НАУКА И ТЕХНИКА
УПРАВЛЕНИЯ I
>
ПОДПИСНАЯ НАУЧНО-ПОПУЛЯРНАЯ СЕРИЯ 1983/4 -й
А.И.Китов
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕН
ЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
НОВОЕ В ЖИЗНИ, НАУКЕ, ТЕХНИКЕ

НОВОЕ В ЖИЗНИ, НАУКЕ, ТЕХНИКЕ
ПОДПИСНАЯ НАУЧНО-ПОПУЛЯРНАЯ СЕРИЯ
НАУКА И ТЕХНИКА
УПРАВЛЕНИЯ
4/1983
Издается ежемесячно с 1973 г.
А. И. Китов,
доктор психологических наук
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСОБЕННОСТИ
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Издательство «Знание» Москва 1983

88.4
К45
КИТОВ Ахмед Исмаилович «— доктор психологических наук,
профессор, заведующий научно-исследовательской
лабораторией психологических проблем управления Академии
народного хозяйства при Совете Министров СССР. Автор более
300 п. л. по проблемам психологии управления, в том числе
специального учебника в этой области науки. Является членом
секции педагогических и психологических знаний Всесоюзного
общества «Знание».
Рецензенты: Филиппов А. В., доктор психологических
наук; Ш о р о х о в а Е. В., доктор философских наук,
Китов А. И*
Психологические особенности принятия
управленческих решений.— М.: Знание, 1983.— 64 с—
(Новое в жизни, науке, технике. Сер, «Наука и
техника управления»; № 4).
11 к.
Принятие решений — важнейшая функция в деятельности
руководителя любого ранга. Научная обоснованность решений
определяется рядом экономических, технических и социально-психологических
факторов. В последнее время особо возросла роль психологических
аспектов управления. В брошюре показывается, как в практике
работы руководителя следует использовать возможности
психологической науки для наиболее эффективной организации деятельности
коллектива, реализации и контроля принятого управленческого решения.
Брошюра рассчитана на руководителей различных уровней,
пропагандистов, лекторов, слушателей народных университетов, системы
экономического образования,
1502000000 ББК 88.4
33.05
@ Издательство «Знание», 1983 г,

У ИСТОКОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
В многообразии обязанностей руководителя важное место за-*
нимает принятие решений. Всесторонне обоснованные решения
являются условием успешного выполнения задач, стоящих перед
трудовым коллективом, одновременно способствуют созданию
деловой обстановки, повышают инициативу и творчество подчиненных.
Принятие решений требует от руководителя глубоких знаний
по многим отраслям науки. Например, при освоении нового
образца техники руководитель осмысливает устройство, назначение,
технологию изготовления изделия, возможные изменения
производительности труда и других планово-экономических показателей
производства. В результате он приходит, допустим, к убеждению,
что технический уровень производства позволяет освоить новое
изделие, а затраты окупятся в короткие сроки. Далее, казалось быг
решение может быть принято, поскольку экономические и
технико-технологические характеристики свидетельствуют о
целесообразности запуска в производство нового изделия.
Однако успешность освоения зависит и от психологической
подготовки инженеров, техников, рабочих и служащих к
восприятию решения руководителя. Нужно еще провести большую работу
по созданию в коллективе морально-психологического настроя на
освоение новой техники. Всякое новое дело требует от человека
частичного отказа от ранее усвоенных приемов и методов работы,
которые в настоящий период не всегда оказываются
приемлемыми. Словом, приходится фактически переучиваться, формировать
дополнительные умения и навыки, прилагать для выполнения
заданий больше усилий.
Отсюда следует, что руководителю при подготовке решения,
при выборе того или иного варианта действий нужно придать ему
такие качества и свойства, которые обеспечат положительное
отношение исполнителей. Но и этого недостаточно. После принятия
решения необходима специальная работа по организации его ис-
3

полнения, по формированию морально-психологической
готовности к добросовестному выполнению поставленных задач.
Психологические аспекты управленческих решений надо
учитывать непрерывно, начиная от зарождения исходной идеи вплоть
до полного исполнения коллективом разработанной руководителем
программы действий. Это соответствует и требованию ЦК КПСС
находить путь к уму и сердцу каждого человека, «повышать
ответственность руководящих кадров за воспитательные последствия
хозяйственной деятельности» '.
Непосвященным в трудности управления людям порой
кажется, что принимать решения способен любой грамотный человек.
Однако можно глубоко знать проблему, все тонкости дела и в
то же время не уметь принять по ней решение. Есть и такие
люди, которые охотно и быстро их принимают, а довести до
логического завершения, до выполнения не могут. В связи с этим
рассмотрение психологических аспектов мы начинаем с ответа на
вопрос: кто способен принимать решения и обеспечивать их
исполнение, какими психологическими возможностями он должен
обладать?
Думать об этом приходится руководителю при подборе и
расстановке управленческих кадров, при делегировании полномочий2
подчиненным должностным лицам, при оценке решений, принятых
разными людьми. Ответ на поставленный вопрос представляет
интерес и при анализе собственных решений, для самопознания и
самооценки. Кто стоит у истоков управленческих решений, тот во
многом определяет эффективность деятельности всего трудового
коллектива.
Чтобы разобраться в том, каким образом особенности личности
руководителя влияют на управленческие решения, следует
остановиться сначала на самих особенностях. Важнейшие из них —
управленческие потребности личности. Далеко не все люди выражают
1 О дальнейшем улучшении идеологической,
политико-воспитательной работы. Постановление ЦК КПСС от 26 апреля 1979 г. М.,
Политиздат, 1979, с. 11.
8 Делегирование полномочий проявляется в том, что
руководитель поручает конкретным подчиненным те или иные задания
для изучения и самостоятельного принятия по ним решений с
необходимыми для этого правами.
4

желание и стремятся стать руководителями. Немало и таких,
которые видят свою жизненную перспективу именно в том, чтобы
руководить людьми, предпринимают определенные усилия для
назначения на руководящую должность и дальнейшее продвижение
по службе. О первых можно сказать, что управленческие
потребности у них слабо выражены, либо отсутствуют. Вторые обладают
управленческими потребностями различной побудительной силы:
одни менее, другие более затрачивают усилий для того, чтобы
заслужить право руководить. Этого, конечно, еще недостаточно,
но наличие управленческих потребностей — необходимое условие
назначения кандидата на руководящую должность.
Управленческие потребности проявляются в стремлении
воздействовать на окружающих людей с целью направления их
усилий на решение определенных конкретных задач. Особенность
личности здесь напоминает то, что называют лидерскими3
качествами. В обоих случаях: при наличии управленческих потребностей
и лидерских качеств выявляется стремление оказывать влияние на
других людей, на их активность. Такое сходство только внешнее,
непосредственно наблюдаемое. В первом случае потребность
возникает в результате глубокого понимания закономерностей
общественного развития, знания научно обоснованных путей
преобразования социальной практики в соответствии с коренными
интересами больших групп людей (в условиях общенародного
государства), осознания неразрывной связи личной судьбы с
перспективами развития общества.
Потребность в лидерстве может проявляться в положительном
смысле, когда лидер оказывает помощь руководителю в
сплочении коллектива, но иногда может выступать как стремление к
превосходству (в какой-либо области), что выделяет человека из
массы людей, противопоставляет его массе.
3 Лидерство — один из механизмов интеграции групповой
деятельности, когда индивид или часть социальной группы выполняет
роль лидера, т. е. объединяет, направляет действия всей группы,
которая ожидает, принимает и поддерживает его действия.
Формальный лидер — назначаемый или избираемый руководитель
организации. Неформальный лидер — человек, не обладающий
официальной властью, но оказывающий наибольшее влияние на группу,
в которую он входит.
5

Управленческие потребности представляют собой источники
основных мотивов деятельности руководителя. Они отвечают на
вопрос: насколько сильно нравственно созрело стремление
возглавить коллектив, повести его на выполнение стоящих перед ним
задач. Одного стремления мало, надо еще обладать
соответствующими способностями к управлению. Важнейшие из них можно
внести в три группы: диагностические, творческие и
организаторские.
Диагностические способности обнаруживаются в неуклонном
стремлении и умении глубоко познать состояние дел в
организации. Отсутствие интереса к делам и перспективам коллектива,
недостаточное внимание к проблемам, выходящим за рамки круга
своих сугубо личных интересов, позволяют предположить, что
диагностические способности личности развиты слабо, и такому
человеку руководящая работа противопоказана. Руководитель с
высокоразвитыми диагностическими способностями ведет
непрерывный активный поиск социальной, экономической,
научно-технической информации, которая может быть использована для
совершенствования его работы. Любую информацию, какой бы она далекой
от нужд предприятия ни казалась на первый взгляд, он
рассматривает под углом зрения стоящих перед организацией задач,
стремится извлечь из информации рациональное зерно, сделать
правильные выводы и дать полезные рекомендации.
Творческие способности руководителя проявляются в умении
разрабатывать и принимать оригинальные, прежде не
практиковавшиеся решения, отличающиеся высокой экономической
эффективностью и способствующие социальному развитию коллектива. Они
предполагают чувство нового, умение идти на обоснованный риск
для пользы дела. Руководителю надо не только предложить
новую форму организации труда или же новый принцип построения
технологической цепочки, но и уметь убедить всех
заинтересованных лиц в рациональности предлагаемого решения, привлечь на
свою сторону, сделать их помощниками по реализации
предложения. Управленческое честолюбие, при котором личный вклад
в решения дает моральное удовлетворение,— существенный приз*
нак развитости творческих способностей руководителя*
Организаторские способности руководителя выражаются в его
6

умении доводить начатое дело до логического завершения,
добиваться точного воплощения замысла в жизнь. Если
диагностические способности позволяют создавать четкое представление о
настоящем и будущем организации, творческие — выработать
решения, адекватные задачам предприятия, то организаторские
обеспечивают их реализацию.
На основе потребностей и способностей в процессе учебы и
последующей практической деятельности у руководителя
формируется индивидуальная (отражающая его личностные возможности)
управленческая концепция.
Термин «концепция» происходит от латинского слова, в
переводе означающее «понимание», «система». В советском
энциклопедическом словаре концепция объясняется как определенный
способ понимания, трактовки каких-либо явлений; основная точка
зрения, руководящая идея для их освещения; ведущий замысел,
конструктивный принцип различных видов деятельности.
Индивидуальная управленческая концепция руководителя
(ИУКР) — способ понимания и трактовки проблем управтгетгия.
Она соотносится с жизненной позицией руководителя,
определяющей его политический и деловой облик, его фактическое
соответствие занимаемой должности. ИУКР служит как бы своеобразным
психологическим источником, откуда руководитель черпает
решения, реализация которых удовлетворяет его управленческие потреб"
ности. Но это не сумма решений. В каждый момент времени
через призму ИУКР он оценивает всю поступающую к нему
информацию и соотносит ее со сложившейся уже системой мнений,
убеждений, оценок, т. е. со всем своим предшествующим опытом.
Если разные руководители в одних и тех же объективно
сложившихся условиях ставят перед собой разные цели, то это
объясняется в первую очередь различием их индивидуальных
управленческих концепций.
Например, если тот или иной работник относится к своим
обязанностям недостаточно добросовестно, руководители
принимают различные решения. Одни стремятся уволить такого
работника, другие продумывают и проводят воспитательные
мероприятия, обеспечивающие изменение отношения к работе, повышение
трудовой дисциплины. Есть и такие руководители, которые могут
7

рекомендовать его на более высокую должность в другой
коллектив, чтобы избавиться от недобросовестного работника. Итак,
ситуация одна и та же, а решения предпринимаются разные в
зависимости от индивидуальной управленческой концепции:
первый руководитель прибегает к административным мерам, второй —
проводит воспитательную работу, третий — совершает
недостойный руководителя поступок, предлагая продвижение по службе.
ИУКР определяет, насколько настойчиво руководитель будет
добиваться реализации принятых решений, какой личностный смысл
решения (свои и поступающие сверху) приобретают для него.
И здесь небезынтересна дискуссия о предприимчивости4,
проведенная в 1981 г. на страницах журнала «Экономика и организация
производства». Одни участники дискуссии понимают
предприимчивость как явление, близкое к делячеству, изворотливости, умению
«выкручиваться» из сложных хозяйственных ситуаций даже ценой
нарушения закона. Другие под предприимчивостью подразумевают
положительное качество руководителя: находчивость,
изобретательность, практическая сметка.
Первые, исходя из своего понимания (из своей концепции),
выступают против предприимчивости, вторые — за.
Соответственно первая концепция не мотивирует, не побуждает руководителя
к предприимчивости, вторая — побуждает, мотивирует. По мнению
одних, предприимчивость — своего рода вынужденная страховка
ошибок планирования. Другие считают, что дело в плохой
организации материального снабжения. Третьи видят причину в
несовершенстве хозяйственного законодательства и т. д. Способ
объяснения, проистекающий из ИУКР, в каждом случае подсказывает
и направление усилий руководителей. Так обстоит дело и при
объяснении конкретных проблем организации: усилия
направляются на устранение причины, вызвавшей (согласно данному
объяснению) нежелательное событие.
На XXVI съезде КПСС отмечалось: «План — это закон, потому
что только его соблюдение обеспечивает слаженную работу на-
4 Предприимчивость — способность и стремление находить и
реализовать оптимальные решения в нестандартных ситуациях без
ссылки на так называемые объективные трудности, преодолевая их*
8

родного хозяйства»5. Вместе с тем, указывалось на съезде, эта
очевидная истина стала забываться, и широкие масштабы
приобрела практика корректировки планов в сторону их понижения.
Подобная практика отражается в индивидуальных концепциях
руководителей. Принимая плановые задания в начале года, пятилетки,
более того, даже выдвигая встречные планы, они предполагают
возможность последующей корректировки. Прогноз такого рода
подтверждается. Тогда ИУКР обретает соответствующую
«прогностическую тенденцию» (в данном случае негативную). Прогностический
характер ИУКР проявляется и во многих других случаях.
Например, суждение о том, насколько надежны поставщики,
побуждает накапливать сверхнормативные резервы. Словом, то, какими
видятся руководителю будущие события и как он к ним
подготавливается, уже заложено в ИУКР в более или менее отчетливой
форме.
В неявной форме ИУКР содержит основные идеи и замыслы,
уточнение которых впоследствии дает решения и планы. Конечно,
нельзя считать, что все сколько-нибудь новые идеи (социальные,
экономические, научно-технические) раз и навсегда заложены в
ИУКР. Но в ней задан стиль мышления, своего рода «траектория
движения мысли», ограничения, которые центрируют творческий
процесс. В состав ИУКР входит исходный материал для
осмысливания в форме теоретических знаний и жизненного опыта, какие-
то стереотипы и стандарты, оправдавшие себя в прошлом.
Вследствие этого ИУКР может быть более или менее продуктивной при
формировании оригинальных решений, замыслов.
Исследования показывают, что каждая конкретная норма
(правовая, нравственная, технологическая и т. д.) определенным
образом преломляется в сознании конкретного человека.
Соответственно складывается специфическое отношение к норме либо как
к правилу (не может быть нарушено ни при каких
обстоятельствах), либо как к предписанию, которое можно обойти в особых
условиях. Причем особенность условий определяется субъективно.
Одни руководители настойчиво добиваются от компетентной
инстанции изменения тех или иных ведомственных инструкций, если
5 Материалы XXVI съезда КПСС. М., Политиздат, 1981, с. 50.
9

они устарели и тормозят развитие производства. Другие
продолжают придерживаться единожды полученных инструкций, не
ставят под сомнение их целесообразность. Позиция по отношению
к каждой норме в той или иной форме также представлена в
ИУКР.
В структуре ИУКР можно выделить три взаимосвязанных
элемента: сверхзадачу, проблемное наполнение и управленческие
замыслы.
Сверхзадача представляет собой личностный смысл
деятельности человека на крупных отрезках времени, по масштабу
соотносимых с основными этапами жизни (юность, зрелость, старость).
Сверхзадача может претерпевать определенные изменения при
смене места работы, понижении или повышении в должности.
Однако она определяет связность, целостность жизненного пути
человека, служит своего рода психологическим стержнем, вокруг
которого развертываются многочисленные поступки и действия,
внешне не всегда кажущиеся логически взаимосвязанными.
Для руководителя сверхзадача может выступать в форме
конкретной цели (например, неуклонное повышение
эффективности возглавляемого производства), заданной при столь же
конкретных социально-экономических условиях, в которых
функционирует производство. Она характеризует меру
социально-политической зрелости человека, определяемую степенью соответствия
целей личности социально-экономической политике КПСС,
Проблемное наполнение — система задач, на решение
которых руководитель направляет свою активность. Из всего
многообразия задач, стоящих перед предприятием, он выбирает те,
которые, по его мнению, должны быть постоянно или эпизодически
в центре его внимания.
В каждом отдельном случае одни задачи оказываются в центре
внимания руководителя, а другие — на периферии. И здесь
главная проблема, способствующая решению многих других, не всегда
может быть правильно оценена. Это зависит от многих качеств
руководителя.
В процессе деятельности руководителя периодически
возникает необходимость отказаться от личного участия в изучении и
решении той или иной проблемы и исключении ее из поля соб-
10

ственного внимания, а также в обращении к новым задачам.
Последнее характеризует гибкость проблемного наполнения. В таких
случаях оно должно оперативно перестраиваться. Недостаточная
гибкость сродни инертности мышления и влечет за собой грубые
ошибки.
Управленческие замыслы — не что иное, как предпочтительные
и привычные для данного руководителя способы решения
проблем, стоящих перед ним. Например, повышение производитель-»
ности труда достигается несколькими путями: улучшением
организации труда, изменением технологии производства, усилением
средств стимулирования и т. д. Руководители не в одинаковой
степени используют эти пути. Одни более предпочитают первое
направление (улучшение организации труда), другие — второе
и т. п. Для каждого направления у руководителей имеются
соответствующие управленческие замыслы, отвечающие на вопрос,
каким образом лучше решить данную проблему. Если эти замыслы
стереотипны, т. е. мало видоизменяются при изменении
экономических ситуаций и социальных условий хозяйствования, возникает
опасность отставания руководителя от жизни.
Перечисленные элементы психологии руководителя
(потребности, способности, управленческая концепция) в единстве
образуют потенциальный источник принимаемых решений. Каждое же
конкретное решение порождается в процессе мышления, которое
соотносит возможности личности с конкретно складывающейся
ситуацией.
Мышление руководителя имеет множество особенностей.
Различают: глубину мышления, умение предвидеть наиболее глубокиег
удаленные от поверхности событий причинно-следственные связи;
широту, умение видеть все многообразие взаимосвязанных
явлений в целом, не выхватывая из них какую-то проблему и не
увлекаясь только ею; гибкость, умение не придерживаться каких-то
излюбленных, единожды оправдавших себя стереотипных решений,
а каждый раз ориентироваться на сложившуюся ситуацию и
найти отвечающее ей оригинальное решение; быстроту, «скорость»
мысли от анализа проблемы к формулированию решения и др.
Если в качестве основания для классификации мышления взять
тип осмысливания информации, то можно говорить о политическом
11

мышлении, экономическом (хозяйственном), техническом
(инженера! изобретателя и т. д.), человековедческом мышлении
(размышления о конкретных людях) и т. д. Кроме того, различают
теоретическое и практическое мышление. Разновидностью практического
служит мышление руководителя, которое можно назвать
управленческим мышлением.
Как показал советский психолог Б. М. Теплое 6, управленческое
мышление не проще теоретического, как принято думать, а по
ряду характеристик значительно сложнее. Важнейшая из них —
способность преобразовать сложнейшую информацию в
определенные и простые, доступные решения, планы и т. д. Более того, они
должны быть привлекательными в такой мере, чтобы за их
реализацию люди брались охотно и немедленно. Простота и ясность
необходимы потому, что в реализацию решения вовлекается много
людей. И чем сложнее идея, чем она менее доступна пониманию,
тем.вероятнее различные ее толкования исполнителями, что делает
невозможной эффективную коллективную деятельность.
Управленческое мышление должно быть конкретным.
Руководителю нужно уметь представлять сложное целое, образуемое
самыми разнотипными элементами, охватывать его полностью. При
этом каждую деталь ему- следует воспринимать на своем месте
и в своем подлинном значении. Для управленческого мышления
характерна способность к риску. Руководитель, приступая к
решению новой задачи, никогда не располагает исчерпывающей
информацией. Он берет на себя личную ответственность за исход дела.
Таким образом, каким будет решение, во многом
определяется личными качествами руководителя,
ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЙ
Решение рождается из анализа проблемной ситуации,
требующей вмешательства руководителя.
Здесь возникает немало психологических трудностей,
успешное преодоление которых требует достаточно развитых волевых
качеств. Как быть, например, если полученное свыше указание
6 См.: Теплое Б. М. Проблемы индивидуальных различий,
М., Академия педагогических наук, 1961,
12

не соответствует ранее уже отданным распоряжениям?
Недостаточно опытный руководитель поступает опрометчиво: сообщает
подчиненным, что лично он не согласен с указанием, поступившим
«сверху», но все же надо его выполнять. В таком случае дело
заведомо обречено на провал. Мало того, руководитель, сам того
не сознавая, подрывает свой авторитет в коллективе. В самом
деле, кто будет уважать руководителя, с мнением которого его
же начальник не считается?
Все без исключения указания, поступившие из вышестоящих
организаций, целесообразно передавать подчиненным как свои
собственные. Что касается расхождений, то они в деловой
обстановке обсуждаются с руководителем, их отдавшим. В таких
ситуациях нужно научиться убедительно излагать свои соображения,
найти убедительные доводы для доказательства своей точки
зрения перед начальником любого ранга.
Надо, конечно, знать психологию подчиненных и учитывать
ее при подготовке решений. Желательно, чтобы подчиненный,
докладывающий о проблеме, одновременно предлагал несколько
вариантов ее решения.
Подобная практика принятия решений стимулирует
подчиненных к самостоятельности, умению соотносить свои замыслы с
точкой зрения старшего по должности, заранее обдумывать
возможные варианты и тем самым искать пути единого понимания
проблемы. Такое совместное решение, в частности, лишает
впоследствии возможности ссылаться на объективные причины в случае
неудачи: подчиненный научится искать причины в самом себе,
постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство.
Вместе с тем указания «сверху» и предложения «снизу» не
могут служить единственными источниками «сигналов» о
необходимости принимать те или иные решения. У руководителя должно
быть собственное видение всего многообразия проблем.
Складывается оно на основе анализа процесса и результатов
деятельности возглавляемого коллектива. Формирование такого видения
начинается с определения состава информации, периодически
поступающей к руководителю по заранее установленному им же
порядку.
13

Независимо от того, откуда поступают сведения, необходимые
для изучения состояния проблемы, руководитель должен
убедиться в том, насколько точно полученная от подчиненных информация
отражает действительное положение дел. Информация может
быть умышленно искажена. Кроме того, даже добросовестные
работники в силу некоторых психологических особенностей
невольно могут допустить неточности. Поэтому руководитель обязан сам
определить источники достоверной информации, методы ее сбора
и критерии оценки истинности.
Когда необходимая информация собрана и о состоянии дел
сложилось достаточно ясное представление, прежде чем
принимать новое решение следует обдумать, насколько выполнены
прежние и в какой мере они повлияли на нынешнее положение.
Если по одним и тем же вопросам принимается несколько
следующих друг за другом почти идентичных решений, руководитель
теряет авторитет, каналы информации перегружаются ненужными
сведениями, что наносит прямой ущерб работе.
На ноябрьском (1982 г.) Пленуме ЦК КПСС Генеральный
секретарь ЦК КПСС товарищ Ю. В. Андропов отмечал: «Надо
сделать правилом, чтобы каждое новое решение по одному и тому
же вопросу принималось только тогда, когда выполнены прошлые
решения, либо возникли какие-нибудь новые обстоятельства»7.
Новую информацию нужно накапливать, тщательно ее
анализировать, приводить в систему, определить, насколько польза от
нового решения перекроет потери от изменения или отмены
старого и т. д. И лишь в том случае, когда польза нового решения
превышает издержки перестройки привычного хода работы,
можно отдавать указание. Для этого следует научиться проявлять
известное терпение, сдержанность, доверие к инициативе
подчиненных.
Темпы принятия новых решений должны сообразовываться не
с творческими способностями руководителя, а с реальными
возможностями практической деятельности,
>
7 Материалы Пленума Центрального Комитета КПСС, 22
ноября 1982 г. М., Политиздат, 1982, с. 9,
14

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ
Решения обосновываются не только по экономическим,
техническим, правовым и иным критериям, но и по критериям
психологическим. Принимая решение, нужно быть осторожнее, учил
В. И. Ленин, но «не в том смысле, чтобы хоть на капельку
поступаться принципами, а в том смысле, чтобы без нужды не
озлоблять людей»8. Вот почему опытные руководители заранее, еще
до объявления решения придают ему такие психологические
особенности, которые окажут на подчиненных наиболее благоприятное
впечатление.
Недальновидные руководители полагают, будто чем больше
страху нагонят на подчиненных, тем прилежнее люди отнесутся к
решению. На самом деле происходит нечто иное. Неудачное
решение становится предметом обсуждения в коллективе,
подвергается сомнению его обоснованность, формируется психологическая
оппозиция начальнику. Вследствие этого общественное мнение не
поддерживает решение, более того, осуждает исполнителей,
которые берутся за его выполнение. Решение в конечном счете
остается на бумаге, либо выполняется формально, для «галочки».
Чтобы избежать этого, нужно придерживаться следующих правил*
Прежде всего необходимо, чтобы сотрудники были убеждены
что решение действительно обосновано. Например, если уровень
механизации труда повысился, условия и содержание работы
изменились в лучшую сторону, вполне уместно введение новых,
прогрессивных норм выработки. Такое решение будет оправданным
экономически. Но нельзя путать фактическую обоснованность и ее
восприятие исполнителями, понимание ими аргументов,
побудивших руководителя ввести новые нормы выработки. Отсюда
возникает необходимость осмысливать решения таким образом, чтобы
их обоснованность не вызывала сомнений у исполнителей.
Следовательно, кроме ответа на главный вопрос «что нужно сделать?»,
должны быть ответы и на другие вопросы: почему нужно делать
именно так, а не иначе; чем лучше прежнего предлагаемый
порядок вещей; насколько это соответствует не только интересам
предприятия, общества, но и каждого работника?
8 Л е н и н В. И. Полн. собр. соч., т, 46, с. 38,
15

Своевременность решения — следующее условие его
эффективности. Она важна во многих отношениях. Когда проблема
нуждается в разрешении, события не ждут, развиваются дальше,
а замысел, сформулированный единожды, применительно к уже
прошлому, устаревает, теряет смысл. Заметил, скажем,
руководитель инициативного и перспективного сотрудника и включил его
в резерв на выдвижение. Проходит время, идея не реализуется,
кандидат на выдвижение теряет надежду, перестает расти.
Запоздалое решение не исправляет положения.
Своевременность важна и в другом смысле. Если проблема
возникла, то на ее разрешение часто отводится определенный
промежуток времени. За этот период нужно изучить обстановку,
собрать необходимые данные, подготовить и принять решение и
реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель
на подготовку и принятие решения, тем меньше остается
подчиненным для исполнения. Ставя подчиненных в стесненные
временные рамки, руководитель тем самым заведомо наносит ущерб
эффективности собственных решений.
Время принятия решений нужно соотносить также с
состоянием морально-психологического климата в коллективе, проводить
целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.
Это важно для эффективности решений любого масштаба. Вот
пример.
Бригадная форма организации труда давно известна, и переход
на нее необходим. Но ввести ее приказом, когда еще не все
поняли пользу подряда, значит дискредитировать такую форму.
Затягивание же чревато экономическими последствиями
негативного характера.
Содержание решений (что именно нужно делать) может
оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных.
Различают три разных психологических варианта решений:
запрещающие, разрешающие и конструктивные. Наиболее сложная
психологическая ситуация создается в тех случаях, когда
руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные
подчиненными меры, запрещает те или иные действия. Если это
становится системой, инициативе людей наносится ущерб, под-
16

чиненные все реже обращаются к начальнику, а он сам
лишается возможности опереться на коллективный опыт.
Отсюда не следует, что нужно соглашаться со всеми идеями
подчиненных. Но отказывать в поддержке можно по-разному.
Одно дело, когда начальник дает понять подчиненному,
обратившемуся к нему с идеей, что обойдется без него и воспринимает
это как покушение на его прерогативы. В данном случае имеем
худший вариант реакции на инициативные предложения. Иная
обстановка складывается, если начальник выслушивает человека,
вникает в суть дела подробно, задает уточняющие вопросы и при
необходимости логически подводит собеседника к пониманию
недостаточной обоснованности предложения. Завершать же беседу
нужно обещанием еще вернуться к вопросу, советом изучить
дело глубже, обсудить с заинтересованными людьми и
непременно выражением удовлетворения за инициативу, за то, что
подчиненный ставит проблему, заслуживающую внимания.
При разрешающих решениях прежде чем дать согласие на
предложение, необходимо попросить подчиненного всесторонне
его обосновать, выявить возможные трудности и пути их
преодоления. Важно это не только для того, чтобы подчиненный не
ошибся в расчетах, увлеченный идеей, не скомпрометировал себя,
ибо в случае отклонения внесенного предложения он какой-то
период времени не будет проявлять инициативу. Это важно также
и для того, чтобы руководитель мог глубже вникнуть в суть дела,
соотнести предложения с перспективными планами и лучше
оценить стиль мышления подчиненного.
Наконец, конструктивные решения, разрабатываемые самими
руководителями, лучше всего объявлять как подсказанные снизу.
Всегда найдется предложение, критическое замечание, сделанное
ранее подчиненными, на которое можно сослаться как на толчок,
побудивший принять решение. Честолюбие руководителя
возможно несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.
Соответствие решения силам и средствам, его выполнимость
для эффективности имеют также немаловажное значение.
Установлено, что при одних и тех же объективных условиях
начальники ставят перед собой и подчиненными задачи различной
трудности. Объясняется это самооценкой личности. Различают руково-
17

дителей: 1) с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка
сил и средств), 2) заниженной неадекватной самооценкой
(недооценка, излишняя скромность), 3) адекватно высокой (знание своих
больших возможностей) и 4) адекватно низкой самооценкой
(осознание ограниченности своих возможностей). В зависимости от
того, к какой группе относится руководитель, он принимает
решения непосильные себе и подчиненным (1), гораздо ниже реальных
возможностей, которые он недооценивает (2), соответствующие
возможностям и напряженные (3) или скромные, но отражающие
наличные ресурсы (4). Возможен и пятый вариант, когда
руководитель заведомо принимает облегченные решения. В общем
случае, чем большую, но посильную нагрузку для коллектива несет
решение, тем лучше. Не только экономически, но и
психологически: коллектив развивается в процессе преодоления
всевозрастающих трудностей.
По жесткости регламентации решением деятельности
подчиненных различают: контурные решения, лишь приблизительно
обозначающие схему действий подчиненных и дающие
подчиненным широкий простор для выбора приемов и методов
достижения цели; структурированные, в которых главные параметры
деятельности подчиненных закреплены жестко и инициатива может
проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;
алгоритмические, т. е. предельно жестко регламентирующие деятельность
и практически исключающие инициативу подчиненных.
Нельзя сказать, чтобы какой-либо из трех уровней жесткости
был лучшим или худшим безотносительно к конкретной ситуации.
Если подчиненный хорошо знает проблему, имеет достаточный
опыт ее решения, отличается постоянно добросовестным
отношением к работе, то контурные решения окажутся наиболее
эффективными. Когда имеются сомнения относительно опыта решения
задач данного класса, контурные решения не подходят. Если,
кроме того, подчиненный не склонен особо утруждать себя
напряжением сил, решению, касающемуся его, целесообразно
придать алгоритмический характер. Точно также нужно поступать в
тех случаях, когда речь идет об особо ответственных действиях
подчиненных, если даже они имеют большой опыт и
добросовестны. Например, утверждаемые руководителем правила безопас-
18

ности труда должны быть предельно алгоритмизированными. Это
относится и к инструкциям на случай аварий, пожаров и т. д., когда
человек может оказаться в стрессовой ситуации.
Принимая решение, руководитель мысленно прогнозирует,
во-первых, естественный ход событий, т. е. ситуацию, которая
имела бы место, если не принимать нового решения. Затем он
пытается предвидеть, как следовало бы предотвратить изменение
хода события по сравнению с нормой. Далее, намечается цель
действий — предполагаемый результат воздействия коллектива на
ход событий. В значительной мере цель оказывается в
зависимости от прогностических способностей руководителя. Точность
прогноза, определяющего будущую цель, связана с множеством
факторов.
Важнейший из них — глубина предвидения, временная «отстав-
ленность» прогнозируемых событий от момента принятия
решений. Чем дальше в будущее пытается вглядываться руководитель,
тем вероятнее неточности в определении деятельности
подчиненных, но тем эффективнее управление. Конкретные же цели, на
обеспечение которых направлены конкретные решения,
базируются на надежном прогнозе. Учитывая все это, в решении обычно
предусматривается несколько целей, отличающихся друг от друга
по соответствующим временным отрезкам: перспективная, дальняя,
которая может быть определена лишь приблизительно, в общих
чертах; промежуточная, отличающаяся от перспективной тем, что
она более близкая и, кроме того, соотнесена с рядом наиболее
вероятных вариантов исходов событий; ближайшая, опирающаяся
на точный прогноз единственно возможного варианта течения
событий на ближайшем отрезке времени. Предельно жестким
может быть лишь решение, соответствующее ближайшей цели. Что
касается промежуточных и тем более дальних целей, то попытка
их точной формулировки не всегда способствует эффективности
решений.
Например, если в качестве дальней цели служит повышение
производительности труда, промежуточной — механизация
трудоемких процессов (можно указать, каких именно), то ближайшая
формулируется таким образом, чтобы было понятно каждому,
какие конкретные процессы будут перестроены и, главное, какой
19

вид они приобретут в конце данного отрезка времени в
результате выполнения предлагаемого решения. С приближением
отдаленных промежутков времени, по которым намечены
промежуточные цели, решения по ним приобретают все большую жесткость
в смысле неукоснительного их выполнения. Вместе с тем важно,
чтобы подчиненные знали не только ближайшие программы
действий, но и менее определенные программы, соответствующие
промежуточным и дальним целям.
Как видим, психологические аспекты решения могут оказать
на его эффективность существенное влияние. При прочих равных
условиях, когда решения по своим психологическим особенностям
примерно идентичны, исключительно большое значение для их
успешного выполнения имеет авторитет руководителя.
ВЛИЯНИЕ АВТОРИТЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЕГО РЕШЕНИЯ
Ленинский стиль работы предполагает умелое сочетание
авторитета руководителя и предоставленной ему власти, такое
сочетание, при котором оба эти средства воздействия на коллектив
используются согласованно, дополняя друг друга. В. И. Ленин резко
критиковал руководителей, всецело полагающихся на силу
предоставленной им власти, исходящих из единственного правила: «...Я
получил власть, я предписал, и ты должен слушаться»9. Главное,
учил вождь партии, завоевать доверие массы. А это делается «не
силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей
опытности, большей разносторонности, большей талантливости»10.
Соотношение между авторитетом и властью руководителя,
принявшего решение, довольно сложное. Можно быть
авторитетным, не обладая никакой властью в правовом смысле. Это —
власть ума, профессионального мастерства, личности —
неформальная власть. Противоположное соотношение авторитета и правовых
полномочий (формальной власти) личности тоже не редкость. Тот
факт, что компетентный орган наделяет человека правовыми
полномочиями, назначив на должность, прибавляет, конечно, личности
9 Л е н и н В. И. Полн. собр. соч., т. 37, с. 228.
10 Ленин В. И. Полн, собр. соч., т. 7, с, 14,
20

силу влияния на подчиненных, усиливает все его решения. Но лишь
на первых порах. Как только выявляется несоответствие
личностных качеств руководителя общепризнанным требованиям данной
должности, правовые полномочия, сколь весомыми они ни были,
не спасают от потери влияния на людей. Чем чаще применяются
административные меры воздействия, не подкрепленные личным
престижем, тем быстрее утрачивается влияние на людей, а
решения выполняются все хуже.
Власть правовая авторитетна, обладает силой влияния на
людей, но личный авторитет — разновидность власти над людьми.
Каждому приятно быть авторитетным. Это повышает
самоуважение, наполняет человека заслуженной гордостью. В брошюре же
речь идет об авторитете как факторе управления, условии
повышения эффективности решений и в конечном счете предпосылки
экономического и социального развития коллектива.
К распоряжениям авторитетного и неавторитетного
руководителя подчиненные относятся различно. В первом случае указание
принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и
выполняется без дополнительного административного нажима.
Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда вызывают
сложные внутренние переживания, недоверие к руководителю
оборачивается недоверием к его решениям, отчего страдает дело.
Такой руководитель не имеет времени на обдумывание
перспективных задач хозяйства, он постоянно занят понуканием
подчиненных, проверками и перепроверками, разборами и разносами.
И сколько бы ни старался руководитель, он не может лично
каждого непрерывно контролировать. Авторитет — это своего рода
невидимый двойник руководителя, постоянно присутствующий
рядом с каждым из подчиненных. Он непрерывно «работает» за
или против руководителя и его решений.
Если со стороны руководителя авторитет измеряется силой
влияния на людей, то со стороны окружающих людей мерой
готовности к выполнению его решения является степень
оказываемого ему доверия.
Во-первых, политического доверия. Государство, назначая
человека на должность, вручает ему власть (власть — категория
не только экономическая, правовая и психологическая, но и поли-
21

тическая, причем в первую очередь), надеясь, что она будет ие*
пользована правильно. Вручает не навечно, а во временное поль-
зование по прямому назначению, т. е. исключительно в интересах
государства, советского народа. И относиться к ней надо не как к
своей личной собственности. К сожалению, еще встречаются слу*
чаи, когда руководитель недостаточно остро осознает, откуда
пришла к нему власть, чья она на самом деле, для каких целей к
ней можно прибегать.
Политическое доверие, оказываемое руководителю, во многом
зависит от умения пользоваться властью. Нельзя забывать, что
авторитет руководителя — частица авторитета Советской власти.
Отсюда важнейшее направление борьбы за выполнение своих
решений — завоевание, удержание и приумножение политического
доверия масс, неуклонное подчинение всей своей жизни
воплощению в практику коммунистических идеалов.
Во-вторых, отношение людей к решению руководителя
определяется мерой оказываемого ему профессионального доверия,
представляющего собой составную часть делового авторитета. Как
будут выполнять подчиненные указания, во многом, если не в
решающей степени, зависит от того, насколько, по их мнению,
компетентен автор распоряжения. Это нельзя понимать упрощенно,
будто директор завода, скажем, обязан знать технику лучше
инженера, экономику — лучше экономиста, бухгалтерский учет —
лучше бухгалтера и т. д. Это можно было бы только
приветствовать, но физически недостижимо. Иначе теряется смысл в
учреждении должностей специалистов разного профиля. И тот
руководитель, который вдруг возомнит, что он на голову выше всех
специалистов по знанию представляемых ими отраслей хозяйства,
наносит делу более серьезный ущерб, чем руководитель,
поверхностно знающий отрасли, но всегда готовый прислушаться к
мнению помощников. Не отставание от подчиненных по уровню
специальных знаний губительно для делового авторитета, а нежелание
это признать открыто и считаться с их мнением. Смешно и жалко
выглядит человек, который уверовал, что раз он начальник, то по
любой проблеме, какая бы ни возникла, всюду его точка зрения
единственно правильная. Деловое доверие зарождается на другой
почве, когда подчиненные знают, что руководитель, прежде чем
ч22

принять решение, выбрал лучший из вариантов, предложенных
специалистами.
В-третьих, исключительно важное значение для выполнения
решений руководителя имеет моральное доверие людей, доверие
его нравственным качествам. Когда за руководителем
закрепляется добрая слава, его распоряжения не подвергаются каждый раз
нравственной переэкзаменовке. Сомнения в моральной зрелости
руководителя подрывают его авторитет в целом, если даже
безупречно он знает свое дело и много работает. Нравственные
качества, оказывающие влияние на авторитет, многочисленны.
Назовем некоторые из них. Больше всего подчиненные ожидают
от начальника справедливости. Надо обладать сильной волей, чтобы
строго и открыто взыскивать с провинившегося человека, даже
если это друг или родственник. Справедливость не терпит
душевной черствости к человеку, нуждающемуся в помощи. Особенно
нужна отзывчивость к людям пожилым, ветеранам труда и войны,
отдавшим все свои силы обществу и выбывшим из строя
активных работников. Это важно не только из соображений
справедливости. Молодежь, наблюдая заботу о заслуженных в прошлом
работниках, ушедших на пенсию, уверенней смотрит в будущее,
охотнее связывает свою судьбу с хозяйством. Доверие к
руководителю, таким образом, приобретает временную протяженность в
будущее, начинает работать на дальнюю перспективу.
На политическом, профессиональном и моральном доверии
держится авторитет руководителя. Одновременно это и три
основных напразления приложения усилий для завоевания авторитета.
Признание и доверие приходят к человеку только в результате
добросовестного и упорного труда. Искусственные приемы
приобретения престижа к успеху вести не могут. Они способны
породить лишь псевдоавторитет. Советский педагог А. С. Макаренко
указывает на ряд разновидностей подобного явления и.
Одна из них — псевдоавторитет расстояния. Проявляется он
в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от
подчиненных, чем реже с ними видится и официальнее держится, тем
11 См.: Макаренко А. С. Собр. соч. 6 7-ми т, Т. 4. М.,
Академия педагогических наук, 1957, с. 351—357,
23

сильнее его влияние на них. Действительно, какое-то
«психологическое расстояние» во взаимоотношениях начальников и
подчиненных должно быть. Но оно устанавливается в зависимости от
индивидуальных качеств каждого. Есть люди, которые держат себя с
достоинством, не напрашиваются на панибратство. Расстояние с
ними регулировать нетрудно, бояться, что они «слишком
приблизятся», нет оснований. Другая категория людей претендует на
особые отношения с руководителем, на привилегированное
положение в кругу начальника и тем самым стремится
противопоставить себя другим. Таким сотрудникам нельзя давать повод для
удовлетворения их притязаний.
Можно сформулировать следующее правило: если с данным
подчиненным начальнику удается гибко регулировать расстояние в
зависимости от ситуации (например, на службе — одни
отношения, на рыбалке — другие), то близость можно только
приветствовать. С тем же человеком, который пытается перенести
приятельские отношения в быту и на службу, нужно постоянно
выдерживать приличное расстояние. Понятно, конечно, что только выбором
оптимального расстояния нельзя укрепить авторитет. Уронить же
его легко, если пренебрегать фактором расстояния.
Псевдоавторитет ложной доброты проистекает из
неправильного понимания сущности чуткого отношения к подчиненным и
характеризуется низкой требовательностью руководителя. Между
тем, чуткость и отзывчивость, доброта в хорошем смысле слова,
не сочетающаяся с высокой взыскательностью, легко переходят в
свою противоположность. Забота о человеке проявляется и в
том, что требовательность к нему, выраженная в решениях, растет
неуклонно. Именно в преодолении трудностей, во все более
высоком напряжении ума и воли человек обогащается духовно и
физически, закаляется психологически, совершенствуется
непрерывно. Без этого доброта оказывает ему медвежью услугу,
расслабляет волю, дезориентирует, срывает перспективу роста, наносит
непоправимый ущерб и личности, и делу, которому она служит.
Как можно больше требовательности к человеку и одновременно
как можно больше уважения к нему — так формулирует А. С.
Макаренко один из принципов построения деловых взаимоотношений.
Псевдоавторитет подкупа обнаруживается в тех случаях, когда
24

руководитель следует правилу: «Я тебе обещаю то-то, если
сделаешь это». Понятно, что за каждую выполненную хорошо работу
труженик должен вознаграждаться материально или морально.
Делается же это не по усмотрению начальника лично, а в
соответствии с законами социалистического государства.
Псевдоавторитет подкупа ставит все «с ног на голову»: вознаграждение
оказывается в зависимости не столько от закона, сколько от желаний
руководителя. Это извращает смысл служебных взаимоотношений,
наносит моральный ущерб личности подчиненного, порождает
угоднические настроения. Деловые отношения в таких случаях
выливаются в форму личной преданности руководителю,
выставляющему себя в качестве благодетеля за счет государства.
Псевдоавторитет резонерства — тоже ложный авторитет.
В словаре русского языка резонером называется человек, который
любит вести длинные рассуждения нравоучительного характера.
Руководители-резонеры надоедают подчиненным бесконечными
назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями об
общеизвестных истинах, ошибочно полагая, что это усилит влияние
на людей. В одних случаях стоило бы без душеспасительных
бесед употребить власть, а в других — ограничиться лаконичным
требованием устранить недостаток. Эффект резонерства зависит от
особенностей личности подчиненных. Случается, что человек
органически не переносит нудные словесные «проработки» и идет на
всякие ухищрения, чтобы избежать их. Есть люди, которых
резонерство приводит в состояние агрессии и толкает на открытый
конфликт с начальником. Наконец, многие привыкают к манере
своего начальника, приучаются молча выслушивать утомительные
речи, никак на них не реагируют и продолжают вести себя по-
прежнему.
Иногда недальновидные руководители пытаются завоевать
авторитет педантизмом. Это проявляется в склонности руководителя
к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации. Им чаще всего
страдают некомпетентные руководители. Когда человек не очень-
то преуспел в выполнении своих прямых обязанностей, то
рассчитывать на уважение подчиненных, естественно, не может. Вот он
и придумывает искусственные критерии оценки людей, ничего
общего не имеющие с существом работы, но позволяющие как-то
25

зацепить людей «бюрократическим крючком» и заставить их
почувствовать, что он обладает властью. В рамках надуманной жест»
кой сетки поведения люди чувствуют себя неуютно, нарушают
какие-то установки начальника из-за непонимания их смысла и
пользы. Тогда возникает повод для демонстрации властных
полномочий, чем руководитель не преминет воспользоваться. Фактически
это наносит ущерб делу, ибо подчиненные тратят силы не на основ-»
ную работу, а на соблюдение ненужных правил поведения.
Завоеванию авторитета мешает высокомерие руководителя,
раздутое тщеславие, опирающееся на действительные, имевшие
место в прошлом либо мнимые заслуги. Кажется человеку, что
когда-то завоеванный авторитет поставил его на недосягаемую
высоту, из-за чего подчиненные обязаны закрывать глаза на его
неудачные решения. Между тем, происходит все иначе. Чем
заметнее были заслуги в прошлом, тем острее воспринимается людьми
непродуманность решений. Лакмусовой бумагой здесь является
критика. Если на нее руководитель реагирует бурно, если она
влечет за собой взрыв оскорбленного самолюбия, тогда он
оторвался от людей, потерял на них влияние, утратил авторитет, как
бы он ни тешил себя надеждой относительно значения прошлых
заслуг.
Наконец, псевдоавторитет подавления, отмечал А. С.
Макаренко,— самый страшный. Его домогаются люди низкой общей
культуры. Основное оружие такого руководителя — непрерывные
угрозы применения власти с целью сеяния страха среди
подчиненных. Попытка поддерживать дисциплину на страхе порождает
отрицательное отношение к решениям, нечестность, перестраховку,
лишает людей уверенности и инициативы.
Моральная ущербность подобной практики очевидна. Но еще
опаснее то обстоятельство, что власть, предоставленная
руководителю для организации совместной деятельности людей,
оборачивается инструментом разрушения коллективных взаимосвязей,
функционально превращается в свою противоположность и
дискредитирует не только решения данного руководителя. Тяготение
к авторитету подавления — признак политической незрелости
руководителя. Коллектив, естественно, в конечном счете
освобождается от него»
и

Перечисленные некоторые разновидности ложного авторитета
редко встречаются в «чистом виде». Знать о них руководителю
надо хотя бы для того, чтобы мелкие, случайные отклонения от
ленинского стиля руководства людьми не закрепились и не обрели
характер устойчивой тенденции.
Руководителю важно помнить, что авторитет как социальное
явление определяется, оценивается не им самим, а общественным
мнением. Главное не то, что думает человек о себе, о своих
решениях, а то, как фактически люди относятся к нему, каково
преобладающее мнение о том, как следует выполнять его решения*
Следовательно, чтобы безошибочно судить о собственном
авторитете и его влиянии на решения, нужно чутко прислушиваться к
общественному мнению коллектива.
Конечно, нельзя упрощать проблему. В целом позитивный
авторитет иногда не лишен некоторых изъянов. Поэтому нужно
тщательно анализировать факты, чтобы выяснить, какие слагаемые
авторитета заслуживают высокой оценки и способствуют
исполнению решений, а где он еще недостаточно сложился и препятствует
выполнению указаний. Есть у авторитета примечательная
особенность: заслужить его трудно, а утратить — нет ничего проще.
Хрупкость, уязвимость авторитета обязывает руководителя быть
постоянно начеку, сверять каждый свой шаг, каждое слово, каждое
решение с требованиями коммунистической нравственности, с
законами Советской власти, с политикой Коммунистической партии*
Завоевать и беречь свой авторитет — дело в первую очередь
самого руководителя. Однако многое призваны сделать партийные
и профсоюзные организации, органы управления. Не захваливание
человека и утаивание его недостатков от общественности рождает
уважение к человеку. Объективная оценка подлинных заслуг
лично самого руководителя — дело сложное. Усилия руководителя
сплавляются в органическое единство с трудом коллектива. Четко
оценить то, что зависело от решения, принятого руководителем, а
что от имеющихся в его распоряжении сил и средств, от
наличных объективных условий, не всегда удается. Поэтому порой
оценка его личного вклада в успехи коллектива осуществляется
ошибочно. Вырвался коллектив вперед — руководителя хвалят, ему воз-
27

даются почести, его авторитет растет, а оказался коллектив в числе
отстающих — оценка обретает противоположный знак.
Между тем, в обоих случаях следует относительно независимо
от результата коллективного труда выявить удельный вес усилий
лично руководителя, вскрыть закономерные связи его решений
с итогами хозяйственной деятельности. Может оказаться, что
успехи являются следствием не умелого руководства, а случайного
стечения обстоятельств; недостатки же порождены не
бездеятельностью руководителя, а иными причинами, от него не зависящими.
Нет ничего опаснее для авторитета руководителя, как
незаслуженные почести. Они притупляют остроту хозяйственного мышления,
приводят к самоуспокоению и зазнайству, нравственно развращают
человека, толкают его на поддержание единожды случайно
доставшейся дутой славы любыми способами. Последствия
незаслуженных почестей не ограничиваются личной трагедией для самого
руководителя. Коллектив надолго вовлекается в полосу
конфликтов, теряет уверенность в своих силах, дезорганизуется.
Подрывается также авторитет органов управления, создавших
руководителю ложный престиж. Не лучше обстоит дело, когда внимание
компетентных органов сосредоточено на одних упущениях
руководителя, когда лично ему приписываются любые неудачи
коллектива.
Личная ответственность за порученное дело означает, что
руководитель должен все без исключения неполадки в хозяйстве
рассматривать через призму того, чего он сам не сделал, чтобы
предупредить и устранить их. Но отсюда не следует, будто
компетентные органы, оценивающие его работу, должны
придерживаться в точности такой же логики. Если все неудачи хозяйственной
деятельности рассматриваются как следствие
нераспорядительности и упущений лично руководителя, тогда у него срывается
перспектива, т. е. он теряет веру в свои силы, утрачивает
убежденность в том, что можно выправить положение. Это не проходит
незамеченным в коллективе: его влияние на людей падает,
авторитет как фактор управления теряет силу, хозяйство под влиянием
такого рода психологического бумеранга оказывается в еще более
трудном положении.
Оценка личности и труда руководителя не может строиться
28

на основе только экономического анализа хозяйственной
деятельности коллектива. Опираясь на полученные при этом данные,
нужно еще установить причинно-следственные связи его решений с
высокими или низкими показателями хозяйственной деятельности
коллектива в конкретных условиях. Это создает психологические
предпосылки для роста авторитета.
БАРЬЕРЫ НА ПУТИ РЕШЕНИЙ
Авторитет и власть руководителя придают его решениям
немалую убедительную силу. Однако самые лучшие решения самого
авторитетного начальника могут остаться на бумаге, если не
проводить специальную работу по организации их исполнения. Иногда
дело представляется таким образом, будто после того, как
решение принято и объявлено подчиненным, руководителю остается
лишь проконтролировать, как выполнены его указания. Подобная
точка зрения ошибочна. Контроль, безусловно, необходим, но
главное — непрерывное побуждение людей трудиться с полной
отдачей сил. Без настойчивой и целенаправленной работы в период
времени от принятия решения до начала контроля руководитель
может оказаться перед совершившимся уже фактом невыполнения
распоряжения. В. И. Ленин резко критиковал должностных лиц,
которые «сплошь да рядом дают великолепнейшие советы и
руководящие указания, но оказываются до смешного, до нелепого, до
позорного «безрукими», неспособными провести в жизнь эти
советы и указания, провести практический контроль за тем,
чтобы слово превращалось в дело»12. В приведенном выше вы»
сказывании проблема не сводится лишь к контролю исполнения.
Прежде нужно указания «провести в жизнь», т. е. добиться их
исполнения.
Факты недооценки организаторской работы, которая должна
проводиться, наряду с контролем исполнения, все еще не изжиты.
Об этом говорилось на XXVI съезде КПСС: «К сожалению, до сих
пор не все еще усвоили ту простую истину, что искусство
руководства состоит не в том, чтобы плодить и расточать по каждому
12 Л е н и н В. И. Поли. собр. соч., т. 35, с. 202.
29

поводу директивные указания. Приняв решение, надо добиться
неукоснительного его выполнения в установленный срок»13. Конт-
роль не подменяет эту работу, а помогает ей, является одной из
важных слагаемых организации исполнения. Разрыв между
принятием решений и их реализацией возникает по ряду причин, в том
числе психологических. Вот некоторые из них.
Принятие решения — дело нелегкое. Оно требует большого
напряжения ума и воли, согласования с многочисленными
инстанциями, на каждой из которых приходится доказывать
обоснованность предлагаемых вариантов. И когда решение одобрено всеми
заинтересованными лицами и организациями, у руководителя
возникает иллюзорное чувство завершенности дела, психическое
состояние облегчения, расслабления. Между тем дела-то никакого
еще фактически не сделано, все пока зафиксировано лишь на
бумаге. Принятие решения — лишь отправной пункт для
последующих реальных действий, для практической деятельности
коллектива. Осознание этого факта, четкое представление о том, что
нужно без задержки приступить к организации исполнения —
непременное условие выполнения решения. Затягивание начала
исполнения решения недопустимо, ибо острый интерес к новому
делу, наблюдаемый у подчиненных на момент принятия решения и
руководителем, может пропасть.
Как ни ждали подчиненные нового решения, как бы к нему
положительно ни относились, его выполнение на первых порах
неизбежно упирается в необходимость перестройки привычных форм
и методов, содержания труда. Раз установившийся и длительное
время поддерживаемый порядок работы обретает инерционные
свойства, склонность к самоподдержанию и самосохранению.
Новое решение в той или иной мере всегда означает ломку
сложившихся стереотипов, преодоление в психологии исполнителей не
всегда осознаваемого сопротивления новому.
13 Материалы XXVI съезда КПСС, с. 72—73.
14 Момент принятия решения — этап осмысливания возникшей
проблемы, когда решение руководителя становится ясным в общих
чертах и в таком виде сообщается коллективу, хотя дальнейшая
его отработка продолжается (согласование, детализация, уточнение
и т. д.).
30

Знать об этом нужно не для того, чтобы мириться с
трудностями перестройки работы на новый лад, а чтобы научиться
преодолевать внутренние психологические препятствия на пути
решения. Так, если рабочим старших возрастов в связи с новым
решением придется переучиваться, то для них это означает, что
прежние знания и навыки оказываются ненужными, устаревшими.
Если даже они охотно согласятся с необходимостью
переучивания, то на некоторое время теряют прежний престиж,
оказываются в положении учеников. Более того, поскольку они по гибкости
мышления уступают молодым, то ситуация, переживаемая ими,
психологически несравненно еще труднее, чем у молодых.
Поэтому организовать исполнение, значит сначала создать у людей
соответствующий настрой, памятуя о том, что отношение к решению
непременно различно у разных людей. Это побуждает
руководителя параллельно с подготовкой решения вести также
подготовительную морально-психологическую подготовку людей к его
исполнению. Иначе решение, будучи уже принятым, встретит
невидимые барьеры, которые задержат его исполнение.
Реализации решения в значительной мере препятствует то
обстоятельство, что не всегда учитываются психологические
закономерности передачи мысли от одного человека к другому.
Руководитель длительное время вынашивает свой замысел, анализируя
и оценивая его под самыми разнообразными углами зрения,
всесторонне и глубоко обдумывает различные варианты и, наконец,
приходит к какому-то конкретному решению. К этому моменту
он привыкает к своей идее, ясно и отчетливо видит проблему, а
потому необходимость принятия такого варианта действий кажется
ему само собой разумеющимся и не требующим специального
доказательства. Далее, допускается психологическая ошибка: ему
начинает казаться, что ясная для него идея так же должна быть
ясной для любого сотрудника. Между тем, это заблуждение. Чтобы
в голове другого человека идея руководителя обрела те же
черты, этому другому нужно повторить в точности траекторию
движения мысли руководителя, опираться на те же данные, что и
руководитель, переживать тем же чувства, что и он.
Передача решения другому человеку — проблема
чрезвычайной сложности, требующая особого внимания, глубоких психологи-
31

ческих знаний и дара внушения. Когда пренебрегают этим
обстоятельством, когда руководитель считает, что ясное и понятное ему
самому сделать ясным и понятным другим — просто и легко,
тогда решение встречает на пути воплощения в жизнь преграды.
Даже если подчиненный ответит, что ему все ясно, на деле
может быть далеко не так. Нужно еще предложить подчиненному
подумать, дать ему время на размышления и затем попросить
его изложить, каким образом он будет выполнять решение.
И этого бывает не всегда достаточно. Подлинная полнота и глубина
усвоения идеи руководителя выявляется только в процессе и
результатах исполнения отданного распоряжения.
Руководитель, наделенный властью оценивать процесс и
результаты исполнения его решений, нередко склонен все сбои в
работе относить за счет подчиненного. А ему следовало бы дать
анализ события, ответить на вопросы: «Чего не было
предусмотрено моими собственными решениями, какие их особенности
повлекли за собой событие, как нужно улучшать решения, чтобы их
судьба не зависела от степени добросовестности каждого
исполнителя?» Ему нужно четко осознать, что решение, принятое не
самим человеком, а другим, хотя бы и уважаемым начальником,
редко будет выполняться в точности так, как сделал бы это сам
автор. Тут нужны специальные меры дополнительной
психологической подстраховки, нивелирующие факт организации своего труда
человеком на основе идей, предложенных другим человеком.
Руководителю нелегко принять на себя вину за провал
решения, ибо когда оно принималось, сомнений в его обоснованности
не было. Виновен, как он полагает, всецело исполнитель.
Утвердившись в таком мнении, руководитель направляет усилия не на
совершенствование своих решений, а на «исправление»
исполнителей. Последние же, в случае неудачи, опять-таки в силу
особенностей психологической ситуации (реализуется не своя, а «чужая»
идея) винят во всем автора решения. Следовательно, сами они не
меняются, считают, что измениться должны решения и стиль их
принятия руководителем. Если руководитель всецело отвергает
такую позицию, иногда подчиненные, вместо того чтобы исправить
недостатки решения в ходе их исполнения, создают умышленно
такие ситуации, при которых изъяны решения всплывают наружу
32

наглядно, доступно для всеобщего восприятия. Делу наносится
ущерб. Обо всем этом нужно постоянно помнить, приступая к
реализации принятых решений.
ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ
После того как решение принято, руководитель как бы
расчленяет общую программу действий на отдельные
индивидуальные и групповые задания конкретным исполнителям. Задача
не из легких, требует глубокого знания людей и их возможностей,
имеющихся в наличии сил, средств и методов исполнения,
условий труда. В ряде случаев каждое отдельное задание
руководителю приходится мысленно «проигрывать» на подчиненного,
поставив себя на его место и в соответствующие условия. Ошибки
в определении характера, объема или содержания задачи сводят
на нет эффективность принятого решения в целом. Чтобы
избежать этого, нужно придерживаться ряда правил. Вот некоторые
из них.
Соответствие каждой задачи возможностям исполнителя.
Человек обладает множеством индивидуальных отличий, и без их
правильного учета поставленная задача не будет решена успешно*
В первую очередь это профессиональное мастерство работника,
включающее специфические знания, соответствующие заданию,
систему хорошо отработанных умений, известный опыт
выполнения заданий данного типа. Многое значит соотнесение заданий с
особенностями темперамента личности. Например, трудовые
задачи, требующие быстрой перестройки привычных форм работы,
человеку с флегматичным темпераментом даются с большим
трудом, не потому что он умышленно противится новшествам.
Его нервная система отличается повышенной инертностью, не
склонна к быстрым и частым перестройкам. Такие задания более
подходят человеку с холерическим темпераментом. Он быстро
ориентируется в обстановке, охотно переходит к новым задачам,
энергично берется за дело.
В то же время если задание характеризуется монотонностью,
однообразием, требует длительных усилий и большой выдержки,
для его выполнения более подходит флегматик, холерик в такой
33

обстановке оказывается малоприспособленным. Темперамент
влияет на восприятие любой новой задачи. Так, флегматик может
долго внутренне сопротивляться решению, но, приступив к работе,
доводит его методически до конца. Холерик с энтузиазмом
использует каждую возможность переменить характер работы, но
большой надежды на то, что он ее доведет до конца, нет. Ему
быстро «приедается» новая работа, и он готов бросить ее на
полпути и приступить к другой. Сложные переживания свойственны
меланхолику. Его нервная система отличается повышенной
чувствительностью, очень ранима. Это порождает иногда мнительность,
подозрения в несправедливости распределения задания,
неуверенность в своих силах. Немало и других особенностей личности,
которые нужно учитывать при распределении заданий.
Принцип распределения задач должен стимулировать
коллективистские чувства. Например, неудачи одного исполнителя не
должны давать более удачливым возможность выглядеть лучше,
получить материальный или моральный выигрыш. Если, скажем,
работает бригада по выполнению общей задачи, а один из членов
свои обязанности выполняет плохо из-за недостаточного опыта
или по недобросовестности, то факт этот не должен идти на пользу
членам бригады. Иначе люди невольно, сами того не сознавая,
теряют стимул для оказания помощи отстающему, для его
подтягивания до уровня наиболее высоких результатов. Так может
получиться, если коэффициент трудового участия выводится
механически, когда все, что теряют в зарплате отстающие,
непосредственно достается передовикам.
То же самое происходит, если наиболее опытные рабочие
высших разрядов получают непосредственный выигрыш от того, что
разряды других товарищей по той или иной причине не
повышаются. Не создают условий для формирования коллективистских
чувств и существенные различия в уровне механизации труда
членов одного и того же коллектива. При прочих равных условиях
лучше, если в бригаду объединяются рабочие примерно олного
и того же уровня квалификации, выполняющие работы, близкие
по характеру и содержанию. Тогда работа обретает
состязательный характер.
Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Оно прояв-
34

ляется в различных формах. Работающие вместе люди только тогда
добиваются подлинного единства действий, когда убеждены, что
товарищ рядом не совершит таких поступков, которые
отрицательно отразились бы на общих результатах труда. Особенно это
важно при бригадной организации труда, где вклад каждого в общее
дело не может быть измерен с абсолютной точностью. Доверие
необходимо и к профессиональным качествам, к уровню
профессионального мастерства. Совместная работа только тогда дает
наивысшие результаты, когда каждый в отдельности твердо убежден,
что все остальные умеют работать с полной отдачей и
высококачественно.
В противном случае в коллективе может появиться тенденция
к равнению на отстающих, дабы «не переработать». Многое
значит примерная однородность мотивов труда членов коллектива*
Если одни напрягают свои силы исключительно из-за увеличения
заработка, а другими движут соображения рабочей чести и
коммунистического отношения к труду, взаимное доверие
зарождается только благодаря большой воспитательной и организаторской
работе. Ориентирование исключительно на зарплату невольно
толкает работника на недобросовестные поступки, снижающие
качество работы, что, конечно, не способствует доверительным
отношениям к ним со стороны других членов коллектива.
Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно
работающих людей. Правило это исходит из следующих соображений*
Расчленение решения на несколько самостоятельных задач,
поручаемых разным исполнителям, делит целое на части, что неизбежно
связано с какими-то потерями и обеднением общего замысла. Если
подчиненные, получив свои задания, будут работать независимо
друг от друга, не сообразуя свои действия со смежниками,
издержки расчленения целого на части еще более усугубятся.
Здесь действуют те же исключенческие причины, что и в случае
возникновения межведомственных барьеров, которые разрывают
единую систему управления.
Решение — целостный замысел руководителя. В результате
его реализации получается столь же целостный материальный
продукт, вбирающий усилия всего коллектива в овеществленной фор-
35

ме. Члены коллектива должны помогать друг другу, подстрахсн ,т
вать друг друга.
Возможность и необходимость подстраховки и взаимопомощи
не могут быть всецело отданы на усмотрение самих
исполнителей. В решении и получаемых каждым исполнителем заданиях
следует предусматривать такие стимулы, которые побуждают
работников заботиться не только о выполнении собственных задач,
но и задач коллег. Лучше всего, если задания так объективно
связаны друг с другом, что один работник не может вырваться
далеко вперед, не подтягивая одновременно и отстающего. В
конечном счете проблема сводится к умению руководителя еще при
распределении заданий четко ориентировать подчиненных в
первую очередь на конечный результат выполнения решения,
достигаемый усилиями всего коллектива, а не только (и даже не столько)
на индивидуальные успехи.
Если задания умело распределены, исполнители подобраны, то
дальнейшая работа руководителя по организации выполнения
решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до
сознания исполнителей; подготовка исполнителей к выполнению
задач; побуждение исполнителей к добросовестному выполнению
задачи.
При доведении задач добиваются, чтобы исполнители четко
себе представляли, что, когда, каким образом, в каких условиях,
какими силами и средствами, к какому сроку и с какими
качественными и количественными показателями нужно делать в
соответствии с полученным заданием. У исполнителей формируется так
называемый афферентный оперативный образ, т. е. каждый
подчиненный четко представляет, что ожидает от него руководитель в
процессе и результате выполнения задания.
Чтобы подчиненные лучше поняли задачу, им сначала
разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед
коллективом. Глубокое и единообразное понимание замысла всего
решения — исходное условие усвоения собственной задачи каждым
исполнителем. Далее следует показать место каждой
индивидуальной задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями.
Наконец, разъясняются цель задания, т. е. предполагаемый
результат труда; предоставляемые в распоряжение исполнителя средства
36

труда, сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое
внимание обращается на трудности, которые могут встретиться в
работе, и путях их преодоления, на правипах безопасности труда.
Для доведения задач применяются разные формы и методы:
совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ
образцов исполнения, изучение документов и др.
На совещаниях и собраниях с докладом обычно вступает тот
начальник, который принял решение. Между тем это далеко не
всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого
объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер
для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше,
если с сообщением выступит человек, к которому исполнители
относятся с достаточным уважением как к специалисту, хотя он
не является ни их начальником, ни автором решения. Что касается
автора замысла решения, ему не всегда нужно включаться в
дискуссию, какие бы формы она ни приняла. Более того, чем острее
проходит обсуждение, тем лучше выявляются сомнения
подчиненных, всякие «подводные камни», которые заранее автору решения
трудно предвидеть. Материалы обсуждения нужно тщательно
проанализировать. Если возникает необходимость, побеседовать с
некоторыми высказывающимися на собрании. И только после того
как руководитель увидит полную картину мнений подчиненных,
ему желательно выступить самому на совещании и изложить
программу действий с учетом высказанных всеми соображений.
Конечно, не все предложения будут приняты, но для пользы дела
акцентировать внимание нужно на тех высказываниях, которые в
той или иной степени учтены.
Беседы преследуют различные цели. Об одной из них выше
уже говорилось — уточнение мнения исполнителя по поводу
предстоящей работы. Главное здесь — внимательно выслушать
исполнителя, понять причины его возражений и сомнений, ответить на
все вопросы. Беседа может носить характер проверки глубины
понимания исполнителем поставленной ему задачи и путей ее
решения. Когда исполнитель излагает свои соображения,
руководитель задает интересующие его вопросы с таким расчетом, чтобы
полнее представить себе уровень понимания задачи подчиненным*
Взаимопонимание в результате бесед формируется в том случае,
37

если руководителю удается установить психологический контакт б
подчиненным, создать условия, при которых подчиненный
высказывается свободно, раскованно, без оглядки на то, понравится это
руководителю или нет. Установлению контакта помогает
благожелательная реакция начальника на сомнения подчиненного,
выражение ему полного доверия, отказ от всякого рода упреков в
непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение
внимания исключительно на деловой стороне задачи.
Инструктирование проводится после того, как план выполнения
решения окончательно сложился и настало время приступить к
его реализации. Накануне инструктажа руководитель всесторонне
обдумывает процесс выполнения задачи за подчиненного. В
результате инструктирования исполнитель имеет полное представление о
всех своих действиях. Руководитель может убедиться в этом,
предложив подчиненному пересказать или письменно изложить, в
какой последовательности и каким образом он намерен решать
поставленную задачу.
Надо отметить, что многие недостатки организации исполнения
связаны с недооценкой метода инструктирования. Одни
руководители не считают нужным обращаться к методу. Они бегло
говорят подчиненному, что нужно делать и к какому сроку, и этим
ограничиваются. Противоположная тенденция — слишком
подробное инструктирование, когда руководитель пытается объяснить
подчиненному все до мелочей, ничего не оставляя ему для
собственной инициативы. Последнее более опасно, чем отказ от
инструктирования.
Б многообразии требований, предъявляемых при слишком
подробном инструктировании, подчиненный начинает путаться. Чтобы
привести их в какой-то порядок, он по принцигу важности, со
своей точки зрения, перестраивает указания начальника в
последовательный ряд. Общим правилом при инструктировании должно
стать следующее: сообщать подчиненному самое необходимое,
без чего он не сможет начать работу. Остальные сведения лучше
сообщать к тому времени, когда нужда в сведениях по ходу
работы начинает осознаваться исполнителем. Тогда проводится
дополнительное инструктирование и т. д.
Показ образцов исполнения как метод доведения задачи не-
38

обходим, если словесные объяснения недостаточно эффективны.
Формы реализации метода различны. В одних случаях полезны
наблюдения за работой опытного человека, выполняющего такую
же задачу, которая поставлена наблюдателю. Могут использоваться
также кинофильмы, отражающие порядок выполнения задачи, с
последующим обсуждением и, если потребуется, с повторной
демонстрацией.
Эффективная форма доведения задач — деловые игры. Успех
их зависит от того, насколько участники игры воспринимают ее не
как игру, а как работу по выполнению поставленной задачи.
Формированию такого отношения помогают видеозаписи игры.
Обсуждение видеозаписей и повторное проигрывание задачи опять же
с записью на видеопленке создают деловую ситуацию, близкую к
реальности. В ряде случаев для доведения задач приходится
прибегать к тренировкам. Исполнителю сначала показывается, как
нужно делать, а потом ему предлагается выполнить действия
самому. Руководитель анализирует ошибки и путем многократного
повторения тренировок доводит усвоение задачи и способов
выполнения до необходимого уровня. Такая практика по существу
близка к методу упражнений, с помощью которого отрабатываются
навыки и умения, отсутствующие у исполнителя, но необходимые
ему для выполнения данной задачи.
Изучение документов с подчиненными также относится к
числу основных методов доведения задачи. Его использование
только на первый взгляд кажется простым. О трудностях, которые
могут возникнуть здесь, свидетельствует следующий эксперимент,
проведенный психологами. Одному из десяти испытуемых
зачитали текст и предложили устно передать содержание другому
испытуемому, другой пересказывал третьему и т. д. вплоть до десятого
испытуемого. Последнего попросили изложить, о чем ему
рассказал девятый. Сопоставление исходного текста с информацией,
полученной каждым испытуемым, выявило интересные факты.
Оказалось, что точность передачи текста зависит от
многочисленных факторов, в том числе от того, как он составлен, в каком
контексте предъявляется и т. д.в
Наибольшие искажения вносит первый испытуемый, который
ознакомлен непосредственно с текстом; ему приходится перестраи-
39

вать воспринятый письменный текст по законам устной речи (тут
напрашивается аналогия с иерархией управления: документ,
например приказ, известен старшим начальникам, а остальные
должностные лица пересказывают своим подчиненным содержание
приказа).
Искажения, которые допускаются кем-либо из цепочки,
другими исправляться не могут: ошибки механически повторяются
или, того хуже, еще более усугубляются. Так, изданный по заводу
приказ при последующем устном разъяснении обретает новые
черты, деформирующие решение руководителя. Нужны
специальные психологические меры, чтобы в пунктах устной передачи
информации поставленная руководителем задача не искажалась.
Известную помощь оказывает предварительное обсуждение проекта
документа со всеми заинтересованными лицами.
Сочетание указанных выше и других методов доведения
задачи создает у исполнителя афферентный образ предстоящей
деятельности. Однако этого недостаточно, ему самому следует
провести аналитическую работу, соотнести полученные указания с
собственным опытом, со своими возможностями и построить в своем
сознании так называемый эффекторный — оперативный образ,
т. е. собственный план действий. А такие планы по выполнению
одной и той же задачи разными людьми редко бывают
идентичными.
Психологи обнаружили, что работники со слабой нервнбй
системой предпочитают составлять очень подробные индивидуальные
планы, стремятся как можно точнее представить себе во всех
деталях будущую деятельность. Люди с сильной нервной системой,
чаще всего уверенные, что в случае непредвиденных
обстоятельств удастся быстро сориентироваться, склонны к менее
подробным планам. Так или иначе, каждый приспосабливается к
полученной задаче по-своему, эффекторные оперативные образы, с
которыми приступают они к выполнению задания, различны. Чем
более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от
начальника, тем инициативнее работник.
К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают
к работе, предъявляется ряд требований. Важнейшее из них —
полнота образа, отражение в нем в идеальной форме всей пред-
40

стоящей деятельности от начала до конца выполнения задачи.
Абсолютная полнота, конечно, недостижима, но руководителю
необходимо знать, насколько полно образ, сложившийся у
исполнителя, отражает будущую деятельность. Это важно для
корректировки представлений подчиненных о том, что и как нужно
делать на разных этапах работы. Точность образа означает ясность
представлений о тех особенностях исполнительской деятельности,
которую работник запланировал. Полнота и точность — не одно и
то же. Можно знать все, но приблизительно, и образ будет более
или менее полным. Если же исполнитель знает не все, но то, что
он усвоил, точно отражает реальность, тогда образ неполный, но
точный. Глубина характеризует, насколько образ отдален во
времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены.
В приводившемся выше примере об особенностях
индивидуального планирования работники со слабой нервной системой
характеризуются большей глубиной эффекторного образа, чем их
коллеги с сильной нервной системой. Гибкость образа означает, что
если изменится обстановка, исходные представления исполнителя
могут быть достаточно быстро перестроены.
Стрессоустойчивость образа — мера его прочности при
неожиданных трудностях. Эта характеристика особенно важна для
работников, условия труда которых часто оказываются
экстремальными (опасность для жизни, дефицит времени и информации
и т. д.). Согласованность эффекторных оперативных образов всех
исполнителей, вовлеченных в выполнение данного решения,
означает, что исходные представления работников учитывают не
только индивидуальное задание данного человека, но и связи с
заданиями взаимодействующих с ними лиц.
Если эффекторные оперативные образы отвечают этим
требованиям, то функции доведения задач как специфической
деятельности руководителя реализованы: подчиненные знают свою задачу
и умеют ее выполнять. А для этого надо еще хотеть ее выполнить,
что достигается в процессе мобилизации коллектива на исполнение
решения руководителя.
Мобилизация коллектива — разновидность деятельности по
организации исполнения решений, практически реализуемая
одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Сущ.юсть
41

деятельности такова: путем применения целенаправленной системы
воспитательных и организационных мер руководитель совместно
с общественными организациями формирует
морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на
добросовестное выполнение принятого решения. Работа ведется в несколько
этапов. Сначала настрой создается у партийно-хозяйственного,
профсоюзного и комсомольского актива. Затем составяяется план
работы актива в трудовых коллективах по их мобилизации и,
наконец, план реализации силами всех должностных лиц и активистов
общественных организаций.
КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ
Среди многообразия методов обеспечения выполнения
решений контроль занимает особое место. По силе воздействия на
состояние дел в коллективе с ним не может сравниться ни один
другой метод. Вместе с тем это очень сложный процесс.
Какой бы вопрос ни проверялся, кто бы ни был проверяющим,
какие бы он конкретные задачи перед собой ни ставил — в любом
случае сначала нужно четко представить себе подлинное
состояние дел. Поэтому основа контроля — всегда познавательная
деятельность проверяющих. Психологические особенности познания
во многом зависят от характера изучаемого объекта. Когда в
качестве такового выступают явления природы, эмоциональная
окраска деятельности человека менее заметна, чем при изучении
социальных явлений. В последнем случае гораздо труднее доискаться до
истины, избежать предвзятости, субъективистских толкований.
Иногда препятствуют диагностике подлинного состояния дел
обычные человеческие «слабости», простительные в других
случаях: излишняя доверчивость поверхностным наблюдениям, боязнь
«обидеть» уважаемого товарища «слишком» глубоким изучением
участка его работы, желание оправдать ожидания старшего
начальника и т. п. Порой не хватает компетентности и времени для
глубокого анализа. Случается также, что проверяющий не
отличается гражданским мужеством, чтобы сказать правду.
Руководитель, отдав распоряжения по принятому им решению,
остается в неведении относительно того, как оно выполняется. Без
42

информации, непрерывно поступающей к нему о ходе выполнения
поставленных задач, он, по существу, лишается возможности
оказывать влияние на ход работы. Информация же, поступающая от
самих исполнителей, пусть самых добросовестных и честных, не
решает проблемы.
Во-первых, потому что непосредственный участник событий
оценивает их всегда с элементами субъективизма. Не из-за того,
*1то он умышленно приукрашивает или искажает реальную картину*
Нет. При всем желании его мнение — самооценка собственной
работы. Мы же сами себя оцениваем часто не по фактическим
результатам труда, а по напряжению усилий, которые пришлось
предпринять для выполнения задачи. Для руководителя же
главное — объективная оценка фактического состояния дел.
Во-вторых, сведения, исходящие от самих исполнителей,
недостаточны еще и по той причине, что руководителю нужна не
просто объективная информация о работе каждого коллектива, но
и сравнительные данные о степени продвинутости его решения в
разных коллективах. Такую оценку, конечно же, не может дать
каждый исполнитель в отдельности, поскольку он видит лишь свою
задачу и ход ее выполнения.
В-третьих, исполнительская и контрольная деятельность по
своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям
принципиально отличается и требует различной профессиональной
подготовки и опыта.
В-четвертых, руководителю в разное время требуется
различная информация. Чтобы удовлетворить эти потребности без
специально проводимого целенаправленного контроля, нужно
заставить подчиненных обеспечить непрерывный поток обратной
информации, либо каждый раз, как возникнет нужда в новых
сведениях, делать срочные запросы. Оба варианта неприемлемы. Это
отрывает организаторов исполнения от прямых обязанностей по
выполнению решений руководителя и тем самым наносит ущерб
делу.
Наконец, в-пятых, как бы устойчиво и непрерывно ни
поступала объективная информация о ходе дела, руководитель не может
обойтись без личных впечатлений, без живой связи с и с полнит е-
43

лями. Как видим, все это не сводимо к обычным представлениям
о контроле только как о проверке исполнения.
Контроль призван также информировать исполнителей о том,
насколько удалось им продвинуться в выполнении задачи и в
какой мере ход дела соответствует замыслам руководителя. В
процессе работы человек остро нуждается в том, чтобы его усилия
были замечены окружающими людьми и оценены по достоинству.
Признание окружающих служит дополнительным стимулом к
тому, чтобы еще более напрягать усилия. А если одобрение
исходит к тому же от уважаемых людей, чьи умения работник
высоко ценит, от которых зависит материальное и моральное
благополучие его самого и его семьи, тогда сила одобрения
многократно умножается.
Точно такую же роль выполняет и неодобрение, порицание,
если оно делается благожелательно, конкретно, с указанием путей
исправления, с выражением уверенности в больших
потенциальных возможностях человека. Даже и сам факт контроля, т. е. то
обстоятельство, что работа подчиненного обратила на себя
внимание начальника, служит аргументом, повышающим престиж
решаемой исполнителем задачи, если, конечно, контроль
осуществляется деликатно, уважительно к труду и личности работника. Это
прибавляет ему самоуважения, уверенности в своих делах.
Однако контроль такую функцию выполняет не всегда, а лишь
при соблюдении ряда условий, в том числе следующих.
Процесс выполнения задачи обнаруживает некоторые
критические ситуации, в которых работник психологически более всего
нуждается в оценках других людей.
Какое-то время человек работает самозабвенно, наслаждается
тем, что все идет хорошо, всецело увлеченный трудом, как бы
отключившись от всего окружающего. В этот период контроль
ему ни к чему, он его внутренне примет как помеху работе, а
выводы проверяющих — как вымысел людей, которым «надо же
отрабатывать свой хлеб».
Но вот в процессе труда возникли какие-то сомнения, что-то
не ладится. Тут он рад каждому человеку, с которым можно
посоветоваться, обсудить свои заботы. Или, напротив, человек
завершил какой-то этап работы успешно, переживает заслуженное
44

удовлетворение результатами своего труда. Он снова испытывает
потребность в общении. В обоих случаях контроль оказывается
эффективным, приносит большую пользу и самому работнику, и
ходу выполнения решения руководителя.
Вопросы, которые чаще проверяются, как бы сами собой
приобретают особое значение в сознании исполнителей, ориентируют
последних в сторону объекта повышенного внимания руководителя.
Те же вопросы, которые выпадают из поля внимания контрольной
деятельности, независимо от их подлинного значения для
производства, оказываются и у исполнителей в тени. Хорошо это или
плохо?
Хорошо, если контрольная деятельность руководителя строится
системно, продуманно, каждый раз способствует нахождению
важнейших факторов. При этом не может быть забытых участков
работы, которые не контролируются. Даже самые, казалось бы,
второстепенные стороны процесса выполнения решений пусть
редко, пусть не столь глубоко и всесторонне, но все же должны
проверяться. Плохо, если руководитель заранее не продумывает
контрольную деятельность. Тогда он действует по одному из
следующих вариантов.
Некоторые начальники о контроле вспоминают тогда, когда
поступают тревожные сигналы о судьбе принятого решения и
помочь делу уже трудно. Ориентирующая функция при этом
практически утрачивается, контроль теряет силу воздействия на
подчиненных.
Другие руководители основные усилия сосредоточивают на
одних и тех же проблемах, упуская из виду остальные.
Подчиненные соответственно ориентируются, все свои силы нацеливают на
излюбленные проблемы начальника, перестают заботиться о
других аспектах выполняемой задачи. Поскольку же деятельность
коллектива по выполнению решения функционирует как единая
система, постольку особое внимание к некоторым элементам
системы и пренебрежение к другим не приведет к успеху. И
ориентирующая функция обретает противоположный смысл, фактически
дезориентирует подчиненных.
То же самое происходит", если та или иная проблема
оценивается по критериям, не отражающим действительное состояние
45

дел. Например, случаи сдачи строителями объектов с недоделка-*
ми объясняются главным образом тем, что их работа оценивается
в первую очередь по срокам завершения строительства и
подписания акта о приемке. Качество же работы, как это ни
парадоксально, остается на втором плане. В такой ситуации никакие
увещевания и административные меры изменить отношение строителей к
недоделкам не могут.
И наконец, есть еще один способ извращения смысла
ориентирующей функции контроля. Руководитель получает от
вышестоящих начальников разные указания о том, на что особенно
нужно в данный момент обратить внимание. При этом они
исходят из состояния дел в подведомственной более крупной
организации, частью которой является возглавляемый руководителем
коллектив. Но может случиться, что проблема, интересующая
верхние уровни управления, не вызывает беспокойства в данном
коллективе, поскольку здесь она решается успешно.
Возможен и противоположный вариант: данный коллектив
встретил трудности, которые во всех других коллективах
ведомства успешно преодолены. Если в таких условиях руководитель,
движимый лучшими побуждениями, всецело направит усилия
контрольной деятельности в русло идущих сверху указаний, то
он оказывает вышестоящим руководителям «медвежью услугу»*
При контроле, конечно, должны иметься в виду вопросы,
беспокоящие ведомство в целом. Главная же его цель —
ориентировать конкретный коллектив на нерешенные проблемы, в
масштабах ведомства, возможно, уже не вызывающие беспокойства.
Учет особенностей ориентирующей функции контроля
сопряжен с немалыми психологическими трудностями, требует глубоких
размышлений и гибкого реагирования на процесс исполнения
всего многообразия решений, исходящих из различных инстанций.
Стимулирующая функция контроля близка ориентирующей, но
с ней не совпадает. Последняя, как следует уже из самого
названия, указывает ориентиры, т. е. те проблемы, которые в данный
момент заслуживают наибольшего внимания исполнителей. Однако
можно хорошо знать, что какие-то проблемы одинаково важны для
успеха дела и все же прилагать к их решению усилия различной
степени. Если ориентирующая функция при умелом руководстве
46

непрерывно держит в поле зрения исполнителей наиболее уязви-»
мые участки работы, меняющиеся в соответствии с ходом
событий, то стимулирующая нацелена на выявление и вовлечение в
производство всех неиспользованных резервов, и в первую
очередь резервов человеческого фактора.
Контроль, если он построен с учетом психологических уело-
вий его эффективности, порождает у исполнителей не менее
сильные побуждения к добросовестному труду, чем обычные
материальные и моральные стимулы. Речь идет не об угрозе
санкций за те недостатки, которые может выявить контроль. Угроза эта
юлько при поверхностном взгляде кажется стимулом,
побуждающим к совершенствованию работы. На самом деле она направляет
усилия исполнителей в противоположную сторону: они
сознательно или подсознательно принимают всевозможные меры
противодействия вскрытию недостатков. Так что глубоко заблуждаются
руководители, полагающие, будто чем чувствительней санкции за
выявленные в процессе контроля упущения, тем подчиненные
будут лучше работать.
Напротив, это часто побуждает лишь к изобретению все
более изощренных форм укрытия недостатков, что приводит к их
накоплению и в конечном счете порождает крупные недостатки
в практике хозяйствования. Словом, стимулирующая функция
контроля в психологическом смысле ничего общего не имеет с теми
«разносами» и «разгонами», которые устраивают недальновидные
руководители после каждой проверки.
Человек порой не до конца осознает значение собственной
социальной активности для успешного решения стоящих перед
ним задач: когда случается неудача, он ищет причину не в себе,
а в так называемых объективных условиях, которые якобы от него
лично никак не зависят и находятся в компетенции кого-то
другого. Контроль призван помочь осознать, что эти самые
«объективные условия» всегда были и будут, что только самоотверженная
активность обращает «объективные условия» из противника в
союзника.
Контроль важно нацеливать не столько на недостатки сами
по себе, сколько на выявление резервов производства, убеждение
47

исполнителей в том, что у них еще немало неиспользованных
возможностей для повышения эффективности и качества работы.
В процессе контроля руководитель вносит некоторые
уточнения в принятые ранее решения, ибо одна из важнейших целей
контроля заключается в том, чтобы регулировать процесс
исполнения решения в тех рамках, которые установлены, либо уточнить
само решение, если обстановка изменилась. Сделать это лучше
всего на месте, причем не откладывая в «долгий ящик».
Руководитель, изучающий работу подчиненных, обязан четко
осознавать, что фактическое состояние дел есть результат
проверки «местным опытом» принятых им решений. Здесь
складывается редкая по сложности психологическая ситуация: руководитель
полагает, что он проверяет подчиненного, а на самом деле
подчиненный уже проверил своей работой руководителя и его
решения. Контроль, можно сказать, состоялся, причем по самому
надежному критерию — по соответствию решения практике.
Если исходить из интересов дела, тактика поведения
руководителя в такой ситуации строится следующим образом. Нужно
спокойно ознакомиться с результатами контроля практикой,
сопоставить их с исходным решением, внести в него коррективы,
помочь подчиненным перестроить работу — и деловая сторона
проверки будет почти исчерпана. Такой подход, возможно, несколько
ущемляет честолюбие руководителя, не дает ему возможности
продемонстрировать свои властные полномочия, но зато
оказывается эффективным для решения проблемы.
И тут руководителю надо уметь выбирать, что ему дороже:
фактическая судьба принятого им решения или иллюзорное
удовлетворение честолюбивых амбиций. К сожалению, иногда выбор
оказывается не в пользу дела.
Для того чтобы проверка не нанесла ущерб делу, а помогла
ему, руководителю нужно выбрать заранее позитивную
психологическую позицию, обеспечивающую полное доверие проверяемых,
их встречную готовность разобраться во всем и исправить
положение.
Важно не только выявить недостатки и их устранить, но
бережно и внимательно отнестись к крупицам передового опыта.
48

Даже в самом отстающем коллективе всегда найдется нечто такое,
что заслуживает внимания, хотя и не решает всей проблемы, но
свидетельствует об оригинальном мышлении исполнителей, об их
выдумке, инициативе и творческом подходе к делу. На фоне
общего неблагополучия психологически трудно выделить
положительные моменты в работе. Происходит это по ряду причин. Одна
из них — различия в повышенной интенсивности чувственной
окраски восприятия недостатков. Руководитель, обнаружив отклонения
от его указаний, остро переживает событие, полагая, что по вине
исполнителя вся его работа по подготовке и принятию решения
может оказаться напрасной и тем самым он предстанет в
незавидном положении без вины виноватого. Все недовольство,
возмущение, обида проецируются на исполнителя, с которым ошибочно
связывается угроза его материальному и моральному
благополучию.
Что касается отдельных положительных моментов в работе
такого исполнителя, то, поскольку они связаны с именем все того
же исполнителя, либо вовсе не замечаются, либо истолковываются
превратно. Если эти моменты и приобретают в его сознании свое
истинное значение, то ок их относит на свой счет как естественное
следствие хорошо продуманного решения. Так остаются в тени
ценные находки, авторами которых являются подчиненные,
преуспевшие почему-либо не по всему фронту поставленных им
задач.
И другая обстановка, когда дела у подчиненного складываются
в общем благополучно. Руководитель ищет и «находит» передовой
опыт и там, где его и в помине нет. Далее, «опыт» навязывается
другим коллективам безотносительно к тому, приемлем ли он в
каждом отдельном случае или нет.
Подобного рода перегибы компрометируют саму идею
изучения, обобщения и распространения передового опыта. Чтобы
контроль успешно выполнял эту функцию, мало уметь обнаружить
методы работы, с помощью которых достигнут успех, хотя бы
частичный. Надо еще правильно оценить масштаб его значения.
«Бывают условия,— указывал В. И. Ленин,— когда образцовая
постановка местной работы, даже в самом небольшом масштабе,
49

имеет более важное государственное значение, чем многие
отрасли центральной государственной работы» 15.
Чтобы опыт был признан по-настоящему передовым, нужно
Изучить его по ряду критериев. Во-первых, по признаку
повторяемости успехов в работе, их устойчивости, достигаемой путем
использования предложенных методов. Во-вторых, по тому,
насколько закономерно и каким образом методы работы в качестве
своего следствия дают высокие результаты. В-третьих, не менее
важно раскрыть сущность конкретных условий, где методы работы
достигают цели, и тех противопоказаний, при которых они
неприемлемы.
Опыт не может быть механически перенесен в другие
условия, какие бы высокие показатели он ни дал в конкретном случае.
Нужно провести еще дополнительную работу по обобщению
опыта, выявить, где еще проблема решается так же успешно, но
другими методами. Сопоставление разных методов решения одной
и той же проблемы в разных условиях позволяет сформулировать
более или менее обоснованное суждение о необходимости и
путях распространения обобщенного опыта. Теперь зная, каковы
условия в тех коллективах, где планируется использование опыта,
можно рекомендовать и соответствующий его вариант. Но и это
не все. Нужно еще проверить, насколько приживается передовой
опыт на новом месте, насколько его приняли люди, какие
результаты он дает и т. д.
Проверяя исполнение решения, следовательно, нужно
настойчиво искать ростки гового, перспективные начинания. И столь же
важно проверяющим ездить к проверяемым не только за опытом,
но и привозить им опыт, выявленный в других коллективах.
Контрольная деятельность создает благоприятные условия не только
для изучения и обобщения передового опыта, но и для его
распространения, для привязки к конкретным местным условиям.
Можно указать и ряд других функций контроля. Например,
авторский надзор за строительством объекта — тоже контроль
исполнения решений архитектора или проектировщика. Однако
автор может заботиться не только о воплощении своего замысла.
15 Л е н и н В. И. Поли. собр. соч., т. 43, с. 233.
50

Если он одновременно критически оценивает собственные
упущения, тут же обсуждает с заинтересованными людьми свои
сомнения, то он еще сам учится, повышает свою квалификацию, а
контроль выполняет своеобразную педагогическую функцию.
Контролю свойственна также правоохранительная функция, ибо во
всех случаях руководитель обязан стаять на защите
социалистической законности.
Контроль исполнения — специфическая деятельность
руководителя, включающая все основные этапы управленческого цикла:
изучение обстановки, подготовки и принятие решений о том, когда,
кого, как, кому контролировать и организацию исполнения. В этом
отношении все психологические условия эффективности решений,
изложенные в предыдущих разделах брошюры, относятся в той
или иной мере к решению на проведение контроля.
Мы рассмотрели решения, начиная от их истоков, от этапа их
порождения и до полной реализации заложенной в них программы
действий. Деятельность руководителя, конечно, не следует строго
описанной выше схеме. На каждом отрезке времени он готовит
решения по одним вопросам, организует исполнение решений по
другим, контролирует исполнение третьих и т. д. Ему нужно,
таким образом, одновременно держать в поле зрения множество
решений. Кроме того, следует еще соотносить друг с другом
разные решения, находящиеся в разной степени выполнения, с таким
расчетом, чтобы коллектив непрерывно осознавал единство и
целостность общего замысла, которому подчинены все решения,
принимаемые руководителем. Все это требует особых качеств
ума и воли, больших организаторских способностей, политической
и профессиональной прозорливости, неустанной работы по
самообразованию и самовоспитанию.
Решение руководителя — частица решений партийных и
государственных органов, органическая составная часть
экономической, социальной и научно-технической политики партии. Умелый
учет психологических особенностей решений, таким образом,
обретает черты общепартийной, общегосударственной проблемы.
51

ЛИТЕРАТУРА
Материалы XXVI съезда КПСС. М., Политиздат, 1981.
Материалы Пленума Центрального Комитета КПСС, 22 ноября
1982 г. М., Политиздат, 1982.
О дальнейшем улучшении идеологической,
политико-воспитательной работы. Постановление ЦК КПСС от 26 апреля 1979 г. М.,
Политиздат, 1979.
А у н а п у С. С. Научные методы принятия решений в
управлении производством. М., Экономика, 1974.
Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого
решения. М., Экономика, 1977.
Воинов В. В. Совершенствование подготовки управленческих
решений. Киев, Укр. НИИ НТИ и технико-экономических
исследований при Госплане УССР, 1981.
Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М.,
Прогресс, 1979.
К х о л Й. Эффективность управленческих решений. М.,
Прогресс, 1975.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ НАУКА НА СЛУЖБЕ УПРАВЛЕНИЯ
Об эффективности использования психологических знаний для
совершенствования управления, повышения производительности
труда, качества работ, стабилизации трудовых коллективов
свидетельствует опыт, накопленный в народном хозяйстве.
Психологи добиваются сокращения сроков обучения сложным
профессиям на 5—10%» снижения текучести кадров на 15—20%,
сокращения путем профессионального отбора отсева специалистов
с особо ответственными трудовыми функциями по
профпригодности более чем на 20%» повышения эффективности
высокоавтоматизированных производств на 10—20%. Наряду с благртворными
социальными последствиями (оздоровление психологического
климата, стабилизация трудовых коллективов, совершенствование
стиля работы руководителей с подчиненными и т. д.) знание и
применение психологических данных дает производству немалый
экономический эффект. Разработки в области психологии
управления постоянно увеличиваются. Рассмотрим некоторые из них.
» * *
52

В Академии народного хозяйства (АНХ) при Совете Министров
СССР исследуются междисциплинарные проблемы психологии и
экономики, начата работа по созданию основ новых отраслей
психологической науки — экономической психологии и психологии
хозяйственного управления. В 1982 г. вышел в свет сборник научных
работ «Психология управления», в котором изложены итоги
исследований, в частности, по психологии личности хозяйственного
руководителя, стабилизации трудовых коллективов
производственного объединения и др. В 1983 г. будет издан сборник научных
работ «Психология и экономика», в котором предпринимается
попытка рассмотреть психологические условия эффективности
хозяйственного механизма. Сборник открывается совместной статьей
директора Института психологии АН СССР члена-корреспондента
АН СССР Б. Ф. Ломова, первого проректора АНХ при СМ СССР
профессора П. А. Скипетрова и заведующего лабораторией
психологических проблем управления профессора А. И. Китова «Задачи
психологической науки в связи с переводом народного хозяйства
на путь интенсивного развития». В него включены также статьи:
«Экономическая психология как наука», «Восприятие руководителем
плановых показателей», «Психологические аспекты
природоохранных мероприятий» и др. Ежегодно в Академии проводятся научно-
практические конференции выпускников по психологическим
проблемам управления народным хозяйством.
Слушатели Академии активно включились в разработку
междисциплинарных проблем психологии и экономики. Их статьи
публикуются в «Психологическом журнале». Большой интерес
читателей вызвали публикации: «Психологические проблемы освоения
крупнейших газовых месторождений Северо-Запада Сибири»
В. В. Стрижова (директора «Надымгазпрома»), «Психологические
особенности бригадного метода организации труда в условиях
массового производства» В. С. Радвиласа (директора Можейкяйского
компрессорного завода Литовской ССР),
«Экономико-психологические проблемы становления производственных объединений» А. А«
Чеблакова (директора Минского рессорного завода),
«Социально-психологические условия эффективности основных
производственных фондов» В. Н. Авдеенко (зам. начальника
планово-экономического управления Министерства химического машинострое-
53

ния СССР), «Экономико-психологические резервы повышения
эффективности капитальных вложений» В. Г. Урчукина
(генерального директора производственного объединения).
Два выпускника Академии защитили кандидатские диссертации
по социальной психологии: делегат XXVI съезда КПСС,
генеральный директор производственного объединения «Курганприбор»
Е. В. Таранов (по адаптации молодых рабочих) и генеральный
директор Чебоксарского производственного объединения имени
В. И. Чапаева Г. И. Хорошев (по стабилизации трудовых
коллективов).
В настоящее время ведутся исследования по теме «Пути
перестройки психологии управленческих кадров в свете решений
XXVI съезда КПСС». На 1984 г. планируется выпуск сборника
научных работ по этой проблеме.
* » *
В Институте психологии АН СССР исследования
психологических проблем народного хозяйства ведутся по ряду направлений.
Важнейшее из них — социально-психологическое. Сюда относятся
исследования по адаптации молодых работников, психологическим
аспектам социалистического соревнования, психологическому
климату в трудовых коллективах и др. Много внимания уделяется
исследованию психологических условий делового общения. Так, в
одной из работ «Факторы превращения когнитивного * конфликта
в межличностный» (автор Н. И. Фрыгина, научный руководитель
член-корреспондент АН СССР Б. Ф. Ломов) ставится и решается
важная для практики управления проблема: как нужно вести
деловую дискуссию, отвлекаясь от личностных взаимоотношений, не
переходя «на личности», оставаясь на сугубо профессиональной
платформе.
Следующее направление исследований —
инженерно-психологические проблемы повышения эффективности производства.
Сотрудники института изучают психологические условия эффективного
функционирования систем «человек — машина», особенности
операторской деятельности, пути учета человеческого фактора при
* Когнитивный — познавательный конфликт, в отличие от
эмоционального, личностного.
54

проектировании человеко-машинных систем управления. При этом
исследовании исходят из того, что проектирование технических
систем должно осуществляться одновременно с проектированием
деятельности людей, которым предстоит работать в системах.
Представляют большой интерес исследования психологических
проблем совершенствования диалога человека и ЭВМ, внедрение
в производство АСУ и др. Исследования, выполненные институтом
по профотбору и профориентации в одном из производственных
объединений, дали экономический эффект 300 тыс. руб.
Рациональная организация системы отображения информации позволила
получить экономию 560 тыс. руб. Объединенному диспетчерскому
управлению энергетическими системами Урала и 360 тыс руб.—»
производственному объединению «Красноярскэнерго».
Предложенные институтом методы инженерно-психологической
оценки точности систем «человек — машина» Министерству
авиационной промышленности СССР сэкономили 214,5 тыс. руб.
Рекомендации по совершенствованию деятельности операторов
листопрокатных станов на Новолипецком металлургическом заводе
сохранили 258,3 тыс. руб. НПО «Курганприбор» благодаря работам
сотрудников института по адаптации молодых работников и
социальному развитию предприятия сэкономило 706 тыс. руб. в
девятой пятилетке и 730 тыс. руб. в десятой. Научно-практическую
помощь институт оказывал Главмосмонтажспецстрою, Мосгортранс-
проекту, Министерству радиотехнической промышленности СССР,
Министерству рыбного хозяйства СССР, Центру подготовки
космонавтов и многим другим организациям.
• • ♦
Большая работа по изучению психологических проблем
народного хозяйства проводится в Институте общей и педагогической
психологии Академии педагогических наук СССР под руководством
его директора действительного члена Академии педагогических
наук В. В. Давыдова. Особенность исследований — их
комплексный характер: изучение не ограничивается только
психологическими проблемами, а охватывает всю систему управления
производством под углом зрения совершенствования труда работников*
Комплексные работы выполнены на таких крупных промышленных
55

предприятиях, как Запсибэлектросельстрой, Дмитровский завод
фрезерных станков, Московское производственное ковровое
объединение имени 50-летия Октября, Белоярская атомная
электростанция и др. При решении научно-практических задач институт
активно разрабатывает психологические основы методов
подготовки руководителей, возглавляющих программно-целевые системы
управления, использует специальные
организационно-управленческие игры, в которых осуществляется групповое проигрывание
способов решения управленческих задач в условиях имитационно-
игрового моделирования. В институте разворачиваются
исследования, направленные на совершенствование деятельности
руководителей в процессах решения ими задач, связанных с
планированием.
На кафедре социологии и психологии управления Московского
института управления имени С. Орджоникидзе поставлены и
получили высокую оценку деловые игры, в числе которых
«Формирование хозрасчетной бригады», «Составление деловой
характеристики», «Анализ конфликта в коллективе». «Формирование
резерва на выдвижение» и др. Создан и работает методический
кабинет, где можно получить квалифицированную консультацию.
Научные исследования кафедры связаны с разработкой
генеральной схемы организации управления движением кадров и
процессами стабилизации трудовых коллективов промышленных
предприятий. Их цель — создание пакета целевых программ и
методик их реализации, направленных на повышение качественного
уровня кадров и работы с кадрами в целом.
Учеными предложена ситуационно-яеятельностчая методика
оценки труда руководителя, а к ней программы для ЭВМ,
позволяющие использовать методику в качестве основного материала
для формирования подсистем АСУ «Кадры». Заведующий
кафедрой — доктор психологических наук профессор А. В. Филиппов.
♦ » »
На кафедре социальной психологии МГУ имени М. В.
Ломоносова (заведующий кафедрой профессор Г. М. Андреева) прово-
56

дятся исследования, связанные с анализом
социально-психологического климата, некоторых социально-психологических аспектов
управления трудовыми коллективами, изучением способов
оптимизации межличностных отношений в них, а также с организацией
психологических консультаций на промышленных предприятиях,
включая обучение руководителей общению. Особенности познания
людьми друг друга в условиях совместной деятельности изучались
на материале предприятия химической промышленности в г. Куста-
нае. В итоге сформулированы практические рекомендации,
касающиеся способов интенсификации и развития различных форм
общения в трудовых коллективах, как условия повышения
эффективности совместной деятельности. Работа
«Социально-психологическая ориентировка непосредственного руководителя трудового
коллектива» выполнена в значительной части на Московском
опытном ремонтно-механическом заводе. Она содержит рекомендации
относительно системы оценки кадров низового звена управления,
описание программ подготовки этих категорий руководителей.
Ряд исследований провели студенты на швейных объединениях
«Москва», «Радуга», на Центральной междугородной телефонной
станции и Московском авторемонтном заводе. В них особое
внимание уделено проблемам мотивации трудовой деятельности
рабочих. Ведутся исследования на АЗЛК.
Кафедра уже несколько лет сотрудничает с Тираспольским
швейным объединением имени 40-летия ВЛКСМ. Студенты
систематически проходят производственную практику на этом
предприятии. Практика проходит также на Красногорском
механическом заводе, объединении «Курганприбор», на ряде
промышленных предприятий города Риги в рамках сотрудничества с
Институтом повышения квалификации руководящих работников народного
хозяйства Латвийской ССР. Сотрудничает кафедра и с заводом
«Хромотрон» по вопросам организации психологической
консультации на промышленном предприятии и групп по обучению
руководителей общению, а также с Люберецким ковровым
комбинатом и Красногорским механическим заводом.

В последние годы психологические проблемы народного
хозяйства все чаще обсуждаются на научных конференциях.
В 1981 г. Академия народного хозяйства при Совете Министров
СССР, Научный совет по комплексной проблеме «Оптимальное
планирование и управление народным хозяйством» АН СССР,
Государственный комитет СССР по стандартам, Всесоюзный совет
научно-технических обществ провели Всесоюзную конференцию
«Актуальные проблемы совершенствования хозяйственного
механизма на современном этапе развития социалистической
экономики». На конференции было заслушано шесть докладов по
психологическим проблемам народного хозяйства: «Возрастание роли
психологического фактора в управлении производством»,
«Психологические ресурсы хозяйственного механизма»,
«Социально-психологические проблемы эффективности хозяйственного механизма»
и др.
В том же году Курганский обком КПСС, Институт психологии
АН СССР, Общество психологов СССР, Курганское областное
правление НТО Машпром и НПО «Курганприбор» провели научно-
практическую конференцию «Психологические проблемы
повышения эффективности деятельности производственных коллективов».
На базе Тираспольского швейного объединения имени 40-летия
ВЛКСМ провела научно-практическую конференцию кафедра
социальной психологии МГУ имени М. В. Ломоносова.
Впервые Общество психологов СССР на своем шестом съезде,
который состоится в Москве в конце 1983 г., планирует
организовать специальный симпозиум, посвященный психологическим
проблемам управления народным хозяйством. Для участия в работе
симпозиума приглашаются не только психологи, но и
хозяйственные руководители.
» * *
Издаваемый Академией наук СССР «Психологический журнал»
открыл новую рубрику под названием «Психология и экономика».
В рубрике даются статьи ученых и хозяйственных руководителей.
Только в 1982 г. в журнале опубликовано пять статей, в числе
которых: «Перевод народного хозяйства на путь интенсивного
развития и некоторые задачи психологической науки», «Психология и
58

экономика: междисциплинарные проблемы в свете решений
XXVI съезда КПСС», «Экономико-психологические резервы повьн
шения эффективности капитальных вложений» и др. Если в
публикациях ученых ставятся теоретические проблемы и излагаются
результаты исследований, то хозяйственные руководители в своих
статьях формулируют своего рода социальный заказ
психологической науке. В журнале рассказывается о том, какие вопросы
управления экономикой нуждаются в психологических исследованиях,
публикуются статьи работников плановых и финансовых органов,
органов снабжения, руководителей партийных, профсоюзных и
комсомольских организаций, психологов предприятий и
объединений.
Превращение науки в непосредственную производительную
силу общества как актуальная задача стоит и перед психологией,
Косвенным показателем выполнения задачи является частота
обращения диссертантов к психологическим проблемам народного
хозяйства. Если в 1976 г. по психологическим аспектам экономики
защищено всего три диссертации, то к 1981 г.— уже восемь.
В 1982 г. таких диссертаций еще больше. В целом более четвертой
части всех диссертационных работ ныне выполняется +на
материалах предприятий народного хозяйства. Пионером обращения к
таким темам выступила кафедра социальной психологии
Ленинградского университета имени А. А. Жданова (заведующий кафедрой
доктор психологических наук профессор Е. С. Кузьмин). Она
удерживает лидерство и до сегодняшнего дня. Вот лишь некоторые
проблемы, исследованные на кафедре: социально-психологические
аспекты наставничества; адаптация молодых специалистов —
инженеров; социально-психологический климат производственной
бригады; типологизация рабочих по удовлетворенности трудом;
производственные конфликты, их предупреждение и преодоление;
социально-психологические условия внедрения новой техники;
социально-психологические особенности личности инженера;
авторитет личности; стиль работы руководителя и др.
Среди диссертантов все больше становится практических
работников, в том числе хозяйственных руководителей высшего зве-
59

на управления, не имеющих базового психологического
образования. Они на практике убедились в необходимости знания
психологии, самостоятельно освоили ее теоретические основы, сдали
кандидатские экзамены и успешно защитили диссертации. Эти работы
особенно ценны для науки, поскольку дают теоретический анализ
богатейшего опыта руководства трудовыми коллективами,
накопленного самими диссертантами. Кандидатом психологических наук
является начальник Центра подготовки космонавтов дважды Герой
Советского Союза Г. Т. Береговой.
» » *
В системе Министерства черной металлургии УССР на восьми
наиболее крупных предприятиях созданы специальные
социологические службы, в которых работают психологи и социологи. Еще
на 17 предприятиях трудится психолог или социолог. В 1981 г.
создана отраслевая социологическая служба Минчермета УССР,
» » »
На Московском металлургическом заводе результаты работы
психологов и социологов по проблеме адаптации молодых рабочих
позволили сократить процент увольняющихся выпускников
профтехучилищ с 19,5 до 2,0%, а возврат на завод демобилизованных
воинов Советской Армии повысить в десятой пятилетке с 38 до
75,0%. Это особенно показательно еще и потому, что завод в
течение ряда лет числился далеко не в передовых, что само по себе
не способствует закреплению кадров.
» » »
На Днепропетровском металлургическом заводе имени
Петровского несколько лет действует система «Внимание»,
включающая комплекс психологически обоснованных форм и методов
работы с людьми, распространяющаяся до цехов, где созданы
специальные советы. С участием психологов и социологов разработан
«Моральный кодекс петровцев», положения о присвоении
почетных званий «Лауреат премии завода имени Петровского»,
«Ветеран труда завода имени Петровского», «Отличник качества» и др.
Начиная с поступления на работу, до ухода на пенсию и на пенсии
60

работники постоянно находятся в поле зрения службы
«Внимание». В значительной мере результатом работы службы является
тот факт, что в истекшей пятилетке текучесть кадров не
превышала 10,0%. Факт тем более примечателен, что завод — один из
старейших в отрасли — расположен в крупном областном центре,
где немало предприятий с лучшими условиями труда, если
иметь в виду только материальные блага и характер работы без
учета системы морапьно-психологической атмосферы, созданной
администрацией и общественными организациями с помощью
службы «Внимание».
* * *
В связи с необходимостью и важностью всестороннего и
полного учета психологического фактора при проектировании,
внедрении и эксплуатации СУ и АСУ различного назначения, анализа и
координации работ в этой области в 1981 г. при Государственном
комитете СССР по науке и технике создана Межведомственная
рабочая комиссия по психологическому обеспечению процессов и
систем управления. На комиссию возложены следующие задачи:
выявление и уточнение социального и научно-практического заказа
на исследования в области психологии управления; разработка
рекомендаций по проблематике психологии управления как основ»!
для создания программы работ; разработка комплексной
программы работ в области психологии управления; пропаганда,
популяризация и обеспечение внедрения передового
отечественного и зарубежного опыта.
В состав комиссии вошли ученые и специалисты —
представители заинтересованных организаций Москвы, Ленинграда, Киева,
Новосибирска и других городов. Председатель комиссии —
действительный член АПН СССР В. В. Давыдов.
» » *
Психологическим проблемам народного хозяйства много
внимания уделяет СЭВ в рамках научно-технического сотрудничества
по проблемам эргономики. Со стороны СССР головной
организацией является ВНИИ технической эстетики. Разрабатываются такие
темы, как эргономика: принципы и рекомендации (НРБ, ВНР,
61

ГДР, ПНР, ЧССР, СССР), физиологические и психологические
характеристики работоспособности человека (СССР, ЧССР, ГДР),
критерии надежности индивидуальной и коллективной
деятельности (ГДР), социалистические и социально-психологические
критерии оптимизации систем «человек — машина —
производственная среда» (ВНР, СССР), интегральные критерии оценки
деятельности человека (коллектива) в системе «человек — орудие
труда — производственная среда» (СССР), методические принципы
оптимизации трудовой деятельности (СРР), детерминация
процессов решения оперативных задач типом и структурой средств
отображения информации (СССР), критерии оценки психологической
и физической напряженности оператора с изменением
информационной нагрузки при внедрении АСУ и ЭВМ (ЧССР) и др.
На 1981—1985 гг. запланирован и проводится цикл
исследований новых видов трудовой деятельности. Научное руководство
психологической проблематикой от ВНИИТЭ СССР осуществляет член-
корреспондент АПН СССР В. П. Зинченко,

СОДЕРЖАНИЕ
У истоков управленческого решения ...,,,, 3
Подготовка решений . 12
Условия эффективности решений 15
Влияние авторитета руководителя на его решения ... 20
Барьеры на пути решений . » , 29
Организация исполнения .• »,..,.. . 33
Контроль и оценка исполнения ■*...... 42
Литература . » . . I I . • 52
Психологическая наука на службе управления > > > > 52
Ахмед Исмаилович Китов
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Главный отраслевой редактор В. Л. Бабайцев. Редактор Л. В. Та*
мошенкова. Мл. редактор Е. М. Авешникова. Худож. редактор
М. Л. Гусева. Техн. редактор Н. В. Лбова. Корректор В. И. Гу*
яяева.
ИБ № 5918
Сдано в набор 05.01.83. Подписано к печати 2103 83. А 05503. Формат бумаги
70Х108'/з2. Бумага тип. № _.& Гарнитура журнально-рубленая. Пеяать вы*
сокая. Усл. печ. л. 2,80. Усл. кр.-отт. 2,89. Уч.-изд. л. 3,46. Тираж 23 530 экз,
Заказ 22. Цена 11 коп. Издательство «Знание>. 101835, ГСП, Москва, Центр,
проезд Серова, д. 4. Индекс заказа 833104.
Типография Всесоюзного общества «Знание», Москва, Центр, Новая пл., д, 3/4,

УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ!
Научно-популярная ежемесячная серия «Наука и техника
управления» издается с 1973 г.
Цель серии — в популярной форме на конкретных примерах
знакомить читателей с содержанием, принципами и методами
управления социалистической экономикой, с вопросами
совершенствования хозяйственного механизма, рационализации организационной
структуры производства на различных уровнях народного хозяйства,
информирует о новейших видах вычислительной и организационной
техники, о разработке и внедрении автоматизированных систем
управления. Широко освещает социально-психологические аспекты
подбора и подготовки руководящих хозяйственных кадров и
специалистов различных отраслей.
В серии рассматриваются перспективы развития управления,
науки и техники, повышения эффективности производства в свете
решений XXVI съезда КПСС, а также правительственных и
партийных документов.
Брошюра рассчитана на руководителей производств различных
уровней, специалистов в области теории и практики управления,
научных сотрудников, преподавателей, лекторов, слушателей
народных университетов, системы экономического обучения, а также на
широкий круг читателей, интересующихся вопросами управления
экономикой.
В 1984 г. в серии выйдут следующие работы:
Хозяйственный механизм и управление качеством продукции.
Продовольственная программа: организационный аспект.
Управление интеграцией науки и производства.
Управление кадрами в условиях интенсификации.
Руководитель и специалист: взаимодействие.
Бригадные формы организации труда.
Социальное планирование как функция управления.
Новое в управлении (Сборник) и др.
В продажу брошюры серии не поступают. Подписаться на серию
можно у общественного распространителя печати по месту работы
или учебы, в агентствах «Союзпечати», отделениях связи и
почтамтах.
Серию «Наука и техника управления» в каталоге «Союзпечати»
вы найдете в разделе «Научно-популярные журналы» под рубрикой
«Брошюры издательства «Знание». Индекс серии 70104. Подписная
цена на год 1 руб. 32 коп.
Издательство «Знание»

11 коп.
Индекс 70104
ЗНАНИЕ
НОВОЕ В ЖИЗНИ, НАУКЕ, ТЕХНИКЕ