А. Я. СОХНИЧ, В. А- СКОРОХОДОВ,
І. М. ХУДЯКОВА, А. В. НАХОД
УДК 005:004.91/(075.8)
ББК 65.290-2я73+32.973я73
С44
Менеджмент у землевпорядкуванні: інформаційні технології. Навчальний посіб-
ник / Сохнич А. Я., Скороходов В. А., Худякова І. М., Наход А. В. (за ред. А. Я. Сохни-
ча). - Львів: Ліга-Пресс, 2009. - 384 с.
У навчальному посібнику розкриваються поняття організації та автоматизації
праці сучасного менеджера: викладаються питання автоматизації прийняття рішень,
використання баз даних як інструменту створення автоматизованих робочих місць
(АРМ) менеджерів; надаються рекомендації щодо створення та застосування АРМ в
конкретних умовах; наводяться приклади сучасних АРМ проектного менеджменту,
бізнес-плануван ня.
Навчальний посібник призначено для студентів, магістрантів та аспірантів, а
також викладачів та фахівців, які займаються автоматизацією процесів прийняття
управлінських рішень та управлінням матеріальними, фінансовими, трудовими та
інформаційними ресурсами.
Рецензенти:
Рекомендовано
Міністерством освіти і науки України
як навчальний посібник для студентів
вищих навчальних закладів
(лист № 14/18.2-2805 від 23.12.2008р.)
доктор екон. наук, професор, М. Г. Бєлонольський
(Приазовський державний технічний університет)
доктор екон. наук, професор, Л. М. Грановська
(Херсонський державний аграрний університет)
доктор фіз.-мат. наук, професор, О. Г. Марчук
(Інститут систем інформатики ім. Єршова
Сибірське відділення Російської академії наук)
І8ВН 978-966-370-084-0
© А. Я. Сохнич, В. А. Скороходов,
І. М. Худякова, А. В. Наход, 2009
ПЕРЕДМОВА
Шановний читачу!
Розвиток бізнесу напряму пов’язаний з успіхами управління фірмою,
організацією. В процесі управління відбуваються збір, обробка, передаван-
ня інформації. Зв’язки в процесі управління між різними управлінськими
працівниками здійснюються також за допомогою інформації, тому можна
зробити висновок про інформаційну природу управлінської діяльності.
Управління - це процес організації дій спрямований на досягнен-
ня бажаної мети. Соціальне управління є досягнення цілей організації
шляхом впливу на персонал при залученні матеріальних, фінансових та
інформаційних ресурсів. Люди, які впроваджують управлінську діяльність,
менеджери - це професійно підготовлені управлінці. їх робота полягає в
обробці (аналізі та синтезі) інформації, постановці задач, прийнятті рішення,
організації його виконання, координації, мотивації та контролі.
Мистецтво в сфері менеджменту - це здатність приймати ефектив-
ні рішення в умовах дефіциту інформації та часу. Тому в теперішній
час підвищується роль організації праці менеджерів, її автоматизації та
комп’ютеризації.
Дослідження вітчизняних вчених показали, що одною з основних причин
малої ефективності праці менеджерів є низький рівень автоматизації праці,
невпорядкованість інформації, нечіткий розподіл прав і обов’язків.
Вирішенню цих проблем допомагає вивчення інформаційної суті менедж-
менту, розробка та впровадження автоматизованих систем та технологій.
Використання сучасних інформаційних технологій для управління
організацією робить будь-яку компанію більш конкурентноздатною за
рахунок підвищення її керованості та адаптованості до змін ринкової
кон’юнктури.
Автоматизація дозволяє підвищити ефективність управління, змінити
характер праці менеджера. Неможливо уявити сьогодні робоче місце ме-
неджера без комп’ютера та сучасної оргтехніки.
З
ПЕРЕДМОВА
Крилатий вислів “хто володіє інформацією, той володіє світом” вже
давно увійшов у наше повсякденне і ні в кого не викликає заперечень. Цей
навчальний посібник є саме тим інструментом, за допомогою якого можна
поринути у світ інформаційних технологій.
Перегорнувши його перші сторінки, кожен, хто хоч раз сидів за монітором
персонального комп’ютера, зможе переконатися, що ця книга - своєрід-
ний катехізис правил і норм поведінки у безконечному “морі” інформації,
яке творить нову реальність, з кожним днем збільшуючи свої розміри та
енергетику дії.
Інформаційні технології вперше в історії людської цивілізації створили
можливість подолати роз’єднаність світу через мовні бар’єри. Вони неса-
мохіть стали альтернативою славнозвісній Вавилонській вежі, про яку у
Біблії сказано: “Уся земля мала одну мову й одні слова. І сталося, що люди,
пересуваючись зі сходу, знайшли рівнину в Шінеар-краю й осіли там. Вони
сказали один до одного: “Нумо лишень робити цеглу та випалювати її”.
І була цегла їм за камінь, а земляна смола за заправу. Та й сказали: “Ану
збудуймо собі місто й вежу з верхом до неба та й утворім собі ім’я, щоб ми
не розпорошувались по всій землі”. Тоді зійшов Господь побачити місто й
вежу, що їх сини чоловічі будували і мовив Господь: “Оце вони один народ
і мова у них усіх одна, і це щойно початок їхньої праці, тож що вони не
задумують, не буде їм важко зробити. Отож зійдімо на низ і помішаймо
там їх мову, щоб не розуміли одне одного”. І розсіяв їх Господь звідтіля по
всій землі, й вони перестали будувати місто” (Буття, П, 1-8).
Не будемо сперечатися, чи саме так це було, чи ні. Але зауважимо, що
тут подано найвищу оцінку самого поняття “інформація”, яке гіпотетич-
но функціонувало на базі єдиної для всіх людей мови і мало, зрозуміло,
величезну силу, таку велику, що могло піднести людство до сили самого
Господа Бога. Тоді, коли це сталося, людина була на такому суспільному
щаблі, що довіряти їй розпоряджатися планетою було недоцільно.
За даними археологів, подія, про яку йдеться, могла статися шість
тисяч років тому у країні Шумерів. В ті часи височіла вежа-зіккурат у
Вавилоні і виконувала функції храму. Вона мала висоту 90 м, складалася
з семи ярусів, що звужувалися до вершини і були збудовані з випаленої
цегли. Її зображення знайдено на глиняних табличках, а опис конструкції
і розмірів зроблено клинописним письмом. Французький вчений Андре
Парро присвятив цій проблемі цілу роботу і на підставі низки доказів
4
ПЕРЕДМОВА
дійшов висновку, що знахідка археологів і біблійна Вавилонська вежа - це
одне й те саме.
Задаймо собі запитання, куди розійшлися люди після падіння цієї
вежі? Очевидно, вони ідентифікували себе за ознакою спорідненої мови.
Згуртувалися у великі племена, потім — народності і почали боротися за
виживання. Досягти цього можна було лише єдиним способом: розвитком
продуктивних сил, підвищенням продуктивності праці, науковими по-
шуками, налагодженням інформаційних потоків доступним для них спо-
собом. Шумери використовували для цього клинопис і глиняні таблички,
єгиптяни - ієрогліфи і папірус, греки і римляни - алфавіт і пергамент.
Дивлячись на ті часи з висоти сьогоднішніх наукових досягнень, можна
з певністю сказати: наука древніх не була примітивною. Вже шість тисяч
років тому вчені халдеї з країни Шумерів придумали таблицю множення,
вміли добувати корінь, обчислювали відсотки, площу геометричних фігур,
ділили круг на 360 градусів, день - на 24 години, годину - на 60 хвилин,
хвилину - на 60 секунд. Вони вміли передбачувати сонячні і місячні за-
темнення, встановили 12 знаків Зодіаку, рік розбили на місяці, тижні, доби.
Тиждень у них мав сім днів.
На зміну їм прийшли жерці Єгипту. Вони вміли обчислювати не лише
площу геометричних фігур, але й об’єми фізичних тіл. Будували іригаційні
споруди, зводили величні піраміди, про які арабське прислів’я гласить:
“Все на світі боїться часу, а час боїться пірамід”. Дійсно, вони дійшли
до наших днів. Найвища з них, піраміда Хеопса, має висоту вже не 90 м,
як це було у Вавилоні, а 137 м!? Складено її з 2300000 штук кам’янистих
блоків вагою 2,5 тонни кожен. Причому, вони облицьовані шліфованими
плитами, які припасовані одна до одної так, що між ними неможливо про-
пхати лезо ножа.
Основа піраміди Хеопса орієнтована на чотири сторони світу. Її висота
рівна одній мільярдній частині відстані від Землі до Сонця. Але ця та інші
піраміди - це складові величезного некрополя фараонів, своєрідного міста
мертвих. Воно пережило своїх творців і вражає нашого сучасника своїми
розмірами і непотрібною помпезністю. Мистецтво зведення пірамід не
призвело до стрибка у розвитку продуктивних сил.
З Єгипту математика та інші науки покрокували у Персію, Грецію, Рим,
середньовічну Європу. Кожен народ, кожне покоління науковців вкладали
у неї свої “цеглини” знань. Іноді доводилося ризикувати життям, як це було
5
ПЕРЕДМОВА
у Галілео Галілея, Миколи Коперника та інших геніїв людства. Останнім з
них був Джордано Бруно. Інквізиція розправилася з ним за його основний
твір “Про безконечність Всесвіту і світи”, опублікований у 1584 р. Без цієї
жертви були б неможливі нинішні досягнення космонавтики, ядерної фізи-
ки, квантової механіки та інших наук, які описують реальний світ, що, на
жаль, переважно є невидимим для пересічної людини, бо належить або до
макро- або до мікросвіту. В силу цих обставин математика як абстрактна
наука виявилася найкращим інструментом для дослідження цих світів. Як
сказав М. Лобачевський: “3 усіх мов світу найкраща - це мова штучна,
вельми стисла мова, мова математики...”
Закономірно, що саме математичні символи, нарівні з мовою, стали
новітнім носієм інформації. Для цього довелося перейти з традиційної де-
сяткової системи числення на двійкову. З’явився у математиці цілий новий
підрозділ - кібернетика. Її завдання описувати математичними символами
логічні задачі, які лежать в основі всіх 2500 мов світу.
Зазначимо, що в історії цивілізації було декілька великих періодів
розквіту і занепаду. Кожен з них мав свою концепцію світу, свою картину
природи, а значить і свою математику для опису головних законів і задач,
які ставило життя. Науковці виділяють три періоди розвитку цивілізації:
сільськогосподарський, індустріальний, інформаційний, які зв’язані з
великими науково-технічними революціями.
Третій період розвитку цивілізації, в якому ми тепер живемо, викликав
новий етап і у розвитку математики. Він найбільш відповідальний, бо
сучасна математика вторглася у прерогативи Господа Бога і зайнялася не
лише моделюванням інтелектуальних систем, але й створенням штучного
інтелекту. А це пов’язано з безліччю етичних проблем.
Математичне моделювання штучного інтелекту включає моделі двох
типів: класичної і некласичної математики. Класична - виникла на зорі
цивілізації. В неї входять такі розділи: арифметика, алгебра, геометрія,
потім до них долучилися - матемагичний аналіз, теорія ймовірності тощо.
Вони, в основному, служать для моделювання предметної галузі, тоді як
моделювання інформаційної галузі вимагає суттєво інших понять, що від-
носяться до некласичної математики.
Основними розділами некласичної математики є математична логіка,
обчислювальна математика, конструктивна математика, математична статис-
тика, теорія інформації, теорія мов і граматик, теорія програмування тощо.
6
ПЕРЕДМОВА
Інформатика займає тепер центральне місце у природознавстві та економіці,
впевнено обходячи фізику, яка була головною з часів Ньютона.
Головними базовими елементами інтелектуальних систем є ультраси-
стеми - комірки, “цеглинки” інтелекту. Ультрасистема - це перетворювач
семантичної (смислової) інформації. Математичний опис такого перетво-
рювача змусив ввести нове поняття - ультраоператор. Теорія ультраопера-
торів - основа математичної інформатики. В ній знаходять своє природне
місце всі розділи некласичної математики.
У колишньому Радянському Союзі кібернетика була оголошена лже-
наукою. Тих, хто протестував проти цього, відправляли в тюрми, інших
змушували займатися іншими розділами математики, які вкладалися в
прокрустове ложе марксистсько-ленінської матеріалістичної філософії. Це
призвело до того, що ті країни, які першими взялися за розвиток кібернетики,
залишили далеко позаду “імперію зла”, як влучно назвав СРСР Рональд
Рейган. Хоча гоніння проти кібернетики тривало всього 10-15 років, але
цього виявилося досить, щоб відставання намітилося у всіх галузях на-
родного господарства.
Україні доведеться докласти значних зусиль, щоб опанувати сучасні
інформаційні технології в повному обсязі.
Інформаційні технології, на наш погляд, роблять другу спробу в історії
цивілізації добудувати Вавилонську вежу, щоб “утворити собі ім’я”. На цей
раз замість звичайних цеглинок у підмурівок всесвітньої “вежі” чи у на-
шому випадку - кібернетичної мережі її творці кладуть такі собі невидимі
“біти”, “байти”, “кілобайти”, що є одиницями виміру пам’яті персональних
комп’ютерів, з’єднаних один з одним у глобальну систему зв’язку, що до-
зволяє посилати закодовані сигнали зі швидкістю світла від оператора з
однієї країни до оператора або групи операторів в інших державах.
Перший розділ написаний спільно із здобувачем ЛНАУ Немеш Б. В.,
другий розділ - із старшим викладачем ЛНАУ Смолярчук М. В., сьомий
розділ - із здобувачем Південнослов’янського інституту Сохничем О. А.
7
Розділ 1
ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА
МЕНЕДЖМЕНТУ
1.1.	Сучасний розвиток теорії
організації* та управління
Відповідно до статей 3 і 4 Закону України “Про землеустрій”, складовою
системою землеустрою є організація, регулювання та управління у сфері
землеустрою та суб’єкти землеустрою. До суб’єктів землеустрою відносяться
юридичні особи, які здійснюють його, зокрема землевпорядні підприємства
і організації. Землевпорядне підприємство в ринкових умовах функціонує
як і будь-яке інше. Тому вивчення теорій організації виробництва в цілому
є важливим для менеджерів землевпорядників.
В історичному ракурсі, найбільш відомими теоріями організації виробни-
цтва є теорії Ф. Тейлора і Г. Файола, а також Л. Алена, Г. Хікса, Р. Джулета і
Е. Дейла (1). Роботи Тейлора, як відомо, відносяться до кінця XIX - початку
XX ст. Його система виходить із продуктивності праці робітника і відпо-
відної оплати; мета теорії спростити методи праці і пристосувати до цього
наявні засоби, що повинно було дати високі результати. Особлива увага
в цій теорії приділяється ролі організаторів виробництва, які здійснюють
нагляд за якістю, обслуговуванням устаткування, визначають час роботи
машин і працівників, витрати основних, оборотних коштів, і стежать за
дотриманням трудової дисципліни.
В основі теорії Файола лежить принцип організації підприємства як
єдиного цілого. Файол сформулював 14 основних положень: розподіл
функцій, авторитет, дисципліна, єдність в управлінні, підпорядкування
інтересів, преміювання, централізація, ієрархія, порядок, справедливість,
сталість персоналу, ініціатива і єдність персоналу. Теорії Тейлора і Файола
8
1.1.	Сучасний розвиток теорії організації та управління
відносяться до класичних теорій організації і управління. Неокласичні теорії
виходять зі зростаючої ролі людини в процесі виробництва та у суспільстві.
Ці теорії характеризуються такими основними положеннями:
•	мотивація;
•	неформальна організація;
•	комунікація й участь.
У сучасних теоріях організації і управління, що випливають з теорії
систем, основою яких є чотири функціональні принципи:
•	функція досягнення мети;
•	пристосування системи до оточення;
•	інтеграція всіх частин системи;
•	регулювання внутрішньої напруги в системі.
Найбільш повно і наближено до сучасності, теорія управління представ-
лена в Хікса і Джулета, які запропонували: системний підхід, динамічний
характер процесу, багаторозмірна і з великою кількістю рівнів структура,
багатобічна мотивація, схоластичний характер поведінки, мультидисци-
плінованість, велика кількість перемінних, адаптація до змін [1].
Незважаючи на величезну кількість $обіт з теорії організації й управ-
ління, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною.
Так, останнім часом одержала поширення теорія виживання організації в
умовах “структурного зрушення” [2]. В основі цієї моделі лежать наступні
положення:
1)	спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж дивер-
сифіковані, але менш живучі;
2)	з часом рентабельність має тенденцію до зменшення;
3)	з віком “смертність” підприємств спадає.
Автори даної теорії вважають, що в будь-якому підприємстві відбува-
ється боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності його
діяльності та у виживанні. В перші роки після створення підприємства
ефективність відіграє переважаючу роль, але рано чи пізно воно входить
у період “тривог”, коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні
інтереси різних груп всередині і поза підприємствами. Засновники висту-
пають за глибокі перетворення, які дозволили б підприємству підвищити
рентабельність; персонал, який бачить у перетвореннях загрозу своєму
стану, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурно-
го зриву є викуп в процесі приватизації державного підприємства його
9
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
працівниками. Відповідно до цієї моделі кожне підприємство схильне до
зриву, а не до максималізації ефективності. Але цю тенденцію можна не
допустити, якщо менеджерам удається протистояти силам, які штовхають
підприємство до виживання за допомогою організаційних інновацій без
ефективності, екстерналізації зайнятості, злиття і викупу [2].
Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних
фахівців. Викликає інтерес “біологічний підхід”, викладений у роботах
А. Ерелі ІЖ. Моно [3]. Вони намагаються відповісти на запитання, чи існує
життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних
об’єктів. Дослідження злетів і падіння підприємств дозволяють зробити
наступні висновки:
1.	Підприємства старіють, як і живі істоти, що проявляється в зниженні
їх сприйняття реалій життя. Така формалізація перетворює підпри-
ємства в закриті системи.
2.	Повністю закрита система - це система, яка не може інтегрувати
нову інформацію, стає консервативною, а, отже, мертвою. Вона
перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства
можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких
підтримується за допомогою складних ін’єкцій.
3.	У рамках “біологічного підходу” роль менеджера підприємства
полягає, з одного боку, у підтримці системи в стані відкритості, з
іншого боку, вона повинна орієнтувати свої ресурси на інновації, що
забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення,
яке змінюється.
4.	Управління підприємством в указаному режимі містить певний ри-
зик, який пов’язаний з порушенням функціонування підприємства
або необхідністю зміни існуючих управлінських структур (це на
користь самому підприємству, але є загрозою для самих управлінців).
Підтримка відкритості системи є дорожчою в плані фінансів, часу,
стресів, ніж управління на принципах планування, але є основним
чинником виживання підприємства в сучасних умовах [3].
Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний
висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від
періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і управління під-
приємством. Таким чином, життєздатність землевпорядних підприємств
залежить від знань, досвіду і таланту його менеджерів.
10
1.2. Поняття підприємства і менеджменту в землевпорядкуванні
1.2.	Поняття підприємства і менеджменту
в землевпорядкуванні
Переважна більшість членів суспільства входить до одного або декіль-
кох підприємств, організацій чи установ. Ці підприємства, організації чи
установи можуть бути виробничими, навчальними чи науково-дослідними,
державними, комунальними або приватними, великими чи малими, тим-
часовими чи постійними. Даний перелік можна продовжувати, але важливо
підкреслити, що існують досить різноманітні підприємства і організації.
Більшість людей майже все своє свідоме життя пов’язані з тими чи іншими
підприємствами або організаціями, будучи їх працівниками чи вступаючи
з ними в контакт.
Що ж таке підприємство чи організація? Чи можна вказати на які-не-
будь загальні риси, характерні для будь-якого підприємства незалежно від
того, яке воно за розміром, у якій сфері функціонує, які задачі вирішує?
Відволікаючись від окремих аспектів, можна сказати, що основними скла-
довими будь-якого підприємства є люди, які його формують, завдання,
для вирішення яких дане підприємство існує, і управління, що формує,
мобілізує і надає рух потенціалу підприємства для вирішення задач, які
стоять перед ним.
Відповідно до статті 62 Господарського кодексу України, підприєм-
ство - це самостійний суб’єкт господарювання, створений компетентним
органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або
іншими суб’єктами для задоволення суспільних та особистих потреб
шляхом систематичного здійснення виробничої, господарської діяльності
в порядку, передбаченому цим Кодексом та іншими законами.
Підприємства можуть створюватись як для здійснення підприємництва,
так і для некомерційної господарської діяльності. Підприємство, якщо
законом не встановлено інше, діє на основі статуту. Підприємство є юри-
дичною особою, має відокремлене майно, самостійний баланс, рахунки
в установах банків, печатку із своїм найменуванням та ідентифікаційним
кодом. Підприємство не має у своєму складі інших юридичних осіб.
Таким чином, землевпорядні підприємства можуть бути різного спряму-
вання: наукового, науково-дослідного, проектного, проектно-пошукового,
іншого виробничого спрямування.
11
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
Статтями 63,64,65 Господарського кодексу України визначено види та
організаційні форми підприємств, а також організаційну структуру підпри-
ємства та управління підприємством. Залежно від форм власності, передба-
чених законом, в Україні можуть діяти підприємства таких видів:
•	приватне підприємство, що діє на основі приватної власності гро-
мадян чи суб’єкта господарювання (юридичної особи);
•	підприємство, що діє на основі колективної власності (підприємство
колективної власності);
•	комунальне підприємство, що діє на основі комунальної власності
територіальної громади;
•	держане підприємство, що діє на основі державної власності;
•	підприємство, засноване на змішаній формі власності (на базі об’єд-
нання майна різних форм власності).
В Україні можуть діяти також інші види підприємств, передбачені за-
коном. У разі, якщо в статутному фонді підприємства іноземна інвестиція
становить не менш як десять відсотків, воно визнається підприємством з
іноземними інвестиціями. Підприємство, в статутному фонді якого іно-
земна інвестиція становить сто відсотків, вважається іноземним підпри-
ємством.
Залежно від способу утворення (заснування) та формування статутного
фонду в Україні діють підприємства унітарні та корпоративні.
Унітарне підприємство створюється одним засновником, який виділяє
необхідне для того майно, формує відповідно до закону статутний фонд,
не поділений на частки (паї), затверджує статут, розподіляє доходи, керує
безпосередньо або через керівника, який ним призначається, керує під-
приємством і формує його трудовий колектив на засадах трудового найму,
вирішує питання реорганізації та ліквідації підприємства. Унітарними є
підприємства державні, комунальні, підприємства засновані на власності
об’єднання громадян, релігійної організації або на приватній власності
засновника.
Корпоративне підприємство утворюється, як правило, двома або більше
засновниками за їх спільним рішенням (договором), діє на основі об’єд-
нання майна та/або підприємницької чи трудової діяльності засновників
(учасників), їх спільного управління справами, на основі корпоративних
прав, у тому числі через органи, що ними створюються, участі засновників
(учасників) у розподілі доходів та ризиків підприємства. Корпоративними
12
1.2. Поняття підприємства і менеджменту в землевпорядкуванні
є кооперативні підприємства, підприємства, що створюються у формі гос-
подарського товариства, а також інші підприємства, в тому числі засновані
на приватній власності двох або більше осіб.
Особливості правового статусу унітарних і корпоративних підприємств
встановлюється цим Кодексом, іншими законодавчими актами.
Підприємства, залежно від кількості працюючих та обсягу валового
доходу від реалізації продукції за рік, можуть бути віднесені до малих
підприємств, середніх або великих підприємств.
Малими (незалежно від форми власності) визначаються підприємства,
в яких середньооблікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий)
рік не перевищує п’ятдесят осіб, а обсяг валового доходу від реалізації
продукції (робіт, послуг) за цей період не перевищує суми, еквівалентної
п’ятистам тисячам євро за середньорічним курсом Національного банку
України щодо гривні.
Великими підприємствами визначаються підприємства, в яких середньо-
облікова чисельність працюючих за звітний (фінансовий) рік перевищує
тисячу осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції (робіт, послуг)
за рік перевищує суму, еквівалентну п’яти мільйонам євро за середньо-
річним курсом Національного банку України щодо гривні.
Усі інші підприємства визначаються середніми.
У всіх випадках існування залежності від іншого підприємства, пе-
редбаченої статтею Господарського кодексу, підприємство визначається
дочірнім.
Д ля підприємств певного виду та організаційних форм, законами можуть
встановлюватися особливості господарювання.
Підприємство може складатись з виробничих структурних підрозділів
(виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, бюро, лабораторій, тощо),
а також функціональних структурних підрозділів апарату управління
(управлінь, відділів, бюро, служб тощо).
Функції, права та обов’язки структурних підрозділів підприємств визна-
чаються положеннями про них, які затверджуються в порядку, визначеному
статусом підприємства або іншими установчими документами.
Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру,
встановлює чисельність працівників і штатний розпис. Підприємство має
право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені
підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів підпри-
13
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
ємства з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому
законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу
юридичної особи і діють на основі положення про них, затвердженого
підприємством. Вони можуть відкривати рахунки в установах банків від-
повідно до закону.
Діяльність розташованих на території України відокремлених підрозді-
лів підприємств, що знаходяться за її межами, регулюється цим Кодексом
та іншими законами.
Управління підприємством здійснюється відповідно до його установчих
документів на основі поєднання прав власника щодо господарського ви-
користання свого майна і участі в управлінні трудового колективу.
Власник здійснює свої права щодо управління підприємством безпо-
середньо або через уповноважені ним органи відповідно до статусу під-
приємства чи інших установчих документів.
Для керівництва господарською діяльністю підприємства власник
(власники) або уповноважений ним орган призначає (обирає) керівника
підприємства.
У разі найму керівника підприємства з ним укладаються договір (контр-
акт) в якому визначаються строк найму, права, обов’язки і відповідальність
керівника, умови його матеріального забезпечення, умови звільнення його
з посади, інші умови найму за погодженням сторін.
Керівник підприємства без доручення діє від імені підприємства, пред-
ставляє його інтереси в органах державної влади і органах місцевого само-
врядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами та
громадянами, формує адміністрацію підприємства в порядку, визначених
установчими документами.
Його може бути звільнено достроково на підставах, передбачених до-
говором (контрактом), відповідно до закону.
На всіх підприємствах, які використовують найману працю, між влас-
ником або уповноваженим ним органом і трудовим колективом або упо-
вноваженим ним органом повинен укладатися трудовий договір, яким
регулюються виробничі, трудові та соціальні відносини трудового колективу
з адміністрацією підприємства. Вимоги до змісту і порядок укладення ко-
лективних договорів визначаються законодавством про колективні договори.
Трудовий колектив підприємства становлять усі громадяни, які своєю
працею беруть участь у його діяльності, на основі трудового договору
14
1.2, Поняття підприємства і менеджменту в землевпорядкуванні
(контракту, угоди) або інших форм, що регулюють трудові відносини пра-
цівника з підприємством. Повноваження трудового колективу щодо його
участі в управлінні підприємством встановлюються статусом або іншими
установчими документами відповідно до вимог цього кодексу, законодавства
про окремі види підприємств, закону про трудові колективи.
Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності
підприємства, виробляються і приймаються його органами управляння за
участі трудового колективу і уповноважених ним органів.
Особливості управління підприємствами окремих видів (організаційних
форм підприємств)встановлюються законами про такі підприємства.
Опираючись на дане розуміння основних складових підприємства, його
можна визначити як систематизоване, свідоме об’єднання дій людей, що
переслідує досягнення визначених цілей. Якщо ж підприємство або орга-
нізація не інституційні, то в такому випадку мова йде про організацію як
процес. Наприклад, це може бути організація мітингу. При такому понятті
організація виступає як окрема функція управління.
Надалі в посібнику термін “організація” буде вкладатися в поняття “під-
приємство”. Якщо ж він буде вживатися з іншим змістом, то обов’язково
буде додаватися слово “функція”, тобто буде використовуватися поняття
“функція організації”.
Будь-яке підприємство може бути представлене як відкрита система,
вбудована в зовнішній світ. На вході підприємство одержує ресурси з зов-
нішнього середовища, на виході воно віддає йому створений продукт. Тому
життєдіяльність підприємства складається з трьох основних процесів:
1)	одержання сировини або ресурсів із зовнішнього оточення;
2)	виготовлення продукту;
3)	передача продукту в зовнішнє середовище.
Тому, як нами було раніше підкреслено, усі ці три процеси є життєво
важливими для будь-якого підприємства, в тому числі і землевпорядного.
Таким чином, до поняття “землевпорядне підприємство” вданому посібни-
ку ми віднесемо державні, комунальні та приватні підприємства, наукові
і науково-дослідні установи та управлінські організації, які займаються
землевпорядною діяльністю.
Ключова роль у підтримці балансу між процесами та у мобілізації ре-
сурсів підприємства належить менеджменту. Саме для їх вирішення існує
управління підприємством.
15
Розділ 1  ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
Менеджмент відіграє настільки важливу роль в організації діяльності
підприємства і вирішує настільки багатопланові завдання, що управління
підприємством не може бути представлене тільки як особливий вид ді-
яльності по цілеспрямованій координації дій учасників процесу спільної
роботи. Крім функціональної характеристики управління, яка відповідає на
запитання, що і як здійснюється в управлінні, дуже важливими аспектами
в управлінні є:
•	взаємозв’язок управління і системи відносин на підприємстві;
•	управління і зовнішнє середовище підприємства;
•	лідерство.
Виходячи з цього, в даному посібнику, управління землевпорядним
підприємством розглядається під декількома кутами зору. Дається тради-
ційний огляд організаційних аспектів управління. Особливо висвітлюються
питання, які відносяться до управління людьми на підприємстві. Окремо
викладаються положення, які стосуються стратегії управління, тобто того,
як забезпечується адаптація підприємства до зовнішнього середовища,
яке змінюється.
Менеджмент - це багатопланове явище, що охоплює процеси, які від-
буваються на підприємстві, пов’язані як з його внутрішнім життям, так і
з взаємодією з навколишнім середовищем.
Менеджмент - це управління виробництвом, а точніше сукупність
принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом, які розро-
блені і застосовуються з метою підвищення ефективності виробництва і
збільшення прибутку [4].
За уявою древніх греків управляти означає “поставити мету і знайти
найкращі засоби для її досягнення” (Арістотель). М. Мескон, М. Альберт
і Ф. Хедоурі визначають управління як “процес планування, організації,
мотивації і контролю, який необхідний для того, щоб сформувати і досягти
цілей організації” [5]. Не претендуючи на оригінальність, ми приймаємо
слідуюче визначення: менеджмент це наука і мистецтво ціленаправлених
дій на учасників будь-якого виду людської діяльності для досягнення
певних результатів.
Менеджмент у землевпорядкуванні - це система управлінських дій
з організації виконання основних завдань підприємств, організацій або
установ із землеустрою шляхом розробки землевпорядної документації та
здійснення землеустрою в процесі землевпорядної діяльності.
16
1.2. Поняття підприємства і менеджменту в землевпорядкуванні
4
Відповідно до статті 183 Земельного кодексу України, основними
завданнями землевпорядних підприємств, організацій і установ у сфері
землеустрою є:
а)	реалізація політики держави щодо науково обґрунтованого пере-
розподілу земель, формування раціональної системи землеволодінь
і землекористувань, з усунення недоліків у розташуванні земель,
створення екологічно сталих ландшафтів і аїросистем;
б)	інформаційне забезпечення правового, економічного, екологічного
і містобудівного механізму регулювання земельних відносин на
національному, регіональному, локальному, господарському рівнях
шляхом розробки пропозицій по встановленню особливого режиму
і умов використання земель;
в)	встановлення на місцевості меж адміністративно-територіальних утво-
рень, територій з особливим природоохоронним, рекреаційним і заповід-
ним режимами, меж земельних ділянок власників і землекористувачів;
г)	здійснення заходів щодо прогнозування, планування, організації
раціонального використання та охорони земель на національному,
регіональному, локальному і господарському рівнях;
ґ) організація територій сільськогосподарських підприємств із створення
просторових умов, що забезпечують еколого-економічну оптимізацію
використання та охорони земель сільськогосподарського призна-
чення, впровадження прогресивних форм організації управління
землекористуванням, удосконалення співвідношення і розміщення
земельних угідь, системи сівозмін, сінокосо- і пасовищезмін;
д)	розробка системи заходів по збереженню і поліпшенню природних
ландшафтів, відновленню і підвищенню родючості ґрунтів, рекуль-
тивації порушених земель і землюванню малопродуктивних угідь,
захисту земель від ерозії, підтоплення, висушення, зсувів, вторинного
засолення і заболочення, ущільнення, забруднення промисловими
відходами і хімічними речовинами та інших видів деградації, по
консервації деградованих і малопродуктивних земель, попередженню
інших негативних явищ;
е)	організація територій несільськогосподарських підприємств, орга-
нізацій і установ з метою створення умов ефективного землекорис-
тування та обмежень і обтяжень у використанні земель.
Вказані завдання реалізуються в процесі землевпорядної діяльності.
17
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
Землевпорядна діяльність, відповідно до статті 1 Закону України
“Про землеустрій”, включає наукову, технічну, виробничу та управлінську
діяльність органів державної влади, органів місцевого самоврядування,
юридичних і фізичних осіб, що здійснюється при землеустрої, а саме:
а)	розробку нормативно-правових актів з питань здійснення землеустрою,
державні стандарти, норми і правила, які встановлюють комплекс
якісних та кількісних показників, параметрів, що регламентують
розробку і реалізацію документації із землеустрою;
б)	встановлення (відновлення) на місцевості меж адміністративно-
територіальних утворень, землеволодінь і землекористувань;
в)	розробку загальнодержавних і регіональних програм використання
та охорони земель;
г)	складання схем землеустрою, розроблення техніко-економічних
обґрунтувань використання та охорони земель відповідних адміні-
стративно-територіальних утворень;
ґ) обґруїпування встановлення меж територій з особливими природо-
охоронними, рекреаційними і заповідними режимами;
д)	складання проектів впорядкування існуючих землеволодінь і зем-
лекористувань та створення нових;
є) складання проектів відведення земельних ділянок;
є) встановлення в натурі (на місцевості) меж земельних ділянок;
ж)	підготовку документів, що посвідчують право власності або право
користування землею;
з)	складання проектів землеустрою, що забезпечують еколого-економічне
обґрунтування сівозмін, упорядкування угідь, а також розроблення
заходів щодо охорони земель;
и)	розроблення іншої землевпорядкованої документації, пов’язаної з
використанням та охороною земель;
і) здійснення авторського нагляду за виконанням проектів з викорис-
тання та охорони земель;
ї) проведення топографо-геодезичних, картографічних, ґрунтових,
геоботанічних та інших обстежень і розвідувань земель;
й) організація здійснення землеустрою, ліцензування землевпорядних
робіт та проведення державної землевпорядної експертизи.
Найбільш значимими підходами до розгляду менеджменту землевпо-
рядного підприємства, організації чи установи є такі:
18
1.3. Внутрішнє управління підприємством
•	розгляд управління з погляду процесів, що відбуваються всередині
підприємства, організації чи установи;
•	розгляд управління з позиції процесів включення підприємства,
організації чи установи в зовнішнє середовище;
•	розгляд управління підприємством, організацією чи установою з
погляду процесу здійснення його діяльності.
1.3.	Внутрішнє управління підприємством
Менеджмент в землевпорядних підприємствах має певні відмінності від
менеджменту установ землевпорядного профілю, які займаються в своїй
більшості управлінням організації використання й охорони земель. До та-
ких установ відносяться органи земельних ресурсів системи Держкомзему
України або місцевого самоврядування. Разом з тим, ці відмінності більше
стосуються цілей і завдань, які ставляться перед ними щодо здійснення
землеустрою, ніж у методології менеджменту. Нами в подальшому буде
звертатись увага на суттєві відмінності в менеджменті землевпорядного
підприємства та вказаних установ.
Тому при розгляді менеджменту в землевпорядкуванні більше уваги в
посібнику приділено методологічним і методичним основам управління
підприємством, яке по своїй суті є більш складним.
Місце внутрішнього управління підприємством в основному визначаєть-
ся тим призначенням і тією роллю, які покликані реалізовувати діяльність
даного підприємства. У внутрішньоорганізаційному житті підприємства
управління відіграє роль координуючого початку, який формує і приво-
дить у рух його людські й інші ресурси для досягнення намічених цілей.
Менеджмент формує і змінює, якщо це необхідно, внутрішнє середовище
підприємства, яке являє собою органічне сполучення таких складових, як
структура, внутрішньоорганізаційні процеси, технологія, кадри, організа-
ційна культура, і здійснює управління функціональними процесами, які
протікають в ньому.
Структура підприємства відображає сформоване на підприємстві ви-
членення окремих підрозділів, зв’язок між ними та об’єднання підрозділів
у єдине ціле. Вихідним у побудові структури є планування роботи. На
підприємстві може бути прийнята система автономних робіт, можуть бути
19
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
взяті за основу конвеєрна, модульна або групова форми роботи. Планування
роботи залежить від багатьох факторів, зокрема від того, яка кваліфікація
потрібна для виконання роботи, яку частину продукції виготовляє окремий
працівник, якою мірою зміст роботи впливає на працівника, чи потрібна
наявність зворотного зв’язку від кінцевого результату, чи належна робота
допускає розвиток і навчання працівника тощо. Від планування роботи
дуже залежне і внутрішнє життя підприємства. Тому менеджмент пови-
нен приділяти цьому дуже велику увагу і періодично проводити перегляд
спланованої системи робіт.
Наступним кроком у формуванні структури підприємства є виділення
структурних підрозділів, які ієрархічно пов’язані і знаходяться в постійній
виробничій взаємодії. Менеджмент повинен визначити організаційні роз-
міри структурних підрозділів, їх права й обов’язки, систему взаємодії та
інформаційного зв’язку з іншими підрозділами. Він повинен поставити
задачі перед підрозділами і наділити їх необхідними ресурсами. Від умілого
вирішення всіх цих питань і своєчасного коректування та зміни структури
залежить успіх функціонування підприємства.
Внутрішньоорганізаційні процеси, сформовані і направлені менедж-
ментом, містять у собі три основних підпроцеси: координація, прийняття
рішень, комунікація. Для координації менеджмент може сформувати на
підприємстві два типи процедур:
•	безпосереднє управління діями у вигляді розпоряджень, наказів і
пропозицій;
•	координація дій за допомогою створення системи норм і правил, що
стосується діяльності підприємства.
Процедури і норми прийняття рішень формуються менеджментом в
залежності від форми і розмірів підприємств. Широко відомий досвід
японських фірм, коли прийняття рішень здійснюється знизу вгору. Є багато
підприємств, де рішення приймаються тільки на верхньому рівні. Існують
підприємства, у яких широко практикується система делеіування права
ухвалення рішення на нижні рівні ієрархії.
Існуючі норми і форми комунікації дуже впливають на клімат всередині
підприємства. Існують підприємства, в яких практикується переважно
тільки письмова форма комунікацій, а є підприємства, де всі контакти в
основному здійснюються у вигляді розмови. Багато організацій застосовують
комбінацію цих форм. Важливою характеристикою комунікацій є наявність
20'
1.3. Внутрішнє управління підприємством
обмежень на комунікації. Усі ці та багато інших аспектів комунікаційних
процесів знаходяться під великим впливом управління і складають предмет
особливої турботи керівництва підприємства, особливо втому випадку, якщо
воно прагне до створення найкращої атмосфери всередині підприємства.
Технологія, що включає в себе технічні засоби і способи їх комбінування
та використання для одержання кінцевої продукцїї(послуг), створеної на
підприємстві, є предметом особливої уваги з боку менеджменту. Управління
повинне вирішувати питання технологій і організацію їх найбільш ефек-
тивного використання. Останнім часом, у зв’язку з появою усе більш до-
сконалих технологій в землевпорядному виробництві, відповідні задачі
менеджменту стають винятково складними і значимими. Це пов’язано з
тим, що їх вирішення може привести до важливих позитивних наслідків в
діяльності підприємства. Вони також можуть викликати і негативні процеси
у його внутрішньому житті, зруйнувати організаційну структуру. Тому, в
сучасних умовах, менеджмент не може дивитися на технології тільки з
погляду підвищення продуктивності праці й ефективності роботи підпри-
ємства. Дуже важливо враховувати те, як нові технології можуть вплинути
на клімат всередині підприємства, і яку дію вони можуть спричинити на
його “організм”.
Кадри є основою будь-якого підприємства, в тому числі і землевпоряд-
ного. Без людей немає діяльності підприємства. Уявіть собі організацію, яку
залишили всі її працівники. Залишилися б будівлі, інструменти, документи
і т. п. Але самого підприємства не стало б. Будь-яке підприємство живе і
функціонує тільки тому, що в ньому є люди. Люди створюють продукцію,
вони формують культуру на виробництві, внутрішній клімат, від них за-
лежить те, яким є підприємство.
У силу такого особливого положення люди на підприємстві є для ме-
неджменту “основним предметом”. Менеджмент формує кадри, встановлює
систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи,
сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі або службі.
Люди, які працюють на підприємстві, дуже сильно відрізняються один
від одного по багатьох параметрах: вік, освіта, національність, сімейний
стан тощо. Усі ці відмінності впливають як на характер роботи і поведінки
окремого працівника, так і на дії і поведінку інших працівників підприєм-
ства. У зв’язку з цим завдання менеджменту - планувати роботу з кадрами
таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів у поведінці
І
21
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
і діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні на-
слідки. На відміну від машини, в людини є бажання, і для неї характерна
наявність відношення до своїх і навколишніх дій. А це серйозно впливає
на результати праці. У цьому зв’язку менеджменту доводиться вирішувати
ряд надзвичайно складних задач, від чого у великій мірі залежить успіх
функціонування підприємства.
Організаційна культура, будучи всепронизувальною складовою під-
приємства, впливає як на його внутрішнє життя, так і на його положення
в зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається зі сталих
норм, уявлень, принципів і впевнень щодо того, як дане підприємство
повинне і може реагувати на зовнішні впливи, як доцільно поводитися та
який зміст функціонування підприємства і т. п. Носіями організаційної
культури є люди, але формується вона значною мірою менеджментом і,
зокрема, вищим керівництвом. Організаційна культура може відігравати
велику роль у мобілізації всіх ресурсів підприємства на досягнення його
цілей. Але може бути і могутнім гальмом на шляху досягнення цілей, особ-
ливо, якщо для цього буде потрібно проведення змін. Тому менеджмент
повинен приділяти велику увагу вирішенню питань формування, під тримки
і розвитку організаційної культури.
Внутрішнє життя підприємства складається з великої кількості різних
дій, підпроцесів і процесів. У залежності від типу підприємства, його
розміру і виду діяльності, окремі процеси і дії можуть займати ведуче
місце, а деякі можуть бути відсутні або здійснюватися в дуже невелико-
му розмірі. Однак, незважаючи на велике розмаїття дій і процесів, можна
виділити п’ять груп функціональних процесів, які охоплюють діяльність
будь-якого підприємства і які є об’єктом управління з боку менеджменту.
Такими функціональними групами нроцесів є виробництво, а в органі-
заціях і установах:
>	послуги;
>	маркетинг;
>	фінанси;
>	робота з кадрами;
>	контроль, облік і аналіз господарської діяльності на підприємствах
або управлінської в установах.
Управління землевпорядним виробництвом передбачає, що менеджери
здійснюють управління процесом опрацювання матеріалів, які надходять
22
1.3. Внутрішнє управління підприємством
до підприємства як вхідні, та виготовлення землевпорядної документації,
яку підприємство пропонує зовнішньому середовищу. Тому менеджмент
у землевпорядкуванні здійснює такі операції:
1)	вибір технологічного процесу, розміщення кадрів і техніки по про-
цесу з метою оптимізацїї витрат на виготовлення продукції;
2)	управління розробкою землевпорядної документації;
3)	управління закупівлею матеріалів для виготовлення документації;
4)	управління земельно-інформаційними системами і запасами матеріалів
на складах, яке включає управління збереженням землевпорядної
документації, картографічних матеріалів та закуплених товарів для
внутрішнього користування і кінцевої продукції;
5)	контроль якості.
Управління маркетингом покликано за допомогою маркетингової
діяльності з реалізації створеної підприємством науково-технічної та
землевпорядної документації об’єднати в єдиний процес задоволення по-
треб споживачів і досягнення цілей підприємства. Для цього здійснюється
управління такими процесами і діями, як:
>	вивчення попиту і пропозиції землевпорядних послуг на ринку;
>	реклама;
>	ціноутворення;
>	створення систем реалізації землевпорядної продукції;
>	реалізація землевпорядної продукції;
>	організація землевпорядного обслуговування споживачів продукції.
Управління фінансами полягає в тому, що менеджмент здійснює
управління процесом руху фінансових засобів на підприємстві. Для цього
здійснюється:
•	складання бюджету і фінансового плану;
•	формування грошових ресурсів;
•	розподіл грошей для різних цілей, які визначають життєдіяльність
підприємства;
•	оцінка фінансового потенціалу підприємства.
Управління персоналом пов’язане з використанням можливостей
працівників для досягнення цілей підприємства. Кадрова робота містить
у собі наступні елементи:
>	підбір і розміщення кадрів;
>	навчання і підвищення кваліфікації кадрів;
23
Розділ 1  ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
>	компенсаційні виплати;
>	створення умов на робочому місці;
>	підтримка відносин із профспілками і вирішення трудових суперечок.
Управління обліком і аналізом господарської діяльності включає
управління процесом обробки й аналізу фінансової інформації про роботу
підприємства з метою порівняння фактичної діяльності з його можливостя-
ми, а також з діяльністю інших підприємств. Це дозволяє розкривати про-
блеми, на які необхідно звернути увагу і вибрати кращі шляхи здійснення
землевпорядної діяльності.
Управління контролем включає процес констатації та оцінку до-
сягнутих результатів і відповідних висновків, коректування діяльності та
усунення недоліків, констатацію та оцінку діяльності працівників, а також
прогнозування кризових ситуацій.
Якщо менеджмент в землевпорядних підприємствах більш направлений
на наукову, технічну і виробничу діяльність, то в установах - на управлін-
ську, що здійснюється у галузі використання і охорони земель.
У зв’язку з цим, процес управління більше направлений на регулю-
вання земельних відносин, цільового призначення земельних ділянок,
яке визначене документацією із землеустрою та формування сталого
землекористування.
1.4. Менеджмент і зовнішнє середовище
землевпорядного підприємства
Не існує ні одного підприємства або організації, які б не мали зовніш-
нього оточення і не знаходились з ним у стані постійної взаємодії. Будь-
яке підприємство має потребу в регулярному одержанні з зовнішнього
середовища певних видів продуктів і інформації для забезпечення своєї
життєдіяльності. При цьому кожне підприємство повинне віддавати щось
у зовнішнє середовище як компенсацію за його існування. Як тільки роз-
риваються зв’язки з зовнішнім середовищем, підприємство гине. Останнім
часом, у зв’язку з посиленням і ускладненням конкуренції, а також різким
прискоренням процесів зміни в навколишньому середовищі, підприємства
усе в більшій мірі змушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням
і розвивати здатність адаптації до змін зовнішнього середовища.
24
1.4. Менеджмент і зовнішнє середовище землевпорядного підприємства
Ключову роль у виробленні і проведенні політики взаємодії підприємства
з оточенням відіграє менеджмент, особливо його верхній рівень. Питання
довгострокової стратегії взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем
стає в основі побудови всіх процесів управління. Менеджмент не займа-
ється тільки внутрішніми питаннями організації діяльності підприємства.
У рівній, а може й у більшій мірі його погляд повинен бути спрямований
за межі підприємства. Менеджмент намагається будувати ефективну вза-
ємодію підприємства з оточенням не тільки шляхом впливу на процеси,
що відбуваються в ньому, але і шляхом впливу на навколишнє середовище.
Стратегічне управління, яке вирішує ці задачі, висувається на перший план
у комплексі процесів управління підприємством.
Зовнішнє оточення підприємства, стан взаємодії, який визначається
переважно якістю управління ним, можна представити у виді двох сфер.
Перша сфера - це загальне зовнішнє оточення підприємства. Дане
зовнішнє оточення відображає стан суспільства, його економіку, земельну
політику (земельні відносини) природне середовище, яке пов’язане без-
посередньо з конкретним підприємством. Загальне зовнішнє оточення є
більш-менш однаковим для оточуючої більшості підприємств.
Друга сфера - це, так зване, безпосереднє регіональне або місцеве ділове
оточення підприємства. Це оточення формують такі суб’єкти середовища,
як органи виконавчої влади і місцевого самоврядування, землевласники і
землекористувачі, які безпосередньо пов’язані або впливають на діяльність
даного конкретного підприємства. При цьому важливо підкреслити, що й
підприємство, у свою чергу, може безпосередньо впливати на них.
Загальне зовнішнє оточення формується під впливом політичних, право-
вих, соціально-культурних, економічних, технологічних, національних і між-
народних процесів, а також процесів земле- та природокористування.
Управляючи процесами взаємодії підприємства з навколишнім середо-
вищем, менеджмент зіштовхується з рядом серйозних проблем, які поро-
джуються невизначеністю в стані оточуючого середовища. У зв’язку з цим,
однією із складних задач, які стоять перед менеджментом, є зниження стану
невизначеності підприємства в оточенні. Це досягається шляхом розвитку
його адаптивності до зовнішнього середовища і встановлення широких
зв’язків з оточенням, що дозволяє підприємству органічно вписуватися в
це середовище. Залежно від того, наскільки підприємство адаптоване до
змін в оточенні, виділяється два типи управління підприємством:
25
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
1) механістичний тип управління;
2) органічний тип управління [5].
Механістичний тип управління підприємством характеризується на-
ступними характеристиками: консервативна, негнучка структура; чітко
визначені, стандартизовані і стійкі задачі; опір змінам;
>	влада виникає з ієрархічних рівнів на підприємстві і з його підпри-
ємницької політики;
>	ієрархічна система контролю;
>	командний тип комунікацій, що йде зверху вниз;
>	змістом комунікацій переважно є розпорядження, інструкції і при-
йняті керівництвом рішення.
Для органічного типу управління підприємством характерні:
>	гнучка структура;
>	динамічні, нежорстко визначені задачі;
>	готовність до змін;
>	влада базується на знанні і досвіді;
>	самоконтроль і контроль колег;
>	багатонаправленість комунікацій (вертикальні, горизонтальні, діа-
гональні й ін.);
>	змістом комунікацій є інформація і поради.
Кожний з даних типів має визначені переваги. Відповідно кожному з
даних типів може бути надана перевага в залежності від характеру ото-
чення і рівня невизначеності. У тому випадку, якщо оточення динамічне,
якщо високий рівень невизначеності, більш ефективним є органічний тип
управління підприємством. 51кщо ж оточення стабільне, і невизначеність
знаходиться на низькому рівні, перевагу може бути віддано механістичному
типу управління.
1.5. Процес здійснення управління
підприємством
Менеджмент не тільки відіграє цілком визначену роль в організації
діяльності підприємства, але і пронизує його організацію, стосуючись і
торкаючись практично всіх сфер діяльності. Проте, при всьому різнома-
нітті взаємодії менеджменту й організації, можна досить чітко установити

1.5. Процес здійснення управління підприємством
МОЖІ діяльності, які складають зміст менеджменту, а також досить чітко
Визначити суб’єктів управлінської діяльності •"- менеджерів.
Управління підприємством проявляється у вигляді процесу здійснення
Визначеного типу взаємозалежних дій з формування і використання його
ресурсів для досягнення визначених цілей. Менеджмент не еквівалентний
ІІСІЙ діяльності підприємства з досягнення кінцевих цілей, а містить у собі
ТІЛЬКИ ті функції і дії, які пов’язані з координацією і встановленням вза-
ємодії усередині підприємства, зі спонуканням до здійснення виробничого
й іншого видів діяльності, з цільовою орієнтацією різних видів діяльності
і І. п. (рис. 1).
Вихідний стан
Кінцевий стан
Рис. 1. Місце процесу управління в менеджменті підприємства
Зміст, набір дій і функцій, здійснюваних у процесі управління, залежать
від типу підприємства (наукове, науково-дослідне, виробниче, адміністра-
тивне і т. д.), від його розмірів, від сфери діяльності (виробництво науково-
технічної або технічної продукції, надання послуг), від рівня в управлінській
Ієрархії (вище керівництво, управління середнього рівня, нижній рівень
управління), від функції всередині підприємства (виробництво, маркетинг,
кадри, фінанси) і ще від багатьох факторів. Однак, незважаючи на всю
27 1
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
різноманітність, як на це звернув увагу ще в 1916 р. А. Файоль, для всіх
процесів управління на підприємстві характерна наявність однорідних видів
діяльності. Отже в системі менеджменту усі види управлінської діяльності
можна згрупувати в чотири основних функції управління:
1)	планування, яке полягає у виборі цілей і плану дій по їх досягненню;
2)	організація, за допомогою якої відбувається розподіл задач між
окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії
між ними;
3)	керівництво, яке полягає в мотивації виконавців до здійснення за-
планованих дій і досягнення поставлених цілей;
4)	контроль, який полягає-в співставленні реально досягнутих резуль-
татів з тими, які були заплановані.
1.6.	Менеджер - суб’єкт управлінської діяльності
Менеджер - це працівник підприємства чи установи, який здійснює
управлінську діяльність і вирішує управлінські задачі. З повною відпові-
дальністю можна затверджувати, що менеджери є ключовими людьми на
підприємстві. Однак не всі менеджери відіграють однакову роль в органі-
зації діяльності підприємства та займають однакову позицію. Також задачі,
розв’язувані різними менеджерами, далеко не однакові і, нарешті, функції,
виконувані окремими менеджерами, теж не ідентичні. Це пов’язано з тим,
що на підприємстві існує ієрархія, виконуються різні функції, і, нарешті,
з тим, що існують різні види управлінської діяльності. Підприємство не
може існувати без менеджерів, і для цього існує ряд причин [5]:
1)	менеджери забезпечують виконання підприємством його основного
призначення;
2)	менеджери планують і установлюють взаємодію між окремими
операціями і діями, які виконуються в підприємстві;
3)	менеджери розробляють стратегію поведінки підприємства в ото-
ченні, яке змінюється;
4)	менеджери забезпечують служіння підприємства інтересам їх заснов-
ників, які контролюють його;
5)	менеджери є основною інформаційною ланкою зв’язку підприємства
з оточенням;
28
,	1.6. Менеджер - суб’єкт управлінської діяльності
б)	менеджери несуть формальну відповідальність за результати діяль-
' 1 ності підприємства;
?) менеджери офіційно представляють підприємство в суспільних за-
ходах.
Будучи суб’єктом здійснення управлінської діяльності, менеджери
відіграють в підприємстві ряд різноманітних ролей. Серед них можна ви-
ділити три ключові ролі.
По-перше, це роль з ухвалення рішення, яке виражається в тому, що
менеджер визначає напрям руху підприємства, вирішує питання розподілу
ресурсів, здійснює поточні коректування і т. п. Право прийняття управлін-
ських рішень має тільки менеджер. Будучи наділеним правом ухвалення
рішення, менеджер несе відповідальність за наслідки прийнятого рішення.
Тому менеджер повинен не тільки вміти вибрати найкращий варіант рі-
шення. Це може зробити фахівець з підготовки рішень або навіть машина.
Менеджер повинен зважитися на те, щоб ризикнути повести колектив
підприємства у визначеному напрямку. Це зробити, найчастіше, набагато
важче, ніж розрахувати оптимальне рішення.
По-друге, це інформаційна роль, яка полягає в тому, що менеджер збирає
Інформацію про внутрішнє і зовнішнє середовище, поширює інформацію
у виді фактів і нормативних вказівок і, нарешті, роз’ясняє політику й
Основні цілі організації. Від того, наскільки менеджер володіє інформаці-
єю, наскільки він може ясно і чітко доводити інформацію до працівників
підприємства, залежить результат його роботи.
По-третє, менеджер виступає як керівник, що формує відношення все-
редині і поза організацією, доводить мотивацію працівників підприємства
НВ досягнення цілей, координує їх зусилля і, нарешті, виступає як пред-
ставник підприємства. Він повинен бути таким менеджером, за яким люди
готові йти, ідеям якого готові вірити. Підтримка членами колективу свого
керівника в сучасних умовах є тією базою, без якої жоден менеджер, яким
би гарним і грамотним фахівцем він не був, не зможе успішно управляти
своїм колективом.
У залежності від позиції менеджерів на підприємстві, розв’язуваних
ними задач, характеру реалізованих функцій, перераховані ролі можуть
бути властивими їм у більшій або меншій мірі. Проте кожен менеджер
обов’язково приймає рішення, працює з інформацією і виступає керівником
стосовно визначеного підприємства.
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МЕНЕДЖМЕНТУ
Запитання для контролю знань
1.	Охарактеризуйте сучасний розвиток теорії організації і управління
2.	Дайте поняття підприємства і менеджменту в землевпорядкуванні.
3.	Чим відрізняється менеджмент на землевпорядному підприємстві
від менеджменту землевпорядної установи?
4.	Яка роль управління всередині підприємства?
5.	Зовнішнє середовище підприємства та роль менеджменту.
6.	Як здійснюється процес управлінням підприємством?
7.	Охарактеризуйте менеджера як суб’єкта управлінської діяльності.
ЗО
Розділ 2
ПРИЙНЯТТЯ
УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
‘Шисягі шляхів ведуть до помилки,
до істини — тільки один.
Ж. Ж. Руссо
2.1. Основні поняття
Сучасний період економічного розвитку країни супроводжується пе-
реломленням старої соціальної і політичної системи, трансформацією
тоталітарної держави в демократичну, а в галузі управління - заміною
адміністративно-командної системи - ринковою.
Необхідною умовою цих змін є постійне вдосконалення управління в
соціальних системах на основі всестороннього використання досягнень
науки, техніки та передового вітчизняного і зарубіжного досвіду.
В умовах ринкової економіки ступінь невизначеності економічної по-
ведінки суб’єктів ринку досить висока. В зв’язку з цим велике практичне
значення набувають методи перспективного аналізу, коли необхідно при-
ймати єдино вірні управлінські рішення із всієї сукупності альтернативних
варіантів. Тобто, ми завжди вирішуємо певні проблеми, причини виникнення
яких показані на рис. 2.1.
Раціональне рішення - це рішення, яке основується на базі аналітич-
ного процесу, і часто не залежить від попереднього досвіду (рис. 2.2).
Певна річ, ми розуміємо, що нинішня ситуація в країні не дає надії на
швидкі результати земельних перетворень, але в людей повинна укріпитись
віра в те, що земельний менеджмент є основою відродження земельних
відносин ринкового типу.
31


Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Рис. 2.1. Причини виникнення проблем
Раціональне рішення
Всесторонній
науковий аналіз
Наявність можливостей
дослідження проблеми
Великі затрати
часу та коштів
Рис. 2.2. Раціональне (аналітичне) рішення
Говорячи про земельний менеджмент, то - відповідно, людину можна
назвати менеджером за умови, коли вона приймає організаційні рішення і
відповідно реалізує їх через інших людей, враховуючи при цьому їх особисті
цілі та інтереси. Потрібно відзначити, що прийняття рішення є основною
складовою будь-якої управлінської діяльності. Класифікація управлінських
рішень представлена на рис. 2.3.
32
2.1. Основні поняття
Управлінське рішення
—	(шхйвїґнвхо ЧЬЙОЯХ) ЖХІ0ХЯВСІВХ Е£
—	(ЛЯИЕИ Й £90 ‘ІНВЯОМИЕИЙ) ИИВЯЇҐІІГ9ВН В£
	(шчігвноіїівй ‘іинихіїгвнв ‘іпяихпвїґв ‘щяихіХхні) кннвяойївЛШга кодооопо в£
—	(інийіввошп ‘інхнвійвяохвхвд ‘інйипд ‘щяихвнйохчігвЕдд) іхооняихвнйахчігв ионапХхо в£
—	(ШВЯ0ИВЙХ0ЙПВЕ9Н ‘іНВНОИВСЇКМІІІВЕ) ОШ>Ш9ЬЕНЕИЯ В£
—	(ШЧІГВЙІ9ІК) інчігвхве) іхоончігвосімінХ ионоиХхо в£
—	(сілої іняихвхчлХоноя ‘іноімХо ‘шдюоонїґо) КХХКНИИ&І иодоооцо В£
—	(оїпох іяойе'вя ‘іяоонвніф ‘іьиндодия) иивхмз.до в£
—	(шчіпПАо ‘шьиьвкахоио Чяохйідия) ВНН0КПОХО ОКШХІИІП В£
—	(іьокнкоЛшоя ЧьсношСюЛ ‘іьоіХниїґйооя ‘іьснХещвлйо) КОХ9ШЕ ИИНЧІГВНОртанХф В£
—	(іяояойхоомхойох ‘іяояойхоочнВ'ойао ‘ІНОМОЙХООХНОЇҐ) ІІЇҐ ИОЇҐОІЙ0П В£
—	(ІЬОІХХНЗІЙО ‘ЩВЯОЦН9ИОХ0Й ІНЯИХЯ9ЙИІҐ) ІХООХХ94ІОЖ И0Н9П0ХО В£
—	(інвяонгикїахаЦ ‘чхошЛяога) ЛхвхчігЛезй оіхояноьвнеия В£
—	(іняихвйапо ‘івонвіш ‘інеонлойп) ИОХНОЕИЙОХ КИЯООВЬ В£
—	(іньиххвх ‘іньидхвйхо) ІЙІВЕІНВЛЙО ИХ9И ЩН9НХКООЇҐ Я ОИГІГОЙ В£
Рис. 2.3. Класифікація управлінських рішень
1
33
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Але що собою представляє організаційне рішення?
Організаційне рішення - це вибір, який робить керівник, щоб виконати
свої обов’язки, які визначені його посадою. Тому цілком очевидно, що ме-
тою організаційного рішення є забезпечення послідовного руху суб’єктом
менеджменту до поставленої мети.
Існують декілька різновидностей рішень, типових для сфери управ-
ління:
•	про надзадачу і природу бізнесу; про цілі; про взаємодію з зовнішнім
оточенням, про стратегію і тактику, які вибираються організацією
для досягання поставленої мети;
•	про структуризацію роботи організації; про координацію функціо-
нування різних блоків; про розподіл повноважень між керівниками
підрозділів; про структуру організації при зміні зовнішнього ото-
чення;
•	про потреби підпорядкованих та їх задоволення; про продуктивність
праці підпорядкованих і про їх задоволення роботою;
•	про вимір результатів роботи; про оцінку цих результатів; про те,
наскільки досягнута мета організації; про корегування цілей.
Оскільки, прийняття управлінських рішень, які здійснює менеджер по-
ширюється на весь колектив, тобто організацію, потрібно дати визначення:
що ж таке організація?
Організація - відкрита система взаємодіючих і керованих частин (під-
розділів, людей), яка працює з відповідною метою, сенсом, місією та має
в своєму розпорядженні такі ресурси:
•	фінансові;
•	матеріальні;
•	трудові;
•	інформаційні;
•	часові тощо.
З цього не важко здогадатися, що земельний менеджмент це і є про-
цес розподілу і руху названих видів ресурсів в організації, яка має мету,
розроблений стратегічний план з безперервним контролем результатів
роботи (рис. 2.4):
В теорії вітчизняного і зарубіжного менеджменту існують такі школи:
1.	Класична (традиційна) школа управління, коли працівник пред-
ставлявся як знаряддя праці з метою максимізації прибутку.
34
2.1. Основні поняття
Рис. 2.4. Схема впливу зовнішніх чинників
на об’єкт земельного менеджменту
2.	“Доктрина людських відносин”, при якій враховуються психологічні
чинники працівника, його почуття, емоції, взаємовідносини з колективом.
В цьому власне і криються резерви продуктивності праці.
3.	“Емпірична школа управління”, яка основується на досвіді управ-
ління. Представники - видатні бізнесмени, менеджери, які отримали від-
повідний результат в своїй діяльності.
4.	“Школа соціальних систем”, в якій основна увага акцентується
на взаємовідносинах людини в колективі. Досліджується процес форму-
вання робочих груп оптимальної чисельності, статистичний зв’язок між
етнічними, психологічними, віковими та іншими чинниками і продук-
тивністю праці.
5.	“Нова школа управління”, яка базується на математичних мето-
дах економіки, на основі обчислювальної техніки, комп’ютерних мереж
тощо.
Потрібно сказати, що менеджером використовується декілька підходів
в прийнятті управлінських рішень:
•	процесний підхід - коли управління розглядається як процес, на-
приклад, планування, організація, мотивація, контроль;
35
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
•	системний підхід - коли ставиться мета, завдання представляються
в показовій формі, будується дерево мети (рис. 2.5).
•	ситуаційний підхід - при якому аналізуються результати діяльності
організації в різних ситуаціях, досліджується динаміка змін цих
результатів.
В економічній літературі та в дискусіях вчених часто відзначається,
що якість управління залежить у великій мірі від зв’язуючих процесів або
комунікацій. Комунікації можуть бути:
-	по низхідній (команди з вищого рівня на нижчий);
-	по висхідній (команда з нижчого рівня на вищий);
-	комунікації між підрозділами, відділами;
-	комунікації типу: керівник - робоча група;
-	комунікації між керівниками;
-	неформальні комунікації (на основі дружніх відносин);
-	невербальні комунікації (жести, міміка тощо).
Характеризуючи соціальну організацію підприємства, її трактують то
як сукупність соціальних груп, що утворює єдину систему, то як систему
відносин, яка виникає між людьми і соціальними групами, то як систему
писаних і неписаних правил, які регулюють поведінку людини, або як
систему влади на підприємстві. Певна річ, будь-який підхід має право на
існування, оскільки фіксує різні сторони одного й того ж явища.
36
2.1. Основні поняття
У соціології і теорії менеджменту виділяють дві підсистеми регулю-
вання в рамках соціальної організації - формальну і неформальну. Кожна
підсистема відрізняється специфічною природою і діє за власними зако-
нами. Вони постійно взаємодіють доповнюючи один одного і утворюють
єдину систему.
Формальна організація - кістяк адміністративної структури, що являє
собою систему узаконених безособових потреб і стандартів поведінки,
формально заданих і жорстко закріплених ролевих приписів. Вона нагадує
піраміду, горизонтальний зріз якої характеризує систему вимог функціо-
нального поділу праці, а вертикальний (ієрархічний) - відношення влади і
субординації. Формальна організація може бути описана у вигляді системи
підрозділів, груп та робочих місць.
Робоче місце окремого працівника і окремого структурного підрозділу
В формальній організації легко визначається позиціями, які вони займають
у горизонтальному і вертикальному зрізах. В одному випадку така позиція
називається функцією, у другому - статусом.
Система безособових потреб фіксується нормами і зразками поведінки,
І які представляють собою основні елементи культури, що фіксуються в ро-
В левих приписах. Формальна організація відноситься до числа найстаріших
Р соціальних винаходів людства, направлених на раціоналізацію управління
І і ефективність кооперованої діяльності. Оскільки її мета - зробити управ-
Г- ління людьми ефективним, а поведінку контрольовану і передбачувану, у
і фундаменті такої організації лежить принцип максимального спрощення
' і стандартизації відносин. Це досягається формалізацією ролевих при-
К' писів, вводом безособових стандартів і норм, які регламентують ділову
V поведінку в організації.
№	І нарешті, формальна структура утворює каркас відносин в організації,
В придає їм необхідну стійкість, дозволяючи полегшити і раціоналізувати
В процес досягнення мети.
Г	Неформальна організація базується на інших принципах і джерелах со-
№ ціального регулювання поведінки. На відміну від формальної неформальна
К організація будується на принципах саморегулювання і самоорганізації.
|> Така організація не являється жорстко струкгуризованою, оскільки вектор
' її направленості змінюється. При цьому її направленість може як підси-
і, лювати зовнішній організаційний імпульс, так і протистояти йому. Вона
» будується на основі індивідуальних особливостей працівників, специфіки
37
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
відносин, які складаються між ними. Тут немає жорстко закріплених безосо-
бових стандартів, які роблять організацію стійкою, а навпаки, превалюють
групові норми, а спонтанна взаємодія придає гнучкість організаційній
поведінці. Якщо формальна організація будується на міцній структурі
відносин, зафіксованій в ієрархії посадових функціональних позицій, то
в неформальній - подібна структура носить ситуаційний характер. Як ба-
чимо, формальна структура створюється відносинами між безособовими
посадовими і фаховими позиціями, а неформальна - відносинами між
живими людьми в процесі їх спільної діяльності.
Потрібно відзначити, що обидві форми організації існують на підпри-
ємстві, взаємодоповнюючи одна одну, хоча деколи вступають у протиріччя.
Необхідність у неформальній організації як елементу соціальної організації
обумовлена наступними чинниками:
•	неможливістю стандартизувати всю сукупність відносин, які ви-
никають на виробництві щодо трудової діяльності;
•	неминучістю виникнення в організації непередбачуваних ситуацій,
які потребують нестандартних рішень;
•	необхідністю відпрацювання нових стандартів поведінки, які виника-
ють спочатку в неформальній організації і лише потім переносяться
у формальну;
•	неможливістю зведення відносин між людьми тільки до ділових задач.
Власне, остання умова дала фахівцям можливість розділити неформальну
організацію на два блоки: неформальну організацію як тип неформальної
організації, який виникає щодо трудової діяльності, і так звану соціаль-
но-психологічну організацію, яка регулює невиробничі зв’язки людей.
Характеризуючи роль неформальної організації у невиробничій сфері,
вони відмічають її роль у підтримці соціальної цілісності, в знятті соці-
альної напруги в колективі, в підтримці у працівників високої самооцінки
і самоповаги. Цілком очевидно, що неформальна організація виступає
своєрідним буфером між людиною і жорсткою формальною організацією.
Вона проявляє себе головним чином на рівні контактних колективів, малих
груп і основується на спонтанно сформовані міжособові норми, цінності,
механізми згуртованості і лідерства, на відпрацьовані групою санкції за
поведінку, яка відхиляється.
Як відзначалося раніше, ключове місце в теорії управління і соціології
організації займає проблема керівництва. Традиційно під керівництвом при-
38
2.1. Основні поняття
йнгго розуміти відносини, які виникають в організації з приведу управління
колективом. Основний принцип управління - єдиноначальність. Суть його
Полягає в тому, що влада, право рішення, відповідальність і можливості
контролювати процеси і відносини в організації надаються тільки одній
посадовій особі. Відповідно керівник - особа, яка персоніфікує відповідаль-
ність, владу і право контролю. Відношення єдиноначальності в більшості
формує ієрархічну піраміду організації.
Оскільки вся влада і відповідальність за функції контролю над від-
носинами закріплені за однією особою (керівником), а він фізично не в
ЗМОЗІ здійснювати його в повному обсязі, керівник вимушений делегувати
частину своїх повноважень підлеглим. Власне це і формує вертикальні (лі-
нійні) ієрархічні структури. Спеціалізація управлінських функцій і форми
ЇХ координації породжують жорстку картину функціональної структури
сучасної організації. В створеній таким чином управлінській ієрархії кожний
їфацівник має власного керівника і всі, крім рядових виконавців, мають під-
леглих. Звідси випливає специфіка двоїстої формальної позиції будь-якого
керівника, яка накладає суттєвий відбиток на образ його поведінки.
Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і
фахівців з теорії управління, починаючи від М. Вебера, прямо пов’язують
її діяльність в першу чергу з підготовкою і реалізацією управлінських
рішень. Тому ефективність управління в більшості випадків обумовлена
якістю таких рішень. Інтерес соціологів до такої проблеми обумовлений
тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, які виникають в
процесі трудової діяльності і управління організацією. Через них пере-
ломлюється мета, інтереси, зв’язки і норми. Характеризуючи повний цикл
управлінської діяльності, який складається із цілерозуміння, планування,
організації, координації, контролю і корегування мети, легко зауважити,
що він в кінцевому результаті представлений у вигляді двох елементів
управління: підготовки і здійснення управлінських рішень. Власне тому
рішення - центральний елемент управління в організації.
Треба сказати, що в соціологічній літературі існують різні точки зору на
те, які рішення, що приймаються людиною в організації, вважати управлін-
ськими. Деякі спеціалісти відносять до таких, наприклад, рішення про при-
йняття людини на роботу, рішення про звільнення з неї тощо. Оправданою
представляється точка зору, згідно з якою до управлінських слід відносити
лише ті рішення, які торкаються відносин в організації.
39
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Управлінські рішення, таким чином, завжди пов’язані зі змінами в
організації, їх ініціатором за звичай виступає посадова особа або відпо-
відний орган, який несе повну відповідальність за наслідки рішень. Межа
компетенції, в рамках якої він приймає рішення, чітко визначені у вимогах
формальної структури. Однак, число осіб, які залучаються до підготовки
рішення, значно більше числа осіб, наділених владою.
Підготовка управлінських рішень в сучасних організаціях нерідко
відділена від функції їх прийняття і передбачає роботу цілого колективу
фахівців. В “класичній” теорії управління вона, як правило, є функцією
штабних служб.
Процес здійснення рішення пов’язаний з реалізацією спеціального плану,
який представляє собою сукупність заходів, направлених на досягнення мети
і термінів її реалізації. Розробка такого плану - прерогатива відповідних
служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються
ті, які будуть його реалізувати, тобто безпосередні виконавці.
В літераіурі класифікації управлінських рішень будуються на різних
основах. Однією із виправданих з соціологічної точки зору представляється
класифікація А. І. Пригожина, яка враховує міру вкладу суб’єкта рішення
в організаційні перетворення. На його думку, всі управлінські рішення в
організації можуть бути розділені на: жорстко зумовлені (детерміновані)
та слабозалежні від суб’єкта рішення.
До перших, звичайно, відносять або так звані стандартизовані рішення
(обумовлені прийнятими вище приписами і розпорядженнями), або вдруге
обумовлені розпорядженням вищестоящої організації. Цей тип рішення
практично не залежить від якості і орієнтації керівника.
Другий тип рішень - так звані ініціативні рішення, де якості керівника
накладають серйозний відбиток на характер рішень, що приймаються. До
них відносяться рішення, пов’язані як локальними змінами в організації
(подяки, стягнення), так і зі зміною механізмів, структури, мети організації.
Ініціативне рішення звичайно розглядають як вибір альтернативи поведінки
із декількох можливих, кожна із яких супроводжується позитивними і не-
гативними наслідками. В числі чинників, які впливають на якість рішення,
є: компетентність персоналу, ділові і особисті якості керівника, його позиції
(посадову, функціональну, групову, цивільну, сімейну).
Велике значення серед перелічених чинників приділяється проблемі
надійності інформації, організації комунікації, перешкодам, які виника-
40
2.2. Методологія і методи прийняття управлінського рішення
Ють в ході передачі інформації. В числі останніх важливе місце належить
положенням, пов’язаних зі специфікою ролевої позиції та інтересів тих,
ХТО обробляє інформацію в процесі її проходження від нижчих ярусів
організації до суб’єкта рішення.
Одним із важливих чинників, який впливає на якість управлінських
рішень, є число ярусів в організації, збільшення яких веде до спотворення
інформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, які йдуть від
суб’єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей же чинник
сприяє запізненню інформації, яку одержує суб’єкт рішення. Це і зумовлює
постійне прагнення скоротити число ярусів управління (рівнів) організації.
Не менше значення набула в теорії організацій проблема раціональності
прийнятих рішень. Якщо ще перші теоретики соціології управління роз-
Тлядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то починаючи
З середини 50-х років XX століття поширився підхід, згідно якого даний
процес рахується обмежено раціональним, тому, що обумовлений соціо-
культурними і людськими чинниками. Все частіше при підготовці рішень
відзначається роль інтуїції керівника.
Серйозною проблемою, пов’язаною з ефективністю організації, є також
Проблема виконання прийнятих рішень. При цьому варто відзначити, що
майже третина всіх управлінських рішень не досягають своєї мети з причини
Невисокої виконавчої культури. Тому цілком логічно, що в нашій і зарубіжних
країнах соціологи, які належать до найрізноманітніших шкіл, велику увагу
приділяють вдосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових
працівників в розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню
^'фірмового патріотизму”, стимулюванню самоуправління тощо.
2.2.	Методологія і методи прийняття
управлінського рішення
Ефективність прийнятих менеджером рішень залежить від багатьох
чинників. Однак, для того, щоб управлінське рішення було більш дієвим і
ефективним, потрібно дотримуватися певних методологічних положень. В
цьому зв’язку представляється важливим процес і процедура прийняття
рішення. Для того, щоб прийняти правильне управлінське рішення, мене-
джер повинен володіти і відповідно застосовувати її на практиці;
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
•	методологією управлінського рішення;
•	методами розробки управлінський рішень;
•	організацією розробки управлінського рішення;
•	оцінкою якості управлінських рішень.
Методологія управлінського рішення представляє собою логічну
організацію діяльності менеджера щодо розробки управлінського рішен-
ня, яка включає формулювання мети управління, вибір методів розробки
рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання
операцій розробки рішень.
Методи розробки управлінських рішень включають в себе спосо-
би і прийоми виконання операцій, необхідних в розробці управлінських
рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору
варіантів дій тощо.
Організація розробки управлінського рішення передбачає впоряд-
кування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників в процесі
розробки рішення за допомогою відповідних регламентів, нормативів,
організаційних вимог, інструкцій, відповідальності тощо.
Якість управлінського рішення представляє сукупність властивостей
притаманних управлінському рішенню, що відповідають в тій чи іншій
мірі потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність,
адресність, конкретність та ін.
Треба сказати, що технологія розробки управлінського рішення є дуже
важливою, оскільки вона передбачає варіант послідовності операцій при-
йняття рішення, вибраний за критеріями раціональності його здійснення,
використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних
умов виконання роботи та ін.
Об’єктом прийняття управлінського рішення є багатогранна діяльність
організації незалежно від її форми власності. Зокрема, об’єктом прийняття
рішення є наступні види діяльності:
•	технічний розвиток;
•	організація основного і допоміжного виробництва;
•	маркетингова діяльність;
і .	. економічний і фінансовий розвиток;
•	організація заробітної плати і преміювання;
•	соціальний розвиток;
•	управління;
42
2.2. Методологія і методи прийняття управлінського рішення
•	бухгалтерська діяльність;
•	кадрове забезпечення;
•	інші види діяльності.
Враховуючи багатоплановість вирішуваних завдань, їх масштабність
менеджер повинен мати концепцію поетапного їх розв’язання з одночасним
Нарощуванням числа і вдосконалення вирішень функціональних задач.
Ефективність прийнятого рішення в більшості випадків визначається
якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації.
Умовно всі види інформації, які використовуються при прийнятті рішення,
можна розділити на:
•	вхідну і вихідну;
•	оброблюючу і необроблюючу;
•	текстову і графічну;
•	постійну і змінну;
•	нормативну, аналітичну, статистичну;
•	первинну і вторинну;
:	• директивну, розподільчу, звітну.
Цінність одержуваної інформації залежить від точності задачі, оскільки
правильно поставлена менеджером задача визначає необхідність конкретної
інформації для прийняття рішення.
Повсякденність людського життя вказує, що прийняття рішень при-
таманне будь-якому виду діяльності, і від нього може залежати результа-
тивність роботи однієї людини, групи людей або всього народу держави. З
економічної і управлінської точки зору прийняття рішення слід розглядати
як чинник підвищення ефективності виробництва, яке в кожному конкрет-
ному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.
Всі рішення, які приймаються в будь-якій сфері діяльності, можна
умовно розділити на рішення щодо:
-	стратегії підприємства;
-	прибутку;
-	продажу;
-	питань, які впливають на утворення прибутку, тощо.
Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління. Вони є
однією з функцій роботи менеджера і направлені на досягнення поставленої
мети. Виконуючи свої функціональні обов’язки, менеджер вибирає опти-
мальне рішення, яке сприяє перетворенню в життя поставленої задачі.
43
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Методичні підходи до прийняття рішення, як правило, пов’язані з ви-
бором напрямку дії менеджера. Якщо ж рішення приймається, скажімо,
легко, без спеціальної проробки альтернатив, то якісне рішення прийняти
важко. Прийняття якісного рішення накладає на менеджера велике пси-
хологічне навантаження і залежить від його досвіду, особистих якостей
тощо. В іншому випадку, його рішення можуть призвести до порушення
ритму роботи організації.
Відповідно, об’єктом для виникнення проблем можуть служити зведені
показники діяльності організації. Наприклад, погіршення показників резуль-
татів праці (підвищення собівартості продукції, зниження продуктивності
праці та її якості, прибутку і рентабельності); конфліктні ситуації, висока
текучість кадрів тощо.
Треба сказати, що всі управлінські рішення менеджера можна класи-
фікувати як:
•	загальні;
•	організаційні;
•	запрограмовані;
•	незапрограмовані;
•	на основі компромісу;
•	інтуїтивні;
•	рішення на основі міркувань;
•	раціональні;
•	в умовах визначеності;
•	альтернативні;
•	в умовах ризику (вірогідні);
•	рішення в умовах невизначеності.
Розглянемо найважливіші управлінські рішення.
Організаційні рішення мають своєю метою рух по шляху виконання
завдань організації. Найбільш цінними організаційними рішеннями є ті,
які дозволяють організації в найкоротший час і з найменшими затратами
наблизитись до поставленої мети.
Запрограмовані рішення є результатом раніш передбачених дій в
ситуаціях, які повторюються.
Незапрограмовані рішення - це рішення в нових ситуаціях і пов’язані
з невідомими чинниками. Вони вимагають розробки процедури при-
йняття рішень. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути: як
44
2.2. Методологія і методи прийняття управлінського рішення
Покращити структуру організації або поліпшити якість науково-технічної
продукції тощо.
У зв’язку з тим, що організаційні рішення приймаються відносно системи,
ВОНИ не завжди можуть мати тільки позитивні результати. Якщо рішення
торкається всієї організації, то для певної частини воно може мати і не-
гативні наслідки. Тому організацію завжди необхідно розглядати з позицій
системного підходу, а можливі наслідки рішення - для всіх її частин. Не
випадково рішення потрібно розглядати як компроміси. Добрий керівник
ТОЙ, який приймає рішення з найменшими негативними наслідками.
Виходячи з того, що рішення приймаються під впливом на людину
комплексу чинників, всі вони носять або інтуїтивний, або раціональний
Характер.
Для інтуїтивних рішень не треба аналізу ситуацій. Керівник робить
вибір з відчуттям того, що вибраний ним напрямок дій правильний.
Відомий менеджер Мінцберг вважав, що багато рішень не вимагають
або до них не можуть бути застосовані логічні, раціональні процедури.
Це пов’язано з тим, що системи управління складні і мінливі, і вимагають
специфічних рішень. І це абсолютно правильно! Вважаємо за доцільне
навести деякі висновки, які витікають з концепції Мінцберга:
1.	“Слідування своєму внутрішньому почуттю” може призвести до
правильного рішення, однак для того щоб переконати інших і під-
кріпити його, необхідно “внутрішнє почуття” перевести на мову
раціональності.
2.	Більш високий рівень ієрархії системи управління в більшій мірі
вимагає розвинутої інтуїції та інтегративних навичок. Більш низькі
рівні орієнтовані на формальні правила і процедури рішення.
3.	Роль інтуїції зростає, коли організаційне середовище не стабільне.
4.	Добре рішення вимагає більшого, ніж тільки раціональної процедури.
Більшість рішень керівників основані на міркуваннях, тобто вибір
рішення робиться на основі нагромадженого досвіду.
В цілому, маючи позитивне значення, рішення, основані на міркуваннях,
непридатні в нестандартних ситуаціях. В цих випадках виникає багато
чинників, які необхідно врахувати, приймаючи рішення. Якщо керівник
немає досвіду, він не може охопити і співставити всі чинники.
Далі. При будь-якому способі прийняття рішень не можна гарантувати
високу ступінь їх правильності. Імовірність правильного вибору підви-
45
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
щується при раціональному вирішенні проблеми, яка розглядається
в двох напрямках: як головне протиріччя на шляху досягнення мети і як
потенціальну можливість.
На першому етапі встановлення проблеми виявляють перешкоди або
наявні можливості. Перешкоди, це чинники, які визначають ситуацію,
тобто причини які викликають проблему. Можливості прийняття рішень
звужуються під впливом обмежень їх виконання (закони, недостатньо
ресурсів, недостатньо працівників з певною кваліфікацією, потреба в до-
рогій технології, конкуренція тощо). Важливим обмеженням в прийнятті
рішень є й те, що менеджер може приймати рішення тільки в межах своєї
компетенції або делегованих йому прав.
Прийняття рішень в умовах визначеності передбачає такий стан, при
якому керівник точно знає результат кожного із варіантів альтернатив.
Наприклад, якщо з високою точністю визначені вартість матеріалів і
робочої сили, то керівник може точно встановити затрати на проведення
конкретного виду землевпорядних робіт. Однак рішень, які приймаються
в умовах визначеності, порівняно небагато.
Якщо результати рішення не є визначеними, але імовірність кожного
результату відома, то їх відносять до прийнятих в умовах ризику. Ризик - це
ступінь визначеності, з якою прогнозують результат. Він змінюється від 0
до 1. Одиниці дорівнює сума імовірностей всіх альтернатив. Об’єктивність
ступеню імовірності залежить від обсягів і якості інформації, яка викорис-
товується для її визначення.
Якщо немає можливості визначити імовірність майбутніх результатів,
то вважається, що рішення прийняті в умовах невизначеності.
Оскільки динаміка виробництва і навколишнього середовища швидко
змінюють ситуацію, то рішення необхідно приймати швидко, поки не
змінились допуски, на яких вони основані.
Далі. Необхідно завжди враховувати, що всі рішення взаємопов’язані,
оскільки прийняття одного рішення викликає необхідність в множині
інших рішень. Так, наприклад, впровадження нової, більш продуктивної
технології вплине не тільки на виробничий відділ, але й на інші відділи
організації.
Якщо рішення відповідають вимогам, що випливають з ситуації, яку
розглядають, воно рахується обгрунтованим. Перелік цих вимог необхідно
формулювати для кожного конкретного рішення. В самому загальному
46
2.2.	Методологія і методи прийняття управлінського рішення
вигляді всі вимоги до прийняття управлінського рішення зводяться до
наступних:
1)	досягти мети;
2)	мінімум затрат на його досягнення;
3)	оперативне досягнення керованого об’єкта;
4)	рішення повинно впливати на керований об’єкт доти, поки існують
об’єктивні чинники, які його породили;
5)	забезпеченість рішення необхідними ресурсами для його перетво-
рення в життя.
Управлінські рішення можуть бути: одноосібні, колегіальні, колективні,
стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.
В свою чергу - управлінські рішення поділяються на два види:
1.	Рішення обов’язкові:
•	призначення на посаду;
•	визначення принципів фінансування;
•	прийняття рішення щодо розподілу прибутку.
2.	Імовірні рішення:
•	санкціонування капітальних вкладень;
•	затвердження угод тощо.
Щоб знайти правильні шляхи рішення проблеми, менеджер не повинен
прагнути до негайного її вирішення (тим більш що це практично неможли-
во), а повинен вивчити причини виникнення проблеми на основі існуючої
внутрішньої та зовнішньої інформації.
Необхідно вчитись приймати рішення в умовах невизначеності і ризику.
Для цього існують спеціальні методи прийняття рішення.
Потрібно пам’ятати, що процес прийняття рішень може бути форма-
лізований. Припустимо, що є три альтернативи Ар А2, А3, і є умови, які
Можуть відбутися або не відбутися у майбутньому - Рр Р2 (представлені
В балах, що виражають ефективність).
Приклад:
*
імовірність 0,6 імовірність 0,4
Р.	Р2
5
4
2
З
1
1
47
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Показники:
Е( = 5x0,6 + 3x0,4 = 4,2
Е2 = 4x0,6 + 1x0,4 = 2,8 => Е =Е, Перше рішення оптимальне.
Е3 = 2x0,6+ 1x0,4= 1,6
Якщо імовірність настання умови визначити складно (або Р] = Р2= 0,5),
тоді застосовуються критерії із теорії ігр.
1.	Правило оптиміста (азартного гравця): Із стрічок матриці вибирають
максимальні елементи. Із вибраних максимальних вибирають максимальне
значення, по якому і визначається оптимальна стрічка і оптимальна аль-
тернатива - шах шах ац.
2.	Правило песиміста (консервативного гравця).
Можливі дві комбінації:
а)	тах тіп ац - застосовується, коли необхідно відійти від найгіршого
найменшого елемента. В кожній стрічці вибирають мінімальний еле-
мент. Із вибраних мінімальних вибирають максимальне значення;
б)	тіп тах ац - застосовується, коли необхідно відійти від найгіршого
максимального елемента. В кожній стрічці вибирають максимальний
елемент. Із вибраних максимальних вибирають мінімальне значення;
3.	Правило Гурвіца: комбінація правила оптиміста і песиміста:
а х тах тах + (1-а) х ац тах тіп ац,
де а - коефіцієнт значимості.
4.	Правило Лапласа: в стрічках матриці розраховують середні еле-
менти, з яких вибирається максимальне значення за яким визначається
альтернатива.
Застосовуючи ці правила, відходять від найгірших результатів.
Приклад:
Зх
їх
2х
4х	6х
5х	7х
48
2.3. Вибір критеріїв прийняття рішення
Порядок дій наступний:
-	перше - фіксуємо множину В. Парето.
-	друге - з множини виділених об’єктів виділяємо ті, які знаходяться
на правій верхній границі множини (3,4, 6, 7), в яких величини х2
та х2 максимальні.
-	третє - з цієї множини виділяємо одну оптимальну.
Завершуючи думку про методологію і методи прийняття рішень варто
відзначити, що для прийняття рішень часто використовуються:
•	теорія масового обслуговування;
•	методи лінійного програмування;
•	методи нелінійного програмування;
•	методи динамічного програмування;
•	аналіз беззбитковості;
•	причинно-наслідкове моделювання (дозволяє визначити, наскільки
кожен із чинників виробництва впливає на кінцевий результат);
•	визначення громадської думки (визначаючи громадську думку можна
знайти критичні чинники успіху в роботі організації").
Методологічні підходи і методи прийняття рішень дають можливість
Оцінити можливі ситуації і зробити вибір із декількох альтернативних
варіантів.
2.3.	Вибір критеріїв прийняття рішення
При виборі критеріїв для прийняття управлінського рішення мене-
джер повинен керуватися системою нормативів, з якими можна зрівняти
альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв,
оскільки менеджер не може змінити тракговку того або іншого закону, що
звужує діяльність в прийнятті рішення. До числа таких обмежень можна
віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої
конкуренції і ін.
При цьому необхідно пам’ятати, що ефективність прийняття рішення
На середньому і низькому рівнях управління в більшості випадків визна-
чається обов’язками, які їм призначила вища ланка управління. Таким
чином, критерії при прийнятті управлінського рішення служать свого роду
стандартом обмеження.
49
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Подамо коротко деякі критерії прийняття управлінського рішення:
Перший критерій. Визначення ступеня здатності використовуваної ор-
ганізаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.
Другий критерій. Ступінь здатності існуючої структури управління
створювати умови для підвищення норми прибутку.
Третій критерій. Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту
і відповідно до цього здійснювати адекватні дії.
Четвертий критерій. Ступінь здатності організаційної структури
управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок спеціалізації
суспільної праці і виробництва.
П’ятий критерій. Ступінь ефективності системи виробничого контр-
олю при певній організаційній структурі управління.
Перед прийняттям управлінського рішення менеджер повинен мати
перелік альтернатив щодо вирішення проблеми, яка виникла. Але наявність
переліку альтернатив передбачає глибоке вивчення самої проблеми і ви-
ділення найбільш значних, з яких і може бути зроблений кінцевий вибір
оптимальної альтернативи. Вибір оптимальної альтернативи та її оцінка
проводяться або самим менеджером, або групою експертів.
Вибір із переліку оптимальної альтернативи призводить до необхідності
подальшого детального аналізу її недоліків і переваг. З врахуванням всіх
особливостей попередніх етапів і експериментальної перевірки всіх ідей
та альтернатив приймається кінцеве рішення з конкретної проблеми.
2.4.	Стандартний процес прийняття рішення
Процес прийняття рішення потребує логічного і упорядкованого під-
ходу, оскільки менеджерам доводиться приймати рішення, які пов’язані з
визначеними обов’язками і необхідністю перетворення їх в життя.
Із всіх невизначеностей менеджеру необхідно вибрати рішення, яке до-
зволить досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати
ряд форм і представляти:
1)	стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір
альтернатив;
2)	бінарне рішення (“так” або “ні”);
3)	багатоальтернативне рішення (є широкий вибір альтернатив);
50
2.4. Стандартний процес прийняття рішення 
, і
4)	іноваційне (новаторське) рішення, коли вимагається вжити дії, але
і. немає прийнятних альтернатив.
* । Мета упорядкованого підходу до прийняття рішення - підвищити об’єк-
тивність і забезпечити врахування всіх важливих даних. Якщо причинно-
Еспілковий аналіз є дедуктивним процесом, який заставляє управлінця
Ирати дані, а потім відсівати їх шляхом критичного виключення, то
юцес прийняття рішення висуває потребу щодо створення бази даних,
РВ потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних
ьтернатив.
Ось основні кроки в процесі прийняття рішення:
•	постановка мети рішення;
•	встановлення критеріїв рішення;
•	розділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);
।	•	вироблення альтернатив;
і	•	порівняння альтернатив;
.*	•	визначення ризику;
• оцінка ризику;
<	•	прийняття рішення.
Приведемо етапи прийняття стандартного управлінського рішення
^Визначаючі чинники, які впливають на якість управлінського рішення
Показані на рис. 2.6).
( Перший етап - постановка мети рішення (будь-який процес прийнят-
тя рішення повинен починатися з ясного аналізу необхідності прийняття
ЦЬОГО рішення).
к , Другий етап - встановлення критеріїв рішення (переконавшись в тому,
<що мета рішення має важливе значення і що рішення приймається в потріб-
точці ланцюга рішень, можна приступити до процесу вибору рішення).
Третій етап - розділ критеріїв (отже, тепер є список критеріїв, достат-
іЦЬР конкретних для того, щоб використати їх як основу для порівняння
Варіантів рішень.
Четвертий етап - вироблення альтернатив.
, ,{ П’ятий етап - порівняння альтернатив (кваліфіковане прийняття рішень
римагає порівняння альтернатив і вибору найкращої}.
Шостий етап - визначення ризику (як відзначалось, першооснова оцін-
ки ефективності рішення полягає в тому, чи вдалося уникнути від’ємних
побічних ефектів, які знижують кінцеву ефективність дії).
51
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Рис. 2.6. Вплив різних чинників на якість управлінського рішення
Сьомий етап - оцінка ризику (знати про існування ризику важливо,
але цього недостатньо. Необхідно визначити його значимість).
Восьмий етап - прийняття рішення (кількісні показники ступеню
ризику допомагають прийняти обгрунтоване рішення).
Говорячи про процес прийняття рішення, менеджер повинен здійснити
діагностику проблеми. Діагностика проблеми - це усвідомлення і вста-
новлення причин виникнення, власне самої проблеми та пошук шляхів їх
подолання. До ознак наявності проблем в організації відносяться: невисо-
кий прибуток, відсутність замовлень на виконання робіт, відносно малий
збут продукції, низька продуктивність праці і якість продукції; надмірні
витрати у виробничому процесі; конфлікти і велика текучість кадрів тощо.
52
2.4. Стандартний процес прийняття рішення
Виявлення цих симптомів дозволяє визначити загальні проблеми органі-
зації. Для більш детального аналізу існуючих проблем необхідно зібрати
попередню інформацію, яка стосується зовнішнього і внутрішнього середо-
вища організації. При цьому менеджер повинен усвідомити і, про себе,
дати відповіді приблизно на такі запитання:
•	ХТО повинен вирішувати (ви, інша особа, колективний орган)?
•	ДЕ, в якому місці, при яких обставинах необхідно прийняти рішення?
•	КОЛИ потрібно прийняти рішення?
•	ЯК, в якій формі повинно бути виражене рішення?
•	ЩО зумовлює рішення? У чому його мета, задум? Для чого воно
служить? Навіщо його треба приймати? та ін.
Вищесказане доцільно викласти письмово, але якщо менеджер цього
зробити не зможе, значить він проблеми не розуміє.
Осягнувши проблему, яку потрібно розв’язати менеджер повинен при-
ступити до формулювання набору альтернативних рішень, які є принципово
важливим моментом. Дуже часто необдумані спонтанні дії призводять до
посилення даної проблеми. Бажано виявити максимум можливих дій, які
могли б вирішити дану проблему, а потім проранжувати можливі дії за
своєю ефективністю і можливістю реалізації.
Якщо менеджер добре опрацював постановку проблеми, то звичайно
ж у нього вже є можливі рішення (результат першого етапу).
Основне завдання цього етапу - забезпечити повноту набору можливих
альтернатив.
При цьому, доцільно скористатися табличним методом, який полягає в
формуванні поля можливих рішень шляхом заповнення таблиці, рядками
якої є компоненти проблемної ситуації, а стовпцями - параметри рішення,
які повинні бути враховані, а також часові і ресурсні можливості. Аналіз
перетину кожного рядка з кожним стовпцем є джерелом варіантів.
Для нескладних проблем може виявитися схема дихотомічного поділу
(поділ вихідного варіанту на пару протилежних можливостей). Тоді при
багаторазовому поділі менеджер отримає дерево рішень.
В реальному житті буває дуже багато випадків, коли менеджеру самому
важко розібратись в розв’язанні тієї чи іншої проблеми, прийняти певне
рішення, то для “мозкової атаки” доцільно залучити колег по роботі.
Більш детально зупинимося на методах вирішення проблем, які одер-
жали широке поширення.
53
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1.	Мозкова атака. Припускається, що людина звикає до одноманіття
рутинної роботи і неохоче вирішує нестандартні завдання, в тому числі
із-за боязні критичних зауважень зі сторони своїх колег та керівників.
В цьому випадку люди втрачають свій творчий потенціал. Основна ідея
методу “мозкової атаки” - створення умов інтелектуальної свободи, коли
всі учасники процесу рішення мають можливість висловитися, не по-
боюючись критики, будь-які ідеї і думки. Робота завершується оцінкою
запропонованих рішень, знаходженням раціонального зерна.
2.	Синектика. Назва цього методу, запропонованого на початку 60-х
років XX ст. У. Дж. Гордоном, означає з’єднання зовнішньо неспівставних
елементів. Учасники цього групового методу прийняття творчих рішень
вибираються з різних підрозділів організації, вони повинні мати різну під-
готовку і досвід роботи. Різнорідність складу групи дозволяє подивитися
на проблему з різних точок зору, причому думка одного із учасників групи
може здатися іншому абсолютно немислимою. Тільки кваліфікований про-
відний спеціаліст такої групи дає можливість об’єднати всі пропозиції і
виробити загальне рішення.
3.	“Горизонтальне (латеральне)” мислення. Автор цього методу
Е. Де Боно (1971) розрізняє два напрями мислення. “Вертикальне” мислен-
ня припускає рух крок за кроком в логічній послідовності, тобто будь-яке
рішення виводиться або обґрунтовується із попереднього. При такому на-
прямку руху, на думку автора методики, елемент несподіваності практично
виключений. “Горизонтальне” мислення дозволяє приймати рішення не на
основі логіки, а основуючись на широкому спектрі асоціацій, в результаті
чого генеруються самі несподівані ідеї.
Кожний варіант розв’язання проблеми потрібно зафіксувати на папері
з поступовою їх систематизацією та аналізом, що полегшить прийняти
остаточне рішення.
Розглянемо коротко процес аналізу альтернатив за умов:
а)	якщо проблема була визначена правильно, альтернативи ретельно
зважені, і їм дана обгрунтована оцінка, прийняття рішення відносно
просте;
б)	якщо проблема виявилась досить складною, і можливі альтернативи не
відповідають оптимальному (бажаному) результату, в цьому випадку
значну роль відіграє існуючий досвід в даній галузі діяльності.
Отже, як вибрати оптимальний варіант?
2.4. Стандартний процес прийняття рішення
З цього приводу хочемо висловити певні міркування. . Передусім, по-
трібно керуватись здоровим глуздом, досвідом, інтуїцією, прецедентами
(схожими випадками). Потрібно також визначити критерії оцінки варіантів.
В цьому випадку якістю і обгрунтованістю вибраних критеріїв визначається
і якість управлінського рішення.
Після вибору критеріїв потрібно визначити відносну значимість кожного
із них (наприклад за п’ятибальною шкалою). Кожному варіанту виставля-
ється оцінка по кожному критерію.
Далі. Аналізуються імовірні наслідки кожного варіанту, за допомогою,
наприклад, таких питань:
•	Що я виграю?
•	Що я програю?
•	Які обов’язки у мене з’являться?
•	Яка нова ситуація виникне?
•	Які нові задачі стануть переді мною?
•	Які можливі побічні результати?
•	Чи будуть потрібні нові рішення?
Зрозуміло, що питання можуть формулюватися і відносно організації,
групи осіб та ін.
Скористатись можна і таким механізмом вибору, як голосування. При
цьому потрібно врахувати, щонайменше, дві умови. По-перше - учасники
повинні бути по-справжньому зацікавлені в тому чи іншому рішенні і по-
друге - здатні оцінити його наслідки.
Якщо оптимального рішення не буде знайдено, то доцільно відкласти,
якщо це можливе, момент його прийняття. Це вигідно з двох причин.
По-перше, може змінитися ситуація і виникне необхідність вирішувати
іншу задачу.
По-друге, якщо після активного опрацювання варіантів ви перейдете
на інші справи, все одно підсвідомість менеджера працюватиме над про-
блемою.
Працюючи над пошуком оптимального рішення, потрібно умовно
розбити проблему на етапи, тоді прийняти часткове рішення, яке дозво-
лить розпочати роботу, а в міру розвитку ситуації прийняття остаточного
рішення полегшиться.
Рішення буде більш сприйнятим, якщо воно буде погоджено з тими,
кого безпосередньо стосується, або з тими, хто допомагав в підготовці
55
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
його прийняття. Як бачимо, для успішної реалізації будь-якого рішення
доцільно залучати для його вироблення найбільшу кількість співробітників
організації.
Але треба пам’ятати, що в організації всі рішення, як правило, вза-
ємопов’язані. Часто важливе рішення базується на попередніх рішеннях,
що в свою чергу, створює альтернативи для прийняття наступних рішень
(схематично вибір кінцевого рішення показаний на рис. 2.7). Ця здатність
бачили взаємозв’язок рішень є одним із головних критеріїв вибору і при-
значення керівників вищої ланки. Менеджери, які володіють такими здіб-
ностями, часто стають кандидатами на підвищення по службі.
Рис. 2.7. Вибір кінцевого рішення
2.5. Функції процесу прийняття рішення
Правда, часто менеджери допускають помилки при прийнятті управлін-
ських рішень. Приведемо декілька характерних помилкових стратегій:
•	відхилення рішення доти, поки для підготовки вже не залишиться
часу (необдумані рішення);
•	закривання очей на можливі наслідки рішення або зовсім не думати
про них (сліпі рішення);
•	орієнтуватися тільки на себе і власну користь без турботи про інші
наслідки (егоцентричні рішення);
•	вирішення тільки з натхненням (“геніальні” рішення);
•	вирішення на основі симпатій, настроїв, відкидаючи будь-які раці-
ональні міркування (емоційні рішення);
•	вважання себе непогрішним і відмова від порад інших осіб (само-
вдоволені рішення);
•	не бажання вчитися на раніше прийнятих рішеннях, здійснення од-
них і тих самих помилок (уперті рішення).
Після того, як рішення прийнято запрацював механізм його здійснен-
ня, обов’язково необхідно забезпечити зворотній зв’язок, який дозволить
керівникові в міру необхідності частково корегувати прийняте рішення і
сприяти його повній реалізації.
2.5. Функції процесу прийняття рішення
В цьому параграфі нами концептуально викладено основні функції
процесу прийняття рішення.
Основний ініціатор: Першим проявляє ініціативу, координує і приймає
участь в розробці, підготовці і представленні рекомендацій або програми
для їх оцінки вище керівництво і несе повну відповідальність за його
впровадження.
Консультації: На основі набутого досвіду і спеціалізації у певній галузі
висуває, дає рекомендації і вказує на проблемні питання, однак в самому
процесі прийняття рішення участі не приймає.
Основна оцінка: Здійснює детальну оцінку рекомендацій на основі їх
обгрунтованості, завершеності і значимості.
Узгодження: Вивчає рекомендації і визначає їх вплив на відповідні
функціональні області.
57
Розділ 2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Затвердження: Дає кінцевий дозвіл на проведення наступних робіт,
повертає матеріали на доопрацювання або відхиляє проекти. Може на-
класти вето.
Пошук нових методів і процедур прийняття управлінських рішень в
кінцевому результаті призводить до необхідності розробки стандартного
методу прийняття рішень, в основу якого був би покладений особистий
досвід та досвід інших фірм.
Чи можливо скористатись іншими правилами при прийнятті рішень?
Так, вони є. Ось десять правил прийняття управлінських рішень,
які належать відомому американському соціологу М. Рубінштейну.
1.	Перш ніж вникати в деталі, постарайтесь одержати представлення
про проблему в цілому.
2.	Не приймайте рішення, доки не розглянете всі можливі варіанти.
3.	Сумнівайтесь - навіть самі загальноприйняті істини повинні ви-
кликати недовіру, і не треба боятися відводити їх.
4.	Подивіться на проблему, яка стоїть перед вами, з самих різних точок
зору, навіть коли шанси на успіх здаються мінімальними.
5.	Шукайте модель або аналогію, яка допоможе вам краще зрозуміти
суть вирішуваної проблеми. Так, діаграми і схеми дозволять вам
охопити складну і обширну проблему буквально одним поглядом.
6.	Задавайте чим побільше питань. Правильно задане питання інколи
може радикально змінити зміст відповіді.
7.	Не задовільняйтесь першим рішенням, яке прийде вам до голови.
Знайдіть його слабі місця. Знайдіть інші рішення даної проблеми і
порівняйте їх з першим.
8.	Перед прийняттям кінцевого рішення поговоріть з ким-небудь про
свої проблеми.
9.	Не нехтуйте своїми почуттями. Провідна роль логічного мислення
в аналізі проблем не підлягає сумніву, але не можна принижувати
значення почуттів інтуїції.
10.	Пам’ятайте, що кожна людина дивиться на життя і повсякденні про-
блеми зі своєї, особливої точки зору.
58
2.5. Функції процесу прийняття рішення
Запитання для контролю знань
1.	Що таке земельний менеджмент?
2.	Що таке “рішення”?
3.	Яке місце в менеджменті належить прийняттю рішень?
4.	У чому полягає практична корисність типових алгоритмів прийняття
рішень?
5.	Що таке “організація”?
6.	Які види рішень є типовими для сфери управління?
7.	Які школи управління відомі в теорії менеджменту?
8.	Які Ви знаєте зв’язуючі процеси (комунікації) в управлінні?
9.	У чому полягає суть методології управлінського рішення?
10.	Які методи розробки управлінських рішень Ви знаєте?
11.	Що є об’єктом прийняття управлінського рішення?
Ш| І'ЮТЬ при прийнятті рішень?
к класифікуються управлінські рішення?
14.	Що таке інтуїтивне рішення?
15.	Які є вимоги до рішення в управлінні виробництвом?
16.	Які є критерії прийняття управлінського рішення?
17.	Які є основні кроки в процесі прийняття рішень?
18.	У чому полягає стандартний процес прийняття рішень?
19.	Від чого залежить якість управлінського рішення?
20.	У чому полягає діагностика проблеми?
21.	Що таке “мозкова атака”?
22.	Що таке синектика?
23.	Що таке “горизонтальне (латеральне)” мислення?
24.	У чому полягає процес аналізу альтернатив?
59
Розділ З
КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ
ЇХ ВИРІШЕННЯ
І
І
І
‘Кажуть, що посередині
Між двома протилежними дуМкдМи
лежить істина. Мі б якому раді!
Між ними лежить проблема.
Й.-В. Гете
І
3.1. Конфлікти та причини їх виникнення
Конфлікти є вічним супутником людського життя. Існує думка, що на
конфлікти і переживання з їх приводу витрачається біля 15 % робочого часу.
І тому навіть послідовна політика гуманізації у виробничих колективах і
найкращі методи управління не забезпечують людині життя без конфліктів.
І	Слово “конфлікт” - латинського кореня і в буквальному перекладі означає
зіткнення.
Конфлікт — зіткнення протилежно напрямлених цілей, інтересів, по-
зицій, думок або поглядів двох чи декількох людей. На рис. 3.1 подана схема
виникнення конфлікту.
Коли люди розглядають проблему конфлікту, вони частіше за все асоцію-
ють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю тощо. З огляду на
це існує думка, що конфлікт - явище завжди не бажане, тому вирішення
його є невідкладною справою.
Сучасна точка зору щодо конфліктів є дещо неоднозначною, оскільки
І	вважається, що деякі конфлікти, навпаки, є бажані. Але конфлікт не завжди
має позитивний характер. У багатьох випадках він заважає задоволенню
60
3.1. Конфлікти та причини їх виникнення
Рис. 3.1. Причини виникнення конфлікту
потреб окремої особи і досягненню мети організації в цілому Наприклад,
людина, яка на засіданні сперечається лише тому, що не сперечатися вона
не може (рис. 3.2), імовірно зменшить здатність групи приймати ефективні
управлінські рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору людини,
що сперечається, лише для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов’яза-
них з ним неприємностей, навіть не будучи впевненими, що поступають
правильно. Але в багатьох випадках конфлікт дає додаткову інформацію,
допомагає виявити розмаїтість точок зору, більшу кількість альтернатив
або проблем тощо. Це робить процес прийняття рішень групою більш
ефективним, що в свою чергу дає людям можливість висловити свої думки і
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
Рис. 3.2. Конфліктні особи
62
3.1. Конфлікти та причини їх виникнення
таким чином задовільнити особисті потреби, які узгоджуються з потребами
суспільства. Це також може призвести до більш ефективного виконання
планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на
них відбувається звичайно до їх фактичного виконання.
Треба сказати, що передумовою будь-якого конфлікту є суперечливі
позиції сторін з певного приводу, протилежні цілі чи засоби їх досягнення,
неспівпадання інтересів, бажань, захоплень опонентів тощо. Для розрос-
тання конфлікту необхідний інцидент (мотив), коли одна з сторін починає
діяти, обмежуючи інтереси іншої сторони.
Якщо проаналізувати конфлікти, то вони найчастіше виникають через
дрібниці (невдало сказане слово, незначний інцидент тощо). Але річ у
тому, що інцидент призводить до конфлікту тільки за наявності протиріч,
що чекають свого вирішення. Спровокувати інцидент може будь-яке не-
обережно сказане слово, певна дія.
Недоцільно залишати конфлікт без уваги. Це все одно, що залишати
тліюче вугілля: пожежі, звичайно, може і не трапитися, але якщо трапиться...
Взагалі аналогія між конфліктом і пожежею досить глибока: в обох випадках
легше запобігти, ніж згасити; чинник часу може стати вирішальним.
Конфлікт розростається за такою схемою:
Загальноколективний
конфлікт
Міжособовий
конфлікт
Міжгруповий
конфлікт
Це пояснюється тим, що учасник конфлікту шукає підтримку в оточую-
чих. Особливо стараються залучити на свою сторону керівника. Початковий
конфлікт “обростає” новими, що відображають інтереси нових учасників і
протиріччя між ними. В цій ситуації емоції наростають. Все це переконує
в тому, що отримавши інформацію про конфлікт, керівник повинен діяти,
вживати заходів, не чекаючи розростання конфлікту. Потрібно зважати і
на те, що невтручання розцінюються в колективі як байдужість.
Далі. За спрямованістю конфлікти поділяються на горизонтальні,
вертикальні, змішані.
До горизонтальних відносяться такі конфлікти, в яких не задіяні осо-
би, що знаходяться в підпорядкуванні один одному.
До вертикальних конфліктів відносяться такі, в яких беруть участь
особи, що знаходяться в підпорядкуванні один до одного.
63
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
У змішаних конфліктах є і вертикальні, і горизонтальні складові.
Конфлікти, що мають вертикальну складову, складають в середньому
75%. Вони найнебажаніші для керівника, оскільки в такому конфлікті він
звичайно “пов’язаний по руках і ногах”. Кожна його дія розглядається всіма
співробітниками (не кажучи вже про учасників конфлікту) через призму
цього конфлікту. Навіть у випадку повної об’єктивності керівника у будь-
якому його кроці будуть бачити підступи стосовно його опонентів. Оскільки
інформованості або підготовки підлеглим часто бракує, щоб кваліфіковано
оцінити дії керівництва, то нерозуміння компенсується звичайними до-
мислами, переважно агресивного характеру. З цієї причини конфлікт по-
силюється. Зрозуміло, що працювати керівнику в таких умовах, коли його
розпорядження може призвести до розпалювання конфлікту, надзвичайно
важко. З огляду на це можна зробити певні настанови для керівника: най-
більшу обережність необхідно виявляти стосовно вертикальних конфліктів
і не давати себе залучати до конфліктів, в яких він не зацікавлений.
За своїм значенням конфлікти поділяться на конструктивні (творчі) і
деструктивні (неконструктивні, руйнівні).
Конструктивним конфлікт є в тому випадку, коли опоненти не ви-
ходять за рамки етичних норм, ділових відносин і розумних аргументів.
Вирішення такого конфлікту призводить до нормального розвитку відносин
між людьми і розвитку організації.
Неконструктивний конфлікт виникає в двох випадках: коли одна
із сторін наполегливо і жорстко наполягає на своїй позиції і не бажає
враховувати інтереси іншої сторони; коли один з опонентів вдається до
морально-осуджуваних методів боротьби, прагне психологічно подавити
партнера, дискредитуючи і принижуючи його.
Конфлікти за характером причин діляться на об’єктивні і суб’єктивні.
Перші породжені об’єктивними причинами, другі - суб’єктивними.
Конфлікти розрізняються і за сферою їх вирішення - діловою або
особисто-емоційною. Повне вирішення конфлікту полягає в усуненні
об’єктивних причин, що зумовили конфлікт і у встановленні нормальних
особистих відносин. Взаємозв’язки між причинами, характером конфліктів
і сферою їх вирішення можна наочно відобразити у вигляді схеми (рис. 3.3).
Ця схема може служити інструментом аналізу конфліктів. Правильне визна-
чення конкретного конфлікту до того чи іншого типу допомагає поставити
точний “діагноз” і знайти шляхи виходу з нього.
64
3.1. Конфлікти та причини їх виникнення
Рис. 3.3. Схема класифікації конфліктів
Щодо причин конструктивних конфліктів, то до них можна віднести
недоліки в організації землевпорядного виробництва і управління. Назвемо
ті недоліки, які найчастіше призводять до конфліктів:
•	несприятливі умови праці;
•	недосконала система оплати праці;
•	недоліки в організації праці;
•	неритмічність роботи;
•	позаурочні роботи;
•	упущення в технології;
•	незабезпеченість завдань ресурсами;
•	невідповідність прав і обов’язків;
•	відсутність чіткості в розподілі обов’язків, зокрема неефективні,
дуже розпливчасті або застарілі посадові інструкції;
•	низький рівень трудової і виконавчої дисципліни;
•	конфліктогенні організаційні структури та ін.
65
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
Щоб позитивно вирішити конструктивний конфлікт, необхідно усунути
недоліки, причини, що до нього призвели. З огляду на те, що ці причини
об’єктивні, тобто відображають недосконалість організації виробництва
і управління, то усунення їх означає удосконалення виробництва. Тому
одним із шляхів розвитку організації є ділове вирішення конструктивних
конфліктів. В творчих, продуктивно працюючих колективах ціняться спів-
робітники, які прямо вказують на недоліки.
Що стосується деструктивних конфліктів, то вони часто породжуються
чисто суб’єктивними причинами. До таких суб’єктивних причин відносяться
неправильні дії керівника і підлеглих, а також психологічна несумісність
окремих людей. Неправомірні дії підлеглих керівник бачить звичайно
краще, ніж свої помилкові дії.
Важливим є те, що керівник є інстанцією, яка повинна нейтралізувати
помилки підлеглих. Зупинимося на помилкових діях керівників, що при-
зводять до деструктивних конфліктів.
Помилкові дії керівників можна розділити на три групи:
•	порушення трудового законодавства;
•	порушення службової етики;
•	несправедлива оцінка керівником підлеглих і результатів їх праці.
Порушення трудового законодавства ґрунтується на спробі діяти само-
стійно, не зважаючи на закони і порушення формальних процедур. Значна
частина таких випадків пов’язана із звільненням працівників з ініціативи
адміністрації.
Порушення службової етики включає:
•	вияви грубості, зарозумілості, відношення до підлеглих без поваги;
•	обман підлеглих, невиконання обіцянок;
•	нетерпимість до думок, відмінних від своїх власних, затискання
критики;
•	обмеження прав підлеглих;
•	зловживання службовим становищем;
•	доручення виконавцеві без повідомлення безпосереднього керівника;
•	приховування інформації, що ставить підлеглих в стан невизначе-
ності;
•	критика, що принижує гідність людини.
Несправедлива оцінка керівником підлеглих знаходить своє відобра-
ження, головно, в таких випадках:
66
3.2. Стратегії поведінки в конфліктній ситуації
•	помилки в застосуванні заохочень і покарань;
•	недоліки в розподілі робіт між виконавцями;
•	встановлення окладу, що не відповідає вкладеній праці;
•	запрошення працівника “зі сторони”, коли кандидати на цю посаду
є в самому колективі;
•	керівник хворобливо відноситься до авторитету підлеглого;
•	критика групи підлеглих;
•	нечітке формулювання керівником завдань;
•	недооцінка керівником роз’яснювальної роботи.
Треба мати на увазі, що недолік роз’яснення, неінформованість часто
призводять до того, що абсолютно об’єктивна оцінка керівником підлеглого
сприймається як несправедлива, суб’єктивна.
3.2. Стратегії поведінки в конфліктній ситуації
Людина, що знаходиться в конфліктній ситуації, для більш ефективно-
го розв’язання проблеми повинна вибрати певний стиль поведінки. При
цьому враховується також стиль людей, залучених в конфлікт, а також
причини конфлікту.
Всесвітньо відомі К. У. Томас і Р. X. Кілменн виділили п’ять типових
стратегій (стилів) поведінки в конфліктних ситуаціях:
1)	пристосування (зміна своєї позиції, зміна поведінки, згладжування
протиріч);
2)	компроміс (врегулювання розбіжностей через взаємні поступки);
3)	співпраця (спільне вироблення рішення, що задовольняє інтереси
всіх сторін);
4)	ігнорування, ухиляння від конфлікту (прагнення вийти з конфліктної
ситуації, не вирішуючи її);
5)	суперництво, конкуренція (відкрита боротьба за свої інтереси, на-
полегливе відстоювання своєї позиції").
Певна річ, стиль поведінки в конкретному конфлікті визначається тією
мірою, в якій особа хоче задовольнити власні інтереси та інтереси іншої
сторони. Представляючи це в графічній формі, отримаємо сітку Томаса-
Кілменна, що дає змогу проаналізувати конкретний конфлікт і вибрати
оптимальну стратегію поведінки (рис. 3.4).
67
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
так
Конкуренція
суперництво
Співпраця
Активна
діяльність
Компроміс
Пасивна
діяльність
Ігнорування,
відхилення
Пристосування
Індивідуальна
діяльність
Спільна
діяльність
0
тах
Ступінь задоволення інтересів опонента
Рис. 3.4. Сітка Томаса-Кілмена
Розвиваючи думку з цього приводу вважаємо за необхідне висловити
деякі міркування щодо доцільного використання того чи іншого способу
вирішення конфлікту залежно від конкретної ситуації.
1.	Пристосування:
•	найбільш важливою задачею є відновлення спокою і стабільності,
а не вирішення конфлікту;
•	предмет розбіжності більш істотний для опонента, ніж для вас;
•	є ймовірність більш складних проблемних ситуацій в порівнянні
з тією, яка розглядається тепер, а поки необхідно зміцнити вза-
ємне довір’я;
•	існує можливість дозволити підлеглим діяти на власний розсуд
з тим, щоб вони набули вміння і навичок, отримуючи уроки з
власних помилок;
68
3.2. Стратегії поведінки в конфліктній ситуації
•	необхідно визнати власну неправоту;
•	відстоювання своєї точки зору вимагає багато часу і значних
інтелектуальних зусиль;
•	вас не особливо хвилює те, що трапилося;
•	ви хочете зберегти мир і добрі стосунки з іншими людьми;
•	ви відчуваєте, що важливіше зберегти хороші взаємовідносини,
ніж відстоювати свої інтереси;
•	ви розумієте, що результат набагато важливіший для іншої лю-
дини, ніж для вас.
2.	Компроміс:
•	у сторін однаково переконливі аргументи;
•	необхідний час для врегулювання складних проблем;
•	необхідно прийняти термінове рішення при дефіциті часу;
•	співпраця і директивне затвердження своєї точки зору не при-
водять до успіху;
•	обидві сторони володіють однаковою владою і мають взаємови-
ключаючі інтереси;
•	вас може задовольнити тимчасове рішення;
•	задоволення вашого бажання має для вас не дуже велике значення,
і ви можете дещо змінити поставлену спочатку мету;
•	компроміс дасть змогу вам зберегти взаємовідносини і тому
вважається за краще отримати хоч щось, ніж все втратити.
3.	Співпраця:
•	необхідно знайти спільне рішення, якщо кожний з підходів до про-
блеми дуже важливий і не допускає компромісних варіантів;
•	основною метою обговорення є набуття спільного досвіду роботи,
отримання широкої інформації;
•	необхідна інтеграція точок зору і зближення думок співробітників;
•	важливим є посилення особистої втягнутості кожного в діяльність
і групової згуртованості;
•	у вас тісні, тривалі і взаємозалежні відносини з іншою стороною;
•	у вас є час опрацювати проблему, що виникла;
•	ви і ваш опонент хочете поставити на обговорення деякі ідеї і
попрацювати над виробленням рішення.
69
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
4.	Ігнорування:
•	розбіжності неістотні порівняно з більш важливими задачами;
•	необхідний час для відновлення спокою і створення умов для
тверезої оцінки ситуації;
•	вивчення ситуації і пошук додаткової інформації про природу
конфлікту є більш важливими, ніж негайне прийняття рішення;
•	предмет суперечки не має відношення до справи, відводить в
сторону і є симптомом інших, більш серйозних проблем;
•	підлеглі можуть самі успішно врегулювати конфлікт;
•	напруженість дуже велика, і ви відчуваєте необхідність її осла-
блення;
•	ви знаєте, що не можете або не хочете вирішити конфлікт на свою
користь;
•	у вас мало влади для розв’язання проблеми або для її вирішення
бажаним для вас способом;
•	намагатися негайно вирішити проблему небезпечно, оскільки від-
крите обговорення конфлікту може тільки погіршити ситуацію.
5.	Суперництво:
•	потрібні швидкі і рішучі заходи у разі непередбачених і небез-
печних ситуацій;
•	у разі вирішення глобальних проблем, пов’язаних з ефективністю
діяльності (при впевненості керівника в своїй правоті);
•	йде взаємодія з підлеглими, що віддають перевагу авторитарному
стилю;
•	результат дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на
своє вирішення проблеми, що виникла;
•	ви володієте достатнім авторитетом для прийняття рішення і
виглядає очевидним, що ваше рішення є найкращим;
•	ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і що вам немає чого
втрачати.
Отже, з вищесказаного випливає, що стратегія поведінки в кожній кон-
кретній ситуації є неоднозначна. Проте завжди потрібно займати мудру,
виважену позицію, яка вигідна всім сторонам.
70
3.3. Етапи вирішення конфліктних ситуацій
3.3.	Етапи вирішення конфліктних ситуацій
В кожному окремому випадку причина конфлікту абсолютно конкретна,
всі конфлікти мають схожу основу, тобто фактичний стан речей знаходиться
в протиріччі з очікуваннями людей. В такому випадку можна накреслити
два стратегічних шляхи вирішення конфліктів:
•	перебудувати реальність згідно з очікуванням опонентів;
•	спробувати змінити відношення опонентів до існуючого стану речей.
Однак, для досягнення бажаних результатів, практично діяти необхідно
в двох напрямках одночасно. У цьому разі потрібно:
1.	Створити атмосферу співпраці. Під час першої зустрічі конфліктую-
чих сторін варто провести неофіційну бесіду. Доцільно організувати
каву, спільну трапезу тощо.
2.	Прагнути до ясності спілкування. До переговорів необхідно під-
готувати необхідну інформацію.
3.	Визнати наявність конфлікту. Позитивним в цьому є те, що відразу
очиститься атмосфера від пересудів і відкриється шлях процесу
успішних переговорів.
4.	Домовитися про процедуру вирішення конфлікту. Якщо конфлікт
визнаний і очевидно, що він не вирішується відразу, то замість того,
щоб продовжувати безплідні суперечки, потрібно домовитися, де,
коли і як ви почнете спільну роботу щодо його подолання. Найкраще
заздалегідь окреслити, хто буде брати участь в обговоренні. Щодо
місця зустрічі: оскільки “вдома і стіни допомагають”, добре збира-
тися або в нейтральному місці, або по черзі в кожної сторони.
5.	Обкреслити конфлікт. Головна задача тут полягає в тому, щоб визна-
чити конфлікт в термінах тієї проблеми, яка вимагає врегулювання.
Вже на цій стадії треба підходити до неї як до спільної проблеми - це
відразу визначить рішучість співпрацювати і дух співпраці. Обидві
сторони повинні висловитися про ситуацію: в чому вони бачать
конфлікт, які почуття це у них викликає. Не менш важливо також і
те, чого кожна з сторін не бачить і не визнає.
6.	Дослідити можливі варіанти рішення. Використати при цьому техніку
“мозкової атаки”, коли члени всієї групи безперешкодно і спонтанно
висловлюють будь-які пропозиції. Всі ідеї реєструються безоціночно
71
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
і безвідносно до того, хто їх автор. Жодна з ідей не критикується.
Метою є вироблення якомога більше варіантів рішення задачі.
7.	Досягнути згоди, за якої обговорюється і дається оцінка висловленим
пропозиціям, з яких вибирається найбільш прийнятна. Фахівці в об-
ласті ведення переговорів радять після врегулювання розбіжностей
скласти документ, що скріпляє згоду сторін (резолюція, протокол,
угода).
8.	Встановити крайні терміни рішення. Якщо не поставити строго
певного терміну, переговори щодо конфлікту можуть тягнутися дуже
довго. Коли ж є встановлені терміни, то сторони будуть будувати
роботу з огляду на них. Важливо, щоб ці терміни були узгоджені і
прийняті всіма сторонами.
9.	Втілити план в життя. Іноді заходи щодо здійснення рішення вклю-
чають в документ переговорів. Важливо, щоб вони ясно і чітко
обумовлювали, що треба зробити, коли, де і якими силами. Доцільно
приступити до заходів з врегулювання конфлікту як можна швидше
після укладення угоди. Відтермінування можуть викликати сумніви
і підозри сторін.
10.	Оцінити прийняте рішення. Навіть найбільш вдала угода щодо вре-
гулювання конфлікту може залишити обділених або скривджених.
На практиці це виявляється в приватних бесідах, в кулуарах між
переговорами, в натяках і жестах учасників. Дайте їм можливість
висловитися відкрито, а саме виясніть у кожного з них:
- наскільки вас задовольняє хід переговорів або рішення?
-	чи не відчуваєте, що вам нав’язують готове рішення?
-	що вам сподобалося в рішенні, а що ні?
-	що, на вашу думку, треба було б включити в рішення додатково?
Нині фахівцями розроблено немало рекомендацій, що стосуються різних
аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відповідних
стратегій і засобів їх вирішення, а також управління ними (рис. 3.5).
Важливо розглянути як дії самих учасників конфлікту, так і роль по-
середника, яким може бути і керівник (рис. 3.6).
Представимо модель поведінки в основу якої покладені ідеї Д. і Р. Джонсонів,
що одержали свій подальший розвиток в роботі Е. Мелібруди.
Будуючи таку модель ми виходимо з того, що конструктивне вирішення
конфліктів залежить як мінімум від чотирьох чинників:
72
3.3. Етапи вирішення конфліктних ситуацій
Організаційні заходи щодо
попередження конфлікту
Переконання сторін
запобігти конфлікту
Покращення умов праці
Демонстрація
неможливості добитись
бажаного шляхом конфлікту
Справедливий
розподіл ресурсів
Організація сумісного пошуку
шляхів примирення
Вдосконалення
системи управління
Використання методів
адмістративного впливу
Контроль за дотриманням
правил і традицій
-------------------]--
-------------------!--
Матеріальне і моральне
стимулювання
Погроза виявлення
ініціаторів інтриги
Об’єднання всіх
єдиною метою
Використання
спеціальних механізмів
Арбітраж
Посередництво
Переговорний
процес
Рис. 3.5. Стратегія управління конфліктом
73
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
Рис. 3.6. Переговорний процес
1)	адекватність сприйняття конфлікту;
2)	відкритість і ефективність спілкування;
3)	створення атмосфери взаємної довіри і співпраці;
4)	визначення суті конфлікту.
Що стосується адекватності сприйняття конфлікту, то мається на увазі
досить точна, не спотворена особистими упередженостями оцінка як
власних дій, намірів, позицій так і поступків, намірів, позицій опонентів.
Правда, одержати таку оцінку нелегко.
74
3.3. Етапи вирішення конфліктних ситуацій
Скажімо, важко уникнути впливу негативної настанови щодо протилежної
сторони, що виявляється в упередженості оцінки другого. В ньому, в його
поведінці бачиться і відчувається тільки ворожість. На думку Е. Мелібруди:
“Це може призвести до так званого самопідтверджувального припущення:
допускаючи, що ваш партнер налаштований виключно вороже, починаєш
оборонятися від нього, переходячи в наступ. Спостерігаючи це партнер
переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоч воно і
було неправильним, неминуче підтверджується”.
З цього випливає, що ми повинні бути максимально непоспішливі в своїх
оцінках інших людей, особливо коли мова йде про конфлікт з ними.
Особливої уваги заслуговує такий чинник конструктивного вирішення
конфліктів, як відкритість і ефективність спілкування протидіючих сторін.
У цьому разі фахівці звертають увагу на такий суттєвий момент, пов’язаний
з вирішенням конфлікту, як відкрите обговорення проблеми, в ході якого
сторони, не соромлячись і не стримуючи емоцій, правдиво висловлюють своє
розуміння того, що відбувається. Подібна конфронтація сприяє припиненню
будь-яких чуток. Часто відкритість поглядів і почуттів закладає основу для
побудови в подальшому довірливих відносин між опонентами.
Разом з тим яким би не було зіткнення, воно повинно рішуче виключити
прояв хамства, оскільки відкрите спілкування - це не тільки бурхливий вияв
емоцій, але і організація конструктивного пошуку вирішення проблеми.
Якщо люди готові до діалогу, якщо вони відкриті один до одного, при-
родньо, створюється атмосфера взаємної довіри і співпраці. Фактично
будь-яка конфліктна ситуація проблемна, і ведучи мову про її вирішення, ми
маємо на увазі вирішення проблемної ситуації. І, оскільки в міжособових
конфліктах беруть участь щонайменше двоє, мова повинна йти про групове
вирішення проблеми, а воно вимагає співпраці учасників взаємодії.
Для того щоб визначити суть конфлікту, учасники конфлікту повинні
узгодити свої представлення про ситуацію, яка склалася і відпрацювати
певну стратегію поведінки. Вважається, що їх дії маючи кроковий характер,
повинні проходити в такому напрямку:
Крок 1. Визначення основної проблеми.
На цьому етапі необхідно чітко уяснити суть проблеми, яка призвела
до конфлікту. При цьому дуже важливо щоб противники усвідомлювали
своєрідність бачення проблеми як власного, так і опонента.
75
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
Крок 2. Визначення другорядних причин конфлікту.
Звичайно, вони є причиною для виникнення конфлікту, часто затіняю-
чи істинну причину і утруднюючи аналіз. Тому слідом за усвідомленням
основної проблеми доцільно проаналізувати власну поведінку на предмет
виявлення конфліктних її деталей.
Крок 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту.
Він може бути виражений питаннями які слід задати собі та учасникам
конфлікту:
•	що я міг би зробити, щоб вирішити конфлікт?
•	що міг би зробити для цього мій партнер?
• які наші загальні цілі, в ім’я яких необхідно знайти вихід з конфлікту?
Крок 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту.
На цьому етапі мова йде про вибір найбільш ефективного способу ви-
рішення конфлікту, що задовільняє суперників.
Крок 5. Реалізація наміченого спільного способу вирішення кон-
флікту.
Конфліктуючим сторонам дуже важливо, дотримуючись наміченої
стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішними діями
певних сумнівів один в одного щодо щирості висловлених раніш намірів
вирішити конфлікт.
Крок 6. Оцінка ефективності зусиль, вжитих для вирішення кон-
флікту.
На її основі проблема вважається або вирішеною, або робиться висновок
про необхідність продовження роботи над нею, іноді знову повторюючи
описану вище послідовність кроків.
Треба відзначити, що такий покроковий рух суперників в сторону ви-
рішення конфлікту неможливий поза одночасною дією таких елементів
(чинників) даного процесу, як адекватність сприйняття людьми того, що
відбувається, відкритість їх відносин та наявність атмосфери взаємної
довіри і співпраці. Як ми відзначали, зусилля щодо вирішення конфлікту
можуть прикладати не тільки безпосередньо втягнуті в нього особи, але
і певні люди зі сторони - посередники. Вони іноді можуть зробити дещо
більше, ніж представники конфронтуючих сторін.
76
3.3. Етапи вирішення конфліктних ситуацій
Проаналізувавши ряд досліджень з цього питання, американські психо-
логи Д. Черткофф і Д. Ессер прийшли до цікавого висновку. Виявляється,
для вирішення конфліктної ситуації наявність посередника надзвичайно
важлива передовсім у психологічному плані, оскільки дає змогу учасникам
конфлікту, не дивлячись на взаємні поступки, “зберегти лице” (рис. 3.7).
З експерементальних даних, наведених цими авторами, випливає іс-
нування залежності між поступками, які робить людина іншим людям, і
її уявленням про себе як про “сильну особистість”.
Ефект такої залежності очевидний, якщо в процес вирішення конфлікту
включається посередник. У цьому випадку виникає цікава в психологічному
плані ситуація: за необхідності поступок сторони йдуть на них, адресуючись
не один до одного, а до третьої сторони. Власне їй ніби робиться “послуга”
у відповідь на відповідне прохання про поступку (звичайно у формі поради,
рекомендації), але в жодному разі не супротивній стороні. Таким чином
часто психологічні кроки супротивних сторін, учасників конфлікту, назу-
стріч посереднику означають не поступку йому, а скоріш за все декларацію
готовності співпрацювати з ним (і відповідно один з одним) у вирішенні
загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким “правилам гри”.
Рис. 3.7. Посередник в переговорному процесі
77
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
Вибір посередника і визначення кола його повноважень - складне зав-
дання. М. Інглер пропонує такі рекомендації, певним чином регламентуючі
поведінку конфліктуючих сторін і посередника:
1.	Конфліктуючі сторони повинні розглядати вибраного ними посеред-
ника як уособлюючого собою справедливий вибір.
2.	Посередник повинен бути нейтральною особою, не втягнутий в
конфлікт.
3.	Конфліктуючим сторонам потрібно погодитися з присутністю по-
середника і використанням його рекомендацій під час винесення
кінцевого рішення.
4.	Посередник може бути більш корисний, якщо він вислуховує від-
повідні погляди кожної сторони окремо.
5.	Основне завдання посередника - збір інформації і усвідомлення
проблеми, але не прийняття рішення.
6.	Якщо з огляду на своє службове становище посередник підпоряд-
кований одній або двом конфліктуючим сторонам, необхідно мати
гарантії, що ця обставина в даний момент або в майбутньому не
відобразиться на його діях щодо вирішення конфлікту.
7.	Посередник повинен прагнути підтримувати кожну із сторін, ви-
словлюючи відповідні погляди і почуття, сприяти інтеграції точок
зору сторін стосовно обговорюваної проблеми.
8.	Посередник повинен допомогти конфліктуючим сторонам вирішити,
в чому вони можуть поступитися один одному
В інтересах ефективного функціонування колективу керівнику не слід
втягуватися у будь-які конфлікти колективу, приймаючи точку зору тої чи
іншої сторони.
Найдоцільніше для нього знаходитися як би “над сутичкою”. Однак не
в позиції стороннього спостерігача, що робить організаційний процес не-
керованим, а як особа, зацікавлена в нормалізації міжособових відносин,
які виникли, і намагається впливати на них.
Це ще раз свідчить, що у вирішенні конфліктної ситуації досить підхо-
дящою є роль посередника. Крім того успішна реалізація посередницької
функції підвищить його психологічний авторитет, що є важливим в повсяк-
денній управлінській діяльності.
78
3.4. Попередження конфліктів
3.4.	Попередження конфліктів
Наведемо основні напрямки діяльності щодо попередження конфліктів.
1.	Проведення постійної роботи щодо поліпшення умов праці, вдоско-
налення її оплати, поліпшення організації виробництва та побутових
умов працівників. Беручи до уваги складність цих питань, великий
термін, що необхідний для досягнення відчутних результатів, по-
трібно знайти можливість довести до відома підлеглих зусилля, що
робляться вами.
2.	Строге дотримання трудового законодавства.
3.	Дотримання службової етики. При цьому треба врахувати таке:
-	управління людьми починається з управління собою;
-	не поважаючи підлеглого, не доб’єшся поваги і з його сторони,
а за відсутності поваги виникає передконфліктна ситуація;
-	ніщо не ціниться так дорого і не коштує так дешево як ввічливість;
-	вивчення підлеглих, інтерес до них як до особистостей обов’яз-
кові для успішної роботи з ними (важливим є індивідуальний
підхід);
-	напруженість у взаємовідносинах створює недостатня інформо-
ваність співробітників, приховування інформації.
4.	Врахування очікувань підлеглих. Вони чекають від керівника: знання
справи, вміння налагодити роботу, перспектив, заробітку, людського
відношення до них. Із підвищенням освітнього і культурного рівня
працівників очікується більш демократичний стиль керівництва.
3.5.	Міжособові (психологічні) конфлікти
Досі ми розглядали способи попередження і вирішення “виробничих”
конфліктів, що відноситься до ділової сфери. Але, на жаль, керівнику
часто доводиться мати справу з деструктивними конфліктами, що лежать
в особово-емоційній сфері.
Аналізуючи їх застосовуються зовсім інші категорії, оскільки в цих кон-
фліктах заздалегідь не ставиться мета, важко виділити об’єкт розбіжностей,
не відбувається зіткнення інтересів. В них є тільки опоненти і причина
конфлікту в їх психологічній несумісності. Тобто, якщо в конструктив-
79
Розділ 3. КОНФЛІКТИ І МЕТОДИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
йому конфлікті конфліктна ситуація породжує інцидент, то в емоційному
конфлікті інцидент породжує об’єкт і конфліктну ситуацію.
Що ж робити керівнику, якщо він зіткнувся з “конфліктною особистіс-
тю”? Розумні аргументи на таких людей не діють, оскільки конфлікти - їх
спосіб існування. їм постійно здається, що оточення складається з ворогів,
які їх використовують і експлуатують. Намагатися так чи інакше внести
зміни в конфліктну ситуацію марно, оскільки негайно знайдеться новий
об’єкт розбрату.
Але ситуація не зовсім безнадійна. Напевно, ви зустрічали колективи,
які стогнуть від “скандальних”, інакше кажучи, конфліктних особистос-
тей, і тільки по відношенню до когось одного з групи цей “скандаліст”
поводиться “по-людському”. Тобто, хтось з колективу знайшов до нього
підхід, увійшов в контакт з ним. Це чарівне слово “контакт” і забезпечує
нам вихід із, здавалося б, безвихідного емоційного конфлікту.
3.6.	Як використати конфлікт
Завдяки існуючим установкам на конфлікт як негативне явище більшість
людей вважає, що вони не можуть ними управляти і стараються їх уникнути,
коли це можливо. Але конфлікт важко піддається корекції, коли він наби-
рає руйнівної сили. Це необхідно знати, і менеджери і службовці повинні
пам’ятати, що конфлікт збагачує життя, якщо ним правильно управляти.
Конфлікт допомагає окремому колективу і організації в цілому бути в
руслі подій, він дозволяє визначити, що потрібно для розвитку і вдоскона-
лення всіх сфер. Вміння управляти конфліктом може стати вирішальним
для виживання колективу загалом.
Конфлікт також ставить службовців перед необхідністю постійно
спілкуватися один з одним і знати один про одного трохи більше. Члени
колективу починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливі-
шими до проблем інших людей. Люди нарешті оцінюють необхідність
розуміння норм і бажань іншого і неможливість бути вільним від суспіль-
ства, живучи в ньому.
Жити і працювати разом - непросто, і цьому необхідно спеціально
вчитися. Конфлікт, породжуючи спори, перевіряє і весь колектив, і кож-
ного службовця зокрема, і може суттєво допомогти і в процесі розбору
80
3.6. Як використати конфлікт
проблеми та прийняття рішення. Сам по собі конфлікт не підсилює і не
ослаблює організацію. І службовці і менеджери повинні управляти ним,
роблячи максимально корисним. Якщо вони уникають обговорення своїх
труднощів і побоювань, вони не можуть зрозуміти ні реального стану, ні
шляхів розвитку, ні дістати уроки для себе і для інших. Якщо вміло управ-
ляти конфліктом, він скріплює і колектив і організацію в цілому.
Запитання для контролю знань
1.	Що таке конфлікт?
2.	Які причини конфліктів в умовах перехідної економіки?
3.	Що таке “горизонтальний” конфлікт?
4.	Що таке “вертикальний” конфлікт?
5.	Що таке “змішаний” конфлікт?
6.	Що таке конструктивний конфлікт?
7.	Що таке деструктивний конфлікт?
8.	Як поділяються конфлікти за характером причин?
9.	Які причини конструктивних конфліктів?
10.	Які причини деструктивних конфліктів?
11.	Що відноситься до порушень службової етики керівника?
12.	Які типові стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях?
13.	Що таке компроміс?
14.	Що таке пристосування?
15.	Що таке співпраця?
16.	Що таке ігнорування?
17.	Що таке суперництво?
18.	Які є стратегічні шляхи вирішення конфліктів?
19.	Які чинники впливають на конструктивне вирішення конфліктів?
20.	Які позиції погоджують учасники конфлікту, щоб чітко представити
конфліктну ситуацію?
21.	Хто такий посередник у конфліктній ситуації?
22.	Які аспекти регламентують поведінку конфліктуючих сторін і по-
середника?
23.	Які є напрямки діяльності щодо попередження конфліктів?
24.	Що таке психологічний конфлікт?
25.	Як використати конфлікт?
81
Розділ 4
МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
УЛількц діяльність,
яка Мас Мотивацію,
призводить до успіху
Автори
4.1. Що таке мотивація?
Поняття мотивації тісно пов’язане з проблемою управління персо-
налом. І це не безпідставно. Адже нові економічні відносини, зумовлені
перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки
підбір, навчання і розстановка кадрів, але і формування нової свідомості,
менталітету, а отже, і методів мотивації.
Треба сказати, що в умовах переходу до ринкових відносин, основним
мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну
плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці до уваги не беруться,
переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим
заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.
Водночас, на ринку праці з’являються особи, що володіють достатнім
професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з доброю
моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти добру
роботу в них мало через віковий бар’єр (більше 50 років) або відсутність
рекомендацій (головно у молодих фахівців). Таким чином, і потреби,
і мотивація більшості працівників потребують подальшого вивчення і
систематизації.
Що ж таке мотивація?
82
4.1. Що таке мотивація?
Мотивація - це процес спонукання кожного працівника зокрема і всіх
членів колективу загалом до активної діяльності для задоволення своїх по-
треб і для досягнення цілей організації. При цьому основними завданнями
мотивації є:
•	формування у кожного співробітника розуміння суті і значення
мотивації в процесі праці;
•	навчання персоналу і керівного складу психологічних основ спіл-
кування в організації;
•	формування у кожного керівника демократичних підходів до управ-
ління персоналом з використанням сучасних методів мотивації.
Для вирішення цих завдань необхідний аналіз:
•	процесу мотивації в організаціях;
•	індивідуальної і групової мотивації, якщо така залежність між ними є;
•	змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході
до ринкових відносин.
Відповідно до результатів проведеного аналізу застосовуються різні
методи мотивації, суть яких розглянемо нижче.
Найпершим і найбільш поширеним методом був метод покарання і за-
охочення, так звана політика “батога і пряника”. Цей метод використовувався
для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах
адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в
систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.
Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях,
роботі, що не потребувала значного розумового напруження, неможливості
змінити місце роботи (з різних причин), а також в умовах бригадних і ко-
лективних підрядів, де діяли регламентовані доплати і утримання.
Отже, з підвищенням ролі людського чинника з’явилися психологічні
методи мотивації. В основі цих методів лежить твердження, що головним
модифікуючим чинником є не тільки матеріальні стимули, але і нематері-
альні мотиви - такі, як самоповага, визнання колег, моральне задоволення
від роботи і гордість за свою організацію. Такі методи мотивації грунту-
ються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття недостачі
чого-небудь. Це відчуття недостачі чого-небудь має цілком певну мету, яка
і служить рушійною силою для задоволення потреб.
Все вище сказане стосується та актуальне для земельного менеджменту,
складовою частиною якого є мотивація діяльності.
83
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
У найбільш загальному вигляді мотивацію людини до діяльності
можна представити сукупністю рушійних сил, що спонукають людину до
певних дій. Ці сили знаходяться як ззовні, так і всередині людини і при-
мушують її усвідомлено або ж не усвідомлено здійснювати певні вчинки.
При цьому зв’язок між окремими силами і діями людини опосередкований
і визначається дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні
люди можуть абсолютно по різному реагувати на однакові впливи з боку
однакових сил. Більш того, поведінка, дії людини, здійснювані нею дії в
свою чергу також можуть впливати на її реакцію на впливи, внаслідок
чого може мінятися як ступінь впливу, так і спрямованість поведінки, що,
власне викликається цим впливом.
З огляду на сказане, можна спробувати дати більш деталізоване ви-
значення мотивації. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх
рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають її межі і
форми та надают ь цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення
певних цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі
чинників, багато в чому індивідуально, і може змінюватися внаслідок на-
явності зворотного зв’язку з боку діяльності людини. На рис. 1 подаємо
класичну концепцію мотивації Ф. Тейлора.
Рис. 4.1. Класична концепція мотивації Ф. Тейлора
84
4.1. Що таке мотивація?
Для того щоб всебічно розкрити поняття мотивації, необхідно розгля-
нути три аспекти цього явища:
•	що в діяльності людини залежить від мотиваційного впливу;
•	яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх рушійних сил;
•	як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини.
Перш ніж приступити до розгляду цих питань, зупинимося на з’ясуванні
значення основних понять, які будуть використані, надалі.
Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, маючи
певний індивідуальний вияв. Потреба це те, від чого людина завжди пра-
гне звільнитися. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби,
задовольняти їх, придушувати або не реагувати на них. Потреби можуть
виникати як усвідомлено, так і неусвідомлено. При цьому не всі потреби
усвідомлюються і усвідомлено усуваються. Але, якщо потреба іноді носить
прихований характер, то це не означає, що її не існує. Більшість потреб
періодично поновлюються, хоч при цьому вони можуть змінювати форму
свого конкретного вияву та ступінь нагальності і впливу на людину.
Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться
“всередині” людини, має “персональний” характер, залежить від безлічі
зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників, а також від дії інших,
виникаючих паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину
до дії, але і визначає, що і як треба зробити. Зокрема, якщо мотив спричиняє
дії щодо усунення потреби, то в різних людей ці дії можуть, бути абсолютно
відмінні, навіть якщо вони зумовлені однаковою потребою. Мотиви під-
даються усвідомленню - людина може впливати на них, послаблюючи їх
дію або навіть усуваючи їх з своєї мотиваційної сукупності.
Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх су-
купністю, в якій мотиви можуть знаходитися в певному співвідношенні
один до одного за ступенем їх впливу на поведінку людини. Таким чином
мотиваційна структура людини може розглядатися як підстава для
здійснення нею певних дій. Мотиваційна структура людини хоч і володіє
певною стабільністю, однак може змінюватися залежно від її виховання,
освіти тощо.
Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її
до певних дій шляхом пробудження в ній певних мотивів. Воно складає
серцевину управління людиною. Тому цілком логічно, що ефективність
управління у великій мірі залежить від того, наскільки успішно здійсню-
85
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
ється процес мотивування. Залежно від того, що переслідує мотивування,
які задачі воно вирішує можна виділити два основних його типи.
Перший тип характеризується тим, що під дією зовнішніх впливів на
людину виникають певні мотиви, які спонукають її до дій, що призводять
до бажаного для мотивуючого суб’єкта результату. Застосовуючи даний тип
мотивування, треба добре знати, які мотиви можуть спонукати людину до
бажаних дій і те, як викликати ці мотиви. Цей тип мотивування нагадує
варіант купівлі-продажу земельної ділянки. Якщо у двох сторін не виявля-
ється точок взаємодії, то і процес мотивування не зможе відбутися.
Другий тип мотивування своєю головною задачею має формування
певної мотиваційної структури людини. У цьому випадку основна увага
звертається на те, щоб розвинути і посилити бажані для суб’єкта мотиву-
вання мотиви до дії людини, і навпаки, ослабити ті мотиви, які заважають
ефективному управлінню людиною. Цей тип мотивування носить характер
виховної і освітньої роботи і часто не пов’язаний з певними конкретними
діями або результатами, які очікується отримати від людини у вигляді під-
сумку його діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато більших
зусиль, знань і здібностей для його реалізації. Однак і його результати
загалом істотно перевершують результати першого типу мотивування.
Керівники, що освоїли його і використовують в своїй практиці, можуть
набагато успішніше і результативніше управляти своїми працівниками.
Перший і другий типи мотивування не треба протиставляти, оскільки
в сучасній практиці управління прогресивно керовані організації прагнуть
поєднувати обидва ці типи.
Стимули виконують роль важелів впливу або подразників, що виклика-
ють дію певних мотивів. Стимулами можуть виступати окремі предмети,
дії інших людей, обіцянки, носії зобов’язань і можливостей, пропозиції
людині як компенсація за її дії або бажане отримати внаслідок певних дій.
Людина реагує на багато — які стимули не обов’язково свідомо. На окремі
стимули її реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Далі. Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому
самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди
не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли
практично нічого неможливо купити за гроші, заробітна плата і грошові
знаки загалом втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено
використані в управлінні людьми.
86
4.1. Що таке мотивація?
Процес використання різних стимулів для мотивування людей назива-
ється процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. У прак-
тиці управління однією з найбільш поширених його форм є матеріальне
стимулювання. Роль даного процесу стимулювання надзвичайно велика.
Однак, дуже важливо зважати на ситуацію, в якій матеріальне стимулю-
вання здійснюється, і старатися обрати перебільшення його можливостей,
оскільки людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтер-
есів, пріоритетів і цілей.
Треба зауважити, що стимулювання принципово відрізняється від мо-
тивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це
один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. У
цьому разі, чим вищий рівень розвитку відносин в організації, тим рідше
як засіб управління людьми застосовується стимулювання. Це пов’язано з
тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей при-
зводить до того, що члени організації самі виявляють зацікавлену участь
в справах організації, здійснюють необхідні дії не чекаючи або ж взагалі
не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.
Якщо застановитися над тим, на що в діяльності людини впливає мо-
тивація то з’ясується, що це такі характеристики діяльності:
•	зусилля;
•	старання;
•	наполегливість;
•	сумлінність;
•	спрямованість.
Одну і ту ж роботу людина може виконувати, витрачаючи різні зусилля.
Вона може працювати в повну силу, а може працювати в півсили; може на-
магатися отримати роботу легшу, а може братися за складну і важку роботу;
вибирати рішення щонайпростіше, а може шукати і братися за складне
рішення. Все це відображає те, які зусилля готова витрачати людина. І за-
лежить це від того, наскільки вона змотивована на затрату великих зусиль
при виконанні своїх обов’язків.
Людина може по-різному намагатися, виконуючи свої прямі обов’язки.
Одному може бути байдужа якість його праці, інший може намагатися ро-
бити все найкращим чином, працювати з повною віддачею, не ухилятися
від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, вдосконалення своїх
здібностей працювати і взаємодіяти з організаційним оточенням.
87
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
Третя характеристика діяльності, на яку впливає мотивація, полягає в
наполегливості продовжувати і розвивати почату справу. Це дуже важлива
характеристика діяльності, оскільки часто зустрічаються люди, які швидко
втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже добрі
результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегли-
вості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і стануть менше
старатися, виконуючи свою роль на значно нижчому рівні порівняно з їх
можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно
на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і
нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для
організації втраченими можливостями.
Сумлінність при виконанні робіт є найважливішою умовою їх успіш-
ного завершення. Людина може володіти хорошою кваліфікацією і зна-
нням, бути здібним і творчим, багато працювати. Але при цьому він може
відноситися до своїх обов’язків “як-небудь”, безвідповідально. І це може
зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності. Керівництво
організації повинне добре усвідомлювати собі це і старатися таким чином
будувати систему мотивування, щоб вона розвивала у співробітників цю
характеристику їх поведінки.
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до
чого вона прагне, виконуючи певні дії. Людина може виконувати свою
роботу тому, що вона приносить йому певне задоволення (моральне або
матеріальне), а може виконувати її тому, що він прагне допомогти своїй
організації добитися поставлених цілей. Для управлінця дуже важливо знати
спрямованість дій людини, однак не менш важливо також вміти, якщо треба,
за допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямі певних цілей.
4.2.	Мотиваційний процес
Мотивація, що розглядається як процес, теоретично може бути представ-
лена у вигляді шести наступних стадії. Природно, такий розгляд процесу
носить досить умовний характер, оскільки в реальному житті немає такого
чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації.
Однак, для з’ясування того, як розвивається процес мотивації, яка його
логіка і складові частини, така модель може бути прийнятна.
88
4.2. Мотиваційний процес
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба проявляється у вигляді
того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Проявляється
вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб вона знайшла
можливість і зробила якісь кроки для її задоволення. Потреби можуть бути
різними і їх можна розділити на три групи:
•	фізіологічні;
•	психологічні;
•	соціальні.
Друга стадія - пошук шляхів задоволення потреби. Це означає, що
якщо потреба виникла і створює певні проблеми для людини, то вона починає
шукати шляхи її задоволення або ж пригнічення, чи навіть намагається її
не помічати. Виникає необхідність щось зробити, вжити певних заходів.
Третя стадія - визначення цілей (напряму) дії - людина фіксує, що і
якими засобами вона повинна робити, чого досягти і що отримати для того,
щоб усунути потребу. На цій стадії погоджуються чотири моменти:
•	що я повинен отримати, щоб усунути потребу;
•	що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;
•	в якій мірі я можу досягти того, чого бажаю;
•	наскільки те, що я можу отримати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає
зусилля для того, щоб виконати дії, які зрештою повинні надати їй мож-
ливість отримання чогось, щоб усунути потребу. Оскільки процес роботи
впливає зворотним чином на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися
корекція цілей.
П’ята стадія - отримання винагороди за виконання дії. Виконавши
певну роботу, людина або безпосередньо отримує те, що вона може вико-
ристати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний
для нього об’єкт. На цій стадії з’ясовується, наскільки виконання дій дало
бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або
збереження, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - задоволення потреби. Залежно від ступеню зняття
напруження, що викликається потребою, людина або припиняє діяльність
до виникнення нової погреби, або продовжує шукати можливості і вико-
нувати дії для її задоволення.
Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг в управлін-
ні цим процесом. Можна тільки вказати на чинники, які ускладнюють і
89
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Важливим
чинником є неочевидність мотивів. Останній означає, що можна тільки
передбачати, здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, але у явному
вигляді “вичленити” їх неможливо.
Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного проце-
су. Це випливає з того, що характер мотиваційного процесу визначається
фактом, ініційованим певними потребами. Однак самі потреби знаходяться
між собою в складній динамічній взаємодії, часто заперечуючи одна одну
або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складові цієї
взаємодії можуть змінюватися у часі, змінюючи спрямованість і характер
дії мотивів. Тому, навіть за найглибшого знання мотиваційної структури
людини, мотивів його дії, можуть виникати непередбачені зміни в поведінці
людини і непередбачена реакція з її боку на мотивуючі впливи.
Ще одним чинником, який робить мотиваційний процес кожної конкретної
людини унікальним і не на сто відсотків передбачуваним, є відмінність
мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових
мотивів на різних людей, різна ступінь залежності одних мотивів від інших.
В одних людей прагнення досягнення результату може бути дуже сильним,
у інших воно може бути слабшим. У цьому разі даний мотив буде по-різно-
му діяти на поведінку людей. Можлива і інша ситуація: двоє людей мають
однаково сильний мотив до досягнення результату. Але в одного цей мотив
домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими
способами, у іншого ж - сумірний за силою дії з мотивом на співучасть в
спільних діях. У цьому випадку ця людина буде поводитися по-іншому.
Процес мотивації дуже складний і неоднозначний. Існує велика кількість
різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цього явища.
4.3.	Теорії мотивації
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Перший підхід
грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Його суть
представлена на рис. 2. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини,
які є основним мотивом її поведінки, а отже, і діяльності. До прихильни-
ків такого підходу можна віднести американських психологів А. Маслоу,
Ф. Герцберга і Д. Мак Клелланда. Розглянемо детальніше ці теорії.
90
4.3. Теорії мотивації
Рис. 4.2. Суть змістовного підходу мотивації
4.3.1.	Теорія мотивації А. Маслоу
Перша з ранніх теорій, що розглядаються, називається ієрархією по-
треб Маслоу (рис. 3). Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Її
прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідо-
мість людини. В основі ж поведінки лежать потреби людини, які можна
розділити на п’ять груп:
•	фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: їжа, вода,
відпочинок тощо;
•	потреби в безпеці та впевненості у майбутньому - захист від фізичних
та інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість в тому,
що фізіологічні потреби будуть задовольнятися і в майбутньому;
•	соціальні потреби - необхідність в соціальному оточенні, у спілку-
ванні з людьми, почуття “ліктя” і підтримка;
•	потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих
досягнень;
•	потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в
реалізації своїх потенційних можливостей.
91
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
я
•8
в.
Й
я
я
я
я
а.
?
и
я
іе
к
е
я
я
я
я
Й
я.
й
Потреби
Способи досягнення
Публічне визнання
Фізіологічні потреби
Досягнення результатів
незалежно від наступно-
го визнання
Потреби
в само-
вираженні
Потреби
в само-
утвердженні
Потреби
в соціальних контактах
Рис. 4.3. Ієрархія потреб А. Маслоу
Потреба в безпеці
і впевненості в майбутньому
Спілкування з колегами
Заробітна плата більша
за мінімальну, можли-
вість страхування,
соціальні гарантії
Мінімальна заробітна
плата, задовільні умови
праці
Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Згідно з тео-
рією А. Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній
послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби,
а вершиною є вторинні.
ПОТРЕБИ:
1)	у самовираженні;
2)	у повазі;
3)	у спілкуванні з людьми;
4)	у безпеці і соціальній захищеності;
5)	фізіологічні.
Значення такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для
людини потреби нижчих рівнів і це позначається на її мотивації. Іншими
4.3. Теорії мотивації
словами, в поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб
спочатку низьких рівнів, а потім, в міру задоволення цих потреб, стають
стимулюючим чинником і потреби вищих рівнів.
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особис-
тості - ніколи не може бути задоволена повністю, тому процес мотивації
людини через потреби нескінченний.
Обов’язок керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за
своїми підлеглими, своєчасно з’ясовувати, які активні потреби є рушієм
кожного з них, і ухвалювати рішення щодо їх реалізації з метою підвищення
ефективності роботи працівників.
4.3.2.	Теорія мотивації Д. Мак Клелланда
З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління зна-
чна роль в теорії мотивації надається потребам більш високих рівнів.
Представником цієї теорії є Д. Мак Клелланд. Згідно з його твердженням
структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників:
•	прагнення до успіху;
•	прагнення до влади;
•	прагнення до визнання.
У цьому разі успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку ко-
лег, а як особисті досягнення внаслідок активної діяльності, як готовність
брати участь в прийнятті складних рішень і нести за них персональну
відповідальність. Прагнення особи до влади повинно підкріплятися не
лише її честолюбством, але і вмінням людини успішно працювати на
різних рівнях управління, а прагнення до визнання - її здатністю бути
неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати
оточуючих в її правильності.
Згідно з теорією Д. Мак Клелланда люди, що прагнуть до влади, по-
винні задовольнити свою потребу і можуть це зробити зайнявши певні
посади в організації.
Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переходу
по ієрархії на нові посади за допомогою їх атестації, скерування на курси
підвищення кваліфікації тощо. Такі люди мають широке коло спілкування
і прагнуть його розширити. їх керівники повинні сприяти цьому.
93
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
4.3.3.	Теорія мотивації Ф. Герцберга
Ця теорія виникла в зв’язку із зростаючою необхідністю з’ясування
впливу матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Ф. Герцберг створив двочинникову модель, яка показує задоволення
роботою (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Двочинникова модель Ф. Герцберга
94
4.3. Теорії мотивації
Таблиця 4.1
Чинники, що впливають на задоволення роботою
Гігієнічні чинники	Мотиваційні чинники
Політика фірми і адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання і схвалення результату
Міжособові стосунки	Високий ступінь відповідальності
Міра безпосереднього контролю за роботою	Можливість творчого і ділового зростання
Перша група чинників (гігієнічні чинники) пов’язана з самовираженням
особистості, її внутрішніми потребами, а також з оточуючим середовищем,
в якому виконується сама робота. Друга група чинників мотивації пов’язана
з характером і суттю самої роботи. Керівник тут повинен пам’ятати про
необхідність узагальнення змістовної частини роботи.
Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним
потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому.
Різниця в розглянутих теоріях така: на думку А. Маслоу, після мотивації
робітник обов’язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга
робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що моти-
вація неадекватна. Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на
дослідженні потреб і виявленні чинників, що визначають поведінку людей.
Таблиця 4.2
Оцінка працівниками різних характеристик своєї роботи (%)
Чинники підвищення продуктивності праці	Змушують працювати інтенсивніше	Роблять роботу більш привабливою	І те, і інше
1	2	3	4
Добрі шанси просування по службі	48	22	19
Добрий заробіток	45	27	22
Оплата, пов’язана з результатами праці	43	31	16
95
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
Продовження табл. 4.2
1	2	3	4
Визнання і схвалення добре виконаної роботи	41	34	17
Робота, яка змушує розвивати свої здібності	40	27	
Складна і важка робота	38	ЗО	15
Робота, що дає змогу Думати самостійно	37	33	17
Високий ступінь відповідальності	36	35	18
Робота, що вимагає творчого підходу	35	31	20
Робота без великих напружень і стресів	15	61	13
Зручне місцезнаходження	21	56	12
На робочому місці відсутні шум і забруднення середовища	21	56	12
Робота з людьми, які подобаються	17	54	13
Добрі відносини з безпосереднім начальником	19	52	12
Достатня інформованість про те, що взагалі відбувається на фірмі	20	49	16
Гнучкий графік роботи	20	49	12
Значні додаткові пільги	27	45	18
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут
мова ведеться про розподіл зусиль працівників і вибір певного стилю по-
ведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться
теорія очікувань, або модель мотивації за В. Врумом, теорія справедливості
і теорія або модель Портера-Лоулера.
4.3.4.	Теорія очікувань В. Врума
Згідно з теорією очікувань не тільки потреба є необхідною умовою
мотивації людини для досягнення мети, але і вибраний стиль поведінки
(рис. 4.5).
96
4.3. Теорії мотивації
Рис. 4.5. Теорія очікувань В. Врума
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка працівників
визначається поведінкою:
•	керівника, який за певних умов стимулює роботу працівника;
•	працівника, який впевнений, що за певних умов йому буде видана
винагорода;
•	працівника і керівника допускаючих, що при певному поліпшенні
якості роботи йому буде видана відповідна винагорода;
•	працівника, який співставляє розмір винагороди з сумою, яка необ-
хідна йому для задоволення певної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування наголошується на необхідності
підвищення якості праці і впевненості в тому що це буде відмічено керів-
ником, що дає змогу працівникові реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікувань можна зробити висновок, що працівник пови-
нен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені внаслідок
97
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
передбачуваних винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, які
можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, в ряді
організацій винагороду виділяють у вигляді певних товарів, заздалегідь
знаючи, що працівник в них має потребу.
4.3.5.	Теорія справедливості
Згідно з цією теорією ефективність мотивації оцінюється працівником
не за певною групою чинників, а системно з врахуванням оцінки винаго-
род, виданих іншим працівникам, працюючим в аналогічному системному
оточенні. Теорія справедливості Д. Адамса подана на рис. 4.6.
Рис. 4.6. Теорія справедливості Д. Адамса
98
4.3. Теорії мотивації
Працівник оцінює свій розмір заохочення порівнюючи його із заохо-
ченнями інших працівників. При цьому він бере до уваги свої та інших
умови праці. Наприклад, один працює з новими геодезичними приладами,
а інший - із старими. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника
тією роботою, яка відповідає його кваліфікації, чи був відсутній доступ до
інформації, необхідної для виконання роботи тощо.
4.3.6.	Теорія мотивації Л. Портера-Е. Лоулера
Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії
справедливості (рис. 4.7). Суть її в тому, що визначаючи співвідношення
між винагородою і досягнутими результатами Л. Портер і Е. Лоулер ввели
три змінні, які впливають на розмір винагороди: затрачені зусилля, осо-
бисті якості людини та його здібності і усвідомлення своєї ролі в процесі
праці. Елементи теорії очікування тут проявляються в тому, що працівник
очікує винагороду відповідно до затрачених зусиль і вірить в те, що ця
винагорода буде адекватною затраченим ним зусиллям. Елементи теорії
справедливості проявляються в тому, що люди мають власну думку з
приводу правильності або неправильності їхньої винагороди порівняно з
іншими працівниками, а відповідно і ступінь задоволення. Звідси важли-
вий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення
працівника, а не навпаки. Згідно з такою теорією результативність повинна
неухильно підвищуватися.
Рис. 4.7. Комплексна теорія мотивації Л. Портера-Е. Лоулера
99
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
У розробці теорії мотивації певних успіхів досягни вчені Л. Вигодський,
А. Леонтьев, Б. Ломов, які досліджували проблеми психології на прикладі
педагогічної діяльності. Однак, всі основні положення теорії Л. Вигодського
є прийнятими і для виробничої діяльності.
Теорія Л. Вигодського стверджує, що в психіці людини є два паралельних
рівні розвитку - вищий і нижчий, які і визначають вищі і нижчі потреби
людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб
одного рівня за рахунок іншого неможливе.
Наприклад, якщо в певний період часу людині потрібне задоволення на-
самперед нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому
випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним
шляхом. Л. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби
розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно управляють поведінкою
людини і її діяльністю.
Відзначимо, що ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Однак,
вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного представлення людської діяльності, можна ствер-
джувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації і
самоорганізації. Відповідно і потреби повинні бути реалізовані на кожному
з вказаних рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і най-
вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і керуються поведінкою
людини на всіх рівнях її організації, тобто існує троїстий характер задо-
волення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.
4.4.	Мотивуючі чинники, принципи впливу
на мотивацію людей
Отримання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльнос-
ті стимулюють працівника, викликають в нього бажання проявити себе
з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним,
самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він роз-
чаровується в своїй роботі.
До того ж, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно
дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною
ефективністю. Керівник так само зобов’язаний розуміти, що тут існує і
100
4.4. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей
моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником
нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?
Відповідаючи на це питання не треба прагнути до надмірної специфіч-
ності і оригінальності. Все одно врахувати відмінності у смаках і особистих
думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до під-
вищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками у
керівника є шанс отримати згоду максимальної кількості своїх підлеглих.
Отже, ідеальна робота повинна:
•	мати цілісність, тобто приводити до певного результату;
•	оцінюватися службовцями як важлива, що заслуговує бути виконаною;
•	давати можливість службовцеві приймати рішення, необхідні для її
виконання, тобто повинна бути автономія (в установлених межах),
або, як варіант, - групова автономія;
•	забезпечувати зворотний зв’язок з працівником, оцінюватися залежно
від ефективності його праці;
•	приносити справедливу з точки зору працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє
задоволення. Це дуже могутній мотиваційний чинник, так як стимулює
якісне виконання роботи і більш складної роботи.
Розглянемо кожний з параметрів роботи і визначимо, що вони означа-
ють і як впливають на “психологічний стан”, який визначає відношення
людей до роботи.
4.4.1.	Різноманітність вмінь та навиків
Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних
дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навиків і талантів
персоналу.
Якщо працівник відчуває, що хтось ще може зробити цю роботу так
само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і
малоймовірно, що він буде переживати почуття гордості від виконання
завдання. Робота, яка не використовує цінних навиків працівника, не ви-
кликає і потреби в подальшому навчанні.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення
різноманітності. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти
в процесі її виконання, але варто внести елемент різноманітності - роз-
101
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
мови стануть обмеженими, водночас не буде ніяких компенсацій з боку
самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання навиків, що
використовуються ними. Тобто треба прагнути приділяти увагу співро-
бітникам з метою публічного оголошення про виняткову цінність даного
навику у працівника. Такий підхід як правило стимулює працівника на
удосконалення навиків, розширення діапазону його здібностей.
Існує також оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний
для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як
нудна, а для іншого здається, що вона має нестійкий характер, в зв’язку з
чим неможливо встановити якийсь певний режим її виконання.
4.4.2.	Цілісність роботи
Під цим параметром мається на увазі завершеність робочої операції
як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до
кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов’язана визначеність
завдання з боку менеджера.
При виникненні труднощів із забезпеченням “змісту” роботи краще
дану операцію автоматизувати. Однак, навіть тут можливе внесення де-
яких змін. Так роботі по тахеометричній зйомці території можна додати
цілісності, якщо завершити її розробкою проекту використання земель та
перенесення його в натуру. Працівник в цьому випадку є відповідальним
за проведення названих етапів роботи.
У багатьох випадках об’єднання декількох операцій в одну закінчену
роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стиму-
ляційних.
4.4.3.	Важливість роботи
Цей параметр визначає ступінь впливу виконуваної роботи на жит-
тя або роботу інших людей в організації або у зовнішньому оточенні.
Землевпорядники, які проводять зйомку території оцінюють свою роботу
як дуже важливу, на відміну від механіків, які займаються вдосконаленням
та розробкою нових агрегатів сільськогосподарської техніки. При цьому
рівень навиків приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов’язане
з системою цінностей виконавця.
102
4.4. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей
Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися
незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота є достатньо
важливою і її необхідно виконати. Працівник завжди хоче знати навіщо
він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для
звіту, йому хочеться знати яку мету переслідує цей звіт. Тому при форму-
люванні абсолютно кожного завдання необхідно згадати про цілі, про те,
що реально буде залежати від швидкості та якості виконання даної роботи,
як ця робота “вливається” в роботу організації загалом. Після виконання
такої роботи виконавець буде чекати її результату.
4.4.4.	Автономія
Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і не-
залежність службовця під час складання графіка виконання робіт і за-
ходів, необхідних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення
приймаються іншими людьми, добре виконання роботи навряд чи буде
розглядатися як винагорода. Людина буде відчувати, що якість виконання
роботи залежить від правильності цих рішень, а не від її зусиль. Не буде
почуття “власності” на роботу.
За відсутності (з яких-небудь причин - наприклад застосування кон-
вейєра) цілісності неможлива і автономія так як може статися порушення
загальної координації виконання окремих дій.
Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця
існує свій оптимальний рівень автономії, який дає йому реальне відчуття
особистої відповідальності і не призводить до стресів.
Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важли-
вості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим
несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на розв’язанні
проблем більш високого рівня і, одночасно, впливає позитивним чином
на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень нижчого рівня підлеглим може роз-
глядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі
особливості роботи, в тому числі, де отримати необхідну інформацію і в
який момент прийняти рішення.
За умови знання підлеглими всіх вимог і інструкцій, діючих в організації,
менеджер може надати їм можливість самостійної постановки цілей своєї
103
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
роботи. Навіть якщо працівники частково беруть участь в процесі прийнятої
таких рішень, набагато більша імовірність того, що вони будуть відчувати
відповідальність за роботу і переживати почуття успіху при успішному її
завершенні. Реально це здійснюється за допомогою системи кваліфікова-
них співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли
підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які явно не можуть бути
досягнуті через різні причини, що залежать в тому числі і від поточного
стану справ організації.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також способи їх використання
творять ще один напрямок, де можна збільшити самостійність. Дуже часто
працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів.
Неважко передбачити до чого це може призвести у випадку, якщо далі
за ходом технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже
обов’язок контролерів - пред’являть претензії тим, хто змушений, оскільки
це від нього не залежить, використовувати компоненти не відповідаючі
стандарту.
У випадку коли менеджер сам визначає як і яким обладнанням корис-
туватися працівникам, він не в змозі врахувати індивідуальні особливості
кожного працівника. Водночас позбавлені свободи вибору працівники,
відчуваючи навіть незначні незручності незабаром втратять мотивацію
до виконання роботи. В ідеалі працівники також повинні відповідати за
обслуговування і ремонт обладнання, що використовується ними.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо
людина не має достатньо часу для якісного виконання завдання, то вона
буде вважати, що ця робота не варта особливих зусиль. Одержання за-
вдання заздалегідь, надає працівникові значну автономію у виборі часу
роботи. У нього з’являється можливість самому визначити пріоритети,
планувати роботу з врахуванням своїх здібностей, а, отже, отримувати
більше задоволення.
Темп виконання роботи також впливає істотним чином на мотивацію.
Тому менеджер повинен прагнути до зниження монотонності напівавто-
матичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу.
104
4.4. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей
4.4.5.	Зворотний зв’язок
Зворотний зв’язок забезпечує отримання працівниками інформації про
якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв’язку залежить
від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв’язок за
результатами “закінченої роботи”, ніж на окремому її фрагменті.
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за де-
кілька взаємопов’язаних операцій (розробка проекту використання земель,
його техніко-економічне обгрунтування тощо), ми підвищуємо автономію.
Водночас це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий і
ефективний зворотний зв’язок. При цьому працівник інтенсивно використо-
вує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв’язок. У нього з’являється
можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше,
ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Важливість зворотного зв’язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки
добре вони виконують свою роботу Менеджери є важливим джерелом по-
дібного зворотного зв’язку. Однак, найкращий зворотний зв’язок має місце
тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.
Розглянуті вище три перших чинники роблять свій внесок в оцінку
роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота
не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивованою. Добра
якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного обов’язку,
ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.
Робота, що задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує
працівників, забезпечує добру якість виконаного завдання, дає відчуття задо-
волення. Вона створює відчуття особистого внеску у вироблену продукцію
або послуги, що надаються, дає працівникам почуття причетності.
Тільки така робота дає можливість людині самовираження, закладеного
в його соціальності.
Зворотний зв’язок буває внутрішній - тобто такий, що йде від самої
роботи і зовнішній - у випадку, коли споживач результатів роботи відзи-
вається про їх якість, а також у разі публічної похвали.
Внутрішній зворотний зв’язок є більш надійним, так як діє безпосередньо
на працівника під час виконання завдання. Надійний спосіб стимулювання
цього зв’язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьо-
му на шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес роботи
105
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
перевірок якості. Це дає змогу працівнику негайно виправляти недоліки,
і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до
максимально ефективного. Діючи таким чином, можна сподіватися, що в
майбутньому такі “збої” вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація виключно негативного зворотного зв’язку,
тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким
чином вони позбавляються винагороди за добру роботу. З другої сторони
відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотний зв’язок.
Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двох-трьох пара-
метрах. Однак, якщо менеджер чергує позитив і негатив щодо виконаної
роботи, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підле-
глих. У цьому разі невдачі ніби тільки фіксуються, і працівник не отримує
можливості виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи треба це
робити.
Часто люди чинять опір введенню зворотного зв’язку, оскільки не були
до цього завчасу підготовлені, не знають як його забезпечити. Для ефектив-
ності зовнішнього зворотного зв’язку необхідно, щоб він був правдивим,
точним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане ви-
конання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме
було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і
при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність
такого зворотного зв’язку безсумнівно, зросте. Він може бути ще вищий,
якщо прапівник з’ясує ці питання сам.
4.5.	Економічна мотивація
Досі ми розглядали методи мотивації, головно, в світлі психологічних
потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи грунтуються, по
суті, на “Теорії ¥”. Однак, застосування “Теорії X” теж має місце сьогодні
і в багатьох випадках повністю виправдовує себе. Це означає, що огляд
методів мотивації був би не повним без розгляду економічних методів
мотивації (рис. 4.8).
Згідно з положеннями “Теорії X” люди працюють головним чином для
задоволення своїх економічних потреб.
106
4.5. Економічна мотивація
Вимоги до показників преміювання
Рис. 4.8. Економічні методи мотивації
107
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
Задача менеджера, у разі застосування економічної мотивації, полягає
в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної
оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не є простою, оскільки ситуація
в кожній організації унікальна і, отже, преміальна система повинна бути
унікальною для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації
персоналу. Зокрема, абсолютно неефективно вводити відрядну преміальну
систему виробничим робітникам в організаціях з динамічним виробничим
процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу на замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть дати мотиваційний
вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про
премії, які не торкаються специфіки організації і є універсальними. Ними
повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мо-
тивації:-премії не повинні бути дуже загальними і поширеними, оскільки
в іншому разі їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати
в звичайних умовах; премія повинна бути пов’язана з особистим внеском
працівника у виробництво, незалежно від того чи робота індивідуальна, чи
групова; повинен існувати прийнятний метод вимірювання цього збільшення
продуктивності; працівники повинні відчувати, що премія залежить від
додаткових, а не нормативних зусиль; додаткові зусилля працівників, сти-
мульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
4.6.	Заходи щодо забезпечення
власної мотивації до життя і роботи
Представляємо заходи щодо забезпечення власної мотивації до життя
і роботи:
•	Не потрапляти у відоме “білчине” колесо, оскільки біг в ньому ніколи
не закінчується. Не думати, що при виконанні і тієї і цієї роботи і
досягненні тієї і цієї цілі, є вільний час для себе. На практиці так
не буває, навпаки, в міру зростання досвідченості роботи буде все
додаватися. Потрібно взяти в свої руки використання власного часу,
знайти в цьому питанні правильний підхід і виявити наполегливість.
Це можливо зробити тільки самому.
•	Старатися резервувати собі досить часу для досягнення ключових
кінцевих цілей. Не треба намагатися1 робити все, не треба робити
108
4.6. Заходи щодо забезпечення власної мотивації до життя і роботи
найбільш спішну роботу, а лише найбільш важливу з точки зору
кінцевих цілей.
•	Підтримувати найбільш важливі, з точки зору пов’язаних з роботою
ключових результатів, організаційні і людські контакти. Займатися
тим, що дійсно захоплює, що збагачує життя, і, крім того, підтри-
мувати ті контакти, які мають значення з точки зору кінцевих цілей.
Не погоджуватися з ввічливості або по дружбі на все, про що добре
попросять.
•	Сім ’я - це головна одиниця суспільства. Необхідно зрозуміти це вже
з початку трудового життя, а не в середньому віці, коли часто це вже
дуже пізно. Ми отримуємо значну частину мотивації до життя від
сім’ї, відповідно, зможемо віддати більше в роботі.
•	Треба мати друзів як на роботі, так і поза нею. Турботи вимагає не
тільки машина, але і дружні стосунки, і вони набагато важливіші.
Людскі відносини треба оберігати, оскільки автоматично вони не
зберігаються. Хороші людські взаємовідносини внесуть багато чого
в зміст і мотивованість життя. Завжди знайдеться час для друзів,
якщо правильно оцінити значення дружніх стосунків.
•	Треба вчасно зайняти чітку, обдуману позицію з головних життєвих
проблем і цінностей. Багато хто з нас тільки в середньому віці за-
становляється над тим, що ж ми дійсно цінимо і чого хочемо від
життя. Яке наше відношення до релігії, політики? Яке значення має
наше відношення до головних питань нашої життєвої позиції?
Деякі практичні можливості забезпечення власної мотивації до роботи:
•	Треба турбуватися про те, щоб бути добре відпочившим, бадьорим
і діяльним.
•	Відноситися позитивно до роботи і життя. Організувати в місці праці
гурток “люби понеділок”, оскільки понеділок - це дуже важкий день
тижня.
•	За допомогою хороших захоплень можна зробити власну мотивацію
більш багатосторонньою і підтримувати душевну бадьорість. Активно
розвивати себе, зміцнюючи і використовуючи свої сильні сторони і
виправляючи свої недоліки, з якими дійсно потрібно щось робити.
Потурбуватися про те, щоб був особистий план розвитку на рік і на
2-3 роки.
•	Зробити більш приємним своє оточення на роботі.
109
Розділ 4. МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
•	Потурбуватися про те, щоб не робити одну і ту ж роботу, що по-
вторюється дуже часто Постаратися, щоб робота істотно мінялася з
інтервалом в 5-7 років. Це можливе, якщо зайняти в цьому питанні
правильну позицію.
•	Визначити для себе на найближчі роки на підставі власних потреб
різні альтернативні варіанти просування по службі як в своєму тру-
довому колективі, так і поза ним. Визначити заходи, за допомогою
яких здійснення альтернативного варіанту кар’єри буде найбільш
вірогідним, і скласти тимчасовий план здійснення заходів. Якщо
це можливе, обговорити питання з начальником і колегами. Однак,
головну відповідальність за розвиток кар’єри з метою збереження
мотивації до роботи треба нести самому.
•	Бути відвертим з колегами і здійснювати беззастережний, безпосе-
редній зворотний зв’язок щодо їх трудових досягнень і відношення
до Вас. Вимагати від них природного, досить якісного зворотного
зв’язку щодо Вас з ціллю розвитку власної роботи і мотивації. Це
замикатися в собі, йти до інших.
•	Винагороджувати себе за хороші досягнення в роботі і вимагати ви-
нагороди з боку трудового колективу. Винагорода не завжди повинна
виражатися в грошах. Значною мотивуючою винагородою може бути
можливість самостійно розподіляти час, свідомо уникати стресових
ситуацій, чітка інформованість про можливості успіху.
Висновки
Людина несе відповідальність за своє життя і мотивацію до роботи. Чим
швидше вона сприйме таку точку зору, тим швидше почне здійснювати
правильні дії. На жаль доводиться констатувати, що багато хто з людей
тратять дуже багато часу, перш ніж насмілитись прийняти на себе головну
відповідальність за зміст свого життя і бажання працювати.
Людина звикла шукати причини своїх життєвих і робочих проблем
спочатку поза собою. Причини знаходяться дуже швидко: це - найближчі
колеги по роботі, начальники, підлеглі, розподіл праці, атмосфера, спосіб
управління, а поза своєю організацією - економічна кон’юнктура, безроз-
судна політика уряду і безліч інших чинників. Багато хто з нас тратить
так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи або небажання
110
4.6. Заходи щодо забезпечення власної мотивації до життя і роботи
працювати, що протягом цього часу при його правильному використанні
можна було б досягнути значно більш високої мотивації, як власної, так і
найближчого оточення.
У літературі зустрічається багато визначень мотивації і мотивів. У них
всіх намагаються різними термінами виразити головне в мотивації: мова
йде про процес, який відбувається всередині людини, направляє його по-
ведінку і вибір або, іншими словами, примушує його поводився в якійсь
конкретній ситуації певним чином. Отже, розуміючи процес мотивації, ми
можемо значно краще зрозуміти як себе, так і поведінку людей, з якими
ми спілкуємося, в різних ситуаціях. Однак, в поясненні поведінки людини
мотивація є лише маленькою частиною.
Запитання для контролю знань
1.	Що таке мотивація?
2.	Економічна мотивація?
3.	Основні задачі мотивації?
4.	Заходи щодо забезпечення власної мотивації до життя і роботи?
5.	Що таке мотив?
6.	Що таке мотивування?
7.	Які є типи мотивування?
8.	Що таке потреби?
9.	Що Ви розумієте під стимулюванням?
10.	На що в діяльності людини впливає мотивація?
11.	Що таке мотиваційний процес?
12.	Теорія мотивації А. Маслоу?
13.	Теорія мотивації Д. Мак Клелланда?
14.	Теорія мотивації Ф. Герцберга?
15.	Теорія очікувань В. Врума?
16.	Теорія справедливості?
17.	Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера?
18.	Мотивуючі чинники?
111
Розділ 5
ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ
МЕНЕДЖЕРА
Тисячолітня історія розвитку менеджменту до середини минулого
століття базувалася на примітивних технічних засобах (папірус, папір,
блокнот, пензлик, олівець, гусяче пір’я, ручка, рахівниця, арифмометр,
годинник, телеграф). Ухвалені рішення передавалися частіше у вигляді
усних розпоряджень або письмових наказів через кур’єрів. Концентрація
виробництва, зростання числа менеджерів, інтернаціоналізація бізнесу
потребують розробки уніфікованої документації та технічних засобів, що
полегшують роботу менеджера. Згодом з’ясували, що автоматизація управ-
лінської праці дає значно більший результат, ніж скорочення ручної праці у
виробництві. Відомо безліч технологій і засобів організації управлінської
праці, які, залежно від принципів фіксації інформації й техніки роботи,
можна розподілити на п’ять поколінь.
Календар. Ідея пристосувати побутовий календар для конторської роботи
виникла у XX столітті і в досконалому вигляді матеріалізувалася у вигляді
перекидного календаря 1870 р. На кожний день відводилася одна сторіночка
календаря, де вказувалися число, день тижня, місяць і рік, а згодом додалися
національні та релігійні свята, дні народження відомих людей. Наявність
вільного простору давала змогу робити необхідні записи: переговори,
наради, витрати, зустрічі, заходи. Майже впродовж століття перекидний
календар був основним інструментом урядовця і менеджера. Проте з роз-
витком радіо та телебачення його роль як оперативного інформатора стала
знижуватися, а стаціонарне розміщення на робочрму столі було явною
незручністю для комівояжерів, брокерів, агентів, маклерів. Тому резуль-
татом удосконалення перекидного календаря стали щоденник і тижневик.
Щоденник - це перекидний безвідривний календар у вигляді зручно-
го блокнота різного формату з міцною обкладинкою. Щоденник можна
112
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
було брати з собою у відрядження й на наради, поклавши в портфель або
дипломат. Збереження інформації було вже кращим, ніж у перекидного
відривного календаря. Ще зручнішим для менеджера став тижневик, в
якому була можливість планування робочих тижня і дня, контролю за ви-
конанням записаних заходів, аналізу витраченого часу, швидшого пошуку
інформації, яка групувалася у 52 тижнях, а не в 365 днях. У 80-х роках
тижневики майже витіснили перекидні календарі й стали надзвичайно
поширеним елементом ділового стилю підприємства.
“Організатор” - поєднання в одному інструменті різних засобів, таких
як календар, блокнот, адресна і телефонна книжки.
До недоліків “організатора” належать:
-	відсутність чіткої класифікації й систематизації записів, оскільки в
ньому об’єднані різні інструменти;
-	безліч модифікацій інструментів з різним розміщенням компонентів
і дизайном, що ускладнює його використання;
-	відсутність методів цільового планування і технології рішення “сло-
нячих задач”.
У “Тайм менеджері” (ТМ) вдалося усунути перелічені недоліки. Ін-
струмент був створений 1975 р. заповзятливим подружжям з Данії. їм
удалося матеріалізувати основну ідею цільового планування особистих
результатів на основі типового класифікатора функцій і технології рішення
глобальних заходів (“слонячих задач”).
ТМ став інструментом третього покоління і флагманом для досягнення
кінцевих результатів на відміну від рутинної фіксації виконання заходів у
календарі. Він дає змогу менеджеру чітко контролювати й розпоряджатися
своїм часом виходячи з поставлених цілей, зв’язати воєдино “що” і “коли”
Ви хочете робити. ТМ створює єдину технологічну базу для ухвалення і
виконання рішень (цілі, функції, завдання, операції) на основі гнучкого
календаря (плани на рік, місяць, тиждень, день). Інструмент ТМ доклад-
ніше розглянемо в наступному розділі, тому відзначимо тут лише його
переваги й недоліки.
Переваги ТМ;
—	дає змогу досягти запланованого на основі повсякденного рішення
“слонячих задач”;
-	дає змогу розставити пріоритети, мати огляд справ і раціонально
використовувати час;
113
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
-	дає змогу підвищити свій творчий потенціал, жити повноцінним
життям і краще спілкуватися з навколишніми;
-	допомагає розвинути в собі гнучкіше і спокійніше ставлення до змін
за рахунок оперативного їх внесення і використовування змінних
блоків бланків;
-	наголошується на зростанні продуктивності праці управлінського
персоналу, коли ТМ стає базовим інструментом роботи всього під-
приємства.
Недоліки ТМ:
-	неможливість застосування для широкого кола менеджерів і фахівців.
Так, ТМ неприйнятний для не дуже організованих і малодисципліно-
ваних творчих людей, що працюють за столом, забитим і заваленим
паперами;
-	необхідність спеціального навчання за ТМ (щонайменше дводен-
ний семінар) і додаткові затрати часу на внесення інформації в ТМ
(щонайменше ЗО хв. на день);
-	висока вартість інструмента і навчання, оплату яких можуть узяти
на себе тільки успішні фірми.
Електронний записник (ЕЗ). Розвиток електронної техніки не залишив
без уваги управлінський персонал і призвів до створення універсального
електронного “організатора”. Електронні записники були сконструйова-
ні в Японії. Вони з’явилися в 80-х роках і відразу одержали визнання в
суспільстві: бізнесменів, менеджерів, комівояжерів, інженерів, студентів,
туристів. Здебільшого завдяки багатоцільовому використовуванню ЕЗ і
малому габариту.
Переваги використовування ЕЗ:
-	невеликі розмір і маса дозволяють носити ЕЗ у кишені піджака;
-	наявність незалежного будильника і годинника з поясним часом;
-	можливість програмувати події, віддалені від нинішнього часу на
декілька років;
-	календар до 2099 р.;
-	звукове нагадування про настання запланованої події;
-	телефонний довідник;
-	блокнот для ділової інформації;
-	можливість працювати з конфіденційною інформацією, забезпеченою
кодом доступу;
114
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
-	мережевий графік, що формується автоматично при плануванні по-
дій на день, дає повне уявлення про ресурси вільного часу;
-	зручність роботи в “польових умовах”: у переповненому автобусі,
електричці натискати на клавіші значно зручніше, ніж писати олівцем;
-	можливість резервного копіювання на диск комп’ютера і, відтак -
створення архіву інформації.
Проблеми, які можуть виникнути у користувача ЕЗ. Як і будь-яка
інша річ, ЕЗ може загубитися. До того ж, зазвичай, інформація, яку вона
зберігає, значно цінніша, ніж сам інструмент. Більше того, якщо ЕЗ з
інформацією потрапить до Вашого конкурента, то можете попрощатися
зі своїми комерційними таємницями (якщо не зберігаєте їх у секретному
файлі, захищеному паролем).
Ніколи не зберігайте ЕЗ під дією сильних магнітних полів. Траплялися
випадки, коли пам’ять стиралася при проходженні з ЕЗ через дугу метало-
шукача в аеропорту.
У разі заміни батарей суворо дотримуйтеся інструкції: спочатку замі-
нюйте одну, потім іншу батарею. Якщо Ви виймете відразу обидві батареї,
Ваші дані будуть втрачені.
Не залишайте ЕЗ під дією прямого сонячного проміння, не користуйтеся
ним за мінусової температури, не допускайте контакту з кислотними і луж-
ними середовищами. Не протирайте екран і клавіатуру спиртом - можете
стерти букви з клавіатури, а екран стане каламутним.
Проте, не зважаючи на незручності технології, ЕЗ скрізь визнаний для
планування і зберігання інформації і все ширше використовується.
Комп’ютерні системи організації праці набули поширення на початку
80-х років при стрімкому розвитку персональних комп’ютерів, які стали
невід’ємною складовою офісу. Ідея застосувати персональний комп’ютер
як інструмент особистої ефективності менеджера, програміста і фахівця
будь-якого профілю одержала “друге дихання”, коли в програмне забез-
печення були закладені основні ідеї ТМ: цільове планування, ключові
задачі, гнучкий календар, проблемно-орієнтовані бланки. З-поміж най-
відоміших - програмне забезпечення ТМ Ключ до результатів на базі
комп’ютерів ІВМ і МасіпіозЬ та Ьоіиз та М8 Оиііоок на базі ІВМ. Вони
дають змогу вирішувати такі завдання:
-	“календарне планування ” заходів на рік, квартал, місяць, тиждень,
день з контролем досягнення результатів;
115
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
-	“документообіг " - автоматизоване виготовлення, запис, пошук і друк
вхідної та вихідної інформації; пошук інформації організований з усієї
сукупності реквізитів (назва, дата, прізвище, підприємство тощо);
-	“довідник”, що вміщує адреси й телефони юридичних та фізичних
осіб з можливістю їх автоматизованого пошуку;
-	“калькулятор ", що забезпечує арифметичні і логарифмічні розра-
хунки в процесі роботи в основній задачі користувача.
При цьому зберігаються зміни на диску, інформація друкується на
принтері і захищається паролем.
Система “Ьоіиз Ог^апігег” досить демократична: на одному комп’ютері
можуть працювати декілька осіб, до того ж кожний з них користуватиметься
своїми даними, не зачіпаючи чужих. Комп’ютерні системи мають низку
переваг, порівняно з ручними інструментами й ЕЗ:
-	практично необмежений об’єм пам’яті, який дає змогу записувати
значні обсяги інформації, зберігати тривалий час і шукати дані в
режимі реального часу, що особливо ефективно на великих підпри-
ємствах і в державних органах;
-	можливість обміну даними всередині підприємства по інформаційних
мережах, а через модемний зв’язок з будь-якими іншими архівами
в країні і світі;
-	повна уніфікація й систематизація процесів і отримання будь-яких
розрізів інформації (співробітник, функція, день, відділ, проект,
період часу тощо);
-	автоматизоване перетворення довгострокових цілей і планів на за-
вдання на тиждень і день, різке скорочення витрат часу на рутинні
операції пошуку й запису заходів і концентрація зусиль на рішенні
ключових завдань.
Недоліки комп’ютерних систем:
-	необхідність володіння персональним комп’ютером у режимі корис-
тувача і додаткового вивчення програмного забезпечення. Відомо,
що багато менеджерів зовсім не працюють з комп’ютером, довіря-
ючи його секретарю. Тоді ми втрачаємо частину інформації або її
неадекватність дійсності;
-	висока ціна організації робочого місця співробітника, забезпеченого
комп’ютерною системою, що прийнятне тільки для успішної фірми
і малопридатне для сфери сервісу, торгівлі, малого бізнесу.
116
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рекомендації щодо вибору інструмента. Надзвичайно важко обрати
інструмент особистої роботи. Це залежить від низки чинників: типу під-
приємства, категорії співробітника, запланованих річних витрат, рівня
володіння комп’ютером і характеру роботи співробітника. Подамо рекомен-
дації в формі таблиці (табл. 5.1), де хрестиком вказані позитивні поради із
застосування конкретного інструмента. Тип підприємства або організації
та його економічний стан завжди є вирішальним чинником. Підприємство
може для своїх співробітників придбати календарі або “організатори” як
елемент фірмового стилю. Це практикують багато великих підприємств. В
цьому разі календарі, тижневики і калькулятори видають усім менеджерам
і провідним фахівцям, тобто роблять тисячі копій.
Підприємство малого бізнесу з кількістю працівників 50 100 осіб, яке
не може дозволити такі витрати на створення фірмового стилю, може за-
купити інструменти у звичайних магазинах.
Рекомендації
Таблиця 5.1.
Характеристика	Календар	Організатор	Тайм-менеджер	Електронний записник	Комп’ютерна система
Тип підприємства або організації -	велике -	середнє -мале	+ + -і-	+ + +	+ +	+ + +	+
Категорія співробітника - менеджер - фахівець - службовець	+ + +	+ + +	+	+ +	+ +
Заплановані річні витрати на 1 співробітника -	високі (понад 1000 дол.) -	середні (від 200 до 1000 дол.) -	невеликі (від 10 до 200 дол.)	+ +	+ + +	+ +	+ + +	+ +
117
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Продовження табл. 5.1.
Рівень володіння					
комп’ютерною технікою					
- високий (програміст)	+	+	+		
- середній (користувач)			+	+	
- низький (епізодично)	+	+	+	+	+
- нульовий (не володіє)			+	+	+
Характер роботи співробітника					
— постійно на робочому місці	+	+	+	+	
- частково на робочому місці	+	+	+	+	+
- іноді на місці		+	+	+	
Категорія співробітника має також велике значення у виборі інструмента.
Перший керівник (директор, президент) може користуватися будь-яким
інструментом, але в сучасних ринкових умовах він зобов’язаний мати пре-
стижний ТМ або “організатор” у шкіряному футлярі. Пригнічує фірма, де
керівник сидить у шкіряному кріслі, користується перекидним календарем
і зберігає “запорошений” комп’ютер ІВМ ХТ.
Бажано, щоб керівники підрозділів мали вінілові ТМ або “організатори”,
а техніка особистої роботи була б уніфікованою. Це завжди дає економічний
результат. Фахівці підприємства, які мають комп’ютерну техніку, повинні
користуватися ЕЗ і комп’ютерною системою, а фахівці, що віддають пере-
вагу ручним інструментам, - мати напохваті календар або “організатор”.
Багато що залежить від запланованих річних витрат на одного співро-
бітника. Якщо Ви можете витратити понад 1000 дол. на рік, то Ви можете
використовувати весь спектр інструментів, починаючи з календаря як
елемента фірмового стилю, придбання ТМ із змінними блоками один
раз на 2-3 роки і завершуючи комп’ютерною системою організації пра-
ці. Важливо все-таки мати довгострокову програму роботи з сучасними
інструментами і не робити різких поворотів. Рекомендуємо як базовий
набір для керівників та провідних фахівців такого підприємства ТМ, ЕЗ і
комп’ютерну систему. За планування витрат від 200 до 1000 дол. слід зу-
пинитися на “організаторі”, ТМ і ЕЗ для різних категорій співробітників.
Якщо Ви не плануєте значних вкладень у техніку особистої роботи (до
200 дол. на рік), то можете вибирати між календарем, “організатором” або
ЕЗ. Ми рекомендуємо зупинитися на двох останніх.
118
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент”
Рівень володіння комп’ютерною технікою визначає ручний або комп’ю-
терний варіанти інструмента. Якщо Ви вільно або в режимі користувача
володієте комп’ютером, то проблем із освоєнням ЕЗ або комп’ютерних
систем не виникатиме. Якщо рівень володіння комп’ютером низький, то
краще вибирати ручний інструмент (календар, “організатор” або ТМ).
Важливе значення у виборі інструмента має характер роботи співро-
бітника, який визначається часом перебування на робочому місці. Якщо
Ви постійно перебуваєте в офісі й за письмовим столом, то Ваш вибір
максимальний.
За часткового перебування на робочому місці, коли решту часу Ви ви-
трачаєте на обхід відділів, за кермом автомобіля, часто буваєте на нарадах,
комп’ютерна система для Вас не підходить. Співробітники, що мають
роз’їздний характер праці (комівояжери, агенти, водії, кур’єри тощо), мо-
жуть ефективно використовувати тільки “організатор”, ТМ або ЕЗ.
5.1. Управління робочим часом
або “тайм-менеджмент”
Завжди, не вистагае гасу,
щоб виконати роботу яктреба,
але на те, щоб її переробити,
гас знаходиться.
Закон Мескімена
У лексиконі ділових людей з’явилося модне слово - “тайм-менеджмент”,
яке, напевно, стане таким же популярним як магічна абревіатура МВА.
Технології, що дозволяють оптимізувати робочий день, справді є. Лише
як їх реалізовують у житті.
Термін “тайм-менеджмент” (ТМ) (від англ. ііте-тапа^етепі - управ-
ління часом. Ідеться про технологію обліку часу і планування робочого
дня. Вона вимагає серйозних вольових зусиль і постійної уваги. Керівники
вдаються до таких суворих заходів лише зіштовхнувшись із зниженням
ефективності або цейтнотом.
119
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Звичайно менеджера відволікають один раз через вісім хвилин. Насправді,
це дуже багато. Кожні вісім хвилин жертвувати власним часом задля від-
волікань, нехай навіть вкрай необхідних. Зарадити цьому можна, навчивши
всіх співробітників дбайливо ставитися до свого й чужого часу.
Більшість часу топ-менеджмент затрачає на управління людьми (спіл-
кування з підлеглими, визначення завдань, контроль, вирішення конфлік-
тів між співробітниками) і на “неформальну комунікацію” (спілкування
з колегами з організації, з представниками інших організацій, участь у
конференціях).
Донині топ-менеджери обходилися без жорсткої фіксації згаяного часу,
оцінюючи все приблизно. Дослідження свідчать, що в середньому тривалість
робочого дня становить 10-12 годин, за які керівники встигають зробити
15-20 дзвінків і здійснити переговори з чотирма партнерами.
Визначення мети
У чому відмінність між мрією й метою? У досяжності. Щоб зробити
мрію досяжною, треба сформулювати її у вигляді мети. Тому досяжність
(реальність) - це перша характеристика мети. Якщо вибрати нереально
високу планку, то мета буде недосяжною і, відповідно, не реалізується.
Відтак якщо занизити планку, то значення вище за неї, імовірно, не буде
досягнуте. Тому від висоти планки, яку кожна людина визначає для себе
сама, залежить вірогідність досягнення нею тих чи інших висот. Якщо
людина впевнена у тому, що вона не зможе подолати якусь межу, вона
здебільшого дійсно не зуміє цього зробити.
Важлива характеристика мети - це її конкретність. Треба знати точно,
куди йдеш.
Також мета має бути вимірюваною. Інакше кажучи, такою, щоб можна
було її виразити в цифрах. Для цього необхідно впровадити певні критерії,
за якими мету буде легко виміряти й оцінити її досягнення.
Мета має залежати тільки від вас. За будь-яких обставин треба шукати
рішення, а не причину невдач. Якщо щось вийшло не так, як заплановано,
то саме вам слід шукати виходу з ситуації, виправляти її.
І, нарешті, остання характеристика мети - дата досягнення. Дата має бути
точною. Не варто визначати дату досягнення мети “через місяць”, “через
півроку”, а слід використовувати точні значення: до січня, до травня.
120
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент'
Розстановка пріоритетів
Кожна людина вирішує щодня безліч завдань. їх слід якимось чином
визначити за значущістю. Логічно визначати пріоритетність того або іншого
завдання за певним набором критеріїв. Хоча часто оцінювати так завдання
просто немає часу.
У цьому разі для вибору того або іншого пріоритету потрібні сміливість
і рішучість. Згідно з даними статистики, близько 95 відсотків покупок
здійснюються емоційно. А такий важливий критерій, як вартість, відходить
на другий план.
Сміливість відіграє значну роль в успішному веденні справ. Адже велику
кількість рішень доводиться приймати в стані цейтноту, коли немає часу
оцінити альтернативні рішення за критеріями.
Коли ж така можливість є, слід ураховувати, що цих критеріїв має бути
щонайбільше сім - дев’ять. Ця вимога походить з так званого “правила
семи” (закон Мерфі): людина не може втримати в голові одночасно понад
7±2 об’єктів. Відхилення від семи залежить від конкретної людини.
Це правило можна застосовувати не лише до кількості критеріїв, а
й узагалі до організації всієї роботи. Наприклад, не слід, працюючи за
комп’ютером, одночасно відкривати більше ніж сім вікон, тримати на столі
більше ніж сім різних предметів тощо.
Зволікання
При визначенні мети, розстановці пріоритетів і розподілі слід враховувати,
що цілі можуть не виконуватися вчасно, тобто наявний ефект зволікання.
Можна виокремити чотири причини зволікання.
1.	Прагнення до досконалості. Деякі люди намагаються будь-яку справу
довести до досконалості. Для них краще вирішити поставлене за-
вдання пізніше за визначений термін, але зробити це краще.
2.	Ворожість. Іноді співробітник, якому ви делегуєте яке-небудь за-
вдання, ставиться до вас вороже. При цьому, навіть підсвідомо, він
шукатиме об’єктивні причини, щоб затримати виконання поставле-
ного завдання.
З.	Встановлення крайнього терміну. Багато людей, коли їм даний певний
термін на виконання завдання, беруться за його виконання тільки в
останні дні перед закінченням терміну. Це часто призводить до за-
121
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
тримок. Тому варто встановлювати підлеглим контрольні терміни,
до яких має бути зданий відповідний етап.
4.	Нудьга, лінощі. Якщо виконуване вами завдання нецікаве й нудне
для вас, природно, відкладатимете його виконання, внаслідок чого
утворюється той самий ефект зволікання. Тому якщо завдання нудне,
то необхідно переглянути власні цілі.
Засоби планування
Передусім слід визначити термін планування. Можна виділити три рівні
планування: оперативний (1-2 дні), тактичний (1-2 тижні) і стратегічний
(місяць і більше). Засоби планування залежать від структури компанії.
Найдетальніше слід займатися плануванням на день. При цьому мож-
ливі такі засоби:
•	якщо справ небагато (менше ніж сім), то можна їх просто тримати в
голові. Застосування у такому разі органайзерів, списків тощо просто
недоцільне.
•	якщо ж завдань понад сім, використовують список запланованих
справ на день. Завдання визначають з урахуванням пріоритетів.
Для зростання ефективності робочого дня використовують так званий
метод Швабри. Згідно з цим методом, ми записуємо перелік усіх справ на
завтра. Потім розставляємо пріоритети. І завтрашній день розпочинаємо з
виконання найважливішого завдання, потім виконується друге за ступенем
важливості тощо. При цьому навіть якщо будуть виконані не всі заплановані
справи, то найважливіші будуть зроблені.
Можна запропонувати власну модифікацію методу Швабри - метод В-
А-В-С, який ураховує денну динаміку біоритмів людини. Працездатність
людини за день є нерівномірною. З ранку до 12 години вона зростає, потім
спадає, а до 17 години зростає знову (це модель для “жайворонків”, а для
“сов” усе зміщується на кілька годин).
Згідно з цим методом, справами групи В ми займаємося під час підйомів.
Завдання А вирішуємо на піках працездатності. У нижчих точках ми пере-
ходимо на завдання групи С. Під час спадів ми вирішуємо завдання груп В.
Дуже корисним за денного і тижневого планувань є метод Альпи. За
реалізації цього методу задається таблиця з п’ятьма графами: завдання,
тривалість, пріоритет, делеговано, контроль.
122
5.1- Управління робочим часом або “тайм-менеджмент1
У першій графі записують перелік завдань, у другій - вказуємо передба-
чувану тривалість виконання, у третій - пріоритет завдань (за матрицею
Ейзенхауера). Після заповнення цих трьох колонок вирішуємо, які завдання
можна доручити співробітникам, і записуємо час на делегування та контр-
оль за їх виконанням. І, нарешті, в графі “Контроль” вказуємо, виконане
завдання, чи ні. Важливе зауваження: планувати варто тільки 60 відсотків
свого часу, а 40 відсотків залишаємо “про запас”.
За планування на тиждень використовують два методи: тиждень і
тижневий метод Альпи. Тиждень - це фактично сторіночка органайзера з
планами на тиждень. Спочатку записуємо регулярні справи, потім визна-
чаємо, яких результатів треба досягнути, розставляємо пріоритети. Відтак
вписуємо у вільний час завдання згідно з пріоритетністю. Тижневий метод
Альпи аналогічний денному.
Звички
Основна і єдина звичка, яку необхідно бути засвоїти для успішного
застосування тайм-менеджмеиту, - це “звичка регулярно змінювати свої
звички”.
Ситуація постійно змінюється, тому якщо протягом 2-3 років ви не
змінюєте власних звичок і вас геть усе влаштовує, це привід замислитися:
а чи розвиваєтеся ви? Звички варто змінювати кожних 3-6 місяців, інакше
ефективність вашої роботи спадатиме. Якщо, наприклад, ви як інженер-
землевпорядник звикли заповнювати всі документи самостійно, станете
головним інженером-землевпорядником і не позбудетеся цієї звички, то
ефективність вашої роботи буде досить низкою. Коло ваших обов’язків
зросте, і деякі з них просто необхідно буде розподілити між підлеглими.
Вказані елементи тайм-менеджмеиту тісно пов’язані один з одним. Для
ефективного витрачання свого часу необхідно враховувати кожний із цих
елементів. І навички використання часу не з’являються відразу, принци-
пами тайм-менеджменту треба керуватися постійно, тоді “вас обов’язково
наздожене успіх”.
Як зручний засіб тайм-менеджменту, можна використовувати спеціа-
лізовану програму Місго^о/і Оиііоок.
123
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
ПРОГРАМА МІСНО8ОРТ ОІЛ1.ООК
Загальні принципи роботи
Уперше ОиІІоок як самостійний додаток з’явився в пакеті Місгозой
Ойісе 97, прийшовши на зміну двом програмам попередніх версій Ойісе:
планувальнику справ 8сЬеди1е+ і клієнту електронної пошти Місгозой
Май (або Місгозой ЕхсЬап^е). Звідси і відбувається подібна структуриза-
ція ОиІІоок на форми-додатки й елементи-документи. ОиІІоок пропонує
інтегроване рішення з організації повідомлень електронної пошти, розкла-
дів, завдань, приміток, контактів та інших даних щодо управління ними.
Новини, реалізовані в ОиІІоок 2003, дають змогу управляти взаємодіями,
організовувати свою діяльність, збільшувати ефективність спільної робо-
ти, - усе це в одному додатку.
Запуск ОиІІоок. Запуск ОиІІоок можна здійснювати як з головного меню
ХУішкжз, так і за допомогою ярлика ОиІІоок на робочому столі: Пуск —>
Программьі —> Місгозой ОиІІоок. За першого запуску ОиІІоок автоматич-
но запускається Майстер початкового налаштування. З його допомогою
можна вибрати конфіїурацію ОиІІоок і налаштувати роботу з поштою. На
рис. 5.1 показане головне вікно додатка з розкритим поданням ОиІІоок
сьогодні (ОиІІоок Тобау).
Вихід з додатка здійснюється стандартними способами АУііккжз.
Налаштування меню і панелей інструментів. Розглянемо, як опти-
мально можна налаштувати роботу меню і панелей інструментів. Після
виконання операцій, вказаних у попередньому прикладі, ОиІІоок постійно
відображатиме повний список команд меню. Також ОиІІоок завжди показу-
ватиме підказки, що виникають, і приклади шрифтів у списку зі шрифтами:
{На панелі інструментів} —» Налаштування... —» Параметри (рис. 5.2):
-	Всегда показьівать полньїе меню
-	Отображать подсказки для кнопок
-	Отображать названия шрифтов тем же шрифтом
-	Зффекг при виводе меню > Соскальзьівание
-	Закрить
КН “Сброс” відновлює початкові установки для меню і панелей ін-
струментів. Також можна набудувати відображення необхідних панелей
інструментів при запуску додатку, встановивши прапорець поряд із необ-
хідною панеллю на вкладці “Панели инструментов”.
124
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент1
Рис. 5.1. Вікно додатка ОиІІоок 2002
©Клрн^ірь Міі.го’.оН ОпІІопк
125
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
126
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент1
Таблиця 5.2
Основні папки Оиііоок
Найменування папки	Опис елементів
Оиііоок сьогодні (Оибоок Тосіау)	Містить загальну інформацію про стан усіх елементів Оиііоок
Вхідні (ІпЬох)	Повідомлення електронної пошти і факси, що надходять
Календар (Каїепдаг)	Зустрічі, події та збори. Планування особистого розкладу, календар
Контакти (Сопіапів)	Інформація про особисті й ділові контакти. Адресна книга
Завдання (Тавкв)	Планування, ведення й облік завдань
Замітки (ІМоІев)	Створення різних приміток
Знищені (Пеіеіе Иетпз)	Усі видалені елементи
Чернетки (Вгай)	Чернетки повідомлень. Неготові до відправлення повідомлення
Вихідні (Оиііоок)	Повідомлення й факси, готові до відправлення, але ще не відправлені
Відправлені (8епі Ііешз)	Копії відправлених повідомлень електронної пошти
Щоденник (Іоигпаї)	Записи особистої діяльності. Автоматичне відстежування роботи користувача з елементами Ошіоок і документами Ойісе
Мої документи (Му Ооситепів)	Забезпечує швидкий доступ до вмісту папки “Мої документи”
Вибране (Рауогіїев)	Забезпечує швидкий доступ до папки “Вибране”, в якій зберігаються вибрані папки і сторінки Інтернету
Мій комп’ютер (Му Сотриіег)	Відображає файлову структуру комп’ютера. Провідник
Форми й елементи. МісгоБОЙ Оиііоок - це низка додатків, з’єднаних в
одну інтегровану інформаційну систему. Кожний з цих додатків працює з
певним типом документів, у яких, власне, і зберігається відповідна інфор-
127
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
мація. В термінології ОиІІоок документи називають елементами, а додатки,
що працюють з елементами - формами. Елементи можуть мати довільну
форму (примітка, повідомлення, контакт). Ба більше, їх набір може роз-
ширюватися за рахунок створення нових типів елементів. Для зберігання
елементів використовують єдиний формат, але елементи кожного типу
мають певну низку полів (властивостей), у яких і зберігається інформація
про елемент. Наприклад, для повідомлення в набір полів входять текст по-
відомлення, тема повідомлення, адресати, ознака важливості тощо. Одним
із полів, обов’язковим для елементів усіх типів, є поле на зразок елемента,
значення якого визначає, який елемент слід обробляти.
Папки ОиІІоок. Ошіоок зберігає елементи в папках, до того ж в одній папці
можуть зберігатися елементи лише одного типу. Так, наприклад, усі поштові
повідомлення, що надійшли, зберігаються в папці “Входящие”. Користувач
може створити власну, з яким завгодно ступенем вкладеності, структуру
папок, наприклад, папку для поштових повідомлень від певного контакту,
вкладену в папку для поштових повідомлень від усіх контактів.
Опис елементів основних папок ОиІІоок подано в табл. 5.2.
Отож, загальний принцип роботи з ОиІІоок - такий: Ви відкриваєте
папку, вибираєте необхідний елемент, автоматично запускається його об-
слуговуюча форма, й елемент готовий до редагування.
Вікна ОиІІоок. Інтерфейс ОиІІоок простий, зручний та інтуїтивно зрозу-
мілий. Вікно ОиІІоок складається з рядка заголовка, в якому відображається
назва відкритої папки, а також стандартні кнопки згортання, розгортання і
закриття вікна. Нижче під рядком заголовка розташований рядок меню, а
ще нижче - панелі інструментів. Ліворуч розташована панель ОиіІоок, на
якій відображені ярлики папок, а праворуч - панель перегляду інформації,
в якій відображені елементи вибраної папки.
Зазвичай загальні налаштування відображення інформації можна змі-
нити за допомогою команди Вид (Уіе\у). Наприклад, щоб приховати або
відобразити рядок стану (внизу):
Вид —» Рядок стану.
Меню ОиІІоок. Меню ОиІІоок складається з семи елементів. У табл. 5.3
подані назви елементів меню ОиІІоок та їх призначення.
128
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент”
Таблиця 5.3
Елементи меню ОиіІоок
Назва	Призначення
Файл (Рііе)	Команди для створення, відкриття і збереження елементів ОиіІоок і налаштування папок, команди імпорту й експорту даних, а також команди попереднього перегляду і друкування
Правка (Ебіі)	Команди для роботи з буфером обміну, команди видалення і переміщення елементів, а також команда визначення категорії елемента
Вид (Уіе\у)	Команди для зміни інтерфейсу і представлення елементів
Вибране (Рауогііез)	Команди для роботи з елементами папки “Вибране”, в якій зберігаються посилання на У/еЬ-сторінки, які цікавлять Вас
Сервіс (Тооїв)	Команди пошуку елементів, налаштування панелей ОиіІоок і параметрів додатка загалом, команди запису макросів і створення форм, а також організатор і адресна книга
Дії (Асііоп)	Набір цих команд, на відміну від попередніх, змінюється від вибору папки. Тут розташовані команди для безпосередньої роботи з елементом. Так, наприклад, для заміток це лише дві команди “Створити примітку” і “Відіслати”
Довідка (Неір)	Команди довідкової системи ОиіІоок
Панелі інструментів. Формально ОиіІоок має три панелі інструментів:
Стандартная (Зіапдагб), \МеЬ і Дополнительно (Асіуапсесі). Для відображення
або приховання панелі інструментів є декілька способів:
Вид —» Панель инструментов —> Стандартная
або {На панелі інструментів або меню} —> Стандартная.
Кнопки панелі інструментів Стандартная і Дополнительно, як і коман-
ди меню Действия (Асііоп), частково змінюються залежно від обраної
папки.
129

Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Основні операції над елементами
Створення елемента. Насамперед операцію щодо створення елемента
можна виконати декількома способами: М “Файл” —> Создать —> Встреча
або М “Действия” —» Новая встреча (<Сіг1>+<ЬІ>), або КН “Создать” {на
панелі інструментів “Календарь”} або КН “Новая встреча” (на панелі
перегляду інформації}. Після виконання будь-якої з перелічених команд
з’явиться форма для елемента “Встреча” (рис. 5.4).
Введення інформації. Після створення елемента слід ввести необхідну
інформацію в поля форми. Для заповнення деяких полів можна скористатися
клавішами, що викликають діалогові вікна, за допомогою яких можна запо-
внити необхідне поле. Характерним прикладом є КН “Контакт” (Сопіасі),
за допомогою якої можна викликати діалогове вікно, де обирають контакт
для необхідної зустрічі.
Збереження, відкриття і видалення. Після заповнення полів форми
потрібно зберегти елемент: “Сохранить” і “Закрить” (На панелі інстру-
ментів форми) або <Сіг1>+<8>. Іноді необхідно змінити деяку інформацію
елемента, для чого цей елемент треба знову відкрити.
Відкриття елемента', виділіть елемент —> М “Файл” —> Открьіть >
Вьіделенньїе документи (<Сіг1>+<0>) або {Злемент}. Після відкриття
форми елемента можна приступати до його редагування. Після того, як усі
зміни внесені, необхідно знову виконати команду “Сохранить” і “Закрить”
(8ауе апб Сіоье).
За тривалої роботи з ОиІІоок може нагромадитися досить багато непо-
трібної інформації, яку доцільно вилучати. Вилучення елементів аналогічне
вилученню файлів у Провіднику “ХУіпсіолуз”: виділіть елемент —> Правка —>
Удалить (<Сіг1>+<П>) або КН “Удалить”.
Календар
Чимало людей для планування своєї діяльності використовують усілякі
калевдарі, щоденники або, врешті-решт, просто аркуш паперу, який, за-
звичай, гублять, через що забувать про важливу зустріч, захід або подію.
Календар Оийоок - це сучасний засіб планування особистої діяльності, який
дає змогу відмовитися як від паперових аналогів, так і від деяких електрон-
них. Для відкриття календаря клацніть по ярлику Календар (Саіепйаг) на
132
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент1
133
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
панелі Оиііоок або М “Вид” —♦ Перейти —♦ Календарь. На панелі перегляду
інформації відобразиться вміст папки “Календарь” (рис. 5.5).
За замовчуванням панель перегляду інформації Календаря розділена
на такі частини:
-	панель “Календарь” (ліворуч угорі). Відображає дні поточного і по-
дальшого місяців. Поточний день виділений і обведений у рамку;
-	панель “Список встреч” (праворуч). Відображає поточний день за
годинником, з призначеними на нього зустрічами, зборами й подіями.
Для відображення більшої кількості місяців можна збільшити розмір
“Календаря” за допомогою перетягування меж між панелями “Список
встреч” (СаІепбагРаф і “Задачи” (ТазкРаф.
За замовчуванням Календар Оиііоок відкривається, відображаючи па-
нель “Календарь” з активним поточним днем і панель “Список встреч” з
погодинним розкладом зустрічей на цей день.
Поточний день - це день, встановлений на внутрішніх годинниках
комп’ютера. Змінити поточну дату можна в діалоговому вікні “Дата/вре-
мя” (Афизі Ваіе/Тіше) на панелі управління АУіпдоу/з. Один із способів
змінити активний день - клацнути мишею по ньому в “Календарі”. При
цьому активний день буде відзначений інверсійним виділенням, а поточний
залишиться обведеним у рамку. Більше того, панель заголовка “Календаря”
відобразить назву активної дати, а панель “Список встреч” - зустрічі ак-
тивного дня.
Переміщаючись за допомогою стрілок у верхній частині “Календаря”,
можна перейти до дати, яка не відображається в ньому за замовчуванням.
Стрілка, спрямована праворуч, відповідає переходу до майбутніх міся-
ців, ліворуч - до минулих. Ще простіший спосіб переходу до необхідної
дати - клацнути по назві місяця в “Календарі”, після чого з’явиться список,
який містить сім місяців: три попередніх, поточний і три майбутніх. Можна
скористатися універсальним діалоговим вікном “Переход к дате” (Со іо
Ваіе): Вид —> Перейти —> Перейти к дате... або <Сіг1>+<С>.
Після завершення роботи з активним днем можна швидко перейти до
дня поточного: Вид —♦ Перейти —> Сегодня, або КН “Сегодня”.
Подання. Подання - це формат відображення інформації на панелі
“Список встреч”. Є чотири основні подання: “День” (Оау), “Рабочая не-
деля” (\Уогк \¥еек), “Неделя” (\Уеек) і “Месяц” (МопЙі). Для переходу від
одного подання до іншого є декілька способів: М “Вид” —> ДеньХРабочая
134
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент1
Рис. 5.5. Календар Оиііоок
135
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
неделя\Неделя\Месяц або КН ДеньХРабочая неделя\Неделя\Месяц або
(День в календарику} або <А1і>+<1> або <А1і>+<5>.
Подання "День При відкритті папки “Календарь” (Саіепдаг) за за-
мовчуванням з’явиться подання “День” (Оау). У цьому поданні список
зустрічей складається з часової шкали і власне поля із списком зустрічей
(розкладом). Часова шкала за замовчуванням поділена на 30-хвилинні
проміжки, за необхідності можна зменшити або збільшити хвилинний
метраж проміжку. Підведіть покажчик до часової шкали, клацніть правою
клавішею миші й виберіть необхідну величину зі списку. Розклад слугує
для відображення спланованих зустрічей. За стандартної часової шкали
в розкладі уміщаються тільки 8 робочих годин, вони виділені жовтим
кольором, а решта годинника - темно-жовтим.
Подання “День” (Оау) є зручним за планування або перегляду зустрічей
і подій, спланованих на конкретний день, оскільки розклад у цьому по-
данні відображає достатньо інформації, яка не вимагає відкриття форми
для перегляду основних властивостей елемента.
Подання “Робочая неделяПодання “Рабочая неделя” (ХУогк \Уеек)
за замовчуванням відображає п’ять розкладів від понеділка до п’ятниці,
враховуючи активний день (рис. 5.6).
Це подання зручне для порівняння почасової завантаженості в різні дні
робочого тижня. Зважте на те, що в цьому поданні “Календарь” виділив
усі дні робочого тижня. Взагалі можна виділити групу, яка складається з
будь-якої кількості днів. Для цього виділіть необхідний день у “Календарі”
і, не відпускаючи ліву клавішу миші, розтягніть виділення на декілька
днів. Для виділення непослідовних днів виділіть один із них і, утримуючи
клавішу <Сіг1> натиснутою, виділіть решту днів.
Подання “Неделя”. Подання “Неделя”(\Меек) суттєво відрізняється від
двох попередніх. Панель “Список встреч” відображає розклад семи днів.
Але цей розклад не є таким детальним, як у поданні “День” (рис. 5.7).
У цьому разі “Календарь” виділив увесь тиждень. Так само, як і
у випадку з поданням “День”, можна виокремити декілька тижнів у
“Календарі”, але, на відміну від днів, обмежень на виділення тижнів не-
має. Оскільки в цьому поданні можна переміщатися від одного тижня до
іншого, використовуючи лінійку прокрутки, праворуч на панелі поданий
“Список встреч”. Рух повзунка вгору відповідає переміщенню в минуле,
донизу - в майбутнє.
136
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент1
Рис. 5.6. Подання “Рабочая неделя”
137
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
'•138
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент”
Подання “Месяц”. І нарешті, останнє подання - “Месяц” (МопЙі)
(рис. 5.8) зовні дуже схоже на подання “Неделя” (ХУеек), якщо не вважати,
що в цьому поданні відображається цілий місяць. Якщо тут не відображені
“Календарь” і панель “Задачи”, пересуньте праву межу панелі “Список
встреч” ліворуч.
“Календарь” виділив цілий місяць. До речі, на панелі “Список встреч”
непарні місяці затінюються, що дає змогу чітко бачити межі місяців за
переходу за допомогою смуги прокрутки праворуч.
Зустрічі
Раніше часто згадували такі слова, як “зустріч”, “подія” і “зібрання”.
Ці терміни мають в ОиІІоок особливе значення, дещо інше від звичайного
тлумачення.
Зустріч (Арроіпітепі) - це захід, для якого резервують час у календарі,
на який нікого не запрошують і для якого не застосовують спеціальних
ресурсів. Отже, зустріч з Іваном Івановичем або перегляд телепередачі
ввечері - зустріч.
Зібрання (Меейщ») - це зустріч із запрошенням осіб або залученням
ресурсів. Основна відмінність зустрічі від зібрання полягає в тому, що його
необхідно погоджувати з іншими учасниками зібрання. При плануванні
зібрання учасникам розсилають спеціальну форму, в якій збираються дані
про їхню зайнятість у призначений період. Оийоок підсумовує отримані
дані й пропонує варіанти часу проведення зібрання. Можна погоджувати
й ресурси, наприклад, приміщення для зібрання, проектор, бланки до-
говорів тощо.
Ресурс (Кеьоигсе) - це будь-які засоби, необхідні для зібрання. Ресурси
мають власний розклад, за яким можна погоджувати їх використання.
Подія (А11 <1ау Еуепі) - це захід тривалістю понад 24 годин. Прикладами
подій можуть бути: виставка-ярмарок, Олімпійські ігри, відпустка, семінар.
Події можуть бути щорічними (наприклад, день народження), тобто від-
буватися раз на рік певного дня і звичайними, тобто відбуватися одного
разу і тривати впродовж одного або декількох днів.
Створення нової зустрічі. Для створення зустрічі є декілька способів:
М “Файл” —> Создать —> Встреча, або <СШ>+<ТО або М “Действия” —>
Новая встреча, або КН “Создать”.
139
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рис. 5.8. Подання “Месяц”
140
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент'
Форма “Встреча” (Арроіпітепі) має власні рядок меню і панель ін-
струментів, а також дві вкладки: “Встреча” (Арроіпітепі) і “Доступності,
участников” (8сЬейи1іп§).
Прапорець “Собрание по сети” (ТЬіз із опііпе тееііщ* изіп§) відкриває
спеціальну панель для повідомлення передбачуваних учасників. Для вка-
зання часу початку й закінчення зустрічі можна вводити дані вручну або
вибираючи їх зі списків, що розкриваються. Зустріч не має тривати більше
ніж 24 годин, оскільки тоді вона стає подією. На подію перетворює зустріч
і установка прапорця “Цельїй день” (А11 Бау Еуєпі). У разі помилкової або
конфліктуючої інформації ОиіІоок ввічливо попереджає або діалоговим
вікном, або повідомленням у вигляді жовтої смуги вгорі форми.
Установка повідомлення. Запланована зустріч може й не відбутися,
якщо про неї вчасно не пригадати. ОиіІоок дає змогу користувачу не тур-
буватися щодо своєчасного і запланованого повідомлення про майбутні
зустрічі. Причому повідомлення може бути не лише візуальним, а, за на-
явності відповідного устаткування, і звуковим. Є чотири допустимі реакції
на повідомлення:
-	“Прекратить” (Оізшізз) - вимкнути сповіщення і видалити його з
екрана;
-	“Прекратить все” (Оізшізз А11) - вимкнути всі повідомлення;
-	“Отложить” (8пооге) - тимчасово вимкнути повідомлення й отримати
його знову через якийсь час, встановлений унизу діалогового вікна;
-	“Открьіть” (Ореп Ііеш) - відкрити зустріч для перегляду або реда-
гування інформації.
Повідомлення з’являються лише тоді, коли ОиіІоок активізований. Якщо
повідомлення мало з’явитися, а ОиіІоок не був завантажений і час зустрічі
минув, то наступного разу, при запуску додатка воно з’явиться з поміткою
“Прострочено” (Оуегдие).
Кожній миті часу в “Календарі” відповідає певний стан зайнятості
користувача (8Ьоіу Ііше аз). Цей параметр дуже важливий для планування
зборів, за автономної роботи його призначення практично втрачає значення.
Наявні лише чотири стани:
-	“Занят” (Визу) - синій квадратик;
-	“Свободен” (Ргее) - білий квадратик;
-	“Нет на работе” (Ойісе) - бурдовий квадратик;
-	“Под вопросом” (Тепіаііуе) - смугасто-блакитний квадратик.
141
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Кольори в дужках слугують для відображення стану зайнятості на панелі
“Список встреч”. За замовчуванням час без зустрічей Оиііоок визначає,
як вільний. І навпаки, час, відведений для зустрічей, - як зайнятий. Хоча
можна змінити цей стан на будь-який інший.
Наступний параметр “Метка” (ЬаЬеІ) визначає специфіку зустрічі.
За замовчуванням Оиііоок має одинадцять позначок від “Нет” (Мопе) до
“Телефонний звонок” (РЬопе Саіі). Зустріч, відзначена спеціальною позна-
чкою, відображатиметься в поданнях “Календаря” з відповідним кольоровим
фоном, що дає змогу фокусувати увагу на специфіці майбутніх зустрічей.
Можна змінити стандартні назви позначок на необхідні, тобто привласнити
певній кольорової характеристиці власну назву: М “Правка” —» Метка —>
Изменить подписи.
Користувач може також встановити ступінь важливості майбутньої
зустрічі. Наприклад, “Високая” (Ні§Ь), щоб відрізняти найважливіші
зустрічі від звичайних.
Опис зустрічі. Часто при плануванні зустрічі інформації лише про тему,
місце й час її проведення - не достатньо. Де розмістити будь-які позначки,
зауваження або пропозиції для запланованої зустрічі? Для введення такої
додаткової інформації й слугує поле “Описание встречи” в нижній частині
форми “Встреча” (Арроіпітепі). До того ж записом цього поля може бути
не лише текст, а й малюнок, звукозапис, елемент Оиііоок тощо, ба більше,
навіть будь-який файл користувача.
Контакти зустрічі. Наступне поле, розташоване в нижньому лівому
куті форми “Встреча” (Лрроіпішепі), призначене для вказівки контактів,
пов’язаних із певною зустріччю. Скріплення контакту зі зустріччю можна
розглядати як додаткову інформацію про зустріч (конкретно про її учасника),
але вона розташована не в полі “Описание встречи”, а в полі “Контактьі”
(Сопіасіз). Такий поділ дуже зручний, оскільки за додавання імені одразу
ж додається і вся інформація про нього.
Скріплення контакту зі зустріччю не робить зустріч зібранням. Оскільки,
по-перше, планування зібрання - це комунікаційний процес, а, по-друге,
зв’язаний контакт може і не погоджувати свої плани засобами Оиііоок.
Робота з категоріями. Категорії (Саіецогіек) - це загальний засіб
Оиііоок для впорядковування елементів. Хоча тут буде детально описане
завдання категорій для зустрічей, усе це можна аналогічно застосувати й
до будь-якого іншого елемента Оиііоок.
142
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент'
За досить тривалої роботи з Оиііоок у Вас нагромадиться безліч корис-
ної інформації. За бажання отримати необхідні відомості можна витратити
багато годин і не досягти бажаного. Робота з хаотичною, неврегульованою,
з безліччю елементів не зручна й не ефективна. Універсальним засобом
упорядкування інформації є призначення категорій, загальний принцип
роботи з якими полягає в такому. Для кожного елемента визначають на-
лежність до тієї або іншої категорії. Після встановлення категорій усім
елементам їх можна групувати, створювати умови пошуку за категоріями
тощо. Більше того, безперервний процес призначення категорій новим
елементам дає змогу декілька разів спростити вищевказані процедури. Але
від загальних принципів перейдемо до конкретних прикладів.
Діалогове вікно “Категории” (Саісцогіез) відображає перелік наявних
категорій із прапорцем біля кожної. Отож, можна вибрати декілька категорій
для одного елемента. За вибору категорій не слід виділяти всі прапорці,
проте й не варто відзначати лише один, оскільки це зменшує вірогідність
знаходження елемента. Золотою серединою в цьому разі є призначення
двох-трьох категорій.
Головний список категорій. Категорії Оиііоок є дуже зручним засобом
для групування інформації, але, маючи в наявності лише двадцять стан-
дартних категорій, не можна побудувати справді повноцінної структури
груп. Безумовно, Оиііоок може додавати й вилучати категорії із загального
переліку.
Окрім розібраних операцій додавання й вилучення категорій є ще
одна - “Сброс” (Кезеі). Натиснення цієї клавіші відновлює початковий
набір категорій.
Категорії є загальним засобом для всіх елементів Оиііоок. Тому слід
розглядати роботу з категоріями не лише щодо зустрічей, а й щодо завдань,
контактів, повідомлень тощо. Призначайте категорії регулярно і для всіх
елементів. Це допоможе створити структуровану систему інформації.
Зустріч, що повторюється. Крім поодиноких зустрічей, у нашому житті
відбуваються зустрічі періодичні. Для планування таких зустрічей можна
було б створювати низку поодиноких, але Оиііоок дає змогу користувачу
спростити цю процедуру: М “Действия” —» Создать повторяющуюся
встречу.
Ще одним способом створення зустрічі, що повторюється, є її перетво-
рення з поодинокої: у відкритому вікні “Встреча” (Арроіпітепі) натисніть
143
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
клавішу “Повторение” (Кесиггепсе), після чого з’явиться діалогове вікно
“Повторение встречи”.
Події і свята. Основна відмінність події від зустрічі полягає в тому, що
Оийоок резервує для неї не часовий проміжок часу, а виділяє увесь день і
більше. Робота з подією практично така сама, як робота із зустріччю, тому тут
розглянемо лише характерні для роботи з подіями засоби: М “Действия” —>
Создать собьітие на цельїй день або {Форма зустрічі} —» “Цельїй день”.
Процедура створення подій, що повторюються, аналогічна процедурі
створення зустрічей, що повторюються. Важливим випадком тут є при-
значення свят і особливих днів.
Є два види свят: особисті й загальні. Для створення особистого свята,
наприклад, дня народження брата, слід скористатися вищеподаними мето-
дами й створити подію, що повторюється, за шаблоном “Ежегодно”. Для
внесення ж загальних свят слід залучити бібліотеку свят до календаря, по-
збувшись болісного введення “червоних дат”: М “Сервис” —»Параметри —»
Настройки —♦ Параметри календаря —» Добавить праздники —» Украйна
(рис. 5.9).
Ви можете вибрати свята будь-якої іншої країни. До того ж у разі збігу
свят, наприклад, Новий рік, Оийоок відображатиме їх як дві різні події.
Стандартні подання “Календаря”. Перехід від одного стандартного
подання до іншого: М “Вид” —» Текущее представление —> Представление.
У табл. 5.4. описано сім стандартних подань Календаря.
По суті, всі подання мають певну табличну структуру, наприклад, у по-
данні “По категориям” (Саіерогіез) інформація розподілена за стовпцями.
Кожний стовпець відповідає певному полю: піктограма, вкладення, тема,
місце розташування, початок, закінчення, шаблон повторення й категорії.
У свою чергу, елементи згруповані за типом, у цьому разі - за категоріями.
На початку кожної групи відображаються її заголовок і загальна кількість
елементів, що входять до неї. Ліворуч від заголовка розташована клавіша,
за допомогою якої можна розгорнути й скрутити групу. У згорнутому стані
ця клавіша має значок (+), а в розгорнутому - (-).
Для розкриття або згортання всіх груп подання зручно скористатися
такою командою: М “Вид” —♦ Развернугь/свернуть группьі —> Развернуть все.
Сортування. Подання “По категориям” (Саіедогіез) відображає групи
елементів з однаковими категоріями. Якщо для елемента призначена понад
одна категорія, то він відображаєгься кілька разів у різних групах.
144
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент1
к
145
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Таблиця 5.4
Описи стандартних подань календаря
Подання	Елементи, що відображаються
День/Тиждень/Місяць (І)ауЛУеек/Мопі1і)	Список усіх зустрічей, подій і зборів д ля дня, тижня або місяця відповідно
День/Тиждень/Місяць (з автопереглядом) (ПауЛУеек/МопіЬ шііИ Аиіо Ргєуієху)	Те саме, що й подання День/Тиждень/Місяць, плюс відображення перших рядків тексту в елементах. “Рівнозначно” додаванню “Ділянки перегляду”
Активні зустрічі (Асііує Арроіпітепіз)	Список усіх зустрічей і зборів зі всіма їх подробицями, починаючи з поточного дня
Події (Еуєпіз)	Список усіх подій та їх подробиці
Щорічні події (Аппиаі Еуєпіз)	Список усіх подій, що відбуваються один раз на рік, та їх подробиці
Зустрічі, що повто- рюються (К.есиггіп& Арроіпітспіз)	Список зустрічей, що повторюються, та їх подробиці
За категоріями (Ву Са1е§огіе8)	Список усіх елементів “Календаря”, згрупованих за категоріями та їх подробиці
Поділ інформації за категоріями - це лише перший етап її структуризації.
Іноді цього цілком достатньо, але в тому разі, якщо категорія містить велику
кількість елементів, необхідний додатковий етап упорядковування.
За замовчуванням здебільшого елементи розподілені за часом їх по-
чатку. ОиіІоок дає змогу розподіляти за будь-яким полем елемента. Для
цього необхідно просто клацнути по однойменній назві стовпця. Якщо
трикутник поряд із назвою спрямований угору, то елементи впорядковані
за збільшенням, якщо вниз - за зменшенням.
Завдання
У термінології О иіїоок завданням (Танк) називають доручення особисте
або службове характеру, за виконанням якого можна простежити. Завдання
буває разовим або таким, що повторюється. Повторення завдання відбу-
вається з однаковими інтервалами або залежно від дати його виконання.
146
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент"
Наприклад, завданням може бути відправлення керівнику звіту останньої
п’ятниці щомісяця або візит до перукарні через місяць після попередньої
стрижки.
Далі йтиметься про можливості ОиіІоок: створення поодиноких завдань
і тих, що повторюються, ведення завдань, подання завдань, призначення
завдань тощо.
Створення поодинокого завдання аналогічне створенню зустрічі.
Найпростішим способом є подвійне клацання лівою клавішею миші в рядку
з написом “Щелчок добавит злемент Задача” (Сііск Ьеге Іо аскі а псуу Тазк).
З’явиться форма “Задача” (Тазк), зображена на рис. 5.10.
Після відкриття форми “Задача” за замовчуванням відкривається вкладка
“Задача” (Тазк) і курсор розташований у полі “Тема” (8иЬ)есІ).
Визначення стану, готовності й важливості завдання. Будь-якому
завданню притаманні відповідні параметри: стан (8іаіи§) і готовність
(Сотріеіе). Як зрозуміло з назви, ці два параметри визначають стан завдання
на конкретний момент, але в першому випадку - якісно, а в другому - у
відсотковому співвідношенні.
За замовчуванням ОиіІоок визначає для нового завдання в полі “Со-
стояние” (8іаІи§) значення “Не началась” (N01 Біагіеб). Крім цього стану,
є ще чотири: “Вмполняется” (Іп Рго^гезя), “Завершена” (Сотріеіеб), “В
ожидании” (\Уаіііп£ £ог 8отеіЬіп£ еізе), “Отложена” (ОеГегтеб), значення
яких зрозуміле з назви.
За замовчуванням значення поля “Готово” (Сотріеіе) дорівнює 0 %.
Природно, що значення полів “Состояние” і “Готово” тісно пов’язані. Далі
наведена таблиця співвідношення значень цих полів (табл. 5.5).
Таблиця 5.5
Співвідношення значень полів “Стан” і “Готове”
Значення стану	Значення готовності
Не почалось	0%
Виконується	0-99 %
Завершене	100%
В очікуванні	0-99 %
Відкладене	0-99 %
147
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рис. 5.10. Форма “Задача”
148
5.1, Управління робочим часом або “тайм-менеджмент"
У процесі виконання завдання необхідно змінювати значення цих по-
лів - так можна відстежувати роботу над завданням.
Нарешті, останнє поле, що входить до цієї групи, - “Важность”
(Ітрогіапсе). Це поле має три значення: “Високая” (Ні§Ь), “Обьічная”
(Моптіаі) і “Низкая” (Ьо\у). За замовчуванням усім новим завданням Оиііоок
привласнює звичайну важливість.
Повідомлення, опис завдання та її виконавець. Установка повідо-
млення для завдання схожа на установку повідомлення для зустрічі, лише,
на відміну від останньої, нагадування про завдання встановлюється на певні
дату й час. За замовчуванням Оиііоок встановлює повідомлення на 9:30
ранку дня завершення задачі. Проте користувач може змінити дату й час.
Так само, як і у випадку із зустріччю, користувач може змінити формат
звукового повідомлення, натиснувши на клавішу з піктограмою гучномовця
і вказавши необхідний файл для програвання.
Зміна часу повідомлення, встановлюваного за замовчуванням: М
“Сервис” —> Параметри —♦ в діалоговому вікні Параметри (Орііопк), на
вкладці “Настройка” (РгеРегепсез), змініть значення поля “Оповещение”
(Кетіпдег ііте) для задачі.
Поле “Описание задачи” призначене для введення будь-якої додатко-
вої інформації. Це поле може містити текст з описом завдання, а також
приєднані файли й інші впроваджені об’єкти. При створенні завдання
передбачено, що його виконуватиме користувач, тому його автоматично
призначають відповідальним за завдання або, в термінології Оиііоок, він
стає його власником (Омлтег). Значення для цього поля застосовують з поля
“Имя пользователя” (Изег Кате), яке Ви заповнювали при встановленні
й налаштуванні Оиііоок. За автономної роботи над завданням значення
цього поля втрачає сенс, але за доручення виконання завдання іншій особі
застосування цього параметра стає вельми актуальним.
Після початку роботи над завданням слід оновлювати інформацію про
стан, змінюючи значення “Не началась” (Лої БіаПеф на “Вьіполняется”
(Іп Рго£ге88), і про готовність, збільшуючи значення з 0 до 100 %. Крім цих
значень, можна змінювати будь-які інші параметри завдання, продовжувати
термін завдання або переносити дату початку, зменшувати або додавати
важливості тощо. Більше того, якщо необхідно ввести детальнішу інфор-
мацію, скористайтеся вкладкою “Подробно” (Веіаіїв), зовнішній вигляд
якої поданий на рис. 5.11.
149
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рис. 5.11. Вкладка “Подробно” форми “Задача’
150
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент”
На цій вкладці можна вносити інформацію про витрати, додаткові
контакти, затрачений час тощо.
Завдання, що повторюється. Завдання можуть бути такими, що повто-
рюються, й їх створення аналогічне створенню зустрічей, але, на відміну
від подій і зустрічей, для завдань можна встановлювати два принципово
різних режими повторення. У першому режимі повторення відбувається в
заздалегідь зафіксовані дні, а в другому - наближено до дати завершення
попереднього завдання. Наприклад, здавання матеріалу до видавництва,
сплановане на 25-е число кожного з чотирьох місяців (05,06,07,08), - це
перший режим, а візит до перукарні через місяць після попередньої стриж-
ки -другий (рис. 5.12).
У поданнях папки “Задачи” (Таякз) відображена лише найближча за
датою завершення копія завдання, що повторюється. Якщо таке завдання
протерміноване, то відображатиметься лише протерміноване завдання.
Лише позначивши це завдання як виконане, з’явиться наступне.
Табличні подання завдань. Наявні десять стандартних подань завдань.
У табл. 5.6 поданий повний перелік цих уявлень із їхнім описом.
Подання “Временная шкала для задач”. Окрім табличних подань,
описаних у цьому і попередньому пунктах, ОиіІоок має подання “Временная
шкала для задач” (Танк Тітеїіпе). Виберіть це подання зі списку “Текущее
представление” (Сштепі Уієау).
У цьому поданні завдання відображаються у вигляді сірої смуги, про-
веденої вздовж усього часового інтервалу, відведеного на її розв’язання.
Завдання без дати завершення не відображаються в цьому поданні. Завдання
без дати початку відображаються у вигляді поодинокого значка завдання
на рівні дати завершення. При підведенні курсора миші до смуги завдання
з’являється підказка з його назвою. Подвійне клацання по цій смузі спри-
чиняє появу форми “Задача” (Тазк).
Часова шкала має чотири режими відображення: “Сегодня” (Тобау),
“День” (Оау), “Неделя” (ХУеек) і “Месяц” (Мопіїї). Зміна режиму відбувається
при клацанні по відповідній клавіші на панелі інструментів “Стандартная”
(Зіапдагсі). Переміщення за часовою шкалою здійснюється за допомогою
лінійки прокрутки в нижній частині вікна або за допомогою діалогового
вікна “Переход к дате” (Со іо Оаіе). У цьому поданні можна групувати
елементи, додавати деякі поля, відбирати завдання, що відображаються, а
також змінювати певні додаткові налаштування. Не дуже зручно підводити
151
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рис. 5.12. Діалогове вікно “Повторение задачи”
152
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент"
Таблиця 5.6
Стандартні подання завдань
Подання	Елементи й поля, що відображаються
Простий список (Зішріе ЬІ8і)	Містить усі завдання зі стислою інформацією про кожну (значок, завершена тема, термін)
Детальний список (ОеТаіІ Ьіьі)	Містить усі завдання, крім простої інформації додатково відображає такі поля: важливість, вкладення, стан, готовність, категорії
Активні завдання (Асііує Тавк)	Містить лише незавершені завдання, зокрема й протерміновані
Наступні сім днів (Лехі 8єуєп Пау)	Містить завдання з терміном виконання найближчого тижня
Протерміновані завдання (Оуєг&іє Тавк)	Містить незавершені завдання з терміном завершення, який минув
За категоріями (Ву Саіе£огіев)	Відображає усі завдання, згруповані за категоріями і відсортовані за датами завершення в кожній категорії
Призначення (Аввівптепі)	Містить завдання, призначені іншим користу- вачам, відсортовані за іменами користувачів
За відповідальним (Ву Регвопаї КевропвіЬІе)	Містить завдання, згруповані за іменами користувачів, відповідальних за них, і відсортовані за датами завершення для кожного відповідального
Завершені завдання (Сотріеіе Тавкв)	Містить завершені завдання
Часова шкала для завдань (Тавк Тітеїіпе)	Відображає завдання в хронологічному порядку в графічному поданні
курсор до смуги завдання для відображення його назви, буде наочніше,
якщо назва відображатиметься разом із смугою завдання. Тут же можна
змінити і шрифт для назви завдань на жирніший.
Відображення завдань у календарі. За замовчуванням усі подання мають
три стовпці: піктограма, стан і тема, але користувач може змінити подання
“Панелі задач” у “Календарі”. Для цього підведіть курсор до заголовка
панелі, клацніть правою клавішею миші і виберіть у контекстному меню
команду “Изменить текущее представление” (Сизіотіхе сиггепі уієзу).
153
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Якщо піктограма відображена зі стрілками, що обертаються, то завдання
є таким, що повторюється. Якщо прапорець стану відображений із галкою,
то завдання завершене. Більше того, користувач може клацанням миші по
цьому прапорцю переводити завдання зі стану “Вьшолняется” (Іп Рго^гезз)
у стан “Завершена” (Сотріеіе) і навпаки.
Контакти
Особиста й ділова діяльність людини практично неможлива без спілку-
вання з людьми. Для зберігання інформації про цих людей використовують
усілякі записники, як електронні, так і паперові. Використання засобів
Оиііоок значно спрощує всі процедури, пов’язані з комунікаційною діяль-
ністю, як-от відправлення листів, телефонні дзвінки, призначення завдань,
організація зборів тощо.
Аналогом записника в Оиііоок є папка “Контакти” (Сопіасіз), що
слугує сховищем ділових відомостей і даних про людей, з якими треба
підтримувати зв’язок.
У папці “Контакти” можуть зберігатися адреса електронної пошти,
поштові адреси, декілька номерів телефонів та інші відомості, що стосу-
ються контактної особи, наприклад, відомості про день народження або
дати якої-небудь події. Взагалі елемент “Контакт” може містити понад сто
стандартних полів із відомостями про кореспондента.
Створення контакту. При відкритті папки “Контакти” у вікні Оиііоок
з’являється подання “Адресние картонки” (Аскігеяз СагДз), зображене на
рис. 5.13. У разі першого відкриття Оиііоок папка “Контакти” може не
містити елементів, тому ділянка відображення буде порожньою.
Рядок стану в нижній частині вікна показує загальну кількість елементів
у вибраній папці.
Для створення контакту натисніть клавішу “Создать” (Лету) на панелі
інструментів або двічі клацніть по порожньому місцю у вікні перегляду
інформації. З’явиться форма “Контакт” (Сопіасі), зображена на рис. 5.14.
Введення загальної інформації про контакт. За замовчуванням форма
“Контакт” відображається з відкритою вкладкою “Общие” (бепегаї), яка
містить п’ять ділянок з полями загальної інформації про контакт:
-	ім’я контакту;
-	телефони;
154
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент
і
к
£
§
й
в
Еґ
а
о
з
а
о
о
§
§
5
6-у Контакти Місто.сИ» Оиііоок
к
155
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рис. 5.14. Форма “Контакт”
156
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент”
-	адреса;
-	електронна пошта і ХУХУХУ-адреса;
-	опис;
-	введення імені контакту.
Якщо є декілька контактів з однією й тією самою організацією, то після
заповнення форми для одного контакту подальші можна створювати за
шаблоном першого. Так досягають однозначності у назві організації для
різних контактів. Виділіть контакт, що належить конкретній організації —♦
М “Действия” —> створити контакт у тій самій організації —> М “Сервис” —»
Параметри настройки —* Параметри контактов —»По полному имени Имя
(Отчество) Фамилия.
Введення телефонного номера й адреси контакту. Наступна ді-
лянка загальної інформації про контакт - телефони. За замовчуванням
форма “Контакт” відображає чотири основні види телефонних номерів:
“Домашній” (Ноше), “Робочий” (Визіпезз), “Факс робочий” (Визіпезз Рах)
і “Мобільний” (МоЬіІе).
Введення адреси електронної пошти, ХУеЬ-сторінки й ІМ-адреси.
За замовчуванням для кожного контакту зберігають інформацію про три
адреси електронної пошти (е-таіі жійгезз): “Ел. почта” (Е-шаіІ), “Ел. поч-
та 2” (Е-тпаіІ 2), “Ел. почта З” (Е-іпаіІ 3), одну ХУХУХУ-сторінку в Інтернеті
й одну адресу Іпіетеі Май.
Після введення адреси електронної пошти в полі “Краткое имя” (Лізріау
аз) з’явиться рядок, який відображатиметься в полі “Кому” (То) під час
складання електронних листів цьому контакту.
Опис. Останні чотири поля вкладки “Общие” (Сепегаї) форми Оийоок:
“Описание” (Лоіез), “Контакти” (Сопіасіз), “Категории” (Саіе^огу), “Частное”
(Ргіуаіе). Іноді корисно вкладати в полі “Описание” файл із сканованою
фотографією контакту.
Введення додаткової інформації. Окрім вкладки “Загальні”, у форму
“Контакт” входять ще чотири вкладки: “Подробности” (Пеіаіїх), “Действия”
(Асйуійєз), “Сертификатьі” (Сегіійсаіез), “Все поля” (АП Еіеійз).
На вкладці “Подробности” є чотири ділянки з полями, які доповнюють
загальну інформацію про контакт:
-	“Деловьіе подробности”. Тут можна ввести додаткову інформацію
про відділ і кімнату, в якій працює контактна особа, про її керівника
й помічника;
157
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
-	“Личньїе подробносги”. Виводиться інформація про день народження,
сімейний стан і псевдонім (або прізвисько);
-	“Оперативньїе настройки НеіМееіт&”. Сюди вводять ім’я ІЬ8-сервера
і поштове ім’я цього контакту, якщо він зареєстрований службою
МеіМеебп§;
-	“Сведения о занятости в Интернете”. Вводиться адреса \УеЬ-сторінки,
на якій розміщені відомості про зайнятість контактної особи.
На вкладці “Действия” відображаються всі дії, пов’язані з контактом
або призначені йому (зустрічі, завдання, контакти, повідомлення тощо).
За замовчуванням ОиіІоок відображає всі дії, пов’язані з контактом, але
можна вибрати визначені дії, які цікавлять Вас цієї миті, за допомогою
списку, що розкривається, “Показать” (8Ьо\у).
Подвійне клацання мишею по будь-якому елементу в інформаційному вік-
ні вкладки “Действия” відобразить форму цього елемента для редагування.
Вкладка “Сертификатьі” слугує для призначення певного цифрового
сертифіката безпеки у разі відправлення повідомлень цьому контакту.
І нарешті, остання вкладка - “Все поля” - дає змогу користувачу вво-
дити і проглядати інформацію, яка не відображається як окремі поля на
вкладках форми “Контакт”.
Якщо ви хочете ввести інформацію про контакт, для якого немає стан-
дартного поля, можна створити його спеціально. Наприклад, ОиіІоок не
має полів для метричних характеристик контакту (вага, зріст тощо).
Список розсипки. Дуже часто в діловій практиці необхідно виконати
одну й ту саму процедуру для кількох контактів. Наприклад, відправити
факс із цінами всім клієнтам у переліку, відправити повідомлення або
запрошення на зібрання всім учасникам проекту. Звичайно ж, можна ви-
тратити час на виконання цих операцій для кожного контакту окремо, але
ОиіІоок дає змогу об’єднати такі контакти у спеціальні списки розсипки,
за допомогою яких чимало однотипних операцій перетворюються на одну:
М “Действия” —» Создать список рассьілки.
Подання папки “Контакти”. Папка “Контакти” вміщує сім стандартних
подань. У табл. 5.7 наведено їх стислий опис.
Адресні книги. Крім папки “Контакти”, ОиіІоок надає ще три додат-
кові сервіси для роботи з контактною інформацією: “Глобальная адресная
книга” (СІоЬаІ Айсігезз Ьізі), “Личная адресная книга” (РегзопаІ Асібгезз
Воок) і “Служба каталогов Интернета” (ЬОАР).
158
5.1. Управління робочим часом або “тайм-менеджмент”
Таблиця 5.7
Стандартні подання папки “Контакти”
Подання	Елементи й поля, що відображаються
Адресні картки (А(Мге88 Сапів)	Візитна картка. Праворуч у вікні подання розташована панель алфавітного пошуку, за допомогою якої можна швидко переміщатися по елементах папки
Детальні адресі картки (Веіаіія Аскігевв Сапів)	Це подання аналогічне попередньому, за винятком того, що елементи відображаються з повнішою інформацією
Список телефонів (РЬопе ЬІ8І)	Табличне подання всіх контактів. Відображає всі елементи і наступні поля: “Вкладення”, “Відмітка”, “Ім’я”, “Організація”, “Зберігати як” і “Телефони”
За категоріями (Ву Саіе§огіе8)	Стандартне подання елементів, згрупованих за категоріями
За організаціями (Ву Сотрапу)	Стандартне подання елементів, згрупованих за організаціями
За місцем розташування (Ву*Ьосаііоп)	Стандартне подання елементів, згрупованих за місцем розташування
За відміткою “До виконання” (Ву Роїіолу-Пр Р1а§)	Стандартне подання елементів, згрупованих за відміткою про виконання
ОиіІоок може використовувати декілька джерел інформації про адреси
для створення повідомлень електронної пошти та інших можливих дій.
Зазвичай така інформація зосереджена в папках типу “Контакти”, на базі
яких створюються адресні книги ОиіІоок (ОиіІоок Асісігекз Воок).
Переважно у всіх ситуаціях, що вимагають вибору кореспондента,
з’являється модифікація діалогового вікна “Адресная книга”. Наприклад,
при завданні адресата повідомлення з’являється діалогове вікно “Вьібор
имен” (8е1есі Нашез): М “Сервис” —* Адресная книга.
У МІСГО8ОЙ ОиіІоок можна використовувати адресні книги різних ти-
пів, зокрема “Глобальний список адресов”, “Личная адресная книга” або
“Адресная книга ОиіІоок”. У діалоговому вікні “Адресная книга” можна
вказати, які адреси необхідно відображати конкретної миті. Для цього
159
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
необхідно вибрати відповідну адресну книгу в переліку, що розкривається,
“Источник адресов” (8Ьо\у Кате Ргот).
Кожна з вище перелічених книг містить інформацію, яку можна ви-
користати для відправлення повідомлень, створення листів, дзвінків тощо.
Зазвичай ці адресні книги використовують для таких цілей (щодо розподілу
фізичного простору збереження інформації):
- ‘Тлобальньїй список адресов Ця адресна книга доступна лише
тоді, якщо Оиііоок є клієнтом Місгозой ЕхсЬап§е 8єгуєг. Ця книга
містить усі адреси, списки розсипки в межах робочої групи. Книгу
створює і веде адміністратор ЕхсЬап§е 8єгуєг, для користувача до-
ступна лише її інформація.
- “Личная адресная книга". Власна адресна книга користувача, в
якій доцільно зберігати особисті списки розсипки з адресами, що
часто використовуються. Відмінності цієї адресної книги від папки
“Контакти” не суттєві, єдине, що слід вказати, - це спосіб збері-
гання інформації. Якщо в особистій адресній книзі вся інформація
зберігається в одному файлі з розширенням раЬ (лише контакти), то
в папці “Контактні” все зберігається в єдиному файлі з розширенням
раї (і контакти, і завдання, і повідомлення).
- "Адресная книга Оиііоок”, що формується на основі папок типу
“Контактні”. Адресна книга автоматично оновлюється при оновленні
контактів. У списку “Источник адресов” (81кж Иатез Ргот) кожна
адресна книга, сформована на основі папки типу “Контакти”, вказана
окремим рядком під елементом “Адресная книга Оиііоок”.
Ми вже розглядали роботу з папкою “Контактні”, але якщо Оиііоок має
змогу роботи з особистими адресними книгами, варто розглянути їх ство-
рення й роботу з їх елементами. Можна сказати, що робота з особистою
адресною книгою аналогічна роботі з адресними книгами інших типів.
Створення особистої адресної книги. Перш ніж розпочати роботу з
особистою адресною книгою, її необхідно додати до наявної конфігура-
ції Оиііоок. Адресна книга - це суть інформаційної служби, додавання ж
будь-яких елементів інформаційних служб є створенням облікового запису
такого типу: М “Сервис” —> Учетньїе записи злектронной почтьі —* додати
новий каталог або адресну книгу.
На вкладці “Личная адресная книга” (Регаопаї АсИгезз Воок) користувач
може змінити місце розташування файла, в якому зберігатиметься інфор-
160
 5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент” 
мація про контакти, а на вкладці “Заметки” (N0168) - ввести примітки до
книги. Після того, як додана нова книга, необхідно повторно запустити
Оиііоок для того, щоб новий обліковий запис розпочав функціонувати в
межах додатку.
Користувач не може створити понад один обліковий запис типу “Личная
адресная книга” або “Адресная книга Оиііоок”.
Створення контакту адресної книги: М “Сервис” —> Адресная
книга —> Источник адресов —> Личная адресная книга -> М “Файл” —>
Создать адрес.
Параметри адресної книги. Налаштування параметрів за замовчу-
ванням для відображення і зберігання нової інформації в адресних книгах
здійснюють у діалоговому вікні “Обработка адреса” (Аддгеввіп^).
У першому списку, що розкривається, встановлюється та папка, дані
якої відображатимуться першими за появи цього діалогового вікна під час
вибору адресатів пошти. Другий список задає папку за замовчуванням,
у якій розташовуватимугься нові контакти і яка, по суті, буде основною
базою користувача.
Досі ще не розглядали засобів роботи з електронною поштою, але одним
із важливих аспектів за створення електронного повідомлення є правильне
заповнення полів “Кому” (То), “Копия” (Сс) і “Слепая копия” (Все). Якщо
дані потрапили до цих полів не з адресної книги, а вводилися з клавіатури,
то перед відправленням повідомлення Оиііоок слід перевірити їх наявність
у адресній книзі. Якщо контакт із вказаною адресою не буде знайдений,
Оиііоок запропонує створити для нього новий запис. Послідовність перевірки
вказана у третьому розділі діалогового вікна “Обработка адреса” (А<к!ге88Іп§).
Замітки
Замітки - це електронний еквівалент паперового блокнота з відривними
листками. Замітки використовують для запису питань, важливих думок,
нагадувань і багато чого іншого, що звичайно занотовують у паперовий
блокнот. Крім того, в замітках зручно зберігати відомості, можливо, необ-
хідні в майбутньому, наприклад, вказівки або текст, який можна вставити
до інших елементів або документів.
За допомогою заміток Оиііоок ця процедура триває впродовж секунди,
не кажучи про засоби пошуку Оиііоок, які допоможуть знайти необхідну
161
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
замітку за ті самі секунди, тоді як пошук серед хаотичних записів у папе-
рових блокнотах може тривати нескінченно довго.
Створення замітки та її подання. Для створення замітки перейдіть у
папку “Заметки” (ІЧоІез) і натисніть клавішу “Создать” (№и') або зробіть
подвійне клацання мишею у вільному місці вікна перегляду інформації.
З’явиться порожня замітка з поточними датою й часом, куди можна буде
ввести текст. Обсяг тексту, що вводиться, необмежений, до того ж, якщо
він більший за стандартний розмір замітки, Ви маєте нагоду його вільно
прокручувати. Перше речення є назвою замітки. Можна збільшити розмір
вікна замітки до розмірів екрану подвійним клацанням миші по смужці
вгорі замітки. Після введення тексту закрийте замітку, введені зміни авто-
матично збережуться.
Хоча замітки є найпростішим елементом ОиіІоок, але навіть вони можуть
групувати за категоріями. Більше того, можна пов’язувати із замітками
контакти і змінювати колір заміток. Остання властивість є дуже зручною
для сортування заміток за важливістю, наприклад, ліловий колір - дуже
важлива замітка: у формі “Заметки” у верхньому лівому куті —» “Цвет” —>
“Лиловьій”.
Для оперативного доступу до замітки протягом робочого дня клацніть
по її назві на Панелі задач АУіпдом'в унизу екрана. Після отримання інфор-
мації клацання зовні вікна замітки згорне її на Панелі задач. Із замітками
можна працювати і закривши основний додаток ОиіІоок.
Є п’ять стандартних подань, їх опис наведений у табл. 5.8.
Відображення або приховування тексту залежать від клавіші “Авто-
просмотр”. За замовчуванням у поданні “Список заметок” вона є натис-
нутою.
Параметри замітки. Параметри замітки за замовчуванням можна зміни-
ти, скориставшись діалоговим вікном “Параметри заметок” (Моїев Орііопз):
М “Сервис” —> Параметри —> Настройки —> Параметри заметки.
У діалоговому вікні “Параметри заметок” можна змінити такі пара-
метри:
-	“Цвет” (Соїог). Виберіть один із кольорів - синій, зелений, ліловий,
жовтий або білий.
-	“Розмір” (8іге). Цей параметр відповідає за розмір вікна замітки за
замовчуванням. Є три стандартні розміри: “Мелкий”, “Средний” і
“Крупний”.
162
5.1. Управління робочим часом або "тайм-менеджмент”
Таблиця 5.8
Стандартні подання папки “Заметки”
Подання	Елементи й поля, що відображаються
Значки (ІСОП8)	Це - оригінальне подання ОиіІоок. Замітки зобража- ються у вигляді листочків паперу, які мають певні колір і текст замітки під значком (не більше ніж 255 знаків). Значки впорядковані за датою створення. Можна зміни- ти розмір і відображення значків у цьому поданні за до- помогою відповідних клавіш на панелі “Стандартна”
За категоріями (Ву Саіерогіез)	Стандартне табличне подання. Список груп за категорі- ями, які відображають перший рядок замітки
За останніми семи днями (Ьаяї вєуєп Оау)	Відфільтроване подання “Список приміток”
За кольором (Ву Соїог)	Аналогічне попередньому поданню, за винятком того, що угрупування здійснюється за кольором замітки
Список приміток (МоІЄ8 ЬІ8і)	Табличне подання всіх заміток, в якому відображаються поля: “Тема”, “Створено” і “Категорії”. Крім цих полів, під назвою замітки наводиться її’текст. Обмеження на текст, який відображається в поданні - 255 знаків. Якщо обсяг тексту більший, то ставлять три крапки, якщо менший — додають спеціальний символ закінчення
-	“Шрифт” (Ропі). Натисніть клавішу “Шрифт” і в діалоговому вікні,
що з’явилося, встановіть параметри: шрифт, зображення, розмір,
атрибути й колір.
Якщо ви хочете приховати відображення дати й часу в замітках, то
зніміть прапорець “Показьівать время и дату в заметках” (\УЬеп уіє\уіп§
поіек, кЬолу сіаіе агіб ііше) у діалоговому вікні “Дополнительнме параметри”
(Адуапсеб Орііопз).
Інформація, що зберігається в замітках, є лише первинним матеріалом,
що вимагає подальшого опрацювання.
163
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Щоденник
Протягом певного часового інтервалу (день, місяць, рік) людина вико-
нує безліч завдань, пов’язаних як із діловою, так і з особистою діяльніс-
тю. Досить важко пригадати наприкінці місяця, що було зроблено, а що
ні, скільки часу затрачено на виконання того або іншого завдання тощо.
Правильним засобом від такої амнезії є ведення щоденника з докладними
помітками про події й виконану роботу, що відбулися.
Щоденник ОиІІоок - це універсальний засіб протоколювання Вашої
діяльності. У папці “Дневник” (Іоитаї) у хронологічному порядку пода-
ється інформація про призначені зустрічі, завдання, про файли додатків
Місгозой Ойісе, з якими Ви працювали, а також інформація про відправлені
й отримані Вами повідомлення і навіть телефонні дзвінки. У термінології
Оийоок будь-яку інформацію щоденника називають записом.
Новий запис: у вікні Оийоок розкрийте папку “Дневник” —> КН “Создать”
(Ие\у), після чого з’явиться форма “Запись” у щоденнику (Іоитаї Епігу).
Іншим способом створення запису є подвійне клацання в ділянці перегляду
інформації. Далі необхідно заповнити поля цієї форми.
Автоматичне ведення щоденника. Ми розглянули ручне ведення що-
денника, але у низці випадків можна уникнути постійного протоколювання
вручну. Щоденник ОиІІоок сам створюватиме у фоновому режимі записи для
подій Вашої діяльності. Види протокольованої діяльності, які вводяться до
щоденника, можна встановити в діалоговому вікні “Параметри дневника”
(Іоитаї Орйопз): М “Сервис” —> Параметри —> Настройки.
Кількість елементів, для яких щоденник Оийоок може автоматично
створювати записи, дещо менша ніж кількість елементів введення з клаві-
атури, але й їх цілком достатньо. Виберіть у полі “Автозапись злементов”
(АШопіайсаІІу гесогй Йіезе ііетз) ті, які не вимагають Вашого втручання.
У розділі “Для следующих контактов” (Еог Йіезе сопіасіз) оберіть ті, від
яких протоколюватимуться вибрані вище повідомлення.
Щоденник Оийоок допомагає у зручний спосіб створювати запис,
який містить відомості про контакт: виділіть контакт —» М “Действия” —>
зробіть новий запис у щоденнику —> в ділянці “Записивать также файли
из” (Аізо гесогй йіез йот) вкажіть тип файлів, інформацію про роботу з
якими записуватимете до щоденника. Можна вибрати лише типи файлів,
сумісні з додатком Місгозой Ойісе.
164
5.2. Ділова атрибутика менеджера
5.2.	Ділова атрибутика менеджера
5.2.1.	Візитні картки
Секрет успіху — в щирості.
ОПільки-но ви ^Можете її
Зобразити, вважайте,
що справа в капелюсі.
Формула успіху Глайма
Донедавна візитні картки вважали прерогативою дипломатів і високо-
посадовців. Але впродовж останнього часу цей корисний звичай став
досить поширеним.
Візитні картки почали використовувати досить давно, але донині вини-
кли певні загальноприйняті норми користування ними. В їх основі лежить
просте розуміння, що ваша візитна картка - це те, що залишається у вашого
знайомого, співрозмовника, ділового партнера після безпосередньої або
заочної зустрічі з вами. Картка має не лише містити ті відомості, які ви
б хотіли про себе залишити, а й сприяти збереженню у вашого партнера
того іміджу, до створення якого ви прагнете.
Зазвичай, візитна картка - це прямокутний шматок білого на-
півщільного якісного картону, на якому друкарським способом,
чітко й красиво віддруковані ваші прізвище, ім’я і (здебільшого)
по батькові разом з іншими відомостями, які ви хочете про себе
повідомити.
Чітких правил щодо розмірів візитних карток немає, але звичайно у
чоловіків вони можуть бути трішки більшими, ніж у жінок - скажімо,
90x50 і 80x40 мм (у Великобританії візитні картки у жінок більші, ніж у
чоловіків). Візитна картка молодої дівчини може бути ще меншою - за-
звичай 70x35 мм. Візитні картки великих розмірів поступово виходять
з ужитку - з розповсюдженням спеціальних альбомів для їх зберігання.
Слід подумати про те, щоб і ваша картка мала стандартний розмір, і її не
довелося підгинати або підрізати.
165
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Загальні вимоги до шрифту візитних карток полягають у тому, що він
має бути читабельним. Ім’я, зазвичай, виділяють трохи більшим розміром,
який буде читабельним, напівжирним шрифтом ледь більшого розміру. Не
бажано використовувати складні готичні або декоративні шрифти. Будьте
обережні з використанням курсивного зображення шрифтів, особливо,
якщо у вас рідкісне, або таке, що важко вимовляється, прізвище або ж
якщо картка іноземною мовою.
Зазвичай, візитна картка повинна мати чорний текст на білому фоні,
надрукований упоперек картки без будь-яких рамок або завитків. Нині дру-
карні пропонують широку гамму кольорових карток, карток на пластмасі
або навіть на шкірі, але, згідно з нормами етикету, бажано дотримуватись
все ж чорно-білої гамми. Важливіше зосередитися на виборі відмінної
якості паперу, який може бути злегка тонований, мати поверхню. Уникайте
і глянцевої поверхні карток. Кольорові й незвичайні картки поки що за-
лишаються прерогативою художників, друкарів, а також комівояжерів,
працівників служб сервісу й рекламних агентів. Чорна рамка на візитній
картці допускається як ознака трауру.
У багатьох двомовних країнах широко застосовують двосторонні карт-
ки - з текстом на іншій мові на зворотньому боці. Якщо дотримуватися
суворих протокольних норм, то це не зовсім правильно. Адже зворотний
бік призначений для того, щоб на ньому можна було зробити якісь записи.
Якщо у вас є можливість, замовте окремі картки українською, російською та
іноземною мовами. Проте, двосторонні картки цілком допустимі - важливо
дотриматися правил написання карток іноземною мовою.
Види візитних карток
У сучасній практиці використовують ділові, особисті, корпоративні й
сімейні візитні картки. Наявні й комбіновані візитні картки, що містять як
службові, так і особисті дані про її власника.
Особиста візитна картка. Зазвичай вона містить ім’я та прізви-
ще власника. Телефонні номери, посади, адреси в ній - не обов’язкові.
Характеризуються досить вільним стилем виконання. Тут же може бути
вказане ваше по батькові або просто ініціал - залежно від ваших іміджу,
віку, національних і культурних традицій. На особистій візитній картці
можна подати також ті додаткові відомості, які ви хочете про себе повідо-
166
 _________________5.2. Ділова атрибутика менеджера_________________
 мити (адреса, телефон(и), номер пейджера, адреса електронної пошти
тощо). Варто подумати, які мінімальні відомості ви хотіли б повідомляти
про себе - номер телефону завжди можна дописати від руки. Додаткові
відомості, зазвичай друкують дрібнішим шрифтом у правому нижньому
куті. Особиста картка може містити й відомості про ваше звання або на-
уковий ступінь (професор, доктор, генерал-майор, кандидат технічних
і наук тощо) - ці відомості вказують під іменем. Не дивуйтеся, якщо на
і особистій картці вашого знайомого з-за кордону ви знайдете не його до-
машню адресу, а адресу його клубу (трапляється, що вказують як клубну
. адресу - в лівому нижньому куті, так і домашню - в правому нижньому
? куті). Жінки звичайно не подають яких-небудь додаткових відомостей
на особистій візитній картці - лише ім’я, по батькові та прізвище. Решта
і даних можна вписати від руки.
Різновидом особистої картки є сімейна візитна картка. Її використовують
при знайомстві, привітанні друзів сім’ї, додають до подарунків. Необхідно
пам’ятати, що ім’я дружини ставлять перед іменем чоловіка. Адресу на
сімейній візитці можна не вказувати.
Ділова візитна картка - це невід’ємний атрибут сучасного ділового
спілкування. Перше уявлення, зазвичай, починається з обміну візитними
картками. Особливе значення вони мають у спілкуванні з іноземцями,
людьми, що не говорять вашою рідною мовою. На діловій візитній картці
мають бути чітко вказані ваші прізвище та ім’я (по батькові), назва вашої
фірми або організації й ваша посада, повна поштова адреса й інші відо-
/ мості. Також на ній цілком доречним буде використання логотипу вашої
фірми або організації. У державних урядовців, депутатів на візитній картці
! може бути зображення державного прапора або герба. У діловій візитці
можна вказувати ваше звання або титул, сферу відповідальності в межах
вашої організації, номери телефону (телефонів), факсу, телексу, електрон-
ної пошти. Якщо у вас змінився телефон, то ви можете акуратно вписати
новий номер, закреслюючи старий. Закреслювати і вписувати нову назву
посади вважається неетично - слід потурбуватися про те, щоб якнайшвидше
замовити нові візитні картки. Ділова візитна картка без адреси також не
відповідає нормам етикету (виняток становлять дипломати й вищі державні
посадовці). Якщо у вас змінюється адреса, і ви ще не знаєте своїх нових
номерів телефонів, то краще вказати офіційну адресу вашої організації,
телефон секретаріату або канцелярії.
167
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Якщо організація має декілька філій, то на ділових візитних картках її
представників можуть бути вказані кілька адрес.
Ділові візитні картки співробітників магазинів, підприємств сфери по-
слуг тощо за оформленням можуть відходити від суворих норм етикету
(це не тільки інформаційна, а й рекламна продукція). На таких картках на
звороті може бути розміщена невелика схема околиць, а також фотографія
її власника, кольоровий символ, девіз фірми.
Різновидом ділової й особистої візитки є комбінована візитна картка, де
поряд із службовою адресою (у лівому нижньому куті) вказують і домашню
адресу (у правому нижньому куті). Такі картки доречні для наукових і твор-
чих працівників, які часто працюють удома. Жінки, зазвичай, не вказують
на таких картках домашньої адреси, обмежуючись номером телефону.
Корпоративна візитна картка. Зазвичай, не містить імен та прізвищ.
У ній подають сферу діяльності фірми, перелік послуг, контактні телефони,
карту проїзду, адресу туеЬ-сторінки, використовують фірмову символіку.
Це візитка рекламна, переважно її використовують на виставках. Часто їх
роблять двосторонніми, або книжечкою.
Використання візитної картки
Візитні картки широко використовують для вираження добрих слів при-
вітань, співчуття тощо. Цілком доречно вкласти до конверта візитну картку
разом із вітальною листівкою або невеликим листом. На картці, зазвичай,
простим олівцем можна написати кілька слів у третій особі.
Візитна картка з написом теплих слів, додана до букета квітів, - це ви-
сокооцінюваний жест вдячності артисту, художнику або просто доброму
знайомому особливого для нього дня.
Широко застосовують стандартні скорочення французьких слів. Зазвичай,
такі написи роблять простим олівцем у лівому нижньому куті картки:
•	р. у. (Роиг гешегсіег) вираження подяки;
•	р. £ (Роиг Геїег) привітання з нагоди свята;
•	р. £ с. (Роиг Гаіге соппаіккапсе) вираження задоволення знайомством;
•	р. £ N. А. (Роиг іеіег Монуєі Ап) привітання з Новим роком;
•	р. р. с. (Роиг ргепсіге сопете) прощання при остаточному від’їзді;
•	р. с. (Роиг сопдоіеапсе) вираження співчуття;
•	р. р. (Роиг ргекепіег) з нагоди представлення.
168
5.2. Ділова атрибутика менеджера
Етикет обміну візитними картками
Запам’ятайте: обмін візитками - це церемонія, сценарій, де кожному
належить певна роль, яка не змінюється залежно від її виконавців.
Обмінюються картками відповідно до етикетного старшинства: за
рангами, починаючи з високопоставлених чинів (якщо ви самі не зможете
з’ясувати, хто є хто, запитайте заздалегідь); у разі рівності чинів беруть до
уваги вік, потім ураховують жіночі привілеї.
Передусім візитні картки використовують під час знайомства - без-
посереднього або заочного. За першої особистої зустрічі після слів пред-
ставлення ви можете передати своєму новому знайомому візитну картку.
Одержавши візитну картку свого співрозмовника, уважно прочитайте його
ім’я - особливо якщо його важко вимовляти.
У процесі ділової бесіди або переговорів можна покласти перед собою
візитні картки ваших співрозмовників - це допомагає уникнути помилок
у вимові їхніх імен та посад.
Якщо у вас немає напохваті візитної картки, - обов’язково постарайтеся
надіслати або передати її співрозмовнику.
Після вручення візитки її перевертають для читання: це свідчить про
чемність і увагу до одержувача. Партнерам з Азії (наприклад, Японія,
Сінгапур, Тайвань) візитку подають двома руками, роблячи уклін. Чим
важливіша персона, тим більший уклін. Представникам Середньої Азії
візитку (як і подарунки, їжу) вручають лише правою рукою (за тамтешніми
традиціями, ліву руку вважають брудною).
“Церемоніальне” вручення візитки виправдане й тим, що на картці на-
писане не лише ім’я власника, а й назва його фірми! Це нагадує “Стихи о
советском паспорте”: “Я достаю из широких штанин дубликатом бесцен-
ного груза. Читайте, завидуйте...”. Мабуть, така повага до свого ділового
документа, яким є візитка, цілком зрозуміла, проте з кишень штанів візитку
виймати не можна. Кишені чоловічих штанів призначені для особистих
речей (носова хусточка, пігулки тощо). Нагрудна кишеня піджака - лише
для декоративної хустинки, а не для ручок, гребінців і візиток. Ручки й
гребінці носять у внутрішній кишені, візиткам там не місце. Де ж їх тоді
зберігати? Скрізь, де не заборонено, - вибір за вами.
Не вручають візитки під час застілля (винятком, мабуть, є ділова зустріч
у ресторані).
169
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Одержувач, висловлюючи шанування, має уважно (хоча й недовго)
розглянути картку й обов’язково вимовити прізвище, ім’я або посаду
її власника. Це може бути фраза ввічливості: “Спасибі, пане Кононов”,
“Дуже приємно, Маргарито Олексіївно”. Або просто: “Пан віце-прези-
дент!”. Зізнайтеся: ви так дієте? Ні? На жаль, це етикетна демонстрація
зневажливого ставлення до партнера на мові символів. Тобто попуегЬаІ
соттипісаііопк - спілкування без слів!
Проте уявіть собі: вам вручають візитку, на якій написано ОосЬепоиг або
8сЬ1е8Іп§ег. Чи зможете ви, глянувши на картку, з легкістю вимовити таке
прізвище? Та ще якщо партнерів декілька! А іноземець, ви вважаєте, без
ускладнень прочитає ЗйєусЬєпсо або РкЬепукЬпуик? Тому при врученні
візитки іноземцю звичайно називають себе - чітко, не поспішаючи.
Якщо ви все ж таки добре не розчули, і текст візитки також не допоміг
вам, можна, перепросивши, перепитати. Не хвилюйтеся! Неввічливо, якщо
надалі ви називатимете людину неправильно.
Ідучи куди-небудь з візитом, пам’ятайте: першими вручають візитку
господарі, а не відвідувачі. Але комерційний або рекламний агент має право
заперечити: “Таке правило етикету може перешкодити укласти угоду, якщо
господар кабінету (майбутній замовник), не вручивши своєї картки, скаже:
“Так, ваші пропозиції непогані, ми їх обміркуємо і звернемося до вашої
фірми”. Але ж відсоток від замовлення хочу одержати я, і потрібно, щоб
звернулися саме до мене, а в партнера не залишиться моєї візитки!”.
Річ у тому, що, сподіваючись на встановлення контактів або відправля-
ючись куди-небудь, можна переслати картку (це буде рівноцінно візиту)
або, що найкраще, залишити в офісі особисто, якщо є така можливість.
Припустимо, ви їдете на конференцію, але водночас хочете відвідати
ще кілька фірм і організацій, де про вас ще ніхто не знає. Розрахувавши
час приїзду, ви заздалегідь, поштою, надсилаєте в ці організації свої ві-
зитки, на яких у верхньому куті праворуч (при розробленні дизайну картки
потрібно передбачити для цього вільне місце) зробите напис “для кого”
(наприклад: “пану Кравцову”, “менеджеру зі збуту” тощо). Але чи зрозу-
міють одержувачі, з якою метою ви надіслали їм візитку? Для цього буде
необхідна ще одна позначка, але про це йтиметься згодом.
А поки що докладніше зупинімося на іншому варіанті доставки ві-
зитної картки - з помічником-колегою або із співробітником вашого
партнера, який візьметься передати про вас необхідну інформацію. Якщо
170
5.2. Ділова атрибутика менеджера
картку в організації залишаєте не ви особисто, а помічник, потрібно загнути
лівий край візитки. Можна не вказувати “для кого”, - про це скаже уповно-
важена вами особа, а позначку про мету зробити все-таки доведеться. Але
в обох випадках картку треба вкласти до конверта (спеціальний фірмовий
або будь-який інший). Заклеюють конверт лише у разі передачі особистого
послання, але не в офіційній сфері, - це варто пам’ятати у разі передачі
особистих візиток у світському житті. Підписують конверт з візиткою,
лише якщо його відправляють із замовленим товаром з магазину. Норми
етикету вимагають, щоб особа, котра одержала картку від свого заочного
знайомого, надіслала йому у відповідь візитну картку протягом доби. При
заочному відрекомендуванні в лівому нижньому куті картки можна олівцем
зробити напис р. Р.
Дипломати, що прибувають до нового місця служби, зазвичай, направ-
ляють свою візитну картку з написом р. Р. тим співробітникам міністерства
закордонних справ країни перебування, з котрими їм належить часто зустрі-
чатися щодо робочих питань, а також своїм колегам з інших посольств.
Така практика заочного відрекомендування набуває широкого поши-
рення. Цілком доречно після призначення на нове місце праці надіслати
свої візитні картки колегам з інших організацій або фірм.
Надсилаючи візитні картки заочно, бажано супроводжувати їх корот-
кими листом або запискою з висловленням сподівання на продовження
знайомства. Можна зробити приписку і на самій візитній картці.
Надсилаючи особисту або сімейну картку заміжній жінці, ви повинні
надіслати її в двох примірниках. Жінка - дипломатичний співробітник - та-
кож відправляє подружжю дві свої картки.
Подружжя, що залишає візитні картки в будинку іншої подружньої
пари, залишає одну візитну картку чоловіка для чоловіка й одну сімейну
картку для дружини (в Англії залишаються дві картки чоловіка й одна
картка дружини).
Отже, відвідувач, якому господар кабінету не вручив візитку, може
передати свою картку: через секретаря (або іншого співробітника свого
партнера) до або після зустрічі, зробивши позначку про мету вручення
візитки і вклавши її в незаклеєний конверт. Передбачено, що на візитку,
доставлену поштою або з помічником, одержувач відповідає не пізніше,
ніж через 24 години: телефонує, надсилає листа або вручає у відповідь
свою візитку.
171
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
При пересилці (поштою або з помічником) на візитках необхідно зро-
бити певні позначки.
На відміну від ділових візитних карток, обмін особистими або ком-
бінованими візитними картками може відбуватися і в кінці знайомства.
Домовляючись про подальші контакти, цілком доречно обмінятися
картками.
Ділові візитні картки продавців, реставраторів, друкарів можна про-
понувати відвідувачам. У всіх інших випадках картку вручають - хоча
цілком доречно попросити візитку у співрозмовника, що зацікавив Вас,
запропонувавши йому заздалегідь свою.
На візитні картки поширюються загальні правила знайомства і пред-
ставлення: молодший першим вручає свою візитну картку старшому,
чоловік - жінці (жінка не зобов’язана у відповідь вручати свою картку).
Обмін візитними картками під час особистої зустрічі, зазвичай, су-
проводжується короткою бесідою. Адже візитна картка лише закріплює
представлення. Слід уникати ситуацій візитних карток випадковим спів-
бесідникам, як, утім, не слід чекати картки від цікавої вам, але напівзна-
йомої людини, з якою ви обмінялися лише кількома ввічливими словами
в кулуарах конференції або на загальному прийомі.
Не нав’язуйте свою візитку! Її вручають, коли виникла зацікавленість
протягом контактів. А це далеко не завжди відбувається при знайомстві. Та
що ж робити, якщо вам вручили візитку? Обов’язково вручіть у відповідь
свою картку. Але якщо не бажаєте продовжувати контакти, скористайтеся
не звичною робочою, а представницькою. На представницькій картці немає
адреси, телефонів та інших даних для продовження контактів. Така візитка
необхідна передусім тим, хто часто вимушений спілкуватися з публікою:
артистам, представникам модельного бізнесу, політикам. Представницьку
візитку також можна використовувати для реєстрації на конференціях і
з’їздах, на виставках.
Історія походження візитних карток
Є три основні версії походження візитних карток. Згідно з першою, ві-
зитні картки виникли в стародавньому Китаї, у II столітті до н. е. Китайські
урядовці зобов’язані мати картки на червоному папері з написаними на
них іменем і посадою. Також було прийнято надсилати картку разом з
172
5.2. Ділова атрибутика менеджера
дарунками. На таких картках писали побажання успіху, здоров’я та ім’я
дарувальника. Перша офіційна згадка про візитну картку стосується епо-
хи короля Людовика XIV. Візитна картка була гральною картою з іменем
візитера. Назва візитної картки походить із Франції - від французького
слова уіхііе - візит.
Перші візитки в Російській імперії з’явилися при Катерині II. У той
час вони були дуже химерні, з великою кількістю рослинних орнаментів,
гербами власників. Але досить швидко настає епоха мінімалізму. І тоді
візитки стають лаконічними й простими: “Пушкін” - ні прикрас, ні іншої
інформації. Поступово вони стали невід’ємним атрибутом світського жит-
тя. Виготовлення візиток стало особливим мистецтвом, яким займалися
кращі гравери. Першу друковану візитну картку знайшли в Німеччині і
датувалася вона 1786 роком. Після революції візитні картки викоренили,
оголосивши буржуазним пережитком. Знову візитка з’явилася в СРСР, але
вона вже розвивається за правилами “місцевих буржуазних пережитків”. За
новими правилами писати прізвище власника картки стали перед іменем,
тоді як зарубіжні країни залишали за собою “інші правила”. Звісно, це
хвилювало. Ще одне із важливих правил “російської візитки" - однаковий
розмір, повна відмова від будь-якої вишуканості та розкоші.
У той час за кордоном було два види візитних карток: вертикальний і
горизонтальний. Вертикальна візитка виникла ще в кінці XIX ст., а гори-
зонтальна - трохи раніше. У СРСР же здебільшого переважав горизонталь-
ний формат візитних карток. Він і донині є основним форматом. “Друге
дихання” візитних карток розпочалося зі стрімким розвитком економіки в
60-х роках XIX ст. Візитки починають замовляти в друкарнях, пишуть від
руки, створюють фірмові стилі. Спочатку візитні картки мала “верхівка”
влади. Але з приходом демократії “ця розкіш” стає доступною для всіх.
А в кінці XIX ст. починається новий способи оздоблення: різні шрифти,
безбарвне тиснення (конгрев), кольорові папери, орнаменти, емблеми, зо-
лочення обрізів, вирубка, навіть спеціальні конвертики для візиток.
Ввічливе нагадування про власника картки змінилося на престиж-
ність самої візитки. Інформація стає агресивною, вкрай індивідуальною.
Починається новий бум у роботі дизайнерів: зробити візитну картку якомога
індивідуальнішою, використовуючи нові технології й креативне мислення.
Нині візитка стала стилем ділових стосунків і остаточно викорінила свій
старомодний стиль візитного квитка.
173
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
З історією візиток пов’язують навіть смішні випадки. У 1987 р. мандрів-
ник і винахідник, француз Лука Ріньон потрапив до авіакатастрофи. Політ
на одномоторній сесне завершився вельми сумно - літак почав втрачати
висоту, Ріньон вистрибнув з нього на висоті близько десяти метрів, зла-
мав ногу і пошкодив ліву руку. Африка. 1987 рік. - “Я усвідомив, що не
можу йти, не можу навіть розкласти багаття, кожен рух завдає болю, але,
що найнеприємніше, у мене абсолютно не було зброї, карт, води та їжі...
Я тихенько втрачав упевненість у тому що побачу близьких мені людей
ще раз”. Проте наступного дня Ріньона підібрали, втім, він цьому був зо-
всім не радий. Плем’я, що знайшло його, було досить маленьким - лише
кілька чоловіків, кілька жінок і троє дітей. Це не заважало їм час від часу
нападати на інші поселення і... з’їдати ворогів. Лука потрапив до людо-
їдів. Зрозумівши, що сам він пересуватися не може, його вирішили з’їсти
наступного дня. - “Я не знав, про що вони говорять... Власне і вони не
розуміли, що я говорю. Ми спілкувалися за допомогою жестів і малюнків
на землі. Але те, що мене збираються з’їсти, було безсумнівним. Мене
мацали. Облизувалися, а діти... Діти плескали себе по животі. Тієї миті я
був надзвичайно переляканий”. Ріньон спробував домовитися з гурманами,
але ні одяг, ні взуття, ні годинник їх не зацікавили. Абсолютно випадково
він знайшов у кишені декілька власних візиток і запропонував їх просто
так. - “Я не сподівався, що це допоможе. Просто запропонував їм подивитися
на мою візитку... Я завжди мав їх із собою, в маленьких містечках ставлення
до іноземців недовірливе, а візитки показують, хто я такий... Ставлення
відразу ж змінюється. Дрібні чиновники в таких містечках часто бувають
дуже корисними... але тут! Тут же не урядовці. Ці люди не мали до мене
жодних претензій - адже я був просто їжею!” Проте візитну картку Луки
прикрашав невеликий герб Академії мандрівників. Через кілька годин, уже
в темряві, його дбайливо донесли до якогось селища, де залишили лежати
біля будиночка на околиці. Потім із криками чоловіки сховалися. - “Я
нічого не розумів... Щось підказувало мені, що у мене з’явився шанс”. На
крики збіглися місцеві мешканці, які негайно довезли Ріньона до більшого
поселення, де був телефон, за яким викликали вертоліт. Госпіталізований
Лука через місяць уже самостійно пересувався на милицях. - “Слава Богу,
що в мене були ці візитки з собою... Ну й, звичайно, дуже вдало, що на них
був герб академії...”. На жаль, що саме вразило, ми так і не дізнаємось.
Зате Ріньон живий.
174
5.2. Ділова атрибутика менеджера
Із стрімким розвитком промисловості й банківської справи візитна картка
стала предметом ділового етикету. Дизайн візитних карток став суворим.
Найпоширенішими візитні картки стали в Америці.
Услід за європейськими країнами, Україна все більше освоює світ ві-
зитних карток і розширює не лише сферу їх застосування, а й виконання,
індивідуальності. Наприклад, “подвійні” картки-розкладачки - поки що
рідкість, але побачити їх можна все частіше.
5.2.2.	Діловий одяг
Ле переймайтеся тим,
що інші люди про вас подумають.
(Вони дуже стурбовані тим,
що би думаєте про ни^.
Порада Едельштейна
Сучасна мода і суворий діловий етикет - як поєднати приємне з необхід-
ним? У чому суть ділового іміджу? Зібраність, пунктуальність, суворість,
консерватизм, стабільність, добробут, достаток, стриманість, оперативність,
акуратність. Погодьтеся, ці риси властиві кожній діловій людині, незалежно
від сфери бізнесу, в якій вона працює. Як же перекласти ці поняття мовою
одягу, аксесуарів, зачіски та інших елементів зовнішності?
Чимало з нас ніколи не замислювалися над тим, що таке “ділова людина”.
Попросіть кого-небудь із Ваших знайомих дати точне й повне визначення
цьому поняттю, й Ви побачите, що більшості людей важко буде відповісти
на це, видавалося б, просте питання.
Але якщо Ви запитаєте про те, який вигляд має мати ділова людина, то
здебільшого відповідь починатиметься так: “Це людина в костюмі”. Звичайно,
в переліку будуть і ввічливість, і охайність, стрункий вигляд, і багато інших
чинників. Але основним, невід’ємним атрибутом зовнішності такої людини
практично одностайно і без затримки буде названий костюм.
І це справді так. Найпоширеніший і найпопулярніший на сьогодні одяг
справжніх бізнесменів - це, поза сумнівом, костюм. Можна з упевненістю
сказати, що він став “робочим одягом” ділової людини. У ньому ділові
люди сідають за стіл переговорів, здійснюють візити, в ньому прийнято
175
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
ходити до ресторану тощо. Можна сказати, що костюм - це “візитна карт-
ка” людини. Адже передусім звертають увагу на те, як людина вдягнена.
Дуже часто перше враження надовго залишається в пам’яті людей, із
якими ми знайомимося. Тому нехтувати власним зовнішнім виглядом - не
допустимо. Вам важко буде змінювати той образ, який створився у лю-
дини під час першого знайомства з Вами. Наприклад, акуратність і під-
тягнутість в одязі дуже часто асоціюються з організованістю в роботі,
з умінням цінувати свій і чужий час. І, навпаки, незібраність - синонім
метушливості, забудькуватості, тобто рис, які в спілкуванні з людьми
сприймають негативно.
Адже неправильно підібрана краватка або сорочка (навіть якщо вузол
краватки пов’язаний бездоганно, а сорочка чудово випрасувана) здатні вне-
сти різнобій у загальний стиль костюма, й одяг видаватиметься хаотичним.
Варто над цим замислитися!
Тут необхідно зробити певний відступ для того, щоб пояснити, як пра-
вильно носити костюм, і певні критерії щодо його підбирання.
Зверніть увагу, що в нашій країні впродовж тривалого часу носіння
краватки або костюма вважали прерогативою високопосадовців. (Якщо
костюм одягала звичайна людина, то це вважали чи не непристойним; не-
рідко таких презирливо називали “інтелігент”, “буржуй”.
Навіть нині, коли костюми одягає відносно велика кількість людей, не-
рідко уживають зменшувально-пестливі форми слів “костюм” і “краватка”.
Дуже часто можна почути іронічне - в “костюмчику”, не менш рідкісний
вислів - “ти сьогодні при краватці”.
Подібне ставлення до костюма сформували кілька поколінь, які ставилися
до цього виду одягу з недовірою, а часто просто його ніколи не носили.
Потреби в костюмі не виникало, життя до цього не примушувало, а “ходити
при краватці” за власнрю ініціативою не було жодного сенсу.
Сформувалася думка про те, ніби костюм - “ненашенський” одяг, і тому
практично не було літератури про те, як потрібно правильно носити кос-
тюм, визначили в нашій країні справді дивовижне ставлення до костюмів.
Краватку одягають будь-яку (лише б була),, часто під настрій; спортивне
взуття в поєднанні з піджаком - явище буденне; костюм без краватки - в
цьому дехто навіть бачить особливий шик. На сорочці при цьому розстіба-
ються два верхні іудзики - вважають, що це вид людини, яка відпочиває.
Загалом, усього не перелічити.
176
5.2. Ділова атрибутика менеджера
Ламаючи помилкові стереотипи, хотілося б розглянути всі аспекти й
правила носіння костюма, починаючи з елементарних і загальних принци-
пів та завершуючи стандартами, прийнятими нині в більшості розвинених
країн. Окремо необхідно висвітлити питання про моду й про те, як вона
впливає на такий досить консервативний тип одягу, як костюм.
Не дивуйтеся, якщо певні наведені тут істини видадуться вам абетко-
вими - адже є люди, які цього не знають!
Норми, яких необхідно дотримуватися, розміщуються ніби в порядку
“ускладнення” - від найпростіших правил, які стосуються загалом усього
костюма, до його деталей - краватки, сорочки тощо. Для того, щоб легше
було користуватися цим розділом книги як повсякденним посібником,
правила пронумеровані.
Більшість цих правил стосуються костюмів, які вдягають повсякденно, в
робочій обстановці. Те, що пропонує мода, часто може не збігатися з цими
постулатами, а іноді й прямо суперечити їм. До розмови про моду ділових
костюмів ми ще повернемося і відзначимо найсуттєвіші моменти. Діловий
костюм - річ дуже консервативна. Загалом мода здебільшого своїй стосується
таких “відгалужень”, як, наприклад, спортивні піджаки, парадні костюми.
Одягнувшись за пропонованими правилами, Ви ніколи не програватимете
в зовнішньому вигляді тим, хто одягнений “за модою”.
Правило 1. Ніколи не одягайте водночас костюм і спортивне взуття. Річ
у тому, що це речі, несумісні за призначенням. Взуття для занять спортом
не може бути використане разом з одягом, у якому ніхто й ніколи спортом
не займається. Відбувається поєднання речей, що не поєднуються.
Правило 2. Одягнувши костюм, не беріть сумку спортивного типу.
Бажано носити папери й необхідні речі в дипломаті, портфелі або папці.
Якщо все ж таки виникла необхідність, виберіть однотонну сумку, без
яскравих малюнків і наклейок, бажано темного кольору.
Правило 3. Якщо Ви одягли костюм, завжди одягайте і краватку.
Краватка до костюма необхідна. Діловий костюм без краватки не вдягають.
Виняток з цього правила - піджаки спортивного крою, які можна вдягати
навіть на футболку. Але такі піджаки практично не використовують у ді-
ловому спілкуванні. Абсолютно недопустимо вдягати двобортні піджаки
без краватки. Це те саме, що й підтяжки без штанів.
Правило 4. Сорочка, що одягається з костюмом, повинна мати довгі
рукави. Сорочки з короткими рукавами в діловій обстановці не доречні,
177
РОЗДІЛ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
оскільки вважається елегантним, якщо манжети сорочки видно з-під ру-
кавів піджака приблизно на 1,5-2 сантиметри. Найдоцільніше підібрати
сорочку, на якій немає нагрудних кишень. Якщо це неможливо, то, принай-
мні, бажано, щоб кишеня була простою, без клапана, який застібається на
ґудзик. І, звичайно, на ньому не має бути жодного малюнка, вишивки або
узору, який прийнятний у простій сорочці, але недопустимий у сорочці,
використовуваній з костюмом.
Правило 5. Не допускайте, щоб затяжний кінець краватки не виглядав,
виступаючи через її лицьову частину. Найкращий варіант для того, щоб
кінець не був видний - просмикнути його в петельку, що майже завжди
є на зворотному боці лицьової частини краватки. Можна також акуратно
просмикнути його в сорочку між гудзиками. В цьому разі слід переконатися,
що сорочка не настовбурчується на цьому проміжку.
Часто трапляється, що гдзаватка дуже великої довжини, і затяжний кінець
виходить з-під лицьової частини знизу. Цього також не слід допускати,
варто прибрати його в сорочку.
Правило 6. Не слід виділятися одягом у робочий час. Це одне з осно-
вних правил. У повсякденному спілкуванні непомітний костюм вважають
хорошим тоном.
Можна виділити декілька пунктів, які становлять це правило.
А.	Не вдягайте дуже світлі костюми. Найпоширеніші кольори костюмів
для кожного випадку - темно-синій і темно-сірий.
Б. Не одягайте строкаті або темні сорочки.
В.	Підбирайте краватки не дуже яскраві і без помітних узорів.
Г. Носіть шкарпетки темного кольору.
Правило 7. Якщо Ви не знаєте, які мешти або сорочку вибрати, то
віддайте перевагу білій сорочці й чорним мештам. Дотримуючись цього
правила, Ви не помилитеся у виборі колірної гами. Взуття чорного і со-
рочку білого кольорів у принципі можна поєднувати з костюмами будь-
якого кольору. Якщо у Вас є якісь сумніви в правильності вибору, знайте:
дотримуючись цього правила, Ви не помилитеся.
Правило 8. У зав’язаному стані краватка має торкатися нижнім кінцем
пряжки ременя. Це правило допомагає мати максимально елегантний ви-
гляд. Краватка, зав’язана дуже коротко, - це смішно, а дуже довга краватка
вносить у костюм невідповідність. Отже, приділяйте більше часу для того,
щоб зав’язати краватку необхідної довжини.
178
5.2. Ділова атрибутика менеджера
Правило 9. Ширина краватки має відповідати ширині лацканів під-
жака. На цьому правилі хотілося б зупинитися детальніше, щоб пояснити
його зв’язок з модою. Річ у тому, що найбільш схильний до примх моди
елемент ділового костюма, - це краватка. Мода зрідка змінює сам принцип
краватки, але досить часто впливає на її колір і ширину.
До модних забарвлень краватки ми повернемося трохи згодом, а про
її ширину необхідно поговорити зараз, оскільки це пов’язане з нашим
правилом. Ширина краватки періодично змінюється на вимогу моди.
Ця тенденція помітна досить виразно, якщо повернутися до нашого не-
давнього минулого. Наприклад, дуже часто ми бачимо на вулицях літніх
людей, одягнених у піджак (або костюм) і при краватці. Але при погляді
на краватку на думку спадає порівняння з “лопатою”!
Так, з погляду сучасної моди, ця краватка жахлива. Але ж був час, коли
таку краватку вважали модною. А піджак цієї людини, зауважте, особливо
не дивує. Його все-таки можна носити.
Або інший приклад. Пригадайте 1987 рік, коли на прилавках мага-
зинів з’явилися вироби кооперативів, і серед них були краватки тонкою
смужкою завширшки три - три з половиною сантиметри. Ця краватка не
зав’язувалася (вузол був склеєний) і кріпилася за допомогою гумки, що
розтягується. Найбільше її використовувала молодь від 16 до 20 років.
Переконані, що це і є мода, молоді люди вдягали класичний костюм і цю
краватку. Невідповідність між шириною краватки і лацканів піджака впа-
дала в вічі, але прагнення бути модним переважало.
Тому перш ніж одягнути костюм і вибрати краватку, зверніть увагу на
те, щоб ширина краватки у жодному разі не перевищувала ширини лацка-
нів, і, відповідно, щоб краватка не була дуже вузькою. Річ у тому, що тут є
ще один секрет: при вузькій краватці одвороти видаються трохи ширше,
при надмірно широкій краватці одвороти візуально “звужуються”. Завше
враховуйте цю просту відповідність.
Правило 10. Краватка має бути світлішою за костюм і темнішою за
сорочку. Це також одне з основних правил. Найкращої кольорової гами до-
сягають тоді, коли краватка за кольором гармонує з піджаком, але світліша
за нього й темніша за сорочку. Наприклад, якщо Ви одягнете сірий костюм,
то світло-сіра краватка і біла сорочка будуть дуже доречними. Звичайно, є й
винятки. Наприклад, Вам потрібно одягнути темно-синій костюм. Найкращим
варіантом є, за класичними канонами, краватка темно-бордового кольору.
179
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Якщо у Вас немає її, але є, скажімо, біла, зелена, чорна й темно-блакитна,
то краще віддати перевагу краватці темно-блакитного кольору. Іноді таке
доводиться робити і через обставини, коли “вибувають з ладу” піджак або
штани костюма. До речі, знайти схожі за кольором штани замість “вста-
новлених” часто не вдається через те, що матеріали мають різну фактуру.
Майже завжди це помітно, і виходить не костюм, а “коктейль”.
Для того, щоб виконувати ці правила, не потрібно докладати багато
зусиль, - це досить просто. Але іноді людина знає всі ці правила, і костюм
у неї чудовий, але не має пристойного вигляду. Найчастіша причина такої
ситуації - неправильно підібраний колір краватки, черевиків або сорочки.
Для того, щоб уникнути цього, ми наводимо таблицю поєднання кольорів
елементів костюма (табл. 5.9).
Варто вказати, що термін “перехідна краватка” в таблиці використаний
для з’ясування краватки, яка за кольором гармонує з костюмом, але світліша
за нього (див. Правило 10).
Правило 11. Не допускайте несумісності узорів.
Дуже часто трапляється, що тканина костюма має певний узор - смужку
або клітку. Як же в цьому разі підібрати сорочку і краватку, щоб не поми-
литися? Дуже просто. Якщо костюм має, наприклад, смужки, то сорочка
за забарвленням і фактурою має бути однотонною і “гладенького”, без
будь-яких узорів, а краватка може мати смужку (але не обов’язково). І, на-
впаки, якщо Ви одягнули “смугасту” сорочку, то краватка і піджак мають
бути однотонними. Правило полягає в тому, що два елементи костюма
одягнені разом не можуть мати узора. На практиці це виглядає так: якщо
Ви одягнете краватку в смужку, то сорочка, що є “наступним” елементом,
не може бути смугастою, а піджак - може. Якщо Ви одягнете смугасту
сорочку, то краватка і піджак - однотонні!
У сучасному діловому костюмі сорочки в смужку зазвичай не вико-
ристовують - вважають хорошим смаком однотонну, без будь-яких було
узорів сорочку. Якщо ж на сорочці є узор, то він має бути дуже непомітним,
утвореним фактурою тканини, а не колірною смугою. Узор також має бути
не дуже великим, краще, наприклад, віддати перевагу тонкій смужці, ніж
широкій. Сорочки в клітинку (незалежно від розміру узору) не викорис-
товують ніколи.
Це одинадцять основних правил. їх необхідно дотримуватися, щоб мати
елегантний вигляд, “зі смаком”.
180
5.2. Ділова атрибутика менеджера
Оч
Поєднання кольорів елементів костюма
Шкарпетки	У тон краватки, чорні	Чорні	Темно-бордові, темно-блакитні	Чорні, світло-сірі, темно-фіолетові	Коричневі, бордо	Бордо, світло-коричневі	Світло-блакитні, світло-коричневі	Темно-коричневі	Сірі, бордо
Черевики	Чорні	Чорні	Чорні	Чорні	Коричневі	Кавові	Світло- коричневі	Темно- коричневі	Темно- коричневі
Краватка	Будь-якого кольору	3 переходом у інший колір, червоно-чорний	Темно-бордовий, у білу, блакитну і червону смужки	Сріблясто-сірий, червоно-чорний	Зелено-коричневі смуги або узор, червоно-чорний, з переходом в інший колір	Зелений, бордо, з переходом в інший колір	Темно-блакитний, строкатий	Коричнева, червона і зелена смужки (узор)	Біла, блакитна і червона смужки, строкатий
Сорочка	Біла, світло-блакитна	Біла, світло-рожева	Біла	Біла І				Біла, бежева, світ- ло-рожева	Біла, світло-рожева, світло-коричнева	Світло-блакитна, рожева	Слонової КІСТКИ, світло-рожева	Біла, слонової кістки
Тон костюма	Сірий	Темно-сірий	Темно-синій	Чорний	Темно- коричневий	Світло- коричневий	Пісочний	Темно-зелений	Темно- блакитний
181
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Також потрібно сказати декілька слів про костюми, які комбінуються зі
штанів та піджака різних кольорів. Найбільш прийнятні 2 варіанти:
Темно-сірі штани, темно-синій піджак (часто так званий “клубний”) і
сіро-блакитна краватка. Мешти потрібно одягнути чорні, сорочку - лише
білого кольору, без узорів, шкарпетки - чорні.
Сірий або світло-сірий піджак, чорні штани, сріблясто-чорна краватка,
чорні мешти і шкарпетки, біла сорочка.
Наведені поєднання - найпоширеніші й найпрактичніші. Решта спроб
поєднання різних за кольором піджака і штанів вимагає неабияких досвіду
й смаку. Звичайно, слід звернути увагу на термін “строката краватка”, - він
кілька разів з’являвся в таблиці. Ці краватки ввійшли в моду нещодавно
(1991 рік) і утворили досить стійку групу. їх забарвлення є хаотичним на-
громадженням кольорів, що неначе просто “розмазані” на краватці широкими
мазками. При погляді на неї створюється враження безладного змішування
фарб. Зараз краватки такого забарвлення використовують дуже широко. Але
вдягати їх потрібно, теж дотримуючись певних правил. Передусім, краватку,
забарвлення якої переважно складається з яскравих, світлих тонів, можна
вдягнути з костюмами пісочного або світло-сірого кольорів.
З іншими, більш “показними” кольорами костюмів яскраву краватку
краще не поєднувати. До них підбирати “строкату” краватку потрібно вкрай
обережно - найкращий варіант, коли основний фон - темний, а контрастні
колірні плями лише несуттєво ВІДТІНЯЮТЬ його.
Трохи детальніше варта зупинитися на, здавалося б, простому питан-
ні - як носити костюм?
Ось кілька простих порад:
1.	Світлі костюми одягайте вдень, увечері ж віддавайте перевагу темним
костюмам.
2.	В офіційній обстановці піджак застебнутий. У застебнутому піджаці
потрібно входити до квартири знайомих, до ресторану (особливо в
присутності жінки), до кабінету на нараду, до театру. Піджак має
бути застебнутим, якщо Ви виступаєте з доповіддю. Повністю
розстебнути ґудзики піджака можна під час вечері або сидячи в
кріслах театру. Підіймаючись, необхідно застебнути на верхній (не
на нижній!) ґудзик.
3.	Зберігайте вихідний (або, як його називають, “парадний”) костюм
охайним. Ретельно оглядайте його і, за необхідності, надавайте лад,
182
5.2. Ділова атрибутика менеджера
не відкладаючи. Це саме стосується взуття, запонок, шкарпеток.
Усе має бути напохваті, навіть якщо найближчим часом нічого не
передбачене - випадок може з’явитися несподівано. Не давайте йому
застати Вас зненацька.
4.	Часто таємниця елегантності - просто в тому, що костюм зручний,
людина почувається в ньому вільно і спокійно. Костюм не повинен
“тиснути”, ускладнювати рухи, заважати нахилятися або підіймати
руку. Тобто, якщо Ви постійно що-небудь обсмикуєте, підтягуєте і
поправляєте, то Вам не вдасться мати елегантний вигляд. Вибираючи
для себе костюм, звертайте на цей аспект досить уваги.
5.	Намагаючись наслідувати моду, пам’ятайте, що вона існує не для
повного наслідування, а для того, щоб в основних ознаках до неї при-
стосуватися. Іноді трапляється, що наслідування моди не відповідає
тому стилю, який Ви для себе обрали - без зволікань відкидайте таку
моду! Наприклад, повні люди ненайкраще виглядають у піджаках з
високо піднятими лацканами. Якщо Ви така людина, а такі піджаки
ввійшли в моду, то це “зовсім не означає, що Вам необхідно придбати
такий піджак. Краще виглядати не модно, але добре, ніж модно - і
погано.
6.	Майте при собі дві хусточки. Перша - “робоча” - в кишені штанів;
саме її використовують за призначенням. Друга - завжди бездоганно
чиста - у внутрішній кишені піджака. Вона призначена для того, щоб
протерти окуляри, вийняти смітинку, що потрапила в око тощо.
7.	Краватка-метелик, яку використовують на офіційних заходах, або
великих святах, одягають лише до костюмів темних кольорів. Світлі
костюми одягають з метеликом зрідка. Краватки до вечірнього кос-
тюма найкраще підбирати з натурального або штучного шовку.
8.	Чимало людей замислюються над тим, чи варто розв’язувати кра-
ватку, знімаючи її? Якщо краватка зроблена з недорогого матеріалу,
то вузол можна не розв’язувати, а знімати краватку через голову,
послабивши його. За такої методики недорогі краватки довше збе-
рігають початковий вигляд.
Якщо краватка зшита якісно, то доцільно вузол розв’язувати. Тут усе
залежить від тканини, з якої виготовлена краватка.
Поняття “жіночий діловий костюм” впровадила незабутня Коко Шанель,
єдиним розчерком дизайнерського пера, позбавивши жінок корсетів, бага-
183
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
тошарових спідниць і незкінченних рюшиків-воланчиків, у яких не лише
працювати, - жити було важко. За основу універсальної зброї бізнес-леді
Шанель узяла класичний англійський костюм з вузькими лацканами, жор-
сткою лінією плеча і прямою спідницею нижче за коліно.
Нинішня ділова мода - більш демократична. Наприклад, під піджак
уже не вдягають неодмінної шовкової блузи. Якщо виріз піджака негли-
бокий, його можна одягнути безпосередньо на білизну. До того ж, піджак
значно кращий має вигляд, коли його вдягнуть на трикотажні майки, топи
і водолазки.
Хоча спідницю досі вважають звичайною частиною “благопристой-
ного” дамського костюма, проте нині вважають допустимим одягнути
брюки. Для ділової обстановки краще віддати перевагу брюкам середньої
ширини, можливо, трохи вкороченим, з матової тканини, що не мнеться.
Вас завжди виручать строгі чорні брюки рівної ширини по всій довжині.
Вони личать абсолютно до всього, практичні в дощову пору року і ніколи
їх не сприймають критично.
Жіночий костюм 90-х років - приталений жакет з вузькою короткою
спідницею - залишився в минулому. Початок тисячоліття знаменує вільний
силует. Природно, на роботі без піджака не обійтися, але його можна за-
мінити, залежно від обставин, на жилет або трикотажний кардиган. А один
лише костюм уже не обов’язковий. Під жакет можна вдягнути трикотажне
плаття або светр із штанами.
Середня довжина “ділової” спідниці - до середини колін. Проте на прак-
тиці вона мало кому личить. Тому вибирайте довжину або до щиколотки,
або трохи вище за коліно. Просто пам’ятаєте, що недопустимі крайнощі:
екстремальне міні та вечірній шлейф.
У всьому світі, навіть у жахливу спеку, вважають недопустимим з’яви-
тися в офісі без колготів. Росіянки про це дізналися нещодавно і сприйняли
без будь-якого ентузіазму. Хоча й у їхньому арсеналі тепер з’явилися не-
щільні колготки для літньої спеки завтовщки лише 7-10 ден, багато хто,
як і раніше, і без шкоди кар’єрі, обходяться влітку без них.
Щодо взуття, на сьогодні можна трохи відійти від традиційних темних
човників на невисокому - 5 см і менше - підборі. Високі та стрункі жінки в
офісі мають чудовий вигляд на високих підборах. Тим більше, якщо це не
човники на шпильках, а гарне напівзакрите взуття. А ось жінки маленького
зросту на високих підборах мають вульгарний вигляд. Але і тим, і іншим
184
5.2. Ділова атрибутика менеджера
слід уникати моделей на пробковій підошві або великій платформі. Взуття
без задників - теж недопустиме.
Найвідповідальнішим вважають нейтральний тон ділового костюма.
Проте не забувайте, що колір - найсильніший психологічний чинник.
Непомітне так і залишається непоміченим. Якщо ж вам необхідно виділи-
тися з натовпу, наприклад, на співбесіді, обирайте яскравіші (але помірні!)
тони. Ще один нюанс: кольори холодного спектра злегка відштовхують,
а теплого - навпаки.
Проте й нині наявно чимало “табу” ділової моди, порушувати які не
слід:
-	недопустимий дуже сексуальний одяг: спідниці й брюки, що надто
облягають тіло, декольте, “ризиковані” розрізи, оголені животи й
плечі. Підкресліть свою жіночність інакше;
-	жодних дешевих дрібничок, трохи менше великих прикрас-підро-
бок. До речі, виблискувати величезними діамантами теж не варто.
Бездоганний смак підкреслять непомітні прикраси, а солідне мате-
ріальне становище (що для успішної кар’єри часто важливе) - до-
рогий, але строгий годинник. Будьте обачні і з іншими аксесуарами:
шаликами, хустками, поясами тощо. Вони можуть як прикрасити, так
і безнадійно зіпсувати зовнішній вигляд. Навіть у спекотні літні дні
квітчасті або дуже яскраві тканини видаватимуться, щонайменше,
дивно. На важливі заходи вдягайте лише однотонні речі. Краще ви-
бирайте складні кольори: наприклад, не суто сірий, а сіро-блакитний,
сіро-рожевий, бузковий, сіро-перламутровий. На щодень доречний
непомітний рослинний узор, дрібний геометричний малюнок або
жакардова тканина. Фактура тканини - саме те, що зможе оздобити
суворий фасон і непомітний колір. Це букле, не щільні меланжеві,
твідові тканини;
- якщо бюджет обмежений, майте в діловому гардеробі лише один-два,
але бездоганних якості та крою костюми, які можна поєднувати.
Зрозуміло, не скрізь межі дозволеного однакові. Тому, передусім, необ-
хідно з’ясувати, як зазвичай одягатися суто у вашому закладі. Можливо,
місцевий “кодекс” буде менш суворим або, навпаки, матиме власні нез’я-
совні нюанси: у будь-якому разі необхідно пристосуватися до прийнятих
стандартів. І пам’ятаєте: найкращий діловий костюм для жінки - той, про
який вона забуває на весь робочий день.
185
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
5.2.3. Бізнес-подарунки
Если єсть ради іего стараться,
то не- гре\_и перестараться.
Благословенне Лео Роджерса
Подарунки - і досі єдине диво в дорослому світі причин і наслідків,
суцільного планування й прогнозування. Сьогодні подарунки - невід’ємна
складова бізнесу. УІР-подарунки, подарунки начальнику, бізнес-подарунки,
корпоративні подарунки вносять ноту комерції до подарункової країни.
Але можна подивитися на ситуацію й по-іншому. Подарунки доповнюють
світ бізнесу чимось чудовим, простодушним і безкорисливим. Що б їх не
спричинило, радість при їх врученні і збентежену усмішку захоплення під
час отримання не може знищити жодний розрахунок. Але, згідно з резуль-
татами опитувань, 25 відсотків одержувачів залишаються невдоволеними
подарунком, а ЗО відсотків дарувальників - реакцією на його вручення.
Одержувачі вважають, що подарунок був піднесений “формально”: від
них просто “відмахнулися” або подарували хай навіть дорогу, але дріб-
ничку. Дарувальники ж переживають щодо згаяного часу і не досягнутого
результату.
Проте бізнес-подарунок - чудова можливість зайве нагадати про себе
партнерам, виразити пошану й наголосити на власній індивідуальності.
Потрібно тільки правильно вибрати подарунок і вдало його вручити.
Найперший і найскладніший етап - це вигадати ідею оригінального
подарунка. Найважливіше - намагатися поставити себе на місце іншої
людини й уявити, що їй було б приємно одержати. Адже в цьому разі по-
дарунок буде не лише потрібним, а й оригінальним, нестандартним, а його
одержувач приємно здивується, пригадає про дарувальника і потішиться
за минулу й майбутню співпраці.
Отримувати подарунки завжди приємно. Звичайно отримання їх пов’яза-
не з днем народження, великим святом або підвищенням по службі. Але
дуже часто нам приділяють чимало уваги, що в етикеті прийнято називати
презентами.
З’ясувати термінологію: презенти, хабарі, подарунки, - не важко.
Презент - недорогий подарунок, що вручають на ознаку пошани, симпатії.
186
5.2. Ділова атрибутика менеджера
Хабаром, згідно з Законом України “Про боротьбу з корупцією”, є дорогий
подарунок, що вручають до або після надання послуг конкретною особою
з використанням службового стану. Подарунки - це те, що ми шукаємо
напередодні Нового року, дня народження тощо.
І ціна подарунка залежить від нашого добробуту, фантазії й, звичайно,
від соби, яка отримує подарунки. Статистика свідчить: 15 % чоловіків вва-
жають, що сам подарунок не має значення, основне - увага, а 23 % віддають
перевагу подарункам практичним. Проте іншим догодити непросто.
Фахівці радять: спробуйте обіграти діяльність вашої компанії. Але
пам’ятаєте: більшість людей не захоче користуватися певними видами
сувенірної продукції з чужим логотипом. Найбезглуздіші в цьому разі по-
дарунки - це предмети одягу й парасольки. Якщо настільний годинник з
фірмовою символікою чимало людей поставлять у себе на столі, то носити
щось схоже на руці - ні. Водночас ручки й кухлі з чужим логотипом так
не роздратовують.
Замисліться над тим, що ваш бізнес-подарунок має виражати.
Відкладіть каталоги сувенірної продукції вбік - вони на цьому етапі вам
лише заважатимуть. По-перше, компанія має подумати, наскільки їй хо-
четься зробити нестандартний подарунок. По-друге, до якого терміну. На
виготовлення подарунка або його елементів, на пошук майстрів необхідний
час. Основне завдання - сісти й подумати про те, що хочеться виразити
цим подарунком, які емоції має відчути людина або компанія, які його
одержать. Що ви хочете сказати? Що ви - найрозумніші? Найкрасивіші?
Найбільші на ринку? І тут уже починають вимальовуватися контури май-
бутнього подарунка. Цей метод діє на 100 %. Основне - не перебирати
предмети. Тільки-но вам до рук потрапляє каталог, ваші думки починають
крутитися довкола предметів на його сторінках, це сковує творчі здібності.
Не дивіться на предмети, фантазуйте, і що-небудь неодмінно вигадаєте.
Задайте межі творчого пошуку - хай це буде, наприклад, щось красиве і
досить складне. А далі перебирайте, що це може бути.
Можна сформулювати “Шість правил правильного подарунка”.
Щоб ваш подарунок визнали, він має зачепити шість основних від-
чуттів людини:
1.	Подарунок має бути яскравим, красивим, милувати око.
2.	Він має видавати якийсь звук: наприклад, приємно шарудіти папером,
або його вручення має відбуватися під звуки петард і феєрверків.
187
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
3.	Непогано, якщо подарунок спокушатиме ароматом або його дару-
ватимуть із застосуванням пахощів.
4.	Чудово, якщо подарунок приємний на дотик або діє на певні точки.
Яскравий приклад - сеанс тайського масажу в подарунок.
5.	Подарунок не має бути позбавленим смаку, незалежно від того,
їстівний він, чи ні.
6.	І найважливіше, що ви прагнете втілити в подарунки, - це якесь “шос-
те” відчуття. Коли подарунком вдалося занурити людину в спогади,
у відчуття дежавю, в мрію, у сон, то вважайте, що ви досягли мети.
Не варто забувати і про правильне вручення подарунків. Адже
некоректне, недоречне або невчасне вручення може спричинити неабиякі
проблеми, як для дарувальника, так і для адресата. Відчуття незручності і
збентеження, зіпсовані стосунки з клієнтами, невдоволення партнерів, — ось
далеко не повний перелік можливих негативних наслідків.
Тому насамперед потрібно дізнатися, як прийнято в компанії-парт-
нера у вручати подарунки, особливо якщо йдеться про державні установи
або великі західні корпорації. У деяких організаціях, наприклад, прийнято
приймати подарунки винятково через секретаріат, в інших - лише після
узгодження з керівництвом. Про ці нюанси краще знати заздалегідь, щоб
не одержати презент назад з кур’єром.
Якщо ж подарунок призначений корпорації загалом (а не особисто керів-
нику), то його краще вручати урочисто у присутності більшості співробіт-
ників. Якщо привітання адресоване особисто керівнику компанії-партнера,
то подарунок слід вручати в неформальній робочій обстановці. Звичайно
таємниці в цьому немає, але краще зазделегідь з’ясувати, чи захоче керів-
ник афішувати таке вручення. І найважливіше: якщо подарунок вручають
публічно, він обов’язково має супроводжуватися словами вдячності й по-
дяки на адресу того, кого вітають. Бажано описати, чому вибраний саме
цей подарунок, додати побажання від імені всієї компанії.
Кращий час для вручення подарунків колегам і співробітникам -
корпоративне свято. Подарунок має бути корисним і приємним для
його одержувача. Не варто вручати подарунки під час роботи, особливо
в моменти “авралів”. Необхідно обережно публічно вручати так звані
“нерівнозначні подарунки”, - це може зумовити ревнощі і заздрість у
колективі. Якщо все-таки передбачені різні винагороди, то краще, якщо
співробітники самі вибиратимуть подарунки на певну суму балів, що
188
5.2. Ділова атрибутика менеджера
відповідають їхнім досягненням. Якщо подарунки приблизно однакові за
вартістю, але все одно різні, то доцільніше використовувати метод “ви-
падкової вибірки” - виймати подарунки навмання “з мішка” у присутності
всіх співробітників, щоб нікого не виділяти й випадково не образити.
Не можна залишати “ні з чим” менш успішних співробітників - вони по-
чуватимуться непотрібними, і навряд чи надалі працюватимуть краще.
Із подарунком мають піти всі - тоді така процедура може стати
ефективним засобом заохочення персоналу, а не приводом для образ і
причиною розбрату в колективі.
Подарунки колегам
Пам’ятайте, що подарунки прийнято розпаковувати у присутності на-
вколишніх. Потурбуйтесь про те, щоб ваші добрі наміри не тлумачили
хибно. Для одруженого співробітника - нічого особистого: підтяжок, кух-
лів з двозначними написами тощо. Ділові стосунки дозволяють дарувати
різні канцтовари (ручки, блокноти, календарі, кишенькові калькулятори),
книги, відеокасети і диски, рамки для фото та інші дрібниці. Брак уяви
спокутуватиме гумор: при врученні пожартуєте на тему “як складно робити
подарунки чоловікам” або “чого вам у житті ще не вистачає”. Подарунки не
мають бути дорогими, незалежно від ваших фінансових можливостей.
Презент співробітниці - квітка, улюблені ласощі, невеликий сувенір,
хороша книга, канцелярське прилад дя. Подарунок начальнику - оригінально
оформлене фото, аксесуари для кабінету, канцелярське приладдя для ді-
лової людини. Такий подарунок має бути одночасно нейтральним і таким,
що демонструє пошану. Його вартість може бути будь-якою, залежно від
ваших доходів. Але не потрібно віддавати останні гроші, щоб подарувати
шефу шикарний подарунок. Він чудово знає, які ваші фінансові можли-
вості, і надмірна щедрість може призвести до протилежного результату.
Не слід дарувати особисті речі, парфуми, білизну. Ці подарунки у робочих
взаємостосунках недоречні.
Презент-жарт
Щоб зробити презент-жарт, необхідно добре знати характер і звички
людини, якій призначаєте подарунок, інакше ризикуєте пошитися в дур-
ні. Можливий варіант: даруючи презент, усно повідомте про подарунок
189
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
жартівливим тоном. Жартувати потрібно м’яко і по-доброму. Адже навіть
найближчий товариш може образитися за недоречний жарт. А з колегами
необхідно бути ще уважнішими: це стосується карикатур, ляльок-двійників,
частівок тощо. Тому перш ніж обирати подарунок, обміркуйте, які у вас з
цією людиною стосунки.
Подарунок часто має символічне значення - це своєрідна форма вира-
ження почуттів. За мінімальної вартості, зроблений з умислом, він може
бути надзвичайно цінним для того, кому вручений.
Оскільки подарунок цінний, як ознаку уваги, з нього обов’язково знімають
ярлик із ціною. Всі подарунки, за винятком квітів, дарують запакованими.
Вручивши його, скромно вислуховують слова подяки, не обговорюючи.
Якщо подарунок передають особисто, його одразу розпаковують у присут-
ності того, хто подарував, виражають вдоволення і дякують. Неввічливо
відкласти подарунок убік, не поглянувши на нього.
Не слід виявляти невдоволення за невміло вибраний подарунок. В
особливих випадках (якщо близькі стосунки), відчувши, що подарунок не
дуже вдалий, можна запропонувати обміняти його (чек, про всяк випадок,
потрібно зберегти). Відмовитися від подарунка можна тоді, коли він змушує
почуватися боржником. Відмовляючись, висловлюють вдячність за увагу
і мотивують свою відмову.
Даруйте, дивуйте і втішайте людей, які поряд. Можливо, саме ваш пре-
зент дасть колезі ту енергію, якої їй не вистачає, яка виділить цей день не
тільки в роботі, а й у житті.
Подарунок начальнику
Подарунок начальнику - непросте, але захоплююче завдання, яке
дозволить вам багато чого відкрити у власному характері, характері на-
чальника, а також у безмежних можливостях, які на сьогодні є в кожного
для вираження суперечливих почуттів, спричинених ним: улюбленим,
ненависним, підступним, наївним, невловимим і всюдисущим - загалом,
вашим керівником.
Правила
1.	Доцільність подарунка цінують набагато більше, ніж його вартість.
 Вивчайте свого начальника.
190
 5.2. Ділова атрибутика менеджера
2.	Дотримання дистанції ніколи не шкодить. Ваш подарунок має бути
приємним, але не фамільярним.
3.	Якщо ваш подарунок дуже відверто вказує на бажання відчепити-
ся, то не чекайте особливої уваги керівництва до власної персони.
Принаймні, до наступного свята.
УІР-подарунки є надзвичайно важливими в системі подарункових
“жанрів”. Якщо рекламні сувеніри, корпоративні та бізнес-подарунки по-
стійно підштовхують до укладення нових контрактів, розширення співпраці
та інших суто комерційних дій, то з УІР-подарунками все по-іншому.
УІР-подарунки схожі на жертвопринесення богам, які нас уже обла-
годіяли і тепер ми готові будь-що виразити вдячність. Принаймні, так має
бути. Перш за все вони мають бути достатньо УІР, до того ж, не з вашого
погляду, а для тих, кому даруєте.
Бізнес-подарунки найдоцільніше шукати задовго до того моменту,
коли настане час їх вручити. Чим жорстокішою стає конкуренція на на-
шому молодому і від цього вельми кровожерному ринку, тим більшого
значення набувають бізнес-подарунки. Вчора обличчя вашого партнера
сяяло лише при слові “подарунок”, сьогодні він чванливо вип’ячує губу
і безсоромно дає вам зрозуміти, що дарованому коневі дивляться в зуби,
та ще з якою пристрастю. Бізнес-подарунки стали особливою мовою
спілкування, не гіршою, ніж танець індійської танцівниці або японської
ікебани.
До корпоративних подарунків належать усі презенти, які вручають
від імені компанії, на честь компанії і на кошти компанії. Під корпоратив-
ними подарунками йдеться про те, що кожен предмет нагадуватиме про
компанію-дарувальника впродовж тривалих років завдяки вказаному на
ньому логотипу, фірмовому упакуванню тощо.
Усе більше компаній розуміють, що про своїх співробітників треба
піклуватися, оскільки вони - головне надбання бізнесу. Співробітникам
можна дарувати подарунки в дні народжень, у дні свят, ювілеїв і просто так.
Однак не забувайте, що ваші співробітники теж полюбляють одержувати
подарунки, і в цьому нітрохи не відрізняються від вас самих. Незалежно від
віку, освіти й статі, керівники полюбляють такі корпоративні подарунки,
які підкреслюють винятковість їхнього становища і неповторність їхньої
особи. Тому тут жодних штампів і стандартів. їм має бути притаманний
стиль, рівень, елітарність, ексклюзивність.
191
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Корпоративні подарунки клієнтам і партнерам ви не просто даруєте, а
робите інвестиції в майбутнє свого бізнесу. Подарунок може стати вашою
найкращою комерційною пропозицією за весь час ваших взаємостосунків.
Постарайтеся зробити так, щоб ваш подарунок став справді дорогою річчю
в житті замовника і партнера, нехай він щодня нагадує про те, наскільки
корисною виявилася співпраця з вами не лише для компанії, а й для того,
хто особисто одержав подарунок.
5.3.	Робоче місце менеджера
Ефективність праці керівників усіх категорій залежить від того, як
організоване робоче місце. Важливо не лише те, як воно обладнане від-
повідно до змісту й характеру роботи, а й наскільки комфортно можна
почуватися на роботі.
Праця менеджера - це не лише суто розумова діяльність. У процесі
виконання своєї роботи керівник працює на комп’ютері, користується
різними засобами комунікацій.
Усі ті завдання, які доводиться виконувати керівнику, зумовили важли-
вість раціональної організації робочого місця.
Розглядаючи загальні питання організації праці керівника, необхідно
передусім звернути увагу на те, наскільки робоче місце відповідає основним
вимогам, як воно обладнане, відповідність розмірів меблів антропометрич-
ним даним працівника. Саме ці характеристики забезпечують оптимальний
робочий стан, а будь-яка невідповідність їх робить розумову працю важкою,
продуктивність праці низькою, працівник швидко втомлюється.
Оскільки діяльність керівника різноманітна, вкажемо умовний розподіл
його робочого місця на дві складові:
•	фізичне робоче місце фахівця;
•	електронне робоче місце фахівця.
5.3.1.	Фізичне робоче місце фахівця
Робоче місце керівника - кабінет або частина загального приміщення,
в якому працює керівник - має бути обладнане відповідно до змісту ви-
конуваних робіт.
192
5.3. Робоче місце менеджера
Правильна організація робочого місця дає змогу менеджеру:
•	раціонально, з найменшими трудовитратами, виконувати свої функції;
•	ефективно спілкуватися з підлеглими та іншими працівниками;
•	підтримувати високу працездатність і робочий настрій.
Робоче місце менеджера має відповідати певним вимогам:
•	площа робочого місця має відповідати санітарним нормам;
•	меблі в кабінеті або в іншому службовому приміщенні слід роз-
міщувати з урахуванням взаємозв’язків менеджера з підлеглими та
послідовності робіт, які виконуються;
•	меблі, устаткування робочого місця, кількість і номенклатура знарядь
праці мають відповідати змісту й особливостям виконуваної роботи
(наприклад, приймання відвідувачів, проведення нарад, аналіз і об-
говорення графічних матеріалів, індивідуальна творча робота).
Розміщення меблів і засобів оргтехніки має забезпечувати їх зручне
використання. Організація робочого місця менеджера передбачає:
•	планування приміщення, в якому воно розташоване;
•	вибір і устаткування робочого місця засобами і предметами праці;
•	розміщення предметів праці на робочому місці в певному порядку.
Робоче місце керівника, який приймає працівників у службових і осо-
бистих справах, проводить на робочому місці наради, приймає і передає
конфіденційну інформацію, розташовують, зазвичай, в окремому при-
міщенні (кабінеті).
Для кабінету використовують кімнати з природним освітленням пря-
мокутної форми зі співвідношенням сторін 1:1,3 або 1:1,5 і граничне 1:2.
Квадратні приміщення менш зручні для кабінету. Площа кабінету має
коливатися від 12 до 40 м2. Вона визначається функціями, суспільним
становищем керівника і не має перевищувати допустимих розмірів.
Робоче місце має забезпечувати умови для раціонального виконання
менеджером своїх функцій і економне використання площі службового
приміщення.
Робоче місце керівника складається з трьох функціональних зон:
•	робочої зони;
•	зони нарад;
•	зони відпочинку.
Відповідно до цього, доцільне зональне розміщення основних елементів
устаткування робочого місця.
193
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Робоча зона, зазвичай, обладнана двотумбовим столом, столом-при-
ставкою, підйомно-поворотним кріслом, боксом для документів, шафою
для книг або кабінетною стінкою. У робочій зоні можуть бути інші меблі
й технічні засоби, використовувані менеджером у процесі роботи.
Плануючи робочу зону менеджера, можна використовувати такі реко-
мендації:
•	письмовий стіл слід встановлювати перпендикулярно до вікна;
•	вхідні двері мають бути у полі зору менеджера;
•	бажано, щоб вікно було ліворуч;
•	письмовий стіл та крісла мають бути віддалені від джерела тепла;
•	меблі, зазвичай, за спиною керівника не розташовують, але винятком
можуть бути екран, демонстраційна дошка тощо;
•	якщо в одному кабінеті два робочі місця, то прохід між ними має
бути щонайменше 100-120 см;
•	робоче крісло, письмовий стіл і стіл-приставку слід розташувати так,
щоб, не встаючи, можна було дістати якомога більше предметів.
У зоні нарад розміщують стіл для нарад із стільцями (кріслами) і крісло
для голови. Залежно від площі кабінету й кількості працівників, які звичайно
беруть участь у нарадах, ця зона може бути організована самостійно або
суміщена з основною робочою зоною. Тоді стіл для нарад встановлюють
перпендикулярно до письмового столу керівника. Кількість стільців за
таким столом не має бути понад 4-5 з кожного боку.
Зону відпочинку обладнують журнальним столиком, стільцями для від-
починку, мережами локального освітлення, телевізором, її розташовують,
зазвичай, у частині кабінету, протилежній до робочої зони.
Планування й естетичне оформлення кабінету здійснюють відповідно до
вимог естетичної єдності устаткування, колірного оформлення і відповідного
реквізиту. Оформлення має відповідати смаку господаря кабінету. У кабінет і
можуть бути портрети, картини, скульптури, альбоми, призи, одержані підпри-
ємством на престижних виставках, стилізовані або натуральні зразки продук-
ції, макети новітніх технічних пристроїв, які виробляє підприємство, карти і
схеми міжнародних зв’язків підприємства, художньо виконані діаграми тощо.
Номенклатуру, кількість і розташування предметів естетизації середовища
встановлюють відповідно до інтер’єру кабінету за консультації дизайнера.
У кабінеті керівника можуть бути квіти та декоративні рослини. З них
можна створити композиції, декоративні ансамблі.
194
5.3. Робоче місце менеджера
Розташовуючи предмети й засоби праці безпосередньо на письмовому
столі або тумбі, доцільно враховувати такі рекомендації:
•	не мати на столі нічого зайвого (кожен предмет на столі, навіть
чистий аркуш паперу, постійно відвертає увагу), лише необхідне;
•	усе, що беруть правою рукою, розміщують праворуч, інше - ліворуч;
•	предмети в шухлядах письмового столу так само;
•	усі предмети розміщують так, щоб забезпечити найкращу послідов-
ність переміщення; при цьому слід дотримуватись оптимальної їх
послідовності;
•	кожен предмет повинен мати своє місце і це розміщення має бути
постійним;
•	письмовий стіл слід використовувати лише для поточної роботи, а
не для складування книг, документів та інших матеріалів, зокрема,
й архівних;
•	документи, які використовують у поточній роботі, необхідно роз-
міщувати так, щоб забезпечити їх швидкий огляд і пошук;
•	комп’ютер можна розміщувати як праворуч, так і ліворуч, а клавіа-
туру, здебільшого, праворуч або в центрі;
•	засоби зв’язку (телефони, пристрої виклику та переговорні пристрої)
розміщують ліворуч від керівника на робочій поверхні столу або
приставній тумбі, що дає змогу залишити праву руку вільною для
роботи;
•	канцелярське приладдя слід зберігати в спеціальних лотках із роз-
дільниками.
Меблі, які використовують для устаткування кабінету менеджера, - столи,
шафи, крісла, стільці, бокси, сейфи, полиці, - можуть бути різноманітних
форми, кольору, розмірів і конструкцій.
Важливо, щоб усі елементи устаткування відповідали смаку менеджера,
характеру його роботи, забезпечували комфортні умови праці.
Поверхня меблів має бути твердою, гладенькою, вкритою матеріалом
без будь-яких відблисків від природного і штучного освітлення.
У кабінет і менеджера може бути декілька столів. Письмовий стіл - основний
елемент робочого місця. Шухляди столу мають бути пристосовані для зручного
розміщення, пошуку справ, письмового приладдя, блокнотів тощо. Вони мають
бути обладнані пристроєм для вертикального зберігання справ і мати секції.
Приставні столи бувають двох типів.
195
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Перший тип - одно- або двотумбовий стіл- призначений для розміщення
засобів оргтехніки й особистих речей (у шухлядах). Його розташовують
перпендикулярно до письмового столу, ліворуч від крісла керівника, у
вигляді букви “Т”. Замість такого столу може бути спеціальна тумба, де
зберігають особисті речі, предмети гігієни, медикаменти, мінеральну воду,
документи, які використовують зрідка, канцелярське приладдя тощо.
Другий тип - безтумбовий стіл, за яким розташовуються відвідувачі.
Його встановлюють перпендикулярно до центральної частини письмо-
вого столу і розрахований він для розташування двох-чотирьох чоловік.
Робоча поверхня приставного столу має бути на одному рівні з робочою
поверхнею письмового.
Стіл для засідань не має бути поруч з письмовим столом, його розміри
залежать від максимальної кількості запрошених на засідання працівників.
Навколо столу розставляють стільці або крісла. У разі потреби на столі
або приставці до нього розміщують проектор, ноутбук. Крісла та стільці,
які використовують у кабінеті, мають бути зручними, а крісло керівника
може бути пристосоване й для нетривалого відпочинку.
Крісло менеджера повинне мати підйомно-поворотний механізм, який
забезпечує вибір найзручнішої пози. Оптимальна висота сидіння залежить
від зросту людини і становить при зрості 161-170 см - 45 см; 171-180 см -
47 см; понад 180 см - 49 см.
Шафи, полиці й бокси - невід’ємна приналежність кабінету. Шафи
можуть бути книжкові, для верхнього одягу, рідше - конторські (для збе-
рігання папок із справами). Використовуючи типові елементи збірно-роз-
бірних меблів, можна скомпонувати елементи, надаючи комплекту меблів
форми, яка відповідає функціональному призначенню (зберігання справ,
креслень, макетів, зразків продукції тощо).
Нерідко в кабінетах менеджерів є бокси для зберігання справ у верти-
кальному або підвішеному положеннях.
Якщо в кабінеті є сейф, доцільно, щоб він був прихований якоюсь пере-
городкою або був розташований у непомітному місці.
У кабінеті може бути різноманітне устаткування для проведення нарад.
За необхідності, в кабінеті встановлюють кондиціонер, вентилятор, озона-
тор, сонцезахисні жалюзі, калорифер.
Електронне місце можна охарактеризувати як сукупність комп’ютер-
ної техніки, інших технічних засобів і програмного забезпечення, що дає
196
5.3. Робоче місце менеджера
змогу діяти з метою отримання достовірнішого результату за стислий
проміжок часу.
Робоче місце менеджера обладнують технічними засобами, номенклатуру
яких встановлюють відповідно до видів робіт, які виконує менеджер.
На робочому місці менеджера можуть бути: засоби для складання і ко-
піювання текстових документів, виконання креслярських робіт, зберігання
й пошуку документів, обробки документів адміністративного зв’язку і
сигналізації, відображення аудіовізуальної інформації, засоби обчислю-
вальної техніки, інші технічні засоби й пристрої.
Найперспективнішим засобом складання і редагування текстових до-
кументів є комп’ютер. Він дає змогу автоматизувати формування тексту,
забезпечує запам’ятовування і пошук тексту, можливість перегляду і ко-
рекцію друкарського документа на екрані.
Диктофонами називають прилади для магнітного записування усної
мови та її відтворення з метою подальшого опрацювання. Диктофон - це
різновид магнітофона, має низку важливих переваг - портативність, швидкий
пошук на плівці необхідного запису, дистанційне керування, можливість
зменшувати швидкість відтворення мови порівняно зі швидкістю, з якою
був зроблений запис (текст, незалежно від швидкості диктування, відтво-
рюється зі швидкістю, яка дає змогу чітко вловлювати слова й фрази та
друкувати їх.
Застосування диктофона дає змогу досягти важливого організаційного
ефекту: практично повного розподілу творчих, логічних операцій, які є
прерогативою керівника (ухвалення рішень, формулювання їх), і технічних
операцій, які має виконувати технічний персонал. Робота з диктофоном
сприяє підвищенню культури спілкування, мобілізації уваги, виробленню
навичок чіткого віщання, точності і однозначності визначень. Достатній
досвід використання диктофонів вивільняє мову від слів і фраз, які не
мають смислового навантаження, небажаних пауз.
Засоби адміністративного зв’язку й сигналізації. Найважливіший
елемент устаткування робочого місця менеджера - комплекс технічних
пристроїв, які забезпечують зв’язок менеджера з абонентом, як у межах
підприємства, так і поза ним. До таких пристроїв належать акустичні й візу-
альні засоби пошукової сигналізації й виклику, а також телефонна апаратура.
Різновидом системи сигналізації виклику є система передачі працівнику
візуальних або звукових сигналів, які мають певну інформацію. Прикладом
197
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
таких систем є пристрій, який зв’язує керівника і секретаря. Натисненням
клавіші керівник вмикає на світловому табло, прихованому від очей від-
відувачів, сигнал, який означає, наприклад, одну з таких команд: “Прошу
зайти”, “Прошу покликати до кабінету”, “Зайнятий. Прохання не турбувати”,
“Прошу перемкнути телефон”, “Запросіть головного бухгалтера” тощо.
Жодне сучасне підприємство не обходиться без факсимільних засобів
зв’язку. Дуже швидко можна передати в чорно-білому варіанті документи
будь-якого обсягу, що дає змогу відмовитися від послуг пошти, значно
підвищити оперативність передачі інформації та її надійність.
На робочому місці часто встановлюють комп’ютер, як один із фізичних
предметів, що є необхідним атрибутом сучасного життя. На відміну від
інших предметів, комп’ютер може містити вбудований інтелект. Необхідною
умовою для цього є або бажання самого фахівця, або вимога працедавця,
яка часто не задовольняється. Під інтелектом можна розуміти максимальну
допомогу, закладені в комп’ютер різні прикладні програми, що допомагає
користувачу або в ухваленні рішень, або в оптимізації використання ро-
бочого часу. (Наприклад, органайзер з базами даних або мініпрограма, що
вказує, на можливо прогнозований рівень будь-якого податку або витрат
під час проведення фінансової операції’).
Персональний комп’ютер дає змогу:
•	успішно вирішувати так звані оптимізаційні завдання, коли з багатьох
варіантів потрібно вибрати найточніший;
•	здійснювати довгострокове й оперативне планування діяльності
підрозділу або своєї роботи;
•	підтримувати зв’язок з суміжними підприємствами і підрозділами;
проводити робочі наради;
•	видавати, реєструвати і контролювати виконання доручень;
•	враховувати й контролювати виконання зобов’язань підлеглих;
•	складати звіти про виконану роботу, графіки і розклади виходів,
відпусток, зустрічей, нарад тощо;
•	здійснювати оцінку роботи підлеглих;
•	вести робочий календар, підтримувати лад в особистих справах
підлеглих;
•	складати, редагувати й передавати документи.
Підключення до локальних обчислювальних мереж забезпечує обмін
даними між різними АРМ.
198
5.3. Робоче місце менеджера
Отже, використання персонального комп’ютера значно підвищує ін-
телектуальні можливості менеджера, полегшує його працю, допомагає
ухвалювати оптимальні рішення в проблемних ситуаціях.
Часто трапляється, що фахівець використовує в своїй роботі лише один-
два програмних продукти. Наприклад, тільки бухгалтерську проіраму.
Зрідка можливе додаткове застосування інших - текстового редактора
або електронних таблиць. Або лише двох останніх. Здебільшого це не
заощаджує робочий час, тому що відсутнє гармонійне використання всіх
можливостей, на які спроможні сучасні інформаційні технології.
Наприклад, підприємство надає стандартні послуги, і щодня підписує
з клієнтами безліч стандартних договорів, в яких змінюються лише деякі
дані - реквізити, сума договору тощо. Заповнюють елементи договору
реквізитами часто вручну, не зважаючи на те, що тут на столі є комп’ютер
і принтер; або ж договір редагують безпосередньо в текстовому редакторі
з подальшим виведенням на принтер, що може спричинити помилки. Крім
того, зазвичай, у комп’ютері немає бази даних укладених договорів або дані
в неї вносяться потім з клавіатури, або ж ручкою до журналу реєстрації.
Як наслідок - подвійна втрата часу тощо.
Але це лише елементи діловодства. А ухвалення рішень на рівні реалізації
будь-яких проектів. Як відбувається цей процес? Зазвичай, теж у режимі
ручного розрахунку, за допомогою олівця й аркуша паперу. Іноді можливе
використання калькулятора. І це правильно з позиції елементарних розра-
хунків, але якщо в них понад дві змінних, то можливість введення помилки
гарантована. І, згідно з даними практики, доводить, це дійсно так.
5.3.2.	Електронне робоче місце
Як можна уявити собі його суть (рис. 5.15)?
У нашому випадку його умовно можна розподілити на три категорії:
	електронне робоче місце, яке надає підприємство за допомогою впро-
вадження певного корпоративного програмного продукту (системи);
	прикладні офісні системи;
	електронне місце, яке генерує кожного індивідума, залежно від його
кваліфікації й потреб.
Наприклад, підприємство має корпоративну інформаційну систему
управління підприємством, і тоді місце може бути: або лише робочою стан-
199
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рис. 5.15. Електронне робоче місце фахівця
цією для перегляду і введення певних даних. У такому разі на цій станції
не встановлено нічого зайвого з програмного забезпечення, і цей фахівець
виконує лише ту роботу, яка передбачена його посадовою інструкцією.
У другому випадку фахівець може ввійти до корпоративної системи
для пошуку потрібної інформації або введення даних, але його комп’ютер
повноцінний і фахівець має змогу інсталювати додатково те програмне
забезпечення, яке йому необхідне для роботи.
У першому випадку це може бути робоча станція касира з продажу авіа-
квитків, у другому - робоче місце, наприклад, аналітика або фінансового
директора.
Другий елемент електронного місця - це офісні продукти. І третій еле-
мент - це ті додаткові програми, що наявні на ринку й які використовує
кожен фахівець залежно від сфери діяльності. Це можуть бути, наприклад,
бази даних, що містять довідкові дані.
200
5.3. Робоче місце менеджера
До цієї ж категорії можна віднести спеціальні офісні додатки, створені
самим фахівцем. Це різні програми, що збільшують продуктивність праці
фахівця, для вирішення певних стандартних і специфічних завдань, які
сприяють правильному ухваленню рішень. Ці додатки й програми є саме
тим набором засобів, що збільшується в часі, без яких фахівець просто не
зможе виконувати роботу.
5.3.1. Забезпечення робочого місця менеджера
Персональний комп’ютер є універсальним засобом автоматизації операцій
із переробки інформації і дає змогу виконувати різні дії, вирішувати різні
завдання управління. Персональний комп’ютер, оснащений сукупністю
професійно орієнтованих функціональних інформаційних технологій і
розміщений на робочому місці, почали називати автоматизованим ро-
бочим місцем, призначення якого - інформаційна підтримка рішень, які
приймаються. Інакше кажучи, АРМ є певного складовою інформаційної
системи, відособленої відповідно до структури управління об’єктом, й
наявною системою розподілення цілей. Воно й оформляється у вигляді
самостійного програмно-апаратного комплексу.
Під АРМ фахівця слід розуміти його робоче місце, оснащене пер-
сональним комп’ютером, яке є самостійним програмно-технічним
комплексом індивідуального або колективного користування, який
дає змогу в діалозі або в пакетному режимі обробляти інформацію
й одержувати всі необхідні вихідні дані у вигляді екранних або
друкарських форм (рис. 5.16).
Економічний результат від упровадження автоматизації залежить від
шляху зіставлення витрат праці й собівартості роботи при автоматизації й
при виконанні вручну. Загальна собівартість складається з таких елементів:
суми заробітної платні, амортизаційних відрахувань, вартості допоміжних
матеріалів і суми непрямих витрат.
Дані про трудові витрати доповнюють даними про грошові витрати,
після чого розраховують економічну ефективність автоматизації завдання
управління.
201
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Рис. 5.16. Автоматизоване робоче місце фахівця
202
5.3. Робоче місце менеджера
203
Розділ 5. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА
Запитання для контролю знань
1.	Створіть у календарі подію, яка повторюється щороку одного й того
самого дня.
2.	Створіть у контактах записи про чотирьох осіб із повною інформа-
цією про них.
3.	Створіть контакт і вкажіть, що він належить до категорії поважних
осіб.
4.	Сформулюйте завдання із вказанням її високої важливості.
5.	Опишіть правила користування візитними картками.
6.	Дайте характеристику можливих варіантів візитних карток.
7.	Які речі можуть бути діловим подарунком?
8.	У чому полягає діловий стиль одягу?
9.	Чому в бізнесі важливо дотримуватися статусних символів в одязі?
10.	Що таке респектабельність в одязі і чому вона впливає на успіх у
справах?
11.	Чому людям у бізнесі важливо стежити за модою?
12.	Які вимоги до устаткування робочого місця?
13.	У чому полягає сутність організації робочого місця менеджера?
14.	Назвіть та охарактеризуйте вимоги до робочого місця менеджера.
15.	Обгрунтуйте сутність планування робочого місця менеджера.
16.	За якими напрямами можна використовувати технічні засоби управ-
ління в організації?
17.	Обгрунтуйте необхідність створення електронного робочого місця
менеджера.
204
Розділ 6
АВТОМАТИЗОВАНЕ
РОБОЧЕ МІСЦЕ:
ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ,
ПРИЗНАЧЕННЯ
ТНюга складна система
незмінно утворюється
З діюгої простої системи
15-й закон систематики
Сучасний етап автоматизації управління суспільним виробництвом
характерний розвитком розподіленої обробки економічної інформації.
Найперспективнішою сферою використання концепції розподіленої обробки
економічної інформації є автоматизація планово-управлінських функцій
на базі персональних ЕОМ, встановлених безпосередньо на робочих міс-
цях фахівців. Ці системи набули широкого поширення в організаційному
управлінні під назвою автоматизованих робочих місць (АРМ).
6.1.	Призначення АРМ
Автоматизоване робоче місце (АРМ) є робочим місцем персоналу авто-
матизованої системи управління, обладнане засобами, що забезпечують
участь людини в реалізації функцій управління. Стосовно вимог систем
організаційного управління,
АРМ можна визначити як комплекс інформаційних ресурсів,
програмно-технічних і організаційно-технологічних засобів ін-
205
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
дивідуального або колективного користування, об’єднаних для
виконання певних функцій фахового працівника управління.
За допомогою АРМ фахівець може обробляти тексти, посилати і приймати
повідомлення, що зберігаються в пам’яті ЕОМ, брати участь у нарадах,
організовувати і вести особисті архіви документів, виконувати розрахунки
й одержувати готові результати в табличній або графічній формах. Зазвичай
процеси ухвалення рішень і управління загалом реалізуються колективно,
але необхідна проблемна орієнтація АРМ управлінського персоналу, що
відповідає різним рівням управління й реалізованим функціям. Підготовка
інформації для ухвалення рішень, власне ухвалення рішень та їх реалізація
можуть маги багато спільного в різних економічних службах підприємства.
Це дає змогу створювати гнучкі структури управління. Локальні мережі,
на основі яких можуть діяти різні комплекси АРМ як у межах окремих
підрозділів, так і на рівні суміжних виконуваних функцій, реалізованих
різними підрозділами, є базою для організації взаємозв’язку окремих
АРМ у систему збирання, обробки інформації та ухвалення рішень у сфері
управління конкретним об’єктом.
В основі конструювання АРМ встановлені такі основні принципи:
—	максимальна орієнтація на кінцевого користувача, чого досягають
створенням інструментальних засобів адаптації АРМ до рівня під-
готовки користувача, можливостей його навчання і самонавчання;
-	проблемна орієнтація АРМ на рішення певного класу завдань, об’єд-
наних загальною технологією обробки інформації, єдністю режимів
роботи й експлуатації, що притаманне для фахівців економічних
служб;
-	формалізація професійних знань, тобто можливість надання за допо-
могою АРМ самостійно автоматизувати нові функції й вирішувати
нові завдання в процесі накопичення досвіду роботи з системою;
-	модульна побудова, що забезпечує сполучення АРМ з іншими
елементами системи обробки інформації, а також модифікацію й
нарощування можливостей АРМ без переривання його функціо-
нування;
-	ергономічність, тобто створення для користувача належних умов
праці та дружнього інтерфейсу спілкування з системою.
206
6.2. Типова структура АРМ
6.2.	Типова структура АРМ
Створення АРМ для систем організаційного управління передбачає
здійснення їх структуризації й параметризації на етапі проектування.
Структуризація АРМ передбачає опис середовища функціонування:
-	забезпечувальних функціональних підсистем та зв’язків між ними;
-	інтерфейсів із користувачем і технічними засобами;
-	засобів програмного й інформаційного забезпечення.
Параметризація передбачає виділення і дослідження параметрів тех-
нічних, програмних та інформаційних засобів, що задовольняють вимоги
й обмеження, сформовані під час структуризації.
Структурно АРМ передбачає функціональну й забезпечувальну
складові.
Функціональна складова визначає зміст конкретного АРМ і перед-
бачає опис сукупності взаємопов’язаних завдань, що відображають осо-
бливості автоматизованих функцій діяльності користувача. В основі
розробки функціонального забезпечення - вимоги користувача до АРМ
та його функціональна специфікація, що охоплює опис вхідної й вихідної
інформації, засобів і методів досягнення достовірності й якості інформації,
застосовуваних носіїв, інтерфейсів зв’язку. Сюди ж належать описи засобів
захисту від несанкціонованого доступу, відновлення системи в збійних
ситуаціях, управління в нестандартних випадках.
Забезпечувальна складова передбачає традиційні види забезпечення:
інформаційне, програмне, технічне, технологічне, лінгвістичне тощо.
Інформаційне забезпечення охоплює опис організації інформа-
ційної бази, регламентує інформаційні зв’язки, зумовлює склад
та зміст усієї системи інформаційного відображення.
Програмне забезпечення АРМ поділяють на загальне та функціональне.
Загальне ПЗ доставляється в комплекті з ПК і передбачає опера-
ційні системи, прикладні програми, що розширюють можливості
операційних систем, програмні засоби діалогу тощо.
Загальне ПЗ призначене для управління роботою процесора, організації
доступу до пам’яті, периферійних пристроїв, запуску й управління проце-
207
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
сором, виконання прикладних програм, забезпечення виконання програм
на мовах високого рівня.
Функціональне ПЗ призначене для автоматизації рішення функ-
ціональних завдань, охоплює універсальні програми й функціо-
нальні пакети. За проектування цих програмних засобів необхідно
дотримуватися принципів орієнтації розробки на конкретного
користувача.
Сукупність вимог до програмного й технічного забезпечення відобража-
ється-на великій кількості функцій користувача, і це дає змогу вирішувати
проблему професійної орієнтації на користувача.
Технічне забезпечення АРМ є комплексом технічних засобів
обробки інформації на базі ПК, що призначений для автомати-
зації функцій фахівця в предметній і проблемній сферах його
професійних інтересів.
АРМ фахівця сфери організаційного управління звичайно базується на
персональний комп’ютер індивідуального або колективного користування,
а також такого, що розташований у складі локальних мереж.
Технологічне забезпечення АРМ призначене для організації
технологічного процесу використання АРМ щодо комплексу
вирішуваних завдань згідно з функціями фахівця.
Технологічний процес є сукупністю функціональних робіт, що перед-
бачають забезпечення введення, контролю, редагування і маніпулювання
даними, накопиченням, зберіганням, пошуком, захистом, отриманням ви-
хідних документів. Оскільки користувач, зазвичай, належить до певного
колективу і виконує в ньому певну роботу, необхідно передбачити техноло-
гічну взаємодію виконавців у вирішенні завдань, забезпечити умови спільної
роботи фахівців. Ці положення мають відображатися у кваліфікаційних
вимогах і посадових інструкціях користувачів АРМ.
Лінгвістичне забезпечення АРМ залежить від системи вимог
до мови спілкування користувача із засобами АРМ.
208
6.3. Класифікація АРМ
Ці мови мають бути простими у вивченні й використанні. Рівень та
якість інформаційного і смислового навантаження мовних засобів залежать
від того, наскільки їх синтаксичні й семантичні конструкції наближені до
відповідних конструкцій природної мови фахівця.
6.3.	Класифікація АРМ
Основу класифікації АРМ становить низка класифікаційних ознак. З
урахуванням сфер застосування можлива класифікація АРМ за функці-
ональною ознакою:
-	АРМ адміністративно-управлінського персоналу;
-	АРМ проектувальника автоматизованих систем управління тощо;
-	АРМ фахівця у сфері економіки, математики, фізики, медицини
тощо;
-	АРМ виробничо-технологічного призначення.
Важливою класифікаційною ознакою АРМ є режим його експлуа-
тації, за яким виділяють такі режими експлуатації:
-	поодинокий;
-	груповий;
-	мережевий.
У першому випадку АРМ реалізується на відособленому персональ-
ному комп’ютері (ПК), усі ресурси якого розташовані в монопольному
розпорядженні користувача. Таке робоче місце орієнтоване на вирішення
нестандартних, специфічних завдань, і для його реалізації застосовують
ПК невеликої потужності. За групового режиму експлуатації на базі од-
ного ПК реалізується декілька робочих місць, об’єднаних за засадами
адміністративної або функціональної спільності. В цьому разі необхідні
вже потужніші ПК і досить складне програмне забезпечення. Груповий
режим експлуатації звичайно використовують для організації розподі-
леної обробки даних у межах окремого підрозділу або організації для об-
слуговування стабільних груп фахівців та керівників. Мережевий режим
експлуатації АРМ об’єднує переваги першого й другого режимів. У цьому
разі кожне АРМ створюють на базі одного ПК і воно може експлуатуватися
автономно, але водночас є змога використовувати певні загальні ресурси
обчислювальної мережі.
209
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
Класифікація АРМ має враховувати також вельми широкий діа-
пазон користувачів за ступенем підготовленості до роботи з ПК:
-	користувачі, що володіють програмуванням;
-	користувачі, що одержали спеціальну підготовку з використовування
інструментальних засобів АРМ й освоїли роботу на конкретному
ПК;
-	користувачі, що не одержали спеціальних знань, але мають певні
навички роботи на конкретному ПК;
-	користувачі, що не мають знань у сфері ПК і не вміють на них пра-
цювати.
Одним із підходів до класифікації АРМ є їх систематизація за видами
вирішуваних завдань. Можливі такі групи АРМ:
-	для вирішення інформаційно-обчислювальних завдань;
-	для вирішення завдань підготовки і введення даних;
-	для вирішення інформаційно-довідкових завдань;
-	для вирішення завдань бухгалтерського обліку;
-	для вирішення завдань статистичної обробки даних;
-	для вирішення завдань аналітичних розрахунків тощо.
Обґрунтоване віднесення АРМ до певної групи сприятиме глибшому
й ретельнішому аналізу, можливості порівняльної оцінки різних однотип-
них АРМ з метою вибору найкращого. Життєздатність конкретного АРМ
значною мірою залежить від можливості “вбудовування” елементів нових
інформаційних технологій до системи управління. Основним змістом стає
не так використання сучасних засобів обчислювальної й організаційної
техніки, як вивчення нових взаємостосунків між фахівцями, що залучені
до автоматизованого технологічного процесу обробки й використання
інформації.
6.4.	Завдання управління
Для досягнення цілей організацією необхідно управляти. Завдання
управління - результативне й ефективне виконання реальної роботи чле-
нами групи організації для досягнення поставленої мети.
З позиції процесорного підходу, процес управління є поєднанням усіх
управлінських функцій. Відтак управлінська функція - це низка без-
210
6.4. Завдання управління
перервних взаємопов’язаних дій (процес). Кожна управлінська функція
також є процесом і складається з низки взаємопов’язаних функцій. Якщо
організація планує досягти успіху, то виконання управлінських функ-
цій - обов’язкова умова.
Управління - це процес планування, організації, мотивації та конт-
ролю, необхідний для того, щоб сформулювати й досягти мети організації
(рис. 6.1).
Рис. 6.1. Безперервний процес управління
Планування. Майбутнє практично завжди невизначене, тому плануван-
ня треба здійснювати безперервно. За допомогою планування менеджери
забезпечують єдиний напрям зусиль усіх членів організації до досягнення
ефективності. Основа планування - визначення становища, в якому пере-
буває підприємство конкретної миті, інакше сам факт планування вже не
може бути реальним. Згідно з даними практики, правління підприємством і
реальне його становище конкретної миті стає відомим через місяці (тижні,
дні), коли що-небудь виправити практично неможливо.
Організація. Це створення певних організаційних структур, з метою
виконання поставлених перед ними завдань і надання їм відповідних
повноважень. Це можуть бути як окремі фахівці й організовані для них
211
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
робочі місця, так і цілі підприємства. З позиції інформаційних систем,
розглядаємо цю функцію як організацію праці окремих фахівців і джерел
інформації, з якою їм належить працювати.
Мотивація. Це ефективне виконання поставлених перед співробітниками
(підрозділами) завдань за винагороду, що сприяє задоволенню їхніх потреб.
Важливий чинник - отримання морального задоволення працівником від
виконання дорученої йому роботи.
Контроль. Це вимірювання досягнутого результату за певні проміжки
часу з метою корекції відхилень, можливо, допущених під час виконання
планових показників або виправлення самих планових показників.
Розглянемо можливість мінімізації витрат за автоматизації виконання
окремих процесів управління підприємством.
Принцип автоматизації управління
Метою автоматизації управління підприємством є своєчасне ухвалення
менеджером правильного організаційного рішення, яке буде реалізоване і
проконтрольоване, на підставі чого приймуть подальше рішення. Важливими
чинниками для ухвалення рішень є: збирання й аналіз достовірної інфор-
мації, підготовка альтернативних варіантів подальшого розвитку подій,
безпосередньо ухвалення рішення, організація його реалізації, контроль
виконання, аналіз одержаного результату, корекція.
Етапи автоматизації підприємства
Підприємство у своєму розвитку може проходити такі етапи:
	процес створення, коли загальне управління бізнесом здійснюють
за допомогою калькулятора. Комп’ютери оснащені лише офісними
продуктами і необхідні більше для діловодства: роздрукування до-
говорів, листів, платіжних доручень тощо;
	підприємство досягло певного рівня, коли необхідна локальна бух-
галтерська програма, документообіг збільшився і вимагає додаткових
ресурсів, але аналіз діяльності та планування ще здійснюється за
допомогою дідівських методів і заснований радше на підрахунках
готівки;
	підприємство стає некерованим, упроваджується мережева бухгал-
терська програма, співробітники переобтяжені поточною роботою,
212
6.4. Завдання управління
починає впроваджуватися “клаптева” автоматизація, процес аналізу
й планування ускладнений через двозначність і тривалу підготовку
звітів, що надаються, різними відділами;
	упровадження дорогої корпоративної інформаційної системи управ-
ління підприємством (КІС). Процес упровадження (модернізації) КІС
через внутрішнє та зовнішнє середовища, що постійно змінюються,
може тривати впродовж десятиліть.
Людський ЧИННИК
Проходження підприємством усіх цих етапів пов’язане з людським
чинником, із можливістю конкретної людини сприймати й переробляти
потоки інформації, які проходять через неї, незалежно від того, ким вона
є, керівником або виконавцем.
Наприклад, керівник ставить перед ІТ-відділом завдання генерації системи
фінансових звітів у КІС, необхідних для аналізу якоїсь поточної обстановки.
Через певний час завдання реалізоване, і з’ясували, що середовище вже
змінилося (або керівник неправильно поставив завдання), звіти неакту-
альні, попереднє рішення виявилося неправильним, необхідна подальша
модернізація КІС. Це дорого і може продовжуватися до безкінечності.
Якщо ж керівник дав паралельно завдання підготувати необхідні опе-
ративні звіти й фінансовому відділу, то, можливо, що в процесі їх форму-
вання за допомогою базового програмного забезпечення будуть знайдені
помилки в поставленому завданні, і ці звіти вплинуть на прийняте рішення.
Та й вартість модернізації КІС для генерації періодичних звітів може ви-
явитися неефективною. Тому можна зробити висновок, що за організації
процесу підготовки нестандартних звітів можливе застосування не лише
КІС як такої, а й комбінації різних інформаційних засобів, що допомага-
ють виконати роботу оперативно й якісно. Важливий чинник - наскільки
оперативно й якісно? Це залежить вже від конкретних фахівців, від знання
ними інформаційних технологій та можливостей їх застосування.
Чомусь помічають, що важка монотонна фізична праця не престижна,
й на таку роботу мало охочих. Але мало хто помічає, що є важкою є й
монотонна інтелектуальна праця. Інтелектуальною її називають тому, що
для її виконання від працівника часто вимагають наявності вищої освіти, і,
приймаючи на роботу, - вміння застосування комп’ютера. При збільшених
213
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
потоках інформації й документообігу наявні такі самі громіздкі норми
виконання. Монотонна - тому що одна й та сама примітивна робота. За
можливості фізичну працю намагаються механізувати, якщо це зумовлює
збільшення ефективності діяльності підприємства. А інтелектуальна? Теж
автоматизувати! Та лише за умови, якщо це зумовить таку саму ефективність.
На практиці часто можна спостерігати картину. Кожне “інтелектуальне”
робоче місце оснащене комп’ютером, який механічно вмикають на початку
робочого дня і вимикають також механічно в кінці роботи. Всю ж роботу
виконують за допомогою ручки і калькулятора, або ще гірше - калькуля-
тор активізується в базовій версії ПЗ. Тобто економічний ефект повністю
негативний: вартість комп’ютера, обслуговування, електроенергія на сам
комп’ютер і на кондиціонер, який охолоджує нагріте монітором повітря.
Часто пояснення цьому досить просте. На підприємстві встановлена
КІС, але якийсь процес не автоматизований через різні обставини: немає
ефективності від автоматизації, руки не дійшли, статус підрозділу (праців-
ника) в неформальних відносинах низький. Працівник 95 % часу зайнятий
поточною роботою, звик до цього, поволі тупіє і не ставиться до роботи
творчо. Та й навіщо йому це робити, якщо компанія часто хоче проти-
лежного? Але якщо організована виробнича атмосфера так, щоб робота
стала кроком на шляху до чогось нового, то ставлення до неї докорінно
зміниться. Робота набуде нового значення (2-й пункт концепції менеджменту
управління - організація). Ось тут і допоможе “клаптева” автоматизація
окремих бізнес-процесів незалежно від того, чи висококваліфікований це
фахівець фінансового відділу, чи обліковець робочого часу.
Для цього необхідна лише комп’ютерна грамотність у повному розумінні
цього слова й автоматизоване робоче місце для вирішення конкретного
завдання цього співробітника.
Найважливіше на підприємстві - це люди. Від них здебільшого за-
лежить цінність компанії зокрема і бізнесу загалом. Одні підприємства
притягують людей, як магніт, на інших, не зважаючи на високий рівень
заробітної платні, охочих працювати небагато. Від атмосфери, створеної
всередині підприємства, залежить, наскільки творчо й відповідально пер-
сонал підходить до реалізації концепції: планування - організація - моти-
вація - контроль. Адже кожен етап може відбуватися через десятки й сотні
людей. А звідси і складається вартість витрат, необхідних для отримання
підприємством прибутку. І на одержуваний прибуток часто вирішально
214
6.4. Завдання управління
впливає не технологічне оснащення виробництва або вміння продавати, а
планування й аналіз всього циклу виробництва й реалізації. Адже можна
успішно виробляти те, що потім не продаватиметься і збільшувати про-
дажі тієї продукції, яка завдає збитків підприємству через неправильний
аналіз собівартості продукції. І чим більше продаєте, тим більший збиток.
Парадокс! Але на практиці він трапляється досить часто.
Тому ми більше уваги приділяємо фрагментам “клаптевої” автоматизації
окремих бізнес-процесів: від можливості побачити проблему безпосередньо
на своєму індивідуальному робочому місці, усунути її, і як наслідок, пере-
творити роботу на творчість, а життя - на радість (рис. 6.2). Для підпри-
ємства це вигідно з позиції зменшення витрат на виконання такої роботи,
оперативністю ухвалення рішень, а, отже, збільшенням ефективності
діяльності й отримання додаткового прибутку.
Фахівець
Це передусім, людина, яка має активний багаж специфічних знань, а
також може та вміє практично їх застосовувати. Багаж - це добре. Але
оптимальне застосування цих знань вдається не завжди і не у всіх. Кожне
підприємство прагне до того, щоб цей фахівець був професіоналом. А
професіоналізм - це сукупність придбаних знань і життєвого досвіду, що
застосовують з метою досягнення певної мети або вирішення практичних
завдань з можливо мінімальними витратами, як у часі, так і в фізичному
(або фінансовому) вимірюваннях.
Незалежно від того, чи перебуває ця людина в межах свого кабінету або
за його межами, їй доводиться приймати рішення й дії, про наслідки яких
вона дізнається лише згодом. Можливість приймати зважено ці рішення
або певним чином діяти багато в чому залежать від того, як цей фахівець
підходить до вирішення цих завдань.
Мінімізація тимчасових витрат щодо практичного застосування наявних
знань, - ось те завдання, до якого слід прагнути.
Гармонійне поєднання всіх цих напрямів створює можливість для про-
дуктивної обробки інформації й отримання достовірного результату за
нетривалий проміжок часу. Це можуть бути розрахунки або ж підготовка
будь-яких документів. Але для цього фахівець має побачити проблему і
знайти шляхи її вирішення.
215
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
Рис. 6.2. Два шляхи вирішення проблеми
216
6.4. Завдання управління
Основне - побачити проблему
Дуже часто люди виконують одноманітну, рутинну роботу, не нама-
гаючись спробувати автоматизувати окремі операції, що повторюються.
Важливо визначити, наскільки можлива автоматизація цих процесів.
Відомо, що діловодство займає досить багато робочого часу, не зважа-
ючи на його одноманітність. Наприклад, робоче місце і робота фахівця
відділу кадрів щодо великої організації, який оформляє посвідчення на
відрядження кільком десяткам людей щодня.
Робоче місце цього фахівця відповідає описаному - робочий стіл, “за-
валений” різними паперами, і комп’ютер, за яким працюють відносно
рідко. Навіть якщо б його не було, то це практично ніяк би не вплинуло
на роботу цього фахівця.
Після надходження наказу на відрядження (рис. 6.3), робота полягала в
заповненні від руки посвідчення на відрядження, до якого входили:
-	прізвище, ім’я, по батькові;
-	посада й, можливо, назва організації;
-	місце і підприємство відрядження;
-	термін відрядження;
-	мета відрядження;
-	дата і номер наказу;
-	паспортні дані;
-	номер і дата відрядження;
-	дата вибуття.
Тут необхідно додати, що в деяких випадках фахівець заповнює форму
документа не від руки, а на комп’ютері, вводячи дані безпосередньо в саму
форму документа. На жаль, це трапляється досить часто і, не зважаючи на
використання комп’ютера, така робота вимагає ще більше часу, ніж запо-
внення такого документа від руки (рис. 6.4).
Перед заповненням посвідчення здійснюється пошук паспортних даних
відряджуваного. Після оформлення посвідчень усі ці дані потрібно вне-
сти до паперового журналу реєстрації. Тобто виконати ту саму роботу з
заповнення посвідчення ще раз, але вже заповнюючи журнал. Якщо навіть
хтось їздить у відрядження постійно, то час на заповнення його посвідчення
надалі не зменшується, не зважаючи на те, що відомі і вже неодноразово
записувалися його:
217
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
Рис. 6.3. Визначення „проблеми” і шлях її усунення
-	прізвище, ім’я, по батькові;
-	посада і, можливо, назва організації;
-	паспортні дані тощо.
Звісно, виконуючи цю роботу впродовж багатьох годин день за днем,
людина втомлюється, робота їй не подобається. Її оплата праці залежить
від собівартості продукції. Надалі багато часу витрачається на формування
звітів: хто, з якого підрозділу і куди їздив тощо. І на кожному етапі ви-
конання цієї роботи можливі помилки. Ймовірно, така постановка цілком
влаштовує керівництво і самого фахівця.
218
6.4. Завдання управління
$
і
Рис. 6.4. Бізнес-процес при ручному виконанні роботи
з оформлення посвідчень на відрядження
У чому може полягати підвищення ефективності праці фахівця на
цьому робочому місці? Саме в тому, щоб побачити те, що, не зважаючи на
наявність комп’ютера, фахівець зовсім його не використовує. Він виконує
рутинну й одноманітну роботу, не намагаючись бодай якось покращити
свою працю й додати їй елемент творчості. У цьому й полягає проблема,
яку часто не бачить ні сам фахівець, ні його безпосередній керівник.
Застосування принципів:
	те, що робиться понад два рази, має бути автоматизованим;
	документ має бути “красивим”.
У “ЕхсеГ може бути створена маленька програма - додаток, яка до-
помагає виконати роботу з формування посвідчення про відрядження в
10 разів швидше і, звісно, якісно.
219
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
Перш ніж створювати додаток, необхідно вивчити бізнес-процес із фор-
мування посвідчення про відрядження як документа. Передусім, потрібно
визначити, що первинне - посвідчення, чи журнал реєстрації. З позиції
діловодства, вторинний журнал, тому що його заповнюють на підставі
виписаного посвідчення про відрядження, яке заповнюють на підставі
наказу. Але, з іншого боку, якщо є запис у журналі реєстрації, отже, має
бути й саме посвідчення з ідентичними даними. Тому можна вважати, що
це речі невід’ємні. Отож, дані, розташовані в журналі, мають автоматично
генеруватися (експортуватися) і в посвідчення (рис. 6.5).
Журнал з позиції комп’ютера. Що це? Це передусім база даних (або
список в Ехсеї). Якщо людина їздить у відрядження постійно, то в цій базі
даних зберігається необхідна інформація про неї. Якщо ця інформація є,
то її можна легко знайти і ввести повторно, але вже як новий запис при
наступному відрядженні. Далі треба виправити:
	місце і підприємство відрядження;
	термін відрядження;
Рис. 6.5. Бізнес-процес при автоматизованому виконанні роботи
з оформлення посвідчень для відрядження
220
6.4. Завдання управління
	мету відрядження;
	дату й номер наказу;
	номер й дату відрядження;
•	дату вибуття.
Що тут можна помітити? Що номер і дата наказу, якщо вони однакові
за цей робочий день на всі відрядження, вводять у журнал лише один раз,
якщо навіть сто співробітників їдуть у відрядження.
Переваги електронного журналу перед паперовим відомі. Передусім,
це миттєвий пошук інформації в будь-якому, зручному для Вас напрямі,
за допомогою, наприклад, функції фільтрації даних.
Отже, після отримання наказу визначають: чи є в базі даних цей спів-
робітник. Якщо є (їздив у відрядження раніше), то рядок із реквізитами
цього співробітника копіюють і вставляють у кінець списку. Після цього
вводять необхідні виправлення.
Після заповнення рядків з усіма співробітниками, у всі ці рядки одні-
єю операцією вводять дату й номер наказу, і дату вибуття у відрядження.
Після заповнення журналу всі, вже автоматично заповнені, посвідчення
на відрядження роздруковують.
А що ж може одержати підприємство в результаті звільнення робочого
часу фахівця? Який може бути економічний результат? В результаті авто-
матизації процесу нововведення звільняється приблизно половина робочого
дня фахівця. А це 10 робочих днів на місяць або економія половини місячної
зарплатні фахівця. Цьому фахівцеві на робочий час, що звільнився, мож-
на доручити виконання додаткової роботи. Якщо ж мінімізувати витрати
робочого часу ще одного фахівця в цьому відділі, то звільниться робоче
місце. Не забудьте і про вартість утримання фізичного робочого місця.
Разом декілька тисяч доларів на рік! І це лише на одному прикладі, а їх на
підприємстві можна знайти безліч.
221
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
6.5. «Галактика» як приклад корпоративної
інформаційної системи на базі АРМів
1. (Все — система.
2. (Все — частина ще більшої системи.
Основні постулати
розвиненої теорії систем
У сучасному світі, який постійно змінюється, безперечним є той факт, що
успішна діяльність організації великого масштабу безпосередньо залежить
від ефективного використання інформаційних технологій, які виконують
особливу роль у вдосконаленні внутрішніх процесів управління.
Основне призначення сучасної інформаційної системи полягає в тому,
щоб своєчасно надавати саме ту інформацію, яка необхідна для виконання
конкретного завдання. Така система виходить за межі простого інструмен-
тального засобу й посідає особливе місце в управлінській діяльності, постійно
впливаючи на неї та змінюючись під дією конкретних економічних умов.
Як забезпечити успішну роботу підприємства в умовах загострення
конкуренції, складної ринкової кон’юнктури, подорожчання ресурсів?
Найважливіша умова успіху - раціональний менеджмент, заснований на
сучасних інформаційних технологіях.
Сучасна система управління - це низка інтегрованих додатків, які
комплексно, в єдиному інформаційному просторі, підтримують усі осно-
вні аспекти управлінської діяльності підприємств - планування ресурсів
(фінансових, людських, матеріальних) для виробництва товарів (послуг),
оперативне управління виконанням планів (зокрема постачання, збут, об-
лік договорів) і види обліку, аналіз результатів господарської діяльності.
Розглянемо, для прикладу, структуру інформаційної системи управління під-
приємством “Галактика”, яка є сукупністю АРМів різних рівнів управління.
Єдиний інформаційний простір підприємства
На рис. 6.6 подана структура типового підприємства та функціональні
елементи системи “Галактика”, які автоматизують управління тим або
іншим підрозділом.
222
6.5. Галактика як приклад корпоративної інформаційної системи
Система «Галактика»
Директор
И нформационная система
руководнтеля
І-----
Служби
+
Зам. по
лроизводству
Контур
системного
админіктрм-
роЕ-анич
Отдел
ИТ
Контур
Управлений
персоналом
Отдел
надров
Модулі:
Аетотранспсрт
ПоНСКоБй-
аналитичесная
система
І Информа-
аналитическая
служба
Служба
безопасносш
7--------
Зам. по
знономине
м фінансам
7
Зам. по
номмерчесним
Модули
Плани роЕ-зние
ПРОНЗЕОДСТЕ-З.
Контроллинг
1--------
Главньїй
бухгалтер
Модуди ’-'чет
В ПрОМЗЕ-ОДСТВе.
Планированне
ПрйМЗВОДСТЕа
Модулч '/чет
1*, Планово-
Ідиспетчерск ‘
отдел
САПА
ПЗО
Финенсйвьій
контур
—* Фин. отдел
| Производство
Т* (чеха)
Модуль
д-зрПЛіІЗ
| Снладсние
т* служби
Зкспедиция
Договорной
отдел
Модуль
Юрист
II Юридичесний]
у» отдел
_ Модуль
Управленне
наказами
Контур
йу>:г.а лтерскйго
учета
Отдел
сбьіта
І—» Бухгалтерій
Модуль
МТО
І Отдел
 снабжения
Контур
Логистики
Модуди
Клиент.
Рекламнеє
кампанич
|І Отдел
ічарнетинга |
1
Главньїй
инженер
Модуди
Планированне
Пр'ЖЬОДСТБа.
Улравление
ремонтами
І Служба
“*Тл. механика
Служба
Гл. знергетина
Служба
Гл. метролога
Модуль
Специфйкацин
лродуктов
Проектно-
•-♦нонструнтор-
ский
отдел
Заведеная
лабораторія
і-м и другие
Контор
Умовні позначення:
-	функціональний контур або модуль системи “Галактика”
Отдел | - підрозділ типового підприємства
-	підрозділ, діяльність якого підтримує цей контур або модуль
І-*	- структура управління
Контур
Рис. 6.6. Єдиний інформаційний простір підприємства
223
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
6.5.1.	АРМ керівника
Модуль призначений для керівників підприємств, холдингів, корпора-
цій і підтримує управлінську діяльність топ-менеджерів, забезпечуючи
ефективним інструментарієм вирішення завдань моніторингу й аналізу
діяльності підприємства.
Система призначена для:
•	забезпечення керівника засобами моніторингу оперативної діяльності
підприємства (моніторинг може здійснюватися в будь-яких розрізах,
до того ж одночасно: підрозділів, відповідальних осіб, проектів
тощо);
•	підвищення “інформаційної прозорості” підприємства, недопуск
можливості спотворення реальних даних;
•	зниження витрат отримання інформації для ухвалення оперативних
і стратегічних рішень.
Інформаційна система керівника вирішує завдання:
•	моніторингу процесів;
•	аналізу даних;
•	моделювання та прогнозування ситуацій.
Для поліпшення сприйняття інформації застосовують різні візуальні
засоби, зокрема популярну технологію “світлофорів”, яка застосовує зміну
колірної індикації об’єктів залежно від стану системи.
АРМ дає змогу об’єднати всі інформаційні ресурси підприємства, за-
безпечуючи керівника оперативною інформацією. Як джерела даних ви-
користовують: ЕКР-системи, локальні модулі СКМ-систем, системи АСУ
ТП, локальні бази даних тощо. У системі є як універсальні конвертери для
перетворення даних до потрібного формату, так і спеціалізовані “конвек-
тори” (зокрема, для Галактики, 8АР К/3, М8 8егуег 2000, Огасіе Ехргеяв,
Іпїоппіх МеІаСиЬе тощо). Кожне підприємство і кожен окремий користувач
одержують свій індивідуальний інтерфейс для роботи з даними.
6.5.2.	АРМ менеджера відділу логістики
Призначений для автоматизації:
-	складських служб;
-	експедицій; договірних відділів;
224
6.5. Галактика як приклад корпоративної інформаційної системи
-	відділу постачання;
-	відділу збуту.
Склад АРМа:
-	модуль “Управління договорами”;
-	модуль “Управління постачанням”;
-	модуль “Управління збутом”;
-	модуль “Складський облік”;
-	модуль “Постачальники, одержувачі”.
Контур логістики призначений для ефективного управління матері-
альними і пов’язаними з ними інформаційними та фінансовими потоками
у сфері виробництва й обігу.
До завдань логістики належать планування, організація та контроль
усіх видів діяльності щодо переміщення і складування, які забезпечують
проходження матеріального й пов’язаного з ним інформаційного потоків
від пункту закупівлі сировини до пункту кінцевого споживання.
Модулі, що входять у контур, можуть використовувати менеджери ба-
гатьох функціональних відділів виробничих і торгових підприємств.
Реалізовані в системі функції дають змогу автоматизувати:
•	формування господарських зв’язків щодо постачання товарів або
надання послуг;
•	визначення обсягів і напрямів матеріальних потоків;
•	визначення послідовності руху товарів до місць складування;
•	розвиток, розміщення та організацію складського господарства;
•	здійснення перевезення, а також усіх необхідних операцій на шляху
прямування вантажів до пунктів призначення;
•	виконання упаковки, маркування, навантаження і розвантаження;
•	управління складськими операціями: здавання і приймання вантажів,
зберігання, підготовка необхідного покупцям асортименту, органі-
зація доставки дрібними партіями тощо.
Основною перевагою використання цього АРМа є те, що всі завдання
вирішуються комплексно. В процесі експлуатації його модулів створюються
ланцюжки взаємопов’язаних документів, які, з одного боку, дають цілісну
картину руху матеріальних потоків, а з іншого - обробляються фінансовими,
виробничими і бухгалтерськими модулями і, відповідно, відображаються
в показниках бюджетів, планів, бухгалтерських звітів.
225
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
Рис. 6.7. Модулі, що входять у контур логістики
6.5.3.	АРМ менеджера щодо роботи з персоналом
АРМ “Управління персоналом” призначене для кадрових служб під-
приємств будь-якої організаційної структури (зокрема і з відособленими
підрозділами або філіями, а також з географічно розгалуженою мережею
дилерів чи агентів) незалежно від форм власності та кількості співробіт-
ників. У базі можливе зберігання необмеженого за обсягом архіву даних.
АРМ дає змогу здійснювати оперативний кадровий облік і планування,
вирішувати управлінські завдання та одержувати будь-яку звітність щодо
персоналу. Всю інформацію, необхідну для нарахування заробітної платні,
передають автоматично. За допомогою АРМа “Управління персоналом”
вирішують такі завдання:
•	облік усіх традиційних кадрових питань щодо працевлаштування:
приймання, переведення, звільнення;
•	робота з кандидатами на посади при прийманні на роботу, ведення
списків і здійснення відбору;
•	створення і ведення корпоративної структури підприємства будь-якої
складності та формування ієрархії підлеглості підрозділів;
•	формування штатних розписів (як діючих, так і тих, що плануються)
для структурних підрозділів підприємства;
226
6.5. Галактика як приклад корпоративної інформаційної системи
•	можливість введення (зняття) довільних доплат і надбавок щодо
кожної позиції штатного розпису і щодо групи;
•	відстеження (зокрема перегляд історії) та внесення змін до штатного
розпису, як для підприємства загалом, так і для кожної структурної
одиниці;
•	підтримка роботи з окладами, погодинними ставками й тарифними
мережами;
•	формування типових уніфікованих форм і довільних звітів за штат-
ним розписом та фактичним розміщенням персоналу;
•	автоматичне формування первинної документації, як на кожного
співробітника, так і щодо групи працівників (усі види наказів щодо
особового складу, контракти, трудові договори тощо);
•	ведення особової картки в повному обсязі (адресні та паспортні дані,
відомості про родичів, попередні місця роботи, про трудовий стаж,
освіту тощо);
•	планування і проведення атестації, підвищення кваліфікації, при-
своєння звань та рангів;
•	введення даних про трудовий стаж для Пенсійного фонду і форму-
вання документів персоніфікованого обліку;
•	розширення облікової інформації особової картки з використанням
додаткових відомостей (“підшивання” посадових інструкцій, різних
анкет, додатків і фотографічних документів);
•	оформлення наказів з будь-яких розпорядчих дій (заміна, сумісництво,
відпустка, відклик з відпустки, зміна режиму роботи, нагородження,
продовження контракту, складання наказів тощо), їх затвердження і
друкування (як законодавчо затверджених уніфікованих форм, так і
в “довільній” формі);
•	відстеження тимчасових призначень;
•	формування індивідуальних доплат (стимулювання працівників
персонально, незалежно від передбачених штатним розписом над-
бавок);
•	планування, облік і контроль усіх видів відпусток, зокрема складання
планового графіка щорічних відпусток відповідно до положень за-
конодавства та трудового договору;
•	введення записів про непрацездатність і укладання журналу лікар-
няних листів;
227
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
•	автоматичне складання табеля обліку робочого часу (з урахуванням
фактично наданих відпусток і записів у лікарняних листах, а також
нез’явлення на роботу й будь-які відхилення від робочого графіка);
•	формування звітів про наповнення штату, зайняті ставки, і закриті
одиниці штатного розпису, перелік вакансій тощо.
Додаткові можливості й переваги АРМа:
•	велика кількість пакетних операцій, сервісних можливостей і функцій
адміністрування, що коригують або перевіряють записи з видачею
інформації про помилки або недоречності;
•	перегляд списку днів народжень працівників;
•	інформація щодо кадрів зберігається впродовж тривалого часу, до-
ступна з кожного підрозділу і щодо звільнених працівників;
•	переведення в архів особових карток звільнених працівників здій-
снюється як пакетно, так і індивідуально, а також швидкий витяг
особової справи з архіву для перегляду всієї інформації, введеної
раніше;
•	можливе повторне працевлаштування без заповнення картотеки;
•	документи персоніфікованого обліку можуть бути сформовані в по-
трібному форматі для передачі їх до пенсійного фонду на магнітних
носіях;
•	формування різних довідок та звітів для зовнішніх і внутрішніх
потреб;
•	друк усіх форм наказів і звітів здійснюється з текстового редактора
“Галактики”, з М8 ХМогсІ або Ехсеї;
•	налаштування обмеженого доступу користувачів до різної інформації;
•	автоматична передача всієї необхідної інформації для нарахування
заробітку та її обробка в модулі “Заробітна платня”.
6.5.4.	АРМ фінансового менеджера
АРМ управління фінансами надає надійні та гнучкі засоби авто-
матизації управління фінансовими ресурсами компанії, що підтримують
класичний управлінський цикл: планування фінансів, оперативний фінан-
совий менеджмент, фінансовий аналіз. Забезпечує формування бюджету
і моделювання різних варіантів бюджетів, узгодження та затвердження
бюджетів, формування фактичних показників бюджетів.
228
6.5. Галактика як приклад корпоративної інформаційної системи
Підгримує оперативну діяльність щодо виконання бюджетів, контроль
лімітної статті. Містить розвинені засоби для консолідації фінансової
звітності центрів відповідальності (підрозділів) у підсумкову звітність
підприємства, розрахунку, інтерпретації й аналізу фінансових показників,
аналізу та оцінки фінансового стану підприємства з довільних методик, що
налаштовуються, на основі оперативних і бухгалтерських даних.
6.5.5.	АРМ бухгалтерського обліку
АРМ Бухгалтерський облік підтримує автоматизацію низки завдань
бухгалтерського обліку, зокрема в територіально розподілених компаніях,
холдингах, на підприємствах різних галузей і масштабів діяльності. Дає
змогу вести бухгалтерський облік згідно з економічним законодавством.
Реалізоване налаштування на законодавства України, Росії, Білорусі,
Казахстану, Молдови, Узбекистану.
Єдиний інформаційний простір системи забезпечує автоматизоване
відображення в бухгалтерському обліку всіх господарських операцій за
допомогою універсального механізму типових господарських операцій.
Реалізована підтримка паралельного обліку в декількох планах рахунків
бухгалтерського обліку, тобто багатоплановість рахунків. На цій можли-
вості базуються розвинені засоби для окремого ведення бухгалтерського і
податкового обліку. Передбачені також регістри управлінського обліку, що
відображають планові й фактично здійснені фінансові операції. Показники
в цих регістрах формуються на підставі первинних документів і слугують
джерелом для розрахунку та контролю виконання бюджетів.
Особливість системи “Галактика” - гнучке налаштування аналітичного
обліку. Аналітичний облік можна вести як за елементами більшості таблиць
бази даних, так і за сформованими вручну документами. Передбачене ве-
дення аналітичного обліку як за рахунками, так і за субрахунками.
6.5.6.	АРМ технологічними процесами
Контур управління виробництвом - рішення для управління госпо-
дарською діяльністю підприємства з урахуванням сучасних стандартів
управління ресурсами: МКР, МКРII.
У системі “Галактика” реалізовані основні функціональні елементи
системи, що підтримує стандарт МКР II:
229
Розділ 6. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ
•	формування плану виробництва (МР8) на підставі портфеля замов-
лень і прогнозу збуту готової продукції за періодами;
•	попередня оцінка виконання плану виробництва за ключовими ре-
сурсами підприємства (устаткування, трудові ресурси, матеріали);
•	коректування плану виробництва через брак ресурсів або оцінка
обсягів поповнення ресурсів: закупівля устаткування, наймання
робочої сили, наднормові роботи, субпідряд тощо;
•	розрахунок чистих потреб у продукції і напівфабрикатах на всіх етапах
виробництва, розрахунок обсягів виробничих замовлень і термінів їх
виконання з урахуванням календарно-планових нормативів (правил
поповнення, розмірів партій, тривалості циклів тощо);
•	формування плану-графіка запуску-випуску партій деталей, напів-
фабрикатів, готових виробів на підставі плану виробництва, а також
формування плану-графіка закупівлі матеріалів, комплектуючих та
заявок на закупівлю відповідно до договорів;
•	контроль виконання планів збуту, виробництва і постачання;
•	розрахунок нормативних і фактичних витрат на виробництво, нор-
мативної й фактичної собівартості продукції, аналіз відхилень у
витратах і собівартості;
•	оцінка економічних і фінансових показників діяльності підприємства.
Контур управління виробництвом можна використовувати досить по-
тужно. Розвинені засоби налаштування дають змогу кінцевому користувачу
працювати зі звичною термінологією, зручним поданням даних, викорис-
товувати традиційний документообіг і порядок обробки інформації.
Запитання для контролю знань
1.	Як можна визначити поняття автоматизоване робоче місце?
2.	Які види забезпечення АРМ ви можете назвати?
3.	Що включає інформаційне забезпечення?
4.	Назвіть види класифікації АРМ за функціональною ознакою.
5.	Яку мету має автоматизація управління підприємством?
6.	Які етапи автоматизації підприємства можна визначити?
7.	Які завдання вирішує інформаційна система керівника?
8.	Які завдання вирішуються за допомогою АРМ “Управління персо-
налом”?
230
Розділ 7
СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ
ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Мові системи породжують нові проблеми.
Основна теорема
7/е слід бе% необхідності породжувати нові
системи.
Наслідок
Системи Мають тенденцію зростати
та в Міру зростання. взаєМорозгиняються
Узагальнений принцип
невизначеності
1. Складні системи призводять
до несподіваних наслідків.
2. Сукупну поведінку великих, систем
передбачити не Можна.
Інші формулювання
Інформація, що призводить до обов'язко-
вої зміни проекту, надійде до автора цього
проекту тоді й лише тоді, коли креслення
вже виконані.
Перший закон корекції
Культура управління проектами із застосуванням автоматизованих засо-
бів давно стала невід’ємною складовою культури ведення всього бізнесу.
Перехід від безсистемного виконання проектів до грамотно організованого
управління ними дає змогу компанії залишити в минулому практику штур-
231
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
мівщини, постійного зриву або перенесення термінів закінчення робіт, по-
рушення технології, постійні проблеми фінансування, порушення термінів
постачань і комплектності всіх необхідних ресурсів тощо.
Сьогодні на ринку автоматизованих систем управління проектами найак-
тивнішими є кілька гравців: лідер світового ринку ПЗ цього класу - Ргітауега
Зузіеть, компанія Місгозой зі своїм пакетом Рго]есІ і російський розробник
Зрібег Ргоіесі Мапа^етепі Тесйпо1о§іез, продукт якого відображає локальну
специфіку. Про переваги й недоліки їхніх рішень йтиметься далі.
Перш ніж розпочати аналіз можливостей продуктів, розглянемо середо-
вище, в якому вони покликані діяти, а також його потреби. Наведену далі
класифікацію користувачів використали з дослідження ХУеІсот Зой'Л'аге
Тесйпоіодіез. Отже, виділяють три основні категорії - всі вони беруть
участь у процесі управління діяльністю проектно-орієнтованої компанії
і, відповідно, впливають на процес управління проектом. Саме на цих
користувачів переважно розраховані автоматизовані системи управління
підприємством і проектом (АСУПП).
Передусім, це керівництво компанії. Навіть не беручи участі в проекті,
воно може суттєво вплинути на його виконання. Зазвичай, до цієї групи
належать фахівці, що відповідають за планування діяльності організації,
постановку цілей і завдань, а також за оцінку їх виконання. Користувачі
управлінської категорії віддають перевагу легким в управлінні програмним
модулям, які можуть видавати демонстраційні звіти у будь-який момент
виконання проекту. Крім того, вони вимагають наявності не лише могут-
ніх можливостей узагальнення оперативних відомостей, а й засобів для
інтеграції з даними інших програмних додатків.
Друга категорія - менеджери, відповідальні за розроблення детальних
планів досягнення цілей, поставлених керівництвом. Вони розподіляють
роботу за конкретними виконавцями, забезпечують планування вико-
ристовування ресурсів і здійснюють контроль над виконанням планів
та підготовку підсумкових звітів для керівництва. Від АСУПП цей клас
користувачів вимагає розширених можливостей аналізу ризиків. І для
менеджерів можливість інтеграції АСУПП з іншими додатками важлива
не менше, ніж для керівництва.
Третя категорія користувачів АСУПП - фахівці на місцях, відповідальні
за виконання робіт, окреслених проектним графіком. їм доручають надання
звітів про стан робіт, які виконуються, їхні якість, доступність, завантаження
232
7.1. Інформаційна система управління проектами Місговой Ргоіесі
ресурсів та інші параметри. Для користувачів цього рівня дуже важлива
простота використання, легкість вивчення, “прозорість” процедур введення
’ даних, а також наочність функціонування ПЗ.
Зрозуміло, запропонована класифікація вельми умовна. Так, за реалі-
' зації нескладних проектів або в невеликих організаціях рівень детального
планування буде представлений другою групою співробітників - керів-
і никами, для яких планування проектів не є основною роботою. Це може
бути директор невеликої фірми, заступник керівника великої компанії, що
планує поточну діяльність свого підприємства, або начальники відділів, які
 планують завантаження своїх співробітників. Для цієї групи управлінців
важливіші такі характеристики системи як простота використовування і
л легкість навчання.
І
7.1.	Інформаційна система управління
проектами МісгобоН Ргоіесі
Місгояой Ргоіесі на сьогодні - найпоширеніша в світі система управ-
ління проектами. У багатьох західних компаніях М8 Ргоіесі став звичним
додатком до Містовой Ойісе навіть для звичайних співробітників, які
використовують його для планування графіків нескладних комплексів
робіт. Особливістю пакета є його простота. Розробники М8 Ргоіесі не
прагнуть вкласти в пакет складні алгоритми календарного або ресурсного
планування. Водночас значну увагу приділяють використанню сучасних
стандартів, що дають змогу ефективно інтегрувати пакет з іншими додат-
ками. Наприклад, підтримка стандартів ОІ)ВС і ОЬЕ 2.0 спрощує завдання
інтеграції бізнес-додатків.
Підтримка Місговой Маіі і Місговой ЕхсЬап^е дає змогу полегшити і
систематизувати групову роботу з проектами. Налаштування повідомлень
для команди проекту передбачає можливість визначення складу проектних
даних, що пересилаються учасникам проекту електронною поштою, та
установку обмежень на корекцію інформації, яку пересилають одержувачі.
Зберігання проектів у папках ЕхсЬап^е забезпечує додаткові засоби роз-
межування доступу до файлів проектів.
Для швидкого залучення до роботи користувача-початківця М8 Ргоіесі
надає, окрім звичних засобів допомоги, також можливість розроблення
233
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
проекту крок за кроком (Сгеаіе Уоиг Еігві Рго]есІ і Сие Сапі») та інтелекту-
альної підказки (Апнчуєг ХУіхагб).
Позитивом пакета також є досить зручні й гнучкі засоби створення звітів.
Основні типи звітів можна обирати з заготівок (КероП Оаііегу). Можливість
мати одночасно до шести планів для кожного проекту дає змогу підвищити
ефективність аналізу “що якщо”. Водночас М8 Рго]есі подає мінімальний
набір засобів планування й управління ресурсами. Додаткові можливості
Рпуесі також передбачають імпорт/експорт даних у форматах А8СП, С8 V,
Ехсеї, Ьойїз 1-2-3, СІВА8Е і РохРго, засоби запису макрокоманд, Уізиаі
Вазіс. М8 Рго]есі є 32-бітним додатком, який ефективніше використовує
ресурси КУіпсіочуз.
М8 Рго]есІ можуть застосовувати для планування простих проектів
користувачі непрофесіонали й новачки. Одна з позитивних якостей М8
Рго]есі - могутня підтримка місцевих пар терів Місгоьой. Не варто забувати
й про те, що М8 Рпуесі тісно пов’язаний з офісними пакетами Місгоьой, а
також ЕхсЬап^е 8єґуєг. М8 Рго]есі гнучкий і може бути налаштований як
за шаблоном, так і в режимі скрупульозного опрацьовування можливостей
оптимізацїї нового проекту.
Управління проектами
Управління проектами - це процес планування, організації й
управління завданнями та ресурсами з метою досягнення певної
мети, зазвичай за наявності обмежень за часом, ресурсами або
витратами.
План проекту може бути простим, наприклад, вміщувати написаний
у блокноті перелік завдань із часом їх початку й завершення. План може
бути складним, до нього можуть входити взаємопов’язані завдання й ре-
сурси на сотні мільйонів гривень. Незалежно від складності проекту, він
складається з трьох основних етапів:
1.	Побудова плану.
2.	Спостереження за процесом виконання проекту й управління.
3.	Завершення проекту.
Чим успішніше виконуються окремі етапи, тим вірогідніший успіх
проекту загалом.
234
7.1. Інформаційна система управління проектами МісгобоТі Рго]есІ
Трикутник проекту.
Якби лише можна було уявити майбутнє проекту...
Це певною мірою можливо, якщо знати три чинники, які формують
кожен проект.
Час. Час на виконання проекту, який відображений у його календар-
ному плані.
Гроші. Бюджет проекту, заснований на витратах на ресурси, тобто
персонал, устаткування і матеріали, необхідні для виконання завдань.
Сфера охоплення. Мета й завдання проекту, а також трудовитрати,
необхідні для їх виконання.
Ці чинники - час, гроші й сфера охоплення - називають трикутником
проекту. Корекція одного з цих елементів впливає на два інші. Хоча важ-
ливі всі ці три елементи, звичайно один із них впливає на проект більше,
ніж інші два.
Залежність між цими трьома елементами різна для кожного проекту.
Вона визначає й можливі проблеми, і допустимі рішення. Можливості для
маневрування полегшують планування й управління проектами.
Стратегія проекту
Перед розглядом завдань проекту або необхідних ресурсів слід визна-
чити його стратегію. Стратегію використовують для висвітлення загальної
картини проекту, щоб усі зацікавлені сторони були чітко обізнані з про-
ектом, що розпочинається.
Важливо збирати й уточнювати такі відомості:
Цілі. Цілі та результати проекту мають бути абсолютно зрозумілими.
Пропозиції. Якщо робляться які-небудь припущення, які сприяють
успішному досягненню мети проекту, їх треба фіксувати заздалегідь.
Обмеження. Будь-які обмежувальні або примусові чинники треба ви-
являти. Встановлення меж і обмежень також корисне під час планування
дій на вирішення можливих проблем.
Сфера охоплення. Сфера охоплення визначає завдання й кінцеві ре-
зультати проекту.
Ці дані допомагають краще зрозуміти проект. їх можна також вико-
ристати, якщо виникне необхідність відреагувати на зміни, що відбулися
під час проекту.
235
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Основні МОЖЛИВОСТІ МІСГОЗОЙ РГО]ЄСІ
Керівнику проекту необхідно стежити за безліччю деталей проекту,
не забуваючи про кінцеву мету. Чи може допомогти в цьому програма
Місгозой Рпуесі? По-перше, в базі даних Місгозой Рго]есі зберігаються
всі відомості про проект. Потім ці відомості використовуються в Місгозой
Ргоіесі для обчислення календарного плану й обліку витрат проекту; отже,
створюється план проекту. Чим більше задано відомостей, тим достовір-
нішим буде план.
Введені й обчислені в Місгозой Ркуесі відомості зберігаються в полях,
які містять певні типи даних, наприклад, назви або тривалості завдань. У
Місгозой Ркуесі кожне поле зазвичай відображається у вигляді стовпця.
Результати розрахунків у Місгозой Рго]есі миттєво відображаються у
форматі, аналогічному електронній таблиці. Якщо введені всі відомості
про завдання, можна довідатися про початкову та кінцеву дати цього за-
вдання, потреби в ресурсах та остаточну дату проекту.
Планування проекту
Після створення плану проекту Місгозой Рпуесі обчислює і створює
робочий графік на підставі наданих відомостей про завдання, які необхідно
виконати, співробітників, що працюють над цими завданнями, устатку-
вань і матеріалів, які використовуються для виконання завдань, а також
здійснених витрат.
Під час створення плану проекту вводять такі відомості:
•	завдання;
•	тривалість;
•	залежності завдань;
•	ресурси;
•	витрати.
На підставі цих відомостей у Місгозой Рго]есі можна обчислити кален-
дарний план, витрати і завантаження ресурсів.
Спостереження за проектом
Після створення плану проекту необхідно управляти проектом і сте-
жити за процесом його виконання. Відстежуючи проект, можна вносити
236
7.1.	Інформаційна система управління проектами МісгозоТі Рго)есї
необхідні зміни, щоб дотримуватися календарного плануй перебувати в
межах бюджету.
У процесі управління проектом можна використати такі засоби:
-	поля, що налаштовуються, для введення особливих відомостей;
-	подання й таблиці для відображення точних відомостей, які
необхідні для перегляду;
-	фільтри та групи для виділення відомостей, які вимагають уваги;
Вводять фактичний перебіг виконання завдань, фактичні дані порівню-
ють з початковим планом, відстежують баланс завантаження ресурсів. Усе
це дає змогу ефективно вирішувати проблеми, що виникають.
Публікація плану
Після створення плану проекту і в процесі управління може виникнути
потреба в наданні відомостей про проект іншим користувачам, наприклад,
зацікавленим особам або особам, які призначені для виконання роботи.
Для надання відомостей можна бути використати такі засоби:
-	друкування і створення звіту для надання іншим користувачам відо-
мостей про проект на папері;
-	публікація у форматі НТМІ_ або збереження плану проекту на веб-
сервері для надання іншим користувачам доступу до відомостей про
проект на веб-вузлі;
-	сервер Місгозой Рпуесі 8егуег або система електронної пошти для
надання відомостей про проект іншим користувачам.
Спільна робота в групі
Можна спростити й автоматизувати спостереження завантаження ре-
сурсів та їх взаємодію за допомогою засобів інтерактивної спільної роботи
в групі, заснованих на електронному зв’язку. Крім того, можна ввести до
проекту відомості, що оновлюються, тобто враховувати в поточному плані
останні дані. Передбачено два засоби для інтерактивної спільної роботи
в МІСГ08ОЙ Рпуесі.
Сервер МІСГО8ОЙ Ргоіесі 8егуег та його компонент веб-інтерфейс МІСГ080Й
Рпуесі \¥еЬ Ассе88 - додаткові програмні продукти, які можна використати
для організації інтерактивної взаємодії між членами групи, керівникам
проекту та іншим зацікавленим особам.
237
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
За допомогою сервера Місгозой Рпуесґ 8єґуєг і веб-інтерфейсу Місгозой
Рпуесі \УеЬ Ассезз члени групи можуть проглядати власний список завдань
або весь проект. Вони можуть створювати нові завдання для плану проекту
й делегувати завдання іншим членам. Керівник проекту може одержувати
оновлення завдань і текстові звіти про його стан. Зацікавленим надається
доступ до відомостей про проект і можливість перегляду загальної картини.
Електронна пошта. Якщо вимоги для спільної роботи групи досить
прості; для обміну основними відомостями про завдання та перебіг справ
з членами групи можна використовувати наявну МАРІ-сумісну 32-роз-
рядну систему електронної пошти. За наявності електронної пошти для
призначення завдань, відправлення оновлень і текстових звітів про стан
проекту група можна використовувати спеціальні повідомлення, які ство-
рює Місгозой Рпуесі.
Огляд необхідних відомостей
Спочатку розглянемо кінцеві терміни, а потім - витрати. У базі даних
проекту міститься безліч відомостей, але поточної миті необхідні лише
деякі. Для доступу до відомостей використовують такі засоби:
Подання показують частину відомостей про проекту форматі, простому
для сприйняття. Наприклад, на діаграмі Ганта основні відомості подають
стовпцями і відрізками на графіку.
Таблиці визначають колонки, що відображаються.
Фільтри призначені для відбирання певних завдань або ресурсів.
Як і на каналах телебачення, в кожному поданні подають різну інформа-
цію. Таблиці та фільтри забезпечують тонке налаштування. Як і при пере-
миканні каналів, інформація не віддаляється, але зміна подань, таблиць або
фільтрів може приховати частину відомостей. Усі вони надалі зберігаються
в базі даних і оновлюються. Крім того, для перегляду розподілених або
впорядкованих відомостей їх можна відповідно групувати й сортувати.
Створення плану проекту
Якщо окреслені цілі проекту й виділені основні його етапи, можна
розпочати створення плану цього проекту.
Спочатку створюють новий план проекту, до якого вносять і упорядко-
вують список завдань для виконання (рис. 7.1).
238
7.1. Інформаційна система управління проектами МісговоТі Рго]есі
Рис. 7.1. План проекту
239
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Потім до плану додають інформацію про співробітників, устаткування,
матеріали й витрати на них, після цього призначають ресурси. На основі цих
відомостей про ресурси й завдання Місгоьой Рго]есі створює календарний
план. За необхідності план можна перевіряти й корегувати.
Налаштування проекту
Передусім у створенні календарного плану необхідні: запуск нового
плану проекту, визначення початкової або кінцевої дат проекту, а також
введення загальних відомостей про проект.
Після завершення цього уроку буде створений план Місгояой Рго]есі,
що вміщує назву проекіу й інші ключові відомості, початкову або кінцеву
дати та календар проекту.
Створення нового проекту
Розпочинаючи новий проект у Місговой Рпуесі, можна ввести або по-
чаткову, або кінцеву дати проекту, але не обидві. Доцільно вводити лише
початкову дату проекту, а кінцева дата буде розрахована в Місговой Рго]’есі
після введення та планування завдань.
Якщо проект необхідно завершити до певної дати, слід ввести лише
кінцеву дату проекту. Початкове планування слід виконувати з кінцевої
дати, щоб визначити дату, коли необхідно розпочати проект. Якщо відома
якнайкраща початкова дата й роботу розпочато, ефективніше виконувати
планування з початкової дати.
1.	Натисніть клавішу Створити. Клавіша Створити може бути тим-
часово прихована. Вона може не відображатися, якщо для відобра-
ження всіх клавіш недостатньо місця. Натисніть клавішу Параметри
панелей інструментів, а потім - клавішу Створити.
2.	У меню Проект виберіть команду Відомості про проект. Введіть
або виберіть початкову або кінцеву дати проекту й натисніть клавішу
ОК.
3.	Натисніть клавішу Зберегти.
4.	У полі Ім’я файла введіть ім’я проекту, а потім натисніть клавішу
Зберегти.
240
7.1. Інформаційна система управління проектами МісговоН Ргоіесі:
Введення ключових відомостей про проект
У кожному проекті є унікальний набір компонентів: мета проекту,
певні завдання, а також прізвища осіб, які їх виконують. Аби пам’ятати
всі важливі відомості та їх взаємозв’язок, слід вводити дані про проект і
звертатися до них за необхідності.
1.	У меню Файл виберіть команду Властивості й відкрийте вкладку
Документ.
2.	Введіть будь-які відомості про проект, наприклад, вкажіть прізвища
осіб, які ним управлятимуть і вестимуть файл проекту, опишіть мету
проекту, відомі обмеження і введіть інші загальні зауваження про проект.
3.	Натисніть клавішу ОК.
Налаштування календаря проекту
Календар проекту можна змінювати, щоб відображати робочі дні й
години для кожного учасника проекту. Стандартний календар з понеділка
до п’ятниці, з 9:00 до 18:00, з годинною обідньою перервою.
Можна визначити й неробочий час, наприклад, вихідні або нічний час,
а також спеціальні вихідні дні, наприклад, свята.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У меню Сервіс виберіть команду Змінити робочий час.
3.	Виберіть дату в календарі.
•	Щоб змінити один день тижня у всьому календарі (наприклад,
задати закінчення роботи щоп’ятниці о 16:00), виберіть скорочене
позначення цього дня вгорі на календарі.
•	Щоб змінити всі робочі дні, наприклад, щоб починати роботу з
вівторка до п’ятниці о 10:00, виберіть позначення цього дня (на-
приклад, “Вт” для вівторка) для першого робочого дня тижня, а
потім, утримуючи клавішу 8НІГТ, виберіть позначення остан-
нього робочого дня (“Пт” для п’ятниці).
•	Виберіть параметр “неробочий час” для вихідних днів або “не-
стандартний робочий час” для зміни годин роботи.
4.	Якщо вибраний параметр “нестандартний робочий час” на кроці З,
введіть необхідний час початку роботи в полі С і час закінчення в
полі По.
5.	Натисніть клавішу ОК.
241
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Введення й організація списку завдань
Коли створений план проекту, його можна заповнити завданнями.
Спочатку перелічіть кроки, необхідні для досягнення мети проекту.
Найпростіше розпочати з великих частин роботи, а потім поділити кожну
частину на завдання з окремими результатами. Додайте віхи. І, нарешті,
оцініть і введіть зразкову тривалість.
Після введення відомостей про завдання створюють структуру, яка допо-
магає за логічної організації завдань і огляду структури всього проекту.
Після закінчення цього уроку буде створений список завдань, органі-
зований за сумарними і детальними завданнями.
Цей урок містить п’ять процедур. Для проходження уроку використо-
вуйте панель переміщення у верхній частині екрана.
Введення завдань та їх тривалості
Звичний проект є набором зв’язаних завдань. Завдання залежить від об-
сягу роботи й конкретних результатів; воно має бути досить коротким, щоб
можна було систематично відстежувати процес його виконання. Тривалість
завдання звичайно має становити від одного дня до двох тижнів.
1.	Введіть завдання у порядку їх виникнення. Потім оцініть тривалість
кожного завдання і введіть цю оцінку як тривалість. Тривалості
використовують у МІСГО8ОЙ Ргоіесі для обчислення обсягу роботи,
який необхідно виконати в межах кожного завдання.
2.	Не слід для кожного завдання вводити дати в поля Початок і
Закінчення. У МісговоЙ Ргоіесі початкова й кінцева дати обчислюють
з урахуванням зв’язків між завданнями, про які йтиметься далі.
3.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
4.	У полі Назва завдання введіть назву й натисніть клавішу ТАВ.
5.	МісговоЙ Ргоіесі вводить із знаком питання зразкову тривалість зав-
дання, що дорівнює одному дню.
6.	У полі Тривалість введіть час, необхідний для виконання завдання
в місяцях, тижнях, днях, годинах або хвилинах без урахування не-
робочих днів. Можна використовувати такі скорочення:
•	місяці = м;
•	тижні = т;
•	дні = д;
242
7.1. Інформаційна система управління проектами Місгоаой Ргоіесі
•	години = г;
•	хвилини = хв.
7.	Щоб задати зразкову тривалість, введіть після неї знак питання.
8.	Натисніть клавішу ЕІЧТЕК.
9.	У наступних рядках введіть додаткові завдання, необхідні для ви-
конання проекту. Про те, як їх організувати й змінювати, йтиметься
згодом.
Також можна додавати замітки для завдання. У полі Назва завдання
виберіть завдання й натисніть клавішу Замітки завдання. Введіть відо-
мості в полі Замітки й натисніть клавішу ОК.
Клавіша панелі інструментів може бути тимчасово прихована. Вона
може не відображатися, якщо для всіх клавіш недостатньо місця. Натисніть
клавішу “Параметри панелей інструментів”, а потім клавішу “Замітки
завдання”.
Крім того, для швидкого створення нового проекту можна використати
бокову ділянку Список завдань.
На панелі інструментів Консультант натисніть клавішу Завдання,
а потім клацніть посилання Введення завдань проекту. Дотримуйтесь
інструкцій у боковій ділянці.
Створення ВІХИ
Віха - це завдання, які використовуються для позначення подій
календарного плану, які мають значення, наприклад, завершення
основного етапу робіт.
Під час введення нульової тривалості для завдання в Місгояой Ргоіесі на
діаграмі Ганта на початку відповідного дня відображається символ віхи:
1. У полі Тривалість оберіть тривалість того завдання, яке необхідно
зробити віхою, а потім введіть значення Од;
2. Натисніть клавішу Е1ЧТЕК.
Завдання з нульовою тривалістю автоматично позначається як віха, але
зробити віхою можна будь-яке завдання. Щоб помітити завдання як віху,
виберіть завдання в полі Назва завдання. Натисніть клавішу Відомості
про завдання, виберіть вкладку Додатково, а потім встановіть прапорець
Помітити завдання як віху.
243
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Створення завдань, що повторюються
Завдання, що повторюються, - це завдання, які систематично повторю-
ються, наприклад, щотижневі збори.
1.	У полі Назва завдання виберіть рядок, де має розташовуватися
завдання, що повторюється.
2.	У меню Вставка виберіть команду Завдання, що Повторюється.
3.	У полі Назва завдання введіть назву завдання.
4.	У полі Тривалість введіть або виберіть тривалість одного примір-
ника завдання.
5.	У групі Повторювати виберіть періодичність Щодня, Щонеділі,
Щомісяця або Щороку.
6.	У полі праворуч від параметра Щодня, Щонеділі, Щомісяця або
Щороку визначте частоту завдання.
7.	У групі Межі повторення введіть дату початку в полі Початок і
потім виберіть параметр Закінчення після або Закінчення. Якщо
вибраний параметр Закінчення після, введіть число повторень за-
вдання. Якщо вибраний параметр Закінчення, введіть дату, до якої
завдання, що повторюється, треба завершити.
8.	Натисніть клавішу ОК.
Логічна структуризація завдань
Структуризація дає змогу організувати завдання в зручніші для
управління компоненти. Створивши ієрархію, можна об’єднати пов’язані
завдання в загальніше завдання. Загальні завдання називають сумарними
завданнями; завдання, об’єднані під сумарними завданнями, називають
підзавданнями. Початкова й кінцева дати сумарного завдання залежать
від початкової та кінцевої дат першого й останнього його підзавдань.
Щоб організувати структуру, слід використовувати клавіші структури:
	Відступ;
	Виступ;
	Показати підзавдання;
	Приховати підзавдання.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта (рис. 7.2).
2.	Якщо виникне необхідність, введіть завдання для проекту.
3.	Виберіть перше завдання, яке необхідно зробити підзавданням.
244
7.1. Інформаційна система управління проектами МісгоаоП Ргоіесі
Рис. 7.2. Діаграма Ганта
245
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
4.	У меню Вставка виберіть команду Нове завдання.
5.	У вставленому рядку введіть назву нового сумарного завдання в полі
Назва завдання.
6.	У полі Назва завдання виберіть завдання, які необхідно зробити
підзавданнями.
7.	Натисніть клавішу Відступ, щоб розташувати завдання з відступом.
Зміна переліку завдань
Якщо створений перелік завдань, може виникнути потреба змінити
розташування завдань, скопіювати перелік завдань або вилучити завдання,
в яких більше немає потреби.
1.	У полі Ідентифікатор (крайнє ліве поле) виберіть завдання, яке
необхідно скопіювати, перемістити або видалити.
2.	Щоб виділити рядок, клацніть на ідентифікаційний номер завдання.
3.	Щоб виділити декілька сусідніх рядків, утримуючи натиснутою
клавішу 8ШЕТ, клацніть на номери першого й останнього рядків у
потрібному діапазоні.
4.	Щоб виділити кілька рядків уроздріб, натисніть клавішу СТКЬ і,
утримуючи її, кликніть почергово ідентифікаційні номери завдань.
5.	Скопіюйте, перемістіть або видаліть завдання.
6.	Щоб скопіювати завдання, натисніть клавішу Копіювати.
7.	Щоб перемістити завдання, натисніть клавішу Вирізати.
8.	Щоб видалити завдання, натисніть клавішу ВЕЬ.
9.	Щоб перемістити вирізаний блок або вставити скопійований блок,
виберіть рядки, до яких його необхідно вставити.
10.	Переконайтеся, що вибрані необхідні рядки.
11.	Натисніть клавішу Вставити.
Якщо в рядках, у які виконується вставка, розташовані відомості, нові
рядки будуть вставлені над цими рядками.
Час початку й завершення завдань
Після створення й структуризації списку завдань слід перевірити, як
завдання співвідносяться одне з одним і як вони відповідають важливим
датам. Можна пов’язати завдання, щоб відобразити їх залежність, напри-
клад, вказавши, що одне завдання починається після закінчення іншого. Ці
246
7.1. Інформаційна система управління проектами Місгоаой Ргоіесі
зв’язки називають залежностями завдань. Поряд з тривалістю та іншими
чинниками, планування залежності завдань відіграють у Місговой Рго]есі
важливу роль при обчисленні початкової й кінцевої дат завдань.
Якщо змінився графік зв’язаного завдання, перепланування пов’язаних
із ним завдань здійснюється автоматично. Уточнити календарні плани за-
вдань можна за допомогою конкретних обмежень дат і крайніх термінів.
Створення взаємозв’язків між завданнями
Одним із найнадійніших способів планування завдань є встановлення
взаємозв’язків між ними, тобто залежностей завдань. Залежності завдань
відображають зумовленість подальших завдань, або послідовників, по-
передні завдання. Наприклад, якщо завдання “Пофарбувати стіну” треба
виконати до завдання “Почепити годинник”, можна пов’язати два завдан-
ня, щоб завдання “Пофарбувати стіну” стало попередником, а завдання
“Почепити годинник” - послідовником.
Після того, як завдання пов’язані, зміна дат попередника впливає на
зміну дат послідовників. У Місговой Ргоіесі за замовчуванням створюється
залежність завдань типу “Закінчення-початок”. Та оскільки залежність
“Закінчення-початок” підходить не для кожного випадку, для реального
моделювання проекту зв’язок завдань можна змінити на “Початок-по-
чатку”, “Закінчення-закінчення” або “Початок-закінчення”.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	Щоб пов’язати два або більше завдань одне з одним, виберіть їх
у полі Назва завдання, до того ж у тому ж порядку, в якому вони
мають бути пов’язані.
3.	Щоб вибрати кілька завдань поспіль, натисніть клавішу 8НІБТ і,
утримуючи її, клацніть на перше й останнє завдання. Щоб вибрати
кілька завдань уроздріб, натисніть клавішу СТКЬ і, утримуючи її,
клацніть почергово на потрібні завдання.
4.	Натисніть клавішу Пов’язати завдання.
5.	Щоб змінити зв’язок завдань, двічі клацніть на лінію зв’язку між
завданнями, яку необхідно змінити.
6.	Відкриється діалогове вікно Залежність завдань. Якщо відкриється
діалогове вікно Стилі відрізків, закрийте його і знову двічі клацніть
на зв’язок завдань.
247
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
7.	У полі зі списком Тип виберіть потрібний тип зв’язку між завданнями
і натисніть клавішу ОК.
Установка певної початкової або кінцевої дат завдання
Ефективнішого планування завдань можна досягнути розрахунком по-
чаткових і кінцевих дат за допомогою додатка Місгозой Рпуесі на основі
їх тривалості й залежностей. Проте, за необхідності, можна самостійно
встановлювати певну початкову або кінцеву дати завдання.
Обмеження, які прив’язують завдання до певних дат, називають жор-
сткими обмеженнями; найжорсткіші обмеження задають дати початку
або закінчення. Оскільки в Місгозой Ркуесі обмеження враховуються при
обчисленні календарного плану, жорсткі обмеження слід вводити лише тоді,
якщо завдання необхідно почати або завершити до певної дати.
1.	У полі Назва завдання виберіть завдання, для якого необхідно
встановити початкову або кінцеву дати, а потім натисніть клавішу
Відомості про завдання.
2.	Виберіть вкладку Додатково.
3.	У полі зі списком Тип обмеження виберіть тип обмеження.
4.	У полі зі списком Дата обмеження введіть або виберіть дату, а потім
натисніть клавішу ОК.
Якщо початкова дата вибирається в полі Початок в представленні
Діаграми Ганта або якщо для зміни початкової дати перетягується відрізок
Ганта, Місгозой Ргсдесі встановлює обмеження Початок не раніше на основі
нової початкової дати. Якщо вибрана дата закінчення завдання, Місгозой
Рпуесі автоматично призначає обмеження Закінчення не раніше.
Додавання крайнього терміну завдання
Якщо для завдання призначений крайній термін, у Місгозой Рго]есі відо-
бражається індикатор, і завершення завдання буде заплановане пізніше за
крайній термін. Встановлення крайнього терміну не впливає на планування
завдань. Це лише спосіб повідомлення за допомогою Місгозой Ркуесі про
те, що завдання буде завершене пізніше за крайній термін.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У полі Назва завдання виберіть завдання, для якого необхідно
встановити крайній термін.
248
7.1. Інформаційна система управління проектами Місгозой Ргоіесі
' ' ' " “ '
3.	Натисніть клавішу Відомості про завдання і відкрийте вкладку
Додатково.
4.	У групі Обмеження завдання введіть або виберіть дату крайньо-
го терміну в полі зі списком Крайній термін і натисніть клавішу
ОК.
Призначення ресурсів
Для завдань слід призначати ресурси, якщо необхідно виконувати такі дії.
1.	Відстеження обсягу робіт, виконаного призначеним завданням
співробітниками та устаткуванням, або відстежування матеріалів,
використаних для виконання завдання.
2.	Планування завдань з більшою гнучкістю.
3.	Балансування завантаження ресурсів між тими ресурсами, яким
призначено мало роботи, і тими, яким призначено багато роботи.
4.	Відстеження витрат на ресурси.
5.	Без відомостей про ресурси календарний план у Місгозой Рго]есі
обчислюють на основі тривалості завдань, залежностей і обмежень
дати.
Якщо ресурси призначені, графік роботи та доступність ресурсів ви-
користовують для розрахунку календарного плану.
Створення списку ресурсів
Лист ресурсів Місгозой Ргоїесі використовують для створення списку
осіб, устаткування і матеріалів, що становлять робочу групу й виконують
завдання проекту. Список ресурсів міститиме робочі ресурси або мате-
ріальні ресурси. Робочі ресурси - це співробітники або устаткування;
матеріальні ресурси - це витратні матеріали або сировина, наприклад,
бетон, деревина, цвяхи.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Лист ресурсів.
2.	У меню Вигляд виберіть команди Таблиця і Введення.
3.	У полі Назва ресурсу введіть назву ресурсу.
4.	У полі Тип визначте тип ресурсу: робочий або матеріальний.
5.	Щоб позначити групи ресурсів, у полі Група як назва ресурсу введіть
назву групи.
249
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
6.	Для кожного робочого ресурсу (співробітники або устаткування)
в поле Макс. одиниць введіть у відсотках максимальну кількість
одиниць, доступних для цього ресурсу. Наприклад, значення 300 %,
щоб указати, що доступні три одиниці повної зайнятості певного
ресурсу.
7.	Для кожного матеріального ресурсу (матеріалу, що витрачається для
проекту) в полі Одиниці вимірювання матеріалів введіть одиниці
вимірювання матеріального ресурсу, наприклад, тонни.
Зміна графіка роботи ресурсу
Робочий годинник і вихідні дні, вказані в календарі проекту (рис. 7.3),
є стандартними робочими годинами і вихідними днями для кожного
ресурсу.
Якщо окремий ресурс працює геть за іншим графіком або необхідно
врахувати відпустку чи простоювання устаткування, можна змінити інди-
відуальний календар ресурсу.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Лист ресурсів, а потім ресурс,
графік якого необхідно змінити.
2.	У меню Проект виберіть команду Відомості про ресурс і відкрийте
вкладку Робочий час.
3.	Виберіть у календарі дні, які необхідно змінити.
4.	Щоб змінити день тижня для всього календаря, виберіть скорочене
позначення цього дня вгорі календаря.
5.	Виберіть параметр стандартний час, неробочий час або нестан-
дартний робочий час.
6.	Якщо вибраний параметр стандартний час, для вибраних днів за
замовчуванням використовують стандартний календар Місгокой
Рго]есі, тобто робота з понеділка до п’ятниці, з 9:00 до 13:00 і з 14:00
до 18:00.
7.	Якщо на кроці 4 вибраний параметр нестандартний робочий час,
введіть час початку роботи в поле 3 і час закінчення в поле По.
8.	Натисніть клавішу ОК.
250
7.1. Інформаційна система управління проектами Місгоеоіі Ргоіесі
251
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Призначення ресурсів завданням
Якіцо завданню призначається ресурс, створюють призначення. Будь-
якому завданню можна призначити будь-які ресурси, а також змінити
призначення будь-якої миті.
Завданню можна призначити декілька ресурсів, а також визначити, весь
або не весь робочий час ресурс працює над завданням. Якщо призначена
ресурсу робота перевищує щоденну повну зайнятість, указану в календарі
робочого часу ресурсу, в Місговой Рго)есі у представленнях ресурсів назву
переобтяженого ресурсу виділяють червоним кольором.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Гаита.
2.	У полі Назва завдання виберіть завдання, якому вимагається при-
значити ресурс, а потім натисніть клавішу Призначити ресурси.
3.	У полі Назва ресурсу виберіть ресурс, який потрібно призначити
завданню (рис. 7.4).
4.	Щоб призначити неповну зайнятість ресурсу, в колонці Одиниці
слід вибрати або ввести значення менше ніж 100 відсотків, яким
задають частку робочого часу, котру ресурс має присвятити цьому
завданню.
5.	Щоб призначити кілька різних ресурсів, виберіть назви цих ресурсів,
утримуючи клавішу СТИГ.
6.	Щоб призначити кілька однакових ресурсів (наприклад, двох тес-
лярів), у стовпці Одиниці введіть або виберіть значення понад 100
відсотків. За необхідності в полі Назва ресурсу введіть назву нового
ресурсу.
7.	Натисніть клавішу Призначити.
8.	Галочка ліворуч від стовпця Назва ресурсу вказує, що ресурс при-
значений для вибраного завдання.
9.	Натисніть клавішу Закрити.
Перевірка та зміна призначень ресурсів
В поданні “Використання ресурсів” відображаються ресурси проекту і
призначені ним завдання, згруповані під кожним ресурсом. За допомогою
подання “Використання ресурсів” можна визначити кількість часу, за-
планованого для роботи ресурсу над кожним завданням, а також ресурси
252
7.1. Інформаційна система управління проектами МісговоЙ Ргоіесі
Рис. 7.4. Призначення ресурсів завданням
253
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
з перевищенням доступності. Крім того, встановлюють час, який можна
виділити для кожного ресурсу для додаткових трудовитрат.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Використовування ресурсів.
2.	У колонці Назва ресурсу перегляньте призначення ресурсів.
3.	Щоб замінити для завдання один призначений ресурс на інший, ви-
беріть потрібний рядок, встановіть показник на полі Ідентифікатор
(лівий стовпець), а потім» перетягніть завдання під новий ресурс.
Введення витрат
Якщо необхідно врахувати витрати на кожне завдання або загальні
витрати на проект, введення норм витрат на роботу ресурсів над завдан-
нями або фіксованих витрат на завдання дає змогу побачити відхилення
від бюджету.
Для ресурсів можна ввести норми на використання і наднормову робо-
ту, планувати підвищення оплати ресурсу й вибрати термін нарахування
витрат. Крім того, відомості про витрати можна переглядати різними
способами.
Призначення витрат ресурсам
У Місгозой Рго]есі можливе призначення норм витрат на роботу ресурсів
і на матеріальні ресурси, тому можливе точне управління витратами на
проект. Для ресурсів можна призначити стандартні норми витрат, норми
витрат на наднормову роботу або норми витрат на використовування.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Лист ресурсів.
2.	У меню Вигляд виберіть команди Таблиця і Введення.
3.	У полі Назва ресурсу виберіть ресурс або введіть назву нового
ресурсу.
4.	У полі Тип виберіть значення Трудовитрати, якщо ресурсом є спів-
робітник або механізм, або значення Матеріали, якщо ресурсом є
матеріали, які витрачаються, або сировина (наприклад, цемент).
5.	Для робочих ресурсів у полях Стандартна ставка, Ставка наднор-
мових робіт або Витрати на використання введіть норми витрат
на ресурс.
6.	Для матеріальних ресурсів у полі Одиниці вимірювання матеріалів
введіть одиниці вимірювання матеріального ресурсу (наприклад,
254
‘	7.1. Інформаційна система управління проектами Місґобой Ргоіесі
тонни), а в полях Стандартна ставка або Витрати на викорис-
тання - норму витрат.
7.	Натисніть клавішу ЕІЧТЕВ.
[ Встановлення фіксованих витрат для завдань
Більшість витрат проекту пов’язана з ресурсами. Проте деякі витрати
і пов’язані з завданнями, наприклад, витрати на поїздки та друкування. Такі
’ витрати є фіксованими витратами для завдань.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У меню Вигляд виберіть команди Таблиця й Витрати.
3.	У полі Фіксовані витрати для завдання введіть витрати.
4.	Натисніть клавішу ЕРГГЕК.
Визначення моменту обчислення витрат
У Місговой Рпуесі витрати на ресурси за замовчуванням розподіляються
пропорційно, тобто їх нарахування розподіляється за тривалістю завдань.
Проте можна змінити спосіб обчислення, щоб урахувати витрати на ре-
сурси на початку або в кінці завдання.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Лист ресурсів.
2.	У меню Вигляд виберіть команди Таблиця і Введення.
3.	У полі Нарахування виберіть необхідний спосіб обчислення.
Перегляд витрат на ресурси і завдання
Після призначення норм витрат для ресурсів або фіксованих витрат для
завдань можна переглянути загальні витрати цих призначень, щоб пере-
конатися в їхній відповідності передбачуваним витратам. Якщо загальні
витрати на ресурс або завдання перевищують бюджет, можна перевірити
витрати на окреме завдання або призначення окремих ресурсів, щоб ви-
значити можливі зниження витрат.
1. Щоб переглянути витрати на ресурси, в меню Вигляд виберіть
команду Лист ресурсів. Щоб переглянути витрати на завдання, в
меню Вигляд виберіть команду Інші подання і Лист завдань.
2. У меню Вигляд виберіть команди Таблиця й Витрати.
255
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Перегляд витрат заданого проекту
Є можливість проглянути поточні, базові, фактичні витрати проекту, які
залишилися, з метою встановлення можливої перевитрати бюджету. Витрати
оновлюються за кожного перерахунку проекту в Місгозой Рпуесі.
1.	У меню Проект виберіть команду Відомості про проект.
2.	Натисніть клавішу Статистика.
3.	У колонці Витрати рядка Поточні перегляньте загальні планові
витрати проекту.
Перегляд календарного плану та його детальних даних
Після введення основних даних проекту їх слід перевірити. Чи дотри-
мані кінцеві терміни? Які ресурси використовуються саме зараз? Скільки
буде витрачено бюджетних коштів? Спочатку перегляньте картину загалом:
зверніть увагу на загальну початкову й кінцеву дати і критичний шлях.
Потім перевірте всі деталі. Для цього відобразіть завдання й ресурси в
потрібних поданнях.
Якщо здійснити всебічний аналіз проекту, можна точно визначити його
недоліки і вжити необхідних заходів для їх усунення, перш ніж виникнуть
серйозні проблеми.
Цей розділ розповість про способи вивчення загальних відомостей про
календарний план, а також про методи управління поданнями й полями
для перегляду необхідних відомостей.
Відображення всього проекту на екрані
Переглянути початкову й кінцеву дати проекту, а також його основні
етапи можна за допомогою зміни масштабу Діаграми Ганта.
1. У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2. У меню Вигляд виберіть команду Масштаб, виберіть параметр Весь
проект і натисніть клавішу ОК.
Перевірка кінцевої або початкової дат проекту
Є можливість переглянути важливі відомості про проект, наприклад,
кінцеву дату, а також перевірити, чи задовольняє проект очікування щодо
256
7.1. Інформаційна система управління проектами МісговоН Ргоіесі
поточного плану. У меню Проект виберіть команду Відомості про про-
ект і натисніть клавішу Статистика. Відобразяться початкова й кінцева
дати проекту, а також загальні трудовитрати, витрати і загальний відсоток
виконання проекту.
Визначення критичного шляху
Критичний шлях - це низка завдань, які необхідно виконати до за-
вершення проекту за календарним планом. Більшість завдань у звичному
проекті має певний часовий резерв, тому вони можуть бути ненадовго
затримані без порушення кінцевої дати проекту. Ті завдання, які не можна
затримати без порушення кінцевої дати проекту, є критичними завдан-
нями. Якщо завдання змінюються для скорочення календарного плану,
зменшення витрат, усунення перевищення доступності, коректування
ділянки охоплення або з метою дозволу інших труднощів, слід пам’ятати
про критичні завдання. Впровадження змін до критичних завдань впливає
на кінцеву дату проекту.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	Натисніть клавішу Майстер діаграм Ганта.
3.	Щоб відформувати завдання критичного шляху, дотримуйтесь ін-
струкції Майстра діаграм Ганта.
Перехід до іншого подання
Відомості про проект можна відобразити в представленнях завдань
або представленнях ресурсів. Деякі представлення завдань і ресурсів є
представленнями листа, що містять колонки (поля) відповідних відомостей.
Таблицю в представленні листа можна змінити, щоб переглядати різні поля
відомостей. У інших поданнях розміщення завдань або ресурсів зображене
графічно (наприклад, в поданнях “Календар”, “Мережевий графік” і “Графік
ресурсів”) або завдання й ресурси, пов’язані зі шкалою часу (наприклад, в
поданнях “Використання завдань” або “Використання ресурсів”).
У меню Вигляд виберіть потрібне представлення завдань або ресурсів.
Якщо необхідного подання немає в меню Вигляд, виберіть команду Інші
подання, потім виберіть подання в списку Подання й натисніть клавішу
Застосувати (рис. 7.5).
257
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Рис. 7.5. Мережевий графік
258
7.1. Інформаційна система управління проектами МісговоЙ Ргсцесі
Перегляд різних полів у поданні
Під час планування та відстеження календарного плану корисно пере-
глядати різні комбінації даних. Змінивши таблицю, яку застосовували до
представлення листа, можна змінювати колонки або поля даних, які відо-
бражаються в конкретному поданні.
1.	У меню Вигляд виберіть необхідне подання.
2.	Для використання подання, якого немає в меню Вигляд, виберіть
команду Інші подання, а також необхідне подання зі списку Подання
й натисніть клавішу Застосувати.
3.	У меню Вигляд виберіть команду Таблиця, а потім виберіть табли-
цю, яку необхідно застосувати.
4.	Щоб вибрати таблицю, якої немає в підменю Таблиця, виберіть
команду Інші таблиці, а також необхідну таблицю завдань або
ресурсів, а потім натисніть клавішу Застосувати.
Відображення конкретних відомостей за допомогою фільтра
За необхідності зосередитися на певних завданнях або ресурсах у
поточному поданні можна застосувати до цього подання фільтр. Можна
відобразити або виділити за допомогою фільтра тільки ті завдання або
ресурси, які відповідають указаним умовам відбору.
1.	Щоб відібрати відомості про завдання, виберіть у меню Вигляд
команду Діаграма Ганта або інше представлення завдань.
2.	Щоб відібрати відомості про ресурс, виберіть у меню Вигляд команду
Лист ресурсів або інше представлення ресурсів.
3.	У меню Проект виберіть команду Фільтр, а потім - фільтр, який
необхідно застосувати.
4.	Щоб застосувати фільтр, якого немає в підменю Фільтр, або вико-
ристовувати Фільтр виділення, виберіть команду Інші фільтри.
5.	Щоб ввімкнути фільтр, натисніть клавішу Застосувати, а щоб ввім-
кнути фільтр виділення, - клавішу Виділити.
6.	Під час застосування інтерактивного фільтра введіть необхідні зна-
чення і натисніть клавішу ОК.
7.	Щоб вимкнути фільтр, виберіть команду Фільтр у меню Проект, а
потім - команду Всі завдання або Всі ресурси.
259
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Сортування даних у поданні
Сортування завдань і ресурсів можна виконати за таких умов, як на-
зва завдання, кінцева дата і назва ресурсу. Це зручно, якщо вимагається
переглянути завдання в певній послідовності. Наприклад, завдання мож-
на сортувати за кінцевою датою або за якнайменшою чи якнайбільшою
тривалістю.
1.	Щоб відсортувати відомості про завдання, виберіть у меню Вигляд
подання Діаграма Ганта або інше представлення завдань.
2.	Щоб відсортувати відомості про ресурси, виберіть у меню Вигляд
подання Лист ресурсів або інше представлення ресурсів.
3.	У меню Проект виберіть команду Сортування, а потім необхідні
параметри сортування.
4.	Щоб побудувати сортування, в меню Проект виберіть команди
Сортування і Сортувати за.
5.	У групі Сортувати за виберіть поле, за яким необхідно викона-
ти сортування, потім виберіть параметр За збільшенням або За
убуванням, що визначає порядок сортування, і натисніть клавішу
Сортувати.
6.	Визначте параметри сортування.
7.	Щоб відсортувати дані за додатковим полем, виберіть поле в першій
групі Потім за, виберіть параметр За збільшенням або За убуванням,
що визначає порядок сортування, і натисніть клавішу Сортувати.
8.	Аби щоразу перенумеровувати завдання або ресурси, встановіть пра-
порець Перенумерувати завдання або Перенумерувати ресурси,
а потім натисніть клавішу Сортування.
9.	Щоб сортувати, зберігаючи їхню структуру, щоб підзавдання за-
лишалися в сумарних завданнях, встановіть прапорець Зберегти
структуру, а потім натисніть клавішу Сортувати.
10.	Щоб повернути порядок сортування за замовчуванням, натисніть
клавішу Скидання.
Угрупування даних у поданні
У більшості подань можна групувати відомості для завдань або ресурсів,
щоб зіставляти й порівнювати дані. Наприклад, може виникнути необхід-
ність згрупувати й переглянути всі завдання з однаковою тривалістю.
260
7.1. Інформаційна система управління проектами Місговой Ргоіесі
1.	Щоб згрупувати відомості про завдання, виберіть у меню Вигляд
подання Діаграма Ганта або інше представлення завдань.
2.	Щоб згрупувати відомості про ресурси, виберіть у меню Вигляд
подання Лист ресурсів або інше представлення ресурсів.
3.	У меню Проект виберіть команду Угрупування, а потім укажіть
групу, яку необхідно застосувати.
4.	Щоб видалити угрупування, в полі зі списком Угрупування виберіть
елемент Немає групи.
Корекція календарного плану
Після перегляду й аналізу календарного плану може виникнути по-
треба внести певні зміни. Якщо з’ясовано, що кінцеву дату проекту
можна відтермінувати, можна скоректувати завдання, щоб скоротити
календарний план.
Перевірка може встановити перевитрату бюджету. Можливо, потрібно
буде лише переконатися в тому, що план точно відображає реальне ви-
конання проекту.
Чи можна почати завдання раніше? Скористайтеся терміном випере-
дження. Чи є дата, до якої завдання має бути обов’язково розпочате? Додайте
обмеження. Чи є переобтяжені та незайняті ресурси? Для скорочення за-
вдань перепризначайте ресурси.
Перевірка і корекція залежності завдань
Залежність завдань описує спосіб пов’язування завдання з початком
або закінченням іншого завдання. Наприклад, багато завдань не можуть
бути розпочаті до завершення іншого завдання. Це залежність “Закінчення-
початок”, яка є найзагальнішою. Такі залежності моделюються в плані
проекту при скріпленні завдань.
За замовчуванням у Місгозой Ргоіесі при скріпленні завдань призначається
залежність типу “Закінчення-початок”. Якщо завдання моделюється іншим
зв’язком, тип залежності можна змінити. Окрім залежності “Закінчення-
початок”, завдання можуть бути пов’язані залежністю “Початок-початок”,
“Початок-закінчення” або “Закінчення-закінчення”.
1.	У меню Вигляд виберіть подання Діаграма Ганта.
2.	Двічі клацніть лінію зв’язку завдань, яку необхідно перевірити.
261
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
3.	Щоб змінити тип залежності завдань, двічі клацніть на цей значок.
4.	Відкриється діалогове вікно Залежність завдань. Якщо натомість
відкривається діалогове вікно Стилі відрізків, закрийте це вікно і
точніше двічі клацніть на лінію зв’язку завдань.
5.	У полі зі списком Тип перевірте залежність завдань.
6.	Щоб змінити залежність, у полі зі списком Тип виберіть потрібний
тип зв’язку завдань.
Перекриття або затримка завдань
Якщо є завдання, які можна розпочати раніше, ніж вказано в графіку,
до завдань-послідовників можна додати термін випередження. Так пере-
криваються завдання і точніше моделюється виконання роботи.
Наприклад, електрики можуть почати підключення електричних розеток
до завершення оброблення стін, і час можна використати ефективніше,
якщо завдання “Підключення електричних розеток” розпочнеться, коли
завершиться оброблення половини стін. Щоб це зробити, слід визначити
50-відсотковий термін випередження між завершенням завдань “Оброблення
стін” і початок завдання “Підключення електричних розеток”.
1.	У полі Назва завдання виберіть потрібне завдання - послідовник,
а потім натисніть клавішу Відомості про завдання.
2.	Перейдіть на вкладку Попередники.
3.	У полі Запізнювання введіть термін випередження як негативне
число або негативний відсоток, наприклад, - 3 д або - 50 %.
Перевірка і корекція обмежень завдань
Обмеження завдання можуть бути зручними для створення точнішого
плану пов’язуванням завдань з певними датами. Наприклад, можна визна-
чити, що завдання має розпочатися не раніше або завершитися не пізніше
за певну дату. Щоб краще відобразити час виконання завдання, можна
змінити стандартне обмеження завдання “Якомога раніше” на будь-яке з
інших семи обмежень або знову повернутися до стандартного.
1.	У меню Вигляд виберіть подання Діаграма Ганта.
2.	У меню Вигляд виберіть команди Таблиця та Інші таблиці.
3.	У списку Таблиці виберіть Дати обмежень і натисніть клавішу
Застосувати.
262
7.1. Інформаційна система управління проектами Місгозой Рго]ес1
4.	У таблиці Дати обмежень представлені назва задачі, тривалість,
тип усіх обмежень і дата обмеження, у міру застосування.
5.	Якщо потрібне поле не виведене на екран, натисніть клавішу ТАВ,
щоб перейти в нього.
6.	Для кожного завдання з обмеженням, відмінним від стандартного
“Якомога раніше”, слід переглянути завдання-попередники і завдання-
послідовники на Діаграмі Ганта, щоб переконатися в необхідності
обмеження.
7.	За необхідності змініть обмеження.
8.	Щоб змінити тип обмеження, в полі Тип обмеження клацніть на
стрілку, а потім виберіть відповідне обмеження.
9.	Щоб змінити дату обмеження, введіть або виберіть дату в полі Дата
обмеження.
10.	Щоб видалити зайве обмеження, замініть його на стандартне “Якомога
раніше”.
•	Якщо була введена початкова дата завдання або для зміни по-
чаткової дати був переміщений відрізок на Діаграмі Ганта, в
Місгозой Рго]есІ встановлюється обмеження “Початок не раніше”
на основі нової початкової дати. Якщо була введена кінцева дата
завдання, в Місгозой Ргсдесі автоматично призначається обмеження
“Закінчення не раніше”. Якщо це зайве, замініть ці обмеження
на “Якомога раніше”.
•	Якщо проект планується з кінцевої дати, то під час введення по-
чаткової дати завдання або переміщенні відрізка Діаграми Ганта
для зміни початкової дати встановлюється обмеження “Початок не
пізніше”. Якщо введена кінцева дата завдання, в Місгозой Рго]есі
автоматично призначається обмеження “Закінчення не пізніше”.
Якщо це зайве, замініть ці обмеження на “Якомога пізніше”.
Фіксація тривалості завдання
Якщо завданню призначені додаткові ресурси, в Місгозой Рго]есІ ав-
томатично зменшується тривалість завдань. Наприклад, для завдання з
тривалістю один день і з одним призначеним ресурсом потрібно 8 годин
роботи. При плануванні з фіксованим обсягом робіт, якщо призначити
другий ресурс, для завдання збережеться значення 8 годин роботи, але його
263
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
тривалість зменшиться до половини дня. Якщо, натомість, вимагається
змінити обсяг роботи, можна вимкнути планування з фіксованим обсягом
робіт і призначити інший ресурс. Для завдання буде відведено 16 годин
роботи, а тривалість дорівнюватиме одному дню.
1.	У меню Вигляд виберіть подання Діаграма Ганта.
2.	У полі Назва завдання виберіть завдання, для яких необхідно ви-
мкнути планування з фіксованим обсягом робіт.
3.	Натисніть клавішу Відомості про завдання і виберіть вкладку
Додатково.
4.	Зніміть прапорець Фіксований обсяг робіт і натисніть клавішу
ОК.
5.	Після призначення додаткового ресурсу тривалість завдань не змі-
ниться.
Скорочення завдань додаванням ресурсів
Якщо завданню спочатку призначені ресурси, а потім ресурси додаються
або відбираються, Місгояой Рпцесі за замовчуванням перелічує тривалість
завдань. Наприклад, є завдання з фіксованим обсягом робіт, тривалістю
чотири дні і одним призначеним ресурсом. Якщо потім додається інший
ресурс, завдання скорочується до двох днів. Якщо доступність ресурсів є
гнучкішою, ніж крайні терміни, додавання ресурсів може стати ефективним
способом скорочення графіка.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У полі Назва завдання виберіть завдання, для якого необхідно при-
значити додаткові ресурси, а потім натисніть клавішу Призначити
ресурси.
3.	У полі Назва ресурсу виберіть ресурс, який необхідно призначити
для завдання.
4.	За необхідності в полі Назва ресурсу введіть назву нового ресурсу.
5.	Натисніть клавішу Призначити.
6.	Галочка ліворуч від поля Назва ресурсу вказує, що ресурс призна-
чений для вибраного завдання.
Якщо тривалість завдання не змінюється за додавання ресурсів, пере-
вірте, чи параметри планування задають планування з фіксованим обсягом
робіт. Натисніть клавішу Відомості про завдання і відкрийте вкладку
264
7.1. Інформаційна система управління проектами Місгобой Ргоіесі
Додатково. Переконайтеся, що прапорець Фіксований обсяг робіт вста-
новлений, а для завдання вибраний тип Фіксований обсяг ресурсів або
Фіксовані трудовитрати.
Переривання завдання
Завдання можна перервати, а потім продовжити його виконання за гра-
фіком пізніше. Це зручно, якщо необхідно тимчасово зупинити роботу над
одним завданням, щоб виконати інше. Завдання можна переривати стільки
разів, скільки необхідно.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	Натисніть клавішу Перервати завдання.
3.	Наведіть показник на відрізок завдання, яке необхідно перервати, а
потім клацніть на відрізку в тому місці, де треба його перервати.
•	Якщо клавіша Перервати завдання не відображається, натисніть
клавішу Інші клавіші, а потім - Перервати завдання.
•	Розподіл завдання на частини не є аналогом введення завдання,
що повторюється, чи виконується через певні інтервали як, напри-
клад, збори колективу. Для таких подій слід створити завдання,
що повторюється.
Видалення завдання
Під час корекції календарного плану, щоб дотриматися кінцевої дати,
повернутися в межі бюджету або усунути перевищення доступності ре-
сурсу, може виникнути потреба зменшити ділянку охоплення проекту. Слід
видалити завдання відповідно до скорочення ділянки охоплення.
1. У полі “Ідентифікатор” (ліве поле) виберіть завдання, яке необхідно
видалити.
2. Натисніть клавішу ПЕЬ.
Збереження плану за процесом виконання
Після введення відомостей про завдання, ресурси або витрати на проект
можна зберегти поточну копію базового плану. В процесі виконання про-
екту можна ввести фактичні відомості й скористатися допомогою Місгобой
Ргоїесі для порівняння цих даних з базовим планом.
265
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Збереження базового плану
Коли введені всі відомості проекту і все готове для початку фактичної
роботи, можна зберегти дані базового плану проекту, щоб порівнювати
його з фактичним процесом його виконання. За допомогою базового плану
можна відстежувати процес виконання, переглядати відхилення і вносити
необхідні виправлення. Наприклад, можна знайти завдання, розпочаті
пізніше, ніж планували, з’ясувати обсяг фактично виконаної ресурсами
роботи щодо призначеної, а також відстежувати бюджет.
У плані проекту можна зберігати до 11 базових планів, а також зводити
оновлені дані проекту в сумарні завдання. Вони мають назви “Базовий
план”, “Базовий план 1”,... “Базовий план 10”. Згодом, порівнюючи відомості
базових планів з поточним графіком проекту, можна виявити й вирішити
проблеми, а також точніше планувати подібні проекти надалі.
1.	У меню Сервіс виберіть команду Відстеження, а потім - команду
Зберегти базовий план.
2.	Виберіть параметр усього проекту, щоб зберетти базовий план проекту.
3.	Виберіть параметр вибраних завдань, щоб додати нові завдання до
наявного базового плану.
4.	Натисніть клавішу ОК.
Збереження проміжного плану
Після збереження даних базового плану проекту можна зберегти до
10 проміжкових планів як контрольні точки проекту.
1.	У меню Сервіс виберіть команду Відстеження, а потім - команду
Зберегти базовий план.
2.	Виберіть параметр Зберегти проміжний план.
3.	У полі зі списком Скопіювати виберіть ім’я поточного проміжного
плану.
4.	У полі В виберіть назву для наступного проміжного плану або ви-
значте нову назву.
5.	Виберіть параметр усього проекту, щоб зберегти проміжний план
для всього проекту.
6.	Виберіть параметр вибраних задач, щоб зберегти частину плану.
7.	Натисніть клавішу ОК.
266
7.1. Інформаційна система управління проектами МісгозоЙ Ргоіесі
Відстежування й управління процесом виконання
Під час управління проектом необхідно відстежувати елементи три-
кутника проекту: час, бюджет і ділянку охоплення. Корекція одного
елемента впливає на два інших. Такі події, як непередбачені затримання,
перевищення витрат і заміна ресурсів, можуть призвести до проблем у
календарному плані.
Якщо дані проекту постійно оновлюються, то завжди можна переглянути
останній стан проекту. Можна відстежувати фактичний процес виконання
завдань, фактичні трудовитрати ресурсів, порівнювати фактичні витрати
із запланованим бюджетом і вирівнювати завантаження ресурсів. Усе це
дасть змогу вчасно визначити потенційні проблеми, щоб відшукати й за-
стосувати правильне рішення.
Відстеження фактичного процесу виконання завдань
Після створення проекту й початку роботи можна відстежувати фак-
тичні дати початку й закінчення, відсоток виконання завдань або фактичні
трудовитрати. Фактичні дані показують вплив змін на інші завдання і,
зрештою, на дату закінчення проекту.
Визначте один або два показники процесу виконання для використання
в проекті. Наприклад, ресурси можуть швидко уявити звіт про відсоток
виконання трудовитрат щодо завдань, що дає змогу одержати загальне
подання про процес виконання завдань. Або, навпаки, ресурси можуть
звітувати про години роботи над кожним завданням за тижнями. Це три-
ватиме довше, але детально відобразить перебіг робіт. Вибір індикаторів
залежить від ваших переваг і пріоритетів.
Відстеження процесу виконання за допомогою
майстра відстежування
Майстер відстежування, що є складовою консультанта, допомагає
створити таблицю, в якій можна будь-яким зручним способом оновлю-
вати відомості про процес виконання завдань. Використовуйте таблицю
відстежування, що налаштовується, для введення вручну відомостей про
процес виконання або для ухвалення оновлень через сервер Місгояой
Ргоіесі 8егуег.
267
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
1.	На панелі інструментів Консультант натисніть клавішу Відстеження.
2.	У бічній ділянці виберіть посилання Підготовка до відстежування
процесу роботи над проектом.
3.	Виберіть режим відстежування: вручну або за допомогою сервера
Місгозой Рго]есІ 8егуег.
4.	Вкажіть, чи відстежування виконуватиметься вказівкою відсотка
завершення щодо трудовитрат фактичних, трудовитрат, що зали-
шилися.
5.	Далі відповідайте на запитання і виконуйте вказівки, що з’являються
збоку.
6.	У Місгозой Рго^есі в поточному представленні завдань створюється
і відображається таблиця відстежування, що налаштовується.
7.	Після завершення виберіть посилання Зберегти й закінчити роботу.
Порівняння процесу виконання завдань із планом
Щоб визначити завдання, дати яких суттєво відрізняються від дат у базо-
вому плані, використовуйте подання “Діаграма Ганта з відстеження”. Після
цього можна відкорегувати залежності завдань, вдруге призначити ресурси
або видалити певні завдання, щоб не порушувати крайніх термінів.
В поданні “Діаграма Ганта з відстеженням” кожен відрізок завдання
відображає дати початку й закінчення за базовим планом разом із поточ-
ними датами початку й закінчення.
Із введенням фактичних даних верхній відрізок може переміщатися,
демонструючи відхилення від плану. Наприклад, якщо дата початку завдан-
ня “Опис експонатів” зміщується на два дні, а завдання виконане на 55 %,
то червоний календарний відрізок зсувається на два дні щодо нижнього
відрізка базового плану.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта з відстеженням.
2.	Щоб проглядати поля відхилень, у меню Вигляд виберіть команди
Таблиця і Відхилення.
3.	За необхідності натисніть клавішу ТАВ для перегляду полів відхи-
лень. Щоб відомості про відхилення були доступними, необхідно
мати збережений базовий план.
4.	У меню Вигляд виберіть команди Панелі інструментів і Від-
стеження.
268
7.1. Інформаційна система управління проектами МісґобоП Ргоіесі
5.	Відновіть відомості про процес виконання завдань у проекті.
Якщо завдання було розпочате або закінчене відповідно до календарного
плану, виберіть його і натисніть клавішу Відновити за графіком.
Введення фактичних дат початку
й закінчення для завдання
Завдання, початок або закінчення яких затримуються, можуть спричинити
причиною зривання календарного плану всього проекту. Завдання, розпочаті
або завершені раніше за встановлений термін, можуть вивільнити ресурси
для роботи над іншими завданнями, які відстають від календарного плану.
У Місгозой Рго]есі можна за допомогою введених фактичних значень
перепланувати календарний план для частини проекту, що залишилася.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У полі Назва завдання виберіть завдання, які необхідно відновити
за допомогою тих самих значень.
3.	У меню Сервіс виберіть команди Відстеження і Відновити завдання.
4.	У групі Фактичні введіть або виберіть дату в полі Початок або
Закінчення.
5.	Якщо вводиться дата закінчення, слід перекопатися в тому, що за-
вдання виконане на 100 %. У Місгозой Ргсдесі ця дата приймається
як фактична дата закінчення завдання і, відповідно до неї, перепла-
новуються завдання-послідовники.
6.	Натисніть клавішу ОК.
За введення фактичної дати початку або фактичної дати закінчення
завдання змінюються відповідні дати календарного плану для цього зав-
дання. Дати базового плану не змінюються.
Введення фактичної тривалості завдань
Якщо відомо, за скільки днів треба виконати завдання, і якщо його
виконання відбувається відповідно до плану, можна відстежувати процес
завдання введенням тривалості роботи ресурсу над завданням.
При введенні фактичної тривалості завдання Місгозой Ргоіесі оновлює
в календарному плані фактичну дату початку, відсоток виконання завдання
і тривалість, що залишилася.
269
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У полі Назва завдання виберіть завдання, для якого необхідно
ввести фактичну тривалість.
З.	У меню Сервіс виберіть команди Відстеження і Відновити завдання.
4.	У полі Фактична тривалість введіть фактичну тривалість завдання.
5.	Натисніть клавішу ОК.
Якщо ви вважаєте, що завдання буде завершене раніше або пізніше за за-
плановану дату, можна ввести нове значення в полі Решта тривалості.
І	Якщо введена фактична тривалість більша або дорівнює плановій
тривалості, завдання стає виконаним на 100 %, а планова тривалість при-
рівнюється до фактичної.
Оновлення процесу виконання завдання
'	у відсотковому вираженні
Процес виконання завдання можна показати через введення відсотка за-
вершення для тривалості завдання. Вказівка відсотка завершення завдання
дає змогу при відстеженні порівнювати фактичні дані з базовим планом,
особливо для завдань з великою тривалістю.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У полі Назва завдання виберіть завдання, для якого необхідно від-
новити дані про процес виконання.
3.	Натисніть клавішу Відомості про завдання і відкрийте вкладку
Загальні.
4.	У полі Відсоток завершення введіть ціле число від 0 до 100.
5.	Натисніть клавішу ОК.
•	За замовчуванням у Місговой Рпуесі відсоток завершення за-
вдання позначається тонкою чорною лінією, розташованою
горизонтально посередині кожного відрізка діаграми Ганта.
•	Якщо завдання позначене як виконане на 100 %, у Місговой Ргоіесі
відображається галочка в полі Індикатори.
Оновлення фактичних трудовитрат за проміжок часу
Фактичні трудовитрати за певний проміжок часу можна відстежувати
за допомогою погодинних полів Місговой Рпуесі. Цей спосіб дає змогу
вводити трудовитрати для окремих дня або тижня в календарному плані.
270
7.1. Інформаційна система управління проектами МісгозоП Рго]есі
1.	У меню Вигляд виберіть команду Використання завдань.
2.	У меню Формат виберіть команди Подробиці і Фактичні трудо-
витрати.
3.	У частині подання з погодинними даними в полі Фактична робота
введіть фактичні значення трудовитрат для кожного призначеного
ресурсу.
Порівняння фактичних і планових трудовитрат для завдань
Під час управління призначеннями в проекті необхідно переконатися
у тому, що завдання виконуються ресурсами відповідно до графіка. Якщо
був збережений базовий план проекту, можна одержати відомості про
відхилення.
Відхилення в календарному плані можуть бути сприятливими і не-
сприятливими, залежно від типу й обсягу відхилення. Наприклад, якщо
на завдання витрачено менше ресурсів, ніж заплановано, це добре, але
водночас це може означати, що ресурси виділені неефективно.
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта.
2.	У меню Вигляд виберіть команди Таблиця і Трудовитрати.
3.	За необхідності натисніть клавішу ТАВ для перегляду поля Фактичні.
4.	Порівняйте значення в полях Трудовитрати, Базовий план і
Фактичні.
Значення в полі Відхилення вказують на різницю між трудовитратами
за графіком і спочатку запланованими трудовитратами, збереженими в
базовому плані.
Порівняння фактичних відомостей
про завдання з базовим планом
Зберігши базовий план і надалі оновлюючи календарний, можна по-
рівнювати базовий план з фактичними даними для визначення відхилень.
Відхилення вказують на ті ділянки проекту, процес виконання яких від-
різняється від запланованого.
Щоб проект не виходив за межі календарного плану, необхідно стежити
за суттєвими відхиленнями дат початку й закінчення. За необхідності можна
скорегувати залежності завдань, наново призначити ресурси або видалити
певні завдання, щоб уникнути перегляду крайніх термінів.
271
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
1.	У меню Вигляд виберіть команду Діаграма Ганта з відстеженням.
2.	В поданні “Діаграма Ганта з відстеженням” графічно відобража-
ються відхилення завдань, що полегшує аналіз процесу виконання
календарного плану.
3.	У меню Вигляд виберіть команди Таблиця і Відхилення.
4.	За необхідності натисніть клавішу ТАВ, щоб переглянути поля від-
хилень.
Для відображення відхилень необхідно відновити фактичні дати по-
чатку й закінчення завдання, фактичні значення трудовитрат або фактичні
тривалості. На основі введених даних у Місгояой Ргоіесі обчислюється
решта даних про завдання.
7.2.	Інформаційна система
багатопроектного планування Тіте Ьіпе 6.5
(Фірма Тіте Ьіпе Зоїиііопе)
Основними особливостями Тіте Ьіпе 6.5 є реалізація концепції бага-
топроектного планування в межах організації, гнучкі засоби підтримки
формування звітів і засоби налаштування на призначене для користувача
інформаційне середовище. У Тіте Ьіпе 6.5 немає обмежень щодо роз-
міру проектів.
Тіте Ьіпе 6.5 дає змогу зберігати всі дані, що стосуються проектів
організації, в єдиній 8<ЗЬ базі даних, яка, окрім опису проектів і єдиного
для організації списку ресурсів, вміщує всі елементи налаштувань управ-
лінського середовища, прийнятих у компанії для роботи з проектами. Всі
основні об’єкти бази даних об’єднані у вікні ОуєгУієуу у відповідних роз-
ділах. За допомогою цього вікна можна переглянути структуру бази даних
проекту і здійснити доступ до будь-якого елемента, а також створити свої,
призначені для користувача, елементи в списках.
Тіте Ьіпе 6.5 пропонує досить потужні алгоритми роботи з ресурса-
ми, що передбачають засоби міжпроектного призначення і вирівнювання
перевантажень ресурсів, гнучкі можливості щодо опису специфічних ка-
лендарних графіків роботи ресурсів. Недоліком таких засобів є відсутність
можливостей опису й відображення ієрархії ресурсів організації.
272
7,3. Управління проектами за допомогою Ргітауега Ргоіесі РІаппег
Стандартні можливості генерації табличних звітів за проектом доповнені
можливостями Тіте Ьіпе 6.5 системи створення і генерації звітів Сгізіаі
Керогїз 4, яка дає змогу створювати практично будь-які види звітів, що
містять дані як з бази даних Тіте Ьіпе, так і з інших баз даних компанії,
які входять до поставки. Понад ЗО заготівок стандартних звітів управління
проектами у форматі Сгізіаі Керогіз зараховані до системи.
Корисною додатковою можливістю системи є засоби створення власних
формул в електронній таблиці Тіте Ьіпе.
Окремий модуль імпорту/експорту дає змогу обмінюватися даними
з іншими пакетами управління проектами (М8 Ргоіесі, СА-8ирегРго)есІ,
Тіте Ьіпе 1.0 £ог \¥іпс1о\уз і 5.0 для ПО8), базами даних і електронними
таблицями (Ьоіиз). Тіте Ьіпе 6.5 підтримує стандарти ОПВС, ОЬЕ 2.0,
ПОЕ та макромову 8утапІес Вазіс.
Нині стає поширеною англомовна версія системи. Тіте Ьіпе 6.5 можна
застосовувати для планування проектів середньої складності або комплексів
малих проектів.
7.3.	Управління середніми і великими проектами
за допомогою Ргітауега Ргоіесі РІаппег (РЗ)
(Фірма Ргітауега Зузіетз, Іпс.)
Центральний програмний продукт сімейства Ргітауега, Ргітауега Ргоіесі:
РІаппег (РЗ), добре відомий серед професійних менеджерів проектів у всьому
світі. Сьогодні РЗ (ціни на американському ринку - $4000) застосовують
для управління середніми й великими проектами в різних галузях, хоча
найпоширенішим цей продукт став у сфері управління будівельними та
інженерними проектами.
Ргітауега Ргоіесі РІаппег подає досить стандартний для всіх подібних
систем графічний інтерфейс, але у РЗ є кілька додаткових можливостей.
По-перше, це можливість групування і впорядковування робіт за різни-
ми ознаками на різних рівнях деталізації проекту, що дає змогу подати
інформацію в зручнішому вигляді для конкретної управлінської ситуації.
Наприклад, використовуючи ці засоби, всю інформацію за проектом можна
згрупувати за етапом проекту на першому рівні ієрархії, за відповідальним
ресурсом на другому і відсортувати за датою початку робіт на третьому.
273
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Для кожної групи можна задавати власні шрифт і колір (тексту й фону),
посторінкове розбивається за кожною сторінкою.
Інша корисна особливість - це можливість поділу екрана по горизонталі
на дві частини, кожну з яких можна розглядати незалежно. Це дає змогу
одночасно переглядати різні частини проекту.
Крім того, РЗ має певні відмінності від інших пакетів у засобах ресурс-
ного планування.
Під час опису ресурсу можуть бути вказані нормальна й максимальна
кількості наявності цього ресурсу, а також його ціна за шістьма тимчасовими
інтервалами. Ресурс може бути позначений як керівник (обсяг призначення
ресурсу на завдання впливатиме на тривалість його виконання). Наприклад,
визначивши, що робітники - це управляючий ресурс, а бригадир - ні, можна
досягти скорочення термінів виконання завдання прокладки траншеї за
рахунок призначення більшої кількості робітників. Збільшення ж кількості
бригадирів не вплине на тривалість роботи.
У плануванні завантаження ресурсів може виникнути необхідність
в описі нелінійного профілю споживання ресурсу окремим завданням.
РЗ дає змогу описати різні криві розподілу ресурсу, пропонуючи дев’ять
стандартних кривих і можливість визначити власний профіль споживання,
поділивши тимчасовий етап завдання на 10 періодів.
Засоби автоматичного перепланування завдань з урахуванням обмежень
на ресурси стають вкрай важливими для великих проектів, коли менеджер
не може самостійно проаналізувати причини браку ресурсів і знайти ви-
рішення для кожної конкретної роботи. РЗ дає змогу оптимізувати розклад
термінів виконання робіт. Серед режимів перерахунку можна виділити
вирівнювання наперед (визначення можливої дати закінчення проекту за
заданої початкової дати); вирівнювання назад (визначення найпізнішої
допустимої дати початку проекту); згладжування перевантажень ресур-
сів у межах тимчасових резервів робіт або в межах заданого інтервалу.
Крім того, можна перерозподіляти призначення робіт між згрупованими
ресурсами.
До недоліків засобів ресурсного планування можна віднести обмеження
щодо кількості календарів. Окрім головного календаря проекту, РЗ дає
змогу описати лише ЗО додаткових календарів, тоді як можливість завдання
індивідуальних графіків роботи для кожного ресурсу вже стало нормою
в сучасних пакетах управління проектами. Інше обмеження пов’язане з
274
7.4. Інформаційна система ЗигеТгак
кількістю ресурсів (не більше ніж 120), контрольованих при вирівнюванні
профілю завантаження обмежених ресурсів.
Засоби підтримки багатопроектного середовища управління в РЗ перед-
бачають можливість визначення ієрархії й права доступу до майстер-про-
екіу та підпроектів. Менеджер-координатор проекту має право редагувати
майстер-проекг і всі підпроекти. Менеджер підпроекту має право додавати
ресурси до словника ресурсів, але не видаляти їх і не змінювати їхні ціни.
Якщо вирішення ресурсних конфліктів у межах підпроекту вимагає дані
іншого підпроекту, менеджер може це зробити лише за додаткового його
уповноваження з боку менеджера-координатора проекту. Проте ресурсне
планування за проектом загалом може здійснювати лише менеджер-коор-
динатор. Тільки він може визначити зв’язки між підпроектами. Порівняно з
багатьма іншими програмними продуктами, які також дають змогу багато-
проектного управління, особливістю РЗ є докладний опис принципів бага-
топроектного управління в документації, де їх розглядають з двох позицій:
менеджера-координатора проекту і менеджера підпроекту (хоча вважають,
що тема мультипроектного управління вимагає додаткового підручника).
Отже, працюючи спільно, системи РЗ і ЗигеТгак пропонують підхід,
що масштабується, до управління проектами різних розміру і складності.
Окрім вищевказаних продуктів із сімейства Ргітауега, цікавою є система
аналізу ризиків проекту Мопіе Сагіо £ог Ргітауега.
7.4.	Інформаційна система ЗигеТгак
(Фірма Ргітауега Зузіетз, Іпс.)
Окрім РЗ, компанія Ргітауега Зузіетз пропонує полегшену систему для
УП - ЗигеТгак ($700). Цей програмний продукт орієнтований на невеликі
проект и, підпроекти, роботу конкретних виконавців з фрагментами проектів.
ЗигеТгак має ті самі засоби, що й РЗ, щодо організації проекту за кодами
й фільтрацією інформації, встановлення обмежень і розрахунку розкладу,
але водночас є низка обмежень та додаткових можливостей.
До обмежень належать відсутність засобів багатопроектного управ-
ління і фрагментації проектів, менший розмір проектів, скромніші засо-
би створення звітів. Проте в ЗигеТгак з’явилися календарі ресурсів і, як
наслідок, можливість розрахунку довготривалості робіт з урахуванням
275
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
узгодження календарів виконавців (очікують, що календарі ресурсів з’яв-
ляться і в наступній версії РЗ). Крім того, у ресурсів з’явилася додаткова
категорія - дохід. 8игеТгак відрізняється від решти продуктів Ргітауега
тим, що він повністю русифікований і доставляється разом з інструкцією
для користувача російською мовою.
8игеТгак здійснює імпорт/експорт файлів у форматах РЗ і М8 Рго]есІ.
Компанія Ргітауега на ринку є лідером. Її системи найбільш функціо-
нальні, проте мають і найвищу вартість на ринку, тому не популярні серед
менеджерів, що працюють над невеликими проектами. Пакет Ргітауега
ефективний у тих проектах, куди залучено понад 350 учасників. Тут - чи-
мало можливостей щодо налаштування оптимізацїї; безліч способів контро-
лю роблять ВигеТгак Рго]есІ Мапа^ег оптимальним вибором для великих
проектів з тривалим терміном реалізації.
7.5.	Програмні продукти Агіетіа Уіем/8
(Фірма Агіетіб ІпіегпаііопаІ)
Традиційно програмні продукти сімейства Агіетів (Агїетів 2000,
Агїетіз 9000, потім Ргеьііде) використовували для управління великими
інженерними проектами. На сьогодні корпорація Аііетіз Іпіетаііопаї по-
ширює під цією торговою маркою серію програм, що має загальну назву
АгіетівУіелук.
Сімейство АгіетівУіетуз складається з низки модулів, що автоматизують
різні аспекти управління проектами: Рго]есіУіелу, КеяоигсеУіету, ТгаскУіету,
СобіУієху. Усі модулі сумісні за даними, працюють в архітектурі клієнт/
сервер, підтримують ООВС-стандарт і легко інтегруються з популярними
СУБД Огасіе, 8СЬВазе, 8рЬ8егуег, 8уЬазе.
Кожен модуль може працювати як незалежно, так і поряд з іншим
програмним забезпеченням. Ціну на ці, традиційно недешеві системи,
розраховують залежно від конфігурації, яку замовляють.
Рго]есіУіе\м (від $16000 на одного користувача) дає змогу реалізувати
мультипроектну та розраховану на безліч користувачів систему планування
і контролю проектів в організації. РпдесіУіе^ дає змогу розподіляти про-
ектні дані (календарі, кодифікатори, списки ресурсів) між користувачами
або групами для користувачів, забезпечує засоби безпеки за одночасної
276
7.6. Інформаційна система УП Зрігіег Ргоіесі
роботи користувачів з проектом. Система дає змогу одержувати чимало
різних звітів за допомогою власних засобів або з використанням спеціалі-
зованого програмного забезпечення (наприклад, риекі). Поряд із засобами
управління ресурсами КекоигсеУіету, дозволяє побудувати інтегрований
підхід до управління проектними роботами й поточними операціями.
КезоигсеУіету ($6000 на робоче місце) - спеціалізована система для
планування й контролю використання ресурсів як у проектному або ма-
тричному середовищах управління, так і для поточних робіт. У системі
реалізовані засоби підтримки узгодження керівниками розподілу ресурсів
між роботами. Завдяки графічній панелі управління ресурсами менеджери
можуть планувати, контролювати й оптимізувати їх завантаження за рахунок
перерозподілу черги робіт відповідно до наявності ресурсів.
ТгаскУіе\у (від $1500 за робоче місце) надає засоби ведення фактичної
інформації щодо виконаних обсягів робіт, контролю за станом виконання
і вартістю поточних робіт (проектних і зовні-проектних). Система дає
змогу інтегрувати дані для різних рівнів управління в організації від
звичайних виконавців, які ведуть інформацію щодо своїх завдань, до
вищого керівництва, яке може одержати укрупнені дані з фактичних
витрат і обсягів робіт.
СозіУієту ($12000) забезпечує підтримку центрального депозитарію
для інформації щодо всіх витрат і доходів проектів. Завдяки пакету можна
аналізувати економічну ефективність контрактів, складати таблиці грошо-
вих потоків, передбачати витрати і розраховувати показники внутрішньої
норми рентабельності проектів. Безумовно, АПеиіівУіетуз дає змогу ство-
рити могутнє інтегроване рішення, проте витрати, пов’язані з придбанням
і впровадженням цього програмного забезпечення, суттєво обмежують
коло потенційних користувачів.
7.6.	Інформаційна система УП Зрісіег Ргоіесі
(Зрібег ТесЬпоІодіез бгоир, Росія)
Російська розробка - Зрісіег Ргоіесі ($948). За інформацією, одержаною
від фахівців, які розробляють і підтримують пакет (Зрісіег ТесЬпо1о§іеь
Сгоир), систему інсталювали для управління декількома десятками вели-
ких проектів.
277
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Пакет має кілька особливостей, що дозволяють йому конкурувати із
західними системами на великих промислових проектах.
По-перше, це могутні алгоритми планування використання обмежених
ресурсів. Тестування відомих пакетів УП (Агіетів Уіедув не тестувався)
засвідчило перевагу алгоритмів 8ріс1ег Ргоіесі за якістю планів виконання
робіт, що складаються, за обмеження наявних ресурсів. Для 32 із 100 про-
ектів, що брали участь у тестуванні, Врійег Ргоіесі становив оптимальний
термін виконання робіт, а інші 68 не поступалися аналогам, які становили
західні пакети.
У пакеті реалізована можливість використовування при складанні роз-
кладу робіт взаємозамінних ресурсів (пулі ресурсів), яка також дає змогу
одержати коротші розклади. Використовування ресурсних пулів позбавляє
менеджера необхідності жорстко призначати виконавців на роботи проекту.
Йому достатньо вказати загальну кількість необхідних для виробництва
робіт ресурсів і те, з яких ресурсів цю кількість вибирати. Завдяки цьому
скорочуються непродуктивні простої ресурсів, полегшується робота про-
ектного менеджера, він уникає необхідності здійснювати виснажливі на
великих проектах оцінки “що, якщо”.
Ще однією особливістю пакета є можливість використовування норма-
тивно-довідкової інформації - про продуктивність ресурсів на тих або інших
видах робіт, витрати матеріалів, вартість робіт і ресурсів. 8рійег Ргоіесі дає
змогу необмежено накопичувати кількість показників, що враховуються в
проектах, створювати й використовувати в розрахунках будь-які додаткові
табличні документи і бази даних, вводити будь-які формули розрахунку.
Можливість налаштування системи дозволяє користувачам одержувати
від пакета не лише розклад робіт, графіки завантаження ресурсів і вар-
тісні характеристики проекту, а й технологічні характеристики складених
розкладів. Так, наприклад, у гірничодобувній промисловості користувачі
8ріс1ег Ргоіесі можуть планувати не лише порядок добування обсягів руди,
а й враховувати обсяги окремих компонентів, що містяться в руді.
Перевершуючи багато західних пакетів за потужністю і гнучкістю
окремих функцій, 8рібег Ргоіесі загалом поступається в сфері програмної
реалізації (використовування стандартів обміну даними, призначений для
користувача інтерфейс тощо). На сьогодні не завершений повний перехід
системи в середовище \Уіп<1отУ8. Пакет має \Уіп<1о\У8 надбудову, введення і
відображення даних у діаграмах Гантт і РЕВТ. Для створення призначених
278
1.1.	Програмні продукти Ореп РІапУУеІсот 8оК\л/аге
для користувача табличних звітів за проектом необхідно використовувати
програму електронних таблиць, яка входить до поставки Зрісіег Ргоіесі.
7.7.	Програмні продукти
Ореп Ріал УУеІсот БоТїууаге
Однією з основних відмінностей системи є могутні засоби ресурсного
і вартісного планувань, які дають змогу значно полегшити завдання зна-
ходження найефективнішого розподілу ресурсів і складання їх робочого
розкладу. Крім того, користувачами інтегрованої системи управління
проектами організації є як професійні менеджери, що здійснюють узго-
дження й оптимізацію планів проектів, аналіз ризиків, прогнозування
тощо, так і учасники проектів, які збирають, уточнюють і актуалізують
дані, готують звіти. Якщо для фахівців важливою є універсальність і гнуч-
кість функцій планування й аналізу стану проектів, що надає система, то
для решти користувачів важливіші простота й прозорість системи. Лише
Ореп Ріап забезпечує сьогодні як повну інтеграцію між професійною і
“настільною” версіями системи, так і відвертість для обміну даними із
зовнішніми додатками.
Ореп Ріап надходить у двох варіантах - РгоЕеввіопаї і Вевкіор - кожний з
яких відповідає різним потребам виконавців, менеджерів та інших учасників
проекту. Обидві версії працюють з однією базою даних, - немає потреби в
обміні даними. Спільне використання професійної і “полегшеної” версій
системи управління проектами дає змогу не тільки врахувати потреби всіх
груп користувачів, а й значно скоротити вартість рішення.
До основних переваг Ореп Ріап належить те, що він може працювати з
даними будь-якого профілю, що стосуються життєдіяльності підприємства.
Програмне забезпечення ХМеїсот можна налаштувати на роботу з різно-
манітними базами даних завдяки об’єктно-орієнтованій і клієнт-серверной
архітектурі. Ореп Ріап має прямий доступ до 8РЬ баз даних. Користувач
може вибрати, в якому форматі зберігати дані за проектами (у власному
форматі Ореп Ріап, у форматах Огасіе, 80Ь 8егуег, 8уЬазе, хВазе).
Ореп Ріап забезпечує обмеження доступу до даних проекту, дозволяючи
надавати різні права на доступ до певних даних, роблячи їх доступними
для обмеженого кола осіб і регулюючи їх спільне використовування. Засіб
279
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
“Директор управління проектами”, вмонтований в Ореп Ріал, дає змогу
впорядкувати застосування стандартних елементів проектів і процедур. У
Ореп Ріал є 65 моделей, побудованих на базі керівництва РМІ (Інституту
проектного менеджменту, США), яке можна вмонтувати для створення
документів, що відповідають вимогам С/8С8С і 180 стандартів.
Незважаючи на розмаїття систем, представлених на ринку АСУПП, усі
вони мають такі складові:
•	засоби для календарно-мережевого планування;
•	засоби для вирішення приватних завдань передпроектний аналіз,
розроблення бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами,
часом, фінансами);
•	засоби для спрощеного доступу до проектних даних;
•	засоби для організації комунікацій;
•	засоби для інтеграції з іншими додатками.
Засоби календарно-мережевого планування можна представити у вигляді
модулів для складання розкладів і комплексних систем. Перші орієнтовані
на тих керівників, яким час від часу доводиться планувати прості про-
екти. Це програмне забезпечення (ПО) дає змогу задавати взаємозв’язки
між роботами, будувати діаграми Ганта,'розраховувати критичний шлях,
спрощено оцінювати завантаження ресурсів, вартість проекту тощо. На
жаль, на нашому ринку продуктів цього класу, що локалізуються, поки
що не представлено.
Комплексні системи коштують значно дорожче. І якщо попередній клас
ПО орієнтований на менеджерів практично будь-якої компанії, то комп-
лексні системи розраховані саме на працівників проектно-орієнтованих
компаній. Вони містять не лише професійні інструменти для планування,
аналізу й контролю над виконанням проектів, а й усі необхідні засоби для
організації ефективних комунікацій між учасниками проектних команд та
інтеграції з комплексними АСУП. Програмне забезпечення такого класу
випускають компанії Лгіетік Мапа^етеШ Бувіетв, Ргітауега Букіетв,
\¥еісот 8ойлуаге ТесЬпо1о§іея.
Серед них програми як початкового рівня, які опираються на легкість
застосування, так і системи з розширеною функціональністю. Більшість
із них містить засоби для інтеграції з іншими додатками й організації
ефективних комунікацій у проектній команді: обмін інформацією елек-
тронною поштою, видалений доступ через веб з можливістю оновлення
280
1.1. Програмні продукти Ореп Ріап УУеІсот 5оПм/аге
даних, майстри для створення веб-звітів та інші функції. Як приклад таких
систем, можна вказати М8 Ргсуесі (Місгокой), ЗигеТгак Рго]есі Мапа§ег
(Ргітауега Зувіетз), Зркіег Рго)есі Мапа§етепі Тесітоіо^іеь (Зрідег), - усі
вони дають змогу ефективно планувати проекти практично будь-якої
складності. За допомогою АСУПП такої цінової категорії можна визначати
етапи і список робіт проекту, створювати розклади, задавати календарні
терміни виконання завдань і трудовитрати, призначати пріоритети, вста-
новлювати взаємозв’язки, розраховувати критичні шляхи тощо. Окрім
цього, є можливість підтримувати множинний розподіл робіт на структурні
частини, що відповідають різним представленням проекту і враховують
його специфіку. Кожний із пакетів має свої особливості щодо забезпечення
операцій планування.
Нова модель управління проектами, запропонована компанією Ргітауега
Зузіетз, отримала назву “Концентричного управління проектами” (Сопсепїгіс
Рго)есі Мапа^етепі - СРМ). Ця модель має 4 важливі переваги, порівняно
з тими підходами, які були раніше: візуалізацію (модель забезпечує всіх
учасників проекту тією реальною інформацією, яка для них необхідна
з урахуванням ролі в проекті та права доступу до інформації), коорди-
націю (модель дає змогу скоординувати дії всіх учасників проекту - від
керівників до субпідрядників), посилення (постійний взаємозв’язок усіх
учасників проекту і моніторинг усіх його змін посилює відповідальність
кожного учасника за своєчасне та якісне виконання своєї частини роботи)
та конкурентні переваги (якісно покращується і прискорюється процес
прийняття рішень на всіх етапах реалізації проекту, процеси оптимізацїї
дають змогу вибирати найкращий за критеріями, що вимагаються, варіант
развитку подій).
Інструменти Ргітауега дають змогу організовувати понад один зв’язок
між двома роботами, тоді як М8 Ргодесі і Зрігіег - лише один. Також про-
дукти Ргітауега вимагають від менеджера створити структурну схему,
перш ніж почати календарне планування, тоді як М8 Ргсуссі і Зрісіег до-
зволяють одержати мережевий графік як побічний результат календарного
планування. Зріїіег при визначенні роботи разом із стандартними параме-
трами, встановленими в західному світі (тривалість, трудовитрати, витрата
ресурсів), дає змогу задати її обсяг в умовних одиницях (для організацій,
які здійснюють докумен тацію за старими правилами, встановленими за
радянських часів).
281
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
У всіх системах організовані розвинені можливості оптимізації процесу
виконання робіт за часом, бюджетом і використанням ресурсів, зокрема
трудових. І хоча подібна оптимізація передбачає активну самостійну ко-
рекцію завдань і призначень ресурсів, інструментальні засоби планування
наочно показують, що підлягає оптимізації, а що ні. Відтак, менеджер
лише перевіряє ідеологічну можливість оптимізації, і якщо це реально,
вносить відповідні зміни. За таким сценарієм діють пакети від Ргітауега і
Місгокой. Розробники інших програм вважають, що ефективніше скрупу-
льозне налаштування майстра оптимізації з подальшим ввімкненням його
функціонування одним натисненням клавіші.
Хоча планування ризиків - процес, що, по суті, мало оптимізується, не-
погані засоби щодо структуризації ризиків є у всіх проектних програмних
модулях. Наприклад, непогані майстри, вбудовані в пакети, вже на почат-
ковому етапі проектування, можуть підказати менеджеру, які ризики здатні
негативно вплинути на проект. Так, ці системи забезпечують ідентифікацію
потенційних ризиків у бюджетній сфері, ризиків щодо доставки ресурсів
тощо. Крім того, ПЗ від Ргітауега і Місгокой дає змогу моделювати наслідки
спрацювання ризиків (вплив на календарний план, бюджет, витрати за про-
ектом) за допомогою потужних аналітичних засобів. Для цього застосовують
імітаційні сценарії “якщо.., то..а також враховують вірогідність ризику
та фінансові наслідки його спрацювання для кожної окремої роботи в про-
екті. На відміну від них, додаткові можливості Зрісіег щодо планування
, ризиків полягають у статистичному аналізі вірогідності закінчення проекту
в межах встановлених календарних, бюджетних і ресурсних обмежень.
Щодо планування забезпечення проекту ресурсами, в цій сфері описане
ПЗ дуже схоже. Всі АСУПП здатні здійснювати планування призначень
індивідуальних виконавців на роботи, облік неповного завантаження,
планування витрат матеріальних ресурсів на окремих етапах.
У всіх трьох системах належно розвинене планування витрат: надається
можливість підтримки обліку вартості окремих робіт, часу роботи виконав-
ців, використання одиниці матеріального ресурсу або годин експлуатації
устаткування, а також статті фіксованих витрат. До того ж, інструменти
від Ргітауега і Місгокой, на відміну від Зрігіег, дозволяють враховувати
окремо вартість кормової та наднормової робіт виконавців. Одночасно
Зрігіег допускає використання фіксованих витрат, не пов’язаних із трива-
лістю та обсягом роботи.
282
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
Що стосується моніторингу й аналізу виконання проекту, тут мож-
ливості вказаного ПЗ також - чималі. Системи придатні для контролю
й управління календарними термінами і витратою ресурсів. Крім того,
вони дають змогу контролювати відхилення реального графіка проекту
від базового, здійснювати аналіз освоєних обсягів, а також створюють
зрозумілі інформативні звіти.
Досить важливою рисою в роботі сучасного АСУПП є функція колек-
тивного управління проектом. Наприклад, декілька менеджерів, що ведуть
справи проекту, повинні не лише паралельно працювати в розрахованому
на велику кількість користувачів режимі, а й водночас пропонувати свої
рішення на розгляд оптимізаційних модулів програми.
Технологічно програмний модуль проектної оптимізації розробки 8рібег,
діючи в мультикористувальному режимі, створює набір файлів, який роз-
силають через ЕТР усім менеджерам проекту. Отже, кожний з учасників
робіт має інформацію про виконаний обсяг завдань. Аналогічно діють і ПЗ
Ргітауега та М8 Ргоіесі. Вони використовують СУБД. Доступ до останніх
здійснюється через глобальні і локальні мережі (правила доступу чітко ре-
гламентуються). Додаткова зручність М8 Ргоіесі- здатність підтримувати
інтегрований документообіг у проектній групі, завдяки тісній інтеграції з
серверними продуктами компанії.
7.8.	Система розробки бізнес-планів
Ргоіесі Ехрегі
Система дає змогу вирішувати завдання проектування розвитку бізнесу,
аналізу ризиків і ефективності інвестиційних проектів підприємств най-
різноманітнішого профілю, галузевої приналежності та обсягів діяльності
на основі створення фінансової моделі їх функціонування з урахуванням
змінного економічного оточення.
Керівнику підприємства програма допоможе проаналізувати альтер-
нативи для вибору стратегії розвитку бізнесу. Фінансовий директор охоче
ухвалюватиме рішення щодо формування структури капіталу підприємства
і залучення інвестицій. Прогнозувати граничні витрати і беззбитковість
виробництва продукції, а також контролювати процес реалізації плану - за-
вдання керівника планового відділу підприємства. Фінансовий мене-
283
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
джер може “програвати” альтернативні варіанти організації виробництва.
Потенційним інвесторам або кредиторам, які вирішують проблему вибору
напряму вкладення засобів Ргоіесі Ехрегі, програма допоможе:
-	спроектувати розвиток бізнесу;
-	проаналізувати альтернативні стратегії досягнення цілей розвитку
підприємства і вибрати оптимальну;
-	оцінити запас міцності бізнесу як похідну ризику зміни найважли-
віших чинників, що впливають на реалізацію проекту розвитку;
-	оцінити, як виконання проекту вплине на ефективність діяльності
підприємства;
-	розрахувати термін окупності проекту;
-	спрогнозувати загальні показники ефективності для групи проектів,
що фінансуються із загального бюджету;
-	залучити інвестиції та кредитні засоби й оцінити ефективність їх
надання.
Система дозволяє:
-	створити бездоганний бізнес-план, що відповідає міжнародним
стандартам, і підготувати пропозиції для регіональної інвестиційної
програми і/або стратегічного інвестора, визначивши загальний еко-
номічний результат від реалізації проекту й ефективність інвестицій
у нього для кожного з його учасників;
-	спланувати фінанси підприємства. З Ркуесі Ехрегі можна розробити
оптимальну схему фінансування проектів розвитку підприємства з
урахуванням майбутніх потреб у коштах на основі прогнозу руху цих
коштів на всьому періоді планування, вибрати джерела та умови залу-
чення засобів, оцінити можливі терміни і графіки повернення кредиту.
Також можна спроектувати структуру капіталу підприємства й оцінити
вартість бізнесу. Вибрати варіанти виробництва, закупівель і збуту;
-	проаналізувати плановану структуру витрат і прибутковість окремих
підрозділів та видів продукції, визначити мінімальний обсяг випус-
ку продукції і граничні витрати, підібрати виробничу програму й
устаткування, схеми закупівель та варіанти збуту;
-	проконтролювати виконання проектів, порівнюючи їх планові і фак-
тичні показники, а також врахувати зміни, що вносяться до проектів
під час їх реалізації;
-	оперативно враховувати зміни в економічному оточенні.
284
7,8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
За основу Рпуесі Ехрегі взято методику ЦМГОО за оцінкою інвестицій-
них проектів і методику фінансового аналізу, встановлену міжнародними
стандартами ІА8.
Скільки часу ви витрачаєте на складання бізнес-планів, фінансових
аналітичних звітів? Сьогодні Рпуесі Ехрегі легко відтворює специфіку
галузі, підприємства і проекту. Зрозумілий, гнучкий, добре структурований
інтерфейс дає змогу миттєво приступити до роботи.
Ргоуесі Ехрегі легко налаштовується під конкретні запити.
Завдяки збільшенню комфортності роботи, різноманітності сервісних
функцій і розвиненим можливостям динамічного обміну даними з Ехсеї,
передачі звітів у \Уогс1 і збереження їх у форматі НТМЬ, Рпуесі Ехрегі
можна використовувати і як самостійну аналітичну програму, і як складову
інформаційно-аналітичної системи підприємства.
Рпуесі Ехрегі - це комплекс програмних продуктів.
Система випускається в декількох версіях: від Ьііе - для невеликих
підприємств, до Ргоїеььіопаї і РІС-Но1с1іп§ - для великих корпорацій, хол-
дингів, та є в локальному і мережевому варіантах.
Програма Ргоуесі Ехрегі 7 працює як на окремих персональних комп’юте-
рах, так і в локальній обчислювальній мережі.
Набір команд Меню, за допомогою яких користувач може управляти
програмою, впорядкований в основному меню за розділами:
•	Проект;
•	Обмін;
•	Результати;
•	Сервіс;
•	Вікно;
•	Довідка.
Розділ меню “Проект”
У розділі меню “Проект” згруповані команди, що забезпечують ро-
боту з файлами і друк звітів. Команда “Новий” відкриває діалог “Новий
проект”. Команда “Новий за допомогою майстра...” відкриває діалог зі
створення проектів за допомогою майстра.
Команда “Відкрити” ініціює діалог “Відкрити проект”. Тут необхідно
вибрати файл проекту і натиснути клавішу “Відкрити”.
285
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Команда “Закрити” закриває поточний проект. Перед закриттям файла
програма робить запит на підтвердження про необхідність збереження
внесених змін. Натисненням клавіші “Відміна” можна відмінити команду
“Закриття файла” і продовжити роботу з проектом.
Команда “Зберегти” зберігає внесені зміни у файлі проекту.
Команда “Зберегти як...” відкриває діалог, за допомогою якого можна
вказати, в якому файлі слід зберегти поточний проект. Для цього слід вибрати
пристрій, каталог, ввести ім’я файла і визначити тип файла (розширення
“рех”, “реї”, “реї”). Цей діалог аналогічний діалогу “Відкрити проект”.
Проект можна зберегти в новому файлі, або вибрати вже наявний файл.
В останньому випадку програма, перш ніж зберегти файл, робить запит
на підтвердження.
Команда “Відправити” запускає діалог щодо відправлення повідом-
лення електронною поштою.
Команда “Перегляд перед друком” дає змогу проглянути звіт на екрані
монітора, перш ніж роздрукувати. Команда “Друк” запускає діалог роз-
друкування документів на принтері. Команда “Налаштування друку”
запускає діалог із налаштування параметрів друку документів на принтер.
Команда “Передати в М8 \Уог<1” запускає діалог щодо передавання звіту
в текстовий редактор “ХУогсГ фірми “Місговой”. Команда “Передати в
НТМЬ” запускає діалог щодо перетворення звіту у формат НТМЬ. Команда
“Вихід” завершує роботу програми.
Розділ меню “Обмін”
Цей розділ меню містить команди, що запускають процедури експорту
та імпорту даних. Команда “Імпорт...” відкриває діалог “Імпорт даних”,
за допомогою якого початкові дані для проекту можна вводити із зовнішніх
текстових файлів або баз даних (формат бЬІ). Команда “Експорт...” від-
криває діалог “Експорт даних”, що забезпечує висновок даних з проекту
в зовнішні текстові файли або бази даних (формат бЬЦ.
Команда “Бібліотеки” відкриває діалог, що забезпечує створення бі-
бліотек початкових даних і введення даних з бібліотек до проекту.
Команда “Ашііі Ехреії...” відкриває діалог “Імпорт стартового балан-
су”, за допомогою якого передаються дані з файла аудиту програми Аигііі
Ехрегі до стартового балансу програми Рго|есІ Ехрегі 7.
286
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
Команда “Магкейп§ Ехрегі...” відкриває діалог “Імпорт з Магкейіщ
Ехрегі”, за допомогою якого передаються дані з файла програми Магкеііп§
Ехрегі до програми Ргоіесі Ехрегі 7.
Розділ меню “Результати”
Розділ меню “Результати” відкриває доступ до команд, що забезпечу-
ють перегляд результатів розрахунків. Фінансові звіти “Прибутки-збит-
ки”, “Кеш-фло”, “Баланс” відкриваються для перегляду після вибору
однойменних команд в цьому меню. Тут же можна переглянути таблицю
фінансових показників і результати розрахунку ефективності інвестицій.
Команда “Графіки” відкриває діалог із налаштування і перегляду графі-
ків. Команда “Деталізація результатів” відкриває доступ до таблиць, що
містять детальну інформацію про фінансовий стан проекту.
Команда “Таблиця користувача” дає змогу створювати таблиці,
структуру і зміст яких визначає сам користувач. Команда “Перерахунок”
запускає процедуру розрахунку проекту.
Розділ меню “Сервіс”
У пьому розділі меню шість команд:
1.	Налаштування.
2.	Вмонтовані модулі.
3.	Команди.
4.	Фільтр.
5.	Зміна даних за шаблоном.
6.	Перерахунок валют.
Команда “Налаштування” відкриває діалог “Налаштування”. За
командою “Вмонтовані модулі...” Можна встановити і налаштувати до-
даткові модулі (наприклад, “Провідник проекту”).
За командою “Команди...” відкривається однойменний діалог. У
ньому можна виконувати команди системи Рго|есі Ехреії 7. Список до-
ступних команд можна одержати, набравши Неір і натиснувши клавішу
“Виконати”.
Команда “Фільтр” дозволяє визначити, в яких модулях відсутні дані.
При її виконанні всі модулі позначають:
•	позначка - дані є;
287
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
•	немає позначки - немає даних;
•	знак запитання - початкові дані є завжди.
Команда “Редагування даних за шаблоном” відкриває серію діалогів
щодо зміни даних у таблицях за допомогою зразків.
Команда “Перерахунок валют” дозволяє виробити зміну валют у
вказаних модулях.
Розділ меню “Вікно”
Розділ меню “Вікно” містить команди, що визначають параметри роз-
міщення екранних форм програми:
•	Каскад - розмістити відкриті вікна каскадом;
•	Мозаїка Горизонтальна - розмістити відкриті вікна в мозаїчному
порядку по горизонталі;
•	Мозаїка Вертикальна - розмістити відкриті вікна в мозаїчному
порядку по вертикалі;
•	Упорядкувати значки - упорядкувати значки мінімізованих вікон;
•	Закрити все - закрити всі відкриті вікна програми.
У нижній частині меню міститься список усіх відкритих вікон програми.
Вибране в списку вікно стає активним.
Розділ меню “Довідка”
У розділі “Довідка” розташовані команди:
•	Зміст - відкрити зміст довідкового матеріалу;
•	Використання - подати інформацію про використання Довідки;
•	Про систему - подати інформацію про програму (дата та номер
версії, реєстраційний номер програми та ім’я власника ліцензії);
•	Технічна підтримка опііпе - забезпечує запуск сервісу Інтернет і
доступ до сторінки технічної підтримки на луеЬ-сервері Про-Інвест
Інформаційні технології. Ця процедура запускається лише в тому
разі, якщо комп’ютер підключений до мережі Інтернет.
•	Технічна підтримка СЦ - забезпечує доступ до сторінки технічної
підтримки, розміщеної на лазерному диску.
• Технічна підтримка / Питання за програмою - забезпечує запуск до-
датків ХУіпскжк, за допомогою яких Ви можете відправити питання
за програмою до компанії “Про-Інвест Інформаційні технології”.
288
7,8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі: Ехрегі
Функціональні клавіші
Низка команд основного меню дублюється функціональними кла-
вішами:
Сігі+И - відкрити новий проект;
Сігі+О - відкрити проект;
Сігі+Р - друк звіту на принтері;
Р5 - відкрити звіт “Прибутки-збитки”;
Р6 - відкрити звіт “Кеш-фло”;
Р7 - відкрити звіт “Баланс”;
Р8 - відобразити значення інтегральних показників;
Р9 - зробити перерахунок з урахуванням унесених змін;
Р11 - активізувати діалог “Деталізація результатів”;
Р12 - активізувати діалог “Таблиця користувача”;
8Ьій+РЗ - пошук даних у таблиці;
8Ьій+Р4 - розмістити відкриті вікна каскадом;
8ВІЙ+Р5 - розмістити відкриті вікна горизонтальною мозаїкою;
8Ьій+Р6 - розмістити відкриті вікна вертикальною мозаїкою;
8Ьій+Р8 - закрити всі вікна.
Панель інструментів
Панель інструментів містить клавіші, за допомогою яких можна керу-
вати програмою, не користуючись основним меню. Установка покажчика
миші на клавішу в панелі інструментів супроводжується появою назви
клавіші в рядку стану.
На панелі інструментів розміщені такі клавіші:
-	Створити новий проект;
-	Відкрити проект;
-	Зберегти зміни;
-	Перегляд звіту перед друком;
-	Друк звіту на принтері;
-	Передати звіт до М8 ЗУогй;
-	Перетворити звіт у формат НТМЬ;
-	Увімкнути/вимкнути фільтр;
-	Зміна даних за шаблоном;
-	Зміна валюти;
289
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
-	Показати вікно змісту;
-	Календарний план;
-	Звіт про прибутки та збитки;
-	Звіт про рух грошових коштів;
-	Показати балансовий звіт;
-	Перегляд деталізації результатів;
-	Перегляд таблиць користувача;
-	Графіки;
-	Фінансові показники;
-	Інтегральні показники ефективності інвестицій;
-	Відкрити аналізатор змін;
-	Розрахунок проекту.
Вікно “Зміст”
Вікно “Зміст” є головним у програмі Ргоіесі Ехрегі і відкриває доступ
до всіх діалогів програми. Для зручності роботи інформація у вікні “Зміст”
згрупована за розділами:
•	“Проект” - призначений для введення загальної інформації про про-
ект, налаштування параметрів розрахунку та відображення даних.
•	“Компанія” - забезпечує введення даних про компанію, що реалі-
зовує проект.
•	“Оточення” - призначений для підготовки даних про зовнішні умови
реалізації проекту.
•	“Інвестиційний план” - містить засоби для формування календар-
ного плану робіт і опису необхідних ресурсів.
•	“Операційний план” - об’єднує модулі, що забезпечують опис
виробництва і збуту продукції.
•	“Фінансування” - забезпечує формування схеми фінансування
проекту.
•	“Результати” - надає можливість перегляду результатів розрахунків,
підготовки звітів і графіків.
•	“Аналіз проекту” - дозволяє застосувати різноманітні методики
оцінки проекту.
•	“Актуалізація” - містить засоби контролю над процесом виконання
проекту.
290
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесї Ехрегі
Вказавши мишею на закладку з назвою розділу, можна ознайомитися
з його змістом.
Розділ “Проект”
Розділ “Проект” призначений для введення загальної інформації
про проект, налаштування параметрів розрахунку і відображення даних.
Створення нового проекту звичайно починається з формування даних у
цьому розділі програми. Розділ складається з шести модулів (рис. 7.6):
“Заголовок”
Натисненням клавіші “Заголовок” у розділі “Проект” відкривається
діалог “Заголовок проекту”. У момент першого звернення до цього діалогу
тут відображається інформація, введена при створенні проекту. В процесі
роботи над проектом до цих даних можна вносити зміни. Згодом, при
підготовці звіту, текстові поля цього діалогу: “Назва”, “Варіант”, “Автор”
друкуються на титульній сторінці і в колонтитулі бізнес-плану. Дату по-
чатку і тривалість проекту вводять у поля з прокручуванням, розміщені в
центральній частині діалогу. Ці параметри визначають межі часу, в яких
діє створювана модель. Усі передбачені проектом операції, пов’язані з
виробництвом, збутом або фінансуванням, не мають виходити за межі
встановленого тут періоду. Тривалість проекту має перебувати в межах від
2 місяців до 100 років. Формат дати початку проекту залежить від налашту-
вання “ХУіпсІохуз” (“Мова і стандарти” на панелі управління), наприклад:
дд.мм.ггтг. або мм.дд.гггг. Числові дані вводять у полі з прокручуванням
безпосередньо з клавіатури, або вибирають натисненням клавіш прогону
за допомогою покажчика миші. Для “прокрутки” поля можна використо-
вувати і клавіші навігації. У полі “Коментар” можна вводити будь-який
текст, що пояснює особливості заданого варіанта проекту, містить корисні
в процесі роботи замітки. Коментар має допоміжне значення, тому його не
зараховують до звіту. У нижній частині діалогу подана назва файла проекту
з вказівкою повного шляху до нього, і розмір займаного ним простору на
диску в кілобайтах. Назву і місцерозташування файла визначають під час
створення проекту. Проект можна зберегти у файлі з іншим іменем, при
цьому наявний файл залишиться без змін. Для збереження проекту у файлі
з новою назвою слід відкрити розділ “Проект” в основному меню програми
291
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
«йййЙНЙй#
' і
І
й
м
5 І
- £
й
292
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
і вибрати команду “Зберегти як...”. Установка параметра “Стислий” вказує
на те, що файл проекту має зберігатися в архівному вигляді. Використову-
вання цієї опції дає змогу економно використовувати дисковий простір.
“Продукти/послуги”
Випуск продукції або надання послуг є основним змістом проекту, тому
підготовку бізнес-плану слід почати з формування переліку продуктів.
Продуктом можуть бути вироби промислового виробництва, послуги
підприємств сфери обслуговування, транспорту, зв’язку, фінансових і
страхових установ, будь-яка матеріальна або нематеріальна продукція,
що має ринкову вартість. Для опису кожного продукту, виробництво
якого передбачає проект, необхідно підібрати відповідну одиницю ви-
мірювання. Обсяг виробничої продукції найчастіше вимірюють у тоннах,
метрах, штуках та інших натуральних величинах. Обсяг послуг можна
вимірювати у годинах або умовних одиницях. Правильний вибір одиниці
вимірювання допоможе надалі при формуванні планів виробництва і
збуту. Річ у тому, що виробничі витрати стосуються одиниці продукції,
що виробляється. План збуту також розраховують на підставі ціни оди-
ниці продукту. Інформацію про продукти, випуск яких передбачений
проектом, вводять до бази даних проекту в діалозі “Продукти/послуги”,
який відкривається натисненням клавіші “Список продуктів” у розділі
“Проект”. У цьому діалозі вводять повний перелік продуктів або послуг
підприємства, що реалізовує проект, із вказанням одиниці вимірюван-
ня та дати початку продажів кожного продукту. Дата початку продажу
визначає лише його можливість із вказанням моменту. Насправді, збут
продукції здійснюється відповідно до плану, який формується в модулі
“План збуту” розділу “Операційний план”. Інформацію, введену в цьому
діалозі, використовують у розділі “Операційний план” при плануванні
виробництва і збуту продуктів та послуг, а також у модулі “Стартовий
баланс” розділу “Компанія” для опису активів і пасивів підприємства.
Якщо проект реалізується в межах новостворюваного підприємства, в
цьому діалозі слід сформувати перелік продукції, яку автори проекту
планують виробляти й реалізовувати в період дії проекту. Якщо ж про-
ект реалізується на основі наявного підприємства, то в діалозі “Список
продуктів” слід зробити перелік продукції, до якого необхідно зарахувати
293
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
назви як спланованої до виробництва, так і вже виробленої продукції зі
вказівкою продуктів незавершеного виробництва на дату початку проекту.
Для коректного обліку витрат і формування виробничого плану проекту,
вироблену й незавершену продукцію наявного підприємства слід відо-
бразити у списку продуктів і послуг окремими рядками.
“Текстовий опис”
Модуль “Текстовий опис” розділу “Проект” призначений для формування
текстової частини проекту. Представлена тут інформація організована у
формі дерева, структура якого звичайно відповідає структурі бізнес-плану.
Вузли і листя дерева - це розділи бізнес-плану. Під деревом розміщені
три вікна. У першому вікні розташований текст, що пояснює зміст роз-
ділу бізнес-плану, на якому конкретної миті встановлений покажчик на
дереві. У другому вікні розташований текст, що становить власне зміст
цього розділу бізнес-плану. У третьому вікні - приклади для заповнення
другого вікна. Над деревом розташована панель інструментів для роботи з
деревом і редагування текстів у вікнах. Форму подання дерева і склад вікон
під деревом можна налаштовувати за допомогою таких клавіш у панелі
інструментів (або комбінацій функціональних клавіш):
-	налаштування дерева (“АЙ” + “Т”);
-	увімкнення/вимкнення підказки (“АЙ” + “Н”);
-	увімкнення/вимкнення відповіді (“АЙ” + “Н”);
-	увімкнення/вимкнення прикладу (“АЙ” + “Е”);
-	увімкнення/вимкнення нумерації (“АЙ” + “ЬІ”).
Ці ж налаштування можна виконати за допомогою таких команд
розділу “Вид” основного меню: Дерево, Підказка, Відповідь, Приклад,
Автонумерація. Структура дерева не обов’язково має абсолютно відпо-
відати структурі бізнес-плану. Вона може бути довільною. Дерево є наче
шаблоном або схемою для створення текстового опису проектів.
Відповідно є два режими роботи з модулем “Текстовий опис”: режим
створення або редагування схеми текстового опису проектів і режим власне
підготовки або зміни текстового опису конкретного проекту відповідно
до певної схеми. Перемикання режимів виконують за допомогою клавіші
(налаштування дерева) з панелі інструментів, розташованої над деревом,
або комбінації функціональних клавіш “АЙ” і “8”.
294
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
Для підготовки текстового опису проекту потрібно перемкнутися у відпо-
відний режим, відпустивши, якщо вона натиснута, клавішу (налаштування
дерева), або натиснувши комбінацію функціональних клавіш “АИ” і “8”.
При підготовці текстового опису проекту зручно користуватися за-
пропонованою схемою, що передбачає виклад розгорнених відповідей на
запитання. Для цього в дереві, розташованому у верхній частині діалогу,
вибирають по черзі розділи бізнес-плану. При цьому у вікні, розташо-
ваному безпосередньо під деревом, з’являється текст, що пояснює зміст
вибраного розділу.
Зміст розділу вводиться в друге вікно. При цьому зручно скористатися
коментарем або прикладами, розташованими в третьому вікні, і наступ-
ними інструментами для редагування текстів з панелі інструментів, що
розміщена над деревом:
-	відмінити останнє редагування тексту;
-	видалити виділений фрагмент тексту;
-	копіювати виділений фрагмент тексту в буфер обміну;
-	вставити фрагмент тексту з буфера обміну;
-	вставити текст прикладу з третього вікна;
-	додати питання;
-	видалити питання;
-	перемістити питання на рівень нижче;
-	перемістити питання на рівень вище.
Для підготовки прикладів необхідно заздалегідь виконати команду
“Редактор/Режим налаштування” або натиснути комбінацію функціональ-
них клавіш Ак і 8. Після підготовки тексту прикладу режим налаштування
необхідно відмінити тією самою командою “Редактор/Режим налашту-
вання” або комбінацією функціональних клавіш АИ і 8. Приклади можуть
додаватися в тексти відповідей за командою “Редактор/Відповідь у при-
клад”, або за допомогою клавіші (вставити текст прикладу). Сформовану
так текстову частину проекту надалі можна зараховувати до складу звітів
і в бібліотеки. У звітах доступні всі розділи текстового опису проекту.
Вставка розділу в звіт не означає вставки всіх дочірніх розділів. У звіт
поміщаються лише назва розділу (у форматі “заголовок”) і текст розділу
(у форматі “текст”). Якщо після вставки розділу в звіт він був видалений
з дерева, то в звіті залишається його ідентифікатор, але до звіту нічого
не передається.
295
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
За використання інформації з модуля “Текстовий опис” у бібліоте-
ках у списку “Розділ” виберіть пункт “Текстовий опис” (див. команду
“Бібліотеки...” з розділу “Обмін” основного меню програми Рго)есі Ех-
регі 7). У списку даних з’являться назви всіх кореневих вузлів дерева.
Ви можете вибрати і розмістити в бібліотеці необхідні вузли. При пере-
несенні вузла до бібліотеки або з бібліотеки переміщаються і всі його
дочірні вузли.
Як уже відомо, шаблон або схему, за якою будують текстовий опис
проекту, подають у формі дерева. Для формування цього дерева необхідно
перемкнутися в режим “Редагування дерева”, натиснувши клавішу (налаш-
тування дерева) або комбінацію функціональних клавіш “Аіі” і “8”. При
цьому всі три вікна, розміщені під деревом, стануть білими і перейдуть
до “Режиму редагування” розміщених у них текстів.
Спочатку створіть попередню структуру схеми, що розробляється. Для
цього Вам необхідно додавати і видаляти вузли дерева. Для додавання
вузла вкажіть мишкою вузол дерева, до якого Ви хочете його додати, і
натисніть клавішу (“додати питання”) або клавішу “Іпв”. Потім, двічі
клацнувши мишкою по вузлу, що з’явився, “Нове питання..відредагуйте
назву цього вузла на свій розсуд. Для видалення вузла вкажіть мишкою
вузол дерева, який Ви хочете видалити, і натисніть клавішу (“видалити
питання”) або клавішу “Оеі”. З’явиться вікно з попередженням. Ви маєте
натиснути клавішу “Так”, якщо підтверджуєте видалення вказаного вузла,
і - клавішу “Ні”, якщо Ви не хочете видаляти цей вузол. Додаючи й ви-
даляючи вузли дерева, Ви можете досить швидко сформувати попередню
схему для текстових описів проектів. Для переміщення вузлів по дереву
зручно користуватися клавішами (“перемістити питання на рівень нижче”)
і (“перемістити питання на рівень вище”) або комбінаціями функціональ-
них клавіш “А11” + “стрілка вгору” і “А11” + “стрілка вниз” відповідно.
Сформовану так попередню схему потім можна буде розвинути й уточнити
за допомогою тих самих прийомів додавання, видалення й переміщення
вузлів дерева.
Тепер необхідно для кожного вузла дерева створити пояснювальний текст
і приклади написання відповідних розділів текстового опису проектів. Для
цього необхідно мйїпкою вибрати вузол дерева й заповнити відповідним
текстом перше та третє вікна, розміщені під деревом. При цьому можна
скористатися такими інструментами для редагування текстів:
296
7.8. Система розробки бізнес-планів Рго]есІ Ехрегі
-	відмінити останнє редагування тексту;
-	видалити виділений фрагмент тексту;
-	копіювати виділений фрагмент тексту в буфер обміну;
-	вставити фрагмент тексту з буфера обміну.
Виділення фрагмента тексту виконують за допомогою миші.
“Відображення даних”
Діалог “Відображення даних” призначений для вказівки масштабу
подання даних проекту і налаштування параметрів відображення підсум-
кових таблиць. Діалог “Відображення даних” відкривають натисненням
однойменної клавіші в розділі “Проект”. Цей діалог містить три картки:
“Масштаб”, “Підсумкові таблиці” і “Таблиця Кеш-фло”.
Картка “Масштаб”
Усі розрахунки в Рпуесі Ехрегі 7 виконують протягом одного місяця.
Проте дані й результати розрахунків можуть відображатися в масштабі
місяця, кварталу або року. Щомісячний масштаб відображення інформації
встановлюють за допомогою прапорця “за місяцями до”. Після встанов-
лення прапорця стає доступним розміщене поряд поле з прокручуванням,
в якому слід указати тривалість дії щомісячного масштабу. Аналогічно
встановлюють щоквартальний масштаб для періоду часу, наступного за
вище встановленим. У решті періоду реалізації проекту, для якого не вста-
новлені щомісячний або щоквартальний масштаби, діє річний масштаб
відображення даних. Якщо для масштабів “місяць” і “квартал” встанов-
лений однаковий період часу, то дані цього періоду відображатимуться з
масштабом “місяць”.
Картка “Підсумкові таблиці”
У цій картці встановлюють параметри відображення даних підсумкових
таблиць у розділі “Результати”. Встановлення параметра “Відображати по-
рожні рядки” дає змогу переглядати фінансові звіти: “Прибутки-збитки”,
“Баланс” і “Кеш-фло” в повній формі, незалежно від наявності в будь-яких
даних. Відсутність установки цього прапорця спричиняє вилучення із звітів
рядків, що не містять значущої інформації.
297
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Формат чисел у звітах визначають за допомогою параметра “Ви-
користовувати роздільник 1000” і поля з прокруткою “Кількість дробових
знаків”. Тут можна вказати від 0 до 5 цифр після коми.
Валюту, в якій можуть відображатися результати розрахунків, вибира-
ють у полі зі списком, розташованому в нижній частині картки. У списку
запропонований вибір першої або другої валют проекту, встановлених у
модулі “Валюта” розділу “Оточення”. У полі “Одиниці відображення”
можна встановити масштаб чисел: одиниці, тисячі, мільйони.
Картка “Таблиця Кеш-фло”
Після установки параметра “Дисконтувати рядки при відображен-
ні” всі виплати й надходження в таблиці Кеш-фло відображатимуться з
урахуванням ставки дисконтування.
Діалог “Налаштування розрахунку” призначений для задавання пара-
метрів визначення показників ефективності проекту і ступеня деталізації
результатів. Діалог “Налаштування розрахунку” відкривають натисненням
однойменної клавіші в розділі “Проект”. Цей діалог містить три картки:
“Ставка дисконтування”, “Деталізація” і “Показники ефективності”.
Картка “Ставка дисконтування"
Ставка дисконтування є параметром моделі, який дає змогу корегувати
суми грошових виплат з урахуванням різної вартості грошей у різні моменти
часу. Так, суми виплат 57,82,... 81У, що надходять у 7,2,.... N місяці проекту
еквівалентні одній сумі, що надходить у початковий момент часу:
8 = 81 + 82/(1+б)+ ... + 57¥7(1+<ЙУ-1),
де <7- місячна ставка дисконтування.
Ставку дисконтування використовують тільки в модулі “Ефективність
інвестицій” розділу “Аналіз проекту” в розрахунках показників ефектив-
ності проекту. У “Кеш-фло” та інших фінансових звітах відображаються
недисконтовані грошові потоки.
Як орієнтир при виборі ставки дисконтування, звичайно розглядають
процентні ставки за банківськими внесками, державними цінними паперами
або іншими можливостями надійного вкладення грошей. Показники ефек-
298
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
тивності, розраховані з урахуванням ставки дисконтування, відображають
порівняльну ефективність інвестицій у проект щодо інших фінансових
інструментів, доступних для інвесторів. Обсяги ставок дисконтування,
встановлені в групі полів “Загальна ставка дисконтування” для першої та
другої валют проекту, використовують для розрахунку таких показників:
дисконтований період окупності (РРВ), індекс прибутковості (РІ), чистий
наведений дохід (№РУ).
Загальну ставку дисконтування можна встановити фіксованою для
першої та другої валют. Можна використовувати і розрахункові значення.
Для цього необхідно встановити параметр “Використовувати розрахункові
значення” і натиснути клавішу “Розрахувати...”.
У вікні, що з’явилося, три картки, в кожній з яких параметри для роз-
рахунку ставки дисконтування, відповідно, за методами:
САМР - Модель оцінки капітальних активів;
ССМ - Модель кумулятивної побудови;
\¥АСС - Модель середньозваженості капіталу.
Для розрахунку необхідно:
1)	вибрати метод розрахунку;
2)	встановити значення параметрів;
3)	натиснути одну з трьох клавіш:
•	клавішу “ОК” для здійснення розрахунку;
•	клавішу “Відмінити” для відміни здійснених установок;
•	клавішу “Довідка” для отримання додаткової інформації з роз-
рахунку ставки дисконтування.
Результати розрахунку будуть відображені у верхній частині вікна
“Розрахунок ставки дисконтування”. Для розрахунку модифікованої
внутрішньої норми рентабельності (МІКК.) використовують спеціальні
ставки дисконтування. Оскільки методика розрахунку показника МІВК
передбачає приведення всіх виплат до початку, а всіх надходжень до кінця
проекту, то для надходжень і виплат можна встановити індивідуальні
ставки, як у першій, так і в другій валютах проекту. Ці параметри можна
ввести після встановлення прапорця “Використовувати індивідуальні
ставки дисконтування для розрахунку МІРИ”. Докладніше з методикою
розрахунку показників ефективності можна ознайомитися в розділі
“Ефективність інвестицій”.
299
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Картка “Деталізація”
Для детального розгляду будь-яких розрахункових даних слід визначити
склад таблиць, які необхідно сформувати в результаті розрахунку проекту.
Вибір таблиці, що містить необхідні дані, залежить від установки парамет-
ра з назвою відповідної таблиці. За допомогою клавіш “Увімкнути все” і
“Вимкнути все” можна встановити або зняти всі прапорці одночасно. Після
виконання розрахунку проекту вибрані в цьому діалозі таблиці деталізації
можна переглянути в модулі “Деталізація результатів” розділу “Результати”.
Якщо в картці “Деталізація” не встановлений жодний параметр, то клавіша
“Деталізація результатів” у розділі “Результати” не доступна.
Параметр “Аналіз беззбитковості”, в нижній частині діалогу, вказує, що
при розрахунку проекту треба виявити значення основних параметрів, за
яких проект є беззбитковим. Налаштування параметрів розрахунку і пере-
гляд результатів здійснюють у діалозі “Аналіз беззбитковості” в розділі
“Аналіз проекту”. Якщо параметр “Аналіз беззбитковості” не встановлений,
то цей діалог не доступний.
Параметр “Доходи учасників”, у нижній частині діалогу, вказує, що
при розрахунку проекту необхідно визначити показники ефективності для
учасників фінансування проекту. Налаштування параметрів розрахунку і
перегляд результатів здійснюють у діалозі “Доходи учасників” у розділі
“Аналіз проекту”. Якщо параметр “Доходи учасників” не встановлений,
то цей діалог не доступний.
Параметр “Доходи підрозділів”, у нижній частині діалогу, вказує, що
при розрахунку проекту необхідно визначити показники ефективності
для підрозділів, що беруть участь у проекті. Налаштування параметрів
розрахунку і перегляд результатів здійснюють у діалозі “Доходи підрозді-
лів” у розділі “Аналіз проекту”. Якщо параметр “Доходи підрозділів” не
встановлений, то цей діалог не доступний.
Картка “Показники ефективності”
Вибір відповідних параметрів розрахунку показників ефекгивності дає
змогу одержати коректну оцінку проекту, що враховує особливості його
реалізації. Встановлення прапорця “Враховувати відсотки за кредитами”
забезпечує розрахунок показників ефективності інвестицій з урахуванням
виплат, пов’язаних із обслуговуванням кредиторської заборгованості. Якщо
300
7.8. Система розробки бізнес-планів Рго|есІ Ехрегі
цей параметр не встановлений, то розраховують власну ефективність про-
екту без урахування вартості грошей, що залучаються для фінансування
інвестиційних витрат. У полі з прокруткою, розміщеному в центральній
частині картки, можна визначити відсоток виплат, які фінансуються за
рахунок надходжень поточного місяця.
При встановленні значення 100 %, розрахунок показників ефективності
здійснюватиметься в припущенні, що надходження щомісяця в повному
обсязі можна використовувати на покриття витрат, здійснюваних того ж
місяця. У реальних умовах таке припущення не коректне, оскільки витрати
нерідко виробляються на початку місяця, а надходження грошових коштів
можуть бути в кінці місяця.
Для моделювання реального руху грошових коштів необхідно встано-
вити значення цього параметра в межах від 0 до 100. Вибір значення 0 %
означає, що всі поточні надходження використовують для фінансування
витрат наступного місяця.
У полі з прокруткою, розташованому в нижній частині діалогу, встанов-
люють період розрахунку показників ефективності. Використання цього
параметра дає змогу оцінити ефективність інвестицій не лише на момент
закінчення проекту, а й на проміжних етапах його реалізації.
“Захист проекту”
Захист проекту від несанкціонованого доступу забезпечують за до-
помогою паролів. Виділяють три категорії користувачів, що мають різні
права доступу до даних:
•	“автор проекту”, що має повне право доступу, зміни даних, введення
актуалізованих даних, перегляд, а також встановлення паролів для
всіх користувачів;
•	“менеджер проекту”, що має право на введення актуалізованих даних
і на перегляд проекту;
•	“гість”, який може лише переглядати дані проекту. У режимі пере-
гляду допускається зміна масштабу відображення результатів таблиць
(модуль “Відображення даних”) і установка опцій деталізації (модуль
“Налаштування розрахунку”).
Актуалізовані дані вводять у розділі “Актуалізація” і відображають
фактичний рух грошових коштів у процесі реалізації проекту (див. розділ
“Аналіз проекту”).
301
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Пароль для кожної групи користувачів можна визначити в діалозі “Захист
проекту”. Діалог “Захист проекту” відкривають натисненням однойменної
клавіші в розділі “Проект”.
При першому відкритті цього діалогу доступний лише один параметр:
“Пароль для редагування”. Після його встановлення програма пропонує
ввести пароль автора проекту. Для уникнення помилок введення слід про-
дублювати заданий пароль у представленому програмою вікні введення.
Якщо підтвердження пароля не збігається з раніше введеним паролем,
то видається повідомлення про помилку при заданні пароля. Необхідно
натиснути клавішу ОК і повторити введення. Як пароль, можна викорис-
товувати будь-яку послідовність символів або цифр, що містить не більше
ніж 19 знаків. Після встановлення пароля для редагування проекту стають
доступними прапорці “Пароль для перегляду й актуалізації” та “Пароль
для перегляду”. Якщо автор проекту не має наміру обмежувати для інших
користувачів доступ до даних у режимі перегляду й актуалізації, то паролі
для них можна не встановлювати. У будь-якому разі, за відкриття файла
проекту програма вимагає пароль. Якщо пароль не введений або введений
неправильно, доступ до проекту відкривається лише в режимі актуалізації,
і перегляд даних - після видачі попереджувального повідомлення. Після
встановлення пароля для редагування доступ до модуля “Захист проекту”
мають лише користувачі, що відкривають файл проекту з цим паролем,
тобто ті, що належать до категорії “автор проекту”. Ця група користувачів
має необмежені права в усіх розділах програми.
Автор проекту може обмежити можливості інших користувачів вводи-
ти актуальні дані про реальний рух грошових коштів у процесі реалізації
проекту. В цьому разі в діалозі “Захист проекту” необхідно встановити
параметр “Пароль для перегляду й актуалізації” і задати пароль для до-
ступу до введення актуальних даних.
Менеджер проекту, який знає цей пароль, відповідальний щодо забез-
печення контролю за процесом реалізації окресленого, може працювати
без обмежень у розділі “Актуалізація”, але не має змоги вносити зміни
до проекту.
Для того, щоб повністю унеможливити несанкціонований доступ до
проекту, встановлюють пароль для користувачів категорії “гість”. З цією
метою слід встановити в діалозі “Захист проекту” параметр “Пароль для
перегляду” і задати вибраний пароль.
302
7,8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
Для відміни пароля якої-небудь групи користувачів необхідно відмі-
нити встановлення відповідного параметра в діалозі “Захист проекту”. За
відміни пароля для редагування автоматично знімаються всі інші паролі,
тобто встановлюється безпарольний доступ до проекту.
Для заміни наявного пароля на новий слід зняти і знову встановити від-
повідний параметр у діалозі “Захист проекту”. Після цього можна ввести
новий пароль у вікні введення, що відкрилося.
Загальні правила захисту даних за допомогою пароля:
-	для забезпечення конфіденційності за вибору пароля не слід вико-
ристовувати імена, дати народження, назву фірми, назву проекту та
інші слова й числа, які легко з’ясувати;
-	пароль необхідно записати і зберігати в місці, недоступному для
сторонніх;
-	пароль слід оновлювати щонайрідше один раз на тиждень.
Розділ “Компанія”
У розділі “Компанія” виконують введення даних, що характеризують
фінансово-економічний стан підприємства на момент початку проекту.
Розділ складається з чотирьох модулів:
•	Стартовий баланс;
•	Банк. Система обліку;
•	Структура компанії;
•	Рознесення витрат.
Здійснюючи опис початкових умов реалізації проекту, можливий вибір
одного з двох варіантів:
•	для реалізації проекту створюється нова компанія, що має “нульо-
вий” стартовий баланс; у цьому разі новостворювані активи компанії
описуються в розділі “Інвестиційний план”;
•	проект реалізується на основі наявного підприємства; при цьому
необхідно описати стан його активів і пасивів на момент початку
проекту; початковий фінансовий стан підприємства відображається
в діалозі “Стартовий баланс” розділу “Компанія”.
Підприємство до початку проекту може мати в своєму розпорядженні
рухоме і нерухоме майно, грошові кошти, матеріальні запаси, а також зо-
бов’язання перед кредиторами, і дебіторську заборгованість за реалізовані
продукти або послуги (рис. 7.7).
303
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Стартовьій баланс
Рис. 7.7. Активи
304
7,8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
Початковий фінансовий стан підприємства відображається в діалозі
“Стартовий баланс”. У ньому детально описують статті активів і пасивів
балансу на дату початку проекту. Розділ “Стартовий баланс” відкривають
натисненням однойменної клавіші в розділі “Компанія”. Діалог “Стартовий
баланс” складається з трьох розділів: “Активи”, “Пасиви” і “Баланс”.
Перемикання між цими розділами здійснюють вибором закладки у верхній
частині діалогу. Дані щодо кожної зі статей активів і пасивів підприємства
на початку реалізації проекту вводять у картки, які вибирають за допомо-
гою закладок у лівій частині кожного з розділів діалогу. Введені дані відо-
бражаються в балансі підприємства, який можна переглянути, вибравши
закладку “Баланс”. Розділ “Активи” містить такі картки:
•	Грошові кошти;
•	Рахунки до отримання;
•	Запаси готової продукції;
•	Запаси комплектуючих;
•	Витрати, з передплатою;
•	Земля;
•	Будівлі;
•	Устаткування;
•	Нематеріальні активи;
•	Незавершені інвестиції;
•	Цінні папери.
Розділ “Пасиви” містить такі картки:
•	Відтерміновані податки;
•	Рахунки до оплати;
•	Кредити;
•	Акціонерний капітал;
•	Резерви;
•	Нерозподілений прибуток;
•	Одержані аванси;
•	Додатковий капітал.
Для оперативного перегляду інформації, що вводиться, в модулі перед-
бачена процедура відображення цих даних у балансі на початок проекту
(розділ “Баланс”).
305
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Банк. Система обліку
Діалог “Банк, система обліку” призначений для визначення основних
правил обліку фінансової діяльності підприємства. Діалог відкривається
натисненням клавіші “Банк, система обліку” в розділі “Компанія”. У полі
із списком, розміщеному у верхній частині діалогу, слід вибрати місяць,
з якого починається фінансовий рік. Загальноприйнятий порядок обліку
визначає початок фінансового року в січні. Від цього місяця здійснюють
відлік квартальних і річних періодів, за які визначають результати фінан-
сової діяльності.
Принцип обліку запасів: РІРО, ЬІРО або “По середньому” встановлю-
ється в полі зі списком, розташованим у центральній частині діалогу. Вибір
принципу обліку може суттєво вплинути на фінансові результати в окремі
періоди діяльності підприємства.
Параметр “Показувати в балансі устаткування, одержане в лізинг” дає
змогу відобразити специфіку обліку лізингових операцій. Законодавство
деяких країн вимагає “постановки на баланс” лізингового устаткування.
Російські правила обліку до цього не зобов’язують; порядок обліку зале-
жить від умов операції. Опис лізингових операцій, передбачених проектом,
виконують у модулі “Лізинг” у розділі “Фінансування”.
Метод оцінки запасів за цінами перших закупівель (ПРО)
Цей метод заснований на припущенні, що собівартість товарів, при-
дбаних, передусім, має бути віднесена до товарів, проданих перш за все.
Собівартість товарів на кінець періоду відносять до останніх покупок, а
собівартість реалізованих товарів співвідноситься з попередніми покуп-
ками. Метод РІРО може використати будь-яке підприємство, незалежно
від реального фізичного руху товарів, тому що враховується рух вартості,
а не рух товарів.
Результат від використовування методу РІРО полягає в тому, що матері-
альні запаси на кінець періоду оцінюють за цінами останніх закупівель, а в
собівартості реалізованої продукції використовують ціни перших покупок
товарів. У період постійного зростання цін метод РІРО дає найвищий із
можливих рівень чистого доходу. Відтак, фірма прагне підвищити ціни
реалізації при зростанні поточних цін, не беручи до уваги те, що матері-
альні запаси могли бути придбані до моменту зростання цін. Відповідно
306
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
в період зниження цін спостерігається зворотний ефект. Тому основним
недоліком методу РІРО є те, що він збільшує вплив циклу економічного
розвитку на показник доходу.
Метод оцінки запасів за цінами останніх закупівель (ПРО)
Цей метод базується на тому, що собівартість товарів, придбаних остан-
німи, використовують для визначення вартості товарів, проданих перш
за все, а собівартість запасів на кінець періоду розраховують на основі
собівартості товарів, придбаних першими. Суть методу ЬІРО полягає в
тому, що матеріальні запаси оцінюють за цінами початкових закупівель, а
собівартість реалізованої продукції охоплює вартість останніх придбань.
Безумовно, таке припущення не збігається з дійсним рухом товару на
багатьох підприємствах.
Проте є вагомий аргумент на користь цього методу, бо в будь-якому разі
для підприємства необхідна певна кількість матеріальних запасів. Коли
матеріальні запаси реалізовані, їх необхідно заповнити. Прихильники
методу ЬІРО вважають, що найточніше визначення прибутку можливе
лише за умови співвідношення поточної собівартості товарів з поточною
продажною ціною, незважаючи на те, які саме товари фактично продані.
Як за підвищення, так за зменшення цін, метод ЬІРО припускає, що со-
бівартість реалізованої продукції відобразить витраги відповідно до рівня
цін на момент продажу. Відтак, метод ЬІРО показує найменший чистий
прибуток у період вияву інфляційних процесів і відповідно великий чис-
тий прибуток у період дефляційних процесів, ніж будь-який інший метод.
Використання цього методу дає змогу згладжувати вплив циклів еконо-
мічного розвитку (підйомів і спадів). Важливим чинником при цьому є
те, що за оцінки матеріальних запасів інформація про рух собівартості і
відповідне визначення прибутку стає вкрай важливішою, ніж визначення
фізичного руху товарів і оцінка балансу.
Негативним аспектом стороною використання методу ЬІРО є те, що
матеріальні запаси в балансі оцінені й відображені за цінами перших за-
купівель (попередніми цінами), ця оцінка часто не збігається з реальною
вартістю матеріальних запасів. Отже, такі балансові показники як власні
оборотні кошти (зуогкіп^ сарііаі) і коефіцієнт покриття (сиггепі гаііо), треба
аналізувати з урахуванням вищевказаного.
307
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Метод оцінки запасів “за середнім”
Цей метод полягає в тому, що собівартість товарів, придбаних протягом
періоду, визначають як середню ціну закупівель за період.
Вартість матеріальних запасів на кінець періоду, визначена за методом
середньої вартості, враховує всі ціни, за якими отримувалися товари про-
тягом звітного періоду, і відтак згладжується зростання і зниження цін.
Деякі фахівці критикують цей метод, вважаючи, що необхідно приділяти
більше уваги найостаннішим за часом цінам, оскільки саме вони більш
доречні в оцінці прибутку і в ухваленні управлінських рішень.
Очевидно, що методи оцінки матеріальних запасів стають найважли-
вішими під час тривалих періодів зміни цін в одному напрямі, як у бік
підвищення, так і в бік зниження. Прибуток, що розраховується за мето-
дом середньої вартості, перебуває десь між величинами, підрахованими
методами ЬІРО і НРО.
Структура компанії, У тих випадках, коли метою проекту є аналіз
діяльності підрозділів компанії й оцінка їх внеску до загального фінан-
сового результату, слід описати внутрішню структуру компанії і ступінь
участі кожного підрозділу у виробництві окремих продуктів. Такий опис
створюють за допомогою діалогу “Структура компанії”.
Діалог “Структура компанії” відкривають натисненням однойменної
клавіші в розділі “Компанія”. У поданому тут вікні структура компанії
зображена у вигляді дерева. За першого звернення до цього діалогу опис
складається з одного кореневого елемента “Компанія”. Його можна не
змінювати, якщо в межах проекту передбачений аналіз компанії як цілого.
Для додавання до структури підприємства нового підрозділу необхідно
клацнути правою клавішею миші по поверхні вікна, і в меню, що з’явилося,
вибрати пункг “Додати підрозділ”.
Після цього в дереві з’являється новий елемент під назвою “Підрозділ 1”,
з’єднаний з корінням “Компанія”. Для зміни його назви слід перейти до
режиму “Редагування рядка”, двічі клацнувши по ньому мишею. Так,
можна додати в опис нові підрозділи, що входять до складу компанії. Для
видалення підрозділу з опису компанії необхідно звернутися до меню, що
виникає за допомогою правої клавіші миші, і вибрати пункт “Видалити”.
Опис структури компанії може бути багаторівневий, тобто передбачає
зарахування до складу підрозділу інших підрозділів. Для цього необхідно
308
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
встановити покажчик миші на підрозділ, до складу якого передбачено до-
дати новий підрозділ, натиснути праву клавішу миші, і вибрати в меню, що
з’явилося, команду “Додати підрозділ”. Потім можна змінити його назву,
двічі клацнувши по ньому мишею.
Зарахування до опису компанії продукту як елемента, пов’язаного з
певним підрозділом, означає, що всі доходи і витрати, пов’язані з випуском
і збутом цього продукту, враховують при розрахунку фінансових результатів
підрозділу. Продукт може бути “розподілений” між декількома підрозді-
лами. В цьому разі при розрахунках враховують ступінь участь підрозділу
у виробництві та збуті продукту.
Для зарахування продукту до опису компанії слід вибрати підрозділ і
натиснути праву клавішу миші. У меню, що з’явилося, необхідно виконати
команду “Додати продукт...”.
Продукти можна поєднати безпосередньо з корінням дерева, тобто
компанією. Для цього слід вибрати у вікні діалогу рядок “Компанія” і ви-
конати команду “Додати продукт...” у спливаючому меню.
Після додавання продукту в опис структури компанії слід вказати ступінь
участі підрозділу у випуску цього продукту. У момент додавання продукту
до списку автоматично встановлюють величину 100 %. Її можна змінити і
ввести менше значення, якщо до випуску продукту причетні й інші підроз-
діли. Якщо продукт частково закріплений за якими-небудь підрозділами,
то його частка автоматично встановлюється максимально можливою так,
щоб сума всіх часток дорівнювала 100 %.
Опис структури компанії, сформований у цьому діалозі, використовують
у модулі “Доходи підрозділів”.
Рознесення витрат
Для аналізу ефективності роботи підрозділів компанії та визначення
собівартості окремих видів продукції необхідно описати походження всіх
видів витрат і доходів, не пов’язаних з реалізацією продукції. Для цього
призначений діалог “Рознесення витрат”. Діалог “Рознесення витрат” від-
кривають натисненням однойменної клавіші в розділі “Компанія”. Поле із
списком у верхній частині діалогу містить перелік типів витрат і доходів.
Після вибору рядка в цьому списку необхідно визначити тип обліку за
допомогою розташованого далі перемикача. Вибраний тип витрат можна
309
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
віднести на всю компанію або розподілити за “схемою”, тобто за підроз-
ділами і продуктами.
Схема, на підставі якої виробляється той, що розподіляє витрати, фор-
мується в діалозі “Структура компанії” розділу “Компанія”. У разі вибору
другого варіанта обліку, в таблиці, розташованій під перемикачем, з’явля-
ється список витрат, в якому вказують спосіб їх розподілу:
-	на компанію;
-	за підрозділами;
-	за продуктами.
' Розподіл витрат відбувається за допомогою перемикача, розташованого
в розділі діалогу, під заголовком “Схема рознесення”.
Для опису схеми розподілу витрат необхідно сформувати список продуктів
у таблиці, розташованій у нижній частині діалогу. Для цього використову-
ють клавіші “Додати” і “Видалити” або аналогічні команди спливаючого
меню, що відкривається після клацання правою клавішею миші по полю
таблиці. Натисненням клавіші “Додати” відкривається список підрозділів,
якщо перемикач схеми розподілу встановлений у положення “За підроз-
ділами”. У положенні перемикача “За продуктами” ця клавіша відкриває
список продуктів. Вибраний вид витрат може належати до підрозділів або
продуктів, указаних у списку, двома способами: пропорційно до обороту
або відповідно до заданих часток. Правило розподілу витрат визначене в
полі зі списком, розміщеним під таблицею. У разі вибору другого варіанта,
в таблиці слід вказати частку витрат, розподілену на кожен продукт.
Розділ “Оточення”
У розділі “Оточення” описують фінансово-економічне середовище, в
якому планують реалізацію проекту. Тут вводяться дані, що визначають
зовнішні умови господарської діяльності підприємства: параметри валют
для розрахунків на внутрішньому і зовнішньому ринках, ставки рефінан-
сування валют, показники інфляції, умови оподаткування.
Розділ “Оточення” активізується вибором закладки “Оточення” в діа-
логовому вікні “Зміст”. Розділ складається з 4-х модулів, в яких вводяться
дані про основну (національну) і додаткову (експортно-імпортну) валюти
проекту; ставку рефінансування; а також інфляційне і податкове оточення
фінансових операцій проекту (рис. 7.8).
310
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
Рис. 7.8. Оточення
311
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Валюта
Модуль “Валюта” призначений для вибору основної та другої (до-
дагкової) валют проекту, одиниць вимірювання валют, а також вказівки їх
курсового співвідношення на період дії проекту. При натисненні клавіші
“Валюта” розділу “Оточення” з’являється діалог “Валюта проекту”.
У цьому діалозі як основну валюту проекту, зазвичай, вибирають на-
ціональну валюту країни, в якій реалізується проект. Вибір другої валюти
залежить від експортно-імпортних операцій, передбачених проектом.
Для вказівки основної валюти проекту слід розкрити список “Основна
валюта”, розташований у верхньому лівому куті діалогу, і вибрати назву
необхідної грошової одиниці.
У списку “Од. вимірювання” вибирають масштаб подання грошових
сум основної валюти. Список, що розкривається, пропонує для вибору
три можливі значення: “1”, “1000”, і “1000 000”, що відповідає поданню
сум в одиничному, тисячному і мільйонному масштабах вибраної назви
основної валюти.
Аналогічно встановлюють другу (додаткову) валюту проекту. Курс
другої валюти щодо основної вводять у полі “Курс” на момент початку
проекту. Моментом початку проекту є дата, встановлена в заголовку про-
екту в розділі “Проект”.
Величина курсу валюти має бути в межах від 0.01 до 10000.00. При ви-
ході його за допустимі межі програма дає попередження. Це повідомлення
повторюється щоразу при спробі введення числа, якого немає в заданому
інтервалі, доти, доки не буде введене допустиме значення.
Темпи зростання або зниження курсового співвідношення валют зано-
сять до таблиці, розташованої в нижній частині цього діалогу у відсотках
до попереднього періоду. Встановлення параметра “Використовувати що-
місячні значення” дає змогу вводити щомісячні зміни курсових значень.
Зміна масштабу подання супроводжується автоматичним перерахунком
рівня курсової інфляції за формулою “складних відсотків” з періодом в
один місяць.
Річне/? і щомісячні г. значення курсової інфляції пов’язані таким спів-
відношенням:
(1 + Я/100) = (1 + г7/100)х(1 + г/100)х...х(1 + г7/100)
312
 7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесї Ехрегі
За будь-якого варіанту введення темпів зростання або падіння курсового
співвідношення валют програма виконує щомісячний розрахунок курсів
валют. Знак величини курсової інфляції показує спрямованість змін кур-
сів валют. Позитивне значення вказує на зростання курсу другої валюти
щодо першої. Падінню курсу другої валюти відповідає негативна величина
курсової інфляції.
Облікова ставка
У модулі “Облікова ставка” розділу “Оточення” діалог “Ставка рефінан-
сування” слугує для введення щорічних значень ставки рефінансування в
період дії проекту за кожною з валют.
Встановлювана Національним Банком України ставка рефінансування
регулює вартість кредитних ресурсів на фінансовому ринку. Як макро-
економічний чинник, вона слугує орієнтиром для визначення умов отри-
мання кредитів. У програмі Рго]есІ Ехрегі 7 ставку рефінансування можна
використовувати для віднесення частини виплат відсотків за кредитами на
прибуток підприємства.
Значення ставки рефінансування на кожен рік проекту вводять до
таблиці, поданої в цьому діалозі. Заздалегідь слід вибрати закладку, що
визначає вид валюти.
У деяких випадках зручно вказати значення ставки рефінансування
першого року проекту і величину її зростання або зниження у відсотках
до попереднього року. Для цього необхідно ввести відповідну величину
в перший елемент таблиці, задати тенденцію зміни в розташованому далі
полі діалогу, а також вказати діапазон років проекту, коли ця тенденція збе-
режеться. Після натиснення клавіші “Перерахунок” таблицю заповнюють
щорічними значеннями ставки рефінансування, розрахованими програмою.
Так само можна встановити різні тенденції зміни ставки рефінансування
на виділених інтервалах часу.
Інфляція
Модуль “Інфляція” забезпечує введення даних, що характеризують ін-
фляційні чинники зовнішнього середовища, в якому реалізується проект.
Оскільки інфляція діє нерівномірно на різні групи товарів, послуг,
трудові ресурси, нерухомість, при розробці проекту слід прагнути оцінити
313
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
тенденції ціноутворення щодо кожної з цих складових. Програма Ргоіесі
Ехрегі 7 дає змогу побудувати узагальнений опис інфляційного середо-
вища, в якому виділені найкрупніші об’єкти інфляції або, у разі потреби,
деталізувати опис умов інфляції для кожного елемента господарської ді-
яльності підприємства.
У заданому діалозі передбачені процедури введення показників інфляції
за п’ятьма групами об’єктів інфляції, які характеризують зміни вартості
надходжень і виплат щодо основних статей проекту. Подана тут таблиця
призначена для введення числових значень, що характеризують прогно-
зоване зростання або зниження цін у відсотках до попереднього періоду
на кожну групу об’єктів, схильних до дії інфляції:
•	збут (продукція або послуги);
•	прямі витрати (матеріали, комплектуючі та інші змінні витрата,
окрім заробітної платні);
•	загальні витрати (операційні, торгові, адміністративні);
•	заробітна платня;
•	нерухомість (будівлі, споруди, устаткування).
Показники інфляції слід вводити з кожної валюти, яку використовують
у проекті для вказівки цін на відповідні об’єкти. Зокрема, якщо передба-
чена виплата заробітної платні в гривнях і в доларах, то необхідно задати
показники інфляції на заробітну платню як у гривнях, так і в доларах.
На цьому етапі роботи необхідно браги до уваги певний взаємозв’язок
інфляції з курсами валют. Так, у разі перевищення темпів зростання цін
над темпами девальвації грошової одиниці (зміни співвідношення кур-
сів валют) може виникнути ситуація, коли ціни на внутрішньому ринку
(наприклад, у гривнях) перевищать рівень світових цін. Тому необхідно
стежити за коректністю даних, особливо за тривалих термінів реалізації
проекту.
Перед початком введення даних необхідно вибрати прийнятний масштаб
часу: місяць, квартал або рік. Перехід від місячного до річного масштабів
даних у таблиці показників інфляції здійснюється за допомогою параметра
“Щомісячні значення”.
Також можна використовувати меню, яке з’являється після клацання
правою клавішею миші по полю таблиці. При цьому треба встановити
прапорець “Щомісячні значення”. Після вибору пункту меню “Масштаб”
відкривається діалог, в якому можна встановити необхідний масштаб таблиці.
314
7.8. Система розробки бізнес-планів РгоіесІ Ехрегі
У діалозі “Масштаб проекту” вибір щомісячного масштабу здійснюється
установкою параметра “за місяцями до...” і визначенням тривалості дії цього
масштабу в розташованому праворуч від нього полі (до якого року).
Аналогічно встановлюють щоквартальний масштаб подання даних
за допомогою параметра “за кварталами до...”. Якщо ці параметри не
встановлені, то діє річний масштаб подання даних. Після встановлення
масштабу можна приступити до введення показників інфляції в елементи
таблиці. Якщо необхідно ввести одне й те саме значення показника інфляції
для всіх об’єктів, зручно скористатися прапорцем “Використовувати для
всіх об’єктів”. При установці цього прапорця число, введене в будь-якому
елементі таблиці, автоматично заноситься у всі комірки цього стовпця.
Іншим способом введення даних є визначення тенденції зміни показників
інфляції. Щоб скористатися ним, необхідно відмінити встановлення параме-
трів “Щомісячні значення” і “Використати для всіх об’єктів”. Потім слід ви-
брати в таблиці об’єкт, клацнувши мишею по відповідному рядку, і ввести зна-
чення рівня інфляції для першого року проекту в першу комірку цього рядка.
Потім у полях, розташованих у нижній частині діалогу, встановлю-
ють розмір зростання (із знаком плюс) або спаду (із знаком мінус) рівня
інфляції у відсотках до попереднього року, й період, впродовж якого діє
ця тенденція. Після натиснення клавіші “Перерахувати” поля таблиці
заповнюють значеннями, розрахованими програмою згідно з заданими
умовами. Так само можна визначити тенденцію рівня інфляції для іншого
періоду у вибраному рядку.
За переходу від річного до місячного або квартального масштабів по-
дання даних виконують перерахунок річних значень, відповідно, в щомі-
сячні і щоквартальні значення за формулою “складних відсотків”. Перехід
у протилежному напрямі супроводжується зворотним перетворенням.
Річне К і щоквартальні гі значення показників інфляції пов’язані таким
співвідношенням:
(1 + Я/100) = (1 + г//100)х(1 + г2/Ю0)х(1 + гЗ/100)х(1 + г4І\00)
Показники інфляції, введені в цьому діалозі, можна подати на графіку. Для
цього слід виділити покажчиком миші рядок, декілька рядків або всі рядки
таблиці, а потім клацнути правою клавішею миші по полю таблиці.
Після вибору у випадному меню пункту “Графік” на екрані з’являється
графічне зображення показників інфляції для вибраних об’єктів.
315
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Одержаний графік можна роздрукувати, натиснувши на клавішу із зо-
браженням принтера.
Податки
Програма Ргсдесі Ехрегі 7 пропонує різноманітні інструменти для опису
податкового оточення проекту. Різні види податків можна визначити за
формування плану збуту, опису витрат, інших надходженнях і виплатах у
відповідних розділах програми. Ці податки ми називатимемо приватни-
ми. Водночас, загальні умови оподаткування можна визначити в модулі
“Податки”.
Цей модуль призначений для введення даних про податки на основні
видів діяльності, передбачені проектом, і формування узагальненої картини
податкового оточення. Ці податки ми називатимемо загальними.
Ця систематизація податкового оточення не стосується податкового
законодавства і виражає лише особливості побудови опису умов оподат-
кування в програмі Ркуесі Ехрегі 7.
Під час виконання розрахунків програмою Рго]есІ Ехрегі 7 переважають
приватні податки. Якщо на продукти або види витрат не встановлений
приватний податок, то діють загальні податки.
В основному діалоговому вікні модуля “Податки” є можливості вста-
новлення параметрів кожного виду стандартних податків з переліку, по-
даного в початковому налаштуванні програми Ркуесі Ехрегі 7, видалення
будь-якого з них або додавання нового, а також формування спеціальних
умов нарахування і виплат для нестандартних податків.
Усі загальні податки, дія яких передбачена в проекті, містяться в таблиці
“Список податків”. У нижній частині діалогу відображаються параметри
податку, вибраного в таблиці.
Приватні податки. Умови оподаткування, що впливають на окремі про-
дукти, види витрат, інші надходження або виплати, можна встановлювати
в тих розділах програми, де описуються ці елементи проекту.
Розділ “Інвестиційний план”
У цьому розділі можна скласти календарний графік початкових капіталь-
них вкладень і підготовчих робіт. Тут можна визначити етапи робіт, вказати
ресурси, необхідні для виконання цих етапів, та їх вартість, встановити
316
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
взаємозв’язки між етапами, сформувати активи підприємства, описати
способи і терміни амортизації активів.
Розділ відкриває закладка “Інвестиційний план” у вікні “Зміст”
(рис. 7.9).
Розділ містить такі модулі:
- Календарний план - головний модуль розділу. Тут відбувається
формування календарного плану, списку активів, складається опис
використовуваних ресурсів, визначаються інші характеристики по-
чаткових інвестицій і підготовки виробництва.
Тут можна створювати й видаляти етапи, встановлювати зв’язки
між ними, описувати ресурси проекту і схему їх використовування;
звідси відкривається доступ до решти діалогів розділу.
Вікно “Календарний план” складається з трьох основних частин:
У лівій частині вікна розташований ієрархічно організований список
етапів. У ньому у вигляді електронної таблиці розміщені основні
характеристики етапів.
У правій частині вікна “Календарний план” розташоване вікно
Діаграми Ганта, на якому графічно відображені тимчасові харак-
теристики етапів.
У нижній частині вікна “Календарний план” розташована інформація
про поточний етап. Тут подані тимчасові характеристики етапу, а
також список попередніх етапів і список ресурсів етапу.
-	Список активів - діалог, призначений для опису характеристик
активів, сформованих у календарному плані.
-	Ресурси - діалог, в якому визначаються склад і порядок викорис-
тання ресурсів, необхідних для здійснення заходів, передбачених
календарним планом (рис. 7.10).
Розділ “Фінансування”
Потребу в капіталі визначають на підставі даних, що відображаються
у Звіті про рух коштів (“Кеш-фло”). Баланс готівки поданий в останньому
рядку таблиці “Кеш-фло” і демонструє прогнозований стан розрахунко-
вого рахунку підприємства щомиті його діяльності. Негативне значення
залишку на розрахунковому рахунку в будь-який період часу означає, що
підприємство не має в своєму розпорядженні необхідної суми грошей для
317
318
Рис. 7.9. Інвестиційний план

со
со
Рис. 7.10. Операційний план
00
О
н
о
(0
0)
О
О)
тз
о
о
X
X
о
0)*
з:
Ф
О
Ф
з:
со‘
2.
ф
о
т
X
ТЗ
Ф
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
реалізації проекту. У цій ситуації для здійснення запланованого необхідно
забезпечити фінансування проекту із зовнішніх джерел (рис. 7.11).
Наявні два основні види джерел фінансування:
•	внески інвесторів, що претендують на доходи підприємства;
•	позики, одержані на умовах оплати фінансових ресурсів і повернення
їх у встановлений термін.
Вибір між акціонерним і позиковим капіталами залежить від стратегії
розвитку підприємства. У будь-якому разі, при розробці плану фінансування
необхідно вирішити такі завдання:
1.	Забезпечити надходження коштів в обсязі, достатньому для реаліза-
ції проекту. Інакше кажучи, баланс коштів має бути ненегативним
будь-якої миті діяльності підприємства.
2.	Не допускати залучення капіталу, що перевищує потреби фінансу-
вання проекту, щоб обмежити витрати на оплату фінансових ресурсів
(виплати відсотків і дивідендів).
3.	Реально оцінювати вартість залученого капіталу. При цьому можна
орієнтуватися на пропозиції конкретних інвесторів або дані аналізу
фінансового ринку. В останньому випадку, для створення схеми
фінансування проекту, в якій зацікавлені як інвестори, так і підпри-
ємства, необхідно враховувати прибутковість і надійність різних
фінансових інструментів, які можна розглядати як альтернативні
фінансові вкладення.
4.	Передбачити несприятливі сценарії, за яких потреба у фінансуванні
може опинитися більшою за розрахункову в результаті зростання
інфляції, виникнення додаткових витрат або дії інших чинників.
До розробки схеми фінансування проекту можна приступати лише після
завершення формування інвестиційного плану і виробничої програми під-
приємства, коли визначені всі джерела надходжень і витрат.
Розділ “Фінансування” призначений для підготовки плану фінансової
діяльності підприємства. Тут можна описати умови залучення фінансових
ресурсів, порядок обслуговування заборгованості й розрахунків з акціоне-
рами, а також визначити умови розміщення вільних коштів і використання
прибутку підприємства.
До розділу належать модулі:
•	Акціонерний капітал;
•	Позики;
320
7.8. Система розробки бізнес-планів Ргсцесі Ехрегі
Рис. 7.11. Звіт про рух коштів
321
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
•	Лізинг;
•	Інвестиції;
•	Інші надходження;
•	Інші виплати;
•	Розподіл прибутку;
•	Пільги щодо податку на прибуток.
Розділ “Результати”
Результати моделювання діяльності підприємства відображаються у
фінансових звітах, таблицях і графіках. Ці матеріали, поряд з текстом
пояснення, входять до бізнес-плану, підготовку якого забезпечує Ркуесі
Ехрегі 7. Оформлення і перегляд вихідних даних, підготовлених програмою,
виконують у розділі “Результати”.
Розділ містить вісім модулів:
•	Прибутки - збитки;
•	Кеш-фло;
•	Баланс;
•	Звіт про використання прибутку;
•	Деталізація результатів;
•	Таблиці користувача;
•	Графіки;
•	Звіт.
Розділ “Аналіз проекту”
У цьому розділі програми міститься низка різноманітних інструмен-
тів для дослідження фінансової ефективності розробленого проекту. Тут
можна вивчити динаміку фінансових коефіцієнтів, розглянути показники
ефективності інвестицій, дослідити чутливість проекту та його стійкість до
змін випадкових чинників, оцінити ефективність роботи кожного підрозділу
компанії й визначити прибутковість проекту для його учасників.
Розділ складається з 9-ти модулів:
•	Фінансові показники;
•	Ефективність інвестицій;
•	Доходи учасників;
•	Аналіз чутливості;
322
7,8. Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі
•	Аналіз беззбитковості;
•	Монте-Карло;
•	Аналіз змін;
•	Доходи підрозділів;
•	Оцінка бізнесу.
Розділ “Актуалізація”
Розділ “Актуалізація” призначений для здійснення контролю за проце-
сом виконання проекту. Тут можна ввести актуальні дані про фактичні
надходження і виплати, переглянути актуалізований звіт про рух коштів
і одержати звіт про неузгодження планованих і фактичних грошових
потоків.
Розділ містить три модулі:
1.	Актуалізація
Фактичні дані про рух коштів у процесі реалізації проекту вводять у
діалозі “Актуалізація”.
Діалог “Актуалізація” відкривається натисненням однойменної клавіші
в розділі “Актуалізація”.
Діалог налічує дванадцять карток, до яких вводять дані про кошти,
іцо виплачені і які надійшли. Форма карток однакова. У верхній частині
міститься список джерел надходжень або виплат, описаних у проекті, в
нижній - подана таблиця, призначена для введення платежів. У полі з про-
круткою, розташованому над таблицею, необхідно вказати період, за який
вводяться фактичні дані (кількість місяців від початку проекту).
Після завершення введення фактичних даних слід закрити діалог
“Актуалізація” і виконати розрахунок проекту. Після цього можна озна-
йомитися зі змістом актуалізованого звіту “Кеш-фло”.
2.	Актуалізоване Кеш-фло
Звіт “Актуалізований СавЬ Р1о\у” відкривається натисненням одно-
йменної клавіші в розділі “Актуалізація”.
При формуванні звіту “Актуалізований СакЬ Но\у” програма використовує
дані, введені в діалозі “Актуалізація”. Якщо актуальні дані за будь-який
період не введені, то програма враховує плановані платежі. Тому в діалозі
323
Розділ 7, СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
“Актуалізація” необхідно вводити лише ті платежі, які мають відхилення
від планованих.
Фактичні дані можна вводити не лише в діалозі “Актуалізація”, а
й безпосередньо до таблиці “Актуалізований СазЬ Віоу/”. Цей варіант
зручніший, якщо в процесі контролю над проектом використовуються
збільшені дані.
Перед здійсненням розрахунку проекту таблицю “Актуалізований СазЬ
Ріоху” необхідно закрити. Інакше програма видає повідомлення про те, що
проект заблокований, і перериває розрахунок.
Для введення актуальних даних до таблиці “Актуалізований СазЬ
Р1о\у” необхідно вказати період актуалізації в полі з прокруткою верхньої
частини таблиці. Після визначення цього періоду таблиця розмежовується
вертикальною лінією, що відділяє вказане число місяців у лівій частині
таблиці. Права частина таблиці містить дані, що не плануються, які не
доступні для редагування. Ліворуч можна вводити фактичні суми виплат
і надходжень.
За вибору для введення актуалізованих даних одного з описаних спо-
собів, застосування іншого неможливе. У разі введення даних до таблиці
“Актуалізований СазЬ Р1о\у”, дані, введені в діалозі “Актуалізація”, не
використовуються при розрахунку.
3.	Неузгодження Кеш-фло
Для аналізу відповідності фактичних і планованих грошових потоків
використовують звіт “Неузгодження кеш-фло”. Діалог “Неузгодження
СазЬ Р1о\у” відкривається натисненням однойменної клавіші в розділі
“Актуалізація”.
У цьому звіті подані суми неузгодження надходжень і виплат кожного
періоду часу. Червоним кольором вказані суми дефіциту надходжень або
перевищення витрат. Чорний колір позначає надпланові надходження або
економію витрат.
Під час налаштування й перегляду таблиць “Актуал ізований СазЬ Но\у”
і “Неузгодження кеш-фло” використовують прийоми, застосовувані за
роботи з підсумковими таблицями.
324
7.9. Геоінформаційні системи (ПС) і управління проектами
7.9. Геоінформаційні системи (ПС)
і управління проектами
Великою системою, призначеною полегшити виконання проекту ком-
панії, є так звані ГІС. Людина, що вперше зіштовхнулася з географічними
інформаційними системами (ГІС), цілком логічно запитає: “А що це таке?”.
Однозначне коротке визначення дати досить важко.
У деяких довідниках геоінформаційні системи (ГІС) окреслю-
ють як сучасну комп’ютерну технологію для картографування та
аналізу об’єктів реального світу, а також подій, що відбуваються
на нашій планеті, в нашому житті й діяльності, забезпечуючи
збирання, зберігання, оброблення, доступ і відображення інфор-
мації будь-якого вигляду.
Тут же виникає наступне питання: “А навіщо мені це потрібно?”.
Найпростіше відповісти на нього конкретними прикладами використання
ГІС у житті. Наприклад, якщо ви займаєтеся охороною підприємств, то
ГІС допоможе визначити оптимальне розміщення камер спостереження
та інших пристроїв. Якщо ж ви надаєте транспортні послуги, то зможете
будь-якої миті довідатися, де перебувають ваші вантажівки, стан дорож-
нього покриття, одержати інформацію про затори на дорогах, оптимально
розрахувати завантаженість транспорту й найефективнішу траєкторію.
Пожежні департаменти одержують потужний засіб щодо координування
дій підрозділів, розрахунок напряму вогню й прогнозування швидкості
його поширення, враховуючи безліч показників. Бізнесмену ГІС допоможе
вибрати місце розташування для нових філій фірми або торгових точок,
складів. Для нафтодобувача - розрахує оптимальну кількість і розміщення
свердловин та трубопроводів.
ГІС - це можливість поглянути по-іншому на навколишній світ. Нині
це багатомільйонна індустрія, до якої залучені сотні тисяч людей у всьо-
му світі. ГІС-технологію застосовують практично в усіх сферах людської
діяльності - чи то аналіз таких глобальних проблем, як перенаселення,
забруднення лісових угідь, природні катастрофи, чи вирішення особистих
завдань, як-от пошук оптимального маршруту, підбір найзручнішого місця
для офісу тощо.
325
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Як же ГІС зберігає інформацію? Типи даних можливі в двох різних
поданнях: векторних і растрових. Растрове - це відсканована карта або
картинка, векторне подання зберігає інформацію про предмети у вигляді
низки координат (рис. 7.12).
Землемірні роботи та ЗІС
ГІС
Інженерні вишукування
Планування територій
Фотограметрія і дистан-
ційне зондування
Національна геодезична
мережа
Рис. 7.12. Схема подання інформації геоінформаційної системи
ГІС загального призначення звичайно виконує п’ять процедур (за-
вдань) з даними: введення, маніпулювання, управління, запит-аналіз і
візуалізація.
Введення. Для використання ГІС дані мають бути перетворені у від-
повідний цифровий формат. У сучасних геоінформаційних системах цей
процес можна автоматизувати із застосуванням технології сканера, що
вкрай важливо у виконанні великих проектів.
Маніпулювання. Часто для виконання конкретних проектів необхідно
додатково видозмінити наявні дані відповідно до вимог вашої системи.
326
7.9. Геоінформаційні системи (ГІС) і управління проектами
Наприклад, географічна інформація може зберігатися в різних масштабах
(лінії вулиць у масштабі 1:100000, а житлові об’єкти - в 1:10000). Для
спільної обробки й візуалізації всі дані зручніше подати в єдиному масш-
табі. ГІС-технологія надає різні способи маніпулювання просторовими
даними, необхідні для конкретних завдань.
Управління. У невеликих проектах інформація може зберігатися у ви-
гляді звичних файлів, але в разі збільшення її обсягу й зростання кількості
користувачів для зберігання й управління даними ефективніше застосову-
вати системи управління базами даних (СУБД).
Запит-аналіз. Використовуючи ГІС, стає дуже просто одержати від-
повіді на такі питання як: “Хто власник певної земельної ділянки?”, “На
якій відстані один від одного розташовані об’єкти?”, “Як вплине на рух
будівництво нової дороги?”, а також програвати сценарії на кшталт: “Що
буде, якщо...”.
Візуалізація. Для багатьох типів просторових операцій кінцевим
результатом є подання даних у вигляді карти або графіка. Карта - це
ефективний та інформативний спосіб зберігання й подання географічної
інформації. Нині завдяки ГІС-технологіям візуалізацію самих карт мож-
на доповнювати звітними документами, тривимірними зображеннями,
графіками й таблицями, фотографіями та іншими засобами, наприклад,
мультимедійними.
Керівнику будь-якої фірми для ухвалення правильних рішень (“Чи
вкладати гроші в проект?”, “Скільки кому видати зарплатню?”) необхідно
мати інформацію. А вибрати потрібне з безлічі книг або накладних дуже
складно. А скільки залишається непоміченим лише тому, що треба було
просто поглянути в іншому ракурсі, співвід нести з попередніми даними.
Отже, у програмних продуктів з управління проектами і ГІС деякі цілі
збігаються. Передусім це, звичайно, наочне відображення наявної інформації
з максимально простим і зручним інтерфейсом, що дає змогу найшвидше
оцінити поточний стан справ і ухвалити правильне рішення.
Тепер зупинімося конкретніше на точках зіткнення ГІС і систем з
управління проектами. Наприклад, нам необхідно прокласти під землею
5000 метрів кабелю. Вже на етапі планування робіт, необхідних для вико-
нання цього завдання, ми зіштовхнемося з тим, що для вибору екскаватора,
трактора, або будь-якої іншої техніки нам потрібна детальна інформація
про ґрунт поблизу запланованих робіт. Ми не зможемо підібрати необхід-
327
Розділ 7. СУЧАСНІ ІНСТРУМЕНТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
ний матеріал, не знаючи погодних умов та їх передбачуваних змін у певні
інтервали часу. Кількість і тип матеріалів, а також вид техніки вводять у
систему управління, тоді як клімат на будмайданчику та інформація про
ґрунт відображається за допомогою геоінформаційних систем. Можна
навести дуже багато прикладів, як на етапі планування робіт виникає
необхідність у даних ГІС. Наприклад, якщо ГІС підкаже вам, що в цьому
місці є підземна річка або рівень радіації тут практично не придатний для
вашого задуму, то, безумовно, це вплине на проект - або ви оберете інше
місце, або змушені врахувати додаткові роботи щодо усунення перешкод
і, отже, додаткові витрати.
Як же автоматизувати роботу цих двох систем? Одна справа вручну
внести зміни до планування проекту, переглянувши надану ГІС інформа-
цію, інша - якщо ці зміни автоматично відбувалися б на основі даних ГІС.
Тобто йдеться про інтеграцію програмних продуктів. І якщо інтеграція при
плануванні видається чимось неймовірним, то на етапі виконання проекту
вона стає чіткішою.
Уявіть, що в компанії є дві системи: система управління проектами і
геоінформаційна система. Кожна по-своєму необхідна. Одна дає змогу ві-
зуально побачити, як відбуваються роботи (наприклад, рисунок тих стін
будинку, які вже звели), а інша вкаже на реальний відсоток виконання
проекту за конкретними показниками (кошти, час, фіз. обсяги тощо). Для
того, щоб відновити інформацію в кожній із систем, потрібно ввести в неї
фактичні дані, згідно з реальним станом справ на конкретний момент. А
якщо проект складається не з однієї тисячі робіт? Ось де доречною була
б інтеграція ГІС і системи управління. Нині до такої інтеграції вдаються
великі компанії, як-от Аіотіс Епег§у СЬ (АЕСЬ - Сапада), Агатсо (8аиді
АгаЬіа), Вапігеї (ВесЬіеІ Сапада), ПОЕ-Уисса Моипіаіп Рпуесі, Шекііп^Ьоизе
Еіесігіс Сотрапу, УІ8ТКА Согр. Сапада. Який саме тип інтеграції цікавить
ту або іншу компанію, залежить передусім від того, для зберігання якої
інформації ця компанія використовує геоінформаційні системи.
Отже, на сьогодні робота проектного менеджера може бути ефективно
модернізована. При цьому на ринку співіснують продукти, що відповіда-
ють і світовим стандартам у сфері ведення проектів.
328
7.9. Геоінформаційні системи (ГІС) і управління проектами
Запитання для контролю знань
1.	Сформулюйте завдання і вкажіть ресурси, необхідні для його ви-
конання.
2.	Сформулюйте завдання із вказанням дат початку й закінчення його
виконання.
3.	Огляньте сформульовані завдання у вигляді доповідного, простого
списку та протермінованих завдань.
4.	Які можливості програми Ргітауега Рпуесі Ріаппег ви можете озна-
чити?
5.	Сформулюйте переваги і недоліки автоматизованих систем управ-
ління проектами.
6.	Які завдання дозволяє вирішувати Рпуесі Ехрегі?
7.	Дайте визначення геоінформаційній системі.
8.	Які процедури зазавичай виконує ГІС загального призначення?
329
Розділ 8
РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ
РОБОЧИХ МІСЦЬ
(Машинна програма виконує те, що ви їй
наказали робити, а не те, що б ви кртіли,
щоб вона робила.
Третій закон Грида
(Помилятися людині властиво, але остатогно
все заплутати Може тільки, комп'ютер.
П’ятий закон ненадійності
Якщо щось у вийшло кривувато, назвіть
це бета-версіею. Якби будівельники зводили
будівлітаксаМо, якпрограМісти пишуть
програми, цивілізація була бзруйнована по-
льотом першого дятла.
Другий закон Вейнберга
Мавіть Маленька практика варта великій
теорії
Закон Букера
8.1.	Ресурси баз даних
Розуміння суті бази даних (БД) необхідне для ефективного звернен-
ня із запитами до різних видалених БД, для усвідомлення дисципліни
колективного використання БД, а також для орієнтації в особливостях
проектування схем БД.
330
8.1. Ресурси баз даних
Один кінцевий користувач може користуватися інформаційними ресур-
сами (базами даних) декількох рівнів. Він може створювати й модифікувати
персональні БД, використовувати й поповнювати БД робочих груп та БД
корпорації, звертатися із запитами до зовнішніх БД, які поповнюють і
ведуть інші організації.
Усі дії з БД забезпечує програмна система управління базами даних (СУБД).
СУБД необхідні менеджеру для створення й модифікації персональних БД, а
також для вільного виконання ситуативних (аб-Ьос) запитів до особистості та
інших БД (робочих груп, організації, корпорації, зовнішніх). Якщо на робочо-
му місці створюється багато однорідних структурованих даних, то особисту
БД ефективніше вести засобами СУБД, а не засобами електронних таблиць.
Кожна СУБД звичайно має власну мову програмування додатків, що
використовують базу даних. Для комп’ютеризації функціональних завдань,
що засновані на базах даних, усі програми розробляють програмісти. Тут
програмування є максимально ефективним, оскільки масові початкові ви-
хідні дані та алгоритми, визначені наперед, жорстко регламентовані, мають
стабільну структуру. Цей вид завдань, що називали раніше рутинними,
нині називають завданнями, які визначені наперед.
На середньому ж і вищому рівнях менеджменту програмують лише
частину завдань, оскільки тут практично немає масових і визначених на-
перед завдань. Тут менеджерам понад усе необхідні засоби ситуативних
запитів до різних баз даних, а також системи підтримки ухвалення рішень
(СПУР) і електронні таблиці для оперативного формування проблемної
аналітичної інформації.
8.1.1.	Основні поняття БД
Активна діяльність щодо пошуку прийнятних способів узагальнення
обсягу інформації, що безупину зростає, призвела до створення на по-
чатку 60-х років спеціальних програмних комплексів, які стали називати
“Системи управління базами даних” (СУБД).
Основна особливість СУБД - це наявність процедур для введення
і зберігання не лише самих даних, а й описів їхньої структури.
Файли, забезпечені описом даних, що зберігаються в них, і СУБД,
що перебувають під управлінням, стали називати “банки даних”,
а потім “Бази даних” (БД).
331
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Поняття “база даних” означає сукупність даних, призначених для спіль-
ного використання. Розрізняють документальну БД (сукупність текстових
документів вільних форматів) і фактографічну БД (сукупність відомостей,
що зберігаються в інформаційній системі й організовані відповідно до
вимог будь-якого фіксованого набору форматів). Дані, що зберігаються в
документальних і фактографічних БД, заносять у ці сховища, модифікують
і використовують за допомогою СУБД.
СУБД належить до засобів програмного забезпечення, створених для
роботи з фактографічними даними, структура яких значно складніша, ніж
структура неформатованих текстових документів. Проте є СУБД які можуть
працювати з різними типами БД (у цих випадках звичайно домовляються,
що до складу СУБД включений текстовий редактор). Є СУБД, створені
спеціально для зберігання й пошуку текстових документів, а також СУБД
для зберігання графічних об’єктів (карт, креслень).
Ключовими поняттями БД і СУБД є фізичне й логічне подання
даних, незалежність даних, моделі даних.
Фізичні дані, або фізичне подання даних, - це дані, які збері-
гаються в пам’яті комп’ютера на фізичних носіях (магнітних
дисках, оптичних дисках тощо).
Дані можуть зберігатися і безпосередньо в оперативній пам’яті, якщо
їх небагато або якщо їх треба використовувати терміново. Великі обсяги
даних зберігаються у вторинній швидкодіючій пам’яті, на пристроях, що
запам’ятовують, з прямим доступом, здебільшого на дисках. Послідовний
доступ до цих магнітних стрічок не забезпечує необхідної швидкості ро-
боти з БД, тому БД на магнітних стрічках застаріли, але їх продовжують
використовувати для зберігання архіву БД і дублювання дискової БД. Коли
інженери кажуть про фізичне подання даних, ідеться про номери дисків,
сектори й доріжки дисків, про номери блоків і байтів. Це суттєво ускладню-
вало б роботу кінцевого користувача БД - економіста, менеджера. Основна
перевага СУБД у тому, що користувач звільняється від розуміння фізичного
подання даних і управляє даними на рівні логічного подання.
Логічне подання відповідає фізичному, але оперує звичними
для користувача назвами документів, таблиць, стовпців (по-
лів, елементів, атрибутів). На логічному рівні наочно відобра-
332
8.1. Ресурси баз даних
жаються взаємозв’язки між даними і задаються відношення
“суть - зв’язок”.
Поняття незалежності даних означає, що сучасні СУБД забезпечу-
ють користувачу незалежність від організації фізичних даних.
У традиційних файлових системах немає незалежності даних, що при-
зводить до жорсткості системи й спричиняє труднощі при внесенні змін
до прикладних програм за додавання нових даних або зміни структури
файла.
Логічно подати дані можна по-різному, велике значення тут має поняття
моделі даних.
Модель даних - це спосіб визначення логічного подання фізич-
них даних, що зберігаються для певних цілей. Моделлю даних
називають також формалізований опис структури одиниць ін-
формації й операцій над ними в інформаційній системі з метою
подання основних категорій реального світу - об’єктів, їх зв’язків
і властивостей.
У британському тлумачному словнику з обчислювальних систем модель
даних (баїа тосіеі) визначають так: “Термін, використовуваний у різних
випадках у зв’язку зі зберіганням даних на фізичному або логічному рівнях,
частіше на першому. Звичайно йдеться про формально певну структуру,
яку використовують для подання даних”.
Вказані визначення доповнюють один одного. Важливо розуміти, що
модель даних - це не самі дані, а дані про дані (метадані), які характеризують
принцип організації одиниць інформації й можливі операції над ними.
Відомі різні типи моделей даних, найпоширеніші з яких - реляційна,
мережева та ієрархічна. Проте з теоретичного погляду, дві останні моделі
є окремими випадками загального реляційного подання. Основою багатьох
високопродуктивних СУБД стала реляційна модель даних (суть трьох
моделей зображена на рис. 8.1 на прикладі організації взаємопов’язаної
порції даних:
СЛУЖБОВЕЦЬ, НАЧАЛЬНИК, ТЕЛЕФОН
В основі реляційного подання даних є проста таблиця, тому далі ми
можемо говорити про таблиці й реляційну модель.
333
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Начальник	Г	А Телефон ч			7
одель задає зв’язки між (полями, атрибутами)	елементами
Начальник V 	 у	
	
334
8.1. Ресурси баз даних
Наприклад, реляційна модель даних не допускає в таблиці наявності
двох однакових записів (кортежів). Обмеження вимагає, щоб кожен кортеж
(ланцюг взаємопов’язаних полів) був унікальним екземпляром. Якщо ж
користувач введе до таблиці два однакові кортежі, то СУБД знайде їх і,
принаймні, повідомить користувача про це, а також автоматично запитає,
який з екземплярів необхідно видалити. У СУБД заборона спричинена
необхідністю коректного пошуку й операцій, пов’язаних з модифікацією
даних. Якщо СУБД дає змогу користувачу мати дублікати рядків, то її
називають псевдореляційною, наголошуючи, що користувачу надається
обмежене коло операцій з даними.
До основних термінів БД належить і поняття схеми бази даних. У
зарубіжних публікаціях частіше використовують термін “схема”, але за-
стосовують також і термін “модель БД”. Є небезпека переплутати модель
даних з моделлю бази даних, тому краще використовувати термін “схема
БД”. Модель даних задає для СУБД єдиний принцип опису структури будь-
якої одиниці даних, а модель (схема) бази даних дає узагальнене подання
структури всіх необхідних одиниць. За допомогою схеми зміст логічної БД
стає більш досяжним і зручним для сприйняття його людиною. Проте не-
можливо обійтися одним поняттям схеми БД, коли є декілька користувачів,
і в кожного з них - власні потреби в даних і подання про частину викорис-
товуваних загальних даних, що зберігаються, наприклад, на сервері.
Схема бази даних відображає співвідношення частин і цілого,
тобто подань користувачів БД про “власну частину” з глобальним,
концептуальним поданням БД усієї інформаційної системи.
Це відображено на рис. 8.2.
Наприклад, якщо дані про наявність товарів на складі, що зберігаються
в таблиці з іменем “С”, необхідні трьом користувачам (завідувачу складом,
адміністратору магазину й керівнику підприємства), то в узагальненій схе-
мі, так званій концептуальній схемі, файл наявності товарів є лише один
раз із вказівками про обмеження на допуск до файла: всі три користувачі
мають право читати дані і лише один з них (завідувач складу) має право
модифікувати записи у файлі. Концептуальна й зовнішні схеми БД є най-
важливішими інструментами для адміністратора БД, який адмініструє
права кожного користувача БД в інформаційній системі (ІС).
335
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Коло даних окремого користувача, тобто таблиць, з якими він має право
працювати, утворює зовнішню схему БД. ВІС наявна єдина концептуальна
схема і декілька зовнішніх схем БД. Концептуальна схема не є простим
поєднанням зовнішніх схем. Розраховані на велику кількість користувачів
дані в концептуальній моделі відображаються одноразово з додатковими
обмеженнями на допуск до даних (повноваженнями). Крім того, в кон-
цептуальній схемі відображаються логічні взаємозв’язки (відносини) між
елементами даних на рівні полів (елементів даних) (рис. 8.2).
Зовнішні
схеми
Концептуальна
схема
Реальне фізичне
уявлення даних
Внутрішня
схема
к
я
я
я
Г)
е
Рис. 8.2. Ієрархія схем та рівнів баз даних
в інформаційних системах
336
8.1. Ресурси баз даних
У вітчизняній та зарубіжній літературі, щодо даних, є багато синонімів
основних понять. Інформаційні об’єкти (товари, склади тощо) називають
суттю; властивості об’єктів називають реквізитами, полями, елементами,
атрибутами суті; зовнішні схеми називають операційними схемами і датало-
гічними моделями, а концептуальну схему - концептуальною моделлю або
інфологічною моделлю. Поняття логічного й фізичного подань, зовнішньої
і концептуальної схем відносять до сфери опису архітектури СУБД, як і
поняття внутрішньої схеми, яка забезпечує відповідність логічної структури
зовнішньої моделі й фізичного подання даних на носіях.
8.1.2.	Архітектура СУБД
СУБД має надавати доступ до даних будь-яким користувачам, зокрема
й тим, які практично не мають і (або) не хочуть мати уявлення про:
•	фізичне розміщення в пам’яті даних та описів;
•	механізми пошуку даних, що в процесі запиту;
•	проблеми, що виникають за одночасного запиту одних і тих самих
даних багатьма користувачами (прикладними програмами);
•	способи забезпечення захисту даних від некоректних оновлень і
(або) несанкціонованого доступу;
•	підтримку баз даних в актуальному стані;
•	безліч інших функцій СУБД.
Для виконання основних з цих функцій СУБД має використовувати
різні описи даних. А як створювати ці описи?
Звичайно, проект бази даних треба починати з аналізу предметної на-
очної сфери і виявлення вимог до неї окремих користувачів (співробітників
організації, для яких створюється база даних). Докладніше цей процес
розглянемо згодом, а тут вкажемо, що проектування звичайно доручають
людині (групі осіб) - адміністратору бази даних (АБД). Ним може бути як
спеціально обраний співробітник організації, так і майбутній користувач
бази даних, належно ознайомлений з машинною обробкою даних.
Об’єднуючи особисті подання про вміст бази даних, одержані в резуль-
таті опиту користувачів, і власні уявлення про дані, які можуть перебувати
в майбутніх додатках, АБД спочатку створює узагальнений неформальний
опис бази даних. Цей опис, виконаний з використанням природної мови,
математичних формул, таблиць, графіків та інших засобів, зрозумілих
337
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
для всіх людей, що працюють над проектуванням бази даних, називають
інфологічною моделлю даних (рис. 8.3).
Предметна область
(частина реального світу, яка відображається у базі даних)
Рис. 8.3. Рівні моделей даних
338
8.1. Ресурси баз даних
Така людино-орієнтована модель повністю незалежна від фізичних
параметрів середовища зберігання даних. Врешті-решт цим середовищем
може бути пам’ять людини, а не ЕОМ. Тому інфологічна модель не має
змінюватися доти, доки якісь зміни в реальному світі не зажадають змі-
ни в ній певного визначення, щоб ця модель продовжувала відображати
предметну сферу.
Решта моделей, зображених на рис. 8.3, є комп’ютерно-орієнтовними.
Завдяки їм СУБД дає змогу програмам і користувачам здійснювати доступ
до даних, що зберігаються, лише за їхніми іменами, не турбуючись про
фізичне розміщення цих даних. Такі дані відшуковують СУБД на зовнішніх
пристроях, що запам’ятовують, за фізичною моделлю даних.
Оскільки вказаний доступ здійснюється за допомогою конкретної СУБД то
моделі треба описати на мові даних цієї СУБД. Такий опис, створюваний АБД
за інфологічною моделлю даних, називають даталогічною моделлю даних.
Трирівнева архітектура (інфологічний, даталогічний і фізичний рівні)
дає змогу забезпечити незалежність даних, що зберігаються, від програм,
які їх використовують. АБД може за необхідності переписати дані, що
зберігаються, на інші носії інформації і (або) реорганізувати їх фізичну
структуру, змінивши лише фізичну модель даних. АБД може підключи-
ти до системи будь-яку кількість нових користувачів (нових додатків),
доповнивши, за потреби, даталогічну модель. Вказані зміни фізичної і
даталогічної моделей не помітять наявні користувачі системи (вони “про-
зорі” для них), так само, як не будуть помічені й нові користувачі. Отже,
незалежність даних забезпечує можливість розвитку системи баз даних
без руйнування наявних додатків.
Інфологічна модель відображає реальний світ у певні, зрозумілі людині,
концепції, незалежні від параметрів середовища зберігання даних. Є безліч
підходів до побудови таких моделей: графові моделі, семантичні мережі,
модель “суть-зв’язок” тощо. Найпопулярнішою є модель “суть-зв’язок”,
яку розглянемо згодом.
Інфологічна модель має бути відображена в комп’ютерно-орієнтовній
даталогічній моделі, “зрозумілій” СУБД. У процесі розвитку теорії і прак-
тичного використання баз даних, а також засобів обчислювальної техніки,
створювалися СУБД, що підтримують різні даталогічні моделі.
Спочатку стали використовувати ієрархічні даталогічні моделі. Простота
організації, наявність заздалегідь заданих зв’язків між суттю, подібність з
339
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
фізичними моделями даних дозволяли досягати прийнятної продуктивнос-
ті ієрархічних СУБД на повільних ЕОМ з вельми обмеженими обсягами
пам’яті. Але якщо дані не мали деревоподібної структури, то виникало
безліч труднощів у побудові ієрархічної моделі й бажанні досягти необ-
хідної продуктивності.
Мережеві моделі також створювали для малоресурсних ЕОМ. Це досить
складні структури, що складаються з “наборів” - так званих дворівневих
дерев. “Набори” з’єднуються за допомогою “записів-зв’язок”, утворюючи
ланцюжки тощо. Один із розробників операційної системи ЦИІХ сказав:
“Мережева база - це найправильніший спосіб втратити дані”.
Труднощі у практичному використанні ієрархічних і мережевих СУБД
примушували шукати інших способів подання даних. У кінці 60-х років
з’явилися СУБД на основі інвертованих файлів, що відрізнялися просто-
тою організації й наявністю вельми зручних мов маніпулювання даними.
Проте таким СУБД притаманна низка обмежень на кількість файлів для
зберігання даних, кількість зв’язків між ними, довжину запису й кількість
її полів. Сьогодні найбільш поширені реляційні моделі, які детально роз-
глянемо згодом.
Фізична організація даних переважно впливає на експлуатаційні ха-
рактеристики БД. Розробники СУБД намагаються створити найпродук-
тивніші фізичні моделі даних, пропонуючи користувачам той або інший
інструментарій для підналаштування моделі конкретної БД. Розмаїття
способів корегування фізичних моделей для сучасних промислових СУБД
не дозволяє розглянути їх у цьому посібнику.
8.1.3.	Інфологічна модель даних “Суть-зв’язок”.
Основні поняття
Мета інфологічного моделювання - забезпечення найприродніших для
людини способів збирання й подання тієї інформації, яку необхідно зберігати
у створюваній базі даних. Тому інфологічну модель даних намагаються буду-
вати за аналогією з природною мовою (останню не можна використовувати
через складність комп’ютерної обробки текстів і неоднозначності будь-якої
природної мови). Основними конструктивними елементами інфологічних
моделей є суть, зв’язки між ними та їх властивості (атрибути).
340
8.1. Ресурси баз даних
Суть - це будь-який об’єкт (який ми можемо відрізнити від ін-
шого), інформацію про який необхідно зберігати в базі даних.
Суттю можуть бути люди, місця, літаки, рейси, смак, колір тощо.
Необхідно розрізняти такі поняття, як тип суті та екземпляр суті. Поняття
“тип суті” стосується набору однорідних осіб, предметів, подій або ідей,
які є цілим. Екземпляр суті стосується конкретної речі в наборі. Наприклад,
типом суті може бути МІСТО, а екземпляром - Москва, Київ тощо.
Атрибут - пойменована характеристика суті. Його назва має бути
унікальною для конкретного типу суті, але може бути однаковою
д ля різного типу суті (наприклад, КОЛІР може бути визначений для
багатьох сутностей: СОБАКА, АВТОМОБІЛЬ, ДИМ тощо).
Атрибути використовують для визначення того, яку інформацію необ-
хідно зібрати про суть. Прикладами атрибутів для суті АВТОМОБІЛЬ є
ТИП, МАРКА, НОМЕРНИЙ ЗНАК, КОЛІР тощо. Тут також є відмінність
між типом і екземпляром. Тип атрибуту КОЛІР має багато екземплярів або
значень: Червоний, Синій, Банановий, Біла ніч тощо, проте для кожного
екземпляра суті привласнюють лише одне значення атрибута.
Абсолютної відмінності між типами суті й атрибутами немає. Атрибут
є таким лише у зв’язку з типом суті. В іншому контексті атрибут може бути
самостійною суттю. Наприклад, для автомобільного заводу колір - це тільки
атрибут продукту виробництва, а для лакофарбної фабрики колір - тип суті.
Ключ - мінімальний набір атрибутів, за значенням яких можна
однозначно знайти необхідний екземпляр суті. Мінімальність
означає, що вилучення з набору будь-якого атрибута не дозволяє
ідентифікувати суть за тими, що залишаються.
Для суті Розклад ключем є атрибут Номер рейсу або набір: Пункт від-
правлення, Час вильоту і Пункт призначення (за умови, що з пункту в пункт
вилітає в певний момент часу один літак).
Зв’язок - асоціювання двох або більше сутностей.
Якби призначенням бази даних було лише зберігання окремих, не
пов’язаних між собою даних, то її структура могла б бути дуже простою.
341
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Проте одна з основних вимог до організації бази даних - це забезпечення
можливості пошуку однієї суті за значенням інших, для чого необхідно
встановити між ними певні зв’язки. А оскільки в реальних базах даних не-
рідко містяться сотні або навіть тисячі сутностей, то теоретично між ними
може бути встановлено понад мільйон зв’язків. Наявність такої кількості
зв’язків і визначає складність інфологічних моделей.
Характеристика зв’язків і мова моделювання
За побудови інфологічних моделей можна використовувати мову ЕК-діа-
грам (від англ. Епійу-Кеїаііопзйір, тобто суть-зв’язок). У них суть зображена
позначеними прямокутниками, асоціації - ромбами або шестикутниками,
атрибути - поміченими овалами, а зв’язки між ними - ненаправленими
ребрами, над якими може проставлятися ступінь зв’язку (І або буква, що
замінює слово “багато”) і необхідне пояснення.
Між двома сутностями, наприклад, А і В, можливі чотири типи зв’язків.
Перший тип - зв’язок ОДИН-ДО-ОДНОГО (1:1): кожної миті кожному
представнику (екземпляру) суті А відповідає 1 або 0 представників суті В.
Студент може не “заробити” стипендію, одержати звичайну або одну
з підвищених стипендій.
Другий тип - зв’язок ОДИН-ДО-БАГАТЬОХ (1 :Б): одному представнику
суті А відповідають 0, 1 або декілька представників суті В.
Квартира може бути порожньою, в ній може проживати один або кілька
мешканців. Оскільки між двома сутностями можливі зв’язки в обох на-
прямах, то є ще два типи зв’язку БАГАТО-ДО-ОДНОГО (Б:1) і БАГАТО
ДО-БАГАТЬОХ (М:ЬГ).
Приклад 1. Якщо зв’язок між сутностями ЧОЛОВІКИ й ЖІНКИ на-
зивається ШЛЮБ, то є чотири можливих подання такого зв’язку.
Спосіб зв’язків між сутностями не обмежується переліченими. Є й
складніші зв’язки:
•	безліч зв’язків між однією й тією самою суттю (пацієнт, маючи
одного лікаря, який його лікує, також може мати кількох лікарів-
консупьтантів; лікар може лікувати одних пацієнтів, а також давати
консультації кільком іншим);
•	тринарні зв’язки (лікар може направити кількох пацієнтів на здавання
кількох аналізів, аналіз можуть призначити кілька лікарів кільком
342
8.1. Ресурси баз даних
пацієнтам і пацієнта можуть призначити на кілька.аналізів кілька
лікарів);
•	зв’язки вищих порядків, семантика (значення) яких іноді дуже
складна.
У наведених прикладах для наочності цих зв’язків не подані атрибути
суті й асоціацій у всіх ЕК.-діаграмах. Так, введення лише декількох осно-
вних атрибутів в опис шлюбних зв’язків значно ускладнить ЕК-діаграму.
Тому мову ЕК-діаграм використовують для побудови невеликих моделей
та зображення окремих великих фрагментів. Частіше ж застосовують менш
наочну, але змістовнішу мову інфологічного моделювання (МІМ), в якій
суть і асоціації подають у вигляді пропозицій:
СУТЬ	(атрибут 1, атрибут 2,..., атрибут п)
АСОЦІАЦІЯ [СУТЬ 57, СУТЬ 82,...]
(атрибут 1, атрибут 2,..., атрибут и),
де 8 - ступінь зв’язку, а атрибути, що належать до ключа, треба відзна-
чати за допомогою підкреслювання.
Так, розглянутий приклад з безліччю зв’язків між суттю, можна описати
на МІМ так:
Лікар
Пацієнт
Лікар, що лікує
Консультант
(Номер лікаря, Прізвище, Ім’я, По батькові,
Спеціальність)
(Реєстраційний номер, Номер ліжка, Прізвище,
Ім’я, По батькові, Адреса, Дата народження, Стать)
[Лікар 1, Пацієнт М\
(Номер лікаря, Реєстраційнийномер)
[Лікар М, Пацієнт А]
(Номер лікаря, Реєстраційний номер).
Приклади ЕК-діаграм подані на рис. 8.4 (а-г).
Для виявлення зв’язків між суттю необхідно, принаймні, визначити саму
суть. Але це не просте завдання, оскільки в різних предметних ділянках один
і той самий об’єкт може бути суттю, атрибутом або асоціацією. Зобразимо
таке твердження на прикладах, пов’язаних з описом шлюбних зв’язків.
Приклад 2. Відділ реєстрації актів громадянського стану (РАГС) реє-
струє шлюби, народження або смерть. Тому в країнах, де дозволені лише
343
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Рис. 8.4. Приклади ЕК-діаграм
344
8.1. Ресурси баз даних
традиційні шлюби, відділи РАГС можуть містити відомості про реєстрацію
шлюбу в єдиній суті:
ШЛЮБ (Номерсвідрцтва, Прізвище чоловіка, Ім’я чоловіка,
По батькові чоловіка, Дата народження чоловіка,
Прізвище дружини, Дата реєстрації, Місце реєстрації,...),
ЕК-діаграма якої наведена на рис. 8.4 (б).
Приклад 3. Тепер розглянемо ситуацію, коли відділ РАГС розташо-
ваний у країні, яка дозволяє багато шлюбів. Якщо для реєстрації шлюбів
використовувати суть “Шлюб” прикладу 2, то дублюватимуться відомості
про чоловіків, що мають кількох дружин (див. табл. 8.1).
Таблиця 8.1
Номер свідоцтва	Прізвище чоловіка		Прізвище дружини		Дата реєстрації
1-ЮБ 154745	Петрук		Петрова		06/03/1991
1-ЮБ 163489	Петрук		Панас		11/08/1991
1-ЮБ 169887	Петрук		Хвесик		12/12/1992
1-ЮБ 169878	Залізко		Залипська		12/12/1992
1-ЮБ 154746	Панасюк		Павлова		06/03/1991
1-ЮБ 169879	Панасюк		Костецька		12/12/1992
					
Дублювання можна уникнути створенням додаткової суті “Чоловіки”
Чоловіки (Код М, Прізвище, Ім’я, По батькові, Дата народження, Місце
народження)
і заміною суті “Шлюб” на характеристику (див. п. 3) з посиланням на від-
повідний опис по суті “Чоловіки”.
Шлюб	(Номер свідоцтва, Код Ч, Прізвище дружини,...,
Дата реєстрації,...){Чоловіки}.
ЕК-діаграма зв’язку цієї суті показана на рис. 8.4 (в), а приклад їх ек-
земплярів у табл. 8.2 і 8.3.
345
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Таблиця 8.2
КодЧ	Прізвище	Ім’я	По батькові	Рік народж.	Місце народження
111	Петрук	Іван	Іванович	1971	м. Львів
112	Залізко	Антон	Петрович	1973	м. Стрий
113	Панасюк	Юрій	Романович	1972	м. Дрогобич
Таблиця 8.3
Номер свідоцтва	Код—Ч	Прізвище дружини	Ім’я дружини	Дата реєстрації
1-ЮБ 154745	111	Петрова	Ольга	06/03/1991
1-ЮБ 163489	111	Панас	Ірина	11/08/1991
1-ЮБ 169887	112	Хвесик	Оксана	12/12/1992
1-ЮБ 169878	112	Залипська	Валентина	12/12/1992
1-ЮБ 154746	113	Павлова	Тетяна	06/03/1991
1-ЮБ 169879	113	Костецька	Людмила	12/12/1992
Приклад 4. Нарешті, розглянемо випадок, коли якій-небудь організації
необхідні дані про наявність у ній подружніх пар, а для зберігання відо-
мостей про співробітників уже є суть:
Співробітники (Табельний номер, Прізвище, Ім’я,...)
Використання розглянутої в прикладі 2 суті “Шлюб” недоцільне: у
суті “Співробітники” вже є прізвища, імена, по батькові подружжя. Тому
створимо асоціацію:
Шлюб [Співробітник 1, Співробітник 1] (Табельний номер чоло-
віка, Табельний номер дружини,...),
з’єднуючи між собою певні екземпляри суті “Співробітники” (див.
рис. 8.4, г).
ЕК-діаграма (рис. 8.4, а) описує структуру розміщення даних про шлю-
би у відділах РАГС країн, що допускають групові шлюби, а ЕР-діаграми
прикладу 5.1.4, описи будь-яких видів шлюбів у організаціях, де є суть
“чоловіка” і “жінки”, у тому числі неодружених.
346
8.1. Ресурси баз даних
Що ж таке “зв’язок”? У ЕК-діаграмах це лінія, що з’єднує геометричні
фігури, котрі відображають суть, атрибути, асоціації та інші інформаційні
об’єкти. У тексті ж цей термін використовують для вказівки на взаємоза-
лежність суті. Якщо ця взаємозалежність має атрибути, то її називають
асоціацією.
На завершення розглянемо приклад побудови інфологічної моделі бази
даних “харчування”, де має зберігатися інформація про страви (рис. 8.5.), їх
щоденне споживання, продукти, з яких готуються ці страви, і постачальників
цих продуктів. Інформацію використовуватиме кухар і керівник невеликого
підприємства громадського харчування, а також його відвідувачі.
1.	Лобіо по-грузинськи
Ламану очищену квасолю, нашатковану цибулю посолити, поси-
пати перцем і припустити в маслі з невеликою кількістю бульйо-
ну; додати кинзу, зелень петрушки, рейган (базилік) і варити до
готовності. Потім запекти в духовці. Квасоля стручкова (свіжа або
консервована) - 200, Цибуля зелена - 40, Масло вершкове - ЗО,
Зелень - 10. Вихід - 210. Калорій - 725.
Рис. 8.5. Приклад кулінарного рецепта
За допомогою вказаних користувачів виділені такі об’єкти й характе-
ристики бази, що проектується:
1.	Страви, для опису яких потрібні дані, що входять до складу кулінарних
рецептів: номер страви (наприклад, з книги кулінарних рецептів),
назва та вид (закуска, суп, смаженина тощо), рецепт (технологія
приготування страви), вихід (вага порції), назва, калорійність і вага
кожного продукту, що є інгредієнтом страви.
2.	Для кожного постачальника продуктів: назва, адреса, назва продукту,
що постачається, дата поставки і ціна на момент поставки.
3.	Щоденне споживання страв (витрати): страва, кількість порцій,
дата.
Аналіз об’єктів дає змогу виділити:
•	основи: Страви, Продукти і Міста;
•	асоціації: Склад (пов’язує Страви з Продуктами) і Поставки (пов’язує
Постачальників з Продуктами);
347
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
•	позначення Постачальники;
•	характеристики Рецепти і Витрати.
ЕК-діаграма моделі наведена на рис. 8.6, а модель мовою ЯІМ є такою:
-	Страви (СТ, Страва, Вигляд);
-	Продукти (ПР, Продукт, Калорійність);
-	Постачальники (ПОС, Місто, Постачальник) [Місто];
-	Склад [Страви М, Продукти И] (Ст, ПР, Вага (г));
-	Поставки [Постачальники М, Продукти М] (ПОС, ПР, Дата П, Ціна,
Вага (кг);
-	Міста (Місто, Країна);
-	Рецепти (Ст, Рецепт) {Страви};
-	Витрати (СТ, Дата Р, Порцій) {Страви}.
У цих моделях Страва, Продукт і Постачальник - назви, а СТ, ПР і
ПОС - цифрові коди страв, продуктів і організацій, що постачають ці
продукти.
8.1.4. Реляційна структура даних
У кінці 60-х років з’явилися роботи, в яких обговорювали можливості
застосування різних табличних даталогічних моделей даних, тобто мож-
ливості використання звичних і способів подання даних. Найсуттєвішою
була стаття співробітника фірми ІВМ д-ра Е. Кодда (Соскі Е. Е, А Кеіаііопаї
Мосіеі оРПаїа £ог Ьаг^е ЗЬагесІ Паіа Вапкв. САСМ 13: 6, Іипе 1970), де,
ймовірно, вперше був застосований термін “реляційна модель даних”.
Математик Е. Кодд запропонував використовувати для обробки даних
апарат теорії множин (об’єднання, перетин, різниця, декартовий твір). Він
показав, що будь-яке подання даних полягає в сукупності двовимірних та-
блиць особливого виду, відомого в математиці як відношення - геїаііоп (англ.).
У реляційній моделі даних предметну ділянку подають у вигляді певної
кількості однорідних таблиць. Таблицю можна подумки уявляти собі як файл,
а базу даних - як набір таблиць. Таблиця є складовою одиницею інформа-
ції, яка фіксує певні відносини її елементів (реквізитів, полів, атрибутів).
У цьому значенні термін “таблиця” замінюють на термін “відношення”.
Число стовпців у таблиці називають порядком відношення. Значення
всіх стовпців, пов’язані в одному рядку таблиці, називають кортежем, а
значення всіх рядків, розташованих в одному стовпці - доменом.
348
8.1. Ресурси баз даних
Рис. 8.6. Інфологічна модель бази даних “Харчування”
349
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Фундаментальною характеристикою баз даних є можливість опису
властивостей відносин. Реляційне відношення має такі властивості:
•	Відносини нормалізовані, якщо кожна клітина кортежу є простим
значенням, що не складається з груп. (Альтернатива: у таблиці
СЛУЖБОВЕЦЬ може бути стовпець ДІТИ, що є групою реквізитів
(ім’я, рік народження, місяць, дата народження). Це зумовлює необ-
хідність заміни поля ДІТИ на іншу таблицю, що порушує вимоги
реляційної моделі даних і призводить до мережевого або ієрархічного
відношення.
•	Нормалізовані відносини подають у вигляді таблиці, що має ім’я (ім’я
відношення), порядок (кількість стовпців), а також імена стовпців,
які відповідають іменам атрибутів. Рядки таблиці відповідають
кортежам.
•	Упорядкування кортежів необов’язкове, хоча це може вплинути на
ефективність пошуку кортежів.
•	Усі кортежі мають відрізнятися бодай в одному символі.
•	Декілька поодиноких атрибутів (полів) однозначно ідентифікують
кортеж. Наприклад, у відношенні СЛУЖБОВЕЦЬ - це прізвище, ім’я
й по батькові; у відношенні ТОВАР - код товару й назва товару; у
відношенні ПОСТАВКА - код постачальника. Це рольові атрибути,
один з яких приймають за первинний ключ.
•	Нормалізовані відносини реляційної БД можуть мати зв’язки між
собою через загальні домени. БД - це сукупність відносин, які змі-
нюються в часі.
Ключ - це основне поле БД, за яким у ній сортують записи або шукають
дані. Не слід зберігати одні й ті самі дані в кількох місцях БД, оскільки
це неекономна витрата дискового простору і збільшення вірогідності
помилки. Дані мають міститися в БД в одному примірнику. Теоретичну
ідею й практичну процедуру звільнення від зайвих даних у БД називають
нормалізацією. Пошук даних у СУБД базується на складному теоретико-
множинному формальному апараті, який прихований за зовнішньою про-
стотою пошукових діалогів з ЕОМ, призначених для користувача.
Найменша одиниця даних реляційної моделі - це окреме ато-
марне для цієї моделі значення даних. Так, в одній предметній
350
8.1. Ресурси баз даних
ділянці прізвище, ім’я й по батькові можна розглядати як єдине
значення, а в іншій - як три різні значення.
Доменом називають безліч атомарних значень одного й того
самого типу.
Так, домен пунктів відправлення (призначення) - безліч назв населених
пунктів, а домен номерів рейса - безліч цілих позитивних чисел.
Значення доменів полягає в такому. Якщо значення двох атрибутів бе-
руть з одного й того самого домена, то, ймовірно, логічні порівняння, що
використовують ці два атрибути (наприклад, для організації транзитного
рейсу можна дати запит “Видати рейси, в яких час вильоту з Києва до Сочі
понад годину прибуття з Архангельська до Одеси”). Якщо ж значення двох
атрибутів беруть з різних доменів, то їх порівняння, ймовірно, позбавлене
значення: чи варто порівнювати номер рейса з вартістю квитка?
Відношення на доменах £>/, В2, Оп (не обов’язково, щоб усі вони
були різні) складається із “заголовка” і “тіла”. На рис. 8.7. наведений при-
клад відношення для розкладу руху літаків.
Заголовок складається з такої фіксованої безлічі атрибутів АІ, А2, ....
Ап, що існує взаємно однозначна відповідність між цими атрибутами А і і
визначальними їх доменами Ві (і = 1, 2,..., п).
“Тіло” складається зі змінної в часі безлічі кортежів, де кожен кортеж
складається, своєю чергою, з безлічі пар атрибут-значення (Аі.Уі) , (/= 1,
2,..., и), по одній такій парі для кожного атрибута Аі в заголовку. Для будь-
якої заданої пари атрибут-значення (Аі: И) И є значенням з єдиного домена
Оі, який пов’язаний з атрибутом Аі.
Ступінь відношення - це кількість його атрибутів. Відношення
ступеня один називають унарним, ступеня два - бінарним, ступеня
три - тринарним,..., а ступеня п — и-арним. Ступінь відношення
“Рейс”-8.
Кардинальне число або потужність відношення - це кількість
його кортежів.
Потужність відношення “Рейс” дорівнює 10. Кардинальне число від-
ношення змінюється в часі, на відміну від його ступеня.
Оскільки відношення - це множина, а множини, за визначенням, не
містять елементів, що збігаються, то жодний з двох кортежів відношення не
РОЗДІЛ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Рис. 8.7. Відношення з математичного погляду
(Аі - атрибути, 1-і - значення атрибутів)
може бути дублікатом один одного будь-якого довільно заданого моменту
часу. Нехай К - відношення з атрибутами АІ, А2,..., Ап. Безліч атрибутів
К = (Аі, А],..., Ак) відношення К є можливим ключем К лише тоді, коли
задовольняються дві незалежних від часу умови:
1. Унікальність: у довільний заданий момент часу жодні два різні кор-
тежі К не мають одного й того самого значення для Аі, А],..., Ак.
2. Мінімальність: жоден з атрибутів Аі, А],..., Акне може бути виклю-
чений з Ао без порушення унікальності.
352
8.1. Ресурси баз даних
Кожне відношення має бодай один можливий ключ, оскільки, щонай-
менше комбінація всіх його атрибутів задовольняє умову унікальності. Один
із можливих ключів (вибраний довільно) приймають за його первинний
ключ. Решта можливих ключів, якщо вони є, називають альтернативними
ключами.
Вищевказані і деякі інші математичні поняття стали теоретичною
базою для створення реляційних СУБД, розробки відповідних мовних
засобів і програмних систем, що забезпечують їх високу продуктивність і
створення основ теорії проектування баз даних. Проте для масового корис-
тувача реляційних СУБД можна з успіхом використовувати неформальні
еквіваленти цих понять:
Відношення - Таблиця (іноді Файл),
Кортеж - Рядок (іноді Запис),
Атрибут - Стовпець, Поле.
При цьому приймають, що “запис” означає “екземпляр запису”, а “поле”
означає “ім’я і тип поля”.
8.1.5.	Реляційна база даних
Реляційна база даних - це сукупність відношень, що містять усю
інформацію, яка має зберігатися в БД. Проте користувачі можуть
сприймати таку базу даних як сукупність таблиць.
1.	Кожна таблиця складається з однотипних рядків і має унікальне ім’я.
2.	Рядки мають фіксовану кількість полів (стовпців) і значень (множинні
поля та групи, що повторюються, недопустимі). Інакше кажучи, в
кожній позиції таблиці на перетині рядка і стовпця завжди є одне
значення або нічого.
3.	Рядки таблиці обов’язково відрізняються один від одного бодай
єдиним значенням, що дає змогу однозначно ідентифікувати будь-
який рядок такої таблиці.
4.	Стовпцям таблиці однозначно привласнюють імена, і в кожному з
них розміщуються однорідні значення даних (дати, прізвища, цілі
числа або грошові суми).
5.	Повний інформаційний зміст бази даних подають у вигляді явних
значень даних, і такий метод подання є єдиним. Зокрема, немає
353
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
будь-яких спеціальних “зв’язків” або покажчиків, що з’єднують
одну таблицю з іншою.
6.	Виконуючи операції з таблицею, її рядки і стовпці можна обробляти
в будь-якому порядку, незалежно від їх інформаційного змісту. Цьому
сприяє наявність імен таблиць та їх стовпців, а також можливість
виділення будь-якого їх рядка або будь-якого набору рядків із вказа-
ними ознаками (наприклад, рейсів з пунктом призначення “Париж”
і часом прибуття до 12 годин).
Створені мови маніпулювання даними, що дозволяють реалізувати всі
операції реляційної алгебри і практично будь-які їх поєднання. Серед них
найбільш поширені 8<2Ь {Зігисіигед ()иегу Ьап%иа§е - структурована мова
запитів) і ^ВЕ (()иеге-Ву-ЕхатрІе - запити за зразком). Обидві належать
до мов дуже високого рівня, за допомогою яких користувач вказує, які дані
необхідно одержати, не уточнюючи процедуру їх отримання.
За допомогою єдиного запиту на будь-якій з цих мов можна з’єднати
декілька таблиць у тимчасову таблицю й вилучити з неї необхідні рядки
та стовпці (селекція і проекція).
8.2. Цикл розробки АРМ
Управління є безперервним процесом, будучи функцією системи. Для
вдосконалення управління за рахунок радикального поліпшення інфор-
маційної системи використовують системний підхід. Отже, і розробка
додатків пов’язана з необхідністю їх систематичного поліпшення. При
огляді й плануванні розробки додатків можна використовувати різні схе-
ми етапів створення додатків. Наприклад, традиційну системотехнічну
розробку завдань і комплексів автоматизованих систем управління (АСУ)
і окремих автоматизованих робочих місць звичайно розглядають за три-
етапною схемою:
1)	передпроекгний етап;
2)	проектний;
3)	введення в експлуатацію.
Через певний час після закінчення впровадження виконують ще етап
аналізу ефективності. При цьому кожен етап розробки забезпечується
певними методиками. Логіка ж послідовності робіт визначається єдиною
354
8.2. Цикл розробки АРМ
методологією системних досліджень. На рис. 8.8. наведена схема типового
циклу, логічно зумовленого цією методологією.
Експлуатаційний
цикл
Поліпшена система
Рис. 8.8. Цикл розвитку інформаційних систем
Автоматизоване робоче місце є підсистемою інформаційної системи
(ІС). Тому всі принципи розробки окремого АРМа відповідають принципам
розробки будь-якої ІС.
Цикл розвитку системи охоплює етапи дослідження, аналізу, проекту-
вання, введення в експлуатацію, супроводу (підтримки). Деякі етапи іноді
можна виконувати одночасно. Кожен етап розробки додатка завершується
створенням цільової продукції етапу. Рис. 8.9. зосереджує увагу на про-
дукції всіх етапів циклу розвитку системи.
На етапі системних досліджень необхідно сформулювати висновок
про можливість реалізації (здійсненності) системи. Для цього необхідно
розглянути такі головні питання:
•	чи справді є проблема або є альтернативи, які не мають проблем;
•	чи доцільне створення нової інформаційної системи;
•	чи дійсно її можна буде реалізувати (створити).
За підтримки керівництва необхідно створити план проведення робіт.
Метою етапу системного аналізу є сформулювати функціональні вимоги
до майбутньої системи. Продуктом етапу є документ “Вимоги до системи”.
355
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
1. Системне дослідження		► .	Висновок про можливість здійсненності системи
		
2. Системний аналіз		> <	Вимоги до системи
		
3. Системне проектування		> .	Специфікація до системи
		
4. Системне впровадження		> ,	Працездатна система
		
5. Системна експлуатація		> ,	Поліпшена система
Рис. 8.9. Етапи циклу розробки системи та їх цільова продукція
Тут вивчаються інформаційні потреби кінцевих користувачів, вплив на-
вколишнього середовища, роль наявної інформаційної системи. Вимоги
необхідно визначити й документувати не тільки з системи загалом, а й з
окремих її ресурсів (устаткування, телекомунікації, програмне забезпечення,
бази даних), а також за окремими інформаційними процесами (введення
даних, зберігання, обробка, виведення, управління даними).
Етап системного проектування завершується створенням детальних
специфікацій щодо кожного елемента інформаційної системи. Створюються
специфікації устаткування (основного й додаткового), програмного забез-
печення, специфікації персоналу (всіх категорій користувачів, які працю-
ватимуть з новою системою), специфікації ресурсів даних (документів і
баз даних), специфікації інформаційних продуктів (форм екранів, форм
документів).
Етап упровадження (введення в експлуатацію) завершується створенням
працездатної системи. На цьому етапі виконують такі заходи:
•	отримують (або розробляють) і встановлюють устаткування та про-
грамне забезпечення;
•	здійснюють тестування системи та її документування;
•	здійснюють навчання персоналу;
•	здійснюють перехід на нову систему.
356
8.2. Цикл розробки АРМ
Залежно від того, чи зберігається стара технологія обробки даних на
період упровадження нової системи, розрізняють варіанти впровадження:
(1) з дублюванням робіт старим способом, (2) без дублювання.
Упровадження з дублюванням робіт надійніше за відмови нової системи
або будь-яких її порушень. Проте цей варіант вимагає додаткових витрат
на подвійну технологію обробки даних. Якщо в процесі впровадження
системи пріоритетним є зберегти і не погіршити якість обслуговування
клієнтів, слід вибрати метод упровадження з дублюванням, не зважаючи
на витрати. Якщо ж на першому місці є зниження витрат, то краще вибрати
метод упровадження без дублювання. В останньому випадку слід завчасно
здійснити тестування устаткування і програмного забезпечення, а також
попереднє навчання персоналу з контролем навчання.
За наявності декількох структурних підрозділів, в яких слід упрова-
джувати проект системи (перехід на нову систему може здійснюватися
послідовним, паралельним або комбінованим методами).
За послідовного методу проект упроваджується по черзі в кожному
підрозділі. Сумарний час упровадження проекту при цьому максимальний,
проте для не першочергових підрозділів є можливість вносити корективи,
необхідність яких виявляється за впровадження в першочергових підрозділах.
За паралельного методу проект упроваджується одночасно в усіх
підрозділах, тому час введення тут мінімальний, а внесення корективів
ускладнюється і збільшується з кількістю підрозділів.
Компромісним і оптимальним є комбінований метод, коли спочатку
проект упроваджується послідовно в одному-двох підрозділах, потім за
наслідками впровадження до проекту вносять необхідні корективи, і, на-
решті, відкоректований проект одночасно (паралельно) впроваджується у
решті підрозділів організації.
8.2.1.	Системні дослідження
Етап системних досліджень - надзвичайно важливий для подальшої
обробки, хоча це й попереднє дослідження, оскільки він виконує роль
стратегічної розвідки для подальших робіт. Тут дослідники з’ясовують стан
справ і відповідають на питання: чи дійсно є проблема, що є її істинною
причиною, і чи вирішить цю проблему нова інформаційна система? Якою
357
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
має бути нова система, щоб усунути проблему? Робота дослідників ІС для
будь-яких систем має три складових:
•	вибір стратегії для планування системи;
•	вивчення здійсненності;
•	створення звіту про здійсненність.
Оскільки ресурси персоналу й фінансові ресурси майже завжди обме-
жені, то розробка стратегічного курсу підтримки інтересів фірми з боку
інформаційної системи у деяких далекоглядних фірм набуває характеру
регулярного планування, в процесі якого відпрацьовуються нові схеми
інформаційної системи. Якщо такі можливості у фірми є, то це полегшує
етап досліджень і формування нової ІС.
Вивчення здійсненності необхідне тому, що процеси створення ІС зви-
чайно вимагають великих витрат часу й засобів, тому небажано починати
велику розробку, якщо немає впевненості в її здійсненності, тобто в реальній
можливості її завершення і позитивного впливу на вирішення проблем.
У процесі дослідження здійсненності головна увага приділяється
вивченню інформаційних потреб кінцевих користувачів, необхідних по-
чаткових ресурсів, можливих поточних витрат, можливого прибутку за
рахунок нової ІС.
Збирання даних про інформаційні потреби користувачів здійснюють
по-різному. Популярні маркетингові методи (інтерв’ю, спостереження,
анкетні опитування). У процесі “польових” спостережень та інтерв’ю
важливо враховувати психологічний чинник.
Підсумкові результати обробки дослідницьких даних подають у чис-
ловому і графічному вигляді, а також відображають у кінцевому звіті про
підсумки попереднього дослідження здійсненності нової ІС.
Звіт за наслідками дослідження здійсненності звичайно містить поперед-
ню специфікацію витрат і конструктивний план розробки запропонованої
інформаційної системи. Звіт передають керівництву організації для розгляду
і затвердження до початку робіт. У звіті аргументують:
•	організаційну здійсненність,
•	економічну здійсненність,
•	технічну здійсненність,
•	операційну здійсненність.
Ідеться про комплексний огляд чинників, які впливають на здійсненність
розробки нової ІС.
358
8.2, Цикл розробки АРМ
Організаційна здійсненність - це визначення збігу можливостей запро-
понованої ІС із стратегічними планами організації.
Економічна здійсненність - це визначення можливого зменшення ви-
трат, зростання доходів, зменшення інвестицій.
Технічна здійсненність аргументується можливостями устаткування і
програмного забезпечення: надійністю, перспективністю, доступністю.
Операційна здійсненність може визначити відношення до ІС з боку
людини, яка потрапляє до сфери безпосереднього спілкування з ІС або
може відчувати вплив результатів її впровадження. У звіті наголошують на
сприйнятті кінцевих користувачів, клієнтів, постачальників, відповідності
адміністративним і державним нормам, правам людини, наявності підтримки
керівництва. Операційну здійсненність вважають якісною, якщо люди по-
годилися готовність експлуатувати й підтримувати майбутню інформаційну
систему, а також якщо повністю враховані всі правові чинники.
8.2.2.	Системний аналіз
Системний аналіз, на відміну від попереднього системного
дослідження, - поглиблене вивчення інформаційних потреб
користувачів, яке буде покладене в основу детального проекту-
вання новоїІС.
Кінцевий продукт цього етапу - функціональні вимоги, тобто документо-
вана постановка системних вимог до нової ІС. Коли йдеться про створення
великої системи, цей документ є формою звіту про системні вимоги.
Системний аналіз охоплює такі головні види робіт, як детальне вивчен-
ня інформаційних потреб кінцевих користувачів організації, її підсистем
й її оточення, вивчення будь-яких наявних форм активності й наявних
ресурсів ІС, логічну взаємопов’язаність і документування вимог кінцевих
користувачів до нової ІС.
Перший етап системного аналізу (аналіз організаційного оточення)
спричинений тим, що неможливо створити працездатну інформаційну сис-
тему, якщо дослідники нічого не знають про особливості функціонування
організації, функції якої має виконувати ІС, і елементом якої вона є. Слід
розуміти особливості й тип діяльності, управлінську структуру, методи
управління, зв’язки підрозділів, персонал, динаміку інформаційного об-
359
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
міну між окремими працівниками й робочими групами (форми документів
і звітів, терміни, кількість екземплярів тощо).
Другий етап системного аналізу (аналіз наявних систем) зумовлений
тим, що в організаціях уже можуть бути якісь ІС з певними ресурсами
(інформаційними, програмними, технічними, а також персоналом). Навіть
тоді, коли повністю оновлюють технічну і програмну бази, інформаційне
забезпечення відображає суть головних потреб, які не лише не можна
ігнорувати в новій системі, а навпаки, стартуючи від неї, необхідно роз-
винути й розширити.
Отже, слід ретельно вивчати, які завдання вирішують “старі” системи,
яке устаткування і програмне забезпечення вони мають, який персонал
працює в інформаційному від ділі; чи є бази даних, яка їх структура й якими
методами формуються звіти про результати...
Важливо з’ясувати, чи застосовується кодування інформації й які рівні
кодів при цьому використовують (місцеві, державні, міжнародні); регла-
мент обробки даних, кого і чому він не влаштовує, чи бувають практичні
затримки даних і звітів, причини затримки; з’ясувати, чи є документація
на стару систему. Такий перелік цілей необхідно мати як пам’ятку в осо-
бистому щоденнику дослідника системи.
Другий етап системного аналізу - це складний і відповідальний крок
до оброблення метаінформацїї, тобто “даних про дані”. Головними орі-
єнтирами в організації метаінформацїї є об’єкти (документи, діаграми,
аналітичні тексти і записки, економічні показники, сукупності), а також
процеси створення об’єктів, їх передачі, обробки, зберігання.
Д ля виконання третього етапу системного аналізу (аналіз вимог системи)
дослідник має знати типові методи вирішення основних управлінських за-
вдань (облікових, аналітичних, планових, оперативних). Усе це - складова
спеціальних знань системоаналітика. Наприклад, якщо системний аналітик
узагалі не тямить у схемі інформаційного комплексу обліку товарів на складі
або в обліку продажу в торговій залі, то навряд чи він зможе осягнути всі
вимоги комплексно. Тому системоаналітик має простежити всі гілки комп-
лексу вимог у бесідах з кінцевими користувачами, а потім зробити аналітичні
системні висновки: ці вимоги є й підтримуються інформаційною системою,
а це має стати функціональною вимогою до нової, поліпшеної, системи.
Величезні труднощі якісного здійснення системного аналізу спричинили
в системоаналітиків прагнення розробити альтернативні інженерні методи
360
8.2. Цикл розробки АРМ
для його полегшення, технологізувати системний аналіз наявної системи
і з’єднати його з синтезом нової системи. Такі методи нині створені (на-
приклад, СА8Е-технології). Вони з’єднали системний аналіз із системним
проектуванням, забезпечивши автоматизовану генерацію детальних структур
і специфікацій нової інформаційної системи.
Третій етап системного аналізу - визначення того, що має бути в
новій ІС. Це методологічний етап синтезу вимог до нової системи, які
випливають з перших двох етапів аналізу, а також із спеціальних знань і
засобів системоаналітиків. Фахівці з системного аналізу знають, що однією
з пасток у їхній роботі є можливість сплутати аналіз наявної системи з тим,
що має бути. Тому другий і третій етапи системного аналізу чітко розпо-
ділені. Про це важливо пам’ятати для того, щоб не помилитися в оцінках
основи, на якій базується нова система. У системотехнічній методології
аналіз наявного відділений від аналізу майбутнього, щоб не сприйняти
бажане за дійсне.
Четвертий, підсумковий етап системного аналізу (документування
вимог до нової системи) має узагальнити наявні аналітичні матеріали і
створити документоване відображення функціональних вимог до нової
ІС. Документ “Вимоги до системи” або “Функціональні вимоги” є осно-
вою подальшої роботи фахівців інформаційного відділу для створення
детального проекту нової системи, тобто для створення специфікацій усіх
її елементів, програм, інструкцій.
Отже, етап системного аналізу відповідає на питання, що повинна
мати інформаційна система для задоволення вимог користувачів, а етап
системного проектування - як конкретно здійснити таку ІС.
8.2.3.	Зміст етапу “Системне проектування”
Системне проектування великих корпоративних ІС досить складне за
змістом і вимоги до персоналу розробників. Це окрема наукова дисципліна.
Тут ми даємо стислу характеристику робіт і уявлення про головні чинники
зростання ефективності системного проектування, тобто про використання
стандартів, автоматизації розробки.
Головний документ, який повинні мати фахівці з обробки даних перед
початком проектування, - це “Функціональні вимоги” або “Вимоги до
системи”. Розробка системних специфікацій є метою етапу системного
361
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
проектування, а самі специфікації - його продуктом, який є основним до-
кументом для четвертого етапу - впровадження нової ІС.
Етап системного проектування завершується формуванням детального
(робочого) проекту інформаційної системи. Проект є серіями специфікацій
та інструкцій користувачам.
У процесі проектування розрізняють етапи: (1) логічне проектування,
(2) фізичне проектування, (3) системні специфікації.
Логічні й фізичні аспекти більше належать до проектування бази да-
них. Структура бази даних перебуває в центрі уваги всього проектування
прикладних ІС. Основне тут - виявити й створити описи інформаційних
об’єктів, їх структури, а також зв’язків між об’єктами та їх елементами.
Практичне проектування прикладної інформаційної системи (додатки)
можна подати як розробку трьох головних видів її елементів:
•	інформаційного забезпечення (концептуальних і зовнішніх моделей
бази даних, словника елементів бази даних);
•	призначеного для користувача інтерфейса (командних лінійок, панелей
меню, діалогових вікон, повідомлень, екранів вхідних та вихідних
форм);
•	програмного забезпечення (програм і процедур).
Розробка інформаційного забезпечення. До початку розробки діалогів
і прикладних програм треба визначити, специфікувати й документувати
логічні структури всіх об’єктів бази даних та її словник, а також логічні
структури всіх інших файлів, - це основна вимога системного проекту-
вання. Проектування інформаційного забезпечення виявляє і документує
три його головні етапи:
1)	суть, тобто об’єкти;
2)	зв’язки об’єктів;
3)	правила інтеграції суті та опису їх ролей.
1.	Суть (об’єкти) - реально існують у системі. Це працівники, робочі
місця (підрозділи або їх адреси), предмети (товари, матеріали, споруди
тощо). Опис суті за спеціальними правилами - найважливіша початкова
умова використання СА8Е-технологій.
Зв’язки об’єктів описують наявність певних відношень між різними
елементами одного об’єкта або між об’єктами, а також кількісні особливості
відносин. Виявлення зв’язків - надзвичайно складна процедура аналізу й
проектування, вона вимагає чималих зусиль.
362
8.2. Цикл розробки АРМ
Цю метаінформацію про відношення елементів в інформаційній систе-
мі називають “суть-зв’язок” або ЕК-модель (скорочення від англійського
Епгііу-КеїагіопзЬір птобеї).
Правила інтеграції логічних елементів в окремі записи фіксують у спе-
ціальній таблиці відповідності записів та їх елементів. У першому стовп-
чику таблиці одноразово фіксують ім’я кожного унікального типу запису
(наприклад, ПРИБУТТЯ-НА-СКЛАД), а в першому рядку заголовка цієї
таблиці також один раз перелічують унікальні імена елементів усіх записів
(НОМЕР-ДОКУМЕНТА, ДАТА-ОТРИМАННЯ, СУМА-НАРАХОВАНО
тощо). На перетині рядків і стовпчиків таблиці ставляться символи занесення
елементів у записи. Для того, щоб уникнути неоднозначного використан-
ня елементів, в спеціальному словнику фіксується точне значення і роль
кожного елементу бази даних. Словник містить текстові характеристики
(тлумачення) всіх елементів з метою забезпечення однозначного розуміння
їх значення (перш за все проектувальниками і користувачами, що беруть
участь у проектуванні).
2.	Розробка призначеного для користувача інтерфейсу фактично реалізує
організаційну модель додатку, пов’язуючи її з інформаційним забезпеченням
(базою даних) і програмним забезпеченням (програмними модулями).
Призначений для користувача інтерфейс моделює також відносини між
користувачем і комп’ютерною системою через готові екранні форми вве-
дення даних і виведення звітів. При проектуванні інтерфейсу розробляється
ієрархічна структура (дерево) діалогів, створюються перелічення діалогів,
етапів, використаних об’єктів, фізичний вид кожного етапу діалогу.
3.	Розробка прикладного програмного забезпечення в даний час здій-
снюється в основному на логічному рівні, з використанням можливостей
об’єктно-орієнтованих програмних мов четвертого покоління. Проектування
структури бази даних і спілкування з сучасними системами управління ба-
зами даних також здійснюється на логічному рівні, тобто з використанням
легких для розуміння їх значення ідентифікаторів, імен даних. Фізичне
розміщення бази даних на пристроях пам’яті відбувається автоматично
за допомогою СУБД. Окрім програм розробляються також і процедури,
наприклад, процедура архівації денного файла операцій, процедура від-
криття нового операційного дня і ін.
Розробка програм і процедур взаємопов’язує призначений для користувача
інтерфейс, інформаційне забезпечення, характеристики устаткування. У
363
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
цьому значенні розробку програм можна порівняти з роботою архітекто-
ра, який формує загальний естетичний вигляд і забезпечує зручності для
людини, орієнтуючись на властивості наявних будівельних матеріалів.
8.2.4.	Роль інструментів і стандартів у проектуванні
Неможливо створити стійку, динамічну і ефективну ІС, не використову-
ючи стандартів відображення структури системи, технологій, алгоритмів
і т. ін. Багаторічний досвід проектування систем створив досить зручні
і, головним чином, графічні засоби (інструменти) для наочного зобра-
ження цих елементів проекту. Звичайно, проект системи можна описати
у вигляді звичного тексту, але його буде важко зрозуміти, якщо в ньому
не буде блок-схем. Використання спеціальних засобів проектування до-
зволяє одержати концептуальну ясність, документально відображаючи
ресурси, процеси і комунікації ІС. При цьому широко використовуються
табличні форми, діаграми, блок-схеми з додаванням позначок, та інші
графічні способи подання ресурсів і процесів. Є засоби машинні та такі,
які заносяться вручну.
Існують пластикові лінійки з набором стандартних графічних символів
для креслення алгоритмів від руки. Проте це не єдиний спосіб стандарти-
зації. Стандартизується також термінологія, принципи проектування та ін.
В інженерному значенні графічні символи відіграють вирішальну роль, і
добре виконані блок-схеми прояснюють весь проект.
Маючи комп’ютер, сьогодні можна “накреслити” блок-схему за допо-
могою набору графічних символів, що є у наявності в різних програмах.
Мінімум є, наприклад, в ХУогсІ, де на панелі “Малювання” через кнопку
“Автофігури” можна вибрати опцію “Блок-схеми” і побудувати блок-схему
за допомогою набору з 28 символів, з’єднуючи їх лініями.
У процесі системного проектування деякі фірми встановлюють і за-
стосовують свої стандарти. Окремі країни встановлюють національні
стандарти. Існують стандартні засоби, альтернативні ручному проекту-
ванню, і орієнтовані на комп’ютери (стандарти окремих СА8Е-технологій).
Світова тенденція в цьому напрямі полягає в переході на використання
комп’ютерів для створення повноцінних проектів ІС. У США, наприклад,
використовуються стандарти “Архітектура інтегрованих додатків” від Вщііаі
Едніртепі СогрогаПоп, Буьіетз Арріісаііоп АгсЬііесІиге (8АА) архітектура
364
8.2. Цикл розробки АРМ
прикладних систем (від ІВМ), стандарти Арріісаііоп Іпіе^габоп АгсЬііесіиге
(АІА) - и'ауе (від Нем4ей-Раскагсі) та ін.
Стандарт Зукіешк Арріісаііоп АгсЬіІесіиге містить три частини:
1)	загальний доступ, що призначений для користувача;
2)	загальний програмний інтерфейс;
3)	загальна телекомунікаційна база.
8.2.5.	Суть СА8Е-технологій
Ефективне документування інформаційної системи забезпечується тоді,
коли її проектування ведеться з використанням комп’ютерів і спеціального
програмного забезпечення, створеного для підтримки роботи проектуваль-
ників інформаційної системи. Документацію етапу проектування досить
часто коректують на етапі впровадження системи, після тестування всіх
її елементів (технічних, програмних, організаційних). Ідеться фактично
про повторне документування. У концепції безперервного планового роз-
витку інформаційної системи з метою підтримки стратегічних інтересів
фірми оновлення документації стає нормальним явищем і не спричиняє
проблем, якщо проектування здійснюють з використанням ефективної
інженерної системи конструювання програмного забезпечення - Сошриіег
Аібеб Зойлуаге Еіщепіегіп§ (СА8Е).
САЗЕ-технологія забезпечує комп’ютеризовану розробку інформаційного
і програмного забезпечення, а також комп’ютеризоване документування
розробки. Відомо, що спочатку необхідно розробити модель бази даних.
Проте і її будують поступово, крок за кроком, за певною технологією.
Витоки цього процесу слід шукати в консультаціях інженера-системо-
аналітика з кінцевим користувачем. Користувач розповідає, з якими даними
він працює як із вхідними (початковими), які дані запозичує з інших (чу-
жих) паперів або файлів, які звіти формує. Головна мета такої бесіди для
системоаналітика - створити адекватну модель предметної галузі.
Бесіда відбувається “за наявності” комп’ютера, в якому встановлений
програмний СА8Е-генератор. Те, що користувач розповідає про свої ін-
формаційні потоки, системоаналітик одразу ж моделює на екрані дисплея
у вигляді графічних символів, з’єднуючи їх лініями відповідно до інфор-
мації про зв’язки інформаційних елементів. Давайте трохи підслухаємо
таку бесіду...
365
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
- Як називається ваша робота (ваша ділова функція)? - запитує ана-
літик.
- Аналіз продажу, - відповідає користувач. Аналітик клацнув мишею і
на екрані з’явився блок з підказкою “Введіть назву функції”. Аналітик ввів
у цей блок назву “Аналіз продажу”. Далі йдуть питання щодо початкових
документів, про їх елементи, зв’язки, назви звітів, елементи звітів і об-
числювань. Усе, що стосується цієї ділової функції, в пам’яті комп’ютера
пов’язується з нею автоматично. Комп’ютер відкриває таблицю для опису
нового об’єкта і робить запит щодо його елементів.
Найважливішими поняттями тут є суть і зв’язок. У бесідах поступово
з’ясовують зв’язки між елементами. Наприклад, елементи “НОМЕР-
БАНКІВСЬКОГО-РАХ УНКУ-ЗАМОВНИКА” і “ПРІЗВИЩЕ-ЗАМОВНИКА”
мають зв’язок типу “один до одного”.
На екрані дисплея поступово будується графічна модель (Діаграма)
функції, моделі використаних нею об’єктів і зв’язків з іншими функціями.
Після закінчення бесіди й завершення введення відповідей, СА8Е-генера-
тор автоматично створює словники ділових функцій, документів, звітів,
елементів (атрибутів, реквізитів).
Екранні СА8Е-моделі дуже наочні. Вони не лякають кінцевого корис-
тувача, що бере участь у бесіді, високою математичною абстракцією. Із
використанням стандартних малюнків-шаблонів (графічних символів блок-
схем) поступово на екрані складається і розширюється модель предметної
галузі (конкретної ділової функції) з її елементами-образами. Тут є назва
функції, символи користувача, документів, звітів, комп’ютера, бази даних,
ліній зв’язку тощо. Проте, по суті, СА8Е-моделі глибоко абстрактні. Саме
завдяки цьому стає можливою високошвидкісна автоматична генерація
похідної метаінформації у вигляді комплексу проектної документації
(специфікацій і програмних модулів).
Коли закінчаться бесіди системних аналітиків з усіма користувачами,
які самі побачили й підтвердили правильність сприйняття комп’ютером
їх ділових вимог, стає можливим генерувати високоякісну документацію
системи за всіма її ресурсами: інформаційними, програмними, технічними,
ресурсами персоналу - для кожного автоматизованого робочого місця.
Свої СА8Е-пакети мають різні фірми, наприклад, МОНОЛОГ, ОКАСЬЕ,
Ощіїаі, ІВМ. Найбільш відома в наших умовах СА8Е-система ОКАСЬЕ,
що складається з трьох інструментальних засобів:
366
8.2. Цикл розробки АРМ
•	СА8Е*ПісІіопагу для ведення словника бази даних;
•	СА8Е*Ое8І§пег для графічного подання моделей предметних га-
лузей;
•	СА8Е*6епегаіог для автоматичної генерації програмних модулів.
Будь-який СА8Е-пакет сприяє загальному впорядкуванню інформаційної
системи, поєднанню всієї сукупності її процесів, що особливо важливо в
умовах інформаційної мережі, в якій працюють і робочі групи, і окремі
користувачі.
СА8Е-пакети передусім є інструментами системоаналітиків, проте
біля них у процесі розробки і супроводу ІС зосереджуються зусилля і
користувачів, і програмістів.
СА8Е-пакети розрізняють за кількістю підтримуваних ними етапів роз-
робки. Деякі пакети забезпечують лише графічне подання функцій і потоків
даних, інші - додатково охоплюють опис баз даних і побудову фрагментів
програм. СА8Е-технології описують функції, виконувані в певній пред-
метній галузі, а також інформаційні потоки в системі загалом.
Після закінчення проектування і введення системи в експлуатацію,
СА8Е-пакет використовують як інструмент супроводу інформаційної
системи та її вдосконалення впродовж усього існування циклу ІС-
СА8Е-технології органічно реалізують принцип системного підходу
до розробки інформаційної системи в концепції мережі автоматизованих
робочих місць (АРМ) кінцевих користувачів. Отож, СА8Е-технологія - го-
ловний практичний інструмент і хороший підсумок тривалого наукового
пошуку вдалих кібернетичних рішень у галузі розробки інформаційних
систем.
Традиційні засоби проектування інформаційних систем, що використо-
вуються інженерами проектувальниками зображені в табл. 8.4.
Проектуючи форми екранів, часто використовують наперед віддруковані
формуляри з розміткою можливих позицій рядків, стовпців, символів, на-
приклад, схема екрану на 20 рядків, по 78 символів у рядку.
Важливу роль у проектуванні відіграє матриця системних компонент,
яка без застосування умовної символіки зручно й комплексно відображає
в табличній формі три головних складових інформаційної системи: про-
цеси, ресурси, продукти.
367
Розділ 8. РОЗРОБКА АВТОМАТИЗОВАНИХ РОБОЧИХ МІСЦЬ
Таблиця 8.4
Традиційні засоби проектування інформаційних систем
Деталі системи	Використовувані засоби проектування
Системні компонен- ти і діаграми	Блок-схеми систем, презентаційні діаграми, блок-схеми процесів, матриці системних компонент
Інтерфейс, призначений для користувача	Формуляри для планування форм і екранів введен- ня - виведення, блок-схеми діалогів користувача
Елементи даних, їх зв’язки	Словники даних, діаграми “Суть-зв’язок”
Деталізація системних процесів	Таблиці рішень, дерева рішень, структурні діаграми, блок-схеми програм
8.2.6. Зміст етапів “Упровадження” і “Супровід”
Розроблений проект упроваджується в реальне середовище підприємства
або організації, тобто пристосовується до поточної роботи користувачів.
Етап упровадження проекту інформаційної системи (додатки) охоплює:
•	придбання комп’ютерів і програмного забезпечення;
•	розробку додаткових програм, які не вдалося придбати;
•	розробку (коректування) документації проекту;
•	тестування устаткування і програмного забезпечення;
•	навчання користувачів і персоналу, який працюватиме з системою;
•	безпосередній перехід до використання нової системи.
Упровадження може бути досить важким робочим процесом. Слід
розуміти, що досконало спроектована система може провалитися, якщо
вона не буде ретельно й надійно пристосована до реальних процесів
управління.
Поточний супровід охоплює моніторинг (стеження) системи та її моди-
фікацію для здійснення необхідних удосконалень. Складовою цього про-
цесу є огляд після встановлення для визначення того, наскільки система
відповідає цілям її створення. Помилки в новій інформаційній системі
виправляють відповідним системним обслуговуванням. Крім того, супровід
охоплює такий вид післяустановчих робіт, як модифікація системи у зв’язку
368
8.2. Цикл розробки АРМ
зі змінами у сфері діяльності організації або змінами законодавства (напри-
клад, зміна податкової ставки зумовлює зміни в системі бухгалтерського
і фінансового обліку організації).
Запитання для контролю знань
1.	Які ключові поняття БД і СУБД ви можете назвати?
2.	Що таке трирівнева архітектура БД?
3.	Які види зв’язків можливі між двома сутностями?
4.	Із яких етапів складається розробка АРМів?
5.	Що передбачає етап системних досліджень?
6.	Які заходи виконують на етапі впровадження?
7.	Чим завершується етап системного проектування?
8.	Опишіть суть СА8Е-технологій.
9.	Що охоплює етап упровадження проекту АРМ?
369
висновки
Використання сучасних інформаційних технологій для управління
підприємством робить будь-яку компанію більш конкурентоспроможною
за рахунок підвищення її керованості й адаптованості до змін ринкової
кон’юнктури. Така автоматизація дає змогу:
•	збільшити ефективність управління компанією за рахунок забез-
печення керівників і фахівців максимально повною, оперативною
й достовірною інформацією на основі єдиного банку даних;
•	поліпшити діловодство за допомогою оптимізацїї й стандартизації
документообігу, автоматизації найбільш трудомістких його процедур;
•	скоротити витрати на ведення справ за рахунок автоматизації про-
цесів обробки інформації, регламентації і спрощення доступу спів-
робітників компанії до необхідної інформації;
•	змінити спосіб праці співробітників, позбавляючи їх виконання ру-
тинної роботи й даючи змогу зосередитися на професійно важливих
обов’язках;
•	забезпечити надійний облік і контроль надходжень та витрачання
коштів на всіх рівнях управління;
•	керівникам середньої і нижньої ланок аналізувати діяльність своїх
підрозділів і оперативно готувати зведені й аналітичні звіти для
керівництва та суміжних відділів;
•	збільшити ефективність обміну даними між окремими підрозділами,
філіями й центральним апаратом;
•	гарантувати повну безпеку та цілісність даних на всіх етапах обробки
інформації тощо.
Важливо відзначити, що автоматизація - не самоціль, а цілеспрямована
перманентна діяльність з раціоналізації й оптимізацїї організаційно-штатної
структури підприємства та його бізнес-процесів.
Автоматизація дає значно більший результат за комплексного підході.
Часткова автомат изація окремих робочих місць або функцій здатна ви-
370
висновки
і .	•	_	„
й рішити лише чергову невідкладну проблему. Проте при цьому виникають
!і негативні наслідки: не скорочуються, а деколи навіть і зростають трудо-
місткість і витрати на утримання персоналу; не усувається неузгодженість
роботи підрозділів.
Зміни, що виникають під впливом інформаційних технологій, настільки
всеосяжні, що виникає природне питання: “Що ж, власне, відбувається?”
Абсолютно очевидно, що інформаційні технології, попри все, не відмінили
виробничого процесу, не ліквідували конкурентів і не позбавили людину
права ухвалювати рішення. Можна радше говорити про інтенсифікацію всіх
процесів в інформаційному столітті. Змінився інструментарій в управлінні
фірмою, але змінився настільки, що вплинув на всі процеси, що стосуються
менеджерів: планування, організацію, керівництво і контроль.
371
ЛІТЕРАТУРА:
1.	Абуталипов Р. Н. Полезньїе программьі для офисннх работников:
Місгозой Ойісе 2003. - Альфа-Пресс, 2005.
2.	Аглицкий И. Автоматизация управлення предприятиями: новьіе реше-
ния І І Финансовая газета. - № 15/2001.
З.	Албастова Л. Н. Технология зффекгивного менеджмента: Учеб. пракгич.
пособ. - М.: ПРИОР, 1998.
4.	Андрійчук В., Багер Л. Менеджмент: прийняття рішень і ризик: Навч.
посіб. - К.: КНЕУ, 1998.
5.	Атаев А. А. Управленческая деятельность. Практика и резерви орга-
низации. - М.: Зкономика, 1988. - 251 с.
6.	Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Зффективность информационного
обеспечения управлення. - М.: Зкономика, 1987.
7.	Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетин-
ге. - М.: Зкономика, 1993.
8.	Биков І. Ю., Жирнов М. В., Худякова І. М. Місгозой Ойісе в задачах
економіки та управління. - К.: ВД “Професіонал”, 2006. - 264 с.
9.	Винн Р., Холден К. Введение в прикладной зконометрический ана-
лиз. - М.: Финансьі и статистика, 1998.
10.	Глушков В. М. Основи безбумажной информатики. - М.: Наука,
1997.
11.	Голосов О. В., Охрименко С. А., Хорошилов А. В. и др. Введение в
информационннй бизнес. - М.: Финансн и статистика, 1996.-240 с.
12.	Грабауров В. А. / Информационнне технологии для менеджеров. - М.:
Финансьі и статистика, 2001.
13.	Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке (пер. с англ.): Учеб. по-
соб. - М.: Вильямс, 2000. - 272 с.
14.	Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках. - М.: Интерзксперт, 1995.
372
ЛІТЕРАТУРА
15.	Зигерт В., Ланг Л. Керівник без конфліктів / Скорочений переклад з ні-
мецької; наук. ред. і автор передмови А. Л. Журавльов. - М.: Економіка,
1990. - 335 с.
16.	ЗигертВ., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Сокр. пер. с нем.). -М.:
Зкономика, 1990. - 335 с.
17.	Информатика для юристов и зкономистов ІС. В. Симонович и др. - СПб.:
Питер, 2001. - 688 с.
18.	Информатика: Учебник для зкон. спец. ВУЗов І Под ред. Н. В. Мака-
ровой. - М.: Финансьі и статистика, 1997.
19.	Информационньїе системні в зкономике: Учебник / Под ред. В. В.
Дика. - М.: Финансьі и статистика, 1996.
20.	Карданская Н. А. Основні принятия управленческих решений: Учеб.
пособ. - М.: Русская деловая литература, 1998.
21.	Компьютернніе технологии для малого бизнеса // Бухгалтер и Ком-
пнютер. — № 4/2000.
22.	Компнютернній журнал для полнзователей Нагб ‘п’ Зой. - № 7. -
2002.
23.	Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. посіб. -К.: ТОВ “УВПК
“Екс об”, 2000.-512 с.
24.	Лзнд П. 3. Менеджмент - искусство управлять (секрет и опьіт). - М.:
ИФРА-М, 1995. - 144 с.
25.	МакФедриз П. и др. Місгокой Ойісе 97. Знциклопедия полнзовате-
ля. - К.: ДиаСофт, 1998. - 864 с.
26.	Международнній компнютернній еженеделнник СотріПег ХУбгІй. -
2003.-№10(363).
27.	Мейер Д. Теория реляционніх баз даннніх. - М.: Мир, 1987. - 608 с.
28.	Мошек Г. Є. Організація праці менеджера. - К.: КДТЕУ, 1995.
29.	Нємцов В. Д., Довганн Л. Є., Сініок Г. Ф. Менеджмент організацій:
Навч. посіб. - К.: ТОВ “УВПК “Екс об”, 2000. - 392 с.
30.	Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой / Пер. с англ. - М.:
Финпресс, 1998.
31.	Папкин А. И. Основні практического менеджмента: учеб. пособ. для
ВУЗов. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2000.
32.	РодионовИ. И. Информационньїе ресурсні для предпринимателей. -М,
1994.
373
ЛІТЕРАТУРА
33.	Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, ин-
формационньїй потенциал, принятие управленческих решений //
Консультант директора. - № 2(14), январь 1996.
34.	Скороходов В. А. Менеджмент вищої школи: Навч. посіб. - Миколаїв:
ПСІ КСУ; вид-во “Гінкул Г. Р.”, 2003. - 356 с.
35.	Фалмер Р. М. Знциклопедия современного управлення. - Т. 4. - М.:
Финансьі и статистика, 1992.
36.	Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческих решений. - М., 1998.
37.	Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав,
2003. - 608 с.
38.	Зкономическая информатика / Под ред. П. В. Конюховского, Д. Н. Ко-
лесова. - СПб.: Питер, 2000. - 560 с.
39.	О’Вгіеп І. А. Мапа^етепі Іпіогтаїіоп Зукіетк. А Мапа^егіаі Епб ІІкег
Регкресііуе. Вокіоп: ІКХУЕМ, 1990.
40.	Ьйр://итуду.сйрге88.ги/тр/2000/06/18.Ьіт
41.	Ьйр:/Лу\¥\¥.£Г8и.£гос1по.Ьу/Чіис/йіт1/соп£ег/риЬ1/98/МЕО_98/соп£_З.Ьіт
42.	Ьйр:/Лууу\¥.іпіегтосіа.ги
374
ЗМІСТ
Передмова...................................................З
Розділ 1. Загальна характеристика менеджменту...............8
1.1.	Сучасний розвиток теорії організації та управління.....8
1.2.	Поняття підприємства і менеджменту в землевпорядкуванні.11
1.3.	Внутрішнє управління підприємством....................19
1.4.	Менеджмент і зовнішнє середовище
землевпорядного підприємства...............................24
1.5.	Процес здійснення управління підприємством............26
1.6.	Менеджер - суб’єкт управлінської діяльності...........28
Запитання для контролю знань...............................ЗО
Розділ 2. Прийняття управлінських рішень...................31
2.1.	Основні поняття.......................................31
2.2.	Методологія і методи прийняття управлінського рішення...41
2.3.	Вибір критеріїв прийняття рішення.....................49
2.4.	Стандартний процес прийняття рішення..................50
2.5.	Функції процесу прийняття рішення.....................57
Запитання для контролю знань...............................59
Розділ 3. Конфлікти і методи їх вирішення .................60
3.1.	Конфлікти та причини їх виникнення....................60
3.2.	Стратегії поведінки в конфліктній ситуації............67
3.3.	Етапи вирішення конфліктних ситуацій....................71
3.4.	Попередження конфліктів.................................79
375
ЗМІСТ
3.5.	Міжособові (психологічні) конфлікти......................79
3.6.	Як використати конфлікт..................................80
Запитання для контролю знань..................................81
Розділ 4. Мотивація діяльності................................82
4.1.	Що таке мотивація?.......................................82
4.2.	Мотиваційний процес......................................88
4.3.	Теорії мотивації.........................................90
4.3.1.	Теорія мотивації А. Маслоу.........................91
4.3.2.	Теорія мотивації Д. Мак Клелланда..................93
4.3.3.	Теорія мотивації Ф. Герцберга......................94
4.3.4.	Теорія очікувань В. Врума..........................96
4.3.5.	Теорія справедливості..............................98
4.3.6.	Теорія мотивації Л. Портера-Е. Лоулера.............99
4.4.	Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей....100
4.4.1.	Різноманітність вмінь та навиків..................101
4.4.2.	Цілісність роботц.................................102
4.4.3.	Важливість роботи.................................102
4.4.4.	Автономія.........................................103
4.4.5.	Зворотний зв’язок.................................105
4.5.	Економічна мотивація....................................106
4.6.	Заходи щодо забезпечення власної мотивації
до життя і роботи...........................................108
Висновки.................................................110
Запитання для контролю знань.................................111
Розділ 5. Організація роботи менеджера.......................112
5.1.	Управління робочим часом або “тайм-менеджмент”..........119
5.2.	Ділова атрибутика менеджера.............................165
5.2.1.	Візитні картки....................................165
5.2.2.	Діловий одяг......................................175
5.2.3.	Бізнес-подарунки..................................186
376
ЗМІСТ
5.3.	Робоче місце менеджера..............................  192
5.3.1.	Фізичне робоче місце фахівця....................192
5.3.2.	Електронне робоче місце.......................  199
5.3.1.	Забезпечення робочого місця менеджера...........201
Запитання для контролю знань...............................204
Розділ 6. Автоматизоване робоче місце:
основні поняття, призначення...............................205
6.1.	Призначення АРМ.......................................205
6.2.	Типова структура АРМ..................................207
6.3.	Класифікація АРМ......................................209
6.4.	Завдання управління...................................210
6.5.	«Галактика» як приклад корпоративної
інформаційної системи на базі АРМів .......................222
6.5.1.	АРМ керівника...................................224
6.5.2.	АРМ менеджера відділу логістики.................224
6.5.3.	АРМ менеджера щодо роботи з персоналом..........226
6.5.4.	АРМ фінансового менеджера.......................228
6.5.5.	АРМ бухгалтерського обліку......................229
6.5.6.	АРМ технологічними процесами....................229
Запитання для контролю знань...............................230
Розділ 7. Сучасні інструменти проектного менеджменту.......231
7.1.	Інформаційна система управління проектами
Місговой Ркуесі............................................233
7.2.	Інформаційна система багатопроектного планування
Тіпіе Ьіпе 6.5 (Фірма Тіте Ьіпе Зоїийопв)..................272
7.3.	Управління середніми і великими проектами
за допомогою Ргітауега Рпуесі Ріаппег (РЗ)
(Фірма Ргітауега Зувіетв, Іпс.)............................273
7.4.	Інформаційна система ЗигеТгак
(Фірма Ргітауега Зувіетв, Іпс.)............................275
377
ЗМІСТ
7.5.	Програмні продукти Аіїетів Уієлув
(Фірма Агіетіь Іпіетаііопаї)...............................276
7.6.	Інформаційна система УП 8ріс!ег Рпуесі
(8ріс1ег Тесйпо1о£іе8 Огоир, Росія)........................277
7.7.	Програмні продукти Ореп Ріап ХУеІсот 8ойлуаге.........279
7.8.	Система розробки бізнес-планів Ргоіесі Ехрегі.........283
7.9.	Геоінформаційні системи (ГІС) і управління проектами..325
Запитання для контролю знань...............................329
Розділ 8. Розробка автоматизованих робочих місць...........330
8.1.	Ресурси баз даних ....................................330
8.1.1.	Основні поняття БД..............................331
8.1.2.	Архітектура СУБД................................337
8.1.3.	Інфологічна модель даних “Суть-зв’язок”.
Основні поняття........................................340
8.1.4.	Реляційна структура даних.......................348
8.1.5.	Реляційна база даних............................353
8.2.	Цикл розробки АРМ ....................................355
8.2.1.	Системні дослідження ...........................357
8.2.2.	Системний аналіз ...............................359
8.2.3.	Зміст етапу “Системне проектування”.............361
8.2.4.	Роль інструментів і стандартів	у проектуванні ..364
8.2.5.	Суть СА8Е-технологій............................365
8.2.6.	Зміст етапів “Упровадження” і	“Супровід”.....368
Запитання для контролю знань...............................369
Висновки...................................................370
Література.................................................372
378
ДЛЯ НОТАТОК