/
Автор: Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В.
Теги: типы предприятий финансы экономика экономические науки планирование финансовый менеджмент
ISBN: 5-279-02681-6
Год: 2006
Текст
ваиия
В.Е.Хруцкий
В.В.Гамаюнов
Настольная книга
по постановке
финансового
планирования
Издание второе,
переработанное и дополненное
УДК 658.152.0121
ББК 65.290-93-2
Х95
Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В.
Х95 Внутрифирменное бюджетирование Настольная книга по поста-
новке финансового планирования - 2-е изд , перераб и доп - М .
Финансы и статистика, 2006 - 464 с • ил
УДК 658 152.012.2
ББК 65.290-93-2
ISBN, s Уч l-h
ft Хрупки? В Е .Сизова Т В .Гамаюнов В В , 2002
С Хрупкий В Е .Гамаюнов В В, 2005, с изменениями
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие ко второму изданию... ............ 7
Внутрифирменное бюджетирование: магический кристалл
или ритуальный танец? .................................. 9
Три составные части бюджетирования - Основные этапы, проб-
лемы и трудности постановки внутрифирменного бюджетирова-
ния в России Взаимосвязь управленческого и бухгалтерского
учета
Раздел I. ТЕХНОЛОГИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.................. 23
Глава 1. Назначение бюджетировании. Цели, которые оправдывают
средства. ... ............ 25
Бюджетирование как управленческая технология - Скользящее фи-
нансовое планирование - Система финансовых целей компании и
контрольных показателей - Миссия компании как система показа-
телей финансовою плана, высокорентабельный бизнес, быстрора-
стущая компания, высокая капитализация. - Методика определе-
ния финансовых целей компании
Глава 2. Виды бюджетов. Формы, которые нас выбирают ..... 43
Основные, операционные, вспомогательные и дополнительные бюд-
жеты. - Форматы и их назначение - Различия бюджетов и смет. -
Мастер-бюджет ы и сводные бюджеты компании. - Какая ошибка в
бизнесе является непоправимой? - Особенности классификации зат-
рат: условно-постоянные и условно-переменные затраты, прямые и
накладные расходы, критические затраты - Критерии распределе-
ния затрат -Проблемы определения форматов бюджетов в России
Глава 3. От операционных бюджетов к основным.
Последовательность их составления................ 78
Бюджетная система - Бюджет продаж - Чистые продажи - Гра-
фик погашения дебиторской задолженности - Бюджет производ-
ства - Бюджет запасов - Бюджет незавершенного производства. -
Бюджет прямых затрат на материалы и ТМЦ - График погашения
кредиторской задолженности - Бюджет прямых затрат труда -
Бюджет производственных (операционных) затрат - Бюджет
общепроизводственных накладных расходов - Бюджет коммерчес-
ких расходов. - Бюджет управленческих расходов - Планирование
управленческих расходов. - Инвестиционный бюджет. - Последо-
вательность составления бюджетов. - Итерационный характер про-
цедур оптимизации
Раздел И. ФОРМАТЫ ОСНОВНЫХ БЮДЖЕТОВ....................... 137
Глава 4. Бюджет доходов и расходов. Особенности национального
формата .............................................. 139
Форматы российскою и международного образца- два подхода
к разработке. - Особенности учета налогов в формате бюджета'
нормирование и лимитирование налогов - Отраслевые особеннос-
ти формата бюджета. - Проблемы разработки формата бюджета
для отдельного предприятия ~ Показатели прибыли маржинальная,
операционная, балансовая и чистая. - Расчет точки безубыточности
Глава 5. Бюджет движения денежных средств, или как управлять
финансовыми потоками............................... -167
Форматы российского и международного стандарта два подхода
к разработке. - Налоговый план - СИраслевые особенности фор-
мата бюджета - Проблемы разработки формата бюджета для от-
дельною предприятия. - От абстрактных финансовых потоков к
реальному движению расчетного счета - Отражение российских
финансовых суррогатов (взаимозачеты, векселя и др.) в формате
бюджета - Управление дебиторской задолженностью - Методы
оптимизации и структура конечного сальдо
Глава 6. Дотянем до расчетного баланса, или от какого наследства
мы решительно отказываемся .... .............. 196
Форматы российского и международного стандарта - Расчетный
баланс и взаимосвязь основных бюджетов - Проблемы разработ-
ки формата для отдельного предприятия - Финансовые коэффици-
енты: аудиторский и управленческий аспекты, сходство и отличие
Раздел III, СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ................... 213
Глава 7. Финансовая структура компании. С чего начинать?. 215
Принципы планирования «сверху вниз» и «снизу вверх» сферы
и особенности применения. - Понятие финансовой структуры. -
Места возникновения затрат - Центры финансового учета - Цен-
тры финансовой ответственности - Диагностика финансовой струк-
туры: методика и критерии выделения мест возникновения затрат,
центров ответственности и учета, сферы полномочий и ответствен-
ности. - Системы мотивации - Схемы консолидации. - Целевые
показатели МВЗ, ЦФУ и ЦФО Положение о финансовой структуре
Глава 8. Системы корпоративного бюджетирования.
Куда двигаться дальше? ...................... 242
Классификация бюджетных систем компании. - Бюджетирование
в вертикально интегрированных компаниях. - Бюджетные системы
с ЦФО - Бюджетирование по технологическим переделам - Бюд-
жетирование в многопрофильных компаниях - Матрица Мобли. -
Бюджетирование на нулевой основе - Таблица ранжирования
Глава 9. Сбалансированный бюджет компании. Как его разработать? .. 292
Понятие сбалансированною финансовою плана - Финансовая
эффективность бизнеса. - Оценка финансовой эффективности мар-
кетинга - Роль доходности активов - Методика расчета точки
сбалансированною финансового плана - Роль матрицы Мобли
Раздел IV. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 311
Глава 10. Бюджетный регламент. Учет и контроль - зто еще
не все, что нам нужно. . . ...... 313
Стадии бюджетного цикла. - Бюджетный период и его структура -
Индикативный и директивный бюджеты - Минимальный бюджет-
ный период. Шаг финансового планирования и схемы скользяще-
го финансового планирования - Бюджетный контроллинг и орга-
низация управленческого учета - Составные элементы бюджетно-
го регламента, операции, функции, задачи и механизмы санкций -
График разработки бюджетов - Последовательность процедур
представления, согласования и утверждения - Особенности бюд-
жетного регламента в МВЗ, ЦФУ и ЦФО
Глава 11. Организация управления бюджетами ............. 332
Распределение функций и сфер ответственности между уровнями уп-
равления и функциональными службами компании - Порядок вза-
имодействия между структурными подразделениями - Возникно-
вение и порядок разрешения конфликта интересов - График доку-
ментооборота - Системы стимулирования
Глава 12. Проблемы постановки бюджетирования в российских
компаниях ........... .... ................ 353
Точка зрения консультантов по управлению и менеджеров - Важ-
ность технического задания. - Как взять организационные барье-
ры9 - План действий по постановке бюджетирования в компании
основные этапы и последовательность шаюв
Раздел V. АВТОМАТИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ . 369
Глава 13. Проблемы автоматизации бюджетирования
и управчепчеекого учета . .......... . 371
Традиционный и рекомендуемый подходы к автоматизации бюд-
жетирования и управленческого учета - Особенности организации
сбора и обработки первичной информации - Требования к про-
граммному обеспечению - Проблемы внедрения
Глава 14. Возможности компьютерной системы
«ТОР-Конеулыпант» . ................ 381
Важность финансового моделирования и сценарного анализа. -
Конструирование бюджетных форматов и систем консолидации
сводных бюджетов с учетом специфики бизнеса и финансовых структур
Приложения .... 429
Приложение 1. Документы по финансовой структуре
компании ... ... 429
Приложение 2. Положение о бюджетном регламенте 439
Приложение 3. Примерный формат и план действии
по диагностике финансовой структуры 440
Приложение 4. Положение о бюджетировании 444
ПРЕДИСЛОВИЕ
КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ
Со времени выхода в свет первого издания книги «Внутрифирменное
бюджетирование», написанной, как и книга «Современный маркетинг»,
в качестве своеобразного «Анти-Дюринга» XXI в , т.е. «Анти - Семь
нот менеджмента» (эдакой книжки про устаревшие технологии управ-
ления, про менеджмент для недалеких руководителей), прошло более
трех лет. За эти годы многое изменилось не только в мире и в нашей
стране, но и в понимании авторами книги ряда аспектов инструмента-
рия и организации внутрифирменного финансового планирования. Был
накоплен опыт консультирования работников предприятий и фирм в
различных отраслях экономики по постановке бюджетирования, бо-
лее глубокому осмыслению подверглись вопросы диагностики и по-
строения финансовых структур и отработки бюджетных регламентов,
появились новые теоретические и методологические подходы к бюд-
жетированию, предложенные Некоторыми авторами Естественно,
возникла необходимость поделиться своими наблюдениями и предло-
жениями, исправить то, что стало неактуальным или ненужным Обоб-
щение новых знаний и опыта нашло отражение во втором издании
Следует заметить, что в современных условиях актуальность и
важность бюджетирования, особенно в его полноценном виде, в Рос-
сии еще более возросли. За последние годы (особенно быстро с 2000 г)
в нашей стране наблюдается тенденция к катастрофическому сниже-
нию эффективности производства и качества продукции. Правитель-
ство и администрация Президента, их экономические консультанты и
советники, если судить по проводимой ими экономической политике,
ориентированы исключительно на вопросы краткосрочной финансо-
вой стабилизации, несмотря на то, что качество продукции нацио-
нальных производителей во всех без исключения отраслях экономики
стремительно падает. И хотя некоторые предприятия и руководители
бизнеса (в силу их понимания проблемы) думают о качестве (вернее
им кажется, что они об этом думают), увеличивается отставание в
этой области по сравнению не только с высокоразвитыми странами
(что бьшо бы неудивительно), но даже и с Китаем Отсюда резкое сни-
жение конкурентоспособности российских предприятий Главная про-
блема состоит не в том, что качество и эффективность производства у
нас не повышаются, а в том, что этот рост намного медленнее, чем в
упомянутых выше странах, или медленнее, чем меняются нужды и
запросы даже российских потребителей
Изготовить в одном экземпляре хорошую вещь для русских умель-
цев исторически никогда не было проблемой, а наладить более или
менее массовое производство по приемлемым ценам уже было слож-
но. Кроме того, все более болезненными становятся вопросы обеспе-
чения стабильности качества. Но намного важнее является проблема
эффективности производства, грамотного управления затратами. Раз-
рыв между Россией и высокоразвитыми странами в области произво-
дительности труда, например за годы пресловутых радикальных эко-
номических реформ, не только не сократился, но и многократно
увеличился. Так, если во времена СССР производительность труда в
нашей промышленности была в 4-5 раз ниже, чем в США, то сегодня
при среднегодовом объеме продаж 650 тыс дотл. в год на одного за-
нятого в американской обрабатывающей промышленности более 80%
российских предприятий данного сектора имеют производительность
труда на уровне 10-11 тыс. долл в год на одного занятого Как гово-
рится, почувствуйте (а лучше посчитайте) разницу.
Главная причина нарастающего отставания - в системах управле-
ния, не ориентированных на постоянное совершенствование производ-
ства и операций, а также на эффективное управление затратами Без
грамотного бюджетирования установить контроль над издержками и
управлять эффективностью производства невозможно
Авторы надеются, что предлагаемое второе издание книги позво-
лит более точно действовать тем руководителям, для кого постанов-
ка бюджетирования или совершенствование систем финансового пла-
нирования с целью повышения конкурентоспособности своих пред-
приятий и фирм остается важной задачей
В.Е. ХРУЦКИЙ
Научный координатор группы «ТОР-Консультант»
Внутрифирменное
бюджетирование: магический
кристалл или ритуальный танец?
Как вы думаете, с чего начинается антикризисное управле-
ние в хороших, эффективно управляемых компаниях? Пра-
вильно! С пересмотра (главным образом с сокращения)
внутрифирменных бюджетов всех уровней и всех подразде-
лений. Пока большинству российских предприятий подоб-
ная антикризисная мера, похоже, не грозит, Просто потому,
что настоящее бюджетирование - «зверь» на российских
просторах редкий, место которому не иначе как в Красной
книге. Что же такое внутрифирменное бюджетирование?
Поможет ли оно нашим предприятиям и фирмам в преодо-
лении последствий перманентного по всем азимутам кри-
зиса российской экономики? Какие проблемы в компании
решает постановка полноценного бюджетирования’ И нуж-
но ли нашим менеджерам финансовое планирование и воз-
можно ли оно в условиях России?
Очевидное - неактуальное
На тяжелое финансовое положение руководители наших предприятий
жалуются давно и, что характерно, правильно жалуются. Вот только
выводы не всегда делаются верные Опыт работы экспертов группы
«ТОР-Консультант» Центра международного бизнеса и регионально-
го развития на некоторых предприятиях России показывает, что 90%
всех проблем с финансами на наших предприятиях связано с редкост-
ной неграмотностью высшего руководства в вопросах управления
финансами и лишь около 10% приходится на происки демократов,
Чубайса, Бен Ладена, ЦРУ и другие потусторонние силы. Справедли-
вости ради нужно добавить, что неграмотностью (назовем это так)
отличаются не только наши менеджеры, но и новые собственники
предприятий
Чувство собственника, привитое приватизаторами-демократами в
их интерпретации, диктует большинству наших капиталистов-времен-
щиков, что главное - это урвать побыстрее и побольше бывшей госу-
дарственной собственности. О том, что такое эффективное управле-
ние капиталом, они чаще всего и понятия не имели.
Одно дело мастерски воровать из госбюджета (что в России 90-х
годов XX в и выдавалось за умение управлять своим капиталом),
другое - поднимать финансовую эффективность доставшихся в буре
приватизации не всегда первоклассных активов Что говорить, если
даже лучшими активами новоявленные хозяева распорядиться тол-
ком не умеют (Печальный опьгг «Сиданко» и его дочерней компании
«Черногорнефть» тому ярчайший пример )
Финансовый кризис, разразившийся в августе 1998 г, лишний раз
показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все
ладно. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и все-
общему нытыо по поводу дефицита инвестиций добавились новые на-
пасти. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевре-
менной, полной и точной информации не только о будущем, но и о на-
стоящем финансовом состоянии предприятия или компании А все
потому, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое пла-
нирование, в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугу-
бо фрагментарный характер Что не позволяет эффективно управлять
финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точ-
ные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения
Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется на на-
ших предприятиях в лучшем случае для того, чтобы контролировать
отдельные показатели, например размеры дебиторской (кто, когда и
как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будут пла-
тить, а кому - нет) задолженности (проще говоря, кого «кинем», а
кого - «низзя»), или для того, чтобы установить уровни затрат в от-
дельных структурных подразделениях Но никак не для того, чтобы
управлять активами компании, добиваться роста капитализации или
надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных
направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назна-
чение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.
В чем же кроются причины того, что в годы так нагываемых ради-
кальных экономических реформ (с 1992 г до наших дней) настоящее
бюджетирование плохо приживалось на российских просторах’
Прежде всего это наследие госплановской системы Сказался пе-
реход от традиционной системы производственного планирования
(оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования
чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг и
прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим фи-
нансовым оценкам Система планирования, существовавшая в быв-
шем СССР, не была связана с финансами Нет. формально, конечно
же, была Только выпуск почему-то считали преимущественно в шту-
ках и других натуральных величинах (в них рапортовали съездам
партии), а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о про-
изводительности груда, как правило, определяли в нормо-часах или
иных нефинансовых суррогатах.
10
Если посмотреть, как сейчас планируют хозяйственную деятельность
планово-экономические отделы на тех предприятиях, где они уцеле-
ли, то можно увидеть все те же шаблоны давно минувших дней’ пла-
нирование объемов производства и затрат в нормо-часах И посту-
пают так не самые отсталые предприятия (например, Уральское го-
сударственное предприятие - производственное объединение
«Октябрь»), не подозревавшие о существовании бюджетирования
до выхода в 1997 г все разъясняющей и полной инструкции бывше-
го Министерства экономики Российской Федерации на ..пяти стра-
ницах Только после этого указания дирекция завода, взяв (видимо,
по привычке) «под козырек», стала думать о бюджетировании.. Что
ж, перефразируя известную поговорку, правительство не скажет,
директор не перекрестится
Такому положению дел в бывшем СССР во многом способство-
вало принижение роли рубля в условиях тотального дефицита ресур-
сов, когда любое планирование в денежном эквиваленте было лише-
но смысла. Поэтому оно осуществлялось в нормо-часах, в физичес-
ких единицах затрат ресурсов и выпуска продукции, а финансовое
выражение соответствующих показателей имело вспомогательный
характер. В условиях рынка серьезно меняются принцип хозяйствен-
ного планирования и отношение к деньгам, точнее к их движению.
На многих предприятиях России до сих пор планирование осуществля-
ется по принципу «от достигнутого» Разница состоит в том, что если
раньше этот принцип реализовывался в виде прироста объемов произ-
водства в текущем году по сравнению с объемами в предыдущем году, то
теперь он выражается в стремлении максимально загрузить имеющиеся
производственные мощности Делается это чаще всего вне зависимости
от того, можно ли реализовать всю выпускаемую продукцию, а главное,
может ли предприятие получить за нее деньги, причем в полном объеме.
Для наших предприятий маркетинг и тем более маркетинговые
исследования являются ругательными выражениями. Поэтому вся
система планирования бизнеса часто осуществляется по старинке:
начинается с производства, а не с изучения возможностей рынка.
В результате планово-экономические службы продолжают плодить
массу документов, большинство из которых непригодно для приня-
тия оперативных управленческих решений, а также для финансово-
го анализа Например, цены формируются без учета рыночных реа-
лий, без расчета предельного дохода и предельных издержек. (По-
давляющее большинство наших предприятий понятия не имеют
о типе конкуренции, в которой им приходится работать. Для них
частичная монополия и дифференцированная дуополия если не
пустой звук, то малопонятные термины из западных, а проще гово-
ря, буржуазных, учебников по микроэкономике.) Хрестоматийным
примером является повышение железнодорожных тарифов в начале
2002 г аж на 30% Объем реализации после этого почему-то снизил-
ся, а не вырос, как ожидалось (все же монополия, пусть и естествен-
ная) Можно подумать, что о «точке монополии» мощные когорты
экономистов и финансистов транспортников на десятом году так
называемых радикальных экономических (вроде бы рыночных) ре-
форм ничего не слышали.
Поэтому калькуляция себсст оимост и продукции проводится в рас-
чете на единицу выпуска продукции, а не на рубль выручки о г реа-
лизации Мало того, не всегда четко разграничивают между собой
объем произведенной продукции, объем реализованной продукции
(объем продаж или выручку oi реализации) и поступления от реа-
лизованной продукции Между тем эго разные вещи При плани-
ровании часто не разделяют затраты на переменные и постоянные,
а маржинальную прибыль (основу для определения точки безубы-
точности) заменяют валовой операционной прибылью, нужной разве
что налоговым органам, но бесполезной для финансового анализа
Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полно-
ценного финансового планирования на наших предприятиях, является
система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще все-
го в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль.
(Куда вот только подевались налоги с этой прибыли7) При этом руко-
водители предприятий не всегда отдают себе отчет в том, о какой при-
были идет речь, долгосрочной или краткосрочной, операционной, ба-
лансовой, чистой и т.д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбаланси-
рованности финансовых потоков. О построении целостной системы
финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные фи-
нансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование дви-
жения активов), чаще всего нет и речи Нынешние хозяева российских
предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок
бывшую государственную собственность в эпоху ваучерной привати-
зации, в первую очередь пытались «оседлать» финансовые потоки. О
том, что во главу угла нужно ставить рост стоимости (или капитализа-
цию) полученных у государства предприятий, российский менеджмент
часто даже не подозревает Это у них (на Западе) нужно думать об ин-
тересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе У нас главное - вы-
давить из приватизированной собственности как можно больше «жи-
вых» денег, а дальше - хоть трава не расти. Такой подход вполне оп-
равдан для спекулятивного капитала (в России он представлен прежде
всего банками), но не для настоящих инвесторов
В результате сложившаяся в таких условиях на многих россий-
ских предприятиях система внутрифирменного планирования, не при-
вязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководи-
телям четко ставить конкретные цели перед своими организациями
(прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию биз-
неса на основе роста его капитализации и т п. Очень часто неправильно
выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов
и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана На-
12
пример, руководители большинства крупных нефтегазодобывающих
компаний в России, как правило, требуют от менеджеров входящих в
их состав дочерних предприятий обеспечивагь определенный уровень
рентабельности производства вместо доходности активов или роста
капитализации (Еще раз вспомним благополучно лопнувший от вы-
сасывания финансовой «крови» своих нефтедобывающих компаний
холдинг «Сиданко».) Эти показатели закладываются в бизнес-планы
дочерних структур и являются основой для планирования инвестиций
и оценки работы руководителей и специалистов Такая система внут-
рифирменного планирования даже не предполагает многовариантный
анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не
предусматривает анализ различных сценариев изменения финансово-
го состояния предприятия или компании, оценку финансовой устойчи-
вости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной сре-
ды. Здесь этого не требуется Достаточно заданий по объему выкачи-
ваемых финансовых средств
Поскольку бюджеты составляются не для целей планирования и
анализа будущего финансового состояния компании, не по правилам
финансового менеджмента, а исходя лишь из представлений (понятий)
руководителей о том, какие финансовые показатели им могут пона-
добиться сегодня, настоящее бюджетирование оказывается ненужным
В этом-то и беда. Как правило, составляют бюджеты прибыли и убыт-
ков, а также различные варианты бюджета движения денежных
средств. Прогнозный (расчетный) баланс (особенно по структурным
подразделениям), как правило, не составляют, не говоря уже о полно-
ценном наборе операционных бюджетов
Свою роль здесь, безусловно, сыграла и наша, чисто российская,
ни на что не похожая система бухгалтерского учета.
Это в зарубежных учебниках по финансовому менеджменту осно-
вой управленческого учета является бухгалтерский. В России во мно-
гих случаях такого быть не может. И для эффективного управления
финансами в компании приходится «заводить» четыре самостоятель-
ных вида (системы) учета бухгалтерский (для фискальных целей),
налоговый (для компетентных органов), управленческий (для принятия
управленческих решений в финансовой области) и учет в системе
GAAP (в случае привлечения иностранных инвесторов). Подобная си-
туация является сугубо российской Правда, опыт работы консульта-
тивной группы «ТОР-Консультант» на предприятиях Украины показы-
вает, что в экономической сфере этой страны копируют все российское
и часто не самое лучшее. Оттого и имеют го, что имеют.
Разобраться во всех тонкостях взаимосвязей четырех систем уче-
та непросто даже профессионалам экстра-класса. Что уж говорить о
простом бизнесмене или директоре. Возможно, наше государство (все
его ветви власти) таким образом стремится «закалить» российский
бизнес и менеджмент
13
Зарубежным банкирам и инвесторам наши прогнозы, составленные
по форме № 2 или 4, а также расчетные балансы по форме № 1 ни к чему
То, что для западного бизнесмена или инвестора - прибыль, в России -
себестоимость, и наоборот Любые финансовые коэффициенты или дру-
гие финансовые показатели, взятые из форм установленной бухгалтер-
ской отчетности, могут скорее запутать аналитика, сбить с верного кур-
са, но никак не направить финансовую систему предприятия на путь
истинный. Опираясь на бюджет движения денежных средств, мы еще мо-
жем сказать, когда нашему предприятию нужно взять кредит Но исходя
из формы № 1 установленной отчетности нельзя ответить, например, на
вопрос, может ли фирма позволить себе взять кредит при сложившихся
на рынке условиях и финансовой эффективности своего бизнеса Так что
невозврат банковского кредита чуть ли не изначально планируется на-
шими предприятиями Применяемые к бюджетированию подходы, бази-
рующиеся на бухгалтерском учете российского «розлива» (читай в фор-
мах №1, 2 и 4), не позволяют обеспечивать должный уровень «прозрач-
ности» предприятий и фирм, точно определять самим руководителям,
действительно ли данный проект (центр финансовой ответственности -
самостоятельное структурное подразделение, продукт и т.п ) принесет
искомый финансовый результат, будет рентабелен
Однако система бухгалтерской отчетности - это лишь зеркало
(пусть и кривое) нашей еще более удивительной налоговой системы,
которая также внесла свой весомый вклад в процесс дезорганизации
управления финансами предприятий И дело не столько в уровне на-
логов или в идеологии налоговой системы России Хотя только у нас
наряду с НДС (что характерно, со ставками выше, чем в высокораз-
витых государствах, где действительно велика доля условно чистой
продукции благодаря сочетанию высоких уровней производительно-
сти и оплаты груда) существует налог на прибыль (и что опять-таки
удивительно, со ставками, более характерными для тех высокоразви-
тых государств, где НДС вообще нет) Вряд ли творцы такой систе-
мы искренне верят, что в России самая высокая в мире производи-
тельность труда Скорее всего они отрабатывают заказ на ускорен-
ную деградацию экономического потенциала Российской Федерации
Наиболее ущербным для постановки полноценного бюджетирова-
ния является сам механизм налогообложения, когда любое, самое
тщательное и аккуратное начисление и планирование налогов, при-
влечение аудиторов самой высокой квалификации вовсе не гаранти-
руют ни от претензий налоговых органов, ни от ошибок. Вместе с тем
все финансовые показатели (особенно показатели прибыли) не могут
не быть искусственно занижены в целях уменьшения налогового бре-
мени. Однако низкая рентабельность никак не устраивает ни инвесто-
ров, ни собственников. Им нужно четко понимать, какого финансово-
го результата можно ждать от того или иного проекта Если же весь
финансовый результат уходит, как тот пар, в «свисток», т е в бюджет
14
государства, т о инвестор не захочет вкладывать деньги в такой биз-
нес, пока не прояснит реальную картину Однако сделать это с помо-
щью установленных форм невозможно А если к этому добавить пе-
редел собственности7
В таких условиях как ни планируй, как ни прогнозируй, искомого
финансового результата (на основе бухгалтерского учета и законо-
послушного налогового планирования) не добиться. При одном «если».
Если не создать параллельную систему управленческого учета по прин-
ципу бюджетирование - само по себе, а бухгал герский учет в его
нынешнем отечественном виде - сам по себе. Получается, что успеш-
ная постановка бюджетирования в наших компаниях зависит прежде
всего от того, как быстро творцы и разработчики таких систем усво-
ят простую истину система бюджетирования не должна базировать-
ся на бухгалтерском учете.
Однако это понимание дается не всем, не сразу и нелегко Специ-
алисты старой закалки никак не хотят понять, что финансовая отчет-
ность (хотя бы в какой-то ее части) может быть закрыта от государ-
ственных органов (прежде всего от налоговых), но она должна быть
подконтрольна и прозрачна для собственников и акционеров, что
бюджетирование и управленческий учет - сугубо конфиденциальные
вещи, вовсе не предназначенные для налоговых и иных проверяющих
государственных органов. Поэтому они должны базироваться не на
установленных формах бухгалтерской отчетности, а на общих прин-
ципах финансового менеджмента, на западной теории управления
финансами, естественно, адаптированной к нашей специфике.
Свою полновесную лепту в то, что внутрифирменное бюджетиро-
вание внедряется на российских предприятиях с трудом, внесли кон-
сультанты (как отечественные, так и западные).
Несмотря на то что термин «бюджетирование» широко .внедрен в
оборот русского языка еще в 70-е годы прошлого века (в публика-
циях Инсгитута США и Канады), использование его в работах со-
временных авторов вызывает недоумение. Чего стоят заголовки ста-
тей и книг на эту тему, в частности, так называемых экспертов груп-
пы БИГ «Бюджетирование компании»1 или К.В. Щиборща
«Бюджетирование деятельности промышленных предприятий Рос-
сии» При советской власти с русским языком дела обстояли лучше.
Но дело не только во фразеологии. Основная проблема - в содержа-
нии публикаций и выдаваемых консультантами рекомендациях сво-
им благодарным клиентам.
В монументальном труде К.В. Щиборща2, длительное время про-
работавшего в известной аудиторской фирме «Юникон», представ-
1 Инфобизнес - 1998 - № 50 - С 33-35
2 См. Щиборщ К В Бюджетирование деятельности промышленных пред-
приятий России - М : ДиС, 2001
15
третированию с точки зрения бухт алте-
,ен ।T.IM.-1 т,т по по I m W основпом тем предприятиям, где бюд-
ра Данная киш.i иршили я бухгалгерские службы, исполь-
жетиротинием то тжны »ш» - а)Ннансовой отчетности и план сче-
Uh-ишс >1 нерж кнные фор-«ь^ основа разработки и принятия
к:я же ою.тжегирз ‘ йухгалтерия здесь не поможет Кроме
'’Ф-^н’^их ^'^'''"^^ХТавгор базировался на зарубеж-
mx'liZ 1"‘з|Ие"нлГдавности Современные же тенденции в
..Мх-. ррнниапий ввмрифирменного управления полностью про-
ю ю-рнроиань, им Но изложение проблем оюджетирования - это
Р(< ,'вйр Лема пера е бумалтером
Haun- -..no .манил, пришедшие в лучшем случае из аудита, а в худ-
-,.ам ,.s uk-p весьма шлих от финансового планирования, стремятся
шчтщчшаи еиивхошимн на предприятиях формами, идентичными
ф.пм.м бтм 1 перлон отчетности. Даже компьютерные программы,
<Тймеи«емые в ^ре финансового планирования и анализа, - это не бо-
•л- чем оно I,<ки и варианты на тему тех бухгалтерских программ («Га-
ч1ктчь.1 R’. -Ьм'>. -•!( Предприятие» и др ), в которых заявлено, что
«. их чомошьн. может осуществляться бюджетирование, и на упаковках
ю-орых с тор.<к-1Ьк> написано «рекомендовано Госналогслужбой» Со-
н.,еич ннеча' теине, что такое бюджетирование нужно в первую оче-
ре it на '.новым ортанам а не предприятиям-пользователям программ
Чю *.каеия ми.сшых консультантов и их российских последова-
те ten т.> они преиатают классические, скроенные точно по западным
мер» тм none ты К тп российская практика не вписывается в эти мер-
ки TIM х\*е тля нее Кдтер.ы так называемой большой шестерки за-
'а'.ных лмиторлнх и консалтинговых фирм (особенно славных пред-
i т.пзите теп ве тмпеи западной пятерки в Российской Федерации) не хо-
»«' имечип, ром.иилих реатий 1990-х годов и учитывать в финансовом
•’ атгир. Ниппа выимомчеты и прочие финансовые суррогаты
К-t еще о «на причина, по которой внедрение полноценного бюд-
«алия з нас иа ткивается с большими трудностями Это вопро-
ты орган» тции внутрифирменного бюджетирования. Почему-то счи-
юы 1 тя ио< таневки бюджетирования достаточно разработать
и н,'ян1.н’ нк> тАснтт.те формы, раздать их исполнителям, а еще лучше
» - мч 'о'оизю юмпьютерную программу, и бюджетирование зара-
ме- Н > не .'г -то оы то Любое наведение дисциплины на произ-
я i не тает мч.ф.иы интересов, тем более наведение финан-
* » з 0,1,4 о тем от раничения с помощью бюджетирования
К . но-'-т-тру к терц ых подразделений предприятия или
' v 1,1 11 “ч" 1111 с 'см Неуспех внедрения бюджетирования в
f 1 м,Ч111'Ч|Ин будет зависеть от тщательности про-
f 11 :P°iie.ivp составления и контроля испол-
*Р°п»я квалификации и подготовки спе-
4 11f' тестирование.
Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование -
это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что
бюджетирование - это показатель качества управления в компании,
соответствия уровня ее менеджента и применяемых управленческих
технологий современным требованиям. Проблемы постановки внут-
рифирменною бюджетирования в компаниях ведущих стран мира
были решены 20 25 лет назад Что интересует менеджеров высшего
звена на Западе? Курсы акций, бонды, кредитные рейтинги и прочие
сугубо финансовые вопросы. Большинство же наших генеральных
директоров говорят о производственных процессах, технической
модернизации, социальных проблемах или о политике В лучшем
случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной вып-
лате заработной платы Это наглядно характеризует состояние при-
оритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.
Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в Россий-
ской Федерации уже не то что назрел, он перезрел. Дальнейшие про-
волочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты еще большими
неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финан-
совое состояние все большего числа предприятий (чго помимо проче-
го делает их неинтересными для инвестирования и потому еще боль-
ше подрывает основу дальнейшего развития) Наиболее серьезной
представляется опасность нарастающего отставания нашего менедж-
мент от менеджмента в ведущих странах мира, наглядно проявляю-
щееся и в сфере управления финансами
Итак, диагноз однозначен- полноценное бюджетирование в Рос-
сии - редкость Нет понимания того, что большинство финансовых
проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения уп-
равлять финансами, что неплатежи - это не только, а зачастую и не
столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколь-
ко результат отсутствия у руководителей четкой информации и над-
лежащего контроля за движением финансовых потоков.
Три источника и три составные части
бюджетирования
Что же необходимо сделать, чтобы настоящее внутрифирменное бюд-
жетирование вошло в плоть и кровь наших руководителей предприя-
тий, управляющих финансами? Ответ в России, как всегда, истори-
чески предопределен- нужно найти три источника и три составные
части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его вне-
дрения в практику управления
Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три
составные части (см. рисунок).
17
Сост авные элементы бюджетирования
Внутрифирменное бюджетирование
как управленческая технология
-I ТЕХНОЛОГИЯ
- Назначение (цели и задачи, целевые показатели)
- Виды и наборы бюджетов различных уровней (основные, операционные, вспомогательные и дополнительные)
Схемы консоли- дации бюджетов (сводные и мастер-бюджеты различных уровней)
Форматы основных и операционных бюджетов
Принципы бюд- жетирования, финансового планирования и контроля
—1~ОРГАНИЗАЦИЯ J [ АВТОМАТИЗАЦИЯ
Финансовая структура
- (набор центров ответ- ственности и учета, мест возникновения затрат, других объектов финан- | сового планирования)
— Бюджетный период и его структура (индикативная и директивная части)
Шаг и схема скользящего финансового планирования
Регламент бюджетиро- вания и бюджетного контроля (порядок составления, согласова- ния, консолидации и утверждения бюджетов)
Распределение функций и ответственности в бюджетном процессе по уровням управления
График документооборота как модель бизнес-процесса бюджетирования
Система организационно-
раслорядительных форм
и документов
Требования
к компьютерным
программам
Требования
к формам
подготовки
и ввода исход-
ной информации
1. Техполотия бюджетирования, в которую входят инструментарий
финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целе-
вых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов раз-
личных уровней управления и функционального назначения и т.п
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую струк-
iypy компании (состав центров учета - структурных подразделений
либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами
бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного
контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, со-
гласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбо-
ра и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение фун-
кций в аппарате управления (между функциональными службами и
структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюд-
жетирования, систему внутренних нормативных документов (положе-
ний, должностных инструкций и т п.)
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не
столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный ана-
лиз, расчет различных вариантов финансового состояния предприя-
тия и ею отдельных видов бизнесов), сколько постановку taic называ-
емого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое
время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию
о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о дви-
жении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости,
норме и массе прибыли и т.п.) Кроме того, информация может быть
представлена по отдельным видам хозяйственной деятельности пред-
приятия или его структурным подразделениям (видам изделий, отдель-
ным контрактам, филиалам или дочерним компаниям и т.п), а не толь-
ко для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъя-
нами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).
Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд
ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то,
что оно поможет решить проблемы в области управления финансами
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирова-
ния как управленческой технологии (от методического обеспечения
до системы орынизационно-распорядительной документации) и про-
граммного обеспечения по автоматизации финансового планирования.
Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ
существуют сами по себе (для решения отдельных задач финансового
проектирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности по
бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе ус-
тановленных форм бухгалтерской отчетности), что значительно ос-
ложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансо-
вого планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутстви-
ем единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того,
что такое бюджетирование, для каких целей оно нужно и чем управ-
ленческий учет отличается от бухгалтерского учета
19
Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к
бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование немыслимо
в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснении бли-
жайшей налоговой инспекции Такой подход считается лучшей и наи-
первейшей «доблестью» нашего аудитора. При этом забываю! о глав-
ном- бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям
и собственникам компании, но никак не налоговым органам В связи
с этим многие проекты по постановке бюджетирования, осуществлен-
ные ведущими российскими консалтинговыми компаниями (например,
фирмой «Юникон» в «Татэнерго»), остаются именно проектами, пер-
спективы которых не всегда ясны Но при таком подходе предприя-
тие получает хотя бы какие-то знания методологического порядка.
Другой подход, применяемый популярными консультативными
фирмами с управленческим уклоном, ничуть не лучше Так, в ОАО
«Донской табак» эксперты консультативной фирмы «Современные
бизнес-технологии» объявили все структурные подразделения цент-
рами финансовой ответственности, кропотливо описали все их биз-
нес-процессы с помощью множества натуральных и стоимостных кон-
трольных показателей. Как эффективности работы дворника вряд ли
зависит от изощренности заполняемых им форм отчетности о своей
деятельности (скорее от добросовестности и наличия добротного ин-
струмента - .метлы или лопаты), так и повышение эффективности в
управлении финансами предприятия скорее зависит не от многочис-
ленных показателей и отчетных форм, а от своевременной оценки
конечного результата (по прогнозу и фактически), что требует упро-
щения, а не усложнения процедур. Любое искусственное усложнение
систем финансового планирования (вроде реинжиниринга систем уп-
равления - одного из последних «хитов» группы БИГ) способно запу-
тать суть дела, сделать компанию менее управляемой. Хотя искусст-
во российских специалистов или зарубежных консультантов, опери-
рующих на российской почве, как раз заключается в умении убедить
руководителя или собственника компании в том, что чем сложнее си-
стемы управления, тем лучше.
Третий подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей пред-
приятия или компании (не всегда понятно, по каким причинам, но явно не
в соответствии со здравым смыслом) вначале закупить какую-либо мощ-
ную компьютерную систему (типа R3 немецкой фирмы SAP), а затем на
ее основе попытаться построить систему внутрифирменного бюджетиро-
вания. При этом придется затратить намного больше денег, чем на услу-
ги «Юникона». Очень быстро счет начинает идти на миллионы долла-
ров. Несмотря на то что система R3, по информации фирмы SAP, как
нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетиро-
вания, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях
России, внедряется на некоторых из них уже около 7-8 лет, нам до сих
пор не известны примеры успешной реализации проектов внугрифирмен-
20
ного бюджетирования на ее основе Правда, по данным специалистов
фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попыт-
ка, есть некий былинный директор-богатырь, «оседлавший» и «стрено-
живший» R3 на ниве управленческого учета, но верится в такую инфор-
мацию пока не более чем в прекрасную легенду. Оставим народный эпос
и попробуем выяснить, почему в России так сложно соединить воедино
три составных элемента бюджешрования
Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит за-
действовать при постановке внутрифирменного бюджетирования
• методологию бюджетирования, базирующуюся на западных прин-
ципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к
российским условиям),
• создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обра-
ботке первичной документации, включая всю информацию, циркулирую-
щую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, при-
чем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления
утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы,
• строгое следование принципам конфиденциальности
Всегда нужно помнить, что вся информация о финансовом состоянии
компании - это информация сугубо внутреннего пользования, предназ-
наченная для собственников и менеджмента, но никак не для контроли-
рующих инстанций Соответствующим образом предстоит организовать
и процедуры бюджетирования, ограничивая несанкционированный дос-
туп к информации. В России эта проблема приобретает особую актуаль-
ность. В сущности, единственным мало-мальски вменяемым аспектом
экономической политики Президента В. В. Путина (если судить не по дек-
ларациям, а по реальным делам) является тотальный передел собствен-
ности в интересах приближенных к Кремлю олигархов
Ведь в России так принято, что те, кто больше всех ратует за отмену
привилегий (вроде демократов ельцинскою призыва), дорвавшись
до власти, получают такие привилегии, чго их предшественникам -
коммунистической номенклатуре - и не снились, а тот, кто обещает
ни при каких обстоятельствах не допустить передела собственнос-
ти, оказавшись «у руля», только этим и занимается Мало чего сто-
ят и обещания нынешнего Президента ослабить административные
путы для бизнеса, которые на деле оборачиваются нарастающим
валом бумажной работы и резким (буквально поквартальным) уси-
лением нагрузки на бухгалтерские службы наших предприятий и
фирм Обычно все это объясняется не иначе как национальными и
историческими особенностями России
Не налоговые же послабления, право, рассматривать как эконо-
мическую стратei ию Правительства. Сокрытие прибыли и «оптими-
зация» налогов по-прежнему остаются распространенной практикой,
несмотря на все потуги по снижению налогового бремени Почему,
например, в Турции предпринимателю и в iолову не придет скрывать
21
от тамошней налоговой инспекции прибыль от своею бизнеса, а в
России все, кто может, норовят эту прибыль спрятать за счег разно-
образных бухгалтерских ухищрений9 Почему турецкие бизнесмены ве-
дут себя так нелогично, если, конечно, правдой является то. чго в
России самые низкие в Европе налоги9 Ответы на эти вопросы .могут
быть следующими или налоги в нашей стране не столь низкие, как о
том говорит Правительство, или не только и не столько в налогах
дело В действительности в Турции предприниматели стремятся во
что бы ю ни сгало показать прибыль и подтвердить ее официально
(штампом налоговых органов), чтобы имел ь возможность получить
кредиты в банке под развитие своего бизнеса, привлечь инвесторов и
т.п Подобное поведение в российских условиях в силу множества
причин (помимо налоговой системы) немыслимо
Выбор объектов для предстоящих слияний, поглощений, реструк-
туризации, банкротства и других форм передела собственности чаще
всего осуществляется на основе информации о реальных финансовых
потоках того или иного предприятия, а не данных ближайшей налого-
вой инспекции. В связи с этим бюджетирование становится одним из
важнейших инструментов, позволяющих руководителям и собствен-
никам предприя гий и компаний не только реально оценивать финан-
совое состояние и перспективы своих бизнесов, эффективно управ-
лять финансами, но и выстраивать комплексную систему защиты сво-
их компаний от недружественных посягательств.
В предлагаемой читателю книге предпринята попытка перевести
мышление финансовых директоров российских предприятий и компа-
ний из категории понятий в категорию прикладного финансового ме-
неджмента. В высокоразвитых странах для эффективного решения
проблем постановки бюджетирования компании разрабатывают так
называемые бюджетные справочники для помощи своим сотрудни-
кам. В наших компаниях такие справочники отсутствуют. Авторы
надеются, что данная книга в какой-то степени сможет компенсиро-
вать этот недостаток
План действий по постановке бюджетирования
1 Формулирование целей и задач бюджетирования как управленче-
ской технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.
2 . Выбор принципов бюджетирования в компании
3 . Изучение методологии бюджетирования.
4 . Анализ финансовой структуры
5 Определение видов бюджетов и бюджетных форматов
6 Утверждение бюджетного регламента.
7 Распределение функций в аппарате управления
8 Автоматизация бюджетирования.
раздел
ИЖМ2
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Глава 1. Назначение бюджетирования.
Цели, которые оправдывают
средства
Объяснять насущную необходимость бюджетирования в
нынешней России вроде уже и не нужно На словах все
согласны, что это необходимо делать. Вопрос в том, как?
Вот здесь не всегда все ясно Поэтому на практике возни-
кают самые затейливые схемы бюджетирования. Само по
себе это уже неплохо, ибо даже самое экзотическое бюд-
жетирование (подобное тому, которое можно наблюдать на
«Норильском никеле» - НГМК им. Завенягина, ОАО «Нос-
та» и других, где умудрились скрестить «финансового ужа»
и «финансового ежа», соединить «в одном флаконе», т.е в
одной форме, бюджет доходов и расходов с бюджетом
движения денежных средств) лучше его отсутствия. Изыс-
ки подобной финансовой генетики проистекают не только
от недостатка образования в финансовых вопросах. Глав-
ное заключается в отсутствии у руководителей и их подчи-
ненных четкого понимания, для чего действительно нужно
бюджетирование и каких целей они хотят достичь.
Бюджетирование как управленческая
технология
Прежде чем рассуждать о том, что такое бюджетирование и для чего
оно нужно, уточним некоторые термины и понятия. Бюджетирование -
это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых пла-
нов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная
для выработки и повышения финансовой обоснованности принима-
емых управленческих решений.
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не пред-
приятие или компания, а именно бизнес как вид или сфера хозяйствен-
ной деятельности В качестве объекта финансового планирования
могут выступать производство и сбыт продуктов одного или несколь-
ких видов, обособленные территориально, технологически или по сег-
ментам рынка. В одной компании одновременно может существовать
несколько видов бизнеса, взаимосвязанных друг с другом технологи-
чески, организационно и финансово. Бюджетирование позволяет уп-
равлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в це-
25
лом, При этом определяются набор видов бизнеса, сроки и направле-
ния peci рук гуризации и тп.
Бюджетирование может осуществляться также на различных ста-
диях производства продукции (для расчета внутренней себестоимости
изделия или полуфабриката по переделам) Но конечным результатом
финансового планирования и в этом случае является бизнес, а передел -
не более чем этап в управлении его финансами (не важно для чего это
делается - для определения трансфертной цены, контроля иад затрата-
ми, создания условий для их снижения на отдельном переделе и т.п )
Бюджетирование — это технология финансового планирования, уче-
та и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех
уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые фи-
нансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде
всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).
Бюджет - финансовый план, охватывающий все стороны деятель-
ности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные зат-
раты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоя-
щий период в целом и по отдельным его частям. Поэтому в высоко-
развитых странах бюджет (финансовый план) является основой
внутрифирменного управления Соответственно бюджетирование - это
технологии составления, корректировки, контроля и оценки исполне-
ния финансовых планов, а потому оно превращается в основу основ
всех технологий внутрифирменного управления
В сознании российских людей бюджет представляет собой кате-
горию государственного управления, по поводу которой ведутся де-
баты между Правительством и Государственной Думой За рубежом
бюджет является категорией прежде всего бытовой бюджет семьи
или финансовый план компании, т е. утвержденный ее руководителя-
ми прогноз финансового состояния, в котором определены основные
лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, раз-
личные целевые финансовые показатели. Бюджет - это и запланиро-
ванные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения
внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их
получения и т.д.1
Бюджет предприятия или компании - это финансовый план, т.е
выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое со-
стояние предприятия или компании, количественно определенное вы-
ражение результатов маркетинговых исследований и производствен-
1 В книге «Семь нот менеджмента» (М Дедал арт, 1996) корреспонденты
журнала «Эксперт» и консуль тирующие их эксперты БИГ и «Мак-Кинзи» изящ-
но увернулись от точного определения того, что такое бюджеты, хотя и назвали
бюджетирование магическим кристаллом, руководящей и направляющей силой
организации (нечто маловразумительное приведено лишь нас 39) Произошло
это не случайно Материя очень трудная дня неспециалистов
26
ных планов, необходимых для достижения поставленных целей Со-
ответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения,
контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны
деятельности организации. Этот процесс позволяет сопоставлять все
понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терми-
нах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.
В США, например, существует четкое разделение трех понятий пла-
нирования, программирования и бюджетирования План - система
целей и задач, а также стратегий по их достижению. Программа -
комплекс мероприятий по реализации стратегий Бюджет - это и
финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприя-
тий; и плановые финансовые сметы и графики расходов, и прогно-
зируемые финансовые результаты исполнения протрамм, и необхо-
димые для этого затраты.
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирова-
ния. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетиро-
вание применимо ко множеству объектов различного уровня управ-
ления- компании или предприятию в целом, отдельному структурно-
му подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т п.), программе
работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюд-
жет продаж и т д ), отдельному контракту или проекту, специально
выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур-
центры и т п.) При постановке бюджетирования как процесса важно
определить его объект. Для бюджетирования как управленческой тех-
нологии важно также определить уровни составления и консолидации
бюджетов (сводных и так называемых мастер-бюджетов), соответ-
ствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних
компаний или центров финансовой отвез ственности)
При постановке бюджетирования следует знать, что универсаль-
ных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической
литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерско-
му учету, здесь быть не может Следовательно, бюджетирование -
это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие,
любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А зна-
чит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть
неповторимыми и уникальными.
ЗАПОМНИТЕ! Если в фирме, похожей на вашу компанию хозяй-
ственным профилем, технологией производства, разменами и систе-
мами управления, уже поставлены бюджетирование и управленчес-
кий учет, то скопировать эту управленческую технологию, перенести
ее на свою почву вам вряд ли удастся. Лучше с самого начала разра-
батывать свою, поскольку цели и стратегии бизнеса, условия и про-
блемы хозяйственной деятельности и вашей компании могут быть дру-
гими, чем на предприятии-аналоге. А отсюда различные варианты
реализации стратегий и способы решения проблем.
27
Для одних компаний важно увеличить оборот (обьем продаж), для
Других - нарастить массу маржинальной прибыли, а третьи вообще
могут не знать, что такое маржинальная прибыль и как ее считать
Для них важнее норма чистой прибыли Структура себестоимости
продукции, набор критических (наиболее важных или дефицитных)
ресурсов тоже могут быть различными на двух внешне очень похо-
жих предприятиях Отсюда несовпадения технологии и регламентов
бюджетирования Но и этого мало Постоянно меняются требования
к системам управления финансами предприятия в целом, условия при-
менения тех или иных средств и систем управления финансами, орга-
низация финансовой службы.
В индустриальную эру в управлении фирм все было построено на раз-
делении труда Особенно в управлении финансами Казначей конт-
ролировал движение денежных средств фирмы, главный бухгалтер-
контролер - прибыли и убытки, а главный управляющий финанса-
ми - движенце балансовых счетов Последний пытался управлягь
финансами на основе итоговых данных, получаемых от других фи-
нансовых руководителей. В итоге фрагментарность финансовой ин-
формации у каждого руководителя порождала разрозненность управ-
ленческих решений когда оптимизация одной части вовсе не означа-
ла оптимизации цело: о
Что же касается предпринимателя или руководителя компании в
информационную эру, то у него просто не остается другого выхода,
как знать все о своем бизнесе, И оказывается, чго традиционная
система финансовой отчетности ему уже не поможет, поскольку не
позволит воссоздать целостную картину финансовой ситуации на
предприятии или в компании Любая самая совершенная и тщатель-
но разработанная система финансовой отчетности обычно характе-
ризует лишь отдельные стороны хозяйственной жизни При этом
чем потнее финансовая отчетность компании, чем тщательнее раз-
рабогана система получения и обработки финансовой информации,
гем сложнее ее использовать в процессе принятия управленческих
решений. Вот и получается, что самая сложная и самая полная сис-
тема финансовой отчетности, интегрирующая максимально возмож-
ное число показателей хозяйственной деятельности, оценки затрат
и результатов, далеко не всегда самая лучшая и эффективная Неда-
ром среди наиболее преуспевающих американских предпринимате-
лей. чьи компании и фирмы демонстрируют наивысший уровень
рентабельности, большинство таких, кто вообще не имел серьезной
подготовки в области бух1алтерского учета или финансов, слабо
разбирался в деталях финансового планирования
Гем не менее это не мешало им более успешно, чем профессио-
нальным бухгалтерам и финансистам, вести свой бизнес и получать
хорошие барыши. Так что преуспевающему предпринимателю вов-
се не обягагелыю быть финансовым гением. Намного важнее, ока-
«ываегся гнагь свой бизнес - производимые продукты и их конеч-
28
ных потребителей. Это вовсе не означает, что преуспевающий пред-
приниматель не должен заниматься финансовым планированием. На-
против, он должен быть специалистом самого широкого профиля, а
значит, обладать достаточной компетентностью и в финансовых
вопросах. И главное здесь - научиться видеть за показателями фи-
нансовой отчетности общую картину своего бизнеса, верно оцени-
вать его сильные и слабые стороны, правильно определять сферу
приложения основных усилий, т.е. видеть приоритеты.
Дело вовсе не в обилии подсчитываемых финансовых коэффици-
ентов или других финансовых показателей, а в умении видеть, чго
стоит за каждым из них. насколько он или контроль за ним действи-
тельно важен для компании, В организации управления финансами,
как и в управлении другими сферами деятельности компании (про-
изводство, сбыт и т.д), все большее значение приобретают две вза-
имосвязанные тенденции, характерные для развития систем управ-
ления в целом: 1) разумная децентрализация и 2) упрощение работ
(технологий, процессов).
Чем больше прав в принятии решений, в том числе в сфере фи-
нансов, делегируется руководителям, непосредственно отвечающим
за отдельные виды бизнесов, на более низкий уровень управления,
т.е. на уровень отдельных структурных подразделений, тем проще
обрабатывать и контролировать финансовую информацию на выс-
шем уровне управления. Меньше становится число показателей, за
которые структурные подразделения должны отчитываться перед вы-
шестоящими органами управления, проще формы и методы финан-
совой отчетности Все большее количество параметров может конт-
ролироваться, анализироваться и оптимизироваться самими струк-
турными подразделениями, без указки сверху Срабатывает механизм
самоконтроля и самонастройки. При этом не стоит забывать о про-
блеме обеспечения прозрачности.
И наоборот, слишком детальное описание бизнес-процессов, мно-
жество отчетных показателей, стремление все (вплоть до мелочей) кон-
тролировать и регламентировать на высшем уровне управления (не-
что подобное стремятся реализовать консультанты из «Современных
бизнео-технологий» в ОАО «Донской табак») без четкою выделения
приоритетов и ограничений приведет не просто к неоправданной бю-
рократизации, а в условиях современной конкуренции - к параличу
системы управления компанией в целом. Бюрократизация в управле-
нии, выстраивание нечто вроде жесткой федеральной вертикали вла-
сти в отдельно взятой компании - вещь опасная. Это может обер-
нуться потерей гибкости и оперативности системы управления при
изменении внешних и внутренних условий ведения бизнеса.
Роль системы отчетности состоит в гом, чтобы показать движе-
ние счетов в максимально удобной даже для несведущего в тонко-
стях бухгалтерского учета форме, представить соответствующие по-
казатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для
принятия эффективных управленческих решений виде.
4to представляет собой балансовый отчет (balance sheet) компа-
нии, се годовой ошет? Это всего лишь своего рода фотоснимок, фик-
сирующий финансовую ситуацию предприятия на конец отчетного
года и иа конец года (или ряда лет), предшествовавшего отчетному
Что происходило в течение отчетного года, какой может быть ситу-
ация уже в ближайшее время, - все эт о остается «за кадром» А ведь
на протяжении всего отчетного периода предприниматель участво-
вал во множестве самых различных сделок Большинство этих сде-
лок состоит из двух частей намеченной и реализованной Обе эти
части одной и той же сделки, как правило, разделены во времени
Если бы такого разделения нс было, то балансовые записи предпри-
ят ию были бы не нужны, за исключением подсчета поступивших де-
нежных средств И предпринимателю система финансовой отчетно-
сти прежде всего нужна для того, чтобы в любой момент показать,
какие денежные средства у него имеются в наличии. Никаких потен-
циальных поступлений или сделанных долгосрочных инвестиций В
любое время руководитель компании должен получить максималь-
но точный ответ на вопрос: какими денежными средствами в конк-
ретный момент он располагает?
Нередко одной частью сделки является наличность, а другой -
неденежная часть. Это может быть собственно имеющийся у компа-
нии продукт или вид услуги, протокол о намерениях или выражен-
ное каким-либо иным образом желание потребителя купить товар и
т.п Когда же потребитель оплатит сделку (часто на это уходит до
30 дней и более), это станет перечислением и неденежная часть сдел-
ки превратится в наличность. Собственно отражение всех перипе-
тий движения денежных средств предприятия и является главной
целью при разработке эффективной системы финансовой отчетнос-
ти и финансового плана предприятия в целом
Есть виды сделок, при которых намерение купить немедленно
оборачивается притоком денежных средств (например, при рознич-
ной торговле) И напротив, как показывает практика, примерно 5%
всех сделок не оказывают воздействия на прибыльность предприя-
тия или на движение его наличных денежных средств, но тем не ме-
нее отражаются в бухт алтерских записях Взять хотя бы уплату ди-
видендов по акциям
Помимо состав тения балансового отчета предпринимателям при-
ходится иметь дело с объявлением доходов или отчетом о прибылях
и убытках (income statement) Эта часть финансовой отчетности ком-
пании характеризует как раз неденежную часть сделок В отчете о
прибылях и убытках (доходах и расходах) денежных средств отсут-
ствует какое-либо движение этих средств. Здесь лишь фиксируется
структура себестоимости продукции, сколько и каких ресурсов в сто-
имостном выражении пошло на выпуск определенного объема про-
дукции, отгруженной или реализованной потребителям И это тоже
важно. Вы не можете расходовать всю свою прибыль
Объявление доходов фиксирует только неденежные обязатель-
ства или намерения в отношении продукции вашего предприятия,
30
а также неденежные затраты, которые оно произвело на организа-
цию сбыта своих изделий или услуг Но это только одна часть биз-
неса. Если вы хотите видеть другую часть, то вам необходим ornei
об имеющихся денежных средствах (direct cash statement) иля, как
его еще называют, «кассовая отчетность» предприятия или компа-
нии, в дополнение к объявлению доходов. Обычно это га часть фи-
нансовой отчетности компании, которую упускают из виду многие
предприниматели И совершенно напрасно Нс смущайтесь, если вам
придется наряду с отчетом об источниках и использовании средств
компании (funds flow statement), который часто называют отчетом
об источниках поступления денежных средств и их использовании
(или о движении финансовых средств - в зависимости от формы го-
дового отчета конкретной компании), подготовить также четкий,
ясный и, главное, правдивый отчет об имеющихся в распоряжении
вашей компании денежных средствах Такой показатель, в сущнос-
ти, представляет собой разницу между балансами двух сделок Не
стремитесь также подсчитывать ваши налоги на базе движения де-
нежных средств. Сначала вычтите все платежи в бюджет, а уж потом
определяйте движение дены
В любом случае следуйте простой рекомендации: отчет о движе-
нии денежных средств (кассовый отчет) должен включать лишь то и
только то, что вы кладете в банк (на расчетный счет и в кассу) после
осуществления всех расчетов, и то, чю остается у вас после завер-
шения всех сделок и финансовых операций
Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денеж-
ных средств вашего предприятия или компании, вы сможете быть
уверены, что в состоянии овладеть финансовой ситуацией вашего
бизнеса и взять ее под контроль.
Общее назначение бюджетирования
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заклю-
чается в том, что это основа.
• планирования и принятия управленческих решений в компании.
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании и ее
бизнесов;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдель-
ных структурных подразделений интересам компании в целом и соб-
ственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюдже-
тирования в зависимости как от объекта финансового планирования,
так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, гово-
ря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой
компании в качестве управленческой технологии оно может пресле-
довать свои собственные цели и использовать свои собственные сред-
ства, свой собственный инструментарий (рис. 1.1)
31
Рис. 1.1. Принципиальная блок-схема бюджетирования
Конкрегно назначение бюджетирования проявляется в системе по-
казателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или
компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине систе-
мы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут раз-
личными Различия в целях и стратегиях (способах их достижения) про-
являются в разных финансовых показагелях (см рис 1 1), выбираемых
в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов (набор
статей) должны соответствовать заданным контрольным показателям.
Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса,
по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и
каковы его перспективы на будущее, те создать основу для выработки
и принятия управленческих решений в финансовой сфере По данным
группы «ТОР-Консультант», около 80% российских предпринимате-
лей, занимающихся постановкой внутрифирменного бюджетирования,
внедряют на своих предприятиях финансовое планирование с целью
более эффективного управления затратами Они считают, что с помо-
щью успешного контроля за издержками можно добиться их снижения.
Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются и для компании
в целом, и для отдельных структурных подразделений с целью про-
гнозирования финансовых: результатов, установления целевых пока-
зателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наи-
более важных (критических) расходов, обоснования финансовой со-
стоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или
реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность
провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы
различных структурных подразделений, определить наиболее предпоч-
тительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятель-
ности, направления структурной перестройки деятельности компании
(свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т.п
Бюджеты являются основой для принятия решений о размерах фи-
нансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвести-
рования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников.
Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансо-
вым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необхо-
димой информацией, позволяющей судить о правильности решений,
принимаемых руководителями структурных подразделений, разраба-
тывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке
их деятельности
32
Назначение бюджетов и финансовых планов
Как 1 необходимо использовать имеющийся капитал
Где г (ресурсы), чтобы обеспечить повышение общей
Когда J эффективности развития предприятия или компании
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой пла-
нирования важнейшей функции управления. Вся система внутрифир-
менного планирования должна строиться на основе бюджетирования,
1 е все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, а луч-
ше денежное выражение Однако дело не только в этом Если само по
себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко пред-
ставлять, где, когда и для кого предприятие или фирма будет произво-
дить и продавать продукцию или оказывать услуги, и понимать, ка-
кие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетиро-
вание как основа планирования - это максимально точное выражение
всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах
К числу основных функций бюджетирования относятся прогнози-
рование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат) и про-
ведение сценарного анализа, т е оценки различных вариантов финан-
сового положения предприятия в будущем. Именно этим бюджетиро-
вание и ценно для принятия управленческих решений Конечно,
утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И
любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия
или компании, аудиторская проверка, деятельность оценщиков биз-
неса, непременно будет базироваться на этих данных. Беда в том, что
результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особен-
ности национальной системы налогообложения, безусловно, интерес-
ные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов мо-
гут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо
познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут ус-
тановить и отразить в своих отчетах, что гакой-ю финансовый коэф-
фициент на вашем предприятии «не той системы», что его хорошо бы
исправить Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невоз-
можно, поздно Можег случиться так, что исправлением финансового
положения предприятия или компании придется заниматься совсем
другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.
Кроме того, любой финансовый анализ и детально разработанный
инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда,
когда есть необходимые исходные данные, т.е. сведения об ожидаемом,
будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или ком-
пании Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести
из прошлого, то вся система управления финансами оказывается вися-
щей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный ана-
лиз, расчет Й оценка вариантов даже на ближайшую и отдаленную пер-
спективы по принципу «что будет, если. » уже невозможны
33
Роль системы управленческого учета и бюджетирования заклю-
чается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, по-
казать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и
активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже
не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера,
представить соответствующие показатели хозяйственной деятельнос-
ти в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленче-
ских решений виде
Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хо-
чет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда
потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах па это
обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция пре-
вратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме
станет денежными средствами. Проблема не в том. почему это проис-
ходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, кото-
рые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно при-
ходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но
денег у них нет (задержки в оплате есть и на цивилизованном Западе).
Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна та-
кая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно,
деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно по-
нять, чю отражение всех иерипегий движения денежных средств пред-
приятия собственно и является одной из главных задач при разработке
эффективной системы бюджетирования и финансового планирования
Для того чтобы принимать решения и делать это осознанно и сво-
евременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому
можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и
выработать систему мер для их исправления. Без такой системы ко-
ординат у руководителя предприятия или компании не будет даже воз-
можности оценить, куда двигается компания Система бюджетов по-
зволяет заблаговременно оценить последствия текущего положения
дел на предприятии и реализуемой страгегии для его финансового «са-
мочувствия» (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов
или применения других инструментов финансового анализа). Таким
образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую
состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая
финансовую устойчивость всего предприятия или компании
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособнос-
ти (будь то улучшение качества продукции или увеличение производи-
юльности труда) необходимо сформировать определенную систему
координат, в которой можно будет отслеживать происходящие измене-
ния. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов н
нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам
товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям пред-
приятия нчи компании Превышение установленных лимитов или норм
34
затрат - сшнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конк-
ретном участке и определить пути решения Все показатели качества
продукции и производительности труда, мониторинг процессов их по-
вышения так или иначе связаны с системой бюджетов
Назначение внутрифирменною бюджетирования
Ниже приведены примеры контрольных показателей при определении
потребности в постановке бюджетирования
1 Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных
для финансового анализа и финансового менеджмента, перевод системы
планирования с натуральных и физических единиц измерения на финан-
совые показатели, повышение финансовой обоснованности принимаемых
управленческих решений на всех уровнях управления
Примеры контрольных показателей, объем продаж, величина (сумма)
дебиторской задолженности, доля дебиторской задолженности в обьеме
продаж, норматив запасов готовой продукции в сбытовой сети или на
складе, процент превышения текущих запасов над нормативом, норма и
масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли, раз-
мер неснижаемого конечного сальдо и т.п
2 Повышение эффективности использования имеющихся в распоря-
жении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов,
активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководи-
телей различного уровня управления за предоставленные в их распоряже-
ние ресурсы и активы, за превышение лимитов товарных запасов, за про-
срочку оплаты товарных кредитов
Примеры контрольных показателей доходность активов, оборачива-
емость активов, нормы затрат наиболее важных видов ресурсов, лимиты
условно-постоянных затрат, прирост активов, размер кредиторской за-
долженности и т п
3 Создание возможности для Оценки инвестиционной привлекатель-
ности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые
реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или
компания
Пример контрольных показателей, доход на вложенный капитал.
4 Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего
инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов)
по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизне-
са компании, более точное определение направлений инвестиционной по-
литики, направлений реструктуризации предприятия
Примеры контрольных показателей размеры и условия внешнего фи-
нансирования
5 Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в фи-
нансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
6 Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования
более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей
организации
35
7 Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности
отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразде-
лений
8 Контроль за изменением финансовой ситуации в компании, повы-
шение финансовой устойчивости и улучшение финансово! о состояния ком-
пании в целом, отдельных струю урных подразделений и видов бизнеса
Бюджетирование способствует укреплению финансовой дисципли-
ны на предприятии и прежде всего повышению ответственности руко-
водителей различных уровней управления за финансовые результаш,
достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями
Однако не надо путать бюджетирование с пресловутым совсюким хоз-
расчетом Во-первых, бюджетирование предполагает ответственность
за все доходы и расходы структурного подразделения, а не только за
некоторые виды затрат Во-вторых, система стимулирования не обя-
зательно имеет отношение к бюджетированию, Хозрасчетные брига-
ды в бывшем СССР видели в хозрасчете в первую очередь возмож-
ность дополнительного заработка в виде премий за экономию мате-
риальных и иных ресурсов, находящихся в их ведении, но отвечать за
эффективность использования всех видов ресурсов и активов (напри-
мер, за часть общезаводских расходов) они не собирались.
Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюмину!-
ный финансовый выигрыш (который чаще всего можег обернуться
большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой
устойчивости всей компании. Причем премирование, как правило, не
связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых по-
казателях качества продукции и работы Куда важнее роль бюджети-
рования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые
можег нести ответственность конкретный руководитель, в установле-
нии так называемого контроля снизу Все необходимые ограничения
отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в
случае необходимости должны изыскать внутренние резервы, чтобы
уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат
В принципе без бюджетирования невозможно разрабатывать ка-
кие-либо мероприятия по повышению эффективности производства и
конкурентоспособности. Если последние не будут связаны с наиболее
важными финансовыми показателями, то не ясно будет ли возмож-
ность для дальнейшего развития бизнеса и прежде всего стоит ли осу-
ществлять новые инвестиции и привлекать для этого внешние финан-
совые источники (кредиты).
В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов (де-
нег не хватает не только в России, но, как показал азиатско-тихооке-
анский финансовый кризис конца 1997 - начала 1998 г , и во всем
мире) не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в
первую очередь.
36
Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сфе-
ры приложения инвестиций. Сравнительный анализ бизнесов, сфер де-
ятельности, видов продукции и направлений развития связан еще с
одной проблемой
До сих пор на многих наших предприятиях действует гак называе-
мый «котловый» принцип учета 3aipai При отсутствии бюджети-
рования, например, невозможно, во-первых, разделигь высокорен-
табельные. низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а
во-вюрых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса сле-
дует развивать и далее по той простой причине, что они приносят
основную массу прибыли С подобной ситуацией мы сюлкнулись в
1995 г в компании «Альфа-Эко», руководителям которой необхо-
димо было дать с помощью бюджетирования информацию о юм,
сколько стоит каждый вид деятельности от торговли чаем или саха-
ром до продажи нефтепродукюв
Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или
компанию «прозрачной», а потому более привлекательной для инве-
сторов Как справедливо заметил специалист по малому бизнесу
А Н Колесников, «отсутствие финансовой прозрачности лишает пред-
приятие будущего, ибо руководители просто не могут его планиро-
вать». В Российской Федерации для подавляющего большинства пред-
приятий реального сектора острой проблемой является обилие дос-
тавшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно
управлять ею Бюджетирование позволяет определить неработающие,
неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от
которых нужно избавиться иным образом В числе таких активов
отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная
сфера Наследство старой системы хозяйствования таково, что мно-
гие производственные процессы, технологии, оборудование, здания
и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом
была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора
неконкурентоспособности, например инструментальные цехи боль-
шинства машиностроительных заводов
Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструк-
туризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).
В промышленно разви гых странах подход к управлению финанса-
ми базируется на простом принципе, все финансово-эффективные, а
проще говоря, наиболее доходные виды бизнесов руководи,ели пред-
приятий стремятся держать, что называется, «у себя под рукой», «на
коротком поводке» В самостоятельное плавание по волнам бурной
рыночной экономики отпускают заведомо убыточные бизнесы, «вып-
лывут» (за счет внутренней реорганизации, сокращения затрат и пр.) -
хорошо, «утонут» - основному предприятию одной головной болью
меньше В России, как правило, все делают наоборот Наиболее
перепектвньте виды бизнесов выделяют в самостоя1ельные структу-
37
ры (дочерние компании, афилированные структуры) на собственный
баланс. Делается это, естественно, из самых благих побуждений ос-
вободить доходный бизнес от «груза» обязательств (прежде всего пе-
ред госбюджетом) материнского предприятия В результате для пос-
леднего уверенно «мостится дорога в ад», поскольку последователь-
но отрезаются наиболее эффективные финансовые потоки
Еще во времена перестройки в бывшем СССР при МГТС было со-
здано более 30 совместных предприятий дочерних фирм ОАО МГГС
и се партнеров Они занялись самыми перспективными видами биз-
неса, присвоив себе «лакомые куски» сферы телекоммуникационных
услуг, обоснованно сулящие высокую прибыль В 1995 т один из
представителей МГТС на вопрос о том, многие ли из этих дочерних
структур выплатили дивиденды, ответил, два или три. Удивляться
тут было нечему - финансовые результаты многих из них были, мяг-
ко говоря, нс блестящие, но только чисто внешне Количество слу-
жебных иномарок скорее говорило об обратном Однако все эти до-
черние структуры постоянно требовали новых инвестиций.
Проблема здесь состоит еще и в том, что жизнеспособность ново-
рожденных структур без всей той инфраструктуры, которая остается у
головного предприятия и в итоге «топи г» его, весьма и весьма пробле-
матична. Выяснить же истинную цепу того или иного бизнеса можно,
только располагая полноценным бюджетированием, которое поможет
правильно распределить все виды затрат (в гом числе общезаводские
или общеорганизационные) по видам хозяйственной деятельности
Бюджетирование - эго, наконец, путь к свободе, к освобождению
бизнеса, к разумной и осмысленной децентрализации управления, чего
больше всего боятся российские олигархи, чиновники, политики-го-
сударственники и пр. Свобода предполагает возможность самостоя-
тельно распоряжаться ресурсами для развития и созидания новых благ
и активов, а не для разворовывания и передела того, что было созда-
но еще при советской власти, а также возможность увеличивать и са-
мостоятельно распоряжаться частью прибыли, вкладывать ее в раз-
витие собственного бизнеса по своему усмотрению, при этом выпол-
няя обязательства перед вышестоящими органами управления и
выделяя часть ресурсов для финансирования новых проектов и видов
бизнесов, повышая благосостояние не только кучки избранных, но и
всего народа Все вместе - это лучшая гарантия для любой компании
oi финансово-экономических, а для общества в целом - от социальных
потрясений И напротив, выработка подчистую всех ресурсов с их пос-
ледующим перераспределением сверху вниз во все времена приводи-
ла к развалу, разрухе или застою Грамотное бюджетирование - ос-
нова замены продразверстки (с ее постоянной угрозой всеобщего го-
лода) продналогом (созданием условий для экономического роста)
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит
также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалан-
сированности источников поступления денежных средств и их исполь-
38
зования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего фи-
нансирования и многие другие управленческие задачи.
Система целей и бюджетирование
При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее
назначение финансового планирования для принятия управленче-
ских решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного пред-
приятия или компании призвано обеспечить бюджетирование. Преж-
де всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям ком-
пании Полому при постановке бюджетирования предстоит
• сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели,
• выявить, с помощью каких показателей можно контролировать до-
стижение этих целей,
• определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей),
которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
Когда речь идет о главных целях компании, обычно принято опе-
рировать шким понятием, как миссия предприятия. Как правило,
миссия формулируется в самом общем виде, в форме нефинансовых
целей или очень грубо очерченных финансовых целей.
Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенные форму-
лировки миссии компании на язык конкретных финансовых показате-
лей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их
выполнения.
Для многих постановщиков систем бюджетирования одной из серьез-
ных проблем является именно перевод общих, часто размытых целей в
систему конкретных, имеющих четкое количественное выражение по-
казателей Главный руководитель компании (генеральный директор
предприятия или президент компании), формулируя цели и задачи сво-
ей организации, обычно оперирует следующими понятиями и терми-
нами: «повысить прибыльность», «провести эффективную реструкту-
ризацию», «расширить'рынки сбыта», «обеспечить рост бизнеса» и т.н.
Руководители более низкого уровня управления (обычно вице-прези-
денты и заместители генерального директора) с помощью консультан-
тов и специалистов по управлению интерпретируют подобные указа-
ния свыше в виде красочных формулировок, украшающих избранные
места офисов предприятий и компаний У тех же, кто занимается бюд-
жетированием, задача куда менее красочная и весьма прозаическая Им
предстоит решить, что имеется в виду под понятием «прибыльное! ь»
(норма или масса прибыли, долгосрочная или краткосрочная), узнать,
какой из девяти основных показателей прибыли имел в ваду главный
начальник (чистую, балансовую, операционную, валовую и т д), какие
конкретно показатели и в каком количественном выражении могут удов-
летворить взыскательного руководителя. Могут быть и иные пробле-
мы, суть которых сводится к грамотной «расшифровке» и «интерпре-
тации» указаний вышестоящих начальников.
39
Для иллюстрации характера возникающих здесь зависимостей
приведем упрощенную модель взаимосвязи бюджетирования с глав-
ными целями компании (табл. I 1)
Таблица 11
Назначение бюджетирования во взаимосвязи с некоторыми главными целями компании
Главные фиши юовые цели Наиболее вероя гные значения показателей Некоторые задачи бюджетирования в компании
Быстро раса ущий бизнес Рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год Контроль за дебиторской задолженностью Определение обоснованное! и размеров и условий привлекае- мых краткосрочных кредитов Кон гроль за состоянием ликвид- ности компании
1 Высокорента- бельный бизнес 1 Обеспечение нормы I одовой чиш он прибыли в размере 25% Сравнит ельный анализ рента- бельное । и (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнесов (продуктов, проектов) Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующею сокращения Определение оптимального соотношения «цена — обьем продаж»
Быстро растущая стоимость компании Увеличение стоимости акционерного капи i ала на 100% в год Контроль за доходностью общих активов компании Сравнительный анализ динами- ки массы нераспределенной прибыли по видам бизнесов
Когда главной целью компании является создание быстро расту-
щего бизнеса, это означает, что общий объем продаж компании за год
(в стоимостном выражении) в неизменных или сопоставимых ценах
увеличивается более чем на 20% (согласно канонам западной теории
финансового менеджмента) Почему так? Почему критическим поро-
гом являются 20%? Ведь у нас в России сплошь и рядом существуют
фирмы, удваивающие и утраивающие свои обороты за год. Запад нам,
как водится, - не указ. Но такой темп роста действительно является
до известной степени критическим Дело в том, что при подобной ди-
намике продаж компании, как правило, не обойтись без привлечения
краткосрочных банковских кредитов для пополнения оборотных
средств. Механизм образования такой ситуации мы рассмотрим ниже
Но именно данное обстоятельство и ряд других предопределяют то,
что бюджетирование должно быть направлено (помимо прочего) на
40
планирование размеров и условий получения краткосрочных креди-
тов и контроль за ними, а также на нормирование дебиторской задол-
женности.
Если в качестве финансовой цели компания выбирает повышение
уровня рентабельности, то одним из способов достижения этой цели
может быть реструктуризация бизнеса. В рамках реструктуризации
руководителю компании предстоит остановиться на производстве наи-
более прибыльных видов изделий или на оказании наиболее рента-
бельных услуг Одной из задач бюджетирования здесь становится срав-
нительный анализ рентабельности. Без бюджетирования невозможно
распределить все виды издержек (включая те расходы, которые обыч-
но принято калькулировать только на уровне предприятия в целом), а
не только некоторые из них Кроме того, нельзя получить данные о
том, что действительно выгодно выпускать (с точки зрения повыше-
ния рентабельности), а что - нет.
Планирование рентабельности производства и контроль за ней
особенно важны при создании и развитии новых бизнесов в компании
(например, начало производства новых изделий, освоение новых ре-
гионов сбыта и т.п.). Сравнительный анализ здесь особенно необхо-
дим. поскольку снова речь пойдет о привлечении финансовых ресур-
сов из внешних источников (в виде банковских кредитов и инвести-
ций) Если перед компанией поставлена цель обеспечить уровень
рентабельности бизнеса по норме чистой прибыли на уровне 20-25%
(без чего в российских условиях возврат, например, кредитов ком-
мерческим банкам немыслим), то ее руководителю предстоит остано-
виться на осуществлении тех проектов или реализации тех видов биз-
несов, которые могут обеспечить такую высокую норму прибыли
Наконец, когда главной финансовой целью компании становится
рост капитализации, т е стоимости этой компании, важнейшей зада-
чей бюджетирования является контроль за состоянием, структурой и
эффективностью использования всех ее активов. При этом возникает
необходимость сравнительного анализа эффективности использова-
ния активов в различных сферах бизнеса компании
Естественно, что на практике такого разделения в целях не быва-
ет Финансовые цели взаимосвязаны друг с другом. Быстрый рост
стоимости компании часто связан с высоким уровнем рентабельности
ее бизнеса, и, наоборот, быстрый рост объемов продаж, как правило,
сопровождается снижением нормы прибыли. Обычно предполагают,
что для улучшения финансового состояния предприятия или компа-
нии необходимо одновременно добиваться реализации нескольких
целей Однако приоритеты в каждый конкретный период могут ме-
няться и соответственно изменяются задачи, которые стоят перед сис-
темами бюджетирования в компании.
Таким образом, назначение бюджетирования имеет как общие ас-
пекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфичес-
кие, в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей компании
41
и задач, стоящих перед ее руководителями в области управления фи-
нансами Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджети-
рование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюдже-
тирования как управленческой технологии будет невелика. Ведь в за-
висимости от этих целей руководители той или иной компании при
внедрении бюджетов должны выбрать виды бюджетов, технологию
их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форматы,
целевые показатели и нормативы, организационные процедуры бюд-
жетирования и т и К сожалению, сами руководители очень часто весь-
ма смутно представляют себе, что такое бюджетирование и каковы
его возможности. Хотя, напомним, любое, самое примитивное бюд-
жетирование всегда лучше, чем его отсутствие
Нужно всегда помнить о различиях между планированием и норми-
рованием Планируются целевые показатели, т.е те позиции, которые
устанавливают руководители компании исходя из стратегии, общих
финансовых и нефинансовых целей Нормируются показатели, опреде-
ляемые расчетным путем исходя из целевых нормативов, когда нужно
знать, при каких значениях отдельных показателей бюджетов могут быть
достигнуты целевые показатели К числу последних могут быть отне-
сены объемы продаж, величина и норма чистой прибьши, размеры ко-
нечного сальдо, активов и т.п. Нормативами могут быть доля прямых
затрат в объеме продаж, доля расходов на реализацию в объеме про-
даж, доля дебиторской задолженности в объеме продаж и т.п
Не стоит забывать и о принципах бюджетирования, среди кото-
рых наиболее важными являются
• непрерывное составление и корректировка бюджетов,
• конфиденциальность:
• унифицированность форматов, процедур и регламентов;
• следование постулатам теории финансового менеджмента в соче-
тании с национальной спецификой
Примерный план действий по определению назначения
бюджетирования в компании
1 Определение не только миссии, но и расшифровывающих ее глав-
ных финансовых и нефинансовых целей компании.
2 Выбор обьектов бюджетирования в соответствии с уровнями уп-
равления
3 Определение показателей, необходимых для контроля за достиже-
нием поставленных целей
4 . Постановка задач, которые призвано решить бюджетирование в
компании
5 . Оформление назначения бюджетирования в компании в виде внут-
ренних нормативных документов (см Приложение 4. Положение о бюд-
жетировании)
Глава 2. Виды бюджетов.
Формы, которые нас выбирают
Если раскрыть любую книгу по управлению финансами, из-
данную в России, или переведенный с английского языка
учебник по корпоративным финансам, то едва ли не на
первых страницах наткнешься на обилие сложных формул,
интегралов и производных, а также на множество терми-
нов, таких, как финансовый рычаг, модель Дюпона и т.п
Изыски финансовой механики, безусловно, важны и полез-
ны Но все симплекс-методы и оптимизационные модели
ни на шаг не приближают нас к составлению бюджетов
компании, например к пониманию того, чем бюджет отлича-
ется от сметы.
При постановке финансового планирования важно опре-
делить, какой финансовый инструментарий по силам (ме-
тодически, организационно, технически) освоить предпри-
ятию или компании в данный момент, в начале пути. А по
прошествии некоторого времени и по мере накопления
опыта будет легче понять, какие богатства финансового
менеджмента, выработанные человечеством, лучше всего
подойдут именно вашей компании.
По технологии самое сложное внутрифирменное бюджетирование
(виды, форматы бюджетов, схемы консолидации и т д) применяется
в производственных структурах, а самое простое - в банках и фи-
нансовых учреждениях. Оценка рисков в банковской сфере, особен-
но в условиях Российской Федерации, - дело действительно много-
трудное.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов мож-
но разделить на четыре основные группы
• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движе-
ния денежных средств, расчетный баланс),
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых матери-
альных затрат, бюджет управленческих расходов и др);
• вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капи-
тальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты от-
дельных проектов и программ),
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения
прибыли, налоговый план и т.п.)
43
Все эти бюджеты нужны для составления так называемого свод-
ного производственного бюджета или мастер-бюджета1 При этом
мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или ком-
пании в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например,
в центр финансовой ответственности (ЦФО). Необходимо также раз-
личать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний
Мастер-бюджет - это один или несколько основных бюджетов пред-
приятия или компании Он составляется на базе операционных и вспо-
могательных бюджетов
Сводный бюджет - это консолидированный финансовый план, ко-
торый разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов
или структурных подразделений компании Сводными могут быть ос-
новные, а также операционные и вспомогательные бюджеты Напри-
мер, сводный операционный бюджет накладных расходов может быть
cociaeneH путем объединения аналогичных бюджетов нескольких це-
хов и отделов, а сводный план капитальных затрат - путем консолида-
ции данных нескольких проектов Мастер-бюджет доходов и расходов
составляется на базе сводных операционных бюджетов и отдельных
операционных бюджетов различных структурных подразделений Свод-
ный бюджет доходов и расходов может быть составлен путем объеди-
нения таких же бюджетов более низкого уровня управления (отдель-
ных бизнесов, центров финансовой ответственности или учета)
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в
целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изде-
лий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансо-
вой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет
(по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для ком-
пании в целом) может быть составлен для отдельной части компании
(структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов,
центра финансовой ответственности) с последующей консолидацией в
сводные бюджеты уже для всей организации Естественно, что получа-
емая в результате составления мастер-бюджета информация во втором
случае будег ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и приня-
тия управленческих решений. При изучении технолот ий бюджетирова-
ния рассмотрим технологию составления масгер-бюджета
Основные бюджеты предназначены для управления финансами
предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения
всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше Основные
бюджеты позволяют руководителям имегь всю необходимую инфор-
мацию для оценки финансового положения компании и контроля за
1 В различных вариантах перевода с английско! о встречаю 1СЯ соответствен-
но разные толкования этого термина Иногда мастер-бюджет отождествляется с
производственным бюджетом Для нас важно, что в любом случае речь идет о
бюджете одного предприятия или фирмы
44
его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и
инвестиционной привлекательности проекта Составление мастер-
бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом во всех
случаях и для всех бизнесов первым составляют бюджет продаж)
Оптимизация же финансовых планов начинается, но не завершается,
с бюджета движения денежных средств Реально оптимизация финан-
совых расчетов возможна только при наличии всех трех основных
бюджетов Вот почему для полноценного бюджетирования необходи-
мо составить все три основных бюджета
ЗАПОМНИТЕ! До тех пор пока не составлены все три основных
бюджета, оптимизировать какие-либо финансовые показатели мож-
но, но не нужно.
Операционные и вспомогательные бюджеты прежде всего необхо-
димы для более точного составления основных бюджетов, определения
наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые сле-
дует учитывать при составлении основных бюджетов Если набор ос-
новных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки
не только финансового планирования, но и в целом финансового ме-
неджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных
бюджетов может определяться руководителями предприятия или ком-
пании прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией
целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых
и планово-экономических служб, степени методической, организаци-
онной и технической готовности предприятия или компании
Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более
точного определения целевых показателей и нормативов финансового
планирования, более точного учета особенностей отраслевого или мест-
ного (регионального) налогообложения Есть еще одно отличие допол-
нительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это тех-
нология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюдже-
ты составляются раньше основных, с тем чтобы предварительно со-
брать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для
составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денеж-
ных средств и расчетного баланса Дополнительные (специальные) бюд-
жеты могут быть составлены только после того, как составлены (а же-
лательно и оптимизированы) все три основных бюджета Бессмыслен-
но распределять прибыль или планировать налоги, если величина
прибыли не известна В этом случае невозможно определить и налого-
вые выплаты Набор специальных бюджетов, как и операционных,
может определяться самостоятельно руководителями предприятия или
компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
Однако правила и принципы составления гех операционных, вспо-
могательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя ру-
ководители предприятия или компании, должны соответствовать об-
щим положениям теории финансового менеджмен га.
45
Типология внутрифирменных бюджетов
I. Основные бюджеты
I 1 Бюджет доходов и расходов
1 2 Бюджет движения денежных средств
1 3 Расчетный (прогнозный) баланс
2. Операционные бюджеты
2 1 Бюджет продаж
2 2 Бюджет запасов готовой продукции
2 3 Бюджет производства
2.4 Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных
материалов и запасов товарно-материальных ценностей)
2 5 Бюджет прямых за1рат на оплату труда
2 6 Бюджет прямых производственных (операционных) затрат
2 7 Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов
2 8. Бюджет управленческих расходов
2 9 Бюджет коммерческих расходов
3. Вспомогательные бюджоы
3 I План капитальных (первоначальных) затрат
3 2 Кредитный план (план привлечения инвестиций)
3 3 Бюджет технической реконструкции производства
Специальные бюджеты
1 Бюджет балансовой прибыли
2 Бюджет чистой прибыли
3 Бюджет НИОКР
4 Налоговый бюдже!
Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов фи-
нансового состояния предприятия или фирмы и проведения сценарно-
го анализа отдельного проекта или бизнеса, гак и для выполнения так
называемого план-факт анализа.
План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставле-
ние запланированных в бюджетах показателей (составленных и ут-
вержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими пока-
зателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие пе-
риоды), оценку и анализ выявленных отклонений.
Основные бюджеты
Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюд-
жет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ income
statement) является наиболее распространенным в нашей практике и
наиболее привычным для понимания нашими руководителями любо-
го уровня управления Назначение данною бюджета - показать соот-
ношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически от-
груженной или поставленной потребителям продукции либо по ока-
46
занным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, кото-
рые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма,
связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных
(критических) статей расходов Другими словами, речь идсг о струк-
туре отпускной цены или структуре себестоимости продукции пред-
приятия или фирмы
Только не надо путать выручку or реализации в бюджете дохо-
дов и расходов с поступлением денежных средств за поставленную
продукцию.
Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается
прогноз выручки за всю отгруженную продукцию в стоимостном вы-
ражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от ус-
ловий ее оплаты
Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руково-
дителям компании эффективность хозяйственной деятельности в пред-
стоящий период, а проще говоря, будет прибыль (валовая, операци-
онная или чистая - любая) или нет БДиР позволяет также установить
лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели
(номативы) прибыли, проанализировать и определить резервы фор-
мирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других
отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, фор-
мирования фондов накопления и потребления и т п Проблема состоит
в том, что в этом документе не отражается движение реальных де-
нежных средств Являясь частью бюджетной системы предприятия,
данный документ по существу не имеет отношения к деньгам Про-
гноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденеж-
ные обязательства или намерения потенциальных потребителей в от-
ношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, ко-
торые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих
изделий' или услуг (в расчете на запланированный объем производ-
ства и сбыта). Но и только Финансовой составляющей здесь являют-
ся только единицы измерения.
В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование
структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на пред-
стоящий период с выделением переменных и условно-постоянных зат-
рат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других
стоимостных пропорций и показателей. Бюджет доходов и расходов
(финансовых результатов) до некоторой степени соответствует фор-
ме № 2 бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показы-
вает структуру доходов и расходов. Но в отличие от формы № 2 в
бюджетировании, во-первых, бюджет доходов и расходов составля-
ется не только для предприятия, компании и других юридических лиц,
но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой от-
ветственности, во-вторых, структура себестоимости в БДиР опреде-
ляется для управления финансами предприятия, затратной и доходной
частями бизнеса, а не для фискальных нужд, как в форме № 2.
47
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь
бюджетный период (обычно ото один календарный год), принятый в
компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом Некоторые
показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых
затрат, масса или норма чистой прибыли и т п ) могут устанавливаться
индикативно, т.е без утверждения в качестве системы целевых пока-
зателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двух-
пяти лет Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР дол-
жен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как ото уста-
новлено бюджетным регламентом данной конкретной компании)
разбивку на подпериоды Эта разбивка зависит от степени техниче-
ской и организационной подготовленности компании к постановке
бюджетирования в России Как минимум, разбивка БДиР осуществ-
ляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется
поквартально) Во многих случаях, когда руководи голям предприя-
тия или компании необходима более оперативная информация о со-
стоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может
иметь подекадную или понедельную разбивку бюджетною периода
по крайней мере на первые два квартала всего бюджетного периода
(лучше - на 52 недели вперед) При составлении индикативных БДиР
достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года
Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции
конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурною подраз-
деления (предприятия или компании в целом в случае сводного или
мастер-бюджета), по нему можно судить о рентабельности производ-
ства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кре-
дита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, выде-
лить критические (наиболее важные) виды затрат для данного вида
деятельности, определить их лимиты или нормативы, суммы перечис-
лений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, по-
гашение общеорганизационных расходов и т п ) по результатам хо-
зяйственной деятельности на бюджетный период.
Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ, cash flow
statement, funds flow statement или direct cash flow statement) - это, в
сущности, план движения расчетною счета и наличных денежных
средств в кассе предприятия или компании, отражающий все прогнози-
руемые поступления и списания денежных средств в результате хозяй-
ственной деятельности компании. Он показывает возможные (предпо-
лагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления
авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денеж-
ных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгружен-
ную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в
бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом
еще недавно ему нс уделялось должного внимания в управлении И се-
годня именно БДДС является главным документом в системе внутри-
фирменных бюджетов Если у вас есть БДиР, смета капитальных (пер-
воначальных) затрат или инвестиционный план, но все доходы и рас-
ходы нс увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям
поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования
в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде
Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансиро-
ванность поступлений и использования денежных средств предприятия
или компании на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расхо-
дов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущнос-
ти, они неизбежны, если речь идет, например, о становлении нового биз-
неса или крупной технической реконструкции производства) в расчете
на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС
все поступления денежных средств в любое время должны превышать
их использование в ют же период Так называемое конечное сальдо в
БДДС должно быть обязательно положительным Неденежный поток
должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.
В сущности, оптимизация финансовых расчетов можег начинаться
(но не заканчиваться) только после составления БДДС До тех пор
пока в компании не обеспечены непрерывная (на любой момент вре-
мени) сбалансированность «приходов» и «расходов» денежных
средств и положительное конечное сальдо БДДС, заниматься макси-
мизацией чистой прибыли, поисками вариантов увеличения оборотов
в бюджете продаж на базе определения эластичности спроса по цене1,
оптимизацией других финансовых показателей просю бессмыслен-
но Во-первых, без положительного конечного сальдо в БДДС и под-
держания заданного уровня ликвидности любое самое прибыльное
предприятие или компания становится банкротом. Во-вторых, в ре-
зультате принятия необходимых мер по сбалансированию «приходов»
и «расходов» скорее всего показатели рентабельности существенно
пострадают (придется снижать оборот, увеличивать некоторые ста-
тьи издержек и т п ) Уже одно это обстоятельство делает процесс со-
ставления бюджетов цикличной итерационной процедурой Заверше-
ние одной итерации (шага) вовсе не означает, что через какое-либо
число последующих операций по составлению других бюджетов не
придется возвращаться и проделывать все эти шаги снова
Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджет-
ный период (в России обычно на один календарный год, за рубежом - на
несколько лет) с максимально возможной детализацией внутри него Со-
ставлять данный бюджет индикативно на срок более одного года воз-
можно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется
более жесткий контроль за ликвидностью операций, например когда реа-
1 Какой смысл заниматься процедурами CVP-анализа (от англ cost-volume-
profit - издержки-объем продаж-прибыль), как это предлагается (см , например
ЩиборщК В Бюджетирование деятельно ста промышленных предприятий Рос-
сии - С 43-44), искать оптимальное целевое значение оборота, если не решены
проблемы ликвидное ги бизнеса
49
лизация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансо-
вых ресурсов. Внутри бюджетного периода Бддс в принципе должен
иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР. поскольку
его главная задача - обеспечить планирование бизнеса и кон,роль за
его ликвидностью, разрыв которой (т е образование отрицательного ко-
нечного сальдо) нежелателен даже на один день.
Поэтому если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то
БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а .луч-
ше - более детальную (например, подекадную, понедельную', вплоть
до разбивки по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть меся-
цев бюджетного периода) в зависимости о г организационно-техни-
ческих возможностей компании
В теории финансового менеджмента при планировании движения
денежных средств принято следовать простой рекомендации бюд-
жет движения денежных средств долаюги отражать .тишь «жи-
вые» деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и толь-
ко то, что вы кладете в банк, кассу пли в свой карман после осуще-
ствления всех расчетов, остается у вас после завершения всех
контрактов, сделок и финансовых операций. Только тогда, когда вы
будете в точности знать движение денежных средств вашего пред-
приятия или компании, можете быть вполне уверены, что вы в со-
стоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в
вашем бизнесе Поэтому при составлении БДДС тучше ориентиро-
ваться не ня абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое
движение расчетного счета и кассы вашего предприятия или компа-
нии. Конечное сальдо - эго не что иное, как остаток денег на рас-
четном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соот-
ветствующий период (предстоящий или истекший).
В России данная рекомендация сразу же будет встречена в штыки
директорами многих предприятий Как можно считать «живые» день-
ги в условиях взаимозачетов, векселей, казначейских обязательств и
других финансовых суррогатов, в изобилии произрастающих на
необъятных просторах России9 Увы. это так. Как будет показано ниже,
в российских условиях придется считать в БДДС не голько «живые»
деньги, но и различные финансовые суррога т ы (ненадежные векселя,
взаимозачеты разного происхождения и пр.), которые могут выпол-
нять роль платежных средств Вопрос только в том. как это сделать
правильно, если учитывать экономическую сущность каждого денеж-
ного инструмента В любом случае речь идет о поддержании в строг о
сбалансированном состоянии всех поступлений и списаний денежных
средств на каждый период
Для многих наших руководителей, особенно «.тарой школы, но
чисто советской традиции главное - произвес г и продукцию л вытол-
кать ее за ворога (на склад), а не мудрствовать нал гем. когда и в
каком объеме можно получить за эту продукции» настоящие деньги.
Они и мысли не допускают, что для обеспечения хстоичивого финал-
совою положения предприятия можно выпускать только то, что при-
носит «живые» деньги Вся остальная деятельность (госзаказ, бартер
и т и) рано ити поздно обернется банкротском
Наши директора отнюдь нс исключение. Нечто похожее случается и
в американском бизнесе Профессор Массачусетского технологиче-
ского института и президент компании «Koi нстикс» Д Берч собрал
данные об истории становления, развития и ликвидации 12 млн са-
мосюятельных предприятий на протяжении 18 jici Данные его ана-
лиза показали, чю примерно 50% всех предпринимателей (незави-
симо 01 отрасли или сферы хозяйст воваиия), которые вели бизнес в
1983 1 , полностью были вытеснены своими конкурентами к 1988 I
Так что средняя продолжительность жизни компании в США со-
ставляв! около пяти лет По данным друч ого обследования, в 1986 i
в США обанкршились 61 232 компании. Среди них было немало
высокорентабельных, внешне и по бухгалтерской отчетности весь-
ма преуспевающих фирм. Главной же причиной их банкротства, как
и всех остальных предприятий, был недостаток денежных средств
(порой на очень короткое время), неумелое ведение своего бюджета
движения денежных средств. Просто у них вовремя не хватило де-
нег, чтобы финансировать какие-то операции или намеченные про-
граммы НИОКР и маркетинга
Далеко не все, даже самые преуспевающие и прогрессивные в уп-
равленческом отношении компании США в своих годовых отчетах,
например, публикуют данные о движении денежных средс1в Одной
из первых таких компании стала фирма MCI, которая начиная с
1986 г регулярно публикует соответствующую информацию. Поче-
му9 Возглавляющий финансовую службу этой фирмы Б Конвей про-
стодушно ответил па этот вопрос. «Просто мы лидируем в своей
сфере бизнеса» По его мнению, нет ничего более важного в области
финансов для компании любой отрасли и сферы хозяйственной дея-
тельности, чем движение денежных средств Есть только одна не-
поправимая ошибка в бизнесе - остаться без достаточного количе-
ства денежных средств «Бизнес может возродиться из чего-нибудь
и после чего-либо, кроме как отсутствия у предприятия денежных
средств, - любит повторять Б. Конвей - Вы можете справиться с
любыми производственными проблемами и даже преодолеть невер-
ные правительственные решения, обойти безграмошыс законы, но
вы не можете ни при каких условиях оказаться без “живых” денег»1.
Жаль, что не все наши директора хотят быть лидерами в своей от-
расли и следовать такой логике
ЗАПОМНИТЕ! В бизнесе есть только одна непоправимая ошиб-
ка- остаться без денежных средств на расчетном счете или на том
счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвести-
ционные проекты (не важно, идет ли речь о счетах офшорной фирмы
или о счетах, которые какой-либо банк ведет от вашего имени по дого-
1 Beyond IBM - 1989 - Р 167
51
вору поручения). Вее другие ошибки (просчеты в стратегии или мар-
кепппе) можно рано или поздно исправить А с отрицательным саль-
до В БДДС просто можно выбыть из игры, т е. потерять свой бизнес.
Тот факт, что в составе утвержденных форм финансовой отчет-
ное™ в Российской Федерации есть форма № 4 «Отчет о движении
денежных средств» (которая, в общем, является неким аналогом
БДДС, пусть и весьма отдаленным), еще не говорит о том, что наши
предприятия «впереди планеты всей» в области управления финан-
сами. Наличие гакой формы вовсе не означает шаг вперед в деле
бюджетирования. Дело и в содержании самой формы, и в порядке ее
заполнения. не говоря уже о том, что тем, кто управляет финансами,
важен пропив, а не только отчет, более интересный аудиторам Фор-
ма № 4 составляется для юридического лица, а БДДС может быть
составлен, например, для проекта размещения двух станков по вы-
пуску чего-либо в углу какого-нибудь сарая, гордо именуемого це-
хом № 5
Если в собственном бизнесе денег не хватает, их ищут на стороне.
П БДДС отражает также по i ребность во внешнем финансировании
(обьем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному
определению объемов внешнего финансирования Его назначение со-
стоит в обеспечении сбалансированности между поступлениями де-
нежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их спи-
санием (в соответствии с запланированными расходами) компанией
по бюджетным периодам Именно благодаря этой сбалансированнос-
ти само умение составлять и тем более анализировать БДДС может
приносить предприятию или фирме немалые деньги
При ном вовсе не обязательно во всех случаях затыкать «дыры» в
конечном сальдо кредитами и прочими внешними финансовыми за-
имствованиями БДДС позволяет менеджеру вовремя найти верное
финансовое решение. Например, вице-президент компании «КТС-
трейд». крупного оптового торговца импортной обувью в Москве,
впервые в 1996 г. составив БДДС для своей компании, обнаружил,
иго ина сезонных колебаний спроса на сентябрь приходится ниж-
няя (очка спада потребительского спроса Традиционный для рус-
скою управленческого менталитета вариант решения проблемы на-
крашивался сразу - взять кредит в «Инкомбанке» под з^тог чего-
нибудь высоколиквидного (по-другому наши банки денег давать не
умеют), например ГКО. (Вообще-то закладывать ГКО было нельзя,
но ее ш (рамотно с юридической точки зрения составить кредитный
и ш иной до( овор, финансовую схему, то можно ) Однако кредиты
оы ш доро! и. а компания динамично наращивала обороты и пла-
ш (ь шшние лены и в виде процентов за кредит банку, урезая свой и
ое< гою дефицитный, как и у любой быстрорастущей компании,
ооорошыи капшал, не желала
Вице-нрсзидет был достаточно образованным менеджером в воп-
росах ок) (жстирования. Вот почему он решил пойти другим путем.
БДДС был переведен на английский язык, и с этим бюджетом вице-
президент обратился к зарубежным поставщикам, прося отсрочки
оплаты уже поставленной продукции (у кого - на две недели, у ког о -
на один месяц, короче - кто сколько сможет) Зарубежные постав-
щики тоже были людьми образованными и тоже умели составляв и
анализировать БДДС Они также знали своего российского дилера
много лет и с хорошей стороны. Знали, что с его помощью каждый
год «пропихивают» на российский рынок все больше и больше про-
дукции И поэтому дали запрашиваемую отсрочку
Зачем «топить» своего перспективно! о дилера, чтобы потом го-
дами безуспешно пытаться получить от него деньги (да еще в усло-
виях российской правовой базы)9 В результате только на процен-
тах за кредиты (если бы они были взяты) компания сэкономила сот-
ни тысяч до шаров Вовремя (по новым срокам) она расплатилась с
поставщиками и продолжила наращивать свой бизнес на строго сба-
лансированной финансовой основе Спустя шесть лет история по-
вторилась с дру! ой московской торговой компанией, занимающей-
ся продажей трикотажа турецкого и российского производства Уз-
нав о славных деяниях «КТС-т рейд», эта компания также предложила
своим поставщикам пени за отсрочку оплаты поставок и в резуль-
тате не только успешно разрешила свои проблемы с ликвидностью
(возникшие в результате действий компании, управляющей сетью
гипермаркетов «Meipo» в Москве), но и впервые за несколько лет
обошлась без банковских кредитов. Вот цена знания того, что такое
БДДС и как нужно с ним работ ать
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступ-
ления) отражаются все источники денежных поступлении, т е. те
денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный
счет компании в данный бюджетный период Если по условиям до-
говора или контракта предполагается предоплата или реализация в
кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется
разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними
расходами и притоком части денежных средств (части выручки от
реализации) на счет компании И стоимость отгруженных товаров
(например, чистая выручка за данный бюджетный период в бюдже-
те доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться мень-
ше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный
период Для контроля за этим явлением необходимо составить так
называемый график погашения дебиторской задолженности, т.е.
установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм,
которые они задолжали вашему предприятию или фирме за ранее
поставленную продукцию или оказанные услуги.
Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в
данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продук-
ции и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фир-
ма понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета),
53
но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а ва-
шими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т п) И
если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного
периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные т всех ис-
точников за определенное время (бюджетный подпериод - месяц, дека-
да, неделя и г.д), будут недостаточны для покрытия расходов, запла-
нированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других
видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на ка-
питальные вложения в связи с технической реконструкцией предприя-
тия), го руководители компании будут вынуждены искать дополнитель-
ные источники денежных средств на соответствующий бюджетный пе-
риод (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних
финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, регулировать деби-
торскую или кредиторскую задолженность, снижать запасы и т.п.)
Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (от
англ balance sheet), - эго прогноз соотношения всего, чем располагает
бизнес в данный момент, ресурсов, «закаченных» в данную сферу хозяй-
ственной деятельности (все имущество, обязательства по гребителей и пр),
т ,е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов (обя-
зательст в) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами Этот
прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической)
структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным измене-
нием в процессе реализации других бюджетов. Расчетный баланс - все
еще редкий вид в финансовой «фауне» России главным образом потому,
что не все даже финансовые руководители понимают, для чего он ну-
жен. В лучшем случае есть понимание важности рост капитализации
фирмы, когда прогноз по балансу возможно нужен
Расчетный баланс состоит из двух основных разделов* активов и
пассивов, которые должны быть равны между собой.
Активы - это все имущество, все ресурсы в различных видах (де-
нежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы
сырья, материалов, готовой продукции и т п ), а также обязательства
потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприя-
тие или которые будут вложены в данную сферу бизнеса на опреде-
ленную дату бюджетного периода
Пассивы - это те обязательства, которые будет нести предприятие
или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья,
комплектующих и мат ериалов и т п
Величина, на которую сумма активов превышает текущие и дол-
госрочные обязательства, образует собственный капитал предприя-
тия или компании, который делится на уставный или акционерный
капитал (обязательства перед инвесторами) и нераспределенную (на-
копленную) прибыль.
Для бюджетирования важно, чтобы в расчетном балансе были от-
ражены все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес Как и БДДС, Pae-
s'!
четный баланс может быть составлен не только /(ля юридического лица
(по форме, подобной форме № 1), но и для любого объекта хозяйство-
вания, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные
потоки Без расчетного баланса, те без определения всего того, что
так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить ис-
ходную информацию для финансового анализа и оценки инвестици-
онной привлекательности проекта, контракта, предприяшя и т п , на-
пример нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов
Без расчетного баланса нельзя составить сбалансированный финан-
совый план либо принять большинство управленческих решений, ка-
сающихся распределения прав и ответственности в финансовой сфере
между руководителями центров финансовой ответственности или от-
дельных структурных подразделений
Определение параметров расчетного баланса должно быгь вторым
этапом оптимизации финансовых планов компании после выведения
положительного конечного сальдо БДДС Прежде всего при оптими-
зации по расчетному балансу необходимо определить ограничения на
прирост общей суммы активов предприятия или компании, а также
отдельных видов активов на предстоящий бюджетный период с це-
лью обеспечения заданного уровня финансовой устойчивости компа-
нии В этом заключается сущность составления сбалансированного
финансового плана. Только на основе расчетного баланса можно оп-
ределить, не слишком ли быстрыми темпами развивается ваш бизнес,
не утрачиваете ли вы контроль за наиболее важными финансовыми
параметрами
Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления
расчетного баланса Это учет движения всех видов активов- денежных
средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и неза-
вершенного производства), основных средств и нематериальных акти-
вов Дело в том, что любой вид бизнеса (даже вновь создаваемый) не
начинается с нуля, не возникает на пустом месте Какие-то виды акти-
вов в основе всегда присутствуют Пусть даже это пресловутая и столь
любимая советской и постсовегской номенклатурой так называемая
«интеллектуальная собственность» (или, как еще принято называть, «ад-
министративный ресурс»), которую количественно оценить часто не-
возможно. Так вот, любые изменения этих активов фиксируются преж-
де всего в расчетном балансе По БДиР и БДДС можно отследить либо
использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо
затраты денежных средств на их пополнение Ответы на вопросы- Что
было до начала бюджетного периода? и Что осталось после его окон-
чания в бизнесе? можно получить только при наличии расчетного ба-
ланса (Видимо, поэтому подавляющее число, по нашим оценкам, по-
рядка 90% российских предприятий, его не составляет.)
Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд
так называемых корреспондирующих статей Это проявляется прежде
55
всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в
которых отражаются текущие затраты и их финансирование Но раз-
личия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ
имеет сугубо абстрактный характер и предназначен для планирова-
ния (нормирования и лимитирования), а также распределения затрат с
последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльнос-
ти) бизнеса, а второй - отражает фактическое движение денег в биз-
несе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их исполь-
зования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заклю-
чается в том, чю он фиксирует расхождения, возникающие между
корреспондирующими статьями БДиР и БДДС
Например, если в БДиР в январе затраты сырья и материалов отра-
жаются в соответствии с их стоимостью в расчете на запланирован-
ный объем продаж и указывается одна сумма «А», а в БДДС сто-
имость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с гра-
фиком погашения кредиторской задолженности («платим этим
столько-то в этом месяце, а остальное в следующем» и т п.) и в январе
указывается как сумма «Б», ю в расчетном батансе приводится вели-
чина |Л-Б| Совсем как у М.В Ломоносова (или Лавуазье - кому как
нравится) «Если в одном месте убудет. го в друюм прибавится»
Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же
период, что и другие основные бюджеты, и имеет поквартальную, а
лучше - помесячную разбивку внутри бюджетного периода
Что же касается различий между расчетным балансом и формой
№ 1 утвержденной бухгалтерской отчетности в России, то их гораздо
больше, чем между другими основными бюджетами и соответсгвенно
формами № 2 и 4. Дело в том, что форма № 1 менее всего пригодна
для финансового менеджмента и содержит больше всего «родимых
пятен» бывшей так называемой плановой экономики Конечно, при
отсутствии других источников информации можно анализировать
форму № 1 с известными допущениями и корректировками для выра-
ботки и принятия решений в сфере управления финансами Например,
все статьи активов и пассивов в форме № 1 расположены в порядке
возрастания ликвидности, хотя элементарная логика требует, чтобы
любой человек, имеющий отношение к управлению финансами, вна-
чале думал о контроле за наиболее ликвидными видами активов и за
теми обязательствами, которые следует погашать в первую очередь
Классификация и распределение затрат
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора
операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с клас-
сификацией затрат. Различные виды расходов нормируются и плани-
руются различным образом. При этом всегда нужно делать различия
между теоретическими построениями финансового менеджмента и
56
реальной практикой финансового планирования В целом все виды
затрат могут быть разделены на две основные категории постоянные
(условно-постоянные) и переменные (условно-переменные)
Постоянные (условно-постоянные) - это расходы, которые оста-
ются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода не-
зависимо от изменения объемов продаж или объемов производства
(например, управленческие расходы, амортизация) В действительно-
сти эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являют-
ся. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной
деятельности (например, с появлением филиалов или представительств
в других регионах) более медленными темпами, чем объемы продаж,
или увеличиваются скачкообразно. Поэтому их и называют условно-
постоянными.
Переменные (условно-переменные) затраты - л о расходы, кото-
рые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением
или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти рас-
ходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке
и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных това-
ров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, на-
пример затраты на электроэнергию и т п.) Условно-переменными их
называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объе-
ма продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в
определенный период. Доля этих расходов может в какой-то период
измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных
цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т д.). А
это будет означать, чю с данного момента переменные затраты хотя
и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему про-
даж (рис 2 1), но на другом уровне (с другим удельным весом)
Для бюджетирования важно распределить затраты на условно-пе-
ременные и условно-постоянные в зависимости от их взаимосвязи с
объемами продаж (оборотами компании), а не с объемами производ-
ства Дело не только в том, что последнее обстоятельство применимо
лишь к производственным структурам. В торговле или сфере услуг
нормирование затрат возможно только в зависимости от оборота. Нор-
мирование издержек в зависимости от объемов производства может
осуществляться в натуральных показателях, а не в стоимостных По-
скольку планирование условно-переменных затрат ведется от объе-
мов производства, оно имеет вспомогательный характер Кроме того,
традиционно в ряде отраслей нашей экономики (особенно контроли-
руемых естественными и неестественными монополистами, вроде РАО
ЕЭС, МПС, ОАО «Газпром», привязанных к магистральным трубо-
проводам нефтяников) планирование объемов производства осуще-
ствляйся в отрыве от объемов продаж. Логика здесь простая. Марке-
тинг нам не указ, сколько произведем, все будет куплено А посему
главное - производство, а не объем продаж Такое противопоставле-
57
Рис. 2.1. Изменение условно-постоянных (1)
н условно-переменных (2) затрат при изменении объемов продаж
t ] и 12 точки изменения доли условно-переменных затрат в объеме продаж
ние, стремление в первую очередь, вопреки теории, сработать бюд-
жет производства, а не бюджет продаж ни к чему хорошему не приво-
дит Примеров предостаточно во всех отраслях
В теории финансового менеджмента 1акже принято выделять та-
кие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за крите-
рий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих
затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отне-
сения различных категорий расходов ,на себестоимость продукции
Прямые расходы - это те расходы, которые непосредственно и
полностью относятся на себестоимость данной продукции Они непос-
редственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют се-
бестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов,
комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и
на производственное обслуживание) Например, если вы купили сы-
рье или материалы на сумму 100 руб. и произвели из них продукцию
стоимостью 200 руб , то на себестоимость продукции следует отнести
(списать) все 100 руб. затрат. Было бы странно, если бы, затратив на
изготовление чего бы то ни было 100 руб., вы из каких-либо альтруи-
стических побуждений списали бы на себестоимость только 50 руб.
Накладные расходы - это расходы, косвенным образом связанные
с производством данного продукта, ведением бизнеса или хозяйствен-
ной деятельностью фирмы. Они являются условием ее существования
как организации. Косвенные расходы предназначены для различных
целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного про-
58
Лукта, контракта, клиента (например, реклама, административные рас-
ходы, издержки связи). Так, фирма, истратив 100 руб. на рекламу, долж-
на будет каким-то образом распределить эти деньги между различны-
ми видами изделий и услуг или между видами бизнесов.
ЗАПОМНИТЕ! Главный критерий распределения расходов по ос-
новным категориям - их экономическое содержание, а не место в при-
нятой системе бухгалтерской отчетности.
В литературе по финансовому менеджменту существует и более
детальная классификация затрат с выделением полупеременных и по-
лу постоянных затрат
Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и пе-
ременных расходов, т.е изменяются в зависимости от товарооборота
более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорцио-
нально, как переменные Эти расходы отражаются обычно в составе
накладных расходов (некоюрые коммерческие расходы, например
расходы на рекламу).
В практике бюджетирования прямые и условно-переменные рас-
ходы могут планироваться одинаковым образом - в зависимости от
изменения обьема продаж или объема производства Точно так же ус-
ловно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться
как накладные Поэтому при распределении затрат в рамках финан-
сового планирования можно ограничиться разделением на две кате-
гории по принципу их нормирования- прямые (все переменные) и на-
кладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для
более точного планирования всех видов затрат, для учета полупере-
менных затрат или национальных особенностей отдельных условно-
постоянных затрат, собственно, и необходимы операционные бюдже-
ты. С их помощью составители бюджетов могут учитывать в деталях
все виды издержек производства, обращения и управления и специ-
фику их начисления, планирования и отнесения их на какой-либо биз-
нес. Конкретный набор производственных и операционных расходов
также меняется от бизнеса к бизнесу и поэтому должен определяться
самостоятельно руководителями компании, Какие затраты отнести к
переменным, а какие - к постоянным в процессе бюджетирования -
дело разработчиков бюджета
Например, при добыче нефти один и тот же ресурс (вид затрат) мо-
жег быть в одном случае элементом переменных издержек, а в дру-
гом - частью накладных расходов (постоянных затрат) Все зависит
от условий добычи. На нефтедобывающих предприятиях г Нижне-
вартовска (например, в «Черногорнефти», ныне «ТНК-Нижневар-
товск»), как и в других компаниях, занимающихся добычей нефти и
газа в Сибири, все расходы на электроэнергию при бюджетирова-
нии нужно относить к категории постоянных затрат. Во-первых, их
доля в общем объеме продаж в среднем составляет 5-7%. Во-вто-
рых, с объемом добычи эти затраты связаны не прямо пропорцио-
59
нально (в условиях особенностей дебета скважин, ибо «Черногор-
нефть» была самым лакомым куском Самотлорского месторожде-
ния). Иное дело на нефтегазодобывающих предприятиях Поволжья
(например, в «Саратовнефтегазе»). Здесь все затраты на электроэнер-
гию скорее всего должны быть элементом прямых затрат И дело нс
ча ведется исключительно с помогцыо насосов-качалок (месторож-
столько и будет нефти «в трубе».
ЗАПОМНИТЕ! Нет единого, универсального кршерия для отне-
сения конкретных издержек производства к прямым или накладным
(постоянным) расходам. Можно отраничиться простой констатацией
того факта, что прямые затраты - это в большей степени категория
бухгалтерски! о учета, тогда как переменные - категория финансово-
го планирования Понимание этого обстоятельства важнее определе-
ния, куда же все-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид
издержек, причем в отрыве от его экономической роли и содержания
Скрупулезное распределение статей затрат на категории, строго со-
ответствующие установленной в финансовой науке классификации (что
характерно для финансовою менеджмента), не допускающая никаких
иных толкований принятых определений - все это часто заслоняет со-
держательную часть статей затрат и затрудняет методологию нормиро-
вания и прогнозирования. В практическом или прикладном бюджетиро-
вании намного важнее понимать «экономический механизм», логику
образования и соозветсзвенно нормирования iex или иных видов рас-
ходов и затрат, чем подыскивал ь им определенное место в классифика-
ции согласно теории финансового менеджмента Тем более что в бюд-
жетировании принимать решения о том, какие затраты и к какой кате-
гории отнести, придется руководителям каждой конкретной компании
исходя прежде всего из специфики своего бизнеса, а не из постулатов и
догм финансового менеджмента, опираясь лишь на общие положения
В практике финансового планирования нормировать прямые зат-
раты в соответствии с традициями бухгалтерского учета не обяза-
lejibuo В бухгалтерском учете к прямым за зразам обычно относятся
те, чья стоимость непосредственно переносится на весь обьем произ-
веденной (реализованной, отгруженной) продукции В бюджетирова-
нии все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормиро-
вать в виде определенного процента от объема продаж (Ведь в бюд-
жетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения
затрат, а не проводить в условиях повышенной неопределенности скру-
пулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском
учете ) В этом случае размер таких затрат будет меняться при измене-
нии объемов продаж. А при отсутствии последних также будет равен
60
нулю, хотя предприятие уже может приобрети, например, сырье или
материалы, которые нужно отнести к прямым затратам
Методология нормирования прямых (условно-переменных) затрат
зависит как от отраслевой специфики, гак и от условий ведения конк-
ретного бизнеса В производственных структурах нормирование прямых
затрат может осуществляться как в зависимости от объемов производ-
сгва в соответствии с запланированной производственной программой
с последующим переводом натуральных показателей в стоимостные
(более точный метод), так и от объемов продаж (менее точный подход).
В торговле и сфере услуг планирование таких затрат может осуществ-
ляться только в расчете на объем продаж. В любом случае должна быть
обеспечена связь между прямыми затратами и движением денежных
средств, имеющих отношение к обслуживанию поставок
В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать,
контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для
данного бизнеса Однако решение этой проблемы усугубляется еще и
тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной
и той же отрасли или региона в качестве критических могут высту-
пать самые разные ресурсы Какие ресурсы (виды затрат или расхо-
дов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в каче-
стве отдельных статей, для каких должны составляться операцион-
ные бюджеты все это целиком зависит от руководителей фирмы.
Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями
предприятия или фирмы самостоятельно. В зависимости от вида биз-
неса конкретный набор расходов, относимых к прямым, может ме-
няться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:
а) затраты на сырье, товары, материалы, комплектующие, приоб-
ретаемые на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;
б) операционные (производственные, эксплуатационные) расходы,
непосредственно связанные с ростом или уменьшением объема про-
даж (общего или чистого оборота),
в) расходы на зарабщную плату так называемого основного про-
изводственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее
время также напрямую связаны с объемами продаж
Указанные категории прямых расходов обычно характерны для
производственных подразделений Но в некоторых видах бизнеса, на-
пример, все расходы на заработную плату могут изменяться не прямо
пропорционально динамике объемов продаж и не быть с ними связан-
ными В этом случае их можно исключить из состава прямых расхо-
дов и включи ib в накладные расходы.
Прямые расходы - эго все затраты, коюрые можно проследить и
отнести к продукту, клиенту', контракту (например, оплата закуплен-
ных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам,
услуги субподрядчиков) Прямые (переменные) расходы могут быть
подсчитаны двумя способами
61
Первый способ основан на нормах расхода сырья, материалов,
электроэнергии, заграт труда и т п, на единицу изделия (часто это
выполнить весьма трудно, особенно на период более шести месяцев в
условиях высокой инфляции или для нового бизнеса)
Для этого, собственно, и 1ребуются бюдже! производства и четкое
определение производственной программы на предстоящий период
(по видам продукции) Такой подход к планированию прямых заг-
рат традиционен для индустриальной эры с се массовым производ-
ством, крупносерийным выпуском стандартизированной продукции
при незначительном и относительно редком изменении ассортимен-
та. В России данный подход актуален для сырьевых и старых отрас-
лей промышленности А вот в информационную эру подобный под-
ход уже не срабатывает Здесь речь идет о высокотехнологичных
компаниях с характерной преимущественно для них неценовой кон-
куренцией, с быстрым и существенным изменением ассортимента
продукции и технологии производства в соответствии с постоянно
меняющимися запросами потребителей и с интенсивным внедрени-
ем нововведений Все это создает трудноразрешимые проблемы при
использовании традиционного и прописанною во всех учебных по-
собиях подхода к планированию и нормированию заграт Здесь мо-
жет быть полезен другой способ
Второй способ строится на базе доли отдельных видов затрат в
себестоимости продукции (в процентах). В последнем случае при пла-
нировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фикси-
рованного процента в выручке от реализация (товарооборота) Сни-
жение норматива обеспечивается специальными мероприятиями орга-
низационно-технического характера (повышение производительности
труда, поиск более дешевых источников сырья и тп ) и требует специ-
ального пояснения при составлении бюджета
При таком подходе при планировании прямых (условно-перемен-
ных) расходов (особенно на новые виды изделий и услуг) важно ус-
тановить их нормативы в виде доли в цене продукции или объеме
продаж в стоимостном выражении. Впоследствии предстоит коррек-
тировать эти соотношения в соответствии с изменениями внутрен-
них и внешних условий производства
При расчете прямых расходов учитывается заработная плата ос-
новного производственного персонала, т.е. всех работников (основ-
ных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников
и специалистов, работающих посменно, численность которых, а зна-
чит, н заработная плата меняется прямо пропорционально росту объе-
мов продаж) Если такой зависимости ни для одной из категорий пер-
сонала нет, то издержки на заработную плату могут не относиться к
прямым расходам Если какие-либо затраты трудно отнести к пря-
мым или накладным расходам (невозможно решить, изменяются ли
данные издержки прямо пропорционально объему продаж), то целе-
сообразнее включать в накладные именно эти виды расходов.
62
Накладные расходы объединяют все виды постоянных или услов-
но-постоянных затрат, т.е затрат, величина которых не зависит пря-
мо пропорционально от объема реализации. Величина этих расходов,
конечно же, будет изменяться (как показано на рис. 2.1) с ростом объе-
мов продаж, но не прямо пропорционально, а скачкообразно. Поэто-
му при планировании будущих затрат для повышения эффективности
бизнеса принято предусматривать некоторое снижение доли этих зат-
рат в чистой выручке по мере роста объемов продаж В зависимости
от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых
к накладным, но в целом здесь обычно выделяю! три основные груп-
пы затрат.
а) управленческие расходы - эго издержки па заработную плату
работников аппарата управления (инженерно-технические работники
и административно-управленческий персонал) предприятия или ком-
пании, их структурных подразделений, вспомогательного персонала,
представительские и командировочные расходы, расходы на служеб-
ный транспорт, аренду, услути юристов, консультантов, аудиторов
со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоцен-
ное офисное оборудование и т д ,
б) коммерческие расходы - расходы по продаже и рассылке, по
продвижению продукта на рынке и его доставке потребителю (рекла-
ма, транспортные расходы, заработная плата персонала сбытовых под-
разделений и т.п.),
в) прочие накладные расходы - расходы по обслуживанию креди-
тов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных акти-
вов и др
Применительно к отдельным структурным подразделениям пред-
приятий и компаний, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рам-
ках одной компании, возникает проблема распределения накладных
расходов на общецеховые (расходы по деяюльности отдельного биз-
неса) и общезаводские или общеорганизационные (расходы па финан-
сирование операций организации или компании в целом, необходи-
мых для реализации данного бизнеса, например маркетинговые ис-
следования, общая для всех бизнесов компании реклама и т.п )
Управленческие расходы могут определяться следующими мето-
дами (в порядке предпочтительности их применения).
1. Традиционный для индустриальной эры подход, доставшийся
нам от советской системы централизованного планирования, предус-
матривает определение управленческих расходов на базе численности и
фонда оплаты труда основного производственного персонала. Обычно
управленческие расходы планируются в виде определенного процента
от фонда оплаты труда основного производственного персонала,
2. Планирование по принципу «от достигнутого». Этот метод луч-
ше традиционного советского. Здесь фактические управленческие рас-
ходы, включая издержки на оплату труда основного производственно-
го персонала, аренду, ремонт и другие расходы в прошлые периоды
63
(на основе план-факт анализа), переносятся на предсюящий бюджет-
ный период Если рост объемов продаж, инфляция и другие факторы
требуют увеличения соответствующих расходов, то оно осуществля-
ется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке
от реализации нс возрастала (лучше, чтобы плавно снижалась), т е
управленческие расходы увеличивались бы меньшими темпами, чем
рост объемов продаж
J. Планирование путем определения доли управленческих расхо-
дов в объеме продаж. Для отдельного бизнеса эта доля может быть
установлена в виде фиксированного процента ог чистой (нетто) вы-
ручки от реализации, с тем чтобы дать руководителям предприятия
возможность оперативного маневра в использовании имеющихся в их
распоряжении ресурсов, стимулировать увеличение объемов продаж
тити сокращение аппарата управления, сопутст вующих затрат при ухуд-
шении хозяйственной конъюнктуры
4. Планирование в зависимости от конечного результата. Опре-
деляется доля управленческих расходов (обычно в размере 18 19%) в
объеме условно-чистой продукции (сумма совокупных издержек на
оплату труда с начислениями и балансовой прибыли) отдельного биз-
неса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются ли-
миты на предстоящий период Данный подход наиболее применим для
информационных компаний
Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимос-
ти от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следую-
щие методы.
• в процентах от товарооборо га;
• в расчете на единицу реализуемого товара,
• на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании),
• по общим расходам на основе тенденций прошлых периодов,
• на базе конкурентного паритета
Применительно к накладным расходам может возникнуть пробле-
ма распределения так называемых общеорганизационных расходов,
которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса
пли ЦФО.
Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих
расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли
бизнеса (ЦФО) в-
• общем объеме продаж компании (наихудший вариант, может быть,
поэтому часто применяемый в России),
• общей численности занятых (несколько лучше и поэтому менее рас-
пространенный в России),
• совокупном фонде оплаты труда (еще лучше),
Подробнее см.. Хруцкий В.Е Управленческий потенциал в промышленно-
стиСША М Наука, 1988 - Гл 4
64
• общих активах компании (В современной теории финансового ме-
неджмента считается, что такой подход хороший, но в России он
практически не используется, поскольку составлять расчетные ба-
лансы - а без них никуда - для отдельных видов бизнесов и ЦФО в
нашей стране не принято )
Равные затраты для компаний одной и той же отрасли или даже
для однопрофильных структурных подразделений одной и той же ком-
пании могут быть в одном случае отнесены к категории переменных,
а в другом - к постоянным издержкам. Единственный универсальный
критерий здесь может быть один - изменяются ли данные издержки
пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов про-
даж или нет Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в
практике бухгалтерского учета в Российской Федерации нет. Такое
разделение имеется только в документах международного образца.
Однако для чего нужно деление расходов на условно-переменные
и условно-постоянные. Описанная выше классификация требуется, во-
первых, для расчета точки безубыточности бизнеса, во-вторых, для
расчета маржинальной прибыли и управления маржинальным дохо-
дом (так называемый дирекг-костинг). Во многих случаях для этого
необходимо внутрифирменное бюджетирование Планирование на ос-
нове форм № 2 или 4 (не говоря уже о форме № 1) установленной
отчетности реально требуется только для налогового планирования и
организации налогового учета.
Проблемы определения форматов основных
бюджетов в России
При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных про-
блем, которые приходится решать в первую очередь, является опреде-
ление форматов бюджетов. Не верьте увещеваниям о том, что техно-
логия бюджетирования сама по себе относительно проста, что слож-
на только «управленческая логистика, обеспечивающая сбор и
обработку информации»1 Подобные сентенции характерны для по-
пулярных, но малосведущих в науке управления консультантов. Все
проблемы с этой логистикой возникают чаще всего из-за непродуман-
ности и непроработанности методического обеспечения бюджетиро-
вания, где правильный выбор формата - набора статей, прежде всего
бюджета доходов и расходов, имеет весьма важное значение При
этом важно иметь в виду, что бюджетные форматы не утверждаются
в Минфине России (какая жалость!) или в Минэкономразвития Рос-
сии (еще обиднее!) Это инструменты сугубо управленческого учета,
а потому их выбор - исключительная прерогатива руководителей кон-
1 Семь нот менеджмента
65
кретного предприятия или фирмы. Каждая отдельная фирма может
иметь свой собственный, неповторимый набор бюджетных формаюв.
Прежде чем разобраться, какие форматы бюджетов следует выб-
рать, неплохо бы ознакомиться с теми требованиями, которые обыч-
но предъявляют к ним. Форматы бюджетов должны быть, с одной сто-
роны, совместимы с действующей на предприятии системой бухгал-
терской отчетности (даже с той ее версией, которая принята в Росии)
По форме и структуре они должны быть приближены к установлен-
ным формам бухгалтерской отчетности хотя бы потому, что такой
подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую
для составления бюджетов или контроля за их исполнением. Главная
проблема здесь состоит в планировании налогов, что предполагает
отображение в форматах основных бюджетов российских налоговых
реалий Получение отчетной (фактической) информации для бюдже-
тирования не обязательно должно быть привязано к данным, собира-
емым и обрабатываемым бухгалтерскими службами Для того чтобы
управленческую финансовую информацию получить, нужно, чтобы
бухгалтеры хотя бы понимали, чего от них хотят.
С другой стороны, используемые в настоящее время в России фор-
мы бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2 и 4 Минфина России)
совершенно непригбдны для финансового анализа (за исключением
того, что делают аудиторы, раскапывая дела давно минувших дней и
называя все это финансовым анализом) и тем более для финансового
планирования и прогнозирования, т.е для выработки и принятия уп-
равленческих решений
Конечно, лучше было бы взять за основу международные стан-
дарты (например, формы, разрабо!энные в соответствии с GAAP и
соответствующие общепринятым принципам учета). Вот только об-
щение с бухгалтерами при составлении бюджетов по таким формам
вряд ли возможно. Наши бухгалтеры скорее всего просто не поймут,
что от них требуется и какие данные они должны предоставить для
сравнительного анализа. Однако дело не только в образе мыслей бух-
галтеров В конце концов бухгалтерский учет можно отделить от уп-
равленческого. В классическом тезисе, известном из любого переве-
денного на русский язык учебника по финансовому менеджменту, «ос-
новой управленческого учета является бухгалтерский учет» у нас
нужно ставить не точку, а запятую, добавляя «кроме Российской Фе-
дерации». И дело не только в том, что у нас в бухгалтерском учете не
применяют GAAP Намного важнее, что международные форматы
финансовой отчетности в чистом виде неприменимы в России для нужд
финансового планирования Даже если сохранить главные присущие
GAAP принципы построения форматов основных бюджетов, то пред-
стоит адаптировать и переработать их применительно не только к рос-
сийским условиям, но и к специфике конкретного бизнеса (набору кон-
трольных точек и целевых показателей) Ведь не только набор крити-
66
ческих затрат меняется от бизнеса к бизнесу, но и деление затрат на
условно-переменные и условно-постоянные (следовательно, и мето-
дика расчета маржинальной прибыли) также неодинаково в разных
отраслях Отсюда отдельные статьи бюджетных форматов стандарта
GAAP могут по-разному детализироваться для различных предприя-
тий и фирм
В России предстоит применять четыре системы учета:
1) бухгалтерского (на базе установленных форм отчетности) для
фискальных целей;
2) управленческого (на основе форматов собственного образца)
для выработки и принятия решений в области управления финансами;
3) налогового - ддя нужд налогового планирования,
4) международного (GAAP) - для компаний с иностранными учре-
дителями (собственниками)
В табл 2,1-2 3 приведены образцы форматов основных бюдже-
тов (включая расчетный баланс), составленных по международным
стандартам.
Кроме того, бюджетирование имеет смысл именно как инструмент
управления финансами С помощью бюджетов руководители предпри-
ятий и фирм всегда могут проконтролировать уровни затрат конкрет-
ных ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либо затрат
или расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны
находить свое отражение не все возможные, а наиболее важные зат-
раты. Бессмысленно добиваться снижения издержек или расходов, чья
доля в общем объеме продаж составляет менее 0,5%. Снижение этих
затрат даже в 2 раза скорее всего не поможет предприятию или фирме
существенно повысить рентабельность. И наоборот, если на какой-то
ресурс приходится половина себестоимости продукции, то его эконо-
мия в размере 5% может существенно повлиять на общую прибыль-
ность бизнеса. В современной российской реальности большинству
предприятий едва ли по силам контролировать те затраты, которые
составляют менее 2% объема продаж
От взятых в чистом виде наших форм установленной бухгалтерс-
кой отчетности пользы также мало. Для бюджетирования их нужно
модифицировать, сделать пригодными для целей финансового анали-
за (например, ввести категорию нормальной валовой или маржиналь-
ной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные,
постоянные и условно-постоянные издержки и т.п.). Все эти пробле-
мы, например, могут быть решены следующим образом: формы № 2
«Отчет о финансовых результатах» и № 4 «Отчет о движении денеж-
ных средств» Минфина России приспособить для финансового ана-
лиза. Хотя это решение может быть временным.
ЗАПОМНИТЕ! Отдельно в плане доходов и расходов целесооб-
разно выделять только наиболее существенные виды затрат, доля ко-
торых в выручке от реализации превышает 0,5-1%.
67
Таблица 2.1
Плав финансовых результатов, тыс. руб.
Показатели Месяцы планируемого года
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
Выручка оз реализации (продажи)
Прямые затраты Затраты на сырье (товары, материалы) Производственные расходы Заработная плата основного производственного персона- ла с начислениями
Маржинальная прибыль
Накладные расходы Общие и административные расходы В I ом числе: заработная плата ИТР и АУП с начислениями поездки, командировки, приемы аренда, коммунальные платежи, плата за телефон страхование, аудиторские или юридические услуги канцелярские товары малоценные и быст ронзна- шивающиеся предметы текущий или капитальный ремонт служебный транспорт прочие
Расходы по реализации В юм числе заработная плата сбытового персонала с начислениями | затраты на рекламу | транспоргныердсходы | прочие
j Другие расходы 1В том числе проценты к выплате 1 амортизация
< Внереализационные доходы
1 Балансовая прибыль (убыток)
;Налотн ‘
^Чистаяприоыль(убыток)
63
Таблица 2.2
План движения денежных средств, тыс. руб.
Показатели Отчет- ный год (факт) Месяцы планируемого t ода Всего за год
IV V VI VII VIII IX X XI XII
Источники денежных средств
Поступления от операций Наличные расчет и предоп- лата Поступления за ранее отгруженную продукцию
Прочие источники Кредит Инвестиции Прочие поступления Использование денежных средств по операциям На оплату счетов В том числе. товары и материалы услуги и обслуживание расходы по заработной плате поездки и приемы аренда, коммунальные платежи, плата за телефон страхование, аудиторские или юридические услуги Реклама Транспортные расходы Текущий или капитальный ремонт Хозяйственные нужды Прочие операции i
Капитальные (первоначаль- ные) затраты В том числе оборудование строительство прочие
Другие расходы Проценты к уплате Возврат кредитов или займов Налоги к уплате
Кассовый прирост (убыток)
Вступительное сальдо
Конечное сальдо
69
Таблица 23
Расчетный баланс, тыс. руб.
Отчет-
Показагели
(факт)
АКТИВЫ
Текущие активы
Банки касса (конечное сальдо)
Деби горы (счета к получению)
N4атермальныезапасы (сырье
и готовая продукция)
Прочие___________________________
Основные средства
Нематериальные активы
Износ по основным
и нематериальным активам
Прочие активы и авансы___________
ПАССИВЫ
Текущая задолженность
Краткосрочные долги к уплате
Предстоящие выплаты
по долгосрочным кредитам
Кредиторы (счета засырьеипр)_____
Проценты по кредитам к уплате
Налоги и платежи в бюджет
Долгосрочная задолженность
Прочие долгосрочные обяза-
тельства
Собственный капитал
Уставный фонд (акционерный)
Нераспределенная прибыль
Планируемый год
Всего
за год
Требования к форматам бюджетов
1. Структура бюджетного формата, те набор статей доходов и рас-
ходов, поступлений и списаний, является индивидуальной для каждого
конкретного предприятия или компании, определяется руководителями
компании самостоятельно с учетом специфики бизнеса
2. По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к
международным стандартам финансового учета (с выделением перемен-
ных и постоянных издержек, валовой или маржинальной прибыли и дру-
гих категорий).
3. По форме и структуре бюджеты должны быть адаптированы к нуж-
дам налогового планирования и учета
70
4 В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды
издержек, доля которых в обьеме продаж (общем обороте) составляет
достаточно существенную величину (не менее 0,5-1,5%) Все остальные
затраты и расходы должны быть сгруппированы в статье «Прочие
расходы»
При постановке бюджетирования как основного инструмента управ-
ления финансами предприятия или фирмы прежде всего следует ориенти-
роваться на требования международных стандартов финансового учета
при составлении бюджетов и разработке бюджетных форм. Что касается
использования для нужд бюджетирования установленных форматов бух-
галтерской отчетности, то их модификация состоит не только в учете спе-
цифики конкретного бизнеса (детализации отдельных статей с целью ото-
бражения наиболее важных контрольных точек и параметров) Здесь пред-
стоит решигь проблему грамотного отображения классификации затрат
(выделения условно-переменных и условно-постоянных расходов), опре-
деления маржинальной прибыли и других важных показателей, принятых
в GAAP
При этом нужно помнить, что форма № 1 Минфина России для
финансового планирования безнадежна, модифицировать ее можно,
но не нужно Она может быть использована лишь как источник пер-
вичной исходной информации (для заполнения бюджетных форм) или
в качестве вспомогательного инструмента, прилагаемого к расчетно-
му балансу международного образца (главным образом для оптими-
зации налогов, т е их всемерной минимизации всеми возможными,
но стопроцентно законными способами).
Из всего изложенного выше можно сделать вывод, что форматы
основных бюджетов существенно отличаются от строго унифицирован-
ных форм № 1, 2 и 4 прежде всего спецификой бизнеса каждого пред-
приятия или компании Если речь идет о контроле за расходами, напри-
мер, то руководителям компании важно контролировать не все подряд,
а наиболее важные (критические) виды затрат А они-то (затраты) у
всех компаний даже одной и той же отрасли различные. Кроме того,
есть еще общие принципы финансового менеджмента, базирующиеся
на элементарной логике и здравом смысле, с которыми формы № 1, 2 и
4 явно не в ладу. Вот почему разработка форматов основных бюдже-
тов является важным элементом постановки бюджетирования в компа-
нии любой отрасли. Форматы бюджетов международного образца тре-
буют учета российской специфики, а наши формы № 1, 2 и 4 - учета
принципов финансового менеджмента И те и другие требуют адапта-
ции к специфике конкретного вида бизнеса.
ЗАПОМНИТЕ! Попытки внедрить бюджетирование только на ос-
нове установленных форм бухгалтерской отчетности вряд ли будут
способствовать разработке действенных мер по улучшению финан-
сового состояния предприятия или компании.
71
Форматы основных бюджетов изменяются в зависимости от ви-
дов бюджетных систем, в рамках которых финансовое планирова-
ние может базироваться на различных способах консолидации В пре-
делах каждой бюджетной системы могут предусматриваться свои
механизмы взаимосвязи основных бюджетов
Операционные бюджеты
К операционным относятся следующие бюджеты
Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объе-
мы продаж по видам продукции и в целом по компании в натураль-
ных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.
Производственный бюджет отражает помесячный и покварталь-
ный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом
по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой
продукции на начало и на конец бюджетного периода
Бюджет запасов готовой продукции1 содержит информацию о за-
пасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным биз-
несам в натуральных и стоимостных показателях.
Бюджет запасов товаров» сырья и материалов (основных матери-
алов и запасов товарно-материальных ценностей - ТМЦ) включает
информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей
по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и сто-
имостных показателях
Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и за-
пасов товарно-материальных ценностей) содержит информацию о зат-
ратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в рас-
чете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по
компании в натуральных и стоимостных показателях, а также инфор-
мацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях
на начало бюджетного периода.
Бюджет прямых затрат груда отражает затраты на заработную пла-
ту основного производственного персонала на протяжении бюджетного
периода в расчете на единицу i отовой продукции по видам продукции и
в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е.
с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.
Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может
составляться тогда, когда требуется более точный учет производствен-
ных (операционных - дня торговых фирм и предприятий сферы услуг)
расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (пере-
менных) затрат.
1 Данный бюджет также может бьпь объединен с бюджеюм производства
или входить вето состав
72
Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расхо-
дов показывает расходы на заработную плату административно-уп-
равленческого, инженерно-технического и вспомогательного персо-
нала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном
подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировоч-
ные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и
быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным
образом общецеховые расходы), связанные с функционированием
данного бизнеса на протяжении бюджетного периода
Бюджет управленческих расходов содержит информацию о рас-
ходах на заработную плату административно-управленческого, ин-
женерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате уп-
равления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные
и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость
малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (глав-
ным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджет-
ного периода.
Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу,
комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и про-
чие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.
Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих
расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов
за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджет-
ного периода.
Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от
бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и
набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Глав-
ное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно
подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта,
цеха, структурного подразделения), а во втором - те же самые затра-
ты могут быть определены только для компании в целом
ЗАПОМНИТЕ! Набор операционных бюджетов может меняться
в зависимости от специфики бизнеса и условий работы отдельной
компании.
Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об
их форматах, - сугубо внутреннее дело компании, занимающейся бюд-
жетированием. При необходимости одни операционные бюджеты мо-
гут быть объединены с другими (например, бюджет запасов готовой
продукции в торговле может быть объединен с бюджетом запасов
ТМЦ) И наоборот, наиболее важные статьи затрат могут быть выде-
лены в самостоятельный операционный бюджет. Например, из бюд-
жета накладных расходов может быть выделен бюджет ремонтов, ибо
эти расходы для многих российских промышленных предприятий яв-
ляются критическими, поскольку основные производственные фонды
существенно изношены, а налоговая система препятствует простому
73
и расширенному воспроизводству основного капитала. На многих
предприятиях доля расходов на ремонты уже превысила 40% себесто-
имости продукции. К тому же только часть ремонтов может быть вы-
полнена собственными силами (ремонтными цехами и службами), а
для проведения остальных ремонтов приходится привлекать работни-
ков со стороны.
Основной смысл операционных бюджетов заключается в более
тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюдже-
тов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также в переводе планиру-
емых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, шту-
ки, тонны и т.д ) в стоимостные. Важной особенностью составления
операционных бюджетов является отражение затрат различного вида
в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволит уже
в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) раз-
делить затраты на переменные (прямые) и постоянные (условно-по-
стоянные) Такое разделение, давно принятое за рубежом, тем не ме-
нее для многих предприятий России (особенно реального сектора) до
сих пор представляет трудноразрешимую задачу. Операционные бюд-
жеты (как и основные) могут быть бюджетами для отдельных струк-
турных подразделений и сводными (консолидированными на основе
данных однотипных бюджетов нескольких структурных подразделе-
ний, бизнесов и цехов)
Возникает еще один важный аспект при составлении операцион-
ных бюджетов. В чем отличие бюджета от сметы9 Чисто внешне они
очень похожи. Особенно это относится к операционным бюджетам. И
в операционных бюджетах, и в сметах есть статьи затрат, показыва-
ющие, чего и сколько (в стоимостном и натуральном выражении) нуж-
но бизнесу на предстоящий бюджетный период. Основные отличия на-
стоящих бюджетов от смет - в формах и форматах
Во-первых, все затраты в бюджете представлены в виде планов-гра-
фиков и имеют четкую привязку к отдельным подпериодам внутри бюд-
жетного периода, т.е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.п.
Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц
(форм):
♦ планов-графиков начисления затрат (их распределения в соответ-
ствии с объемом продаж внутри бюджетного периода);
♦ графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или
списаний денежных средств (оплаты) за поставленные товары или
готовую продукцию (так называемый график погашения дебитор-
ской задолженности потребителей перед фирмой) или понесенных
затрат (график погашения кредиторской задолженности фирмы пе-
ред поставщиками)
Бюджеты продаж, коммерческих расходов, производственный бюд-
жет, бюджеты производственных запасов, прямых материальных зат-
рат, прямых затрат труда, управленческих расходов и накладных рас-
74
ходов содержат в планах-графиках информацию, которая непосред-
ственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе
составляются графики поступлений (денежных средств за отгружен-
ную готовую продукцию) и графики оплаты (покупаемых сырья, ма-
териалов, используемой рабочей силы и г п ). Данные этих графиков
используются при составлении бюджета движения денежных средств
и частично в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюд-
жеты имеют те же рамки периодизации, что и БДиР и БДДС. Кроме
того, в некоюрых операционных бюджетах содержится также инфор-
мация о состоянии запасов ресурсов по отдельным статьям, необхо-
димая для правильного составления расчетного баланса.
При разработке операционных бюджетов важна последователь-
ность их составления, поскольку итоговые данные одних операцион-
ных бюджетов могут служить исходными для других Например, ре-
альный производственный бюджет может быть составлен только пос-
ле того, как составлены бюджет продаж и бюджет запасов готовой
продукции.
Прочие бюджеты
К прочим бюджетам относятся вспомогательные и дополнительные
(специальные). Среди вспомогательных бюджетов наиболее важное
значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кре-
дитный план Их назначение заключается в более тщательном плани-
ровании динамики активов бизнеса, определении системы условий и
ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.
План капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называ-
ют инвестиционным бюджетом) показывает распределение по бюд-
жетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителя-
ми или инвесторами компании под представленный бизнес-план, на
организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования преж-
де всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних
финансовых ресурсов В этом документе показано распределение ка-
питаловложений, других первоначальных затрат (лицензирование,
стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разрешитель-
ных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или де-
кадам бюджетного периода
Кредитный план представляет собой документ, в котором отража-
ются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или фирме на
предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и ус-
ловий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.
Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для вспо-
могательных бюджетов обычно соответствуют тем, что приняты в ком-
пании для БДДС
75
Дополнительные (специальные) бюджеты показывают калькуля-
цию или распределение отдельных статей основных бюджетов, на-
пример налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т и. Набор и
форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии
с решением руководителей предприятия или фирмы о том, какие пози-
ции доходов и расходов являются важными для управления финанса-
ми в данный период.
Роль вспомогательных и дополнительных бюджетов заключается
в подготовке исходной информации, необходимой для составления ос-
новных бюджетов, или в обработке итоговой информации основных
бюджетов План капитальных (первоначальных) затрат содержит дан-
ные, необходимые также при составлении бюджета движения денеж-
ных средств и расчетного баланса. Кредитный план позволяет точнее
рассчитать потребность во внешнем финансировании на основе бюд-
жета движения денежных средств и определить задолженности пред-
приятия или фирмы в расчетном балансе.
Главное отличие вспомогательных (а также операционных) от до-
полнительных (специальных) бюджетов заключается в последователь-
ности их составления. Первые (по крайней мере в первоначальном
виде) можно разрабатывать до составления основных бюджетов, вто-
рые - только после них Первые содержат информацию, необходи-
мую для более точного расчета соответствующих показателей БДиР,
БДДС и расчетного баланса, а вторые даже в первоначальном виде
могут быть составлены на базе данных трех основных бюджетов
Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для специ-
альных бюджетов обычно отличаются от тех, что приняты в компа-
нии для основных бюджетов и зависят от других факторов сроков
представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности (для на-
логового плана), периодизации в выплате инвесторам и заимодате-
лям (при планировании распределения чистой прибыли) и др
План-факт анализ
Как управленческая технология бюджетирование является не только
(а может быть, и не столько) инструментом планирования, но и сред-
ством контроля за состоянием и изменением положения дел с финанса-
ми в компании в целом или в отдельном виде бизнеса Поэтому наряду
с бюджетами на предстоящий период необходимо составлять отчеты
об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставлять пла-
новые и фактические показатели По результатам сопоставления про-
водится так называемый анализ отклонений, т.е оценка уровня откло-
нений факшческих показателей от плановых и причин их возникнове-
ния. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические
показатели ниже плановых, и положительными, если фактические по-
казатели превышают прогнозируемые или установленные ранее
76
План-факт анализ может проводиться для всех основных бюдже-
тов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин
отклонений) - для отдельных операционных бюджетов. Кроме того,
он может осуществляться для компании в целом и для конкретных,
входящих в нее бизнесов (чюбы выявить, за счет какого бизнеса воз-
никают отрицательные или положительные отклонения). В любом слу-
чае выбор объек га план-факт анализа - сугубо внутреннее дело ком-
пании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее ру-
ководителями * 1 * 3 * 5 6 * *
План действий по определению основного бюджета компании
в соответствии с ее целями и задачами бюджетирования
1 Выбор состава бюджетов (Какие бюджеты необходимо составить в
компании?)
2. Определение издержек, которые следует отнести к прямым (услов-
но-переменным) и к накладным (условно-постоянным) расходам
3 Установление критических затрат и причин, по которым они явля-
ются таковыми (Какой процент в структуре себестоимости может счи-
таться оценочным9)
4. Решение того, какие (основные и операционные) бюджеты следует
составлять для компании в целом, а какие - для отдельных видов бизнеса
и ЦФО
5 Определение видов бюджетов по типу периодизации. (Какие бюд-
жеты будут утверждаться, а какие составляться индикативно и на какой
срок?)
6 Выделение объектов планфакт анализа (Для каких бюджетов
нужно оценивать и контролировать отклонения фактических значений
от плановых?)
Глава 3. От операционных бюджетов
к основным. Последовательность
их составления
Многие наши консультанты от управления из проблем по-
становки бюджетирования выделяют лишь организацион-
ные и технические, как будто методологические проблемы
не существуют. Между тем это не так Успешная постановка
бюджетирования во многом зависит от того, насколько тща-
тельно и заблаговременно в компании продумана методика
составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководите-
ли и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов
планирования в условиях рынка, систему возникающих здесь
прямых и, главное, обратных связей, как ясно они видят пара-
метры оптимизации тех или иных финансовых пропорций,
отдавая себе отчет в том, что максимизация или иная опти-
мизация одного показателя может привести к ухудшению
других Методология бюджетирования как системы финан-
сового планирования - это поиск сбалансированности от-
дельных финансовых показателей, позволяющих улучшить не
только финансовое состояние предприятия или компании в
целом, но и те конкретные параметры, которые сегодня явля-
ются наиболее важными или могут стать таковыми завтра
Как бы ни было обидно многим руководителям и специалистам с боль-
шим опытом управления крупными промышленными предприятиями,
составление бюджетов любой компании в любой отрасли даже в Рос-
сии в рыночных условиях начинается с бюджета продаж, а не с бюд-
жета производства (даже при наличии ограничений по производствен-
ным мощностям). Бюджет продаж в свою очередь разрабатывается на
основе различных вариантов прогнозов сбыта. Для данного бюджета
обычно используется наиболее вероятный или наиболее надежный ва-
риант прогноза сбыта1 Но нередко составляют несколько вариантов
бюджета продаж (оптимистический, пессимистический и наиболее ве-
роятный). Это зависит от условий ведения конкретного бизнеса.
’ Подробнее о методологии составления прогнозов сбыта с.м Хрупкий В.Е,
Корнеева И В Современный маркетинг! Настольная книга по исследованию
рынка: Учеб пособие - 3-е изд., перераб и доп - М.: Финансы и статистика,
2003.-Гл 12
78
Разработка вариантов бюджета продаж не связана непосредственно
с составлением оптимального бюджета Оптимизация его сразу после
составления возможна1, ио не нужна И дело не только в правильной
последовательности составления отдельных операционных бюджетов.
Главное состоит в том, что сами по себе, без увязки с параметрами
основных бюджетов (причем нс только БДиР), различные сценарии
бюджета продаж (в зависимости от эластичности спроса по цене и
т п ) могут ничего не дать с точки зрения выработки эффективных
решений в области управления финансами компании
Если исходя из технологии составления бюджетов все начинается с
бюджета продаж, го оптимизация финансовых планов должна начинать-
ся с основных бюджетов. В первую очередь обязательно следует опти-
мизировать бюджет движения денежных средств Если не найдены спо-
собы оптимизации конечного сальдо этого бюджета, то все другие ва-
рианты улучшения финансовых показателей предприятия или компании
(рост объемов продаж, увеличение прибыли и т.п.) ничего не стоят.
Однако оптимизация финансовых планов не ограничивается толь-
ко БДДС Предстоит оптимизировать и БДиР, и расчетный баланс.
Без последнего невозможна разработка по-настоящему эффективно-
го финансовою плана Все параметры операционных бюджетов (вклю-
чая бюджет продаж и его варианты) меняются в зависимости от поис-
ка нужных показателей основных бюджетов
В целом процесс составления бюджетов (подготовка мастер-бюд-
жета), и прежде всего подготовка основных бюджетов компании, име-
ет итеративный характер, когда ранее составленные операционные,
вспомогательные или основные бюджеты приходится корректировать
снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение ком-
пании соответствовало поставленным целям и задачам. На этом, соб-
ственно, базируется вся логика бюджетирования, ибо только после
полного составления трех основных бюджетов можно приступить к
оценке будущего финансового состояния предприятия или компании и
характера ею изменения за бюджетный период.
При разработке основных бюджетов, и прежде всего БДДС, мо-
гут применяться два метода
1) прямой, когда БДиР и БДДС составляют одновременно, часто
независимо друг от друга (на основе отдельной первичной информа-
ции, необходимой для каждого из этих бюджетов);
2) косвенный, когда первоначально составляют БДиР и на основе
его формата - БДДС и расчетный баланс. Многие зарубежные ком-
пании применяют именно этот метод, поскольку считают его более
точным
В общем виде блок-схема составления основных бюджетов ком-
пании приведена на рис. 3.1.
1 См.. Щиборщ КВ Бюджетирование деятельности промышленных пред-
приятий России. - С. 43-50.
79
Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов мо-
жет быть различным Для производственных структур предстоит раз-
рабатывать все виды бюджетов, для торговых организаций бюджет
прямых затрат труда не составляют, а бюджег запасов готовой про-
дукции объединяют с бюджетом запасов товара для реализации, в
сфере услуг не составляют бюджет прямых затрат труда.
Бюджет продаж
В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начи-
нать любое планирование, является прогноз продаж. Вот почему и бюд-
жетирование лучше начинать с составления бюджета продаж, осно-
ванного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборо-
та предприятия или компании в предстоящем бюджетном периоде
(сколько компания может продать и сколько денег выручить)1.
,--------------- Что продавать? --------------
Прогноз сбыта-----------+ Сколько продавать?----------► Общий оборот
' > По какой цене продавать?--------''
Бюджет продаж может составляться различными способами в за-
висимости от специфики хозяйственной деятельности компании Об-
щим при любом подходе к составлению бюджета продаж является
определение в стоимостном выражении объема реализованной про-
дукции или прогноза выручки от реализации
Очень часто в литературе и на практике возникает терминологиче-
ская путаница в отношении тот о, что предстоит подсчитать при со-
ставлении бюджета продаж- общий оборот, объем отгруженной или
реализованной (в соответствии с понятиями из времен плановой эко-
номики - оплаченной) продукции, выручку от реализации, объем
продаж и т.д. Какие бы термины не использовались, речь идет имен-
но о реализованной (отгруженной или поставленной) потребителям
продукции, о прогнозируемой ее стоимости или о выручке от ее реа-
лизации. При составлении той части бюджета продаж, которая при-
ведена в плане-графике, ни о каких денежных средствах речь не идет
Имеется в виду только стоимость продаж
Общий объем продаж компании может быть подсчитан двумя спо-
собами: по контрактам (заказам) или по продуктам (изделиям и ус-
лугам). В табл 3 1 приведен условный пример плана-графика бюдже-
та продаж, составленного по видам изделий.
1 Подробнее о составлении прогнозов сбыта см. Хруцкий В Е., Корнеева И В
Современный маркетинг- Настольная книга по исследованию рынка - Гл. 12
81
Нужно иметь в виду, что при большой номенклатуре реализуе-
мых компанией изделий и услуг необходимо их группировать. На-
пример, на Одинцовской кондитерской фабрике (более известной по
торговой марке шоколада «А Коркунов») в конце 2000 г. выпуска-
лось более 50 видов продукции При ближайшем рассмотрении (если
абстрагироваться or коробочек, пакетиков, фантиков) оказывалось
только четыре вида (по технологии изготовления). Определить сред-
нюю цену 1 кг изделий каждого вида и предполагаемую динамику
объема продаж в натуральных единицах измерения было несложно.
После этого надо было составить бюджет продаж по группам про-
дуктов и средним ценам для каждой группы либо в отдельности по
тем видам изделий и услуг, совокупная доля которых в общем объе-
ме продаж достаточно велика (не менее 50%). В последнем случае
для остальных видов изделий и услуг в бюджете продаж разбивка
не обязательна.
ЗАПОМНИТЕ! Главное в бюджете продаж - итоговая строка (см.
табл 3 1), в которой показан общий объем продаж за определенный
период (декаду, месяц, квартал). Все остальное (выбор формата бюд-
жета или способа получения отдельных данных для него) должно быть
направлено на получение именно этой итоговой информации.
Приведенный в табл 3.1 продуктовый формат бюджета продаж
наиболее характерен для производственных структур или небольших
компаний с ограниченным ассортиментом продуктов. Натуральные
показатели объемов продаж нужны, во-первых, для того, чтобы отра-
зить сезонные или иные колебания в сбыте отдельных видов продук-
ции, во-вторых, создать основу для составления бюджета производ-
ства, который разрабатывается в натуральных показателях.
Причины колебаний в конъюнктуре сбыта продукции в различных
отраслях могут быть разные Они могут быть обусловлены сезон-
ным характером спроса (например, на минеральную воду или це-
мент спрос с апреля по сентябрь на 15-40% больше, чем с октября
по март), особенностями технологии производства (на Одинцовской
кондитерской фабрике в жаркие летние месяцы - июль и август -
производство останавливается, так как выпускаемый шоколад быс-
тро портится), спецификой финансирования заказов (например, глав-
ным потребителем услуг по оцинковке металлических конструкций
в России являются дорожные предприятия, финансирование кото-
рых до 2003 г осуществлялось из госбюджета, а деньги (налоги) в
дорожный фонд начинали поступать только в апреле, а к сентябрю
заканчивались) Соответственно в плане-графике продаж меняются
натуральные и стоимостные объемы продаж
Цена за единицу изделия также должна определяться при учете
инфляции или изменения валютных курсов.
Общий оборот определяется умножением количества предполага-
емой к продаже продукции (в натуральном выражении) на отпускные
83
центе предприятия (огтельист по каждом) виду изделий) Из табл 3.1
v ie ту ет что паря iy с планом-трафиком физического объема продаж
(н натхра пшых показателях) необходимо составлять такой же гра-
фик 11я отпускных цен предприятия Эго приходится делать прежде
все! о в условиях высокой инфляции. Так. в табл 3^1 отпускные цены
на и зле шя приняты с учетом инфляции 2% в месяц
О шпвременно для руководителей предприятия было бы неплохо оп-
ре те тип. так называемые чистые продажи (именно они скорее всего
мотхт быть названы ..входом от реализации или выручкой от реализа-
ции» или ту часы. oot.cM.i продаж которая остается в распоряжении
предприятия после расчетов с бюджетом, вычета всех выплат в бюд-
жет с общего оборота (невозмещаемого НДС. местных налотов, ак-
ынов сборов и трут их на тот он. взимаемых соборота)
Чистые пройди = ГИттнни вбм-м про тяж - На.кин с оборота - Полуфабрикаты.
выручка от
тЧис.т.те.н'нни (Невозмещаемый (Для других
лро.ту к т os ti 1 НДС. налог с цехов или по-
«ттлскахинтену) продажи др) ставки дочер-
ним структу-
рам по транс-
фертным ценам)
По сути, ндтот и с оборота являются разновидностью условно-пере-
менных расходов И пока в Р«кеии такие налоги не отменены, при со-
ставлении бюджетов их нужно нормировать Это можно осуществить
щхмя способами
11 скорректировать (уменьшить) ня соответствующую величину
отпускную пену (в пом с ту чае в структуре цены необходимо выдв-
инь тотю указанных выше выплат в бюджет).
2» установить резерв (норматив резервирования) для расчетов с
бютжетом по общему обороту. (Здесь требуется заранее определить,
какой процент от от'чцето оборота за соответствующий период будет
резервироваться для последующих расчетов с бюджетом )
Корректировать отпускные иены лучше в том случае, когда есть
хверенность. что на пре плоящий бюджетный период правила нало-
гс'об юдения в части на тоюв с оборота останутся неизменными. В
тротивном случае придется корректировать бюджеты после каждого
’акте' «щенения (13 России ио может происходить в любой момент
на фе.(ера.тьтюм и местном хровнях чаще всего под влиянием внеэко-
ис mi- таких факторов >
Устанавливать резерв и шз .е мире теленното процента от общего
чюр.на (pains.' 1 с ото .жетом но невозмещаемому НДС и другим
чт о и римеров операционных бюджетов
шюькныч Iреки «ТОР-Консультант» и
налогам следует тогда, когда налоговое законодательство непредс-
казуемо (как, например, в России). В этом случае необходимо устано-
вить более жесткое ограничение (более высокий процент), так ска-
зать, с «запасом прочности», чтобы представлять, на какие доходы (в
виде чистых продаж) реально может рассчитывать предприятие или
фирма в данный период.
При этом нужно помнить, что запланированный результат - это
совсем не го, что потом будег отражено в бухгалтерской отчетнос-
ти Бюджетирование и бухгалтерский учет-разные вещи Если впос-
ледствии окажется, что лимит превысил реальные потребности ком-
пании по расчетам с бюджетом, то ничего плохого в этом нет. Го-
раздо хуже, если приходится искать деньги для непредвиденных
платежей. Поэтому лучше (в соответствии с ожидаемыми действия-
ми государственных органов) менять (ужесточать) лимиты расчетов
с бюджетом но общему обороту в течение бюджетного периода. На-
пример, на первые два квартала лимит может быть установлен 10%,
на третий и четвертый - 11% общего оборота компании
В табл. 3.2 приведен формат плана-графика бюджета продаж по
контрактам и заказам с расчетом чистых продаж путем установления
лимита по расчету с бюджетом по общему обороту Для производ-
ственных структур, где есть определенный объем незавершенного
производства и выпускающие цехи одновременно производят полу-
фабрикаты для других цехов того же предприятия, при определении
чистых продаж необходимо учитывать также стоимость полуфабри-
катов и комплектующих для других цехов Аналогично можно учиты-
вать и поставки дочерним (аффилированным) структурам компании
по так называемым трансфертным (внутренним) ценам
Конечно, всегда существует проблема правильною определения
стоимости этих полуфабрикатов или уровня трансфер! ных цен В
одних случаях за базу може! быть принята стоимость одного нор-
мо-часа рабочего времени на изготовление какого-либо узла или
комплектующего для последующего использования его во внутриза-
водском обороте (как это, например, принято на государственном
предприятии ПО «Октябрь» из г Каменск-Уральский, когда опре-
делить иначе стоимость какой-либо микросхемы, передаваемой из
одного цеха в другой, не представляется возможным). Здесь сначала
устанавливается цена одного нормо-часа, затем определяется коли-
чество нормо-часов, требующихся для изготовления того или ино1 о
изделия, а затем перемножением двух величин - стоимость полуфаб-
риката Суммированием этих показателей по всем полуфабрикатам
данного цеха определяется общая их стоимость Такой подход явля-
ется достаючно приемлемым в тех случаях, когда цех-потребитель
не имеет возможности приобретать аналогичные комплектующие на
стороне и тем самым определять цены на основе рыночных принци-
пов и соотношения спроса и предложения.
85
Таблица 32
Формат плана-графика бюджета продаж по контрактам и заказам. так. руб.
Контракт или заказ Структурное подразделение Бюджетные периоды — месяцы Всего за год
I И ш IV V VI VII VIII IX х XI хп
Контракт 1 Заказ № 1 (товарная продукция) В том числе резерв в бюджет полуфабрикаты для других цехов чистая выручка Заказ № 2 (товарная продукция) В том числе- резерв в бюджет полуфабрикаты для других цехов чистая выручка Цех№3 Цех № 5
Контракт 2 Заказ № 1 (товарная продукция) В том числе: резерв в бюджет полуфабрикаты для друга х цехов чистая выручка Цех № 6
Пройммениг
Контракт или закм Структурное подразделение Бюджетные периоды—месяцы Всего за год
I И IB rv V VI vn VIII IX X XI хн
Заказ № 2 (товарная продукция) В том числе резерв в бюджет полуфабрикаты для других цехов чисзая выручка Цех№?
Итого (по контрактам) В том числе резерв в бюджет полуфабрикаты для других цехов чистая выручка
Может быть и иной подход, основанный на внутренних уста-
новках руководителей головной (материнской) компании, когда
трансферные цены спускаются сверху вне зависимое!и от реальной
цены. Например, НГДУ поставляет дочерней компании «Юкоса» так
называемую «жидкость из устья скважины» (сырую нефть) за не-
сколько долларов, тогда как реальная цена сырой нефти может со-
ставлять до половины рыночной цены на выходе «из трубы» где-
нибудь в Западной Европе Такая, с позволения сказа1ь, «цена», ес-
тественно, не имеет никакого смысла, кроме предельной минимизации
налогов на соответствующем уровне управления.
При планировании продаж в производственных структурах может
возникнуть проблема незавершенного производства Это особенно ха-
рактерно для предприятий с длительным циклом изготовления конеч-
ной продукции. С одной стороны, незавершенное производство - это
нереализованная продукция, а с другой - объем выпуска продукции
(изделий или полуфабрикатов) за определенный период (например, за
один месяц) имеет стоимость, т.е. на ее изготовление осуществлены оп-
ределенные затраты (особенно условно-переменные - сырье, материа-
лы, заработная плата) Все эго дает возможность рассчитывать себес-
тоимость продукции на определенном этапе выполнения заказа. Это тем
более важно, если заказ оплачивается по этапам и выполнение каждо-
го этапа связано с движением денежных средств В таком случае заказ
можно разбить на этапы, определить стоимость объема незавершенно-
го производства на каждом этапе, т.е. затраты на его выполнение. План-
график бюджета продаж может быть составлен с учетом выполнения
определенного объема заказа, соответствующего этапу, с разбивкой
этого объема по месяцам и начислением соответствующих затрат
Подобный формат плана-графика может быть использован также в
торговых компаниях Основным отличием здесь является объект пла-
нирования. В торговле принято планировать от сделки (стоимости кон-
тракта или поставки), а не от единицы выпускаемой продукции, по-
скольку последнее здесь просто невозможно Дело не только в широте
ассортимента продукции Так, одна из крупных московских компаний,
осуществляющая оптовую торговлю испанской мебелью, закупает и
реализует около 5000 видов продуктов (ог светильников и дверей до
гарнитуров) Цена изделий колеблется от 2-3 долл, до 50 тыс. долл, и
более. Сгруппировать эти изделия по артикулам или каким-либо дру-
гим способом практически невозможно. Осуществить прогноз потре-
бительского спроса по видам изделий на год с учетом капризов моды
нереально Что же нужно сделать, чтобы выполнить бюджетирование и
составить бюджет продаж9 В табл. 3.3 приведен условный пример бюд-
жета продаж для такой компании, где объектом планирования является
партия товара, закупаемая у одного поставщика - фабрики в Испании
Стоимость партии товара в бюджете продаж принята в отпускных це-
нах (ценах реализации), а не по цене закупки.
88
Таблица 33
Условный пример бюджета продаж по партиям товара, тыс. долл.
Показатели ный год (факт Месяцы планируемого года за год
II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
Стоимость реализа- ции партии товаров от фабрики № 1 Реализация неликвидов 40 40 40 15 40 Lo 1- 40 15 40 40 40 15 40 40 40 15 480 60
Стоимость реализа- ции партип товаров от фабрики № 2 Реализация неликвидов 48 48 18 48 1 48148 18! - 48 18 48 48 18 48 48 18 48 48 18 576 108
Стоимост ь реализа- ции партии товаров о г фабрики № 3 Реализация неликвидов 32 32 32 32 12 32 32 32 32 12 32 32 32 32 12 384 36
Итого 120 138 135 150 120 153 120 150 135|138 120 165 1644
Предполагается, что каждая фабрика осуществляет поставку пар-
тии товара (различного ассортимента) общей стоимостью конечной ре-
ализации: фабрика № 1 - 150 тыс долл , фабрика № 2 - 120 гыс долл,
и фабрика № 3 - 160 тыс. долл. Кроме того, партия товара с фабрики
№ 1 должна была быть реализована в течение 3 мес. 2003 г. Более
ходовой товар фабрики № 2 реализуется за 2 мес., а фабрики № 3 -
за 4 мес Соответственно через 3 мес московская компания должна
была завезти с фабрики № 1 еще одну партию товара общей стоимос-
тью 150 тыс. долл? Какой ассортимент продукции этой фабрики по-
требуется через 3 мес, в начале года определить трудно. Мода на
цвета отделки или аксессуары может измениться. Однако сбытовые
службы компании должны распродать за 3 мес товары стоимостью
150 тыс долл. А спустя это время станет ясно, какие артикулы изде-
лий нужно включить в новую заявку. Заказывать товар на меньшие
суммы может быть нецелесообразно по разным причинам. Во-первых,
невыгодно гнать через всю Европу фуру с меньшим объемом това-
ров, выполнять таможенные и другие операции Во-вторых, условия-
ми контракта могуг быть установлены определенный объем партии и
другие показатели Аналогично могут планироваться продажи това-
ров с фабрик № 2 и 3. Однако может возникнуть еще одна проблема -
образование неликвидов. Как бы ни старались сбытовые службы
89
спрогнозировать ассортимент, в деталях это сделать очень трудно
Только ближе по времени к составлению заявки на новую партию
можно было определить наиболее «ходовые» артикулы изделий На
основе анализа тенденций прошлых периодов установлено, что доля
неликвидов в общем объеме продаж составляет в среднем 20% Этот
показатель и был принят за основу при составлении бюджета продаж.
По мере приближения срока оформления заказа на новую партию то-
вара неликвиды предстояло продавать со средней скидкой 50% обыч-
ной цены реализации (для расчистки складов и улучшения ликвидно-
сти). Соответственно стоимость продаж неликвидов также была умень-
шена на 50%. Условия, при которых компания должна была окупить
все затраты, реализовав 80% каждой партии товаров, представлены
в табл. 3.3
Однако приведенный выше формат плана-графика бюджета про-
даж подходит не для всех компаний оптовой торговли Если ассор-
тимент изделий мебельной компании составляет 5000 видов, то в
фармацевтической области он превышает 7000-8000 Но дело даже
не в более широком ассортименте, а в масштабах и логистике биз-
неса Если мебельная компания завозит одну фуру и продаег ее
содержимое в течение нескольких месяцев, то в фармацевтическую
компанию каждый день может поступать по нескольку фур В этом
случае можно спланировать только общую стоимость продаж. Дру-
гими словами, при составлении бюджета продаж действуют как бы
по принципу «от противного». Сначала прогнозируют динамику
продаж продукции в целом, а затем осуществляют детализацию объе-
мов продаж по различным признакам в зависимости от назначения
бюджетирования в компании. Например, вначале составляют поме-
сячный прогноз продаж в стоимостном выражении на предстоящий
год, а затем осуществляют разбивку по видам продукции (в укруп-
ненной номенклатуре), по регионам сбыта (в зависимости от числа
филиалов) и т.д. В табл 3.4 приведен формат такого варианта бюд-
жета продаж
Кроме того, для крупной компании может быть составлен свод-
ный бюджет продаж на основе консолидации бюджетов продаж по ее
отдельным структурным подразделениям, видам продукции, регионам
или сегментам сбыта. При этом форматы отдельных бюджетов про-
даж, входящих в консолидированный, могут различаться набором
статей Главное, чтобы совпадала разбивка по периодам в планах-
графиках Консолидации подлежит итоговая строка отдельных бюд-
жетов продаж (стоимость реализации в месяц).
Какой бы формат ни был выбран, при составлении бюджета про-
даж главное - получить данные о стоимости реализации всех товаров
и услуг компании за определенный период.
Данные плана-графика являются исходной информацией при за-
полнении соответствующих статей БДиР.
90
Таблица 34
Формат бюджета продаж для крупной оптовой компании
Показатели ный год (факт) Месяцы планируемого года за год
I И III IV V VI ivnl УШ IX X XI хп
Стоимость реализации партии товара и от поставщика № 1 В том числе из регионов Б В
Стоимость реализации партии товара и от поставщика № 2 В том числе из регионов Б В
Стоимость реализации партии товара и от поставщика № 3 В том числе из регионов Б В
Итого
Наряду с планом-графиком в бюджете продаж должен быть пред-
ставлен график поступлений денежных средств от проданной (отгру-
женной, поставленной) продукции. Стоимость продаж предстоит пре-
вратить в денежные средства. В табл 3.5 приведен условный пример
такого графика, составленный на основе данных табл. 3.1.
По условиям данного примера остаток дебиторской задолженнос-
ти на конец года, предшествовавшего бюджетному периоду, принят
6300 тыс. руб. Из этой суммы в январе планируемого года ожидают-
ся поступления денежных средств в размере 2300 тыс. руб. и в февра-
ле - 700 тыс. руб
Период, в течение которого ожидается полное поступление денеж-
ных средств (за вычетом безнадежной задолженности) за ранее от-
груженную продукцию, называют также сроком сверки счетов.
Кроме того, в примере принято, что 30% продаж (в соответствии с
данными табл. 3.1) оплачиваются в том же месяце, что и поставка
(отгрузка) продукции (например, в виде предоплаты или реализации
91
Таблица 3.5
Условный пример графика поступлений денежных средств от продаж, тыс. pj£.
Показатели Отчет яьпиод (факт) Месяцы планируемо! о года Всего за год
I П ш IV V VI VH уш IX X XI XII
Дебиторская задолженность на конец периода 6300 550? 5Ш 6156 6442 6767 7058 7596 8226 8613 8948 9288 9633 9633
Задолженность к погашению в текущем периоде 2300 700 3000
Поступления о г продаж но месяцам 1 818 1363 409 2590
П 880 1467 440 2787
ш 914 1814 583 3311
IV (088 1814 544 3446
V 1167 1945 5S3 3695
V] 1191 5986 596 i 3773
VII 1331 2219 • | 666 4216
7113 1476 '2461 738 4675
IX *1506 2510 768 4864
х 1565 2609 Sig 4992
XI 559$ 27! 2 4307
хя 1625 1625
Всего поступлений да 2<w зи« 2943 2790 3.342 .3564 3680 3900 4291 ) [абЗЗ 4S13 4972 5155 47 28?
за наличный расчет), а 50 и 15% оплачиваются в последующие меся-
цы бюджетного периода (те отгружаются в виде товарного кредита,
отправляются на реализацию и т д). При этом 5% представляют со-
бой безнадежную дебиторскую задолженность, т е. ту часть отгружен-
ной продукции, которая никогда, ни при каких обстоятельствах не
будет оплачена. В условиях экономики России это не редкость, но без-
надежная дебиторская задолженность может существовать и при вы-
сокоразвитом рыночном хозяйстве. Причиной чаще всего становится
не столько нечистоплотность деловых партнеров, сколько их банк-
ротство
Одной из важных проблем, которые приходится реигать при со-
ставлении графика поступления денежных средств, является оптими-
зация величины дебиторской задолженности. Решить ее только на ос-
нове составления графика поступлений сложно. Сам по себе рост де-
биторской задолженности не является плохим Из табл 3.5 следует,
что дебиторская задолженность увеличилась примерно в 1,5 раза, а
объем продаж - почти в 2 раза. То есть доля дебиторской задолженно-
сти в объеме реализованной продукции снизилась. Любой быстро рас-
тущий бизнес или бизнес, связанный с увеличением масштабов опера-
ций (например, распространением на новые регионы сбыта), сопря-
жен с увеличением абсолютной величины дебиторской задолженности.
Вопрос в ограничении ее размеров Считается, что рост объемов про-
даж компании на 20% и более за год (в реальном исчислении, в твер-
дой валюте, например) свидетельствует о гом, что ее бизнес является
быстро растущим. Почему 20%’ В России есть компании, удваиваю-
щие свои обороты за год. При таких темпах роста объемов продаж
(20% и более) компании не обойтись без привлечения краткосрочных
кредитов для пополнения оборотных средств. Какой бы ни была рен-
табельность бизнеса, угроза разрыва ликвидности при высоких тем-
пах роста продаж существует всегда.
Дебиторская задолженность возникает не только в результате так
называемого «оппортунистического поведения» потребителей, их
сознательного нежелания платить (следование одному из правил
американского ботача Рокфеллера «если можно не платить, надо
не платить»). Рост масштабов операций часто объективно ведет к
задержке платежей и увеличению дебиторской задолженности В
американской обрабатывающей промышленности средний срок от-
грузки и оплаты продукции составляет 28 дней. В середине 90-х
годов прошлого столетия на ОАО «МИЗ» (Московский инстру-
ментальный завод) наблюдалась следующая ситуация образования
дебиторской задолженности. Завод осуществил поставку своей про-
дукции лучшему в тот период российскому потребителю - нефтя-
ной компании «Сургутнефтегаз». В. Богданов, руководитель ОАО
«Сургутнефтегаз», уже в то время отказался от взаимозачетов и
бартера и других бичей начального периода так называемых ради-
93
кальных экономических реформ и перешел на тендеры поставщи-
ков и оплату «живыми» деньгами. И вог ОАО «МИЗ» отправил
свою продукцию в Сургут, а ОАО «Сургут нефтегаз» в оплату труда
выставил аккредитив То есть вроде бы «живые» деньги, а на са-
мом деле на расчетном счеге ОАО «МИЗ» их пет Пока продукция
не дойдет из Москвы до Сургута, пока потребитель не проверит
ее качество, аккредитив не размораживается От момента произ-
водства и отгрузки (реалишции) продукции до поступления денег
на расчетный счет может пройти несколько недель Что же делать’
Отказаться or потребителя с «живыми» деньгами? Такому пред-
приятию, как ОАО «МИЗ», с недостаточной загрузкой производ-
ственных мощностей’ Как бы не гак. Но планировав задержку
поступления денежных средств необходимо
Даже при 100%-ной предоплате может быть задержка в поступ-
лении денег. Например, ОАО «Ставролен» отпускает свою про-
дукцию только в режиме предоплаты Однако если речь идет о
потребителях, территориально расположенных далеко от произ-
водителя, то оплата также осуществляется аккредитивом Задержка
в поступлении денег на расчетный счет может составлять 10 дней
и более.
График поступлений необходим для более точного составления
БДДС, поскольку окончательное решение о том, какую дебитор-
скую задолженность может позволить себе предприятие или фирма,
будет принято только после составления этого бюджета В России
предстоит определять не только сроки и размеры оплаты отгружен-
ной продукции, но и структуру денежных средств или их аналогов -
финансовых суррогатов, в изобилии расплодившихся на просторах
необъятной России (взаимозачеты, векселя, освобождения от уплаты
налогов различного рода - местного и федерального). В этом случае
в формат графика поступлений необходимо вводить новые строки и
по строке, соответствующей каждому месяцу поступлений, указы-
вать, какие это будут поступления, в виде «живых» денег или фи-
нансовых суррогатов
Поскольку условия функционирования конкретного бизнеса в каж-
дой компании различные, то и форматы графика поступлений у них
также будут разные. Определение такого формата - одна из проблем,
которую предстоит решать руководителям компании при постановке
бюджетирования. Так, в формате графика поступлений могут быть
дополнительно детализированы отдельные строки, например отдель-
ной строкой показаны поступления «живыми» деньгами и отдельно -
в виде финансовых суррогатов Также можно разбить поступления по
потребителям, чтобы строже контролировать платежи наиболее важ-
ных (крупных) из них.
После того как необходимые формы бюджета продаж будут со-
ставлены, можно переходить к следующему этапу - составлению бюд-
94
жетов производства и запасов готовой продукции Но помните, что
составленный бюджет продаж - всего-навсего проект или проформа,
которую, возможно, придется корректировать после составления дру-
гих операционных бюджетов, а возможно, и позднее - после состав-
ления БДиР и БДДС или всех трех основных бюджетов. Так что про-
цесс составления бюджета продаж можно считать выполненным на
данной стадии едва ли наполовину. Вопросы оптимизации бюджета
продаж с учетом различных факторов влияния можно осуществить
также, только зная параметры основных бюджетов (структуру себес-
тоимости, ограничения по ресурсам, ликвидности и т.н ). Наряду с
двумя рассмотренными формами при составлении бюджета продаж
могут потребоваться также дополнительные (специальные) бюджеты,
например график отгрузки, если поставка товара потребителю сопря-
жена с перевозками на значительное расстояние, а оплата товара за-
висит от того, будет ли доставленный товар оприходован на складе
потребителя.
Для малых и средних предприятий и фирм не всегда можно соста-
вить подробный бюджет продаж Поэтому возможно применение уп-
рощенного порядка составления такого бюджета.
Упрощенный порядок составления бюджета продаж
Шаг I Определить объем продаж каждого продукта (изделий, услуг)
на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении (штуках,
кг, комплектах, экземплярах и т п).
Шаг 2. Установить цену каждого продукта на первый месяц бюджет-
ного периода
Шаг 3. Умножить объемы продаж в натуральных единицах на цену,
установленную по каждому продукту, и в результате получить месячный
объем продаж для каждого продукта'.
Объем продаж Цена Объем
каждого продукта = (в стоимостном х продаж = (шаг 1) х (шаг 2)
за месяц выражении) (в натураль-
ном выражении)
Шаг 4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп
инфляции, %) и (или) динамику сбыта (темп среднемесячного роста объе-
мов продаж, %) на бюджетный период
Шаг 5. Умножить объем продаж каждого продукта за первый месяц
бюджетного периода на соответствующий темп роста и в результате по-
лучить динамику продаж каждого продукта по месяцам.
Шаг 6. Просуммировать за все месяцы бюджетного периода значения
в каждом месяце (шаг 5) и в результате получить объем продаж за год по
каждому продукту
95
Шаг 7. Просуммировать по каждому продукгу значения в каждом ме-
сяце (шаг 5) и в результате получить объем продаж по всем продуктам и
всем месяцам бюджетного периода
Шаг 8 Если в динамике обьема продаж в течение бюджегного перио-
да запланированы (возможны) колебания (сезонные или конъюнктурные),
то их необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за
соответствующие месяцы
Шаг 9. Для составления графика поступлении денежных средств за
отгружаемую продукцию определить долю продукции, коюрая будет ре-
ализована за наличный расчет или по предоплате, и период сверки счетов,
т.е. время, в течение которого будет оплачена вся отгруженная потреби-
телям продукция.
Шаг 10. Определить распределение поступления денежных средств за
реализованную продукцию по периодам, предоплата и наличный расчет -
суммы денежных средств, поступление которых совпадает по срокам с ре-
ализацией, и поступления за отгруженную ранее продукцию - остальные
денежные средства, поступающие в течение периода сверки счетов с рас-
пределением их по подпериодам (месяц, декада, неделя)
При расчете себестоимости производства, как правило, состав-
ляют следующие операционные бюджеты бюджет запасов готовой
продукции, бюджет производства, бюджет прямых затрат на мате-
риалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет прямых
производственных (операционных) расходов и бюджет общепроиз-
водственных накладных расходов Это бюджеты тех затрат, кото-
рые могут быть рассчитаны исходя из объемов производства (вы-
пуска) продукции Но в конкретных условиях набор операционных
бюджетов, входящих в состав производственного бюджета компа-
нии, можег быть расширен.
Как уже отмечалось, бюджетирование для производственных
структур - наиболее сложный процесс. Для торговых компаний и.
предприятий сферы услуг технологии бюджетирования существенно
упрощаются (меньше число операционных бюджетов, проще их вза-
имосвязи). Еще проще бюджетирование для финансовых и банков-
ских структур. Во всех бизнесах, кроме производства, затраты мо-
гут определяться в расчете на бюджет продаж, а не на бюджет про-
изводства
Бюджет запасов готовой продукции
и бюджет производства
Назначение бюджета производства - определить производственную
программу предприятия (для производственных структур) или план
закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых пред-
96
приятии) на предстоящий бюджетный период (например, на один ка-
лендарный год) При этом необходимо узнать не стоимость произве-
денной продукции, а издержки ее производства Если известны произ-
водственная программа (для предприятия) или обьем закупок това-
ров для реализации (для коммерческих торговых структур) и величина
запасов, то можно установить как производственную себестоимость
продукции или расходы на закупку товаров для перепродажи, так и
издержки от хранения запасов
Для определения объемов производства необходимо знать общий
объем продаж и его распределение внутри бюджетною периода (в
соответствии с бюджетом продаж), товарные остатки на начало бюд-
жетною периода (года) и установить такие целевые нормативы, как
товарные остатки и запас готовой продукции на начало и конец каж-
дого бюджетною подпериода (месяца) и всего периода (года). По-
этому вначале составляют бюджет запасов готовой продукции, а за-
тем на базе двух операционных бюджетов (бюджета продаж и бюд-
жета запасов ютовой продукции) можно разработать бюджет
производства
Определенный уровень запасов гоювой продукции необходим для
повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнитель-
ными издержками производства и реализации Бюджет запасов гото-
вой продукции составляют для того, чтобы точнее отразить эти запа-
сы в расчетном балансе. В табл 3 6 приведен условный пример тако-
го бюджета, составленный на основе данных табл 3.1
Для небольших предприятий и фирм часто трудно бывает соста-
вить бюджет запасов готовой продукции Поэтому может быть при-
менен упрощенный порядок составления такого бюджета
Бюджет запасов готовой продукции, как и бюджет производ-
ства, составляется только в натуральных единицах измерения, а
затем на его основе определяются соответствующие затраты в
стоимостном выражении. По условия.м примера целевой норматив
запаса готовой продукции устанавливается на каждый месяц в
размере 10% объема продаж в следующем месяце. Запас готовой
продукции на начало месяца всегда равен запасу в предыдущем
месяце, а запасы на конец года, естественно, будут равны запасам
на конец декабря. Для торговых структур в формате бюджета,
приведенного в табл. 3 6, вместо производимых изделий можно по-
ставить закупаемые для перепродажи товары Далее составляется
бюджет производства (табл 3 7)
Объем производства за год рассчитывается по формуле
Объем Объем Остатки ютовой Целевой норматив
производства = продаж - продукции на + остатков готовой
(за год) начало года продукции на
конец года
97
Таблица 36
Условный пример бюджета запасов готовой продукции
Показатели Месяцы планируемого года 1 Всего за год
I II III IV V VI VII VIII IX XI |хп
Целевой нор- матив запаса го ювой про- дукции на конец перио- да, тыс ед изделие Xs 1 0,9 1,2 Г 1,5 1,6 1,6 1,8 2 2 2 । Х 2 2 h
изделие Xs 2 0,2 0,1 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 1 0,15
изделие № 3 1,7 1,3 1 1 1 1 1 1 ] 1 1 i 1
Умножить на Цену изделий । на конец пе- I риода*, руб./ед.. изделие Xs 1 170 173 176 180 184 188 192 196 200 204 208 212 212
изделие Xs 2 250 255 260 265 270 275 281 287 293 299 305 311 311
изделие Xs 3 50 51 52 53 54 55 56 57 59 60 61 62 62
Равняется балансовой стоимости запасов, тыс. руб • изделие Xs 1 153 207,6 264 288 294,4 338,4 384 392 400 408 416 424 424
изделие № 2 50 25 39 39,8 40,5 42,2 42,1 43 44 44,8 45,8 46,6 46,6
изделие Xs 3 85 66,3 52 53 54 55 56 57 59 60 61 62 62
Итого запасов 288 298,9 355 380,8 388,9 435,6 482,1 492 503 512,8 521,8 522,8 532,6
। * Цены на изделия приняты с учетом инфляции 2% в месяц
Если известны объемы производства по месяцам или другим под-
периодам бюджетирования, а также нормативы затрат сырья, мате-
риалов, труда и т.п., то можно рассчитать производственную себесто-
имость, включающую прямые затраты труда и материалов (сырья,
комплектующих и др.), а также часть накладных расходов (общеце-
ховые, накладные расходы ЦФО или бизнеса), необходимых для зап-
ланированного выпуска. Нормативы затрат определяются по каждо-
му виду изделия и затем суммируются Для более точного расчета
производственной себестоимости продукции компания должна соста-
вить бюджет прямых затрат труда, бюджет материалов и бюджет об-
щепроизводственных накладных расходов
98
Таблица 37
Условный пример бюджета производства .
Показатели Месяцы планируемого года Всего за год
I II III |_w VI VII vni К X XI XII
Объем продаж изделие № 1 10 9 12 15 i 16 16 18 1 20 20 20 20 20 196
изделие № 2 0,5 2 1,5 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 17
изделие № 3 18 17 13 10 10 10 10 10 10 10 10 10 138
Плюс Целевой нор- матив запаса готовой про- дукции на ко- нец периода изделие № 1 0,9 1,2 1,5 1,8 2 2 2 2 2 2 2
изделие № 2 0,2 0,1 0,15 0?15 0,15 0.15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
изделие № 3 1,7 1,3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Минус Целевой нор- матив запаса готовой про- дукции на на- чало периода изделие № 1 ! 0,9 1,2 1,5 1,8 2 2 2 2 2 2
изделие № 2 0,05 0,2 0,1 0,15 о,и 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
изделие № з 1,8 1,7 1,3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Равняется производ- ственной программе Объем производства изделие № 1 9,9 9,3 12,3 15,1 16 16,2 18,2 20 20 20 20 20 197
изделие №2 0,65 1,9 1,05 1,5 1,5 1,5 1,5 10 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 17,1
изделие № 3 17,9 16,6 12,7 10 10 10 10 10 10 10 10 137,2
Затем необходимо установить, какие виды затрат и расходов пред-
стоят предприятию или фирме для того, чтобы обеспечить запланиро-
ванный объем продаж (общий оборот или чистые продажи), и опреде-
лить их в расчете на единицу реализованной продукции. Далее нужно
рассчитать общий объем расходов и затрат. Для этого также состав-
ляют все перечисленные выше операционные бюджеты.
99
Упрощенный порядок составления бюджет производства
Шаг 1. Определить стоимость запасов готовой продукции по каждому
изделию (в стоимостном выражении) в первый и последний месяцы бюд-
жетного периода и просуммировать полученные величины. Результат даст
общую стоимость запасов на начало и конец бюджетного периода
Шаг 2. Определить месяцы бюджетною периода, в которых планиру-
ется изменить уровень запасов готовой продукции, т е когда возможны
отклонения от начального уровня (рост или снижение)
Шаг 3. В соответствии с составленным ранее бюджетом продаж рас-
считать ежемесячные объемы производства каждого продукта с учетом
помесячного изменения уровня запасов
Бюджет прямых затрат на материалы
и товарно-материальные ценности
Для точного определения прямых затрат необходимы три бюджета,
первым из которых является бюджет прямых затрат на материалы,
или, как его еще называют, бюджет закупок сырья и материалов. В
каждом бизнесе набор таких бюджетов может быть свой, причем един-
ственный и неповторимый В производственных структурах предсто-
ит разрабатывать максимально полный набор операционных бюдже-
тов бюджеты производства, прямых затрат на сырье и материалы,
прямых затрат на оплату труда, а также бюджеты производственных
накладных расходов, ремонтов и другие - в зависимости от того, ка-
кие виды затрат являются критическими. В строительстве скорее все-
го не будет бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета ре-
монтов, зато возможен бюджет аренды строительной техники, а вме-
сто бюджета запасов появится бюджет незавершенных капитальных
вложений или строительных работ В торговле отсутствуют бюджеты
прямых затрат на оплату труда, ремонтов, а бюджет прямых затрат
на сырье и материалы превращается в бюджет закупки товаров, объе-
диненный с бюджетом запасов. В сфере услуг может не быть бюджета
прямых затрат материалов, зато появляются бюджеты прямых затрат
на услуги и работы внешних поставщиков и подрядчиков, прямых
затрат на оплату труда
Бюджет прямых затрат на материалы предназначен для определе-
ния затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих из-
делий и других продуктов, необходимых для производства готовой
продукции, стоимость которой целиком относится на объем продаж и
изменяется прямо пропорционально объему продаж (производства).
Для непроизводственных структур (предприятия торговли и другие
организации сферы услуг, например) в качестве прямых затрат могут
фигурировать приобретаемые для последующей продажи товары или
100
услуги сторонних организаций, стоимость которых прямо пропорци-
онально связана с объемом реализации (например, стоимость повре-
менной аренды каналов связи у монополистов типа «Ростелеком» для
компаний телефонной связи) Кроме того, в рамках данного бюджеи
предстоит определить нормативный (переходящий) запас сырья и ма-
териалов, а также iрафик погашения так называемой кредиторской
задолженности, ге установить условия и порядок взаиморасчетов с
поставщиками сырья, комплектующих и тп
Для определения объема закупок сырья и материалов на предстоя-
щий бюджетный период необходимо знать объем продаж и(или) объем
производства на весь бюджетный период и внутри него (по месяцам).
Информация из бюджета прямых затрат на материалы (товары), как и
в случае с бюджетом продаж, может быть представлена в виде плана-
графика и графика опла1ы приобретаемых материалов (погашения
кредиторской задолженности) Но для определения режима закупок
вначале предстоит определить желаемый запас сырья и материалов на
начало и конец каждого периода (для производственных структур) В
табл. 3 8 приведен условный пример плана-!рафика прямых затрат на
материалы, составленный на основе данных табл. 3.6 и 3.7
При составлении бюджета прямых затрат на материалы в произ-
водственных структурах предстоит определить необходимый (норма-
тивный или целевой) уровень запаса сырья и комплектующих С уче-
том изменения этого уровня и использования материалов в производ-
стве (списания) будут определяться в дальнейшем объемы закупки у
поставщиков В торговых компаниях, как отмечалось выше, бюджет
прямых затрат на материалы трансформируется в бюджет закупки
товара для реализации. Проблема определения уровня запасов здесь
не производственно-технологическая (обеспечение бесперебойного
снабжения производства), а сбытовая (нужно иметь достаточное ко-
личество товаров для поставки потребителям).
В табл 3 8 приведен пример определения закупок сырья и матери-
алов, необходимых для производства продукции, на основе этих зат-
рат на единицу выпускаемых изделий При этом стоимость сырья и
материалов изменяется с учетом общего и для объема продаж (см
табл 3 1) темпа инфляции (2% в месяц) Нормативный (переходящий)
запас сырья и материалов на конец каждого месяца бюджетного пе-
риода составляет 40% потребности этих материалов в следующем
месяце Соответственно запас материалов на начало месяца равен
запасу в предшествующем месяце. В рассматриваемом условном при-
мере предполагается, что для изготовления изделий трех видов требу-
ется сырье одного вида.
По аналогии может быть составлен бюджет закупок товаров для
предприятий торговли (табт 3 9). В этом случае в формате бюджета
вместо количества изготовляемых изделий указывается количество
товаров, подлежащих продаже в соответствующем месяце бюджет -
101
Условный пример бюджета прямых затрат на материалы
Габлкна 3.8
Показатели
Количество единиц продукции,
подлежащих изготовлению:
продукт 1
продукт 2
продукт 3
Прямые затраты на материалы
на единицу изделия*, руб Ад
продукт 1
продукт 2
продукт 3
Прямые затраты на материа-
лы - итого, тыс руб
Плюс
Желаемый запас материалов
на конец периода**, тыс. руб.
Минус
Запас материалов на начало
периода***, тыс руб._______
Сумма затрат на закупку
материалов, икс. руб
Отчет- ный год (факт) Месяцы планируемого гола
I П Ill IV V VI VH VIII IX X 1 XI XII
9.9 12,3 15.1 16,0 16,2 18,2 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0
0,65 1,9 1,05 1,5 1.5 1.5 1,5 1,5 । S 1 5 ‘ 1,5 1.5
17,9 16,6 12,7 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
74 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95
40 4) 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
28 29 30 .31 32 33 34 35 36 37 38 39
14 255 1260 1257 1372 1567 1682 1742 1956 2161 2212 2264 2315 2367
696 503 549 627 673 697 782 864 885 906 926 947 947
534 504 503 549 627 673 697 782 864 885 906 926 947
14 4(7 1259 воз 1450 1613 1706 1827 2038 2182 2233 2284 2336 2367
а ыесяд)"1₽!,МЫС 3alpaT1'( иа матеРиалм lfil единицу продукции взигы из калькуляций на изделия с учетом ожидаемой инфляция (2%
** Запасы материалов на хоиец периода составляют 40% потребности материалов в следующем месяце
______Залас материалов на начало периода равен конечному адпасу в предшествовавшем периоде
кого периода (в натуральных единицах измерения) Вместо ставки
прямых затрат на материалы (одного вида) будет показана покуп-
ная цена единицы товаров каждого вида
Таблица 39
Примерный формат бюджег а закупок товаров для торговых компаний
Показатели ный год (фат) Месяцы планируемого года за год
I П ш IV V VI VII VIII IX X XI XII
Объем продаж, тыс ед товар № 1 товар № 2 товар Ns 3 Покупная цена товаров, руб /ед товар № 1 товар № 2 товар № 3 Итого - стоимость закупаемых товаров, руб товар № 1 товар № 2 товар № 3 Плюс Целевой запас товаров на конец периода, руб товар № 1 товар № 2 товар № 3 Минус Запас товаров на начало периода, руб товар № 1 товар № 2 товар № 3
Равняется сумме затрат на покупку товаров, руб
Годовая потребность в сырье и материалах может быть определе-
на по формуле
Объем закупок Производ-
сырьяи _ ственные
материалов потребности
(за год) (за год)
Целевой нор- Остатки
матив осгат- _ (запасы)
ков (запасов) на начало
на конец года года
103
Как уже отмечалось, в табл 3 8 приведен пример расчета потреб-
ностей в сырье и материалах при условии, когда на три вида изделий
идет один и тот же вид сырья и материалов. Если для изготовления
необходимо сырье нескольких видов, то формат бюджета усложняет-
ся (табл. 3.10).
Таблица 3.10
Примерный формат бюджета прямых затрат на материалы
Показатели ный год (фаю) Месяцы планируемою года ia год
I U Ш IV V VI VII VIII IX X XI хп
Количест во единиц продукции, подлежащих изготовлению, тыс ед изделие № 1 изделие № 2 изделие № 3 Материал № I Цена закупки материа- ла, руб /ед. на изделие № 1 на изделие № 2 на изделие №3 Итого — прямые затра- ты на материалы, руб.. изделие № I изделие № 2 изделие № 3 Плюс Целевой запас товаров на конец периода, руб : изделие № 1 изделие № 2 изделие № 3 Mimyc Запас товаров на начало периода, руб изделие № 1 изделие № 2 изделие № 3 Равняется сумме затрат на покупку материала Л» 1, руб
104
Продолжение
Показатели ный /ОД (факт) Месяцы планируемого года за год
I п ш IV V VI VH VIII к X XI хп
Материал № 2 Цена закупки материала, руб /ед на изделие № 1 на изделие №2 на изделие № 3
Итого - прямые затраты на материалы, руб • изделие № 1 изделие №2 изделие №3 Целевой запас товаров на конец периода, руб.' изделие № I изделие № 2 изделие №3 Минус Запас товаров на начало периода, руб изделие № 1 изделие № 2 изделие № 3 Равняется сумме затрат на покупку материала №2, руб 1 1
Сумма затрат на покупку материала № 1 Плюс Сумма затрат на покупку материала № 2 Равняется сумме затрат руб. 1
По аналогии могут быть составлены другие варианты бюджетов
прямых затрат (закупок) на материалы (товары). Кроме того, целе-
вые остатки (запасы) сырья и материалов на конец бюджетного пери-
ода могут быть рассчитаны в натуральных единицах измерения а за-
тем умножением на среднюю цену закупки материалов может быть
определена стоимость конечных остатков (целевых запасов) сырья и
материалов
105
Наряду с планом-графиком закупок материалов в бюджете пря-
мых затрат должен быть представлен график оплаты поставок, или,
как его еще называют, график погашения кредиторской задолженно-
сти. Здесь уже стоимость поставок предстоит превратить в исходя-
щий поток денежных средств В табл. 3 11 приведен условный пример
такого графика, построенного на основе данных табл 3 8 При необ-
ходимости формат графика погашения кредиторской задолженности
может быть усложнен Так, можно детализировать платежи по видам
сырья или поставщиков в зависимости от того, какие финансовые
показатели нуждаются в более жестком контроле
В случае необходимости формат графика погашения кредитор-
ской задолженности можег быть усложнен Использование денежных
средств разбивается по видам поставщиков (кредиторам), по видам
оплаты (безналичный расчет, векселя). Если речь идет о крупном биз-
несе, имеющем несколько поставщиков, то графики погашения состав-
ляют сначала отдельно по каждому кредитору, а затем должны быть
обобщены в сводный график Данные бюджета прямых затрат мате-
риалов необходимы для составления трех основных финансовых пла-
нов. БДиР (см табл 3.8), БДДС и расчетного баланса (графики пога-
шения задолженности).
По условиям данного примера остаток кредиторской задолженно-
сти на оплату поставок сырья и материалов на конец года, предше-
ствовавшего бюджетному периоду, принят равным 1 млн руб. При
этом 700 тыс руб. подлежат погашению в первый месяц бюджетного
периода (в январе), а оставшиеся 300 тыс. руб. - во второй месяц (в
феврале). Заметим также, что 50% приобретенных сырья и материа-
лов оплачиваются в том же месяце (покупка и поставка по времени
совпадают с оплатой), а 50% оставшейся задолженности погашается
в следующем месяце
Период, в течение которого ожидается полная оплата ранее по-
ставленных (закупленных) сырья и материалов, также принято назы-
вать сроком сверки счетов, но уже с кредиторами, а не с дебиторами
(как в случае бюджета продаж).
Период, в течение которого счета сверяют с кредиторами, опреде-
ляется индивидуально на каждом предприятии Для улучшения финан-
сового положения промышленного предприятия необходимо иметь наи-
больший период сверки счетов и наименьшую величину предоплаты
Для торговой компании лучше всего иметь товарный кредит на про-
должительный срок
В обоих случаях эти предприятия и фирмы обеспечиваются допол-
нительными оборотными средствами. Однако добиваться этого нужно
так, чтобы не поссориться с поставщиками, чтобы в один прекрасный
момент они «не обиделись» и не прекратили поставки. Вот почему в
каждом конкретном случае предстоит искать баланс интересов. И ус-
ловия этого баланса определяются главным образом не нормативами
106
Таблица 311
Условный пример графика оплаты ирнобретештых материалов, тыс. руб.
яыйгол (факт) Месяцы планируемою года Всею
I II III IV V за VII VIII IX X XI XII год
Остаток кредиторской задол- женности за материалы на конец период а* Сумма задолженности к пога- шению в текущем периоде*' Выплаты по закупкам матери- алов по месяцам***. I II III IV VI VII VIII IX X XI XII 1000 929 700 630 950 630 652 1023 652 725 1104 725 807 1150 807 853 1210 853 914 1315 914 1019 1387 3019 1091 1412 1091 1437 1117 1142 1463 1142 1168 £478 1168 1184 1478 1260 1304 1450 1614 1706 1828 2038 2182 2234 2284 2336 1184
Итоговыплат 13 417 1330 1282 1377 1532 16601 11767 1933 2110 2208 2259 2310 2352 22120
• Остаток кредиторской задолженности за магериалм на конец периода. " Остаток кредиторской задолженности за предшествовавший год в сумме 700 тыс. руб. подлежит погашению в январе планируемого года. **♦ 50% приобретенных материалов оплачиваются в том же месяце, остальные 50% - в следующем месяце.
и формулами по планированию оборотных средств, а сложившейся
ситуацией Одни и те же поставщики могут работать на разных усло-
виях с различными потребителями. Так, ОАО «НЛМК» (Новолипец-
кий .металлургический комбинат) получает сырье от своих поставщи-
ков в режиме 100%-ной предоплаты. Все знают, что большой объем
своей продукции это предприятие отгружает на экспорт А срыв экс-
портных поставок - вещь крайне нежелательная. Те же самые постав-
щики при работе с ОАО «Носта» (Орско-Халиловский комбинат) со-
глашаются на 50%-ную предоплату Почему7 Потому, что продукция
ОАО «Носта» для экспорта не подходит и ею руководи!ели всегда
могут сменить поставщиков с потерей качества Если поставщикам
нужна более полная загрузка своих производственных мощностей, то
делать нечего, придется работать с отсрочкой платежа, чтобы не по-
терять крупного потребителя
После составления бюджета прямых затрат на материалы и то-
варно-материальные ценности или одновременно с ним могут состав-
ляться два других бюджета прямых затрат.
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Данный бюджет предназначен для определения прямых (переменных)
издержек на заработную плату в соответствии с составленным ранее
бюджетом производства (продаж). В соответствии с канонами эконо-
мической науки обычно здесь учитываются только прямые издержки
на оплату груда, т е. основного производственного персонала или
рабочих
Экономисты, привыкшие к старой советской практике планирова-
ния, включают в состав производственного персонала только ра-
бочих Заработную плату вспомогательною и обслуживающего пер-
сонала, не говоря ух<е об ИТР и АУП, включать в прямые затраты
труда ранее было не приняю. На самом деле классификация дол-
жна базироваться не на идеологических догмах и старых инструк-
циях (почерпнутых в бывшем Госкомтруде из арсеналов конвейер-
ного производства, эпохи до «великой депрессии»), а на общем
принципе разделения затрат на прямые (переменные) и накладные
(условно-постоянные). Например, работники определенных кате-
горий (будь то рабочие-станочники или инженеры, ремонтники
или начальник учаегка) трудятся посменно, и их заработная плата,
как правило, связана прямо пропорционально с объемом продаж
(при рабо ге в одну смену продукции выпускается в 2 раза меньше,
чем при работе в две смены). Следовательно, заработную плату
всех этих работников нужно отнести в бюджет прямых затрат
труда. Если же работники каких-либо категорий обслуживают все
смены и их заработная плата непосредственно не зависит от объе-
108
мов производства (продаж), то такие расходы относятся к услов-
но-постоянным и учитываются в бюджете общепроизводственных
накладных расходов
Составление данного бюджета прежде всего необходимо произ-
водственным структурам, поскольку на большинстве предприятий
торговли и сферы услуг заработная плата не является частью прямых
(переменных) затрат.
Для определения прямых затрат труда необходимо рассчитать зат-
раты рабочего времени (в часах и (или) человеко-часах), идущих на из-
готовление единицы объема выпуска продукции (объема продаж), и сто-
имость 1 чел -ч рабочего времени (по базовой средней и (или) средне-
взвешенной тарифной ставке плюс премиальные выплаты) Естественно,
также нужно знать объемы производства (продаж) на предстоящий бюд-
жетный период (например, на один год) и их распределение в течение
бюджетного периода (по месяцам). Информация бюджета прямых зат-
рат на оплату труда, как и в случае с бюджетом прямых затрат на мате-
риалы, может быть представлена в виде плана-графика и графика вып-
латы заработной платы (погашения задолженности по оплате труда). В
табл 3 12 приведен условный пример тана-графика затрат на оплату
труда, а в табл 3.13 - условный пример графика погашения задолжен-
ности по оплате труда (на основе данных табл 3.6 и 3 7).
Составление таких графиков необходимо прежде всего в том слу-
чае, когда речь идет, во-первых, о прямых затратах труда (нормиру-
емые затраты), во-вторых, о динамичном производстве, где быстро
увеличиваются объемы производства и соответственно прямые зат-
раты на оплату труда. При стабильных объемах производства значе-
ния показателей плана-графика и графика погашения задолженности
будут совпадать.
Для определения среднечасовой ставки необходимо, кроме базо-
вой оплаты (тариф, условный тариф), включать премиальную часть
(в том случае, если она рассчитывается исходя из объема производ-
ства) При составлении графика погашения задолженности по оплате
труда премиальная часть может выплачиваться по иной схеме, чем
базовая (тарифная) Например, базовая часть обычно выплачивается
два раза в месяц Премиальная же может выплачиваться один раз в
квартал или полугодие (ситуация впрочем не очень типичная для на-
ших предприятий и фирм) При начислении затрат на оплату труда
(определении этих издержек в составе себестоимости продукции) ба-
зовая и премиальная части фонда оплаты труда должны быть увяза-
ны с объемами произведенной продукции.
В непроизводственных компаниях премиальная часть заработной
платы может быть согласована с объемом реализованной продукции,
но выплачиваться она должна по схеме, отличной от выплаты оклада
(тарифной ставки) сотрудника И в этом случае все издержки на оп-
109
Чаблииа 3.12
Услювиий пражр бюджета прямых шрат на оплату труда
Отчет- Месяцы планируемого тола Виге
(факт) I П Ш IV V VI VII | VIH К X XI XII ГОД
Количество едипед, подлежа- щих изготовлению:
ЭЛСКТрСЙйИру’дат гоинмвинсгрумеяг рута 9.9 0,65 17,9 93 1,9 ?6,6 12,3 1,05 12,7 15 1.5 10,0 16 1,5 10,0 16,2 1,5 10,0 18,2 1,5 10.0 20,0 1.5 10,0 20.0 1,5 10,0 20.0 1,5 10,0 20.0 1,5 10.0 20,0 1,5 10.0 197,0 17.1 137.2
Прямые затраты труда на единицу изделия, ч/ед.- элсз^^а^струмсит рукава 5,0 5,0 0,3 5,0 5,0 0,3 5,0 5 Л 0,3 ЗЛ о,з 5,0 5.U 0,3 3,0 5,0 0,3 5,0 5,9 0.3 5,0 5,0 0.3 5,0 5,0 0,3 5.0 5,0 0.5 5.0 5,0 0.3 5,0 5.0 0.3
Прямьяззорзтатруда - итого, тыс ч 58 61 71 86 91 92 102 111 111 111 111 111 изб
Почасовая базовая ставка* с 1га<о!Слсниями, руб /ч 4,0 4,1 4,2 4,5 4.4 4.5 4.6 4,7 4.3 4.9 5,0 5.1
Прямые затраты иа оплату груда, шс. руб.: WRTpoMHaiysy.wasr лксвмоивсгрутюнг рукава 198 13 21 S3S 258 22 16 325 32 13 352 33 13 365 34 14 419 35 14 470 35 14 480 36 490 37 J5 500 38 15 | 4558 392 384
оплату труда- итого, тъ». руб. 2943 232 250 296 370 398 413 468 519 j 530 542 553 563 5334
* Пбчаеоаач базовая ставка эатшэ.шропака с учетом ожцдаеыой дефляции (2% в мееяк).
Условный пример графика псн анн
>ети по оплате труда, тыс. руб-
Показатели Отчет- ныйгод (факт) Месяцы планируемого года Весы год
I П Ш IV V VI VII vin IX X XI XII
Остаток кредиторской задол- женности по оплате труда на конец периода* Сумма задолженности к пога- шению в текущем периоде** Выплаты заработной платы по месяцам***: I II П1 IV V VI vn VIII IX X XI XII 200 116 200 116 125 116 125 148 125 148 185 148 185 199 185 199 206 199 207 233 207 234 258 260 263 260 265 269 265 271 274 271 277 278 277 282 278 232 250 296 370 398 414 468 520 530 542 554 282
Итого выплат 2843 316 241 273 333 384 406 44) 494 525 536 548 559 5056
• Остаток кредиторской задолженности по оплате труда на конец периода.
“ Остаток кредиторской задолженности за предыдущий год в сумме 200 тыс. руб подлежит погашению а январе
русмого года
••• 50% заработной ива гы выплачивается в том же месягце. остальные 50% - и следующем
лату труда как часть условно-переменных затрат будут начисляться
в зависимости от объемов продаж, а выплаты основной и премиаль-
ной частей оплаты труда будут существенно различаться Важной
особенностью планирования фонда оплаты труда в России является
учет' выплат установленных начислений на заработную плату (еди-
ный социальный налог, отчисления в Пенсионный фонд и т.п.) В от-
личие от других стран у нас все социальные выплаты возложены на
работодателя
Почасовая тарифная ставка может меняться (например, с учетом
инфляции).
Наряду с планом-графиком прямых затрат труда должен быть со-
ставлен график выплаты заработной платы в соответствии с приня-
тыми в компании кассовыми днями, т е сроками выплаты авансов и
основной части заработной платы В табл. 3 13 представлен вариант
графика выплаты заработной платы, предусматривающий выдачу
аванса и заработной платы в равных долях 50% - аванс (выплачива-
ется в том же месяце, когда были произведены затраты рабочего вре-
мени на выпуск продукции), остальные 50% выдаются в начале сле-
дующего месяца.
Бюджет прямых производственных
(операционных) затрат
Этот бюджет предназначен для определения издержек, связанных с теми
категориями производственных или операционных затрат, которые
прямо пропорционально зависят от изменения объемов производства
(продаж). К числу таких производственных затрат в зависимости от
специфики производства могут быть отнесены: электроэнергия, вода,
некоторые сопутствующие материалы. Прямые операционные затра-
ты включают страхование грузов, экспедиторские и другие расходы
(обычно торговых фирм), связанные с доставкой груза
В теории обычно эти категории расходов (и производственных, и
операционных) принято учитывать в составе накладных общепроиз-
водственных затрат. Но если для компании данные затраты являют-
ся критическими (достаточно важными, составляющими весомую
долю общей себестоимости продукции), то планировать их необхо-
димо отдельно от накладных расходов В табл 3 14 приведен при-
мерный формат бюджета прямых производственных (операционных)
затрат Особенностью их планирования является отсутствие запа-
сов, хотя график оплаты и погашения кредиторской задолженности
(особенно в России) может составляться для более точного планиро-
вания этой категории издержек и движения соответствующих де-
нежных средств.
112
Таблица 314
Примерный формат бюджета прямых производственных
(операционных) затрат
Показатели (факт) Месяцы планируемого года Всего
I И III 1 IV I V 1VI VII VIII IXI X XI хп
Объем продаж тыс ед товар Ns 1 товар № 2 товар № 3 Стоимост ь (ставка) единицы затрат, руб /ед товар № 1 товар № 2 товар № 3 Производственные (операционные) затра- 1 ы - итого, руб товар Ns 1 товар № 2 товар № 3 1 1 1 1 1 1 1 1
Особенность бюджета прямых производственных (операционных)
затрат состоит в отсутствии учета движения запасов, поскольку пос-
ледние здесь просто отсутствуют Состав операционных расходов в
разных бизнесах неодинаков Например, в производственных струк-
турах к прямым производственным расходам относятся затраты на
электроэнергию Для торгово-закупочных фирм в эту категорию зат-
рат могут входить экспедиторские расходы, страхование грузов,
транспортные расходы, если все они привязаны (в виде определенно-
го процента от стоимости) к общей стоимости партии товара, закуп-
ленного для последующей перепродажи.
При составлении графика оплаты прямых операционных расхо-
дов необходимо иметь в виду, что часть этих издержек может быть
оплачена в режиме 100%-ной предоплаты (например, страховка), а
часть - после использования конкретных ресурсов (например, элект-
роэнергии) для производства определенного объема выпуска конеч-
ной продукции.
Для небольших предприятий и фирм составление бюджетов пря-
мых затрат (на материалы, производственные затраты, затраты тру-
да и т.п) часто вызывает затруднения, особенно когда необходимо
использовать не один-два, а десятки видов сырья и материалов, когда
велико число и размеры операционных расходов (что, например, на-
113
блгодается в российских торговых фирмах) Поэтому може1 быть при-
менен упрощенный порядок составления всех трех перечисленных
выгле бюджетов прямых затрат
Упрощенный порядок составления бюджетов прямых за!рат
Шаг 1. Определить наиболее важные (критические) виды сырья и ма-
териалов, необходимых для изготовления изделий, подлежащих производ-
ству, и тех прямых материалов, стоимость закупки которых будет опреде-
лена суммарно (как «прочие прямые затраты на материалы», например)
Установи гь наиболее важные виды прямых производственных (операци-
онных) расходов и категории персонала, чьи издержки на оплату труда
прямо пропорционально зависят от объема продаж (например, заработ-
ная плата работников, занятых посменно)
Шаг 2. Рассчитать нормы расхода отдельных видов прямых затрат на
единицу или на весь объем продаж (долю прямых затрат в стоимости от-
гружаемой продукции) за бюджетный период или бюджетный подпериод
(например, за один месяц). В соответствии с бюджетом продаж все виды
прямых затрат будут изменяться пропорционально объему продаж на
протяжении бюджетного периода
Шаг 3. Если ожидается, что в течение бюджетного периода произой-
дут изменения в структуре (соотношении) прямых затраг (например,
поставщики могут поднять цены на какой-либо вид сырья, материалов,
производственных ресурсов или нужно будет индексировать заработ-
ную плату рабочим), то необходимо в конкретный месяц бюджетного
периода пересмотреть (скорректировав) нормы расхода соответствую-
щих ресурсов.
Шаг 4. Для составления графика оплаты за основу могут быть взягы
формат и данные плана-графика расходов и скорректированы с учетом
различных факторов, например
• создание нормативного запаса сырья и материалов (для этого к стоимо-
сти материалов за соответствующий месяц плана-графика в график оп-
латы должна быть добавлена стоимость создаваемого нормативного
запаса);
• отсрочка платежа за поставляемые материалы или производственные
расходы (для этого стоимость материалов за соответствующий месяц
плана-графика в графике оплаты должна быть уменьшена на соответ-
ствующую величину),
• кассовые дни выплаты заработной платы (на сумму той части заработ-
ной платы, которая начисляется в данном месяце, а выплачивается в
следующем, соответствующая статья плана-графика должна быть умень-
шена, а статья графика оплаты - увеличена)
114
Бюджет накладных (общепроизводственных)
расходов
Назначение данного бюджета - определить часть условно-постоян-
ных издержек, необходимых для производства запланированного
объема продукции. В состав таких расходов обычно включаются
различные виды так называемых общецеховых расходов (для про-
изводственных структур) либо расходов структурного подразделе-
ния или бизнеса (для непроизводственных) издержки на вспомога-
тельные материалы, заработную плату вспомогательного и (или) об-
служивающего персонала (ремонтники, уборщики, цеховые ОТК,
ИТР и АУП, занятые посменно, и др.), на доплату за сверхурочные
работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонт
оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха,
издержки по содержанию производственных и вспомогательных
площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие ус-
ловно-постоянные расходы. Ниже приведен набор статей бюджета
накладных (общепроизводственных) расходов цеха (структурного
подразделения).
НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ - всего
В том числе
Собственные (регулируемые) коммерческие расходы цеха (бизне-
са, структурного подразделения)
Из них расходы на
рекламу,
маркетинг;
складские;
транспортные;
прочие
Собственные (регулируемые) управленческие расходы цеха (биз-
неса, структурного подразделения)
Содержание персонала цеха (подразделения)
Из них заработная плата:
инженерно-технических работников (административно-управлен-
ческий персонал),
вспомогательного персонала,
работников отдела технического контроля.
Резерв на оплату выслуги лет
Прочие доплаты
Начисления на заработную плату
Амортизация основных фондов цеха (бизнеса, структурного под-
разделения)
Эксплуатационные расходы по содержанию основных фондов (ин-
вентаря)
115
Из них расходы на-
материалы;
услуги ремонтных (вспомогательных) цехов (служб),
прочие
Стоимость износа малоценных и быстроизнашивающихся матери-
алов
В том числе затраты на:
покупной инструмент (материалы);
услуги ремонтных (вспомогательных) цехов (служб);
прочие
Затраты на внутризаводские перемещения грузов (тары)
Расходы на текущий ремонт
Из них расходы на:
материалы,
услуги ремонтных (вспомогательных) цехов (служб),
прочие
Расходы на охрану труда
Из них расходы на.
спецодежду;
спецпитание;
предметы санитарии,
услуги вспомогательных цехов (служб),
прочие
Командировочные расходы
Затраты на содержание зданий (сооружений)
Из них расходы на:
материалы,
услуги ремонтных (вспомогательных) цехов (служб),
прочие.
Проценты к уплате*
Нерегулируемые (общеорганизационные) расходы
В том числе:
Общезаводские (общеорганизационные) расходы по персоналу
Из них:
заработная плата общезаводского (общеорганизационного) пер-
сонала;
содержание общезаводского (общеорганизационного) персонала;
резерв на оплату выслуги лет;
начисления на заработную плату.
Амортизация основных фондов предприятия (фирмы)
Содержание и эксплуатация основных фондов предприятия (фирмы)
Ремонт основных фондов предприятия (фирмы)
Испытательные работы (опыты) предприятия (фирмы)
1 В случае получения предприятием или фирмой кредита для целевого ис-
пользования в данном виде бизнеса или структурном подразделении
116
Рационализаторство и изобретательство
Охрана труда и техника безопасности в компании в целом
Подготовка кадров
Командировочные
Представительские
Консалтинг
Хозяйст венные расходы предприятия (фирмы)
Прочие расходы предприятия (фирмы)
Прочие внереализационные расходы предприятия (фирмы)
Планирование этих расходов осуществляется по месяцам бюджет-
ного периода, например, в виде плана-графика Во многих случаях
план-график начисления этих расходов совпадает с графиком списа-
ния денежных средств с расчетного счета предприятия или фирмы.
Ряд статей накладных расходов (например, амортизационные отчис-
ления) с движением денег вообще не связан. Поэтому для этих расхо-
дов отдельный график движения денежных средств можно и не со-
ставлять. Если же расхождение между начислением и списанием со-
ставляет более одного месяца и уровень самих расходов в течение
бюджетного периода быстро возрастает, то график погашения креди-
торской задолженности для определенных статей накладных расхо-
дов может быть составлен.
Все эти расходы зависят от различных факторов, не связанных
непосредственно (тем более прямо пропорционально) с изменением
объемов производства или продаж Среди таких факторов могут быть:
• так называемая производственная или коммерческая целесообраз-
ность (увеличение расходов на оплату труда ИТР и АУП в связи с
изменением организационной структуры управления),
• размер производственных площадей (расходы на уборку и содер-
жание помещений и т п );
• состояние оборудования (расходы на ремонт, амортизационные от-
числения и т п);
• нормативные акты (затраты на охрану труда) и др
В современной России особое место занимает составление бюдже-
та ремонтов Обычно принято все расходы по ремонту основных фон-
дов включать в бюджеты накладных расходов. Но для многих про-
мышленных предприятий России бюджеты ремонтов могут составляться
отдельно от бюджетов других накладных расходов. Это связано со зна-
чительной изношенностью основных фондов на многих промышленных
предприятиях (созданных еще на заре советской власти, если не ра-
нее), нарушением нормальных циклов расширенного воспроизводства
основного капитала и невозможностью своевременной планомерной
технической реконструкции и модернизации производства. В результа-
те доля расходов на различные ремонты может доходить до 35-40%
себестоимости продукции (например, на Волжском трубном заводе), а
кроме того, сложность ремонта и технического обслуживания требует
117
привлечения внешних подрядчиков Вот почему расходы на проведе-
ние ремонта могут стать отдельным объектом бюджетирования Если
руководитель компании считает, что данная статья затрат для них яв-
ляется кри гической, то предстоит составить бюджет ремонтов отдель-
но от бюджета других накладных расходов в виде двух таблиц 1) пла-
на-графика начисления затрат на ремонт по периодам (с разделением
на ремонтные работы, производимые собственными службами и вне-
шними организациями-подрядчиками); 2) графика оплаты работ по ре-
монту (особенно для услуг сторонних организаций)
Возможно составление двух бюджетов ремонтов, один - для ра-
бот, осуществляемых собственными службами (как правило, в виде
одной таблицы — плана-графика), второй - для услуг и работ вне-
шних подрядчиков (в виде двух таблиц - плана-графика и графика
погашения кредиторской задолженности по ремонтам)
После того как составлены все бюджеты, входящие в производ-
ственный бюджет, можно сосчитать (скалькулировать) то, что при-
нято называть производственной себестоимостью (себестоимостью от-
дельного бизнеса), включающей три основные категории затрат
♦ основные материалы,
♦ заработная плата основного производственного персонала;
♦ общепроизводственные накладные расходы
В современных условиях структура себестоимости продукции рез-
ко меняется. В большинстве отраслей (особенно в наукоемком или вы-
сокотехнологичном секторе, в других отраслях с большой долей ус-
ловно чистой продукции или стоимости, добавленной обработкой),
составляющих основу быстрого экономического роста высокоразви-
тых стран в отличие от сырьевых придатков Запада (куда, безуслов-
но, за годы пресловутых радикальных экономических реформ была
низведена экономика Российской Федерации), доля многих катего-
рий прямых затрат в производственной себестоимости снизилась. На-
пример, начиная с 1980-х годов доля заработной платы основного про-
изводственного персонала снизилась до 2-8% Зато быстро возрас-
тает доля прямых производственных (операционных) затрат, которые
в рамках традиционной системы бухгалтерского учета принято в луч-
шем случае нормировать в составе общепроизводственных наклад-
ных расходов, а в худшем - проводить как коммерческие или управ-
ленческие расходы И если для так называемых «столпов» россий-
ской экономики (предприятия ТЭК, черной и цветной металлургии)
из-за их технологической и управленческой отсталости, низкого уровня
конкурентоспособности почти по всем факторам, за исключением це-
новых, вполне можно ограничиться традиционными (если не сказать
допотопными) подходами к бюджетированию, то для новых коммер-
1 Подробнее см • Хрупкий В Е Новое мышление в управлении // ЭКО -
1990 - „Ч> 6. - С 177-185
118
ческих структур и высокотехнологичных предприятий этот вариант
не подходит. При разработке инструментария внутрифирменного бюд-
жетирования для таких предприятий и фирм, определения набора опе-
рационных бюджетов и калькуляции производственной себестоимос-
ти лучше выделять не три, а больше категорий затрат при определе-
нии производственной себестоимости или себестоимости отдельного
бизнеса (напомним еще раз о насущной необходимости разделения
управленческого и бухгалтерского учета в нашей стране)
♦ основные материалы (товары, комплектующие) и сырье;
♦ вспомогательные материалы (товары, комплектующие) и сырье,
♦ прямые производственные (операционные) расходы;
♦ заработная плата основною производственного персонала;
♦ общепроизводственные (цеховые, структурного подразделения) на-
кладные расходы,
♦ ремонтные расходы
Число этих категорий затрат зависит от потребности конкретной
компании наиболее жестко контролировать те или иные виды затрат
в расчете па отдельный вид бизнеса.
После калькуляции производственной себестоимости можно при-
ступать к составлению двух других операционных бюджетов и пла-
нированию коммерческих и управленческих расходов Эги бюджеты
прежде всего относятся к планированию и нормированию общеорга-
низационных (или, как их еще принято называть, общехозяйственных)
расходов
Бюджет коммерческих расходов
Этот бюджет предназначен для более точного определения затрат на
мероприятия по стимулированию сбыта В табл 3.15 приведен услов-
ный пример бюджета коммерческих расходов
В состав коммерческих расходов принято включать расходы по
доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату
персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам (агентам и
брокерам), а также премиальные собственному персоналу, занятому
сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомо-
гательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования,
рекламу и продвижение продукции на рынке
При этом традиционно коммерческие расходы приняю разделять
на условно-переменные и условно-постоянные (см табл. 3.15). Прин-
цип разделения все тот же: зависимость тех или иных коммерческих
расходов от объемов продаж.
В случае централизации сбыта, рекламной и маркетинговой дея-
тельности в целом (что характерно для подавляющего большинства
крупных компаний) основная часть коммерческих расходов будет
119
Таблица 3.15
Условный пример бюджета коммерческих расходов
Показатели Отчет- ныйтод (факт) Месяцы планируемого сода Всего 33 год
I И Ш IV V VI VII vin IX х XI XII
Плакируемые продажи, тыс. руб- 30 500 2725 2934 3048 3628 3889 3971 443$ 4921 5020 5119 5218 53’7 50 22S
Ставки переменных коммер- ческих расходов на 1 руб продаж, %
комиссионные доставка собственным транспортом 0,5 0,5 1 0.5 1 0.5 1 0,5 1 0,5 0.5 ] 0,5 0,5 1 0,5 1 0.5 1 0.5
премиальны© прочие переменные расходы 0.1 0,1 0.1 0.1 0.1 0.1 0,1 0,1 0.1 0,1 0.1 0.1
Планируемые переменные расходы - итого, гыс. руб. _ 44 47 49 58 62 64 71 79 80 82 83 85 804
Реклама и продвижение товара Маркетинг Заработная плата С начисле- - - - - - - -
ниями персонала, занятого сбытом 10 10.2 10.4 10.6 10.8 11.2 11 4 11,6 11,8 12 12,2 вз
Командировочные расходы 15 15.3 15.6 15,9 16.2 16.5 16,8 17,1 17,4 17,7 18,1 18,5 200
Прочие постоянные расходы 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5,7 5,8 5,9 6 6,1 67
Планируемые: условно-посгоян- ные расходы - ито1 о, тыс. руб. 30 31 31 32 32 33 34 34 .35 35 36 3? ' 400
Общие планируемые коммер- ческие расходы, тыс, руб. 74 78 80 90 94 97 105 113 US 117 119 122 1204
отнесена к общеорганизационным расходам (осущест вляемым и пла-
нируемым) для предприятия или фирмы в целом, а не для отдельного
бизнеса, проекта или структурного подразделения
При составлении бюджета наряду с планом-графиком распределе-
ния коммерческих расходов в течение бюджетного периода (по меся-
цам) также предстоит показать (на основе определения доли каждого
бизнеса или структурного подразделения в сумме общеорганизацион-
ных расходов компании) постатейное распределение этих расходов по
отдельным видам бизнеса (см. табл. 3.15) Не следует забывать, что не
более 10% общего объема затрат на рекламу и маркетинг должен со-
ставлять так называемый резерв на случай возникновения непредвиден-
ных обстоятельств, например для стимулирования сбыта в период пло-
хой экономической конъюнктуры. В условиях командной экономики
маркетинг не рассматривался как фактор производства и планирование
коммерческих расходов не увязывалось с конечными результатами про-
изводства и бизнеса На современном этапе ситуация меняется1
В российской практике применяют три подхода к планированию
коммерческих расходов.
• в виде определенного процента от объема продаж (наихудший под-
ход, получивший наибольшее распространение в России),
• по принципу «планирование от достигнутого» (несколько лучший
подход, характерный преимущественно для новых коммерческих
структур);
• по принципу конкурентного паритета (самый грамотный подход, но
применяется он только в маркетингово ориентированных компани-
ях, число которых в России невелико)
Бюджет управленческих расходов
Данный бюджет предназначен для точного определения общих и ад-
министративных расходов, необходимых для функционирования пред-
приятия или фирмы как организации или юридического лица.
В табл 3.16 приведен условный пример бюджета управленческих
расходов
В состав управленческих расходов, как правило, включают расхо-
ды на содержание (командировочные, представительские расходы, слу-
жебный транспорт и т п) и оплату труда (заработная плата и премии)
высшего и среднего управленческого звена компании, содержание цен-
трального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи т.п.), услу-
ги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и
др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т д
10 планировании коммерческих расходов, прежде acei о расходов на марке-
тинг и рекламу (бюджет маркетинга), см,- Хрупкий В Е, Корнеева И.В Совре-
менный маркетинг. - Гл 8
121
Условный пример бюджета управленческих расходов, тыс. руб.
Показатели иыйгод (факт) Месяцы планируемого года Всего sa ГОД
I п Ш IV V VI VII VIII IX X XI хи_
Планируемые управленческие расходы Амортизация 15 15 15 15 15 15 1 15 15 15 15 15 180
Аренда Содержание зданий и помещений 50 5! 52 53 54,1 52,2 56,3 57 4 58,5 59.7 60.9 62.1 667.2
Заработная плата управленче- ского и прочего (общезавод- ского) персонала с начислениями 90 91.8 93,6 95,5 97.4 99,3 101,3 !03,3 105,4 107,5 109.7 111,9 1206.7
Расходы на канцелярские товары 5.1 5 2 5,4 5,5 5,6 5,7 5.8 5,9 6 6.1 66,6
Услуги связи Ю 10,2 10,4 !0,6 10,8 11,0 11,2 11,4 11,6 i 1,8 12 12,2 133,2
Командировочные расходы 10 10,2 10,4 10,6 10,8 11,0 11,2 11,4 11,6 11.8 12 12,2 133,2
Проценты за к|хдигы - - 2,0 11,0 5,0 1.0 - - - - - 19
Налоги, включаемые в себестоимость 90 91,8 93.6 95.5 97,4 99,3 101,3 103.3 105,4 107.5 109,7 111,9 1206,7
Прочие расходы 30 30,6 31.2 31,8 32,4 33,0 33.7 34,4 35,1 35.8 ; зб,5 37.2 401,7
Управленческие расходы - итого 300 305,7 313,4 328,31 1328,3 327.3 335.6 341.9 348.4 355 361,8 368,6 4014.3
При составлении бюджета наряду с планом-графиком распреде-
ления управленческих расходов на протяжении бюджетного периода
(по месяцам) предстоит показать (на основе определения доли каж-
дого бизнеса или структурного подразделения в сумме общеоргани-
зационных расходов компании) постатейно распределение этих рас-
ходов по отдельным видам бизнеса. По некоторым статьям (аморти-
зация, аренда, проценты за кредит и т п) расходы, относимые к
управленческим, могут быть рассчитаны непосредственно. Напри-
мер, арендные платежи определяются в зависимости от занимаемых
офисных площадей, амортизационные отчисления - исходя из сто-
имости основных фондов. Но есть статьи, при планировании кото-
рых традиционно возникали сложности Их принято лимитировать
по периодам (например, заработная плата ИТР и АУП, расходы на
их содержание и тп.).
Лимиты всех видов общеорганизационных накладных расходов
должны устанавливаться в виде фиксированных сумм на предстоя-
щий период, обеспечивающих соответствующие показатели прибы-
ли. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов на-
кладных расходов при обязательном соблюдении условия размеры
прибыли не должны ухудшаться Но есть принципиальное различие
в планировании коммерческих условно-постоянных расходов и ли-
митируемых управленческих расходов Оно заключается в следую-
щем. При неблагоприятной экономической конъюнктуре или ужес-
точении конкурентной борьбы компании, для того чтобы выстоять
на рынке, часто могут финансировать коммерческие расходы (преж-
де всего на маркетинт и рекламу), невзирая на убытки или работу
в течение определенного времени без прибыли Что же касается уп-
равленческих расходов, то здесь все обстоит сложнее. Как правило,
при неблагоприятной хозяйственной ситуации именно эти статьи
затрат подлежат сокращению, для того чтобы уменьшить убытки
или даже обеспечить прибыль в компании. Но все было бы хорошо,
если бы было так просто.
При планировании управленческих расходов необходимо иметь в
виду, что доля управленческих расходов (заработная плата всех ка-
тегорий ИТР и АУП) в фонде оплаты труда должна увеличиваться
для обеспечения роста эффективности производства и повышения кон-
курентоспособности предприятия на основе роста его технологического
уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна ос-
таваться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в те-
чение 10-15 лет)’ Но это долгосрочные тенденции На практике же
планирование управленческих расходов осуществляется следующи-
1 Подробнее см Хруцкий В Е Управленческий потенциал в промышленно-
сти США - Гл 4
123
ми методами. 1) традиционным (советским1); 2) по принципу «от дос-
тигнутого», 3) в увязке с конечными результатами бизнеса.
Традиционный подход предусматривает ограничение управленчес-
ких расходов определенным процентом от фонда оплаты труда ос-
новного производственного персонала.
В командной экономике во времена советской власти доля инженер-
но-технических работников и административно-управленческого
персонала ограничивалась 12% общей численности занятых В ре-
зультате подобной политики (в сочетании с отрицанием на высшем
государственном и политическом уровне роли фактора управления
в развитии производства) в СССР доля заработной платы ИТР и
АУП в фонде оплаты труда в промышленности снизилась за 1949-
1989 гг. на 0,1% В высокоразвитых странах данный показатель вы-
рос в 2-3 раза У нас же пусть и ненамного, но снизился Одновре-
менно СССР был единственной страной в мире, где с 1972 но 1990 г.
(и что характерно - до настоящего времени) происходит абсолют-
ное снижение уровня капиталоотдачи в промышленности Не замед-
ление темпов роста, а именно абсолютное снижение1 Это является
лучшей иллюстрацией того, что в командной экономике управление
не может быть фактором производства
В различных отраслях экономики высокоразвшых стран доля
ИТР п АУП в общей численности занятых и их заработная плата в
фонде оплаты труда существенно варьируют Например, в высоко-
технологичных отраслях промышленности доля управленческого
персонала в общей численности занятых в 2-3 раза больше, чем в
пищевой или легкой промышленности, а в последних в 1,5-2 раза
больше, чем в отраслях добывающей промышленности. И традици-
онный советский подход, заключавшийся в установлении единых нор-
мативов для всех отраслей, ничего, кроме вреда, естественно, при-
нести не мог Однако показательно (прежде всего для оценки очень
низкого уровня эффективности управления в государственных струк-
турах современной России), что именно такой подход используют
чиновники при распределении i осударственных заказов и определе-
нии их стоимости
Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках этого под-
хода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень
управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за опреде-
ленный период Например, в 2001 г. управленческие расходы в компа-
нии составляли 200 тыс руб., в 2002 г. - 240, в 2003 г - 280 тыс. руб.
1 Термин «советский» применительно к менеджменту, в сущности, означает
системы и методы управления, характерные для высокоразвитых стран мира в
1930-е годы, когда СССР проводил индустриализацию, заимствуя вместе с тех-
нологиями, машинами и оборудованием и передовые (на тот период) системы
управления. К сожалению, эти методы просуществовали в СССР до начала 90-х
годов прошлого века, а в Российской Федерации живы и поныне
124
Такой подход наиболее характерен для коммерческих структур, пред-
приятий и фирм, созданных в период так называемых радикальных
экономических реформ С одной стороны, этот подход несколько
лучше традиционною, но, с другой стороны, он приводит к сгихий-
ному росту управленческих расходов В результате на отдельных
российских предприятиях (причем наиболее успешных в пищевой и
легкой промышленности) доля ИТР и АУП оказалась в начале XXI в
больше, чем в аналогичных компаниях высокоразвитых стран мира
При этом уровень производительности труда, определенный как
объем продаж в расчете на одного занятого, на наших предприяти-
ях в 10-15 раз меньше, чем на аналогичных предприятиях промыш-
ленно развитых стран мира Так что об эффективности управления,
производства и контроля за управленческими расходами здесь так-
же говорить не приходится
Планирование в увязке с конечным результатом. Эго наиболее эф-
фективный подход, применяемый ведущими компаниями высокоразви-
тых стран, но практически отсутствующий (из-за общего и все более на-
растающего, особенно в последние годы, отставания российской эконо-
мики по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях).
Оказывается, доля управленческих расходов, изменяясь по отраслям в
обшей численности занятых работников и в фонде оплаты труда, в
условно чистой продукции1 остается стабильной - на уровне 18-19%.
Этот показатель не изменяется по отраслям Мало того, доля управ-
ленческих расходов в условно чистой продукции не изменяется и в
динамике с течением времени Если таким образом ограничивать рост
управленческих расходов, то это не будет препятствовать повышению
доли управленческих расходов в издержках на заработную плату, а
доли ИТР и АУП - в численности занятых. Вместе с гем чем больше
конечный результат, тем больше лимиты на управленческие расходы и
тем выше эффективность управленческого труда в компании.
Общим критерием эффективности коммерческих и управленческих
расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению
с темпами роста этих расходов В результате размеры (масса) наклад-
ных расходов увеличиваются, а их доля в объеме продаж может плав-
но снижаться Как любил поучать известный американский миллиар-
дер Д. Рокфеллер, есть две вещи, на которых в бизнесе ни в коем слу-
чае нельзя экономить: это реклама и страховка. Экономить-то нельзя,
а контролировать нужно.
Что касается той части коммерческих и управленческих расходов,
которые относятся к общеорганизационным, то здесь нужно иметь
в виду следующее. Отчисления на нужды компании или организации
1 Условно чистая продукция представляет собой сумму совокупного фонда
опла гы труда (всех издержек на заработную плату ИТР, АУП и основного про-
изводственного персонала со всеми начислениями) и балансовой прибыли (при-
были до уплаты налога на прибыль)
125
« не -,-м . • i *(ц. кис шчиваться прямо пропорционально с увеличени-
ем к. мм,» и хправ генческих расходов на нужды отдельного
он шла и ю V ппмгршйо подраметения Например, конкретный биз-
нес им-.-i -ч.см -.роьж 200 тыс руб./мес.. а коммерческие и управ-
TOkon.- г Uv .u юыав1Я1И 25 тыс руб/мес. из которых 5 тыс
руб при, io „чт. на отчие гения в центральный офис компании для
фин Н1м1р.'н,пич обшеорганизашюнных расходов При росте объема
нр<* а ' р.п । я> 41М> гыс руб/мес ) коммерческие и управленчес-
кие рлл,. , лообразги» уве шчигь до 40 тыс руб./мес В этом слу-
чае . чм > ык .ечии на их алы компании в целом возрастет до 8 тыс
pv>'» fiiu'-oi'i-- з кчь рассматривается то тько распределение зат-
ри ( и - рл,.. i.-'tiic и использование лоно шительной прибыли, воз-
>1иьиз<>;1;,| к >х и >«,1411* роста объемов продаж бизнеса.
(> in л . р<б и. ма раигре те гения общеорганизационных коммерче-
ских и хчр in и-н чльпх расколов может возникать не только в динами-
ке и»> л в v । и (.1 к p.ui'pe те ichiicm их базовой (первоначальной) величи-
ны . I,- Hv him компания начинает новый вид бизнеса, и ей предстоит
опре- )С1ии. нарингин распределения гой части коммерческих и управ-
тенчлни ркм- .он пою бизнеса, которые пойдут на финансирование
обще-орг анн закиоппых мероприятий в области маркетинга и на содер-
жание uc-i’pan.Hoio аппарата управления Здесь можно воспользовать-
1.4 .» «ним и- ;-одетой, описанных в гл. 2 Например, определить долю
общо к аь г ив,-в танкою би «леса (по расчетному балансу) на конец бюд-
*г1мои> Bi"pno .а в общих активах компании, а затем умножить сумму
общеорганизационных коммерческих и управленческих расходов на
опре..»е1о.нуы то по В резу тьтате получится сумма коммерческих и
управленческих расходов данного битнеса или ЦФО, предназначенная
ття финансирования центрального офиса компании. Далее величина
чих рисхотои мо*ет изменяться при изменении масштабов бизнеса.
Нлиомним опте раз. чю рассмотренные процедуры - это лишь воз-
можные .п.кз'бы контротя за эффективным использованием коммерче-
ских и справ тенчАких расходов Их величина может и не быть привяза-
на г по крайней мере на какой-то период) к динамике объемов продаж
оизмсхд । может изменяться в зависимости от нефинансовых стратеги-
ческих иш акгнческих установок высшего руководства компании. На-
ипимср , и и*зевания новог о рынка сбыта компания в течение несколь-
ких *ei м, же: «ссшеетнтять бо.тыпие коммерческие и управленческие
расходы немалимо о г шнамики объемов продаж или уровня прибыли
11 TT.uk - !> . >-ие во-первых, часть коммерческих и управленчес-
ких (чью: >и -ю \о тпмо прово тип, тто статьям плана капитальных (пер-
вой >ю<>х -< р.о и :и инвестиционно! о плана, во-вторых, нужно знать
и ю ,, .«,.д. ию и - р>- Х1ы । шмигы). до которых следует наращивать
-и ; и род. .и займи нефинансовых цетей бизнеса.
. '4 ‘ 'iv и фирм составление подобных бюд-
4 ‘ : ‘ “ * 11 '-,,Р-ЛНпнческих расходов может представлять
известные методологические и технические проблемы На начальных
стадиях постановки бюджетирования такие предприятия или фирмы
могут применять более практичный подход к планированию всех ви-
дов накладных расходов.
Упрощенный порядок составления бюджета накладных
(коммерческих и управленческих) расходов
Шаг I. Определить наиболее важные (кришческис) виды накладных
расходов, которые должно понести предприятие или фирма для произ-
водства и реализации продукции
Шаг 2 Распределить эт и расходы на управленческие (общие и админи-
стративные) и коммерческие (расходы по реализации)
Шаг 3 Выделить в составе коммерческих и управленческих расходов
условно-переменные (прямые) и условно-постоянные
Шаг 4 Определить, какие расходы в составе условно-постоянных ком-
мерческих и управленческих расходов следует отнести к расходам отдель-
ных бизнесов компании (проекта, структурною подразделения), а какие -
к общеорганизационным расходам.
Шаг 5 Составить план-график распределения условно-переменных на-
кладных расходов в соответствии с изменением динамики продаж (норми-
рование осуществить в виде установленного процента от стоимости про-
даж или доли этих расходов в стоимости продаж) на протяжении бюджет-
ного периода (например, по месяцам) или учесть все эти расходы в составе
бюджета прямых производственных (операционных) затрат В случае зап-
ланированного изменения доли этих затрат в объеме продаж необходимо
скорректировать значения начиная с соответствующего месяца (увеличив
или уменьшив процент от объема продаж и в зависимости от изменений
объемов продаж изменив сумму затрат соответствующих видов)
Шаг 6 Составить план-график условно-постоянных накладных рас-
ходов (коммерческих и управленческих), относимых к расходам отдельно-
го бизнеса или структурного подразделения, на протяжении бюджетного
периода Скорректировать при необходимости величину этих расходов
по месяцам (подпериодам)
Шаг 7. Определить долю общеорганизационных накладных расходов,
которая приходится на отдельный вид бизнеса или отдельное структур-
ное подразделение компании, и с учетом ее составить план-график этих
расходов.
Шаг 8. Составить график оплаты всех видов коммерческих и управ-
ленческих расходов (погашения кредиторской задолженности) на протя-
жении бюджетного периода (по месяцам) с учетом условий заключенных
договоров на оказание услуг внешними поставщиками (реклама, марке-
тинг, транспорт, содержание зданий и т п.) и установленных кассовых дней
внутри организации (дни выплаты заработной платы ИТР, АУП, персо-
налу сбытовых и вспомогательных подразделений, авансов на команди-
ровочные и представительские расходы и т п)
127
Инвестиционный бюджет показывает соотношение стартовых зат-
рат бизнеса и внешних источников их финансирования Его, как пра-
вило, отождествляют с планом капитальных (первоначальных) зат-
рат, а также называют бюджетом разви i ия. Наряду с планом капи-
тальных затрат в инвестиционный бюджет целесообразно включать
план, отражающий источники и условия привлечения внешних финан-
совых средств, например кредитный план
Бюджет (план) капитальных
(первоначальных) затрат
При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий
бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капиталь-
ных (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку
на внешнее финансирование.
Бюджет или план капитальных (первоначальных) затрат, или, как
его еще называют, инвестиционный план, отражает распределение
финансовых средств, выделяемых для начала ведения бизнеса в виде
различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план либо
на создание нового или модернизацию действующего производства)
В этом документе приводится распределение капиталовложений в стро-
ительство или на покупку оборудования, других первоначальных зат-
рат (на лицензирование, стартовую рекламу, сертификацию, оформ-
ление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов,
так и по месяцам (декадам) бюджетного периода Бюджет первона-
чальных затрат обычно разрабатывают до составления бюджета до-
ходов и расходов или одновременно с ним Набор статей этого бюд-
жета определяется индивидуально не только для компании, но и для
любого отдельного проекта исходя из его специфики
К инвестиционным расходам (т е. в состав бюджета развития биз-
неса или компании в целом) относятся все виды стартовых и первона-
чальных затрат, которые предприятию или фирме предстоит осуще-
ствить до начала функционирования нового или модернизированного
производства либо нового вида бизнеса (отсюда и название «старто-
вые»). Кроме того, под стартовыми часто понимают затраты, кото-
рые предстоят фирме в случае временно! о (например, вследствие пло-
хой конъюнктуры) прекращения какого-либо бизнеса (издержки свер-
тывания и замораживания производства) и на последующее ею
возобновление. Например, расходы на приобретение оборудования мо-
гут и не включаться в план капитальных затрац если оно было закуп-
лено ранее, а затраты по консервированию избыточных производствен-
ных мощностей и дополнительные расходы на новый запуск произ-
водства в предстоящий бюджетный период войдут в этот план.
Но есть и еще одна особенность затрат, относимых к первоначаль-
ным, или инвестиционным. Данные затраты, как правило, не окупают-
ся
ся в течение одного года Это может относиться не только к оборудо-
ванию, зданиям и сооружениям, но и к лицензиям, некоторым видам
затрат на продвижение продукта (так называемая «раскрутка брен-
да») и другим вадам вложений в нематериальные активы компании (с
последующим начислением амортизации на них) Последние также
могут рассматриваться как часть капитала (стоимости) фирмы. При-
чем в последние десятилетия доля всех видов нематериальных активов
(особенно если абстрат ироваться от их чисто бухгалтерской оценки) в
общей стоимости активов возрастает во всех отраслях обрабатываю-
щей промышленности и в сфере услуг. В России из-за нарастающего
отставания хозяйствующих субъектов всех видов в сфере управления
и экономической политики Правительства по всемерному ограниче-
нию добросовестной конкуренции данная проблема становится все
менее актуальной Однако для российских компаний, которые пока еще
находятся под прессом конкуренции и стремятся стать маркетингово
ориентированными, данное обстоятельство является важным В любом
случае предприятию или фирме предстоит самостоятельно разобрать-
ся в том, какие виды затрат стоит включать в бюджет развития и рас-
сматривать в качестве инвестиций в свои бизнесы.
Вначале при разработке плана капитальных затрат составляется
общая смета расходов с максимальной детализацией основных видов
первоначальных затрат и без их распределения во времени (габл. 3.17).
Таблица 317
Примерный формат сметы капитальных (первоначальных) затрат
Вид зат рат Стоимост ь на весь бюджетный период
Промышленное оборудование Транспортное оборудование Вспомогательное оборудование Покупка лицензии на право ведения бизнеса I [ожарная экспертиза Ремонт ные работы Строительные работы Закупка времени для имидж-рскламы на телевидении Оплата участия в выставке
При составлении сметы капитальных (первоначальных) затрат мож-
но распределить их по структурным подразделениям (видам бизнесов)
компании. Для этого определяются вады затрат, которые будут финан-
сироваться за счет компании (централизованно), и виды затрат, финан-
сируемые в рамках отдельного бизнеса или структурного подразделе-
ния При составлении плана капитальных затрат необходимо выделять
129
денежную и неденежную (фишческую) часги стартовых (инвестицион-
ных) затрат Денежная часть - это капитальные (первоначальные) зат-
раты, финансируемые за счет внешних или внутренних источников де-
нежных средств бизнеса, и потому они составляют часть бюджета дви-
жения денежных средств. Неденежная часть - это затраты на машины,
оборудование, строительство и т п , которые вносятся в бизнес (партне-
ром, инвестором, вышестоящей организацией, спонсором и др) в нату-
ральном виде. Эти затраты отражаются только в расчетном балансе как
прирост основного капитала В новой смете со сгруппированными пози-
циями обе категории затрат должны быть показаны отдельно (табл. 3 18).
Таблица 3 18
Формат сметы капитальных (первоначальных) затрат
Вид затрат Стоимость на весь бюджетный период
Капитальные (первоначальные) затраты-всего В'том числе: по бюджету компании по бюджету структурного подразделения в физическом виде за счет партнеров Затраты на разрешительные документы (лицензии) В том числе по бюджету компании по бюджету структ урного подразделения в физическом виде за счет партеров Затрат ы на оплату долевого участия в строительстве В том числе по бюджету компании по бюджету структурного подразделения в физическом виде за счет партнеров Затраты на оплату машин и оборудования В том числе: по бюджету компании по бюджету структурного подразделения в физическом виде за счет партнеров Затраты на финансовые вложения В гом числе по бюджету компании по бюджету структурного подразделения в физическом виде за счет партнеров !
130
После этого определяются ориентировочные сроки проплаты от-
дельных видов затрат (когда необходимо оплатить оборудование и
ремонтные работы, в какое время получить разрешение и т п ).
По каждой строке сметы, в которой сгруппированы отдельные
виды затрат, определяются сроки списания денежных средств. Та-
ким ббразом, в БДДС найдут свое отражение только те позиции,
которые предстоит оплачивать компании и структурному подразде-
лению (см табл 3 18).
Как правило, план капитальных затрат не корректируют, поскольку
смета и график этих расходов отдельно утверждаются руководителя-
ми компании Для консолидации и правильности учета тех или иных
статей заграт этого плана их лучше представлять в формате, анало-
гичном тому, как эти стартовые (инвестиционные) затраты будут пред-
ставлены в бюджете движения денежных средств и в расчетном
балансе В этом смысле их стоит сгруппировать в три основные кате-
гории: а) оборудование, б) строительство и ремонт, в) прочие (разре-
шительные документы и нематериальные активы).
Затраты каждой категории можно разделить на части исходя из
специфики бизнеса. В табл 3 19 приведен формат плана-графика
сгруппированных капитальных (первоначальных) затрат
Таблица 3 19
Формат плана-графика капитальных (первоначальных)
затрат, тыс. руб.
Вид затрат Отчет- Месяцы планируемого года
ныйгод (факт) Январь Февраль Март Апрель Май
Капитальные (первона- чальные) затраты - всего В том числе оборудование электропогрузчики стеллажи (палегы) система слежения система пожаротушения оргтехника Затраты на строительство В том числе автостоянка КПП и забор ремонт офисов демаггаж оборудования установка ворот подготовка территории Прочиезатраты
131
В России возможен также иной вариант группировки статей плана
капитальных затрат, например по статьям формы № 4.
1 Позиция «На выдачу авансов» отражает затраты на различные
виды нематериальных активов, необходимых для реализации бизнес-
проекта1
• разрешительные документы;
• лицензии и сертификаты;
• стартовая реклама и маркетинговые исследования;
• проектно-сметная документация, разработка ТЭО и бизнес-плана;
• экспертиза и консультирование.
2. Позиция «На оплату долевого участия в строительстве» пока-
зывает предстоящие расходы на строительные работы (оплата услуг
строительных фирм-подрядчиков и строительных материалов), а так-
же на оплату услу! и работ собственных структурных подразделений
(вспомогательных цехов и производственных участков) по возведе-
нию новых зданий, сооружений коммуникаций, проведению ремонт-
ных работ Сюда же должны быть включены собственно расходы по
долевому участию в строительстве.
3. Позиция «На оплату машин и оборудования» показывает рас-
ходы на закупку основного и вспомогательного оборудования (вклю-
чая шеф-монтаж, пусконаладочные работы), транспортных средств,
офисной техники и т.п.
4. Позиция «На финансовые вложения» отражает все прочие зат-
раты для начала проекта (оплата долей участия в других бизнесах),
включая частичное размещение временно свободных средств в раз-
личные высоколиквидные активы для защиты их от инфляции. Затем
все виды затрат в смете группируются в соответствии с классифика-
цией формы № 4 Число строк сметы уменьшается за счет группиров-
ки затрат Если все указанные расходы предполагается финансиро-
вать только на уровне компании, то их можно показать в бюджетах
структурных подразделений двумя способами:
• не отражать совсем (в этом случае план капитальных затрат для
структурного подразделения не составляется, а БДДС будет содер-
жать нулевые значения по соответствующим плану стагьям),
♦ распределить расходы плана капитальных затрат для компании по
отдельным структурным подразделениям с учетом реальной (или эк-
спертно определенной) доли каждого структурного подразделения
в программе технического перевооружения компании
Кредитный план
Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют пос-
ле разработки плана капитальных (первоначальных) затрат При этом
определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит
(с учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата
132
или погашения (с какого месяца, какими частями и т п). Окончатель-
ный вариант кредитного плана составляют после разработки бюдже-
та движения денежных средств, когда будут известны все потребнос-
ти во внешнем финансировании не только для финансирования капи-
тальных (первоначальных) затрат, но и на пополнение оборотных
средств. В табл 3 20 представлен формат кредитного плана
Таблица 3.20
Формат кредитного плана
Вид затрат ный год (факт) Янв. Февр Март кв п кв. III IV кв за год
Сумма кредита, тыс руб. Ставка годовых, % Срок возврата, мес Возврат (с какого месяца начинается) Погашение кредита, тыс руб. Сумма к уплате, тыс. руб
Последовательность составления
основных бюджетов
Составление грех основных бюджетов (бюджета доходов и расходов,
бюджета движения денежных средств и расчетного баланса) можно
начинать только после того, как будет собрана вся или основная часть
данных операционных и вспомогательных бюджетов Даже если по
каким-либо причинам нецелесообразно составлять все или некоторые
операционные бюджеты, все же необходимо иметь всю информацию,
которая в них должна быть представлена до начала составления ос-
новных бюджетов Операционные бюджеты позволяют собрать преж-
де всего данные о текущих затратах (в юч числе с разбивкой в преде-
лах бюджетного периода) и о состоянии некоторых балансовых сче-
тов на начало и конец бюджетного периода (запасы, дебиторская
задолженность и т д.). План капитальных затрат, кредитный план и
прочие бюджеты позволяют определить инвестиционные расходы
(бюджет развития) и расходы по их обслуживанию.
При составлении трех основных бюджетов (БДиР, БДДС и рас-
четного баланса) на практике применяются два основных подхода:
прямой и косвенный Оба подхода различаются порядком составле-
ния БДДС. В рамках прямого подхода БДДС и БДиР составляются
одновременно или независимо друг от друга. При косвенном подходе
вначале составляется БДиР, а затем на его основе - БДДС.
133
Очень многие и не самые слабые российские компании использу-
ют прямой подход к составлению основных бюджетов, например РАО
ЕЭС. При таком подходе не имеет особого значения совместимость
форматов БДиР и БДДС, учет специфики бизнеса при определении
набора операционных бюджетов Мало того, если в БДиР нет какой-
либо статьи, которая появится в БДДС (например, объем продаж по-
казан бе s НДС в БДиР, а в БДДС предстоит определить график опла-
ты этог о налога), то в рамках прямого подхода это не имеет значения
Правда, тогда компании предстоит позаботиться о наборе дополни-
тельных бюджетов, чтобы увязать данные финансовые планы Основ-
ной проблемой при прямом подходе является составление расчетного
баланса Но нашим компаниям данный бюджет часто и не нужен.
Например, в РАО ЕЭС капитализацией бизнеса не занимаются.
В промышленно развитых странах подавляющее большинство ком-
пании (более 90%) применяет косвенный подход Почему9 Дело в том,
что при первоначальном составлении БДиР компания определяет струк-
туру себестоимости своей продукции, выделяет наиболее важные (кри-
тические) статьи затрат, которые нредстои г сделать объектами управ-
ления издержками, задается другими важными для эффективного уп-
равления финансами контрольными показателями. Таким образом,
формат БДиР должен максимально учитывать специфику конкретного
бизнеса. Формат БДДС в рамках косвенною подхода составляется с
учетом формата БДиР Например, если какие-либо затраты выделены
в компании в качестве критических, то в БДДС целесообразно выде-
лить режим финансирования этих статей расходов. Таким образом обес-
печивается достаточно тесная взаимосвязь между форматами БДиР и
БДДС и составление расчетного баланса превращается в технически
несложную задачу (что особенно важно для компаний высокоразви-
тых стран, озабоченных своей капитализацией)
Для определения последовательности составления основных бюд-
жетов важным является не только сумма тех или иных затрат и их
распределение во времени, но и вводимая этими затратами система
ограничений При составлении основных бюджетов необходимо со-
блюдать сбалансированность:
• текущих затрат и текущих поступлений;
• капитальных (первоначальных) затрат и внешних источников де-
нежных средств,
• прочих вложений (например, на финансирование) и других источни-
ков поступления.
Процесс составления основных бюджетов призван обеспечить та-
кую сбалансированность. При этом необходимо иметь в виду, что
процесс составления операционных и основных бюджетов всегда
имеет итеративный характер, т.е. после разработки одного документа
часто приходится возвращаться и пересматривать предыдущий, ра-
нее составленный документ для внесения в него корректив. Напри-
134
мер, после составления бюджета доходов и расходов можно разраба-
тывать первый вариант (проформу) бюджета движения денежных
средств, затем возвращаться к бюджету доходов и расходов, бюдже-
ту продаж или кредитному плану, чтобы уточнить их отдельные пара-
метры (например, уровень цен на продукцию, ставки процента по кре-
дитам, условия погашения займа, изменение налогов с оборота и на
прибыль и т.п.) При этом, возможно, потребуется корректировка пла-
на капитальных (первоначальных) затрат и т.д.
ЗАПОМНИТЕ! Все основные бюджеты тесно взаимосвязаны, так
что опытный финансовый аналитик или аудитор может быстро уста-
новить достоверность тех или иных цифр.
Это нужно учитывать и при определении порядка составления ос-
новных бюджетов В наших условиях лучше всего начинать с бюдже-
та доходов и расходов, и вот почему Во-первых, этот документ (в
виде отчета о прибыли и убытках, о финансовых результатах) более
привычен для наших руководителей и, главное, для бухгалтеров (кто
из них не составлял хотя бы раз в жизни так называемое ТЭО - техни-
ко-экономическое обоснование чего бы то ни было9), чем, например,
бюджет движения денежных средств
Во-вторых, бюджет доходов и расходов (план финансовых ре-
зультатов) не только показывает предполагаемую рентабельность
бизнеса (а именно прибыль чаще всего интересует наших менедже-
ров), но и задает структуру издержек производства и текущих зат-
рат бизнеса Именно здесь приходится сталкиваться с распределени-
ем расходов и затрат на переменные и постоянные, с валовой и
чистой прибылью и т.п.
В-третьих, в этом документе динамика продаж обычно представля-
ется «по отгрузке» (т.е. в нем показано, какой объем продукции по-
ставлен потребителям). А это также более привычно для наших руко-
водителей, особенно бывших госпредприятий, для которых всегда выс-
шей хозяйственной доблестью было побыстрее выпихнуть продукцию
за ворота предприятия. Условия и порядок оплаты, поступления денеж-
ных средств за отгруженную продукцию их мало интересовали
Хотя, если продукция действительно нужна на рынке, деньги у по-
требителя для ее оплаты всегда найдутся. Нужно всегда помнить,
чго у бизнеса есть потребители, те. на него всегда имеется плате-
жеспособный спрос. Если у вас есть станки, оборудование и высо-
коквалифицированный персонал и вы выпускаете никому не нуж-
ную продукцию, то вы занимаетесь чем угодно (название подберите
сами), но не бизнесом А вот если вы строите финансовую или кон-
салтинговую пирамиду и вам за ваши услуги люди охотно несут пос-
ледние деньги, то вы занимаетесь самым настоящим бизнесом. Пусть
мошенническим, но бизнесом.
После бюджета доходов и расходов можно составить предвари-
тельный вариант (проформу) бюджета движения денежных среде'1'"
По результатам ее анализа можно внести корректировки и изменения
в ранее составленные бюджет, прежде всего в бюджет доходов и
расходов Соответственно затем вновь потребуется пересчитать дан-
ные бюджета движения денежных средств. И наконец, в последнюю
очередь составляется расчетный баланс, в котором помимо прочего
находят отражение расхождения между другими основными бюдже-
тами. На рис. 3.2 приведена принципиальная блок-схема составления
основных бюджетов
Корректировки
Рис. 3.2. Блок-схема косвенного составления маетер-бюджета компании
Напомним, что важны не прогнозы сами по себе, а сопоставление
запланированных показателей с фактическими для проведения соот-
ветствующих корректировок и управленческих воздействий.. При этом
всегда нужно иметь в виду, что составлять строго все указанные на
блок-схеме бюджеты конкретной компании вовсе не обязательно В
принципе можно ограничиться инвестиционным и основными бюдже-
тами или только основными А весь шлейф операционных бюджетов
нужен тогда, когда определение доходов и калькуляция затрат и их
последующий перевод на язык движения денежных средств представ-
ляют собой для предприятия или фирмы серьезную методологическую
и техническую пробтему.
План действий по определению технолозин бюджетирования
1 . Выбор форматов операционных бюджетов
2 Определение последовательности их составления (цепочка шаюв и
итераций по корректировке) в соответствии ео спецификой бизнеса
3 . Установление порядка (технологии) состав тения инвестиционною
бюджета и движения активов.
4 Определение технологии составления основных бюджетов
раздел
Глава 4. Бюджет доходов и расходов.
Особенности национального
формата
При постановке бюджетирования выбор бюджетных фор-
матов имеет особое значение Прежде всего потому, что с
их помощью устанавливаются целевые показатели и нор-
мативы, а впоследствии контролируется ход исполнения
бюджетов. Выбор бюджетных форматов (определение на-
бора статей, степень их детализации) - дело для каждого
отдельного предприятия или фирмы сугубо индивидуаль-
ное, но при этом должны соблюдаться определенные пра-
вила построения бюджетов и распределения групп статей
по категориям Формат бюджета доходов и расходов здесь
имеет особое значение. Если структура себестоимости
продукции бизнеса или структурного подразделения за-
дана, то формат бюджета доходов и расходов в значитель-
ной мере определяет не только систему целевых показате-
лей, но и форматы других основных бюджетов бизнес-еди-
ниц, порядок консолидации в сводные бюджеты более
высокого уровня управления компании.
Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости про-
дукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельно-
сти за определенный период. По этому бюджету можно судить о рен-
табельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в
срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рас-
считать точку безубыточности бизнеса.
В формате этого бюджета находят отражение все виды расходов
и затрат, которые необходимы для конкретного бизнеса. Главный
смысл формата бюджета доходов и расходов - показать руководите-
лям предприятия эффективность хозяйственной деятельности каждо-
го вида бизнеса, структурного подразделения и компании в целом в
предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных ви-
дов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы фор-
мирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других
отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребле-
ния и т п.
139
Общие требования к разработке бюджета доходов и расходов
1 . Сопоставление изменений доходов и расходов по периодам (в дина-
мике) и по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов
2 Определение рентабельности производсхва (бизнеса) нормы.и мас-
сы чистой, маржинальной или друюй прибыли и контроль м ней
3 Установление лимитов условно-постоянных затрат по отдельным
структурным подразделениям (видам) бизнесов
4 Определение нормативов и контроль за их соблюдением по отдель-
ным структурным подразделениям (видам) бизнесов
При разработке формата БДиР для конкретного предприятия мож-
но применять два методологических подхода 1) переделать форму
№ 2 (которую часто называют аналогом БДиР)1 так, чтобы она была
похожа на международный стандарт (выделить дополнительные ста-
тьи и детализировать существующие) и в то же время учитывала спе-
цифику данного предприятия; 2) преобразовать формы БДиР (отчета
о финансовых результатах) международного образца под нужды дан-
ного предприятия и условия ведения финансовой отчетности в Рос-
сии (прежде всего ввести многочисленные и постоянно размножаю-
щиеся налоговые и иные платежи в госбюджеты различных уровней
для нужд налогового планирования).
Какой подход лучше - должна решать сама компания. Первый,
более простой и понятый, может быть применен на начальном этапе
постановки бюджетирования, когда руководители предприятия или
фирмы еще не в состоянии разорвать «пуповину», связывающую бух-
галтерский и управленческий учет. Второй подход предполагает чет-
кое понимание назначения бюджетирования и ориентацию на постро-
ение действительно эффективной системы управления финансами в
компании.
В любом случае предстоит разработать форматы бюджетов с
учетом специфики бизнеса и общих правил выделения наиболее важ-
ных контрольных показателей Прежде всего нужно решить задачу
увязки через форматы БДиР и БДДС себестоимости продукции и
движения денежных средств. Отсюда возникает первая проблема:
как считать объем реализованной продукции - с НДС или без НДС
(как предписано в форме № 2) Сразу отметим, что при втором
подходе добиться увязки затрат с денежными средствами гораздо
сложнее. Ведь деньги за реализованную продукцию приходят на рас-
четный счет предприятия с НДС, а не так, как принято отображать
в форме № 2.
1 С.м.. ЩиборщК В Бюджетирование дея1сльностп промышленных предпри-
ятий России. - С 68 Нужно только помнить, что наша форма № 2 - весьма
отдаленный аналог бюджета доходов и расходов
140
При разработке бюджетного формата необходимо четко опреде-
лить все его основные статьи, и доходов, и затрат Прежде всего
надо разделить все виды издержек на две основные категории,
определить, какие виды издержек относятся к прямым (условно-пе-
ременным) затратам, а какие - к постоянным (условно-постоян-
ным, накладным) расходам. В России в бухгалтерской практике
такое разделение не принято Раз его нет в формах установленной
отчетности, то вроде и заботиться об этом нет нужды Кроме того,
необходимо запомнить, что нет единого, универсального критерия
отнесения конкретных издержек производства к прямым или посто-
янным.
Есть общие правила распределения Условно-переменные - это
затраты, которые изменяются прямо пропорционально объему про-
даж и, следовательно, могут нормироваться. Условно-постоянные
затраты тоже могут изменяться в зависимости от объемов реализа-
ции, но не прямо пропорционально и, следовательно, для них нужно
устанавливать лимиты на определенный период. Однако руковод-
ствоваться столь простыми критериями при определении формата
БДиР в нашей стране не принято. Причина состоит не только в том,
что наша власть не соизволила высочайше повелеть делать это
и потому руководители большинства предприятий, не дождавшись
в условиях повсеместного укрепления вертикали власти надлежа-
щих циркуляров и директив сверху, сочли за благо подобные бур-
жуазные «штучки» в управлении своими финансами не применять.
Дело еще и в непонимании того, зачем нужны эти переменные и
постоянные издержки. Вместе с тем распределение затрат на две
категории необходимо для расчета такого важного показателя, как
маржинальная прибыль Вот тут-то и возникает у руководителей
предприятий и фирм вопрос: зачем этот показатель нужен? Нет, в
теории, из учебников по финансовому менеджменту или корпора-
тивным финансам все всё знают, а на практике лучше считать те
показатели, которые есть в бухгалтерской отчетности (вроде вало-
вой прибыли), ибо они нужны для определения налогов. Заметьте,
не для планирования налогов, а именно для определения по факту в
отчетности.
Сложность задачи состоит еще и в том, что делить на условно-
переменные и условно-постоянные расходы приходится не только
собственно затраты, но и налоги. Специфика нашей национальной
налоговой системы (мягко говоря) заключается в том, что податями
облагается почти все. Как говорится, больше налогов хороших (в
смысле высоких ставок) и разных Так вот, эту специфику (уже для
нужд постановки налоговою планирования) также целесообразно
учитывать при разработке формата БДиР.
141
Для coci явления бюджета доходов и расходов
(финансовых результатов) прежде всего необходимо определить:
1) общий оборот бизнеса и его динамику на предстоящий бюджетный
период на базе имеющихся прогнозов сбыта, представляемых планово-
экономической службой или отделом сбыта;
2) норматив резерва для расчетов с бюджетом по общему обороту
(невозмещаемый НДС, акцизы, специальные налоги и др ) в виде фикси-
рованного на весь бюджетный период процента от общего оборота, кото-
рый может быть различным для разных бизнесов в зависимости от специ-
фики хозяйственной деятельности,
3) какие виды издержек (затрат) относятся к прямым (переменным)
затратам, а какие - к постоянным (накладным) расходам
Распределение всех видов затрат на две указанные выше катего-
рии - сугубо внутреннее дело каждой компании Одинаковые затраты
для компаний одной и той же отрасли или для однопрофильных струк-
турных подразделений одной и той же компании могут быть в одном
случае отнесены к переменным затратам, а в другом - к постоянным
издержкам Единственный универсальный критерий здесь может быть
один - изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо про-
порционально) с изменением объемов продаж или нет, И все. Необхо-
димо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтер-
скою учета в России нет. Такое разделение проводится только в доку-
ментах международного образца.
Чтобы контролировать расходы, необходимо сопоставлять уро-
вень постоянных расходов с активами компании, а уровень перемен-
ных расходов - с ее оборотами.
При разработке бюджетного формата необходимо включить в него
прежде всего те статьи затрат (расходов), которые соответствуют наи-
более важным (критическим) для данного бизнеса ресурсам. Однако
данная проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельно-
го предприятия или компании даже одной и той же отрасли или реги-
она в качестве критических могут выступать самые разные ресур-
сы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделе-
ны в формате бюджета доходов и расходов в качестве отдельных
статей - целиком зависит от руководителей компании.
Рассмотрим порядок составления бюджета по международным
стандартам В этом случае планирование всех показателей бюдже-
тов ведется в твердой валюте. Хотя если есть уверенность в ста-
бильности рублевых цен (на реализуемую продукцию, услуги, ос-
новные виды затрат) и отсутствии их привязки к доллару США или
евро на предстоящий период, то планирование доходов и расходов
осуществляется в рублях с последующим пересчетом по ожидаемо-
му курсу Однако предпочтительнее составлять бюджеты в той ва-
142
люте, в которой предприятие или фирма привлекает внешнее финан-
сирование (кредиты, займы, инвестиции) или, по крайней мере, ее ос-
новную часть.
Составление бюджета доходов и расходов необходимо начинать,
как отмечалось в разд 1, с разработки прогнозов сбыта и бюджета
продаж При этом возникает вопрос какой показатель выбрать для
финансовой оценки объема продаж9 Можно принять общий оборот,
а можно чистые продажи (прогноз иетто-выручки от реализации), не
говоря уже о том, что подсчитать чистую выручку можно различны-
ми способами При этом нужно отличать чистые продажи и нетго-вы-
ручку от реализации по форме № 2. В первом случае из общего оборо-
та (включающего весь НДС и прочие налоги с оборота) вычитаются
налоговые платежи, которые могут быть отнесены к условно-пере-
менным затратам (хотя бы по форме их планирования) Во втором -
из общего оборота вычитается весь начисленный при реализации про-
дукции НДС, а не условно-переменные налоговые расходы Как от-
мечалось выше, себестоимость реализованной продукции фирмы и дви-
жение денежных средств должны быть взаимосвязаны. Соответствен-
но это должно найти отражение в формате БДиР (а впоследствии в
формате БДДС).
Для управления финансами предприятия менеджер должен знать
не только размер денежных средств, которые получит предприятие от
реализации своей продукции и услуг, но и какая часть этих средств
останется в его распоряжении от реализации после обязательных рас-
четов с бюджетом с оборота для финансирования текущих расходов,
а также на нужды потребления и накопления Кроме того, для оценки
финансовой состоятельности проект или бизнеса, прогнозируемого
финансового состояния предприятия или фирмы важно, чтобы все
финансовые результаты можно было сопоставить друг с другом
Поэтому за рубежом часто принято оперировать в бюджете дохо-
дов и расходов чистыми продажами в качестве основного показате-
ля финансовой оценки прогнозируемой динамики объемов продаж.
В табл 4 1-4 3 представлены различные форматы БДиР В табл. 4.1
и 4 2 приведены варианты формы № 2, переработанной под правила
международных стандартов, а в табл 4.3 отражена возможность адап-
тации формата международного образца под российскую специфику.
Общий оборот на предстоящий бюджетный период определяется
по стоимости отгруженных (выпущенных) в соответствии с прогнозом
сбыта товаров и услуг предприятия или фирмы по фактическим отпус-
кным ценам (включая все обязательные расчеты с бюджетом с оборо-
та: в дорожный фонд, на содержание жилья и т. п) для внешних потре-
бителей. Общий оборот включает НДС и все другие налоги с оборота,
а также таможенные платежи и акцизы. Для производственных струк-
тур общий оборот включает также прирост незавершенного произ-
водства (полуфабрикатов для последующего использования во внут-
ризаводском обороте) по планируемым (нормативным) затратам.
143
Таблица 41
Формат бюджета доходов и расходов (прибыли и убытков)
для структурного подразделения, тыс. руб.
Показатели ный год (факт) Янв Февр Март КВ II III IV кв Всего
Общий оборот
Резерв для расчета с бюджетом Полуфабрикаты для других
Чистая выручка от реализации
Прямые затраты (себестоимость) Закупки товаров, сырья, материалов основные материалы покупные изделия Основная заработная плата с начислениями Прочие операционные расходы
Маржинальная прибыль
Накладные расходы Коммерческие расходы реклама прочие Управленческие расходы амортизация основных фондов заработная плата с начислениями прочие Проценты к получению Проценты к уплате Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Общезаводские расходы амортизация основных фондов заработная плата с начислениями прочие
144
Продолжение
Показатели Отчет- ный год (факт) Янв Февр Март I II III кв. IV Всего
Полуфабрикаты других цехов
Прочие внереализационные доходы Прочие внереализационные расходы
Балансовая прибыль (убыток) структурно! о подразделения
Налог на прибыль
Отвлеченные средства Погашение кредитов Прочие выплаты и резервы
Чистая прибыль (убыток)
Формат бюджета доходов п расходов (прибыли и убытков)
для структурного подразделения АО, тыс. руб.
Показатели Отчет- ный год (факт) Янв Февр Март I кв. п ш кв IV Всего за! од
Общий оборот
Резерв для расчета с бюджетом
Чистая выручка от реализации
Прямые затраты (себестоимость) Закупки сырья, материалов Операционные расходы транспортировка экспедирование хранение страхование услуги сторонних организаций прочие
Накладные расходы
145
Продолжение
Показатели Отчет- ный юд (факт) Янв 1 Февр ! г и III кв IV Всего за год
Коммерческие расходы реклама прочие Управленческие расходы заработная плата АУП с начислениями коммунальные платежи и плата за аренду канце1ярские товары и малоценный инвентарь текущий или капитальный ремонт служебный транспорт командировочные представительские консалтинг, обучение прочие
Операционная прибыль (убыток) Процен гы к по-(учению Проценты к уплате Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Амортизация
Расчеты с АО
Операционная прибыль (убыток) Прочие внереализационные доходы Прочие внереализационные расходы
Балансовая прибыль (убыток)
Налог на прибыль
Отвлеченные средства Погашение кредита Прочие выплаты и резервы
Чистая прибыль (убыток)
146
Пример мастер-бюджета доходов и расходов компании на 2003 г,, тыс. долл.
Показатели Факт, за IV кв 2002 2003
Январь Февраль Март Апрель
Выручка от реализации (продажи) 86,0 100,0 101,0 102,0 103.0
Товар 1 56;0 60,0 60,6 61,2 61,8
Товар 2 30,0 40,0 40.4 40,8 41,2
Налоги с оборота 11,0 12,0 12,1 4,0 4,0
Невозмещаемый НДС 7,0 8,0 8,1 0,0 0,0
Прочие налоги и акцизы 4,0 4,0 4,0 4.0 4.0
Прямые затраты Затраты на сырье, товары 47,0 54,0 54,5 54,0 54,5
и материалы 35,0 40,0 40,4 40,0 40,4
Производственные расходы Заработная плата основного произведет веннот 0 персонала 4.0 5,0 5,1 5,0 5,1
с начислениями 8,0 9,0 9,0 9,0 9 1
Аванс 3,0 3,0 3,0 3,0 3^0
Окончательный расчет | Начисления и подоходный 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
налог 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Маржинальная прибыль 28,0 34,0 34,4 44,0 44,5
Накладные расходы 18,0 19,0 19,0 21,6 21,5
расходы Заработная плата ИТР 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
и АУП с начислениями 6,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Тарифная часть 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Премиальная часть Начисления и подоходный 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
налог Поездки, командировки и 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
приемы Аренда, коммунальные пла- 0,0 0,0 0,0 0,0
тежи, телефон Страхование, аудит, юриди- 0.0 0,0 0,0 0,0
ческие услути 0,0 0,0 0,0 0,0
Канцелярские товары Малоценные и быстроизна- 0.0 0,0 0,0 0,0
шиваютциеся предметы Текущий и капитальный 0,0 0,0 0,0 0,0
ремонт 0,0 0,0 0,0 0,0
Служебный транспорт 0,0 0,0 0,0 0,0
Прочие 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
147
Продолжение
Показатели Факт за IV кв 2002 2003
Январь Февраль Март Апрель
Расходы по реализации 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0
Заработная плата сбытового
персонала с начислениями 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Ставка 1,0 10 1,0 1,0 1,0
Дополнительная оплата 1,0 i’o 1,0 1,0 1,0
Начисления и подоходный
налог 1,0 1,0 1 0 1,0 1,0
Реклама 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Транспортные расходы 0,0 0,0 0,0 0,0
Прочие 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Другие расходы 3,0 3,0 3,0 5 6 5,5
Начисленные проценты 0,0 0,0 0,0 1’б 1,5
Амортизация 0,0 0,0 1,0 1,0
Налоги в себестоимости 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Налог на имущество 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Налог на рекламу 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Прочие налоги в себестои-
мости 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Внереализационные доходы 8,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Балансовая прибыль (убыток) 18,0 21,0 21,4 28,4 28,9
Налоги с прибыли 4,3 5,0 5,1 6,8 6,9
Чистая прибыль (убыток) 13,7 16,0 16,3 21,6 22,0
Стоимость полуфабрикатов в БДиР отражается по так называе-
мым трансфертным (внутренним) ценам, которые, естественно, не дол-
жны учитывать все виды налогов и платежей в бюджет с оборота.
При этом самостоятельной проблемой является учет прибыли отдель-
ного бизнеса или структурного подразделения в трансфертных ценах
(возможны случаи, когда трансфертная цена не содержит прибыли и
определяется только полной себестоимостью продукции). В любом
случае решение этой проблемы - задача руководителей конкретного
предприятия или фирмы.
Для структур с так называемыми технологическими переделами
(набор последовательных технологических или производственных
процессов, при которых полуфабрикат с предшествующего переде-
ла полностью или частично поступает в следующую технологиче-
скую стадию производственного процесса на переработку) общий
оборот в БДиР для конкретного передела может включать стоимость
незавершенного производства (полуфабриката) в предшествующем
148
переделе. Даже если трансфертная цена (цена передачи полуфабри-
катов с передела на передел) будет равна себестоимости продукции
(не включать прибыль), в ней все равно будут все налоги с оборота
Соответственно в формате БДиР должна быть выделена позиция
«резерв для расчета с бюджетом по налогам с оборота» (см. табл. 4.1
и 4.2) или «налоги с оборота» (см. табл 4 3). В сущности, резерв для
расчета с бюджетом по налогам с оборота с точки зрения технологии
финансового планирования - всего лишь разновидность условно-пе-
ременных затрат и, следовательно, необходимо определить норма-
тив для расчета такого резерва, а также условия его последующей
корректировки.
Резерв для расчетов с бюджетом по налогам с оборота устанав-
ливается отдельно руководителями предприятия или фирмы по конк-
ретному виду бизнеса. В идеале он должен быть неизменным па про-
тяжении всего бюджетного периода (в течение 12 мес.) По истечении
этого срока, например, при составлении бюджета на первый квартал
следующего бюджетною периода нормативы могут быть пересмот-
рены. В российских условиях сделать это бывает сложно, поэтому по
возможности данный норматив нужно брать, что называется, «с за-
пасом».
Резерв для расчетов с бюджетом состоит из всех платежей, ко-
торые предприятие или фирма осуществляет с общего оборота и
обычно включает невозмещаемый НДС и акцизы, местные налоги,
таможенные платежи и другие сборы в зависимости от особеннос-
тей регулирования отрасли экономики, налоговой политики феде-
ральных и местных органов власти Сюда же могут быть включены
и выплаты комиссионных определенным сбытовым посредникам
(прежде всего обязательным государственным, вроде «Росвооруже-
ния»), если порядком их выплаты предусмотрен процент с общего
оборота.
При постановке бюджетирования норматив такого резерва может
быть определен для предприятия или фирмы двумя методами:
1) на основе фактической доли НДС и других платежей за про-
шлый (отчетный) период в общем обороте компании и переносе (эк-
страполировании) этой доли на предстоящий бюджетный период,
2) путем установления на предстоящий бюджетный период нор-
матива с учетом вероятных изменений в структуре себестоимости
продукции
Если в первом случае резерв может быть рассчитан в общем виде
и разбивка (детализация) по видам налогов с оборота не требуется,
то во втором случае нормативы придется определять отдельно по каж-
дому налогу или платежу в бюджет
Как правило, при установлении резерва для расчетов с бюджетом
по налогам с оборота определяют нормативы невозмещасмст о НДС,
акцизов и др.
149
Наиболее важным является расчет невозмещаемого (невозвратно-
го) НДС. По каждому виду бизнеса руководители компании должны
определить норматив резервирования для выплат НДС Для эюго су-
ществуют два метода
1. Определение в структуре себестоимости продукции доли ста-
тей затрат, содержащих НДС (тех видов затрат, по которым само
предприятие, оплачивая поставки своим контрагентам, выплачивает
НДС, принимаемый налоговыми органами к зачету) Обычно это все
виды товаров, материалов и комплектующих, закупаемых у внешних
поставщиков, и стоимость работ внешних подрядчиков и субподряд-
чиков, предоставляющих счета-фактуры с указанием сумм НДС (т.е
имеющих полную систему бухгалтерской отчетности) Если такие
работы осуществляю!ся компаниями с упрощенной системой отчет-
ности (например, ПБОЮЛ), то подлежащий зачету по этим работам
НДС не указывается
2. Расчет доли невозвратно! о НДС в общем объеме продаж за про-
шлые периоды и планирование резерва по этому нормативу на пред-
стоящий бюджетный период
В любом случае речь идет об определении доли невозвратного
НДС в себестоимости, а не о режиме уплаты в соответствии с учет-
ной политикой предприятия (например, невозвратный НДС может оп-
лачиваться только после поступления денег за реализованную про-
дукцию) Режим уплаты НДС - статья БДДС. В БДиР определяются
именно резервы для расчета рентабельности бизнеса.
Приведем несложный пример расчета такого норматива первым
методом Если ставка НДС у бизнеса составляет 20%, то это озна-
чает, что доля его в общем объеме продаж будет равна 16,67% Если
при этом доля статей затрат, содержащих НДС, в структуре себес-
тоимости продукции в предстоящем периоде составит 50%, то столько
же в составе НДС может быть предъявлено к зачету. Таким образом,
норматив по расчету с бюджетом по НДС для данного бизнеса бу-
дет равен 8,34% И если объем продаж компании (бизнеса) возрастет
с 10 млн руб. в прошлом периоде до 15 млн руб в предстоящем пери-
оде, то резерв по расчету с НДС в будущем составит 1251 тыс. руб
против 834 тыс руб. в прошедшем периоде. Заметим, что плановые и
фактические показатели могут различаться (в результате влияния раз-
личных факторов, например учетной политики компании, изменения
налогового законодательства и т.п.)
Второй метод расчета упрощает процесс финансового планиро-
вания Если известна доля невозвратного НДС в объеме продаж, вып-
лачиваемая компанией в прошлые годы (периоды), го такой же нор-
матив можно заложить в бюджет будущего периода Для многих биз-
несов (подчеркнем не компаний, а видов хозяйственной деятельности)
доля невозвратного НДС в общем объеме продаж являв!ся весьма
устойчивым во времени показателем Она может не меняться в тече-
150
ние многих лет. Неудивительно поэтому, что компании, пытавшиеся
планировать эти расходы с использованием обоих методов, указыва-
ли на расхождения в величине норматива, начиная со второго знака
после запятой (т е. сотых долей процента), что не очень существенно
по сравнению с влиянием привходящих факторов
Уже сама методика начисления НДС наглядно свидетельствует, что
налоговая система нашей страны всецело способствует превраще-
нию ее в сырьевой придаток Запада Самая низкая доля НДС в объеме
продаж - в сырьевых и торговых компаниях. Проводимая Прави-
тельством страны политика прежде всего направлена на всемерное
укрепление этого статуса. Возникающие (обычно ближе к выборам)
разговоры президентских, правительственных и иных чиновников
о необходимости развития в России высокотехнологичных отрас-
лей и производств - не более чем дешевая демагогия, не подкреплен-
ная реальными действиями С учетом того, что доля невозвратного
НДС в объеме продаж выше в высокотехнологичных отраслях, в
бизнесе с большой долей условно чистой продукции (вновь добав-
ленной стоимости), действующая в России налог овая система пре-
дельно затрудняет ие только расширенное, но и простое воспроиз-
водство основного капитала именно в этих отраслях Налоговая си-
стема и экономическая политика правящей в России верхушки
выталкивают капи гал из отраслей с глубокой переработкой и спо-
собствуют перераспределению его в сырьевые отрасли
Для предприятий, имеющих льготы по НДС и работающих на эк-
спорт, приведенная выше методика определения норматива может
быть модифицирована с учетом их специфики
Для предприятий и фирм, выпускающих подакцизную продук-
цию, в первую очередь необходимо выяснить, какой вид акциза при-
меняется в конкретном случае- полный или подлежащий возврату
Например, производство ликеро-водочной продукции - классический
образец подакцизного бизнеса. Если завод сам изготавливает спирт
(например, ОАО «Кристалл» в Москве), то он платит полный акциз
согласно установленным ставкам. Если же он покупает спирт на
стороне (как, например, Костромской ликеро-водочный завод), то
сумма акциза за приобретаемый спирт должна вычитаться из общей
величины акциза для предприятия (т е по аналогии с расчетом не-
возвратного НДС) В любом случае определяется норматив (доля)
уплачиваемого акциза в общем объеме продаж
Таким образом, общий норматив резерва для расчетов с бюдже-
том определяется как сумма нормативов по выделенным видам на-
логов с оборота Например, если доля невозвратного НДС составля-
ет 8,34% и прочих налогов - 5%, го общий норматив резерва для рас-
четов с бюджетом составит 8,34 + 5 = 13,34%.
При определении нормативов резерва для расчета с бюджетом
следует обратиться к данным бухгалтерии предприятия или фирмы
151
за последние периоды (год, квартал). Обычно все бухгалтеры доста-
точно точно знают, какая часть от общего оборота должна пойти
в налоги, хотя порой и не представляют для чего это нужно, по-
скольку реальная практика начисления отдельных налогов (НДС,
акцизов и др) в России такова, что нельзя не только спланиро-
вать, но и рассчитать налоги за истекший период Законотворцы
из Государственной Думы заложили в механизм исчисления неко-
торых налогов такую «финансовую механику», при которой лю-
бой расчет налогов имеет погрешности. Это открывает широкий
простор для произвола налоговых органов В результате бессмыс-
ленно стремиться к безукоризненной точности будущих налогов
(с учетом постоянно меняющихся «правил игры» на местном и
федеральном уровнях) Намного лучше установить общий лимит
(с запасом), чтобы знать, на какие средства не стоит рассчитывать.
А экономия резерва позволит подкрепить финансовое состояние
предприятия или фирмы
В любом случае норматив резерва лучше устанавливать не-
сколько завышенным (делать ею более жестким) - примерно на
0,5-1%-ный пункт, чтобы иметь страховку от «зигзагов» налого-
вой политики российских органов власти на предстоящий бюджетный
период
Как и любой вид условно-переменных расходов, резерв для расче-
тов с бюджетом может корректироваться на предстоящий бюджет-
ный период. Но это вовсе не означает, что не нужно устанавливать
норматив для планирования данной статьи БДиР Одной из наиболее
типичных причин корректировки резерва может быть реализация ком-
панией инвестиционных проектов Рассмотрим пример, приведенный
в табл 4 4
Таблица 44
Пример корректировки резерва для расчетов с бюджетом, млн руб.
Показатели Месяцы
I II III IV V VI VII
Объемпродаж 100 101 102 103 104 105 106
Резерв по расчету с бюджетом (налоги соборота) по нормативу 12 12,1 12,2 12,3 12,4 12,5 12,6
В 1 ом числе невозвратный НДС 8 8,1 8,2 8,3 8,4 8,5 8,6
Минус НДС к зачету по инвестициям - - 8,2 8,3 3,5 -
Скорректированный резерв с бюджетом (налоги с оборота) 12 12,1 4 4 8,9 12,5 12,6
152
Если в течение января-февраля компания осуществила инвести-
ции в объеме 120 млн руб (в том числе НДС - 20 млн руб ), а к марту
поставила эти активы на баланс, то это означает, что на сумму
20 млн руб в предстоящие месяцы (март-май) компания может сде-
лать зачет (корректировку) по НДС, вычтя указанную сумму из об-
щей величины невозвратного НДС. После мая (с июня и далее) невоз-
вратный НДС вновь должен планироваться по нормативу от общего
объема продаж
Чистые продажи, или чистая выручка о г реализации, исчисляют-
ся как разница между общим оборотом и резервом для расчетов с
бюджетом. Далее предстоит определить условно-переменные (прямые)
затраты
Прямые затраты, или себестоимость реализации товаров, работ
и услуг, отражают в бюджете те виды ожидаемых затрат, которые
прямо или почти прямо пропорционально связаны с ростом объемов
продаж бизнеса или структурною подразделения и доля которых в
чистой выручке от реализации остается почти неизменной в тече-
ние 1-3 лет. Эти затраты важны при определении точки безубыточ-
ности бизнеса или проекта, г.е такого объема продаж (чистой вы-
ручки), при котором все доходы (чистая выручка) покрывают все
(прямые и накладные) расходы В зависимости от вида бизнеса кон-
кретный перечень расходов, относимых к переменным затратам,
может меняться, но в целом выделяют только три основные статьи
с последующей более детальной разбивкой в зависимости от специ-
фики бизнеса:
а) оплата сырья, товаров, материалов и комплектующих, приоб-
ретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;
б) оплата операционных (производственных, эксплуатационных)
расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением
объема продаж (общего оборота);
в) расходы на заработную плату основного производственного
персонала (точнее, работников тех категорий, которые заняты посмен-
но в производстве), чья численность и оплачиваемое рабочее время
также напрямую связаны с объемами продаж компании.
Нормативы прямых затрат должны устанавливаться в соответ-
ствии со структурой себестоимости (отпускной цены) продукта биз-
неса в виде доли чистой выручки от реализации (в процентах). При-
мер такой зависимости приведен в табл. 4.3. Пересмотр нормативов
(особенно в сторону понижения) должен быть обусловлен серьезны-
ми изменениями в технологии и организации производства, обеспечи-
вающими реальное снижение прямых затрат (внедрение нового обо-
рудования, технологии, переориентация на более дешевых постав-
щиков и субподрядчиков и т.п.) Увеличение доли прямых затрат
может быть обусловлено ростом стоимости комплектующих и сырья
в результате инфляции (когда поставщики поднимают свои цены) или
153
невозможности (из-за конкуренции) адекватного повышения отпуск-
ных цен В любом случае руководители компании или структурною
подразделения должны обосновать изменения прямых затрат в биз-
нес-плане.
Все указанные категории переменных затрат в чистом виде обычно
характерны для производственных структур В случае когда отне-
сение тех или иных затрат к прямым или накладным расходам вызы-
вает затруднение (невозможно решить, изменяю юя ли данные издер-
жки прямо пропорционально объему продаж), целесообразнее вклю-
чить их в накладные К последним могут быть отнесены также те
виды затрат, которые в принципе относятся к переменным (прямым)
затратам, ио не могут быть с необходимой точностью определены в
расчете на единицу товарной продукции (общего оборота или чис-
тых продаж) в данный период или при сложившейся системе учета
Например, полуфабрикаты для последующего использования на дру-
гих стадиях технологического процесса промышленного предприя-
тия (во вспомогательных, механических, заготовительных и других
цехах) Для других видов бизнеса конкретный перечень статей пере-
менных затрат будет меняться.
Для торгово-закупочных компаний по статье «Оплата сырья» долж-
ны отражаться закупки товаров и продукции у поставщиков, по ста-
тье «Операционные расходы» ~ расходы по их доставке и хранению,
по статье «Издержки на оплату труда» - заработная плата складских
рабочих, грузчиков, экспедиторов и даже охраны, работающих по-
сменно При этом возникает проблема заработную плату каких ра-
ботников следует включать в переменные затраты. Принцип рас-
пределения здесь может быть опять же только один - если для уве-
личения объема продаж в N раз или на N% требуется аналогичное
(в N раз или на N%) увеличение численности работников соответ-
ствующих категорий, то их заработная плата должна быть отнесена
к прямым издержкам Авторам неизвестны случаи, когда в торго-
вых компаниях какие-либо виды издержек на заработную плату вхо-
дили бы в состав переменных затрат.
Если, например, для увеличения объема продаж в 2 раза требует-
ся расширить складские помещения в 2 раза и соответственно удво-
ить численность складских рабочих, грузчиков и охраны, то зара-
ботную плату всех этих работников следует отнести к прямым зат-
ратам Если для увеличения объема продаж в 1,5 раза необходимо
вместо двух смен работать в три смены на тех же складских площа-
дях, то заработная плата всех работников, которые будут работать
в третью смену, войдет в прямые затраты Если для повышения объе-
ма продаж на 20% требуется увеличить продолжительность рабоче-
го дня на 20% и работать на тех же складских площадях и при той
же численности работников, то заработная плата всех работников,
на которых распространяется увеличение продолжительности ра-
бочего дня (включая оплату сверхурочных), будет считаться эле-
154
менюм прямых затрат. Соответственно во всех этих случаях зара-
ботная плащ берется в бюджете с начислениями и проводится по
статье «Переменные затраты».
Возникают ситуации, когда одна часть фонда оплаты труда
работников торговых компаний (обычно продавцов, или, как их
теперь принято называть, менеджеров) является разновидностью
условно-переменных заграт (комиссионные или премиальные, ус-
танавливаемые в виде процента от объема продаж), а другая -
условно-постоянных (оклад, ставка) Но, как правило, работник
может получить премиальные только после достижения или пре-
вышения определенного (нормативного или планового) объема про-
даж. До этого ему полагается только оклад В таком случае весь
фонд оплаты (руда лучше планировать как условно-посюянные
затраты Хотя очень дотошным плановикам можно посоветовать
разделить общий фонд оплаты труда на три части, две из которых
(оклад и премиальные до достижения нормативного объема про-
даж) будут планироваться в составе условно-постоянных расхо-
дов, а одна (комиссионные за объемы продаж, превышающие нор-
мативный уровень) - в составе условно-переменных
Для предприятий сферы услуг отнесение тех или иных затрат к
переменным зависит от специфики бизнеса Например, в компани-
ях, предоставляющих услуги телефонной связи, к условно-перемен-
ным затратам относятся прежде всего затраты на повременную арен-
ду каналов связи у «Ростелекома»
Для туристической фирмы в переменные затраты включаются,
например, расходы, связанные с обслуживанием одною клиента, ко-
торые необходимо оплатить внешним поставщикам или контраген-
там (например, стоимость путевки, билетов, экскурсионного обслу-
живания в пункте назначения и т.п.).
Для инвестиционной компании в переменных затратах может от-
ражаться прежде всего стоимость ценных бумаг, купленных для про-
ведения соответствующих операций Все остальные виды расходов
(включая все издержки на оплату труда) относятся к накладным рас-
ходам
Если расходы на заработную плату ни для одной из категорий
персонала не могут быть однозначно увязаны с динамикой чистой
выручки (чистых продаж), причем в целом, а не отдельной ее части
(см. табл. 4 3), то это означает, что все издержки по оплате труда
отражаются только в накладных расходах А в переменных (прямых)
затратах эта позиция отсутствует. Заметим также, что в бюджетах
издержки на заработную плату лучше сразу же отражать с начисле-
ниями в соответствующие фонды Естественно, что начисления на
заработную плату, являющиеся частью переменных затрат, и зара-
ботная плата, относящаяся к постоянным (накладным) расходам, дол-
жны отражаться в бюджете отдельно (хотя за рубежом эти издержки
в бюджетировании нередко объединяются)
155
... тапабогную плату в обязательном no-
il P.KVHI1 ВЛ* иачис тения я а за рубежом только часть этих
'’ори?,бя"зны НЛ1работодатели. Поэтому по международным
tn । .к ояыны 1 ботную плату обычно относятся к
иан ьзрзам начисления на зараб рдсче1а отчислении
наь и щым P*‘cv’-^- • внебюджетные фонды (в процентах от фон-
на ыпаоогпмо плату во внеоюдАс** г
ы 1Ч IJ1M r'pvia) и< приходится разделять на условно-переменные
Р.кхо зы <л ш заработная плата включается в состав издержек этого
ни UI и XV говно-постоянные (если заработная плата относится к на-
к м зным расхо taxi)
Koi ,а извечны чистые продажи и переменные затраты, можно
пире к-шгь на ювхто, или маржинальную, прибыль. Маржинальная
(валовая) прибыль это разница между чистыми продажами и пере-
менными (прямыми) затратами Показатель весьма важный, но от-
ok звхющий в форме № 2 Минфина России (видимо, именно из-за
своей важности) Бе; нею нельзя рассчитать точку безубыточности,
►ффеюивный пки эластичности спроса по цене, управлять маржиналь-
ным лихо ЮМ (от англ direct-costing), принимать другие важные для
украшения финансами компании решения.
Д 1я многих видов бизнеса это первая кошрольная точка в оценке
финансовой состоятельное! и бизнеса или прогнозируемого финансо-
вого юиояния фирмы В торговых компаниях норма и масса маржи-
па. и,нои приоы иг (размер торговой нацепки) могут выступать в каче-
ч. 1 не 1 ывнхч о контрольного показателя В производственных струк-
турах. например на Западе, доля маржинальной прибыли в чистых
про гажах to ,жна быть не меньше 33%. Именно это значение данного
показ.пегя рассматривается там в качестве одного из индикаторов
финансовой устойчивости фирмы. В России, правда, некоторые экс-
нерг ы omiaioi, что доля маржинальной прибыли для производствен-
ных чрукгур должна быть больше (в настоящее время на уровне
4п 4' ) О тако самое интересное, что в нашей стране не все это
знаки и (.мигают, не все проверяют, как идуту них дела. А все пото-
му ч го н форме № 2 разделение на переменные и постоянные расходы
не прово пися
1 v 1И ,о1я маржинальной прибыли в объеме чистых продаж мень-
ше 4 3 ю на, конечно, не означает, что на данном виде бизнеса
нышо иочавигь крест. Ведь средняя маржа дистрибьюторов на За-
зы 1с (.лив met в среднем 8 12%. Но за счет двух факторов - быст-
рого (wpoia и низких накладных расходов - многие фирмы-оптови-
кз! .ip. iiBci.iioi I ст норма маржинальной прибыли все же оказыва-
I ।•> н д. 1я зopi овьзх предприятий России, оптовых и особенно
mi ь-средников маржинальная прибыль также превышает 33%
1'ым Московскою правительства, по состоянию на февраль
юл паненки еосгавляла в среднем 45-50% розничной цены по
* с 1 нениях t.m ггмм>
ется ниже критического уровня, то самое пристальное внимание сле-
дует уделять накладным расходам, искать пути их экономии или по-
думать о повышении отпускных цен, об изменении ассортимента в
пользу изделий и услуг с более высокой маржой. В сфере управления
финансами вообще нет и не может быть какого-либо одного универ-
сального показателя, который имеет абсолютное критическое значе-
ние. Важна сбалансированность по многим финансовым показателям,
включая уровень маржинальной прибыли При улучшении одних по-
казателей можно ухудшить другие И компромисс здесь неизбежен
Но в любом случае нужно знать, на какую величину того или иного
показателя нужно ориентироваться и какой уровень контролировать.
Если доля маржинальной прибыли меньше 33% (в России 40-45%),
то необходимо предпринять одно из следующих действий (решений):
а) закрыть бизнес (ликвидировать или перепрофилировать струк-
турное подразделение),
б) совместно с руководителем бизнес-единицы определить ис-
точники снижения прямых расходов (уменьшение заработной платы
основного персонала, поиск более дешевых источников снабжения
сырьем, материалами или оказания услуг со стороны, повышение
производительности труда или снижение материалоемкости) и пере-
смотреть соответствующие лимиты затрат в бюджете;
в) тщагельно проанализировать накладные расходы, с тем чтобы
выйти на приемлемый уровень балансовой прибыли отдельного биз-
неса или структурного подразделения.
Управление маржинальным доходом представляет собой увели-
чение нормы маржинальной прибыли (ее доли в объеме продаж ком-
пании) до желаемого уровня. В целом можно выделить три основных
метода се увеличения (если она оказывается ниже рекомендуемых в
России 40-45%)-
1) повышение цены выпускаемой продукции,
2) снижение норм условно-переменных расходов;
3) изменение ассортимента выпускаемой продукции.
Первый метод предполагает поиск путей повышения цены выпус-
каемой продукции. Это возможно при ослаблении пресса рыночной
конкуренции, когда компания оперирует в условиях отличного от со-
вершенной конкуренции хозяйственного механизма, или при повы-
шении спроса на данную продукцию. Кроме того, имеют место сле-
дующие условия: реализация продукции на сегменте рынка с более
высоким уровнем цен или для более платежеспособных потребите-
лей; проведение более агрессивной рекламной кампании; формирова-
ние известной торговой марки (брэнда) или реализация товара с на-
бором дополнительных услуг, оправдывающих для потребителя по-
вышение цены1.
1 Подробнее см : Хруцкий В Е., Корнеева И В Современный маркетинг. -
Гл 8
157
Если по каким-либо причинам не удается повысить цену, то при-
бегают ко второму методу - снижению удельных норм условно-пере-
менных расходов Для этого необходимо либо сменить поставщиков
(заменить традиционных на более дешевых), либо ужесточить произ-
водственную или операционную дисциплину (нормы расхода сырья и
материалов, усущки-утруски товаров для реализации и т п ), либо усо-
вершенствовать технологию производства. При невозможности по-
добных действий в компании можно попытаться проанализировать
ассортимент, с тем чтобы увеличить долю продуктов с наибольшей
долей маржинальной прибыли.
Третий метод изменение ассортимента выпускаемой продукции -
наиболее характерен для предприятий и фирм, имеющих высокий уро-
вень загрузки производственных мощностей, чья продукция пользу-
ется повышенным спросом. Но не только
При реструктуризации в 1996 г ОАО «МИЗ» (предприятие еже-
квартально несло убытки в размере 250 млн руб ) мы столкнулись с
ситуацией, когда разброс нормы маржинальной прибыли по отдель-
ным видам продукции составил 15-85%. При этом сбытовики пред-
приятия давали скидки потребителям за объем партии заказывае-
мых изделий (в среднем 10%) На вопрос, стоит ли это делать, тог-
дашнее руководство завода приводило следующие аргументы:
большие заказы загружают и без того недогруженные производствен-
ные мощности, станки «крутятся», рабочие по цехам без дела не
шляются и тд.
Первым шагом в процессе реструктуризации стала оптимизация
ассортимента Был прекращен выпуск заведомо убыточной продук-
ции. Однако не от всех видов продукции можно было сразу отка-
заться. Оставались долгосрочные обязательства, комплектность по-
ставок и т.п Но выпуск наиболее одиозных по рентабельности ви-
дов продукции был прекращен В течение следующего квартала
убытки сократились в 2 раза.
Маржинальная прибыль важна также для расчета эффективного
шага эластичности спроса по цене. Эластичность спроса по цене1
показывает, как изменится объем продаж (в натуральных единицах
измерения) при изменении цены реализации одной единицы продук-
ции на 1% Например, если предприятие повысит цену на 1%, то при
эластичном спросе количество реализуемых изделий может сокра-
титься (в результате «сжатия» спроса). И наоборот, при снижении
цены на 1% (или более) спрос может возрасти. Вопрос в том, на
сколько процентов сократится или возрастет спрос (подчеркнем - в
натуральных единицах измерения). Критерий здесь простой - увели-
чение массы чистой прибыли. Иначе говоря, мы можем снижать
цену до тех пор, пока прирост объема продаж в натуральном выра-
жении будет приводить к увеличению массы чистой прибыли Как
См Хруцкий В Е, Корнеева И В Современный маркетинг. - Гл 8
158
же определить, насколько надо увеличить объем сбыта в натураль-
ном выражении при снижении цены на 1%, чтобы масса чистой
прибыли возросла?
Здесь нам опять-таки понадобится норма маржинальной прибы-
ли Определение эффективного увеличения сбыта (в процентах) при
снижении цены на 1% (эффективного шага эластичности) осуще-
ствляется путем деления единицы на долю маржинальной прибы-
ли Например, если норма маржинальной прибыли составляет 40%,
то 1 0,4 = 2,5 Это означаег, чго при снижении цены на единицу
продукции на 1% объем продаж в натуральном выражении должен
возрасти не менее (а лучше - более) чем на 2,5%, чтобы масса
чистой прибыли не уменьшилась или возросла. Если рост объемов
продаж в натуральном выражении будет менее 2,5%, то компания
потеряет часть чистой прибыли. В последнем случае лучше повы-
шать цену. Если при этом объем сбыта в натуральном выражении
сократится на 2% или около этого, то компания все равно окажет-
ся в выигрыше, так как она увеличит чистую прибыль
Постоянные (в основном накладные) расходы - это расходы, кос-
венно связанные с хозяйственной деятельностью. Они являются ус-
ловием существования фирмы как организации. Эти расходы нельзя
непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контрак-
та, клиента (например, затраты на рекламу, административные рас-
ходы, издержки связи). Они включают все виды затрат, величина ко-
торых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. При
планировании постоянных расходов на будущее обычно предусмат-
ривают снижение их доли в чистой выручке по мере роста объемов
продаж. Это будет свидетельствовать об их эффективности.
При бюджетировании выделяют три категории постоянных (на-
кладных) расходов: управленческие, коммерческие (расходы по реа-
лизации) и прочие общезаводские
Управленческие расходы включают заработную плату работни-
ков аппарата управления предприятия или фирмы, общецеховые и
общезаводские расходы различного назначения, часть накладных
расходов, связанных с их деятельностью (например, услуги вспомо-
гательных цехов, заработная плата всех тех категорий персонала,
которые обслуживают все смены, представительские, командировоч-
ные, служебный транспорт, аренда, услуги юристов, консультантов
и аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские това-
ры и малоценное офисное оборудование и т.п.).
Коммерческие расходы объединяют расходы по продаже, рассыл-
ке и доставке продукции потребителю (реклама и т.д.). Методы оп-
ределения расходов на рекламу зависят от стратегии маркетинга.
В бюджете доходов и расходов (финансовых результатов) обыч-
но предполагается, что доля расходов на рекламу возрастает медлен-
нее, чем выручка от реализации.
159
Лимиты накладных расходов всех категорий должны устанавли-
ваться в виде фиксированных сумм на предстоящий период, обеспе-
чивающих соответствующие нормативы показателей прибыли При
росте объемов продаж допускается увеличение лимиюв накладных
расходов бизнеса или структурного подразделения при обязательном
соблюдении двух условий
а) показатели прибыли не должны ухудшаться,
б) отчисления на нужды предприятия или фирмы в целом должны
увеличиваться прямо пропорционально росту затрат на нужды от-
дельного бизнеса или структурного подразделения
В формате БДиР накладные (условно-постоянные) расходы час-
то приходится разделять на две группы по признаку их отнесения к
отдельному бизнесу (структурному подразделению) или к компании
в целом (к общеорганизационным затратам) Отражение этих расхо-
дов (даже по одинаковым статьям затрат) в формате БДиР раздельно
обусловлено не только тем, что они могут быть рассчитаны (как было
показано выше) с помощью различных операционных бюджетов, но
и методикой управления этими затратами и контроля за ними
Накладные расходы отдельного структурного подразделения (биз-
неса) являются регулируемыми, и на их экономию можно реально
влиять Общеорганизационные расходы, которые также должен не-
сти конкретный бизнес, экономии не подлежат. Это нерегулируемые
расходы. При экономии накладных расходов структурного подраз-
деления все общеорганизационные расходы должны быть профинан-
сированы в полном объеме
Прочие расходы обычно включают в себя амортизационные от-
числения (определяются отдельно по каждому элементу основных
средств и нематериальных активов), уплату процентов за кредит, на-
логи, входящие в себестоимость (на имущество, рекламу и т.п), и раз-
личные экстраординарные расходы. Состав последних целиком оп-
ределяется руководителями компании
Например, в России относимые на себестоимость проценты за кре-
дит не могут превышать ставки рефинансирования Центрального
банка РФ + определенный процент В действительности российские
коммерческие банки выдают кредиты по более высоким ставкам,
что предполагает уплату фирмой-заемщиком части процентов из
чистой прибыли. Но эти дополнительные проценш могут быть
отнесены в экстраординарные расходы, если руководители фир-
мы-заемщика заблаговременно позаботятся об оформлении их уп-
латы банку-заимодателю по отдельному договору (о предЬставле-
нии каких-либо дополнительных банковских услуг). Точно так же в
современных условиях большинство руководителей наших предприя-
тий не привыкли грамотно работать с внешним инвестором или
крупным акционером (что предполагает непрозрачность информа-
ции о финансовом положении отдельного предприятия или фирмы,
160
существенные и вполне объяснимые расхождения между бюджетами
и бухгалтерской отчетностью). Такой подход по сути означает, что
при бюджетировании в многопрофильных компаниях холдингово-
го типа, в которых бюджеты доходов и расходов составляются так-
же отдельно для структурных подразделений (дочерних компаний),
прибыль (обязательные платежи), получаемая головной (материн-
ской) компанией в целом от отдельных бизнесов (структурных под-
разделений), может относиться в их бюджетах доходов и расходов
на себестоимость (как часть прочих накладных расходов) Мало т ого,
если для оптимизации надо! ов предприятию пли фирме потребует-
ся уменьшить балансовую (налогооблагаемую) прибыль, то именно
экст раординарныс расходы дочерней компании могут стать главным
целевым показателем бюджета доходов и расходов, который будет
устанавливаться и отслеживаться материнской компанией (напри-
мер, в виде статьи «Расчеты с АО» в табл 4 2). Фактически эти рас-
ходы могут подменять показатель чистой прибыли, а также могут
быть использованы в соответствующих финансовых коэффициен-
тах, характеризующих результативность операций дочерней компа-
нии. И если в бюджете, как правило, планируется снижение доли
накладных расходов компании в чистой выручке от реализации с
ростом оборота даже независимо от специальных организационно-
технических мероприятий, за исключением особых случаев (напри-
мер, рекламная кампания нового продукта), то в последнем случае
она может быть максимизирована или, во всяком случае, установ-
лен ее минимально допустимый предел
Лимиты амортизационных отчислений должны устанавливать-
ся в бюджетах в виде фиксированных на бюджетный период сумм
с учетом.
• суммы активов, контролируемых руководителями компании, струк-
турного подразделения или отдельного бизнеса;
• оптимизации налоговых платежей (если нормативные акты допус-
кают ускоренную амортизацию по данному виду основных фон-
дов или нематериальных активов).
Что касается статьи «Налоги, входящие в себестоимость» (см
табл. 4 3), то разбивка (детализация) ее и определение конкретных
значений по видам налогов осуществляются исходя из учетной поли-
тики правительства и степени ее прозрачности, а также в соответ-
ствии с действующими ставками соответствующих налогов. Если,
например, компания официально оплачивает все расходы на рекла-
му, то налог на рекламу будет исчисляться по действующим став-
кам Если, как утверждают средства массовой информации, до 80%
затрат на рекламу на 1-м канале, НТВ и «Россия» оплачивается «чер-
ным налом», то при составлении бюджета нужно уменьшить базу для
расчета налога на рекламу на соответствующую величину (сумму
затрат на рекламу в виде «черного нала») для конкретной компании,
участвующей в этом процессе.
161
В бюджете доходов и расходов также могут выделяться наклад-
ные расходы отдельного бизнеса или структурного подразделения и
общеорганизационные (общезаводские) расходы. В этом случае от-
дельные статьи управленческих и коммерческих расходов moi у г быть
разбиты на две части и отражаться соответственно в составе двух
групп накладных расходов
Например, в составе общезаводских расходов структурною под-
разделения отдельно должны учитываться расходы на полуфабрика-
ты, поступающие в данное структурное подразделение из других биз-
нес-единиц, основных и вспомогательных цехов или структурных
подразделений компании, не выделенных в самостоятельные бизнес-
единицы Если расходы на полуфабрикаты не могут быть рассчита-
ны в качестве прямых затрат и в их сошаве по отдельным структур-
ным подразделениям, то такие расходы в бюджете целесообразно
включать в накладные и распределять их аналогично другим видам
общезаводских расходов. Для этого весь объем прироста запасов и
незавершенного производства (изготовленных полуфабрикатов) в
компании, рассчитанный по нормативам на предстоящий бюджетный
период, необходимо разделить между бизнес-единицами в соответ-
ствии с принятым критерием (например, пропорционально нормо-ча-
сам прямых затрат на основное производство, общему объему то-
варной продукции, численности персонала, фонду основной заработ-
ной платы и тп.). Критерии распределения должны быть едиными для
всех структурных подразделений и компании в целом
Далее в бюджете доходов и расходов могут быть отражены так
называемые внереализационные доходы (естественно, если руково-
дители компании сочтут это необходимым) Данные расходы вклю-
чают планируемые доходы предприятия или компаний от продажи
части своих активов, от сдачи их в аренду, от реализации отходов,
штрафы, неустойки за просрочку платежей потребителями по дого-
ворам и т п. Размеры этих статей и целевые нормативы полностью
зависят от конкретных мероприятий, намечаемых на бюджетный
период
Балансовая прибыль образуется после вычета из маржинальной
прибыли всех накладных расходов и прибавления к ней внереализа-
ционных доходов. В соответствии с международными стандаршми
именно эта прибыль является объектом налогообложения, поэтому
ее называют еще прибылью до уплаты налогов Эта прибыль служит
основным показателем для определения резервов налога на прибыль.
Последний планируется по ставке налога на прибыль, установлен-
ной для соответствующего вида бизнеса на определенный период
Выделение балансовой прибыли (как и маржинальной) в форма-
те БДиР необходимо также для расчета точки безубыточности биз-
неса. Как уже отмечалось, точка безубыточности - это объем про-
даж, при котором балансовая прибыль бизнеса равна нулю. Есте-
162
ственно, что для любого бизнеса предпочтительнее, чтобы балансо-
вая прибыль была больше нуля. Точку безубыточное!и можно рас-
считать по формуле
Объем продаж а -£у-м“? накл_аДных расходов
Норма маржинальной прибыли
По мере росга накладных расходов (например, через несколько
месяцев, как в табл. 4 3) точка безубыточности будет смещаться в
сторону увеличения. Норма маржинальной прибыли (доля маржиналь-
ной прибыли в объеме продаж) тоже может меняться (как в сторону
увеличения, гак и в сторону уменьшения)
Чистая прибыль образуется после вычитания из балансовой при-
были налога на прибыль, а также других платежей, которые рас-
считываются от прибыли предприятия Чистая прибыль остается в
распоряжении предприятия или фирмы и из нее формируется соб-
ственный капитал бизнеса в части увеличения или уменьшения не-
распределенной прибыли
Чистая прибыль является главным целевым показателем бюдже-
та доходов и расходов, вокруч которого строится весь процесс опти-
мизации отдельных статей данного бюджета. Она же является един-
ственным источником возврата (погашения) инвестиционного креди-
та, долгосрочных займа или ссуды и выплаты дивидендов. Все зти
расходы предприятия не относятся на себестоимость производства.
Именно эти обстоятельства предопределяют норму чистой при-
были, т е. ее долю в чистых продажах. Если бизнес не может разви-
ваться без привлечения кредитов (а в России кредиты выдаются в
лучшем случае на один год), то это фактически означает, что ре-
альная (не по бухгалтерской отчетности) норма чистой прибыли
должна составлять 18-20% по состоянию финансового рынка в
Российской Федерации в 2003-2004 гг В противном случае возврат
кредита на таких условиях невозможен Чем продолжительнее срок,
на который берется кредит, тем меньше может быть норма чистой
прибыли, при которой фирма-заемщик может обеспечить возврат
кредита. Процентная ставка при этом имеет второстепенное значе-
ние, хотя в совокупности (кредит на короткий срок по высокой
ставке) делает нереальным финансирование инвестиционных проек-
тов в сфере промышленного производства, например за счет бан-
ковских кредитов. Норма чистой прибыли в размере 10-12%, харак-
терная для высокорентабельных видов бизнеса в промышленно раз-
витых странах мира, предполагает прежде всего возможность
получения кредита на 10-15 лет, о чем при нынешнем крайне низ-
ком уровне банковского менеджмента в России в сочетании с эко-
номической политикой Правительства не приходится и мечтать. На
Западе за счет привлечения внешнего финансирования успешно могут
163
развиваться гораздо менее рентабельные (но и менее важные для
экономического развития страны) бизнесы, а в России - только те,
которые благодаря различным факторам (коррупции в Правитель-
стве и местных органах государственного управления, конъюнктуре
рынка и т.п) имеют высокую рентабельность
В России средняя норма прибыли в 2001-2002 гг составляла 8%
по официальной бухгалтерской отчетности, если считать по между-
народным стандартам, то в 2-3 раза больше При бюджетировании
очень важно различать управленческую и бухгалтерскую чистую
прибыль Первый показатель служит для принятия управленческих
решений, второй - для оптимизации налогообложения В Москве, на-
пример, многие аудиторские компании рекомендуют своим клиентам
иметь бухгалтерскую чистую прибыль на уровне 5% объема продаж.
Считается, что этого достаточно, чтобы не возникало проблем с на-
логовыми органами, поскольку данный налог поступает в местные
бюджеты. Конечно, при ставке НДС, равной 20%, и такая норма чис-
той прибыли неоправданно велика с точки зрения потребностей раз-
вития бизнеса (особенно капиталоемких и наукоемких отраслей) Для
небольших и средних фирм вполне достаточно име1ь стабильную чис-
тую прибыль в размере 2-3% объема продаж
По этой причине попытки поставить бюджетирование на основе
использования формы № 2. так сказать, в чистом, неизменном виде
не совсем понятны Аргументом в пользу такого подхода выступает
необходимость расчета налога на прибыль в строгом соответствии с
инструкциями Минфина России. В реальности лучше подходить к оп-
ределению чистой прибыли для бухгалтерских нужд путем установ-
ления определенно! о процента от объема продаж (все, что в действи-
!ельности превосходит этот норматив, должно оптимизироваться) или
(что еще лучше) путем установления определенного лимита чистой
прибыли для налогообложения Расчет и анализ управленческой (ре-
альной) чистой прибыли бизнеса лучше проводить отдельно. Конеч-
но, могут быть ситуации, когда по политическим (отношения с гу-
бернатором или мэром) или стратегическим (повышение курса ак-
ций перед их продажей крупному инвестору) причинам компании
придется максимально сближать бухгалтерскую и управленческую
чистую прибыль. В таких ситуациях все целиком зависит от руково-
дителей конкретной компании
Итак, некоторым (пусть и весьма отдаленным) аналогом бюджета
доходов и расходов можно считать форму № 2 Минфина России «От-
чет о финансовых результатах» Именно аналогом, поскольку в чис-
том виде эту форму применять для нужд бюджетирования не стоит.
Она непригодна для правильного управления финансами предприятия
Вместе с тем вся исходная информация, необходимая для бюджетиро-
вания, сегодня находится в распоряжении бухгалтерских служб Сле-
довательно, для того чтобы получить ее, нужно обеспечить совмести-
164
мость бюджетных форматов (особенно формата бюджета доходов и
расходов, задающего в бюджетировании структуру себестоимосзи) с
установленными формами бухгалтерской отчетности. Это возможно
Только при модификации формы № 2 (см табл. 4 1 и 4 2).
В чем, собственно, состоит модификация?
1. Введение дополни зелызых статей - общий оборот и резерв для
расчетов с бюджетом с общего оборота, не предусмотренных формой
№ 2, для более точного отражения прогноза продаж и планирования
динамики незавершенного производства (если предприятию приходится
с этим сталкиваться)
2. Выделение маржинальной прибыли, для чего вводится позиция,
фиксирующая разницу между чистыми продажами (чистой или нетто-
выручкой и себестоимостью реализации) Естественно, что могут по-
требоваться дополнительные корректировки структуры себестоимос-
ти реализации для более точного отражения в бюджете переменных
(прямых) затрат
3. Изъятие стазьи «Операционная прибыль» в формате бюджета
доходов и расходов Выделение операционной прибыли от реализа-
ции и операционной прибыли от финансово-хозяйственной деятельно-
сти в форме № 2 обусловлено исключительно фискальными целями В
сущности эти показатели в форме № 2 выполняют функцию и маржи-
нальной прибыли (поскольку иного показателя, характеризующего
превышение полученного дохода над себестоимостью, нез), и балан-
совой прибыли (поскольку оба этих показателя выступают в каче-
стве объектов налогообложения, да к тому же с песальдируемыми
прибылью и убытком).
4 Вьзделение из состава коммерческих и управленческих расходов
дополнительных, детализированных статей расходов (если таковые
являются важными или критическими для данног о бизнеса)
5. Выделение отдельной статьей амортизации для всех видов биз-
несов, оперирующих большими основнымзз средствами
Меры по доработке формы № 2 до формата БДиР
(см табл. 4 1 и 4.2)
1 Введение в формаз общезо оборота и резерва по расчету с бюдже-
том по налогам с оборота
2 . Разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные
3 Расчет маржинальнозз прибыли
4 . Выделение в составе условно-постоянных (накладных) расходов об-
щеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структур-
ного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость.
5 Детализация при необходимости статей коммерческих и управлен-
ческих расходов.
165
6 Выделение амортизации
7 Изъятие статей операционной прибыли от реализации и от финан-
сово-хозяйственной деятельности
Меры по адаптации формата БДиР международного образца
(см табл. 4.3)
1 Введение в формат налогов с оборота
2 Выделение из состава условно-постоянных (накладных) расходов
общеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структур-
ного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость.
Модификация формата международного образца (см табл 4 3)
тоже необходима, но она требует меньше изменений. Какой выбрать
путь - дело каждого предприятия или фирмы
Чтобы контролировать все эти расходы, необходимо сопостав-
лять постоянные расходы с активами фирмы, а переменные - с ее
оборогами. Данный принцип положен в основу распределения обще-
организационных расходов между отдельными структурными под-
разделениями. Для этого нужно иметь расчетный баланс каждого под-
разделения, чтобы определить сумму его общих активов.
Как составить формат для конкретного предприятия?
1 Определить состав и структуру всех текущих затрат и издержек
2 Разделить расходы на прямые и накладные, а внутри этих двух
групп - на категории (с выделением условно-постоянных и условно-пе-
ременных затрат).
3 . Выделить критические затраты, которые целесообразно установить
в качестве целевых показателей (лимитов) БДиР.
4 . Определить уровни (нормативы) лимитов на предстоящий период.
Глава 5. Бюджет движения денежных
средств, или как управлять
финансовыми потоками
Что нужно для того, чтобы ваш бизнес не обанкротился9
Высокая NPV’9 Большая норма или масса прибыли? Нет
Нужно, чтобы в любой момент вы могли платить по своим
счетам Не по всем обязательствам (на чем обычно акцен-
тируют внимание аудиторы, анализируя ликвидность по
балансу; от вас никто этого и не ждет), а именно по счетам,
оплату которых по каким-либо причинам нельзя отсрочить.
Для этого нужно, чтобы у вас всегда были деньги на рас-
четном счету, в кассе или «в чулке» (кубышке, матрасе, оф-
шоре - возможны варианты). Короче, необходимо, чтобы у
вашего бизнеса всегда было положительное конечное саль-
до бюджета движения денежных средств. Не сальдо де-
нежных (финансовых) потоков, а именно конечное сальдо
И если вдруг окажется, что положительного сальдо может
не быть, то нужно всегда иметь источник для ликвидации
этого «разрыва ликвидности» или товарища, который бы-
стро поможет вашему бизнесу «живыми» деньгами.
Бюджет движения денежных средств - это бюджет (план) движения
расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия
и (или) его структурного подразделения (бизнеса), отражающий все
прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результа-
те хозяйственной деятельности предприятия или фирмы Он показы-
вает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или
контрактов) поступления предоплаты за поставляемую продукцию (на
расчетный счет или в кассу), авансовые платежи, задержки поступле-
ний за отгруженную ранее продукцию (погашение дебиторской задол-
женности), использование неденежных форм платежных документов -
финансовых суррогатов отечественного изобретения (взаимозачеты
и бартерные схемы, казначейские обязательства, векселя и пр.).
Данный документ отражает потребность во внешнем финансиро-
вании (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точ-
ному определению объемов внешнего финансирования Его назначе-
' NPV (от ан! л. net present value) - чистая текущая (дисконтированная) ci о-
пмость денежного потока
167
ние состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денеж-
ных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списа-
нии (в соответствии с запланированными расходами бизнеса по бюд-
жетным периодам)
Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджет-
ного периода (вступительное сальдо) будут недостаточны для покры-
тия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расхо-
дов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный пе-
риод (например, на капитальные вложения в связи с технической
реконструкцией предприятия), то для данного бизнеса необходимо
предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денеж-
ных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в
банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых
средств, эмитировать зачет для снижения дебиторской или кредитор-
ской задолженности и т п ).
Для бизнеса или структурного подразделения, не являющихся юри-
дическими лицами, БДДС имеет чисто расчетный характер. Показа-
тели вступительного сальдо (остаток на начало периода) и конечного
сальдо (остаток на конец периода) в бюджетных наметках соответ-
ствуют данным отчетных бюджетов.
Форматы бюджета движения
денежных средств
Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики
деятельности фирмы Но во всех случаях статьи БДДС взаимосвяза-
ны с форматом БДиР, планом капитальных затрат и кредитным пла-
ном Различие форматов БДДС и БДиР заключается в том, что в пос-
леднем все статьи затрат показаны по способу их начисления в зави-
симости от объема продаж, объема производства или способов
установления лимитов затрат (т.е. соответствуют планам-графикам
определенных операционных бюджетов), а в первом - по способу их
оплаты (т.е. соответствуют графикам оплаты деби горской и креди-
торской задолженности).
Как и в случае с БДиР, возможны два подхода к разработке фор-
мата БДДС: 1) модификация формы № 4 установленной отчетности
(табл 5 1 и 5.2); 2) адаптация формата БДДС международного об-
разца (табл. 5.3).
В любом случае форматы БДиР и БДДС должны быть согласова-
ны между собой Если при разработке формата БДиР выбран первый
подход, то при составлении формата БДДС должен применяться тот
же подход. Смысл модификации формы Л» 4 заключается во введе-
нии в формат БДДС тех статей (и соответственно показателей), кото-
рые нужны для управления движением денежных средств компании
168
Таблица 51
Формат бюджета движения денежных средств
для структурного подразделения производственного объединения
Показатели Отчет- ный год (факт) Планируемый год
Янв Февр. Март КВ III кв III IV кв Всего зазод
Вступительное сальдо
Поступило денежных средств Выручка от реализации товаров, продукции, ycnyi - В том числе за наличный расчет и по пред- оплате поступления за ранее отгруженную продукцию
Авансы от потребителей Бюджетные ассигнования и целевое финансирование Кредиты, займы
Дивиденды и полученные проценты Прочие поступления
Направлено денежных средств Оплата товаров и услуг В том числе сырье, материалы, товары прочие прямые расходы накладные расходы общезаводские расходы ПО превышение поставок полуфабрикатов из других прочие общезаводские платежи Оплата труда Прочие операционные платежи
Капитальные (первоначальные) затраты В юм числе на выдачу авансов оплату участия в строительстве оплату машин и оборудования финансовые вложения
169
Продолжение
Таблица 5.2
Форма г бюджета движения денежных средств
via структурного подразделения акционерного общества
s 11 ока uieiii Смет- ный год (факт) Планируемый год
Янв. Февр Март 1 П III IV за год кв кв!кв кв.
Вступительное сальдо
jfiiK’ixiHi ю хенежных.средств 1 Выручки ш реалимпии това- 1 рк»и про 1>мши. vcjyr всею | Bi оч числе । и наличным расист и по t upe loinaie ! ь< к пиления мранее । окружению продукцию
Выручка ог реа икании основ- ных <. реле гв , Крсшгы. «димы
, 1иии >еи гы и ио лченные ' ] пропаны | , Проши, гнктмыения !
1 Нанраи юно кнежныч средств 1 < >г. taru юнаров и yc.ni | , Ц 1 а|ч.е к ; ч,!Р.-.е м периллы, ювары |
Продолжение
Показатели ный год (факт) Планируемый год Всею
Янв Февр Март I II in IV кв
прочие прямые расходы накладные расходы расчеты с АО прочисоперационпые платежи Оплата труда с начислениями
Капитальные (первоначаль- ные) затраты В том числе на выдачу авансов оплату участия в строит ель- стве I оплату .машин и оборудования финансовые вложения 1 i i
Выплата дивидендов Расчеты с бюджетом Оплата процентов по креди гам Прочие выплаты и перечисления В том числе возврат займов прочие 1 1
Кассовый прирост (уменьшение)
Конечное сальдо
Адаптация формата БДДС международного образца необходи-
ма для учета российской специфики в управлении денежными сред-
ствами. В любом случае формат БДДС состоит из двух основных
частей:
• приходы (источники денежных средств),
• расходы (использование денежных средств).
Разработка бюджета движения денежных средств начинается с
определения источников и составных частей возможных поступлений
денежных средств в предстоящий бюджетный период. В общем слу-
чае источники денежных средств принято делить на три группы ста-
тей (поступления от операций, из внешних источников и прочие по-
ступления). На практике градаций может быть и больше. Все зависит
от специфики бизнеса
Приходы (источники денежных средств) отражают только те де-
нежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут
поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный
период. Эти источники могут быть двух видов: внешние и внутренние.
171
Таблица 53
Пример мастер-бюджета движения денежных средств компании
на 2003 г., тыс. долл.
Показатели Факт за IV кв 2002 2003
Япв Февр Март Апрель
Источники денежных средст в 110,3 66,0 206.6 107,2 108,2
Поступления от операций 102,3 60,0 60,6 101,2 102,2
Предоплата 42,3 60,0 60,6 61,2 61,8
Наличный расчет Поступления за отгруженную 20,0 0,0 0,0 0,0 0,0
продукцию В том числе 40,0 0,0 0,0 40,0 40,4
товар 1 30,0 , 0,0 0,0 24,0 24,2
товар 2 10,0 0,0 0,0 16,0 16,2
Прочие источники 8,0 6,0 146,0 6,0 6,0
Кредит Инвестиции 0,0 0,0 140.0 0,0 0,0
Прочие поступления 8,0 6,0 6,0 6,0 6,0
Использование денежных средств 80,3 90 0 210,7 93,8 94,4
На оплату счетов 62,0 70,0 70,5 70,0 70,5
Товары, материалы 35,0 40,0 40,4 40,0 40,4
Услуги, обслуживание 4,0 5,0 5.1 5,0 5,1
Расходы по заработной плате 17,0 18,0 18,0 18,0 18,1
Аванс 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Окончательный расчет Начисления и подоходный 3,0 3,0 з:о 3,0 3,0
налог 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Тарифная часть 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Премиальная часть Начисления и подоходный 2.0 2,0 2,0 2,0 2,0
налог 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Ставка 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Дополнительная оплат а Начисления и подоходный 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
I налог 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Поездки, приемы Аренда, коммунальные 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
платежи, телефон Страхование, аудит, юриди- 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
ческие услуги 0.0 0,0 0,0 0,0 0.0
Реклама 4,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Транспортные расходы 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Текущий и капит альяый ремонт 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Хозяйственные нужды 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Прочие операции 2.0 2,0 2,0 2,0 2,0
172
Продол жение
Показатели Факт за IV кв 2002 2003
Янв Февр Март Апрель
Капитальные (первоначальные) затраты 0,0 0,0 120,0 0,0 0,0
Оборудование 0,0 00 120,0 0,0 0,0
Строительство 0,0 0,0 0.0 0,0 0,0
Прочие 0,0 0,0 0,0 0.0 0,0
Другие расходы 18,3 20,0 20.3 23,8 23 8
Проценты к уплате 0,0 0.0 0,0 1,6 1,5
Возврат кредитов, займов 0,0 0,0 0,0 8,3 8,3
Налоги к уплате 18,3 20,0 20,3 13,8 14,0
Налоги с прибыли 4,3 5,0 5,1 6,8 6,9
Налоги с оборота 11,0 12,0 12,1 4,0 4,0
Невозмещаемый НДС 7,0 8,0 8 1 0,0 0,0
Прочие налоги и акцизы 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
Налоги в себссз оимости 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
Налог на имущество 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Налог на рекламу Прочие налоги 1,0 1,0 1.0 1,0 1,0
в себестоимости Дивиденды и расчеты с инвесторами 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
Кассовый прирост (уменьшение) 30,0 -24,0 -4,1 13,4 13,8
Вступительное сальдо 2,0 32,0 7,9 3,8 17,3
Конечное сальдо 32,0 7,9 3,8 17,3 31,1
Внешние поступления - это кредиты и инвестиции (любого происхож-
дения). Внутренние поступления делятся на две группы: доходы от
реализации произведенной продукции и оказанных услуг, а также вне-
реализационные доходы, являющиеся как бы побочным продуктом
основной хозяйственной деятельности (например, продажа части ак-
тивов, доходы от участия в других видах бизнеса и т п.).
Но если с источниками обычно все ясно, то с их составными час-
тями - не всегда.
Первая проблема состоит в определении объемов поступления де-
нежных средств за произведенную продукцию в конкретный период
(.месяц, декаду). Дело в том, что отгрузка произведенной продукции
(отражаемая в БДиР) во времени не совпадает с поступлением денеж-
ных средств за нее. Если по условиям договора (контракта) предпо-
173
псализация в кредит (передача товара на
ыгаекя iipeionuia или рс боазуется разрыв между реализацией
конин нацию), то неизбежно р расходами, с одной стороны, и
<оир\ «кои» товара и связанны (части выручки от реализации)
поичн к-шк-м части денежных^СР“" й
на р.кчешын счет компании с (например, чистая выручка за
( юимость отгруженных ‘ джете доходов и расходов), таким
ынныи бюджещыи период . с Объемом поступивших денеж-
обра (оч. не v<»Biid.iaeT '°У^ТегнЬ1Й период. Это видно, например, при
пых vpeiuB за тот же 6ЮД (статья «Выручка от реализации») и
|!““™е7» “ ₽«<=-
,, , , u бюгжету доходов и расходов в данный бюджетный
' > Н ня и иные с выпуском товарной продукции и получением чи-
стин в рхчки от реализации, предприятия иди фирмы уже понесут и
скорее' L о ю >жны бхдут их оплачивать (списывать с расчетного
счет Н Помехи предстоит определить, какая часть отгруженной в тот
пзи иной месяц |декаду) продукции будет оплачена в гот же месяц
I ,екд л. в ни 1с предоплаты пли наличных , а какая - позднее и, самое
I ывн.4- KOI ы именно (спустя 2-3 мес. или 2-3 декады и более). Эти
нои V,I .ения (снежных средств за отгруженную ранее продукцию фор-
мирую! дебиторскую задолженность, отражаемую затем в расчет-
ном 0.1 инее в бюджет ировании решить данную проблему можно
двумя основными способами.
1 Как учти пас теория бюджетирования, вначале нужно составить
1 рафик поступления денежных средств как приложение к бюджету
нроыж, в котором предусматривается вероятная динамика поступле-
ния тележных средств после поставки продукции потребителям. Сде-
(„п. но па перспективу можно только на основе анализа условий зак-
онченных кчоворов В России от такою анализа обычно проку мало,
1кккз' п.ку тотоворы. как правило, не выполняются (при этом принято
ии ытыя на нехватку денег или чьи-либо происки) или не соблюда-
ют» сроки Полому можно применить другой способ
2 Нехо тя из сложившихся в прошлые периоды тенденций сбыта
и попущения денежных средств на счета фирмы определяется доля
пре ton ы(ы и тн реализации за наличный расчет в общей стоимости
онру ленной продукции Далее устанавливается период, в течение
мчорото денежные средства за отгруженную ранее продукцию по-
ступаю! на счета фирмы (гак называемый период сверки счетов) В
формате соответственно первая величина (предоплата и на-
1ичныи расчет) отражается в тот же самый временной отрезок бюд-
Ие н ну ьпь предоплату и авансы, полученные от потребителей Пред-
ia мк " Раки ю предполагает отгрузку продукции (т.е. совпадает с ней во
Ст> ю а I шн 14 >ычно поступают до начала отгрузки (а иногда и произвол-
жетного периода, в который была отгружена продукция, а вторая
величина (поступления за отгруженную ранее продукцию) показы-
вается в формате БДДС по окончании периода сверки счетов
При сопоставлении данных табл 4 3 и 5 3, например, видно, что при
общем обьеме реализации в январе планируемого года 100 тыс долл,
предоплата составит 37%, а реализация за наличный расчет - 20%.
Если период сверки счетов составляет 2 мес., то оставшиеся денеж-
ные средства в размере 43 тыс долл, поступят на предприятие в марте
этого года С ростом объемов продаж эта пропорция сохранится,
хотя конкретные суммы и состояние расчетного счета будут изме-
няться по месяцам (см табл 5.3)
С учетом специфики бизнеса могут быть предложены и другие
варианты бюджетирования, но указанные два способа являются наи-
более типичными. Идеальной точности при планировании (т.е. при со-
ставлении прогноза) поступлений (приходов) денежных средств до-
биться не удастся Важно определить границы изменения соответству-
ющих показателей
Вторая проблема, с которой приходится сталкиваться при состав-
лении БДДС в части поступлений, - это определение структуры по-
ступлений от операций при использовании финансовых сурротатов
(взаимозачеты, бартер, векселя и т.п.). Если такие финансовые инст-
рументы в конкретном бизнесе используются в виде платежных средств
(например, предприятие или фирма оплачивает ими часть своих по-
ставок), го они должны быть отражены в формате БДДС. Вопрос толь-
ко в экономической сущности каждого из таких инструментов Если
вексель или взаимозачет совпадает с отгрузкой, то это элемент пре-
доплаты, если нет - элемент поступлений за отгруженную ранее про-
дукцию (см табл 5 3) Многие компании показывают взаимозачеты
и векселя в разделе «Прочие поступления» независимо от экономи-
ческой сущности каждого из инструментов, что неправильно с точки
зрения планирования движения денежных средств и определения со-
стояния ликвидности бизнеса.
Третья проблема - установление объемов и структуры внешнего
финансирования, т е определение (хотя бы ориентировочно) объема
средств, которые необходимы для финансирования дополнительных
(в сравнении с обычными) расходов на предстоящий бюджетный пе-
риод. Для этого используются данные плана капитальных (первона-
чальных) затрат. Сумма расходов по этому плану обычно берется в
качестве нижней границы уровня финансирования из внешних источ-
ников (кредит банка, инвестиции). В действительности же может ока-
заться, что размер кредита или инвестиций должен быть намного боль-
ше, чем это предполагается для покрытия капитальных затрат. В слу-
чае когда доля предоплаты составляет менее 80% общего объема
отгруженной продукции (а в России в лучшем случае она сегодня не
более 40—50% общего объема продаж) и продолжительность периода
175
сверки счетов более 1 мес (в России - 2-4 мес), оборотные средства
предприятий реального сектора могут формироваться только за счет
кредитов
В этом случае возникают дополнительные трудности при опреде-
лении видов и условий кредитов (сроки, процентные ставки, схемы
возврата самого кредита и уплаты процентов по нему и т п.) Причем
кредитов может быть несколько и условия по каждому из них могут
быть различными. Кроме того, возможны иные внешние источники
финансирования- инвестиции, из бюджета, от спонсоров и т п Все за-
висит от возможностей конкретной фирмы
Четвертая проблема при разработке БДДС и связанных с ним дру-
гих бюджетов (основных, вспомогательных и операционных) возни-
кает в случае итеративного характера процедур их составления, ког-
да первоначальные наметки БДДС (в любой его части), а затем
и других бюджетов необходимо корректировать, чтобы обеспечить
достаточное количество денежных средств для функционирования биз-
неса. Таким образом, если составлен один вариант и в нем обнаруже-
но отрицательное конечное сальдо за какой-нибудь период, то необ-
ходимо искать другое решение проблемы (увеличить кредит, продать
акции, не заплатить или отсрочить выплаты поставщикам)
В БДДС в составе источников денежных средств могут быть и
такие статьи, которые не связаны с БДиР Например, авансы за про-
дукцию, которая будет отгружена в будущие периоды (см табл 5 3).
Поскольку зги денежные средства уже поступили (зафиксированы
приходы), они должны быть отражены в БДДС по соответствующей
статье (раз уж такое случается в данном виде бизнеса) Но в БДиР
компании (см табл 4.3) эти авансы войдут в состав выручки от реа-
лизации будущих периодов. Это будущие доходы, которые еще не
отработаны и затраты на которые могут быть и не осуществлены.
После того как мы разобрались с источниками и составными час-
тями денежных поступлений в тот или иной период, нам предстоит
определить направления их использования. Эта часть БДДС тоже тес-
но связана с бюджетом доходов и расходов, а также с другими бюд-
жетами
Расходы (использование денежных средств) в БДДС делятся на
три основные категории. Денежные средства могут использоваться
на финансирование
• текущих операций;
• капитальных (первоначальных) затрат;
• прочих расходов.
Финансирование текущих операции представляет собой отраже-
ние порядка оплаты статей затрат и расходов, перечисленных в фор-
мате бюджета доходов и расходов, хотя на самом деле могут воз-
никать расхождения, обусловленные как спецификой хозяйственной
176
деятельности, iai< и реальным финансовым положением предприятия
или фирмы.
В идеальном случае в конкретный период (месяц, декаду) объем де-
нежных средств, направляемых, например, на оплату счетов за по-
ставки сырья и млериалов в БДДС, должен совпадать с величиной
затрат, указанных в бюджете доходов и расходов за тот же период
(месяц, декаду) В действительности же все происходит по-другому.
Например, у предприятия не хватает денежных средств для того,
чтобы вовремя оплатить поставки, в результате образуется креди-
торская задолженность перед поставщиками начиная с конкретного
периода (фиксируемая затем в расчетном балансе)
Из данных табл. 5 3 видно, что с февраля планируемого года зат-
раты на оплату сырья и материалов отличаются от аналогичных
заграт за соответствующие периоды в БДиР (см табл 4 3) Если
принята схема оплат поставок сырья и материалов, при которой
50% составляет предоплата поставщикам, а период сверки счетов -
1 мес , го возникает обусловленное этим обстоятельством расхож-
дение в цифрах Иначе юворя, половина поставок сырья и матери-
алов оплачивается в том же месяце, в котором поставлена вся партия
(использована в производстве или реализации), а вторая половина
будет оплачена только в следующем месяце Подобная схема пред-
ставлена в табл 5.3.
Если специфика производства требует создания нормативных
запасов сырья и материалов, то денежные средства на оплату
счетов от поставщиков в конкретный период, отраженные в БДДС,
будут превышать соответствующую статью затрат в бюджете
доходов и расходов на величину создаваемого нормативного запаса
(фиксируемую затем в расчетном балансе). Например, в табл 5.3
показано, что в январе планируемого года за поставку сырья и ма-
териалов будет заплачено 75 тыс. долл., в том числе 15 тыс. долл -
оплата поставок до января этого года, 20 тыс. долл. - предоплата
за объемы сырья, необходимые для выпуска продукции в январе и
40 тыс. долл. - оплата поставок для формирования месячного пере-
ходящего запаса сырья и материалов.
Капитальные (первоначальные) затраты финансируются в БДДС
в полном соответствии с конкретными вспомогательными бюджета-
ми (иначе для чего бы они были нужны9) Но в случае когда планом
капитальных (первоначальных) затрат предусмотрены строительные
или ремонтные работы, а финансовое положение предприятия или
фирмы (если по результатам составления первого варианта БДДС в
какие-либо периоды образуется отрицательное конечное сальдо) не
позволяет ему своевременно финансировать эти расходы, образуется
кредиторская задолженность перед подрядчиками, фиксируемая за-
тем в расчетном балансе В этом случае оплата оборудования не от-
ражается ни в БДДС, ни в инвестиционном бюджете (плане капиталь-
ных затрат)
177
Прочие расходы в БДДС включают следующие статьи выплата
процентов за кредиты, возврат кредитов и займов, выплата дивиден-
дов и прочие расчеты с инвесторами, расчеты с госбюджетом (все
виды налоговых платежей независимо от порядка их начисления в
БДиР) Большей частью они также должны соответствовать анало-
гичным статьям бюджета доходов и расходов или специальных бюд-
жетов Если с точки зрения начислений налоги в БДиР (см табл 4 3)
могут различаться по принципу планирования (нормироваться от объе-
ма продаж или лимитироваться), то порядок уплаты их определяется
правилами, установленными действующим законодательством (начис-
ление помесячно в БДиР, уплата поквартально - в БДДС), или учет-
ной политикой фирмы (например, уплата НДС по факту пос|уплепия
денежных средств на расчетный счет, что приводит к расхождениям
между БДиР и БДДС по згой позиции) Возможные расхождения меж-
ду суммами и сроками начислений и платежей будут отображены в
расчетном балансе.
Если сопоставить все поступления денежных средств и их исполь-
зование за один и тог же период, то образуется еще одна статья фор-
мата БДДС - кассовый рост или уменьшение Рост возникает в слу-
чае превышения поступления денежных средств над их использовани-
ем, уменьшение - соответственно при превышении расхода денежных
средств над их приходом за один и тот же период.
Две позиции формата БДДС представляют вступителыюе и ко-
нечное сальдо При этом конечное сальдо за предыдущий период все-
гда является вступительным сальдо для следующего периода. Конеч-
ное сальдо в данном периоде является алгебраической суммой всту-
пительного сальдо и кассового роста (уменьшения) за тот же период
Значение вступительного сальдо в первую декаду (или в первый день)
месяца должно быть равным значению этого показателя для месяца
(и соответствующего квартала или полугодия) в целом
Конечное сальдо является главным целевым показателем БДДС,
вокруг которого должен строиться весь процесс оптимизации отдель-
ных статей данного бюджета.
В любом случае конечное (вступительное) сальдо не может быть
отрицательным, а вся процедура оптимизации финансовых планов ком-
пании, в частности ее начальный этап, - не что иное, как итеративная
процедура составления БДДС, поиск вариантов обеспечения заплани-
рованного (установленного руководством) или неснижаемою конеч-
ного сальдо. Величина конечного сальдо - один из важнейших целевых
показателей, который может быть запланирован в БДДС. Он не норми-
руется, а именно устанавливается руководителями компании
При этом важно понимать, что для отдельного бизнеса или струк-
турного подразделения, не являющегося самостоятельным юриди-
ческим лицом или обособленным структурным подразделением, са-
мостоятельно формирующим бухгалтерскую отчетность, отрица-
178
тельное конечное сальдо можег допускаться на какой-либо срок по
решению руководителя предприятия или фирмы. Во-первых, лишь
на определенное время в течение данного бюджетного периода, но
не постоянно. Во-вторых, при составлении БДДС это допустимо для
отдельного бизнеса только в том случае, когда в сводном БДДС ком-
пании в соответствующий период образуется положительное конеч-
ное сальдо. Это возможно тогда, когда поступления от других ви-
дов бизнесов компании в данный период образуют конечное саль-
до, которое перекрывает кассовый разрыв (разрыв ликвидности) по
данному виду бизнеса Такой вариант приходится иметь в виду при
планировании размеров внешнего финансирования (определения
величины и условий кредитов, инвестиций и т.п.)
Как отмечалось выше, конечное сальдо не может быть отрица-
тельным (это недопустимо). Плохо, когда его величина очень мала
(это признак отсутствия у бизнеса запаса финансовой прочности), но
и слишком большой размер конечного сальдо также недопустим (даже
если это происходит в результате эффективного ведения бизнеса) Боль-
шое конечное сальдо - это омертвление денежных средств, ухудшаю-
щее финансовое состояние бизнеса (хотя и в неявном, невидимом до
поры до времени виде), особенно его инвестиционную привлекатель-
ность. Поэтому в БДДС, как и вообще в управлении финансами, по-
стоянно следует искать компромисс, чтобы при увеличении одного
параметра финансового плана не ухудшались все остальные Одним:
из проявлений такого подхода является определение руководителями
компании размера конечного сальдо исходя из специфики данного
бизнеса.
В бюджетировании можно применять два подхода к определению
целевого значения конечного сальдо БДДС:
• установить диапазон конечного сальдо, т.е. определенные (мини-
мальное и максимальное) значения для конкретного временного пе-
риода и отличные от данного показателя в другие периоды значе-
ния в соответствии с целями руководителей компании в области уп-
равления финансами;
• выбрать неснижаемый остаток конечного сальдо (например, мини-
мальный остаток денежных средств на расчетном счете предприя-
тия или фирмы, определенный договором с обслуживающим бан-
ком), в соответствии с которым должны быть определены размеры
поступлений и использования денежных средств, и установить пре-
делы конечного сальдо, при превышении которых денежные сред-
ства должны быть размещены или инвестированы
В России существуют еще некоторые особенности, которые необ-
ходимо иметь в виду при определении размера неснижаемого конеч-
ного сальдо. Согласно наблюдениям, как только у предприятия (осо-
бенно малого и среднего бизнеса) в течение относительно продолжи-
тельного периода (более одного месяца) начинает скапливаться на
179
расчетном счете сравнительно крупная сумма денежных средств (от
1 млн руб. и более), например в результате поступления авансовых
платежей, эго сразу привлекаег повышенное внимание компетентных
(и не очень) органов, желающих провести плановую или внеплано-
вую проверку и начислить какие-либо штрафы и пени (повод всегда
можно найти благодаря специфике нашего налогового законодатель-
ства). Авторы вообще-го далеки от огульных обобщений и поиска в
этих, конечно же, частных и нетипичных (для средств массовой ин-
формации, особенно электронных) случаев каких-то общенациональ-
ных тенденций Здесь может проявляться влияние самых разных фак-
торов Хотя банковская тайна в условиях укрепления федеральной
власги в Российской Федерации - понятие достаточно эфемерное, тем
не менее контроль за конечным сальдо в нашей стране должен быть,
как ни в одной другой, жестким.
Однако что делать, если обстоятельства ведения бизнеса требуют
резервирования крупных денежных средств для финансирования рас-
ходов будущих периодов, а описанные выше события (естественно, в
порядке исключения) все же могуг иметь место В этом случае нужно
планировать (и лучше об этом позаботиться заблаговременно) исполь-
зование временно свободных денежных средств в виде краткосроч-
ных высоколиквидных вложений Например, в виде приобретения бан-
ковских векселей (см табл. 5 3), которые могут выступать и в виде
платежного инструмента широкого профиля (ими можно непосред-
ственно рассчитаться с различными кредиторами или с бюджетом, в
считанные дни вернув деньги на расчетный счет, и т п.). В этом слу-
чае состояние ликвидности бизнеса можно оценивать не только по раз-
меру конечного сальдо, но и по сумме этого сальдо и банковских век-
селей за конкретный период.
Помимо указанных выше направлений использования денежных
средств каждое предприятие или фирма вправе вводить в формат
БДДС любые статьи или детализировать включенные ранее в соот-
ветствии со спецификой бизнеса или потребностями руководителей в
той или иной информации. Главное, чтобы эти изменения в формате
БДДС позволяли руководителям компании, бизнеса или ЦФО конт-
ролировать наиболее важные для них статьи поступлений и использо-
вания денежных средств Однако детализация формата БДДС долж-
на проводиться с учетом формата БДиР, поскольку именно в после-
днем бюджете определяются критические виды расходов компании, а
в БДДС отражаются способ и сроки оплаты лимитов затрат, задан-
ных в БДиР Неизбежные отклонения и расхождения меаду соответ-
ствующими статьями БДиР и БДДС затем получают отражение в рас-
четном балансе.
В табл. 5.3 приведен формат БДДС международного образца, мо-
дифицированный с учетом российской специфики (добавлены неко-
торые статьи для отражения финансовых суррогатов, налоговый план
180
и др ). Основным отличием приведенного формата от формата БДДС
чисто .международного образца являются
• в источниках денежных средств - разделение наличной и безналич-
ной предоплаты, выделение статей для финансовых суррогатов,
• в использовании денежных средств - налоговый план
Некоторым (пусть и весьма отдаленным) аналогом БДДС можно
считать форму № 4 Минфина России «Отчет о движении денежных
средств». Только аналогом, поскольку в чистом виде эту форму (к
слову сказать, не самое плохое изобретение Минфина России) в бюд-
жетировании применять нельзя. Она непригодна для правильного уп-
равления финансами предприятия. Вместе с тем потребность в исход-
ной информации как для составления бюджета, так и для контроля за
его исполнением обусловливает необходимость модификации для
целей бюджетирования формы № 4 В табл 5.1 и 5.2 приведены об-
разцы форматов БДДС, составленные на основе модифицированной
в соответствии с международными стандартами формы № 4. В чем
состоит эта модификация? Вот некоторые предложения
1 В статье «Выручка от реализации товаров, продукции, услуг -
всего» необходимо выделить дебиторскую задолженность. Для этого
данную статью можно разделить на две:
• за наличный расчет и по предоплате - показывает все поступления
денежных средств на расчетный счет одновременно с отгрузкой про-
дукции (по периодам),
• поступления за отгруженную ранее продукцию - показывает поступ-
ления денежных средств о г потребителя после получения им про-
дукции
2 Из формата устранить статьи, введенные для чисто фискальных
целей. Например, маловероятным является планирование таких по-
ступлений, как безвозмездно, и уж совсем никакого отношения к бюд-
жетированию не имеет статья «Из банка в кассу организации».
3 Статья «Оплата товаров и услуг» должна быть детализирова-
на исходя из того, какие элементы себестоимости руководители ком-
пании посчитают целесообразным включить в формат БДДС На-
пример, формат БДДС по этой статье может выглядеть следующим
образом-
• сырье, материалы, товары,
• прочие прямые расходы структурного подразделения,
• накладные расходы структурного подразделения;
• накладные расходы организации в целом;
« прочие операционные платежи
4. Позиции статьи «Первоначальные н капитальные затраты»
(формы № 4) на выдачу авансов, оплату долевого участия в стро-
ительстве, оплату машин и оборудования, а также финансовые вло-
жения желательно привести в соответствие с форматом плана этих
затрат.
181
3, статью «Прочие выплаты и перечисления» также следует дета-
лизировать при разработке формата БДДС, например показать отдель-
но возврат кредитов (займов) и прочие расходы
Помимо определения собственно формата БДДС в России суще-
ствуют еще проблемы отражения в данном бюджете сугубо специфи-
ческих финансовых документов, например взаимозачетов (зачетов),
казначейских обязательств, векселей и других денежных суррогатов.
Решение возникающих здесь проблем во многом зависит от специфи-
ки хозяйственной деятельности фирмы
Например, если эмитирование зачета совпало с оирузкой продук-
ции (по бюджету доходов и расходов), то в БДДС соответствующая
суррогатная сумма проводится по статье «За наличный расчет и по
предоплате». Если эмиссия зачетов нс совпала с периодом сверки
счетов или зачеты выпущены на сумму остатка неоплаченной про-
дукции, то они должны отражаться по статье «Поступления за от
груженную ранее продукцию» в соответствующий период (1 е ког-
да такая эмиссия зачета будет сделана) Многие компании предпо-
читают о гражать все виды финансовых суррогатов в разделе «Прочие
пошупления» без выделения их экономической сути
Меры по подз о 1 овке формы № 4 для бюджетирования
1 Выделение дебиторской задолженности (деление выручки на предоп-
лату и поступления за отгруженную ранее продукцию)
2 Устранение статей чисто фискального происхождения
3 Детализация наиболее важных статей оплаты счетов
4 Приведение в соответствие с форматом плана капитальных (перво-
начальных) затрат статей, отражающих капитальные затраты и финансо-
вые вложения
5 Выделение позиции, показывающей возврат займов и кредитов
б Учет денежных суррогатов
Раздел «ОСТАТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (вступительное саль-
до)» на начало периода отражает денежные средства на расчетных
счетах компании и обособленных структурных подразделений на на-
чало соответствующего периода Для структурного подразделения без
собственных расчетных счетов остаток является той частью денеж-
ных средств, которые оставляет в его распоряжении компания (не-
снижаемый норматив конечного сальдо, устанавливаемый руковод-
ством), для финансирования операционных расходов и капитальных
затрат на предстоящий период.
При определении вступительного сальдо в первый раз (в началь-
ный период бюджетирования, по новому бизнесу) за базу может бьпь
принят средний за прошлые периоды остаток денежных средств ком-
пании в целом, распределенный между бизнесами по выбранному кри-
182
терию (пропорционально нормо-часам прямых затрат, обьему товар-
ной продукции, численности персонала, фонду основной заработной
платы и т п.) Этот неснижаемый остаток денежных средств является
ориентиром при определении размеров внешнего финансирования и
других источников сбалансированного поступления денежных средств
и их использования в данный бюджетный период.
Разделы ПОСТУПИЛО ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ» (см табл 5.1
и 5 2) и «Источники денежных средств» (см табл 5 3) показывают
величину денежных средств, которые должны поступить на расчет-
ный счет и в кассу в предстоящие периоды от реализации продукции
и услуг Эта величина примерно должна соответствовать объему вы-
ручки от реализации в бюджете доходов и расходов Суммы налогов,
подлежащих уплате, определяются в соответствии с БДиР, а режим
их уплаты (списания с расчетного счета) - согласно принятому на пред-
приятии порядку расчета с госбюджетом
При этом отдельно показывают поступления за продукцию в виде
предоплаты и продажи за наличный расчет (когда период оплаты
или поступления денежных средств совпадает с периодом отгрузки
продукции, например отгрузка и поступление денежных средств осу-
ществляются в одну и ту же декаду) и поступления за отгруженную
ранее продукцию (когда период оплаты или поступления денежных
средств не совпадает с периодом отгрузки продукции)
При необходимости для более тщательного контроля за поступле-
ниями денежных средств по видам источников в формате БДДС
по статье «Предоплата» могут быть выделены следующие позиции
1) наличный расчет; 2) безналичный расчет, 3) прочие виды предопла-
т ы (см табл 5 3)
Размер дебиторской задолженности является еще одним важным
показателем, устанавливаемым в БДДС. При эт ом нужно иметь в виду
следующее. С одной стороны, отсрочка оплаты потребителями отгру-
женной им предприятием готовой продукции означает кредитование
первых последним, а с другой - ни один быстро развивающийся или
крупный по масштабам бизнес не может обходиться без отгрузки зна-
чительной части своей продукции в кредит. Однако рост таких поста-
вок оборачивается дополнительной финансовой нагрузкой на предпри-
ятие. Поэтому руководители компании должны решить, какой размер
задолженности приемлем для них в тот или иной период. При этом не-
обходимо принять компромиссное решение в какой степени допустить
рост дебиторской задолженности, чтобы не «отпугнуть» потенциально-
го потребителя условиями расчетов за предлагаемую ему продукцию,
но вместе с тем и не допустить нехватки денежных средств (чтобы уро-
вень ликвидности бизнеса не опустился ниже критической отметки).
Необходимость введения контроля за размерами дебиторской за-
долженности может быть одной из побудительных причин пост а-
новки бюджетирования. Так, в одной холдинговой компании пока
183
работы по продвижению импортных изделий из мрамора и гранита
на внутреннем российском рынке находились в начальной фазе, ни
о каком бюджетировании не было и речи. В контракты закладыва-
лась наценка в 200-300% покупной цены, в результате чего денег
было столько, что тонкие и тщательные инструменты контроля за
исз очниками их поступления и направлениями использования не тре-
бовались
Во второй половине 1990-х годов ситуация изменилась рынок в
достаточной степени уже был насыщен, дилерская сеть стала обшир-
ной й, кроме того, был запущен завод по производству изделий из
мрамора и гранита в России Во-первых, доля наценки (маржи) под
воздействием сужения спроса и конкуренции резко снизилась Во-
вюрых, запущенный завод работал (в силу технологии) непрерыв-
но, отгружая все больше и больше продукции на склад и в дилерс-
кую сеть. В-третьих, дилеры охотно брали продукцию на реализа-
цию, «забывая» своевременно рассчитываться даже за ту ее часть,
которая уже была ими реализована Руководству компании пришлось
всерьез задуматься о бюджетировании, чтобы взять под контроль
именно дебиторскую задолженность своих дилеров, установив пре-
дельную величину отгружаемой на реализацию продукции, превы-
шение которой рассматривалось как кредит, по которому дилер дол-
жен был платить по ставкам, привязанным к показателям россий-
ского финансового рынка
Для контроля за размером дебиторской задолженности использу-
ют не только БДДС, но и расчетный баланс. Однако контроль за ре-
альным движением денег и оперативный контроль за «дебиторкой», а
главное, своевременное принятие упреждающих воздействий, соот-
ветствующих управленческим решениям, может быть осуществлено
только с помощью БДДС.
В разделе «Поступило денежных средств» отражаются также по-
ступления из других источников (см. табл 5 1 и 5 2) и прочие поступ-
ления (см. табл. 5 3).
• от продажи основных средств и других активов компании (если это
предусмотрено нормативными актами),
• поступления авансовых платежей (оплата продукции, работ или ус-
луг до начала их изготовления или выполнения),
• бюджетные дотации (ассигнования), выплачиваемые в денежной
форме или в виде ценных бумаг, используемые как средство упла-
ты налогов;
• из внешних источников финансирования (займы, кредиты, инвестиции),
• от размещенных ранее в качестве резервов компании депозитов
(проценты) и других высоколиквидных ценных бумаг (дивиденды,
купонный доход и пр ). Здесь отражаются все прочие денежные
или аналогичные денежным поступления, например средства от
предъявленных к оплате векселей и доходов по ним Режим учета
и отображения векселей в БДДС представляет самостоятельную
184
проблему, решать которую при разработке формата БДДС лучше
применительно к условиям конкретного предприятия1,
• от эмитированных компанией зачетов по контрактам (договорам,
заказам), реализуемых в рамках отдельных бизнесов
Если предприятие или фирма планирует эмиссию взаимозаче-
та, т е. документа, аналогичного по экономическому содержанию
денежным средствам (в качестве средства платежа), отражаемым
по позиции «Поступления за отгруженную ранее продукцию», то
вся сумма такого зачета может отражаться по этой статье БДДС
в виде взаимозачетов или векселей (см табл 5.3) в зависимости
от вида используемых финансовых суррогатов При необходимо-
сти позиции «векселя» и «взаимозачеты» могут быть выделены
отдельно в статье «Предоплата» (если использование этих сурро-
гатов совпадает с отгрузкой продукции). В этом случае статья
«Предоплата» приобретает вид
а) предоплата по безналичному расчету,
б) предоплата векселями;
в) предоплата взаимозачетами
Раздел «НАПРАВЛЕНО ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ» (см. табл. 5 I
и 5.2) или «Использование денежных средств» (см. табл. 5.3) отража-
ет использование денежных средств по операциям компании (на фи-
нансирование текущих операционных расходов и капитальных зат-
рат, прочих первоначальных вложений - в случае реализации новых
бизнес-проектов или проведения программ технического перевоору-
жения мощностей компании) Здесь же показывают расчеты с внешни-
ми инвесторами и заимодателями, выплату дивидендов, процентов по
кредитам, возврат кредитов и уплату налогов
По этой же позиции отдельно могут учитываться поставки полу-
фабрикатов из других цехов (в части превышения поставок этих по-
луфабрикатов в соответствующий период, как показано в табл. 5 2.).
И хотя денежные расчеты между структурными подразделениями ком-
пании не проводятся, отрицательное сальдо поставок для конкретно-
го бизнеса означает необходимость «возмещения» (или резервирова-
ния) для компании в целом соответствующих текущих затрат, с тем
чтобы не искажать конечное сальдо этой компании.
При составлении БДДС для компании в целом также необходимо
учитывать сальдо поставок полуфабрикатов из цеха в цех в течение
данного бюджетного периода, те. определить, насколько (в стоимос-
тном выражении) объемы производства полуфабрикатов превысили
объемы их использования во внутризаводском обороте Иначе гово-
ря, необходимо выяснить, следует ли ожидать в соответствующий
10 проблемах вексельного обращения подробнее см Торский Г А От вексе-
ля к деньгам- Руководство по практической работе с векселями - М Финансы
и статистика, 2002
185
бюджетный период прироста размеров незавершенного производства
(и, следовательно, дополнительных расходов в соответствующем раз-
деле БДДС) или уменьшения (в этом случае «живых» денег, те ре-
альных поступлений у компании не будет, но образуется экономия
денежных средств на операционные расходы).
Строка «КАССОВЫЙ ПРИРОСТ (УМЕНЬШЕНИЕ)» образует-
ся как разница между разделами «Поступило денежных средств»
(«Источники денежных средств») и «Направлено денежных средств»
(«Использовано денежных средств») Она показывает превышение
доходной части над расходной (если денежных средств поступило
больше, чем использовано) или дефицит платежных средсгв в пери-
оде (если использовано больше, чем поступило), т е насколько веро-
ятное поступление денежных средств превышает их ожидаемое ис-
пользование в предстоящий период. Расчеты должны проводиться
строго по столбцам бюджетных таблиц В случае превышения по-
ступлений денежных средств над их использованием кассовый при-
рост (уменьшение) показывают со знаком «плюс» (+), а если рас-
ходная часть превышает доходную часть БДДС, то со знаком «ми-
нус» (-) или в скобках.
ОСТАТОК (КОНЕЧНОЕ САЛЬДО) ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ НА
КОНЕЦ ПЕРИОДА - это сумма позиций «ОСТАТОК ДЕНЕЖНЫХ
СРЕДСТВ (вступительное сальдо)» и «КАССОВЫЙ ПРИРОСТ
(УМЕНЬШЕНИЕ)». Оно же выступает в качестве вступительного
сальдо на следующий период.
Технология составления бюджета движения
денежных средств
Если найдены варианты решения проблем с форматом БДДС, то мож-
но определить (хотя бы приблизительно) систему ограничений, на ос-
нове которых можно строить (нормировать) ту часть данного бюдже-
та, которая связана с ист очниками денежных средств При разработ-
ке этой системы может использоваться итеративная процедура, как и
при составлении БДДС в целом.
Во-первых, устанавливают объем средств, которые необходимы
бизнесу для финансирования инвестиционных затрат, т.е. дополни-
тельных (в сравнении с обычными) расходов на предстоящий бюд-
жетный период. Таким образом определяется нижняя граница внеш-
него финансирования (разрыва между дополнительными расходами,
увеличивающими затратную часть БДДС, и обычными источниками
денежных средств, прежде всего от реализации) Для этого использу-
ют данные плана капитальных (первоначальных) затрат (инвестици-
онного бюджета). Сумма расходов по этому бюджету может быть
принята за нижнюю границу уровня финансирования из внешних ис-
точников (кредит банка, инвестиции)
186
Во-вторых, определяю! дополнитепьные денежные средства на
финансирование текущих затрат и пополнение оборот ных средств
(например, на увеличение закупок товаров и комплектующих для заг-
рузки нового оборудования, на которые нужны дополнительные ка-
питальные затраты, на возврат кредитов и выплату процентов по ним)
путем распределения их внутри бюджетного периода в соответствии
с пуском, наладкой и выведением на расчетную мощность
В-третьих, на основе полученного прогноза конечного сальдо уста-
навливают превышение реальных расходов над минимальным уров-
нем внешнего финансирования. Это значит, что с учетом целевою нор-
матива конечного сальдо (его устанавливают руководители компании
до начала бюджетного периода) определяют необходимый в данный
период размер внешнего финансирования, корректируют сумму креди-
та или инвестиций с учетом необходимости финансирования не только
капитальных (первоначальных) затрат, но и прироста оборотных
средств, а также уточняют условия получения денежных средств из вне-
шних источников Расходная часть БДДС может корректироваться пу-
тем увеличения кредиторской задолженности (задержки платежей вне-
шним поставщикам на определенный срок), сокращения или отклады-
вания срока осуществления инвестиционных затрат (приобретение более
дешевого оборудования, более плавный ввод новых производственных
мощностей и т п). После корректировки БДДС вновь пересчитывают
Разработка БДДС начинается после того, как известны основные
бюджетные наметки на предстоящий период по доходам и расходам,
капитальным (первоначальным) затратам (составлен инвестиционный
бюджет или бюджет капитальных (первоначальных) затрат и, следо-
вательно, определены примерные объемы внешнего финансирования.
В табл 5 I и 5.2 показан процесс составления БДДС для отдельных
видов бизнеса компании, состоящий из конкретных последовательных
шагов.
Раздел «ОСТАТОК ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (вступительное саль-
до)» на начало периода для компании в целом и структурных подраз-
делений со своими расчетными счетами определяется как фактичес-
кий остаток денежных средств на их счетах. Для структурных под-
разделений без собственных расчетных счетов данная позиция может
быть определена одним из следующих вариантов.
1 . Первоначальный остаток денежных средств на расчетном счете
компании распределяется пропорционально между различными струк-
турными подразделениями в соответствии, например, с их оборотами
(по фактическим или прогнозным на бюджетный период)
2 Остаток денежных средств на расчетном счете компании для
каждого структурного подразделения определяется специальным ука-
занием руководства компании в соответствии с условиями ведения
бизнеса на предстоящий период (исходя из приоритетности для компа-
нии деятельности того или иного бизнеса).
187
3 Определяется нормативный (неснижаемый) остаток конечного
сальдо.
В любом случае эта позиция для компании в целом не может быть
отрицательной. Желательно, чтобы при составлении и утверждении
бюджета для структурных подразделений зга позиция также имела
положительное значение.
Раздел «ПОСТУПИЛО ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ» показывает рас-
пределение денежных средств из различных источников по периодам
их поступления
Статья «Выручка от реализации товаров, продукции и услуг» от-
ражает порядок оплаты отгруженной продукции Основная проблема
расчета последней но периодам состоит во временном разрыве (в Рос-
сии - до 2-3 мес. и более) отгрузки продукции и поступления денеж-
ных средств за нее Поэтому в БДДС выделяются две статьи поступ-
лений (с последующей их детализацией, если это необходимо)
• за наличный расчет и по предоплате - показывает все поступления
денежных средств на расчетный счет одновременно с отгрузкой про-
дукции,
• поступления за отгруженную ранее продукцию - отражает поступ-
ления денежных средств от потребителя после получения им про-
дукции
Здесь необходимо решить две задачи
1) определить долю стоимости отгружаемой продукции (в процен-
тах), которую можно получить (реально) от потребителя в виде пре-
доплаты или за наличный расчет в тот же период (декада, месяц), в
котором эта продукция будет отгружена (по бюджету доходов и рас-
ходов);
2) установить срок, когда можно ожидать поступления (желатель-
но полного) оставшихся денежных средств (г.е. определить так назы-
ваемый период сверки счетов с потребителями)
Если продукция не передана на реализацию, то сверка счетов, как
правило, должна проходить ежемесячно Если продукция передана на
реализацию или по товарному кредиту, го срок получения денежных
средств составляет 3 мес. В этом случае сумма месячной выручки от
реализации, отраженной в бюджете доходов и расходов, не будет со-
ответствовать месячной выручке от реализации в БДДС, поскольку
только одна часть ее (предоплата и продажа за наличный расчет) по-
ступит в тог же период, а остальная - в один из следующих периодов.
После того как будут определены средняя или наиболее вероятная
для бюджетного периода доля предоплаты (в процентах) в сумме вы-
ручки от реализации отгруженной продукции (обычно эта доля уста-
навливается па основе анализа договоров или тенденций прошлых
лет) и средний срок сверки счетов, данная позиция в БДДС может
быть составлена исходя из ранее полученного соответствующего по-
казателя бюджета доходов и расходов в том же периоде
188
Таким образом, для определения общей выручки от реализации
в БДДС, например за первую декаду месяца, необходимо отдельно
рассчитать позицию «За наличный расчет и по предоплате», для
чего в начале освоения техники бюджетирования можно сделать
следующее
• взять из бюджета доходов и расходов соответствующее значение
выручки от реализации за 1 мес. и разделить ее на три,
• умножить полученный результат на долю предоплаты и реализации
за наличный расчет (обычно берется средняя по итогам прошлых
периодов, для которых доступна соответствующая информация)
Этот показатель в каждом бизнесе свой
Далее рассчитывают позицию «Поступления за ранее отгружен-
ную продукцию», для чего определяют месячную выручку от реали-
зации в бюджете доходов и расходов за предшествовавшие расчетно-
му месяцы (месяц), для которых сверка счетов возможна в данный
месяц составления БДДС После этого соответствующий показатель
месячной выручки от реализации в бюджете доходов и расходов не-
обходимо умножить на коэффициент (1-К), где К - доля предоплаты
и реализации за наличный расчет в соответствующий месяц, взятая
из бюджета доходов и расходов. Полученное значение следует разде-
лить на гри и проставить в соответствующей статье БДДС «Поступ-
ления за отгруженную ранее продукцию» в декады того месяца, для
которого осуществляется сверка счетов
По данной статье БДДС также могут быть отражены зачеты, эмис-
сия которых не совпала с периодом сверки счетов, или зачет, выпу-
щенный на сумму остатка неоплаченной продукции. Такой зачет дол-
жен отражаться по статье «Поступления за отгруженную ранее про-
дукцию» в соответствующий период (т.е когда такая эмиссия зачета
будет осуществлена) Сумма обеих позиций (строк) показывает об-
щую выручку от реализации в БДДС за первую декаду месяца.
Существует и более точный метод распределения выручки от
реализации по описанным выше статьям БДДС Он предполагает
построение графика поступлений, который составляется одновре-
менно с бюджетом продаж (является его приложением) и корректи-
руется (как и бюджет продаж) в соответствии с бюджетным регла-
ментом
Выручка от реализации основных средств (см табл 5 2) показы-
вает возможные поступления от реализации части активов компании
по их ожидаемой рыночной стоимости на период реализации (если это
позволяет сделать действующая нормативная база). Виды реализуе-
мых основных средств, порядок поступления денежных средств, цена
реализации и прочие условия определяются руководителями бизнеса
и согласовываются с руководителями компании. Эти данные могут
быть представлены также в бюджете доходов и расходов по статье
«Прочие операционные доходы»
189
Заполнение подекадных форм в БДДС по этой позиции имеет свои
особенности Если точно не известна дата поступления на расчетный
счет денежных средств от реализации основных средств в первые
2 мес бюджетного периода, то соответствующее значение данного
показателя записывают в последнюю декаду второго месяца
Авансы, полученные от потребителей, и бюджетные ассигнования
определяются в БДДС исходя из возможности реального получения
на расчетный счет денежных средств из этих источников в соответ-
ствующий бюджетный период. Для этого должны быть проанализи-
рованы условия заключенных или предполагаемых договоров, а так-
же проанализирован возможный график получения средств из феде-
рального бюджета по соответствующей программе.
В табл 5.3 процесс составления мастер-бюджета БДДС может
состоять из следующих шагов.
1. Вначале определяется остаток денежных средств на конец пе-
риода, непосредственно предшествовавшего бюджетному (конечное
сальдо на IV квартал отчетного года), или на начало периода плани-
рования (вступительное сальдо на январь планируемого юда) на базе
фактических данных за соответствующий период.
2. Затем рассчитывается желаемый (нормативный, административ-
но регулируемый и т д.) остаток денежных средств на конец каждого
периода планирования (размер неснижаемого конечного сальдо по
месяцам планируемого года)
3. Наконец, с учетом прогнозируемого движения денежных средств
и образования временно свободных денежных средств (их сумма оп-
ределяется расчетным путем) определяется размер краткосрочных
финансовых вложений (в табл. 5.3 - в банковские векселя) по перио-
дам (месяцам планируемого года).
Сумма конечного сальдо и краткосрочных финансовых вложений
показывает уровень ликвидности и финансовой устойчивости бизне-
са. Например, в июле планируемого года размер конечного сальдо
снизился до 3 тыс. долл (см табл. 5.3). При этом 100 тыс долл, раз-
мещены в банковских векселях. Следовательно, начиная с июля у
компании появилась реальная возможность быстро оплачивать свои
счета и обязательства в размере не менее 103 тыс. долл.
Раздел «ИСТОЧНИКИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ» показывает
распределение денежных средств по периодам их поступления. Раз-
дел «Поступления от операций» отражает порядок оплаты потреби-
телями отгруженной им продукции. В формате БДДС выделяются
три статьи.
• «Наличный расчет» и «Предоплата» - показывают режим поступ-
ления денежных средств, совпадающих по периодам с отгрузкой про-
дукции,
• «Поступления за отгруженную ранее продукцию» - отражает ре-
жим погашения дебиторской задолженности
190
Здесь помимо задачи определения процента ожидаемой предоп-
латы и периода сверки счетов предстош получить ответ на вопрос
о структуре как самих поступлений, так и дебиторской задолженно-
сти. Например, распределить все поступления по видам расчета (на-
личный, безналичный и тд), в виде финансовых суррогатов (вексе-
ля, взаимозачеты и пр). Это необходимо сделать для всех статей
раздела «Поступления от операций». Так, в формате БДДС может
появиться разбивка статьи «Наличный расчет» на так называемый
«черный и белый нал», а статьи «Предоплата» - на поступления на
расчетный счет, поступления по договору поручения с обслуживаю-
щим банком, взаимозачеты, векселя и т.п Аналогично может быть
разделена статья «Поступления за отт ружейную ранее продукцию»
(см. табл 5.3)
Для составителей бюджетов компании проблема заключается еще
и в том, что никакие инструкции и методические рекомендации спе-
циалистов не помогут И в случае с разбивкой раздела «Поступления
от операций» это проявляется наиболее рельефно Все зависит от спе-
цифики бизнеса, от тою, какими денежными средствами он опериру-
ет, и от того, какие виды поступлений (по их значимости или важнос-
ти для компании) хотят отслеживать или отдельно контролировать ру-
ководители компании
Кредиты и займы в БДДС являются, как правило, расчетным пока-
зателем, отражающим потребность во внешнем финансировании, если
остаток денежных средств на расчетном счете компании (конечное саль-
до) в какой-либо из периодов становится минусовым или снижается до
неприемлемо низкого уровня Сумма кредита и займа определяется так-
же исходя из запланированной суммы капитальных (первоначальных)
затрат компании в бюджетный период (в соответствии с инвестицион-
ным планом). Предварительно в качестве вспомогательного инструмен-
та можно составить проформу (черновой вариант) кредитного плана
(с указанием суммы кредита, условий его получения и возврата, перио-
да получения и т.п.) Кредитный план корректируется по мере состав-
ления окончательного варианта БДДС и утверждается, как правило,
после принятия и утверждения всего БДДС руководителями компании
Размер денежных средств, поступающих в виде кредитов и зай-
мов, определяется также с учетом следующих факторов: возможнос-
ти получения кредита (кредитный рейтинг компании), действующих
процентных ставок по кредиту (в соответствии с политикой Банка
России), предпочтительности кредита иным источникам внешнего
финансирования. Но главным является все-таки превышение суммы
расходов в определенный период над обычной (естественной) суммой
расходования денежных средств по операциям.
Подекадные значения рассчитываются или на основе точных дан-
ных о возможном поступлении всех сумм, или путем отнесения всей
суммы поступлений на последнюю декаду соответствующего месяца.
191
Инвестиции (см. табл 5 3) характеризуют объемы финансирова-
ния компании или бизнеса акционерами или партнерами. Эти денеж-
ные средства могут влиять на изменение величины уставного (акцио-
нерного) капитала и перераспределение его долей между собственни-
ками. Если руководители компании планируют такие операции
(например, эмиссию акций) на предстоящий период, то это должно
быть отражено в формате БДДС В случае отдельного бизнеса по дан-
ной статье могут проходить денежные средства, которые компания
направляет на его финансирование за счет реинвестирования прибы-
ли, получаемой от других видов бизнеса компании При необходимо-
сти данная статья может быть разбита на более детальные инвести-
ции от собственника А, от собственника Б и т д Если же изменение
размеров уставного (акционерного) капитала планируется за счет
внесения имущества не в денежной форме (оборудование, здания, со-
оружения, земельные участки, интеллектуальная собственность, дру-
гие материальные и нематериальные активы), то эти операции в БДДС
не отражаются
Дивиденды и полученные проценты (см табл 5.1 и 5.2) или по-
ступления от финансовых вложений (см табл. 5 3) определяются на
основе данных о суммах депозитов и других вложений, срок выплаты
процентов по которым наступает в соответствующий период БДДС.
Обычно эти статьи имеют смысл для компании в целом
Данный показатель должен соответствовать позиции «Проценты
к получению» формы № 2, а также части позиции «Прочие операци-
онные платежи» По этой же позиции могут быть отражены поступле-
ния из обслуживающего банка за использование последним временно
свободных средств организации, находящихся на ее расчетном cueie.
Однако если доля таких денежных средств невелика, а сроки поступ-
ления чаше всего неопределенны, то данную позицию нецелесообраз-
но учитывать в БДДС.
Прочие поступления (см. табл 5.1 и 5.2) или прочие внереализаци-
онные поступления (см. габл. 5 3) определяются, как и остальные, не
указанные выше денежные средства, которые могут поступить на рас-
четный счет в бюджетный период. Наиболее важные позиции’ «Про-
чие внереализационные доходы» из БДиР, «Учет векселей и инвести-
ции, поступающие в денежной форме». Порядок их отражения в БДДС
может быть аналогичным отражению кредитов и займов Все инвес-
тиции в виде материальных и нематериальных активов, в другой не-
денежной форме, а также товарные векселя, которые не подлежат
учету в денежной форме, в БДДС не отражаются
Раздел «НАПРАВЛЕНО ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ» делится на три
основные группы показателей
• финансирование текущих операций (значения показателей могут
быть взяты из бюджета доходов и расходов по статьям прямых зат-
рат и накладных расходов),
192
• финансирование капитальных (первоначальных) затрат (значения
показателей могут быть взяты для компании из соответствующего
бюджета),
• финансирование затрат прочих видов (значения показателей могут
быть взяты из бюджета доходов и расходов по статьям накладных
расходов и использования балансовой прибыли).
Средства на оплату приобретенных товаров и услуг определяются
исходя из значений соответствующих показателей в бюджете дохо-
дов и расходов. В зависимости от порядка расчетов с поставщиками
(по большинству видов прямых и накладных расходов обычно это
предоплата) прямые затраты на закупку товаров, сырья и материа-
лов, а также иа оплату услуг на стороне из бюджета доходов и расхо-
дов должны отражаться и в БДДС по зтим же статьям Таким обра-
зом, в БДДС входят следующие позиции
• сырье, материалы, товары,
• прочие прямые расходы структурного подразделения,
• накладные расходы структурного подразделения,
• общеорганизационные расходы ПО (АО);
• прочие операционные платежи
Эти позиции за месяц соответствуют аналогичным позициям пря-
мых заграт из БДиР, управленческих и коммерческих расходов ком-
пании, кроме расходов на оплату труда, которые показываются в
БДДС отдельно, и прочих операционных расходов из бюджета дохо-
дов и расходов за тот же месяц. Значения этих показателей по дека-
дам первых двух месяцев бюджетного периода могут быть определе-
ны (в отсутствие точных данных) делением величины показателей за
1 мес на три
Еще одной особенностью определения размеров списаний по дан-
ной статье БДДС является использование товарных векселей в рас-
четах с кредиторами. Если в конкретный период предполагается
использовать товарный вексель для взаимозачета с поставщиками,
то соответствующее значение статьи «Сырье, материалы, товары»,
взятое из бюджета доходов и расходов (часть прямых затрат), будет
уменьшено на сумму векселя. Торгово-закупочные структуры, осу-
ществляющие реализацию на условиях товарного кредита, могут
рассчитываться с поставщиками через 1-2 мес. после реализации
товаров (если договором не предусмотрена оплата каждой учетной
единицы в течение 3-5 банковских дней после перечисления денег
конечным потребителем)
При определении средств, подлежащих списанию по статье БДДС
«Превышение поставок полуфабрикатов других цехов», необходимо
рассчитать величину превышения (положительного сальдо) для от-
дельного бизнеса и компании в целом. Для этого целесообразно
составить график движения запасов и незавершенного производства.
Обычно его разрабатывают одновременно с бюджетом запасов (как
193
приложение) и корректируют (как и бюджет запасов) в соответствии
с бюджетным регламентом Позиции, отражающие в БДДС расхо-
ды на оплату труда, рассчитываются как сумма соответствующих
позиций бюджета доходов и расходов (в прямых затратах и наклад-
ных расходах). Поскольку заработная плата (за исключением сис-
тем, предусматривающих еженедельные выплаты) выдается один-
два раза в месяц, в БДДС это также должно быть отражено (особен-
но в значениях показателей по декадам первых двух месяцев
бюджетного периода)
Позиции, показывающие капитальные (первоначальные) затраты,
должны соответсгвовать плану капитальных (первоначальных) зат-
рат компании на бюджетный период. При централизованно осуще-
ствляемых программах технического перевооружения производства
данные затраты и соответственно план капитальных (первоначаль-
ных) затрат составляется только для компании в целом В бюджете
расходов и доходов эти позиции не отражаются
В разделе «Другие расходы» (см. табл. 5 3) показаны статьи «Про-
центы к уплате» и «Возврат кредитов» (они заполняются в соответ-
ствии с кредитным планом или условиями получения заемных средств),
«Дивиденды и расчеты с инвесторами» (в соответствии с планом рас-
пределения чистой прибыли или режимом их списания с расчегного
счета- ежеквартально или ежегодно), «Банковские векселя» (в соот-
ветствии с порядком расчета величины краткосрочных финансовых
вложений).
В данном разделе особое место занимает статья «Налоги к упла-
те», ко юрая может детализироваться по видам налогов (НДС, акци-
зы, таможенные платежи, налог на имущество, налог на рекламу,
налог на прибыль и т.п.) в зависимости от вида деятельности компа-
нии. Набор таких статей в формате БДДС должен соответствовать
статьям БДиР, а режим (суммы и сроки) налоговых платежей отли-
чаться от начислений, произведенных в БДиР Платежи осуществля-
ются в соответствии с действующим законодательством и учетной
политикой компании. Для различных (по размеру и отраслевому
профилю бизнеса) компаний могут быть установлены разные пери-
оды (ежемесячно, ежеквартально) и условия (например, авансовые
платежи по налогу на прибыль) уплаты конкретных налогов. При
изменении налогового законодательства Российской Федерации вно-
сятся изменения не только в форматы БДиР и БДДС, но и в режим
уплаты налогов
План действий по разработке формата БДДС
1 Определение наиболее важных показа гелей в качестве целевых для
БДДС (размер минимального и максимального конечного сальдо по меся-
цам или декадам).
194
2 . Установление трех источников денежных средств
а) от операций (с выделением предоплаты я (или) продажи за налич-
ный расчет, поступлений за отгруженную ранее продукцию),
б) от внешнего финансирования (кредиты и инвестиции),
в) прочие (авансы, поступления о г участия в других бизнесах и т п )
3, Детализация статей источников денежных средств каждого вида с
выделением наиболее важных (критических) позиций (например, класси-
фикация поступлений денежных средств за отгруженную ранее продук-
цию по видам средств платежа - денежные средства, взаимозачеты, вексе-
ля или кредиты либо на долгосрочные и краткосрочные и т п.)
4. Распределение использования денежных средств на
а) оплату текущих расходов (счетов),
б) оплату капитальных (первоначальных) и других инвестиционных
затрат,
в) прочие расходы (налоговые платежи, расчеты с инвесторами и т п.).
5. Детализация статей использования денежных средств каждого вида
с выделением наиболее важных (критических) позиций
Глава 6. Дотянем до расчетного
баланса, или от какого
наследства мы решительно
отказываемся
Считать деньги нужно правильно и до конца, т. е с ис-
пользованием всех положенных процедур. В противном
случае неполная информация негативно может повлиять на
принимаемые решения. Расчетный баланс важен как ито-
говый документ не только при составлении финансовых
расчетов, но и при их оптимизации, показывающий или
фиксирующий расхождения между БДиР и БДДС, а также
предоставляющий важную информацию для расчета все-
возможных финансовых показателей оценки финансовой
эффективности бизнеса и составления сбалансированно-
го финансового плана. Именно бизнеса, а не фирмы. Рас-
четный баланс имеет так же мало общего с бухгалтерс-
ким балансом (и по назначению, и по предмету, и по фор-
мату), как и бюджетирование с бухгалтерским учетом.
Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обя-
зательств) бизнеса, инвестиционного проекта или структурного под-
разделения в соответствии со сложившейся (фактической) структу-
рой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализа-
ции других бюджетов Его назначение - показать, как изменится
стоимость компании в результате создания и развития данного вида
бизнеса или хозяйственной деятельности компании в течение бюджет-
ного периода Без расчетного баланса невозможно осуществить все
то, что называется полноценным финансовым анализом. В частности,
нельзя рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут
быть использованы в качестве целевых показателей для разработки
мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или
фирмы.
При разработке расчетного баланса следует отдавать предпочте-
ние международной методике. Расчетный баланс отличается от бух-
галтерского баланса не только форматом, но и назначением. Он со-
ставляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а
не фактической отчетности Поэтому если в бухгалтерском балансе
предполагается скрупулезная точность учета фактических данных, то
в расчетном балансе - соотношения между различными показателя-
196
ми разных бюджетов Бухгалтерский баланс составляется для юри-
дического лица, а расчетный баланс - для отдельно взятого бизнеса
Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из
двух основных разделов - активов и пассивов, которые всегда долж-
ны быть равны между собой
Активы - эго различные виды ресурсов (денежные средства, обо-
рудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, го-
товой продукции и т.п ), а также обязательства потребителей и дру-
гих лиц, вложенные в данный вид бизнеса или в компанию в целом на
определенную дату бюджетного периода.
Пассивы - это обязательства данного бизнеса или компании в це-
лом перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комп-
лектующих и материалов, инвесторами и т п
Величина, на которую сумма активов превышает текущие и дол-
госрочные обязательства, является собственным капиталом бизнеса
или приростом собственного капитала компании в результате реали-
зации бизнес-проекта или деятельности отдельного структурного под-
разделения в бюджетный период.
Расчетный баланс отличается от бухгалтерского в первую очередь
назначением активов и пассивов В бухгалтерии активы — это имуще-
ство, а пассивы - обязательства юридического лица; в бюджетирова-
нии активы - ресурсы, которые вложены в бизнес, а пассивы - обяза-
тельства, возникшие в процессе его функционирования. Отсюда выте-
кают отличия в назначении и методике составления расчетного и
бухгалтерского балансов Мы не можем со скрупулезной точностью
подсчитать или оценить ресурсы, вложенные в данный бизнес (особен-
но в перспективе, в прогнозе) А имущество юридического лица, его
обособленного филиала мы просто обязаны подсчитать и при необхо-
димости подтвердить документально. При составлении расчетного ба-
ланса главное - не документальное подтверждение (в прогнозе это не
всегда возможно), а выделение наиболее важных ресурсов, вложенных
в данный бизнес (статей активов) и наиболее значимых обязательств,
коюрые образуются в предстоящий период (статьи пассивов).
При составлении расчетного баланса не следует оперировать тра-
диционной системой бухгалтерской отчетности, сложившейся в Рос-
сии Хотя совпадение данных бюджетирования и бухгалтерского уче-
та не возбраняется При наличии каких-либо трудностей на это мож-
но не обращать внимания до определенного срока, не говоря уже о
«естественных» расхождениях между двумя системами учета. Расчет-
ный баланс составляется на основе бюджета финансовых результа-
тов, бюджета движения денежных средств и входящего в последний
бюджет капитальных (первоначальных) вложений (инвестиционного
плана), разработанных для данного бюджетного периода
Поэтому расчетный баланс всегда составляется после разработки
двух других основных бюджетных форм - БДиР и БДДС Подготов-
197
ленный для бизнеса или структурного подразделения, т.е самостоя-
тельного юридического лица или обособленного подразделения (фи-
лиала), расчетный баланс показывает, насколько увеличится объем
(стоимость) ресурсов, которыми он оперируец в предстоящий бюд-
жетный период. Он демонстрирует динамику стоимости активов, ис-
пользуемых в данном бизнесе для компании, исходя преимуществен-
но из показателей других разделов финансовых планов и капитала, а
также средств (денежных, материальных, оборудования, недвижимо-
сти и др.)
Формат расчетного баланса
Расчетный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей,
отражающей наиболее важные виды активов и пассивов Уже в этом
проявляется его отличие от формы № 1 установленной бухгалтерской
отчетности. Главная особенность формата расчетного баланса, состав-
ленного по международным стандартам, - расположение статей ак-
тивов и пассивов в порядке убывания их ликвидности в отличие от
принятого в Российской Федерации, где все обстоит наоборот.
ЗАПОМНИТЕ! Собственный капитал в расчетном балансе - это
один из основных показателен, по которым инвестор (не заимодатель)
может оценивать привлекательность своего участия в данном бизнесе.
Наиболее типичный формат расчетного баланса, составленного
по укрупненной номенклатуре, представлен в табл. 6 1.
За основу формата расчетного баланса следует принять междуна-
родный стандарт не только потому, что форма № 1 не пригодна для
полноценного финансового анализа. Для перехода от данных бухгал-
терского баланса российского образца (форма № 1) к балансу меж-
дународного образца часто требуется привлечение высококвалифи-
цированных специалистов и аудиторов широкого (в смысле знания
правил и процедур, нормативной базы и теории) профиля. Распреде-
ление же данных баланса международного образца по статьям фор-
мы № 1 не представляет никакой проблемы (ни в методологическом,
ни в практическом плане).
Раздел «АКТИВЫ» включает все виды имущества (собственнос-
ти). которыми располагает предприятие или компания (юридическое
лицо), или все ресурсы, вложенные в данный бизнес В целом они со-
ответствуют сумме разделов I и II формы Xs 1.
Текущие активы примерно соответствуют оборотным активам
формы № 1 и включают следующие статьи:
• «Банк и касса» соответствует позиции «Денежные средства».
• «Дебиторы (счета к получению)» - позиции «Дебиторская задол-
женность»
198
Таблица 6.1
Пример расчетного баланса компании на 2003 г., гыс. долл.
Показатели* ,h8 2003 Всего за ЮД 2004 !
I U (П IV 1 И Ill IV
АКТИВЫ 210.0 395,5 430,5 464,5 508,5 508.5 555,6 606,1 659.9 717.2 *
Текущие активы Байк и касса (конечное сальдо) Дебиторы (счета к получению) Материальные запасы (сырье) Запас готовой продукции Прочие 72,0 32.0 100 10,0 10,0 10.0 138,5 91’2 10,0 10,0 . 10,0 176,5 52,8 93,7 10,0 10,0 10.0 213,5 87.3 96Д 10’0 10,0 10,0 260,5 131,7 98,8 10.0 10,0 10,0 260,5 131,7 98.8 10.0 10,0 10,0 310.6 179.1 101.5 10.0 10,0 10,0 364.1 229,8 104,3 10,0 10.0 10,0 420.9 283,8 107.1 10.0 10,0 10,0 481.2 | 341,2 ? 110,1 [ 10,0 i 10.0 10,0
Основные средства 130,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0
Нематериальные активы 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 16.0 _ 12>°_ 10,6
Износ по основным и нематериаль- ным акгхвям __ 2,0 3,0 6,0 9,0 12,0 12,0 15,0 18,0 2! 0 24,0
Прочие активы и авансы 0.0 0.0 0,0 0,0 0,_0_ 0,0 0.0 0,0 0,0
ПАССИВЫ 210,0 395,5 430,5 464,5 508,5 508.5 555.6 606,1 659,9 717,2
Текущая задолженность Краткосрочные донги к уплате Выплаты по дош осрочяым кредитам Кредиторы (счета за сырье и пр.) Проценты по кредитам к уплате Налоги и платежи в бюджет 0,0 72.2 16.7 45 ;о о.о 10,6 0.0 42,9 6,7 30.0 о'о 6Д 0,0 &о 15.0 0.0 2,8 0.0 65,9 0,0 60.0 0,0 ОЛ 65,9 0,0 60.0 0.0 0^0 48,? 0,0 45,0 0,0 3.7 0,0 31,9 0.0 30.0 0,0 1.9 0,0 15.7 0.0 15.0 0,0 0.7 0.0 10.2 о;о 10,0 0.0 од 0,0
Долгосрочная задолженность 60,0 60,0 60,0 _JJXO 10.0 10,0 10,0 1 10.0 0,0
Прочие долгосрочные обязательства 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Собственный капитал Уставный фонд Нераспределенная прибыль * Показатели рассчитаны с учстоз 210,0 200,0 10,0 .< данные 263,2 200,0 63.2 .табл. 4,; 327,6 200,0 127,6 5 и 5.3. 386.7 200,0 186,7 432.5 200.0 232,5 432,5 200.0 232.5 497,0 200,0 297.0 564.2 200,0 364,2 634,2 200.0 434,2 707,1 200,0 507.1
• «Материальные запасы» - позиции «Запасы», включающей полуфаб-
рикаты собственного производства и незавершенное производство.
• «Прочие» - сумме позиций «Краткосрочные финансовые вложения»,
«Прочие оборотные активы» и «Убытки».
Статьи «Основные средства» и «Нематериальные активы» в ос-
новном соответствуют аналогичным позициям формы № I. В расчет-
ном балансе стоимость этих активов отражается по первоначальной
стоимости (на момент приобретения) Статья «Износ по основным я
нематериальным активам» в нашем балансе отсутствует Она пред-
ставляет собой сумму накопленной амортизации за предшествовав-
шие периоды по основным средствам и нематериальным активам, от-
раженным в расчетном балансе по первоначальной стоимости. Ста-
тья «Прочие активы и уплаченные авансы» соответствует позиции
«Прочие внеоборотные активы».
Разделы «ПАССИВЫ» и «СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ» объе-
диняют все виды текущих и долгосрочных обязательств перед креди-
торами, поставщиками и собственниками компании Их величина при-
мерно соотносится с суммой разделов IV, V и VI формы № 1
Статья «Текущая задолженность» приблизительно соответствует
разделу VI формы № 1 «Краткосрочные пассивы» и включает следу-
ющие статьи:
• «Краткосрочные долги к уплате» соответствует позиции «Кредиты
банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев»
• «Выплаты по долгосрочным кредитам» - позиции «Прочие займы,
подлежащие погашению в течение 12 месяцев».
• «Кредиторы (счета за сырье и пр)» - некоторым статьям позиции
«Кредиторская задолженность», в частности:
О поставщики и подрядчики;
О векселя к оплате,
О по оплате труда;
О по социальному страхованию и обеспечению,
О задолженность перед дочерними и зависимыми обществами
• «Проценты по кредитам к уплате» соответствует позиции «Прочие
кредиторы».
• «Налоги и платежи в бюджет» - позиции «Задолженность перед
бюджетом».
• «Прочие краткосрочные дол! и» - позиции «Прочие краткосрочные
пассивы» При необходимости сюда могут быть включены также
статьи «Авансы полученные», «Расчеты по дивидендам», «Доходы
будущих периодов», «Фонды потребления», «Резервы предстоящих
расходов и платежей».
Статья «Долгосрочная задолженность» примерно соответствует
разделу V формы № I Прочие долгосрочные обязательства можно
приравнять к позиции «Прочие долгосрочные пассивы»
200
Раздел «СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ» примерно соответствует
разделу IV «Капитал и резервы» и по укрупненным (наиболее важ-
ным) позициям распределяется на статьи
• «Уставный фонд» соответствует сумме позиций «Уставный капи-
тал», «Добавочный капитал» и «Резервный капитал»
• «Нераспределенная прибыль» - сумме позиций «Фонды накопле-
ния», «Фонд социальной сферы», «Целевое финансирование и по-
ступления», «Нераспределенная прибыль прошлых лет» и «Нерасп-
ределенная прибыль отчетного года или периода»
Особенности технологии составления
расчетного баланса
Расчетный баланс может быть составлен на основе данных БДДС,
БДиР и бюджета запасов (незавершенного производства или анало-
гичных видов бюджетов), а также данных фактического баланса за
предшествующие периоды
Раздел «АКТИВЫ» включают следующие статьи
«Текущие активы», в том числе:.
• «Банк и касса» - значение данной статьи примерно соответствует
«Конечному сальдо» из бюджета движения денежных средств на
определенную дату (см. в табл. 6 1 и 5.3 конечное сальдо на март
планируемого года).
• «Дебиторы» (счета к получению) - образуются в результате превы-
шения выручки от реализации из бюджета доходов и расходов над
выручкой от реализации из бюджета движения денежных средств
на период составления баланса или как строка «Поступления за от-
груженную ранее продукцию» из БДДС на период, следующий за
датой составления баланса (например, это может быть расхожде-
ние между этими показателями в табл 4.3 и 5 3 за I квартал плани-
руемого года).
• «Материальные запасы» - составляют сумму запасов готовой про-
дукции и запасов сырья, комплектующих, а также незавершенного
производства (образуются как разница между стоимостью произ-
веденной, но не нашедшей потребителя продукции, и стоимостью
изменения запасов сырья, как разница между соответствующими
статьями бюджета доходов и расходов и БДДС, если расходы по
статье «Товары и материалы» в БДДС больше, чем в бюджете до-
ходов и расходов, то запасы в расчетном балансе возрастают, если
наоборот, то уменьшаются). В табл 6.1 стоимость запасов (45 тыс.
долл, на конец I квартала) рассчитана как сумма месячного норма-
тивного запаса (35 тыс. долл , что отражено в табл. 5 3) и запаса на
конец отчетного года (10 тыс долл, в табл. 6.1). Именно на эту ве-
личину (35 тыс. долл ) оплата данных расходов по БДДС в январе
201
планируемого года (75 тыс долл, в табл 5.3) превышает прямые
материальные затраты, начисленные в БДиР (40 тыс долл в табл
4 3) Поскольку данные об использовании запасов в конце отчетно-
го года (10 тыс. долл ) в БДДС отсутствуют (за январь - март) пла-
нируемого года, на эту величину увеличивается общая сумма запа-
сов в расчетном балансе (см. табл 6 1).
• «Прочие» - это все текущие активы (например, выданные авансы),
которые не были упомянуты в вышеприведенных статьях
«Основные средства» - стоимость основных средств (машин, обо-
рудования, зданий и сооружений), которые предполагается иметь в
новом бизнесе (по их первоначальной стоимости). Эти данные берут-
ся из плана капитальных затрат или БДДС с учетом тех активов, ко-
торые учредители компании вносят в новый бизнес в неденежной фор-
ме (например, взнос в новый бизнес в виде зданий, части оборудова-
ния и т п )
«Нематериальные активы»' - это стоимость торговых марок
(брэндов), лицензий, результатов НИОКР, ноу-хау, прав аренды, ко-
торыми будет располагать новый бизнес Они также отражаются в
ПКЗ или БДДС и в расчетный баланс вводятся, как и основные сред-
ства, по первоначальной стоимости В табл. 6 1 эти расходы приведе-
ны по факту на конец отчетного года. Согласно данным БДДС (см
табл 5 3) в I квартале планируемого года эти расходы не финансиро-
вались и поэтому остаются неизменными.
В отличие от бухгалтерского баланса в расчетном балансе нема-
териальные активы отражаются по их первоначальной стоимости, а
не в установленном законом порядке списания соответствующих зат-
рат на себестоимость Например, расходы на PR-акции в бухгалтерс-
ком учете скорее всего будут отнесены на себестоимость в полном
объеме, а при определенных условиях они могут окупиться не раньше
чем через один год. Следовательно, с точки зрения планирования и
оценки финансовых результатов конкретного бизнеса было бы целе-
сообразно показать их по статье «Амортизация»
«Износ по основным средствам н нематериальным активам»
в расчетном балансе учитывается со знаком «минус» и показывает
сумму накопленной на конец соответствующего периода амортиза-
ции Например, в табл. 6.1 износ к концу отчетного года составтял
2000 долл , а в I квартале планируемого года - 5000 долл , поскольку
сумма амортизации за январь - март этого года равнялась 3000 долл
(см. табл. 4.3) Просуммировав 2000 и 3000 долл , получаем 5000 долл
1 Нематериальные активы включают различные виды интеллектуальной соб-
ственности (ресурсов), оценка стоимости которой является самостоятельной слож-
ной (для конкретного бизнеса) проблемой. Поэтому при бюджетировании в дан-
ной статье надо использовать информацию плана капитальных затрат (по статье
«Прочие затраты»).
202
по данной патье расчетного баланса Если из первоначальной стоимос-
ти основных средств и нематериальных активов вычесть стоимость из-
носа по основным средствам и нематериальным активам (сумму накоп-
ленной амортизации по БДиР), то образуется так называемая балансо-
вая стоимость этих активов, которая приводится в расчетном балансе
«Прочие» активы и уплаченные авансы» - это все нетекущие ак-
тивы, которые не были отражены в вышеприведенных статьях
Если сложить все статьи активов (сумму амортизации со знаком
«минус»), то получится раздел «Активы» По условиям балансового
равенства этот раздел обязательно должен быть равен разделу «Пас-
сивы» другой части расчетного баланса .
Раздел «ПАССИВЫ» включает следующие статьи:
«Текущая задолженность», в том числе:
• «Краткосрочные долги к уплате» - предстоящие в течение следую-
щего периода выплаты краткосрочных займов и ссуд (определяют-
ся в соответствии со сформулированными в ПКЗ заявками на внеш-
нее финансирование и прочими источниками денежных средств из
БДДС),
• «Выплаты по долгосрочным кредитам» - это те суммы, которые
планируется выплачивать заимодателю в соответствии с условия-
ми погашения займа и соответствующими разделами БДДС,
• «Кредиторы» (счета за сырье и пр.) - задолженность поставщикам
за сырье и материалы (образуется как разница между соответству-
ющими разделами плана финансовых результатов и БДДС). Если
стоимость сырья и материалов, отражаемая по статье «Товары и
материалы» в бюджете доходов и расходов, больше, чем в БДДС,
то либо в разделе активов расчетного баланса должна быть списа-
на часть запасов (если таковые есть), либо по статье «Кредиторы»
раздела пассивов должна быть увеличена сумма задолженности;
• «Проценты по кредитам к уплате» - сумма процентов по кратко- и
долгосрочным кредитам за соответствующий период (сумму про-
центов лучше взять из соответствующей статьи БД ДС),
• «Налоги и платежи в бюджет» - это те налоги и платежи в бюджет,
которые (в соответствии с БДДС) необходимо уплатить в следую-
щем за датой составления баланса бюджетном периоде.
«Долгосрочная задолженность» - общая сумма долгосрочной за-
долженности (обычно по займам и кредитам на срок более одного года)
за вычетом той задолженности, которая отражена в статье «Выплаты
по долгосрочным кредитам» раздела пассивов расчетного баланса.
«Прочие долгосрочные обязательства» - это все пассивы, кото-
рые не были отражены в вышеприведенных статьях
Если из раздела «Активы» вычесть сумму всех перечисленных
выше статей раздела «Пассивы», то получится раздел «Собственный
капитал», который показывает разницу между стоимостью того, чем
владеет бизнес (ЦФО), и стоимостью его обязательств.
203
Раздел «СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ» включает следующие статьи
«Уставный фонд» (акционерный капитал) - определяется в соот-
ветствии с заявленным уставным капиталом вновь создаваемой фир-
мы или той части капитала нового бизнеса, которую планирует вло-
жить в новый бизнес уже существующее предприятие. Если ресурсы
(средства) на пополнение уставного капитала вносятся в денежной
форме, то эти суммы отражаются в БДДС, если не в денежной, то
только в расчетном балансе.
«Нераспределенная (или накопленная) прибыль» - эта та часть
чистой прибыли, которая в различной форме используется в новом
бизнесе и показывает, насколько со временем увеличивается единица
вложений (инвестиций) в бюджетный период В расчетном балансе
данная позиция может иметь минусовое значение (это означает, что
бизнес «проедает» уставный капитал)
При необходимости отдельные статьи расчетного баланса могут
быть детализированы (табл. 6.2) Например, в составе текущих акти-
вов могут быть выделены «Краткосрочные финансовые вложения»
как один из наиболее ликвидных ресурсов бизнеса, если таковые име-
ются. (Это должно найти отражение в других основных бюджетах,
прежде всего в БДДС ) Дебиторская задолженность может быть раз-
бита по видам потребителей, формам поступлений и 1 п Это стоит
делать тогда, когда отдельные виды дебиторской задолженности дол-
жны жестко контролироваться. Аналогичное разделение возможно для
статьи запасов (готовая продукция, основные и вспомогательные ма-
териалы, незавершенное производство, полуфабрикаты и т п.) В со-
ставе постоянных активов могут быть выделены незавершенные ка-
питаловложения
Таблица 62
Формат легализированного расчетного баланса, тыс. руб.
Статьи баланса От- ный год (факт) Месяцы планируемого года Всего за ГОД
I II III IV V VI vn vni IX X XI XII
АКТИВЫ
I. Текущие активы Денежные средства Краткосрочные финан- совые вложения Дебиторская задолженность Покупатели и заказчики По векселям к получению Авансы выданные Прочие дебиторы
204
Продолжение
Статьи баланса От- ныи год (факт) Месяцы планируемого года | Всего за год
1 11 1 ш IV V VI VII VIII IX X XI XII
Запасы Материалы (прямые) Материалы (непрямые) Незавершенное произ- водство Го товая продукция Прочие запасы Прочие текущие активы г 1 1
И. Постоянные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенные капиталь- ные вложения Долгосрочные финансовые вложения Прочие внеоборо гпые активы
Убытки прошлых лет | Убытки отчетного года
ПАССИВЫ
Ш. Заемные средства Текущая задолженность Краткосрочные кредиты и займы Кредиторская задолжен- ность Задолженность за мате- риалы Задолженность постав- щикам и подрядчикам Прочая задолженность за прямой труд Задолженность по оплате труда и пр Задолженность перед бюджетом Векселя к упла ге Авансы полученные Прочие кредиторы Прочие текущие пассивы
205
Продолжение
Статьи баланса От- ный год (факз) Месяцы планируемого года Всего! ЗА год
I I! III IV V 1 VI 1 VII VIII IX X х^ 1 |ХП ц
Долгосрочная задолжен- Долгосрочные кредиты и займы Прочие долгосрочные пассивы i 1 1 1 1 1 1
IV. Собственные средства Уставный капитал Накопленный капитал Целевые поступления Реинвестированная прибыль 1 1 1 1 1 1 1 1 L_
В разделе «Пассивы» кредиторская задолженность может быть
сгруппирована по видам кредиторов и формам образования задолжен-
ности Дез ализация статей расчетного баланса осуществляется для каж-
дой компании индивидуально исходя из условий ведения ее бизнеса
Финансовые коэффициенты
Одно из назначений расчетного баланса состоит в том, что на основе
его данных можно рассчитать большинство финансовых коэффици-
ентов, необходимых не только для оценки финансового положения
компании или ее отдельных бизнесов, но и прежде всего для управле-
ния ее финансовым положением.
Финансовые коэффициенты, применяемые в финансовом планирова-
нии, обеспечивают высшее руководство предприятия или фирмы инфор-
мацией о финансовом состоянии того или иного бизнеса (как в прошлом,
так и, применительно к бюджетированию, в будущем), финансовой при-
влекательности того или иного бизнес-проекта, направления хозяйствен-
ной деятельности (бизнеса), а также демонстрируют (позволяют оцени-
вать) прогнозируемое финансовое положение компании в целом за ис-
текший период и на предстоящий бюджетный период. Финансовые
коэффициенты определяются делением одного показателя в стоимост-
ном выражении на другой. При этом могут быть использованы как вре-
менной, так и сравнительный анализ финансовой информации.
С помощью анализа финансовых коэффициентов также можно
выявить сильные и слабые стороны бизнеса, диспропорции в структу-
ре капитала (активов) предприятия, уровни риска при инвестирова-
206
лии средств в бизнес, получить данные для сравнения с конкурента-
ми Набор коэффициентов определяют руководители предприятия или
фирмы исходя из стратегических целей компании в целом и оператив-
ных (краткосрочных) целей, стоящих перед данным бизнесом. Со вре-
менем набор коэффициентов может меняться
В теории финансового менеджмента принято оперировать 300-350
финансовыми коэффициентами На практике в подавляющем большин-
стве случаев для эффективного принятия решений можно ограничиться
пятью-семью финансовыми коэффициентами Именно такое число (выб-
ранное из 300 теоретически возможных) наиболее важных финансовых
коэффициентов целесообразно использовать в качестве целевых пока-
зателей финансового плана как отдельного бизнеса, так и компании в
цепом По мере становления и развития бюджетирования в компании,
наращивания методического и программного обеспечения число таких
коэффициентов (используемых в качестве целевых показателей) мо-
жет быть увеличено В любом случае их конкретный набор - сугубо
индивидуальное дело руководителей конкретной компании.
С помощью анализа финансовых коэффициентов можно выявить
сильные и слабые стороны бизнеса, диспропорции в структуре капи-
тала и уровень риска при инвестировании средств в бизнес, а также
получить базу дтя сравнения с отраслевыми стандартами и (или) ком-
паниями-конкурентами
Исходя из этих критериев можно определить состав нужных в данный
период финансовых коэффициентов. Однако помимо состава необходимо
выбрать методику расчета каждого коэффициента. Российская специфи-
ка проявляется и здесь. И то, что для немца хорошо, д ля русского - труба
Наука управления финансами учит нас, что применительно к со-
временным условиям ведения бизнеса в России наиболее целесооб-
разно рассчитывать следующие группы коэффициентов
• рентабельность;
• эффективность производства;
• ликвидность;
• структуру капитала
Рассмотрим методику расчета некоторых из них.
Рентабельность
Коэффициент отдачи иа общие активы (ROA - от англ, return on
total assets) рассчитывается по формуле
r0A=™±^,
ОА
где ЧП - чистая прибыль,
ПР - расходы по выплате процентов по займам,
ОА - общие активы по балансу
207
Суммирование в числителе чистой прибыли с процентными вып-
латами отражает тот факт, что эффективность использования ресур-
сов не должна зависеть о г Mei ода финансирования приобретения ак-
тивов. Другими словами, процентные выплаты рассматриваются как
гарантия возврата заимодателям прибыли на предоставленную ими
часть активов Чем больше значение показателя, тем лучше финансо-
вое положение фирмы. Если величина ROA больше ставки банковс-
кого процента, то это означает, что бизнес выгоднее развивать за счет
кредита, а не реинвестирования полученной прибыли
Коэффициент ROA для любого бизнеса должен быть больше став-
ки процента за кредит, даже если компания никогда никаких креди-
тов не привлекала В противном случае (если ставка процента выше
ROA), хотя бы гипотетически, стоило продать такой бизнес, положить
деньги в банк и жить на проценты от вклада
Если ROA меньше ставки процента за кредит, то это ведет к росту
процентных платежей в себестоимости (в БДиР) и снижению чистой
прибыли Кроме того, создается угроза потери бизнеса или контроля
за ним в результате роста обязательств перед кредиторами.
Вот один из эпизодов, иллюстрирующих данное положение В авгу-
сте 2000 г на семинаре, проводимом на Орско-Халиловском метал-
лургическом комбинат (ОАО «Носта»), в беседе с представителями
компании «Стилтекс», осуществлявшей в то время управление этим
предприятием, мы пытались выяснить значение ROA на этом пред-
приятии Это вызвало удивление у представителей компании. «Но
вы же берете кредиты?», - сказали мы. - «Конечно, берем, - ответи-
ли они. - Наш акционер “Автобанк” выдает нам кредиты под 20% го-
довых в валюте» - «Давайте рассчитаем ROA, потренируемся?», -
робко (ну как в рекламе) настаивали мы. - «У нас замечательная
кредитная история», - поставили точку в нашем разговоре специа-
листы «Стилтскса». Однако коэффициент ROA на «Носте» оказался
все же «не той системы», намного меньше 20% И как только (через
2 мес.) «Русский алюминий» приобрел «Автобанк», он автоматичес-
ки «вымел» с ОАО «Носта» команду «Стилтекса» в качестве управ-
ляющей компании. Вот во что может обойтись неумение пользо-
ваться расчетным балансом.
Для улучшения ROA нужно либо увеличить чистую прибыль, либо
«сбросить» неработающие, неэффективные активы. В России значе-
ние данного показателя должно быть не менее 12-14% при расчетах в
твердой валюте и не ниже 18-20% при расчетах в рублях (данные за
февраль 2004 г.) Для расчета ROA нужны бюджет доходов и расхо-
дов и расчетный баланс
Коэффициент рентабельности продаж (РП), который также назы-
вается маржой прибыли, вычисляется в процессе анализа бюджета
доходов и расходов.
208
Как правило, он показывает долю чист ой прибыли в выручке от
реализации Чем больше значение этого коэффициента, тем лучше
финансовое положение компании Обычно отслеживают динамику
данного показателя при сравнении его со среднеотраслевым уровнем
Коэффициент рентабельности продаж определяется по формуле
Чистая (нераспределенная) прибыль
Чистая (нетто) выручка or реализации
В классическом случае значение данного коэффициента должно быть
не меньше 12-14%. В России он составляет 18-20% (по состоянию на
февраль 2004 г и без особых перспектив к уменьшению к 2010 г)
В современных условиях наряду с этим показателем должен при-
меняться другой, модифицированный показатель рентабельности про-
даж (РПЫМ) Это необходимо, если предприятие стремится оптимизи-
ровать прибыль, подлежащую налогообложению Тогда рентабель-
ность продаж может определяться по формуле
РП
ОП-Пупп
чв
ОП - операционная прибыль
Щ11Л - проценты к уплате,
ЧВ - чистая (нетто) выручка
от реализации,
от реа зизании
• В современных условиях значение этого показателя не должно быть
меньше 17 20%. В противном случае данный бизнес является низкорента-
бельным и существование его в рамках компании может быть оправдано
только стратегическими, в основном нефинансовыми, соображениями.
Коэффициент отдачи на вложенный капитал (ROI - от англ return
on investments). Коэффициент ROA не измеряет отдачу на активы,
внесенные в компанию в качестве первоначальных инвестиций. Ко-
эффициент отдачи на вложенный капитал может быть больше или мень-
ше ROA. Получение банковского кредита имеет смысл только в том
случае, если доходы от них (ROI) будут больше ставки размещения
на финансовом рынке Если доход компании от взятых в долг средств
больше, чем расходы на оплату процентов заимодателям и инвесто-
рам, то коэффициент ROI будет больше ROA. В противном случае,
если ROI < ROA, это свидетельствует о серьезных проблемах в уп-
равлении компанией.
Коэффициент ROI определяется по формуле
ROI =
ЧП-ПД
ПИ '
209
Эффективность производства
Коэффициент оборота (оборачиваемости) общих активов (ООА) пока-
зывает число оборотов общих активов для достижения объема продаж:
ООА = ВР/ОА,
где ВР - выручка (нетто) от реализации,
ОА - общие активы по расчетному балансу.
В западной теории финансового менеджмента значение данного коэф-
фициента не должно быть меньше 3, а в России - меньше 3,5. Но главное,
чтобы с течением времени значение данного коэффициента не снижалось,
поскольку это означало бы увеличение вероятности (только вероятности)
банкротства бизнеса В принципе ничего страшного в этом нет, ибо речь
идет именно о вероятности, а не о закономерности и тем более неизбежно-
сти банкротства На подавляющем большинстве российских промышлен-
ных предприятий значение данного коэффициента не превышает 2 При-
чин тому (в том числе объективных) множество, и лежат они в основном в
плоскости наследия минувших лет (в том числе и периода так называемых
радикальных экономических реформ). Этот коэффициент как нельзя луч-
ше характеризует конкурентоспособность российской промышленности.
Для многих коммерческих структур или новых предприятий значение дан-
ного показателя может превышать 6.
Наиболее важное значение данный показатель приобретает для
новых видов бизнеса Если со старыми видами хозяйственной деятель-
ности вроде бы все понятно, то говорить о перспективности того или
иного бизнеса можно только тогда, когда значение коэффициента обо-
рота общих активов намного больше 3
Для подтверждения важности данного коэффициента при принятии
решений можно привести в качестве примера комбинат «Норильс-
кий никель» На семинаре по постановке внутрифирменного бюд-
жетирования представители планово-экономических и финансовых
служб комбината, услышав о рекомендуемом в теории значении дан-
ного показателя, дружно указали докладчику на незнание им север-
ной специфики. Обремененные северной инфраструктурой ГОКи и
рудники, металлургические заводы и дру: ие мощности не могли обес-
печивать более двух оборотов общих активов. Брешь в дружном
неприятии предложенной рекомендации планово-финансовым акти-
вом комбината появилась лишь тогда, когда заместитель по эконо-
мике «Норильскэнерго» подал реплику, суть которой сводилась к
следующему «Мы производим медные, никелевые и другие чушки
ценой 3-3,5 тыс. долл, за 1 т на внешнем рынке (для медных чушек).
А вот если бы мы выпускали проволоку .., - тут его глаза невольно
повлажнели от возможного, но несбыточного счастья, - цена нашей
продукции была бы 15 тыс. долл, за 1 т» Каким был бы тогда коэф-
фициент оборота общих активов’ Стоимость отгрузки возросла бы
210
в 5 раз, а прирост основных фондов - на считанные проценты. Так
что когда речь идет о диверсификации или реструктуризации про-
изводства, неплохо бы вспомнить об этом коэффициенте при пере-
боре вариантов Естественно, сделать это можно только при нали-
чии бюджетирования и умении рассчитывать все три (а не некото-
рые) основных бюджета
Ликвидность
Текущий коэффициент ликвидности (ТК), или коэффициент покрытия,
рассчитывается по формуле
ТК = ТА/КЗ,
где ТА - текущие активы,
КЗ - краткосрочная задолженность
Эт от коэффициент характеризует способность компании выполнять
свои краткосрочные обязательства Он показывает, во сколько раз
текущие активы превышают краткосрочную задолженность Слиш-
ком низкое значение коэффициента показывает, что компания не спо-
собна удовлетворять свои краткосрочные обязательства немедленно
Слишком большое значение является благоприятным для заимодате-
лей, но свидетельствует о чрезмерных инвестициях в рабочий капи-
тал, не производящих дохода.
Аналитики (особенно из числа аудиторов) часто советуют, чтобы
рациональное значение коэффициента было около 2, т.е в пределах
1,5-2,5 Хотя такое правило не может быть абсолютно верным при
всех обстоятельствах, значительное отклонение от него служит пово-
дом к серьезному анализу ликвидности компании
Коэффициент быстрой ликвидности (К6я), или пробный коэффи-
циент, показывает часть средств, которые могут быть использованы,
если срок погашения всех или некоторых текущих обязательств на-
ступит немедленно. При расчете этого коэффициента не учитывают-
ся товарно-материальные запасы, так как они переводятся в денеж-
ные средства, как правило, значительно медленнее, чем другие виды
оборотных средств Ориентировочно значение К6,, должно быть не
меньше 1.
Этот коэффициент определяется по формуле
v _ ДС + ЛЦБ+СД-НДЗ
Кбл-----------КЗ ’
где ДС - денежные средства предприятия или фирмы,
ЛЦБ - легкореализуемые ценные бумаги (ликвидные облигации, векселя и пр),
СД - счета дебиторов (дебиторская задолженность),
НДЗ - невозврашаемая или сомнительная дебиторская задолженность
211
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кайл) показывает часть
краткосрочных обязательств, которые могут быть погашены немед-
ленно, и определяется по формуле
к ДС+ЛЦБ
Кабл- кз
Ориентировочно значение этого коэффициента должно быть не
меньше 0,2
Структура капитала
Коэффициент выплат по процентам (Коп) Текущие выплаты процен-
тов по займам обычно осуществляются из фондов, образованных в
процессе текущих операций. Этот коэффициент, характеризующий
связь между доходами и выплатами по процентам, рассчитывается
по формуле
v _ЧП + ПР+НР
К“"= ПР ’
Коэффициент Кв п отражает способность компании выплачивать
проценты из текущих доходов. Как правило, его значение принимает-
ся в пределах 3-4
раздел
Глава 7, Финансовая структура
компании.
С чего начинать?
Едва ли не с античных времен известна одна управлен-
ческая аксиома- чем сильнее бюрократизация управле-
ния (не важно в каком виде это проявляется - в форме
укрепления вертикали власти в стране или в отдельной
компании, в усилении порядка на подведомственной тер-
ритории и тп.), тем больше торможение экономического
роста (в стране, в отдельной компании, на подведомствен-
ной территории и т.д.). Но уроки истории, как известно,
ничему не учат С упорством, достойным лучшего приме-
нения, люди пытаются контролировать то, что, возможно, и
не нуждается в контроле. Особенно сверху. При поста-
новке бюджетирования и управленческого учета главное -
определить, что стоит контролировать сверху, а что - нет.
Правильный выбор системы контрольных показателей и
распределения ответственности за них является важней-
шей задачей при определении финансовой структуры
компании.
При постановке бюджетирования и управленческого учета важным
является определение объекта финансового планирования. От этого
зависит и обеспечение так называемой финансовой прозрачности ком-
пании, и превращение бюджетирования в один из инструментов по-
вышения эффективности производства и снижения затрат. Под фи-
нансовой структурой сегодня принято понимать набор неких цент-
ров финансовой ответственности. При этом всегда дается четкое
определение этих центров Консультанты от бюджетирования, рабо-
тающие в этой области, утверждают, что только центры финансо-
вой ответственности являются признаком подлинного бюджетирова-
ния, его постановки в компании на современном уровне. Это, дес-
кать, раньше были места возникновения затрат или центры доходов
и расходов, а сегодня в бизнесе современному уровню менеджмента
отвечают центры финансовой ответственности. И дело здесь не в
терминологии, а в понимании того, нужны ли компании или пред-
приятию эти центры. Заметим, что вопросы выделения финансовой
структуры являются наименее разработанными как в теоретиче-
ском, так и в методическом плане.
215
Не поступиться принципами при постановке
бюджетирования
При диагностике финансовой структуры, т е. при определении вида и
набора объектов бюджетирования, прежде всего предстоит выяснить,
какому принципу готово следовать предприятие (естественно, в пер-
вую очередь его руководители) в организации бюджетирования «снизу
вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по прин-
ципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уров-
не управления, а затем структурные подразделения более низко! о уров-
ня получают различные задания (не обязательно в стоимостных пока-
зателях), которые должны выполнить, чтобы обеспечить исполнение
бюджетов. Иначе говоря, на высшем уровне управления компании
находится финансовая служба, разрабатывающая бюджеты для ком-
пании в целом и на базе этих бюджетов определяющая конкретные
задания (в натуральных и стоимостных показателях) для отделов,
служб, департаментов, управлений, цехов и бригад, которые должны
исполняться в приказном порядке.
При организации планирования по принципу «снизу вверх» руко-
водители компании или их уполномоченные представители запраши-
вают данные из отдельных структурных подразделений для составле-
ния ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют
полученные данные в мастер-бюджеты или сводные бюджеты компа-
нии в целом
Некоторые руководители и специалисты, правда, говорят, что в их
организациях существует смешанная система организации финансо-
вого планирования, при которой главные целевые и контрольные
показатели определяются «наверху» и на их основе структурные под-
разделения составляют свои бюджеты Затем на высшем уровне уп-
равления их обрабатывают и консолидируют. На самом деле такой
смешанный вариант и есть классическая реализация принципа плани-
рования «снизу вверх», ибо главные парамезры бюджетирования и
система финансовых ограничений всегда определяются только «на-
верху» в зависимости от стратегии развития того или иного бизнеса.
Какому принципу организации бюджетирования отдать предпоч-
тение’ Ответ на этот вопрос зависит от конкретных условий деятель-
ности данной компании и даже отдельных видов бизнесов одной и той
же компании Теоретически принято считать, что планирование по
принципу «снизу вверх» всегда лучше (эффективнее), чем по принци-
пу «сверху вниз». Аргументы в пользу первого принципа сводятся к
следующему.
Во-первых, организация бюджетирования по принципу «снизу
вверх» позволяет составлять более точные финансовые планы, так
как на низшем уровне управления известно, какие расходы предсто-
ят, и имеется полная информация. Аргумент, надо сказать, весьма
216
исключения, и поиск вариантов их снижения, в том числе и с помо-
щью сокращения объемов продаж
Существует много компаний, оперирующих в стабильной рыноч-
ной среде (со стабильными или медленно растущими оборотами, дей-
ствующими на рынках, защищенных от конкуренции), где всемерная
централизация, в том числе и в организации бюджетирования, явля-
ется достаточно эффективной Например, ФГУП «Марка», выпуска-
ющая почтовые марки, открытки и конверты, работает в таких усло-
виях Объемы продаж растут медленно, рынок сбыта стабильный -
Почта РФ, поставщики одни и те же - фабрики «Госзнака» Все пред-
сказуемо. В таких условиях главное - контролировать расходы, все
виды издержек. Для предприятий, которые сталкиваются с сокраще-
нием объемов продаж или находятся в процессе реструктуризации,
планирование по принципу «сверху вниз» также является единственно
приемлемым вариантом.
Например, ОЛО «Липецкий тракторостроительный завод» - разва-
ленное, разворованное предприятие О какой децентрализации уп-
равления здесь может идти речь Главное при внедрении бюджети-
рования • остановить разворование Но аналогичные проблемы
могут возникать и у вполне благополучных еще вчера компаний
Один из крупных региональных дистрибьюторов американской ком-
пании «Проктер энд Гэмбл» в России в 2002 г столкнулся с такой
проблемой Американская компания сменила стратегию маркетин-
I а и начала продвигать свою продукцию через сетевых операторов
В результате региональные дистрибьюторы по многим позициям ос-
тались не у дел, а объемы продаж снизились в 2-3 раза Им при-
шлось закрыть свои представительства, сократить персонал и т.д.
Бюджетирование в этих условиях направлено исключительно на оп-
тимизацию расходов, приведение их в соответствие с изменившими-
ся условиями.
Иное дело, когда речь идет о развитии бизнеса и росте объемов
продаж, когда компании приходится оперировать в условиях жесткой
конкурентной борьбы, когда успешное развитие бизнеса требует гиб-
кости в принятии решений Здесь требуется делегировать определен-
ные полномочия по принятию решений на уровень отдельных струк-
турных подразделений.
При анализе финансовой структуры необходимо определить:
а) принцип финансового планирования («снизу вверх» или «сверху
вниз»), действующий в компании,
б) степень готовности руководителей предприятия или фирмы к де-
централизации управления,
в) систему контрольных показателей на различных уровнях управле-
ния и ответственные структурные подразделения (должностные лица).
218
различных центров учета, по отдельным бизнес-единицам или направ-
лениям хозяйственной деятельности, а также распределить доходы,
расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих
показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделе-
ниям (отделам и службам) компании Поэтому основные бюджеты
можно разделить также на бюджеты структурных подразделений (цен-
тров прибыли, центров финансовой ответственности и т.п.) и сводные
(консолидированные) бюджеты, обобщающие финансовую информа-
цию для организации в целом.
Классификация объектов
В публикациях, посвященных бюджетированию, можно встретить
самые разные варианты выделения обьекгов бюджетирования. Наи-
более часто употребляются термины «бизнес-единицы» и «центры
учета». В качестве как тех, так и других фигурируют центры затрат
(обычно это функциональные или штабные службы и подразделе-
ния), центры прибыли (зарабатывающие подразделения и структу-
ры, например дочерние фирмы1, службы сбыта и т.п.), центры при-
были и убытков (производственные и другие линейные структурные
подразделения), центры убытков (чаще всего это вспомогательные,
или, как их раньше называли, планово-убыточные структурные под-
разделения), венчур-центры и центры инвестиций (самые экзотичес-
кие бизнес-единицы, нечто производное от венчурного капитала или
проекта)
При всем многообразии вариантов классификации2 можно выде-
лить три основные группы структурных подразделений - объектов
бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюд-
жетного процесса (авторы не претендуют на полноту и исключитель-
ность предлагаемой классификации)-
• места возникновения затрат (МВЗ);
• центры финансового учета (ЦФУ),
• центры финансовой ответственности (ЦФО).
Все остальные виды структурных подразделений - элементы фи-
нансовой структуры - в конечном счете можно отнести к одной из
этих групп.
1 Необходимо оз дичать центры прибыли как юридические лица (наподобие
офшорных компаний), предназначенные для аккумулирования финансовых ре-
сурсов за счет оптимизации налогообложения или применения других финансо-
вых инструментов, от центров прибыли как вида бизнеса, приносящего доход,
покрывающий все затраты
‘ См.' Семь нот менеджмента.
221
Для того чтобы выбрать тип бизнес-единицы (МВЗ, ЦФУ или ЦФО),
нужно получить ответы как минимум на следующие вопросы
За что отвечает структурное подразделение, группа структурных
подразделений и их руководители9
Какие контрольные (целевые) показатели установлены для них?
Какие виды бюджетов разрабатываются?
Какие схемы консолидации бюджетов бизнес-единиц в бюджеты
компании используются9
Какие системы стимулирования при этом применяются9
В зависимости от ответов, полученных на эти вопросы, выбирают
тип финансовой структуры компании, а этим, в свою очередь, опреде-
ляются особенности технологии и организации бюджетирования в ком-
пании Помимо чисто технологических различий, относящихся непос-
редственно к составлению бюджетов для МВЗ, ЦФУ и ЦФО, особен-
ностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один
аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний
с дивизиональной организационной структурой управления или холдин-
гов1,, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организа-
ционным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет
и быть не может. В одной и той же организации на различных уровнях
управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ В
составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, кото-
рые выделены на уровне предприятия или компании в целом
В отношении ЦФО нужно сделать одно важное замечание Рас-
сматривать всю компанию как ЦФО не следует, поскольку это объект
финансового планирования внутри компании.
При анализе финансовой структуры руководители компании преж-
де всего должны понять, что они хотят получить от бюджетирования
вообще и финансовой структуры в частности Если необходимо конт-
ролировать все «сверху», то даже МВЗ компании не нужны Если эф-
фективно это сделать невозможно при всем желании, то нужно поду-
мать, как лучше организовать самоконтроль и какую сферу он дол-
жен охватывать
Некоторые примеры МВЗ, ЦФУ и ЦФО
Места возникновения затрат:
• функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия,
планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения
заводоуправлений и центральных офисов фирм);
1 Не надо путать холдинг и дивизиональную организационную структуру
управления компанией Первые, прежде всего из за общей отсталости нашего
менеджмента, получили широкое распространение в России, последние - в бо-
лее чем 90% крупнейших и ведущих компаний мира.
222
• цехи и структурные подразделения, являющиеся частью технологичес-
ких переделов;
• основные и вспомогательные цехи
Центры финансового учета:
• основные производства (цехи), участвующие в единых технологических
цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непре-
рывным техноло! ическим циклом,
• выпускающие (сборочные) цехи, имеющие возможность самостоятель-
но контролировать дополнительные доходы,
• сбытовые службы и подразделения
Центры финансовой ответственности:
• дочерние фирмы холдингов,
• обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных
компаний,
• крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений,
• производственные отделения компаний с дивизиональной организаци-
онной структурой управления,
• вспомогательные цехи производственных объединений, имеющих воз-
можность самостоятельного ведения бизнеса за пределами основной ком-
пании;
• регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности
(бизнесы) многопрофильных компаний.
Места возникновения затрат
На первый взгляд финансовые структуры с определением мест воз-
никновения затрат (МВЗ) являются наиболее простыми, как с точки
зрения их выделения, так и организации контроллинга. Судя по на-
званию, МВЗ не несут ответственности за доходы, а отвечают только
за затраты. Но не за любые, а за регулируемые или контролируемые
затраты, т.е только за те издержки, на уровень которых руководи-
тели МВЗ могут реально повлиять Это легко провозгласить, но опре-
делить такие затраты на практике трудно
Возьмем самый простой пример - бухгалтерию. Какие виды затрат
являются здесь регулируемыми? Экономию каких издержек может
организовать главный бухгалтер? Все зависит от степени децентра-
лизации управления, от того, кто действительно принимает ключе-
вые решения по финансовым показателям Если штатное расписа-
ние и должностные оклады спущены бухгалтерии сверху, то в со-
став регулируемых затрат попадет разве что стоимость канцтоваров
И в этой ситуации делать из бухгалтерии МВЗ вряд ли целесообраз-
но. Собственно, управлять здесь нечем. Если бухгалтерия подотчет-
на, например, заместителю генерального директора по экономике и
финансам и в его полномочия входят внесение изменений в штатное
расписание подчиненных ему структурных подразделений, перерас-
223
пределение ресурсов и перемещение сотрудников между службами,
то тогда группа струк1урных подразделений (служб и отделов), по-
дотчетных тому руководителю, может быть выделена в МВЗ. А
чтобы превратить бухгалтерию в МВЗ, необходимо предоставить
главному бухгалтеру полномочия в рамках отведенных лимитов (на-
пример, 100 тыс руб в месяц на оплату труда) самому решать, сколь-
ко бухгалтеров и какой квалификации ему нужно, то ли 10 чел не-
высокой квалификации (с заработной платой по 10 тыс руб.), то ли
два высококвалифицированных (с заработной платой по 40 тыс.
руб), знающих компьютерные программы и способных каждый
выполнять работу пяти сотрудников более низкой квалификации
Если подобный маневр ресурсами (распространяющийся и на дру-
гие виды затрат) - прерогатива главного бухгалтера, го бухгалте-
рия может быть выделена в МВЗ, отвечать за выполнение своих функ-
ций и задач в рамках общих лимитов без мелочной опеки и контро-
ля за их распределением и использованием
Наиболее характерным примером выделения МВЗ являются струк-
турные подразделения (цехи, участки), отвечающие за технологичес-
кий передел. Состав затрат технологического передела включает по-
луфабрикаты с предшествующего технологического передела и издер-
жки, которые связаны с их переработкой в технологическом процессе
данного передела (цеха) Полуфабрикаты являются для данного тех-
нологического передела нерегулируемыми затратами, на их стоимость
ни руководитель, ни работники соответствующего цеха уже повлиять
не могут. А вот ге материалы, производственные и операционные
расходы, которые необходимо затратить на переработку полуфаб-
рикатов, поступивших с предшествующей стадии технологического
процесса в новый передел, включая издержки на заработную плату,
могут регулироваться руководителем и работниками данного цеха.
Вопрос состоит только в том, готовы ли руководители предприятия
дать определенную свободу начальнику соответствующего цеха в оп-
ределении методов управления затратами на том или ином участке
производства
Таким образом, при выделении МВЗ в первую очередь предстоит
определить набор регулируемых затрат, а затем подобрать систему
контрольных (целевых) показателей. Это могут быть нормы (для ус-
ловно-переменных) и лимиты (для условно-постоянных) регулируемых
затрат Наличие разницы между контрольными финансовыми пока-
зателями МВЗ и аналогичными параметрами любого структурного
подразделения дает возможность руководителю МВЗ реально управ-
лять затратами на базе этих показателей. При необходимости среди
контрольных показателей может быть и такой параметр, как резерв
руководителя МВЗ на непредвиденные нужды
В зависимости от контрольных показателей для конкретного МВЗ
определяется набор операционных бюджетов, а также составляется план
капитальных затрат как часть общего бюджета развития компании При
224
консолидации бюджетов на уровне компании в целом в рамках финан-
совой структуры с МВЗ составляют сводные операционные бюджеты
(по однотипным видам затрат) и сводные ПКЗ. На их основе составля-
ют три мастер-бюджет а БДиР, БД ДС и расчетный баланс
Для МВЗ основным является премирование работников и структур-
ного подразделения в целом за соблюдение норм и лимитов регулируе-
мых затрат. Именно за соблюдение, а не за экономию Поэтому полно-
ценное внутрифирменное бюджетирование является могилыцпком бри-
гадного хозрасчет (осуществляемого по форме № 1 или 2 - не важно)
советскою образца, когда размер премий работникам определялся в
процентах от суммы сэкономленных материальных затрат.
К сожалению, пережитки бригадного хозрасчета накрепко срослись
с российской хозяйст венной практикой Многие предприятия при вне-
дрении бюджетирования предусматривают жесткую увязку исполне-
ния бюджетов и систем материального стимулирования Делать это не
стоит в принципе. Во-первых, основная часть премиального фонда долж-
на распределяться не за экономию каких-либо затрат, не за исполнение
тех или иных бюджетов, а за качество, сроки выполнения pa6oi, квали-
фикацию и пн Во-вгорых, источником выплаты премий должна быть
не полученная экономия от каких-либо ресурсов, а заранее запланиро-
ванная переменная (дополнительная) часть фонда оплаты труда.
Не самые худшие российские предприятия имеют финансовые струк-
туры, состоящие из МВЗ. Например, в ОАО «Северсталь» девять
дирекций выделены в девять МВЗ Эю основные производства (тех-
нологические переделы), состоящие из нескольких цехов и участков,
а также группы вспомогательных и обеспечивающих цехов и произ-
водств
Характеристики МВЗ:
• ответственность за регулируемые (контролируемые) затраты.
• целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат,
• виды бюджетов - операционные бюджеты и ПКЗ,
• консолидация в сводные операционные бюджеты и мастер-бюджсты
БДиР, БДДС и расчетный баланс;
• системы стимулирования - премирование
Центры финансового учета
В отличие от МВЗ центры финансового учета (ЦФУ) несут ответствен-
ность за доходы Данный тезис требует уточнения «Несут ответствен-
ность» - это означает возможность не просто контролировать, но и
влиять на доходы. Иначе говоря, объем продаж или объем выпуска
зависит от руководителей ЦФУ Не каждый выпускающий цех мо-
225
же! реально влиять на объем производства своей продукции, не мо-
жет произвольно увеличивать или снижать его Но ие только возмож-
ность влиять на доходы характеризует ЦФУ Например, объем про-
даж (прои !водства) для ЦФУ может устанавливаться (ограничивать-
ся) сверху, но управление затратами осуществляют руководители ЦФУ
самостоятельно с целью получения планового показателя прибыли
(нормы или массы) или убытка (если речь идет о планово-убыточном
структурном подразделении), Таким образом, к ЦФУ могут быть от-
несены любые центры доходов и расходов, как центры прибыли, так
и центры убытков
В качестве примера ЦФУ можно привести вспомог а 1ельные цехи
предприятий, если загрузка их недостаточная (в силу незагруженно-
сти основного производства), издержки (особенно условно-посто-
янные) большие и необходимо найти дополнительные источники
доходов (например, работа в свободное от обслуживания основно-
го производства время) для сокращения убытков Далеко нс всегда
дополнительные доходы могут компенсировать все затраты, но
уменьшить общий убыток они могут. Выделение такого цеха в ЦФУ
во многом будет зависеть от способности его руководства изыскать
возможности получения этих дополнительных доходов
Степень децентрализации в ЦФУ больше, чем в МВЗ Для ЦФУ
главным контрольным показателем является прибыль (убыток), т е
баланс доходов и расходов Если для увеличения объема продаж (про-
изводства) ЦФУ придется превысить какие-либо лимиты условно-по-
стоянных затрат, то при одновременном увеличении прибыли (умень-
шении общего убытка) финансовые результаты компании в целом
будут только лучше. Контролировать сверху отдельные нормативы и
лимиты нет необходимости Контроль этих затрат может осуществ-
ляться самими ЦФУ Тем не менее могут быть затраты, нормы и ли-
миты, которые ЦФУ превышать не должен. Речь идет о дефицитных
ресурсах. Превышение норм и лимитов данным ЦФУ может обернуть-
ся нехваткой этих ресурсов в других структурных подразделениях
компании Что касается такою показателя, как обьем продаж, то для
ЦФУ могут быть установлены ограничения не только снизу, но и
сверху. За увеличением оборотов в ЦФУ может быть введен отдель-
ной контроль, чтобы чрезмерно быстрый их рост не приводил к угрозе
нарушения ликвидности в компании в целом.
Для ЦФУ составляют БДиР, поскольку главными контрольными
показателями здесь являются прибыль (убыток) и объемы продаж
Набор и форматы операционных бюджетов, режим их составления и
контроля должны быть прерогативой самого ЦФУ Какие затраты и
как контролировать - должны решать руководители ЦФУ (режим
самоконтроля). Степень свободы маневра ресурсами и выбор спосо-
бов получения прибыли (уменьшения убытков) у ЦФУ должны быть
больше, чем у МВЗ. Поскольку затраты могут быть взаимодополняе-
226
мыми и взаимозамещающими, ЦФУ (если это действительно ЦФУ, а
не структурное подразделение) должен иметь право самостоятельно
контролировать и регулировать уровень (нормы и лимиты) всех заг-
рат, с тем чтобы добиваться их общей экономии (сокращения) Если
для получения большей прибыли приходится превышать нормы или
лимиты каких-либо затрат, то это проблемы ЦФУ, и они не должны
решаться на высшем уровне управления компании
При необходимости центры финансового учета самостоятельно
могу г отслеживать движение денежных средств (в части поступления
оплаты за отгруженную продукцию, при расчетах с поставщиками)
и, следовательно, составлять соответствующие графики движения
денежных среде! в Как и в МВЗ, в ЦФУ могу г разрабатывать также
и ПКЗ. На базе БДиР и ПКЗ отдельных ЦФУ составляют сводные
БДиР п ПКЗ На их основе и на основе графиков движения денежных
средств составляю! два основных мастер-бюджега компании БДДС
и расчетный баланс Для стимулирования работников ЦФУ, так же
как и МВЗ, могут применяться различные формы премирования (за
достижение соответствующих финансовых показателей: прибыли,
объемов продаж, соблюдение норм и лимитов критических затрат).
Но в дополнение к этому (в России хотя бы теоретически) могут су-
ществовать различные механизмы распределения плановой (заранее
установленной ЦФУ сверху) и дополнительной (полученной в резуль-
тате сокращения затрат, экономии ресурсов) прибыли
Наши компании (особенно холдинги) очень любят «выгребать» из
подконтрольных им бизнесов всю прибыль, как говорится, подчис-
тую (т е. всю чистую прибыль, а заодно и часть операционной, мар-
жинальной) В промышленно развитых странах часто принято (в рам-
ках столь непонятного нашим руководителям стимулирования ини-
циативы тех, кто отвечает за конкретный бизнес) оставлять часть
плановой и дополнительной прибыли (в США, например, до 40%) в
распоряжении ЦФУ. Почему не более -40%? Объяснение у американ-
цев простое - руководители ЦФУ не знают, как распорядиться боль-
шим процентом прибыли Но у нас-то в стране, конечно, все знают,
как распорядиться всей полученной прибылью (наверное, поэтому им
ее и не оставляют) Но, как известно, дьявол весь в деталях При раз-
работке систем стимулирования для ЦФУ важно определить не толь-
ко формулу распределения плановой и дополнительной прибыли, но и
регламент (порядок) использования той ее части, которая остается в
распоряжении руководителей ЦФУ
В теории финансового менеджмента рекомендуется использовать
на финансирование так называмого «фонда потребления», включаю-
щего дивиденды, премии начальникам и средства на социальную сфе-
ру, не более 22% чистой прибыли. Если компания «проедает» боль-
ший процент чистой прибыли, то принято считать, что она «проедает»
(недофинансирует) свою будущую производительность (эффектив-
227
ность производства). Иначе говоря, недостаточное реинвестирование
чистой прибыли в развитие бизнеса чревато потерей его конкуренто-
способности. Именно это обстоятельство имеет важное значение дчя
ЦФУ. Из 4-0% оставляемой в распоряжении ЦФУ прибыли не более
8-9% может быть использовано на дополнительное премирование и
социальную сферу. Оставшиеся 31-32% предстоит вложить обратно
в бизнес, за который отвечает ЦФУ Но сделать это в ряде случаев
действительно бывает непросто, ибо возможности ЦФУ в развитии
своего бизнеса могут быть существенно ограничены (например, ли-
митами на рост объемов продаж)
Наиболее характерными примерами ЦФУ можно назвать струк-
турные подразделения, отвечающие за определенные проекты, кон-
тракты или группы заказов Это могут быть многопрофильные ком-
мерческие структуры и предприятия сферы услуг, в которых сбыт
разделен между несколькими службами (руководителями), ответствен-
ными за работу с клиентами определенного типа Каждое такое струк-
турное подразделение самостоятельно осуществляет поиск потреби-
телей, организует сбыт и продвижение продукции и способно контро-
лировать как доходы (по своему направлению хозяйственной
деятельности), так и расходы.
Для примера рассмотрим финансовую структуру сибирской транс-
портной компании ООО «ТЭС» Она состоит из МВЗ и ЦФУ, выс-
тупающих в качестве объектов финансового планирования и учета.
Местами возникновения затрат являются отделы и службы компа-
нии, отвечающие за определенные виды регулируемых затрат и обес-
печивающие координацию деятельности основных, так сказать, «за-
рабатывающих» структурных подразделений компании. Последние
выделяются в центры финансового учета которые отвечают как за
определенные виды доходов (бизнесы) компании, так и за все виды
затрат. ЦФУ несут ответственность за затраты в пределах установ-
ленных лимитов и норм расходов и их экономию, а также обязаны
обеспечивать полноценное финансирование общеорганизационных
расходов компании в пределах установленных параметров
В качестве МВЗ выделяется администрация ООО «ТЭС» Здесь
к регулируемым затратам относятся1 премиальный фонд оплаты
труда, приобретение основных средств (компьютеры, мебель, орг-
техника), сотовая и междугородная связь, офисные, хозяйственные
и прочие общеорганизационные расходы.
В качестве ЦФУ выделяю!. 1) отдел авгоэкспедирования (центр
прибыли), 2) склад (центр убытков), 3) отдел движения (центр при-
были); 4) отдел погрузочно-разгрузочных pa6oi и оперативный от-
дел (центр прибыли) Рассмотрим подробнее ЦФУ № 1 Источни-
ком доходов здесь являются автомобильные перевозки Данный центр
самостоятельно осуществляет поиск клиентов, а также обслуживает
клиентов отдела движения (отвечающего за обработку и перевозку
грузов по железной дороге). Расходы этого ЦФУ делятся на две груп-
228
пы. общеорганизационные - нерегулируемые (затраты МВЗ) и регу-
лируемые - собственные расходы ЦФУ: автотариф, зарабо гиая плата
экспедиторов с премиальными и начислениями, прочие (хозяйствен-
ные, канцелярские расходы, связь и г п )
Для МВЗ в качестве контрольных показателей устанавливаются
месячные лимиты соответствующих статей текущих затрат - обще-
организационных расходов, наиболее важными из которых явля-
ются премиальный фонд оплаты труда, основная заработная пла-
та, сотовая и междугородная связь, офисные расходы, хозяйствен-
ные расходы; прочие, включая консультационные уедут и, услуги
банка, аренда, безопасность и т п Кроме того, устанавливаются ли-
миты первоначальных затрат (приобретение основных средств - ком-
пьютеров, мебели, оргтехники), определяемые в абсолютных или от-
носительных величинах ежеквартально
Для ЦФУ в качестве главных контрольных показателей прини-
маются. обьсмы продаж, масса чистой прибыли (убытка), норма чи-
стой прибыли (рентабельность - в процентах) Руководители ЦФУ
вправе самостоятельно осуществлять маневр расходами в пределах
оборотов и установленных показателей прибыли (убытков)
Соответственно для МВЗ составляют операционный бюджет уп-
равленческих расходов и ПКЗ на закупку оргтехники, а для ЦФУ -
бюджеты продаж и БДиР с выделением доходной части по источни-
кам доходов (выставляемым счетам), регулируемых затрат и обще-
организационных затрат (доля ЦФУ в управленческих расходах)
Для ЦФУ № 2 дополнительно составляют план капитальных зат-
рат. На уровне компании в целом разрабатывают сводные БДиР и
ПКЗ На основе этих бюджетов составляют мает ер-бюджеты БДДС
и расчетный баланс компании. Основой системы стимулирования
является премирование руководителей МВЗ и ЦФУ (в пределах ли-
митов на оплату труда) за выполнение (перевыполнение) плановых
заданий Определенный процент премиального фонда распределя-
ется за выполнение и перевыполнение главных контрольных пока-
зателей При этом основная часть оплаты труда привязана к каче-
ству и срокам обслуживания клиентов
Характеристики ЦФУ:
• ответственность за доходы, регулируемые (контролируемые) затраты и
часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат;
• целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы и ли-
миты критических затрат,
• виды бюджетов - БДиР, графики движения денежных средств и ПКЗ,
• консолидация в сводные БДиР и мастер-бюджеты БДДС и расчетный
баланс.
• системы стимулирования - премирование плюс распределение плано-
вой и дополнительной прибыли
229
Центры финансовой ответственности
Центры финансовой ответственности (ЦФО) несут ответственность
за все финансовые результаты, за все доходы и расходы Как прави-
ло они имеют полную бюджетную схему, т.с. составляют все виды
основных бюджетов, принятых в компании
Другими словами, ЦФО отвечают за все И если говорить о систе-
ме кон трольных показателей ЦФО, го они те же самые, что и для ком-
пании в целом А поскольку в бюджетировании у каждой компании в
соответствии с условиями ведения ее бизнеса может быть свой соб-
ственный единственный и неповторимый набор целевых финансовых
параметров, то и каждый ЦФО будет иметь нечто подобное с поправ-
кой на отдельный вид бизнеса. Но в целом с помощью ЦФО компания
должна иметь возможность непосредственно оценивать финансовую
результативность и сравнительную привлекательность каждого биз-
неса Иначе говоря, руководители компании должны видеть се в раз-
резе каждого бизнеса'
Главным и принципиальным отличием ЦФО от ЦФУ является от-
ветственность первого за движение денежных средств Она предпо-
лагает, что руководители ЦФО должны иметь возможность самостоя-
тельно в пределах своих бюджетных полномочий распоряжаться де-
нежными средствами, поступающими от контролируемою данным
ЦФО бизнесом Не просто иметь возможность чистого контроля, i е
отслеживать свои «приходы» и «расходы», а именно самостоятельно
принимать решения по урегулированию дебиторской задолженности
со своими потребителями и режиму расчета с поставщиками (само-
стоятельно регулировать кредиторскую задолженность), а главное,
обосновывать размеры и условия привлечения внешнего финансиро-
вания (кредитов, займов, инвестиций) для своего бизнеса (под ЦФО)
При этом в качестве ЦФО не обязательно могут выступать только
юридические лица или обособленные структурные подразделения (фи-
пиалы) компании, имеющие собственные расчетные счета. ЦФО мо-
жет быть выделено внутри одного юридического лица, в рамках од-
ного расчетного счета (даже без выделения субсчетов) Главное для
ЦФО - наличие бюджетных полномочий по движению денежных
средств Например, если какой-либо отдел имеет возможность отсле-
живать послупления денежных средств по своим контрактам на еди-
ный расчетный счет предприятия и в пределах 60 или 70% общей сум-
мы поступлений финансировать свои операции, включая формирова-
ние и использование всей или части прибыли, несет ответственность
за все доходы и расходы, в том числе за финансирование общеорга-
низационных затрат, то в этом случае данное структурное подразде-
ление действительно обладает правами ЦФО.
Центры финансового учета гоже могут контролировать движение
«своих» денежных средств, но распоряжаться даже частью их по свое-
230
му усмотрению они не могут. В этом их отличие от ЦФО. И по этой
же причине не каждое самостоятельное юридическое лицо в России
(например, дочерняя компания холдинга), имеющее расчетный счет и
собрание акционеров, может быть ЦФО Во многих случаях (в так
называемых вертикально интегрированных компаниях - нефтегазо-
добывающих, агропромышленных и др.) дочерние структуры (добы-
вающие, перерабатывающие) часто выступают в роли ЦФУ
При анализе финансовой структуры должно быть отчетливое пред-
ставление о том, для чего нужно выделять ЦФО
Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО
1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолирован-
ность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразде-
лений (филиал, выпускающий цех, магазин, сбытовое подразделение и г и.).
2 Достижение бизнес-единицей определенного объема реализации и
услуг продукции (например, более 10 млн руб., 1 млн долл, и т.п.).
3. Способность структурного подразделения самостоятельно работать
на рынке (обеспечивать движение своей продукции пли услуг к коисчнЪму
потребителю)
4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и
затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказа-
ния услуг
В России выделение ЦФО - это своего рода переходный этап к
построению дивизиональных организационных структур управления
и переход к не всегда привычному для наших руководителей процес-
су постоянной реструктуризации бизнеса, перестройки его организа-
ционной структуры управления и финансовой структуры в направле-
нии повышения эффективности систем управления по критерию мак-
симизации конечного (в том числе и стратегического) результата, а
нс простого декларирования текущей сравнительной эффективности
исполнения отдельных управленческх операций (на что часто и на-
правлены основные усилия всевозможных консультантов и специа-
листов по моделированию бизнес-процессов)
Сразу обозначим различия между компаниями с дивизиональной
организационной структурой управления и холдингами, тем более что
в России существуют еще так называемые квази- или псевдохолдин-
говые компании
Холдинг объединяет формально самостоятельные во всех отноше-
ниях предприятия, которые принято называть дочерними. Последние
имеют не только собственное юридическое лицо (со своим балансом,
акционерами, советом директоров и пр.), но и полную (во всяком слу-
чае формально) хозяйственную самостоятельность, особенно при ре-
шении всех оперативных вопросов. Процесс управления со стороны
231
руководства холдинга дочерними структурами сводится, по сути дела,
лишь к управлению капитализацией, т е стоимостью акционерного
капитала и других активов, принадлежащих владельцам холдинга
через так называемую систему участия
Компании с дивизиональными организационными структурами
управления внешне похожи на холдинги Каждое производственное
отделение («дивизион») является самостоятельной компанией со сво-
им аппаратом управления, который почти полностью дублирует все
функции аппарата управления центральной штаб-квартиры корпора-
ции, со своей торговой маркой и полной свободой в принятии реше-
ний относительно того, что и как производить, как продвигать свою
продукцию на рынке, где и каких поставщиков искать, как решать
другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего
бизнеса Но самостоятельным юридическим лицом со своими акцио-
нерами-сосбственниками «дивизионы» нс являются В сущности, они -
филиалы, обособленные структурные подразделения, но со значительно
большими полномочиями. Все вопросы, связанные с управлением биз-
несом (в гом числе многие вопросы управления финансами), делеги-
рованы на уровень производственных отделений Многие, но не все
В качестве иллюстрации пределов самостоятельности производ-
ственных отделений наиболее показателен следующий пример В
феврале 1995 г. где-то под Лос-Анджелесом состоялась встреча
группы руководителей российских предприятий оборонной про-
мышленности с руководством производственного отделения аме-
риканской корпорации «Теледайн» Эта корпорация известна в
России благодаря своим фильтрам по очистке воды, одно время
рекламировавшимся по телевидению «Дивизион» под Лос-Андже-
лесом занимался производством микросхем Весьма колоритный
президент этого отделения говорил «Здесь только я принимаю
окончательные решения Я могу уволить в своей компании (те в
«дивизионе») любого Отменить мои решения не может даже пре-
зидент корпорации в Денвере (шт Колорадо, за тысячи километ-
ров от Лос-Анджелеса). Он может лишить меня должности, но не
может вмешиваться в принимаемые мной решения» Вот такой пол-
новластный начальник стоит во главе каждою производственного
отделения - хозяин положения И этот руководитель, чье произ-
водственное отделение имело несколько заводов и несколько рас-
четных счетов в различных странах мира (помимо США на Тай-
ване и в Гонконге), все денежные средства, поступившие от опера-
ций этих предприятий на их счета к концу каждого дня и не
использованные на текущие операции, перечислял на счета цент-
ральной штаб-квартиры в Денвере Его полная свобода в приня-
тии всех управленческих решений органичивалась лишь одним -
жестким, тотальным и всеобз>емлющим контролем со стороны цен-
зрального офиса за движением денежных средств На счетах отде-
ления к концу дня оставались лишь тс средства, которые были
232
нужны для срочных проплаг на следующий банковский день в стро-
гом соответствии с установленными бюджетными лимитами и ог-
раничениями.
Ещсствспно, что президент производственного 01делекия обла-
дав полномочиями в части управления денежными средствами (в
каждой корпорации свои правила и процедуры, регулирующие эти
полномочия) Например, он самостоятельно может брать кредиты
до определенной суммы. Но наиболее важные в финансовом отно-
шении решения (привлечение инвестиций и эмиссия акций, крупные
кредиты и т.п ) принимаются в центре Сочетание полной хозяй-
ственной свободы и жесточайшей финансовой дисциплины - прин-
цип функционирования производственных отделений Бюджет для
президента такого отделения - это прежде всего способ обоснова-
ния разделения общекорпоративного инвестиционного «пирога»
(который намного больше дивизионального) в пользу своего отде-
ления, а не других «дивизионов»
В России в квазихолдингах предпринята попытка сочетать то,
что существует в корпорациях с дивизиональной организационной
структурой управления, но с той лишь разницей, что вес плюсы хол-
динговых и дивизиональных структур отбрасываются, а вес минусы
суммируются В результате нет пи эффективного управления капи-
тализацией (и фондовый рынок весь в руинах), ни эффективно! о
управления движением денежных средств (Высасывание финансо-
вых потоков осуществляется под вывеской уменьшения налогообло-
жения, а приводит к обескровливанию бизнеса, к хронической не-
хватке средств не только для расширенного, но и для простого вос-
производст ва капитала) Конечно, и за рубежом есть те или иные
формы более жесткого вмешательства холдинга в дела своих дочер-
них предприятий1, ио они не сравнимы с российской практикой (и по
целям, и по средствам). В этой ситуации ЦФО является своего рода
переходной ступенью к формированию той финансовой структуры и
системы управления финансами, которая способствует развитию, а
не стагнации и умиранию бизнесов. Но есть еще один аспект про-
блемы выделения ЦФО
В наиболее передовых в управленческом отношении зарубежных
фирмах ЦФО выделяются на более низком уровне управления по
О!ношению к уровню производственных отделений - на уровне от-
дельных предприятий, цехов и даже производственных участков Это
своего рода углубление степени дивизионализации организацион-
ных структур управления связано в первую очередь с насущной не-
обходимостью обеспечивать повышение своей конкурентоспособ-
1 Подробнее о сравнительном анализе американских. японских и южноко-
рейских холдиш овых структур см . Хруцкий В Е Южнокорейский парадокс -
-VI Финансы и статистика, 1993
233
ности В гак называемых маркетингово-ориентированных компа-
ниях1 и на предприятиях мирового класса основным фактором по-
вышения конкурентоспособности является максимально высокая
гибкость производства, умение быстро (в считанные часы) менять
ассортимент выпускаемой продукции, технологию изготовления и
т.п Для этого, собственно, и внедряются промышленные роботы и
гибкие производственные системы (ГПС), ячеечная компоновка обо-
рудования и технологических процессов, современные системы ма-
териального стимулирования труда с оплатой по конечному резуль-
тату В этих условиях ЦФО -- естественный шаг к повышению само-
стоятельности и оперативности в принятии управленческих решений
на более низком уровне управления (фактически на уровне непос-
редственных исполнителей) в сочетании с ужесточением ответствен-
ное! и за финансовые показатели
В настоящее время трудно представить себе внедрение в России
подобного подхода (хотя бы из-за отсутствия предприятий с про-
изводством мирового класса и высокого уровня конкурентоспособ-
ности), но выделение в компаниях ЦФО для отдельных бизнесов юнг
групп бизнесов не просго перспективно и желательно, но и помимо
прочего является показателем качества управления
Характеристики ЦФО:
• о гве г ственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств;
• целевые показатели - те же, что и для компании в целом;
• виды бюджетов - БДиР, БДДС и расчетный баланс,
• консолидация в сводные БДиР, БДДС и расчетный баланс,
• системы стимулирования - те же, что и для ЦФУ плюс инвешиционная
привлекательность
Диагностика финансовой структуры компании
При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как
правило, вначале определяются источники доходов, т е составляется
перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изде-
лий, работ и услуг, определяются наиболее важньге из них, анализи-
руется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта Бессмыс-
ленно, например, включать в перечень видов бизнеса крупного маши-
ностроительного или приборостроительного завода выпуск различных
товаров народного потребления, если их общая доля в объеме реали-
зации меньше 5% (типичная ситуация для многих так называемых
1 См Хруцкий В Е, Корнеева И В Современный маркетинг Настольная
книга по исследованию рынка.
234
конверсионных предприятий в Российской Федерации) Если 60% объе-
ма реализации приходится на поставки для железнодорожного транс-
порта, 20% - на изделия и работы для нефте- и газодобывающих ком-
паний, а 15% - на сбыт по линии «Росвооружения», то именно эти
виды бизнесов в первую очередь нужно выделять в качестве объек-
тов бюджетирования. Кроме того, если рентабельность работы на
рынке товаров по гребительского назначения существенно ниже, чем
в перечисленных выше сегментах рынка, то нужно еще подумать о
выделении такого направления в ЦФО или ЦФУ Хотя по мере разви-
тия бюджетирования в компании все виды деятельности могут быть
взяты под жесткий контроль того или иного вида
Далее предстоит сопоставить внутри групп реализуемых продук-
тов виды изделий и уеду: с основными группами их потребителей
Возможно, что продукцию, предназначенную для одного сегмента
рынка (например, для МПС России), бессмысленно делить па отдель-
ные виды изделий, в то время как для контрактов по линии «Росво-
оружения» такое деление может оказа ться необходимым. Затем нужно
распределить (установить) ответственность между структурными под-
разделениями за конкретные источники доходов (бизнесы) в компа-
нии. По итогам згой операции может быть сделан вывод о целесооб-
разности внедрения ЦФО или ЦФУ
Чтобы лучше понять, как осуществлять выделение объектов бюд-
жетирования и как может выглядеть финансовая струю ура организа-
ции, рассмотрим несколько примеров.
В качестве ЦФО могут бьггь выделены (в зависимости от специфи-
ки организации) структурные подразделения, чья деятельность являет-
ся обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом от-
ношении) Многопрофильные коммерческие структуры, например, ча-
сто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких
юридических лиц - предприятий различного профиля В состав такого
холдинга входит одна или несколько торговых компаний, туристиче-
ское агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п
Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждое предприятие.
Но могут бьиь и иные схемы Одна крупная московская компания,
торгующая импортной обувью, представляла собой типичный «го-
ловастик»: рядом с фирмой (на нее приходилось до 80% общего обо-
рота), специализировавшейся на оптовой торговле импортной обу-
вью, существовали пять фирм-«карликов» (торгующих шинами, ин-
жиниринговыми услугами, занимающихся туризмом, страхованием
и инвестиционной деятельностью), являвшихся самостоятельными
юридическими лицами Первоначально в качестве ЦФО выступали
все шесть фирм, несмотря на различные «весовые категории». Вско-
ре, однако, выяснилось, что нет смысла разрабатывать основные
бюджеты для шести ЦФО. Пять фирм-«карликов» можно объеди-
нить в два ЦФО и для них осуществлять бюджетирование.
235
В качестве ЦФУ в компаниях с классической линейно-функциональ-
ной организационной структурой управления могут выделяться как
структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры при-
были), так и те, которые только тратя г деньги (штабные или функцио-
нальные службы - центры убытков или затрат) Типичными центрами
убытков или затрат являются бухгалтерия, служба охраны, кадровая
служба компании и т и Однако могут быть и так называемые вснчур-
центры, временно планово-убыточные подразделения, которые в буду-
щем обещают стагь центрами прибыли и ЦФО
В упоминавшейся выше торговой компании таким венчур-центром
мог ло стать предприятие по производству ав юмобиявных холодиль-
ников. Очень проблематичный бизнес в нашей стране
В любом случае смысл бюджетирования здесь, так же как и в слу-
чае с ЦФО, - установить целевые нормативы, лимиты прибыли (до-
ходов) или затрат (убытков), ввести целевые показатели, за достиже-
ние которых руководители соответствующих подразделений должны
нести ответственность
В качестве мест возникновения затрат могут фигурировать как
отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кад-
ров), так и аппарат управления всей компании Руководители МВЗ
могут контролировать только некоторые виды расходов, образующих-
ся в соо гветствующих структурных подразделениях (например, для
заводоуправления это заработная плата сотрудников, канцелярские
расходы, командировочные и т п) Именно для этих видов затрат в
процессе составления бюджетов устанавливаются лимиты для после-
дующего контроля за их уровнем. Поэтому при выделении МВЗ клю-
чевой проблемой является определение для них регулируемых затрат
Центры финансового учета могут служить чем-то переходным от
МВЗ к ЦФО Ими могут быть отдельные цехи (как выпускающие,
так и вспомогательные, как технологически обособленные, так и от-
вечающие за отдельные технологические переделы) В отличие от МВЗ
руководитель ЦФУ мож-ei нести ответственность не только за peiy-
лируемые затраты (т е. образующиеся прежде всего в самом цехе), но
и за все или часть нерегулируемых, образующихся за пределами дан-
ного ЦФУ (например, за часть общеорганизационных расходов, за
стоимость комплектующих или полуфабрикатов, поступающих с пре-
дыдущих технологических переделов). У многих ЦФУ существуют
не только расходы, но и доходы В отличие от ЦФО руководители
ЦФУ не отвечают за движение денежных средств и, как отмечалось
выше, нс распоряжаются ими.
На предприятии или в производственном объединении с дивизио-
нальной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т е
объекта бюджетирования, выделяются «дивизионы», производствен-
ные отделения Несколько сложнее обстоит дело в крупном производ-
ственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки,
236
например на приборостроительном заводе Здесь в качестве ЦФО
могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие,
например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ - вспомогатель-
ные (механические, заготовительные) цехи и производства
На Московском инструментальном заводе к ЦФО могут быть отне-
сены, например, все цехи, отгружающие продукцию внешним потре-
бителям, а все вспомогательные цехи (ремонтный, литейный и тд.)
могут фигурировать в качестве ЦФУ или МВЗ
Одним из критериев отнесения того или иного структурного под-
разделения к ЦФО или ЦФУ считается следующий- может ли струк-
турное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли
оно «живые» деньги, т е. отгружает ли готовую продукцию или про-
изводит только полуфабрикаты, необходимые для последующих тех-
нологических циклов или операций В первом случае речь идет о вы-
делении ЦФО, во втором - ЦФУ Другим критерием может быть раз-
мер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в
качестве ЦФО или ЦФУ может выступать одно пли несколько струк-
турных подразделений (один или несколько цехов или отделов).
Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и
выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ
1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности,
основных видов реализуемых изделий, работ и услуг).
• анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние ком-
пании холдиша или квазихолдинга, филиалы без права юридического
лица и т п.),
« проверка степени технологической, производственной, сбытовой, реги-
ональной и иной обособленности в деятельности структурных поразде-
лений
2 Определение типа организационной структуры управления компа-
нии: дивизиональная или линейно-функциональная.
3 Распределение ответственности за бизнесы между струкз урными под-
разделениями, выявление структурных подразделений, не занимающихся
бизнесом (без источников дохода)
4 . Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подраз-
делениям. определение регулируемых и нерегулируемых затрат
5 Выявление структурных подразделений, способных отвечать за дви-
жение денежных средств
6 . Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ
Процесс выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ в компании часто сопряжен
с мучительными исканиями се руководством некоего «философского
камня» на ниве анализа финансовой структуры. Каждая компания счи-
тает свою финансовую структуру если не уникальной, то заслуживаю-
237
щси сугубо индивидуального подхода к выделению обьекгов бюдже-
тирования, к их классификации Отчасти это так Индивидуальный под-
ход, как правило, несовместим с примитивным разделением бизнесов и
структурных подразделений на МВЗ и ЦФУ, ЦФУ и ЦФО1
Анализ финансовых структур в катеториях ЦФО и ЦФУ двух со-
вершенно несопоставимых предприятий (по профилю, масштабам и
другии показателям) - холдинга «Гранул» и ОАО «Уралмаш» - пока-
зал их удивительное сходство Предложенные выше критерии эти
предпрят ия сразу отвергли После тщательно! о анализа их особен-
ностей выяснилось следующее
Холдинг «Гранул» - один из ведущих поставщиков изделий из
мрамора и гранита на российский рынок Он имеет более 50 дочер-
них компаний в per ионах страны Принадлежность этих компаний <
ЦФО никаких сомнений не вызывает Однако разобраться в струк
туре центрально! о офиса было не так просто Дело в том, что кроме
собственно аппарата управления холдинга в ведении центрального
офиса находится еще и производственная структура - завод в Мос-
ковской области, выпускающий изделия из мрамора и гранита, ко-
торые затем (вместе с привозными материалами, прежде всего им-
портным мрамором) распределялись для последующей перепрода-
жи между дочерними компаниями в регионах Кроме завода в состав
центрального офиса холдинга входили етце два структурных под-
разделения, зарабатывающие деньги отдел строительства (строи-
тельные услуги и работы) и отдел продаж (дистрибуция импортиру-
емых сырья и материалов)
Анализ финансовой структуры холдинга «Гранул» выявил сле-
дующее В центральном офисе можно выделить один центр затрат -
ЦФУ (для определения прежде всего общеорганизационных рас-
ходов холдинга2) Этот центр включает все вспомогательные и фун-
кциональные службы, которые нс получают доходов, но для суще-
ст вования холдинга как организации они необходимы, и, следова-
тельно, расходы по их содержанию должны финансировать из своей
прибыли «зарабатывающие» подразделения (ЦФО). Кроме двух
ЦФО (строительство и оптовая торговля) предстоит выделить еще
два в составе завода На этом заводе существовали два самостоя-
тельных и достаточно обособленных бизнеса, принадлежащих от-
дельным производственным участкам производство серийной про-
дукции и выпуск специальных изделий Хотя на этих участках
использовали общие технологические процессы, одно и то же обо-
1 Оставим в покое встречающиеся в безднах наше! о консалтиш а «перлы»
вроде отнесения к ЦФУ всех функциональных (штабных) служб, а всех линей-
ных (или «зарабатывающих») структурных подразделений - к ЦФО
2 Хотя если быть до конца точным, то речь шла о типичном МВЗ Но для
руководителя холдинга более привычным в тот момент было изъясняться в кате-
гориях ЦФУ.
238
рудование и частично рабочую силу, с точки зрения бюджетирова-
ния можно было выделить два ЦФО, поскольку финансовые усло-
вия и .маркетинг каждого из них значительно различались
Специальные изделия выпускались по 100%-ной предоплате с
ориентацией на заранее известного заказчика. Серийная продук-
ция поступала на склад, а затем на реализацию (в виде товарно-
го кредита) в дочерние структуры Именно она являлась главным
источником образования дебиторской задолженности в холдинге
Руководитель завода, возглавляющий одновременно два ЦФО, имел
возможность коррелировать движение денежных средств по каж-
дому виду бизнеса. При постановке бюджетирования для руково-
дителей холдинга главным было выявить, куда вкладывать деньги
и почему в наращивание производства специальных изделий или
все же в выпуск серийной продукции После того как было уста-
новлено, что является более полезным для финансовою «здоро-
вья» всего холдинга, можно было решать вопрос о выделении ЦФО.
Подробности закреплены в Положении о финансовой структуре
ОАО (см приложение 1).
Для ОАО «Уралмаш» проблема состояла не столько в контроле
за дебиторской задолженностью, сколько в контроле за издержками
производства на различных стадиях технологического процесса (пе-
ределах) и стимулировании их сокращения
В состав ОАО «Уралмаш» входит несколько сбытовых служб (от-
делов), каждая из которых отвечает за сбыт определенных видов про-
дукции. В качестве объектов бюджетирования все они могут быть
как ЦФО, так и ЦФУ (в зависимости от целей и задач бюджетиро-
вания) Некоторые вспомогательные производства (такие, как, на-
пример, инструментальный завод) также могут быть выделены в
ЦФО Основные цехи (где, собственно, и находятся технологические
переделы) - литейный, кузнечно-прессовый, механосборочный и
другие - каждый в отдельности представляет собой типичный центр
финансового учета, а все вместе ~ один центр финансовой ответ-
ственности Особняком стоят проблемы консолидации бюджетов
этих ЦФО и ЦФУ, а также формата БДиР таких ЦФУ, которые бу-
дут рассмотрены ниже
В России важным критерием выделения структурного подразде-
ления предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его спо-
собность самостоятельно работать на рынке - осуществлять марке-
тинг своей продукции и услуг, доводить ее до конечного потребителя
и контролировать сбытовую сеть
При принятии решения выделять ли то или иное подразделение в
ЦФО или ЦФУ и перед тем как составить перечень ЦФО и ЦФУ для
предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным
подразделениям:
1) виды бизнесов;
2) доходы, расходы и затраты.
239
Если структурное подразделение не можег отвечать за все доходы и
денежные поступления, но его функционирование необходимо для ком-
пании в целом и оно несет при этом значительные затраты, то такое
подразделение выделяется в МВЗ (например, служба главною гехгго-
лога). Если струга урное подразделение отвечает за доходы (отдел сбы-
та), но несет только ограниченные затраты и не может отвечать за все
расходы, то его следует отнести к ЦФУ Если у структурного подраз-
деления нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на
расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ
Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО не-
обходимо соответствие его как можно большему числу критериев
При постановке бюджетирования в компании необходимо решить
еще две взаимосвязанные проблемы, определить схему (модечь) бюд-
жетирования для структурных подразделений и схему консолидации
бюджетов отдельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ
В принципе здесь можно ориентироваться на следующий подход
Для ЦФО составляют все основные бюджеты, а также наиболее
важные операционные и вспомогательные. Соответственно консоли-
дацию (составление сводных бюджетов для предприятия или фирмы)
осуществляют по основным бюджетам, г е. сводными (на уровне ком-
пании в целом) будут бюджеты доходов и расходов, бюджет движе-
ния денежных средств и расчетный баланс
,'Для ЦФУ составляют бюджет доходов и расходов (прибыли и убыт-
ков), реже план капитальных (первоначальных) затрат Затем осуще-
ствляют консолидацию только по бюджету доходов и расходов и по
плану капитальных (первоначальных) затрат. На их основе составля-
ют бюджет движения денежных средств и расчетный баланс.
Для МВЗ разрабатывают только операционные бюджеты по от-
дельным видам расходов (сводные и для отдельных структурных под-
разделений) для их регулирования
Требование к форматам всех бюджетов, подлежащих консолида-
ции (бюджеты ЦФО, ЦФУ и МВЗ), и самих сводных бюджетов в обо-
их случаях одно общее: полное единообразие и полная совместимость
Определение технологической схемы
бюджетирования и консолидации
1 Выбор видов применяемых бюджетов (основных, операционных,
вспомогательных) для ЦФО, ЦФУ и МВЗ
2 Определение видов сводных бюджетов (для компании в цепом).
3 Разработка форматов основных бюджетов.
4 Определение технологической схемы бюджетирования (последова-
тельности разработки и консолидации бюджетов).
5 Выбор финансовых коэффициентов, необходимых для анализа про-
гнозируемого финансового состояния предприятия или фирмы
240
В приложении 3 приведены примерный формат и план действий по
диагностике финансовой структуры Последняя должна быть закреп-
лена и введена в действие как элемент бюджетирования внутренними
нормативными документами Прежде всего необходимо составить
Положение о финансовой структуре (ниже приводится его примерный
формат, а в приложении 1 - образцы).
Положение о финансовой структуре
ОАО «»
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
1 Основные направления хозяйственной и организационной деятель-
ное ги
Виды бизнесов, операций и их группировка.
Ст руктура себестоимости
Перечень ЦФО и ЦФУ
2. Структурный состав каждого ЦФО и ЦФУ, особенности бюджети-
рования.
Перечень структурных подразделений, объединенных в каждый ЦФО
и ЦФУ
Перечень основных статей доходов (если есть), расходов и затрат, со-
стояние их учета, получение денежных средств и порядок их учета
3. Сфера полномочий и ответственности руководителей ЦФО и ЦФУ
за финансовые результаты
Глава 8* Системы корпоративного
бюджетирования.
Куда двигаться дальше?
После того как постановщик внутрифирменного финансо-
вого планирования определит классификацию и методику
выделения объектов бюджетирования, он неизбежно стол-
кнется с проблемами консолидации бюджетов различных
уровней (структурных подразделений, ЦФО, ЦФУ и МВЗ).
Эти проблемы связаны с набором бюджетов различных
уровней, последовательностью их составления, определе-
нием форматов бюджетов, возникновением повторного счета
при агрегировании и оптимизации итоговых показателей.
Варианты решения возникающих проблем находят вопло-
щение в бюджетных системах Что такое бюджетные сис-
темы? Рассмотрим некоторые из них
Бюджетная система организация - это набор (конфигурация) бюдже-
тов различных уровней, технология их составления и консолидации.
Число уровней составления бюджетов в принципе может быть нео-
граниченным. Все зависит от размеров организации. Но обычно даже
в самых крупных холдингах оно редко превышает четыре. Есть и еще
одно обстоятельство, стимулирующее сокращение числа уровней раз-
работки бюджетов. Чем больше уровней, тем сложнее системы кон-
троллинга, а процесс организации бюджетирования становится более
громоздким и неуправляемым Вот почему в крупных организациях
приходится прибегать к формированию финансовых структур с ЦФО,
ЦФУ и МВЗ В этом случае число уровней консолидации бюджетов
для всей компании сокращается до двух-трех и бюджеты ЦФО, ЦФУ
и МВЗ консолидируются в сводные или мастер-бюджеты, иногда с
одним уровнем промежуточной консолидации. Естественно, на уров-
не отдельных ЦФО или-ЦФУ будут формироваться свои бюджетные
системы. Но на уровне всей компании (для осуществления процедур
контроля за исполнением бюджетов, принятия решений в сфере уп-
равления финансами) нужно будет оперировать только консолидиро-
ванными бюджетами ЦФО и ЦФУ.
При определении бюджетной системы и постановке бюджетиро-
вания необходимо установить прежде всего финансовую структуру
компании и форматы консолидированных бюджетов (в соответствии
с системой контрольных или целевых показателей) Далее предстоит
определить присущий компании набор основных и операционных
242
бюджетов, необходимых для заполнения форматов сводных бюдже-
тов или масгер-бюджетов Финансовые структуры, в которых выде-
ляются только МВЗ или только ЦФО, встречаются реже, чем струк-
туры, в которых присутствуют все рассмотренные выше виды биз-
нес-единиц на различных уровнях управления. Возможны варианты,
когда наряду с МВЗ, ЦФУ и ЦФО в финансовой структуре компании
имеются отдельные структурные подразделения, не наделенные пол-
номочиями бизнес-единиц
Собственно вариантов посiроения бюджетных систем может быть
бесчисленное множество в зависимости от индивидуальных особен-
ностей ведения бизнеса. При этом к специфике самого бизнеса добав-
ляются особенности отраслевого, регионального и национального
налогообложения Поэтому можно говорить лишь о некоторых, наи-
более типичных вариантах построения бюджетных систем, среди ко-
торых выделяются следующие:
1) бюджетирование в многопрофильных компаниях с централизо-
ванной линейно-функциональной структурой управления с выделени-
ем ЦФУ и МВЗ;
2) бюджетирование в вертикально интегрированных компаниях (в
том числе оформленные и неоформленные холдинговые) с выделени-
ем ЦФУ, ЦФО и МВЗ;
3) бюджетирование в многопрофильных (диверсифицированных)
холдинговых структурах и компаниях с дивизиональными организа-
ционными структурами управления с выделением ЦФО;
4) бюджетирование по технологическим переделам с выделением
ЦФО, ЦФУ и МВЗ;
5) централизованное бюджетирование в компаниях с линейно-фун-
кциональной структурой управления без выделения бизнес-единиц
любого типа (реализация принципа бюджетирования «сверху вниз» с
распределением ответственности по структурным подразделениям,
выделенным в рамках организационной структуры управления);
6) бюджетирование с использованием матрицы Мобли (по имени
бывшего вице-президента по финансам американской компании IBM
Л Мобли) для составления бюджета компании на базе сквозного фи-
нансового планирования;
7) проектное бюджетирование на нулевой основе для программно-
целевых организационных структур управления.
Вид консолидированных бюджетов (сводные или мастер-бюджеты)
зависит от финансовой структуры, а форматы этих бюджетов - от целе-
вых (контрольных) показателей. С помощью этих показателей можно
провести сравнительный анализ наиболее важных для компании финан-
совых результатов отдельных бизнес-единиц, сделать всю организацию
финансово-прозрачной, выявить отклонения фактических результатов от
прогнозов и проанализировать причины их возникновения. Различия ос-
новных сводных бюджетов и масгер-бюджетов заключаются не только
в порядке их составления, но и в форматах. В сводных бюджетах по каж-
243
дой статье можно видеть распределение финансовых параметров по от-
дельным бизнес-единицам или структурным подразделениям, в мастер-
бюджстах - нет. В форматах сводных бюджетов статьи общеорганиза-
ционных расходов и их распределение по бизнес-единицам показывают-
ся отдельно, а в мастер-бюджетах этого может не быть
При консолидации бюджетов также следует придерживаться не-
которых общих правил, соответствующих общим принципам бюдже-
тирования.
1 Бюджетный регламент консолидированных бюджетов должен
соответствовать регламентам бюджетов ЦФО, ЦФУ и МВЗ
2 . Форматы однотипных консолидированных бюджетов и бюдже-
тов бизнес-единиц должны быть максимально унифицированы
3 Правила распределения и отображения в бюджетных форматах
общеорганизационных расходов должны быть по возможности неиз-
менными па протяжении всего бюджетного периода.
Бюджетные системы с выделением
ЦФУ и МВЗ
Для предприятий и фирм с линейно-функциональными организацион-
ными структурами управления в качестве объектов бюджетирования
наиболее характерным является выделение различного рода ЦФУ (цен-
тры прибыли, центры, доходов, центры затрат и т.п.), представляющие
отдельные структурные подразделения или группы структурных под-
разделений предприятия или фирмы (цехи, отделы, службы и др.). Все
эти структурные подразделения, как правило, не являются ни юриди-
ческими лицами, ни обособленными подразделениями (филиалами).
Для финансовых структур, состоящих только из ЦФУ, целесооб-
разно консолидировать только два вида бюджетов - БДиР и ПКЗ. Лишь
некоторые структурные подразделения (например, сбытовые службы,
сборочные или вспомогательные цехи) могут иметь доходы (и тем бо-
лее отвечать за их уровень). В то же время расходы имеют все струк-
турные подразделения, в том числе и те, которые не получают и не
могут получать никаких доходов (например, бухгалтерия и отдел кад-
ров) Точно так же в любом структурном подразделении могут быть
затраты, которые должны быть отнесены к стартовым, первоначаль-
ным или капитальным затратам, формирующим инвестиционный план
(ПКЗ). Так, бухгалтерия или отдел кадров помимо текущих затрат,
отражаемых в БДиР (например, заработная плата или расходы по
содержанию офиса), могут нуждаться в затратах на новую оргтехни-
ку, офисную мебель, ремонт офиса и другие статьи ПКЗ
Структурные подразделения, не имеющие доходов, могут быть вы-
делены в МВЗ. Совокупные затраты таких структурных подразделе-
ний формируют общеорганизационные расходы компании До состав-
244
пения БДиР ЦФУ эти затраты могут быть распределены между различ-
ными ЦФУ компании. В этом случае в форматах БДиР ЦФУ появится
статья «Общеорганизационные расходы», отражающая лимиты нере-
гулируемых затрат Сумма этих расходов по всем ЦФУ будет равна
сумме затрат в МВЗ (одного или несколько - в зависимости от их об-
щего числа в компании) Может быть и другой вариант, когда общеор-
ганизационные расходы финансируются из прибыли ЦФУ Тогда эти
затраты отражаются при распределении чистой прибыли
Примерные форматы сводных БДиР для ЦФУ приведены в табл
8 1 и 8 2 На рис 8 1 представлена блок-схема консолидации бюдже-
тов ЦФУ в сводные бюджеты компании Для ЦФУ сводный БДДС и
расчетный баланс, а также при необходимости сводный кредитный
план составляются па основе данных сводного бюджета доходов и
расходов и плана капитальных затрат, поскольку ЦФУ не в состоя-
нии контролировать и отвечать за движение денежных средств
ЦФУ № 1 Компания - ЦФО (А О, ПО)
Рис. 8.1. Блок-схема консолидации бюджетов центров финансового учета
245
246
247
Продолжение
Показатели Отчет- ный год (факт) Планируемый i од Всего (ОД
Янв. Февр Март I П III кв IV
Прочие внсреализат ионные расходы ЦФУМ'1 Балансовая прибыль (убыток) ПО Налог на прибыль ЦФУ№ 1 О гвлсчсиные средства Погашение кредитов ЦФУ № 1 Прочие выплат ы и резервы ЦФУ № 1 Чистая прибыль (убыток) ПО 1 1 i 1 1 1 1
Таблица 82
Формат сводного бюджета доходов и расходов
(прибыли и убытков) АО, 1ыс. руб.
Показатели Отчет- ный год (факт) Планируемый год за юд
Янв Февр Март 1 11 кв Ш кв IV
Общий оборот АО ЦФУ№1 Резерв для расчета с бюджет ом ЦФУ№ 1 Чистая выручка от реализации Прямые затраты (себестоимост ь) Закупки сырья, материалов ЦФУ№1 Операционные расходы Транспортировка ЦФУ № 1 Экспедирование ЦФУ№ I 1 1
248
249
Продочжеиие
Показатели Отчет- ный год (факт) Планируемый год Всего ЗА год
Янв. Февр | Март | 1кв 1— И III кв IV
Командировочные расходы ЦФУ № 1 Представительские расходы ЦФУ№ 1 Консалтинг, обучение ЦФУ № 1 Прочие расходы ЦФУ№ 1 Операционная прибыль (убы гок) ЦФУ№1 Проценты к получению ЦФУ№ 1 Проценты к уплате ЦФУ№1 Прочие операционные доходы ЦФУ№ 1 Прочие операционные расходы Амортизация ЦФУ№1 Расчеты с АО ЦФУ№1 Операционная прибыль (убыток) Прочие внереадизациош 1ые доходы ЦФУ№1 1 1 i 1 i i 1 i
250
Продо uiceiiue
Показатели ный год (факт) Планируемый год Всего за год
Янв Февр Март I II III rv кв.
Прочие внерсализациоштыерас- да ЦФУ № 1 Балансовая прибыль (убыток) АО Налог на прибыль ЦФУ № I Отвлеченные средства Погашение крещиа ЦФУ№1 Прочие выплаты и резервы ЦФУ№1 Чистая прибыль (убыток) АО -J
Проблема унификации форматов БДиР актуальна при постановке
бюджетирования и для финансовых структур, включающих только
ЦФУ1 Доходы всех «зарабатывающих» структурных подразделений
должны перекрывать все расходы центров затрат Вместе с тем цент-
ры прибыли или центры доходов и расходов, другие «зарабатываю-
щие» подразделения, получая (в совокупности) все доходы компании,
не отвечают за все расходы, а только за те, которые образуются в
пределах их непосредственной функциональной или линейной сферы
ответственности. За часть расходов отвечают руководители ЦФУ,
являющихся центрами затрат. Поэтому в ЦФУ к числу основных по-
казателей, которые должны контролироваться руководителями ком-
пании, могут быть отнесены размеры чистой или балансовой прибы-
ли (для «зарабатывающих» ЦФУ) или величина убытков (для ЦФУ-
центров заграт), лимиты отдельных (наиболее важных, критических)
статей расходов, лимиты капитальных (первоначальных) затрат Вы-
бор вариантов консолидации бюджетов в финансовых структурах с
ЦФУ, соответствующих форматов бюджетов ЦФУ и сводных БДиР
осуществляется руководителями компании.
1 В этом случае любое МВЗ чисто гипотетически можно рассматривать в
качестве планово-убыточного ЦФУ с нулевым доходом и лимитами затрат и
соответст венно убытков. При консолидации общеорганизационные расходы не
распределяются между ЦФУ, а отражаются в сводном БДиР
251
Бюджетирование в вертикально
интегрированных компаниях с выделением
ЦФО, ЦФУ и МВЗ
В вертикально интегрированных компаниях (как правило, это холдинги)
консолидированные бюджеты составляются на базе бюджетов дочер-
них компаний Самыми популярными в России компаниями такого типа
являются нефте- и газодобывающие, агропромышленные, металлурги-
ческие и химические хо.щинги. В них проще организовать так называе-
мые толлинговые схемы, основанные на том, что производственные
Торговый дом - ЦФО № 1
Рис. 8.2. Принципиальная блок-схема консолидации бюджетов
для вертикально интегрированных компаний с выделением ЦФУ и ЦФО
252
структуры холдинга выпускаю I не продукцию, а оказывают услуги по
переработке сырья другим структурам того же холдинга по трансферт-
ным ценам и не за деньги, а ио бартеру или взаимозачету С формальной
стороны (даже в рамках рассмотренной выше классификации бизнес-
единиц) все дочерние структуры холдингов должны быть ЦФО, но с фак-
тической (особенности в нашей стране) это не совсем так. Наиболее час-
то используется следующая схема организации бизнеса
на высшем уровне управления - управляющая компания холдинга;
на среднем - торговый дом или торговая компания (их может быть
несколько),
на низшем - производственные предприя гия (фабрики и заводы)
Все указанные субъекты холдинга являются самостоятельными
юридическими лицами со своими расчетными счетами и уже в силу
этих обстоятельств могли бы претендовать на роль ЦФО Как отмеча-
лось выше, главное в деятельности ЦФО - возможность самостоятель-
но распоряжаться денежными средствами (причем не де-юре, а де-фак-
то, для чет о наличие собственного расчетного счета вовсе не обяза-
тельно) Поэтому закупку сырья для переработки осуществляют
торговые дома, которые отвечают за снабжение подчиненных им про-
мышленных предприятий холдинга сырьем, материалами и за реализа-
цию произведенной продукции При этом последняя оплачивается как
услуга за переработку поставляемого сырья. Промышленные предпри-
ятия, получая сырье (часто бесплатно - для переработки), производят
(фактически) готовую продукцию (хотя формально, т е. по бухгалтер-
ской отчетности, она не всегда является таковой), несут все расходы,
передают готовую продукцию для реализации торговому дому, кото-
рый оплачивает «живыми» деньгами только те расходы, которые тре-
буют подобной формы расчета (например, заработная плата, налоги).
Это делают сугубо из благих побуждений с целью минимизации
налогов, например, в агропромышленном комплексе, где на реализо-
ванную торговым домом готовую продукцию установлен НДС в 10%,
а на приобретаемую продукцию у промышленных предприятий - 20%.
Интересный получается зачет В результате госбюджет оказывается
постоянно должен холдингу НДС за произведенную на промышлен-
ных предприятиях этого холдинга продукцию
В сущности, промышленное предприятие (равно как и добывающая
компания в нефтегазодобывающем холдинге) самостоятельно денеж-
ными средствами не распоряжается Руководители верхнего звена спус-
кают план в виде производственной программы, в которой указано,
сколько нужно переработать или добыть тонн На основе этого плана
определяются затраты Они же устанавливают трансфертные цены, и
таким образом предприятию предоставляется возможность составлять
БДиР, а также графики движения денежных средств Но само движе-
ние денежных средств контролируется торговым домом, а промышлен-
ному предприя 1ию остается контролировать только свои затраты
253
В результате промышленные предприятия являются ЦФУ, юртовые
дома - ЦФО, а что касается управляющей компании холдинга, то это
может бы гь МВЗ (если речь идет о центральном офисе) или ЦФО (если
во главе холдинга находится, например, коммерческий банк) Приме-
ром такого ЦФУ являются дочерние компании НК «Лукойл», занима-
ющиеся добычей нефти и газа Весь сбыт добываемого сырья центра-
лизован, и фактически самостоятельные юридические лица Moiyr ре-
гулировать только затраты в соответствии с установленными
заданиями по добыче нефти и газа. Хозяйственная самостоятельность
дочерних структур в вертикально интегрированных холдингах ограни-
чивается фактором доступа (или к каналам сбыта, или к источникам
сырья), например в нефтегазодобывающих холдингах это «доступ к
трубе» для прокачки нефти, в агропромышленном комплексе - доступ
к сырьевым ресурсам (подсолнечника, зерна и т.п ). Принципиальная
блок-схема консолидации бюджетов для вертикально интегрированных
компаний с выделением ЦФУ и ЦФО приведена на рис 8 2
Бюджетные системы с выделением ЦФО
Принципиальная блок-схема консолидации бюджетов для многопро-
фильных (диверсифицированных) холдинговых структур и компаний с
дивизиональными организационными структурами управления, в ко-
торых могут быть выделены центры финансовой ответственности, при-
ведена па рис. 8 3. В табл. 8.3-8.5 представлены примерные форматы
сводных бюджетов В отличие от вертикально интегрированных хол-
дингов в многопрофильных компаниях из-за диверсификации бизнесов
существует высокая степень обособленности в деятельности дочерних
компаний. Каждая из них целиком отвечает за свои операции, доходы
и расходы, движение денежных средств и другие финансовые показа-
тели и может рассматриваться как ЦФО. Таким центрам руководите-
ли высшего звена устанавливают только задания по финансовым
результатам: в части получения прибыли и финансирования общеорга-
низационных расходов. К числу последних может относиться и финан-
сирование общих инвестиционных проектов головной компании.
В НК «Лукойл» наряду с добывающими дочерними компаниями,
которые скорее всего могут быть отнесены к ЦФУ, существуют и
другие бизнесы Компания «Лукойл холдинг сервис» - дочерняя по
отношению к НК «Лукойл» - ведает фирменными бензоколонками
В то же время она сама является холдингом, а дочерним структурам
этого холдинга («внучатым» по отношению к НК «Лукойл» компа-
ниям) принадлежит сеть бензоколонок в рех ионах России Эти «внуч-
ки» являются более самостоятельными, чем накрепко привязанные
к «трубе» добывающие предприятия. Причин этой самостоятельно-
сти много Но главная проблема в развитии «Лукойл холдинг сер-
виса» до постановки бюджетирования состояла в нежелании руко-
254
ЦФО № 1
Рис. 8.3. Принципиальная блок-схема консолидации бюджетов
для многопрофильных холдинговых компаний с выделением ЦФО
водителей региональных сетей бензоколонок реинвестировать свою
прибыль в интересах всего холдинга. Отдельные региональные ком-
пании предпочитали строить новые бензоколонки на подведомствен-
ной им территории, а руководители «Лукойл холдинг сервиса» были
заинтересованы вкладывать инвестиции в те проекты, которые име-
ли большую инвестиционную привлекательность. И одним из глав-
ных контрольных показателей для ЦФО выступали отчисления в цен-
трализованный бюджет развития
ЗАПОМНИТЕ! Всегда существует объективное противоречие меж-
ду интересами руководителя отдельного бизнеса (дочерней структу-
ры холдинга или дивизиона) н собственниками или инвесторами. Ру-
ководители бизнеса заинтересованы прежде всего в инвестировании
в развитие собственного бизнеса (в наращивании ег о оборотов), а ин-
вестор - в перераспределении прибыли из невыгодных бизнесов в те,
где доходность активов выше.
Самостоятельные бизнесы, выделенные в ЦФО для того, чтобы провес-
ти анализ и оценку их инвестиционной привлекательности, а также рассчи-
тать финансовые коэффициенты, должны иметь три основных бюджета.
Соответственно консолидация бюджетов (см рис. 8.3) в таких компаниях
возможна только в три сводных основных бюджета. Если в холдинге суще-
ствует управляющая компания, то ее общеорганизационные расходы мо-
гут быть распределены непосредственно по отдельным ЦФО В этом случае
выделение управляющей компании в МВЗ во многом имеет технический
характер и соответствующие расходы консолидируются вместе с бюджета-
ми ЦФО. Вместе с тем возможны варианты финансирования общеоргани-
зационных расходов из чистой прибыли ЦФО (как и в случае с ЦФУ). По-
лому в конкретном случае руководители должны выбирать свой вариант
255
Таблица 83
Формат сводного бюджета движения
денежных средств ПО, тыс. руб.
Показатели
Вступительное сальдо
ЦФО № 1
Поступило денежных средств
Выручка от реализации юва-
ров, продукции, услуг
за наличный расчет
и по предоплате
ЦФО№1
поступления заранее отгру-
женную продукцию
ЦФО№1
Авансы от потребителей
ЦФО№1
Бюджетные ассигнования
и целевое финансирование
Кредиты, займы
ЦФО № 1
Дивиденды и полученные
проценты
ЦФО№1
Прочие поступления
ЦФ0№1
Направлено денежных среде! в
На оплату товаров и услуг
сырье, материалы, товары
ЦФО№1
прочие прямые расходы
ЦФ0№1
накладные расходы
ЦФ0№1
общезаводские расходы ПО
превышение поставок и полу-
фабрикатов из других цехов
ЦФ0№1
Отчет-
ный
год
(факт)
Планируемый год Всего та 1 од
Янв Февр Март кв II ш кв IV
1 1 1 1 1
256
Продолжение
Г Показатели Отчет-| Планируемый год q ный Янв Февр Март! I II III IV за Г°Д кв кв кв. кв ГОД (факт)
прочие общезаводские платежи ЦФО№1
На оплату труда ЦФО№1 1
П рочие операции жые платежи ЦФО№1
Капитальные (первона- чальные) затраты на выдачу авансов ЦФ0№1
на оплату участия в строй- тельстве ЦФ0№1
на оплату машин и оборудо- вания ЦФ0№1
на финансовые вложения ЦФ0№1
На выплату дивидендов и процентов ЦФО .Nel
На расчеты с бюджетом ЦФ0№1
На оплату процен гов по кре- дитам ЦФ0№1
Прочие выплаты и перечисления Возврат кредитов ЦФ0№1
Прочие расходы ЦФ0№1
Кассовый прирост Конечное сальдо
257
Таблица 84
258
Продолжение
Показатели Отчет- ный год (факт) Планируемый год Всего
Янв. Февр. Март I кв 11 ш IV за год
црочие операционные платежи ЦФО№1 На оплату труда с начисле- ниями ЦФО№1 Капитальные (первона- чальные) затраты на выдачу авансов ЦФО№1 на оплату участия в строительстве ЦФО№1 на оплату машин и оборудования ЦФО№1 на финансовые вложения ЦФ0№1 На выплату дивидендов ЦФО№1 На расчеты с бюджетом ЦФО№1 На оплату процентов по кредитам ЦФ0№1 Прочие выплаты и перечисления возврат займов ЦФО№1 прочие выплаты ЦФО№1 Кассовый прирост Конечное сальдо
259
Таблица 8.5
Сводный баланс АО (ПО) на 2005 г., млн руб.
Статьи баланса 2003 (факт) 2004 Всего 2005
III IV кв I И
АКТИВЫ Текущие активы Банк и касса (конечное сальдо) ЦФО Xs 1 Дебиторы (счета к получению) ЦФО Xs 1 Материальные запасы (сырье и продукты) ЦФО Xs 1 Прочие ЦФО Xs 1 Основные средства ЦФО Xs 1 Нематериальные активы ЦФО Xs 1 Износ по основным и нематериальным активам ЦФО Xs 1 Прочие активы и авансы ЦФО Xs 1 ПАССИВЫ Текущая задолженность Краткосрочные долги к уплате ЦФО№1 Предстоящие выпла i ы по долгосрочным кредитам ЦФО№1 Кредиторы (счета за сырье и пр) ЦФО№1
260
Продолжение
Ciатьи баланса 2003 (факт) 2004 2005
III IV 1 1 П
Проценты по кредитам к уплате ЦФО№1 Налоги и плат ежи в бюджет ЦФО№1 Долгосрочная задолженноет ь ЦФО№1 П роч ие долгосрочные обязательства ЦФО№ 1 Собственный капитал Уставный фонд ЦФО№1 Нераспределенная прибыль 1 1 1 । 1 1 1
Однако здесь возникает проблема форматов сводных бюджетов:
их строгое соответствие форматам бюджетов ЦФО (прежде всего при
выборе наиболее важных статей), определение показателей, являю-
щихся основными для руководителей компании В первую очередь
предстоит определить, как лучше финансировать общеорганизацион-
ные расходы (для холдинга или корпорации в целом). Здесь может
быть множество вариантов с учетом российской специфики (в зави-
симости от того, о каком типе холдинга - оформленном или неоформ-
ленном - идет речь)- от прямых выплат центральному офису по отно-
симой на себестоимость статье «Расчеты с АО» (см. табл. 8 2) до от-
числений из чистой (нераспределенной) прибыли Среди других
показателей, которые особенно жестко могут контролироваться цен-
тральным офисом, фигурируют отчисления от чистой прибыли каж-
дого ЦФО в общий инвестиционный фонд компании (прежде всего
для финансирования новых проектов и бизнесов), динамика акцио-
нерного капитала ЦФО и размеры дивидендов (или других отчисле-
ний инвесторам).
261
Некоторые целевые показатели, контролируемые
в сводных бюджетах
В холдинговых компаниях классического (зарубежного) типа
• курс акций,
• размеры дивидендов
В квазихолдинговых компаниях и корпорациях с дивизиональными орга-
низационными структурами управления.
• отчисления в централизованные фонды, относимые на себестоимость
продукции;
• размеры чистой прибыли и отчисления от нее на финансирование об-
щеорганизационных расходов,
• отчисления от чистой прибыли в централизованный инвестиционный
фонд,
• размеры дивидендов,
• курс акций (стоимость уставного или собственного капитала)
Бюджетирование по технологическим
переделам
Для крупных предприятий и фирм с линейно-функциональными орга-
низационными структурами управления, которые имеют несколько
цехов, представляющих собой непрерывный техноло! ический цикл,
несколько выпускающих (сборочных) цехов и вспомогательные про-
изводства, в качестве объектов бюджетирования можно выделять как
ЦФО, так и ЦФУ внутри некоторых ЦФО.
Возможные целевые показатели, контролируемые
в сводных бюджетах
В компаниях с линейно-функциональной организационной структурой
управления
• размеры чистой или балансовой прибыли (для ЦФУ - центров доходов
и расходов, центров прибыли),
• размеры убытков (для ЦФУ - центров затрат),
• лимиты критических (наиболее важных) текущих затрат,
• лимиты капитальных (первоначальных) затрат.
Для центров финансовой ответственности, в которых ЦФУ пред-
ставлены обычными структурными подразделениями, консолидация
и формат сводных бюджетов ЦФО, а также форматы БДиР и ПКЗ
для ЦФУ аналогичны тем, что рассмотрены выше (для финансовой
структуры, состоящей только из ЦФУ) Иное дело, когда в качестве
262
ЦФУ выделяются цехи общей технологической цепочки В этом слу-
чае определение форматов плана капитальных затрат и их консоли-
дация в сводный ПКЗ не вызывают трудностей, но при консолидации
ранее рассмотренных форматов БДиР по технологическим переделам
появляется проблема повторного счета
Бюджетирование для ЦФУ, выделенных по технологическим пе-
ределам, необходимо для стимулирования экономии затрат на различ-
ных стадиях технологического процесса при обеспечении определен-
ного (заданного, нормативного) уровня чистой прибыли. Для устра-
нения повторного счета различных ЦФУ предстоит, во-первых, в
формате БДиР ЦФУ выделить стоимость полуфабрикатов, получен-
ных на предшествовавших технологических стадиях (ЦФУ), и на эту
величину уменьшить общий оборот ЦФУ с получением объема его
чистых продаж, во-вторых, консолидировать БДиР не по общему обо-
роту, а именно по чистым продажам ЦФУ и путем суммирования дру-
гих расходов, образующихся только на данной технологической ста-
дии. В этом случае размеры балансовой и чистой прибыли в сводном
БДиР (для ЦФО) будут равны сумме этих показателей в БДиР от-
дельных ЦФУ Значения общего оборота ЦФО и соответствующих
резервов по налогам с оборота в сводном БДиР будут такими же, как
и в ЦФУ на последней стадии технологического процесса. На рис 8 4
представлена блок-схема такой финансовой структуры
В табл 8 6 и 8.7 приведены форматы БДиР для ЦФУ, выделяемых
на стадиях единого технологического процесса, и сводного БДиР для
ЦФО Именно такой подход в марте 2000 г был предложен крупному
машиностроительному предприятию в качестве одного из вариантов
Для бюджета доходов и расходов по ЦФУ № 1 (первый передел)
стоимость полуфабрикатов из других ЦФУ будет равна нулю (из-за
их отсутствия) Резерв по расчетам с бюджетом по налогам с оборота
образуется на каждом переделе (невозвращаемый НДС, налоги в до-
рожный фонд и т.п.). Чистые продажи (выручка от реализации) обра-
зуются за вычетом из общего оборота резерва по расчетам с бюдже-
Технологические переделы
Сбытовые службы
Рис. 8.4. Блок-схема варианта финансовой структуры
с технологическими переделами
263
том и стоимости полуфабрикатов из ЦФУ, выделенных на предыду-
щих стадиях технологического процесса. В издержках (как в услов-
но-переменных, так и в условно-постоянных) фигурируют затраты
данного технологического передела (материалы, заработная плата,
накладные расходы по ЦФУ, частично ЦФО и по предприятию в це-
лом). Это же касается и налогов, относимых на себестоимость (на-
пример, на имущество), а также амортизационных отчислений. Они
учитываются в соответствии с фондами, закрепленными за данным
ЦФУ (оборудование, здания, сооружения и т.п.). Соответственно ба-
лансовая прибыль и далее налог на прибыль, чистая прибыль будут
показателями данного конкретного ЦФУ.
Таблица 86
Формат бюджета доходов и расходов (прибыли и убытков)
для ЦФУ (по переделам) иа 20041тыс. руб.
Показатели 2003 Апр. Май №онь II III IV ВС37 к’в (факт) кв. кв кв. 2004 2005
Общий оборот
Резерв для расчета с тосбюджетом Полуфабрикат ы из других цехов
Чистая выручка от реализации (нормативно-чистая продукция)
Прямые затраты (себестои- мость) ЦФУ Закупки товаров, сырья, материалов основные материалы покупные изделия Основная заработная плата с начислениями Прочие операционные расходы
Маржинальная прибыль
Накладные расходы Коммерческие расходы реклама прочие Управленческие’ расходы амортизация основных фондов заработная плата с начислениями прочие
264
Продолжение
Показатели 2003 (факт) Аир. Май Июнь II III IV кв. Всего за 2004 2005
Проценты к получению Пррценты к уплате Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Общезаводские расходы амортизация основных фондов заработная плата с начис- лениями прочие 1 1 1
Полуфабрикаты из других цехов
Прочие внереализационные расходы
Балансовая прибыль (убыток)
ЦФУ______________________
Налог на прибыль
Отвлеченные средства
Погашение кредитов
Прочие выплаты и резервы
Чистая прибыль (убыток) ЦФУ
Формат сводного бюджета доходов в расходов для ЦФО
(по переделам) на 2004 г., тыс. руб.
Таблица 8.7
Показатели
Общий оборот = Оборот
последнего ЦФУ (передела)
Резерв для расчета с госбюд-
жетом = Резерв последнего
ЦФУ (передела)_____________
Чистая выручка от реализа-
ции (нормативно-чистая про-
дукция) = Сумма по всем
переделам___________________
Прямые затраты (себестои-
мость) ЦФУ
Всего I
за кв.
2004 2005
265
Продолжение
Показатели 2003 (факт) Апр Май Июнь II III кв IV 2004 кв 2005
Закупки товаров, сырья, материалов основные материалы покупные изделия Основная заработная плат а с начислениями Прочие операционные расходы
Маржинальная прибыль
Накладные расходы Коммерческие расходы реклама прочие Управленческие расхода амортизация основных фондов заработная плата с начис- лениями прочие Проценты к получению Проценты к уплате Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Общезаводские расходы амортизация основных фондов заработная плата с начис- лениями прочие Полуфабрикаты из других цехов Прочие внереализационные доходы Прочие внереализационные расходы
Балансовая прибыль (убыток) ЦФУ Налог на прибыль Отвлеченные средства Погашение кредитов Прочие выплаты и резервы
Чистая прибыль (убыток) ЦФУ Примечание Все статьи з затрат всех ЦФУ (переделов) 1атрат и приб1 сводно ЭДЖ ете I завны с умме
266
При составлении бюджета доходов и расходов для ЦФУ № 2 вся
стоимость продукции (общий оборот) будет включать стоимость по-
луфабрикаюв, полученных из ЦФУ № I, Все остальные статьи рас-
ходов и доходов образуются так же, как и в случае БДиР для ЦФУ
№ 1
При определении консолидированного (сводного) БДиР для ЦФО
сумма общего оборота этого центра и резерва для расчета с госбюд-
жетом по налогам с оборота равна сумме общего оборота и резерва
последнего ЦФУ в технологическом цикле. В сводном БДиР для ЦФО
огсутствует стоимость полуфабрикатов из других ЦФУ, так как она
отражена в сводных (просуммированных) издержках ЦФО за соот-
ветствующий период, а чистые продажи, как и все остальные затраты
и прибыль, равны сумме затрат и прибыли ЦФУ, входящих в сослав
данного ЦФО.
Такой подход позволяет руководителям компании контролировать
расходы на конкрел ком участке технологического передела, где су-
ществует ответственность соответствующего ЦФУ. Руководители
центров финансового учета, выделяемых по л ехнологическим пере-
делам, не могут отвечать за движение денежных средств, и поэтому
сводный БДДС составляется на уровне ЦФО в целом Проблема уни-
фикации форматов БДиР актуальна при постановке бюджетирования
и для финансовых структур, включающих технологические переде-
лы, точно так же, как и проблема распределения общеорганизацион-
ных расходов На такие ЦФУ могут возлагаться не только общие и
административные расходы (в составе накладных расходов) ЦФО, в
который эги центры финансового учета входят, но и относимая на
данный ЦФО часть общеорганизационных расходов всей компании
К числу основных показателей, контролируемых руководителями ком-
пании, в ЦФУ можно отнести размеры чистой или балансовой прибы-
ли, лимиты отдельных (наиболее важных, критических) статей расхо-
дов и лимиты капитальных (первоначальных) затрат.
Мастер-бюджет, или расчетный баланс центра финансовой ответ-
ственности, который включает несколько ЦФУ, составляется на ос-
нове данных сводных бюджета доходов и расходов и плана капиталь-
ных затрат, а также бюджета движения денежных средств, разрабо-
танного для ЦФО.
Возможные целевые показатели, контролируемые
в сводных бюджетах
В компаниях с выделением ЦФУ по технологическим переделам-
» размеры чистой или балансовой прибыли (для ЦФУ - центров доходов
и расходов, центров прибыли),
• лимиты капитальных (первоначальных) затрат,
• лимиты критических (наиболее важных) текущих затрат
267
Бюджетирование в многопрофильных
компаниях с выделением ЦФУ и МВЗ
В многопрофильных компаниях с централизованной линейно-функци-
ональной организационной структурой управления центры финансо-
вого учета часто выделяют по проектам или контрактам (группам
контрактов), а места возникновения заграт формируют на базе не-
скольких вспомогательных служб и подразделений Расчет и контроль
себестоимости продукции ведутся по отдельным видам продукции
Руководитель каждого ЦФУ отвечает за стоимость (цену) контракта.
Система технологических переделов (аналогичная металлургической
или химической промышленности) на этом предприятии отсутствует
Цехи имеют универсальные станки, и выполнением отдельных зака-
зов занимаются определенные производственные участки.
Места возникновения затрат объединяют вспомогательные цехи и
службы, отвечающие за общеорганизационные затраты (не связан-
ные непосредственно с реализацией каких-либо контрактов) и за об-
щие для нескольких контрактов затраты При консолидации расходы
МВЗ распределяются по бюджету доходов и расходов ЦФУ и таким
образом участвуют в формировании себестоимости (цены) отдельных
контрактов. Основные контрольные показатели для МВЗ - лимиты
затрат, для ЦФУ - объемы продаж (стоимость контрактов) и показа-
тели прибыли
Бюджетирование в компаниях
с централизованным управлением
В отсутствие какой-либо значимой децентрализации в управлении, а
также в небольших компаниях бюджетирование может быть органи-
зовано по структурным подразделениям (отделы, цехи, службы) или
по функциям управления (производство, экономический и финансо-
вый блок, маркетинг и сбыт, технологическая подготовка производ-
ства и НИОКР) В любом случае с чисто технологической стороны
консолидация бюджетов таких структурных подразделений аналогич-
на консолидации бюджетов МВЗ. Разница между структурными под-
разделениями, ответственными за свои бюджеты, и МВЗ только в сте-
пени свободы в управлении затратами (в МВЗ она выше).
Как и в случае с МВЗ, однотипные операционные бюджеты и пла-
ны капитальных затрат консолидируются в сводные на уровне всей
компании. На базе таких бюджетов и бюджетов продаж составляются
мастер-бюджеты компании Главной проблемой является определение
набора и форматов операционных бюджетов и сводных операционных
бюджетов. Другая проблема состоит в выборе форматов мастер-бюд-
жетов и унификации форматов основных и операционных бюджетов.
268
Решение этих проблем кроется в общем подходе к разработке бюд-
жетной системы кохмпании. Обычно постановка бюджетирования осу-
ществляется на базе так называемого управленческого учета, когда
по отдельным службам (функциям) и структурным подразделениям
подсчитывают затраты, составляют операционные бюджеты и затем
в процессе консолидации пытаются подобрать этим затратам соот-
ветствующее меего в основных бюджетах В таком случае форматы
основных бюджетов компании получаются весьма причудливыми. Об
унификации форматов основных и операционных бюджетов вообще
не приходится говориib.
Более правильным является обратный принцип. Вначале разраба-
тывают форматы основных бюджетов (обязательно всех трех) на ос-
нове тех финансовых показателей, которые компания считает нуж-
ным определить в качестве целевых или контрольных. Затем опреде-
ляют форматы операционных бюджетов - путь от бюджета продаж к
трем основным бюджетам на уровне компании Тем самым должна
быть обеспечена унификация бюджетных форматов различных бюд-
жетов. Наконец, соответствующие статьи операционных бюджетов
распределяют между ответственными структурными подразделения-
ми, для которых формируют бюджеты их затрат
Постановка бюджетирования по принципу «от управленческого
учета» также возможна, но сопряжена с большими трудностями и тре-
бует больше времени, чем постановка управленческого учета на базе
полноценного бюджетирования
Бюджетирование с использованием
матрицы Мобли
В бюджетировании, как и в любом финансовом планировании, основ-
ным документом является бюджет (план) движения денежных средств,
а конкретнее - возможность планирования и контроля за потребнос-
тью финансовых ресурсов для данного бизнеса в данном месте и в
данный период (для финансирования потребностей оборотных средств
в результате возникновения дебиторской задолженности, запасов сы-
рья и готовой продукции, для финансирования инвестиционных про-
грамм - покупки оборудования, строительства и т.п., для финансиро-
вания текущих расходов и платежей).
Одним из наиболее эффективных инструментов контроля за дви-
жением наличных денежных средств в компании, подчинения всей
системы финансовой отчетности максимально точному и правильно-
му определению соответствующих показателей является так называ-
емая матрица Мобли. В табл. 8.8 приведен пример такой матрицы для
составления годового балансового отчета американской корпорации
MCI (в стандарте GAAP)
269
Таблица 88
Матрица Мобли по составлению балансового отчета
для корпорации MCI, млн долл.
Балансовые счета на начало отчетного периода (31 декабря предшествовавшего года) Регулиро- вание балансовых счетов Отчет о прибылях и убытках о движении денежных средств Балансовые счета на конец отчетного периода (31 декабря отчетного года)
1 2 3 5
АКТИВЫ Денежные средства 853 0 Движение (денежных средсзв -75 АКТИВЫ Денежные средства 778
Счетадебиторов 422 + 66 Оборот (объ- ем продаж) 3592 Инкассо (де- нежный сбор) 3513 Счета дебиторов 567
Запасы 0 0 Прямые зат- раты (себе- стоимость) 0 Издержки производства 0 Запасы 0
Прочие оборотные средства (текущие активы) 87 0 Амортизация* 33 Предоплата 0 Прочие теку- щие активы 54
Общая стоимость основного капитала 4164 + 164 Инвестиции 956 Общая стои- мость основ- ного капитала 5284
Аккумулированные амортизационные отчисления 1119 -4 Амортиза- ция** 451 Аккумулиро ванные амор- тизационные отчисления 1574
Остаточная (балан- совая) стоимость основного капитала 3045 Остаточная (ба- лансовая) стой- i моегь основного капитала 3710
Общая стоимость имущества кор- порации (сумма баланса) 4510 Сумма баланса 5258
270
Продолжение
| Балансовые счета на начало отчетного периода (31 декабря предшествовавшего года) Регулиро- вание балансовых счетов о прибылях убытках Отче! о движении денежных средств Балансовые счета на конец | отчетного периода 1 (31 декабря отчетного года)1
1 2 3 4 5
ПАССИВЫ Сумма задолжен- ности корпорации и стоимость ее собственною ка- птала за вычетом долгов । ПАССИВЫ 1 1 1
Налоги к упла- те*** 18 + 51 Налоги начисленные -32 Налоги уплаченные 18 1 Налоги к уплате 19
Счета кредиторов 767 -353 Накладные расходы 3546 Возврат кре- диторской за- долженности 3037 кредиторов 923
Задолженность (обязательства) 2152 + 165 Получение н I погашение 'заемных средств 467 Задолженность 2784
Прочие обязатель- 255 + 39 Прочие расходы 36 Возвращенные поступления -60 Прочие обязательства 270
Уставный капитал 819 + 376 Изменение 1 уставного капитала 16 Уставный капитал 1211
Нераспределенная прибыль 499 0 Чистая прибыль -448 Дивиденды 0 Нераспределен- ная прибыль 51
Общая сумма обязательств 4510 *Амортизацис ** Сумма начни *** Налоговыеп 278 1ений наизно латежи, по к de в течение сро с (общая сумма оторым настуг ка службы осн< амортизацион! 1ил срок уплат: Общая сумма обязательств 5258 много капитала, пых отчислений), ы
271
Балансовый отчет
Первый столбец этой матрицы показывает состояние балансовых сче-
тов MCI на конец предшествовавшего года, в то же время являющихся
балансовыми счетами на начало отчетного периода. Второй столбец
представляет собой отчет о корректировке (изменениях) балансовых
счетов. Здесь фиксируются операции, которые оказывают воздействие
на движение балансовых счетов, но не приводят к получению доходов
или денежных средств Третий столбец отражает все неденежные опе-
рации, оказавшие воздействие на прибыли и убытки корпорации и осу-
ществленные в течение отчетного года Сумма всех денежных средств
по соответствующим категориям показана в чегвертом столбце матри-
цы. Пятый столбец отражает состояние активов компании на конец
отчетного года. По вертикали в третьем столбце показана общая чис-
тая прибыль корпорации (последняя строка), а в четвертом столбце -
изменение денежных средств (первая строка).
Преимущества данной системы финансовой отчетности состоят в том,
что каждая строка по горизонтали прибавляет или вычитает определен-
ную сумму по каждой из отчетных позиций, так что по ней легко можно
судить об изменении финансового положения компании на протяжении
отчетного периода. Рассмотрим, например, движение счетов дебиторов.
На начало отчетного периода средства на этих счетах составляли 422
млн долл. Оборот корпорации (общий обьем продаж или стоимость реа-
лизованной продукции) добавил к этой величине еще 3592 млн долл.
Поступления денежных средств (инкассовые операции) означают вычет
из этой суммы 3513 млн долл Таким образом, после реализации своей
продукции MCI увеличила счета дебиторов на 66 млн долл., и на конец
отчетного периода они составили 567 млн долл.
Возможность с помощью матрицы Мобли отслеживать в динами-
ке изменения финансового положения предприятия или компании по
горизонтали наполняет реальным содержанием финансовую инфор-
мацию об этой компании, позволяет понять смысл осуществляемых
операций Потоки финансовой информации в компании представля-
ют собой хаотичный процесс только до тех пор, пока вся эта инфор-
мация не организована должным образом, например в виде приведен-
ной выше матрицы.
Движение балансовых счетов компании всегда отражает то, чем
она реально владеет, распоряжается. Любые инвесторы, поставщики
сырья и комплектующих, государственные органы, занимающиеся
сбором налогов и прочих бюджетных платежей, - все они в первую
очередь интересуются финансовым состоянием компании, ее актива-
ми и пассивами, которые должны быть равны между собой (Проще
говоря, чтобы все, чго получает, зарабатывает компания, было равно
тому, чю она так или иначе расходует) На примере табл 8.8 рас-
смотрим каждую из позиций матрицы Мобли.
272
Денежные средства (rash). Это уже оприходованные кохтанией денеж-
ные средства Они могут включать не только собственно деньга, но и цен-
ные бумаги, высоко котирующиеся на рынке (в том числе краткосрочные
финансовые вложения, вложения в высоколиквидные ценные бумага и
т п), а в России - многие финансовые суррогаты (векселя, взаимозачеты
и пр) У MCI по этой позиции проходит 853 млн долл на начало отчет-
ного периода Хорошо это или плохо0 Если предприятие держи г слишком
мно! о средств в виде наличных денег, то это первый признак того, что его
руководители не нашли способ эффективно инвестировать их в какую-
либо сферу бизнеса И любой инвестор в гаком случае захочет прежде
всего сменить администрацию предприятия, прежде чем вкладывать в него
свои деньги В идеале предприятие (или компания) должно иметь на этом
счете столько средств, сколько необходимо для того, чтобы застраховать
себя о г внезапного скачка рыночной конъюнктуры.
Счета дебиторов (accounts receivable) Эти счета показывают, что
потребители MCI должны были этой корпорации на конец предше-
ствовавшего года 422 млн долл. Соответствующие поставки товаров
и услуг уже были осуществлены, но плата за них еще нс поступила.
Если суммы па дебиторских счетах компании становятся слишком
большими, то это означает, что она кредитует своих покупателей и
тем самым лишается возможности эффективно использовать налич-
ные денежные средства Если же суммы на дебиторских счетах слиш-
ком малы, то потребители мот ут рассматривать это как средство ока-
зания давления на них с целью ускорения оплаты поставок и заявить
компании свой протест по этому поводу в виде отказа от новых сде-
лок В корпорации MCI уровень дебиторской задолженности как раз
такой, какой нужно, чтобы обеспечить своих потребителей и в то же
время поддержать достаточную скорость движения оборотных средств.
Запасы (inventory). Состояние этих счетов в корпорации MCI на-
глядно свидетельствует, что она, безусловно, принадлежит к компа-
нии информационной эры Ее запасы находятся на нуле, т. е корпора-
ция покупает или берег в аренду только то, что необходимо для веде-
ния ее бизнеса В противном случае она попросту вылетела бы из своей
отрасли (производство телекоммуникационного оборудования) Се-
годня запасы рассматриваются ведущими фирмами как наихудший
вид потерь и при грамотном управлении должны быть сведены к нулю
(на российский бизнес это правило не распространяется). Если на ба-
лансовых счетах предприятия или фирмы появляется какая-то сумма
запасов, то это означает, что определенная часть капитала оседает
без движения (а значит, и без пользы). Естественно, что далеко не во
всех случаях компания может позволить себе совсем не иметь запа-
сов. При этом могут возникнуть трудности с осуществлением произ-
водственной программы и поставок готовой продукции. В идеале пред-
приниматель хотел бы иметь систему организации материально-тех-
нического снабжения «точно в срок», не допускающей никаких запасов
273
и неоправданного расходования своих денежных средств, их омертв-
ления в средствах производства.
Прочие текущие активы (other current assets). В табл 8 8 показа-
но, что у MCI на этих счетах находится 87 млн долл Они являются
краткосрочными счетами, но не могут быть ни денежной наличнос-
тью, ни запасами, ни дебиторскими счетами (например, предоплата)
Общая стоимость основного капитала (gross fixed assets). Иногда
эту позицию называют еще стоимостью машин и оборудования ком-
пании, ее недвижимости В любом случае она характеризует состоя-
ние долгосрочных вложений капитала компании. Как и запасы, ос-
новные фонды относятся на счета по первоначальной стоимости Еже-
годно определенная часть первоначальной стоимости списывается в
виде амортизации. На начало отчетного периода у корпорации MCI
на этом счете было 4164 млн долл. Главное, чтобы основной каптал
приносил прибыль. Если приобретенные когда-то машины и оборудо-
вание не приносят пользы, то компания должна побыстрее oi них из-
бавиться (распродать или списать)
Аккумулированные амортизационные отчисления (accumulated
depreciation). Когда MCI приобрела различного рода собственность,
которая была включена в общую стоимошь основною капитала в
размере 4164 млн долл , показанных на балансовых счетах на начало
отчетною периода, это означает, что каждый из видов этих основных
фондов должен служить в течение определенного периода (как прави-
ло, в течение нескольких лет). Соответственно в течение каждого года
службы определенная часть этих фондов, необходимых для ведения
бизнеса, должна списываться в виде амортизационных отчислений от
стоимости основного капитала Объявление о доходах показывает,
что в отчетном периоде MCI распределила 451 млн долл, на ведение
своего бизнеса В прошлые годы корпорация списала 1119 млн долл
о г общей первоначальной стоимости основного капитала Если к этой
величине добавить амортизационные отчисления в размере 451 млн
долл, за отчетный период и корректировки на 4 млн долл , то получит-
ся общая сумма амортизационных отчислений в размере 1574 млн долл
на конец отчетного периода.
Остаточная (балансовая) стоимость основного капитала (net fixed
assets) Если вычесть из общей стоимости основного капитала MCI
аккумулированные амортизационные отчисления, то остаточная (ба-
лансовая) стоимость основного капитала на конец отчетного периода
составит 3045 млн долл
Прочие активы. Этот показатель отражает, так сказать, немате-
риальную часть имущества компании, т.е. то, что называется еще «сто-
имостью компании». Это приобретенное ею имущество, которое так
же, как и основной капитал, имеет долговременную ценность для пред-
приятия, но в то же время лишено соответствующей материальной
оболочки Это стоимость торговых марок (брэндов) и патентов, сто-
274
имость прав на заключение соглашений о франчайзинге (т.е. все, что
дает право компании лицензировать другим предприятиям или фир-
мам возможность использовать свою торговую марку), это издержки,
связанные с пуском предприятия, наличие протоколов о намерениях с
другими фирмами и т.п. Стоимость всего этого имущества MCI (глав-
ным образом это лицензии на фирменную волоконную оптику) состав-
ляла на конец предшествовавшего года 103 млн долл
Налоги к уплате. В конце предшествовавшего г ода корпорация
MCI должна была уплатить налоги на сумму 18 млн долл, по итогам
хозяйственной деятельности за этот год Не только в России, но и в
такой благополучной стране, как США существует бесчисленное мно-
жество фирм, руководители которых всячески стремятся ускользнуть
от своевременной уплаты налогов, хотя это скорее напоминает по-
пытку собаки поймать собственный хвост.
Счета кредиторов (accounts payable) В конце предшествовавше-
го года MCI должна была своим поставщикам и работникам за при-
обретенные, но не оплаченные в срок товары и услуги 767 млн долл
При этом корпорация должна быть уверена в том, что ее поставщики
не испытывают значительных неудобств в связи с отсутствием плате-
жей. По крайней мере она постоянно должна следить за тем, чтобы
оплата счетов поставщиков осуществлялась с той же регулярностью,
что и выплата заработной платы работникам корпорации Однако она
вынуждает своих поставщиков ждать оплаты довольно-таки долго,
несмотря на то что у нее есть необходимые средства Такая практика
является стандартной процедурой для большинства американских
фирм Но часто это далеко не лучший способ.
Задолженность (debt) Это сумма займов и кредитов, полученных
компанией от банков и других финансовых учреждений, а также от
частных лиц Сегодня компании все чаще прибегают к получению
займов, нежели к продаже своих акций в качестве средства получе-
ния «живых» денег. И это не случайно Такой способ получения заем-
ных средств обходится дешевле Прежде всего потому, что част ь про-
центов по банковским займам оплачивает правительство США. Со-
гласно правилам GAAP уплата процентов по займам уменьшает
чистую прибыль предприятия или компании и, следовательно, сокра-
щает сумму налоговых отчислений, И компания должна быть увере-
на, что у нее хватит оборотных средств для того, чтобы вовремя рас-
платиться по старым займам и получить новые. Общая задолженность
MCI на конец предшествовавшего года составила 2152 млн долл
Прочие обязательства (other liability) Эти обязательства включа-
ют, например, выплаты в пенсионные фонды, арендные платежи, дру-
гие виды обязательств (краткосрочных и долгосрочных), срок упла-
ты которых рано или поздно должен наступить У MCI этих обяза-
тельств к концу предшествовавшего года накопилось на 255 млн долл.
Как и другие виды заемных средств (банковские кредиты, акции), сред-
275
ства, полученные по этим обязательствам, должны быть использова-
ны компанией как можно более продуктивно, поскольку в любом слу-
чае они увеличивают ее общие издержки.
Уставный (акционерный) капитал (capital). Это средства, внесен-
ные акционерами или собственниками компании в надежде на полу-
чение дивидендов и (или) прибыли от возросшей стоимости акций
Корпорации MCI удалось привлечь денежные средства акционеров,
которые рискнули отдать ей свои деньги в расчете на процветание
корпорации в будущем, на сумму 819 млн долл Однако сегодня мно-
гие фирмы выкупают свои акции обратно на средства, заработанные
на собственном бизнесе Такие акции называют «казначейские акции»
(treasury stock), поскольку за последние годы для американских фирм
получение банковского кредита стало дешевле, чем продажа акций
и последующая уплата дивидендов по ним из собственной чистой
прибыли
Нераспределенная прибыль (retained earnings) Пока что риск
владельцев и инвесторов MCI окупался сполна На уставный капи-
тал в 819 млн долл, они получили к концу предшествовавшего года
499 млн долл нераспределенной прибыли Нераспределенная прибыль
предприятия или компании представляет собой общую сумму чистой
прибыли (или убытков), полученной до выплаты дивидендов по акци-
ям Владельцы новых, недавно созданных компаний, к числу кото-
рых относится MCI), рассчитывают на получение основного дохода
не от дивидендов, а от возросшей стоимости акций против их номи-
нальной стоимости. Поэтому MCI и другие новые компании часто
вообще не платят дивидендов своим акционерам (как, например, MCI
за отчетный период), а вкладывают всю заработанную прибыль в
развитие своего бизнеса.
Вот так выглядит система финансовой отчетности MCI, вернее, ее
балансовый отчет. Эта система изначально была разработана для за-
щиты интересов внешних инвесторов от возможных махинаций руко-
водителей тех или иных предприятий и фирм и вовсе не предназнача-
лась для повышения эффективности процесса принятия управленчес-
ких решений в бизнесе.
Отчет о прибылях и убытках
Для руководителей крупных корпораций данная часть финансовой
отчетносз и не столь важна с точки зрения процесса принятия реше-
ний. Куда большее значение ошет о прибылях и убытках имеет для
инвесторов, а также для нового предприятия или фирмы. Поэтому
руководителю компании, начинающему новое дело, важно четко
знать, зачем ему нужна информация, собранная в таком отчете. От-
чет о прибылях и убытках предоставляет предпринимателю данные о
том, как осуществляются неденежные части сделок, позволяет полу-
276
чить ответ на вопрос во что обошелся компании осуществленный за
отчетный период объем продаж’
Однако, как и любой отчет, отчет о прибылях и убытках требует
от компании четкого понимания того, что скрывается в действитель-
ности за каждой цифрой. Прежде всего необходимо отдавать себе отчет
в том, что превышение полученного компанией дохода над убытками
еще не дает оснований считать ее финансовое положение устойчивым.
В любом учебнике по менеджменту или бизнесу можно найти фразы
типа’ «Дивиденды выплачиваются из полученного фирмой чистого
дохода», «Нераспределенная прибыль - часть денежных средств фир-
мы», «Столь прибыльная компания может себе позволить повысить
заработную плату и жалованье своим работникам» и т д Иначе гово-
ря, если фирма получила прибыль, то она может тратить больше средств
на свои нужды (производственные или на потребление) На самом деле
тратить она может не прибыль, а лишь денежные средства. А денеж-
ные средства - это не вся полученная прибыль, а та ее часть, которая
перечислена на текущий счет фирмы В значительной мере отчет о
прибылях и убытках - это своего рода отчет о будущих возможнос-
тях фирмы.
Например, в табл 8 8 (третий столбец) расходы корпорации пока-
зывают , что в будущем ее поставщики получат плату за сырье и ма-
териалы, а оборот (обьем продаж) свидетельствует о возможном по-
лучении в будущем платы за реализованную продукцию от своих по-
требителей и т.п.
Отчет о прибылях и убытках показывает также, как быстро ком-
пания использует свои активы. Денежное выражение амортизацион-
ных отчислений не означает, например, возврата денежных средств,
затраченных ранее на закупку машин и оборудования Просто это один
из способов реально оценивать текущую стоимость ранее купленного
оборудования как части основного капитала компании, имеющей
материальное воплощение, это способ показать, какую часть своей
первоначальной стоимости данное оборудование потеряло за отчет-
ный период. Чтобы лучше понять смысл отчета о прибылях и убыт-
ках, обратимся еще раз к табл. 8.8.
Оборот, или объем продаж (sales), или, как ег о еще называют, «вы-
ручка от реализованной продукции» (revenue). Это стоимость реали-
зованных потребителям товаров и услуг Данная запись в отчете о
прибылях и убытках указывает предпринимателю на то, что он смо-
жет получить в будущем от осуществления своих сделок. Корпора-
ции MCI потребители обещали заплатить в течение отчетного года
3592 млн долл После того как они действительно заплатят, эти день-
ги будут отражены в кассовом отчете по статье «Инкассовый сбор».
И только продажа за наличный расчет (предоплата) непосредсгвенно
влияет на состояние денежных средств компании
277
Прямые затраты, или себестоимость реализованной продукции
(cost of goods sold, или, как еще называют этот показатель, cost of
sales), связаны прежде всего с хранением готовой продукции Поэто-
му у MCI таких расходов нет (корпорация не имеет запасов) Только
не надо путать себестоимость реализованной продукции с приростом
запасов, которые часто называют стоимостью отгруженной продук-
ции (cost of goods).
Амортизация. В принципе амортизационное списание стоимости
активов компании в течение срока службы (amortization) и амортиза-
ционные отчисления (depreciation) имеют примерно одинаковый эко-
номический смысл Если амортизационные отчисления касаются ве-
щественной части имущества компании (основного капитала), го амор-
тизационное списание относится к невещественной части (стоимости
компании, т е. ее патентов, лицензий и т.п.) В любом случае из вы-
ручки за реализованную продукцию ежегодно вычитается определен-
ная сумма, составляющая часть первоначальной стоимости основно-
го капитала или стоимости (цены) компании.
Налоги начисленные (taxes) В отчете о прибылях и убытках ука-
зывается сумма, которую корпорация должна уплатить из прибыли,
полученной в результате хозяйственной деятельности за отчетный пе-
риод В результате понесенных убытков за этот период корпорация не
имеет никаких налоговых отчислений. Мало того, она получила так
называемые налоговые льготы в виде отсрочки от уплаты налогов
(deferred income tax) по новым прибылям, чтобы иметь возможность
возместить понесенные убытки
Накладные расходы (expenses) Это те деньги, которые компания
обещает заплатить своим поставщикам, работникам, собственникам
земли и т.п Обычно эти средства ассоциируются с повседневной про-
изводственной деятельностью компании. Накладные расходы MCI за
отчетный период составили 3546 млн долл Текущие расходы делятся
на две главные части.
• постоянные или накладные расходы (жалованье управляющих, тех-
нического и конторского персонала, рентные платежи), которые обыч-
но не меняются в зависимости от изменения объемов продаж, но воз-
растают по мере роста активов компании, размеров ее капитала;
• полупеременные издержки или стоимость реализации продукции,
включающие расходы по доставке, комиссионные торговых аген-
тов и посредников, короче юворя, все те виды расходов, уровень
которых изменяется в зависимости от объемов продаж
Чтобы контролировать все эти расходы, необходимо сопоставлять
уровень постоянных расходов с активами компании, а уровень пере-
менных расходов - с ее оборотами
Прочие расходы. По этой статье обычно проводятся расходы, свя-
занные с обслуживанием внешней задолженности компании Для MCI
эти расходы за отчетный период в размере 36 млн долл составили
278
разницу между процентами, полученными корпорацией от банков за
хранение ее денежных средств на их счетах, и процентами, уплачен-
ными банками за кредит (за обслуживание задолженности).
Чистая прибыль (net income) Это выраженный в неденежной фор-
ме прирост благосостояния компании за год Убытки в 448 млн долл ,
понесенные корпорацией MCI за отчетный период, обьясняюгся не
столько некомпетентностью ее руководителей и уж никак не низкой
рентабельностью производства, сколько тем, чго она предпочла теку-
щему финансовому благополучию долгосрочное процветание. Кор-
порация распродала часть своих активов (главным образом низко-
рентабельные предприятия) и начала стротпельство новых производ-
ственных мощностей Эта реконструкция, обещающая высокую
рентабельность в будущем, в отчетном периоде привела к убьикам,
которые нашли свое отражение в отчете о прибылях и убытках
Хозяйственная стратегия MCI является, в общем-то, нетипичной
для большинства американских компаний, заботящихся больше о крат-
косрочной прибыли и поквартальном улучшении дел, чем о процвета-
нии в будущем Обычно подобная стратегия в современном бизнесе
оборачивается потерей конкурентоспособности и банкротством В
принципе в условиях стабильной хозяйственной среды при разработ-
ке системы финансовой отчетности можно было бы ограничиться гре-
мя столбцами матрицы Мобли. Но стабильность - эго именно та вещь,
которая является наиболее дефицитной в современном мире. Поэто-
му так много внимания следует уделять последнему элементу матри-
цы Мобли - кассовому отчету, позволяющему сформировать дина-
мическую систему финансовой отчетности компании.
Отчет о движении денежных средств (кассовый отчет)
Как отмечалось ранее, нехватка наличноеги даже в самых быстро
развивающихся компаниях может привести к банкротству, и непро-
должительный срок жизни многих предприятий (5 лет) во многом обус-
ловлен именно этим обстоятельством.
ЗАПОМНИТЕ! Если оборот компании увеличивается больше чем
на 20% в год, то ей никак не обойгись без привлечения заемных средств,
и, следовательно, через 5 лет кредиторы целиком будут финансиро-
вать хозяйственную деятельность этой компании и смогут взять ее
под свой контроль или распродать ее имущество в счет погашения
задолженности.
Поэтому в системе финансовой отчетности столь важное место
сегодня отводится БДДС и кассовому отчету. Информация о состоя-
нии денежных средств в компании всегда имеет отношение к настоя-
щему времени. Кассовый отчет не показывает того, сколько стоила
компания или ее активы, скажем, 5 лет назад Планирование движе-
ния денежных средств не предполагает, что завтра вы сможете рас-
279
продать все свои запасы и получить необходимые денежные средства.
Бюджет движения денежных средств и кассовый отчет четко показы-
вают вашим кредиторам, когда вы сможете оплатить свои счета, век-
селя и обязательства, сможете ли вы купить грузовик сегодня и опла-
тит ь его на следующей педеле или нет. Именно исполнение бюджета
движения денежных средств (кассовый отчет) позволяет вам вести
бизнес, четко знать, какие сделки и операции ваша компания в состо-
янии осуществлять, а какие - нег Совместное рассмотрение отчета о
прибылях и убытках и кассового отчета дает представление о том,
что же в действтельности происходит в компании
Кассовый план и бюджет денежных средств, как и кассовый от-
чет, являются своего рода «черным ящиком» для большинства руко-
водителей фирм Они могут видеть, что денежные средства куда-то
утекают и откуда-то возвращаются, но каким образом осуществляет-
ся это движение, многие из них не понимают Одним из основных эле-
ментов финансовой отчетности является так называемый прямой кас-
совый бюджет предприятия или фирмы (direct cash statement) Это сво-
ei о рода хроника движения текущего банковского счета вашей фирмы
имеющихся поступлений и выплат с расчетного счета в банке Напри-
мер, в годовом отчете корпорации MCI за отчетный период показан
прямой кассовый отчет, по которому можно составить полную карти-
ну происходящего с каждым балансовым счетом этой корпорации В
частности, можно понять причины, по которым произошли ie или иные
изменения с каждым из этих счетов в конце отчетного периода по срав-
нению с его началом Например, из табл 8 8 видно, что счета дебито-
ров МСГ на начало отчетного периода составляли 422 млн долл Объем
продаж (оборот) за это время увеличился на 3592 млн долл Однако
за счет инкассово! о сбора (поступлений денежных средств) эта сум-
ма уменьшилась до 3513 млн долл Таким образом, корректировка
балансовых счетов MCI по статье «Счета дебиторов» должна соста-
вить +66 млн долл. (422 + л + 3592 - 3513 = 567, откуда х = 66)
Аналогичная процедура может быть проведена для каждой позиции
по корректировке (регулированию) балансовых счетов, отраженных
в матрице Мобли Но прежде чем проанализировать прямой кассо-
вый отчет, обратимся к кассовому отчету MCI за отчетный период.
Вот как выглядят счета бюджета движения денежных средств (кассо-
вого отчета) корпорации MCI
Изменение денежных средств (change in cash) Этот показатель
представляет собой разницу между всеми денежными средствами,
поступившими на счета MCI, и массой денежных средств, выплачен-
ных MCI. Размещенный в верхней строке столбца бюджета движения
денежных средств матрицы Мобли он характеризует изменение ба-
ланса денежных средств корпорации в конце отчетного периода по
сравнению с его началом и, в сущности, показывает уровень плате-
жеспособности (ликвидности) корпорации Чтобы выжить в условиях
280
острой рыночной конкуренции, компания одновременно должна быть
и прибыльной, и платежеспособной Изменение денежных средств в
корпорации MCI за отчетный период составило 75 млн долл., что озна-
чает уменьшение баланса наличности на ее расчетном счете с 853 млн
до 778 млн долл За этот же период поступления денежных наличных
средств составили 3513 млн долл Обычно этот показатель отражает
основной источник поступления наличности (в данном случае процен-
тные платежи за поставку продукции и услуг в зависимости от вели-
чины оборота)
Издержки производства (production) Эю часть денежных средств,
которую компания израсходовала за отчетный период на выпуск го-
товой продукции В высокоразвитых странах наибольшую часть этих
расходов составляют издержки на заработную плату производствен-
ных рабочих, являющиеся, в свою очередь, частью прямых издержек
на заработную плату (direct labor cost). Но при нулевом уровне произ-
водства в MCI ее издержки производства в этой части также равны
нулю.
Предоплата, или авансированная оплата (prepayment). Это одна
из наиболее распространенных операций, увеличивающих оборотные
средства компании Иногда для потребителя предоплата нужной ему
продукции является выгодной (с точки зрения получения скидки с цены
или дискаунта, например) Но потребители MCI не авансировали ни-
чего за отчетный период.
Капиталовложения. Инвестиции в 956 млн долл, (см табл. 8.8) по-
крывают все денежные средства, израсходованные на оплату различ-
ных элементов основного капитала корпорации MCI. Для приобрете-
ния станков и оборудования, недвижимого имущества и т д. были сняты
деньги с расчетного счета корпорации в банке. Прежде чем осуще-
ствить любую операцию по снятию денег с расчетного счета и опла-
тить машины или оборудование, необходимо изучить эффективность
инвестирования этих средств, определить показатель (уровень) отда-
чи на вложенный капитал и движение в связи с этим ликвидности ком-
пании.
Прочие капиталовложения (other investments). К ним относятся
денежные средства, которые компания тратит в течение отчетного
периода на так называемые нематериальные активы, такие, как
НИОКР или организационное развитие компании Сюда также вхо-
дит и покупка ценных бумаг Корпорация MCI в течение отчетного
периода не сделала никаких капитальных вложений, которые можно
было бы провести по данной статье кассового отчета
Налоги уплаченные (taxes paid) Это сумма всех налогов, упла-
ченных компанией. MCI выплатила соответственно 18 млн долл за
предшествовавший год.
Расходы и выплаты (disbursements). По этой статье бюджета дви-
жения денежных средств проводятся все оплаченные MCI счета по-
281
ставщиков и других кредиторов за приобретенные у них ранее това-
ры и услуги для ее хозяйственной деятельности Приобретение това-
ров и услуг на стороне за наличный расчет отражается в этой статье,
так же как и объем продаж в отчете о прибылях и убытках MCI вып-
латила за отчетный период 3037 млн долл по этой статье
Заемные средства и средства для погашения внешнего долга
(borrowing and payback of debt или borrow/payback) По этой статье
отражаются все денежные средства компании, коюрые были получе-
ны за отчетный период в виде займов, а также часть наличности, пред-
назначенная для выплаты долгов по займам, срок погашения кото-
рых уже наступил в отчетном периоде Корпорацией MCI по данной
статье кассовою отчета за отчетный период проведено 467 млн долл
Получение денежных средств из других источников и погашение
долгов но прочим обязательствам (receiving othei cash and payback of
othei liabilities или receive/payback) Это та часть денежных средств,
получение которой ведет к образованию новых финансовых обяза-
тельств компании, и (или) та часть денежных средств, которая ушла
за отчетный период на погашение обязательств Значение, приведен-
ное в табл 8 8 (-60 млн долл), показывает разницу между денежной
наличностью, поступившей на счета корпорации MCI за отчетный пе-
риод (47 млн долл.), и суммой, предназначенной для выплаты процен-
тов по ее внешней задолженности (107 млн долл)
Оплаченная часть акционерного (уставного) капитала и часть ак-
ционерного капитала, приобретенная (выкупленная) компанией у своих
держателей акций. Это та часть денежных средств, которая была
получена компанией от акционеров за акции или была выплачена
компанией тем, кто ранее приобрел ее акции Движение этой части
денежной наличности непосредственно отражается на доле уставного
капитала акционерной компании, находящейся в распоряжении руко-
водства. По данным табл. 8.8, доля акционерного капитала MCI, при-
надлежащая работникам этой корпорации, возросла за отчетный пе-
риод на 16 млн долл , что и отражено в бюджете движения денежных
средств.
Дивиденды. По этой статье бюджета движения денежных средств
проводятся все выплаты акционерам компании в виде процентов за
акции (дивидендов). Это та часть денежных средств компании, кото-
рая (обычно по итогам года) изымается из бизнеса собственниками
капитала Корпорация MCI за отчетный период не выплатила диви-
денды своим акционерам. Многие акционеры, как уже отмечалось, и
не хотят получать дивиденды, рассчитывая на то, что стоимость ак-
ций компании при постоянном реинвестировании прибыли возрастет,
и за счет их продажи можно будет получить ббльший выигрыш
282
Прямой кассовый отчет
В бюджете движения денежных средств по каждой из статей показан
лишь итог движения денежных средств компании, ее баланс за отчет-
ный период Чтобы восстановить хронологию событий, необходимо
обратиться к так называемому прямому кассовому отчету (direct cash
statement) В нем показано, какая сумма денежных наличных средств
была получена компанией, а какая была выплачена внешним органи-
зациям Без составления такого отчета компании весьма трудно эф-
фективно управлять движением денежных средств Прямой кассовый
отчет может быть разбит на три части но гиду составляющих его
счетов, которые соответственно покрывают три основных вида опе-
раций с денежными средствами.
Текущие счета (operating accounts), или счета текущей хозяйствен-
ной деятельности компании Они показывают, какие денежные сред-
ства поступают на счета компании и какие снимаются в результате
проведения хозяйственных операций (продажи изделий, закупки сы-
рья и материалов и пр ) Денежные средства, полученные компанией
по результатам своей хозяйственной деятельности, называются так-
же текущим движением ликвидности (operating cash flow - OCF) Это
та часть ликвидности, которая появляется в компании за счет собствен-
ных внутренних источников, выражающихся в производстве и сбыте
товаров и услуг.
Исходя из данных табл 8 8 текущие счета корпорации MCI выг-
лядят таким образом- инкассовые поступления (3513 млн долл.), пре-
доплата, или авансовая оплата (0), уплаченные налоги (18 млн долл.),
проценты за кредит, которые являются частью статьи кассового от-
чета «Поступление денежных средств из других источников и выпла-
та денег по прочим обязательствам» (107 млн долл.), расходы и вып-
латы (3037 млн долл). Издержки производства также являются эле-
ментом текущих счетов кассового отчета, но поскольку у MCI нет
запасов готовой продукции и, следовательно, нет тех издержек, кото-
рые можно было бы отнести к издержкам производства, на движении
ликвидности это не отражается. Таким образом, подсчитать пока-
затель OCF для корпорации MCI за отчетный период можно сле-
дующим образом: OCF = 3513 000 000- 18 000 000 - 3037 000 000 -
- 107 000 000 = 351 млн долл
Инвестиционные счета (investing accounts) Эти счета показывают
часть денежных средств, которые компания тратит на приобретение
материальных активов (в виде капиталовложений, т е. расходов на
машины, оборудование, недвижимость) и нематериальных активов (в
виде патентов, авторских нрав, торговых марок и т.п.)
Соответствующие счета MCI включают капиталовложения в при-
рост основного капитала (956 млн долл.) и прочие инвестиции (0).
Капитальные затраты MCI в части движения ее ликвидности должны
283
быть уменьшены на 47 млн долл , которые проводятся по статье «По-
ступления денежных средств из других источников и выплаты денеж-
ных средств по прочим обязательствам» Именно на эту сумму, как
показано выше, были уменьшены денежные средства корпорации,
снятые с этого счета 47 млн долл. - это поступления в виде денежных
средств из других источников (кроме займов банков и дру1их финан-
совых организаций), следовательно, наличными деньгами MCI покры-
ла только 909 млн долл, своих капитальных затрат Соответственно
ее показатель инвестиционной ликвидности (investing cash flow - ICF)
составил: ICF = 956 000 000 - 47 000 000 = 909 млн долл
Финансовые счета (financing accounts) Если компания в результа-
те хозяйственной деятельности не получила достаточное количество
денежных средств, чтобы покрыть свои текущие расходы и осуще-
ствить необходимые капиталовложения, то ее руководители вынуж-
дены будут обратиться к внешним источникам финансирования для
привлечения дополнительной денежной наличности. В этом случае
необходимо либо продать часть акций компании, либо взять в долг.
Та часть денежных средств, которая поступила в результате этого,
называется финансовым движением ликвидности (financing cash flow-
FCF). За отчетный период корпорация MCI не смогла получить дос-
таточное количество денежных средств, чтобы покрыть все свои рас-
ходы. Для того чтобы покрыть разницу, корпорации необходимо до-
полнительное финансовое обеспечение
Конечно, можно сократить потребность корпорации в денежных
средствах, но руководители MCI решили все же иметь определен-
ную сумму наличных средств По этому поводу главный бухгалтер-
контролер компании Д Мэйн сказал «Мы хотели бы укрепить свои
позиции, если представится возможность осуществить необходимые
нам закупки Кроме того, мы никогда не должны позволять пой-
мать себя в ловушку, оказавшись на коротком поводке из-за нехват-
ки наличности». Отчетный период MCI завершила с положитель-
ным сальдо в 778 млн долл
Финансовые счета MCI характеризуют положение с ликвиднос-
тью следующим образом: по статье «Кассовый отчет» видно, чю за-
емные средства и средства для погашения внешнею долга у корпора-
ции оцениваются в 467 млн долл., оплаченная часть акционерного
капитала и собственный акционерный капитал, выкупленный ею, -
16 млн долл , дивиденды - 0 Следовательно, показаталь FCF для MCI
составит: FCF = 467 000 000 + 16 000 000 = 483 млн долл.
Только зная показатели OCF, ICF и FCF для вашего предприятия,
вы сможете эффективно управлять движением его ликвидности. Биз-
нес может получить денежные средства только гремя путями
• в результате хозяйственной (производственной) деятельности, а так-
же продажи товаров и услуг,
284
♦ путем получения займов и кредитов,
• за счет продажи акций
И если вы не можете покрыть свои текущие производственные
расходы, сделать необходимые капиталовложения и осуществить дру-
гие, связанные с хозяйственной деятельностью расходы, то вам при-
дется прибегнуть к заемным средствам. Однако инвесторы и заимо-
датели позволят вам пользоваться их деньгами только в том случае,
если они будут уверены в том, что ваше предприятие в течение долго-
го времени сможет приносить достаточную прибыль В любом случае
движение ликвидности для предприятия или фирмы ключевой эле-
мент в системе финансов, от которого зависит возможность привле-
чения инвесторов. Для MCI общий баланс денежной наличности за
отчетный период был равен FCF = ICF - OCF Корректировка де-
нежной наличности или FCF = 909 000 000 351 000 000 - 75 000 000 =
= 483 млн долл
Отчет о регулировании (движении) балансовых счетов
В табл 8.8 этот отчет представлен во втором столбце Здесь отражают-
ся довольно-таки редкие операции (сделки), которые обычно не оказы-
вают влияния ни на прибыль, ни на ликвидность компании, но тем не
менее о сражаются на движении ее балансовых счетов В отчетном пе-
риоде корпорация MCI осуществила структурную перестройку хозяй-
ственной деятельности, в результате которой численность занятых в ней
работников сократилась на 15%. Руководители MCI решили сконцент-
рировать свои усилия почти целиком на рынке телекоммуникационно-
го оборудования Структурная перестройка в корпорации означала не
только распродажу части ее производственного аппарата, но и приоб-
ретение новых предприятий. Например, она купила у IBM фирму «Сат-
телит бизнес системз» (СБС), и эта сделка фактически предопределила
все изменения балансовых счетов MCI, показанных в данном отчете.
При структурной перестройке компании (изменении структуры ее
активов) происходят сдвиги по многим балансовым счетам. Та часть
активов, которая распродается, должна быть передана на соответству-
ющие балансовые счета другой компании-покупателя и списана у ком-
пании-продавца Если подобная сделка не затрагивает денежные сред-
ства, прибыли и убытки, то ее результаты отражаются только в отче-
те о регулировании балансовых счетов. Так, MCI уплатила IBM
376 млн долл, за акции фирмы СБС. Вместе со стоимостью акций,
проданных работникам MCI за наличные - 16 млн долл , общая
стоимость оплаченного акционерного капитала MCI составила
1211 млн долл против 819 млн долл, на начало отчетного периода.
Корпорация также получила от IBM дебиторскую задолженность на
66 млн долл. Соответственно остальные позиции во втором столбце
характеризуют итоги движения других балансовых счетов MCI
Представление системы финансовой отчетности компании в мат-
ричном виде имеет цель - помочь предпринимателям и руководите-
лям предприятий и фирм, не имеющим специальной подготовки в об-
ласти бухгалтерского и управленческого учета, лучше узнать меха-
низм движения их балансовых счетов и понять роль ликвидности.
Традиционная система финансовой отчетности любой компании мо-
жет быть представлена в таком виде, что делает матрицу Мобли не
только эффективным инструментом управления финансами, но и сред-
ством повышения осведомленности руководителя о финансовых сек-
ретах своего бизнеса. С помощью этой матрицы легко можно поста-
вить «диагноз» финансовому состоянию предприятия или фирмы и
только после этого правильно определить пути «лечения» или «дие-
ту» (если это необходимо), принять верные решения в области страте-
гии хозяйственной деятельности.
Бюджетирование на нулевой основе
Система бюджетирования на нулевой основе (от англ zeio-based
budgeting - ЗББ) получила распространение в корпоративном управ-
лении проектами и программами. Случаи ее практического использо-
вания в России нам не известны и маловероятны из-за общего резкого
отставания уровня российского менеджмента (и корпоративного, и
государственного) от минимально допустимых международных стан-
дартов (при наличии ЗББ ни о каком ОАО «ВСМ» в России и речи бы
не шло). Основанная на принципе «распределение ресурсов на нуле-
вой основе» (от англ, zero-based approach), получившем определен-
ное распространение в американской практике еще в начале 1960-х
годов, система ЗББ позволяет периодически (обычно один раз в юд)
переоценивать осуществляемые мероприятия и программы (строитель-
ство, НИОКР и т.п ) в сопоставлении с вновь предлагаемыми проек-
тами исходя из экономических и финансовых критериев сопоставле-
ния будущих затрат и ожидаемых результатов1.
Смысл применения ЗББ состоит в том, чтобы в случае повышен-
ной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно
принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максималь-
но обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать
финансирования тех проектов и программ, эффективность будущих
результатов которых вызывает сомнения Естественно, не все так про-
сто с точки зрения менеджмента здравого смысла Например, если вы
в течение пяти последних лет потратили 100 млн долл на строи гель-
1 В 70-е годы прошлого столетня в США данная система получила распрос-
транение в государственном управлении. Подробнее см: США организация
государственных программ / Под ред Л.И. Евенко - М 'Наука, 1980
286
ство автосборочного завода или 12 млн долл на создание аквапарка,
а потом «вдруг» выяснилось, что выпускаемые машины или предос-
тавляемые услуги никому не нужны, то в рамках традиционных под-
ходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут
быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное пере-
профилирование Система ЗББ позволяет уже через год (не дожи-
даясь завершения «пятилетки» ударными темпами) выяснить, насколь-
ко изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят
перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния пред-
стоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих
решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то
по завершении первого года следует внести изменения в проект, в тех-
нологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую пред-
стоит выпускать, и т п
Есть еще один аспект эффективности процедур ЗББ борьба с «ве-
домственностью» Руководители конкретного проекта всегда, при
любых обсгоятельствах заинтересованы в увеличении его финанси-
рования Соответственно руководители компании в целом могут по-
лучать заведомо искаженную информацию как о ходе реализации
проекта, так и о его результатах Для улучшения контроля за ходом
осуществления отдельных проектов и применяется ЗББ, особенно
тогда, когда руководители компании не могут отслеживать деталь-
но тот или иной проект (вникая во все нюансы маркетинга, техно-
логии, производства и т п.) По этой причине бюджетирование на
нулевой основе в государственном управлении России абсолютно
неприменимо.
Однако если в теории все выглядит достаточно красиво, то на прак-
тике это не так просто Все дело в механизме бюджетных ревизий,
периодического отбора альтернатив для финансирования и ранжиро-
вания их с целью определения наиболее приоритетных направлений.
Система ЗББ применяется на уровне предприятий и компаний в ос-
новном как составной элемент управления проектами, а точнее, для
проектов и программ капитального строительства и НИОКР. В чем
их особенности и отличие от ЦФО и ЦФУ? Прежде все! о в длитель-
ном периоде осуществления и окупаемости первоначальных и капи-
тальных затрат (срок более трех лет). В противном случае примене-
ние ЗББ вряд ли можно считать экономически эффективным.
Основными элементами системы ЗББ являются
• определение объектов бюджетирования (набора проектов и про-
грамм), назначение их руководителей (управляющих проектами) и
формулирование целей их реализации (с точки зрения компании);
• разработка пакетов решений (для каждого проекта) по альтерна-
тивным вариантам реализации каждого проекта,
• установление критериев ранжирования (оценки и отбора) пакетов
решений;
287
• ранжирование пакетов решений управляющим проектом;
• разрабо1ка таблицы ранжирования и представление бюджетов всех
проектов на утверждение,
• определение лимитов затрат исходя из общих финансовых возмож-
ностей компании и выбор пакетов решений
В сущности система ЗББ не более чем способ рационализации
процессов распределения ограниченных (как правило, это инвести-
ционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее
составленных бюджетов. Различия состоят лишь в том, что обычная
система скользящего финансового планирования базируется, с одной
стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный
период, а с другой - на достигнутых результатах, уровнях финанси-
рования текущих и инвестиционных затрат В рамках ЗББ предусмат-
ривается возможность отказа от финансирования какого-либо проек-
та или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжиро-
вания Рассмотрим особенности организационно-методических
процедур бюджетирования на нулевой основе
Объекты бюджетирования и формулирование целей. Структурной
основой ЗББ являются проекты и программы, которые с точки зрения
финансовой структуры компании мало чем отличаются от ЦФУ. Со-
ответственно для объекта ЗББ составляют ПКЗ и БДиР (возможны
также некоторые из операционных и вспомогательных бюджетов),
отражающие инвестиционные и текущие затраты Функции и права
руководителя проекта в целом такие же, как руководителя ЦФУ. При
этом основными целевыми показателями являются лимиты убытков
по периодам реализации проекта, а главным результатом - общая цель
проекта (строительство нового здания или сооружения, необходимо-
го компании, создание повою продукта или технологии). Естествен-
но, чю форматы и бюджетные показатели каждого проекта должны
быть максимально унифицированы для последующего их ранжи-
рования.
Разработка пакетов решений. В идеологии ЗББ эгог элемент счи-
тается едва ли не главным средством анализа бюджетов и последую-
щего контроля за их осуществлением. Пакет решений - это совокуп-
ность установленных для проекта бюджетов с кратким обоснованием
(не более двух страниц стандартного текста) одного из альтернатив-
ных способов реализации проекта. В ЗББ главное, чтобы каждый про-
ект имел не один, а несколько (минимум два) пакетов решений. Пакет
решений составляется управляющим проекта для представления в
вышестоящий орган управления (например, в финансовый отдел ком-
пании) Его обоснование должно содержать
• главную (общую) цель проекта (например, создание нового продукта);
• описание сущности мероприятий, т.е. что нужно для этого сделать
(какое оборудование закупить, каких специалистов привлечь и тп.),
288
• количественную оценку намечаемого объема работ и измерения
ожидаемого результата (например, стоимость патента на новое
изделие или технологию),
• сроки реализации проекта, уровень и график финансирования
работ,
• примечания с комментариями плюсов и минусов, сильных и слабых
сторон данной альтернативы в сравнении с другими
Среди всех альтернатив, составляющих различные пакеты реше-
ний, можно выделить взаимоиемючающие варианты (отличаются не
только уровнем финансирования) и различные объемы намечаемых
работ (различаются преимущественно уровнем финансирования)
В первом случае анализ и оценка пакетов решений (альтернатив) осу-
ществляются с помощью метода анализа политики и стратегии ком-
пании (с оценкой возможных последствий реализации каждог о вари-
анта не только для финансовою состояния компании, но и с учетом
нефинансовых целей). Во втором случае анализ и оценка проводятся
на основе подхода «заграты-выгода», предполагающего помимо про-
чего обязательное определение минимального (ниже которого нельзя
достигнуть поставленных общих целей), максимального (выше кото-
рого не могут осущесгвляться) и одного или нескольких промежуточ-
ных уровней финансирования
Руководители компании в процессе рассмотрения и утверждения
тою или иного пакета решений дтя данною проекта вынуждены оце-
нивать последствия увеличения и уменьшения уровней финансирова-
ния на предстоящий бюджетный период исходя из всего срока реали-
зации проекта и ожидаемых по завершении результатов
Критерии ранжирования пакетов решений. Если результаты про-
екта (общая цель) во всех случаях остаются неизменными (устойчи-
вой во времени, например в течение пяти лет) и определяются страте-
гическими целями компании, г о система критериев ранжирования ус-
танавливается в значительной мере под воздействием хозяйственной
конъюнктуры и может пересматриваться с определенной периодич-
ностью (например, ежегодно).
В качестве критериев ранжирования могут фигурировать вклад
данного пакета решений в достижение главных стратегических целей
компании, рыночный потенциал нового продукта, интересы опереже-
ния конкурентов и др. В любом случае с помощью критериев ранжи-
рования должны быть определены приоритеты каждого пакета реше-
ний по каждому проекту
Критерии ранжирования, как правило, устанавливают руководи-
тели компании или специально созданный для этого орган В амери-
канской компании «Тексас инструменте», где давно применяются си-
стемы ЗББ, были созданы комитеты по приоритетам, куда вошли и
управляющие высшего уровня, и их подчиненные - управляющие от-
дельными проектами
289
Ранжирование пакетов решений. Суть его состоит в том, чтобы
при принятии решений о распределении централизованных ресурсов
компании отобрать нужные пакеты решений по каждому проекту и
расставить их в сводной таблице ранжирования в порядке убывания
приоритетов На рис 8.5 приведен условный пример механизма ран-
жирования пакетов решений и составления сводной таблицы ранжи-
рования. При определении руководителями компании сводного лими-
та плана капитальных затрат не более 846 тыс руб и решении реали-
зовывать все три проекта в рамках ЗББ в сводной таблице выбираются
пакеты решений А4, Б1 и В2. Соответственно изменение лимитов фи-
нансирования ПКЗ и отказ от реализации (закрытия) одного из проек-
тов приводят к изменению конфигурации отобранных в сводную таб-
лицу ранжирования пакетов решения
Набор пакетов по вариантам финансирования подготавливается исполнителями 1 проектов Ранжирование , пакетов решений осуществляется управляющим проектов । Сводная таблица ранжирования представляется руководству компании для принятия решений о финансировании
Уровни финансирования, тыс. руб Код Уровни финансирования тыс руб Код пакета ритет Уровни финансирования тыс. руб Лимит ПКЗ по трем проектам, тыс руб
Проект А 1020 121 100 26 800 70 31 I 120 20 А1 А2 В1 61 АЗ А4 В2 Б2 БЗ 2 3 4 5 7 8 9 1020 121 120 800 100 26 20 70 31 1020 121 241 I 1041 . 1020 946 846 116
| Пакет № 1 1020 □□
| Пакет № 2 26 А2 |
| Пакет Na 3 121 АЗ |
| Пакет Na 4 100 _А4_]
Проект Б
| Пакет № 1 800 ~бП
| Пакет Na 2 31 Б2 I
| Пакет Na 3 70 БЗ i
Проекте I
| Пакет Na 1 120 В1 II
| Пакет Na 2 20 ZbU
Рис. 8.5. Принципиальная блок-схема процедур ранжирования в рамках
системы бюджетирования на нулевой основе
(условный пример для плана капитальных затрат)
290
Таблица ранжирования. Следующей процедурой ранжирования
является составление сводной таблицы ранжирования, в которой оп-
ределяются общие лимиты финансирования проектов исходя из целе-
сообразности реализации проекта (всего проекта, а не одного из па-
кетов решений по этому проекту) и финансовых возможностей ком-
пании. Например, на рис 8 5 показано, как руководители компании
могут расставить приоритеты отдельных проектов и пакетов реше-
ний по ним Проект А в целом является наиболее приоритетным, чем
проекты Б и В, а проект В - более приоритетным, чем проект Б
При различных уровнях финансирования степень достижения ре-
зультата зависит от реализации того или иною проекта Отсюда ва-
рианты А1 и А2 имеют приоритет выше, чем пакеты В1 и Б1 При
финансировании проекта А по варианту АЗ нельзя реализовав про-
ект А на уровне, позволяющем обеспечить более высокий приоритет,
чем по проектам Б и В. Таким образом, все пакеты решений по всем
проектам руководители компании выстраивают по единой шкале ири-
ори гетов.
Определение лимитов заграт и выбор пакетов решений. Заверша-
ющей процедурой ранжирования является выбор пакетов решений по
всем или некоторым проектам исходя из общих лимитов финансиро-
вания. На рис 8 5 показано, что при необходимости реализации всех
трех проектов и лимите финансирования в размере 846 гыс руб. в
рамках системы ЗББ выбирают пакеты решений А4, Б1 и В2 При
увеличении лимита финансирования до 1020 тыс руб. будут выбраны
пакеты АЗ, Б1 и В1, а при росте финансирования до 1041 1ыс. руб -
соответственно А2, Б1 и В1. * 1 2 * * 5 * *
Примерный план действий по определению бюджетной системы
1. Определение набора МВЗ, ЦФУ и ЦФО на основе ди.п ностики фи-
нансовой системы компании
2. Расчет числа уровней бюджетирования (входят ли какие-либо МВЗ
и ЦФУ в состав ЦФО9).
3 Определение видов бюджетов и особенностей их консолидации.
4 Выявление применимости матрицы Мобли при составлении бюдже-
тов ЦФО
5. Установление применимости системы ЗББ для составления сводных
планов капитальных (первоначальных) затрат при консолидации ПКЗ
ЦФУ
Глава 9. Сбалансированный бюджет
компании. Как его разработать?
Оптимизация финансовых показателей бывает разной. Все
зависит от целей, которые ставят перед собой руководи-
тели компании и ее акционеры-собственники В этом слу-
чае сбалансированный финансовый план - это баланс
финансовых возможностей компании, правильное сочета-
ние желаемого и возможного Прежде всего должны быть
сбалансированы расходы и денежные поступления, достиг-
нуто правильное сочетание темпов их роста в компании за
определенный период Ключевым документом здесь явля-
ется бюджет движения денежных средств Но далеко не
все им исчерпывается. Почему быстро растущие и высоко-
рентабельные компании становятся банкротами? Главное-
определить, насколько быстро (с учетом структуры себес-
тоимости и рентабельности бизнеса) можно обеспечивать
рост объемов продаж, активов компании и т.п , а также
насколько эффективно используются все ресурсы (акти-
вы), применяемые в данном бизнесе. Немного опыта из аме-
риканской жизни, поскольку в России, по нашей информа-
ции, такой опыт отсутствует.
Составление сбалансированного финансового плана - это процесс
поиска компромисса между различными финансовыми показателями.
Ведь улучшение одних, как правило, ведет к ухудшению других Од-
нако несколько параметров финансового плана при любых целях ру-
ководителей компании должны оставаться в определенных пределах.
О том, какое важное место в успешном ведении бизнеса занимает
система грамотного финансовою планирования, можно судить по
американской компании «Пипл экспресс эйрлайн» (ПЭЭ), оказав-
шейся на грани банкротства при значительных успехах в конку-
рентной борьбе Главный руководитель ПЭЭ Д Бур, безусловно,
является гением маркетинга. Под его руководством компания в
1982 1985 гг. демонстрировала громадные темпы роста своих обо-
ротов в среднем за год объем продаж ПЭЭ возрастал на 70% Но
чтобы обеспечить столь стремительный рост оборотов, Д Бур вы-
нужден был покупать все больше и больше самолетов На приобре-
тение большою количества самолетов требовались новые заемные
средства, в результате чего задолженность компании постоянно уве-
шчивалась Параллельно возрастали производственные расходы
292
С другой стороны, с увеличением объемов продаж до определенной
величины возрастают чистая прибыль и ее доля в объеме продаж (рен-
табельность). Затем чистая прибыль и ее доля в объеме продаж (норма
прибыли) стабилизируются или приобретают тенденцию к снижению
Цель разработки сбалансированного финансового плана - конт-
ролировать, насколько эффективны все виды ресурсов (активов), ис-
пользуемых в бизнесе. До тех пор пока отношение чистой прибыли к
общим активам (ROA) возрастает или остается стабильным (при ста-
бильной ситуации на финансовом рынке), имеет смысл увеличивать
активы и объемы продаж, в противном случае надо «сбрасывать»
активы и ограничивать рост объемов продаж.
Показатель ROA быстрее, чем какой-либо другой, позволит руково-
дителям компании определить, в какой области необходимо сконцентри-
ровать свои усилия в области маркетинга (поиск путей увеличения объе-
ма продаж) или в области контроля за издержками производства (опре-
деление затрат, необходимых предприятию для роста объемов
производства). Роль этого показателя заключается в том, чтобы помочь
руководителям компании определить оптимальный курс действий на пред-
стоящий период (обычно на год) - максимум результата при минимуме
затрат. Показатель ROA можно рассчитать для любого бизнеса при на-
личии основных бюджет ов (БДиР и расчетный баланс) по формуле
_ Чистая прибыль Объем продаж Чистый доход
Объем продаж Активы компании Активы компании
В процессе составления бюджетов предстоит решить, за счет чего
важнее увеличить показатель ROA. за счет лучшего контроля за зат-
ратами и увеличения нормы прибыли, или за счет повышения эффек-
тивности маркетинга и увеличения доли изделий с большей стоимос-
тью дополнительной обработки (с высокой условно чистой продук-
цией), или за счет роста оборачиваемости активов
Отношение чистой прибыли к объему продаж компании показыва-
ет, сколько прибыли она может «выжать» из общего объема выручки
от реализации. Это, так сказать, контроль за издержками. Отношени-
ем объема продаж к активам компании измеряется эффективность
усилий в области маркетинга, т.е. насколько хорошо предпринима-
тель использует имеющиеся в его распоряжении ресурсы для наращи-
вания оборотов своей компании На рис. 9 1 показано изменение ROA
в компании ПЭЭ за 1982-1984 гт.
Из рисунка видно, чго показатель ROA неуклонно снижался Так,
в 1985 г, он имел даже отрицательное значение. Кривые ROA на гра-
фиках были получены в результате перемножения двух указанных
выше показателей, подсчитанных по всем товарным позициям (ви-
дам товаров и услуг за соответствующий год) Обобщающий показа-
тель ROA, например за 1984 г , можно подсчитать путем умножения
294
Чистый доход
Объем продаж
1984 г - сбалансированный
доли чистого дохода в объеме продаж компании за этот же год (0,34%
по оси абсцисс) на отношение объема продаж к активам (1,1 по оси
ординат), т с ROA = 0,38%.
Как разработать сбалансированный
финансовый план?
Чтобы добиться роста ROA (хотя бы до уровня 5%, как это показано
на рис 9.1 - звездочкой обозначен сбалансированный план для 1984 г),
необходимо увеличить долю чистого дохода компании в объеме про-
даж до 4,5% (вместо 0,34% в действительности за тот же год) при таком
же соотношении объема продаж и активов, которое фактически было в
1984 г. Например, при наличии прогноза сбыта и необходимой доле
чистого дохода в объеме продаж, равной 4,5%, можно подсчитать и
ожидаемую величину чистого дохода. Допустим, что прогноз сбыта
составил бы 587 млн долл. В этом случае чистый доход компании рав-
нялся бы 587 млн долл, х 4,5% = 26,4 млн долл Следовательно, в каче-
стве целевого показателя нужно принять массу чистой прибыли в
26,4 млн долл, которую должен обеспечить тот или иной бизнес или
ЦФО.
Точно так же при наличии прогноза сбыта и расчетного значения
соотношения объема продаж и активов компании можно определить
величину прироста активов компании в течение года (т.е. сумму, на
которую Д Бур мог закупить авиалайнеры), чтобы иметь сбаланси-
295
рованный финансовый план При ROA = 5% и доле чистого дохода в
объеме продаж в размере 4,5% показатель эффективности маркетин-
га Саля этого ROA надо разделить на норму частой прибыли) соста-
вит, как уже отмечалось, 1,1
Прирост активов можно определить следующим образом В зна-
менателе дроби (Объем продаж / Активы компании) в качестве акти-
вов принимается их среднегодовое значение для того, чтобы получить
искомый показатель сбалансированного плана, равный 1,1
Объем продаж _
Акт ивы компании (в среднем за год)
Если известен прогноз сбыта, то можно определить стоимость ак-
тивов на конец года
,о_ АкIивы на начало года + Akiивы на конетода , ,
5»7млндолл -------- — - - —------ =1,1,
2
419млн лолл + л- (Активы на конец года) ,,
587 млн долл ---------... - ---------------— = 1,1
Тогда
1174 млн долл ।
4)6 млн долл + v
После преобразования получим
1,1 (416 млн долл + v) = 1174 млн долл
Откуда х = 651,273 млн долл.
Таким образом, активы на конец года составят около 651,2 млн долл
Иначе говоря, прирост активов за год должен равняться 64,2 млн долл.,
но никак не 240 млн долл., как было в компании у Д Бура в 1984 г При-
знанному гению маркетинга, ему нетрудно было составить верный про-
гноз сбыта на 1984 г и с помощью приведенных выше несложных рас-
четов определить границы своих финансовых начинаний.
После этого Д Бур должен был соответствующим образом про-
анализировать каждую позицию в отчете о прибылях и убытках, с тем
чтобы добиться доли чистого дохода в объеме продаж в размере
26,4 млн долл. Фактический уровень расходов в 1984 г составил
535 млн долл., и если Д. Бур сумел бы снизить их на 4,3%, то его ком-
пания получила бы чистого дохода 6,4 млн долл вместо 2 мтн долл ,
как это оказалось в действительности
Сбалансированный финансовый план - эю не обязательно самый
эффективный план для конкретного бизнеса на определенный год. Ру-
296
ководители предприятия или фирмы ради долгосрочной хозяйственной
crpaieiHH могут пойти на временное снижение ROA по сравнению с
его уровнем в предшествовавшем году или за несколько прошлых лет
Ситуация на финансовом рынке (где заимствуются средства для
инвестиций в виде кредитов, займов, размещения эмиссии акций) мо-
жет измениться так, что даже некоторое уменьшение ROA будет оп-
равданным (в 2000-2004 гг Центральный банк РФ неоднокраз но сни-
жал ставку процента рефинансирования). Однако это относится к
внешней среде, а при составлении сбалансированного финансового
плана необходимо принимать еще и управленческие решения в отно-
шении операций, проводимых на конкретном'предприятии или фирме
Кроме того, контроль за издержками производства и прочими рас-
ходными статьями данного бизнеса может быть поставлен столь хоро-
шо, что просто не найдется ни одной статьи, по которой можно было бы
снизить расходы. Но прежде чем планировать производственную или
хозяйственную деятельность, определять размер инвестиций на пред-
стоящий период, руководитель любого бизнеса по меньшей мере дол-
жен знать, как составить сбалансированный финансовый план
Меньше всего приведенные выше соображения направлены лич-
но против Д Бура Его предпринимательские способности, качества
подлинного лидера, его умение увлекать за собой людей поистине по-
трясающи Безусловно, он сумел найти выход из сложившегося поло-
жения (пусть и не без потерь) и в будущем сможет решать не менее
сложные проблемы Однако сегодня в бизнесе занята масса людей,
обладающих намного меньшими предпринимательскими способнос-
тями и квалификацией, чем Д Бур, но допускающих те же ошибки в
области финансового планирования
Сущность приведенной методики состоит в том, чтобы раскрыть
экономическое содержание показателя ROA, который многие бизнес-
мены склонны считать слишком абстрактным Для компании или биз-
неса важно правильно анализировать два показателя, произведение
которых и составляет индекс ROA. В одних обстоятельствах руково-
дители компании должны обращать внимание на сокращение расхо-
дов и увеличение доли чистого дохода в объеме продаж, чтобы повы-
сить ROA, в других - на увеличение отношения объема продаж к ак-
тивам компании, т.е. на рост ее оборотов и стоимости реализованной
продукции и услуг Но в любом случае необходимо выдерживать сба-
лансированность в расходах и доходах, соизмеряя инвестиции в раз-
витие производства и темпы роста объема продаж с величиной де-
нежных средств, поступающих в компанию
На базе этой методики расчета показателя ROA можно проследить
своего рода жизненный цикл компании. Новые компании, вышедшие
на рынок в информационную эру с качественно новым видом изделий
ияп услуг, обычно добиваются высокого ROA за счет агрессивной стра-
тегии в маркетинге, увеличения своей клиентуры, объемов сбыта и т.п
297
Этим, собственно, обеспечивается рост ROA в долгосрочном плане С
годами, по мере того как круг потребителей устоится или компания най-
дет свою нишу на рынке, ее руководители все больше внимания будут
уделят ь экономии издержек производства в качестве средства повы-
шения ROA После того как источник исчерпан, начинается снижение
ROA, часто очень быстрыми темпами Так что если компания стано-
вится менее агрессивной в маркетинге, меньше нацелена на реализа-
цию нововведений, то она рискует быстро утратить конкурентоспособ-
ность и инвестиционную привлекательность
По совету Л Мобли корпорация IBM начала использовать дан-
ный подход для нужд управления в 1957 i До этого показатель ROA
снижался на протяжении четырех предшествовавших лет В последу-
ющие годы он увеличился в 1,5 раза. С тех пор корпорация IBM неиз-
менно числилась среди ведущих компаний США, поскольку постоян-
но уделяла должное внимание маркетингу и нововведениям
Возможности матрицы Мобли для составления
сбалансированного финансового плана
При составлении финансового плана руководителям компании пред-
стоит решить две основные проблемы.
Во-первых, определить, какой должна быть кривая ROA. В долго-
срочном плане доход на вложенный капитал в абсолютном выраже-
нии должен превышать сумму активов компании и тем более величи-
ну капиталовложений Подобно банку, который ссужает клиенту день-
ги под больший процент, чем он платит по вкладам (депозитам),
предприниматель должен вернуть, вкладывая свои деньги в бизнес,
соответственно ббльшую сумму по сравнению с той, что вложил (с
учетом, например, процентов за банковский кредит и пр ) Таким об-
разом, если вы обнаружили, что взятые взаймы у банка или иного
инвестора средства обойдутся вам в 10% годовых, a ROA вашего
предприятия составляет лишь 8%, то вам лучше прикрыть свой бизнес
и хранить деньги в банке.
Во-вторых, оптимизировать каждый показатель по строкам мат-
рицы Мобли, с гем чтобы получить чистую прибыль па нужном для
достижения целевого значения ROA уровне и в то же время иметь в
своем распоряжении достаточное количество денежных средств, что-
бы быть достаточно платежеспособным.
Рассмотрим один пример из недавней истории Американский пред-
приниматель X. Досс, владелец компании «Трико электронике», рас-
положенной в Элликот-сити (шт. Мэриленд), использует матрицу
Мобли для того, чтобы тщательно проверять и планировать свой биз-
нес. Прежде всего он строит на графике кривую ROA, с тем чтобы
принять решение о наибольшем уровне финансовых показателей его
298
компании. Для иллюстрации хода его рассуждений возьмем материа-
лы финансового отчета компании «Трико электронике», обобщенные
в матрице Мобли, за 1986 г (см табл 9 1 на с. 302-303) и кривые
ROI за 1984-1986 гг (рис 9 2) и постараемся разобраться в последо-
вательности расчетов параметров данной матрицы Система уравне-
ний, лежащая в основе матрицы Мобли, характеризует значения со-
ответствующих показателей на начало отчетного или планируемого
периода, их изменения в течение этого периода и полученный итог.
С помощью матрицы (акже можно определить факторы, влияющие
на изменение каждого показателя.
Чистая прибыль / Объем продаж, %
0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
Эффективность маркетинга = Объем продаж / Активы компании
Рис. 9.2. Взаимосвязь ROA с показателями эффективности
маркетинга и рентабельностью производства в компании
«Трико электронике» за 1984- 1986 гг.
Отрасль, к которой принадлежит данная компания (оптовая тор! ов-
ля электроникой), в 1983-1986 гг испытала резкий спад, а наплыв де-
шевых импортных товаров не давал ей, казалось бы, никаких шансов
подняться Поэтому X Досс решил отыскать на рынке нишу, позволив-
шую ему надежно укрыться от иностранных конкурентов Добился он
этого следующим образом- компания стала собирать различные элект-
ронные компоненты в отдельные блоки и модули, готовые к использо-
ванию в конечной продукции Проводилась тщательная проверка ка-
чества и надежности каждого такого модуля, обеспечивалась специ-
альная безопасная упаковка для транспортировки модулей перед
отправкой клиентам Тем самым компания стала весьма привлекатель-
ным поставщиком для тех фирм, которые особо ревностно следили за
качеством приобретаемых комплектующих изделий
В итоге оборот компании увеличился в среднем на 20% в год, она
выжила и стала рентабельной, в то время как многие более известные
299
фирмы в этой отрасли в те годы быстро обанкротились Чтобы разра-
ботать грамотный финансовый план на 1987 г., X Досс прежде всего
проанализировал показатель ROA компании за последние три года
В частности, выяснилось, что на протяжении 1985 г его усилия в обла-
сти маркетинга и контроля за издержками производства были недоста-
точны В итоге показатель ROA снизился с 10% в конце 1984 г до 4% к
концу 1985 г В течение 1986 г компания удерживала на прежнем уровне
прибыльность, издержки производства, почти полностью восстановила
на уровне 1984 г эффективность в области маркетинга, но индекс ROA
по-прежнему оставался неизменным (примерно те же 4%). Короче, все
усилия по наращиванию объемов реализации продукции мало повлия-
ли на динамику ROA Вот почему в 1987 г было решено уделить боль-
ше внимания повышению рентабельности компании
Вначале оценили стоимость заемного для компании капитала
С этой целью расходы по выплате процентов по задолженности в 1985 г
(41 тыс. долл ) разделили на среднюю величину задолженности ком-
пании за этот год В итоге стоимость капитала составила 10% (Заме-
тим, что в действительности она меньше, поскольку расходы на упла-
ту процентов по кредитам в США не облагаются налогом на при-
быль ) Затем в качестве дегтевого показателя финансового плана на
1987 1 был принят индекс ROA, значение которого должно было быть
не меньше 10% (1 е перекрыть стоимость заемных средств)
С учетом данного обстоятельства составление сбалансированного
финансового плана на 1987 г потребовало ужесточения контроля за
всеми видами расходов компании в этом году Досс подсчитал, что
эффективность его усилии в сфере маркетинга (отношение обьема про-
даж к активам компании) должна составлять 2,86, т е оставаться при-
мерно на юм же уровне, что и в предыдущем году. А чтобы индекс
ROA равнялся 10%, другой важный показатель (отношение чистой при-
были к объему продаж) должен быть 3,5% Затем Досс составил про-
гноз сбыта Этот показатель вы не найдете ни в одном годовом отчете
ни одной фирмы Его расчеты нередко составляют коммерческую тай-
ну. Досс вместе со своей службой маркетинга провел тщательное об-
следование рынка, рассчитал его емкость применительно к продукции
своей компании и определил, что в 19871. объем продаж компании может
составить около 3 млн долл Далее, действуя тем же способом, кото-
рый был проиллюстрирован на примере финансовой отчетности корпо-
рации ПЭЭ, Досс определил, что чистая прибыль его компании соста-
вит 105 тыс долл, а среднегодовой уровень активов должен быть
1049 тыс долл. Чтобы получить такую величину, активы компании на
конец года должны были составить 1090 тыс долл При этом для со-
хранения платежеспособности ликвидность компании (первая строка
матрицы Мобли) на конец года не должна снизиться гга сумму боль-
шую, чем оставалось на этом балансовом счете на конец прошлого
года, т е объем денежных средств не должен был уменьшиться более
300
чем на 30 тыс. долл Таким образом, компания получила систему ори-
ентиров, по которой могла разработать грамотный финансовый план и
верно определить конечные плановые финансовые показа!ели.
Досс начал конструировать строки матрицы Мобли на предстоя-
щий год, постоянно помня о том, что при составлении в конце будуще-
го года отчета о прибылях и убытках чистый доход (прибыль) компа-
нии должен составить 105 тыс долл. а кассовый отчет показать ухуд-
шение состояния ликвидности компании на сумму не более 30 тыс долл.
Однако X Досс и не хотел доводить до крайности Он решил, что мини-
мальный уровень денежных средств па конец 1987 i. должен составить
никак не меньше 18 тыс долл., те. изменение балансовых счетов по
части ликвидности должно составить -12 тыс долл В табл. 9 1 приве-
дены соответствующие расчеты по конструированию матрицы Мобли
для финансового плана компании «Трико электронике» на J 987 г.
Далее приступили к анализу источников поступлений. Поскольку
возможный объем продаж составлял 3 млн долл и остатки на счетах
дебиторов на конец прошлого года - 288 тыс долл , валовая выручка
должна равняться 3005 гыс долл (те немного больше, чем объем
продаж). В результате на счетах дебиторов на конец планируемого
периода должно было быть 283 тыс долл При этом решено было ус-
корить поступление денежных средств за реализованную продукцию,
для чего ввели стимул (скидку с цены изделия в размере 2%) для тех
потребителей, которые оплачивали продукцию в течение 10 дней пос-
ле поставки, а не 30, как эго принято в хозяйственной практике США.
Особенно выгодной эта мера была для крупных заказчиков, которые
получали, таким образом, сумму, равную 36% годовых платы за кре-
дит (если бы эта скидка была положена в банк под проценты)
Впоследствии X Досс подсчитал, что средний срок поступления
платежей за реализованную продукцию сократился с 37,6 до 34,6 дня
в течение 1987 г Так что предпринятая им акция была вполне оправ-
данной Ведь любое ускорение движения оборотных средств ведет к
увеличению массы прибыли, получаемой компанией в течение одно-
ю и того же периода. «Макроэкономисты», например, знают, что уве-
личение скорости движения данною объема денежной массы в стране
в 2 раза приводит к росту ВНП страны также в 2 раза.
Затем Досс проанализировал свои запасы. При управлении запа-
сами необходимо иметь в виду следующее. Во-первых, знать, что в
течение предстоящего периода осядет на складах компании в виде
запасов (так называемый прирост запасов); во-вгорых, определить
величину уменьшения запасов (стоимость реализованных товаров со
складов компании) и, в-гретьих, установить уровень запасов, кото-
рый необходимо поддерживать на предприятии (стоимость запасов по
балансовым счетам на конец планируемого года). В любом случае
запасы не должны ложиться дополнительным бременем на компанию
и 1ем самым увеличивать непроизводительные расходы
301
Матрица Мобли для финансового плана компании «Тр:
на 1987 г., гыс. долл.
Таблица 91
Балансовые счет а на начало периода 31 12 1986 г Регулиро- вание ба- лансовых счетов прибылях и убытках движения денежных средств Балансовые счета на конец периода 31.12 1987 г
1 2 3 4 5
АКТИВЫ Денежные средства 30 Движение 1 денежных средст в - 12 'активы (Наличность = 18
Счет а дебиторов 288 Оборот + 3000 Инкассо (денежный сбор) - 3005 Счета деби- юров = 283
Запасы 510 + 1680 Стоимость проданных товаров (издержки) - 2070 Производ- + 420 Запасы = 540
Прочие оборот- ные средства (текущие счета) 14 Амортиза- ция Предоплата + 2 Прочие те- кущие счета = 16
Общая стоимость основного капитала 274 Инвестиции + 91 Общая стои- мость основ- ного капитала = 365
Аккумулирован- ные амортизацион- ные отчисления 129 Амортизация + 43 Аккумулиро- ванные аморг тизационные отчисления = 172
Балансовая сто- имость основног о капитала (за выче- том амортизации) 145 Балансовая стоимость основного ка- питала 193
Прочие долго- срочные активы 21 Прочие виды амортизации - 0 Прочие инвестиции + 19 Прочие дол- госрочные активы = 40
Общая стоимость имущества компа- нии (сумма баланса) 1008 Сумма баланса 1090
302
Продолжение
Балансовые счета на начало периода 31,12 1986 г Регулиро- вание ба- лансовых счетов Отчего прибылях и убытках движения денежных средств Балансовые счета на конец периода 31 12 1987 г
1 2 3 4 5
ПАССИВЫ Сумма задолжен- ности компании н ci оимость ее собственного ка- питала за вычетом долгов ПАССИВЫ
Налоговые 01 чис- 14 Налоги + 58 Уплаченные налоги - 14 Налоговые отчисления = 58
Счета кредиторов 240 Получен- ный кредит + 1680 Расходы + 680 Выплаты -2427 Счета кредию- = 173
Задолженность (обязательства) 405 Погашение займов + 0 Задолженность = 405
Прочие обяза- тельства 0 Прочие рас- + 44 Возвращен- ные средства (+ поступле- -44 Прочие обя- зательства = 0
Уставный капитал 35 + Продажа (- покупка) своих акций + 0 Уставный ка- питал = 35
Нераспределен- ная прибыль 314 -343 Чистая при- быль + 448 Дивиден- ды -0 Нераспределен- ная прибыль = 419
Общая сумма обязательств 1008 Общая сумма обязательств 1090
303
Прирост ыпасов образуется в результате приобретения компани-
ей сырья и материалов для производства или перепродажи Посколь-
ку стратегия Досса заключалась в том, чтобы закрепить за собой нишу
рынка и получить дополнительную прибыль в результате тестирова-
ния и отбраковки комплектующих и изготовления электронных моде-
лей, он планировал довести вновь созданную стоимость до 420 тыс долл,
также увеличивающую объем запасов Снижение же последнего обес-
печивается ускорением реализации го говой продукции
За счет введенного для потребителей стимула компании удалось
(пусть и незначительно) ускорить движение денежных средств при реа-
лизации готовой продукции В итоге даже прирост запасов, планируе-
мый на конец года (с 510 тыс до 540 тыс. долл.), не был обременитель-
ным. так как изменение его было пропорционально росту объемов про-
даж При этом период оборота запасов даже снизился с 96.5 до 91,9 дня
Прочие текущие активы па конец 1986 г состояли из одной пози-
ции - займа, предоставленного одному из работников компании. Реше-
но было сохранить этот заем и дополнительно еще потратить на стра-
ховку 2 тыс долл , которая должна была быть возмещена в 1988 г В
итоге на конец 1987 г. планировалось иметь на этом счете 16 тыс. долл
При планировании стоимости основного капитала необходимо от-
ветить на основной вопрос сколько средств компания планировала
направить на новые капиталовложения в машины, оборудование, не-
движимость и т.п Для того чюбы оплатить машины и оборудование,
необходимо иметь соответствующую сумму денежных средств В про-
тивном случае компания должна взять в долг или продать свои акции
Но найти источник наличности для того, чтобы осуществить инвести-
ции, - это лишь одна сторона дела. Другая состоит в том, чтобы пра-
вильно оценить эффективность новых капиталовложений и величину
дополнительной прибыли, которую можно получить с их помощью.
Главное здесь - следить за тем, чтобы доход на вложенный капитал
(I е отношение полученной за год прибыли к объему сделанных инве-
стиций) был больше, чем величина процентов по вкладу в банке, на
ту же сумму денет, пли плата за банковский кредит, или ставка диви-
дендов по акциям Иными словами, вновь полученная прибыль долж-
на покрьиь стоимость авансированного капитала
Если вновь приобретенные элементы основного капитала не обо-
рачиваются для компании соответствующих! ростом объема продаж
н лишь увеличивают расходы (амортизация, эксплуатационные из-
держки, стоимость кредита и т п.), ю такие фонды нужно побыстрее
пролит и выручшь хоть какую-то часть средств обратно, чем нести
дополнительные расходы Это же относится и к ранее приобретенным
активам (морально или физически устаревшим).
Правило здесь одно, если такие основные фонды могут быть как-
ю реализованы на рынке, то лучше нх побыстрее продать. Во всяком
случае показатель ROA улучшится сразу и, возможно, значительно
u СЧС1 уменьшения знаменателя дроби
304
Однако не следует впадать в друтую крайность, а именно уменьшать
общую стоимость основно! о капитала компании Взамен списанных ма-
шин' и оборудования должны быть приобретены новые, более производи-
тельные или более соответствующие сложившимся в данный момент тре-
бованиям рынка В противном случае компания может столкнуться со
снижением ROA из-за уменьшения числителя дроби - чистой прибыли в
результате замедления темпов роста или падения производительности
изношенного оборудования Многие американские фирмы, в том числе
очень крупные, в 80-е годы проштого века увлекались распродажей сво-
их активов вместо инвестирования достаточного количества средств в
новые фонды В и гоге через два-три i ода они пе в состоянии были конку-
рировать на равных с японскими и терманскими фирмами, постоянно об-
новлявшими и наращивавшими свой основной капитал
Составной частью стратегии X Досса было увеличение новых
инвестиций в развитие и модернизацию основного капитала Он по-
стоянно приобретал машины и оборудование, необходимые ему для
того, чтобы произвести вновь созданную стоимость, увеличить потре-
бительскую ценность готовой продукции и получить дополнительную
прибыль. Соответственно на 1987 т был намечен прирост в размере
9% общей стоимости активов компании, что потребовало новых ин-
вестиций в 91 тыс долл Общая стоимость основного капитала уве-
личилась с 274 тыс до 365 тыс долл При этом компания рассчиты-
вала покрыть эти капиталовложения за счет поступлений денежных
средств от операций, т.е не прибегая к заемным средствам.
Сумма амортизации основных фондов компании за предшество-
вавшие годы составила 129 тыс долл , а значит, балансовая стоимость
основного капитала на начало 1987 г равнялась 145 тыс. долл. В со-
ответствии с принятой в компании методикой определения ежегодных
амортизационных отчислений они были запланированы на 1987 г. в
размере 43 гыс долл. В итоге в конце этого года общая сумма амор-
тизации в компании составила 172 тыс долл
Выбор стратегии расчета амортизационных oi числений и соответ-
ственно методики применительно к новой компании (ге. проводить
ли политику ускоренной амортизации в начальный период или по воз-
можности равномерно распределять зти отчисления по годам службы
оборудования) зависит от двух основных факторов, потребности ком-
пании в денежных средствах и темпов инфляции.
Практика ускоренной амортизации (большие отчисления в первые
годы) позволяет уменьшать налоги, искусственно занижать норму при-
были и уменьшать дивиденды акционерам. Таким образом, у компании
появляется возможность иметь в наличии дополнительные денежные
средства Ускоренная амортизация выгодна и при высоких темпах ин-
фляции. Равномерное же списание стоимости основного капитала бо-
лее предпочтительно при низких темпах инфляции
Среди прочих долгосрочных активов наиболее распространенным
видом являю1ся долгосрочные капиталовложения в различные виды
305
собственности (ценные бумаги, активы других фирм, недвижимость,
раритеты и т н ) Руководителю компании нужно быть особенно ос-
мотрительным в том случае, когда какие-либо ресурсы направляют-
ся в сферы, непосредственно не связанные с основным бизнесом Вкла-
дывая денежные средства своей фирмы в активы какой-нибудь дру-
гой компании, вы должны быть абсолютно уверены в том, что отдача
и полученный в результате этого доход будут выше, чем если бы вы
вложили те же средства в собственное дело
Другим видом прочих долгосрочных активов являются, как уже
отмечалось выше, нематериальные активы вложения в торговую
марку, патенты, лицензии, авторские права и тп Эта часть активов
не имеет постоянной стоимости, и поэтому на нее следует начислять
определенную амортизацию Ведь любая технология или нововведе-
ние со временем становится все более доступной широкому кругу
пользователей и стоимость лицензии или патента на нес падаег
К числу прочих активов могут быть отнесены и многие виды расхо-
дов, связанных с организацией нового бизнеса, созданием нового пред-
приятия пли фирмы Вместо того чтобы в первые годы относить подоб-
ные расходы в раздел прибылей и убытков в системе финансовой от-
четности фирмы, их можно отнести в качестве «стоимости фирмы» к
прочим активам и соответственно начислять на них амортизацию в те-
чение нескольких лет. В России это возможно только в рамках управ-
ленческого учета, а не бухгалтерского, поскольку отечественная нало-
говая система всемерно препятствует действительному повышению
конкурентоспособности предприятий на долгосрочной основе.
Такая своего рода капитализация части организационных расхо-
дов компании, первоначальных затрат по организации и становлению
нового дела особенно вьп одна в том случае, когда у компании возни-
кает необходимость привлечь извне дополнительные финансовые ре-
сурсы Гак, уже с первых ле1 существования фирмы в отчете о прибы-
лях и убытках вы можете показывать увеличение нормы прибыли, даже
если рост объемов продаж был незначительным, за счет распределения
единовременных организационных затрат по частям на несколько лет
Kot да же обороты вашей фирмы возрастут, вы сможете покрыть амор-
тизационные расходы, продолжив демонстрировать в годовом отчете
высокую текущую рентабельность вашего бизнеса и одновременно вер
нув денежные средства, которые в течение прошлых лет были потраче-
ны на становление нового дела или расширение старого.
Еще одним видом прочих активов может быть превышение ры-
ночной цены предприятия или фирмы над балансовой стоимостью ее
активов В американской хозяйственной практике, например, обыч-
ным делом является приобретение предпринимателем или инвестором
предприятия или фирмы по цене, превышающей ее балансовую сто-
имости Эю осуществляется в тех случаях, когда речь идет о процве-
latomeit компании или о перспективном бизнесе, когда ожидаемая в
306
будущем прибыль позволит с лихвой компенсировать сегодняшние
дополнительные 3aipaiw. Так вот, разница, образующаяся между ба-
лансовой стоимостью активов предприятия или фирмы п фактической
ценой, по которой она была приобретена собственником, относится к
прочим активам (как своего рода наценка к обычной стоимости фир-
мы - ее торговой марки, репутации у потребителей на рынке и г и) и
соответственно подлежит амортизации (постепенному списанию из
части вновь получаемой прибыли) в течение нескольких лет.
Теперь вернемся к нашему примеру На начало 1987 г прочие дол-
госрочные активы рассматриваемой компании состояли из одного
элемента инвестиции в облигации муниципального займа, которые
еще не были амортизированы. Поскольку на предстоящий период не
планировались никакие дополнительные капиталовложения такого
рода, эта строка матрицы Мобли осталась без изменений.
Что касается обязательств, то первым пунктом в этой части мат-
рицы Мобли были налоги, подлежащие уплате В 1987 г. планирова-
лось уплатить налоги по итогам предшествовавшего года в размере
14 тыс долл К этой сумме добавлялись 58 1ыс долл налоговых от-
числений в соответствии с запланированным уровнем чистой прибы-
ли и из нее вычиталась величина денежных средств, которая пошла
на уплату налогов за предшествовавший период (т е 14 тыс. долл.)
Соответственно па конец планируемого периода по этой статье пре-
дусматривалось 58 тыс долл
Чтобы грамотно управлять счетами кредиторов, компании надле-
жало наладить должный контроль за издержками производства, на-
кладными расходами, кредитами и различными выплатами, которые
предстояло сделать в планируемом периоде При этом следовало раз-
делить, как было показано выше, накладные (условно-постоянные)
расходы и условно-переменные издержки Вы должны знать, сколько
придется потратить на рекламу и на комиссионные торговым посред-
никам и агентам, каковы будут расходы по доставке продукции по-
требителям и i.n. Другими словами, все то, что даст вам возможность
оценить расходы, связанные с реализацией продукции и тем самым
определить, насколько придется их увеличить в случае роста объемов
продаж Чтобы проследить взаимосвязь между ростом объемов про-
даж и увеличением расходов по реализации в каждый конкретный
период, нужно проанализировав такой показатель, как доля перемен-
ных расходов в объеме продаж.
Накладные расходы или условно-постоянные издержки имеют мес-
то на предприятии независимо от toi о, реализована продукция или нет.
Как правило, эти расходы повышаются пропорционально росту масш-
табов хозяйственной деятельности предприятия или фирмы в результа-
те увеличения количества применяемых машин и оборудования, исполь-
зуемых производственных, складских и офисных площадей, других
видов активов, ресурсов, вовлеченных в данный бизнес. Поэтому для
307
контроля за ними следует использовать такой показатель, как отноше-
ние постоянных издержек к активам предприятия или фирмы
При управлении счетами кредиторов особое внимание надо уделять
оплате счетов поставщиков Поставщики, оптовые фирмы, снабжаю-
щие вашу компанию необходимыми материалами, субподрядчики
играют не меньшую роль в успешном ведении бизнеса, чем хорошие
работники или управляющие Не ст ремитесь следовать традиционному
подходу, когда платежи поставщикам откладываются настолько, на-
сколько возможно. Если компания получила достаточное количество
наличных средств, го она должна оплатить счета субподрядчиков, по-
скольку благодаря этому опа сможет не только поддерживать с ними
хорошие отношения, но и уменьшить активы компании, израсходовав
часть наличных денег, а значш, увеличить индекс ROA
Конечно, определенный баланс между суммой наличных денеж-
ных средств, полученных компанией, и оплатой счетов поставщиков
должен сохраняться, с тем чтобы компания не утратила платежеспо-
собность. В пашем примере после анализа постоянных и переменных
расходов решено было незначительно сократить их и в 1987 г выйти
на желаемый показатель в 680 тыс долл С учетом полученного кре-
дита дтя закупки материалов (прирост запасов) на 1680 тыс долл,
выплаты поставщикам в планируемом периоде могли составить
2427 тыс. долл., т е компания могла увеличить суммы выплат постав-
щикам и таким образом добиться снижения кредиторской задолжен-
ности на конец планируемого года до 173 гыс долл.
Как уже отмечалось, существуют два основных источника внеш-
него финансирования компании, первый - заемные средства банков
или других инвесторов, второй - продажа акций компании Увеличе-
ние внешней задолженности допустимо только тогда, когда хозяйствен-
ная деятельность компании не в состоянии обеспечить поступление
необходимого объема денежных средств Это касается не только но-
вой, недавно созданной фирмы, но и любого предприятия, вступивше-
го на путь рыночной экспансии, увеличения масштабов производства.
Для этого требуется привлечение дополнительных ресурсов, и без за-
емных средств тут не обойтись
Как осуществить выбор между получением кредита в банке и про-
дажей акций компании? Какой из этих путей является в данный мо-
мент наиболее предпочтительным9 Критерий здесь один что дешевле
с точки зрения стоимости привлеченного капитала, то и лучше.
Стоимость капитала в виде кредита или займа (например, облига-
ций компании, реализуемых банку или другим инвесторам с обяза-
тельством уплаты по ним процента) определяется по формуле
_ С гавка годового процента по кредиту
Стоимость капитала ----------------------£----------—----------
Рыночная цена облигации, под которую получен кредит
308
Если вся задолженность компании состоит только из кредитов (зай-
мов), го финансовый директор только по ставке процента может оп-
ределить стоимость капитала Запомните, что проценты по кредитам
и займам вычитаются из прибыли, подлежащей налогообложению, и
таким образом правительство можег оплачивать частично ваши рас-
ходы в данной области
Стоимосзь капитала при размещении среди инвесторов акций фир-
мы рассчитывается по формуле
Чистая прибыль фирмы за год
Сюпмость капитала =---------i------ь-t-----------
Рыночная цепа акционерного капитала
В условиях рассмазриваемого нами примера X. Досс решил, что
компания в сосюянии обеспечить достаточный приток денежных
средств, с тем чтобы не было необходимости в планируемом периоде
прибег ата к заемным средствам Таким образом, соогветствуюшнй
показатель строки матрицы Мобли на начало п конец планируемого
периода остался без изменений (405 тыс. долл)
Данный подход в бизнесе получил название непрерывного плани-
рования (discontinuity planning) В рамках такою подхода предприни-
матель может оценивать положение дел сразу во всех элементах сво-
его бизнеса, видегь, как сдвиги в одном элемента отражаются на дру-
1их, какие изменения требуются для достижения того или иного
целевого показателя в данный период и т п Использование инстру-
ментария, аналогичного матрице Мобли, позволяет в течение года
контролировать выполнение разработанного финансового плана, рас-
сматривать возможные варианты делового поведения и изменений
стратегии компании, при необходимости получать ответы на вопрос,
«а что, если...?» и обыграть соответствующие сценарии
Традиционные же подходы к финансовому планированию отлич-
ны от этого, базирующегося на программно-целевом методе Они ос-
нованы на экстраполяции тенденций развития в прошлые периоды на
более или менее отдаленное будущее. Рассмотренный выше подход
исходит из обеспечения сбалансированности финансового плана ком-
пании и всей ее хозяйственной деятельности на предстоящий период
в целом
ЗАПОМНИТЕ! Если вы стремитесь оптимизировать один или не-
сколько показателей хозяйственной деятельности предприятия или
фирмы (не имеет значения то, насколько важными эти показатели яв-
ляются), то рано или поздно в условиях рынка вы столкнетесь с угро-
зой банкротства.
Главное в управлении финансами для компании - оптимизировать
все показатели, всю систему финансовых показателей. При этом не
надо забывать, чю если предприниматель хочет стать преуспеваю-
щим. то движение ликвидности должно быть у него всегда на особом
309
счету Компания должна иметь в своем распоряжении достаточную
сумму денежных средств для ведения хозяйственных операций и зак-
лючения необходимых сделок Ни в коем случае нельзя доводить дело
до ситуации, когда компания может оказаться неплатежеспособной
Итак, американский опыт учиг нас, что в области управления финан-
сами и регулирования балансовых счетов (по статьям) необходимо следо-
вать следующим правилам
« Счета дебиторов. Добивайтесь ог пофебшелей вашей продукции
постепенного, но непрерывного поступления оплаты за поставки
Следите та гем, чтобы, с одной стороны, нс очень «нажимать» на
клиентов и не доставлять им дополнительных неудобств при приоб-
ретении изделий или услуг вашей компании, а с другой - самому не
стать неплатежеспособным
• Запасы. Контролируйте их уровень «Покупать или не покупать сы-
рье и материалы про запас7», - вот вопрос, который стоит перед
компанией в информационную эру.
• Прочие текущие активы. Не обольщай 1есь и не позволяйте себя оду-
рачить Если на счете вашей компании есть какие-то средства, го
это не означает, что у вас имеется еще какой-нибудь запас наличных
средств Ни при каких обстоятельствах вы нс должны тратить на
какие-либо другие цели текущие активы компании Это только стро-
ка среди других балансовых счетов
• Основной капитал. Будьте всегда уверены в том, что в течение года
у вас будет достаточно наличных средств (не важно из собственной
прибыли или заемных), чтобы вовремя покрыть все расходы на осу-
ществление новых капиталовложений. Списывайте без колебаний все
основные фонды, которые не приносят прибыли- индекс ROA будет
выше, если активы компании снизятся
• Прочие долгосрочные активы. Будьте осторожны при инвестирова-
нии средств своей компании в другие преднриягия или фирмы (в зюм
случае рентабельность должна быть выше, чем в вашей компании)
• Счета кредиторов. Забудьте о старом правиле платить своим креди-
торам только под угрозой судебного преследования Сегодня следу-
ет думать о том, как наладить с поставщиками и кредиторами более
тесное сотрудничество и хорошие отношения, а также о том, как
улучшить индекс ROA компании путем уменьшения активов до оп-
тимальною уровня.
• Задолженность. Всегда следите за тем, что вам выгоднее в данный
момент привлечь заемные средства в виде кредиюв банков или про-
дать акции. Где стоимость капитала окажется ниже9
• Чистая прибыль. Если в качестве главного целевого показателя уста-
новить уровень чистой прибыли, то придется пройти по всей финан-
совой цепочке, чтобы оптимизировать все остальные показатели.
раздел
Глава 10. Бюджетный регламент.
Учет и контроль - это еще
не все, что нам нужно
Для постановки бюджетирования необходимы не только гра-
мотное решение методологических проблем, вдумчивое ос-
мысление нужного инструментария финансового планиро-
вания, но и разработка соответствующих организационных
процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотноше-
ний отдельных структурных подразделений с руководством
предприятия или фирмы. Очень часто возможность приня-
тия нужного руководителю структурного подразделения бюд-
жета или его корректировки обеспечивается его доступно-
стью к «телу» генерального директора. Чтобы уменьшить
субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен
собственно четкий порядок, бюджетный регламент Именно
графики и процедуры составления, согласования, консоли-
дации и утверждения бюджетов в компании, графики и про-
цедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их
анализ и корректировки, а также соответствующие им гра-
фики документооборота превращают бюджетирование и
финансовое планирование из игры в «цифири» в управлен-
ческую технологию, в инструмент финансового контроля.
Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок
составления (разработки), представления (передачи), сотласования (ви-
зирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оцен-
ки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных
видов и уровней. Его составными элементами являются
• принятые в организации бюджетный период и минимальный бюд-
жетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на под-
периоды),
• продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового пла-
нирования, - период, по истечении которого (а это может быть один
или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются
отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюд-
жетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшу-
юся часть бюджетного периода;
• стадии бюджетного цикла, или периодизация бюджетного контрол-
линга (определение регламента проведения план-факт анализа), т е
313
выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюдже-
тов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оцен-
ки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных
или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оцен-
ки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательства-
ми структурных подразделений и компании в целом в течение бюд-
жетного периода, периодический мониторинг текущей деятельнос-
ти, т.е. сравнение плановых (целевых) показателей (объемов
производства и реализации, структуры и размера затрат) с бюджет-
ными наметками, сроки (график) и порядок составления щчетов об
исполнении бюджетов структурными подразделениями (ЦФО, ЦФУ
или МВЗ), проведения план-факт анализа, составления скорректи-
рованных бюджеюв, их последующею согласования, представле-
ния, консолидации и утверждения,
• набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюд-
жетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.),
• сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач
при разработке, согласовании, представлении, консолидации и ут-
верждении бюджетов различных уровней,
• состав и соподчиненность (организационная структура управления)
ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по ста-
диям бюджетною цикла, включая структурные подразделения (дол-
жностные лица), отвечающие не только за составление, согласова-
ние и обработку бюджетов, но и за разрешение конфликта интересов
(внутреннего «арбитра»), а также выступающие в роли главного
субъекта бюджетно! о контроля (контролирующего соблюдение бюд-
жетных параметров другими структурными подразделениями) и обес-
печивающие условия применения санкций в процессе разработки и
исполнения бюджетов;
• механизм санкций (меры «кнута и пряника»), применяемых в ком-
пании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощ-
рения и принуждения ответственных исполнителей выполни ib фун-
кции и задачи, за которые на них возложена ответственность
Продолжительность бюджетного цикла, сiрукiура которого пред-
ставлена на рис. 10 1. увязана с шагом финансового планирования
Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка
бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюд-
жета) для следующего бюджетного цикла.
Излишне говорить, что бюджетный регламент и конкретное на-
полнение бюджетного цикла в каждой организации будут свои соб-
ственные и неповторимые Это касается и набора функций, и задач
(виды бюджетов и схемы их консолидации у всех разные), и состава
отвектвенных исполнителей (организационные структуры управле-
ния и финансовые структуры во всех компаниях свои), и механизма
санкций
314
h
Разработка
Z бюджета
'~Т~“
Составление
Н Оперативный
контроль
Сбор
и обработка
Корректировка
бюджета
zr-
Функции (операции)
Сбор
и обработка
Составление
Согласование
План-факт
анализ
Консолидация
J Согласование
Обработка или
консолидация
Утверждение
I Обработка или
j консолидация
Утверждение
Рис. 10.1. Структура бюджетного цикла компании
Главная задача бюджетного регламента обеспечение возможно-
сти контролировать ход исполнения бюджетов различных видон и
уровней управления При этом приходится преодолевать скрытое или
явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей средне-
го и более низкого уровней До тех пор пока бюджетирование не вышло
из стадии игры в «цифири», г.е утвержденных финансовых планов,
реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, такое
сопротивление мало ощутимо Но стоит только установить конкрет-
ные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок
представления, рассмотрения, согласования и утверждения, как сра-
зу начинает проявляться главное какое структурное подразделение
существует за счет других, кто, где, как, у кого и сколько заимствует
временно свободные денежные средства Бюджетный регламент - это
способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борь-
бы с вековой российской тягой к всеобщей «растащиловке» (хотя бы
и на уровне отдельно взятой фирмы) Это ^ожно сделать при планиро-
вании по принципу «сверху вниз».
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных
подразделений компании (для ЦФО - основные, для других структур-
ных подразделений - операционные). После представления всеми биз-
нес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (про-
гнозных и отчетных) составляются сводные бюджегы предприятия или
компании в целом в соответсз вии с установленным бюджетным рег-
315
ламентом На пути продвижения бюджета от составления до утверж-
дения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа,
согласования, внесения изменений и та
Бюджетный регламент определяется на период составления надеж-
HOi о (нужно понимать, и как доста точно напряженного) прогноза сбы-
та и бюджета продаж (на основе тщательного изучения условий кон-
трактов или портфеля заказов). Прогноз продаж обычно составляет-
ся в нескольких вариантах для того, чтобы определить границы (от и
до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в
целом.
Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график
разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее
установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания
каждого бюджетного цикла (месяца, квартала)
Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субьскгивизм
при планировании финансовых результатов, когда руководитель
одного подразделения, имея возможность влиять на руководителя
компании, получает менее напряженное задание или условия его вы-
полнения, чем другой Конечно, устранить субъективизм полностью
не удастся, но снизить его влияние с помощью регламента все же
можно Для этого прежде всего необходимо закрепить основные по-
ложения регламента во внутренних нормативных документах пред-
приятия или компании.
Эю также позволит создать необходимые организационные пред-
посылки для своевременного разрешения так называемых конфлик-
тов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как
согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между от-
дельными структурными подразделениями на одном или на различ-
ных уровнях управления
Бюджетный период и минимальный
бюджетный период
При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всею
определяют бюджетный период, или, как его еще называют, гори-
зонт финансового планирования для предприятия или фирмы
Бюджетный период - это период, на который составляются н в
течение которого корректируются бюджеты и осуществляется конт-
роль за их исполнением При этом нужно помнить, что различные
бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период Иное
дело разбивка каждого бюджетного периода на подпериоды, те оп-
ределение минимального бюджетного периода В зависимости от спе-
цифики бизнеса различные бюджеты могут иметь разные минималь-
ные бюджетные периоды
316
Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетно-
го периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.
Не нужно путать бюджетный период с бюджетным циклом. Внут-
ри отдельною бюджетного периода и отдельных директивной и инди-
кативной его частей может быть выделено несколько бюджетных
циклов в зависимости от продолжительности шага финансового пла-
нирования.
Директивная часть бюджетного периода - эго время планирова-
ния, когда принимаются и утверждаются целевые показатели и нор-
мативы, обязательные к исполнению Внутри этой части принято жес-
тко контролировать финансовые показатели, не допускать их измене-
ния (особенно в сторону уменьшения).
Индикативная часть бюджетного периода - срок планирования,
в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финан-
совых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду,
когда определяется бюджетный период За рубежом компании (осо-
бенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурса-
ми) составляют бюджеты на 3-5 лет
В России юризонт финансового планирования намного уже Поче-
му9 Обычно такое положение аргументируют ссылками на высокую
степень неопределенности хозяйственной конъюнктуры, техноген-
ные и иные катастрофы, угрозы финансовых кризисов в нашей стра-
не, нестабильность законодательной и нормативной (прежде всего
в налоговой сфере, в области обеспечения прав собственности, чре-
ватый постоянно нарастающим валом передела собственности и т.п.).
Все это, безусловно, имеет место быть В первые годы XXI в. ситуа-
ция еще более усугубилась (нарастание административных барье-
ров, бюрократизма и чиновничьего произвола и как следствие - рост
коррупции при полном попустительстве властей) Но главное все
же не в этом.
Во многих странах за рубежом неопределенное!и тоже xeaiaei
По части стихийных бедствий высокоразвитая Япония по всем ста-
тьям обставит Россию Длительность периода финансово! о плани-
рования в промышленно развитых странах определяется условиями
расширенного воспроизводства основного капитала, а проще гово-
ря, технической модернизацией производства, постоянным обнов-
лением 1ехнологии, машин и оборудования Дело в том, что сред-
ний нормативный срок окупаемости вложений в новую технику в
большинстве отраслей составляет как раз 3-5 лет
В России столь интенсивного обновления производственных мощ-
ностей не происходит Полноценное бюджетирование встречается
нечасто даже там, где руководители бизнеса реально занимаются тех-
нической модернизацией производства, а не выжиманием последних
соков из построенных при советской власти и за бесценок достав-
шихся в ходе пресловутой приватизации основных фондов. Для пос-
ледних перспективное финансовое планирование - вещь ненужная.
317
Мёжду тем горизонт финансового планирования на период более
одного года необходим не только для информационного обеспечения,
повышения обоснованности в принятии финансовых решений, но и для
того, чтобы у компании была возможность составить сбалансирован-
ный финансовый план.
В России руководители многих фирм сказываются серьезно об-
суждать свои финансовые перспективы на срок более 6 мес Сочета-
ние социально-политической и нормативно-правовой нестабильности
и отсутствия нормального расширенного воспроизводства основного
капитала (осуществления планомерной и целенаправленной техничес-
кой модернизации производства для повышения его эффективности)
действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже
о долгосрочном) финансовое планирование в нашей шране для мно-
гих предприятий и фирм бессмысленным Но это с одной стороны. С
другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и пара-
метров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно го-
ворить о каком-либо развитии
За рубежом внутрифирменные бюджеты на период более одною
года не обязательно являются индикативными, т е ориентировочны-
ми, составляемыми прежде всего для аналитических целей Если речь
идет об осуществлении крупных инвестиционных проектов, то бюд-
жет могут быть директивными и на период 3-5 лет и более по от-
дельным показателям (например, все, что касается окупаемости ка-
питальных вложений, может быть предметом пристального внимания
и отслеживаться достаточно жестко на протяжении нескольких лет)
В пределах же календарного года финансовые показатели и бюджет-
ные наметки строго утверждаются как директивные Разбивка дирек-
тивной части по международным стандартам осуществляется поне-
дельно, т.е календарный год разбивается на 52 недели (рис. 10 2).
Соответственно строится и бюджетный регламент, включая процеду-
ру организации скользящего финансового планирования и продолжи-
тельность бюджетного цикла
В настоящее время в России бюджеты 1акже составляются на
один год. Объясняется это традициями планирования и составления
отчетности (например, бухгалтерской), практикой заключения (или
пролонгации) основной массы договоров на новый год в конце ста-
рого года, общими финансово-экономическими установками, свя-
занными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех
уровней. В результате налоговая ситуация, темпы инфляции, бан-
ковские ставки, курсы валют и другие показатели внешней для
компании среды также могут прогнозироваться на период до одного
календарного года. Наконец, договоры между хозяйствующими
субъектами (с поставщиками сырья, наиболее крупными потребите-
лями или сбытовыми посредниками) также заключаются в конце
года и сроком на один год. Таким образом, как минимум один год
318
Бюджетный период
Стандарт GAAP - 3 года
Недели Кварталы
I 1 I 2 | | | | | | | 52 | I | || | ||| | IV | | [ || | III | |V |
ГОД 2-й год 3-й год
Директивная часть Индикативная (справочная) часть
В России - 1 год
Месяцы Кварталы
I 1 I 2 | 3 | II | III | IV |
Директивная часть Индикативная (справочная) часть
Рис. 10.2. Структура бюджетного периода
может приниматься в качестве общей продолжительности бюджет-
ного периода в современных российских условиях, а эту общую
продолжительность каждая компания по-своему может разбивать на
директивную и индикативную части.
Бюджетный период (календарный год) делится на директивную
(например, I квартал или первое полугодие) и индикативную (второе
полугодие или IT—IV кварталы) части Соответственно на первые 3
мес бюджеты должны составлял ься более подробно с максимально
возможным уровнем детализации (организационно и технически), при
этом минимальный бюджетный период может доходить до одной не-
дели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов).
Оставшуюся часть года (II-IV кварталы) вполне достаточно плани-
ровать по кварталам.
Различные бюджеты имеют свои особенности выделения мини-
мального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода
на отдельные подпериоды) Однако в целом следовать канонам меж-
дународных стандартов в России вряд ли возможно. Дело в том, что
принятая по международным стандартам понедельная разбивка ди-
рективной части бюджетного периода (см рис. 10.2) привязана к
особенностям зарубежной хозяйственной практики. Одна неделя
пять банковских дней - естественный бизнес-цикл. Например, зара-
ботная плата во многих высокоразвитых странах выплачивается еже-
недельно, большинство налогов уплачивается бизнесом ежекварталь-
319
по или один раз в i од У нас все это привязано к календарному
месяцу
Понедельная разбивка директивной части бюджешого периода по
международным стандартам обусловливает и поквартальную разбив-
ку индикативной его части (см рис 10.2) Все просто Один месяц по
продолжительности не равен четырем неделям Один квартал всегда
равен 13 неделям В России естественным бизнес-циклом является 1 мес
(по налогам, отчетности, заработной плате). Отсюда помесячная раз-
бивка директивной част бюдже1ного периода Эго обстоятельство,
кстати, препятствует переходу на международные стандарты в сфере
организации и бухгалтерского учета.
В отношении отдельных бюджетов могут существовать свои осо-
бенности более детальной разбивки уже внутри директивной части
бюджетного периода Так, минимальный бюджетный период для
БДиР на первые 6 мес может составлять I мес. или одну декаду
(скорее всею в I квартале), ибо маловероятно, чтобы драматичес-
кие изменения в структуре себестоимости продукции под влиянием
инфляции издержек или изменений налогового законодательства слу-
чались чаще, чем одни раз в десять дней В связи с российской спе-
цификой серьезные сдвиги в себестоимости даже в условиях гипе-
ринфляции в первой половине 1990-х годов происходили в среднем
один раз в месяц
Для БДДС минимальный бюджетный период на первые 3-6 мес.
составляет от одного банковского дня до одной декады ( на первый
месяц - лучше один банковский день) Контроль за движением денеж-
ных средств требует большей тщательности и оперативности По сути,
актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обус-
ловлена именно осознанной необходимостью управлять так называе-
мыми финансовыми потоками
Однако не все компании готовы к таком} подходу при определе-
нии бюджетного периода организационно и технически. В последние
6 мес года (особенно если речь идет об индикативном планировании)
минимальный бюджетный период для БДДС может составлять 1 мес.
Для расчетного баланса минимальный бюджетный период в первые
6 мес может составлять 1 мес , а на второе полугодие - один квартал.
Разбивка операционных бюджетов определяется регламентом состав-
ления основных бюджетов как на уровне ЦФО, ЦФУ и МВЗ, так и на
уровне компании в целом
Рассмотрим один из вариантов определения бюджетного периода
в компании
Бюджет доходов и расходов с учетом специфики (например, высо-
кая диверсификация производства) компании (широкий ассортимент
продукции и услуг, большие объемы НИОКР, внутризаводско! о обо-
рота и незавершенного производства) и нестабильности хозяйствен-
ной конъюнктуры должны иметь бюджетный период продолжитель-
320
носгью один календарный год (12 мес ) с помесячной (справочно - по-
декадной) разбивкой на I квартал и поквартальной на 1- IV кварталы,
полугодие и год в целом, а также с соответствующей корректировкой
бюджетных наметок. В этом случае единицей измерения бюджетного
периода (минимальный бюджетный период для БДиР) будет 1 мес.
Бюджет движения денежных средств обычно имеет более корот-
кий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и рас-
ходов Если минимальный бюджетный период для БДиР составляет
1 мес, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в слу-
чае разработки биизес-плана инвестиционного проекта компании, свя-
занного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более одно-
го года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с
обязательной помесячной разбивкой первых двух лег периода реали-
зации бизнес-плана.
Для БДДС (в случае выделения центра финансовой ответствен-
ности в финансовой структуре компании) с учетом специфики (вы-
сокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных под-
разделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий
и услуг) целесообразные ввести бюджетный период продолжитель-
ностью один год (12 мес) с подекадной разбивкой первых грех
месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в
целом) разбивкой Единица измерения бюджетного периода одна
декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно,
как и в случае с БДиР.
Для расчетного баланса бюджетный период также может быть
установлен продолжительностью один год, а в качестве минимально-
го бюджетнот о периода на I и II кварталы могут быть выбраны меся-
цы. В последующие периоды разбивка может быть поквартальной.
Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для
БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к харак-
теру отображения (степени детализации) финансовой информации.
Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов
определяется прежде всего шагом финансового планирования, кото-
рый устанавливается для двух основных бюджетов.
Для российских предприятий начала XXI в. весьма характерны
очень короткий период финансового планирования в целом и отсут-
ствие разбивки на директивную и индикативную части. Однако, как
показывает опыт, по мере становления бюджетирования продолжи-
тельность периода финансового планирования увеличивается, причем
увеличиваются и директивная (с 1 мес до двух квар галов), и индика-
тивная (до одного-трех лет) части. Обычно это происходит в течение
двух лег постоянного применения бюджетирования. В конечном сче-
те все зависит от позиции руководителей компании и их понимания
того, что представляет собой бюджетирование и для чего оно нужно
компании
321
Схема скользящего финансового
планирования
После определения бюджетного периода необходимо разработать ме-
ханизмы и процедуры составления бюджетов структурных подраз-
делений (ЦФО, ЦФУ и МВЗ), их представления, согласования, кон-
солидации в бюджеты всей компании и последующего утверждения
бюджетов различных уровней Порядок составления бюджетов пред-
полагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных
процедур для структурных подразделений и представление этих бюд-
жетов руководству компании (например, в бюджетный или планово-
экономический отдел) Все это находит свое воплощение в бюджет-
ном цикле, его стадиях, тех операциях и процедурах, которые пред-
стоит осуществить в рамках этих стадий (см рис 10 2) Для этого
руководители компании должны определить шаг финансового пла-
нирования, т.е. установить продолжительность бюджетного цикла
Другими словами, они должны принять решение о том, когда будут
подводить промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюд-
жетного периода и корректировать, те вносить изменения в ранее
составленные и утвержденные бюджеты в течение оставшейся части
бюджетного периода.
На рис. 10.3 представлены структура бюджетного периода после
корректировки бюджета с учетом практики международных стандар-
тов и российских условий и соответствующие изменения в организа-
ции скользящею финансового планирования Самое важное здесь -
необходимость отслеживания всей продолжительности директивной
части бюджетною периода после осуществления регулярных коррек-
тировок финансовых планов компании Если в качестве директивной
части бюджетного периода принят один год (по международным стан-
дартам он разбивается на 52 недели), то по мере завершения какой-
либо его части (на рис. 10.2 это один квартал или 13 недель) общая
продолжительность бюджетного периода должна составлять один год
(с разбивкой на 52 недели) Мало того, общая продолжительность
бюджетного периода тоже не должна изменяться.
Если индикативная часть бюджетного периода составляет два года
(восемь кварталов), то по завершении (исполнении бюджета) I квар-
тала она должна остаться неизменной. Иначе говоря, когда I квартал
стал свершившимся фактом, компании предстоит (см рис. 10 2):
• скорректировать финансовые планы на оставшиеся 39 недель пре-
жней директивной части бюджетного периода,
• распространить директивную часть на I квартал второго года, для
чего ее нужно разбить также понедельно (чтобы в итоге директивно
перед руководством компании было 52 недели);
• продолжить общий бюджетный период на один квартал (распрост-
ранить индикативную ее часть на I квартал четвертою года).
322
Бюджетный период
Стандарт GAAP - 3 года
Недели 1-го года Недели 2-го года Кварталы
|1|2]3|4 | |13| |||Ц52|1 |2|3| 113 | II | III | IV 111II | III | IV 11 |
1 -й год 2-й год 3-й год 4-й год
Директивная часть Индикативная (справочная) часть В России - 1 год
Месяцы I квартала I 1 I 2 | 3 | Кварталы II | III | IV |
Факт - - Корректировка
Ч J
Директивная часть Индикативная (справочная) часть
Месяцы I и II кварталов I 1 I 2 | 3 | 4 | 5 | Кварталы 6 | III | IV | 1 | II |
Факт - Корректировка
. 1-й год А 2-й год
Директивная часть Индикативная (справочная) часть
Рис. 10.3. Структура бюджетного периода после корректировки бюджета
По аналогии должна быть организована процедура скользящего
финансового планирования и для российских условий Если в каче-
стве директивной части бюджетного периода принят один квартал (с
разбивкой по месяцам), то по мере завершения какой-либо его части
(например, 1 мес.) предстоит скорректировать финансовые планы на
второй и третий месяцы I квартала директивной части и на три квар-
тала индикативной части общего бюджетного периода Если фактом
станет второй месяц директивной части бюджетного периода, то не-
обходимо провести корректировку на последний месяц первоначаль-
ной директивной части бюджетного периода и сделать директивным
II квартал года (см рис 10.2). Для этого предстоит разбить II квар-
тал на месяцы Общая продолжительность бюджетного периода и в
этом случае не должна изменяться Если индикативная часть бюджет-
ного периода составляет три квартала, то по завершении (исполнении
бюджета) первых двух месяцев она тоже должна остаться неизмен-
323
ной В итоге после исполнения бюджетов двух месяцев компании пред-
стоит (см. рис 10.2).
♦ скорректировать финансовые планы на оставшийся I мсс прежней
директивной части бюджетною периода;
• распространить директивную часть на II кварцы первою года, для
чего нужно разбить на месяцы этот квартал (ч гобы в итоге дирек-
тивно перед руководством компании было 3-4 мес),
• продолжить обший бюджетный период на один квартал (распрост-
ранить индикативную се часть на I квартал второго года).
В зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании
(видов бизнеса), ее размеров, технической оснащенности финансовой
службы и других факторов бюджетный цикл может составлять о г 1 мес.,
что более предпочтительно, но в российских условиях под силу пред-
приятиям с хорошо поставленным менеджментом и бюджетированием
(например, на Новоподрезковском заводе древесностружечных плит)
до одною квартала (как в ОАО «Норильский никель»).
На основе принятого бюджетного цикла определяются процеду-
ры бюджетного контроллинга, I е периодической оценки исполне-
ния бюджетов внутри бюджетного периода Инструментарием бюд-
жетного контроллинга является план-факт анализ, те сопоставле-
ние прогнозов отдельных финансовых показателей с реальными
(фактическими) значениями. Особенности регламента план-факт
анализа продиктованы тем обстоятельством, что отчеты об исполне-
нии бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ и компании в целом (в соответ-
ствии с принятым бюджетным циклом) составляются и план-факт
анализ проводится до корректировок и внесения каких-либо измене-
ний в бюджеты В сущности, выявление отклонений прогноза от
фактических значений показателей и является основой для принятия
решения о необходимых изменениях. Регламентом план-факт анали-
за устанавливается также, в какие сроки обрабатываются отчеты
об исполнении бюджетов, вырабатываются и принимаются решения
на основе их результатов.
При составлении бюджетов устанавливаются следующие сроки.
1) срок, не позднее которого каждый ЦФО, ЦФУ или МВЗ должен
представить свой бюджет в службу, занимающуюся рассмотрением
и последующей консолидацией, т е. составлением сводных бюджетов
для всей компании,
2) срок, в течение которого руководители компании (соответству-
ющая служба или отдел) согласовывают и утверждают бюджеты для
ЦФО, ЦФУ или МВЗ, а также бюджет для компании в целом,
3) срок, до которого должны быть составлены сводные бюджеты
компании, утверждены и доведены до соответствующих структурных
подразделений бюджеты различных уровней
Например, бюджетные наметки (прогнозы, показатели) на все квар-
талы бюджетного периода, а также бюджетные наметки на 1-3 мес
I квартала бюджетного периода, подлежащие утверждению в качестве
324
годового бюджета компании в цепом, составляю 1ся и представляются
до определенного числа (допустим, не позднее 20-го числа) месяца, пред-
шествовавшего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки (про-
гнозы) для отдельных ЦФО па I и II кварталы бюджетного периода
составляются и представляются до 10-го числа месяца, предшество-
вавшего первому месяцу I квартала Например, для разработки поквар-
тального бюджета компании на 2005 г. бюджетные наметки для ЦФО
с разбивкой на соо!ветсгвующие минимальные бюджетные периоды
должны быть представлены до 10 декабря 2004 г. Сводные бюджеты
компании с помесячной и подекадной разбивкой, например, должны быть
представлены не позднее 20 декабря 2004 г Таким образом, на согла-
сование, консолидацию и ушерждение бюджетов различных уровней
для компании в целом отводится по регламенту 10 дней1
Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри
бюджетного периода Речь идет об установлении сроков корректиро-
вок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые
бюджеты различных уровней, т е о сроках составления, согласования
и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатыва-
ются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-
либо период. При этом если период достаточно продолжи тельный (на-
пример, квартал или полугодие, что может составлять от '/4 до всего
бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюд-
жетов возможно также составление бюджетных наметок, выходящих
за пределы данного бюджетного периода. В этом, собственно, и заклю-
чается смысл принципа скользящего планирования (непрерывного со-
ставления бюджетов). Это не только регулярные корректировки бюд-
жетов (после составления и представления отчетов об исполнении за
установленный период), но и составление проформы (прогноза) на со-
ответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджет-
ного периода (так называемой проформы, являющейся основой инди-
кативного бюджета).
Например, по истечении I квартала бюджетного периода до 20-го
числа первого месяца II квартала ЦФО представляет скорректиро-
ванные бюджеты на II-IV кварталы бюджетного периода. При этом
если раньше для какого-то бюджета была осуществлена разбивка I и
II кварталов по месяцам пли декадам, то после завершения I кварта-
ла предстоит составить скорректированный вариант этою же бюд-
жета с разбивкой не только II, но и 111 квартала по месяцам или
декадам Следовательно, корректировка бюджетов и непрерывное
финансовое планирование заключаются не только в пересмотре ка-
ких-либо параметров ранее утвержденных бюджетов в соответствии
с изменившимися условиями, но и в детализации, применении мини-
мального бюджетного периода при планировании соответствующих
показателей на оставшуюся часть всего бюджетного периода
1 См приложение 4.
325
Так, при разработке скорректированного бюджета для компа-
нии в целом (при бюджетном цикле в один квартал) с помесячной и
подекадной разбивкой на II и III кварталы 2004 г соответствующие
бюджетные наметки должны быть представлены до 20 Mapia ттого
же года, а проформа (индикативный бюджет) впервые составлена
на I квартал 2005 г Центры финансовой ответственности должны
представить свои варианты скорректированных бюджетов до 10-го
числа третьего месяца I квартала При этом корректируются про-
гнозы и оценки на II и 111 кварталы в целом, а также бюджетные
наметки (прогнозы) по месяцам II квартала и составляются бюдже-
ты на каждый месяц III квартала с учетом корректировок на П1 и IV
кварталы в целом
По аналогии могут осуществляться корректировки внутри кварта-
лов, когда бюджетный цикл составляет 1 мес После того как будут
подведены итоги исполнения бюджетов за первый месяц I квартала,
вносятся корректировки на второй и третий месяцы того же квартала,
на II квартал в целом и с разбивкой по месяцам, а также на III и IV
кварталы в целом (без разбивки по месяцам). Если бюджетный цикл
равен 1 мес , то сроки составления, согласования, консолидации и ут-
верждения скорректированных бюджетов будут жестче (например, 3-5
дней), чем при бюджетном цикле в один квартал (до 10 дней). Напри-
мер, скорректированные месячные и декадные бюджетные наметки для
ЦФО на март, апрель и май 2004 г. должны были быть представлены
не позднее 25 февраля этого же года, сводные бюджеты компании в
целом - не позднее 1 марта Соответственно на согласование бюдже-
тов ЦФО, их консолидацию в сводные бюджеты и утверждение после-
дних отводится 3-4 дня При переходе от I ко II кварталу изменится
лишь разбивка внутри III квартала. Разработка соответствующих бюд-
жетов внутри II и III кварталов осуществляется аналогично
Порядок разработки бюджетов также может быть представлен в
виде графиков (табл. 10 1-10.3)
Таблица 10.1
Г рафик разработки бюджетов доходов и расходов ЦФО
Временные ^\иитервалы 1-й бюджетный период 1-е полугодие (6 мес) 1 2-й бюджетный период
I квартал II квартал 1 III квартал
Мероприятия I 11 III 1v VI 1 VII VIII IX
Представление бюджета на следую- щий месяц 20 20 20 20 1 20 20 20 20 20
Представление (кор- ректировка) бюджета на следующий квар- тал (полугодие) 10 10 10
326
Таблица 10 2
График помесячных корректировок бюджеюв
Временные периоды 1 -й бюджет ный период (6 мес) 2-й бюджетный период
I квартал II квартал III квар1ал
Месяц II III IV V VI VII VIII IX
Число 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Корректировка
1
1
Таблица 103
корректировок бюджетов
Временные периоды 1 I-й бюджетный период 2-й бюджетный период
I квартал II квартал Ш квартал IV квартал
Месяц I II III IV V VI vn VIII IX X XI XII
Число 10 10 10 10
Корректировка
Бюджетный регламент
Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюд-
жетного цикла (см. рис 10.1). Для разработки бюджетного регламен-
та необходимо определить бюджетную систему компании в соответ-
ствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составле-
ние конкретных бюджетов структурных подразделений различного
уровня. Главное - определить круг задач, стоящих перед подразделе-
ниями различного уровня управления, или, проще говоря, определить
набор бюджетов (состав основного документооборота), других доку-
ментов (состав сопутствующего документооборота, например служеб-
ных записок, форм отчетов об исполнении бюджетов и их анализа) и
ответственных исполнителей за их составление Набор форм основ-
ного и сопутствующего документооборотов устанавливается для каж-
дой стадии бюджетного цикла (для стадии разработки — виды бюд-
жетов и формы служебных записок; для стадии оперативного конт-
роля - формы текущей отчетности, отображения данных первичного
327
учета, для стадии составления отчетов об исполнении бюджетов -
отчетные формы; для стадии корректировки бюджетов формы доку-
ментов соответствуют формам, принятым на стадии разработки пер-
воначальных вариантов бюджетов)
Для каждой стадии бюджетного цикла определятся также набор
операций но выполнению соответствующих задач На стадии разра-
ботки бюджетов такой набор будет включать следующие операции
(функции) составление первоначальных вариантов бюджетов, согла-
сование их с подразделениями (должностными лицами) тою же уров-
ня управления, обработка (предварительная консолидация) бюдже-
тов более низкого уровня управления, согласование (предваритель-
ное согласование) консолидированных бюджетов с подразделениями
(должностными лицами) более высокого уровня управления; разре-
шение конфликта интересов в случае, когда не удается согласовать
бюджеты, экспертиза и согласование ранее согласованных консоли-
дированных бюджетов в специальных органах на высшем уровне уп-
равления (например, в бюджетном комитете) до их представления ла
утверждение; утверждение бюджетов на высшем уровне управления
Подчеркнем, что это набор функций, выполняемых на первой стадии
бюджет него цикла. В зависимости от особенностей бюджетного рег-
ламента набор функций может сужат ься или расширяться
На стадии оперативного контроля основными функциями явля-
ются сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов для
проведения план-факт анализа и принятия мер упреждающего управ-
ляющего воздействия на ответственные структурные подразделения
для обеспечения бюджетной дисциплины и выполнения поставленных
целевых показателей.
Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов характе-
ризуется прежде всего функциями сбора, обработки и консолидации
информации о ходе исполнения бюджетов за период, взятый в каче-
стве шага финансового планирования для выработки и принятия ре-
шений по внесению изменений (корректировок) в бюджеты на пред-
стоящий период.
Ла стадии корректировки бюджетов все операции первой сгадии
бюджетного цикла повторяются
При установлении времениь'гх рамок выполнения отдельных фун-
кций (операции) и подготовки документов в ходе бюджетного цикла
необходимо различать сроки подготовки (выполнения) и периодич-
ность подготовки (выполнения). Сроки предполагают составление
графика выполнения отдельных операций или подготовки соответству-
ющих форм и документов (например, до какого числа какого месяца
или квартала). Периодичность харакгеризуегся регулярностью под-
готовки (например, ежедневно, еженедельно, один раз в квартал). При
разработке регламента определяют сроки и периодичность по стади-
ям бюджетного цикла
328
Сроки могу] касаться не только собственно выполнения функций
или подготовки бюджетов (других форм документов), но и выполнения
операций, например урегулирования конфликта интересов В течение
периода между сроками представления бюджетов отдельных структур-
ных подразделений (ЦФО, ЦФУ или МВЗ) и утверждения консолиди-
рованных (сводных) бюджетов для компании в целом согласовывают-
ся бюджезные наметки (как для вновь составленных бюджетов, так и
для скорректированных) между руководителями структурных подраз-
делений и соответствующей службой компании. Это согласование пред-
ставляет собой разрешение конфликта интересов В регламенте бюд-
жетирования должна быть четко описана процедура, а главное, сроки
согласования бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ в процессе их консоли-
дации (по срокам, формам применяемых документов, схемам их обо-
рота и срокам рассмотрения и принятия по ним решений)
Например, если планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия
или фирмы не согласен с бюджетами какого-нибудь ЦФО, считая за-
ниженными показатели доходов и (или) завышенными показатели
расходов, то регламентом бюджетирования устанавливается срок
уведомления соотвезствующим должностным лицом ПЭО руководи-
теля этого ЦФО о необходимости внесения изменений в ранее пред-
ставленный бюджет (допустим, в течение двух дней после поступле-
ния соответствующих бюджетов) Это уведомление может быть офор-
млено в виде распоряжения начальника ПЭО или руководителя более
высокого уровня в виде служебной записки специалиста ПЭО, кури-
рующего данное структурное подразделение
Если руководитель ЦФО принимает сделанные замечания и по-
правки к своему бюджету или неформальным образом до и даже пос-
ле получения уведомления согласовывает свою позицию с ПЭО (ру-
ководством компании), то зто означает, что конфликт интересов ула-
жен и вопрос о бюджете закрыт Иначе обстоит дело в том случае,
когда руководитель ЦФО не может достигнуть приемлемого решения
неформальным путем и идет, что называется, «на принцип». Регламен-
том бюджетирования предусмазривается организационная процеду-
ра, которая, с одной стороны, не позволяет затягивать процесс состав-
ления и принятия бюджета (и для ЦФО, и для компании в целом), а с
другой - дает возможность найти решение, которое в последующем
будет исполняться
Для руководителя ЦФО закже должны быть установлены 1) срок
«обжалования» соответствующих распоряжений ПЭО (например, трзз
дня); 2) форма документа, в котором выражается несогласие с полу-
ченным распоряжением (например, служебная иди докладная запис-
ка), 3) должностное лицо из числа высших руководителей предприя-
тия или фирмы (например, заместитель генерального директора по
экономическим вопросам), который выступает в роли своеобразного
«арбзззра» в споре между руководителями ЦФО и ПЭО Если доклад-
329
ная записка от руководителя ЦФО на имя менеджсра-«арбитра» не
поступает в установленный срок, го бюджет ЦФО консолидируется и
утверждается в версии ПЭО, и после утверждения руководить ЦФО
должен исполнять его, даже если он с бюджетом не согласен.
Аналогичный порядок действует и в отношении специалистов или
руководителей ПЭО. Если в установленный срок руководитель ЦФО
не был уведомлен надлежащим образом о необходимости внесения
изменений в представленный им бюджет ЦФО, то на консолидацию и
утверждение автоматически поступает версия, предложенная руково-
дителем ЦФО Подобные детали и организационные мелочи в дей-
ствительности не только позволяют быстро находить пути разреше-
ния конфликта интересов и согласования представленных бюджетов
па различных уровнях управления, но и помогают точнее распреде-
лять функции, сферы полномочий и овсгсгвенности между различ-
ными участниками бюджетного процесса, делают процесс управле-
ния бюджетом более эффективным, ослабляют действие чисто субъек-
тивных факторов.
На стадии оперативного контроля наиболее важной проблемой яв-
ляется определение формы и периодичности предоставления данных,
необходимых для отслеживания выполнения ответственными структур-
ными подразделениями своих бюджетов и проведения план-факта ана-
лиза отклонений плановых целевых показателей от фактических. Эта
проблема решается в каждой компании по-своему в зависимости от
организационных и технических возможностей В идеале возможность
оперативного контроля должна существовать в любое время. На прак-
шке это осуществимо лишь тогда, когда в компании полностью авто-
матизирован первичный учет, т е. все документы, имеющие отношение
к финансовой деятельности (накладные, затраты, счета-фактуры и г п ),
с самого начала имеют электронный носитель и формируют единую
базу данных. В противном случае регламент должен предусматривать
периодичность и источник получения такой информации.
На стадиях составления отчетов об исполнении бюджетов и их кор-
ректировки одной из серьезных проблем является затягивание сроков
подготовки отчетной и прогнозной (плановой) информации. Скоррек-
тированный бюджет нужен компании не в середине, а к началу следую-
щего месяца На его подготовку требуется определенное время. Вот и
получается, что скорректированный вариант па следующий месяц бюд-
жетного периода необходимо готовить за 5 -10 дней до его начала, ког-
да информация об итогах текущего месяца является неполной Некото-
рые компании для выхода из этой ситуации вводят процедуру состав-
ления предварительного варианта скорректированного бюджета
(основанного на предварительной информации о завершении текущего
месяца), который затем согласовывается, обрабатывается, консолиди-
руется и подвергается другим операциям, предусмотренным стадией
корректировки бюджетов За время выполнения этих операций месяц
330
подходит к концу, и итоговая отчетная информация становится более
полной. В процессе следующей итерации бюджетного процесса состав-
ляю! окончательный вариант отчета об исполнении бюджета и итого-
вый вариант скорректированного бюджета на следующий месяц В ре-
зультате удается и сроки соблюсти (иметь бюджет на начало месяца), и
использовать для этого более полные фактические данные.
Общая струю ура бюджетного регламента приведена на рис 10.4.
БЮДЖЕТНЫЙ ПЕРИОД
Общий бюджетный период и его структура
Период для составления директивного бюджета
Период для составления индикативного бюджета
Минимальный бюджетный период по видам основных бюджетов
Шаг финансового планирования и схема скользящего финансового
планирования
Бюджетный цикл и его структура (стадии)
ГРАФИК БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Сроки (график) и порядок разработки, согласования представления,
обработки, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней
БЮДЖЕТНЫЙ ЦИКЛ
Период, за который разрабатываются первоначальные варианты бюджетов,
осуществляется контроль и составляются отчеты об исполнении бюджетов
Время, когда начинают корректировать бюджеты на оставшуюся часть
бюджетного периода
БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ
Период, за который осуществляется оперативный контроль и проводится
план-факт анализ
Период и порядок принятия управленческих решений на основе результатов
план-факт анализа
Рис. 10.4. Общая структура бюджетного регламента
Для того чтобы бюджетный регламент в компании заработал как
часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внут-
ренних нормативных документах (в Положении о бюджетном регла-
менте, см. приложение 2). В таком случае бюджетирование станет
функционировать как механизм. Этот механизм призван максималь-
но очистить процедуру представления, согласования и утверждения
бюджетов отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц
компании от влияния субъективных факторов.
Глава И. Организация управления
бюджетами
В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управ-
ления, каждое структурное подразделение должны знать так
называемый «свой маневр», свои функции и обязанности,
сферу полномочий и ответственности Грамотное распре-
деление функций в бюджетировании - одно из непремен-
ных условий эффективного бюджетного контроллинга и оп-
тимизации финансовых показателей
Как любая человеческая деятельность в целом и управленческая
технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном
аппарате управления Для небольшой фирмы этот аппарат можно
свести к одному должностному лицу, которое все свое рабочее время
или часть его будет посвящать разработке, согласованию, утвержде-
нию и контролю за исполнением бюджетов этой фирмы В крупной
компании, особенно если в ее финансовой структуре появляются ЦФО,
управление процессом бюджетирования требует не только создания
специализированных подразделений и служб, но и разработки меха-
низмов координации их деятельности
Поэтому для управления бюджетами необходимо
• определить субъекты бюджетного процесса - набор бизнес-единиц
(ЦФО, ЦФУ к МВЗ), структурных подразделений и служб, должност-
ных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управле-
ния, ответственных за выполнение всех операций (составление, согла-
сование и утверждение, оценка исполнения и контроль) за всеми вида-
ми бюджетов в компании на различных стадиях бюджетного цикла;
• распределить между ними функции и должностные обязанности,
сферы компетенции и ответственности,
• определить «арбитра», т. е. должностное лицо в компании (из числа
руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответ-
ственность за окончательное решение по всем вопросам, относящимся
к подготовке окончательных вариантов решений по бюджетам и
разрешению возникающих здесь конфликтов интересов',
• установиib порядок взаимодействия между различными службами
одного уровня управления и между службами различных уровней
управления, что является необходимым условием для последующей
организации бюджетного документооборота,
• закрепить в системе внутренних нормативных документов компа-
нии (положениях, приказах и должностных инструкциях) распреде-
ление функций, обязанностей и полномочий
332
В соответствии с принципом общего менеджмента полномочия
с высшею уровня управления можно делегировать на более низкий,
ио нельзя переносить ответственность Она всегда остается за пер-
вым руководителем структурного подразделения или компании
Следовательно, кто бы ни разрабатывал, визировал, согласовывал,
«проталкивал» бюджеты, осуществлял другие функции и манипу-
ляции вокрут бюджетного процесса, включая роль «арбитра» в
конфликте интересов, утверждение бюджетов компании - всегда
прерогатива высшею должностного лица компании (для сводных
бюджетов и бюджетов более низких уровней управления), а ут-
верждение бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ прерогатива руково-
дителей соответствующих структурных подразделений. Они же не-
сут ответственность за исполнение бюджетов первый - перед соб-
ственниками компании, вторые - перед ее главным должностным
лицом
Кто участвует в управлении бюджетами?
При организации управления бюджетами прежде всего необходимо
определить участников - субъектов бюджетного процесса Предстоит
установить число уровней управления, соответствующее числу' уров-
ней консолидации бюджетов согласно применяемой в организации
бюджетной системе (двух- и трехуровневые системы) На нижнем уров-
не управления это обычно руководители и экономисты-плановики
ЦФО, ЦФУ, МВЗ или других ответственных структурных подразде-
лений. Если ЦФО представляет собой крупное структурное под-
разделение (например, филиал, обособленное подразделение, крупный
цех или завод, дочернюю компанию), то на нижнем уровне управле-
ния бюджетами может формироваться свой собственный аппарат
управления
В небольшом подразделении (или небольшой фирме) все функции
по составлению, согласованию и обработке бюджетов могут быть
возложены (причем дополнительно, наряду с другими должностны-
ми обязанностями) на одного из специалистов планово-экономичес-
кого отдела (если такой вообще есть) или специалиста бухгалтерии
(наиболее вероятный случай), который выполняет все функции и
операции, предусмотренные технологией и регламентом бюджети-
рования
Если центры финансовою учета сформированы на базе действу-
ющих структурных подразделений (например, отдела маркетинга или
сбыта, отдела материально-технического снабжения, производствен-
ного отдела, производственных цехов и т.п ) и составляют отдельные
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет коммерческих рас-
333
ходов, бюджет запасов и закупок и тд.), то в данном случае разра-
боткой бюджетов будет заниматься по совместительству кто-то из вы-
деленных и обученных специалистов. Возможны и иные варианты на
усмотрение руководства компании в зависимости от типа финансо-
вой структуры и организационной структуры управления Так, в 1995—
1996 гг. в компании «Альфа-Эко» все функции и обязанности по со-
ставлению бюджетов для отдельных ЦФО (видов деятельности, за-
крепленных за отдельными профильными сбытовыми службами) были
возложены на специально обученных и подготовленных специалис-
тов этих служб, которые занимались бюджетированием по совмести-
тельству
В крупной или средней компании, в крупном филиале или струк-
турном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или ком-
пании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше
♦ поручить выполнение определенных функций и операций по бюд-
жетированию одному из действующих структурных подразделе-
ний,
• создать новое структурное подразделение, которое целиком будет
заниматься бюджетированием
Проблема состоит в том, что, как правило, необходимо состав-
лять не один, а множество самых разных основных и операционных
бюджетов, в том числе сводных, т. е заниматься консолидацией
бюджетов более низкого уровня управления и согласованием зало-
женных в них финансовых показателей В этом случае к процессу
бюджетирования могут быть подключены в той или иной степени (в
зависимости or сложившейся организационной структуры управле-
ния) уже существующие функциональные службы (как на уровне
ЦФО. ЦФУ или МВЗ, 1ак и на уровне компании в целом)
♦ планово-экономический отдел,
♦ отдел маркетинга и экономического анализа,
♦ финансовый отдел;
♦ бухгалтерия.
Каждая из этих служб имеет свои преимущества при составле-
нии отдельных видов основных и операционных бюджетов, а также
сводных бюджетов, при координации и управлении бюджетным про-
цессом Возможно создание специализированного подразделения,
например бюджетного отдела, который должен заниматься исклю-
чительно вопросами составления и управления бюджетами Для того
чтобы определить, какие выбрать службы и какая из них должна
управлять бюджетами, необходимо распределить функции между раз-
личными службами финансово-экономического блока и установить
сферу их компетенции, с тем чтобы эффективно решать вопросы,
связанные с бюджетированием.
334
Кто и какие функции выполняет?
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важно,
чтобы весь бюджетный процесс и управление им на уровне компа-
нии в целом были сосредоточены в одних руках, в одном функци-
ональном структурном подразделении. Крупные предприятия и фир-
мы должны решить главную проблему - на кого возложить работу
по составлению основных бюджетов и по консолидации операцион-
ных бюджетов структурных подразделений или основных бюдже-
тов ЦФО, ЦФУ или МВЗ на одну из имеющихся штабных служб
или на вновь созданную. Опыт показывает, что для этого лучше
создать специализированное подразделение - отдел бюджетирова-
ния или возложить обязанности на полноценную финансовую служ-
бу (не путать с финансовыми отделами, существующими сегодня
на подавляющем большинстве наших предприятий и фирм) Это
связано с тем, что реализовать полную схему составления основ-
ных бюджетов (включая расчетный баланс) существующие на рос-
сийских предприятиях службы финансово-экономического блока
часто не в состоянии
Большинство так называемых финансовых отделов можно было
бы переименовать в отделы инкассовых операций, поскольку они за-
нимаются не столько финансовым планированием и анализом, сколь-
ко решением сиюминутных вопросов типа- кому сегодня можем зап-
латить. а кому придется подождать выплаты, от кого сегодня могут
прийти денежные средства, а от кого поступят завтра. Ни о каком
финансовом менеджменте, включая составление, контроль и анализ
исполнения БДДС, здесь и речи идти не может. Для этого не хватает
ни знаний, ни умения
Бухгалтерия предприятий и фирм, как правило, не занимается раз-
работкой бюджета, если в ее состав не входит специальное подразде-
ление (группа, сектор, отдел), отвечающее за финансовое планиро-
вание, финансовый анализ операций и оценку финансового состоя-
ния этих предприятий или фирм (как это сделано в холдинговой
компании «Гранул» по той простой причине, что в ней все финансо-
во-экономические вопросы замкнуты на бухгалтерию). В строгом
соответствии с наукой управления бухгалтерия предприятия или фир-
мы должна быть частью полноценной финансовой или финансово-
аналитической службы, а главный бухгалтер должен подчиняться фи-
нансовому директору компании. В России в тех организациях, где
система финансового планирования и анализа отсутствует (или не-
достаточно развита), в качестве временной меры может быть исполь-
зована схема включения в состав бухгалтерии группы финансового
планирования Но именно как временная мера Впоследствии эта груп-
па должна быть выделена из состава бухгалтерии в самостоятельное
структурное подразделение, непосредственно подчиненное первому
335
должностному лицу предприя гия или фирмы Группа финансово! о пла-
нирования и анализа может быть включена в состав планово-эконо-
мического отдела или отдела текущих платежей (это то, что у нас обыч-
но называется финансовым отделом)
Если в компании есть планово-экономический отдел (а на боль-
шинстве российских предприятий он сохранился), то все вопросы,
связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это под-
разделение Поскольку работники планово-экономического отдела
хорошо знают технологическое нормирование и производственное
планирование (расчет нормативов затрат сырья, материалов и ра-
бочею времени на единицу готовой продукции - все в натуральном
выражении), они могут составлять БДиР и организовывать соответ-
С1вующую работу на различных уровнях управления Что же каса-
ется БДДС и тем более расчетного баланса, то без надлежащей
подготовки в области разработки и применения технологий бюдже-
тирования и соответствующих методических рекомендаций пла-
ново-экономическому отделу составлять такие документы сложно.
Руководители предприятия или фирмы могут поручить бюджетиро-
вание этому отделу или (что еще хуже) распределить составление,
согласование, консолидацию, контроль и оценку исполнения раз-
личных бюджетов между разными струк!урными подразделениями.
Например, составлением БДиР будет заниматься планово-экономи-
ческий отдел, БДДС - финансовый отдел, а составлением расчетно-
го баланса - бухгалтерия предприятия Ничего хуже этого приду-
мать нельзя
В ЦФО для организации системы финансового планирования мо-
гут быть созданы специальные подразделения (например, группы)
или назначены специалисты, отвечающие за составление и пред-
ставление бюджетов. Группа специалистов или один специалист (в
зависимости от масштабов операций ЦФО) могут входить в штат
бухгалтерии или плановой службы ЦФО. В зависимости от сложно-
сти бюджетирования в ЦФО и квалификации специалистов послед-
ние могут заниматься составлением бюджетов на постоянной осно-
ве или по совместительству Контроль за исполнением бюджета при
этом возлагается на первого руководителя ЦФО или его первого
заместителя
Кто «арбитр»?
В качестве «арбитра» при возникновении и разрешении конфликта
иныресов между руководителями компании (службами, ответствен-
ными за бюджетный процесс в компании) и руководителями ЦФО
или ЦФУ могут выступать ответственные работники высшего звена
управления. Обычно это один из основных руководителей компании
336
(заместитель генерального директора по экономике или финансового
директора)
Если общее руководство разработкой и представлением бюдже-
тов, координацией соответствующих мероприятий и контроль за их
своевременностью, а также методическое руководство процессом со-
ставления бюджетов для ЦФО и контроля за их исполнением возла-
гаются на службу заместителя генерального директора предприятия
или фирмы по экономике, то именно он и будет выступать в качестве
«арбитра» Если эти функции возлагаются на службу финансового
директора, то последний будет ответственным за принятие оконча-
тельных бюджетных решений
Возможны варианты, когда решения о том, какие показатели или
варианты бюджетов должны будут окончательными (например, вер-
сия ЦФО или поправки финансового отдела), может принимать руко-
водитель службы, отвечающей за весь бюджетный процесс в органи-
зации (т е начальник финансового отдела)
Контроль за исполнением бюджетов (сводных и ЦФО), анализ при-
чин расхождения между фактическим исполнением бюджетов и бюд-
жетными наметками (прогнозами), выработка рекомендаций по уст-
ранению негативных тенденции и исправлению финансовой ситуа-
Производствеиное объединение
Рис. 11.1. Принципиальная блок-схема управления бюджетным процессом
337
ции в организации или отдельном ЦФО являются важнейшими зада-
чами бюджетного процесса. Ради эт ого и разрабатываются все бюд-
жетные процедуры.
Для контроля за исполнением бюджета па уровне организации, вы-
работки решений относительно направлений ее инвестиционной по-
литики, стратегии финансового планирования на высшем уровне мо-
жет быть создан так называемый бюджетный (финансовый) комитет,
который состоит из представителей ЦФО, контролирующих испол-
нение бюджетов (первые должностные лица ЦФО), руководителей и
специалистов бюджетного (финансового) и (или) планово-экономи-
ческого отделов, первых должностных лиц, контролирующих бюд-
жетный процесс в организации в целом
В организации должны быть предусмотрены различные (админи-
стративные, материальные) санкции за неисполнение распоряжений
и указаний вышестоящих руководителей по организации и осуще-
ствлению бюджетных процессов На рис 11.1 приведена принципи-
альная блок-схема управления бюджетным процессом
Распределение функций между различными службами представ-
лено в табл. И 1
Таблица 111
Распределение функций
между различными службами компании при бюджетировании
Служба (отдел) Функции
Планово-экономический отдел Подготовка сводного бюджета доходов и расходов компании Сбор и обработка данных для проверки точное! и (надежности) данных бюджетов доходов и расходов центров финансовой ответственности Подго говка сводного бюджета капитальных (первоначальных) затрат компании Калькуляция себестоимости продукции Составление операционных бюджетов (прямых материальных и трудовых затрат, бюджет запасов, бюджет общезаводских накладных расходов)
Финансовый отдел Подготовка сводного БДДС компании Подготовка кредитного плана
Бухгалтерия Сбор и обработка исходных данных для составления бюджетов
Отдел маркетинга и сбыта Разработка прогноза сбыта Составление бюджета продаж
Экономист-плановик ЦФО (ЦФУ) Разработка бюджетов ЦФО (ЦФУ) согласно принятой технологической схеме
338
Порядок взаимодействия служб
при составлении бюджетов
Бюджеты ЦФО. Эти бюджеты составляются в соответствии с бюд-
жетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в
компании Исполнение бюджетов (подведение итогов за бюджетный
период или его часть, например за 1 мес) осуществляется одновре-
менно с корректировкой бюджетов на следующие периоды Новые
скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении
бюджетов за прошлые периоды представляются на утверждение ру-
ководителям ЦФО, ответственным за составление бюджетов и конт-
роль за их исполнением. После этого они передаются в службу замес-
тителя генерального дирекюра компании по экономическим вопро-
сам для подготовки сводных бюджетов.
В случае возникновения серьезных расхождений между результа-
тами исполнения бюджетов в ЦФО и первоначальными бюджетными
наметками или по запросу первых должностных лиц ЦФО и (или) ру-
ководителей и специалистов службы заместителя генерального ди-
ректора компании по экономическим вопросам разработчики бюдже-
тов ЦФО (экономисты-плановики, некоторые специалисты из бухгал-
терии ЦФО) ютовят также служебные записки (комментарии) о
формальных причинах расхождений (с указанием статей расходов и
на сколько процентов они были превышены, о невыполнении показа-
телей или нормативов прибыли и на сколько процентов и 1 п.).
В дополнение к этим запискам руководители ЦФО. контролирую-
щие исполнение бюджетов, представляют в службу заместителя гене-
рального дирекюра компании по экономическим вопросам служеб-
ную записку с аргументированным (содержательным) объяснением
причин невыполнения тех или иных бюджетных наметок (например,
непрогнозированный ранее рост цен на комплектующие, за аренду,
конкретные трудности со сбытом и т.п.). В случае необходимости эти
руководители должны запросить соответствующую информацию пз
других подразделений аппарата управления компании (сбытовых и
производственных подразделений) Все причины и объяснения долж-
ны быть подтверждены документально.
Сводные бюджеты компании. Составление сводных бюджетов
являезся функцией службы заместителя генерального директора ком-
пании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все
материалы для заседаний бюджетного комитета (итоговый отчет об
исполнении бюджетов компании и бюджетов ЦФО, комментарии к
результатам исполнения бюджетов компании, варианты решений бюд-
жетного комитета и т.п.), запрашивает при необходимости любую
финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию в ЦФО, вы-
дает рекомендации руководству компании по формированию финан-
339
совой и инвестиционной стратегии компании, но направлению инвес-
тиций в те или иные проекты или ЦФО
Служба заместителя генерального директора компании по эконо-
мическим вопросам представляет руководству компании перечень
возможных мер воздействия на руководителей и специалистов ЦФО,
отвечающих за бюджетирование, в случае ненадлежащего исполне-
ния ими своих должностных обязанностей. В табл. 11.2 представлено
распределение функций между структурными подразделениями ком-
пании в процессе организации контроля за исполнением бюджетов
Итогом работы по организации управления бюджетами является по-
становка соответствующего документооборота.
Таблица 11 2
Распределение функций контроля и ответственности
при бюджетировании
Служба (отдел) Функции
Планово-экономический отдел Обеспечение надежности данных сводного бюджета доходов и расходов компании
Обеспечение качества процедур сбора и обработки данных Конз роль за своевременностью представления I бюджетов доходов и расходов и планов капитальных (первоначальных) затрат центров 1 финансовой ответственности
Финансовый отдел Обеспечение надежности данных сводного БДДС компании
Контроль за своевременностью представления БДДС и кредитных планов центров финансовой ответственности
Бухгалтерия Обеспечение надежности и качества процедур сбора и обработки исходных данных для составления бюджетов
Отаел маркетинга «сбыта Обеспечение надежности прогноза сбыта и данных бюджета продаж
Экономист-плановик ЦФО (ЦФУ) Своевременное и полное представление бюджетов i со гласно приняв ому регламенту |
Системы материального стимулирования
и бюджеты. Бюджетирование - «могильщик»
бригадного хозрасчета
В условиях централизованно планируемой экономики установление
лимитов затрат (прежде всего материальных ресурсов) было связано
с премированием работников. За экономию ресурсов полагалась пре-
мия в виде определенного процента от суммы полученной экономии.
Причем премия выплачивалась сразу (в течение месяца или кварта-
340
ла), как только была зафиксирована эта экономия. Сегодня многие
предприятия введение бюджетирования также связывают непосред-
ственно с материальным стимулированием руководителей и работ-
ников за исполнение бюджетов. Мало того, одной из главных целей
бюджетирования иногда декларируется именно стимулирование ра-
ботников за экономию затрат Например, так ставилась задача в ОАО
«Норильский никель» и на других предприятиях
Сама по себе задача увязки бюджетирования (точнее, исполнения
бюджетов) с материальным стимулированием работников не вызы-
вает возражений Но дьявол, как известно, кроется в деталях, т, е в
конкретных формах и методах стимулирования При бригадном хоз-
расчете 30-50% суммы экономии материальных затрат шло в кар-
ман членам бригады, причем сразу же, и нередко это приводило к
резкому снижению качества продукции. В результате темпы роста
заработной платы начинали обгонять темпы роста производительно-
сти труда Особенно эго хорошо просматривалось в средне- и долго-
срочном планах В итоге вместо плюсов хозрасчет наносил экономи-
ке и отдельному предприятию только вред
Попытки увязать бюджетирование с премированием в краткос-
рочном плане - тоже идея маловразумительная, ибо финансовое со-
стояние предприятия или фирмы, его изменение к лучшему подвер-
жены влиянию многих некой кодируемых факторов (например, ко-
лебаниям хозяйственной конъюнктуры), а реальное повышение
конкурентоспособности в результате внедрения бюджетирования мо-
жет фиксироваться нс быстрее чем за полгода
Для грамотной увязки бюджетирования и системы материально-
го стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие.
• ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюд-
жетных заданий;
• разделение всех затрат (ресурсов) на контролируемые (регулируе-
мые) и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО (ЦФУ)
или структурном подразделении;
• формула распределения запланированной прибыли (если это пре-
дусмотрено в соответствии с финансовой структурой компании);
• формула распределения дополнительной (незапланированной) при-
были или суммы полученной экономии,
• косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО (ЦФУ) при
исполнении бюджета
Ответственность за исполнение или неисполнение бюджетов. Пре-
миальный фонд за исполнение или неисполнение бюджетов может
устанавливаться в процентах от основного (тарифного) фонда за-
работной платы. Обычно отслеживается исполнение бюджета дохо-
дов и расходов Если бюджеты в компании составляются в несколь-
341
ких вариантах (например, оптимистический, пессимистический, наи-
более вероятный), то в зависимости от варианта исполнения бюдже-
та меняется процент премии Например, в новоподрезковском пред-
приятии ДСПиД премии выплачиваются ежемесячно в зависимости
от выполнения бюджета доходов и расходов Если бюджеты не ис-
полняются, то возможны следующие варианты:
1 ) депремирование - от невыплаты месячных (квартальных) пре-
мий, предусмотренных бюджетными схемами, до уменьшения разме-
ров этих премий из других источников,
2 ) уменьшение переменной части оплаты труда на будущий вре-
менной отрезок бюджетною периода (своего рода компенсация ра-
ботниками допущенного перерасхода ресурсов)
Однако на практике до такого обычно не доходит, так как ру-
ководители предприятия (особенно там, где уровень оплаты труда
недостаточно высок) просто не выплачивают премии при неисполне-
нии бюджетов и выплачивают при их исполнении, когда работники
того или иного структурного подразделения укладываются в лими-
ты затрат.
Главное отличие систем премирования работников в привязке к
исполнению бюджетов в ведущих зарубежных (особенно японских)
фирмах и на наших предприятиях состоит в горизонте оценки ре-
зультата. Поскольку бюджет - это способ укрепления финансовой
дисциплины на всех уровнях управления и укрепления взаимосвязи
труда рабочих и служащих на отдельно взятом рабочем месте с
конечными результатами деятельности фирмы (повышение прибыль-
ности), то премии выплачиваются по итогам полугодия и в разме-
рах, превышающих традиционные для нашей практики суммы (от
нескольких месячных окладов до нескольких десятков) По сути, это
не что иное, как превращение оплаты труда в разновидность пред-
принимательского дохода.
Формула распределения запланированной прибыли. В случае
выделения в финансовой структуре компании ЦФО или ЦФУ,
составляющих собственные бюджеты доходов и расходов, распре-
деление плановой прибыли (если это предусматривается финансо-
вой и учетной политикой компании) может осуществляться (в соот-
ветствии с требованиями финансового менеджмента) следующим
образом
1 Основная часть прибыли поступает в распоряжение руковод-
ства всей компании (обычно от 50 до 80%),
2 Не более 10-15% плановой прибыли остается на формирование
различных фондов потребления (куда кроме премиального могут вхо-
дить и другие выплаты социального характера).
3 . Около 10-20% плановой прибыли может оставаться в рас-
поряжении руководителя ЦФО, ЦФУ или МВЗ для самостоятельно-
ю использования для нужд развития производства или бизнеса
342
по его усмотрению (но не па премирование или аналогичное ис-
пользование)
Конкретные варианты распределения определяются каждым пред-
приятием или фирмой самостоятельно исходя из условий бизнеса,
но общим правилом является приоритет развития производства, ин-
вестирования в бизнес (хотя бы отдельного ЦФО) перед премирова-
нием или другим «потреблением» Важно также, чтобы компания в
любом случае получала большую часть прибыли, чем ЦФО, ЦФУ
или МВЗ
Формула распределения дополнительной (незапланированной) при-
были. По аналогии распределяется сверхприбыль Разница состоит в
том, что в распоряжении руководителя ЦФО, ЦФУ или МВЗ может
оставляться до 50% дополнительной прибыли.
При наличии в составе компании центра финансовой ответствен-
ности возможна ситуация, когда вся плановая и сверхплановая при-
быль остается в распоряжении руководителя этого центра. Напри-
мер, если главным целевым показателем являются фиксированные
отчисления компании (от прибыли или себестоимости - на финанси-
рование общеорганизационных расходов или новых инвестиционных
проектов), то вся полученная прибыль может направляться на нужды
данного ЦФО Главное, чтобы не менее 78-80% этой прибыли гак
ттли иначе реинвестировалось или шло на развитие бизнеса ЦФО (тех-
ническую модернизацию, стимулирование сбыта, НИОКР, пополне-
ние собственных оборотных средств и т.п.). В этом случае компания
в целом все равно выигрывает, так как возрастает капитализация ее
отдельного бизнеса.
Косвенные и (или) неявные выгоды. Для рабочих и служащих не-
маловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюд-
жетирования, которые традиционно (в плановой экономике) они не
привыкли правильно оценивать. Речь идет о том, что при исполнении
бюджетов и бюджетных заданий обеспечивается кадровая стабиль-
ность и сохранность рабочих мест (что в условиях рынка само по себе
много значит), а при соблюдении (так или иначе) принципа планиро-
вания от достигнутого создается возможность своевременной индек-
сации постоянной (тарифной) части оплаты труда и ее повышения вме-
сте с достижением намеченных финансовых результатов деятельнос-
ти предприятия или фирмы.
Особняком всегда сюит ответственность руководителя ЦФО,
ЦФУ или МВЗ за исполнение бюджета Помимо чисто премиальной
части его заинтересованность в соблюдении бюджетных лимитов мо-
жет стимулироваться соображениями карьерного роста, а в случае
ЦФО - демонстрацией руководству компании, что данный вид бизне-
са является более привлекательным для инвестиций и последующего
развития (что также может сопровождаться повышением статуса ру-
ководителя ЦФО в организации)
343
Механизм стимулирования и санкций
Для обеспечения бюджетного регламента необходим механизм сти-
мулирования (санкций, поощрений) за соблюдение установленных
правил и процедур Элементами такого механизма могут бьиь сле-
дующие рычаги воздействия административные, экономические и мо-
ральные
Естественно, чго для каждой компании эффектвным является
свои собственный механизм стимулирования В некоторых фирмах
(особенно с выделением ЦФО или ЦФУ) срабатывают администра-
тивные рычаги, подобные тем, что были описаны выше применитель-
но к разрешению «конфликта интересов» В других фирмах действен-
ными являются экономические рычаги, например системы пре-
мирования или депремирования за соблюдение сроков выполнения от-
дельных положений бюджетного регламента Обычно это имеет мес-
то на промышленных предприятиях, где доля премий в общем фонде
оплаты труда достаточно велика. В третьих достаточно твердого
слова первого руководителя Возможны и специфические формы не-
кая смесь административных и экономических рычагов. Например, в
одной компании на вопрос, каким образом лучше воздействовать на
их менеджеров (в том числе и в части исполнения ими бюджетного
регламента), последовал ответ' «Приостановить выплату заработной
платы». Трудно сказать, как это увязано с законодательством о тру-
де. Но. по словам руководства компании, мера воздействия краппе
эффективная А все дело в том, что большие заработки менеджеров
этой компании делают депремирование недостаточно эффективным
средством воздействия.
Как и в отношении тщательного описания бюджетного регламен-
та в целом, для эффективной организации бюджетирования важна не
столько строгость применяемых средств воздействия, сколько знание
ответственными за бюджеты должностными лицами неотвратимос-
ти применения этих средств
График документооборота. Моделирование
процедур взаимодействия компонентов
финансовой структуры компании
Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетиро-
вания является разработка графика документооборота. В сущности,
без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюд-
жетирования и превращение последнего в элемент управленческого
контроля невозможны Назначение графика документооборота состоит
во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования,
усилий отдельных структурных подразделений компании на рахтич-
344
ных уровнях управления по состав гению бюджетов в единую систе-
му или, как модно сейчас говорив», - в единый управленческий кон-
гур, а также по их согласованию и исполнению Именно с помощью
такого графика можно оптимизировать графики составления отдель-
ных (основных и операционных) бюджетов, последовательность, сро-
ки их представления и консолидации, оглаживать взаимодействие от-
дельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ в бюджетном процессе как между собой,
т ак и с различными подразделениями высшего уровня управления (пла-
ново-экономический отдел, финансовый отдел, отдел маркетинга, бух-
галтерия и 1 д)
Прежде чем перейти к составлению графика докумен гооборота,
необходимо.
• определить виды применяемых в компании бюджетов и их распре-
деление по уровням управления и структурным подразделениям (т е.
получив ответы на вопросы. Кто и что должен делать'’ Какие струк-
турные подразделения отвечают за разработку и исполнение тех или
иных бюджетов7);
• составить 1 рафик (хотя бы примерный) разработки отдельных бюд-
жетов отдельными подразделениями (т.е получить ответы на воп-
росы Кто, когда и какие бюджеты должен делать7),
• установить последовательность составления отдельных бюджетов
и последовательность движения финансовой информации по уров-
ням управления
После этого можно приступить к составлению графика докумен-
тооборота. пример которого приведен в табл 11 3. В процессе со-
ставления может обнаружиться необходимость внесения поправок
как в сроки, так и в последовательность составления бюджетов от-
дельными структурными подразделениями К этому нужно быть
готовым Как и в случае с финансовыми планами, приступить к
оптимизации можно только тогда, когда на руках имеются завер-
шенные вариант! всех документов, а не отдельные докумен<ы или
их фратменты
Сбалансированный финансовый план можно составить после того,
как у вас есть все три основных бюджета (БДиР, БДИС и расчет-
ный баланс). Точно так же оптимизировать бизнес-процессы в ком-
пании по вопросам бюджетирования на основе составленного гра-
фика документооборота можно только тогда, когда все вопросы фи-
нансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики
составления бюджетов, распределения функций между подразделе-
ниями и уровнями управления завершены Нужно лишь отдавать
себе отчет в том, что. как и любая оптимизация, усовершенствова-
ние процессов организации бюджетирования - итерационная про-
цедура, а график документооборота - всего лишь инструмент такой
процедуры
345
Таблица 11.3
Пример (фрагменты) и форма график» документооборота доя финансовой структуры е МВЗ
Структур- mic под- разделение, с которым взаимодей- ствует финансо- вый отдел Подучает документ ь: Перелает документы Приме- чания
форма входяще- го доку- мента от кого вид операции период ПОДГО- ТОВКИ срок передачи форма исходя- щего докумен- та кому вид операции период ПОДГО- ТОВКИ срок передачи
Отдои ис- следования рывка Распоря- жение Зам пен. дирек- тора К испол- нению Ежегодно До 20.12 Бюджет продаж Отдел сбыта На согла- сование Ежегодно До 22.12 Первона- ••вльный ! вариант I
Отдел сбыта Бюджет продаж Отдел исследо- ръшкй Визирует Тоже До 22 12 Бюджет продаж (согласо- ййкщ.цй) Планово- экономи- ческий отдел Для раз- работки бюджета произвол ства Тоже До 24.12 ... 1 1о же । 1
[ Пяаново- |экоиоми- i ясский отлеп J Бюджет продаж (согласо- ванный) Олден сбыта Подго- товка бюджета произ- водства » До 24.12 Бюджет произ- водства Отдел произ- водства Насос па- сование До 25 12 * !
!Цроизвод- !|СТВСНЯЫЙ отдел Бюджет произ- водства Планово- экономи- чесхий Визирует До 25 12 Бюджет произ- водства (согласо- ОаШПЙЙ) • Планово- .'КОНОМИ- •ихкий Для сосгавле- 'ниябюд- 1ЖСГОВ чип асов До ?6.12
- ...
Планово- экономи- ческий отдел Бюджет управлен- ческих расходов (согласо- ванный) Отдел труда и заработ- ной Подго- товка основных бюджетов Ежегодно До 28 12 БДиР. БДДС и расчет- ный Финан- совый отдел ласовя- Ежегодно До 29 12 Первона- чальный вариант
Финан- совый отдел БД«Р. БДДС [и расчет- (ный Плаково- экономи- ческий отдел Визирует Тоже До 29.12 БДиР, БДДС и расчет- ный баланс (согласо- ванные) Зам. ген дирек- тора по эконо- мике То же До 30.12 Тоже
Зам. ген. директора ПО ЭКОНО- МИКС |БДиР. БДДСи |расчсг- |ш.1й Финан- совый у отдел Визирует » До 30.12 БДиР, БДДСи расчет- ный Генераль- ному дирек- тору На утверж ленке » До 3! 12 Первона- чальный вариант
Планово экономи- ческий отдел Бюджет управ- ленческих расходов (скор- ректиро- ванный) Отдел труда и зара- । бтиой платы Подго- говка основных бюджетов (скор- репетиро- ванных) Ежеквар- тально До 05.0-1 БД»?, БДДСи расчет- ный баланс (CKOJT- рсктиро- ванныс) Финан- совый отдел На согласо- вание Ежеквар- тально До 06.01 ветхтзкк с шагом финан- сового план» рования
£
Я1юдудже!1№'
Структур, когнод- р.адменнс. «которым взаимодей- ствуй фивавсо- 8ЫЙ О1ЛСЯ Полушст документы Передает документы Примо > ’гания ।
форма вкодаце- ТОДОХУ" Jtttns откого ЙИД wrejmw период подго- товки срок «ерсдачл форма исходя- щего ^OtCAWO- та кому Bitt OticpcUIXT! период подго- товка срок передачи
ФИТЙНОО- вый отдел БДнЛ\ БДДС к расче*- iiift баланс (скор- ректиро- ванные) Планоео тхотти- чоекий отдел Визирует Бжеюмф- гаяьио ДоОб.М БДиР. БДДС и расчет- ный баланс (скор- ректиро- ванные и согласо- ванные) Зам. ten.1 дирск- ТОрл по оконо мнке На «та- сование Ежеквар- тально ДО 07.64
Звм. гсл. директора щиконф. БДиР. БДДС и расчетный баланс (скор- ректиро- ванные и согласо- ванный) 1 Финчи- COiwrii отдел Визирует Тоже До 07.04 БДяР. БДДС Ч расчетный баланс (скор- рсстиро- эдлныен согласо- ванные) ГгаО радоном) тору На i yTM!J>- аденис Тоже До 0904 1 j
Составить его сразу правильно, раз и навсегда, невозможно,
это не под силу даже самым опытным специалистам, поскольку
данная задача является многоплановой и требует междисципли-
нарного подхода и разнообразной экспертизы. Если в компании
никогда не использовался ыкой управленческий инструмент, как
график документооборота, то на разработку его окончательного
варианта применительно к бюджетированию может уйти 2 3 мес
после составления первого, пробного наброска. При наличие опы-
та составления таких графиков эта процедура может занять пример-
но I мес
Рассмотрим некоторые примеры графиков докумеитооборота для
различных финансовых структур При выделении в рамках финансо-
вой структуры компании только МВЗ и соответственно разработке
па уровне отдельных структурных подразделений только операцион-
ных бюджетов с их последующей консолидацией в основные бюдже-
ты на уровне всей компании график документооборота может быть
подобен приведенному в табл 11 3 Отметим, что в этой таблице пред-
ставлены лишь фрагменты графика и упрощенные образцы, так как
полный график документооборота может занимать десятки страниц
В примере речь идет о разработке первоначальных и скорректирован-
ных вариантов бюджетов в условиях, когда не возникает так называ-
емого конфликта интересов В последнем случае документооборот
существенно усложняется, и процедуры, аналогичные тем, что приме-
няются при разработке и корректировке бюджетов, могут воспроизво-
диться для более тщательного согласования бюджетов на разных
уровнях управления Например, в случае несогласия производствен-
ного отдела с производственным бюджетом, разработанным плано-
во-экономическим отделом, возникает необходимость в дополнитель-
ных согласованиях с подключением «арбитра» в споре (таковым
может быть, в частности, заместитель генеральною директора по
экономике) Точно так же может быть организован документооборот
по отношению к отчетам об исполнении бюджетов. Все процедуры
бюджетирования, включая разработку и корректировку бюджетов, со-
ставление отчетов об их исполнении, результаты план-факт анализа и
т,д, должны быть интегрированы в рамках единого графика доку-
ментооборота Поэтому данный документ становится столь объемным
В табл 11 4 приведен пример графика документооборота для
финансовой структуры с ЦФО, составленного в соответствии с прин-
ципом организации планирования «снизу вверх». В этом случае за
разработку бюджетов, их корректировку и составление отчетов об
их исполнении отвечают ЦФО Представленный образец графика
документооборота не отражает движения информации о корректи-
ровках и отчетах об исполнении бюджетов, хотя ее также следует
использовать при отработке механизмов организации бюджетного
процесса
349
g Тебя и на J( 4
Пример (фрагменты) и формп трафик» докучсшооОорспп Л,'1Я фишнкооой структуры с ЦФО
Структур- кое под- paKtWKume. СХОТХфЫМ ггшяыодсй- cjBycr финзндаъ^ стдк:- Получас! документы
форма вхолшце- : о доку- мента orКОГО лНД OJiqrttUltX период fxwo ТОВМ1 лереля чл
ЦФО№1 Расясря- ПЛЙЛОЙСЬ Э1КЧ1ОМ)СЛ Рй3^1бО1- ка основ- ных бюджетов Ежегодно ЛоЖ)2
О!?1 ? с БДиР. БДДСи баланс ЦФО№1 Обработ- ка. коисо- лидаиия. ни:»гх>- Тоже До 22.12
ЦФй№1 Замеча- ния :ш гхвовным! бюджетах iihs iS S й з Ь-Л На адласо« Я» До 24.12 I }
Передаст документы
форма 1 НАХОДЯ* I я^го докумен- та ~ 1 | кому 1 01»<ХЩ1ГЯ ill >крслзчи 1 IIpgiMe- ’ШИПЯ
БДиР. БДДСи расчет- ный баланс Пхаяоьо- экономя, чсский На <jorj):scp- В»И1К Ежегодно До 22.12. Перво на- чальный вариант
Замеча- ния™ БДиР. БДДСи баланс'/ ЦФОХЯ Тоже Тоже До 24 12 Гоже
БДиР, БДДСи расчетный! баланс ! (ензмгне- :1ИЯМИ) яриссчла- чанияхн J ->К0И<Л1И- ! Ч1ГСКЯЙ j О- № До 24..12
ЦФОЛ63 >М5(»ге П.чаиовс- Зкономк- чссхий Р н Ежегодно) 1доХ>52
Планово- экономи- ческий ОТ’ЛЛ БДиР, БДДС и расчет- ный баланс ЦФ0К?3 Обрьбс-?'.- Ка.КОЛСО- лшгяция, шймро- nuiusc? Гаже Де 22.12
ЦФО№3 Зямеча- ЙНЙПО OCKCB1JKM бюдже- там Плант- Э-КОНОМИ’ чссюгё отдел На согласо- вание ДО 24.12 • i
iHldl s s § g s I Зам. ген. |Дпя По >tepc кеибхи- i
п)ра 1 пршягия рснюти
БДиР, БДДС и расчет- ные банане Пз;пюю> зкономн- ’•ССХИЙ OTAEII На <;шллсо. панне Вксголко До 72 12 Первона- чальный вариант
Замечания ле основ- ным бюджетя\ ЦФОХ'З IU согласо- (1ЯН1К Тоже ДО 24.12 Тоже
БДиР, ]БДДС а iP^101'- баланс (сиаменс- нкями) при «я-ла-: СИОСЗЯКК- линиями [ Планово- I акомеми-: ЧОСК31Й lorafc: I Тоже До?/-?.
Продолжение
Структур- 1 сое под- разделение, с которым взаимодей- стаует финансо- вый отдел Получает документы Передаст документы < Приме- чаний
форма входяще- го доку- меггга оп кого янд операции период подго- товки передачи форма исходя- щего докумен- та кому вид операции период ПОДЛ»' товки 1 срок j передачи!
Служеб- ная записка с мотивиро- ванными возраже- ниями Зам. геи. дирек- тора Для принятия решения По мере необхо- димости
Плаиояо- эконими- чеекмй Согласо- ванные осиовыс бюджеты ЦФО №4 Наконсо- ЛШ ,ЩНЮ Ежегодно До 26.32 Оюдньде основные бюджеты Зам. 1си. дирек- тора Ь1а согла- сование Ежегодно До 2т 12
Зям. ген. директора, по эконо- мике Конооли- галриваи- ные сводные основные бюджеты Планово- экономи- ческий отдел Ви 1ирует То же До 27.12 Сводные основные бюджегъ: Гене- ральному дирек- тору На утвержде- До 28.12
1 _••--
Глава 12. Проблемы постановки
бюджетирования в российских
компаниях
Для многих предприятий и фирм в России бюджетирова-
ние как управленческая технология остается все еще экзо-
тикой Но и те, кто считает себя в первых рядах «бюджето-
строителей», сталкивается с вполне ожидаемыми трудно-
стями Как оценивают эти трудности консультанты и сами
руководители9
Отсутствие системного подхода
Сегодня бюджетирование в российских компаниях - явление уже не
новое и не редкое, хотя проблем с полноценным бюджетированием
еще хватает Не претендуя на всеобъемлющие выводы и всеохваты-
вающий анализ, попытаемся обозначить наиболее типичные пробле-
мы. Сразу оговоримся, что наш анализ базируется на осмыс тении прак-
тики постановки различных аспектов бюджетирования в рамках кон-
сультирования специалистами группы «ТОР-Консультант» десятков
предприятий и фирм, на обобщении итогов обсуждения вопросов по-
становки бюджетирования в рамках проводимых с 2000 г учебных
программ («Финансовый директор» и «Внутрифирменное бюджети-
рование»), еженедельных семинаров по управленческому учету, про-
водимых нами в Центре международного бизнеса и регионального раз-
вития Академии народного хозяйства За последние два года згими
прот раммами было охвачено более 500 российских предприятий и фирм
различных отраслей экономики. Так что массив данных вполне дос-
таточный и можно говорить именно о типичных проблемах
Прежде всего далеко не везде бюджетирование стало действитель-
но управленческой технологией, включающей три рассмотренных
ниже взаимосвязанных элемента: технологию (инструментарий), орга-
низацию (регламенты и процедуры) и грамотную автоматизацию бюд-
жетирования Соответственно и проблемы можно разбить на эти три
группы.
Технология бюджетирования
1. При разработке систем бюджетирования (определении набора при-
меняемых бюджетов различных уровней и схем их консолидации)
многие компании исходят не ог целевых показателей для компании в
353
целом, чтобы на их основе разрабатывать форматы бюджетов, преж-
де всего трех основных - бюджета доходов и расходов, бюджета дви-
жения денежных средств и расчетного баланса для этой компании, а
от ранее сложившихся систем контроллинг и управленческого уче-
!а. Сначала определяются некие контрольные ючки и показатели по
структурным подразделениям на различных уровнях управления (на-
пример, по статьям образующихся здесь расходов), а затем пытаются
свести эту информацию по статьям БДДС и БДиР (часто тоже от-
дельно) Для эффективной постановки бюджетирования, как показы-
вает опыт, фебуется обратная процедура Сначала нужно определить
главные целевые показатели в компании и с их помощью понять, на-
конец, для чего необходимо бюджетирование Затем разобраться с фор-
ма гами основных бюджетов на уровне компании в целом, а уж потом
решить, каким образом и в каком виде получить информацию для тот о,
чтобы составить основные бюджеты для компании в целом. Бюдже-
тирование необходимо компании для более эффективного управле-
ния финансами, а сделать это возможно только при наличии фех ос-
новных бюджетов на уровне всей компании Поэтому постановку бюд-
жетирования следует начинать с определения форматов БДиР, БДДС
и расчетного баланса, в которых будут зафиксированы все необходи-
мые целевые показатели, а не пытаться определить их по бюджетам и
сметам структурных подразделений
2. По нашим оценкам, в 80% российских компаний до сих пор нет
расчетного баланса и (что более существенно) не предпринимается
никаких попыток к его составлению впоследствии. Причина этого
весьма банальна. Руководители (особенно высшего звена) не понима-
ют, зачем он нужен. Сбалансированный финансовый план, финансо-
вые коэффициенты, их управленческий (а не аудиторский) смысл,
эффективная структура активов (особенно ее динамика) и многое дру-
гое для них вещи излишние
3. Очень редко доходы и расходы увязываются с движением де-
нежных средств по статьям (т. е на уровне бюджетных форматов
БДиР и БДДС). Отсюда нет единого налогового плана (в разрезе рас-
чета налоговых издержек и организации платежей), возникают труд-
ности с составлением расчетного баланса и тп Вызвано это попыт-
ками использовать формы № 2 и 4 установленной бухгалтерской от-
четности в качестве форматов основных бюджетов вместо разработки
собственных форм, соответствующих специфике бизнеса и целевым
показателям компании.
Организация бюджетирования
1 Вопросы бюджетного периода и особенно его структуры не про-
думаны с точки зрения организации скользящего финансового пла-
нирования, определения так называемого шага финансового плани-
354
рования (периода, после которого корректируются ранее составлен-
ные на предстоящий период бюджеты). В частности, четко не выде-
ляются директивная и индикативная части общего бюджетного пе-
риода. Да и горизонт (общая продолжительность) финансового
планирования часто не превышает 1 мес, что просто не позволяет
видеть и оценивать даже ближайшие последствия принимаемых фи-
нансовых решений
2 Бюджетные регламенты не проработаны в деталях с четким
описанием функций и ответственности структурных подразделений
на разных уровнях управления, с описанием полного механизма
санкций, разрешения конфликтов интересов при согласованиях и кон-
солидации бюджетов и тд Отсюда запаздывание в составлении и
утверждении бюджетов, в качестве используемой информации.
3 При диагностике финансовой структуры ориентируются чаще
всего даже нс на здравый смысл, а на мудреные построения модных
консультантов, к чьим услугам прибегают различные олигархи (мес-
тные и федеральные) или бизнесмены. Мало лого, что модные кон-
сультанты всюду пытаются пристроить свои (наработанные в дру гих
бизнесах) схемы без учета специфики данного клиента Это еще пол-
беды Хуже, что они предлагают внедря гь центры финансовой ответ-
ственности, часто не понимая, что это такое. При этом они говорят,
что раньше были центры финансового учета или места возникнове-
ния затрат, а теперь только ЦФО.
Им невдомек, что могут быть предприятия, где бюджетирование
поставлено без всякой финансовой структуры, просто в разрезе от-
дельных структурных подразделений. Важно, какой принцип бюд-
жетирования мы применяем - «сверху вниз» или «снизу вверх»
В первом случае все бюджеты составляются на высшем уровне
управления и их результаты в виде отдельных (необязательно
финансовых) показателей доводятся до структурных подразделе-
ний компании Во втором - структурные подразделения сами гото-
вят свои бюджеты, а в компании осуществляются их обработка и
консолидация
Правда, существует и так называемый смешанный подход, при
котором главные показатели определяются «наверху» и на их осно-
ве структурные подразделения составляют свои бюджеты. Но этот
подход есть не что иное, как разновидность планирования по прин-
ципу «снизу вверх».
Таким образом, финансовая структура с центрами учета, ответ-
ственности и местами возникновения затрат имеет место только при
большей или меньшей степени децентрализации управления, т е.
при планировании по принципу «снизу вверх». Для начала руково-
дители компании должны определить, какому подходу в организа-
ции бюджетирования они хотят или готовы следовать, прежде чем
приглашать консультантов.
355
Автоматизация бюджетирования
1 До сих пор основным подходом к автоматизации управленческо-
го учета остается стремление найти и купить «хорошую» компью-
терную протрамму, с помощью которой можно было бы решить все
проблемы, п сразу. Нажать кнопку, и бюджетирование заработало
бы Не заработает Дело не в том, что хороших программ нет, а в
том, что условия их применения специфичны не только в конкретной
компании, по и в отдельном бизнесе При автоматизации необходи-
мо составить грамотное техническое задание, в соответствии с ко-
торым можно будет подобрать программное обеспечение Для нача-
ла следует определить задачи бюджетирования, которые должна
решать компьютерная программа Как минимум, это сценарный ана-
лиз составляемых финансовых планов и прогнозов на будущее, сбор
и обработка фактической информации об исполнении бюджетов (для
мониторинга и контроля, проведения план-факт анализа и тд), увяз-
ка с бухгалтерским учетом (прежде всего для нужд калоювого пла-
нирования) Каждую из этих задач можно решать с помощью раз-
личных программных средств. Важно знать их набор и возможную
конфигурацию
2 Много вопросов возникает при сборе и обработке данных для
проведения план-факт анализа и бюджетною контроля Суть пробле-
мы состоит в том, что бухгалтерские службы чаще всего обладают
монополией на всю первичную финансовую информацию в компании
и по различным (техническим, организационным, методическим) при-
чинам получить се для нужд бюджетирования бывает трудно Поэто-
му важным составным элементом эффективного бюджетирования яв-
ляется не автоматизация финансового планирования и анализа вооб-
ще, а формирование автоматизированной базы данных первичного
учета
И наконец, самое главное Далеко не во всех компаниях руково-
дители осознаю! в должной мере, что только все три аспекта бюдже-
тирования, в равной степени изученные, проанализированные и при-
мененные, позволяют эффективно поставить бюджетирование, обес-
печить должный уровень системности в решении возникающих здесь
проблем.
Взгляд консультантов
Консультативные фирмы, занимающиеся постановкой внутрифирмен-
ного бюджетирования, указывают прежде всего на недостаточно чет-
кое (часто ограниченное) понимание руководителями предприятий и
фирм назначения бюджетирования, его возможностей. Вот что по это-
му поводу сказал И. Пикап, бывший директор ЮНИКОН по консучь-
таципины и услугам:
356
-Актуальность проблемы постановки системы бюджешрования для
предприятий определяется следующими основными факторами.
Во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов сни-
жения затрат на производство и реализацию продукции, обоснова-
ния оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимиза-
цией налоговой политики и другими задачами, связанными с совер-
шенствованием системы управления предприятия
Во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предпри-
ятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнитель-
ных конкурентных преимуществ, например зр счет более эффектив-
ной системы управления финансами.
В-третьих, именно при создании систем бюджешрования воз-
никает возможность органичной интеграции современных управ-
ленческих и информационных технологий, что качественно повы-
шает эффективность управления
В-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной при-
влекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охот-
нее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уров-
нем организации менеджмента.
Система бюджетирования позволяв! упорядочить поток инфор-
мации, распределять ответственность за принятие решения, осуще-
ствлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных еди-
ниц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни
планирования работы предприятия. Поэтому в системе мер анти-
кризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, по-
скольку позволяет в оперативном режиме контролировать резуль-
тат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или
устранение кризисных ситуаций, не допускать возникновение нега-
тивных тенденций, а также обеспечивать руководство информаци-
ей, необходимой для принятия обоснованных управленческих реше-
ний
Однако актуальность бюджетирования как инструмента антикри-
зисного управления до сих пор не осознана прежде всею предприяти-
ями реального сектора нашей экономики Д. Жданов, консультант
фирмы «Макро-тест консалтинг», например, отмечает
- Сегодня многие предприятия машиностроительного и инструмен-
тального профиля являются убыточными Большинство расчетов
проводится на базе бартера. В этих условиях вопросы финансово! о
планирования теряют свое первоначальное значение как один из ос-
новных инструментов текущего управления Бюджетирование, по
моему мнению, сеюдня может имегь скорее воспитательное, чем
практическое значение Оно может помочь определить ориентиры,
отразить общий ожидаемый платежный баланс и финансовые ре-
зультата отдельных бизнес-единиц, а в дальнейшем оценить степень
достижения поставленных финансово-экономических задач и выя-
вить направления отклонений. В качестве первоочередной антикри-
зисной меры бюджетирование вряд ли можно использовать. Намного
357
важнее правильно позиционироваться на рынке исходя из потенци-
ала конкретного предприятия
Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является систе-
мой координат для бизнеса Финансовые планы устанавливают те ру-
бежи (норму или размер прибыли) и ге границы (лимиты затрат), в
которых должны держать себя компания в целом и ее структурные
подразделения, чтобы быть конкурентоспособными Любые решения
в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры
должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных
ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности
и т п И чисто российская специфика здесь ни при чем
Это положение комментирует Д. Поляков, президент аудиторской
фириы «Инкомаудит»:
- Атрибуты чисто российской специфики (бартер, взаимозачеты),
как показывает опыт нашей работы с рядом предприятий (в том
числе и реального сектора), можно учитывать при финансовом
планировании. Все дело в технологии бюджетирования, в его ме-
тодическом обеспечении, особенно в тщательной проработке бюд-
жетных форматов - набора статей основных бюджетов (бюджета
прибыли и убытков, бюджета движения денежных средств и рас-
четного баланса)
К сожалению, наши руководители при постановке бюджетирова-
ния нс всегда осознают следующее Даже если западные методики бюд-
жетирования нас не устраивают (в основном по форме бюджетов), то
эго вовсе не означает, что надо что-то менять и по сути Например,
Д. Поляков считает, что при разработке технологии бюджетирования
нс стоит ориентироваться на форму № 2 (Отчег о финансовых резуль-
татах) или форму № 4 (Отчет о движении денежных средств) Для це-
лей финансового планирования эти формы малопригодны, поэтому их
следует модернизировать как с учетом специфики бизнеса компании,
так и с учетом требований международных стандартов.
С чего начать? Важность технического задания
Прежде чем заняться постановкой внутрифирменного бюджетирова-
ния, необходимо определить технологию финансового планирования:
каким видам бюджетов отдагь предпочтение Если набор основных
бюджетов является обязательным (при решении задачи постановки
внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента), то
руководители предприятия или фирмы определяют состав операцион-
ных и вспомогательных бюджетов исходя из характера стоящих пе-
ред ними целей и задач, уровня квалификации работников финансо-
вых и планово-экономических служб, степени методической, органи-
зационной и технической готовности данного предприятия или фирмы
А какова степень готовности наших предприятий''
358
И Пикан полагает, что для предприятий, самостоятельно пытаю-
щихся построить систему внутрифирменного бюджетирования, харак-
терны следующие проблемы'
• отсутствие команды квалифицированных специалистов, которые
могли бы полностью выстроить идеологию данной системы,
• ограничение системы бюджетирования разработкой разобщенных
блоков или фрагментов подсистем (например, только финансово! о
плана или бюджета движения денежных средств),
• отсутствие взаимосвязи между затратами и расходованием финан-
совых средств при построении системы бюджетирования, а также
взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета,
• отсутствие ориентации системы бюджетирования на достижение
стратегических целей,
• непроработанные адекватные регламентирующие документы.
Поэгому не удивительно, что клиент, как правило, не может пред-
ставить четкое техническое задание. По-видимому, это объясняется
тем, что он не представляет, какие конкретные задачи могут быть ре-
шены с помощью данной системы, а также какой набор инструментов
необходим для их решения.
Правильный выбор технологии бюджетирования в наших компани-
ях - это прежде всего проблема идеологии управления и правильного
выбора концепции В этой связи Д. Жданов вполне справедливо пола-
гает «Наши менеджеры, занятые решением многочисленных текущих
проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансо-
вые планы и какой результат от бюджетирования можно получить В
такой ситуации подготовка технического задания станови гея само-
стоятельной задачей, выполнять которую призван консультант. Хоро-
шо, если он сможет понять специфику предприятия, а затем согласо-
вать техническое задание с клиентом, поскольку без четкого техничес-
кого задания возникает множество проблем методического характера:
какие бюджеты нужны предприятию, какие статьи затрат в них долж-
ны фигурировать, какие показатели стоит брать за целевые и т.п.».
Проблемы с технологией бюджетирования могут аукнуться в даль-
нейшем. Так, важной методической проблемой является традицион-
ное расхождение между бухгалтерской и управленческой инфор-
мацией, которой оперируют руководители предприятия. Поэтому не-
обходимо определить способы сведения информации. По мнению
Д. Полякова, для решения данной проблемы требуется тщательная раз-
работка бюджетных форматов. Например, мы всегда рекомендуем
своим клиентам модифицировать формы № 2 и 4 с учетом требований
международных стандартов бухгалтерского учета, ввести в них до-
полнительные статьи, поскольку в «чистом» виде эти формы не при-
годны для финансового планирования и анализа.
«Для производственных структур серьезной методологической
проблемой, - продолжает Д Поляков, - является учет в финансовом
359
планировании внутризаводского оборота, незавершенною производ-
ства и движения полуфабрикатов Как показал опыт работы нашей
фирмы по постановке бюджетирования в ГП ПО «Октябрь» (г Ка-
менск-Уральский), особенно остро эта проблема встает перед пред-
приятиями с широкой номенклатурой выпускаемых изделий Вот по-
чему вопросы проработки методологии и технологии бюджешрова-
ния нужно решать сразу, и это должно быть отражено в техническом
задании»
Взять организационные барьеры
Основные этаны постановки бюджетною процесса в компании вклю-
чают
• подготовку (выбор концепции, разработка методического обеспе-
чения и обучение работников),
• внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюд-
жетирования, подготовка комплекта органпзацпонно-распоряди иль-
ных документов),
• автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной про-
траммы, соответствующих специфике компании и технологии бюд-
жетирования),
• эксплуатацию ( составление бюджетов и оценка их исполнения, кор-
ректировка бюджетов, внесение изменений в технологию и про-
цедуры бюджешрования).
Только после того как все эти этапы увязаны в единый управлен-
ческий контур и стали частью выработки и принятия управленческих
решений (частью процесса постановки целей, разработки альтерна-
тив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), .можно
говорить о том, что бюджетирование в компании заработало
Организация любого дела требует формирования команды едино-
мышленников Это относится и к бюджетированию Прежде чем им
заниматься в компании, с самого начала необходимо ответить на сле-
дующие вопросы
1 Чго такое бюджетирование? - Следует договориться о точных
определениях, категориях и понятиях.
2 Где будут «бюджетировать»? - Надо решить, для каких струк-
турных подразделений компании будут составляться бюджеты, т е
определить финансовую структуру компании
3 . Какие бюджеты нужны? - Выбрать виды бюджетов, уровни уп-
равления на которых их нужно составлять, и технологию их состав-
ления
4 Как разрабатывать бюджет? - Договориться о процедурах и рег-
ламентах составления, оценки и контроля исполнения
5 Кго будет заниматься бюджетированием? - Распределить функ-
ции обязанности, сферы ответственности и выбрать формы взаимо-
360
действия между основными вероятными участниками бюджетного про-
цесса структурными подразделениями, разрабатывающими свои
бюджеты и отвечающими за их исполнение, и службами аппарата уп-
равления компании, отвечающими за разработку и исполнение бюд-
жетов на уровне организации в целом
Лучший способ достижения всех этих договоренностей - изучение
доступного для сотрудников компании методического обеспечения и
обучение всех тех, кому предстоит заниматься бюджетированием.
Руководители компании должны решить, кому лучше поручить это
дело. Поскольку бюджетирование является элементом планирования,
наиболее очевидно создать на базе планово-экономической службы
(конечно, там, 1де она уцелела) рабочую группу по постановке бюд-
жетирования Как минимум, в ее состав должны войти сотрудники
бухгалтерии (предоставляющие исходные данные для прогнозирова-
ния и проверки фактического исполнения бюджета) и финансового
отдела. После эгого можно приступать к документальному оформле-
нию достиг нутых договоренностей (утверждать бюджетный регламент,
положение о бюджетировании и т л.).
Без учета этих договоренностей постановка бюджетирования в
компании неизбежно сталкивается с множеством чисто организацион-
ных проблем По мнению И Пикана, основными среди них являются.
• непонимание сотрудниками предприятия необходимости введения
данной системы;
• отсутствие квалифицированных специалистов, имеющих необходи-
мый профессиональный уровень использования современных тех-
нологий,
• «саботаж» консервативной части сотрудников внедрения данной
системы,
• внутриорганизационные конфликты;
• отсутствие современной информационной базы
Очень часто система внутрифирменного бюджетирования не мо-
жет функционировать самостоятельно после того, как консультанты
покинут компанию В этой связи Д. Жданов подчеркивает: «Для того
чтобы финансовые планы в дальнейшем не отторгались предприяти-
ем, а бюджетирование продолжало успешно функционировать и без
консультанта, необходимо направить основные усилия не на решение
проблем методологии и достижение адекватности бюджетов, а на обу-
чение работников соответствующих служб организации производства
гг т екущей деятельности с использованием принципов финансового пла-
нирования
Что же касаегся последовательности внедрения бюджетирования,
то в первую очередь следует осваивать наиболее критические для пред-
приятия бюджеты. Обычно это бюджет доходов и расходов Внедрение
полной схемы бюджетирования, каким бы заманчивым это не казалось,
какие бы перспективы с точки зрения повышения качества управления
361
финансами оно не сулило, вряд ли возможно сегодня на наших пред-
приятиях из-за неподготовленности менеджеров и специалистов»
Подводя некоторые итоги, можно констатировать, что бюджети-
рование сегодня - это показатель качества управления в компании,
соответствия ее менеджмента и применяемых управленческих техно-
логий современным требованиям Проблемы постановки внутрифир-
менного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были ре-
шены 20-25 лет назад В России полноценное бюджетирование - все
еще редкость Это объясняеюя тем, что большинство финансовых про-
блем на наших предприятиях возникает от недостаточного умения уп-
равлять финансами, что неплатежи - эт о не только, а часто и не столько
результат изъянов бюджетной политики правительства, но и итог от-
сутствия у руководителей четкой информации и надлежащего конт-
роля за движением финансовых потоков
Взгляд менеджеров
Что думают об лом финансовые менеджеры самих предприятий и
фирм, на чьи плечи ложится вся тяжесть организации бюджетирова-
ния? В беседах с руководителями таких предприятий, как ОАО «Но-
рильский никель», «Нижнетагильский металлургический комбинат»
(НТМК), «Алтайкокс», ЗАО «Сотовая компания» (Новосибирск),
«Синтертрейд» (Москва), АО «Заволжский завод гусеничных тяга-
чей» (ЗЗГТ) (Нижегородская обл ), представляющих различные сфе-
ры бизнеса, выяснилось следующее.
Бюджетирование - это актуально. Общий вывод, который можно
сделать после ознакомления с мнением менеджеров, бюджетирова-
ние - это важно и актуально. Почти все перечисленные выше пред-
приятия либо поставили у себя в том или ином виде внутрифирменное
планирование, либо собираются сделать это в будущем Проблем тем
не менее остается немало.
Прежде всего это проблемы технологии и методологии бюджети-
рования. Почти все предприятия применяют лишь один из двух основ-
ных бюджетов либо бюджет доходов и расходов, либо бюджет дви-
жения денежных средств Одновременно составлять и тот и другой
бюджет оказалось по силам немногим. И лишь одно предприятие -
ЗАО «Сотовая компания» - смогло использовать в своей практике
все три основных бюджета Hei, конечно, некоторые пробовали со-
ставлять расчетные балансы. Так, в ЗАО «Уральский металлургичес-
кий завод» (г Каменск-Уральский) пытались составлять расчетный
баланс по форме № 1, но вскоре отказались от этой затеи, лишний раз
подтвердив своим примером, что установленные в России формы от-
четности не пригодны для финансового планирования и полноценно-
го анализа.
362
На большинстве предприятий немалые трудности вызывает состав-
ление бюджета продаж И это понятно Полноценные службы иссле-
дования рынка на российских предприятиях - сеюдня большая ред-
кость. А техника составления прог нозов сбыта силами коммерческих
или сбытовых служб не вызывает доверия
Немало трудностей встречается и в сфере организации бюджети-
рования. Кто должен составить бюджеты и какие именно? В боль-
шинстве опрошенных предприятий и фирм существует практика,
когда бюджеты доходов и расходов составляются планово-эконо-
мическими службами, а бюджеты движения денежных средств - фи-
нансовыми отделами Ничего хорошего из этого не выходит Теря-
ются оперативность учета и контроля за исполнением бюджета, а
также качество финансового анайиза Если на первых порах поста-
новки бюджетирования такой подход еще приемлем (прежде всего
из-за отсутствия должного опыта и знаний у специалистов), то по
мере развития внутрифирменного финансового планирования пред-
почтительнее все вопросы бюджетирования сосредоточить в одной,
специализированной службе Это обстоятельство отмечали на семи-
нарах представители всех предприятий, особенно ОАО «НТМК» и
«Алтайкокс», где опыт раздельной организации бюджетирования
обернулся серьезными проблемами в области контроллинга
Особое место занимают вопросы подготовки кадров С одной сто-
роны, есть трудности с подбором и обучением руководителей центров
финансовой ответственности, а с другой - сложности в освоении ин-
струментария бюджетирования специалистами финансовых служб
В.Д Бунтов, представитель АО «Заволжский завод гусеничных
тягачей», особо подчеркивал, что успех бюджетирования во многом
зависит от качеств руководителя ЦФО, его знаний в области финан-
сов и готовности нести ответственность за финансовые результаты
М.А. Батуев из ООО «Инвестико-Кунгур-Обувь» (Пермская обл )
говорил о неподготовленности экономистов и бухгалтеров предприя-
тий, особенно с традиционным образованием, к работе в качестве фи-
нансовых аналитиков и разработчиков финансовых планов. Он осо-
бо подчеркнул, что они не понимают логики бюджетирования и фи-
нансового прогнозирования
Проблема усугубляется тем, что в настоящее время в ведущих вузах
страны и школах бизнеса (в том числе на экономическом факультете
МГУ, в Финансовой академии, Школе финансового менеджмента
Академии народного хозяйства и других ведущих учреждениях) бюд-
жетирование как учебный курс отсутствует Специальной литерату-
ры тоже нет, есть книги по финансовому менеджменту, но не по внут-
рифирменному финансовому планированию и тем более по организа-
ции бюджетирования Однако проблема не исчерпывается только
возможностью получить необходимые знания Будущим руководите-
лям ЦФО и специалистам финансовых служб нужны еще и практи-
363
ческие навыки бюджетирования, умение видеть всю систему взаимо-
связей, возникающих между основными видами бюджетов и бюдже-
тами различного уровня Решению этой проблемы отчасти могло бы
помочь полноценное программное обеспечение, но здесь тоже не все
так однозначно (об этом речь пойдет ниже)
В целом итоги бесед показывают, что мнения консультантов и
финансовых менеджеров предприятий совпадают почти во всем. И
это немного утешает. Логика и стратегия финансового планирования
еще не всегда понятны нашим менеджерам. Главные финансовые цели,
которые видят перед собой руководители предприятий, не позволяют
добиться реального улучшения финансового положения Например
ни один из участников не назвал среди финансовых целей рост капи-
тализации предприятия, поэтому они и не ощущают необходимости г
составлении расчетного баланса. Одновременно финансовые менед-
жеры лишают себя важного инструмента по контролю за многими
финансовыми показателями (финансовыми коэффициентами), кото-
рые нельзя рассчитать, если нет трех основных бюджетов на предпри-
ятии Не говоря уже об оценке своей инвестиционной привлекатель-
ности. Очень важно не бояться зарубежного опыта и канонов науки
управления, делать все не так, как хочется, как умеем или как лучше
(иначе будет как всегда), а исключительно так. как надо
Несмотря на российскую специфику, примеров обратною свой-
ства немало Например, ЗАО «Сотовая компания» строю и, главное,
успешно следует бизнес-плану, составленному ее учредителями до
2004 г. Некоторые консалтинговые проекты показывают, что на тех
российских предприятиях, где используются действительно передовые
зарубежные методы и системы управления (в том числе западные ана-
логи, но обязательно лучшие, без адаптации к российской специфи-
ке), дела и сегодня идут намного лучше, чем там, где ориентируются
только на анализ собственного опыта управления Это в полной мере
относится и к бюджетированию
Примерный план действий по постановке бюджетирования
в компании
Шаги
О Изучение методического
обеспечения
1. Диагностика финансовой
структуры.
2. Технологии бюджетирования
3. Бюджетный регламент.
4. Автоматизация.
• техническое задание;
• внедрение.
Участники
0 Рабочая группа
1 Рабочая группа + консультанты.
2 Рабочая группа + консультанты.
3 Рабочая группа
4 Рабочая группа + консультанты
364
Примерный план действий
по постановке внутрифирменного бюджетирования
Нулевой этап. Изучение методического обеспечения
♦ Все участники рабочей группы учатся говорить на одном языке, осваи-
вая терминологию и методологию.
♦ Осмысляется понимание бюджетирования как управленческой техноло-
гии применительно к данной компании
Первый этап. Определение финансовой структуры компании
В ходе реализации этапа:
♦ определяется принцип финансового планирования («снизу вверх» или
«сверху вниз»), допустимая степень децентрализации управления,
♦ составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов),
♦ анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее
предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, струк-
тура мни опрофильной коммерческой фирмы и тп.),
♦ исследуется организационная структура управления компании (опреде-
ляется тип оргструктуры - дивизиональная или линейно-функциональ-
ная, производственное объединение),
♦ распределяются бизнесы по структурным подразделениям,
♦ составляется перечень центров финансовой от ветственности, центров
финансового учета и мест возникновения затрат (МВЗ),
♦ разрабатывается положение о финансовой структуре компании.
Дополнительная информация приведена в табл 12 1
Таблица 12.1
Что разрабатывается и реализуется Ожидаемый результат
Перечень бизнесов Группировка видов хозяйственной деятельно- сти для определения источников поступления средств и распределение бизнесов по струк- турным подразделениям
Перечень ЦФО, ЦФУ или МВЗ Определение элементов финансовой структу- ры и объектов бюджетирования
Положение о финансовой структуре Оформление порядка выделения, функций, задач, сфер полномочий и ответственности ЦФО, ЦФУ или МВЗ
Второй этап. Определение технологии бюджетирования
В ходе реализации этапа:
♦ определяются виды основных, операционных и дополнительных бюд-
жет ов. которые компания предполагает использовать во внутрифирмен-
ном бюджетировании и финансовом планировании,
♦ устанавливается набор основных и дополнительных бюджетов для ЦФО
(ЦФУ, МВЗ) и сводных (консолидированных) бюджетов компании (ак-
ционерною общества и производственною объединения в целом);
♦ разрабатывается порядок (последовательность) составления различных
бюджетов для ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и АО (ПО) в целом,
365
♦ уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ),
т.е составления сводных бюджетов.
Дополнительная информация приведена в табл 12 2
__________________________________Таблица 12 2
Что разрабатывается и реализуется Ожидаемый резуль i ат |
Перечень бюджетов Группировка бюджетов по видам и отбор | наиболее приемлемых (с учетом специфики компании) видов бюджетов на уровне струк- турных подразделений и компании в целом
11орядок составления бюджетов Последовательность составления конкретных бюджетов и технология отображения финан- совой информации в различных бюджетных 1 формах для ЦФО (ЦФУ,МВЗ) и АО (ПО) в целом
Порядок консолидации бюджетов Последовательность составления сводных бюджет ов для АО (ПО) на основе бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ)
Третий лпап. Определение форматов основных бюджетов
В ходе реализации этапа:
♦ определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете дохо-
дов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (на-
кладных) расходов и затрат,
♦ на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (ЦФУ или
МВЗ) и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические)
ресурсы и соответствующие им статьи затрат,
♦ определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначаль-
ных) заграт,
♦ устанавливаются источники денежных средств и направления их исполь-
зования в бюджете движения денежных средств с учетом критических
ресурсов,
♦ принимается состав статей активов и пассивов в расчетном балансе,
♦ выбираются основные финансовые коэффициенты, необходимые для
анализа протнозируемого финансового состояния компании и (или)
отдельного структурного подразделения
Дополнительная информация приведена в табл 12 3
Таблица 12 3
41 о разрабатывается и реализуется Ожидаемый резулы ат |
Форматы бюджетов Учет использования наиболее важных ресур- , сов в соответствии со спецификой компании
Набор финансовых коэффициентов Возможность правильной и всест оронней оттенки финансового состояния компании или ее структурного подразделения
Положение о бюджетных форма т ах Установление единообразия в отображении финансовой информации в бюджетах ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и в сводных бюджетах
366
Четвертый лпап. Регламент бюджетирования
В ходе реализации этапа:
♦ определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала но ка-
кой составляются все виды бюджетов);
♦ до видам бюджетов, применяемых в компании, устанавливаются мини-
мальные бюджетные периоды (разбивка бюджетного периода на подпе-
риоды - кварталы, месяцы, декады и г и.);
♦ выбираются шаг финансового планирования и структура бюджетного
цикла, а также состав ею стадий,
♦ устанавливается регламент (порядок) разработки, представления пер-
воначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации,
ге сроки представления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и
корректировки,
♦ определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин
отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;
♦ устанавливается регламент разработки и консолидации скорректиро-
ванных бюджетных форм,
♦ разрабатывается положение о бюджетном регламенте
Дополнительная информация приведена в табл 12 4
Таблица 124
Что разрабатывается и реализуется Ожидаемый результат
Бюджетный период Определение горизонта финансово! о плани- рования, числа месяцев (декад), на которые составляются бюджеты
Минимальный бюджетный период Установление регламента разбивки бюджет- ного периода на подпериоды для каждого вида бюджетов с учет ом принятой технологии бюджетирования
Бюджетный регпаменг Разработка бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и представление их для согласования, утверж- дения и консолидации в АО (ПО), а также составление отчетов об исполнен ни бюджетов и их корректировке
Положение о бюджетном регламенте 1 Оформление порядка представления, согласо- вания и утверждения бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ), разрешения споров и подготовки сводных бюджетов
Пятый этап. Организация бюджетного процесса
В ходе реализации этапа:
♦ определяются службы, которые должны участвовать в бюджетировании
(планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т д);
♦ распределяются функции и полномочия между отдельными службами, а
закже устанавливается сфера их полномочий и ответственности,
367
♦ определяется порядок взаимодействия служб,
♦ составляются организационно-распорядительные докуменгы, регламен-
тирующие процесс бюджетирования
Дополнительная информация приведена в 1абл. 12 5
Таблица 12 5
Что разраба i ываегся и реализуется Ожидаемый результат
Перечень служб, участвующих в бюджетировании Определение субъектов процесса бюджетирования
Распредетсние функций и полномочий Распределение функций и задач между службами, участвующими в процессе бюджетирования, определение сфер их компетенции
Положение о бюдже i ированнп Установление порядка и организационных процедур бюджетирования в компании
Положение о планово-эконо- мическом отделе Определение функций и задач, а также сфер полномочий и ответственности отдела в процессе бюджет ирования
Положение о финансовом отделе Определение функций и задач, а также сфер полномочий и ответственности отдела в процессе бюджетирования
Должностные инструкции плановиков ЦФО (ЦФУ, МВЗ) Установление должност ных обязанностей и квалификационных требований к экономис- там-плановикам ЦФО (ЦФУ, МВЗ), прав и сфер ответственности по должностям, условий труда и оплаты, показателей оценки качества и результативности работы
Шестой этап. Автоматизация бюджетирования
В ходе реализации этапа:
♦ составляется техническое задание,
♦ разрабатывается и адаптируется программное обеспечение;
♦ внедряется программный продукт.
раздел
Глава 13. Проблемы автоматизации
бюджетирования
и управленческого учета
Зачем при бюджетировании нужна автоматизацияВ 9 - воп-
рос праздный Важно знать, какого рода автоматизация
требуется конкретной компании Конечно же, важно умело
рассчитать различные сценарии будущего финансового
состояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса.
Но не менее важно создать надежную и достоверную сис-
тему оценки исполнения разных бюджетов различных уров-
ней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консо-
лидацию фактических данных, необходимых для бюджет-
ного контроля, без автоматизации управленческого учета
невозможно. Как правильно выбрать программное обес-
печение для бюджетирования’ Какие требования к компь-
ютерным программам предъявляются при постановке бюд-
жетирования?
В настоящее время в России можно выделить несколько типов компь-
ютерных программ, которые можно использовать для постановки
бюджетирования
1) различные программы, предполагающие составление бюдже-
тов по международным стандартам без серьезной их адаптации к на-
шим условиям (например, SAP/R3, «Проджекг экспер!», «Алы ин-
вест», «Красный директор»);
2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволя-
ют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм ус-
тановленной бухгалтерской отчетности (например, «1С Предприятие»,
«Галактика»),
3) программное обеспечение, выполненное на основе компью-
терных баз данных «Оракл», «Аксапта», «Инталев» и др) и позво-
ляющее моделировать процессы бюджетирования в соотвысгвии с
пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом
учете
К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту
(фрагментарность) используемой в них информации, О1сутствие не-
обходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов
под специфику конкретной организации и учета особенностей струк-
туры себестоимости ее продукции, так и в смысле невозможности под-
страиваться под финансовую структуру того или иного предприятия
371
или фирмы, а также отсутствие автоматического ввода фактической
(отчел ной) информации (чаще всего из-за уникальности программно-
го интерфейса).
Среди недостатков программ второго типа отмечается невозмож-
ность учета особенностей финансовой структуры компании и приме-
нения форм к нуждам финансового менеджмента
Недостатков первый двух типов программ лишены компьютерные
системы третьего типа Однако это своего рода финансовые конст-
рукторы, из которых еще предстоит создать нечто пригодное для эф-
фективного финансового планирования При этом все упирается в тех-
ническое задание
Все эти программы обладают разными возможностями и шачи-
тельно различаются по стоимости (от 800 долл до 1,5 млн долл за
базовый комплект поставки) Но какими бы ни были стоимость про-
граммы и ее технические возможности, постановка с ее помощью
внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична Напри-
мер, нам не известны примеры успешной постановки бюджетирова-
ния на базе SAP/R.3 И это несмотря на то, что данный программный
комплекс имеет О1ромные технические возможности для авюмати-
зации различных сфер управления предприятием и обеспечения про-
цесса принятия управленческих решений и предназначен не только
для автоматизации финансовых расчетов Хотя представители фир-
мы SAP утверждают, что в России есть предприятие, которое с их ли
помощью (те истратив около 2 млн долл па консультативные ус-
луги) или с помощью ведущих консультативных фирм (вроде «Юни-
кона», т.е еще за 0,5 млн долл) поставило бюджетирование. Одна-
ко верится в это с трудом.
По нашим данным, до сих пор эту систему пытаются внедрить на
Нижнетагильском металлургическом комбинате В начале 2002 г
SAP/R.3 прикупила не стесненная в деньгах компания «Русский
алюминий». Об успехах последнего в деле освоения этой програм-
мы на ниве бюджетирования нам ничего не известно (вполне воз-
можно, что они есть), а вот о возникших проблемах авторы уже
наслышаны
Оставим эти легендарные возможности разрекламированных и
«раскрученных» программ Предоставим руководителям предприятий
и фирм самим решать сколько тратить денег на программное обеспе-
чение, насколько эти затрат ы себя окупают и окупят ли когда-нибудь.
Обратимся к анализу тех трудностей, с которыми сталкивается ком-
пания при подборе и, главное, при внедрении любых программных
средств для нужд внутрифирменного бюджетирования. Все дело, ока-
зывается, не в качестве самого программного обеспечения, а в пра-
вильности выбранного руководителем компании общего подхода к
автоматизации бюджетирования
372
Требования к программному обеспечению
При автоматизации финансового планирования и управленческого
учета пользователи протраммы должны решить, причем обязательно
одновременно, три взаимосвязанные задачи (рис 13 1)
Рис. 13.1. Традиционный подход к автомапнации бюджетирования
1 Автоматизировать финансовое планирование и прогнозирова-
ние, предоставить возможность проведения так называемого сценар-
ного анализа будущего финансового состояния предприятия или его
отдельных бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа
«а что, если..?», т е. что будет с тем или иным финансовым показате-
лем, если изменятся внешние или внутренние условия бизнеса (темпы
инфляции, условия внешнего финансирования, валютные и ценовые
колебания и т.п)
2 Осуществить сбор, обработку и консолидацию фактической (от-
четной) информации (причем в режиме более оперативном, чем это
делается в бухгалтерском учете)
3 Увязать фактические (что в какой-то степени было бы понятно)
и плановые показатели с установленной системой бухгалтерской от-
четности При этом последняя рассматривается как единственно воз-
можный источник первичной исходной информации (как для сбора и
обработки фактической информации, так и для анализа трендов при
составлении планов и прогнозов на будущее).
Сущность такого подхода базируется на буквальном восприятии
следующего принципа: основой управленческого учета являются бух-
галтерский учет и монополия бухгалтерских служб на всю первич-
ную документацию организации Эта монополия корнями уходит в
славные советские времена, когда все планирование осуществлялось
только сверху вниз. При проведении план-факт анализа бюджетов в
такой ситуации приходится запрашивать информацию в бухгалтерс-
кой службе и затем вставлять ее в формы и форматы управленческо-
го учета Это не всегда получается в ручном режиме сбора и обработ-
ки данных, тем более трудно осуществимо при автоматизации Нам
373
нс известны случаи успешного объединения с помощью компыснер-
ных программ финансового планирования и моделирования, управ-
ленческого и бухгалтерского учета в единый контур. И дело не в ка-
честве самих программ, а в методологических и организационных про-
блемах постановки бюджетирования в России, о которых шла речь
выше.
Многие руководители и сегодня не понимают, что может быть дру-
гой подход и к бюджетированию вообще, и к сбору и обработке пер-
вичной финансовой и иной учетной информации в частности Прин-
ципиальная блок-схема такого подхода приведена на рис 13 2
План-фат анализ
Сценарный анализ
Подготовка форм установленной отчетности
Рис. 13.2. Рекомендуемый подход к автоматизации бюджетирования
При автоматизации бюджетирования на самом деле решаются не
три, а четыре задачи. Кроме уже упомянутых задач проведения сце-
нарного анализа (составление финансовых планов и прогнозов) и план-
факт анализа (сбора и обработки информации о ходе исполнения бюд-
жетов для нужд контроля и корректировки), запо тнения установлен-
ных форм бухгалтерской отчетности, в первую очередь надлежит
решить проблему сбора и обработки первичной информации, причем
в отрыве оз- потребностей бухгалтерского учета. Главное - это со-
здать возможности для равного доступа к первичным данным и со-
ставителей бюджетов, и ответственных за контроль их исполнения
О бухгалтерах тоже забывать нельзя, однако информацию нужно
получать не в обработанном бухгалтерией виде (часто с объективной
потерей части данных и оперативности учета), а в ее первоначальной
форме, пригодной для распределения информации по структурным под-
разделениям различного уровня, по различным бюджетным форма-
там и т д
374
Для реализации первого подхода к автоматизации бюджетирова-
ния применяются бухгалтерские программы Но, во-первых, форма-
ты данных, отображаемых в бухгалтерских программах, часто не мо-
гут быть использованы для финансового анализа, а во-вторых, ре-
зультаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь
искажения (субъективного и объективного характера), делающие по-
лученную информацию также непригодной для принятия управлен-
ческих решений в финансовой сфере А самое главное, информация
бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности, как правило,
не привязана к финансовой структуре компании
Для постановки бюджетирования важным условием является от-
деление управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в Рос-
сии эффективно управлять финансами нельзя Однако при составле-
нии отчетов об исполнении бюджетов приходится пользоваться той
же информацией, которая отображается в бухгалтерском учете На
многих предприятиях часто не существует другой отчетной информа-
ции Для компьютерных программ это означает, что, с одной сторо-
ны, программы для автоматизации бюджетирования и автоматиза-
ции бухгалтерскою учета должны иметь разные форматы и схемы
консолидации данных, а с другой - обе программы должны быть либо
привязаны к единой базе первичной документации (формам первич-
ного учета) для полностью автоматического режима работы, либо
иметь раздельный ввод отчетной информации (в полуавтоматическом
режиме) В нашей практике уже имеется достаточный опыт решения
эт ой проблемы с помощью стандартных инструментов (от приклад-
ных программ типа MS Access или объектно ориентированного языка
«1С» до мощных систем создания и ведения баз данных вроде «Ак-
сапты») Но могут быть и различные варианты полуавтоматического
сбора и обработки данных Раздельный ввод информации означает,
что данные управленческого учета и бухгалтерской отчетности соби-
раются, обрабатываются и вводятся в компьютерные программы па-
раллельно, независимо друг от друга В ОАО «Северсталь», напри-
мер, рабочие места в структурных подразделениях (МВЗ) оборудова-
ны специальными компьютерами, в которые ответственный за
бюджетирование персонал вводит первичную информацию для нужд
управленческого учета, и затем эта информация обрабатывав гея чис-
то программными средствами
Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгал-
lepcKnx программ, и программ для бюджетирования к единой базе
первичной финансовой документации (платежным поручениям, наклад-
ным и т.п.) В этом случае каждый первичный документ (например,
платежное поручение) получает свои коды, с которыми он вводится в
бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каж-
дой программы). Согласно присвоенным кодам первичный документ
с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, со-
375
бирается и консолидируется отдельно для бухгалтерского и отдельно
для управленческого учета Например, платежное поручение одного
ЦФО поступает в отчетность этого центра, другого - в отчетность
соответствующего центра, а вместе - в единую систему бухгалтерс-
кой отчетности предприятия.
Вот почему для автоматизации бюджетирования и бухгалтерско-
го учета лучше разработать не одну (пусть и очень хорошую) про-
грамму, а четыре - отдельно для решения каждой задачи с последую-
щей увязкой всех этих программ между собой При этом в каждом из
четырех сгучаев могут применяться стандартные (а потому относи-
тельно дешевые) программные средства В результате и автоматиза-
ция бюджетирования потребует гораздо меньше средств (в 10-50 раз),
и сроки проведения работ сократятся многократно Все эти требова-
ния необходимо иметь в виду как при выборе программно! о обеспе-
чения, так и при его внедрении
Проблемы, автоматизации бюджетирования
Выбор компьютерной программы - это, как правило, завершающий
этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители
именно с него все начинают. Оно и понятно Ведь невозможно прово-
дить бюджетирование вручную,"когда требуется выполнить многова-
риантные расчеты Особенно если речь идет о так называемом сколь-
зящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную,
а той еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов
на пол года или год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесяч-
ной или подекадной разбивкой бюджетно! о периода При этом специ-
фика каждого бизнеса диктует свою финансовую структуру, непов-
торимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюдже-
тов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои
бюджетные регламенты и т д Приходится заниматься долгой и кро-
потливой доработкой стандартизированных программных продуктов
И получается, что автоматизация финансового планирования - го-
ловная боль руководителя, да и только Так ли эго7
Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного
бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на
предприятии нет. Поэтому, прежде чем отдать предпочтение какой-
либо компьютерной программе, необходимо разобраться с организа-
цией внутрифирменного финансового планирования, г. е. проработать
бюджетирование как управленческую технологию При этом всегда
нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджети-
рование не может быть полноценным. Как заявил один из представи-
телей консультативной фирмы «Юникон». занимавшийся постанов-
кой управленческого учета на Владимирском заводе химического ма-
376
шиностроеппя, бюджетирование стало всерьез восприниматься п ис-
пользоваться руководителями и подчиненными только тогда, когда
успешно были решены вопросы автоматизации
Все известные нам неудачи при попытках постановки полной схе-
мы внутрифирменного бюджетирования (будь то в компании «Аль-
фа-Эко» или НК «Сургутнефтегаз») имели одну общую особенность -
в них не были решены проблемы автоматизации бюджетных расче-
тов с помощью компьютерных программ Самое интересное, что прак-
тически все компании (в том числе и упомянутые выше) имели ком-
пьютерные программы, применяемые в принципе для бюджетирова-
ния. Кто - Project Expert 6 0, кто - Platinum, а кто - и супер-комплекс
SAP/R3 Но то ли программы были слишком хороши для российской
действительности, то ли компании не слишком нуждались в бюджети-
ровании. но смычки последнего как управленческой технологии и ком-
пьютера как орудия автоматизации не произошло
Сущность данной проблемы кроется в следующем. Для того что-
бы компьютерная программа, что называется, вошла в плоть и кровь
организации, заработала как часть управленческой технологии, не-
обходимо сочетание двух аспектов проблемы
1) наличия собственно управленческой технологии (детально про-
работанной системы внутрифирменного финансового планирования
и бюджетирования, включающей тщательный и выверенный анализ
финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии
бюджетирования, детально прописанные регламенты и организаци-
онные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики
документооборота, закрепленные в соответствующих организацион-
но-распорядительных документах - положениях, приказах и должно-
стных инструкциях),
2) наличия компьютерной программы, позволяющей считать не
вообще 41 о-ю, даже если оно внешне похоже на формы основных бюд-
жетов (вроде тех, которые предлагаются под видом бюджетирования
в системах «Галактика» или «1С». представляющие собой перепевы
на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности, не
пригодные ни для бюджетирования, ни для элементарного финансо-
вого анализа), а рассчитывать именно в тех форматах, которые необ-
ходимы руководителям компаний для принятия управленческих ре-
шений
Если компьютерная программа умеет работать только по между-
народным стандартам, не перестраивается или не адаптируется под
наши условия, под условия отдельного пользователя, то все расчеш,
выполненные с ее помощью, - не более чем игра в «цифири».
В насюящее время в России существует разрыв между этими дву-
мя аспектами процесса постановки бюджетирования. У одних, неко-
торых консалтинговых фирм, есть варианты разработки и внедрения
бюджетирования как управленческой технологии (финансовый орга-
377
найзер БИГ с его весьма слабым и малоприменимым на практике по-
добием программного обеспечения), у друшх, разработчиков про-
граммного обеспечения, имеются программы, позволяющие по опре-
деленной, жесткой и неадаптируемой под конкретного пользователя
модели рассчитывать определенные бюджетные форматы (классиче-
ский пример - Project Expert 6.0, не только не ооладающии каким-то
серьезным собственным методическим обеспечением и рекоменду-
емой управленческой техноло! ией, но и серьезно затрудняющий исполь-
зование какои-либо управленческой технола ни) А вот сочетания тою
(управленческой технологии) и другою (компьютерной программы)
нет Однако без такого сочетания бюджетирование невозможно
Программа SAP/R3 стоит особняком Ей подвластны любые мо-
дификации и изменения. Однако, во-первых, это требует весьма и весь-
ма больших финансовых затрат, а во-вторых, - тщательно прорабо-
танных регламентов и процедур, таких управленческих технологий,
которые были бы совместимы с этими процедурами и регламентами.
В основном требуется, ни много ни мало, перестроить все организа-
ционные процедуры, системы делопроизводства и построения доку-
ментооборот а, принятые в России и во многом закрепленные в норма-
тивных актах, под западные стандарты. Пользователям потребуется
время, и немалое, для перевода своей системы управления из того
положения, в котором она находится в настоящее время, в го, которое
требует SAP/R3. Если же подобное не под силу одному отдельно
взятому предприятию, то внедрять SAP/R3 не только дорого, но и рис-
кованно (с точки зрения получения желаемого конечного результата)
Таким образом, возникает еще один разрыв - в данном случае в
уровне и качестве систем управления, используемых сегодня в нашей
практике
Все это нужно принимать в расчет при выборе программного обес-
печения для постановки бюджетирования Компьютерную програм-
му необходимо выбирать одновременно с принятием решения о по-
становке внутрифирменною бюджетирования и финансового плани-
рования в компании
Для «думающего» составителя бюджетов, пытающегося действи-
тельно разобраться в финансовых хифосплетениях бизнесов, очень
важно, чтобы при проведении расчетов он мог осознавать свои дей-
ствия, отдавать себе о1чет в том, что происходит, т. е. понимать взаи-
мосвязь всех основных бюджетов между собой Если программа ра-
ботает по принципу «черного ящика», когда пользователь вначале
вводи 1 какие-то данные, а потом «на выходе» получает готовые фор-
мы, не понимая, как они были определены, по каким формулам, какие
проводки были использованы и т ,п„ то такая программа принесет мало
пользы Иное дело, когда при составлении финансового раздела
пользователь постоянно держит под контролем вводимую и обраба-
тываемую информацию.
378
Требования к компьютерным программам по бюджетированию
Программы должны.
• адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со време-
нем и со сменой целей и стратегий,
• адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возмож-
ным ее изменениям;
• иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять скользящее
бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов),
• обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не
уникальные программные решения и платформы;
• составлять все основные бюджеты, наиболее важные операционные бюд-
жеты и при необходимости иметь возможность расширять набор опе-
рационных бюджетов,
• предоставлять возможность пользователю получать консультативную
помощь в постановке внутрифирменного бюджетирования,
• предусматривать различные схемы консолидации бюджетов структур-
ных подразделений в сводные бюджеты, адаптироваться к любому типу
финансовой структуры;
• не иметь лишних, ненужных функций и параметров,
• давать возможность пользователю при проведении финансовых расче-
тов осознавать свои действия, понимать взаимосвязь основных финан-
совых документе (принцип «черного ящика» недопустим, т.е. при за-
полнении бюджетных форматов пользователь должен понимать, что
он делает с финансами, каким образом показатели из одних бюджетных
форм переходят в другие)
Восполнить все образовавшиеся разрывы призван финансовый
органайзер серии «ТОР-Консульгант», сочетающий в себе управ-
ленческую технологию (с полным набором оперативных руководств,
инструкций и комментариев по разработке и применению конкрет-
ных бюджетных форматов) с набором компьютерных программ, по-
зволяющих не только автоматизировать все расчеты по финансово-
му планированию, но и при необходимости смоделировать адапти-
рованную бюджетную схему (причем включающую все основные
бюджеты) для предприятий и фирм самых разных сфер бизнеса. А
самое главное, с помощью этого финансового органайзера пользо-
ватель может получить представление и о том, в каком направлении
ему необходимо совершенствовать свою систему управления финан-
сами По сути, финансовый органайзер серии «ТОР-Консультант» -
это первая в России попытка найти вариант постановки действи-
тельно полноценной схемы внутрифирменного бюджетирования и
финансового планирования С его помощью пользователь самосто-
ятельно может начать постановку бюджетного процесса и продол-
жить его совершенствование.
379
Система «ТОР-Консультаит» претендует на полноценное решение
задачи сценарного анализа и создание необходимых предпосылок для
автоматизации управленческого учета (выбор модели проведения
план-факт анализа, конфигурации баз данных для сбора и обработки
первичной информации) Поэтому для многих российских компаний
она является базовым продуктом, позволяющим, с одной стороны,
сразу же получить средство автоматизации части управленческого
учета, а с другой - прояснить направления дальнейшего совершен-
ствования системы автоматизации бюджетирования Именно так по-
ступили, например, в ОАО «Ленстройкерамика» Для компаний с фи-
нансовыми структурами, включающими ЦФО и ЦФУ (особенно для
холдингов и многопрофильных компаний), система «ТОР-Консуль-
тант» представляет собой готовое средство автоматизации бюджети-
рования с помощью самостоятельной настройки бюджетных форма-
тов и процедур (например, в МЦФЭР), а также при незначительной
доработке базового комплекта (например, в холдинговой компании
«ОГО»)
Не менее важен и другой аспект. Оснащение компьютерной систе-
мы развернутым методическим обеспечением (финансовый органай-
зер с шаблонами графиков документооборота и т.п.) способствует
решению проблемы подготовки кадров для бюджетирования как среди
руководителей компаний (лучшее понимание инструментария, целей
и задач бюджетирования) и специалистов (возможность комплексно-
го и многовариантного сценарного анализа), так и среди протрамми-
стов и специалистов корпоративных информационных систем и АСУ
(модели финансового планирования и управленческого учета)
Глава 14. Возможности компьютерной
системы «ТОР-Консультант»
Специалисты Центра международного бизнеса и регио-
нального развития (с 2003 г, - научно-исследовательское
подразделение группы «ТОР-Консультант») впервые столк-
нулись с проблемами автоматизации финансового пла-
нирования и управленческого учета в условиях Российс-
кой Федерации еще в 1995 г. при реализации первых про-
ектов по постановке бюджетирования Имевшиеся тогда
программные средства не устраивали многие наши ком-
пании из-за наличия избыточных функций, громоздкости
систем ввода-вывода данных, негибкости и т.п В связи с
этим было принято решение разработать компьютерную
программу, удобную для практического применения Было
создано несколько версий (шесть модулей) такого про-
граммного обеспечения, каждая из которых ориентирова-
на как на решение различных по сложности задач финан-
сового планирования, так и на компании с различным ти-
пом финансовых структур. Общим для всех модулей
компьютерных систем «ТОР-Консультант» является ориен-
тация, во-первых, на бюджетирование в разрезе самостоя-
тельных бизнес-единиц (ЦФО и ЦФУ) с последующей двух-
и трехуровневой консолидацией их бюджетов, во-вторых,
на осуществление так называемого сценарного анализа
бюджетов, на финансовое моделирование деятельности
предприятий и фирм с последующим проведением план-
факт анализа результатов исполнения бюджетов различ-
ных уровней управления.
Общая характеристика и назначение
компьютерной системы «Бюджеты»
В целом компьютерная система «Бюджеты» предназначена для поста-
новки бюджетного процесса и его автоматизации на предприятиях и
фирмах с различным типом финансовой структуры, имеющих в своем
составе самостоятельные бизнес-единицы (оформленные и неоформлен-
ные холдинги, производственные объединения, средние предприятия
с обособленными филиалами), а также в многопрофильных средних
381
и малых предприятиях и фирмах. С помощью этой системы можно со-
ставлять как основные бюджеты (планы) доходов и расходов (финан-
совых результатов), движения денежных средств, расчетные балансы,
так и некоторые операционные (бюджеты продаж, закупок) и вспомо-
гательные (планы капитальных и первоначальных затрат, кредитные
планы) для центров финансовой ответственности или центров финан-
сового учета, а также составлять сводные основные бюджеты для ком-
пании в целом путем консолидации бюджетов структурных единиц
более низкого уровня управления Существует также возможность по-
лучения всей необходимой информации для построения любых допол-
нительных бюджетов, пользовательских отчетов и т п
Компьютерная система позволяет составлять бюджеты, проводить
их сценарный анализ, формировать различные модели скользящего
финансово! о планирования (на базе периодизации бюджетов по меся-
цам, декадам или неделям), выполнять план-факт анализ на основе
модифицированных для нужд управленческого учета форм № 2 и 4
отчетности, установленной в Российской Федерации, а также финан-
совых планов международного образца (по методике GAAP), адап-
тированных под российские условия. Система позволяет готовить
бюджеты отдельных ЦФО и ЦФУ (дочерних компаний холдингов,
обособленных филиалов и предприя гий фирм, отдельных бизнес-про-
екгов), сводные бюджеты компании в целом, организовывать полно-
ценное корпоративное бизнес-планирование (оценивать финансовую
состоятельность отдельных бизнес-планов, инвестиционных проектов
и бюджетов развития компании во взаимосвязи с общими финансовы-
ми результатами ее хозяйственной деятельности)
Модули (версии) компьютерной системы «Бюджеты»
Модуль 1 предназначен дня составления бюджетов ЦФО торговых ком-
паний. Форматы основных бюджетов базируются на модифицированных
формах № 2 и 4 Отсутствует возможность дополнительной настройки
(детализации) бюджетных форматов
Модуль 2 предназначен для составления бюджетов ЦФО производствен-
ных предприятий Форматы основных бюджетов базируются на модифи-
цированных формах № 2 и 4 Отсутствует возможность дополнительной
настройки (детализации) бюджетных форматов
Модуль 3 предназначен для составления бюджетов ЦФО и ЦФУ про-
изводственных предприятий и объединений Форматы основных бюдже-
тов базируются на модифицированных формах № 2 и 4 Отсутствует воз-
можность дополнительной настройки (детализации) бюджетных форма-
тов Имеется трехуровневая система консолидации бюджетов (бюджетов
ЦФУ в бюджеты ЦФО и далее в бюджеты компании).
Модуль 4 предназначен для составления бизнес-планов международ-
ного образца, постановки корпоративно! о бизнес-планирования и раз-
работки бюджетов ЦФО холдинговых структур Форматы основных бюд-
382
жетов базируются па формах международного образца Имеется возмож-
ность дополнительной настройки (детализации) бюджетных форматов,
построения графиков и диаграмм
Модуль 5 предназначен для составления бюджетов ЦФО и ЦФУ офор-
мленных и и неоформленных холдингов, мноюпрофильных фирм, компа-
ний с диверсифицированной (в продуктовом, региональном, по сегмен-
там рынка) хозяйственной деятельностью Форматы основных бюджетов
базируются на формах международного образца, адаптированных к рос-
сийским условиям Имеется возможность дополнительной настройки (де-
тализации) бюджетных форматов, осуществления подекадной периодиза-
ции, проведения план-факт анализа, построения графиков и дшнрамм.
Модуль 6 предназначен для составления бюджетов ЦФО п ЦФУ офор-
мленных и неоформленных холдингов, многопрофильных фирм, компа-
ний с диверсифицированной (в продуктовом, региональном, по сегмен-
там рынка) хозяйственной деятельностью. Форматы основных бюджетов
базируются на формах международного образца, адаптированных к рос-
сийским условиям Имеется возможность дополнительной настройки (де-
тализации) бюджетных форматов и операционных бюджетов продаж за-
купок товаров, сырья и материалов, оплаты труда, осуществления поне-
дельной и подекадной периодизации, проведения план-факт анализа,
построения графиков и диаграмм
Все модули системы (имеющие различные бюджетные форматы и
регламенты) написаны на языке программирования Visual Basic for
Applications, что позволяет использовать уже привычный для боль-
шинства пользователей интерфейс электронных таблиц MS Excel в
среде Windows При работе с системой пользователю достаточно иметь
навыки работы с указанным программным обеспечением. Выбор сре-
ды и языка программирования обусловлен несколькими причинами.
Во-первых, это ориентация на привычный интерфейс, что создает пси-
хологическую готовность пользователя начать работу с программой
практически сразу Программы Microsoft Office «де-факто» стали стан-
дартом офисных программ, а электронные таблицы Excel так или ина-
че используются всеми, кто занимается финансовым планированием
и моделированием Разработчики «ТОР-Консультант» в системе «Бюд-
жеты» оснастили стандартные электронные таблицы необходимой си-
стемой финансовых моделей, добавили к ним ряд дополнительных про-
граммных возможностей, которые позволяют пользователям быстрее
и эффективнее решать специфические задачи финансового планиро-
вания и бюджетирования на предприятии с помощью этой системы
Во-вторых, модули 4-6 системы «Бюджеты» позволяют настраи-
вать форматы и регламенты бюджетов компании с учетом специфики
ее хозяйственной деятельности, структуры себестоимости продукции,
размеров операций, систем оперативного планирования и учета. В ком-
пьютерной системе автоматически отслеживается корреспонденция ста-
тей бюджетов и разделов, имеются встроенные модели развития ситуа-
383
ции, облегчающие процесс планирования, выбора и принятия решений
Вводимая пользователем информация автоматически разносится во
взаимосвязанные бюджетные форматы, и при этом контролируется кор-
ректность вводимых данных Так, большинство статей расчетного ба-
ланса формируется программой автоматически с учетом фактического
состояния баланса до начала периода планирования и данных других
основных, операционных и вспомогательных бюджетов, ранее состав-
ленных пользователем с помощью системы «Бюджеты», которая из-
бавляет пользователя от многих рутинных операций, позволяя ему со-
средоточиться на вопросах сценарного анализа и выработки бюджет-
ных решений С помощью диалогового режима настройки многих
параметров, используемых в системе моделей, можно проводить много-
вариантные расчеты по принципу «а что будет, если » Графическое
представление получаемых результатов (модули 4-6) облегчает вос-
приятие данных при формировании бюджетов и их оптимизации
В-третьих, за счет интеграции продуктов Microsoft Office для пользо-
вателя создается возможность организации обмена данными между про-
граммами системы «Бюджеты» и другим программным обеспечением
Данные собственных операционных, вспомогательных и дополнитель-
ных бюджетов пользователя могут быть подгружены в программы си-
стемы «Бюджеты» за счет организации соответствующих ссылок Не-
обходимая информация также может выгружаться из программной сре-
ды этой системы для последующе! о анализа и представления.
Каждый модуль компьютерной системы «Бюджеты» состоит из двух
основных и нескольких вспомогательных (сервисных, настроечных)
программ С помощью первой основной программы составляются бюд-
жеты ЦФО и ЦФУ, а с помощью второй осуществляется консолидация
бюджетов отдельных бизнес-единиц в сводные бюджеты компании
Для обеспечения конфиденциальности бюджетной информации ос-
новные программы имеют средства защиты от несанкционирован-
ного доступа, реализованные на базе электронных ключей зашты,
подключаемых к параллельному или USB портам персонального ком-
пьютера. В отсутствие электронного ключа все основные програм
мы не работают. Количество инсталляций программных модулей и
копирование результатов финансовых расчетов (файлов программ)
при этом не отраничивается Пользователи могут создавать, запо
минать и хранить любое количество файлов программ с варианта-
ми бюджетов, а работать любая основная программа будет при ус-
ловии обнаружения в компьютере электронного ключа
Модули системы нс предусматривают возможность работы над
одним бюджетом (файлом) одновременно (в данный текущий момент)
нескольких пользователей. В этом смысле они являются несетевыми.
Что касается передачи информации по корпоративной сети (напри-
мер, бюджетов от ЦФО к струк1урному подразделению компании,
384
отвечающему за составление сводных бюджетов), то это можно де-
лать с использованием стандартных процедур администрирования
Технология постановки и организации финансового планирования и
бюджетирования в компании с использованием системы «Бюджеты»
предполагает рассылку копий модулей программного обеспечения для
ЦФО и ЦФУ в каждую учетную бизнес-единицу После заполнения,
согласования и утверждения бюджетов ЦФО или ЦФУ файл с соот-
ветствующей информацией любым удобным способом (на дискете,
через Интернет или по локальной сети) передается в головной офис
для обработки и консолидации При необходимости из i оловног о офиса
компании в ЦФО или ЦФУ передаются указания по корректировке
бюджетов бизнес-единиц с последующим возвратом скорректирован-
ных файлов для замены ранее предоставленных вариантов бюджетов
ЦФО и ЦФУ в процессе подготовки сводных бюджетов
Такая итерационная процедура позволяет составлял ь бюджегы в
соответствии с критериями, принятыми в конкрепюй компании. Сис-
тема «Бюджеты» предоставляет пользователю возможность самосто-
ятельно моделировать бюджетные сишемы для своею предприятия
или фирмы, определяя набор и характер учетных единиц (ЦФО или
ЦФУ), режим консолидации и набор контрольных показателен, само-
стоятельно решать вопросы повторного счета, разграничения сфер
компетентности должностных лиц и режима доступа к той или иной
бюджетной информации. Для контроля за исполнением бюджетов и
проведения план-факт анализа заполняются соответ с i вующие формы
программных файлов как самими бизнес-единицами, так и сотрудни-
ками головного офиса. Для модулей 5 и 6 отклонения фактических
данных ог плановых рассчитываются в автоматическом режиме пос-
ле заполнения соответствующих форм По результатам анализа от-
клонений могут приниматься решения о корректировках ранее состав-
ленных бюджетов различного уровня управления
Основы сценарного анализа и финансового моделирования
При определении конфигурации бюджетных систем для различных
типов финансовых структур могут быть предложены следующие вариан-
ты использования модулей системы «Бюджеты»
1 Для финансовых структур, имеющих в своем составе несколько ЦФО
и одно-два места возникновения затрат, аккумулирующих общеорганиза-
ционные расходы компании, могут применяться модули 4 и 5, в которых
бюджеты МВЗ составляются так же, как бюджеты отдельных самостоятель-
ных ЦФО с нулевой выручкой от реализации Иначе говоря, в финансовой
структуре компании будут сосуществовать реальные, зарабатывающие ЦФО
и условные ЦФО - МВЗ, отвечающие только за затраты. Контрольным
показателем для таких МВЗ (условных ЦФО) являются лимиты убытков,
которые в зависимости ог набора затра! показывают итоговые для таких
385
структурных подразделений суммы гех или иных общеорганизационных
расходов При консолидации бюджетов ЦФО и МВЗ (условных ЦФО) в
сводные бюджеты показатели для компании в целом (например, прибыть,
конечное сальдо и др ) показывают, насколько соответствующие финансо-
вые результаты деятельности реальных ЦФО покрывают общеортаниза-
ционные расходы, аккумулированные в МВЗ (условных ЦФО)
2 Для вертикально интегрированных компаний и холдингов может
применяться модуль 3, в котором в качестве ЦФУ выступают добываю-
щие и перерабатывающие предприятия (заводы), а в качестве ЦФО - тор-
говые дома и по аналогии с условными ЦФО-МВЗ, описанными выше,
управляющие компании холдингов. Двухуровневая консолидация бюдже-
тов ЦФУ в ЦФО и далее в сводные бюджеты позволяет составлять финан-
совые планы для компании в целом
Для компаний со структурами, имеющими только ЦФУ (не отвечаю-
щими за движение денежных средств) и МВЗ, могут применяться модули
4, 5 и 6, в которых при составлении бюджетов ЦФУ используются про-
1 раммы Д1я составления основных и вспомогательных бюджетов ЦФО с
той только разницей, что каждому из ЦФУ не обязательно заниматься
оптимизацией бюджета движения денежных средств (конечное сальдо со-
ответствующего БДДС может быть отрицательным). Все расходы МВЗ.
аккумулирующих общеорганизационные расходы, отображаются в бюд-
жете отдельного ЦФО, не о гождествляемого нН с одним ЦФУ Составле-
ние сводных бюджетов компании проводится в два этапа На первом эта-
пе путем консолидации бюджетов ЦФУ-ЦФО без оптимизированных
БДДС и отдельного (так сказать, базового) ЦФО с расходами МВЗ опре-
деляются проблемы с движением денежных средств в компании в целом
(по сводному БДДС) На втором этапе путем учета потребностей во внеш-
нем финансировании для компании в целом через кредитный план отдель-
ного базового ЦФО осуществляется оптимизация его БДДС с тем расче-
том, чтобы яри повторной консолидации кассовые разрывы для компа-
нии в целом (в сводном БДДС) были ус гранены и недостатки в БДДС
ЦФО-ЦФУ были перекрыты БДДС базового ЦФО
Для составления бюджетов на новый срок (новый бюджетный цикл)
в соответствии с избранным шагом финансового планирования необ-
ходимо переинициализировать программы системы «Бюджеты», задав
новый бюджетный период Адаптированные для конкретного предпри-
ятия форматы бюджетов и настройки программы при этом будут со-
хранены Пользователю не придется выполнять эти процедуры вновь
Сформированные в соответствии с принятыми операционными про-
цедурами и бюджетными регламентами бюджеты передаются в голов-
ной офис дня очередной обработки и консолидации. Таким образом ре-
ализуется принцип скользящего финансового планирования
Рассмотрим подробнее порядок работы с основными программа-
ми системы «Бюджеты» и некоторые связанные с их функциями ме-
тоды сценарного анализа и финансового моделирования
386
Работа с программой бюджетов ЦФО или ЦФУ
Подготовка к работе
Загрузите программу электронных таблиц MS Excel Затем загрузите
необходимую книгу бюджетов ЦФО (ЦФУ), выполненную в виде про-
граммного файла После загрузки файла и подтверждения заставки
появятся форматы основных бюджетов ЦФО (ЦФУ), а также вспомо-
гательных (для модулей 1- 5) и операционных (только для модуля 6),
реализованные в виде двумерных таблиц на листах книги (рис 14 1)
Рис. 14,1. План финансовых результатов
387
На ярлычках .тегов приведены краткие названия листов
БДиР бюджет доходов и расходов (для модулей 1-3) или
ПФР - план финансовых результатов (для модулей 4 6),
ПКЗ - план капитальных (первоначальных) затрат,
Кредиты - кредитный план,
БДДС бюджет движения денежных средств (для модулей 1-3) или
ПДДС - план движения денежных средств (для модулей 4-6),
Баланс расчетный (прогнозный) баланс,
Фин К - лист финансовых коэффициентов,
Данные Д лио данных для диаграмм (для модулей 4 6),
Диаграмма лист диаграмм (для модулей 4-6),
План-Факт_Р план-факт финансовых результатов (для моду-
лей 5 и 6),
План-Факг_С - план-факт движения денежных средств (для мо-
дулей 5 и 6);
Продажи - план (бюджег) продаж (только для модуля 6),
Закупки - план (бюджет) закупок (только дтя модуля 6),
3_плата план (бюджет) оплаты труда (только для модуля 6)
Па листах ПФР (БДиР), ПДДС (БДДС) и «Баланс» соответствен-
но реализованы основные бюджеты ЦФО (для ЦФУ отсутствует
БДДС). На листе ПКЗ составляется вспомогательный бюджет стар-
товых (первоначальных или капитальных) затрат На листе «Креди-
ты» формируется кредитный план На листе «Фин К» программа рас-
считывает финансовые коэффициенты по данным уже составленных
основных бюджетов. На листе «Данные Д» с помощью меню данных
выбирают параметры бюджетов для построения диаграмм На этом
листе в меню диаграмм можно выбрать одну из стандартных диаг-
рамм, предлагаемую разработчиками, которая будет построена на
листе «Диаграмма». Листы «План-Факт_Р» и «План-Факт_С» пред-
назначены для проведения план-факт анализа исполнения основных
бюджетов На листе «План-Факт_Р» в дополнение к данным плана
финансовых результатов (переносится программой автоматически)
можно заносить данные о фактической выручке и фактической струк-
туре себесюимости продукции конкретной бизнес-единицы На чист
«Пл<тн-Фак1_С» программа переносит данные плана движения де-
нежных средств, а пользователь может вносить фактические данные
об исполнении л ого бюджета для анализа величины отклонений На
листах «Продажи», «Закупки» и «3_плата» составляются соответству-
ющие операционные бюджеты, данные которых программа автома-
тически переносит в основные бюджеты ЦФО
Все бюджеты имеют табличную структуру, в ко юрой по вертика-
ли располагаются строки (статьи) бюджетных разделов, а по гори-
зонтали — колонки (временные интервалы) бюджетного периода Де-
тализация бюджетных разделов отслеживается с помощью отступов
в их названиях. Месяц начала бюджетного периода и его продолжи-
388
зельность (в месяцах) задаются пользователем при инициализации
про1раммьт. Программа добавляет суммирующие колонки годов. При
необходимости первые месяцы (максимум 6) могут разбиваться на
декады (модули 5 и 6) и на недели (модуль 6) В этом случае програм-
ма добавит также суммирующие колонки месяцев При горизонталь-
ной и вертикальной прокрутке па экране постоянно остаются колонка
названий разделов бюджеюв (статей) и строки с названиями месяцев
бюджетного периода.
В формаых бюджетов (таблицах нрмра.ммы) присутствуют два
типа ячеек открытые для ручного ввода и корректировки данных и
защищенные, в которых программа рассчитывает автоматически В
защищенных ячейках программа прописывает формулы, которые
нельзя редактировать во избежание нарушения корректности резуль-
татов Защищенные ячейки имеют голубой (для всех модулей) или
серый (для модулей 4- 6) фон. Сделав такую ячейку активной, пользо-
ватель может посмотреть прописанную в ячейке формулу в строке
формул
Во многие ячейки, открытые для редактирования и имеющие бе-
лый фон, программа заносит начальные (ориентировочные, справоч-
ные) значения Пользователь всегда может скорректировать такие
значения в открытых ячейках вручную в соотвеютвии со своими про-
гнозами и оценками на предстоящий период Программа контролиру-
ет данные, вводимые пользователем в ячейки В последние можно
вводить формулы со ссылками на другие ячейки данной книги пли на
информацию из других книг, автоматически заполнять формулы для
незащищенных ячеек листа. При попытке пользователя ввести в ячей-
ку отрицательное число программа попросит подтверждения правиль-
ности ввода, ибо по своей сути вводимые пользователем данные дол-
жны быть положительными Если пользователь подтверждает пра-
вильность ввода, то программа пропускает введенное значение.
Отрицательные величины отображаю ica папистах бюджетов крас-
ным цветом.
Если вводимое пользователем в ячейку значение не является чис-
лом (значение не может быть преобразовано в число), то программа
предупреждает об этом и восстанавливает значение, которое было в
ячейке до ввода Часто такая ситуация возникает, когда пользова-
тель при вводе использует неправильный десятичный разделитель
Поэтому при вводе данных следует применять тот разделитель целой
и десятичной частей вводимого числа, который установлен в опера-
ционной системе.
Некоторые ячейки, обозначенные в правом верхнем углу красной
меткой, имеют примечания. Если помести п> курсор в 1акую ячейку, то
появившееся примечание подскажет каково назначение или свойство
данной ячейки Так, на листе ПФР есть ячейка, в которую можно зане-
сти название ЦФО или ЦФУ, и ячейка, куда заносится размерность
389
валюты, используемой при составлении бюджетов Название ЦФО или
ЦФУ и размерность валюты появятся и на других листах бюджетов
В строке «меню» при запуске программного файла появляется до-
полнительное меню «Бюджет», которое помогает работать с програм-
мой С его помощью пользователь может задавать начальные усло-
вия и продолжительность бюджетного периода, изменять параметры,
используемые в расчетах, а также менять степень детализации бюд-
жетных форматов, вызывать дополнительные меню и справку о про-
грамме При нажатии на меню «Бюджет» появляется одно из следую-
щих окон (рис. 14 2)
Для модулей 1-3 Для модуля 4
Рис. 14.2. Диалоговые окна меню «Бюджет»
390
В первом разделе меню расположены команды «Инициализация» и
«Параметры», которые используютоя для вызова диалоговых окон ини-
циализации бюджетов ЦФО или ЦФУ и изменения параметров финан-
сового прогноза Инициализация выполняется один раз в начале процес-
са составления бюджетов для обозначения продолжительности и усло-
вий бюджетного периода Параметры прогноза можно менять оперативно
в любое время для проведения сценарного анализа бюджетов
Второй раздел меню содержит команды сервисного плана, кото-
рые полезны для изменения степени детализации представляемой на
листе информации На листах книги есть строки статей разделов, сум-
мирующие данные других строк. Такие строки отмечены голубым
фоном и курсивом Пользователь может скрыть или открыть по свое-
му желанию строки детализации Для этого необходимо сделать ак-
тивной суммирующую строку раздела и выполнить команду «От-
крыть/Скрыть доп. разделы». В этом случае будет открыта или скрыта
соответственно детализирующая информация по активной строке
Отдельными командами можно скрыть или открыть всю детализирую-
щую информацию на текущем листе
В третьем разделе меню «Бюджет» содержатся команды «Доба-
вить статью раздела» и «Удалить статью раздела». Эти команды
позволяют настраивать форматы бюджетов (для модулей 4-6), сохра-
няя'цравильную корреспонденцию разделов различных бюджетов, в
соответствии со спецификой бизнеса конкретной компании При вы-
полнении команды «Добавить статью раздела» (в выбранном разделе
должна быть активизирована ячейка с названием соответствующей
открытой для редактирования строки) создается строка детализации
статьи раздела Строка раздела, в которую добавляется статья, зак-
рывается для редактирования (появляется серый фон ее ячеек) и в ней
суммируются данные добавленных детализирующих статей
При неоднократном повторении процедуры добавления может быть
создано необходимое количество статей в разделе Пример добавле-
ния статей в разделы приведен на рис 14 3 В раздел «Выручка от
реализации» введены дополнительно три статьи, а в раздел «Затраты
па сырье .» - две статьи Названия добавленных строк пользователь
может изменить по своему желанию Рядом с названием раздела, в
который добавлены статьи детализации, появляется кнопка, обеспе-
чивающая возможность скрывать и открывать добавленные строки
При большом количестве статей в разделе с помощью кнопки детали-
зации удобно скрывать строки статей для получения компактного вида
бюджета и облегчения его восприятия
Это также может понадобиться и в рамках финансового моделиро-
вания Например, дпя более точного составления ПДДС в формате
ПФР справочно может бьггь задана детализация статьи затрат по ви-
дам платежных инструментов (проведена разбивка па авансы, опла-
ту векселями и т п ) Для анализа себестоимости продукции подоб-
391
® Файл Правка Йин Вставка Фориаг Сервис Данные Qkho бюджет 2
Рис. 14.3. План финансовых результатов с добавленными статьями
пая процедура лишена смысла и дешшзация в формате ПФР не тре-
буется (соответствующие строки должны быть скрыты) Для фор-
мата же ПДДС такая детализация может быть весьма полезной
При большом количестве статей в разделе стоит подумать об отдель-
ном операционном бюджете Этот подход реализован, например, в мо-
дуле 6, где имеется отдельный лист «Закупки» (План закупок), в кото-
ром с помощью опиатной выше процедуры может быть детализирова-
на статья «Затраты на сырье...» листа ПФР В Плане закупок отдельные
статьи затрат сырья и материалов детализируются в увязке с продукта-
ми (видами изделий и услуг), реализуемыми бизнес-единицей компании
и отображаемыми при детализации раздела «Выручка от реализации»
392
Данные листа «Закупки» затем импортируются в лист ПФР по статье
«Затраты на сырье...», которая при наличии операционного бюджета не
может быть разбита на более детальные статьи
При выполнении команды «Удалить статью раздела» указанная
пользователем статья раздела (ячейка с названием удаляемой статьи
должна быть активной) удаляется При удалении последней статьи про-
грамма предлагает перенести данные статьи в строку раздела При
этом последняя становится доступной для редактирования (исчезает
серый фон и восстанавливается белый фон ячеек) и исчезает кнопка
детализации Аналогичные процедуры добавления и удаления статей
детализации бюджетных форматов применимы к незащищенным стро-
кам листов ПКЗ и «Баланс»
В четвертом разделе меню «Бюджет» (модули 5 и 6) имеются ко-
манды вызова меню данных и меню диаграмм, используемых для пост-
роения графических иллюстраций бюджетных данных Эти команды
доступны только на листе «Данные Д» С помощью команды «О про-
грамме» пользователь может получить дополнительную информацию
об используемой версии (модуле) системы «Бюджеты» Команды
меню, недоступные на текущем листе бюджетов, блокируются и изоб-
ражаются в меню серым цветом.
Инициализация бюджетов
Перед началом работы с модулем пользователь должен инициализи-
ровать бюджеты ЦФО или ЦФУ, т.е. настроить модуль на желаемый
временной интервал бюджетирования Эту процедуру необходимо
выполнять для принятого интервала бюджетирования один раз По-
вторная инициализация приведет к потере введенных пользователем
данных, за исключением (устанавливается пользователем) данных «по
факту» на начало периода бюджетирования Переинициализацию
модуля рекомендуется проводить либо при изменении временного пе-
риода бюджетирования, либо для расчета вариантов развития ситуа-
ции в рамках одного периода бюджетирования.
Для инициализации модуля в меню «Бюджет» пользователь выби-
рает команду «Инициализация». Программа предложит ему одно из
следующих диалоговых окон (рис 14 4).
Пользователь задает год и месяц начала бюджет кого периода и его
продолжительность в месяцах Минимальный срок бюджетного перио-
да принят 12 мес., а максимальный - от 60 (для модулей 5 и 6) до 180
мес (для модулей 1-4) Ввод значений можно осуществлять непосред-
ственно в окно ввода или изменять с помощью счетчика Месяц нача-
ла прогноза выбирается в выпадающем списке Число месяцев с раз-
бивкой на декады изменяется от 0 до 6 (для модулей 5 и 6) Для моду-
ля 6 аналогично осуществляется разбивка и на недели. Переключатель
«Баланс» - помесячный или поквартальный - устанавливает, какой
тип расчетного баланса будет сформирован программой
393
-Начало лрощоза^тг—-'-
: Год. • S' J2003 ..'й /и- QK *~}
Ква₽™ ................d . (
Для модулей 1-3
ицщщдщЗЕИ
Начало п^о&а-~т™—-~7?-
,г„л : |оп?и "’И |7 Убрать разбиение
Тод . . |2004 И разделов на статьи
Месяц [январь
Длина месяцев 1^8 Ы
-Баланс———
Г? Поквартально
.. С Помесячно л :
L-js_____J
Отмена [
Для модулей 4-6
Рис. 14.4. Диалоговые окна команды «Инициализация»
Флажки «Убрать разбиение разделов на статьи» и «Обнулить
факт» используются при переинициализации модулей на новый бюд-
жетный период или при расчете вариантов бюджетов. Сброс первого из
них поможет пользователю сохранить настройки (разбивка разделов на
более детальные статьи) форматов бюджетов (для модулей 4-6) при
переинициализации или корректировке бюджетов Отметка флажка при-
ведет к удалению всех статей детализации разделов, ранее введенных
пользователем, при переинициализации. Флажок обнуления факта ис-
пользуется для обнуления данных в колонке «факт до» Сброс этого
флажка позволит пользователю сохранить данные бюджетов на нача-
ло бюджетного периода Если пользователь не вводит данные по факту
(чго типично для нового бизнеса), то программа автоматически прини-
мает все значения в колонке «факт» равными пулю
После нажагия кнопки ОК следуе! немного подождать, пока про-
I рамма настроит форматы бюджетов ЦФО или ЦФУ Процесс иницп-
394
ализации может занять некоторое время в зависимости от возможнос-
тей компьютера После окончания инициализации программа предло-
жит пользователю задать размерность валюты, используемой при запол-
нении бюджетов Размерность валюты задается на листе ПФР (БДиР).
На остальных листах будет проставлена за же размерность валюты. На
листе ПФР (БДиР) также можно задать название ЦФО или ЦФУ
В диалоговом окне инициализации имеется дополнительная воз-
можность изменения используемого в бюджетах шрифта и языка -
русский или английский Нажатием кнопки «Формат бюджетов» вы-
зывается диалоговое окно (рис 14.5)
ПЖЗЕЖЗШИИхШ
Язык (русский
Шрифт ] Anal Суг
Вводите точное название шрифта
Рис. 14.5. Диалоговое окно «Формат бюджетов»
Если ио каким-либо причинам пользователя не устраивает приня-
тый в бюджетах шрифт (например, такой шрифт отсутствует в компь-
ютере или не нравится пользователю), то его можно изменить, указав
точное название шрифта в строке ввода Если название шрифта зада-
но корректно, то программа изменит шрифт на всех листах бюджетов
на заданный
Выбор английского языка приведет к замене русских терминов на
соответствующие английские Программа не выполняет функции пере-
водчика специализированных текстов, а просто заменяет названия раз-
делов и месяцев на правильные англоязычные, принятые в финансовом
менеджменте. Названия дополнительных (детализирующих) статей раз-
делов программа не заменит, и пользователю придется самостоятельно
заменить их. Замену можно осуществить в любой момент, но рекомен-
дуется выполнять ее после окончания разработки бюджетов.
Основы сценарного анализа и финансового моделирования
При инициализации необходимо
• определить общую продолжительность бюджетного периода (число
месяцев финансового планирования), его структуру - директивную и ин-
дикативную части (директивная часть может быть задана числом месяцев,
395
подлежащих более подробной разбивке на подпериоды), шаг финансово-
го планирования (продолжительность бюджетного цикла) и схему сколь-
зящего финансового планирования (по истечении какою периода будет
осуществляться регулярная корректировка бюджета), регламент управлен-
ческого учета (подекадная или понедельная разбивка директивной части
бюджетного периода),
• установи гь целевые контрольные показатели и в coo i ветствип с ними
детализировать отдельные статьи затрат или выручки от реализации, оп-
ределить набор необходимых операционных и вспомогательных бюдже-
тов, выявить характер корреспонденции отдельных статей между различ-
ными бюджетами
После окончания всех процедур по инициализации модулей мож-
но начинать работу с бюджетами
Общая последовательность проведения расчетов
В рамках косвенного метода составления основных финансовых пла-
нов может быть рекомендована следующая модель финансового пла-
нирования
Этап 1. На листе ПКЗ составляется бюджет первоначальных ка-
питальных затрат. 11а этом этапе определяется (ориентировочно) объем
внешнего финансирования, необходимого ЦФО или ЦФУ Если для
этих бизнес-единиц не предусмотрено составление ПКЗ, то соответ-
ствующая форма не заполняется.
Этап 2, Бюджет кредитов разрабатываете^на основе общей сум-
мы внешнего финансирования, а также условий получения кредита
или инвестиций (порядок возврата, ставка процента и г п.). Если для
ЦФО не предусмотрено составление бюджет а кредитов и займов, то
соответствующая форма для него не заполняется Для ЦФУ составле-
ние бюджета кредитов и займов не предусмотрено
Этап 3. При наличии двух вспомогательных бюджетов можно
перейти к составлению плана финансовых результатов (бюджета до-
ходов и расходов) путем ввода данных о структуре себестоимости
продукции за первую неделю, декаду или месяц, а также данных об
общем обороте (для модулей 1-3) или по отдельным статьям выруч-
ки от реализации за весь планируемый период (для модулей 4 и 5)
Для модуля 6 необходимо составить план продаж на листе «Прода-
жи». Данные о структуре себестоимости продукции в последующих
декадах (месяцах) можно будет скорректировать В модуле 6 необ-
ходимо составить также операционные бюджеты план закупок и
план оплаты труда (соответственно заполнить листы «Закупки» и
«3_плата»),
При необходимости уже на этом этапе разработчик бюджетов дол-
жен будет внести изменения в ранее составленный кредитный план
396
или в бюдже! первоначальных капитальных затрат, чтобы уточнить
размер внешнего финансирования или условия получения кредита или
инвестиций Предполагается, что, нспользуя программу, разработчик
бюджетов ЦФО и ЦФУ составит некий «окончательный» вариант пла-
на финансовых результатов (бюджета доходов и расходов), который
впоследствии будет использоваться в качестве основы для составле-
ния остальных бюджетов При необходимости пользователь сможет
вернуться к этому «окончательному» варианту и переделать его юль-
ко после составления расчетного баланса, если итоювыс результаты
всех расчетов по бюджетам его не удовлетворят Для этого ему при-
дется повторить процедуры этапов 1 3. Поэюму слово «окончатель-
ный» взято в кавычки
Д1я ЦФУ составление бюджетов на этом этапе заканчивается
Эган 4. После того как составлен «окончательный» вариант пла-
на финансовых результатов (бюджета доходов и расходов), разраба-
тывается первый вариант плана (бюджета) движения денежных
средств, который разработчик может редактировать в соответствии
со своими знаниями и информацией о деятельности ЦФО, обращая
внимание на недопустимость появления за какой-либо период отри-
цательного конечного сальдо
Этап 5. Когда редактирование плана (бюджета) движения денеж-
ных средств разработчиком закончено, корректируется расчетный
баланс (для модулей 4-6), формируемый программой автоматически
Пользователю потребуется ввести ири скорректировать данные, ко-
торые задаются только для расчетного баланса и не могут быть взяты
из других бюджетов, например величину уставного капитала
После составления расчетного баланса программа автоматичес-
ки рассчитывает финансовые коэффициенты по годам планового
периода (отражаются на листе «Фин.К»), позволяющие оценить эф-
фективность и привлекательность предприятия или бизнеса (подроб-
нее о финансовых коэффициентах см в гд. 6)
Разработка бюджетов ЦФО и ЦФУ представляет собой итераци-
онную процедуру (рис 14.6)
Корректировки
Рис, 14.6. Принципиальная блок-схема расчетов
397
Составление отдельных документов
1. Бюджет капитальных (первоначальных) затрат
План капитальных (первоначальных) затрат разрабатывается на листе
ПКЗ (рис 14.7). В этом плане имеются три основных раздела оборудо-
вание, строительство и прочие При необходимости потребитель может
разбить все разделы на статьи (для модулей 4 6), используя команду
«Добавить статью раздела» меню «Бюджет» Добавляемым статьям
можно присваивать наименования по желанию На рис 14.7 в раздел
«Оборудование» добавлены три статьи, а в раздел «Строительство»
Рис. 14.7. План капитальных (первоначальных) затрат
398
две Чтобы удалить ненужную статью. необходимо сдслагь активной
ячейку с названием статьи, которую требуется удалить, и воспользо-
ваться командой «Удалить статью раздела» меню «Бюджет»
Разработчики бюджетов, как правило, имеют дело с таким юктмен-
том, как смета капитальных заграт (например, по программе техничес-
кой реконструкции предприятия или фирмы) Згу смету может составить
только тол кто хорошо разбирается в организации и внутренней струк-
туре ЦФО (ЦФУ) и знает, сколько средств необходимо затратить на по-
купку ооорудования, на строительные работы и ремонт, на получение
разрешительных документов и пр Бюджет капитальных (первоначаль-
ных) затрат предполагает распределение этих расходов по бюджетному
периоду (месяцам, декадам, неделям), т е разработчик должен решить
когда придется финансировать тс или иные статьи затрат.
Оплата конкретных видов оборудования может осуществляться в
начале периода планирования (например, когда оборудование дела-
ется на заказ на условиях 100%-ной предоплаты) или в конце, когда
завершены все строительные и ремонтные работы Расходы на строи-
тельство и ремонт производятся обычно по периодам (в конце месяца
или квартала) по мере выполнения отдельных этапов (объемов) ра-
бот' В любом случае все затраты по проекту необходимо осуществить
до начала функционирования данного оборудования или предприятия
и уж гем более до начала поступления денет за произведенную на но-
вых производственных мощностях продукцию
Разработчику необходимо самостоятельно распределить расходы
по смете капитальных (первоначальных) затрат по месяцам, декадам
или неделям бюджетного периода Можег возникнуть ситуация, ког-
да какую-то часть инвестиционных затрат придется отложить на бо-
лее поздний период и финансировать тогда, когда уже начали функ-
ционировать и приносить доход ранее созданные материальные и не-
материальные активы
При составлении плана капитальных (первоначальных) затрат раз-
работчик решает как минимум две задачи
• распределяет затраты по периодам, что важно при планировании
движения денежных средств по проекту или бизнесу.
• определяет примерный общий объем затрат, которые обычно финан-
сируются из внешних источников (в форме кредита или инвестиций).
На самом деле сумма инвестиций или кредита зависит не то тько от
затрат на оборудование или строительство, но и от затрат на создание
нематериальных активов («раскрутка» торговой марки - брэнда, на-
пример). Часто инвестиции нужны для пополнения оборотных средств
Количество средств, которые нужно финансировать из внешних источ-
ников, разработчик может определить только после составления плана
(бюджета) движения денежных средств И только разраоотчик можег
решить где, у кого и на каких условиях он можег получить кредит. По-
этому бюджет капитальных (первоначальных) заграт является от пр.
ной точкой при определении суммы кредита или иггвеепшгш.
399
2. Бюджет кредитов и займов (кредитный план)
Бюджет кредитов и займов составляв1ся на листе «Кредиты», об-
щий вид которого представлен на рис 14 8 Пользователь имеет
возможность вводить данные по одной (для модулей 1-3) или двум
(для модулей 4-6) кредитным линиям в один и тот же период (ме-
сяц, декаду, неделю) Закрывать или открывать вторую кредитную
Рис. 14.8. Бюджет кредитов и таймов
400
линию можно нажатием кнопки, расположенной под названием ди-
ета В каждой из кредитных линий открыта для ввода только стро-
ка «Сумма кредита». Разработчик задает сумму кредита, настраи-
вает параметры кредита в диалоговом окне, и программа рассчи-
тывает для всего периода кредитования суммы для возврата (пога-
шения) кредитов и суммы выплачиваемых процентов (по формуле
сложных процентов с учетом ранее возвращенных сумм кредит он)
Одну кредитную линию рекомендуется использовать как инвестици-
онную, а вторую - для получения краткосрочных кредитов на
пополнение оборотных средств или на ликвидацию возможных кас-
совых разрывов При закрытии второй кредитной линии все креди-
ты по ней удаляются, о чем программа выдает соответствующее
предупреждение
При составлении бюджета кредитов и займов разработчик внача-
ле должен определить общую сумму внешнего финансирования (раз-
мер кредита или инвестиций)
Для ввода данных по кредитованию пользователь задает объем
кредита в ячейке, соответствующей декаде (для модулей 1 3), месяцу
(для модуля 4), месяцу или декаде (для модуля 5), месяцу, декаде или
неделе (для модуля 6) После ввода суммы кредита появляется одно
из следующих диалоговых окон (рис. 14 9)
Здесь заложена более гибкая модель кредита. Кроме ставки и срока
кредита, а также месяца начала возврата его возможно задание перио-
да погашения кредита, месяца начала выплаты процентов и период их
выплаты При изменении параметров кредита программа постоянно под-
сказывает количество выплат и величину выплаты при условии равно-
мерного погашения кредита. Модель кредита предполагает ежемесяч-
ное начисление процентов, но выплаты их начнутся (т.е. суммы появят-
ся в бюджетах ПФР и ПДДС) с месяца начала выплаты процентов и с
периодичностью, задаваемой сроком выплат В периоды, когда выпла-
ты процентов не производятся, их значения суммируются
Ставка процента зависит прежде всего от состояния финансового
рынка и уровня риска проекта. Разработчик самостоятельно должен
оценить эти параметры проекта и решить, под какой процент реально
можно получить необходимые финансовые средства
Программа самостоятельно рассчитывает и вносит в другие бюд-
жеты размеры ежемесячных выплат процентов по кредиту (для плана
финансовых результатов и плана движения денежных средств с уче-
том возврата части кредита), величину выплат по возврату кредита
(для плана движения денежных средств) и сумму оставшейся задол-
женности (для расчетного баланса)
В модуле 6 на листе «Кредиты» для информации указывается так-
же текущее значение конечного сальдо в плане движения денежных
средств Это позволяет облегчить контроль за суммой и сроками по-
лучения необходимых кредитов
401
Ставка % —га
гадовых “ И
Срок
возврата
(месяцы)
Начало
возврата с
месяца
Для модулей 1-3
-Возврат----------,
& Помесячно |
С 8 конце срока
I.......0К...- -1
Отмена I
Ставка % |зо—Ц L.JK..J
гадовых 1
Отмена |
-Проценты—--------
Bbicwsatt. р Ж
гбсле
п?р«од |Г““Й?
л.выплег. J~ ыц
Возврат кредита* ©binto '1Ц по В 33 Ч-
-Кредит—
Срок
возврата
р2”“з
Начало
возврата
после
Период
возврата
Для модулей 4-6
Рис. 14.9. Диалоговое окно для бюджета кредитов
3. БЮДЖС! доходов и расходов (План финансовых результатов)
Бюджет доходов и расходов, или План финансовых результатов, раз-
рабатывается на листе БДиР (для модулей 1-3) и ПФР (для модулей
4-6) Последний приведен на рис 14 1. Для модулей 4 и 5 вначале
рекомендуется настроить бюджетный формат в часги разбивки раз-
делов на более детальные статьи. Для этого используются команды.
«Добавить статью раздела» и «Удалить статью раздела» меню «Бюд-
жет» Напомним, что строка раздела становится суммирующей для
строк статей детализации и выделяется на экране серым фоном. Вне-
сение изменений в нее непосредственно программой запрещается и
402
возможно только путем изменения открытых дополнительных (более
детальных) строк статей
Наличие рациональной разбивки разделов на статьи детализации
бюджетных форматов делает план финансовых результатов более гиб-
ким Особенно это касается раздела «Выручка от реализации» В то
же время хотелось бы предостеречь от излишней детализации разде-
лов. Не стоит выделять в отдельные статьи параметры бюджета (на-
пример, отдельные статьи издержек) с малым удельным весом в объе-
ме продаж. Вместе с тем если раздел содержит большое число значи-
мых статей, то имеет смысл разработать отдельный операционный
бюджет по данному разделу
В модуле 6 это сделано для плана закупок (товаров, сырья, ма-
териалов, комплектующих и г п), для плана оплаты труда (с воз-
можностью распределения фонда оплаты труда по отделам, бри-
гадам, сменам, профессиональным категориям работников и т.д),
а также для плана продаж. В этом случае бюджетный формат пла-
на финансовых результатов не детализируется по данным разде-
лам, а в нем лишь отображается информация по итогам расчетов
на листах соответствующих операционных бюджетов
Впоследствии пользователь сможет добавлять или удалять допол-
нительные статьи разделов, и программа обеспечит корректность та-
ких процедур
Перед началом заполнения плана финансовых результатов (бюд-
жета доходов и расходов) пользователь задает тип прогноза объемов
продаж (выручки). Для этого он использует команду «Параметры» из
меню «Бюджет» Программа предложит диалоговое окно, в котором
параметры этого плана расположены на вкладке ПФР (рис. 14.10).
Программа предоставляет возможность настройки типа прогноза
сбыта для всего раздела «Выручка от реализации» (модуль 4), для
каждой статьи этого раздела, если детализация с вводом дополнитель-
ных статей была проведена пользователем (модуль 5), а также для
отдельных видов продуктов (в стоимостном и натуральном выраже-
нии) в плане продаж (модуль 6) В последнем случае параметры про-
тноза сбыта (число продуктов, динамика цен и объемов продаж в на-
туральном выражении) задается в меню «Бюджет» (окно «Парамет-
ры», вкладка «Продажи»),
Установка переключателя прогноза выручки в положение «Вруч-
ную» приведет к тому, что все открытые для редактирования ячейки
в строке раздела общего оборота (выручки от реализации) будут не-
зависимы друг от друга. При установке переключателя прогноза вы-
ручки в положение «% от 1-го месяца» программа автоматически бу-
дет рассчитывать изменение общего оборота (объема выручки) в ячей-
ках строки в зависимости от выручки первого месяца и величины
месячного прироста выручки, который задается также отдельно для
403
Ставка UP'1—T'Z'f
налога XX »
Прирост
выручки в
месяц XX
-ПДДС--.....- ;
Нал расчет ср—пгт
предоплата И
XX
Период с ГГТ
сверки '° S3
-Прогноз выручки------[
Вручную I
Р X от 1 -го месяца |
X от пред, месяца j
Рис. 14.10. Диалоговое окно «Параметры модуля»
каждой статьи раздела выручки от реализации (для модуля 5) в окне
«Параметры» Величина прироста задастся в процентах и может быть
положительной или отрицательной.
При установке переключателя прогноза выручки в положение «%
от пред, месяца» программа будет рассчитывать изменение объема
выручки в ячейках строки общего оборота в зависимости от выруч-
ки предыдущего месяца и величины прироста выручки
При установке переключателя в положения «% от 1-го месяца» и
«% от пред месяца» программа занесет формулы в соответствую-
щие ячейки Если пользователь переключается в режим ручного вво-
да, то программа преобразует данные в ячейках в числовые значения
и изменения в какой-либо ячейке не приведут к изменениям в других
ячейках строки. Пользователь может выбрать наиболее удобный для
себя вариант заполнения данных по прогноз) выручки от реализации
Например, может учитывать уровень инфляции путем задания темпа
прироста выручки по варианту «% от 1-го месяца».
Наличие моделей изменения выручки от реализации поможет
пользоватетю заполнить данный раздел (выручка от реализации) пла-
на финансовых результатов на весь бюджетный период с возможны-
ми вариантами изменений (т.е. учесть конъюнктурные или сезонные
колебания спроса, темпы инфляции, изменения валютных курсов и
тп.), которым можно найти адекватное отображение в параметрах
ПФР После того как составлен прогноз сбыта (выручки от реалпза-
404
нии), необходимо вернуться к первому временном)' интервалу (меся-
цу, декаде или неделе) бюджетного периода и задать структуру себе-
стоимости продукции.
Данные по crpjKiype себестоимости за первую неделю (декаду,
месяц) вводятся вручную. При стабильности структуры себестоимос-
ти программа в автоматическом режиме рассчитывает все статьи пла-
на финансовых результатов в соответствии с величиной общего обо-
рота, данными кредитного плана и структурой себестоимости за пер-
вый временной интервал бюджетного периода, а также считает
итоговые показатели плана финансовых результатов (бюджета дохо-
дов и расходов)
Если со временем структура себестоимости продукции изменяется
(например, поставщики повышают цены через несколько месяцев или
декад), то необходимо внести вручную изменения в структуру себес-
тоимости в соответствующую колонку декады (месяца) на листе ПФР
(БДиР) После ввода данных на этом листе во всех разделах, кроме
раздела выручки от реализации, программа изменит данные Реакция
программы зависит от вида модуля и установки параметра «Режим
коррекции», заданного на вкладке ПФР диалогового окна «Парамет-
ры» Он можег принимать (для модулей 5 и 6) три значения «интер-
вал вправо», «точечный» и «запрос режима». Если установлен режим
коррекции «интервал вправо», то программа оставит неизменными
данные о структуре себестоимости до этой колонки декады (месяца)
и. приняв структуру себестоимости в-колонке, где сделаны исправле-
ния, за базовую, автоматически изменит данные в последующих ко-
лонках, т е распространит структуру себестоимости вправо во всех
колонках плана финансовых результатов
Каждый раз, когда пользователь будет изменять данные в ка-
кой-либо колонке декады (месяца), программа будет распростра-
нять структуру себестоимости этой колонки вправо на последую-
щие декады (месяцы). Если он откорректирует данные в ячейке,
расположенной левее колонки, где осуществлялась предыдущая
коррекция, то структура себестоимости колонки с последней кор-
ректируемой ячейкой будет базовой для всего временного интерва-
ла вправо и все корректировки, сделанные правее от этой колонки,
будут утеряны
Чтобы определить колонку, являющуюся базовой по структуре
себестоимости для какой-либо колонки декады (месяца), нужно ячей-
ку этой колонки сделал ь активной (ячейка должна быть открыта для
ввода и не относиться к разделу прогноза объема выручки) и в строке
формул найти букву колонки, структура себестоимости которой дей-
ствительна для этой колонки. Если в строке формул будет число, то
эта колонка сама является базовой по структуре себестоимости для
последующего временного интервала Базовые по структуре себесто-
имости колонки плана финансовых результатов отмечены индексом и
405
примечанием «Структура себестоимости» в ячейке с названием меся-
ца. Строка с названиями месяцев всегда остается на экране, и можно
увидеть, какой месяц слева от данного имеет индекс примечания. Этот
месяц и будет базовым по структуре себестоимости для рассматрива-
емой колонки
Для модулей 1 -3 разработчик должен ввести данные об общем обо-
роте, заполняя первую строчку формы следующим образом 1) вруч-
ную заполнить первую строчку формата БДиР за все декады плани-
руемого периода (это особенно важно в отраслях, подверженных
сезонным колебаниям), 2) вручную заполнит ячейку только за
первую декаду планируемого периода и указать в специальном окне
«Параметры» программы среднемесячный темп изменения общего
оборота (в процентах) от оборота в предыдущем месяце (наиболее
характерно для отраслей с коротким жизненным циклом продукта)
или в первом месяце (характерно для отраслей со стабильным спро-
сом на продукцию, например сырьевых). Далее необходимо задать
структуру себестоимости продукции за первую декаду (месяц). Для
этого пользователь должен заполнить разрешенные для ручного вво-
да позиции бюджета доходов и расходов
Если выбран «точечный» режим коррекции, то внесенное измене-
ние будет касаться только данной ячейки и зависящих от нее ячеек и
не повлечет никаких изменений в структуре себестоимости для дру-
гих колонок бюджетного периода
Если выбран режим коррекции «Запрос режима», то после каждо-
го ввода данных программа будет выдавать окно запроса (рис 14 11).
Рис. 14.11. Диалоговое окно «Режим коррекции»
Необходимо задать режим коррекции «Интервал вправо» или «То-
чечный» и нажать кнопку ОК. При появлении флажка «Зафиксиро-
вать» программа запоминает выбранное значение параметра режима
коррекции и перестает запрашивать его при вводе данных.
Разработчику бюджетов необходимо помнить, что все затраты
делятся на две основные категории- прямые (условно-переменные,
нормируемые) затраты и накладные (условно-постоянные, лимитиру-
406
емые во времени) расходы. Между этими категориями ecib следую-
щее отличие Если прямые затраты увеличиваются прямо пропорци-
онально с ростом общего оборота, то накладные расходы постоянны
или условно-постоянны и непосредственно не зависят от динамики
объемов продаж.
К прямым затратам, как правило, относят следующие
• затраты на товары, сырье, материалы и комплектующие,
• производственные и операционные расходы,
• заработная плата основного производственно! о персонала с начис-
лениями
В различных видах бизнеса набор этих статей меняется, особенно
это относится к производственным (операционным) расходам и зат-
ратам на заработную плату. Например, в торговле прямыми счита-
ются затраты на закупку товаров для реализации, а вся заработная
плата относится к накладным расходам Иное дело в производстве,
где увеличение объема продаж в 2 раза потребует увеличения чис-
ленности рабочих в 2 раза или сверхурочных, что также повысит зат-
раты на заработную плату основного персонала
Для модулей 4 и 5 в составе основных разделов прямых затрат
могут быть выделены более детальные статьи (по видам сырья, мате-
риалов, товаров и т п.) с целью более точного учета специфики бизне-
са Например, внутри раздела «Затраты на сырье/товар/материалы»
могут выделяться дополнительно статьи «Товар № 1», «Товар № 2»
или «Сырье № 1» и тд, а внутри раздела «Заработная плата основно-
го производственного персонала с начислениями» — «Начисленная
заработал плата», «Отчисления во внебюджетные фонды» и тд
В модуле 6 настройка раздела прямых затрат в части сырья и мате-
риалов осуществляется с помощью операционного бюджета «План
закупок» на отдельном листе «Закупки» На этом листе существует
кнопка «Меню», нажатием ко Юрой пользователь открывает диало-
говое окно. В нем он может распределить более детальные статьи
прямых затрат по видам реализуемой продукции (в соответствии с
их количеством, приведенном ранее в плане продаж), указав также в
процентах долю сырья каждого вида в стоимости реализации того
вида продукции, для выпуска которой это сырье предназначено. Дан-
ные плана закупок отображаются в плане финансовых результатов,
и соответствующий его раздел непосредственно на листе ПФР дета-
лизации не подлежит Таким образом, при необходимости можно
проследить и проконтролировать не только общую стоимость пря-
мых 3aipar на ювары, сырье и материалы, но и их распределение
по видам продукции, что повышает гибкость бюджета ЦФО и ею
адаптируемость к нуждам конкретною бизнеса
Для планирования расходов на заработную плату в модуле 6 так-
же предусмотрен операционный бюджет «План оплаты труда» на
листе «3_ш1ата». На этом листе существует кнопка «Меню», нажа-
тием которой пользователь открывает диалоговое окно. В нем он
407
может задать более детальные статьи расходов на заработную пла-
ту с их распределением как по структурным подразделениям (отде-
лам, бригадам, сменам, профессиям), так и внутри них (вплоть до
отдельных работников)
К накладным расходам относятся три категории
• общие и административные (управленческие) расходы,
• коммерческие расходы;
• прочие расходы (включающие амортизацию и проценты по кредиту).
Все виды накладных расходов непосредственно не связаны с объе-
мом общего оборота Они, конечно, мщут меняться как со временем
(например, под влиянием инфляции), так и по мере роста объемов про-
даж и масштабов бизнеса, но не прямо пропорционально. При этом
прямые затраты изменяются пропорционально общему обороту на со-
ответствующий период, а накладные расходы не меняются несмотря
на рост или уменьшение общего оборота
Таким образом, программа автоматически распределяет затраты
и считает прибыль (убытки) по всем декадам (месяцам, неделям)
планируемого периода исходя из структуры себестоимости, задан-
ной пользователем для первого временною интервала бюджетного
периода.
Для проведения более сложных вариантных расчетов пользова-
тель может применять любые из указанных выше процедур (ручной
ввод общего оборота, изменение структуры себестоимости и пр ), что-
бы обеспечить оптимальные для себя значения прибыли Параметры
могут быть изменены в любой момент с помощью команды «Настрой-
ки» меню «Бюджет». Программа является инструментом, который
облегчает процедуры расчетов в зависимости от пожеланий разра-
ботчика бюджетов На любом этапе подобных расчетов пользователь
может сохранить вариант бюджетов в отдельном файле
Разработчик бюджетов в модулях 5 и 6 также может учитывать в
структуре себестоимости продукта условно-переменные налоги или
налоги с оборота (например, невозвратный НДС, акцизы, налог на
добычу полезных ископаемых, таможенные платежи и тд) и услов-
но-постоянные налоги (на имущество, рекламу и пр.) Для налоюв
первого вида используется раздел «Налоги с оборота», для налоюв
второго вида - «Налоги в себестоимости», которые при необходимо-
сти можно разбивать на более детальные статьи (по видам налогов)
Напомним, что в ячейки можно прописывать формулы и с помощью
автозаполнения быстро распространять их на другие ячейки Автоза-
полнение не допускается через ячейки, защищенные от редактирова-
ния. С помощью формул пользователь может задавать автоматичес-
кий расчет налогов, в том числе размера невозвратного НДС в зави-
симости от объема выручки При составлении плана финансовых
результатов также может потребоваться корректировка отдельных
видов налогов для определенных периодов, которая осуществляется
в соответствии с описанными выше процедурами.
408
Если период бюджетирования начинается не с первого месяца
квартала, то необходимо вручную ввести в план финансовых резуль-
татов данные по факту (для уже существующего предприятия или
фирмы) за последний календарный год, предшествовавший первому
календарному юду бюджетного периода. Программа с учетом ранее
составленного кредитного плана, а значит, и расходов по уплате про-
центов за кредит, рассчитает балансовую и чистую прибыль
При необходимости справочно может быть представлено распре-
деление чистой прибыли Для этого нужно активизировать ячейку
«Чистая прибыль» и с помощью команды «Добавить стаз ыо разде-
ла» меню «Бюджет» ввести дополнительную строку. Программа ав-
томатически введет первой дополнительную статью «Погашение кре-
дита» Для того, чтобы ввести другие статьи использования (распре-
деления) чистой прибыли, необходимо повтори)ь описанную процедуру
и присвоить дополнительным статьям желаемые названия
Программа контролирует распределение чистой прибыли, и если
имеет место превышение предполагаемых расходов над чистой при-
былью, то в нижней строке плана финансовых результаюв в ячейке
месяца, в котором имеется превышение, появятся индекс и соответ-
ствующее примечание В любое время можно убрать любую статью
предполагаемого распределения чистой прибыли с помощью коман-
ды «Удалить статью раздела» меню «Бюджет» Однако статья «По-
гашение кредита» может быть удалена только последней.
После составления некоего окончательного варианта плана фи-
нансовых результатов пользователь может перейти к разработке пла-
на движения денежных средств.
Основы сценарного анализа и финансового моделирования
При составлении плана финансовых результатов необходимо:
определить характер динамикиобъемапродаж(выручкиотреализации)
прежде всего те факторы, которым она может быть подвержена на про-
тяжении бюджетного периода, выявить соответствующие тенденции, на-
пример темпы роста спроса на продукцию (рост объемов продаж в нату-
ральном выражении трансформируется в соответствующие стоимостные
показатели при неизменном уровне цен), темпы инфляции отпускных цен
(например, по модели роста от первого или предыдущего месяца, что
должно отразиться на динамике общего оборота),
установить периоды спада и подъема хозяйственной конъюнкт уры (по
сезонам, по жизненному циклу продукта и з.п), что неизбежно должно
привести к уменьшению или увеличению размеров выручки от реали-
зации в соответствующие периоды, для чего надлежит провести точеч-
ную (на один временной интервал) или на продолжительный период
(например, на несколько месяцев пли декад) коррекцию объемов про-
даж, составленных на базе тенденций спроса;
409
провести анализ надежности прогнозов сбыта, для чего проанализиро-
вать влияние на массу и норму чистой прибыли оптимистического и
пессимистического сценариев (изменения выручки от реализации на оп-
ределенный процент, например на 5-10% соответственно выше и ниже
наиболее вероятного ее уровня);
проверить при наличии эластичного спроса по цене влияние изменения
уровня цен за единицу продукции и объемов продаж в натуральном
выражении на массу и норму чистой прибыли Например, при сниже-
нии цены на 1% и росте объемов продаж в натуральном выражении на
3% выручка от реализации возрасгст на 2%, а прямые затраты - на 3%
Масса прибыли при этом может увеличиться (при определенных усло-
виях), а норма снизи гься. При наличии операционного бюджета - плана
продаж такого рода анализ может быть точнее;
рассчитать точку безубыточности бизнеса при различных сценариях
динамики продаж и структуры себестоимости, определить наиболее
значимые факторы влияния (инфляция издержек или динамика про-
даж)
4. План (бюджет) движения денежных средств
План движения денежных средств разрабатывается на листе БДДС
(для модулей 1 -3) и ПДДС (для модулей 4-6) Общий вил последне-
го представлен на рис 14.12. Переходить к разработке первого ва-
рианта плана движения денежных средств рекомендуется после со-
ставления плана финансовых результагов и вспомох ательных бюд-
жетов (плана капитальных затрат и кредитного плана). В этом случае
у пользователя в первом приближении имеется информация о «сба-
лансированности» текущих доходов и расходов, внешнего финанси-
рования и стартовых затрат.
Если на листе ПФР (модули 5 и 6) пользователь разделил разделы
на статьи, то в плане движения денежных средств корреспондирую-
щие разделы также буду! разбиты на статьи Более того, непосред-
ственно на листе ПДДС можно детализировать статьи «Инвестиции»
и «Дивиденды и расчеты с инвесторами».
Детализация других открытых для ввода разделов листа ПДДС
осуществляется с листа ПФР. Эти разделы помечены индикатором и
соответствующим примечанием в ячейке с названием раздела. Дру-
гими словами, если требуется добавить в раздел плана движения де-
нежных средств дополнительную статью, то необходимо перейти на
лист ПФР и в корреспондирующем разделе добавить статью, восполь-
зовавшись командой из меню «Бюджет» Программа добавит статью
на листах ПФР и ПДДС. Такой механизм разработан для обеспече-
ния четкой корреспонденции не только разделов, но и отдельных ста-
тей плана финансовых результатов и плана движения денежных
средств Название статьи, присвоенное ей па листе ПФР, переносится
программой на лист ПДДС.
410
Рис, 14.12. План движения денежных средств
В модуле 6 разбивка раздела ПДДС «Товары и материалы» осу-
ществляется с листа «Закупки», а режим оплаты задается специаль-
ным диалоговым окном, открываемым кнопкой «Платежи» в ячейке
под названием «ЦФО» в плане движения денежных средсгв.
Разделы ПДДС, напрямую корреспондирующисс разделами ПФР,
инициализируются данными плана финансовых результатов. В ячей-
ки листа ПДДС заносятся формулы копирования значений соответ-
411
сгвующих ячеек листа ПФР Некоторые разделы ПДДС корреспон-
дируются с несколькими разделами ПФР одновременно (суммируют
их данные) В этом случае при добавлении статьи на листе ПФР до-
бавляется аналогичная статья на листе ПДДС и статья, отображаю-
щая данные остальных корреспондирующих разделов с листа ПФР
(например, раздел ПДДС «Расходы по зарплате»). Если остальные
разделы ПФР, корреспондирующие с данным разделом ПДДС, дета-
лизируются пользователем, то в разделе на листе ПДДС появляются
строки, соответствующие строкам статей листа ПФР. Тем самым для
пользователя создается возможность «прозрачного» отслеживания
плана финансовых результатов в плане движения денежных средств
Пользователь может вносить изменения в данные ячеек плана дви-
жения денежных средств, корректируя их первоначальные значения,
которые инициализируются программой значениями по плану финан-
совых результатов При изменении данных отдельных статей затрат в
плане движения денежных средств никаких изменений в плайе финан-
совых результатов программа не производит Все рассогласования
отразятся только в расчетном балансе.
В модулях 1-4 для составления бюджета движения денежных
средств пользователь должен ввести данные о размере предоплаты
(в процентах от оборота или чистых продаж) и период сверки счетов
(декады или месяцы) Задание этих параметров (% предоплаты и пе-
риод сверки счетов) выполняется в диалоговом окне, вызываемом ко-
мандой «Настройки» меню «Бюджет».
В плане движения денежных средств для модулей 5 и 6 заложена
модель, предполагающая, что поступления денежных средств от опе-
раций могут быть трех видов, предоплата, наличный расчет и поступ-
ления за о ггружениую продукцию (для модуля 5), аванс и предопла-
та, поступления по сроку и поступления за опруженную продукцию
(для модуля 6). Последний показатель ЦФО получает через некото-
рый временной интервал, называемый периодом сверки счетов Счи-
тается, что средства по предоплате и за наличный расчет поступают в
том же временном интервале, в котором осуществляется отгрузка про-
дукции, а в виде авансов - раньше (до срока)
В модуле 4 показаны два вида поступлений наличный расчет и
предоплата, поступления за опруженную продукцию Последний
раздел может детализироваться на статьи непосредственно с листа
ПДДС Для модулей 5 и 6 три вида поступлений отражаются в трех
разделах ПДДС (см рис. 14 12). Если в плане финансовых результа-
тов пользователь произвел разбивку раздела «Выручка от реализа-
ции» на статьи (модуль 5) или выполнил аналшичную операцию на
листе «Продажи» (модуль 6), то аналогичные статьи (с теми же на-
званиями) появятся в разделе «Поступления за отгруженную продук-
цию» плана движения денежных средств Разделы ПДДС «Предопла-
та, наличный расчет» (модуль 4), «Предоплата» и «Наличный рас-
412
чет» (модуль 5), а также «Аванс, предоплата» и «Расчет по сроку»
(модуль 6) не детализируются В них программа суммирует данные
по предоплате, авансам и наличному расчету для всех статей
Предполагаемые значения поступлений по предоплате и за налич-
ный расчет в модулях 4 и 5 задаются в процентах от планируемой
выручки от реализации в диалоговом окне «Параметры» на вкладке
ПДДС (рис 14 13)
Параметры
ПФР ПДДС | План-Факт } Общие параметры )
Поступления от: | Выручка от’.. 1
% - предоплата
ОК ] Отмена |
Рис. 14.13. Диалоювре окно «Параметры»
В модуле б аналогично задаются предполагаемые значения аван-
сов и предоплаты, поступлений по сроку и размер задолженности.
Периоды сверки счетов по авансам и задолженности устанавливают-
ся в неделях, декадах или месяцах
Диалоговое окно вызывается командой «Параметры» меню «Бюд-
жет»
Программа предоставляет пользователю возможность настраивать
величины авансов, предоплаты, наличного расчета, поступлений по
сроку и других разделов поступлений денежных средств от операций
(для модулей 5 и 6) в процентах от планируемой выручки от реализа-
ции по ПФР, а также значения периода сверки счетов отдельно для
каждой статьи, которая входит в раздел «Выручка от реализации»
(модуль 5) или «План продаж» (модуль 6) После подтверждения сде-
ланных настроек нажатием клавиши ОК программа рассчитывает
суммы поступлений для каждого временного интервала бюджетного
периода в соответствующих разделах плана движения денежных
средств Каждый раз при изменении параметров модели поступления
выручки программа пересчитывает суммы поступлений Строки раз-
дела «Поступления за отгруженную продукцию» открыты для кор-
412
ректировки Пользователь вправе изменять данные в лих строках,
учитывая реальные возможности потребителей продукции (вплоть до
планирования безнадежной дебиторской задолженности)
Пользователь также вводит вручную для первой недели (декады,
месяца) планируемою периода данные о вступительном сальдо и про-
чих расходах, не учтенных по другим статьям затрат в БДиР (ПФР).
Программа автоматически (по кредитному плану) введет в БДДС
(ПДДС) данные о сумме кредитов или займов, о суммах погашения
кредитов в соответствии с условиями возврата и суммах выплат про-
центов по кредитам. Программа также перенесет из плана капиталь-
ных затрат в бюджет (план) движения денежных средств данные по
соответствующим позициям
В плане движения денежных средств разработчик может заплани-
ровать запас сырья и материалов для производства путем увеличения
затрат в разделе «Товары/материалы» Величину планируемого за-
паса можно увидеть в соответствующем разделе расчетною баланса
или спланировать режим погашения кредиторской задолженности (оп-
латы поставок товаров, сырья и материалов) в соответствии со спе-
цификой бизнеса
В модуле б существует возможность более точной настройки ре-
жима погашения кредиторской задолженности по различным статьям
затрат При наведении курсора на соответствующую стаюю «Опла-
та счетов» в разделе «Использование денежных средств» (активиза-
ции соответствующей ячейки листа ПДДС) и нажатии кнопки «Пла-
тежи» в ячейке под названием ЦФО в плане движения денежных
средств появляйся соответствующее статье расходов диалоговое
окно, в котором пользователь может задать размер аванса (в процен-
тах от общей суммы затрат) и срок выдачи аванса, процент оплаты в
том же периоде и период сверки счетов. После подтверждения настроек
кнопкой «Установить» диалогового окна программа отобразит в пла-
не движения денежных средств соответствующий режим погашения
кредиторской задолженности по данному виду затрат.
Осуществив дозволенные возможностями сооюетствующего мо-
дуля настройки, программа автоматически рассчитает вариант ПДДС
по всем декадам (месяцам, неделям) бюджетного периода в предпо-
ложении, что конечное сальдо в предыдущем временном интервале
(например, в декаде) является вступительным сальдо для последую-
щего (следующей декады). Любые изменения и настройки, осуществ-
ляемые пользователем в ячейки ПДДС, приводят к автоматическому
пересчету плана движения денежных средств
Самое главное, что должен достичь разработчик плана движения
денежных средств, - это отсутствие красного (отрицательного) саль-
до на листе ПДДС в течение всего бюджетного периода Если в ка-
ком-либо временном интервале (неделе, декаде, месяце) появляется
красное конечное сальдо, то необходимо в данном периоде принять
414
меры по оптимизации плана движения денежных средств (см. гт. 5)
Например, при использовании листа «Кредиты» для увеличения
внешних заимствований и расчета вариантов привлечения креди-
тов программа автоматически скорректирует план движения де-
нежных средств с учетом данных о суммах и условиях привлечения
кредитов Сколько, в каком объеме н на каких условиях нужно взять
кредит для ликвидации кассового разрыва - все это решает разра-
ботчик бюджета Программа как инструмент поможет ему быстро рас-
считать необходимые варианты и выбрать тот, который удовлетворя-
ет принятым финансовым критериям
Основы сценарного анализа и финансового моделирования
При составлении плана движения денежных средств в рамках модулей
4-6 возможны следующие операции по оптимизации
1. В формате ПДДС необходимо выделить финансовые суррогаты (век-
селя, взаимозачеты и т и.) в разделах «Поступления за отгруженную про-
дукцию» и «Прочие поступления» путем предварительной разбивки соот-
ветствующих корреспондирующих разделов на листе ПФР («Выручка от
реализации», «Внереализационные доходы»). Затем для соблюдения кор-
ректности формата ПФР эти разделы в самом ПФР должны быть скрыты
с помощью команд меню листа ПФР
2 При использовании финансовых суррогатов (векселей, взаимозаче-
тов) в качестве платежных средств соответствующие дополнительные ста-
тьи должны быть выделены в разделе «Оплата счетов» на листе ПДДС
путем их предварительной разбивки с листа ПФР
3. Для резервирования временно свободных денежных средств при
разбивке статьи «Дивиденды и расчеты с инвесторами» можст быть выде-
лена дополнительная статья «Банковские векселя», которая, по сути, бу-
дет выступазь в качестве краткосрочного высоколиквидного актива соот-
ветствующего ЦФО
5. Расчетный баланс
После завершения разработки плана (бюджета) движения денежных
средств составляется расчетный баланс на листе «Баланс», приведен-
ном на рис. 14 14.
Для составления расчетного баланса разработчик бюджета дол-
жен заполнить колонку с фактическими данными за период, предше-
ствовавший прогнозируемому, а также указать размер уставного фон-
да (капитала) бизнеса и заполнить другие разрешенные для редакти-
рования ячейки расчетного баланса. Все остальные расчеты для
первого варианта баланса программа выполняет в автоматическом
режиме в соответствии с данными остальных, ранее составленных фи-
нансовых документов
411
готово I ;
Рис. 14.14. Расчетный баланс
Разработчик может внести необходимые изменения в незащищен-
ные ячейки формата расчетного баланса для получения окончатель-
ного варианта данного документа. При необходимости разделы «Ус-
тавный фонд», «Прочие активы и авансы» и «Прочие долгосрочные
обязательства» (для модулей 4-6) могут быть разделены на статьи.
Пользователь может применять различные типы расчетного баланса -
помесячный или поквартальный. Тип расчетного баланса задается при
инициализации модуля путем установки переключателя типа балан-
са в соответствующее положение Его необходимо выбирать до за-
полнения бюджетов Если пользователь захочет сменить тип расчет-
ного баланса в процессе работы с бюджетами и переинициировать
модуль, то данные, введенные пользователем в колонки бюджетного
периода, будут утрачены Однако при переинициализации можно со-
хранить данные «по факту» на начало периода бюджетирования и
созданную пользователем разбивку разделов на статьи путем сброса
соответс!вующих флажков в диалоговом окне «Инициализация».
416
6. Финансовые коэффициенты
Для количественных оценок разрабатываемых бюджетов протрам-
мой рассчитываются финансовые коэффициенты, характеризующие
рентабельность, ликвидность, эффективность и структуру капитала
бизнеса или компании Финансовые коэффициенты отображаются на
листе «Фин К» (рис. 14 15)
)|в 5Е«йл Правка Вставка Формат Сервис Данные Qk.ho
D7 J »|=ЕСЛИ(ПФР1У7<>0,ПФРМ8/П(
3 А || ЦФО 00
S 6 Факт Кв. IV 2001 2002
7 Рентабельность продаж по маржинальной прибыли 0 000 0 000 □ ООО
г. Рентабельность продаж по чистой прибыли 0 000 0 000 0 000
rff* Коэффициент прибыльности ROA 0000 0 000 0 000
10 Оборот общих активов 0 000 0 000 0 000
if Доходность активов 0 030 0 000 оооо
Коэффициент текущей ЛИКВИДНОСТИ 0000 0 000 0 000
Чз; Коэффициент абсолютной ликвидности 0000 0 000 0 000
id Дополнительные коэффициенте
Рис. 14.15. Финансовые коэффициенты
Так как финансовых коэффициентов достаточно много и приме-
нение их во многом обусловлено спецификой бизнеса, разработчики
ограничили их число следующими показателями:
» рентабельность продаж по маржинальной прибыли,
• рентабельность продаж по чистой прибьпи;
• рентабельное 1ь активов РОА;
• оборот общих активов,
417
• доходность активов,
• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент абсолютной ликвидности
Финансовые коэффициенты рассчитываются по годам на базе дан-
ных основных бюджетов Рекомендуемые значения этих коэффици-
ентов приведены в 1л 6 или их можно найти в соответствующей фи-
нансовой литературе
Пользователь может ввести на листе «Фин К» дополнительные,
необходимые ему финансовые коэффициенты и использовать их при
разработке бюджетов
Дополнительные возможности
1. План-факт анализ
Листы «План-Факт_Р» и «План-Факт_С» (модули 5 и 6) предназначе-
ны для проведения план-факт анализа. На первом листе в дополнение к
данным плана финансовых результатов можно заносить данные о фак-
тической выручке и фактической себестоимости продукции. На второй
лист программа переносит данные плана движения денежных средств,
и пользователь может вносить фактические данные о приходах и рас-
ходах денежных средств для анализа отклонений
Количество месяцев для сравнения на обоих листах задается на
вкладке «План-Факт» диалогового окна «Параметры» и может варь-
ироваться от 1 до 6 (рис 14.16)
Вид листа «План-Факт_Р» для сравнения планируемых финансо-
вых результатов за 2 мес. приведен на рис 14.17.
Рис. 14.16. Диалоговое окно «Параметры»
418
Открытые ячейки колонок «факт» пользователь заполняет вруч-
ную. Разработка универсальной процедуры заполнения данных о фак-
тических значениях финансовых результатов и движения денежных
средств представляется проблематичной, так как существует доста-
точно большое число программных средств бухгалтерского учета или
обработки данных первичного учета. Более того, на различных пред-
приятиях одни и те же статьи затрат могут относиться к разным разде-
лам финансовых результатов из-за специфики хозяйственной деятель-
ности предприятия. Вместе с тем для каждого конкретного предприя-
тия разработка программы учета фактических расходов в разрезе
плана финансовых результатов или плана движения денежных средств
419
не является сложной задачей В общем случае требуется разработать
кросс-таблицу, которая определяет, какие данные управленческого,
первичного или бухгалтерского учета должны отображаться в конк-
ретной ячейке колонки «факт» Такая кросс-таблица разрабатывает-
ся один раз и корректируется по мере необходимости.
Заполняя данные о фактических параметрах бюджетов, пользова-
тель можег контролировать их отклонение от запланированных зна-
чений и принимать решение о необходимости перепрогнозирования и
(или) корректировки бюджетов.
2. Сервисные возможности
Во время работы с программой составитель бюджетов может исполь-
зовать дополнительные возможности. При пролистывании колонок
форматов бюджетов вправо на экране всегда сохраняется первая ко-
лонка со статьями финансовых планов. При прокрутке строк на экра-
не остаются строки с названиями месяцев. Кроме того, пользователь
временно может скрывать строки детализации на листах БДиР (ПФР)
и БДДС (ПДДС). Названия строк детализации в первой колонке ли-
стов имеют отступ вправо. Заглавные строки выделяются в первой
колонке голубым цветом и курсивом. Чтобы скрыть или открыть
строки детализации, необходимо ячейку'затавной строки сделать
активной и вызвать соответствующую команду из меню «Бюджет».
Другие дополнительные функции реализуются при вызове коман-
ды «Настройки» меню «Бюджет», открывающей диалоговое окно
«Параметры модуля» (рис 14.18).
Пользователь выбирает вкладку «Общие параметры», которые он
может изменять, устанавливая соответствующие флажки или задавая
требуемые значения в окнах ввода.
1 . Формула-цвет При сбросе этого флажка программа уберет на
всех форматах бюджетов голубой и серый фон ячеек, в которых зап-
рещен ввод данных. При усгановке флажка программа восстановит
голубой и серый фон ячеек. Операция полезна при распечатке листа
на принтере
2 Финансовое резюме При установке флажка программа сфор-
мирует финансовое резюме - укрупненную форму плана финансовых
результатов и расчетного баланса В бюджетном периоде оставляют-
ся только результирующие колонки годов. Пример финансового ре-
зюме приведен на рис 14.19 При сбросе флажка форматы планов
раскрываются в полном объеме.
3 . Скрыть декады (месяцы). При установке этого флажка в моду-
лях 1-3 программа скроет на всех форматах бюджетов колонки де-
кад В модуле 4 будут скрыты месяцы до начала бюджетного перио-
да, если прогноз начинается не с января. При сбросе флажка програм-
ма покажет скрытые колонки.
420
Ставка
налога г’ Ш,
выру^в р Q
месяц Х4
аПрогназвыручки——— :
/“Вручную .
SJOTl-гомвсяца
Г Й'от; прей месяца
Нал расчет
предоплате
Перим '
сверки,-. -
счетов мес.
Г~@:
J7 Формула-цвет
Г”. Скроггь месяцы
Г" Фин резюме
’SJioo' ' % Ширина
. Колонок
а Отмена; |
Для модулей 1-4
Рнс. 14.18. Диалоговое окно «Параметры модуля»
Рис. 14.19. Пример финансового резюме
421
4 Ширина колонок Пользователь может изменить ширину коло-
нок, задав изменение в процентах от текущего значения Для каждого
листа бюджетов ширина колонок можег изменяться независимо.
5 Количество десятичных знаков. Пользователь может изменить
количество отображаемых десятичных знаков чисел в ячейках. Для
каждого листа бюджетов количество таких знаков чисел можно зада-
вать независимо.
Построение диаграмм и графиков
В программе (модули 4-6) имеется возможность графического пред-
ставления результатов в виде диаграмм и графиков Пользова1ель мо-
жет применять стандартные диаграммы и графики, предлагаемые про-
граммой, а также конструировать свои с помощью мастера диаграмм
Для удобства работы при построении диаграмм и трафиков в про-
грамме существует лист «Данные Д», в который заданные пользова-
телем параметры выбираются в удобном для построения диаграмм
виде На этом листе имеются две кнопки, с помощью которых можно
вызвать меню данных и меню диаграмм. Эти меню также можно выз-
вать соответствующей командой меню «Бюджет»
С помощью меню данных пользователь отмечает названия разде-
лов, необходимых для построения диаграмм Меню диаграмм исполь-
зуется для выбора «стандартной» диаграммы или графика Под стан-
дартной понимается диаграмма, формат которой предложен разра-
ботчиками и которая автоматически будет построена программой Для
построения стандартной диаграммы пользователю не нужно выби-
рать данные, а достаточно отметить в меню диаграмм название необ-
ходимой диаграммы. Программа осуществит выборку данных для за-
данной диаграммы и построит ее на листе «Диаграмма-»
Если пользователь имеет достаточный опыт работы с электрон-
ными таблицами Excel, то с помощью меню данных он может выб-
рать практически любые данные с листов бюджетов легко и быстро,
используя мастера диаграмм, построить любую диаграмму или гра-
фик из богатого арсенала видов и типов диаграмм и графиков MS
Excel. Диаграммы связаны с данными листов бюджетов, на основе
которых они были созданы, и изменяются каждый раз, когда изменя-
ются данные на листе При вызове меню данных появляется диалого-
вое окно (рис 14.20)
В этом окне на пяти страницах приведен перечень основных раз-
делов бюджетов Выбор бюджета осуществляется «кликом» левой
кнопкой мыши на соответствующей закладке Далее следует отме-
тить те разделы, из которых необходимо выбрать данные. Нажатием
кнопки «Отметить ВСЕ» помечаются все разделы. Нажатием кнопки
«Разметить ВСЕ» снимаются отметки со всех разделов. После отмет-
422
17' Текущей задолженность ..-.
F Долгосрочная задолженность, .
.17 Прочив долгоср,/Обязательства
|7 Уставный фонд
П: Нераспределенная прибыль ,
П Краткосрочные долги к уплате
ПВыплаты по долгоср, кредитам
. Сокредиторы (счета за сырье и пр.)}
17 %% по кредитам к уплате
•17: Налогом платеживбюджет
1^! Данные ПФР I Данные ПДДС ) Данные Кредитов . Данные Баланса j Данные Фин,К |
f 17,дкТ№Ь( “
/ С Р: Текущие активы Мр/Ск
г. J7 Банк и касса
I *. .17 Дебиторы (счета к получению)
ir ev Р:Матер.запасьг(сырьеИ продукция):
Р Прочие текущие активы
1 ' 17 Основные средства
'ь:;-; |7:Немат.ериа'льнЦ|е.активы
СС- 17:Йзнрс;даояюв; и н/м активам . <
ЙрбдаР^ЙРЫ'Ч^ЙН^р; '
тСй!/' ’~Й ; РтутитьJ&c| С :.
Рис. 14.20. Диалоговое окно «Данные для диаграммы»
ки необходимых параметров для всех бюджетов нужно нажать кноп-
ку «Обновить данные» Программа осуществит выборку заказанных
данных с листов бюджетов на лист «Данные Д» в той последователь-
ности, которая имеется в меню.
В первой колонке располагаются названия выбранных разделов.
Далее в колонках приведены данные по месяцам для бюджетов с ме-
сячной разбивкой, по кварталам для данных баланса с квартальной
разбивкой и по годам для данных по финансовым коэффициентам
Данные с месячной, квартальной и годовой разбивкой начинаются
строкой заголовка с номерами месяцев, кварталов и годов соответ-
ственно Строки заголовка имеют серый фон В колонках данных от-
сутствуют суммирующие колонки. Такая организация данных, по
мнению разработчиков, весьма удобна для построения любых диаг-
рамм и графиков с помощью мастера диаграмм.
Построение стандартных диаграмм и графиков
Программа предлагает быстрый и удобный способ построения широ-
кого набора диаграмм, достаточно полно иллюстрирующих данные
бюджетов. Напомним, что для построения стандартной диаграммы
пользователю не нужно выбирать данные, а достаточно только отме-
тить в меню диаграмм название необходимой диаграммы Програм-
ма осуществит выборку данных для заданной диаграммы и построит
ее на листе «Диаграмма_».
421
Рис. 14.21. ДиалО! свое окно «Диаграммы»
Для выбора стандартных диаграмм нажатием кнопки меню «Диа-
граммы» па лис!е «Данные Д» вызывается следующее диалоговое
окно (рис 14.21).
Для того чтобы построить нужную вам диаграмму, достаточно ука-
зать ее название и нажать кнопку «Построить диаграмму». Загем сле-
дует выбрать тип диаграммы с помощью переключателя: линейная или
гистограмма Установка флажка «Панель “Диаграммы”» приводит к
появлению на листе «Диаграммам панели инструментов «Диаграм-
мы». С ее помощью можно корректировать построенные диаграммы.
При выборе диаграммы «Финансовые коэффициенты» програм-
ма построит диаграмму по имеющимся на листе «Данные Д» данным
о финансовых коэффициентах Если на этом листе нет выборки фи-
нансовых коэффициентов, то программа осуществит выборку данных
для всех коэффициентов и построит по ним диаграмму.
Диаграмма «Выбранные параметры» строится программой для
всех параметров, имеющих одинаковую разбивку по времени, с лис-
та «Данные Д», начиная с верхнею Другими словами, если на этом
листе выбраны параметры с месячной, квартальной и годовой раз-
бивкой, то программа построй! диаграмму для всех параметров с ме-
сячной разбивкой, так как они располагаются выше Если необходи-
мо построить диаграмму для параметров с квартальной разбивкой,
го с помощью меню данных нужно осуществить повторную выборку
параметров, сняв флажки со всех параметров, имеющих месячную
разбивку Аналогично следует поступить при построении диаграммы
для выбранных параметров с годовой разбивкой, т е выбрать необ-
ходимые параметры с помощью меню данных так, чтобы на листе
«Данные Д» остались только параметры с годовой разбивкой.
424
Программа консолидации
Для составления сводных бюджетов компании, консолидирующих бюд-
жетную информацию ЦФО и ЦФУ, в системе «Бюджеты» существуют
соответствующие программы (отдельно для каждого модуля). В моду-
лях 1, 2, 4, 5 и 6 файл BAL_SB_.XLS содержит программу, предназна-
ченную для составления сводных бюджетов предприятия путем консо-
лидации данных из файлов бюджетов ЦФО (до 256). В модуле 3 в фай-
ле CF03_00 XLS команды для консолидации данных ЦФУ находятся
в дополнительной секции меню «Бюджет». Эта программа предназна-
чена для составления бюджетов предприятия и консолидации данных
из файлов бюджетов ЦФУ (до 256). При использовании данной про-
граммы в части бюджетирования основного предприятия можно вос-
пользоваться рекомендациями по работе с бюджетами ЦФО, а при кон-
солидации данных ЦФУ - рекомендациями настоящего раздела
Перед началом работы необходимо загрузить программу элект-
ронных таблиц Excel и соответствующий файл системы BAL_SB_.XLS
или CFO3_00XLS' После загрузки файла сводных бюджетов (моду-
ли 1, 2, 4, 5 и 6) появилось дополнительное меню «Баланс», облегчаю-
щее работу с программой С его помощью можно выбрать лист свод-
ного бюджета (первая секция меню), загрузить и удалить данные ЦФО
(вторая секция), реализовать ряд сервисных процедур с помощью ко-
манды «Параметры», а также получить сведения об используемой
версии программы (рис. 14 22)
Рис. 14.22. Диалоговое окно «Баланс»
1 Программы сводных бюджетов защищаются от несанкционированного
доступа, и при работе с ними требуется электронный ключ, который подключа-
ется к параллельному порту компьютера. Кроме того, для работы с защищенны-
ми файлами нужен файл библиотек SUCCES32 DLL. Файлы бюджетов могут
копироваться и переименовываться, но нельзя переименовывать файл библио-
тек. ВНИМАНИЕ’ Файл библиотек SUCCES32 DLL должен находиться в ка-
талоге (папке), куда имеется доступ во время работы с файлами программы
«БЮДЖЕТЫ» Советуем копировать их в каталог Windows.
425
В модуле 3 в файле CFO3_00.XLS команды для консолидации дан-
ных ЦФУ находятся в дополнительной секции меню «Бюджет»
В модулях 4-6 на листе «Сводный баланс» под названием листа
расположены две кнопки «Загрузить данные ЦФО» и «Удалить дан-
ные ЦФО» Их можно использовать наряду с командами меню Про-
грамма консолидации модулей 1 и 2 содержит основные форматы бюд-
жетов ЦФО.
• Сводный баланс;
• Бюджет доходов и расходов;
• Бюджет движения денежных средств
В модуле 3 консолидируются форматы бюджетов ЦФУ
• Бюджет доходов и расходов;
• План капитальных затрат.
Программа консолидации модулей 4-6 содержит основные фор-
маты сводных планов ЦФО:
• Сводный баланс;
♦ План финансовых результатов;
• План движения денежных средств
Для загрузки данных какого-либо ЦФО или ЦФУ в меню «Баланс»
необходимо выполнить команду «Загрузить данные ЦФО» После
этого откроется диалоговое окно, в котором стандартным для MS
Windows способом можно определить файл с данными ЦФО или ЦФУ,
требующий консолидации. Если выбранный файл не является файлом
данных ЦФО или ЦФУ системы «Бюджеты», то программа выдаст
соответствующее сообщение. Если файл ЦФО или ЦФУ имеет разре-
шенную структуру, то программа в модулях 1-3 предложит диалого-
вое окно (рис. 14 23)
Рис. 14.23. Диалоговое окно «Сводный баланс» для модулей 1-3
В этом окне программа сообщит валюту бюджетов в подгружае-
мом ЦФО или ЦФУ. Так как данные разных ЦФО или ЦФУ могут
поступить в различных валютах, то следует задать коэффициент пе-
ресчета считываемых величин при консолидации. Кроме того, может
быть установлен флажок, определяющий закрыть или нет файл дан-
ных ЦФО пли ЦФУ после консолидации.
426
В модулях 4-6 диалоговое окно имеет несколько иной вид (рис. 14 24)
Кроме валюты бюджетов в открытом файле сообщается тип расчет-
ного баланса - поквартальный или помесячный и допускается кон-
солидация расчетных балансов ЦФО различных типов В этом слу-
чае рекомендуется первыми загрузить бюджеты ЦФО с покварталь-
ным типом расчетного баланса. При подгрузке бюджетов ЦФО с по-
месячным типом расчетного баланса программа консолидации осу-
ществит корректную выборку данных.
i ‘; .-..Открыта книга ЦФО из Файла САМ он
. ДОК!Нзнгь|\С14_с1ет0 xis
S, открытой книге—--------------------
Единицы измерения - в тысячах $$
Расчетный Баланс - поквартальный
Р' -Закрыть книгу после консолидации
_ ----------7------г-------------
Г- К учета f
^.К^ШНтдлицировагь , } . 1Г,- бтйена ' I
Рис. 14.24. Диалоговое окно «Сводный баланс» для модулей 4 6
При нажатии на кнопку «Консолидировать» программа осуще-
ствит выборку данных ЦФО или ЦФУ в сводные бюджеты Она озаг-
лавит строки с данными ЦФО или ЦФУ названием, считанным из
файла. Пользователь имеет возможность изменить наименование ЦФО
или ЦФУ на листе ПФР (БДиР)
Если данные какого-либо ЦФО или ЦФУ подгружены по ошибке либо
по какой-то другой причине, то всегда можно удалить из сводных фор-
матов данные того или иного ЦФО или ЦФУ. Для этого надо установить
курсор на строке с данными подлежащего удалению ЦФО или ЦФУ и
выполнить команду «Удалить данные ЦФО» После подтверждения этой
команды программа удалит данные указанного ЦФО и ЦФУ.
В меню «Баланс» есть команда «Настройки», при вызове которой
появляется диалоговое окно (рис. 14 25), позволяющее реализовать
дополнительные сервисные возможности программы.
Параметры в диалоговом окне используются следующим образом.
1. Ячейки - цвет При сбросе этого флажка программа уберет
цветной фон ячеек При установке флажка программа восстановит
цветной фон суммирующих ячеек. Операция полезна при распечатке
листа на принтере
42?
Рис. 14.25. Диалоговое окно «Параметры»
2 Скрыть данные ЦФО (ЦФУ) При установке этого флажка про-
грамма скроет на всех форматах бюджетов данные ЦФО (ЦФУ), ос-
тавив только строки сводных бюджетов При сбросе флажка програм-
ма откроет строки данных ЦФО (ЦФУ).
3. Ширина колонок. Пользователь может изменить ширину коло-
нок, задав изменение в процентах от текущею значения.
Все вышеизложенное должно показать пользователю, что система
«Бюджеты» является своего рода финансовым конструктором. С его
помощью постановщик бюджетирования в компании может сравни-
тельно быстро осуществить автоматизацию финансового планирова-
ния и управленческого учета. Причем сделать это с различной степе-
нью детализации и глубины в зависимости от специфики бизнеса, раз-
меров компании, а главное - от понимания того, какие задачи стоят
перед внутрифирменным бюджетированием в его компании Система
«Бюджеты» (как показывает опыт ее использования на многих пред-
приятиях десятков отраслей народного хозяйщва) также позволяет
создать за короткий срок собственные модели финансового планиро-
вания и управленческого учета, отработать конфигурацию бюджет-
ных систем. Для постановщика бюджетирования важно помнить, что
любая автоматизация управленческого учета не может быть оконча-
тельной. Всегда появляются новые задачи, новые требования, для ко-
торых нужно осуществить поиск и подбор адекватного программно-
го обеспечения Однако слишком затягивать с автоматизацией (ссы-
лаясь на сложность таких задач) не стой г Всегда лучше иметь под
рукой готовый инструментарий, способный решать практические за-
дачи и пригодный для дальнейшего усовершенствования.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Документы по финансовой
структуре компании
Пример составления Положения
о финансовой структуре
ОАО «МПЗ»
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
09 02 1998 г № 6789
ПОЛОЖЕНИЕ О ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЕ ОАО
1. Основные направления хозяйственной деятельности
ОАО «МПЗ» специализируется на производстве и реализации специ-
ального и стандартного металлорежущего инструмента, оборудования для
нефтегазодобывающих предприятий
Основные направления хозяйственной деятельности:
производство погружных насосов - 60% общего объема продаж,
выпуск стандартного инструмента - 10%,
разработка и изготовление специального инструмента - 15%;
прочие - 15%.
Основными видами заграт являются:
закупка сырья, материалов и комплектующих;
оплата труда производственного персонала,
общецеховые управленческие расходы,
общезаводские коммерческие расходы,
общезаводские управленческие расходы.
В качестве центров финансовой ответственности (ЦФО) выделяются:
• ЦФО № 1. Производство и реализация погружных насосов (в составе сбо-
рочного цеха № 1 и трех вспомогательных цехов) Перечень выпускаемых
изделий, выполняемых работ и оказываемых услуг согласно Приложению
• ЦФО № 2 Производство и реализация инструмента (в составе двух
сборочных цехов и трех вспомогательных) Перечень выпускаемых из-
делий, выполняемых работ и оказываемых услуг согласно Приложению.
В качестве центра финансового учета (ЦФУ) выделяются
• ЦФУ № 1 Отдел главного технолога, отвечающий за технологическую
подготовку всего производства.
• ЦФУ № 2. Финансовый департамент и бухгалтерия
• ЦФУ № 3 Заводоуправление в составе отдела подготовки персонала и
канцелярии.
429
2. Структурный cociae ЦФО и ЦФУ
ЦФО № 1. Производство и реализация погружных насосов
Структурные подразделения:
сборочный цех № 1;
механический цех;
кузнечный цех;
ремонтный цех.
Основные статьи доходов:
реализация насосов,
реализация запасных частей,
работы по техническому обслуживанию ранее поставленных изделий
Поступления денежных средств.
Поступления денежных средств учитываются на субсчете ЦФО.
Основные статьи затрат:
затраты на сырье, материалы и комплектующие,
оплата труда производственного персонала,
электроэнергия,
общецеховые управленческие расходы;
общезаводские коммерческие расходы.
Состояние учета затрат:
• Затраты на сырье, материалы, комплекхующие, оплату труда произ-
водственного персонала учитываются экономистами цехов и в рас-
чете на единицу выпускаемой продукции
• Общецеховые управленческие расходы учитываются в расчете на
1 руб основных фондов, закрепленных за ЦФО № 1
• Расходы на электроэнергию и общезаводские коммерческие расходы
учитываются через центральную бухгалтерию ОАО
ЦФО № 2. Производство и реализация инструмента
Структурные подразделения:
сборочный цех № 2;
сборочный цех № 3;
литейный цех;
гальванический цех
Основные статьи доходов:
реализация стандартного инструмента;
реализация специального инструмента;
реализация запасных частей и сопутствующих изделий;
работы по техническому обслуживанию ранее поставленных изделий.
Поступления денежных средств.
Поступления денежных средств учитываются на субсчете ЦФО.
Основные статьи затрат:
затраты на сырье, материалы и комплектующие,
оплата труда производственного персонала,
общецеховые управленческие расходы,
общезаводские коммерческие расходы.
Состояние учета затрат:
• Затраты на сырье, материалы, комплектующие, оплату труда произ-
водственного персонала учитываются экономистами цехов и в рас-
чете на единицу выпускаемой продукции.
• Общецеховые управленческие расходы учитываются в расчете на
1 руб. основных фондов, закрепленных за ЦФО № 2.
• Расходы на электроэнергию и общезаводские коммерческие расходы
учитываются через центральную бухгалтерию ОАО
ЦФУ Ks 1. Отдел главного гехнолота, отвечающий за технологиче-
скую подготовку всего производства
Структурные подразделения:
отдел главного технолога,
лаборатория,
отдел технического контроля
Основные статьи доходов:
инжиниринговые услуги.
Поступления денежных средств.
Поступления денежных средств учитываются на расчетном счете ОАО.
Основные статьи затрат:
затраты на оплату труда,
затраты на лабораторное оборудование и оснастку,
общецеховые управленческие расходы
Состояние учета затрат:
• Затраты на лабораторное оборудование и оснастку, общецеховые
управленческие расходы учитываются централизованно бухгалтери-
ей ОАО.
ЦФУ № 2. Финансовый департамент
Структурные подразделения:
финансовый департамент,
бухгалтерия.
Основные статьи доходов:
поступления денежных средств.
Основные статьи затрат:
затраты на оплату труда;
общецеховые управленческие расходы.
Состояние учета затрат:
• Затраты на оплату труда и общецеховые управленческие расходы учи-
тываются централизованно бухгалтерией ОАО.
ЦФУ № 3. Заводоуправление
Структурные подразделения:
канцелярия;
отдел подготовки персонала,
отдел труда и заработной плаз ы.
Основные статьи доходов:
поступления денежных средств.
431
Основные статьи затрат:
затраты па оплату труда;
общецеховые управленческие расходы
Состояние учета затрат:
* Затраты на оплату груда и общецеховые управленческие расходы учи-
тываются централизованно бухгалтерией ОАО
3. Сфера полномочий и ответственности руководителей ЦФО и ЦФУ
за финансовые результаты.
Руководитель ЦФО отвечает за все финансовые результаты ЦФО и
исполнение бюджетов входящих в ЦФО структурных подразделений.
Руководитель ЦФУ отвечает за исполнение бюджетов входящих в ЦФО
структурных подразделений и установленные лимиты расходов и затрат
Образец Положения о финансовой структуре
холдинговой компании
ХК «Ран»
УТВЕРЖДАЮ
Президент ХК «Ран»
(личная подпись)
ПОЛОЖЕНИЕ О ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЕ
ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ
1. Основные направления хозяйственной деятельности
Холдинговая компания «Ран» (ХК) специализируется на производстве
и реализации изделий из мрамора и гранита, проведении строительных и
ремонтных работ, связанных с поставкой данных изделий потребителям,
на торговле указанными изделиями в 30 регионах РФ и оказании сопут-
ствующих услуг
Структура ХК включает головное предприятие в Москве, в том числе
центральный офис ХК, завод по выпуску изделий из природного камня,
склады, торговое и строительное подразделение, а также дочерние пред-
приятия (филиалы) в других регионах РФ. Распределение объемов продаж
по основным направлениям хозяйственной деятельности ХК в целом
(% от общего объема продаж):
производство и реализация изделий индивидуального назначения - 50,
производство и реализация изделий серийного назначения - 44,
проведение строительных и ремонтных работ - 6.
Основными видами текущих затрат являются
закупка сырья, материалов и комплектующих (блоки, готовые изде-
лия, строительные и расходные материалы и т п),
432
эксплуатационные расходы (электроэнергия и др ),
оплата труда основного производственного персонала (с начислениями;
оплата труда управленческого, инженерно-технического и сбытового
персонала (с начислениями),
аренда офисных, складских, торговых и производственных помещений,
реклама и выставки,
командировочные (местные и зарубежные) расходы,
расходы на служебные разъезды,
транспортные расходы,
хозяйственные и канцелярские расходы;
расходы по обслуживанию оргтехники;
расходы на приобретение книг и методической литературы,
связь,
представительские расходы
Основными видами капитальных (первоначальных) затрат являются:
приобретение основных средств, оргтехники и оборудования, МБП;
приобретение нематериальных активов,
расходы на профессиональную подготовку и переподготовку кадров
Центры финансовой ответственности (ЦФО) выделяются в составе
головного предприятия в Москве и по регионам. В ХК выделяются 29
ЦФО из числа региональных филиалов В составе головного предприятия
выделяются пять ЦФО
• ЦФО № 1. Участок снецизделий. Производство и реализация изделий
индивидуального назначения (в составе завода)
* ЦФО № 2. Участок серийных изделий. Производство и реализация из-
делии серийного назначения (в составе завода)
• ЦФО № 3. Строительство. Строительные и ремонтные работы.
• ЦФО № 4. Торговля (плита) Торговля и сопутствующие услуги
• ЦФО № 5 (ЦФУ). Центральный офис.
• ЦФО №_____. Региональные филиалы ХК (ЦФО - юридические лица).
2. Состав и профиль ЦФО
ЦФО Ла 1. Участок специзделий .Произведет во и реализация изделий
индивидуального назначения (в составе завода) Руководство ЦФО № 1
возлагается на директора завода ЦФО обеспечивает выпуск изделий над-
лежащего качества при сокращении затрат (себестоимости продукции) и
соблюдение плановых показателей и нормативов
ЦФО Ла 2. Участок серийных изделий. Производство и реализация из-
делий серийною назначения (в составе завода). Руководство ЦФО № 2
возлагается на директора завода ЦФО обеспечивает выпуск изделий над-
лежащего качества при сокращении затрат (себестоимости продукции) и
соблюдение плановых показателей и нормативов.
ЦФО Ла 3. Строительство. Строительные и ремонтные работы Руко-
водство ЦФО № 3 возлагается на начальника отдела строительства. ЦФО
обеспечивает оказание услуг, выполнение строительных работ надлежа-
щею качества при сокращении затрат (себестоимости продукции) и со-
блюдение плановых показателей и нормативов
433
ЦФО Xs 4. Торговля (плита). Торговля и оказание сопутствующих услуг
Руководство ЦФО № 4 возлагается па коммерческого директора ХК. ЦФО
обеспечивает реализацию изделий надлежащего качества при эффективных
расходах по реализации и соблюдение плановых показателей и нормативов
ЦФО Хг 5 (ЦФУ) Центральный офис. Руководство ЦФО № 5 (ЦФУ)
возлагается на начальника финансового отдела ХК. ЦФО отвечает за орга-
низацию маркетинга, финансов, ведение бухгалтерской отчетности, кад-
ровую политику и выполнение других функций и задач, необходимых для
обеспечения деятельности ХК в целом при сокращении управленческих и
иных расходов, соблюдение плановых показателей и нормативов
3. Сфера полномочий и отвстсгвенносги руководи гелей ЦФО за
финансовые результаты.
Руководители ЦФО № 1-4 отвечают за-
♦ все финансовые результаты и исполнение бюджетов в соответствии с
утвержденным регламентом;
♦ своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с уста-
новленными структурами и регламентом бюджетирования, представ-
ление их на последующее согласование, утверждение и консолидацию,
♦ своевременное и точное составление отчетов об исполнении бюджетов
в соответствии с установленными структурами и регламентом бюдже-
тирования, осуществление корректировок, представление их на после-
дующее согласование, утверждение и консолидацию,
♦ достоверность и надежность отражаемой в бюджетах информации;
♦ обеспечение установленного на весь бюджетный период уровня производ-
ства, поставки или отгрузки продукции (общих объемов продаж), движения
денежных средств, связанных с обеспечением объемов поставок (продаж),
♦ обоснование объемов внешнего финансирования,
♦ выполнение заданий по себестоимости продукции,
♦ оплату общеорганизационных расходов ХК,
♦ налоговые и другие платежи в бюджет, связанные с обеспечением объе-
мов производства (продаж);
♦ выполнение заданий по чистой прибыли и норм рентабельности бизнеса
Руководители региональных ЦФО отвечают за
♦ все финансовые результаты и исполнение бюджетов в соответствии с
утвержденным регламентом,
♦ своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с уста-
новленными структурами и регламентом бюджетирования, представ-
ление их на последующее согласование, утверждение и консолидацию,
♦ своевременное и точное составление отчетов об исполнении бюджетов
в соответствии с установленными структурами и регламентом бюдже-
тирования, осуществление корректировок, представление их на после-
дующее согласование, утверждение и консолидацию,
♦ достоверность н надежность отражаемой в бюджетах информации;
♦ обеспечение установленного на весь бюджетный период уровня общих
объемов продаж и движение денежных средств, связанных с обеспече-
нием объемов поставок (продаж),
434
♦ оплату централизованных поставок продукции в соответствии с ут-
вержденным графиком выплати бюджетом движения денежных средств,
♦ обоснование объемов внешнего финансирования и инвестиционной
привлекательности осуществляемых бизиес-проектов,
♦ своевременное ведение установленной бухгалтерской отчетности;
♦ выполнение нормативов по товарным запасам и своевременную оплату
сверхнормативных товарных запасов по ставкам товарных кредитов
Руководитель ЦФО № 5 (ЦФУ) отвечает за
♦ все финансовые результаты и исполнение бюджетов в соответствии с
утвержденным регламентом;
♦ своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с уста-
новленными структурами и регламентом бюджетирования, представ-
ление их на последующее согласование, утверждение и консолидацию,
♦ своевременное и точное составление отчетов об исполнении бюджетов
в соответствии с установленными структурами и регламентом бюдже-
тирования, осуществление корректировок, представление их на после-
дующее согласование, утверждение и консолидацию,
♦ достоверность и надежность отражаемой в бюджетах информации,
♦ выполнение заданий по лимитам убытков,
♦ выполнение заданий по себестоимости продукции.
ПОЛОЖЕНИЕ О ЦФО
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ
1. Общие положения
1.1 Центр финансовой ответственности является структурным под-
разделением производственного объединения (ПО) и включаег выпуска-
ющие (сборочные) цехи и вспомогательные (заготовительные) цехи, ока-
зывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков (имею-
щих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц
1.2 ЦФО возглавляется руководителем в ранге нс ниже начальника
цеха ПО и его заместителем.
1.3 Руководитель (начальник) ЦФО назначается на должность и осво-
бождается от нее приказом генерального директора ПО Заместитель руко-
водителя (начальника) ЦФО назначается на должность и освобождается от
нее приказом генерального директора ПО или распоряжением его замести-
теля по экономическим вопросам по согласованию с руководителем ЦФО.
1.4 В случае временного отсутствия руководителя (начальника)'ЦФО
выполнение его обязанностей возлагается на заместителя, а при отсут-
ствии последнего - на руководителя одного из управлений или отделов в
структуре ЦФО
2. Основные задачи и функции
2 1 Осуществление общего руководства хозяйственными операциями
по профилю входящих в ЦФО структурных подразделений и в соответ-
ствии с действующим Положением о данном структурном подразделении
435
2 2. Обеспечение максимизации прибыли от операций ЦФО и устой-
чивости денежных поступлений, повышения эффективности осуществляе-
мых операций и улучшения финансового положения ПО в целом
2 3 Несет ответственность за реализацию финансовых целей, которые
устанавливаются для ЦФО генеральным директором ПО, за обоснован-
ность произведенных расходов и затрат
3. Взаимоотношения. Связи
3 1 ЦФО отчитывается перед генеральным директором ПО
3 .2 ЦФО взаимодействует с финансовым и планово-экономическим
отделами, отделом сбыта и бухгалтерией по вопросам осуществления те-
кущих операций.
4. Организация работы
4 1 Оплата труда работников ЦФО производится согласно окладам
по штатному расписанию с учетом категорий.
4 2 Режим работы ежедневно с__ч___мин до __ ч__мин;
обеденный перерыв с____до_____;
выходные дни.
Образец Положения о ЦФО
холдинговой компании
ХК «Ран»
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
(личная подпись)
ПОЛОЖЕНИЕ О ЦФО ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ
1. Общие положения
1 1. Центр финансовой ответственности является структурным под-
разделением ХК, отвечающим за определенное направление бизнеса ХК,
осуществляемого в Москве и регионах РФ
1.2 Центры финансовой ответственности возглавляются руководите-
лями соответствующих структурных подразделений ХК.
Региональные ЦФО - юридические лица - руководителями региональ-
ных филиалов;
ЦФО № 1. Участок специзделий и ЦФО № 2. Участок серийных изде-
лий - директором завода (ВКЗ),
ЦФО № 3. Строительство - начальником отдела строительства ХК,
ЦФО № 4. Торговля (плита) - коммерческим директором ХК;
ЦФО № 5 (ЦФУ). Центральный офис - начальником финансового
отдела ХК
436
1 3. Руководитель (начальник) ЦФО назначается на должность и осво-
бождается от нес приказом генеральнох о директора ХК
1 4. В случае временного отсутствия руководителя (начальника) ЦФО
выполнение его обязанностей возлагается на заместителя, а при отсут-
ствии последнех о - на руководителя одного из управлений или отделов в
структуре ЦФО
2. Основные задачи н функции.
Руководители ЦФО
2.1 Осуществляют общее руководство хозяйственными операциями по
профилю входящих в ЦФО структурных подразделений и в соответствии
с действующим Положением о данном структурном подразделении под-
писывают бюджеты ЦФО
2.2. Имеют право перераспределять ресурсы в рамках установленных
лимитов и заданий, а также основных статей утвержденных бюджетов
2 3 Обосновывают изменения и корректировки бюджеюв
2 4 Инициируют проекты технической модернизации, развития биз-
неса и другие инвестиционные проекты, обосновывая их коммерческую и
финансовую сосюязельность
2 5 Сотласовываюг в установленном порядке отклонения в бюдже-
тах, отчетах об их исполнении и корректировках.
3. Сферы полномочий и ответственности
Руководители ЦФО несут ответственность за:
• Реализацию финансовых целей, устанавливаемых для ЦФО генеральным
директором ХК, обоснованность произведенных расходов и затрат,
• все финансовые результаты и исполнение бюджетов в соответствии с
утвержденным регламентом,
• своевременное и точное составление бюджетов в соответствии с уста-
новленными структурами и регламент ом бюджетирования, представле-
ние их на последующее согласование, утверждение и консолидацию,
• своевременное и точное составление отчетов об исполнении бюджетов
в соответствии с установленными структурами и регламентом бюдже-
тирования,
• осуществление корректировок, представление их на последующее согла-
сование, утверждение и консолидацию;
• достоверность и надежность отражаемой в бюджетах информации,
• обеспечение установленного на весь бюджетный период уровня произ-
водства, поставки или отгрузки продукции (общих объемов продаж),
движения денежных средств, связанных с обеспечением объемов поста-
вок (продаж), включая оплату централизованных поставок продукции
в соответствии с утвержденным графиком выплат и бюджетом движе-
ния денежных средств; выполнение нормативов по товарным запасам и
своевременную оплату сверхнормативных товарных запасов по став-
кам товарных кредитов;
437
• обоснование объемов внешнего финансирования и инвестиционной
привлекательное! и осуществляемых бизнсс-проектов,
• выполнение заданий по себестоимости продукции;
• оплату (возмещение) общеорганизационных расходов ХК,
• налоговые и другие платежи в бюджет, связанные с обеспечением объе-
мов производства (продаж) и (или) своевременным ведением установ-
ленной бухгалтерской отчетности,
• выполнение заданий по чистой прибыли (или лимитам убытков) и норм
рентабельности бизнеса
4. Взаимоотношения. Связи
4 1. ЦФО отчитывается перед генеральным директором ХК
4 2. ЦФО взаимодействует с отделом сбыта, финансовым отделом и
бухгалтерией ХК по вопросам осуществления текущих операций.
5. Организация работы
5.1. Опиата труда работников ЦФО производится согласно окладам
по штатному расписанию с учетом категорий
5 2. Режим работы сектора ежедневно с_ч___мин до___ч___мин,
обеденный перерыв с._____до___;
выходные дни.
Приложение 2
Положение о бюджетном регламенте
Основные положения
Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разра-
ботки, предполагающий постоянную корретнровку бюджетных наметок по
мера окончания каждого месяца бюджетного периода Разрабатываю 1ся бюд-
жет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный ба-
ланс для ЦФО и сводные для АО, бюджет доходов и расходов для ЦФУ.
Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода
1 До 20-го числа первого месяца представляются скорректированные бюд-
жеты на второй и третий месяцы I квартала и на II—IV кварталы в целом
2 . Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до
10-го числа второго месяца I квартала
3 До 20-1 о числа второго месяца представляются скорректированные
бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбив-
кой и на III—IV кварталы в целом
4 . Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до
10-го числа третьего месяца I квартала
5 До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные
бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III—IV кварталы в це-
лом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на
I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т е на
I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода
6 Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа перво-
го месяца II квартала
Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осу-
ществляется согласно п 1- 6 бюджетного регламента.
Порядок разработки БДДС совпадает с порядком разработки бюджета
доходов и расходов (оба бюджета разрабатываются и представляются од-
новременно). Бюджетные наметки (прогнозы) на I-IV кварталы бюджетно-
го периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предше-
ствующего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки на первый-тре-
тий месяцы I квартала бюджетного периода с подекадной разбивкой первых
двух месяцев разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, пред-
шествующего первому месяцу I квартала. Составление расчетного баланса
и внесение корректировок осуществляются одновременно с составлением
БДиР и БДДС (минимальный бюджетный период - квартал)
Сводные бюджеты АО составляются в трехдневный срок по представ-
лении бюджетов ЦФО, т е. с 10-го по 14-е и с 25-го по 29-е число (месяца
в соответствии с п 1-4) бюджетного регламента, представленного выше.
Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответ-
ственности После представления всеми центрами бюджетов (прогнозных
и отчетных) составляются сводные бюджеты АО в соответствии с бюд-
жетным регламентрм.
В ЦФО первоначально составляются бюджет доходов и расходов, бюджет
капитальных (первоначальных) затрат. На основе этих бюджетов может быть
составлен бюджет движения денежных средств, а затем расчет ный баланс.
439
Приложение 3
Примерный формат и план действий
по диагностике финансовой структуры
1. Составьте перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов)
Ассортимент выпускаемых изделий (укажите наиболее важные или
сгруппируйте)
Виды выполняемых работ и оказываемых услуг (укажите наиболее важ-
ные или сгруппируйте)
Пример заполнения;
Ассортимент выпускаемых изделий
погружные насосы,
специальный инструмент;
стандартный инструмент
Виды выполняемых работ и оказываемых услуг
ремонт и техническое обслуживание поставленных изделий,
модернизация ранее поставленных изделий
2. Правовой статус структурных подразделении
(ненужное вычеркнуть, упущенное добавить)
Название предприятия (фирмы), ПО ОАО «МПЗ», Москва
место расположения:
Время образования: 1991 г.
Основание работ по обследованию: Приказ генерального директора
об обследовании финансовой
структуры ПО
Раздел 1. Тип предприятия (фирмы)
Холдингового типа □
Многопрофильная коммерческая фирма с филиалами
(со структурными подразделениями без прав юридического лица) □
Производственное объединение со структурными
подразделениями без прав юридического лица 0
Раздел 2. Состав структурных подразделений фирмы с правами юри-
дического лица
Структурное подразделение № 1. МП «Роза»
Краткая аннотация. Утилизация отходов основного производства
Структурное подразделение № 2. СП «КРАСТ».
Краткая аннотация Производство и экспорт продукции по лицензии
Раздел 3. Состав линейных структурных подразделений фирмы с филиалами.
Структурное подразделение № 1. Филиал в г Смоленске
Краткая аннотация Предприятие по ремонту и обслуживанию из-
делий ПО.
440
Структурное подразделение № 2 Филиал в г. Пензе.
Краткая аннотация Универсальный сервисный центр.
Раздел 4. Состав основных линейных структурных подразделений про-
изводственного объединения
Сборочный цех № 1.
Краткая аннотация. Производство погружных насосов.
Сборочный цех № 2.
Краткая аннотация Производство стандартного инструмента
3. Организационная структура управления
Раздел I. Тип организационной структуры управления
Дивизиональная организационная структура управления □
Линеино-функциональная организационная структура управления □
Раздел 2. Состав структурных подразделений фирмы с дивизиональной
оргструктурой управления (дивизионов, производственных отделений)
Структурное подразделение (дивизион) № 1
Краткая аннотация
С1руктурное подразделение (дивизион) № 2
Краткая аннотация
Структурное подразделение (дивизион) № 3
Краткая аннотация
Структурное подразделение (дивизион) № ..
Краткая аннотация
Раздел 3. Состав линейных и штабных структурных подразделений
фирмы с линейно-функциональной оргструктурой управления
Линейные. Основные
Сборочный цех № 1.
Краткая аннотация Производство погружных насосов
Сборочный цех № 2.
Краткая аннотация. Производство шандартного инструмента.
Сборочный цех № 3
Краткая аннотация Производство специального инструмента.
Вспомогательные
Кузнечно-прессовый цех
Краткая аннотация Выпуск штампованных заготовок
Ремонтный цех
Краткая аннотация Ремонт технологического оборудования.
Литейный цех
Краткая аннотация
Штабные (функциональные)
Управление по работе с персоналом
Краткая аннотация. Подбор, учет, подготовка персонала и управление им.
Финансовый департамент
Краткая аннотация. Управленческий и бухгалтерский учет.
Отдел главного технолога
Краткая аннотация Технологическая подготовка производства.
441
4. Распределение бизнесов по сущесгвующим структурным подразде-
лениям
Виды бизнесов (сферы хозяйственной деятельности) и обеспечивающие
структурные подразделения
БИЗНЕС № 1. Производство погружных насосов
Структурные подразделения фирмы
1 Филиалы без права юридического лица
- сервисный цешр в i. Нижневартовске.
2 Основные линейные производственные подразделения
- сборочный цех № 1
БИЗНЕС № 2. Выпуск стандартного инструмента
Структурные подразделения фирмы
1 . С правом юридического лица
- СП «МОНА»
2 Основные линейные производственные подразделения
- сборочный цех № 2
3 Вспомогательные производственные подразделения
- механический цех
БИЗНЕС № 3. Утилизация отходов
Структурные подразделения фирмы
I С правом юридического лица
- МП ТОО «Роза»
2 Филиалы без права юридического лица
- сервисный центр в г Смоленске
3 Основные линейные производственные подразделения
- сборочный цех № 3
4 Вспомогательные производственные подразделения
- литейный,
кузнечно-прессовый,
- ремонтный.
5. Критерии выделения центров финансовой ответственности и цент-
ров финансового учета
(ненужное вычеркнуть, упущенное добавить)
Раздел 1. Критерии для ЦФО
Ответственность за финансовые результаты
- за все доходы и расходы,
- за денежные поступления,
- за первоначальные (капитальные) затраты,
- за кредиты и займы.
Объем реализации бизнеса (объем денежных поступлений)
более 6 млн руб. в год
Изолированность бизнеса (технологическая завершенность
производства)
- региональная,
- продуктовая,
- сегмент рынка
□□а а аааа
442
Способность самостоятельно работать на рынке-
- наличие собственных служб маркетинга и сбыта, 0
- наличие собственной сбытовой сети, 0
- наличие собственных рекламных возможностей. 0
Дополнительные критерии - нет.
Раздел 2. Центры финансового учета
Ответственность за некоторые финансовые результаты.
- за доходы, 0
- за расходы. 0
Дополнительные критерии - нет
6. Перечень центров финансовой ответственности и центров финансо-
вого учета
ЦФО № 1. Инструментальное производство
БИЗНЕС № 1, Выпуск специального инструмента
БИЗНЕС № 2. Выпуск стандартного инструмента
Структурные подразделения фирмы
1 С правом юридического лица
- СП «Мона»
2 Основные линейные подразделения:
- сборочный цех № 2;
- сборочный цех № 3
3 Вспомогательные производственные подразделения
- механический цех.
ЦФО № 2. Погружные насосы
БИЗНЕС № 1. Выпуск погружных насосов
БИЗНЕС № 2. Утилизация отходов
Структурные подразделения фирмы
1 . С правом юридического лица
- МП ТОО «Роза».
2 Филиалы без права юридического лица
- сервисный центр в г Нижневартовске
3 . Основные линейные производственные подразделения.
- сборочный цех № 1.
4 Вспомогательные производственные подразделения
- кузнечный цех;
- литейный цех
ЦФУ № 1.
Вспомогательные производственные подразделения
- ремонтный цех.
ЦФУ № 2.
Штабные (функциональные) подразделения
- отдел сбыта
ЦФУ № 3.
Штабные (функциональные) подразделения.
- департамент подготовки персонала,
- финансовый департамент;
- канцелярия.
443
Приложение 4
Положение о бюджетировании
Примерный формат и основные разделы
Положения о бюджетировании и финансовом
планировании в ПО или АО (цели, назначение,
порядок разработки, заполнения, представления
бюджетов и организации отчетности по ним)
ПРОЕКТ
Общие положения
Бюджет — эю финансовый план, охватывающий все стороны деяюль-
ности производственного объединения (ПО) либо акционерного обще-
ства (АО) и (или) его структурного подразделения (ЦФО) на конкретный
период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осу-
ществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления
денежных средств), расходования поступивших денежных средств но опе-
рациям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динами-
ка активов и обязательств).
Бюджет ЦФО - это план, в котором определены цели ЦФО, норма-
тивы (задания) но их реализации, задания но объемам привлекаемых
ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (пря-
мые и накладные), задания по нормам и массе получаемой прибыли (вало-
вой, операционной, балансовой и чистой).
Бюджеты разрабатываются для ПО или АО (организации в целом),
для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-
планов), характеризующих коммерческую оценку конкретых новых на-
правлений хозяйственной деятельности.
Центром финансовой ответственности является любое структурное
подразделение ПО (АО), которое имеет обособленный в финансовом, орга-
низационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или регио-
ну) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать
(влиять на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет пра-
во принимать решения по оперативным вопросах» н несет ответственность
за финансовые результаты их исполнения
К ЦФО могут быть отнесены:
- самостоятельные компании (юридические лица) с собственными ба-
лансами (в случае образования таких по решению руководез ва ПО или АО);
- линейные структурные подразделения ПО или АО (выпускающие или
сборочные цехи и филиалы), занимающиеся самостоятельным направле-
нием хозяйственной деяюльности (видом бизнеса) с обособленными сис-
444
темами производства (технология, продукт) или регионами сбыта, но без
выделения его в самостоятельное юридическое лицо и оперирующие ис-
ключительно с использованием общего расчетного счета ПО или АО
1. Назначение системы финансового планирования
Назначение системы финансового планирования состоит в
• повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состо-
ния ПО (АО) в целом;
• увеличении эффек гивности использования имеющихся в распоряжении
ПО (АО И1И ЦФО) активов (материальных и нематериальных ресур-
сов), повышении производи гельности труда;
• повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде
всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельно-
сти ПО (АО), видам контрактов (договоров),
• проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов
хозяйственной деятельности;
• прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения
финансового состояния ПО (АО), его структурных подразделений и ви-
дов деятельности для оперативного принятия соответствующих управ-
ленческих решений;
• определении наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнк-
туры и дру1их факторов) видов и направлений хозяйственной деятель-
ности ПО (АО),
• создании основы для проведения структурной перестройки ПО (АО),
определения тех программ и видов хозяйственной деятельности, кото-
рые предстоит свернуть в обозримом будущем или, наоборот, расши-
рить;
• усилении стимулирования руководителей и работников структурных
подразделений ПО к повышению рентабельности осуществляемых ими
видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим
доходы и расходы, за конечные финансовые результаты,
• обучении руководителей и работников структурных подразделений ПО,
чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового
планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению до-
ходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельностью их под-
разделений,
• повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих
решений,
• обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подраз-
деления ПО и интересами предприятия в целом.
2. Структура бюджетов
Система финансового планирования для ПО разрабатывается в двух
уровнях.
Уронен» 1. Сводные бюджеты (для ПО в целом) в составе основных
бюджетов-
- доходов и расходов;
- движения денежных средств,
445
- расчешого баланса,
и вспомога1ельных
- первоначальных (капитальных) затрат (инвестиционным бюджет),
- кредитного плана
Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе основных бюджетов
- доходов и расходов,
- движения денежных средств;
- расчетного баланса,
и вспомогательных.
первоначальных (капитальных) затрат;
- кредитного плана
Дтя ПО в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расхо-
дов, бюджет движения денежных средств, бюджет первоначальных (капи-
тальных) затрат и сводный расчетный баланс. Для ЦФО разрабатывают-
ся бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств, бюджет пер-
воначальных (капитальных) затрат и расчетные балансы.
Система финансового планировании базируется на следующих принципах:
♦ унификация (единообразие) всех бюджетных форм для всех ЦФО неза-
висимо от специфики их хозяйственной деятельности;
♦ унификация (согласованность) бюджетных периодов для ПО, ЦФО и
других структурных подразделений,
• унификация процедур разработки бюджетов различных уровней,
• совместимость бюджетных форм (форматов) с установленными форма-
ми государственной отчетности,
♦ совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными
бюджетными формами (форматами),
• обеспечение возможности составления сводного бюджета,
» стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установлен-
ных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первона-
чально установленного бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты ЦФО (общецеховые) и ПО
в целом (общезаводские) по формуле, единой для всех подразделений,
» непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей
регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на
новый период, не ожидая завершения действующего;
• перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели
в виде заданий определенных норм рентабельности (доли чистой
(нераспределенной) прибыли в чистой нетто-выручке от реализации
(в чистых продажах), операционной прибыли от реализации в чистой
нетто-выручке от реализации (в чистых продажах), оказывающихся
в распоряжении ЦФО в бюджетный период, лимитов отдельных видов
затрат в виде процента от выручки от реализации (чистых продаж) или
фиксированных сумм в абсолютных цифрах),
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств
необходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на ин-
фляцию) единицах учета;
♦ детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов, чья
доля в чистых продажах достаточно велика в процентном отношении.
446
3. Бюджетный регламент
С учетом специфики ПО (многопрофильная деятельность) и нестабиль-
ности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продол-
жительностью 12 мес с поквартальной, помесячной и подекадной разбив-
кой При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств
для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по
месяцам, бюджета движения денежных средств - по декадам (по 10 дней)
По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оцен-
ки на следующие месяцы того же (1) квартала, а также на II- IV кварталы.
По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на тре-
тий месяц того же квартала, составляются прогнозы на II квартал с поме-
сячной (для БДиР и БДДС) и подекадной (для БДДС) разбивкой соответ-
ственно и корректируются оценки на II- IV кварталы
По итогам I квартала корректируются данные на первый-третий ме-
сяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз (про-
форма) на пятый (следующий за IV) квартал (т е I квартал следующего
года).
Бюджетные наметки (прогнозы) на I—IV кварталы в целом нового года
бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа меся-
ца предшествующего первому месяцу соответствующего квартала
Бюджетные наметки на первый-третий месяцы I квартала бюджетного
периода разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предше-
ствующего первому месяцу I квартала Одновременно представляются отче-
ты о фактическом исполнении бюджетов за прошлые (истекшие) периоды
Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода
1. До 20-го числа первого месяца I квартала представляются скоррек-
тированные бюджеты на второй и третий месяцы I квартала и на II-IV
кварталы в целом
2. Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до
10-го числа второго месяца I квартала
3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные
бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбив-
кой и на III—IV кварталы в целом
4. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до
10-го числа третьего месяца I квартала.
5. До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные
бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в це-
лом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на
I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т. е. на
I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода
6. Подведение итогов I квартала осуществляется до 10-го числа перво-
го месяца II квартала.
Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осу-
ществляется согласно п. 1-6 бюджетного регламента.
При подведении итогов за II квартал корректируются прогнозы на III
и IV кварталы, проформа на I квартал следующего года и составляются
проформы (предварительные варианты) на II квартал следующего года
447
Утверждение бюджета на новый юд осуществляется с учетом ранее подго-
товленных поквартальных проформ
При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом
исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным)
4. Организация финансового планирования и бюджетного контроля
4.1. Организация финансового планирования
При отсутствии в ЦФО специального подразделения, занимающегося
финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специ-
ально выделенная группа работников планово-экономического отдела,
финансового отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими служба-
ми, которые должны предоставлять информацию, необходимую для со-
ставления бюджетов Планово-экономическая служба ПО (плановики
ЦФО) составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного перио-
да Бюджеты капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и
бюджет движения денежных средств в целом сотласовываются с отделом
платежей (финансовым отделом) ПО. Бухтачтерская служба ПО (бухгал-
теры ЦФО) отвечает за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и
(или) предоставляет необходимые данные
Бюджеты ЦФО и отче гы об их исполнении составляются специально
выделенными и подготовленными специалистами’ экономистом-планови-
ком и бухгалтером ЦФО
Составление бюджетов доходов и расходов. Разработка бюджета начи-
нается с определения общего оборота, негто-выручки от реализации и пря-
мых затрат, а также величины валовой прибыли в соответствии с форма-
том бюджета Разрабочик бюджета готовит бюджет продаж, определяет
нормативы (лимиты) различных категорий затрат и бюджетные наметки
по этим статьям (которые могут быть сощавлены на основе фактических
тенденций в предшествующие периоды) на предстоящий бюджетный пери-
од и представляет их на согласование коммерческой (сбытовой) службе ПО
В течение двух дней со дня получения этих данных коммерческая служ-
ба (отдел сбыта) ПО должна завизировать бюджетные наметки или скор-
ректировать их (с учетом вновь заключенных договоров, поступивших
предложений (уведомлений) об изменении условий действующих догово-
ров, оценок их стоимости и другой информации). По истечении указан-
ного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческой
службы (отдела сбыта) бюджетные наметки считаются согласованными и
утвержденными
Определение накладных расходов осуществляется следующим образом.
Коммерческие расходы, прежде всего расходы на рекламу, на предсто-
ящий бюджетный период должны быть согласованы разработчиком бюд-
жета с коммерческой службой, отвечающей за маркетинг и рекламу Для
этого разработчик первоначально запрашивает данные о наметках бюд-
жета коммерческих расходов (бюджет рекламы) на предстоящий период у
этой службы (которая в двухдневный срок после получения запроса долж-
на предоставить разработчику соответствующую информацию или бюд-
жет коммерческих расходов ПО или ЦФО), затем корректирует их в соот-
ветствии с общими установками бюджетной политики, определяемой ру-
448
ководством ПО и уведомляет о коррек 1 ировках коммерческую службу (отдел
сбыта) Если в указанный срок коммерческая служба нс представляет на-
метки бюджета его разработчику, то последний самостоятельно прини-
мает решение о бюджете рекламы на предстоящий период исходя из фак-
тически сложившихся нормативов (доли расходов на рекламу в объеме
негто-выручки от реализации) и общих установок бюджетной политики
Разработчик бюджета в однодневный срок обязан уведомить коммерчес-
кую службу о корректировках бюджета коммерческих расходов
В случае когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают
установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком
бюджета после получения бюджетных наметок, и коммерческая служба не
соглашав 1ся с этими корректировками (опротестовав в служебной запис-
ке руководителя службы корректировки разработчика в течение одного
рабочего дня после получения соответствующей информации), решение о
размере бюджета коммерческих расходов на предстоящий период прини-
мается первым руководителем (генеральным директором) ПО или его за-
местителем по экономическим вопросам В течение двух дней с момента
получения протеста (докладной записки) коммерческой стужбы
Решение по первоначальным бюджетным наметкам по уровню (лими-
там затрат) других статей накладных расходов (управленческие расходы
ПО или ЦФО) принимается разработчиком самостоятельно исходя из
фактически сложившегося их уровня в предшествующие периоды по со-
гласованию с руководителем ПО или ЦФО, который обязан в двухднев-
ный срок после получения бюджетных наметок от разработчика бюджета
сделать корректировки бюджета управленческих расходов ПО или ЦФО.
Его решение является окончательным и может быть отменено только ру-
ководителем ПО в соответствии с общими установками бюджетной поли-
тики на предстоящий бюджетный период
Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО
определяются разработчиком бюджета в соответствии с представленны-
ми бухгалтерией и финансовым отделом ПО данными о размере внешнего
долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.
Расходы на амортизацию определяются разработчиком бюджета в со-
ответствии с представленными бухгалтерией ПО общими установками
учетной политики на предстоящий бюджетный период
Составление бюджетов первоначальных затрат осуществляется руко-
водителем проекта (разработчиком отдельного бизнес-плана) или долж-
ностным лицом, ответственным за техническое развитие производства в
соответствии с бюджетным регламентом. Бюджет согласовывается с ру-
ководством ПО или ЦФО (визируется первым руководителем или его за-
местителем) и предоставляется разработчику бюджета движения денеж-
ных средств в сроки, позволяющие включить данные бюджета первона-
чальных затрат в бюджет движения денежных средств (но не позднее чем
за три дня до предоставления бюджета движения денежных средств ЦФО
на согласование в финансовую службу или отдел ПО)
В случае предоставления бюджета первоначальных затра! в сроки, не
позволяющие разработчику бюджета движения денежных средств вклю-
449
чить соответствующие данные бюджета первоначальных заграт, после-
дние могут быть включены в бюджеты ПО или ЦФО только при его кор-
ректировке (т. е спустя один месяц бюджетного периода), но уже после
согласования с руководителями ПО (утверждения генеральным директо-
ром ПО или его заместителем по экономическим вопросам)
Составление плана кредитов осуществляется в два этапа
1) в виде предварительного варианта (проформы) - до составления бюд-
жета движения денежных средств (выполняется разработчиком самостоя-
тельно на основе данных бюджета первоначальных (капитальных) затрат),
2) в окончательном виде - после составления бюджета движения де-
нежных средств (как его результат).
План согласовывается с руководителем финансового отдела, (визиру-
ется) и утверждается генеральным директором ПО или его заместителем
по экономическим вопросам.
Составление бюджетов движения денежных средств выполняется раз-
работчиком бюджетов ПО или ЦФО самостоятельно на основе данных
бюджетов доходов и расходов и бюджета первоначальных затрат и согла-
совывается в течение трех дней с финансовым отделом В случае отсут-
ствия в указанный срок у финансового отдела замечании и изменений к
данному бюджету он считается согласованным и утверждается в виде, пред-
ставленном разработчиком бюджета
Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО
определяются разработчиком бюджета в соответствии с предоставленны-
ми бухгалтерией ПО данными о размере внешнего долга и условиях его
обслуживания в предстоящий бюджетный период
Сводные бюджеты разрабатываются планово-экономической службой
ПО путем обработки и сведения в установленные форматы соответствую-
щих бюджетов ЦФО по бюджетному регламенту и представляются на ут-
верждение руководителям ПО. В случае несогласия планово-экономичес-
кой службы ПО с бюджетами, представленными ЦФО, она вправе само-
стоятельно выработать рекомендации о корректировках бюджетов ЦФО,
информировать руководителей ЦФО об изменениях и через два дня пере-
дать окончательный вариант бюджет а на утверждение руководителям ПО.
4.2. Бюджетный контроль
Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм
и достоверностью включенной в них информации осуществляется центра-
лизованно службой заместителя генерального директора ПО по экономи-
ческим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и
анализ предоставленной финансовой информации
Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются за-
местителю генерального директора ПО по экономическим вопросам, служба
которого обобщает полученную информацию По докладу заместителя гене-
рального директора ПО по экономическим вопросам руководитель ПО при-
нимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощре-
нию тех ЦФО, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.
Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей
и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период Эти
450
показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период
12 мес) и остаются стабильными на протяжении всею бюджетного срока.
Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО Пересмотр (кор-
ректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджет-
ного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный
период
5. Целевые показатели и нормативы финансового плана
Показатели финансового планирования мо>ут быть абсолютными
и относительными. Набор их меняется в зависимости от целей и страте-
гии ПО.
Для ЦФО в качестве нормативов moijt быть определены следующие
показатели:
рентабельность,
структура капитала;
ликвидность,
эффективность производства (операций).
Образец Положения о бюджетировании
для холдинговой компании
ХК «Ран»
УТВЕРЖДАЮ
Президент ХК «Ран»
ПОЛОЖЕНИЕ О БЮДЖЕТИРОВАНИИ В ХК «РАН»
Общие положения
Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятель-
ности ХК и входящих в ее состав центров финансовой ответственности
на период один календарный год, в котором определены вероятные дохо-
ды и расходы, размеры поступления денежных средств, порядок осуще-
ствления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления де-
нежных средств), порядок расходования поступивших денежных средств
по операциям, динамика активов и обязательств.
БЮДЖЕТ ЦФО - это план, в котором определены финансовые цели
(задания) ЦФО по объемам реализации, по объемам (лимитам) привлека-
емых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий,
по финансированию общеорганизационных расходов ХК, а также задания
по нормам и массе получаемой прибыли (валовой и чистой).
451
В качестве ЦФО в холдинговой компании выделяю 1ся основные на-
правления хозяйственной деятельности (бизнесы), центральный офис ХК,
а также региональные филиалы ХК. В качестве основных видов бизнесов
ХК выделяются-
• производство продукции индивидуального назначения,
• производство серийной продукции,
• строительные услуги,
• торговля изделиями других производителей.
Центры финансовой ответственности отвечают за все расходы, за фор-
мирование активов и регулирование обязательств (пассивов), связанных
с ведением своего бизнеса, контролируют все доходы и движение денеж-
ных средств Руководители ЦФО имеют право принимать решения по опе-
ративным вопросам в соответствии с Положением о ЦФО и несут ответ-
ственность за финансовые результаты их исполнения.
1. Назначение системы финансового планирования состоит в
♦ повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового со-
стояния ХК в целом и отдельных региональных филиалов,
♦ увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении
ХК или ЦФО ресурсов и активов (материальных и нематериальных) и
ответственности руководителей ЦФО за предоставленные в их распо-
ряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов,
просрочку оплаты товарных кредитов и т п.),
♦ повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов (прежде
всего, инвестиций и кредитов ХК для региональных филиалов), товар-
ных кредитов по отдельным направлениям хозяйственной деятельнос-
ти ХК или ЦФО,
♦ проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов
хозяйственной деятельности и региональных филиалов и своевременно-
сти оплаты поставок изделий и материалов в региональные филиалы,
♦ прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения
финансового состояния ХК и отдельных ЦФО для оперативного при-
нятия соответствующих управленческих решений;
* определении направлений инвестиционной политики ХК в отраслевом
(по видам бизнеса) и региональном (по отдельным региональным фи-
лиалам) разрезах, основные инвестиционные решения ХК (финансиро-
вание новых проектов) будут приниматься по итогам оценки исполне-
ния утвержденных бюджетов;
♦ совершенствовании стимулирования руководителей и работников струк-
турных подразделений ХК за общие конечные финансовые результаты;
♦ повышении финансовой обоснованности принимаемых управленчес-
ких решений на всех уровнях управления,
♦ обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного под-
разделения ХК и интересами компании в целом
2. Структура бюджетов
Система финансового планирования для ХК разрабатывается в двух
уровнях.
452
Уровень 1. Сводные бюджеты (для ХК в целом) в сооавс основных
бюджетов
1 1 Бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов)
1 2 Бюджет (план) движения денежных средств.
1.3. Расчетный баланс
Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе основных бюджетов
2 1 Бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов)
2 2 Бюджет (план) движения денежных средств.
2 3 Расчетный баланс
2 4 Бюджет (план) первоначальных капитальных 3iiipai (инвестици-
онный бюджет)
2 5 Кредитный план
Кроме Ю1о, разрабатываются бюджеты цен тральною офиса ХК в составе
• бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов);
♦ бюджет (план) первоначальных капитальных затрат (инвестиционный
бюджет)
Для ХК в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расхо-
дов, движения денежных средств и сводный расчетный баланс. Сводный
план первоначальных капитальных затрат представляется в составе свод-
ного бюджета движения денежных средств ХК,
Для ЦФО разрабатываются бюджеты доходов и расходов, движения
денежных средств, бюджет первоначальных капитальных затрат, планы
кредитов и расчетные балансы
Система финансового планирования базируется на следующих принципах:
» унификация (единообразие) всех бюджетных форм по основным стать-
ям для всех ЦФО, независимо от специфики их хозяйственной деятель-
ности,
• унификация (согласованность) бюджетных периодов для ХК и ЦФО,
• унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;
• совместимость операционных и вспомогательных бюджетных докумен-
тов с основными бюджетными формами (форматами);
• стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установлен-
ных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первона-
чально установленного бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты ЦФО (общецеховые, обще-
заводские управленческие и т д) и затраты ХК в целом (общеор1аниза-
ционныс) по формуле, единой для всех ЦФО;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей
регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на
новый период, не ожидая завершения действующего;
• перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели
в виде плановых показателей, нормативов и заданий;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств
необходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на ин-
фляцию) единицах учета (например, в долларах США);
• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в объеме
продаж составляет более 1%
453
3. Бюджетный регламент
В ХК бюджетный период вводится продолжительностью 12 мес с поме-
сячной разбивкой всех бюджеюв Отчеты об исполнении бюджетов состав-
ляются ежемесячно Корректировка бюджетов осуществляется по истече-
нии каждого квартала (трех календарных месяцев бюджетного периода) на
оставшиеся месяцы бюджетного периода и на три соответствующих месяца
следующего бюджетного периода (как предварительный вариант, i е про-
форма, бюджета на следующий календарный i од) с разбивкой по месяцам
Бюджеты ЦФО на предст оящий бюджетный период (календарный год)
составляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу
бюджетного периода, и представляются в финансовый отдел ХК После-
дний в период до 22-го числа обрабатывает и анализирует бюджеты ЦФО,
составляет сводные бюджеты ХК и до 25-го числа согласовывает бюдже-
ты с руководителями ЦФО В период до 27-го числа месяца, предшеству-
ющего первому месяцу бюджетного периода, финансовый отдел ХК вно-
сит согласованные корректировки в бюджеты ЦФО, визирует их, состав-
ляет сводные бюджеты и передаст все финансовые документы на
утверждение генеральному директору ХК.
Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода
По истечении первого и второго месяцев каждого квартала бюджет-
ного периода до 5-го числа следующего месяца все ЦФО составляют отче-
ты об исполнении бюджетов за истекшие месяцы с начала бюджетно! о
периода и вместе с пояснительными записками к ним передают их в фи-
нансовый отдел ХК
Финансовый о!дел ХК до 9-го числа этого же месяца обрабатывает и
анализирует представленные отчеты, составляет отчет об исполнении свод-
ных бюджетов ХК и передает их вместе с заключением (выводами и реко-
мендациями) генеральному директору ХК
По истечении последнего месяца каждого квартала бюджетною пери-
ода до 5-го числа следующего месяца все ЦФО готовят отчеты об испол-
нении бюджетов за все истекшие месяцы с начала бюджетного периода,
составляют скорректированные бюджеты на оставшийся бюджетный пе-
риод (с разбивкой по месяцам) и проформы бюджетов на соответствую-
щие месяцы нового бюджетного периода и вместе с пояснительными за-
писками к ним передаю! их в финансовый отдел ХК.
Финансовый отдел ХК до 7-го числа этого же месяца обрабатывает и
анализирует представленные отчеты и скорректированные варианты бюд-
жетов ЦФО, составляет отчет об исполнении сводных бюджетов ХК и
скорректированные варианты сводных бюджетов и до 20-го числа этою
же месяца согласовывает скорректированные бюджеты с руководителями
ЦФО, после чего передает их вместе с заключением (выводами и рекомен-
дациями) генеральному директору ХК для утверждения.
4. Организация финансового планирования и бюджетного контроля
4.1. Организация финансового планирования
Руководитель ЦФО несет всю полноту ответственности за составле-
ние бюджетов ЦФО, отчетов об их исполнении, за правильность пред-
454
ставленной в них информации, своевременность представления бюджетов
и отчетов об их исполнении в бухгалтерию ХК (согласно установленному
регламенту бюджетирования)
Составлением бюджетов ЦФО и отчетов об их исполнении занимают-
ся уполномоченные специалисты-плановики, которые могут выполнять
эти функции как по совместительству, так и в режиме полной занятости
(по усмотрению руководителя ЦФО), назначенные из числа сотрудников
соответствующих ЦФО и ознакомленных с технологией и организацией
внутрифирменного бюджетирования
В своей деятельности плановики ЦФО взаимодействуют с другими
службами ЦФО и ХК, которые должны предоставлять информацию, не-
обходимую для составления бюджетов.
Бухгалтерия ХК обрабатывает, анализирует и согласовывает бюдже-
ты ЦФО, составляет сводные бюджеты, корректирует их внутри бюджет-
ного периода
Порядок согласования бюджетов. ЦФО представляет бюджеты и от че-
ты об их исполнении в бухгалтерию ХК в соответствии с утвержденной
структурой бюджетов, бюджетными форматами и бюджетным регламен-
том При согласии финансовою отдела ХК с представленными бюджета-
ми ЦФО эти бюджеты визируются уполномоченным сотрудником финан-
сового отдела ХК в соответствии с регламентом
В случае несогласия финансового отдела ХК с представленными бюд-
жетами ЦФО (как с первоначальными, так и скорректированными вари-
антами) уполномоченный со грудник финансового отдела ХК обязан в
двухдневный срок после получения бюджетных наметок уведомить руково-
дит еля ЦФО служебной запиской о внесении необходимых изменений и
их мотивировке (с обязательным указанием причин такого рода измене-
ний). При отсутствии служебной записки, направленной в установленный
срок, бюджеты ЦФО считаются согласованными и должны быть завизи-
рованы уполномоченным сотрудником финансовою отдела ХК
В случае несогласия плановика или руководителя ЦФО с замечаниями
к бюджетам ЦФО, сделанными финансовым отделом ХК, ЦФО обязан в
двухдневный срок служебной запиской на имя генерального директора ХК
(за подписью руководителя ЦФО и с визой плановика) представить моти-
вированные возражения (обоснования) против внесения изменений в ра-
нее представленные бюджеты ЦФО. При отсутствии такой служебной за-
писки, направленной в установленный срок, замечания и корректировки
финансового отдела ХК к бюджетам ЦФО считаются согласованными и
должны быть завизированы плановиком ЦФО и подписаны руководите-
лем ЦФО
4.2. Бюджетный контроль
Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм
и достоверностью включенной в них информации осуществляется центра-
лизованно финансовым отделом ХК Он же осуществляет подготовку свод-
ного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации
455
О результатах исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываю г
генеральному директору ХК для выработки и принятия решений о мерах
по улучшению финансового положения ХК и отдельных ЦФО, по поощ-
рению тех ЦФО, которые превысили плановые показатели и нормативы.
5. Целевые показатели и нормативы финансового плана
Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей
и нормативов, устанавливаемых ЦФО на весь бюджетный период Эти
показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период
12 мес ) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного пери-
ода Нормативы доводятся до ЦФО финансовым отделом ХК Пересмотр
(корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюд-
жетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный
период (новый календарный год).
Показатели финансового планирования могут быть абсолютными и
относительными Набор их может меняться в зависимости о г целей и стра-
тегии ХК по решению генерального директора ХК Для ЦФО в качестве
плановых показателей используются
• объемы общих отгрузок (продаж) товаров и устуг за год с разбивкой
по месяцам;
• размеры денежных поступлений за отгруженную (поставленную) про-
дукцию или изделия, полученные для реализации, в соответствии с гра-
фиком поступления денежных средств,
• размер балансовой и чистой прибыли за год с разбивкой по месяцам,
• размер чистой прибыли с начала бюджетного периода (нарастающим
итогом),
• размеры дивидендов и ежемесячных отчислений ХК за использование
единой торговой марки и (или) на оплату общеорганизационных рас-
ходов,
• ежеквартальные лимиты товарно-материальных запасов.
В качестве нормативов для ЦФО могут быть использованы (в зависи-
мости от специфики деятельности конкретного ЦФО)‘
♦ 1емпы роста общих объемов поставок (продаж),
♦ норма чистой прибыли, представляющая отношение чистой прибыли
к общему объему продаж;
♦ процентные ставки за товарный кредит в случае превышения ежеквар-
тальных лимитов товарно-материальных запасов,
♦ доходность общих активов;
♦ нормы распределения общеорганизационных затрат
6. Порядок введения в действие настоящего Положения
Настоящее Положение вводится в действие приказом генерального
директора ХК после ознакомления руководителей и плановиков ЦФО как
с самим Положением, так и с методическими рекомендациями по внугри-
фирменному бюджетированию в ХК и проведения обучения руководите-
лей и плановиков ЦФО технологии бюджетирования
456
Типовой формат Приказа по внедрению
системы внутрифирменного бюджетирования
и финансового планирования
ПРИКАЗ по финансовой службе
_______ 200 _ г №_____
ОАО__________________________
ПРИКАЗЫВАЮ.
1 В целях укрепления финансовой дисциплины и обеспечения центра-
лизованного контроля за использованием инвестиционных и других фи-
нансовых ресурсов ОАО с 200_________________________________г.
ввести единую систему финансовою планирования и бюджетирования с
организацией на основе выпускающих цехов ОАО центров финансовой
ответственности, отвечающих за разработку и представление основных
бюджетов согласно утвержденным форматам бюджетов в ОАО
2 При составлении бюджетов всех уровней руководствоваться утвер-
жденными бюджетным регламентом и Положением о бюджетировании
в ОАО
3 Методическое обеспечение процесса бюджетирования, работу по
составлению сводных бюджетов и контроль за правильностью составле-
ния бюджетных форм возложил ь на планово-экономический отдел ОАО
( )
ВОЗЛОЖИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
за составление и представление бюджетов ЦФО, а также контроль за
их исполнением — на начальников выпускающих цехов ОАО,
за разработку сводных бюджетов и контроль за их исполнением — на
заместителя генерального директора ОАО по экономическим вопросам
за своевременное предоставление всей необходимой информации для
составления бюджетов ЦФО и сводных бюджетов ОАО — на главного
бухт алтера ОАО и глав-
ных бухгалтеров ЦФО, являющихся юридическими лицами
ОБРАЗОВАТЬ:
в структуре ОАО следующие центры финансовой ответственности, раз-
рабатывающие бюджеты и представляющие их в планово-экономический
отдел ОАО для составления сводных бюджетов
ЦФО № 1 — цех
ЦФО № 2 — цех .
ЦФО № 3 - цех..
ЦФО №4 - цех.
ЦФО № 5 — филиал