили теорию и практику
и запустили круговорот воображения. В результате
из перспективного проекта вырос многомиллиард-
ный бизнес.
\
СТОЛКНОВЕНИЕ 73
А вот этот твои сборный
Новая ментальная модель так и останется фантазия-
ми одного человека, пока этот человек не перейдёт
к активным действиям: не столкнёт идею с реально-
стью, не подстегнёт своё воображение и не начнёт эту
идею развивать. Ниже мы рассмотрим, как превратить
умозрительную концепцию в реальный продукт и как
сделать так, чтобы это работало и в обратную сторо-
ну: построить своего рода цикл обратной связи между
воображением и реальностью.
В этой главе мы поговорим о том, что заставляет
нас совершать те или иные действия, как действие
способно ещё сильнее разжечь воображение, а так-
же о том, что действовать нам мешает. Мы также по-
играем в полезные игры, а чтобы понять, насколько
успешно ваша компания сталкивает новые менталь-
ные модели с реальностью, проведём организацион-
ную диагностику.

74 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Что порождает действие?
В бизнесе дело всегда стоит на первом месте, по-
этому вопрос «Что порождает действие?» может на
первый взгляд показаться странным. Но проблему
делания или, иными словами, столкновения идей
с окружающей нас действительностью можно
рассматривать по-разному. Как видно на примере
LEGO, на развитие ментальной модели очень вли-
яет правильный настрой: идея или так и останет-
ся идеей, или разовьётся в уникальный источник
роста.
Существует два подхода к действию. Первый —
проверить идею на жизнеспособность. Такой способ
хорош, когда идей несколько. В компании Kiddicraft
делали много разных игрушек: защёлкивающиеся
кирпичики, пластмассовые яйца, мозаики, наборы с
бусинами и миниатюрную игрушечную еду для кукол.
Представьте себе одуванчик, с которого ветер сдувает
все «парашютики». Какие-то семена рано или поздно
приземлятся в нужном месте и прорастут. Так же и в
бизнесе. Мы ждём конкретного результата: приживут-
ся ли наши семена? Или, иными словами, — жизне-
способна ли наша идея?
Другой подход — поиск неожиданного. Здесь
воображение нужно не просто для того, чтобы ре-
ализовать конкретную задумку. Речь идёт о посто-
янном цикле творческой самоподпитки: мы дела-
ем что-то новое, и это новое порождает реакцию
окружающей действительности. Мы обдумываем
эту реакцию и тем самым подстёгиваем новый ви-
ток воображения — переосмысливаем, развиваем
изначальную идею. В случае с LEGO Кристиансен
запустил производство конструктора и получил
мир ^идеи- >• мир
стимул переосмысление действие
Рис. 5-4 Круговорот воображения: действие в соответствии
с нашей ментальной моделью даёт стимул к дальнейшей работе
мысли
обратную связь: кирпичики разваливаются. В тот
же день он начал набрасывать варианты, как это ис-
править. Вместо того чтобы ждать ответа «да» или
«нет» — сработала наша идея или нет? — мы ждём,
что мир перевернёт ход наших мыслей. Подоб-
ный подход хорош, потому что мир очень сложен.
Нельзя забывать, как мало мы знаем о его устройст-
ве и как много нам ещё предстоит узнать (см. врез
«Философия действия»).
Эти два подхода можно и нужно сочетать друг
с другом. Нам следует одновременно и проверять
идею на жизнеспособность, и её совершенство-
вать. Опасно избегать неожиданностей, замыка-
ясь на одной только оценке успешности наших
задумок: мир, в конце концов, полон сюрпризов, а
столкновение с неожиданным запускает кругово-
рот воображения. В итоге действие даёт неожидан-
ный результат и приводит к переосмыслению, ко-
торое влечёт за собой новое действие. Происходит
постоянный взаимообмен между идеями и реаль-
ным миром, который стимулирует воображение
(рис. 5-4).

- Ага, обхохочешься! Ну
Как действия стимулируют
воображение?
В процессе мышления у вас развивается ментальная
модель. Что же нужно сделать, чтобы столкнуть её с
реальностью, обнаружить новые неожиданности и
усилить работу воображения? Во второй главе в ка-
честве такого действия мы подробно рассмотрели
процесс переосмысления как реакции на неожидан-
ное. В основе других подходов лежит взаимодействие
с окружающем миром: здесь мы говорим о переклю-
чении (приспособлении внимания), перемещении
в непривычную обстановку (приспособлении под
окружение) и прощупывании почвы — опробовании
(приспособлении мира под свои нужды) (рис. 5-5).
Ещё один подход — коммуникация — связывает воо-
бражение и его плоды с социумом. Подробнее речь о
нём пойдёт в последующих главах.
СТОЛКНОВЕНИЕ 75
Рис. 5-5 Что делать с идеей на ранней стадии: каким образом
донести идею до окружающих
Переключение
Это неочевидный, но очень мощный инструмент,
помогающий столкнуть ещё не до конца оформ-
ленную идею с реальностью. Суть в том, чтобы по-
смотреть на мир другим взглядом, поменять прио-
ритеты.
Станьте одержимым (в хорошем смысле)
Ключевой приём переключения внимания — сде-
лать из ментальной модели лупу и рассматривать
всё на свете сквозь неё. Назовём этот приём «мо-
номанией»: всё видится только через призму вашей
новой модели, но при этом подобная одержимость
вполне продуктивна. В третьей главе мы рассказы-
вали о том, как Шелби Кларка, основателя карше-

илософия действия
НейробиологУолтер Фримен отмечает, что современные представления
о том, какие реакции происходят в мозгу, когда человек взаимодейству-
ет с окружающим миром, в значительной степени основаны на одной
из двух теорий, причём обе из них родом из Древней Греции3. С одной
стороны, есть концепция Платона, согласно которой роль действия не
самая важная. Платон познавал мир с помощью рацио — разума.
В начале каждого платоновского диалога главный герой — Сократ —
обычно просто прогуливается в поисках подходящего места, а потом са-
дится и предаётся размышлениям. На этом всё действие и заканчивает-
ся. По Платону, рациональное восприятие окружающего мира пассивно.
Формы, которые нас окружают (новая информация), воспринимаются
органами чувств, а мозг человека сравнивает их с идеальными форма-
ми (распознавание образов). Эта модель считалась превалирующей в
когнитивистике ещё двадцать лет назадь.
С другой стороны, существует концепция ученика Платона Ари-
стотеля, по мнению которого, восприятие мира, отношение к нему
зиждутся на действии. Как утверждает Фримен, с точки зрения
Аристотеля, чтобы понять мир, «нужно всё ощупывать, разрезать и
поджигать, каковые манипуля-
ции даЮТ Нам представление О «Могу я одолжить у тебя пчелу?»
форме, текстуре, массе и внеш-
нем виде объектов»'. Этим же
принципом в своём взаимодей-
ствии с миром Аристотель руко-
водствовался и сам. Работая над
трактатом «История животных»,
он препарировал множество
живых организмов, таких как
хамелеоны и пчёлы, пытаясь по-
нять их внутреннее устройство.
Манипулируя объектами окру-
жающей действительности, учё-
ный находил неожиданное —
то есть такое, что до него никто
0
не замечал: «Обрезанный волос не увеличивается, но вырастая снизу,
становится больше»*1.
Аристотель подчёркивает, что действие переплетается со всем, что
происходит в сознании: важнейшая основа любого усилия — его наме-
рение, поскольку им определяется дальнейшее развитие событий6. Эта
модель принята в современной когнитивистике, в частности в теории «во-
площённого познания», согласно которой мышление и восприятие моти-
вируются нашими действиями в окружающем мире. Мы знаем, что, когда
наш мозг намеревается совершить какое-либо действие, он посылает им-
пульсы с «копиями» ожидаемых двигательных команд в сенсорные зоны
коры больших полушарий. Иными словами — намерение действовать
так или иначе определяет то, как мы воспринимаем Mnpf.
Однако ни одна из этих теорий не отводит значимой роли вообра-
жению. Взаимосвязь между воображением и действием демонстри-
рует третья концепция, разработанная Фомой Аквинским на основе
философии Аристотеля. По мнению мыслителя, когда мы взаимодей-
ствуем с миром, порождаются чувственные впечатления, которые он
называет «фантазмами». В отличие Платона и большинства когни-
тивистов, Фома Аквинский считает, что чувства не просто отпечаты-
вают образ предметов у нас в сознании. Философ подчёркивает уни-
кальность и мимолётность чувственных впечатлений, сравнивая их
со светом, сверкающим на поверхности воды. Каждый фантазм или
момент пережитого опыта отбирает определённые модели, которые
генерирует наш мозг и наше воображение. Фома Аквинский утвер-
ждал, что по мере того, как мы действуем, воображение снова и снова
порождает используемые нами модели, с каждым разом делая их всё
сложнее и тоньше и приближая их к бесконечному богатству и глуби-
не реальности9. Эта точка зрения подтверждается и современными
исследованиями, согласно которым мозг создаёт волны нейронной
активности, или «нейронные колебания». При этом эти колебания
приводят к синхронизации паттернов возбуждения, а не состоят из
нихь. Можно было бы даже передать «нейронные колебания» как
образную ментальную модель, сталкивающуюся с реальностью, —
данными, поступающими из паттернов возбуждения.

- Аадно, Джерри, давай всё-таки откроем инструкцию,
думаю, мы уже достаточно провозились,,.
Фома Аквинский преподал нам важный урок. Поскольку мир не-
объятен, мозг не может охватить все его аспекты. Именно поэтому
человек создаёт внутренний мир для себя самого, и этот мир разви-
вается и несёт в себе пользу как результат наших действий.
Это восприятие отражено в латинском глаголе intendere, корне сло-
ва «интенция», который означает «толкать себя в мир» и «понимать всё
лучше». Независимо от того, приближаем ли мы свою модель к реаль-
ности, чтобы лучше ориентироваться в том, как всё устроено, или же к
отвлечённому идеалу, чтобы охватить больше возможностей, именно
благодаря тому, что мы действуем — толкая себя в мир и встречаясь
с неожиданным во всех его проявлениях, — наши модели становятся
более сложными, многомерными и полезными.
источники
a. Freeman W. Nonlinear Brain Dynamics and Intention According to Aquinas //
Mind and Matter 6 (2008). P. 207-234.
b. Freeman W. J. Neurodynamic Models of Brain in Psychiatry //
Neuropsychopharmacology 28 (2003). P. S54-S63.
c. Там же.
d. Аристотель История Животных / Аристотель; пер. с древнегреч. В. П. Карпо-
ва ; под ред. и с примеч. Б. А. Старостина - Москва: Изд. центр Российского гос.
гуманитарного ун-та, 1996
e. Crisp R. Aristotle: Nicomachean Ethics. New York: Cambridge University Press, 2000.
f. Freeman W.J. Neurodynamic Models of Brain in Psychiatry.
g. Freeman W. Nonlinear Brain Dynamics and Intention According to Aquinas.
h. Freeman W.J. Neurodynamic Models of Brain in Psychiatry.
СТОЛКНОВЕНИЕ 77
рингового сервиса Turo, вдохновила аналогия с пи-
ринговой платформой кредитования Kiva.org. Это
произошло, потому что Кларк был одержим моде-
лью одноранговой сети: «Kiva стала одной из пер-
вых онлайн-платформ, которая начала движение в
офлайн. Что меня поразило, так это идея объеди-
нять людей одновременно в реальном и виртуаль-
ном мире. Я всё думал, где ещё подобный феномен
мог бы сработать. Может, в аренде жилья или ещё
где...?»1
Кларк «искал возможности для пиринговой сети
повсюду». В итоге переключение внимания помог-
ло ему построить новую альтернативную менталь-
ную модель: пиринговую платформу для совмест-
ного использования частных автомобилей.
Допустим, нужно переосмыслить концепцию
больницы. Как воспользоваться продуктивной
одержимостью? Например, вам попалась статья об
авиакомпании, которая пытается завоевать доверие
пассажиров. Это подталкивает вас к мысли о том, как
можно выстроить доверительные отношения с кли-
ентами в рамках проекта больницы — фитнес-клу-
ба. Или вы болтаете с коллегой об отпуске, и тут вам
приходит в голову мысль, что ваша новая компания
могла бы привлекать людей, собирающихся прове-
сти отпуск с пользой для здоровья. Или, может, чи-
тая книгу о Византийской империи, вы задумаетесь
о том, как укореняется в больницах бюрократия... и
так далее. Используя ментальную модель в качестве
подобного воображаемого «увеличительного сте-
кла», вы всё чаще будете натыкаться на неожидан-
ности, а это, в свою очередь, будет стимулировать
работу воображения.

78 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Постройте кривую познания
Ещё один способ опробовать идею в реальности —
наладить постоянный приток связанной с ней акту-
альной информации. Нередко мы делаем это, сами
того не замечая, когда, к примеру, увлекшись чем-ли-
бо, покупаем книги по данной теме или обсуждаем
новую идею с коллегами. Однако можно использовать
и более систематический подход, выстраивая кривую
познания, основой которой станет ваша ментальная
модель.
Составьте расписание, с помощью которого вы
сможете более детально изучить основные элемен-
ты ментальной модели, а заодно будете чаще удив-
Рис. 5-6 Новая ментальная модель компании LEGO
ляться и включать воображение. Для начала выделите
несколько основных тем, ассоциирующихся с вашей
ментальной моделью. Затем определите ключевые об-
ласти знания, которые пересекаются с этими темами.
К примеру, представьте, что вы руководитель ком-
пании LEGO в эпоху изобретения того самого пласт-
массового кирпичика с шипово-пазовым соедине-
нием. Темами новой ментальной модели для вашей
будущей компании могут быть: игра, пластик, ком-
бинаторика и совместимость (во всех конструкто-
рах LEGO используются совместимые друг с другом
детали) (рис. 5-6). Исходя из этого, можно выбрать
несколько областей знаний и начать изучать их бо-
лее подробно. Это может быть, например, психоло-
гия игры, химический состав пластика или истории
компаний, товары которых долговечны и совмести-
мы друг с другом.
Но вы можете пойти ещё дальше. Можно поискать
случаи из истории, каким-то образом связанные с
вашей идеей: например, изучить, какие игрушки про-
изводили в Древнем Китае. Можно также обратиться
к произведениям искусства — картинам, фильмам,
стихотворениям, детским рассказам или роману о
каком-нибудь выдающемся изобретателе. Полезные
аналогии можно найти даже в областях, только отда-
лённо касающихся вашей модели: например, проек-
тировании мостов, рекомбинации генов или науке о
цвете.
Переключив таким образом своё внимание, не
ищите немедленных ответов, а постарайтесь погру-
зиться в тему: столкновение входящих информаци-
онных потоков с разрабатываемой ментальной моде-
лью откроет перед вами новые двери и поможет пере-
осмыслить свою идею.

Перемещение
Столкнуть идею с реальностью можно не только с по-
мощью переключения внимания, но и путём смены
привычной обстановки. Для этого попробуйте по-
грузиться в новую географическую или социальную
(клиентскую) среду.
Найдите подходящую обстановку
Часто те, кто отвечает в компании за придумывание
новых концепций и стратегическое планирование,
не оказываются непосредственно там, где их идеи во-
площаются в реальность. Между тем, чтобы добиться
успеха в том или ином проекте, критически важно
обеспечить непосредственное участие в нём авторов
первоначальной идеи, а не работать с опытом, полу-
ченным одним человеком, а описанным совершенно
другим. Подобное отсеивание или «краткий пересказ»
значительно снижают вероятность столкнуться с не-
ожиданным.
Основатель BCG Брюс Хендерсон понял это на
собственном опыте в 1963 г., когда весь штат компа-
нии состоял из двух человек, ютившихся в кабинетике
три на три метра. Один из первых проектов BCG был о
том, как «в офисах используется бумага и как это вли-
яет на закупки» (как объяснял потом сам Хендерсон:
«Очень кушать хотелось»). В рамках проекта консуль-
тантам предстояло провести ряд опросов потребите-
лей, и эту задачу было решено делегировать. «Мы за-
ключили договор субподряда с парочкой маркетоло-
гов-фрилансеров, но чтобы убедиться в том, что они
выполняют свою работу достаточно добросовестно,
отобрали контрольную группу респондентов и опро-
сили её повторно. Оказалось, что хотя формально все
СТОЛКНОВЕНИЕ 79
критерии были выполнены, на практике наши суб-
подрядчики не сообщили нам много важного. В ходе
интервью мы узнали много такого, о чём клиент нас
даже не спрашивал»5. Консультанты BCG взяли бриф
клиента и отдали его фрилансерам, проводившим ин-
тервью. Фрилансеры предоставили информацию, от-
носящуюся к брифу Но таким образом команда Хен-
дерсона упустила моменты, которые могли помочь
переосмыслить сам бриф, — ментальную модель все-
го проекта. Только проведя интервью самостоятель-
но, они смогли получить неожиданные результаты.
Погружение в новую социальную или географиче-
скую среду ускоряет развитие ментальных моделей.
Одна группа исследователей решила изучить процесс
разработки новых продуктов в норвежской телеком-
муникационной компании Telenor. В ходе своей рабо-
ты они узнали, что многие концепции новых продук-
тов и сервисов Telenor придумали люди не из отдела
НИОКР. Например, один из самых успешных серви-
сов компании — пакистанская мобильная платёжная
система Easypaisa — был придуман человеком, непо-
средственно работавшим в этом регионе. Как отме-
тили исследователи: «Это в принципе характерно для
Telenor — их продукты зачастую разрабатываются
людьми, приближенными к рынку и понимающими,
как он работает»6.
Когда мы решаем, в какой обстановке лучше про-
вести время, нужно думать о том, как столкнуть нашу
идею с экстремальной средой: отправиться туда, где
она нужнее всего и где больше всего препятствий для
её воплощения. Например:
• Если у кондитерской компании на каком-то из
рынков резко сократились продажи шоколада, то
её генеральному директору имеет смысл лично

80 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
поехать в этот регион. Там он сможет обдумать
будущее направление развития своего бизнеса,
непосредственно наблюдая за людьми, которых
ему предстоит отвоевать обратно.
• Образовательная компания, которой поручено
реформировать систему школьного обучения, мо-
жет отправить главу отдела разработки новых про-
грамм на занятия в успешные и не очень школы.
• Генеральный директор компании по производ-
ству промышленных станков и оборудования
может посетить стройплощадки и опросить ра-
ботающих там людей о плюсах и минусах идеи
распределённого производства инструментов
при помощи ЗИ-принтеров.
• В авиакомпании у директора по технологиям мо-
жет появиться идея, как улучшить работу залов
ожидания в аэропортах. Его можно отправить на
три дня поработать в различных залах ожидания,
где он будет попеременно выполнять обычные
рутинные задачи и размышлять о любых аспек-
тах своей задумки.
Опробование
Столкнуть ментальную модель с реальностью можно
также, создав тестовую среду и прощупав почву, то
есть пробуя идею на практике и ожидая обратной свя-
зи или встречи с неожиданным.
Пробуйте сразу
Все знают, что такое тестирование продукции. Одна-
ко прежде чем разработать минимально жизнеспо-
собный продукт, нужно «прощупать почву». Этот шаг
необходим, даже если идея только зародилась и ещё
не обрела точные черты. Всё равно сначала нужно не
тестировать проработанную концепцию, а продол-
жать подстёгивать своё воображения. Давайте снова
вспомним пример с каршеринговой компанией Turo.
Её основатель изначально намеревался провести пи-
лотный проект, но вдруг понял, что прежде он может
попробовать кое-что ещё.
«Я искал инвестора для пилотного проекта, — рас-
сказывает Кларк, — но в ответ слышал только: "В те-
ории — интересно, но свой "Авендатор" я никому в
аренду не дам". Тогда я решил потратить тысячу дол-
ларов на разработку кондового сайта. Конструкто-
ров сайтов типа Squarespace тогда ещё и в помине не
было. Хочешь сайт — заплати программисту. Затем
я напечатал 10 тыс. флаеров и начал раздавать их на
улице... На этом кондовом сайте была одна-единст-
венная небольшая форма, в которую можно было
записать свою машину, — и всё. Никаких дальней-
ших действий предусмотрено не было. Тем не менее
мне удалось набрать сорок владельцев машин, тео-
ретически готовых сдавать их в аренду. Вот так слу-
чайная идея переросла в реальный проект»7.
Польза этой попытки заключалась в том, что она
подстегнула воображение Кларка и дала пищу для раз-
мышления потенциальным инвесторам. Решив сразу
опробовать идею на практике — то есть предложив её
случайным прохожим, — основатель Turo запустил цикл
действия и переосмысления, тем самым простимулиро-
вав дальнейшее развитие своей ментальной модели.
Отсюда можно сделать вывод: начинать всегда нуж-
но как можно раньше. Вместо того чтобы соблюдать все
положенные процедуры и ждать согласований, подумай-
те, что можно сделать прямо сейчас или на следующей
неделе, чтобы ваша новорождённая идея увидела свет.

СТОЛКНОВЕНИЕ 81
Пробуйте выборочно
Пробовать можно и по-другому — надо воплощать
ментальную модель не всю сразу, а выборочно, боль-
шими или маленькими частями.
Приведём пример. Представьте, что вы генеральный
директор риэлторской компании и хотите переосмы-
слить и усовершенствовать свой бизнес. Вы считаете,
что риэлторы могли бы выступать в качестве своего
рода ивент-менеджеров на протяжении всего про-
цесса переезда клиентов в новый дом: помимо поиска
места, в их обязанности будут также входить обстанов-
Рис. 5-7 Нерабочий макет корпуса ноутбука Apple 1980-x гг.
Источник: Frog Design
ка, логистика и финансовое планирование. Как опро-
бовать эту идею на практике? Организация всеобщей
переквалификации и пилотного проекта займёт мно-
го времени и не даст возможности быстро запустить
круговорот воображения. Попробуйте действовать то-
чечно: найдите одного риэлтора, который отличается
богатым воображением и которого вы знаете лично, и
пусть он попробует применить новый подход к своему
клиенту. Ну а вы можете его сопровождать.
Возможно, наблюдая за процессом, вы придумае-
те ещё несколько услуг, которые можно было бы до-
бавить в общий пакет, решите провести крупномас-
штабное клиентское исследование или увидите, что
ключом к успеху может стать покупка компании по
транспортировке мебели. С точки зрения статистики
эта ситуация не имеет никакой ценности — речь идёт
всего об одном клиенте, но даже такой пробный кейс
покажет вам бизнес в миниатюре, а также множество
связанных с ним направлений. А это, в свою очередь,
ещё больше подстегнёт ваше воображение.
Приведём другой пример. В начале своего пути
компания Apple наняла для разработки прототи-
пов продукции Хартмута Эсслингера из фирмы Frog
Design (рис. 5-7).
Основой ментальной модели Apple был компью-
тер с совершенно новым дизайном, который выделял
бы его на фоне всех прочих компьютеров, заполо-
нивших рынок и ориентированных только на функ-
циональность. Компания хотела, чтобы её устройства
ценили за простоту. А ещё Apple поставила себе целью
обойти конкурентов не хорошим «железом», но удоб-
ством использования и простым интерфейсом. Позд-
нее Стив Джобе обозначит эту ментальную модель как
идею компьютера для людей8.

ормула серендипности
Процесс придумывания, воплощения и переосмысления представля-
ет собой нечто среднее между совершенно непредсказуемым и пол-
ностью контролируемым явлением. В нём много интуитивной про-
зорливости, или серендипности. Это понятие ввёл в обиход в 1754 г.
британский писатель Гораций Уолпол, автор сказки «Три принца из
Серендипа» (прежнее название о. Шри-Ланка), герои которой «посто-
янно делали случайные, но поразительные открытия, о которых даже
не помышляли»3.
Всем нам так или иначе хотя бы однажды приходилось иметь дело
со случайными открытиями. Однако в основе интуиции лежит опреде-
лённая математическая структура. В исследовании, опубликованном
в журнале Nature, учёные Института Брюса Хендерсона BCG совместно
с коллегами из Лондонского института математических наук смодели-
ровали алгоритм поиска ценных комбинаций из компонентов разной
степени сложности. Возьмём, например, модель рецепта какого-
нибудь блюда (сложность которого напрямую зависит от количества
редких компонентов) и входящих в состав этого рецепта ингредиен-
тов (они ранжируются по средней сложности блюд, в которых исполь-
зуются)5.
На приведённом ниже гастрономическом графике ингредиенты
ранжированы по вертикали в зависимости от частоты использования
в различных блюдах. Слева направо увеличиваются размер и слож-
ность рецепта; так, например, орегано находится внизу списка, так
как чаще встречается в более сложных блюдах. Чем сложнее блюдо,
тем чаще появляются болгарский перец и уксус, а вот какао и кукуруза
реже.
То же самое мы решили проделать и с продуктами программного
обеспечения и инструментами, использующимися для их создания.
Инструменты Google Analytics оказались на вершине «технического»
графика, так как они применяются практически везде. JavaScript, в
свою очередь, чаще используется в более сложных программных
продуктах.
Когда вы пытаетесь изобрести что-то новое, может оказаться, что
разные компоненты будут более или менее полезными в зависимости
и
от распределения сложности продуктов в исследуемой вами области.
То есть при исследовании малоизученной области для создания про-
стых новых рецептов стоит сосредоточиться на простых ингредиентах.
При исследовании высокосложной области, в которой тем не менее
было сделано уже много изобретений, стоит попробовать сложные
рецепты и собрать компоненты, которые могут пригодиться в буду-
щем. Возможно, вам посчастливится найти что-то вроде кайенского
перца или JavaScript, которые весьма полезны при приготовлении бо-
лее сложных и неочевидных блюд и программных продуктов.
Что касается ментальных моделей, их компонентами являются
идеи. У основателя Turo Шелби Кларка поселилась мысль о созда-
нии пирингового маркетплейса. Позднее эта идея, как и в случае с
JavaScript, оказалась полезным компонентом для многих неожидан-
ных — серендипных — сценариев использования.
Из этого примера можно извлечь ценные уроки о работе вообра-
жения. Во-первых, взаимодействуя с реальным миром, мы должны
быть готовы столкнуться с серендипностью — неожиданным и цен-
ным открытием,—так как это математически неизбежно. Во-вторых,
если в новой для вас области вы видите множество очевидных воз-
можностей для быстрых и лёгких побед, не медлите: делайте простые
вещи, но быстрее представляйте их миру. В-третьих, как ни парадок-
сально, если выгодных возможностей мало, имеет смысл собирать и
хранить компоненты, полезность которых возрастёт с увеличением
сложности системы, как в случае с пиринговыми маркетплейсами,
болгарским перцем, имбирём и JavaScript. В сложившемся инноваци-
онном пространстве больших компаний, где доминирует серьёзный,
устойчивый и практичный тон, необходимо искать идеи, которым,
возможно, пока нет немедленного практического применения. Мы,
как сороки, должны собирать блестящие, интересные идеи и увеличи-
вать вероятность появления необычных серендипных комбинаций.
источники
a. Oxford English Dictionary, online edition, 2020.
b. Fink Т. М. A. et al. Serendipity and Strategy in Rapid Innovation // Nature
Communications 8 (2017).

Кулинария: частота использования
ингредиентов по мере усложнения
рецептов. График составлен на основе
данных 56 498 рецептов, взятых из
allrecipes.com, epicurious.com, и menupan.
com. На графике изображён 381
возможный ингредиент.
Источник: Fink Т., Reeves M., Palma /?., FarrR.
Serendipity and Strategy in Rapid Innovation //
Nature Communications 8. № 2002 (December
2017). Предоставлено Лондонским институтом
математических наук и Институтом Брюса
Хендерсона BCG
_х:
381
яйца
пшеница
масло
лук
чеснок
молоко
растительное масло
сливки
помидоры
оливковое масло
чёрный перец
перец
ваниль
кайенский перец
уксус
тростниковая патока
болгарский перец
корица
петрушка
курица
лимонный сок
говядина
какао
кукуруза
хлеб
лук-шалот
горчица
имбирь
базилик
сельдерей
морковь
картофель
куриный бульон
дрожжи
рис
грибы
сыр
соевый соус
кумин
орегано
Google Analytics
GitHub
jQuery
nginx
Bootstrap
Slack
JavaScript
New Relic
Redis
Google Adds
Amazon S3
Amazon EC2
Git
AngularJS
Node.is
MySQL
Amazon CloudFront
Trello
Rails
PostgreSQL
Ruby
MongoDB
Python
MailChimp
Mixpanel
Pingdom
PHP
Docker
Mandrill
Sublime Text
Elasticsearch
Heroku
Stripe
Sass
Google Drive
SendGrid
npm
Jenkins
Bower
Grunt
993
Технологии: частота использования
средств разработки по мере
усложнения программных продуктов.
График составлен на основе данных
1158 программных продуктов,
каталогизированных stackshare.io. На
графике изображено 993 возможных
инструмента разработки.
Источник:Fink T.f ReevesM., Palma/?., FarrR.
Serendipity and Strategy in Rapid Innovation //
Nature Communications 8. № 2002 (December
2017). Предоставлено Лондонским институтом
математических наук и Институтом Брюса
Хендерсона BCG

84 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Создание в 1980-х гг. рабочего прототипа ноутбука
было сопряжено с рядом технико-производственных
трудностей, и с решения этих трудностей в компании
могли бы начать. Вместо этого решено было сосредо-
точиться на одной задаче — сделать компьютер удоб-
ным для пользования. Добиться этого без серьёзных
потерь удалось благодаря тому, что проектировался,
изготавливался, а потом переосмыслялся и перепро-
ектировался только внешний облик изделия.
Вы можете задать себе следующие вопросы:
• Могу ли я реализовать свою идею в миниатюре?
• Есть ли у этой ментальной модели какая-либо
важная или просто побочная составляющая, ко-
торую я мог бы попробовать реализовать прямо
сейчас?
Если нужно продемонстрировать другим, в осо-
бенности скептикам, полезность нашей идеи, следует
создать репрезентативный образец или минимально
жизнеспособный продукт. При этом смысл не в том,
чтобы убедить человека в своей правоте, а в том, что-
бы снова и снова шёл круговорот воображения.
Пробуйте в игре
Ещё один способ испытать свою идею — в игре. Играя,
мы не стремимся достичь цели или подтвердить ги-
потезу. Вместо этого мы находим стартовую отметку
и начинаем импровизировать под девизом «А может,
лучше так?» (см. врезку «Функция игр»).
В рамках игрового процесса можно развить су-
ществующие ментальные модели и тем самым обна-
ружить новые возможности роста. Например, пла-
стилин Play-Doh изначально назывался Kutol Cleaner
и предназначался для чистки обоев. Но однажды
владелец компании Джозеф Маквикер услышал, как
- Отлично, Александр... но что это?
- Пока не знаю, матушка. Разбираюсь с внешней эстетикой.
один школьный учитель жалуется на то, что на уроках
труда детям сложно лепить из глины — она слишком
неподатливая. Действуя чисто интуитивно, Маквикер
решил отправить коробку своего чистящего вещест-
ва в школу, чем привёл детей в восторг9. Скорее всего,
он подумал: «А почему бы и нет? Давайте попробуем».
В тот момент для бизнесмена это была игра, импрови-
зация. Однако после ему хватило смекалки использо-
вать этот случайный результат и полностью изменить
свою компанию (рис. 5-8).
Может, конечно, показаться, что подобные под-
ходы работают только в таких компаниях, как Play-
Doh, а в вашей серьёзной организации этот номер не
пройдёт. Однако на самом деле отраслевая принад-
лежность здесь ни на что не влияет — умение играть
ценно в любом бизнесе.
История Google Maps тоже началась с игры. Дело
было в 2004 г., когда Эрик Шмидт (на тот момент —
исполнительный директор Google) проводил очеред-
ное совещание со своей командой. На этом совеща-
нии присутствовал и сооснователь компании Сергей
Брин, но вместо того, чтобы слушать презентацию, всё
время зависал в Keyhole — спутниковой онлайн-кар-

Рис. 5-8 Kutol Wall Cleaner был переосмыслен и стал Play-Doh
Источник: Hasbro
те мира. Брин сначала нашёл на карте собственный
дом, а затем стал искать дома коллег на совещании.
Как утверждает сайт Vox, дальше произошло следую-
щее: «Он показал ноутбук паре человек, и все говори-
ли: "Ни фига себе! А я?! А найди мой!" Тот парень, что
делал презентацию, здорово разнервничался, так что
Сергей в конце концов встал и выключил проектор
со словами: "Вот смотрите, какая крутая штука — вот
её действительно стоит купить!" Затем он подключил
к проектору свой ноутбук и вывел на экран Keyhole.
Оставшееся время на совещании было потрачено на
поиск адресов всех присутствовавших, которые хоте-
ли посмотреть на свои дома, снятые из космоса»1".
В результате Google приобрёл Keyhole и превратил
её в Google Maps. Но началось всё с того, что вместо
обсуждения рабочей повестки участники увлеклись
новой игрой.
СТОЛКНОВЕНИЕ 85
Пробуйте итерациями
Ещё один ключ к действию, которое помогает развить
воображение, это итеративность. Одного столкно-
вения ментальной модели с реальностью бывает не-
достаточно. Наоборот, ваше сознание должно вести
диалог с окружающим миром (рис. 5-9). Иногда ите-
ративное тестирование гипотезы приводит к неожи-
данным результатам, как это было, когда Чарльз Гуди-
ер изобрёл резину:
«Услышав о каучуке, Чарльз Гудиер убедил себя,
что сможет наладить на его основе производство
полезных вещей вроде непромокаемой обуви и
сколотить состояние. Однако все его попытки за-
канчивались ничем, а жизнь превратилась в череду
невзгод и несчастий. Изобретённые им ботинки
плавились в летнюю жару, семье пришлось жить
в страшной нищете, шестеро из двенадцати детей
умерли в младенчестве, но Гудиер не сдавался. По-
пав в долговую тюрьму, он просто попросил жену
принести ему скалку и немного резины и продол-
жил работу даже в камере. Прорыв состоялся, когда

ункция игр
Игры принято считать формой досуга, а не неотъемлемой частью биз-
неса. Конечно, в целях поддержания игровой атмосферы некоторые
компании закупают кресла-мешки, делают зоны с LEGO, ставят столы
для настольного футбола и так далее. Но для большинства это просто
способ занять себя, когда вся работа сделана, а уходить домой пока не
хочется. Как правило, такая зона отдыха не рассматривается как спо-
соб развить творческий потенциал сотрудников и повысить качество
их работы.
Что же такое игра и почему она полезна для бизнеса? Игра — это
импровизация, основанная на силе воображения: мы делаем то, что
оно нам велит, и сталкиваемся с новым и неожиданным, стимулируя
дальнейшую работу воображения.
Как утверждает психолог Михай Чиксентмихайи: мы начина-
ем играть тогда, когда делаем то, что умеем, но при этом не за-
думываемся о своих действиях. Представим себе пианистку, ко-
торая играет — но не просто на фортепьяно, а с самой музыкой:
ей приходят на ум новые аккорды и гармонии, и она сразу же,
без раздумий и сомнений, исполняет их. Так рождается непред-
сказуемый поток музыки, который, возможно, вдохновит её на
дальнейшую импровизацию. В интервью с джазовым музыкан-
том Филиппом Клоутсом он поделился с нами схожими наблю-
дениями: «Я нередко придумываю новые композиции, сидя за
инструментом. Появляется мысль, думаешь, что вот, интересно,
и начинаешь её развивать. Ты вроде как просто перебираешь
клавиши, но вдруг тебя озаряет. Погрузись в процесс музици-
рования, и сама собой появится гармония, над которой, может
быть, стоит поработать»3.
Для игры главное — отсутствие риска: как бы непредсказуемы
ни были действия, никто от них не пострадает. Играя, мы полностью
подчиняемся воле воображения, не боясь последствий.
Как пишет Чиксентмихайи: «Игра есть действие, порождающее
действие: это единый опыт, который вытекает из одного момента и
и
перетекает в другой»6. Когда играть ничего не мешает, у человека воз-
никает ментальное состояние, называемое потоком, — «полная по-
глощённость деятельностью, когда всё остальное отступает на второй
план». В таком состоянии обучение идёт особенно хорошо'.
Таким образом, формула игры—это быстрое обучение в отсутствие
риска. Оно особенно полезно при ведении бизнеса, потому что созна-
ние выстраивает быструю обратную связь с реальным миром. Именно
действие стимулирует воображение. Играя, мы отдаём себя во власть
творческих идей, некоторые из которых всё ещё формируются, а многие
и вовсе сродни предчувствию. Когда не нужно соблюдать сроки и никто
не станет осуждать ваши действия, взаимодействовать с окружающим
миром получается эффективнее. Опробуя инструмент, найденный в
Сети, испытывая сырой образец, печатая листовки для раздачи на ули-
це, мы совершаем ряд быстрых действий и создаём такой контекст, ко-
торый вдохновит нас на дальнейшее переосмысление.
Хорошим примером эффективности игр является метод LEGO
Serious Play. Это метод игрового моделирования, суть которого заклю-
чается в том, что участники строят модельки бизнеса из строительных
блоков и попутно обсуждают связанные с этим бизнесом проблемы.
Такая форма групповой работы представляет из себя упрощённое
совещание и помогает сотрудникам глубже вникнуть в сам проект.
Примечательно то, что название LEGO является аббревиатурой дат-
ского выражения LEg GOdt, то есть «играй хорошо». Благодаря играм,
приводящимся в этой книге, вы и ваши коллеги сможете научиться
быстро и безопасно задействовать ресурсы воображения.
источники
a. Интервью с Филипом Клоутсом для Института Брюса Хендерсона BCG, Акс-
минстер, Англия, 17 июня 2019 г.
b. Csfkszentmihalyi M., Bennett S. An Exploratory Model of Play // American
Anthropologist 73. № 1 (1971). P. 45-58.
с Чиксентмихайи. М. Поток : психология оптимального переживания / Ми-
хай Чиксентмихайи; пер. с англ. Е. А. Перовой. - Москва: Альпина нон-фикшн,
2020.

Рис. 5-9 Чтобы развиваться, идеи должны многократно
Гудиер случайно уронил кусок резины на горячую
плиту. Резина расплавилась и превратилась в твёр-
дую чёрную массу, тот самый искомый матери-
ал. Именно так, с помощью процесса, известного
теперь как вулканизация, он разработал жёсткую
чёрную резину, применяемую сегодня для произ-
водства шин»11.
За несколько итераций мы даём себе шанс со-
здать как можно больше интересных случайностей
и аномалий. К тому же в итерации мы не просто раз-
виваем конкретную идею; мы развиваем ум, кото-
рый развивает идею. Если итерировать достаточно
долго, получится изменить мышление многих со-
трудников, а в конечном итоге и всю компанию. Это
видно на примере LEGO Group, которая начинала со
столярных работ в местных церквях и домах, но со
временем изменилась совершенно непредсказуемо
(рис. 5-10).
СТОЛКНОВЕНИЕ 87
МИР МИР
между разумом и реальным миром и обратно
Как это ни парадоксально, нам бывает очень слож-
но на эмоциональном уровне дать естественному
процессу преобразований заместить замысел, ро-
ждённый нашим разумом. Не хочется, чтобы дорогой
сердцу проект обрёл иную форму. Тем не менее во-
ображение в сочетании с повторяющимися действи-
ями поможет нам отправиться в путь, который при-
ведёт к ценным неожиданным открытиям.
Художница Джейн Саут из Института Пратта рас-
сказывает, как она учит молодых художников пользо-
ваться воображением, творить и переосмысливать:
«Студент-скульптор показывает мне рисунок и го-
ворит: "Вот что я собираюсь сделать". Я отвечаю:
"Давай!" На следующей неделе я возвращаюсь и
вижу, что результат совсем не похож на первона-
чальный рисунок. Студент говорит: "О боже, какой
провал! Я не это хотел сделать..." Но именно на этом
этапе и происходит творческий процесс. Если

88 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
> 1916
Компания начала свою деятельность в 1916 г. Занималась деревообработкой
и столярным ремеслом, а также производила ремонт местных зданий.
Фото: Церковь в Сколдбьёрге (Дания) 1919-1921
1932
Особенно удачная деревянная утка
МООТРОЫ
K0REPR0VEN
? 1947
Настольная игра про дорожное движение
1932
Деревянные игрушки
1946
Деревянные кубики
1949
Автоматически соединяющиеся кирпичики LEGO®
Рис. 5-10 Временная шкала LEGO® Group
Источник: © 2020 LEGO Group, кроме фото деревянных кубиков, © Нильс Ore Сковбо/Fokus Foto; настольная игра 'Monypoli', LEGO AS, Дания, 1947 по лицензии
Creative Commons; постер «Лего. Фильм» по лицензии АА Film Archive/Alamo Stock Photo, и постер «Лего. Фильм 2» по лицензии BFA/Alamy Stock Photo

СТОЛКНОВЕНИЕ 89
Oct. U, 1961 а к CHR.ST.ANSIN 3,005.282
^&и**Ф,&*е^ tb&i.t2br*tn
9 1958
Уникальная система шипов и пазовых цилиндров, послужившая
основой для LEGO® System
1974
Фигурки людей LEGO®
9 2003
LEGO® Serious Play® для бизнеса
1965
Парки LEGOLAND®
1993
The LEGO® System: несколько видов, все совместимы
i шкшетшшшпш&тяггт**
то SVSiEM \
—** <%-^^|
W IS*
м^
г 1
C^tr
w
pi
2014 и 2019
Фильмы LEGO®

90 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
художник ни на шаг не отходит от первоначально-
го замысла, то ограничивает работу воображения и
не даёт первому порыву вдохновения обогатиться
всеми прочими переживаниями. Если творческий
процесс не сопряжён с изумлением, творческим
его назвать нельзя! Путь к нему откроется толь-
ко тогда, когда вы на самом деле начнёте творить,
и проявления его будут непредсказуемы»12.
Что мешает нам перейти к действиям?
Существует ряд ложных установок, которые препят-
ствуют как воплощению идей в реальность, так и их
переосмыслению.
В работе подобный блок — это склонность оценивать
эффективность того или иного начинания в соответ-
ствии с заранее выверенными показателями, будь то
удовлетворённость потребителей или полученная
прибыль. Пришедшую в голову идею мы воплощаем
в реальности, но впоследствии просто выкидываем её
из головы. Вывод: подводя официальный или неофи-
&
циальный итог своим действиям, помимо общих за-
ключений об успехе или неудаче, следует также упо-
минать то, чему вы научились.
Забываем об итерациях
Суть этого блока в следующем: первая пришедшая в
голову идея кажется нам настолько ценной сама по
себе, что мы не мыслим её как отправную точку для
итеративного подхода, то есть многократного пере-
осмысления.
Название средства для удаления ржавчины WD-40
расшифровывается как «вытеснитель воды, формула
№ 40». То есть, для того чтобы вывести правильную
формулу, компании потребовалось сорок попыток13.
Однако это того стоило: в 1953 г. данный продукт
планировали применять только для нужд аэрокос-
мической промышленности, а он получил огромную
популярность и в быту. Итак, вывод: следует помнить
о спрее WD-40 как о символе особенностей вообра-
жения — изначальная задумка будет переосмыслена
неоднократно — возможно, и сорок раз.
Ждём одобрения
Эта ложная установка особенно часто встречается в
крупных компаниях: возникает уверенность, будто
ничего нельзя сделать без одобрения. Дело здесь в
страхе осуждения со стороны начальства, а формат
мышления аналогичен тому, что господствовал в фео-
дальные времена. Однако думать так человек не пере-
стает, даже поднявшись по карьерной лестнице. Даже
на руководящей должности можно не реализовывать
свои идеи, потому что ты привык ждать одобрения

Мне просто думается, что «консервный нож 5236»
название какое-то неброское...
(от совета директоров или коллег) или получения
полного, неоспоримого технико-экономического
обоснования. Вывод: важно помнить, что чем выше вы
находитесь в системе иерархии, тем меньше смысла в
чьём-либо одобрении.
Слишком зацикливаемся на анализе и выводах
Неправильная установка — ожидание того, что про-
екты на ранних стадиях будут подкреплены таким же
количеством анализа, как и на поздних. На практике
это ожидание фактически означает, что мы должны
скрывать, как на самом деле работаем с идеями. Ведь
в самом начале детальный анализ невозможен, да и
сама идея ещё не до конца сформулирована. Чаще все-
го это приводит к тому, что мы избегаем беспорядоч-
ного, непредсказуемого и повторяющегося процесса
разработки новых предложений. Люди всё ещё чер-
пают вдохновение из случайностей, аномалий и ана-
логий и придумывают новые ментальные модели, но
не действуют в соответствии с ними. Причина в том,
что на ранних стадиях им приходится столкнуться с
большим количеством препятствий для подтвержде-
ния жизнеспособности новой концепции. В следу-
ющей главе мы подробнее рассмотрим более общие
показатели, которые хорошо подходят для оценки
СТОЛКНОВЕНИЕ 91
Работает как по волшебству,
ваше величество. И на стены \ / %
тратиться не надо... О /
идей на ранних стадиях. Время более детальной оцен-
ки придёт позже, но, чтобы не зацикливаться на чрез-
мерном анализе, нужно принять этот ранний период
беспорядочного, неконтролируемого воображения.
Цепляемся за идею
Неправильно слишком держаться за свои драгоцен-
ные идеи и ментальные модели, не позволяя им разви-
ваться. Гораздо полезнее придерживаться противопо-
ложного подхода, который культивируется в научных
и академических кругах: если концепция опровергну-
та или найдена более всеобъемлющая и обоснован-
ная ментальная модель, то от неё нужно отказаться.
Биолог Ричард Докинз говорит об этом явлении так:
«У меня есть любимая история об одном уважае-
мом пожилом профессоре кафедры зоологии Окс-
фордского университета. Долгие годы он верил,
что аппарат Гольджи (мембранная структура эука-
риотической клетки) — пустышка. И учил этому
студентов <...> Так продолжалось до тех пор, пока
на очередном еженедельном собрании факуль-
тета, на котором по традиции выступали пригла-

92 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
шённые лекторы, он не услышал доклад одного
американского клеточного биолога. Американец
представил абсолютно убедительные доказатель-
ства правдивости теории аппарата Гольджи. Когда
лекция закончилась, старик вышел в центр аудито-
рии, пожал выступавшему руку и страстно сказал:
"Дорогой коллега, хочу вас поблагодарить. Все эти
15 лет я ошибался"»14.
Полезные игры
Чтобы потренироваться в применении техник, при-
ведённых в этой главе, сыграйте с коллегами в игры,
которые пробудят ваше воображение.
cSb Ihf ПП
Игра «Заголовки новостей»
Суть этой игры в мономаниакальности или одер-
жимости новой воображаемой ментальной моде-
лью. Выберите идею, о которой вы недавно раз-
мышляли. Затем откройте любимый новостной
сайт и постарайтесь увидеть свою идею в каждой
новостной заметке на главной странице. Спросите
себя:
• Каким образом можно связать эту заметку? (Не
стесняйтесь даже самых абсурдных вариантов.)
• Какие детали этой новости привлекают внима-
ние, если при чтении сосредоточиться на моей
идее?
• После такого столкновения идеи с реальностью
посмотрите, пришли ли вам в голову новые мыс-
ли или способы построения, углубления или из-
менения вашей гипотетической ментальной мо-
дели. Чтобы изучить весь потенциал вашей идеи
в различных контекстах, игру стоит продолжать
в течение недели.
Игра «Сто долларов»
Выберите одну идею, которую вы хотели бы столк-
нуть с реальностью. Затем придумайте:
• Что вы сделали бы, если бы у вас было 100 тыс.
долларов и три месяца.
• Что вы сделали бы, если бы у вас было 10 тыс. дол-
ларов и месяц.
• Что вы сделали бы, если бы у вас было 100 долла-
ров и одна неделя.
• Как легко, недорого и, возможно, в игровом фор-
мате опробовать вашу идею в реальном мире с
помощью тех ресурсов, которые у вас есть в на-
стоящий момент.
Теперь обменяйтесь идеями с коллегами: выслу-
шайте их соображения и поделитесь своими. Приме-
нительно к их предложениям попытайтесь ответить
на те же вопросы, обсудите рекомендации, которые
вы дали друг другу. Если вы почувствуете, что стало
интересно, до конца дня претворите задумку в жизнь.

Ключевые вопросы
Подробнее рассмотреть вашу идею, а также столкнуть
её с реальностью и тем самым обогатить помогут сле-
дующие вопросы:
• На чём сосредоточиться, чтобы дать идее развитие?
СТОЛКНОВЕНИЕ 93
• В какую область знаний стоит погрузиться, что-
бы стимулировать воображение для дальнейшего
развития идеи?
• Какова была бы идеальная среда для проверки
жизнеспособности этой идеи?
• Какие аспекты этой идеи я мог бы проверить не-
медленно и с минимальными затратами?
• Как исследовать эту идею в игре?

94 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Организационная диагностика
Оценим, насколько хорошо идеи в вашей органи- относится к соответствующей рекомендации, при-
зации сталкиваются с реальностью. Каждый вопрос ведённой выше.
Сотрудники часто обсуждают идеи и гипотезы
на ранней стадии развития
Чтобы развивать новые идеи, сотрудники много
ездят и знакомятся с новыми людьми
Наша фирма поощряет и финансирует развитие не
до конца ещё сформированных идей сотрудников
В нашей фирме идеи рассматриваются даже
на начальном этапе, при этом не требуется
подтверждения финансовой обоснованности
Сотрудники чаще извиняются за то, что попробовали
что-то новое, нежели просят разрешение это сделать
Сотрудники имеют право на несерьёзные
обсуждения в течение рабочего дня
Сотрудники, у которых есть идеи, готовы
опробовать их в жёстких условиях и получить
реальную обратную связь
В отчётах нашей компании приводятся не только
финансовые результаты, но и уроки, извлечённые
в ходе реализации тех или иных инициатив
ВСЕГО
Рекомендации
Станьте одержи-
мым (в хорошем
смысле)
Найдите подходя-
щую обстановку
Постройте
кривую познания
Пробуйте сразу
Пробуйте в игре
Пробуйте в игре
Пробуйте
итерациями
Пробуйте
итерациями
Никогда
1
Редко или
реже чем
раз в год
2
Иногда или
от раза в
месяц до
раза в год
3
Часто или от
одного раза
в неделю до
одного раза
в месяц
4
Постоянно
или чаще
раза в
неделю
5
Посчитав количество баллов, оцените результаты: 31 -35 — отлично, 21-30 — хорошо, 11 -20 — удовлетворительно,
0-10 — плохо. Сравнить ваш результат с результатами других компаний можно на сайте www.theimaginationmachine.org

Глава шестая
ЭПИДЕМИЯ
Recruit Holdings — японская группа компаний, вла-
деющая сервисами Indeed и Glassdoor. Её оборот от
предприятий в сферах управления персоналом, об-
разования и маркетинга составляет 23 млрд долларов.
Однако даже при таком масштабе компании удаётся
не упускать из виду перспективные идеи сотрудников.
Более того, под них формируются целые команды, где
при помощи коллективного воображения рождаются
новые прибыльные предприятия. Секрет, как нам объ-
яснил Таканори Макигути, исполнительный дирек-
тор принадлежащего Recruit Института исследований
управленческих компетенций, заключается в следу-
ющем: «Наша компания должна постоянно меняться.
А это значит — по-другому мыслить»1.
Пример того, как идея одного человека может по-
лучить развитие и вдохновить других — история Фу-
михиро Ямагути. В 2010 г. Ямагути был менеджером
среднего звена в образовательном подразделении
Recruit. Проводя одно потребительское исследова-
ние, он заметил, что на рынке существует множество
индивидуальных курсов и лекций для подготовки к
экзаменам, но нет масштабируемого онлайн-серви-
са. Ямагути придумал, как заполнить данный пробел,
а его непосредственный руководитель предложил
поделиться этой идеей на Ring — ежегодной ярмарке
проектов Recruit. На этой ярмарке любой работник
компании может предложить свою идею, не прохо-
дя никаких отборочных этапов. Ямагути повезло:
его предложение встретило положительный отклик,
и вскоре у него уже была своя команда. Каждый год
работники Recruit образовывают до тысячи таких
спонтанных команд, о чём не без гордости сообща-
ется в ежегодном корпоративном отчёте холдинга2.
После предварительной оценки Ямагути получил
бюджет на дальнейшее развитие своей идеи. В тече-
ние нескольких месяцев его команда пробовала, пе-
реосмысляла и получала от компании дальнейшее
финансирование. В конце концов им было выде-
лено 18 млн долларов на запуск самостоятельного
сервиса, ставшего дочерним предприятием Recruit3.
Сейчас у StudySapuri 1,4 млн платных подписчиков.
Наряду с такими онлайн-предприятиями, как плат-
форма для планирования свадеб Zexy и экосистема
салонов красоты Hot Pepper (также выросшими из
Ring), она приносит компании 748 млн долларов
выручки при ежегодных темпах роста на уровне
15 %А. А начинались все эти предприятия с идей, ко-
торые в большинстве компаний так и остались бы
идеями: ведь в них от сотрудников требуется лишь
чётко выполнять свои прямые обязанности, а не
тратить время на отвлечённые философствования
(рис. 6-1).

Проблема интерсубъективности
Как запустить процесс коллективного воображения?
РАЗГОВАРИВАЙТЕ
• Давайте вещам имена
• Научитесь рассказывать истории...
• ...И слушать других
• Поддерживайте «брокеров»
ПЕРЕКЛЮЧАЙТЕСЬ ВМЕСТЕ
• Проводите коллективные игры
• Устройте ярмарку идей
ДВИГАЙТЕСЬ ВМЕСТЕ
• Перемещайтесь и объединяйтесь
ПРОБУЙТЕ ВМЕСТЕ
• Дайте сотрудникам больше автономии
• Долой математическую точность
Что мешает коллективному воображению?
ПРОЦЕДУРОМАНИЯ
КАКОФОНИЯ
СИНДРОМ «ШАХТЫ»
ОБЕЗЛИЧИВАНИЕ
Полезные игры
ИГРА «ХАОС ПРОШЛОГО»
ИГРА «ПРИДУМАЙ НАЗВАНИЕ»
Ключевые вопросы
Организационная диагностика
Рис. 6-1 Сотрудница Recruit Holdings делится своей идеей
Источник: Фотография предоставлена Recruit Holdings
Чтобы идея перестала быть чьим-то личным малень-
ким проектом, нужно вовлечь других людей. Автор
должен заразить ею окружающих, словно вирусом. Но
как? Как распространить новую ментальную модель,
вдохновить коллег и заручиться их поддержкой? Как
перейти от индивидуального воображения к коллек-
тивному?
В этой главе речь пойдёт о воображении уже не
отдельного человека, а целого коллектива. Мы рас-
смотрим проблему интерсубъективности и способы
развития коллективного воображения и попытаемся
понять, что мешает нам перейти к действию. Кроме
того, будут предложены полезные для стимулирова-
ния коллективного воображения игры, а также список
ключевых вопросов и организационная диагностика.

Проблема интерсубъективности
Когда новой ментальной моделью делятся, её разви-
тие идёт в двух направлениях. С одной стороны, это
развитие ускоряется за счёт коллективного осмы-
сления и переосмысления новой идеи. С другой —
запускаются механизмы её социального приятия,
обсуждения, вплоть до того, что данная задумка ста-
новится частью жизни сотрудников или их рабоче-
го процесса.
Однако главным препятствием на пути распростра-
нения идеи является проблема интерсубъективно-
сти. Как заставить несколько человек задуматься над
эфемерной ментальной моделью несуществующего
объекта? «С точки зрения феноменологии коллектив-
ное воображение — это действительно сложная вещь
именно потому, что оно связано с проблемой интер-
субъективности, — поясняет швейцарский философ
Эдуард Марбах. — Как объединить два отдельных раз-
ума для совместной работы над одним и тем же мен-
тальным "объектом"? Если предмет существует, то всё
просто. В реальном мире можно показать пальцем и
предложить: "Давай обсудим вот это". Но что, если вы
только начали что-то придумывать? Что, если этого
ещё просто не существует? Что, если вы хотите по-
делиться с кем-то своей идеей, пока она ещё только
зарождается и не имеет формы? В этом случае, чтобы
найти единомышленника, нужно как-то объяснить, о
чём именно вы хотите поговорить» \
Большое значение проблеме интерсубъектив-
ности предавалось и в романтизме, в значительной
степени повлиявшем на формирование популярных
представлений о воображении. Впрочем, для роман-
тиков эта проблема скорее служила обоснованием
ЭПИДЕМИЯ 97
Рис. 6-2 Романтизм ставил героя-одиночку над миром:
воображение как субъективное, а не интерсубъективное явление
Источник: Каспар Давид Фридрих (1774-1840). Странник над морем
тумана. Kunsthalle, Гамбург (Германия), Elke Walford/Art Resource, NY

98
МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Рис. 6-3 Процесс работы воображения в группе
необходимости идти по пути индивидуализма. Для
них художник или изобретатель — герой-одиночка,
находящийся вне коллективного или корпоративно-
го контекста (рис. 6-2).
С другой стороны, если решить проблему интер-
субъективности, то получится объединить множе-
ство людей, работающих вместе над одной и той же
формирующейся ментальной моделью, — то есть
породить коллективное воображение, тем самым
обеспечив возможность наиболее полной реализа-
ции идеи.
Обратная связь
Неожиданность
Как запустить процесс коллективного
воображения?
Чтобы преодолеть интерсубъективность, недоста-
точно взять несколько человек и посадить их раз-
мышлять над некоей общей задачей. Наша идея
должна стать внезапным стимулом для другого чело-
века и тем самым разжечь его воображение. Самый
очевидный способ добиться этой цели — это комму-
никация. Однако можно воспользоваться и такими

коллективное еооёрлжение
рассмотренными в предыдущей главе приёмами, как
переключение внимания, перемещение и опробова-
ние, перенеся их, однако, на коллективный уровень
(рис. 6-3).
В дальнейшем мы рассмотрим каждое из этих дей-
ствий, в том числе конкретные шаги, благодаря ко-
торым воображение переходит с индивидуального
уровня на коллективный — от первоначальной, субъ-
ективной идеи к совместной работе над общей мен-
тальной моделью.
ЗПИДЕМИЯ 99
Разговаривайте
Давайте вещам имена
Как передать новую ментальную модель? Дать ей имя!
Важность языка и, в частности, его назывной функ-
ции легко недооценить, ведь мы так привыкли к ве-
щам, у которых имена уже имеются: холодильник, ре-
сторан, смартфон. И уже никто не помнит, насколько
странными они казались, будучи просто мыслями без
названия.
Название, по сути, определяет что-то новое, позво-
ляя нам указывать на тот или иной объект. Оно прев-
ращает идею, рождённую умом одного человека, в ин-
терсубъективный предмет. Как выразил это явление в
памятных строках Шекспир:
И чушь воображенье даст возникнуть
Безвестным образам, перо поэта
Их воплощает и воздушным теням
Дарует и обитель, и названье.
Помимо фундаментальной задачи создания ярлы-
ка акт именования преследует ещё три дополнитель-
ные, казалось бы, неочевидные цели: помочь людям
почувствовать себя знакомыми с незнакомым, пока-
зать, как вещь будет использоваться, а также привлечь
к ней внимание (рис. 6-4).
Хотя умные часы Apple Watch на самом деле пред-
ставляют собой носимый на запястье сенсор и ком-
пьютер в одном устройстве, часы — прибор извест-
ный, а потому такое название отсылает нас к знакомой
отправной точке. В 1905 г. никто не знал, что такое
пылесос, поэтому назвали его «Griffith's Improved
Vacuum Apparatus for Removing Dust from Carpets»6

100 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
СМОТРИ!
(«Усовершенствованный вакуумный аппарат Гриф-
фита для удаления пыли с ковров»), что точно объяс-
няло назначение нового прибора. Опять же все знают,
что такое футболки и брюки. Другое название даже
неинтересно рассматривать. Тогда главной задачей
становится привлечь внимание покупателя. В итоге
выбирается более провокационное название: вспом-
ним пример английского бренда French Connection
(FCUK — French Connection United Kingdom, то есть
«Френч Коннекшн Соединённое Королевство»).
В то же время бизнес часто попросту зря тратит
силы на досужее словотворчество. Компании ви-
дят свою задачу в том, чтобы дать броские названия
обычным вещам, стремясь к дифференциации ис-
ключительно языковыми средствами. Мало того что
такой подход порождает дикие названия различных
продуктов, возникает мода переименовывать уже
знакомые явления безо всякой на то нужды. Напри-
мер, «бенчмаркинг» заменяет «сопоставительный
анализ», «рециклинг» пишут вместо «переработки
отходов», «трансформацию» вместо «изменений».
Куда правильнее было бы давать обозначения только
по-настоящему оригинальным, творческим идеям,
причём такие обозначения, которые отличает кри-
стальная ясность.
Придумывая имя новому, сложно удержаться от
того, чтобы не соригинальничать. Но название изо-
бретения должно отражать его назначение и место в
окружающей действительности. Поскольку менталь-
ная модель сама по себе ещё новая и неизвестная, её
название должно выступать в качестве связующего
звена между гипотетическим миром и повседнев-
ным. Название FCUK оказывает правильное воздей-
ствие только потому, что всем известно, что такое
футболка. Принципиально новым вещам лучше под-
бирать менее экстравагантные наименования: Apple
Watch («Часы от "Эппл"») или «Летун» (Wright Flyer —
так братья Райт называли свой летательный аппа-
рат). Эту теорию подтверждают и лингвистические
исследования, согласно которым неологизмы усваи-
ваются в языке в первую очередь благодаря узнавае-
мости морфем7.
Представьте, что вы опти-
мизируете рабочий процесс
и хотите больше времени
оставить на размышления.
Эту идею можно чётко сфор-
мулировать, дав ей яркое
и запоминающееся назва-
ние — «10 % — на подумать»
или «Мыслящий коллектив».
Пли, допустим, сотруднику
розничного банка пришла
мысль открыть в отделениях
FKU6?
Неудачное название для
пылесоса — устройства,
о котором в 1905 г. ещё никто
не слышал

ЭПИДЕМИЯ 101
ФУНКЦИЯ
Усовершенствованный вакуумный
аппарат Гриффита для удаления
пыли с ковров
L
знимАНие
Рис. 6-4 Вещи и их названия
кафе. Его руководитель может развить эту идею и дать
новому бизнесу понятное имя «Кофебанк», состоящее
из двух уже знакомых ментальных моделей.
Если проследить историю наименования ставших
обыденными вещей, можно заметить, что удачные на-
звания, передающие смысл инновационных концеп-
ций, составлялись из обычных слов, просто обозна-
чивших суть этих концепций8.
«В Apple отмечают, что новые приложения для
iPhone можно будет приобрести в Арр Store (букв.
УЗНАВАЕМОСТЬ
"магазин приложений"}. Это новый сервис, с помо-
щью которого пользователи смогут загружать при-
ложения прямо на свои устройства».
журнал Network World, 2008 г.
«Клиенты запечатывают деньги в специальные
конверты, вставляют их в банкомат, после чего на
экране высвечивается слово "Спасибо", и автомат
выдаёт клиенту квитанцию».
газета American Banker, 1971 г.

102 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
«Генеральный почтмейстер США Саммерфилд раз-
рабатывает проект электронной почты — систе-
мы мгновенной доставки сообщений посредством
электронной связи».
газета Appleton Post-Crescent, 1959 г.
«Общества с ограниченной ответственностью
бывают двух видов: в одном случае ответственность
ограничена у всех партнёров, в другом — только у
некоторых».
Джон Стюарт Миллъ, 1848 г.
Научитесь рассказывать истории...
Тренинги по развитию коммуникативных навыков
проводятся во многих компаниях, но редко акцент
в ходе них делается на том, как научиться описывать
концепции ещё не существующих объектов. Посколь-
ку гипотетической модели в полном смысле ещё нет,
чтобы вдохновить своей задумкой других, её необхо-
димо облечь в ту или иную форму. Для этого и нужны
навыки рассказчика.
Просто передать информацию кому-то — недо-
статочно, нужно учитывать следующее: 1) если слу-
шателю неинтересно, он информацию не воспримет;
2) вокруг нас целый океан информации, и сама по
себе она интереса не вызывает; 3) нужно быть изби-
рательным, так как нельзя рассказать сразу обо всём.
Как писал Ницше: «Ещё недостаточно указать вещь,
надобно людей соблазнить ею или поднять до неё»9.
Что на самом деле происходит, когда мы обмени-
ваемся идеями? В сущности, речь не идёт о переносе
мысли из одной головы в другую. Мы лишь подталки-
ваем другого человека к определённой мыслительной
- Это «Аетун-1». Следующий мы хотим
назвать «Летун-2».
деятельности, полагая, что он таким образом вдох-
новится и вообразит себе примерно то же, что и мы.
Нередко, однако, этого не происходит. Бывает, что вы
рассказываете человеку о том, что придумали, а во-
ображение рисует вашему собеседнику совершенно
иной объект, причём куда менее занятный. В вашем
субъективном мире ментальная модель видится вам
замком исключительной красоты. Но вот вы рассказа-
ли о ней — а коллегам представляется убитая однушка.
Однако если научиться искусству рассказа, то по-
добное непонимание получится преодолеть. Расска-
зывая, мы вдохновляем наших слушателей, запускаем
в их сознании цепь ассоциаций. Тогда людям стано-
вится не только интересно, но и легче понять то, что
вы желаете до них донести.
Приведём следующий пример. В 1949 г. Чарльз
Меррилл придумал, каким хотел бы видеть банк. Оста-
валось убедить партнёров фирмы претворить его

идею в жизнь. Этого он добился с помощью историй.
Например, он рассказывал об инвестиционных семи-
нарах для женщин в Сан-Франциско. А в конце своего
рассказа объяснял, что эти семинары — часть гранди-
озной миссии по реализации всего потенциала новой
модели банковских услуг.
«Признаюсь, мы совершенно не ожидали, что наш
рассказ о рынке акций и облигаций так живо заин-
тересует женскую аудиторию, но на этом дело не
закончилось. Многие женщины спрашивали, не
собираемся ли мы проводить такие же курсы для
их мужей. То есть наше предложение начали обсу-
ждать в семьях, которые раньше о таком и не дума-
ли. Само собой, это невесть какое достижение, если
ЭПИДЕМИЯ 103
Ментальная модель в нашем воображении
(слева) и образ, который появляется в голове
человека, которому мы её описали (справа)
Источники:lu&oO]9/\Sto& by Getty Images (слева)
и Джастин Мастерсон по лицензии Creative Commons
(справа)
учесть, что только около 7 % из 52 млн семей в на-
шей стране вообще владеют обыкновенными или
привилегированными акциями. И тем не менее.
Мы, конечно, не знаем точно, сколько свободных
средств готовы инвестировать в американскую
промышленность оставшиеся 93 %, но уверены, что
приобретать акции могли бы десятки миллионов.
Могли бы, но не приобретают. Именно поэтому
главная задача, стоящая перед инвестиционными
компаниями сегодня, состоит в том, чтобы разрабо-
тать проект привлечения массовых инвестиций»10.
Словарное определение слова «история» — «пове-
ствование о тех или иных событиях, рассказ». В этом
её основное отличие от логической аргументации

104 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
или набора данных, хотя, как это продемонстрировал
Меррилл, и первая, и второй вполне могут быть впле-
тены в ткань того или иного повествования. В чём
польза историй? Они действуют на гораздо большую
часть нашего мозга, нежели логические рассуждения.
Хорошая история настраивает собеседников на одну
и ту же мысленную волну; в когнитивной науке по-
добное явление называют резонансным мышлением.
Нейробиолог Ури Хассон исследовал этот феномен и
показал, что во время рассказа истории у рассказчика
и слушателя наблюдается идентичный уровень мозго-
вой активности1 1.
Можно выделить несколько действенных приёмов
изложения, позволяющих вовлечь слушателей в про-
цесс развития и разработки новых идей:
• Не бойтесь стилистически окрашенных слов и
выражений; вспомним экспрессивное «совер-
шенно не ожидали», встреченное выше в речи
Меррилла.
• Держите внимание слушателя; в этом вам помо-
гут красочные описания, видео, картинки.
• Не обобщайте, а углубляйтесь в детали.
• По возможности стройте сюжет на основе архе-
типа (см. врез «Сюжетные архетипы»).
...И слушать других
На начальных этапах проработки новой идеи от вас
требуется не только интересно рассказывать, но и
внимательно слушать. Именно это отличает человека,
готового воспринимать новые идеи, от равнодушно-
го коллеги, который и слушает-то из вежливости.
Передать суть идей зачастую бывает очень сложно:
новые ментальные модели поначалу кажутся несураз-
ными и чересчур абстрактными, а их потенциал вы-
- Всё, как в нашей брошюре; солнце, много воздуха, вид на горы!
Идеальное место для молодой пары!
зывает сомнения. Поэтому чтобы подобная передача
состоялась, нужны и хорошие рассказчики, и внима-
тельные слушатели.
«Мы поняли, какие возможности открывает идея
предоставить пользователям практически неогра-
ниченный выбор приложений для установки на
смартфон, — рассказывает главный дизайнер эп-
пловского Арр Store Джони Айв. — Однако вместе
с этим осознанием нам также становилось ясно,
что для представления этих приложений нужна
площадка. Не стоит забывать, реальная ценность
концепции Арр Store, особенно в самом начале,
выглядела весьма расплывчато и туманно, и даже
просто описать её было довольно трудно. Мы

сделали несколько прототипов, но эти первые
образцы скорее создавали больше проблем, чем
возможностей. И сами прототипы, и их тогдашний
функционал были очень сырыми; но наша цель
состояла в том, чтобы проработать замысел, а не
обосновать его. Причём длилось это не несколько
недель и даже не несколько месяцев — сомнения
преследовали нас на протяжении многих лет»12.
И вот как команда Айва сумела решить проблему
интерсубъективности: в процессе работы «сомнитель-
ные» и «довольно расплывчатые» радей «поселялись» в
сознании её членов именно благодаря тому, что они
оказались хорошими слушателями с живым вообра-
жением. Слушатели цеплялись за любую отправную
точку, которую предлагал собеседник, и развивали её
силой собственной фантазии. Например, разработка
iMac началась с необычной, полусформировавшейся
ментальной модели, которую придумал дизайнер Дуг
Сацгер — он предложил команде разработать что-то
«похожее на яйцо»13.
В любой другой компании подобное техзада-
ние вызвало бы лишь недоумение, а работа над ним
была бы закончена, не успев начаться. Представьте,
если бы подобный диалог произошёл между дирек-
тором по технологиям и вице-президентом вашей
организации:
— Какой думаете запустить следующий продукт?
— У меня из головы не выходит образ яйца — на
вид оно такое простое. Правда, толком ещё ничего не
придумал, но надежды не теряю.
К счастью, дизайнерская команда Apple прислуша-
лась к идее Дуга Сацгера, вдохновилась ею и разрабо-
тала дизайн iMac. Айв описывает принципы, лежащие
в основе их работы, так: «Мы полностью доверяем
ЭПИДЕМИЯ 105
команде, а значит, не боимся делиться друг с другом
новыми мыслями, какими бы бредовыми они ни каза-
лись. Умение слушать — очень важная часть работы»14.
Возможность обмениваться идеями на ранней ста-
дии, не боясь быть осмеянным, должна быть не только у
дизайнеров. Чтобы распространять новые концепции в
бизнесе, воспринимать их должен быть готов весь кол-
лектив. Ваши сотрудники должны научиться черпать в
чужих словах вдохновение, а не искать ошибки и не-
дочёты. Когда человек умеет слушать и открыт новому,
он не стесняется спросить: «А что, если идея действи-
тельно революционная?», «Может ли компьютер выгля-
деть так же просто, как яйцо?», «Может ли за этим стран-
ным предложением скрываться некая большая мысль?».
Чтобы черпать вдохновение в словах другого чело-
века, нужно освоить и ещё некоторые умения: спокой-
но относиться к тому, что у идеи может быть разное
прочтение; с готовностью изучать направления, о ко-
торых вы раньше не задумывались; не спешить осу-
ждать; поддерживать другого человека, относиться к
нему с терпением, не ставя никаких лишних условий,
а просто исходя из одной веры в то, что вместе вам
всегда удастся обнаружить что-то хорошее, даже если
поначалу кажется иначе.
Наладить процесс обучения этим навыкам можно
следующим образом:
• Измените критерии найма и продвижения по
службе — цель в том, чтобы выявлять сотрудни-
ков, умеющих слушать.
• Сделайте акцент на этом навыке в учебных про-
граммах, особенно в сфере построения и управ-
ления командами.
• Подчёркивайте важность умения слушать в част-
ных и общекорпоративных коммуникациях.

\щщюжетные архетипы
В историях разных народов и культур антропологи и психологи выяв-
ляют несколько базовых сюжетных архетипов3. Как выяснили учёные,
все хорошие истории объединяет ряд отличительных особенностей
или элементов. А именно, в них всегда есть:
• главный герой или группа главных героев;
• конфликт, из-за которого главный герой отправляется в путешест-
вие или вступает в борьбу;
• борьба, в которой, как правило, рушатся надежды героя, он терпит
неудачи, а кроме того, ему помогает наставник, а противостоят враги;
• развязка — разрешение конфликта или образ того, как он будет
разрешён.
Из этого руководители предприятий могут сделать важный вы-
вод: без протагониста не обойтись. Авторы и разработчики первой
версии ментальной модели играют неоценимую роль в её распро-
странении. В компаниях же часто принято разделять идею и тех, кто
её придумал. Она передаётся менеджерам, записывается и уже обез-
личенная попадает к людям, которые не имеют никакого отношения
к первоисточнику. У Recruit Holdings принципиально иная политика:
здесь авторов делают главными героями. Они берут на себя роль
предпринимателей, создают собственные команды и борются за свои
идеи. Таким образом, ментальная модель оказывается прочно связа-
на с личной историей, что делает её более запоминающейся. Иными
словами, Recruit целенаправленно создаёт героев.
Поддерживайте «брокеров»
Ключевую роль в более активном распространении
идей играют сотрудники, способные взаимодейст-
вовать с представителями различных сфер бизнес-
сообщества. Представим себе, что компания — это
архипелаг, жители которого живут на разных остро-
вах, но при этом тесно общаются друг с другом
(рис. 6-5).
Чтобы стать хорошим рассказчиком, нужно знать хорошие
истории, но не для того, чтобы сыпать цитатами, а чтобы оттачивать
навык: как лучше строить описания, подбирать слова и использовать
мысленные образы. Великие ораторы, такие как Мартин Лютер Кинг,
Шарль де Голль, Соджорнер Трут, Мэри Уолстонкрафт, Перикл, всегда
держали в уме запоминающиеся истории, определявшие их стиль
изложения.
Мы составили подборку вдохновляющих книг и фильмов, сгруп-
пированных по семи основным сюжетным архетипам, лежащим в
основе удачных историй любой культуры6.
«Туда и обратно». Главный герой покидает дом, отправляется за
тридевять земель и возвращается, приобретя некий опыт, который
нередко чужд его былым друзьям. Примеры: миф об Орфее, «Маши-
на времени», «Республика», «Возвращение в Брайдсхед», «Путешест-
вие на Запад», «Годы учения Вильгельма Мейстера».
«Бегство от смерти». Главный герой должен одолеть опасного про-
тивника, который угрожает ему или окружающим. Часто в этом проти-
востоянии он обретает друзей. Примеры: «Пополь-Вух», миф о Персее,
«Звёздные войны. Эпизод IV: Новая надежда», «Рамаяна», «Беовульф»,
«Похищение быка из Куальнге», «Гарри Поттер и Дары Смерти».
«Из грязи в князи». Сначала главный герой одинок и отвергнут,
но затем открывает свои сильные стороны и становится влиятель-
ным, богатым или преуспевает в чём-то ещё. Примеры: «Гадкий утё-
В деловой среде люди делятся, грубо говоря, на два
типа: брокеров и инсайдеров. Инсайдеры остаются с
командами на своих островах, в то время как броке-
ры вступают в контакты с жителями других островов,
формируя между ними интерсубъектные связи15.
Ярким примером брокера или посредника между7
различными представителями корпоративного мира
можно считать Тима О'Рейли, автора термина «Веб 2.0».

нок», «История Бенни Гудмана», «Джейн Эйр», «Большие надежды»,
«Красное и чёрное», «Сиддхартха».
«В поисках приключений». У главного героя есть задание, кото-
рое ему нужно выполнить, либо имеется место, куда ему нужно до-
браться. Его преследуют неудачи и сомнения, и, чтобы достичь цели,
ему придётся вырасти над самим собой. Примеры: миф о Баяджидде,
Однажды ему довелось общаться с гендиректором
компании Google, Эриком Шмидтом, в связи с одним
своим проектом. Вот как он вспоминает эту встречу:
«В то время я работал над проектом электронного
правительства 2.0, в котором принимали участие
специалисты не только из Кремниевой долины, но
и госслужащие. Тогда-то мне и пришла в голову идея
рассматривать государство как платформу. Начав
«Апокалипсис сегодня», «Энеида», «Одиссея», «Властелин колец», «Бо-
жественная комедия», «Остров сокровищ».
«Комедия». Главного героя окружает неразбериха: его пере-
путали с кем-то другим, либо произошло недоразумение. Узел за-
тягивается всё туже, пока дело не разрешается волей случая или
благодаря находчивости героев. Примеры: «Облака», «Ночь в Ка-
сабланке», «Сон в летнюю ночь», «Трое в лодке, не считая собаки»,
«Карты, деньги, два ствола».
«Трагедия». Обстоятельства главного героя неизменно ухудша-
ются, и в итоге он теряет всё, что имел. Однако эти потери иной раз
несут в себе ценность, и в этом случае концовку отличает торжест-
венное восхваление случившегося. Примеры: «Король Лир», «Гра-
жданин Кейн», «Иметь или не иметь», миф об Икаре, «Анна Карени-
на», «Сон в красном тереме», «Сто лет одиночества».
«Перерождение». В жизни главного героя застой, он не раз-
вивается ни духовно, ни физически. Герой пытается вновь найти
радость жизни, чего достигает, обретя свободу или искупив вину.
Примеры: «День сурка», миф об Осирисе, «Преступление и наказа-
ние», «Таинственный сад».
источники
a. Booker С The Seven Basic Plots: Why We Tell Stories. New York: Continuum,
2004.
b. Там же.
развивать концепцию, я решил пообщаться с Эриком
Шмидтом, потому что знал, что он активно работает
с чиновниками. Совет Шмидта был прост: поболь-
ше разговаривай с людьми и тогда всё поймешь»10.
Принцип работы Тима О'Рейли отличался от стан-
дартного для бизнеса подхода, при котором принято
разговаривать скорее со своими коллегами, чем с ог-
ромным количеством случайных людей.

108 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Рис. 6-5 Карта взаимодействия
сотрудников медицинской компании
Источник: Burt R. S. Network Disadvantaged
Entrepreneurs: Density, Hierarchy, and Success
in China and the West // Entrepreneurship
Theory and Practice 2019. Vol. 43. № 1.
P. 19-51 ©2018 by Ronald S. Burt. Печатается
с разрешения SAGE Publications, Inc.
:<
ф> - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
A - ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ
- ПРЕЕМНИКИ
• - ОСТАЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ

Инсайдеры, которые знают на своём остро-
ве каждый уголок и могут быстро на нём ориен-
тироваться, очень важны. Но нужны компании и
брокеры, которые работают как внутри, так и за
пределами фирмы. По выражению американско-
го социолога Рона Бёрта, можно говорить о том,
что «в работе над новой творческой идеей посред-
ник выполняет экспортно-импортную функцию».
Брокеры берут возникший в одной среде замысел
и переносят, при необходимости предварительно
адаптировав, в другую среду, то есть создают усло-
вия как для переосмысления этих задумок, так и для
возникновения новых открытий. «Стандартная, бе-
зынтересная для одной компании идея может стать
ценным приобретением для другой»17, — добавляет
Бёрт.
Брокеры выполняют наиважнейшую функцию,
которая позволяет распространять идеи в кругу
обладателей совершенно разных типов мышле-
ния. Все это, к слову, только ускоряет развитие мен-
тальной модели, так как идеи, лежащие в её осно-
ве, проходят по цепочке бесценный путь, кочуя от
личности к личности с разным опытом и набором
ментальных моделей. Каждая из этих личностей, в
свою очередь, обогащает эту идею своими знания-
ми и опытом.
Переключайтесь вместе
Проводите коллективные игры
Кроме как в ходе обсуждений обмен идеями совер-
шается также при коллективном переключении вни-
мания. Если два или более человека могут сосредо-
точиться на одном и том же, это поможет прийти к
ЭПИДЕМИЯ 109
- По-моему, он просто выпендривается!
общему пониманию, преодолеть разрыв между субъ-
ективными взглядами. Хороший способ этого добить-
ся — организовать коллективную игру
В книге «Homo Ludens. Человек играющий» голланд-
ский учёный и культуролог Йохан Хёйзинга описывает
пространство человеческой деятельности и культуры
как необъятное поле игры: «Арена, игральный стол, ма-
гический круг, храм, сцена, киноэкран, судебное при-
сутствие — все они по форме и функции суть игровые
пространства, то есть отчуждённая земля, обособлен-
ные, выгороженные, освящённые территории, где име-
ют силу свои особые правила»18. Поскольку игра это не
обычная целенаправленная работа, физическое про-
странство в ней может выполнять роль совсем другого
пространства, существующего лишь в сознании чело-
века. Медиапредприниматель Джон Баттель рассказы-
вает о студии, которую он изначально построил, чтобы
играть музыку, а в итоге она превратилась в место для
разработки новых бизнес-идей (рис. 6-6):
«На студии повсюду висят маркерные доски, есть
барная стойка с напитками и музыкальные инстру-
менты. Обставив её, я позвал туда друга, и он ска-
зал: "Потрясающе, так бы тут и жил!" И мы с горем
пополам начали джемовать. Месяца через два к нам
присоединились ещё трое.

110 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Рис. 6-6 Репетиционная студия Джона Баттеля: музыка + идеи
Источник: фотография предоставлена Джоном Баттелем
И вскоре случилось неожиданное - на маркерных
досках стали появляться идеи. У всех нас был опыт в
бизнесе. Мой друг недавно запустил новый стартап в
области технологий здравоохранения, другой прия-
тель управлял компанией, которая занимается физи-
ческим хранением данных, а третий был руководи-
телем бюро по подбору топ-менеджеров. Моя студия
стала местом, где мы не только сочиняли музыку, но
и придумывали новые проекты. Маркерные доски
были сплошь исписаны нашими безумными выдум-
ками. А потом и другие люди узнали о нашем логове
и стали к нам проситься. Так к нам присоединилось
немало предпринимателей, горящих новыми идея-
ми, которые им просто хотелось реализовать»19.
- ...А тут я придумываю свои гениальные идеи.
Студия Джона Баттеля стала местом, где люди мо-
гли создавать креативные ментальные модели и сов-
местно их развивать. Аналогичные студии может по-
строить любой из нас. Необязательно при этом делать
всё по шаблону а-ля стандартные кресла-мешки плюс
яркая мебель. Нескучным пространство можно сде-
лать самыми разными способами: притушить свет,
повесить полки с интересными книгами, купить глу-
шители сотовой связи — пусть люди не сидят, уткнув-
шись в телефон, а обсуждают идеи друг друга, а про-
чие дела отложат на потом.
Как отмечает Баттель, когда есть хорошо орга-
низованное пространство, «у вас прекрасно полу-
чается вести по-настоящему интересную, остроум-
ную и живую беседу»20. Некоторые наблюдения об
искусстве ведения беседы принадлежат Аристоте-
лю. По его словам, общаясь, человек склонен впа-

дать в две крайности: либо он слишком серьёзный и
скучный, либо же слишком легкомысленный — что
тоже по-своему скучно. Между этими двумя состо-
яниями лежит ментальное качество, которое Ари-
стотель называл эвтрапелией (часто переводится
как «остроумие», буквально — «проворство»): спо-
собность легко менять тон разговора от серьёзного
к весёлому и наоборот, вовлекая собеседников в глу-
бокую, но также и непринуждённую беседу21. Где-то
между занудством и клоунадой и таится вдохнове-
ние — источник идей, которые удивляют и вдохнов-
ляют других.
Устройте ярмарку идей
Ещё одним действенным способом синхронизи-
ровать внимание, заметить и распознать развитие
идеи, а также способствовать её распространению
может стать проведение массовых мероприятий. Та-
кие события, однако, редки: большинство встреч в
компании проводится для того, чтобы обсудить цели
и план действий и по результатам сделать выводы.
В ходе межотраслевого исследования, проведённого
Институтом Брюса Хендерсона BCG, 55 % руководи-
телей признались, что не знают, каким образом эф-
фективно распространять новые идеи и вдохновлять
ими других22.
Recruit Holdings разработали успешную модель:
они проводят два ежегодных массовых мероприя-
тия — Ring и FORUM, где свыше тысячи сотрудни-
ков собираются, чтобы выслушать короткие пре-
зентации с предложениями новых бизнес-идей, а
также более эффективных подходов к использо-
ванию воображения в процессе работы (рис. 6-7).
При этом в конкурсе участвуют не уже утверждён-
ЭПИДЕМИЯ 111
ные руководством инициативы, а идеи, которым
лишь предстоит быть реализованными. Recruit
предлагает сотрудникам «поделиться своей "исто-
рией", "опытом" и "видением", а не только "резуль-
татами"».
Конечно, проведение подобных встреч очевид-
но не способствует сдерживанию эпидемий опас-
ных заболеваний. Зато это эффективный способ
распространения идей. Вне всякого сомнения,
любые офлайн-мероприятия должны проводить-
ся только в условиях безопасной эпидемиологи-
ческой ситуации (в 2020 г. ярмарки идей Recruit
проходили онлайн). Однако меры по сокращению
контактов прямо противоречат усилиям по разви-
тию и продвижению новых концепций. Так что ка-
ждая ярмарка идей Recruit — случай массового за-
ражения, но в хорошем смысле.
На таких мероприятиях не только распростра-
няются идеи, но и создаётся мотивация придумы-
вать новые. В рамках одного опроса Recruit попро-
сили тысячу сотрудников из различных компаний
перечислить, что больше всего влияет на их вну-
треннюю мотивацию. По итогам подобные общие
встречи, на которых можно собраться и поделить-
ся своими мыслями, вошли в первую пятёрку фак-
торов'. В этом проявляется естественное челове-
ческое стремление к престижу: находясь в центре
внимания большой аудитории, выступающие ис-
пытывают радостное напряжение, чувствуют свою
* Среди прочих факторов отмечалось: идея того, что компания при-
надлежит сотрудникам; предоставление полномочий сотрудникам
в качестве возможности карьерного роста; возможность откры-
то спрашивать совета у коллег, отсутствие жёсткой формальной
иерархии.

|K mnwelt и Umgebung: окружающая среда и
Каким бизнесмены в совокупности своей видят мир? В начале прошлого
века эстонский биологЯкоб Иоганн фон Икскюль выдвинул теорию, соглас-
но которой организмы воспринимают окружающую среду (Umgebung) не
объективно, а искажённо, опираясь лишь на имеющиеся у них органы
чувств. Этот субъективный мир он назвал значимой средой (Umwelt)3.
Безглазый клещ, к примеру, определяет млекопитающего по масляной
кислоте, выделяемой потовыми железами. Уловив повышенную кон-
центрацию кислоты, он прыгает с листьев, и если повезёт, то попадает
на проходящее животное. Поняв по температуре, что это именно зверь,
он находит местечко, лишённое волосяного покрова, кусает и начинает
пить кровь. Таков мир клеща: градиент концентрации масляной кислоты,
температура тела, волосяной покров или гладкая кожа. В более широком
смысле мировоззрение любого организма ограничено не только его орга-
нами чувств, но и эволюционными преимуществами, сферой доступных
ему действий и взаимодействия с сородичами.
С этой точки зрения люди не далеко ушли: наше восприятие ограничено
пятью органами чувств, тем, что мы можем и не можем делать, и преде-
лами наших способностей в общении друг с другом. Мы нечасто задумы-
ваемся о том, как проложить маршрут по электрохимическим градиентам,
как научиться летать или читать мысли животных, потому что всё это нам
недоступно—по крайней мере, без дополнительной помощи.
При этом люди и животные воспринимают мир по-разному, что
нельзя не учитывать, говоря про индивидуальное и коллективное во-
ображение. Как отдельно взятые личности мы понимаем, что наше миро-
воззрение неполное или необъективное. Мы можем сознательно менять
его — изучая, путешествуя, исследуя мир при помощи органов чувств
или сосредотачивая работу мысли на его проявлениях. Или же мы можем
расширить его границы за счёт технологий, дающих нам то, что недоступ-
но нашим органам чувств и физическим возможностям. GPS, социальные
сети и самолёты можно воспринимать как подобные инструменты расши-
рения границ: благодаря им растёт пространство возможных действий,
контактов, а значит — пространство неожиданностей и воображения.
С коллективной точки зрения Umwelt друг друга понимается и
формируется путём коммуникации и манипуляции организационного
среда
контекста, чтобы в пределах одной компании её сотрудники делились
схожим опытом и находили одни источники вдохновения.
У каждого бизнеса свои границы восприятия окружающего мира. Где-
то с горящими глазами следят за мультипликатором Р/Е или индексом
потребительской лояльности, подобно клещу, который всегда ищет наи-
более подходящее место для извлечения ценности из окружающей обста-
новки. В другой компании привыкли смотреть на вещи шире, измерять
больше показателей, обращать внимание на большее число факторов.
Соответственно и мир такая компания видит лучше, лучше находит новые
ниши и активнее задаётся вопросом, где пролегают границы её поля зре-
ния: то есть что есть в Umgebung, чего не существует в Umwelt.
Мы в состоянии расширить, обогатить индивидуальную и коллек-
тивную значимую среду. Но далеко не всегда это получается у нас в
должной мере с должным постоянством, должным уровнем умения и
осознания наших действий. Основной посыл этой книги в том и состоит,
чтобы стремиться к этому и в конце концов этому научиться.
источники
a. UexkullJ. von. A Foray into the Worlds of Animals and Humans with a Theory of
Meaning. Minneapolis, MN: University of Minnesota Press, 1934/2010.
- Кто первый на верхушку заберётся, тот а выиграл!

Рис. 6-7 Ежегодный фестиваль идей FORUM в Recruit Holdings
Источник: Recruit Holdings
исключительность. Именно это свойство человече-
ской натуры способствует развитию идей. Recruit
педалирует его с помощью маркетинга: в компании
используется звание «героев-предпринимателей».
Двигайтесь вместе
Перемещайтесь и объединяйтесь
Включить коллективное воображение можно, если
сменить обстановку, то есть поместить компанию в
новую географическую или социальную среду. Взять,
к примеру, Jigsaw: эта дочерняя компания Google раз-
рабатывает инструменты для решения глобальных
проблем интернет-безопасности, таких как киберата-
ки и цензура. Jigsaw регулярно отправляет отдельные
группы сотрудников в различные командировки, что-
бы они развили появившиеся у них задумки. Там у них
ЭПИДЕМИЯ 113
появляется возможность взаимодействовать с глав-
ными пользователями продуктов компании. В проти-
вовес анализу массивов данных здесь речь идёт, как
по-военному выражается основатель и генеральный
директор Jigsaw Джаред Коэн, о «сборе агентурных
сведений»:
«[На данном этапе] большая часть работы выпол-
няется только с помощью агентуры. И никто луч-
ше человека с этой задачей не справится. Я сделал
такой вывод исходя из личного опыта: я занимался
организацией разведслужб и долго был членом раз-
ведывательного сообщества. Сидя здесь, мы можем
лишь строить предположения, но сделать ничего не
сможем, пока не отправим проверить наши предпо-
ложения специалистов... Поэтому если вы работаете
Джаред Коэн и команда компании Jigsaw отправляется «в поле»,
чтобы понять, как потоки информации работают на местах
Источник: фотография предоставлена Джаредом Коэном

114 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
в сфере борьбы с цензурой, то отправитесь в страну,
где действуют жёсткие цензурные ограничения. Там
вы сможете поговорить с местными жителями, про-
верить всё на собственном опыте, выведать нужную
информацию»23.
Пробуйте вместе
Дайте сотрудникам больше автономии
Поделиться развивающейся ментальной моделью,
увеличить её масштаб помогает совместное иссле-
дование мира, изучение окружения при помощи
экспериментов. Как этого добиться? Предоставить
работникам автономию — свободное время и ре-
сурсы, — чтобы они вдохновляли других, собирали
новые команды и пробовали новые идеи.
Для этих целей у телекоммуникационной компа-
нии Swisscom есть специальная система поддержки.
Тому, кто предложил креативную идею, компания
дарит ваучер — карточку, которую тот может отдать
своему менеджеру. Затем они вместе решают, стоит ли
идея того, чтобы всё бросить и потратить на её разра-
ботку месяц или два (рис. 6-8).
Родоначальником распределённой автономии
стал онлайн-ритейлер Zappos. В данной компании
работают 1,5 тыс. сотрудников в 300 командах, име-
нуемых «кругами». Каждому кругу позволяют самому
определять, чем он будет заниматься и на что выде-
лять средства в зависимости от собственного дохода.
Любой может создать новый круг или предложить
идею главе любого уже существующего круга. Глав-
ный организационный дизайнер Джон Банч описы-
вает систему так: «Раньше хватило бы одного "нет",
чтобы отказаться от чего-то, а сейчас достаточно
К1СКВфХ
РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ
Максимально рекомендуемое кол-во часов — не более 80
при поддержке: вашего менеджера
Swisscom уверена в том, что каждый сотрудник
компании способен создавать инновации,
позволяющие выводить на рынок новые продукты
и услуги.
В программе Kickbox Swisscom берёт на себя
обязательства по выделению временных ресурсов
на разработку инноваций, распределённых
внутри двухмесячного периода, в рамках
соглашения между менеджером и сотрудником.
При распределении данного временного
бюджета менеджерам рекомендуется исходить
из инновационного потенциала сотрудников,
а также их текущих рабочих задач.
Мы надеемся, что этот ваучер послужит стимулом
для начала открытой дискуссии с вашими
сотрудниками и поможет определить оптимальный
способ их поддержки с вашей стороны.
s
'(fa ЬШМл
Директор по персоналу
^swisscom
swissconn.get kickbox.com
Рис. 6-8 Напоминание линейным руководителям Swisscom
о необходимости предоставления рядовым сотрудникам
времени и автономии для разработки новых идей
Источник: Презентация Дэвида Хенгартнера, куратора направления
развития предпринимательства Swisscom/основателя и генерального
директора GetKickbox 2020. Материалы предоставлены Swisscom Kickbox

одного "да", чтобы начать работать над идеей. Даже
если пятьсот человек скажут "нет, я не собираюсь это
финансировать", всегда есть шанс, что предложи вы
свою идею Тайлеру (руководителю отдела по разви-
тию бренда), то он вас поддержит. Именно в этом и
заключается принцип одного "да"»24.
Проблему интерсубъективности можно также
решить путём создания прототипа — дать замыслу
материальное воплощение. Таким образом, обду-
мывать его совместно смогут несколько человек.
«Когда вы создаёте самое первое физическое во-
площение идеи, всё меняется, — отмечает главный
дизайнер Apple Джони Айв. — Это самый серьёзный
шаг, потому что идея уже не принадлежит кому-то
одному. Её нельзя больше свободно интерпретиро-
вать. Она перед глазами, и над ней работает много
людей сразу»25.
- Они из отдела НИОКР. Изучают целесообразность передачи
корпоративного управления отделам НИОКР...
ЗПИДЕМИЯ 115
Компании, которая серьёзно подходит к ресур-
сам воображения, стоит выдавать отдельным под-
разделениям карт-бланш на создание портфеля
черновых проектов для тестирования новых идей.
Например:
• Один из работников может придумать, как пода-
вать еду в кафе по-новому.
• Одно из отделений банка может попробовать из-
менить планировку помещения.
• Одна из команд может провести серию пробных
интервью с потребителями, чтобы узнать, что
они думают о новой идее.
• Один из филиалов может попробовать поэкспери-
ментировать с дополненной реальностью и т. д.
Долой математическую точность
После того как вы представили свою идею небольшой
группе людей и вместе попробовали её в деле, насту-
пает момент, когда необходимо оценить саму идею и
определить, заслуживает ли она дальнейшей поддер-
жки и развития. Это довольно сложно, так как возни-
кает проблема интерсубъективности. Как оценивать
субъективную модель, сырой замысел, который так
просто не проверишь?
Если проект хорошо проработан, его обычно оце-
нивают с точки зрения финансов, опираясь на техни-
ко-экономическое обоснование и данные аналитики.
Однако, если идея совсем новая, это в корне невер-
ный подход. Необходимо прекратить требовать точ-
ные результаты — лучше предлагать альтернативные
методы оценки в зависимости от проработанности
концепции. В конце стоит спросить себя: эта идея
принесёт нам успех? Но ещё до это этапа нужно отве-
тить на следующие вопросы:

116 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
1. Нравится ли идея людям? \ * /
Вот что об этом критерии го- v f
ворит Рой Розин, директор по *■*
инновациям Penn Medicine. *
Первый вопрос, возникаю-
щий к совсем новой идее, — /
нравится ли она людям и ста-
нут ли они продвигать её? Есть ли у этой идеи
защитники? Такая жёсткая мера оценки помога-
ет выбрать, какие проекты следует поддержать,
дав больше времени на разработку или увеличив
финансирование20.
2. Что думают другие креативные работники?
Микаэль Дольстен, ди-
ректор по исследо-
вательской работе и
президент Международ-
ного центра научных и
медицинских исследо-
ваний компании Pfizer,
ищет талантливых «со-
здателей концепций»,
у которых за плечами
много удачно переосмысленных ментальных
моделей. Затем Дольстен просит их высказать
предварительное мнение о новых идеях своих
коллег27.
3. Показывает ли идея интересные или потенци-
ально удачные результаты?
Определитесь, дают ли усилия по реализации
идеи какой-то интересный или удачный эф-
фект. Результат не должен (пока) превосходить
га:
все ожидания, это просто хоро-
шая отправная точка. Например,
предположим, что в компании по
производству канцтоваров кто-то
из отдела продаж предложил, по-
мимо канцтоваров, продавать ещё
и аптечки для оказания первой по-
мощи. Если кто-то из клиентов идею поддержит,
стоит опробовать её с участием нескольких про-
давцов. Поймите, принесёт ли расширение ас-
сортимента прибыль или идея может подождать.
4. Есть ли история успеха, ко- r~F=^^^
торую вы могли бы расска- А
зать?
По мере того как идея развивает-
ся, попросите ваших единомыш-
ленников рассказать историю
её успеха. Нужно, чтобы звучало
убедительно. «Они должны убе-
дить меня, что мы движемся в
правильном направлении, — ут-
верждает Дольстен, — нужно убедить всех, что
эта идея не пустышка и не потерпит краха»28.
5. Привлечёт ли идея других?
Если проект вызывает энтузиазм у авторов и тех,
кто их поддерживает, то это показатель того, что
его реализация мо-
жет потребовать до-
полнительных ресур-
сов и времени — то
есть стоит подумать
о наборе команды.
ОЛо*

6. Будут ли люди платить
за этот товар или услугу?
По мере того как ведутся
эксперименты и разра-
Охй 2* ботки, необходимо обра-
^^ тить внимание ещё на
одну деталь. Если люди готовы платить деньги
за продукт на начальной стадии развития — это
хорошо. Убедиться в этом легко на примере ком-
пании Turo.
7. Данная идея лучше того, что уже существует?
Данный критерий, возможно, впервые приходит
на ум, когда мы оцениваем новые гипотезы. Од-
нако его необходимо применять только после
того, как идея удовлетворила все предыдущие
критерии. Ведь она уже претерпела многократ-
ный процесс пе-
реосмысления и
уточнения и на-
чала реализовы-
вать часть своего
технического
потенциала.
Что мешает коллективному
воображению?
Перечислим некоторые распространённые ошибки,
которые часто совершают в компаниях и которые
препятствуют дальнейшему развитию и совершенст-
вованию идей.
ЭПИДЕМИЯ 117
Эту ошибку совершают люди, которые никак не мо-
гут избавиться от привычки придерживаться правил
и воспринимать только формальную сторону вопро-
са, не рассматривая отвлечённые гипотезы. Часто та-
кой подход связывают с неприятным явлением под
названием «бюрократия». Если вы привыкли строго
следовать установленным нормам, тяжело находить
в чужих предложениях источник вдохновения, тяже-
ло избавиться от мысли, что «так ведь не принято».
А значит, обдумать новую идею не получится. Тех,
кто совершает эту ошибку, пугает всё новое, а следо-
вательно, новая гипотетическая ментальная модель
так и останется в голове одного человека. Чтобы ис-
править эту ситуацию, нужно понимать, что от слов
до действий ещё далеко, поэтому вы ничем не риску-
ете, когда просто обсуждаете новую идею. Да и важ-
но помнить, что все вещи, без которых нам сейчас
сложно представить свою жизнь, раньше тоже каза-
лись новыми и непривычными.
Какофония
Иногда в компании хорошие и креативные задумки
теряются в общем шуме — идей слишком много, и
нет критерия, по которому отсеивают наиболее пер-
спективные из них. Конечно, переизбыток вообра-
жения не такая распространённая ошибка в больших
компаниях, как его недостаток, но подобный подход
может помешать вам найти новые пути развития и
сосредоточить на них своё внимание. Чтобы избе-
жать этого, принимая решение, нужно спланировать,
сколько денег уйдёт на реализацию проекта, и отло-

118 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
жить непервостепенные идеи на потом или же зара-
нее устанавливать временные рамки для реализации
проектов.
Синдром «шахты»
Люди в компаниях склонны стихийно делиться на
группы или же на команды с общей специализацией,
при этом зачастую каждая команда становится само-
бытной и независимой. Если этому явлению не про-
тивостоять, возникнет синдром «шахты», когда вся
компания разделена на непроницаемые и разлажен-
ные вертикали, которые не слышат друг друга. Конеч-
но, возникновение групп и напряжения между ними
неизбежно, но всегда важно помнить о том, что для
развития воображения нужно объединять команды
с помощью общей для всех цели, не препятствуя при
этом полёту мысли и переходу людей из одной груп-
пы в другую. Чтобы создать такую систему, нужно по-
ощрять взаимодействие между командами, находить
и поддерживать посредников и позволять появляться
новым командам и совместным проектам.
Обезличивание
Об авторах идей часто забывают. Во время пандемии
мы самыми разными способами стремимся остановить
распространение вируса. Здесь основной способ — изо-
ляция носителей болезни. Что же касается новых про-
ектов, тут нужно поступать с точностью до наоборот:
пусть носители мощного воображения заражают всех
вокруг. Если же создатели креативных идей оторваны
от коллектива и не включены в работу компании, то и с
воображением у такого коллектива будет туго.
Полезные игры
Игра «Хаос прошлого»
Уходящие на пенсию руководители успешных компа-
ний иногда в своих прощальных речах то ли в шутку,
то ли всерьёз замечают, что сегодня их в ту же фирму
на работу бы не взяли. Обычно смысл этих слов в са-
моиронии: компания уже настолько развита, что бы-
лые подходы устарели. Однако нельзя ли понять эту
шутку в том смысле, что компания больше не нани-
мает тех специалистов, которые способны двигать её
вперёд и заставлять расти?
Смысл игры «Хаос прошлого» заключается в том,
чтобы вспомнить то состояние хаотичности, какое
было свойственно вашей организации на этапе её
зарождения, и воскресить тот подход, который вы
использовали, когда ещё сам бизнес был гипотети-
ческим — то есть до того, как вы воплотили свои те-
перь уже привычные идеи в реальность. Покопайтесь
в ранней истории вашей фирмы и её основателей и
посмотрите, как возникла и как развивалась самая
важная ментальная модель вашего бизнеса. Основ-
ное внимание обратите на ментальный аспект: какие
убеждения были у людей в то время и как воображе-
ние породило новую идею
при том, что у многих были
совершенно другие убежде-
ния. Даты и отдельные факты
не важны, нужно как можно
подробнее воссоздать исто-
рию событий с точки зрения
людей.

Как только вы поймете, какое отношение к новым
начинаниям господствовало в компании в тот пери-
од, разыграйте беседу, в которой один человек будет
скептически настроенным реалистом, а другой сыг-
рает роль основателя, делящегося с ним своей творче-
ской ментальной моделью и идеями. Определите виды
образовавшихся в процессе блоков и возражений.
Затем попробуйте проделать то же самое с глав-
ным проектом будущего, который у вас есть сегодня.
Отметьте для себя, какие ментальные и социальные
блоки мешают развитию новых идей.
Ценность этой игры в том, чтобы вспомнить, как
зародился ваш бизнес, а также в том, чтобы поза-
имствовать что-то из первоначальных подходов
и перенести это на ваше современное руководст-
во. Так вы сможете открыть новую главу в истории
компании.
Игра «Придумай название»
Выберите оригинальную идею, которая находится на
ранней стадии развития, и попробуйте дать ей несколь-
ко названий, отбирая самые интересные варианты. При
этом руководствуйтесь следующими критериями:
• Прозрачность функции: вспомним «Усовершен-
ствованный вакуумный аппарат Гриффита для
удаления пыли с ковров»
• Аналогии со знакомыми предметами: вспомним
Apple Watch (а ведь это не совсем часы)
ЭПИДЕМИЯ 119
• Привлечение внимания:
вспомним вызов от бренда
French Connection (FCUK)
Обменяйтесь идеями с колле-
гой и проделайте то же самое с его идеей. Сравните
результаты и выберите понравившиеся названия.
В случае целесообразности разошлите коллегам свою
идею с новым названием.
Ключевые вопросы
Некоторые полезные вопросы, которые можно за-
дать для развития воображения и распространения
идей:
• Как нам назвать разрабатываемую нами идею,
чтобы она была понятной?
• Какая захватывающая история ассоциируется с
этой идеей?
• Кто герой новой идеи?
• В какую обстановку должна попасть соответст-
вующая команда, чтобы продолжить разработку
идеи?
• Отдаём ли мы должное «брокерам» идей?
• Есть ли у нас соответствующие критерии для
оценки идей на начальной стадии разработки?
• Могут ли работники легко делиться друг с другом
хорошими идеями?

120 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Организационная диагностика
Представленные в таблице рекомендации и блоки бражения. Каждый вопрос соответствует тому или
помогут понять, насколько атмосфера внутри ком- иному разделу данной главы,
пании способствует развитию коллективного воо-
! Наша фирма даёт названия (то есть маркирует
новые идеи)
Сотрудники предпочитают обычной передаче
информации аналогии, шутки, запоминающиеся
истории и т.д.
Сотрудники смело делятся идеями, которые
находятся на ранней стадии развития
Мы проводим форумы, на которых представляем
сотрудникам новые проекты и идеи
Наша компания принимает решения о новых
проектах и финансировании на централизованной
основе
Рядовые сотрудники в нашей компании сами
собираются в новые команды для проведения
экспериментов и пилотных проектов
ВСЕГО
Рекомендации
Давайте вещам
имена
Научитесь
рассказывать
истории...
...И слушать
других
Устройте
ярмарку идей
Дайте
сотрудникам
больше
автономии
Дайте
сотрудникам
больше
автономии
Никогда
1
Редко или
реже чем
раз в год
2
Иногда или
чаще чем
раз в год, но
реже чем
раз в месяц
3
Часто или
чаще чем
раз в месяц,
но реже
чем раз
в неделю
4
Постоянно
или больше
одного раза
в неделю
5
Посчитав количество баллов, оцените результаты: 31-35 — отлично, 21-30 — хорошо, 11 -20 — удовлетворительно,
0-10 — плохо. Сравнить ваш результат с результатами других компаний можно на сайте www.theimaginationmachine.org

Глава седьмая
НОВАЯ НОРМА
Первым в мире рестораном быстрого питания ещё до
того, как появился McDonald's, был White Castle. Исто-
рия этой сети началась в 1916 г. в Канзасе, где повар
Уолтер Андерсон открыл свою первую бургерную.
Его сандвичи отличались от всех прочих: сами котле-
ты были тоньше, а сверху он клал несколько колечек
лука. Беда была в том, что гамбургеры тогда в принци-
пе не пользовались особой популярностью: там, где
их продавали, то есть в основном на улице и в парках,
царила антисанитария, а качество мяса оставляло же-
лать лучшего1. Пусть Андерсон и придумал новый гам-
бургер, однако нужно было ещё создать мощности и
прописать процедуры, благодаря которым для милли-
онов потребителей он превратился бы в новую норму
В этот момент ему и встретился Билли Ингрэм,
страховой агент и маклер недвижимости. Ингрэм ре-
шает помочь Андерсону: взять за основу новое блюдо
и построить целую империю со множеством взаимо-
связанных предприятий. Свой новый проект парт-
нёры запускают в 1921 г. под названием White Castle
System, Inc. (рис. 7-1)
Большинству сотрудников White Castle System о
первоначальном замысле основателей не было из-
вестно ничего. Лично с ними они также скорее всего
бы не встретились. Поэтому для того, чтобы донести
до работников суть их должностных обязанностей,
Рис. 7-1 Уолт Андерсон и Билли Ингрэм — основатели White Castle
System® — первой в мире сети ресторанов быстрого питания
Источник: © White Castle®
в компании был разработан сценарий, то есть набор
инструкций. Инструкции размещались в руковод-
ствах, брошюрах и на плакатах, а также сообщались
сотрудникам в ходе программ профессиональной
подготовки и личного общения. Как пишет Историче-
ское общество штата Канзас, «компания White Castle

В этой главе:
Менять реальность сложно
Как составить динамический сценарий?
ОСОЗНАНИЕ
• Анализируйте успехи
• Докопайтесь до сути
ФОРМУЛИРОВКА
• Поймите, в чём ваше предназначение
• Выстройте сценарий вокруг действия
• Привлекайте реалистов
РАЗВИТИЕ
• Предоставьте свободу действий
• Дорабатывайте существующие сценарии
• Избавляйтесь от устаревших сценариев
Что мешает доработке сценариев
САКРАЛЬНЫЕ РЕГЛАМЕНТЫ
ПРОИЗВОДСТВО РАДИ ПРОИЗВОДСТВА
СТРЕМЛЕНИЕ ВСЁ КОНТРОЛИРОВАТЬ
ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ПРИНЦИПЕ «МЕСЕ»
Полезные игры
ИГРА «ИДЕАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»
ИГРА «КОДИФИКАЦИЯ»
Ключевые вопросы
Организационная диагностика
обрела успех благодаря продуманным стандартам ра-
боты. Андерсон придумал заворачивать гамбургеры
в бумагу и готовить по инструкции, а также ввёл де-
тальные предписания для сотрудников: от формы с
бумажными шапочками до правил личной гигиены»2,
(рис. 7-2)
Принципы компании включали в себя просто-
ту блюд, низкие цены, активный маркетинг, а так-
же стандартизацию процесса приготовления пищи.
Кроме того, у сотрудников появилась своя форма, а
здания отделывались аккуратными белыми панеля-
ми, которые поддерживались в идеальной чистоте3.
Сетей быстрого питания до этого не существова-
ло, поэтому не было и инфраструктуры. Андерсон
и Ингрэм создали, как сказали бы сегодня, бизнес-
экосистему: они построили собственные мясоком-
бинаты и пекарни и открыли два вспомогательных
предприятия — целлюлозно-бумажное производство
Рис. 7-2 Интерьер ресторана White Castle (1947)
Источник: © White Castle

Рис. 7-3 Ресторан White Castle®, 2020
Источник: Universal Images Group North America LLC/Alamy Stock Photo
Paperlynen и завод Porcelain Steel Buildings, где изго-
тавливались те самые керамические стеновые панели
«под камень» для отделки ресторанов. К 1931 г. сеть
Андерсона и Ингрэма насчитывала 131 ресторан, а в
1961 г. компания первой из всех сетей ресторанов бы-
строго питания продала миллиард бургеров. Прошло
сто лет, a White Castle до сих пор продолжает свою
деятельность, и пусть в конечном итоге её обогнали
более крупные и сильные конкуренты, именно с неё
началось развитие индустрии фастфуда4. (рис. 7-3)
Как показывает история White Castle, чтобы управлять
коллективным воображением, ментальную модель
нужно превратить в новую норму. А это потребует
полного преобразования компании. В этой главе речь
НОВАЯ НОРМА 123
пойдёт о динамических сценариях как средстве про-
ведения подобных трансформаций, будет рассказано
об опыте их создания, приведены готовые шаблоны, а
также предложены полезные игры и вопросы. В конце
мы проведём организационную диагностику.
Менять реальность сложно
Как сформировать новую реальность? Когда речь идёт
о больших корпорациях, основное внимание уделя-
ется, как правило, материальным аспектам — продук-
там, складам, магазинам, лабораториям, роскошным
штаб-квартирам и так далее. Однако вспомним, о
чём мы говорили в четвёртой главе — любой бизнес
строится на ментальных моделях. Например, когда-
то продукция компании LEGO была абсолютно неиз-
вестна, а сегодня о ней знают все. Однако произошло
это не потому, что какая-то фабрика стала произво-
дить разноцветные пластиковые кирпичики. Если бы
конструктор LEGO попал в руки пещерному человеку,
жившему за 30 тыс. лет до нашей эры, он едва бы по-
нял, что с ним делать. Продукция LEGO Group измени-
ла мир благодаря сценарию, который изменил образ
мышления как работников, так и потребителей. LEGO
удалось сформулировать идею продукта и сделать его
популярным. Сегодня все знают, что это за цветные
кирпичики, что с ними делать и как они называются,
однако ещё сравнительно недавно имя LEGO никому
ни о чём не говорило.
Самое удивительное в корпорациях то, что, буду-
чи, по сути, ментальным конструктом, они при этом
обладают способностью преобразовывать окружа-
ющую нас действительность. По приблизительной
оценке, общий вес всех смартфонов IPhone, изготов-

124 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
ленных со дня появления первой модели, составляет
374 млн кг (в среднем собрано 2,2 млрд устройств
весом 170 г каждый), и за всем этим стоят миллионы
тонн сырья, которое добыли, обработали и достави-
ли потребителям в виде готового продукта. Скрыть
своего восхищения корпорациями не могли даже та-
кие суровые критики капитализма, как Карл Маркс и
Фридрих Энгельс:
«Буржуазия менее чем за сто лет своего классо-
вого господства создала более многочисленные
и более грандиозные производительные силы,
чем все предшествовавшие поколения, вместе
взятые. Покорение сил природы, машинное
производство, применение химии в промыш-
ленности и земледелии, пароходство, железные
дороги, электрический телеграф, освоение для
земледелия целых частей света, приспособле-
ние рек для судоходства, целые, словно вызван-
ные из-под земли, массы населения, — какое из
прежних столетий могло подозревать, что такие
производительные силы дремлют в недрах об-
щественного труда!»5
Глядя на такие корпорации, как Apple, Samsung, GE,
Exxon Mobil, Nike и другие, легко поверить в то, что их
сила и могущество имеют материальную подоплёку.
И всё же даже самый обычный ботинок материальнее.
Если его снять и поставить в угол, он будет оставаться
таким же до тех пор, пока неумолимое время посте-
пенно не обратит его в прах. Суть компании никак не
связана с материей: это совокупность взаимосвязан-
ных ментальных моделей, сформированных корпо-
ративным сценарием. Стоит сотрудникам в один пре-
красный день решить, что компания им не нужна, и её
не станет.
В основе корпорации лежит единая ментальная
операционная система, выраженная в правилах,
процедурах, стратегии. Однако рассчитана эта си-
стема на человеческое сознание. Когда мы пишем
и проигрываем сценарий, то формируем реаль-
ность. Работающий скрипт генерирует институ-
ты — корпорации, которые обладают огромными
ресурсами и вводят в повседневный обиход новые
ментальные модели, делая их частью новой реаль-
ности. Так, White Castle в конце концов задала но-
вую норму, и теперь повсюду есть торговые точки,
обеспечиваемые обширными сетями поставщиков,
а миллионы людей покупают гамбургеры в полной
уверенности, что им продают вкусную и безопас-
ную для здоровья еду.
Как писать хорошие сценарии? Как воплотить во-
ображаемую ментальную модель в жизнь?
- Наш революционный проект удался. Я рад сообщить, что теперь все
считают его скучным и заурядным.

Как составить динамический сценарий?
Казалось бы, где регламенты и процедуры, там не быть
творческому мышлению. Однако на самом деле форма-
лизовать идею без воображения не выйдет. Чтобы при-
думать новую реальность и представить себе корпора-
тивную машину, которая сможет её реализовать, нужно
мыслить гипотетически. Концепция White Castle стала
ярким примером такого мышления, привязанного к
реальному миру. В её основе лежал сценарий ранее не-
известного бизнеса, который при этом был достаточно
понятно сформулирован, мог быть использован в каче-
стве руководства к действию и работал на практике.
Под корпоративным скриптом подразумевается
любой вид руководства, определяющего образ мыш-
ления и действия сотрудников. Предположим, что вы
управляете кинокомпанией и переосмысливаете мен-
тальную модель кинотеатра. Как только такая модель
сформировалась, настало время составить сценарий
этого нового заведения, а также всех оказываемых им
услуг. Этот сценарий суть список инструкций и реко-
мендаций, которые вы доведёте до франшизных пред-
приятий, клиентов и поставщиков, а уже они довершат
создание переосмысленного кинотеатра, сами став ча-
стью новой нормы.
В основе разработки и реализации эффективного
сценария любого предприятия лежат три элемента:
осознание, формулировка и развитие.
Осознание
Для начала мы должны понять главную ценность
придуманной нами идеи — из каких элементов
она состоит, как они связаны между собой, а какие
НОВАЯ НОРМА 125
её свойства, скорее, можно охарактеризовать как
случайные. Именно эту ценность и необходимо от-
разить в разрабатываемом сценарии.
Анализируйте успехи
Когда у нас что-то не получается, мы обычно пытаемся
понять, почему. Но предотвратить провал ещё не значит
добиться успеха. И нет никаких гарантий, что его удаст-
ся повторить. На самом деле успех — явление гораздо
загадочнее и сложнее неудачи. Успех является результа-
том целой серии удачных событий, тогда как для полно-
го провала обычно достаточно одной-двух ошибок
Проигравшие в соревнованиях часто берут паузу и
размышляют над тем, почему у них не получилось. Но
такое же упражнение стоит проделывать и победите-
лям. Нужно понять, как именно вы добились успеха и
как его повторить.
В Институте Брюса Хендерсона BCG есть корабель-
ный колокол. Мы звоним в него после каждой крупной
победы. Но звон рынды не просто сигнал отмечать три-
умф. Он также даёт понять, что пора сделать паузу и под-
умать над тем, что было сделано правильно (рис. 7-4). На
практике это выглядит так команда собирается вместе и
анализирует все этапы свершившегося, а затем — в виде
простых, динамических сценариев — заносит выводы
в нашу специальную «книгу рецептов». Впоследствии с
их помощью разрабатываются новые радей. В качестве
отправной точки для составления сценария подобный
подход можно применять в любом бизнесе.
Докопайтесь до сути
Главное в анализе успеха чётко обозначить его при-
чину. Рассмотрим следующий пример. В конце 90-х гг.
компания Adidas загорелась идеей кастомизировать

126 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Вряд ли кто-то здесь занимается самоанализом
Источник: PA Images/Alamy Stock Photo
обувь. Команда подошла к задаче творчески: пере-
осмыслила покупательский опыт, протестировала
результат, придумала другое решение и снова стала
тестировать. Затем она попыталась понять, что у неё
получилось и почему. Было сделано неожиданное от-
крытие — оказалось, что покупателей больше заботит
не внешний вид кроссовок, а посадка точно по ноге.
С этого и начался новый сценарий, преобразивший
работу тысячи магазинов6.
Примером осмысления ключевых составляющих
успеха может также служить история педагога Марии
Монтессори. В начале XX в. Монтессори обобщила
отдельные педагогические победы в своего рода уни-
версальном руководстве, которому могли бы следо-
вать другие. Однажды она, директор обычной римской
школы, заметила, что у одной девочки никак не полу-
Вдумчивая команда с развитым воображением анализирует
достигнутый успех. Источник: Claudio Villa / Getty Images Sport
чается научиться шитью. Монтессори испробовала
разные подходы и поняла, что ученице сложно шить,
но нравится сплетать между собой полоски бумаги7.
Тогда она решила: пусть её подопечная учится тому что
ей нравится. Прошло какое-то время, и девочка сама
начала шить. Педагогический триумф, триумф вообра-
жения! Но он бы так и остался отдельным случаем из
практики, если бы Монтессори не вывела на его основе
более общие принципы (рис. 7-5).
Так, в данном случае Монтессори удалось сделать
фундаментальный вывод: «Прежде чем требовать от
ребёнка что-то сделать, нужно найти способ научить
его, как... путём повторных упражнений, направлен-
ных не на саму задачу, а на подготовку к ней»8. Отсюда
и развился метод «подготовленной среды», ключевой
в теории Монтессори. Речь шла уже не об одной рим-

Рис. 7-4 Звон этого колокола служит сигналом к началу анализа
успешных проектов
Источник: фотография Джека Фуллера, 2019. Предоставлено Институтом
Брюса Хендерсона BCG. Все права защищены
НОВАЯ НОРМА 127
Рис 7-5 Семь принципов Монтессори
ской школе. Теперь этот метод лёг в основу масштаби-
руемого сценария, который реализуется приблизи-
тельно в 20 тыс. школ по всему миру и считается одной
из самых популярных педагогических техник9.
Приведём другой пример: когда Ингрэм проана-
лизировал успех первой бургерной Андерсона, то
обратил внимание на ключевую её особенность: в
ней было идеально чисто. Тогда они с партнёром ре-
шили сделать чистоту и порядок основополагающим
принципом White Castle System. Этот принцип они
донесли до сотрудников каждого ресторана (рис. 7-6).

128 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
ВНЕШНИЙ ВИД
3. Помогите гостю с выбором
5. Будите вежливы
и приветливы
7. Освежайте дыхание
8 Никакой жвачки
I I Всегда чистая рубашка
1J Пользуйтесь
антиперсперантом
II Рукава аккуратно
подвернуты
1. Шапочка должна покрывать
1. Волосы аккуратно
подстрижены
4. Лицо гладко выбрито
б Чи< ш к '.'"'М
9. Всегда чистый воротнич!
10. [алстук чистый и не мяч ый
15 Фартук аккуратно подвязан
in Рубашка заправлена в
брюки
18 llllK.IMIN4.KOM
19 Никаких ярких украшени
S Чистая обувь
Рис. 7-6 Гигиена и опрятный внешний вид — основа
корпоративного рецепта White Castle®
Инструкция для сотрудников White Castle® (1956).
Источник: © White Castle®
Данный элемент сценария также был отражён в
коммуникации с клиентами. Например, в рекламных
буклетах компании, вырубленных в форме замковой
башни, акцент делался на то, что еда «надёжно хра-
нится в современном холодильном оборудовании и
подаётся в кристально чистых замках» (рис. 7-7).
Поставить чистоту кафе или ресторана во главу
угла — решение для той эпохи далеко не очевидное.
Потребители, к примеру, не обращали на неё ровным
счётом никакого внимания, а большинство поваров
и хозяев видели свою задачу лишь в том, чтобы го-
товить и подавать еду, ну или максимум — перебро-
ситься с гостями парой слов о том, о сём. Ясность,
уверенность и независимость мышления основате-
лей White Castle заложили фундамент для успешного
корпоративного сценария, который в итоге полно-
стью преобразил отрасль.
Чтобы отличить главное от второстепенного, сле-
дует сосредоточиться на факторах, которые:
• играют определяющую роль для достижения
успеха;
• неочевидны;
• трудны в реализации, то есть требуют продуман-
ных ИНСТРУКЦИЙ;
• чётко дифференцированы;
• генеративны — иными словами, при отладке
этой составляющей системы она потянет за со-
бой остальные.
Формулировка
Как только мы определим то, без чего нашей задумке
не состояться, необходимо чётко проговорить эти эле-
менты в корпоративном сценарии. Требуется соста-

•«Купи
бургер с собой*
_ _ J
А что внутри?
\Э гамбургерах White Castle нет никаких секретных ин-
гредиентов — только мясо, булочка, кольца лука и нарезан-
ные огурчики.
Всё мясо мы тщательно отбираем, в его составе нет
зерновых и каких-либо других добавок. Фарш готовится
каждый день и исключительно из свежих кусков. Булочки
также выпекаются ежедневно. Их делают квалифициро-
ванные пекари по рецептам, прошедшим научные испы-
тания и описанным в этой брошюре. Мы отбираем лук с
огромной заботой и следим за тем, чтобы он всегда был
Рис. 7-7 Формирование ментальных моделей покупателей
Брошюра White Castle® (1932). Источник: ©White Castle®
вить более или менее конкретное руководство, чтобы с
его помощью в реализации идеи смогли поучаствовать
сотрудники, которые, возможно, не сразу её оценят
или же слабо с ней знакомы, а то и не знакомы вовсе
(см. врез «Элементы корпоративных сценариев»).
Поймите, в чём ваше предназначение
Для того чтобы ясно определить, кто что делает,
сперва нужно сформулировать предназначение.
Предназначение — это своего рода цель, описание
того, каких преобразований вы хотите добиться.
Причём эта цель является детерминантой для всего,
что вы делаете. Чтобы описать её, определите точки
пересечения ваших:
НОВАЯ НОРМА 129
«Купи
бургер с собой*
I
К
свежим. Маринованные огурчики также проходят тща-
тельную проверку.
Современный метод приготовления гамбургеров по-
зволяет сохранить все вкусные и полезные свойства мяса
и не пересушить его. Метод был разработан White Castle
System и подразумевает хранение продуктов в современ-
ных холодильных системах и надёжную упаковку, в кото-
рой вежливые и предупредительные официанты подадут
вам наш бургер. Гамбургеры от White Castle решили про-
блемы с питанием у тысяч людей: дома, на заводе, в тури-
стическом лагере, в охотничьем домике, на пикнике и в
наших безупречно чистых ресторанах-замках.
• Устремлений — какого необыкновенного резуль-
тата можно добиться благодаря вашей менталь-
ной модели?
• Возможностей — что вы можете сделать с учётом
ресурсов, которые у вас есть сейчас и могут по-
явиться в дальнейшем?
• Контекста — какую работу стоит выполнить
в рамках системы, частью которой вы являетесь?
Главная функция корпоративного предназначения
заключается в том, чтобы не дать людям слепо следо-
вать какой-то тактической части сценария, начисто
потеряв из виду стратегию. В 2016 г. в своём письме
к акционерам гендиректор Amazon Джеффри Безос

тМлементы корпоративных сценариев
Какие элементы можно включить в сценарий уже существующей
компании или на этапе её создания? По сути, они представляют со-
бой различные типы директив (доводимых до адресата в виде спра-
вочников, презентаций, тренингов, имплицитных инструкций, мар-
кетинговых материалов, личных бесед и т. д.), которые определяют
мышление и действия людей и в итоге приводят к формированию
новой реальности.
Составляющие бизнес-сценария можно представить в виде зда-
ния. На самом верху располагается предназначение — смысл всей
деятельности компании. Оно связывает бизнес с обществом, частью
которого он является и вносит вклад в процветание каждого человека
в отдельности или всего социума в целом. Предназначение опреде-
ляет всю работу компании и заставляет её расти. Например, предназ-
начением переосмысленного банка может стать стремление помочь
людям более осознанно и разумно относиться к деньгам во всех наи-
более зависимых от них сферах жизни.
Ниже, на фронтоне, располагается стратегия, которая описывает
всё, что требуется для победы в конкурентной борьбе за осуществле-
ние своего предназначения, а также цели и метрики, которые опре-
деляют контрольные показатели в рамках этой стратегии и дают воз-
можность оценить ход нашей деятельности.
Далее идёт ряд составляющих предполагаемого скрипта, в кото-
рых подробно описывается то, каким образом должно реализовы-
ваться предназначение:
• Принципы. Ключевые принципы сценария, которые можно при-
менять в различных ситуациях. Например, «видя способ самостоя-
тельно решить проблему постояльца» сотрудник отеля имеет право
действовать по собственному усмотрению.
• Правила. Описания конкретных действий, которые нужно выпол-
нять или которых стоит, наоборот, избегать. Например, «убирайтесь
в ресторане каждые два часа».
• Протоколы. Кодексы поведения, содержащие принципы и прави-
ла. Термин «протокол» взят из сферы дипломатии, например: «Что-
бы организовать правительственный обед, должны быть соблюде-
ны следующие двадцать пять правил и шесть принципов». В сфере
бизнеса это могут быть протоколы организации конференций с ин-
весторами, привлечения новых клиентов, проведения собеседова-
ний и так далее.
• Процессы. Ряд действий, направленных на получение определён-
ных результатов или разных типов результатов. Например: порядок
приготовления говяжьей котлеты, сборки автомобиля, анализа
клиентских показателей или тестирования нового препарата.
• Описание ролей. Личные задачи и обязанности сотрудников. На-
пример, «в нашем переосмысленном агентстве недвижимости
работают риелторы, которые умеют устанавливать эмоциональный
контакт с клиентами, давать им профессиональные советы по ди-
зайну и помогать в финансовом планировании».
Каждый из перечисленных элементов сценария содержит ключевые
для достижения успеха детали. Например, точное время приготовления
гамбургера, подходящая температура в магазине в часы работы, ми-
нимальный уровень запасов заготовок и материалов на производстве,
совместимость всех игрушек или критерии эффективности препарата.
Наконец, одним из важных аспектов бизнес-сценария является его
динамичность, то есть способность адаптироваться к изменениям
среды или в случае неожиданных происшествий. В этой главе мы ещё
рассмотрим тему динамических сценариев более подробно.

Возможные элементы корпоративных сценариев

132 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
- Понимаете, сэр,
если запустить
покупателей,
то не получится
поддерживать в
помещении нужную
температуру!
указал, что руководителям следует очень осторож-
но относиться к эрзац-показателям, имея в виду, что
«процессы — это далеко не главное»10. Эрзац-показа-
тель — это промежуточная цель вроде «уменьшения
эксплуатационных расходов» в компании-произво-
дителе промышленного оборудования. На эту задачу
можно потратить очень много сил, а стратегическая
задача при этом иная. Опасность подобных эрзац-
показателей состоит в том, что вы перенаправляе-
те коллективные усилия не в то русло, так как для их
достижения вам уже неважно, арендуют ли клиенты
ваше оборудование или есть ли у вас какие-то запасы*.
'Это хорошо видно на примере машинного обучения, потому что
искусственный интеллект хорошо справляется с целями, привязан-
ными к определённой задаче, но при этом не умеет интерпретиро-
вать более общие смыслы, связанные с предназначением, — не мо-
жет ответить на вопрос «Зачем?». В книге «Искусственный интеллект.
Этапы. Угрозы. Стратегии» философ Ник Востром приводит пример
воображаемого сверхумного компьютера, перед которым ставится
простая задача — штамповать скрепки. В итоге машина использует
для этой цели все доступные ресурсы, поглощает самою Землю, но
не останавливается и на этом и продолжает делать скрепки из объ-
ектов ближнего космоса.
Выстройте сценарий вокруг действия
Артикулируя элементы сценария, по которому сотрудни-
кам предстоит выстраивать новое, вы рискуете свалиться
в описания, пояснения и обоснования. Но не важно, ка-
ким образом донести инструкции до работника — в ру-
ководстве, путём личных указаний или в ходе курса под-
готовки. Самая главная задача — побудить работника к
действию и задать этому действию чёткое направление.
Чтобы понять, каким должен быть хороший сцена-
рий, давайте представим трёх спортивных тренеров,
которые — каждый по-своему — пытаются научить
начинающих спортсменов прыгать через коня.
1. Первый тренер велит подопечным: «Оптимизи-
руйте скорость и угол во время толчка относи-
тельно высоты объекта...» (продолжает лекцию о
массе и инерции).
2. Второй призывает: «Освободи разум».
Что вы написали бы в сценарии?
Источник: Nationaal Archief (Голландский национальный архив),
по лицензии Creative Commons. Фотография Sterling/Anefo

3. Третий советует: «Опрись руками на край стула,
перенеси вес тела вперёд, а потом назад. Во время
разбега вспомни это ощущение».
Кто из тренеров очевидно лучше справится со своей
задачей? Первый прав с технической точки зрения, но
его наставления так сложны, что на практике их не реа-
лизуешь. С корпоративными скриптами так бывает часто.
В рамках одного проекта BCG перед нами стояла задача
оценить эффективность операционной деятельности
некоторой фармацевтической компании. Мы насчитали
сотни страниц процедур и протоколов по обеспечению
безопасности. Предполагалось, что этот сценарий помо-
жет в мельчайших подробностях расписать, как должна
работать отлаженная система. На практике же он оказал-
ся абсолютно бесполезен, потому что ни один человек
банально не осилил бы такой объём информации.
Совет второго тренера в самом деле прост — «осво-
бодите разум». Однако если спортсмен ещё не освоил
упражнение, то этот совет бесполезен. Аналогичная си-
туация имеет место и в бизнесе: на вопрос вице-прези-
дента «Как тиражировать данную программу на тысячи
магазинов по всей Латинской Америке?» генеральный
даёт ответ: «Просто начните. Будьте смелее. Верьте в себя».
«Рассчитаем скорость,
массу и угол..»
«Освободи свои «Оттолкнись
разум» от стула...»
НОВАЯ НОРМА 133
Поэтому нужно стремиться давать рекомендации в
стиле третьего тренера: разложить прыжок на состав-
ные движения, определить, какие группы мышц будут
задействованы в каждом движении, и описать их так,
чтобы повторить смог каждый.
Отличный пример подобного плана действий —
правила поведения для сотрудников магазинов
компании Apple: Подойдите (Approach), Спросите
(Probe), Предложите (Present), Выслушайте (Listen),
Попрощайтесь (End).
• Подойдите к клиенту и тепло поприветствуйте его,
причём постарайтесь избежать дежурных фраз.
• Вежливо поинтересуйтесь, зачем он пришёл в ма-
газин.
• Предложите решение, которым клиент сможет
воспользоваться уже сегодня.
• Выслушайте его и ответьте на любые вопросы.
• В конце любезно попрощайтесь и пригласите
зайти снова.

134 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Эта гениально простая инструкция составлена так,
чтобы понять и использовать её смог каждый. В Apple
её называют «кредо», и сотрудники магазинов еже-
дневно собираются на короткие летучки, чтобы обсу-
дить один из пяти шагов и поделиться своим опытом
с коллегами11.
Сложные своды правил не передают информацию
должным образом, а потому люди их не понимают
и ими не пользуются. Составляя план, стоит рассу-
ждать как спортивный тренер во время перерыва: за
несколько минут нужно привлечь внимание своих
подопечных и словами или простыми схемами объ-
яснить, что делать, как и зачем.
Привлекайте реалистов
К составлению сценария полезно привлекать людей с
прагматическим складом ума, которые привыкли про-
думывать оптимальный план конкретных действий. Зна-
чение такого мышления подчёркивает инвестор Билл
Джейнуэй: «Воображение, по моему мнению, продуктив-
но тогда, когда основывается на многомерном восприя-
тии текущей ситуации и нашей отправной точки»12.
Реалистам обычно трудно сработаться с творче-
скими людьми. Но ведь и про них тоже можно сказать,
что они умеют мыслить творчески, просто по-особо-
му поскольку такому человеку совершенно очевид-
на сложность окружающей действительности, своё
гипотетическое мышление он задействует в первую
очередь ради реализации задуманного. Воображе-
ние есть чётко просчитанный отход от имеющейся
ментальной модели действительности: если мыслить
слишком прагматично — ничего нового не придумать;
а если совсем забыть о прагматике, то и замысел оста-
нется неосуществимой фантазией. Идеальный баланс
зависит от того, насколько проработана ментальная
модель. Если привлечь реалистов к работе на черес-
чур раннем этапе, то можно задавить развитие идеи
на корню. А вот когда потребуется систематизировать
корпоративный скрипт, прагматический стиль мыш-
ления может оказаться полезен. В случае с предложе-
нием кастомных ботинок Adidas прагматик, вероятно,
задумается о следующих потенциальных проблемах:
• Взаимоотношения с розничными партнёрами: в
разных странах по-разному решается вопрос, ка-
кая сторона платит за оборудование.
• Проблема интеграции кастомизированного про-
изводства с существующими мощностями Adidas,
и, следовательно, необходимость переосмысле-
ния всей структуры компании в рамках реализа-
ции этой программы.
• Сложность реализации индивидуального произ-
водства на существующих заводах Adidas.
Если привлечь к проекту специалистов, понима-
ющих, насколько сложно устроен мир, то в итоге мы
сможем сформулировать сценарий, который этот
мир изменит.
Развитие
Общее правило при составлении корпоративно-
го сценария: если в дальнейшем возникнет необхо-
димость или появятся новые перспективы, должна
иметься возможность его изменить.
Предоставьте свободу действий
Динамичность сценария обеспечивается свободой
действий сотрудника. Если он только слепо следует
имеющимся инструкциям, то рискует превратиться в

(бездумного) робота: для таких людей вся суть сцена-
рия заключается в том, чтобы «делать, что велено, и не
задавать вопросов». Однако хороший сценарий дол-
жен давать пространство для воображения.
В предыдущей главе уже был приведён хороший
пример — компания Zappos. Корпоративный скрипт,
лежащий в её основе, называется «холакратией» — эта
модель управления подразумевает автономность ко-
манд, работающих по принципу стартапов13. Сотруд-
ники вольны присоединяться к командам или покидать
их по своему желанию, а сами команды и отдельные
участники могут придумывать новые корпоративные
сценарии. «Если кто-то из сотрудников хочет собрать
свою собственную команду, открыть пекарню и печь
кексы, — прекрасно! — рассказывает основатель ком-
пании Тони Шей. — Единственное условие: пекарня
должна придерживаться принципов, обозначенных
в корпоративном предназначении Zappos — лучший
сервис, лучший клиентский опыт и следование нашей
культуре»14.
Подобная свобода действий уравновешивается
ещё одним дополнительным элементом — «треуголь-
ником ответственности». В нём определены крите-
рии, которым должна следовать команда (рис. 7-8).
Широкую свободу действий своим сотрудни-
кам предоставляет и сеть отелей Four Seasons. Еще
в 1980-х гг. её основатель Изадор Шарп понял, на-
сколько непросто составить грамотный корпора-
тивный сценарий для гостиничной сети. Вначале
ему нужно было определить концептуальную основу
первых отелей и затем на этой основе выстроить гло-
бальную сеть, которая связывала бы все ментальные
модели воедино. Шарп был уверен, что главным сла-
гаемым будущего успеха Four Seasons должны стать
НОВАЯ НОРМА 135
расчёт еюджетА «от мивнта»
Следите за балансом команды
Рис. 7-8 Треугольник ответственности Zappos
Источник: фотография предоставлена Zappos
сотрудники «первой линии» — те, кто непосредствен-
но взаимодействует с гостями. Он потратил немало
сил и средств на обучение и развитие людей, кото-
рым собирался вверить свой корпоративный сцена-
рий. Главное, чему их учили, — импровизировать и
даже порой игнорировать правила, если так можно
решить ту или иную проблему гостя. «Вся первая по-
ловина 80-х гг. ушла на то, чтобы устранить препят-
ствия, которые мешали нам повысить качество обслу-
живания, — писал впоследствии Шарп. — Пришлось
распрощаться со многими руководителями, которые

136 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
считали, что место мое-
му «сумасбродному» кре-
до только в PR-отделе, но
нигде больше. Пришлось
уволить и таких сотруд-
ников, чьи действия рас-
ходились с нашей поли-
тикой»15.
В итоге этот принцип
стал ключевым в кор-
поративном сценарии
сети — сегодня филосо-
фия Шарпа определяет культуру обслуживания в бо-
лее чем ста отелях Four Seasons по всему миру «Я могу
привести бесконечное число примеров того, как эта
идея воплощается в жизнь, — рассказывает один из
сотрудников сети. — Однажды бармен нашего отеля
Гостья в №15 желает принять
омолаживающую ванну из молока
ослицы...
^^ - стар
- В целом
старайтесь
любить друг
а
- Ну это ещё с какой стороны посмотреть...
послал меня в бар неподалёку, чтобы я купил шесть ба-
нок пива Rolling Rock, хотя в нашем меню его не было.
Или вот такой случай: у нас ребёнок постояльца забыл
плюшевого мишку, и мой знакомый швейцар счёл
своим долгом этого мишку ему возвратить. Так что он
прыгнул в такси и направился прямиком в аэропорт.
А ещё ходят легенды об официанте, который обслу-
живал номера — у нас как-то кончилась черника, и он
побежал в три часа ночи просить её в другой отель»16.
Резюмируем: чтобы ваши сотрудники использова-
ли воображение по максимуму, дайте им время от вре-
мени действовать по ситуации.
Дорабатывайте существующие сценарии
Стоит отметить, что постоянной доработки требу-
ет не только тот сценарий, который вы составляете
в данный конкретный момент, но и связанные с ним
скрипты, которые были составлены ранее. В ходе
трансформации компании или открытия отдела под
вновь разработанный продукт, соответствующий сце-
нарий часто перекликается с уже существующими.
Предприниматель Джон Баттель рассказывает, как
эта проблема видится стороннему наблюдателю. Ка-
кое-то время назад Баттель придумал новую бизнес-
модель и хотел завязать сотрудничество с крупной
компанией. Его идеи вызвали должный интерес, одна-
ко в компании не смогли преобразовать существую-
щие протоколы:
«Мы пришли к ним со своей идеей, потому что хо-
тели получить доступ к некоторым из продуктов,
от которых они отказались. Мы сказали: "Вы полу-
чите долю в капитале в обмен за права на то, что
вам уже не нужно. Вам ничего не надо делать. Более
того, наше предприятие, вероятно, поможет увели-

чить вашу клиентскую базу. При этом вы не потра-
тите ни цента. Тут даже и думать нечего!"
Начались встречи, возникла серьёзная заинтересо-
ванность. Но потом настал черёд юридического и
финансового отделов. Ведь любое соглашение долж-
но быть одобрено юристами. Тут и начались проб-
лемы. Они не знали, как оформить сделку в рамках
своих протоколов, и даже сами нам в этом призна-
вались: "Идея-то прекрасная, просто непонятно, как
заключить сделку с компанией, где мы — миноритар-
ный акционер. Нам бы что-нибудь попривычнее"»17.
Иными словами, компания не смогла найти место
для творческой, ценной, новой идеи в рамках сущест-
вующей операционной системы.
Есть и другой пример. White Castle недавно начала
в экспериментальном порядке использовать на кухне
Сегодня White Castle® переписывает собственный сценарий
Источник: Miso Robotics
НОВАЯ НОРМА 137
Новый корпоративный сценарий White Castle® в соавторстве
с Miso Robotics
Источник: Miso Robotics
управляемых искусственным интеллектом роботов.
Это может полностью перевернуть существующий
скрипт.
Проект пока находится на стадии формирования:
идёт обмен идеями, экспериментирование. Тем не ме-
нее он может стать основой для разработки совершен-
но нового сценария White Castle. Часть его прописана
в компьютерном коде, который управляет роботами,
а инструкции для персонала реализованы в програм-
мах обучения и ключевых принципах, объясняющих
сотрудникам, как взаимодействовать с клиентами.
Сценарий White Castle 1921 г. должен быть доработан
и объединён с новым скриптом, в котором есть место
роботам и ИИ. Но когда это новое станет знакомым и
привычным, тогда и можно будет говорить о возник-
новении «новой нормы».

138 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Сложившийся сценарий — это операционная сис-
тема, программное обеспечение, на котором работа-
ет компания. Это программное обеспечение необхо-
димо обновлять. Нужно не только придумывать новые
скрипты, но и дорабатывать старые.
Избавляйтесь от устаревших сценариев
В любой корпоративной культуре нередко из вида упуска-
ется одна очень важная задача — ограничить регламенты
и сократить число правил, тем самым приведя сложность
бизнес-структуры к допустимым нормам18. Например,
в Netflix есть принцип избавления от ненужных правил:
«По мере роста компании правил должно становиться
меньше»'9. Свой подход в этом направлении генеральный
директор Netflix Рид Хастингс и директор по персоналу
Патти Маккорд систематизировали в презентации о
передовых методах управления персоналом. Причём
по мнению директора по операционной деятельнос-
ти Facebook Шерил Сэндберг, эта презентация «один из
самых важных документов в истории Кремниевой до-
лины»20. В нём подчёркиваются ключевые принципы:
«устранять сложности, отвлекающие от сути» и «стре-
миться к простоте действий». В документе говорится о
«размножении правил»: «Плохие» процессы прокрады-
ваются и множатся в организации незаметно, прикры-
ваясь благими намерениями — ведь их создатели просто
пытаются не допустить ошибок Именно поэтому мы ста-
раемся избавляться от правил там, где это возможно»21.
В сети супермаркетов Trader Joes также принято
отказываться от устаревших сценариев. Общее коли-
чество товаров в ассортименте всегда неизменно; по
мере добавления новых старые выводят из оборота.
Таким образом, работники всегда всё знают о каждом
товаре и могут ответить на любой вопрос покупателя.
Чтобы избавиться от сценария, нужно видеть карти-
ну целиком. Даже если отдельное правило может быть
оправдано какой-то определённой локальной потреб-
ностью, никогда не стоит забывать об общей задаче лю-
бого корпоративного скрипта — важно, чтобы послед-
ний оставался понятным и его можно было доработать.
Что мешает доработке сценариев
Часто встречается несколько блоков, которые меша-
ют составлять динамические корпоративные сце-
нарии и внедрять их, особенно когда они пишутся в
рамках уже крупной компании.
Сакральные регламенты
Это привычка мыслить исключительно в соответствии
с чётко определённым порядком действий, который
не допускает ни изменений, ни доработки сценария.
Подобная установка коренится в страхе наказания за
ошибку или чрезмерном стремлении сделать всё одно-
значным и предельно ясным. Преодолеть этот блок по-
может следующая мысль: важен не регламент, а конеч-
ная цель — то, ради чего всё делается. Более того, если

сотрудник из соображений здравого смысла отступает
от принятых правил, его следует за это поощрить —
пусть даже в результате этого случаются просчёты.
Производство ради производства
Это склонность забывать, что основной смысл — со-
здать ценность для потребителя, а не сделать так, что-
бы было удобно вам. Слишком часто встречаются пра-
вила и регламенты, которые выглядят логично лишь
с определённой точки зрения, например только для
кого-то внутри самой компании (скажем, сотрудни-
ков отдела закупок или финансового отдела). В итоге
получается, что компания игнорирует интересы сво-
их клиентов, а от её сценария их жизнь лучше не ста-
новится. Вывод: регулярно общайтесь с потребителя-
ми, анализируйте процессы с их точки зрения и при
необходимости вносите в инструкции коррективы.
Стремление всё контролировать
В основе этой ошибки лежит заблуждение, будто всё мож-
но и нужно предусмотреть заранее. Ещё не попробовав
свои силы, мы уже боимся неудачи и, чтобы как-то под-
страховаться, придумываем как можно больше правил.
В итоге, вместо того чтобы использовать свои страхи как
катализатор полезной деятельности, мы начинаем гене-
рировать новые инструкции и процедуры. Чтобы побо-
роть эту привычку, попробуйте отслеживать на практике,
как внедряются новые правила и насколько они целесо-
образны. Кроме того, избавляйтесь от ненужной запу-
танности. Можно провести эксперимент и проверить,
сумеет ли руководство, построенное на более гибких
принципах, донести смысл сложных и детальных правил.
НОВАЯ НОРМА 139
Зацикленность на принципе «МЕСЕ»
Данная проблема в том, что, по мнению ряда работни-
ков, каждый список, документ и набор правил должен
быть взаимоисключающим и исчерпывающим {англ.
МЕСЕ — mutually exclusive and collectively exhaustive).
А значит, бесконтрольно множатся описания задач,
конкретизация области ответственности и правил дей-
ствий на случай нештатной ситуации. Чтобы так больше
не делать, нужно помнить, что, хотя у принципа «МЕСЕ»
есть своё практическое применение, сценарий не долж-
на отличать исчерпываемость. Его должно быть просто
донести до других, легко применять и даже приятно
читать. Такой сценарий не обязательно охватывает все
варианты развития событий. Зато он побуждает сотруд-
ника делать именно то, что наиболее важно.
Полезные игры
Игра «Идеальная компания»
Представьте себе бизнес, подобный вашему, но такой, в
котором клиенту не на что жаловаться: ему предлагает-
ся безупречный ассортимент, он не несёт затрат на по-
иск нужного товара или услуги, прекрасно понимает,
что вы ему предлагаете; ваш товар не нужно доводить
до ума, а качество у него высокое; никаких задержек с
поставками не предвидится, а любая информация до-
носится своевременно и в полном объёме. А теперь
подумайте, в чём ваш бизнес не следует этому идеаль-
ному сценарию. Учтите издержки на текущее устране-
ние недочётов. Затем спросите себя: на что клиенты
жалуются чаще всего и какие ошибки можно испра-
вить или сделать так, чтобы они совершались реже.

илософия сценария
Корпоративный сценарий — это способ проведения инструктажа,
руководство для сотрудников. Все сценарии должны быть конкретны
и — в разумных пределах — динамичны. Динамичность означает
возможную степень доработки — урезания, дополнения или изме-
нения. Конкретика — это рамки, точно определяющие необходимые
действия и не оставляющие простора для интерпретаций и вообра-
жения. Эти понятия связаны: в идеале вам нужен сценарий, который
развязывает сотрудникам руки, даёт больше простора воображению
и при необходимости поддаётся доработке. Однако эти параметры
могут варьироваться.
Что влияет на выбор подхода? Выбор между динамическими или
жёсткими сценариями зависит от того, насколько будет меняться
ценностное предложение компании. Легко меняющиеся скрипты
имеет смысл использовать в новых или труднопрогнозируемых
условиях. Выбор же между конкретным и общим зависит от того, на-
сколько нужно задействовать воображение, чтобы придумать цен-
ностное предложение, и насколько для достижения успеха важны
даже самые незначительные мелочи. Конкретика хороша для техни-
ки безопасности или для обеспечения одинакового уровня качества
обслуживания во всех франшизных предприятиях. Если же потреб-
ности клиентов более разнородны или неочевидны и сотрудникам
приходится импровизировать и подстраиваться под требования кли-
ента на ходу, то и сценарий лучше прописывать менее конкретным.
Давайте рассмотрим несколько примеров. Можно составить
сценарий, который подробно уточняет требуемые подходы и моде-
ли поведения, со временем практически не меняющиеся, подобно
оригинальному устройству сети ресторанов быстрого питания «White
Castle». Когда в 1960-х гг. основатель сети Four Seasons Изадор Шарп
решил провести день на стажировке в McDonald's (он восхищался
этой компанией и хотел чему-нибудь у неё научиться), то обнаружил,
что все материалы, использующиеся для инструктажа новых сотруд-
ш
ников, были составлены 15—20 лет назад. «Мне пришло в голову, что
если у вас есть что-то, с чем люди могут себя идентифицировать, то
вам не придётся постоянно изобретать велосипед; раз укоренившись,
оно остаётся там надолго», — вспоминает она. McDonald's делает
ставку на то, что люди всегда будут любить чизбургеры. И для при-
готовления чизбургеров требуется точность, а не фантазия. Лучшие
элементы сценария, которые используются в данном случае, — это
правила, протоколы и детальные описания ролей.
Сценарий также может быть и институциональным, то есть вклю-
чать в себя в основном общие, но относительно жёсткие правила. На-
пример, методика Монтессори: в её основе лежат неизменные прин-
ципы, которые, однако, педагоги могут интерпретировать по-своему
в зависимости от ситуации. Другим примером может послужить ин-
струкция для розничных магазинов Apple. В ней сформулировано
кредо, построенное на довольно общих, но никак не меняющихся
принципах. Качественное персонализированное обслуживание —
основа основ ценностного предложения компании, однако для его
обеспечения сотрудникам требуется определённая свобода действий.
В подобной инструкции элементами, связанными с общим предназ-
начением компании, являются основные принципы работы и клю-
чевые метрики. Чтобы донести их до сотрудников, необходимо на
наглядных примерах показать, как эти принципы будут реализовы-
ваться в различных ситуациях.
Ещё один подход к написанию сценария — сформулировать об-
щие принципы с возможностью доработки. Zappos, например, опре-
деляет всего три пункта: быть вежливым с клиентом, следовать кор-
поративной этике, обеспечивать положительный баланс прибылей и
убытков. Всё остальное может меняться, и даже эта основополагаю-
щая инструкция может быть доработана по мере развития компании
и изменения представлений о качественном обслуживании. Этот
подход позволяет Zappos разрабатывать и реализовывать новые цен-

ностные предложения, в процессе давая работникам
возможность проявить фантазию. Сценарии, лежа-
щие в основе некоторых продуктов Apple (в отличие
от кредо розничных магазинов), также воплощают
подобные установки. Экосистема iPhone, AppStore,
разработчика и потребителя состоит из процессов и
протоколов, которые можно корректировать с появ-
лением новых потребностей и приложений. Лучший
способ составить скрипт такого типа — чётко опре-
делить цель и фундаментальные аспекты работы
платформы (листинг, ценообразование, раздел при-
были, брендинг и т. д.), но позволить рынку самому
формировать ассортимент приложений.
Наконец, в сценарии могут совмещаться и точ-
ность, и возможность доработки. Так, например,
принято в Netflix: компания работает в быстро ме-
няющейся среде, но им всё равно необходимо уста-
новить определённые принципы для всех своих по-
дразделений, чтобы успешно внедрять обновлённые
ценностные предложения. Netflix приняли решение
установить особое правило об отказе от правил.
Чтобы составить подобный скрипт, вам могут пона-
добиться все элементы — от предназначения до
процессов и чётких инструкций. Необходимость же
доработки будет определяться по итогам регулярной
оценки актуальности вашего сценария.
источники
а. Шарп, И. Философия гостеприимства Four seasons :
качество, сервис, культура и бренд / Изадор Шарп при
участии Алана Филлипса ; пер. с англ. Т. Гутман. - Москва :
Альпина Паблишер, 2012.
White Castle,
McDonald's
жёсткие
Apple (магазины)
конкретные
методам Монтессори
ощие
динлмические
г
Four Seasons
Apple (продукты)
Zappos
Варианты разработки корпоративных скриптов

142 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Если вы разработали сценарий
расширения бизнеса и реализа-
ции новой творческой идеи, рас-
смотрите его в контексте того, как
он поможет устранить существу-
ющие проблемы. А если ответ «никак», подумайте, ка-
кой сценарий поможет сократить их число.
Безусловно, ни один бизнес не лишён издержек, од-
нако, чтобы иметь жизнеспособное и привлекательное
предложение, подлинные лидеры будут непременно
работать над устранением причин проблем, которые
старые игроки зачастую принимают как должное. Пер-
вопричину найти сложно, поскольку существующие биз-
нес-процессы вырабатываются десятилетиями, и для мно-
гих выглядят логичными и безальтернативными. Ваши
клиенты, возможно, на данный момент вполне удовлет-
ворены вашим предложением, а конкуренты сталкивают-
ся с аналогичными трудностями, и тем не менее. Давайте,
к примеру, представим идеальную страховую компанию.
Сравнивая ваше нынешнее предприятие с этим идеалом,
вы могли бы спросить: а обязательно ли нужно страхо-
вать столько рисков? Обязательно ли договоры должны
быть столь запутанными и малопонятными? А обязатель-
но ли клиенту с таким трудом разбираться в портфеле ри-
сков? Должна ли коррекция страхового портфеля вызы-
вать такие затруднения и так ли уж обязательно работать
через посредников, берущих значительную комиссию за
предоставление консультаций? Наконец, действительно
ли на разрешение страховых претензий должно уходить
столько времени? Когда вы пишете скрипт для трансфор-
мации своей компании, попробуйте устранить подобные
проблемы. Как правило, этот процесс позволяет не толь-
ко найти новые решения, но и избавиться от сложности в
существующих сценариях.
Игра «Кодификация»
Придумать и написать сценарий, описывающий не-
кую принципиально новую идею или концепцию,
так, чтобы её смогли себе представить другие, — за-
дача непростая. Чтобы опробовать её в миниатюре,
постройте из деталей LEGO какой-нибудь объект, на-
пример замок. Когда закончите, не показывайте его
никому. Вместо этого словами опишите сам объект и
то, как его можно воссоздать, то есть составьте сцена-
рий действий. Задача остальных состоит в том, чтобы
построить эту вещь из таких же деталей LEGO, осно-
вываясь только на вашей инструкции.
Переходя на следующий уровень, можно соревно-
ваться, используя различные подходы к составлению
сценариев. Пусть одна команда расписывает каждое
действие подробно, а другая остановится только на
самых основных принципах. Третья команда может
сосредоточиться на описании предназначения или
целевого результата. Цель также можно менять: от
точного воспроизведения до уменьшения времени
сборки, от самой интересной модели до наиболее лю-
бопытной в плане сборки и так далее.
Из того, как различные подходы к составлению
сценариев и поведенческие предубеждения помога-
ют или мешают воплотить идею в реальность, мож-
но извлечь определённые уроки. Затем вы можете
применить полученные
знания, чтобы частично
или полностью переписать
сценарий деятельности соб-
ственной организации в
свете некоей новой много-
обещающей идеи.

Ключевые вопросы
Во время составления сценария можно задать себе
ряд полезных вопросов на развитие изобретатель-
ности:
• Какой минимум нужно знать, чтобы успешно ре-
ализовать и донести до других новую идею?
• В чём смысл тех или иных процедур?
НОВАЯ НОРМА 143
• На каком этапе сценария предполагается, что
работник станет действовать по своему усмо-
трению?
• Какой клиентский опыт получается за счёт этих
процедур?
• В какой форме, помимо письменной, мы будем
представлять свой сценарий и чем будем иллю-
стрировать его для тех, кто им пользуется?
• Оптимален ли баланс между полнотой и понят-
ностью?

144 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Организационная диагностика
Эта диагностика помогает получить представление о ответствующим действием, описанным в этой главе,
том, насколько эффективно вы формулируете сцена- При необходимости можете обратиться к соответст-
рии и работаете с ними. Каждый вопрос связан с со- вующему отрывку7.
Сотрудники нашей компании анализируют
причины достигнутых успехов
Взяв за основу отдельные случаи успеха
компания формулирует общие принципы или
правила, которым нужно следовать
Формулировка корпоративного предназначения
компании полезна и стимулирует воображение
Типичный сотрудник нашей компании следует
корпоративным принципам и пользуется
институциональными знаниями
Наши сотрудники стараются быть одновременно
визионерами и реалистами
Наши корпоративные сценарии допускают
некоторую свободу действий
В компании есть чёткая процедура регулярного
избавления от лишних правил
ВСЕГО
Рекомендации
Анализируйте
успехи
Докапывайтесь до
сути
Определите цель
Выстройте
сценарий вокруг
действия
Привлекайте
реалистов
Предоставьте
свободу действий
Избавляйтесь
от устаревших
сценариев
Никогда
1
Редко или
реже чем
раз в год
2
Иногда или
чаще чем
раз в год, но
реже чем
раз в месяц
3
Часто или
чаще чем
раз в месяц,
но реже
чем раз
в неделю
4
Постоянно
или больше
одного раза
в неделю
5
Посчитав количество баллов, оцените результаты: 31 -35 — отлично, 21-30 — хорошо, 11 -20 — удовлетворительно,
0-10 — плохо. Сравнить ваш результат с результатами других компаний можно на сайте www.theinnaginationnnachine.org

Глава восьмая
АНКОР
Всемирно известная компания Amazon — прекрас-
ная иллюстрация того, как пользоваться воображе-
нием на регулярной основе и с регулярным же успе-
хом. Даже став очень большой, компания вполне
может находить новые источники роста и постоян-
но придумывать и создавать новые бизнесы. В нача-
ле, в 1995 г., речь шла о создании «Самого крупного
книжного магазина на Земле», а потом всё переросло
в «магазин всего». В 2000 г. Amazon открыл собствен-
ную платформу для сторонних продавцов, в 2006-м
запустил облачные вычисления, в 2007-м разработал
физический носитель Kindle, в 2010-м открыл кино- и
телестудию, а в 2018-м запустил управляемый искус-
ственным интеллектом бескассовый магазин Amazon
Go. Купив в общей сложности 88 компаний, Amazon
интегрировал в себя множество различных бизнес-
моделей: от стриминговой платформы Twitch и ком-
пании Ring, занимающейся системами безопасности
для дома, до супермаркета WholeFoods. Компания
даже пробовала экспериментировать с радикальны-
ми организационными моделями, взяв за основу при-
обретённый ей онлайн-ритейлер Zappos1.
Amazon стабильно демонстрирует высокие ре-
зультаты, потому что всегда ставит во главу угла
две установки: нацеленность на эффективность и
готовность придумывать новое. Такой подход гла-
ва интернет-гиганта Джеффри Безос противопо-
ставляет деятельности компаний, которые сначала
что-то изобретают, а потом живут за счёт этого изо-
бретения, что в итоге приводит к застою и упадку.
По словам Безоса, «такой упадок будет проявляться
крайне медленно. Компания может десятилетиями
пожинать плоды былого успеха, но рано или позд-
но подобная стабильность выйдет боком»2. Чтобы
избежать этого, необходимо как с выгодой эксплу-
атировать хорошо разработанные направления, так
и изучать альтернативные ландшафты.
«Иногда (а на самом деле часто) вы действительно
знаете, куда идёте, — поясняет Безос, — и в этом
случае компания работает эффективно. Если же вы
блуждаете, то назвать это эффективной тактикой
с точки зрения бизнеса, конечно, нельзя, но с дру-
гой стороны это и не бесцельные шатания. Вас на-
правляют — предчувствие, интуиция, чутьё, любо-
пытство, за которыми стоит твёрдая уверенность в
том, что потенциальная награда стоит того, чтобы
немного поплутать и отклониться от маршрута.
Подобное блуждание — антоним эффективности,
но оно тоже важно. Необходимо использовать и то
и другое. Нестандартные, «нелинейные» открытия
удаётся совершать лишь тогда, когда вы разрешаете
себе двигаться наощупь»3.

Что такое ментальная амбидекстрия?
Как поддерживать воображение
В КАЖДОМ
• Откройте новые информационные потоки
• Собирайте и развивайте навыки, способствующие
воображению
• Создавайте стимулирующие пространства
• Размывайте границы должностных инструкций
В ОТДЕЛЬНЫХ ЛИЦАХ
• Оберегайте инакомыслящих
• Назначьте адвоката дьявола
В КОМАНДАХ
• Обеспечьте когнитивное многообразие
• Создавайте зоны обмена
В ЭКОСИСТЕМЕ
• Постройте экосистему
Что мешает стабильной работе воображения
СВЕРХСПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
ИЗОЛИРОВАННОСТЬ
СИНДРОМ КАФКИ
КАПИТУЛЯЦИЯ
ОШИБКА ВЫИГРАВШИХ
Полезные игры
ИГРА «УНИЧТОЖЬ СВОЙ БИЗНЕС»
Ключевые вопросы
Организационная диагностика
Придумав новое, задав новую норму мы сталкиваем-
ся с самым серьёзным препятствием: как это повто-
рить? Как сделать так, чтобы компания сохранила
способность придумывать, анализировать и состав-
лять новые сценарии, не нарушая привычный ход
вещей?
В этой главе мы рассмотрим навык ментальной
амбидекстрии, узнаем, как применять воображение
без ущерба для основного производства и что этому
мешает. Кроме того, мы сыграем в полезную игру от-
ветим на вопросы и проведём организационную ди-
агностику.
Что такое ментальная амбидекстрия?
О физической стороне этого феномена написано
много. В бизнесе же под амбидекстрией подразуме-
вают выполнение организацией двух задач одновре-
менно: рассматривать новые возможности и брать на
вооружение уже существующие4. Однако есть в этом
явлении и немаловажная психологическая сторона.
Речь о том, что со временем пользоваться плодами во-
ображения становится труднее, причём как в рамках
предписанных корпоративных моделей, созданных
для институционализации идеи, так и вне их. Пред-
ставим компанию как взаимосвязанную систему рас-
пределения ресурсов. Как эта система может в одно и
то же время обрабатывать и реальное, и гипотетиче-
ское, да ещё и делать это постоянно? Что нужно, что-
бы двигаться в двух противоположных направлениях
одновременно, рассматривать новые возможности и
пользоваться существующими, переосмыслять и оп-
тимизировать, придумывать и претворять в жизнь?

Добро пожаловать
на Amazon.com
Книги!
Миллион книг,
всегда низкие цены.
тить М.1 каш сера» персонажных уведомлений уверсим ншого ш еще не иилсли!»)
Лучшее! - 16 августа
Любимые киши и.i Amazon.com по низким ценам. Список обновляется ЕЖЕДНЕВНО,
пожалуйста, проверяйте почаще.
Миллион книг
В Kin л. к не \тл/л >n.com можно найти миллион книг по автору, теме, названию, ключе-
вы м cm «а м и не только... Или посмотрите на рекомендуемые нами книги в 20 разных
категориях- Посмотрите отзывы наших покупателей и списки лауреатов престиж-
ных премий — от Хьюго и Небьюла до Пулитцеровской и Нобелевской... бестселлеры
со скидкой 30%...
Персональные уведомления Eyes & Editors
Хотите первым узнать, что желаемая книга вышла в мягкой обложке или что ваш лю-
бимый автор написал что-то новое? Подпишитесь на службу уведомлений, и, как толь-
ко это произойдет, вам будет отправлено письмо. Параллельно с этим наши штатные
редакторы внимательно изучают выходящие рецензии и готовящиеся к публикации
книги. Они м< нуг уведомить вас о выходе особе» □ го интересных работ в (л» редел ei сных
жанрах и обласгях. Скорее, попробуйте Eyes & Editors, и узнайте больше.
Ваш аккаунт
Проверьте статус своих заказов или смените e-mail и пароль на нашем сайте. Обра-
тите внимание, вам не нужно создавать аккаунт, ч гобы делать покупки на сайте. Вам
предложат зарегистрироваться, когда вы совершите СВОЙ первый заказ.
Особенно трудно поддерживать воображение
в давно существующих организациях, где потреб-
ность в умении переосмыслять не так очевидна. Мы
провели опрос 136 крупных компаний из разных
отраслей, в том числе 55 руководителей высшего
звена и выяснили, что многие из них беспокоят-
ся об этой малоизученной стороне успеха и роста.
В частности, критическую важность воображения
для развития бизнеса отметили 97 процентов опро-
шенных, а 80 процентов признали, что в крупных
компаниях его трудно поставить на службу органи-
зации5.
АНКОР 147
Первый веб-сайт Amazon (1995) и управляемый ИИ магазин
Amazon Go (2020)
Источник: Amazon
О том, как даже в относительно молодой орга-
низации сложно поддерживать творческих сотруд-
ников, рассказывает Андре Хаддад, генеральный
директор каршеринговой компании Turo: «Это моя
главная забота. Сейчас мы находимся на этапе, ког-
да нанимаем всё больше и больше людей. Они очень
способные, очень умные, хорошо вписываются в
корпоративную культуру. Но они приходят к нам в
момент, когда компания уже решила большинство
вопросов: поддержка клиентов, страхование, мар-
кетинг, управление данными... Уже существует опре-
делённый уклад. И этот уклад коррелирует с успе-
хом. Таким образом, складывается такое отношение:
"Я должен вписаться в этот уклад и приспособиться

148 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
к нему, возможно, найти способы сохранить его или
как минимум не испортить ничего, что уже работа-
ет". Но мне кажется, что в 2010 г., когда компания
только зарождалась, наша команда думала совсем
по-другому»6.
Основная проблема в том, что быть хорошим
исполнителем и активно придумывать новое — две
задачи, которые одновременно выполнить сложно.
Если вы слишком сильно концентрируетесь на пер-
вом, то с большой вероятностью упустите второе
(табл. 8-1).
Однако чтобы добиться успеха, нужно уметь
и то, и то. Если мы сосредоточимся только на ис-
полнении задач и эффективности, компания будет
ориентироваться исключительно на финансовые
показатели. Возможности же, заключённые в ещё
не сформировавшихся творческих идеях, будут ка-
заться слишком неочевидными. В то же время если
только сидеть и придумывать новое, то потенциал
модели так и окажется нереализованным. Поэтому
и компании, где всё завязано на воображении, как
Табл. 8-1 Придумывание нового и исполнение текущих задач
Гипотезы Факты
Вызов существующим
моделям
Спекуляции
Сложно объяснить
Не имеет чётких сроков
Результат будет получен
не сразу
Результативность
Эксплуатация существующих
моделей
Доказательства и аналитика
Легко объяснить
Чётко поставленные сроки
Быстро приносит
результат
Эффективность
правило, долго на плаву не держатся. Точно так же
есть немало компаний-«исполнителей», которые
уже давно не могут придумать ничего оригиналь-
ного.
Как поддерживать воображение
Ментальная амбидекстрия необходима для того, что-
бы поддерживать воображение и сохранять операци-
онную эффективность. Для этого следует работать на
четырёх уровнях: компании в целом, отдельных со-
трудников, отдельных команд и внешней экосистемы
бизнеса. Ниже мы разберём, что нужно делать на ка-
ждом из этих уровней, чтобы поддерживать вообра-
жение в течение долгого времени.
- А здесь мы держим свободомыслящих заключённых
с богатым воображением...

азум эпохи Возрождения
Как превратить людей бизнеса в людей эпохи Возрождения и раскрыть возможности их воображения?
Думаю, нужно воспитывать сотрудников, делая меньший акцент на разделении труда и узкой специализации.
— Клаус Дирксмайер, философ, сотрудник кафедры этики
глобализации Тюбингенского университета
Блестящий пример ментальной амбидекстрии, то есть умения гар-
монично сочетать в себе творческое начало и исполнительскую дис-
циплину, даёт нам эпоха Возрождения. Само понятие «человек эпо-
хи Возрождения» связано с тем, что для людей того времени гораздо
меньше была характерна специализация. Они могли одновременно
интересоваться географией, ботаникой, военным делом, государст-
венным управлением, поэзией и так далее. С точки зрения бизнеса,
эти области интересов не всегда полезны сами по себе, но они пре-
доставляют богатый набор ментальных моделей, которые можно
изучать и брать в качестве образцов для подражания.
Иоганн Вольфганг фон Гёте, которого часто называют послед-
ним представителем Ренессанса, обладал той самой ментальной
амбидекстрией, к которой мы стремимся. Он часто обращался
к образу альбатроса, величественно парящего в вышине, как
к символу покорения творческих высот. Раз оказавшись на па-
лубе корабля, эта птица, однако, теряет всю свою грациозность
и неуклюже шлепает по доскам, переваливаясь с боку на бока.
Гёте стремился преуспеть во всём — он обладал превосходным
воображением, при этом оставаясь действенным прагматиком,
и эту философию исповедовал всю жизнь. Его перу принадлежит
первый европейский бестселлер — «Страдания юного Вертера».
Кроме того, он добросовестно служил министром шахт и дорог
в герцогстве Веймарском; набирал рекрутов в прусскую армию,
сочинил «Фауста», был известен своими любовными похожде-
ниями в Италии, отмечал «красоту двойной бухгалтерии». Суть
своего мировоззрения Гёте раскрывает в романе «Годы учения
Вильгельма Мейстера»: любовь главного героя к искусству и его
карьера в торговле сначала противопоставляются, но в конеч-
ном счёте переплетаются и дополняют друг друга.
Идеалы Ренессанса были отвергнуты в эпоху романтизма (XVI11—
XIX вв.), представители которой способствовали угасанию идеи все-
стороннего развития, до той поры превалировавшей в гуманитар-
ном образовании. Романтики, напротив, выделяли среди прочего
ценность эксцентричного творческого сознания и педалировали
необходимость делать выбор между бездушной коммерцией и
одухотворённым искусством. Влиятельные мыслители-романти-
ки противопоставляли себя бюрократам, которых они изображали
одержимыми материальными благами, лишёнными вдохновения
и не желающими заниматься рефлексией6. Романтики — предше-
ственники образа разочарованного человека с богатым воображе-
нием, который не может найти своё место в корпорации и во всём
винит ту или иную компанию или капитализм в целом. По сути, они
героизировали образ разочаровавшегося, непонятого гения. Мы же
считаем иначе. По нашему мнению, если и героизировать, то умение
одновременно оставаться прагматичным человеком дела и облада-
ние живым и богатым воображением.
Гёте не обязательно оставаться последним человеком эпохи
Возрождения. Мы можем сочетать воображение и прагматизм и
на индивидуальном уровне в качестве руководителей компаний,
и на коллективном — в командах, фирмах и бизнес-экосистемах.
источники
a. Armstrong J. Love, Life, Goethe: How to Be Happy in an Imperfect World. Lon-
don: Penguin, 2006.
b. Berlin I. The Roots of Romanticism. Princeton, NJ: Princeton University Press,
2013.

150 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Поддерживать воображение в каждом
Один из возможных способов поддерживать работу
воображения в компании — принять установки, раз-
вивающие эту способность у всех её сотрудников —
пусть хотя бы в некоторой степени.
Откройте новые информационные потоки
Помогать сотрудникам пользоваться воображением
можно, предлагая им новую информацию и тем са-
мым расширяя их взаимодействие с внешним миром
и инаковостью — главными стимулами, которые за-
ставляют нас удивляться и переосмысливать. Мы ред-
ко задумываемся о том, как получаем и потребляем
информацию в контексте организации, однако ничто
не мешает нам подойти к этому процессу более осоз-
нанно.
По мнению Джареда Коэна, генерального директо-
ра Jigsaw, в качестве лидера он обязан способствовать
встрече своих сотрудников с тем или иным источником
вдохновения. В Jigsaw принято приглашать пользовате-
лей продуктов и услуг в офис, чтобы общение с ними
подтолкнуло организацию на создание новых услуг. Как
говорит сам Коэн: «Иногда источником вдохновения
может быть сам основатель компании, но, если эта мис-
сия будет возложена только на меня, ничего не выйдет.
Моя задача в том, чтобы познакомить сотрудников с тем,
что их вдохновит. Поэтому мы на месяц приглашаем к
себе разных людей: журналистов — расследователей из
России или активистов из Зимбабве. У нас для этого есть
специальная программа под названием "Пользователь
на производстве"»".
Смысл в том, чтобы столкнуть работников с веща-
ми, не имеющими непосредственного отношения к
поставленной задаче, но которые (хотя бы иногда)
будут побуждать их переосмысливать различные ас-
пекты бизнеса. Это особенно полезно в случае рас-
тущих компаний, которые по мере развития имеют
тенденцию всё больше зацикливаться на внутренних
процессах.
Ещё один пример систематической поддержки
воображения — фармацевтическая компания Takeda
Pharmaceuticals. Понимая, что инновации невозмож-
ны без здорового любопытства, компания создала
Центр передовых разработок и инноваций, работа-
ющий по принципу «Четырёх К»: коллаборативные
сети, коллективный интеллект, концентрированное
любопытство и креативная энергия. Центр приглаша-
ет внешних экспертов для обсуждения таких тем, как
любознательность и воображение, систематизирует
лучшие практики коллективного обучения и претво-
ряет их в жизнь, работая с проектными группами.
Наладить непрерывный приток новой информа-
ции можно и другими способами, например отправляя
сотрудников на отраслевые конференции. Особенно
полезны для воображения конференции в совершен-
но другой отрасли, непохожей на вашу. Или вот ещё
более радикальная идея: автоматизированная система
на базе ИИ, в которой каждому сотруднику ежедневно
предоставляется индивидуальное меню с небольшими
порциями информации, призванное поспособство-
вать им в развитии новых ментальных моделей в са-
мых разных областях знаний. Сейчас каждый сам со-
ставляет для себя индивидуальную информационную
ленту, состоящую из сайтов, которые мы открываем
по утрам, новостных каналов, на которые мы подписа-
ны, и так далее. Однако подобная лента редко подра-
зумевает большое число неожиданностей. Система же,

- У нового генерального странное представление о вдохновении...
о которой говорим мы, чем-то похожа на амазонов-
ский рекомендательный сервис, но при этом она пока-
зывает пользователю не то, что может ему понравиться,
а что-то неожиданное и стимулирующее воображение.
Алгоритм способен подстраиваться под уже знакомые
пользователю ментальные модели и, следовательно,
предлагать ему информацию, которая с наибольшей
вероятностью вызовет удивление и будет дополняться
в зависимости от фидбека.
Собирайте и развивайте навыки, способствующие
воображению
Ещё один способ поддерживать воображение всех со-
трудников в компании — учиться распознавать и раз-
вивать навыки, помогающие нам пользоваться этой
способностью. Для этого необходимо выявлять и
поощрять разные виды талантов как при подборе ка-
АНКОР 151
дров, так и при дальнейшем повышении сотрудников
в должности. Если вернуться к предыдущим главам,
можно выделить базовые умения, которые относятся
к каждой из приведённых ранее тем и должны учиты-
ваться в качестве критериев при найме и продвиже-
нии сотрудников.
• Умение замечать неожиданное и интересоваться им
— Умение сосредоточивать внимание на анома-
лиях и анализировать их. Используя сценарии
или наборы данных, оцените, насколько сотруд-
ник обращает внимание на аномалии.
— Умение применять аналогии. Для проверки
при решении кейса задайте вопрос: «Какие ана-
логии здесь можно использовать?»
• Умение переосмыслять ментальные модели
— Разносторонность мышления: наличие в со-
знании человека ряда ментальных моделей из
разных дисциплин и практик.
— Умение смотреть на вещи с разных сторон, то
есть навык одновременно держать в голове не-
сколько ментальных моделей.
• Готовность и способность сталкивать идеи с ре-
альностью
— Нужно быть лёгким на подъём: уметь импрови-
зировать и доверять своей интуиции.
— Готовность экспериментировать. Чтобы про-
верить этот навык, спросите человека, какие экс-
перименты он проводил, когда в последний раз
пробовал применить новую идею или как часто
реализовывал собственные концепции.
• Умение работать в разных группах для развития
коллективного воображения
— Способность выступать посредником между
людьми и группами с разным мышлением.

152 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
— Умение эффективно применять нарративные
техники. Чтобы выявить этот навык, покажите
человеку новую ментальную модель и попросите
его проиллюстрировать её рассказом.
• Умение превращать идеи в организационные
сценарии
— Навык анализировать и формулировать при-
чины успешности экспериментов.
— Навык формулировать понятные и полезные
правила. Проверить это умение просто: попроси-
те человека определить правила или принципы,
необходимые для реализации новой идеи.
• Способность к последовательному воображению
— Доведение задач, в основе которых лежит ра-
бота воображения, до конца, опыт мониторинга
такой работы от начального и до конечного эта-
па: от переосмысления ментальных моделей и
воздействия на них до вовлечения других и прев-
ращения успешных экспериментов в организа-
ционные сценарии.
Создавайте стимулирующие пространства
Содействовать использованию воображения в рамках
компании можно, организуя пространства, способст-
вующие размышлению и переосмыслению, а также
соответствующий график работы. В современных
корпорациях нередко прибегают к одному и тому
же шаблону: у подобных пространств яркие цвета, а
архитектура заведомо не подпадает под какой-либо
«корректный» стиль.
Иных взглядов на их оформление придерживается
польский архитектор Магдалена Прифер: «Обратная
сторона медали — это сверхстимуляция. Есть офисы,
где каждый элемент дизайна буквально кричит о том,
что быть творческим и изобретательным — самая
важная цель для сотрудников. Но подобный подход
может вызывать напряжение и даже раздражение и,
как это ни парадоксально, будет скорее препятство-
вать работе воображения или ограничивать его. Часто
подобные пространства перегружают сенсорными
стимулами, что утомляет и ослабляет воображение.
Оптимальное рабочее место должно стимулировать,
вдохновлять, интриговать и давать свободу выбора,
но не перегружать»8.
Зрительное восприятие тесно связано с физио-
логическими реакциями человека. Мозгу легче об-
рабатывать небольшое количество окружающих его
деталей: пульс замедляется, артериальное давление
понижается. Визуально заполненные пространства9,

Пространство, предназначенное для
стимулирования размышления и переосмысления
Источник:фотография Магдалены Прифер
АНКОР 153
напротив, чаще активируют нашу симпатическую си-
стему «бей или беги», чем способствующую размыш-
лениям парасимпатическую систему «отдыхай и пе-
реваривай»10. Таким образом, чтобы переосмысливать
ментальные модели, окружающая среда должна быть
поспокойнее.
Не стоит забывать и о том, как эффективно рас-
планировать время, предусмотрев в нём место для
рефлексии и переосмысления идей. В течение ра-
бочего дня сотрудники могли бы выделять час или
два, чтобы отвлечься от неотложных дел и заняться
важным и несрочным: отвлечённым созерцанием —
причём делать это вполне официально, как часть
своей должностной инструкции. Если четверть со-
трудников в офисе смотрят в окно, это ещё не значит,
что они тунеядцы. Возможно, это как раз свидетель-
ствует о рациональном использовании когнитивных
способностей.
Размывайте границы должностных инструкций
Стимулировать воображение каждого сотрудника
компании можно, активно применяя принцип гиб-
кости ролей. Основная трудность здесь заключается
в том, чтобы задать такую целевую модель поведе-
ния, в которой развитие собственных творческих
идей становится не просто реализуемой, но обяза-
тельной для каждого сотрудника задачей. Даже если
это не вписывается в основные должностные обя-
занности.
Многие преуспевающие компании вынуждают лю-
дей действовать по строго заданным ролям. Каждая
роль подразумевает определённую работу, выполнив
которую, можно рассчитывать на продвижение по ка-
рьерной лестнице или премию. В то же время такой

154 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
подход мешает замечать случайности и аномалии и
ограничивает возможность создавать и пробовать
новые ментальные модели.
Упоминавшаяся в предыдущих главах компания
Recruit стремится размыть жёсткие границы долж-
ностных инструкций, давая понять новым и дейст-
вующим сотрудникам, что весь холдинг — это один
большой незавершённый проект, работа над кото-
рым продолжает вестись постоянно. И в этом смы-
сле компания всецело принадлежит сотрудникам,
так как они могут непосредственно участвовать в
её развитии. Одна из причин, по которой Recruit
проводит свою ежегодную ярмарку идей, заключа-
ется в том, что это побуждает аудиторию выйти за
рамки предписанных корпоративных ролей и на-
чать работать над новыми проектами. Как объясня-
ет один из главных идейных вдохновителей этого
мероприятия Таканори Макигути, «среди ключе-
вых задач Форума — постепенно устранять препят-
ствия, которые мешают пробовать что-то новое, и
дать людям поверить в то, что и у них тоже всё мо-
жет получиться»".
Основатель Pixar Эд Катмулл поделился собст-
венным способом внедрения в коллективе подоб-
ного образа мыслей: «Для нас самой большой проб-
лемой было то, что новым молодым сотрудникам
зачастую не хватало смелости высказаться. Что-
бы исправить это, я взял за правило обязательно
участвовать в онбординге новых сотрудников. Там
я рассказываю об ошибках, которые мы совершали,
и об уроках, которые из них извлекли. Цель в том,
чтобы показать, что у нас есть ещё масса нерешён-
ных вопросов и, если мы сомневаемся, нам важно,
чтобы высказался каждый. Плохо, если человеку
кажется, будто мы, достигнув успеха, разучились
ошибаться»12.
Как руководитель бизнеса, вы можете донести
до сотрудников мысль о том, что компания меня-
ется постоянно. А значит, и все присущие ей роли
и правила являются вовсе не неизменными зако-
нами, а частью динамического сценария. Напри-
мер, в Amazon есть внутрикорпоративные «Прин-
ципы лидерства», и один из них прямо призывает
сотрудников действовать за рамками своих ролей:
«Лидеры несут личную ответственность за иници-
ированные ими проекты и изменения. Они дейст-
вуют от имени всей компании, а не только собст-
венной команды. Они никогда не говорят "это не
моё дело"»13.

Поддерживать воображение
в отдельных лицах
Научить всех сотрудников компании пользоваться
воображением — цель хорошая, но не всегда дости-
жимая. Более осуществимый вариант — попытаться
развить воображение лишь у нескольких людей, бла-
годаря которым становятся возможны творческие на-
чинания компании в целом.
Оберегайте инакомыслящих
Сотрудников, в которых сокрыт творческий потен-
циал, зачастую нужно беречь. Люди, которые при-
выкли работать в одной определённой области или
решать вопросы определённым способом, обычно
не ценят ярких индивидуальностей с необычным
кругом общения и широким кругозором — подоб-
ная прогрессивность, рвение распространить но-
вые идеи воспринимается коллегами как ересь или
угроза.
Мы спросили Карла Штерна, бывшего генераль-
ного директора BCG, какие решения, которые он
принял в качестве лидера, со стороны были пра-
ктически незаметны, но при этом дали огромный
эффект. По его словам, одна из самых важных его
обязанностей в качестве генерального директора
заключалась в том, чтобы «защитить не таких, как
все» — тех людей, которые находятся на периферии
или не привязаны ни к одному отделу организации;
которые придумывают идеи и делятся ими. «Как
правило, для своих непосредственных руководите-
лей такие сотрудники — сплошная головная боль, —
пояснил Штерн. — И поэтому от них нередко стара-
ются избавиться»14.
АНКОР 155
&
h И
Саймон, как обычно,
отличился!
Чтобы сотрудники начали проявлять оригиналь-
ность, необходимо проработать альтернативные
пути их карьерного развития. В BCG, к примеру,
есть консультанты широкого профиля, а есть воз-
можность глубокой специализации в той или иной
отрасли или области. По аналогии, можно было бы
придумать ещё один карьерный трек специально для
сотрудников с богатым воображением. Нечто подоб-
ное мы попытались сделать в Институте Брюса Хен-
дерсона BCG с помощью программы стипендиатов.
Уже на протяжении трёх лет она позволяет лидерам
мнений в нашей компании выделять треть своего
времени для переосмысления наиболее важных и
перспективных направлений развития бизнеса.

156 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Назначьте адвоката дьявола
Ещё один способ развивать и поддерживать воо-
бражение в организации — перенаправить усилия
части сотрудников на то, чтобы они нашли способ
подорвать бизнес компании изнутри. Это нужно
потому, что в устоявшемся бизнесе ментальные мо-
дели имеют тенденцию укореняться. Сложившаяся
модель формирует привычки, роли и требования,
создавая самоподдерживающуюся систему. В итоге
в сознании людей эта система начинает подменять
собой реальность. Как отмечает философ Джон Арм-
стронг: «Здравый смысл — то есть совокупность яко-
бы верных суждений о реальном мире — часто сам
по себе является ментальной моделью со всеми её
многочисленными допущениями, преувеличениями,
упущениями и искажениями. Но так как определён-
ные группы людей договорились о том, что считать
здравым смыслом, у нас создаётся ложное ощуще-
ние объективного отражения реальности»15. Именно
поэтому компания и должна провоцировать часть
сотрудников сомневаться в своей текущей бизнес-
модели и ментальной модели, лежащей в её основе.
Пространство сомнений есть пространство нова-
торского переосмысления.
Как вариант, вам нужен человек с богатым во-
ображением, который бы на важных совещаниях
играл роль своего рода «адвоката дьявола». В слу-
чае любого ключевого проекта или решения такой
человек должен будет придумать альтернативную,
отличную от нынешней, ментальную модель, и
представить её наряду с традиционным подходом.
Ещё в XVI в. подобная методика активно применя-
лась католической церковью, крупнейшей тогда
бюрократией. Церковь назначала advocatus diaboli
{лат. «адвокат дьявола»), в задачу которого входи-
ло искать доводы против того, чтобы причислить
человека к лику святых16. Если его аргументы были
достаточно убедительными, то иерархия вставала
на его сторону, даже если это противоречило мне-
нию большинства. В бизнесе подобная модель бу-
дет означать, что без надёжной, хорошо сформули-
рованной альтернативы новые проекты просто не
будут рассматриваться.
Ещё один вариант — сформировать несколько
команд таких «саботажников». Логичнее всего за-
действовать для этой цели отдел НИОКР, который
по сути своей должен всё переосмысливать и пред-
лагать радикальные идеи. При этом подрывать биз-
нес можно, параллельно управляя им. Например в
PepsiCo бизнес безалкогольных напитков поделён
на два направления: одно по максимуму использует
- Но, Джимми, у нас же здесь
всё есть!

все имеющиеся возможности на рынке бутилиро-
ванной и баночной воды, а другое занимается раз-
работками бытовых систем карбонизации. В случае
успеха второе направление может «каннибализи-
ровать» продажи первого. Казалось бы, абсолютно
деструктивный подход, однако в PepsiCo считают,
что, если самим не пробовать подорвать собствен-
ный бизнес, за вас это сделают конкуренты. «Каж-
дый бизнес поделён на две группы: "сегодня" и "за-
втра", — объясняет логику компании бывшая глава
PepsiCo Индра Нуйи. — Первая должна эффективно
управлять текущей операционной деятельностью.
Её задача — считать себестоимость за литр с точ-
ностью до десятой доли цента. Вторая же команда
на текущую бизнес-модель не завязана никак.- её
цель исключительно в том, чтобы эту модель подо-
рвать»17.
Поддерживать воображение в командах
Развивать воображение в бизнесе, не считая попыток
приобщить к нему всех или только ряд сотрудников, —
значит также удостовериться, что каждая команда в
компании обладает необходимым творческим потен-
циалом. Другими словами, нужно сделать из каждой
команды амбидекстров, способных подключать к рабо-
те воображение, но при этом не в ущерб эффективности.
Обеспечьте когнитивное многообразие
В основе такой коллективной амбидекстрии лежит
когнитивное многообразие. Исследования, про-
ведённые BCG совместно с Pymetrics — стартапом,
где активно применяются нейронауки и ИИ, — по-
казывают, что в крупных компаниях наличие ког-
АНКОР 157
нитивного многообразия помогает с адаптацией к
изменениям сложной и динамичной бизнес-сре-
ды18. Можно выделить три стандарта когнитивного
многообразия:
• Личностное многообразие. Заложенный генети-
чески темперамент и опыт личностного станов-
ления формируют предрасположенности, склон-
ности и способности.
• Многообразие типов мышления. На умение ре-
шать проблемы различной направленности
влияют различия во внимании, затрачиваемых
усилиях, принимаемых решениях, стрессоустой-
чивое™, щедрости, обучаемости, отношении к
риску.
• Многообразие ментальных моделей. Многообра-
зие ментальных моделей, сформированных на
основе различных дисциплин, мировоззрения,
профессионального опыта и др.
Когнитивное многообразие часто переплетает-
ся с другими формами многообразий. Собирать в
команде представителей разных этнических и куль-
турных групп полезно, в частности, потому, что раз-
личный жизненный опыт формирует отличные друг
от друга точки зрения. Внедрение в команды каждо-
го из трёх данных стандартов когнитивного много-
образия позволит сделать из её членов так называе-
мого коллективного амбидекстра. С одной стороны,
когнитивное многообразие помогает в управлении
компанией: в работу вовлекаются различные типы
личностей с разными типами мышления и менталь-
ными моделями, которые занимаются анализом и
управлением имеющимися активами. С другой сто-
роны, оно является неотъемлемой частью вообра-
жения и даёт широкий запас ментальных моделей,

158 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
которые позволяют не только находить случайные
и альтернативные решения, но и гарантируют, что
по мере развития ту или иную идею рассмотрят
личности, отличающиеся разными характерами и
типами мышления.
Создавайте зоны обмена
Многообразие в команде подразумевает взаимо-
действие сотрудников, обладающих разными ха-
рактерами, менталитетами и взглядами. Это не-
просто, так как разное мировосприятие зачастую
мешает найти общий язык. Сложно добиться пони-
мания и выстроить общение между теми, кто стре-
мится управлять всеми процессами в организации,
и теми, кто хочет их переосмыслить и подорвать.
Наладить общение между разными группами
можно в зоне обмена — так называют подобные
области антропологи. Речь идёт о месте, где встре-
чаются и торгуют друг с другом представители раз-
ных культур. В пример можно привести важнейшие
исторические торговые порты Венеции, Афин или
Дубровника. Зоны обмена встречаются и в интел-
лектуальной сфере. Историк Питер Галисон провёл
исследование, стремясь понять, как в прошлом веке
зоны обмена функционировали в сообществах фи-
зиков. Он пришёл к выводу, что физики-теорети-
ки, исследователи-экспериментаторы и инженеры
принадлежат к различным, зачастую не пересека-
ющимся друг с другом субкультурам. Точно так же
различные группы существуют и в компании. Од-
нако обеспечить их взаимодействие можно, если
наладить «локальную координацию» действий, то
есть заставить одних слушать других, и попутно
в подробностях объяснять свои идеи, а также со-
средоточиться на темах, которые будет интересно
обсуждать всем19.
В Институте Брюса Хендерсона BCG проводят-
ся мероприятия, направленные на обеспечение
тесного взаимодействия сотрудников с разными
типами мышления. Например, каждый год в Нью-
Йорке или Сан-Франциско проводится меропри-
ятие «Встреча умов», где специалисты с развитым
воображением из разных областей (биологи, по-
литологи, математики или когнитивисты) и руко-
водители (генеральные директора, директора по
инновациям, партнёры BCG) встречаются, чтобы
обсудить основные проблемы, которые компания
будет решать в ближайшие пять лет. В течение года
мы также устраиваем обеды, на которых собира-
ются учёные и руководители предприятий. В ре-
зультате мы выработали ряд принципов, которые
позволят проводить подобные встречи максималь-
но эффективно. Данные принципы подходят и для
более общей цели формирования в компании сме-
шанных команд прагматиков и визионеров. Итак, в
чём секрет успешного мероприятия?
• Пусть люди взаимодействуют друг с другом как
можно больше. Сочетайте обсуждения и вы-
полнение совместных заданий — это поможет
участникам сблизиться и больше доверять друг
другу.
• Чтобы вовлечь как можно больше участников,
обсуждайте темы, которые интересуют всех.
• На мероприятии говорите на понятном всем
языке; избегайте узкоспециализированных
терминов.
• Не вмешивайтесь в обсуждения, пускай они идут
своим чередом.

• Поставьте на первое место такие качества, как
открытость и желание слушать других, а не
стремление что-то доказать. Подбирайте участ-
ников, которые обладают этими качествами.
• Подчёркивайте многообразие группы и старай-
тесь обращать на это внимание участников.
• Включите в программу какое-нибудь масштаб-
ное совместное задание. Например, пускай
участники вместе напишут статью.
Поддерживать воображение в экосистеме
Чтобы поддерживать коллективную способность
к воображению, можно заглянуть и за рамки ком-
пании. Мы можем сделать так, чтобы наше пред-
приятие использовало потенциал и продукты во-
ображения клиентов и других компаний внутри
бизнес-экосистемы.
- Не уверен, что понимание других мировоззрений,
нам здесь как-то поможет,..
АНКОР 159
Постройте экосистему
Под бизнес-экосистемой мы подразумеваем «ди-
намическую группу, по большей части, независи-
мых игроков, которые производят товары и услуги,
в совокупности образующие единое решение»20.
Можно выделить два основных типа экосистемы, в
каждом из которых найдено своё применение во-
ображению.
Первый тип — экосистема решений. Здесь
основная компания выстраивает предложения не-
скольких комплементарных предприятий в единое
решение или продукт. Примером её могут служить
совокупность фирм, участвующих в производстве
персональных компьютеров. В 1980-1990-е гг. по-
добную экосистему, по сути, выстроила компания
Intel: помимо реализации микросхем, она ещё и
обменивалась интеллектуальной собственностью
и идеями с рядом других производителей компо-
нентов для ПК, стремясь таким образом расширить
функционал компьютеров, а значит и общий ры-
нок. Intel создала сети коллективного воображения,
вышедшие далеко за рамки её собственного пери-
метра и охватившие предприятия по разработ-
ке широкополосных каналов связи, графических
процессоров, средств защиты безопасности, USB-
устройств и DVD21. Таким образом, чтобы поддер-
живать воображение, можно поступить, как Intel
того периода и собрать вместе экосистему компа-
ний, которые используют креативный потенциал и
производственные мощности друг друга для полу-
чения взаимной выгоды.
Второй тип — экосистема транзакций, в кото-
рой центральная платформа связывает сторонние
товары и услуги с клиентами. Например, Amazon

160 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
- Я собрал вас, чтобы обсудить
вопрос своего ужина...
привлекает сторонних продавцов, которые при-
думывают и создают товары. Эти товары позже
становятся частью ассортимента Amazon. (Кстати,
сначала многим работникам компании эта идея
не нравилась. Они боялись, что товары сторонних
продавцов будут вытеснять собственный ассор-
тимент Amazon)22. Другой пример — Airbnb. В от-
личие от традиционных гостиничных сетей, ком-
пании не нужно осмыслять и переосмыслять своё
предложение. Это на себя берут собственники, сда-
ющие жильё на этой платформе, благодаря чему и
возникает постоянно обновляемый портфель ва-
риантов размещения для туристов и путешествен-
ников. Сама Airbnb переосмысляет те инструменты,
что даёт собственникам, и параллельно расширя-
ет и собственный творческий потенциал за счёт
того, что поощряет креативность собственников-
участников экосистемы. Поощрять создание кре-
ативных решений, а не только реализовывать их,
таким образом, можно в рамках платформы, кото-
рая привлекает людей, способных к воображению,
даёт ему поле для творчества и потом уже продаёт
его плоды.
Что мешает стабильной
работе воображения
В бизнесе существует много препятствий, меша-
ющих нам поддерживать способность к вообра-
жению одновременно с трезвым и практическим
подходом.
Сверхспециализация
Этот блок возникает потому, что некоторые сотруд-
ники закапываются в какую-то конкретную область
до такой степени, что среди них начинает форми-
роваться собственная субкультура и даже собст-
венный язык. Это создаёт проблемы для тех, в чью
задачу входит переосмысление и придумывание
нового. Им будет труднее объяснить обновлённую
переосмысленную концепцию тем, кто должен бу-
дет её реализовывать: команды узких специалистов
имеют тенденцию избегать чужаков, а наличие у
них собственного жаргона создаёт дополнитель-
ный языковой барьер. Решение: дайте сотрудникам
возможность поработать в разных отделах, чтобы
они ознакомились с разными функциями, ролями
и ментальными моделями и получили дополнитель-
ный опыт, который поможет им в процессе созда-
ния нового проекта.
Изолированность
Это серьёзное препятствие возникает, когда у сотруд-
ника нет желания или возможности увидеть, как об-
стоят дела за пределами компании, найти там что-то

ШшЛовые показатели
Как бы бизнес ни достигал ментальной амбидекстрии, чтобы со-
хранять и поддерживать её в дальнейшем, нужны правильные
показатели и способы стимулирования. Большинство показа-
телей для измерения успеха основаны на событиях прошлого:
рост, доля рынка, рентабельность и т. д. При этом мы исходим
из того имплицитного допущения, что прошлые успехи удастся
сохранить и в будущем. Однако, как мы уже успели заметить в
предыдущих главах, допущение это не имеет под собой каких-
либо вескихоснований. Компания, которая ориентирована лишь
на уже достигнутые показатели ценности, автоматически будет
недооценивать новые идеи, а значит и отрицать их пользу.
Когда мы пытаемся понять человека, мы смотрим на его
прошлые поступки и то, каким он был раньше. Но также мы
инстинктивно оцениваем его будущие возможности и потенци-
ал. Хотя в бизнесе точные данные, по определению, выходят из
прошлых событий, нам также следует оценивать его готовность
к будущему, используя разного рода индикаторы.
Прямая оценка имеющегося ресурса воображения. Исходя
из оценки навыков, приведённых в данной главе в разделе о
привлечении и развитии сотрудников со способностями к воо-
бражению, компания могла бы вывести некий показатель, оце-
нивающий «воображательный потенциал» своих кадров.
Косвенные показатели, оценивающие инновации как про-
дукт воображения. Например, индекс «свежести», которым
оценивается доля недавних инноваций в общем объёме про-
даж компании.
Измерение жизнеспособности предприятия, которую мы
определяем как её способность к переосмыслению собствен-
ного бизнеса и устойчивому развитию. Этот показатель можно
вывести на основе различных финансовых и нефинансовых
данных для прогнозирования дальнейших инноваций и роста
(вместо учёта прошлых достижений)3.
источники
a. Reeves M. et al. BCG. 2017. October 19: https://www.bcg.com/publica-
tions/2017/strategy-strategic-planning-measuring-managing-corporate-vitality.

162 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
неожиданное, а заодно привлечь к проекту других
креативных работников. Причиной тому может по-
служить либо страх потерять контроль (в отличие
от ваших собственных сотрудников, покупателям и
другим компаниям нельзя раздавать указания), либо
распределение ролей, основанное исключительно на
внутренней логике. Как выйти из этой ситуации? Убе-
дитесь, что часть времени и внимания работников на-
правлена вовне.
Синдром Кафки
В романе Франца Кафки «Процесс» главный герой
оказывается во власти огромной и запутанной струк-
туры. Против него возбуждают дело, но почему так и
остаётся невыясненным (в оригинале роман небес-
причинно называется Der Process). Многие из вас на-
верняка оказывались если не в таких же, то в схожих
обстоятельствах. В крупных корпорациях принята
строгая иерархия, и мы зачастую забываем про свою
самостоятельность. Представим, к примеру, что у вас
появилась мысль расширить ассортимент сандвичей в
кафетерии. Однако, так как расширение ассортимента
в обязанности рядовых работников не входит, непо-
нятно, кто будет нести ответственность и принимать
решение. Появляется ощущение, что бесполезно даже
пытаться что-то изменить. Зачем тратить силы на бес-
плодные фантазии? Такое чувство называется синдро-
мом Кафки, и оно — ещё одно препятствие для вообра-
жения. Решить эту проблему, как это ни парадоксально,
также поможет процесс, найдите способ регистриро-
вать раздражители, желания и идеи на ранней стадии
с целью дальнейшей оценки целесообразности их фи-
нансирования и принятия соответствующих решений.
- И кому понадобилось столько листьев?
- Вез понятия. Моё дело таскать.,.
Недавно один из авторов книги летел на самолёте
американской авиалинии. Его кресло было сломано.
«Извините, тут кресло сломано», — сообщил он стюар-
дессе, а та заявила: «Знаете, работается тут тоже неслад-
ко». Этот ответ отражает состояние упадка компании
в его последней стадии. Сотрудники умывают руки, и
никто больше не видит смысла обращать внимание
на происходящее вокруг, следить за порядком и поль-
зоваться собственным воображением. Чтобы спра-
виться с подобной всеобщей капитуляцией, обратите
внимание на «изгоев», на тех, кто не похож на других.
Дайте им больше возможностей и полномочий, что-
бы они могли реализовать собственные инициативы
и тем самым продемонстрировали остальным, что и
они тоже могли бы внести свой вклад.
Эта ошибка заключается в следующем: люди думают,
будто тот момент, когда компания достигла успеха, и
был вершиной её развития. Как говорил основатель
BCG Брюс Хендерсон: «Успех в прошлом всегда кано-
низируется в настоящем из-за чрезмерно завышен-
ной оценки тех процедур и регламентов, которые

этому былому успеху сопутствовали»23. Коллективное
воображение постепенно отмирает, но из-за общей
атмосферы успеха и ориентированных на прошлые
достижения показателей эффективности сотруд-
ники не видят способов переосмыслить и изменить
компанию и добиться новых успехов в будущем. Что-
бы избежать этой ошибки, вспомните философию
«первого дня», принятую в Amazon: в любой момент
компания может повернуть в новом направлении, и
ей всегда будет куда развиваться и расти. Кроме того,
всегда можно взглянуть на прогнозные показатели и
оценить перспективы роста бизнеса.
Полезные игры
Игра «Уничтожь свой бизнес»
Поддерживать способность к воображению и стиму-
лировать переосмысление компании можно, пред-
ставив, как ваша организация рушится из-за новых
игроков, стремящихся подорвать ваш бизнес.
Выберите какое-нибудь направление своего биз-
неса и придумайте, как его подорвать. Перечисли-
те основных игроков, которые очевидно пытаются
использовать уязвимости в вашей собственной биз-
нес-модели. Например, агентство по недвижимости
может выделить несколько небольших стартапов,
сзз
АНКОР 163
которые пытаются переосмыслить идею покупки и
продажи жилья. Затем сузьте поиск, объединив их в
группы по схожим тактикам. Скажем, одни стартапы
делают ставку на то, чтобы убрать из уравнения агента
по недвижимости, другие предлагают какие-то допол-
нительные услуги и так далее.
Теперь представьте, что все эти идеи и решения сра-
ботали. Внимание: суть не в том, чтобы оценить веро-
ятность успеха, а в том, чтобы понять, что произой-
дёт и какие будут последствия, если они сработают.
В случае с недвижимостью стоит обратить внимание
на революционное приложение Redfin, позволяющее
не прибегать к услугам агентов.
Представьте себе будущее, в котором небольшая он-
лайн-платформа Redfin становится многомиллиард-
ной компанией, всё жильё покупается и продаётся ис-
ключительно через её приложение. Проанализируйте,
как «подрывателю» удалось вас обойти? Какие страте-
гические шаги они предприняли? Какие навыки они
развили или приобрели? Как изменились предпочте-
ния людей и технологии? И какие недостатки в вашей
собственной бизнес-модели сыграли против вас?
В 1990-х гг. General Electric систематизировала этот
подход, сформировав специальную команду «саботаж-
ников» "DestroyYourBusiness.com" для каждой из своих
бизнес-единиц. Их единственная задача состояла в том,
чтобы придумывать потенциальные интернет-реше-
ния, которые теоретически могли бы полностью пере-
вернуть существующий бизнес24. Подобное упражне-
ние позволяет выявить наиболее уязвимые места вашей
компании и проанализировать возможные действия и
факторы успеха «подрывателей». Выявив их, подумайте,
может ли что-то из этого пригодиться вам для переос-
мысления собственного бизнеса.

164 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Ключевые вопросы
Для поддержания в компании способности к вообра-
жению спросите себя:
• Какая предпринимательская идея лежала в осно-
ве вашей фирмы?
• Как воссоздать этот дух сегодня?
• Что станет следующим революционным реше-
нием, которое обеспечит ваш дальнейший рост?
• Что мешает продвижению и развитию таких
идей?
• Любой бизнес рано или поздно терпит крах. Из-
за чего это может произойти в нашем случае?
И как можно это предотвратить?
• Если ваш бизнес решили бы основать сегодня,
причём были бы возможны любые варианты его
развития, то какой бы вы выбрали?
• Ищем ли мы, развиваем ли и продвигаем ли по
службе сотрудников, обладающих развитым во-
ображением? Что в этой области можно делать
лучше?
• Полностью ли задействованы предприниматель-
ские таланты как внутри компании, так и за её
пределами?

АНКОР 165
Организационная диагностика
Благодаря данной диагностике можно оценить, на- сится к соответствующей рекомендации в главе. Если
сколько в вашей организации получается обеспечить в какой-то сфере вы набрали низкий балл, прочитай-
использование воображения. Каждый вопрос отно- те соответствующую рекомендацию ещё раз.
Наши сотрудники получают информацию к
размышлению, не относящуюся напрямую к
нашему бизнесу и к их работе (например, об
истории, науке, литературе). Они ходят на лекции
и тренинги, читают статьи по соответствующей
тематике
При приёме на работу, повышении в должности
и расчёте премий учитывается способность
сотрудника к воображению
У нас организованы специальные пространства
для рефлексии и размышлений
Сотрудники понимают, что бизнес — это
незавершённый проект, а они могут внести свой
вклад в его развитие
Для сотрудников нормально высказывать
противоположное мнение или ставить под
сомнение эффективность принятой бизнес-
модели
Рекомендации
Откройте новые
информационные
потоки
Собирайте и
развивайте
навыки,
помогающие
воображению
Создавайте
стимулирующие
пространства
Размывайте
границы
должностных
инструкций
Назначьте
адвоката дьявола
Никогда
1
Редко или
реже чем
раз в год
2
чаще чем
раз в год, но
реже чем
раз в месяц
3
Часто или
чаще чем
раз в месяц,
но реже
чем раз в
неделю
4
Постоянно
или больше
одного раза
в неделю
5

166 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
У нас имеются площадки для обмена идеями
между отделами или со специалистами других
компаний
Наша компания активно взаимодействует
с людьми за пределами фирмы и черпает у них
идеи
В нашем бизнесе используются показатели,
связанные с воображением или
переосмыслением
ВСЕГО
Рекомендации
Создавайте зоны
обмена
Постройте
экосистему
Новые показатели
(врез)
Никогда
1
Редко или
реже чем
раз в год
2
Иногда или
чаще чем
раз в год, но
реже чем
раз в месяц
3
Часто или
чаще чем
раз в месяц,
но реже
чем раз в
неделю
4
Постоянно
или больше
одного раза
в неделю
5
Посчитав количество баллов, оцените результаты: 31 -35 — отлично, 21-30 — хорошо, 11 -20 — удовлетворительно,
0-10 — плохо. Сравнить ваш результат с результатами других компаний можно на сайте www.theimaginationmachine.org

Глава девятая
ИСКУССТВЕННОЕ ВООБРАЖЕНИЕ?
Есть ли воображение у машин? Принято считать,
что компьютеры умеют лишь выдавать результаты,
следуя нашим инструкциям и выполняя расчёты.
Машины не обладают воображением в нашем пони-
мании этого слова: не могут удивляться, создавать
гипотетические ментальные модели и исследовать
новые возможности. И тем не менее вывести их
работу на уровень выше стандартных вычислений
всё-таки можно. К примеру, выдающийся компью-
терный инженер, программист и дизайнер, один из
ведущих специалистов в области искусственного
интеллекта (ИИ) и компьютерного зрения Google
AI Блез Агуэра-и-Аркас разработал алгоритмы, с по-
мощью которых компьютер научился на удивление
творчески подходить к решению возлагаемых на
него задач (рис. 9-1).
В рамках работы над системами компьютерно-
го зрения Агуэра-и-Аркас сначала научил алгоритм
распознавать изображения птиц, а затем дал ему
команду сгенерировать новые изображения, осно-
вываясь на сформировавшемся у него представле-
нии о птицах. В интервью Блез рассказал нам, как
это соотносится с понятием воображения. По его
словам, искусственный интеллект исследует «мно-
жества» — пространство всех возможных вещей,
которые можно принять за птицу. Это очень похоже
Рис. 9-1 Птицы в несколько сюрреалистичном представлении
Google AI
Источник: фотография Майкла Тайка

на то, как мы — при помощи воображения, — по
сути, рассматриваем множества неабсурдных ги-
потетических возможностей. «Нейронные сети
анализируют всё многообразие изображений, на
которых они обучались, — объясняет Агуэра-и-Ар-
кас, — рассматривают доступные варианты, подби-
рают нужный и генерируют наиболее правдопо-
добные результаты»1.
Последние исследования и разработки в области
ИИ указывают на то, что машины теоретически в со-
стоянии имитировать некое подобие воображения.
В связи с этим возникает вопрос: а только лишь че-
ловек способен придумывать нечто из ничего — до-
пущение, на котором, по сути, построена вся наша
книга? И следовательно, не вытеснят ли нас ком-
пьютеры и из этой области?
* * *
Активное использование искусственного интеллек-
та для решения рутинных когнитивных задач, кото-
рое мы всё чаще и чаще наблюдаем сегодня, стало
одним из главных факторов, побудивших нас напи-
сать эту книгу. Машины продолжают совершенство-
вать свои когнитивные навыки, а значит, человеку
необходимо гораздо более системно подходить к
изучению и использованию собственных уникаль-
ных способностей, в том числе и воображения. Про-
гресс в развитии искусственного интеллекта ставит
под сомнение истину о том, что воображение и в
будущем будет присуще одному только человеку.
Можно ли использовать искусственный интеллект
для стимуляции воображения? И чему у него можно
поучиться в контексте применения воображения в
бизнесе?
Заменит ли нас искусственный
интеллект?
Некоторые результаты работы современных компью-
теров, как кажется, невозможно получить, не исполь-
зуя воображение. Значит ли это, что ИИ и здесь прев-
зойдёт человечество? Прежде чем ответить на этот
вопрос, давайте рассмотрим следующие примеры.
Художник Марио Клингерманн одним из первых
стал прилагать механизмы компьютерного обучения
к задачам искусства. Однажды ему пришла в голову
мысль заставить алгоритм обработки естественно-
го языка GPT-3 написать рассказ про Твиттер в стиле
классика английской сатиры Джерома К. Джерома.
В первоначальных настройках Клингерманн задал
лишь название, имя автора и первое слово рассказа.
В итоге получился вполне «человеческий» текст:
«Занимательно, что если лондонцы ещё где-то и
сидят, то только в соцсетях. Этот удивительный
факт открылся мне во время очередной поездки
на море. Обычных рыболовных сетей обнаружено
мною не было, а вот виртуальные донельзя плени-
ли воображение отдыхающих»2.
Посмотрим, однако, менее литературный пример.
Как оказалось, тот же ИИ можно было использовать
для создания и более практически применимых тек-
стов — например, эссе на тему появления стартапов
на Марсе:
«Из всех идей возможных стартапов на Марсе наи-
более рабочими с коммерческой точки зрения вы-
глядят те, которые созданы на основе уникальных
ресурсов планеты. Например, использование атмос-
феры Марса для получения удобрений или метано-

вого топлива. Или это может быть стартап, который
продаёт воду из рек на Красной планете, добывает
минералы, использует солнечную энергию или про-
ектирует новые, более совершенные солнечные ба-
тареи, которые смогут эффективнее преобразовы-
вать энергию солнечных лучей в электричество.
Я бы даже вложился в стартап, который будет зани-
маться исключительно добычей и поставками ге-
лия-3 из атмосферы Марса на Землю»3.
Однако искусственный интеллект умеет придумы-
вать не только тексты. В 2019 г. агентство по дизайну и
коммуникациям AKQA с помощью ИИ изобрело новый
вид спорта. Алгоритм изучил правила 400 игр и на их
основе разработал 1000 концепций новых дисциплин.
Многие были абсурдны, но команде всё же удалось вы-
делить список из десяти лучших и испытать три из них.
В итоге они выбрали один вариант, который сам ком-
пьютер назвал «Спидгейт» (рис. 9-2).
Некоторые аспекты игры кажутся знакомыми, однако
в целом она абсолютно оригинальна. В «Спидгейт» игра-
ют мячом, похожим на тот, что используется в регби, —
игроки могут его бросать или ударять по нему ногами,
передавая друг другу. Согласно правилам игры, сначала
команда, владеющая мячом, должна провести его через
центральные ворота — иначе она не имеет права забить
гол, для чего уже понадобится пустить мяч через вторые,
дальние ворота. Если мяч вне зависимости от направле-
ния проходит через них, команда зарабатывает два очка,
а если при этом один из нападающих игроков сможет
ещё и отбить забитый мяч в обратном направлении, то
счёт команды увеличится до трёх очков.
Несколько раз опробовав игру у себя в коллективе,
создатели «Спидгейта» в конце концов решили начать
кампанию по её продвижению и даже стали у исто-
ИСКУССТВЕННОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 169
ков первой соответствующей лиги. Теперь команды
по «Спидгейту» организуются по всему миру. AKQA
описывает новое изобретение как «первый в мире вид
спорта, созданный искусственным интеллектом»4.
Данный пример демонстрирует проявление искус-
ственного воображения — машина сгенерировала не-
сколько новых идей, а затем одна из них превратилась
из гипотетической в реальную и обогатила наш мир.
Подобные явления встречаются и в других областях.

170 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Например, в 2017 г. подросток из Западной Вирджинии
написал алгоритм для сочинения рэп-текстов. Позднее
трое студентов из Парижа взяли получившийся код и,
немного скорректировав, попробовали с его помощью
писать картины. Из полученных результатов было ото-
брано несколько картин, одну из которых — «Портрет
Эдмона де Белами» — продали в 2018 г. на аукционе
Christie's за 432 500 долларов (рис. 9-3)5.
Подпись «автора» на картине представляет собой
элемент кода алгоритма:
min max Ev [log(D(*))] + E2 [log(l - D(G(z)))]
G D
Выполнение различных творческих задач с помо-
щью ИИ начинают практиковать и в бизнес-сфере.
Так, в компании Automated Insights искусственный
интеллект составляет черновики описания различных
товаров, как, например, для этого магазина джинсов:
«В огромном ассортименте мужских джинсов [на-
звание компании] вы обязательно подберёте себе
пару на любой случай. Предпочитаете свободный,
зауженный или классический крой? В [название ком-
пании] вы найдёте модели на любой вкус. Широкое
разнообразие цветов — от синего, серого и вечно ак-
туального чёрного до дерзких красных и оранжевых
оттенков — дополнит любой гардероб. Размерный
ряд, варьирующийся от 28-го до 60-го размера, позво-
лит подобрать пару именно по вашей фигуре. Каталог
[название компании] насчитывает около 120 моделей
с рейтингом от 4 звёзд и выше. Только у нас вы най-
дёте джинсы лучших брендов, среди которых Levi's,
Lee, Dickies, Wrangler и др., по цене ниже 100 долла-
ров за пару. В [название компании] уверены, что среди
212 моделей джинсов, доступных для заказа онлайн,
Рис. 9-3 Портрет Эдмона де Белами «кисти» ИИ
Источник: OBVIOUS
и 86 моделей, ожидающих вас в магазине, вы непре-
менно сможете найти то, что нужно именно вам»0.
Инструменты, которые пишут тексты на естест-
венном языке, также применяются для получения
индивидуального контента под конкретных клиен-
тов7. Например, алгоритм Cyborg, принадлежащий
компании Bloomberg, составляет черновые наброски
статей на основе финансовых отчётов. А система Не-
liograf за первый год своего использования помогла

журналистам газеты Washington Post подготовить 850
новостных заметок*.
В области фармакологии ИИ ищет новые молекуляр-
ные соединения для борьбы с фиброзом и раком0. Обыч-
но процесс создания новых лекарственных препаратов
представляется нам менее творческим, — это же не при-
думывать новые спортивные дисциплины или писать
картины. Однако суть работы одна и та же: ИИ отбирает
подходящие варианты из огромного пространства не-
реализованных — гипотетических — возможностей.
Что мы можем почерпнуть из этих примеров?
Программное обеспечение делает огромные успехи
в реализации творческих задач, результаты которых
сравнимы с работой человека и в отдельных случаях
могут приносить существенную денежную выгоду. Та-
ким образом, граница между использованием челове-
ческого и машинного труда, безусловно, смещается, и
в дальнейшем этот тренд будет лишь усиливаться.
В то же время компьютер всё ещё не обладает целым
рядом элементов, которые являются фундаментальны-
ми для воображения. Для начала у него нет ментальной
модели, позволяющей строить причинно-следственные
связи. Например, для обучения нейронной сети GPT-3
были использованы огромные массивы данных из Ин-
тернета и книг (в частности, 6 млн статей Википедии со-
ставили всего 0,6 % её обучающих данных)10. На первый
взгляд работа алгоритма в принципе похожа на то, о чём
говорилось выше: ментальная модель, которая основы-
вается на данных из реального мира, генерирует новые
неабсурдные идеи.
Но GPT-3 — это языковая модель; её алгоритм лишь
рассчитывает вероятность того, что одна строчка текста
будет следовать за другой. «Эта система не изучает мир —
она изучает текст и то, как человек использует слова по
ИСКУССТВЕННОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 171
отношению к другим словам, — поясняют исследова-
тели ИИ Гэри Маркус и Эрнест Дэвис, описывая подоб-
ные сети. — По сути, это такой роботизированный "ко-
пипейст", сшивание вариаций текста, который система
когда-то "видела". Но при этом она не анализирует по-
нятийные концепции, лежащие в основе этих текстов»1'.
Ещё один важный для воображения элемент, кото-
рого нет у искусственного интеллекта, — мотивация.
Причём речь идёт не только о стимуле начать что-ли-
бо делать, но и о цели всего процесса — что именно
нужно переосмыслить и зачем.
Кроме того, искусственный интеллект никак не
связывает слова с реальным миром, который они
описывают. «GPT-3 умеет многое из того, что делает
человек, —замечает философ Дэвид Чэлмерс. — Одна-
ко человек осознаёт свои действия, а нейросеть лишь
подставляет слова»12. Как мы уже знаем, воображение,
не связанное с переключением внимания, движением,
экспериментами и коммуникацией, становится лишь
самой обычной фантазией — не больше. В примерах,
приведённых выше, мостом между вычислениями и
реальным миром служили люди.
- По-моему, наш ИИ только что победил ваш, так что война окончена!

172 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
В заключение можно сказать, что пока ИИ не научится
сам, без участия человека, строить причинно-следствен-
ные связи — например, между замыслом и его реализа-
цией, между порывом и возможной неудачей — заменить
человеческое воображение у него не получится.
В то же время мы увидели, что плоды усилий искусст-
венного интеллекта дают нам ценную пищу для размыш-
ления — человек может извлечь полезный результат из
продукта деятельности машины. С этим фактом появ-
ляется иная точка зрения, которую обозначил Агуэра-и-
Аркас: «Нужно перестать считать, будто искусственный
интеллект существует отдельно от человечества. Если
взглянуть шире и посмотреть на большую социально-
технологическую систему, то становится ясно, что для
человека искусственный интеллект — это ещё одно сред-
ство самовыражения. Он — часть всей этой огромной
машины, состоящей из людей и всех их изобретений»13.
Поэтому вместо того, чтобы спрашивать, не за-
менит ли нас искусственный интеллект, правильнее
будет задаться вопросом, как будет развиваться наше
с ним сотрудничество. Какие мы видим пути взаимо-
действия машины и человека и как она может укре-
пить нашу способность к воображению?
Может ли ИИ помочь нам воображать?
Чтобы в целом охватить различные варианты взаи-
модействия человека и ИИ, рассмотрим матрицу, ко-
торую предлагает компьютерный специалист и пред-
приниматель Кай-Фу Ли в своей книге «Сверхдержавы
искусственного интеллекта» (рис. 9-4).
По горизонтали в левой части графика располага-
ются профессии, для которых важнее оптимизация
(применение уже известного), тогда как в правой — те
виды деятельности, где большее значение приобрета-
ет воображение (изучение пространства возможно-
стей). По вертикальной оси распределение идёт от
необходимости в большей эмпатии (распознавание
душевного состояния собеседника и правильная ре-
акция на него) вниз к тем задачам, для которых важ-
нее систематизация (работа в рамках заданных пра-
вил и ограничений)14. Рисунок 9-5 показывает, как в
этом графике располагаются определённые роли.
В левой нижней четверти графика профессии связа-
ны с эффективной работой в системах, основанных на
правилах, — это, например, водитель грузовика, повар,
бухгалтер, механик или рыночный аналитик Во всех
кэМПАТИЯ
(©)
\щлошу
ПРОДУКТИВНОСТЬ
^^
•^ —
1 ИИ ) \
( человек \
\ +ии )
w
ВООВЕ
( ии человек)
у системность
Ажение
—-—1^
Рис. 9-4 Различные виды взаимодействия ИИ и человека
Источник: Взято с редакцией. Ли, Кай-Фу. Сверхдержавы искусственного
интеллекта: Китай, Кремниевая долина и новый мировой порядок /
Кай-Фу Ли; пер. с англ. Н. Константиновой. - Москва: Манн, Иванов
и Фербер, 2020. Печатается с разрешения автора

ИСКУССТВЕННОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 173
Рис. 9-5 Специфические
роли во взаимодействии
ИИ и человека
Источник: Взято с редакцией.
Ли, Кай-Фу. Сверхдержавы
искусственного интеллекта:
Китай, Кремниевая долина
и новый мировой порядок /
Кай-Фу Ли; пер. с англ.
Н. Константиновой. - Москва:
Манн, Иванов и Фербер, 2020.
Печатается с разрешения
автора
Ш МЕДБРАТ
А ЭМПАТИЯ
ПРОДАВЕЦ
ОФИЦИАНТ
СПЕЦИАЛИСТ
КЛИЕНТСКОЙ
ПОДДЕРЖКИ
ЖУРНАЛИСТ
ВРАЧ ОБЩЕЙ
ПРАКТИКИ
ПРОДУКТИВНОСТЬ
корпоративный
юрист
БУХГАЛТЕР
ОХРАННИК
ПОВАР
ДАЛЬНОБОЙЩИК
АВИАДИСПЕТЧЕР
ФИНАНСОВЫЙ
АНАЛИТИК
АВТОСЛЕСАРЬ МАИОЛОТ
ТЕРАПЕВТ
ВОСПИТАТЕЛЬ
КАРЬЕРНЫЙ КОУЧ
ян~
УЧИТЕЛЬ
ПОЛИТИК
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
СЕО
ВООБРАЖЕНИЕ
ГРАФИЧЕСКИЙ
ДИЗАЙНЕР
ПРОМОУТЕР
ДИЗАЙНЕР
ИГР
УЧЕНЫЙ
СОЛДАТ
tm
ПРОГРАММИСТ
ИНЖЕНЕР
СИСТЕМНОСТЬ

174 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
этих задачах человека с большой долей вероятности
сможет заменить ИИ. В верхней левой четверти — про-
фессии, требующие проявления эмпатии в определён-
ной хорошо известной области: например, медсестра,
продавец в розничном магазине, журналист или врач
общей практики. В такой работе ИИ будет активно ис-
пользоваться для выполнения основных производст-
венных задач, но интерпретировать результаты и вза-
имодействовать друг с другом всё равно будут люди.
Например, новости спорта составляются ИИ, но кор-
ректируются человеком, или врач полагается на ИИ для
анализа и постановки диагноза, а сам старается проя-
вить как можно больше сочувствия при непосредствен-
ном взаимодействии с пациентом.
В правой нижней четверти располагаются профес-
сии, которые опираются на определённые правила, но
требуют от специалиста умения мыслить гипотетиче-
ски. Среди них, например: программист, инженер, ор-
ганизатор мероприятий или военный. В данном случае
человек и ИИ будут тесно взаимодействовать и решать
задачи, которые требуют работы воображения. Так,
например, графический дизайнер не может обойтись
без инструментов ИИ, как музыкант не может обой-
тись без инструмента музыкального, а солдат получа-
ет от ИИ информационную поддержку, без которой
не сможет принимать решения в ситуации боя. Нако-
нец, в правой верхней четверти находятся профессии,
где нужно уметь сопереживать другим людям, а также
применять воображение, чтобы создавать новое, при-
нимать решения в сложных ситуациях или прогно-
зировать будущее. Таким образом, работа психолога,
тренера личностного роста, политика, генерального
директора или предпринимателя выполняется челове-
ком с небольшой помощью ИИ.
Изданной схемы видно, что существуют разные спосо-
бы взаимодействия человека и ИИ. Например, с помощью
него мы можем выполнять не только рутинные действия,
но и решать важные задачи, которые требуют от челове-
ка проявления сочувствия. Кроме того, в некоторых про-
фессиях искусственный интеллект помогает запустить
работу воображения. Давайте рассмотрим, как разные
способы взаимодействия человека и машины проявляют-
ся в сферах, которые были рассмотрены в данной книге.
ИИ как приманка
Благодаря ИИ, возможно, в прошлое уйдёт нескончае-
мый и утомительный процесс анализа действительнос-
ти и в особенности поиска аномалий, которые, заставив
нас удивиться, подстёгивают работу воображения. Георг
Виттенбург, генеральный директор компании Inspirient,
специализирующейся на компьютерной аналитике, от-
мечает: «Многие задачи удивительно просто решаются
с помощью алгоритмов. Например, легко обнаружива-
ются аномалии или статистические выбросы. Так, у нас
есть система, которая сообщает: "В этом наборе данных
найдено — ни больше ни меньше — 14 статистических
выбросов или 14 аномалий. Вот список"15. Помогают ал-
горитмы обнаруживать аномалии и в медицине. Здесь
они повышают точность данных и удваивают скорость
обработки результатов компьютерной томографии при
диагностировании раковых заболеваний»16.
Однако есть и ограничение — рамки задаёт по-
прежнему человек. Именно он решает, что можно
считать аномалией по отношению к конкретной мен-
тальной модели, а что нет. Искусственный интеллект
видит, но не осознаёт. Алгоритм Inspirient, благода-
ря множественным итерациям, способен понять, что

интересует человека, и,
соответственно, сосре-
доточиться именно на
этих областях при даль-
нейшем анализе. Однако
- Я сейчас
запущу
программу
охмурения
и пойду налью все по-настоящему важ-
нам выпить, ные аспекты в системе
а ты пока
посиди... всё равно приходится
прописывать вручную.
Идеи с ИИ
В качестве ассистента по воображению ИИ помогает в
разработке ментальных моделей. Один из инструментов,
разработанных на его основе, — система с принципом
«смешанной инициативы», когда искусственный интел-
лект помогает человеку глубже анализировать принима-
емые решения. Сегодня эта система широко применяет-
ся в переводческой деятельности и в сфере клиентской
поддержки1". Только представьте, сколько с развитием
ИИ нам открывается новых горизонтов! Предположим,
наша задача — разработать новую модель фармацевти-
ческой компании. Машина стимулирует наше вообра-
жение: предоставит необходимые данные, аналогии, по-
кажет изображения и даже найдёт полезные примеры.
Можно при помощи ИИ также переосмыслить про-
цесс визуализации. Вот как описывал нам концепцию
своей идеи Боб Гудсон, соучредитель и президент ком-
пании NetBase Quid, занимающейся визуальной анали-
тикой: «Все годы учёбы в университете я чувствовал, что
мои знания становятся глубже, но уже. Мне же хотелось
найти эффективный способ расширить их. Тогда я стал
общаться с разными экспертами и каждому из них зада-
вал один и тот же вопрос: "Можете ли вы составить карту
ИСКУССТВЕННОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 175
знаний в своей предметной области?" Они рассказывали,
а я рисовал: одну карту по физике, другую по химии, тре-
тью — по зарубежной истории. И тут один программист,
увидев, чем я занимаюсь, заметил: "Думаю, с помощью
компьютера всё это можно легко автоматизировать"»18.
Гудсон продолжил разрабатывать программы
для составления карт различных областей знаний
(рис. 9-6). По мере дальнейшего совершенствования
ценность подобных инструментов для переосмысле-
ния и разработки идей будет только повышаться.
Рис. 9-6 Карта потребностей клиентов, созданная с помощью
визуальной аналитики NetBase Quid
Источник: NetBase Quid

176 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Столкновение с ИИ
Вместо того чтобы напрямую исследовать мир,
ИИ позволяет нам исследовать его модель. Эта
модель сложнее той, что нарисована в нашем во-
ображении, но работать с ней гораздо проще, чем с
окружающей действительностью. В Министерстве
обороны США моделирование при помощи искус-
ственного интеллекта применяют для анализа
предлагаемых нововведений в области тактики и
стратегии. Как заявляет Чарльз Уотерс, ассоцииро-
ванный партнёр и исполнительный директор про-
грамм IBM: «Иммерсивное обучение при помощи
искусственного интеллекта значительно ускоря-
ет усвоение личным составом передовых методов
воинской науки... Использование ИИ и аналитиче-
ских сведений не только способствует повышению
боеготовности, но и обеспечивает разработку но-
вых тактических действий»19.
карту потребностей наших клиентов...
Взаимодействие с самим ИИ также может стать
своего рода способом столкнуть идею с реально-
стью и получить неожиданный вывод. Аналитик
Гверн Бранвен описал этот процесс следующим
образом: «Мощность нейросети GPT-3 и массив
данных, лежащих в её основе, настолько велики,
что предполагают качественно новый подход к
работе с этим инструментом. Вы не просто при-
меняете нейросеть для решения определённого
ряда задач из тренировочного массива данных —
вы взаимодействуете с ней, объясняете задание с
помощью описаний, запросов, примеров, незна-
чительных изменений в формулировке. Языковая
модель, предварительно обученная на заданиях
на основе высокоуровневых абстракций, задей-
ствует метаобучение, благодаря чему "понимает"
новое задание и учится его выполнять. Эта модель
глубокого обучения кардинально отличается от
традиционных, поэтому лучше воспринимать её
как новый вид программирования, где сам запрос
программирует GPT-3 на выполнение новых задач.
Обучающее программирование путём прямого
взаимодействия с нейросетью — это уже не просто
написание кода, а скорее походит на дрессировку
невероятно умной кошки»20.
Взаимодействие с искусственным интеллек-
том может стать чем-то средним между общением
и познанием мира. Можно, к примеру, взять идею
и сказать ИИ: «Я составил план создания банка но-
вого типа. Оцени его с точки зрения финансового
аналитика» или «автора научно-фантастического
романа». Затем запрос можно скорректировать: «Те-
перь предложи вариант поинтереснее», «А теперь
примени более критический подход».

Эпидемия сИИ
ИИ может повысить эффективность распростране-
ния идей, дав нам, в отличие от стандартных схем
организационной структуры, наглядное представ-
ление о том, как взаимодействуют между собой
люди и как в действительности работает бизнес. На-
пример, нью-йоркский офис BCG в сотрудничестве
с компанией Humanyze собирал данные о том, как
общались друг с другом сотрудники до и после пе-
реезда в новое здание, и затем на основе этих дан-
ных анализировал динамику их взаимодействия21.
Подобные упражнения полезны, потому что позво-
ляют обнаружить неочевидные связи между людь-
ми, или, как в нашем случае, выстроить пространст-
ва, способствующие распространению идей внутри
организации.
Рис. 9-7 ИИ может превратить схематический рисунок
в высококачественное изображение
Источник: фотография предоставлена NVIDIA
ИСКУССТВЕННОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 177
Абстрактные ментальные модели, лежащие в осно-
ве воображения, трудно передать другим. Однако ИИ
может нам в этом помочь, преобразовав их в изобра-
жения или истории. Например, компания NVIDIA раз-
работала инструмент, который превращает широкие
абстрактные мазки кистью в фотореалистичные пей-
зажи (рис. 9-7)-.
Представим себе следующий этап развития этого
инструмента. Допустим, нам нужно придумать кон-
цепцию нового продукта или переосмыслить целый
бизнес. Так как программа преобразует как визуаль-
ные, так и текстовые элементы, набросаем эскиз бу-
дущей компании и с помощью искусственного ин-
теллекта наполним его — интересными сюжетами,
историческими прецендентами, аналогиями, изобра-
жениями. Если всё это нужным образом обработать,
то получится увлечь нашей идеей других.
ИИ и новая норма
При реализации идеи ИИ выделяет основные особен-
ности подхода, сделавшие её успешной. Без этого не-
возможна ни кодификация, ни усвоение инноваций,
а значит, не построишь ничего нового. Хотя машина
(пока) не умеет осознавать причинно-следственные
связи, она уже способна выявлять закономерности и с
их помощью писать понятные инструкции, сочинять
рецепты или составлять пользовательские интерфей-
сы. По мере накопления всё большего объёма данных
о том, как клиенты используют продукты, процесс
кодификации упрощается. Среди возможных сфер
применения ИИ сельское хозяйство: анализируя но-
вый метод обработки земли, алгоритм позволяет уви-
деть, что приносит наилучший результат и при каких

178 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
условиях и как в этой связи следует планировать свою
работу самим фермерам. Нужны машины и для оцен-
ки экспериментальных технологий в образовании.
Видя, как учащиеся задействуют те или иные функции
платформы, легко понять, какие из них действитель-
но стоит оставить, а также как их лучше описать в ру-
ководстве пользователя. Стоит отметить, что ИИ так-
же существенно упрощает дальнейшее развитие этих
платформ, так как инструкции и интерфейсы можно
будет постоянно обновлять, основываясь на данных,
полученных в ходе непосредственного анализа ре-
альных сценариев использования.
Наконец, с помощью ИИ можно определять и контро-
лировать организационные условия, необходимые для
поддержания ментальной амбидекстрии. Например,
алгоритмы оценивают интенсивность взаимодейст-
- Я попросил ИИ показать что-
то необычное и наводящее на
размышления, а он показывает
грязную посуду?..
вия и количество текущих экспериментов в организа-
ции, на основании чего станет видно, созданы ли в ней
необходимые условия для управления воображением
работников. ИИ также можно обучить анализировать
индивидуальные черты характера и поведение нынеш-
них или потенциальных сотрудников. Это позволит
обеспечить непрерывный приток талантливых кадров,
способных мыслить гипотетически2'.
Чему нас может научить ИИ?
Усилия по созданию более творческого ИИ не только
развивают наше с вами воображение, но и проливают
свет на сам механизм его работы. Становится яснее и то,
как лучше применять его плоды на практике. На какой
бы стадии развития искусственный интеллект ни нахо-
дился, при кодификации работы воображения явно вы-
ражаются такие его элементы, которые обычно скрыты
от нас либо понимаются нами инстинктивно. И хотя
придумывать новое у людей получается лучше, попытка
научить этому машину приводит к тому, что мы и сами
глубже постигаем то, как это получается у нас — как у от-
дельных личностей, так и на уровне коллективов.
Последнее особенно важно для создания компа-
ний — машин воображения. До недавнего времени
проектирование организаций сводилось к тому, что-
бы обеспечить координацию исполнения текущих
операционных задач. Однако сейчас всё чаще встре-
чается понятие «организационная алгоритмика», со-
гласно которому сама организация рассматривается
как алгоритм, то есть скрипт или последовательность
команд в рамках той или иной системы24. Алгоритмы
бывают не только компьютерными. Как мы видели в
главе 7, корпоративные сценарии реализуются груп-

пой сотрудников, которые сами, по сути, объединены
в белковую нейронную сеть. Итак, возникает вопрос:
могут ли алгоритмы рассказать нам, как создать опти-
мальные условия для коллективного воображения?
Эта область пока ещё слабо изучена, но кое-что мы
уже знаем.
Воображение с помощью состязания
Одним из наиболее интересных видов алгоритмов, при-
меняемых в творческих приложениях, является генера-
тивно-состязательная сеть (англ. Generative adversarial
network, сокращённо GAN). В ней две сети противопо-
ставляются друг другу: одна генерирует изображения,
вторая — отличает правильные от неправильных (см.
врезку «Генеративно-состязательные сети»).
Работа GAN связана с ценностью образного мыш-
ления и когнитивного многообразия. Каково это —
сымитировать GAN в условиях организации? Здесь
состязательные сети можно строить из работников:
одни создают, другие — критикуют. Причём край-
не важно, чтобы эти команды учились друг у друга и
корректировали работу друг друга. Людей можно объ-
единять в сети при помощи игр, соревнований или в
рамках других форм взаимодействия, где противопо-
ставление одних работников другим при постоянной
их взаимной корректировке приводит к полезным
результатам совместной деятельности.
Запросы как способ программирования
Главная особенность наиболее мощных современ-
ных алгоритмов, таких как GPT-3, заключается в
том, что взаимодействие с пользователем в них
ИСКУССТВЕННОЕ ВООБРАЖЕНИЕ? 179
основано на запросах, а не на обычном програм-
мировании. То есть сначала человек задаёт вводные
данные, некое начальное значение, генерирующее
большое количество разных ответов, а после уже
сам загорается различными идеями. С помощью
GPT-3 можно также настроить параметр под назва-
нием «лучший из предложенных», согласно которо-
му будет отобран один из всех результатов, которые
сгенерирует ИИ.
Перенесём этот сценарий на уровень отдельной
компании. Подобно тому как пользователь запра-
шивает у машины информацию, закодированную
в ИИ, так и генеральный директор может создавать
запросы для всей своей организации, ответы на ко-
торые могут предоставляться в письменной форме,
в форме изображений или видео. Эти ответы мо-
гут быть отобраны с помощью искусственного ин-
теллекта или промежуточной команды и показаны
людям, принимающим решения для дальнейшего
стимулирования воображения. Решающее значение
в этом процессе будет иметь скорость: смысл не в
том, чтобы запрашивать уже готовые решения или
видео высокого качества, а скорее в том, чтобы от-
вет давался руководителю без задержек, как будто в
обычном разговоре.
Замер температуры
Наводит на любопытные мысли и умение GPT-3
регулировать «температуру» ответов — степень их
отклонения от высоковероятностных. Когда вы
просите искусственный интеллект решить матема-
тическую задачу или ответить на фактический во-
прос, «температура» должна быть низкой: вам же не

енеративно-состязательные сети
Когда исследователи впервые попытались создать программу искус-
ственного воображения, они столкнулись с такой проблемой: в ответ
на запрос сгенерировать, например, фотографии лиц программа вы-
давала усреднённое изображение, состоящее из всех лиц, которые
она когда-либо видела, по известным ей параметрам (то есть пиксе-
лям). Полученный портрет, таким образом, представлял из себя сред-
нее индивидуальных черт.
Здесь и оказались нужны генеративно-состязательные сети
(GAN) — алгоритмы, благодаря которым появилась игра «Спидгейт»
и картина «Портрет Эдмона де Белами». GAN состоит из двух алгорит-
мов, которые пытаются друг друга перехитрить. Первый — «поро-
ждающая модель» — гене-
рирует новые изображения
из ничего. Они передаются
второму алгоритму — «дис-
криминантной модели», за-
дача которой — определить,
является ли данный объект
лицом человека. При этом ди-
скриминантная модель опи-
рается на базу изображений
человеческих лиц, на которой
её обучали. Если изображение
проходит оценку дискрими-
натора, генератор получает
«вознаграждение».
Со временем дискрими-
натор всё лучше отсеивает
изображения, на которых нет
лиц. А генератор всё лучше со-
здаёт новые изображения, на
которых нет реальных людей,
но которые выглядят доста-
точно достоверно и способны
Лицо, полученное путём
усреднения
Источник: DeBruine L, Jones В. Face
Research Lab London Set, 2017, http://
faceresearch.org/demos/average, no
лицензии Creative Commons
На этих фотографиях нет реальных людей. Это — изображения,
созданные путём совмещения черт лиц с разных фотографий,
но полностью с нуля
Источник: NVIDIA
обмануть дискриминатор. В результате этой «гонки вооружений» мы
получаем ненастоящие фотографии лиц, чья достоверность может
провести самый чувствительный фильтр.
GAN можно воспринимать как прототип коллективного во-
ображения. По словам Блеза Агуэра-и-Аркаса, 6AN — «ми-
нимальное сообщество, сообщество двух»а. Два агента —
в данном случае алгоритмы — сотрудничают и создают целое,

которое несводимо к составляющим его частям. Каждый агент
пытается минимизировать свою собственную "функцию потерь",
показывающую, насколько он близок к достижению своего це-
левого состояния, — но из их взаимодействия получается ме-
ханизм, который не просто оптимизирует (то есть рисует иде-
альное усреднённое лицо), а порождает новое». То же самое,
утверждает Агуэра-и-Аркас, мы наблюдаем и в жизни, причём
как на межклеточном уровне, так и на уровне людей в рамках
сообщества: «Множество действующих субъектов динамически
искривляют пространство, в котором действуют другие субъек-
ты. На примере GAN становится понятно, что воображение —
явление в первую очередь социальное и что разные типы мента-
литета играют в нём разные роли»5.
На самом деле принцип конкуренции между различными
функциями подтверждается и последними открытиями в обла-
сти науки о мозге. По-видимому, в нашем мозгу, как и в генера-
тивно-состязательных сетях, есть две конкурирующие системы,
одна из которых придумывает, а другая подавляет этот процесс
или подвергает сомнению его результаты'.Теория о том, что кон-
фликт — неотъемлемая часть работы мозга, выглядит весьма
-Ну давай же! { ' <&А \1
- Эм... я пока
все за и
Ж
правдоподобное Например, животное видит пищу, но понимает,
что попытка добыть её будет непременно сопряжена с опреде-
лённой опасностью. Разные области его мозга вступают в про-
тиворечие: одной движет голод, другой — страх. Выживает в
итоге не тот зверь, у которого есть одна центральная исполни-
тельная функция, принимающая оптимальные решения, а тот,
у которого хорошо настроен механизм разрешения внутренних
противоречий, в результате чего верные решения принимаются
с учётом контекста'.
источники
a. Интервью Блеза Агуэра-и-Аркаса Институту Брюса Хендерсона BCG, 10
февраля 2020 г.
b. Aguera у Areas В. Social Intelligence // SlidesLive. 2019. December 11: https://
slideslive.com/38922302/social-intelligence.
c. Sautoy M. du. The Creativity Code: How All Learning to Write, Paint and Think.
New York: Harper Collins, 2020. P. 134.
d. Livnat A., Pippenger N. An Optimal Brain Can Be Composed of Conflicting
Agents // Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States
of America 103 (2006). P. 3198-3202.
e. Там же.

182 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
- Ему нужны данные
по рознице за последний
квартал, но обязательно
пятистопным ямбом
и на мотив вальса...
нужен случайный ответ. Но если нужно развить но-
вую гипотезу, то, вполне возможно, «градус» следует
повысить.
Работу в организации также можно построить по
схожему сценарию. В идеале руководство компании
должно иметь возможность регулировать «темпера-
туру» в различных отделах или рабочих модулях в
рамках проектов. Так уже делается в некоторых ор-
ганизациях, где имеются отделы, занятые наиболее
смелыми и необычными проектами. Однако ничто
не мешает нам распространить этот принцип на
всю компанию. Каждая рабочая задача будет посту-
пать от руководства с указанием её «температуры»
от одного до десяти. Анализ результатов розницы за
последний квартал с температурой «1» будет значить
«просто дайте факты, которые мы обычно рассма-
триваем». При повышении температуры до шести от
исполнителей будет требоваться «сопроводить стан-
дартные выкладки комментариями и предложения-
ми». Если же столбик термометра достигнет верхней
десятой отметки, это будет значить, что руководство
ждёт от исполнителей «выдвижения гипотез и полу-
чения данных для их проверки».
Хотя машина в ближайшее время человека не заме-
нит, границы возможного, безусловно, сдвигаются.
Сдвигаться они будут и дальше, порождая всё новые
возможности понять механизмы воображения и всё
эффективнее пользоваться его работой. Вслед за Агу-
эром-и-Аркаса отметим, что открыться этим возмож-
ностям проще, если воспринимать текущую социо-
техническую систему как сотрудничество машины и
человека, а не замену одного другим. Нужно, иными
словами, стремиться не только распределять роли
между искусственным интеллектом и людьми, но и по-
вышать совокупную эффективность их воображения.
V
f
^ ->
СОЮЗ МАШИНЫ
и человека

Глава десятая
ПРОБУЖДАЯ ВООБРАЖЕНИЕ
О том, как компания Nokia потерпела сокрушитель-
ное поражение от Apple на рынке сотовых телефонов,
слышал, должно быть, каждый. При этом часто забы-
вают о том, что у этой истории есть продолжение:
позднее Nokia переосмыслила свой бизнес и стала
одним из ведущих поставщиков телекоммуникацион-
ной инфраструктуры в мире. Как ей это удалось? Ка-
ким образом руководство вернуло компании способ-
ность к воображению?
До 2012 г., когда председателем совета директо-
ров Nokia был назначен Ристо Сииласмаа, топ-ме-
неджмент отличали консервативность и иерар-
хичность: в компании царила культура всеобщего
соглашательства, «альтернативные сценарии или
модели не рассматривались» и в целом преоблада-
ла вера в то, что «масштаб позволит корпорации и
дальше двигаться вперёд»1. Сииласмаа решил заново
запустить механизмы воображения, поставив перед
советом директоров вопрос о том, как они хотят
работать в будущем. В результате был сформиро-
ван свод правил, поощрявший конструктивные
разногласия и предусматривавший обязательный
анализ возможных альтернатив перед принятием
любых важных решений. Так у Nokia появился но-
вый ресурс — «информированное воображение».
Вдобавок кризис сподвиг Сииласмаа отказаться от
прежней ментальной модели фирмы и рассмотреть
другие возможности.
Вот что об этой смене менталитета рассказывает
сам Сииласмаа:
«В августе 2013 г. мы сосредоточились на разра-
ботке альтернативных вариантов развития компании.
Было трудно, так как хотя за свою историю мы и про-
изводили множество различных видов продукции,
мы и представить себе не могли Nokia вне контекста
сотовых телефонов. Однако осознание того факта,
что лучшим вариантом сегодня будет продать наш те-
лефонный бизнес Microsoft, заставило нас включить
воображение. Более того, это дало нашей фантазии
полную свободу: ранее мы никогда даже не рассма-
тривали какие-либо радикальные варианты, потому
что это могло навредить основному бизнесу. Итак,
мы собрались командой из руководителей различных
направлений бизнеса, чтобы обсудить дальнейшие
действия. Это стало поворотным моментом — имен-
но тогда мы обратили внимание на NSN (инфраструк-
турный бизнес) и увидели в нём возможное будущее
для всей компании»2.
Перезапуск воображения прошёл успешно: сегод-
ня Nokia, наряду с Ericsson и Huawei, является ведущим
глобальным поставщиком телекоммуникационной
инфраструктуры.

184 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Nokia Siemens ^ц ga^
" 511 NokiaNetworks МСЭК1А
Рис. 10-1 Как второстепенная бизнес-единица стала новой Nokia
Источник: Nokia Corporation
В каждой главе этой книги рассматриваются дей-
ствия, с помощью которых можно поставить вообра-
жение на службу компании. Однако остаётся вопрос:
с чего вам начать как руководителю? Какими будут
ваши главные шаги — какая искра поможет вам раз-
жечь костёр творческой фантазии?
Шесть таких шагов мы и представим в рамках на-
стоящей главы.
Предвосхищайте кризисы
и принимайте их
Кризис обыкновенно вызывает у нас негативные ас-
социации. Однако он может задать импульс, кото-
рый вновь зажжёт воображение в компании. Многие
крупные корпорации были созданы или заново пе-
реосмыслили свой бизнес именно в периоды кри-
зисов (табл. 10-1). Зачастую именно тяжёлое по-
трясение наводит нас на мысль о том, что текущая
ментальная модель перестала отвечать своим зада-
чам и больше непригодна в качестве сценария для
дальнейшего нормального существования. А это,
в свою очередь, даёт переосмыслить сложившееся
положение дел и изучить пространство потенци-
альных возможностей.
С кризисом можно столкнуться, а можно им вдох-
новиться. Когда Алан Лафли занял кресло генераль-
ного директора Procter & Gamble, компания уже ис-
пытывала трудности, но Лафли решил ещё больше
усугубить и без того непростое положение дел. Он
провёл обширное потребительское исследование,
пытаясь понять, по каким пунктам товары бренда
не отвечают потребностям покупателей. В конеч-
ном счёте P&G перестроила свой продуктовый пор-
тфель и успешно справилась с кризисом: объём ор-
ганических продаж рос на 5 % ежегодно в течение
десятилетия3.
Пока Чарльз Меррилл занимался Safeway, брокер-
ская фирма Е. A Pierce выкупила у него компанию
Merrill Lynch, таким образом став крупнейшим инвес-
тбанком в США. Однако к 1930-м гг. дела у Е. A Pierce
пошли плохо. Надвигался кризис, и главе фирмы Уин-
тропу Смиту пришлось действовать. Уинтроп Смит-
младший, сын финансиста, объяснил нам взаимо-
связь между кризисом и переосмыслением:
«На самом деле это был вопрос выживания. Отец
понимал, что, если оставить всё как есть, компа-
ния, скорее всего, перестанет существовать. Со-
ответственно, ему нужна была новая концепция
бизнеса, новое видение, а также деньги на реор-
ганизацию — новый капитал. Лучшим вариантом
он посчитал обратиться к бывшему партнёру и
другу Чарли Мерриллу Так всё и началось. Чарли
и сам очень хотел вернуться, но понимал: чтобы
их общий бизнес выжил, из него придётся сде-
лать нечто совершенно новое»4.
Иногда будущий кризис можно предвидеть, и тогда
ментальные модели следует менять заранее, «прома-
тывая» их вперёд. Nokia столкнулась именно с такой
ситуацией. «Не думаю, что в совете директоров кто-
нибудь осознавал, насколько плохо обстоят дела, —

ПРОБУЖДАЯ ВООБРАЖЕНИЕ 185
Табл. 10-1 Многие великие предприятия появились во время кризисов
Основаны
Переосмыслены
Изобретены или
разработаны
Первая мировая
война и эпидемия
испанки
(1914-1918)
Boeing
BMW
Hertz
Rolls-Royce
(авиадвигатели)
Renault
(тракторы)
Эритемные
лампы
Банки крови
Гигиенические
прокладки
Нержавеющая
сталь
Застёжки-
молнии
Великая
депрессия
(1929-1939)
Baxter
International
Bridgestone
Allstate
P&G (мыльные
оперы)
Merrill Lynch
(частные
инвестиции)
GE (финансиро-
вание техники)
Первый
диснеевский
мультфильм
Авторадиолы
Супермаркеты
Крекеры Ritz
Вторая мировая
война
(1939-1945)
Kia Motors
Dollar General
McDonald's
Dow Chemical
(синтетика)
Lockheed
(самолёт с
гермокабиной)
Компьютеры
Реактивные
двигатели
Ракеты
Пенициллин
Ядерные
технологии
Нефтяной кризис
1970-х
(1973-1975)
FedEx
Microsoft
Home Depot
United Aircraft
(диверсифика-
ция)
Toyota/Honda
(экономичные
двигатели)
Биотопливо
Универсальные
процессоры
Экономичные
автомобили
Кризис доткомов
и птичий грипп
(2000)
Baidu
Atlassian
Pandora
Alibaba (B2B
е-коммерция)
Amazon
(онлайн-
маркетплейс)
iTunes, iPod
Технологии
наблюдения
Википедия
Covid-19(2020-?)
?
?
?
Источник: анализ Института Брюса Хендерсона BCG. BHI. Все права защищены
вспоминает Сииласмаа. — Совет тогда придерживал-
ся негласного правила "не раскачивать лодку"5. Новый
гендиректор Nokia Стивен Элоп с такой позицией
был совершенно не согласен и решил прибегнуть к
технике сторителлинга. Воспользовавшись широко
известным образом «горящей платформы», он в пись-
ме сотрудникам компании нарисовал очень нагляд-
ную картину текущей ситуации:
«Есть рассказ, как раз очень уместный, о челове-
ке, который работал на нефтяной платформе в

186 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Северном море. Однажды ночью он проснулся от
сильнейшего грохота — произошёл взрыв. Огонь
в считаные секунды охватил всё вокруг и окру-
жил мужчину со всех сторон. Нефтяник с трудом
пробрался сквозь дым и пламя к краю платформы
и посмотрел вниз. Его взору открылись воды Ат-
лантики — холодные, тёмные и пугающие. Пламя
неминуемо приближалось, решать нужно было
немедленно. Остаться стоять на платформе — бу-
шующий пожар лишит последнего шанса. Прыг-
нуть — погрузишься глубоко-глубоко в ледяную
воду. Этот человек стоял на горящей платформе,
понимая, что ему нужно сделать выбор. Он решил
прыгнуть.
За последние несколько месяцев мне пришло мно-
жество писем от наших акционеров, операторов,
разработчиков, поставщиков и от вас. И сегодня я
говорю вам: мы стоим на горящей платформе. И у
нас произошёл не один взрыв, у нас несколько то-
чек возгорания, которые подпитывают пылающий
вокруг пожар и не дают ему потухнуть»(\
Кризис, как правило, накладывает на бизнес огра-
ничения, которые, в свою очередь, могут послужить
триггером воображения. В случае с Nokia ограниче-
ние состояло в том, что компания больше не могла
полагаться на сотовые телефоны как на главный свой
источник доходов.
Генеральный директор GenPact Тайгер Тягараджан
объясняет, каким образом ограничения, обусловлен-
ные пандемией коронавируса, стали катализатором
изменений: «В один прекрасный день мы обнаружи-
ли, что больше не имеем возможности ходить в офис.
Но уже через пять месяцев весь мир перешёл на уда-
лённую работу, и всё нормально. Как это? И ограни-
чения, и неудачи стимулируют воображение. Человек
задумывается: "Хорошо, если запретили делать так, то
как тогда поступить?"»'
Среди прочего лидер должен уметь видеть даль-
ше других и доносить до остальных то, что он ви-
дит, если у самих у них зрения не хватает8. Необхо-
димость сообщать дурные вести или накладывать на
компанию ограничения ещё до того, как это сдела-
ет весь остальной мир, также может дать толчок во-
ображению.
Смотрите по сторонам
Посчастливилось вам столкнуться с кризисом или
нет, часто повод для переосмысления можно най-
ти лишь за пределами собственной компании. Как
мы уже заметили, неожиданности провоцируют во-
£3£з-^
- Я всегда верил, что
должен быть какой-то
другой путь вниз!

ображение, но только тогда, когда неожиданное
осознаётся таковым. Таким образом, ещё один спо-
соб подстегнуть нашу творческую мысль — регуляр-
но сталкиваться с внешним миром за пределами ра-
бочего пространства.
Это хорошо видно на примере Hindustan Unilever,
крупнейшей индийской компании по производству
потребительских товаров. В 1990-е гг. фирма росла
на 40 % в год, но в 2000-е этот показатель снизился.
Мы поговорили с Нитином Паранджпе, гендиректо-
ром компании, ныне занимающим пост директора
по производству всей группы Unilever. «Было непро-
сто, — вспоминает он, — буквально через несколько
месяцев после моего вступления в должность гря-
нул глобальный финансовый кризис. Кроме того, в
течение шести или восьми лет цены на наши акции
оставались неизменными — казалось, что мы утра-
тили всю свою привлекательность»0.
Паранджпе решил в корне изменить принятые в
компании подходы. В 2010 г. он отправил всех своих
сотрудников (15 тыс. человек) на встречи с клиен-
тами по всей стране -- провести открытые беседы,
причём не по установленному сценарию. По доро-
ге домой сотрудникам нужно было письменно отве-
тить на ряд вопросов (рис. 10-2). «Каждый человек в
компании, вне зависимости от занимаемой должно-
сти, должен был пойти и поговорить с клиентами, в
основном владельцами маленьких розничных точек,
которые составляли костяк нашей аудитории, — рас-
сказывает Паранджпе. — Вернувшись, каждый должен
был поделиться с коллегами: что вам рассказали? Что
вас удивило? Что подтвердило ваши ожидания? И са-
мое главное: какие новые идеи появились? И что нам
с этим делать?»10
ПРОБУЖДАЯ ВООБРАЖЕНИЕ 187
т й УЖЕЗШ ДО ЭТОГО.
\то«зув«Д£««ого опровергло го.
что*АУММ> чгозмю?
</ro омз/мос* /isсо/1/ото
//£ОЖ//Д/1#ММ///1//УДЮ#Г£/1/>ММ?
YTO Mtl/£///&M/r/l////////XW//0
/Г£Р£СГ/1Г6 4М/т>?
aa^i
Рис. 10-2 Набор вопросов, которые должны были задать себе
сотрудники Hindustan Unilever

188 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
Это было не разовое мероприятие: каждый ме-
сяц «в поля» отправлялась очередная группа. В итоге
компания столкнулась с несколькими интересны-
ми неожиданностями. «Вы думаете, что поставляете
продукт исключительного качества, — объясняет
Паранджпе, — а затем обнаруживаете, что на пол-
ку в магазине его выложили так, что даже не видно
логотипа вашего бренда... Или, допустим, решили
уменьшить стоимость за единицу: вместо 9 дюжин
коробок на одну палету стали выкладывать по 12.
Но на встрече с покупателем выясняется, что из-за
этого общая цена за палету стала слишком высокой
и товар сложнее реализовать». Однако «самым зна-
чительным оказалось то, что теперь организация
сумела на собственном опыте убедиться в том, на-
сколько иначе может что-то видеть потребитель и
заказчик»11.
Чтобы понять, насколько успешной оказалась
данная инициатива, компания замеряла уровни
оборачиваемости запасов, поддержки бренда, во-
влечённости клиентов, а также процент побед сво-
ей продукции в слепых тестах. Все эти показатели
в течение двух последующих лет существенно улуч-
шились. К 2012 г. 60 % каталога товаров в той или
иной мере поменялась, а цена акций выросла на
34 %. Из относительно стагнирующей компании
в 2010 г. в 2012 г. Hindustan Unilever стала самым ин-
новационным производителем товаров массового
потребления по версии Forbes12.
Определите идеал
Как наставить сотрудников на путь развития их во-
ображения? Можно обрисовать некий недостижимый
идеал и задать цель, которая их вдохновит и заставит
задуматься.
Вопреки распространённому мнению, идеалы
могут и должны меняться с течением времени, так
как ничто не остаётся неизменным, а компании
периодически нужно переосмысливать. В Alibaba,
- Мы ищем встречи с неожиданным.

к примеру, считают, что в компании должно ме-
няться всё, включая её видение и цели13. Так, в
конце 1990-х, когда фирму только основали, её
первоначальной целью было стать «электронной
торговой площадкой, обслуживающей небольших
китайских экспортеров». На фоне бума потреби-
тельского спроса на внутреннем рынке КНР в нача-
ле 2000-х Alibaba расширила своё видение: теперь
целью стало «построить в Китае экосистему элек-
тронной торговли».
Затем, уже относительно недавно, в ответ на
конвергенцию физических и цифровых каналов
продаж эта цель снова изменилась: «Мы стремимся
создать будущую инфраструктуру торговли»14.
После того как вы определились с идеалом, не-
обходимо выявить и чётко проанализировать «раз-
рыв» — расстояние, отделяющее настоящее компа-
нии от её идеального будущего. Иначе ваш идеал
будут либо воспринимать в качестве благословения
текущей деятельности фирмы, либо видеть в нём
не больше чем красивую картинку. В любом случае
пользы в нём как в триггере воображения не будет
никакой. А вот если наглядно показать, что здесь и
сейчас возможности компании в какой-то области
ограничены, это вызовет чувство досады, которое,
в свою очередь, заставить работать фантазию со-
трудника («Выходит, всё может быть как-то по-дру-
гому?»). Если же придуманный вами идеал найдёт
отклик у кого-то ещё, заставит его поверить в то,
что эта новая идея действительно принесёт поль-
зу человечеству, это будет значить, что вам удалось
добраться до ещё до одного рычага — включателя
воображения, — до устремлений других людей.
ПРОБУЖДАЯ ВООБРАЖЕНИЕ 189
Поощряйте размышления
Хорошие лидеры также всегда готовы дать своим
подчинённым возможность подумать — это ещё
одна их отличительная черта. Без должного руко-
водства ответная реакция на кризис у компании бу-
дет заключаться в том, чтобы сосредоточиться на
происходящем здесь и сейчас. Как утверждает Ристо
Сииласмаа:
«Каждый раз, когда вы только берётесь за какое-то
большое дело, одно из главнейших правил — ска-
зать себе «стоп!», сделать шаг назад и выделить суть
проблемы. Помните, чему вас учили в детстве на
уроках безопасности дорожного движения? Пре-
жде чем переходить дорогу, нужно остановиться,
посмотреть по сторонам и прислушаться.
Перенесите этот урок на ваш порядок действий
в качестве лидера. И чем серьёзнее попадётся за-
дача, тем он нужнее. Здесь речь не о том, чтобы
прекратить слушать окружающих и оглядеться по
сторонам, изучая ситуацию. А о том, чтобы под-
няться по некоей абстрактной лестнице на сту-
пень выше»15.
Иногда новые возможности могут быть пря-
мо перед вами, но остаются незамеченными. Как
отмечает Сииласмаа: «Идея выхода из основного
бизнеса и переустройства вокруг бизнеса инфра-
структурного в действительности не была прыж-
ком в неизведанное, ведь мы уже и так вели его.
Нужно было лишь переосмыслить нашу менталь-
ную модель так, чтобы инфраструктура оказалась
в центре»16. Столкнуться с неожиданным зачастую
получается тогда, когда видишь перспективы в ка-

190 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
ком-либо аспекте настоящего. Как сказал писатель-
фантаст Уильям Гибсон: «Будущее уже наступило,
просто оно ещё неравномерно распределено»17. Но
вы ничего не заметите, если не сделаете шаг назад
и не задумаетесь.
Эту же привычку вы должны привить всем своим
сотрудникам. В случае с Hindustan Unilever, где каж-
дого отправляли собирать информацию из разных
уголков страны, эффект был не только в том, что
у компании сразу появилось огромное количест-
во новых идей, но и в том, чтобы дать людям заду-
маться. А для этого нужно было задать следующие
вопросы: «Что Hindustan Unilever лучше больше не
делать?» и «Что Hindustan Unilever нужно начать де-
лать?» «Осознав силу эффекта от обратной связи с
персоналом, — говорит один эксперт, — и поощряя
участие каждого в этом инновационном процессе
(ранее подобная деятельность была прерогативой
"разработчиков бренда" и "креативного отдела"),
- Я тут погружаюсь в новую ментальную модель.
руководство открыло дорогу воображению всех
своих сотрудников, и поток идей и потенциальных
инноваций хлынул по всем функциям компании»18.
Продвигайте новые типы героев
Основой для превращения вашей компании в маши-
ну воображения можно также считать продвижение
нового типа героя. Солидные компании награждают
премиями тех, кто преуспевает в рамках основной де-
ятельности или, допустим, максимально выгодно ис-
пользует текущую бизнес-модель. Однако также сле-
дует отмечать тех, кто открывает новые источники
вдохновения и возможностей.
Фумихиро Ямагути был одним из первых, с кем мы
познакомились, изучая японский конгломерат Recruit
Holdings. Основателя нескольких новых предприятий
нам представили как «одного из наиболее значимых
и уважаемых людей фирмы». Стало очевидно, что
культура корпорации сосредоточена на почитании
героев-предпринимателей. Это подтвердилось и в
ходе наших бесед с сотрудниками Recruit: «Возможно,
люди не слышали о некоторых наших топ-менедже-
рах, но основателей новых компаний знает каждый».
Южнокорейский бьюти-конгломерат AmorePacific
(АР) тоже исповедует этот подход. В качестве приме-
ра расскажем об истории изобретения бестселлера
компании — спонжа (в АР его называют подушечкой),
который позволяет наносить солнцезащитное сред-
ство и макияж одновременно. Вот как сама компания
рассказывает об этом кейсе:
«На самом деле идея эта родилась не в отделе
НИОКР. Её инициатором стала молодая сотруд-
ница отдела продаж. Она предложила её и потом

неофициально координировала процесс разра-
ботки, хоть это и выходило далеко за рамки её
должностных инструкций. Потом к реализации
задумки подключились и многочисленный пер-
сонал из отделов НИОКР и маркетинга, и руко-
водители высшего звена, включая председателя
совета директоров компании Су Кен-Бэ. И хотя
разработка спонжа не входила в должностные
обязанности сотрудников, все они доброволь-
но вкладывали в этот проект собственные идеи,
силы и опыт, просто потому что каждому было
интересно запустить совершенно новый тип
продукции»19.
В своём выступлении по итогам проекта Су Кен-Бэ
заявил: «АР как организация должна служить площад-
кой, на которой каждый сотрудник может возводить
что-то новое и в полной мере использовать свои
творческие способности»20.
Как это ни парадоксально, но хотя воображе-
ние — это коллективное усилие, героизация авторов
идеи может вдохновить порыв воображения других,
а значит, расширится и «воображательный» ресурс
компании.
Не бойтесь смелых идей
Новые оригинальные решения нельзя построить
путём «вдумчивого сидения на месте»; необхо-
димо ориентироваться на действия. Уже упоми-
навшийся выше Тайгер Тягараджан, генеральный
директор компании Genpact, входившей ранее в
General Electric, описывает GE в конце 1990-х гг.
Благодаря культуре предпринимательства, царив-
шей в GE, Genpact удалось запустить собственный
ПРОБУЖДАЯ ВООБРАЖЕНИЕ 191
бизнес, расширить его и выделить в самостоя-
тельное предприятие: «Генеральный директор GE
Capital Services Гэри Вендт тогда сказал мне: "Хо-
рошо, можете попробовать предоставлять этот
сервис из Индии. Телефоны там не работают, и вы,
ребята, хотите обслуживать оттуда наших клиен-
тов в США, используя телефонные линии. Это и
впрямь глупая затея, но я готов дать тебе миллион
долларов на то, чтобы попробовать! Но на боль-
шее даже не рассчитывай. Если добьёшься успеха,
отлично. Если нет — пеняй на себя"»21. Вендт давал
подчинённым карт-бланш на смелые шаги, если
видел в их страстном желании действовать заявку
на хороший результат.
В случае с Hindustan Unilever смелый шаг Нити-
на Паранджпе заключался в том, чтобы радикально
увеличить дистрибьюторскую сеть. Компания уже
занимала ведущие позиции в Индии, обеспечивая
своей продукцией до 1 млн магазинов и ежегодно
увеличивая это число на 25 тыс. Расти ещё быстрее
казалось трудно. Как сказал Паранджпе: «В стране
было 6 млн магазинов... Но выходить на слишком
удалённые торговые точки было с экономической
точки зрения бессмысленно: объём продаж на мага-
зин был слишком низким»--.
И тем не менее Паранджпе решил поставить пе-
ред компанией абсолютно неслыханную цель —
увеличить сеть ещё на 500 тыс. торговых точек за
один год. «Этот вызов был встречен сотрудниками с
неожиданным рвением, и они проявили недюжин-
ную изобретательность, чтобы с ним справиться, —
вспоминает он. — Каждой деревне в стране была
присвоена индивидуальная геометка, после чего
команда принялась методично исследовать все до-

192
ступные источники данных в поисках подтвержде-
ния возможностей для расширения торговой сети».
Кроме того, им удалось решить проблему инфляции
издержек в расчёте на одну точку: «Кто-то резонно
заметил, что, раз собственных товаров в одном ма-
газине мы всё равно больше не продадим, то почему
бы не открыть его для других поставщиков, чтобы
они реализовывали свою продукцию через нашу
сеть. Если удастся подобрать компании, не конкури-
рующие с нами по ассортименту, то они нам даже
комиссию согласятся платить, и мы в итоге зарабо-
таем ещё и на дистрибуции. Таким образом, про-
изводительность увеличится, затраты сократятся,
и мы получим вполне рабочую и жизнеспособную
схему!»23
Секрет успеха, по словам Паранджпе, заключал-
ся как раз в исключительной амбициозности са-
мой задачи. Это позволило людям «отвязаться» от
имеющихся моделей и начать рассуждать гипоте-
тически:
«В рамках устоявшихся подходов любая реали-
стичная цель немедленно становится предметом
торга и переговоров. Если бы я сказал, что нам нуж-
но добавить не полмиллиона магазинов, а всего
50 тыс., мы бы не сдвинулись с мёртвой точки. Ком-
мерческий директор возразил бы мне, что, мол, в
прошлом году удалось открыть только 20 тыс. но-
вых точек, сторговались бы мы в итоге, скорее все-
го, тысячах на 35, и он бы ещё убеждал меня в том,
что это невероятно труднодостижимая цель.
Но когда речь идет о 500 тыс., любой торг теря-
ет всякий смысл. Потому что 400 тыс. — это так
же абсурдно, как 500 или даже 300. Но как это
ни парадоксально, именно оказавшись перед
этой совершенно немыслимой задачей, коман-
да вдруг начала проявлять чудеса находчиво-
сти, взаимовыручки и энтузиазма. И в итоге те
же самые люди показали принципиально новые
результаты. Я много думал о том, почему в обыч-
ных обстоятельствах в процессе целеполагания
подчинённые всегда стараются понизить план-
ку ожиданий, и пришёл к выводу что ими дви-
жет страх — страх неудачи. Если цель 50 тыс.,
то именно столько от вас и ждут. Откроете на
10 тыс. магазинов меньше, и всё — провал. Но
когда вы замахиваетесь на полмиллиона, страх
уступает место азарту: вы же пытаетесь сделать
нечто такое, чего ещё никому не удавалось...
Именно в этом и заключается ваша роль как ли-
дера — избавить людей от страха и дать им шанс
добиться выдающихся свершений... Каждый
втайне мечтает быть героем, но при выполне-
нии рядовых задач подвигу места нет»24.
Задав курс в неизвестность, воображение ста-
новится нашим проводником, и вот мы обнару-
живаем невиданные доселе горизонты, творим
немыслимые доселе дела... «Об этом же писали ве-
ликие, — утверждает известный рекламный стратег
и кинематографист Джоуи Рейман, — ты принима-
ешься за новый роман, а в итоге оказываешься там,
где и вообразить не мог. И в этом вся соль: зачем
идти туда, где все уже по сто раз были, когда можно
отправиться в совершенно потрясающее и нево-
образимое путешествие. Не затем ли дана нам сво-
бода воли, чтобы благодаря подобной открытости
и гибкости мы смелее шли к неизведанному»25.

В любой компании руководство прежде всего ин-
тересует текущий результат. Но даже самые благо-
получные предприятия требуют периодического
переосмысления, а иначе не получится сохранить
жизнеспособность перед лицом сложных и непред -
ПРОБУЖДАЯ ВООБРАЖЕНИЕ 193
сказуемых изменений и жестоких вызовов. А для
этого нужно научиться ставить воображение себе
на пользу и осваивать соответствующие модели по-
ведения. Мы надеемся, что наша книга поможет вам
сделать первые шаги на этом пути.

ГЛАВА ПЕРВАЯ
1. С 1960-х гг. доля отраслей, в которых
ведущая компания оставалась на
лидирующих позициях более пяти лет,
снизилась с 77 % до 44 %. Как видно
на графике, компании с совокупным
акционерным доходом в верхнем квартиле
их отрасли всё чаще опускаются до средних
значений. Например, доходы компаний,
находившихся в верхнем квартиле своей
отрасли с 1986 по 1990 г., в течение каждого
года из последующих пяти снижались
в сторону среднеотраслевых значений
примерно на 10 %. С другой стороны, доходы
компаний, находившихся в верхнем квартиле
своей отрасли с 2006 по 2010 г., в следующие
пять лет откатывались в сторону среднего
со «скоростью» около 90 % в год. В расчёт
включались компании, чья выручка составила
свыше 50 млн долларов в год (с учётом
инфляции). При этом верхние и нижние
5 % выбросов были усечены (уменьшены
до минимума), чтобы уменьшить влияние
экстремальных выбросов.
2.Харари, ЮвальНой. Sapiens. Краткая
история человечества : [16+] /ЮвальНой
Харари ; пер. с англ. Л. Сумм. - Москва :
Синдбад, 2020. - 516, [2] с.: ил.
3. Перес, Карлота. Технологические
революции и финансовый капитал:
динамика пузырей и периодов
процветания I Карлота Перес; пер. с англ.
Ф. В. Маевского, науч. ред. пер. С. Ю. Глазьев,
В. Е. Дементьев; Акад. народного хоз-ва при
Правительстве Российской Федерации,
Центр эволюционной экономики. - Москва:
Дело, 2011.-231 е.: ил.
ГЛАВА ВТОРАЯ
l.SuddendorfT., Dong A. On the Evolution of
Imagination and Design, Oxford Handbook

of the Development of Imagination. New
York: Oxford University Press, 2013.
l.PalepuK. G, Kbanna Т., VargasI. Haier: Taking
a Chinese Company Global // Case 9-706-401.
Boston: Harvard Business School, 2006.
3. A Difference That Makes a Difference:
A Conversation with Daniel C. Dennett //
Edge. 2017. November 22: https://www.
edge.org/conversation/daniel_c_dennett-a-
difference-that-makes-a-difiference.
A.FristonKJ. The Free-Energy Principle:
A Unified Brain Theory // Nature Reviews
Neuroscience. 11. № 2 (2010). P. 127-138.
5. Йорген Виг Кнудсторп, интервью
Институту Брюса Хендерсона BCG.
6. Там же.
7. Там же.
ГЛАВА ТРЕТЬЯ
1. Омар Селим, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Лондон, 23 мая
2018 г.
l.Freedman W.J. Neurodynamic
Models of Brain in Psychiatry //
Neuropsychopharmocology 28 (2003).
P. S54-S63 (курсив наш).
ЪМоШоьеапиМ. Managing in the Zone of
Oblivion // Rotman Management Magazine.
2011. January 1.
4. Torres R. etal. The Rewards of CEO
Reflection. BCG, June 29, 2017: https://www.
bcg.com/publications/2017/leadership-
talent-people-organization-rewards-ceo-
reflection.
5. Селим, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.
6. Из частной переписки, предоставлено
Уинтропом Смитом-мл.
l.AnnunziataM. The Great Cognitive
Depression 11 Forbes. 2019. June
11: https://www.forbes.com/sites/
marcoannunziata/2019/01/11 /the-great-
cognitive-depression/?sh=76c3809b74c 1.
8. Шелби Кларк, видеоинтервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, 30 октября 2019 г.
9. Dunn Т. Anne Wojcicki, CEO of 23andMe,
Shares Advice for Entrepreneurs and
Overcoming Setbacks // ABC News.
2018. April 19: https://abcnews.go.com/
Business/anne-wojcicki-ceo-23andme-
shares-advice-entrepreneurs-overcoming/
story?id=54587273.

196 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
10. Энн Воджицки, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, 23 февраля 2014 г.
11. Билл Джейнуэй, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 22
марта 2019 г.
12. BurtR. S. Structural Holes and Good
Ideas // American Journal of Sociology. 110.
№ 2 (2004). R 379.
13. Селим, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.
14. Тим О'Райли, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Окленд, шт.
Калифорния, 21 августа 2019 г.
1 b.FoleyK. E. Viagra's Famously Surprising
Origin Story Is Actually a Pretty Common Way
to Find New Drugs // Quartz. 2017. September
10: https://qz.com/1070732/viagras-
famously-surprising-origin-story-is-actually-a-
pretty-common-way-to-find-new-drugs.
16. Enid Bissett, Ida Rosenthal, and William
Rosenthal: An Uplifting Idea // Entrepreneur.
2008. October 10: https://www.entrepreneur.
com/article/197610.
17. Джон Армстронг, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 22
октября 2019 г.
18. ShulmanL. Capitalizing on Anomalies //
BCG Perspective. 1997.
19. Там же.
20. Кларк, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.
21. Джейнуэй, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.
22. The Web@Work: Boston Consulting
Group //Wall Street Journal. 2001.
July 9: https://www.wsj.com/articles/
SB994635999982547003.
23. Джейнуэй, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.
24. Там же.
25. Джейн Саут, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 29
января 2020 г.
26. Rose С. Busy Is the New Stupid. YouTube,
January 10, 2019: https://www.youtube.com/
watch?v=35sp4S2w92I.
ГЛАВА ЧЕТВЁРТАЯ
I.PerkinsE.J. Wall Street to Main Street:
Charles Merrill and Middle-Class Investors.
New York: Cambridge University Press, 1999.

2. Из частной переписки, предоставлено
Уинтропом Смитом-мл.
3. Уинтроп Смит-мл., видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 25
сентября 2020 г.
A.SobelR. Dangerous Dreamers: The
Financial Innovators from Charles Merrill
to Michael Milken. Washington, DC: Beard
Books, 2000.
5.FristonK The Free-Energy Principle: A
Unified Brain Theory? // Nature Reviews
Neuroscience. 11 (2010). P. 127-138.
6. Freeman W.J. Neurodynamic
Models of Brain in Psychiatry //
Neuropsycopharmacology. 28 (2003). S53-
S63.
7. SethA. Your Brain Hallucinates Your
Conscious Reality // TED Talk. 2017. April:
https://www.ted.com/talks/anil_seth_your_
brain Jhallucinatesyourconsciousreality/
transcript.
8. Там же.
9. Сьюзен Хаккарайнен, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 10
декабря 2019 г.
10. Институт Брюса Хендерсона BCG,
частная переписка.
11 Jones P. Reading Ovid: Stories from the
Metamorphoses. Spain: Cambridge University
Press, 2007. P. 227.
12. Джон Баттель, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 2 мая
2019г.
13. Ален де Боттон, электронная переписка
с Институтом Брюса Хендерсона BCG.
14. Gross D. etal Charles Merrill and the
Democratization of Stock // Forbes Greatest
Business Stories of All Time. New York: Wiley,
1996.
15. Джон Армстронг, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 22
октября 2019 г.
16. Цит. по: GavettiG, MenonA. Evolution
Cum Agency: Toward a Model of Strategic
Insight // Strategy Science. 1. № 3 (2016).
P. 207-233.
17. Веб-сайт Strategyzer, https.//www.
strategyzer.com.
18. Фицджерстьд, Фрэнсис Скотт.
Крушение. / Фрэнсис Скотт
Фицджеральд. // Последний магнат:
Роман; Рассказы; Эссе: [Пер. с англ.] /;
[Послесл. А. Зверева; Иллюстрации
С. Чайкуна]. - Москва: Правда, 1991. -
511с, [4] л. цв. ил.

198 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
19. Фома Аквинский. Сумма теологии /
Фома Аквинский ; [пер. С. И. Еремеева,
А. А. Юдина]. - Киев : Ника-Центр : Эльга,
2007.
20. TripsasM., GavettiG. Capabilities,
Cognition, and Inertia: Evidence from Digital
Imaging // Strategic Management Journal. 21
(2000). P. 1147-1161.
21. Компания Polaroid обанкротилась
в 2001 г., а её бренд был продан
нескольким покупателям. Однако в
2017 г. его выкупила группа частных
инвесторов под началом польского
бизнесмена Вячеслава Смолоковского,
чтобы возобновить производство камер
и мгновенно проявляемых картриджей
под этим названием.
22. Саймон Левин, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 15
марта 2019 г.
23. Там же.
ГЛАВА ПЯТАЯ
1. LEGO Group's Developing a Product
Leaflet. 1997: https://www.hilarypagetoys.
com/Images/articlestock/article875_
ImageLego_l.jpg.
2. LEGO® History: Automatic Binding Bricks:
LEGO.com, https://www.lego.com/en-za/
lego-history/automatic-binding-bricks-09d 1 f
76589da4cb48f0l685e0dd0aa73.
3. Йорген Виг Кнудсторп, интервью
Институту Брюса Хендерсона BCG; см.
также: SkakillS. Surprising Discovery about
Godtfred Kirk Christiansen Revealed on His
100th Birthday. LEGO (blog): https://lan.lego.
com/news/overview/surprising-discovery-
about-godtfred-kirk-christiansen-revealed-
on-his-100th-birthday-r265/#_=_.
4. Шелби Кларк, видеоинтервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, 30 октября 2019 г.
5. BCG, The First 10 Years Remembered,
or How BCG Became a Group. Закрытая
презентация компании, 1974 (не
публиковалась).
6. Alnes Haslie N. Strengthening Innovation
in Telenor // UIO Faculty of Social Sciences.
2018. August 20: https://www.sv.uio.no/
english/research/applied-knowledge/
examples/strengthening-innovation-in-
telenor.html.
7. Кларк, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.

200 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
php?_route_=History%20of%20the%20
Vacuum%20Cleaner.
7. SchmidH. -J. New Words in the Mind:
Concept-Formation and Entrenchment of
Neologisms // Anglia. 126. № 1 (December
2008). P. 1-36.
8. Oxford English Dictionary. Online edition.
9. Ницше, Фридрих. Утренняя заря : мысли
0 моральных предрассудках / Фридрих
Ницше; пер. с нем. В. Бакусева. - Москва :
Акад. проект, 2008. - 333, [1] с.
10. Smith W. H. Catching Lightning in a
Bottle: How Merrill Lynch Revolutionized the
Financial World. Hoboken, NJ: Wiley 2013.
P. 197.
1 X.Patel U. Hasson Brings Real Life
into the Lab to Examine Cognitive
Processing. Princeton University, press
release. 2011. December 5: https://
www.princeton.edu/news/2011/12/05/
hasson-brings-real-life-lab-examine-
cognitive-processing#:~:text=Hasson%20
brings%20real%201ife%20into%20the%20
lab%20to%20examine%20cognitive%20pr-
ocessing,-by%20Ushma%20
Patel&text=Princeton%20University%20
neuroscientist%20Uri%20
Hasson,school%20melodrama%20
%E2%80%94%20in%20his%20studies.
12. PhelanD. "On Monday There Is Nothing":
Apple's Jony Ive on Design and Conflicts
in Creativity // Forbes. 2018. November
20: https://www.forbes.com/sites/
davidphelan/2018/11 /20/apples-jony-ive-
talks-about-the-iphone-design-and-nearly-
giving-up/?sh= 12e6403c4117.
13. Kabney L. Jony Ive: The Genius behind
Apple's Greatest Products. London: Penguin,
2013. P. 117-124.
14. Jony Ive: The Future of Design.
Soundcloud, n.d.: https://soundcloud.com/
user-175082292/jony-ive-the-future-of-
design.
15. BurtR. S. Brokerage and Closure: An
Introduction to Social Capital. Oxford:
Oxford University Press, 2007.
16. Тим О'Райли, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Окленд, шт.
Калифорния, 21 августа 2019 г.
17. BurtR. S. Structural Holes and Good
Ideas //American Journal of Sociology. 110.
№ 2 (2004). P. 349.

18. Хейзинга, Йохан. Homo ludens. Человек
играющий : Йохан Хейзинга; [пер. с нид.
Д. Сильвестрова]. - Санкт-Петербург:
Азбука, 2018.-396, [3] с.
19. Джон Баттель, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 2 мая
2019 г.
20. Там же.
21. Ardley G. The Role of Play in the
Philosophy of Plato // Philosophy. 42. № 161
(1967). P. 226-244.
22. Институт Брюса Хендерсона BCG,
исследование компаний Северной
Европы, 2020 (не публиковалось).
23. Джаред Коэн, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 16 мая
2019 г.
24. Джон Банч, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG, Лас-Вегас, шт. Невада, 22
августа 2019 г.
25. Winston A. Design Education Is 'Tragic' Says
Jonathan Ive // Dezeen. 2014. November 13:
https://www.de2een.eom/2014/l 1/13/design-
education-tragic-says-jonathan-ive-apple.
26. Рой Розин, Институт Брюса
Хендерсона BCG, из частной переписки.
27. Микаэль Дольстен, интервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, Нью-
Йорк, 2 мая 2019 г.
28. Там же.
ГЛАВА СЕДЬМАЯ
1. Commission on Chicago Landmarks. White
Castle #16 // Landmark Designation Report.
City of Chicago. 2011. July 7: https://www.
chicago.gov/dam/city/depts/zlup/Historic_
Preservation/Publications/White_Castle_
Num_ 16_Report.pdf.
2. White Castle // Kansapedia. Kansas Historical
Society. 2011. February: https://www.kshs.org/
kansapedia/white-castle/16716.
3. Smith A. F. Hamburger: A Global History
(Edible). London: Reaktion Books, 2013.
4. Kelly K. White Castle Hamburgers: The
Story // America Comes Alive! 2015. June 15:
https://americacomesalive.com/white-castle-
hamburgers-the-story.
5. Энгельс, Фридрих. Принципы
коммунизма / Ф. Энгельс. Манифест
Коммунистической партии / К Маркс,
Ф. Энгельс. — Москва : ИТРК, 2016.

202 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
e.SeifertR. W. "Mi Adidas" Customization
Initiative. Case IMD-159. Boston: Harvard
Business School, 2002.
7. KramerR. Maria Montessori: A Biography.
New York: Diversion Books, 1988. P. 90.
S.Moumeccopu, Мария. Мой метод :
руководство по воспитанию детей от 3
до 6 лет / М. Монтессори; [пер. с англ.
А.В. Колесниковой, Е.А. Рязанцевой]. —
Москва : Центрполиграф, 2016. — 414,
[1] с.: ил.
9. Montessori Helps Children Reach Their Full
Potential in Schools All Around the World //
National Center for Montessori in the Public
Sector: https://www.public-montessori.org/
montessori.
Ю.Джеффри Безос, 2016. Послание
акционерам, Amazon, 17 апреля 2017 г.:
https://www.aboutamazon.com/news/
company-news/2016-letter-to-shareholders.
1 X.Biddle S. How to Be a Genius: This
Is Apple's Secret Employee Training
Manual // Gizmodo. 2012. August 28:
https://gizmodo.com/how-to-be-a-
genius-this-is-apples-secret-employee-
trai-5938323, разговор с сотрудником
Apple Store, 4 октября 2019 г.
12. Билл Джейнуэй, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 22
марта 2019 г.
13. Holacracy Evolve Your Organization, n.d.,
https://www.holacracy.org.
14. Reeves M., Wesselink E., Whitaker K.
The End of Bureaucracy, Again? // BCG.
2020. July 27: https://www.bcg.com/
ru-ru/publications/2020/changing-
business-environment-pushing-end-to-
bureaucracy.
15. Шарп, Изадор. Философия
гостеприимства Four seasons: качество,
сервис, культура и бренд / Изадор Шарп
при участии Алана Филлипса ; пер. с англ.
Т. Гутман. - Москва : Альпина Паблишер,
2012.-365 е.:ил.
16. Charron P. What the Four Seasons
Taught Me about Customer Experience //
Think Company. 2016. April 20: https://
www.thinkcompany.com/blog/what-the-
four-seasons-taught-me-about-customer-
experience.
17. Джон Баттель, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 2 мая
2019 г.

18. Ривз Мартин. Укрощение
Сложности / М. Ривз. - Текст:
электронный // Harward Business
Review Россия. - Март 2020 -
URL: https://hbr-russia.ru/innovatsii/
upravlenie-innovatsiyami/
823824.
19- McCordP. How Netflix Reinvented HR //
Harvard Business Review. 2014. January -
February.
20. Там же.
21. Netflix. Rule Creep. SlideShare, n.d.:
https://www.slideshare.net/reed2001 /
culture-1798664-Rule Creep Bad processes
tend.
ГЛАВА ВОСЬМАЯ
1. Amazon Acquisitions. Microacquire, n.d.:
https://acquiredby.co/amazon-
acquisitions.
2. Day One Staff. 2016 Letter to
Shareholders //Amazon blog. 2017. April
17: https://www.aboutamazon.com/
news/company-news/2016-letter-to-
shareholders.
5. BezosJ. P. 2018 Letter to Shareholders //
Amazon blog. 2019. April 11: https://
www.aboutamazon.com/news/company-
news/2018-letter-to-shareholders.
4. O'Reilly III С A, TushmanM. L.
Organization Ambidexterity: Past, Present
and Future // Academy of Management
Perspectives. 27. № 4 (2013).
5. Институт Брюса Хендерсона BCG,
исследование компаний Северной
Европы, 2020 (не публиковалось).
6. Андре Хаддад, видеоинтервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, 1 мая 2019 г.
7. Джаред Коэн, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, Нью-Йорк, 16 мая
2019г.
8. Магдалена Прифер, электронная
переписка с Институтом Брюса
Хендерсона BCG, 15 января 2020 г.
9. Tsunetsugu Y., MiyazakiY., SatoH. Visual
Effects of Interior Design in Actual-Size
Living Rooms on Physiological Responses //
Building and Environment. 40. № 10 (2005).
P. 1341-1346.
10. Smith R. etal The Hierarchical Basis of
Neurovisceral Integration // Neuroscience
& Biobehavioral Reviews. 75 (2017). P. 274-
296.

204
11. Таканори Макигучи, интервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, Токио,
1 августа 2019 г.
12. КэтмуллЭд. Pixar: сила коллективного
творчества / Э. Кэтмулл - Текст:
электронный // Harward Business Review
Россия. - Январь 2010. - URL: https://
hbr-russia.ru/management/upravlenie-
personalom/
a9638.
13. Amazon Jobs. Leadership Principles,n.d.:
https://www.amazon.jobs/en/principles.
14. Институт Брюса Хендерсона BCG,
частная переписка, 28 сентября 2020 г.
15. Джон Армстронг, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 22
октября 2019 г.
16. History of the Devil's Advocate //
Unam Sanctam Catholicam, n.ci.: http://
unamsanctamcatholicam.com/history/
79-history/35 l-devil-s-advocate.html.
17. Индра Нуйи, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, 1 апреля
2014 г.
18. Reeves M., Polli F., Guiterrez-Lopez G
Strategy, Games, and the Mind // BCG.
2018. March 21: https://www.bcg.com/
ru-ru/publications/2018/strategy-games-
mind.
\9.LongP. O. Trading Zones in Early Modern
Europe // Isis. 106. № 4 (2015).
20. Pidun U., ReevesM., SchusslerM. Do You
Need a Business Ecosystem? // BCG. 2019.
September 27: https://www.bcg.com/ru-ru/
publications/2019/do-you-need-business-
ecosystem.
21. GawerA, CusumanoM. A Industry
Platforms and Ecosystem Innovation //
Journal of Product Innovation Management.
31. №3(2014). P. 417-433.
22. BezosJ. P. 2018 Letter to
Shareholders //Amazon blog. 2019- April
11: https://www.aboutamazon.com/
news/company-news/2018-letter-to-
shareholders.
23. Reeves M. et al. Ambidexterity: The Art
of Thriving in Complex Environments //
BCG. 2013. February 13: https://www.
bcg.com/publications/2013/strategy-
growth-ambidexterity-art-thriving-
complex-environments.
24. Dyb.com // Economist. 1999. September
16: https://www.economist.com/
special/1999/09/16/dybcom.

ГЛАВА ДЕВЯТАЯ
1. Блез Агуэра-и-Аркас, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG,
10 февраля 2020 г.
2. Klingemann М. The Importance of
Being on Twitter // Twitter. 2020. July
18: https://twitter.com/quasimondo/
status/1321128080870723589
3. SabetiA. GPT-3: An AI That's Eerily Good
at Writing Almost Anything. Blog: https://arr.
am/2020/07/09/gpt-3-an-ai-thats-eerily-
good-at-writing-almost-anything.
4. This Is Speedgate // AKQA, n.d.: https://
playspeedgate.org.
5. VincentJ. How Three French Students Used
Borrowed Code to Put the First AI Portrait in
Christie's //Verge. 2018. October 23: https://
www.theverge.com/2018/10/23/18013190/
ai-art-portrait-auction-christies-belamy-
obvious-robbie-barrat-gans.
6. Предоставлено Wordsmith by Automated
Insights.
7. Yonatan R. 15 Ways Companies Use AI to
Enhance Their CRMs // Saaslist. 2018. May 5:
https://saaslist.com/blog/ai-enhance-crm.
8. Martin N. Did a Robot Write This? How
AI Is Impacting Journalism // Forbes. 2019.
February 8: https://www.forbes.com/sites/
nicolemartin 1 /2019/02/08/did-a-robot-
write-this-how-ai-is-impacting-journalism.
9. Deep Knowledge Analytics // A
Breakthrough in Imaginative AI with
Experimental Validation to Accelerate Drug
discovery. News release. 2019. September
2: https://www.eurekalert.org/news-
releases/905850.
10. Pereira D. GPT-3: A Brief Introduction //
Towards Data Science. 2020. July 25: https://
towardsdatascience.com/gpt-3-101 -a-brief-
introduction-5c9d773a2354.
1 I.MarcusG, DavisE. GTP-3, Bloviator:
OpenAI's Language Generator Has No Idea
What It's Talking About // MIT Technology
Review: https://www.technologyreview
com/2020/08/22/1007539/gpt3-openai-
language-generator-artificial-intelligence-ai-
opinion.
12. Weinbergf. Philosophers on GPT-3 //
Daily Nous. 2020. July 30: https://dailynous.
com/2020/07/30/philosophers-gpt-3.
13. Агуэра-и-Аркас, интервью Институту
Брюса Хендерсона BCG.
14. Мы модифицировали фреймворк Кая
Фу Ли, добавив в него различие по шкале
«эмпатия—систематизация», разработанной
психологом Саймоном Бароном-Коэном

206 МАШИНА ВООБРАЖЕНИЯ
в статье "Autism: The Empathizing- Systematizing
(Е- S) Theory" (Annals of the New York Academy
of Sciences. 1156 (2009). P. 68-80).
15. Георг Виттенбург, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 23 февраля
2020 г.
16. WindsorM. Artificial Intelligence Software
Improves Accuracy, Doubles Speed in Evaluation
CT Scan of Advanced Cancer // University of
Alabama News. 2020. May 29: https://www.
uab.edu/news/health/item/11348-artificial-
intelligence-software-improves-accuracy-
doubles-speed-in-evaluating-ct-scans-of-
advanced-cancer.
17. Веб-сайт LILT https://lilt.com/translators.
18. Боб Гудсон, видеоинтервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, 15 июля 2020 г.
19. МсСапеу К. DoD Gets Serious about AI and
Simulation in Wargaming // MeriTalk. 2018.
February 20: https://www.meritalk.com/articles/
dod-gets-serious-about-ai-and-simulation-in-
wargaming.
20. Branwen G. GPT-3 Creative Fiction // Gwern.
net, n.d.: https://www.gwern.net/GPT-3.
21. New BCG Office at 10 Hudson Yards Aims to
Maximize Casual Collisions // BCG press release.
2017. January 17: https://wwwglobenewswire.
com/fr/news-release/2017/01/17/924340/0/en/
New-BCG-Office-at-10-Hudson-Yards-Aims-to-
Maximize-Casual-Collisions.html.
22. Salianl Stroke of Genius: GauGAN
Turns Doodles into Stunning, Photorealistic
Landscapes // NVIDIA blog. 2019. March 18:
https://blogs.nvidia.com/blog/2019/0 3/18/
gaugan-photorealistic-landscapes-nvidia-research.
23. ReevesM., HansellG., Charmedi Carlo R.
How Vital Companies Think, Act, and Thrive //
BCG. 2018. February 12: https://www.bcg.com/
publications/2018/vital-companies-think-act-
thrive.
24. MoldoveanuM. Intelligent Artificiality: Why
AI' Does Not Live Up to Its Hype — and How to
Make It More Useful Than It Currently Is // The
European Business Review 2019. July 26.
ГЛАВА ДЕСЯТАЯ
1. Ристо Сииласмаа, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 16 июня
2020 г.
2. Там же.
3. Sellers P. P&G: Teaching an Old Dog New
Tricks // Fortune. 2004. May 31.
4. Уинтроп Смит-мл., видеоинтервью

Институту Брюса Хендерсона BCG,
25 сентября 2020 г.
5. Сийласмаа, Ристо. Нокиа. Стратегии
выживания /Р. Сийласмаа; [пер. с англ.
Е. В. Погосян]. - Москва : ACT, 2020
[т.е. 2019]. - 366, [1] с..; 22 . - (Теория
успеха).
6. Nokia CEO Stephen Elop's 'Burning Platform'
Memo //Wall Street Journal. 2011. February 9:
https://www.wsj.com/articles/BL-TEB-2031.
7. Тайгер Тягараджан, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 10 августа
2020.
8. Reeves М., WbitakerK., NandaS. Fractal
Strategy: Responding to Covid-19 on Multiple
Timescales // BCG. 2020. July 24: https://www.
bcg.com/publications/2020/responding-to-
covid-19-on-multiple-timescales.
9. Нитин Паранджпе, видеоинтервью
Институту Брюса Хендерсона BCG, 21
октября 2020 г.
10. Там же.
11. Там же.
12. Remedies. Project Bushfire: https://www.
managementexchange.com/story/project-
bushfire-focussing-might-entire-organization-
consumer.
Ц.Ривз, Мартин. Алгоритм
однажды сделает вашу организацию
ПРИМЕЧАНИЯ 207
самоуправляющейся / М. Ривз. — Текст:
электронный // Harvard Business Review
Россия. — 9 июня 2015. —
URL: https://hbr-russia.ru/management/
operatsionnoe-upravlenie/p 15931.
14. ReevesM., MingZeng, VenjaraAmin. The Self-
Tuning Enterprise // Harvard Business Review.
2015. June.
15. Сийласмаа, Ристо. Нокиа. Стратегии
выживания /Р. Сийласмаа; [пер. с англ.
К В. Погосян]. — Москва: ACT, 2020 [т.е. 2019]. —
366, [1] с..; 22. — (Теория успеха).
17. The Future Has Arrived // Quote Investigator:
https://quoteinvestigator.com/2012/01 /24/
future-has-arrived.
18. Remedies. См. выше.
19.BarnettW. P., RbeeM., ShinD. The Rise of
AmorePacific // Case SM 274. Palo Alto, Ca:
Stanford Graduate School of Business, 2017.
20. Там же.
21. Тягараджан, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.
22. Паранджпе, интервью Институту Брюса
Хендерсона BCG.
23. Там же.
24. Там же.
25. Джоуи Рейман, видеоинтервью Институту
Брюса Хендерсона BCG, 7 мая 2019 г.

Благод
Авторы хотели бы поблагодарить собеседников,
интервью с которыми легли в основу нашей книги:
Блеза Агуэра-и-Аркаса, Стивена Айзенстата, Джона
Армстронга, Джона Банча, Джона Баттеля, Джона
Беддингтона, Бастиана Бергмана, Сьюзан Блэкмор,
Алена де Боттона, Зоэ Веисьер, Георга Виттенбурга,
Боба Гудсона, Мицуэ Гояму, Билла Джейнуэя, Клауса
Дирксмейера, Микаэля Дольстена, Шелби Кларка,
Филиппа Клаутса, Джареда Коэна, Алекса Каца, Геор-
га Келла, Йоргена Виг Кнудсторпа, Тима Леберехта,
Саймона Левина, Ли Кайфу, Джима Лоре, Таканори
Макигути, Эдуарда Марбаха, Антонеллу Мей-Похт-
лер, Педера Нильсена, Тима О'Райли, Нитина Па-
раджпе, Магдалену Прифер, Джоуи Реймана, Роя Ро-
зина, Омара Селима, Джейн Саут, Ристо Сииласмаа,
Винтропа Смита-мл., Теу Сноу, Мэтта Стэка, Тайге-
ра Тягараджана, Оливье Улье, Томаса Финка, Тома
Фридмана, Андре Хаддада, Сьюзан Хаккарайнен,
Тони Шея, Карла Штерна, Ларри Шульмана и Фуми-
хиро Ямагути.
Кроме того, мы хотели бы поблагодарить тех, кто
вдохновлял нас и предлагал дельные замечания — это
Рон Берт, Бен Вебер, Энн Воджицки, Майкл Джеко-
рности
бидес, Рита Макграт, Михня Молдовяну, Индра Нуйи,
Алекс Остервальдер, Джуда Перл, Фрида Полли, Майкл
Тайка, Карл Фристон, Джон Хейли, Гэри Хэймел и
Маргарет Хеффернан.
Также мы хотим сказать спасибо замечательным со-
трудникам издательства Harvard Business Review Press,
которые помогли в создании и подготовке этой кни-
ги, в том числе Джули Деволл, Мелинде Мерино, Энн
Старр, Джону Шипли и Кевину Эверсу
Мы также хотели бы выразить свою признательность
сотрудникам Института Брюса Хендерсона BCG, ко-
торые помогли нам в разработке идей, представлен-
ных в этой книге, а также в управлении всем проектом.
Это, конечно же, основная команда проекта, а имен-
но: Эшли Крамп, Бригитта Пристиак, Аманда Уикман,
Кевин Уитакер и Андрас Шабади; и многие другие,
включая Салмана Бхама, Тома Дигана, Жерардо Гуть-
ерес-Лопеса, Фабьена Хассана, Эска Хайе, Жульен Ле-
гран, Аню Левину, Хена Лотана, Саумита Нанде, Линь
Вайхуна и Эдзарда Весселинка.
Наконец, мы хотели бы поблагодарить Марка Фулле-
ра, который снабдил нашу книгу замечательными ил-
люстрациями и графикой.

Об авторах
МАРТИН РИВЗ — глава Института Брюса Хендерсо-
на BCG, исследовательского центра компании Boston
Consulting Group по вопросам стратегий развития и
корпоративного управления. Старший партнёр офиса
BCG в Сан-Франциско, имеет огромный опыт консал-
тинговой работы с клиентами из потребительского,
промышленного, фармацевтического и финансового
секторов в США, Японии и Европе. Темы исследований
Ривза включают стратегии устойчивости, жизнестой-
кость компаний и их долгосрочную стабильность,
цифровые экосистемы, роль корпораций в жизни
государства и общества и применение воображения
в бизнесе. Два раза выступал докладчиком на конфе-
ренции TED, написал книгу «Стратегии тоже нужна
стратегия». Статьи Ривза регулярно публикуются в та-
ких изданиях, как Harvard Business Review, MIT Sloan
Management Review, Fortune, и других. Контактная ин-
формация: bhi@bcg.com или Twitter @MartinKReeves.
ДЖЕК ФУЛЛЕР — основатель компании Casati Health,
цель которой переосмыслить заботу о физическом
и психическом здоровье человека. Фуллер — доктор
теологии Оксфордского университета, стипендиат
программы Родса. Получил диплом по нейробиоло-
гии Мельбурнского университета, принимал участие
в исследованиях, результаты которых публиковались
в таких журналах, как Human Brain Mapping и Brain,
Behavior and Evolution. Ранее руководил специальны-
ми проектами в нью-йоркском офисе BCG и работал
в Институте Брюса Хендерсона BCG, где опубликовал
ряд статей по теме воображения, корпоративных це-
лей, стратегических игр и трансформации бизнеса.
В BCG Фуллер консультировал клиентов по вопросам
стратегий брендов, составления карт клиентских пу-
тей, а также продуктовых и сервисных инноваций.
Контактная информация: jackmfuller.com или Twitter
@jackmFuller.

ХУ С ПОМОЩЬЮ ВООБРАЖЕНИЯ. СПРАВОЧНОЕ ПОСОБИЕ
Нет, пожалуй, у человечества сегодня более важной способности, чем воображение.
Оно открывает нам новые возможности, позволяет переосмыслять бизнес и находить но-
вые точки роста. Во многих компаниях, однако, такая способность давно утрачена. Что же это
за загадочная суперсила? Как она устроена? И может ли организация не дать этой силе угаснуть,
а, напротив, систематически использовать её?
Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в книге «Машина воображения». Опираясь на знания
и опыт руководителей ряда успешных компаний, а также на данные последних исследований в обла-
сти нейробиологии, компьютерных наук, психологии и философии, глава Института Брюса Хендер-
сона BCG Мартин Ривз и нейробиолог Джек Фуллер анализируют захватывающую механику вообра-
жения и описывают процесс порождения и практической реализации новых идей.
1. Приманка: как открыться неожиданному.
2. Идея: как генерировать новые идеи.
3- Столкновение: как переосмыслить идею, отталкиваясь от обратной связи, полученной в реальном мире.
4- Эпидемия: как заразить других ещё только формирующейся идеей.
5- Новая норма: как обратить новаторскую идею в общепринятую реальность.
б. Анкор: как повторять описанный выше процесс — снова и снова.
Воображение — одна из важнейших и вместе с тем наименее изученных составляющих успеха.
Именно благодаря ему поступательные изменения превращаются в монументальные сдвиги, которые
меняют общую парадигму и ложатся в основу глобальной трансформации — особенно в период кри-
зисов.
«Машина воображения» — это справочное пособие, с которым вы научитесь разбираться в этой за-
гадочной человеческой способности, а также контролировать и использовать её для развития вашего
бизнеса и закрепления успехов в будущем. Изучив его, вы обретёте инструменты, столь необходимые
для встречи с неизведанным.
— управляющий директор и старший партнёр компании BCG. Автор книги «Стра-
тегии тоже нужна стратегия». Регулярно публикуется в таких изданиях, как Harvard Business Review,
MIT Sloan Management Review, Strategy Science, Nature и Science. Ривз также возглавляет Институт
Брюса Хендерсона — главный научно-исследовательский центр компании BCG.
«Возможно, не каждому дано быть художником, но научиться
мыслить, как художник, пора каждому. Если вам не по душе гнёт
метрик и инкрементализма, если вы готовы смело и творчески
- МАРГАРЕТ ХЕФФЕРНАН, писатель, автор бестселлеров
шаблонными решениями и просто копировать чужие наработки.
Придётся придумывать незаурядные сочетания из заурядных ве-
щей, учиться удивляться, черпать вдохновение в неудачах и прова-
лах; видеть в неожиданном источник новых идей. Эта книга закры-
вает серьёзный пробел в наших знаниях о том, как систематически
прилагать работу воображения, творчество и обучение к задачам
развития бизнеса».
- ЙОРГЕН ВИГ КНУДСТОРП, председатель совета директоров
Lego Brand Group
цепция управления воображением представлена
ый навык эффективной организации. Думаю, если
мы воспользуемся советом её авторов и будем задавать живые
- КАЙФУ ЛИ, председатель совета директоров и генераль-
ный директор Sinovation Ventures
воображением, креативностью. Но ни первому, ни второму не учат
в большинстве бизнес-школ, их развитие не поощряется в боль-
шинстве бизнес-культур, а проявление сдерживается большин-
ством самых распространённых управленческих практик. Ривз
и Фуллер составили увлекательный обзор роли воображения в бизне-
се, который стоит прочесть каждому руководителю, стремящемуся
-АЛАН МАРРЕЙ, генеральный директор Fortune Media
— бывший руководитель специальных проектов Института Брюса Хендерсона BCG,
основатель компании Casati Health, цель которой — переосмыслить заботу о физическом и психиче-
ском здоровье человека. Доктор теологии Оксфордского университета и обладатель диплома по ней-
робиологии Мельбурнского университета.
Дизайн обложки: Эмили Махоун.
Harvard ЙТ]
Business __ Ijp
Review
Press ПРОСВЕЩЕНИЕ
ИЗДАТЕЛЬСТВО
www.prosv.ru
ISBN 978-5-09-089348-0
9||785090|,893480и