Все

права

частного
части,

защищены.

Данная

использования

фрагменты

копированию

и

и

в

электронная

личных

элементы,

любому

другому

книга

предназначена

(некоммерческих)

включая

текст,

использованию

целях.

Электронная

изображения

без

исключительно

и

разрешения

иное,

не

для

книга,

ее

подлежат

правообладателя.

В

частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга,
ее

часть,

фрагмент

или

элемент

станут

доступными

ограниченному

или

неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от
того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование,
фрагментов

воспроизведение
и

элементов,

и

иное

выходящее

использование
за

пределы

электронной

частного

книги,

ее

использования

в

частей,
личных

(некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет
уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Вступительное слово

В

становлении

играли

и

человеческой

будут

знакомство
сказочные

с

играть

родным

истории,

личности

книги.

С

языком.

удивляли

важнейшую

них

началось

Наши

нас

роль

наше

родители

всегда
первое

читали

приключениями

нам

волшебных

персонажей из волшебных миров, а мы с трепетом следили за их
пальцами,
буквы,

показывающими

пытаясь

нам

расшифровать

одну

за

другой

неизвестный

нам

незнакомые
код

родного

языка.
Затем

эти

воображении
сказкам

книги

мы

перечитывали

удивительные

пришли

и

учебники,

уже

сами,

рисуя

неповторимые

миры.

На

классические

произведения

в

смену
и

современная проза, научные исследования и деловая литература.
Но

каждый

книги,

мы

раз,

переворачивая

открывали

для

себя

первую

что-то

страницу

новое,

очередной

обретали

знания,

перенимали опыт.
В

Support

направляем,

Partners

за

работаем

подсказываем.

ответственность
карьеры,

мы

для

нас,

командами

непрекращающемся
стратегических

потому
—

ритме

сессий

Это

мы

с

людьми:

большая
что

за

развитие

ежедневных

честь

людьми

целых

и

большая

скрываются

корпораций.

проектов,

накапливаем

обучаем,

В

тренингов,

полезные

навыки,

обмениваемся ими с клиентами, обогащая и свою экспертизу. И

весь

тот

опыт

деятельности,

и

знания,

мы

которые

приобрели

и

стали

фундаментом

продолжаем

нашей

накапливать

в

том

числе и из книг.
Пропуская

новую

информацию

через

практику

своей

деятельности, мы расширяем свои возможности, создаем новые
решения

и

всегда

можем

предложить

нашим

клиентам

современные инструменты достижения успеха. Например, такие
как авторская модель STEP для стратегических сессий. Много лет
мы

разрабатываем

компаний

и

их

и

проводим

топ-команд.

организаций

существует

сопротивление

переменам

стратегического

И

стратегические

в

тех

проектах,

сессии

когда

несогласованность,
или

в

планирования

целом
и

назрела

выработки

для

внутри

происходит
необходимость

корпоративных

долгосрочных целей и плана по их достижению, мы используем
положительный

опыт

из

кейсов,

накопившихся

в

нашей

практике. Как и каждый из нас, изучая чужие примеры и тактики,
учится

вырабатывать

свои

собственные

успешные

стратегии

благодаря приобретенным новым знаниям.
С большим желанием мы отозвались сотрудничать с нашими
друзьями и партнерами, Альпина PRO, потому что возможность
участвовать

в

выпуске

современной

и

актуальной

книги

по

тематике нашей индустрии — это и следующая ступень развития
для нас самих как HR-экосистемы. Отдавать, обучать и делиться
знаниями

стало

частью

нашей

культуры,

как

и

неиссякаемое

стремление быть лидерами в своей отрасли.
Надеемся, вы оцените наш выбор: данная книга — это новый
инсайт,

подробный

и

глубинный

анализ

внутреннего

мира

крупнейших IT-гигантов и тех механик, которые позволяют им
оставаться

релевантными,

индустрию,
доминировать
никогда

трансформировать
в

многим

исследование

продолжать

рамках

мирового

окажется

привычное
рынка.

актуальным

инновационных

расти,

и

восприятие

Уверены,
полезным

элементов

развивать

во

сейчас

и
как

подробное
внутренних

культурах

этих

компаний.

сильнейших.
Приятного прочтения.

Перенимайте

опыт

и

учитесь

у

Всем, кто пытается сотворить
невозможное

Предисловие

Первая встреча с Марком
Цукербергом

В феврале 2017 года Марк Цукерберг пригласил меня на встречу в
свою штаб-квартиру в Менло-Парке, штат Калифорния. Я впервые
близко общался с генеральным директором крупнейшей в мире
социальной сети, и встреча прошла совершенно не так, как я ее
себе представлял.
Его

компания,

противоречивых
желая

их

как

обычно,

тенденций.

модерировать,

сенсациями,
Цукерберг,

потом

находилась

Продвигая

Facebook

был

готов

и,

власти

сервисы,

позволил

дезинформацией

казалось,

свои

во

заполнить

наконец,

поговорить

но

об

не
их

насилием.
этом,

а

я

приготовился внимательно слушать.
Главный

офис

Facebook

—

огромное

открытое

бетонное

сооружение — не самое подходящее место для прогулок. В нем
расположено

девять

безопасности

входа

вестибюлей,
и

охрана,

два

уровня

требующая

контроля

подписку

о

неразглашении еще до того, как вы войдете внутрь. Преодолев
эти препятствия, я направился в конференц-зал со стеклянными
стенами, расположенный в самом сердце здания, где Цукерберг
обычно

проводит

закончил

разговор

встречи
с

и

совещания.

главным

После

исполнительным

того

как

он

директором

Шерил Сандберг, он пригласил меня вместе с моим редактором
Мэтом Хонаном побеседовать на виду у всех, кто проходил мимо.

Цукерберг

тогда

усердно

работал

над

своим

«Манифестом»,

состоящим из 57 сотен слов, формулируя реакцию Facebook на
широкое

распространение

неприемлемого

контента

среди

1

пользователей . Придя на встречу, я ожидал типичного брифинга
в

стиле

генерального

ограниченное
ситуации

время

Цукерберг

директора:

для

лекция,

вопросов.

попросил

нас

Но

за

после

которой

следует

краткого

высказаться

самим.

обзора
«Какие

вещи из числа тех, о которых мы говорили, не нашли, по вашему
мнению, отражения в тексте “Манифеста”? — спросил он. — Чего
там не хватает?»
Я

взялся

отвечать,

и

Цукерберг

слушал

меня

чрезвычайно

внимательно. Его поза не менялась, и внимание не ослабевало. И
его

реакция

—

предложения,

сначала

что

мягкое

Facebook

возражение

стоило

бы

против

больше

моего

рассказывать

о

своих возможностях, а затем его принятие — ясно дала понять,
что он спросил об этом не просто для галочки. Я никогда раньше
не видел, чтобы генеральный директор огромной корпорации вел
себя таким образом, и еще более неожиданно было видеть это в
исполнении Цукерберга, известного своим упрямством. Это было
необычно и заслуживало изучения.
После нашей встречи я спрашивал всех кого мог о Цукерберге
и его необычной просьбе. Это нормально? А вас он когда-нибудь
спрашивал?
Благодаря этой череде расспросов я понял: его просьба была
попыткой
Facebook.

посмотреть
Цукерберг

деятельности
ней

со

положил

компании.

просьбами

об

стороны

обратную

Крупные

обратной

на

связи.

то,

как

связь

совещания
Плакаты

в

в

он

управляет

самую

основу

заканчиваются
офисах

в

Facebook

гласят, что обратная связь — это дар. И никто в компании не
ставит

себя

репортер

выше

отдела

этого

принципа,

технологий

из

даже

сам

Кремниевой

Цукерберг.
долины,

я

Как
имел

возможность наблюдать за нестандартным поведением ведущих
технологических

компаний

из

партера.

Вместо

того

чтобы

следовать

типичному

замедляться,
Facebook,
сильнее.

спотыкаться

Google
И

жизненному

пока

и

и

корпорации

окостеневать,

Microsoft

незаметно,

циклу

с

—

возрастом

чтобы

они

—

Apple,

расти,

Amazon,

становятся
собирались

только
сдавать

позиции (возможно, за исключением Apple, о чем мы поговорим
подробнее в главе, посвященной ей).
В

процессе

исследования

меня

поразили

необычные

внутренние практики каждой из этих компаний. Например, после
бесчисленных

интервью

с

руководителями

корпораций

я

был

убежден, что лучшие топ-менеджеры мира — это прирожденные
продавцы,

люди,

использующие

силу

своей

личности,

чтобы

сплотить других вокруг своих идей. Но посмотрите на Цукерберга
и

его

коллег

—

Джеффа

Безоса

из

Amazon,

Сундара

Пичаи

из

Google, Сатью Наделлу из Microsoft, — и вы увидите грамотных
инженеров, больше стремящихся содействовать, чем диктовать.
Вместо ответов у них есть вопросы. Вместо того чтобы продвигать
лишь свои идеи, они слушают и учатся.
После

той

встречи

в

Менло-Парке

я

занялся

изучением

внутреннего устройства технологических гигантов, рассматривая
их методы руководства, корпоративную культуру, технологии и
организацию рабочих процессов, задавая себе вопрос, насколько
велика связь между их успехом и своеобразием их подходов. По
мере осознания общих закономерностей мне стало ясно, что само
наличие такой связи отрицать невозможно. Мной завладела идея
—

раскрыть,

что

именно

они

делали

по-другому

и

почему

это

сработало. Теперь, после двух лет работы и более 130 интервью,
результатом моего исследования стала эта книга.
То, что вы сейчас прочитаете, можно назвать исследованием
рецептов, позволивших современным технологическим гигантам
достичь господства и сохранить его. Это книга о корпоративной
культуре и культуре руководства, но если смотреть шире, то мы
будем говорить об идеях, изобретениях и о том, как они связаны
друг с другом. Речь, пожалуй, даже идет о новой модели ведения

бизнеса
новые

в

те

времена,

продукты

когда

буквально

любая

в

компания

мгновение

ока,

может
когда

создавать
проблемы,

несмотря на все ваши усилия, не только не исчезают, но и все
время

прибавляются,

и

никакое

преимущество

не

приносит

долговременной безопасности. Технологические гиганты создали
эти рецепты раньше других: опираясь на множество внутренних
технологий,

позволивших

им

перестраивать

рабочие

процессы,

большую часть которых они сами и разработали. Пришло время
открыть для всех эту формулу успеха.
Компании, о которых рассказывается в этой книге, отнюдь не
идеальны.
досуха

В

безудержном

силы

из

стремлении

сотрудников,

к

росту

они

игнорировали

выжимали
очевидные

злоупотребления технологиями и принимали репрессивные меры
против

любого

эксцессы

инакомыслия

заставили

во

внутренней

правительство

США

не

жизни.

раз

Такие

подумать

о

дополнительных мерах регулирования, а политиков — призывать
к разделению сверхкрупных корпораций на более мелкие — как
правило, не без оснований. Итак, для протокола: эта книга не о
росте

или

рецепте

компаниями.

Речь

которой,

я

как

роста
идет

верю,

о

и

не

о

победах

создании

может

над

культуры

научиться

более

мелкими

изобретательства,

каждый.

А

для

тех,

кто

стремится привлечь эти компании на свою сторону, понимание
того,

как

работают

их

внутренние

системы,

может

стать

стратегическим преимуществом. Чтобы вовремя диагностировать
болезнь, важно не только смотреть на симптомы, но и понимать
физиологию в целом.
Если бы знания и опыт технологических гигантов оставались
только в их руках, весь остальной мир бизнеса, как и органов,
регулирующих

бизнес,

оказался

бы

в

чрезвычайно

невыгодном

положении. Но теперь у нас в руках есть способ уравнять шансы.

Вступление

И снова — День Первый

На

общем

собрании

подтянутый,
тысячами
карточек

персонала

уверенный

заметок

себе

Джефф
2

сотрудников
для

в

Amazon

компании ,

и

прочитал

в

марте

Безос

опустил

заранее

2017

предстал

взгляд

на

присланный

года
перед

стопку
вопрос,

подпустив в голос выражение легкого разочарования.
«Хорошо, — сказал Безос. — Я думаю, что это — очень важный
вопрос. На что похож День Второй?»
Все

последние

25

лет

Безос

непрерывно

убеждает

своих

сотрудников работать каждый день так, словно это самый первый
день работы только что созданной компании. Но теперь, когда
оценка

капитализации

фирмы

приближается

к

триллиону

долларов, а ее штат растет примерно на 100 000 сотрудников в
год, один (возможно, преисполненный надежд) сотрудник просил
Безоса представить себе второй день их работы.
«Как
второй

выглядит
—

это

второй

застой,

день?

за

—

переспросил

которым

следует

Безос.

—

День

бесполезность,

за

которой следует мучительный, болезненный упадок, за которым
следует смерть».
Собрание

разразилось

присутствовавших

на

остроумие

Безоса,

сотрудника,

посмевшего

компании.

Когда

хохотом.

собрании,

поставившего

толпа

покуситься

с

Тысячи

восторгом
на

на

место

восприняли
безымянного

«священную

зааплодировала,

Безос

людей,

корову»

сделал

их

паузу,

слегка улыбнулся и закрыл собрание. «И именно поэтому первый

день — всегда первый», — заявил он. В Amazon «День Первый» —
лейтмотив всей жизни. Так называется их главное здание, так же
звучит заголовок блога компании, и это — повторяющаяся тема в
ежегодном

письме

Безоса

к

акционерам.

Было

бы

заманчиво

воспринимать этот девиз лишь как приказ работать без устали,
особенно

с

учетом

печально

известной

репутации

компании,

однако на самом деле его смысл гораздо глубже.
«День

Первый»

изобретательству,

в

подобно

компаний-стартапов,
достиг

видимого

конкуренты
скоростью

без

успеха.

могут
—

Amazon

—

тому,

всякой
Это

как

призыв
это

скидки

признание

создавать

особенно

это

новые

благодаря

к

постоянному

принято

на

то,

того,

что

что

продукты

у

молодых

бизнес

уже

сегодняшние
с

рекордной

достижениям

в

области

искусственного интеллекта и облачных вычислений — вот почему
необходимо
настоящему.

постоянно
Это,

экономикой,

в

строить

частности,

характерного

будущее,

отход

для

от

даже

способа

в

ущерб

управления

корпоративных

гигантов

прошлого, таких как GM и Exxon, которые только и делали, что
развивали текущие преимущества и защищали их любой ценой.
Теперь

у

корпораций

больше

не

выйдет

«нагуливать

жирок»,

просто сохраняя существующий бизнес. В 1920-х годах средняя
продолжительность

жизни

компании

из

списка

Fortune-500

3

составляла 67 лет. К 2015 году она составляла 15 лет .
На что похож второй день? Он очень похож на смерть.
С

момента

возникновения

(в

качестве

книжного

интернет-

магазина) Amazon не устает повторять свою мантру про «День
Первый»,

и

поэтому

она

все

время

изобретает

новые

виды

бизнеса, почти полностью игнорируя то, что они теоретически
могут

негативно

повлиять

на

имеющиеся

источники

доходов.

Компания и по сей день остается продавцом книг, но она является
и информационной службой почти по всем мыслимым товарам, и
процветающим

рынком

для

сторонних

производителей,

и

оператором доставки мирового класса, и отмеченной наградами

киностудией, бакалейной лавкой, поставщиком облачных услуг,
разработчиком

голосового

помощника,

производителем

оборудования и, наконец, робототехнической компанией. После
каждого удачного изобретения Amazon возвращается обратно в
свой первый день и думает, что нового можно сделать еще.
«У меня огромное количество акций Amazon, — рассказывал
мне Марк Кьюбан в июле 2019 года. — В зависимости от того, как
у фирмы идут дела, общая стоимость ее акций может составить
буквально

миллиард

долларов.

И

я

владею

этими

акциями,

потому что я считаю Amazon лучшим стартапом в мире».
Посмотрите на сегодняшних технологических гигантов, и вы
увидите,

что

поисковый
(Stay

они

сайт,

Tuned),

прошли
но

затем

затем

похожий
изобрела

создала

помощника

(Google

мобильную

операционную

путь.

Assistant),

для

(Chrome),

позднее

систему

начинала

расширение

браузер
а

Google

браузера

голосового

выпестовала

(Android).

как

ведущую

Каждый

новый

продукт Google бросал вызов существующим на рынке продуктам.
Но

благодаря

неоднократным

возвращениям

в

свой

«День

Первый» Google до сих пор остается на самой вершине цифрового
бизнеса.
Facebook тоже много раз возвращался к Дню Первому. Начав
существование

в

качестве

простого

онлайн-приложения,

компания преобразилась с помощью новостных лент, и сегодня
она

снова

переосмысливает

себя,

переходя

от

широковещательного обмена информацией к частному, передав
ленты новостей группам Facebook, которые представляют собой
совокупность

множества

более

мелких

сетей,

где

обмен

сообщениями рассматривается в качестве первого приоритета. В
самой

непостоянной

из

всех

отраслей,

социальных

медиа,

Facebook по-прежнему уверенно лидирует.
До

недавнего

изобретений
настолько

времени

безвозвратно

привязана

к

казалось,
канула

Windows,

в

что

что

для

прошлое.
позволила

Microsoft

эпоха

Компания
многим

была

новым

веяниям

тысячелетия

Стива

Балмера,

пройти

мимо.

Но

ознаменовавшего

когда

после

собой

правления

время

застоя,

генеральным директором стал Сатья Наделла, эта компания всетаки смогла вернуться в свой День Первый, сделавшись крупным
провайдером

облачных

вычислений,

несмотря

на

то,

что

они

содержали в себе прямую угрозу для настольных операционных
систем,

таких

как

их

собственная

Windows,

и

вернула

себе

положение самой дорогой компании в мире.
Apple

под

руководством

Стива

Джобса

разработала

iPhone,

устройство, изрядно потеснившее на рынке другую их продукцию
—

настольные

компьютеры

плееры

(iPod),

—

успеха.

Сегодня

но

при

Apple,

(Mac)

этом

подобно

и

портативные

обеспечившее
Microsoft

музыкальные

компании

несколькими

годы

годами

раньше, стоит перед выбором. Чтобы выдержать конкуренцию в
эпоху голосовых помощников и облачных вычислений, компании
придется

отказаться

от

традиционной

приверженности

флагманскому продукту и перестроить как собственную культуру,
так и бизнес-процессы.
На территории кампуса Amazon в районе South Lake Union,
деловом

центре

Сиэтла,

одно

Reinvent[1].

Странное

слово

компаний

мире.

в

Второй

в

грозит

Но

смертью,

из

новейших

для

одной

сегодняшнем
это,

зданий

из

самых

бизнесе

возможно,

называется
успешных

мир,

где

единственный

День

ключ

к

выживанию.

Исполнительность — враг изобретательности
Чтобы

управлять

большее,

чем

необходимо

инновационной

зажигательные

переосмыслить

компанией,

речи

способ

и

требуется

директивы.

ведения

бизнеса.

Для
Это

нечто
этого
стало

возможным благодаря настоящей революции в рабочем процессе
по всему миру. Существуют два вида работы: над идеей и над ее

воплощением. Работа над идеями неотделима от создания нового:
свежие идеи позволяют придумывать и сами новые вещи, и то,
как их сделать.
Работа по исполнению — это все, что связано с поддержкой
новых вещей после их появления: заказ продукции, ввод данных,
закрытие

счетов,

обслуживание.

В

экономике

индустриальной

эпохи почти вся деятельность была исполнительской. Основатель
компании

придумывал

портативные
выполнения

идею

устройства),
задачи

(и

а

они

(например,

затем

давайте

нанимал

работали

на

делать

сотрудников

заводе,

делая

для
эти

устройства). Затем, в конце 1930-х годов, мы начали переходить
от экономики, в которой доминировали фабрики, к экономике, в
которой

доминировали

идеи:

к

тому,

что

мы

называем

«экономикой знаний».
В современной экономике знаний идеи имеют первостепенное
значение, но мы по-прежнему тратим большую часть времени на
исполнительские работы. Мы разрабатываем новый продукт или
сервис,
чтобы

а

потом

тратим

придумывать

время

на

что-нибудь

его

поддержку,

другое.

вместо

Например,

если

того
вы

продаете платья, поддержка каждого дизайна требует большого
количества

исполнительской

ценообразование,

поиск

работы:

поставщиков,

маркетинг,

управление

складами,

продажи, отгрузки и возвраты. Для обеспечения этих процессов
требуется

и

неизбежные

другая

вспомогательная

задачи

в

области

деятельность,

управления

включая

персоналом,

контрактов и бухгалтерского учета.
Бремя

исполнительской

работы

сделало

практически

невозможным одновременное управление основным бизнесом и
развитие другого (Клейтон Кристенсен называет это «дилеммой
новатора»).

Те,

отступали

или

кто

пытался

это

обнаруживали

сделать

прежде,

невозможность

почти

всегда

поддержки

нескольких предприятий одновременно. «В истории GM было не
только

автомобильное

производство,

—

рассказывал

мне

профессор-экономист

Нед

Хилл

из

Университета

штата

Огайо,

упомянув в числе прочего холодильники и локомотивы. — Они
были настоящим осьминогом, но все же не смогли справиться с
этим».
Утопая

в

исполнительских

работах,

сегодняшние

компании

посвящают себя совершенствованию существующего процесса, а
не

инновациям.

Возможно,

их

лидеры

и

хотели

бы

внедрить

инновационную культуру, но у них нет возможностей для этого.
Поэтому

они

предлагают

осуществлять

ограниченный

набор

идей, а на долю сотрудников остаются исполнение и доработка.
Но сейчас управление компанией с культурой инноваций, а не
исполнения,
области

неожиданно

искусственного

технологии

стало

интеллекта,

совместной

существующий

возможным.

работы

бизнес

с

Достижения

в

вычисления

и

облачные
позволили

гораздо

поддерживать

меньшим

объемом

исполнительской работы, помогая компаниям воплощать в жизнь
и

поддерживать

инновационные

проекты.

Эти

инструменты

представляют собой следующую ступень эволюции (скорее, даже
взрывного роста) программного обеспечения на рабочих местах,
сделавшего
работе.

А

компании

искусственный

дополнительное
искусственный
людей,

более

чтобы

интеллект

ускорение.
интеллект

те

«человеческой»

эффективными

могли

работы.

делать
Но

придает

Эксперты

рано

или

повседневной

этому

совсем

«творческой»

говорить

процессу

полагают,

поздно

больше

если

в

точнее,

что

освободит
или

более

ИИ-системы

позволяют нам заниматься более инновационной работой. Это,
на

мой

взгляд,

является

решающим

современных технологических гигантов.

фактором

успеха

Продвигая
огромные

вперед

компании

новую

волну

придумали,

передовых

как

технологий,

минимизировать

эти

объем

исполнительской работы. Такой подход создает пространство для
новых

идей,

и

компании

воплощают

эти

идеи

одну

за

другой.

Поэтому их культура поддерживает изобретения, а не доработки.
Они

устраняют

барьеры,

которые

мешают

идеям

продвигаться

через иерархию и бюрократию, и превращают мысли в продукты
своего

бизнеса.

В

теории

все

это

выглядит

просто,

но

в

практическом исполнении это очень нелегко, вот почему лишь
для немногих такой подход является движущей силой.
Некоторое время я был убежден, что технологические гиганты
будут удерживать это преимущество над остальными в течение
многих лет. Но потом я отправился в Майами и…

Чудо в Майами
Си

Ло

Грин

никогда,

вероятно,

не

стремился

к

карьере

исполнителя песен на корпоративных вечеринках, но в октябре
2018 года, стоя перед одиннадцатью сотнями профессионалов с
бейджиками, ведущих светские беседы, проверяющих телефоны и
пытающихся подключиться к сети в ночном клубе LIV в Майамибич, он вынужден был взять на себя эту роль.
Пока

обладатели

макароны
угощались

с

значков

халапеньо
напитками

и

поглощали

сыром,

из

нарезанную

ризотто

открытого

с

голубым

бара,

Грин

грудинку,
крабом

и

немного

повеселился.

Он

упомянул

свой

главный

хит,

песню

под

названием Fuck You (или Forget You когда она звучит по радио), а
заодно и другие свои достижения. «Вы ведь празднуете успех в
своей жизни, верно?» — сказал он, передвигаясь по сцене в белом
комбинезоне и широких темных очках. Когда в клубе прозвучали
первые

несколько

тактов

песни

Fuck

You,

толпа

оживилась,

а

широко улыбающийся Грин прямо засветился изнутри. «Если вам
хочется послать кого-то на…, сейчас самое время!» — крикнул
певец.

В

ответ

лозунгом…

все

дружно

Выступление

разразились

Грина

в

LIV

этим

прошло

зажигательным

бы

относительно

незаметным, если бы не тот факт, что именно так открывалась
конференция, организованная корпорацией UiPath. Эта «широко
известная

в

обеспечение,
компьютера,

узких

кругах»

которое
когда

вы

компания

может
на

создает

наблюдать

нем

работаете

за
и

программное

экраном
(при

вашего

выполнении

некоторых условий), автоматизировать многие ваши задачи.
UiPath и другие аналогичные производители ПО собираются в
ближайшие годы автоматизировать миллионы рабочих мест, что
придает припеву Fuck You новые оттенки смысла. За несколько
месяцев до открытия конференции до меня дошли слухи о том,
что

технологии

UiPath

способны

изменить

характер

корпоративной деятельности, сделав методы, применяемые пока
что

лишь

кругам

технологическими

бизнеса.

получила

от

И

после

инвесторов

гигантами,

того,
225

как

млн

в

доступными

начале

долларов,

я

широким

осени
взял

компания
блокнот

и

отправился в Саут-Бич[2], чтобы посмотреть на все это своими
4

глазами .
Программное обеспечение от UiPath, как я выяснил, упрощает
автоматизацию рутинной работы, выполняемой на компьютере.
Оно

может

щелчками
решения

и,

наблюдать
после

ваших

за

движениями

некоторой

задач.

мыши,

настройки,

«Роботы»

UiPath

действиями

составляет
(чисто

и

алгоритм

программные

сущности без какого-либо физического воплощения) могут взять

на себя почти неограниченный объем исполнительской работы,
включая ввод данных, формирование отчетов, заполнение форм,
составление стандартных документов и отправку этих документов
по электронной почте назначенным адресатам. В отделе кадров,
например, эти боты могут писать стандартные письма о приеме
на

работу,

регистрировать

новых

сотрудников

в

различных

системах льгот, а при необходимости — и написать им письмо об
увольнении.
Этот вид работы заполняет значительную часть рабочего дня
для

миллионов

людей,

и

некоторые

из

крупнейших

в

мире

работодателей — Walmart, Toyota, Wells Fargo, UnitedHealthcare и
Merck — приехали в Майами, чтобы оценить новые горизонты
автоматизации.
Японский

банк

SMBC

заявил,

что

уже

развернул

на

своих

рабочих местах тысячу ботов UiPath и планирует добавить еще
тысячу

в

течение

интеллектуальной

года.

Ануп

Прасанна,

автоматизации

руководитель

Walmart,

высоко

отдела
оценил

способность UiPath автоматизировать работу, посетовав лишь на
то, что не может внедрить технологию достаточно быстро. Холли
Ул,

руководящая

компании

State

работой

Auto

(мы

по

автоматизации

побеседовали

во

в

страховой

время

перерыва),

сказала мне, что за 17 месяцев UiPath сэкономила ее компании 35
тысяч

человеко-часов

работы,

ранее

выполнявшейся

исключительно людьми, и что есть предпосылки для дальнейшего
роста. «На самом деле развитие в этом направлении неизбежно»,
— сказала она.
Самой

большой

технология

новостью

автоматизации

интегрирована

с

на

конференции

процессов

машинным

UiPath

стало

будет

обучением

еще

—

то,

что

глубже
формой

искусственного интеллекта, которая может принимать различные
решения на основании известных наборов данных, — что может
привести
Нареш

к

поистине

Венкат,

поражающим

руководитель

воображение

отдела

машинного

результатам.
обучения

и

сотрудничества

в

области

продемонстрировал
показав,

как

методами,

их

искусственного

некоторые

фирменное

интеллекта

возможности

машинное

разработанными

этой

обучение

UiPath,

в

Google

технологии,

в

сочетании

способно

с

обработать

страховое заявление без какого-либо видимого участия человека.
В

показанном

видеоролике

человек

загружает

фотографии

своего поврежденного автомобиля на сайт страховой компании, а
система

машинного

обучения

Google

определяет

стоимость

ремонта.

клиента

Salesforce,

создает

в

отмечает

страховую

Затем
отчет

премию,

просматривает
UiPath

о

открывает

проблеме,

составляет

их

в

базовый

и

файл

котором
документ

оценки в Microsoft Word и отправляет его по электронной почте
клиенту и представителю страховой компании.
«Вы

можете

требовавшей

автоматизировать

ранее

значительную

непосредственной

часть

занятости

работы,

человека,

—

объясняет Венкат с легким оттенком дискомфорта в голосе. —
Обработка заявления, ранее занимавшая двенадцать дней, сейчас
занимает

лишь

два

дня.

Раньше

на

такую

обработку

фирма

тратила около двух тысяч долларов; теперь это стоит триста».
UiPath

—

одна

роботизированной
удовлетворить
чем

через

главных

два

из

нескольких

автоматизацией

растущий
месяца

конкурентов

спрос

после
UiPath,

на

компаний,
процессов

подобные

конференции
компания

занимающихся
и

стремящихся

инновации.

в

Майами

Automation

Менее

один

из

Anywhere,

5

получила от Softbank 300 млн долларов инвестиций . С другой
стороны,

Google

предоставляющая
принятию

тоже

услуги

решений.

не

систем

Целый

единственная
искусственного

ряд

других

компания,

интеллекта

компаний,

по

включая

Microsoft, IBM, DataRobot и Element.ai, предлагают аналогичные
сервисы.

При

таком

широком

и

хорошо

финансируемом

продвижении технологии в жизнь (и при очевидном спросе на
нее) автоматизация, вероятно, скоро придет на рабочие места по

всему

миру,

взяв

на

себя

массу

рутинной

исполнительской

работы.
«Мы

настолько

снизили

стоимость

принятия

решений

с

помощью машинного обучения, что она приближается к нулю, —
заявил

Крейг

изучающий

Ле

Клер,

аналитик

автоматизацию.

—

В

из

итоге

компании
у

нас

Forrester,

вырисовывается

совершенно иной тип рабочих мест».
Собравшиеся в Майами представители Walmart и Wells Fargo,
похоже,

еще

не

очень

хорошо

представляли

себе,

как

будут

выглядеть эти другие рабочие места. Им не терпелось внедрить
автоматизацию

и

организациях,

они,

но

искусственный
образно

интеллект

говоря,

лишь

в

своих

пробовали

одной

ногой эту воду. Фактически они оказались в том же положении,
что и многие из нас сегодня: осознавая, что волна искусственного
интеллекта надвигается, мы не знаем, как именно она изменит
работу, экономику и жизнь.
Однако есть несколько компаний, для которых эти «рабочие
места будущего» уже стали реальностью, и представление о том,
как

они

приспособились

к

очередной

фазе

автоматизации,

позволяет нам понять, куда мы движемся.

Инженерное мышление
Технологии, представленные в Майами, уже много лет являются
стандартными для технологических гигантов. Обладая лучшими в
мире

подразделениями

интеллекта,

эти

по

компании

исследованиям

внедряют

искусственного

машинное

обучение

не

только в свои продукты, но и на рабочих местах. Эти технологии,
наряду

с

другими

сокращают
увеличивают
новых идей.

чисто
время,

сложными

инструментами,

исполнительскую
которое

они

работу

могут

значительно

сотрудников

потратить

на

и

создание

Чтобы

воплотить

цифровым

эти

новые

корпорациям

идеи

в

пришлось

жизнь,

гигантским

переосмыслить

сами

принципы управления бизнесом. Загруженные исполнительской
работой,

большинство

компаний,

как

правило,

разрабатывают

лишь несколько идей, переданных сверху, и сосредотачиваются
на

продажах

эпитет

того,

что

«мечтатель»

и

из

этих

сегодня

идей

получилось.

остается

высшим

Вот

почему

комплиментом

для генерального директора. Успех компании обычно зависит от
идей,

авторами

которых

являются

лидер

компании

и

его

ближайшее окружение.
Однако

Безос,

Цукерберг,

Пичаи

и

Наделла

—

вовсе

не

провидцы, они организаторы и посредники. Возглавляя Amazon,
Facebook, Google и Microsoft, они живут, чтобы воплощать в жизнь
идеи своих сотрудников, а не собственные. Они создали целые
системы

для

обеспечения

этого.

Все

эти

руководители

—

инженеры, а не лидеры в области продаж или финансов, которые
обычно занимают подобные места в ведущих компаниях мира, —
и их системы основаны на их опыте. В основе их инновационной
культуры — то, что я называю «инженерным мышлением».
Инженерное мышление — это именно образ мышления, а не
технические способности. Этот принцип лежит в основе культуры
новаторства, творчества и изобретательства, однако основан он
на

обычном

подходе

ограничивается
внутри

инженеров

какой-либо

компании.

одной

Инженерное

к

работе,

профессией

мышление

просто

или

имеет

не

должностью

три

основные

области применения.

1. Изобретательство, основанное на демократии.
Инженеры всегда изобретают. Их работа — создавать, а не
продавать. Люди с таким стилем мышления понимают, что
новые идеи могут прийти откуда угодно. Они выстраивают
пути,

по

которым

разнообразные

мысли

доходят

до

лиц,

принимающих

решения,

и

разрабатывают

системы,

обеспечивающие новым вещам успех после их одобрения.
В главе 1 мы рассмотрим, как Джефф Безос направляет
изобретательский
системы,

потенциал

призванной

сотрудников

стимулировать

с

помощью

новаторство

в

демократическом духе и удерживать Amazon в Дне Первом.
2. Иерархия без подавления.
Инженерные организации имеют, как правило, «плоскую»
структуру.

Хотя

у

них

и

должности

и

авторитете,

обратиться

к

человеку

высказать

ему

то,

есть

иерархии,

люди

самого

что

они

основанные

чувствуют

высокого

себя

ранга

думают.

Это

на

вправе

и

прямо

радикально

отличается от традиционного устройства организаций, где
обращение

наверх

начальника

часто

через

голову

рассматривается

непосредственного
как

неуважение

к

иерархии.
Во

главе

2

мы

познакомимся

с

бизнес-культурой

Facebook и узнаем, как Цукерберг, используя взращенную
им культуру обратной связи, добился освобождения идей от
иерархических
идеи

ограничений.

непосредственно

воплощает

в

жизнь.

Здесь

Цукербергу,

Мы

увидим,

сотрудники
а

он

приносят

оценивает

однако,

и

то,

их

как

и

его

система обратной связи дала сбой перед выборами 2016 года
в

США,

когда

социальная

сеть

была

застигнута

врасплох

волной предвыборных манипуляций, которые обязана была
предвидеть,

и

как

теперь

Цукерберг

пытается

исправить

ситуацию.
3. Сотрудничество, необходимое всем.
Как

правило,

компонентом
которого

в

инженеры

более

целом

работают

крупного
зависит

проекта,

от

над

некоторым

работоспособность

каждого

компонента

по

отдельности (вспомните хотя бы устройство электрической

цепи

из

школьной

инженеров

программы).

настоящими

Такая

мастерами

работа

делает

сотрудничества.

Они

регулярно общаются с другими группами, чтобы убедиться,
что все работают синхронно, с пониманием общей задачи и
возможных

ограничений.

Этот

тип

мышления

хорошо

подходит для объединения разрозненных частей компании,
а

также

для

совместной

работы

над

сложными

инновациями.
В главе 3 мы заглянем в Google и посмотрим, как Сундар
Пичаи

объединяет

инновационных
сотрудничеству,

всю

компанию

продуктов.
которое

Особое

в

процессе

внимание

потребовалось

создания

мы

при

уделим

создании

Google Assistant, где среди прочего участвовали группы по
интернет-поиску, аппаратному обеспечению, ОС Android и
искусственному
которые

Пичаи

сотрудников,

интеллекту.
использует

также

Передовые

для

привели

к

совместной

инструменты,
работы

трайбализму,

своих

троллингу

и

более широким движениям несогласия в Google, с которыми
компания и ее сотрудники все еще учатся справляться.

В главе 4 мы рассмотрим корпорацию Apple под руководством
Тима

Кука,

которая

все

еще

живет

и

действует

в

культуре,

созданной единственным и неповторимым визионером для себя и
под себя. Apple — это компания, которой не хватает демократии,
изобретательства;
свободное

в

ней

царит

сотрудничество,

жесткая

как

и

иерархия

и

эффективные

отсутствует
внутренние

технологии. Она застряла в Дне Втором, куда скатилась давно и,
поскольку

продажи

iPhone

замедляются,

перестроиться или погибнуть.

ей

теперь

придется

В

главе

использует
своей

5

мы

инженерный

компании

разительно

отправимся
образ

новую

отличается

в

от

эру

Microsoft,

где

мышления,

чтобы

изобретений.

подхода

его

Сатья

Наделла

открыть

Подход

для

Наделлы

предшественника

Стива

Балмера и демонстрирует немало примеров в пользу внедрения
систем, описанных в этой книге.
Мышление инженера — это вовсе не нечто доступное лишь
тем,

кто

умеет

программировать.

В

конце

концов,

это,

повторимся, именно образ мышления, а не набор компьютерных
навыков. И это не прерогатива исключительно технологических
гигантов:

небольшие

эффективно.
находятся

Но

далеко

инновационными
существует

компании

пока

могут

крупнейшие

впереди,

особенно

собратьями.

культура

обратной

У

применять
цифровые
по

но,

столь

же

корпорации

сравнению

Netflix,

связи,

его

с

менее

например,

тоже

увы,

она

не

из

того

6

разряда, что призван стимулировать изобретательство . У Илона
7

Маска в Tesla идеи всегда приходят сверху, и никак иначе . А в
еще одной широко востребованной интернет-компании — Uber
—

бизнес-культура

вообще,

недружелюбностью

и

как

известно,

отличается

многочисленными

крайней

внутренними

8

конфликтами .
Эта книга во многом посвящена тому, чтобы раскрыть образ
мышления

инженеров,

работает

самом

в

и

сердце

она

рассказывает,

корпоративной

как

этот

культуры,

подход

созданной

Безосом,

Цукербергом,

Пичаи

и

Наделлой

ради

поиска

идей

и

воплощения их в жизнь. Я не сомневаюсь, что подобный образ
мышления скоро станет стандартом во всех успешных компаниях
мира. Прочитав истории технологических гигантов, вы узнаете,
как

ведущие

увидите

корпорации

модель

бизнеса,

мира

используют

которую

вы

его

можете

уже

сейчас,

реализовать

и
на

собственном рабочем месте. Надеюсь, что уроки, извлеченные из
этой книги, окажутся полезны.

Время не ждет
По ходу того, как я обсуждал инженерный образ мышления с его
носителями,

у

меня

в

голове

начало

выкристаллизовываться

лучшее понимание сегодняшнего делового мира. Суджал Патель,
высококвалифицированный

инженер,

который

сумел

развить

свою компанию Isilon Systems, выпускающую системы хранения
данных, до стоимости в 2,25 млрд долларов, сказал мне вот что:
сегодня, если вы предприниматель, пытающийся вывести идею на
рынок,

все,

что

вам

нужно

сделать

—

это

убедить

одного

венчурного инвестора из топ-500 в перспективности вашей идеи,
и вы получите деньги на разработку.
Но если у вас есть идея внутри традиционной компании, и вы
рассказываете ее своему начальнику, и если вашему начальнику
нравится

ваша

идея,

он

рассказывает

ее

своему

начальнику,

а

если она нравится его начальнику, он рассказывает ее своему, и
так

до

самого

конечном

верха

счете

—

кто-то

разве
из

это

способ

начальства

ускорить

почти

прогресс?

наверняка

В

скажет

«нет», и вся идея утонет в корпоративном болоте. Тем временем
кто-нибудь

с

улицы

—

человек,

не

связанный

иерархией,

—

может воплотить ту же самую концепцию в жизнь за считанные
недели.

«Я всегда думал в своей компании о том, как добиться того,
чтобы идеи, у которых есть шанс, получили этот шанс на самом
деле,

—

продолжает

Патель.

—

Если

они

будут

проходить

по

длинной иерархической цепочке, то никогда не сработают».
Несколько
исследование,

недель
в

спустя

котором

Всемирный

привел

графики

банк
затрат

опубликовал
финансов

и

времени, необходимых для создания новой компании в период с
2005 по 2017 год. За эти 12 лет оба показателя сократились более
чем в два раза. Когда я прочитал об этом, я вспомнил пример
Пателя.

Если

в

прошлом

отсутствие

системы

для

продвижения

хороших идей было лишь «помехой», то сейчас оно представляет
собой

ни

много

ни

мало

экзистенциальную

угрозу.

С

одной

стороны традиционным компаниям угрожают стартапы, которые
могут сейчас выходить на рынок быстрее и дешевле, чем когдалибо прежде. С другой стороны им угрожают уже устоявшиеся
компании, до сих пор работающие как стартапы, избавляясь от

исполнительской

работы

с

помощью

внутренних

технологий

и

воплощая в жизнь идеи сотрудников.
Я считаю, что моя книга написана в решающий, переломный
момент, когда меняются сами основы работы, лидерства и всего
делового

мира.

Надеюсь,

что

к

тому

времени,

когда

вы

ее

дочитаете, вы будете лучше понимать, куда движутся нынешние
события в деловом мире и как вам предстоит адаптироваться к
новым

обстоятельствам,

корпоративной
компаний,
многих

о

которого

«пищевой

которых

лет

независимо

идет

подвергались

уходят

в

цепи».
речь

Не
в

от

секрет,

этой

и

что

книге,

общественному

подозрительность

вашего

места

в

руководители

на

протяжении

осуждению,

дискомфорт,

корни

вызванные

самими размерами этих монстров, властью, сосредоточенной в их
руках,

и

широкими

влиянием.
при

Это

подчеркивает

применении

достижения
найдете

успеха.

эти

возможностями
важность

методов,
Но

методы

я

злоупотребления

личной

ответственности

используемых

надеюсь,

менее

для

что,

компаниями

прочитав

загадочными

и

книгу,

даже

для
вы

вполне

познаваемыми. И если мы все будем применять их ответственно и
с должной осторожностью, то, возможно, мы придем в итоге к
более сбалансированной экономике.

Глава 1

Джефф Безос и его чудеса
изобретательности

Штаб-квартира
кампусы

Кремниевой

скрываться
сердце

Amazon

в

уютном

интенсивно

в

Сиэтле

долины.
и

тихом

мало

похожа

Компания

пригороде,

развивающегося

на

просторные

предпочитает

а

работать

района

South

не

в

самом

Lake

Union.

Вдоль его улиц выстроились здания, названные в честь кодовых
названий

проектов

фирмы,

таких

как

Doppler

(проект

Echo)

и

Fiona (Kindle); в них работают более 50 000 сотрудников, причем
строительство все еще продолжается, что позволит со временем
еще

увеличить

выходят
сквозь

количество

полчища

эту

толпу,

персонала.

«амазонеров»,
то

вы

и,

сможете

В

если

будние
вам

дни

удастся

посмотреть

вблизи

на

улицы

пробиться
на

самый

многообещающий эксперимент компании.
Несколькими этажами ниже офиса Джеффа Безоса, на первом
этаже его офисной башни, так и называющейся «День Первый»
(Day One), компания Amazon работает над пилотным проектом
новой разновидности продуктового магазина под названием Go, в
котором

принципиально

кассиров.

Чтобы

купить

не

будет

там

ни

кассовых

что-нибудь,

аппаратов,

вам

нужно

ни

будет

отсканировать себя при входе в магазин, взять все, что вы хотите,
и

просто…

уйти.

Мгновением

позже

Amazon

отправит

на

ваш

телефон чек, в котором будет указано, какие товары вы взяли. В
магазинах

Go

можно

забыть

про

такие

вещи,

как

очереди

или

ожидание

у

настоящем»

терминалов.
и

вполне

торговых

точек

основана

на

Все

это

возможно,

грядущих

выглядит

что

и

«будущее

является

десятилетий.

суперсовременном

как

Работа

оборудовании,

в

прототипом

магазинов
большую

Go

часть

которого можно увидеть, лишь задрав голову. Вдоль потолка по
всему

помещению

расположены

камеры

и

датчики,

которые

направлены в разные стороны и фиксируют вас и любые ваши
движения, пока вы ходите по рядам. При помощи компьютерного
зрения (это одна из областей машинного обучения) аппаратура
выясняет, кто вы, что вы взяли и что поставили обратно на полку.
После

этого

взимает

с

она

вас

анализирует

плату

за

взятые

ваш

окончательный

товары.

Магазин

выбор

почти

и

всегда

работает очень точно — я убедился в этом благодаря множеству
предпринятых мною попыток обмануть его. Какой бы метод я ни
использовал, например незаметно прятать продукты или вбежать
и выбежать из магазина со спринтерской скоростью (16 секунд на
все про все), интеллектуальные системы ни разу не упустили ни
одного взятого мною предмета.
Однако торговые точки Go — это нечто большее, чем просто
оборудование и программы, управляющие им. Прежде всего, это
продукт собственной культуры Amazon, скрытой от посторонних
глаз.

В

недрах

своей

корпорации

Безос

превратил

изобретательство в повседневную практику, превратив создание
новых пользовательских систем, подобных Go и ряду других, в
самую основу бизнеса: оно играет ничуть не менее важную роль,
чем поддержание знаменитого веб-сайта Amazon.
В

Amazon

ступенях
чтобы

изобретают

иерархии,

дать

—

а

все

Безос

сотрудникам

—

и

на

верхних,

автоматизирует

время

изобретать

и

на

все,

нижних

что

еще

может,

больше.

Основатель и генеральный директор компании Amazon не просто
поощряет изобретательство — он создал целую систему, которая
поставила

изобретательство

нововведениям

максимальные

на

поток

шансы

на

и

успех

предоставляет
с

того

самого

момента,

когда

они

выходят

в

мир.

К

примеру,

проект

Go

изначально разрабатывался как гигантский торговый автомат. Но
после

того

как

это

изобретение

прошло

через

процедуры

обсуждения инноваций, внедренные Безосом, оно превратилось в
нечто,

способное

полностью

изменить

подход

к

торговым

помещениям.
Именно благодаря изобретательской культуре Безоса теперь
мы

разговариваем

часами,

в

которые

с

аудиосистемами,

встроен

голосовой

микроволновками

помощник

Alexa,

и

читаем

книги с экрана, создаем компании в облаках, делаем покупки в
интернете, и, возможно, вскоре будем выходить из магазинов, не
останавливаясь у кассы.
«Изобретение нового — это горючее для Безоса, топливо для
его

интеллекта.

качестве

И

это

компании,

генеральный

основная
—

директор

часть

нашего

рассказывает

Amazon

мне

Worldwide

существования
Джефф

Consumer

в

Уилки,

и

второй

человек в компании после самого Безоса. — Все те случаи, когда я
видел его по-настоящему радостным, — это как раз тогда, когда
он

знакомился

с

хорошим

изобретением,

с

озарением,

инновацией, с прорывной идеей».
Безос
опираясь

управляет
на

«14

изобретательской

принципов

культурой

Amazon,

9

лидерства» , которых большинство

«амазонеров», вероятно, придерживаются более тщательно, чем
собственных

религиозных

убеждений

(если

таковые

у

них

имеются), и это, пожалуй, делает компанию несколько похожей
на

своеобразную

религиозную

секту.

Этими

принципами

сотрудники руководствуются при принятии любых решений, их
вдалбливают
всплывают

во

в

время

разговорах

собеседований,
между

и

они

сотрудниками

постоянно

Amazon

даже

в

нерабочие часы. Если вы работаете в компании Безоса, то эти 14
принципов
собственной

рано

или

натуры.

поздно

становятся

Привычка

частью

неизменно

и

вашей

следовать

им

затруднила бы человеку работу почти в любой другой компании

мира,

поэтому

возвращаются

так

много

вскоре

сотрудников,

обратно,

словно

покинувших

блудные

Amazon,

сыновья.

Один

бывший сотрудник сказал мне, что он даже учит этим принципам
своих детей[3].
Чем
яснее

больше

вы

становится,

изучаете

что

они

принципы

являются

лидерства

прямым

Безоса,

тем

руководством

к

изобретательскому мышлению. В совокупности они вдохновляют
человека

на

новые

идеи,

избавляют

от

корпоративной

«мути»,

которая так часто становится непреодолимым препятствием на
пути лучших идей, и гарантируют вам, что любые изобретения,
имеющие шансы на успех, выйдут в мир.
Например,
сотрудников

принцип

Amazon

«Мысли

мечтать

о

масштабно»

следующем

поощряет

великом

продукте,

процессе или сервисе компании. И, что критически важно, он еще
и

дает

далеко

им

разрешение

от

принятого

делать

в

это:

согласитесь,

иерархически

насколько

устроенных

это

компаниях

принципа «знай свой шесток». «Ограниченность мышления — это
порочный круг, — гласит тот же принцип лидерства. — Лидеры
рождают и продвигают большие и смелые идеи, и это приносит
результаты.

Они

мыслят

иначе

и

стараются

заранее

сформировать новые способы обслуживания клиентов».
Еще

одни

принцип

изобретательство

не

—

«Изобретай

второстепенной,

и

упрощай»

а

основной

—

делает

работой

сотрудников Amazon. «Лидер ожидает и даже требует от себя и
других

инноваций

и

изобретений,

—

гласит

этот

принцип.

—

Такие лидеры ориентированы на внешний мир, они ищут новые
идеи

повсюду,

их

не

останавливает

мысль

“это

придумано

не

здесь”». Более честным прочтением данного принципа было бы
такое: единственная цель вашей работы в Amazon — изобретать.
Если

вы

не

изобретаете,

вашу

работу

упростят,

а

затем

автоматизируют. В Amazon вы или изобретаете, или оказываетесь
на улице.

Принцип
Amazon

не

«пристрастия
тянуть

кота

к

за

действию»

хвост

и

велит

сотрудникам

предостерегает

от

долгого,

избыточно затянутого процесса разработки — лучше потратить
время

на

создание

еще

чего-то

нового.

«Многие

решения

и

действия можно обратить вспять, их не нужно тщательно изучать
заранее,

—

гласит

рассчитанный

он.

риск».

—

Мы

(Один

ценим

умение

сотрудник

пойти

Amazon,

на

захотев

расширить свое рабочее пространство, принес на работу пилу и
отпилил

мешающую

часть

своего

стола.

Руководство

проявило

живой интерес к мотивам его поступка, а тот сослался на принцип
«пристрастия к действию»).
Лозунг

«Не

будьте

бесхребетными;

умейте

и

возражать,

и

выполнять задачи» поощряет сотрудников Amazon высказывать
возражения,

но

не

мешать

тому,

что

уже

делается.

«Лидеры

должны с уважением оспаривать те решения, с которыми они не
согласны, даже если это утомительно и неудобно, — гласит этот
принцип,

—

но

когда

решение

уже

принято,

они

должны

полностью посвятить себя его воплощению». По воспоминаниям
одного бывшего сотрудника, Безосу категорически не нравилась
идея

размещения

вопросов

и

ответов

клиентов

на

страницах

с

товаром, но, тем не менее, он велел команде, предложившей это,
все-таки

довести

начинание

до

конца.

Теперь

эти

вопросы

и

ответы являются одним из важных элементов сайта Amazon.
Ну

и,

наконец,

потребности

принцип

пользователей

«одержимости
превыше

всего

клиентом»
в

ставит

корпоративной

идеологии Amazon. «Лидер начинает с клиента и поэтому ведет
процесс

“от

игнорирует
клиентами».
объясняет

конца

к

началу”.

конкурентов,

по-настоящему

«Зацикленность»
стремление

Несмотря

Amazon

компании

на

на

то,

он

что

лидер

одержим

клиентах

заключать

во

не

только
многом

«полюбовные»

экономические сделки, ее жесткое антиконкурентное поведение
и

грубое

обращение

с

сотрудниками.

Любые

такие

действия

позволяют снизить цены на товары и улучшить обслуживание, но

за улучшение в этой сфере часто приходится платить ухудшением
ситуации в других.
Если

предложенное

клиентов

Amazon,

изобретение

оно

вскоре

отправляется

проектировщика.

«Магия

магазина

войдя

можете

просто

в

него,

вы

недостаточно

Go

хорошо

обратно

заключается

выйти

с

в

покупками,

для

на

стол

том,

что,

нигде

не

задерживаясь, — рассказывал мне один человек, который работал
над Go. — Идея с торговым автоматом не устраняла проблемы
затраты времени на оплату товара, она просто откладывала ее на
потом. Поэтому от нее отказались».
Безос понял в коммерции нечто очень важное. Инновации в
современных
дополнение

технологиях
к

компьютеры,

рутине.

где

исторического

—

В

необходимость,

мире,

стоимость

минимума,

где

создания
ваши

правят
многих

а

не

приятное

автоматика
вещей

конкуренты

и

достигла

быстро

и

относительно легко могут скопировать любое начинание, которое
вы

запустили.

Для

того

чтобы

выжить,

вы

должны

постоянно

разрабатывать новую и новую крупную идею. И Безос привлек к
этому

процессу

всех

сотрудников

корпорации.

«Инновации

внедряются и в финансовой, и в юридической, и в кадровой, и в
исполнительной,

и

в

клиентской

службе,

то

есть

буквально

во

всех аспектах деятельности компании, — продолжает Уилки. —
Это становится неотъемлемой частью работы каждого сотрудника
Amazon».

Таким

сотрудникам

образом,

возможность

Безос

создал

изобретать

культуру,
и

которая

позволяет

им

дает

самим

управлять тем, что они создали (еще один принцип лидерства:
собственность на изобретения). Чем глубже вы вникаете в суть
дела,

тем

очевиднее

поддерживаемая,

вам

кстати

становится,
говоря,

что

именно

многими

эта

культура,

инвесторами

с

Уолл-

стрит, которые не требуют от Amazon прибыли, лежит в основе
множества

продуктов

и

услуг

компании,

обретших

массовую

популярность: Echo, Kindle, Prime, Amazon Web Services и Amazon.

com. Все они, без сомнения, дают Amazon огромное конкурентное
преимущество.

Amazon поощряет научную фантастику
Девятого
приказ,

июня

2004

года

запрещающий

PowerPoint.

Не

в

6:02

вечера

пользоваться

особый

любитель

в

Джефф

Безос

компании

издал

программой

деликатности,

он

сообщил

новость прямо в теме письма: «Отныне никаких презентаций в
формате

PowerPoint»

—

так

и

написал

он

своей

команде

10

руководителей высшего звена

. Разумеется, Безос понимал, что

PowerPoint

инструмент

—

это

прекрасный

продаж,

позволяющий

блестяще

за

внимание

счет

изобретательства

посредственным

«модных

маркировки.
он

для

Но

идеям

шаблончиков»
именно

крайне

стимулирования

и

привлекающей

поэтому

вреден,

ведь

выглядеть

для
он

настоящего
дает

людям

возможность легко приукрашивать идеи, а это часто приводит к
неправильным

или

незавершенным

концепциям,

даже

если

во

время презентации казалось, что все обстоит замечательно.
Безос

предложил

альтернативу:

письменные

заметки.

Он

захотел, чтобы сотрудники Amazon вместо слайд-шоу записывали
идеи

относительно

составленные

из

новых

продуктов

параграфов

и

и

услуг

законченных

в

документы,

фраз,

причем

маркированные списки в них не допускались. С использованием
подобных

заметок

всесторонне,
ходе

и

это

рассуждений.

любые
позволило
Кроме

вопросы
бы

того,

сотрудников

«разгуляться»

«Нарративная

структура

можно

легко
они

в

хорошей

рассматривать

обнаружить

позволяют

процессе
заметки

их

пробелы

в

воображению
написания.

заставляет

более

тщательно все продумывать и лучше понимать, какие вещи самые
важные и как все взаимосвязано», — писал Безос в том письме.

Хорошее

дело

—

иметь

принципы

лидерства.

В

Amazon

не

упускают возможностей в очередной раз проговорить ценности
компании. Тем не менее, без системы, позволяющей сотрудникам
воплощать эти ценности в жизнь, все это немногого стоит. Вот
почему
нажал

в

тот

момент,

«отправить»,

он

когда

Безос

заложил

закончил

еще

один

писать

кирпич

в

письмо

и

фундамент

системы изобретательства своей корпорации.
Сегодня

все

новые

проекты

в

Amazon

начинаются

с

этих

заметок. Нацеленные в будущее, заметки в точности описывают,
как будет выглядеть потенциальный продукт еще до того, как ктолибо начнет над ним работу. Сотрудники Amazon называют это
«работой

в

обратном

направлении».

Сначала

они

полностью

представляют себе нововведение и затем ведут «обратный отсчет»
от этой финальной точки. Объем заметки имеет ограничение в
шесть

страниц,

пишутся

они

обычно

через

одинарный

междустрочный интервал одиннадцатым кеглем шрифта Calibri, с
полями шириной в полдюйма и без картинок; в них должно быть
детализировано

все,

что

другие

должны

знать

о

вновь

предложенном продукте или услуге.
Когда я был с визитом в Сиэтле, мне довелось посмотреть на
один
мне

из

этих

один

«шестистраничников».

бывший

сотрудник

Доступ

Amazon,

к

ним

предоставил

пожелавший,

конечно,

остаться неизвестным, поскольку подразумевалось, что он должен
был

давно

уничтожить

эти

записи.

Описание

было

исчерпывающим и содержало обзор предлагаемой новой услуги;
кроме

того,

значить

для

Amazon,

оно

разъясняло,

клиентов

включало

в

и

чем

себя

что
она

именно

ее

обернется

финансовый

внедрение
для

план,

будет

поставщиков

международный

план, расценки, график работ, прогнозы доходности и показатели
11

успеха

. Еще один бывший сотрудник Amazon как-то заметил в

разговоре со мной, что писать эти материалы — все равно, что
писать

научную

фантастику.

«Это

история

о

чем-то,

чего

не

существует». Собственно говоря, фантастика тоже проникает на

эти страницы: некоторые документы такого рода содержат в себе
фальшивые пресс-релизы, объявляющие об очередной инновации
Amazon всему миру: они даже идут в комплекте с фальшивыми
цитатами

от

руководителей,

радостно

приветствующих

появление нового продукта.
Когда

«шестистраничник»

готов

к

проверке,

сотрудники

Amazon просят о встрече со старшими руководителями, которые
могут помочь претворить эту научную фантастику в жизнь, и то,
как это происходит, ошеломляет своей необычностью. Без пылких
речей

на

фоне

презентации

и

тому

подобных

украшательств,

собрания в Amazon протекают буквально в звенящей тишине. От
15

минут

до

очередного

целого

часа

все

в

комнате

«шестистраничника»,

молча

делают

в

читают

нем

текст

отметки

и

готовятся задавать вопросы. Для автора это самое мучительное
время — ему остается лишь молча наблюдать, как топ-менеджеры
Amazon,

а

зачастую

и

сам

Безос,

разбирают

его

идеи,

даже

не

поднимая головы. «У меня нет и получаса на общение с Джеффом,
скажем, раз в неделю или раз в месяц, — рассказывала мне Сэнди
Лин, бывший старший менеджер компании. — У меня есть лишь
попытка донести до него свои идеи».
«Вы

вкладываете

Акерман,

еще

написавший
доказательства
начале

в

один

это

бывший

множество
он

собрания

работы,

главный

—

объясняет

менеджер

“шестистраничников”:

может
вы

месяцы

предъявить

садитесь,

восемь

раздаете

всем

в

Amazon,
качестве

патентов.
листы

Нил

—

В

бумаги,

скрепленные степлером, и маркеры или карандаши — нет смысла
загодя высылать текст электронной почтой, потому что все равно
заранее

никто

не

будет

ничего

читать.

А

потом

практически

целый час они все молчат и читают».
После

времени,

отведенного

на

прочтение,

старший

по

должности человек в комнате объявляет этап вопросов, и в этот
момент от людей, сидящих вокруг стола, пощады не жди. «Потом
начинается: вопрос-ответ, вопрос-ответ, — продолжает Акерман.

— Вас просто засыпают вопросами, и это продолжается еще около
часа. Но уж если вы получите одобрение, то все — проект ваш».
Автору одобренного «шестистраничника» Amazon предоставляет
бюджет

для

начального

изобретения,

которое

набора

тот

проекта,

воплощающего

который

создал

команды

исходно

идею

в

и

описал.

жизнь,

«шестистраничник»,

разработки

Поставить

именно

является

того

во

того
главе

человека,

принципиальным

моментом в изобретательской философии Amazon: об этом много
рассказывал

мне

Мика

Болдуин,

еще

один

бывший

сотрудник

Amazon, прошедший через все эти испытания.
«У любого изобретения есть две стороны, — говорил он. —
Есть мышление, и есть исполнение. И большинство исполнителей
не думают. А большинство мыслителей не умеют исполнять. И
самое

замечательное

—

объединить

оба

навыка

в

процессе

создания продукта: нас заставляют делать и то, и другое. Я должен
продумать

всю

идею

от

начала

до

конца:

кому

это

интересно,

кому это нужно, кто будет клиентом, вот это все — и я должен
быть в состоянии изложить ее в формате повествования, чтобы
если я дам идею вам в чистом виде и вы никогда подобного не
видели,

то

вы

поддержать

или

отвечать

за

могли
нет.

А

бы

потом,

исполнение.

поразмышлять

на

делать.

вместе,

Взятые

составить
когда

все

Я

пишу

Я

вынужден

досуге.
эти

две

это

вещи,

собственное
будет

не

готово,

просто

думать,

мнение,

так,

и

я

стимулируют

я

буду

чтобы

вынужден

инновации,

как ничто другое».
«Шестистраничники»
Amazon,

ведь

такой

демократизируют

рассказ

о

новом

изобретательство

продукте

может

в

написать

любой сотрудник компании, и если быть достаточно упорным, то
старший

руководитель

“шестистраничников”,
подразделений

его

рассмотрит.

которые

компании,

где

я

«Я

читаю

поступают
не

являюсь

множество

из

других

начальником,

—

замечает в нашем разговоре Уилки. — Я читаю предложения от
людей,

которые

в

традиционной

организационной

иерархии

находятся

на

несколько

ступеней

ниже.

Они

поступают

откуда

угодно».
Очень
заметках

подробная
позволяет

разобраться
обратно
сами

в

для

Безосу

проекте,

и

в

его

одобрить

дальнейшей

сотрудники

постоянно

детализация

его,

ведут

совершенствуют,

шестистраничных

заместителям

доработки.

Amazon

этих

отклонить
С

оптимизируют

к
и

легкостью

или

помощью

компанию

с

отправить

этой

системы

успеху;

они

изобретают

с

помощью своей «научной фантастики», а Безос выступает в роли
координатора. Может показаться немного странным описывать
корпоративную
можно

даже

культуру

счесть

явной

как

культуру

натяжкой.

изобретательства.

Ведь

обычно

Это

сотрудники

направляют энергию на поддержание работы компании, а не на
создание

фантастических

сотрудникам

Amazon

произведений

нужно

литературы.

поддерживать

Ведь

отношения

с

поставщиками, управлять складами и товарами. Как они могут
при всем этом сосредоточиться на изобретательстве? Вот тут-то и
приходят на помощь роботы.

Роботы-сотрудники Джеффа Безоса
В

нескольких

компании

в

тысячах

Сиэтле

миль

к

недалеко

востоку

от

шоссе

от

центрального

расположился

офиса

большой

склад Amazon, покрашенный в бежевый и серый цвета. Здание
такого

размера,

что

измерять

его

нужно

в

футбольных

полях.

Чисто для справки — футбольных полей в нем может поместиться
примерно 15, что больше, чем потребовалось бы, чтобы провести
одновременно все воскресные игры НФЛ[4].
Эта

огромная

территория,

названная

EWR9

в

честь

близлежащего аэропорта Ньюарк, входит в число 175 с лишним
центров

исполнения

хранения,

упаковки

заказов,
и

которые

отправки

Amazon

миллионов

использует

товаров

для

клиентам

каждый день. В частности, EWR9 за свой 20-часовой рабочий день
может

отправить

сотни

тысяч

посылок.

Когда

жарким

августовским днем 2018 года я прибыл с визитом в EWR9, центр
исполнения заказов гудел от множества звуков, которые издавали
роботы, работающие вместе с людьми-«партнерами». Роботы —
небольшие оранжевые машины, похожие на пылесосы Roomba, —
перемещались

по

похожему

целенаправленно.
стеллажами

с

Они

их

Передвигались

под

поднимали

между

они

пещеру

скользили

продукцией,

перемещали

на

высокими

товары,

полками

настолько

зданию

и

слаженно,

вполне
желтыми

поворачивали

и

рабочими-людьми.
что

иногда

казалось,

будто они исполняют необычный групповой танец.
Роботы

—

самый

автоматизацией.
немыслимое,
творческих

Он

чтобы

задач.

наглядный
стремится

освободить

«Я

пример

не

могу

одержимости

сделать

время

все

мыслимое

сотрудников

припомнить

ни

Безоса

для

единого

и

более

случая,

когда он не был заинтересован в использовании вычислительной
техники для выполнения нашей миссии, — вспоминает Уилки. —
С самых первых дней существования компании он наблюдает за
рабочими

процессами,

и,

если

там

обнаруживаются

повторяющиеся действия, выполняемые людьми, которых можно
было бы освободить для более креативной работы, он задает один
и тот же вопрос: “Как нам автоматизировать этот процесс? Как
нам

автоматизировать

сделаться

настолько

эту

рутину,

творческими,

чтобы

наши

насколько

люди

могли

это

вообще

меня

встретил

возможно?”»
Когда
Прит

вошел

Вёрди,

(который
Вёрди

я

—

в

центр

выполнения

харизматичный

позднее

перевелся

высокий

в

мужчина,

заказов,

генеральный
Балтимор

на

чрезвычайно

менеджер
ту

же

EWR9

должность).

дружелюбный

и

громкоголосый, всецело преданный своей компании. Он из тех,
кого можно представить плачущим от радости, когда на вводной
лекции для новичков говорят о преданности Amazon клиентам. Во

время моего визита Вёрди без тени иронии выдал целый поток
оптимистичных

замечаний.

«Когда

у

вас

есть

возможность

работать с людьми — это просто потрясающе, — заявил он. —То,
что

у

нас

в

Amazon

роботы

работают

совместно

с

живыми

сотрудниками, — это классно, это просто здорово». Хотя Amazon
—

компания,

почему

она

избегающая

позволяет

публичности,

Вёрди

делать

и

в

принципе

говорить

все,

понятно,
что

тому

хочется.
Помимо того, что Вёрди — просто ходячий пресс-релиз, он еще
и

является

руководит
забудем,

менеджером

людьми,

что

совершенно

которые

компания

работают

потратила

нового

типа,

вместе

последние

с

ведь

он

роботами.

Не

восемь

лет

на

то,

чтобы понять, как ориентироваться в этом пока еще необычном
процессе.
В марте 2012 года корпорация Amazon приобрела компанию
Kiva

Systems,

производителя

роботов,

которые

теперь

12

используются в центрах обработки заказов
работу

необычайно

быстро.

В

2014

году

. Роботов внедрили в

Amazon

разместила

в

13

своих центрах выполнения заказов около 15 000 роботов

, а к
14

2015 году в эксплуатации находилось уже 30 000 таких машин

.

На момент написания книги в компании задействовано более 200
000 роботов, дополняющих штат из примерно 800 000 человек.
На

EWR9,

в

частности,

трудятся

около

2000

человек

и

сотни

роботов, которые постоянно работают вместе.
Роботы изменили принцип работы центров обработки заказов
(сокращенно
центры

FC,

от

полагались

Fulfillment

Center).

исключительно

До
на

их

появления

людей,

эти

которые

вынуждены были сами перемещаться по гигантским складам FC,
искать товары, купленные клиентами, и отвозить их для передачи
курьерской службе (в тех центрах Amazon, где пока нет роботов,
люди

все

еще

работают

именно

так).

Сегодня

эту

работу

выполняют «умные машины», и по мере развития робототехники
Amazon, вероятно, станет автоматизировать на своих складах и

другие

15

виды

работ

.

Пока

же

имеется

три

группы

роботов:

«укладчики», «сборщики» и «упаковщики». Укладчики загружают
на стеллажи новую продукцию, сборщики, наоборот, забирают с
них купленные товары, а упаковщики упаковывают эти товары в
коробки

или

бандероли,

которые

потом

вы

обнаруживаете

у

своих дверей[5]. В промежутках между этими действиями роботы
отправляются отдыхать на «склад роботов», где самостоятельно
укладываются

на

стеллажи

рядом

с

тысячами

других

машин,

ожидающих следующей задачи.
Сотрудничество

между

человеком

и

роботом

—

это

нечто

впечатляющее. После того как вы заказали товар на Amazon и ваш
заказ

прошел

передается

обработку

роботу,

и

который

оплату,

информация

подъезжает

к

стеллажу

об
с

этом

товаром,

проскальзывает под него, поднимает полку с товаром, встает в
очередь

с

другими

роботами,

местам

сотрудников,

затем

направляющимися

по

команде

к

рабочим

появляется

перед

работником, ждет, пока тот возьмет товар, а затем уезжает. Когда
я

наблюдал

за

работой

людей

—

сборщиков

товаров,

меня

поразило то, насколько эффективно они все делали. Вот они берут
товар со стеллажа и кладут его в специальную корзину — робот
при этом немедленно ретируется, — а на подходе уже следующий
робот,

он

останавливается

рядом

с

сотрудниками,

на

нем

загорается индикатор секции стеллажа, человек берет товар из
этой

секции,

и

робот

опять

уезжает.

Все

это

происходит

с

необыкновенной быстротой и четкостью.
Современное программное обеспечение «под капотом» робота
гарантирует

бесперебойную

работу.

Роботы

перемещаются

по

складской территории, считывая QR-коды, нанесенные на пол то
тут, то там. Когда робот проходит над кодом, ему дается указание
либо

подождать,

получает

либо

перейти

дополнительные

скоростью

работает

автоматически

следующему

инструкции.

каждый

направляет

к

Система

сборщик

больше

QR-коду,

роботов

и
к

знает,

с

где

какой

укладчик,
более

он

и

быстрым

работникам

и

предприятии,
роботы

меньше

—

которое

я

к

более

посетил

останавливаются

перед

медленным.
в

Кенте,

камерами,

На

другом

штат

FC-

Вашингтон,

которые

сканируют

стеллажи, оценивают количество свободного места (с помощью
компьютерного
отправляться

зрения)

обратно

и

определяют,

для

когда

дополнительной

им

следует

укладки

(или

направиться в группу по решению проблем, если товары выглядят
сложенными неровно). Пока одни люди-сборщики работают по
описанной

схеме,

своеобразных

другие

состязаниях,

сотрудники
где

они

нередко

участвуют

соревнуются

с

в

роботами

в

скорости (это делается на добровольных началах).
Сотрудники,

которых

я

встретил

в

тех

двух

центрах

исполнения заказов, где я побывал, всегда оставались в хорошем
настроении и были довольны работой в Amazon (насколько я мог
судить).

Но

так

британский

бывает

отнюдь

журналист,

не

который

везде.

сумел

Джеймс

наняться

Бладворт

—

инкогнито

на

один из складов-магазинов Amazon и проработать там некоторое
время, провел на новом рабочем месте целое исследование для
написанной им по следам этого книги, названной весьма жестко:
«Наемный

труд

за

копейки:

шесть

месяцев

работы

под

прикрытием в одном из самых низкооплачиваемых мест Англии»
(Hired:

Six

Бладворт,

Months

в

Undercover

частности,

пишет,

in

Low-Wage

что

однажды

Britain).
он

нашел

В

книге

на

полу

бутылку с мочой, оставленную, очевидно, одним из работников
склада, который так боялся не «дотянуть» до целевых показателей
производительности, что даже не мог позволить себе отлучиться
16

на пару минут в туалет

.

Amazon заставляет сотрудников работать на износ. Особенно
напряженной работа становится в преддверии пикового сезона —
Дня

благодарения
17

корпорации

выполнения
спрос.

и

тогда

заказов,

Теоретически

Рождества.

Даже

отправляются
чтобы

помочь

роботы

офисные
дежурить

удовлетворить

должны

снять

сотрудники
в

центры

клиентский

большую

часть

нагрузки с персонала Amazon. Но поскольку они одновременно с
этим

до

чрезвычайности

ускоряют

рабочий

процесс,

то

это

заставляет людей задуматься о том, что быть безработным бывает
порой

предпочтительнее,

чем

оказаться

сотрудником,

перегруженным работой.
В Кентском центре исполнения заказов одна из сборщиц по
имени

Мелисса,

кстати,

татуированная

трудится

Starbucks
Amazon

—

не

только

поделилась

автоматизирует

со

девушка

здесь,

а

мной

больше

лет

еще

и

двадцати,

в

она,

подрабатывает

ожиданием,

работы

—

что

своих

в

однажды

складах

и

магазинах. «Рано или поздно найдется технология, при которой
уже

не

будет

нужды,

чтобы

кто-то

заполнял

контейнеры»,

—

говорит Мелисса. Когда я решил обсудить этот вопрос с Притом
Вёрди, это вылилось в довольно неловкий обмен репликами.
— Amazon очень не любит повторяющуюся работу, — сказал я,
—

это

становится

совершенно

очевидным,

если

хоть

немного

изучить компанию…
— Не понимаю, что вы хотите этим сказать, — перебил меня
Вёрди.

—

Вы

можете

объяснить,

что

подразумеваете

под

«повторяющейся работой»?
— Если действия повторяются и при этом не добавляют особой
ценности…
— Предположим…
— Вам не нравится постановка вопроса?
—

Я

просто

повторяющейся

хочу

понять,

работой,

—

что

вы

повторил

имеете

вопрос

в

виду

Вёрди,

—

под
ведь

всякий раз, когда мы отбираем заказы, это можно рассматривать
как

повторяющуюся

работу.

То

же

самое

с

упаковочными

и

транспортными ящиками. Это повторяющаяся работа, но именно
поэтому мы, люди, и нужны здесь.
Я спросил Вёрди, что будут делать сотрудники Amazon, если их
работа

окажется

полностью

автоматизированной.

Он

ответил,

что есть два варианта: они либо могут найти другую, похожую по

квалификации работу в FC — например, упаковывать коробки,
или же они могут пройти курс обучения, чтобы научиться делать
что-то более квалифицированное. По его словам, уже после трехчетырех

недель

обучения

они

будут

готовы

получить

работу

в

качестве техника на «этаже роботов», не покидая, таким образом,
компанию.
«Кстати, в традиционных центрах выполнения заказов такой
работы не существовало», — сказал Вёрди.
Чем ближе я знакомился с характером занятости в EWR9, тем
больше

я

слышал

существовало.

о

Здесь

«клининг-сервиса»

рабочих

есть

(они

местах,

техники

убирают

«этажа
за

которых

раньше

роботов»,

сотрудники

роботами,

если

те

не

роняют

товары), работники ICQA[6], которые подсчитывают товары на
стеллажах,

проверяя,

соответствовали

чтобы

данным

реальные

складского

складские

учета,

и,

так

запасы
сказать,

«квотербеки» — руководители, отвечающие за мониторинг этажа
роботов в целом. Следует признать, что за то же самое время, что
Amazon

вводила

в

эксплуатацию

200

000

роботов,

в

компании

прибавилось еще 300 000 рабочих мест для людей.
Стремление компании Amazon к автоматизации, стало быть,
не

обязательно

безработных,

но

отправляет
зато

такой

ее

сотрудников

подход

пополнять

заставляет

их

все

ряды
время

приспосабливаться к новым и новым изменениям, которые могут
быть как вдохновляющими, так и разочаровывающими. Работая в
Amazon,

вы

можете

сегодня,

ничего

не

подозревая,

выполнять

свои служебные обязанности, а на следующий день вас внезапно
заменят

компьютером

переучивать
учиться

надо

людей
будет

и

или

роботом.

одновременно

всю

жизнь,

—

«Вы

должны

готовить

заявляет

их

Уилки.

постоянно

к

тому,

—

что

Способы

вознаграждения работы и обучения и оптимальный баланс между
тем и другим — все это меняется прямо на глазах».
В

этом

планеты

отношении
всей.

Amazon

Компания

и

вправду

информирует

находится

впереди

сотрудников

о

предстоящих
чтобы

изменениях

помочь

освоиться

и
с

предлагает

новой

им

работой.

пройти

обучение,

Например,

учебный

курс Amazon под названием A2Tech был введен, чтобы научить
работников

выполнять

технические

работы

внутри

операционных складов; он включает инструктаж, практические
занятия

и

экзамен.

оплачивает

95%

необходимых
сертификатов,

одна

обучения

для
в

Еще

программа

складских

получения

течение

—

Career

работников

определенных

четырех

лет

—

это

Choice

на

—

курсах,

степеней

составляет

и

сумму,

равную 12 500 долларам США.
Адаптироваться к постоянным переменам может быть тяжело
для

людей,

жизни,

—

не

это

привыкших
признает

и

справляться

сам

Безос.

с

«Те

подобным

образом

18

трудности

,

что

мы

приняли для себя сейчас, позволяют нам работать в будущем. А
работать
типажа,

в
—

будущем
заметил

—
он

очень
в

весело

интервью

для

людей

ветерану

правильного

технологической

журналистики Уолту Моссбергу в 2016 году. — Для того, кто не
любит

перемен,

это

была

бы

очень

неудачная

карьера,

ему

пришлось бы действительно тяжело. Существуют гораздо более
стабильные отрасли, и таким людям, пожалуй, следует выбрать
одну из них — там перемен меньше, и, наверное, там они будут
более счастливы».
Идея сменить работу прямо сейчас звучит на первый взгляд
неплохо. Однако людям, переходящим в эти «более стабильные»
отрасли,

тоже

не

стоит

расслабляться,

поскольку

изменения,

с

которыми работники Amazon сталкиваются уже сегодня, вскоре
начнут

происходить

урегулированию
которые

Безос

повсеместно.

страховых

Возьмем

претензий

охарактеризовал

как

—

специалистов

одну

пример

из

более

тех

по

работ,

стабильной

профессии. Они тоже могут попасть под автоматизацию: к этому
выводу

сам

Безос

пришел,

едва

успев

упомянуть

их

в

качестве

«благополучной» карьеры. Когда Моссберг заметил, что сейчас у
специалистов

по

урегулированию

страховых

претензий

непременно есть iPad, то Безос сразу отозвался: «Очень скоро у
них

будет

еще

и

машинное

обучение».

Он

оказался

прав:

страховые компании уже стали использовать машинное обучение
для

расчета

тарифов

на

страхование

жилья

и

для

контроля

страховой надежности водителей. Как показало мое посещение
конференции UiPath в Майами, с описания которого началась эта
книга,

автоматизированные

системы

имеют

все

шансы

полностью заменить живого страхового агента.
Среди

этих

неизменным:

перемен

одно

стремление

в

Amazon

изобретать.

так

и

остается

Автоматизация

такого

большого количества труда позволила сотрудникам корпорации
сосредоточиться

на

процессе

изобретения

(больше

не

нужно

работать в пик сезона, упаковывая коробки). Роботы помогают
внутри центров обработки заказов уделять время на разработку
самостоятельных идей. На территории EWR9 Вёрди обратил мое
внимание

на

сотрудники

«киоск

непрерывного

оставляют

идеи,

совершенствования»,

касающиеся

новых

где

продуктов,

процессов и частных доработок деятельности FC. Каждую среду
Вёрди

и

его

рассматривают

старшие
лучшие

сотрудники

идеи,

взятые

в

из

течение

этого

45

киоска.

минут

Если

им

нравится предложение, они предоставляют сотрудникам время и
ресурсы
просят

в

их

тех

штатные

воплотить

небольшой

рабочие
идеи

иллюстрации

предложения

сотрудников

в

дни

(то

жизнь.

можно

В

есть

качестве

привести

убедили

оплачиваемые)
только

пример,

руководство

и

одной
когда

компании

красить все корзины в желтый цвет, чтобы помочь работникам
легче находить товары и, следовательно, работать эффективнее.
Когда наша прогулка по EWR9 подошла к концу, я купил обед
для

Вёрди,

одном

из

себя

и

торговых

сопровождающего
автоматов

с

едой,

представителя
называемых

Amazon

Chick-fi

в

l-A,

стоящих у входа в здание. Мы с представителем компании взяли
по острому сэндвичу с курицей, Вёрди взял обычный. А роботы
все трудились и трудились.

Люди невероятно предсказуемы, и этот факт хорошо известен
сотрудникам Amazon. «Выберите тот или иной почтовый индекс,
и Amazon сможет рассказать вам, что люди носят, покупают и чем
заняты
заявил

в

том

мне

районе,
Нил

где

действует

Акерман,

этот

бывший

почтовый

индекс,

генеральный

—

менеджер

корпорации. — Просто пройдитесь от дома к дому. Люди носят
одну

и

ту

же

одежду,

едят

одну

и

ту

же

пищу,

одинаково

украшают дома, покупают одни и те же вещи. Все это может быть
разных расцветок, но по сути отличий никаких нет».
Имея

в

распоряжении

исторические

данные

за

25

лет

удовлетворения розничного спроса, Amazon знает, чего мы хотим,
когда мы этого хотим, и, скорее всего, уже отправила следующую
вещь,

которую

вы

собираетесь

заказать,

в

ближайший

к

вам

центр выполнения заказов, чтобы она была готова к отправке в
тот момент, когда вы нажмете кнопку «купить». И конечно же,
Amazon знает, что осенью ожидается всплеск заказов на зимние
пальто. А вдобавок ей известно, что по определенным почтовым
индексам

обычно

поступает

много

заказов

на

куртки

бренда

North Face, поэтому она станет загружать именно такие куртки в
операционные склады, расположенные близко к этим адресам.
Используя
спектр

работ

эти
в

знания,

Amazon

корпоративных

автоматизирует

офисах

в

рамках

широкий

инициативы,

которую она называет «Руки прочь от штурвала».
Центры

исполнения

заказов

Amazon

заполняются

товарами

еще до того, как люди их покупают. Для компании, предлагающей
двухдневную
программы
доставка),

доставку

Prime
это

(в

более

настоящее

просто

чем
время

жизненно

150

млн

подписчиков

внедряется

необходимо.

однодневная
Традиционно

Amazon нанимает для этого процесса «менеджеров по работе с
поставщиками», которые обеспечивают бесперебойную работу в
области

товарооборота.

Менеджер

по

работе

с

поставщиком,

работающий, например, с компанией Tide, рассчитывает, сколько
стирального

порошка

необходимо

разместить

в

каждом

центре

выполнения
сколько

заказов,

Amazon

когда

заплатит

упаковки

за

должны

доставку

появиться

каждой

единицы

там

и

товара.

Затем он договаривается о цене с Tide и размещает заказы. До
недавнего

времени

эта

должность

была

в

компании

весьма

престижной. Это занятие было приятным, ориентированным на
социальные взаимодействия и к тому же позволяло сотрудникам
Amazon поддерживать связь с ведущими мировыми брендами. Но
в Amazon перемены всегда подстерегают вас за следующим углом.
В 2012 году высшее руководство Amazon вплотную занялось
вопросом,

должен

менеджерами
людьми.

по

Если

ли

работе
люди

целый
с

ряд

задач,

поставщиками,

действительно

выполняемых

вообще

так

выполняться

предсказуемы,

то

алгоритмы Amazon вполне могли бы определять, какие товары
должны
должны

быть
быть

в

каких

там,

в

центрах
каком

выполнения

количестве

и

заказов,
по

когда

какой

они

цене.

И

вероятно, компьютеры могли бы справиться с задачей лучше, чем
живые сотрудники.
«Традиционные

специалисты

по

закупкам

постоянно

выполняют одну и ту же работу, — утверждает Акерман. — Им
звонят,

им

делают

коммерческое

предложение,

они

покупают

определенное количество товара, причем обычно они покупают
неправильное количество, потому что они люди и рассуждают о
покупках как все люди, и так по кругу. Когда у вас есть действия,
которые
люди,

можно

которые

без

особого

бы

этим

труда

предсказать,

занимались.

И,

вам

не

откровенно

нужны
говоря,

компьютеры, или алгоритмы, или машинное обучение, обычно
“умнее”

людей».

автоматизировать
работе

с

Понимая

это,

руководители

традиционные

поставщиками,

Amazon

обязанности
включая

решили

менеджеров

по

прогнозирование,

ценообразование и закупки. Люди внутри Amazon стали называть
эту инициативу «Проект Йода». Они хотели этим сказать: вместо
того чтобы поручить выполнение работы менеджерам по работе с
поставщиками, Amazon станет использовать Силу[7].

В ноябре 2012 года на должность директора по машинному
обучению в компанию Amazon пришел Ральф Хербрих. Одной из
первых

целей

менеджеров,

и

стал

этот

имеющих

проект

дело

с

по

автоматизации

поставщиками.

«Я

работы

помню,

как

начинал это. У нас на тот момент все еще было много “ручного”
принятия решений и прогнозирования, — рассказывает мне из
Берлина по телефону Хербрих, который покинул Amazon в конце
2019

года.

—

Мы

начали

изучать

алгоритмы;

по

сути,

это

был

один из моих пилотных проектов».
Хербрих и его команда (число сотрудников, специалистов по
машинному обучению, колебалось в ней от нескольких десятков
до

более

ста)

воплотить

«Проект

несколько
которые

провели

следующие

Йода»

в

хрестоматийных

идеально

несколько

жизнь.

Сначала

вариантов

подходили

для

лет

они

в

попытках

попробовали

машинного

прогнозирования

обучения,
заказов

на

товары, приобретаемые в большом количестве, но не работали
при применении к товарам, приобретаемым нерегулярно. «Они
хорошо

работали

на

сотне

или

тысяче

самых

популярных

категорий продуктов, — говорит Хербрих о методах, взятых им из
учебников, — однако нам нужно было сделать алгоритмы для 20
млн

наименований,

массовыми».

многие

Поэтому

экспериментировать.
обучения

ее

для

которых

команда

Каждый

придумывал

использовал

из

раз,

новую

были

Хербриха

когда

формулу

моделирования

не

заказов

отдел
для

столь
начала

машинного

расчетов,

предыдущего

он

года,

пытаясь понять, как она сочетается с реальными цифрами продаж
Amazon, осуществляемых работниками-людьми.
Методом проб и ошибок прогнозы Хербриха стали настолько
хороши,

что

процессы
смогли

Amazon

сотрудников.

наконец

единиц
регионе,

внедрять

Менеджеры

ознакомиться

продукции
и

начала

теперь

необходимо
они

и

их

с

по

их

прямо

работе

прогнозами
иметь

коллеги,

на

с
о

в

рабочие

поставщиками
том,

складе

помогавшие

в

сколько
каждом

заказывать

товары, использовали эти показатели для «дополнения процесса
принятия решений», как выразился Хербрих.
В

2015

году

инициатива,

начавшаяся

как

«Проект

Йода»,

получила другое название. Отныне оно звучало как «Руки прочь
от штурвала», и это говорило само за себя. Вместо того чтобы
просто

«принимать

машинного
Amazon

во

обучения

было

компьютеров

и

внимание»

при

принятии

недвусмысленно
позволить

прогнозы

алгоритмов

решений,

менеджерам

приказано

системе

делать

убрать

свою

руки

работу.

от

Вскоре

высшее руководство Amazon уже поняло, какой процент действий
сотрудников

розничной

автоматизирован.

торговли

Человеческое

должен

быть

вмешательство

полностью
больше

не

поощрялось, в крайнем случае оно оставалось возможным только
с

утверждения

категории

менеджеров,

продуктов

(это

отвечающих
были

своего

за

определенные

рода

«локальные»

исполнительные директора).
Вскоре

работа

менеджеров

по

работе

с

поставщиками

претерпела еще более серьезные изменения. «Мы уже не могли
заказывать

товаров

так

много,

как

раньше,

с

той

свободой

и

гибкостью, которая была у нас раньше, — жаловалась мне Элейн
Квон, одна из бывших таких менеджеров. — Например, когда я
готовлюсь к продажам во время больших праздников, я провожу
много времени, размышляя о том, что именно следует заказать в
каждом

конкретном

думать,

что

постепенно

купить.

случае.
У

отнимают.

нас,

Это

и

однако,

Руководство

есть

работа

право
без

на

закупщика

эту

обиняков

—

деятельность
говорит

нам:

“Мы не хотим, чтобы вы этим занимались”».
На собрании, посвященном целям кампании «Руки прочь от
штурвала», бывший сотрудник Amazon, которого я назову Тимом
(он попросил не называть его имени, опасаясь преследования со
стороны руководства корпорации), поднял, по его словам, вопрос
о перспективах своей работы, которые для него уже и так были
ясны. «Значит, если говорить прямо, то нам пора подыскивать

другую работу, потому что мы явно прокладываем здесь тропинку
к

уходу?»

настроен
сказал,
«По

—

спросил

получить

что

сути,

да,
они

это

он.

Зал

прямой

ответ.

уменьшит

сказали

засмеялся,
И

в

но

конце

количество

“да”,

но

не

Тим

был

серьезно

концов

ведущий

человеческой

захотели

работы.

высказываться

слишком определенно», — считает Тим.
Принцип «Руки прочь от штурвала» в итоге распространился
по

всей

закупки

розничной
и

сети.

планирование

Прогнозирование,
запасов

теперь

ценообразование,

осуществляются

или

полностью автоматически, или с очень значительным участием
автоматизации.
мерчандайзинг

Многие

традиционно

(продвижение

человеческие

товаров),

профессии:

маркетинг

и

даже

переговоры в Amazon уже тоже автоматизированы, по крайней
мере

частично.

сделку

с

Когда

Amazon,

компьютерным

поставщики

они

хотят

теперь

порталом,

а

заключить

часто

не

с

ведут

очередную

переговоры

менеджером

по

работе

с
с

поставщиками. Новая машина сама рулит собою.

Жизнь после Йоды
Подобные

сюжеты

обычно

развиваются

в

сторону

нагнетания

мрака и уныния, предсказывая погружение общества в массовую
безработицу, исчезновение человеческого труда как такового и, в
итоге,
близко

конец
к

цивилизации.

истине.

Но

На

когда

я

первый

взгляд,

разговаривал

с

это

довольно

сотрудниками,

которые уже получили опыт применения принципа «Руки прочь
от штурвала», то был удивлен их невозмутимостью и отсутствием
беспокойства по поводу будущего.
«Когда

мы

узнали,

помощью

алгоритмов,

вопросом:

а

что

что
с

заказы
одной

произойдет

с

будут

автоматизированы

стороны,
нашей

мы

с

озадачились

работой?

Над

этим

определенно стоит задуматься, — говорит Квон. — Но с другой

стороны, вы не видите в этом ничего удивительного, в этом есть
смысл с точки зрения бизнеса, и это соответствует ожиданиям от
компании, ориентированной на современные технологии».
Тим, пусть в несколько более крепких выражениях, говорит, в
сущности,

о

рассказывает

том
он.

же.

—

«Это

То,

что

оказалось

вас

полным

сначала

крахом,

вдохновляли

—

делать…

теперь у вас просто отняли. Это звучит немного душераздирающе,
знаете ли, остаться без работы. Но с логикой таких перемен все
же трудно не согласиться».
Другой, действующий, сотрудник компании рассказывает мне,
что в Amazon «вы постоянно пытаетесь избавиться от работы. Вы
не должны делать одно и то же изо дня в день. Как только вы
нашли

способ

делать

что-либо

эффективно,

вам

нужно

найти

способ упростить и автоматизировать эту задачу».
С

точки

зрения

бизнеса

легко

понять,

почему

сотрудники

Amazon (которые получают часть вознаграждения в виде акций
компании)
огромный
становится

считают

именно

маховик,
лучше

так.

Бизнес

их

корпорации

самоподдерживающаяся
и

мощнее

по

мере

система,

улучшения

—

это

которая
каждого

компонента. Предлагая широкий выбор, низкие цены и удобство
покупок, Amazon создает колоссальный поток средств, идущих от
покупателей. Этот трафик делает Amazon более привлекательной
и для продавцов, которые продают больше продуктов по более
выгодным

ценам,

чтобы

привлечь

клиентов

Amazon,

порождая

еще больший спрос. Так маховик и крутится.
Когда

бизнес

Amazon

только

начинался,

когда

нужно

было

взаимодействовать с меньшим количеством продавцов, компания
могла нанимать людей для такого взаимодействия. Но по мере
того, как ассортимент продаж Amazon увеличивался, достигнув
теперь уже 20 млн наименований, трудозатраты на управление
всеми

договорами

неприемлемыми,

с

поскольку

помощью
они

людей

приводят

торможению всей коммерческой машины.

к

оказывались
росту

цен

и

«Такой бизнес, как у Amazon, начать можно и вручную. Но
масштабировать

его,

не

прибегая

к

автоматике,

не

выйдет,

—

заключает Хербрих. — Каждый из процессов в нашем маховике,
практически

любой

из

них,

будет

по-настоящему

масштабироваться только в том случае, если мы автоматизируем
некоторые

из

решения,

решений,

которые

повторяющихся

принимаемых

основаны

людьми.

на

закономерностях,

и

Особенно

наблюдаемых

именно

здесь

на

те

нами
помощь

приходит искусственный интеллект».
«Двадцать
Amazon

лет

мог

поясняет

назад

менеджер

работать

Хербрих.

наименований,

с

—

Сегодня

Amazon

работе

несколькими

составляющим

(Представитель

по

поставщиками

сотнями

же

они

от

десяти

уточнил

с

товаров,

работают
до

с

что

—

числом

ста

впоследствии,

в

тысяч».
Хербрих

использовал эти цифры исключительно в качестве примера, и не
следует

их

принимать

за

истинные

показатели

производительности.)
Тем не менее, когда компания автоматизировала деятельность
сотрудников
розничной

по

прогнозированию,

торговле,

она

не

закупкам

ликвидировала

и
их

переговорам
рабочие

в

места,

хотя и радикально изменила служебные обязанности персонала.
Менеджеры по работе с поставщиками теперь больше аудиторы,
чем исполнители. «Они переходят от ввода данных к выбору, —
говорит

Хербрих.

обнаруживаем,
диагностики

—

что

Когда

происходят

менеджерам

входных

ошибки,

необходимо

данных,

часто

иметь

подлежащих

мы

навыки

обработке

алгоритмами, то есть проверять, корректны эти данные или нет.
Таким

образом,

выходными

фокус

данными,

их

работы

такими

как

сместился
число

от

работы

закупаемых

с

единиц

продукции, к верификации входящих данных».
Если

все

реальной

это

жизни:

прозвучало
однажды

как

тарабарщина,

система

вот

пример

прогнозирования

из

запасов

Amazon не смогла предсказать спрос на некоторые из популярных

товаров,

находившихся

в

тренде.

Хербрих

был

в

недоумении:

например, спрос на такую обычную вещь, как белые носки, не
может

быть

сложнопредсказуемым.

входных

данных,

поступающих

включая

характеристики

Amazon

существовало

Вместе

с

цвета

58

Поэтому

в

он

систему

изделий,

000

различных

орфографическими

ошибками

и

заказал

анализ

прогнозирования,
обнаружил,

цветовых
или

что

у

категорий.

нестандартным

описанием цветов, это множество слов сбивало систему с толку,
но,

когда

цвета

смогли

привести

к

единому

стандарту,

все

вернулось в норму.
Изменяя вручную некорректные прогнозы, другими словами,
перехватывая
сотрудники
полностью

на

короткое

Amazon

время

временно

проблемы

с

рулевое

исправляли,

входными

данными,

управление
но

не

на

—

решали

основании

которых алгоритмы принимали решение. Подлинным решением
является

капитальный

пересмотр

входных

данных:

в

данном

случае речь шла о нормализации цветовых категорий. Принцип
«Руки

прочь

от

штурвала»

выходит

за

рамки

менеджеров

по

работе с клиентами и маркетологов Amazon. Даже переводчики
Amazon,

локализующие

машинного
страниц

с

обучения.

Вместо

описаниями

автоматическими

каталоги,

эти

становятся

собственноручного

специалисты

переводами,

аудиторами

теперь

представленными

перевода
следят

за

системами

искусственного интеллекта (с учетом степени уверенности в их
точности), и при необходимости вносят изменения.
Когда вы что-нибудь заказываете на странице товара Amazon,
изначально
определить,

написанной
как

искусственным

она

на
была

интеллектом.

другом

языке,

переведена
Переводы

с

часто
—

невозможно

человеком

помощью

или

машинного

обучения в очередной раз помогают раскрутить маховик Amazon.
Чем

больше

продажу
охотнее

языков,

товары,
они

на

тем
будут

которых

богаче

продавец

будет

посещать

выбор
сайт.

может
для

выставить

клиентов

Благодаря

и

на

тем

этому

дополнительному трафику продавцы будут охотнее сотрудничать
с

Amazon

и

предлагать

еще

больше

товаров

по

таким

ценам,

которые смогут привлечь новых и новых покупателей.
Хотя

многие

предсказуемы,

вещи

из

числа

существует

того,

и

что

кое-что,

мы
с

делаем,
чем

вполне

алгоритмы

справляются плохо. Например, вкусы покупателей. Чтобы решить
эту

проблему,

менеджеры

по

работе

с

поставщиками,

помимо

проверки автоматизированных прогнозов, переговоров и заказов,
занимаются

различной

творческой

работой.

«Если

говорить

о

бизнесе в области моды, то я бы предпочел, чтобы наша команда,
которая действительно хорошо умеет чувствовать новые течения,
не

просиживала

таблицами,
Милане,
моды

а

в

офисе

посещала

Париже

и

в

бы

образом,

вы

работая

показы

выявляла

сверхсовременными

Таким

Сиэтле,

бы

электронными

коллекций

там

самые

способами,

получаете

над

—

лучшее

в

Нью-Йорке,

последние

рассуждает
от

обеих

веяния

Уилки.

систем.

—
Вы

получаете масштабируемость вычислительного механизма вместе
с

тем

пониманием

и

интуицией,

на

которые

способны

только

люди».
Кстати,
торговлю

капризы

моды

совершенно

также

могут

непредсказуемой,

сделать
требуя

розничную

от

продавцов

постоянного человеческого контроля. «В реальном мире, в море
его продукции и товаров, ситуация никогда не остается статичной
надолго,

—

подчеркивает

Хербрих.

—

В

2016

году

не

существовало фиджет-спиннеров, а сейчас их полно. А в 2020 или
2021 году они, может быть, совсем исчезнут с рынка. Вам нужно
постоянно

следить

за

особенностями

спроса,

причем

по

всему

миру». Благодаря политике «Руки прочь от штурвала» розничное
подразделение
эффективнее.

Amazon
Заодно

эта

теперь

работает

концепция

рациональнее

позволила

процветать

и
на

Amazon и сторонним торговым площадкам, различным сервисам
исполнения

заказов,

не

принадлежащим

компании.

Теперь

поставщики регулярно сами размещают заказы непосредственно
на Amazon, вместо того чтобы работать с ней как с посредником.
Престиж
заметно

должности

померк,

подразделения
просмотрел

и

многие

теперь

данные

менеджера

по

работе

бывшие

перешли

на

программы

с

поставщиками

менеджеры

новые

из

должности.

LinkedIn,

чтобы

этого

Когда

узнать,

я

куда

именно они перешли, я обнаружил, что многие оказались в одной
из двух категорий: менеджер программы и менеджер продукта.
Менеджеры

по

программам

профессиональные

и

продуктам

изобретатели

—

это

внутри

опять-таки

Amazon.

Они

придумывают новые вещи и руководят процессом их создания.
Менеджеры
создании

по

продукции

отдельных

нескольких

обычно

продуктов,

взаимосвязанных

а

сосредотачиваются

менеджеры

проектах.

программ

Согласно

на

—

на

данным

LinkedIn, сегодня число рабочих мест растет быстрее всего как раз
в

этих

именно

категориях.
к

чему-то

«Многие

люди

подобному,

—

действительно

уверяет

меня

стремились

Квон.

—

Они

искали и другие серьезные команды, которые ценят инновации».
Тим тоже соглашается с этим. «У меня есть друзья в категориях,
где два года назад было двенадцать человек, а сейчас не больше
троих, — говорит он. — Почти каждый человек, которого я знал в
отделе розничной торговле, сейчас либо менеджер по продукту,
либо менеджер по программе. Никто не занят больше розничной
торговлей

как

наверняка

таковой.

станете

Если

либо

только

вы

менеджером

не

инженер,

программы,

то

вы

либо

менеджером по продукту».
Автоматизировав работу розничного подразделения, Amazon
открыла

новые

возможности

для

изобретательства

внутри

компании, что, по словам Уилки, и было запланировано с самого
начала.

«Люди,

которые

занимались

этим

повседневным

рутинным повторяющимся трудом, теперь имеют свободные руки
и

голову

для

выполнения

новых

задач,

связанных

с

изобретениями, — говорит он. — Как раз тех задач, с которыми
хуже справляются машины».
В

2011

году

вице-президент

Amazon

по

ценообразованию

и

продвижению Дилип Кумар оставил свою позицию в розничной
сети и на два года сделался «техническим советником» Безоса. Все
сотрудники

Amazon

теперь

советника».

Занимающие

жаждут

ее

должности

присутствуют

«технического

на

всех

встречах

Безоса, получая возможность взглянуть на Amazon его глазами, а
по

окончании

срока

работы

советником

они

часто

получают

разрешение на серьезные самостоятельные действия.
Энди Джесси, первый технический советник Безоса, основал
подразделение облачных сервисов Amazon (Amazon Web Services,
более

известное

зарабатывает

9

под
млрд

аббревиатурой
долларов

в

AWS),

квартал,

которое

под

теперь

руководством

Джесси, занимающего должность там генерального директора.
Кумар

в

LinkedIn

технического
которая

у

советника

него

намеревался
этого

этапа

описывает

как,

когда-либо

сделать
карьеры.

подразделении

Безоса

Но

и

пока

работу

возможно,

была.

что-нибудь

Amazon,

ценообразования

собственную

Он,

Project

рекламных

лучшую

по

отсутствовал

Yoda

качестве
работу,

естественно,

грандиозное
он

в

начал

акций

тоже

завершении
в

розничном

автоматизацию

—

область

его

компетенции, освободив (или заставив) его попробовать что-то
новое.

Вместе

подразделения

с

Кумар

другими
занялся

сотрудниками

поисками

самой

розничного

раздражающей

части процесса покупок «в реальной жизни», чтобы попытаться
исправить

ее

с

помощью

технологий.

Они

остановились

на

проблеме кассовых терминалов как главного тормоза розничной
торговли.
очень

И

после

большого

Amazon Go.

нескольких

торгового

попыток,

автомата,

эта

включая
команда

концепцию
разработала

Только высочайшие стандарты!
Вы можете задать вопрос, когда же Безос, генеральный директор
компании

с

оборотом

в

триллион

долларов

и

сам

миллиардер,

будет готов хоть немного расслабиться? Он построил глобальный
бизнес электронной коммерции, процветающее подразделение по
производству оборудования, киностудию, уже успевшую получить
«Оскар»,

и

огромный

бизнес

корпоративного

программного

обеспечения. Если бы Безос захотел, он мог бы заниматься любым
подобным

этим

бизнесом

десятилетиями,

ежегодно

создавая

прибыль, равную валовому национальному продукту небольшой
страны,

и

освободить

место

для

какого-нибудь

нетерпеливого

мечтателя, похожего на него самого, каким он был лет 25 назад.
Однако вряд ли что-то подобное произойдет в ближайшее время.
Радость в жизни Безосу приносит именно его работа, особенно
в изобретательской части: это и есть то, что помогает ему снова и
снова

чувствовать

себя,

как

в

90-е

годы,

когда

он

пытался

разобраться с тем, как продавать книги в интернете. Для многих
сверхуспешных руководителей словосочетание «хорошая жизнь»
означает

времяпровождение

на

частном

острове

или

кругосветные круизы на яхте. Для Безоса хорошая жизнь — это
работа, а движение по инерции, как мы уже от него услышали,
это

«мучительный,

болезненный

упадок,

за

которым

следует

смерть».
По словам Уилки, лидерами Amazon движет одна общая для
них

всех

мотивация.

неизведанную

Все

они

территорию

присутствующие

в

и

хотят

изобретать,

испытывать

неизвестности

—

эту

вступать

эмоции,

знакомую

на

всегда
многим

первопроходцам смесь страха, неуверенности, волнения и веры в
то, что если ты преодолеешь все препятствия, стоящие на пути, то
в итоге совершишь почти что чудо. «Это и заставляет вас идти
вперед», — считает второй после Безоса человек в компании, и я

почему-то уверен, что и лично его заставляют все время двигаться
вперед те же самые чувства.
Не

случайно

корпорацией

в

люди,

управляющие

печально

секторе

электронной

который

они

известном

коммерции,

получают

от

Amazon,

своей

лидерской

безжалостностью

движимы

изобретательства,

тем

«кайфом»,

мотивацией

куда

более мощной, чем квоты продаж или новости с Уолл-стрит. Если
Amazon

хоть

немного

сбавит

обороты,

конкуренты

смогут

доставить товар быстрее, или предложить более низкие цены, или
предоставить
замедлится,

лучшие

а

то

и

условия

покупок,

остановится.

и

маховик

Клиенты

Amazon

перейдут

на

сайт

конкурента (это ведь сейчас делается элементарно, стоит лишь
вбить

в

адресную

строку

дополнительный

трафик

поставщиков,

позволит

больший

что

выбор,

привлекая

другой

URL-адрес),

принесет
ему

конкуренту

снижать

новые

и

цены

массы

и

тогда
больше

предлагать

клиентов

—

а

это

клиенты Amazon или те, кто мог бы ими стать.
«Клиенты
вопросы

недовольны

интервью

в

всегда,

апреле

—

заявляет

Безос,

19

2018

года

.

—

отвечая

Они

на

всегда

недовольны в том смысле, что они всегда хотят большего. Как бы
далеко

вы

ни

опередили

ваших

клиентов.

настойчивость
корпорации.

Они

всегда

Безоса

Время

конкурентов,

от

тянут

так

вы

вас

за

все

еще

собой».

поспособствовала

времени

эта

отстаете
Вот

почему

росту

настойчивость

от

его

оказывает

огромное давление и на всех его сотрудников, которые чувствуют
необходимость

идти

в

ногу

со

временем.

Другой

принцип

управления Безоса — настаивать на высочайших стандартах —
тоже

прекрасно

неизменно
многие

иллюстрирует

требуют

могут

даже

высоких
решить,

ожидания

стандартов,
что

эти

компании:
—

гласит

стандарты

«Лидеры
он,

—

и

неоправданно

высоки».
Один бывший сотрудник Amazon, с которым я разговаривал,
приняв

предложение

о

работе

в

Amazon,

сказал

жене

и

детям:

«Папа собирается на войну». Так и оказалось: в итоге он работал
даже в День Благодарения, до самого ужина. Сэнди Лин, бывший
старший менеджер Amazon, рассказала мне о поговорке времен
ее работы в компании, которая хорошо отражает сложившиеся в
руководстве традиции: «Если даже вы превратите на глазах у всех
воду в вино, вас немедленно спросят: “А почему это просто вино, а
не шампанское?”»

Ох уж эта статья
Устанавливая

такие

высокие

стандарты,

Amazon,

несомненно,

поощряла трудоголизм — равно здоровый и нездоровый. В конце
концов, 15 августа 2015 года худшие элементы культуры Amazon
стали известны широкой общественности. Статья из пяти тысяч
слов,

появившаяся

«Amazon

изнутри:

в

The

бои

New

без

20

York

правил

Times
на

,

была

рабочих

озаглавлена

местах»

(Inside

Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace)
Эта статья, до сих пор известная среди сотрудников, как «та
самая

статья

в

The

New

York

Times»,

изображала

компанию

Amazon отнюдь не в радужных тонах: ее сотрудники регулярно
подвергаются жесткой критике и оскорблениям, и сами унижают
коллег,

используя

инструменты

для

этого

обратной

в

связи.

том

числе

Они

и

подолгу

корпоративные
работают

без

отпусков, выходных и праздников. Им спускают сверху «планы по
улучшению производительности» — даже тем из них, кто недавно
прошел

терапию

решать

личные

рака

или

проблемы

пережил
самим

выкидыш,

или

просто

им

предлагают

убираться.

Как

правило, они чувствуют себя несчастными. В самом начале статьи
Times поместила цитату из рассказа одного бывшего работника,
которую сотрудники Amazon не могут забыть до сих пор: «Почти
каждого

человека,

с

которым

своим рабочим столом».

я

работал,

я

видел

плачущим

за

После этой публикации в штаб-квартире Amazon в South Lake
Union телефоны зазвонили как ненормальные. «Вы в порядке? У
вас

там

все

менеджера
Йорка.

хорошо?»

по

продажам,

Лечащий

случалось

ли

—

врач

ему

спрашивал

взволнованный

спросил

плакать

Элейн

за

на

бывшего

контрагент

приеме

своим

Квон,

Мика

рабочим

из

Нью-

Болдуина,

столом

(нет,

не

случалось).
Amazon

вступила

с

The

New

York

Times

в

настоящую

войну,

21

пытаясь дискредитировать ее источники информации

. В посте,

размещенном на блог-платформе Medium и озаглавленном «О чем
не

рассказала

The

New

York

Times»,

старший

вице-президент

Amazon и бывший 29-й пресс-секретарь Белого дома Джей Карни
обрушился
Amazon,

с

критикой

рассказавшего

недолгое

пребывание

на

того

Times

в

о

самого

бывшего

плакавших

Amazon

работника

сотрудниках.

закончилось

после

«Его

того,

как

расследование показало, что он пытался обмануть поставщиков и
скрыть

это

путем

фальсификации

деловой

документации,

—

заявил Карни. — После предъявления доказательств он признал
вину и немедленно ушел в отставку».
Редактор

The

New

York

Times

Дин

Баке

отреагировал

на

это

22

следующей фразой
единственная
рассказам

: «Его [пресловутого уволенного работника]

цитата

других

в

рассказе

бывших

и

вполне

нынешних

соответствовала

сотрудников.

Еще

несколько человек из разных подразделений описывали открыто
плачущих людей при весьма схожих обстоятельствах», — заявил
Баке

в

своем

ответе

Карни,

также

размещенном

на

Medium.

В

этом поединке тяжеловесов удары сыпались с обеих сторон.
Едва

газета

компании

нанесла

электронное

удар,

письмо,

Безос
в

разослал

котором

сотрудникам
23

говорилось

:

«Я

не

знаю, что за “Амазон” имеет в виду статья, и очень надеюсь, что
вы тоже ее не узнаете».
«Пусть даже если эта публикация представляет собой редкое
или единичное явление, наша терпимость к такому отсутствию

эмпатии со стороны прессы должна равняться нулю». В полном
соответствии с этой установкой компания Amazon неоднократно
настаивала на том, что не поменяла и не собирается менять свою
культуру, механизмы взаимодействия или рабочие принципы на
основании критики со стороны той самой статьи в The New York
Times.
работу

И

тем

не

над

после

различными

использование
Connections,

менее

ее

проблемами.

ежедневных

опросов

предназначенных

корпоративная

культура

публикации

для

компания

Amazon

под

нуждается

в

расширила

общим

выяснения

начала

названием

того,

улучшении.

В

где

ее

опросах

задавались в том числе и такие вопросы: когда в последний раз вы
общались с вашим менеджером один на один? Понимает ли ваш
менеджер

такой-то

(Исходно

этот

и

такой-то

инструмент

принцип

внутренней

координации

был

культуры?
введен

в

североамериканских центрах выполнения заказов в 2014 году.)
Используя
компания

данные,

собранные

запустила

процессы

в

ходе

подобных

оптимизации

опросов,

применительно

к

собственной культуре.
«В Amazon, как вы знаете, люди одержимы всем, что касается
“входящих данных” и “результатов”. И вот один из результатов:
The New York Times пишет чрезвычайно неприятную статью. Это
не лучший результат. Входные данные — вот что привело к этому
результату», — заявил мне один бывший сотрудник. «На входе, —
объясняет он, — мы видим все те мелочи, которые проверялись
опросами. Вы, как и всегда, работаете в обратном направлении от
желаемого

результата,

и

вы

разрабатываете

для

этого

новые

инструменты и новый технологический процесс».
Затем

Amazon

изменения.
требовала

Она
от

характеристик,

внесла

упростила

в

свою

переаттестацию,

сотрудников
построенных

культуру

которая

написания

вокруг

определенные

принципов

раньше

пространных
лидерства

и

занимавших порой больше десятка страниц. Теперь сотрудники
просто

перечисляют

свои

«сверхспособности».

В

компании

упростился

также

процесс

продвижения

по

службе,

который

ранее требовал от менеджеров бороться за своих подчиненных
перед скептически настроенными коллегами, которые в итоге и
решали их судьбу. Если менеджер не хотел бороться за вас или
недавно потратил свой политический капитал в борьбе за другого
сотрудника,

вы

могли

демонстрировали
сильно

очень

улучшилась,

подавать

заявки

не

получить

высокие

результаты.

поскольку

на

повышения,

Ситуация

менеджерам

повышение

с

даже

теперь

теперь

помощью

если

могли

программного

обеспечения. Полностью переделанным оказался в результате и
один из «принципов лидерства» компании, звучавший ранее как
«Критикуйте себя вслух»: его превратили в «Зарабатывай доверие
других»,

кроме

любопытным».

того,

добавился

(Впрочем,

на

новый

уровне

принцип:

групп

«Учись

призыв

к

и

будь

открытой

самокритике сохранился.) Сегодня в Amazon заметно увеличился
и

средний

срок

работы

людей,

по

сравнению

с

периодом

до

выхода пресловутой статьи в The New York Times, как сообщил мне
один нынешний высокопоставленный сотрудник корпорации.
Не считая того, что статья вызвала шквал телефонных звонков
от обеспокоенных родственников, друзей и деловых партнеров, а
также массу личных расспросов со стороны врачей, статья в The
New

York

Times

неуместной

по

раскритиковано
подписывались.
разговаривал,

показалась
совсем

некоторым

другой

именно

то,

Большинство

пришли

в

сотрудникам

причине:

на

что

в

они

«амазонеров»,

компанию,

вовсе

с

не

Amazon

ней

было

сознательно
которыми

рассчитывая

я
на

легкую работу. Они согласились принять как возможности, так и
проблемы,

связанные

с

работой

в

компании,

которая

позволит

вам взять на себя столько ответственности, сколько вы считаете
нужным; позволит вам работать настолько усердно, насколько вы
захотите,
жизнь.

и

Вот

считает,
почему,

что

вы

когда

способны

некоторые

воплотить

«ренегаты»

свои

идеи

переходят

в
из

Amazon в Google или Microsoft, коллеги не без сарказма желают
им «как следует позагорать на пенсии».
Вспоминая

ту

статью

из

The

New

York

Times,

описывавшую

людей, которые плакали за своим рабочим столом, люди внутри
компании

зачастую

говорили:

«они

попросту

слеплены

не

из

нашего теста». Как объяснял мне еще один бывший сотрудник,
«они

были

недостаточно

круты

для

работы

здесь.

Жесткие

условия работы на самом деле привлекательны для большинства
наших сотрудников. Нам не нужны бесплатные обеды, если вы
понимаете, что я имею в виду».

Подводим итоги
Когда я разговаривал с сотрудниками Amazon, как бывшими, так
и нынешними, зачастую казалось, что их больше интересовало,
как

повлияет

собственно
культуре

та

на

них

работа

деятельность,

изобретательства

под

руководством

которой

Безоса,

они

где

им

Безоса,

занимались.
во

многом

чем

Живя

в

помогали

системы искусственного интеллекта, взявшие на себя задачи, на
выполнение которых те же люди в другом месте теряли бы время,
не

вылезая

из

рутины,

они

научились

быть

действительно

творческими в техническом отношении.
В

нашем

обществе

существует

убеждение,

что

технически

мыслящие люди не могут мыслить творчески, а творческие люди
—

технически.

В

одну

колонку

мы

запишем

художников

и

музыкантов, а программисты и математики попадут в другую; так
сказать,

правое

Amazon

Безос

полушарие

учит

людей

мозга

против

объединять

левого

эти

две

полушария.
стратегии.

В

Он

заставляет их представлять будущее, писать научную фантастику
и

одновременно

—

воплощать

ее

в

жизнь,

программировать,

автоматизировать и представлять следующий и следующий шаг.
И по ходу дела он может запросто надрать им задницу.

Многие из моих собеседников использовали этот технический
и

одновременно

Сэнди

Лин,

творческий

бывший

основателем

и

потенциал

старший

генеральным

в

дальнейшей

менеджер,

директором

теперь

Skilljar,

жизни.

является

компании

по

онлайн-обучению, которая уже привлекла более 20 млн долларов
инвестиций. Элейн Квон — соучредитель и управляющий партнер
компании Kwontified, занимающейся разработкой программного
обеспечения и услуг для электронной коммерции, а сейчас она
работает

и

над

подобно

тому

автоматизацией
как

Amazon

некоторых

задач

автоматизировала

сотрудников,

некоторые

ее

задачи, когда она была менеджером по работе с поставщиками.
Мика

Болдуин

Ventures,

помогает

венчурной

стартапам,

компании

из

Сиэтла.

работая
Нил

в

Madrona

Акерман

теперь

управляет цепочками поставок в фирме Johnson & Johnson, где
занимается
культуру

внедрением

этого

новаторских

сверхсолидного

элементов

производителя

Amazon

с

в

130-летней

историей. Ральф Хербрих в январе 2020 года перешел на работу в
немецкую
чтобы

компанию

внедрять

Amazon.
Безоса,

Тем

здесь

тот

в

подождать

(тоже

машинное

временем

когда

придется

Zalando

Джефф

конце
еще

электронная

обучение,
Уилки

концов

он

готовится

уйдет,

некоторое

как

хотя,

время[8].

коммерция),
делал

занять

это

место

возможно,
А

Прит

в

ему

Вёрди,

скорее всего, сейчас так и ходит по одному из центров обработки
заказов, и все так же широко улыбается, общаясь с сотрудниками.
Мне представилась единственная возможность прогуляться по
штаб-квартире Amazon — и в ней повсюду были признаки того,
что

Безос

ни

на

минуту

не

прекращает

лепить

из

сотрудников

нужных ему людей. Там были плакаты, возвещавшие о знаковых
изобретениях
команд,

компании

воплотивших

их

—
в

Echo

и

жизнь.

Prime
Я

Now,

увидел

с

автографами

там

изображение

момента из игры по поиску слов: в центре плаката было выделено
одно

слово

стеклянные

—

«изобретай»[9].

конструкции

—

Были

в

офисе

прозрачные

и

три

сферы,

гигантские

заполненные

редкими видами растений, и множество небольших, но весьма
«креативных»

рабочих

мест,

сам

вид

которых

призван

был

вдохновлять человека на творчество.
На нижнем этаже того здания Amazon, где работает сам Безос,
— высокой башни с легко угадываемым названием Day One —
функционирует и открыт для публики первый в мире полностью
автоматизированный магазин Amazon Go. Наблюдая за дверями,
ведущими в торговый зал, я видел поток сбитых с толку туристов,
то входящих, то выходящих, озирающихся и пытающихся понять,
как Безосу все это удается.

Глава 2

Марк Цукерберг и его культ
обратной связи

В

солнечное

утро

понедельника

в

Менло-Парке

собрались

13

сотрудников Facebook, чтобы начать обучение тонкому искусству
взаимодействия с коллегами. Группа, состоящая из менеджеров,
рядовых

сотрудников,

инженеров

и

маркетологов,

заняла

предложенные места, обменялась улыбками и заерзала в креслах,
чуть

заметно

нервничая,

когда

Меган

Макдевитт,

бывшая

преподавательница начальной школы, ставшая затем партнером
Facebook по развитию культуры, объявила начало тренинга.
По

словам

Макдевитт,

обратная

связь

в

Facebook

не

просто

поощряется, а фактически является обязательной. Если на работе
вы

замечаете,

обязаны

что

какие-то

высказаться,

даже

вещи

нуждаются

если

наверняка

в

улучшении,

знаете,

что

вы
это

приведет к конфликту с начальством. «Мы ожидаем, что обратная
связь будет передаваться во всех направлениях, — подчеркивает
Меган.

—

Даже

если

вам

нужно

побеседовать

с

теми,

кто

занимает более высокое положение, чем вы, мы хотим, чтобы вы
пошли

на

этот

разговор.

Иерархия

в

этой

ситуации

не

имеет

значения».
В

течение

следующих

четырех

часов

Макдевитт

обучала

группу основам формирования обратной связи в компании. Если
кто-то задерживает проект, превышает полномочия или не дает
вам слова на собраниях, обратная связь требуется немедленно, и

для

этого

просто

не

может

быть

неподходящего

времени.

В

Facebook вы всегда можете взять кого-то за рукав и сказать: «У
меня

есть

для

вас

полезная

информация».

Курс

обучения

обратной связи прошло уже более 40% сотрудников Facebook, и
он помог сделать рабочие взаимоотношения между сотрудниками
более открытыми.
Для отработки принципов обратной связи Facebook перенял,
несколько

видоизменив

VitalSmarts.

Она

констатировать

ее,

состоит
факт,

методику

из

трех

тренинговой

основных

нуждающийся

в

компании

компонентов:

(1)

обсуждении;

(2)

предложить свое объяснение; (3) сформулировать вопрос. Факт
—

это

объективное

описание

того,

что

произошло.

Например,

когда вы в последний раз общались с коллегой, тот сказал, что
ответит вам в течение нескольких дней, а прошло уже две недели.
Объяснение

—

это

ваша

личная

точка

зрения

на

то,

почему

произошло то, что вам не понравилось. Возможно, допустим, что
ваш коллега был перегружен работой, но возможно, что он просто
не согласен с вашим проектом (о котором и шла речь в прошлый
раз) и поэтому не отвечает. Ваш вопрос должен быть направлен
на

получение

может

недвусмысленного

звучать

так:

«Помогите

ответа;
мне

в

денном

понять

случае

причину

он

вашего

долгого молчания».
Когда

Макдевитт

разговоров,

вызвала

обстановка

Оказывается,

сказать

в

участников

комнате

кому-то,

что

стала
его

для

имитации

заметно
действия

таких

напряженной.
не

идеальны,

бывает сложной задачей даже в ролевой игре. (Во время первой
такой игры я сидел в первых рядах, и мне хотелось буквально
завернуться

в

кресло

с

головой,

если

бы

такой

трюк

был

возможен.) Но со временем тренинг начал протекать все более
гладко.

В

конце

этого

эмоционально

напряженного

дня

Макдевитт сказала группе, что в течение ближайших трех недель
каждый

должен

будет

провести

с

кем-то

из

коллег

реальную

беседу, содержащую обратную связь, и письменно зафиксировать
ее содержание.
«Никто

не

предупреждал,

что

нам

придется

брать

на

себя

такие обязательства!» — возмутился один из участников.
«А

я

говорю

вам,

что

время

взять

на

себя

обязательства

пришло как раз сейчас, — ответила Макдевитт. — Наши занятия
не имеют никакого смысла, если мы не побеседуем ни с кем в
реальности. Это полезная наука. Поэтому вам нужно взять на себя
обязательство».
В комнате послышались неловкие смешки, но возражений не
последовало. Все просто положили свои ручки на папки.

Колосс на глиняных ногах?
Макдевитт
делиться

обучает

сотрудников

информацией

в

Facebook

рамках

не

обратной

только

тому,

связи,

но

и

как
как

реагировать на нее. Когда вы проходите обучение, вы видите, что
обратная

связь

в

Facebook

предназначена

не

для

того,

чтобы

подчинить людей, а для того, чтобы сделать их чуткими к новым
точкам

зрения.

Это

может

означать

обсуждение

проблемы

или

просто внимание, когда кто-то говорит: «Эй, у меня есть идея, и
мы должны ее попробовать: могу объяснить почему». Эгоизм и
страх

делают

трудным

подобные

делом.

приверженностью
руководящих

разговоры

Но
к

кругах,

в

занятия

в

обратной
сделали

большинстве
Facebook,

связи

здесь

организаций

в

обмен

наряду

самых

с

высоких

информацией

почти

что нормой.
Для

Цукерберга

эта

система

аналогично

шестистраничным

сотрудникам

веру

в

выслушанными

и

гарантию

чтобы

того,

то,

что

обратной

записям
все

услышанными,
все

связи

новые

функционирует

Безоса.

коллеги

достойны

Цукерберг
идеи,

Внушая
быть

обеспечивает

независимо

от

их

авторства, принимались в компании на полном серьезе: часто они
доходят непосредственного до него.
Такое

движение

Facebook

идей

решающее

во

всех

направлениях

значение,

потому

имеет

что

из

для
всех

технологических гигантов он остается самым уязвимым. Не имея
собственной пользовательской операционной системы, Facebook
по

сути

дела

сохранять

не

владеет

верность

ничем,

этой

что

могло

компании,

бы

заставить

кроме

интереса

людей
к

ее

продуктам. Если Facebook не сможет заинтриговать людей чем-то
новым,

он

несколько

потеряет
месяцев

напоминающие
касается

влияние

всего

подростков

и

о

от

до

пользователей

в

появляются

нам
—

и

конце
новые

шатком

интереса

ежедневного

умрет.

газетные

положении

снижения

сокращения

концов

заголовки,

компании,

к

ней

со

замедления

обмена

Каждые

и

это

стороны

активности

информацией

между

«друзьями». «Facebook серьезно рискует, — говорит Марк Кубин,
—

ведь

люди

не

так

уж

в

нем

нуждаются».

Чтобы

остаться

в

живых, Facebook должен постоянно что-то изобретать.
Во время ответного визита в Менло-Парк в сентябре 2019 года
я снова сел с Цукербергом за стол и начал разговор с вопроса о
том,

что

произойдет,

потенциал.

Мне

Цукерберг

сначала

если

казалось,

Facebook
что

потеряет

вопрос

безуспешно

этот

изобретательский
простой,

подыскивал

ответ,

однако
потом

рассмеялся и, верный себе, попросил меня ответить вместо него.
— А что вы думаете? — спросил он.
— Это было бы совсем невесело для Facebook, — ответил я.
— Да, безусловно.
— Он бы просто развалился, — продолжил я.
— Я даже и не думал о том, чтобы прекратить эту гонку, —
сказал

Цукерберг,

все

еще

пытаясь

восстановить

равновесие

в

разговоре. — Забавный вопрос.
Теоретизирование о возможном застое озадачило Цукерберга,
поскольку вся разработанная им система была нацелена именно

на

быструю

стремится
даже

выпускать

если

получать

разработку

они

не

Вот

приоритетом
обратную

продукты

от

По

его

рынок
на

Цукерберг

компании,

извне,

что

словам,

по

100

пользователей

почему

внутри

связь

на

отшлифованы

отзывы

обновления.

инноваций.

мере

а

затем

совершенствовать

сделал
он

регулярно

готовности,

процентов,

и

хотя

Facebook

обратную

часто

приводит

связь

игнорирует
Facebook

к

кризису.
Компания изобретает, совершенствует и снова изобретает. В
Amazon каждый день — это День Первый. В Facebook, как шутят
его

сотрудники,

«двигайся

все

всегда

быстро»

интерпретируя

в

его

готово

наши

просто

дни

как

на

один

часто

«делай

процент.

понимают

хоть

Правило
неверно,

что-нибудь

и

не

заботься о последствиях». «Это никогда не было нашей целью, —
говорит Цукерберг. — Суть в совершенно другом: как научиться
чему-либо

быстрее

всех?»

Быстрое

совершенствование

для

Facebook — это и дар, и проклятие: его способность создавать и
адаптировать сохраняла актуальность среди многих проблем, от
усталости пользователей до потрясений в компьютерном мире.
Новые

продукты

научиться
себе

же

ими

как

бежать

быстро»,

компания

чтобы

следует

вперед.
решить

выпускает

управлять,

Когда

часто

компания

проблемы

быстрее,
тем

чем

самым

перестает

своих

может
мешая

«двигаться

продуктов

—

как,

например, случилось в преддверии президентских выборов 2016
года

в

США,

недостатков

—

своей

устойчивости

может
же

случиться

системы

Facebook

будет

решающее

катастрофа.
иметь

для

значение

Смягчение

долгосрочной

—

ничуть

не

меньшее, чем изобретение и выпуск новых вещей.
У Facebook долгая история игнорирования отзывов публики.
Уже

в

первые

непоколебима,

дни

когда

своего

существования

пользователи

компания

протестовали

против

была
таких

функций, как лента новостей и приложение-мессенджер. После
того

как

эти

продукты,

несмотря

на

критику,

оказались

успешными,

Цукерберг

пользователей.
доверия.

Это

страницах,

не

острые

внимания

Если

внешней

отношению

к

том,

к

что

из-за

бы

собственным

жалобами

на

рубежа

связи,

и

распоряжается

сотрудникам,

контенту

манипуляции
на

уделял
как

кризисам
игнорирует

неприемлемому

Цукерберг

обратной

с

он

свободно

внимания

выборами

моменты.

в

безразличен

считаться

многочисленным

пользователей,

обращает

национальными

к

уличали

конфиденциальность
данными,

перестал

привело

Facebook

личными

вообще

он

многие
хотя

Facebook

с

другие

бы

делает

на

часть

это

был

бы

по
и

раньше, и сейчас в гораздо лучшем положении.
«Быстрое движение в каком-либо направлении без открытости
и

тщательного

его

изучения

в

итоге

ни

к

чему

хорошему

не

приведет», — сказал Цукерберг. Он хорошо знает последствия.

Формирование внешней и внутренней
культуры
Одержимость Цукерберга налаживанием обратной связи вполне
естественна, учитывая его прошлое. В отличие от Безоса, Пичаи и
Наделлы, Цукерберг до своей нынешней должности не занимал
никакой

другой.

буквально

в

Когда

своей

в

2004

комнате

в

году

он

основал

общежитии

Facebook

Гарварда

—

он

—
и

понятия не имел, как управлять какой-либо компанией. А когда
он бросил учебу, то изучал основы менеджмента, расспрашивая
об этом образованных людей.
В течение почти 15 лет Цукерберга консультировал Дон Грэм,
бывший

владелец

Washington

Post.

Они

познакомились

в

2005

году через одного из однокурсников Цукерберга по Гарварду, чей
отец работал в Washington Post. «Когда мы впервые встретились,
Цукерберг, казалось, даже не понимал разницы между доходом и

прибылью», — говорил мне Грэм. Он был молод, зелен и управлял
компанией, состоявшей всего из шести человек. Но по мере роста
бизнеса

Цукерберг

впрочем,

и

сам

восприимчивым
стороны

продолжал
был

к

рад

дать

обратной

инвестиции

в

обращаться
совет

связи.

Facebook,

чего

Грэму,

тому,

Грэм

от

к

который,

кого

предложил
Цукерберг

считал

со

своей

отказался,

когда поступило другое, более выгодное предложение, и в конце
концов вошел в совет директоров компании.
«Марк умеет слушать, — рассказывал мне Грэм. — Конечно,
были

моменты,

когда

Марк

противостоял

большинству

своих

советников, делая то, что, по их мнению, не должен был делать.
Но я видел и такие случаи, когда он менял свое мнение об идеях,
которые

исходно

вызывали

у

него

сильную

привязанность

или

предубежденность. Он учится».
В

2006

году

Цукерберг

обратился

к

Грэму

с

необычной

просьбой. «Он позвонил мне, что случалось очень редко, и сказал:
“Теперь я понимаю, что мы достигли той стадии, когда я могу
назвать
вещах,

себя

генеральным

отличных

от

тех,

директорам,
о

чем

я

и

думал

я

должен

всю

подумать

свою

жизнь,

о
—

программирование и все такое прочее, — и я хотел бы прийти и
понаблюдать за вами в течение трех дней”, — вспоминал Грэм. —
И тогда я подумал, что это просто смешно. Это самая глупая вещь,
о которой я когда-либо слышал в своей жизни. Я объяснил Марку,
что моя роль генерального директора сильно отличается от его
роли. Но он сказал: “Нет, я все равно хотел бы прийти”».
Цукерберг

совершил

что-то

вроде

путешествия,

он

ходил

с

Грэмом, никем не узнаваемый, изучая внутреннюю жизнь одной
из

крупнейших

мировых

газет.

«Я

взял

его

с

собой,

чтобы

показать работу нашей прессы. Понимаете, это ведь была совсем
старая технология, не имеющая отношения к социальным сетям.
Газеты до сих пор печатают и перевозят грузовиками. Это был
вообще

не

его

мир.

Но

он

людьми», — продолжал Грэм.

наблюдал

за

отношениями

между

Спустя два года после наблюдений за работой Washington Post
Цукерберг

снова

позвонил

Грэму,

на

этот

раз

узнать,

не

согласится ли тот представить его Джеффу Безосу, тенью которого
он тоже хотел бы побывать. Грэм переадресовал вопрос Безосу, но
за годы, прошедшие после визита Цукерберга в Washington Post,
его

авторитет

значительно

вырос,

так

что

Безос

(впоследствии

выкупивший Washington Post у Грэма), перезвонил и ответил. «Что
ж, это было бы интересно, — сказал он Грэму. — Но, Дон, трудно
представить,

что

ввергнет

мою

жизнь

в

больший

ступор,

чем

Марк Цукерберг, бродящий за мной повсюду. Разве что если то же
самое

будет

делать

Анджелина

Джоли».

Тут

я

спросил

Грэма,

похожи ли Безос и Цукерберг друг на друга.
Он сказал, что да, что оба открыты для новых идей, даже на
первый

взгляд

диких,

независимо

от

того,

кто

предложил

эти

идеи. «Ведь именно я подкинул ему мысль о покупке Washington
Post

—

это

выглядело

как

навес

на

ворота

с

центра

поля

—

и

притом я не занимался такими вещами, как продажа, — добавил
Грэм.

—

И

Безос

принял

эту

идею,

хотя

в

жизни

о

ней

не

задумывался».

Каналы обратной связи
Цукерберг слушает и учится, однако он также и действует, притом
весьма решительно. Его стратегия обратной связи гарантирует,
что

люди

и

идеи

не

будут

заперты

в

неподвижной

системе

служебной иерархии. И все же организация, которой управляет
Цукерберг,

имеет

командования.

Когда

как

структуру,

генеральный

так

и

директор

возможность

отдает

приказы,

Facebook реагирует как целостный живой организм. Вот почему
каналы,
самое

по

которым

важное

идеи

значение

для

поднимаются
всего

к

Цукербергу,

функционирования

имеют

Facebook.

Есть четыре основных пути, по которым идеи попадают к нему:

пятничные

«вопросы

и

ответы»,

внутренние

группы

Facebook,

ближайшее окружение Цукерберга и обзоры продукции.
Традиция пятничных собраний относится к тем дням, когда
компания Цукерберга занимала всего одну комнату (в далеком
2005

году)

—

тогда

эти

встречи

назывались

«зависаниями

по

пятницам». «Мы ели китайскую еду, тусовались, расслаблялись»,
—

рассказывает

сотрудников

мне

Facebook,

Наоми
ныне

—

Глейт,

одна

вице-президент

из

старейших

по

управлению

продукцией. В наши дни технологический гигант транслирует эти
встречи в прямом эфире, организует их в большом кафетерии, с
обязательным участием модератора.
Цукерберг

проводит

встречи

«вопросов

и

ответов»,

чтобы

постоянно держать руку на пульсе. Он хочет знать, «о чем люди
думают,

что

задают»

—

у

них

на

объясняет

уме,
мне

какие
глава

вопросы
отдела

и

каким

кадров

тоном

Facebook

они

Лори

Голер. Эти встречи открыты для любого, кто может предложить
идеи для дальнейшей работы компании.
«Речь

может

зайти

о

стратегии

развития

какого-либо

продукта, и в процессе разговора прозвучит: “Вот мой отзыв об
этом продукте — что вы думаете с точки зрения стратегии?”»
К тому же сотрудники Facebook постоянно кучкуются в сотнях
внутренних
вопросы

групп,

другим

руководителей.
Цукерберга

командам

Эти

и

возможности

обсуждая

его

группы

продукты
и

оценивая

помогают

помощников,

провоцируют

компании,

которые

дискуссии.

задавая

работу

идеям
сами

Видя

своих

достигать

при

первой

коммерческую

ценность этой внутренней социальной сети, Facebook превратил
ее в продукт под названием Workplace, который теперь включают
в число своих программ-клиентов Walmart, Domino’s и Spotify.
Ближайшее окружение Цукерберга также играет важную роль
в

передаче

способными

ему

идей,

говорить

и

он

попытался

неудобные

заполнить

истины

(хотя

его
и

людьми,

не

всегда

успешно, как мы вскоре увидим). Руководство Facebook высоко

ценит книгу профессора Уортона Адама Гранта, озаглавленную
«Отдай и возьми». Книга эта делит людей на четыре категории:
приятные

дающие,

неприятные
людей

неприятные

берущие.

любят,

дающие,

Категории

неприятных

—

приятные

берущие

прямолинейны.

нет.

Дающие

и

Приятных

дают

компании.

Берущие берут у компании.
«“Приятные
верхние

дарители”

позиции

в

—

это

Facebook,

не

—

те

люди,

замечает

что

заполняют

Глейт

в

нашем

разговоре. — Марк, да и все мы, убедились в том, что некоторые
из

самых

ценных

“дарителями”

людей

неприятными.

в

вашей

Мы

организации

стараемся

являются

отстаивать

таких

людей. Марк сознательно держит их в своем окружении. Они не
скажут вам только то, что вы хотите услышать. Они расскажут
вам, что они на самом деле думают».
Это

объясняет,

директоров

Питера

почему
Тиля,

Цукерберг

скандального

сохранил

в

венчурного

совете

инвестора.

«Многие не хотели бы видеть Питера в своем совете директоров
из-за его склонности к конфронтации, а Марк хотел, — сказал Дон
Грэм, бывший в совете директоров с Тилем в течение многих лет.
—

Питер

компании

стал
на

директором,

очень

раннем

потому
этапе

что

ее

он

стал

инвестором

существования.

Тем

не

менее, Марк захотел, чтобы он остался среди нас и в дальнейшем,
потому что Питер решительно выдвигал идеи, с которыми Марк
не соглашался».
Цукерберг,

которому

еще

только

35,

включил

в

свое

окружение более опытных людей, стремясь учиться у них. Туда
вошла,

в

частности,

Шерил

Сандберг.

Когда

Цукербергу

исполнилось 23 года, он понял, что ему нужен кто-то способный
помочь развивать бизнес, и тогда он обратился к Сандберг. В то
время

Сандберг

была

онлайн-продажам

и

вице-президентом
операциям,

Google

работала

в

по

глобальным

Белом

доме

с

Клинтоном и получала предложения от компаний из Кремниевой
долины. Цукерберг, до этого момента единолично управлявший

компанией,

предложил

политическим
надеясь

и

Сандберг

контроль

операционным

привлечь

ее

на

свою

над

рекламным,

подразделениями

сторону.

После

Facebook,

звонка

Грэму,

пытавшемуся привлечь ее к работе в Washington Post после ухода
Клинтона, Сандберг согласилась на работу в Facebook и с тех пор
является его главным исполнительным директором.
Сандберг помогла превратить Facebook в многомиллиардный
бизнес, и без нее компания не была бы там, где она сейчас. Но она
также оказалась и в центре недавних скандалов вокруг Facebook.
Пользователи
откровенного
рекламы.

И

Facebook

не

стремления

готовность

доверяют

ее

компании

руководящей

команды

брать

отчасти

команды

к

российские

из-за

продаже

рубли

для

покупки политической рекламы в США во время выборов 2016
года

остается

истории

одним

из

социальных

комнаты

Сандберг

учитывая,

что

самых

технологий.

«Только

она

в

загадочных

Название

хорошие

том

числе

решений

новости»

помогла

во

всей

переговорной
звучит

странно,

наладить

систему

24

обратной связи внутри компании
Пока

Сандберг

Цукерберг

.

присматривала

сосредоточился

за

(возможно,

бизнесом
даже

Facebook,

слишком)

на

создании новых продуктов и услуг, проводя большую часть дня на
встречах с менеджерами по продуктам, анализируя их работу и
давая распоряжения. Обратная связь со стороны менеджеров по
продуктам

играет

деятельности

важную

компании.

роль

в

«Цук,

определении

по

крайней

направления
мере,

имеет

заслуженную репутацию влиятельного человека», — рассказывает
Майк

Хёффлингер,

Becoming
бизнеса

Facebook

система

жизненно

бывший
(«Как

компьютерном

мире

социальную сеть.

рождался

обратной

важной,

директор

связи

поскольку
угрожал

в

Facebook

Facebook»).
этом

С

автор
точки

коллективе

очередной

разрушить

и

крупный

еще

только

книги
зрения

оказалась
сдвиг

в

растущую

«День Первый» в Фейсбуке
В 2011 году Facebook пережил сильнейшее потрясение. Компания
уже

создала

хорошо

функционирующий

веб-сайт,

но

ее

мобильные приложения были далеки от совершенства. Как раз в
это

время

люди

мобильных

начали

устройств

все

больше

вместо

выходить

настольных

в

интернет

компьютеров.

с
И

поскольку они проводили больше времени в телефонах, Facebook
рисковал

потерять

актуальность.
того,

что

их

интерес,

Приложения

компания

разработки

для

а

Facebook

отказывалась
мобильных

следовательно,

страдали

в

свою

основном

адаптировать

устройств.

и

свои

При

из-за

методы

создании

«настольного» веб-сайта Facebook быстро встраивал в него новые
функции, затем просматривал результаты, настраивал продукты и
перевыпускал
количество
требовала

их.

раз

в

лишь

Он

мог

день,

обновлять

так

как

небольшого

свой

загрузка

сайт

неограниченное

каждой

обновления.

Но

новой

при

версии

создании

и

обновлении мобильных приложений сайт Facebook подвергался
длительным процедурам ревизии со стороны iOS и Android, что
оставляло ему гораздо меньше свободы действий.
По

мере

роста

использования

приложений

Цукерберг

попытался внедрить настольный вариант Facebook в мобильные
устройства,
«обертку»
обертка

создав

из

оригинального

позволяла

присутствовать
обновляться

мобильный

в

сайту

кода

для

раз

в

и

добавив

iOS

появляться

магазинах

несколько

веб-сайт

в

и

день.

Но

Android.

виде

приложений

к

и

нему
Такая

приложения,
по-прежнему

производительность

гибридного продукта оказалась явно ниже, и кто-то должен был
указать

Цукербергу

на

это.

Этим

кем-то

стал

Кори

Ондрейка.

После одной из пятничных встреч вопросов и ответов Ондрейка,
вице-президент
Цукерберга

в

переосмыслить

Facebook
сторону

и

методику

по

мобильной

сказал,
работы,

что

инженерии,

компании

чтобы

добиться

отвел

необходимо
успеха

на

мобильных
старые

устройствах.

методы,

использовать

Вместо

утверждал

чтобы

Ондрейка,

непосредственно

соответствующих

того

тот

операционных

код,

модернизировать

Facebook
который

системах

(в

должен

работает

данном

случае

в
—

iOS и Android). Для этого Цукербергу придется принять тот факт,
что Facebook будет иметь меньше свободы действий, но зато этот
подход

даст

его

приложениям

возможность

нормально

функционировать.
«Я

сказал

поэтому

ему,

нужно

что

нынешняя

изменить

дорога

курс»,

—

ведет

нас

объясняет

в

тупик,

Ондрейка.

Цукерберг согласился проверить его идеи и дал ему небольшую
команду

для

приложения

разработки
для

экспериментального

смартфонов.

Через

нативного

несколько

месяцев

экспериментальное приложение Ондрейки стало работать лучше,
чем

веб-приложение

реальность

и

Facebook.

развернул

всю

Цукерберг

свою

компанию

не
на

мог

отрицать

путь

создания

собственных приложений.
«Я

не

такой:

сомневаюсь,

“Ты

уверен?

что

Не

моя

можем

первая
ли

мы

реакция

была

примерно

перепроверить

это?”

—

сказал мне, в свою очередь, Цукерберг. — Но со временем она
стала

другой:

“Хорошо,

если

это

действительно

так,

то

это

означает резкое изменение планов работы всей компании. Давай
посчитаем, во сколько это обойдется”».
Создание

собственных

приложений

означало

значительные

перебои в работе Facebook. Компании пришлось сократить темп
выпуска новых продуктов от нескольких в день до одного в два
месяца

(теперь

скорость

выпуска

почти

вернулась

к

норме).

Понадобилось также переосмыслить способ найма сотрудников,
возобновив поиск разработчиков нативных приложений, которые
раньше

отсеивались

Необходимо
инженеров

было

уже
также

созданию

на

ранних

обучить

собственных

этапах

поиска

имеющийся
операционных

кадров.

коллектив
систем.

В

августе 2012 года Facebook выпустил собственное приложение для

iOS,

более

быстрое

и

менее

глючное,

чем

гибридное

веб-

25

приложение

. Улучшенный аналог для Android дебютировал еще

четыре месяца спустя. Перестроенные приложения дали Facebook
лучшую основу, но Ондрейка все еще не был доволен. На фоне
идущей

полным

ходом

разработки

Ондрейка

вернулся

к

Цукербергу с новой идеей. Он нарисовал кривую, показывающую,
как быстро пользователи Facebook переходят на мобильную связь,
на

фоне

другой

соответствующих
пользователей

кривой,

где

было

технологии
явно

изображено

Facebook.

опережали

развитие

Предпочтения

технические

разработки

компании. Необходимы были дальнейшие изменения.
«Я посмотрел на кривую роста и экстраполировал ее в будущее
с

небольшим

которых

вы

говорите:

результата”,
продукты

ускорением.

но

для

если

“Ну,
мы

половины

всех

рассказ

Ондрейка.

—

Мобильный

мы

был
ни

даже

мобильных

больше

прогноз.

Это

один

за

что

не

тех

продуктов

к

довольно

такого

кривой,

быстро

составят

—

продолжает

превзошла

произошел

о

этой

компании,

Действительность

прогнозов,

достигнем

приблизимся

устройств

переход

из

еще

даже

этот

быстрее,

чем

показывал мой сумасшедший график».
Продемонстрировав
Цукербергу
Facebook

распустить

и

заставить

устройства.

по

ему

график,

Ондрейка

специальную

всю

Цукерберг

менеджерам
приносить

этот

компанию

быстро

продуктам,
демоверсии

что

«мобильную
работать

пришел
с

только

этого
на

посоветовал

в

на

команду»
мобильные

себя

и

момента

мобильных

объявил

они

могут

устройствах.

Появись здесь кто-нибудь с макетом для десктопа, его бы просто
вышвырнули

из

кабинета.

Это

был

поворотный

момент

для

Facebook. Опыт компании по работе с мобильными устройствами
значительно улучшился, и сегодня более 90% рекламных доходов
26

Facebook приходится именно на этот тип устройств
Расхожий

миф

о

трансформации

Facebook

.
в

области

мобильного рынка заключается в том, что на Цукерберга якобы

снизошло

озарение,

и

он

блестяще

переориентировал

свою

компанию на «служение» смартфонам. Как видите, это не совсем
так. Реальная история заключается в том, что Цукерберг создал
систему

обратной

принципом,

они

связи.

принесли

И

когда

ему

идеи

люди
—

прониклись

жесткие

идеи,

этим

которые

требовали переосмысления того, как работает компания, — и эти
идеи в итоге спасли Facebook от катастрофы.

От общего к частному
Facebook успешно пережил вхождение в эру мобильной связи, но
несколько лет спустя компания столкнулась с еще одним опасным
моментом.
новостей»,
откровенно

Ее

самый

растерял
скучным.

важный
свою

продукт,
былую

Между

тем,

в

так

называемая

естественность

первые

дни

«лента

и

стал

существования

этой социальной сети лента новостей была яркой, неуправляемой
и непредсказуемой. Когда вы открывали ее, вы могли найти все,
что

угодно,

от

фотографий

безумных

вечеринок

до

странного

обновления статуса у разных людей, включая друзей или тех, с
кем вы пытались незаметно (и неудачно) флиртовать.
Но по мере роста Facebook — как раз отчасти благодаря его
хорошей

работе

на

мобильных

устройствах

—

лента

новостей

менялась. Люди продолжали общаться друг с другом, превращая
сети из небольших групп друзей в объединение почти всех, кого
они встречали в жизни. И поскольку круг общения расширился
чрезвычайно,

люди

стали

подвергать

самоцензуре

как

свои

сообщения в сети, так и личный профиль. Они не хотели, чтобы
их

приватная

информация,

стиль

и

характер

общения,

как

и

текущие обстоятельства жизни, стали открыты всем, с кем они
когда-либо сталкивались.
Итак, вокруг людей на Facebook возникали все более крупные
внутренние сети, и алгоритм новостной ленты получал больше

сообщений для дальнейшей обработки. Он расставил приоритеты
в соответствии с предпочтениями самих пользователей и начал
теперь

показывать

в

основном

лишь

лучшие

стороны

жизни

людей: помолвки, свадьбы, прибавление в семьях. В ответ на это
сами

люди

стали

еще

вписывающимися

в

этот

27

легкомысленными

более

.

неохотно

стиль

Таким

делиться

общения,

образом,

к

постами,

опасаясь

2015

году

не

выглядеть

люди

почти

перестали писать в Facebook то, что им на самом деле хотелось, и
лента

новостей

превратилась

в

своего

рода

социальную

маску,

скрывающую истинное «я» человека.
Руководители

Facebook

поняли,

что

возникла

очередная

серьезная проблема, и начали действовать, чтобы решить ее. «Мы
видели,

что

поток

социальное

давление,

руководитель
проводили
говорили

новостей

отдела

—

“Я

по

уже

под

рассказывает
разработке

исследования,
нам:

попадает

и

люди,

чувствую

все

более

мне

серьезное

Фиджи

Симо,

приложений.

которых

себя

в

мы

сети

—

Мы

опрашивали,

совсем

не

так

комфортно, как два года назад”. Это определенно было сигналом
к тому, что пора искать решение и внедрять инновации». Чтобы
не потерять достигнутых позиций, Facebook пришлось буквально
повернуть

время

возможность

вспять.

Компания

общаться

с

должна

меньшими

по

была

дать

объему,

людям
более

приватными группами людей, несмотря на то что вся сеть в целом
28

теперь насчитывала более 1,5 млрд пользователей

. В очередной

раз все пришлось поменять.
Первый

элемент

трансформации

Facebook

материализовался

естественным образом. Люди, не желающие делиться чем-либо со
всеми,

кого

Facebook
Молодые

—

они

знали,

целевых

родители,

начали

сетях

для

больше

людей

например,

со

общаться
схожими

чувствовали

в

группах

интересами.
себя

более

комфортно, задавая вопросы в группах молодых родителей, чем
адресуя их всему списку друзей. Поэтому они начали публиковать
посты именно в них.

«[В отношении групп] у нас было много энтузиазма с 2015–
2016 года и позднее, — рассказывал далее Симо. — Причина этого
была просто в том, что внедрение набирало обороты. Не то чтобы
мы

делали

вещи

такими

разнообразными,

это

люди

воспринимали наши продукты с невероятной скоростью и сами
создавали множество вариантов».
Поскольку
иных

групп,

Facebook
новые

численность

людей,

ежемесячно

возрастала

начал

жестко

инструменты

входящих
на

регулировать

для

состав

десятки

29

их

в

.

организаторов

тех

или

миллионов,

Компания
групп,

создала

установила

высокие барьеры для «значимого» членства в группах и начала
продавать группы в своих публичных сообщениях. Сообщения в
группах

теперь

появлялись

в

новостных

лентах

их

участников,

восстанавливая до некоторой степени живость общения и снова
делая

Facebook

удобным

местом

для

социализации.

«Группы

определенно добавили жизненную силу приложению и ленте, —
подытоживает Симо. — Да, это несомненно так».
Но пусть даже группы и вдохнули заново некоторую живость и
естественность
обмена

в

новостную

информацией

Facebook

именно

коммерческую

ленту,

между

этот

друзьями

последний

значимость.

они

тип

Поэтому

не
и

использовались

семьями,

общения

его

а

ведь

имел

попытались

для
для

главную

вернуть

в

других местах.

Самая китайская компания в Кремниевой
долине
Как

раз

своей

в

то

время,

новостной

когда

ленты,

Facebook

как

гром

модернизировал
с

ясного

неба

выпуски

появилось

приложение для обмена сообщениями — Snapchat, созданное и
управляемое

дерзким

выпускником

Стэнфорда

Эваном

Шпигелем,

которое

создало

функцию

под

названием

Stories,

позволявшую людям свободно делиться с друзьями фотографиями
и

видео,

благодаря

тому

что

этот

контент

исчезал

из

сети

в

течение дня.
Пользователям
возможность
реакции
посты

Snapchat

публиковать

сообщества,

попадали

навсегда.

бы

в

ко

Шпигель,

Цукерберга

продать

теперь

бил

всем

ему

не

от

Snapchat

это

по

борьбе

и

и

те

оставались

бы

Stories

росло

отверг
за

3

социальных

же
в

с

о

самые

системе

огромной

предложение

млрд

больному

дают

особенно

где

приложение

среди

Stories

задумываясь

когда-то

самому

что

Facebook,

подряд

который

Facebook

бескомпромиссной

посты,

отличие

Использование

скоростью.

нравилось,

долларов,

месту.

сетей,

В

где

этой

время,

проведенное на одной платформе, уже никогда не потратится на
другую, у Шпигеля была энергия и обмен информацией, и он вел
свою компанию к исключительно выгодному размещению акций.
Когда

Snapchat

пришел

работать

Сайман.

Он

переживал

небывалый

восемнадцатилетний

создал

одну

игру,

которая

подъем,

в

Facebook

разработчик
привлекла

Майкл

внимание

Цукерберга, и в 2015 году компания наняла Саймана в качестве
штатного
Сайман

инженера.
услышал

о

Во
том,

время
что

ориентировочных
руководство

семинаров

Facebook

готово

выслушать любые идеи, и принял это сообщение близко к сердцу.
«Я

поверил»,

—

говорит

он

просто.

Прежде

чем

ориентация

закончилась, он развернул презентацию о том, какие технологии
используют

подростки,

зависающие

в

Snapchat,

и

что

Facebook

может создать для них.
И вот, едва достигнув возраста покупки лотерейного билета,
Сайман

начал

предлагать

одну

за

другой

идеи

руководителям

Facebook и вскоре оказался перед Цукербергом. Его выступление
поначалу не произвело впечатления. Но Крис Кокс, в то время
глава отдела продуктов Facebook, убедил Цукерберга дать Майклу
небольшую команду для экспериментов. «У нас не было никакого

плана, — рассказывает мне Сайман, — было несколько идей, и
мне решили дать возможность проявить себя и дали команду в
помощь, проблем с этим никаких не возникло».
Наблюдая за ситуацией, Сайман отметил, что его сверстники и
другие подростки все меньше делятся друг с другом в семействе
приложений
внимание

Facebook

на

и

все

приложение

больше

Stories

—

в

в

Snapchat.

Snapchat,

Он

которое,

обратил
по

его

мнению, Facebook тоже стоило бы встроить в свои продукты. «Я
хотел, чтобы компания почувствовала, что Snapchat представляет
для нее экзистенциальную угрозу, и по-настоящему испугалась»,
— говорит он.
Сайман поделился опасениями с Цукербергом, который к тому
времени

уже

услышал

аналогичные

выводы

и

от

других.

В

качестве подростка-аналитика Сайман был бесценен. Он мог бы
помочь

Цукербергу

изучить

культуру

Snapchat.

«Майкл

мог

показать нам: “Сморите, вот медиа, за которыми я слежу” или
“Вот люди, которых я считаю влиятельными, то есть «крутыми»”,
—

говорит

Цукерберг.

—

Я

бы

после

этого

стал

бы

следить

за

деятельностью этих людей или пригласил бы их пообщаться. В
итоге возникает итеративный процесс изучения того, что имеет
значение для компании и ее аудитории».
Цукерберг

сказал,

что

следил

за

такими

же

законодателями

мод в Instagram, и подтвердил, что заодно стал и пользователем
Snapchat. «Я стараюсь пользоваться всем, — рассказывал он мне в
интервью. — Если вы хотите учиться, есть много площадок, где
вам расскажут о вещах, которые вы делаете не так хорошо, как
могли бы. Люди могут сообщить вам массу нового, если вы всего
лишь согласитесь их выслушать».
Такого
Цукерберга

рода

эксперименты

весьма

иногда

неожиданными

заканчивались

ситуациями.

«Когда

для
мы

планировали создать в Facebook службу знакомств, я подписался
буквально на все службы знакомств, — рассказывает Марк. — Я
показывал [своей жене] Присцилле одно из приложений, где вам

предлагали для знакомства по одному человеку в день, и вот, я,
типа, говорю: “Как тебе такое предложение”, а она: “Эй, да я ведь
ужинаю с ней завтра вечером!”» Короче, Цукербергу предложили
для знакомства подругу его жены. О том, как прошел тот ужин,
мы лучше промолчим.
Сайман подтверждает, что Цукерберг сам добровольно учился
у

Snapchat.

«Он

посылал

мне

скриншоты,

я

их

критиковал,

—

продолжает Майкл. — Я вполне мог ему сказать: “Нет, Марк. Это
не так работает!”»
В конце концов, волна поддержки в отношении приложений
типа Stories в Facebook, поднятая Сайманом и другими, дошла до
Цукерберга, и в августе 2016 года руководители Facebook вызвали
репортеров

в

свои

офисы,

чтобы

показать

им

новый

продукт,

который они назвали Instagram Stories. Это была точная копия
Snapchat

Stories

буквально

во

всем,

включая

название.

«Они

заслуживают всяческой похвалы», — сказал журналу TechCrunch
тогдашний

генеральный

директор

Instagram

Кевин

Систром,

кивая в сторону Шпигеля и его команды.
Копирование Stories было жестоким и безжалостным ходом.
Выход

этого

вероятно,

продукта

значительно

уничтожил

миллиарды

материнской

компании,

которая

замедлил

рост

долларов

на

момент

Snapchat

стоимости
написания

и,

его
этой

книги уже торгуется ниже исходной цены. Руководство Snap Inc.,
разоренной

и

ослабленной,

антимонопольными

следователями

теперь
из

FTC

общается

по

поводу

с

тактики

уничтожения конкурентов, применяемой Facebook, опираясь на
досье, названное «Проект Волдеморта» с очевидным намеком на
30

знаменитого героя-злодея из «Гарри Поттера»

.

Время покажет, насколько злодейским можно считать деловое
поведение Facebook, но так или иначе без Stories он уже давно
столкнулся бы с самыми серьезными проблемами. Stories помогли
компании

вернуть

исчезнувшее

в

ее

общение
сети

между

несколько

друзьями
лет

и

назад,

семьями,
и

почти

восстановить

жизнеспособность
eMarketer,

в

примерно
Stories
форма

и

своего

США

по

три

приложения.

Facebook

каждый

процента

подъема

внимания

приватного

По
год

общения)

обмену
он

мог

агентства

продолжает

подростковой
к

данным

аудитории,

сообщениями
бы

терять
но

(еще

оказаться

в

без

одна

гораздо

худшем положении. Копирование продукта Snap Inc. было шагом
к самосохранению.
Сайман

приписывал

востребованным
«Facebook
годах

—

это

способность

внутреннему

это

было

просто

Facebook

осознанию

своего

интернет-приложение.

просто

оставаться

места
В

интернет-приложение.

2015

Любое

в

мире.

и

2016

другое

приложение могло прийти и победить его, — считает он. — Марк
так говорил: “Чего хотят люди? Давай просто дадим им это”. Он
был

осторожен

и

бдителен.

Он

определенно

не

думал,

что

его

продукт будет вечен».
В

Китае,

давно

уже

где

копирование

является

нормой,

и

повторение

Facebook

чужой

известен

продукции
как

«самая

китайская компания в Кремниевой долине»; по крайней мере так
утверждает китайский венчурный инвестор Кай-Фу Ли, который
написал

об

этом

в

книге

«Сверхдержавы

искусственного

интеллекта». Я подсел к Ли во время одного из его традиционных
визитов в район Залива[10] и попросил его поделиться мыслями о
Цукерберге. Тот начал с риторического вопроса. «Почему мы так
осуждаем

копирование?

Разве

мы

не

учимся

всему,

копируя?

Разве мы не учимся музыке, копируя Моцарта и Бетховена? Разве
мы

не

учимся

искусству,

копируя

любой

стиль,

которому

нас

учат? Копируя, вы понимаете суть того, что вы создаете, а затем
можете внедрять инновации и строить. Казалось бы, копирование
—

разумный

Facebook

способ

начать

скопировали

усовершенствовали

это

любую

деятельность».

Stories,
приложение.

но
И

они
теперь

Конечно,

в

и

сильно

его

версия

повсеместно считается более удачной, чем у Snapchat. Некоторые

из

усовершенствований,

сделанных

Facebook,

были

настолько

хороши, что уже Snapchat, в свою очередь, скопировал их.
Кладбище

мертвых

социальных

сетей

усеяно

трупами

компаний, которые когда-то были успешны, но в конце концов
погибли

из-за

своей

гордыни

или

неспособности

изобретать.

Среди них Myspace, LiveJournal, Foursquare, Friendster и Tumblr.
Facebook
остается

тем
на

временем

вершине,

неоднократно

во

многом

обновлялся

благодаря

и

системе

все

еще

обратной

связи.
«Очевидно,

мы

предпочли

бы

быть

гениями

и

изобретать

первыми, — завершил наш разговор Ли. — Но если не можешь, то
сначала копируй, а потом улучшай».

Добро пожаловать в машину
В начале 2012 года Иден Шохат и Гил Хирш — двое израильских
предпринимателей
отметиться

там.

собственную

—

зашли

Их

в

штаб-квартиру

компания,

технологию

Facebook,

Face.com,

распознавания

лиц

чтобы

лицензировала
для

Facebook,

который, в свою очередь, собирался использовать ее в функции
«предложения тегов», и теперь в Менло-Парке хотели поговорить
с израильскими коллегами. Эта функция (она используется и по
сей день) идентифицирует людей, изображенных на фотографии,
и предлагает людям пометить их соответствующим тегом.
По прибытии оба предпринимателя отправились в конференцзал

на

встречу,

как

они

думали,

с

командой

разработчиков

Facebook. К их большому удивлению, вместо команды вошел сам
Цукерберг

и

время

мог

не

начал

предложениям

забрасывать

самостоятельно
тегов,

их

вопросами.

создавать

поскольку

Facebook

функции,

идентификация

в

то

подобные
лиц

на

фотографиях требовала опыта в машинном обучении, которого у
Facebook

не

было.

Хирш

и

Шохат

тем

временем

блестяще

применяли

компьютерное

зрение

в

приложениях

самого

Facebook, и Цукербергу не терпелось узнать больше о том, что
еще

они

делают.

рассказывает
интересное,

«Цуку

Шохат.
и

—

хотел

с

самого

Он

знал,

начала
что

познакомиться

было

у

нас

с

нашей

любопытно,

происходит

—

что-то

технологией

в

целом».
В течение следующих полутора часов Цукерберг расспрашивал
Хирша

и

Шохата

распознавания

о

лиц,

будущем

и

по

компьютерного

ходу

разговора

зрения

его

и

внимание

переключилось на идею приобретения новой технологии. «Если
это направление имеет смысл, мы тоже должны развивать его», —
сказал он, уходя. Через полгода Facebook купил Face.com за 55 с
лишним

31

миллионов

получили

Face.com,

потенциал

долларов
они

машинного

.

Когда

наконец

инженеры

стали

обучения,

и

Facebook

понимать

реальный

руководители

Facebook

решили сделать значительные и долгосрочные инвестиции в эту
технологию.

В

связи

с

этим

Цукерберг

решил

завербовать

Яна

Лекуна, одного из выдающихся специалистов по искусственному
интеллекту.
Весной

2013

предложением.

года

Цукерберг

«Присоединяйтесь

к

обратился
Facebook,

к

—

Лекуну

сказал

он.

с
—

Компания предоставит вам исследовательскую лабораторию, где
вы

сможете

искусственному
помощь

свободно

проводить

интеллекту

по

применять

его

в

своему

Facebook

любые
желанию,

время

от

работы

по

в

на

обмен

времени».

Лекун,

проживавший в Нью-Йорке, сказал, что подпишет контракт, если
сможет

остаться

Йоркском

на

месте

университете.

и

продолжать

Цукерберг

преподавать

согласился,

Лекун

в

Нью-

принял

сделку, и Facebook в одночасье превратился в мирового лидера в
области исследований искусственного интеллекта.
«Всю

основополагающую

интеллекта
собственно,

за
лишь

работу

последние
три-четыре

пару

в

области

искусственного

десятилетий

человека,

—

проделали,

заявляет

главный

технический директор Facebook Майк Шрепфер. — Нам удалось
привлечь одного из них — Яна Лекуна».
Пока

все

это

происходило,

в

рекламном

отделе

Facebook

работал еще один специалист в этой области — Хоакин Кандела,
преподававший

ранее

университете.

машинное

Кандела

пользователей

к

обучение

составлял

рекламе

и

был

в

Кембриджском

прогнозы

вполне

интереса

удовлетворен

своей

работой, но когда Facebook привлек Лекуна, то для человека с его
опытом

появились

специалисте,
продуктам

новые

возможности.

способном

Facebook,

задачи.

Осенью

группы

по

и

2015

применить
Кандела

года

прикладному

он

Компания

исследования

целиком

был

Лекуна

подходил

назначен

машинному

нуждалась

для

директором

обучению,

в
к

этой
новой

которой

было

поручено применить исследования Лекуна на практике.
Когда

я

впервые

встретился

с

Канделой

в

июне

2016

года,

менее чем через год после начала его работы в новой должности,
он

рассказал

мне

вот

что:

«Сегодня

Facebook

уже

не

смог

бы

существовать без искусственного интеллекта». Я вежливо кивнул,
но

не

поверил

искусственного
огромным

ему.

Теперь,

интеллекта

объемом

три

Facebook

работы,

года
не

спустя,
смог

необходимой

верю.

бы

для

Без

управлять
поддержки

продуктов. И особенно показателен здесь пример Facebook Live.
В

декабре

продукции

2015

года

команда

запустила

так

Цукерберга

называемую

по

выпуску

Live-функцию,

позволяющую транслировать на Facebook видео в прямом эфире
одним

нажатием

32

кнопки

.

Эта

функция

сделала

публикацию

видео на Facebook намного проще, чем раньше, открыв дверь для
широкого

спектра

нового

контента.

Некоторые

из

первых

видеопубликаций в прямом эфире были просто восхитительны,
как,

например,

Чубакки.

Но

женщина,
некоторые,

безудержно
естественно,

смеющаяся
были

в

маске

откровенно

никудышными. Вскоре после дебюта Live один из моих коллег в
отделе новостей журнала BuzzFeed вслух задал вопрос о том, куда

может

завести

людей

этот

новый

продукт.

«Кого-то

рано

или

поздно пристрелят прямо на видео», — заключил он.
Так и случилось, притом очень быстро. В феврале 2016 года,
всего через три месяца после дебюта Facebook Live, женщина из
Флориды

по

имени

Донеша

Гантт

вышла

в

прямой

эфир

на

Facebook после того, как некие бандиты расстреляли ее в ее же
33

собственной машине
она.

—

Я

знаю,

в

. «Мамочки, я истекаю кровью, — твердила

меня

стреляли,

но

это

хорошо.

Это

хорошо.

Господи, прости меня за все грехи. Господи, прости меня за все».
На Facebook Live видео с прямым насилием стало транслироваться
с

частотой

примерно

изнасилования,

два

жестокое

раза

34

в

обращение

месяц
с

.

Убийства,

детьми,

пытки

и

самоубийства — все это появилось на сервисе в одночасье. Такие
видео быстро распространялись, пробуждая у широкой публики
болезненное любопытство. Самоубийства в прямом эфире были
особенно

опасны,

учитывая

поскольку

характер

могли

аудитории

вдохновить

Facebook

подражателей,

и

популярность

платформы у молодежи.
Когда эти проблемы стали очевидны, Цукерберг позвал меня
на нашу первую встречу. Манифест из 57 сотен слов, который он
собирался

опубликовать,

интервенционистской

содержал

реинкарнации

проекты

Facebook:

более

предполагалось,

что в новой своей ипостаси компания будет чаще вмешиваться в
общение

людей

ради

защиты

пользователей

от

языка

вражды,

пропаганды терроризма, прямого насилия и запугивания.
Просмотр контента вручную имеет для человека физические
пределы.

«В

настоящее

время

о

содержании

публикаций

нам

докладывают люди, — говорил Цукерберг. — Мы просматриваем
более

100

млн

постов

в

месяц,

и

это

—

значительная

часть

контента. Именно с такой целью мы собрали большую команду
[модераторов].
миллиарды
миллиардов.

Однако

постов,
Я

не

а

на
с

думаю,

Facebook
учетом
что

каждый

день

публикуются

комментариев

просматривать

весь

—

десятки

этот

объем

физически

возможно,

независимо

от

того,

сколько

людей

мы

смогли бы нанять. Единственный способ сделать это — создать и
внедрить

в

этот

процесс

инструменты

искусственного

интеллекта».
Предположение

Цукерберга,

что

искусственный

интеллект

может активно просматривать и анализировать сообщения, было
больше, чем голая теория. Перед нашим разговором он поручил
команде Канделы выяснить, можно ли это сделать и как. Facebook
обладает сейчас самым обширным из когда-либо существовавших
набором данных о человеческом поведении. Он знает, кто мы, что
нам нравится, что мы делаем и как мы поступаем, если что-то
идет не по-нашему. Этот набор данных похож по своей природе
на двадцатилетнюю коллекцию данных о покупках через Amazon.
Точно так же, как Amazon может пропустить свои данные через
системы машинного обучения и выяснить, что мы (скорее всего)
собираемся

купить,

Facebook

должен

иметь

возможность

пропустить свои данные через свои системы и выяснить, появится
ли

на

видео

насилие

или

членовредительство.

Говоря

об

этих

системах, Цукерберг предупредил, что искусственный интеллект
не сразу сможет научиться выполнять эту работу самостоятельно.
«Задача людей — расширить его возможности, — сказал он. —
Когда

люди

рассуждают

об

искусственном

интеллекте,

они

обычно имеют в виду компьютерные системы, которые делают
все

эти

вещи

уверенностью

идеально
сказать,

искусственного
проблемы

и

без

что,

когда

интеллекта,

останутся,

—

посторонней

она

но,

помощи.

мы

создадим

не

будет

надеюсь,

она

Можно

свою

систему

совершенной
будет

с

—

достаточно

хороша, чтобы замечать все то, что замечают люди».
Системы

искусственного

интеллекта

Facebook

уже

давно

активно просматривают часть контента и передают результаты на
проверку.
Facebook

Работая

вместе

превратились

поставщиков

Amazon.

в

с

этими

системами,

аудиторов,

Искусственный

подобно

модераторы
менеджерам

интеллект

Facebook

просматривает и анализирует куда больше контента, чем это в
состоянии сделать люди. Применение искусственного интеллекта
позволило

также

переупорядочить

модераторов,

отправляя

действительно

нуждаются

Затем

модераторы

очередность

«наверх»
в

изучают

те

посты,

первоочередном
решения,

работы
которые

рассмотрении.

принятые

машиной,

и

оценивают их верность.
Чтобы

эти

правильно

системы

вводить

работали

данные,

и

эффективно,
команда

нужно

Канделы

было

создала

специальные инструменты, позволяющие команде, работающей в
Facebook

с

искусственным

интеллектом,

сделать

это.

Эти

инструменты, такие как Cortex и Rosetta, помогли сотрудникам
Facebook
какие

обучить

типы

заданным
системы

системы

сообщений

ключевым

следует

словам

искусственного

искусственного

и

искать

другим

интеллекта

в

интеллекта

первую

очередь.

характерным

теперь

ищут

тому,
По

признакам

сообщения

с

атрибутами, вызывающими подозрения.
С

такими

Facebook

в

инструментами
последние

производительность

годы

возрастала

в

сотрудников

геометрической

прогрессии. Вместо того чтобы сидеть сложа руки и ждать, чтобы
проверить сообщения, помеченные людьми (часто не знающими
о

политике

сообщений,

Facebook),

они

могли

заслуживающих

искусственному

интеллекту

выделять

внимания,

самому

характеристики

и

искать

их

предоставить
среди

десятков

миллиардов сообщений, размещаемых каждый день. Цукерберг
вел

себя

особенно

самоубийствах.

неравнодушно,

«Трудно

управлять

когда

речь

большой

заходила

компанией

о
и

чувствовать, что мы ничего не сделали, лишь потому, что никто
не сообщил нам о проблеме», — все время повторял он. — Когда
нам

кажется,

что

кто-то

может

навредить

себе

или

совершить

самоубийство, мы хотим обратить внимание на такую опасность,
чтобы у людей была возможность обратиться к этому человеку
или предоставить ему необходимую помощь».

Менее
объявил

чем
о

через

месяц

широком

самоубийств

на

после

внедрении

основе

описанных

событий

инструмента

Facebook

предотвращения
35

искусственного

интеллекта

.

Этот

инструмент, по словам компании, давал более точные результаты,
чем

сотрудники-люди,

предоставлявшие

отчеты

о

подобных

случаях команде Facebook, чтобы та могла принять меры помощи.
Еще примерно через год Гай Розен, вице-президент Facebook
по управлению продуктами, опубликовал более содержательную
36

информацию о том, как работает эта программа
системы

искусственного

просматривать

посты,

интеллекта

содержащие

. Он сказал, что

помогают

изображения

компании
обнаженной

натуры или же разжигающие ненависть в словесной форме или с
использованием

соответствующих

автоматически

убирал

сообщений

один

за

пропаганду

квартал).

изображений.
терроризма

Кроме

того,

Он

(почти

он

также
2

млн

предупреждал

модераторов Facebook о людях, планирующих нанести себе вред,
в

результате

чего

к

таким

людям

уже

тысячу

с

лишним

раз

отправляли службы быстрого реагирования.
«Когда имеешь дело с людьми, совершающими самоубийство в
прямом эфире, очень трудно убедить себя в том, что ты должен
научиться отделять подобное от того хорошего, что происходит
на

нашей

Facebook

платформе,
Фиджи

—

Симо.

рассказывает
—

Вот

мне

почему

глава

так

приложения

важно,

что

наш

искусственный интеллект способен обнаруживать такие случаи и
безотлагательно
местным

реагировать,

властям

и

спасать

давая
жизни

людям
днем

надежду,

и

ночью.

сообщать
Это

очень

важно. Мы убеждаемся, что наш продукт приносит пользу».
Самоуверенное
Facebook

сегодня

заявление
не

мог

бы

Канделы
существовать

оказалось
без

верным.

искусственного

интеллекта — ужасные по своему содержанию посты наполнили
бы все продукты компании, парализовав работу ее сотрудников и
руководителей. Системы искусственного интеллекта Facebook все
еще далеки от совершенства, и, как показали недавние отчеты,

37

некоторые из модераторов работают в очень тяжелых условиях

.

Но со временем эти системы должны стать лучше, как по мере
совершенствования
результате

того,

обстоятельства,

искусственного

что

Facebook,

сделает

условия

интеллекта,

вынужденный
для

своих

так

и

признать

модераторов

в
эти

более

приемлемыми.
Имея в качестве помощи новый инструментарий, сотрудники
Facebook

могут

руководства

активнее

компании

сосредоточиться

появляется

еще

на

творчестве,

больше

а

у

возможностей

рассматривать новые идеи и воплощать их в жизнь.

Роботизация и зарплата
Алгоритмы,

искусственный

интеллект

и

прочие

нововведения

сократили объем работы внутри Facebook настолько сильно, что
теперь

даже

отдел

кадров

компании

использует

их

для

того,

чтобы определить, сколько платить тем или иным сотрудникам.
«Наши выплаты сотрудникам совершаются строго по шаблону, —
утверждает Лори Гоулер, руководитель отдела кадров компании.
—

Сочетание

деятельности
зарплаты,

вашего

персонального

компании

ваши

определяет

гранты

на

вклада

ваши

и

бонусы,

акционерный

результатов
повышение

капитал,

и

тому

подобное».
Facebook выстроил свою систему компенсации еще в начале
2010-х годов, когда его команда по работе с персоналом решила,
что

автоматизированные

более

эффективными

и

алгоритмы
менее

расчета

зарплаты

предвзятыми,

чем

будут
люди.

Менеджеры и сотрудники, как правило, тратили много времени
на

решение

каналами

таких

получения

предвзятость,
сотрудникам.

вопросов.
денег

назначая
Единая

Менеджеры
тоже

большее

система

могли

с

выделенными
бы

проявлять

вознаграждение

компенсации,

своим

основанная

на

оценках производительности, все равно не была бы идеальной.
Без

хорошо

слишком
привести

продуманных

уж
к

высоко

критериев

ценит

маниакальной

оценки

показатели

—

роста

сосредоточенности

а

—

Facebook

это

людей

может

на

работе,

чтобы гарантировать себе высокий рейтинг. Но при правильных
критериях

можно

было

бы

обеспечить,

чтобы

компенсация

выплачивалась с минимальными перекосами для деятельности и
самочувствия людей.
«Мы полностью лишили нашу систему компенсации свободы
действий,

потому

предвзятости

в

что

именно

организации,

свобода

действий

несправедливым

приводит

к

результатам

и

дискриминации по полу и расе, — заявила Гоулер. — Как только
вы уберете дискреционный аспект, то, что у вас останется, будет
гораздо более объективным».
Алгоритмическая модель расчета компенсации, практикуемая
в

Facebook,

делает

фокус

на

индивидуальном

рейтинге

эффективности. Эти оценки, выдаваемые по пятибалльной шкале
от

«не

соответствует

подключаются

к

рассматривает

их,

ожиданиям»

до

«превышает

алгоритмической
наряду

с

ожидания»

системе,

общей

которая

производительностью

компании, для определения выплаты сотрудникам.
Рейтинги
месяцев,

эффективности

когда

Facebook

определяются

проводит

каждые

проверку

как

шесть

отдельных

сотрудников и подразделений, так и компании в целом. В ходе
этого процесса сотрудники получают отзывы ото всех, с кем они
работают.

Затем

присваивают

рейтинги

«калибровочные
коллегами

и

менеджеры
и

сессии»,

анализируют

включают
где

корректируют

они

их

по

их

эту
в

так

обсуждают
мере

информацию,
называемые

все

оценки

необходимости.

с

Эти

сеансы предназначены для того, чтобы обеспечить справедливую
оценку каждого человека.
В конце таких сессий определяется окончательный рейтинг, и
затем

он

вводится

в

систему,

которая

и

рассчитывает

суммы

выплат.

Эти

просить

суммы

больше

являются

денег,

чем

окончательными.
определила

«Вы

система,

не

можете

—

говорит

Гоулер. — Технология компенсации сокращает рутинную работу
и освобождает время для генерирования идей. Вы же не хотите
ежедневно

говорить

о

своей

зарплате?

Лучше,

когда

это

происходит раз в год, когда вам выплачивают все положенное.
Остальное

время

вы

можете

спокойно

сосредоточиться

на

работе».

Новые ресурсы
Ранним утром 10 апреля 2018 года я вошел в большой зал для
слушаний в здании Сената Харта в Вашингтоне, округ Колумбия.
Зал

был

полон

репортеров,

многих

из

которых

я

знал

по

собраниям в Сан-Франциско. Публичная смотровая галерея была
заполнена

до

длинными

деревянными

напряженный,

отказа.

чем

Репортеры
столами,

обычно.

сидели
день

плечом

к

ожидался

Оглядевшись

по

плечу

куда

сторонам,

за

более
я

сел,

открыл ноутбук и поставил на стол свой кофе, взывая к небесам,
чтобы тот не пролился.
Комната

гудела

от

возбужденного

ожидания.

Сенаторы

входили и просматривали сообщения на своих телефонах. Люди
на галерке оглядывались, оценивая происходящее. Репортеры то
и дело заглядывали в Twitter. Наконец вошел Марк Цукерберг.
После нашей первой встречи в Менло-Парке 14 месяцев назад
Цукербергу

все

время

приходилось

нелегко.

За

это

время

Facebook уже указали на то, что он пропустил на своем сервисе
крупномасштабную кампанию дезинформации, спонсированную
38

Кремлем, во время выборов 2016 года
показали,
незаконно

что

Cambridge

использовала

Analytica,
данные

.

А

фирма

дальнейшие
по

анализу

миллионов

отчеты

данных,

пользователей

Facebook в своей работе для президентской кампании Дональда

39

Трампа

.

Эти

события

значительно

снизили

Цукерберга

к

его

подорвали
авторитет

свиданию

с

доверие

во

всем

судебными

к

Facebook,

мире

и

и

привели

коммерческими

комитетами Сената.
Пока Цукерберг подходил к трибуне, я все удивлялся, как этот
человек,

столь

высоко

ценивший

обратную

связь

и

всегда

решительно настроенный узнать, что думают другие, мог быть
настолько слеп к уязвимым местам в своих собственных службах.
Если

тот

мой

предыдущих
Facebook

коллега

абзацах,

Live

будет

из

не

BuzzFeed,

о

сомневался

транслировать

котором

—

в

и

я

упомянул

справедливо,

прямом

эфире,

—

как

в

что

люди

убивают себя и других, то почему Цукерберг не предвидел этого?
Если

давно

было

широкомасштабной
процесса

в

США,

дезинформации
сумасшедшей

ясно,
кампании

то

в

что

почему

Facebook

идеей?

И

по

он

Россия
подрыву

назвал

на

исход

почему

он

участвовала

в

демократического

возможность
выборов
оказался

влияния

2016

года

застигнутым

врасплох, когда появились отчеты Cambridge Analytica, и провел
несколько

дней

в

полном

молчании,

прежде

чем

хоть

как-то

отреагировать на это?
Хотя Цукерберг просит людей об обратной связи, простой акт
запроса сам по себе недостаточен. Системы обратной связи, как и
системы
данных.

машинного
Следует

дарители»
правду,

в

понимать,

окружении

помогая

развивать

обучения,

его

тем

что

зависят
даже

Цукерберга,

самым

рекламный

от

качества

пресловутые
люди,

улучшить
бизнес,

входных

«неприятные

говорящие

продукты
почти

суровую

Facebook
все

и

были

технооптимистами, полагающими, что работа Facebook де-факто
хороша, и тратящими мало времени на размышления о том, что
именно и почему может пойти «не так». Менеджер Эндрю «Боз»
Босворт лучше всего прояснил это в своем июньском посте 2016
года

во

внутренней

группе

Facebook,

озаглавленном

The

Ugly

(«Какой ужас!»), о чем я и мои коллеги Райан Мак и Чарли Уорзел
40

сообщили BuzzFeed News

«Мы

часто

говорим

о

.

хорошем

и

плохом

в

нашей

работе.

Я

хочу

теперь

поговорить об ужасном.
Мы продолжаем объединять людей.
Вот что у нас хорошо: благодаря нашей сети кто-то может найти свою любовь, а
кому-то удастся спасти жизнь, если он на грани самоубийства. А вот что плохо:
из-за

нашей

сети

кого-то

могут

подвергнуть

травле,

а

кто-то

погибнет

в

результате теракта, скоординированного прямо у нас под носом.
И все же, несмотря ни на что, мы продолжаем объединять людей.
Неприглядная
людьми

—

истина

это

заключается

хорошо

по

в

том,

умолчанию,

и

что

мы

поэтому

верим,

будто

любые

вещи,

связи

между

которые

мы

используем для все большего расширения этих связей, уже заранее оправданы.
Тем не менее, результаты нашей деятельности могут рассказать о нас всех куда
больше, и не все из этого придется нам по вкусу».

После

публикации

этого

поста

Босворт

сказал,

что

написал

его, чтобы спровоцировать дебаты. Но Цукерберг отрекся от него.
«Босворт

—

талантливый

провокационных
большинство

вещей,

—

лидер,

говорящий

соглашается

сотрудников

он.

Facebook,

—

И

много
все

включая

же

меня,

категорически не согласны с тем, что цель оправдывает средства».
Можно,

конечно,

провокатором,

но

в

при

должном

любом

случае

желании
его

назвать

пост

Босворта

доказывает,

что

сотрудники Facebook мало думали о том, что продукты компании
могут

быть

оптимизм

использованы

ощущался

скептически

в

во

часто

настроенных

вред

людям.

неловких

Их

всепоглощающий

моментах

журналистов

и

при

радужно

общении

ликующих

менеджеров по продуктам компании. Когда Facebook приглашал
нас

на

презентацию

настолько

нового

оптимистичны

изобретений,

что

его

относительно

говорили

снисходительностью.

продукта,

«Новые

с

людьми
стикеры

представители
самой

тоном,
в

были

природы

граничащим

мессенджере

их
со

сделают

мир более коммуникативным и выразительным, — могли заявить
они, — и мы очень рады предоставить их в пользование нашей
аудитории и посмотреть, какие удивительные вещи смогут люди

сделать

с

выяснял,

их
как

рекламной

помощью».

А

тем

манипулировать

платформой

временем

новостной

Facebook,

Кремль

лентой,

чтобы

успешно

группами

обратить

их

себе

и
на

пользу.
Когда

Цукерберг

предстал

перед

Сенатом,

он

был

близок

к

тому, чтобы признать наличие этого пробела в системе обратной
связи Facebook. «Facebook — компания идеалистов и оптимистов.
Большую

часть

хорошем,

что

времени

может

мы

были

принести

сосредоточены

общение

людей,

на

—

всем

заявил

том
он

в

41

своем вступительном слове
недостаточно,

чтобы

инструментов

во

. — Но теперь ясно, что мы сделали

предотвратить

вред.

Это

использование

касается

фейковых

этих

новостей,

иностранного вмешательства в выборы и разжигания ненависти,
а также и конфиденциальности данных наших пользователей и
разработчиков.

Мы

недостаточно

полно

понимали

свою

обратной

связи

ответственность, и это было большой ошибкой».
Цукерберг,
нуждается

в

компания

понимая,

новых

начала

журналистов,

что

каналах,

начал

нанимать

ученых

и

его

система
добавлять

бывших

даже

их.

С

этой

сотрудников

привлекать

к

целью

разведки,

сотрудничеству

недоброжелательно настроенные средства массовой информации,
велев им всем проверить системы Facebook под давлением.
«Мы

ищем

мышления,

—

людей
сказал

с

мне

определенной
Джастин

направленностью

Ософски,

вице-президент

Facebook по управлению программами и глобальным операциям.
— Людей, заинтересованных в поиске, выявлении, понимании и
устранении рисков до того, как они приведут к катастрофе».
За несколько дней до промежуточных выборов в США в 2018
году

—

первой

крупной

проверки

того,

насколько

Facebook

способен противостоять дальнейшим манипуляциям на выборах,
—

я

встретился

с

Джеймсом

Митчеллом,

Розой

Берч

и

Карлом

Лавином, тремя людьми в Facebook, которые стали свидетелями
интеграции

новых

потоков

на

обратной

связи

на

основополагающем уровне. Митчелл возглавляет группу риска и
реагирования
уязвимостей

Facebook,

в

системах

руководителем

которая

отслеживания

программы

реагирования,

работает

которая

в

над

контента.

группе

координирует

поиском

Берч

является

стратегического

реакцию

Facebook

на

кризисы в разных подразделениях. А Лавин — бывший редактор
The New York Times, Forbes и CNN — работает теперь в группе по
расследованию
для

того,

операций

чтобы

компании,

созданной

предугадывать

исключительно

различные

возможности

злоупотребления продуктами Facebook извне.
Митчелл

и

Берч

настроенными

работают

людьми,

рука

которых

об

руку

привлек

с

более

враждебно

Facebook,

включая

Лавина. (Забавная история: однажды я попытался найти работу у
Лавина.

Он

изучил

в

Googlе

мое

прошлое,

нашел

одно

исправление в моей статье для университетской газеты и больше
никогда не писал мне после этого.) «Нам нужно, чтобы люди сами
думали

об

приходит

этих
к

вещах,

нам

от

а

не

только

реагировали

правозащитных

групп,

на

то,

что

журналистов

и

государственных чиновников», — сказал Лавин.
Как человеку, много лет освещавшему деятельность Facebook,
мне

немного

странно

представлять

себе

бывших

сотрудников

Intel и бывших репортеров, работающих вместе с менеджерами
по

продуктам

организацию
возможность

компании.
новое

Однако

мышление.

говорить

об

ясно,

что

«Здорово,

угрозах

и

рисках,

они

привносят

когда
и

ты

люди

в

имеешь

сами

тебе

объясняют: “Вот что мы думаем о целях, возможностях и мотивах
тех

или

иных

лиц,

об

уязвимых

местах

в

нашей

защите”,

—

подчеркивает Лавин. — Я никогда прежде не слышал, чтобы в
Менло-Парке

произносились

такие

неприятные

слова,

как

“угрозы”, “уязвимые места” и “мотивы”».
Раз уж речь зашла о Менло-Парке, то заметим, что Facebook
взял

теперь

стремясь

за

уйти

правило

от

нанимать

однообразного

людей

мышления

за
и

его

пределами,

технооптимизма,

преобладающих в его офисе в Северной Калифорнии. «Мы ведь
даже не можем сесть перекусить вместе, потому что большинство
из

нас

не

в

Калифорнии,

—

продолжает

Лавин.

—

Кто-то

в

Дублине, кто-то в Сингапуре; я вот — в техасском Остине. Это
сделано

специально,

“калифорнийский”
взгляды
их

со

этих

чтобы

взгляд

на

у

мир».

соперничающих

старыми

нас

был

Чтобы

мыслителей,

сотрудниками,

не

один

влить

в

свои

Facebook

понимающими

лишь
вены

объединил

все

тонкости

выпускаемой продукции и процессов ее использования. «Если вы
не

знаете,

как

что-то

будет

проявляться

и

вести

себя

на

платформе, то вы порой не можете и перевести проблему извне
на то, что мы можем увидеть внутри, — поясняет Митчелл. — Мы
стараемся привлечь оба типа людей, и это особенно важно, когда
мы хотим понять, как нашими системами можно пользоваться в
разумных целях, а как — злоупотреблять ими».
Группы

собираются

вместе

на

различных

форумах,

включая

обзорные встречи, где каждую пятницу отчитываются команды
по

продукции,

компании,

и

политике,

потом

возможных

ошибок.

сотрудники

Facebook

все

операциям

вместе

Здесь

коммуникациям

погружаются

новые,

получают

и

менее

в

обсуждение

оптимистичные

возможность

высказаться

и

поднять вопросы, которые в ином случае могли бы остаться без
внимания.

«Это

подытоживает

люди,

но

Митчелл.

—

это
Без

также
таких

и

новый

обзорных

процесс,

встреч

мы

—
бы

просто придумывали что-то абстрактное, а ведь важно говорить
не об абстрактном, а о реальном».
В

результате

доносят

свои

чрезвычайно
таких

встреч

отзывы
важно,

группах.

легким,

этих

—

устраняет

до

—

Это

новые

члены

внутренних

полагает

позволяет

групп

Берч,

шум

быть
и

Facebook

компании.

описывая

общению

информационный

команды

«Это

разговоры

в

действительно

на

самом

деле

помогает объединять команды, особенно когда они находятся в
разных местах».

Команды Митчелла, Берч и Лавина играют важную роль и в
том,

что

помогают

правильно
обвинили
команда

системам

оценивать
в

том,

информацию.

что

он

Берч

привлекла

Facebook

для

создания

местный

язык.

атрибуты

Затем

определить,

инструменты

инженеров
системы,

и

сделали

в

Facebook

Мьянме

Facebook
геноцида,

машинному

обучению

способной

другие

в

воспринимать

нее

ключевые

слова,

«красные

флажки»,

чтобы

отправлять

работу

в

разжиганию

по

загрузили

что

обучения

Когда

потворствует

они

изображений

помочь

машинного

новых

модераторам.

модераторов,

Эти

нанятых

Facebook для борьбы с кризисом, более эффективной, но в том
конкретном

случае

известный

ущерб

уже

был

нанесен.

Сейчас

Facebook работает над тем, чтобы предотвратить потенциальные
кризисы
теперь

в

у

других

него

странах,

есть

включая

инфраструктура,

Камерун

и

Шри-Ланку,

позволяющая

и

действовать

42, 43

быстрее

.

Пробелы

в

системе

обратной

связи

Цукерберга

привели

Facebook в состояние многолетнего хаоса. Однако эта же система
в

состоянии

помочь

компании

быстро

восстановиться.

Сотрудники Facebook сейчас активно прислушиваются к «новым
входным данным» — тому, что говорят бывшие сотрудники Intel,
журналисты, читатели СМИ и другие «инакомыслящие», которые
находят

в

этой

компании

людей,

умеющих

слушать

других,

ту

самую «восприимчивую аудиторию». Цитируя Лавина, они могут
сказать: «У нас есть потребность получать эту информацию».
Когда

наша

встреча

закончилась,

Берч

подошла

к

Лавину

и

поинтересовалась, когда тот вернется в Остин. Лавин ответил, что
планирует оставаться в Менло-Парке до следующего вторника —
дня

промежуточных

пришли

и

прошли.

выборов.
Лавин

Что,

остался.

ж,

те

Хотя

выборы
Facebook

2018

года

неизбежно

столкнется с новыми испытаниями в будущем, это испытание он
прошел. Никаких существенных злоупотреблений его службами
выявлено не было.

Еще одно переоткрытие Facebook
Двадцать пятого сентября 2019 года Цукерберг вышел на сцену
конференц-центра

San

Jose

McEnery

и

встал

перед

плакатом

с

надписью «Новая вычислительная платформа». Он приехал сюда
ради

участия

Connect

по

в

конференции

созданию

разработчиков

операционной

системы

группы
и

Oculus

комплектации

оборудования Facebook для создания виртуальной реальности.
Oculus

представляет

большим,

чем

собой

просто

попытку

Facebook

приложение

в

стать

интернете.

чем-то
Создав

собственную операционную систему для того, что, по ее мнению,
станет «новой вычислительной платформой», компания надеется
освободиться от главного источника уязвимости: зависимости от
капризов конкурентов.
«Есть

вещи,

собственную

но

вы

платформу,

разрабатываем
сайтов,

которые

разработчиков

—

множество

при

этом

можете

сделать,

заявляет

приложений

часто

операционных

Цукерберг.
для

ограничены

систем

только

создав
—

телефонов

Мы

и

веб-

представлениями

относительно

того,

что

и

как именно должны делать эти приложения».
Цукерберг

недоволен,

например,

тем,

что

мобильные

операционные системы заставляют вас сначала выбирать задачу,
а

затем

человека,

которому

она

адресована.

Вы

нажимаете

на

иконку приложения для обмена сообщениями, а затем нажимаете
на имя человека, которому хотите отправить сообщение, говорит
он. Однако для человека естественнее сначала выбрать личность,
а потом уже задачу.
«Одна из вещей, которую я надеюсь сделать — и я надеюсь, мы
сделаем

это

следующей

в

AR

и

VR,

—

вычислительной

сосредоточена

на

это

повлиять

платформы,

организационном

на

чтобы

формирование
она

принципе,

была

более

работая

ради

людей, а не просто ради задач, — продолжает он. — Это область,

где мне действительно небезразличны тенденции, управляющие
вычислениями».
Цукерберг знает, каково это — зависеть от других, и он не
хочет

вечно

быть

зависимым.

Если

его

виртуальная

или

дополненная реальность, что называется, выстрелит, то Facebook
через

Oculus

будет

иметь

собственную

популярную

операционную систему, дающую ему право голоса в том, каким
путем люди используют его сервисы, подобных которым нет на
настольных компьютерах, мобильных или голосовых устройствах.
Цукерберг

очень

подготовить

хочет

почву

для

этого

и

инвестирует

следующего

в

большого

Oculus,

чтобы

«переоткрытия»

своего любимого детища.
Facebook

не

технологиях,
успешности

испытывает

ни
в

процессах,

будущем.

конференц-зала
очевидным,

в

недостатка

И

чем

раньше.

в

амбициях,

необходимых

когда

Цукерберга,

ни

я

мне
Если

для

выходил

это

из

в

сохранения

застекленного

показалось

компания

ни

еще

сможет

более

разумно

управлять своим ростом — прислушиваясь к новым сигналам и
ведя

себя

вперед.

ответственно,

Если

же

регулирующие
призывают
самом
сносок

к

месте,
в

это

не

органы
ее

она

сохранит

удастся,

то

всерьез

взялись

тексте,

Цукерберг

силу

теперь,

расформированию,

которого

коммуникации.

—

когда

за

нее,

Facebook

стремится

рассказывающем

об

на

десятилетия
федеральные
а

политики

окажется

в

избежать:
истории

том

среди

средств

Глава 3

Сундар Пичаи и культура
сотрудничества Google

В

июле

Google

2017
по

года

имени

служебную

один

Джеймс

записку,

корпоративную

никому

в

особо

Деймор
которой

культуру

своей

не

известный

написал
он

десятистраничную

резко

компании.

инженер

раскритиковал

Речь,

как

это

часто

сейчас бывает, шла о стереотипах и предубеждениях в отношении
пола. Деймор составил эту записку после того, как посетил ряд
внутренних тренингов по борьбе с предрассудками. Он отправил
ее

организаторам

занятий,

пытаясь

получить

от

них

вразумительный ответ.
Неравная
высоких

представленность

технологий,

обусловлена

биологическими

предвзятостью,
женщины

писал

более

как

мужчин

Деймор,

чем

женщин

может

различиями,

подчеркивали

невротичны,

и

а

быть

не

в

сфере

частично

исключительно

тренинги.

По

мужчины,

что

его

словам,

может

тоже

являться причиной того, что они занимают меньший процент тех
рабочих мест, где нагрузка на нервную систему велика и зачастую
провоцирует стресс.
«В Google нам постоянно твердят, что явные и неявные (то
есть

бессознательные)

предубеждения

сдерживают

карьеру

женщин в сфере как собственно технологий, так и руководящей
работы,
разному

—

писал

относятся

он.
к

—

Конечно,

мужчины

интеллектуальной

и

работе

женщины
и

по-

неодинаково

воспринимают

такие

вещи,

как

предвзятость,

стресс,

и

другие

проблемы на рабочих местах. Мы должны осознавать подобные
различия, однако это далеко не вся история».
Не дождавшись ответа от организаторов тренингов, Деймор
поделился

своей

запиской

с

одной

из

внутренних

групп

компании, именующей себя «Скептики». Членами ее были люди,
с

трудом

принимавшие

общались

между

рассылка,

одно

тогдашний

собой
из

с

статус-кво

помощью

тысяч

компании;

они

рассылки.

Эта

почтовой

почтовых

сообществ,

постоянно

существующих в Google, выглядела вполне естественным местом
для

обсуждения

подобного

документа.

Однако

после

того,

как

Деймор поделился с ее участниками своими мыслями, многие из
его коллег начали распространять письмо среди других рассылок
внутри компании, и оно быстро приобрело широкую известность,
став

предметом

оживленных

дискуссий

во

внутренних

коммуникационных сетях компании,
Это

событие

сотрудники

раскололо

действительно

Google

на

обсуждали

два

лагеря.

аргументы,

Некоторые
изложенные

Деймором, но гораздо больше людей писали совсем о другом: не
следует ли руководству Google уволить Деймора, и не должны ли
его сторонники также покинуть компанию. Как рассказывал мне
Деймор

позднее,

конструктивном
мыслям.

Пока

сотни
ключе

его
и

в

коллег

ответили

основном

дискуссия

на

его

высказали

кипела,

письмо

одобрение

кто-то

поделился

в

его
ее

содержанием с журналисткой портала Gizmodo Кейт Конгер[11],
которая в тот момент находилась в отпуске и пребывала вдали от
44

регулярной сотовой связи

. Кейт опубликовала эту историю, и та

в одночасье стала достоянием миллионов читателей, произведя
вполне

ожидаемое

впечатление

на

публику,

все

более

обеспокоенную обращением с женщинами на работе: буквально
через

два

месяца

появилось

движение

45

MeToo

.

За

весьма

короткое время проблема, начавшаяся как частное сообщение в

небольшой корпоративной рассылке, сделалась одной из главных
мировых новостей.
Среди
Сундар

наступившего

Пичаи,

вынужден
Деймора,
Google

на

идею,

психологические
занимать
автора

быстрое

повлекло

предрассудкам

о

бы

будто

компании,

но

за

это

собой

Он

риск

мог

женщин

человека,
означало

бы

не

навести

невротизме»,

и

он

потворствует

сигнал,

том,

что

мешают

им

избавиться

несовместимого
бы

увольнять

о

мог

был

сотрудников

объективно

Или

Google

поездке,

руководство

должности.

от

директор

зарубежной

высшее

особенности

как

в

решение.

«женском

руководящие

записки,

генеральный

находившийся

принять
что

хаоса

с

от

культурой

что

свобода

самовыражения, которая так ценится в Google, имеет на самом
деле довольно жесткие ограничения.
В

своей

ответной

записке

сотрудникам

корпорации

Пичаи

ясно дал понять, что хотя он и приветствует свободомыслие, но
намек

Деймора,

будто

женщины

биологически

менее

подходят

для работы в Google, уже выходит за рамки разумной дискуссии.
«Наши коллеги не должны беспокоиться о том, что каждый раз,
когда

они

открывают

рот,

чтобы

выступить

на

совещании,

им

придется доказывать, что они не такие, какими их рисует Деймор
в своем воображении, то есть что они “приятные в общении”, а не
“слишком

напористые”,

“более

подверженные

стрессу”

или

“невротичные”», — написал Пичаи.
Как нетрудно догадаться, Деймор был уволен.

Коллективный разум
Внутри Google идеи распространяются так быстро, что те, кто их
продвигает, регулярно теряют контроль над ними. Так сделано
намеренно. Иногда это может привести к тому, что разговоры за
чашкой

чая

внезапно

перерастают

в

инциденты

на

уровне

мировых

новостей.

коммуникации,

с

распространилась
компанию,

Однако

где

именно

помощью

так

быстро

культура

те

самые

которых

и

широко,

средства

записка

Деймора

превратили

сотрудничества

едва

ли

Google
не

в

самая

высокоразвитая во всем мире. Можно сказать, что эта культура
объединила сотрудников Google в некий «коллективный разум»,
разрушающий традиционные представления о разделении труда
между отделами и функциями в крупной компании. С помощью
этих

инструментов

демонстрирует

коммуникации

Google,

удивительную

управляемая

гибкость,

Пичаи,

многократно

перестраиваясь по мере необходимости и благополучно пережив
таким

образом

целую

информационных

серию

крупных

технологий,

любое

потрясений

из

которых

в

мире

угрожало

оттеснить компанию на задний план.
Нынешнее

доминирование

Google

на

рынке

цифровых

технологий может показаться совершенно естественной вещью —
что

еще

можно

было

бы

ожидать

от

компании,

создавшей

современные поисковые алгоритмы и увеличившей за короткое
время свою рыночную капитализацию до 800 млрд долларов. Но в
теперешнем
сохранять

быстро

свое

меняющемся

положение,

мире

продолжая

Google
все

не

время

смогла

бы

заниматься

одним и тем же. Вот почему даже уже имевшиеся продукты, в том
числе

и

технологии

переосмысливались
сохранить

и

интернет-поиска,

перерабатывались

соответствие

потребителей,

не

говоря

уже

неоднократно

компанией,

меняющимся
о

постоянной

чтобы

предпочтениям
разработке

чего-то

нового. Успех (или неуспех) современных цифровых корпораций
можно

предсказывать

по

их

способности

к

быстрому

переосмыслению своего бизнеса.
Поисковая машина Google претерпела множество изменений.
Она начиналась просто как еще один веб-сайт, но после того, как
Microsoft
(Internet

прекратила
Explorer),

распространять

сайт

Google

свой

переродился

интернет-браузер
в

известный

всем

браузер

Chrome.

запросов

стала

мобильные

Затем,

когда

значительная

перемещаться

устройства,

с

настольных

Google

снова

часть

поисковых

компьютеров

пересмотрела

на

свою

стратегию и создал мобильную операционную систему Android,
сделав ее краеугольным камнем свою же систему поиска. Теперь,
в

эпоху

все

большего

распространения

голосового

управления

компьютерами, компания заново переосмыслила подход, создав
голосовой помощник Google Assistant.
В

каждом

новом

изобретении

Google

объединяет

элементы

существующего набора продуктов в нечто новое, и этот процесс
требует

интенсивной

совместной

работы

самых

разных

подразделений компании. Например, Google Assistant объединяет
такие

функции,

как

поиск,

Карты,

Новости,

Изображения,

Android, YouTube и многое другое, в интегрированный продукт.
Чтобы

создавать

что-то

подобное,

корпорации

необходимо

обеспечивать бесперебойную работу и сотрудничество различных
команд

и

отделов.

Это

сотрудничество

стало

возможным

благодаря набору инструментов для внутренней коммуникации
—

среди

них

есть

как

разработанные

исключительно

для

использования внутри компании, так и вполне общедоступные.
Например,

сотрудники

Google

работают

исключительно

внутри облака Google Drive, совместно используя имеющиеся там
документы,
планов,

электронные

протоколов

информации

и

практически

всему

таблицы

и

совещаний,

презентаций.

Доступ

персоналу

слайды

для

хранения
к

файлам

компании,

в

написания
финансовой

Drive

поэтому

открыт

сотрудники

Google, работающие в разных группах, могут легко ознакомиться
с текущими проектами и узнать, как они исходно развивались,
куда

движутся

занимается.

Это

сейчас,
делает

какой
Google

приносят

доход

беспрецедентно

и

кто

ими

прозрачной

средой, особенно с учетом колоссального размера компании.
«В такой огромной корпорации и при таком уровне доступа и
прозрачности

очень

легко

проводить

самостоятельно

самые

различные

исследования

сотрудниками,

—

и

налаживать

рассказывает

контакты

мне

один

с

нужными

из

бывших

«гуглеров»[12]. — Внутри компании вам доступно буквально все.
Вы

можете

искать

необходимую

вам

информацию

в

любых

корпоративных документах».
Если

сотрудник

поработать

находит

совместно,

он

человека,

может

с

узнать

которым
про

хотел

него

бы

больше

и

связаться с ним через внутреннюю сеть Google, называющуюся
Moma. В ней находится «полный каталог сотрудников компании,
где можно увидеть структуру отчетности каждого из коллег, его
фотографии, адреса электронной почты, и даже такие вещи, как
расписание

работы

и

календарь

встреч,

более

того,

есть

возможность забронировать в его календаре время для встречи,
—

продолжает

пытаешься

тот

же

сделать

повседневной

бывший
что-то

работы,

самая

сотрудник

Google.

выходящее
важная

за

—

Когда

рамки

порой

часть

ты

своей

решения

проблемы — это возможность быстро найти нужных людей».
Работа

в

пространстве

стимулирует
документами.
развитию

и

Google

сотрудничество

Когда

Мэтт

стратегии

Drive

в

работе

Макгоуэн,

Google,

с

открытым
над

бывший

работал

доступом

всевозможными
глава

над

отдела

своей

по

первой

презентацией в Slides (аналог PowerPoint, созданный Google), он с
удивлением обнаружил, что его коллеги все разом подключились
к

редактированию

вещи.

Поначалу

понимая

смысла

команда

сделала

презентации

Макгоуэн

и

боялся

происходящего.
это

стали

даже

Но

специально,

добавлять
тронуть

позже

чтобы

он

туда

разные

ноутбук,

узнал,

что

познакомить

не
его

его

с

культурой Google. Мэтт быстро привык к такому способу работы.
«Я могу проводить вечер дома, а члены моей команды по всему
миру

трудятся,

добавляя

информацию,

—

говорит

он.

—

Благодаря этому все создается очень быстро».
И поскольку сотрудники Google работают в Drive именно так,
целыми группами, существует неписаное правило, запрещающее

пересылку

документов

по

электронной

почте:

это

избавляет

людей от необходимости работы сразу с несколькими версиями
одного

и

того

согласования
постоянное

же

документа

версий.

и

«Такой

отслеживание

неизбежного

подход

разных

после

делает

вариантов

этого

ненужным

одного

и

того

же

проекта, — продолжает Макгоуэн. — Подумайте о том времени,
которое

вы

экономите,

править

одну

версию

возможности
сортировать

в

поиска
файлы

когда

на

вам

не

соответствии
в

Drive,

основе

приходится

с

другими».

которые

времени

все

время

Если

учесть

позволяют

их

создания,

легко

частоты

обращения к ним, ваших связей с людьми, которые с ними уже
работают, и многого другого, становится понятно, насколько все
эти

инструменты

помогают

сотрудникам

Google

узнавать

о

работе коллег и вносить в нее свой вклад, не тратя лишних сил и
времени.
Гуглеры общаются друг с другом также через списки рассылок
электронной

почты,

такие,

скажем,

как

упоминавшиеся

выше

«Скептики», используя их для обсуждения всего подряд, начиная
от

рабочих

особого

проектов

отношения

присоединиться
помню

к

случаев,

модератора,

—

к

и

заканчивая

бизнесу

любому
когда

из

для

Google.

этих
этого

рассказывает

вещами,

Хосе

«Вы

списков

не

можете
рассылки

требовалось

Конг,

имеющими

бывший

бы

свободно
—

я

не

решение

руководитель

«отдела талантов» в корпорации. — Большинство тем рассылок
вполне предсказуемы: люди обсуждают идеи, просят помощи в
решении технологических проблем, создают группы поддержки.
Была, например, даже группа велосипедистов, которая делилась
советами о том, как перемещаться на велосипеде по кампусу. К
тому времени, как я ушел, появился документ, в котором люди
открыто делились информацией о своих зарплатах».
Все

подобные

информацию
инструменты,

и

списки

различные

есть

помогают
идеи

цифровизация,

быстро

внутри
есть

распространять

Google.

связь

—

«У
в

нас

есть

результате

намного проще стало обмениваться мнениями, ведь раньше на
это

уходили

целые

недели,

—

говорит

Конг.

—

Раньше

это

происходило у кофейного автомата или за обедом. В наше время
совершенно

необязательно

ждать

прогулки

в

кофейню

—

все

можно обсудить в любой момент».
Кроме

того,

компания

ежемесячно

устраивает

встречи

с

руководством в форме вопросов и ответов, называемые TGIF[13].
Эти

встречи

проводятся

в

кампусе

Google

в

Маунтин-Вью

(Mountain View), в большом кафетерии под названием Charlie’s, и
обычно включают в себя выступление самого Пичаи, презентации
других

руководителей

вопросов.

Важно,

компании:
этих

гуглеры

сессий

задавать

что

через

вопросы

или

TGIF

со

групп
—

всего

затем

тоже

мира

интранет
с

это

и

внутренняя

могут

смотреть

(внутреннюю

помощью…

обсуждение

еще

сеть)

ряда

технология
трансляцию

компании

одной

и

технологии,

программного инструмента Dory для формулирования вопросов и
ответов, названного в честь Дори, рыбки, страдающей потерей
памяти и задающей много вопросов, — персонажа диснеевского
мультфильма
голосуют

за

«В

поисках

выбор

Немо».

вопросов,

С

на

помощью

которые

Dory

они

сотрудники

хотят

получить

ответы во время встречи, причем могут делать это, не видя, как
голосуют
эффекта.

другие,

в

что

Руководство

набравших
Google

так

обычно

наибольшее

феврале

«эффект

2019

число
года,

толпы»

отвечает

голосов.

то

не

оказывает

на

десять

Когда

увидел,

что

я

на

них

вопросов,

посетил

кампус

количество

людей,

голосующих на Dory, исчисляется тысячами.
Наконец,

у

Google

есть

собственная

внутренняя

социальная

сеть под названием «Memegen» — сайт, где размещаются мемы,
которые появляются как реакция на события повседневной жизни
компании. Когда я посетил Google, то видел, в частности, мемы,
одобряющие поведение Пичаи во время его выступления перед
Конгрессом;

иронизирующие

над

критериями

продвижения

по

службе; скорбь о потере коллеги, извинения за письмо, которое

случайно разослали всей компании, и даже образцы «сортирного
юмора».

(Когда

Марисса

Майер

перешла

из

Google

в

Yahoo!,

переживавшую трудные времена, чтобы стать там генеральным
директором, главным постом на Memegen стала ее фотография,
сопровождаемая
наконец-то
куда

нужно

текстом:

возглавил
идти,

«Преуспевающий

узнать

лидер

46

некоммерческую

чтобы

технический

организацию»)

настроение

.

«Вот

сотрудников»,

—

улыбается Конг.

По делам их узнаете…
Инструменты коммуникации, работающие внутри Google, имеют
решающее значение для успеха компании: они сокращают время
для вхождения в курс дела и для работы над текущими и новыми
проектами,
Они

освобождая

помогают

рассылать

изобретательство

и

сотрудничество

и

сотрудничеству,
подчеркивают
формируя

тот

неоднократно

таким
идеи

образом
по

всей

сигнализировать

важность

«коллективный

помогали

Google

новых

о

искать

готовности

к

бюрократизм

и

работы

разум».

идей.

стимулируя

позволяют

ненужный

совместной

для

компании,

усовершенствования,

устраняют

самый

место

с

Эти

кардинально

коллегами,
инструменты

пересматривать

принципы и механизмы интернет-поиска в течение всей жизни
компании. И в каждой из таких перемен особую роль играл лично
Сундар Пичаи.
«Самое сложное в том, чтобы уговорить кого-то попробовать
новую программу для Windows, — это заставить скачать ее, —
сказал

мне

однажды

Линус

Апсон,

вице-президент

Google,

который в то время работал с Пичаи в одном офисе. — Поэтому
он наладил отношения с компанией Adobe, у которой были самые
скачиваемые в мире продукты для Windows: Flash Player и Acrobat
Reader. Теперь, когда вы получали очередное обновление Flash

Player или Acrobat Reader, там обнаруживался такой маленький
флажок:

“Хотите

ли

вы

установить

Google

Toolbar?”.

Пичаи

проделал это и с рядом других популярных в то время загрузок, то
есть

он

создал

хороший

канал

распространения

поисковой

системы Google».
На
было

встречах
понять,

с

Adobe

каким

интересами.

это

распоряжении

происходило

бизнеса

много

поистине

с

нужно

разными

процессе

весьма

решалась

Конечно,

было

Пичаи

людей

в

где

контрактов.

Google

компаниями

объединить

переговоров,

многомиллионных

рекламного

другими

образом

Часто

напряженных

и

помогало

денег

и

—

сравнима

судьба
то,

что

в

доходность

с

печатаньем

ассигнаций. Но как бы ни заманчиво было, размахивая пачками
купюр,

указывать

Пичаи

вместо

партнерам

этого

Google,

выслушивал

что

их

им

надлежит

мнение

и

делать,

работал

над

совместными решениями.
Действия

Пичаи

во

время

эпизода

с

панелью

инструментов

позволяют легко догадаться о его политике в целом. Продвигаясь
по

служебной

директора

лестнице,

Google,

на

и

заняв

всех

в

итоге

этапах

пост

карьеры

генерального
он

поощрял

изобретения. Безос доводит идеи до лиц, принимающих решения,
с

помощью

внедренных

им

«шестистраничников».

Цукерберг

создает открытую дорогу для идей с помощью обратной связи,
обеспечивая беспрепятственное «движение мысли» вверх и вниз
по

корпоративной

поток

идей

скорее

иерархии.
не

вверх

Пичаи,
и

вниз,

в
а

своей
из

манере,

стороны

в

создает
сторону,

разрушая барьеры между группами, ставя цели, но минимизируя
свое личное присутствие и стимулируя сотрудничество.
«Сундар не из тех руководителей, что норовят доминировать в
разговоре.

Он

делает

очень

хорошую

работу,

создавая

пространство для других людей, давая возможность их мыслям
быть

услышанными,

—

рассказывает

Апсон.

—

Он

очень

вдумчивый,

очень

взвешенный

человек,

который

прекрасно

умеет слушать других людей».
Когда
Toolbar

число

стало

усложнила

пользователей

быстро

жизнь

занимались

расти,

своему

тушением

панели

инструментов

компания

конкуренту.

очередного

Microsoft
«Каждую

пожара.

Google

немедленно
неделю

Показатели

мы

падали,

мы опять замечали, что что-то идет не так, и нам приходилось
снова

и

снова

Суд,

бывший

работавший

выяснять,

что

старший

под

произошло,

менеджер

непосредственным

—

по

рассказывает
продуктам

руководством

Асим

Google,

Пичаи.

—

В

конце концов нам даже пришлось привлечь к делу Министерство
юстиции,

чтобы

донести

до

Microsoft,

что

мы

не

оставляем

их

действия без внимания».
Через два года после начала работы Пичаи в Google компания
Microsoft
версию

выпустила

своего

месяцев

браузера

Microsoft

Explorer

с

очередную
Internet

переключила

Google

(седьмую)

на

Explorer.

поиск

свой

по

многообещающую

Еще

через

умолчанию

собственный

несколько
в

Live

Internet
Search

(предшественник Bing), вытеснив таким образом Google с места,
когда-то

служившего

основным

источником

пользовательского

47

трафика

, без которого Google лишилась бы «жизненной силы».

Сделки
спасли

Пичаи

компанию

по

распространению

от

очень

панели

вероятного

инструментов

катастрофического

сценария. В своем первом испытании в Google он увеличил число
пользователей
компании

Google

Toolbar

миллиардные

до

доходы

сотен
и

миллионов,

защитив

ее

от

обеспечив
агрессии

Microsoft. Однако война между этими голиафами была еще только
в самом начале.

Долой ненужный блеск!

Пичаи пришел на собеседование в Google 1 апреля 2004 года, в
день, когда компания выпустила свой почтовый сервис Gmail. У
Google

была

уже

целая

история

необычных

первоапрельских

розыгрышей, и Пичаи не был уверен, была ли эта новая почтовая
служба,

объем

гигабайты
служб

и

бесплатного

значительно

электронной

хранения

превышал

почты,

которой

возможности

реальностью

или

составлял
других

веб-

розыгрышем.

Во

время своего первого интервью он пытался разобраться в этом.
«Люди
48

Gmail?”

постоянно

спрашивали

меня:

“что

вы

думаете

о

А мне и не доводилось им пользоваться. Я думал, что это

скорее первоапрельская шутка, — рассказывал Пичаи в 2017 году.
— Только в четвертом интервью кто-то спросил меня: “Вы видели
Gmail?” Я сказал — нет, и тогда мне его показали. А затем пятый
интервьюер опять спросил: “Что вы думаете о Gmail?”, и я уже
понял, что отвечать».
Gmail даже близко не был шуткой. Это был первый выстрел
против

основного

Microsoft

делала

элемента

хорошие

бизнеса

деньги

на

Microsoft.

продаже

В

то

Office

—

время
набора

программ для повышения производительности офисной работы,
включающего в том числе приложение Outlook для планирования
и

работы

с

электронной

электронные

таблицы

почтой,

Excel.

текстовый

Чтобы

процессор

воспользоваться

Word

и

этими

инструментами, нужно было, естественно, купить их у Microsoft и
установить на компьютер.
Начиная
версию

Google

Gmail,

каждой

работали
мнению

с

из

внутри

основных

принялась

приобрела
основой

Google,

за

программ

которым,

было

компанию
для

создавать

офисных

браузера,

руководства

послужил

Google

будущее.

Upstartle,

Google

49

Docs

.

по
В

чей
В

собственную
—

и

все

они

справедливому

марте

2006

продукт

апреле

года

Writely

2006

года

50

компания представила планировщик Google Calendar
июне

того

же

года

она

создала

и

электронные

, а уже в
51

таблицы

.

В

сочетании с Gmail эти инструменты, работавшие прямо в окне
браузера,

бросили

Microsoft

Office,

серьезный

как

бы

вызов

проверяя

традиционному
на

прочность

пакету
позиции

конкурента.
Атака Google поставила Microsoft перед интересным выбором.
С

одной

стороны,

она

могла

продолжать

улучшать

Internet

Explorer, свой браузер, тогда еще лидировавший на рынке, но это
одновременно

ускорило

бы

работу

офисных

веб-инструментов

Google, подвергая опасности другой главный продукт Microsoft —
Office. С другой стороны, можно было продвигать IE без особой
спешки,

надеясь

удерживать

свое

первое

место

на

рынке

браузеров и одновременно сдерживая Google, как и развитие вебсервисов в целом. В Microsoft предпочли пойти вторым путем.
«Руководство Microsoft разрывалось между желанием, чтобы
Internet

Explorer

был

достаточно

хорошим,

чтобы

сохранить

позицию браузера номер один, и желанием, чтобы он все-таки
был

недостаточно

Gmail,

не

вроде

Outlook,

директор

смогли

хорошим,
сделаться

—

чтобы

там

удобнее

рассказывает

Microsoft,

веб-приложения,

Чи

перешедший

в

такие

офлайновых

Чу,

2007

бывший
году

в

как

программ

генеральный

Google.

—

Вот

почему в то время Microsoft в значительной степени прекратила
финансирование

отдела,

занимавшегося

Internet

Explorer.

Фактически его команда была переведена в режим технического
обслуживания».
Поскольку

в

результате

Microsoft

мешала

развитию

собственного детища Internet Explorer, их браузер стал огромным
и

неповоротливым.

Руководство

Google

тоже

не

обрадовала

подобная тенденция, ведь теперь Microsoft фактически тормозил
весь поисковый бизнес. Однако то обстоятельство, что Microsoft
проводила

эту

работающий

политику,

браузер,

имея

сделало

уязвимыми для контратаки.

на
в

вооружении

конце

концов

лишь
ее

плохо

позиции

Сначала Google вкладывала значительные средства в Mozilla
Firefox, главного конкурента Internet Explorer. Но в определенный
момент компания решила, что идеальный браузер для ее задач
должен быть создан с нуля, и что Google должна создать его сама.
«Мы пришли к выводу — с чисто технической точки зрения — что
хотим

начать

с

всего

старого

чистого

листа,

нам

нужно

хлама,

накопившегося

было

при

избавиться

от

проектировании

браузеров, — поясняет Апсон. — Бывают моменты, когда лучше
начать с нуля».
Таким
проекта

образом,

по

компания

созданию

совершенно

Google

нового

определенную

приступила

браузера,

задачу:

к

поставив

ускорить

реализации

перед

работу

собой

интернета.

Если бы новый браузер прижился, он дал бы веб-приложениям
Google гораздо больше шансов на успех и, кроме того, изменил бы
сам

способ

загружать
люди

использования

Google

могли

бы

Toolbar

поиска

или

вводить

Google.

переходить

запросы

Вместо
на

прямо

сайт

в

того

чтобы

Google.com,

адресной

строке

браузера, освобождая Google от прихотей конкурентов.
Google назвала новый браузер Chrome, что в шуточной форме
указывало

на

«хромирование»
назывались
просмотре
кнопки

и

основную
своего

любые

развитием

этой

визуального

свести
Словом

излишества,

например

Когда

идеи,

—

продукта[14].

веб-страниц,
виджеты.

идею

встал

руководство

о

Google

минимуму

«хромирование»
не

адресная

вопрос

к

нужные

строка,

том,
снова

кто

при

вкладки,
займется

обратилось

к

Пичаи.
Опираясь
применил
Chrome.

на

нетрадиционный
Чтобы

сотрудничеству,
работающую
Команда

успешную

упоминавшейся

подход

стимулировать
он

создал

подобно

Пичаи

работу

выше

к

Google

Toolbar,

руководству

коллег

и

с

открытым

Chrome

подготовкой

по

Пичаи

разработкой

подчиненных

децентрализованную

проекту

создавала

с

организацию,

исходным

принципу,

презентации

к

кодом.

схожему

с

Макгоуэна

в

Google

Slides:

совместная

централизованного
работающим

над

принятия

Chrome,

работа
решений.

указание

при
Пичаи

сделать

отсутствии
дал

группам,

браузер

быстрым,

простым и безопасным, в остальном же он предоставил им весьма
широкую свободу действий.
«Сундар ни у кого не стоял над душой. Вам не нужно было
идти к Сундару за каждой мелочью, — рассказывает Чу, который
работал

над

44

первыми

версиями

Chrome.

—

Подавляющее

большинство вещей, которые мы делали внутри браузера, мы не
обсуждали

с

Сундаром

вообще.

Мы

не

шли

и

не

получали

одобрения от Сундара. Он и Линус [Апсон] создали культуру, в
которой

люди

имели

более

чем

достаточно

полномочий

для

самостоятельной работы».
Члены

команды

по-прежнему

консультировались

с

Пичаи,

а

тот советовал им, что могло бы лучше всего подойти для развития
проекта.

Но

принимать
проект,

когда

я

спросил

окончательные

тот

мне

существовало.

о

решения

ответил,

«Вам

Чу

сейчас

что

том,
по

же

должен

включению

такого

лучше

кто

чего-либо

человека

отойти

от

был

просто

в

не

канонических

представлений о том, как работают компании, — сказал он мне.
—

Отстранитесь

раньше

как

с

от

недоверия,

нормой:

от

всего,

возможно,

это

с

чем

вы

больше

имели

поможет

дело
вам

разобраться в происходившем, чем попытка вписать эти новые
принципы работы в рамки ваших привычных знаний».
В работе над Chrome Пичаи довел до логического завершения
идею культуры свободы, заложенную еще основателями Google
Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Он передал власть рядовым
сотрудникам,

предоставив

им

возможность

самостоятельно

принимать решения о том, как им следует действовать. Вместо
того, чтобы стать узким местом на пути принятия решений, он
ушел

с

дороги

самостоятельно.

В

и

позволил

ответ

люди,

своей

команде

работавшие

под

работать

руководством

Пичаи, принесли ему очень много хороших идей. Например, в

Chrome

каждая

вкладка

работает

как

отдельно

запущенный

экземпляр программы, поэтому при сбое одной вкладки не падает
весь браузер, как это было характерно для аналогичных программ
у

конкурентов.

Кроме

того,

Chrome

объединил

поиск

и

веб-

навигацию в единую адресную строку, упростив работу, которая
до того обычно велась в двух отдельных полях. Так что браузер
действительно

работал

быстро,

как

и

предполагалось

в

техническом задании.
Заимствованный

у

проектов

с

открытым

исходным

кодом

стиль разработки Chrome оказался настолько хорош, что Google
решила после запуска проекта открыть код браузера, выпустив
версию для разработчиков под названием Chromium. «Наша цель
—

помочь

2008

продвинуть

году

Пичаи,

вперед

публично

всю

веб-платформу,

—
52

представляя

Chrome

.

заявил
—

в

Когда

интернет становится лучше, то и Google получает от этого прямую
стратегическую выгоду. Мы живем в сети. Мы строим услуги в
сети.

Если

интернет

станет

лучше,

все

больше

людей

будут

пользоваться интернетом, и преимущества окажутся на стороне
Google».
Когда
Пичаи

Chrome

дебютировал

потребовалось

в

качестве

рекламировать

его

готового

сразу

в

продукта,

двух

кругах:

среди широкой общественности, с одной стороны, и среди своих
коллег,

многие

из

которых

приложили

серьезные

усилия

для

разработки Firefox, — с другой. Как упоминалось выше, Google
инвестировала

в

Mozilla

—

некоммерческую

организацию,

создавшую Firefox, в рамках сделки, которая предполагала, что
Google

по

браузера.

умолчанию

«Идея

начать

станет

поисковой

конкурировать

с

системой

Firefox

не

нового

нравилась

никому из нас», — говорит Апсон. Пичаи покорил коллег тем, что
не стал навязывать им свой продукт, а позволил им разобраться в
нем самим. Он никогда не требовал, чтобы гуглеры использовали
Chrome

и

привлечь

больше
наших

ничего.

«Он

сотрудников

спрашивал:

именно

“Сможем

благодаря

ли

мы

достоинствам

самого продукта? — продолжает Апсон. — Даже сегодня в Google
не

все

пользуются

Chrome:

вы

вполне

можете

увидеть

людей,

работающих с Firefox».
Такой интеллигентный подход помог Пичаи завоевать доверие
не только в подразделениях Google (буквально во всех), но и со
стороны
умеет

самих

основателей

управлять,

—

компании.

подчеркивает

«Сундар

Амит

очень

Суд[15],

хорошо
который

присутствовал на презентациях Пичаи для Пейджа и Брина. —
Причем он совсем не манипулятор. Он очень искренен, он всегда
сопереживает, он действительно не лезет ни к кому со своими
амбициями, не навязывает личные идеи. Он очень хорошо умеет
поладить с этой разношерстной интеллектуальной публикой».
Дебют

Chrome

был

многообещающим,

но

все

же

не

ошеломляющим. Браузер завоевал немало новых пользователей,
но

большинство

старых

по

инерции

продолжали

использовать

Internet Explorer. Чтобы отвоевать для Chrome более обширную
территорию,

Пичаи

задействовал

каналы

распространения,

которые он создал еще во времена Google Toolbar. Он заставил
руководство Google выделить ему огромный рекламный бюджет,
после чего Chrome действительно «взлетел».
«Давно уже сложился миф о том, что мы создали настолько
великолепный
использовать,
получили

браузер,
—

что

говорит

вначале

все

Апсон.

лишь

тут
—

Но

первые

же
на

бросились
самом

десятки

деле

его
мы

миллионов

пользователей-энтузиастов. А переходу от этих десятков к сотням
миллионов

пользователей

мы

обязаны

тем

каналам

распространения, которые Пичаи создал для Toolbar и которые
мы повторно задействовали для Chrome. Это то, что позволило
нам достичь уровня в сотни миллионов пользователей, и только
после этого, наконец, пошла цепная реакция».
53

Chrome дебютировал в 2008 году

. К началу 2009 года у него

было 38 млн активных пользователей. Еще через год, к 2010 году,
их

было

более

100

млн.

Сегодня

более

миллиарда

людей

используют

Chrome.

Тем

временем

Microsoft

прекратила

54

разработку Internet Explorer

.

Землетрясение
Не

успела

компания

Google

обрести

некоторую

стабильность

благодаря выпуску Chrome, как земля опять задрожала у всех под
ногами,

и

на

этот

раз

угроза

была

пострашнее

опасности,

исходившей от Microsoft.
Пока Google создавала браузер, прогресс в области технологий
связи,

энергосбережения

и

обработки

данных

позволил

уменьшить размеры компьютеров до размеров ладони, положив
начало эпохе смартфонов. Уже не только iPhone, но и множество
устройств

на

базе

Android

(мобильная

операционная

система,

тоже принадлежащая Google) заменили телефоны-раскладушки в
карманах миллионов людей. Веб-браузер, предназначенный для
работы с мышью и клавиатурой, не очень хорошо справлялся с
работой на мобильных устройствах, маленькие экраны которых
плохо

подходили

стали

для

свободного

пользоваться

веб-серфинга,

интернетом

через

поэтому

другие

люди

мобильные

приложения.
Чем

больше

времени

люди

проводили

в

сторонних

приложениях, тем менее актуальным становился для них поиск
непосредственно
подходящие

таки

Yelp.

Для

Google.

Чтобы,

вы

под

это

Чтобы

информацию,

допустим,

вместо

поиска

заточенным

вместо

интересную

Google.

рестораны,

приложение
пользуетесь

в

вы

Google

найти

поблизости

просто

запускаете

авиабилетов
приложением

почитать
наверняка

и

отелей

Kayak

новости
станете

—

и

вы

опятьдругую

пользоваться

Facebook и Twitter, а не браузером. Поиск Google был создан для
того,

чтобы

открытом

просеивать

интернете

и

безграничное

показывать

вам

количество

страниц

то,

хотите,

что

вы

в
на

основе

нескольких

смысл

его

ключевых

слов.

существования

На

мобильных

оказывался

уже

устройствах

не

настолько

очевидным.
Примерно в это же время произошел еще один значительный
технологический

прорыв.

После

исследователи

искусственного

открытие

открытием,

за

достижениям

в

области

многих

интеллекта

во

связи

многом
и

лет

прозябания

начали

совершать

благодаря

обработки

тем

данных,

же

которые

привели к появлению смартфонов. Теперь уже сами смартфоны
генерировали огромное количество данных, позволявших более
надежно

верифицировать

алгоритмы,

задействованные

в

системах искусственного интеллекта.
«Мы

как

индустрия

наконец-то

получили

достаточно

вычислительной мощности, чтобы заставить эти вещи работать
на

реальных

задачах»,

научный

сотрудник

Google

Brain,

—

сказал

Google

и

мне

глава

занимающейся

Джефф

Дин,

старший

исследовательской

вопросами

группы

искусственного

интеллекта.
Компания

Google

технологической

(наряду

отрасли)

с

другими

начала

представителями

вкладывать

значительные

средства в искусственный интеллект сразу, как увидела первые
многообещающие
ставку

на

результаты.

исследования

Никогда

без

четких

компания

выделила

значительные

основных

областей

применения

компьютерного

зрения,

не

стеснявшаяся

делать

бизнес-результатов,

ресурсы

на

изучение

искусственного

распознавания

речи

эта
трех

интеллекта:

и

понимания

естественного языка.
«Из

прогресса

в

этих

трех

различных,

но

равно

важных

областях — язык, зрение и речь — стало очевидно, что у нас в
руках

появилось

начали

видеть

нечто

все

реальное,

больше

и

—

рассказывает

больше

Дин.

результатов:

—

Мы

когда

мы

увеличивали размеры модели и использовали больше обучающих
данных, то получали все лучшие и лучшие результаты».

Компьютеры

все

еще

не

настолько

умны,

как

люди,

но

эти

достижения помогли им взаимодействовать с миром способами,
похожими на то, как это делают люди. Благодаря искусственному
интеллекту,
двухмерных

компьютеры
экранов

в

превратились

устройства,

из

которые

светящихся

могли

видеть,

слышать, обрабатывать естественный язык и говорить на нем. А в
ноябре 2014 года фабрика изобретений Джеффа Безоса собрала
все

это

воедино,

выпустив

«умную

колонку»

Amazon

Echo

и

55

встроенный в нее цифровой помощник Alexa

.

Руководство Google в Маунтин-Вью запомнило и это.

Передел
Десятого
блоге
самых

августа

2015

шокирующее
узнаваемых
56

Alphabet

.

Calico

Sciences

(группа

называющаяся

Ларри

сообщение:
брендов

Alphabet

включая

года

будет

(проект

в

состоять

Verily)

по
и

опубликовал

корпорация

мире,

Google

Google

Пейдж

по

отныне
из

Google,
будет

целого

борьбе

со

исследованию
обновленный,

в

своем

один

из

называться

ряда

компаний,

старением),
здоровья,
лучше

Life

теперь
сказать,

перерожденный Google.
С

момента

основания

компания

Google

постоянно

инвестировала в проекты, не имевшие никакого отношения к ее
основной заявленной миссии — «структурировать информацию в
мировом

масштабе

полезной».
естественна

Для
и

и

сделать

собственно
очевидна.

ее

универсально

поисковой

Однако

компании

безграничное

доступной
эта

и

миссия

любопытство

соучредителей Google и ее вечно жадных до нового сотрудников
толкало компанию в разные стороны на протяжении многих лет,
превратив ее в неповоротливое нагромождение смелых научных
проектов и сверхбогатую буржуазную монополию.

Создавая

Alphabet,

первоначальной
собственные

основатели

миссии

компании

и

возвращали

выделяли

под

более

Google

научные

широким

к

проекты

ее
в

корпоративным

«зонтиком» Alphabet. В этой новой организации Пейдж и Брин
займут

должности

Пичаи,

который

к

генерального
тому

времени

директора
руководил

и

президента,

всеми

а

продуктами

компании, кроме YouTube, взял на себя управление Google[16].
«Эта

новая

структура

исключительных
Google.

позволит

возможностях,

Ключевой

фигурой

в

нам

сфокусироваться

которые

этом

мы

решении

имеем

на

внутри

является

Сундар

Пичаи, — написал Пейдж в своем сообщении. — Нам и нашему
совету директоров стало ясно, что пришло время Сундару стать
генеральным директором Google».
Реструктуризация

Alphabet

смутила

многих

за

пределами

ее

корпоративной жизни, но внутри компании причины для таких
действий

были

интернет

при

актуальным,

очевидны.
помощи

что

делало

В

этот

период

браузеров
и

доступ

в

становился

традиционный

мобильный
все

менее

поиск

менее

востребованным. По данным eMarketer, к 2017 году 89,2% всего
времени, проводимого в мобильном интернете жителями США,
будет

приходиться

на

приложения,

и

только

10,8%

—

на

57

открытый веб-сайт в любом браузере
устройство,

над

которым

многие

. Между тем Amazon Echo,

поначалу

смеялись,

начало

отвечать на вопросы людей, и те постепенно стали воспринимать
Alexa как друга.
Ответы на вопросы были изначально территорией Google, но
теперь на нее посягнула Amazon.
В

такой

момент

для

Google

просто

невозможно

было

оставаться на месте. Чтобы не потерять своих позиций, нужно
было

снова

изобретать,

поскольку

голосовое

управление

физическими устройствами и мобильные приложения коренным
образом изменили способы взаимодействия людей с интернетом.
Реорганизация

Alphabet

подготовила

почву

для

новой

крупной

ставки,

которую

можно

было

сделать,

полностью

на

ней

сконцентрировавшись.

Новое вмешательство искусственного
интеллекта
Как

только

новую

Пичаи

мантру:

поощряя
продукты

их
при

инженерное

возглавил

Google,

«Искусственный

он

интеллект

внедрять

искусственный

малейшей

возможности.

и

всеуслышание:

коммерческое
“Эй,

здесь

сообщил

превыше

интеллект

«Он

сообщество

происходит

сотрудникам

хотел

Google

что-то

в

всего»,
любые

призвать
и

все

сказать

реальное;

во
мы

должны обратить на это внимание”, — сказал мне Дин. — Это
действительно изменило мышление тех рабочих групп, которые
еще не думали в этом направлении».
Культура

сотрудничества

распространить
ИИ-технологию

эту

Google

директиву.

для

распространялись,

в

одной

что

Когда

команды,

приводило

к

помогла
команда
слухи

росту

Пичаи
Дина

об

создавала

этом

спроса

на

быстро

быстро
системы

искусственного интеллекта со стороны других отделов, и вскоре
посыпались новые приложения.
Например,

когда

команда,

разрабатывающая

переводчик

Google Translate, использовала ИИ-модель для предсказания того,
как

может

выглядеть

предложение

на

одном

языке

при

написании его на другом, остальные рабочие группы тоже взяли
это на заметку. Команда Gmail в итоге использовала ту же модель
для

создания

короткие,

функции

Smart

сгенерированные

Replies,

которая

искусственным

предлагает
интеллектом

предложения для ответа в Gmail на полученные письма.
По

мере

компании

внедрения

становились

искусственного
все

«умнее»,

все

интеллекта
лучше

продукты

понимали

друг

друга и людей, взаимодействующих с ними. Google Photos начал
распознавать

жесты,

например

объятия,

и

позволять

людям

искать фотографии, где фотографирующиеся обнимались. Затем
Gmail научился обмениваться данными о подтверждении рейсов с
Google

Calendar,

расписании.
вопросы,

А

который

голосовой

заданные

на

автоматически

поиск

Google

естественном

стал

языке,

отмечал

лучше

их

в

отвечать

на

даже

лучше,

чем

обычный поиск с использованием ключевых слов.
По мере развития этих технологий воображение гуглеров тоже
распалялось.
приблизить
группы

Группа

его

Цюрихе

поисковые

стали

сделать

в

думать

полезнее

о

начала

фразы

к

том,

как

для

работать

естественному

над

языку,

персонализировать

каждого

тем,

конкретного

как

другие

Google

и

человека,

а

внимание аппаратного подразделения переключилось на умные
колонки. Компания куда-то развивалась, но все это пока плохо
сочеталось друг с другом.

Великое переоткрытие Google
В начале февраля 2016 года улыбающийся Сундар Пичаи вышел
на сцену кафе Charlie's в Маунтин-Вью. Сергей Брин только что
игривым

тоном

сообщил

аудитории,

что

Пичаи

представит

стратегию Google на 2016 год в виде танца, так что ежегодное
выступление нового генерального директора началось с громкого
смеха.

Обещанный

танцевальный

номер

наверняка

привел

бы

собравшихся в восторг, но Пичаи выбрал более удобный подход.
Прислонившись к пюпитру, он произнес речь в своей типичной
манере, с размеренными профессорскими интонациями.
Он начал с краткого обзора положения дел в Google. По его
словам, больше половины поисковых запросов теперь поступает
через мобильные устройства, причем многие из них — голосовые.
Поиск по-прежнему актуален на мобильных устройствах, но не в

том

виде,

в

котором

компьютеров.

Google

Затем

предоставляет

Пичаи

его

для

настольных

продемонстрировал

слайд

с

логотипами продуктов Google с одной стороны, а рядом с ними —
фигурную скобку, указывающую на слово Assistant.
По

словам

серьезно

Пичаи,

поработать

компании
над

предстояло

созданием

в

течение

цифрового

года

помощника,

который объединит между собой все основные продукты Google.
Этот

помощник

превратит

персонализированный

диалог.

общение

людей

Пользователи

с

Google

смогут

в

голосом

спрашивать помощника, сколько времени им потребуется, чтобы
добраться до работы (через Google Maps), когда придет очередная
посылка от Amazon (через Gmail) или когда у них запланирована
следующая деловая встреча (через Google Calendar). Они могут
попросить показать им развлекательное видео (через YouTube),
фотографии из отпуска (через Google Photos) и последние новости
(Google

News).

И

все

так

же

они

смогут

выполнить

поиск

в

интернете — на этот раз голосовой.
Google

Assistant

компании

на

появление

предполагалось

меняющуюся

Alexa,

которая,

сделать

природу
по

главным

интернета,

данным

в

eMarketer,

ответом

частности
к

концу

на

года

будет занимать 72% всего рынка умных колонок, и на разработку
Siri от Apple (хотя она не могла тягаться с продуктом Amazon). У
Google Assistant есть шанс обогнать этих конкурентов благодаря
сервисам Google, таким как Карты и Gmail, которые уже глубоко
вошли в повседневную жизнь людей. Новый голосовой помощник
приучил

бы

людей

разговаривать

с

Google,

то

есть

задавать

системе вопросы, которые раньше пришлось бы набирать текстом
в

строке

поиска.

разработанными

Ассистент
и

свяжет

другими

людей

и

компаниями,

с

приложениями,

что

даст

Google

возможность продолжать организовывать информацию в мире и
делать

ее

полезной

независимо

интернете в открытом виде или нет.

от

того,

находится

она

в

Assistant
которого
Чтобы

был

грандиозным

требовало

продукт

не

менее

раскрыл

изобретением,

грандиозной

свой

воплощение

совместной

потенциал,

множество

работы.
рабочих

групп Google — Maps, Gmail, Calendar, Photos, Search, YouTube и
другие — должны были аккуратно связать свои сервисы воедино;
опыт столь тесного сотрудничества был в новинку даже для них. В
основе

всего

этого

искусственного

должна

была

интеллекта,

лежать

предоставляя

технология

пользователям

возможность разговаривать с любыми приложениями и слушать
их голосовые ответы. Представив концепцию Assistant, Пичаи дал
понять, что ожидает участия всей компании в работе над ним.
«Если вы ищете главный приоритет этого года, я бы сказал, что
вот он», — завершил речь Пичаи.
На

старте

проекта

возникло

немало

сложностей.

«Assistant

прошел путь многих наших совместных проектов, в том смысле,
что поначалу это было довольно хаотично и немного болезненно,
— рассказывает мне Джен Фицпатрик, старший вице-президент
отдела Google Maps. — Не все и не всегда были на одной волне; не
все

и

не

всегда

понимали,

кто

чем

занимается

и

какие

приоритеты существовали в тот или иной момент».
Чтобы

преодолеть

препятствия,

неразбериху,

мешавшие

обмену

Пичаи

идеями

начал

между

устранять

группами

и

подразделениями. Он собирал команды, работавшие над Assistant,
вместе

(иногда

на

совещаниях

присутствовало

по

25

и

более

человек) и помогал им договориться о том, что они создают, кто
за что отвечает и что должно быть приоритетным.
Когда

все

применил

ко

оказались,
всей

наконец,

компании

тот

на
же

одной

волне,

подход,

Пичаи

который

он

использовал при создании Chrome: установив четкие рамки, он
сделал шаг назад и позволил сотрудникам изобретать вместе. «Мы
должны

были

выйти

за

рамки

одной

идеи

Сундара

и

воспользоваться нашей коллективной мудростью, чтобы ответить
на

вопрос:

“Как

мы

собираемся

взять

эту

общую

идею

и

превратить

ее

Фицпатрик.

в

—

нечто

более

Именно

тогда

конкретное?”
и

—

началось

продолжает

более

широкое

сотрудничество между различными группами».
Такой стиль разработки заметно контрастировал с подходом к
разработке
который

последнего

использовал

потерпел

неудачу.

крупного
более

«Вместо

проекта

Google,

централизованный

того

чтобы

команда

Google+,

подход

и…

разработчиков

Assistant просто заявлялась к другим командам и говорила: “Эй,
вот что мы хотим, мы хотим, чтобы вы все сделали A, B и C”,
вместо
команд

этого
и

разработчики

каждой

Раджараман,

дали

собрали

зеленый

бывший

эти

свет,

предложения

—

руководитель

от

подчеркивает
отдела

всех

Шива

управления

продуктами Google. — В этом и заключается секрет совместной
работы

в

помочь

Google.

друг

необходимо

Когда

другу

всей

команды

ускорить

компании,

собираются

разработку,

вместе

потому

взаимодействие

и

могут

что

работает

это

очень

хорошо».
Дальше все пошло быстрее. Коммуникационные инструменты
Google

ускорили

разработку

Assistant,

помогая

различным

командам проекта искать новые возможности, находить нужных
людей для совместной работы и всегда быть в курсе последних
событий. «Мы ничего не скрываем друг от друга, — считает Ник
Фокс, вице-президент, отвечающий за проект Assistant. — То, что
происходит в проекте, является общим достоянием компании, и
благодаря
общий

этому

процесс».

действий

люди
В

команды

касающиеся

могли

процессе

понять,
работы

обсуждали

концепции

и

как

над

лучше

согласованием

некоторые

«помощника».

вписаться

общие

Должен

ли,

в

своих

вопросы,
например,

помощник иметь лицо, должен ли он называться Google Assistant
или как-то иначе (одним из вариантов был Lucky), и должен или
нет,

он

быть

забавным.

Они

стремились

также

договориться

о

том, как Assistant должен реагировать на обсуждение деликатных
тем,

принимая

во

внимание

то,

что

дети

могут

подслушивать,

какие

вопросы

задают

взрослые:

ведь

живое

общение

требует

большей осторожности, чем просто работа с текстом на экране.
Был

еще

один

нюанс:

пресловутая

«умная

колонка».

Чтобы

люди могли вести постоянный разговор с Google, им нужно было
иметь возможность обращаться к нему из любого места, в том
числе и находясь вдали от телефона. Поэтому команда добавила в
проект аудиосистему со встроенным Assistant, которая получила
название Google Home.
Колонка

создавала

известную

проблему

для

всего

проекта.

Аппаратное обеспечение обычно производится с определенным
уровнем планирования сверху вниз. Если, например, вам нужно
заказать то или иное количество деталей к определенной дате,
чтобы

произвести

праздничному

соответствующее

сезону,

у

вас

количество

остается

не

продукции
очень

к

много

возможностей для выслушивания множества идей о том, как и что
58

вам предстоит сделать
правило,

иерархична.

. Вот почему работа с оборудованием, как

Однако

Home

не

был

похож

на

другие

аппаратные продукты. Аудиосистема была запланирована просто
как еще одно устройство, на котором функционирует Assistant.
Качество

динамиков,

главным

смыслом

конечно,

всего

тоже

устройства

имело
был

значение,

голос

однако

внутри

него,

который имел доступ к самому большому объему информации в
мире и мог рассказать вам все то, что вы хотите знать, и тогда,
когда вы хотите это знать. Поэтому команда, создававшая Home,
не

могла

допустить,

распространился

на

чтобы
всю

менталитет

остальную

жесткого

работу.

Она

планирования
тоже

должна

была сесть за стол переговоров и сотрудничать, даже если это не
было стандартной практикой в этой отрасли.
«Без

сомнения,

существует

при

линейность

согласованной

и

создании

аппаратного

планирования,

своевременной

поставки

обеспечения

необходимая
продукта,

для
но,

к

счастью, от этого зависят лишь сроки выпуска, а не концепция, —
рассуждает

Рик

Остерло,

старший

вице-президент

Google

по

аппаратному

обеспечению.

—

Все-таки

цикл

разработки

продукта, развивающийся целиком сверху вниз, никогда не будет
для Google правильной моделью управления».
Остерло,

бывший

ветеран

фирмы

Motorola,

постоянно

подчеркивает, что этот подход отличается от привычного ему по
прежним

местам

разработчик

работы

—

аппаратного

вот

почему

обеспечения,

даже

самый

приходящий

опытный
в

Google,

скорее всего удивится происходящему. «Вероятно, таким людям
будет очень трудно встроиться в такой подход, — повторяет он. —
Практически в любом другом месте, где производят аппаратное
обеспечение: примером может служить Motorola — доминирует
иерархическая
никак.

система,

Такая

управляемая

бизнес-модель

предсказуемости

процесса,

в

беспрекословно

подчинялись,

сверху

вниз,

полностью

ней

крайне

когда

и

больше

зависит

важно,

начальство

чтобы

от
люди

задает

им

направление».
Для Остерло жизнь в Google разительно отличается от той, к
которой он привык в Motorola. Он рассказал мне, что люди из
других групп регулярно присылают идеи по электронной почте
лично ему, не обращая никакого внимания на субординацию. «Я
очень ценю, когда кто-то находит время, чтобы обдумать какуюто сторону продукта, чтобы сделать его лучше, — сказал он. — Это
как

огромный

продукты,
технологий

котел

какие
и

с

идеями,

только

и

вы

можно,

концепций,

пытаетесь

из

создать

множества

придуманных

лучшие

интересных

самыми

разными

людьми».
Проработав
ежегодную

над

Assistant

конференцию

Inputs/Outputs

—

всю

зиму,

Google

Google

IO

«идеи/результаты»)

на

(IO

провела
здесь

местной

весной

означает

концертной

площадке Shoreline Amphitheatre в Маунтин-Вью. Рано утром 18
мая

2016

года

представителей

тысячи

разработчиков,

общественности

наполнили

журналистов
ее

и

территорию,

расположившись в зоне отдыха и на газоне. Я занял свое место

среди них. Это был прекрасный ясный день, оставивший в памяти
аромат

кофейни,

свежескошенной

травы

и…

запах

солнцезащитного крема.
После стартового видеоролика Пичаи вышел на сцену и сразу
же сделал главное объявление дня. «Мы продолжаем развивать
поисковые

технологии,

чтобы

сделать

Google

еще

более

удобным», — сказал он и представил Google Assistant. Затем он
продемонстрировал еще два демонстрационных ролика, в одном
из которых кто-то заказывает с помощью Assistant билеты в кино,
а в другом — еду. Нетрудно догадаться, что в противном случае
оба

действия

выполнялись

бы

в

сторонних

мобильных

приложениях, полностью исключив Google из процесса.
Затем Пичаи сделал самый впечатляющий анонс дня: Google
Home. Поначалу это устройство, представляющее собой простую
колонку без экрана, не привлекало особого внимания. Но когда
Google

показала

промо-ролик,

я

аж

выпрямился

в

кресле.

В

ролике было показано, как Home проигрывает музыку, следит за
статусами

авиарейсов,

текстовое

сообщение,

сообщает,

где

делает

заказ

переводит

находится

с

в

ресторане,

испанского

очередная

на

доставляемая

отправляет
английский,

вам

посылка,

отвечает на вопросы о Вселенной, зачитывает список планов из
календаря,

находит

самые

удобные

маршруты

в

аэропорт

и

выключается, когда устройству говорят «до свидания».
Конечно,

рекламный

ролик

до

известной

степени

приукрашивал реальность, но Home уже был реальным продуктом
с

четкой

философией

разработки:

все

показанные

действия,

которые до сих пор выполняются в основном на экранах, скоро
будут

делаться

искусственного

с

помощью

интеллекта

голосовых
постоянно

команд.

Технологии

совершенствуются,

но

теперь все видели первый шаг Google в том мире будущего, где
голос

искусственного

интеллекта

будет

сопровождать

нас

во

время работы, управления автомобилем и во всей повседневной
жизни.

Разговаривать

с

ним

будет

так

же

естественно,

как

с

человеком.

Это

следующая

итерация

технологии

поиска

и,

возможно, многого другого.
Проект

Assistant

оказался

уникальным

даже

для

Google.

Это

было сотрудничество невероятно большого числа специалистов и
рабочих

групп,

подкрепленное

поддержанное

всей

компании.

результате

довольно

В

мощью

значительное

искусственным

интеллектом

коммуникационных

получился

время

продукт,

сможет

и

инструментов
который

удерживать

еще

Google

на

вершине технологической пирамиды.

Мятеж
В

конце

осени

обсуждать

2017

весьма

года

группа

нетипичный

сотрудников

для

этой

Google

компании

начала

секретный

проект, реализуемый глубоко внутри нее. Они узнали, что Google
лицензирует

свою

технологию

искусственного

интеллекта

для

Пентагона, который собирался использовать ее для расшифровки
записей с беспилотных аппаратов.
Возможность того, что в будущем Пентагон сможет наносить
удары с помощью дронов с использованием технологий Google,
обеспокоила

многих

инсайдеров,

и

они

высказали

опасения

руководству. В ходе этих дискуссий о проекте узнала Лиз ФонгДжонс,

инженер,

работавшая

над

обеспечением

надежности
59

сайтов Google, и сообщила о нем сотрудникам через Google+
Сотрудники
раскопали

Google,

не

привыкшие

документацию

оставаться

проекта,

а

в

также

.

неведении,
часть

его

программного кода и раскрыли его истинный масштаб. Проект,
который Пентагон назвал Maven[17], стоил миллионы долларов и
мог привести к контрактам на гораздо большие суммы, если бы
военным понравились его результаты.
Новость
совсем

не

о

существовании

благостно.

Maven

Либерально

была

воспринята

настроенные

в

Google

сотрудники

компании

уже

конференции

и

так

были

возмущены

консервативных

недавним

политических

спонсорством

действий

(CPAC).

Теперь они узнали, что компания работает над чем-то, что в итоге
может быть использовано для убийства людей и, что еще хуже,
делает это в обстановке секретности.
«Это

в

“Смотри,

тот

момент

приятель:

нравится,

и

ее

выглядело

вот

опять

еще

буквально

одна

делает

штука,

Google”,

—

таким

которая

образом:

никому

рассказывает

не

Тайлер

Брейзахер, бывший сотрудник Google, один из тех, кто выступал
против

Maven.

—

Секретность

этого

проекта

крайне

разозлила

людей».
Близился

Новый

год,

а

обстановка

в

компании

продолжала

накаляться. Гуглеры написали письмо протеста непосредственно
60

Пичаи

.

считаем,

«Уважаемый
что

Google

не

Сундар,

—

должна

говорилось

заниматься

в

нем,

военными

—

мы

делами.

Поэтому мы просим отменить проект Maven».
Письмо быстро распространилось через средства внутренней
коммуникации

Google,

и

за

один

день

его

подписала

тысяча

человек. Джефф Дин, в свое время подписавший международное
письмо

против

использования

искусственного

интеллекта

для

61

разработки автономного вооружения
такому

единодушию.

«Многие

, совершенно не удивился

исследователи

машинного

обучения имеют устойчивые взгляды на то, для каких целей они
хотели бы видеть использование своих разработок, а для каких —
нет.

Большинство

из

них

не

хочет,

чтобы

автономное

оружие

разрабатывалось хоть где-нибудь, — заявляет он. — Они считают,
что такое направление исследований опасно для нашего мира».
Дайан

Грин,

в

то

время

глава

подразделения

Google

Cloud,

выступавшего посредником в сделке с Пентагоном, упомянула это
письмо

на

последующем

недостаточно
вопросов

и

в

подготовленные.

ответов,

«Послушайте,

TGIF

я

сотрудники

специально

замечаниях,
Но

когда

Google

ушел

из

отклоненных

наступила

перешли

к

как

очередь

действиям.

Министерства

обороны,

62

чтобы не работать над подобными вещами

, — сказал, по словам

его коллеги, давшего интервью журналу Jacobin, один из гуглеров.
— Какие у нас есть еще варианты, помимо этой встречи, чтобы
объяснить, почему этот проект нам не нравится?»
Дальше

история

наполнился

развивалась

мемами,

по

нарастающей.

осуждающими

Maven,

Memegen

тысячи

людей

подписали письмо протеста, и около дюжины сотрудников Google
подали
Times,

в

а

63

отставку

.

Затем

последовавшая

за

кто-то
этим

слил

утечка

письмо

в

The

информации

New

York

привела

к

появлению на первых полосах газет недвусмысленных цитат из
64

электронных писем

, отправленных Фей-Фей Ли, работавшей в

должности главного научного сотрудника отдела Google Cloud в
сфере

искусственного

интеллекта.

«Любой

ценой

избегайте

любого упоминания или намека на искусственный интеллект, —
писала Ли в одном из писем, обсуждая позиционирование Maven.
— Искусственный интеллект в вооружении — это, вероятно, одна
из самых чувствительных тем во всей современной технологии —
если не самая чувствительная. Это красная тряпка для СМИ, они
будут использовать любые способы навредить Google».
Наблюдая за нарастающими волнениями и подталкиваемый
культурой сотрудничества Google и ее средствами коммуникации,
Пичаи снова прислушался к людям. В то время Google работала
над

структурой,

которая

должна

была

регулировать

процесс

разработки искусственного интеллекта. Когда гуглеры выразили
опасения по поводу Maven, Пичаи привлек их к этому проекту. Он
хотел

узнать

их

мнение

не

только

о

том,

как

Google

следует

относиться к применению искусственного интеллекта в военных
целях, но и о других сложных этических ситуациях.
«Это

прозвучало

как

предложение,

чтобы

мы

получили

достаточно информации для лучшего понимания всей проблемы,
— рассказывает Кент Уокер, старший вице-президент Google по
глобальным вопросам и главный юридический директор. — Он
хотел убедиться в том, что люди по всей компании внесут свой

вклад в то, как мы будем жить дальше». Затем компания провела
серию

общих

заседаниях

собраний

в

своих

обсуждались

насколько

прозрачной

военного,

но,

глобальных

вопросы

должна

скажем,

и

офисах.

прозрачности

быть

этих

(например,

технология

медицинского

На

не

только

искусственного

интеллекта), когда человек должен быть в курсе событий, а когда
машины

могут

разрабатывать

работать

автономно,

технологии,

которые

и

можно

ли

потенциально

вообще

способны

навредить людям.
«Мы в основном понимали, что все это — довольно сложные
области.
хотим

Это

быть

новая

и

быстро

осторожными

и

развивающаяся

технология.

Мы

вдумчивыми

отношении

как

в

нашего участия, так и влияющих на него факторов, — говорит
Уокер.

—

Тот

конкретном
убедиться,

факт,

что

вопросе,

что

вы

люди

является

все

делаете

сосредоточены

стимулом

и

правильно

и

на

для
в

каком-то

того,

более

чтобы

широком

масштабе, чтобы убедиться, что вы слышите всех. Ведь по сути мы
планируем
хотим

сейчас

быть

работы,

развитие

уверены,

которую

все

что

на

долгосрочную

закладываем

сотрудники

перспективу.

правильную

компании

будут

основу

Мы
для

выполнять

в

собрании,

и

течение многих лет».
Сотни
там

сотрудников

произошел

оценил
конце

их

ряд

оживленных

важность,

концов

присутствовали

—

говорит

уволился,

на

каждом

дискуссий.
Тайлер

«Я

действительно

Брейзахер,

усомнившись

в

который

в

правильности

направления развития компании. — Я была на одном из них в
последнюю
написала

неделю

работы

заявление

об

в

Google.

уходе,

Я

подумала:

ничто

не

“Ну,

заставит

я

уже
меня

передумать”. И тем не менее, меня поразило, насколько это была
хорошая дискуссия, в которой поднятые вопросы обсуждались во
всех нюансах».
Уокер

и

его

команда

приняли

во

внимание

результаты,

полученные в ходе общих собраний, составили примерный набор

стандартов и предложили оценить их руководству Google в сфере
искусственного
Затем

они

интеллекта

отправились

и

тем,

к

кто

Пичаи,

выразил

озабоченность.

который

высказал

свои

замечания, и они дорабатывали стандарты до тех пор, пока не
почувствовали

себя

достаточно

уверенно

для

того,

чтобы

опубликовать их.
Седьмого

июня

искусственного

2018

года

Пичаи

интеллекта»

—

обнародовал

декларацию,

«Принципы

над

которой

65

работала вся компания

. Этот документ содержал достойные и не

вызывающие

цели,

полезными»,

споров
«Избегать

предубеждений»

и

такие

создания

«Быть

или

как

«Быть

усиления

подотчетными

социально

несправедливых

людям».

Но,

что

еще

более важно, Google перечислила также те области применения
искусственного

интеллекта,

которые

она

не

будет

развивать:

«Технологии, которые наносят или могут нанести общий вред» и
«Оружие или другие технологии, основная цель или реализация
которых

заключается

нанесению

вреда

в

нанесении

людям».

(Самым

или

прямом

яростным

содействии

критикам

Google

последняя формулировка показалась несколько неуклюжей.)
Не

вполне

очевидно,

как

именно

компания

будет

интерпретировать собственные слова в будущем (что, например,
означает «общий вред»?). Но поднявшаяся вокруг Maven волна
возмущения,

в

внутренних

которой

использовалась

инструментов

работы

мощь

Google

собственных

для

выражения

недовольства руководством, получила общественный резонанс. В
итоге

Google

заявила,

что

не

будет

продлевать

контракт

с

66

Пентагоном
Эпизод

.

с

проектом

Maven

был

не

первым

случаем

возникновения разногласий внутри этой огромной корпорации.
На

самом

деле,

несогласие.

Но

инструменты
эффективного

сотрудники
теперь

Google

стало

можно

выражения

компании
ясно,

регулярно

что

использовать
протеста,

чем

выражают

коммуникационные
и

для
это

гораздо
было

более

раньше.

Неудивительно,

что

теперь

близилось

нечто

гораздо

более

масштабное.

Исход
Через несколько месяцев после протестов против Maven около 20
000

сотрудников

Google

в

офисах

по

всему

миру

покинули

на

несколько часов рабочие места. Эта ходячая забастовка (walkout),
как ее теперь называют, произошла через неделю после того, как
в

октябре

2018

года

газета

The

New

York

Times

сообщила,

что

компания выплатила основателю проекта Android Энди Рубину
выходное

пособие

в

размере

90

млн

67

долларов

.

Его

уход

из

Google был связан с обвинениями в сексуальных домогательствах.
В статье также сообщалось, что Google защищала и других людей,
обвиняемых в подобном поведении.
Если

историю

исключение,

с

редкий

Maven

можно

случай,

когда

было

трактовать

инакомыслие

как

гуглеров

перекликалось с более широкими политическими движениями и
выплескивалось

на

компания

вступает

культуры.

Средства

Google

успешно

воплощения
проявили

публику,
на

новый

с

Walkout

путь

изобретать

другой

и

ясно

развития

коммуникации,

сверхвременные

себя

то

своей

позволившие

доводить

до

инновационные

стороны.

показала,

Везде,

где

что

внутренней

сотрудникам

коммерческого

продукты,
эти

теперь

инструменты

существовали достаточно долго, возникла поляризация мнений и
даже

децентрализованные

корпоративная

машина

движения

Google

несогласных.

испытывала

эти

силы

Теперь
на

себе.

Акция Walkout началась так же, как «сетевые» движения протеста
на площади Тахрир, акции под названием «Захватим Уолл-стрит»
и

«Марш

женщин»[18],

вспышкой

активности

в

социальных

сетях, инициированной ранее никому не известными людьми.

Хотя

на

этот

раз

диктатор-президент

целью

или

оказалась

сама

неправильная

компания,

политическая

а

не

система,

развитие этих акций имело много общих черт.
После публикации статьи в The New York Times многие в Google
пришли

в

ярость.

По

словам

обвинителя,

Рубин,

находясь

во

внебрачной связи с коллегой, принуждал ее к оральному сексу.
Рубин,

который

отрицал

выдвинутые

против

него

обвинения,

покинул компанию с высоко поднятой головой и даже в ореоле
славы,

пишет

Times,

официальную

не

записку

говоря
от

уже

самого

про

огромную

Ларри

выплату

Пейджа

с

и

самыми

добрыми пожеланиями. «Я хочу пожелать Энди всего наилучшего
в дальнейшей жизни, — написал Пейдж. — С помощью Android
он создал нечто действительно замечательное — создал в мире
миллиард

с

лишним

историю,

Клэр

YouTube,

была

счастливых

Стэплтон,

пользователей».

менеджер

потрясена.

Ее

по

удивил

Прочитав

эту

маркетингу

продуктов

не

сам

только

факт

произошедшего, но и то, что это случилось внутри Google. «На
фоне культуры, которая на первый взгляд идет в лучшую сторону,
эта история просто шокировала меня», — заявила она мне.
В

течение

внутреннем
анонимно

целого

списке

отдела

68

кадров

.

Стэплтон

рассылки

делились

домогательствах,

дня

теперь

Google

уже

дискриминации
После

следила
Moms,

за
где

собственными
и

прочтения

проблемах
этих

реакцией
ее

коллеги

историями
с

во

о

отчетностью

сообщений

в

течение

целого дня, Клэр решила действовать.
В электронном письме в рассылку Google Moms, о котором она
потом рассказала журналу New York Magazine Стэплтон выдвинула
идею о необходимости массовых действий. «Мне интересно, как
мы можем использовать наши коллективные рычаги… Если мы
объединимся,
Забастовка,
Женщины

что

уход

Google

мы
с

сможем

рабочих

(и

их

сделать?

мест,

союзники)

—

написала

открытое
сейчас

письмо

полны

она.

—

Сундару?

нешуточной

ярости, и мне интересно, как мы можем использовать этот запал,
чтобы добиться реальных изменений».
На

следующий

названием

день

Women's

Стэплтон

Walk,

создала

новую

предназначенную

для

группу

под

координации

коллективных действий, и представила ее Google Moms. «Я сразу
поняла,
один

что

за

из

этого

другим

что-то

вступать

получится,

в

эту

потому

группу

и

что

начали

люди

стали

громко

и

с

гордостью выражать свое возмущение списком нелицеприятных
историй», — заявила она.
Когда
чтобы

члены

донести

группы

их

до

начали

предлагать

руководства,

один

из

свои

требования,

сотрудников

создал

документ в Google Docs, чтобы записать их все. В духе истинной
культуры

Google

десятками

список

людей,

комментировавших

авторов

документа

добавлявших
чужие.

В

свои

дополнение

к

пополнился

требования
этому

и

документу

и

рассылкам электронной почты, растущее движение использовало
внутренний сайт Google, чтобы держать коллег в курсе событий,
равно

как

и

электронные

таблицы

Google

для

отслеживания

контактной информации. Организаторы Walkout (теперь их уже
было

много)

делали

все

это

с

помощью

инструментов

Google

открыто, под настоящими именами.
«Мы

действительно

понимали,

что

это

было

для

Google

моментом истины, — продолжает Стэплтон. — Можно сказать,
что наша культура открывает людям простор для таких действий.
Мы так привыкли обсуждать любые вещи в списках Google и во
внутренней сети Google, что люди постоянно выражают здесь и
несогласие

с

политикой

компании.

Это

очень

важный

аспект

нашей культуры».
Учитывая, что уже не за горами были промежуточные выборы
2018

года,

и

общественности,
нет

смысла

ближайший

чувствуя
группа,

ждать

долго.

четверг,

за

спиной

активную

организовавшая
Поэтому

менее

чем

они

через

Walkout,

назначили

неделю

поддержку
решила,
Walkout

после

того,

что
на
как

Стэплтон

создала

группу.

«Это

было

прекрасное

время

общечеловеческого сотрудничества, — говорила мне Клэр. — Это
напомнило
люди,

мне,

особенно

насколько
когда

влиятельны

они

вместе

могут

быть

собираются

в

креативные
Google

ради

общей цели».
И

опять,

как

внимательно

и

в

ситуации

прислушался

к

с

проектом

гласу

Maven,

народа.

В

Пичаи

записке,

направленной сотрудникам перед началом акции, он извинился
за то, что на предыдущем TGIF компания отвечала на критику
слишком

невнятно

(команда

руководителей

Google

коротко

извинилась и перешла к презентации Google Photos), и заявил,
что лично для него очень важно, чтобы компания заняла более
жесткую позицию в отношении неподобающего поведения. Затем
он сказал сотрудникам, что у них будет поддержка, которая им
понадобится
идеи

во

близко

к

время

акции

сердцу.

протеста,

«Некоторые

и

из

что

он

принимает

вас

высказали

их

очень

конструктивные идеи о том, как мы можем улучшить в будущем
69

нашу политику и культуру, — написал Пичаи

. — Я учитываю

все ваши отзывы, чтобы мы могли воплотить эти идеи в жизнь».
Ко дню проведения акции в группе Стэплтон насчитывалось
около двух тысяч членов, так что она и ее коллеги-организаторы
не очень хорошо представляли себе, сколько человек примет в
ней участие на самом деле. Они назначили выход на 11 часов утра
по местному времени во всех офисах, что с учетом часовых поясов
должно было создать волну действий. Первые забастовки прошли
в

Азии,

где

в

офисах

в

Японии,

Сингапуре

и

других

странах

участвовало значительное число сотрудников. Затем последовали
Европа,

Нью-Йорк

и

сам

Маунтин-Вью.

К

концу

дня

на

акцию

вышли 20 000 человек, это было в десять раз больше, чем в группе
70

Стэплтон

.

В

каждом

жестоком

обращении

месте
—

гуглеры

просто

так

делились
или

с

историями

о

использованием

мегафонов. Все это происходило слишком быстро, чтобы ждать
получения официальных разрешений от руководства.

«Люди

просто

общности,

хотя

были

пока

охвачены

еще

ничего

волнением
не

и

достигли,

чувством

—

говорит

Стэплтон. — Это было поразительное начинание, и оно обещало
нечто большее».
Результаты
одну

из

акции

сторон.

Walkout

не

оставили

Руководство

удовлетворенной

Google

чувствовало

ни

себя

посрамленным своими же сотрудниками и вынужденным отныне
считаться

с

положением

позицией

дел

политическим

в

работников,

компании

движением

и

неудовлетворенных

возбужденных

против

Трампа

—

более

это

то

широким

общее,

что

объединяло негативные отклики на CPAC и Maven, Walkout и то
самое письмо Деймора, с которого началась эта глава. Сейчас оно
бросало новый вызов компании-работодателю.
С точки же зрения тех, кто вышел на улицу, было выполнено
только одно из их условий: прекращение практики «третейского
суда»

для

Подобно

действующих
акциям

«Захватим

децентрализованный
различными

о

и

характер

их

71

эгидой
и

компании

«Марш

протеста

требованиями

представительстве
явно

под

Уолл-стрит»

невыполненными

требованиями
директоров

сотрудников

в

работников

недостаточными

женщин»,

оставил
—

.

их

том
в

с

числе
совете

полномочиями

для

воплощения своих требований в жизнь, если не считать угрозы
дальнейшего протеста.
Я спросил Стэплтон, как Walkout могла бы избежать судьбы,
подобной судьбе движения «Захватим Уолл-стрит», которое сошло
в

итоге

на

нет,

добившись

лишь

нескольких

уступок,

и

она

ответила, что, с ее точки зрения, разговор должен быть не о том.
«Мы

не

претендуем

на

то,

чтобы

быть

каким-то

сплоченным

движением, как будто Walkout идет в ногу со всеми. На самом
деле это не так, — сказала она мне. — У нас две тысячи человек в
списке рассылки; у нас 20 тысяч человек, которые, судя по всему,
вышли на улицу. Мы даже не знаем, кто эти люди и как с ними
связаться. На самом деле у нас нет ощущения, что это движение

продолжается.
возникать

Я

подозреваю,

заново

по

мере

что

того,

нечто
как

подобное

будут

просто

происходить

будет
новые

события».
Как

и

большинство

децентрализованных

и

протестных

опирающихся

движений,
на

особенно

социальные

сети,

движение протеста в Google быстро сделалось неупорядоченным.
Во время нашей беседы в Маунтин-Вью я спросил Кента Уокера,
считает ли Google такие акции продуктивными для компании. «В
целом,

культура

сотрудников
сказал

он

открытости,

связана

мне.

—

с

обратной

инновациями,

Мы

ценим

это;

связи

и

которые

нам

вовлеченности

мы

нужно

создаем,

найти

—

способ

заставить это работать на пользу всей корпорации».
Уокер намекнул на то, что Google пересматривает принципы
работы внутренних коммуникационных сетей, и действительно,
вскоре

компания

препятствующее
Стэплтон

и

выпустила

обсуждению

организатора

обновление
внутренней

Walkout

внутренних
политики.

Мередит

правил,

По

словам

Уиттакер,

Google

приняла ответные меры и в отношении обеих женщин, так что
72

обе они вынуждены были покинуть компанию

.

После этого эпизода — к концу 2018 года — доверие к Пичаи и
его команде руководителей среди сотрудников Google упало сразу
на

двузначную

73

величину

.

Движения

сотрудников

Google

и

реакция Google на эти движения заставили бывших и нынешних
сотрудников
культура

задуматься

сохраниться

о

на

том,

способна

прежнем

уровне,

ли

корпоративная

когда

в

компании

теперь 100 000 сотрудников. После акции протеста руководство
Google тоже задалось этим вопросом. Пичаи и его заместители
ограничили
некоторых
культуры
протестов.

открытость
активистов,

и

компании,
чтобы

одновременно
Однако

легко

сократили

сохранить

уменьшить
понять,

одновременно не так-то просто.

что

TGIF

и

хорошие

количество
добиться

уволили

элементы
споров

этих

и

целей

В конце концов Пичаи придется решить, хочет ли он оставить
компанию

открытой

сотрудников,
культуру
менее,

и

или

и

ему

принять

кажется,

продолжать
придется

дело

«прикрыть»

последствия

что

иметь

большая

уже

с

протестами

созданную

этого

решения.

открытость

и

им

же

Тем

не

полноценные

дискуссии только помогут Google принимать более продуманные
решения

в

будущем.

коллективный
управлять,
смогут
такие

разум,

является

снова

и

сложные

Кроме

который,

залогом

снова

того,
как

того,

собираться

проекты,

как

это
бы

что

трудно

все

вместе,

Assistant.

позволит
ни

было

сотрудники

чтобы

Без

сохранить
им

Google

реализовывать

коммуникационных

инструментов и связанной с ними открытости, имя Google могло
и не превратиться в глагол[19], которым пользуются теперь чуть
ли не во всех языках, а просто пополнить перечень таких имен,
как

Lycos,

AltaVista,

Ask

Jeeves

и

Excite

—

компаний,

которые

когда-то были лидерами в интернет-поиске, но в итоге не смогли
адаптироваться в постоянно меняющемся цифровом мире.

Глава 4

Тим Кук и военная дисциплина
Apple

Mаркес

Браунли

последнее

время

относится

к

пристального

числу

людей,

интереса

со

удостоенных

стороны

в

компании

Apple. Браунли — звезда YouTube, и более 10 млн подписчиков
регулярно смотрят его обзоры новейших гаджетов. Современный
законодатель мод, Браунли олицетворяет новое высшее общество:
людей,

формирующих

технологических

сегодняшнее

компаний.

публичное

Это

восприятие

прекрасно

известно

маркетинговой машине Apple, идеально отлаженной за 44 года
работы. Браунли регулярно приглашают на мероприятия Apple,
посвященные выпуску новых продуктов. Компания предоставила
ему возможность интервьюировать своих высших руководителей,
включая Крейга Федериги, старшего вице-президента компании
по

разработке

Браунли

программного

вознаграждал

Apple,

обеспечения.

В

как

положительными

правило,

свою

очередь

отзывами; так выглядит в исполнении этого дуэта схема «ты —
мне,

я

—

тебе»,

к

которой

компания

привыкла

за

время

пребывания на вершине технологического мира.
Тем внезапнее оказался озвученный им недавно обзор Apple
HomePod.

В

«умную»

аудиоколонку

аналогичные

феврале

2018

устройства

года

—

Браунли

заполучил

долгожданный

конкурентов:

Google

ответ
Home

эту

новую

Apple
и

на

Amazon

Echo

—

и

записал

видео,

где

он

разбирает

ее

достоинства

и

недостатки в течение девяти минут 40 секунд.
Обзор

Браунли

характеристики
материалы,

начался

«железа»

кнопки

достаточно

HomePod.

управления

Он

безобидно

похвалил

громкостью,

с

общей

качественные

шнур

питания,

приятные тактильные ощущения и высококачественный звук. «В
последнее

время

я

слушал

много

разной

музыки

через

всевозможные умные колонки, и у этой звук, несомненно, самый
лучший», — подытоживает Браунли.
Но затем его тон меняется. Самое важное для такого продукта
как

HomePod,

тестируемом

говорит

он,

устройстве

это

функциональность,

недостаточно

а

богата.

она

в

Упомянув

несколько основных функций HomePod: воспроизведение музыки
из

Apple

Music,

сообщения

и

чтение

прогноза

вслух

вашего

погоды

—

последнего

Браунли

текстового

затем

начинает

перечислять множество задач, с которыми HomePod не справился
в его тесте. Он не сумел отличить голоса двух разных людей; он не
мог

синхронизироваться

с

другим

HomePod;

ему

не

удалось

сделать Spotify музыкальным проигрывателем по умолчанию. Ну
и тут Браунли просто понесло.
«Вы

не

интернет,

можете

—

заказать

отметил

через

Браунли.

—

HomePod

Вы

не

товары

можете

даже

через
просто

купить себе еды, вы не можете с помощью HomePod позвонить в
Uber

или

Lyft.

Не

надейтесь

создать

себе

таким

способом

мероприятие в календаре или хотя бы озвучить существующее. У
вас не получится установить несколько таймеров одновременно,
только по одному, как будто в умную колонку XXI века просто
вставили

кухонные

голосовой

звонок

часы.
—

Вы

сначала

не

можете

вам

просто

придется

совершить

настроить

эту

функцию на телефоне и только затем транслировать на HomePod.
Забудьте

о

поиске

кулинарных

рецептов

в

Сети.

Не

ищите

в

новом устройстве Apple функцию “найти мой телефон”… Список
отсутствующих

функций

можно

продолжать

и

продолжать.

В

сравнении

с

другими

умными

колонками

HomePod

не

умеет

очень и очень многого. Короче говоря, перед нами — странный
продукт непонятного назначения».
С

видимым

разочарованием

Браунли

делает

окончательный

вывод: «Честно говоря, в большинстве случаев вам имеет смысл
приобрести какую-нибудь другую, более умную колонку, качество
звука

у

которой

будет

лишь

немногим

хуже,

—

говорит

он

в

74

заключение

. — Поставьте у себя HomePod прямо сейчас, и его

использование

только

усилит

все

недостатки

Siri».

К

этому

моменту вы, наверное, уже догадались, почему Браунли был так
разочарован
типичным
целиком

HomePod'ом.

продуктом

Злополучное

корпоративной

использующей

старый

устройство

культуры

подход

к

Apple,

работе,

при

было

все

еще

котором

идеи приходят исключительно сверху.
В нынешней Apple, возглавляемой Тимом Куком, вы нигде не
найдете

инженерного

подхода

(хотя

сам

Кук

—

бывший

инженер). Инновационные предложения от рядовых сотрудников
редко

поощряются,

иерархией,

а

люди

и

идеи

сотрудничество

ограничены

сдерживается

строжайшей

почти

военной

секретностью. Внутренние технологии Apple, между тем, уже на
годы

отстают

Результат

от

технологий,

предсказуем:

воплощением

простых

развиваемых

Apple
идей,

их

превосходно
зародившихся

конкурентами.
справляется

наверху

с

(умная

колонка как таковая), но при этом практически совсем не может
создавать
идеях,

сложные

инновационные

требующих

продукты,

объединенных

усилий

основанные
всей

на

компании

(виртуальный помощник внутри той самой колонки). Отсюда и
самый важный вопрос, который мы можем сегодня задать этой
компании: сможет ли Apple идти в ногу с быстрыми переменами в
мире

бизнеса

культуры?

без

соответствующего

Продажи

iPhone,

как

изменения

собственной

показывает

статистика,

уменьшаются, а на дворе, между тем, очередная компьютерная
революция. Компании нужно будет или принципиально ослабить

жесткую внутреннюю иерархию, или готовиться к тому, чтобы
разделить

судьбу

снаружи,

но

созданного

мало

к

чему

ими

HomePod

пригодной

при

—

вещи,

более

красивой

пристальном

изучении.

Культура изысканности
Несколько
встречу
других

в

лет

назад,

отеле

Робин

Сан-Франциско,

участников

Гольдштейн,

когда

и

ветеран

пошла
фирмы

в

Диана

она

приехала

бар

Apple

Гольдштейн

налить
с

устроила

немного

себе

22-летним

раньше

чашку
стажем,

кофе.
взяла

кружку со стола и тут же почувствовала безотчетное неудобство.
«Когда я просунула пальцы в ручку кофейной чашки, я нащупала
на

внутренней

стороне

ручки

шероховатость,

оставшуюся

от

заводской формы, — сказала она мне. — И моей первой мыслью
было: ну почему дизайнер и производитель не потратили еще 30
секунд,

чтобы

завершить

обработку

внутренней

части

ручки

и

сделать ее гладкой?»
Что же стало ее второй мыслью?
«Да пошел ты, Стив!»
«Он

безнадежно

испортил

меня,

—

улыбается

Робин.

—

Большинство людей никогда даже не подумают о чем-то таком,
они этого просто не заметят. Может, кто-то и почувствует, как я,
что

внутренняя

ощущается

часть

какая-то

ручки

немного

ребристость,

но

неровная

едва

ли

или

обратит

там

на

это

серьезное внимание. Я же, проработав в Apple многие годы, давно
поняла,

как

увидите,

чего

мгновений,
История

это

важно.
вы

является

То,

чего

можете

—

это

скорее

коснуться

огромной

Гольдштейн

вы,

частью

всего,

всего
моего

показательный

на

никогда

не

несколько

личного
пример

опыта».
рабочей

атмосферы Apple. Пока Джобс был жив, он генерировал идеи, а
остальные

сотрудники

компании

улучшали

их,

следя

за

тем,

чтобы на конечном продукте не осталось линии пресс-формы, или
чего-то

другого

исполнение;

в

она

том

же

была

и

роде.

Приоритетом

остается

такой

же

культуры

по

сию

было

пору

—

идеальным инструментом доводки идей, пришедших сверху.
«У

нас

был

один

провидец-тиран,

—

рассказывает

мне

еще

один бывший сотрудник Apple, имея в виду Джобса. — Он был
главным

во

всем.

Он

фонтанировал

идеями.

Он

был

полон

энергии. Он четко представлял себе образ идеальной компании.
Он был уверен, что лучше всех знает, какие продукты она должна
выпускать

и

как

перечисленное,

люди

должны

вспомните,

их

какую

использовать.
роль

играет

Возьмите

личная

все

харизма

руководителя, — и вы поймете, почему люди следовали за ним».
Сегодняшняя

Apple

все

еще

дорабатывает

и

производит

два

основных продукта, созданных много лет назад лично Джобсом:
iPhone и Mac. Компания значительно улучшила эти продукты: они
стали

тоньше,

легче

и

быстрее.

Они

получили

возможность

объединяться с носимыми устройствами, такими как Apple Watch
(часы для владельцев iPhone) и AirPods (наушники для владельцев
iPhone).

Она

владельцев

существенно

iPhone

улучшила

добавлением

таких

повседневную

функций,

как

жизнь

Face

ID

и

Apple Pay (обе действительно вызывают восхищение). Немногие
компании получают от своих активов больше, чем Apple. Однако
новые

изобретения

—

это

совсем

другая

история.

В

последнее

время компания сделала ставку на создание новых амбициозных
продуктов,

таких

как

HomePod

и

собственный

беспилотный

автомобиль — и потерпела с ними неудачу. А виновата в неудаче
«культура изысканности» Apple, пережиток эпохи Джобса.

Мышление перфекциониста
Вместо
шести

Джобса

сегодня

директоров

—

компанией

генераторов

Apple

идей,

руководит

которые

совет

воплощают

из
в

жизнь остальная часть компании. Это сам Тим Кук — скромный,
но

опытный

старший
услугам,

генеральный

директор,

вице-президент
Фил

продуктового

Шиллер

по

—

Кью

программному

—

колоритный

обеспечению

обманчиво-влиятельный

маркетинга,

исполнительный

Эдди

директор,

Джефф

Уильямс

курирующий

глава
—

дизайн

и

отдела

главный

продукции,

Крейг Федериги — способный и приятный в общении старший
вице-президент по инженерным вопросам, Джон Джаннандреа —
шотландский

экс-гуглер,

заведующий

машинным

обучением

и

развитием систем искусственного интеллекта. Анджела Арендтс
—

бывший

генеральный

директор

компании

Burberry

и

глава

отдела розничной торговли Apple, тоже, несомненно, оставалась
бы в этой группе небожителей, если бы сама не ушла в отставку в
75

2019 году

, как и Джони Айв — блестящий, но порой чрезмерно

самостоятельный
покинувший

бывший

компанию

по

руководитель
собственному

отдела

дизайна,

желанию

почти

76

одновременно с Анджелой

.

Дизайнеры Apple — это «первая линия» сотрудников, задача
которых — передавать инициативы руководства для исполнения
нижестоящим функциям. В то время как в Amazon, Facebook и
Google к инженерам относятся как к членам королевской семьи, в

мире

Apple

божествами

являются

дизайнеры.

В

большинстве

компаний дизайнерам вручают продукт и просят сделать с ним
что-нибудь,
Apple

же

чтобы

он

именно

выглядеть

и

менеджеры

выглядел

достаточно

дизайнеры

диктуют,

функционировать,

по

продуктам

и

должны

презентабельно.

как

лишь

продукт

затем

воплотить

будет

инженеры

эти

В

задумки

и
в

железе, независимо от того, сколько технических сложностей это
для

них

создаст.

Вовлечение

дизайнеров

в

процесс

разработки

продуктов помогало компании постоянно улучшать флагманские
устройства. Характерно, что в Apple дизайнеры, как правило, не
передают
конца,

проекты

сводя

к

инженерам,

минимуму

ведут

потери,

продукты

которые

от

начала

типичны

до

внутри

компаний, создающих «лишь достаточно хорошие» продукты.
«Колоссальный вклад Джонни в успех Apple заключался в том,
что он создал невероятно талантливую команду людей, умеющих
гораздо

больше,

рассказывает

Дуг

чем

просто

Зацгер,

сделать

работающий

хороший
здесь

дизайн,

—

дизайнером

на

протяжении уже более десяти лет. — Они понимали, что такое
настоящий

дизайн,

производство,
созданных

настоящая

настоящие

ими

вещей

—

инженерия,

деловые
это

операции.

опыт,

настоящее
Каждая

воплощение

из

которого

пользователь видит в конечном продукте». Зацгер и его коллеги
настолько жили работой, что в процессе создания продукта они
проводили массу времени на производственных линиях в Китае,
чтобы

убедиться,

Некоторые

что

коллеги

их

продукция

Зацгера,

соответствует

жившие

в

районе

ожиданиям.

Залива,

по

его

словам, проводили в Китае до 240 дней в году, а другие просто
переехали туда насовсем.
Эта

традиция

«просочившийся»

жива
из

и

сегодня.

архивов

В

2019

году

авиакомпании

один

документ,

United

Airlines,

показал, что Apple ежегодно тратит 35 млн долларов только на
рейсы

между

Сан-Франциско

и

77

Шанхаем

.

Их

конкуренты,

Facebook, Roche и Google, следующие по уровню расходов, тратят

не более 34 млн долларов за год на все полеты, осуществляемые
United: иначе говоря, эта сумма не превышает расходы Apple на
одно лишь направление в Китае.
Дизайнеры
коллеги

играют

готовы

в

Apple

обсуждать

с

настолько

ними

важную

мельчайшие

роль,

что

подробности,

вплоть до углов, под которыми они показывают свою продукцию.
«Мы планировали выпуск и рекламу продукции именно с такой
степенью

детализации,

—

сказал

мне

еще

один

бывший

сотрудник Apple. — Каждая часть деловых переговоров, то, какую
информацию

мы

показываем,

какую

скрываем,

какие

формулировки используем, каковы наши резервные планы и даже
какие

еще

вещи

во

время

встречи

будут

находиться,

что

называется, под столом — вот уровень детализации, на который
мы

тратили

много

свое

усилий

время.

уходит

усовершенствование

Создается

впустую,

что

продуктов,

а

впечатление,
мы
на

тратим

что

их

при

вовсе

удовлетворение

этом
не

на

прихоти

дизайнеров, будто они боги. Многие и относились к ним, словно к
богам».
Сосредоточившись на власти как таковой, руководители Apple
дистанцировались

от

Сотрудники

для

поэтому

нужны

общение

ограничено.

В

рядовых
реализации

между

то

сотрудников

время

идей,

«верхами»
как

и

а

не

«низами»

обычные

компании.
их

создания,

было

сотрудники

весьма

Amazon,

Facebook и Google могут рассказать довольно много историй об
общении

со

своими

руководителями,

мало

кто

в

Apple

может

похвастаться тем, что разговаривал с Тимом Куком.
«Я как-то раз столкнулся с Куком, и не назвал бы это самым
приятным

событием

в

своей

жизни,

—

рассказывает

Жан

Руж,

другой бывший сотрудник Apple. — Я, значит, иду по коридору
ему

навстречу

видимо,

и

решая,

говорю:
сколько

“Доброе

внимания

утро!”
стоит

Тот
мне

смотрит
уделить,

на
а

меня,
потом

просто проходит мимо со словами “До свидания!”. Ни “доброго
утра”, ни “хорошего дня, приятель” или чего-нибудь еще в этом

роде. “До свидания!” — почти как “Отстань, у меня нет времени
на такую мелочь, как ты”».
«Люди

поговаривают

о

том,

что

культура

Apple

несколько

“прохладна” — я думаю, это большой комплимент, — продолжает
Руж. — Лично я сравнил бы ее с морозильником». В то время как
Цукерберг

и

Пичаи

Безоса

есть

Apple,

почти

очередную

его

регулярно

общаются

«шестистраничники»,

нет

каналов

бывшую

связи

сотрудницу,

с

у

с

сотрудниками,

людей,

а

у

работающих

в

руководством.

отвечавшую

за

Я

спросил

презентацию

дизайна, смогла бы она донести свои идеи до Кука и его лидеров
или нет. «Это вряд ли, — ответила она. — Скорее всего, этого
никогда

и

пытался

не

будет.

осмелиться

Я

ни

на

разу

не

такое».

слышала,
Тем

не

чтобы
менее,

кто-нибудь
хотя

Кук

решительно дистанцируется от рядовых сотрудников, он нравится
другим

высшим

руководителям

компании,

которые

описывают

его как умного и требовательного начальника, притом скромного
и с хорошим чувством юмора.
«Вы

можете

быть

уверены

в

том,

что

он

никогда

не

будет

действовать импульсивно. Он всегда заботится обо всем, будь то
мелочь или действительно очень важная проблема, — заявляет
Дениз Янг Смит, бывшая вице-президент Apple по подбору кадров
и поиску талантов, работавшая на международном уровне. — Он
лично формирует эту дисциплину, это мастерство, это внимание к
деталям,

это

постоянное

стремление

быть

лучше

и

предлагать

покупателям самый качественный продукт».
Несколько

лет

исполнительской
только

Apple)

назад,

работы

развивать

когда

не

большое

позволяло

идеи,

идущие

количество

многим
снизу

сугубо

компаниям

вверх

от

(не

рядовых

сотрудников, еще можно было бы понять, почему выбор Кука для
замены

Стива

Джобса

показался

естественным

большинству

заинтересованных лиц. Но сегодняшний деловой мир уже сильно
отличается от тогдашнего. И Apple в любом случае пришлось бы
рано или поздно адаптироваться. Пусть даже во главе компании

остается

визионер,

но,

если

он

прислушивается

к

идеям

сотрудников, его деятельность будет гораздо эффективнее, чем у
такого, который никогда не сходит с Олимпа.

Разделяй и… помалкивай
Разработка продуктов Apple проходит в обстановке строжайшей
секретности,
основном

и

даже

остаются

в

собственные
неведении

сотрудники

почти

обо

компании

всем.

в

Секретность

призвана способствовать концентрации внимания, поддерживая
внутри

компании

стремление

к

совершенству,

а

также

ограничивать утечки. Если сотрудник Apple хочет поговорить с
коллегами
должны

о

проекте,

иметь

разрешение

либо

на

над

которым

они

«раскрытый»

обсуждение;

их

работают,

статус,

либо

коллеги,

он

или

она

официальное

естественно,

тоже

должны быть «раскрытыми» или иметь разрешение. Вне ситуаций
взаимного раскрытия информации сотрудникам Apple попросту
запрещено говорить о своих проектах с кем-либо, в том числе с
коллегами, друзьями и супругами.
«Я не мог разговаривать с людьми из моей команды, которым
нужно

было

должны

делать

были

сотрудник

работу,

делать,

отдела

—

о

той

самой

жалуется

маркетинга

Apple.

работе,

Марк
—

Я

которую

Майнор,

не

мог

они

бывший

использовать

имена продуктов, я не мог использовать даже кодовые названия.
Представляете, вам запрещено использовать кодовые названия в
разговоре с людьми, которые их не знают».
Система раскрытия информации помогает свести к минимуму
отвлекающие

факторы,

зацикливаться
«Становится

на

гораздо

освобождая

мельчайших
более

ясно,

людей
деталях

на

чем

от

необходимости

своего

именно

вы

проекта.
должны

сосредоточить личные усилия: ведь другие аспекты вам попросту
неизвестны, — поясняет мне инженер — какой уже по счету —

бывший

сотрудник

Apple.

—

В

Google

может

возникнуть

ощущение, что каждый отвечает за все сразу, и все знают, что
вокруг происходит, и все всё тестируют, и все имеют свое мнение
обо всем, и в результате индивидуальной собственности почти не
остается.

Ну

а

в

единственном,

Apple

что

вы

знаете

именно

только

вам

об

одном

разрешено

и

—

о

том

необходимо

сделать». Или, как описала это Гольдштейн: «Их изолируют друг
от друга, чтобы эксперты всегда оставались экспертами».
Секретность внутри Apple не только подогревает интерес к их
бизнесу, но и помогает удивлять покупателей при выпуске новых
продуктов. Элемент неожиданности привлекает особое внимание
СМИ

и

новых

энтузиастов
моделей

Apple

iPhone,

и

дважды
еще

в

год:

один

раз

один
—

раз

во

при

время

выходе
форума,

носящего название Worldwide Developers Conference (WWDC) —
конференции
тому,

как

разработчиков,

разработчики

которая

могут

специально

использовать

посвящена

операционные

системы Apple. Примерно за неделю до этих событий команды по
маркетингу и коммуникациям Apple переходят работать на так
называемую

«черную

затемненными

площадку»

окнами,

—

специальное

предназначенное

для

здание

просмотра

с
и

перевода маркетинговых материалов о новых продуктах. Внутри
они готовят все материалы, где бы они ни размещались, будь то в
обычных

магазинах,

на

рекламных

щитах

или

в

интернете.

А

потом наступает время шоу. «Вся подготовка происходит именно
в этом маленьком здании в Купертино, где все сидят буквально
под арестом, и они при этом делают потрясающую работу», —
заканчивает историю Майнор, признавая, что в итоге секретность
процедуры, по его мнению, оправдывается результатами.
«Есть

что

рассказать

информацию.

Говорю

об

вам

их
как

способности
специалист

контролировать
по

маркетингу:

контроль над информацией — это все». Если сотрудники Apple
«сливают» новости о готовящихся к выпуску продуктах или даже
показывают

превью

уже

анонсированных,

их

увольняют

без

разговоров.

Например,

съездила

гости

в

оборудованию,

к

в

после

своему

кампус

того
отцу

Apple,

как

Брук

Кену
она

Амелия

Бауэру,

Петерсон

инженеру

разместила

на

по

YouTube

видеоролик, в который попали кадры анонсированного, но еще
78

не выпущенного iPhone X. Это была дорогостоящая ошибка
Бауэр

сказал

мне,

что

Петерсон

всегда

носила

с

.

собой

фотоаппарат. Так что, когда она сняла телефон на камеру, это не
показалось ему необычным. «Когда я увидел ее здесь, да еще с
любимой

камерой,

да,

что-то

должно

было

щелкнуть

у

меня

в

мозгу, мне нужно было сказать ей: не стоит делать такие вещи, —
рассказывает Кен. — Но вы представьте себе, что ваш ребенок
любит

бейсбол

и

нигде

не

расстается

с

бейсболкой,

к

этому

просто привыкаешь и перестаешь замечать».
Когда

Петерсон

вирусным,

и

опубликовала

люди

внутри

видео,

Apple

оно

обратили

немедленно
на

это

стало

внимание.

«Вдруг в восемь утра я получил звонок из службы безопасности
Apple:

“Привет,

говорят,

возникла

проблема”,

—

рассказывает

мне Бауэр. — Примерно в то же время мне пришло сообщение и
от

моего

начальника».

Петерсон

удалила

видео,

но

копии

продолжали распространяться. Бауэр пытался удалить их, но тоже
безрезультатно: интернет делал свое дело. «Я был опустошен, —
сказал он. — Ответственность за это, несомненно, лежала на мне.
Я сразу понял, что это может стать концом моей работы».
В

разговоре

со

службой

безопасности

Apple

Бауэр

признал

свою ошибку и попытался убедить ее сотрудников, что вряд ли
совершит

подобное

еще

раз.

«Но

уже

через

день

пришло

распоряжение: “Окей, ты уволен”, — продолжает Бауэр. — Меня
просто вывели из офиса, и все закончилось».
Впрочем,

вскоре

после

этого

отчасти

этому

способствовала

огласку

видео

дочери

—

и

он

Бауэр

его

нашел

новую

уравновешенная

сейчас

производит

работу

—

реакция

на

впечатление

человека, достаточно довольного ситуацией. «Я не держу на Apple
зла», — говорит он в заключение.

Итак,

все

эти

беспрекословным

элементы:

процесс

руководством

разработки

дизайнеров,

под

привлечение

внимания и элемент неожиданности — все это в совокупности
сделало

флагманские

устройства

Apple

чуть

ли

не

самыми

востребованными товарами в мире. Но эти же факторы работают
и

против

Apple,

поскольку

теперь

компания

сталкивается

с

качественными изменениями, аналогичными по значимости тем,
с

которыми

щелчки

столкнулась

мышью

Google,

сменились

когда

голосовым

набор
вводом

на

клавиатуре

и

нажатиями

и
на

сенсорный экран.

В поисках идеальной формы
Второго января 2019 года Тим Кук опубликовал на сайте Apple
79

необычное
написано

письмо
в

нем.

.

«Вниманию

—

Сегодня

инвесторов
мы

Apple,

—

пересматриваем

было
наши

рекомендации за первый квартал 2019 финансового года». Далее
в письме Apple пересматривала финансовые прогнозы впервые с
2002 года, когда предполагалось, что результат будет отличаться
80

от ожидаемого как минимум на 150 млн долларов

. На этот раз

отклонение предполагалось намного большим, не менее чем в 5
млрд долларов. Кук перечислил некоторые причины пересмотра
финансовых

ожиданий

—

в

сторону

понижения,

но

реальное

значение среди них имело только одно: iPhone плохо продавался.
«Разница

между

реальной

и

ожидаемой

выручкой

от

iPhone

(в

основном на официальной территории Китая), создает дефицит
доходов по сравнению с нашими исходными подсчетами, причем
на гораздо большую сумму, чем все остальные причины падения
наших годовых доходов», — отметил Кук.
Трудности, с которыми столкнулась китайская экономика, и
назревающая торговая война между Китаем и США тоже сыграли
роль в снижении продаж iPhone, но вырисовывался и еще один,

куда

более

быстрого

пугающий

развития

фактор:

стали

обладание

последней

решающего

значения.

в

смартфоны

целом

топовой
Люди

настолько

моделью

теперь

после

могли

многих

лет

хороши,

больше

не

что

имело

использовать

старые

телефоны заметно дольше, прежде чем возникала необходимость
в обновлении, и это нанесло удар по продажам Apple. В ноябре
2018

года

Apple

заявила,

что

больше

не

будет

сообщать

о

продажах iPhone, и это — очень показательный момент.
Даже

сооснователь

аргументировал,

что

Apple

Стив

iPhone

Возняк

достиг

вполне

точки,

убедительно

когда

простого

обновления модели уже недостаточно. «Я лично вполне доволен
своим iPhone 8, который такой же, как iPhone 7, который такой
же, как iPhone 6, — сказал он в интервью 2017 года, добавив, что
он

не

будет

автомобили.
колеса,

их

переходить
На

на

протяжении

делали

iPhone
сотен

примерно

лет

такого

81

X

в

.

—

Посмотрите

машине

размера,

было

на

четыре

чтобы

внутри

поместились люди, и их оснащали фарами. Так что машины не
сильно

изменились.

смартфон

достиг

Они

достигли

правильной

формы,

правильной
которая

формы.

просто

И

хорошо

ложится в руку и подходит для любых рук».
В интервью CNBC Кук постарался сделать хорошую мину при
82

плохой игре

. Когда ведущий CNBC Джим Крамер заметил, что

его дочь не станет покупать новый телефон, потому что она не
видит необходимости в обновлении, Кук ответил, что для него это
не страшно. «Самое главное, что она довольна», — бодро заявил
он.
Но

на

Apple

это

событие

вылилось

как

холодный

душ:

ведь

больше 10 лет компания совершенствовала идеи Джобса, доводя
их

до

состояния,

близкого

к

идеальному.

Но…

ни

на

одной

лошади нельзя ехать вечно. Да, iPhone, впервые представленный
Джобсом в 2007 году, стал тоньше, изящнее и быстрее — и по
праву

снискал

у

пользователей

славу

действительно

великого

устройства первых двух десятилетий XXI века. Но, как правильно

заметил
менее

Возняк,

преимущества

очевидны;

ведь

iPhone

утонченности
7

и

8,

по

становились

сути,

все

практически

неотличимы от iPhone 6. Тем временем конкуренты неумолимо
сокращали

разрыв,

приближающиеся
самым

его

к

создавая

камеры

характеристикам

конкурентное

и

iPhone,

преимущество.

процессоры,
уменьшая

Особенно

тем

тяжелые

потери Apple понесла в Китае, где WeChat — приложение, которое
поддерживает

функции

чата,

платежей,

инвестиций

и

многие

другие — де-факто стало операционной системой, позволяющей
пользователю легко отказаться от Apple iOS.
Теперь,
драйвером
продаж,

когда
роста

лелеет

стремиться

к

iPhone

компании,

другие

их

Джобса

перестал

Apple,

помимо

амбициозные

реализации.

Но

быть

планы,

культура

надежным

продолжения
и

ей

Джобса

нужно
—

его

будет

культура,

созданная под провидца и тирана, возглавлявшего компанию в
минувшую эпоху, — похоже, не готова принять необходимые для
этого изменения.

Провал HomePod
Еще задолго до появления HomePod Apple выпустила голосовой
83

помощник для iPhone, названный Siri

. Это произошло за день до

смерти Джобса, 4 октября 2011 года. С появлением Siri у Apple
вновь образовалась возможность занять лидирующую позицию в
голосовом управлении компьютерными устройствами и больше
не

оглядываться

назад.

Но

чтобы

дать

Siri

подобающий

шанс

добиться успеха на рынке, компании необходимо было сбросить
оковы старых традиций улучшения без изменений. Нужно было
также

отказаться

от

внутренней

разобщенности

и

вечной

секретности, позволив команде разработчиков Siri пообщаться с
другими подразделениями, чтобы узнать, насколько их продукт
вписывается

в

рынок,

как

сделала

Google,

запуская

Google

Assistant.

Наконец,

самостоятельный

Apple

следовало

продукт,

не

бы

рассматривать

привязанный

жестко

Siri

к

как

iPhone,

чтобы подключать его к самым различным сервисам. Но ничего
из этого так и не случилось.
«С октября 2011 года, то есть после смерти Стива, компании
стало очень проблематично начинать что-нибудь новое, — сказал
84

мне один из основателей команды разработчиков Siri

. — Тим

Кук очень хороший парень, он действительно хорош во многих
вещах, особенно в части исполнения — тут у него богатейший
опыт — но только не в части проектирования новых продуктов».
Вместо

того

продолжила

развязать

придерживаться

разобщения.
сверху,

чтобы

Работа

проекты

команде

политики

команды

оставались

руки

Siri,

Apple

секретности

планировалась

засекреченными,

и

и

и

управлялась

взаимодействие

между сотрудниками опять было сведено к минимуму.
Отсутствие

сотрудничества

—

полная

противоположность

политики Google в проекте с Assistant, и оно привело проект Siri к
полной стагнации — так считает мой собеседник. «У нас было у
каждого по три пропуска, чтобы мы могли пройти в наш офис
через все защиты. И кроме нас никто больше не мог зайти туда.
Мы были попросту спрятаны от остального мира; никто нас не
знал, — говорит он. — Руководители компании, похоже, верили,
что одна команда способна сделать все в одиночестве. Это глупо.
Сотрудничество

—

единственная

обязательная

вещь,

которая

должна быть у вас, особенно когда вы занимаетесь продуктом,
использующим уйму информации, поступающей из разных сфер».
Решение

Apple

сохранить

старую

культуру,

включающую

разобщенность и секретность, отчасти было обусловлено тем, как
ее

руководство

помощника.

рассматривало

Для

них

Siri

была

функции
частью

нового

голосового

улучшения

iPhone:

его

забавной встроенной личностью, которая сделает сам гаджет еще
более

привлекательным.

стратегической

ошибкой:

Но

это

сосредоточив

оказалось
внимание

на

большой
внешней

стороне,

на

компания,

«личности»
в

украшение,

Сири,

сущности,

никак

не

а

не

создала

на

функциональности,

практически

способствующее

бесполезное

повышению

интереса

пользователей, а скорее разочаровывающее их.
Если

бы

руководство

сотрудникам,

оно

программисты,
третьих

лиц

Apple

увидело

бы

работающие

за

хоть
в

Siri

над

пределами

немного

Siri,

нечто

прислушалось

большее.

хотели

«экосистемы»

Рядовые

открыть

Apple,

к

ее

для

сделать

ее

голосовым слоем поверх интернета и приложений, значительно
увеличив

тем

самым

спектр

ее

применения.

Но

мнением

этих

сотрудников никто не интересовался.
«В течение долгого времени многие из нас настаивали на том,
чтобы Apple открыла Siri для сторонних разработчиков. Но они
(руководство Apple) не хотели даже думать в этом направлении,
— сказал мне другой сотрудник из числа работавших над Siri. —
Они видели в Siri только специфическую “примочку” iPhone; их
нельзя

было

убедить

отнестись

к

ней

как

к

возможной

операционной системе будущего».
Взгляд на Siri как на вещь в себе оказал огромное влияние на
дизайн-проект
представлял

и

Siri

стал
как

очередной

ошибкой

магическое

компании.

человекоподобное

Дизайн

существо:

сразу несколько инженеров Siri, не сговариваясь, сказали мне, что
этот

подход

сильно

ухудшил

производительность

помощника.

Когда инженеры предложили создать инструмент обратной связи
для

пользователей,

отдел

дизайна

отверг

эту

идею,

поскольку

запрос обратной связи отрицательно повлиял бы на восприятие
Siri как «магического», то есть совершенного существа. Инженеры
были

вынуждены

дорабатывать

продукт

без

обратной

связи,

фактически на грани возможностей.
«Даже
некоторое

если

один

решение

похвальным,

а

процент
является

проблема

пользователей
неразумным,

кроется

здесь

и

скажет
или,

здесь

—

вам,

что

наоборот,
это

уже

чрезвычайно ценно, — рассказывает этот бывший разработчик.

—

Они

не

иллюзию,

хотели

будто

много

спорил

речь,

если

обратной

вы

связи

разговариваете

о

таких

вещах.

мы

не

можем

О

потому,
с

что

она

человеком.

каком

Я

улучшении

получить

разрушает

помню,
может

обратную

как

идти

связь

от

пользователей».
Кроме

того,

дизайнеры

встроили

в

Siri

анимацию,

которая

красиво выглядела, но сильно замедляла работу. Когда инженеры
возражали, дизайнеры воспринимали их слова в штыки. «Было
очень сложно убедить дизайнеров думать о практических вещах,
потому что все, что у них было в голове, это: “Но она же теперь
такая милашка!”» — говорит мой собеседник-инженер.
Еще одно препятствие возникло из традиционной процедуры
планирования

бизнеса

в

компании.

Обычно

Apple

составляет

планы раз в год, на основе графика разработки оборудования. В
случае

Siri,

компания

по

крайней

мере

запланировала

на

на

начальном
год

этапе

проекта,

разработку

заранее

определенного набора функций, так что у команды не осталось
особых возможностей что-либо менять по ходу дела.
Apple

создавала

отличное

программное

обеспечение,

в

том

числе операционные системы, но эти системы не использовали
машинное
помощника,
полугодовой

обучение

для

способного
график

принципиально

к

совершенствования
диалоговому

планирования

новых,

не

общению.

виртуального
Годовой

способствует

экспериментальных

или

созданию

образцов

техники

или программного обеспечения. Проекты, подобные Siri, требуют
гибкости и возможности внесения изменений на лету.
Операционные

системы

«вместилищами»
независимо
интенсивно

для

друг

от

по

своей

различных
друга,

программ,

тогда

взаимодействовать

природе

с

как

являются

работающих

помощник

самыми

должен

различными

программами, что требует большей гибкости кода, а значит, и
более

глубокого

разработчиков.

С

сотрудничества

культурой

в

духе

между
старой

школы

командами
и

стилем

планирования,

более

подходящим

к

разработке

аппаратных

средств, Apple оказалась здесь, мягко говоря, не на высоте.
«С Apple самая большая проблема заключается в том, что они
запускают

что-нибудь

вроде

Siri

так,

как

будто

это

простая

железка с заранее определенным набором функций, — жаловался
мне

еще

один

бывший

инженер

Siri.

—

В

реальности

же

функциональность приходится планировать гораздо осторожнее,
нужно пробовать разные вещи, понимать, какие из них работают,
и

сосредотачиваться

в

первую

очередь

на

них.

Вам

придется

признать, что работа почти всегда занимает больше времени, чем
казалось вначале, потому что вещи вроде машинного обучения
находятся на переднем крае технологий, и вы при всем желании
не можете предсказать, как пойдет работа».
В

ноябре

2014

года,

когда

в

Amazon

выпустили

«умную

колонку» Echo со встроенным в нее виртуальным помощником,
получившим

имя

Alexa,

Apple

не

особенно

удивилась

самой

концепции «умного» аудиоустройства. В прошлом компания уже
экспериментировала с помещением Siri в колонки, но отказалась
от дальнейших разработок, возможно, из-за проблем с качеством.
Однако популярность Echo показала, что голосовые интерфейсы
становятся

все

интернетом

более

и

популярным

приложениями,

способом
бросая

взаимодействия

вызов

с

привычному

«тачскрину», и это вынудило Apple приложить усилия в том же
направлении. Компании пришлось включиться в конкурентную
борьбу и начать создание собственной умной аудиосистемы. И
опять:

проект

HomePod

вполне

мог

бы

стать

поворотным

моментом для Apple.
В отличие от iPhone, в котором Siri была всего лишь одной из
функций,
зависит
успеха

использование

от

возможностей

HomePod

секретности,
дизайнеров

Apple

изоляции
над

умной

колонки

встроенного

могла

бы

в

практически
нее

отказаться

сотрудников

разработчиками,

и
то

помощника.
от

полного
есть

целиком

своей

Ради

обычной

доминирования

принять

примат

инженерного

подхода,

работая

над

внедрением

идей

со

всех

уровней и от всех подразделений. Но компания вновь предпочла
объединению разобщение и жесткую иерархию.
С

самого

начала

проекта

HomePod

Apple

засекретила

разработку так, что некоторые инженеры даже не знали, над чем
именно

они

похоже

на

работают.

Echo”

—

и

«Кто-то
это

заметил

было

однажды:

примерно

все,

“Это

что

я

вроде

знал,

—

рассказывает один из бесчисленных бывших инженеров Apple, на
этот раз — из числа работавших над HomePod. — За несколько
месяцев до запуска я оказался в офисе инженера, у которого была
картонная коробка в углу комнаты. Я спросил его: “Что это?”, и он
ответил: “Это HomePod”, так что я лишь случайно увидел один
экземпляр, разумеется, выключенный».
Apple
здании

разместила

за

всю

пределами

команду

главного

разработчиков

кампуса

HomePod

компании,

в

доступном

лишь для небольшой части остальных сотрудников. Со времен Siri
так ничего и не поменялось. «Ты никогда не получишь полного
представления о том, над чем сам же и работаешь», — говорит
другой

инженер,

добавив,

что

официальных

тоже

занимавшийся

лично

он

разрешений

не
на

в

свое

время

заморачивался

раскрытие

HomePod,

получением

информации

Apple,

предпочитая просто не выносить обсуждения за пределы круга
общения.

—

«Невозможность

сотрудничать

с

теми

или

иными

подразделениями, мягко выражаясь, несколько усложняет работу,
поэтому приходится искать способы обходить все эти запреты».
Между тем отсутствие взаимодействия между разработчиками
привело

к

явно

выполнение

ненужным

проекта.

«Нам

повторениям
очень

не

в

работе

хватало

и

замедляло

документации,

—

говорит второй из моих собеседников-инженеров. — Вы можете
догадаться,

что

некоторые

вещи

просто

остаются

намеренно

незадокументированными, но все равно вам ничего не остается,
кроме

как

угадывать

их

или

додумывать,

находя

собственное

решение,

притом

что

в

соседнем

отделе

все

могло

быть

давно

придумано».
Apple

намеревалась

выпустить

рождественскими

каникулами

приближалась,

качество

основного

а

функционала

желаемого.

И

вот

2017

работы

устройства

компания

HomePod

года.

Но

дата

некоторых
все

приняла

еще

выпуска

частей

было

редкое

перед

в

даже

далеко

ее

от

практике

решение отсрочить релиз. «Мы с нетерпением ожидаем момента,
когда

люди

домашнюю
немного

смогут

беспроводную

времени,

клиентов,

попробовать

—

колонку

прежде

заявили

HomePod,

чем

Apple,

она

но

будет

представители

революционную
нам

нужно

готова

компании

в

для

еще

наших

коммюнике

буквально накануне праздников. — Мы начнем поставки в США,
Великобританию и Австралию в начале 2018 года».
Отвоеванное

таким

образом

дополнительное

время

не

слишком помогло справиться с недостатками устройства. Когда
HomePod

дебютировал,

настроенные

к

Apple,

даже

как

люди,

Маркес

в

целом

Браунли,

не

дружелюбно
могли

скрыть

разочарования. HomePod и сегодня продается настолько плохо,
что интернет-площадка eMarketer все еще относит его продажи к
категории «Другое», в то время как Amazon Echo и Google Home
давно

образовали

собственные

категории.

В

2018

году

Amazon

Echo насчитывала 43,6 млн пользователей, Google Home — 19,3
млн, а категория «Другое» — 7 млн.
В

конце

разработчиков

разговора
Siri

я

(который

спросил
с

тех

пор

участника
покинул

команды

Apple),

был

ли

HomePod лично у него.
—

У

меня

есть

одна

штука,

поскольку

я

держу

дома

все

устройства с речевыми функциями, — сказал он.
— И как он вам?
— У него отличный дизайн, что еще ожидать? — ответил он.
— А сам ассистент — полный отстой.

Руки на штурвал?!
Попробуйте представить, как сияющий Тим Кук выходит на сцену
Apple’s Steve Jobs Theater для крупнейшего анонса компании со
времен iPhone.
Театр, подземный зал на окраине кампуса Apple в Купертино,
был построен для проведения крупных публичных мероприятий.
И Кук, глядя на тысячи собравшихся журналистов, партнеров и
сотрудников, готов произнести нечто феерическое.
Повернувшись к публике, Кук вспоминает моменты прошлого.
«Для любой компании, — мог бы сказать он, — будет счастьем
выпустить

хотя

бы

один

революционный

продукт.

Но

здесь,

в

Apple, нам посчастливилось создать целых три. Macintosh, iPod и
iPhone коренным образом изменили жизнь множества людей. И
сегодня

мы

рады

показать

вам

еще

один

продукт

такого

же

класса».
Затем, с прямотой уроженца Алабамы, Кук переходит к делу.
«Господа, сегодня мы представляем вашему вниманию Apple
Car, — говорит он. — Apple Car — это полностью электрический
автомобиль
управлять
целиком

с

автопилотом

автомобилем

сами,

внутри

мирового

лучше,
и

чем

снаружи,

класса,

который

человек.
и

я

Мы

обещаю,

способен

создали
что

он

его
вам

понравится».
Вы

могли

беснующуюся
такой

бы
от

машиной.

представить

восторга…
В

и,

середине

себе

после

разумеется,
2010-х

этого

Apple

годов,

толпу,

работает
когда

над

iPhone

приближался к «правильной форме», компания начала разработку
собственного автономного электромобиля. Полагая, что он может
стать следующим ее революционным продуктом, Apple выделила
значительные
средства,

ресурсы

известного

под

на

разработку

кодовым

этого

названием

транспортного

Project

Titan.

Но

прежде чем мы действительно увидим Кука, произносящего речь,
подобную

описанной

выше,

может

пройти…

некоторое

время.

Разработка

Apple

Car

—

или

как

его

еще

могут

назвать

в

компании — сдерживается многими из тех же факторов, которые
завели

в

тупик

проект

HomePod:

Apple

позволила

дизайнерам

диктовать требования инженерам по искусственному интеллекту,
ограничивая технологии дизайнерскими рамками. Она замедлила
работу

инженеров,

не

позволяя

им

взаимодействовать

друг

с

другом. И ее одержимость iPhone не позволяет ей пересмотреть
подходы

к

проектированию

автомобиля.

Если

проблемы

случились только с HomePod, их можно было бы отбросить как
разовые,

но

когда

те

же

проблемы

случаются

с

разработкой

автомобиля — это уже не ушиб, а вывих.
Внутри Apple автомобиль рассматривается как естественный
потомок
(само

iPhone.

iPhone

устройство)

с

сочетал

оборудование

новейшим

мирового

программным

класса

обеспечением

(iOS), устанавливая новый стандарт для телефонов. Сейчас Apple
хочет

сделать

то

же

самое,

хотя

и

с

совершенно

другим

оборудованием (автомобиль) и абсолютно новым программным
обеспечением (система автономного вождения).
«Мы рассматривали iPhone как отправную точку, — говорит
бывший инженер Apple, работавший в Project Titan. — Это и стало
одной из основных проблем». Запуская проект автомобиля, как
более

масштабное

позволила
отделу.

усовершенствование

принимать

Когда

программное

вы

самые

делаете

обеспечение

важные

систему
намного

iPhone,

решения

автономного
важнее

Apple

снова

дизайнерскому
вождения,

внешнего

вида

ее
—

точно так же, как в случае с умной колонкой. И дизайнеры крайне
разочаровали

инженеров,

выпуская

указы

того,

выслушать,

вместо

технической
потребовал

чтобы

части

скрыть

проекта.

датчики

не

терпящие

что

Отдел

автомобиля

было

возражений

бы

дизайна,

лучше

для

например,

(«уродливые

торчащие

придатки»), которые делают типичный беспилотный автомобиль
похожим на подлодку на колесах. Но с их скрытием ухудшился
обзор,

ограничилось

количество

собираемых

данных,

и

теперь

инженерам пришлось искать обходные пути, которые далеки от
технического совершенства.
Итак,

дизайн

опять

рулит,

на

этот

раз

—

беспилотным

автомобилем. После того как специалисты проработали над двумя
вариантами дизайна: с рулем и без, дизайнеры решили вообще
отказаться

от

технические

проблемы

проектировать

рулевого
для

полностью

колеса,

создав

команды,

которой

автономное

дополнительные
теперь

пришлось

управление.

«Какая-то

команда дизайнеров командует нам: “Просто уберите руль”, —
говорит бывший инженер Apple о новом автомобиле. — И потом
еще добавляют: “Да, и мы хотели бы получить машину без руля
уже через четыре-пять лет”. Конечно, так дела не делаются. Тут
необходим

итеративный

процесс

создания

и

улучшения,

и

его

отсутствие мешает Apple разрабатывать новые продукты».
Другой
Project

бывший

Titan,

инженер

проявляет

ничуть

диктатуры

дизайнеров.

добавляете

дизайнерские

задачи

практически

Apple,
не

«Помимо
изыски,

невозможным,

который

больше

тоже

восторга

инженерных
которые
—

работал

считает

по

поводу

задач,

делают
он.

в

вы

решение

—

Но

в

тех

условиях инженерам остается лишь помалкивать о дизайнерах.
Они вынуждены работать, подчиняясь их требованиям».
Секретность
сильнее,

потому

обучению
работали

Apple,
что

по

компания

совершенно
над

его

словам,
начала

неверным

автономными

тормозит
подход

путем.

системами,

в

проект

к

еще

машинному

«Некоторые
частности,

в

из

нас

проекте

Face ID. И все равно, мы не могли разговаривать друг с другом, не
могли поделиться тем, чем занимаемся, — продолжает он. — Но
зачем ходить вокруг да около, ведь пока одни люди работают над
обнаружением

автомобилей,

другие

люди

разрабатывают

обнаружение глаз, зрачков и черт лица. Здесь достаточно того,
чем можно и нужно делиться: в этой сфере существует множество
общих

нейросетевых

моделей,

много

общих

практических

решений. Я нахожу эту секретность просто глупой. Она в высшей

степени

замедляет

разработку

систем

искусственного

интеллекта».
Наконец,

руководство

Apple

заставило

инженеров

целиком

придерживаться внутренних разработок (подробнее об этом чуть
позже). «Однако это полная ерунда: собственных разработок там
просто

нет,

да

их

нигде

не

бывает

достаточно,

—

продолжает

второй инженер. — Это проблема самой Apple».
В

январе

2019

испытывающего
минимум,

года

теперь

Apple

из

многочисленные
85

200

вывела

сотрудников

.

«У

нас

Project

Titan,

затруднения,

в

Apple

как

невероятно

талантливая команда, работающая над автономными системами
и

связанными

представитель

с

ними

компании.

технологиями,
—

Поскольку

—

сообщил

команда

в

CNBC

2019

году

сосредотачивает работу на нескольких ключевых направлениях,
некоторые
компании,

группы
где

они

переводятся
будут

на

проекты

заниматься

в

других

машинным

частях

обучением

и

другими инициативами во всей Apple».
Умная колонка и автомобильный проект должны, наверное,
выглядеть для Apple как повторяющийся каждую ночь кошмар.
Первый проект не смог достичь готовности к намеченной дате
выпуска и принес пользователям одно разочарование. У второго
дата выпуска даже еще не названа, но он уже теряет персонал.
Наконец,

у

обоих

есть

общая

черта:

та

же

закостеневшая

культура. Секретность и планирование сверху вниз — элементы,
которые когда-то поддерживали работу Apple, теперь разрушают
любые

попытки

инженерного

компании

мышления

найти
сейчас

путь

в

как

будущее.
никогда

Отсутствие
становится

очевидным.
Из

более

чем

двух

десятков

бывших

сотрудников

Apple,

которых я интервьюировал в ходе подготовки этой главы, многие
остаются, тем не менее, лояльными акционерами своих бывших
работодателей и заявляют, что возлагают большие надежды на
будущее компании. Тем не менее, в моменты откровенности даже

у них проявлялись сомнения. Как справедливо заметил первый
инженер из Project Titan: «Если вы не сумели сделать достаточно
умную

колонку,

как

вы

можете

сделать

достаточно

умный

автомобиль?»

Проблема информационных систем и
технологий
Итак, для компании Apple создание условий для выслушивания (и
тем

более

сотрудников,

реализации)

идей,

не

является

только

не

поступающих

от

приоритетом,

но

рядовых
даже

не

рассматривается всерьез. Неудивительно, что ее руководство не
стремится минимизировать опору на внутренние технологии, в
отличие

от

главных

своих

конкурентов

—

Amazon,

Facebook

и

Google. Между тем, внутренние технологии Apple вызывают среди
сотрудников

как

называемая

«Информационные

«IS&T»,

создает

инструментов
данных

до

минимум

большую

компании

недоумение.

часть
—

программного

от

Группа

системы

и

внутри

Apple,

технологии»

или

внутренних

технологических

серверов

инфраструктуры

обеспечения

и
для

розничных

и

корпоративных продаж — и ее продукцию ругают почти везде.
Отдел информационных систем и технологий состоит в основном
из

подрядчиков,

нанятых

враждующими

консалтинговыми

компаниями, и его неспособность нормально функционировать
регулярно

приводит

к

соответствующим

результатам.

«Это

огромная подрядная организация, которая обслуживает чертову
уйму

инфраструктуры

компании,

—

говорит

один

бывший

сотрудник, который работал в тесном сотрудничестве с IS&T. —
Вся

эта

организация

престолов”».

—

сплошной

кошмар

вроде

“Игры

Интервью

с

внутренними

несколькими

клиентами

подразделении,
полезного

где

бывшими

рисуют

картину

междоусобицы

программного

сотрудниками
полного

препятствуют

обеспечения,

а

к

IS&T

и

хаоса

в

созданию

контрактным

сотрудникам относятся как к одноразовым запчастям.
«Здесь

каждый

рассказывает
которая

мне

дважды

божий
Арчана

день

идет

Сабапати,

работала

в

холодная

бывший

война»,

подрядчик

подразделении.

Первая

—

IS&T,

работа

Сабапати в IS&T длилась больше трех лет, вторая — всего сутки.
Внутри подразделения, по ее словам, такие компании, как Wipro,
Infosys

и

Accenture,

постоянно

борются

за

первенство

ролей

и

выигрыш подрядов на проекты, которые в основном раздаются из
соображений, насколько дешево они могут укомплектовать штат
для удовлетворения потребностей Apple.
«Они бьются и бьются за эти роли, — продолжает Сабапати. —
Вот

и

все,

что

их

прикладываемые

волнует

усилия,

—

даже

не

не

работа,

талант.

не

Их

не

результаты,

не

интересует

ни

один из этих аспектов». Таким образом, отношения внутри IS&T
выглядят как межплеменная война среди продавцов, в которой на
первом

месте

—

лояльность

к

подрядной

компании.

«Чтобы

завести там с кем-нибудь дружбу — об этом даже не думаешь, —
жалуется

Сабапати,

поставщиками.

—

говоря
Это

о

так

взаимоотношениях

непохоже

на

между

традиционный

американский способ работы. Ведь обычно вы строите именно
отношения на работе, просто потому что на работе вы проводите
большую часть своего времени. Но там этого не было и нет».
В

этой

суматохе

клиенты,

полагающиеся

на

работу

IS&T

в

Apple, просто не знают, на что опереться, если сами разработчики
не в состоянии договориться между собой. «Парня, с которым я
работал, внезапно перевели в совершенно другую команду, они
без

лишних

месяц

тоже

слов
ушел.

заменили
И

после

его

другим

того,

как

парнем,

эти

люди

который
уходят,

в

через
IS&T

появляется новый менеджер проекта, и никто мне даже его не

представил. Я узнал об этом совершенно случайно», — да, не зря
бывший

сотрудник

Apple

сравнил

IS&T

с

кошмаром

из

«Игры

престолов».
Даже

когда

завершенными,
больше

проекты

они

головной

IS&T

приносят

боли:

оказываются

порой

«конечные»

наконец

сотрудникам

продукты

Apple

еще

приходится

еще

долго доводить до ума. Несколько человек рассказывали мне, что
их коллеги из Apple были вынуждены целиком переписывать код,
если

программы,

созданные

IS&T,

оказались

неработоспособными.
На Quora, популярном в Кремниевой долине сайте вопросов и
ответов, вопрос «Какова культура работы в IS&T-подразделении
Apple?»
крайне

вызывает
низкое

написанном

просто

качество

анонимным

86

поразительную
разработки,

—

пользователем,

реакцию

.

говорится
который

«У

в

них

ответе,

говорит,

что

раньше работал в IS&T. — Когда я впервые попал в их команду, я
был

абсолютно

шокирован,

увидев,

как

происходят

проектирование и разработка. Если сравнивать качество кода с
качеством кода старшеклассников или первокурсников, вы и то
не увидите разницы». Я переспросил об этом у бывшего штатного
сотрудника IS&T, и тот подтвердил эту информацию.
Следующий
поделиться

ответ

своим

подразделение

на

опытом

куда

хуже,

Quora

еще

работы
чем

в

мрачнее.
IS&T.

«Я

Поверьте

большинство

хотел

бы

мне,

это

ИТ-мастерских

в

Индии, о которых все мы наслышаны, что хорошему инженеру
там

не

место,

—

говорится

в

нем.

—

Начиная

с

первого

дня

работы — и до дня моего перехода в другой отдел — каждый день
буквально вынимал из меня душу и заставлял меня проклинать
свою жизнь, как и работу в этом отделе».
Сабапати
Apple

от

видят

только

рассказывала

подрядчиков
общую

мне,

IS&T
сумму,

что

и

ожидания

совершенно

сотрудников

нереалистичны.

выплачиваемую

Они

консалтинговым

компаниям (от 120 до 150 долларов в час), но сами сотрудники

зарабатывают намного меньше (от 40 до 55 долларов в час), в то
время

как

подходе

с

компании
Apple

забирают

остаются

себе

лишь

львиную

наименее

долю.

При

таком

квалифицированные

подрядчики, от которых все еще ожидают настоящих результатов:
боюсь,

что

Сабапати

о

такое

блюдо

сообщениях

вас

на

разочарует.

Quora,

она

Когда

я

объяснила

расспросил

их

контекст.

«Это консультанты из Индии, и они стали привычны к подобным
вещам

еще

поведение

у

себя

здесь,

на

—

родине,

пояснила

поэтому
она.

—

и

терпят

такое

же

точно

такая

же

Там

токсичная среда, которая была у нас в Индии, и от которой мы
пытались

убежать,

обнаруживаешь

приехав

точно

то

же

сюда.

И

когда

самое,

ничего

в

не

Штатах

ты

испытываешь,

кроме боли».
Apple — не единственный технологический гигант, имеющий
большой

штат

подрядчиков,

работающих

в

сомнительных

условиях. Разумеется, и Facebook, и Google, и Amazon нанимают
значительное

количество

внешних

сотрудников,

многие

из

которых работают так же усердно, как и их штатные коллеги, но
без таких же льгот и зарплат. Армии подрядчиков быстро растут,
и

общественные

условия

их

уволенная

активисты

работы,
из

Google

начинают

добиваться
группа

обращать

улучшения

сотрудников

внимание

условий

сделала

труда:

на

так,

центральным

пунктом своего протеста улучшение отношения к подрядчикам.
На поле конкурентов Берни Сандерс воспользовался отсутствием
прозрачности
заставил

в

отношении

компанию

ввести

подрядчиков

со

минимальный

стороны

уровень

Amazon

и

заработной

87

платы в 15 долларов в час

. А в феврале 2019 года Кейси Ньютон

из The Verge обнародовал информацию о том, что Facebook платит
контрактным модераторам 28 000 долларов в год, при том что
ставка штатного сотрудника компании составляет в среднем 240
000 долларов (в результате Facebook позднее повысил зарплаты
88

внешним модераторам)

.

Для

Apple

восстановление

нормальной

работы

в

подразделении информационных систем и технологий было бы
правильным не только с моральной точки зрения — это весьма
помогло

бы

всему

бизнесу

компании.

Если

Apple

планирует

возвращаться к инновациям, компании нужно дать сотрудникам
больше

возможностей

для

разработки

новых

идей.

В

один

прекрасный день IS&T может сделаться единым целым с Apple и
создавать
работы

инструменты,

при

разработке

минимизирующие
инноваций.

Но

нетворческую

пока

Apple

не

часть

возьмет

подразделение в свои руки, сотрудники компании будут тратить
время на доработку некачественного программного обеспечения,
изобретая новинки только в мечтах.

Противостояние
Утром 2 декабря 2015 года двое террористов вошли в конференццентр в Сан-Бернардино, Калифорния, и начали беспорядочную
89

стрельбу, убив 14 человек, после чего скрылись

. На следующий

день — после того, как оба погибли в перестрелке с полицией — в
ходе

обыска

обнаружили

жилья,
там

служившего

iPhone

версии

им

базой,

90

5c

.

ФБР

агенты
полагало,

ФБР
что

содержимое iPhone может оказаться важнейшим доказательством
в расследовании теракта, его причин и возможных заказчиков.
Была

только

одна

проблема:

телефон

ценной

информации

следователей

пароль,

10

попыток

неверных

был

отделял

ввода

заблокирован.

От

четырехзначный

которого

приводили

к

полному уничтожению пользовательских данных.
ФБР попросило Apple помочь разблокировать телефон. Но у
Apple не было способа обойти предел из десяти попыток. Тогда
ФБР

попросило

Apple

создать

«бекдор»:

новую

версию

iOS,

которая разрешала бы неограниченное количество попыток ввода
пароля. Эта новая iOS, будучи установлена на iPhone, таком как

5c, предоставила бы ФБР доступ к необходимой информации. Но
ее

создание

также

сделало

бы

уязвимыми

для

несанкционированного доступа не только один iPhone, но и сотни
91

миллионов устройств Apple

. Это было неприемлемо для Кука,

который отклонил просьбу ФБР. Вскоре после этого ФБР подало
на Apple в суд, чтобы принудить их сделать это.
Решение

отказать

информация

на

ФБР

этом

было

нелегким

устройстве

—

позволит

что,

если

предотвратить

следующие убийства? Тем не менее Apple была тверда в своем
решении. В жестко сформулированном письме к клиентам Apple в
феврале

2016

года

Кук

объяснил,

почему

он

встал

на

сторону

92

конфиденциальности
«Выполнение
привести

к

всех

.

подряд

пугающим

требований

последствиям,

правительства
—

писал

может

он.

—

Правительство может расширить свои пожелания и потребовать
от

Apple

ваших

создания

программного

сообщений,

доступа

к

обеспечения
вашим

для

перехвата

медицинским

или

финансовым данным, отслеживания вашего местоположения, или
даже

получения

доступа

к

микрофону

или

камере

вашего

телефона без вашего ведома. Отказ выполнять этот запрос — не
просто

прихоть.

полномочий

со

Мы

считаем

стороны

эти

требования

правительства

США

и

превышением
чувствуем

себя

обязанными высказать свою позицию».
Это

противостояние

конфиденциальность,

создало

человека,

Куку

который

имидж
будет

борца
бороться

за
за

приватность любой ценой, независимо от того, насколько силен
противник. Кук сделал все, чтобы довести дело до конца. В разгар
противостояния он появился на обложке журнала Time, где текст
«Генеральный директор Apple Тим Кук о его борьбе с ФБР и о том,
почему

он

не

отступит»

был

наложен

на

черно-белое

фото,

на

котором он сидит за столом в самой решительной позе.
Не столь важно, что в конце концов ФБР взломало телефон с
помощью третьей стороны и судебное дело было прекращено —

решающим моментом для Кука стал сам отказ от сотрудничества.
Apple всегда инвестировала в конфиденциальность, в ее бизнесмодели клиентами являются пользователи, а не рекламодатели,
готовые платить за собранные персональные данные. Но борьба с
ФБР соединила слова Apple и «конфиденциальность» и в головах
всех тех, кто вообще обращает внимание на эту сторону жизни. А
Кук

сделал

конфиденциальность

ключевым

элементом

имиджа

Apple.
Подчеркнутая

забота

Apple

о

конфиденциальности

имеет

огромный смысл сразу по нескольким причинам. Во-первых, не
только

сами

правильной

телефоны
форме»,

пользователя

с

iOS

приходят,

по

словам

максимальное
на

любую

Возняка,

затруднение

альтернативную

«к

самой

перехода
платформу

становится все более отвечающим интересам Apple. Подчеркивая
заботу компании о конфиденциальности, Кук проводит различие
между Apple iMessage и Facebook Messenger, Apple Maps и Google
Maps, Apple Siri и Google Assistant. Генеральный директор и его
помощники

не

устают

конфиденциальности

на

повторять
всех

фразы

крупных

о

поддержке

мероприятиях

Apple.

«Используйте программное обеспечение Apple, — говорят они, —
и

вам

не

придется

Конфиденциальность

беспокоиться

теперь

является

за

свои

частью

данные».
рекламной

кампании Apple. Во время выставки Consumer Electronics Show в
Лас-Вегасе Apple купила большой рекламный щит с сообщением:
«Все, что происходит на вашем iPhone, остается только на вашем
iPhone».
В

ходе

постоянно
учитывать,

кампании
критикует
что

Apple

по

защите

Facebook:

Facebook

личной

весьма

владеет

информации

логичная

тремя

позиция,

отличными

Кук
если

большими

приложениями для обмена сообщениями, которые вскоре станут
совместимы друг с другом: Messenger, WhatsApp и Instagram. Эти
приложения, подобно WeChat в Китае, могут упростить отказ от

iPhone, заменив собою iMessage. Вот почему Apple не упускает ни
одного случая раскритиковать их.
Когда

Facebook

Cambridge

оказался

Analytica,

на

втянут

первые

в

полосы

позорный
газет

скандал

попало

с

интервью

Кука с его ответом на вопрос, что бы он сделал, если бы оказался в
положении Цукерберга. Apple, ответил Кук, никогда не оказалась
бы

в

такой

ситуации.

«Если

бы

наш

пользователь

был

нашим

товаром, мы могли бы зарабатывать деньги тоннами, — заявил
он,

—

и,

конечно,

управляет

мы

«благородной»

отказались

от

компанией,

подобной

чей

идеи».

бестселлер,

Кук

iPhone,

удерживает паритет чуть ли не со всем остальным рынком. Так
что, если Apple не сможет найти способ снова опередить всех, ей
потребуется что-то новое, чтобы сохранить блеск своего бренда.
Приватность может оказаться здесь очень кстати.
Когда

я

смотрел

видео

о

HomePod

от

Браунли,

я

задался

вопросом, сможет ли Apple оставаться в моде у видеоблогеров,
наших

современных

окажется

уже

не

так

законодателей
хороша,

как

моды,
у

если

ее

конкурентов.

продукция
Я

позвонил

Кейси Нейстату, видеоблогеру и предпринимателю с более чем 11
млн подписчиков, и спросил его, что он думает об этом. «Помимо
собственно продукта, Apple и Тим Кук сохранили или, возможно,
даже

усилили

мою

продемонстрировали,

потребительскую
что

я

как

клиент

лояльность
им

тем,

небезразличен,

что
—

ответил мне Нейстат. — Я доверяю Apple, поскольку они заявляют
о

поддержке

приватности.

Что

я

думаю

о

Facebook?

Говоря

откровенно, я боюсь Facebook. Каждый день я спрашиваю себя,
могу ли я себе позволить — все же это моя карьера, — но все же
могу ли я себе позволить удалить учетные записи в Facebook и
Instagram?

Потому

что

мне

страшно.

Потому

что

я

понятия

не

имею, что они делают с моими данными, я не могу это понять и я
не чувствую, что я контролирую их использование. Разве это не
пугает?»

Из

разговоров

приверженность

с

сотрудниками

компании

Apple

я

узнал,

конфиденциальности

что

вполне

соответствует ее заявлениям. Apple не допускает утечек данных
клиентов, в отличие от других компаний, даже если это идет в
ущерб собственной продукции. «Из-за конфиденциальности они
не

предоставляют

аналогичным

тем,

командам
к

доступ

которым

имеют

к

наборам

доступ

данных,

соответствующие

команды в Google и Amazon, — сказал мне один из инженеров
HomePod. — Так что как по мне, это отстой».
В 1997 году, в год выхода знаменитой рекламной кампании
Apple

«Think

внутренний

Different»

доклад

о

(«Думай

своем

иначе»),

видении

Стив

Джобс

маркетинга.

сделал

«Для

меня

93

маркетинг — это ценности, — сказал он

. — Мы живем в очень

сложном мире, в очень шумном мире. И у нас нет ни единого
шанса сделать так, чтобы люди помнили о нас слишком много
или

слишком

долго.

Ни

у

одной

компании

нет

такого

шанса.

Итак, мы должны четко понимать, что именно мы хотим, чтобы
они о нас знали. Наши клиенты хотят знать, кто такие Apple и за
что мы выступаем». В этой рекламе Apple выступила с дерзким
заявлением.

«Хвала

Неудачникам.

Тем,

безумцам.

кто

всегда

Бунтарям.

некстати

и

Смутьянам.

невпопад.

Тем,

кто

видит мир иначе», — говорилось в нем, на фоне демонстрации
видеозаписей,

запечатлевших

Альберта

Эйнштейна,

Мартина

Лютера Кинга — младшего, Джона Леннона и Махатмы Ганди.
Подразумевалось, что Apple видит себя своей в этой компании
смутьянов,

а

не

представляет

собой

очередную

безликую

корпорацию.
Но сегодняшняя Apple больше не является ни сумасшедшим,
ни

мятежником,

триллионом
парнями,

к

продукция,

ни

нарушителем

долларов,
которым
некогда

спокойствия.

владычествующий
он

сам

себя

революционная,

Это

над

когда-то
сейчас

Голиаф

с

маленькими

причислял.
диктует

Ее

моду.

Поэтому

ее

заявления

тоже

изменились.

Что

такое

Apple?

Это

iPhone. И ее маркетинговая фишка — конфиденциальность.

Вверх по лестнице, ведущей вниз
Когда я заканчивал подготовку этой главы, мне стало интересно,
куда

Apple

пойдет

«правильной
судя

формы»,

по

всему,

написал

Стиву

теперь,
а

когда

iPhone

инновационный

атрофировался.
Возняку,

потенциал

Поэтому

полагая,

что

достиг

я

у

компании,

скрестил

него

наконец

пальцы

могут

и

найтись

некоторые идеи. После нескольких писем Возняк предложил мне
встретиться

с

Hick’ry

—

Pit

Калифорния,

ним

в

одну

из

ресторане

поблизости

сред

утром

барбекю
от

в

ресторане

недалеко

кампуса

Apple.

от

Когда

Original

Кэмпбелла,
этот

день

настал, я проехал 50 миль по шоссе 280, которое соединяет СанФранциско и Купертино, и прибыл на 30 минут раньше, гадая,
приедет ли соучредитель Apple.
В

10:55,

времени,
Кеном

примерно

вошел

Возняк

Хардести.

за
с

пять

женой

Возняк,

минут
Джанет

очевидно,

до
и

запланированного

деловым

посещающий

партнером
Hick’ry

Pit

регулярно, попросил персонал провести нас в отдельную комнату,
где мы сели и заказали завтрак. Я смотрел через стол на человека,
который в сотрудничестве с Джобсом дал Apple путевку в жизнь;
который

разработал

для

этой

фирмы

первый

компьютер

и

который оставался близким к компании даже после своего ухода в
1980-х. Возняк почти сразу же свернул светскую беседу и захотел
перейти к делу. Он попросил меня еще раз анонсировать книгу и
начать задавать вопросы. Мне оставалось только подчиниться.
Наш

разговор

начался

с

обсуждения

изобретательства,

и

Возняк быстро припомнил свои мысли об iPhone. «Что сделала
Apple? iPhone, — сказал он. — Насколько он изменился за десять
лет?

Не

слишком,

если

изменился

вообще.

Большинство

тех

изменений в нашей жизни, которые мы зачастую приписываем
Apple,

принадлежит

магазину

сторонних

приложений

(AppleStore), например, доступ к Uber».
«Изобретения Apple, — сказал мне Возняк, — не обязательно
связаны с новыми аппаратными или программными хитростями,
но

зато

всегда

жизнь».

В

позволяют

ходе

нам

дальнейшего

упростить

обсуждения

или

улучшить

iPhone

нашу

неоднократно

упоминались такие вещи, как Apple Pay и Touch ID: и то и другое
является примерами функциональности, достойной восхищения.
«Мы всегда были легче в использовании, проще, ближе к делу,
удобнее для людей, и не пытались сделать слишком много», —
сказал в конце концов Возняк.
Эти

улучшения

помогли

iPhone

сохранить

позиции

на

вершине рынка телефонов. И даже если люди покупают iPhone не
так часто, мы оба согласились, что с Apple все будет в порядке.
«Как

пользователь,

я

остаюсь

доволен

тем,

как

обстоят

дела

с

Apple прямо сейчас, — замечает Возняк. — Что, если их продажи
и

рыночная

доля

упадут

вдвое?

Ну

и

ладно.

Это

по-прежнему

огромная компания; никуда они не денутся».
Но

Apple

уже

не

заинтересована

в

том,

чтобы

почивать

на

лаврах с iPhone. Она хочет создать автомобиль. Она хочет, чтобы
HomePod

и

Siri

добились

успеха.

Она

имеет

больше

планов

на

Steve Jobs Theater, чем на показ трейлеров и шоу на Apple TV+,
сервисе,
iPhone
Опра

позволяющем

(«потому
94

Уинфри

вещей,

о

).

что
И,

которых

воплотить

в

они

в

миллионе

вероятно,

мы

жизнь

зарабатывать

пока

эти

она

даже

мечты,

больше

карманов»,

хочет
не

денег

делать

с

как

заметила

больше

догадываемся.

Apple

помощью

потребуется

Но

таких
чтобы

изменение

культуры.
Поговорив с Возняком о мировоззрении инженера, я спросил
его,

могла

бы

компания

Apple

стать

более

инновационной.

Ее

соучредитель сначала отклонил вопрос, сказав, что не знает, как
Apple может стать более инновационной, поскольку не работает в

компании. Но затем, незадолго до завершения нашей встречи, он
кое-что

добавил.

низшего
уровнях».

звена.

«Пусть
Нужно

решение
больше

принимают

ответственности

руководители
на

нижних

Глава 5

Сатья Наделла: чему нас учит
опыт Microsoft

Когда

в

2007

aQuantive

за

компании
чертов

году

6,3

Microsoft

млрд

царили

Microsoft»,

долларов,

совсем
—

приобрела

не

рекламную

настроения

праздничные.

сказал

один

из

в

фирму

свежекупленной

«Я

не

работаю

сотрудников

на

компании,

услышав новости. Через день он уволился.
Такие
только

мрачные

что

сцены

в

целом

приобретенного

практически

всегда

за

радуются

нехарактерны

большие

такому

для

деньги.

событию,

стартапа,

Сотрудники

понимая,

что

сопутствующая зарплата, стабильность и поддержка снимут с них
стресс «стартапной» жизни и позволят сосредоточиться на работе.
Но

когда

компанию

купил

монстр,

именуемый

Microsoft,

все

выглядело ровно наоборот.
aQuantive
благодаря

стала

тому,

мышление.

В

Менеджеры
сотрудники
отдачей.

что

в

дорогой

ней

предавались

с

могли

свободно
от

не

в

фирмой

возобладало

бюрократической

кабинет
было

никакой

мире

идеи.

волокиты,

творчеству

любого

в

инженерное

распространялись

техническому

войти

ребятами,

рекламной

полностью

компании

избавлялись

«Вы

поговорить

самой

с

а

полной

вице-президента,

особой

внутренней

конкуренции, — рассказывал мне Абделла Эламири, работавший
в

aQuantive

в

момент

смены

власти.

—

Команды

сотрудников

могли выпускать продукт, когда сами захотят, у них была очень,
очень большая автономия».
Но с Microsoft дела обстояли совсем иначе. Под руководством
тогдашнего
сделал

генерального

карьеру

через

директора

работу

забюрократизированной

и

в

Стива

Балмера,

продажах,

который

компания

неповоротливой

и

была

постоянно

цеплялась за прошлое. Сосредоточившись на защите проверенных
временем и прибыльных продуктов — Windows и Office, Microsoft
ставила

финансовый

развивая

выше

изобретения

указующе-контролирующую

ориентированную
самцы»,

успех

на

внутреннюю

сиюминутную

занимавшиеся

чего-то

культуру,

оптимизацию.

поддержкой

Windows

нового,

«Альфа-

—

самой

распространенной операционной системы в мире ПК, — всегда
получали то, чего хотели.
«Microsoft

принадлежала

к

старой,

закостеневшей

культуре

“самых умных”, — рассказывал мне Робби Бах, бывший президент
отдела

развлечений

и

игровых

устройств.

—

Это

совершенно

точно было то место, где лучше всего было встать, высказать свое
бесценное мнение и отстаивать его».
Попав

в

столкнутся

Microsoft,
с

сотрудники

культурным

aQuantive

конфликтом.

И

понимали,

после

что

короткого

«медового месяца» сверху начали поступать указы, как выразился
Эламири.
основной
браузере

В

одном

бизнес
Internet

случае

команда

aQuantive,
Explorer

Windows

чуть

вознамерившись

файлы

cookie,

не

убила

запретить

лежащие

в

в

основе

целевой рекламы. Они отказались от этого решения только после
того,

как

Брайан

сохранивший

Макэндрю,

пост

после

генеральный
покупки

директор

aQuantive,

компании,

узнал

о

происходящем через вторые руки и яростно тому воспротивился.
Внутренние

технологии

Microsoft,

не

соответствующие

общепринятым стандартам, вызвали еще большее расстройство
сотрудников
искусственного

aQuantive.
интеллекта

Работы
все

еще

над

созданием

пребывали

в

систем

состоянии

глубокой заморозки, а компания была всецело предана Windows и
отказывалась

пользоваться

инструментами,

разработанными

в

других компаниях. Тон этому задавал лично Балмер, который както

притворился

на

собрании,

что

разбивает

iPhone.

«Одной

из

важнейших установок в компании было то, что если технология
не принадлежит Microsoft, то ее просто не примут, — рассказывал
Эламири.

—

Если

ее

разработали

не

в

Редмонде,

мы

с

ней

не

работаем».
К

2012

году

Microsoft

уронила

изначальную

стоимость

aQuantive в 6,3 млрд долларов практически до нуля. И всем было
очевидно, что дело в той самой культуре. «Никакие объяснения
насчет отличия доходов от рекламы от доходов от программного
обеспечения,

никакие

программное

рассказы

обеспечение

о

планах

бесплатным

были

Google
не

в

сделать

состоянии

изменить точку зрения зациклившихся на Windows динозавров»,
—

заявил

бывший

менеджер

aQuantive

в

интервью

сайту

95

GeekWire, когда все это уже произошло
На

той

aQuantive,

же

самой

журнал

неделе,

Vanity

когда

Fair

.

Microsoft

распространил

списала

со

счетов

предварительный

экземпляр статьи, которая заклеймила годы правления Балмера
96

как «Потерянное десятилетие Microsoft»

. В статье разъяснялось,

что разгром aQuantive не был чем-то аномальным или случайным.
«То,

что

начиналось

предприятие,

которым

как

бережливое

управляли

молодые

конкурирующее
мечтатели

с

непревзойденными талантами, превратилось в нечто раздутое и
обремененное

бюрократией,

с

отсталой

внутренней

культурой,

компанию, которая, ничтоже сумняшеся платит бешеные деньги
менеджерам, душащим любые новаторские идеи», — говорилось
97

в статье

.

Когда aQuantive не стало, Эламири перевели в группу Skype, и
уже оттуда он увидел, как задули ветра перемен. Балмер ушел в

отставку

в

2014

году,

уступив

место

Сатье

Наделле,

ветерану

98

Microsoft с двадцатидвухлетним стажем
«Идеальный

инсайдер»,

по

.

своим

собственным

словам,

Наделла понимал, что для того, чтобы выжить, Microsoft придется
переизобрести

себя

впоследствии

заново,

назвал

или

свою

«Обновить
самую

страницу»,

как

продаваемую

он

книгу.

Одержимость компании системой Windows привела к тому, что
она

пропустила

устройствами.
владельцами
мире.

Ее

было

оставалась,

за

—

на

Windows

и

той

больше

блестящей

мобильными

Google,

теперь

операционных
не

собственным

облачных

«бессмысленное

Apple

востребованных

рискнуть

сосредоточиться

произведенную

соперники,

самых

Цепляться

нужно

революцию,

было

существование,

за

—

которая

или

которым

в

Microsoft

бизнесом

возможности,

вычислениях

систем

толку.

главным

были

и

еще

впасть

в

последует

мучительное болезненное угасание, а после — смерть». Так что
Наделла

внял

уроку

соседа,

живущего

по

ту

сторону

озера

Вашингтон, и вернул компанию в День Первый.
Чтобы заново изобрести Microsoft, Наделле сначала пришлось
переосмыслить
выстроилось

ее

бизнес-культуру.

слишком

много

Внутри

препятствий,

компании

мешающих

обмену

идеями между подразделениями, и сама изобретательская жилка
была

утеряна.

Microsoft

тот

В

попытке

облик,

обратить

который

это

был

у

вспять
нее

Наделла

до

вернул

приобретения

aQuantive. Он разрушил до основания иерархическую структуру
компании и отправил зажравшихся альфа-самцов паковать вещи.
Он

вновь

выполнения

зажег

искру

более

простой

искусственного

изобретательства,
и

интеллекта.

повторяющейся
Наконец,

он

используя
работы

для

системы

поспособствовал

возобновлению сотрудничества, борясь с разобщенностью внутри
компании, поощряя эмпатию между сотрудниками и низвергнув
всемогущую группу Windows с ее доминирующих позиций.

«Потерянное
любой

десятилетие

бизнес-школы

описывающим

те

Microsoft

могло

наглядным

ловушки,

послужить

учебным

которые

таятся

в

для

пособием,
успехе»,

—

говорилось в статье Vanity Fair. Сегодня настало время учиться
уже на новом примере. При Наделле, чье лидерство ознаменовало
возрождение

Microsoft

и

кто

сумел

поставить

прошлое

выше

будущего и отдать должное инженерному мышлению, компания
вернулась в свое славное прошлое.

Наделла. День Первый
В

необычно

дождливый

день

в

Пало

Альто,

Калифорния,

профессор Сьюзан Эйти поприветствовала меня в своем офисе на
третьем

этаже

Высшей

школы

бизнеса

Стэнфордского

университета. Эйти — человек, который всегда говорит прямо то,
что думает, а таких не так уж часто можно встретить сейчас в
Кремниевой

долине,

настоящий

академический

ученый

(как-то

она помогла мне развенчать одно исследование, игнорировавшее
закон

спроса

и

предложения).

Кроме

того,

Сьюзан

работала

главным экономистом Microsoft при Стиве Балмере, и это делало
ее

отличной

кандидатурой

для

того,

чтобы

поговорить

о

«потерянном десятилетии» компании и о том, как потом из него
выкарабкивались.
Я

поймал

набитого

Эйти

в

встречами.

разгар
Ее

напряженного

офис

в

дня,

стэнфордском

под

завязку

кампусе

был

заставлен стопками книг высотой по плечо, а белая доска была
испещрена пометками. Я занял свое место, Эйти откинулась на
спинку

кресла

и

приступила

к

истории

о

том,

как

прошлое

Microsoft сдерживало ее будущее.
По

словам

Сьюзан,

при

Балмере

во

внутренней

политике

Microsoft существовало две фракции. Одна фракция, которую я бы
назвал

«дойщиками

активов»,

полагала,

что

Microsoft

должна

выжимать из прибыльного бизнеса Windows все, что только было
возможно. Вторая фракция — «глашатаи будущего» — считала,
что Microsoft следует рискнуть судьбой Windows, чтобы перейти
на следующий уровень компьютерной эволюции.
«Некоторые считали — и в этом было рациональное зерно, —
что раз уж у вас есть такой грандиозный актив, то вы должны
выжать

из

него

столько,

сколько

получится,

и

продолжать

это

делать, пока он не иссякнет, — рассказывала Эйти, имея в виду
Windows,
занимала

которая
больше

более

90%

чем

рынка

на

протяжении

операционных

десятилетия

систем.

—

Вторая

точка зрения заключалась в том, что мы можем быть успешными
и

прибыльными

и

на

новом

поприще,

но

это

означает,

что

выжимать все досуха из старого наследия не нужно».
Главный

конфликт

между

«дойщиками

активов»

и

«глашатаями будущего» происходил из-за облачных технологий. В
начале

2000-х

называлось

у

Server

помогало

Microsoft
&

Tools

клиентам

было

подразделение,

(«Серверы

создавать

и

которое

инструменты»);

программы,

оно

которые

те

устанавливали и запускали на настольных компьютерах. В 2008
году

Server
99

долларов

,

прибыль,
Некоторые
программы

&

Tools

который

стали
24

бизнесом

квартала

составляя

до

20%

клиенты

Server

&

и

зачастую

стоимостью

подряд
общего

Tools

приносил
дохода

продавали

разрабатывали

в

13

млрд

двузначную
100

Microsoft

созданные

приложения

.

ими
для

внутреннего пользования.
Когда

скорость

передачи

данных

в

интернете

возросла,

компании начали размещать внутренние приложения (например,
почтовые серверы) вовне и создавать программное обеспечение
для запуска в веб-браузере, а не на компьютере (это называется
«облачные

вычисления»

или

просто

«облака»).

Наблюдая

этот

первый этап перехода вычислений к «облакам», Microsoft должна
была принять решение: поддержать ли его и если да, то в какой
мере.

Хотя облачные вычисления выглядели многообещающе, они
создавали угрозу для главного бизнеса Microsoft — OS Windows.
Если

бы

облака,
людей.

программное
то

Windows

Они

бы

обеспечение
перестала

оказались

в

в

бы

основном

перебралось

требоваться

состоянии

в

большинству

получить

доступ

к

приложениям на любой операционной системе, будь то Windows,
macOS

от

Apple

или

ChromeOS

от

Google,

и

дорогостоящие

внутренние услуги Microsoft перестали бы быть им нужны. Для
дойщиков

активов

постановка

во

главу

угла

прибыльного

подразделения Server & Tools с принесением в жертву Windows
была

бы

настоящей

катастрофой.

С

точки

зрения

глашатаев

будущего такой поворот позволил бы Microsoft на этой ранней
стадии установить собственное лидерство в облачных сервисах,
которые обещали превратиться в серьезный бизнес.
Но,

стремясь

столкнулись

с

дотянуться

до

препятствием:

облачных

это

были

сервисов,

глашатаи

собственные

клиенты

Microsoft, которые заявили компании, что ни за что не «переедут
в облака». Эти клиенты (как правило, ИТ-директора) покупали
программное обеспечение для всех своих отделов, устанавливали
его, поддерживали его безопасность и работоспособность и сами
оценивали
будущего,

его
где

полезность.
отдельные

Такие

руководители

подразделения,

типа

не

желали

продаж

или

маркетинга, будут подписываться на программное обеспечение,
размещенное

в

центрального

сети,

уменьшая

правления

тем

компании.

самым
«Если

власть

вы

и

влияние

соберете

таких

ребят и спросите, не согласятся ли они передать свою нынешнюю
деятельность в облако, то ответом вам будет единодушное “нет”»,
— подытоживает Эйти.
Какое-то

время

в

Microsoft

прислушивались

к

этим

директорам. Но когда группа корпоративной стратегии вместе с
Эйти

провели

более

противоположными
течение

нескольких

глубокий

тому,
лет

что

все

анализ,

им

эти

их

говорили

выводы

оказались

все

время.

это

ИТ-руководители

перейдут

«В
в

облака

или

же

просто

окажутся

уволенными»,

—

говорит

о

полученных результатах Эйти. Пока Microsoft выжидала, Amazon
создала
2013

AWS

году,

и

стала

когда

лидером

Балмер

контролировала

в

области

объявил

37%

о

облачных

своей

сервисов.

отставке,

AWS

девятимиллиардного

К

уже

рынка

101

«инфраструктуры серверов» и росла на 60% ежегодно

. Microsoft

со своими 11% осталась далеко позади.
Аналогичное

решение

Microsoft

предстояло

принять

относительно Office. Пакет Office был основным преимуществом
устройств с Windows, который многие люди покупали для того,
чтобы

пользоваться

Word

и

Excel.

Сделать

их

доступными

на

мобильных устройствах и в веб-браузерах означало для Windows
прямую угрозу. Размещение Office в браузерах могло погубить и
все

еще

Дойщики

благополучные
активов

доступен

именно

будущего,

в

мобильных

свою
и

хотели,
на

продажи
чтобы

Office

настольных

очередь,

облачных

компьютеров-десктопов.
был

преимущественно

компьютерах.

приветствовали

технологий

и

Глашатаи

наступление

хотели,

чтобы

эры
она

повсеместно расширялось.
Во всем, что касалось Office, стратегия Microsoft во времена
Балмера в основном следовала пожеланиям дойщиков активов.
Вместо того, чтобы разработать Office для интернета (притом что
Google

уже

выпустила

Docs

и

Sheets),

Microsoft

держалась

за

медлительный Internet Explorer и офлайновый Office. Несколько
лет спустя Microsoft разместила версию Office с ограниченными
возможностями в интернете и даже выпустила ее для мобильных
устройств, но только для тех, где была установлена Windows. Но
даже тогда Microsoft предпочитала не упоминать лишний раз про
«онлайновый»

Office,

в

результате

чего

ее

собственные

сотрудники зачастую понятия не имели о том, что тот вышел.
«Одна вещь, которая буквально сводит меня с ума, — говорит
Эйти, — это воспоминание о том, как я обошла всю компанию,
когда вышли первые онлайн-версии, и проводила презентации,

открывала

сотрудникам

онлайн-Office,

а

те

говорили,

что

не

имели понятия о его существовании. Если уж внутри Microsoft это
неведение не было чем-то необычным, то во внешнем мире люди
и подавно удивлялись: неужели действительно существует такая
штука, как Word-online?»
В

пылу

этих

битв

Балмер

выдвинул

наверх

Сатью

Наделлу,

который отвечал за поисковую систему Microsoft Bing, а также
102

был руководителем «Серверов и инструментов»

. Наделла был

не таким, как остальные руководители из верхушки Microsoft. У
него не было раздутого эго. Он не навязывал своего мнения. Он
оставался в стороне от политических интриг Microsoft в то самое
время,

когда

постоянные

глашатаями

будущего

стычки

и

постоянно.

И,

увидев

технологий

во

время

относиться

к

между

вообще

всеми

возможное
работы

существующим

дойщиками
подряд

будущее

над

Bing,

продуктам

активов

и

происходили

компьютерных

Наделла

перестал

компании

как

к

священным коровам.
Несмотря на то, что Bing до сих пор остается объектом шуток
(«готовьтесь

услышать

злобный

хохот

и

органную

музыку»,

—

писал Vanity Fair, представляя его публике), Наделла, работая над
ним, получил ценный урок о важности облачных технологий и
систем

искусственного

интеллекта.

Поисковая

машина

—

это

мощная программа, созданная для работы в браузере. И когда ты
ее разрабатываешь, ты работаешь в облаке. Bing, как и Google,
сортирует огромные массивы информации (без малого все сайты
в интернете, их содержимое, перекрестные ссылки между ними) и
пытается

найти

в

них

смысл;

эта

задача

как

нельзя

лучше

подходит для машинного обучения. Когда Наделла стал старшим
вице-президентом

подразделения

Microsoft

Online

Services

—

группы, в которую входил Bing, — он прошел ускоренный курс по
изучению перспектив интернета.
«Управляя
все

затраты

поисковым
на

бизнесом,

центры

вы

обработки

должны

были

данных,

понимать

включая

их

производительность,

—

приходилось

экспертом

стать

рассказывала
в

Эйти.

—

области

Затем

вам

платформ

A/B

тестирования, их постоянного улучшения и машинного обучения.
Сатья стал экспертом во всем этом».
Когда Наделла взял на себя управление Server & Tools в 2011
году, он быстро понял, что простое предоставление серверов и
инструментов

компаниям,

производящим

программное

обеспечение для десктопов, долго не продержится.
Наблюдая за первыми успехами Amazon Web Services и читая
аналитику

экономической

группы,

Наделла

решил,

что

дальнейшее промедление окончательно отбросит Microsoft назад.
Во время работы над Bing Наделла уже понял, как тяжело быть
сильно

отстающим

желанием

вторым

повторять

тот

игроком

же

сценарий.

на

рынке,

Несмотря

и

не

горел

на

все

риски

даже для ключевого актива компании, Windows, не говоря уже о
процветающем Server & Tools, Наделла ясно дал понять, что под
его

руководством

Server

&

Tools

сосредоточится

на

облачных

вычислениях. И это станет залогом будущего успеха или краха.
«Немного
говорит

пугало,

Эйти.

отзывался

К

на
свою

которых

он
и

концу

просьбы

пережил

мобильные

что

эта

2013
об

аналитика
года

Балмер,

интервью,

полезность

для

теряли

облачные

технологии

ландшафте.

доверие

По

его

убедила»,

который

пришел

Microsoft.

поощрял,

технологическом

так

к

уже

выводу,

Дойщики
по

начинали
словам

и

мере

—
не
что

активов,
того,

как

доминировать

Эйти,

в

назначение

Наделлы действительно стало поворотной точкой для компании,
но для Балмера было уже слишком поздно. В августе того же года
он сообщил, что уходит.
Балмер оставил Microsoft в тяжелом, но пока еще управляемом
положении.
шведского

Его

последний

производителя

«выдающийся»

Nokia

за

7,2

млрд

шаг

—

долларов,

покупка
которые

Майкрософт также «уронил» до нуля — надолго оставил о нем
впечатление

как

о

полностью

некомпетентном

103

лидере

.

Но

внутри

подразделения

создавал

будущее

ортодоксальности
технологиям,
после

Microsoft,
Windows

мечту

недолгих

компании
то
и

самое,

«да»

глашатаев

поисков,

Server

&

которое

—

4

Наделла
сказало

облакам

будущего.

Microsoft

Tools

и

уже

«нет»

мобильным

февраля

2014

провозгласила

года,

Наделлу

генеральным директором.

Новая демократия
Когда

Наделла

взял

Microsoft

оставалось

сомнений

в

собирается

проводить.

под

том,

контроль,

какую

Послужной

уже

именно

список

ни

у

кого

стратегию

не
он

свежеиспеченного

генерального директора, подвизавшегося так долго в Azure и Bing,
со

всей

ясностью

компанию

в

давал

первую

понять,
очередь

что

тот

будет

ориентировать

на

мобильные

и

облачные

технологии. В электронном письме, отправленном сотрудникам в
свой первый рабочий день, он еще раз донес эту точку зрения до
104

всех и каждого

. «Отрасль, в которой мы работаем, не уважает

традиции — она уважает только инновации, — заявил Наделла. —
Наша работа заключается в том, чтобы гарантировать Microsoft
процветание в мире мобильных и облачных технологий и всегда
оставаться среди лидеров».
Стратегия

для

прямолинейной
корпоративной
Microsoft,

частью
культуры

доставшаяся

заинтересована
новых

Наделлы

в

его

и

очевидной,

деятельности,

легко
Сатье

доработке

продуктов,

была

было
в

это

однако

заблудиться

наследство,

Windows

так

и

Office,

создало

в

внутри

области

даже

была
чем

сказать,

в

нее

ему.

больше
создании
крайне

недружелюбную среду для сотрудников с новыми грандиозными
идеями.

Многие

члены

высшего

руководства,

привыкшие

к

монопольному положению корпорации, как правило, исходили из
того,

что

пользователи

будут

покупать

продукцию

Microsoft

просто потому, что это продукция Microsoft. Подобные воззрения
просто

не

позволяли

им

осознавать

реальные

потребности

покупателей, и в тот момент, когда Microsoft выходила на новый,
остро-конкурентный

рынок

облачных

услуг,

такой

менталитет

был смертельно опасен.
«Обычно

в

Microsoft

никто

особо

не

размышлял

о

нуждах

пользователей, — рассказывал мне один из бывших менеджеров
по

продукции.

продуктов,

—

В

рабочих

полагали,

что

группах,
нужно

занимавшихся

лишь

выпуском

разработать

что-то

очередное, и люди сразу купят это. О чем было беспокоиться?»
Чтобы

вновь

изобретательства,
сотрудникам

зажечь
Наделла

право

в

своей

первым

высказывать

корпорации

делом

искру

официально

собственные

идеи,

в

дал

первую

очередь, конечно — самые важные. Он задал правильный тон уже
в

том

самом

первом

письме.

«Иногда

мы

недооцениваем

то

обстоятельство, что каждый из нас может способен сделать что-то
свое, чтобы повлиять на происходящее, — писал он. — Мы не
должны пренебрегать подобными возможностями».
Затем

Наделла,

руководящую

насколько

команду
105

с

.

которые

ранее

руководителей,

и,

было

принципами

фирмах-стартапах

Microsoft

это

Он

собрал

мышления,

руководителей

приобрела,

вдобавок,

возможно,

стал

на

ознакомил

принятыми

тех

компаний,

ежегодную

приглашать

в

встречу

представителей

некоторых других стартапов непосредственно в офис Microsoft в
Редмонде,

штат

Вашингтон,

высокопоставленных

коллег

для

того,

образу

чтобы

мыслей,

научить

своих

характерному

для

компаний, находящихся на этапе выхода в рыночную среду. «К
нам приходили всевозможные стартаперы и рассказывали о своем
бизнесе, своей культуре, о том, как они управляют компаниями,
чтобы ознакомить нас, динозавров, с иными взглядами на бизнес
и новыми идеями», — рассказывает мне Джули Ларсон-Грин, еще
один ветеран Microsoft с 24-летним стажем, которая к моменту
ухода из компании в 2017 году занимала должность главы отдела

по

внедрению

опыта.

называемый

Microsoft

пространство

фирмы,

Помимо
Garage,

путем

публиковать

различные

дни

создания

подобные

Наделла

физическое

предназначенное

продукцией,

наши

того,

так

виртуальное

экспериментов

где

экспериментальные

сайты

и

для

веб-сайта,

расширил

Microsoft

могла
106

приложения

воспринимаются

как

с

.

В

подражание

Amazon. «Наш девиз — не говорить, а творить, и он по-прежнему
выражает суть того, чего мы хотим и что делаем», — говорится на
домашней странице сайта[20].
В

серии

собраний

исследования»,
призвал

всех

новаторские
пустить

персонала

проводившихся

сотрудников
программы,

эту

под

новую

названием

каждую

компании,

приходить

«Удивительные

пятницу,

которые

и

разрабатывали

показывать

изобретательскую

Наделла

энергию

их.

Чтобы

Microsoft

в

полезное русло, Наделле нужно было направить ее на разработку
того,

чего

действительно

подразделениям,

хотели

люди.

занимающимся

Поэтому

он

разработкой

поручил

продукции,

выяснить, какой опыт накопили их клиенты в реальной жизни,
ставя во главу угла нужды пользователей, а не узкие интересы
Microsoft. «Сопереживайте и творите», напутствовал их он.
«Надо

не

просто

думать

о

том,

чего

хочет

клиент,

а

по-

настоящему влезть в его шкуру, — говорит один из менеджеров
Microsoft
чтобы

по

маркетингу.

начать

уходить

—

Смена

от

философии

разговоров

о

состояла

продукте

в

том,

и

его

возможностях в сторону разговоров о том, кто именно будет им
пользоваться

и

поддерживать»,
менеджер

по

почему
—

и

как

мы

добавляет

продукции

собираемся
Прита

Microsoft,

это

учитывать

Виллеманн,
которая

и

бывший

работала

над

программой для создания презентаций под названием Sway.
Виллеманн упомянула далее в том разговоре, что примерно
через год после прихода Наделлы вся ее команда — «менеджеры
по

продукции,

приостановила

дизайнеры,
работу

на

инженеры,
две

недели,

вообще
чтобы

все»

—

провести

коллективный
какие

типы

мозговой

клиентов

и

штурм

и

выяснить

пользователей

как

захотят

можно

точнее,

пользоваться

их

программным обеспечением. Затем они провели серию интервью
с

такими

людьми,

чтобы

увидеть,

что

из

себя

представляет

их

жизнь и работа. «Мы пытались начать с того, чтобы понять, кто
наши
быть

клиенты,
в

какие

возможности

повседневной

жизни,

и

а

потребности
потом

у

уже

них

могут

перейти

к

размышлению о продукции, — говорит она. — После того как мы
определили,

что

углубляться

в

программное

это

их

за

потребности

детали,

обеспечение

чтобы

и

возможности,

увидеть,

конкретным

отвечает

целям

и

мы

стали

ли

наше

пожеланиям

клиентов».
После

проведения

поняла,

что

фирма

гораздо

больше,

целого

ценила

чем

их

ряда

этих

некоторые

ценили

встреч

рабочая

особенности

клиенты.

Microsoft,

группа

продукции
например,

создавала продукцию со множеством привлекательных внешних
черт, вроде 3D-визуализации, но целевые клиенты, в частности
малые предприятия, хотели чего-то более простого. «Вот почему,
как

выяснилось,

продукции,
призналась

они

которую
мне

не

были

мы

особенно

заинтересованы

разрабатывали

Виллеманн.

После

до

сих

этого

в

той

пор»,

—

прорывного

исследования работа сильно изменилась. «Новый подход помог
нам

очень

многое

прояснить

в

текущей

ситуации»,

—

подытоживает она.
Принцип
при

выпуске

«сопереживайте
облачного

и

творите»

предложения

особенно

Microsoft,

пригодился

которое

теперь

называлась Azure; которую Наделле пришлось продавать его тем
самым клиентам, которые заявляли, что им оно не понадобится.
Наделла, который сам был клиентом облачных сервисов во время
работы
Azure

над

Bing,

взглянуть

по-настоящему
на

продукцию

заставил
глазами

команду
своих

разработки

клиентов

—

многочисленных ИТ-директоров компаний и руководителей ИТотделов. Для этих пользователей, в частности — банков и других

крупных, порой очень неповоротливых компаний — «переезд в
облака»

занял

бы

много

лет.

Поэтому

Microsoft

провела

разработку специально под их случай, предоставив «гибридные»
сервисы, сочетающие и облака, и поддержку десктопов; этот шаг
навстречу клиенту позволил ИТ-директорам сохранять позиции,
не забывая и о продвижении своих компаний в сторону будущего.
Эта

модель,

согласно

сформировала
службами

внутреннему

основное

Amazon

различие

Web

исследованию

между

Services:

подходом

последние,

в

Microsoft,
Microsoft

общем

и

случае,

продавали свою продукцию лишь тем компаниям, которые уже
целиком

разрабатывали

«Microsoft

уже

программное
доверяли

программное

долгое

время

обеспечение,

Microsoft

и

поставляла

поэтому

все

обеспечение

еще

их

в

облаках.

предприятиям

ИТ-директора

продолжали

исходно

доверять,

—

рассказывает Сид Парах, портфолио-менеджер компании Becker
Capital Management, где в свое время на Microsoft были сделаны
большие

ставки.

действительно

—

Когда

хороший

Microsoft

новый

смогла

продукт,

предложить

клиенты

нам

были

готовы

приложить

немало

компании

смогли

оторвать его с руками».
На

следующем

времени

и

этапе

усилий,

Наделле

чтобы

пришлось

сотрудники

беспрепятственно приходить с идеями и передавать их нужным
людям.

Для

этого

он

прибег

к

помощи

систем

искусственного

интеллекта.
В том отделе, который занимался в Microsoft продажами, как
вообще среди большинства таких отделов в наши дни, торговые
представители

компании

изучение

инструментов

клиентами

(customer

тратили

большую

управления

relationship

часть

времени

взаимодействием

management,

CRM),

на
с

пытаясь

понять, кому звонить, что кому сказать и каким звонкам уделять
внимание

в

первую

интеллектуальной

очередь.

Эта

нагрузкой,

работа

поэтому

не

связана

ее

можно

с

большой
свести

к

минимуму при использовании технологий машинного обучения,

которые прекрасно умеют анализировать данные о продажах и
предсказывать, какие сделки будут с наибольшей вероятностью
успешно заключены, основываясь на предыдущих результатах, то
есть на том, что успешно сработало в прошлом для сходных по
профилю клиентов.
Применение
должно

было

Microsoft,

машинного

стать

где

обучения

логичным

работали

шагом

к

продажам

для

некоторые

такой

из

уже

давно

компании,

ведущих

как

мировых

специалистов по искусственному интеллекту. Но этот вопрос ни
разу не рассматривался серьезно до того момента, как в 2016 году
Наделла организовал в компании ИИ-подразделение и поставил
части

сотрудников

этого

отдела

задачу

сосредоточиться

на

создании как можно более практически полезных приложений.
«Сейчас

мы

интеллекта

намерены

во

все

компьютерных

внедрить

продукты,

системы

которые

платформах»,

—

искусственного

поставляются

заявил

им

на

наших

Наделла

без

107

обиняков

.

Закончив
комиссию

этот

по

реорганизации,

венчурному

исследованиями
комиссии

этап

в

области

нравилась

идея

капиталу

компания

для

всех,

искусственного
исследователя,

создала

кто

питч-

занимался

интеллекта.

то

ему

Если

выделялись

определенные финансовые и человеческие ресурсы и некоторое
время
После

(порядка
этого,

нескольких
если

недель)

исследователь

на

разработку

успешно

прототипов.

проходил

этап

прототипирования, ему давалось еще несколько месяцев на более
детальную

разработку

продукта.

Как

раз

в

тот

момент

исследователю по имени Прабхдип Сингх пришла в голову идея
покинуть Microsoft и открыть собственное дело. Прознав об этом,
руководитель

исследовательской

организации

посоветовал

ему

сначала отточить навыки разработчика через взаимодействие с
комиссией,
согласился.

а

уже

потом

решить,

уходить

или

нет.

Сингх

Размышляя
пригодиться

о

том,

где

машинное

отчетливую

в

Microsoft

обучение,

перспективу

для

могло

Сингх

отдела

бы

особенно

увидел

продаж.

«Если

наиболее
вам

нужно

использовать искусственный интеллект, то маркетинг и продажи
—

это

самое

подходящее

место,

потому

что

там

вы

сможете

увидеть результат быстрее всего, — рассказывает он. — Иначе
говоря,

если

ваш

подход

окажется

действительно

стоящим,

то

рост дохода вы обнаружите немедленно».
Сингх предложил свою идею комиссии и получил одобрение
на

разработку

получившего
машинного
действия,

приложения

далее

Microsoft,

кодовое

обучения

которые
и

из

название

этих

принять

инструмент

избавлял
и

Deep

CRM.

за

При

все

представитель

другим

сотрудников

эти

с

наиболее
менеджеру

действия.

отдела

работы

помощи

возможные

представляя

пропустить

скучнейшей

Recommender,

торговый

одно

действий,

или

Daily

перебирает

предпринять

предлагает

возможность

утомительнейшей

названием

Recommender

может

затем

эффективные

под

Этот

продаж

CRM

(или

от

другими

системами подобного рода), без которой до сих пор нельзя было
обойтись, чтобы понять, какие шаги предпринять дальше.
Daily

Recommender

сегодня,

—

клиента

и

—

обрабатывает
генерирует

предложения.

Анализ

программа,
тысячи

для

точек

него

включает

в

успешно

данных

наиболее
себя

работающая

и

то,

для

и

каждого

привлекательные
что

произошло

в

похожих ситуациях с другими учетными записями, даже при том,
что эти учетные записи могут не принадлежать самим клиентам.
Он

может

записи

Х,

рекомендовать
так

как

финансирование
вызов

учетной

и

такие

данный

активно

записи

Y,

действия,
клиент

развивает

потому

что

как

вызов

учетной

что

получил

только
бизнес,
этот

или,

клиент

наоборот,
стал

реже

использовать продукт, и, скорее всего, откажется от него.
«Говоря
различные

простым

языком,

возможности

и

это

приложение

взвешивает

их

так,

смотрит

чтобы

на

наиболее

вероятные
бывший

из

них

всплыли

технический

наверх»,

директор

—

поясняет

Microsoft,

Норм

Джуда,

курировавший

это

приложение.
Daily Recommender обучается по ходу работы. Если продавец
справляется
выдает

их

с

50

рекомендациями

больше.

Если

продавец

в

день,

тот

«тянет»

адаптируется

только

20,

и

система

обучается давать меньше предложений. Если продавец закрывает
сделку

благодаря

скорее

всего,

рекомендации,

она

дала

то

хороший

система

совет.

понимает,

Если

что,

представитель

отклоняет предложение ИИ-помощника, но все равно закрывает
сделку,

то

система

узнает,

что

ее

рекомендация

оказалась

не

лучшей.
«Именно

продавец-человек

понимает

принципы

поведения

клиента и причины того, почему тот совершает или не совершает
покупку,

—

системе

продолжает

Джуда.

накапливается

все

—

Однако

больше

по

и

мере

того,

больше

как

в

историй

коммерческих операций, эта человеческая интуиция становится
частью машинных алгоритмов».
На практике Daily Recommender в Microsoft используется, как
правило, продавцами продукции для малого и среднего бизнеса.
Для

более

крупных

предприятий

компания

использует

другие

инструменты машинного обучения. Когда команда Сингха только
начала

внедрять

широкое

эти

системы,

распространение

продавцов,

работающих

в

сам

вызовет

Сингх

опасался,

негативную

Microsoft,

которым

что

реакцию

вполне

их

среди

могло

бы

показаться, что без этих систем их работа была бы продуктивнее.
Но

уже

вскоре

контрольной
подобных

после

группы

систем,

из

начала
отдела

начали

эксперимента
продаж,

требовать,

у

представители

которых

чтобы

им

не

было

тоже

их

предоставили.
По

словам

Сингха,

внедрение

искусственного

интеллекта

в

продажи позволило Microsoft получить дополнительный доход в
размере

200

млн

долларов

к

тому

времени,

когда

он

покинул

компанию.

Что

еще

представителям
Поскольку

более

важно,

это

перераспределить

системы

машинного

помогло

торговым

приоритеты

работы.

обучения

сокращают

объем

работы, они освобождают отделу продаж Microsoft время, которое
можно потратить на общение с клиентами. И по мере того как в
Microsoft

развивалась

внимательного

к

продукции,

беседы,

люди,

эти

имеющие

становились

нуждам

которыми

более

влияние

действительно

клиентов

наиболее

все

существенное

культура

в

на

разработки

организации

глубокие

важными

процесса

связи

и

развитие

с

более

занимались

покупателями,

оказывали

различных

все

более

коммерческих

продуктов.
«В

сфере

продаж

практически

самообслуживание,
выясняли

—

потребности

параметрам,

эти

перешло

рассказывает
клиентов,

рассказывали

удовлетворить

все

им,

потребности,

Сингх.

оценивали

как

на

их

продукты

а

затем

своеобразное

—

Продавцы

по

различным

Microsoft

передавали

могут

отзывы

клиентов группам разработчиков».
Вскоре

после

инструмент
запросы

под

на

те

перенаправляет
продаж

в

этого

Microsoft

названием
или

OneList,

иные

созданные

в

который

функции
системой

производственные

сосредотачиваются

внедрила

одном

и

программный

собирает

возможности

рекомендации

отделы.

«Все

месте,

и

воедино

эти

из

данные

теперь

ПО

и

отдела
снова

инженерное

руководство всегда может вернуться к этому списку, — говорит
Джуда. — Понимание — важная штука, но иметь в своих руках
инструмент, который берет ваше понимание и превращает его в
план или список приоритетов — вот это гораздо важнее».
Сегодня
Microsoft

у

Microsoft

Dynamics,

существует

размещенная

версия
в

Daily

облаке

и

Recommender
доступная

в

для

клиентов компании; здесь она называется Relationship Assistant. В
2018

году

занимается

Прабхдип
тем,

что

Сингх
делает

перешел
свое

в

UiPath,

приложение

где

сейчас

доступным

для

пользователей и за пределами экосистемы Microsoft. А Microsoft
создает продукты, которыми люди снова захотят пользоваться.
За обедом в закусочной Los Gatos, старомодной забегаловке в
Кремниевой долине, технический директор Microsoft Кевин Скотт
рассказал

мне,

что

теперь

системы,

основанные

на

машинном

обучении, такие как Daily Recommender, присутствуют в Microsoft
повсеместно.
«Я

встречаюсь

с

юристами,

с

людьми

из

отдела

кадров,

с

людьми из финансов, и все они используют эти инструменты для
решения

тех

или

многообещающие

иных

задач»,

инструменты

—

говорит

компании

он.

позволяют

Самые
любому

заниматься разработкой, и Скотт описал мне эти инструменты.
Например, Lobe, компания, которую Microsoft приобрела в 2018
году, позволяет людям с ограниченными техническими навыками
создавать программы на основе машинного обучения. Один из
соучредителей
искусственном
создания

Lobe

—

человек,

интеллекте,

программы,

резервуарах

в

его

—

помощью

веб-камеры

распознать

на

основе

грузило,

и

автономном

доме.

Скотт

нескольких

разработанных

привязанное

разбирающийся

этот

отслеживает

собственном

коммуникациями)

очень-то

применил

которая

бытовыми

созданная

не

инструмент
уровень
(не

засечек,

Lobe

веревкой

для

воды

связанном

объяснил,

в

что

в
с
с

программа,

ИИ-систем,

смогла

к

внутри

поплавку

резервуара, и следить за его положением.
«Вы

скармливаете

изображения

ваших

бытовых

устройств

системе машинного обучения, и потом говорите: давай, начинай
строить модель, — рассказывает Скотт. — Это безумно мощная
штука». Другая программа, известная под названием Visual Studio
Code,

использует

машинное

обучение,

помогающее

инженерам

прогнозировать программный код прямо во время его написания.
«Эта программа анализирует контекст того, что вы набираете, и,
исходя из того, что она знает о структуре вашего кода и языка

программирования,

предлагает

то,

что

вы,

возможно,

сами

захотите ввести дальше», — уточняет Скотт.
Внутренние

технологии

Microsoft,

большая

часть

которых

создается внутри компании, а затем лицензируется для внешнего
использования,

могут

сократить

объем

работы

в

компаниях

во

всех областях экономики, одновременно помогая им стать более
инновационными.
«Вот это и заставляет меня буквально вскакивать с постели по
утрам.

Меня

вдохновляет

идея,

что

мы

обязаны

прямо

сейчас

передать эти инструменты в руки людям, как можно большему
числу

людей.

передовых

Дать

людям

методов

возможность

машинного

творить

с

обучения

помощью

и

систем

искусственного интеллекта в огромных, огромных масштабах!» —
возбужденно
принесут

рассказывает

чек,

разработка

я

спросил

чего-то

Скотт.

Пока

Скотта,

что

нового

будет

мы
он

доступна

ждали,
думает

только

когда
о

нам

том,

что

небольшому

сегменту людей, в основном программистам.
«Это было бы чистым безумием», — ответил он.

Иерархия, но не подавление
Стимулирование изобретательских тенденций было бы полезно
для Наделлы только в том случае, если бы его руководители стали
восприимчивы

к

ним.

И

в

процессе

переделывания

культуры

Microsoft ему надо было заставить их начать прислушиваться к
другим людям.
В

Microsoft,

сотрудников
одержима

не

управляемой
интересовали

Балмером,

вообще

совершенствованием

никого.

основных

идеи

рядовых

Компания

продуктов

и

была

едва

ли

вообще нуждалась в изобретателях. Для рядовых сотрудников не
существовало
высшего

простых

правления

путей

донести

компании.

свои

соображения

Работникам

до

попросту

запрещалось

разговаривать

непосредственных

с

людьми,

начальников,

если

стоящими
это

выше

их

непосредственное

начальство в данный момент отсутствовало. А на собраниях все
упражнялись в криках и с трудом могли выслушать друг друга.
Наблюдая
течение

за

многих

инноваций,

тем,
лет

как

ограничивала

Наделла

разочарование

на

иерархия,

в

конце

страницы

созданная

людей

и

концов

книги,

в

Microsoft,

в

распространение
выплеснул

названной

Hit

свое

Refresh

(«Обновите страницу!»). «Наша культура была одним сплошным
болотом, — написал он в ней. — Иерархия возобладала над нами,
и от этого пострадала наша способность к творчеству и умение
мыслить спонтанно».
Чтобы освободить людей и мышление от давления иерархии,
Наделла напрямую заимствовал тактику внутреннего общения у
своего

конкурента,

обратной

связи,

у

Facebook.

при

Он

которой

заново

выстроил

сотрудники

культуру

обязательно

встречаются с руководителями каждый квартал и проводят сессии
обратной связи, называемые Connects. Помимо этого, он начал
проводить
answers),

мероприятия

где

каждый

под

может

названием

задать

вопрос

Q&A
и

(questions

получить

на

and
него

ответ от руководства или уполномоченных лиц. И он слушал сам.
«В течение первых нескольких месяцев пребывания в должности я
посвятил много времени тому, чтобы просто слушать, — пишет
Наделла. — Слушать было самым важным из того, что я делал
каждый

день,

потому

что

именно

это

заложило

основы

моего

стиля руководства на долгие годы вперед».
Это кампания борьбы с молчанием и глухотой была полной
противоположностью

принципам

соответствовала

мышления,

образу

Балмера

и

свойственному

целиком
Наделле.

С

первых дней своей работы в компании он приглашал молодых
сотрудников на обед просто для того, чтобы выслушать их мысли
о том, куда движется мир технологий. «Сатья захотел узнать мое
мнение, — рассказывал мне один бывший сотрудник Microsoft,

который работал с Наделлой еще с начала 2000-х годов. — А ведь
было

немыслимо,

чтобы

старший

исполнительный

директор

спросил у какого-то случайного 23-летнего менеджера: “Эй, а как
сейчас дела у того стартапа, о котором мы беседовали в прошлый
раз за ужином?” Ни один другой руководитель даже не ответил бы
мне на вопрос, который час».
Как

рассказали

сотрудников
компании
каждой

мне

еще

Microsoft,

куда

более

встрече,

в

несколько

стиль

Наделлы

доступным

любой

нынешних

для

ситуации,

сделал

персонала
Наделла

и

бывших

руководство

компании.

всегда

«На

полностью

откровенен в отношении того, что он знает и чего не знает, —
заявила

Джули

работе

с

Ларсон-Грин,

клиентами,

—

и

бывший

это

главный

позволяет

специалист

другим

людям

по

тоже

говорить о том, что чувствуют они сами».
Наделла
культуры

искоренил

Microsoft,

и

другой

хотя

и

до

пережиток

сегодняшнего

иерархической
дня

его

можно

108

увидеть в архивах YouTube

. При Балмере компания собирала

сотрудников на ежегодное собрание, и там бывший генеральный
директор под гром музыки носился по сцене, выкрикивая фразы
вроде

«Я

люблю

мероприятий
зрители

в

эту

собрали

первую

компанию».

миллионы

очередь

Видеозаписи

просмотров

поражались

их

в

подобных

интернете,

комичности.

но

Внутри

самой Microsoft ходили слухи, что перед этими появлениями на
сцене

Балмер

неслабо

принимает

на

грудь,

однако

на

YouTube

комментаторы были не столь сдержанными в высказываниях и
предполагали, что принимает он отнюдь не алкоголь.
Смотреть на выходки Балмера, конечно, было забавно, но тем
не

менее

царившую

они

олицетворяли

при

разговаривали

его

иерархическую

руководстве,

исключительно

игнорировались.

После

когда

приказным

вступления

в

природу
с

тоном,

должность

Microsoft,

сотрудниками
а

их

мнения

генерального

директора Наделла положил конец этим ежегодным собраниям.
Вместо

плясок

с

бубном

он

предложил

другое

мероприятие,

названное

им

«Одна

неделя»

—

это

было

ежегодное

собрание

сотрудников, в центре которого был не митинг под руководством
генерального директора, а что-то вроде «хакерского марафона»
где решались многие насущные проблемы компании.
«У нас были помощники по административным вопросам, а
также

люди

помогали

в

юридическом

нам

продвигать

и

финансовом

свои

идеи,

—

отделах,

рассказывает

которые
Ларсон-

Грин об этом «марафоне». — Мы создаем продукты для обычных
людей,

чтобы

улучшить

их

повседневную

жизнь.

И

вам

нужно

действительно жить такой жизнью и понимать этих людей и их
заботы».
Вдобавок

Наделла

успешно

справился

с

перенасыщением

Microsoft менеджментом среднего звена. При составлении списка
проблем, ответственных за неудачи компании, Vanity Fair уделила
в статье особое внимание именно этому классу людей. «Избыток
сотрудников,

ищущих

управленческие

должности,

привел

к

появлению все большего числа менеджеров, избыток менеджеров
привел к избытку встреч, избыток встреч привел к избытку бумаг
и

бюрократии,

а

избыток

бюрократии,

как

известно,

всегда

подавляет инновации», — говорилось в статье. По словам одного
руководителя,

«о

чем

бы

ни

шла

речь

—

все

продвигалось

черепашьими темпами».
Наделла
заставить
систему,
порывы:

придумал

менеджеров
которая
он

руководства
стать
когда

для
он

Наделла

компании

предоставил

ее

хитроумную

среднего

сводила

надавил

написал

весьма

на

к

них

звена

многократно
узким

ту

местом,

самую

специальное

Microsoft

минимуму
со

стратегию,

всех

их

сторон.

бутылочным
«Обнови

аннотированное

встроиться

в

запретительные

подчеркивал,

книгу

чтобы

На

собраниях

как

важно

горлышком.
страницу!»

издание

не
И
(и

рядовым

сотрудникам Microsoft), то внушил свое видение всему персоналу,
который

в

свою

антииерархическое

очередь

«евангелие»

отовсюду
нового

проповедовал

директора

своим

собственным руководителям. «Сатья давит сверху, а сотрудники
продвигают

эти

Ларсон-Грин,

же

—

самые

поэтому

изменения
Наделле

снизу,

в

—

подчеркивает

действительности

и

не

пришлось сменять среднее руководящее звено; нужно было лишь
воспитать рядовых сотрудников в новом духе».
Конечно,

и

«атавизмов»

сегодня

эпохи

в

Microsoft

Балмера.

по-прежнему

Сотрудники

все

еще

достаточно

жалуются

на

плохих менеджеров и разнообразные препоны. Но при Наделле
идеи все-таки поступают наверх, чего никогда не происходило,
пока

всем

заправлял

любопытнее,
стали

у

больше

предшественник.

появилось

интересоваться

Ларсон-Грин.
иметь

них

его

—

готовые

Они

большее

мнением

чувствуют

ответы

на

все

себя

«Люди

желание

клиентов,

учиться,
—

обязанными

вопросы,

сколько

стали
они

заключает
не

столько

понимать

суть

проблем».

Возвращение к сотрудничеству
Microsoft

—

компания

с

конфликтующими

внутренними

109

интересами

. Если вы сравните амбиции разных подразделений,

то увидите, что они часто оказываются в прямом противоречии.
Отдел

Microsoft

конфликтует
устройствами

с

Office,

например,

отделом,

Microsoft.

естественным

занимающимся

Сотрудники

Office

образом

физическими

хотят

сделать

его

доступным повсеместно, чтобы выйти на максимально широкий
рынок. Однако отдел устройств заинтересован в том, чтобы Office
оставался

доступным

только

на

оборудовании

Microsoft,

чтобы

фанатикам Word и Excel пришлось их непременно купить. Отделы
Windows

и

Azure

находятся

в

аналогичном

конфликте:

новые

победы Azure только ухудшают потери, которые понесли те, кто
заняты Windows. Конфликты такого рода существуют в Microsoft
по

всей

структуре

организации.

И

под

постоянным

давлением

плохой

управленческой

стратегии

они

раздули

внутреннее

противостояние в компании до эпических масштабов.
Когда Наделла принял на себя управление Microsoft, заставить
подразделения
сложной
позволить
Наделле

компании

задачей.

работать

Двигаясь

работникам
пришлось

в

сообща

будущее,

подрывать
научить

было

чрезвычайно

Microsoft

деятельность

друг

конфликтующие

не

могла

друга,

и

стороны

объединяться, чтобы воплотить в жизнь свое видение гармонично
работающей корпорации.

«Мы — одна компания, единая Microsoft, а не конфедерация
феодальных

наделов,

—

писал

Наделла

в

книге

«Обнови

страницу!». — Инновациям и конкурентной мощности плевать на

наши разногласия, наши организационные барьеры, поэтому нам
нужно научиться преодолевать эти препятствия». Для того чтобы
возобновить
велел

внутреннее

работникам

сотрудничество

являться

на

работу

в

с

Microsoft,

«установкой

Наделла
на

рост»,

применяя концепцию, разработанную психологом Стэнфордского
университета Кэрол Дуэк. В книге «Образ мышления», вышедшей
в 2007 году, она отстаивала мысль, что люди, которые верят в то,
что

они

могут

вырасти

над

собой,

чаще

добиваются

большего,

чем люди с фиксированным мышлением, которые считают, что
110

для них существует естественный потолок

. Наделла буквально

носился с этой идеей и внедрял ее повсюду в компании. Установка
на

рост

означала

помогло

бы

в

для

Microsoft

первую

сосредоточиться

очередь

успеху

на

всей

том,

что

компании,

невозможному без мышления, выходящего за пределы отдельных
подразделений с их неизбежными ограничениями. «Нам нужно
открыть свое сознание для любых полезных идей и признать, что
чужой

успех

не

принижает

нашего»,

—

писал

Наделла

в

111

электронном письме своим сотрудникам в 2015 году

.

Вскоре после этого письма в конференц-залах Microsoft начали
появляться

стикеры,

призывающие

работников

Microsoft

использовать установку на рост. И сотрудники начали передавать
это послание друг другу. «Установка на рост — это громкая фраза,
—

говорит

Microsoft.

один

—

обсуждают

из

Сейчас

все

подразделениях,

и

старших
о

ней

каждый

она

руководителей

говорят
в

по

внутренней

компании,

фигурирует

в

производства

все

и

сети,

каждый

производственных

в
ее
в

отчетах.

Везде. Вам просто некуда от нее деться».
Работать
позволить

с

установкой

наконец

операционных
«устройств

Microsoft»

продемонстрировав

рост

Microsoft

системах,

потенциального

на

Office

отбросив
во

дохода.
Office

означало

для

имя

во

в

работать

частности,
на

всех

специфические

интересы

значительно

большего

Наделла
iOS

бы,

время

добился
первой

этого,
публичной

112

презентации

продукта

.

Вскоре

устройства

Apple

стали

появляться и в кампусе Microsoft в Редмонде.
«Нас

больше

не

волнует,

на

чем

вы

работаете.

Нам

просто

нужно, чтобы вы покупали наши услуги — Office, Dynamics, Azure,
все это пойдет на все платформы, — заявил Стефан Смит, бывший
старший консультант Microsoft. — Уверяю вас, именно поэтому
Microsoft

так

резко

пошла

вверх.

Они

убрали

ради

этого

все

сдерживающие ограничения».
Распространив среди сотрудников установку на рост, Наделла
переработал и саму структуру корпорации таким образом, чтобы
поддерживать
«одну

из

новую

крупнейших

реорганизацию»,
разбил

политику.

как

подразделения

Windows

ушла

вычисления
предстояло

в

и

за

марта

время

Windows

на

две

он

провел

Cloud

с

фирмы

Bloomberg

группы.

искусственного

сотрудничество

года

113

это

подразделение

системы

2018

существования

охарактеризовал

новое

наладить

все

29

.

Основная

&

AI

часть

(«Облачные

интеллекта»),

командой

Он

где

Azure,

ей

своим

бывшим заклятым врагом. Отдел «Устройства Windows» перешел
в

новое

подразделение

Experiences

&

Devices

(«Разработка

устройств и внедрение опыта»), где должен был работать вместе с
командой Office, так что и тем и другим следовало в дальнейшем
согласовывать

разнонаправленные

интересы.

Название

Experiences & Devices было выбрано не случайно: во главу угла
был поставлен клиентский опыт, и только затем — устройства.
«Мы

не

можем

организационные
инновациями

и

допустить,

препоны

нашими

чтобы

встали

же

какие

на

бы

пути

клиентами,

—

то

ни

между
писал

было

нашими

Наделла

в

114

электронном письме, где объявил о произошедших переменах

.

— Вот почему установка на рост настолько важна». В том же духе
Наделла

переосмыслил

компаниям.

Когда

в

и

2016

подход
году

Microsoft

Microsoft

к

приобретенным

купила

LinkedIn

за

26

млрд долларов, Наделла сразу назначил генерального директора
LinkedIn

Джеффа

Вайнера

ответственным

за

интеграцию

его

фирмы

115

с

компанией-патроном

.

Чтобы

все

прошло

гладко,

Наделла добавил Вайнера в состав высшего руководства Microsoft
и

сделал

самым

его

своим

сотрудникам

прямым

подчиненным,

LinkedIn,

что

их

идеи

сигнализируя
обязательно

тем

будут

приниматься во внимание.
«Фактически сотрудникам LinkedIn было сказано, что можно
расслабиться,

ведь

босс,

который

был

с

ними

целую

вечность,

которому они уже давно доверяют, не собирается делать ничего
глупого или плохого, — поясняет Кевин Скотт, — а для Microsoft
это

было

посланием

относится

к

автономии,

тому,

который

о

том,

чтобы
его

что

Сатья

LinkedIn

сотрудники

предельно

сохранил

сочтут

серьезно

тот

уровень

необходимым

ради

всеобщего успеха».
К

приобретению

LinkedIn

Microsoft

применила

совершенно

иной подход, чем Балмер во время приобретения aQuantive, и это
дало

свои

результаты:

сейчас

активы

LinkedIn

растут

на

25%0

116

ежегодно

.

Финальной
внутреннее
оценивать

частью

плана

сотрудничество
своих

оценивания
rankings[21]

Наделлы

было

работников.

У

изменение

Microsoft

производительности,
и

настраивала

вдохновить

сотрудников

способа

была

которая

Microsoft

компании

долгая

история

называлась

компании

на

друг

stack

против

друга. Эта ужасающая система заставляла менеджеров составлять
отчеты,

просто

следуя

кривой

нормального

распределения.

Неважно, насколько хороша была команда и насколько в равной
мере

одарены

людей

ее

должно

участники,

было

заранее

получить

о

определенное

себе

хорошие

количество
отзывы

и

определенное количество — плохие.
«Допустим, у всех членов вашей команды одинаковый уровень
квалификации;
безумную

тебе

систему,

—

все

равно

приходилось

рассказывал

мне

один

применять

бывший

эту

старший

менеджер. — Кому-то при этом достанется огромный бонус, а ктото окажется на грани увольнения. Ну, может, не всегда до такой

степени,

но

начинали

по

смыслу

откровенно

очень

близко».

подсиживать

Из-за

друг

этого

друга;

что

работники
еще

хуже,

самые талантливые люди компании лезли из кожи вон, лишь бы
не работать друг с другом. «Суперзвезды Microsoft делали все, что
только можно, лишь бы избежать совместной работы с другими
первоклассными

разработчиками

из

опасений,

что

из-за

этого

пострадает их рейтинг, — говорилось в одной статье Vanity Fair.
— Работники Microsoft не столько старались сделать хорошо свою
работу, сколько старались, чтобы другие не сделали свою лучше
них».
Перед тем как покинуть компанию, Балмер все же отменил эту
систему рейтингов, и, начав с чистого листа, Наделла разработал
систему,

радикально

отличающуюся

от

предшествующей.

Индивидуальный вклад в Microsoft считается в наши дни только
за

одну

оценки

треть

оценки

зависит

от

производительности.

того,

что

сотрудник

Остальная

сделал,

чтобы

часть

помочь

другим добиться успеха, и что они сами сделали на основе чужой
работы.

Принудительного

распределения

рейтингов

больше

не

существует.
«Слово

“как”

стало

настолько

же

важным,

как

и

“что”,

—

рассказывает Ларсон-Грин. — Если ты затыкаешь других людей
на собраниях, или не идешь на сотрудничество, или же ты просто
моральный урод, которому на всех плевать, то тебе никогда не
получить

такое

же

вознаграждение,

как

тому,

кто

принес

компании не меньше, чем ты, но сделал это так, что стала сильнее
и вся команда».
Хотя Наделла и делает несомненные успехи, Microsoft все еще
не сделалась пока идеальным местом для работы. Отношение к
женщинам

здесь

остается,

например,

одним

из

самых

слабых

мест. Весной 2019 года Microsoft облетела цепочка электронных
писем,

в

которых

женщины

—

сотрудницы

Microsoft

—

рассказывали, как плохо к ним до сих пор относятся. Одна писала,
что ей давали только «обслуживающие задания»[22], несмотря на

то,

что

другая

она

занимала

рассказала,

должность

как

ей

технического

предложили

специалиста,

присесть

на

колени

к

одному высокопоставленному коллеге, еще одна припомнила, что
ее

ни

много

ни

мало

обзывали

«сукой»

и

добавила,

что

в

компании такое происходит постоянно. Ситуацию не украсило и
то, что сам Наделла однажды высказался в том духе, что женщины
не должны требовать повышения, а просто верить, что «система
сама повысит вас по мере того, как вы развиваетесь» — за эту
реплику он извиняется до сих пор. Наделла, кстати, тоже стоял в
адресатах

этой

цепочки

писем,

по

словам

Дейва

Гершгорна

из

Quartz, но человеком, ответившим в конце концов на эти письма,
был

глава

отдела

кадров

Microsoft.

По

словам

одного

представителя Microsoft, Наделла после этого написал внутреннее
письмо,

адресовав

его

всей

компании.

Однако

поделиться

текстом этого письма представитель отказался.
В

Microsoft

рядом

такая

сотрудников

уничижающая
не

была

манера

чем-то

общения

с

целым

выделяющимся.

«Люди

приходили и рассказывали мне и другим, что их коллега-инженер
делает

расистские

пытается

всячески

выпады,

сексистские

задирать

своих

замечания

коллег,

—

и

вообще

рассказывал

мне

один из бывших менеджеров Microsoft, — но когда я сообщал об
этом в отзыве о работе сотрудника, мне сверху отвечали, что этот
парень

“слишком

ценен

для

компании”,

что

он

знает

в

своей

области больше, чем могут понять другие люди, и будет ужасной
потерей для нас остаться без такого, как он. И я на это сквозь
зубы: “Вот черт!”»
Изменения,
завершения,
приятным

привнесенные

хотя

местом,

в

целом

чем

до

они
него.

Наделлой,
сделали
И

еще

далеки

Microsoft

теперь

у

него

куда

есть

от

более

фанаты,

подобные Абделле Эламири, с которого мы начали эту главу и
который

за

происходят
развивается

10
все
в

лет

работы

более

сторону,

в

компании

разительные

наблюдал,

перемены.

предоставляющую

больше

как

там

«Microsoft

автономии

и

меньше склонную к приказам и контролю, — говорит он. — И это
не только про Windows. Это вообще про все то, что нужно делать
для бизнеса и клиентов».

Новое десятилетие Microsoft
В августе 2019 года, через семь лет после публикации в Vanity Fair
статьи,

озаглавленной

«Потерянное

десятилетие

Microsoft»,

я

позвонил Курту Эйхенвальду — человеку, который написал эту
историю.
За

время,

Эйхенвальда,

прошедшие
Microsoft

со

дня

публикации

изменилась.

воцарилась

утопия:

нынешние

прежнему

жаловались

мне

и

Нет,

в

бывшие

на

той

статьи

компании
сотрудники

плохих

не
по-

менеджеров,

разобщенность, самомнение высокопоставленных сотрудников и
обструкционизм, но все-таки сегодня компания уже совершенно
не та, что была в июле 2012 года. Мне хотелось узнать, удивляет
ли это Эйхенвальда.
После нескольких гудков он снял трубку. Вскоре после нашего
разговора
отзывов,

Эйхенвальд
которые

он

показал

получил

мне

после

множество

той

различных

публикации.

Высшее

руководство Microsoft ее просто возненавидело, в то время как те,
кто

находился

чтобы

сказать

в

середине

спасибо.

иерархии

«Это

или

показало

чуть

мне,

что

выше,
между

звонили,
высшим

менеджментом компании и ее реальной деятельностью пролегала
глубокая пропасть», — сказал он.
«Культура, — сказал мне Эйхенвальд, — это единственная понастоящему важная вещь, которая делает корпорацию успешной.
Когда управленческие методы двигают культуру в направлении,
создающем множество сложностей, а высшее руководство даже не
осознает, что это происходит, то это самое высшее руководство
окажется в конце концов перед очень неприятным выбором или

вовсе окажется не у дел. Потому что таким образом поддержать
бизнес на плаву невозможно».
Верхушка Microsoft действительно изменилась. И Наделла —
человек,

который

компании,
прямо

на

—

повел

поле,

Эйхенвальд.

провел
ее

в

сложно

—

Вам

долгие
новом

не

годы

самом

направлении.

видеть,

ведь

в

как

постоянно

идет

сердце

«Когда

игра,

—

приходится

этой

играешь
полагает

работать

с

последствиями плохо продуманных решений. И вам неизбежно
предстоит рано или поздно увидеть вещи такими, какие есть они
на самом деле».
Признав, что вещи именно таковы, какими они были, Наделла
отцепил Microsoft от старого паровоза, на котором было написано
«Windows Forever», и заставил компанию изобретать себя заново,
пока ее активы — финансовые и человеческие — еще не были
полностью

исчерпаны.

Ему

удалось

это

сделать,

руководя

Microsoft при помощи инженерного мышления, демократизации,
внедрения

духа

изобретательства

в

стиле

Amazon,

освободив

людей и творческий процесс от иерархичности, подобно тому, как
это

было

сделано

в

Facebook,

и,

наконец,

проделав

тяжелую

работу по поощрению сотрудничества, как это было принято в
Google.

Применив

новые

интеллектуальные

технологии,

чтобы

сократить простую исполнительскую работу, Наделла создал для
Microsoft

возможность

сменить

курс

до

того,

как

конкуренция

окончательно подкосила бы ее попытки остаться в строю.
Изменения, внесенные Наделлой в корпоративную культуру,
привели к реальным результатам и в самом бизнесе. Рыночная
капитализация
составляла

Microsoft

249

времен

млрд

той

долларов.

статьи

в

Vanity

Нынешняя

Fair

рыночная

117

капитализация компании составляет более 1 трлн

. И Office, и

Azure

притом

продаются

Windows

тоже

восстать

из

сейчас

сохраняет

гроба

лучше,

чем

позиции.

подобно

когда-либо,

«Многие

Лазарю,

—

компании

сказал

что

могут

Эйхенвальд

в

завершение нашего разговора, — если сумеют извлечь уроки из
своих неудач».

Глава 6

Взгляд в черное зеркало

В

2011

году

без

особой

помпы

дебютировал

научно-

118

фантастический сериал «Черное зеркало»
относилось

к

положительно.
прогресс

в

развитию
И

сериалу,

предельно

. В то время общество

технологий

большей

изображавшему

антиутопических

частью

технологический
тонах,

пришлось

выдержать нелегкую битву по дороге к своей аудитории.
Но

когда

сериал

все-таки

попал

в

эфир,

он

мгновенно

стал

хитом. Демонстрация воплощения в жизнь подавляемых темных
сторон человеческой натуры попала в болевую точку.
В первом эпизоде сериала, называвшемся «Государственный
гимн»,

террорист,

взявший

в

заложники

премьер-министра

Великобритании, заставляет того заняться сексом со свиньей в
прямом эфире, обещая за это выпустить английскую принцессу,
захваченную в заложники. Похититель публикует требования на
YouTube, усиливая тем самым общественное давление, и премьерминистр

принимает

собственно

акта

(как

решение
потом

согласиться.

выяснилось)

За

30

минут

злоумышленник

до
уже

отпустил принцессу из плена, но весь Лондон ждет трансляции и
никто не обращает на это внимания, так что премьер-министру
приходится исполнить обещание.
Позже

в

том

компьютерные
памяти

—

же

сезоне

технологии

это

имплантируемого

делается
вам

в

сериала

делается

расширили
при

помощи

голову,

в

допущение,

объем

что

человеческой

крошечного
котором

чипа,

хранятся

воспоминания.
каждое

Ревнивый

воспоминание

муж

взламывает

своей

жены

о

чип

и

другом

анализирует
мужчине.

В

результате он чувствует себя морально уничтоженным.
«Я от природы тревожный человек, — сказал в 2018 году Чарли
Брукер, создатель сериала, — так что зачастую его эпизоды — это
119

отражение меня, моих собственных тревожных фантазий»
Некоторые

из

пророческими.
социального

В

«тревожных
Китае

уже

рейтинга,

фантазий»

не

первый

весьма

Брукера

год

оказались

работает

напоминающая

.

ту,

система

что

была

120

показана в «Черном зеркале»
который

баллотируется

прокладывает
теперь

путь

к

. Серия про мультяшного медведя,

в

правительство

неожиданному

неправдоподобно.

Что

открывающей

сериал,

то

опубликовано

заявление,

же

в

будто

финалу,

касается

2015

и

оскорблениями

тоже

не

выглядит

пресловутой

году

в

Daily

тогдашний

свиньи,

Mail

было

премьер-министр

Дэвид Кэмерон во времена учебы в колледже как-то «вложил в
пасть дохлой свиньи очень личную часть своей анатомии» (сам
121

Кэмерон это отрицает)

.

«Что действительно вызывает тревогу, так это то количество
исходно

фантастических

идей,

воплощенных

нами

в

сериале,

которые или просто сбылись в жизни, или получили жизненные
параллели», — говорит Брукер. Каждую новую технологию можно
рассмотреть через призму «Черного зеркала», включая множество
передовых технологий для создания рабочих мест, описываемых в
этой

книге.

подобных

Несмотря

технологий

на

то,

что

очевидны

определенные
уже

сейчас

недостатки
(постоянные

перемены занятости, вечный страх потерять работу и новая эра в
трудовой политике), некоторые их последствия предсказать все
равно

сложно.

справилось

кое

попробовать.

Но
с

поскольку
чем

из

«Черное

этого,

стоит

зеркало»
по

неплохо

крайней

мере

То же «зеркало», только в профиль
В

один

прекрасный

вечер

в

моей

квартире

в

Сан-Франциско

раздался звонок. Это была Мэг Элисон, автор «Книги безымянной
акушерки»
Филипа

—

Дика.

фантастического
Я

пригласил

романа,

Элисон

на

получившего
ужин,

чтобы

премию
обсудить

технологию, о которой говорится в ее книге, в надежде, что мы
сможем сочинить вместе с ней новые «тревожные фантазии» в
стиле «Черного зеркала». Как жительница Залива[23], имеющая
знакомства в технологической индустрии, она была только за.
«Мне

всегда

интересно

воображать

себе

будущее,

—

рассказывает Мэг. — За воображение пока что денег не берут, так
что я охотно воспользуюсь такой возможностью». Внутри нас уже
дожидался

Ваэль

Гоним,

лидер

египетской

революции,

осуществленной в 2011 году при поддержке социальных сетей, и
бывший сотрудник Google. С Гонимом мы подружились, когда я
объявил об этой книге. В течение долгих разговоров за чашкой
кофе он убеждал меня погрузиться в исследование самых темных
сторон

жизни

технических

гигантов,

не

скрывая

своего

к

ним

критического отношения. Пригласив обоих, Гонима и Элисон, на
вечерний

мозговой

штурм,

я

надеялся,

что

это

заведет

нас

в

восхитительные дебри. И я не обманулся в своих ожиданиях.
Когда мы сели за кебаб и фалафель, я произнес короткую речь
о

том,

что

зеркало»

входит

является

в

сегодняшний

убедительным

план.

Я

сказал,

аргументом

в

что

«Черное

пользу

найма

писателей-фантастов крупными технологическими компаниями.
Эти авторы кажутся куда более способными предвидеть темные
последствия современных технологий, чем сами компании. И, в
отличие от создателей амазоновских «шестистраничников», они
вполне

способны

писать

истории

с

несчастливым

концом.

Но

поскольку присутствие фантастов еще не является стандартом для
кампусов

Кремниевой

долины

и

Сиэтла,

мозговой штурм без надежды на гонорар.

мы

решили

начать

В

тот

вечер

мы

придумали

несколько

«чернозеркальных»

историй, каждую из которых можно привязать к одной из тем в
этой книге. Затем мы разработали описания для сценариев, со
всеми

установками,

конфликтами

и

выводами.

И

вот

в

самом

конце вечера у нас уже созрел подробный план на целый сезон в
стиле

«Черного

достаточно

зеркала»,

хорош,

чтобы

который,

как

предупредить

мы

надеялись,

инвесторов

в

был

области

технологий, где именно все может пойти не так. Ниже описания
этих эпизодов даны курсивом. Это фантазии, которые призваны
показать,

куда

нас

могут

завести

противоречивые

реалии

сегодняшнего дня.

Современная антиутопия
Терри,

человек,

документы

и

занимающийся

успешно

доминирующую
искусственному
Терри

и

уже

в

его

проходит
стране.

интеллекту.

готов

выбрасываемого

Во

отправить

компанией

утилизацией

мусора,

собеседование
Работа

время
его

в

он

но

подделывает

гигантскую

корпорации

интервью

восвояси,

мусора

в

целиком

менеджер
Терри

обнаружил

свои

корпорацию,
подчинена

распознает

намекает,

кое-какие

что

ложь
среди

секреты

и

менеджеру стоило бы это учесть. Под нажимом Терри сообщает, что в городе
назревает внутренний мятеж и он может помочь сорвать планы восстания. Он
получает

работу,

и

все

в

его

жизни

становится

лучше:

его

семья

хорошо

питается, дети надевают брекеты, у всех появляется новая одежда. Менеджер
Терри передает новости о восстании наверх. Когда на Терри начинают давить с
тем, чтобы тот раскрыл тех, кто готовит мятеж Терри медлит и просит, чтобы
ему дали больше времени на расшифровку их кодовых имен. В конце концов
Терри

призывает

к

ответу

нетерпеливый

босс

корпорации,

но

он,

как

выясняется, один из мятежников. В панике Терри указывает на того человека,
который

его

поддельные,

нанял
и

—

говорит,

единственного,
что

за

кто

знает,

беспорядками

что

стоит

документы
именно

он.

Терри
Серия

заканчивается тем, что бывший менеджер Терри занимается выносом мусора, а
компания тем временем мирно работает дальше.

Тревожные
рынке

фантазии

искусственного

о

горстке

компаний,

интеллекта

и

доминирующих

контролирующих

на

большую

часть экономики, не так уж надуманы. «Антиутопия уже давно с

нами, здесь и сейчас, — говорит Барри Линн, директор Института
открытых рынков (Open Markets Institute), — а не где-то там в
будущем».

С

согласных

точки
с

зрения

ним

технологические

Линна

и

все

критиков

гиганты

уже

возрастающего

«больших

стали

числа

технологий»,

слишком

крупными

и

могущественными и причиняют человечеству реальный вред. И
вот, когда мы занимались этим всем в 2017 году, сам Линн и его
институт

были

исключены

из

фонда

New

America

Foundation,

122

среди спонсоров которого числится Google
Линн
Google

и

словам,

высказал

особую

Amazon,
эти

положение

и

мы

компании

на

рынке,

.

озабоченность

начали

беседу

с

использовали

чтобы

по

поводу

первых
свое

присваивать

Facebook,

двух.

По

его

доминирующее

подавляющую

часть

рекламных платежей от новостных организаций в ущерб местным
сообществам.

Снижение

доходов

от

рекламы

особенно

сильно

ударило по малым и средним газетам, сильно ослабив местную
прессу

в

Соединенных

Штатах,

что

стало

настоящим

подарком

для местных чиновников, которые предпочли бы, чтобы за ними
123

никто не следил

. Facebook и Google получили 60% всех затрат

на цифровую рекламу в США в 2018 году; по данным eMarketer, в
общей сложности это составило 65 млрд долларов. В 2019 году эта
цифра

прогнозируемо

вырастет

до

76,7

млрд

долларов.

По

данным Pew Research Center, с 2013 по 2018 год доход от рекламы
в газетах упал с 23,6 млрд до 14 млрд долларов, в свою очередь,
занятость в отделах новостей в американских газетах с 2008 по
124

2018 год снизилась почти вдвое — на 47%
«Google

и

Facebook

пользуются

.

преимуществами

своего

посреднического положения, чтобы отнимать доход от рекламы у
новостных

изданий,

—

заявляет

Линн.

—

Этот

доход

как

пылесосом вытягивают из местных сообществ по всей Америке и
перенаправляют

в

банковские

хранилища

Кремниевой

долины

или Уолл-стрит». По словам Линна, похожим образом использовал
мощь

своей

платформы

и

Amazon,

чтобы

вредить

любому

бизнесу,

использующему

торговли.

Компания

марок,

его

создала

конкурирующих

с

виртуальные

множество

площадки

собственных

независимыми

для

торговых

продавцами,

и

это

поставило последних в затруднительное положение: если они не
будут

сотрудничать

с

Amazon,

они

охватят

гораздо

меньше

клиентов — но если они будут работать с Amazon, то компания в
конечном итоге может вообще вытеснить их с рынка.
Критики

говорят,

что

технологические

гиганты

не

только

злоупотребляют мощью своих платформ, но и блокируют научнотехнический

прогресс

в

более

широком

смысле.

«Они

проделывают огромную работу по созданию новых вещей, новых
процессов,

новых

технологий,

—

сказал

мне

Мэтт

Столлер,

товарищ и коллега Линна по Институту, — но они в основном
придерживают

все

момента,

они

как

собственного
имеют

это,

не

смогут

бизнеса».

также

выпуская

ничего

использовать

Крупные

склонность

на

это

рынок
с

того

выгодой

технологические

убивать

до

для

корпорации

продукты

—

как

приобретенные, так и созданные внутри себя — которые сами по
себе

были

бы

достигающим

вполне

неплохим

масштабов,

бизнесом,

необходимых

для

но

при

этом

выживания

не

внутри

корпораций с рыночной капитализацией в триллионы долларов.
Возьмем в качестве примера ту же aQuantive: 6,2 млрд долларов
просто

испарились

в

пространство,

потому

что

Microsoft

не

смогла сработаться с новообретенной компанией.
«В

Google

безжалостно

полно
купили,

бывших
—

предпринимателей,

продолжает

Столлер.

—

которых
Сколько

начинаний, которые могли бы внести значительные улучшения в
жизнь людей, могли бы стать крупными предприятиями, заперто
сейчас

внутри

Google?

Сколько

их

заперто

внутри

Amazon?

Сколько их заперто внутри Facebook?»
Технологические
предпринимателей,
работающих

в

компании
но

области

и

покупают

академических

искусственного

не

только

исследователей,

интеллекта.

Такая

практика

обделяет

студентов,

которые

в

результате

получат

меньше знаний к тому моменту, когда они попадут в рабочую
среду,

требующую

исследованию
Rochester),

применения

Рочестерского

за

последние

этих

знаний.

университета

пятнадцать

лет

Согласно

(University

153

профессора

of
со

специализацией в области искусственного интеллекта покинули
125

учебные заведения ради работы в частных компаниях
В

то

время

большего

как

успеха,

совершенствуются,
Штатах

—

то

технологические
а

технологии

рост

главное,

гиганты
на

что

помогает

добиваются

рабочем

производительности
нам

.

в

месте

все
все

Соединенных

производить

больше

товаров при том же объеме работы — тем не менее снижается.
«Несмотря на всю эту технологическую роскошь вокруг нас, у нас
не

было

экономист

и

двух
из

хороших

десятилетий

Массачусетского

подряд,

—

технологического

заявляет
института

Дарон Аджемоглу. — Рост производительности труда отнюдь не
поражает

воображение,

скорее

он

выглядит

каким-то

рахитичным».
Федеральное правительство США обратило внимание на мощь
и деятельность больших технологических компаний, и сейчас оно
более

пристально

Скорее

всего,

изучает

Amazon,

регулирующие

Apple,

органы

Facebook

США,

с

и

Google.

присущей

им

кротостью, не станут разделять эти компании на части, а наложат
только

небольшие

штрафы.

Хотя

разделение,

на

мой

вкус,

выглядело бы здесь более уместным.
Разделение

технологических

гигантов

на

части

могло

бы

открыть более широкий путь для меньших по размеру компаний,
с трудом пытающихся конкурировать с ними. Оно позволило бы
вдохнуть в такие бизнесы новую жизнь. Вдобавок это заставило
бы более мелкие дочерние компании привлекать поставщиков —
продавцов

и

издателей

новостей

—

в

зависимости

от

того,

насколько хорошо они к ним относятся. Успех технологических
гигантов

зиждется

не

на

размере,

а

на

инновационности.

Разделение их на части выпустило бы в экономику больше фирмразработчиков, и это стало бы выигрышем буквально для всех.

Доведение до абсурда
Четырнадцатилетняя девушка по имени Дара пишет в Facebook о том, что у нее
депрессия.

Когда

искусственного
начинает

Facebook

интеллекта,

общаться

с

ним.

выпускает
который
Вскоре

Уилсона,

«умного»

чат-бота

помогает

людям

в

беде,

она

доверяет

ему,

уже

Дара

на

базе

сразу

словно

же

другу.

Постепенно тон Уилсона становится другим. Он задает Даре вопросы вроде «В
чем

смысл

твоего

прозябания?»

или

«Кто

будет

скучать

по

тебе,

если

ты

исчезнешь?». За кадром — обделенный жизнью инженер Facebook, который и
«вдохнул» перемену в поведение Уилсона. Инженер следил за работой чат-бота с
самого

начала,

жизни

в

и

его

Instagram.

бесит

все,

что

Просматривая

люди,

«друзья»

аккаунт

за

Уилсона,

аккаунтом,

постят

он

о

видит

своей
семьи,

дружеское общение, путешествия. У самого инженера-изгоя никогда не было
того, что есть у них, он считает их неблагодарными и достойными лишь того,
чтобы их «иллюзии» были разрушены.
И вот он меняет настройки Уилсона, и тот начинает буквально преследовать
Дару. Она говорит, что пожалуется родителям на его жестокое обращение, но
Уилсон

угрожает,

может

серьезно

молчание.

Серия

что

обнародует

ее

скомпрометировать
заканчивается

анонимный
ее,

и

новостным

Instagram-аккаунт,

этим

заставляет

репортажем

о

который

Дару

тысячах

хранить
семей

в

Огайо, проснувшихся поутру и нашедших своих дочерей мертвыми. Facebook
начинает расследовать, почему Уилсон оказался таким жестоким.

Что

бы

ни

происходило

внутри

гигантских

технологических

корпораций, самая страшная из тревожных фантазий, которую я
могу представить себе в наши дни, связана с нынешней волной
автоматизации
подорвать

рабочих

человеческое

мест,

которая

ощущение

угрожает

смысла

еще

жизни,

если

больше
мы

не

сумеем адаптироваться к переменам.
В

ноябре

2018

года

Pew

опубликовал

исследование,

посвященное вопросу о том, в чем американцы видят смысл своей
жизни. Три главных ответа выглядели так: 1) друзья и семья, 2)
религия и 3) работа и деньги. Современные технологии способны
подорвать каждую из этих целей.

Виртуальная
друзьями

и

реальность

семьей.

У

нас

искажает
больше

наши

друзей

в

отношения
интернете,

с

чем

реальных, и у все большего количества из нас вообще нет друзей.
«Нуклеарная

структура

семьи

переживает

коллапс,

и

личная

дружба тоже исчезает как явление на наших глазах», — заявил в
126

2018 году сенатор от штата Небраска Бен Сасс

. В своей книге
127

«Они» (Them) Сасс называет одиночество эпидемией
Быстрые

смартфоны

и

высокоскоростные

.

точки

доступа

к

интернету вносят в эту «эпидемию» свой вклад. Они превращают
межличностное взаимодействие в тексты, комменты и лайки. И
когда

мы

проводим

время

с

друзьями

и

семьей,

мы

часто

утыкаемся в гаджеты, пропадая в персонализированных списках
фильмов, шоу, статей и подкастов. На публике — в магазине, на
платформе метро — мы растворяемся на дне своих экранов —
настоящих «черных зеркал» — и даже не пытаемся общаться с
окружающими людьми.
«Мы

привыкли

к

постоянной

социальной

стимуляции,

которую может обеспечить только виртуальная среда, — говорит
Шерри Теркл, профессор социальных наук и технологий в том же
Массачусетском технологическом институте, на страницах своей
книги

«Порознь

вместе»

(Alone

128

Together)

.

—

Мы

готовы

удовлетвориться электронными письмами или СМС, хотя живой
разговор лучше передал бы то, что мы хотим выразить. Мы стали
меньше

просить

друг

у

друга.

Мы

довольствуемся

меньшим

сочувствием, меньшим вниманием, меньшей заботой со стороны
других людей».
Исследование
медицинской

феномена

компанией

Cigna,

одиночества,
подтверждает

опубликованное
страхи

Сасса

и

129

других об «эпидемии»

. В 2018 году 54% из 20 000 опрошенных

американцев заявили, что, по их ощущениям, никто не знает их
глубоко. Сорок три процента согласились с тем, что иногда (или
часто) чувствуют недостаток общения, что у них нет значимых

отношений
Тридцать

с

людьми,

три

близки.

процента

Молодые

устройства,

—

связанным

и

с

что

сказали,

люди,

самые

они

ощущают

что

они

постоянно

одинокие

одиночеством,

—

из

себя

вообще

в

изоляции.

ни

с

погруженные

всех.

По

включая

всем

11

кем
в

не

свои

пунктам,

формулировку

«Люди

вокруг тебя, но не с тобой» — «поколение Z» продемонстрировало
самый

высокий

уровень

изолированности

по

сравнению

с

любыми другими возрастами.
Религиозные общины часто заполняют пустоту в дружеском и
семейном

круге

людей,

предлагая

ощущение

социальной

безопасности тем, кто в этом нуждается. Но интернет ослабляет и
эти институты. Число людей в США, заявивших, что у них «нет
религии», почти удвоилось — с восьми до 18% — в период между
1990 и 2010 годами, что совпадает с ростом распространенности
130

интернета

.

В

информатики

в

марте

2014

колледже

года

Олин

в

Аллен

Дауни,

профессор

Массачусетсе,

изучил

эти

тенденции и пришел к выводу, что интернет является причиной
около

20%

снижает

вероятность

131

Дауни

религиозного

.

Люди

спада.

«Пользование

принадлежности

без

религии

к

интернетом

религии»,

составляют

—

сейчас

заявил

до

23%

132

населения

[24].

Современные
ряду

технологии

направлений,

бросают

начиная

с

вызов

религии

предоставления

сразу

по

прихожанам

возможности мгновенно проверить все, что говорят религиозные
деятели.

Не

так

давно

мы

приходили

в

церковь,

мечеть

или

синагогу и верили на слово пастору, имаму или раввину. Теперь
любой, сидя на скамейке, может погуглить факты прямо посреди
службы.

Наша

возможностей

склонность

для

гуглить

столкновения

веры

создает
и

все

фактов,

и

больше
вера

не

побеждает в этом противостоянии.
Технологии к тому же вытесняют роль религии как основы для
формирования человеческих сообществ. И действительно, число
людей,

связывающих

себя

с

религией,

уменьшается,

зато

количество
Facebook

людей,

уже

участвующих

насчитывает

200

в

онлайн-сообществах,

млн

человек

в

составе

растет.
групп,

которые они считают «значимыми», и в планах корпорации стоит
133, 134

довести это число до целого миллиарда к 2022 году
Группы

в

Facebook

тоже

предлагают

.

чувство

общности,

но

трудно представить, чтобы они соответствовали по значимости
тому, что предлагают религиозные сообщества, основанные в том
числе на системе социальной защиты: это реальность, которую
религиозные
Цукерберга

мыслители
есть

только

что-то,

что

начинают

есть

лишь

у

понимать.
очень

«У

немногих

христианских лидеров, — прокомментировала Андреа Сайверсон,
автор книги «Alter Girl: путь от религии к сердцу веры» (Alter Girl:
135

Walking Away from Religion into the Heart of Fait»)

. — Верующие

ощущают огромную пустоту и отчаянное стремление к общению.
Станем

ли

мы

активнее

и

будем

ли

создавать

сообщества,

отвечающие их потребностям, или позволим Facebook заполнить
эту пустоту вместо нас?»
Технологии ухудшают наши отношения с друзьями, семьями и
религиозными

институтами,

и

наше

общество

впадает

в

состояние уныния. То, что экономисты из Принстона Ангус Дитон
и Энн Кейс называют «смертью от отчаяния» — самоубийства,
алкоголизм

и

передозировка

наркотиков,

—

привело

в

США

к

сокращению средней продолжительности жизни в период с 2015
136

по 2017 год

. В 2017 году в США от передозировки наркотиков
137

умерло 70 237 человек (в 2016 году их было 63 632)

. В 2017

году окончили жизнь самоубийством 47 000 американцев (в 2016
138

году — «только» 45 000)

. «Нет ни одной части страны, которая

бы не пострадала от этого» — рассказывала Кейс в мартовском
139

интервью 2017 года

.

И все это происходит в стране, где уровень безработицы ниже
четырех

процентов,

профессиональным

так

что

вам

не

писателем-антиутопистом,

нужно
чтобы

быть

осознать,

какой наступит мрак, если искусственный интеллект уничтожит
множество рабочих мест, заставив обрушиться и третий «столп
140

смысла»

.

«Работа — это главная вещь в жизни для многих из нас, —
сказал

мне

однажды

Университета
наша

Вандербильта.

идентичность

например,

я

официантка

Джефферсон

как

—

но

Тут,

сама

профессор

наверное,

“человека

автомобильный
—

Коуи,

важна

определенного

рабочий,

способность

я

истории
даже

не

типа”

—

электромеханик,

работать,

я

способность

приносить домой зарплату, способность обеспечивать семью. Это
очень

глубинная,

буквально

центральная

часть

бытия

человеком».
Коуи, посвятивший карьеру изучению того, как меняющаяся
экономика

влияет

на

жизнь

рабочих,

сказал,

что,

когда

люди

теряют возможность работать и надежду на восстановление их
рабочих мест, их жизнь приходит в упадок. «Если вы глянете на
этих парней в “ржавом поясе” — индустриальных районах, где
исчезли рабочие места, и их ничто не заменило, то увидите, что
они действительно потеряли нить своей жизни, — продолжал он,
кивая

на

схему

Дитона,

объясняющую

рост

смертности

среди

белого населения США среднего возраста. — У нас должна быть
биография; мы — вид, существование которого невозможно без
историй, которые мы рассказываем друг другу».
По

словам

уничтожат

Коуи,

большое

если

системы

количество

искусственного

рабочих

мест,

то

интеллекта
разрушения

могут дестабилизировать все наше общество. «Представьте себе
повсюду
насилие?

полчища
Как

в

непредсказуемо.

бродяг.

таких

Разве

условиях

“Взрывоопасно”

не

пойдет

станет
—

вверх

работать

вот

преступность,
полиция?

единственное

Это

слово,

которым я могу описать подобное будущее».
Когда наш разговор близился к концу, Коуи заметил, что вся
дискуссия приобрела мрачные оттенки. «Ты расстраиваешь меня

своими

вопросами»,

—

сказал

он.

Когда

смотришь

в

черное

зеркало, трудно увидеть там счастливый конец.

От Судного дня до Диснейленда?
Над Линдой, бухгалтером финансовой фирмы средней руки, насмехаются ее муж
и

дети,

а

та

готовит

им

завтрак

и

провожает

их.

Потом

она

садится

в

беспилотный автомобиль и едет на работу, а по ее щеке катится слеза. Линда
приходит в офис, ее ловит менеджер и говорит, что теперь она всегда будет
носить на себе записывающее устройство. Компания автоматизировала весь ее
отдел,

поэтому

после

того,

она

как

легко
новое

может

представить,

устройство

что

начало

будет

дальше.

Через

контролировать

ее

месяц

работу,

самоуправляемая машина Линды падает в озеро. Пытаясь справиться с потерей
матери и жены, ее семья садится, чтобы просмотреть запись с записывающего
устройства,

и

их

поражает

то,

что

они

видят.

Муж

Линды,

который

иронизировал по поводу интеллектуальных способностей супруги, наблюдает за
ее

блестящими

творческими

способностями

на

работе

—

единственной

причиной, по которой ее было невозможно заменить автоматом — и теперь
буквально сходит с ума. Дочь, которая бесилась из-за внешней строгости Линды,
видит,

что

бывшим

ее

мать

коллегам

тратила

найти

массу

новую

свободного

работу.

Сын,

времени
который

на

то,

чтобы

жаловался

на

помочь
то,

что

маман вечно не хватает времени на семью, обнаруживает, как та записывается
на подводные экскурсии, чтобы поплавать с акулами, как он сам всегда хотел.
Сидя перед экраном, семья Линды понимает, что на самом деле они никогда не
знали ее. А может, и знали, но…

В

самые

темные

моменты

все

равно

есть

надежда.

Иногда

она

приходит, откуда меньше всего ожидаешь.
«Философ

Судного

дня»

—

титул,

который

оксфордский

профессор Ник Бостром получил от журнала The New Yorker после
того, как заявил, что однажды искусственный интеллект станет
умнее

людей

и

сотрет

нас

с

лица

141

земли

.

Бостром

сформулировал эту точку зрения в своем знаменитом бестселлере
2014 года «Суперинтеллект: пути, опасности, стратегии», и с тех
пор

его

считают

одним

из

самых

известных

провозвестников

142

опасности искусственного интеллекта

. Я полагал, что из всех

мрачных пророчеств о будущем нашей занятости Бостром выдаст
наиболее зловещее. Но потом я позвонил ему.

«Вовсе
зеркале»,

не

обязательно

—

неожиданно

считать
для

себя

меня

находящимся

ответил

в

черном

Бостром.

«Люди

приходят ко мне за негативными высказываниями, — продолжил
он,

—

а

потом

другие

люди

прочтут

мои

негативные

высказывания, а потом ко мне придет еще больше людей, чтобы
услышать
мысли,

еще

больше

которые

я

негатива.

высказываю,

И

получается,

усиливают

что

сами

негативные

себя.

А

люди

думают, что этот негатив — все, что я могу сказать по поводу
искусственного интеллекта».
Я аж замер. Неужели человек, которого чаще всего называют
провозвестником грядущего ИИ-апокалипсиса, говорит мне, что
может быть, все еще будет не так плохо? И я решил поддержать
тему и послушать, что он скажет, для начала задав вопрос о том,
что, по его мнению, будет делать человечество, если мы создадим
доброжелательный искусственный интеллект, который будет, тем
не менее, умнее нас.
«Уйдем на пенсию, так сказать, — ответил Бостром. — Если вы
имеете

в

виду

будущее,

где

искусственный

интеллект

преуспел

целиком и полностью, и он может делать все что угодно, лучше,
чем мы, и больше нет необходимости в человеческом труде, то
нам

в

этом

случае

пришлось

бы

переосмыслить

все

в

нашей

случае

искать

жизни, начиная с самых основ».
Бостром

признал,

что

нам

придется

в

этом

новые опоры для самоидентификации, но обескураженным он не
казался.

Вместо

этого

он

обратился

к

примеру

Диснейленда.

«Работа детей — получать удовольствие от всего происходящего,
и Диснейленд был бы довольно унылым местом, если бы там не
было детей, — заметил он. — И все мы могли бы быть как дети в
этом

вселенском

Диснейленде,

который,

возможно,

будут

обслуживать и улучшать автоматы с искусственным интеллектом
внутри».
По пути в этот Диснейленд, если мы вообще туда доберемся,
нам наверняка придется в течение какого-то периода испытывать

стыд и страдания, вызванные тем, что технологии лишат людей
рабочих мест. Я попытался заставить Бострома признать это, и
он, хотя и с неохотой, согласился.
«Если

это

возникнуть

будет

продолжаться

экономическая

укрепления

различных

достаточно

нестабильность,

“контуров»

долго,

то

которая

социальной

может

потребует

защиты»,

—

предположил он. Затем, впрочем, он указал на различные иные
факторы,

помимо

способствуют

изменениям

экономический
связанные

искусственного

с

климат,

на

—

рынке

труда:

технологические

искусственным

регулирование

интеллекта,

и

не

офшоринг,

разработки,

интеллектом,

Бостром

которые

не

законодательное

выглядел

слишком

обеспокоенным этими факторами. «На самом деле мы пока еще
не

увидели,

чтобы

искусственный

интеллект

по-настоящему

серьезно повлиял на рынок труда, — добавил он, — так, чтобы
прямо

подорвать

что-то

на

государственном

уровне».

Я

поинтересовался, смогут ли люди когда-либо жить в мире, где их
чувство собственного достоинства не будет зависеть от их работы.
«Дети ничего не вносят в экономику, но многие из них, как мне
кажется,

живут

ответил

Бостром.

здоровы…

не

вполне
—

всем,

достойной

и

Некоторым

но

счастливой

жизнью,

пенсионерам,

достаточно

многим,

если

удается

—

они

обрести

вполне удовлетворяющую их жизнь».
На

протяжении

вероятность
способно

того,

привести

всего
что

к

интервью

развитие

ужасным

Бостром

признавал

искусственного

интеллекта

последствиям,

но

не

придавал

этому слишком большого значения. После всех наших тревожных
фантазий этот разговор с Бостромом, который, как я думал, будет
самым

удручающим,

дал

мне

надежду.

«Я

всегда

люблю,

когда

меня удивляют в интервью», — сказал я в конце концов. На этом
Философ Судного дня пожелал мне удачи и повесил трубку.

Глава 7

О будущих руководителях и
руководителях будущего

За

много

лет

до

того,

специализирующимся

как

на

я

стал

журналистом,

технологиях,

я

получил

запоминающийся урок на фабрике по производству стеклянных
бутылок в северной части штата Нью-Йорк. Этот урок навсегда
остался в моей памяти, и надеюсь, он останется и с вами после
того, как вы отложите эту книгу. Я посетил фабрику в первую
неделю

своего

обучения

производственных
школьный

и

автобус

университета,

в

Корнельской

трудовых

привез

вместе

с

высшей

отношений[25].

меня

сюда

несколькими

по

школе
Желтый

рекомендации

десятками

других

первокурсников.
Завод

представлял

собой

впечатляющее

инженерное

сооружение. Внутри него я увидел, как расплавленные стержни
жидкого

стекла

выстреливали

через

трубки

над

моей

головой,

попадали в форму, раздувались точно рассчитанными порциями
сжатого воздуха и мгновенно превращались в пивные бутылки.
Скорость,

точность

и

частота

вращения

системы

просто

гипнотизировали. Однако этот опыт несколько сбил меня с толку.
Я полагал, что обучаюсь ради получения степени мирового класса
в области менеджмента, но эта фабрика казалась застрявшей в
прошлом.

Когда

директором

в

завода,

завершение
который,

экскурсии

сидя

под

мы

встретились

плакатом

«63

дня

с

без

травм

на

производстве»,

производительности

рассказывал

из-за

нам

посещений

о

снижении

туалета,

я

начал

сомневаться в своем выборе специальности. Но администрация
школы организовала эту экскурсию не просто так.
Она хотела донести до нас, что все, что мы сегодня знаем об
управлении,

уходит

корнями

в

производство.

И

если

мы

собрались изучать такие вещи, как «управление», «менеджмент» и
«рабочие

процессы»,

нам

определенно

стоило

начать

отсюда.

Оглядываясь назад, можно сказать, что это была действительно
хорошая

идея.

Легко

забыть,

насколько

«молоды»

наши

современные рабочие места. Меньше чем 100 лет назад подобные
фабрики были основой всей нашей экономики. Они были нашим
крупнейшим

работодателем

капитала.

те

В

Управленческие

времена
задачи

и

важнейшим

управление

решались

не

путем

производителем

было

угроз

и

искусством.
запугивания.

Опаздываешь на смену — и ты уволен. Промедлил — и ты уволен.
Поговорил с менеджером без соблюдения этикета? Отлично, ты
уволен.
Рабочих нанимали ради их труда, а не ради их идей. Компании
могли в одночасье заменять их на новых, практически не замечая
разницы.
перешли

Затем
от

экономике,

последовала

экономики,
движимой

основанной

на

знаниях,

реакция.
движимой

информацией.
компании

В

середине

XX

века

мы

промышленностью,
В

новой

нанимали

к

экономике,

людей

не

просто

ради их физического труда, но ради того, что содержалось в их
головах. Переход к экономике знаний подтолкнул менеджеров к
переосмыслению старых, «заводских» подходов. Как выяснилось,
внушение сотрудникам страха — не лучший способ использовать
их

умственные

сотрудникам,
разумных

в

способности.
свою

очередь,

маркетинговых

Уважительное
приносило

планов,

же

отношение

эффект

креативных

в

виде

к

более

бухгалтерских

решений и успешного взаимодействия с клиентами.

В книге «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side
of

Enterprise),

вышедшей

технологического
сдвиг

в

в

1960

института

философии,

году,

Дуглас

разделив

лектор

Массачусетского

Макгрегор

подходы

к

указал

на

управлению

этот

на

две

143

категории, икс и игрек
стиля,

лежат

. В основе теории X, старого заводского

убеждения,

что

люди

ленивы,

стремятся

использовать любую возможность, чтобы отлынивать от работы,
и

эффективнее

всего

управляются

при

помощи

тотального

контроля и безжалостных наказаний.
Теория

Y,

подход

Макгрегора,

начавший

завоевывать

популярность в 1960-е годы, основывался на вере в то, что люди в
состоянии мотивировать себя самостоятельно и будут работать
лучше, если к ним хорошо относиться. Теория Y остается главной
религией

внутри

многих

успешных

компаний,

ведущей

концепцией в эпоху занятий йогой на рабочем месте и раздачи
бесплатных печенек в офисах.
Однако

в

сегодняшней

Маркетинговые

планы,

экономике

творческие

все

снова

бухгалтерские

меняется.
решения

и

взаимодействие с клиентами берут на себя компьютеры. Теория Y
была

разработана

для

живых

сотрудников,

но

компьютерам

безразличен как кнут, так и пряник. Пришло время подумать о
будущем. Я не собираюсь предлагать Теорию Z. Это, собственно,
уже

сделал

объяснения

доктор

Уильям

японского

Оучи,

разработавший

«экономического

чуда»

в

80-е

ее

для
144

годы

.

Затем японское экономическое чудо кончилось, и люди больше не
вспоминают о теории доктора Оучи.
Тем не менее я провел много месяцев, разговаривая с людьми
о

вопросах

руководства

и

управления

—

что

означают

эти

понятия, что актуально для них сегодня и каковы перспективы
развития
подходим

каждой
к

из

этих

последним

концепций.

страницам

И

этой

поскольку
книги,

мы

настало

с

вами
время

задуматься о том, что может потребоваться в будущем от лидеров,
возглавляющих бизнес.

Когда я стал размышлять о том, как могли бы выглядеть эти
лидеры

—

не

только

как

они

будут

вдохновлять

и

направлять

коллег, но как они будут проявлять себя в широком обществе, — я
почувствовал желание обсудить это с людьми, которые много лет
назад

отправили

завод.

Если,

меня

думал

я,

на

экскурсию

они

так

на

хорошо

тот

самый

стекольный

понимают,

откуда

мы

пришли, у них наверняка есть идеи о том, куда мы идем. Поэтому
я прилетел в Нью-Йорк, сел в автобус и направился на север.

Что-нибудь новенькое точно не повредит
Дорога из Нью-Йорка в Итаку, место, где расположен главный
кампус

Корнельского

поворотами

путь,

университета,

проходящий

по

—

это

северной

изобилующий

части

штата

Нью-

Йорк. Ранняя осень, когда листья начинают менять цвет, — самое
живописное

время

года

в

этих

краях.

Через

окно

автобуса

я

наблюдал за размытыми оранжевыми, желтыми и коричневыми
пятнами, проносящимися по сторонам от дороги в течение всех
пяти часов поездки.
Корнельская школа производственных и трудовых отношений,
известная еще как ILR-Школа, была основана в 1945 году в рамках
«Нового

курса»[26],
145

договоры

.

руководство
стороны

Когда

защищавшего
Конгресс

получили

нуждались

в

принял

совершенно
людях,

профсоюзы
этот

новый

способных

и

коллективные

закон,
набор

наладить

рабочие

прав,

и

и

обе

эффективное

взаимодействие с другой стороной. При финансовой поддержке
штата

Нью-Йорк

удовлетворить
школу

столь

эту

Корнелл

основал

потребность

поспешно,

что

ILR

в

школу

ILR,

специалистах.

еще

несколько

Он

лет

чтобы

построил
ютилась

в

длинных, тесных хижинах, перед тем как переехать в Айвз-холл,
146

квадратное, увитое плющом строение в центре кампуса

.

Возвращаясь
нервничал.

в

Но

Айвз

вскоре

после
после

стольких

начала

лет,

бесед

я

я

несколько

осознал,

что

университетские преподаватели тоже не ограничиваются в своих
размышлениях рамками той учебной программы, по которой они
когда-то меня учили. Ли Дайер, профессор ILR с 1971 года, сразу
успокоил меня на этот счет. Когда мы сели, седовласый академик
дал

понять,

что

те

концепции,

которые

преподавались

десятилетиями, давно нуждаются в обновлении. «Как профессору
и преподавателю, мне несколько неловко возвращаться к Теории
X и Теории Y, — сказал он мне. — Здесь не повредит что-нибудь
поновее».
После обсуждения составных частей инженерного мышления
Дайер начал рассуждать о том, как его можно было бы применить
шире.

По

его

словам,

целенаправленно
бы

лидеры

пробуждать

предоставлять

будущего

должны

изобретательность:

сотрудникам

менее

попытаться

им

подробные

следовало

технические

задания, оставляя им пространство для творчества. Они могли бы
искать более творческих людей в противовес тем, кто работает
исключительно

по

инструкции.

И

они

могли

бы

материально

стимулировать сотрудников придумывать новые идеи. «Одному
богу

известно,

сотрудников

—

сказал

низшего

Дайер,

звена

—

погибло

сколько

со

времен

хороших

идей

промышленной

революции только потому, что их начальник сказал им: “Это не
ваша работа. Делайте как следует свою и не отвлекайте меня без
серьезной

причины”.

Такие

фразы

не

требуется

повторять

слишком часто: быстрее вы сами перестанете предлагать любые
идеи».
«Создание
жизнь

имеет

правильных
решающее

механизмов

значение»,

—

для

воплощения

считает

Дайер,

идей

в

разделяя

мнение технологических гигантов Кремниевой долины и Сиэтла.
«Кроме

того,

что

размышлений,

у

вам

людей
еще

есть

нужен

пища

для

ума

и

стимулы

поддерживающий

для

механизм,

какой-то понятный процесс, чтобы, когда вы придумаете нечто

новое,

вы

могли

бы

пройти

некие

стандартные

процедуры

и

добиться справедливого вознаграждения», — добавил он.
По

всей

подобные

Кремниевой
процессы,

«шестистраничными

долине

многие

из

записками»

Square,

осуществляющей

«тихие

встречи».

Они

компании

придумывают

которых

Джеффа

мобильные

вдохновлены

Безоса.

платежи,

начинаются

с

В

компании

нормой

собрания

стали

сотрудников

компании вокруг столов в течение 30 минут в полной тишине. Но
вместо

заполнения

«шестистраничников»

маркерами

и

карандашами, они сидят за компьютерами, редактируя документ
Google,

заранее

написанный

одним

из

них,

и

добавляя

туда

вопросы и идеи с помощью инструментов комментирования.
По словам Алисы Анри, продукт-менеджера компании Square,
инновационный

процесс

в

компании

сочетает

изобретения

в

стиле Amazon и сотрудничество в стиле Google и направлен на то,
чтобы

услышаны

говорится

о

удаленно

том,

что

все

активно

вообразить,

идеи.

«Во

представители

работающие

недостаточно
трудно

были

в

на

исследованиях

меньшинств,

сотрудники

общаются

что

многих

и

люди-интроверты

собраниях

традиционной

женщины,

или

культуре

им

даже

собраний

их

147

голос действительно слышен, — заявила Анри в 2018 году

. — Я

хочу создать культуру, в которой люди могут высказывать мысли
(или

записывать

идеи,

в

зависимости

от

обстоятельств),

не

беспокоясь о том, что кто-то их перебьет. Я хочу создать культуру,
в

которой

слышен

голос

не

самый

громкий,

и

не

самый

политически верный (или же голос самого старого жителя СанФранциско), но самый правильный. Я хочу широты в мышлении и
в дискуссии».
Я

спросил

Square,

Джека

происходят

Дорси,
ли

генерального

такие

директора

молчаливые

встречи

Twitter
и

и

внутри

Twitter. «Мы делаем это на большинстве встреч», — ответил он.
Сейчас

подобные

Кремниевой

встречи

долине

и,

начинают

похоже,

они

появляться
будут

повсюду

в

распространяться

дальше.

Как

только

вы

вводите

справедливое

рассмотрение

стимулировать

людей

Самый

простой

людям,

идей,

делиться

способ

идеи,

вы

своими

добавить

придумывающим

систему,

эти

обеспечивающую

можете

идеями,

стимулы

достойные

финансово

сказал

—

Дайер.

предоставить

рассмотрения

(это

может быть, например, короткая записка или текстовый файл),
небольшой
проходит
итоге

бонус,

эту

мера,

более

проверку

становится

предоставить

и

ее

и

превращается

семенем

автору

помогающая

существенный

успешного

часть

в

сказал

средства,

если

проект.

бизнеса,

прибыли,

сэкономить

бонус,

их

Если

идея

компании
Дайер.

можно

идея
в

могут

Если

это

поделиться

с

изобретателем долей от сэкономленного.
По

мере

того

«демократические

как

системы,

изобретения»,

порождающие

получают

все

подобные

более

широкое

распространение, более активное использование приобретают и
новые

инструменты

Drive;

культура

иерархические
перестает

взаимодействия,

обратной

ограничения,

быть

такие

связи,
растет,

прерогативой

как

Slack

призванная
а

Google

преодолеть

инженерное

технологических

и

мышление

гигантов

и

готовится войти в обычную практику. С правильными системами
обмена информацией и достойными стимулами для воплощения
идей

в

жизнь,

позволяющими
средние

усиленными
свести

компании

эффективными

трудозатраты

могут

начать

к

играть

технологиями,

минимуму,
на

одном

малые

поле

с

и

более

крупными конкурентами.
Казалось, что обсуждение будущего, в котором лидеры будут
прежде всего посредниками, порадовало Дайера, улыбнувшегося
при этом предположении. «Больше голосов с рабочих мест — это
хорошая

новость

для

компаний,

это

хорошая

новость

для

сотрудников — это хорошая новость для всего общества, — сказал
он мне. — Надеюсь, так все и будет».

Образование кардинально меняется
Когда

мы

войдем

изобретательству,

в

такую

нам

экономику,

будет

где

необходимо

приоритет

отдается

переосмыслить

и

всю

нашу систему образования. Это переосмысление является важной
задачей

для

будущих

лидеров.

Сегодня

школы

по-прежнему

готовят учащихся для экономики, ставящей исполнительность на
первое

место:

зубрежка,

запоминание,

повторение

и

снижение

рисков — вот чему мы учимся. Но чтобы дать молодым людям
шанс

найти

достойную

работу

в

будущем,

их

нужно

учить

изобретательности.
«Это

ужасно,

Института

ILR[27]

существующей
построено

на

экономику

—

на

прямо
по

системы

говорит

изучению
образования.

послушании

и

независимом

Луи

Хайман,

директор

рабочих

мест

—

все

У

повторении,

мышлении,

а

нас
мы

внутри
общество

хотим

творчестве

и

строить

новизне».

Хайман казался рассерженным, обсуждая ценности, навязанные
его ученикам устаревшей системой школьного образования. «Им
нужны пятерки», — возмущается он.
«Они хотят получить оценку. Они хотят иметь дом. Они хотят
иметь работу. А когда вы просите их думать самостоятельно, им
становится неудобно. Это не потому, что они глупые. Они очень и
очень

умные.

Это

связано

с

тем,

что

их

всю

жизнь

тренируют

давать “правильные” ответы — те, которые от них ожидают, —
они одержимы ответами, в то время как им вместо этого следует
задавать

вопросы.

Вот

к

чему

должно

стремиться

высшее

образование, а мы постоянно поддерживает конформизм».

Адам
работа

Грант,
о

моего

для

в

The

визита

студенты,

Пенсильванского

«неприятных

популярность
статье

профессор

Facebook
New

York

дарителях»[28]
Цукерберга,
Times,

148

в

Корнелл

стремящиеся

.

университета,
приобрела

описал

эту

опубликованной

Грант,

получить

как

и

пятерку,

такую

проблему

вскоре

Хайман,

чья

после

убежден,

упускают

сам

в

что

смысл

обучения. «Получение пятерки требует конформизма, — заявляет
он, — а влиятельная карьера требует оригинальности».
Чтобы

не

стимулировать

школам

прекратить

оценкам

плюсы

учеников.

Он

и

конформизм,

добавлять

минусы,

утверждает,

к

предложил

традиционным

уменьшая
что

Грант

и

тем

буквенным

самым

давление

работодатели

должны

на

дать

понять: они ценят навыки выше оценок. И этим он поделился в
своем

послании

студентам.

успеваемость

в

школе

тоже

достижениям

в

жизни,

—

«Давайте
может

сказал

признаем,

подготовить

он.

—

Так

что

вас

что,

к

низкая
великим

может

быть,

пришло время использовать всю вашу стойкость для достижения
новой цели — получить хотя бы одну “четверку” до окончания
учебы».
Приучение

к

постоянному

соблюдению

конформизма

действительно может оказаться даже большим риском, чем учеба,
направленная
влиянии
глава

на

новых

Центра

механическое

технологий

новой

на

запоминание.
рабочие

экономики

и

места

общества

В

разговоре

Саадия
при

о

Захиди,

Всемирном

экономическом форуме, рассказывала мне, что «люди до сих пор
ожидают

простого

прироста

одних

и

тех

же

рабочих

мест».

Однако, согласно результатам ее исследования, проведенного в
2018 году, через четыре года основные навыки, необходимые на
любой

работе,

будут

на

42%

отличаться

от

навыков,

существующих у вас сегодня. Какие же навыки окажутся более
важными, чем все прочие? Это креативность, оригинальность и
инициативность.
Лидеры
систему

технического

образования

филантропией.

мира

чаще

методами,

Например,

Марк

всего

пытаются

граничащими
149

Цукерберг

с

исправить
банальной

пожертвовал

100

млн долларов школьной системе Ньюарка[29]. Но, несмотря на
их усилия, система остается неработоспособной. Эта часть нашей
социальной
системе

жизни

требует

образования

мог

радикальных

бы

пригодиться

изменений.
вклад

И

мира

хотя

высоких

технологий, именно государственный сектор, финансируемый за
счет

налогов,

осуществления
на

перепутье

переместить
Хайман.

находится
этих

с

—

Это

наилучшем

изменений.

точки

людей

в

зрения

в

эту

не

«Мы

действительно

лидерства

новую

положении

и

находимся

понимания

экономику,

технологический

—

для

того,

как

соглашается

выбор;

это

выбор

политический».

С заботой о людях
Еще

одна

внимания,

политическая
когда

я

проблема

встретился

с

попала

Адамом

в

центр

Сетом

моего

Литвином,

доцентом ILR, который завел со мной беседу о людях, оставшихся
слишком

далеко

позади

технологических

перемен

и

нуждающихся теперь в нашей помощи. Технология, заменяющая
человеческий труд, имеет свойство концентрировать прибыль в
руках

тех,

кто

ее

развивает,

что

в

свою

очередь

является

движущей силой увеличения неравенства в доходах, утверждает
Литвин.

К

примеру,

когда

TurboTax[30]

заменил

наемных

бухгалтеров

во

декларация

множестве

достаточно

тех

проста,

случаев,
ряд

когда

хорошо

налоговая

оплачиваемых

рабочих мест оказался уничтожен. «Вместо оплаты тысяч и тысяч
бухгалтеров
Литвин,

по

имея

всей

в

стране,

виду

деньги

владельца

ушли

в

TurboTax.

Intuit,

—

В

—

говорит

конце

концов

прибыль оказывается сосредоточена в руках слишком немногих и
слишком богатых людей».
Поскольку

автоматизация

все

глубже

проникает

в

нашу

экономику, некоторые люди неизбежно останутся не у дел, даже
если

общее

количество

рабочих

мест

будет

возрастать.

Бизнес-

лидеры, как настоящие, так и будущие, должны позаботиться об
этих людях. И впереди здесь очень много работы.
На

Западном

побережье,

где

находятся

штаб-квартиры

Amazon, Apple, Google, Facebook и Microsoft, неравенство доходов
уже достигло критических значений. «Кризис, вызванный ростом
числа

бездомных

до

беспрецедентных
150

Западное

побережье

,

—

таковы

масштабов,
выводы

потрясает

исследования,

предпринятого агентством Associared Press в 2017 году, — и число
его жертв растет благодаря тем же факторам, которые порождает
успех экономического развития региона: стремительный подъем
стоимости жилья, рекордно низкий уровень свободных площадей
и

бурно

развивающаяся

экономика

не

станут

ни

на

кого

оглядываться».
Находясь

в

Сиэтле,

я

посетил

Марти

Хартмана,

исполнительного директора компании Mary’s Place, организации,
которая

переоборудует

пустующие

здания

во

временное

жилье

для бездомных городских семей. Многие семьи в Сиэтле дважды
получили

за

Хартман.

Это

Сначала

последние

10

довольно

лет

удар

обычная

разрушительная

рецессия

ниже

картина
2009

пояса,
для

года

сказал

городов
лишила

мне

США.

работы

многих людей. Затем, пока эти люди изо всех сил пытались найти
работу и выбраться из долгов, экономика резко поднялась, и цены
на

жилье

взлетели

до

небес.

Сочетание

этих

двух

факторов

привело к тому, что множество семей оказались выброшенными
на улицу без всякой возможности вернуться к нормальной жизни.
«Никто

на

случилось,

самом

—

деле

сказал

просто

не

Хартман,

—

был
ни

готов
к

к

тому,

рецессии,

что

ни

к

экономическому буму. Не было планов ни строительства более
доступного

жилья,

ни

идей

о

том,

как

поддержать

уже

существующее. Потеря этих квартир, дефицит доступного жилья
—

все

это

вытеснило

людей

на

периферию

округа.

Арендная

плата продолжает расти, и все больше людей теряют дома».
Компания Amazon пожертвовала 130 млн долларов компаниям
Mary’s

Place

и

FareStart

в

связи

с

очередным

увеличением

151

численности бездомных в 2016 году
движение,

члены

которого

благотворительность
достаточной
говорят

мерой.

участники

предпринять

со

и

этого

более

сомневаются

стороны

Более

. Но сегодня набирает силу

верхушки

справедливая
движения,

значимые

в

общества

Вот

что

является

налоговая

поможет

действия.

том,

система,

правительству

на

чем

должны

настаивать наши будущие лидеры, или, по крайней мере, они не
должны

бороться

с

этими

инициативами.

«Все

вокруг

нас,

особенно победители в нашем крайне несправедливом статус-кво,
объявляют себя сторонниками перемен. Они знают проблему, и
они

хотят

Winners

быть
Take

частью
All

ее

решения,

(«Победители

—

пишет

получают

в

своей

книге

все»)

Ананд

152

Гиридхарадас, одна из ведущих фигур в этом движении
поскольку

они

перемены,

эти

руководят
попытки

попытками

осуществить

естественным

образом

. — Но

социальные

отражают

их

предвзятость».
Конечно, в описанном случае компания Amazon поддержала
местное
политики

сообщество.
компания

Но
все

в

условиях

равно

современной

остается

ярким

налоговой

примером

тех

самых победителей, о которых рассказывает Гиридхарадас. В 2018
году Amazon получила прибыль в размере 11,2 млрд долларов и
при

этом

не

платила

федеральный

подоходный

налог.

Вообразите:

компания

миллиардов

все

с

рыночной

еще

капитализацией

требует

налоговых

в

сотни

льгот

от

муниципалитетов, желающих, чтобы она работала в их регионах.
В

качестве

которая

другого

примера

закончилась

созданию

тем,

можно
что

«штаб-квартиры»

привести

Amazon

(читай:

историю

выдвинула

головного

с

HQ2,

план

офиса)

в

по

Нью-

Йорке. Amazon по-прежнему будет строить HQ2 в Вирджинии и
получит

более

500

налогоплательщиков

млн

за

долларов

в

виде

153

свои

«хлопоты»

.

льгот

Наконец,

от

когда

в

Сиэтле был принят «поголовный налог», требующий от крупных
компаний
помочь

платить

275

бездомному

долларов

за

населению

каждого

города,

сотрудника,

Amazon

чтобы

немедленно

154

воспротивилась, и городу пришлось отменить налог
«Меня

беспокоит

одностороннем
являются

порядке

наиболее

предпочел,

высокие

я

бы

направляли

эти

более

предпочел,

налоги

факт,

что

решают,

для

—

решения

из

проблем

заявляет
стали

чтобы

эти

люди

бизнеса,

деньги

на

в

общества

Литвин.

—

предметом

демократического

крупного

собственные

филантропы-миллиардеры
какие

актуальными,

чтобы

совещательного,
смысле

тот

.

Я

бы

более

процесса.

В

этом

выступали

за

более

чем

время

от

произвольно

времени

выбранные

цели».
Во время моего визита в Менло-Парк в 2019 году я спросил
Цукерберга,

как

пожертвованиями
десятки

он
и

видит

налогами.

миллиардов

общественную,

для

себя

Цукерберг

долларов

пропагандистскую
благо

баланс

деятельности

на

ограниченной

ответственностью,

на

между

частными

планирует

потратить

«благотворительную,

деятельность

общества»

—

и

через

основанное

им

другие

виды

общество

с

совместно

с

155

женой и получившее название Chan Zuckerberg Initiative, LLC
Он

изложил

мне

пожертвований.

доводы

в

пользу

приоритета

.

частных

«Я

считаю,

что

одним

благотворительности

из

важнейших

является

то,

преимуществ

что

частной

организации

или

филантропы могут делать не те же самые вещи, которые хочет
сделать

правительство,

—

сказал

он

мне.

—

Мы

очень

много

работаем в сфере образования. Если мы узнаем что-то полезное в
результате

одного

из

проводимых

нами

экспериментов

или

испытаний, мы постараемся сделать так, чтобы эти результаты
было легко тиражировать на уровне всех государственных школ».
«Ничто

из

того,

что

мы

собираемся

сделать,

все

равно

не

может сравниться с масштабами государственного образования;
думаю, что США тратят на образование примерно 600 млрд в год,
—

продолжил

вещи,

рассуждения

которые

мы

будем

Цукерберг.

готовы

—

Но,

попробовать,

вероятно,
в

то

есть

время

как

правительство может о них просто не подумать. Нам и вправду не
хватает того, чтобы разные люди пытались экспериментировать и
улучшать систему с разных сторон».
Даже

решительно

Цукерберг
создающая

все

же

условия

поддерживая
признал,

для

частные

что

подобных

пожертвования,

экономическая
пожертвований,

система,
далека

от

совершенства. «Я думаю, что аргумент в пользу более высоких
налогов
мысли:

[вместо

частных

справедливо

ли

пожертвований]
то,

что

исходит

богатые

люди

из

простой

могут

просто

забавляться время от времени филантропией и чувствовать себя
благодетелями?

—

несправедливо».

Я

достаточной.

скажу

«Я

сказал
спросил

он.

—

Ответ

Хартман,

вам,

что

очевиден:

была

каждый,

в

ли

нет,

помощь

том

числе

это

Amazon
и

я,

кто

работал в течение этих 20 лет, каждый мог сделать больше, —
ответила

она.

—

У

каждого

из

нас

есть

возможность

сделать

больше».

Внимание: снова искусственный интеллект

Рабочие
более

места,

в

частности

сложными

кадровые

технологиями,

отделы,

оснащаются

все

такими,

как

например

механизмы поиска сотрудников и выплаты компенсаций, поэтому
руководителям рано или поздно также понадобится внимательно
следить
неделю

за

ними,

до

чтобы

моего

убедиться

визита

в

в

их

правильной

Корнелл

работе.

агентство

За

Reuters

опубликовало статью о некорректном функционировании одного
«секретного

инструмента»

искусственном
рекрутерами
присваивал

интеллекте.
Amazon,

им

насколько

они

в

Amazon,

Этот

инструмент,

сканировал

рейтинг

от

подходят

одной

для

основанного

резюме
до

пяти

компании.

на

используемый
соискателей

звезд,

Эта

и

оценивая,

система,

как

говорится в статье, долго была «священным граалем» при наборе
персонала.

Но

предвзята

по

приучилась

у

нее

был

отношению

считать,

что

один
к

недостаток:

женщинам.

она

оказалась

«Система

кандидаты-мужчины

Amazon

всегда

лучше

женщин. Она понижала в рейтинге резюме, которое содержало
слово “женский”, например “руководитель женского шахматного
клуба”.

И

это

весьма

отрицательно

сказалось

на

шансах

выпускниц двух женских колледжей», — говорится в отчете.
В Amazon представителям Reuters возразили, что «предвзято
настроенный»

инструмент

«никогда

не

использовался

рекрутерами компании для окончательной оценки кандидатов».
Тем не менее компания не оспаривала утверждение о том, что
рекрутеры были в курсе оценок, которые давала кандидатам их
система.

Amazon

невозможно

раскрывала

однозначно

156

предвзятым

не

.

Но,

как

сказать,
сказал

подробностей,

почему

бы

Ральф

алгоритм
Хербрих,

поэтому
оказался
бывший

директор компании по машинному обучению, — посмотрите на
входные данные. Согласно данным Reuters, персонал Amazon по
всему
когда

миру

состоит

из

искусственный

60%

мужчин

интеллект

и

40%

Amazon

женщин.
искал

Поэтому,

подходящих

кандидатов, то с учетом этих данных он вполне мог «решить», что

кандидаты-мужчины являются более подходящими, и после этого
делал

все

Команда

возможное,

чтобы

разработчиков

в

«поднять

Amazon

наверх»

пыталась

именно

исправить

их.

свою

систему. Но даже поняв проблему, решить ее в Amazon не смогли,
и

компании

результатов,

пришлось
чтобы

прибегать

сделать

их

к

ручной

гендерно

корректировке

нейтральными,

—

сообщает Reuters.
Однако не было никакой гарантии, что машины не обучатся и
другим

способам

оказаться
Amazon

оценки

кандидатов,

дискриминационными.
решила

отказаться

которые

Выхода

от

не

также

могут

оставалось,

программы.

и

Искусственный

интеллект, как и живые люди, иногда ведет себя неподобающе. И
чтобы

узнать

больше

о

том,

как

будущие

руководители

могут

решить подобные проблемы, я встретился с Ифеомой Аджунва,
профессором

ILR

и

экспертом

по

вопросам

справедливости

в

области машинных алгоритмов.
Поприветствовав

меня

в

своем

офисе,

Аджунва

предложила

мне немного горячего шоколада (это одно из важнейших блюд в
холодном
диктофон,

климате
и

Итаки)

Аджунва

и

небольшую

поделилась

прогулку.

со

мной

Я

включил

некоторыми

удивительно позитивными мыслями об Amazon. «Они являются
исключением
большинство
вещи».

из

правила,

компаний

Лидеры

—

начала

вообще

будущего,

не

сказала

она.

хотят

Аджунва,

—

Честно

замечать
должны

говоря,

подобные
постоянно

контролировать технологии на предмет предвзятости. И теперь,
когда

автоматизированные

системы

управления

персоналом

берут на себя множество рутинной работы с кадрами в компаниях
по всему миру, включая такие, как Target, Starbucks и Walmart,
задача, по мнению Аджунва, становится все актуальнее. «Они не
вносят

никаких

принципиальных

изменений

в

ситуации,

влекущие за собой дискриминацию и предвзятость», — говорит
Аджунва об этих компаниях. «Это инструменты, которые могут
либо

усугубить

проблемы,

либо

помочь

с

их

разрешением.

И

поскольку

это

все-таки

лишь

инструменты,

серьезный

лидер,

ответственный лидер, не может отказаться от ответственности за
то, как они используются».
Проверка

этих

систем

на

предвзятость

—

одна

из

частей

уравнения, но раскрытие информации и готовность к диалогу не
менее

важны,

считает

Аджунва.

«Большинство

компаний

не

заботится о проведении необходимых аудиторских проверок. И
если даже они видят проблему внутри компании, они держат ее
наличие в секрете и пытаются замести ее под ковер», — сказала
она.
Сохраняя в секрете факты предвзятого отношения со стороны
собственных
позволяют

систем

другим

искусственного
изучать

свои

интеллекта,

компании

инструменты

на

не

предмет

выявления подобных недостатков, чем наносят ущерб куда более
широкому
решилась

кругу

обнародовать

искусственного
обсудить
тогда

сотрудников.

их

они

догадаться,

существование

интеллекта.

только
дали
что

под

лишь
такое

Компания

Руководство

давлением
самый

со

Amazon

проблем

дает

не

согласилось
и

ответ.

богатую

и

системой

Reuters,

расплывчатый

поведение

с

компании

стороны

так

даже
Легко

пищу

для

журналистских измышлений.

Доводы в пользу продуманного творчества
Когда я был студентом ILR, мы проходили семестровый семинар,
посвященный
прямо

перед

проблеме
началом

увольнения
рецессии

персонала.

2009

года.

Это

произошло

Занятия

были

увлекательными, поскольку предлагали всесторонний взгляд на
процедуру, через которую уже вскоре прошли миллионы людей во
время мирового экономического спада. Курс ILR HR268, как его
называли, рассказывал о том, как надо увольнять людей (делайте
это со свидетелем в комнате, делайте заметки, чтобы избежать

ответственности
электронных
грустным,
суровыми

и

т.д.)

письмах).

но

такова

условиями

и

как

Урок

не

надо

временами

реальность.

реальной

(не

делайте

был

это

в

болезненным

и

Подобное

работы

знакомство

многие

предпочли

с
бы

проигнорировать. Курс ILR HR268 оказался хорошей подготовкой
к настоящей жизни.
В январе 2013 года уволили уже меня самого. Я никогда не
забуду

подробности

того

дня.

После

нескольких

недель

работы

под руководством нового менеджера мне была назначена встреча
с ним поздно вечером во вторник. Незадолго до нашей встречи я
прошел
члена

мимо

забронированного

HR-команды,

им

конференц-зала

перелистывающего

пакет

и

увидел

документов.

Все

стало понятно.
Имея несколько свободных минут, я вернулся к своему столу и
начал

собираться.

Когда

я

почти

закончил,

менеджер

вызвал

меня. Он и его коллега из отдела кадров честно выполнили все
необходимые

формальности.

Мы

все

были

знакомы

с

этой

процедурой, и я покинул здание меньше чем через 30 минут.
Выйдя со своей бывшей работы, я прошел несколько миль по
Нью-Йорку пешком — в январе. На душе было тяжело, но каждый
сделанный шаг помогал заглушить боль. Со временем она утихла,
и

сейчас

мне

интереснее

не

сам

факт

увольнения,

а

сопутствовавшие ему обстоятельства.
Operative
уволила,

Media,

компания,

разрабатывала

которая

программное

меня

наняла,

обеспечение,

а

потом

которое

помогало издателям онлайн-новостей управлять своим бизнесом.
Ее

технологии

проводить

позволяли

рекламные

торговым

кампании,

представителям

формировать

этих

заказы

и

фирм
счета.

Клиентскую базу Operative Media пополнил впечатляющий список
новостных организаций, включая Wall Street Journal, NBC Universal
и

National

Public

Media.

Это

был

честный

бизнес,

и

Operative

извлекла из него максимум пользы, но потом все изменилось.

Пока

я

работал

в

Operative,

менялась

сама

индустрия

цифровой рекламы. Процедура покупки рекламы, основанная на
телефонных

переговорах,

требовавшей

решения

была

многих

довольно

задач:

беспорядочной,

бронирования

заказов,

отправки договоров по электронной почте, размещения рекламы,
управления

показом.

Программное

обеспечение

Operative

помогало упростить дела. Но сам процесс был полон ошибок и
путаницы, что в итоге привело всю отрасль в объятия сплошной
автоматизации.
интернете

с

Рекламодатели
помощью

инструментов,

которые

начали

новых

позволяли

покупать

рекламу

программных
им

запускать,

систем

в
—

оплачивать

и

настраивать таргетинг рекламы в интернете, вообще ни разу не
поговорив ни с одним живым человеком.
Когда началась повальная автоматизация, компании Operative
нужно

было

издателям

принять

решение.

размещать

рекламных

биржах.

Она

могла

объявления

Или

же

она

на

могла

помочь

клиентам-

автоматизированных

продолжать

заниматься

своим основным бизнесом, управляемым людьми, и попытаться
просто пережить это поветрие.
В итоге Operative не остановилась ни на одном из вариантов.
После

долгого

выжидания

компания

создала

инструмент

Marketplace, позволяющий издателям размещать объявления на
автоматических биржах, но инструмент опоздал и работал не так
хорошо,
Operative

как

такие

сменился

же

инструменты

генеральный

ее

конкурентов.

директор

Майкл

Вскоре

Лео,

а

в

через

весьма непродолжительное время случилось и мое увольнение.
Когда я позвонил Лео, чтобы выяснить, что именно пошло не
так,

я

представлял

себе

откровенный

разговор.

Я

был

глубоко

погружен в подготовку этой книги и понимал, в чем была его
ошибка. Я ожидал от него признания, что компания должна была
изобретать,

а

не

автоматизацию
требовались

придерживаться

нужно

было

надежные

старых

вводить

способы

как

способов
можно

воплощения

работы,

раньше,

идей

в

и

что
что

жизнь.

Поскольку Лео начал со слов: «Я не прислушался к мнению совета
директоров» (который настаивал на скорейшей автоматизации),
я подумал, что разговор развивается в этом направлении.
Но затем разговор принял неожиданный оборот. «Если бы мы
были

лояльны

только

по

отношению

к

инвестору,

то

я

бы

автоматизировал работу раньше, — заявил он. — Но если бы мы
действовали

так,

как

я

считал

правильным,

то

мы,

наверное,

пошли бы по правильному пути».
По словам Лео, если бы он продвигал автоматические продажи
рекламы,

это

обесценило

организаций.

бы

работу

Рекламодателей,

автоматизированные

системы,

крупных

новостных

покупающих
больше

через

волновал

объем

аудитории, чем ее качество. Включение в эти системы рекламы
издателей

премиум-класса

уровень

мусорными

с

поставило

сайтами,

бы

которые

их

рекламу

создавали

на

один

мало

(или

вообще не производили) уникального контента — не совсем то,
что отвечало бы их интересам.
По

мере

того,

как

мы

все

глубже

вступаем

в

эпоху

беспрецедентных возможностей для творчества, говорил мне Лео,
мы

должны

задуматься

о

том,

что

именно

мы

творим.

Это

противоречит человеческой природе, которая подталкивает нас к
творчеству

независимо

от

последствий.

«Когда

ты

видишь

что-

нибудь, технически интересное, ты просто идешь и делаешь это,
— сказал однажды Роберт Оппенгеймер. — Вы начинаете спорить
о том, что с этим делать, только после того как добились успеха».
Оппенгеймер

имел

в

виду

атомную

бомбу,

которую

он

помог

157

разработать
Без

.

размышлений

принести

кучу

над

последствиями

неприятностей,

как

это

наши

творения

почувствовали

на

могут
своей

шкуре издатели новостей (пусть это и не столь экстремальный
случай, как деятельность Оппенгеймера). Несмотря на все усилия
Operative,

покупка

утомительна.

рекламы

Рекламодатели,

у

людей

сытые

по

по-прежнему

горло

такой

была

системой,

начали

тратить

новостей

больше

последовали

средств

за

на

ними.

автоматизацию,

Сегодня

почти

и

все

издатели

новостные

агентства играют на автоматизированных рекламных биржах, и
вся отрасль находится в опасности.
Размышляя
мысли

о

произошедшем,

следующему

поколению.

Лео

надеется

«Бывают

передать

моменты,

свои

когда

я

действительно счастлив, что стоял тогда на своем, — сказал он
мне, — например, когда разговариваю со своими детьми».

Вперед
Итака

—

подходил
над

пасмурное
к

концу,

горизонтом.

место,

солнце

Стоя

на

но

когда

пробилось

мой

сквозь

автобусной

визит

в

Корнелл

тучи,

собравшиеся

остановке,

освещенной

закатными лучами, я смотрел на студентов, бродящих по кампусу,
и задавался вопросом, знают ли они, сколько перемен ждет их на
рабочих местах, которые они скоро займут.
Грядут
облачные
только

перемены

—

вычисления,

начинают

это

несомненно.

инструменты

развиваться,

и

их

Машинное

для
роль

обучение,

совместной
со

работы

временем

будет

становиться все более заметной. Потенциально эти инструменты
могут быть не только полезными, но и вредоносными. Но если мы
должным образом снизим связанные с ними риски, то откроем
новую, весьма эффектную главу нашей истории. Оптимистичные
сценарии

выглядят

поистине

грандиозными.

И

я

преисполнен

оптимизма.
Почти все время существования человечества людская работа
была тяжелой, изнуряющей и часто опасной. Но сейчас она может
стать более творческой и полезной для всех и каждого. Вместо
того

чтобы

тратить

свои

дни

на

бессмысленную

и

безостановочную беготню, из которой извлекают выгоду только
наши начальники, мы вскоре сможем работать вместе с ними,

чтобы

воплощать

в

жизнь

собственные

идеи.

И

поскольку

преуспевание все большего числа компаний напрямую зависит от
творчества, этот сценарий может быстро сделаться реальностью.
Наша экономика может стать более динамичной. Возможно,
технологические
вечно,

но

по

гиганты

мере

и

планируют

распространения

оставаться

на

инженерного

вершине

мышления

и

связанных с ним технологий на рабочих местах конкуренты этих
компаний
задачи.

смогут

Если

решать

все

творчество

более

будет

серьезные

и

процветать

масштабные

в

небольших

компаниях, рост в технологической отросли станет происходить
более

равномерно,

увеличивая

богатство

всего

общества

и

помогая всем людям жить лучше.
Столь

же

необходимые

изменения

могут

коснуться

и

правительств, и некоммерческого сектора. Наш мир сталкивается
со множеством насущных проблем — мы переживаем кризисы в
области климата, образования, здравоохранения и распределения
доходов

—

решений.

и

нам

Если

огромный

потребуется

государственный

объем

сотрудников

как

можно

больше

творческих

сектор

сумеет

сократить

исполнительской

работать

над

поиском

работы
решений

и

заставит

социальных

и

политических проблем, у нас может появиться шанс пережить то
неспокойное

время,

которое

ожидает

впереди.

Потребуется

некоторое изменение культуры (учреждениям придется наконец
прислушаться

к

рядовым

служащим),

но

это

уже

определенно

находится в сфере возможного, даже вероятного. Двадцать пять
федеральных агентств США, от Администрации общих служб до
НАСА,

уже

работают

с

UiPath

для

автоматизации

выполнения

158

работ, как бы намекая на то, что ждет нас впереди

.

За этот лучший сценарий стоит побороться. Чтобы добиться
этого, потребуются политическая воля и правильные действия со
стороны лидеров корпораций, причем далеко не для всех из них
это окажется легко. Но если мы добьемся желаемого, то будем
жить

в

более

здоровом,

счастливом

и

стабильном

обществе.

Я

надеюсь, что уроки из этой книги хоть немного помогут нам в
этом. Остальное уже зависит от нас.

Благодарности

Без

поддержки,

советов

и

руководства

моих

друзей,

семьи

и

коллег эта книга никогда бы не воплотилась в жизнь. Все, кого я
перечисляю в этом разделе, сделали хорошие минуты моей жизни
еще лучше, трудные — легче, а сложные — решаемыми. Я им всем
чрезвычайно обязан.
Мерри

Сан,

мой

редактор,

исключительно

талантливая

женщина, решительно руководила процессом написания книги и
держала работу в центре своего внимания. Она хвалила меня за
хорошо

написанные

пассажи,

мягко

указывала

на

недочеты

и

вообще учила меня тому, как надо писать книги.
Джим Левин, один из лучших агентов в издательском бизнесе,
ответил на мое письмо, отправленное наудачу, и поверил в идею
этой книги с первого нашего телефонного разговора. Выслушав
поток разрозненных идей, он помог преобразовать мой замысел в
то, о чем сегодня вы прочли.
Натали Робехмед, занимавшаяся проверкой фактов, прошлась
по

рукописи

частым

гребнем

и

гарантировала

железную

надежность информации.
Адриан

Закхейм,

представитель

издательства

Portfolio,

приложил много усилий к тому, чтобы идеи, предложенные для
будущей книги, представляли интерес для читателя, и был всегда
готов к решению любых неожиданных ситуаций.
Блестящие
оформлению

профессиональные
и

рекламе

в

Portfolio

команды
упорно

по

продажам,

трудились

над

тем,

чтобы эта книга попала вам в руки, и как следует позаботились о

ее внешнем виде! Особая благодарность от меня Уиллу Вайссеру
за помощь в формулировании названия книги и ее подзаголовка,
Марго Стамас — за рекламу, Николь Макардл — за маркетинг,
Крису Серхио и Джен Хойер — за потрясающе красивую обложку.
Стефани

Фрерих,

работавшие

тогда

в

Ребекка

Шоенталь

издательстве

и

Portfolio,

Алисса

увидели

Адлер,

потенциал

этой книги и помогали развивать его с первых дней ее создания. Я
благодарен им за умение глядеть вперед и за веру в меня.
Мои

заслуживающие

всяческого

уважения

коллеги

из

BuzzFeed приучили меня к тому, что репортажный жанр может
быть чрезвычайно интересным. Эта вера привела меня к этому
проекту,

основанному

на

репортаже,

самом

большом

в

моей

жизни. Мне потребовалось три попытки, чтобы попасть на работу
в BuzzFeed, ведь работать там было моей мечтой. Я до сих пор не
могу поверить в свою удачу, когда и сейчас ежедневно учусь у
Бена Смита, Мэтта Хонана, Джона Пачковски, Скотта Лукаса и у
других

моих

поработать
Кушинг

коллег-репортеров.

с

и

такими

Саманта

освещением

Мне

выпала

неподражаемыми
Олтман,

технологических

людьми,

которые

вопросов

огромная

сейчас

честь

как

Эллен

занимаются

соответственно

в

The

Atlantic и Recode. Это был сумасшедший и веселый марафон.
Мои родители, Това и Гэри Кантровиц, научили меня мыслить
независимо,

научили

энтузиазмом

читали

меня

эту

проявлять

книгу

по

мере

любопытство

появления

новых

и

с

глав.

Спасибо за вашу поддержку и за то, что всегда заставляли меня
искать

информацию

вместо

того,

чтобы

давать

мне

готовые

ответы.
Стефани

Канора

замечательный
трудности,

всегда

друг,

была

помогала

праздновала

со

опорой
мне

мной

в

моей

преодолеть

взлеты

и

в

жизни.

Она

жизненные

свою

очередь

рассказывала мне обо всех своих многочисленных проблемах. Не
знаю, где бы я был без Стефани.

Сью и Стив Трегерман позволили мне подолгу гостить в их
доме

в

Западном

Сиэтле

—

в

течение

многих

недель.

Их

гостеприимство позволило мне подготовить подробные отчеты об
Amazon

и

историй

Microsoft,
этих

почувствовать

необходимые

двух
себя

компаний.

частью

для

достоверного

Сью

своей

и

семьи,

Стив
и

освещения

помогли

мне

так

мне

нравилось

проводить с ними время за просмотром America’s Got Talent, The
Mariners, тусоваться с Линдой, Рой, Гали, Матео и остальными
обитателями

дома.

Теперь

я

до

конца

жизни

буду

считать

их

своей родней.
«Леди-кошка», кошка Сью и Стива, тоже была мне хорошим
другом в этом доме.
Мои братья Барри (он же Barrycuda) и Джош (он же Young
Squid)

всегда

были

готовы

поговорить

со

мной

и

развлекали

меня, пока я долгие дни печатал в одиночестве за компьютером.
Они делают жизнь веселее.
Обе мои семьи, Кантровицы и Степнеры, вместе сделали из
меня того человека, которым я являюсь сегодня. Мы в долгу перед
Леоном

и

Мириам

Кантровиц,

Джеромом

и

Элеонор

Степнер,

которые много работали, чтобы обеспечить нам будущее. И мы
все по-прежнему вдохновляемся моей покойной кузиной Рэйчел
Кантровиц,

которая

показала

нам,

как

жить

жизнью,

наполненной любовью и добротой. Спасибо вам за все, ребята.
Кармел ДеАмицис с энтузиазмом слушала меня, когда я сам с
трудом пытался понять смысл своих репортажей. Она читала и
давала

мне

превосходные

советы

на

каждом

этапе

работы.

Спасибо, Кармель, лучше тебя нет никого!
Марк Берген, человек, хорошо известный в Bloomberg и Bernal
Heights,
стал

помог

мне

мне

спланировать

замечательным

поддерживал.

Наши

репортажи

другом,

многочисленные

для

который

этой

книги

меня

велосипедные

и

всегда

прогулки

через Саусалито и Фанстон и другие походы по всему Заливу —
это самое замечательное время в моей жизни.

А вот и другие, кому я так многим обязан:
Брэд Аллен поддерживал меня в процессе написания книги и
помогал мне каждый раз смотреть на жизнь по-новому, о чем бы
мы ни разговаривали. Кстати, он отлично играет в баскетбол.
Джессика Фрейдлин показала мне, как живет Сан-Франциско,
и благодаря ей и ее мужу Алексу я многое узнал о жизни, бизнесе
и

еде.

На

наших

рассказывали

о

еженедельных

последних

обедах

проблемах,

они

всегда

связанных

с

охотно

написанием

книги, всегда предлагая советы и поддержку.
Джейн Лейброк всегда поддерживала меня в моей работе, и
притом

с

слушать

неподдельным

и

ни

разу

не

энтузиазмом.

сказала

мне

Она

всегда

заткнуться.

была

Это

рада

еще

раз

доказывает, что она просто святая.
Нейт Скид всегда вдохновлял меня стремиться к большему и
лучшему.

Его

жена

Лэнг

и

дочь

Эвелин

—

это

просто

семья

вдохновителей.
Мэтт
Ричард

Судол

научил

Соломон

долго

меня
учил

ценить
меня

каждый

тому,

как

момент

времени.

работает

реклама.

Говард Спилер и сейчас остается моим наставником, несмотря на
то что NYCEDC больше не требует от него этого.
В самый разгар работы над книгой группа друзей пришла в
мою

квартиру

на

«Вечеринку

по

поводу

книжного

проекта»,

прочитала мой черновик и поделилась соображениями. Многие
из них перечислены здесь, некоторых я не могу сейчас назвать, а
особый привет мне хотелось бы передать Ариэлю Камю и Джо
Уодлингтону,

которые

помогали

мне

относиться

к

работе

с

юмором.
Команда
помогали

North

мне

Shore,

сохранять

Дэвид,
выдержку

Гейб,
и

Дженни

хорошее

и

Ребекка

настроение

на

протяжении всего процесса написания.
Команда Корнельского университета — Али, Айала, Чад, Дэн,
Эмили, Эзрон, Гави, Ханна, Херби, Джек, Жасмин, Жаклин, Джош,
Джуда,

Лорен,

Наоми,

Ньюман,

Николь,

Перри,

Рэйчел,

Рина,

Ронит, Шапп, и Циппи — все вы потрясающие ребята. Спасибо
вам за поддержку и ободрение.
Групповой

чат

Never

Stop

Never

Stopping

помогал

мне

оставаться в здравом уме, когда много дней подряд я оставался
один на один с клавиатурой. Они помогли мне учиться благодаря
постоянному потоку ссылок и советов. Спасибо, ребята, что не
выгнали меня, несмотря на мои минимальные познания в NBA.
Саймон

Думенко,

Майкл

Лермонт,

Морин

Моррисон,

Мэтт

Куинн и Джуди Поллак из Ad Age — спасибо, что превратили меня
из маркетолога в репортера.
Саул Аустерлиц научил меня работе журналиста-фрилансера,
когда я только начинал этим заниматься, а затем — и написанию
книг, когда мне пришла в голову такая блажь.
С Ларри Рейбштейн я познакомился еще в молодости, и он
помог

мне

найти

правильное

направление

в

жизни.

Его

на

первый взгляд незначительный жест сильно изменил мою жизнь.
Скотт Олстер помог мне выйти в большую жизнь, опубликовав
мою

первую

историю

в

Fortune,

за

которой

потом

последовала

еще одна и еще…
Зак О'Мэлли Гринберг и Джон Брунер привели меня в Forbes в
качестве автора, и с этого началась моя жизнь репортера.
Гэри, Кейт и Рон из #MetsBooth, спасибо вам, что составляли
мне компанию во время одиноких вечеров в течение всей той
долгой весны и лета. Надеюсь увидеть вас, ребята, когда-нибудь и
осенью.
Прекрасные
всегда

люди,

встречали

многих,

многих

писательской

меня

работавшие
улыбкой

визитов.

дыре,

я

в

и

Неважно,

знал,

что

Арисменди

чашечкой
насколько

могу

в

кофе

Валенсии,
во

глубоко

я

останавливаться

время
был

в

здесь

каждый день на полчаса, чтобы вкусить истинное блаженство.
Люди, хранящие своим трудом Глен-Каньон-Парк, вы создали
прекрасный

уголок

мира,

где

самая

занудная

работа

любому

покажется приятной. Я рекомендую всем читателям посетить это
место, когда будут в Сан-Франциско.
И наконец, всем, кто говорил мне, что я не должен, не смогу,
не буду, и вообще — не хочу, или что все не имеет смысла, —
спасибо

и

вам.

противоречия.

Вы

зажгли

во

мне

дух

творчества

и

огонь

Примечания

1.

Zuckerberg, Mark. «Building Global Community»; Facebook, February 16, 2017. http
s://www.facebook.com/notes/mark-zuckerberg/building-global-community/10103
508221158471.

2.

«Джефф Безос о том, почему на Amazon каждый день — день первый». YouTube,
19 апреля 2017 г. https://www.youtube.com/watch?V=fTwXS2HiJo.

3.

Lam,

Bourree.

«Where

Do

Firms

Go

When

They

Die?»

Atlantic.

Atlantic

Media

Company. 12 апреля 2015 г. https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/
04/12/do-firms-go-when-they-Die/390249/.
4.

Winkler,

Rolfe.

«Software

‘Robots’

Power

Surging

Values

for

Three

Little-Known

Startups». Wall Street Journal. Dow Jones & Company. 17 сентября 2018 г. https://
www.wsj.com/articles/software-robots-power-ping-values-for-three-little-known-sta
rtups-1537225425.
5.

Lunden, Ingrid. «RPA Startup Automation Anywhere Nabs 300M from SoftBank at a
2.6B Valuation». TechCrunch, 15 ноября 2018 г. https://techcrunch.com/2018/11/
15/rpa-startup-automation-anywhere-nabs-300m-from-softbank-at-a-2-6bvaluation.

6.

Ramachandran, Shalini, and Joe Flint. “At Netflix, Radical Transparency and Blunt
Firings

Unsettle

the

Ranks.

«Wall

Street

Journal.

Dow

Jones

&

Company».

25

октября 2018 г. https://www.wsj.com/articles/at-netflix-radical-transparency-andblunt-firings-unsettle-the-ranks-1540497174?mod=hp_lead_pos4.
7.

Duhigg, Charles. «Dr. Elon & Mr. Musk: Life Inside Tesla’s Production Hell». Wired.
Condé Nast, 13 декабря 2008 г. https://www.wired.com/story/elon-musk-tesla-lifeinside-gigafactory.

8.

Isaac, Mike. Super Pumped: The Battle for Uber. New York: W. W. Norton & Company,
2019.

9.

«Принципы лидерства». Amazon.jobs. По состоянию на 3 октября 2019 г. https://
www.amazon.jobs/en/principles.

10.

Stone,

Madlene.

«A

2004

Email

from

Jeff

Bezos

Explains

Why

PowerPoint

Presentations Aren’t Allowed at Amazon». Business Insider. 28 июля 2015 г. https://
www.businessinsider.com/jeff-bezos-email-against-powerpoint-presentations-20157.
11.

В

этих

заметках

даже

есть

свой

набор

принципов,

микролидерства для руководителей групп».

называемый

«Принципы

12.

Rusli, Evelyn Rusli, Evelyn. «Amazon.com to Acquire Manufacturer of Robotics». The
New York Times. 19 марта 2012 г. https://dealbook.nytimes.com/2012/03/19/ama
zon-com-buys-kiva-systems-for-775-million/.

13.

Seetharaman, Deepa. «Amazon Has Installed 15,000 Warehouse Robots to Deal with
Increased Holiday Demand». Business Insider. 1 декабря 2014 г. https://www.busin
essinsider.com/r-amazon-rolls-out-kiva-robots-for-holiday-season-onslaught-201412.

14.

Levy,

Nat.

«Chart:

Amazon

Robots

on

the

Rise,

Gaining

Slowly

but

Steadily

on

Human Workforce». GeekWire, 29 декабря 2016 г. https://www.geekwire.com/201
6/chart-amazon-robots-rise-gaining-slowly-steadily-human-workforce/.
15.

Del Rey, Jason. «Land of the Giants». Vox. По состоянию на 3 октября 2019 г. http
s://www.vox.com/land-of-the-giants-podcast.

16.

Pollard, Chris. «Rushed Amazon Staff Pee into Bottles as They’re Afraid of TimeWasting». Sun, 15 апреля 2018 г.

17.

Stone, Brad. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. New York:
Little, Brown and Company, 2013.

18.

Recode. «Amazon Employee Work-Life Balance | Jeff Bezos, CEO Amazon | Code
Conference 2016». YouTube, 2 июня 2016 г. https://www.youtube.com/watch?v=P
TYFEgXaRbU.

19.

TheBushCenter. «Forum on Leadership: A Conversation with Jeff Bezos». YouTube, 20
апреля 2018 г. https://www.youtube.com/watch?v=xu6vFIKAUxk.

20.

Times Kantor, Jodi, and David Streitfeld. «Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a
Bruising Workplace». The New York Times. New York Times, 15 августа 2015 г. http
s://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas
-in-a-bruising-workplace.html.

21.

Carney,

Jay.

«What

the

New

York

Times

Didn’t

Tell

You».

Medium.

Medium,

19

октября 2015 г. https://medium.com/@jaycarney/what-the-new-york-times-didn-t
-tell-you-a1128aa78931.
22.

Communications, NYTCo. «Dean Baquet Responds to Jay Carney’s Medium Post».
Medium, 19 октября 2015 г. @NYTimesComm/dean-baquet-responds-to-jay-carneys-medium-post-6af794c7a7c6.

23.

Cook, John. «Full Memo: Jeff Bezos Responds to Brutal NYT Story, Says It Doesn’t
Represent the Amazon He Leads». GeekWire, 16 августа 2015 г. https://www.geekw
ire.com/2015/full-memo-jeff-bezos-responds-to-cutting-nyt-expose-says-tolerance-f
or-lack-of-empathy-needs-to-be-zero/.

24.

«We Did Not Do Enough to Protect User Data, Facebook’s Sandberg Says». NPR. NPR,
6 апреля 2018 г. https://www.npr.org/2018/04/06/600071401/we-did-not-do-en
ough-to-protect-user-data-facebooks-sandberg-says.

25.

Rusli, Evelyn M. «Even Facebook Must Change». Wall Street Journal. Dow Jones &
Company, 29 января 2013 г. https://www.wsj.com/articles/SB1000142412788732
3829504578272233666653120.

26.

Goode, Lauren. «Facebook Was Late to Mobile. Now Mobile Is the Future». Wired.
Condé Nast, 6 февраля 2019 г. https://www.wired.com/story/facebooks-future-ismobile/.

27.

Efrati,

Amir.

«Facebook

Struggles

to

Stop

Decline

in

‘Original’

Sharing».

Информация, 7 апреля 2016 г. https://www.theinformation.com/articles/faceboo
k-struggles-to-stop-decline-in-original-sharing?shared=5dd15d.
28.

Facebook 10-Q. Доступ 3 октября 2019 г. https://www.sec.gov/Archives/edgar/dat
a/1326801/000132680115000032/fb-9302015x10q.htm.

29.

Kantrowitz, Alex. «Small Social Is Here: Why Groups Are Finally Finding a Home
Online». BuzzFeed News. BuzzFeed News, 3 ноября 2015 г. https://www.buzzfeedn
ews.com/article/alexkantrowitz/small-social-is-here-why-groups-are-finally-findinga-home-o.

30.

Wells,

Georgia,

and

Deepa

Seetharaman.

«WSJ

News

Exclusive

|

Snap

Detailed

Facebook’s Aggressive Tactics in ‘Project Voldemort’ Dossier». Wall Street Journal.
Dow Jones & Company, 24 сентября 2019 г. https://www.wsj.com/articles/snap-de
tailed-facebooks-aggressive-tactics-in-project-voldemort-dossier-11569236404.
31.

Tsotsis,

Alexia.

«Facebook

Scoops

Up

Face.com

for

55–60M

to

Bolster

Its

Facial

Recognition Tech (Updated)». TechCrunch. TechCrunch, 18 июня 2012 г. https://te
chcrunch.com/2012/06/18/facebook-scoops-up-face-com-for-100m-to-bolster-its-fa
cial-recognition-tech/.
32.

Kantrowitz,

Alex.

«Facebook

Expands

Live

Video

Beyond

Celebrities».

BuzzFeed

News. BuzzFeed News, 3 декабря 2015 г. https://www.buzzfeednews.com/article/a
lexkantrowitz/facebook-brings-its-live-streaming-to-the-masses#.jegRRDmJK.
33.

Rabin, Charles. «Woman Posts Live Video of Herself After Being Shot in Opa Locka
Burger King Drive-Through». Miami Herald. Miami Herald, 2 февраля 2016 г. http
s://www.miamiherald.com/news/local/crime/article57897483.html.

34.

Kantrowitz, Alex. «Violence on Facebook Live Is Worse Than You Thought». BuzzFeed
News. BuzzFeed News, 16 июня 2017 г. https://www.buzzfeednews.com/article/al
exkantrowitz/heres-how-bad-facebook-lives-violence-problem-is.

35.

Kantrowitz, Alex. «Facebook Is Using Artificial Intelligence to Help Prevent Suicide».
BuzzFeed News. BuzzFeed News, 1 марта 2017 г. https://www.buzzfeednews.com/
article/alexkantrowitz/facebook-is-using-artificial-intelligence-to-prevent-suicide.

36.

Rosen, Guy. «F8 2018: Using Technology to Remove the Bad Stuff Before It’s Even
Reported». Facebook Newsroom, 2 мая 2018 г. https://newsroom.fb.com/news/201
8/05/removing-content-using-ai/.

37.

Newton, Casey. «The Secret Lives of Facebook Moderators in America». Verge. Vox,
25 февраля 2019 г. https://www.theverge.com/2019/2/25/18229714/cognizant-f
acebook-content-moderator-interviews-trauma-working-conditions-arizona.

38.

Stamos,

Alex.

«An

Update

on

Information

Operations

on

Facebook».

Facebook

Newsroom, 6 сентября 2017 г. https://newsroom.fb.com/news/2017/09/informati
on-operations-update/.

39.

Rosenberg,

Matthew,

Nicholas

Confessore,

and

Carole

Cadwalladr.

«How

Trump

Consultants Exploited the Facebook Data of Millions». The New York Times. New
York Times, 17 марта 2018 г. https://www.nytimes.com/2018/03/17/us/politics/c
ambridge-analytica-trump-campaign.html.
40.

Mac, Ryan, Charlie Warzel, and Alex Kantrowitz. «Growth at Any Cost: Top Facebook
Executive Defended Data Collection in 2016 Memo and Warned That Facebook Could
Get People Killed». BuzzFeed News. BuzzFeed News, 29 марта 2018 г. https://www.
buzzfeednews.com/article/ryanmac/growth-at-any-cost-top-facebook-executive-def
ended-data.

41.

Stewart,

Emily.

«What

Mark

Zuckerberg

Will

Tell

Congress

About

the

Facebook

Scandals». Vox. Vox, 10 апреля 2018 г. https://www.vox.com/policy-and-politics/2
018/4/9/17215640/mark-zuckerberg-congress-testimony-facebook.
42.

McAllister,

Edward.

«Facebook’s

Cameroon

Problem:

Stop

Online

Hate

Stoking

Conflict». Reuters. Thomson Reuters, 4 ноября 2018 г. https://www.reuters.com/ar
ticle/us-facebook-cameroon-insight/facebooks-cameroon-problem-stop-online-hatestoking-conflict-idUSKCN1NA0GW.
43.

Rajagopalan, Megha. «‘We Had to Stop Facebook’: When Anti-Muslim Violence Goes
Viral». BuzzFeed News. BuzzFeed News, 7 апреля 2018 г. https://www.buzzfeedne
ws.com/article/meghara/we-had-to-stop-facebook-when-anti-muslim-violence-goes
-viral.

44.

Конгер, Кейт. «Exclusive: Here’s the Full 10-Page Anti-Diversity Screed Circulating
Internally at Google [Updated]». Gizmodo. Gizmodo, 5 августа 2017 года. https://g
-izmodo.com/exclusive-heres-the-full-10-page-anti-diversity-screed-1797564320.

45.

Alyssa Milano, Twitter Post, 15 октября 2017 г., 13:21. https://twitter.com/Alyssa_
Milano/status/919659438700670976.

46.

Harmanci,

Reyhan.

«Inside

Google’s

Internal

Meme

Generator».

BuzzFeed

News.

BuzzFeed News, 26 сентября 2012 г. https://www.buzzfeednews.com/article/reyh
an/inside-googles-internal-meme-generator.
47.

Nelson, Jeff. «What Did Sundar Pichai Do That His Peers Didn’t, to Get Promoted
Through the Ranks from an Entry Level PM to CEO of Google?» Quora, 24 июля
2016 г. https://www.quora.com/What-did-Sundar-Pichai-do-that-his-peers-didnt-to
-get-promoted-through-the-ranks-from-an-entry-level-PM-to-CEO-of-Google/answe
r/Jeff-Nelson-32?ch=10&share=53473102&srid=au3.

48.

«Sundar Pichai Full Speech at IIT Kharagpur 2017 | Sundar Pichai at KGP | Latest
Speech». YouTube, 10 января 2017 г. https://www.youtube.com/watch?v=yLlMk4
1sro&feature=youtu.be.

49.

Mazzon, Jen. «Writely So». Official Google Blog, 9 марта 2006 г. https://googleblog.
blogspot.com/2006/03/writely-so.html.

50.

Sjogreen, Carl. «It’s About Time». Official Google Blog, 13 апреля 2006 г. https://go
ogleblog.blogspot.com/2006/04/its-about-time.html.

51.

Rochelle, Jonathan. «It’s Nice to Share». Official Google Blog, 6 июня 2006 г. http
s://googleblog.blogspot.com/2006/06/its-nice-to-share.html.

52.

«Sundar Pichai Launching Google Chrome». YouTube, 19 февраля 2017 г. https://w
ww.youtube.com/watch?v=3_Ye38fBQMo.

53.

Doerr, John E. Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation
Rock the World with OKRs. New York: Portfolio, 2018.

54.

Newcomb,

Alyssa.

«Microsoft:

Drag

Internet

Explorer

to

the

Trash.

No,

Really».

Fortune. Fortune, 8 февраля 2019 г. https://fortune.com/2019/02/08/download-i
nternet-explorer-11-end-of-life-microsoft-edge/?xid=gn_editorspicks.
55.

Stone, Brad, and Spencer Soper. «Amazon Unveils a Listening, Talking, MusicPlaying
Speaker for Your Home». Bloomberg. Bloomberg, 6 ноября 2014 г. https://www.blo
omberg.com/news/articles/2014-11-06/amazon-echo-is-a-listening-talkingmusic-pl
aying-speaker-for-your-home.

56.

Page, Larry. «G Is for Google». Official Google Blog, 10 августа 2015 г. https://googl
eblog.blogspot.com/2015/08/google-alphabet.html.

57.

«US Time Spent with Media: EMarketer’s Updated Estimates and Forecast for 2014–
2019». eMarketer, 27 апреля 2017 г. https://www.emarketer.com/Report/US-TimeSpent-with-Media-eMarketers-Updated-Estimates-Forecast-20142019/2002021.

58.

Pierce, David. «One Man’s Quest to Make Google’s Gadgets Great». Wired. Condé
Nast, 8 февраля 2018 г. https://www.wired.com/story/one-mans-quest-to-make-go
ogles-gadgets-great/.

59.

Tiku, Nitasha. «Three Years of Misery Inside Google, the Happiest Company in Tech».
Wired. Condé Nast, 13 августа 2019 г. https://www.wired.com/story/inside-google
-three-years-misery-happiest-company-tech/.

60.

Shane, Scott, and Daisuke Wakabayashi. « ‘The Business of War’: Google Employees
Protest Work for the Pentagon». New York Times. New York Times, 4 апреля 2018 г.
https://www.nytimes.com/2018/04/04/technology/google-letter-ceo-pentagon-pr
oject.html?login=smartlock&auth=login-smartlock.

61.

«Lethal Autonomous Weapons Pledge». Future of Life Institute. https://futureoflife.o
rg/lethal-autonomous-weapons-pledge/.

62.

Tarnoff, Ben. «Tech Workers Versus the Pentagon». Jacobin. Jacobin, 6 июня 2018 г.
https://jacobinmag.com/2018/06/google-project-maven-military-tech-workers.

63.

Conger,

Kate.

«Google

Employees

Resign

in

Protest

Against

Pentagon

Contract».

Gizmodo. Gizmodo, 14 мая 2018 г. https://gizmodo.com/google-employees-resign-i
n-protest-against-pentagon-con-1825729300.
64.

Shane,

Scott,

Cade

Metz,

and

Daisuke

Wakabayashi.

«How

a

Pentagon

Contract

Became an Identity Crisis for Google». New York Times. New York Times, 30 мая
2018 г. https://www.nytimes.com/2018/05/30/technology/google-project-mavenpentagon.html.
65.

Pichai, Sundar. «AI at Google: Our Principles». Google, 7 июня 2018 г. https://www.
blog.google/technology/ai/ai-principles/.

66.

Alba,

Davey.

«Google

Backs

Away

from

Controversial

Military

Drone

Project».

BuzzFeed News. BuzzFeed News, 1 июня 2018 г. https://www.buzzfeednews.com/a
rticle/daveyalba/google-says-it-will-not-follow-through-on-pentagon-drone-ai.

67.

Wakabayashi, Daisuke, and Katie Benner. «How Google Protected Andy Rubin, the
‘Father of Android’». New York Times. New York Times, 25 октября 2018 г. https://
www.nytimes.com/2018/10/25/technology/google-sexual-harassment-andy-rubin.
html.

68.

Morris, Alex. «Rage Drove the Google Walkout. Can It Bring About Real Change at
Tech Companies?» New York. New York Magazine, 5 февраля 2019 г. http://nymag.c
om/intelligencer/2019/02/can-the-google-walkout-bring-about-change-at-tech-com
panies.html.

69.

Fried, Ina. «Google CEO: Apology for Past Harassment Issues Not Enough». Axios.
Axios, 30 октября 2018 г. https://www.axios.com/google-ceo-apologizes-past-sexu
al-harassment-aec53899-6ac0-4a70-828d-70c263e56305.html.

70.

Ghaffary, Shirin, and Eric Johnson. «After 20,000 Workers Walked Out, Google Said
It Got the Message. The Workers Disagree». Vox. Vox, 21 ноября 2018 г. https://ww
w.vox.com/2018/11/21/18105719/google-walkout-real-change-organizers-protestdiscrimination-kara-swisher-recode-decode-podcast.

71.

Wakabayashi, Daisuke. «Google Ends Forced Arbitration for All Employee Disputes».
New York Times. New York Times, 21 февраля 2019 г. https://www.nytimes.com/20
19/02/21/technology/google-forced-arbitration.html.

72.

Tiku, Nitasha. «Google Walkout Organizers Say They’re Facing Retaliation». Wired.
Condé Nast, 22 апреля 2019 г. https://www.wired.com/story/google-walkout-orga
nizers-say-theyre-facing-retaliation/.

73.

Kowitt, Beth. «Inside Google’s Civil War». Fortune. Fortune, 17 мая 2019 г. https://f
ortune.com/longform/inside-googles-civil-war/.

74.

«Apple HomePod Review: The Dumbest Smart Speaker?» YouTube, 16 февраля 2018
г. https://www.youtube.com/watch?v=mpjREfvZiDs&feature=youtu.be.

75.

Gruber, John. «Angela Ahrendts to Leave Apple in April; Deirdre O’Brien Named
Senior

Vice

President

of

Retail

and

People».

Daring

Fireball

(blog).

Доступ

5

февраля 2019 г. https://daringfireball.net/linked/2019/02/05/ahrendts-obrien.
76.

Gruber, John. «Jony Ive Is Leaving Apple». Daring Fireball (blog), 27 июня 2019 г. ht
tps://daringfireball.net/2019/06/jony_ive_leaves_apple.

77.

Mayo,

Benjamin.

«United

Airlines

Takes

Down

Poster

That

Revealed

Apple

Is

Its

Largest Corporate Spender». 9to5Mac, 14 января 2019 г. https://9to5mac.com/201
9/01/14/united-airlines-apple-biggest-customer/.
78.

Schleifer, Theodore. «An Apple Engineer Showed His Daughter the New IPhone X.
Now, She Says, He’s Fired». Recode. Vox, 29 октября 2017 г. https://www.vox.com/
2017/10/29/16567244/apple-engineer-fired-iphone-x-daughter-secret-product-laun
ch.

79.

Cook, Tim. «Letter from Tim Cook to Apple Inves-tors». Apple Newsroom, 2 января
2019 г. https://www.apple.com/newsroom/2019/01/letter-from-tim-cook-to-appleinvestors/.

80.

Thompson, Ben. «Apple’s Errors». Stratechery by Ben Thompson, 7 января 2019 г. ht
tps://stratechery.com/2019/apples-errors/?utm_source=Memberful&utm_campaig

n=131ddd5a64-weekly_article_2019_01_07&utm_medium=email&utm_term=0_d
4c7fece27-131ddd5a64-110945413.
81.

Balakrishnan, Anita, and Deirdre Bosa. «Apple Co-Founder Steve Wozniak: iPhone X
Is the First iPhone I Won’t Buy on ‘Day One». CNBC. CNBC, 23 октября 2017 г. http
s://www.cnbc.com/2017/10/23/apple-co-founder-steve-wozniak-not-upgrading-toiphone-x-right-away.html.

82.

«CNBC Exclusive: CNBC Transcript: Apple CEO Tim Cook Speaks with CNBC’s Jim
Cramer Today». CNBC. CNBC, 8 января 2019 г. https://www.cnbc.com/2019/01/0
8/exclusive-cnbc-transcript-apple-ceo-tim-cook-speaks-with-cnbcs-jim-cramer-today.
html.

83.

Gross, Doug. «Apple Introduces Siri, Web Freaks Out». CNN. Cable News Network, 4
октября 2011 г. https://www.cnn.com/2011/10/04/tech/mobile/siri-iphone-4s-sk
ynet/index.html.

84.

Note

that

Jobs

began

the

Siri

project.

push

the

release

back:

Hall,

Zac.

«Apple

Delaying HomePod Smart Speaker Launch until next Year». 17 ноября 2017 г. http
s://9to5mac.com/2017/11/17/homepad-delay/.
85.

Kolodny, Lora, Christina Farr, and Paul A. Eisenstein. «Apple Just Dismissed More
than

200

Employees

from

Project

Titan,

Its

Autonomous

Vehicle

Group».

CNBC.

CNBC, 24 января 2019 г. https://www.cnbc.com/2019/01/24/apple-lays-off-over-2
00-from-project-titan-autonomous-vehicle-group.html.
86.

«How Is the Work Culture at the IS&T Division of Apple?» Quora. https://www.quor
a.com/How-is-the-work-culture-at-the-IS-T-division-of-Apple .

87.

Salinas, Sara. «Amazon Raises Minimum Wage to 15 for All US Employees». CNBC.
CNBC, 2 октября 2018 г. https://www.cnbc.com/2018/10/02/amazon-raises-mini
mum-wage-to-15-for-all-us-employees.html.

88.

Gross,

Terry.

«For

Facebook

Content

Moderators,

Traumatizing

Material

Is

a

Job

Hazard». NPR. NPR, 1 июля 2019 г. https://www.npr.org/2019/07/01/73749850
7/for-facebook-content-moderators-traumatizing-material-is-a-job-hazard.
89.

Nagourney, Adam, Ian Lovett, and Richard Pérez-Peña. «San Bernardino Shooting
Kills at Least 14; Two Suspects Are Dead». New York Times. New York Times, 2
декабря 2015 г. https://www.nytimes.com/2015/12/03/us/san-bernardino-shooti
ng.html.

90.

Ng, Alfred. «FBI Asked Apple to Unlock iPhone Before Trying All Its Options». CNET,
27 марта 2018 г. https://www.cnet.com/news/fbi-asked-apple-to-unlock-iphone-be
fore-trying-all-its-options.

91.

Grossman, Lev. «Apple CEO Tim Cook: Inside His Fight with the FBI». Time. Time
Magazine, 17 марта 2016 г. https://time.com/4262480/tim-cook-apple-fbi-2.

92.

Cook, Tim. «Customer Letter». Apple. Accessed February Доступ 16 февраля 2016 г.
https://www.apple.com/customer-letter.

93.

«Best Marketing Strategy Ever! Steve Jobs Think Different/Crazy Ones Speech (with
Real Subtitles)». YouTube, April 21, 2013. https://www.youtube.com/watch?v=keC
wRdbwNQY.

94.

Albergotti,

Reed.

«Apple’s

‘Show

Time’

Event

Puts

the

Spotlight

on

Subscription

Services». Washington Post. Washington Post, 25 марта 2019 г. https://www.washin
gtonpost.com/technology/2019/03/25/apple-march-event-streaming-news-subscri
ption.
95.

Cook, John. «After the Writedown: How Microsoft Squandered Its 6.3B Buy of Ad
Giant aQuantive». GeekWire. GeekWire, 12 июля 2012 г. https://www.geekwire.co
m/2012/writedown-microsoft-squandered-62b-purchase-ad-giant-aquantive/.

96.

Bishop, Todd. «Microsoft’s ‘Lost Decade’? Vanity Fair Piece Is Epic, Accurate and Not
Entirely Fair». GeekWire. Geek Wire, 4 июля 2012 г. https://www.geekwire.com/20
12/microsofts-lost-decade-vanity-fair-piece-accurate-incomplete.

97.

Eichenwald,

Kurt.

«How

Microsoft

Lost

Its

Mojo:

Steve

Ballmer

and

Corporate

America’s Most Spectacular Decline». Vanity Fair. Vanity Fair, 24 июля 2012 г. http
s://www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballme
r.
98.

Bishop, Todd. «Microsoft Names Satya Nadella CEO; Bill Gates Stepping Down as
Chairman to Serve as Tech Adviser». GeekWire. GeekWire, 4 февраля 2014 г. http
s://www.geekwire.com/2014/microsoft-ceo-main.

99.

Fontana, John. «Microsoft Tops 60 Billion in Annual Revenue». Network World, 17
июля 2008 г. https://www.networkworld.com/article/2274218/microsoft-tops-60billion-in-annual-revenue.html.

100. Romano, Benjamin. «Microsoft Server and Tools Boss Muglia Given President Title».
Seattle Times Company, 6 января 2009 г. https://www.seattletimes.com/business/
microsoft/microsoft-server-and-tools-boss-muglia-given-president-title.
101. D’Onfro,

Jillian.

«Here’s

a

Reminder

Just

How

Massive

Amazon’s

Web

Services

Business Is». Business Insider. Business Insider, 16 июня 2014 г. https://www.busine
ssinsider.com/amazon-web-services-market-share-2014-6.
102. Foley, Mary Jo. «Meet Microsoft’s New Server and Tools Boss: Satya Nadella». ZDNet,
9 февраля 2011 г. https://www.zdnet.com/article/meet-microsofts-new-server-and
-tools-boss-satya-nadella.
103. Warren, Tom. «Microsoft Writes Off 7.6 Billion from Nokia Deal, Announces 7,800
Job Cuts». Verge. Vox, 8 июля 2015 г. https://www.theverge.com/2015/7/8/89109
99/microsoft-job-cuts-2015-nokia-write-off.
104. «Satya Nadella Email to Employees on First Day as CEO». Microsoft News Center, 4
февраля 2014 г. https://news.microsoft.com/2014/02/04/satya-nadella-email-to-e
mployees-on-first-day-as-ceo.
105. Nadella, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a
Better Future for Everyone. New York: HarperCollins, 2017.
106. Choney, Suzanne. «Microsoft Garage Expands to Include Exploration, Creation of
Cross-Platform Consumer Apps». Fire Hose (blog), 22 октября 2014 г. https://web.a
rchive.org/web/20141025020143/; http://blogs.microsoft.com/firehose/2014/10/
22/microsoft-garage-expands-to-include-exploration-creation-of-cross-platform-cons
umer-apps.

107. Lunden, Ingrid. «Microsoft Forms New AI Research Group Led by Harry Shum».
TechCrunch. TechCrunch, 29 сентября 2016 г. https://techcrunch.com/2016/09/
9/microsoft-forms-new-ai-research-group-led-by-harry-shum.
108. MasterBlackHat. «Steve Ballmer — Dance Monkey Boy!» YouTube, 28 декабря 2007
г. https://www.youtube.com/watch?v=edN4o8F9_P4.
109. Cornet, Manu. «Organizational Charts». По состоянию на 7 октября 2019 г. http://
bonkersworld.net/organizational-charts.
110. Dweck, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. New York: Random House,
2007.
111. Bishop, Todd. «Exclusive: Satya Nadella Reveals Microsoft’s New Mission Statement,
Sees ‘Tough Choices’ Ahead». GeekWire. GeekWire, 25 июня 2015 г. https://www.g
eekwire.com/2015/exclusive-satya-nadella-reveals-microsofts-new-mission-stateme
nt-sees-more-tough-choices-ahead.
112. Kim, Eugene. «Microsoft CEO Satya Nadella Just Used an iPhone to Demo Outlook».
Business Insider. Business Insider, 16 сентября 2015 г. https://www.businessinsider.
com/microsoft-ceo-satya-nadella-used-iphone-2015-9.
113. Bass,

Dina,

and

Ian

King.

«Microsoft

Unveils

Biggest

Reorganization

in

Years».

Bloomberg. Bloomberg, 29 марта 2018 г. https://www.bloomberg.com/news/articl
es/2018-03-29/microsoft-unveils-biggest-reorganization-in-years-as-myerson-out.
114. Nadella,

Satya.

«Satya

Nadella

Email

to

Employees:

Embracing

Our

Future:

Intelligent Cloud and Intelligent Edge». Microsoft News Center, 29 марта 2018 г. htt
ps://news.microsoft.com/2018/03/29/satya-nadella-email-to-employees-embracin
g-our-future-intelligent-cloud-and-intelligent-edge.
115. Lunden,

Ingrid.

«Microsoft

O

fficially

Closes

Its

26.2B

Acquisition

of

LinkedIn».

TechCrunch. TechCrunch, 8 декабря 2016 г. https://echcrunch.com/2016/12/08/
microsoft-officially-closes-its-26-2b-acquisition-of-link1edin/.
116. Warren, Tom. «Microsoft’s Bets on Surface, Gaming, and LinkedIn Are Starting to Pay
Off». Verge. Vox, 26 апреля 2018 г. https://www.theverge.com/2018/4/26/172869
00/microsoft-q3-2018-earnings-cloud-surface-link1edin-revenue.
117. Gershgorn,

Dave.

«Amid

Employee

Uproar,

Microsoft

Is

Investigating

Sexual

Harassment Claims Overlooked by HR». Quartz. Quartz, 4 апреля 2019 г. https://qz.
com/1587477/microsoft-investigating-sexual-harassment-claims-overlooked-by-hr/.
118. Brooker,

Charlie.

«Charlie

Brooker:

The

Dark

Side

of

Our

Gadget

Addiction».

Guardian. Guardian, 1 декабря 2011 г. https://www.theguardian.com/technology/
2011/dec/01/charlie-brooker-dark-side-gadget-addiction-black-mirror.
119. «Charlie Brooker on Black Mirror vs Reality | Good Morning Britain». Good Morning
Britain. YouTube, 30 октября 2018 г. https://www.youtube.com/watch?v=Na-ZIwy
1bNI.
120. Bruney, Gabrielle. «A ‘Black Mirror’ Episode Is Coming to Life in China». Esquire.
Esquire, 17 марта 2018 г. https://www.esquire.com/news-politics/a19467976/blac
k-mirror-social-credit-china.

121. Ashcroft, Michael, and Isabel Oakeshott. «David Cameron, Drugs, Debauchery and
the

Making

of

an

Extraordinary

Prime

Minister».

Daily

Mail

Online.

Associated

Newspapers, 21 сентября 2015 г. https://www.dailymail.co.uk/news/article-32425
04/Drugs-debauchery-making-extraordinary-Prime-Minister-years-rumours-doggedtruth-shockingly-decadent-Oxford-days-gifted-Bullingdon-boy.html.
122. Vogel, Kenneth P. «Google Critic Ousted from Think Tank Funded by the Tech Giant».
New York Times. New York Times, 30 августа 2017 г. https://www.nytimes.com/20
17/08/30/us/politics/eric-schmidt-google-new-america.html.
123. «Trends and Facts on Newspapers: State of the News Media». Pew Research Center’s
Journalism Project. Pew Research Center, 9 июля 2019 г. https://www.journalism.o
rg/fact-sheet/newspapers.
124. Grieco, Elizabeth. «U.S. Newsroom Employment Has Dropped a Quarter since 2008,
with Greatest Decline at Newspapers». Pew Research Center, 9 июля 2019 г. https://
www.pewresearch.org/fact-tank/2019/07/09/u-s-newsroom-employment-has-drop
ped-by-a-quarter-since-2008.
125. Metz, Cade. «When the A.I. Professor Leaves, Students Suffer, Study Says». New York
Times. New York Times, 6 сентября 2019 г. https://www.nytimes.com/2019/09/0
6/technology/when-the-ai-professor-leaves-students-suffer-study-says.html.
126. Matheson, Boyd. «Why Do We Hate Each Other? A Conversation with Nebraska Sen.
Ben Sasse (Podcast)». Deseret News. Deseret News, 17 октября 2018 г. https://ww
w.deseret.com/2018/10/17/20656288/why-do-we-hate-each-other-a-conversationwith-nebraska-sen-ben-sasse-podcast.
127. Sasse, Ben. Them: Why We Hate Each Other — and How to Heal. New York: St.
Martin’s Press, 2018.
128. Turkle, Sherry. Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from
Each Other. New York: Basic Books, 2012.
129. «Cigna U.S. Loneliness Index». Cigna, май 2018 г. https://www.multivu.com/player
s/English/8294451-cigna-us-loneliness-survey/docs/IndexReport-1524069371598173525450.pdf.
130. Ravitz, Jessica. «Is the Internet Killing Religion?» CNN. CNN, 9 апреля 2014 г. htt
p://religion.blogs.cnn.com/2014/04/09/is-the-internet-killing-religion/comment-p
age-6/.
131. Downey,

Allen.

«Religious

Affiliation,

Education

and

Internet

Use».

Religious

Affiliation, Education and Internet Use, 2014.
132. Shermer,

Michael.

«The

Number

of

Americans

with

No

Religious

Affiliation

Is

Rising». Scientific American. 1 апреля 2018 г. https://www.scientificamerican.com/
article/the-number-of-americans-with-no-religious-affiliation-is-rising.
133. Kastrenakes, Jacob. «Facebook Adds New Group Tools as It Looks for ‘Meaningful’
Conversations». Verge. Vox, 7 февраля 2019 г. https://www.theverge.com/2019/2/
7/18215564/facebook-groups-new-community-tools-mentorship.
134. Ortutay, Barbara. «Facebook Wants to Nudge You into ‘Meaningful’ Online Groups».
AP News. Associated Press, 22 июня 2017 г. https://www.apnews.com/713f8f66e8

8b45828fd62b1693652ee7.
135. Syverson,

Andrea.

«Commentary:

Can

Facebook

Replace

Churches?»

Salt

Lake

Tribune. Salt Lake Tribune, 6 июля 2017 г. https://archive.sltrib.com/article.php?id
=5479818&itype=CMSID.
136. Kight, Stef W. «Life Expectancy Drops in the U.S. for Third Year in a Row». Axios.
Axios, 29 ноября 2018 г. https://www.axios.com/united-states-life-expectancy-drop
s-6881f610-3ca0-4758-b637-dd9c02b237d0.html.
137. «Drug and Opioid-Involved Overdose Deaths — United States, 2013–2017 | MMWR».
Centers for Disease Control and Prevention, 4 января 2019 г. https://www.cdc.gov/
mmwr/volumes/67/wr/mm675152e1.htm.
138. Godlasky, Anne, and Alia E. Dastagir. «Suicide Rate up 33% in Less than 20 Years, Yet
Funding Lags Behind Other Top Killers». USA Today. Gannett Satellite Information
Network, 21 декабря 2018 г. https://www.usatoday.com/in-depth/news/investigati
ons/surviving-suicide/2018/11/28/suicide-prevention-suicidal-thoughts-research-f
unding/971336002.
139. Boddy, Jessica. «The Forces Driving Middle-Aged White People’s ‘Deaths of Despair.’»
NPR. NPR, 23 марта 2017 г. https://www.npr.org/sections/health-shots/2017/03/
23/521083335/the-forces-driving-middle-aged-white-peoples-deaths-of-despair.
140. Cox, Jeff. «September Unemployment Rate Falls to 3.5%, a 50-Year Low, as Payrolls
Rise by 136,000». CNBC. CNBC, 4 октября 2019. https://www.cnbc.com/2019/10/
04/jobs-report-september-2019.html.
141. Khatchadourian,

Raffi.

«The

Doomsday

Invention».

New

Yorker.

New

Yorker,

23

ноября 2015 г. https://www.newyorker.com/magazine/2015/11/23/doomsday-in
vention-artificial-intelligence-nick-bostrom.
142. Bostrom, Nick. Superintelligence: Paths, Dangers, Strategies. Oxford, UK: Oxford
University Press, 2014.
143. McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
144. Ouchi,

William

G.

Theory

Z:

How

American

Business

Can

Meet

the

Japanese

Challenge. New York: Avon, 1993.
145. «About ILR». ILR School, Cornell University. Доступ 6 октября 2019 г. https://www.
ilr.cornell.edu/about-ilr.
146. ILR, Cornell. «Cornell University’s ILR School: The Early Years». YouTube, 18 ноября
2015 г. https://www.youtube.com/watch?v=ED1DZQj2dBQ.
147. Ricau, Pierre-Yves. «A Silent Meeting Is Worth a Thousand Words». Square Corner
Blog. Medium, 4 сентября 2018 г. https://medium.com/square-corner-blog/a-silent
-meeting-is-worth-a-thousand-words-2c7213b12fb6.
148. Grant, Adam. «What Straight-A Students Get Wrong». New York Times. New York
Times, 8 декабря 2018 г. https://www.nytimes.com/2018/12/08/opinion/collegegpa-career-success.html?module=inline.
149. Hensley-Clancy, Molly. «What Happened to the 100 Million Mark Zuckerberg Gave to
Newark Schools?» BuzzFeed News. BuzzFeed News, 8 октября 2015 г. https://www.

buzzfeednews.com/article/mollyhensleyclancy/what-happened-to-zuckerbergs-100million.
150. Flaccus, Gillian, and Geoff Mulvihill. «Amid Booming Economy, Homelessness Soars
on US West Coast». Associated Press. AP News, 9 ноября 2017 г. https://apnews.co
m/d480434bbacd4b028ff13cd1e7cea155.
151. Feiner,

Lauren.

«Amazon

Donates

8

Million

to

Fight

Homelessness

in

HQ

Cities

Seattle and Arlington». CNBC. CNBC, 11 июня 2019 г. https://www.cnbc.com/201
9/06/11/amazon-donates-8million-to-fight-homelessness-in-seattle-arlington.html.
152. Giridharadas, Anand. Winners Take All. New York: Random House, 2019.
153. Feiner, Lauren. «Amazon Will Get Up to $2.2 Billion in Incentives for Bringing New
Offices and Jobs to New York City, Northern Virginia and Nashville». CNBC. CNBC,13
ноября 2018 г. https://www.cnbc.com/2018/11/13/amazon-tax-incentives-in-new
-york-city-virginia-and-nashville.html.
154. Semuels,

Alana.

«How

Amazon

Helped

Kill

a

Seattle

Tax

on

Business».

Atlantic.

Atlantic Media Company, 13 июня 2018 г. https://www.theatlantic.com/technolog
y/archive/2018/06/how-amazon-helped-kill-a-seattle-tax-on-business/562736.
155. Honan, Mat, and Alex Kantrowitz. «Mark Zuckerberg Has Baby and Says He Will Give
Away 99% of His Facebook Shares». BuzzFeed News. BuzzFeed News, 1 декабря
2015 г. https://www.buzzfeednews.com/article/mathonan/mark-zuckerberg-has-b
aby-and-says-he-will-give-away-99-of-hi.
156. Dastin, Jeffrey. «Amazon Scraps Secret AI Recruiting Tool That Showed Bias Against
Women». Reuters. Thomson Reuters, 9 октября 2018 г. https://www.reuters.com/a
rticle/us-amazon-com-jobs-automation-insight/amazon-scraps-secret-ai-recruiting-t
ool-that-showed-bias-against-women-idUSKCN1MK08G.
157. Ratcliffe, Susan. Oxford Essential Quotations. Oxford, UK: Oxford University Press,
2016.
158. NITAAC Solutions Showcase: Technatomy and UI Path». YouTube, 29 марта 2019 г. h
ttps://youtu.be/IakpZK9q6ys.

HR-экосистема Support — супермаркет всех HR-сервисов
для крупных и средних компаний. Единственный в России
комплексный поставщик полного спектра сервисов по
управлению персоналом, способный обеспечить
бесшовную интеграцию услуг между собой. Решаем любые
вызовы: от подбора и оценки руководителей до разработки
KPI и проведения стратегических сессий.

[1]

«Переизобретенный»,

«изобретенный

заново».

—

Прим.

ред.

[2] Городок по соседству с Майами. — Прим. пер.

[3]

Принципы

представляющих

лидерства

собой

Amazon

«набор

—

14

стандартов,

лозунгов,

которыми

все

сотрудники Amazon руководствуются в повседневной работе». —
Прим. пер.

[4] Здесь подразумевается американский футбол. Стандартное
футбольное поле по площади примерно в 1,2 раза превышает поле
для американского футбола. — Прим. пер.

[5] В США представители курьерских служб не заходят и не
звонят в дома или квартиры, а просто оставляют доставленные
товары и документацию к ним рядом с дверью дома или подъезда.
Несмотря на кажущуюся легкость кражи, такая система успешно
действует в стране уже очень долгое время. — Прим. пер.

[6]

Эта

аббревиатура

означает

«складской

учет

и

контроль

качества». — Прим. пер.

[7]

Магистр

персонажей
учитель

Йода

эпопеи

и

один

«Звездные

воинов-джедаев,

замечаниями

—

из

Войны»

негуманоид,

пророчествами

самых

в

(Star

харизматичных
Wars),

известный

стиле

«дзен»;

главный

витиеватыми

многие

из

них

касаются

таинственного

понятия

«Силы»,

ответственной

за

равновесие между добром и злом во Вселенной. — Прим. пер.

[8] Джефф Уилки так и не дождался ухода Безоса: он покинул
компанию

в

начале

2021

года.

Сейчас

наиболее

вероятным

преемником Безоса называют упоминавшегося в этой главе Энди
Джесси. — Прим. пер.

[9] Речь идет о word search puzzle — популярной головоломке,
где требуется превратить набор букв в слова, соблюдая при этом
определенные правила. — Прим. пер.

[10] Имеется в виду Калифорнийский залив. — Прим. пер.

[11]

Gizmodo

технологиям,

—

науке

интернет-портал,
и

научной

посвященный

фантастике.

Кейт

дизайну,
Конгер,

сотрудница этого портала, — журналистка, специализирующаяся
на общественных проблемах, в частности на теме инклюзии. —
Прим. пер.

[12]

«Гуглерами»

достаточно

часто

называют

сотрудников

Google. — Прим. пер.

[13] До осени 2019 года встречи TGIF проводились каждые две
недели.

Однако

в

ноябре

2019

года

Сундар

Пичаи

разослал

сотрудникам корпорации письмо, в котором объявил, что отныне
встречи будут проводиться раз в месяц, а тематика обсуждаемых
на

них

вопросов

будет

стратегией». — Прим. пер.

ограничена

«продуктами

и

бизнес-

[14]

Чтобы

лучше

понять

эту

игру

слов,

вспомните

хромированные детали на автомобилях. — Прим. пер.

[15]

По

всей

вероятности,

нынешний директор Google
платформы,

Arts

имеется
&

в

Culture

предоставляющей

виду

Ameet

Project

доступ

к

—

Sood,

интернет-

изображениям

произведений искусства в высоком разрешении. — Прим. пер.

[16] В 2019 году Пейдж и Брин оставили свои должности в
Alphabet, передав всю корпорацию в руки Пичаи. — Прим. авт.

[17]

Слово

«мавен»

переводится

с

идиш

как

«знаток»

или

«эксперт», причем нередко используется в ироническом ключе. —
Прим. пер.

[18]

С

митингов

революция
«Арабской

на

2011–2013
весны».

площади

годов,

Тахрир

ставшая

«Захватим

началась

частью

Уолл-стрит»

так

—

египетская
называемой

долговременные

акции гражданского протеста в Нью-Йорке в 2011 году. «Марш
женщин»

—

гражданские

протесты

в

США

против

избрания

Дональда Трампа в январе 2017 года. — Прим. пер.

[19]

Имеется

в

виду

глагол

to

google

—

«гуглить»,

обозначающий поиск информации в интернете. — Прим. пер.

[20] Страница «О нас» сайта Microsoft Garage содержала даже
более явный намек на лидерские принципы Amazon. «Мы творцы
по своей природе» (The Garage has a bias for action) — говорилось
на странице в сентябре 2019 года. Практически сразу после того,
как

я

сообщил

об

этом

Microsoft,

позвонив

им

для

проверки

фактов, фраза исчезла с сайта. Представитель Microsoft по связям
с общественностью назвал это совпадением. — Прим. авт.

[21] Наилучшим переводом на русский язык будет и самый
ироничный — «уравниловка». — Прим. пер.

[22]

Под

этим

нужно

подразумевать

попросту

неквалифицированный труд. — Прим. пер.

[23] Так называемой Bay Area в Сан-Франциско. — Прим. пер.

[24] Имеется в виду население США. — Прим. пер.

[25] Cornell University’s School of Industrial and Labor Relations
—

высшая

школа

менеджмента

в

составе

Корнельского

университета, основанного в 1965 году, входящего в Лигу Плюща
и

являющегося

одним

из

крупнейших

университетов

США.

—

Прим. пер.

[26]

Программа

президента

Теодора

Рузвельта

по

борьбе

с

последствиями Великой депрессии, осуществлявшаяся с 1933 по
1939 год. — Прим. пер.

[27]

Имеется

в

виду

одно

из

подразделений

школы

ILP.

—

Прим. пер.

[28] Имеются в виду люди, малоприятные в общении, но при
этом ставящие интересы других выше собственных. — Прим. пер.

[29] Крупнейший город штата Нью-Джерси. — Прим. пер.

[30]

Программный

налоговой
Прим. пер.

декларации

пакет
и

для

самостоятельной

обоснования

налоговых

подготовки
вычетов.

—

Переводчик Владимир Скворцов
Редактор Екатерина Жукова
Руководитель проекта И. Позина
Дизайнер Д. Агапонов
Корректор В. Калинина
Компьютерная верстка Б. Руссо

All rights reserved including the right of reproduction in whole or
in

part

in

Portfolio,

any
an

form.

imprint

This
of

edition

Penguin

published
Publishing

by

arrangement

Group,

a

with

division

of

Penguin Random House LLC.
Copyright © 2020 by Alex Kantrowitz
Издание

на

русском

языке,

перевод,

оформление.

ООО

«Альпина ПРО», 2022.
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2022

Канторовиц А.
Сохраняя

энергию

стартапа:

Как

техногиганты

ежедневно

изобретают будущее и остаются на вершине / Алекс Кантровиц ;
Пер. с англ. — М.: Альпина ПРО, 2022.

ISBN 978-5-9075-3436-0