/
Автор: Акофф Р.
Теги: организация производственного процесса производственное планирование управление качеством экономика экономические науки менеджмент бизнес маркетинг ведение бизнеса
ISBN: 5-318-00286-2
Год: 2002
Текст
АКОФФ
О МЕНЕДЖМЕНТЕ
Теория систем
Бюрократия
Коррупция
Образование
Расселл Л.АКОФФ
ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА
В серии ; изданы:
МЕНЕДЖМЕНТА
Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент
Д. Энджел, Р. Блэкуэлл, П. Миниард. Поведение потребителей
И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия
П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика
У. Уэллс, Д. Бернет, С. Мориарти. Реклама: принципы и практика
Р. Кох. Менеджмент и финансы от А до Я
М. Леви, Б. А. Вейтц. Основы розничной торговли
Т. Амблер. Практический маркетинг
Г. Чармэссон. Торговая марка. Имя, которое принесет миллионы
Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента
Б. Джи. Имидж фирмы
Дж. У. Ньюстром, К. Дэвис. Организационное поведение
Р. Л. Дафт. Менеджмент
Э. Райс, Дж. Траут. Маркетинговые войны
Дж. Траут. Новое позиционирование
А. С. Большаков, В. И. Михайлов. Современный менеджмент
Экономическая психология. Под ред. И. Андреевой
В. А. Спивак. Корпоративная культура
Дж. М. Лэйхифф, Дж. М. Пенроуз. Бизнес-коммуникации
Л. Гэлловэй. Операционный менеджмент
Р. X. Холл. Организации: структуры, процессы, результаты
Т. Т. Нэгл, Р. К. Холден. Стратегия и тактика ценообразования
Дж. М. Лэйхифф, Дж. М. Пенроуз. Бизнес-коммуникации
У. Райс-Джонстон. Тактический менеджмент
Дж. Шелдрейк. Теория менеджмента
Р. Пино. Корпоративное айкидо
Э. Брукинг. Интеллектуальный капитал
Д. Хасси. Стратегия и планирование
А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. Антикризисный менеджмент
К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение
организационной культуры
Ч. Хэнди. Время безрассудства
Ч. Хэнди. По ту сторону уверенности
Д. А. Гаврилов. Управление производством
на базе стандарта MRP II
В. А. Спивак. Современные бизнес-коммуникации
А. Хажински. Гуру менеджмента
Д. А. Аакер. Стратегическое рыночное управление
Ackoff’s
Best
His Classic Writings
on Management
Russell L. Ackoff
John Wiley & Sons, Inc.
New York • Chichester • Weinheim Brisbane • Singapore • Toronto
АКОФФ
О МЕНЕДЖМЕНТЕ
Расселл Л. Акофф
ПИТЕР
Санкт-Петербург
Москва • Харьков • Минск
2002
Расселл Л. Акофф
Акофф о менеджменте
Серия «Теория и практика менеджмента»
Перевел с английского Ю. Канский
Под редакцией к. э. н. Л. А. Волковой
Главный редактор Е. Строганова
Заведующий редакцией Л. Волкова
Выпускающий редактор В. Земских
Редакторы С. Белозеров, Ю. Каптуревский
Составитель указателя К. Голубев
Художественный редактор В. Земских
Верстка Е. Маслова
Корректоры М. Одинакова, Н. Сулейманова
ББК 65.290-21 УДК 658.5
Акофф Р.
А40 Акофф о менеджменте / Пер. с англ, под ред. Л. А. Волковой —
СПб.: Питер, 2002. —448 с.: ил. (Серия «Теория и практика ме-
неджмента»)
ISBN 5-318-00286-2
Перед вами сборник лучших работ гуру менеджмента Р. Лкоффа,. Здесь пред-
ставлены самые разные аспекты современного менеджмента.
Книга написана живым, понятным языком, позволяющим быстро усвоить ос-
новные мысли автора Мы уверены, что каждый менеджер - уже состоявшийся или
только начинающий - найдет в ней много интересного и увлекательного. Сборник
будет интересен профессионалам - маркетологам, менеджерам, политологам, специа-
листам в области систем, и самой широкой читательской аудитории - как тем, кто уже
знаком с некоторыми работами Р. Акоффа, так и тем, кто только собирается ознако-
миться с оршинальными и глубокими мыслями автора
© 1999 by John Wiley and Sons, Ink.
© Перевод на русский язык ЗАО Издательский дом «Питер», 2002
© Издание на русском языке, оформление ЗАО Издательский дом «Пи-
тер», 2002
Права на издание получены по соглашению с John Wiley and Sons Ltd. - USA
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских
прав.
ISBN 5-318-00286-2
ISBN 0-471-31634-2 (англ.)
Лицензия ИД № 05784 от 07.09.2001.
Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции
ОК 005-93, том 2; 95 3005 - литература учебная.
Подписано к печати 23.05.2002. Формат 84x108'/),. Усл. п. л. 23.52.
Тираж 5000 экз. Заказ№ 131.
ООО «Питер Принт». 196105. Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 67.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ГИПК «Лениздат» (типография им. Володарского)
Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
191023, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 59.
Содержание
Предисловие ...................................... 7
Часть I. Системы
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире..10
Глава 2. Размышления о системах
и их моделях...................................40
Глава 3. Рост и развитие ........................62
Глава 4. Систематизация системных понятий ........64
Глава 5. Борьба с системой.
Заметки антибюрократа .........................85
Часть II. Планирование
Глава 6. Природа планирования..................128
Глава?. Альтернативные типы планирования ........134
Глава 8. Правила обращения с проблемами .........148
Глава 9. Управление беспорядком..................151
Глава 10. Целевое планирование ..................154
Глава 11. Декларация о миссии....................161
Глава 12. Творчество и ограничения...............165
Часть III. Применения
Глава 13. Дизайн товаров с помощью потребителей .184
Глава 14. Образование ...........................187
Глава 15. Школьные знания не должны препятствовать
образованию ..................................216
6
Содержание
Глава 16. Проблемы преступности..................241
Глава 17. Влияние рекламы на продажи:
исследование зависимости.........................267
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших
социальных системах.............................283
Глава 19. Потребление алкогольных напитков:
к осознанию задач...............................309
Глава 20. Корпоративная перестройка: экономика
внутреннего рынка...............................325
Глава 21. Дизайн управленческих систем ..........341
Часть IV. Наука
Глава 22. Природа науки и научной методологии ...370
Глава 23. Объективность..........................392
Глава 24. Рациональность.........................395
Глава 25. Будущее исследования операций уже
в прошлом ......................................398
Эпилог. Роль бизнеса в демократическом обществе .... 417
Литература ......................................438
Именной указатель ...............................442
Предметный указатель........................... 443
Посвящается Хелен, которая мирилась с моим худшим:
Предисловие
Когда издательство Wiley предложило мне составить сборник
лучших моих работ о менеджменте, сразу возникли вопросы:
«По чьему разумению лучших?» и «Какими критериями
пользоваться?» Вопроса: «Кому это делать?» не возникало —
работать должен автор. Вопрос о выборе критериев оставался
открытым. Я остановился на тех публикациях или выдержках
из них, которые более всего повлияли на другие мои труды —
естественно, как я сам понимаю это. Использование данного
критерия потребовало вспомнить многое, что оказалось не са-
мой простой задачей, ибо моя первая книжка в издательстве
Wiley появилась в 1957 г., более сорока лет тому назад.
Вспоминая лучшие отклики и реакции, я отобрал ряд пуб-
ликаций и попытался создать из них нечто целостное, а не
просто сборник статей. Для облегчения восприятия я выбро-
сил избыточные куски, но не прибавил ничего существенного
к тому, что было в первоначальных изданиях. Источник и
дата каждой выборки даются на первой странице, а в конце
книги приводится библиография. Я попытался также свести
к одному формату многочисленные формы начальных публи-
каций.
При подготовке настоящей рукописи большую помощь мне
оказала Тина Фелленбаум. Работая над оригиналами, я полу-
чал всевозможную помощь от друзей, коллег и врагов. Особо
я обязан был всегда моим учителям Эдгару Зингеру-младше-
му, Уэсту Черчмену и Томасу Кауану. К сожалению, двух пос-
ледних уже нет в живых, но я часто думаю о них и как бы сове-
туюсь с ними.
‘Оригинальное название книги — «Лучшее из Акоффа» («Ackoffs Best»)
8
Предисловие
После того как я ушел из университета Wharton, я сравни-
тельно редко встречаюсь со студентами, которые в свое время
были большим подспорьем в моей работе. Встречи с моими
прежними студентами и коллегами все еще доставляют мне
большое удовольствие, хотя не так давно после лекции ко мне
подошел один из слушателей, чтобы сказать, что когда-то у
меня учился и его дедушка.
Я многим обязан моим прежним студентам и их отпрыскам,
благодаря которым я живу как бы с несколькими поколения-
ми, а не заключен в рамки одного, к которому я отношусь, но
совсем не чувствую себя его частью.
И конечно, я благодарю Пэт Брандт, которая обустроила
мою профессиональную жизнь настолько эффективно, что я
смог отказаться от ответственности за это.
RLA
Филадельфия
Декабрь 1998
8
Предисловие
После того как я ушел из университета Wharton, я сравни-
тельно редко встречаюсь со студентами, которые в свое время
были большим подспорьем в моей работе. Встречи с моими
прежними студентами и коллегами все еще доставляют мне
большое удовольствие, хотя не так давно после лекции ко мне
подошел один из слушателей, чтобы сказать, что когда-то у
меня учился и его дедушка.
Я многим обязан моим прежним студентам и их отпрыскам,
благодаря которым я живу как бы с несколькими поколения-
ми, а не заключен в рамки одного, к которому я отношусь, но
совсем не чувствую себя его частью.
И конечно, я благодарю Пэт Брандт, которая обустроила
мою профессиональную жизнь настолько эффективно, что я
смог отказаться от ответственности за это.
RLA
Филадельфия
Декабрь 1998
СИСТЕМЫ
Системы — больше, чем просто концепция. Это способ интел-
лектуальной жизни, мироощущение, понятие о природе ре-
альности и о том, как ее исследовать. Иными словами, систе-
мы — это Weltanschauung*. В первой главе рассматривается
история появления и развития этого подхода, его природа.
Конкретный подход к системам, которые я обосновываю в
главе 1, — отнюдь не единственный существующий. Поэтому
в главе 2 рассматриваются его альтернативы. Мы рассмотрим
различные типы систем (детерминированная, одушевленная,
общественная и экологическая) и обсудим следствия данного
подхода. В мои намерения входит не столько демонстрация
ошибочности альтернативных концепций, сколько попытка
доказать, что предложенный мною подход является более
плодотворным. Задачей общественной системы, рассматрива-
емой как организм, является выживание; при этом ее рост яв-
ляется существенным фактором выживания (ибо сокращение
есть смерть). Но поскольку общественной системе как тако-
вой свойственно развитие, я провожу затем различие между
ростом и развитием (глава 3).
В главе 4 я представлю систему весьма полезных для об-
суждения и изучения систем понятий, а в главе 5 рассматри-
ваются беды, которые могут навлечь на нас, смертных, систе-
мы, и предпринимается попытка объяснить, что нам следует
делать в этих случаях.
* Weltanschauung (нем.) — мировоззрение. — Здесь и далее постра-
ничные комментарии русских переводчика и редактора, если не ука-
зано иное.
ГЛАВА 1
НАШЕ ИЗМЕНЯЮЩЕЕСЯ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О МИРЕ
Во всяком изменении есть некое облегчение, даже если от него
становится еще хуже; путешествуя в почтовом дилижансе, я
обнаружил, что можно испытать удовлетворение, просто поменяв
положение тела, хотя и на новом месте набьешь себе синяков.
Вашингтон Ирвинг
Постоянно изменяются и перемены сами по себе. Об этом мож-
но судить по всеобщему признанию того, что темпы перемен
непрерывно возрастают. Например, за время нашей жизни ско-
рость, с которой мы передвигаемся, увеличилась больше, чем за
все предшествующее время существования человечества. То же
самое справедливо и в отношении скорости вычислений, сооб-
щений, производства и потребления.
Изменения всегда происходят с ускорением, накапливаясь
как снежный ком. В этом нет ничего нового. Однако те изме-
нения, которые происходят сегодня, имеют уникальные ас-
пекты, которые вызывают беспокойство у многих из нас.
Во-первых, хотя изменения в технике и общественной жиз-
ни почти всегда происходили нарастающими темпами, до по-
следнего времени они были достаточно медленными, позво-
ляя людям приспособиться к ним, либо внося случайные и
незначительные изменения в свою жизнь, либо постепенно
осознавая необходимость перемен и передавая эстафету осу-
ществления их следующему поколению. Молодым всегда лег-
че, чем старикам, принимать любые изменения. Новички во
From Creating the Corporate Future (Wiley, 1981).
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
11
власти всегда желают внести новое в тех областях, где их
предшественники хотели оставить все по-старому.
В прошлом, когда перемены донимали людей не так силь-
но, на них не очень обращали внимание. Сегодня они затраги-
вают жизнь практически каждого человека, и игнорировать
их невозможно. Их темпы в настоящее время столь высоки,
что запоздалая реакция на изменения может обойтись слиш-
ком дорого, а иногда она приводит к катастрофическим по-
следствиям. Каждый день компании и правительства «вы-
ходят из игры», потому что не сумели адаптироваться к
переменам или приспосабливаются к ним слишком медленно.
Адаптация к быстрым изменениям предполагает частые и ре-
шительные трансформации того, что мы делаем, и того, как
мы это делаем. Как удачно выразился выдающийся исследо-
ватель менеджмента Питер Друкер, современным менедже-
рам приходится управлять дискретным хаосом, и головной
болью всех, кто связан с управлением, становятся изменения
в менеджменте, необходимые для того, чтобы справиться с
этим хаосом.
Люди стремятся к стабильности и в попытке ее обрести объ-
единяются в группы, организации, институты и общества. Им
хочется, чтобы все оставалось, как было, но мир, в котором они
живут, становится все более динамичным и нестабильным.
Вследствие все возрастающей взаимосвязи и взаимозависимо-
сти индивидуумов, групп, организаций, институтов и обществ,
вызванных изменениями в средствах связи и транспорта, внеш-
няя для нас среда расширилась, стала более сложной и менее
предсказуемой. Иными словами — более турбулентной. Един-
ственный вид равновесия, которого легкий предмет может до-
стичь в турбулентной среде, — динамическое равновесие, по-
добное равновесию самолета в штормовой среде. Люди же
стремятся к «равновесию» Гибралтарских столпов.
Мы можем нестись по пустынному шоссе в хорошую погоду,
не меняя направления и скорости, и не задумываться об этом.
Чем хуже дорога и погода, чем интенсивнее движение (а следо-
вательно, тем более непредсказуемо поведение других водите-
лей), тем сильнее мы должны сосредоточиться на управлении
автомобилем и тем чаще менять направление и скорость.
12
Часть I. Системы
Как заметил Элвин Тоффлер, мы либо вовсе не реагируем
на происходящие вокруг нас изменения, либо реагируем не-
достаточно быстро и эффективно. Он назвал наш паралич пе-
ред лицом перемен, требующих все новых изменений, шоком
перед будущим, футурошоком. Одна из задач этой книги —
научиться преодолевать шок.
Вторая уникальная особенность изменений, с которыми
мы сталкиваемся, является менее заметной но, возможно, бо-
лее для нас опасной. Впервые привлек к ней наше внимание
Дональд Шон, указавший, что по мере ускорения темпов пе-
ремен сложность встающих перед нами проблем возрастает.
Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени требуется
для их решения. Чем больше возрастает темп изменений, тем
быстрее изменяются проблемы, которые нам необходимо ре-
шить, и тем меньше времени будут верны решения, которые
мы находим. Следовательно, к тому времени, как мы найдем
решения стоящих перед нами проблем, обычно самых важ-
ных, сами проблемы изменятся настолько, что наши решения
утратят релевантность и эффективность, а то и окажутся мерт-
ворожденными. Иными словами, многие наши решения будут
относиться к проблемам, которые уже потеряли свою акту-
альность. В результате мы все более и более опаздываем.
Нет ничего удивительного в том, что многие специалисты
по изменениям считают крайне необходимым научиться за-
ранее как можно более точно прогнозировать изменения, го-
товиться к ним как можно лучше и реагировать на них как
можно скорее. Они видят решение задач, возникающих вслед-
ствие ускорения темпов изменений, в улучшении прогнози-
рования, обучении и приспособлении к ним.
Несомненно, такие усовершенствования в какой-то мере
уменьшили бы социальное напряжение, вызываемое ускоре-
нием темпов перемен, но это не единственный и не самый луч-
ший способ. Уж лучше развивать в себе иммунитет к измене-
ниям, управлять которыми мы не в состоянии, и сосредоточить
наши усилия на изменениях, которые мы способны контроли-
ровать. Многие происходящие изменения не должны были
происходить, а многие изменения, которые не происходят,
могли бы произойти. Большая часть изменений, которые бес-
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
13
покоят людей, — это последствия их собственной деятельно-
сти или бездеятельности (часто непреднамеренной).
Хотя изменения вообще могут быть неизбежными, отдель-
ные перемены таковыми отнюдь не являются. Мы должны
научиться как можно быстрее и эффективнее адаптироваться
к неизбежно происходящим изменениям. Поэтому мы уделя-
ем особое внимание проблемам обучения и приспособления.
Однако поскольку управлять изменениями лучше, чем откли-
каться на них, мы уделяем больше внимания управлению.
Ускорение изменений происходит не только в окружаю-
щей нас среде, но и в нашем сознании (причем в равной степе-
ни высокими темпами). Несомненно, мы стали более чувстви-
тельными к внешним переменам и замечаем даже те из них, на
которые прежде не обращали внимания. Вероятно, мы более
тонко приспособлены к восприятию изменений, чем любое из
предшествующих поколений.
Самое важное изменение, по-моему, заключается в том, как
мы пытаемся понять мир, и в нашем осознании его природы.
Однако обширная литература по изменениям и управлению
ими сосредоточивается на объективных, а не на субъективных
аспектах проблем. Она предполагает, что большинство вы-
званных переменами проблем менеджмента проистекают от
их темпов. Возможно, это и так, но очевидно, что мы не можем
эффективно управлять изменениями, если мы не понимаем
их природы (имея в виду понимание их вообще, в целом, а не
только неких конкретных перемен). Один из моих студентов,
у которого лучше получалось задавать вопросы, чем отвечать
на них, уловил эту особенность и вместил ее в очень сжатый
вопрос: «Что же в конце концов происходит в мире?»
Трудно придумать вопрос, который так легко задать и на
который так трудно ответить. И тем не менее каждый из нас
бессознательно формулирует свой ответ на него. Наш ответ
составляет наш Weltanschauung, наше видение мира, то экс-
плицитно, то имплицитно отражающееся на всем, что мы ду-
маем и делаем.
Поскольку мое видение мира сильно влияет на то, как бу-
дут излагаться мысли в этой книге, я представляю его здесь в
надежде, что читатели лучше поймут мои исходные позиции,
14
Часть I. Системы
и для того, чтобы обосновать свое убеждение в том, что мы не
сможем эффективно справиться с изменениями, если не раз-
работаем лучшего мировоззрения. Всякое мировоззрение
гипотетично, и мое не является исключением. Мое вйдение
мира, подобно всякому другому, должно будет выдержать ис-
пытание на эффективность при формулировании содержания
изменений и разработке методов адаптации к ним.
Примерно во время Второй мировой войны началась смена
эпох, и мы все еще находимся в переходном периоде. Поскольку
эти две эпохи продолжают расходиться, мы испытываем все
больше неудобств и будем испытывать их до тех пор, пока твердо
не встанем обеими ногами в новую эпоху. Мы можем, конечно,
сделать и по-другому и попытаться дожить свой век в умираю-
щей эпохе. Однако, поступая так, мы ускорим кончину институ-
тов и культуры (в силу жесткости такого рода поведения).
Под словом «эпоха» я понимаю период истории, в течение
которого людей объединяет использование общего метода по-
знания и взгляда на природу мира. Поэтому, переживая сме-
ну эпох, мы вынуждены подвергать глубоким коренным из-
менениям методы, с помощью которых мы пытаемся осознать
мир, равно как и наше фактическое понимание его.
ЭПОХА МАШИН
Я полагаю, что мы живем на исходе эпохи, которую можно
назвать машинной. Ее «актеры» и «герои» были уверены, что
Вселенная есть машина, созданная Господом Богом для осуще-
ствления Его дел. Предполагалось, что человек как часть ме-
ханизма, один из его винтиков будет служить Божьим про-
мыслам, выполнять Его волю. Это убеждение сочеталось с
другим, еще более древним, о том, что человек был создан по
образу и подобию Бога. Следовательно, человек полагал себя
больше похожим на Бога, чем все остальное, живущее на Зем-
ле, — посмотрите хотя бы на произведения искусства: Бог все-
гда изображается в образе человека. В каком-то смысле люди
считали себя «полубогами».
Из этих двух убеждений — что Вселенная является маши-
ной, созданной Богом для свершения Его дел, и что Бог сотво-
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире 15
рил человека по Своему подобию — очевидно, следовало, что
человеку надлежит создавать машины для выполнения своих,
человеческих, дел. Результатом этого умозаключения явилась
промышленная революция. Но из взгляда на мир глазами жи-
теля машинного века возникла не только идея механизации;
все важнейшие характерные черты промышленной револю-
ции и связанной с ней культуры произошли от методологии и
доктрин, основанных на этом взгляде. Рассмотрим данный
процесс более подробно.
В средние века продолжительность жизни была неболь-
шой: около двадцати-тридцати пяти лет. Крайне высока была
младенческая и детская смертность. На население регулярно
обрушивались эпидемии. За свою жизнь люди редко удаля-
лись больше чем на пять миль от места своего рождения. Лич-
ной свободы практически не существовало. Массовыми явле-
ниями были нищета и лишения. По этим и многим другим
причинам интеллектуальная жизнь того времени сосредото-
чивалась на внутренней духовной и загробной жизни. Исто-
рик Эдвард Маслин Халм так описывал те времена:
Интеллектуальное могущество средних веков заключалось
не в научном знании и достижениях, но в очевидном уско-
рении духовного воображения... Человек средневековья был
не расположен смотреть на вещи прямо; у него не было чет-
кого восприятия зримого мира. У него еще не было практи-
ки объективной трактовки фактов окружавшей его реаль-
ности. Все вокруг было окутайо туманом субъективности...
Умозрительная жизнь считалась гораздо более важной, чем
практическая жизнь. Мир был всего лишь юдолью испыта-
ний (Huhne, 1920, р. 124).
Идеальная жизнь средних веков была жизнью замкнутой и
ограниченной стенами монастыря... Взгляд... игнорировал,
насколько возможно, мир природы и мир людей, устремля-
ясь в бесконечность(р.60).
Искусство этого периода отражало субъективную ориента-
цию, сосредоточиваясь на духовной и загробной жизни чело-
века, а не на содержании и условиях повседневной жизни.
16
Часть I. Системы
В средние века живопись была всего лишь служанкой церк-
ви. Ее функцией было не раскрытие людям красот реально-
го мира, но помощь в спасении в мире загробном (р. 116).
Неудивительно, что любознательность считалась отнюдь
не добродетелью.
В век веры любознательность была кардинальным грехом.
Сама идея того, что выяснение реальности вещей является дол-
гом и проявлением мудрости, была чужда тем временам (р. 64).
Начавшийся в XIV столетии Ренессанс стал пробуждени-
ем, возрождением. Человек снова вошел в мир природы, в ко-
тором он жил. В средние века
единственным источником истины было божественное от-
кровение. Но проповеди Петра Отшельника, призывавше-
го к первому крестовому походу, невольно помогли привес-
ти в действие силы, породившие Ренессанс. Путешествия
пробуждали любознательность людей, которые прониклись
интересом не только к цивилизациям отдаленных стран, но
захотели узнать и о людях, живших в давние времена и вдох-
новлявшихся иныеми жизненныеми идеалами. Эта любо-
знательность превратилась в могучую и важную силу... ко-
торая привела к возрождению учености и исследований,
породила открытия и изобретения... Она насаждала в серд-
цах людей желание учиться и узнавать мир самим, осво-
бождаясь от бремени авторитетов (р. 64).
Люди эпохи Возрождения встретились с природой с чув-
ством священного трепета, восхищения и детского любопыт-
ства. Они пытались разгадать ее тайны, во многом подобно
тому, как это делают сегодня дети, — аналитически. Я не хочу
сказать, что наши интеллектуальные предшественники были
наивны. Я хочу сказать, что их наука была наивна в букваль-
ном смысле этого слова, «обладая естественной простотой».
Анализ
Когда к детям попадает незнакомый предмет — радио, часы или
игрушка — они почти наверняка стараются разобрать на части,
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
17
чтобы посмотреть, как он работает. Из понимания того, как ра-
ботают части, они пытаются понять, как функционирует меха-
низм в целом. Этот включающий три этапа процесс — (1) раз-
борка вещи на части, чтобы понять ее действие, (2) попытка
уяснить свойства частей в отдельности и (3) с тремление осоз-
нать функционирование механизма в целом — стал основным
методом исследования эпохи, ведущей начало от Возрожде-
ния. Он называется анализом. Неудивительно, что в наши дни
слова «анализ» и «исследование» стали синонимами. Например,
мы в равной мере можем сказать «анализировать проблему» и
«пытаться решить проблему». Большинство из нас вряд ли так
сразу предложат альтернативу методу анализа.
Обращение к аналитическому методу стимулирует наблю-
дения и экспериментирование, создает то, что мы сегодня на-
зываем современной наукой. Со временем использование
данного метода привело к возникновению ряда вопросов о
природе действительности, ответы на которые сформировали
мировоззрение эпохи машин.
Редукционизм
Согласно взглядам машинной эры, для того чтобы понять
что-нибудь, необходимо было разобраться в предмете умо-
зрительно или физически. А как же понять строение частей?
Очевидно, их следует тоже разобрать на составляющие. Но
есть ли конец у этого процесса? Ответ на этот вопрос зависит
от того, веришь ли ты в то, что мир в целом познаваем хотя бы
в принципе, если не на практике. В эпоху, начавшуюся под
знаком возрождения, общепринятым считалось, что полное
понимание мира вполне возможно. Действительно, к середи-
не XIX в. многие ведущие ученые полагали, что оно уже ста-
новится им доступно. Если человек верит в это, то ответ на
вопрос о конечности познания должен быть положительным.
Согласно приверженцам аналитического метода, в отсутствие
совершенно простых частиц, элементов, полное понимание
Вселенной было бы невозможным. Если же такие неделимые
частицы существуют и мы приближаемся к пониманию их
свойств, возможно и полное понимание мира. Поэтому вера
18
Часть I. Системы
в элементы лежит в основе мировоззрения эпохи машин. Док-
трина, которая отстаивает эту веру, называется редукциониз-
мом: вся реальность нашего опыта может быть сведена к ко-
нечным неделимым элементам.
В такой абстрактной формулировке доктрина может пока-
заться неожиданной; но редукционизм очень хорошо знаком
большинству из нас в своих конкретных проявлениях. В фи-
зике, например в работах английского химика XIX в. Джона
Дальтона, люди нашли подтверждение размышлениям Демо-
крита и других древнегреческих ученых, а также французско-
го философа XVII в. Р. Декарта: все физические объекты сво-
дятся к неделимым частицам материи, атомам. Считалось,
что простейшие элементы обладают лишь двумя свойствами:
массой и энергией. На основании понимания этих элементов
пытались выстроить свое осознание природы физики.
В химии, как и в физике, были свои элементы. Они появи-
лись в знаменитой периодической системе Д. И. Менделеева.
Биологи полагали, что вся жизнь сводится к одному элементу —
клетке. Даже психология последовательно постулировала це-
лый ряд элементов, начиная с атомов психики — монад. Но за-
тем психологи отказались от них в пользу простых идей или
впечатлений, которые позднее стали называть объектами не-
посредственного наблюдения и атомистическими наблюдения-
ми. Затем к ним прибавились основополагающие побуждения,
нужды {потребности) и инстинкты. Однако позже 3. Фрейд
для объяснения личности вернулся к физическим атомам.
Для объяснения человеческого поведения великий ученый ис-
пользовал три элемента — оно, эго и сверхэго — и энергию, ли-
бидо. Лингвисты, в свою очередь, постарались свести язык к не-
делимым элементам звука, называемым фонемами, и т. д.
В каждой области исследования люди стремились понять яв-
ление путем поисков элементов. В каком-то смысле эпоха машин
была крестовым походом, а ее Святым Граалем стал Элемент.
Детерминизм
После того как определены и осознаны элементы вещи, необ-
ходимо собрать их воедино, дабы понять вещь в целом. Воз-
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
19
никает потребность в объяснении зависимостей между частя-
ми или их взаимодействия. Неудивительно, что во времена,
когда было широко распространено мнение, что все сводится
к элементам, считалось также, что для объяснения всех взаи-
модействий достаточно одной простой зависимости — при-
чинно -следственной связи (каузального эффекта).
Причина—следствие — настолько хорошо знакомое нам
всем понятие, что многие из нас забыли, что оно означает. Го-
ворят, что одна вещь является причиной другой, если причина
необходима и достаточна для ее следствия. Одна вещь необ-
ходима для другой, если другая не может появиться без появ-
ления первой. Одна вещь достаточна для другой, если появле-
ние первой обеспечивает появление другой. Программа, целью
которой было объяснение всех естественных явлений, исполь-
зуя исключительно причинно-следственную зависимость, вы-
звала ряд вопросов, ответы на которые невозможно было най-
ти в рамках мировоззрения эпохи машин.
Во-первых, возник вопрос: все ли во Вселенной является
следствием какой-то причины? Ответ на вопрос был продик-
тован господствующим убеждением относительно возможно-
сти полного понимания Вселенной: ничто не может проис-
ходить без причин, любое событие или явление необходимо
рассматривать как следствие какой-то причины, иначе невоз-
можно найти связь между ними или понять их. Данная докт-
рина получила название детерминизма, когда мы исключаем
все, что может происходить случайно или по выбору.
Итак, если все во Вселенной обусловлено, то каждая при-
чина сама является следствием предыдущей причины. Если
мы проследим цепочку причин, придем ли мы к началу процес-
са? Положительный ответ на этот вопрос также был продик-
тован убежденностью в полной познаваемости Вселенной.
Первопричина была постулирована — это Бог. Такая линия
аргументации называлась «космологическим доказательством
существования Бога». Важно, что данное доказательство бы-
ло выведено из положений причинно-следственной связи и
веры в полную познаваемость Вселенной.
Так как Бог принимался за первопричину, Он считался со-
здателем. Как мы увидим, не все концепции Бога приписыва-
20
Часть I. Системы
ют Ему эту функцию или даже приписывают Ему индивиду-
альность, или «Самость».
Доктрина детерминизма породила еще один критический
вопрос, которому философы машинной эпохи уделяли недо-
статочное внимание. Как объяснить свободу воли, выбора и
цели в детерминизированной Вселенной? Приемлемый для
всех ответ так и не был найден, что, впрочем, не стало пробле-
мой. Исследователи постулировали, что для объяснения ка-
кого-либо природного явления, включая поведение человека,
использовать понятия свободы воли или выбора не было не-
обходимости.
Некоторые считали, что свобода воли была иллюзией, да-
рованной нам милосердным Богом, который понимал, как
скучна была бы жизнь в ее отсутствие. Человека сравнивали с
мухой, которая, ползая по хоботу слона, уверена в том, что
именно она управляет его движениями. Такое убеждение пре-
вращает ползание в увлекательное занятие, а слону до этого и
дела нет.
Другое важное следствие каузального мышления происте-
кает от того, что причину считали достаточной для ее след-
ствия, а значит, причина полностью объясняет следствие.
Для объяснения его не требовалось ничего более объяснять,
даже влияние окружающей {внешней) среды. Поэтому мышле-
ние эпохи машин в значительной степени было свободно от
понятия внешней среды, пыталось понять природные явления
без использования данного понятия. Например, что означает
слово «свободно» в известном законе свободно падающих
тел? Только то, что тело падает в отсутствие влияний окружа-
ющей среды. Очевидная универсальность таких законов (а их
было множество) отнюдь не проистекает от их применимо-
сти к любой окружающей среде, так как, строго говоря, они не
применимы ни к одной; она проистекает из того, что они
применимы приблизительно к большинству воспринимаемых
нами сред.
Яснее всего раскрывает сущность игнорировавшей внеш-
нюю среду науки эпохи машин место, где проводились обычно
исследования, лаборатория. Лаборатория — это место, специ-
ально сооруженное таким образом, чтобы исключить влияние
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
21
окружающей среды. Иными словами, это место, где влияние
одной переменной на другую можно исследовать в отсутствие
внешних воздействий.
Механистицизм
Концепция Вселенной, которая проистекает от исключитель-
ного использования анализа и доктрин редукции и детерми-
низма, является механистической. Весь мир рассматривался
как машина (даже не как подобие машины). Вселенную часто
сравнивали с герметически запаянными часами. Это было
очень яркое сравнение, подразумевавшее, что окружающей
среды не существует. Считалось, что, как и в часах, ее свой-
ства определяются ее внутренней структурой и причинными
законами природы.
Промышленная революция
В результате промышленной революции машины начали за-
менять человека как источник труда. Двумя центральными
понятиями стали работа и обработка — труд и машина. Все,
что касалось работы, считалось реальным. Исходя из положе-
ния о том, что все реальные вещи сводятся к атомам, а атомы
обладают всего двумя неотъемлемыми свойствами, массой (ма-
терией) и энергией, процесс обработки объясняли как при-
ложение энергии к веществу с целью изменения его свойств.
Например, движение угля и его преобразование в тепло
(энергия) считалось работой. Напротив, мысль не считалась
работой, потому что она не предполагала приложения энер-
гии к веществу.
Машиной считался любой объект, который можно исполь-
зовать для приложения энергии к веществу. Неудивительно,
что люди полагали, что все машины можно разложить на эле-
ментарные составляющие: рычаг, блок, колесо с осью и на-
клонную плоскость (клин и винт рассматривались как их мо-
дификация).
Механизация труда намного облегчалась сведением его к
набору простых задач. Поэтому процесс труда подвергался
22
Часть I. Системы
анализу с целью свести его к его элементам. Последние пред-
ставляли собой задания столь простые, что они могли выпол-
няться только одним человеком, например затяжка винта или
забивание гвоздя. Затем многие элементы труда были меха-
низированы. Не все, конечно, ибо либо не существовало тре-
буемой технологии, либо имевшиеся технологии были до-
роже, чем ручной труд. Поэтому для выполнения работы
подбирались люди и машины, каждый из которых выполнял
элементарные задачи. В результате возникли промышленное
производство и сборочная линия — спинной хребет современ-
ной фабрики.
Достоинства промышленной революции слишком очевид-
ны, чтобы здесь на них останавливаться. Их много, и все они
важны. То же можно сказать и об ее издержках. Однако есть
одно негативное последствие, которое мы осознали лишь не-
давно и которое можно назвать иронией промышленной ре-
волюции. В стремлении заменить человека машиной в ка-
честве источника энергии мы свели наш труд к решению
элементарных задач, достаточно простых, чтобы их могла вы-
полнить машина, если не в данный момент, то хотя бы в буду-
щем. Тем самым мы сами стали вести себя, как машины, вы-
полняя очень простые повторяющиеся операции. Наш труд
дегуманизировался. И это стало одной из самых острых про-
блем, с которыми мы сталкиваемся сегодня, — отчуждение от
труда.
Осуществлявшиеся во времена промышленной революции
исследования природы рабочего места находились в рамках
аналитического метода. Если бы существовали иные способы
осмысления процесса труда, то, возможно, были бы найдены
неизвестные нам сегодня принципы его организации. Более
того, ныне мы ищем именно такую возможность. Однако мы
поговорим об этом после того, как рассмотрим, в чем соб-
ственно состоит альтернативный подход.
Оглядываясь назад, в прошлое, и глядя в будушее
Эпоха машин уже принадлежит истории, но какая-то часть ее
все еще жива. Краткая ее история в моей трактовке не нашла
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
23
всеобщего признания, а следовательно, является предметом
полемики. Напротив, большая часть эпохи систем пока еще
лежит в будущем, поэтому мое описание также предполагает
дискуссии. Наше будущее может быть таким, каким мы хотим
его видеть. Системная эпоха рождается в результате нового
видения мира, новой задачи и нового метода. Поэтому при ее
описании моя риторика изменяется от повествовательного
стиля к убеждающему, поскольку я пытаюсь убедить читате-
ля разделить со мной мое видение, задачу и метод, с помощью
которых мы сможем создать новое время.
Я представляю эпоху систем диалектически возникающей
из машинной эпохи. Эпоха машин — тезис, его значение и по-
следствия станут понятными лишь тогда, когда полностью
разовьется его антитеза. Данное развитие происходит в насто-
ящее время, в период перехода от одной эпохи к другой, как
это уже происходило с машинной эпохой в период Возрожде-
ния. Эпоха систем, как я ее вижу, является синтезом эпохи
механизмов и его антитезой, которая пока находится в стадии
формулирования. Этот синтез, однако, уже начал проявлять-
ся и с течением времени раскроется более полно.
Эпоха систем — это движение воли многих людей, каж-
дый из которых, даже тот, кто пытается сознательно форми-
ровать ее, исполняет в нем лишь роль второго плана. Эпоха
формируется у нас на глазах. Однако пока еще невозможно
предугадать все те трудности, которые она нам принесет. И все
же я полагаю, что новой эпохе можно доверять в том плане,
что она справится с возникающими трудностями. Тем не ме-
нее следует сознавать, что предстоит большая работа. От-
крывается простор для расширения кругозора, значит, мы
имеем множество возможностей для проявлений энтузиаз-
ма и оптимизма.
Как ни жаль, но краткость моего отчета умаляет значение
великолепных попыток прошедших четырех столетий до-
стойно справиться с реальностью. Истоки эпохи систем лежат
в прошлом, следовательно, проблемы, с которыми она столк-
нется, унаследованы из прошлого, но те из нас, кто хочет при-
ложить свою руку к формированию системной эры, могут по-
новому подойти к ним. Каким образом это можно сделать?
24
Часть I. Системы
ЭПОХА СИСТЕМ
У эпохи не бывает начальной точки; она появляется незамет-
но, в каких-то отдельных проявлениях, которые в конце кон-
цов связываются, создавая ощущение, что происходит нечто
важное. И лишь потом рождается новое мировоззрение.
Сомнения в господствующем мировоззрении обычно на-
чинаются с появлением дилемм. Дилемма — это проблема
или вопрос, который не может быть решен или на который
невозможно найти ответ исходя из господствующего ми-
ровоззрения и, следовательно, ставит его под сомнение
(см. Kuhn, 1970). Мы уже рассматривали один такой во-
прос: как нам объяснить свободу воли в механистической
Вселенной? В физике такой дилеммой стал принцип не-
определенности Вернера Гейзенберга,* который показал, что
в пределах господствующей парадигмы невозможно одно-
временно определить два критических свойства точечных
частиц; по мере того как точность определения одной воз-
растает, точность другой уменьшается. Возможно ли тогда
познание мира?
Дилемма возникает и в том случае, когда «вся королев-
ская конница и вся королевская рать не могут Шалтая, не
могут Болтая, не могут Шалтая-Болтая собрать». Некото-
рые подвергнутые разбору на части вещи не могут быть со-
браны снова. Существенные свойства других вещей не мо-
гут быть выведены из свойств их составляющих или их
взаимодействий (например, личность и разум человека).
Уже позднее при изучении следящих систем, машин, управ-
ляющих другими механизмами, Артуро Розенблют и Нор-
берт Винер рассуждали, что такие машины возможно по-
нять только в том случае, если допустить, что они способны
делать выбор и проявляют свойства поиска цели. Однако
выбор и механизм — понятия несовместные (данная дилем-
ма имела особое значение).
* Гейзенберг Вернер (1901-1976 гг.) — немецкий физик, один из
создателей квантовой механики, лауреат Нобелевской премии
(1932 г.), увлекался философией естествознания, сформулировал
принцип неопределенности.
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
25
Во второй половине XIX столетия и в первой половине
XX в. в самых разных областях науки возникали все новые
и новые дилеммы. Исследователи, столкнувшись с дилем-
мами в одной области, со временем узнавали об аналогич-
ных проблемах в других областях, а затем стали замечать
сходство между ними. Пришло осознание того, что господ-
ствовавшие механистические взгляды на мир и убеждения,
на которых они были основаны, не вполне корректны и
полны.
Вторая мировая война заставила науку и ученых «выгля-
нуть» из лабораторий и взяться за решение возникавших одна
задругой в больших и сложных организациях — военных, пра-
вительственных, корпоративных — важных проблем. Оказа-
лось, что последние невозможно разделить на части в зависимо-
сти от дисциплин, к которым они относились, а взаимодействие
решений частей важнее рассматриваемых по отдельности ре-
шений. В результате начались междисциплинарные исследо-
вания. В конце 1930-х гг. британский военный истеблишмент
уже пользовался результатами операционных исследований,
которые применялись для управления и контроля над комп-
лексными операциями.
В 1950-х гг. междисциплинарные научные исследования
стали множиться в геометрической прогрессии, охватывая
менеджмент, принятие решений, информатику, обработку
информации, кибернетику, политологию, миротворчество и
многие др. Частичное совпадение интересов, а также сходство
практической деятельности обусловили поиски общей для
всех них темы.
К середине 1950-х гг. всеобщее признание получил тезис о
том, что общим в смежных дисциплинах стала взаимная заин-
тересованность в изучении поведения систем. Постепенно
ученые пришли к выводу о том, что данное понятие может
быть использовано в самых разных сферах интеллектуальных
занятий. Но еще более важно то, что они идентифицировали
коренную дилемму машинной эпохи и предложили пути мо-
дификации свойственного ей мировоззрения, с тем чтобы из-
бавиться от тисков дилеммы. Именно поэтому я называю но-
вую эру эпохой систем.
26
Часть I. Системы
Природа системы
Прежде чем мы поймем, каким образом сосредоточенность на
системах изменит наше мировоззрение, мы должны опреде-
лить само понятие системы.
Система — это состоящее из двух элементов или более мно-
жество, которое удовлетворяет следующим трем условиям.
1. Поведение каждого элемента воздействует на поведение
целого. Рассмотрим, к примеру, систему, которая, веро-
ятно, знакома нам наиболее близко: организм человека.
Каждая его часть — сердце, легкие, желудок и т. д. —
воздействует на функционирование организма в целом.
Однако нам неизвестно, имеет ли такое воздействие на
организм одна его часть — аппендикс. Неудивительно
поэтому, что и название его означает «приложение», а не
«часть» его. Если науке удастся определить функции ап-
пендикса, вероятно, изменится и его название.
2. Поведение элементов и их воздействия на целое взаимо-
зависимы. Данное условие подразумевает, что поведение
каждого элемента и его воздействие на целое зависит от
того, как ведет себя по крайней мере еще один другой
элемент. Ни один элемент не имеет самостоятельного
воздействия на систему в целом. В организме человека,
например, работа сердца и ее воздействие на организм в
целом зависят от результатов деятельности мозга, лег-
ких и других органов. То же самое справедливо и в отно-
шении мозга и легких.
3. Какие бы подгруппы элементов ни образовались, каждый
элемент воздействует на поведение целого, и ни один из них
не воздействует на них самостоятельно. Другими слова-
ми, элементы системы соединены таким образом, что об-
разование ими независимых подгрупп невозможно.
Таким образом, система — это целое, которое невозможно
разделить на независимые части. Отсюда вытекают два важ-
ных свойства системы: каждая часть системы обладает свой-
ствами, которые она теряет в случае отделения от системы, и
каждая система обладает определенными (существенными!)
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
27
свойствами, которыми не обладает ни одна из ее частей. На-
пример, орган или часть тела, удаленные из организма, уже не
будут работать так, как они функционировали внутри него.
Глаз, удаленный из организма, уже не видит. С другой сторо-
ны, люди способны бегать, играть на фортепьяно, читать, пи-
сать и делать еще много всего, на что не способна ни одна из
частей тела в отдельности. Отдельная часть тела — еще не че-
ловек. Человек есть единое целое.
Существенные свойства системы в целом проистекают из
взаимодействий ее частей, а не от их действий самих по себе.
Поэтому если систему разобрать на части, она утратит свои
существенные свойства. Следовательно (и это самое важное),
система — это целое, которое невозможно понять с помощью
анализа.
Понимание данного обстоятельства — главный источник
интеллектуальной революции, в результате которой одна
эпоха сменяется другой. Очевидно, что для понимания по-
ведения и свойств систем требуется отличный от анализа
метод.
Системное мышление
Синтез, или познание предмета в целом, является ключом к
системному мышлению в такой же степени, как анализ, или
разложение на элементы, был ключом к мышлению машин-
ной эпохи. Синтез, конечно же, не уступает по «возрасту»
анализу — Аристотель оперировал и тем и другим, — но те-
перь, в изменившемся контексте он приобретает новые значе-
ние и важность (как и анализ при рождении эпохи машин).
Синтез и анализ — взаимодополняющие процессы. Подобно
«орлу» и «решке» у монеты, их можно рассматривать отдель-
но, но разделить их невозможно. Поэтому разница между
мышлением машинной и системной эпох не в том, что одна
анализирует, а другая синтезирует, а в новом сочетании двух
процессов в системном мышлении.
Системное мышление переворачивает «с ног на голову»
трехэтапный порядок мышления машинной эпохи: (1) разло-
жение на части того, что необходимо объяснить, (2) объясне-
28
Часть I. Системы
ние поведения или свойств отдельных частей и (3) составле-
ние из этих объяснений целостной трактовки. Третий этап —
это, конечно, синтез. Системный метод включает три этапа:
1. Идентификация целого (системы), частью которого яв-
ляется предмет, который необходимо объяснить.
2. Объяснение поведения или свойств целого.
3. Объяснение поведения или свойств предмета по его роли
(ролям) или функции (функциям) в содержащем его це-
лом.
Обратите внимание на то, что в этой последовательности
синтез предшествует анализу.
При аналитическом мышлении предмет, который нужно
объяснить, трактуется как целое, которое необходимо разде-
лить на части. При синтезе объект, который требуется объяс-
нить, рассматривается как часть содержащего его целого. В пер-
вом случае фокус исследователя уменьшается, а во втором —
расширяется.
Разницу легче понять на примере. Мыслитель машинного
века, которому требуется рассказать об университете, нач-
нет разлагать его на части, пока не получит его элементы;
например, от университета к колледжу, от колледжа к фа-
культету, студенту, предметам. Затем он даст определения
факультета, студента и предмета. Наконец он соберет это вме-
сте в определение факультета, затем колледжа и в заключе-
ние в дефиницию университета.
Системный мыслитель, перед которым поставлена анало-
гичная задача, начал бы с идентификации системы, включаю-
щей университет, например системы образования. Затем он
определит цели и функции системы образования, а также
включающей ее более широкой социальной системы. И нако-
нец, он даст объяснение, т. е. определит университет с точки
зрения его роли и функции в системе образования.
Эти два подхода не должны давать (но часто дают) противо-
речащие друг другу результаты, ибо они являются взаимодо-
полняющими. Развитие комплементарности и является глав-
ной задачей системного мышления. Анализ фокусируется на
структуре', он показывает, как система работает. Синтез сосре-
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
29
дотачивается на функции', он показывает, почему она так функ-
ционирует. Поэтому анализ дает знание; синтез же — понима-
ние. Первый позволяет нам описывать, второй объяснять.
При анализе взгляд стремится внутрь вещи, при синтезе,
напротив, он исходит как бы из самой вещи. Мысль эпохи ма-
шин касалась только взаимодействия частей изучаемого пред-
мета; последнее интересует нас и при системном мышлении,
но, кроме того, нас занимает и взаимодействие этого предмета
с другими окружающими его вещами и внешней средой. Нас
интересует также функциональное взаимодействие частей
системы. Такой подход связан с тем, что при системном
мышлении фокус внимания наводится на конструирование
и реконструкцию систем. При системном конструировании
идентифицированные путем анализа функций, которые долж-
на выполнять целая система, части не имеют ничего общего с
частями, которые нам необходимо сложить, как в картинке-
загадке (паззле); они конструируются таким образом, чтобы
максимально соответствовать друг другу для обеспечения
гармоничной и эффективной работы.
Гармоничным должно быть не только воздействие взаимо-
действия частиц на целое, но и воздействие работы целого и
взаимодействия частей на сами части. Таким же должно быть
воздействие работающих частей и целого на всю систему и на
другие системы в ее окружении. Внимание к гармоничности
имеет важные последствия для менеджмента систем — по-
следствия, которые будут исследованы ниже.
Имеются значительные различия между так называемым
аналитическим и синтетическим управлением. В значитель-
ной степени эта книга и посвящена тому, чтобы пролить на
них свет. Одно из таких различий стоит отметить уже сейчас.
Оно основано на следующем системном принципе:
Если каждую рассматриваемую отдельно часть системы,
заставить работать с максимальной эффективностью, сис-
тема в целом не будет функционировать настолько эффек-
тивно, насколько это возможно.
Хотя общая обоснованность данного принципа не очевид-
на, при рассмотрении конкретных примеров его справедли-
30
Часть I. Системы
вость не вызывает сомнений. Например, рассмотрим множе-
ство типов имеющихся автомобилей. Допустим, мы пригоним
по одному автомобилю каждого типа в большой гараж и затем
воспользуемся услугами ряда выдающихся специалистов,
чтобы определить, в каком из них находится самый лучший
карбюратор. После выполнения это задачи мы запишем полу-
ченные результаты и попросим экспертов оценить двигатели.
Мы продолжим этот процесс до тех пор, пока не оценим все
агрегаты автомобиля. Затем мы поручим инженерам разо-
брать автомобили и собрать из наилучших частей новый не-
подражаемый автомобиль. Удастся ли нам «произвести на
свет» идеальную модель? Конечно, нет. У нас вообще ничего
не получится, так как различные части не подходят друг дру-
гу, а даже если бы они подошли, они не смогли бы взаимодей-
ствовать с достаточной эффективностью. Характеристика
системы зависит не столько от работы деталей по отдельно-
сти, сколько от их взаимодействий.
Аналогично бейсбольная или футбольная команда «всех
звезд» редко, а быть может, и никогда не будет лучшей коман-
дой, хотя тут можно и поспорить, утверждая, что она сможет
стать таковой, если ее игрокам дать возможность играть вмес-
те год или около этого. Однако если бы они стали лучшей ко-
мандой, то маловероятно, что все ее члены попали бы в новую
команду звезд.
Современная методология менеджмента основана главным
образом на мышлении машинной эпохи. Когда менеджеры стал-
киваются с большими и сложными проблемами и задачами,
они почти всегда разрывают их на решаемые или выполнимые
части; они «урезают их по размеру». Затем они делают все, что-
бы каждая часть была решена или выполнена наилучшим об-
разом. Результаты всех этих разрозненных усилий собираются
в «решение задачи в целом». Однако мы можем быть уверены,
что сумма наилучших решений, полученных по отдельным ча-
стям, не будет наилучшим решением для целого. Как ни стран-
но, но она редко бывает и наихудшей, что позволяет недалеким
менеджерам гордиться достигнутыми результатами.
Осознание конфликта между частями и целым отражено
в общепринятом признании необходимости соответствия
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
31
свойств частей системы. В то же время для частей устанавлива-
ются критерии эффективности, которые ведут к противоречи-
ям между ними. Формулировка критериев обычно основана на
предположении, что наибольшая эффективность целого может
быть сведена к сумме наилучших эффективностей его взятых по
отдельности частей. Системный подход, однако, настаивает на
невозможности подобного сведения. Поэтому требуется иной,
более эффективный метод организации и управления частями.
Применение системного мышления к управлению или к
миру в целом аналогично использованию мышления машин-
ной эпохи, рождает целый ряд фундаментальных вопросов.
Ответы на эти вопросы создают доктрины, из которых вытека-
ет системный взгляд на мир. Посмотрим, как это происходит.
Экспансионизм
В соответствии с системным мышлением считается, что луч-
шего понимания изучаемой системы можно достичь путем
расширения системы, а не сведения ее к составляющим эле-
ментам. Понимание идет от целого к его частям, а не от частей
к целому (как в процессе познания).
Если для объяснения системы необходимо обратиться к
системе, в которую она входит (сверхсистеме, суперсистемы),
то как объяснить свойства сверхсистемы? Ответ очевиден:
обращением к более обширной системе, к той, что включает
суперсистему. Затем следует основной вопрос — существует
ли предел процессу расширения? Вспомним, что когда соот-
ветствующий вопрос возник в машинной эпохе — есть ли пре-
дел процессу редукции? — ответ диктовался убеждением, что
по крайней мере в принципе полное понимание Вселенной
возможно. Однако в начале XX столетия это убеждение было
поколеблено дилеммами, сформулированными В. Гейзенбер-
гом. В результате мы стали считать, что полное понимание
чего-либо, не то что всего, является идеалом, к которому мож-
но постепенно приближаться, но достичь которого невозмож-
но. Поэтому нет необходимости и в допущении о существо-
вании конечного целого, которое, если бы нам удалось его
постичь, дало бы нам конечный ответ.
32
Часть I. Системы
Следовательно, мы свободны верить или не верить во
всеобъемлющее целое. Поскольку наш рассудок никогда,
даже если оно существует, не охватит такое целое, мы име-
ем право допустить, что оно существует. Тем не менее мно-
гие индивиды находят утешение, допуская существование
такого объединяющего целого. Неудивительно, что они
называют его Богом. Этот Бог, однако, совсем другой, чем Бог
машинного века, который концептуализировался как со-
здавшая Вселенную личность. Бог как целое не может быть
индивидуализирован или персонифицирован и не может
мыслиться творцом. Попытка встать на эту точку зрения
имеет не больше смысла, чем разговоры о человеке, кото-
рый сам творит свои органы. При таком холистическом
взгляде на вещи человек рассматривается как часть Бога, по-
добно тому как сердце индивида рассматривается как часть
человека.
Многие узнают в этом холистическом представлении о
Боге «следы» многих восточных религий, в которых Бог пред-
ставляется как система, а не как элемент. Неудивительно, что
начиная с 1960-х гг. многие молодые люди на Западе — дети
нарождающейся эпохи систем — обратились к восточным ре-
лигиям.
На Востоке понятие системы использовалось в течение
многих столетий для организации представлений о Вселен-
ной, однако отнюдь не с научной точки зрения. Следовательно,
мы можем надеяться, что при создании системных наук куль-
туры Запада и Востока могут быть синтезированы, встретят-
ся хотя бы в эпоху систем.
Теория экспансионизма оказывает огромное воздействие
на то, каким образом мы пытаемся решать проблемы. В ма-
шинную эру, если что-то давало сбой, мы пытались добиться
улучшения, манипулируя свойствами его частей. Мы искали
решение внутри, и только когда терпели неудачу, бросали
взгляд наружу. В системный век мы ищем решения вовне и
лезем внутрь, только если не находим их. Причины и след-
ствия такой перемены направления станут очевидными, ког-
да мы рассмотрим различия в планировании в машинную и
системную эпохи.
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире 33
Производитель—продукт
Приверженность машинной эпохи к каузальным связям
была источником многих дилемм, включая дилемму свобо-
ды воли. На переломе XIX и XX столетий американский фи-
лософ Эдгар Артур Зингер-младший показал, что наука, ис-
пользуя два различных типа взаимоотношений, но называя
и то и другое причиной и следствием, по существу занимает-
ся надувательством.* Он указал, например, что желуди не
являются причиной дубов, потому что их наличия недоста-
точно для «рождения» дуба, но и без них он не появится.
Из желудя, брошенного в океан или посаженного в пустыне
или на арктическом побережье, дуб никогда не вырастет. На-
звать такую связь между желудем и дубом «вероятностной»
или «недетерминированной причинной» связью, как это де-
лали многие ученые, было бы надувательством, поскольку
причинно-следственная связь не может иметь вероятность
иную, чем 1,0; причина полностью определяет следствие. По-
этому Э. Зингер предложил назвать такого рода связь «произ-
водитель-продукт», отличая ее от причинно-следственной
связи.**
Э. Зингер пошел дальше и задал вопрос, как выглядела бы
Вселенная, если бы к ней применили не связь «причина-
следствие», а «производитель—продукт». Вопрос Э. Зингера
можно представить следующим образом: если апельсин наре-
зать на дольки вертикально, в поперечном сечении он будет
выглядеть совсем не так, как если бы мы нарезали его гори-
зонтально; тем не менее это будут две проекции одного и того
же предмета. Чем больше изображений предмета мы получа-
ем, тем лучше мы его понимаем. Э. Зингер приводил анало-
гичные доводы относительно Вселенной.
* Э. Зингер показал это в серии опубликованных в 1896-1904 гг.
статей. Квинтэссенция взглядов ученого представлена в посмерт-
ной публикации «Experience and Reflection». — Примеч. автора.
-** Намного позже Э. Зингера, но независимо от него к очень похо-
жим результатам пришел Герд Зоммергоф. То, что Э. Зингер назвал
«производитель—продукт», Г. Зоммергоф определяет как «дирек-
тивную корреляцию». — Примеч. автора.
2 Зак № 131
34
Часть I. Системы
Как показали Э. Зингер, Р. Акофф и Ф. Эмери, Вселенная с
точки зрения связи производитель—продукт выглядела бы
совсем по-другому, чем с каузальных позиций. Производи-
тель необходим, но недостаточен для получения продукта,
ибо всегда имеются другие необходимые условия, соучастни-
ки выпуска. Например, влага наряду с желудем является со-
участником производства дуба. Она и другие необходимые
условия в совокупности составляют окружающую желудь
среду. Поэтому использование связи «производитель—про-
дукт» требует для всеобъемлющего объяснения учета внеш-
ней среды, тогда как в причинно-следственной связи окружа-
ющая среда не объясняет ничего. Наука, основанная на связи
«производитель—продукт», включает окружающую среду,
а не исключает ее.
Следовательно, закон, основанный на связи «произво-
дитель-продукт», должен определить окружающую среду
(среды), при которой он применим. Ни один такой закон не
имеет силу в любой внешней среде, потому что если бы это
было так, то в условиях окружающей среды не было бы не-
обходимости. Отсюда следует, что исходя из «производ-
ственно-продуктового» подхода к Вселенной, универсальных
законов существовать не может. Например, сравнительно
недавно мы узнали о том, что закон, в соответствии с кото-
рым все, что поднимается, должно опуститься, не является
универсальным. (К сожалению, некоторые предметы, ко-
торые мы выбрасываем в надежде, что они не вернутся,
возвращаются.) В законах, учитывающих влияние окружа-
ющей среды, можно последовательно и осмысленно приме-
нять вероятностные понятия. Во внешней среде, в которой
не определены все необходимые сопутствующие условия, —
а следовательно, они могут присутствовать или отсутство-
вать — не только имеет смысл, но и полезно говорить о веро-
ятности результата. Например, мы можем определить веро-
ятность того, что в определенной внешней среде, не все
релевантные свойства которой нам известны, из желудя вы-
растет дуб. Поэтому определенная вероятность есть вероят-
ность того, что имеются неопределенные, но необходимые
внешние условия.
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
35
Телеология
Рассуждениями, которые слишком сложны, чтобы приводить
их на страницах этой книги, Э. Зингер показал, что в основан-
ном на связи «производитель—продукт» мировоззрении такие
понятия, как выбор, цель, свобода воли, могли бы стать объек-
тивно содержательными и пригодными для работы (см. также
Акофф и Эмери). Результаты системы — цели, задачи и идеа-
лы — могут устанавливаться так же объективно, как и число
входящих в нее элементов. Это позволило взглянуть на систе-
му телеологически, ориентируясь на выход, а не детермини-
стически, ориентируясь на вход.
Объективная телеология не заменяет детерминизма, ко-
торый является объективной «телеологией*, а дополняет его.
Это различные взгляды на один и тот же предмет, но телеоло-
гический метод в применении к системам является более пло-
дотворным.
Много столетий тому назад Аристотель обратился к телео-
логическим понятиям, с тем чтобы объяснить, почему как оду-
шевленные, так и неодушевленные предметы обладают при-
сущими им свойствами; но он применял субъективную
телеологию. По проложенному великим ученым пути идут не-
которые психологи, которые пытаются объяснить поведение
человека, обращаясь к таким (незаметным, по их утвержде-
нию) сопутствующим переменным, как убеждения, чувства,
отношения, стимулы, которые заметны в лучшем случае лишь
тем, кто ими обладает. С точки зрения объективной телеоло-
гии убеждения, чувства, отношения и т. п. свойственны лю-
дям в связи с тем, чем они занимаются; следовательно, их
можно наблюдать. Эти свойства вытекают из регулярно на-
блюдаемого поведения в различных условиях. Такие понятия
не находятся вне поведения; они присутствуют в нем самом,
* Телеология — идеалистическое учение, приверженцы которого
уверены, что все в мире осуществляется с заранее предопределен-
ной Богом или природой целью. Детерминизм — учение, утвержда-
ющее закономерность и причинную обусловленность всех явлений
природы и общества. Ателеология — обратное телеологии, нетелео-
логия.
36
Часть I. Системы
а следовательно, их можно наблюдать. В объективной теле-
ологии функциональные характеристики системы трактуют-
ся не как метафизические силы, но как наблюдаемые свойства
поведения системы.
В течение первой половины XX в. предложенные Э. Зинге-
ром идеи и концепции не привлекали особого внимания ис-
следователей. Аналогичная судьба, только в течение мень-
шего периода времени, постигла и работы Г. Зоммергофа.
Только когда концепция телеологических механизмов* и со-
держащаяся в ней дилемма оказались в центре внимания на-
уки, работы Э. Зингера и Г. Зоммергофа получили должное
признание, ибо они позволяли найти решение. Телеологиче-
ская система и машина детерминизма — два различных аспе-
кта одного и того же предмета. Эти прямо противоположные
точки зрения синтезировались в появившейся в системную
эпоху концепции реальности.
Внимание системно-ориентированных исследователей со-
средоточено на телеологических (целенаправленных) систе-
мах. В машинную эпоху даже люди рассматривались как ме-
ханизмы. В системный век даже машины рассматриваются
как части целенаправленных систем. Теперь мы считаем, что
машину можно понять, только обращаясь к цели, для которой
она используется в целенаправленной системе, частью кото-
рой она является. Например, мы не можем понять, почему ав-
томобиль устроен так, а не иначе, не понимая задач, которые
он выполняет. Более того, видно, что некоторые машины —
телеологические механизмы — имеют свои собственные цели
и задачи.
Обычные машины служат задачам других, но не имеют соб-
ственных целей. Организмы и организации — это системы,
которые, как правило, преследуют свои собственные задачи.
Однако в отличие от частей человеческого организма (сердце,
легкие, мозг) части организации имеют собственные задачи.
Поэтому, когда мы обращаемся к организациям, нам интерес-
ны три уровня задач: задачи системы, задачи ее частей и зада-
* Такие механизмы привлекли внимание науки благодаря Л. Фран-
ку и его коллегам {Frank et al., 1948). — Примеч. автора.
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
37
чи системы, частью которой является данная система (сверх-
системы).
Между различными частями системы имеет место функцио-
нальное разделение «труда». Множество элементов или ча-
стей, выполняющих одну и ту же функцию, являются не си-
стемой, а агрегацией. Например, толпа людей, ожидающих
автобус, или несколько тикающих на одной полке будильни-
ков не образуют системы. Каждая часть системы выполняет
определенную функцию, и некоторые функции должны отли-
чаться. Чтобы организовать систему, как мы увидим далее, не-
обходимо разделить ее работу функционально между частя-
ми и наладить координацию между ними.
Постиндустриальная революция
Чтобы завершить рассказ о переменах века, в котором мы жи-
вем, необходимо рассмотреть воздействие системного мыш-
ления на промышленную революцию.
Корни превращения промышленной революции в то, что
стало известно как постиндустриальная революция, просле-
живаются еще в XIX в. Ученые, которые исследовали возмож-
ности использования электричества как источника энергии,
обнаружили, что его нельзя наблюдать без специальных инст-
рументов. Поэтому они разработали такие приборы, как ам-
перметр, омметр, вольтметр. Лавина разработок разнообраз-
ных приборов приняла в XX в. характер взрыва, особенно
после появления электроники, гидро- и радиолокации. Взгля-
ните на приборную доску аэробуса или автомобиля. Разме-
щенные на них приборы генерируют символы, которые ото-
бражают свойства предметов или событий. Такие символы
называют данными. Как видим, приборы являются прибора-
ми наблюдения, а не механизмами эпохи машин, поскольку
они не прикладывают энергию к преобразованию некоего ве-
щества. Технология приборостроения коренным образом от-
личается от технологии механизации.
Изобретение в XIX в. телеграфа открыло «ворота» множе-
ству других приспособлений, но уже не для наблюдения, а для
связи (телефон, беспроволочный телеграф, радио, телевиде-
38
Часть I. Системы
ние и т. д.). Данная технология, подобно технологии прибо-
ров, не имела ничего общего с механизацией; здесь речь шла о
передаче символов или связи.
Технологии наблюдения и связи образовали две стороны
технологической дуги, которая не имела системного смысла
до тех пор, пока на «отведенное» ему место не был водружен
краеугольный камень. Данное событие произошло только в
1940-х гг., когда были изобретены первые компьютеры, тоже
работавшие по отличным от принятых в машинную эпоху
принципам. Компьютеры логически манипулировали симво-
лами, что, как указал Джон Дьюи, аналогично природе мысли.
Именно по этой причине компьютер часто называют мысля-
щей машиной.
Так как компьютер появился в то время, когда мы стали свя-
зывать между собой явления, и так как технологии наблюде-
ния, связи и вычислений включают манипуляцию символами,
люди задумались об объединяющих эти три функции систе-
мах. Они обнаружили, что такие системы можно использовать
для управления другими системами, для автоматизации. Ав-
томатизация коренным образом отличается от механизации.
Последняя заменяет мускульную силу; автоматизация заме-
няет интеллект. Для постиндустриальной революции автома-
тизация является тем, чем была механизация для промышлен-
ной революции.
Автоматы, несомненно, не являются машинами в значении,
принятом в одноименную эпоху, ибо уже не являются бес-
цельными. Поэтому их стали называть телеологическими ме-
ханизмами. Однако автоматизация — не более важная состав-
ная часть системной эпохи, чем высокие технологии вообще.
И та и другие появились вместе с системным веком и являют-
ся его производителями и его продуктами. Технологии пост-
индустриальной революции не являются ни панацеей, ни чу-
мой; они лишь то, чем мы их делаем. Они создают множество
проблем и возможностей, которые мы будем решать и исполь-
зовать в рамках системного мышления. Проблемы, которые
создают технологии, в высшей степени заразительны, особен-
но для менее технологически развитых культур. Системный
метод — эффективный способ решения проблем и использо-
Глава 1. Наше изменяющееся представление о мире
39
вания возможностей постиндустриальной революции, но этим
он отнюдь не ограничивается.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, вот она предварительная попытка ответа на вопрос: что
же происходит в мире? Мой ответ на него — не более чем по-
пытка придать какой-то смысл происходящему и подготовить
нас к тому, чтобы мы могли эффективнее справляться с воз-
никающими проблемами. В частности, я надеюсь показать,
что этот ответ имеет важные и полезные уроки для менедже-
ров. Любопытно, что менеджеры легче усваивают системный
подход и то, что он несет в себе, чем ученые. У менеджеров
больше склонности, чем у академических исследователей, ис-
пытать что-то новое и судить о нем на основании полученных
результатов. Их эго не так щепетильно к принятию или несо-
гласию со взглядом, сформулированным другим человеком,
как эго кабинетных ученых. Академические оценки скорее ос-
новываются на субъективных мнениях равных, а не на объек-
тивных оценках проделанной работы. К счастью, в этой связи
руководители корпораций имеют более эффективный и точ-
ный критерий: «нижнюю точку» функционирования управ-
ляемой ими системы.
ГЛАВА 2
РАЗМЫШЛЕНИЯ О СИСТЕМАХ
И ИХ МОДЕЛЯХ
Существуют различные типы систем и методы их представле-
ния (моделирования). Нас интересуют здесь последствия при-
ложения модели одного типа к системе другого типа. Общепри-
нятая практика будет, как мне представляется, иметь серьезные
последствия.
ТИПЫ СИСТЕМ И МОДЕЛЕЙ
Существуют три основных типа систем и их моделей, а также
метасистема, включающая как составные части системы пер-
вых трех типов (см. табл. 2.1):
1. Детерминированные — системы и модели, которые ни
сами в целом, ни их части не являются целенаправлен-
ными.
2. Анимационные {одушевленные) — системы и модели, ко-
торые в целом преследуют некие цели, а их части явля-
ются нецеленаправленными.
3. Социальные (общественные) — системы и модели, в ко-
торых как их части, так и они в целом являются целена-
правленными.
Эти три типа образуют иерархию: одушевленные системы
включают детерминированные системы в качестве своих
частей. Кроме того, некоторые из них могут создавать и ис-
пользовать детерминированные системы, но не наоборот.
Общественные системы включают одушевленные системы в
From «Reflections On Systems and Their Models,» with Jamshid Gharaje-
daghi, Systems Research, March 13,1996, pp. 13-23.
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
41
Таблица 2.1. Типы систем и моделей
Системы и модели Части В целом
Детерминированная Нецеленаправленные Нецеленаправленная
Анимационная Нецеленаправленные Целенаправленная
Социальная Целенаправленные Целенаправленная
Экологическая Целенаправленные Нецеленаправленная
качестве частей. Все три системы содержатся в экологиче-
ских системах, некоторые части которых целенаправленны,
но в целом они нецеленаправленны. Например, Земля явля-
ется экологической системой, которая сама не имеет цели, но
содержит целенаправленные социальные и анимационные и
нецеленаправленные детерминированные системы.
Рассмотрим каждый тип систем более подробно.
Детерминированные системы
Детерминированные* системы, не имеющие цели, части кото-
рых не являются целенаправленными, — это системы, свой-
ства которых заранее определены. Примерами таких систем
являются механизмы. Хотя детерминированные системы не
имеют собственных целей, они обычно служат цели (целям)
одной или более сущностей, которые являются внешними по
отношению к ним — их создателям, контролерам или пользо-
вателям. Функция таких систем — предоставление заранее
заданной услуги. Хотя части механистической системы не
имеют своих собственных целей, их функцией является об-
служивание функции целого. Поэтому все подсистемы детер-
минированной системы также являются детерминированны-
ми системами.
Свойства и поведение детерминированной системы опре-
деляются ее структурой, каузальными законами, а также ее
окружающей средой, если она является открытой системой.
Однако если она является замкнутой системой, то ее свойства
не зависят от внешней среды. Но и замкнутые детерминиро-
ванные системы выполняют определенную функцию — они
От лат. determine — определяю.
42
Часть I. Системы
служат целям внешней сущности. Например, согласно кон-
цепции Р. Декарта и И. Ньютона, Вселенная представляет со-
бой механистическую систему, герметически запаянные часы,
созданную Богом. Следовательно, Вселенная служит Его це-
лям, выполняет Его работу. Даже такие распространенные
открытые детерминированные системы, как автомобили, ге-
нераторы и компьютеры, не имеют собственных целей, но слу-
жат целям их производителей и пользователей.
. Механизмы — не единственные детерминированные систе-
мы. Ими также являются, например, растения. Несмотря на
то что растения живые, ни сами они, ни их части не имеют воз-
можности выбора и своих собственных целей.
Поскольку детерминированные системы и их части не обла-
дают возможностью выбора, имеется то единственное, что они
могут делать в любой конкретной окружающей среде. Их пове-
дение и свойства определяются их внутренней структурой, их
внешней средой (если таковая имеется) и каузальным законами
природы. Открытые детерминированные системы в отличие от
замкнутых систем имеют окружающую среду (внешние пере-
менные, которые воздействуют на их свойства и поведение).
Несмотря на то что компьютеры являются механизмами,
они, как представляется на первый взгляд, имеют возмож-
ность выбора. Но на самом деле это не так. Их поведение це-
ликом определяется информацией и программой, заложенны-
ми в компьютер внешними источниками. Если мы знаем их,
то могли бы в принципе, если не на практике, предсказать с
уверенностью, что компьютер будет делать в ситуации любо-
го типа. Каузальными законами для компьютера служат за-
программированные инструкции. Именно они вместе с внут-
ренней структурой вычислительной машины и с заданным
извне входным сигналом определяют ее поведение.
Детерминированные системы можно классифицировать по
числу функций, которые они выполняют. Обычные часы выпол-
няют единственную функцию — показывают время. С другой
стороны, будильник многофункционален, поскольку обладает
функцией выполнения заданного звонка. У некоторых моделей
часов есть много дополнительных функций; например, они мо-
гут измерять прошедшее время, показывать температуру.
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
43
Анимационные системы
Анимационые (одушевленные) системы в отличие от своих
частей имеют собственные цели. Наиболее знакомые нам при-
меры — это, конечно, животные, включая людей. Все оду-
шевленные предметы являются организмами, но не все ор-
ганизмы (например, растения) являются одушевленными
системами (в отсутствие специальной оговорки мы использу-
ем слово «организм» для обозначения одушевленнного орга-
низма). Одушевленные системы являются живыми. Жизнь в
настоящее время характеризуется самообновлением: «сохра-
нением целостности единиц, в то время как сами компоненты
непрерывно и периодически распадаются и выстраиваются
заново, создаются и уничтожаются, производятся и потребля-
ются» (Zeleny, 1981, р. 5). Из этого определения жизни, оче-
видно, следует, что общественные и экологические системы
также являются живыми системами.
Растения не имеют целей, но, как всякие живые организмы,
стремятся к выживанию. Растения реагируют на изменяющи-
еся внешние условия таким образом, чтобы их выживание
стало возможным, но такого рода реакция детерминирована,
не является результатом выбора (а ведь выбор — условие це-
ленаправленности) .
Для животных выживание является одной, если не самой
важной, задачей. Они являются целенаправленными организ-
мами, чьи части (некоторые из которых называются «органа-
ми») имеют свои функции, но не имеют собственных целей.
Поведение частей организма определяется его состоянием и
деятельностью. Например, сердце, легкие, мозг и т. д. челове-
ка не имеют собственных целей, но их функции необходимы
для выживания и выполнения целей всего организма в целом.
В прошлом одушевленные системы часто рассматривались
как сложные механизмы. В биологии, в изучении живых су-
ществ, в течение столетий господствовала механистическая
теория. Например, стороннику биомеханистической теории
А. Руксу приписывают следующую точку зрения:
Согласно А. Руксу, биология допускает точные формули-
ровки, поскольку существует только материя; для противо-
44
Часть I. Системы
поставления живой и неживой природы нет никаких осно-
ваний. Живое представляется как клетки с ядрами, развив-
шиеся из неживых путем действия механистических зако-
нов и управляемые ими (Zeleny, р. 72).
Длинный список выдающихся биологов, придерживавших-
ся механистических взглядов, включает Ж. Б. Ламарка (эво-
люционист), К. А. Рудольфи, Й. Я Берцелиуса, М. Ферворна.
Оппозицией механистической концепции организмов явил-
ся витализм. Противоборство между ними вылилось в шумную
полемику между механицистами и виталистами.* Сегодня,
когда жизнь все больше определяется самоорганизацией и са-
мообновлением, стало очевидным, что основные аспекты орга-
низмов не укладываются в механистические модели.
С другой стороны, механистические сущности редко вос-
принимались как организмы. Единственные исключения, ко-
торые приходят нам на ум, имеют место среди первобытных
народностей, чьи верования считаются «аниматистически-
ми» и являются «доктриной, согласно которой большая часть,
если не все царство, неодушевленных предметов, а также оду-
шевленных существ, наделены разумом, рассудком и волей,
идентичным тем, которыми обладает человек» (согласно «Ency-
clopaedia Britanica», 11th edition, Vol. 2, p. 53).
Социальные системы
Социальные (общественные) системы — например, корпора-
ции, университеты и общества — имеют свои цели, содержат
части (другие общественные системы или одушевленные
организмы), которые также имеют собственные цели и обыч
но являются частями больших социальных систем, например
корпораций или наций. (Некоторые примитивные общества
* Механицисты — сторонники идеи об абсолютной всеобщности
применения законов механики. Механицизм появился в XVII в. и
подчинял развитие природы и общества законам, описывающим
механические формы движения материи. Виталисты — сторонники
витализма, течения в биологии, признающего наличие в организмах
нематериальной, сверхъестественной силы, управляющей жизнью.
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
45
жили в полной изоляции, следовательно, они не были частью
более крупной общественной системы.) Нам неизвестно, что-
бы кто-нибудь попытался моделировать организмы или меха-
нические системы в виде общественных систем, но очевидно,
что социальные системы часто моделируются в виде организ-
мов (этой точки зрения придерживается, например, Стаф-
форд Бир — Beer, 1972) и даже механизмов (например, соци-
альные физики или Джей Форрестер — Forrester, 1961,1971).
Например, социолог П. Сорокин в книге «Contemporary
Sociological Theories» («Современные социологические тео-
рии») следующим образом обобщил механистические интер-
претации двух выдающихся социальных физиков Гарета и
А. Барцело:
В их работах перевод немеханистического языка обще-
ственной науки на язык механики происходит следующим
образом. Отдельный человек, превращается в материаль-
ную точку, а его общественное окружение — в «силовое
поле»... Как только это сделано, не представляет труда
приложить формулы механики к общественным явлениям;
все, что требуется, — это переписать формулы, поставив
вместо «материальной точки» слово «индивидуум» и вме-
сто «физической системы силового поля» термин «соци-
альная группа». «Увеличение силового поля индивидуума
эквивалентно уменьшению его потенциальной энергии».
«Общая энергия индивидуума в его силовом поле остается
постоянной в течение всех его изменений... и т. д.» {Sorokin,
1928, рр.17-18).
Кроме того, писал П. Сорокин, «книга Г. Кэри “Принципы
общественных наук” является одной из самых заметных по-
пыток физической интерпретации социальных явлений во
второй половине XIX в.» {II. С. Carey, Principles of Social
Science, p. 13). Г. Кэри применил к соцйальным явлениям та-
кие законы, как закон гравитации. Если индивидуума при-
нять за молекулу, а социальную группу за тело, то притяже-
ние между любыми двумя телами прямо пропорционально их
массе (числу лиц на единицу объема) и обратно пропорцио-
нально квадрату расстояния между ними. Кроме того, Г. Кэри
46
Часть I. Системы
допускал, что централизация и децентрализация населения —
это то же, что центростремительные и центробежные силы.
Философ-эволюционист XIX в. Герберт Спенсер дал от-
личный пример биологического моделирования обществен-
ных систем. Его позицию обобщил А. Хассонг:
Г. Спенсер группирует эти сравнения жизни и общества под
четырьмя заголовками, показывая, что три хорошо известных
как характеристики жизни явления в равной степени прису-
щи всему, что можно назвать обществом: (1) рост, с которым
ассоциируется (2) растущая дифференциация структуры и
(3) рост дифференциации функции (Hassong, 1931, р. 23).
Для того чтобы уяснить позицию Г. Спенсера, рассмотрим
первый из пунктов:
И в биологических, и в общественных организмах рост ха-
рактеризуется аналогичными явлениями. И в тех и в других
происходит увеличение массы — в биологическом индиви-
дууме рост от зародыша до взрослой особи; в общественном
организме — переход от маленьких кочующих орд к великим
нациям. И в тех и в других совокупности различных классов
достигают различных размеров: в протозойскую эру биоло-
гические организмы были микроскопическими; среди обще-
ственных организмов — примитивные туземцы Тасмании
редко образуют большие группы, тогда как империи циви-
лизованного мира насчитывают миллионы подданных. И в
тех и в других за ростом путем простого умножения единиц
следует союз групп и союзы групп и групп. И наконец, и в
тех и в других системах происходит умножение числа инди-
видуумов в каждой группе единиц (Hassong, 1931, р. 23).
При моделировании организмов цели их частей в расчет не
принимаются. Однако в социальных системах такого рода
модели полезны хотя бы в тех редких случаях, когда цели ча-
стей ограничены или не относятся к делу, например в орга-
низациях с автократическим* управлением или правлением.
* Автократия — самодержавие, неограниченная и неконтролируе-
мая власть одного человека.
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
47
Чем более автократической является организация, тем умест-
нее использовать модель организма.
Однако порочность автократии становится все более явной
в процессе роста образовательного уровня членов обществен-
ной системы. Прогресс в технике, которой подчиненные
должны овладеть для выполнения поставленных перед ними
задач, все большее разнообразие предъявляемых к ним тре-
бований порождают трудноразрешимую в рамках «самодер-
жавной» системы проблему. Когда те, кем правили и управ-
ляли, узнают, что они могут работать лучше, чем те, кто ими
правит и управляет, автократическое правление или менедж-
мент становится все менее эффективным. Демократическую
организацию, т. е. организацию, в которой все члены облада-
ют значительной свободой и возможностью делать выбор,
невозможно адекватно смоделировать с точностью организма.
В последнем случае модель будет лишена самой важной ха-
рактеристики такой общественной системы: способности ее ча-
стей делать выбор. Данное несоответствие особенно очевидно
там, где требуется решение сложных задач.
Рассмотрим использование анализа конкретных практиче-
ских ситуаций (кейсов) в обучении менеджменту. Не так давно
я побывал на занятиях в группе менеджеров, которые только
что закончили анализ одного такого случая, и попросил их опи-
сать реакцию их непосредственных начальников на основном
месте работы, если бы им было представлено полученное в ходе
игры решение. Ответ был практически одинаковым у всех: ру-
ководство вряд ли приняло бы их решение. Но даже в случае
согласия высшего менеджмента решение вряд ли было бы во-
площено в жизнь ввиду противодействия тех, кто должен был
бы отвечать за реализацию. Пришлось напомнить членам груп-
пы, что руководство и исполнители являются неотъемлемой
частью задачи, что не было ими учтено в процессе решения за-
дачи. Группа бессознательно использовала модель корпорации
как единого организма, при этом в модели не учитывались цели
и интересы ни тех, кто должен был одобрить предложенное
решение, ни тех, кто должен был бы его исполнять. Вероятно,
следовало бы использовать другую модель — модель обще-
ственной системы, учитывающей необходимость принятия и
48
Часть I. Системы
реализации вырабатываемого в ходе игры решения как часть
единой проблемы, а не отдельно от нее.
На политической арене постановка задачи, поиск, приня-
тие и реализация решения обычно рассматриваются отдель-
но, а не как необходимые аспекты данной проблемы. Напри-
мер, многие законы просто не выполняются или нарушаются
и поэтому ничего не решают. Так, недавно конгресс США от-
казался одобрить предложенное президентом У. Клинтоном
решение проблемы национальной системы здравоохранения.
Однако во многих случаях, даже будучи принятыми, про-
блемные решения саботируются теми, кому надлежит их ис-
полнять. Это тот случай, когда выработанные без учета инте-
ресов принимающей или исполняющей стороны решения при
реализации лишь поощряют и облегчают коррупцию.
Экологические системы
Экологические системы содержат взаимодействующие меха-
нистические, организматические и общественные системы, но
в отличие от общественных систем не имеют собственных це-
лей. Однако они служат целям организмов и общественных
систем, которые являются их частью, и обеспечивают необхо-
димые условия для выживания неодушевленных биологиче-
ских систем (растений), которые в них входят. Такое обеспе-
чение и поддержка являются их функциями.
На экологическую систему влияют некоторые свойства
составляющих ее общественных систем и систем организ-
мов, но их влияние детерминировано, как и поведение и
свойства механистической системы. Например, целенаправ-
ленное использование фтороуглеродных соединений в каче-
стве ракетного топлива воздействует на озонный слой детер-
минированно, а не по выбору.
Подобно одушевленным и общественным системам, эколо-
гические системы живут благодаря своей «способности под-
держивать свое единство и целостность, хотя их компоненты
постоянно и периодически распадаются и выстраиваются за-
ново, создаются и уничтожаются, производятся и потребля-
ются» (Zeleny, 1981, р. 5).
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
49
Хотя функцией экологической системы является обслужи-
вание ее частей, многие люди допускают существование бо-
жества, целям которого, по их мнению, и служит универсаль-
ная экологическая система. Также предполагается, что это
божество и создало экологическую систему.
Вариаиии в типах моделей
Когда мы говорим о моделях детерминированных, анимаци-
онных и социальных систем, мы имеем в виду классы моделей,
внутри которых существует множество вариаций. Однако эти
вариации возникают от различной трактовки несущественных
переменных.
ЭВОЛЮЦИЯ И ПОСЛЕДСТВИЯ
НЕСОЧЕТАЕМОСТИ МОДЕЛЕЙ
И СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ
Если мы попытаемся смоделировать часть или какой-то ас-
пект общественной системы в виде механизма и тем самым
улучшить его работу, это может негативно повлиять на эф-
фективность системы в целом. Оптимизация частей может
привести к частичной оптимизации системы в целом. Вспом-
ним, что каждая существенная часть системы может повлиять
на функционирование системы в целом, но не может сделать
это независимо от всех других существенных частей. Поэтому
при изменении характеристики любой из них необходимо
учитывать ее воздействие на систему в целом. Однако неко-
торые (несущественные) свойства даже существенных час-
тей системы могут не оказывать влияния на систему в целом:
например, цвет двигателя вряд ли влияет на его работу и, сле-
довательно, его модификация не скажется ни на мощности, ни
на скорости автомобиля. Аналогично рабочие могут состав-
лять существенную часть корпорации, но цвет и тип их одеж-
ды могут и не играть существенной роли.
Эффективность любой применяемой для описания и пони-
мания поведения какой-либо конкретной системы в целом мо-
дели зависит в конечном счете от того, насколько точно она
50
Часть I. Системы
представляет систему. Тем не менее имели и имеют место си-
туации, в которых применение детерминированной или ани-
мационной модели к общественным системам может дать на
короткий промежуток времени полезные результаты. Однако
в более дальней перспективе их несочетаемость обычно приво-
дит к более низким, чем ожидалось, результатам, так как в ме-
нее сложной модели, которую мы использовали, не были учтены
какие-то важные аспекты социальной системы. Данное положе-
ние мы собираемся здесь доказать и проиллюстрировать.
Применение детерминированных моделей
к организациям
На ранних этапах индустриализации машины заменили труд
тысяч сельскохозяйственных рабочих и «вытолкнули» их на
рынок труда, что привело к дестабилизации западного обще-
ства. Именно в это время «пришла на выручку» новая кон-
цепция производства. Производственные процессы замышля-
лись как поточная сборка деталей, каждый элемент которой
включал простую, повторяющуюся операцию. В результате
появилась возможность поручать неквалифицированным ра-
бочим выполнение элементарных задач и обращаться с ними
как с взаимозаменяемыми деталями машины. Через некото-
рое время механистическая модель производства превратила
армию неквалифицированных сельскохозяйственных рабо-
чих в полуквалифицированных промышленных рабочих.
Воздействие этой механистической модели организации на
производительность труда было столь велико, что благодаря
ей в течение жизни одного поколения было произведено пре-
взошедшее все ожидания количество товаров и услуг.
Феноменальный успех Генри Форда {Ford) в создании ме-
ханистической системы массового производства ознаменовал
начало эры производства, но уже таил в себе семена ее «кон-
чины». Очевидно, что слова Г. Форда: «Они (покупатели) мо-
гут иметь автомобиль любого цвета, который им нужен, если
этот цвет черный», свидетельствуют о недооценке промыш-
ленником потенциальных возможностей процесса, что позво-
лило Альфреду Слоану и его General Motors завоевать лиди-
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
51
рующие рыночные позиции. А. Слоан принял массовое про-
изводство как должное и сосредоточил все внимание на поис-
ке ответа на вопрос: как продать? Наступила эра маркетинга,
которая принесла с собой целый ряд требующих решения
сложных вопросов. Самыми главными из них были: (1) как
реагировать на возросший спрос на широту и диверсифика-
цию ассортимента и (2) как организовать связанный с дивер-
сификацией рост размеров и сложности и как управлять этим
процессом.
По мере того как размеры и сложность организаций возра-
стали, эффективность управления ими, как если бы они были
машинами, уменьшалась. Возникла необходимость децентра-
лизации контроля, что было несовместимо с механистической
концепцией организации. Для машины требуются централи-
зованный контроль и инвариантность на выходе. Ни один во-
дитель в здравом уме не сядет за руль автомобиля с децентра-
лизованными передними колесами.
Однако в организации, в которой требуется инвариантное
функционирование ее частей (как обычно происходит в бю-
рократическом обществе), децентрализация ведет к дезорга-
низации, если не к хаосу, и не позволяет выйти на наиболее
высокие возможные результаты работы в целом. Это проис-
ходит потому, что улучшение работы одной части организа-
ции в отдельности, которое происходит при децентрализации,
часто уменьшает эффективность других частей. Например,
наилучшее решение производственной задачи в отдельности
(такое, как минимизация складских запасов) может вступить
в противоречие с оптимальным решением с маркетинговой
точки зрения (которая заключается в необходимости держать
на складе достаточный запас всех видов предназначенных для
продажи изделий). Именно поэтому организации обычно ко-
леблются между централизацией и децентрализацией.
Примером общественно-системной трактовки проблемы
складских запасов служит компания по производству абрази-
вов, которая предлагает скидки на свою продукцию, пропор-
циональные времени реализации заказа, предлагаемого поку-
пателем для доставки заказанных товаров. Данное решение
превратило «спрос», учитывая целенаправленность покупа-
52
Часть I. Системы
телей, в частично управляемую переменную. Тем самым за-
пас товаров на складе уменьшается в несколько раз по сравне-
нию с тем, что необходимо при экономическом (механистиче-
ском) размере партии, и это оказывает весьма положительное
влияние на отношение потребителя к компании.
В итоге детерминированные и одушевленные модели мо-
гут хорошо работать применительно к частям или аспектам
социальной системы, если рассматривать их изолированно.
Однако можно улучшить характеристику каждой части или
аспекта системы в отдельности и одновременно ухудшить ха-
рактеристику системы в целом. Это следует из того, что ни
одна часть или аспект системы не может независимо воздей-
ствовать на характеристику системы. Работа системы — это
произведение взаимодействий ее частей или сторон.
Степень снижения эффективности, обусловленной ис-
пользованием модели другого типа, чем моделируемая си-
стема, зависит от уровня развития последней. Например,
первоначально система производства Генри Форда аппрок-
симировала* механистическую систему по следующим при-
чинам. Во-первых, несмотря на низкий уровень образования
и низкую квалификацию, рабочие хорошо справлялись с по-
ручаемыми им простыми повторяющимися операциями (та-
кие задания требовали скорее машинных свойств). Во-вто-
рых, в отсутствие социального обеспечения увольнение
означало, что работник столкнется с серьезными финансо-
выми проблемами. В результате рабочие согласны были на
условия труда, пригодные разве что для машин. В-третьих,
существовал огромный рынок ищущих работу людей; сле-
довательно, рабочих можно было легко заменять, как детали
у машины, и рабочие знали об этом. В-четвертых, бизнес-
организациями обычно управляли сами их владельцы, обла-
давшие буквально неограниченным контролем над компани-
ями (тогда не было и речи о вмешательстве или ограничении
их власти правительством и профсоюзами).
*Аппроксимация — в математике замена одних объектов другими,
близкими по значению, но более простыми. Здесь — последователь-
ная, поэлементная замена одной системы другой.
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
53
Применение анимационных (организматических)
моделей к общественным системам
Между двумя мировыми войнами произошел целый ряд из-
менений, которые делали детерминированное моделирование
социальных систем все менее и менее уместным. Развивался
бизнес, росло количество государственных организаций, не-
обходимых для того, чтобы эффективно реагировать на уве-
личение спроса на все более разнообразные изделия и услуги.
Кроме того, технический прогресс потребовал рабочих более
высокой квалификации. Возрос уровень подготовки рабочих,
и вместе с тем увеличилась степень вмешательства в деятель-
ность бизнес-организаций правительства и профсоюзов. С дру-
гой стороны, с появлением социального обеспечения уменьши-
лась связанная с безработицей опасность нищеты. Наконец,
поскольку бизнес, для того чтобы подпитывать рост и техни-
ческую модернизацию, начал мобилизацию находящихся в
распоряжении широкой публики средств, произошло разде-
ление управления и собственности. Компания, находящаяся
в собственности сообщества, стала корпорацией (производное
от corpus — тело), а президент стал «главой» фирмы. В связи с
этими переменами при рассмотрении общественных систем
все чаще стали применять организматические модели.
Концепция организации А. Слоуна была по существу моде-
лью организма, т. е. концепцией целенаправленной биоло-
гической сущности. Таким образом, создавался относительно
эффективный способ управления организационным ростом и
увеличения разнообразия результатов организации. Соглас-
но его (подразумеваемой) модели, корпорация делилась на две
четко выраженные части: (1) управление, мозг {Beer, 1972);
и (2) и операционный отдел, тело.
Считалось, что операционный отдел, тело, не имеет выбора,
не имеет сознания. Его функция была ограничена детермини-
рованными реакциями на исходящие от менеджеров (мозга)
команды и/или события во внешней среде. В идеале операци-
онный отдел должен был программироваться (как компью-
тер) для строгого выполнения определяемых руководством
процедур. Образ действий военных организаций, правитель-
54
Часть I. Системы
ственной бюрократии и деспотических корпораций весьма
напоминал поведение роботов.
Социально-системные модели применительно
к общественным системам
Во время Второй мировой войны большая часть рабочих в
странах Запада была призвана на военную службу. Мужчин
заменили Рози Клепальщица и Тилли Труженица, мотивиро-
ванные к труду не только патриотизмом, но и возможностью
получения дополнительного дохода. К таким работникам
нельзя уже было относиться как к деталям машины или к
органам тела, единственное требование которых — учет воз-
действия работы на их здоровье и безопасность. С ними при-
ходилось считаться как с обладающими собственными целями
человеческими существами. Кроме того, профсоюзы обнару-
жили, что при необходимости увеличения производства рабо-
тавшие по контрактам с оплатой издержек плюс премия кор-
порации легко можно было заставить пойти на уступки в
интересах рабочих. Правила труда претерпели глубокие из-
менения. Более того, благодаря техническому прогрессу
резко возросли требования к квалификации рабочей силы.
Чем выше квалификация работника, тем труднее его заме-
нить. Технический прогресс требовал значительных инвести-
ций в специальную подготовку персонала, а значит, менедж-
мент был обязан рассчитывать на адекватную прибыль. Все
это приводило к необходимости обращаться с персоналом как
с людьми, у которых есть свои интересы и цели.
Дети послевоенных рабочих стали поколением вседозволен-
ности, с которым нельзя уже было обращаться иначе, чем с
людьми, имеющими свои интересы. Бэби-бумеры ожидали, что
их интересы будут учитываться работодателями, и там, где их
игнорировали, производительность труда снижалась («Work
in America», 1973). Попыткой исправить эту ситуацию стало
движение за повышение качества трудовой жизни. Кроме того,
вне организаций образовались группы протеста, которые на-
стаивали на том, чтобы их интересы лучше учитывались орга-
низацией, которая влияла на их жизнь (например, защитники
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
55
интересов потребителей и борцы за сохранение природной сре-
ды). Важными общественными проблемами стали социальная
ответственность менеджмента и трудовая этика.
К концу 1960-х гг. стало очевидным, что Запад столкнулся с
проблемой постоянно возрастающих темпов перемен, что было
обусловлено техническим прогрессом, и проблемами в связи с
бурной интенсификацией взаимосвязей как результата не-
прерывно прогрессирующих перевозок и коммуникаций. Про-
изошла дестабилизация социоэкономической среды, возможно-
сти прогнозирования будущего значительно уменьшились, а
единственным равновесием, которого можно было достигнуть,
стало динамическое равновесие летящего сквозь грозу авиалай-
нера. Происходившие перемены полностью подорвали достиг-
нутую применением организматических моделей к обществен-
ным системам эффективность; централизованный контроль и
обращение с подчиненными как с безмозглыми деталями уже
не позволяли получить высоких результатов.
Все чаще наемные работники оказывались способными вы-
полнять свою работу лучше, чем их начальники, но только
тогда, когда им давали свободу делать это. Поэтому механи-
стическая и организматическая концепции управления по-
средством командной цепочки и контроля и даже в более мяг-
кой форме надзора становились все менее уместными.
Функция управления стала заключаться в том, чтобы дать
возможность подчиненным работать в полную силу своих
возможностей и поощрять их в этом; совершенствовать их
знания, чтобы в будущем они смогли работать лучше, чем при
всем желании они могут это делать сейчас, управлять их взаи-
модействиями, а не действиями, а также управлять взаимо-
действиями их структурной единицы с другими организация-
ми как внутри системы, так и вне ее. Все это можно сделать
только в рамках модели общественной системы.
Невиданные масштабы создания и распределения богат-
ства и знаний обусловили увеличение возможностей выбора
и большую взаимозависимость, что изменило саму суть соци-
ального фона и индивидуального поведения. Чем более ин-
тенсивный характер носят взаимодействия и взаимозависи-
мость, тем больше социальные системы зависят от действий
56
Часть I. Системы
немногих людей. Чем больше накопилось знаний, тем выше
ценность связи и информации. Однако при всех успехах в ин-
формационных технологиях и связях число способных конт-
ролировать их качество менеджеров оказалось на удивление
невелико. Поскольку считалось, что члены организматиче-
ских организаций будут вести себя как органы человеческого
тела, механистически реагируя на поступающие сигналы моз-
га, разумным представлялся вывод о том, что плохая работа
организаций обусловлена либо недостатком информации,
либо помехами в каналах связи. Следовательно, необходимы
были предоставление все больших объемов информации и
всемерное совершенствование связи. К сожалению, когда мы
сталкиваемся со сложностями усиления социальных взаи-
модействий и взаимозависимостей, такой образ мышления
оказывается неэффективным. Система не желает признать,
что члены организации в отличие от частей организма име-
ют возможность выбора и отнюдь не пассивно реагируют на
получаемую информацию. Представьте себе термостат, у
которого появилось собственное мнение. Когда он получит
информацию о температуре в комнате, которая ему не по-
нравится, он вдруг станет реагировать на нее. В результате
получится хаотическая система кондиционирования. Эффек-
тивность следящих механизмов основана на том, что они не
имеют права выбора и могут только реагировать заранее
определенным образом на события в окружающей их среде.
Наши органы — сердце, легкие и т. д. — не могут сами решать,
работать им на нас или нет. Даже когда они неисправны, мы
не делаем заключения, что «они отключаются, чтобы насо-
лить нам».
Далее. Рост объемов информации в конце концов приведет
к положению, которое Ричард Мейер (Meier, 1963) назвал
«информационной перегрузкой», поскольку количество по-
лучаемой информации возрастает сверх того объема, который
способны эффективно обработать реципиенты. Последние
используют все меньшие части поступающих данных. Реци-
пиенты не только насыщаются информацией и не могут при-
нимать новую; в результате перенасыщения они вынуждены
игнорировать часть полученных данных.
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
57
Организация с целенаправленными частями почти неиз-
бежно генерирует внутренние конфликты. Там, где есть вы-
бор, конфликт вероятен; там, где нет выбора, не может быть
никаких противостояний. В конфликтных ситуациях организ-
матическое мышление неэффективно, так как оно пытается
разрешить противоречия посредством увеличения информа-
ционных потоков между сторонами. К сожалению, в основе
конфликта лежит различное отношение к ценностям или не-
достаток ресурсов. Следовательно, интенсификация инфор-
мационного обмена вопреки традиционной мудрости не устра-
няет, а лишь углубляет конфликт. Например, на войне чем
большей информацией друг о друге располагают противники,
тем больший ущерб они способны нанести.
Однако в краткосрочном периоде в контексте патерналист-
ских* культур (когда главными добродетелями считаются
верность, соответствие и обязательства) биологический ме-
тод организации может оказаться успешным. Принятые в та-
ких культурах добродетели реализуются наиболее полно в
силу возникновения чувства безопасности, которую дает ин-
дивидам принадлежность защищающей и заботящейся о сво-
их членах группе. Например, Япония — это индустриальное
общество с относительно сильной патерналистской культу-
рой, которая очень напоминает организматическую систему.
Поэтому она смогла еще более эффективно извлечь пользу из
сильных сторон биологической модели организации. В кон-
тексте сильной патерналистской культуры конфликтную си-
туацию может разрешить вмешательство влиятельной фигуры
отца, чей приказ: «Отдай яблоко сестре!» будет выполняться
беспрекословно и без обиды. Чтобы оценить влиятельность
лидера такого типа, вспомним, что такие гигантские корпора-
ции, как Ford, DuPont, General Motors и IBM, очень многим обя-
заны своим отцам-основателям.
По своей природе высокоразвитые социальные системы
коренным образом отличаются от систем с культурой патер-
нализма. Члены обществ, которые созрели и не нуждаются
в надежном и объединяющем зонтике патернализма, настаи-
Патерналистская — здесь благотворительная, опекающая.
58
Часть I. Системы
вают на своем праве выбора. Но за него придется заплатить
определенную цену (возможные конфликты и низкая надеж-
ность). Целеустремленные действующие лица в одиночку или
группами, преследуя противоречивые цели и/или используя
скандальные средства, создают конфликтную ситуацию. Сле-
довательно, вследствие своей ориентации на организматиче-
скую организацию корпоративная Америка не имеет необ-
ходимых для эффективного решения внешних и внутренних
конфликтов инструментов. Более того, она считает почти не-
возможным внесение изменений, позволяющих адаптиро-
ваться к высокотурбулентной усложняющейся внешней сре-
де. Значительная часть ее энергии тратится впустую в тщетных
попытках разрешения конфликта. Разочарование, чувство
безысходности, вызванное этой неудачей, усиливает неспо-
собность к переменам. Возникают чувства бессилия и безна-
дежности, которые парализуют правительства, учреждения и
организации Запада.
Бесконфликтная организация может быть создана путем
уменьшения выбора, превращения ее членов в роботов. Та-
кую систему пытались создать фашистские общества и ав-
тократические организации. В силу своей античеловечно-
сти в таких системах через некоторое время происходит
снижение производительности труда и ухудшение качества
выпуска, что, в свою очередь, приводит к резкому упадку
экономики, что и происходит со многими нациями на Запа-
де. С другой стороны, попытки полагаться исключительно
на увеличение информационных потоков и компромиссы
как средство разрешения конфликтных ситуаций, которые
предпринимают создатели организматических моделей, не
дают обнадеживающих результатов. Свидетельством тому
является ситуация в ООН, где намного увеличились инфор-
мационные потоки между странами и число компромиссов
между ними.
Поэтому перед нами стоит задача создания организации,
способной непрерывно «рассасывать» конфликты, одновре-
менно увеличивая возможность выбора. Для этого требуется
концепция организации, несовместимая ни с детерминиро-
ванной, ни с анимационной моделью организации. Я полагаю,
Глава 2. Размышления о системах и их моделях
59
что решение состоит в применении к общественным системам
социально-системных моделей.
ОРГАНИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ
В предшествующих работах (Gharajedaghi, 1985,1986; Ackoff,
1981,1994) мы предложили проект, основанный на модели
общественной системы организации. Он обладает рядом осо-
бенностей, из которых ни одна не совместима с другими моде-
лями, кроме модели социальной организации.
1. Это демократическая организация, в которой каждый ее
член заинтересован в том, что делает организация, имеет
свой голос при решении вопросов, касающихся органи-
зационной деятельности, и в которой любое наделенное
властью над другими индивидами лицо подчиняется их
коллективной власти.
2. Организация основывается на внутренних принципах
рыночной экономики, когда каждая часть организации
может покупать требуемые товары и/или услуги из лю-
бого внутреннего или внешнего источника по своему
выбору и продавать свои товары любому покупателю.
В решения о продаже или покупке может вмешиваться
высшая власть, которая, тем не менее, обязана компен-
сировать вызванные интервенцией потерю дохода или
увеличение издержек той части организации, которой
это решение коснулось.
3. Она имеет многомерную организационную структуру —
структуру, в которой на каждом уровне организации
имеются структурные единицы трех разных видов: оп-
ределяемые (а) их функцией (т. е. единицы, продукция
которых потребляется преимущественно внутри орга-
низации), (б) их продукцией (изделиями и услугами,
потребляемыми преимущественно на внешнем рынке) и
(в) их пользователями (рынками, определяемыми типом
или местонахождением покупателей). Такой тип органи-
зации устраняет необходимость постоянных реструктури-
заций, которые заменяются перераспределением ресурсов.
60
Часть I. Системы
4. В ней применяется интерактивное планирование, кото-
рое включает идеализированный редизайн организации
и определение наибольшего реализуемого приближения
к проекту. Планирование предполагает выбор средств, с
помощью которых такое приближение может быть полу-
чено, обеспечение ресурсов, требуемых для его достиже-
ния; точное определение этапов реализации, сроков и
исполнителей и, наконец, расчет мониторинга и контро-
ля над реализацией и результатами выполнения плана.
5. Она включает систему обеспечения решений, облегчаю-
щую обучение и адаптацию путем: (а) фиксации связан-
ных с каждым важным решением ожиданий, (б) пред-
положений и информации, на которых эти ожидания
основаны, и (в) знания о процессе, путем которого было
принято решение и о том, кем оно было принято. Затем
она осуществляет мониторинг исполнения прогнозов и
результатов каждого решения, корректирует их там, где
прогнозы оказались неверными или ожидания не оправ-
дались, и сохраняет полученные результаты в легко до-
ступной форме. И наконец, она выполняет непрерывное
слежение за окружающей средой для обнаружения про-
изошедших изменений или изменений, которые могут
произойти и которые потребуют адаптации организации.
Любое из тех, что были здесь предложены, единичное или
системное изменение способно значительно улучшить работу
организации. Все вместе они дают мощный многократный си-
нергетический эффект — эффект, который намного весомее,
чем сумма его составляющих.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы утверждаем, что системы и их модели могут быть отне-
сены к одному из трех типов: детерминированным, анимаци-
онным или социально-системным. Критериальное различие
между ними — вопрос «выбора». Детерминированные систе-
мы и их части не имеют возможности выбора. Одушевленные
системы могут делать выбор, но их части не могут. Обще-
ственно-системные системы, равно как и их части, обладают
Глава 2. Размышления о системах и их моделях 61
возможностью выбора. Они сами являются частью больших
систем, которые имеют выбор и включают в себя другие, так-
же обладающие выбором системы.
Наша идея заключается в том, что когда модели одного
типа применяются к системам другого типа, это приносит по
меньшей мере столько же вреда, как и пользы. Степень уще-
рба (а следовательно, и пользы) определяется уровнем зрело-
сти общественной системы.
Наше общество, равно как и основные его частные и об-
щественные организации, достигло такого уровня зрелости,
что применение детерминированных и анимационных моде-
лей к общественным системам оказывается неэффективным
(в отличие от прежних времен). И наконец, мы показали
пять характеристик, которые, как мы полагаем, должны
иметь специально спроектированные общественные систе-
мы для достижения максимальной эффективности их дея-
тельности.
ГЛАВА 3
РОСТ И РАЗВИТИЕ
Понятия «роста» и «развития» отнюдь не являются тожде-
ственными. Ни одно из них не требуется для другого. Куча
мусора может расти, но она не развивается. Художники могут
развиваться, а не расти. Однако многие менеджеры думают,
что развитие есть то же самое, что и рост. Максимум усилий,
направляемых на развитие корпорации, они затрачивают на
ее рост.
Расти — значит увеличиваться в размерах или числом. Раз-
виваться — значит увеличивать способность и желание удов-
летворить собственные потребности и законные желания и
потребности и желания других. Законное желание — это же-
лание, выполнение которого не препятствует развитию кого-
либо другого.
Развитие — это увеличение способностей и компетенций.
Развитие отдельных лиц и корпораций — это скорее дело
обучения, чем заработка. Оно в меньшей степени касается
того, сколько у вас есть, чем сколько можно сделать из того,
что у вас есть. Поэтому Робинзон Крузо как модель развития
превосходит модель Жана Поля Гетти.* *
Развитие отражается в большей степени в качестве жизни,
чем в уровне жизни. Поэтому уровень развития корпорации
From Management in Small Doses (Wiley, 1986).
* Гетти Жан Поль (1892-1979) — американский бизнесмен (нефтя-
ная промышленность), миллиардер. По некоторым оценкам, был
богатейшим человеком в мире, жил достаточно скромно, уединен-
но. Владел богатейшей коллекцией произведений искусства.
Глава 3. Рост и развитие
63
отражается скорее в качестве условий труда ее сотрудников,
чем в отчете о прибылях и убытках.
Если бы слаборазвитая страна или корпорация наводнилась
деньгами, она стала бы богаче, но не более развитой. С другой
стороны, если бы развитая страна или корпорация вдруг лиши-
лась своего богатства, она не стала бы менее развитой.
Развитая страна или корпорация способна лучше распоря-
диться своими ресурсами, чем менее развитая. Этим я отнюдь
не хочу сказать, что объем наличных ресурсов не имеет значе-
ния. Ресурсы можно использовать для ускорения развития и
улучшения качества жизни, но развитые лучше распорядятся
ими для этих целей.
Росту и развитию вовсе не обязательно противостоять друг
другу, они, напротив, могут усиливать друг друга. Лучшим
свидетельством того, что это происходит, является одновре-
менный рост уровня и качества жизни. Однако в настоящее
время распространено мнение, что качество жизни можно
принести в жертву росту уровня жизни. Параллельно мно-
гие утверждают, что они готовы пожертвовать уровнем жиз-
ни, чтобы улучшить ее качество (деятельность экологиче-
ских движений).
Недостаток ресурсов может ограничить рост, но не разви-
тие. Чем более высокого развития достигают отдельные лица,
организации, общества, тем меньше зависят они от ресурсов и
тем лучше они могут распорядиться имеющимися ресурсами.
Они также обладают способностью и желанием создавать или
приобретать ресурсы, которые им необходимы.
Человек может вырасти слишком большим. Многие люди
и общества считают, что корпорации также становятся слиш-
ком большими. Но будет ли кто-нибудь утверждать, что
люди, корпорации или страны являются слишком развитыми?
ГЛАВА 4
СИСТЕМАТИЗАЦИЯ
СИСТЕМНЫХ ПОНЯТИЙ
Понятия и термины, обычно используемые в дискуссиях о
системах, сами являются бессистемными. Здесь предприни-
мается попытка организовать их в систему. Мы дадим опреде-
ления системы и наиболее важных типов систем, так чтобы
четко определить сходства и различия между ними. Особое
внимание мы уделим типу системы, представляющему наи-
больший интерес для специалистов по управлению, — органи-
зациям. Затем мы рассмотрим зависимость между системой и
ее частями, что позволит нам выдвинуть предположение, в со-
ответствии с которым по свойствам своих частей все системы
характеризуются либо возрастающим, либо уменьшающимся
разнообразием.
ВВЕДЕНИЕ
С некоторых пор концепция «системы» играет решающую
роль в современной науке.* * Наибольший интерес к ней в уче-
ной среде проявляют специалисты по менеджменту, для ко-
торых системный подход к проблемам является коренным
вопросом и для которых организации как системы особого
вида представляют главный предмет исследования.
From «Toward a System of Systems Concepts,» in System Analysis
Techniques, by J. Daniel Couger and Robert W. Knapp (Eds.), pp. 27-
38 (Wiley, 1974).
* Обширное и всесторонне обсуждение понятия и принципов си-
стемного мышления см.: F. Е. Emery, System Thinking и С. W. Churc-
hman, The Systems Approach.
Глава 4. Систематизация системных понятий
65
Системный подход к системам сосредоточивается на си-
стемах в целом, а не на их частях в отдельности. Здесь нас
интересует работа системы в целом даже в тех случаях, ког-
да предусматривается замена одной или нескольких ее частей,
поскольку у системы имеются свойства, которые адекватно
могут рассматриваться с точки зрения целого. Они обуслов-
лены зависимостями между частями системы: тем, как части
взаимодействуют и точно соответствуют друг другу. В недо-
статочно хорошо организованной системе, даже если каждая
ее часть отлично выполняет свои задачи, вся система зача-
стую работает недостаточно эффективно.
Несмотря на важность системных понятий и внимания,
которое им уделяется, у нас пока отсутствует унифицирован-
ный интегрированный терминологический набор (т. е. систе-
ма). Для обозначения одной и той же вещи используются раз-
ные термины, а один и тот же термин относится к различным
понятиям. Такое положение усугубляется еще и тем, что ли-
тература по системным исследованиям рассеяна по разным
наукам, что затрудняет мониторинг. Ученые, работающие в
самых разнообразных областях знаний, участвуют в создании
понятий по системным наукам, ио они недостаточно взаимо-
действуют друг с другом и не дополняют друг друга. Фред
Эмери не раз предупреждал об опасности слишком поспеш-
ных попыток исправления положения:
Получается, что первопроходцы [системного мышления],
уважительно относясь друг к другу, считают своей обязан-
ностью делать открытия на своем собственном языке, опа-
саясь, что при использовании терминологии других нечто
будет безвозвратно утрачено. Вне зависимости от причин
такого отношения результаты, по-видимому, оправдывают
высокомерие исследователей. За короткое время произо-
шел прорыв в понимании динамики развития систем, науч-
ные работы на эти темы быстро переводятся на иностранные
языки, и мы пока еще не находим свидетельств появления
конкурирующих школ (которые, например, нанесли боль-
шой вред психологии в 1920-1930-е гг.). Вероятно, это мо-
жет произойти, если влиятельная группа ученых решит,
3 Зак. № 131
66
Часть I. Системы
что пришло время формирования общей системы понятий
{Emery, 1969, р. 12).
Хотя я сочувствую опасениям Ф. Эмери, — опасениям, свя-
занным с перспективой исследований, — как преподаватель я
чувствую большую потребность дать студентам структуру по-
нятий, которая поможет им усвоить и синтезировать то богат-
ство проникновения в суть явлений, на которое он ссылается.
Я не собираюсь воспрепятствовать дальнейшим исследовани-
ям понятий — я стремлюсь скорее поощрить их и сделать их
более интерактивными и дополняющими друг друга. Несмот-
ря на предупреждения Ф. Эмери, я уверен в том, что эволюци-
онное сведение понятий в общепризнанную систему принесет
несомненную пользу исследователям систем. Во всяком слу-
чае, маловероятно, что мое намерение инициировать начало
создания такой структуры способно нанести хотя бы гипоте-
тический ущерб, поскольку я не претендую на такую роль и не
выступаю от имени «влиятельной группы ученых».
Следующая структура включает не все относящиеся к сис-
темным наукам понятия. Однако я предпринял попытку объ-
единить достаточное количество ключевых терминов, чтобы
дальнейшее строительство на этом фундаменте было не столь
трудным, как закладка краеугольных камней.
И еще. Я не пытался определить происхождение или про-
следить историю каждой представленной ниже понятийной
идеи. Следовательно, здесь ощущается недостаток обоснова-
ний. Отсутствие библиографических поисков я могу компен-
сировать лишь тем, что требую доверия не к элементам сле-
дующей ниже классификации, а к системе, в которую они
организованы. При этом, естественно, я беру на себя ответ-
ственность за недостатки как в частях, так и в целом.
СИСТЕМЫ
1. Система есть множество взаимосвязанных элементов.
Мы понимаем под системой целостность, состоящую по край-
ней мере из двух элементов, каждый из которых взаимосвя-
зан с остальными или по крайней мере с одним из элементов
Глава 4. Систематизация системных понятий
67
множества. Связь элементов внутри системы может быть пря-
мой или опосредованной. Более того, в рамках одной системы
не может быть ни одного подмножества элементов, не связан-
ного с любым другим подмножеством.
2. Абстрактная система — это система, элементы которой
являются понятиями. Примерами являются языки, философ-
ские системы и системы чисел. Числа являются понятиями,
но символы, которые их представляют, числительные, явля-
ются физическими сущностями. Числительные, однако, не
являются элементами системы чисел. Использование различ-
ных числительных для представления одинаковых чисел не
изменяет природы системы.
В абстрактной системе элементы создаются посредством
определений, а зависимость между ними устанавливается пу-
тем исходных положений (например, аксиом и постулатов).
Поэтому такие системы являются предметом изучения так
называемых формальных наук.
3. Конкретная система — это система, в которой по край-
ней мере два элемента являются объектами. Далее в этой кни-
ге мы будем иметь дело только с такими системами. Если не
оговорено иначе, «система» всегда будет означать «конкрет-
ная система».
В конкретных системах установление существования и
свойств элементов и природы зависимостей между ними тре-
бует исследования, включающего эмпирическую составляю-
щую. Поэтому такие системы являются предметом изучения
так называемых неформальных наук.
4. Состояние системы в определенный момент времени —
это множество релевантных свойств, которыми она обладает
в данный момент. Любая система имеет неограниченное чис-
ло свойств, и только некоторые из них относятся к любому
конкретному исследованию. Следовательно, с изменением
цели исследования могут трансформироваться и релевантные
свойства. Значения последних образуют состояние системы.
В некоторых случаях нас могут интересовать только два воз-
можных состояния (например, включено и выключено, спит
и проснулся), в других — большое или неограниченное число
возможных состояний (например, скорость или вес системы).
68
Часть I. Системы
5. Внешняя (окружающая) среда системы — это множество
элементов и их релевантных свойств, которые не являются ча-
стью системы, но изменение в любом из них может привести к
изменению состояния системы.* ** Таким образом, внешняя сре-
да системы состоит из всех переменных, которые могут влиять
на ее состояние. Внешние элементы, которые влияют на ирре-
левантные* * свойства системы, не являются частью окружаю-
щей ее среды.
6. Состояние внешней среды системы в момент времени —
это множество ее релевантных свойств в данное время. Ана-
логично можно дать определение состояния элемента или
подмножества элементов системы или окружающей ее среды.
Хотя конкретные системы и их внешняя среда существуют
объективно, они также субъективны, поскольку конкретная
конфигурация образующих их элементов диктуется интере-
сами исследователя. Разные наблюдатели одних и тех же яв-
лений могут отнести их к различным системам и внешним
средам. Например, архитектор может рассматривать дом с его
системой электричества, отопительной системой и системой
водоснабжения как одну большую систему. Но инженер-ме-
ханик может рассматривать систему отопления как систему,
а дом — как ее внешнюю среду. Для социального психолога
дом может служить внешней средой семьи, системы, которая
его интересует. Для него зависимость между системами ото-
пления и электрической может быть иррелевантной, тогда как
для архитектора она весьма релевантна.
Когда они оказываются в центре внимания, элементы, об-
разующие внешнюю среду системы, и сама окружающая сре-
* Можно сказать, что некто (X) произвел нечто (У) в определенной
внешней среде и интервале времени, если X — необходимое, но не-
достаточное условие для Y в данной окружающей среде и периоде
времени. Таким образом, производитель является «вероятностной
причиной» его произведения. Следовательно, каждый производи-
тель еще недостаточен для своего произведения, имеется еще сопро-
изводитель этого изделия (например, внешняя среда производите-
ля). — Примеч. автора.
** Релевантные — уместные. Здесь — свойства, относящиеся к си-
стеме. Соответственно иррелевантные — не относящиеся.
Глава 4. Систематизация системных понятий
69
да могут быть отнесены к системам. Каждую систему можно
представить как часть другой и большей системы.
Даже абстрактная система может иметь внешнюю среду.
Например, метаязык, на котором мы описываем формальную
систему, является внешней средой этой формальной системы.
Поэтому логика является внешней средой математики.
7. Замкнутая система — это система не имеющая внешней
среды. Открытая система — это система, у которой есть внеш-
няя среда. Таким образом, замкнутая система определяется
как система, не взаимодействующая ни с какими элементами,
не содержащимися в ней самой, — она полностью автономна.
Так как исследователи систем нашли сравнительно ограни-
ченное применение такой концептуализации, их внимание все
больше привлекали более сложные и «реалистичные» откры-
тые системы. «Открытость» и «замкнутость» являются одно-
временно и свойствами систем, и нашей концептуализацией их.
Системы могут со временем меняться, а могут пребывать в
неизменном состоянии.
8. Событие системы (или внешней среды) — это изменение
одного из структурных свойств системы (или ее окружающей
среды) за период времени определенной длительности, т. е.
изменение структурного состояния системы (или внешней
среды). Например, в системе освещения дома происходит со-
бытие, когда перегорают пробки, а в ее внешней среде — когда
наступает ночь.
9. Статическая система (с одним состоянием) — это систе-
ма, в которой не происходит никаких событий. Стол, напри-
мер, можно концептуализировать как статическую конкрет-
ную систему с четырьмя ножками, крышкой, винтами, клеем
и т. д. Для многих целей исследования в нем не происходит
изменений структурных свойств, изменений состояния. Ком-
пас можно определить как статическую систему, потому что
он практически всегда направлен на северный магнитный по-
люс Земли.
10. Динамическая система (со многими состояниями) — это
система, в которой случаются события, состояние которой со
временем изменяется. Такими системами являются автомо-
биль, который может двигаться с разной скоростью вперед и
70
Часть I. Системы
назад; двигатель, который можно завести и заглушить. Такие
системы определяются как открытые или замкнутые: замкну-
тые, если их элементы реагируют только друг на друга.
11. Гомеостатическая система — это статическая система,
элементы которой и внешняя среда являются динамически-
ми. Таким образом, гомеостатическая система сохраняет свое
состояние в изменяющейся окружающей среде путем внут-
реннего регулирования. Дом, в котором при любых измене-
ниях погоды за окном сохраняется постоянная температура,
является гомеостатической системой, что стало возможным
благодаря свойствам подсистемы отопления.
Заметьте, что один и тот же объект можно представить как
статическую или динамическую систему. Для большинства из
нас здание представляется статическим, но инженер, которо-
го интересует деформация его конструкций, может рассмат-
ривать его как динамическую систему.
ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ
12. Реакция системы — это событие системы, для которого до-
статочно другого события, которое происходит в той же сис-
теме или в окружающей ее среде. Таким образом, реакция —
это системное событие, которое детерминированно вызвано
другим событием. Например, если поворота тумблера опера-
тором достаточно, чтобы выключить или включить двигатель,
то изменение состояния мотора есть реакция на поворот
тумблера. В этом случае поворот тумблера может быть необ-
ходимым и достаточным событием для состояния двигателя.
Но событие, которое достаточно для того, чтобы произвести
изменение в состоянии системы, может и не быть необходи-
мым для него. Например, сон может прийти благодаря сно-
творному, которое выпил человек, а может прийти и самопро-
извольно. Следовательно, сон может быть вызван лекарством,
но совсем не обязательно им.
13. Отклик системы — это событие системы, для которого
другое событие, которое происходит с той же системой или
его внешней средой, необходимо, но недостаточно. Иными
словами, это событие системы, производимое другим событи-
Глава 4. Систематизация системных понятий
71
ем системы или окружающей среды (стимул). Таким образом,
отклик является событием, в создании которого соучаствует
сама система. Система не обязана откликаться на стимул,
но она должна реагировать на его причину. Таким образом,
включение света человеком, когда наступает темнота, являет-
ся откликом, но факт включения света при повороте выклю-
чателя является реакцией.
14. Действие системы — это событие системы, для которого
изменения в ее внешней среде либо не требуется, либо недо-
статочно. Действия поэтому являются самоопределяемыми
событиями, автономными изменениями. Для осуществления
действия необходимы и достаточны внутренние изменения в
состояниях элементов системы. К этому типу относится мно-
гое в поведении человека, но оно не ограничивается людьми.
Компьютер, например, может изменить свое состояние или
состояние внешней среды благодаря заложенной в нем про-
грамме.
Системы, все изменения которых являются реакцией, от-
кликом или автономны (активны), могут называться соот-
ветственно реактивными, респонсивными или автономными
(активными). Однако в большинстве систем имеет место
комбинация различных типов изменения.
Подразделение систем на реактивные, респонсивные и ав-
тономные происходит на основе того, что приводит к измене-
ниям в них. Теперь рассмотрим системы с точки зрения того,
к каким видам изменений в них и во внешней среде приводят
их реакции, отклики и действия.
15. Поведение системы — это событие (события) системы,
которое либо необходимо, либо достаточно для другого собы-
тия в этой системе или ее окружении. Как видим, поведение —
это системное изменение, которое инициирует другие собы-
тия. Отметим, что реакции, отклики и действия могут сами
создавать поведение.
Реакции, отклики и действия — это системные события,
для которых интерес представляют их предпосылки. Поведе-
ние состоит из системных событий, для которых интерес
представляют их последствия. Нас, конечно, могут интересо-
вать как предпосылки, так и последствия системных событий.
72
Часть I. Системы
КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ
ПО ИХ ПОВЕДЕНИЮ
Пониманию характера классификации систем может помочь
таблица (табл. 4.1), в которой раскрывается ее основание.
16. Система, поддерживающая состояние, — (1) может реа-
гировать однозначно на любое одно внешнее или внутреннее
событие, при этом (2) она реагирует по-разному на различные
внешние или внутренние события; и (3) эти разные реакции
производят одинаковое внешнее или внутреннее состояние
(результат). Такая система только реагирует на изменения;
она не способна на отклик, поскольку все, что она делает, пол-
ностью определяется каузальным событием. Тем не менее
можно сказать, что ее функцией является поддержание состо-
яния, которое она производит, так как она способна произво-
дить его разными способами в различных условиях.
Так, система отопления, которая включается внутренним
автоматическим регулятором, когда температура в помеще-
нии ниже требуемого уровня, и выключается, когда температу-
ра выше этого уровня, является системой, поддерживающей
состояние. Состояние, которое она поддерживает, — это тем-
пература помещения, которая колеблется в малых пределах
вокруг установленной. Отметим, что температура помеще-
ния, которая воздействует на поведение системы, может быть
определена либо как часть системы, либо как часть окружаю-
щей ее среды. Следовательно, система поддержания состоя-
Таблица 4.1. Классификация систем по поведению
Тип системы Поведение системы Результирующее поведение
Поддержания состояния Переменное, но определенное (реактивное) Постоянное
Поиска цели Переменное и выбираемое (отклик) Постоянное
Многоцелевая Переменное и Переменное, но
и целевая выбираемое определенное
Целенаправленная Переменное или выбираемое Переменное и выбираемое
Глава 4. Систематизация системных понятий
73
Ния может реагировать либо на внутренние, либо на внешние
изменения.
Вообще большинство систем со словом «стат» (например,
термостат) являются системами поддержания состояния.
Любая система с регулируемым параметром выхода (напри-
мер, напряжение на выходе генератора) также является си-
стемой поддержания состояния.
Компас также поддерживает состояние, так как в разных
условиях окружающей среды показывает на северный маг-
нитный полюс.
Система поддержания состояния должна уметь выделять
из различных внутренних или внешних состояний те изме-
нения, на которые она реагирует. Более того, как мы увидим
ниже, такие системы обязательно адаптивны-, но в отличие от
целевых систем они не способны учиться, так как не могут
выбирать образ действий, не способны усовершенствоваться
благодаря полученному опыту.
17. Система поиска цели — это система, которая может да-
вать разный отклик на одно или большее число различных
внешних или внутренних событий в одном или большем чис-
ле различных внутренних состояний и может по разному реа-
гировать на конкретное событие в неизменной внешней среде
до тех пор, пока не произведет определенное состояние (ре-
зультат). Получение этого состояния и есть цель. Таким обра-
зом, система имеет возможность выбора поведения. Пове-
дение системы поиска цели — это отклик, а не реакция.
Состояние, которое достаточно и детерм инированно вызыва-
ет реакцию, не может вызвать разные реакции в одной и той
же окружающей среде.
При постоянных условиях система поиска цели может
быть способна совершать одинаковое действие различными
способами и может быть способна совершать это в различных
условиях. Если она обладает памятью, со временем ее эффек-
тивность в получении являющегося целью результата может
возрастать.
Например, выбирающаяся из лабиринта электронная мышь —
это система поиска цели, которая, получив сигнал о том, что
путь преградила стенка лабиринта, поворачивается направо
74
Часть I. Системы
и, если наталкивается на стенку снова, возвращается в на-
правлении, откуда она пришла. Таким образом, она способна
в конце концов решить задачу любого имеющего выход лаби-
ринта. Если, кроме того, она обладает памятью, то в следую-
щих испытаниях в знакомом лабиринте она сможет сразу пой-
ти по «пути решения».
Системы с автопилотом являются системами поиска цели.
Они и другие системы поиска цели в некоторых ситуациях
могут, конечно, и потерпеть неудачу.
Последовательность поведения, которую система поиска цели
выполняет в рамках своей функции, — это пример процесса.
18. Процесс — это образующая систему и имеющая функцию
достижения цели последовательность поведения. В каком-то
хорошо определяемом смысле каждая единица поведения в
процессе приближает действующее лицо к искомой цели. По-
следовательность поведения, выполняемая электронной мы-
шью, составляет процесс решения задачи лабиринта. После
каждого движения мышь ближе (т. е. число требуемых движе-
ний уменьшилось) к решению задачи лабиринта. Процесс обме-
на веществ в живых организмах представляет собой аналогич-
ную последовательность, целью которой является получение
энергии, или, более обобщенно, выживание. Производственные
процессы — аналогичный тип последовательности, целью кото-
рой является производство определенного изделия.
Поведение системы в процессе может быть реактивным,
активным или являться откликом.
19. Система многоцелевого поиска ищет цель в каждом из
двух или более различных (начальных) внутренних или внеш-
них состояний, а также разные цели по крайней мере в двух
различных состояниях, причем цель определяется начальным
состоянием.
20. Целевая система — это. система многоцелевого поиска,
разные цели которой имеют общее свойство. Получение об-
щего свойства и является целью системы. Системы данного
типа могут преследовать разные цели, но они не выбирают
цель, которую они преследуют. Цель определяется иници-
ирующим событием. Но такая система выбирает средства
достижения своей цели.
Глава 4. Систематизация системных понятий
75
Компьютер, запрограмированный на более чем одну игру
(например, тетрис и шашки), — пример системы многоцеле-
вого поиска. Однако он не может выбирать саму игру, а под-
чиняется команде от внешнего источника. Такая система явля-
ется целевой и потому, что «выигрыш в игре» является общим
свойством различных целей, которых она добивается.
21. Целенаправленная система может получить одинако-
вый результат различными способами в одном и том же
(внутреннем или внешнем) состоянии, а также разные ре-
зультаты в одном и том же и в различных состояниях. Таким
образом, целенаправленная система способна изменять свои
цели при постоянных условиях; она выбирает цели и средства
и таким образом проявляет волю. Наиболее знакомыми при-
мерами таких систем являются люди.
Системы поиска идеала образуют важный подкласс целе-
направленных систем. Прежде чем уяснить их природу, нам
необходимо рассмотреть разницу между целями, задачами и
идеалами и некоторые связанные с ними понятия. Различия,
которые будут рассматриваться, относятся только к целена-
правленным системам, поскольку только они могут выбирать
цели.
Система, способная делать выбор между разными резуль-
татами, может различным образом оценивать их.
22. Относительная ценность результата — это вероятность
того, что система выдаст конкретный результат, когда каждый
из множества результатов может быть получен с уверенностью
при условии, что искомый результат является членом исклю-
чительного и исчерпывающего множества результатов для
целенаправленной системы. Относительная ценность резуль-
тата может колебаться в пределах от 0 до 1. Можно сказать,
что результат с самой высокой относительной ценностью яв-
ляется предпочтительным.
23. Целью целенаправленной системы в определенной си-
туации является предпочтительный результат, который мо-
жет быть получен в течение определенного периода времени.
24. Задачей целенаправленной системы в определенной си-
туации является предпочтительный результат, который не
может быть получен в течение определенного периода време-
76
Часть I. Системы
ни, но на который можно рассчитывать в рамках более дли-
тельного периода. Рассмотрим множество возможных ре-
зультатов, располагающихся по одной шкале или более
(например, увеличение скорости движения). Тогда каждый
результат будет ближе к последнему, чем те, что ему предше-
ствовали. Каждый из них может быть целью в какой-то пери-
од времени после того, как была достигнута предшествующая
цель, что в конце концов приведет к достижению конечного
результата — выполнению поставленной задачи. Например,
цель первокурсника — переход на второй курс. Следующая
цель — пройти второй курс. И так далее до выпуска, который
и является его задачей.
Достижение задачи требует способности ставить после до-
стижения определенной цели новую. Поэтому такой путь воз-
можен только для целенаправленной системы.
25. Идеал — это задача, которую невозможно решить ни за
какой период времени, но к ответу на которую можно при-
ближаться бесконечно. Точно так же, как цели могут быть
поставлены в отношении задач, задачи можно определять в
отношении идеалов. Но идеал — результат, недостижимый
на практике, если не в принципе. Например, идеал в науке —
это безошибочные наблюдения. Величину ошибки наблюда-
теля можно беспредельно уменьшать, но невозможно свести к
нулю. Всезнание — еще один такой идеал.
26. Система стремления к идеалу — это целенаправленная
система, которая по достижении любой из своих целей или
задач стремится к новой цели или задаче, которая еще больше
приближает ее к идеалу. Таким образом, система стремления
к идеалу включает понятие «совершенства» и стремится к
нему систематически, т. е. последовательным шагами.
Таким образом, выше мы идентифицировали шесть систем с
точки зрения их результата: система поддержания состояния,
система поиска цели, система многоцелевого поиска, целевая
система, целенаправленная система и система стремления к
идеалу. Аналогичным образом могут классифицироваться и
элементы систем. Следует учитывать, что связь между (1) пове-
дением и типом системы и (2) поведением и типом элементов не
очевидна. Далее мы рассмотрим ее.
Глава 4. Систематизация системных понятий
77
СВЯЗЬ МЕЖДУ СИСТЕМАМИ И ИХ ЭЛЕМЕНТАМИ
Некоторые системы могут проявлять большее разнообразие и
более высокий уровень поведения, чем любой из их элемен-
тов, которые можно назвать увеличивающими разнообразие.
Например, рассмотрим два элемента поддержания состояния
А и В. Допустим А реагирует на понижение температуры в
помещении, закрывая открытые окна. Если через краткий
промежуток времени после реакции А температура в помеще-
нии все еще остается ниже указанного уровня, В реагирует на
это включением отопления. Тогда система, состоящая из А и
В, является системой поиска цели.
Очевидно, комбинируя два элемента поиска цели или бо-
лее, мы можем создать систему многоцелевого поиска (а следо-
вательно, целевую систему). Менее очевидно, что такие эле-
менты могут комбинироваться, образуя целенаправленную
систему. Допустим, один элемент, А, может преследовать цель
Gt в окружающей среде и цель G2 во внешней среде Е%, дру-
гой элемент, В, может преследовать цель 6’2 в и G( в Е2- Тог-
да система, если бы она была способна выбирать между эле-
ментами в этих внешних средах, могла бы преследовать G( и
G2 в £| и в Е2- Допустим, мы добавили третий (контрольный)
элемент, который дает отклик на путем «включения» либо
А, либо В, но не обоих сразу. Допустим далее, что он включает
А с вероятностью РА, где 0 < РА< 1 и включает В с вероятно-
стью Рв, где 0 < Рв < 1 (контроллером мог бы служить компью-
тер, который использует случайные числа). Полученная систе-
ма смогла бы выбирать цели и средства в двух окружающих
средах и, следовательно, была бы целенаправленной.
Система может также проявлять меньшее разнообразие по-
ведения и работать на более низком уровне, чем по крайней
мере некоторые из ее элементов. Такая система уменьшает
разнообразие. Например, рассмотрим простую систему из
двух элементов, один из которых включает свет в комнате
всякий раз, когда уровень освещения в ней падает ниже оп-
ределенного уровня. Другой элемент выключает свет, когда
освещенность превышает уровень ниже того, который созда-
ет освещение в комнате. Тогда свет будет все время гаснуть и
78
Часть I. Системы
загораться. Система в отличие от ее элементов не будет под-
держивать состояние.
Более знакомым примером уменьшающей разнообразие си-
стемы являются группы целеустремленных, но неспособных
прийти к согласию и, следовательно, предпринять какое-то
коллективное действие людей (например, комитеты).
Система должна либо увеличивать разнообразие, либо
уменьшать его. Множество элементов, которые вместе не уве-
личивают и не уменьшают разнообразие, должны были бы со-
стоять из идентичных элементов, из которых одновременно
может действовать только один или в которых одинаковое
действие множества элементов эквивалентно действию толь-
ко одного. В последнем случае поведение не аддитивно, а из-
быточно. Поэтому связи между элементами здесь будут ирре-
левантными. Например, множество принадлежащих одному
человеку похожих автомобилей не образуют системы, так как
в данный момент времени он способен перемещаться только
на одном из них, безразлично, на каком. С другой стороны, ра-
дио с двумя динамиками способно создать стереоэффект;
динамики работают по-разному, но вместе они производят
воздействие, которого нельзя получить от каждого из них в
отдельности.
АДАПТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ
Для того чтобы сформулировать определения «адаптация» и
«обучение», необходимо рассмотреть понятия «функция» и
«эффективность».
27. Функция (функции) системы — это получение результа-
тов, которые определяют ее цель (цели) и задачу (задачи).
Иными словами, допустим, что система способна проявлять
по крайней мере два различных по структуре вида поведения
в одинаковой и в различных окружающих средах и что эти
виды поведения приводят к одинаковому результату. Тогда
можно сказать, что функцией системы является получение
данного результата. Функционировать, следовательно, озна-
чает быть способным получать один и тот же результат раз-
личными способами.
Глава 4. Систематизация системных понятий
79
Пусть С, (1 < i < т) представляет различные действия, на
которые система способна в конкретной внешней среде. Пусть
Р, представляет вероятности того, что система будет выби-
рать в ней тот или иной образ действия. Если эти образы дей-
ствий исключительны и исчерпывающи, то
S Pi =1,0.
Пусть Еу представляет вероятность того, что образ дей-
ствий С произведет конкретный результат О в той же окружа-
ющей среде. Тогда:
28. Эффективность системы, функцией которой является
получение результата Oj, составит
^PiEy.
Теперь мы можем обратиться к «адаптации».
29. Система адаптивна, если при изменении состояния
окружающей среды и/или внутреннего состояния, при кото-
ром уменьшается ее эффективность в достижении одной цели
или более, которые определяют ее функции, она реагирует
или дает отклик, изменяя собственное состояние и/или состо-
яние внешней среды таким образом, чтобы увеличить свою
эффективность относительно этой цели или целей. Таким об-
разом, адаптивность представляет собой способность систе-
мы модифицировать себя или окружающую среду в случаях,
когда изменения негативно воздействуют на систему, таким
образом, чтобы восстановить хотя бы часть утраченной эф-
фективности.
Определение «адаптивный» подразумевает четыре типа
адаптации:
29.1. Адаптация другого к другому. Реакция или отклик си-
стемы на внешнее изменение путем модификации окружа-
ющей среды (например, когда человек, чтобы продолжить ра-
боту, включает кондиционер в помещении, где стало слишком
жарко).
29.2. Адаптация себя к другим. Реакция или отклик систе-
мы на внешнее изменение путем модификации самой себя
(например, когда человек уходит в другое, более прохладное
помещение).
80
Часть I. Системы
29.3. Адаптация другого к себе. Реакция или отклик систе-
мы на внутреннее изменение путем модификации внешней
среды (например, когда замерзший в холодном помещении
человек включает отопление).
29.4. Адаптация себя к себе. Реакция или отклик системы
на внутреннее изменение путем модификации самой себя
(например, когда человек принимает лекарство, чтобы изба-
виться от простуды). Чаще всего рассматривается адаптация
себя к другим, так как именно с этим типом адаптации столк-
нулся Чарльз Дарвин при исследовании биологических видов
как систем.
Теперь легче понять, почему системы поддержания состоя-
ния и системы более высокого порядка обязательно бывают
адаптивны. Теперь рассмотрим, почему ни одна система ниже
системы поиска цели не способна к обучению.
30. Обучаться — значит повышать свою эффективность в
достижении цели при неизменных условиях. Так, если чело-
век повышает свою способность попасть в цель, стреляя по
ней раз за разом, он научится лучше стрелять. Заметим, что
для этого требуется способность модифицировать свое пове-
дение (т. е. проявлять способность выбора) и память.
Поскольку обучение может иметь место только тогда, когда
система имеет выбор из нескольких альтернативных образов
действий, способны обучаться только системы поиска цели и
системы более высокого порядка.
Если систему раз за разом подвергать одним и тем же изме-
нениям, как внутренним, так и внешней среды, и увеличивать
ее способность поддерживать эффективность в такого рода об-
стоятельствах, то она научится адаптироваться. Таким обра-
зом, адаптации можно научиться.
ОРГАНИЗАЦИИ
Специалистов по менеджменту больше всего интересуют си-
стемы, которые называются «организациями». Кибернетики,
с другой стороны, больше интересуются типом системы, на-
зываемым «организмом»; в то же время они очень часто рас-
сматривают организации, как если бы они были организмами.
Глава 4. Систематизация системных понятий
81
Хотя эти два типа систем имеют между собой много общего,
между ними существует значительное различие, которое
можно определить после того, как мы сформулируем понятие
«организация». Я буду подходить к ее определению, рассмат-
ривая отдельно каждую из четырех существенных организа-
ционных характеристик.
(1) Организация — это целенаправленная система, в кото-
рой есть по крайней мере два имеющих общую цель це-
ленаправленных элемента.
Иногда мы характеризуем чисто механическую систе-
му как хорошо организованную; но мы не можем на-
звать ее организацией. Это происходит оттого, что сло-
во «организовывать» означает «превращать в систему»,
или, как толкуется в одном из словарей, «упорядочи-
вать» и «располагать систематически». Провода, полю-
са, коммутаторы и телефоны могут образовать систему
связи, но они не могут составить организации. Служа-
щие телефонной компании составляют организацию,
которая эксплуатирует телефонную систему. Органи-
зация системы — это деятельность, которая может вы-
полняться только целенаправленными существами; что-
бы стать организацией, система должна содержать такие
существа.
Конгломерат целенаправленных существ еще не образу-
ет организации, если у них нет по крайней мере одной
общей цели, т. е. нет одного общего желания или более.
Организация всегда формируется вокруг этой общей цели.
Именно эта связь между тем, что эти целенаправленные
элементы делают, и преследованием общей цели сплачи-
вает их в подлинную организацию.
Без общей цели элементы не работали бы вместе без при-
нуждения.
Группу не желающих работать узников или рабов можно
заставить делать что-то, чего им делать не хочется, но
они не составят организации, хотя и могут образовать
систему. Организация состоит из элементов, которые
обладают волей и способны ее проявлять.
82
Часть I. Системы
(2) Преследование общей цели организации осуществляет-
ся посредством функционального разделения труда меж-
ду ее элементами, которые и определяют эту цель.
Каждый из двух подмножеств элементов или более (при-
чем в каждом из них имеется один целенаправленный
элемент или более) отвечает за выбор одного из множе-
ства возможных образов действия. Выбор каждого из под-
множеств необходим для постановки общей цели. Напри-
мер, если у автомобиля, в котором едут два человека,
заглох мотор и один из них выходит и толкает машину,
в то время как другой пытается завести двигатель, имеет
место функциональное разделение труда и они образуют
организацию. Двигатель невозможно запустить (их об-
щая цель), если не выполнены обе функции.
Классы образа действий, а следовательно, подмножеств
элементов можно дифференцировать по разного рода
характеристикам; например:
(а) по функции (например, производство, маркетинг, ис-
следования, финансы и персонал в промышленности);
(б) по пространству (например, география расположе-
ния отделов сбыта);
(в) по времени (например, волны сил вторжения).
Классы действий можно, конечно, определить также и
комбинацией этих и других характеристик.
Необходимо отметить, что лицам или группам в органи-
зации, которая делает выбор, вовсе нет необходимости
принимать этот выбор на себя, т. е. выполнять его самим.
Действия могут выполняться другими лицами, группа-
ми или даже машинами, которыми управляют принима-
ющие решения индивиды.
(3) Функционально различимые подмножества (части си-
стемы) могут откликаться на поведение друг друга пу-
тем наблюдения и связи.*
* В других работах я уже давал рабочие определения «наблюдения»
и «связи», которые укладываются в данную понятийную систему.
Их воспроизведение потребовало бы больше места, чем имеется в
данной книге. — Примеч. автора.
Глава 4. Систематизация системных понятий
83
В ряде лабораторных экспериментов субъектам даются
связанные между собой задания, но им запрещается на-
блюдать или связываться друг с другом, хотя их возна-
граждение зависит от определяемого их совместным
выбором результата. В таких случаях субъекты не орга-
низованы. Если бы им позволили наблюдать друг за дру-
гом или контактировать, то они стали бы организацией.
Решения, принимаемые элементами или подмножества-
ми организации, должны обладать способностью влиять
друг на друга, иначе они не смогут быть даже системой.
По крайней мере одно подмножество системы выполня-
ет функцию управления системой.
(4) Это подмножество (или подсистема) сравнивает достиг-
нутые результаты и вносит поправки в свойства систе-
мы, которые направлены на уменьшение наблюдаемых
недостатков. Оно также определяет, какими должны быть
требуемые результаты. Функцию контроля обычно осу-
ществляет руководящий орган, который действует по
принципу обратной связи. Понятие «контроль» требует
разъяснений.
31. Элемент или система контролирует другой элемент
или систему (или себя), если его поведение либо необходимо,
либо достаточно для последующего поведения другого эле-
мента или системы (или себя самого), а последующее поведе-
ние необходимо или достаточно для достижения одной цели
или более. Подводя итоги, мы можем дать следующее опреде-
ление «организации»:
32. Организация — это целенаправленная система, содер-
жащая по крайней мере два целенаправленных элемента,
имеющих общую цель, по отношению к которым система
осуществляет функциональное разделение труда; ее подмно-
жества с четкой функциональностью способны откликаться
на свойства друг друга путем наблюдения и связи; и по край-
ней мере одно подмножество выполняет функцию контроля
над системой.
Теперь коренное различие между организмами и организа-
циями становится очевидным. Хотя и те и другие являются
84
Часть I. Системы
целенаправленными системами, организмы не обладают це-
ленаправленными элементами. Элементы организма могут
быть элементами, поддерживающими состояние, элементами
поиска цели, многоцелевыми или целевыми элементами, но не
целенаправленными. Таким образом, организм должен уве-
личивать разнообразие. Организация, напротив, может либо
увеличивать разнообразие, либо уменьшать его (например,
бездеятельный комитет). В организме обладает волей толь-
ко целое, но ни одна из его частей.
Так как организм является обладающей функциональным
разделением труда системой, о нем можно сказать организо-
ванный. Его функциональные части называются органами. Их
функционирование необходимо, но недостаточно для выпол-
нения цели (целей) организма.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ученые часто считают определение понятий досадной необ-
ходимостью, с которой необходимо покончить как можно ско-
рее и не напрягая ума. Следствием неприязни к определениям
часто бывает исследование, подобное выполненной тупым
скальпелем хирургической операции (хирург весь в поту, боль-
ной страдает, а шансы на успех резко уменьшаются).
Подобно скальпелю хирурга, при частом использовании опре-
деления требуют регулярной «заточки», а то и замены. Предло-
женные мною не являются исключением.
Осуществление исследования обычно предполагает исполь-
зование не одного, а системы совместимых понятий. Сопостав-
ление результатов разных исследований требует совпадения
применяемых в них систем понятий. Наука о системах не яв-
ляется исключением. Системное мышление, если оно вообще
имеется, должно применяться систематически.
--------------------Qaaba 5
БОРЬБА С СИСТЕМОЙ.
ЗАМЕТКИ АНТИБЮРОКРАТА
Если вы собираетесь грешить, грешите против Бога, только не
против бюрократии. Бог вас простит, бюрократия — никогда.
Адмирал Хайман Риковер
В 1803 г. в системе государственной службы Британии была вве-
дена должность смотрителя, который должен был нести дежур-
ство на скалах у Дувра. Предполагалось, что при приближении
флота Наполеона Бонапарта он подаст сигнал об опасности.
Должность смотрителя была упразднена в 1945 г.
Роберт Таунсенд, Up the Organization
Единственное, что спасает нас от бюрократии, — это ее неэффек-
тивность.
Юджин Маккарти
ПРОВЕРЯЙ, И ДВАЖДЫ ПРОВЕРЯЙ
Всякий раз, когда Мэдж, лондонская домохозяйка, отправля-
лась за покупками, она получала наличные по чеку в отделе
расположенного недалеко от ее дома универмага. Это избав-
ляло ее от необходимости идти несколько лишних кварталов
до ближайшего отделения банка.
Но однажды, когда женщина вновь зашла в универмаг, ей
сообщили, что вот уже три дня, как магазин отказался от обна-
личивания чеков. Она огорчилась, но ненадолго. Мэдж отпра-
вилась в отдел готового платья универмага и приобрела костюм,
который стоил примерно столько же, сколько и чек, кото-
рый она хотела превратить в денежные купюры. Естественно,
From Ackoff’s Fables (Wiley, 1991).
86
Часть I. Системы
универмаг принял ее чек к оплате. Затем Мэдж отнесла покуп-
ку в отдел возврата, потребовала вернуть ей деньги и получила
свои наличные.
Мораль: ни одна система не сравнится по находчивости с
некоторыми людьми, которых она обслуживает.
СИСТЕМЫ В СВОЕМ РАЗНООБРАЗИИ
Все, чему учит нас наш опыт, обусловлено социальными си-
стемами, с которыми мы взаимодействуем: семьей, школой,
правительством и его учреждениями, общинами, корпораци-
ями и т. д. Все воздействия общественных систем на нас отно-
сятся к одному из двух типов: либо они дают нам возможность
сделать или иметь что-то, чего бы мы без них не сделали или
не приобрели, либо они не дают нам сделать или иметь чего-
то, что в противном случае мы бы сделали или приобрели.
Иными словами, системы, с которыми мы взаимодействуем,
способны либо увеличить, либо уменьшить степень вариатив-
ности нашего поведения.
Конечно, в одних областях системы дают нам дополнитель-
ные возможности, а в других — «опускают шлагбаум». Напри-
мер, школа предоставляет детям возможность изучить предмет,
который они в противном случае никогда не освоили бы. В то
же время она может помешать им научиться чему-то, что они
постигли бы, будучи предоставленными самим себе. Однако
большинство систем можно охарактеризовать как преимуще-
ственно увеличивающие или уменьшающие степень разнообра-
зия нашего поведения. Тюрьма, например, явно уменьшает ва-
риативность, тогда как библиотека увеличивает ее.
БОРЬБА С БЮРОКРАТИЕЙ
Бюрократией называют систему, в которой почти не осталось
разнообразия. Бюрократия — это организация, главная зада-
ча которой состоит в том, чтобы заставить людей быть заня-
тыми, ничего не делая. Их главная забота — придумывать себе
работу. Например, чтобы составить заявление на замену во-
дительского удостоверения в штате, где я живу, требуется не-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа 87
сколько минут, тогда как в Мексике на это уходят часы. В обо-
их случаях водители получают один и тот же документ: кар-
точку, разрешающую управление автомобилем. Что же де-
лается в дополнительное время, требуемое для оформления
документа в Мексике? Да ничего. Его можно сократить без
какого-либо ущерба для итогового результата.
Проблема, создаваемая занятыми ничегонеделанием людь-
ми, состоит в том, что они воздвигают все новые и новые пре-
пятствия другим, делающим реальную работу индивидам,
заставляют их выполнять непродуктивные требования. На-
пример, в Пенсильвании в заявлении на замену водитель-
ского удостоверения требуется только моя подпись. В Мекси-
ке, прежде чем подать заявление, мне пришлось собирать
визы нескольких чиновников. И на это уходит целый день,
если не больше.
Бюрократии препятствуют развитию. Они замедляют про-
цесс улучшения качества жизни. Поэтому большая часть на-
правленных на борьбу с системой усилий уходит на то, чтобы
как-то обойти бюрократию, пытаясь либо не делать того, что
она безосновательно требует от тебя, либо делая то, что дей-
ствительно необходимо, но где она пытается вставлять вам
палки в колеса.
Бюрократы хотят, чтобы все части организации подчиня-
лись одному набору правил и инструкций. Исключения из
правил, какими бы оправданными они ни были, — проклятие
для бюрократии. Соответствие рассматривается как нечто хо-
рошее само по себе, как конечная цель. Но так как бюрократы
обращают больше внимания на получение соответствия, чем
на то, чему требуется соответствовать, они иногда становятся
уязвимыми.
Равный чему?
Один из членов факультетского совета моего университета,
живое воплощение бюрократа, был назначен председателем
комитета по проверке оплаты труда студентов-выпускников
за выполняемую ими преподавательскую или научно-иссле-
довательскую работу. Под его руководством комитет провел
88
Часть I. Системы
обследование, которое выявило значительные различия в
оплате работы студентов в различных подразделениях уни-
верситета. Председатель и его комитет выяснили, что самое
высокое вознаграждение получали студенты, входившие в
возглавляемую мною исследовательскую группу. И тогда
члены комитета попытались «уличить» меня как ее руково-
дителя.
Меня попросили явиться на заседание комитета. Предсе-
датель начал с рассуждений о желательности справедливости
в вознаграждении студентов независимо от того, где или над
чем они работают. Затем он спросил, что я думаю по поводу
только что сформулированного положения, явно ожидая, что
я вступлю в дискуссию с ним. Однако я заявил, что полно-
стью согласен с необходимостью справедливости. Застигну-
тый врасплох председатель в течение нескольких минут мям-
лил что-то, а затем вернулся к предмету обсуждения.
«Тогда, — сказал он, — вы не будете возражать против того,
чтобы уменьшить зарплату, которую получают ваши студен-
ты, до среднего уровня?»
«Конечно, буду, — ответил я, вновь удивив его. — Я согла-
сен, что нужно соблюдать справедливость, но только на уров-
не зарплаты, которую получают мои студенты».
Из последовавшего обсуждения стало ясно, что дело было
не в справедливости, а в уровне оплаты. Меня попросили об-
основать высокий уровень вознаграждения студентов, и мне
удалось убедить в своей правоте по крайней мере нескольких
членов комитета. Председатель вмешался в обсуждение, за-
метив, что даже если уровень принятой у нас оплаты труда и
был оправданным, Национальный фонд поддержки науки —
основной источник поддержки студентов — будет возражать
против высоких ставок.
Он плохо подготовился к заседанию. Я тут же продемон-
стрировал два контракта с Фондом и добавил, что уровень
оплаты наших студентов никогда не оспаривался.
Тем не менее комитет в конце концов порекомендовал вы-
ровнять оплату студентов на более низком уровне. Однако
администрация университета не согласилась с его выводами.
На ее решение, возможно, повлияло то, что большая часть на-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
89
правляемых на оплату труда моих студентов средств попол-
нял общеуниверситетский фонд.
Мораль: единственное, что важнее единообразия, — это до-
ходы бюрократии.
Бюрократы стремятся формализовать процедуры, тем са-
мым уменьшая возможность выбора. Они точно формулиру-
ют, что нужно делать в ситуациях, в которых в противном
случае потребовалось бы сделать выбор. Те, кто придумыва-
ют эти процедуры, уверены в том, что они знают и учли все
возможные обстоятельства. Но на это не способен даже очень
умный человек, не говоря уже о бюрократах.
Люди, ответственные за составление бюрократических
правил или инструкций, пытаются отрицать не укладываю-
щиеся в их схему факты. Бюрократические инструкции, по-
добно многим принципам, которым учат в школе, могут вы-
держать любое количество опровергающих их свидетельств.
Раковины мужского или женского пола
Один из моих одноклассников стал биологом-систематиком
и прославился тем, что разработал широко применяемую ныне
классификацию морских ракушек. Однажды я спросил у него,
как он проверяет свою систему на полноту охвата. Одноклас-
сник ответил, что, когда ему удается найти время, он приходит
на незнакомый берег моря и пытается классифицировать все
попадающиеся ему на пути ракушки. «Конечно, — добавил
он, — иногда, не заметив, я наступаю на некоторые из них».
Мораль: для бюрократа исключение из правил — это ужас-
ный изъян.
У меня был друг Глен Кемп, посвятивший свою жизнь тому,
чтобы побольнее наступать на бюрократов, которые наступали
на неподдававшиеся классификации ракушки. Из всех моих
знакомых он был самым изобретательным по этой части.
Двойной сглаз
Глен Кемп, которого сейчас уже нет в живых, был гением не
только в умении нанести поражение системе, но и в том, чтобы
90
Часть I. Системы
она таковой и осталась. Блестящий новатор, исследователь, в
годы Второй мировой войны он работал в системе военно-мор-
ского флота США. И когда он занимался разработкой способов
уменьшения уязвимости подводных лодок при столкновении
с минами, ему удалось одержать одну из величайших побед над
бюрократической системой.
Чтобы провести наблюдения и собрать относящуюся к де-
лу информацию, Глен периодически выходил в море на под-
водных лодках. Полученные данные он записывал на карточ-
ках размером 3x5 дюймов. Прошло немного времени, и у него
накопилась целая картотека. Глен пошел в корабельную лав-
ку и попросил продать ему резинки, чтобы упорядочить свою
картотеку. Продавец же ответил, что, поскольку идет война,
резинок в продаже нет. Глен терпеливо разъяснил, что резин-
ки нужны ему срочно, но черствый продавец посоветовал
связывать карточки тесемкой. Тогда Глен объяснил, что это
будет неудобно, так как ему приходится часто доставать кар-
точки, но его доводы оставили продавца равнодушным. При-
шлось Глену заплатить за тесемки.
Когда подводная лодка Глена вернулась на базу, он немед-
ленно отправился в отдел снабжения и снова попросил резин-
ки. В ответ он услышал спич о войне и дефиците. Все это так
разозлило Глена, что он решил свести счеты с системой. И на-
шел способ добиться своего: он приобрел несколько пар эла-
стичных дамских подвязок по пять долларов и десять центов,
которые, конечно, не могли полностью заменить столь желан-
ные ему резинки, но уж точно превосходили по своим каче-
ствам простую тесьму. А затем Глен подал в бухгалтерию тре-
бование о возмещении расходов на приобретение подвязок.
Флотский бухгалтер заявил, что у него нет никаких сомне-
ний в том, что Глен покупал дамские подвязки, хотя он не со-
всем понимает, с какой целью? Но какова бы ни была при-
чина, начальство, по мнению офицера, никогда не подпишет
такой финансовый отчет: уж слишком это не по правилам Он
посоветовал Глену составить новый отчет на ту же сумму, но
вписать туда что-нибудь стандартное вроде «расходы на пи-
тание и переезды». Глен отказался, заметив, что когда он под-
писывал требование на возмещение, он поклялся в истинно-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
91
сти содержащейся в нем информации. Обескураженный офи-
цер все-таки принял отчет Глена и передал его по инстанции.
Прошло более года, прежде чем Глену удалось получить воз-
мещение, ведь его требование должно было подписать все на-
чальство вплоть до помощника министра ВМФ.
Когда Глен получил возмещение своих расходов, он продал
подвязки за полцены секретарше и составил новый документ
о возвращении флоту денег за реализацию испорченного иму-
щества.
Мораль: инструкция, которую поддержали, может поддер-
жать человека, действовавшего по инструкции.
Отсутствие гибкости, непреклонность бюрократии иногда
оборачивается против нее самой так же алогично, как не-
логично она обращается с вами. Например, упрямство Клея
Холлистера, моего начальника отдела в Технологическом ин-
ституте Кейса, было сравнимо с упрямством любой обижаю-
щей системы.
Больше, чем ожидал
Сам Клей не относился к принципиальным противникам си-
стем, но если его выводили из себя, он наносил страшной силы
ответный удар. Объектом одного из них стала торговая ком-
пания Sears.
Клей до фанатизма увлекался поделками по принципу «сде-
лай сам» и пользовался каталогами Sears. В одном из них он
нашел объявление о распродаже. Среди предлагавшихся с
очень большими скидками товаров были и листы мазонита
размером 4x8 футов и толщиной в четверть дюйма. Хотя у
Клея не было в них срочной необходимости, он подумал, что
когда-нибудь мазонит ему пригодится, и заказал четыре листа.
. Спустя несколько недель, когда Клей был на работе, служба
доставки Sears привезла четыре дюжины листов мазонита в че-
тырех тяжелых деревянных контейнерах. Клей известил Sears об
их ошибке по почте и тем не менее вскоре получил счет за четыре
дюжины листов мазонита. Клей возвратил счет в Sears, сопрово-
див его копией своего предыдущего послания с предупреждени-
ем об ошибке. Через некоторое время он получил письмо от Sears
92
Часть I. Системы
с извинениями за ошибку и предложением возвратить лишние
листы мазонита почтово-посылочной службой. Клей вновь от-
ветил им письмом, указав, что листы слишком велики, чтобы
воспользоваться услугами почты, и, кроме того, Sears просто
обязана исправить ошибку и забрать лишние листы.
В Sears проигнорировали второе письмо Клея и ежемесячно
высылали ему новые счета (естественно, с возраставшими
процентами в связи с просрочкой платежа). В конце концов
Sears пригрозила передать неоплаченный счет в инкассирую-
щее учреждение. Клей нанес встречный удар, предъявив тор-
говой компании счет за хранение 44 листов мазонита, которые
он не заказывал. В течение нескольких месяцев стороны про-
должали обмениваться угрозами и в конце концов компания
Sears предложила Клею продать ему лишние 44 листа по очень
низкой цене. В ответ Клей указал, что сумма, которую ему за-
должали за хранение, практически сравнялась с требуемой
ими ценой. Он предложил считать, что стороны квиты, и со-
гласился оставить у себя лишние листы мазонита. Компании
Sears ничего не оставалось, как «ратифицировать» договор.
Мораль: лучшим создателем системы является тот, кто зна-
ет, как побить любую созданную другими систему.
Бюрократы, конечно, ожидают жалоб от своих жертв, но их
ответы будут столь же безлики, как и поведение, которое вы-
звало эти претензии.
Непечатные выражения по поводу налогов
Однажды я получил из налогового ведомства отпечатанное на
принтере письмо, извещавшее меня о неуплате налога. Но я
заплатил все, что был должен! На что и указал в ответном
письме, вложив в него копию чека. Налоговое ведомство про-
игнорировало мой ответ и вновь прислало мне компьютерное
послание, более грозное, чем первое, предупреждая об ужас-
ных последствиях моего упорного нежелания платить налог.
На этот раз я вложил в конверт копию моего предыдущего
письма. Третье письмо, которое я получил от налоговой служ-
бы, было тоже отпечатано с компьютера, и в нем не было даже
упоминания о предшествовавшей переписке.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
93
Игры закончились. Проблема была в том, как пробиться
через компьютерный барьер и достучаться до человека. И я
сделал то, чего раньше никогда не делал: написал письмо,
каждое слово в котором было либо сквернословием, либо не-
пристойностью. В постскриптуме я объяснил, что прибегаю к
непечатным выражениям в надежде, что смогу добиться отве-
та на человеческом языке. И тогда я получил от ведомства
признание ошибки, но снова компьютерное. В нем не было
ни извинений, ни признаков, что к нему прикасалась рука
человека.
Мораль: самое худшее, что можно сделать по поводу бю-
рократической ошибки, — ничего не делать.
СИСТЕМЫ И УСЛУГИ
Создается впечатление, что мы навсегда утратили секреты
искусства обслуживания. Системы, предназначенные оказы-
вать услуги, делают это редко, но даже если они их все же пре-
доставляют, то крайне неохотно. Служащие в таких системах
становятся невосприимчивы к дискомфорту и неудобствам,
которые создаются ими и системами. Добиться оказания услу-
ги от многих таких систем можно только силой — психологи-
ческой или физической.
Спор на всю ночь
Однажды я прилетел в Нью-Йорк ночью с опозданием на не-
сколько часов (из-за погодных условий), но у меня был за-
бронирован номер (броня действовала до полуночи) в извес-
тном отеле. Я прибыл туда в 23.45. В очереди на регистрацию
стояли пять человек, но принимал приезжих всего один де-
журный. Пришлось и мне встать в медленно двигавшуюся
очередь. Когда я подошел к регистратору, стрелка часов пе-
ревалила за полночь. Я предъявил ему подтверждение резер-
вирования, но клерк заявил, что время его действия истекло.
Я объяснил, что приехал до полуночи и стоял все время в оче-
реди. Мои «коллеги» выступили свидетелями. Служащий
выслушал нас, но продолжал настаивать, что резервирование
94
Часть I. Системы
недействительно. Тем более что в любом случае свободных
номеров в отеле нет.
Я был вне себя от ярости и сказал дежурному, что не сдви-
нусь с места до тех пор, пока мне не предоставят номер. Клерк
попытался убедить меня освободить место. Когда это ему не
удалось, он пригрозил мне, что вызовет ночного администра-
тора, намекая, что это грозит мне неприятными последствия-
ми. «Пожалуйста, вызывайте», — ответил я. Служащий исчез.
(Люди, стоявшие в очереди за мной, продолжали оказывать
мне моральную поддержку.)
Минут через десять появился администратор, которого,
очевидно, только что оторвали от подушки. Он обратился ко
мне с целым набором все более зловещих угроз. Но я не поше-
велился. Когда менеджер понял, что меня не переубедить, он
сказал, что вызовет полицию.
«Да хоть ФБР», — ответил я, и сотрудники отеля вновь ис-
чезли.
Через пять минут они вернулись. Администратор сказал,
что у него нет никаких поводов для предоставления мне но-
мера, однако во избежание скандала он все же выдаст мне
ключи. Затем он зарегистрировал меня, даже не потрудив-
шись объяснить внезапное появление номера. Покончив с
выполнением своих обязанностей, он, вероятно, ждал моей
благодарности, но получил возмущенную тираду — служа-
щий мог бы предоставить мне номер с самого начала и тем са-
мым предупредил бы все последовавшие неприятности. Ме-
неджер ничего мне не ответил и удалился с сердитым видом.
А я последовал к себе в номер.
Мораль: безоговорочно хорошие услуги — большая ред-
кость.
Почему так часто обслуживающий персонал относится к
тем, кого ему полагается обслуживать, как к досадной помехе,
если не хуже (особенно наземные службы авиакомпаний)?
На многих авиалиниях плохое обслуживание превратилось в
высокое искусство. Мне и моим коллегам приходится летать
несколько раз в неделю, и мы придумали воображаемого
вице-президента по созданию неудобств для пассажиров, на-
деленного особой изобретательностью и извращенным мыш-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
95
лением. И он в совершенстве овладел искусством обучения
этим качествам своего персонала.
Вспоминаю вечер, когда я летел международным авиарей-
сом компании, для которой по заданию ее исполнительного
директора я разрабатывал некий проект. По ошибке меня, не-
смотря на то что я заранее подтвердил резервирование, попы-
тались снять с рейса. Служащий не захотел даже выслушать
мои протесты. Тогда я попросил у него разрешения восполь-
зоваться телефоном. На вопрос, для чего мне телефон, я отве-
тил, что мне надо поговорить с директором компании. Клерк
взглянул на меня с недоверием. Но когда я набрал номер и
попросил секретаря соединить меня с директором, служащий
сразу нажал на рычаг и, недовольно бормоча, быстро зарегис-
трировал меня на рейс.
Очень часто, когда персонал авиалинии сталкивается с ка-
кой-то им же созданной проблемой пассажира, служащие
освобождают себя от ответственности за' неприятное проис-
шествие и стараются поскорее отделаться от докучливого
клиента. Их бы еще можно было простить, если бы они, ниче-
го не сделав, хотя бы выразили сочувствие пассажиру.
Конечно, встречается иногда и исключительно вниматель-
ный персонал, как в авиакомпании SAS.
Скандинавский сервис
Однажды я с опозданием на несколько часов прилетел в Сток-
гольм. Аэропорт был еще открыт и принял наш рейс, но сразу
же после того, как мы вышли из самолета и получили багаж,
все службы начали закрываться. Меня должен был встречать
шведский друг, который обещал помочь с устройством в оте-
ле. Но в аэропорту его не оказалось. Я ожидал до тех пор, пока
зал прибытия не опустел, но никто не появился. Все пункты
обмена валюты были закрыты, так что я не мог раздобыть мо-
нетку, чтобы позвонить по телефону. Впрочем, я не знал ни
номера телефона знакомого, ни его домашнего адреса, а в те-
лефонной книге было множество людей с такой же фамилией.
Кроме того, все такси исчезли. Освещенный лишь нескольки-
ми фонарями аэропорт выглядел совершенно пустым.
96
Часть I. Системы
Я бродил по зданию, отчаянно пытаясь найти кого-нибудь,
кто мог мне помочь, и вдруг увидел помещение, в котором еще
горел свет. Я постучал в дверь, и меня пригласили войти. Мо-
лодая сотрудница SAS уже закрывала свой отдел. Я объяснил
ей мою отчаянную ситуацию. Она попросила меня присесть и
не волноваться. Девушка уверила меня, что мы найдем выход
из положения. Она взяла телефонную книгу и стала система-
тически обзванивать всех людей с такой же фамилией, как у
моего друга. Она сделала не меньше десятка звонков, пока не
попала на жену моего друга.
Та объяснила, что моего знакомого вызвали по важному
делу, но за несколько дней до отъезда он отправил мне теле-
грамму об этом и попросил подождать с приездом. Но я ниче-
го не получал. Тогда служащая сказала, что она сама закажет
мне номер в отеле, что тут же и сделала. Потом она вызвала в
аэропорт такси. Девушка объяснила мое положение таксисту
и он согласился подождать с оплатой, пока я не поменяю день-
ги в отеле. Я уехал на всю жизнь благодарный этой молодой
женщине.
Мораль: нет человека более благодарного, чем удовлетво-
ренный клиент.
В чем состоит разница в отношении к клиентам между мо-
лодой сотрудницей SAS и регистратором в нью-йоркской го-
стинице? Пожалуй, в сочувствии к тому, кого они обслужи-
вали. Служащий отеля оказался неспособным взглянуть на
ситуацию с моей стороны. Служащая SAS вошла в мое поло-
жение и поняла мои проблемы. Она обращалась со мной так,
как ей хотелось бы, чтобы в подобной ситуации обращались с
ней самой.
Слово сервис произошло от латинского слова, означающе-
го «раб»: сервис (обслуживание) был обязанностью рабов.
Однако с возникновением христианства изменился смысл
этого слова на противоположный. Теперь сервис рассматри-
вается как высшая форма усилий человека, примером кото-
рого является «служба Господу Богу». Противоположные
значения слова «сервис» (служба, обслуживание) сохраня-
ются и в наше время. Во многих профессиях хороший сервис
считается наивысшим достижением; им восхищаются, он
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
97
вызывает уважение, создает положение в обществе. С дру-
гой стороны, домашняя прислуга несет в себе прежнее латин-
ское значение этого слова, олицетворяя рабский труд. Такая
работа не вызывает уважения и не создает достойного поло-
жения в обществе.
Деятельность в области искусства и ремесел сильно отли-
чается от обслуживания. Она была и остается уделом свобод-
ных людей, и результатом ее оказываются вполне осязаемые
изделия. Услуги же создают только результаты. В материа-
листических обществах, таких как наше, изделия искусств и
ремесел имеют более высокую репутацию в обществе, чем
результаты сервиса. Именно по этой причине большинство
форм общественных услуг стараются поставить себя в один
ряд с такими областями искусств и ремесел, как юриспруден-
ция, медицина, техника и архитектура.
Высокая квалификация, которая требуется для предо-
ставления услуги; уважение потребностей и желаний клиен-
тов; отношения между обслуживающим и обслуживаемым;
и господствующие религиозные, моральные и общественные
взгляды — все это превращает рабский труд в возвышенный
сервис. Уважение, которым пользуется в глазах клиентов об-
служивающий персонал и его услуги, оказывает значитель-
ное влияние на качество сервиса. Маловероятно, чтобы об-
служивающий персонал, который рассматривает себя как
необходимое зло и таковым является в глазах других людей,
которые часто считают его еще того хуже — ненужным злом,
будет проявлять сочувствие к тем, кому он предоставляет
услуги. К большинству сотрудников авиакомпаний и к
длинным очередям, в которых приходится стоять, пассажиры
относятся как к никому не нужному, но неизбежному злу.
(Иногда, чтобы попасть на самолет, приходится показывать
свой билет не менее четырех раз.) Враждебность клиентов к
персоналу часто вызывает ответную агрессивность обслу-
живающего к обслуживаемым. Порочный круг можно разор-
вать только путем преобразования услуг таким образом, что-
бы они служили удобству и комфорту обслуживаемых и
воспринимались именно так и клиентами, и обслуживающим
персоналом.
4 Зак. №131
98
Часть I. Системы
ПРЕОДОЛЕНИЕ СИСТЕМАТИЧЕСКИ
ВОЗДВИГАЕМЫХ ПРЕПЯТСТВИЙ
Бюрократы почти всегда осознают свою неэффективность и
бесчеловечность. Поэтому они желали бы пребывать в тени,
что делает их уязвимыми к разоблачениям, боязнь которых
часто творит чудеса.
Джесси
Группа научных исследований и исследовательский отдел Бар-
тонской школы бизнеса, в работе которых я принимал участие
до 1986 г., располагались на пятом этаже относительно нового
здания Вэнс Холл. У одного из наших студентов-выпускников,
работавших в Центре, Билла Рота, была прекрасная собака —
кобель породы лабрадор-ретривер по имени Джесси. Каждое
утро Джесси заходил в кабинеты офиса, чтобы обменяться при-
ветствиями и собрать угощения, которые ему обязательно при-
носили. Когда лабрадор хотел выйти на улицу, он шел к лифтам
в конце холла и терпеливо ждал, пока кто-нибудь не отвозил его
на первый этаж. Затем процедура повторялась в обратном по-
рядке. Он был самым внимательным слушателем и к тому же
самым спокойным участником всех семинаров.
Джесси был важным членом нашего «сообщества пятого
этажа».
Однажды по ошибке собака вышла из лифта на четвертом
этаже и бродила по нему, не зная, что делать. Профессора, ко-
торый руководил расположенным на этом этаже Центром,
присутствие Джесси очень раздражало. Он пригласил управ-
ляющего зданиями университета и попросил его убрать соба-
ку и позаботиться о том, чтобы она больше не попадала в зда-
ние. К счастью, проходящий по этажу студент, который знал
Джесси, выручил его и вернул к нам. И тем не менее руковод-
ство университета издало директиву, запрещающую пропуск
домашних животных в наше здание. На каждом входе и выхо-
де водрузили знак «Домашним животным вход воспрещен».
Джесси, конечно, читать не умел. Он продолжал подни-
маться к нам на пятый этаж, но теперь у него к ошейнику было
прикреплено хорошо заметное письмо. В нем говорилось:
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
99
Всем, кого это касается или не касается:
Джесси, черному лабрадору-ретриверу мужского пола, ко-
торый является не домашним животным, а моим другом и
который в течение трех лет был талисманом Отдела иссле-
дования общественных систем, разрешается входить и ра-
ботать на пятом этаже Вэнс Холла.
Если у кого-нибудь возникнут возражения по поводу этого
разрешения, просьба связаться с нижеподписавшимся
(моя подпись)
К сожалению, во время одного из последующих путеше-
ствий Джесси попал в лифт вместе с директором четвертого
этажа. Вскоре после этого мне позвонил ведающий недвижи-
мостью вице-президент университета и сказал, что он очень
сожалеет, но ему пришлось запретить Джесси появляться в
нашем здании.
Я ответил ему, что не могу не выполнить распоряжения,
но приглашаю его на пресс-конференцию, на которой я хо-
тел рассказать историю Джесси. Я собирался использовать ее
как пример подстерегающего нас процесса дегуманизации
высшего образования. Я сказал, что я бы приветствовал, если
бы вице-президент высказал прессе точку зрения универси-
тета по этому поводу. В ответ мой собеседник выругался и от-
казался от требования изгнать Джесси. Я не знаю, как он убе-
дил директора четвертого этажа, но я больше ни разу не
слышал о подобных инцидентах.
Мораль: сила прессы состоит, скорее, в угрозе публикации,
чем в самой публикации.
Джесси и его хозяин Билл Рот в конце концов закончили
университет и уехали на работу в Моравский колледж. К со-
жалению, Джесси уже умер от старости.
КОНТРМЕРЫ
В соответствии с принятой у военных методикой необходимо
либо нанести поражение системе, либо создать такую систе-
му, которую будет трудно побить. Она предполагает фор-
мирование «команды контрмер», задачей которой является
100
Часть I. Системы
разработка мероприятий, позволяющих побить систему (во-
енные называют ее врагом). Команде предоставляется вся
имеющаяся у славных парней информация, включая предпо-
лагаемые планы системы, а задача команды контрмер состоит
в поиске способов преодоления оборонительных порядков
системы. После ее выполнения информация доводится до
славных парней, которые должны осуществить редизайн си-
стемы. Затем команда контрмер получает новую вводную и
вновь берется задело. Процесс продолжается до тех пор, пока
«вероятный противник» либо не может найти эффективных
контрмер, либо время, которое ему на это потребуется, оказы-
вается настолько значительным, что потребность во внедре-
нии новой системы исчезает. Идея данной процедуры состоит
в том, что если обладающая полной информацией о системе
(реальный противник весьма редко может этим похвастать-
ся) команда интеллектуалов не способна достаточно быстро
найти способы разрушения системы, возникает возможность
построить систему, вероятность нанесения поражения кото-
рой будет незначительной.
Обратите внимание на то, что такая процедура отнюдь не
уменьшает возможности выбора контрмер со стороны про-
тивника, а снижает их эффективность. Например, одна
крупная общенациональная аудиторская фирма пригласила
исследовательскую группу, куда входил и я, чтобы проана-
лизировать возможности растраты денежных средства в бан-
ках и таким образом улучшить процедуры проверок. Мы
нашли такие способы растрат, о которых аудиторы и не по-
дозревали, но мы были способны придумать и новые методы
аудита, которые сделали бы наши открытия неэффективны-
ми. К нашему изумлению, бухгалтерско-ревизорская фирма
игнорировала наши предложения. Ее руководство заявило,
что пока они используют нынешние, принятые в их среде ме-
тоды, они не несут юридической ответственности за хищения,
которые им не удалось обнаружить. Однако если бы они от-
клонились от утвержденной процедуры и не смогли обнару-
жить растрату, то понесли бы за это юридическую ответствен-
ность. И аудиторы предпочли уменьшить риски для себя, а не
для своих клиентов.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
101
В другом случае одна компания, которая хотела купить
фабрику у одного из решивших выйти из дела второстепен-
ных конкурентов, знала, что ее основной соперник стремился
предотвратить поглощение. «Попадание» в фабрику-мишень
увеличило бы конкурентоспособность компании-покупателя
в регионе, в котором преимуществом обладал ее главный
соперник. Потенциальный покупатель пригласил исследо-
вательскую группу (в которую входил и я) с тем, чтобы мы
выполнили функции группы контрмер. Одновременно другая
группа внутри компании разрабатывала стратегию приобрете-
ния фабрики. Внутренней группе потребовалось четыре раза
вносить свои предложения, а наша команда каждый раз пред-
лагала методы воспрепятствования поглощению. Наконец, на
пятый раз, мы не смогли справиться с задачей. Впоследствии,
когда предложение о покупке было сделано, оказалось, что
главный конкурент предпринимал именно те шаги, которые
предусмотрела наша команда контрмер. В результате покупа-
телю удалось заполучить необходимую ему фабрику.
Мораль: умная система может использовать знание того,
как ее можно побить, для того, чтобы переделать себя таким
образом, чтобы уменьшить или исключить вероятность пора-
жения.
Контрабанда курева
В середине 1970-х гг. одно из подразделений ООН попросило
меня посетить (дореволюционный) Иран, чтобы выступить пе-
ред чиновниками его правительства с лекциями о последних
достижениях в менеджменте. Меня также попросили помочь
иранскому правительству решить некоторые частные пробле-
мы, с которыми оно столкнулось и где мой опыт мог бы при-
годиться. Мы обсудили несколько проблем, одна из которых
касалась закупок и продаж американских сигарет.
Министр, отвечавший за потребительские товары, расска-
зал мне, что торговля сигаретами — важнейший источник го-
сударственных доходов, уступающий только продаже нефти.
Государство обладало монопольным правом на производство,
распределение и продажу сигарет в Иране. Большая (а рань-
102
Часть I. Системы
ше и возрастающая) часть доходов поступала от продажи им-
портируемой из США, азатем распределяемой и продаваемой
через розничную торговлю по правительственным лицензи-
ям табачной продукции.
Однако в последние несколько лет незаконная торговля
американскими сигаретами привела к значительному сниже-
нию доходов государства. Контрабандисты закупали амери-
канские сигареты в Кувейте, где их можно было приобрести
беспошлинно, и на маленьких лодках привозили в Иран. За-
тем сигареты поступали работавшим без лицензий уличным
торговцам, которые продавали их по значительно более низ-
ким ценам, чем в лавках, имеющих государственную лицен-
зию. Число бесконтрольных продавцов и принадлежащая им
доля табачного рынка быстро возрастали.
Министр хотел знать, что можно сделать для того, чтобы
уменьшить или ликвидировать контрабанду сигарет. По моей
просьбе для решения данной задачи была создана специаль-
ная команда, все члены которой, кроме меня, были знакомы
как с законным, так и с нелегальным табачным бизнесом.
Первым делом мы определили все этапы незаконных поста-
вок. Нам удалось также оценить доходы каждого из участни-
ков цепочки: продавца в Кувейте, рыбака, перевозившего
сигареты в Иран, и, наконец, уличных продавцов. Затем мы
определили суммарные доходы от нелегальной и государ-
ственной торговли. Оказалось, что доходы государственной
системы уступали доходам нелегальной, хотя контрабандные
сигареты стоили дешевле.
Поэтому мы предложили, чтобы правительство реорга-
низовало систему импорта и продажи сигарет, используя при-
нятые у контрабандистов методы распределения и продаж.
Наша команда указала, что если правительство последует на-
шему совету, то его доходы, возможно, будут выше, чем у кон-
трабандистов, хотя бы потому, что правительству не придется
давать взятки таможенникам и полиции.
Надеюсь, что после моего отъезда из Ирана правительство
последовало рекомендациям нашей команды.
Мораль: если вы не в силах победить систему, присоеди-
няйтесь к ней.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
103
КОРРУПЦИЯ
Так как бюрократия неэффективна и препятствует развитию,
она порождает и поощряет коррупцию. Чтобы система рабо-
тала более эффективно, требуются взятки. Бюрократы созда-
ют трудности, чтобы получать незаконные доходы.
Как въехать в страну путем дачи взяток
В 1975 г. мы с женой загрузили наш мини-фургон «Volkswa-
gen» и вместе с котом и собакой отправились в Мексику, куда
меня пригласили на должность профессора в Национальном
автономном университете (UNAM) города Мехико.
Ранее я выполнял заказ одной мексиканской фирмы, рас-
положенной в городе Монтеррей, как раз вблизи предполага-
емого пункта въезда в Мексику, и ее руководство предложило
послать одного из экспедиторов, чтобы он встретил меня на
границе и помог с въездными формальностями. Я очень обра-
довался этому предложению, так как одному из моих коллег,
для того чтобы пересечь американо-мексиканскую границу,
понадобилось два дня.
На пункте въезда в Нуэво Лоредо нас встретил экспедитор,
который вместе с нами занялся формальностями въезда. Даже
с его помощью оформление документов заняло у нас восемь
часов. Когда наконец нам разрешили въезд, я спросил экспе-
дитора, сколько взяток ему пришлось дать. Он ответил: «Ше-
стнадцать». Тогда я поинтересовался, сколько времени пона-
добилось бы для того, чтобы поднять пограничный шлагбаум
в случае, если бы он отказался платить чиновникам. «Веч-
ность», — последовал ответ.
Мораль: кратчайшее расстояние между некоторыми стра-
нами — кривая линия.
В большинстве последующих контактов с мексиканскими
формами коррупции мне пришлось обходиться без чьей-либо
помощи. В результате я узнал, что коррупция — это способ
«обламывания» людей системой, с которой людям удается
справиться очень редко. Справедливость данного утвержде-
ния продемонстрировали мне в первый же мой рабочий день
в Мехико, когда я ехал из дома в университет.
104
Часть I. Системы
О безграничных ограничениях
Я отправился на работу на нашем «Volkswagen», на ветровом
стекле которого были прикреплены мои американские права.
Недалеко от дома меня остановили двое полицейских, загово-
ривших со мной по-испански, на языке, который я не пони-
мал. Данное обстоятельство нимало не беспокоило «слуг за-
кона», в то время как я не понимал, что происходит. К счастью,
мимо проходил молодой человек, добровольно взявший на
себя функции переводчика. Он сказал, что, по утверждению
полицейских, я превысил скорость. Я возразил —на дороге не
было никаких знаков ограничения скорости. Полиция же ут-
верждала, что я все-таки проехал один такой знак, который
ограничивал скорость 35 километрами в час. Смысла спорить
не было, и я попросил полицейских выписать мне штраф.
Но они не спешили выдавать мне счет, утверждая, что я из-
бавлю себя от кучи неприятностей, если заплачу штраф на
месте. После некоторых пререканий по этому поводу поли-
цейский потребовал мой бумажник, вынул из него все деньги,
за исключением нескольких песо, и вернул мне, разрешив
ехать дальше.
Возвращаясь домой, я попытался найти знак ограничения
скорости, на который ссылались полицейские, но потерпел
неудачу.
Вечером я предупредил жену о том месте, где меня остано-
вили. На следующий день, когда она ехала на той же машине,
в том же самом месте путь ей преградили те же полицейские.
В отличие от меня жена немного говорила по-испански. По-
лицейские заявили, что она превысила скорость. Жена возра-
зила, что она строго соблюдала скорость 35 км/час, ибо полу-
чила предупреждение. В ответ же она услышала, что накануне
ночью предельную скорость понизили до 25 км/час. Короче,
полицейские продолжали в том же духе, до тех пока не полу-
чили от нее свою дневную норму.
Мораль: чем больше коррумпирована страна, тем больше
наличных денег требуется для того, чтобы жить в ней.
Коррупция сопровождала нас в Мексике на всех уровнях
государственной и частной жизни. Но мне показалось, что
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
105
мексиканцев это явление беспокоит значительно меньше, чем
граждан США. Их отношение к коррупции совсем иное, чем у
гринго. Вот как объяснял данный феномен один мой мекси-
канский приятель: «В США мы даем чаевые после того, как
нас обслужат, и их сумма отражает нашу оценку оказанной
услуги. В Мехико имеют место те же самые действия, но в
другом порядке. Приходится давать чаевые авансом, и их раз-
мер определяет качество получаемой услуги. Мексиканцы
называют такую “предоплату” mordida — “кусок”».
Я понимаю, конечно, что и в США много коррупции. Как
могут американцы не замечать этого? Но в Штатах, если кор-
рупция раскрывается, то к ней относятся нетерпимо и редко
оставляют безнаказанной. В Мексике же ее воспринимают
как само собой разумеющийся факт жизни.
Я потратил много времени, размышляя о природе и причи-
нах коррупции в Мексике. Позднее, когда я вернулся в США,
мексиканская правительственная организация стала спонсо-
ром подготовки мной и моими коллегами монографии по это-
му вопросу. Мы пришли к заключению, что коррупция разви-
вается тогда, когда одна сторона А (например, полицейский),
имеющая обязательства по отношению к другой стороне Б
(например, к правительству) по оказанию услуг третьей сто-
роне В (например, члену общества), предоставляет их В та-
ким образом, чтобы А получала больше выгод, чем ей положе-
но. Кроме того, всякий человек, который побуждает другого
вести себя нечестно, сам является коррумпированной лично-
стью. Следовательно, коррупция — это использование инди-
видом для получения личных выгод своего положения там,
где подразумевается, что он оказывает услуги другим.
Безнравственность коррупции, на мой взгляд, не идет ни в
какое сравнение с тем вредом, который она приносит, препят-
ствуя развитию. Имеется в виду препятствие особого рода,
даже метапрепятствие, ибо оно является реакцией на суще-
ствование других барьеров на пути развития. В отсутствие
препятствий развитию общества коррупции не существовало
бы, потому что в ней не было бы необходимости. Устранение
препятствий развитию общества не только способствует его
движению вперед, но и ограничивает коррупцию.
106
Часть I. Системы
Тремя главными препятствиями на пути развития обще-
ства, а следовательно, тремя главными источниками корруп-
ции являются дефицит ресурсов, плохое распределение ресур-
сов и отсутствие чувства безопасности. Под словом «ресурсы»
я подразумеваю все физическое и ментальное, что может быть
использовано для получения чего-нибудь еще, в чем у челове-
ка есть потребность. Поэтому информация, знания и понима-
ние являются ресурсами в такой же степени, как и деньги.
Дефицит ресурсов является очевидным препятствием раз-
витию. Те, у кого не хватает (отсутствуют) ресурсов, легче
становятся коррумпированными, чем те, у кого они имеются
в достатке. Например, крестьяне, которым нужны были день-
ги, семена, удобрения и техника, необходимые для выращива-
ния урожая, обращавшиеся в отделения Мексиканского бан-
ка развития сельской местности, сообщали нам, что они
получают кредиты только в том случае, если указывают в сво-
ей заявке завышенные цифры. Разницей же они должны были
«делиться» с распорядителями кредитов, которые, в свою оче-
редь, освобождали их от обязательств по возврату ссуд. По-
слушание было для крестьян наиболее верным способом по-
лучить требуемые ресурсы. Одним из последствий данной
практики было уменьшение объема распределяемых по на-
значению ресурсов, что отражалось на темпах развития сель-
ского хозяйства. (Как я понимаю, после моей длительной ра-
боты в Мексике со ссудами за взятки было покончено.)
Но даже при наличии достаточного объема ресурсов воз-
никает проблема их несправедливого распределения. Тем лю-
дям, которым их не хватило, потребуются дополнительные ре-
сурсы, и у них появится искус к коррумпированным методам
их получения. Те же, кто получил ресурсов больше, чем им
необходимо, стремятся застраховать себя от возможного их
дефицита в будущем, создавая запасы и путем коррупции уве-
личивая свою безопасность. Широко распространена практи-
ка приобретения за взятку билетов на развлекательные ме-
роприятия (особенно в тех странах, где они проводятся
относительно редко). Реально билеты на особые спортивные
или художественные мероприятия продаются по ценам, на-
много превышающим номинальные.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
107
Там, где имеется нехватка ресурсов или несправедливое их
распределение, даже обладающие какими-то, часто вполне
достаточными ресурсами люди не чувствуют себя в безопас-
ности. Они хотят застраховаться на случай возможных потерь
или присвоения их собственности. И очень часто наиболее про-
стым способом решения данной задачи оказывается вступле-
ние на тропу коррупции. Например, служащие, которые боят-
ся потерять работу, и там, где работу получить нелегко, для
того чтобы обезопасить себя от возможного увольнения, не-
редко отдают часть зарплаты своим начальникам.
ЗАКОНЫ, ПРАВИЛА И ИНСТРУКЦИИ
В некоторых случаях воздвигаемые системой барьеры удается
преодолеть, строго следуя ее правилам и инструкциям. Англий-
ские рабочие нередко практикуют «работу по правилам», что
часто наносит организации гораздо больший ущерб, чем офи-
циальная забастовка. И более того, чтобы добиться своих целей,
тем, кто работает по правилам, не приходится жертвовать сво-
им доходом. Аналогично многие менеджеры знают, что бук-
вальное исполнение бюджета — верный способ быстро по-
ставить организацию на колени. Большинство организаций
выживают только потому, что их менеджеры научились обхо-
дить статьи собственного бюджета. Когда ты, строго следуя пра-
вилам системы, одерживаешь верх над ней, то получаешь какое-
то дьявольское удовольствие. Привожу несколько примеров.
О не соответствующих правилам брюках
В начале 1950-х гг. мы с женой жили в Вашингтоне, где я про-
вел шесть месяцев, работая консультантом в Бюро переписей
США. Однажды вечером мы с женой и коллега по бюро с су-
пругой отправились пообедать в расположенный на берегу
Потомака популярный ресторан даров моря. Обе дамы были
в красивых брючных костюмах, которые в то время только
входили в моду.
Когда мы подошли к усаживающей гостей служащей рес-
торана, она сообщила нам, что дамы в брючных костюмах не
108
Часть I. Системы
обслуживаются, так как считается, что они неприлично оде-
ты. Когда мы попросили ее обосновать странное правило,
женщина ответила, что ее обязанности заключаются в том,
чтобы выполнять, а не объяснять решения менеджмента.
Но наши дамы восприняли запрет с удивительным спо-
койствием. Они извинились и таинственно удалились в дам-
скую комнату, откуда вышли в одних туниках, которые со-
ставляли верхнюю часть их костюмов и напоминали по длине
мини-юбки. Служащая была вполне удовлетворена и усади-
ла нас за столик.
Мораль: сняв штаны, можно снять и проблему.
Чудесным примером того, как можно побить систему, стро-
го выполняя установленные в ней правила, может послужить
история, которая случилась с одним из первокурсников Йель-
ского университета. В первый день занятий он увидел на две-
рях обеденного зала для студентов объявление: «Вход в пид-
жаках и галстуках». И на следующий день он появился в
пиджаке и галстуке. И ни в чем, кроме них.
Мораль: системам гораздо удобнее говорить ложь, которая
сохраняет условности, чем правду, которая их шокирует.
О «расчлененном» авторстве
Когда я готовился к работе над докторской диссертацией, то
узнал о существовании невразумительного и редко применя-
емого в университете правила, в соответствии с которым кан-
дидатам на получение степени разрешалось представить ко-
миссии совместное с научным руководителем исследование.
Ранее я, равно как и большинство сотрудников университета,
ничего не знал о такой возможности. И тогда я обратился к
своему руководителю профессору Уэсту Черчмену с предло-
жением быть соавтором моей диссертации. К моему немало-
му удивлению и восторгу он согласился (что стало началом
нашего продолжавшегося почти 20 лет сотрудничества).
В течение последующих нескольких лет (включая четыре
года, проведенные мной в армии во время Второй мировой
войны) мы с Уэстом произвели на свет документ, состоявший
из 600 машинописных страниц (напечатанных через один ин-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
109
тер вал). Я подал его заместителю заведующего кафедры фи-
лософии по работе с аспирантами и почти мгновенно получил
обратно с резолюцией «Двойное авторство запрещено». Но я
был готов к такому ответу и продемонстрировал замзаву ко-
пию соответствующей университетской инструкции. Он был
потрясен. Конечно, ответственный сотрудник не поверил мне,
проверил и убедился, что пункт о двойном авторстве сохраня-
ет свою силу. Но обращался замзав со мной, как с человеком,
совершившим недостойный поступок.
Он сообщил мне, что экзаменационной комиссии необхо-
димо будет знать, какие части диссертации я написал сам, что-
бы мне можно было задать вопросы. Я объяснил, что все части
диссертации мы с У. Черчменом написали вместе, но в ответ
услышал, что комиссия не будет принимать экзамен до тех
пор, пока я не предъявлю доказательства моего личного вкла-
да в работу.
Мы с Уэстом обсудили это требование и решили выделить
мне лично один раздел. Как и все другие разделы, мы написа-
ли его вместе, но зачем об этом знать комиссии? Меня проэк-
заменовали и неохотно приняли диссертацию в целом.
Мораль: наилучшим ответом на произвольные требования
является столь же произвольный ответ.
Закон и юристы могут быть очень действенными помощ-
никами бюрократов, когда те хотят помешать чему-то про-
изойти; но случается, что меч оказывается обоюдоострым ору-
жием.
О законах и законоведах
После трудного, но плодотворного дня по совместному ре-
шению проблем руководители корпорации и их ученые кон-
сультанты расслабились за рюмочкой аперитива. Главный
исполнительный директор корпорации обратился к одному
из консультантов, Тому Кауану, профессору юриспруденции
в отставке, с вопросом: «Том, как это так получается, что вся-
кий раз, как я спрашиваю наших законоведов, можно ли мне
попробовать что-нибудь новенькое, они всякий раз дают от-
рицательный ответ?»
110
Часть I. Системы
Том отвечал: «Вы заслужили его, потому что задаете некор-
ректные вопросы».
«Я вас не понимаю», — удивился директор.
«Сейчас все объясню, — сказал Том. — Зачем вы обращае-
тесь за советами к юристам?»
Директор озадаченно пожал плечами и ответил: «По оче-
видным причинам: мне необходимы советы по юридическим
вопросам; кроме того, юристы представляют нашу компанию
в судебных исках, которые либо мы возбуждаем против дру-
гих, либо другие возбуждают против нас».
Том тотчас отпасовал назад: «Подождите, вы сейчас не дае-
те показания в суде. Я спрашиваю вас не как вы используете
юристов, а для чего? Какой вам резон окружать себя законни-
ками?»
Директор подумал немного и ответил: «Я предполагаю, вы
подразумеваете: чтобы избежать проблем с законами, чтобы
не попасть за решетку».
«Правильно! Теперь рассудим. Когда вы советуетесь с юри-
стом, вы находитесь на свободе. Вы спрашиваете его, можно
ли сделать что-то такое, чего вы сейчас не делаете? Но един-
ственное, в чем юрист уверен, так это в том, что пока вы не
делаете того, что вы предлагаете сейчас, у вас не было ни-
каких неприятностей. Поэтому, заботясь о том, чтобы вы не
попали в неприятное положение, он говорит “нет”. Ему ведь
платят не за принятие на себя рисков, а за то, чтобы свести их
к минимуму. Риск — исключительно ваша прерогатива».
«Ладно, — сказал директор. — Я понимаю вашу точку зре-
ния. Так какие вопросы вы прикажете мне задавать юристам?»
«Не спрашивайте их ни о чем, просто скажите: “Я собира-
юсь делать то-то и то-то. Объясните мне, как это сделать, чтобы
не иметь неприятностей”. И вы, скорее всего, получите удов-
летворительный ответ. Видите ли, большинство прини-
мающих решения людей используют юристов не для одобре-
ния того, что они намерены сделать, а для того, чтобы они
удержали их от того, чего они делать не хотят».
Мораль: юристы удерживают тех, кто их нанимает, от со-
вершения незаконных или глупых операций, но не от исполь-
зования юристов.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
111
Законы, правила, инструкции часто пишутся юристами.
Единственное, на что не пойдет ни один юрист (да и большин-
ство из нас), так это на подготовку правила, закона или инст-
рукции, призванных лишить других юристов возможной ра-
боты. Юрист, более способный, чем тот, кто написал закон,
правило или инструкцию, обычно находит способ обойти их.
А способные юристы — отнюдь не редкость.
Невразумительный допуск
Много лет назад возглавляемая мною университетская иссле-
довательская группа заключила крупный контракт с Агент-
ством по контролю над вооружениями и разоружением США
(ACDA). Примерно через неделю после того, как договор был
подписан, скреплен печатью и передан заказчику, я получил
коробку с формами заявлений о допуске к секретной работе,
которые каждый член нашей группы должен был заполнить и
сдать.
Во время наших предварительных переговоров о необхо-
димости допуска не упоминалось ни слова, ни полслова; для
меня это было полной неожиданностью. Я позвонил ответ-
ственному за контракты служащему ACDA и заявил, что мы
не будем заполнять заявления, потому что не видим в них
смысла. Работа, которую мы согласились выполнять, не явля-
ется секретной, следовательно, не требует доступа к соответ-
ствующей информации. Более того, предполагалось, что в ней
примут участие только несколько членов моей группы, кото-
рые не были гражданами США, и я не собирался подвергать
их унижению прохождения процедуры допуска, особенно
там, где это не требовалось.
Чиновник ответил мне, что по закону, в соответствии с ко-
торым создавалось ACDA, для обеспечения его деятельности
используются те же меры безопасности, что и в Комиссии по
атомной энергии. А они требовали получения допуска всеми
членами моей группы.
Я заявил, что мы не желаем подчиняться этому требова-
нию, откуда бы оно ни шло, а, по мнению собеседника, един-
ственным выходом оставалось аннулирование контракта.
112
Часть I. Системы
Тогда я заметил, что ACDA могло бы нанять хорошего юриста,
который придумал бы, как обойти закон, но мое предложение
было отвергнуто как неуместное. Контракт был расторгнут.
Через несколько недель мне позвонили из А СОА и сообщили,
что договор «реанимирован» и никому из членов моей группы
не потребуется допуск. Никаких объяснений не последовало.
Аналогичный случай произошел со мной, когда мне предло-
жили выступить перед группой армейских генералов на встре-
че в Университете Дъюка. Вслед за приглашением я получил
форму заявления на получение допуска и предложение его за-
полнить. Я позвонил ответственному за встречу офицеру и со-
общил ему, что я отказываюсь заполнять этот документ, так как
мое выступление не будет содержать никаких секретных мате-
риалов, а сам я не собираюсь оставаться на собрании и слушать,
о чем будут говорить другие участники. Просто мне не позво-
ляет мое расписание. Офицер ответил, что место встречи под-
падает под гриф секретности и поэтому, чтобы попасть в зал,
требуется допуск. Я ответил, что поскольку допуск требуется
для военных, меня их проблемы не касаются.
Тогда офицер спросил, был ли у меня когда-либо допуск от
какой-нибудь военной организации. Я ответил утвердитель-
но. Он поинтересовался подробностями, и я их ему сообщил.
Тогда офицер сказал, что запросит информацию у предыду-
щего источника допуска, заполнит за меня заявление и при-
шлет мне на подпись. Я ответил, что не подпишу его, так как в
таком случае это будет моя просьба о допуске, а она должна
исходить от армии. Офицер настаивал на необходимости моей
подписи. Я сказал, что ничего не подпишу, и опять посовето-
вал обратиться к хорошему юристу. Неудивительно, что при-
глашение о выступлении было отозвано.
Через несколько недель мне сообщили телеграммой, что я
получил доступ для выступления на собрании и спрашивали,
приду ли я. Я ответил согласием. И опять никаких объяснений.
Мораль: допуск — это способ не расчистить, а затруднить
путь.
Законы, правила и инструкции очень часто используются
как предлог для того, чтобы не делать чего-то, а не для того,
чтобы сделать хоть что-нибудь.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
113
СИСТЕМЫ И ОДЕЖДА
Сталкиваясь с чем-то неожиданным, бюрократические систе-
мы стараются сохранить свои представления о реальности и
понятия о правилах приличия.
О кодировании одежды на работе
Однажды, когда я работал в своем кабинете в Технологическом
институте Кейса, мне позвонил вице-президент по финансам
компании Chesapeake and Ohio (С&О) Railroad и попросил
немедленно приехать в ее офис.
Он хотел, чтобы я выступил с докладом на уже начавшемся
заседании Совета и объяснил наш подход к одной из важней-
ших операционных проблем.
Хотя до здания С&О было не более получаса езды на ма-
шине, я сказал, что не смогу выполнить его просьбу, так как
мне необходимо заглянуть домой и соответствующим обра-
зом одеться. Вице-президент ответил, что главное — это вре-
мя, а не одежда. Поэтому мне предложили приехать, в чем я
был. Я объяснил, что одет в свитер и кроссовки. Но собесед-
ник настаивал, чтобы я приехал немедленно. Когда я поднял-
ся на этаж, где заседал Совет, меня немедленно повели в зал
заседаний.
Хотя я был на «ты» почти со всеми членами Совета, здесь
они обращались ко мне не иначе как «профессор Акофф».
Очевидно, таким способом они хотели оправдать мое появле-
ние в неподходящей одежде.
Мораль: мы больше уважаем форму, чем тех, кто ее носит.
Из участия в этом совещании я извлек один полезный урок.
Бывает, что при моем общении с сотрудниками организаций
мне хочется, чтобы меня принимали за своего; в другое время
я предпочитаю быть непохожим на них. Я обнаружил, что в
значительной степени могу влиять на их восприятие меня
тем, как я одеваюсь. Когда я хочу, чтобы меня приняли за сво-
его, я одеваюсь так, как принято у них в организации. Когда я
хочу, чтобы ко мне относились как к профессору университе-
та, я прихожу в менее строгом костюме. Не в свитере, конеч-
но, но в спортивной куртке и слаксах.
114
Часть I. Системы
Я также заметил, что когда сотрудники корпораций прихо-
дят ко мне в офис на рабочие заседания, им нравится одевать-
ся свободно, чтобы выглядеть, как университетские профес-
сора. Они освобождаются от обычных деловых костюмов, но,
что еще важнее, выбранная ими одежда символизирует день,
посвященный работе мысли, а не действиям. Какими бы ни
были основания для неформальной одежды у нас в офисе,
совершенно ясно, что это позволяет нашим гостям рассла-
биться и чувствовать себя более свободными.
Неудивительно, что чем выше технология организации, т. е.
чем больше мысли требует работа, тем свободнее и проще оде-
ваются ее участники. Кроме того, после окончания Второй
мировой войны наметилась тенденция к более простой одеж-
де на работе. Я подозреваю, что это стало результатом вседо-
зволенности в воспитании молодежи и роста интеллектуаль-
ного содержания труда многих «белых воротничков».
Одежда, очевидно, может служить средством отличия зва-
ния, как, например, у военных. Потребность в таком отличии
уменьшается тем более, чем больше звание зависит от компе-
тенции и чем выше сама компетенция индивида.
БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ОШИБКИ
Бюрократия редко признается в том, что допустила ошибку.
А моему доброму приятелю Мерилу Килби доставляло боль-
шое удовольствие ловить ее «винтиков» на неправильных
действиях. Но для этого ему приходилось проявлять всю свою
изобретательность.
Непогрешимость
В течение многих лет Мерил служил администратором иссле-
довательской группы в возглавляемой мною Бартонской шко-
ле бизнеса. Он был одним из самых беззаветных борцов с бю-
рократией, каких я когда-либо встречал. Но когда в начале
1980-х гг. Мерил достиг возраста принудительного ухода на
пенсию, его антибюрократическая карьера в университете,
казалось, подошла к логическому завершению. Однако пар-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа 115
ки* дали ему возможность пустить еще одну стрелу в люби-
мую мишень.
В контракте Мерила было оговорено, что после выхода на
пенсию он получает пособие в размере полной трехмесячной
зарплаты. Примерно через шесть месяцев после ухода на пен-
сию он появился у меня в офисе и попросил сходить с ним в
университетский отдел по пенсиям и пособиям. Когда я спро-
сил, зачем, он ответил: «Чтобы повеселиться». Заранее пред-
вкушая удовольствие, я последовал за другом.
Когда мы появились в отделе, к нам подошла молодая со-
трудница. Мерил начал с рассказа о том, что он ушел на пен-
сию несколько месяцев тому назад и по контракту ему было
положено выходное пособие, но университет допустил ошиб-
ку. Тут женщина прервала его речь и заверила моего друга,
что университет не совершает ошибок при назначении пенси-
онных пособий. Мерил ответил, что он рад услышать добрые
слова об учебном заведении и попросил подтвердить их в
письменной форме.
Просьба о таком документе озадачила сотрудницу и заста-
вила ее что-то заподозрить. Она попросила Мерила подо-
ждать, пока она посоветуется со своим начальником. Женщина
покинула нас на несколько минут и вернулась в сопровожде-
ния инспектора, который еще раз рассказал нам о достоинствах
своего отдела и университета. Мерил заметил, что он в них не
сомневается, но что ему хотелось бы получить письменное под-
тверждение, чтобы освободиться от ответственности за любую
ошибку, которую университет мог бы допустить.
И тут инспектор в первый раз задал вопрос о том, что же
такое, по мнению Мерила, университет мог сделать непра-
вильно. Тогда мой друг объяснил, что и по истечении трех
месяцев со дня увольнения он продолжает ежемесячно полу-
чать чеки с зарплатой. Он вынул из бумажника чеки и проде-
монстрировал их инспектору. Начальник и его подчиненная
были явно смущены и попросили прощения за свое поведе-
ние, что не помешало Мерилу высказать ряд критических за-
мечаний.
Парки — богини судьбы в древнеримской мифологии.
116
Часть I. Системы
Мораль: оставим проявления непогрешимости Господу, да
и Ему надо подумать дважды, прежде чем настаивать на не-
возможности ошибок.
Борцы с бюрократией получают огромное удовольствие от
случаев, когда их противник, пытаясь досадить другим, дей-
ствует во вред себе. Это происходит тогда, когда они решают
одну проблему таким образом, что это создает новую, еще бо-
лее сложную, чем первоначальная.
Незаконченный отчет
Научно-исследовательская группа Технологического инсти-
тута Кейса, в которую входил и я, заключила контракт с
Транспортной службой Армии США на исследование улучше-
ния процесса эксплуатации автомашин. Контракт пред-
усматривал, что по завершении изысканий будет подготовлен
и представлен соответствующему чиновнику проект итогово-
го доклада. Чиновник, в свою очередь, должен был разослать
доклад ответственным руководителям и получить от них
предложения и коррективы к отчету. Нам необходимо было
изучить эти мнения и включить их в окончательный вариант
доклада.
В нашем исследовании мы пришли к неожиданному заклю-
чению. Основной причиной отказов и поломок материальной
части, которую мы изучали, были нарушения правил ее экс-
плуатации. Наш вывод и его обоснования были подробно из-
ложены в представленном проекте отчета.
Так совпало, что в тот самый момент, когда мы представи-
ли наш проект, в конгрессе проходили слушания по военному
бюджету и там, очевидно, искали способ сократить его. Уви-
дев наш отчет, чиновники Транспортной службы были обес-
покоены, так как Конгресс мог использовать полученные
данные для обоснования сокращения предназначенных их
службе фондов. Поэтому на наш отчет наложили гриф «сек-
ретно». Тем самым доступа к документу лишились не только
конгрессмены, но и группа его авторов. Окончательный вари-
ант отчета так никогда и не увидел свет.
Мораль: не рой другому яму, попадешь в нее сам.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
117
О ВЫВОРАЧИВАНИИ СИСТЕМЫ НАИЗНАНКУ
Все мы стараемся оправдать наше нежелание сделать что-то
ссылкой на ограничения, которые, как нам кажется, наклады-
вает на нас система и преодолеть которые не в нашей власти.
Данный процесс редко бывает осознанным, и поэтому внести
в него изменения бывает очень трудно. Когда это пытается
сделать кто-то другой, мы сопротивляемся, отказываясь при-
знать факт, что имеем дело с установленными нами самими
ограничениями.
Как член факультета университета я часто предлагал его
руководству какие-то действия, которые раньше не практи-
ковались. И почти всегда мои предложения отвергались под
предлогом того, что они нарушали какое-то правило или ин-
струкцию. В таких случаях я всегда просил показать докумен-
ты, но получал я их очень редко. К каким только предлогам не
прибегали университетские служащие. В действительности
большинство правил и инструкций, на которые они ссыла-
лись, были не более чем плодами бюрократического вообра-
жения. Более того, возражения на мои предложения не толь-
ко не снимались, но даже усиливались, словно меня хотели
наказать за то, что я утверждал, что в системе существуют не-
достатки. Отклонение моих предложений продолжали обосно-
вывать наличием каких-то внешних обстоятельств.
ЗАЯВКИ НА ПРОВЕДЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ
И УЧАСТИЕ В КОНКУРСАХ
Бюрократия имеет склонность к формированию обычаев, по-
вторяющихся методов действий. Например, чиновники все-
гда требуют от конкурирующих поставщиков услуг коммер-
ческих предложений, тем более что на этом часто настаивают
законы и инструкции. Но мне кажется, что выбор поставщика
на основании его заявки напоминает решение о покупке авто-
мобиля на основе рекламы его производителя.
Сам я лично нимало не расположен работать с клиентом,
который выбирает поставщика на основании бесплатных пред-
ложений. Вопреки тому, что вы, возможно, думаете, мое отно-
118
Часть I. Системы
шение к коммерческим предложениям и к тем, кто действует
согласно им, никак не отразилось на моей карьере консуль-
танта и исследователя. И даже наоборот: благодаря ему я при-
обрел важный опыт Вот несколько примеров.
О предложениях и контрпредложениях
Когда я работал в Институте Кейса, одно из подразделений
Военно-воздушных сил США попросило меня представить
заявку на участие в конкурсе по проведению исследования,
целью которого было определить эффективность радиосвязи
в присутствии искусственного источника помех. В переводе
на человеческий язык это означало: «Как осуществлять связь
с кем-то, когда кто-то другой пытается вам помешать?» На-
пример, как могут осуществлять между собой связь пилот и
наземные службы, если противник пытается заглушить их ка-
нал связи?
Дальше в письме говорилось, что они хотели бы, чтобы в
поиске решения исследователи использовали теорию игр.
Предложение военных поразило меня своей нелепостью. Я не
видел никакой связи между теорией игр и проблемами радио-
связи. По моему мнению, составители условий конкурса ни-
чего не понимали либо в теории игр, либо в связи. Я написал
письмо соответствующему офицеру ВВС, в котором объяс-
нил, почему мы отказываемся от предложения. В нем я крат-
ко указал, какого рода технологии требовались для решения
проблемы.
Несколько недель спустя я получил письмо от ВВС, в кото-
ром говорилось, что на основании моего письма без каких-
либо предварительных условий мы получаем заказ на иссле-
дование.
Совсем другое предложение вскоре связало меня с фондом
Форда. Мне позвонил его вице-президент, мой старый знако-
мый, и сказал, что у него есть предложение. Две традиционно
враждующие ближневосточные страны согласились на совме-
стные научные поиски с целью найти мирное решение про-
блем. Вице-президент фонда хотел, чтобы мы стимулировали
эти исследования. Я ответил, что весьма заинтересован в та-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
119
ких изысканиях. «Отлично, — сказал вице-президент, — тогда
подготовьте и представьте нам свои предложения».
Я объяснил ему, что такая постановка вопроса не имеет
смысла. В отличие от вице-президента мы не располагали от-
носящейся к этому делу информацией. Поэтому почему бы
ему самому не написать предложение, которое он хотел полу-
чить от нас, и не послать его нам. Подправив его, если в этом
будет необходимость, мы его подпишем и представим в фонд.
К моему удивлению, мой знакомый согласился.
Через несколько недель мы получили предложение, проект
которого был составлен в фонде Форда, подкорректировали
его, подписали и отослали обратно. А затем последовало ше-
стимесячное молчание. И вдруг мы получили письмо от дру-
гого вице-президента фонда Форда с благодарностью за наше
предложение, но отклоняющее его на основании того, что дан-
ная проблема не представляет интереса для фонда.
Опасность действий на основании заявок на получение гран-
тов открылась мне в связи с инцидентом, в котором участвовало
Министерство внутренних дел США. Я получил информацию
о том, что министерство хотело бы найти ответ на вопрос, кото-
рый представлял большой интерес, для меня. Необходимо было
попытаться определить принципы размещения средств феде-
рального правительства таким образом, чтобы это способство-
вало (1) выравниванию возможностей получения работы пред-
ставителями различных меньшинств и (2) развитию местных
сообществ. В объявлении указывалась максимальная сумма,
которую правительство готово было заплатить за выполнение
исследования. Выделяемая в качестве гранта сумма была до
смешного незначительной. О проведении качественного иссле-
дования не могло быть и речи, о чем я и написал в письме в ми-
нистерство. Естественно, что я не подавал никаких заявок.
Мне позвонил ответственный за выделение грантов чинов-
ник и мы подробно обсудили мое письмо. Он сказал мне, что
министерство получило целый ряд предложений и все их ав-
торы согласны на указанные в объявлении о конкурсе суммы.
Я ответил, что, по-моему, те, кто подал заявки, либо не разби-
раются в вопросе, либо ловчат. Чиновник со мной не согла-
сился, но попрощались мы вполне дружески.
120
Часть I. Системы
Примерно через год чиновник министерства вновь позво-
нил мне и рассказал, что они заключили контракт с крупной
консультационной фирмой. Далее он сообщил, что представ-
ленный отчет не имел ничего общего с интересовавшей ми-
нистерство темой. В нем рассматривалась узкая, отдаленно
связанная с первоначальной проблема. Зато ее решение укла-
дывалось в отпущенную сумму денег. Чиновник выразил со-
жаление о том, что он недостаточно серьезно отнесся к моим
оценкам.
Был у меня и совершенно противоположный опыт. Когда
корпорация AT&T вынуждена была разделиться на несколько
компаний, меня попросили представить предложения (в пись-
менно виде) о ее реорганизации. Поскольку моя группа и ра-
нее много работала с AT&T и несколькими ее филиалами, нас
очень увлекала перспектива решения столь сложной задачи.
И мы подали свою заявку на участие в конкурсе.
Вскоре после этого мне позвонил один из высших менед-
жеров AT&T. Он сказал, что наше предложение ему нравится,
но его коллеги и руководство компании не верят, что мы смо-
жем сделать то, о чем мы написали, за цену, которую мы на-
значили. По его словам, следующее самое низкое предло-
жение цены, которое они получили, было в несколько раз
большим, чем у нас. Затем он спросил, правильно ли мы рас-
считали наши издержки? Я ответил утвердительно. Менед-
жер сказал, что нам следует пересмотреть цену нашей работы
в сторону повышения, чтобы она в глазах руководства кор-
порации выглядела более правдоподобной. Он спросил, не
согласились бы мы удвоить цену? Я ответил отрицательно.
Контракт достался кому-то другому за цену, в восемь раз
превосходящую нашу.
Мораль: лучше класть деньги поближе к своему рту, чем к
чужому.
КОММЕРЧЕСКИЕ КОНТРАКТЫ
Контракты часто бывают столь же иррациональны, сколь и
заявки на участие в конкурсах, и они в не меньшей степени
осложняют выбор и препятствуют развитию.
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
121
Про- и контр-акты
В конце 1950-х гг. я приобрел густо поросший лесом участок
земли в сельской местности недалеко от города Кливленда
(штат Огайо). А затем в течение шести месяцев с увлечением
проектировал дом, который мы с женой собирались постро-
ить. Когда проект был готов, я отдал его на рассмотрение че-
тырем подрядчикам, чтобы они предложили свою цену. Пока
я ожидал их предложений, у меня в гостях побывал отец мое-
го приятеля Джон Ринкем, отошедший от дел строитель, быв-
ший подрядчик из Чикаго. Он знал о моих планах строитель-
ства и спросил меня, можно ли взглянуть на мои чертежи. Мы
провели весь вечер вдвоем, подробно обсуждая их. Опытный
строитель предложил несколько ценных изменений.
Джон сказал мне, что среди множества зданий, которые он
построил, не было ни одного, которое могло бы сравниться с
моим по проекту. Затем он заметил, что жизнь пенсионера
ему осточертела и что он взялся бы за строительство моего
дома. Джон спросил меня, может ли он принять участие в
торгах. Я увидел в его предложении возможность построить
дом по рациональному контрактному соглашению. В боль-
шинстве контрактов предполагается, что подрядчик получает
процент от общей стоимости строительства; поэтому он заин-
тересован в том, чтобы стройка обошлась как можно дороже.
Я же хотел, чтобы подрядчик был на моей стороне.
Когда я объяснил мое отношение к строительным контрак-
там, Джон согласился, что необходимо найти разумное ре-
шение. После непродолжительной дискуссии мы с Джоном
пришли к соглашению, что он построит дом за цену, не пре-
вышающую самую низкую из предложенных другими под-
рядчиками. Кроме того, он подсчитает, какую прибыль он по-
лучит при строительстве дома по этой цене, и я выплачу ему
эту сумму авансом. Следовательно, я должен был оплатить
все счета. В конце концов мы согласились разделить поровну
каждый доллар экономии в сравнении с предполагаемой сто-
имостью строительства.
В соответствии с контрактом наши интересы оказались не-
противоречивыми. Я хотел, чтобы снижение стоимости стро-
122
Часть I. Системы
ительства было в интересах подрядчика. И я не ошибся. Джон
великолепно справился с постройкой дома, а экономия, кото-
рую мы разделили, составила $2000.
Спустя какое-то время мой друг и коллега Уэст Черчмен,
переехавший в район Сан-Франциско примерно тогда, когда
я строил свой дом, приобрел участок земли в долине Милл и
нанял молодого архитектора, которому подробно изложил
свои требования к проекту дома. Среди них было указание
максимальной цены, которую был готов заплатить Уэст.
Случилось так, что я посетил друга как раз тогда, когда он
получил первый проект. Внимательно изучив чертежи я ска-
зал Уэсту, что строительство такого дома в пределах установ-
ленной им цены невозможно.
Уэст уверил меня в том, что он обсудил стоимость с архи-
тектором и тот уверил его в том, что дом может быть постро-
ен. Мне не удалось убедить коллегу в своей правоте, и вскоре
был объявлен конкурс на реализацию проекта.
Самое низкое предложение цены намного превышало уста-
новленный моим другом верхний предел. Уэст был в отчая-
нии. Он и его жена влюбились в проект архитектора, но они
не могли себе позволить строительство дома по такой цене.
Чтобы снизить стоимость, пришлось бы проститься с наход-
ками архитектора, от которых им так не хотелось отказывать-
ся. В конце концов Уэст построил свой дом, но обошелся он
гораздо дороже, чем предполагалось.
Мораль: главной целью контракта должно быть удовлет-
ворение обеих сторон.
По-моему, архитектор Уэста не заслужил своего гонорара.
Архитектор должен знать стоимость строительства разных
типов зданий и твердо держаться в пределах установленной
клиентом максимальной цены. Но поскольку гонорар архи-
тектора обычно составляет процент от общей стоимости стро-
ительства, в его интересах повысить ее настолько, насколько
будет по силам его клиенту. В типовом контракте между кли-
ентом и архитектором изначально содержатся ростки буду-
щих конфликтов.
Такого же рода конфликт, очевидно, имеется в контрактах
большинства компаний с их рекламными агентствами. Агент-
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
123
ства получают процент от суммы, которую клиент тратит на
рекламу, что побуждает увеличивать расходы до крайности.
Получается, что агент действует в интересах медиа, а не свое-
го клиента.
Необходимо пересмотреть принципы оплаты услуг рек-
ламных агентств. Несколько лет назад компания Anheuser-
Busch установила принципиально иные отношения со своим
рекламным агентством D’Arcy. Если расходы на рекламу
уменьшались, а продажи компании оставались на заданном
уровне или возрастали без увеличения расходов на рекламу,
доход агентства увеличивался. В противном случае он, есте-
ственно, уменьшался.
В основе большинства сервисных контрактов лежит защи-
та интересов обслуживающего, а не обслуживаемого. Клиен-
ты в отличие от провайдеров услуг обычно не обладают до-
статочными для защиты своих интересов знаниями.
БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ МОНОПОЛИИ
Если мы хотим ускорить развитие (вне зависимости от соци-
альной среды), нам придется дебюрократизировать и демоно-
полизировать многие системы. Единственная возможность
выживания бюрократической монополии — получение субси-
дий независимо от качества услуг. Это освобождает ее от ка-
кой-либо ответственности за эффективное обслуживание тех,
кому она, как предполагается, предоставляет услуги.
В правительстве (впрочем, как и в бизнесе) полно подоб-
ных организаций. В большинстве корпораций внутренние
обслуживающие основное производство единицы (напри-
мер, отделы финансов, персонала, исследований и разрабо-
ток) являются бюрократическими монополиями. Они субси-
дируются единицами более высокого уровня, а не получают
плату от пользователей услуг. Более того, внутренние кли-
енты не имеют выбора провайдеров услуг. Весьма парадок-
сальная ситуация.
Мы твердо привержены рыночной экономике на нацио-
нальном (макро-) уровне и нерыночной, планируемой из цен-
тра, иерархически управляемой (микро-) экономике внутри
124
Часть I. Системы
большинства корпораций и организаций иного типа. Наши
макро- и микроэкономики несовместимы. Но они могут стать
совместимыми; рыночную экономику можно внедрить в кор-
порациях и даже в правительстве.
Для создания рыночной экономики в пределах фирмы не-
обходимо выполнение следующих условий.
1. Результаты деятельности каждой структурной едини-
цы организации должны измеряться полученной при-
былью.
2. Каждая единица работает как инвестиционный банк и
правительство для непосредственно подчиненных ему
единиц: оно облагает налогом прибыль и получает пла-
тежи (в форме процентов или дивидендов) за предо-
ставленный им капитал. Как и правительство, каждая
единица может принимать законы, запрещающие под-
чиненным определенные виды деятельности. Однако их
количество должно быть сведено к минимуму.
3. Каждая единица вольна производить любые необходи-
мые товары или услуги либо приобретать их в фирме или
вне ее по приемлемым ценам (эта свобода может быть
отменена, см. пункт 6).
4. Каждая единица имеет право продавать свои услуги или
изделия внутри фирмы или вне ее по самостоятельно уста-
навливаемым ценам (возможна отмена).
5. Каждая единица имеет право самостоятельно распоря-
жаться определенной долей заработанной прибыли. Все
остальное передается вышестоящей единице. Последняя
выплачивает подчиненным установленные проценты по
получаемым суммам.
6. Любой менеджер имеет право отменить решения подчи-
ненной единицы о производстве, закупках или продажах.
Но он обязан компенсировать связанные с этим решени-
ем дополнительные издержки или упущенные выгоды.
То, что каждая организационная единица работает как
структура, результаты деятельности которой измеряются
полученной прибылью, отнюдь не предполагает, что главная
их задача состоит в увеличении годовой прибыли или нормы
Глава 5. Борьба с системой. Заметки антибюрократа
125
возврата инвестиций. Имеется в виду, что при оценке резуль-
татов деятельности каждой единицы принимается в расчет
прибыльность, но не обязательно годовая. Данное условие не
предполагает и того, чтобы каждая единица была прибыль-
ной. Организация по нефинансовым причинам может содер-
жать и не способные заработать прибыль единицы (например,
в целях престижа). В то же время единицы, получающие низ-
кую прибыль, должны периодически проверяться с целью воз-
можного прекращения их деятельности или дивестиций.
Отметим, что предложенный нами тип внутренней эконо-
мики ликвидирует субсидируемые монополии внутри орга-
низации. Все производящие товары и услуги внутренние
единицы, для которых существуют альтернативные источ-
ники снабжения, должны конкурировать с ними даже в рам-
ках внутреннего бизнеса (они становятся более ответствен-
ными и эффективными поставщиками).
Внутренняя рыночная экономика может быть внедрена и в
некоммерческих, и в государственных организациях. Хотя
такие организации субсидируются из внешних источников,
внутри они могут распределять фонды исключительно как
вознаграждение за оказанные услуги или поставленные изде-
лия (например, учащиеся должны иметь возможность выби-
рать школу, а доход государственной школы может состоять
целиком из платы за каждого зачисленного ученика).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Борьба с препятствующей развитию или сдерживающей его
системой является вызовом. Успех приносит радость, — ра-
дость победы над безликим, негибким, механистическим
мышлением. Борьба с системой — это созидательный акт, по-
добный решению запутанной задачи или конструированию
чего-то нового. Это также преодоление самоограничений.
Чтобы бороться с системой, требуется мобилизация всех ду-
ховных сил, разума, здравого смысла, чувств и интуиции. Это
неприятие пассивного отношения к жизни. Мы размышляем
о том, какой наша жизнь могла бы стать, представляя себе бу-
дущее, которое будет лучше, чем настоящее.
126
Часть I. Системы
Развитие личности и культуры невозможно без борьбы с
системами. В некоторых случаях их побеждают и даже унич-
тожают силой. Однако гораздо интереснее одержать верх над
ними исключительно силой идей. Сила направлена на избав-
ление от того, что нам не нравится, идеи же — на то, чтобы
создать то, в чем мы заинтересованы. Эти понятия отнюдь не
являются эквивалентными. Например, переключив канал те-
левизора, чтобы не смотреть программу, которая нам не нра-
вится, мы совсем необязательно найдем интересную нам пе-
редачу.
Борясь с системой, мы заставляем ее совершать действия,
которые она не собиралась делать, а в случае бюрократии —
делать то, что она осуждала. Борьба с системой освобождает
нас не только от созданных ею ограничений, но она освобож-
дает и систему от созданных ею же пут, что расширяет вари-
анты выбора и создает возможности развития. Не имея вы-
бора, невозможно делать ошибки; не делая ошибок нельзя
научиться; без науки нет развития.
Большинство систем, подобно непослушным детям, не це-
нят но достоинству порку, которую они получают, даже тогда,
когда она им крайне необходима. И прежде всего бюрократия,
которая уверена, что возможность выбора — лишнее беспо-
койство; она предпочитает статическое равновесие, создавае-
мое полным соответствием устоявшимся правилам в неизмен-
ной среде; бесконечное повторение ожидаемого. А созидание
всегда связано с чем-то неожиданным. Именно неожиданное
производит гигантские скачки в развитии и в качестве жизни.
ЧАСТЬ II
ПЛАНИРОВАНИЕ
В начале этого раздела мы проведем различия между страте-
гическим и тактическим планированием, а затем будут описа-
ны с учетом их основных недостатков два стандартных типа
планирования — реактивный и преактивный. Наличие недо-
статков и обусловливает появление радикально нового типа
планирования — интерактивного, цель которого — создание
желаемой для разработчиков плана идеальной картины. За-
тем путем последовательных приближений идеальный вари-
ант рассматривается с учетом нескольких незначительных
ограничений в применении к данному конкретному процессу
планирования.
Далее обсуждаются характеристики, требования и резуль-
таты интерактивного планирования.
Развернутое описание данной темы можно найти в моей
работе «Creating The Corporate Future» («Создание корпора-
тивного будущего»).
ГЛАВА 6
ПРИРОДА ПЛАНИРОВАНИЯ
Мудрость — это способность видеть отдаленные последствия
текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигры-
шем ради будущих выгод, а также способность контролировать
то, что находится в нашей власти, и не печалиться о неподкон-
трольном. По существу, человеческая мудрость выражается в
отношении к будущему. Гадалка всего лишь предсказывает бу-
дущее, мудрый человек старается контролировать его.
Планирование — это проектирование желаемого будущего
и эффективных способов его достижения. Планирование —
инструмент мудреца, но и не только его. Осуществляемое зау-
рядным человеком планирование часто становится формаль-
ностью, даюшим кратковременное умиротворение ритуалом.
Недавно я спросил трех корпоративных администраторов,
от каких из принятых ими в прошлом году решений они от-
казались бы, если бы они не входили в планы компании. Все
трое затруднились назвать хотя бы одно такое решение. По-
скольку у всех у них планы имели гриф секретности или «для
служебного пользования», я задал также вопрос о том, какую
выгоду получили бы их конкуренты, завладей они соответ-
ствующими папками. Помявшись, каждый из моих собесед-
ников, ответил, что соперникам вряд ли удалось бы извлечь
из них пользу. Тем не менее эти администраторы были реши-
тельными сторонниками корпоративного планирования.
Потребность в корпоративном планировании так очевидна
и настолько велика, что на это трудно что-либо возразить.
Но ведь есть еще более сложная задача — извлечение пользы
из планов компании. Планирование является одним из наибо-
FromA Concept of Corporate Planning (Wiley, 1970).
Глава 6. Природа планирования
129
лее сложных и трудоемких видов интеллектуальной деятель-
ности вообще. Не делать ее хорошо — гораздо меньший грех,
чем браться за дело, заведомо зная, что ты сделаешь его не луч-
шим образом. Я пока еще не разбираюсь в корпоративном пла-
нировании настолько хорошо, чтобы составить специальное
руководство. В настоящее время и в ближайшем будущем пла-
нирование необходимо будет адаптировать к уникальным ха-
рактерам организаций и условиям осуществления планов. Тем
не менее определенные рекомендации по общему планирова-
нию могут быть даны. Я попытаюсь убедить читателя в ценно-
сти планирования, мы обсудим его философию, концепцию
того, как необходимо организовать и систематизировать плано-
вую деятельность, а также представим необходимые для успеш-
ного планирования надежные методы, средства и механизмы.
В последнее время наука планирования развивалась очень
быстро. Однако даже самое лучшее, на что мы способны в об-
ласти составления планов, — это не только наука, но в равной
мере и искусство. Для меня представляет интерес усовершен-
ствование обеих составляющих, поиск наиболее действенных
их сочетаний.
Ученые могут внести свой вклад не столько в разработку и
использование соответствующих методик и инструментария
планирования, сколько в систематизацию и организацию са-
мого процесса, а также в повышение его надежности.
Очевидно, что планирование представляет собой процесс
принятия решений; в то же время вряд ли кто-либо попытает-
ся оспорить тот факт, что не всякое принятие решений явля-
ется планированием. Не столь ясно, однако, какие особенно-
сти характерны для процесса принятия решений, именуемого
планированием. Мы выделяем три его специфические черты.
1. План — это решение, принятое заранее, до начала дей-
ствий, а планирование — есть предварительное принятие
решений. Если мы хотим добиться определенного состоя-
ния дел к установленному сроку и необходимо время, что-
бы определить, что нам делать и каким образом, мы долж-
ны принять соответствующие решения заранее. Если же
решение можно принять быстро без потери эффективнос-
ти, то планирования, скорее всего, не требуется.
5 Зак. №131
130
Часть II. Планирование
2. Планирование необходимо тогда, когда достижение же-
лаемого будущего состояния предполагает принятие
множества взаимозависимых решений (т. е. систему ре-
шений). Множество решений образуют систему, если
воздействие каждого из них на ожидаемый конечный ре-
зультат зависит по крайней мере от еще одного решения,
принадлежащего к тому же множеству. Одни из реше-
ний в множестве могут быть сложными, другие — про-
стыми. Но главная сложность планирования вытекает
скорее не из самих решений, а из их взаимосвязей. На-
пример, при проектировании дома решение располо-
жить гостиную в определенном месте воздействует на
местоположение всех других помещений, а следователь-
но, и на планировку интерьера в целом. Система ре-
шений, требуемых для планирования, имеет следующие
важные особенности:
а) они слишком сложны для одновременного рассмот-
рения, поэтому планирование необходимо разделить
на этапы, или фазы, которые разрабатываются либо
последовательно одной планирующей организацией,
либо параллельно разными организациями, либо путем
сочетания последовательных и параллельных разрабо-
ток. Планирование должно быть подготовлено, другим
словами, его само необходимо планировать;
б) систему необходимых решений нельзя разбить на не-
зависимые подсистемы, следовательно, планируемое
решение не может быть разделено на независимые от-
дельные решения. Задачи частного планирования все-
гда должны быть взаимозависимыми. Следовательно,
решения, принятые ранее в процессе планирования,
необходимо учитывать при разработке последующих
решений, и наоборот: ранние решения должны рас-
сматриваться только с учетом решений, следующих за
ними. Вот почему план работ обязательно составляет-
ся до начала конкретных действий.
Эти два системных свойства объясняют, почему пла-
нирование является процессом, а не одномоментным
Глава 6. Природа планирования
131
актом. Данный процесс не имеет естественного завер-
шения или конечной точки, ибо речь идет о приближе-
нии к окончательному решению проблемы, которое
никогда не может быть достигнуто по двум причинам.
Во-первых, в силу отсутствия количественного преде-
ла для пересмотра ранее принятых решений. Тот факт,
что планируемая работа, очевидно, должна быть вы-
полнена в установленные сроки, накладывает опре-
деленные ограничения. Во-вторых, в процессе плани-
рования изменяется как планируемая система, так и
внешняя среда, а учесть будущие перемены с абсолют-
ной точностью невозможно. Отсюда вытекает необхо-
димость постоянных корректировок и усовершенство-
ваний плана.
3. Планирование — это процесс, направленный на создание
одного или нескольких будущих состояний, которые
желательны и которые не появятся сами собой без оп-
ределенных усилий. Таким образом, планирование по-
зволяет избежать ошибочных действий в процессе биз-
нес-деятельности и добиться снижения вероятности
неудач в конкретных обстоятельствах. Очевидно, что в
случае, когда вы уверены в том, что к желаемому резуль-
тату приведет и естественный ход событий, необходи-
мость в плане отсутствует. Вообще, планирование всегда
содержит два компонента — пессимистический и опти-
мистический. Пессимизм покоится на убеждении, что
желаемое в будущем состояние вряд ли появится, если
не сделать нечто конкретное. Оптимизм заложен в уве-
ренности, что необходимо сделать нечто определенное,
дабы вероятность появления желаемого состояния в бу-
дущем возросла.
Итак, планирование есть процесс принятия и оценки целого
ряда взаимозависимых решений, предваряющих определен-
ную деятельность в ситуации, когда есть уверенность, что же-
лаемое будущее состояние не возникнет без определенных
действий и что соответствующие действия повысят вероят-
ность благоприятного исхода.
132
Часть II. Планирование
ТАКТИКА И СТРАТЕГИЯ ПААНИРОВАНИЯ
Различия между стратегическим и тактическим планирова-
нием проводятся часто, хотя, как правило, недостаточно чет-
ко. Решение, которое один менеджер воспринимает как стра-
тегические, другому может представляться тактическим
ходом. Следовательно, отличие между ними является скорее
относительным, чем абсолютным. Значительная часть пута-
ницы и очевидной двусмысленности вытекает из того факта,
что различие между стратегическим и тактическим планиро-
ванием имеет три измерения.
1. План является тем более стратегическим, чем дольше
срок его действия и чем труднее его изменить. Поэтому
стратегическое планирование относится к решениям,
направленным на продолжительные действия и отда-
ленный результат, который трудно изменить. Например,
план выпуска продукции на следующую неделю являет-
ся скорее тактическим и уж по крайней мере менее стра-
тегическим, чем проектирование нового завода или си-
стемы распределения. Стратегическое планирование
имеет долгосрочный характер. Тактическое планирова-
ние рассчитано на более короткий срок, но «долго» и
«коротко» — понятия относительные. Следовательно,
таковыми являются и понятия «стратегический» и «так-
тический». В общем случае стратегическое планирова-
ние имеет дело с наиболее длинным заслуживающим
рассмотрения периодом, а тактическое планирование —
с самым коротким периодом. Оба типа планирования не-
обходимы, ибо они дополняют друг друга. Это две сторо-
ны одной медали: мы можем рассматривать их по отдель-
ности, даже обсуждать раздельно, но не в наших силах
разделить их фактически.
2. Чем больше функций организационной деятельности
охватывает план, тем более стратегический характер
он имеет. Тактическое планирование значительно уже.
«Широкий» и «узкий» — тоже понятия относительные
и, значит, добавляют относительности понятиям «стра-
те! ический» и «тактический». Стратегический план от-
Глава 6. Природа планирования
133
дела может оказаться тактическим с точки зрения под-
разделения корпорации. Вообще говоря, планирование
на корпоративном уровне всегда является более страте-
гическим, чем разработка плана на любом более низком
организационном уровне.
3. Тактическое планирование имеет дело с выбором средств
и путей достижения специфических целей. Цели обычно
ставятся более высоким организационным уровнем. В за-
дачи стратегического планирования входит как форму-
лирование целей, так и выбор средств их достижения.
Итак, стратегическое планирование ориентировано как
на конечный результат, так и на средства его достижения.
Между тем «средства» и «цели» —- тоже понятия относи-
тельные. Например, реклама товара является средством
для цели продать товар, а продажи товаров, в свою оче-
редь, являются средством для цели получения прибыли,
которая сама по себе является средством для достиже-
ния других корпоративных целей.
Короче говоря, стратегическое планирование — это долго-
срочное планирование на уровне корпорации (но не исклю-
чительно на этом уровне). Очевидно, что для максимально
успешного движения вперед необходимы оба типа планиро-
вания — и стратегическое, и тактическое.
---------------------Qaaba 7
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ТИПЫ
ПЛАНИРОВАНИЯ
Интерактивное планирование значительно отличается от двух
более широко известных типов планирования — реактивного
и преактивного.
РЕАКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Реактивное планирование — это ориентированное снизу
вверх тактическое планирование. Стратегическая составляю-
щая содержится в нем в неявном виде, как следствие из мно-
гочисленных независимо принятых решений. Оно начина-
ется в организационных единицах самого низкого уровня с
выявления недостатков, угроз, с которыми они сталкиваются.
Затем составляется проект работ, включающий установление
причин выявленных недостатков и угроз, а также определе-
ние способов их устранения или подавления с целью возвра-
щения системы в первоначальное состояние. Затем на основе
анализа затраты-выгоды расставляются приоритеты по от-
дельным позициям проекта. И наконец, исходя из оценки ко-
личества требуемых ресурсов для данных проектных работ
составляется их перечень с учетом приоритетов от самого
важного до последней мелочи. Составленный таким образом
список проектных заданий представляет собой план данной
организационной единицы.
Планы подразделений передаются в организационную еди-
ницу следующего, более высокого уровня, где они редактиру-
ются, координируются и интегрируются в подготовленный
From A Guide to Controlling Your Corporation’s Future, with Elsa
Vergara Finneel and Jamshid Gharajedaghi (Wiley, 1984).
Глава 7. Альтернативные типы планирования
135
аналогичным образом план. Данный процесс продолжается
снизу вверх, пока все планы не соберутся на самом высоком
организационном уровне, где они снова редактируются, коор-
динируются и интегрируются с проектами высшего уровня.
Таким образом мы получаем корпоративный план.
Реактивное планирование имеет два важных недостатка.
Во-первых, оно базируется на ошибочном предположении о
том, что если удается избавиться от того, чего ты не хочешь,
то получишь то, что желаешь. Ложность его очевидна всяко-
му, кто включил телевизор и увидел программу, которую не
желает смотреть. Зритель может переключиться на другой
канал, но отнюдь не обязательно он увидит что-то более инте-
ресное.
Во-вторых, реактивное планирование выполняется различ-
ными частями организации независимо друг от друга как на
одном уровне, так и на других, более высоких. Организация,
однако же, представляет собой систему, главные недостатки
которой возникают из взаимодействий ее частей, а вовсе не из
самих взятых по отдельности их действий. Поэтому, возмож-
но и даже весьма вероятно, что независимые улучшения в
каждой части организации в результате приведут к ухудше-
нию показателей деятельности организации в целом.
ПРЕАКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Преактивное планирование — это стратегически ориентиро-
ванное планирование сверху вниз, когда конечные задачи опре-
деляются четко и ясно, а тактика оставлена на рассмотрение от-
дельных организационных единиц. Такое планирование имеет
две части: предвидение и подготовку, причем первое считается
более важным. Если предвидение ошибочно, то даже самая хо-
рошая подготовка к мнимому грядущему может оказаться аб-
солютно бесполезной.
Процесс преактивного планирования начинается на вер-
шине организации с создания одного или нескольких фью-
черсных прогнозов, которые анализируются с точки зрения
связанных с планом возможностей и угроз. Затем дается рас-
ширенная формулировка общих организационных мероприя-
136
Часть II. Планирование
тий, направленных на устранение препятствий и использова-
ние позитивных возможностей. Прогнозы и стратегический
«чистый лист» спускаются сверху на все более низкие уровни
организации. Каждый уровень адаптирует прогноз и резуль-
таты анализа к своим специфическим условиям и возможно-
стям и выбирает направления и цели, совместимые с направ-
лениями и целями организации в целом. Затем на основе этих
задач и целей в общих чертах формулируются конкретные
программы.
Совокупность прогностических заявок, принятых обяза-
тельств и программ их выполнения составляет план каждой
организационной единицы. Все планы рассматриваются на
более высоких уровнях. Далее планы, составленные на раз-
ных уровнях, интегрируются в план более высокого уровня,
а планы, составленные на одном уровне, координируются
друг с другом.
Очевидно, что эффективность преактивного планирования
зависит от точности прогнозов, исходя из которых разрабаты-
ваются планы. К сожалению, оправдываются такие прогнозы
весьма редко в силу того, что мы способны точно предсказать
(как в принципе, так и практически) только те аспекты буду-
щего, на которые мы или другие люди не можем воздейст-
вовать (например, погоду). Но преактивное планирование
базируется на учете поведения специалистов по закупкам,
потребителей и конкурентов компании, а также на экономи-
ческих, политических и социальных условиях, которые изме-
няются под воздействием как планирующих, так и других, не
участвующих в данном проекте организаций. Из этого логи-
чески вытекает бесконечное повторение цикла «предвидение-
подготовка». Поскольку это невозможно, то прогнозы просто
не учитывают воздействия на ситуацию планов многих внут-
ренних и внешних субъектов и большая их часть просто обре-
чена на ошибки.
Более того, даже те аспекты будущего организации, кото-
рые не подвержены воздействию человека (например, пого-
да), можно предсказать относительно точно лишь на очень
короткий период времени. Что касается погоды, необходи-
мость в прогнозе пропадает, если мы контролируем ее влия-
Глава 7. Альтернативные типы планирования
137
ние (что мы и делаем, воздвигая строения, внутри которых
можно продолжать работу независимо от дождя или снега).
ИНТЕРАКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Интерактивное планирование направлено на установление
контроля над будущим. Оно основано на уверенности в том,
что будущее организации зависит не только от того, что будет
делаться между «сейчас» и «потом», но и в не меньшей степе-
ни от того, что уже сделано. Поэтому такой тип планирования
состоит из сценария желаемого будущего и выбора или изобре-
тения путей его достижения в максимальной степени близко к
задуманному.
ОТНОШЕНИЕ К БУДУЩЕМУ
Наше знание о будущем можно разбить на три типа: опреде-
ленность, неопределенность, полное неведение. И для каждо-
го из них требуется различный вид планирования: обязатель-
ное, условное и реагирующее.
а) Во-первых, в некоторых аспектах будущего мы твердо
уверены. В будущем возможны и неизбежные измене-
ния, и нечто стабильное (например, некоторые аспекты
внешней среды). Тривиальный пример: процент мужчин
и женщин в популяции может оставаться неизменным,
но число граждан США, достигших к 1980 г. 21 года, мо-
жет измениться. Однако эту величину можно оценить
достаточно точно. Относительно достоверные аспекты
будущего обычно трудно идентифицировать, что влечет
за собой необходимость проведения различных иссле-
дований; нередко они становятся очевидными только в
ретроспективе (например, ясно, что в будущем ожида-
ется высокая потребность в измерениях выбросов про-
мышленных отходов).
В отношении тех аспектов будущего, в которых мы мо-
жем быть фактически уверены, следует осуществлять
планирование обязательств. Но и в этом случае необ-
ходимо контролировать ситуацию с учетом возможных
138
Часть II. Планирование
ошибок. Требуется ежедневная корректировка оценок
неизбежного и неизменного. Более того, благоразумие
диктует необходимость принятия обязательств не ранее,
чем это требуется для достижения желаемой цели. Мож-
но смело сказать, что успешное долгосрочное планиро-
вание включает среди прочего (1) обнаружение неиз-
бежного, (2) определение того, как его использовать, и
(3) присвоение себе заслуги его осуществления.
б) Во-вторых, существуют некоторые не вполне определен-
ные аспекты будущего, о которых мы можем говорить с
достаточной степенью вероятности. Например, мы мо-
жем не знать, какой тип автомобильного двигателя при-
дет на смену двигателю внутреннего сгорания. Но с вы-
сокой степенью вероятности это будет либо «чистый»
двигатель старого типа, либо принципиально иной, на-
пример паровой или электрический, работающий от топ-
ливных элементов. В таких случаях требуется планиро-
вание непредвиденных обстоятельств, т. е. нам следует
заготовить планы на каждый случай, дабы сразу, когда
определится вектор будущего, воспользоваться наибо-
лее подходящим.
Планирование непредвиденных обстоятельств давно уко-
ренилось в военном деле; в бизнесе оно применяется от-
носительно редко. Например, при планировании военного
наступления рассматриваются все возможные варианты
исхода операции и для каждого из них составляется свой
план. Военные стратеги не действуют наугад, они стара-
ются охватить все возможности заранее, потому что вре-
мя «материализуется», когда возможность становится
реальностью.
в) Наконец, существуют такие аспекты будущего, которые
мы не способны предугадать (например, природные или
политические катаклизмы и техногенные катастрофы).
Мы имеем возможность подготовиться к ним лишь кос-
венно, посредством реагирующего (интерактивного) пла-
нирования. Такое планирование направлено на создание
организации или системы, способной быстро обнаружить
Глава 7. Альтернативные типы планирования
139
отклонения от ожидаемого курса и эффективно отреаги-
ровать на них. Следовательно, реагирующее (интерактив-
ное) планирование состоит из построения в организации
гибкой системы быстрого реагирования.
Природа адаптации
Адаптация — это отклик на изменение (стимул), способное
реально или потенциально уменьшить эффективность пове-
дения системы, отклик системы, препятствующий ее ослабле-
нию. Изменение может быть либо внутренним (внутри самой
системы), либо внешним (в окружающей среде). Например,
ухудшающее корпоративную эффективность изменение в
персональном составе руководства стало бы внутренним сти-
мулом, а изменение ценовой политики со стороны конкурен-
тов — внешним.
Адаптивные отклики также бывают двух типов. Первый —
пассивная адаптация, когда система изменяет свое поведение
для повышения эффективности деятельности в изменяющих-
ся условиях (например, человек надевает свитер, когда ему
холодно, компания понижает цены вслед за конкурентами).
Второй тип — активная адаптация, предполагает воздействия
системы на внешнюю среду с тем, чтобы системное поведение
в настоящем и будущем стало более эффективным (например,
если дома холодно, включают отопление, а во втором случае —
лоббируют принятие запрещающего конкурентам снижение
цен закона). Разумеется, эти два типа адаптации можно ком-
бинировать.
Изменения во внешней среде могут быть быстрыми и не-
продолжительными (например, ежедневное изменение по-
требительского спроса) или медленными и длительными (на-
пример, выпуск конкурентом новой продукции). Адаптивная
система должна уметь справляться с обеими ситуациями,
приспосабливаясь к обстоятельствам.
Нам, очевидно, требуется гибкость предприятия, оборудо-
вания и персонала. Возьмем для примера третий туннель имени
А. Линкольна, связывающий Нью-Джерси и Нью-Йорк Сити:
направление транспортного потока можно менять на противо-
140
Часть II. Планирование
положное в зависимости от нагрузки в разное время суток. То
же самое можно сделать на двух центральных линиях Чикаг-
ской скоростной дороги. Такая гибкость «по расписанию» ча-
сто позволяет получить значительную экономическую выго-
ду. Благодаря асимметрии транспортного потока в Нью-Йорк
и обратно по утрам и вечерам три туннеля, один из которых
обратимый, могут нести такую же нагрузку, как четыре одно-
путных туннеля.
В идеале нам бы хотелось иметь технические возможнос-
ти для обслуживания любого варианта движения, т. е. рас-
ширять или сужать путь по необходимости, но такая гибкость
возможна только в крайне ограниченных масштабах, поэтому
необходимо, хотя бы частично, контролировать саму потреб-
ность.
Контроль над краткосрочным и долгосрочным спросом
обычно предполагает использование различных подходов.
Рассмотрим сначала долгосрочную проблему. Ежегодные
колебания спроса на продукцию производителя механиче-
ских инструментов в течение двух лет подряд составляли
2 : 1, что препятствовало эффективному использованию обо-
рудования и персонала. Компания пыталась расширить ас-
сортимент продукции без нарушения высокотехнологич-
ного производственного цикла. Был найден необходимый
класс продукции — оборудование для строительства скорост-
ных дорог — и организовано его производство, благодаря
чему ежегодное колебание производственной нагрузки ком-
пании по сравнению с предыдущими годами снизилось в не-
сколько раз.
Итак, одним из способов получения контроля над будущим
является уменьшение возможных ожидаемых колебаний в по-
ведении существенных частей системы или ее внешней среды.
Рассмотрим другую компанию, которая выпускает сырье,
используемое более чем в трех тысячах различных форм. Весь
объем прибыли и большую часть совокупного торгового обо-
рота обеспечивает около 10% выпуска. Мелкие заявки на
остальное большое число малообъемных неприбыльных ви-
дов продукции ведут к срыву графиков основного производ-
ственного процесса, рассчитанного на непрерывный выпуск
Глава 7. Альтернативные типы планирования
141
крупносерийных прибыльных видов продукции. Менеджеры
по маркетингу отказались исключить миноритарные позиции
из ассортимента компании или повысить на них цены, чтобы
хоть как-то покрыть издержки. Их аргумент был таков: это
может отпугнуть постоянных заказчиков, которые к тому же
являются главными потребителями крупносерийной прибыль-
ной продукции. Риск потерять их был весьма велик.
Оптимальный подход к решению проблемы (т. е. преак-
тивное планирование) состоял в построении модельной си-
стемы «производство—склад—сбыт» и разработке на ее ос-
нове календарного графика по ассортименту в зависимости
от поступающих заявок. Таким образом удалось уменьшить
суммарные производственные затраты, стоимость товарно-
материальных запасов и издержки вследствие нехватки за-
пасов. Но результаты значительных усовершенствований
оказались относительно малы.
Сторонник адаптивного (интерактивного) планирования
выбрал иной подход. Он нашел, что, исключение из ассорти-
мента 4% наиболее убыточных товаров позволило бы добить-
ся снижения издержек производства и повышения прибыли
как раз на ту сумму, которую оптимизатор (сторонник пре-
активного планирования) получил от внедренных им усовер-
шенствований. Поэтому «интерактивщик» сосредоточился на
маркетинге (но не на сбыте продукции), на самой системе ры-
ночных отношений. Ему было известно, что вознаграждение
агентов по продажам складывается из основной зарплаты и
процентов от продаж. Исходя из этого интерактивщик раз-
работал план стимулирования продавцов, ориентированный
скорее на прибыль, нежели на объемы продаж (предлагалось
отказаться от выплат комиссионных за продажу убыточных
видов продукции и повысить процент получаемых от сделок с
прибыльными товарами). План был составлен таким образом,
что если бы продавцы продолжали торговать без разбора, как
прежде, то их заработки не изменились бы.
В первый же год действия плана продажи убыточных ви-
дов продукции сократились наполовину, а реализация при-
быльных значительно возросла. Оптимизатор, действующий
по преактивпой системе планирования, обычно принимает
142
Часть II. Планирование
структуру системы как нечто изначально данное и неизменное
и озабочен исключительно поиском направления для наилуч-
шего решения задачи. Сторонник адаптивного планирования,
напротив, пытается изменить систему таким образом, чтобы
ее более эффективное поведение следовало как бы естествен-
ным путем.
Принцип управления ситуацией, приведенный в последнем
примере, является одним из наиболее важных в адаптивном
(интерактивном) планировании, поскольку он обеспечивает
эффективный способ устранения в системе как краткосрочных,
так и долгосрочных колебаний. Это мотивирует всех членов си-
стемы к деятельности в.интересах организации в целом, в ре-
зультате чего стимулируемая материально личная инициатива
каждого участника рабочего процесса во все большей степени
совпадает с выработанным организацией направлением.
Рассмотрим использование данного принципа в примене-
нии к сфере управления движением транспорта и покажем,
как с его помощью убедить людей использовать средства пе-
редвижения таким образом, чтобы они более эффективно отве-
чали как личным, так и общественным интересам. Во-первых,
подорожный сбор на мостах, туннелях и административных
границах регионов следует установить в размере, обратно
пропорциональном числу пассажиров в автомобиле (по край-
ней мере в периоды наиболее интенсивных транспортных по-
токов). Можно было бы ввести и специфические подорожные
сборы в зависимости от числа пассажиров и размеров автомо-
биля. Так, за двухместный автомобиль с двумя пассажирами
плата была бы меньше, чем за шестиместный с двумя, тремя,
четырьмя или пятью пассажирами. Шестиместный лимузин с
тремя пассажирами облагался бы меньшим сбором, чем такой
же, но с двумя. Такая мера стимулировала бы лучшую запол-
няемость всех транспортных средств и более широкое исполь-
зование маломестных.
Во-вторых, подорожные сборы могли бы изменяться в за-
висимости от спроса. Так, сумму сбора можно увеличивать в
часы пик и понижать в иное время суток. Такая мера стиму-
лировала бы более равномерное использование автомобиль-
ного транспорта.
Глава 7. Альтернативные типы планирования
143
Разумеется, адаптивное мышление не является чем-то но-
вым. А вот планирование, системной основой которого являет-
ся адаптивное поведение организации, действительно явля-
ется инновационным. Мы совсем недавно начали понимать и
использовать его возможности. Те, кто внедряют адаптивное
планирование в своих организациях наиболее эффективно
скорее всего смогут добиться более высоких результатов в
развитии и лучше использовать имеющиеся возможности.
СТОРОННИКИ РЕАКТИВНОГО, ПРЕАКТИВНОГО
И ИНТЕРАКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Реактивщики сосредоточивают внимание на своей способно-
сти разрешить возникшую в результате уже происшедших
изменений ситуацию. Плановики преактивного типа стара-
ются усовершенствовать свои прогнозы относительно гряду-
щих изменений. Целью приверженцев интерактива является
увеличение способности контролировать и влиять на измене-
ния и их результаты, а также быстро и эффективно реагиро-
вать на перемены, которые не поддаются контролю, что озна-
чает уменьшение потребности в прогнозах.
Реактивное планирование касается в основном устранения
угроз, преактивное — использования благоприятных возмож-
ностей, интерактивное затрагивает в равной мере и то и дру-
гое, но предполагает, что и угрозы, и благоприятные ситуации
создаются самой организацией как следствие ее настоящей
или прошлой деятельности.
Плановики реактивного типа стараются составить план,
удовлетворяющий способности организации к выживанию.
Преактивные плановики активно стремятся к оптимизации
обеспечивающего организации дальнейший рост будущего.
Интерактивисты стремятся спланировать будущее организа-
ции таким образом, чтобы оно было лучше, чем самое хоро-
шее настоящее, т. е. стремятся к обеспечивающему развитие
организации «идеалу». Организация развивается, когда уве-
личиваются ее способность и желание удовлетворять потреб-
ности тех, кто от нее зависит, а именно заинтересованных в ее
деятельности групп.
144
Часть II. Планирование
Рассмотрим теперь характеристики интерактивного пла-
нирования более детально, сосредоточившись на том, что ус-
ловно можно назвать «операционными принципами».
ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ
ИНТЕРАКТИВНОГО ПААНИРОВАНИЯ
К операционным принципам интерактивного планирования
относятся принципы соучастия, непрерывности и единства.
Принцип соучастия
Самая главная (ноне единственная) выгода планирования выте-
кает не из применения его конечного продукта (т. е. плана), но из
участия в процессе его «производства». Составители плана, ра-
ботая над ним, приходят к пониманию сути своей организации и
ее внешней среды, а также того, что они могут сделать для улуч-
шения деятельности в целом, а не только своей ее части. Именно
в повышении способности каждой части организации вносить
свой вклад в у соверши! югвование деятельности всего предприя-
тия и состоит основное достоинство планирования.
Эффективное планирование нельзя сделать для организа-
ции, оно должно делаться ею самой. По существу, роль про-
фессионального плановика, будь он внутри или вне организа-
ции, состоит не в том, чтобы разработать план для других, а в
том, чтобы обучить и убедить их планировать для себя. Сле-
дует предоставить возможность участвовать в процессе пла-
нирования всем тем, кто является частью организации или
тесно связан с ней деловыми отношениями (за исключением
конкурентов). Профессиональный плановик должен обеспе-
чить все заинтересованные группы информацией, знанием,
пониманием и мотивацией, чтобы они имели возможность бо-
лее эффективно включиться в разработку плана.
Принцип непрерывности
Все планы базируются на большом числе допущений. Допу-
щение — это предцоложение, которое считается правильным
Глава 7. Альтернативные типы планирования
145
и заставляет нас соответственно себя вести. Допущение отли-
чается от прогноза; например, мы держим в багажнике авто-
мобиля запасную шину, так как допускаем, что колесо может
«спустить», но мы не предсказываем это наверняка. Допуще-
ние, однако, может основываться и на предвидении. Так, мы
на основании прогноза погоды предполагаем, что завтра пой-
дет дождь. С другой стороны, мы признаем, что сотрудники
метеорологического бюро могут ошибиться.
Поскольку организации и их окружение изменяются не-
прерывно во времени, составителям плана следует как можно
более детально формулировать все допущения относительно
перемен; что может измениться, а что нет. Необходимо прово-
дить постоянный мониторинг сделанных допущений и пред-
положений. Если обнаруживается ошибка, план следует со-
ответствующим образом модифицировать, т. е. адаптировать
к изменившимся предположениям. Такая необходимая для
выполнения плана ежедневная подгонка обеспечивает ста-
бильное состояние системы и — что более важно — ее усовер-
шенствование.
Для максимального соответствия плана специалисты-плано-
вики должны проверять принимаемые решения эксперимен-
тально, а именно непрерывно контролировать ситуацию путем
сравнения фактического положения с точными формулировка-
ми ожиданий. Если фактическая и ожидаемая картины заметно
отличаются, необходимо идентифицировать причины отклоне-
ний и внести в план соответствующие коррективы.
Принцип целостности (холистический)
Холистический принцип состоит из двух частей: принципа ко-
ординации и принципа интеграции, которые можно рассматри-
вать в разных системах координат организации. Организации
подразделяются на уровни, а каждый уровень (за исключе-
нием, вероятно, самого верхнего) состоит из единиц, отличаю-
щихся по функциям, типу производства, рынку продукции или
по их комбинациям. Координация имеет дело с взаимодействи-
ем организационных единиц одного и того же уровня, интегра-
ция — с взаимодействием единиц на разных уровнях.
146
Часть II. Планирование
Принцип координации утверждает, что в каждой организа-
ции планы для всех частей одного уровня должны составляться
согласованно и одновременно (поскольку источники угроз и
благоприятных ситуаций часто находятся не там, где проявля-
ются их симптомы). Следовательно, ни одну часть или аспект
определенного уровня невозможно обеспечить действенным
планом, если он составляется независимо от любой другой части
или аспекта этого же уровня. Например, для уменьшения издер-
жек могут потребоваться перепрофилирование производства
или изменения в ассортименте продукции, а перемены в струк-
туре продаж могут повлечь за собой изменения в компенсацион-
ных выплатах распространителям продукции. В планировании
широта важнее глубины, а взаимодействие важнее действия.
Принцип интеграции утверждает, что осуществляемое на
любом уровне организации независимое планирование не мо-
жет быть эффективным; все планирование для всех уровней
необходимо производить одновременно и согласованно. В де-
ятельности различных организаций уже стала общим местом
практика, когда на одном уровне создаются проблемы для
другого уровня. Поэтому решение проблемы, возникшей на
одном уровне, может быть получено путем изменения поли-
тики и практики на другом уровне.
Объединение принципов координации и интеграции по-
зволяет вывести принцип целостности (холистический прин-
цип): для всех частей организации на всех уровнях необхо-
димо составлять планы одновременно и скоординированно.
Концепция целостного одновременного планирования значи-
тельно отличается как от реактивного «снизу вверх», так и от
преактивного «сверху вниз».
ПЯТЬ ФАЗ ИНТЕРАКТИВНОГО ПААНИРОВАНИЯ
1. Формулировка беспорядка. Выявление проблем и пози-
тивных тенденций в организации, для которой осуще-
ствляется планирование, их взаимодействие, выявление
факторов, препятствующих или ограничивающих дей-
ствия организации по преодолению препятствий. На вы-
ходе из этой фазы получаем опорный сценарий.
Глава 7. Альтернативные типы планирования
147
2. Окончательное планирование. Определение желаемого
результата, полученного по схеме идеализированной пе-
рестройки планируемой системы. Из идеализированно-
го сценария выделяются цели, задачи и идеальные реше-
ния. Затем сравниваются опорный и идеализированный
сценарии. Идентифицируются разрывы, которые необ-
ходимо закрыть или сузить в процессе планирования.
3. Планирование средств. Что следует сделать для ликви-
дации или уменьшения разрывов? Для ответа на этот
вопрос требуется выбрать или изобрести подходящий
курс действий: практику, проекты, программы и методы.
4. Планирование ресурсов. Определение всех типов и коли-
чества необходимых ресурсов, источников их поступле-
ния по мере надобности и способов их приобретения или
производства.
5. Выполнение плана и контроль. Кто и что будет делать?
Каковы сроки выполнения различных этапов. Как осу-
ществляется контроль над выполнением графика по сро-
кам и ожидаемым результатам для получения желаемого
итога в целом?
Все пять фаз интерактивного планирования обычно взаи-
модействуют и могут осуществляться одновременно. Их по-
рядок отражает, как правило, последовательность начала
работ. В процессе планирования ни одна из этих пяти фаз
никогда не исчерпывается до конца.
--------------------Qaaba 8
ПРАВИЛА ОБРАЩЕНИЯ
С ПРОБЛЕМАМИ
Известны четыре метода обращения с проблемами: освобож-
дение, нахождение ответа, решение и устранение.
1. Освободиться от проблемы — значит игнорировать ее, на-
деясь, что все образуется само собой.
2. Найти ответ на проблему — значит сделать нечто доста-
точно хорошо судовлетворителънымрезулътатом. В дан-
ном случае лица, ответственные за решение задачи, вы-
бирают клинический подход — они всецело полагаются на
опыт, наблюдение за развитием ситуации, метод проб и
ошибок, на качественные оценки и здравый смысл. Они
стараются определить причину проблемы, устранить
или подавить ее и таким образом вернуться к первона-
чальному состоянию.
3. Решить проблему означает сделать нечто, дающее мак-
симально хороший результат, т. е. оптимизировать
ситуацию. Исполнители подходят к проблеме как к ис-
следованию, полностью полагаясь на эксперимент и
количественный анализ.
4. Устранить проблему означает устранить ее путем реди-
зайна столкнувшейся с трудностями системы. Специа-
листы по проблемам стараются сначала идеализировать
проблему, затем приблизить реальную систему к идеалу
и таким образом добиться повышения эффективности ее
работы в будущем (когда результаты деятельности пре-
восходят максимально возможные в настоящем).
From Management т Small Doses (Wiley, 1986).
Глава 8. Правила обращения с проблемами
149
Различие между этими подходами иллюстрируется следу-
ющим примером. В одном крупном европейском городе для
перевозки пассажиров используются двухэтажные автобусы,
в каждом из которых есть водитель и кондуктор. Водитель за-
нимает отделенную от салона кабину. Чем точнее он придер-
живается расписания, тем более высокой является его зар-
плата. Кондуктор получает от пассажиров плату за проезд по
зонам, выдает билеты, собирает их у выходящих пассажиров,
проверяя, правильно ли они оплатили проезд при входе. Кроме
того, он сигнализирует водителю на остановках об окончании
высадки и посадки. Периодически в автобусах ездят «тайные
контролеры», проверяющие правильность работы кондукто-
ров (всю ли плату они собирают и всем ли пассажирам дают
билеты).
Во избежание сбоев в расписании в часы пик кондукторы
обычно собирают плату за проезд не при входе, а делают это
между остановками. Из-за давки в автобусе они не всегда мо-
гут вернуться вовремя к дверям и дать водителю сигнал о на-
чале движения. Такие задержки дорого обходятся водителю,
который теряет в зарплате. В результате между водителями
и кондукторами постоянно возникали конфликты, которые
в ряде случаев приводили к рукоприкладству.
Транспортное руководство пыталось игнорировать про-
блему, надеясь, что она «рассосется» сама собой. Но не тут то
было. Тогда менеджмент попытался решить проблему, пред-
ложив вернуться к старой системе: отменить премии и ввести
менее жесткое расписание движения. Водители и кондукторы
отвергли предложение, так как это уменьшило бы их заработ-
ки. Затем руководство постаралось решить проблему путем
введения определенного, пропорционально разделенного
между водителем и кондуктором фонда зарплаты на каждый
автобус. Но водители и кондукторы негативно восприняли и
это предложение. Они ни в коем случае не желали коопериро-
ваться.
В конце концов дирекция наняла специалиста, которому
была поставлена задача полного устранения проблемы. Вме-
сто того чтобы добиваться компромисса в конфликте между
водителями и кондукторами, он решил рассмотреть систему
150 Часть II. Планирование
шире и обнаружил, что в час пик на маршрут выходило боль-
ше автобусов, чем было остановок. Исходя из этого специа-
лист предложил, чтобы в часы пик кондукторы находились
не в автобусах, а на остановках, что позволило уменьшить их
пиковое число и составить более удобный график работы. По
новой системе кондукторы в час пик собирали плату за про-
езд на остановках с ожидающих автобуса людей и всегда на-
ходились у задних входных дверей, чтобы дать сигнал водите-
лю. В остальное время, когда число автобусов на маршрутах
становилось меньше числа остановок, кондукторы возвраща-
лись в салоны. Проблема была ликвидирована.
Для специалистов такого типа проблемы таят не угрозы, а
возможности. Путем реконструкции «проблемной» системы
можно получить новую, способную работать гораздо лучше
первоначальной.
--------------------Qaaba 9
УПРАВЛЕНИЕ БЕСПОРЯДКОМ
Возникающие в реальной действительности проблемы подоб-
ны химическим элементам в таблице Д. И. Менделеева. Но на
практике мы имеем дело с таблицей, а не с самими атомами
элементов. Точно так же проблемы вычленяются из действи-
тельности путем анализа. Мы сталкиваемся не с отдельными
трудностями, но со сложной системой взаимосвязанных про-
блем. Назовем такую систему беспорядком.
Поскольку беспорядок -- это целый комплекс проблем, при
разложении на составляющие он теряет свои сущностные свой-
ства, перестает быть хаотичным. Более того, как это бывает в
любой системе, если каждая часть по отдельности обрабатыва-
ется достаточно хорошо, то далеко не факт, что так будет и с це-
лым. Система — больше, чем сумма ее частей, результат их вза-
имодействий. Разложенная на части система просто исчезает.
Как же тогда определить беспорядок, не разложив его на части?
Это можно сделать при помощи опорных проекций, которые
дают изображение работы предприятия на основании двух
ложных допущений. В соответствии с первым в рассматрива-
емой организации ничего не изменится: ни текущий план, ни
политика, ни практика. Если бы это положение было верным,
то организации не пришлось бы формулировать понятие бес-
порядка. Второе предполагает, что во внешней среде происхо-
дят только ожидаемые изменения. При этих допущениях стро-
ится проекция организации на будущее с данным текущими
планом, политикой и практикой: настоящее в будущем.
Какой бы благополучной ни была организация в настоя-
щем, совокупность опорных проекций покажет, что в случае
From Management in Small Doses (Wiley, 1986).
152
Часть II. Планирование
отсутствия изменений она разрушится, а значит, проекции
позволяют обнаружить ахиллесову пяту компании. Дело в том,
что допущение о неизменности подразумевает отсутствие адап-
тации даже к предсказуемым переменам во внешней среде. На-
пример, проекции, сделанные в 1959 г., обнаружили грозящий
американской автомобильной промышленности кризис. По
данным за предшествовавшие 40 лет были составлены проек-
ции по следующим позициям: (1) число граждан, имеющих
право управлять автомобилем в США в 2000 г., (2) число ав-
томашин на человека водительского возраста, (3) средний го-
довой пробег одной машины в милях, (4) годовой пробег в
пределах городов в процентах к средней по стране (т. е. к пунк-
ту 3). Из комбинации этих проекций была выведена оценка
общей протяженности условно задействованных в перспек-
тиве на 2000 г. в США городских автодорог, как если бы про-
изводство в автомобильной промышленности продолжало
возрастать теми же темпами, что и в предыдущие 40 лет, а
окружающая среда изменялась только ожидаемым образом.
Затем на основе тех же проекций была сделана оценка
дополнительных парковочных площадей, протяженности
уличных полос движения и скоростных магистралей, необ-
ходимых в 2000 г. для удержания городской транспортной
нагрузки на уровне 1960 г. Оценка затрат на строительство,
произведенная на основе экономических проекций, показа-
ла, что сумма ежегодных расходов в последующие 40 лет бо-
лее чем в 12 раз должна превысить максимальные годовые
расходы по той же статье за прошедший сорокалетний пери-
од. Хотя подобные расходы и казались невероятными, фак-
тически они признавались, поскольку были в неявном виде
уже заложены в планы автомобильной промышленности.
Казалось бы, отрасль погружается в хаос. Но на самом деле
автопромышленности ничего не грозит. Настоящий беспо-
рядок возник бы в том случае, если бы мы согласились на
гигантские расходы в будущем. Ведь в соответствии с расче-
тами к 2000 г. 117% поверхности американских городов по-
крывали бы улицы, магистрали и автостоянки. Естественно,
такое никогда не может случиться. Поэтому дальнейший не-
прерывный рост автомобильной промышленности прежни-
Глава 9. Управление беспорядком
153
ми темпами оказался невозможным. Именно в этом и состо-
ит суть беспорядка.
Как уберечь города от того, чтобы они не превратились в
сплошные улицы, скоростные магистрали и автостоянки?
В то время мы не могли дать ответа на этот вопрос. Исследо-
вания показали, что одним из способов избежать беспорядка
может быть уменьшение габаритов автомобиля. Но в начале
1960-х гг. американская автопромышленность не решилась
встать на новый путь. Пришлось ждать более десяти лет, пока
цены на нефть, зарубежные конкуренты и давление прави-
тельства не заставили ее сделать первые шаги в этом направ-
лении. Последствия пренебрежительного отношения «отцов»
автомобильной промышленности к грозящему беспорядку
хорошо известны.
Лучше заранее знать, куда мы идем, чем потом стараться
изменить направление движения. Для переориентации биз-
неса необходимо управление беспорядком, а не решение про-
блем. В самом процессе планирования организации проблема
беспорядка требует творческого и прозорливого подхода.
ГЛАВА 10
ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Целевое планирование предполагает построение эскиза жела-
емого будущего и извлечение из него тех целей, достижение
которых определяется всем процессом планирования.
Конечные цели можно разбить на три типа.
1. Цели как ожидаемые в плановый период результаты.
2. Цели как задачи, которые вряд ли будут достигнуты в
период действия плана, но организация, как ожидается,
существенно продвинется в нужном направлении.
3. Цели как идеалы, которые считаются недостижимыми,
но непрерывное приближение к которым считается воз-
можным и прогнозируемым.
Исходя из этого можно рассматривать цели как средства по
отношению к задачам, а задачи, в свою очередь, как средства
по отношению к идеалам.
Целевое планирование включает 4 этапа.
1. Выбор миссии.
2. Точные формулировки всех желаемых свойств планиру-
емой системы.
3. Идеальный план реконструкции данной системы.
4. Выявление расхождений между идеальным планом и
опорным сценарием. Задача планирования — закрыть
или уменьшить эти разрывы.
Рассмотрим теперь эти этапы по порядку.
From Creatingthe Corporate Future (Wiley, 1981).
Глава 10. Целевое планирование
155
ВЫБОР МИССИИ
Миссия — это приоритетная задача, которая должна целена-
правленно объединить и мобилизовать все части реформиру-
емой организации. Формулировать миссию следует в таких
выражениях, которые способны пробудить интерес и подвиг-
нуть к активной работе буквально всех членов организации.
В декларации о миссии необходимо показать направление и
конечные результаты, заложенные в плане, а также заявить
виды деятельности организации (могут отличаться от теку-
щих). В миссии должны быть указаны конкретные результа-
ты, ожидаемые для каждой заинтересованной в деятельности
организации группы.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЖЕЛАЕМЫХ СВОЙСТВ
Требования к свойствам планируемой системы обычно вы-
рабатываются на сеансах мозгового штурма, которые не долж-
ны ограничиваться рассмотрением только выполнимых требо-
ваний. Участники сеансов должны предлагать такие свойства,
которыми, по их мнению, планируемая организация должна
в идеале обладать, какими бы фантастическими они ни каза-
лись в данное время. При этом следует различать свойства, по
которым достигнут консенсус, и свойства, по которым мнения
участников заметно расходятся.
Приведем некоторые полученные в ходе мозгового штурма
характеристики идеальной телефонной системы:
1. Хорошо бы избавиться от сбоев при наборе номера.
2. Прежде чем ответить, хотелось бы узнать, кто звонит.
3. Хотелось бы пользовать телефоном «без рук».
4. Хорошо бы не подходить к телефону — пусть он подхо-
дит к нам.
5. Желательно иметь устройство, отвечающее на звонки в
ваше отсутствие дома или на работе.
6. Когда вы разговариваете по телефону, а кто-то пытается
до вас дозвониться, хотелось бы знать, кто это, и пере-
дать сообщение, не прерывая текущего разговора.
156
Часть II. Планирование
Детализацию желательных свойств может облегчить опрос-
ный лист, входящий в план организации или подразделения.
Рассмотрим образец типичного опросного листа, который мож-
но модифицировать под любую организацию.
1. Введение.
Требуется проанализировать наличие ресурсов пяти типов:
производственные мощности и оборудование, материалы и
энергоресурсы, люди, информация, финансы. По каждой по-
зиции следует ответить на ряд вопросов.
а) Что требуется?
б) Из внешнего или внутреннего источника предполагает-
ся поступление?
в) Из каких источников и каким образом предполагается
поступление ресурсов? (Необходимо рассмотреть воз-
можности вертикальной интеграции.)
2. Корпоративный процесс.
а) Кому будет принадлежать организация и какова предпо-
лагаемая роль собственников?
б) Какие необходимые организационные функции возьмет
на себя компания, а какие будут задействованы извне?
в) Какова предполагаемая структура организации и ее управ-
ление?
г) Какую политику и практику в области человеческих ре-
сурсов будет проводить администрация? В частности,
предлагается расписать по позициям: кадровое пополне-
ние, контрактники, штатное расписание, зарплаты и пре-
мии, страховые выплаты, продвижение по службе, карь-
ерный рост, выход на пенсию и выходные пособия.
д) Какие виды производства включаются в общий плано-
вый процесс? Какова их будущая организация и произ-
водственная программа?
3. Продукция и услуги.
а) Какую продукцию или услуги сможет производить кор-
порация (с указанием специальных характеристик, если
таковые ожидаются)?
Глава 10. Полевое планирование
157
б) Как организовать и осуществить внутреннее развитие
производства товаров и услуг?
в) Как организовать и осуществлять закупки товаров и
услуг?
4. Рынки, покупатели и заказчики.
а) Какого рода покупателей и заказчиков собирается искать
корпорация?
б) В какой рыночной сфере?
в) Каким образом распространять и продавать свою про-
дукцию или услуги?
г) Каким образом будет организован маркетинг товаров и
услуг? Какие гарантийные обязательства берет на себя
корпорация, если речь идет о продукции?
5. Внешняя среда.
а) Какие отношения будут у организации с заинтересован-
ными группами (включая правительство и профсоюзы),
а также с общинами того региона, на территории которо-
го будет развиваться бизнес?
б) Как будет поступать и использоваться информация о на-
строениях заинтересованных групп и рейтинге органи-
зации?
в) Как организация собирается строить отношения с эко-
логами, обществом защиты прав потребителей и др.?
ИДЕАЛЬНЫЙ ПЛАН РЕДИЗАЙНА СИСТЕМЫ
Идеально реконструированная система — это система, кото-
рой разработчики плана заменили бы существующую, будь
они свободны в выборе. Такой идеальный проект дизайна
имеет лишь два ограничения:
1. Проект должен быть технически выполнимым, другими
словами, он I ie может содержать никаких неизвестных или
невыполнимых на момент разработки плана технологий.
2. Дизайн должен быть жизнеспособным, другими слова-
ми, способным хорошо работать в текущих условиях су-
158
Часть II. Планирование
ществования данной системы. При этом не следует рас-
сматривать возможности реализации идеального реди-
зайна системы, поскольку это сдерживает творческий
поиск. Более того, полный план может оказаться осуще-
ствимым, в то время как его взятые по отдельности со-
ставные части — невыполнимыми.
В процессе разработки идеального проекта нужно следо-
вать трем принципам:
1. Если в процессе планирования по какому-то пункту
объективные условия для принятия решения по дизайну
отсутствуют, необходимо спроектировать систему таким
образом, чтобы она могла экспериментально выбрать луч-
шую альтернативу. Данное правило относится к харак-
теристикам, по которым не было достигнуто согласия.
Например, если у разработчиков нет оснований для ре-
шения относительно того, какое из двух возможных нов-
шеств следует включить в проект, для эксперименталь-
ного сравнения они обязаны включить их оба.
2. В дизайн системы требуется заложить способность не-
прерывного отслеживания ее характерных черт и внут-
ренних решений (т. е. система должна планироваться как
самообучаемая).
3. Поскольку всякий проект содержит предположения о
будущем, в систему следует заложить возможности от-
слеживания качества прогнозов для модификации самой
себя в случае ошибочности предсказаний, что обеспечи-
вает системе способность к адаптации.
Два первых принципа гарантируют способность системы к
эффективному самообучению, а третий — способность к адап-
тации в изменяющихся условиях. Таким образом, результатом
идеализированного проекта является адаптивная самообуча-
ющаяся система. Такой результат не оказывается идеальным
и утопичным благодаря тому, что он способен к самоусовер-
шенствованию. На данный момент времени это наилучшая,
стремящаяся к идеалу система, которую смогли сформулиро-
вать ее проектировщики. Но совсем не обязательно, что она
останется таковой навсегда.
Глава 10. Пелевое планирование
159
Разработка идеального дизайна начинается с создания «ку-
сочков проекта» по отдельным свойствам, обозначенным на
втором этапе целевого планирования. Чтобы стимулировать
генерирование инновационных идей, используются разнооб-
разные приемы, такие как мозговой штурм, синектика, диа-
лектика и др. (см. Ackoffand Vergara, 1981).
После того как элементы проекта выполнены, требуется
проверка только их технологической пригодности (и никакой
другой). Если технологическая пригодность не очевидна, не-
обходима консультация экспертов.
Наконец, наступает время объединения различных элементов
проекта в единое целое. Мы получаем полную скоординирован-
ную картину — желаемый сценарий. Заметим, что независимо
от того, вместе или порознь осуществляется дизайн организации
или ее структурных единиц, их модель неизбежно ограничена
природой системы, частью которой они являются. Поэтому же-
лательно приготовить два отдельных, но взаимосвязанных про-
екта: один с учетом ограничений, присущих системе, а другой без
них. При подготовке не учитывающего ограничений дизайна
можно менять любые влияющие на организационный проект
аспекты системы, в которую входит создаваемая система. После
обсуждения этих двух проектов с руководством системы, частью
которой они являются, нередко удается произвести желаемые
изменения. Наиболее целесообразно сначала подготовить содер-
жащий ограничения проект, а затем усовершенствовать его пу-
тем устранения нежелательных ограничений.
СРАВНЕНИЕ ОПОРНОГО СЦЕНАРИЯ
И ИДЕАЛЬНОГО ПРОЕКТА
После того как с учетом ограничений получена согласованная
версия идеального проекта, опа сравнивается с опорным сце-
нарием. В ходе сопоставления выявится ряд расхождений
между тем, чего можно ожидать, если все останется тем, что
есть, и тем, что организация хочет получить. Разрывы зано-
сятся в список согласно классификационной схеме, приведен-
ной в разделе, где приводятся желаемые свойства планируе-
мой системы.
160
Часть II. Планирование
Выбор подлежащих ликвидации разрывов
Перечисленные расхождения классифицируются по трем груп-
пам: цели, задачи и идеалы. Такая классификация впослед-
ствии может быть изменена на основании новой информации.
Как только классификация завершена, можно приступать к
теме «планирование средств».
ГЛАВА 11
ДЕКЛАРАЦИЯ О МИССИИ
Большинство корпоративных деклараций о миссии ничего не
стоят, ибо состоят в основном из ханжеских банальностей типа
«Мы будем придерживаться высших стандартов профессио-
нализма и этики». Нередко необходимое формулируется в них
в форме задачи, например «добиться высокой прибыльности».
Как если бы кто-то сказал, что его жизненная миссия — ровно
дышать. Декларация о миссии фирмы — зто не просто сообще-
ние о том, что организация должна делать, чтобы выжить, а
обязательство выбрать правильный путь развития и процве-
тания. Не стоит перегружать ее бессмысленными (и бесполез-
ными для работы) превосходными степенями типа крупней-
ший, наилучший, .максимальный, оптимальный». Например,
одна компания утверждает, что стремится «максимально уве-
личить свой растущий потенциал», другая — «выпускать про-
дукцию высшего качества». Интересно, как может компания
определить, достигла ли она «максимального потенциала» или
«высшего качества»?
Чтобы проверить обоснованность декларации о миссии,
определите, можно ли с ней по размышлению не согласиться.
Если нет — ее надо исключить. Вы можете представить себе
компанию, которая бы не согласилась с задачей «обеспечить
наивысшую получаемую за деньги ценность»? Если не може-
те, то не о чем и говорить.
Какими характеристиками должна обладать декларация о
миссии?
Во-первых, сформулированные в ней задачи фирмы должны
быть измеримыми. Формулирование задач, которые невозмож-
From Management in Small Doses (Wiley, 1986).
6 Зак. №131
162
Часть II. Планирование
но использовать для оценки работы предприятия, является
лицемерием. Если принятие декларации о миссии ничего не
изменяет в деловом поведении фирмы, ее заявление о задачах
ничего не стоит. Так, на деловое поведение мексиканской фир-
мы глубоко повлиял следующий пассаж из ее декларации о
миссии:
Создать полноценную, разнообразную, многопрофильную
зону отдыха для всех слоев населения, включающую соору-
жения для обслуживания туристов и жилые дома; произво-
дить на местных предприятиях как можно больше товаров
и услуг для удовлетворения потребностей жителей регио-
на и добиться повышения уровня и качества жизни местно-
го населения.
Во-вторых, декларация о миссии компании должна продемон-
стрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуаль-
ность или даже уникальность организации. Компания, которая
стремится к тому же, что и большинство других фирм, напри-
мер «снизить издержки .производства и увеличить производи-
тельность труда», просто теряет время на формулировку мис-
сии. Индивидуальности можно достичь многими способами,
включая и отождествление с чем-либо бизнеса компании.
В-третьих, декларация о миссии должна определить виды дея-
тельности, которыми компания намерена заниматься, причем
они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом. Какой
бы разносторонней ни была деятельность фирмы, ей придется
найти уникальную концепцию, представляющую ее деятель-
ность крупным планом и фокусирующую на ней внимание об-
щества. Например, компания, производящая напитки, легкие
закуски и выпечку, а также занимающаяся развлекательным
бизнесом и общественным питанием, определила задачи свое-
го бизнеса как «повышение чувства удовлетворения у людей от
хорошо проведенного свободного времени», что означало со-
вершенно новое направление в ее развитии.
В-четвертых, декларация о миссии должна быть релевант-
ной всем заинтересованным группам (покупатели и заказчи-
ки, поставщики, общественность, акционеры и служащие
фирмы). Миссия устанавливает, как компания собирается
Глава 11. Деклараиия о миссии
163
удовлетворять интересы каждой из перечисленных групп; па-
пример, одна компания обязалась «обеспечить всех служащих
адекватной труду и справедливой зарплатой, постоянной за-
нятостью, интересной работой, возможностью постоянного
роста и хорошими условиями труда». Эта же компания хоте-
ла «обеспечить долевое участие в бизнесе поставщикам необ-
ходимых материалов и материально стимулировать их науч-
ные исследования и разработки в целях улучшения качества
изделий и услуг».
Адресатами большинства деклараций о миссии являются
только акционеры и менеджеры. Самым серьезным недостат-
ком компаний является их нежелание заинтересовать бизне-
сом рядовых сотрудников. Но без их активного участия ве-
роятность того, что компания добьется успеха, как бы ни
старались ее менеджеры и акционеры, приближается к нулю.
И последнее. Чрезвычайно важно, чтобы декларация о мис-
сии была вдохновляющей и захватывающей. Она должна по-
будить к выполнению миссии всех заинтересованных участ-
ников общего дела. Например, одна латиноамериканская
компания взяла на себя миссию стать «движущей силой эко-
номического и социального развития, направленного на эконо-
мическую интеграцию Латинской Америки и экономический
подъем внутри каждой страны, всемерное сотрудничество
государства, промышленности, рабочих и общества». Мис-
сия для компании призвана играть ту же роль, что Святой
Грааль* для крестоносцев. Она никогда не достижима, но ос-
тается желанной мечтой, предметом устремления.
...Искра вйдения способна заразить человека энтузиазмом
даже относительно сомнительного предприятия... Он пус-
кается в работу ради идеи, побуждаемый таинственным
стремлением к достижению невозможного. И в конце кон-
цов он добивается своего. В том, что даже от слабого мерца-
ния чего-то невероятного, трудного, отдаленного в челове-
ке может разгореться «пожар» энтузиазма, и есть один из
источников его жизненной энергии С Jose Ortega у Gasset,
* Святой Грааль — по легенде чаша с кровью распятого Иисуса
Христа.
164
Часть II. Планирование
«Mission of the University» («Миссия университета»), New
York: Norton, 1966, p. 1)
Если у вашей фирмы есть декларация о миссии, проверьте
ее по этим пяти критериям. Если формулировка не удовлет-
воряет хотя бы одному из них, ее следует пересмотреть.
Если у вашей фирмы нет декларации о миссии, ее нужно
подготовить, причем желательно коллективно с возможно
большим числом участников. В отсутствие общего для всех
сотрудников подхода к развитию организация подобна путе-
шественнику, не имеющему маршрута и не знающему своего
пункта назначения. Опа не способна определить наличие или
отсутствие прогресса.
ГЛАВА 12
ТВОРЧЕСТВО И ОГРАНИЧЕНИЯ
Большинство управленцев и преподавателей менеджмента
имеют свои списки качеств, которые они считают наиболее
ценными для хорошего менеджера. У меня тоже есть свой соб-
ственный перечень, забавный тем, что по-английски все слова
в нем начинаются с буквы «С».
Компетенции (Competence).
Коммуникабельность ( Communicativeness).
Заинтересованность (Concern).
Решительность (Courage).
Творчество (креативность) (Creativity).
Самое замечательное из этих свойств — творчество.
В отсутствие проявлений креативности менеджер может хо-
рошо выполнять свою работу, но ему не суждено стать выдаю-
щимся лидером. В лучшем случае он возглавит поступательную
эволюцию организации, но ему вряд ли удастся обеспечить ее
рывок вперед, качественный скачок, жизненно необходимые в
случаях, когда компании изменяет удача и она попадает в по-
лосу невезения. Те, кому не хватает творческих способностей,
предпочитают плыть по течению, надеясь, что, когда подвер-
нется удача, они сумеют воспользоваться своими опытом и
интуицией. Талантливый же менеджер сам ищет пути выхо-
да из трудного положения.
From The Art of Problem Solving (Wiley, 1978).
166
Часть II. Планирование
Преподаватели обычно занимаются развитием у своих сту-
дентов компетенций, коммуникабельности и иногда заинте-
ресованности. А такие качества, как решительность или кре-
ативные способности, обычно рассматриваются ими как
врожденные черты характера индивида.
Но возможно овладеть и навыками творчества, что следу-
ет хотя бы из того, что многие из нас утрачивают креативные
способности с возрастом. Взрослым прекрасно известно, что
дети, особенно дошкольники, — неиссякаемые источники
творчества. Я вспоминаю яркую иллюстрацию данного фак-
та, рассказанную известным специалистом Эдвардом де Боно.
Однажды он читал лекцию менеджерам и специалистам в
области управления. Э. де Боно нарисовал на доске тачку с
эллиптическим колесом (рис. 12.1) и спросил аудиторию,
где могло бы использоваться данное орудие производства?
В аудитории возникли замешательство, перешептывание,
смешки, но ответа не последовало. Э. Де Боно ждал, нелов-
кость нарастала. Тогда он рассказал, что недавно задал этот
же вопрос группе детей и сразу же один из них выскочил к
доске и нарисовал волнистую линию (рис. 12.2). «Это тачка
для ухабистой дороги», — ответил ребенок. Аудитория сму-
щенно засмеялась.
Большинство из нас воспринимают и творческие способно-
сти детей, и то, что они постепенно утрачивают их свойство,
Рис. 12.2
Глава 12. Творчество и ограничения
167
как данность. Мы даже не пытаемся понять причин данного
феномена, не говоря уж о том, чтобы предотвратить потерю.
Между тем в исчезновении креативных способностей нет
ничего удивительного; объяснение лежит в вопросе, который
однажды поставил американский антрополог Джулиус Ген-
ри. «Что бы случилось, — спрашивал он,
...если бы школа побуждала молодежь задумываться над
такими вопросами, как Десять заповедей, тайна исповеди,
основания патриотизма, корыстные мотивы, двухпартий-
ная система, моногамия, кровосмешение и т. п. (Henry, 1963,
р. 288).
Ответ ясен: под действием нового пытливого поколения
общество со всеми его организационными формами и инсти-
тутами радикально трансформируется. Здесь и лежит камень
преткновения: верхушка общества не желает даже частичных
перемен. Она скорее пожертвует инициируемым творчески-
ми личностями прогрессом, чем пойдет на риск утраты дости-
жений прошлого, которые удается сохранять их менее талант-
ливым современникам. Богатые не желают расставаться с
привилегиями, которыми они пользуются. Поэтому они вме-
сте с подконтрольной им системой образования подавляют
творческую мысль детей до того, как они приобретут компе-
тенции, которые в сочетании с их креативными способностя-
ми позволили бы им произвести радикальные преобразова-
ния в обществе. Взрослые боятся, что современные формы
функционирования и общественные институты не выдержат
совместного напора юношеской компетенции и творческого
свободомыслия. В этом их убедили студенческие выступле-
ния 1960-х гг.
Креативное мышление детей подавляется и в школе, и дома.
Дж. Генри отмечал: «Мы видим жалкое предательство обще-
ством своих детей» (Henry, 1963, р. 291). Известный британ-
ский психиатр Рональд Лэнг высказался еще сильнее: «На-
значение современной школы — заставить детей привыкнуть
думать так, как это хотелось бы школе» (Laing, 1967, р. 71).
А школа прививает им такое мышление, которого хотят роди-
тели, — консервативное, а не творческое.
168
Часть II. Планирование
Примеры подавления школой креативных способностей
детей встречаются на каждом шагу. Приведу пример с моей
дочерью, когда ей было чуть больше десяти лет. Однажды ве-
чером она зашла ко мне в кабинет и показала дополнитель-
ную задачу, которую им задала учительница математики, —
девять образующих квадрат точек (рис. 12.3). Требовалось не
отрывая ручки от листа бумаги, соединить эти точки четырь-
мя прямыми линиями.
Моя дочка пыталась решить задачу, но безуспешно. Она
просила меня помочь, уверяя, что не будет выдавать решение
за свое собственное. Я когда-то встречался с подобной зада-
чей, но не мог вспомнить решение или решить заново. Мне не
терпелось вернуться к прерванной работе, и я посоветовал
дочери отложить задачу и забыть о ней. «Не так уж это важ-
но», — сказал я. Девочка ушла разочарованная, а ее мнение о
«математических способностях» отца явно снизилось.
Немного погодя я услышал из детской всхлипывания доче-
ри. Я зашел узнать, в чем дело, и дочь сказала, что ей стыдно
идти в школу с нерешенной задачей. Я пригласил ее к себе в
кабинет и сказал, что на этот раз я действительно попытаюсь
решить задачу. Девочка со скептическим выражением лица
согласилась.
По причинам, рассмотренным ниже, мне было известно,
что головоломка — это задача, которую мы обычно не можем
решить, потому что заранее делаем некорректные допущения.
Поэтому я и попытался их найти. Первое, что мне пришло на
ум, — допущение о том, что бумага с чертежом должна оста-
Глава 12. Творчество и ограничения
169
ваться плоской. Как только я отбросил это положение, сразу
пришло решение. Я сложил бумагу по линии средних точек
чертежом внутрь и отогнул наружу по линии крайних точек
(рис. 12.4). Затем толстым фломастером я провел линию по
сгибу листа и верхним трем точкам и, не отрывая фломастера
от последней точки, развернул и расправил бумагу. Так полу-
чилась линия по верхнему и нижнему рядам точек (рис. 12.5).
Теперь осталось соединить тремя линиями остальные точки
(см. рис. 12.6).
Рис. 12.5
Дочка пришла в восторг, а ее вера в меня частично восста-
новилась. Довольный собой я вернулся к работе.
На следующий день мне не терпелось узнать, что было у
дочери в классе. Она поздоровалась со мной своим обычным
170
Часть II. Планирование
«Хай» и ничего больше. Я немного подождал, а после спро-
сил: «Ну что же произошло на уроке математики?»
— Не имеет значения, — ответила она, не глядя на меня.
— Нет, имеет, — возразил я, — давай рассказывай.
— Ты только разозлишься, — сказала она.
— Может быть, но если и так, то разозлюсь я не на тебя. Ну
говори.
— Ну вот, — начала она. — Учительница спросила, кто из
класса решил задачу. Человек пять подняли руки. Она вызва-
ла к доске не меня, а другую девочку и попросила ее показать
решение. Она показала. (На рис. 12.7 показано решение, кото-
рое начертила моя дочь на листке бумаги. Именно это реше-
ние я когда-то знал, но забыл).
— Что было дальше? — спросил я.
— Учительница поздравила ее, велела вернуться на место и
стала говорить о чем-то другом. Я подняла руку. Она остано-
вилась и спросила, что я хочу. Я ответила, что у меня есть дру-
гое решение задачи, которое ты мне дал. Она была недоволь-
на, но попросила меня выйти к доске решение. Я сказала, что
на доске этого не показать, мне нужен большой блокнот, кото-
рый стоит на мольберте в углу. Учительница не возражала.
Я нарисовала девять точек на листе и уже начала складывать,
когда она спросила, что я собираюсь делать. Я сказала, что
хочу согнуть бумагу. А она ответила, что этого делать нельзя.
А я сказала, что в условии не говорится, что я не могу сло-
жить бумагу. Тогда учительница сказала, что ее не волнует,
есть ли это в условии или нет, но она это подразумевала. Она
Глава 12, Творчество и ограничения
171
Рис. 12.7
172
Часть II. Планирование
велела мне сесть на место, так что я не смогла показать свое-
го решения.
Вот так и подавляются ростки творческого мышления, хотя
обычно не так нагло. Учительница показала классу, что цель
задания заключалась не в поиске решения данной задачи, а в
нахождении решения, которое знала она. Другие варианты ее
не интересовали.
Стоит ли удивляться тому, что учащиеся более озабочены
тем, чтобы ответить на вопросы в соответствии с ожиданиями
преподавателей, а не как можно лучше?
Представим себе, как поступил бы в случае с моей дочерью
преподаватель, заинтересованный в развитии творческого мыш-
ления. Он мог бы показать общее свойство двух решений — и то
и другое отсекают наложенные составителем задачи допуще-
ния. В преподавательском варианте нарушено допущение, что
линии не должны выходить за пределы образованного точка-
ми квадрата. Можно было бы заинтересовать учеников поис-
ком других решений. Если бы преподавательница так и посту-
пила, возможно, кто-то из учеников (рис. 12.7) нашел бы, как
сложить лист, чтобы одной широкой прямой линией соеди-
нить все точки (рис. 12.8).
Рис.12.8
Глава 12. Творчество и ограничения
173
Головоломка — это такая задача, которую невозможно ре-
шить в силу личных самоограничений. Самоограничения
сковывают творчество Значит, ключ к высвобождению его
лежит в развитии способности идентифицировать самоогра-
ничения и целенаправленно их устранять.
Однако осознать сам факт, что самоограничения препят-
ствуют творческому решению задачи, еще не достаточно. Что-
бы убедиться в этом, рассмотрим следующую головоломку.
У вас есть весы. Какое минимальное количество гирь тре
буется, чтобы взвесить предметы любого требуемого в целых
числах веса от одного до сорока фунтов?
Попытаемся найти решение.
Большинство людей рассуждают примерно следующим об-
разом. Очевидно, что для взвешивания однофунтового пред-
мета потребуется гиря в 1 фунт. Чтобы взвесить двухфунто-
вый предмет, нужна гиря в 2 фунта. Трехфунтовая гиря не
нужна, потому что одно- и двухфунтовые веса можно сло-
жить. Четырехфунтовая гиря нужна, а пяти- (4 + 1 = 5), ше-
сти- (4 + 2 = 6) и семифунтовая (4 + 2 + 1 = 7) — не нужны.
Восьмифунтовая гиря нужна. Так мы доходим до пятнадцати
фунтов. Гиря в 16 фунтов требуется. Так дошли до 31 фунта.
И наконец, гиря в 32 фунта приведет нас к суммарному весу
63 фунта, а это уже перебор, ведь нам требуется только 40 фун-
тов. Поэтому ответ будет 6 гирь, а именно 1, 2, 4,8,16,32.
Неверно! Правильный ответ — 4 гири. Но даже узнав его, мно-
гие из нас не понимают, где они допустили ошибку. В решении с
6 гирями мы молчаливо приняли, что взвешиваемые предметы
помещаются на одну чашу весов, а гири — на другую. Но это уже
самоограничение. На самом деле предмет и гири можно произ-
вольно и в любом наборе помещать либо на ту, либо на другую
чашу весов. Как только мы это поймем, сразу увидим, что нам
потребуются всего 4 гири в 1,3,9 и 27 фунтов. Например, чтобы
взвесить двухфунтовый предмет, поместим его и гирю в 1 фунт
на одну сторону, а трехфунтовую гирю — на другую. Аналогич-
но, помещая семифунтовый предмет и 3 фунтовую гирю на одну
сторону, на другую кладем гири в 1 фунт и 9 фунтов.
Принципы, которыми мы руководствуемся в идентифика-
ции самоограничений, разумеется, полезны, но я по своему
174
Часть II. Планирование
опыту знаю, что они не являются достаточным руководством
для креативного решения проблемы. Часто для того, чтобы
преодолеть барьер самоограничений, необходим более силь-
ный, чем дает принцип, толчок. Я обнаружил, что примеры из
реальной жизни зачастую эффективнее, по-видимому, благо-
даря тому, что лучше и прочнее запоминаются. Поэтому я ис-
пользую их на протяжении всей этой книги.
Руководство для творческого решения проблем, которое я
предлагаю, базируется на анализе существа проблемы и на
моем большом опыте в исследованиях по менеджменту. В со-
ответствии с моей концепции любая проблема состоит из пяти
типовых компонентов.
1. Назовем того, кто сталкивается с проблемой и принима-
ет решение, «лицом, принимающим решения» (индивид либо
большая или маленькая группа лиц).
2. Те аспекты проблемной ситуации, которые находятся во
власти принимающего решения лица, мы назовем контроли-
руемыми переменными.
Например, при покупке автомобиля покупатель способен
контролировать такие вещи, как марка и модель, которые он по-
купает, дополнительные аксессуары, финансы на покупку и т. д.
Данные переменные могут быть либо количественными (на-
пример, число дверей), либо качественными (например, цвет).
Выбор, или принятие решения, состоит из курса действий,
определяемого ценностью одной контролируемой перемен-
ной или более. Должны быть по крайней мере два возможных
варианта образа действий; в противном случае нет выбора,
а значит, нет проблемы. С другой стороны, разумеется, может
быть бесконечно много возможных вариантов образа дей-
ствий.
3. Те аспекты проблемной ситуации, которые лицо, прини-
мающее решения, не в силах контролировать, но которые во
взаимодействии с контролируемыми переменными способны
влиять на результат выбора, мы назовем неконтролируемыми
переменными.
Неконтролируемые переменные также могут быть либо ко-
личественными, либо качественными. Вместе они составля-
ют окружение проблемы.
Глава 12. Творчество и ограничения
175
Например, торговая пошлина на продажную стоимость ав-
томобиля и стоимость водительских прав неподконтрольны
покупателю, но они воздействуют на результат — цену покуп-
ки. Заметим, что неконтролируемые переменные не обязатель-
но вообще не поддаются контролю, они могут находиться в
сфере воздействия других людей (торговые пошлины конт-
ролируются законодателями). Некоторые неконтролируемые
переменные, такие как погода, вообще не являются объектом
контроля. Заказы на продукцию, поступающие в производ-
ственный отдел, не входят в компетенцию руководства про-
изводством, но находятся под контролем менеджера по мар-
кетингу. Кроме того, в иерархической организации каждый
уровень контролирует что-либо, неподконтрольное на более
низких уровнях.
4. Ограничения, наложенные изнутри или снаружи на воз-
можные значения контролируемых или неконтролируемых
переменных.
Например, покупатель автомобиля определяет для себя
предельную цену, которую он готов заплатить. Кроме того, он
может принять решение об отказе от покупки подержанного
автомобиля. Его выбор также будет ограничен тем, что в дан-
ное время предлагает автомобильный рынок.
5. Возможные результаты, получаемые из совместных дей-
ствий выбора принимающего решения лица и неконтролиру-
емых переменных.
Например, покупатель может приобрести либо хороший
автомобиль, либо некачественный. Заметим, что здесь долж-
ны быть по крайней мере два возможных результата. В про-
тивном случае выбор лица, принимающего решение, не по-
влиял бы на результат, а значит, был бы случайным, или
«неосознанным». Добавим, что два возможных результата
или более не должны быть равнозначными. Их ценность для
лица, принимающего решения, различна; иначе результат не
имел бы для него значения.
Возможно, для одного покупателя автомобиля существен-
ное значение имеет марка и модель, а цвет ему безразличен,
а для другого — наоборот — важнейшим фактором окажет-
ся цвет.
176
Часть II. Планирование
Лицо, принимающее решения, старается выбрать такой
образ действий, который принесет ему желаемый результат
(т. е. эффективный в его системе ценностей). Такой курс дей-
ствий называется эффективным. Эффективность есть ре-
зультат действенности и ценности. О том, кто ищет лучший,
наиболее эффективный курс действия, говорят, что он опти-
мизирует. О том, кто ищет достаточно хорошее решение, го-
ворят, что он находит удовлетворительное решение.
Резюме: выбор существует только тогда, (1) когда лицу, при-
нимающему решения, доступны по крайней мере два возмож-
ных курса действий, (2) когда для него возможны по крайней
мере два неравноценных результата и (3) когда различные кур-
сы действий имеют различную эффективность. Другими сло-
вами, выбор существует, если действие лица, принимающего
решения, приводит к различию в ценности результата.
Не каждая ситуация выбора является проблемной, но каждая
проблема включает выбор. Проблема возникает, когда у лица,
принимающего решения, имеются какие-то сомнения в отно-
сительной эффективности альтернативных курсов действий.
Процесс решения направлен на устранение сомнений.
Очевидно, что представляющая проблему для одного чело-
века ситуация выбора может не быть таковой для другого из-
за различий в их сомнениях. Именно в этих случаях требуется
содействие консультантов, экспертов, советников.
Принимаясь за проблемную ситуацию, человек, принима-
ющий решения, должен разработать ее концепцию — модель-
ную ситуацию. Он пытается решить проблему так, как он ее
себе представляет. Значит, если его концепция неверна, то и
решение представляемой таким образом проблемы может не
иметь никакого отношения к фактическим трудностям.
Очень часто проблема формулируется таким образом, что ее
решение приводит к подавлению симптомов, а не к устранению
породивших проблему причин. Вследствие такой концепту-
альной ошибки мы гораздо чаще терпим неудачу в правильной
формулировке проблемы, чем при решении проблемы, с кото-
рой мы сталкиваемся.
В общей форме моя концепция проблемы может быть вы-
ражена уравнением:
Глава 12. Творчество и ограничения
177
Ценность результата = конкретное отношение между
контролируемыми и неконтролируемыми переменными.
Данное уравнение может подчиняться наложенным на кон-
тролируемые и неконтролируемые переменные ограничениям.
Теперь перейдем к вопросу о том, что означает слово «ис-
кусство» в выражении «искусство решения проблем». Обыч-
но в таком смысле «искусство» не имеет ничего общего с эсте-
тикой. Для большинства людей эстетика не имеет отношения
к решению проблемы. «Искусство решения проблем», как
правило, относится, с одной стороны, к нашей неспособности
полностью постичь решение проблем, а с другой — к нашей
способности все-таки принять решение. В моей же концепции
рассматривается нечто иное, а именно эстетический смысл
искусства. Для ее объяснения нам придется углубиться в ис-
торию.
Древнегреческие философы подразделяли стремления лю-
дей на четыре главные категории:
1. Наука — стремление к истине.
2. Политика и экономика — стремление к власти и богат-
ству.
3. Мораль и этика — стремление к доброте и целомудрию.
4. Эстетика — стремление к прекрасному.
Перечисленные выше категории являют собой результаты
столетиями шлифовавшейся философской мысли; их не сле-
дует воспринимать как продукт целенаправленной попытки
разделить человеческую деятельность на исключительные и
исчерпывающие категории. Очевидно, они не являются ис-
ключительными, поскольку можно преследовать две из этих
четырех категорий или более одновременно. Тем не менее я
уверен, что они являются исчерпывающими. Попытаюсь об-
основать данное утверждение.
Неудивительно, что нам не удается удовлетворительно
выразить и полностью понять значение словосочетания «ис-
кусство решения проблемы». За истекшие двадцать пять веков
лишь некоторые философы включали эстетику в законченные
теоретические системы; систематические исследования на дан-
ную тему представляют собой скорее исключения. С другой
178
Часть II. Планирование
стороны, специалисты по эстетике, как правило, лишь косвенно
затрагивали три другие категории человеческой деятельности.
В результате мы понимаем эстетику гораздо хуже, чем науч-
но-техническую, политико-экономическую и морально-эти-
ческую сферы. Не побоюсь сказать, что большинство из нас
кое-что знают о взаимодействиях в повседневной жизни трех
первых категорий и не представляют, как они связаны с эсте-
тикой.
Мыслящий человек согласится, что наука и технология до-
стигли заметного прогресса. Кое-кто (вероятно, немногие) со-
гласится, что прогресс имеется и в политико-экономической,
и в морально-этической областях. Между тем услышав, что
человечество добилось прогресса в эстетике (что современ-
ные произведения искусства лучше древних или более позд-
них эпох), очень многие выскажут сомнения в справедливо-
сти данного утверждения.
Для богатых людей стало традицией отделять работу от
игры, а значит, от удовольствия. Они воспринимают эстети-
ку — или по крайней мере знают о взаимосвязи красоты,
игры и удовольствия — у себя дома, на отдыхе и в обществен-
ной жизни. Однако в их отношении к бизнесу и труду доми-
нирует пуританская этика, противопоставляющая игру и ра-
боту. Пуритане воспринимает труд как аскетическую, а не
эстетическую деятельность. Работа — а решение проблемы
рассматривается как труд — считается как необходимой, так
и неизбежно неприятной. Неудовлетворенность человека
своим трудом оправдывается многими апологетами про-
мышленной революции тем, что труд и призвание даны ему
в качестве земного чистилища для искупления грехов и на-
копления добродетели.
Вряд ли стоит уточнять, что, исключив из процесса труда
веселье и шутку, взрослые изгнали их и из сферы обучения
детей. В системе образования очень мало прекрасного. Глав-
ная моя цель — вернуть красоту и радость хотя бы в то на-
правление работы и образования, которое мы называем реше-
нием проблем.
Чтобы понять значение эстетики или искусства решения
задач, мы должны постичь попытки философов на протяже-
Глава 12. Творчество и ограничения
179
нии всей истории человечества найти ту единственную меч-
ту, столь же всеобщую, как и окончательную, которая могла
бы служить мерой прогресса. Это были поиски всеобщего
идеала, разделяемого всеми мужчинами и женщинами про-
шлого, настоящего и будущего. Поиски такого идеала ока-
зывались безуспешными по той причине — какой парадокс! —
что осуществлявшие его философы чрезмерно увлекались
софистикой.
Позвольте объяснить данный тезис более подробно.
Жил-был один юноша, которого однажды наградили воз-
можностью выполнения трех желаний. Все знают, что, рас-
порядившись первыми двумя, он попал в такую катавасию,
что для того, чтобы вернуться в первоначальное состояние,
пришлось потратить последнюю возможность. Услышав одну
из многочисленных версий этой сказки, многие смышленые
дети утверждают, что им вполне хватило бы и одного же-
лания: они пожелали бы, чтобы все их желания исполнялись.
Мой учитель, известный философ Эдгар Артур Зингер-
младший, систематизировал такого рода детскую мудрость
и дал определение универсального желания для всех людей
на все времена — это желание иметь возможность удовлет-
ворить все свои желания, даже желание ничего не желать
(Singer, 1948). Нирвана. В природе целенаправленной систе-
мы заложено стремление к исполнению желаний, а человек
является целеустремленной системой, и, следовательно, ему
нечего желать, если у него нет желания иметь возможность
удовлетворять свои желания. Способность удовлетворять
все желания — это и есть всеохватывающий идеал человече-
ства на все времена. Имя ему — всемогущество. Это действи-
тельно идеал, недаром фактически все мировые религии обо-
жествляют его.
Идеал всемогущества, если бы его можно было достичь,
обеспечил бы исполнение всех других желаний, а значит, и
всех других идеалов. Следовательно, всемогущество можно
назвать метаидеалом.
Для непрерывного и одновременного продвижения каждо-
го человека к всемогуществу необходимо и достаточно выпол-
нение четырех условий.
180
Часть II. Планирование
Первое: для такого продвижения требуется постоянное воз-
растание эффективности средств достижения наших целей, а
именно непрерывное увеличение объемов информации, зна-
ния и понимания — всего, что приближает нас к постижению
истины. В функции науки входит обеспечение упомянутого
роста, а в функции техники — обеспечение эффективного ис-
пользования научных достижений.
Второе: для движения к всемогуществу требуется постоян-
ный рост объема необходимых для наиболее эффективного
использования средств достижения цели ресурсов и расши-
рение возможностей доступа к ним. Следовательно, необхо-
димы власть и богатство. Выполнение данных функций обес-
печивается политикой и экономикой.
Третье: требуется уменьшение внутреннего разлада в лю-
дях и ослабление межличностных конфликтов, поскольку
конфликт означает удовлетворение желаний одного (или од-
них) за счет другого (или других). Поэтому мы стремимся к
душевному покою и миру на Земле, к состоянию добра и це-
ломудрия (морально-этическое стремление).
И наконец, эстетическая функция. Ее понять труднее всего.
Если человек стремится к идеалу всемогущества, то он ни-
когда не захочет удовольствоваться меньшим, т. е. он никог-
да не будет ни постоянно разочарован, ни полностью удов-
летворен. Как только он достигает некой цели, он должен
сразу устремляться к другой, еще более ценной для него, и
он все время будет стараться все более увеличивать возмож-
ности удовлетворять свои желания. Поэтому он должен все-
гда быть способен находить новые возможности для усовер-
шенствования и удовлетворения. Он должен всегда уметь
мечтать о более желаемом состоянии, чем то, в котором он
находится.
Э. Зингер показал, что назначение искусства состоит в пре-
доставлении нам возможностей воплощать такие мечты и по-
буждении нас к их осуществлению; другими словами — в со-
здании творца картины лучшего будущего и наделении его
силой духа, позволяющей преследовать цель, несмотря на
временные неудачи (Singer, 1948). Вдохновение и увлечение
идут рука об руку. Красота, созданная трудом человека и со-
Глава 12. Творчество и ограничения
181
творенная природой, стимулирует новое увлечение. Неуди-
вительно, что о задаче говорят «красивое решение».
Задолго до Э. Зингера Платон усматривал в искусстве по-
тенциальную опасность для общества, ибо оно несет угрозу со-
циальной стабильности. Его концепция возбуждающей функ-
ции искусства сходна с приведенной в этой работе, но с
концепцией утопии Платона, с «Республикой», как с приме-
ром стабильного состояния общества согласиться нельзя.
Сама по себе увлеченность делом дает не меньшее удовлетво-
рение, чем достижение цели. Это в равной мере относится как
к процессу решения проблем, так и к достижению цели. По-
этому в идеальном состоянии, как я его понимаю, человек ни-
когда не будет полностью свободен от проблем, но овладеет
способностью решать непрерывный поток встающих перед
ним все более сложных задач.
Очень важен тот факт, что идеальное состояние в принци-
пе недостижимо, поэтому во всех недостаточно идеальных со-
стояниях в целях обеспечения непрерывного прогресса в на-
правлении идеала требуется беспокойство, которое Платон
хотел контролировать.
В противоположность Платону Аристотель рассматривал
искусство как катарсис («очищение»), паллиатив неудовлет-
воренности, источник стабильности и успокоения. Платон
видел в искусстве источник неудовлетворенности настоя-
щим положением дел, ведущий к созиданию иного будущего,
Аристотель — источник удовлетворения уже достигнутым;
первый воспринимал искусство как творчество, второй — как
отдых и развлечение.
Это две стороны одного и того же предмета. Искусство
есть и творчество, и развлечение одновременно. Две его
стороны можно рассматривать и обсуждать по отдельно-
сти, но нельзя разделить полностью. Развлечение составля-
ет сущность удовольствия здесь и сейчас, награду за труды.
Оно обеспечивает отдых, передышку, «остановку в пути» и
позволяет творцу восстановить силы. Искусство пробуж-
дает также нежелание успокаиваться на достигнутом. Оно
заставляет нас оттолкнуться от прошлого и устремляет в
будущее.
182
Часть II. Планирование
Итак, чтобы сделать решение проблем творческим (вдох-
новляющим ) и веселым (развлекательным), нужно вдохнуть в
него искусство. Таким образом, работа, игра и обучение воссо-
единятся трудом гармоничного человека, хотя бы в деле реше-
ния проблем.
Такова в основном моя концепция сущности решения про-
блем и ведущей роли искусства в этом нелегком деле.
ЧАСТЬ III
ПРИМЕНЕНИЯ
В части III мы рассматриваем применения понятий и методов,
о которых говорилось в предыдущих разделах книги. В гла-
ве 13 анализируются возможности использования идеализи-
рованного дизайна для ориентации корпорации на потреби-
телей. В следующих, посвященных проблемам образования и
преступности, главах даются примеры применения системно-
го мышления и идеализированных проектов в общественном
секторе. Затем мы обсуждаем вопросы теории и практики
рекламы. Внедрение внутрикорпоративной рыночной эконо-
мики (см. главу 20) способствует ограничению, трансформа-
ции или устранению внутренних бюрократических монопо-
лий, а значит, снижению издержек и сокращению избыточного
персонала. И наконец, в главе 21 представлен дизайн системы
поддержки принятия корпоративных управленческих реше-
ний, обучения и адаптации.
ГЛАВА 13
ДИЗАИН ТОВАРОВ
С ПОМОЩЬЮ ПОТРЕБИТЕАЕЙ
Очень часто компании-производители пытаются идентифи-
цировать потребности потребителей в ходе опросов или анке-
тирования. Но слишком часто покупатели либо не знают, что
им нужно, либо стараются ответить так (либо принципиально
иначе), чтобы соответствовать ожиданиям компании. Полу-
чить полезную для конструирования товаров информацию в
данном случае весьма непросто. В большинстве случаев наи-
лучшим решением становится участие потребителей в самом
процессе дизайна товаров или услуг. Так, например, успеш-
но работающей сети магазинов товаров для мужчин никак
не удавалось привлечь внимание представителей целевого
сегмента потребителей. Изначально сеть ориентировалась
на преуспевающих профессионалов и деловых людей, кото-
рым предлагалась высококачественная одежда со скидками.
Но данный подход потерпел неудачу, так как основными по-
купателями магазинов стали охотники на товары по снижен-
ным ценам из потребительских сегментов с низкими дохода-
ми. Использование результатов анкетирования целевой
аудитории сети не дало ожидаемых результатов. Наиболее
выгодные для магазинов покупатели не желали их посещать.
Тогда собственник и менеджеры обратились за помощью к
известной нетрадиционным подходом к проблемам маркетин-
га исследовательской группе. Ее сотрудники отобрали 15 пред-
ставителей сегментов, которых руководство сети стремилось
From Management in Small Doses (Wiley, 1986).
Глава 1 3. Дизайн товаров с помощью потребителей 185
привлечь в магазины, и предложили им провести субботу за
проектированием идеального для них магазина мужских това-
ров. Название фирмы-клиента не раскрывалось, но несколько
ее менеджеров участвовали в эксперименте инкогнито.
Итак, представители целевых для фирмы сегментов потре-
бителей приняли участие в разработке креативного дизайна
магазина товаров для мужчин. Когда работа была закончена,
имя компании-клиента было раскрыто, что позволило срав-
нить ее магазины с только что разработанным проектом. Раз-
личия были очень большие, причем в предыдущих исследова-
ниях компании не удалось идентифицировать многие из них.
Во-первых, потребители — участники процесса дизайна со-
общили, что они всегда заранее решают, какую сумму денег
они истратят на приобретение предметов одежды. Затем они
ищут магазин, который предлагает им товары более высокого
качества за ту цену, на которую они рассчитывали. Иными сло-
вами, они стремились не к низким ценам за заранее определен-
ный уровень качества, а к получению максимального качества
по предварительно установленной цене. Предлагаемые рекла-
мой розничной сети цены со скидками только отпугивали их.
Во-вторых, они хотели бы, чтобы в отделах магазина были
представлены различные предметы одежды одинакового раз-
мера. Целевым потребителям не нравилось такое расположе-
ние товаров, когда им приходится ходить по всему магазину.
В-третьих, они желали выбирать одежду самостоятельно,
без торчащего рядом продавца. В каждом отделе определен-
ного размера им нужна была кнопка, чтобы вызвать сотруд-
ника магазина, когда он им потребуется.
В-четвертых, потребители отрицательно воспринимали
«мужские» магазины, в которых продавались товары для жен-
щин (пусть даже подарки). Они предпочитали делать покупки
женских товаров в специализированных магазинах точно так
же, как они стремились приобретать одежду для себя в магази-
нах, продающих одежду для мужчин. В то же время потреби-
тели высказали желание, чтобы в магазине была оборудована
комната отдыха, в которой женщины могли бы приятно и с
комфортом провести время и где с ними можно было бы посо-
ветоваться относительно покупки. Они находили также жела-
186
Часть III. Применения
тельным, чтобы персонал магазина в равной мере состоял из
мужчин и женщин.
Целевые покупатели настаивали, что в цену одежды долж-
на включаться стоимость ее подгонки и доставки. Они также
хотели, чтобы ярлыки содержали больше информации о том,
где, кем и из какого материала было произведено изделие.
Они отмечали, что их не интересует имя дизайнера; они не
верили, что одежду, на которой указывалось имя кутюрье, в
самом деле лично разработал знаменитый модельер.
Как постоянные клиенты магазина они хотели бы участво-
вать в распродажах заранее, а не вместе со случайными посе-
тителями. Они считали, что достаточно двух распродаж в год:
весенней и осенней, проводимых всегда в одно и то же время.
Целевые потребители высказывали пожелание, чтобы мага-
зин хранил информацию об их размерах, сведения о предпо-
читаемом стиле и использовал ее по мере необходимости.
Аналогичные группы потребителей-дизайнеров использо-
вались и для других товаров и изделий и даже для создания
рекламных материалов. Потребители всегда творчески подхо-
дили к делу и предоставляли массу полезной информации.
Маркетологу гораздо труднее воздействовать на сознание
покупателя, чем потребителю поделиться своими мыслями со
специалистом по маркетингу.
-----------------------(глава 14
ОБРАЗОВАНИЕ
Создается впечатление, что большинство школьных учителей
стараются всячески ограничить использование умственных
возможностей детей, подавляя проявляемые ими любопытство
и творческие способности. Обучение приравнивается к запо-
минанию, превращается в работу, не имеющую ничего общего
с игрой. И очень немногим из нас, покинув школьные стены,
удается самостоятельно объединить работу, игру и обучение.
Многие дети, которые хорошо учатся в школе, на самом
деле «борются с системой», стремятся порадовать родителей
или уверены в том, что иные поведенческие паттерны требуют
слишком больших усилий. Школа уподобилась лабиринту,
который необходимо пройти, чтобы выйти на волю и реализо-
вать стремление к реальному обучению. В действительности
детей, получающих в школе хорошие отметки, стимулируют
как можно лучше учиться дома. Среди выпускников нашей
системы обучения преуспевают прежде всего те, кто легко обо-
шелся бы и без нее. С другой стороны, представляется весьма
маловероятным, что те, у кого отсутствуют домашние стиму-
лы к учебе, получат их в стенах школы.
ОБРАЗОВАНИЕ МАШИННОЙ ЭРЫ
Большинство наших школ представляют собой промышлен-
ные предприятия по механическому распространению ин-
формации и наставлений с использованием материалов и ме-
тодов, которые были гораздо более уместными в те времена,
когда учащегося — подобно фабричному рабочему — рассмат-
Adapted from Redesigning the Future (Wiley, 1974).
188
Часть III. Применения
ривали как черный яшик, параметры выхода которого долж-
ны были соответствовать тому, что в него заложено на входе.
Истина же состоит в том, что ожидания школьной системы
в наибольшей степени могли бы удовлетворить компьютеры
и другие «думающие машины» (и учащиеся осознают это).
Компьютеры способны больше запоминать и вспоминать, бы-
стрее и более точно сравнивать и вычислять, чем это могут
делать люди. Учителя забывают, что способность забывать то,
что не требуется помнить, является одним из важнейших
свойств человека. Молодым людям вовсе не хочется соревно-
ваться с машинами; они хотят научиться тому, на что не спо-
собны механизмы, они хотят знать, как пользоваться и как
управлять компьютерами. Но они не могут научиться этому в
системе, которая рассматривает их как изделия, которые не-
обходимо обработать и собрать на конвейере в хорошо отре-
гулированном процессе перехода от одной дискретной опера-
ции к другой. Сама «обработка» учащихся во все большей
степени выполняется машинами (например, оценка работ, ре-
гистрация и компьютерное обучение). Подумайте, какой вред
нашему чувству самости приносит то, что нас обучает лишен-
ная личностного начала машина или действующий как авто-
мат учитель?
Современная школа моделируется по образу и подобию фаб-
рики. Поступающий ученик рассматривается как сырье, кото-
рое в процессе различных стадий обработки превращается в
готовое изделие. Каждый шаг в этом процессе планируется и
расписывается по времени, включая переменки и перерывы на
обед. Как мало учитывается то, что обработке подвергается жи-
вой, одушевленный материал; его выстраивают в алфавитном
порядке, заставляют идти в ногу, запрещают говорить, когда к
нему не обращаются, усаживают рядами, периодически прове-
ряют, экзаменуют и т. п. Поступающий в школу «материал» да-
леко не однороден по качеству, но обращаются с ним однознач-
но. Система старается уменьшить «ассортимент выпускаемой
продукции»; в противном случае повышаются издержки произ-
водства. Учебный процесс считается успешным, если конечный
продукт можно продать по высокой цене. Система даже ставит
на свои изделия фабричные клейма и номер модели.
Глава 14. Образование
189
Деятели народного образования свели обучение к большо-
му числу отдельных, не связанных между собой частей. Они
рассекли образование на школы, учебные планы, классы, пред-
меты, курсы, лекции, уроки и упражнения. Для отражения ато-
мистического метода обучения была разработана система ко-
личественных и качественных оценок: экзаменационные
отметки, оценка курсовых работ, зачеты, средние показатели
успеваемости, дипломы и ученые степени. Формальное обуче-
ние никогда не рассматривается как нечто целое и соответ-
ственно как часть процесса, который в значительной степени
происходит вне школьных стен.
В отличие от предыдущих поколений современные учащи-
еся приходят вооруженные заботой о том, что происходит в
мире, и понятиями релевантности, т. е. заботами и понятия-
ми, на которые не обращают внимания в школе. Им дают
слишком много знаний там, где самостоятельно они могли бы
разобраться значительно лучше: в восприятии предметов и
понятий в отдельности. В то же время потребности школьни-
ков в помощи старших (практические приложения того, чему
они научились, понимание мира и своей роли в нем) практи-
чески игнорируются. Учащиеся получают ответы на вопросы,
которые они не задавали, а все, что интересно подрастающему
поколению, остается «гласом вопиющего» в каменных джунг-
лях. Школьников обучают отвечать на вопросы, а не задавать
их — несмотря на то, что прогресс зависит не только от отве-
тов, которые мы получаем, а по крайней мере в равной степе-
ни от вопросов, которые мы задаем.
Деятели образования почти ничего не делают для того, что-
бы продемонстрировать обучающимся взаимосвязи и взаимо-
действия тех разрозненных предметов, которые преподаются
в школе, в институтах и университетах. В курсе по одному
предмету очень редко делаются ссылки или используется ма-
териал других курсов. Умение учащегося писать сочинения,
например, оценивается только в курсе английского языка, но
не, скажем, в курсе истории. Преподаватель английского язы-
ка редко попросит студента написать о том, что он узнал по
курсу истории или другого какого-нибудь предмета, а если и
попросит, то вряд ли оценит его содержание. Искусственное
190
Часть 111. Применения
разделение предметов обучения льет воду на концепцию, со-
гласно которой человеческое знание состоит из множества
не связанных между собой частей. Но ведь только путем по-
знания связи между этими частями информация переходит
в знание, знание — в понимание, а понимание — в мудрость.
Например, дети (и большинство взрослых) не подозревают
о том, что математика является языком и поэтому имеет мно-
го общего с английским языком и что в науке имеются обла-
сти, изучающие общие свойства всех языков (логика и семио-
тика). Не знают они и о том, что уникальность математики
проистекает из того, что она имеет дело с формой нашего опы-
та, абстрагируемого от его содержания, как не знают и того, в
чем состоят различия между формой и содержанием. Боль-
шинству обучающих детей математике преподавателей они
известны, но не осознаются. Можно что-то знать и не пони-
мать, но невозможно понять что-то, не зная этого.
Характерным для машинной эпохи было акцент на само-
стоятельности предметов, для эры систем — внимание к свя-
зям и взаимодействиям. Образование машинной эры расчле-
няет, образование системной эпохи призвано объединять.
Механистическая ориентация машинного образования на
вход-выход приводит к тому, что учащиеся рассматриваются как
сочетающие в себе свойства магнитофонов, фотоаппаратов и
компьютеров механизмы, основной критерий оценки которых —
способность воспроизводить то, что им было показано или ска-
зано. Большинство экзаменов — не более чем проверка способ-
ности воспроизводства ранее предоставленного испытуемому
материала. Экзамены служат целям системы, а не учащихся.
В свою очередь, шпаргалки являются следствием характера
экзаменов, а не личностей учащихся. Иначе зачем бы потре-
бовалось мошенничать самим учителям, и прежде всего там,
где их работу оценивают по результатам экзаменов их учени-
ков? Экзамены служат стимулом коррупции в процессе об-
учения и преподавания. Учителя мошенничают для того, что-
бы остаться в системе; учащиеся — для того, чтобы вырваться
из нее. (Позднее я еще вернусь к теме экзаменов.)
Относительно «передовые» методы машинного образова-
ния основываются на выдвинутом И. П. Павловым представ-
Глава 14. Образование
191
лении об обучаемом как об организме с входом и выходом.
(Гарвардский психолог Б. Скиннер модернизировал применя-
емый для описания этой концепции язык, но ее теоретические
основы ничуть не изменились.) Учащиеся рассматриваются
как организмы, которые можно научить требуемой реакции
путем поощрения правильных ответов и наказания за допу-
скаемые ошибки. Поэтому их многократно подвергают одно-
му и тому же воздействию до тех пор, пока ожидаемые ответы
не будут выдаваться автоматически. Метод обучения далее
«усовершенствуется» путем механизации роли учителя в нем.
Результат называется «компьютерным» или «программируе-
мым обучением». Студента и дружелюбный компьютер поме-
щают в изолированное помещение, где электронная машина
бесстрастно передает заложенную в нее информацию учаще-
муся. Если бы деятели образования эры машин знали, как за-
программировать учащегося непосредственно — а некоторые
даже пытались сделать это путем внушения, они несомненно
сделали бы это.
Компьютеры и другие новые технологии могут играть кон-
структивную роль в обучении. Позже я остановлюсь на том,
как их можно использовать.
ОБРАЗОВАНИЕ СИСТЕМНОГО ВЕКА
Для понимания фиаско формального обучения следует на-
чать с признания того, что оно менее эффективно, чем по
крайней мере некоторые виды неформального обучения.
Примеров тому имеется множество. Свой первый язык дети
изучают дома гораздо легче, чем второй язык в школе. Боль-
шинство взрослых забывают гораздо больше из того, чему их
учили в школе, чем из того, чему они научились вне ее стен.
Основной части того, что они используют на работе и в игре,
взрослые научились в процессах производства и игры. Дан-
ное утверждение справедливо и в отношении учителей. Они
учатся преподавать скорее в процессе преподавания, чем тог-
да, когда их учили, как преподавать. За те более двадцати пяти
лет, что я преподаю в университете, мне ни разу не приходи-
лось читать лекции по предметам, которым меня специально
192
Часть III. Применения
обучали. Просто в то время, когда я был учащимся, тех науч-
ных направлений, по которым я преподаю, вовсе не су-
ществовало. Большинство выпускников профессиональных
училищ не способны применить навыки и умения, которые
они осваивали по большей части в теории до тех пор, пока не
овладеют профессией вне школы, на практике. Там, в процес-
се реального производства, а не в училище они получают ос-
новную часть тех знаний и навыков, которые они впослед-
ствии применяют в своей работе.
Формальное образование отрицает эффективность про-
исходящих вне стен класса или школы процессов обучения.
Я же уверен в том, что их необходимо использовать и продол-
жать в школе. Большая часть обучения происходит в отсут-
ствие преподавания, но в основе школы лежит преподавание,
а не обучение. Как говорил Эдгар Фриденберг, «... главной
задачей школ является преподавание, но не помощь людям в
обучении...» Преподавание в отличие от обучения можно ин-
дустриализировать и механизировать, им можно управлять,
его можно планировать, распределять по времени, измерять и
наблюдать. Но преподавание в лучшем случае является вход-
ным параметром процесса обучения, а не его выпуском. А наша
современная система образования работает так, как будто
единица преподавания дает по крайней мере единицу обуче-
ния. Нет ничего более далекого от истины.
Поэтому в основе образования системного эры должен ле-
жать процесс обучения, а не преподавания.
Обучение вне стен школы не делится на предметы, семест-
ры, курсы или другие дискретные единицы (обучение ребенка
языку неотделимо от постижения им других областей знаний).
Ребенок познает мир без каких-либо предметов и дисциплин
и без побуждения к обучению с помощью экзаменов и оценок.
Вы возразите, что это справедливо только в отношении того,
что ребенок сам хочет выучить. А школа должна обучать детей
тому, что им необходимо знать вне зависимости от желаний
учащихся. Но я считаю, что здесь вы используете аргумент из
машинной эпохи. В системную эру школьники должны быть
мотивированы к усвоению того, что им необходимо знать, но
ни в коем случае их нельзя заставлять учить нечто, к чему они
Глава 14. Образование
193
не проявляют интереса. Заставлять ребенка учиться — значит
лишить его удовольствия от процесса обучения, что принесет
гораздо больший вред, чем неумение выучить какой-то кон-
кретный предмет.
Общепризнанно, что хорошо запоминается то, что мы
стремимся выучить; и наоборот, плохо усваивается то, что нам
не интересно. При формальном обучении необходимо попы-
таться разбудить в ребенке желание выучить больше, чем он
усвоил бы в отсутствие такого побуждения. Когда учащиеся
стремятся постичь нечто или осознают необходимость усвое-
ния материала, они обязательно достигнут своей цели.
Таким образом, образование системной эры должно быть
основано не на распределении учебного материала внутри же-
стко регламентированных уроков, а на развитии в учениках
желания учиться и способности его удовлетворять.
Даже там, где учащиеся при поступлении должны сдавать
серьезные экзамены и удовлетворять огромному количеству
других требований, они различаются по способностям, инте-
ресам и знаниям. Поэтому при одних и тех же параметрах на
входе для каждого учащегося параметры на выходе не быва-
ют и никогда не будут одинаковыми. В школах, в основе дея-
тельности которых лежит конвейерная модель, разница между
учащимися игнорируется или минимизируется, что вынужда-
ет их адаптироваться к требованиям образовательного про-
цесса. На самом же деле методика должна приспосабливаться
к ученикам, индивидуальность которых необходимо сохра-
нять любой ценой. Единообразие и конформизм — проклятие
для прогресса.
Следовательно, образование системной эпохи должно ин-
дивидуально подходить к каждому учащемуся, всемерно со-
храняя его личностные начала и приспосабливаясь к нему.
Обучение не ограничивается одним из этапов нашего бы-
тия, а продолжается всю жизнь. В прошлом, когда объем зна-
ний был относительно невелик, а прирастали они относитель-
но медленно, постепенно изменяясь, процесс формального
образования завершался за несколько лет. По мере нараста-
ния объема знаний для их охвата потребовалось расширение
структуры формального образования. В силу увеличения
7 Зак. №131
194
Часть III. Применения
темпов роста объема знаний возрастает необходимость в их
периодическом обновлении. Как грибы после дождя тут и там
возникают разного рода и продолжительности курсы повы-
шения квалификации. «Непрерывное образование» — обуче-
ние после окончания школы — стало неотъемлемой частью
нашей культуры.
Поскольку темпы приобретения знаний возрастают — и бу-
дут увеличиваться и дальше, формальное образование будет
продолжать расширяться и, таким образом, занимать все боль-
шую и большую часть жизни, пока не превратится в почти не-
прерывный процесс. И тогда станет очевидным, что разделе-
ние его на игру, формальное образование и работу является
искусственным и непродуктивным.
Поэтому образование системной эры должно быть органи-
зовано как продолжающийся, если не непрерывный, процесс.
Инструмент, позволяющий нам решить образовательную
проблему (систему проблем) в любое данное время в конкрет-
ном месте, вряд ли окажется столь же действенным в другое
время и в ином месте. Следовательно, необходимо отказаться
от поиска какой-то идеальной системы образования, системы,
которая работала бы оптимально вне зависимости от времени
и места (не говоря уже об учащихся).
Образование эпохи систем должно осуществляться в спо-
собных обучаться и адаптироваться системах образования.
Система образования должна выполнять следующие функ-
ции: (1) оказать учащемуся помощь в изучении того, что он
желает, и того, что ему необходимо знать; (2) обучить его бо-
лее эффективному усвоению знаний и навыков и (3) мотиви-
ровать его к учебе, особенно к усвоению того, что потребуется
ему для осуществления его собственных желаний, и для того,
чтобы он стал общественно полезным человеком. Главная за-
дача обучения — облегчение выбора задач и их выполнения.
Задачи — это поддающиеся оценке результаты. Как ранее от-
мечалось, задачи подразделяются на внешние и внутренние.
Внешняя задача — это задача, решение которой является
средством к решению следующей (например, можно захотеть
научиться водить машину для того, чтобы передвигаться из
одного места в другое). Внутренняя задача решается ради нее
Глава 14. Образование
195
самой, только ради удовлетворения, которое приносит най-
денный ответ; например, можно учиться играть на музыкаль-
ном инструменте только для собственного удовольствия. Зада-
чи могут иметь и внешнюю, и внутреннюю ценность (вождение
автомобиля — источник удовольствия для молодого челове-
ка; игра на музыкальном инструменте — источник дохода для
взрослого).
Точно так же и обучение имеет и внешнюю, и внутреннюю
ценность. Мы стремимся познать нечто просто ради получае-
мого удовлетворения. Мы изучаем некоторые вещи ради них
самих, а другие — с тем, чтобы узнать, чего мы можем достичь,
познав их суть. Если учеба не имеет внутренней ценности для
человека, т. е. он не получает удовольствия в ходе процесса,
она становится бременем. Если человека заставлять учить
что-то, чего он не желает знать, обучение лишается внутрен-
ней ценности и в значительной мере утрачивает эффектив-
ность. Качество нашей жизни зависит по крайней мере в рав-
ной степени от того, что было выучено ради него самого и от
того, что было изучено ради чего-то другого. Следовательно,
образование должно в большой степени быть делом свобод-
ного выбора как предмета изучения, так и того, как и когда его
постигать.
Обучение в соответствии с соображениями преимуществен-
но внешнего толка должно быть направлено на расширение
возможностей использования его результатов для достижения
тех целей, ради которых оно было предпринято, а не для того,
чтобы преуспеть на экзаменах. Например, если студент хочет
изучить дифференциальное исчисление с тем, чтобы научить-
ся проектировать некие сооружения, следует оценивать его
способность к дизайну с помощью дифференциального исчис-
ления, а не абстрактное знание последнего. Учащийся скорее
заинтересуется дифференциальным исчислением, если на-
учится решать соответствующие уравнения для каких-то дру-
гих целей, а не ради самого предмета изучения.
Деятели образования не знают и не могут знать, в знаниях
какого рода будут нуждаться их ученики завтра. Поэтому им
не следует навязывать студентам свою концепцию требова-
ний. Данное положение справедливо и в отношении учащих-
196
Часть III. Применения
ся профессиональных училищ. Могут ли их преподаватели
знать, чем будут заниматься большинство учащихся после
выпуска? Например, в подготовленном для фонда Карнеги в
1959 г. докладе У. Айрсон отмечал:
Результаты продолжавшегося более 30 лет исследования
свидетельствуют о том, что более 60% лиц, получивших в
США научные степени [в области технических наук], в те-
чение следующих десяти-пятнадцати лет стали либо ме-
неджерами в связанных с инженерной деятельностью об-
ластях, либо полностью оставили профессию и ушли в
различные сферы бизнеса... (Ireson, 1959, р. 507)
В передовой статье журнала «Science» Дэл Вулфл сообщал,
что в течение пяти лет после защиты диссертаций 20% аме-
риканских ученых, получивших дипломы докторов наук, ухо-
дили в не связанные с первоначальной областью научных ин-
тересов сферы (Wolfle, 1971). А через пятнадцать лет доля
«перебежчиков» достигала 35%.
Даже если выпускники остаются работать в той области, в
которой они получили образование, для того чтобы соответ-
ствовать постоянно повышающимся требованиям, им необхо-
димо пополнять и обновлять полученные в учебном заведе-
нии знания. Поэтому очень важно, чтобы выпускники были
как можно более гибкими, были готовы продолжать учебу и
знали, как это делать.
Ранее отмеченная способность преподавателей колледжей
учиться новым предметам, которые они собираются препо-
давать, является гораздо более важной, чем их способности
к преподаванию. Прежде всего они должны передать студен-
там свое умение учиться, схватывать новое, не ограничиваясь
донесением когда-то усвоенной информации о некой сфере
науки или деятельности.
В настоящее время главным инструментом обучения яв-
ляются уроки учителя в классе. Школьники могут учиться и
ла эт их уроках, но существуют и другие формы обучения. Их
относительная эффективность изменяется в зависимости от
времени, места, изучаемого предмета и учащегося. Каждый
студент должен иметь максимальную свободу эксперимента-
Глава 14. Образование
197
ровать и выбирать тот метод, с помощью которого он будет
изучать предмет, равно как и возможность выбора предметов,
которые он будет изучать. Рассмотрим несколько альтерна-
тивных вариантов:
1. Некоторые предметы лучше всего учить самостоятель-
но. И прежде всего те, для изучения которых у обучаю-
щегося имеется сильная мотивация. Источником знаний
здесь могут быть и другие люди, но только сами учащие-
ся, а не их учитель должны решать, каким образом им
лучше учиться. Обучающиеся всегда должны иметь воз-
можность выбора любого предмета для самостоятельно-
го изучения — иными словами, для самостоятельного
обучения.
2. Некоторые предметы лучше всего учить, преподавая их
другим, о чем прекрасно известно преподавателям. Ког-
да последние излагают учащимся новый для себя мате-
риал, они неизменно постигают его лучше, чем аудито-
рия. Поэтому большие массивы знаний, особенно те,
которые хорошо изложены в книгах, можно эффективно
изучать, обучая им других людей.
Небольшие группы учащихся по 3-5 человек могут объ-
единяться в учебные ячейки, где они будут обучать друг друга
различным предметам или разделам одного предмета. Мне
известны проводившиеся в различных странах успешные экс-
перименты с такими ячейками, в которых принимали участие
учащиеся разных уровней.
Члены педагогического коллектива имеют различные воз-
можности оказания помощи учащимся. Во-первых, составляя
инструкции по материалу, который, по мнению преподавате-
лей, следует изучить, и по основным источникам, которые
можно использовать. Во-вторых, преподаватели осуществля-
ют руководство обучением в том случае, если их об этом по-
просят. У учащегося могут возникнуть вопросы, ответы на
которые он не сможет найти в имеющихся в его распоряже-
нии источниках, или вопросы, на которые трудно ответить.
В этом случае помощь могут оказать педагоги или учащиеся
старших классов.
198
Часть III. Применения
Учащиеся одного уровня, которые уже овладели предме-
том, могут обучать ему младших или помогать им в процессе
самостоятельного обучения. Уже сегодня студенты старших
курсов колледжей участвуют в обучении младших коллег, а
вот возможности старшеклассников в школах практически не
используются. А жаль. Участие в обучении «младших брать-
ев» помогло бы старшеклассникам закрепить и расширить
полученные ранее знания.
Не так давно я принимал участие в курсе, который вели
семнадцать студентов-выпускников, а роль учащихся выпол-
няли шесть членов педагогического коллектива. Курс был по-
священ планированию в слаборазвитых странах. Большая
часть студентов-«педагогов» были выходцами из этих стран,
а все шесть преподавателей когда-то работали в них. В распо-
ряжении студентов были материалы исследований и научные
труды их преподавателей по изучаемому предмету, и на заня-
тиях они старались, чтобы «учащиеся» в максимальной сте-
пени расширили свои знания. Опыт такого обучения оказал-
ся увлекательным и полезным как для студентов, так и для
педагогов.
1. Некоторые навыки и умения приобретаются значитель-
но легче и быстрее, если тренировки и демонстрации
проводит человек, который уже овладел ими. Примеры
мы находим в спорте, черчении, изящных искусствах,
использовании лабораторного оборудования и компью-
теров, вождении автомобиля и игре на музыкальных ин-
струментах. В некоторых случаях учащиеся овладевает
такими навыками быстрее с помощью товарищей, а не
педагогов. Следовательно, ученик должен свободно вы-
бирать себе учителя.
2. Наиболее полно осознание вопросов, которые либо не были
заданы, либо остались без ответов, происходит в процес-
се семинарских дискуссий, возглавляемых человеком, хо-
рошо изучившим данную область. Здесь умению задавать
вопросы необходимо уделять не меньшее внимание, чем
ответам па них. [Вспомним, что] американский антропо-
лог Жюль Генри однажды спросил, что последовало бы,
«если бы обучение в школе вызвало у молодежи сомне-
Глава 14. Образование
199
ния в существовании Десяти заповедей, святости веры,
основ патриотизма, стимула получения прибыли, двух-
партийной системы, моногамии, законов кровосмеше-
ния и т. д.» {Henry, 1963, р. 288). [Вспомним также, что]
британский психиатр Р. Лэнг отвечал, что это пробудило
бы больше творческих способностей, чем общество спо-
собно «переварить» в настоящее время, но не больше,
чем оно должно быть способным воспринять {Laing,
1967, рр. 71-72). Именно такие креативные способности
требуются для перехода от того общества, в котором мы
живем сейчас, к желаемому.
В процессе обучения необходимо непрерывно синтезиро-
вать уже усвоенные знания, превращать информацию и зна-
ния в понимание.
Для многих студентов наилучшими стимулами к учебе и
наиболее эффективным способом обучения являются попыт-
ки решать реальные проблемы в реальных условиях под руко-
водством человека, уже имеющего подобные стимулы и уме-
ющего учиться. Учащихся необходимо привлекать к участию
в научно-исследовательских и сервисных проектах вместе с
педагогами или лицами, обладающими соответствующими
знаниями и опытом. Ученичество и интернатура — два наи-
более эффективных способа научиться, (1) как использовать
то, что уже знаешь, (2) узнать то, чего еще не знаешь, (3) на-
учиться учиться и получить мотивировку к обучению.
Такая «практика» может проходить и вне стен университета.
Участвующие во внеучебной практике или учебно-произ-
водственных проектах индивиды должны быть обучающими-
ся разных уровней для того, чтобы наилучшим образом учить-
ся друг у друга и учить друг друга.
Традиционные лекционные курсы должны проводиться
для тех, кто пожелает их слушать, но за студентами необходи-
мо оставить право выбора лекторов. Не все преподаватели
являются хорошими лекторами. Очевидно, что выступающий
в телевизионной программе или участвующий в фильме хо-
роший лектор способен воздействовать на аудиторию более
эффективно, чем «живой», но плохой преподаватель. Новые
технические возможности позволяют организовать дискус-
200
Часть III. Применения
сии между студентами и преподавателями разных учебных за-
ведений. Увлекательные лекции, семинары и даже консульта-
ции следует записывать, с тем чтобы их могли слушать и смот-
реть в удобное для себя время и другие студенты. Видео- и/или
аудиозаписи должны храниться в библиотеке и быть легко до-
ступными для студентов В будущем с их помощью любой
учащийся в любом учебном заведении будет иметь доступ к
любому педагогу любого учебного заведения, что позволит
использовать знания и таланты тех, кто ушел на покой или
даже в мир иной.
ГИБКАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ
Главным недостатком нынешней системы образования явля-
ется формализованность процесса обучения, жесткость и не-
способность откликаться на индивидуальные потребности
учащихся. Более того, общество требует, чтобы обучающиеся
приспосабливались к данному процессу. Эффективное обуче-
ние должно быть достаточно гибким, позволяя учащемуся
выбирать форму и содержание своего образования. Он дол-
жен иметь возможность придумать и испытать свои собствен-
ные методы обучения, чтобы научиться учиться и адаптиро-
вать их к особенностям изучаемого предмета.
У неформального обучения в более свободной обстановке
всегда было много критиков. Они утверждают, что ценой его
внедрения будет снижение уровня необходимых для трудового
и академического процессов основных навыков. Критика вскры-
вает две важные проблемы. Во-первых, революции в части си-
стемы образования недостаточно. Если методики во всех частях
системы не скоординированы и не интегрированы, для оценки
результатов применяемых в некоторых частях системы новых
процессов будут использоваться старые критерии. Так, в коллед-
жах широко применяются традиционно организованные всту-
щтельные экзамены, хотя никто и никогда не утверждал, что их
результаты позво.тяют предсказать будущие успехи студентов в
учебе (не говоря уже об их дальнейшей деятельности). Неизмен-
ность критериев приема и методов оценки обучения в коллед-
жах сдерживает эксперименты в школах более низкого уровня.
Глава 14. Образование
201
Требования к абитуриентам позволяют системе образова-
ния обеспечить однородность поступающего в высшую шко-
лу «сырья». Подобная унификация необходима только в про-
цессах обучения, аналогичных массовому производству. Если
бы методики образования были изменены в соответствии с
моими предложениями, необходимость во вступительных эк-
заменах исчезла бы. Остались бы только требования к выпуск-
никам, которые состояли бы в демонстрации ими способно-
сти хорошо делать то, что они собираются делать по окончании
школы.
Беспокойство родителей, связанное с тем, что в процессе
неформального обучения их дети медленно усваивают зна-
ния, основано на том, что они приемлют подходящее только
для формальных школ планирование образования (не заме-
чая, что среди их выпускников пугающе быстро растет доля
функционально безграмотных). Фундаментальные знания —
это знания, необходимые для обучения всему остальному,
чему требуется научить детей и подростков (обычно чтение,
письмо и арифметика). Отметим, что среди них отсутствует
не менее важное умение разговаривать. Подразумевается, что
уж его-то ребенок освоил до поступления в школу. В таких
рассуждениях присутствует мораль, к которой я еще вер-
нусь.
У большинства детей трудности при обучении чтению
возникают в связи с отсутствием мотивации. Они живут в
семьях, где взрослые мало читают, не говоря уже о том, что
они не читают вслух своим детям. Трудно научить ребенка
тому, что он редко видит в людях, которыми он более всего
восхищается. Дети, которые любят, чтобы им читали, кото-
рые видят, что окружающим доставляет удовольствие чи-
тать, хотят научиться читать, чтобы уменьшить свою зави-
симость от других. Им тоже хочется научиться тому, что на
их глазах доставляет удовольствие взрослым. Взять ребен-
ка, у которого домашняя атмосфера не вызвала желания на-
учиться читать, и заставить его освоить чтение, потому что
того требует учебный процесс, значит, наверняка лишить са-
мостоятельное чтение очарования. Есть много людей, кото-
рые научились читать, но не умеют получать удовольствие
202
Часть III. Применения
от этого процесса. С другой стороны, трудно поверить, что-
бы ребенок, которому нравится читать самому или слушать,
как ему читают, не овладел бы в конце концов этим навыком.
Мотивация должна предшествовать обучению. Если ребе-
нок запаздывает в процессе обучения чтению или аналогич-
но арифметике или письму, вина целиком лежит на родите-
лях, а не на школе.
Нет ничего невероятного в том, что вскоре дети будут по-
ступать в школу, умея читать и, вероятно, даже писать и вы-
полнять элементарные арифметические действия. Это ста-
нет возможным в том случае, если свои усилия объединят
телевидение и родители (пример — телевизионная програм-
ма «Улица Сезам»), У меня есть серьезные опасения, что мы
не желаем, чтобы многие дошкольники научились читать,
писать и решать арифметические задачки из опасения, что в
первом классе они не будут знать, чем им заняться. Ответ-
ственность за запаздывание в обучении детей фундаменталь-
ным знаниям в значительной степени лежит на начальной
школе, ее желании получить однородно невежественный «ма-
териал».
В начале 1950-х гг. мои университетские коллеги и я ре-
шили, что в программе для выпускников должно содержать-
ся требование обязательного знания компьютерного програм-
мирования. Мы, как и полагалось, организовали обязательный
курс по этому предмету. В течение нескольких последующих
лет мы получили большое количество просьб студентов заме-
нить прохождение курса соответствующим экзаменом. А вско-
ре курс пришлось и вовсе отменить, так как на него никто не
записывался. Поскольку почти все студенты успешно сдавали
экзамен по программированию, впоследствии мы отменили и
его. Вместо этого мы установили требования к знаниям про-
граммирования в качестве допуска к программе обучения.
И наконец, мы отменили и допуск, так как поняли, что все сту-
денты, приступавшие к программе без необходимых знаний,
быстро приобретали их.
Фундаментальные знания имеются как в конкретных об-
ластях, так и в жизни вообще. Когда студент хочет заняться
чем-то, что требует фундаментальных знаний, он овладеет
Глава 14. Образование
203
ими самостоятельно и сделает это наиболее эффективно. От
детей, поступающих в школу, следует ожидать умения читать,
писать и выполнять элементарные арифметические действия.
(Задумайтесь, как это отразится на нашем понятии об ответ-
ственности родителей и как будет способствовать образова-
нию взрослых?) Если ребенок поступает в школу без таких
знаний, осознание того, что другие дети его возраста овладели
ими, будет служить ему стимулом для обучения чтению и
письму. Проникнувшись этим сознанием, ребенок научится у
сверстников необходимым навыкам быстрее и проще, чем он
делает это сейчас с помощью учителей. Но детям необходимо,
конечно, руководство со стороны взрослых или их помощь,
если она им потребуется.
ОБУЧЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ КОМПЬЮТЕРОВ
Я уже упоминал о своих сомнениях относительно использова-
ния компьютеров в качестве преподавателей. Однако я пола-
гаю, что компьютеры могут успешно применяться для облег-
чения обучения. Невозможно запрограммировать компьютер
на выполнение задачи, которую вы не в силах выполнить сами.
Компьютер будет делать лишь то, что вы ему скажете, ни боль-
ше, ни меньше. Поэтому с точки зрения машинной эры компью-
тер является идеальным учащимся; он запоминает то, что ему
было сказано, и только то, что ему было сказано, и делает все
то и только то, что ему было сказано. Следовательно, учащие-
ся получают возможность изучить некий предмет, например
арифметику, самостоятельно обучая ей компьютер. Для этого
придется использовать понятный компьютеру язык, но со-
временные языки программирования не отличаются сложно-
стью, и ребенку легче обучиться языкам, чем взрослым. Я сам
принимал участие в эксперименте, когда семилетних дети-
шек обучали программированию большой ЭВМ на выполне-
ние их домашней работы по арифметике. С энтузиазмом
обучая компьютер выполнению домашних заданий, малыши
и сами прекрасно усвоили новый для них материал.
При компьютерном обучении не следует оставлять учаще-
гося наедине с компьютером. Компьютер должен исполь-
204
Часть III. Применения
зоваться для того, чтобы облегчить учащимся совместную
работу в обстановке взаимодействия, общения, взаимного
обучения. Компьютеры можно использовать так, как показа-
но в нашем примере.
Три столика с мониторами, клавиатурой и световыми перь-
ями составлены треугольником таким образом, чтобы каждый
из трех учащихся мог видеть двух остальных и разговаривать
с ними, но чтобы они не могли видеть, что появляется на экра-
нах у товарищей (см. рис. 14.1).
Компьютер задавал один и тот же вопрос каждому из трех
учащихся в виде записи на экранах. Для ответов использова-
лись либо световое перо, либо клавиатура. На мониторе по-
являлась информация о числе правильных ответов и ничего
больше. Загем в случае наличия ошибок учащиеся в процессе
обсуждения должны были принять решение о том, кто допу-
Рис.14.1. Организация компьютерного обучения
Глава 14. Образование
205
стил промах, и постараться найти правильный ответ, который
вновь вводился в компьютер. Процесс продолжался до тех
пор, пока ученики не исправляли все неправильные ответы.
Затем компьютер переходил к другому вопросу. Между во-
просами учащиеся могли обращаться к любым находящимся
на столике или в любом другом месте необходимым им мате-
риалам. В такой обстановке компьютер не обучал, а только по-
могал ученикам учиться друг у друга.
В нашем треугольнике учащиеся отвечали на задававшие-
ся компьютером вопросы. Обучающий эффект усиливается,
если человек и машина поменяются ролями, что становится
возможным, когда компьютер моделирует относительно реа-
листические ситуации, в которых ученики должны идентифи-
цировать проблему и в случае ее наличия найти и проверить
свое решение. Позвольте мне привести сокращенное описа-
ние одного из применений компьютера на уровне колледжа,
автором которого являются Дж. Портер и его коллеги (Porter
etal., 1966).
Была поставлена задача компьютерного моделирования
процесса производства—распределения, характеристики кото-
рого полностью контролировал преподаватель (число изде-
лий, число и мощность оборудования, издержки производства,
вместимость складских помещений, характер потребительско-
го спроса, время). Иными словами, он играл роль Господа Бога
и управлял по своей воле крошечной моделью индустриаль-
ного мира. Имитирующее устройство генерировало отчеты та-
кого типа, который использовали многие промышленные фир-
мы. Отчеты раздавались студентам, работавшим по своему
выбору самостоятельно или в командах. Их задача состояла в
анализе информации и идентификации проблем. После того
как студенты формулировали и решали, используя имевшие-
ся у них ресурсы, проблемы теми способами, которые они вы-
бирали, учащиеся могли сформулировать и выполнить экспе-
риментальную оценку эффективности своих предложений на
компьютерном имитаторе. Затем они имели возможность скор-
ректировать и модифицировать решение в свете полученных
данных. В заключение студенты и команды сравнивали полу-
ченные результаты, а преподаватель раскрывал для них ренте-
206
Часть III. Применения
ние, основанное на компьютерном знании системы, и сравни-
вал его с решениями учащихся.
Иногда студентам, применяя методы, значительно отли-
чающиеся от тех, которые использовал преподаватель, уда-
валось получить такие же или почти такие же результаты.
Следовательно, и преподаватель имел возможность научить-
ся чему-то на опыте.студентов. И он, и учащиеся стали луч-
ше осознавать сам факт существования различных способов
решения одной и той же задачи, а также возможность иден-
тификации в одной и той же ситуации множества различных
проблем.
Следовательно, использование компьютера позволяет
сделать процесс обучения понятным (гуманизировать его)
и одновременно добиться повышения его эффективности.
Как только мы преодолеем желание механизировать работу
учителя, сразу появится множество возможностей эффек-
тивного использования компьютеров в обучении. И ни в од-
ном из них учащийся и компьютер не должны противосто-
ять друг другу. Компьютер должен применяться как орудие
обучающегося, а не как инструмент воздействия других на
учащегося.
ОЦЕНКА ЗНАНИЙ УЧАЩИХСЯ
Применяемые чаще всего экзамены, на которых запрещено
использовать соответствующую литературу, — не самая луч-
шая проверка знаний и понимания, так как они имеют лишь
незначительное сходство с реальными жизненными ситуа-
циями, в которых происходит испытание и оценка знаний и
понимания человека. Такие экзамены — не более чем провер-
ка работы памяти индивида. В реальной жизни нас оценива-
ют по тому, как хорошо мы выполняем свою работу. От нас
ожидают мобилизации всех относящихся к выполнению за-
дачи ресурсов. А если преподаватель запрещает учащемуся
использовать необходимую литературу, значит, он лишает
его возможности использовать доступные ресурсы. Такие
испытания имели бы смысл только в том случае, если мы хо-
тим, чтобы студент или школьник накрепко усвоил правила
Глава 14. Образование
207
выживания (подобно Робинзону Крузо на необитаемом ост-
рове).
Если мы хотим, чтобы экзамены позволили проверить зна-
ния учащихся, они должны воспроизводить принятый в реаль-
ном мире процесс оценок. Для вынесения суждения о знаниях
и понимании студента экзамен, где у учащегося есть возмож-
ность открыть книгу, взять задание домой и ответить устно,
является намного более эффективным, чем испытание с за-
крытой книгой, тем более что в первом случае присутствует
еще и обучающий момент.
Экзамен, во время которого учащийся готовит все вопросы
или часть их, а также ищет на них ответы, гораздо лучше де-
монстрирует степень того, как он овладел предметом, чем
традиционные испытания. Ведь учащийся получает возмож-
ность продемонстрировать, какие аспекты предмета он счи-
тает наиболее важными и почему.
В течение нескольких лет я даю студентам экзаменацион-
ные задания на дом, а затем оцениваю и возникающие у них
вопросы, и ответы. Единственная жалоба студентов состояла
в том, что такие экзамены являются слишком трудными.
Но именно из них, и только из них и студенты, и я извлекали
опыт обучения. Когда это было возможно, я позволял сту-
дентам оценивать письменные работы друг у друга. Я систе-
матически сравнивал их оценки со своими и ни разу не обна-
ружил значительных расхождений.
Иногда я позволял двум студентам экзаменовать друг дру-
га устно в моем присутствии. Такие экзамены обычно лучше
раскрывают усвоение предмета, чем подготовленные мной
вопросы.
Предлагаемые мной экзамены требуют больших затрат вре-
мени, чем традиционные, ведь испытания, как правило, стро-
ятся таким образом, чтобы уменьшить затраты труда экзаме-
наторов. В них полностью отсутствует обучающий момент для
учащегося и для учителя. Во многих случаях утверждают, что
экзамены позволяют проверить умение учащегося решать
проблемы, но на деле это удается крайне редко, так как их ав-
торы не понимают разницы между проблемой и упражнением.
Как мы отмечали, проблемы возникают из беспорядка. Следо-
208
Часть III. Применения
вательно, одним из самых важных этапов решения проблемы
является ее формулировка. Но в упражнениях не требуется
формулировать проблемы и отсутствует информация, необхо-
димая для их формулировки (и для творческого решения про-
блемы).
Умение выполнять упражнения отнюдь не эквивалентно
умению решить проблему. Упражнения обычно формулиру-
ются таким образом, что они имеют полученный единствен-
ным способом один правильный ответ. Какое отношение они
имеют к проблемам?
Однажды в разговоре один из моих коллег спросил, как
бы я подошел к определению вероятности того, что следую-
щий извлекаемый из урны шар будет черным, если бы знал
соотношение и число вынутых ранее черных шаров при ус-
ловии, что в урне были только белые и черные шары. Я отве-
чал, что первым делом постарался бы узнать, как шары по-
мещались в урну. «Нет, — ответил коллега, — так нельзя».
«Почему? — спросил я. — Ведь вам, несомненно, известна эта
информация». «Нет, не знаю», — отвечал он. «Тогда откуда
вам известно, что в урне есть только белые и черные шары?» —
задал я следующий вопрос. «Я узнал об этом из надежного
источника», — отвечал коллега. «Тогда дайте мне возмож-
ность напрямую поговорить с вашим источником», — пари-
ровал я. В результате меня попросили оставить разговор, так
как я не понимаю смысла вопроса. А я действительно его не
понимал.
Важная часть решения проблемы состоит в определении
имеющейся информации и в сборе данных. Лишить студен-
та опыта уточнения и поисков такой информации — значит
лишить какого бы то ни было смысла поиск решения про-
блемы. Одновременно из виду упускается то обстоятельство,
что задать вопрос правильно труднее, чем дать правильный
ответ.
УЧЕБНЫЕ ПЛАНЫ
В основе современного образования лежат три организацион-
ных понятия: предметы, курсы и учебные планы. С возрастом
Глава 14. Образование
209
возможности выбора учащегося из них возрастают, но даже в
«конце» они весьма невелики. Ограничения основываются на
предположении о том, что преподавателю лучше, чем учени-
ку, известно, что именно требуется последнему. Но, как я уже
отмечал, дело обстоит с точностью до наоборот. Какое оправ-
дание найти тому, что в средней школе мне пришлось отдать
четыре года изучению латинского языка? Не могу припом-
нить также, чтобы я где-нибудь применял школьные знания
по тригонометрии. Сегодня мы не знаем, что потребуется на-
шим ученикам завтра. Именно поэтому я утверждал, что на-
учиться учиться и получать от этого удовольствие почти так
же важно, как изучить отдельные предметы.
Предметы, дисциплины и даже профессии — удобные спо-
собы дать названия и расставить наши знания по полочкам.
Но мир организован отнюдь не так, как наши знания о нем. Не
существует укладывающихся в рамки одной дисциплины фи-
зических, химических, биологических, психологических, со-
циологических и прочих проблем. Дисциплины и предметы
не являются разными частями нашего мира; они — лишь раз-
личные способы его осознания. Следовательно, любую про-
блему можно рассматривать с точки зрения любой дисцип-
лины.
Например, медик может видеть в плохом здоровье пожи-
лой женщины следствие больного сердца. Архитектор увидит
причину того же явления в том, что ей приходится каждый
день подниматься на четвертый этаж и жить в тесной кварти-
ре. Экономист же примется анализировать доходы женщины,
а социолог — отношения ее в семье.
В не меньшей степени, чем на новых открытиях, прогресс
основывается на созидательном переосмыслении того, что
нам уже известно. Вклад А. Эйнштейна в физику заключался
в ее организации, ведь все доступные ему факты были извест-
ны и другим ученым. За последние два десятилетия с появле-
нием таких новых «смежных дисциплин», как кибернетика, ис-
следования операций, общие системы претерпела коренную
реорганизацию сама наука. Порядок хранения информации
всегда может быть изменен без какого-либо ущерба для ее
содержания, но зато мы получаем возможность увеличить
210
Часть III. Применения
доступность и лучше понять контент. Поэтому нам не следует
внедрять в головы учащихся современные методы классифи-
кации знаний как постоянные категории. Необходимо поощ-
рять их к организации своего обучения методами, которые
больше устраивают учеников, а не преподавателей или «об-
щественность».
Изолируя предмет, мы возводим барьеры, затрудняющие
его связи с другими научными сферами. Дисциплины — это це-
ховые профсоюзы, прежде всего заинтересованные в сохране-
нии своих привилегий. Академические ведомства организуют
не знания, а преподавателей, учителей. Знания же, напро-
тив, дезорганизуются. Разделение по дисциплинам и изо-
лированным предметам абсолютно не соответствует критери-
ям образования системной эры.
Учебная программа — это решение несуществующей про-
блемы. Но даже в случае ее наличия решение изменялось бы
весьма быстро и во времени, и в пространстве. Учебные
программы в современном их понимании являют собой от-
рицание стремительных темпов изменений в культуре и
технике.
Поскольку научиться чему-то далеко не так важно, как на-
учиться учиться, а вопросы важны не менее, чем ответы на
них, учащиеся должны иметь возможность свободно состав-
лять собственные учебные планы. (Несомненно, педагоги долж-
ны быть всегда готовы оказать им помощь.) Оценка того, как
студент составил свой учебный план, говорит об учащемся не
меньше, чем оценка того, чего он добился, выполняя програм-
му. Составить учебный план — значит задать множество во-
просов. Выполнение плана состоит в поиске множества отве-
тов на них.
ВЫБОР ШКОЛЫ
Естественному отбору общественный прогресс обязан очень
многим. Но нашим общественным школам не пришлось бо-
роться за выживание. Они получают бюджетное финанси-
рование и имеют закрепленных за ними учеников. Им нет
необходимости бороться с конкурентами или удовлетворять
Глава 14. Образование
211
требования клиентов. В результате большинство детей школь-
ного возраста и их родители загнаны в ловушку и вынужден ы
принимать то образование, которое предлагает некая школа в
конкретном населенном пункте.
Любой имеющий гарантированные ресурсы и рынок про-
вайдер услуг не имеет стимулов для обеспечения качествен-
ного сервиса (тем более для повышения его уровня). Обще-
ственные школы не являются исключением. Единственное
условие их выживания — соответствие инструкциям. Экспе-
рименты и исследования в области обучения и преподавания
не поощряются, зато всячески приветствуется стандартиза-
ция и механизация обучения.
Для преодоления этих недостатков гарвардский ученый в
области образования Кристофер Дженкс предложил систе-
му «ваучеров», которая проходит тестирование в городе Сан-
Хосе в Калифорнии. Ниже следуют мои вариации на тему
Дженкса.
Родителям каждого ребенка школьного возраста должен
выдаваться образовательный ваучер на определенную денеж-
ную сумму, перечисляемую правительством школе, в кото-
рую поступает новый ученик. Ваучер должен покрывать рас-
ходы на обучение (и на перевозку, если таковая потребуется)
в любой общественной школе и, — частично или полностью —
на обучение в частной школе. Родители имеют возможность
подавать заявление о приеме их ребенка в любую школу. Им
не придется отдавать ребенка в школу по принципу близости
от их жилья или по политическим мотивам. Дети смогут по-
ступать в любую начальную или среднюю школу точно так
же, как абитуриенты колледжей, но вопрос о стоимости обу-
чения будет возникать только в частных школах.
Школам, в которые будет подано больше заявлений, чем
число учеников, которых они способны принять, придется
выбирать среди них наугад. Данное правило обеспечит одно-
родность принимаемого контингента в той степени, в какой
это позволят сделать заявления (что будет способствовать
борьбе с сегрегацией в американских школах).
У общественных школ не будет другого источника дохода,
кроме перечислений по ваучерам. Следовательно, если им не
212
Часть III. Применения
удастся привлечь и сохранить желающих поступить к ним,
они обанкротятся. Частные школы смогут назначать любую,
какую им вздумается, цену обучения, но родителям придется
оплачивать только разницу между ней и номиналом ваучера.
Принимающие ваучеры «частники» смогут получить пере-
числения по ним только в том случае, если отбор желающих
учиться в них производится по жребию, что создаст конкурен-
цию между общественными и частными учебными заведени-
ями, а также между общественными школами.
Ваучерная система будет поощрять различия между школа-
ми. Произойдет необходимая специализация. Например, если
возрастет потребность в обучении детей с замедленным разви-
тием или глухих, школам придется идти на специализацию.
(Возможно, родителям детей с физическими или умственны-
ми недостатками будет выплачиваться большее пособие на об-
разование.)
Введение рыночного механизма в систему образования
стимулирует ее клиентов к знакомству с альтернативными
школами, куда они смогут определить своих детей. Местные
сообщества, скорее всею, организуют сбор информации о
предлагаемых образовательными учреждениями услугах (в том
числе и по отзывам учеников и их родителей).
При такой системе школы будут обучатся на своих успехах
и неудачах, возрастут их способности к адаптации. Отдель-
ные образовательные учреждения будут стремиться наиболее
полно откликаться на запросы и пожелания округов, частью
которых они являются. Администрация школ будет чаще
привлекать родителей и учащихся к планированию и выра-
ботке стратегии. Школы станут более открытыми и прогрес-
сивными.
ПРОДОЛЖЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
Имеются две тенденции, которые в конечном счете сольются
в одну и приведут к значительным изменениям в учебном
процессе. Мы можем и должны ускорить их конвергенцию.
Во-первых, благодаря быстрому прогрессу новых знаний и
устареванию уже имеющихся выпускники школ все чаще
Глава 14. Образование
213
сталкиваются с необходимостью продолжать обучение, об-
новлять свои знания. Большинство из так называемых бе-
лых воротничков на уровне выше простого клерка уже те-
перь сталкиваются с необходимостью время от времени
погружаться в процесс формального образования (прежде
всего лица умственного труда). Обратите, например, внима-
ние на обилие программ повышения квалификации руково-
дящих кадров.
Норман Макре из английского журнала «The Economist»
попытался перевести эту тенденцию на язык цифр:
Человек, преуспевающий сегодня и имеющий в возрасте
30 лет ответственную работу, занятый настолько, что он не
может выкроить свободного времени для учебы, рискует,
что к 60 годам он будет владеть не более чем 1 /8 необходи-
мых ему для компетентного выполнения обязанностей на-
учных знаний (в том числе знаний в области бизнеса);
и чем «научнее» называется его должность, тем острее бу-
дет ощущаться этот недостаток.
Единственное «лекарство» — система пожизненного повы-
шения квалификации для большинства уровней бизнесме-
нов и бюрократов. В 1972—2012 гг. проблема непрерывного
образования будет одной из самых серьезных (Macrae,
1972, р. х).
Доля затрачиваемого на учебу рабочего времени будет
возрастать; следовательно, различие между работой и уче-
бой будет становиться все менее и менее значительным. Уче-
ба станет частью работы, а трудовая деятельность — частью
учебы.
Во-вторых, все большее число молодых людей прерывают
формальное образование, чтобы получить трудовой опыт и
лучше познать реальный мир. Многие пытаются сочетать уче-
бу с работой. Кроме того, все большее число выпускников
привлекаются к разработке решающих реальные проблемы и
дающих опыт работы в соответствующих областях работе
научно-исследовательских или сервисных проектах у себя в
университетах. Следовательно, по мере того как учеба все
больше вторгается в годы, которые раньше были заполнены
214
Часть III. Применения
непрерывной работой, трудовая деятельность врывается в тот
период, который ранее был занят непрерывной учебой. С опре-
деленного возраста, который со временем будет уменьшаться,
градация между учебой и работой исчезнет, и они заполнят
всю нашу жизнь.
По мере развития этих тенденций они во все большей сте-
пени будут противоречить разделению образования на этапы.
Моменты окончания средней школы и колледжа всегда были
произвольными, но сегодня они соответствуют тому периоду
времени, когда полученная квалификация сохраняла силу в
течение всей жизни человека. Сегодня срок ее годности стре-
мительно уменьшается. Например, к концу XX в. медицина
будет поразительно отличаться от медицины 1960-х гг. Сле-
довательно, право лечить людей сегодня потеряет силу завт-
ра. Но ведь большинство уже пришедших в медицину врачей
будут продолжать лечить людей и в начале XXI в. Следова-
тельно, и врачам, и обслуживающему персоналу потребуется
неоднократно повышать свою квалификацию (как это прихо-
дится делать сегодня пилотам авиалайнеров и программистам).
Ученые степени потеряют свое значение, а некоторые станут
бессмысленны. Скорее всего, правилом станут лицензии и сер-
тификаты, которые необходимо будет периодически обновлять.
Все эти изменения потребуют дать новое определение об-
разованию как длящемуся всю человеческую жизнь процессу,
в котором различия между формальным и неформальным об-
разованием и между работой, игрой и учебой станут незначи-
тельными.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы затронули лишь некоторые проблемы образования, со-
средоточив внимание на обучении, которое должно стать ре-
зультатом процесса образования. Я попытался показать, что
современное образование находится в кризисном состоянии.
Виной тому его концепция, пригодная для машинной эры, но
не для системной эпохи.
В настоящее время мы имеем дело с индустриализирован-
ной системой образования, жестко ограничивающей возмож-
Глава 14. Образование 215
ности выбора для учащегося и регулирующей почти все сто-
роны его поведения. Она основана на предположении о суще-
ствовании единственного способа действий во всем, включая
образование. С точки зрения целесообразности необходимо
расширить возможность выбора как того, что изучать, так и
того, как учиться. Предполагается, что роль преподавания
уменьшится, а фокус внимания переместится на воспитание
целенаправленности учащихся путем попыток создания у них
стимулов к учебе.
ГЛАВА 15
ШКОЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ
НЕ ДОЛЖНЫ ПРЕПЯТСТВОВАТЬ
ОБРАЗОВАНИЮ
В каждом ребенке живет художник. Проблема состоит в том, как
сохранить дар, когда дитя вырастет.
Пабло Пикассо
ОБУЧЕНИЕ ПОДАВЛЯЕТ ТВОРЧЕСКИЕ
СПОСОБНОСТИ
В главе 12 было показано, что использование креативных спо-
собностей подразумевают и неожиданные ответы на вопросы,
и оригинальные решения проблем и упражнений. Ниже
приводится пример того, как преподаватель, указав на не-
приемлемость творческого порыва ученика, чуть было не
подавил его.
Строгое соблюдение правил машинописи
После года упорной борьбы с неразборчивым почерком уча-
щихся при выполнении ими семестровых контрольных, я со-
ставил набор требований к оформлению работ. Они должны
были быть отпечатаны на .машинке с двойным интервалом на
белой бумаге размерами 8*/г на 11 дюймов, без линеек и с по-
лями в один дюйм с обеих сторон.
Когда я раздавал эти требования в начале семестра, я спро-
сил учащихся, нет ли у них вопросов? Получив несколько
вопросов, я подробно ответил на них. Никто из студентов не
попросил изменить установленные мною требования.
From Ackoff's Fables (Wiley, 1991).
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
217
Среди работ, которые я получил в конце семестра, была
одна, напечатанная поперек, а не вдоль, как требовалось, ли-
стов. В конце работы автор приписал: «Ну и что вы теперь ска-
жете?»
Моя первая реакция — гнев, так как очевидно было, что
ученик хорошо знал мои требования. Однако поразмыслив, я
понял, что он воспринял их как вызов. В том, что он сделал,
был творческий момент, и это было важнее содержания рабо-
ты (весьма удовлетворительное). Я поставил студенту выс-
шую оценку, но предупредил, что в следующий раз такое
оформление не будет считаться креативным.
Мораль: учителя убивают творческие способности, застав-
ляя учащихся давать ответы, которые, по мнению учеников,
ожидает от них преподаватель. Такие ответы не могут быть
творческими.
УСТАРЕВАНИЕ ТОГО, ЧТО БЫЛО КОГДА-ТО
ВЫУЧЕНО
Вскоре после окончания учебного заведения его выпускники
начинают работать в новой для себя области, которой их не
обучали... Ни один из членов педагогического коллектива фа-
культета Бартонской школы бизнеса, к которому я имел честь
принадлежать до выхода на пенсию, не проходил курса и тем
более не имел степени в области бизнеса.
В связи со все возрастающими темпами перемен, особенно
в области техники, наши знания быстро устаревают, что нега-
тивно влияет на уровень эффективности опыта преподавате-
ля. То, что вы в течение 25 лет водили машину, вряд ли позво-
лит вам успешно пилотировать реактивный самолет или
космический корабль. В соответствии с расчетами специали-
стов 50% релевантных сегодня для большинства профессий
знаний через пять лет утратят актуальность. Примером быст-
ротечности знаний может служить история выпускника уни-
верситета, который через десять лет после получения дипло-
ма посетил своего профессора по экономике. Когда бывший
студент зашел в кабинет профессора, тот ставил оценки за эк-
заменационные работы. Выпускник взял одну из них и бегло
218
Часть III. Применения
просмотрел. «Профессор, десять лет назад вы задавали нам те
же самые вопросы». «Да, — ответил преподаватель, — но отве-
ты на них изменились».
Осталось сравнительно немного предметов, о которых мы
можем с уверенностью сказать, что они действительно по-
требуются сегодняшним учащимся. Традиционно мы отно-
сим к ним чтение, письмо и арифметику. Но арифметика уже
не нужна; карманный калькулятор действует быстрее, он бо-
лее точен и способен выполнять больше вычислительных опе-
раций, чем многие из нас. Более того, у нас уже есть машины,
способные читать вслух напечатанный текст и набирать текст
со слуха. И они когда-нибудь устранят необходимость читать
и писать и для человека, по крайней мере частично.
Здесь я хочу подчеркнуть отнюдь не тезис о том, что навыки
чтения, письма и счета могут оказаться ненужными. В буду-
щем, возможно, вообще не будет предметов, которые потребу-
ются взрослому человеку, кроме умения использовать маши-
ны, которые прекрасно ориентируются во всех сферах знаний.
ОТ ИНФОРМАЦИИ К МУДРОСТИ
Крупица информации дороже горы данных.
Крупица знаний дороже горы информации.
Крупица понимания дороже горы знаний.
Но, несмотря на это, большая часть проведенного учениками в
школе времени тратится на передачу информации и освоение
способов ее получения. Значительно меньше времени посвяща-
ется передаче знаний и способам их получения {аналитическо-
му мышлению). И фактически не уделяется времени донесению
понимания или способов его достижения {синтетическому
мышлению). Кроме того, в процессе обучения редко дается
объяснение того, в чем состоит различие между данными, ин-
формацией и т. д. вплоть до мудрости. Таким образом, учащи-
еся остаются в неведении относительно своего невежества.
Они не только не знают; они не знают, чего они не знают.
Причина того, что учителя передают своим ученикам столь
мало понимания, состоит в том, что им, в сущности, нечего
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
219
транслировать. Они, скорее, знают, что правильно, а не поче-
му это правильно. На большую часть вопросов «почему» един-
ственных и к тому же простых ответов не существует, и по-
этому их трудно использовать на экзаменах или оценивать.
Если мы хотим добиться понимания, за объяснениями долж-
но последовать обсуждение. Но большинство учителей не об-
ладают умением проводить такие дискуссии. Для того чтобы
выйти из образовательного тупика, нам следует разработать
методы, с помощью которых учащиеся самостоятельно, без
специального обучения, добьются необходимого понимания.
Ведь в реальной жизни понимание по большей части прихо-
дит к нам при помощи разного рода учителей. Таким образом,
от системы образования требуется только высвободить спо-
собность учеников добиваться понимания самостоятельно и
поощрять ее (что поможет и учителям лучше понять предме-
ты, которые они преподают).
Данные — это символы, представляющие свойства предме-
тов и событий. Информация состоит из обработанных данных;
обработка последних направлена на повышение их полезно-
сти. Представим себе, что в ходе переписи населения счетчики
собирают некие данные. В статистическом бюро они обраба-
тываются и превращаются в информацию, которая в виде мно-
гочисленных таблиц публикуется в бюллетене «Statistical Ab-
stracts». Подобно данным, информация также представляет
свойства предметов и событий, но делает это более компактно
и с большей пользой. Различие между данными и информаци-
ей является функциональным, а не структурным.
Информация содержится в описаниях, ответах на вопросы,
начинающиеся со слов «что», «кто», «когда», «где» и «сколь-
ко». Знания передаются через обучение, ответы на вопросы
«как?» Понимание сообщается объяснениями, ответами на во-
просы «почему?»
Информация, знания и понимание позволяют нам увели-
чить производительность, продуктивность, но никак не эф-
фективность. Продуктивность связанного с выполнением
задачи поведения или действия определяется либо количе-
ством ресурсов, требуемых для выполнения данной задачи с
данной вероятностью, либо вероятностью выполнения дан-
220
Часть III. Применения
ной задачи при данном объеме ресурсов. Оценка задач, кото-
рые мы стремимся выполнить, не входит в определение про-
изводительности, но очень важна при определении эффектив-
ности. Эффективность —- это оцененная производительность,
продуктивность, умноженная на ценность, результативность
оцененного результата.
Интеллект — это способность увеличить производитель-
ность, мудрость — способность добиться повышения эффе-
ктивности.
Разница между производительностью и эффективностью —
это то, что отличает мудрость от понимания, знания, информа-
ции и данных; она отражена в различиях между развитием и
ростом. Рост в отличие от развития не требует увеличения
ценности. Поэтому условием развития является наряду с ро-
стом понимания, знаний и информации рост мудрости.
Мудрость имеет дело с ценностями и включает проявление
суждения. Все оценки производительности основаны на ло-
гике, которую, в принципе, можно запрограммировать в ком-
пьютере и автоматизировать, ибо они носят безличный харак-
тер. Мы можем говорить о продуктивности некоего действия
независимо от действующего лица. Не так обстоит дело с эф-
фективностью. Оценочное суждение о действии никогда
не может быть свободно от судьи и редко совпадает у двух раз-
ных «оценщиков».
Отсюда я делаю заключение о том, что, несмотря на наши
способности создавать генерирующие информацию, знания
и понимание компьютерные системы, мы никогда не сможем
«производить» с их помощью мудрость. Вполне возможно,
что мудрость — важная для достижения обладающих конеч-
ной ценностью идеалов или целей — является характерис-
тикой, отличающей человека от машины. По этой, если не по
другим, причине в процессе образования необходимо уделять
развитию и тренировке мудрости не меньше времени, чем раз-
витию и тренировке интеллекта.
Школьное образование не только практически игнорирует
необходимость формирования понимания и мудрости, оно
мало что делает и для сбора данных, и для выработки инфор-
мации. В сборе данных и превращении их в информацию имс-
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
221
ется множество тонкостей. Но в процессе обучения большая
их часть не раскрывается. Поэтому многим из нас приходится
обучаться им самостоятельно.
С пеной у рта
Когда на рынок стало внедряться пиво сорта «Busch», меня
попросили определить, как любители пива оценивают его
вкус в сравнении с конкурирующими марками. Мы с коллега-
ми придумали, как нам казалось, процедуру проведения та-
ких тестов. Мы взяли марку «Busch» и три других сорта пива,
удалили наклейки с бутылок и маркировали их буквами А, В,
С, D и Е. Потом мы разделили бутылки на две группы, причем
буквы в каждой из них были разными. Мы хотели убедиться,
насколько надежными являлись оценки наших респондентов.
В исследовании участвовали только постоянные потреби-
тели одной из использовавшихся во время дегустации марок
пива. Наши респонденты встречались с нами в знаменитых
отелях нескольких городов. Каждый из участников получал
по пять бутылок пива и должен был выставить им оценки в
соответствии со вкусом содержимого. Порядок дегустации
различных сортов выбирался произвольно самими участни-
ками.
Затем мы определяли среднее место каждого сорта пива.
К нашему удивлению, в двух группах средние результаты в
оценке пива «Busch» оказались принципиально различными.
В этом не было никакого смысла и бросало тень на надеж-
ность получаемых нами результатов.
Я рассказал о нашем фиаско Августу Бушу III, нынешнему
исполнительному директору Anheuser-Busch, а в ту пору — от-
ветственному за марку «Busch» младшему вине-президенту.
В отличие от нас А. Буш ничуть не удивился полученным
нами результатам. Он спросил, как, по моему мнению, потре-
бители обычно делают выбор между конкурирующими сорта-
ми пива? Что, они выстраивают бутылки в ряд и по очереди
потягивают пиво из каждой из них, как во время нашего те-
ста? Конечно, нет. Так почему бы не позволить им попробо-
вать различные сорта в обычной для них обстановке?
222
Часть III. Применения
Мы вернулись к доске и редизайнировали наш тест. На этот
раз мы отправили регулярным потребителям пива коробки с
немаркированными бутылками на дом и дали им месяц на
сравнение сортов любым, устраивающим их способом. Резуль-
таты «рейтингового голосования» разительно отличались от
данных, полученных в ходе первого тестирования, и соответ-
ствовали рыночной доле участвовавших в исследовании сор-
тов. Кроме того, порядок ранжирования сортов в двух по-раз-
ному маркированных партиях был по существу одинаков.
Мораль: на основании неверных данных невозможно по-
лучить правильную информацию.
Ретроспективно причина фиаско первого теста с пивом и
удачи со вторым представляется очевидной. Как курильщик
трубки, например, я часто набивал трубку табаком, которого
раньше не пробовал. Часто первая трубка нравилась мне на-
столько, что я покупал целую коробку нового сорта, но в боль-
шинстве случаев я не мог выкурить ее до конца. Долгосроч-
ные предпочтения могут сильно отличаться от того, что нам
понравилось в первый раз. Способность продукта вызывать
устойчивое впечатление по крайней мере не менее важна, чем
его восприятие потребителем при первом знакомстве.
Серьезные ошибки при превращении данных в информа-
цию обусловлены низким уровнем преподавания статистики.
Студентов обучают выполнению различных статистических
операций, но не пониманию их сути. А в результате они из-
влекают из полученных данных неправильную информацию
и не умеют отличить информацию, полученную от других, от
дезинформации. Ниже приводятся примеры обычных, часто
встречающихся ошибок.
Во-первых, статистические методы позволяют сделать вы-
воды о популяции по выборке, взятой предписанным спосо-
бом из точно определенной популяции. Выводы, получаемые
по выборкам, взятым другими способами, не являются кор-
ректными. И тем не менее их делают на каждом шагу. Напри-
мер, группа исследователей изучала характеристики 30 боль-
ных язвой желудка в некой больнице. И исходя из полученных
данных были сделаны выводы относительно больных язвой во-
обще. Но они ничем не обоснованы. Полученные результаты
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
223
относились к случайной выборке из меньшей популяции,
рассматривать которую как произвольную неправомерно. Не-
обоснованным является и отнесение результатов, полученных
по одной популяции, к другой.
Во-вторых, одним из самых распространенных методов об-
работки данных является корреляционный анализ, который
дает нам меру ассоциативной связи между переменными,
оценку тенденции к их изменениям в том или противополож-
ном направлении. Например, высота и вес людей коррелиру-
ются положительно, так как они имеют тенденцию увели-
чиваться/уменыпаться одновременно. К сожалению, те, кто
находят корреляцию между переменными, часто ошибочно
делают выводы о том, что одна из них вызывает изменения в
другой. Это неверно, так же как и вывод о том, что возраста-
ние веса влечет за собой увеличение роста. Выводы, которые
делают из этой корреляции, как часто бывало при исследо-
вании зависимости между курением и раком легких, могут
оказаться правильными, но сам процесс, посредством которо-
го они были получены, не может рассматриваться как научный.
В-третьих, при оценке значения переменной могут делать-
ся два вида ошибок: переоценка и недооценка. (Соответству-
ющие типы ошибок встречаются и в ходе осуществления дру-
гой важной функции статистики: проверки гипотез.) Частоту
ошибок обоих видов можно уменьшить путем изменения про-
цессов статистической оценки. Однако всякий раз, когда ве-
роятность одного из видов ошибки уменьшается, вероятность
другого возрастает. Для того чтобы определить, какая ком-
бинация рассматриваемых типов ошибок более желательна,
требуется знание связанных с каждой из них издержек. Лишь
немногие из тех, кто с целью выполнения оценок использует
инструменты статистики, знают цену ошибки или хотя бы по-
дозревают о ее существовании. Они используют традицион-
ные методики оценок, в подавляющем большинстве которых
допускается цена ошибки, которая чаще оказывается невер-
ной, чем верной. Например, обычно считают, что цена пере-
оценки данной величины равна цене ее же недооценки. Вы
можете представить себе оценку содержания химиката в лекар-
стве, ядовитого сверх определенной концентрации, и предпо-
224
Часть III. Применения
ложение, что переоценка этого содержания имеет ту же цену,
что и недооценка? Недооценка приведет к смертельному ис-
ходу, тогда как переоценка всего лишь уменьшит действен-
ность препарата.
Когда мы говорим, что школа уделяет мало внимания по-
ниманию, мы должны включить сюда и непонимание мето-
дов, посредством которых мы извлекаем из данных информа-
цию, знания и понимание.
ФОРМА И СОДЕРЖАНИЕ
Создается впечатление, что школы умудрились пережить се-
рьезный кризис и остаться такими, какими они и были со-
зданы в машинную эпоху. И отнюдь не потому, что делается
мало, а потому что то, что делается — малоэффективно. Низ-
кая эффективность деятельности объясняется тем, что пере-
житому школами кризису ставится неверный диагноз. Усилия
диагностов сфокусированы на предмете обучения, содержании
преподавания и сообщении, которое оно посылает. Однако
многое (если не большую часть) из того, что учащиеся узнают
в процессе обучения, они усваивают не из того, что им пре-
подают, а благодаря тому, как им преподают. В образовании,
как, вероятно, ни в какой другой области, носитель информа-
ции и является посланием.
Главной характеристикой образовательного процесса, ко-
торый определяет, что нужно учить, а что нет, является, по-
видимому, решение проблем.
ФОКУС НА ТАК НАЗЫВАЕМЫХ ПРОБЛЕМАХ
Именно необходимость решения проблем определяет, чему
именно учащимся потребуется обучаться после того, как они
закончат школу. При получении формального образования
учеников оценивают по их умению решать заданные им про-
блемы. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, выходя
из школьных стен в реальный мир, они ожидают, что им будут
«подавать» проблемы в уже сформулированном виде. Ничего
подобного. Вне школы проблемы «задаются» в исключитель-
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
225
ных случаях; их приходится самостоятельно формулировать
для себя, идентифицируя в ходе анализа весьма сложных си-
туаций. Чему не учат в школе. Более того, ее выпускники про-
сто не осознают потребности в соответствующем обучении.
Проблемы, упражнения и вопросы. Основная часть того, что
большинство учителей считают проблемами, не является та-
ковыми; в действительности речь идет об упражнениях, во-
просах, а многие учителя, а значит, и учащиеся не осознают
различий между ними.
Посмотри, прежде чем говорить
Однажды известный статистик поставил меня перед следую-
щей проблемой. Предположим, вы опускаете руку в чашу, со-
держащую только черные и белые шары, и вытаскиваете отту-
да т черных шаров и п белых шаров. Если вновь вы запустите
руку в чашу и вытащите еще один шар, какова вероятность
того, что он окажется белым?
Я сказал ему, что отвечу на вопрос только после того, как
он объяснит, откуда ему известно, что в чаше находятся толь-
ко белые и черные шары. «Это, — ответил статистик, — разру-
шит проблему» (не понимая, что уже разрушил ее). Нет, мой
знакомый попытался ее реформулировать.
«Тогда, —сказал он, — допустим, что все шары снаружи бе-
лые и находятся в прозрачном сосуде, внутрь которого я могу
заглянуть. У некоторых шаров черные сердечники; у других
сердечники белые. Теперь, — продолжал статистик, — если вы
вытянули из чаши т шаров белых внутри и п черных внутри
шаров, какова вероятность того, что, запустив руку в чашу и
достав оттуда еще один шар, он будет иметь белый сердеч-
ник?»
«Откуда вам известно, — спросил я, — что у шаров только
белые и черные сердечники?»
С весьма недовольным выражением лица собеседник от-
вернулся и оставил попытки проэкзаменовать меня.
Мораль: упражнение — это проблема, в которой человеку,
которого попросили решить ее, отказывают хотя бы в части
необходимой для ее формулировки информации.
8 Зак. №131
226
Часть III. Применения
В очень популярном методе обучения на примерах (кейсах)
используются упражнения, а не проблемы. Очевидно, что зна-
чительная часть необходимой для их формулирования инфор-
мации отсекается. Конечно, в них остается все то, что автор счи-
тает относящейся к делу (релевантной) информацией. Но
отделение релевантной информации от не имеющей значения —
решающая часть формулирования и решения проблемы, и
то, что один человек воспринимает как относящиеся к делу
данные, для другого таковым не является. И тем не менее не-
которые утверждают: то, что учащийся узнает при анализе
примера из практики, весьма пригодится ему, когда он стол-
кнется с реальными проблемами. Эквивалентным является
утверждение о том, что научиться боксировать одной рукой,
когда другая заложена за спину, — прекрасный способ овла-
деть мастерством боя двумя руками.
Вопрос — это упражнение, из которого выбросили причину,
объясняющую, почему нам необходимо на него ответить, немо-
тивированное упражнение, проблема вне контекста. А ведь при-
чины, побуждающие нас ответить на вопрос, определяют, ка-
ким будет правильный ответ. Например, даже вопрос о том,
сколько будет два плюс два, не имеет смысла вне контекста. Что
если имеются в виду градусы по Фаренгейту, а не стулья?
Научиться отвечать на вопросы или решать упражнения со-
всем не то, что научиться решать проблемы; умение решать за-
данные проблемы имеет лишь отдаленное отношение к иден-
тификации реальных проблем, их формулированию. Например,
недавно в США были опубликованы привлекшие всеобщее
внимание результаты исследования, авторы которого пришли
к выводу о том, что страна испытывает растущий дефицит кад-
•ров университетских профессоров. Начали раздаваться насто-
ятельные требования решить возникшую проблему. Однако
профессора, которые проводят в аудитории не более чем от
трех до девяти часов в неделю и часто ведут давно подготов-
ленные ими курсы, вряд ли испытывают сильные перегрузки
(даже если одновременно они занимаются исследовательской
деятельностью). Формулировка проблемы как «дефицит кад-
ров профессоров» не только предполагает, что нагрузка препо-
давателей не может быть увеличена, но и, между прочим, что:
Глава 1 5. Знания не должны препятствовать образованию 227
1, Число требуемых для обучения студентов курсов явля-
ется оптимальным и их уменьшение нанесет невоспол-
нимый ущерб обществу.
2. Число часов общения между студентами и профессора-
ми как раз такое, какое необходимо для процесса обуче-
ния, и их сокращение будет иметь исключительно нега-
тивные последствия.
3. Число недель в учебном семестре такое, как нужно, и их
увеличение принесло бы вред.
4. Число семестров в учебном году такое, как это необходи-
мо, и их увеличение нанесет ущерб качеству обучения.
Ни одно из этих предположений даже на первый взгляд не
кажется мне справедливым. Очевидно, что легче и быстрее
преодолеть дефицит высокопрофессиональных преподавате-
лей, манипулируя влияющими на перечисленные мной пред-
положения переменными, чем попытаться добиться уве-
личения числа профессоров. Последнее скорее увековечит
современную неэффективную практику.
Ошибка в решении правильно поставленной задачи обыч-
но лучше, чем верное решение неправильно поставленной
задачи, так как посредством обратной связи мы имеем воз-
можность исправить неверное решение, но не неправильно
поставленную задачу. Правильные решения неверно постав-
ленных задач лишь «увековечивают» проблемы.
Проблемы и дисциплины. За исключением начального,
школьное обучение (равно как и курсы, и учебные планы)
построено в соответствии с принятым разделением научных
дисциплин. Но последние — всего лишь удобный способ на-
клеить ярлыки и разложить знания по полочкам. Наш мир
устроен иначе, чем действующие в нем школы. Не суще-
ствует физических, химических, биологических, психологи-
ческих, социологических или любых других строго соответ-
ствующих научным дисциплинам проблем. Определения
дисциплины перед словом «проблема» не раскрывают нам
абсолютно ничего относительно этой задачи; они открыва-
ют нам всего лишь точку зрения рассматривающих пробле-
му лиц.
228
Часть III. Применения
Вниз по лестнице, ведущей вверх
Некоторое время тому назад мои коллеги-преподаватели и я
встречались с руководителями комитета по поддержке само-
образования в одном из районов Филадельфии. Один из них
пришел на встречу с плохой новостью. Утром принимавшая
активное участие в делах самообразования и проживашая в
этом районе восьмидесятитрехлетняя женщина отправилась
в единственную бесплатную поликлинику на ежемесячный
осмотр. Врачи сказали, что со здоровьем у нее все в порядке, и
старушка отправилась домой. Женщина жила на пятом этаже
в доме без лифта, и, когда она поднялась на четвертый этаж,
у нее случился сердечный приступ, в результате которого на-
ступила смерть.
За этим сообщением последовала полная тишина, которую
через какое-то время нарушил профессор в области обще-
ственной медицины: «Я говорил, что мы должны расширить
штаты докторов в бесплатной поликлинике? Тогда мы орга-
низовали бы осмотры на дому».
После длительной паузы заговорил профессор экономики:
«Знаете, в Филадельфии много посещающих больных на дому
докторов. Женщина просто не могла позволить себе вызвать
доктора на дом. Получай она достаточные пенсию или посо-
бие по болезни, ничего не случилось бы».
Тут задал вопрос профессор архитектуры: «Почему во всех
многоквартирных домах высотой более четырех этажей не
предусмотрены лифты?»
Наконец заговорил профессор-социолог. «По-видимому,
вы не знаете, что у нашей активистки был сын, выпускник
юридического факультета нашего университета. Сейчас он
старший партнер в очень престижной расположенной в цен-
тре города юридической фирме. Он, жена и двое детей живут
в прекрасном бунгало в богатом пригороде. Если бы эта жен-
щина и ее сын не отдалились друг от друга, ей не пришлось бы
подниматься но лестнице и у нее были бы средства для того,
чтобы вызвать частного доктора».
Мораль: число реальностей по крайней мере равно числу
мнений тех, кто о них размышляют.
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
229
Обучение тому, как определить, какая точка (точки) зрения
позволит получить наилучшее решение задачи, должно стать,
но редко становится существенной частью образования.
Знание и понимание приходят в равной степени благодаря
переосмыслению того, что нам уже известно, и новым откры-
тиям. Поэтому не следует приучать учащихся к мысли о том,
что современные методы классификации информации, зна-
ний и понимания есть некие константы, присущие природе
вещей категории. Ученики должны научиться организовы-
вать свое обучение так, как это удобно им, а не системе обра-
зования. Когда мы изолируем предмет и устанавливаем его
границы, мы воздвигаем барьеры для исследования его взаи-
мосвязей специалистами из других областей. Научные дисцип-
лины служат для организации цеховых профсоюзов, занятых
сохранением своих привилегий. Академические ведомства и
учебные планы организуют не знания, а преподавателей. Зна-
ния же лишь дезорганизуются.
Важно, чтобы учащиеся понимали, что решение проблемы
отнюдь не обязательно начинается с того места, где она воз-
никла. Например, мы же не пытаемся избавиться от головной
боли с помощью операции на мозге. Достаточно одной (двух,
ну трех) таблетки.
Проблемы есть абстракции. Вероятно, наиболее опасным
для решения проблем и распространяемым в процессе обра-
зования заблуждением является утверждение о том, что про-
блемы являются предметами непосредственного опыта. Про-
блемы не ощущаются: они есть абстракции, извлекаемые из
нашего опыта посредством анализа. Они относятся к тому,
что мы испытываем (ощущаем), как атомы относятся к сто-
лам. Мы ощущаем столы, а не атомы. То, что мы восприни-
маем, является динамическими ситуациями, состоящими из
сложных систем проблем, а не из отдельных изолированных
трудностей. Я называю такие системы беспорядочными...
Поэтому, когда мы вычленяем являющийся системой про-
блем беспорядок, он, равно как и каждая из его частей, утра-
чивает свои существенные свойства. Последние, поведение
беспорядка, зависят в большей степени от взаимодействия его
частей, чем от того, как они действуют независимо друг от
230
Часть III. Применения
друга. Частичное решение всей системы проблем более пред-
почтительно, чем полное решение для каждой части в от-
дельности. И тем не менее учащихся обучают рассматривать
проблемы как разделяемые автономные единицы. Они не по-
дозревают о существовании и природе беспорядков и, конеч-
но, методов обращения с ними.
Даже студенты школ бизнеса не знают, что эффективный
менеджмент организованным поведением есть управление не
действиями, а взаимодействиями. Их учат тому, что улучше-
ние работы каждой части корпорации в отдельности приво-
дит к повышению результатов ее деятельности в целом. Аб-
солютно неверно. К счастью, улучшение результатов каждой
части в отдельности далеко не всегда ведет к ухудшению по-
казателей деятельности в целом. Иначе не многим корпора-
циям удалось бы выжить.
Качество школьного образования является не суммой уров-
ней качества обучения по различным предметам, а результатом
их взаимодействий. Для того чтобы иметь дело с беспорядками
и организациями в целом, с взаимодействиями, а не действием,
требуется синтетическое, а не аналитическое мышление...
ПРЕПОДАВАНИЕ И УЧЕБА
По словам Дж. Иллича, «ученика... “приучают” смешивать пре-
подавание и учебу...» Более того, и сами учителя заплутали в
«двух соснах»; многие из них уверены в том, что преподавание
является эффективным средством обучения. Что весьма стран-
но. Ведь им прекрасно известно, что каждый из нас, не прибегая
к помощи специально приглашенных преподавателей, выучил
наш первый язык. Но вряд ли даже под руководством специаль-
но обученных людей мы так же хорошо выучим в стенах школы и
второй. Мы обучаемся прежде всего, лучше всего и в наибольшей
степени на собственном опыте, а не на опыте опытных людей.
Не учите меня жить
После окончания первого курса Калифорнийского институ-
та искусств (Валенсия) мой сын Алан на летние каникулы
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
231
приехал домой в Филадельфию. И сразу же начал вести со
мной разговоры относительно приобретения автомобиля. По
мнению Алана, покупка индивидуального средства передви-
жения позволила бы сэкономить деньги и ему, и мне (ему ведь
придется часто ездить на Тихоокеанское побережье и возвра-
щаться домой). А кроме того, наличие автомобиля — главное
условие выживания в штате Калифорния. Однако аргумен-
ты Алана не показались мне убедительными. И после не-
скольких безуспешных попыток настоять на своем сын при-
ступил к поискам временной работы. В конечном итоге он
временно устроился озеленителем.
Уже через пару дней сын свалился с дерева и сильно повре-
дил ногу. Тогда Алан решил поработать на отца-профессора,
что стало истинным бичом для меня. Желая отдохнуть хотя
бы летом, я предложил сыну взять необходимые для покупки
автомобиля деньги у меня взаймы. Предложение было приня-
то с неподдельным энтузиазмом, распространившимся и на
поиски машины. Через несколько дней Алан узнал, что один
из его знакомых по дешевке предлагает двенадцатилетний
«Chevrolet». Я высказал ему свое мнение: на этой машине
Алан вряд ли доедет до Тихоокеанского побережья, а прияте-
ля-то потеряет на все 100%. Сын же пребывал в уверенности,
что я ошибаюсь и в первом, и во втором случае. Он заявил, что
показал «старушку» еще одному другу, прекрасному автоме-
ханику, который досконально проверил машину и убедился,
что она находится в приемлемом состоянии.
Итак, сын отдал деньги за подержанный автомобиль и от-
правился в Калифорнию. По пути его машина несколько раз
ломалась, а ремонт обошелся дороже заплаченной цены.
В конце концов Алан добрался до Лас-Вегаса, где его авто-
мобиль окончательно отказался выполнять свои функции.
Сыну пришлось сдать бывший «Chevrolet» в металлолом и
добираться в общежитие автостопом. Естественно, он поте-
рял и приятеля.
Когда Алан приехал домой на следующее лето, он спросил,
каким образом я мог знать, что случится с ним, его автомоби-
лем и его приятелем. «Просто, — отвечал я, — в молодости
твой отец уже проделал нечто похожее». Тогда сын захотел
232
Часть III. Применения
узнать, почему я сразу не сказал ему об этом. Я спросил Ала-
на, повлияли бы мои слова на его решение. После недолгого
размышления он ответил: «Нет».
Мораль: на своих ошибках можно научиться многому, про-
махи других не учат ничему.
Существует много вещей, которые мы стремимся познать
обязательно сами. Нам претит, если нас этому будут учить.
Чтобы убедиться в справедливости данного утверждения, сто-
ит немного понаблюдать за действиями ребенка.
Известно множество самых разных способов самостоя-
тельного обучения. Эффективность каждого из них зависит
от времени, места, предмета обучения и ученика. Учащим-
ся должна быть предоставлена максимальная свобода выбо-
ра тех методов обучения, которые подходят им более всего.
Прежде чем рассматривать превосходящие преподавание
способы образования, рассмотрим некоторые недостатки
первого.
ГРЕХИ ПРЕПОДАВАНИЯ
Преподаванию свойственны четыре недостатка. Во-первых,
преподаватели в большей степени заинтересованы в переда-
че, а не в приеме информации. Во-вторых, преподавание ис-
ходит из посылки о полном неведении обучающегося отно-
сительно сути рассматриваемых вопросов. В-третьих, оно
подавляет, если не полностью убивает, креативные способ-
ности учеников. В-четвертых, для проверки знаний учащих-
ся в преподавании широко, но не очень эффективно исполь-
зуются зачеты и экзамены. Рассмотрим каждый из этих
недостатков.
Передача и прием. Условием обучения является скорее
разговор, чем выслушивание учителя, но большинство препо-
давателей предпочитают произносить монологи, а их ученики
большую часть времени молчат. Разговор дает нам возмож-
ность делать открытия — узнавать, что мы знаем, а что осозна-
ем не вполне четко. Дети, которых мы видим, но не слышим,
многому не научатся. С точки зрения обучения гораздо лучше
слышать ребенка, даже если мы его не видим.
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
233
Очень громкая тишина
Когда я был студентом последнего курса философского фа-
культета Пенсильванского университета, на кафедру фило-
софии приняли свежеиспеченного доктора философии Ко-
лумбийского университета, ученика Джона Дьюи (в то время
самого известного в США философа). Неудивительно, что наш
новый преподаватель считал себя крупным специалистом по
теориям своего учителя.
В свой первый семестр в Пенсильванском университете
молодой профессор предложил курс по современной филосо-
фии, сосредоточив внимание на работах Дж. Дьюи. Несколько
записавшихся на курс не по годам развитых и самоуверенных
студентов, включая меня, также считали себя специалистами
по теориям Дж. Дьюи. Поэтому на первых нескольких заня-
тиях, едва молодой профессор произносил несколько предло-
жений, мы засыпали его вопросами. Ни разу преподавателю
не удавалось дочитать подготовленную им лекцию до конца,
так как вопросы и их обсуждение длились до конца занятий.
Молодой профессор сердился и совершенно расстраивался.
Он не мог ни продемонстрировать нам свое знание предмета,
ни выделить себя среди студентов.
Поэтому четвертое занятие началось с объявления о том,
что отныне вопросы будут задаваться только по окончании
собственно лекции.
Когда профессор закончил изложение и объявил, что теперь
он готов ответить на вопросы и обсуждать их, в аудитории воца-
рилась тишина. После нескольких безуспешных попыток вы-
звать дискуссию преподаватель закончил получившееся очень
скучным занятие (лекция не содержала ничего нового для нас).
Молчание аудитории, теперь умышленное, продолжалось и
на следующих двух занятиях. В конце концов расстроенный
профессор объявил о возвращении к прежнему порядку, когда
вопросы и обсуждение разрешались в любое время. К нам вер-
нулись учеба и радость.
Мораль: молчание иногда красноречивее слов.
Когда мы говорим нечто другим людям, мы получаем воз-
можность определить свое собственное мнение о проблеме, но
вряд ли сможем узнать, что они думают по этому поводу.
234
Часть III. Применения
Обратная связь
Высший менеджер одной из корпораций, мой хороший знакомый,
раз в году посещает каждое из отделений и обязательно встреча-
ется с сотрудниками. После своего заранее подготовленного вы-
ступления он давал возможность всем желающим задавать во-
просы и высказываться. Обычно было много и тех и других.
Однажды после завершения одной из поездок в компании
началась очень неприятная забастовка членов профсоюза с
почасовой оплатой. Менеджер сказал мне, что он не понимает
их поведения. На его встречах не поднималась ни одна из про-
блем, из-за которых была объявлена забастовка. «Почему?» —
спросил он.
Я ответил, что встречи с сотрудниками устраивались по его
инициативе, чтобы он мог пообщаться со служащими, а не для
того, чтобы они могли пообщаться с ним. «Почему же не для
них? — задал менеджер следующий вопрос. — Они могли
свободно поднимать любые темы». Я объяснил, что на встре-
че, инициированной менеджментом, на которой руководи-
тель делает официальное сообщение, люди стараются зада-
вать вопросы и поднимать темы, которые, по их мнению, он
ожидает. Тем более что сотрудники относились к нему с ува-
жением. Разве по окончании службы прихожанин будет зада-
вать священнику нескромные вопросы? Кроме того, нельзя
ожидать серьезного обсуждения важного вопроса в большой
аудитории. Я посоветовал знакомому, что если он хочет услы-
шать мнения сотрудников, ему следует попросить их устро-
ить встречу, на которой они изложили бы свои проблемы, а он
бы выслушал их и задал дополнительные вопросы.
Он послушался меня и получил желаемый результат.
Мораль: когда ты говоришь, очень трудно слушать.
Предположение о невежестве учащихся. Преподаватели
(не только школьные учителя) часто недооценивают имею-
щийся у учащихся запас знаний. Многие менеджеры уверены
в том, что они знакомы с тонкостями процесса производства
значительно лучше своих подчиненных. Однако основания
для подобной убежденности в связи с увеличением техниче-
ского содержания труда и повышением квалификации работ-
Глава 1 5. Знания не должны препятствовать образованию
235
ников постепенно исчезают. И тем не менее лишь немногие
менеджеры научились в случае необходимости советоваться
со своими подчиненными.
Они ни разу не спросили меня
В начале 1980-х гг. я принимал участие во внедрении про-
граммы обеспечения качества трудовой жизни (КТЖ) в ком-
пании Alcoa’s Tennessee Operations. Менеджерам всех уровней
предложили создать советы, в которые кроме них входили их
непосредственные начальники и подчиненные. Производ-
ственные советы были уполномочены, используя наличные
ресурсы, делать все, что в их силах, для повышения КТЖ при
условии отсутствия негативных воздействий на деятельность
других организационных единиц. Была установлена и проце-
дура разрешения возможных конфликтов между единицами.
Вскоре после создания советов двое участвовавших в про-
грамме рабочих, членов профсоюза, обязанности которых
заключались в приемке рулонов прошедшего прокатный стан
алюминиевого листа, внесли рационализаторское предложе-
ние, позволившее компании сэкономить значительную сум-
му. Сходящие со стана рулоны представляли собой пустоте-
лые цилиндры длиной примерно пять футов. Их складывали
недалеко от стана, где рулоны оставались до тех пор, пока ви-
лочный автопогрузчик не отвозил их на складскую площадку.
Но автопогрузчик часто задерживался (из-за загромождения
проходов, поломок, посадки аккумуляторов и т. д.).
В таких случаях возникали проблемы с местом для времен-
ного складирования рулонов, и рабочим приходилось оттас-
кивать их подальше. При перетаскивании цилиндра по бе-
тонному полу края листа с внешней стороны загибались, что
нередко приводило к возвратам продукции потребителями.
Устранение брака обходилось компании весьма дорого.
Вскоре после начала реализации программы КТЖ упоми-
навшиеся мною рабочие принесли из экспедиции листы тя-
желой толстой бумаги, в которую’заворачивали цилиндры при
отгрузке. Они постелили бумагу в несколько слоев на полу в
месте временного складирования продукции. Теперь, когда
236
Часть III. Применения
они перетаскивали цилиндры по мягкой поверхности, края ру-
лонов повреждались значительно меньше, чем прежде.
Когда мне сообщили о рационализаторском предложении
рабочих, я зашел в цех чтобы поздравить их. Они были весь-
ма горды своей находкой, и им было приятно получить по-
здравления. В разговоре я спросил, когда им пришла в го-
лову мысль о решении, которое они сейчас осуществили?
Покраснев, они пробормотали: «Ну, лет пятнадцать тому
назад».
Пораженный, я задал им очевидный вопрос: «Так почему
же вы ждали так долго, прежде чем осуществить это?» Я ни-
когда не забуду их ответ: «Да потому что эти сукины дети,
мастера, ни о чем нас не спрашивали».
Мораль: чем меньше мы ожидаем от других, тем менее ве-
роятно, что мы получим что-то от них.
То, что мы узнаём, зависит не только от вопросов, которые
мы задаем другим людям, но и от ответов, которые мы от них
получаем. В бывшем СССР я однажды столкнулся с возмути-
тельным отказом отвечать на вопрос.
Ужасный гость
В 1970-е гг. мне довелось принять участие в международной
конференции в столице Азербайджанской ССР городе Баку.
Немногочисленных иностранных участников собрали вместе
в уголке вокруг переводчицы, которая шепотом синхронно
переводила нам выступления.
На одном из пленарных заседаний один важный и заслу-
женный русский ученый представил доклад об использова-
нии в прогнозировании некоторых положений теории игр.
Доклад был неважный. Его понимание прогнозов и теории
игр оставляло желать много лучшего.
После доклада началась дискуссия. Поднялся молодой че-
ловек и задал очень коварный вопрос, который касался'как
раз главного изъяна сообщения. К моему удивлению, доклад-
чик проигнорировал вопрос и обратился к другому участни-
ку. Но молодой человек, очевидно, недовольный тем, что до-
кладчик не ответил на вопрос, повторил его.
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
237
Докладчик покраснел от гнева и выпалил: «Когда вы добь-
етесь в науке заслуживающего моего внимания положения, я
отвечу на любой ваш вопрос. А пока подождем».
Тут уже я пришел в ярость и показал, что хочу задать вопрос.
Так как я был почетным гостем, докладчик сразу же обратился
ко мне. Я повторил вопрос, заданный молодым человеком.
Докладчик был потрясен. Он стал что-то бормотать, потом
прервал свою речь на полуслове и покинул зал. Председатель
немедленно объявил перерыв.
Мораль: учеба начинается с вопросов, на которые мы не
можем ответить; она заканчивается на вопросах, ответы на ко-
торые нам известны заранее.
ТЕСТЫ И ЭКЗАМЕНЫ
Применяемые во многих учебных заведениях для определе-
ния пригодности абитуриентов тесты подверглись такому мо-
гучему валу критики, что мне едва ли стоит останавливать-
ся на них подробно. Достаточно сказать, что они определяют
все что угодно, но не способности к учебе. В лучшем случае
они позволяют продемонстрировать то, что было выучено
абитуриентом, в худшем — то, что он механически заучил.
Ни авторы вопросов на вступительных экзаменов, ни сами
учебные заведения не имеют четких представлений о том, ка-
кую роль должны сыграть подготовленные для желающих по-
ступить в колледж или университет билеты.
Объем полученных учащимся знаний зависит не только от
его способностей к учебе, но и от сопутствующих ей обстоя-
тельств. Отсутствием последних и объясняются плохие резуль-
таты многих даже самых способных учащихся. Полученные на
тестировании высокие результаты являются свидетельством
умения сдавать экзамены, но не способностей к учебе. Тесты
должны, но не дают возможности учиться. Во многих случаях
они даже не позволяют оценить то, что было выучено.
О ТОМ, КАК ВСПОМНИТЬ ЗАБЫТЫЙ ЯЗЫК
Для защиты докторской диссертации по философии мне не-
обходимо было продемонстрировать знание двух иностран-
238
Часть III. Применения
ных языков. Первым языком я выбрал французский, вторым —
немецкий. Оба экзамена состояли из письменного перевода от-
рывка текста из незнакомой книги без словаря для первого язы-
ка и со словарем — для второго.
Перспектива экзамена по французскому меня мало волно-
вала. Я изучал его три года в средней школе и четыре года в
колледже. Однако с тех пор прошло пять лет и мне необходи-
мо было освежить знания. Я взял в отделе философии уни-
верситетской библиотеки первую попавшуюся мне на глаза
книгу на французском — труд Ж. Ренана «L’Avenir de Scien-
ce» («Будущее науки») и за лето прочитал ее, неплохо попол-
нив свой словарный запас.
С немецким дело обстояло иначе. Я никогда не изучал этот
язык. По предложению приятеля я приобрел книгу под назва-
нием «Minimum German» и принялся за работу, пытаясь вы-
учить хотя бы элементы нового немецкого. Занятия оказались
просто мучительными, и через несколько недель я бросил это
дело. Оставалась маленькая надежда на то, что мне удастся
сдать экзамен благодаря умению пользоваться словарем. Но
тут случилось непредвиденное и на первый взгляд удачное
событие: один мой сокурсник свободно говорил по-немецки
и предложил мне помощь в изучении языка. Ему предстояло
сдавать тот же экзамен, что и мне.
Сокурсник начал заниматься со мной, но очень скоро нам
обоим это надоело. Для меня оказалось невыносимой необхо-
димость заучивать слова и выражения, а его обескураживала
моя неспособность к языкам. Чтобы сохранить нашу дружбу,
мы прекратили занятия.
Наступила осень, а с нею — время экзамена. Первым необ-
ходимо было сдавать французский язык. Невероятно, но мне
попался отрывок из прочитанной мною книги Ж. Ренана.
Естественно, что я сдал экзамен без каких-либо усилий.
Мой успех с первым языком отнюдь не способствовал
уменьшению опасений относительно экзамена по второму.
Мой друг и бывший учитель был абсолютно уверен в себе.
Мы пошли на экзамен вместе. Нам предложили перевести от-
рывок из работы Г. В. Ф. Гегеля «Философия права». О вели-
ком философе кто-то очень метко заметил, что его труды
Глава 15. Знания не должны препятствовать образованию
239
невозможно перевести на немецкий, не говоря уже о других
языках.
Я принялся за работу над заданным отрывком и закончил
перевод за полчаса до окончания отпущенных на перевод трех
часов. Когда я прочитал получившийся текст, то пришел к
выводу, что эта бессмыслица заслуживает не более двойки.
В отчаянии я взял другой чистый экзаменационный листок
(на котором мы писали наш перевод) и, используя все мои
знания о Г. В. Ф. Гегеле, а не о немецком языке, написал по-
английски то, что, по моему мнению, философ мог сказать в
доставшемся мне отрывке.
Подумать только! Я сдал экзамен! А мой друг и бывший
учитель, который слово в слово перевел отрывок, провалился.
Я думаю, он и теперь уверен в том, что в его фиаско виноват
не Гегель, а я.
Мораль: на экзаменах не столько раскрывается то, как мно-
го человек знает, сколько скрывается то, чего он не знает.
АЛЬТЕРНАТИВА УЧИТЕЛЯМ
Лет десять тому назад Фернандо Солана, в то время министр
образования Мексики, хотел охватить образованием основ-
ную часть сельских общин. Но для реализации его планов не
хватало квалифицированных учителей. Тогда Ф. Солана об-
ратился к выпускниками близлежащих средних школ, по-
обещав им, что наградой им за несколько лет преподавания в
сельских школах будет обучение в колледжах. Впоследствии
тесты, которые сдавали их ученики и питомцы профессио-
нальных преподавателей из Мехико, показали, что какая-
либо существенная разница в результатах городских и сель-
ских школьников отсутствует.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Недостатки системы образования невозможно устранить
лишь изменением содержания обучения. Требуется коренная
перестройка всей системы образования и процессов, в кото-
рых она участвует. Сообщения, которые несет ее структура и
240
Часть III. Применения
процессы, более обманчивы и контрпродуктивны, чем какая-
либо сообщаемая в научных курсах информация.
То, что хорошо служит образованию в одно время и в од-
ном месте, может оказаться непригодным в другом месте для
иных учащихся. Поэтому нам следует отказаться от поисков
одной наилучшей системы образования — системы, которая
работала бы оптимально независимо от времени, места и уча-
щихся. Вместо этого требуется система, способная учиться и
адаптироваться к условиям, в которых ей предстоит функцио-
нировать.
В результате система образования должна:
1. Сохранять индивидуальность каждого учащегося и по-
ощрять их вырабатывать в себе только им одним свой-
ственные комбинации умений, а не превращаться в стан-
дартные, штампованные изделия.
2. Сосредоточить внимание на обучении, а не на препо-
давании, давая учащимся возможность учиться умению
учиться, стимулировать в них стремление к непрерыв-
ной учебе.
3. Не просто передавать учащимся информацию и знания,
а. прививать им по крайне мере навыки синтеза, обращая
особое внимание на взаимозависимость предметов и дис-
циплин (в частности, науки, техники и гуманитарных на-
ук и искусства).
4. Научить учащихся рассматривать системы в целом, не
сводя их к более простому анализу частей.
5. Поощрять постоянный аудит учреждений народного обра-
зования с целью их дебюрократизации, демонополизации
и адаптации к изменяющимся условиям и учащимся, по-
зволяя последним, их родителям и другим заинтересо-
ванным лицам участвовать как в аудите, так и в реализа-
ции планов реконструкции процессов.
----------------------(глава 16
ПРОБЛЕМЫ ПРЕСТУПНОСТИ
Подайте вору, и он не сможет украсть у вас и не будет больше
вором.
Уильям Сароян
Все больше людей обнаруживают, что воздействие непрерыв-
но растущей преступности на качество жизни становится не-
выносимым, в результате чего лозунг «закон и порядок» пре-
вратился в политический вопрос первостепенной важности.
Предлагаемые средства решения проблемы преступности мож-
но подразделить на реактивные, преактивные и интерактив-
ные. Давайте рассмотрим их по порядку.
РЕАКТИВНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМЕ
ПРЕСТУПНОСТИ
Та часть общества, которая придерживается реактивных воз-
зрений, реагирует на рост преступности требованиями об
ужесточении законов и более эффективном их применении;
об увеличении численности полиции, улучшении ее оснащен-
ности и устранении излишних ограничений на ее действия; об
увеличении сроков наказания осужденных и ужесточении ус-
ловий их заключения; и, наконец, об уменьшении числа до-
срочно освобождаемых осужденных... Короче говоря, реак-
тивист откликается на рост преступности требованиями об
ужесточении репрессивных мер. Он настаивает на ужесточе-
нии дисциплины и мерах по устрашению потому, что видит
основную причину роста криминала во вседозволенности в
обществе и в семье.
Adapted from Redesigning the Future (Wiley, 1974).
242
Часть III. Применения
Приверженец реактивного подхода видит в преступнике
человека изначально злого, а следовательно, неисправимого.
Он считает, что ответственность за криминальный поступок
несет исключительно (или по крайней мере главным образом)
совершивший его индивид. В конце концов, рассуждает реак-
тивист, смотрите, как много людей, будучи в сходных обстоя-
тельствах, остаются законопослушными.
По мнению реактивиста, главное — защитить общество от
преступника. Отсюда следует необходимость заключения под
стражу, высылок или казней. Нарушившие закон индивиды
должны понести наказание за свои проступки и, быть может,
путем страданий прийти к раскаянию и избавиться от крими-
нальных наклонностей. Наконец, обращение с заключенны-
ми должно быть таким, чтобы, внушая страх перед наказани-
ем, удерживать от совершения преступлений других людей.
Сторонников реактивной реакции приводит в негодование
использование общественных фондов для поддержки и лече-
ния преступников, но они неохотно признают необходимость
этого. Они не только хотели бы удешевить систему содержа-
ния преступников, но желают, чтобы она была скромной —
«с глаз долой, из сердца вон».
Когда заключенные протестуют, устраивают демонстрации
или мятежи (например, в американской тюрьме Аттика), ре-
активист требует усилить репрессии. Он полагает, что хоро-
шо вооруженная охрана должна осадить буйных заключен-
ных... Короче говоря, реактивист пытается решить проблему
с преступностью, разделив людей на хороших и плохих. По-
следних необходимо с минимальными издержками для пер-
вых задерживать и изолировать от общества. В соответствии
с реактивными воззрениями плохие люди не заслуживают
ничего, кроме самого сурового обращения. Заставить их рас-
каяться способно только чистилище, а страх наказания — наи-
более эффективное средство предупреждения преступлений.
Такое отношение к преступности в течение некоторого вре-
мени являлось господствующим в США. Но преступность не
только не уменьшилась: напротив, возникла кризисная си-
туация. Дальнейшая реактивная реакция приведет к новым
потрясениям.
Глава 16. Проблемы преступности
243
ПРЕАКТИВНЫЕ ВОЗЗРЕНИЯ НА ПРЕСТУПНОСТЬ
Преактивисты и интерактивисты считают, что криминал —
совместный продукт индивида и общества. Познакомимся с
отражающим данную точку зрения отрывком из одной из ра-
бот Рамсея Кларка:
Связанное с развитием технологий беспокойство — глав-
ная причина нестабильности нашего общества; оно иници-
ирует проявления презрения к существующим ценностям
и желание порвать с ними. Его следствие — питающие пре-
ступный мир Америки наркоманы, алкоголики, люди с ум-
ственными расстройствами.
Именно бедняки, обитатели трущоб, люди, оказавшиеся в
трудном положении, страдают больше всех и страдают
трагически... Именно здесь ярко проявляется четкая связь
между преступностью и плодами нищеты — невежеством,
болезнями, трущобами, дискриминацией, сегрегацией, от-
чаянием и несправедливостью.
Ключи к устранению причин преступности лежат главным
образом в экономике — строительстве жилья, здравоохране-
нии, образовании, занятости. Если мы стремимся к соблюде-
нию законов, к тому, чтобы бедняки воспользовались свои-
ми правами, необходимо покончить с нищетой ( Clark, 1971).
Признавая, что корни преступности глубоко проникли в
общество, преактивист не верит в возможность осуществ-
ления необходимых для ее искоренения радикальных со-
циальных перемен и обращает взор к реформе уголовной
юридической системы: «Невозможно дисциплинировать
это турбулентное, независимое молодое общество так, как
если бы речь шла о ребенке. Репрессии — прямой курс на
разобщение и революцию в Америке» {Clark, 1971).
Приверженцы преактивных позиций выступают за гуман-
ное обращение с заключенными и оказание общественной и
частной поддержки покидающим исправительные заведения
людям. Они стремятся дополнить реформы умножением чис-
ла организаций и общественных программ, способных отвлечь
и переориентировать потенциальных преступников.
244
Часть III. Применения
Всесторонняя преактивная критика уголовно-юридической
системы и проект ее реформирования наиболее ярко представ-
лены в работах Р. Кларка, основные предложения которого ос-
нованы на разделении системы на ее основные части: полицию,
судебное преследование, суды и исправительные заведения.
Анализ недостатков современной системы в каждой из этих
частей позволил Р. Кларку идентифицировать основные по-
требности. Для улучшения качества работы требуются более
многочисленный и лучше подготовленный персонал и соот-
ветствующие средства, что означает необходимость повы-
шения уровня вознаграждения для привлечения дополни-
тельного числа более квалифицированных сотрудников и
дополнительных инвестиций. Следовательно, потребуются
значительные общественные расходы. Р. Кларк сокрушался:
«В то время когда преступность и насилие стали главным ис-
точником тревоги в нашей стране, расходы американцев на
содержание домашних животных существенно превосходят
поступающие в распоряжение полиции средства».
Р. Кларк также призывал сосредоточить внимание на ис-
правлении, а не на наказании правонарушителей:
В потугах уголовно-юридической системы нет и доли того
потенциала уменьшения криминала, которую несет в себе
энергичная, хорошо продуманная программа исправления.
Причем существенно меньшим потенциалом при сравни-
мых затратах обладают даже направленные на имущест-
венные причины преступности усилия (служба здравоох-
ранения, образование, занятость и создание нормальных
жилищных условий).
Автор указывает, что: «95% всех затрат на исправительные
усилия нации направлены на содержание под стражей — же-
лезные решетки, каменные стены, охрану. Для надежды —
службы здравоохранения, образования, развития трудовых на-
выков — остается всего 5%».
Тюрьме, согласно преактивным реформаторам, нечего наде-
яться на раскаяние заключенных, ибо, как говорил Р. Кларк:
Угрызения совести — свойство самого человека. Никакая
тюрьма не вызовет их. Но те, кто формулируют проблему с
Глава 16. Проблемы преступности 245
преступностью в Америке, не придают раскаянию большо-
го значения. Вообще говоря, жизнь преступников столь пу-
ста, полна разочарованиями и отчаянием, они столь боль-
ны и физически, и нравственно, и весь их дающий пищу для
ума жизненный опыт настолько лишен милосердия, что
раздумья скорее вызовут гнев на грехи человечества, чем
угрызения совести за собственные прегрешения.
Подобные Р. Кларку преактивисты уверены, что большую
часть правонарушителей составляют лица с умственными рас-
стройствами, нуждающиеся в медицинском лечении и терапии.
«В тюрьме практически отсутствуют возможности лечения за-
ключенных с умственными расстройствами. Большинство за-
ключенных в момент совершения преступления страдали ка-
кой-нибудь формой расстройств. По выходе из тюрьмы многие
отбывшие наказание люди имеют проблемы с психикой».
Попытки преактивной реформы направлены на изменение
уголовно-юридической системы таким образом, чтобы пре-
доставить правонарушителям возможность эффективного
перевоспитания. Они пытаются превратить тюрьмы скорее в
больницы, чем в темницы, и поставить в центр программ пе-
ревоспитания образование. Они выступают за то, чтобы сти-
мулом к хорошему поведению людей служили награды и по-
ощрения, а не удерживающие от проступков наказания.
Преактивисты стараются защитить хотя бы минимальные
права правонарушителей. Некоторые призывают уравнять в
возможности подачи жалоб заключенных и законопослушных
граждан. Другие предлагают такие альтернативы, как введе-
ние должностей омбудсменов,* ревизоров, внезапные перио-
дические проверки тюрем представителями общественности.
Главная задача преактивной реформы — сделать так, чтобы
приговоры более адекватно отражали серьезность преступле-
ния и вероятность исправления совершившего его индивида.
Как замечал Р. Кларк: «Приговор на десять лет, а не на два, и
только потому, что мы разъярены, не решит проблемы пре-
*Омбудсмен — должностное лицо, наблюдающее за законностью
действий государственных органов и соблюдением прав и свобод
граждан.
246
Часть III. Применения
ступности. Дело не в сроке приговора, а в эффективности про-
граммы перевоспитания».
Далее, преактивисты хотят, чтобы обращение с правонару-
шителем соответствовало тяжести правонарушения.
Сторонники преактивного подхода выступают за разработ-
ку и реализацию программ (организация досуга, наблюдение
со стороны взрослых, летние лагеря, занятость, борьба с нар-
команией), которые отвлекут молодежь, особенно обитателей
трущоб, от криминальных проблем. Для преактивиста соци-
альный работник — главное оружие в борьбе с преступностью
и рецидивизмом (возвращением к преступной жизни вышед-
ших из тюрем людей).
Короче говоря, преактивист рассматривает в качестве
средств, способных вытянуть нас из связанного с преступно-
стью кризиса (пока мы не устранили главные его причины),
чувства справедливости и гуманности. Их проблуждение, как
утверждает Р. Кларк, позволит нам «осуществить необходи-
мые реформы, предложить реализацию возможностей, чело-
веческого достоинства и благоговения перед жизнью».
ИНТЕРАКТИВНЫЙ ПОДХОД К ПРЕСТУПНОСТИ
Преактивисты признают, что корни преступности уходят в об-
щество, в такие социальные условия, как нищета, дискримина-
ция, плохое здоровье, необразованность или недостаточное об-
разование, стесненные жилищные условия. Но они не верят,
что для того, чтобы преодолеть связанный с криминалом кри-
зис, обществу удастся достаточно быстро изменить их. Таким
образом, преактивисты принимают актуальную внешнюю сре-
ду и пытаются реформировать уголовно-юридическую си-
стему. Интерактивист, напротив, не верит, что предлагаемые
преактивистами реформы возможны в отсутствие коренных
изменений в обществе. Он и не надеется, например, что совре-
менное общество выделит необходимые для проведения пре-
активных реформ средства. Следовательно, разделение уго-
ловно-юридических и социальных изменений невозможно.
Интерактивист занимает более деятельную позицию по от-
ношению к социальной среде преступности, чем его оппонен-
Глава 16. Проблемы преступности 247
ты. Он старается использовать кризисную обстановку с кри-
миналом для того, чтобы осуществить перемены в тех аспек-
тах жизнедеятельности общества, которые питают преступ-
ность. Он считает, что обществу необходимо исправляться
даже в большей степени, чем преступнику; следовательно,
условием улучшения криминальной обстановки являются
изменения питающей преступность среды. Такое толкова-
ние переворачивает с головы на ноги обычно ассоциирующи-
еся с уголовным правосудием проблемы. Самое важное изме-
нение касается понятия ответственности за преступление.
Вспомним, что реактивист уверен в том, что преступник
исключительно или главным образом несет ответственность
за совершенное правонарушение. Преактивист полагает, что
преступник делит ответственность с той средой, которая его
окружает, а криминал подобен болезни: внешняя среда изоби-
лует опасными для личности «микробами» преступности. Ин-
терактивист, напротив, возлагает главную ответственность за
совершаемые преступления на общество. Он полагает, что вос-
приимчивость личности к преступлению есть результат соци-
альных влияний, приобретенное, а не врожденное свойство.
Поэтому стратегия интерактивиста исходит из предположе-
ния о том, что акт правонарушения есть следствие преступле-
ния общества по отношению к пренебрегшему законом индивиду.
Например, если человек совершил кражу, чтобы не умереть с
голоду, то угроза голодной смерти считается требующим боль-
шего внимания, чем отдельное хищение, социальным преступ-
лением. В значительной степени такие правонарушения могут
быть предотвращены устранением самой возможности голода.
Расовые беспорядки могут быть предотвращены посредством
искоренения дискриминации по расовому принципу. Такая
точка зрения отнюдь не подразумевает, что сам преступник не
достоин внимания, но обращение с ним должно быть направле-
но на устранение причиненного ему социумом вреда.
Интерактивист находит, что правосудие должно в боль-
шей степени заботиться о защите личности от общества, чем
о защите социума от преступника. Если рассматривать пре-
ступника как обделенного обществом индивида, то система
правосудия должна защитить его от новой социальной не-
248
Часть III. Применения
справедливости. Интерактивист уверен в том, что главная за-
дача уголовно-юридической системы состоит в исправлении
общества; наказание же преступника или социума не имеет
смысла.
Прежде чем мы перейдем к рассмотрению того, как интер-
активная система могла бы обращаться с преступником, необ-
ходимо уяснить некоторые понятия, которые лежат в основе
предлагаемой концепции.
Типология правонарушителей
Работа системы уголовного правосудия определяется зависи-
мостью между типом правонарушителя и тем, как с ним обра-
щаются. Было разработано множество способов классифика-
ции правонарушителей, большинство из которых исходит из
природы криминального поступка, а не личности преступ-
ника. Но поскольку предполагается, что система имеет дело
с преступником, а не с преступлением, интерактивист в сво-
ей классификации исходит из трех характеристик правона-
рушителя.
1. Те, кто опасны другим людям и их имуществу и от кого,
следовательно, обществу необходимо защищаться. Такой
человек покушается или имеет склонность к неспровоци-
рованной агрессии, направленной против личностей дру-
гих людей, или покушается на собственность ради нее
самой или ради обогащения за ее счет (там, где суще-
ствуют социально приемлемые альтернативы и нет от-
чаянной нужды).
2. Те, кто опасны самим себе и которых, следовательно,
нужно защищать от самих себя. Самоуничтожающаяся
личность может страдать физическим или умственным
расстройством и вследствие своей болезни представляет
опасность для себя (и/или для других). Она является
жертвой самое себя, как в случае злоупотребления нар-
котиками.
3. Те, кто не опасны никому, но находятся в опасности. Та-
кого правонарушителя побуждают к преступлению не-
преодолимые для него внешние обстоятельства. Причи-
Глава 16. Проблемы преступности
249
ной его противоправных действий становятся давление,
провокации или влияние других людей или нужда, недо-
статок необходимых для выживания средств, которые он
не способен получить от общества или других его пред-
ставителей (например, голод или потребность принадле-
жать кому-то или чему-то).
«Чистые» типы преступников встречаются относительно
редко. Как правило, в нарушающих законы индивидах комби-
нируются присущие различным типам правонарушителей ха-
рактеристики; более того, со временем их пропорции могут
изменяться.
Обращение с преступниками
Обращение с правонарушителем является результатом ис-
пользуемых средств и того, как оно осуществляется. Здесь
тоже можно определить «чистые» типы. В связи с теми ожи-
даниями, которые общество возлагает на преступника, можно
сказать, что предлагаемая типология содержит в себе и фило-
софию исправления.
1. Удерживающее (контролирующее) обращение. Его цель —
предотвращение проявлений агрессии или разруши-
тельных побуждений в стенах соответствующего пе-
ницетарного заведения или вне его, во время заклю-
чения или после него. Удерживающими средствами
являются угроза наказания за совершение чего-то и
обещание награды за воздержание от противоправных
действий.
2. Клиническое (терапевтическое) обращение. Цель — изле-
чение, облегчение или стабилизация физического или
умственного расстройства или недостатка характера,
признанного патологическим и ответственного, как по-
лагают, за саморазрушающее или асоциальное поведе-
ние индивида.
3. Поддерживающее (защищающее) обращение. Целью та-
кого обращения является освобождение его объекта от
асоциальных влияний или сил, направленных на него,
воспротивиться воздействию которых он может только
250
Часть III. Применения
ценой невероятных усилий и риска; защита его от угроз
причинения ему вреда, окружение его конкретной и эмо-
циональной заботой, которой он был лишен и которая
ему необходима.
В реальной жизни чистые виды обращения комбинируют-
ся в различных пропорциях. Например, при некоторых кли-
нических процедурах на определенных этапах важную роль
приобретает контроль, а также поддержка.
Удержание, лечение, поддержка сами по себе не требуют
помещения кого-то в закрытое заведение. Поэтому безопас-
ность не должна рассматриваться как необходимая часть ле-
чения.
Некоторая степень безопасности может потребоваться са-
мим нарушителям (на длительное время — очень немногим
индивидам). Меры защиты необходимы только в случае, ког-
да фиаско потерпели все другие формы контроля. Следова-
тельно, главная задача состоит в том, чтобы эти другие мето-
ды, которые должны быть неотъемлемой частью организации
и управления исправительным заведением, были хорошо про-
думаны и работали как можно лучше. Меры физической без-
опасности становятся необходимыми только в том случае,
если терпят фиаско меры социальной безопасности. Если пер-
сонал заведения способен поддержать статус открытого заве-
дения, необходимость возведения по его периметру защитной
стены отсутствует.
Меры безопасности могут потребоваться для того, чтобы
обеспечить границы заведения, или для того, чтобы защитить
группы лиц внутри него друг от друга или от самих себя. Уро-
вень безопасности в каждом случае должен зависеть от ожи-
даемой частоты неудач в осуществлении социального контро-
ля. Служба физической безопасности должна быть резервной
системой, используемой только в случаях чрезвычайных про-
исшествий. Там, где последние становятся слишком частыми,
следует пересмотреть основные правила системы социально-
го контроля.
А теперь мы перейдем к рассмотрению конкретных во-
просов.
Глава 16. Проблемы преступности
251
Обращение с опасными для других людьми
Те люди, которых интерактивист считает опасными для об-
щества, реактивист назвал бы злобными от природы. Первый
признает необходимость защиты других людей, но не требует
обязательной изоляции злодеев, в то время как второй уверен
в необходимости запереть преступников на ключ. По мнению
же приверженцев интерактивных воззрений, обращение с
людьми, опасными для других, должно планироваться таким
образом, чтобы обеспечить им полноценную, приносящую
удовлетворение жизнь. Лишение преступника свободного до-
ступа к другим людям совсем не обязательно требует, чтобы и
другим был закрыт доступ к нему.
Правонарушитель, которого посчитают опасным для дру-
гих, будет помещен в исправительное сообщество, лишь в
некоторых отношениях отличающееся от других. За его чле-
нами будет организован присмотр, достаточный, чтобы не
допустить причинения его обитателями вреда друг другу.
Преступники будут лишены права покидать сообщество до
тех пор, пока их не посчитают окончательно выздоровевши-
ми. Желающие посетить их люди будут иметь на это полное
право. Более того, семье злодея должна быть предоставлена
возможность не только посещений, но и жизни с членом своей
семьи в этом сообществе. Преступник будет иметь возмож-
ность зарабатывать себе на жизнь, чтобы содержать себя и дру-
гих. Более того, он будет платить за жилье, налоги и покупать
товары и услуги, необходимые ему для нормальной жизни. Об-
щество в целом должно покрывать расходы на безопасность и
наблюдение, а также на реализуемые в исправительном сооб-
ществе лечебные и исправительные программы.
У исправительного сообщества должна быть солидная
экономическая база, позволяющая производить товары и
услуги как для внутренних нужд, так и для внешнего мира.
В основе бизнеса могут быть поставки товаров и услуг по
государственным заказам (в интересах штата или феде-
рального правительства). Должно поощряться открытие в
таких сообществах отделений частных компаний, с которы-
ми правительство заключает контракты на строительство и
252
Часть III. Применения
эксплуатацию предприятий. Для реализации образователь-
ных программ в исправительных сообществах потребуются
услуги колледжей и университетов, а значит, и соответствую-
щая материальная поддержка общества.
Когда заключенный перестанет быть опасным для других,
он получит право свободного выбора, покинуть ли ему сообще-
ство или остаться. «Исправленный» в этом контексте означает,
что бывший злодей не только перестал представлять опасность
для других, но приобрел квалификацию и определенные де-
нежные средства, а также благоприятные возможности вер-
нуться в общество уже совсем в другом по сравнению с тем,
что сделало его преступником, окружении.
Индивиды, совершившие преступления и в исправитель-
ном сообществе, будут переведены в другое, с более строгим
режимом изоляции, наблюдения и безопасности. Необходима
целая иерархия таких сообществ, но каждое из них должно
будет обеспечивать как можно более нормальную жизнь сво-
им членам. Следовательно, сообщества проектируются по су-
ществу как самостоятельные, зарабатывающие себе на жизнь.
Их членам, добившимся определенных успехов, будет предо-
ставлен отпуск для посещения людей вне пределов сообще-
ства. По мере исправления правонарушителей длительность
и частота таких отпусков будут увеличиваться.
Многие никогда не совершавшие преступлений люди пред-
почли бы жизни на воле пребывание в описанном выше сооб-
ществе. Но для этого им не нужно совершать преступлений.
Исправительные сообщества должны быть открытыми, спро-
ектированными таким образом, чтобы его обитателям не хо-
телось их покидать, а посторонние стремились туда попасть.
Добровольное переселение в такие колонии создало бы мощ-
ный стимул к общественным переменам в так называемых
нормальных сообществах.
От осуществляющего от имени государства руководство и
обеспечивающего функционирование исправительных сооб-
ществ персонала потребуется хотя бы часть времени прожи-
вать в них. Конечно, они будут свободно приезжать в них и
уезжать из них когда пожелают. Если вам трудно предста-
вить такое сообщество, вспомните хотя бы Западный Бер-
Глава 16. Проблемы преступности
253
лин, жизнь в котором отвечала многим из описанных мною
условий. Любой въезд и выезд был под контролем, но внутри
города протекала нормальная производительная жизнь. Зна-
чительные различия не уменьшают сходства.
Неудивительно, что размышляющие и ответственные за-
ключенные современной пеницетарной системы желали бы ее
изменения в соответствии с приведенными выше принципа-
ми. Например, в газете «The Philadephia Evening Bulletin»
(18 января 1972 г.) сообщалось:
Заключенные Вашингтонской государственной тюрьмы...
просят $1 млн на строительство спроектированной ими са-
мими тюрьмы.
...Задумали это строительство сами заключенные, разра-
ботчиком проекта выступил находящийся в неволе архи-
тектор...
Архитектор Дон Энтони Уайт... рассказал, что его проект
«прост... Что как окна впускают массу света, обитатели
тюрьмы смогут впускать мир к себе. И все окна открыты,
чтобы в дом поступал свежий воздух».
«Он предназначен для того, чтобы служить примером нор-
мальной житейской обстановки, чтобы мы, ненормальные
люди в ненормальной обстановке, могли увидеть нормаль-
ную жизнь и сравнить», — говорит Д. Уайт.
«...Надзиратели со своими семьями будут жить в нашем
комплексе».
«Его обитатели будут учиться или получат право поки-
дать учреждение, уходя на работу, а те, кто работают, бу-
дут оплачивать комнату и пансион, — продолжал Д. Уайт. —
Это в большой степени освободит личность от зависимости
и снизит стоимость проекта».
«Даже при максимальных издержках государство сможет
в два раза сократить затраты на наше содержание... А дер-
жать нас здесь невыгодно».
С интерактивными исправительными сообществами мож-
но проводить различные эксперименты, например испыты-
вать новые методы экономичного жилищного строительства,
не ограничивая себя устаревшим законодательством. В част-
254
Часть III. Применения
ности, сборку блочных домов могут осуществлять сами оби-
татели сообщества или же для строительства можно исполь-
зовать изготовленные ими конструкции. В исправительных
сообществах могут пройти проверку новации в образовании,
средствах транспорта, контроле над окружающей средой и
почти все виды социальных услуг и учреждений. Такие сооб-
щества можно использовать в демократических эксперимен-
тах. В них могли бы проходить проверку многие процессы
адаптивного обучения. Исправительные сообщества могли
бы стать образцами, на которые будут равняться другие.
Обращение с опасными для самих себя людьми
Тех заключенных, которые считаются опасными для самих
себя, например алкоголиков и наркоманов, следовало бы по-
местить в сообщество, главная задача которого заключалась
бы в оказании им медицинской помощи. В других отношени-
ях оно должно напоминать исправительное сообщество для
опасных для других преступников. Конечно, необходимо мо-
дифицировать систему охраны. По возможности обитатели
сообщества будут заботиться друг о друге (как, например, в
организации «Анонимные алкоголики»). Когда заключенный
уже не будет представлять опасности для самого себя, он по-
лучит, если того пожелает, возможность вернуться в нормаль-
ное общество.
Сообщество людей, опасных для самих себя, должно быть
открытым для любого, кто пожелал бы там лечиться. Есть
свидетельства того, что многие из нас добровольно восполь-
зовались бы такой возможностью. Вот, например, появивше-
еся в издании «Parade» (23 июля 1972) сообщение:
Сегодня вместо тюремного заключения суды штата Мин-
несота приговаривают пьяниц к трехдневному заключению
в одном из 52 новых «центров детоксификации». Там алко-
голики получают ванну, постель, таблетки от бессонницы и
психологическое напутствие «на следующее утро».
Центры детоксификации действуют настолько успешно,
что 50% их клиентов составляют добровольцы. Более того,
почти треть из тех, кто приходит в эти центры в первый раз,
записываются на долгосрочную реабилитацию.
Глава 16. Проблемы преступности
255
Обращение с теми, кто не представляет опасности
ни для кого
Если даже допустить, что большинство преступлений вызва-
ны социальными условиями, из этого не следует, что каждый
преступник испорчен обществом или представляет опасность
для себя или для других. Некоторые из правонарушителей
отреагировали на уникальную совокупность (1) внутренних
и (2) внешних обстоятельств. К первому виду можно отнести
преступления по страсти и нужде, ко второму — политические
преступления.
Человек, укравший пищу, чтобы не умереть с голоду, не
представляет опасности для себя и других людей, как только
эта угроза исчезает. Больше чем наказание ему необходимы
работа и доход. Обращение с такого рода правонарушителя-
ми должно быть основано не на мести со стороны общества, а
на стремлении к обеспечению благосостояния личности.
Юноше, которого заставили совершить преступление дру-
гие люди, поможет не заключение, а устранение криминально-
го давления и надлежашее руководство со стороны взрослых.
Наилучшим способом исправления преступников, которые, по
мнению суда, не представляют опасности ни для себя, ни
для других совершивших проступки под влиянием неподв-
ластных им социальных условий, является изменение об-
щественный условий. Трудно представить себе наказание,
которое окажет на них положительное воздействие. Таким
правонарушителям необходимо дать возможность трудиться
на благо общества.
И прежде всего подросткам и молодым людям. Все чаще
случается, что общество помогает им вырваться из-под кри-
минальных влияний. Например в «Parade» сообщалось об
эксперименте в Йоук Крест около города Харрисбург, штат
Пенсильвания:
...в переоборудованном двадцатикомнатном особняке, в ко-
тором нет ни камер, ни замков, ни засовов, отбывают нака-
зание 19 осужденных за серьезные преступления от попыт-
ки убийства до присвоения имущества. Его обитатели
имеют право свободно уходить и приходить домой.
256
Часть III. Применения
Осужденные, как правило, находят себе работу, но продол-
жают жить в Йоук Крест. Когда они накопят достаточно
денег, найдут место для жилья и докажут свою способность
жить в нормальном мире, их «выпускают». Но даже после
того, как они покинут Йоук Крест, его бывшие жители раз
в две недели участвуют в групповых занятиях...
Пребывание человека в Йоук Крест обходится в два раза
дешевле, чем содержание заключенных в тюрьме, а на сво-
боду он выходит значительно раньше.
Классификация заключенных
Очевидно, что в представленной концепции исправления
важную роль играет классификация преступников и методов
обращения с ними.
Типология преступников зависит не только от системы
группирования, но и от полноты информации, которой распо-
лагает классифицирующий. Она также зависит от расположе-
ния классификатора, который неизбежно вносит свое (и своей
общины) пристрастное отношение, а также от числа и разно-
образия имеющихся для содержания правонарушителей заве-
дений. Такая классификация изменяется со временем и в за-
висимости от места. Поэтому ее необходимо пересматривать
периодически или всякий раз, как появится новая информа-
ция о правонарушителе или новый вид мест заключения. Рас-
поряжения относительно заключенного никогда не должны
быть окончательными.
Поведение преступника по выходе из заключения можно
предсказать по его поведению до освобождения (при условии
сходства внешней среды до и после выхода на свободу). Имен-
но поэтому интерактивист стремится к созданию сообществ
заключенных, где они чувствовали бы себя как можно более
нормальными людьми и имели возможность взаимодействий
с обычными общинами в той степени, в какой это позволяют
соображения безопасности.
Ошибки в классификации всегда возможны. В современ-
ной уголовно-судебной системе сомнения редко трактуются в
пользу заключенного; ему всегда назначают самое суровое,
Глава 16. Проблемы преступности 257
оправданное имеющейся о нем информацией, обращение.
Причина такого подхода состоит в том, что раннее освобожде-
ние рассматривается как большее зло, чем возможность пре-
бывания кого-либо в более суровых условиях дольше, чем это
необходимо. Забота о безопасности в настоящее время пере-
вешивает заботу о перевоспитании. Интерактивист же стре-
мится к изменению приоритетов.
А теперь мы рассмотрим с интерактивной точки зрения не-
которые аспекты уголовно-правовой системы.
Суды
Очевидно, что в демократическом обществе правом принятия
решений обладают законодательные органы. Исполнитель-
ная же власть несет ответственность за обеспечение их необ-
ходимой информацией и реализацию принятых решений.
Неясно только, кому принадлежат функции контроля и оп-
ределения проблем. В настоящее время они не систематизи-
рованы и ни одна часть правительства не несет за их исполне-
ние конкретной ответственности. Интерактивист считает, что
эти функции должны выполняться судебной системой.
По его мнению, суды обязаны не только выполнять функ-
цию исполнения законов, но и их оценки, служить памятью и
компаратором в адаптивно-обучающей системе правительства.
Они также должны выполнять хотя бы частично функцию
диагностики. Для выполнения этих функций законодательные
органы должны будут предоставлять судам подробные описа-
ния и обоснования ожидаемых результатов применения зако-
нов. Судебная власть обязана будет сопоставлять фактиче-
ские и ожидавшиеся результаты и в случаях, если между ними
имеют место значительные разрывы, сигнализировать об
отклонениях. Следовательно, возникает потребность иден-
тификации причин разрывов. В судах и/или законодательных
органах должны быть способные решить данную задачу иссле-
дователи. Если диагностика проводится группами при законо-
дательном органе, суды должны будут высказать свое мнение о
полученных ими результатах. Кто бы ни осуществлял диагно-
стическую работу, одной из обязанностей судов должно быть
9 Зак. № 131
258
Часть III. Применения
хранение отчетов о ней и о предпринимавшихся корректиру-
ющих воздействиях. Судебная власть должна периодически
готовить резюме о процессах контроля и представлять их ши-
рокой публике, что позволит в тех случаях, когда законотвор-
чество не дало ожидаемых результатов, осуществлять обще-
ственное давление.
Суды и прокуратора должны также определять симптомы
и тенденции. Анализируя рассматриваемые дела и изменение
во времени соотношений между различными их типами, суды
и прокуратура могут определять серьезные сдвиги в социаль-
ном поведении и в общественных условиях. Анализ измене-
ний позволит определить возможные действия со стороны
правительства. Следовательно, суды также обязаны форму-
лировать для законодательных органов проблемы, на которые
требуется обратить внимание.
Как я уже указывал, суду наряду с предполагаемым пре-
ступником необходимо подвергать и общество. В обязанности
суда должно входить определение способствовавших преступ-
лению социальных условий (если таковые были) — невнима-
ние со стороны родителей, плохое образование, отсутствие
удовлетворительной работы и т. д. Информация такого рода
должна накапливаться и анализироваться, а результаты необ-
ходимо доносить до общественности и законодателей.
Иными словами, суды должны поставлять законодатель-
ной и исполнительной ветвям власти и общественности край-
не необходимую им информацию обратной связи о поло-
жении в обществе, что облегчило бы поиски эффективных
ответов на социальные угрозы и появившиеся возможности,
способствовало бы повышению точности прогнозирования.
Закон
Гораздо легче принять новый закон, чем улучшить или отме-
нить старый. Свод законов велик, а значит, обладает значи-
тельной инерцией.
Для интерактивиста совершенные преступления импли-
цитно содержат в себе критику общества, а следовательно, и
его законов. Анализ преступлений позволяет сделать ее явной
Глава 16. Проблемы преступности
259
и указать требуемые изменения. Не уважаемые обществом за-
коны приносят больше зла, чем пользы, поскольку они пред-
полагают повсеместное их нарушение и таким образом под-
рывают уважение к закону вообще. Так случилось, когда в
США была запрещена продажа алкогольных напитков или
когда в ряде городов работа по воскресеньям была жестко
ограничена «синими законами». Имеется много устаревших
законов, на которые никто не обращает внимания (в некото-
рых штатах супругам запрещается вступать в интимную связь
по воскресеньям). Анализ причин, по которым общество не
желает исполнять некий закон, открывает возможности соци-
альных усовершенствований.
Рассмотрим, например, проблему призыва на военную
службу. Его соответствие нормам морали подвергается сомне-
нию как сознательными противниками военной службы, так и
уклоняющимися от нее. В то же время многие утверждают, что
альтернативы этому закону, особенно когда нация находится
в состоянии объявленной или необъявленной войны, не суще-
ствует. Но, по мнению профессора Стэнфордского универси-
тета Рональда Хауарда, варианты все-таки возможны:
Очевидно, что при комплектовании вооруженных сил не-
обходимо использовать систему назначения цены. Для того
чтобы привлечь любое число необходимых армии солдат и
офицеров, нам просто следует платить достаточно высо-
кое денежное довольствие добровольцам и предоставить
им дополнительные льготы. И тогда потребность в призы-
ве исчезнет. Те члены общества, у которых имеются более
заманчивые, чем служба в армии, перспективы, могли бы
свободно заняться ими. Поскольку принуждение исчезло
бы, каждый военнослужащий охотно принял бы свой жре-
бий и, следовательно, можно ожидать, что он будет выпол-
нять свой долг более эффективно и с большим желанием.
Конечно, расходы на такую организацию армии превысят
затраты, связанные с функционированием нынешней сис-
темы воинской повинности. Очевидно, что эти издержки
перешли бы на все общество в виде увеличения налогов.
Таким образом, бремя военной службы косвенно падало
260
Часть III. Применения
бы на всех налогоплательщиков. Если бы страна ввязалась в
непопулярную войну, вполне вероятно, что привлечение
добровольцев потребовало бы увеличения вознаграждения
военнослужащим. Эти все более растущие расходы послужи-
ли бы своевременной обратной связью, показавшей истин-
ную цену всей авантюры. И наоборот, война, пользующаяся
поддержкой населения, найдет много готовых служить за ми-
нимальную плату преданных граждан (Howard, 1967).
Рассмотрим другой пример того, как нарушение закона
может служить индикатором, где и как необходимо его из-
менить. Несколько лет тому назад я посетил Иран в качестве
научного консультанта от Организации Объединенных На-
ций. В разговоре с одним из членов кабинета министров чи-
новник поставил передо мной следующую задачу. Насколько
я помню, он сказал:
У нас: есть государственная монополия, государственная
табачная промышленность, которая является вторым
источником доходов для бюджета после нефтяной отрас-
ли. У нас есть фабрики, производящие целый ряд различ-
ных сортов сигарет, которые продаются через лицензиро-
ванные магазины по цене от 15 до 35 центов американских
центов. Мы также импортируем американские сигареты и
продаем их по 55 центов, получая высокую прибыль. Но она
постоянно уменьшаегся из-за роста контрабанды. Контра-
бандисты привозят американские сигареты из Кувейта на
маленьких рыбацких лодках по ночам. Их переправляют в
крупные города, например в Тегеран. У уличных торговцев,
не имеющих никаких лицензий, контрабандные сигареты
стоят примерно по 50 центов за пачку. Нелегальный бизнес
быстро растет, а доходы государства уменьшаются.
Введение вознаграждения за информацию о контрабанди-
стах не привело к росту задержаний, так что мы собираемся
его увеличить. Возможно ли определить сумму вознаграж-
дения, так чтобы доходы государства от торговли сигарета-
ми возросли?
В последовавшем разговоре я попытался определить, на-
сколько прибыльными являются импорт и продажи амери-
Глава 16. Проблемы преступности
261
канских сигарет. Установив это, мы рассчитали прибыль, кото-
рую получают контрабандисты. Оказалось, что криминальная
маржа от продажи пачки сигарет превышает правительствен-
ную, хотя контрабандные сигареты продавались дешевле. По-
этому я порекомендовал, чтобы правительство либо само
вошло в «контрабандный бизнес», либо легализовало бы его,
установив достаточный для целевого уровня прибыли налог.
К сожалению, я не знаю, последовало ли иранское правитель-
ство моему предложению.
Аналогичный образ мышления привел некоторые амери-
канские штаты и местные власти к мысли о необходимости
легализации игорного бизнеса или хотя бы некоторых его
форм, что позволило получать доходы от сбора налогов. Ши-
рокое распространение получают государственные лотереи.
Вспомним, что одним из главных источников дохода феде-
ральных властей США’и правительств штатов являются на-
логи на продажу алкогольных напитков. Некоторые штаты
(в частности, Пенсильвания) даже контролируют их распре-
деление и продажу. Англия примерно таким же образом об-
ходится с наркотиками. Тем самым ей удается значительно
уменьшить нелегальный трафик, а также идентифицировать
и начать лечение многих наркоманов.
Часто нарушаемые законы необходимо периодически пере-
сматривать и переоценивать. Это отнюдь не означает, что все
распространенные правонарушения необходимо легализо-
вать; но возможности инновационного улучшения законов и
общества будут возрастать.
Полиция
Преактивисты предлагали множество проектов реформ, на-
правленных на повышение эффективности полиции. Но ос-
новное внимание в них уделялось проблемам не предотвра-
щения преступлений, а улучшения их раскрываемости и
задержания правонарушителей. Профилактика преступле-
ний никогда не была главной функцией полиция. Интеракти-
вист же считает, что пришла пора смены приоритетов, и вы-
ступает за создание новой превентивной полиции. Офицер
262
Часть III. Применения
такой полиции (мужчина или женщина) не будет иметь права
задержания или ареста. Ему не положено оружия. Но он будет
носить яркую заметную форму, чтобы его легко было найти.
Главной функцией превентивного полицейского будет зна-
ние подведомственного ему участка и живущих там людей.
Для облегчения выполнения обязанностей ему придется жить
на подведомственной территории. Участок должен быть до-
статочно мал, чтобы его можно было обойти пешком или объ-
ехать на велосипеде. Полицейский должен будет приходить
людям на выручку или помогать им получить помощь всякий
раз, когда она потребуется. Он будет хорошо ориентировать-
ся в складывающейся на участке криминальной ситуации и
направлять исправительную деятельность соответствующих
общественных и частных организаций. Деятельность участко-
вого полицейского будет исключительно положительной, на-
правленной па улучшение условий жизни в сообществе.
В случае когда полицейский идентифицирует криминоген-
ную обстановку, он принимает меры, чтобы предупредить
преступление. Но если потребуется задержание или силовое
вмешательство, участковый вызывает для этого специальных
сотрудников.
Необходимо сделать так, чтобы к превентивному полицей-
скому мог обратиться любой человек на его участке, в любое
время дня и ночи. Когда на его территории производится
арест, полицейский должен убедиться, что задерживаемому
известны его права, и оказать «земляку» ту помощь, которая
ему потребуется (например, обеспечить услуги адвоката).
Аналогично участковый полицейский должен будет оказы-
вать помощь возвращающимся из заключения гражданам.
Он будет работать со школами, клубами и другими органи-
зациями общины, помогая им самостоятельно организовать
охрану порядка. Другими словами, его главная задача состоит
в защите жителей подведомственной территории от общества
и от других людей, попыток надувательства и дурного обра-
щения. Офицер превентивной полиции будет свидетельство-
вать в суде о повлиявших на обвиняемых в совершении пре-
ступления «подопечных» криминогенных условиях. Он может
бьп ь свидетелем против, а не в пользу государства.
Глава 16. Проблемы преступности
263
Превентивному полицейскому потребуются все знания и
подготовка социального работника, но его деятельность будет
ориентирована не столько на облегчение страданий, сколько
на устранение их причин.
Жертвы преступлений
Потерпевшие, жертвы преступлений часто не могут позволить
себе застраховать себя и свое имущество от криминальных по-
сягательств. Во многих бедных районах имущество невозмож-
но застраховать из-за сложной криминогенной обстановки. Ин-
терактивист считает, что там, где невозможно застраховаться от
преступных посягательств, правительство обязано обеспечить
страхование или субсидировать частные компании. Деньги,
выплачиваемые государством жертвам преступлений, будут
служить ценной обратной связью относительно эффективности
программ борьбы с преступностью. Они также послужат осно-
вательным базисом для определения того, сколько средств не-
обходимо потратить на борьбу за снижение преступности.
Если стоимость такой поддерживаемой государством про-
граммы страхования возрастает слишком быстро, следова-
тельно, необходимо будет интенсифицировать усилия по пред-
отвращению преступности или вкладывать средства более
эффективно.
Даже если преступник не несет главной ответственности за
совершенное им преступление, он должен очень хорошо осо-
знавать, во что обошлось его правонарушение жертвам. Поэто-
му там, где возможно, преступник должен компенсировать го-
сударству или соответствующей страховой компании суммы,
выплаченные пострадавшим за понесенные потери и убытки.
Для этого он должен располагать необходимыми средствами,
а заработать их он сможет в описанных нами выше общинах.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В этой главе мы рассмотрели реакцию на криминальный кри-
зис ре-, пре- и интерактивистов. Реактивист считает, что вина
за преступление лежит исключительно на правонарушителе.
264
Часть III. Применения
Поэтому общество реактпвистов реагирует на рост преступ-
ности усилением репрессий, что означает больше полиции,
арестов и заключенных, более длинные сроки заключения,
ограничение практики досрочного освобождения, ужесточе-
ние условий содержания осужденных. Обращение с отдель-
ным преступником направлено на защиту общества от него и
на его наказание. За таким наказанием лежит намерение вы-
звать раскаяние правонарушителя и удержать других от со-
вершения преступлений.
В настоящее время в большинстве американских общин
доминирует именно реактивное отношение к преступности.
В то же время все чаше высказываются требования либераль-
ных реформ уголовно-правовой системы.
В отношении преступности либеральный реформатор обыч-
но стоит на преактивных позициях, рассматривая криминал
как своего рода болезнь, источником которой является окру-
жающая среда. Однако контролировать последнюю либо очень
трудно, либо для установления контроля требуется слишком
много времени. Поэтому преактивные реформы ограничены
элементами уголовно-правовой системы и направлены на под-
готовку более образованных и туманных полицейских, ведение
уголовных дел и судопроизводство. Предлагаемое либералами
обращение с заключенными основано на убеждении в том, что
большинство из них могут исправиться с помощью соответ-
ствующих медицинских, психиатрических и образовательных
услуг в условиях заключения, которые не лишают преступни-
ков достоинства и самоуважения. Преактивисты предпочита-
ют перевоспитывать заключенного по возможности в самом
сообществе, сохраняя тюрьму для тех, кто представляет серь-
езную угрозу другим людям.
Интерактивист возлагает главную ответственность за пре-
ступления на общество или социальные условия. Поэтому
каждый элемент уголовно-правовой системы пересматрива-
ется заново, с тем чтобы осуществить социальные изменения,
направленные на ограничение способностей общества по гене-
рированию преступлений. Все преступники делятся на опас-
ных для других, для себя и никому не опасных. Интерактивист
выступает за создание охраняемых, но в остальных отношени-
Глава 16. Проблемы преступности
265
ях нормальных и поддерживающих сообществ для тех, кто
представляет угрозу для других и для себя; общин, где они мо-
гли бы вести полноценную и доставляющую удовлетворение
жизнь, куда они могли бы привести свои семьи и где их могли
бы посещать друзья. Такие сообщества будут представлять ог-
ромное поле деятельности для государства и для эксперимен-
тов с социальными заведениями и их функциями.
Заключенный, не представляющий угрозы ни для кого, с
тем чтобы избавить его от давления приведших к преступле-
нию обстоятельств, должен перемещаться в другое обычное
сообщество, где он получит шанс нормально жить в лучшей
окружающей среде.
Как только заключенные перестанут представлять угрозу
для себя и для других, они будут освобождены. Приговоры
перестанут быть связаны с каким-то определенным сроком.
Центральную роль в системе управления государством долж-
ны играть интерактивные суды. Они будут нести ответствен-
ность за важнейшие функции общественного контроля —
оценку последствий принятия законов, а также выявление те-
кущих и перспективных проблем. На скамье подсудимых пе-
ред ними всегда будет «сидеть» общество.
В интерактивном обществе законы будут постоянно пере-
сматриваться и перерабатываться. Законы, которые невоз-
можно реализовать или не имеющие общественной поддерж-
ки, подрывают уважение к закону вообще. Их пересмотр или
отмена будет проводиться систематически.
Интерактивист считает, что полиция должна взять на себя
еще одну функцию — функцию защиты личности от окружа-
ющей ее среды. Он предлагает создать в полиции новое под-
разделение, сотрудники которого не будут иметь прав ареста
или принуждения к выполнению законов. Их задача будет
состоять в предотвращении преступлений посредством ока-
зания помощи лицам, с которыми дурно обращаются другие
люди или общество в целом. Превентивная полиция должна
следить за выполнением обязательств общества по отноше-
нию к его членам, с тем чтобы добиться уменьшения числа
социальных преступлений, жертвами которых становятся от-
дельные лица.
266
Часть III. Применения
И наконец, интерактивист считает, что жертвам насилия
необходимо компенсировать потери и убытки, понесенные в
результате преступления. Правонарушители обязаны компен-
сировать государству или его представителям выплаченные
жертвам страховые суммы. Но такая обязанность преступника
будет иметь смысл только в случае, если он сможет зарабаты-
вать деньги и в условиях заключения. Он мог бы это делать в
сообществах, которые предлагает создать интерактивист для
отбывающих наказание правонарушителей.
Если мы хотим уменьшить преступность, жертвы насилия
должны понять правонарушителя по крайней мере в такой
степени, в какой он понимает их. Если, как полагает интерак-
тивист, большинство преступлений являются результатом со-
циальных преступлений против правонарушителя, то в каком-
то смысле все настоящие и потенциальные жертвы насилия
разделяют ответственность за уровень преступности в обще-
стве. Преступники не исправятся до тех пор, пока само обще-
ство не встанет на путь исправления.
ГЛАВА 17
ВЛИЯНИЕ РЕКЛАМЫ
НА ПРОДАЖИ: ИССЛЕДОВАНИЕ
ЗАВИСИМОСТИ
В данной главе мы на конкретном примере проанализируем
зависимости между суммой затраченных на рекламу средств,
выбором времени кампании, использованием тех или иных
медиа и показателями продаж такого потребительского про-
дукта, как пива. Мы хотели бы продемонстрировать исследо-
вательские возможности идентификации таких зависимостей
и того, какими сложными и непригодными для интуитивных
решений они бывают. Многие решения о заказе на рекламу,
основанные на простых допущениях такой зависимости, ока-
зываются очень дорогими и значительно снижают эффектив-
ность рекламных воздействий.
Как раз где-то в первой половине 1961 г. господин Август
Буш-младший, в то время президент и председатель совета
Anheuser-Busch, Inc., попросил моих коллег и меня оценить
готовившееся в компании решение относительно рекламы. В со-
ответствии с бюджетом расходы на рекламу пива марки «Bud-
weiser», чемпиона по продажам в США, должны были составить
$15 млн. Но к А. Бушу обратился вице-президент по маркетин-
гу с просьбой о выделении еще $1,2 млн для осуществления
рекламных кампаний в двенадцати маркетинговых областях.
Вице-президент обосновывал свое предложение тем, что, по его
мнению, только увеличение расходов на рекламу позволит дос-
тичь плановых показателей продаж. Господин А. Буш пояснил,
что он каждый год слышит такого рода предложения и всегда
This case is adapted from Ackoff and Emshoff. Advertising Research at
Anheuser-Busch, Inc. (1963-68), Sloan Management Review, Winter
1975, pp. 1-15.
268
Часть III. Применения
принимал их. Президент совета директоров компании наме-
ревался выделить дополнительные средства и в этот раз, но
он хотел получить ответ на вопрос: «Имеется ли какой-нибудь
способ узнать, получаю ли я то, за что плачу?» Мы пообеща-
ли немного подумать и вернуться с конкретными предложе-
ниями.
Предложение, которое мы вскоре представили господину
А. Бушу, состояло в разрешении отделу маркетинга выбрать
ио своему желанию шесть из двенадцати областей и выделить
ему дополнительно $600 тыс. на рекламу. Остальные шесть
областей должны были служить «контрольными». Такая ме-
тодика потребовалась для того, чтобы преодолеть противо-
действие отдела маркетинга любым попыткам оценить эф-
фективность использования выделяемых ему средств.
Предварительно мы разработали прогнозы ежемесячных
продаж в каждой из маркетинговых областей. Паш план за-
ключался в измерении отклонений фактических ежемесяч-
ных продаж от прогнозируемых для каждой участвующей в
тестировании области. Используя статистические характери-
стики прогнозов, мы рассчитали, что вероятность увеличения
роста продаж пива в получивших рекламную поддержку об-
ластях на 4% составляет 0,95. Поскольку прогнозируемые от-
делом маркетинга показатели превышали наши оценки, гос-
подин А. Буш разрешил проведение тестирования.
Исследование проводилось в течение последних шести ме-
сяцев 1961 г., и мы получили семьдесят два (12 х 6) наблюде-
ния. В ходе анализа данных нам не удалось обнаружить зна-
чительной разницы между тестируемыми и контрольными
областями. Более того, в контрольных областях итоговые ре-
зультаты продаж оказались выше прогнозируемых. Поэтому
мы предположили, что все продажи сверх прогнозируемых
обусловлены увеличением расходов на рекламу, и соответ-
ственно этому оценили результаты. Но даже исходя из сде-
ланных нами допущений дополнительные инвестиции в рек-
ламу оказались неэффективными.
Воодушевленный полученными результатами господин
А. Буш попросил нас разработать исследование, целью кото-
рого было бы определение суммы, которую следует затратить
Глава 17. Влияние рекламы на продажи
269
на рекламу. Однако он хотел, чтобы мы действовали осторож-
но, так как полагал, что своим успехом лидер американского
рынка пиво «Budweiser» (его доля составляла в 1962 г. 8,14%)
во многом обязано эффективностью рекламных сообщений.
Поскольку предложенное нами исследование предполагало
проведение тестирования в ряде маркетинговых областей, из
предоставленного нами списка были отобраны пятнадцать
территорий (при условии, что они не являются главными
рынками компании).
В соответствии с заданными ограничениями мы стреми-
лись найти такую модель эксперимента, которая позволила
бы получить максимум информации об эффективности рек-
ламных расходов. Наша группа руководствовалась двумя
методологическими принципами. Во-первых, мы знали, что
в качестве основной цели рекламы компания рассматривает
увеличение продаж. Поэтому мы твердо решили измерять
влияние рекламы на продажи, а не, как это обычно делается,
на одну из легко измеряемых переменных, таких как запоми-
наемость рекламных обращений или установки потребите-
лей относительно продукта. В качестве переменной нами
был выбран показатель отклонения фактических продаж от
прогнозируемых, что позволяло нейтрализовать многие из
влияющих на продажи факторы. Поэтому наши усилия по
улучшению прогнозирования ежемесячных продаж в марке-
тинговых областях не прекращались.
Во-вторых, нам было поручено попытаться идентифициро-
вать не только статистическую корреляцию рекламы и потре-
бительских покупок, но и объяснить причинно-следственные
связи между ними. Наши поиски в литературе по маркетингу
оказались напрасными. Нам удалось найти только объясне-
ния корреляции и регрессии (ассоциации) между рекламой
и продажами. Они обычно показывали, что увеличения (или
уменьшения) первой были связаны с возрастанием (или спа-
дом) вторых. Из таких ассоциаций почти неизменно делался
некорректный вывод о том, что увеличение объема рекламы
ведет к почти неограниченному возрастанию продаж. Мы же
полагали, что единственный вывод из имеющихся данных
может состоять только в том, что большинство компаний до-
270
Часть III. Применения
статочно точно прогнозируют объемы продаж на следующий
год, а также то, что они определяют объем рекламных бюдже-
тов как некий постоянный процент от прогнозируемых про-
даж. Можно сказать и по-другому: прогнозы увеличения про-
даж влекут за собой рост рекламных расходов.
Наше участие в экспериментах было вызвано решимостью
найти не просто ассоциативные, но каузальные связи между
рекламой и продажами: предложить методы манипулирова-
ния рекламными инструментами для получения желаемого и
ощутимого воздействия на продажи.
В отсутствие адекватной теоретической базы для прове-
дения эксперимента мы разработали свою собственную кон-
цепцию. Интуитивно мы пришли к выводу о том, что рек-
ламные воздействия могут рассматриваться как стимулы, а
продажи — как отклики на них. Общая природа зависимости
причина—отклик хорошо известна и принимает форму, по-
казанную на рис. 17.1. Поэтому мы сформулировали следую-
щую гипотезу:
Небольшой объем рекламы практически не влияет на про-
дажи, но по мере его увеличения отклик возрастает до по-
рогового значения, когда начинается воздействие реклам-
ных сообщений на показатели продаж. При достижении
точки насыщения степень воздействия рекламы постепен-
но снижается и выравнивается (потребители уже не реа-
гируют на дополнительные стимулы или уровень потреб-
ления достиг предела возможностей или потребностей).
Отклик на дальнейшее увеличение рекламы остается отно-
сительно неизменным до тех пор, пока респонденты не до-
стигнут сверхнасыщения, точки пресыщения, когда начина-
ется отрицательная реакция.
Данная зависимость между частотой заявок на продажи
(стимулы) и закупками (откликом) была подтверждена в вы-
полнявшемся нами ранее исследовании для подразделения по
выпуску электрических ламп компании General Electric ( Wai d,
Clark, Ackoff, 1956). В контексте продаж-заявок идея сверхна-
сыщения воспринимается не столь шокирующей, как в случае
рекламы. Очевидно, существует предел, выше которого при-
Глава 17. Влияние рекламы на продажи
271
Рис. 17.1. Типичная зависимость стимул—отклик
сутствие продавца лишь отвращает покупателя. Аналогично
мы были уверены в том, что если бы, например, вся телевизи-
онная реклама была посвящена единственному продукту, это
вызвало бы негативную реакцию публики.
Для минимального эксперимента потребовалось бы изме-
нить на одинаковую процентную величину расходы на рекла-
му в каждой из 15 маркетинговых областей и сравнить по-
лученные в них результаты с показателями, достигнутыми в
таком же количестве контрольных областей (оставшихся не-
изменными). Но для того, чтобы достичь целевого уровня точно-
сти (обнаружение разницы в продажах в 2% в течение 95% вре-
менного периода), достаточно было 9 областей. Для того чтобы
провести два разных исследования — одного, в котором расхо-
ды на рекламу увеличивались, и другого, в котором они умень-
шались, — нам требовалось 18 тест-областей (на три больше,
чем имелось в нашем распоряжении). Однако даже экспери-
мент с двумя различными исследованиями позволил бы нам
получить только три точки: среднее действие каждого иссле-
дования и контрольной группы. Трудность состояла в том, что
каждую конфигурацию из трех точек, за исключением одной,
V-образной, можно было подогнать к зависимости, которую
мы хотели проверить. Поэтому существовала небольшая ве-
роятность того, что трехуровневый эксперимент не подтвер-
дит выведенную нами гипотетическую зависимость. Следо-
272
Часть III. Применения
вательно, проверка предложенной нами зависимости могла
считаться достоверной с очень большой натяжкой.
Вот почему мы предложили провести три разных исследо-
вания и сформировать контрольную группу, хотя для этого
потребовалось бы 27 маркетинговых областей плюс 9 конт-
рольных. Четыре экспериментальные точки могли не подтвер-
дить нашу теорию с той же вероятностью, что и подтвердить
ее, а следовательно, служили приемлемо хорошей проверкой.
При выборе экспериментальных уровней исследования мы
основывались исключительно на интуиции: уменьшение на
50% и повышение на 50 и 100% предусмотренных уровней
расходов на рекламу. Мы хотели сделать изменения достаточ-
но большими, чтобы получить заметное влияние на продажи,
предполагая, что первые могут оказывать самые разные воз-
действия; так, если бы изменение не произвело бы никакого
влияния, данный факт нельзя было бы отбросить под предло-
гом того, что оно было незначительным. Два показателя уве-
личения, а не уменьшения рекламных расходов были приня-
ты для того, чтобы сделать эксперимент более приемлемым
для отдела маркетинга.
Но президент компании отверг четырехуровневый проект,
так как, по его мнению, число маркетинговых областей оказа-
лось слишком большим. Господин А. Буш, однако, согласился
использовать 18 областей вместо 15 при условии, что мы из-
меним уровень снижения рекламных расходов с 50 до 25%.
Он опасался, что значительное снижение рекламных расхо-
дов нанесет непоправимый урон продажам в тест-областях.
В результате мы остались с трехуровневым экспериментом:
с изменением бюджета на -25%, 0 и 50%.
Мы не были полностью удовлетворены таким исходом, так
как утратили возможность адекватно проверить нашу теорию,
но были рады получить возможность провести хотя бы огра-
ниченный эксперимент. У нас были основания с уверенно-
стью предполагать, что в случае, если эксперимент даст «ин-
тересные» результаты, нам удастся снять ограничение на
будущие исследования.
Был подготовлен эксперимент с факториалами 3x3x3,
в котором двумя другими важными переменными были за-
Глава 17. Влияние рекламы на продажи 273
траченные на продажи усилия (продавцов) и сумма затра-
ченных в точке продаж материалов (дисплеев, вывесок и т. д.)
(рис. 17.2). Нам хотелось установить контроль и над ценооб-
разованием, но нам не позволили этого сделать.
Маркетинговые области выбирались случайным образом
из «разрешенного списка» и произвольно назначались на
27 исследований. Использование списка, несомненно, иска-
жало получаемые результаты, но мы надеялись, что резуль-
таты оправдают продолжение экспериментов.
Эксперимент проводился в течение свыше двенадцати ме-
сяцев (было получено 12 наблюдений в каждой маркетинго-
вой области). Мы были готовы сделать заключения уже после
первых шести месяцев, но эксперимент был продолжен, так
как мы рассчитывали получить однозначные результаты. На-
ши данные существенно разошлись с ожиданиями компании
и ее рекламного агентства. Три отображенные на рис. 17.3
точки соответствовали только одной, а именно Т-образной
конфигурации, что было несовместимо с нашей гипотезой
(в рассматриваемой зависимости V отсутствовало). Кроме
того, мы не нашли устойчивых взаимозависимостей между рек-
ламой, усилиями по продаже и расходами в точках продаж —
Рис. 17.2. Эксперимент 3x3x3
17 Ь
Часть III. Применения
удивительный, но отнюдь не являющийся неприемлемым ре-
зультат. Кроме того, оказалось, что усилия по продажам и рас-
ходы в точках продаж были близки к оптимальным. Послед-
ний результат был охотно принят.
Никто не усомнился в том, что увеличение рекламы на
50% привело к возрастанию продаж на 7%, но только госпо-
да А. Буш и Э. Фогель (новый вице-президент по маркетингу)
были готовы всерьез рассматривать возможность того, что со-
кращение рекламы на 25% обусловило увеличение объема
продаж на 14%. Но даже они не отважились пойти на риск
принятия вытекающих из полученных нами результатов биз-
нес-решений и настаивали на тщательном их изучении. Руко-
водители компании попросили нас подготовить новый, более
убедительный для высших менеджеров и специалистов по
маркетингу эксперимент.
Теоретическую базу нам пришлось создавать прямо перед
началом планирования нового эксперимента. Предыдущий,
по-видимому, не подтверждал нашу теорию, но мы полюбили
ее, вероятно, потому, что слывшие «знатоками» люди воспри-
15
Изменение
продаж, %
10
5
0 • •
-----------1 I I I I I I I I I I ! I-I---►
-50 0 +50
Изменение уровня рекламы, %
Рис. 17.3. Результаты первого эксперимента (1962)
Глава 17. Влияние рекламы на продажи 275
няли ее как смехотворную. Так что мы постарались модифи-
цировать теорию таким образом, чтобы сделать ее совмести-
мой с экспериментальными результатами.
Нам пришло в голову, что в каждом регионе могут суще-
ствовать два значительно различающихся между собой кон-
тингента потребителей и более, у каждого из которых — своя,
аналогичная принятой нами, характеристическая кривая. В то
же время эти кривые будут разделены по горизонтальной шка-
ле (рис. 17.4). Тогда в общей кривой отклика появится V. Когда
о такой возможности было доложено господину Э. Фогелю, он
воспринял наши аргументы как резонные и предложил разде-
лить рынки на три сегмента: часто, умеренно и незначительно
потребляющих пиво людей. Можно было ожидать, что сегмент
часто потребляющих пиво людей окажется более чувстви-
тельным к рекламе, чем умеренные потребители, а умеренные
потребители — более восприимчивыми, чем слабые потреби-
тели. Мы искали какой-то способ проверить наше предполо-
жение и нашли его.
Определение числа составляющих сегменты потребите-
лей пива в каждой маркетинговой области потребовало бы
слишком много времени и денег. У нас их не было. Однако
из предыдущих исследований нам было известно, что по-
Рис. 17.4. Функция отклика сегментированной популяции
276
Часть III. Применения
требление пива коррелировалось с дискреционным дохо-
дом* в диапазоне, в который попадали большинство потре-
бителей пива. Поэтому мы решили определить средние диск-
реционные доходы в каждой маркетинговой области, в которой
уже проводились исследования, и сравнить их со средними
отклонениями от прогнозируемых продаж в каждой облас-
ти. Наличие положительной корреляции между этими фак-
торами повышало доверие к допущению о делении на сег-
менты по уровню потребления пива.
Мы пересмотрели нашу теорию и включили три функции
отклика для каждой маркетинговой области. Это означало,
что агрегированные функции для рынков в целом могут
иметь значительные отличия из-за различных соотношений
сильно, умеренно и слабо потребляющих пиво людей.
Вооруженные улучшенной теорией, мы решили провести
семь различных исследований рекламы. Мы планировали по-
вторить предыдущий эксперимент и добавить исследования
по обе стороны нашей шкалы. Были выбраны семь случаев:
100% (отсутствие рекламы), -50%, -25, 0, 50, 100 и 200%.
Благодаря усовершенствованию методики прогнозирования
для каждого исследования потребовалось всего шесть облас-
тей. Наш проект был принят с одним незначительным изме-
нением: было сокращено число тест-областей для двух край-
них случаев.
Эксперимент проводился в течение двенадцати месяцев.
К счастью, его результаты оказались близкими к полученным
в первом исследовании. Нанесенные на график семь точек об-
разовали изображенную на рис. 17.5 кривую. В то же время
мы идентифицировали два отклонения от ожидаемых резуль-
татов. Во-первых, у нас остались два, а не три «горба», что
могло объясняться тем, что расположенные справа точки на-
ходились на значительном расстоянии друг от друга, а значит,
третий «горб» мог исчезнуть в связи с интерполяцией. Труд-
* Дискреционный доход — часть чистого дохода потребителя, пред-
назначенная для расходов по собственному усмотрению после обя-
зательных расходов на налоги и удовлетворения жизненных по-
требностей. — Примеч. пер.
Глава 1 7. Влияние рекламы на продажи
277
нее было объяснить тот факт, что показатели продаж во всех
областях, в которых компания отказалась от рекламных воз-
действий, лишь незначительно отличались от результатов
контрольных областей. Некоторые специалисты объясняли
данный феномен традициями, популярностью пива «Budwei-
ser» на рынке. Мы же предложили провести дополнительное
тестирование воздействия полного отсутствия рекламы.
В регионах, в которых реклама была увеличена на 200%,
оптовые торговцы постоянно жаловались, что чрезмерная
реклама влечет за собой неблагоприятные отзывы рознич-
ной торговли и потребителей.
Мы с господином Э. Фогелем согласились, что отрицатель-
ное, если не враждебное, отношение рекламных агентств к ис-
следованию объяснялось тем, что полученные нами резуль-
таты угрожали их доходам. Традиционно услуги агентств
оплачивались как фиксированный процент от суммы, затра-
ченной компанией на рекламу. Нас поразила неразумность
данного подхода; очевидно, что интересы рекламного агент-
ства противоречили потребностям рекламодателя. Поэтому
мы предложили изменить принципы оплаты услуг агентства.
Была разработана схема, по которой его вознаграждение воз-
растало в тех случаях, когда объем продаж возрастал без из-
▲
20
Среднее
изменение
продаж, %
I----1-----1-----1-----1-----1-----1—►
-100 -50 0 +50 +100 +150 +200
Изменение рекламы, %
Рис. 17.5. Результаты второго эксперимента с различными
уровнями рекламы (1963 г.)
278
Часть III. Применения
менения рекламных расходов или если уменьшение реклам-
ного бюджета никак не отражалось на показателях продаж.
В итоге агентство, которое рекламировало «Budweiser», толь-
ко выиграло. Позднее оно предложило перейти на предло-
женную нами схему и другим своим клиентам.
Хотя руководство компании и не проявило готовности дей-
ствовать согласно нашим заключениям, мы приходили ко все
большему согласию относительно необходимости продолже-
ния исследований. Причем особое внимание уделялось обла-
стям, в которых реклама была полностью прекращена. Нашей
задачей было определить, через какое время начнется сниже-
ние показателей продаж и какими темпами оно будет проис-
ходить. Мы решили попытаться идентифицировать усилия,
которые потребуются для восстановление продаж до прежне-
го уровня.
В то же самое время началось исследование относительной
эффективности различных медиа, во время которого появи-
лась первая возможность применить на практике результаты
предыдущей работы.
Господину А. Бушу требовалось получить как можно боль-
ше денежных средств для выполнения некоторых своих обя-
зательств, и он обратился к господину Э. Фогелю и к нам с
вопросом о возможностях экономии. Мы совместно предло-
жили уменьшить на 15% расходы на рекламу в двадцати пяти
наименее перспективных областях. Рынки были выбраны та-
ким образом, чтобы исключить какие-либо отрицательные эф-
фекты в долгосрочной перспективе. Предложенные изменения
позволяли получить больше средств, чем требовалось руково-
дителю компании. Мы также указали на возможность присталь-
ного мониторинга за ситуацией в попавших под «сокращение»
областях. Мы были уверены, что предложенное уменьшение
финансирования рекламных воздействий позволит получить
увеличение продаж на 5%. Несмотря на скептические отноше-
ние к нашим прогнозам, господин А. Буш согласился.
Вследствие принятого решения число областей с умень-
шенным объемом рекламы увеличилось до 50, а величина ее
сокращения составила 25%. С тех пор все большее сокраще-
ние рекламы распространялось на все большее число регио-
Глава 17. Влияние рекламы на продажи
279
нов, пока расходы на рекламу на баррель пива не достигли
$0,80 по сравнению с $1,89 в начале эксперимента. За этот
период (1962-1968 гг.) продажи марки «Budweiser» увеличи-
лись примерно с 7,5 млн до 14,5 млн баррелей, а ее доля на
рынке возросла с 8,14 до 12,94%.
Возвращаясь к эксперименту с полным отказом от рекла-
мы, необходимо отметить, что какая-либо реакция в регионах
отсутствовала в течение свыше полутора лет со времени на-
чала эксперимента. Лишь по истечении данного срока отме-
чалось ежемесячное небольшое уменьшение продаж «Bud-
weiser». Эксперимент продолжался до тех пор, пока мы не
получили надежных оценок темпов спада, а затем были при-
няты меры для исправления положения. Восстановление нор-
мальных темпов роста потребовало примерно шести месяцев
при нормальном объеме рекламы.
Полученные результаты дали нам новую пищу для раз-
мышлений. А нельзя ли перейти к импульсному рекламирова-
нию, используя модель включения—выключения, и получить
ту же эффективность, что и при непрерывных рекламных воз-
действиях? Мы стали рассматривать рекламу как кинофильм,
который на самом деле является последовательностью непод-
вижных кадров. Если снять и спроецировать шестнадцать не-
подвижных кадров в секунду, создается впечатление движе-
ния, так как между кадрами изображение задерживается в
сетчатке глаза. Мы чувствовали, что нечто подобное должно
иметь место и в рекламе.
Рассматривались два вида импульсной рекламы. В одном
расходы на рекламу во всех медиа «включались» и «выключа-
лись» одновременно. В другом непрерывно использовалось
какое-то одно медиа, а остальные чередовались. Для проверки
первого из двух методов был осуществлен эксперимент, вклю-
чавший четыре исследования: одно контрольное (I) и три им-
пульсных паттерна (II—IV) (см. табл. 17.1). Кроме того, уровень
расходов в каждом исследовании изменялся (см. табл. 17.2).
Маркетинговые области классифицировались по среднему до-
ходу и темпам роста.
Один из импульсных паттернов оказался значительно бо-
лее лучшим, чем остальные, и несколько более лучшим, чем
280
Часть III. Применения
обычная реклама, при большом объеме расходов. Другой пат-
терн оказался наилучшим при низком уровне расходов.
Оказалось, что импульсные паттерны существенно взаимо-
действуют со средним уровнем доходов и темпами роста про-
даж в маркетинговой области. Последующие эксперименты
не выявили значительных различий между временными им-
пульсами и импульсами средств, но чередование медиа орга-
низовать существенно проще.
Исходя из полученных данных были осторожно осущест-
влены последовательные незначительные сокращения реклам-
ных расходов. Только после того, как было продемонстри-
ровано, что одно такое чередование дало прогнозируемый
эффект, был проведен следующий эксперимент. Были орга-
низованы регулярные ежемесячные проверки результатов в
каждой области.
В первых экспериментах по расходам на рекламу бюдже-
ты областей устанавливались командой исследователей, но
то, каким образом дополнительные средства распределялись
между медиа или проводилось сокращение расходов, полно-
стью определяло рекламное агентство. Были использованы
Таблица 17.1. Импульсные паттерны
1 II III IV
Весна X X 0 X
Лето X 0 X X
Осень X X 0 0
Зима X 0 X 0
Таблица 17.2. Доля расходов локального бюджета
в соответствии с импульсным паттерном и уровень рекламы
Импульсный паттерн, %
Уровень рекламы 1 II III IV
Высокий 150 100 100 100
Низкий 100 50 50 50
Глава 17. Влияние рекламы на продажи 281
медиа пяти видов: биллборды, журналы, газеты, радио и теле-
видение. Мы анализировали зависимость между фактически-
ми изменениями расходов на приобретение медиа-площадей
агентством и изменениями в продажах в каждой области.
Предварительный анализ не показал значительных различий
между журналами, газетами и радио; в то же время телевиде-
ние давало немного лучшие показатели, а наружная реклама
значительно отставала.
С целью проверки предварительных выводов был проведен
новый эксперимент (табл. 17.3). Мы исключили из него жур-
налы, так как контролировать их воздействие в небольших
областях невозможно (впоследствии было проведено отдель-
ное исследование), и провели разграничение между общена-
циональными и местными телеканалами. В каждой из двад-
цати областей использовалось только одно медиа. В других
двадцати каждое средство информации использовалось в со-
четании с общенациональным телеканалом.
Оказалось, что национальное телевидение незначитель-
но превосходит любое местное медиа. Местное телевидение
(с национальным или без него) и радио были более эффек-
тивными, чем газеты и наружная реклама. Низкая эффектив-
ность «наружки» требует объяснения.
Во-первых, было проведено несколько наблюдений с целью
выяснения объема доносимой рекламными щитами информа-
ции. Мы обнаружили, что на них помещается только назва-
ние продукта и рекламный слоган. Следовательно, биллбор-
ды могут лишь напомнить о существовании уже знакомого
Таблица 17.3. Медиа-эксперимент: количество каналов
и виды охвата
Г азеты Местное телевидние Рекламные щиты Радио
С участием национальных телеканалов 150 100 100 100
Без участия национальных телеканалов 100 50 50 50
282
Часть III. Применения
продукта. Наш второй круг наблюдений показал, что типич-
ный живущий в городе американец встречал (не обязательно
замечал) слово «Budweiser» на вывесках, дисплеях, на пивных
контейнерах почти десять раз на день. Вряд ли ему требова-
лись дополнительные напоминания. На основании получен-
ных данных компания полностью отказалась от использования
рекламных щитов (а ведь они «съедали» около 20% рекламно-
го бюджета).
Было бы глупо приписывать все улучшения результатов
деятельности компании исключительно изменениям в рекла-
ме. За этот период были проведены и другие преобразования.
Очевидно одно: изменения, стимулированные нашими иссле-
дованиями, не оказали негативного воздействия на результа-
ты деятельности компании Anheuser-Busch.
Новая крупица знания, возможно, позволит существенно
продвинуться вперед, но, чтобы добыть ее, приходится прой-
ти большой путь.
ГЛАВА 18
О ПАРАХ И ТРОЙКАХ
КАК МЕЛЬЧАЙШИХ
СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМАХ
Те из нас, чья работа сосредоточена на социальных системах,
интересуются главным образом большими и сложными си-
стемами, например корпорациями, учреждениями, правитель-
ствами, нациями, коалициями наций и миром в целом. Конеч-
но же, в данной тенденции нет ничего предосудительного, но
фокусирование на ней лишает нас возможности проделать
полезную работу и получить удовольствие от исследований
мельчайших социальных системах: пар и троек. Предприня-
тая нами попытка (о которой рассказывается ниже) была не
профессионально-мотивированным исследованием, а осуще-
ствлялась под влиянием увлечения. Естественно, что она не
отвечает строгим научным требованиям и излагается в форме
рассказа, а не как научный доклад.
ИСТОРИЯ ВОПРОСА
В 1946 г. внимание Уэста Черчмена и мое привлекли пред-
ложенные К. Юнгом категории интроверсии и экстраверсии.
Мы навели справки относительно того, были ли разработаны
соответствующие тесты, узнали, что имеются несколько их
вариантов, и раздобыли их все. А затем мы провели тестиро-
вание по каждому из вариантов на выборке студентов-вы-
пускников. К нашему удивлению, различные тесты для
определения одних и тех же, по мнению авторов, свойств
From «On Pairs and Trios: The Smallest Social System,» Systems Re-
search, Dec. 1996, pp. 435-446.
284
Часть III. Применения
дали существенно различающиеся между собой результаты.
Мы обсудили данный феномен с несколькими клинически-
ми психологами, которые, как нам было известно, были зна-
комы с работами К. Юнга. Они не выразили удивления по
поводу наших результатов и объяснили, что не считают пись-
менный тест адекватной заменой клинических собеседований.
Следуя их совету, для определения того, к какой категории
относится каждый из группы студентов-выпускников, мы не-
зависимо друг от друга провели с ними несколько собеседова-
ний. И вновь мы получили противоречивые результаты.
Мы с У. Черчменом предложили два возможных объясне-
ния полученных результатов. Первое состояло в том, что ка-
тегории К. Юнга, возможно, — полная чепуха. Но в это трудно
было поверить, и даже более того, принятие такой гипотезы
вело в тупик. Второе. Возможно, что концепции К. Юнга име-
ли два измерения и более, а во время различных тестов разны-
ми клиницистами изучалась лишь одна из сторон. Так и ока-
залось на самом деле.
Чтобы понять такого рода объяснение, предположим, что всех
лиц мужского пола можно подразделить на футболистов и не
футболистов. Допустим, что для того, чтобы играть в футбол,
игрок должен быть и высоким (выше определенного роста),
и тяжелым (больше определенного веса). Тогда мы получа-
ем возможность составить небольшую табличку (рис. 18.1),
отображающую четыре возможных типа мужчин. Наимень-
шее число типов четыре, поскольку каждую переменную
невозможно разделить менее чем на две категории.
Теперь представим себе человека, который попадает в ка-
тегорию высокий, но легкий. Наблюдатель, использовавший
только категорию роста, увидит в нем футболиста; тот же, кто
использует весовую категорию, откажет индивиду в праве за-
ниматься футболом. Суждения наблюдателей о невысоком,
но тяжелом человеке будут обратными. Мы с У. Черчменом
заподозрили, что нечто похожее происходит и в отношении
интроверсии и экстраверсии, и направили свои усилия на
определение их основных измерений.
Вновь обратившись к трудам К. Юнга, мы обнаружили, что
выделенные им описания типов людей подразделяются на две
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
285
Вес
Тяжелый
Легкий
Не футболист Футболист
Не футболист Футболист
Невысокий
Высокий
Рост
Рис. 18.1. Пример двухмерного типа
категории, в которых рассматривалось, (1) как окружающая
среда влияет на личность и (2) как личность влияет на внеш-
нюю среду. Далее, очевидно, что К. Юнг принимал человече-
скую индивидуальность и окружающую среду как исключаю-
щие и исчерпывающие категории. Поэтому дополнением
действия внешней среды на личность служит действие инди-
видуальности на личность и аналогично дополнением дей-
ствия личности на окружающую среду служит действие лич-
ности на индивидуальность.
Затем мы разработали систему относительных показателей
каждого из этих эффектов. Мы взяли функцию, образован-
ную вероятностью отклика личности на внешние раздражи-
тели различной интенсивности (см. рис. 18.2). Те, кто более
чувствительны к окружающей среде, чем к своей индивиду-
альности, были названы нами объективертами, а более чув-
ствительные к своей индивидуальности — субъективертами.
Мы приняли функцию, образованную трафиком кумулятив-
ной вероятности поведения в зависимости от интенсивности
286
Часть III. Применения
его воздействия на окружающую среду, за меру экстернали-
зации и интернализации (рис. 18.3).
Совмещая эти две шкалы и две связанные с каждой из них
категории, мы получаем четыре (основных) типа личности
(см. рис. 18.4).
1. Субъективные интернализаторы (СИ): характеристи-
чески реагируют на внутренние, а не на внешние стиму-
лы и в процессе этого изменяют себя.
2. Субъективные экстернализаторы (СЭ): характеристи-
чески реагируют на внутренние, а не на внешние стиму-
лы и делают это, изменяя окружающую среду.
3. Объективные интернализаторы (ОИ): характеристиче-
ски реагируют на внешние, а не на внутренние стимулы
и в процессе этого изменяют себя.
4. Объективные экстернализаторы (ОЭ): характеристи-
чески реагируют на внешние, а не на внутренние стиму-
лы и делают это, изменяя окружающую среду.
Рис. 18.2. Действие окружающей среды на личность
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
287
Интенсивность действия на окружающую среду
Рис. 18.3. Действие личности на внешнюю среду
Мы с У. Черчменом приравняли субъективного интерна-
лизатора к интроверту К. Юнга, а объективного экстернали-
затора — к экстраверту и назвали их чистыми типами, а двух
других, субъективного экстернализатора и объективного ин-
тернализатора, — смешанными типами. Чистые типы ориен-
тированы на себя или на окружающую среду в обоих направ-
лениях (т. е. как на вход, так и на выход), а смешанные типы
ориентированы на себя в одном направлении, а на окружаю-
щую среду — в другом.
На этом этапе наших раздумий мы вновь обратились к сту-
дентам, которые участвовали в предыдущих тестах, чтобы
определить их места в разработанной нами личностной схеме,
и обнаружили, что три четверти из них относятся к смешан-
ным типам. Затем, когда мы пересмотрели тесты на интровер-
сию-экстраверсию и записи клинических собеседований, ко-
торые мы использовали ранее для классификации студентов,
288
Часть III. Применения
1,0
Объективерсия
0
Объективный интернализатор Объективный экетериализатор
Субъективный интернализатор Субъективный экстернализатор
Субъективерсия
1,0
1,0 0 1,0
Интернализация Экстернализация
Рис. 18.4. Четыре типа личности
мы обнаружили, что каждые тест и собеседование имели от-
четливое смещение в сторону одного из идентифицирован-
ных нами измерений. Данное обстоятельство и объясняло
противоречивость результатов тестов и клинических оценок.
Например, тест, который сосредоточил внимание исключи-
тельно на влиянии личности на свое окружение/на инди-
видуальность, отнес бы экстернализатора к экстравертам.
Но если бы эта личность была также субъективертом, по ре-
зультатам теста, сфокусированного на влияниях окружаю-
щей среды/индивидуальности на личность, участник иссле-
дования был бы отнесен к интровертам.
Впоследствии мы с У. Черчменом внесли уточнения в ха-
рактеристики личности и ввели пятый тип, центраверта
(рис. 18.5). Центраверт находится в средней части обеих
шкал. После этого мы подразделили пространство личности
на девять типов (см. рис. 18.6), однако оказалось, что для
дальнейшего применения нам потребовались лишь четыре
или пять из них.
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
289
1,0
Объективерсия
Экстраверт
Объективный Объективный
интернапизатор экстернапизатор
0
Центраверсия
Субъективный Субъективный
интернапизатор экстернапизатор
Интроверт
Субъективерсия
1,0
1,0 0 1,0
Интернализация Экстернализация
Рис. 18.5. Пять основных типов личности
НЕКОТОРЫЕ ПРОТОТИПЫ
В наилучшей степени природа установленных нами типов
человеческой личности проявляется при обращении к про-
тотипам.
Объективный экстернализатор
Роли, исполняемые в кино актером Джоном Уэйном (если не
он сам), являются примером экстраверсии, объективной экс-
тернализации. Фактически во всех фильмах его герои руко-
водствуются не собственной волей, а отдаются возникающим
во внешней среде обстоятельствам. В каждом случае в не-
благоприятной внешней ситуации они пытались каким-либо
способом воздействовать на других людей. Дело, за которое
боролись герои Дж. Уэйна, никогда не было связано с интел-
лектом, идеями, но всегда — с внешней средой. Герои, кото-
рых играл актер, иногда погружались в размышления или
самоанализ, но им не хватало глубины, проницательности и
10 Зак. № 131
290
Часть III. Применения
Объективный интернализатор Объективерт Объективный экстернализатор
Интернализатор Центраверсия Экстернализатор
Субъективный интернализатор Субъективерт Субъективный экстернал изатор
1,0
Интернализатор
Экстернализатор
Рис. 18.6. Девять основных типов личности
самосознания. В то же время они отличались добротой и забо-
тились о благе других.
Субъективный экстернализатор
Типичный пример субъективного экстернализатора — Жанна
д’Арк, все помыслы которой (как и у героев Джона Уэйна) бы-
ли направлены на изменение внешней среды. Но Жанну д’Арк
вели внутренние побуждения, она реагировала не на ситуа-
цию, а на внутренний голос, что отражает и ее характеристика
в «Encyclopedia Britannica» (11-е издание):
...ее живость... была прямым результатом необычайно чув-
ствительного нервного темперамента...
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
291
По мере взросления у нее появилась склонность к молча-
нию, она проводила время в одиночестве и молитвах.
...занимаясь выполнением своих обязанностей... внутренне
она была погружена в думу о делах, далеких от ее повсе-
дневных забот.
...она свято верила в то, что ее земная миссия состоит в
освобождении Франции от англичан. Она слышала призы-
вающие ее к действию голоса св. Михаила, св. Екатерины и
св. Маргариты (v. 15, р. 420).
Объективный интернализатор
Другая героиня, Флоренс Найтингейл, была типичным приме-
ром объективного интернализатора, никогда не остающегося
равнодушным к нуждам других людей, причем направленные
на их удовлетворение усилия индивида доходят до самопожерт-
вования. Данный подход к потребностям других также нашел
отражение в описании «Encyclopedia Britannica»:
С ранних лет... она с восторгом нянчила и перевязывала своих
кукол. Ее первым живым пациентом оказалась собака пастуха.
От ухода за животными она перешла к людям, к их печалям и
страданиям. Самым жгучим ее желанием была потребность
отдать свои таланты на благо человечества... (v. 19, р. 684).
История трудов мисс Ф. Найтингейл в Скутари — одна из
самых ярких страниц истории Англии. Бывало, по двадцать
часов напролет она ухаживала за ранеными, дежурила в опе-
рационной, ободряя страдальцев своим присутствием и со-
чувствием; а ночью Флоренс обходила палаты с лампой в
руке, останавливалась то тут, то там, чтобы перемолвиться
словом с ранеными... Какое-то время мисс Ф. Найтингейл
лежала, изнуренная малярией, но и тогда она отказывалась
оставить свой пост и пребывала в Скутари до тех пор, пока
англичане не покинули город в июле 1856 г. (v. 19, р. 685).
Субъективный интернализатор
Большинство отшельников и затворников относятся к интро-
вертам, субъективным интернализаторам. Однако их уход от
292
Часть III. Применения
окружающих и погружение в себя далеко не всегда доходит
до крайности, как у отшельников. Предельный случай — при-
мер Винсента Ван Гога. Хотя на полотнах художника часто
изображалась природа, она отображала не столько окружаю-
щую действительность, сколько чувства, переживания В. Ван
Гога, пытавшегося удовлетворить исключительно свои соб-
ственные потребности. В противном случае он писал бы свои
предназначенные на продажу картины в более традиционной
манере, что вполне было ему по силам. Несколько попыток
партнерства с Полем Гогеном и Анри Тулуз-Лотреком оказа-
лись недолговечными. В. Ван Гог не выносил дисциплины,
которой требовали от него в школах, в которых ему довелось
учиться, и оставлял их, не закончив программы. В апреле 1889 г.
В. Ван Гог попросил, чтобы его на время заперли в убежище
для умалишенных в Сен-Реми де Прованс и провел почти
весь следующий год в одиночном заключении. В биографии
художника в «Encyclopedia Britannica» присутствуют следу-
ющие описания и фразы:
...он боролся с трудностями характера и искал подходящие
формы самовыражения...
...в 1874 г. в Лондоне девушка отвергла его любовь. Жгучая
потребность В. Ван Гога в человеческой привязанности не
находила выхода; он становился все более одиноким.
[В 1880 г.] он впал в отчаяние и порвал со всеми.
...он старался отобразить натуру и в то же время передать
через подчеркнутые очертания и усиленный эффект цве-
та реальность собственных чувств в отношении предме-
та (15th edn, 1974, v. 8, рр. 231-233).
ПАРЫ
После того как мы разработали удовлетворительный метод
определения типа личности, возник естественный вопрос:
насколько хорошо представители одного или разных типов
ладят между собой? Каковы характеристики созданной в ре-
зультате их взаимодействий системы? Наши размышления по
этому поводу начались с двух опирающихся на так называе-
мый здравый смысл суждений: (1) подобные отталкиваются
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
293
друг от друга и (2) непохожие тянутся друг к другу. Мы пола-
гали, что первые, вероятно, конкурируют в выполнении од-
них и тех же функций, а вторые, напротив, сотрудничают.
Например, нам показалось, что интернализатор охотно по-
зволит экстернализатору, когда в том есть необходимость,
манипулировать своей внешней средой (например, отремон-
тировать текущий кран у себя дома), в то время как два экс-
тернализатора могут поссориться за право ремонта. Анало-
гично субъективерт скорее позволит объективерту описать
произошедшие во внешней среде события, чем другой объек-
тиверт. С другой стороны, объективерт с гораздо большей ве-
роятностью позволит субъективерту, чем другому объективер-
ту, планировать их совместную деятельность.
Для проверки наших гипотез необходимо было разработать
меру сходства/непохожести этих двух типов, т. е. их положе-
ния в личностном пространстве, как А и В на рис. 18.7. Сами
собой напрашивались два показателя. Первый — расстояния
этих точек от точки центраверсии (С). Мы использовали
Рис. 18.7. Симметрично уравновешенная пара
294
Часть III. Применения
абсолютную разницу их расстояний от этой точки: \АС - ВС].
Очевидно, что, если АиВ находятся в одной и той же точке, то
разница их расстояния от С равна нулю, что мы определили
как идеально уравновешенную пару. Поэтому абсолютная раз-
ница | АС - ВС | принималась за меру дисбаланса. Заметим,
что дисбаланс является максимальным, когда одно лицо на-
ходится в точке центраверсии ( С), а другое — в одном из углов
пространства.
Второе, угол между линиями АС и ВС также казался нам
релевантным. Если А и В находятся на одной проведенной
через С прямой линии, но по разным сторонам от нее, то угол
между ними принимается за 180° (на рис. 18.7 показана сба-
лансированная пара под углом 180°). Там, где А и В не нахо-
дятся на одной проходящей через С прямой, мы принимали
меньший из двух углов между ними за релевантный. Следо-
вательно, максимальным был угол 180°, а минимальным — 0°.
Он имел место для двух точек на одной и той же проходящей
через С линии, но по разные стороны от нее. Мы использовали
сторону этого угла как меру симметрии, или комплементарно-
сти, пары. Пара с углом 180° принималась за самую симмет-
ричную, или комплементарную; пара с углом 0° принималась
за наименее симметричную, или комплементарную.
Первоначально мы выдвинули следующую гипотезу: чем
больше дисбаланс пары и чем меньше симметрия между ее чле-
нами. тем труднее им ладить между собой.
Поскольку одна мера была выражена расстоянием, а дру-
гая — угловыми градусами, у нас с самого начала возникла
проблема их, очевидно, крайне желательного объединения.
Один из наших коллег предложил физический тест, в соот-
ветствии с которым личностное пространство рассматрива-
лось как расположенное на сплошной плоскости и уравнове-
шенное в точке центраверсии, а лица, находящиеся в нем, —
как веса равной величины. Тогда мера силы вращения, кото-
рую они будут создавать, будет мерой их несовместимости.
Данная сила пропорциональна расстоянию от С точки, нахо-
дящейся на полпути между положением двух лиц. Мы назва-
ли такую среднюю точку точкой пары. Чем больше угол меж-
ду точками лиц (чем симметричнее они расположены) и чем
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах 295
меньше абсолютная разница расстояния между ними, тем
ближе их точка пары к С. Поэтому расстояние их точки пары
от точки центраверсии может использоваться как мера их
несовместимости, т. е. неспособности ладить друг с другом.
Данная мера позволила сформулировать гипотезу образова-
ния пары иначе:
Способность членов пары ладить между собой обратно
пропорциональна расстоянию точки пары от точки центра-
версии.
Большое значение имеют три характеристики этой меры.
Во-первых, точка пары двух людей, которые находятся в том
же месте в личностном пространстве, совпадает с индивиду-
альными точками; во-вторых, точка пары попадает на грани-
цу только в том случае, когда точки пары обоих членов пары
попадают на ту же границу; и, в-третьих, точка пары двух лиц,
идеально уравновешенных и симметричных, попадает в точ-
ку центраверсии; следовательно, их расстояние от этой точки
равно нулю.
Последнее условие означает, что пара, положения членов
которой равноудалены от точки центраверсии и находятся по
разную сторону той же прямой линии через эту точку, являет-
ся наиболее совместимой. Данное условие удовлетворяется,
например, когда оба индивида находятся в точке центраверсии.
Гипотеза пар показалась нам правдоподобной. Мы рас-
суждали следующим образом. Рассмотрим относительно
совместимую пару субъективного экстернализатора (Л) и
объективного интернализатора (В) (рис. 18.7). В случае
возникновения затрагивающей ее внешней проблемы суще-
ствует высокая вероятность того, что первым ее осознает
объективный тип В, а не А. Следовательно, В будет пытаться
самостоятельно решить проблему, приспосабливаясь к ней,
не вовлекая в нее А; какой-либо конфликт между членами
пары отсутствует. Если же проблему заметит экстернализа-
тор А, он/она, скорее всего, постарается решить проблему с
помощью В, а не самостоятельно. Вероятно, В, поскольку он
является интернализатором, позитивно воспримет желание
А. И здесь нет места конфликту.
296
Часть III. Применения
Рассмотрим пару, состоящую из интроверта Л и экстравер-
та В. Поскольку В воспринимает нежелание А изменяться под
влиянием других, В будет стараться самостоятельно решить
проблему, манипулируя внешней средой. Он как бы создает
ров вокруг А, защищая его от воздействий извне. С другой
стороны, если А первым идентифицирует проблему, он/она
постарается ее решить, изменяя себя. Если А попытается из-
менить В, его партнер в силу своей объективности отреагиру-
ет положительно. В такой паре А служит для В заменой себя.
Однажды я во время клинического собеседования с парой
пятидесятилетних супругов встретился с очень похожим на
описанный выше случаем. Муж был почтальоном, ярко выра-
женным интровертом, а его жена, домохозяйка — типичным
экстравертом. Когда они вошли в кабинет для собеседований,
она села на самый удобный стул, велев мужу сесть рядом на
самый неудобный из имевшихся в помещении стульев. Он
повиновался. Собеседование началось с жены. Она отвечала
на вопросы легко и без запинки, но была слишком уж разго-
ворчива. Ее интервьюеру, чтобы перейти к следующему во-
просу, часто приходилось останавливать женщину. Когда со-
беседование с ней закончилось, интервьюер сказал мужу, что
наступила его очередь отвечать на вопросы. До этого он не
промолвил ни слова. Когда ему стали задавать вопросы, рес-
пондент старался избегать взгляда интервьюера. На первый
же заданный мужчине вопрос тотчас стала отвечать его жена.
Ее попросили воздержаться от ответов. Она извинилась и обе-
щала помолчать. Когда мужу задали второй вопрос, он отве-
тил не сразу. Жена смотрела на него с нетерпением и, на-
конец, не выдержав паузы, вновь стала отвечать. История
повторилась и в третий раз. Тогда интервьюер вежливо по-
просил женщину выйти и подождать, пока он не кончит со-
беседование. Не успела она ответить, как заговорил мужчи-
на (в первый раз). Он заявил, что в таком случае уйдет вместе
с супругой. Разделение труда было почти идеальным.
Рассмотрим менее согласованную пару объективного экс-
тернализатора (Л) и объективного интернализатора (В)
(рис. 18.8). Оба чувствительны к окружающей среде и будут
соревноваться в понимании того, что происходит вокруг них.
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
297
Рис. 18.8. Асимметричная несбалансированная пара
Экстернализатор (А) будет стараться поправить интернали-
затора (В) в том, как его партнер воспринимает происходя-
щее, что может стать яблоком раздора. Возможно, В не отреа-
гирует открыто на критику со стороны А, но, будучи весьма
чувствительным индивидом, обидится. Обида может оста-
ваться в нем, нарастая со временем. Когда она выплеснется
наружу, А может воспринять проявление чувств партнера как
излишне эмоциональное.
Проверка гипотезы о парах
Наша первая попытка проверить гипотезу о парах началась с
идентификации сотрудников факультета нашего универси-
тета, выступавших соавторами одной или более опублико-
ванных научных работ. Мы провели собеседование с ними и
попытались субъективно оценить их типы. Используя по-
лученные оценки, мы определили их точки пары и расстоя-
ния от точки центраверсии.
298
Часть III. Применения
Мы разделили пары соавторов на две группы: (1) тех, кто
сотрудничал только однажды; и (2) тех, кто сотрудничал бо-
лее чем один раз. Затем для каждой группы было определено
среднее расстояние точек пары от точки центраверсии. Дан-
ное расстояние было значительно большим для тех, кто со-
трудничал всего один раз, чем у тех, кто продолжил научную
кооперацию и после первого опыта. Полученные результаты
соответствовали нашей гипотезе.
Затем мы попросили психологов провести клинические со-
беседования и определить типы личности членов целого ряда
супружеских, а также разведенных пар (медики ничего не
знали о проверяемой гипотезе). И вновь оценивалось распо-
ложение точек пары и их средние расстояния в каждой группе
субъектов. У разведенных пар среднее расстояние точек пары
от точки центраверсии оказалось значительно большим, чем у
супругов. Результаты подтверждали нашу гипотезу, но одно-
временно требовали более серьезной ее проверки.
Мы вновь обратились к исследованию супружеских пар, но
на этот раз только тех, кто состоял в браке 10 лет и более. Пси-
хологи, не знавшие ничего о нашей гипотезе, определили тип
членов каждой пары. Затем мы попросили консультантов по
вопросам брака провести собеседования с каждой парой. Кон-
сультанты ничего не знали о нашей гипотезе, но мы попроси-
ли их вынести следующее суждение: если бы в данный момент
оказалось, что брак недействителен и на супругов не оказыва -
лось давления со стороны, поженились бы они снова? Консуль-
танты должны были ответить на этот вопрос независимо друг
от друга. Затем мы выделили пары, по поводу которых мне-
ния консультантов совпадали (значительное большинство
опрашиваемых), и вновь сравнили средние расстояния точек
пары от точек центраверсии. Мы получили значительно боль-
шее среднее расстояние для тех пар, которые, по мнению кон-
сультантов, вряд ли вступили бы в «повторный брак».
ТРИ И БОЛЕЕ
Нам пришла в голову идея, что поскольку нам удалось оха-
рактеризовать совместимость пар, мы смогли бы проделать то
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах 299
же и с большими группами; поэтому мы обратились к трой-
кам. Во-первых, нам необходимо было найти точку тройки.
Мы сделали это, определив точку, характеризующую зави-
симость между парой (Л и В) и отдельной личностью (D)
(см. рис. 18.9). Пусть Р(АВ) представляет точку пары А и В.
Затем мы могли найти точку пары между Р(АВ) и D, но она не
отражала бы то, что Р(ЛВ) включает двух лиц, zD — только
одного. Поэтому вместо того, чтобы брать точку на полпути
между Р(ЛВ) и D, мы взяли точку на прямой, соединяющей
Р(АВ) и D, лежащую на одной трети расстояния от Р(АВ).
Такие точки троек всегда находятся в пространстве лично-
сти и могут попасть на его границу только в том случае, если
все три точки находятся на той же границе. Наконец, точка
тройки трех людей, каждый из которых находится в том же по-
ложении в пространстве личности, находится в этом положении
(аналогично ситуации с двумя лицами в том же положении).
Принцип, применявшийся при определении точки трой-
ки, использовался для определения точек, характеризующих
Рис. 18.9. Точка пары Р(АВ) и точка тройки Р(АВ — D)
300
Часть III. Применения
более многочисленные группы. Для четверки определяют-
ся две исключительные пары и их точки пары (рис. 18.10).
Тогда точка пары этих точек пар и будет точкой четверки. Для
пятерки сначала определяют точку любой четверки из пяти.
Тогда точка пятерки будет находиться на прямой от точки
четверки до положения оставшегося в группе лица на рассто-
янии одной пятой пути от точки четверки.
Используя найденную меру, мы обобщили гипотезу обра-
зования пар следующим образом:
Способность группы из п непосредственно взаимодейству-
ющих между собой членов ладить друг с другом обратно
пропорциональна расстоянию их точки п от точки центра-
версии.
У нас не было возможности проверить данную гипотезу фор-
мально или неформально. Но отдел персонала одной крупной
компании заинтересовался возможностью ее использования
для формирования малых групп и команд. Мы обучили не-
Рис. 18.10. Точка четверки
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
301
скольких сотрудников отдела тестированию работников и про-
ведению собеседований. Позднее мы получили сообщение о
том, что, по мнению сотрудников отдела персонала, исполь-
зуя нашу гипотезу, им удалось сформировать относительно
более эффективные команды, чем раньше.
Семья
В каком-то смысле семья есть малая команда. И, подобно не-
которым из них, семьи растут и уменьшаются, но в отличие от
большинства других команд их пополнение обычно составля-
ют младенцы с еще не сформировавшейся личностью. Поэто-
му мы сосредоточим внимание на воздействии появления
ребенка на семью и на влиянии семьи на развитие личности
ребенка.
Появление нового члена команды либо усиливает совме-
стимость, либо ослабляет ее. Нам показалось, что большое вли-
яние на формирование личности ребенка оказывает обращение
с ним родителей. Следовательно семьи стараются сформи-
ровать личность входящих в них детей таким образом, чтобы
усилить свою совместимость, так чтобы родителям легче
было уживаться. Мы также подозревали, что влияние семьи
на формирование личности ребенка является бессознатель-
ным процессом. Размышления по поводу этих строчек при-
вело к рождению следующей психогенетической гипотезы:
Личность появляющегося в семье ребенка формируется та-
ким образом, чтобы увеличить стабильность группы.
Если, например, образующие супружескую пару личности А
и В располагаются, как показано на рис. 18.11, то личность пер-
венца будет стремиться находиться вблизи отР, благодаря чему
точка тройки Р(АВ) расположится в точке центраверсии С.
Если пара является сбалансированной, как на рис. 18.7, лич-
ность ребенка будет стремиться к формированию в или около
точки центраверсии. Таким образом, появление ребенка способ-
но превратить очень плохо совместимую пару в лучше совме-
стимую тройку. Именно в этом смысле рождение ребенка позво-
ляет укрепить очень неустойчивый в других отношениях брак.
302
Часть III. Применения
Рис. 18.11. Увеличение устойчивости пары (АиВ)с прибавлением
ребенка(D)
Однако случаются пары столь плохо совместимые, что да-
же появление третьей личности не способно привести их точ-
ку тройки в точку центраверсии (хотя значительно прибли-
жает тройку к точке центраверсии). Предельный возможный
случай показан на рис. 18.12. В этой тройке прибавление D
расположено идеально, но все равно не позволяет привести
тройку в точку центраверсии С. В то же время прибавление
еще одного ребенка Е, расположенного там же, где и D, обу-
словливает перемещение точки семьи в точку центраверсии.
К сожалению, «заплатить» за это придется детям DnE, кото-
рые слишком похожи, чтобы ладить между собой.
В семьях с хорошо, но не идеально совместимыми мужем и
женой наблюдается тенденция, в соответствии с которой лич-
ность первенца находится ближе к точке центраверсии, чем кто-
либо из его родителей. В таких семьях велика вероятность того,
что личность второго ребенка будет даже ближе к точке центра-
версии, чем личность первого ребенка. Вообще для приемлемо
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
303
Ребенок
Субъективный Объективный
Рис. 18.12. Максимально возможное улучшение у наихудшей
возможной пары
хорошо совместимых пар, у которых точка пары отстоит, ска-
жем, не больше чем на половину расстояния от границы про-
странства личности, личность каждого последующего ребенка
будет ближе к точке центраверсии, чем у их предшественников.
Вот почему большие семьи более устойчивы, чем малые, а число
разводов у бездетных пар выше, чем у пар с детьми. Отметим
также, что с увеличением размера семьи возрастает вероятность
появления в семье хорошо совместимой подгруппы.
Гипотезу формирования личности мы проверяли только в
неформальной обстановке на хорошо известных нам семьях.
Полученные результаты, как нам представляется, подтверж-
дают выдвинутую гипотезу.
Необходимо подчеркнуть, что влияние семьи на формиро-
вание личности почти всегда является результатом бессозна-
тельно осуществляемого давления. Например, ребенок двух
родителей-интровертов скоро обнаруживает, что простейший
304
Часть III. Применения
способ заслужить одобрение взрослых — взять на себя боль-
шую часть взаимодействий семьи с внешней средой. Таким
образом он добивается смягчения остроты проблемы взаи-
модействий родителей с окружающим миром. Если ребенку
было бы суждено стать интровертом, это только усугубило бы
проблему взрослых и создало трудности для младшего члена
семьи. Бессознательно ощущая, какие типы ориентации сбли-
жают родителей, ребенок как личность стремится действо-
вать в этом направлении.
Со временем личности супругов изменяются и они могут
стать лучшей или худшей парой. Поэтому, когда дети выра-
стают и покидают отчий дом, родителей может ожидать как
второй медовый месяц, так и расставание.
Культуры
Поскольку применимость нашей типологии к группам все боль-
шего размера стала очевидной, естественно было распростра-
нить наше понимание на общества и их культуры. В одной из
совместных работ мы с Ф. Эмери писали, что культура для
общества — все равно, что личность индивида. Следователь-
но, типы личности могут служить и для идентификации ти-
пов культуры.
Во время работы над проектом для Агентства по контролю
над вооружениями и разоружением в Вашингтоне (округ Ко-
лумбия) с помощью руководителя проекта доктора Томаса
Саати нам удалось собрать группу экспертов по зарубежным
странам. Мы подробно объяснили им и совместно обсудили
предложенную нами типологию личности. Затем каждый экс-
перт получил список из 25 государств. Специалисты долж-
ны были определить тип «личности» хорошо известных им
стран.
Мы получили полное согласие примерно по 75% представ-
ленных в списке стран, а примерно по половине — существен-
ное согласие. Важно было то, что страны, по которым не было
достигнуто согласия, оказались государствами, сотрудниче-
ство США с которыми в течение нескольких предшествую-
щих лет находилось на низком уровне.
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах 305
Затем мы определили ряд заключенных международных со-
глашений, таких как договоры, включающие только страны, по
которым наши эксперты достигли согласия. Затем для каждых
переговоров мы оценили групповую точку и ее расстояние от
точки центраверсии. Одновременно мы предложили группе
специалистов в области политики определить, было ли каждое
соглашение из нашего списка удачным или нет. Затем мы под-
считали средние расстояния от точки центраверсии успешных
и неудачных групп. Среднее расстояние для неудачных групп
было значительно большим, чем для успешных групп.
Некоторые примеры
Наши эксперты достигли полного согласия относительно того,
что США является субъективно-экстернализаторской (СЭ)
нацией, поступающей, руководствуясь собственным мнением,
представлениями, нуждами и требованиями, не считаясь с мне-
нием других (субъективизм), но одновременно манипулирую-
щей другими и своим окружением (экстернализм).
Рис. 18.13. «Личностные» характеристики некоторых стран
306
Часть III. Применения
Например, во время посещения в 1957 г. Индии я обнару-
жил, что мои собеседники характеризовали США как госу-
дарство, готовое отдать индийцам все, от чего оно хотели из-
бавиться, независимо от потребностей реципиента. В то время
индийцы обратились к США с просьбой о поставке им транс-
портных судов класса «Либерти», строительство которых было
развернуто во время Второй мировой войны. По ее окончании
эти суда подлежали массовому списанию. В случае получения
согласия со стороны США Индия планировала использовать
суда класса «Либерти» для каботажных перевозок. Однако
правительство США, опасаясь усиления позиций Индии в
международных морских перевозках, отклонило просьбу, а
взамен предложило поставить по низкой цене излишки сли-
вочного масла (хотя было прекрасно известно, что в Индии
отсутствуют необходимые для его хранения холодильные
мощности). Индийцы противопоставляли данному подходу
отношения с СССР, который, по их словам, относился с со-
чувствием к их потребностям и пожеланиям. Они также от-
мечали, что хотя помощь Советского Союза составляет лишь
малую долю от предоставляемой США поддержки, она на-
много более эффективна, поскольку отвечает нуждам и поже-
ланиям Индии. Вне зависимости от обоснованности высказы-
ваемых индийцами мнений, они существовали.
Эксперты Агентства по контролю над вооружениями ираз-
оружением отнесли СССР к экстравертам (ОЭ). В таком
случае мы получаем частичное объяснение возникавших в от-
ношениях между США и СССР проблем. Обе страны склон-
ны к манипулированию внешней средой и поэтому конкури-
ровали в борьбе за контроль над ней. Но Советы действовали
главным образом в ответ на внешние события, тогда как аме-
риканцы руководствовались прежде всего внутренними об-
стоятельствами.
Великобританию эксперты дружно отнесли к объективным
интернализаторам, хотя одновременно отмечали, что во вре-
мена империи она была субъективным экстернализатором.
Этим можно объяснить дружбу между США и Великобрита-
нией в наши дни (СЭ и ОИ) и вражду между ними в прошлом.
Кроме того, Великобритания имела проблемы с СССР, но дру-
Глава 18. О парах и тройках как мельчайших системах
307
того рода, чем с США. Великобритания считала СССР из-
лишне агрессивным, тогда как Советы воспринимали Бри-
танию как излишне пассивную, реактивную, недостаточно
активную.
Францию эксперты отнесли к интровертам (СИ), чем и
объясняется ее умение в отличие от США и Великобрита-
нии ладить с СССР. Это также объясняет, почему трем дер-
жавам никогда не удавалось образовывать прочные союзы,
но все четыре сформировали в свое время относитель-
но устойчивую коалицию. Интроверсия Франции объясня-
ет также частые жалобы туристов из США: французы, мол,
негостеприимны и не выносят присутствия американцев.
Французы, напротив, воспринимают американцев как шум-
ных, нахальных, ведущих себя вызывающе и назойливо ино-
странцев.
Канаду, как и Великобританию, эксперты причислили к
объективным интернализаторам, что соответствует традици-
онной дружбе между США и ее северным соседом. Это также
помогает объяснить внутреннюю вражду в Канаде между по-
томками англичан (ОИ) и французов (СИ). Желание фран-
коязычных канадцев выйти из состава страны соответствует
их интровертности.
Западную Германию эксперты посчитали похожей на Со-
единенные Штаты и отнесли ее к субъективным экстернали-
заторам (но в меньшей степени, чем США). Это объясняет,
почему западным немцам было легче ладить с англичанами,
чем с французами и американцами.
Один из наиболее длительных конфликтов — конфликт
между Израилем и окружающим его арабским миром. И тех
и других наши эксперты причислили к субъективным эк-
стернализаторам (СЭ); и те и другие принимают решения
исходя из собственных целей. В то же время у Израиля и
арабских стран практически отсутствуют основания для
сотрудничества. Вмешательство в конфликт США имеет
очень мало шансов на успех, так как Соединенные Штаты
сами являются СЭ. В данной ситуации гораздо более эф-
фективным посредником и арбитром могла бы стать Вели-
кобритания.
308
Часть III. Применения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Описанные нами типы личности использовались для объяс-
нения особенностей потребления потребителями различных
товаров — пива, таблеток от головной боли, транквилизато-
ров, конфет, продуктов для домашних животных. Кроме того,
мы получаем возможность объяснить выбор индивидами до-
машних животных, а также причины алкогольной и наркоти-
ческой зависимостей. Мы подозреваем, что наша концепция
может оказаться полезной для понимания различных влияю-
щих на самочувствие человека товаров, вещей и услуг.
ГЛАВА 19
ПОТРЕБЛЕНИЕ АЛКОГОЛЬНЫХ
НАПИТКОВ: К ОСОЗНАНИЮ
ЗАДАЧ
Определяющие поведение людей, и в частности потребителей,
принципы представляют огромный интерес для производите-
лей потребительских товаров. Немногие из нас осознают, поче-
му в определенные моменты мы действует именно так, а не ина-
че, но мы убеждены в том, что человеку дано такое понимание.
Наши объяснения собственного поведения часто сводятся к его
оправданию или рационализации. Данный подход уже сам по
себе не может восприниматься как наилучший, но мы к тому же
переносим непонимание самих себя на непонимание других
людей. Часто очень трудно хотя бы частично правильно объяс-
нить человеческое поведение, даже тогда, когда дело касается
действий людей в обычной жизни.
В исследовании, которое мы здесь излагаем, мы пытались
найти объяснение причин потребления алкогольных напит-
ков, довольно обыденного явления, объяснить которое дале-
ко не так просто. Исследование было проведено вскоре после
описанных в главе 18 экспериментов по заказу все той же ком-
пании Anheuser-Bush.
В начале 1968 г. господин Э. Фогель-младший, в то время
вице-президент Anheuser-Bush по маркетингу, вместе с кото-
рым мы выполняли описанные в главе 17 исследования, по-
просил нас обратить внимание на содержание рекламы, а
именно на качество ее сообщений. Мы начали с обзора органи-
заций, предлагавших услуги по оценке содержания рекламных
From The Art of Problem Solving (Wiley, 1978).
310
Часть III. Применения
обращений. Используя полученную информацию, мы выбра-
ли полдюжины (выглядевшие лучше других на бумаге) из них
для более тщательного исследования. Затем мы посетили каж-
дую из них и подробно ознакомились с принятыми в них мето-
дами деятельности. Наконец, мы выбрали агентство, которое,
как нам показалось, следовало самой разумной методике, и об-
ратились к нему с предложением об экспериментальном те-
стировании оценок содержания сообщений. Если результаты
тестирования окажутся благоприятными, агентство сможет ис-
пользовать наши отзывы по своему усмотрению; в противном
случае мы гарантируем неразглашение информации об иссле-
довании, которая могла бы нанести ущерб репутации агентства.
Руководство агентства согласилось с предложенными нами ус-
ловиями.
Мы обратились с просьбой к основному рекламному агент-
ству компании Anheuser-Bush (далее именуемой A-В) с прось-
бой выбрать пятьдесят рекламных телевизионных роликов —
25 лучших, по мнению агентства, и 25 худших. Никаких огра-
ничений по выбору роликов мы не ставили.
Затем агентству по оценке рекламных сообщений было
предложено провести тестирование рекламных роликов в
трех выбранных нами городах и определить 6 лучших и 6 худ-
ших для всех трех «полигонов».
Агентство получило согласующиеся между собой резуль-
таты в двух из трех городов; но в последнем возникли про-
блемы. В городе — виновнике расхождений находился круп-
ный пивной завод компании A-В. Мы заподозрили, что его
присутствие оказало значительное влияние на восприятие
транслируемых рекламных обращений. В процессе обсужде-
ния полученных результатов с проводившими аналогичные
оценки другими агентствами мы узнали, что они сталки-
вались с аналогичными проблемами в городах, в которых
компания A-В представляла большую экономическую силу.
Следовательно, у значительной части населения этих горо-
дов сформировалось устоявшееся (то ли положительное, то
ли отрицательное) мнение в отношении компании и ее про-
дукции, в результате чего воздействие рекламы на аудито-
рию снижалось.
Глава 19. Потребление алкогольных напитков
311
Тогда мы предприняли следующие меры. Во-первых, мы
исключили из эксперимента по оценке действенности рекламы
город, в котором дислоцировался пивоваренный завод Л-В. Во-
вторых, в городе, где размещался завод, под тщательным кон-
тролем был проведен целый ряд последовательных умень-
шений объема рекламы. За сравнительно небольшое время
годовые расходы на рекламу снизились в нем примерно на
$250 тыс., что никак не повлияло на уровень продаж пива.
Используя новый, «третий», город, агентство по оценке
рекламных сообщений смогло определить требуемое число
соответственно «лучших» и «худших» рекламных передач, ко-
торые и использовались в задуманном эксперименте (в не-
скольких маркетинговых областях использовались только луч-
шие рекламные ролики, а в стольких же — только худшие).
Средства, затрачиваемые на рекламу, тщательно контроли-
ровались. В качестве показателя эффективности использова-
лись отклонения реальных продаж от прогнозируемых.
Мы не обнаружили значительной разницы между эффек-
тивностью двух групп рынков. Оценки рекламных сообщений
никак не соотносились с их эффективностью, с их способно-
стью влиять на продажи. Единственным положительным ре-
зультатом этого заключения было то, что оно привело к отказу
компании Л-В от услуг агентств по оценке рекламных сообще-
ний. Компании удалось немного сэкономить, но проблема оста-
лась нерешенной.
Прежде чем продолжить отчет, необходимо сделать паузу и
сообщить о некоторых наблюдениях. Во-первых, отметим, что
слишком часто способность тех, кто оказывает нам услугу, пре-
доставить то, что они обещают, не вызывает у нас никаких со-
мнений. Мы принимаем ее как нечто само собой разумеюще-
еся. Если нам и требуются поддерживающие нашу изначальную
уверенность свидетельства, мы считаем достаточными сведе-
ния об успехе, выживаемости или репутации обслуживающей
нас компании. Такое несерьезное отношение к получению до-
рогих услуг может превратиться в расточительную привычку.
Чем более бесспорной представляется нам ценность услуги,
тем тщательнее необходимо ее проверить, хотя бы потому, что
ее стоимость обычно пропорциональна «очевидности».
312
Часть III. Применения
Во-вторых, неожиданный результат (например, наличие в
городе пивоваренного завода), если нам удастся найти ему
правильное объяснение, нередко предоставляет возможность
добиться улучшения результатов деятельности. Например,
многие значительные успехи связаны с исследованиями не
находивших объяснения аномалий. Но давайте продолжим
наш рассказ.
В ПОИСКАХ ОБЪЯСНЕНИЯ
Опыт взаимодействий с агентством по оценке рекламных сооб-
щений убедил нас в том, что если мы не найдем ответа на во-
прос о том, почему люди потребляют пиво и, если брать более
обобщенно, алкогольные напитки, нам не удастся правильно
оценить рекламные сообщения. Когда мы сообщили о нашем
выводе менеджеру по маркетингу другой компании, он заме-
тил, что ответ представляется ему очевидным: люди пьют пиво
потому, что оно им нравится. Когда мы спросили его, откуда
это ему известно, он ответил: «Если бы им не нравилось, они не
стали бы пить его». Но нам необходимо было менее обтекаемое
и более вразумительное «объяснение» привычки к питью пива.
Мы предприняли обширный поиск объясняющих тягу лю-
дей к алкоголю теорий, но все они относились не столько к нор-
мальному потреблению спиртных напитков, сколько к злоупот-
реблениям ими. Более того, ни одна из этих теорий не была в
достаточной мере проверена; большая их часть обосновывалась
незначительным числом клинических наблюдений. Подго-
товка и проведение адекватных проверок теорий потребова-
ли бы больше времени, средств и терпения, чем мы распола-
гали. К счастью, мы обнаружили, что нас опередили англичане.
Доктор Фредерик Эдмунд Эмери и его коллеги из Центра по
изучению трудовых ресурсов Тэвистокского института (Лон-
дон), с которыми мы сотрудничали в течение ряда лет, уже
проанализировали и протестировали большинство имеющих-
ся «алкогольных» теорий и получили отрицательные результа-
ты. Затем Ф. Эмери и его сотрудники сосредоточили усилия на
получении подробного описания поведения потребляющих ал-
коголь людей и формулировании обобщающей модели, которая
Глава 19. Потребление алкогольных напитков 313
могла бы лечь в основу теоретических изысканий. Они обследо-
вали 3000 регулярных потребителей алкоголя в Англии, Ирлан-
дии и Норвегии и идентифицировали три типа пьющих.
Репаративный
К «компенсирующим» обычно относятся мужчины и женщи-
ны среднего возраста. На данном этапе жизненного пути они
не достигли всего, на что надеялись, хотя ни о каком крушении
не было и речи. Они считали себя способными добиться того, к
чему стремились, но одновременно были уверены, что это по-
требовало бы жертв от других, близких им людей. Например,
назначение менеджера на новую должность могло потребовать
переезда в другой город, что огорчило бы его жену и детей.
Входящие в данную группу люди жертвовали своими амбици-
ями в интересах других; в то же время они были относительно
хорошо подготовлены к такому положению.
Как правило, репаративное распитие спиртных напитков
имеет место в конце дня, а не в конце недели или во время
отпуска или праздников. Компанию инициатору составляют
близкие друзья или члены семьи. Обычно компенсирующие
хорошо контролируют себя и редко становятся алкоголика-
ми. Его или ее выпивки связаны с переходом от рабочей к не-
рабочей обстановке и рассматриваются как вознаграждение
за понесенные ради других жертвы.
Социальный
К этому типу относятся потребители алкоголя обоих полов, но
в сравнении с репаративными более молодые. Они еще не до-
стигли своих жизненных целей, но уверены в своих способно-
стях добиться их. Для этого им требуется одобрение и поддерж-
ка других. «Социалами» движут амбиции, стремление к успеху.
Социальные выпивки чаще всего имеют место в выходные,
во время каникул или праздников, в больших компаниях, со-
стоящих из равных по статусу знакомых между собой людей.
Уровень контроля над своим поведением во время выпивки
относительно низок. Его или ее потребление спиртного связа-
314
Часть III. Применения
но с дружеским отношением и пониманием со стороны дру-
гих. Алкогольные напитки рассматриваются как «смазочный
материал» общественных отношений.
Индульгентный
К «всепрощенцам» относятся люди любого возраста и пола,
не достигшие желаемого социально уровня и утратившие на-
дежду. Они считают себя безнадежными неудачниками. Жизнь
предстает перед ними в трагическом свете.
Потакающий себе пьет особенно много в случаях, когда об-
стоятельства принуждают его к неким действиям. Потворству-
ющий своим слабостям — наименее управляемый пьющий. Ве-
роятность того, что он станет алкоголиком, очень велика.
НЕДОСТАЮЩИЙ ТИП
Мы в Вартоне нашли эти категории очень интересными и по-
буждающими к размышлениям, но нас озадачило то, что их
было всего три. Единственным объяснением могло служить
предположение о существовании всего одной основной шка-
лы, на которой эти три категории представляли нижнюю,
среднюю и верхнюю области. Однако мы с Ф. Эмери пришли
к общему мнению, что одной основной шкалы мало. Даже
если бы их было всего две и каждая как минимум делилась на
два диапазона (высокий и низкий), их комбинация дала бы
четыре типа категорий (низкий—низкий, низкий—высокий,
высокий—низкий и высокий—высокий).
Вопрос о числе шкал возник в связи с тем, что два из типов
Ф. Эмери оказались также подтипами двух из четырех иден-
тифицированных У. Черчменом и мной в конце 1940-х гг. ти-
пов личности.
ГИПОТЕЗА СООТВЕТСТВИЯ
Итак, начальная догадка о связи типологии потребителей ал-
коголя Ф. Эмери с нашими типами личности выглядела сле-
дующим образом.
Глава 19. Потребление алкогольных напитков
315
Репаративные, по классификации Ф. Эмери, индивиды бы-
ли объективными интернализаторами (ОЭ), поскольку они
принимали близко к сердцу нужды других, откликались на
них, приспосабливаясь к ним, жертвуя ради них собственны-
ми амбициями (конечно, выпивают далеко не все ОЭ).
Социальные пьющие были субъективными экстернализа-
торами (СЭ), так как ими двигали главным образом личные
амбиции и для достижения собственных целей они были го-
товы манипулировать другими людьми.
Нам также пришло в голову, что индулъгентные пьющие,
по классификации Ф. Эмери, делятся на две соответствую-
щие «чистым» типам (интровертам и экстравертам) группы.
Мы выдвинули гипотезу о том, что если дело обстоит таким
образом, то пьющие интроверты винят во всем окружающих,
находя спасение от них в алкоголе; экстраверты же ищут вину
в себе самих и стремятся заглушить сознание этого вином.
По нашему предложению Ф. Эмери пересмотрел свою ин-
формацию об индульгентных пьющих и обнаружил, что два
типа пьющих, которых мы вывели из своей теории, действи-
тельно существуют. Он сохранил термин индулъгентпный для
выпивающих интровертов, а потребляющих алкоголь экстра-
вертов назвал океаническими. Данное открытие значительно ук-
репило нас в убеждении, что мы находимся на правильном пути.
Ф. Эмери обнаружил, что большинство постоянно выпива-
ющих людей относятся к социальной и репаративной катего-
риям, которые были подклассами наших смешанных типов.
Вспомним, что У. Черчмен и я пришли к выводу о том, что
большинство людей обладают смешанными, а не чистыми ти-
пами личности (что также лило воду на нашу мельницу).
Кроме того, по мнению Ф. Эмери, большинство алкоголи-
ков относятся к индульгентной и океанической категориям
(хотя значительная часть принадлежащих к ним людей не
являются алкоголиками). Используя эту типологию, мы
выдвинули гипотезу о существовании двух типов алкого-
ликов. Во-первых, алкоголик-интроверт (индульгент) готов
напиться до бесчувственного состояния, не обращая почти
никакого внимания на окружающих и не взаимодействуя с
ними. Он готов пить в одиночку или в компании с человеком,
316
Часть III. Применения
согласным вместе с собутыльником отстаивать его право на
уединение. Другой, алкоголик-экстраверт (океанический тип),
стремится напиться до потери самосознания, до сверхактивно-
го, маниакального, разнузданного состояния. Мы подумали,
что прототипом первого является персонаж, которого Рэй
Милланд сыграл в фильме «Потерянные выходные» («The
Lost Weekend»), а второго — тип разнузданного пьяницы в
фильме «Сладкая жизнь» («La Dolce Vita»). Соответствовало
нашей теории и то, что во многих оргиях, как, например, во вре-
мя Масленицы, маски и костюмы обеспечивают анонимность и
облегчают индивидам освобождение от самих себя. Следова-
тельно, данная гипотеза, как и другие, вела нас к исследованию
алкоголизма (что, впрочем, не входило в нашу задачу).
Наша «гипотеза соответствия» (рис. 19.1), согласно которой
предложенные Ф. Эмери устойчивые категории потребителей
алкоголя соответствовали подгруппам наших типов личности,
нуждалась в серьезной проверке. Тестирование было осуществ-
лено в лабораторных условиях в форме наблюдений и собеседо-
ваний с регулярно выпивающими респондентами. Поскольку в
основе независимой классификации выпивающих по типам
личности и типам потребления алкоголя должны были отчасти
лежать суждения клинических психологов, необходимо было
сначала познакомить их с обеими классификациями. Обучение
и практика продолжались до тех пор, пока не была достигнута
высокая степень соответствия между суждениями различных
независимых клиницистов и между выводами, сделанными ис-
следователями, ответственными за классификацию и теорию.
Даже после того, как интервьюеров «откалибровывали», по
каждому субъекту делалось несколько суждений.
Результаты одной из проверок гипотезы соответствия теста,
в котором участвовало 125 обследуемых, представлены в таб-
лице 19.1. Нашей гипотезе соответствовали 76% наблюдений,
что является относительно хорошим подтверждением. Боль-
шинство несоответствий, как мы полагали, были вызваны от-
сутствием точности в методике классификации.
Установив связь между типами потребителей алкоголя и
типами личности, мы приступили к более интенсивной про-
грамме исследований с целью выявить причинно-следствен-
Глава 19. Потребление алкогольных напитков
317
1,0
а>
z
Репаративный Океанический
Индульгенгный Социальный
О
О 1,0
Интернализация Экстернализация
Влияние на окружение
Рис. 19.1. Гипотеза соответствия
Таблица 19.1. Результаты проверки гипотезы соответствия
(125 субъектов)
Типы потребите- лей алкогольных напитков Объек- тивный интер- нализа- тор, % Субъек- тивный экстерна- лизатор, % Объек- тивный экстер- нализа- тор, % Субъек- тивный интерна- лизатор, %
Репаративный 30 5 7 1
Социальный 4 31 1 3
Океанический 0 1 10 0
Индульгентный 1 0 1 5
ную зависимость между нашим исследованием и задачами
выявления паттернов потребления алкоголя для каждого
из типов. Однако прежде, чем приступать к поискам такого
объяснения, необходимо было разработать и обосновать ин-
струментарий для измерения числа представителей наших
318
Часть III. Применения
типов личности. Хотя методики клинических собеседований
обладали достаточной надежностью, их стоимость была
слишком велика. Каждое из 125 собеседований обошлось
приблизительно в $300, а дело происходило в 1968 г. Даже
если бы нам удалось сократить издержки вдвое, они были бы
слишком велики, чтобы рассматривать большие выборки в
различных маркетинговых областях. Поэтому мы попытались
разработать относительно дешевые методики типизации.
Одно из направлений, к которому мы обратились, заключа-
лось в использовании поведенческой лаборатории, где, как мы
надеялись, нам удастся сократить или исключить издержки
на клинические собеседования посредством сбора данных о
личности индивида, наблюдая его поведение в неких спе-
цифических ситуациях. Другое направление включало разра-
ботку письменных тестов.
Разработанная нами методика оказалась достаточно эф-
фективной; она давала надежные показания по обеим лично-
стным шкалам, но ее стоимость и требуемое время оказались
слишком велики (особенно когда нам приходилось работать в
разных городах). И тем не менее мы обнаружили, что получа-
емая в лабораторных условиях информация позволяет разра-
ботать значительно более эффективную и более короткую ме-
тодику собеседований для клиницистов. В конце концов нам
удалось получить точную и надежную клиническую типиза-
цию обследуемого всего за $35.
На разработку приемлемого письменного теста для са-
мостоятельного заполнения потребовалось более двух лет.
В основе проекта лежали два критерия приемлемости. Во-
первых, требовалось, чтобы результаты теста по крайней
мере на 75% соответствовали клиническим оценкам. Во-
вторых, не должно было быть отклонений в классификации
тех обследуемых, в отношении которых были расхождения
между показателями теста и клинической оценкой, что
позволило,бы обеспечить приемлемую общую точность к
тому моменту, когда мы примемся за дело и перейдем к мас-
совым обследованиям. К счастью, руководство компании
А -В понимало методические трудности и не оказывало на
нас давления.
Глава 19. Потребление алкогольных напитков
319
ГИПОТЕЗА СОЗРЕВАНИЯ
После разработки приемлемого теста мы получили возмож-
ность проверки сформулированной для объяснения поведе-
ния потребителей алкоголя гипотезы. Последняя была под-
сказана предыдущей гипотезой о существовании двух видов
алкоголиков и тем, что большинство алкоголиков относились
к чистым, а не смешанным типам. Кроме того, в ней использо-
валась следующая промежуточная «гипотеза созревания»:
По мере старения чистых типов (интровертов и экстраве-
ртов) имеет место тенденция к тому, что они становятся еще
более интровертными и экстравертными и удаляются от
точки центраверсии. По мере созревания смешанные типы
имеют тенденцию движения к точке центраверсии.
В результате клинических собеседований с супругом или
супругой в парах среднего и старшего возрастов и получения
у каждого из них описания изменений, которые произошли в
характере партнера за долгие годы, были получены подтверж-
давшие гипотезу данные, что привело нас к формулировке
«гипотезы о выпивающих».
ГИПОТЕЗА О ВЫПИВАЮЩИХ
Алкогольные напитки употребляют с целью получения крат-
ковременных трансформаций личности того же типа, кото-
рый формируется в результате созревания в долгосрочной
перспективе.
Данная гипотеза подразумевает, что интроверты и экстраверты
потребляют алкогольные напитки для того, чтобы с их помо-
щью стать еще более интровертными и экстравертными соот-
ветственно; представители смешанных типов, однако, выпива-
ют для того, чтобы на время стать более центравертными.
Мы понимали, что не сможем проверить эту гипотезу мето-
дом собеседований, так как сомневались в том, что большин-
ство потребляющих алкоголь людей задумываются о при-
чинах того, почему они выпивают (не путать с попытками
оправдания своей склонности), а если и подозревают, то, воз-
320
Часть III. Применения
можно, не пожелают раскрывать своих соображений в процес-
се собеседования. Поэтому мой коллега Джеймс Эмсхоф раз-
работал довольно сложный, но очень эффективный поведен-
ческий тест.
Путем обследований на местах были отобраны 250 регу-
лярно выпивающих людей, которых пригласили помочь ком-
пании A-В (если нам удастся найти правильное объяснение)
выбрать для запуска в производство один из четырех новых
сортов пива. Прежде всего им предложили заполнить анкеты
для определения типа личности. Респондентам сказали, что
они смогут попробовать и оценить четыре новых сорта пива,
но прежде, чем приступить к дегустации, им предстояло про-
смотреть четыре телевизионных рекламных ролика.
Телевизионная реклама была подготовлена рекламным агент-
ством в сюжетной форме. Каждый ролик состоял из трех сцен.
В первой лицо, которое отчетливо относилось к одному из четы-
рех типов личности, действовало в характерной для его типа си-
туации. Во второй сцене то же лицо пробовало пиво одного из
четырех новых сортов, в то время как диктор превозносил его до-
стоинства. Каждому сорту было присвоено трехбуквенное обо-
значение («Bix», «Zim», «Waz», «Biv»), не имевшее связанного с
его ценностью дополнительного значения. В третьей сцене дей-
ствовал тот же герой, но его личность значительно изменялась в
предсказанную «гипотезой о выпивающих» сторону.
После демонстрации роликов всем участникам исследования
позволили пробовать все виды пива, сколько им будет угодно и
как им будет угодно. Все сорта были в одинаковых бутылках с
одинаковыми наклейками, за исключением напечатанного на
них названия. Кроме того, и это было самое важное, респонден-
там не было известно о том, что на самом деле они дегустирова-
ли один и тот же сорт пива одного пивоваренного завода.
Участников исследования попросили не только выразить
свои предпочтения, но и выбрать определенный сорт пива,
упаковку бутылок которого они получат в качестве подарка.
Доля тех, кто выбрал сорт, соответствовавший их типу лично-
сти, был намного выше, чем можно было ожидать, если бы
выбор был случайным. Более того, все участники исследова-
ния полагали, что сорта различались между собой и что они
Глава 19. Потребление алкогольных напитков
321
могли бы их идентифицировать. Большинство респондентов
предполагали, что по крайней мере один из четырех сортов
существенно отличался в худшую сторону.
Полученные нами результаты не только подтвердили гипо-
тезу о выпивающих, но и указали направление дальнейших
исследований. Было разработано и проведено обследование, в
процессе которого выпивающих просили охарактеризовать тип
потребителей популярных в их областях сортов пива. В про-
водившемся в шести городах исследовании приняли участие
1200 человек. Мы пришли к выводу, что каждый сорт пива вос-
принимался как привлекательный для определенных личност-
ных групп. Дальнейшие исследования продемонстрировали,
что те, кто предпочитал определенный сорт пива, действитель-
но попадали в эти различаемые группы. Неудивительно, что
ассоциирующиеся с каждым сортом пива типы личности соот-
ветствовали представленным в рекламных роликах. Сегменты
типов личности, которые, как оказалось, связаны с четырьмя ос-
новными сортами пива, представлены на рис. 19.2.
Рис. 19.2. Сегменты типов личности, ассоциирующиеся
с различными сортами пива
П Зак. № I31
322
Часть ill. Применения
ТИПЫ СООТВЕТСТВИЯ И СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ
ПИВО
Таким образом, мы получили возможность в ходе дальнейших
исследований определить характерные для потребительских
сегментов марок «Michelob», «Budweiser» и «Busch» компа-
нии А -В типы личностей. Кроме того, мы определили целевые
для соответствующих марок сегменты, а также идентифици-
ровали их предпочтения (они значительно отличались друг от
друга). Используя полученную информацию, мы смогли оп-
ределить сегменты рынка, которые необходимо было запол-
нить либо существующими, либо новыми марками; и теперь
мы знали, какого рода рекламное сообщение позволит решить
задачу наиболее эффективно.
Например, большая часть рынка «Michelob» находилась в
одной части личностного пространства, небольшая доля его
потребителей притягивалась из другой его части, отличав-
шейся наиболее высоким процентом регулярно потребляю-
щих пиво. Ориентированная на данный сегмент рекламная
кампания позволила значительно увеличить долю марки на
целевом рынке.
Значение этих результатов для подготовки рекламных со-
общений и планирования производства очевидно, но типо-
логию и теорию, основанную на ней, можно было бы исполь-
зовать и другим, менее очевидным способом. Мы выдвинули
гипотезу о различном влиянии тех или иных медиа на разные
типы личности. Например, в соответствии с нашими прогно-
зами репаративные потребители алкоголя (ОИ) должны про-
водить перед телевизором больше времени, чем социальные
(СЭ), так как первым более свойственно наблюдать других, а
вторым — действовать, участвовать. Например, вероятность
того, что репаративный тип проведет в выходной день перед
телевизором по крайней мере шесть часов, в два с половиной
раза выше, чем для социального. Весьма вероятно, что для ин-
дульгентного типа данное отношение может быть еще более
высоким. Можно также предсказать, какие журналы выбрали
бы индивиды с различными типами личности. Например, ве-
роятность того, что представитель океанического типа прочи-
Глава 19. Потребление алкогольных напитков
323
тает журнал «Playboy», почти в два раза выше, чем у индульгент-
ного. В отношении же журнала «Readers Digest» наблюдается
обратное соотношение. Объективные типы читают газеты бо-
лее регулярно и более внимательно, чем субъективные.
Объединяя информацию о секторах рынка с данными об ис-
пользовании различных медиа, мы получили возможность
комбинировать сообщения и медиа таким образом, чтобы бо-
лее эффективно направлять рекламные сообщения конкрет-
ным сегментам рынка.
Наша типология и теория личности позволили компании
A-В глубже понять маркетинговые явления. Например, мы
провели исследование с целью определить, что произойдет на
рынке пива в случае появления на нем нового конкурирую-
щего бренда. В частности, компанию интересовали личност-
ные характеристики тех, кто с наибольшей вероятностью по-
пробует новую марку пива; тех, кто переключится на нее; и то,
каким образом о ее существовании узнает остальная часть по-
требителей. Исследование проводилось на ряде рынков, на
которых сравнительно недавно появились новые марки. В ре-
зультате мы пришли к выводу, что вероятность того, что ин-
дивид попробует новый сорт пива, у разных типов личности
значительно отличалась. Один из типов приобретает новые
продукты на 30% чаще общего среднего значения, второй тип —
немного больше среднего значения, третий — немного мень-
ше, а четвертый — на 40% меньше среднего значения. Кроме
того, мы обнаружили, что на индивидов, первыми попробо-
вавших новые марки, реклама действует иначе, чем на тех, кто
переходит на новый сорт, когда он становится популярным.
Полученные данные позволили A-В разработать более эф-
фективные рекламную и маркетинговую стратегии.
Знание — сила, а понимание — власть, и оба — обоюдоост-
рое орудие. Обрести знание и понимание человеческого пове-
дения — значит получить способность контролировать его в
своих интересах или в интересах других людей. Как и всякое
орудие, знание и понимание могут быть использованы как в
благих целях, так и во зло. Например, топор можно использо-
вать и для спасения человека на пожаре, и для убийства. Ис-
пользование каждого инструмента требует этических и нрав-
324 Часть III. Применения
ственных оценок, избежать которых не может ни использую-
щий полученное исследователем знание и понимание менед-
жер, ни генерирующий их ученый.
Действия, основывающиеся на выводах относительно пове-
дения потребителей алкоголя, могут привести как к обостре-
нию проблемы употребления спиртного, так и к ее решению.
К счастью, компания A-В считает, что стратегические интере-
сы компаний, производящих алкогольные напитки, и интере-
сы потребителей совпадают. Одним из главных способов ис-
пользования A-В своего знания, является разработка более
эффективных методов предотвращения и лечения алкоголизма.
ГЛАВА 20
КОРПОРАТИВНАЯ
ПЕРЕСТРОЙКА: ЭКОНОМИКА
ВНУТРЕННЕГО РЫНКА
Перестройка — русское слово, которое относится к недавним
усилиям бывшего СССР превратить экономику с централи-
зованными планированием и управлением в рыночную. Оче-
видно, что ни одной экономике такого типа не удавалось до-
стичь сравнимых с полученными государствами с рыночной
экономикой результатов. Конечно, далеко не всякая рыноч-
ная экономика процветает, но национальные хозяйства всех
достигших высоких результатов в экономическом развитии
государств базировались на рыночных принципах. Понимая,
что возможности централизованной экономики исчерпаны,
М. С. Горбачев, а теперь Б. Н. Ельцин пытаются перевести
бывший Советский Союз с плановых на рыночные «рельсы».
Возможно, вы удивитесь, но в США, стране, экономика ко-
торой функционирует по рыночным законам, большинство
организаций, институций и правительственных учреждений
работают в условиях централизованно планируемой и управ-
ляемой экономики. Их внутренняя экономика в значительно
большей степени напоминает экономику, от которой пыта-
ется избавиться Россия и другие страны СНГ, чем нашу соб-
ственную национальную экономику. К сожалению, многие,
если не большинство, наших корпоративных и учрежденче-
ских экономик находятся в упадке отчасти потому, что, по-
добно Советскому Союзу, они включают подразделения, ко-
торые являются бюрократическими монополиями.
From «Corporate Perestroika: The Internal Market Economy,» in Inter-
nal Markets, William E. Halal, Ali Geranmaveh, and John Pourdehnad
(Eds.), pp. 15-26 (Wiley, 1993).
326
Часть III. Применения
Пытаясь добиться эффекта масштаба, централизованные
экономики в масштабах нации или корпорации стремятся к
созданию монопольных поставщиков товаров и услуг. Напри-
мер, в корпорациях такие организационные единицы, как
бухгалтерия, отдел персонала, отдел исследований и разрабо-
ток обычно умышленно организуются как субсидируемые мо-
нополии. Они субсидируются в том смысле, что внутренние
пользователи получают их изделия или услуги совершенно
бесплатно; осуществляющие же поставки единицы финанси-
руются из выделяемых сверху фондов. Общие же «закрома»,
из которых образуются эти фонды, пополняются за счет «на-
логов» на обслуживаемые единицы. Субсидируемые таким
образом монополистические отделы обычно безразличны к
потребностям внутренних клиентов, но проявляют высокую
чуткость и отзывчивость к желаниям субсидирующих их еди-
ниц более высоких организационных уровней. Последние же,
как правило, еще более удалены от обслуживаемых единиц,
чем предлагающие им услуги структуры. Следовательно, еди-
ницы высоких уровней не знают, в чем именно нуждаются
внутренние потребители монопольно поставляемых товаров
и услуг, и безразличны к их желаниям и потребностям.
Однако это только часть проблем, которые создает центра-
лизованная экономика в масштабах наций, институций, обще-
ственных и частных организаций. Следствием централизации
становятся избыточные размеры, излишние уровни управле-
ния, слишком низкие нормы управляемости. Бюрократия, по-
скольку она действует исходя из (небезосновательного) пред-
положения о том, что чем большую область она захватит, тем
труднее будет ее устранить, стремится увековечить себя пу-
тем бесконечного расширения. В результате гигантизм пре-
вратился во врожденную проблему многих американских
организаций. Централизация экономического планирования
и контроля позволяет раздувать штаты подчиненных орга-
низационных единиц. Решения высшего менеджмента компа-
ний основываются на так называемой информации, исходя-
щей от руководителей бюрократических единиц. Последние
же генерируют поступающие наверх данные таким образом,
чтобы оправдать деятельность подчиненных им единиц, сколь
Глава 20. Корпоративная перестройка 327
бы неэффективной она ни была. Движение за снижение чи-
сленности персонала или доведение его до нормальных разме-
ров отражает осознание корпорациями того факта, что центра-
лизованное управление не позволяет осуществлять должного
контроля.
Раздувание штатов особенно характерно для корпоратив-
ных штаб-квартир. Например, когда компания Clark Equip-
ment столкнулась с серьезными финансовыми затруднениями
и перешла от централизованно планируемой экономики к
внутреннему рынку, число сотрудников ее головного офиса
было сокращено с 450 до 70 человек, а показатели деятельно-
сти существенно возросли.
Поскольку зарплата в американских организациях обычно
соответствует уровню занимаемой сотрудником должности,
то работников повышают до должности менеджера не пото-
му, что компании требуется новый управленец, а потому, что
это единственный способ повысить им денежное вознаграж-
дение. Естественно, чтобы оправдать повышение, новый ме-
неджер получает в подчинение одного-двух сотрудников.
Следовательно, в компании понижается норма управляемо-
сти, что, в свою очередь, означает появление новых уровней
менеджмента. В среднем число менеджеров и уровней управ-
ления в американских корпорациях примерно в два с полови-
ной раза превышает соответствуюшие показатели компаний
Японии.
Экономики с централизованным планированием и конт-
ролем стимулируют рост издержек производства товаров и
услуг, потребляемых внутри компании, так как поставляю-
щим их единицам нет необходимости сравнивать свои затраты
и цены с ценами внешних поставщиков аналогичной продук-
ции. А в результате никто не имеет представления о реальном
уровне внутренних издержек. Следовательно, отсутствует
база для анализа их динамики, база для «бенчмаркинга». Если
бы операционным единицам пришлось оперировать в конку-
рентной среде, они обязаны были бы отслеживать цены пред-
ложения соперничающих поставщиков.
Результатами трансфертного ценообразования как сурро-
гата рыночного ценообразования, а также централизованного
328
Часть III. Применения
планирования и контроля являются внутренние конфликты
и конкуренция. Питер Друкер однажды заметил, что конку-
ренция внутри корпораций является намного более острой,
чем внешнее соперничество, и в еще меньшей степени соот-
ветствует этическим нормам. Корпоративные единицы обыч-
но гораздо более тесно связаны отношениями кооперации с
внешними поставщиками, чем с внутрифирменными источ-
никами товаров и услуг.
Определить экономическую ценность субсидируемого внут-
реннего монополиста, провайдера услуги или продукта, напри-
мер корпоративного вычислительного или телекоммуника-
ционного центра, централизованного отдела исследований и
разработок, отдела человеческих ресурсов или отдела орга-
низационной развития, почти невозможно. В рыночной
экономике поставщиков оценивают пользователи, а не суб-
сидирующие единицы, а оценка выражается грубо и зримо,
посредством решения о целесообразности закупок товаров
или услуг.
Менеджеры так называемых корпоративных бизнес-еди-
ниц не знают ни своих суммарных издержек, ни величины ис-
пользуемого капитала, ни его стоимости. Издержки капитала
бизнес-единиц обычно скрыты в выделяемых им сверху сред-
ствах, которые в некоторых случаях покрывают более 40%
суммарных затрат подразделения. Могут ли менеджеры ре-
ально отвечать за финансовые результаты своих единиц, если
они не знают и не могут контролировать большую часть своих
издержек, и в частности стоимость капитала?
СРАВНЕНИЕ МАКРО- И МИКРОЭКОНОМИКИ
Макроэкономика США состоит из относительно автономных
конкурирующих поставщиков товаров и услуг. Поскольку
они не обладают совершенной информацией относительно
рынка, деятельность этих предприятий должна каким-то обра-
зом регулироваться. Кроме того, их поведение не всегда соот-
ветствует этическим нормам и не учитывает в достаточной сте-
пени требований заинтересованных в их деятельности групп,
наносит ущерб окружающей среде, а также системам, в кото-
Глава 20. Корпоративная перестройка
329
рые они входят. Предполагается, что в задачи централизован-
ного контроля входит только регулирование, обеспечиваю-
щее эффективное функционирование рынка.
Почему же у нас на уровне всей страны доминирует один
тип экономики, а на организационном уровне — другой? Не-
которые утверждают, что экономические проблемы страны по
величине и сложности отличаются от проблем компаний. Од-
нако это неверно; корпорации IBM и AT&T представляют со-
бой крупнейшие экономики мира. По масштабам экономиче-
ской деятельности с ними могут сравниться лишь несколько
стран мира. А по сложности организации — еще меньшее чис-
ло государств.
Отсюда возникает вопрос: какое воздействие на деятель-
ность корпораций и общественных институций окажет орга-
низация в них внутреннего рынка? Повысятся результаты их
деятельности или ухудшатся?
ЭКОНОМИКА ВНУТРЕННЕГО РЫНКА
За немногочисленными и незначительными исключениями в
рамках внутренней рыночной экономики корпорации функ-
ционируют как центры получения прибыли. Внутриоргани-
зационные единицы управляются либо как центры прибыли,
либо как центры издержек. В экономике внутрифирменного
рынка деятельность буквально всех единиц, включая управ-
ленческие, виртуально рассматривается как операции центров
прибыли. Единственными исключениями из этого требования
являются единицы, продукция которых не может или не долж-
на поставляться внешним пользователям, а предназначена
только для «внутреннего употребления». Должность секрета-
ря в штаб-квартире корпорации предполагает, что он служит
только главному исполнительному директору и никому более.
Поэтому секретарь должен рассматриваться как центр издер-
жек, «прикрепленный» к управленческому офису, оперирую-
щему как центр прибыли. Аналогичное требование (центр
издержек как часть центра прибыли) распространяется и на
единицу, производящую некий компонент, конструкция кото-
рого по соображениям конкуренции является секретной.
330
Часть III. Применения
Далеко не все центры прибыли будут приносить реальные
доходы, но оценка результатов их деятельности предполагает
учет их прибыльности. Например, компания может сохранить
неприбыльное подразделение из соображений престижа (на-
пример, Steuben Glass в Корнинге) или потому, что его про-
дукция сознательно продается в убыток (для привлечения
покупателей). Оно также может использоваться для произ-
водства продукта или услуги, требуемых для комплектации
или завершения технологического цикла производства изде-
лий и услуг.
Испытывая минимальные ограничения, речь о которых
пойдет ниже, центры прибыли должны иметь возможность
свободно (1) закупать необходимые им товары или услуги
из любых источников и (2) продавать свою продукцию, кому
они пожелают, по той цене, которую они хотят или готовы по-
лучить. Так как некоторые единицы корпорации могут испы-
тывать недостаток информации о деятельности других еди-
ниц и, что еще более важно, о сложных взаимодействиях
между ними, возможно, их действия будут соответствовать
интересам компании в целом не в полной мере. В таких случа-
ях единицы высшего уровня должны иметь возможность вме-
шательства в действия единиц низшего уровня компании,
частью которой они являются. Единственным оправданием
существования корпорации, организационные единицы кото-
рой оперируют как бизнес-единицы, является добавляемая
компанией ценность к выпускаемым ими товарам и услугам.
Например, штаб-квартира может потребовать, чтобы вну-
трифирменные покупатели продуктов и услуг приобретали
их у внутренних поставщиков по определяемым рынком це-
нам. Следовательно, если внутренний поставщик назначает
рыночную цену (или более низкую), то внутрифирменный
покупатель должен иметь возможность выбора внешнего по-
ставщика по соображениям иным, чем предложенная цена
(например, качество предлагаемых изделий или услуг).
Корпорация способна увеличить ценность выпуска своих
единиц только в том случае, если она имеет возможность эф-
фективно вмешиваться в их решения о продажах и закупках,
но только в тех случаях, когда интервенции идут на пользу
Глава 20. Корпоративная перестройка
331
компании в целом. Такого рода вмешательства могут заклю-
чаться в следующем.
Интервенции руководства
В некоторых случаях руководитель корпорации может прий-
ти к заключению о том, что закупки подчиненной ему едини-
цей товара у внешнего поставщика даже по более низкой, чем
предлагает внутренний провайдер, цене нанесут вред компа-
нии. В таком случае он может потребовать, чтобы покупка
была сделана у внутрифирменного провайдера; но в этом слу-
чае руководитель обязан компенсировать выполняющей его
решение единице разницу между внутренней и внешней це-
нами. Имеется в виду, что осуществляющая закупку единица
не должна будет платить больше, чем она заплатила бы в слу-
чае свободной покупки товара у внешнего поставщика. Кроме
того, поскольку вмешавшийся в операции подчиненной еди-
ницы руководитель также является структурой, результаты
деятельности которой оцениваются прибылью (частью такой
структуры), ему придется тщательно взвесить затраты и вы-
годы данной интервенции.
Нам известен случай, когда вице-президент компании по-
стоянно требовал, чтобы внутренняя единица осуществляла
закупки одного из важных компонентов своей продукции у
другой внутренней единицы. В то же время в случае закупок
компонента у внешних поставщиков он обошелся бы значи-
тельно дешевле. В результате в конце года вице-президенту
был выставлен счет за его руководящие указания на несколь-
ко миллионов долларов. Тогда менеджер изменил свою по-
литику и отпустил подчиненные ему организационные еди-
ницы на «свободу». В результате не только улучшились
финансовые показатели, но и былой антагонизм между еди-
ницами сменился кооперацией, дружескими отношениями.
А менеджер перестал ощущать себя «рефери на ринге».
Когда руководитель компании считает, что поставки то-
вара внешнему покупателю, которые планирует осуществить
единица, не соответствуют интересам корпорации, он может
отменить ее решение, но только в том случае, если имеет воз-
332
Часть III. Применения
можность компенсировать недополученную прибыль. Это оз-
начает, что осуществляющим поставки товаров единицам ни-
когда не придется продавать свою продукцию по ценам ниже
запрашиваемой.
Если менеджер считает необходимым запретить продажу или
покупку товаров за пределами корпорации, он может поступать
в отношении подчиненных ему единиц аналогично действиям
правительства, установив соответствующие ограничительные
правила и инструкции. Федеральное правительство США, на-
пример, не разрешает продажу определенных изделий (напри-
мер, вооружений) некоторым зарубежным странам, поскольку
считает, что такие поставки не соответствуют национальным
интересам страны. Руководители компаний могут поступать
аналогичным образом. Например, они могут предотвратить ис-
пользование внешнего предприятия для производства пищево-
го продукта, продаваемого компанией, поскольку его формула
не может разглашаться по соображениям конкуренции. Так,
компания Coca Cola не собирается доверять внешним поставщи-
кам производство концентратов своих напитков.
Руководящая единица
Как отмечалось ранее, руководящая единица действует как
центр прибыли, принимая на себя в случае отмены решений о
закупках и продажах подчиненных ей единиц все издержки.
Кроме того, она берет на себя и другие виды затрат, например на
получение консультаций, услуги по подбору персонала, выпла-
чивает проценты по заемным средствам, налоги и дивиденды.
Руководящая единица имеет два основных источника дохо-
да. Во-первых, она берет плату с подчиненных единиц за пре-
доставляемый им операционный и инвестиционный капитал.
Последним, естественно, известна структура используемого ка-
питала и его стоимость в соответствии с рисками и издержками
его получения для корпорации. (Когда подчиненная единица
создается как полностью находящаяся в собственности корпо-
рации, но самостоятельно оперирующая, ей может быть предо-
ставлено право свободного выбора источников капитала.)
Вторым источником дохода руководящей единицы служит ус-
Глава 20. Корпоративная перестройка
333
танавливаемый для каждой подчиненной единицы «налог» на
прибыль, который должен покрывать операционные издержки
вышестоящей единицы. Налоговую ставку необходимо уста-
навливать до наступления периода взимания платежей и с учас-
тием налогооблагаемых подразделений. Следовательно, не
должно быть налогообложения без представительства. (Цирку-
лярная организация облегчает такое представительство.)
Операции руководящей единицы как центра прибыли обес-
печивают ее эффективность и низкий уровень взимаемых с
подчиненных единиц налогов.
Аккумуляция прибыли
Каждой приносящей прибыль структуре необходимо разре-
шить накапливать доходы до установленного для нее уровня
(может варьироваться для разных единиц). Прибыль может
использоваться единицей, как она пожелает, если это не нане-
сет ущерба другим единицам или компании в целом. Капитал,
накопленный сверх указанного объема, должен переходить на
следующий высший уровень организации для использования
или передачи на следующий высший уровень. Единице, ко-
торая отдает избыточную прибыль подразделению высшего
уровня, реципиент обязан платить проценты с перечисленных
сумм по ставке, не меньше той, которую донор мог бы полу-
чить вне корпорации.
ПРИМЕНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
В ОБЩЕСТВЕННОМ СЕКТОРЕ
Использование внутрифирменной рыночной экономики ни-
коим образом не ограничено частными коммерческими орга-
низациями. Она может эффективно функционировать и в
общественном секторе. Например, ваучерная система для
поддержки школ была разработана Кристофером Дженксом
из Гарвардского университета и рекламировалась Милтоном
Фридменом (см. также главу 15).
Другой пример: централизованное лицензионное бюро в го-
роде Мехико работало в высшей степени неэффективно и пло-
334
Часть III. Применения
хо обслуживало клиентов. Его разделили на небольшие бюро
в каждом районе города. Доход каждого из них состоял исклю-
чительно из платы городского муниципалитета за выданные
лицензии (получаемая сумма менялась в зависимости от вида
лицензии). Нуждавшиеся в лицензиях предприниматели мог-
ли получить их в любом бюро. В отличие от начальной центра-
лизованной монополии новые бюро могли выжить, только
привлекая и удовлетворяя клиентов. Время обслуживания
уменьшилось, а его качество возросло. Кроме того, удалось
снизить общие издержки и уровень коррупции.
Внутренняя рыночная экономика может применяться во
многих государственных сервисных агентствах. Одним из след-
ствий ее распространения станет существенное ослабление тре-
бований общественности о приватизации данной сферы.
ВОЗМОЖНЫЕ ВОЗРАЖЕНИЯ
Предложения о внедрении внутриорганизационной рыноч-
ной экономики обычно наталкиваются на возражения четы-
рех основных типов.
Во-первых, скептики утверждают, что условием функцио-
нирования данной системы является ужасающий объем бух-
галтерской работы. Это неверно. Объем бухгалтерской рабо-
ты на самом деле уменьшится. Большая часть бухгалтерского
учета и отчетности, выполняемых в настоящее время орга-
низационными единицами, имеет целью облегчение конт-
роля над ними со стороны единиц высшего уровня. Во вну-
тренней рыночной экономике единицам высшего уровня
необходимо будет представлять только отчеты о прибыли и
убытках и бухгалтерские балансы. За любую дополнитель-
ную информацию, которую потребуют высшие единицы,
они должны будут заплатить. Данное требование может зна-
чительно уменьшить объем внутриорганизационных пото-
ков никому не нужной отчетности (особенно снизу вверх).
Во-вторых, некоторые утверждают, что экономика вну-
треннего рынка приводит к возникновению конфликтных
ситуаций и конкуренции между внутрифирменными едини-
цами. Это неверно. Большинство организационных единиц
Глава 20. Корпоративная перестройка
335
имеют намного лучшие отношения с внешними поставщика-
ми, чем с внутренними единицами, (1) чьи услуги или про-
дукты их заставляют использовать или (2) с кем им при-
ходится соперничать в борьбе за ограниченные ресурсы.
Внутренние поставщики, которым приходится конкуриро-
вать с внешними за заказы внутрифирменных клиентов, го-
раздо более ответственно относятся к потребителям, чем мо-
нопольные внутренние поставщики.
Вычислительный центр одной очень крупной корпорации
бесплатно обеспечивал нужды всех ее единиц, а его издержки
компенсировались штаб-квартирой. Фонды последней фор-
мировались из отчислений на накладные расходы всех кор-
поративных единиц. Единицы, пользовавшиеся услугами
вычислительного центра, постоянно жаловались на низкий
уровень сервиса и высказывали желание перейти на более
ответственное внешнее обслуживание. Единицы, редко или
совсем не пользовавшиеся услугами центра, возмущались вы-
сокими отчислениями на общекорпоративные нужды. С дру-
гой стороны, руководитель вычислительного центра жало-
вался на необоснованные заявки и ожидания пользователей
центра. Всеобщее недовольство заставило руководителя кор-
порации потребовать аудита деятельности центра с целью
определить, стоят ли его услуги средств, необходимых для
обеспечения его деятельности.
Несмотря на героические усилия определить создаваемую
центром ценность, задача осталась невыполненной. Основная
часть его выпуска, графики производственных процессов неиз-
менно подвергались пересмотру со стороны менеджеров еди-
ниц-клиентов, но записи вносимых изменений не сохранились.
Тогда исполнительный директор корпорации принял реше-
ние о превращении вычислительного центра в центр прибыли,
услуги которого должны были оплачиваться по устанавливае-
мым самим центром ценам. Потенциальным пользователям
разрешалось обращаться к услугам сторонних компаний, а
вычислительный центр получил возможность продавать свои
услуги внешним клиентам.
Через несколько месяцев число компьютеров в центре
уменьшилось ровно в два раза, но никаких проблем с обслу-
336
Часть III. Применения
живанием внутренних единиц не возникало. Однако теперь,
когда им приходилось платить за услуги, спрос внутренних
единиц на вычисления существенно сократился. В то же вре-
мя практически исчезли претензии на качество выполняе-
мых центром работ. Центр же приобрел нескольких внешних
пользователей, которых он обслуживал с большой выгодой
для себя (его показатель нормы возврата инвестиций (ROI)
оказался наивысшим в корпорации).
В другом случае диверсифицированная компания по про-
изводству продуктов питания имела крупную единицу, моно-
польно выполнявшую все исследования рынков. Большинство
ее внутренних клиентов высказывали недовольство уровнем
сервиса. Исследовательская единица была преобразована в
центр прибыли, а ее руководство было поставлено перед вы-
бором — либо в течение двух лет он выйдет на получение при-
были, либо будет ликвидирован. С одной стороны, исследова-
тельская единица получила возможность свободно продавать
свои услуги всем, кто в них нуждался, с другой — ее внутри-
фирменные клиенты получили право выбора провайдеров ус-
луг по исследованиям рынков. И все они первым делом обра-
тились к внешним поставщикам.
В результате внутренней исследовательской единице при-
шлось искать клиентов за пределами корпорации. В конце
концов, после того как качество услуг существенно возросло,
ей удалось сформировать круг заказчиков. Со временем ис-
следования превратились в преуспевающий бизнес. Внутри-
фирменные единицы заинтересовались успешной деятельно-
стью коллег. На этот раз исследовательская единица отнеслась
к их нуждам с должным вниманием. Внутренний спрос на
исследования возрос до такой степени, что единице пришлось
сократить, но не прекратить выполнение заказов внешних кли-
ентов (не в ущерб собственной прибыльности).
В соответствии с третьим аргументом «против» внедрения
внутрифирменной рыночной экономики она способна функ-
ционировать только в масштабах всей организации, но никак
не в отдельных ее частях. Добиться решения данной задачи
якобы очень трудно, если вообще возможно. Трудно — да, но
ничего невозможного нет. В 1988 г. Kodak Apparatus Division
Глава 20. Корпоративная перестройка
337
(KAD), производственное подразделение корпорации Kodak,
выпускающее ксероксы, рентгеновское оборудование, меди-
цинские приборы, фото- и кинокамеры (т. е. все, кроме плен-
ки), перешло на принципы внутрифирменной рыночной эко-
номики. В результате KAD пришлось работать на рыночных
принципах в составе экономики с централизованным управ-
лением и контролем.
Kodak продолжал взыскивать с KAD плату за свои услуги, а
подразделению не удавалось разделить начисления за реаль-
но получаемые услуги и сервис, которым оно не пользовалось.
Поэтому KAD пришлось разработать концепцию «суррогат-
ных» издержек, в которых расчетная стоимость предоставля-
емых корпорацией, но не использовавшихся услуг рассмат-
ривалась как налог. Более того, подразделению приходилось
представлять корпорации отчеты в том виде, как это делалось
до перехода к внутрифирменной рыночной экономике, т. е.
вести «двойную бухгалтерию».
Через год после перехода к «внутреннему рынку» резуль-
таты KAD возросли настолько, что штаб-квартира корпора-
ции не могла оставить достижения подразделения без внима-
ния. Сама корпорация не решилась перейти к внутреннему
рынку, но опыт KAD был использован для изменения кор-
поративной системы бухгалтерского учета, что позволило
улучшить взаимодействия с внутрифирменной рыночной
экономикой. Постепенно примеру KAD последовали и дру-
гие подразделения Kodak.
Подобно KAD, на внутрифирменную рыночную эконо-
мику внутри опирающейся на принципы централизованно-
го планирования структуры перешел и отдел исследований
и разработок корпорации Esso Petroleum Canada. Но в дан-
ном случае штаб-квартира корпорации постаралась облег-
чить подчиненной единице процесс перехода. В случае успеха
на рыночные принципы должны были перейти и другие под-
разделения, а в конечном счете — и корпорация в целом.
Четвертая, часто приводимая как доказательство несерьезно-
сти идеи внутрифирменной рыночной экономики причина —
отсутствие, по мнению критиков, внешних клиентов для не-
которых функций внутренних услуг. В качестве примера
338
Часть III. Применения
обычно приводятся бухгалтерия и юридический отдел. Но
одной из корпораций, штаб-квартира которой дислоцируется
в маленьком городке на Среднем Западе, удалось превратить
бухгалтерию и юридический отдел в весьма прибыльные биз-
нес-единицы. Многим местным малым и средним компаниям
требовались услуги высококвалифицированных бухгалтеров
и юристов, что позволило соответствующим отделам корпо-
рации продавать свои услуги сторонним клиентам по очень
хорошим ценам. Для того чтобы сохранить выгодных клиен-
тов, поставщики значительно повысили качество своих услуг.
Внешние контакты привели также к образованию важных
стратегических союзов.
Другая компания, которая занимала ряд зданий в пригоро-
де крупного мегаполиса, превратила свой отдел недвижимо-
сти (здания, площадки и коммунальные службы) в коммер-
ческую структуру, которая работала в составе корпоративной
внутренней экономики. Все внутренние пользователи едини-
цы перешли к внешним агентствам, у которых они получали
более качественные услуги по более низким ценам. В резуль-
тате отдел недвижимости постепенно сокращался, пока в
один прекрасный день он не был ликвидирован, что принесло
компании значительную экономию
ПРЕИМУЩЕСТВА ВНУТРИФИРМЕННОЙ
РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Мы уже указали на ряд преимуществ внутренней рыночной
экономики, в частности рост ответственности внутренних
поставщиков, более высокое качество и более низкие цены
предоставляемых внутри фирмы продуктов и услуг, непре-
рывная оптимизация размеров, уменьшение промахов, дебю-
рократизация, демонополизация и т. д. Кроме того, к преиму-
ществам внутренней рыночной экономики относятся:
♦ поскольку буквально каждая единица корпорации стано-
вится центром прибыли, возникает возможность унифи-
кации критериев оценки результатов их деятельности
(следовательно, сопоставления результатов деятельно-
сти единиц, которые ранее рассматривались как несрав-
Глава 20. Корпоративная перестройка
339
нимые, например производственного отдела и бухгал-
терии);
♦ менеджер центра прибыли с необходимостью становится
генеральным менеджером полуавтономной бизнес-еди-
ницы. Следовательно, все менеджеры единиц получают
возможность усовершенствовать и продемонстрировать
свои способности общему руководству, а руководители
корпорации — оценить достигнутые подчиненными ре-
зультаты;
♦ в-третьих, превращение организационных единиц в об-
ладающие определенной автономией центры прибыли
облегчает их менеджерам доступ к необходимой уп-
равленческой информации, способствует повышению
их внимания к поиску качественных релевантных дан-
ных (в то время как раньше они получали информацию от
вышестоящего начальства).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Поскольку переход на внутреннюю рыночную экономику со-
пряжен с целым рядом адаптационных проблем, решение дан-
ной задачи является весьма сложным. Кроме того, такой
переход связан с высокими рисками для тех менеджеров,
организационные единицы которых не способны эффективно
конкурировать на открытом рынке или становятся не нужны-
ми корпорации. В условиях внутренней рыночной экономики
такие единицы с высокой степенью вероятности обречены на
ликвидацию. Ее целесообразность с точки зрения целого вряд
ли послужит утешением тем, кому придется заняться поис-
ками работы. К сожалению, возможность создания рабочих
мест для продуктивного использования избыточного персо-
нала рассматривается руководством корпораций весьма ред-
ко. В то же время ответственные за избыток менеджеры, как
правило, избегают увольнения и перемещаются на новые долж-
ности, на новую непродуктивную деятельность.
Серьезным препятствием к переходу на внутреннюю ры-
ночную экономику служит нежелание многих руководите-
лей высшего звена делиться с подчиненными информацией,
340
Часть III. Применения
к которой они имеют монопольный доступ. Несомненно, ин-
формация — есть власть, а многие руководители не желают
делиться ею. К сожалению, они не понимают, что английское
слово «power» имеет по меньшей мере два значения. С одной
стороны, оно означает власть как право командовать, с другой —
способность, способность осуществлять. К сожалению, соот-
ношение этих двух значений становится все более отрица-
тельным, в то время как уровень образования управляемых и
техническое содержание их труда непрерывно повышаются.
Внутрифирменная рыночная экономика, возможно, ограни-
чит власть руководителей, но она компенсирует эту утрату
расширением их способностей. Безусловно, это вряд ли обра-
дует тех, для кого власть важна сама по себе. Но те, кто нужда-
ется во власти ради власти, те, кто пренебрегают ее послед-
ствиями, вряд ли способны адаптироваться к требованиям
демократической организации.
Создание внутренней рыночной экономики в американ-
ских корпорациях позволит им на порядок увеличить свою
эффективность. Реструктуризация на микроэкономическом
уровне важна для США не менее, чем перестройка на макро-
экономическом уровне для бывшего СССР. В противном слу-
чае мы обречены на продолжительную экономическую стаг-
нацию.
ГЛАВА 21
ДИЗАЙН УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
СИСТЕМ
Человека, который выделяется напористостью и склонностью к
руководству, но не овладел тремя интеллектуальными функция-
ми управления [осуществление определенной политики, приня-
тие решений и контроль], можно сравнить с артистом цирка на
одноколесном велосипеде. Артист может в течение какого-то вре-
мени показывать чудеса эквилибристики, но мальчик-посыль-
ный на трехколесном велосипеде и проедет дальше, и привезет
больше полезного груза.
Стаффорд Бир
Продуктом идеализированного дизайна должна быть система
стремления к идеалу. Причем она должна быть способна стре-
миться к своему идеалу со все большей эффективностью при
постоянных и изменяющихся условиях: она должна быть спо-
собной к обучению и адаптации.
Адаптироваться — значит реагировать на внутренние и
внешние изменения таким образом, чтобы сохранить или по-
высить эффективность деятельности. Изменение, откликом
на которое является адаптация, может представлять собой
угрозу или благоприятную возможность (появление нового
конкурента или исчезновение старого соперника). И то и дру-
гое требуют способности обнаружить влияющие или способ-
ные воздействовать на эффективность перемены и реагиро-
вать на них посредством внесения коррективов в действия
или использовать открывающиеся возможности (изменение
системы либо ее внешней среды). Например, при внезапном
From Creating the Corporate Future (Wiley, 1981).
342
Часть III. Применения
похолодании можно либо надеть теплую одежду (изменить
себя), либо включить отопление (изменить окружающую сре-
ду). Кроме того, изменение, откликом на которое была адап-
тация, может происходить преднамеренно или случайно. Так,
например, банкротство конкурента может быть вызвано про-
махами его руководства или целенаправленными действиями
вашей корпорации.
Используемое здесь понятие адаптации гораздо шире при-
нятого в теории эволюции. В последней под адаптацией пони-
маются непроизвольные отклики (внутренние изменения) на
внешние перемены. Столь ограниченная коннотация (значе-
ние) понятия проистекает из того факта, что теория эволю-
ции исследует преимущественно нецеленаправленные систе-
мы, а когда она занимается целенаправленными системами,
ее не интересует их целенаправленность. Мы же исследуем
исключительно целенаправленные системы и их целенаправ-
ленность.
Обучаться — значит добиваться более высоких результатов
деятельности в неизменных условиях. Мы учимся на собствен-
ном опыте и опыте других. Такой опыт может быть контроли-
руемым, как в экспериментах, или неконтролируемым, как в
методе проб и ошибок. Например, если мы в результате повто-
ряющихся попыток улучшаем результаты стрельбы по цели, мы
обучаемся стрельбе. Если в ходе стрельбы поднимется ветер,
что повлияет на результаты, значит, нам требуется приспосо-
биться к изменившимся условиям. Мы можем адаптироваться,
либо регулируя прицел ружья, либо делая поправку на ветер.
Поскольку я рассматриваю здесь обучение и адаптацию
как целенаправленные действия (результат выбора), следо-
вательно, можно научиться и им самим. Освоение навыков к
учебе и адаптации иногда называют двойной петлей обуче-
ния. Если бы мы не обладали этой способностью, мне не сто-
ило и браться за написание данной главы, ибо ее цель как раз
и состоит в том, чтобы облегчить вам такое обучение.
Система не способна обучаться и адаптироваться, если ее
менеджмент не обладает данными способностями. Поэтому
стремящаяся к идеалу система должна иметь систему управ-
ления, способную научиться обучаться и адаптироваться.
Глава 21. Дизайн управленческих систем
343
АДАПТИВНО-ОБУЧАЮШИЕСЯ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
Менеджмент, управление есть контроль над целенаправлен-
ной системой со стороны одной из ее частей. Его осуществ-
ление предполагает исполнение трех функций: (1) опреде-
ление фактически существующих и потенциальных проблем
(т. е. угроз и возможностей); (2) принятие решений, т. е. ре-
шение, что делать, и его выполнение или обеспечение его вы-
полнения; и (3) поддержание и улучшение характеристик при
изменяющихся или стабильных условиях. Для выполнения
этих функций требуется постоянный приток информации.
Поэтому система управления должна состоять из трех взаи-
модействующих подсистем, по одной для каждой функ-
ции, и (под)системы управленческой информации.
Первый представляемый здесь дизайн — самостоятельная
система управления — система, которая не взаимодействует с
любой другой такой системой. (Номера и буквы, используе-
мые при описании системы, соответствуют номерам и буквам
на схематической диаграмме на рис. 21.1.) Соответственно,
для того чтобы включить взаимодействие с другими система-
ми, в дизайн должны быть внесены изменения.
Самостоятельная система управления
Менеджмент, очевидно, требует наблюдения за управляемой
организацией (Л) и ее внешней средой (В). Наблюдать — зна-
чит генерировать данные (1). Данные — это символы, пред-
ставляющие свойства объектов и событий, необработанный и,
следовательно, требующий интерпретации для превращения
их в информацию (2) материал. До тех пор пока данные не бу-
дут обработаны, они мало полезны или бесполезны для при-
нятия решений. Поэтому обработка данных есть необходимая
часть информационной подсистемы (С). Например, для того
чтобы получить информацию для годового отчета, требуется
обработать большой объем данных.
Когда ответственные за принятие решений лица (£>) полу-
чают информацию, они могут прийти к выводу о том, что она
Рис. 21.1. Представленная в виде схемы система управления
344___________________________Часть III. Применения
Глава 21. Дизайн управленческих систем
345
является невразумительной или неразборчивой, могут усом-
ниться в ее достоверности или полноте. С другой стороны,
они могут принять ее, но потребовать предоставления допол-
нительных сведений. По той или по иной причине получение
информации часто заставляет лиц, принимающих решения,
выступать с требованиями (3) либо предоставления дополни-
тельной информации, либо переработки уже полученной.
Выставление принимающими решения лицами дополни-
тельных требований предполагает наличие у информацион-
ной подсистемы двух дополнительных свойств. Она должна
быть способна генерировать новые данные, а следовательно,
с тем чтобы получить необходимые сведения, наводить справ-
ки (4) как в организации, так и во внешней среде. Информа-
ционная подсистема должна быть способна также повторно
использовать ранее полученные данные. Для этого требует-
ся, чтобы она запоминала их таким образом, чтобы данные
можно было получить повторно. Средством хранения данных
служит файл в компьютере или папка в ящике стола (в компью-
терных терминах — банк данных).
После того как старые и новые данные обработаны с целью
получения необходимой для выполнения требования инфор-
мации, она передается принимающим решения лицам. Цикл
запроса информации может повторяться любое число раз и
прекращается либо потому, что лицо, принимающее решения,
удовлетворено, либо в силу ограниченности времени. Ответ-
ственные лица принимают необходимые решения. На выходе
имеет место инструкция (5), сообщение, предназначенное для
воздействия на поведение управляемой организации или ее
части.
Теперь рассмотрим, что требуется для мониторинга и кон-
троля над исполнением решений. Цель каждого решения со-
стоит в неких действиях, направленных на то, чтобы нечто
произошло, либо чтобы не произошло нечто, что в противном
случае могло бы произойти. В любом случае имеются ожидае-
мый результат и время, к которому он ожидается. Поэтому
контроль над исполнением решения требует, чтобы ожидае-
мые результаты и время их выполнения стали эксплицитны-
ми (явными, очевидными). Кроме того, эксплицитными долж-
346
Часть III. Применения
ны стать предположения, на которых основаны ожидания,
а также использовавшаяся информация и процесс принятия
решения. Все вместе они составляют документирование реше-
ния (6), которое должно храниться в памяти (Е). Человече-
ская память обычно слишком активна для этой цели, ибо имеет
свойство пересматривать воспоминания о более ранних ожида-
ниях в свете последующего опыта.
Рассмотрим следующий пример. Производящая про-
мышленное оборудование компания инициировала разработ-
ку проекта, цель которого состояла в определении наиболее
экономичного уровня хранящихся на складах запчастей к вы-
пускаемой продукции. На собрании высшего руководящего
состава консультант, которому предстояло возглавить иссле-
дование, предложил придать проекту дополнительную остро-
ту. Он предложил, чтобы каждый менеджер угадал, каким
будет результат исследования относительно размеров склад-
ских запасов, записал свои предположения на карточке, поло-
жил ее в конверт и запечатал. Инициатива консультанта была
одобрена, а конверты отдали на хранение секретарю корпора-
ции до момента завершения проекта.
Через год, в течение которого менеджеры активно прини-
мали участие в исследовании, проект был закончен. Было со-
звано совещание для обсуждения его результатов. После их
представления и дискуссии позвали секретаря, который дол-
жен был принести конверты. Сотрудник долго не появлялся.
Наконец после неоднократных попыток вызвать его по теле-
фону собравшимся удалось лицезреть расстроенного секрета-
ря, который заявил, что долго искал, но так и не смог найти
конвертов.
Менеджеры были разгневаны и огорчены, но консультант
уверил их, что потеряно еще не все. Он предложил раздать
собравшимся новые карточки и попросил вспомнить и напи-
сать на них первоначальные оценки. Просьба консультанта
была выполнена.
Консультант собрал карточки, а затем вынул из дипломата
и долго искомые первоначальные конверты. К всеобщему за-
мешательству менеджеров он сравнил первоначальные оценки
с попытками заглянуть в прошлое. В среднем результаты отли-
Глава 21. Дизайн управленческих систем
347
чались в шесть раз и, конечно, вторые оказались гораздо более
близкими к известным участникам собрания результатам.
Научиться чему-либо без осознания ошибок трудно, если
вообще возможно.
Документирование решения следует использовать для того,
чтобы проинструктировать (7) информационную подсистему
относительно выпуска требуемой для контроля над решениями
информации. Следует периодически проверять предположения,
на базе которых было принято решение, и фактические резуль-
таты его исполнения (8). Необходимо сравнить (Е) фактиче-
ские и предполагавшиеся условия и фактические и ожидавшие-
ся результаты.
Если предполагавшиеся и фактические условия и ожидав-
шиеся и фактические результаты согласуются, необходи-
мость корректирующих воздействий отсутствует. В то же вре-
мя следует отметить отклонения (9) фактических условий от
предполагавшихся и реальных результатов от планируемых.
Такие отклонения есть признак того, что либо нечто пошло
неправильно, либо — исключительно правильно. Чтобы опре-
делить, что собственно случилось и что следует делать в даль-
нейшем, необходимо поставить диагноз (F).
Задача диагностирования — поиск причин отклонений и
предписание (F) корректирующих воздействий или направ-
лений использования появившихся возможностей. Хотя ис-
точники отклонений найти достаточно трудно, по своему ха-
рактеру они подразделяются на четыре группы:
1. Использовавшаяся при принятии решения информация была
неверной. Для предотвращения повторной ошибки необхо-
димо предписать изменение информационной подсистемы
(10а) или анализатора симптомов и предсимитомов (10J).
Например, если оказалось, что собранные данные о кон-
курентном ценообразовании недостаточно точны для тех
целей, ради достижения которых они используются, мо-
жет быть принято решение о приобретении соответствую-
щей информации у коммерческих организаций.
2. Процесс принятия решений оказался несовершенным. В та-
ком случае необходимо внести изменения (106) в подси-
стему принятия решений. Например, если оказалось, что
348
Часть III. Применения
запас готовой продукции на складе превысил ожидания,
а продажи остаются на планируемом уровне, может по-
требоваться изменение использовавшихся для определе-
ния объема выпуска правил принятия решений.
3. Возможно, решение исполнялось не так, как предполага-
лось. В данном случае требуются изменения (10с). Необхо-
димо либо улучшить коммуникации между принимающи-
ми решения лицами и организацией, либо организацию
следует изменить таким образом, чтобы добиться повы-
шения вероятности выполнения инструкций. Например,
если для выполнения решения требуется больше времени,
чем ожидалось, возможно, придется изменить процедуры
исполнения или заменить задействованный в выполнении
решения персонал.
4. Окружающая среда могла измениться иным, нем было
предусмотрено, образом. В таком случае необходимо
найти более точные способы прогнозирования внешних
изменений, уменьшения чувствительности к ним или
снижения вероятности их наступления. При этом потре-
буется произвести изменение или комбинацию упомяну-
тых выше изменений или попытаться трансформировать
саму среду. Например, если издержки производства пре-
высили ожидаемый уровень вследствие неожиданного
повышения стоимости электроэнергии, возможно, при-
дется осуществить редизайн производственного процес-
са с целью снижения потребности в энергии или увели-
чить цену выпускаемой продукции.
Именно процесс, начинающийся с документирования ре-
шения (6) и завершающийся изменением системы (10) или ее
внешней среды, позволяет руководству быстро и эффективно
учиться и адаптироваться.
Рассмотрим возможности идентификации угроз и откры-
вающихся возможностей. Во-первых, нам необходимо опреде-
лить симптомы, а затем синтезировать их в диагноз. Обычно
мы используем термин «симптом» для обозначения индикато-
ра угрозы организму человека или системе. Однако его можно
отнести и к индикатору появившейся возможности. Симптом —
Глава 21. Дизайн управленческих систем
349
одно из ряда значений переменной, которое обычно проявля-
ется, когда нечто происходит исключительно правильно или
неправильно, но редко имеет место, когда процесс протекает
нормально. Необычайно высокая себестоимость единицы
продукции предполагает, что что-то происходит неверно; не-
обычайно низкие издержки предполагают, что нечто проис-
ходит верно. С другой стороны, высокая или низкая темпе-
ратура тела предполагает нарушения в функционировании
организма. Лихорадка никогда не ассоциировалась с хорошим
здоровьем.
Методы статистического контроля качества — хорошие
средства определения нормального и ненормального поведения.
Переменные, используемые как симптомы, являются свой-
ствами поведения или работы организмов и организаций. Они
могут также использоваться динамически как предсимптомы
или предзнаменования: индикаторы будущих угроз и благо-
приятных возможностей. Например, область нормальной тем-
пературы человека — примерно один градус по шкале Фарен-
гейта. Предположим, что, измеряя температуру тела пять раз с
интервалом полчаса, мы наблюдаем нормальную, но непре-
рывно повышающуюся температуру. Возможно, в случае от-
сутствия интервенций человек в ближайшем будущем ощутит
жар. То же самое справедливо и в случае, если будет наблю-
даться незначительное, но постоянное увеличение числа де-
фектов выпускаемой предприятием продукции.
Предсимптом — это неслучайное нормальное поведение. Не-
случайность может иметь многочисленные и разнообразные
проявления, самыми известными из которых являются тен-
денции или циклы. Такие неслучайности обычно легко опре-
делить с помощью статистических испытаний или даже нево-
оруженным глазом.
Завершенная система управления регулярно получает ин-
формацию по ряду индикаторов результатов (11), некоторые
значения которых являются симптомами. Во многих органи-
зациях это функция контролера; в больнице — функция се-
стер. В поисках симптомов и предсимптомов контролеры и
сестры обычно получают и анализируют большие объемы
данных. Поэтому информационная подсистема должна отве-
350
Часть III. Применения
чать за получение и обеспечение таких наблюдений, которые
должны подаваться на анализатор симптомов и предсимпто-
мов (G). В случае обнаружения симптомов и предсимптомов
(12) их необходимо передать на функцию диагностики. Пос-
ле того как получен диагноз относительно идентифицирован-
ных угроз и возможностей (13), его необходимо донести до
подсистемы принятия решений.
Документация по диагностике и предписаниям (14), так же
как и документация относительно решений, должна продуци-
роваться диагностической и предписывающей подсистемой и
направляться в память, где ее элементы могут последователь-
но сравниваться с фактами, сообщаемыми информационной
подсистемой в ответ на инструкции относительно требуемой
информации (15). Затем данные об отклонениях сообщаются
в диагностическую и предписывающую систему, где должны
предприниматься корректирующие воздействия. Последние
могут включать любые, о которых говорилось ранее, измене-
ния (10a-10J), или изменения в собственно процессе приня-
тия решений (16). Такие изменения обеспечивают двойную
петлю обучения и адаптации — обучения тому, как учиться и
адаптироваться.
И наконец, информация об угрозах и возможностях (17)
может поступать в подсистему принятия решений от ее источ-
ника в самой системе или в ее окружении (например, от руко-
водителя, подчиненного, клиента или поставщика).
Обратите внимание на то, что представленная нами систе-
ма управления имеет три уровня контроля. Первый: система
в целом контролирует организацию, частью которой она яв-
ляется. Второй: диагностическая и предписывающая систе-
ма контролирует систему управления. Третий: эта подсисте-
ма контролирует саму себя.
Компьютер и системы управления
Каждая из являющихся частью системы управления функций
может быть компьютеризирована в различной степени. Боль-
шая часть подсистемы управленческой информации может
быть компьютеризирована, ио компьютер в настоящее время
Глава 21. Дизайн управленческих систем
351
способен выполнять исследования только чисто механиче-
ского поведения.
Принятие решения, для которого имеются модели и экс-
плицитные процедуры извлечения из них решений, могут
быть компьютеризированы. Решения, для которых имеются
модели, но нет процедур решений, могут быть компьютеризи-
рованы частично; но решения, для которых нет моделей, не
могут быть компьютеризированы...
Задачи, для которых имеются или легко могут быть полу-
чены и модели, и алгоритмы, обычно являются повторяющи-
мися, повседневными и задачами по выполнению операций,
когда человеческое поведение не играет особой роли и требу-
ется выбор средств, а не целей. Стратегические задачи труд-
нее моделировать и решать, чем тактические и операционные.
Однако использование моделей и алгоритмов в простых зада-
чах освобождает лиц, принимающих решения, так что у них
остается больше времени на решение более важных, более
сложных и перспективных задач, которые обычно откладыва-
ются в сторону из-за текучки.
Модели есть упрощенные реальности; они редко содержат
все релевантные переменные и их взаимодействия. Поэтому
решения, которые они позволяют получить (вне зависимости
от способа их продуцирования), обычно, с тем чтобы учесть
все упущения, требуют внесения поправок со стороны прини-
мающих решения лиц. Например, в процессе выбора места для
размещения фабрики или склада используется множество не
поддающихся количественному анализу релевантных пере-
менных, таких как качество рабочей силы и отношение к про-
екту населения, качество жизни в данной местности, транс-
портные возможности.
Поэтому даже тогда, когда мы имеем связанные с моделя-
ми алгоритмы, получаемые так называемые оптимальные ре-
шения могут выполняться автоматически скорее в исключи-
тельных случаях. Обычно принятие окончательных решений
требует привлечения разбирающихся в моделях и информи-
рованных об их ограничениях менеджеров.
Автоматизация принятия решений отнюдь не уменьшает
объем работы менеджера; напротив, она увеличивает его,
352
Часть III. Применения
усложняет управленческую деятельность. Число проблем не
уменьшается, так как решение многих из них обусловливает
возникновение новых, еще более сложных задач. Если систе-
ма управления стремится к наибольшей эффективности, ее
менеджеры должны непрерывно обучаться методам решений
постоянно усложняющихся задач.
Теперь обратимся к другим частям системы управления и
рассмотрим возможности их автоматизации.
Если память и компаратор, равно как и анализатор симпто-
мов и предсимптомов, могут быть полностью компьютеризиро-
ваны, то диагностическая и предписывающая системы — лишь
в ограниченной степени. Однако последние достижения в диаг-
ностических программах, применимых для машин и в меньшей
степени для организмов, показывают, что решение задачи ком-
пьютеризированного диагноза организаций возможно.
В системе управления нет ничего, что требовало бы обяза-
тельной компьютеризации какой-либо ее части. Более того,
вся система может помещаться в голове одного человека — ее
руководителя. С другой стороны, каждую функцию могут
выполнять различные группы лиц. Там, где в системе имеется
больше одного человека (а так обстоят дела во всех, кроме са-
мых маленьких, организациях), ими должен управлять ме-
неджер системы.
Пример управленческой системы
Описываемая нами система была разработана для отдела мар-
кетинга компании, производящей потребительский товар мас-
сового спроса, характеризующийся относительно низкими
издержками на единицу продукции. В период установки сис-
темы компании принадлежала наибольшая доля рынка (при-
мерно 9%). Компания продавала примерно сорок комбинаций
продуктовых пакетов по всей территории США, которая была
разбита на 200 маркетинговых областей. Компонент приня-
тия решений системы управления содержал модели всех мар-
кетинговых областей, что давало возможность руководству
отдела маркетинга в ходе диалога с компьютером устанавли-
вать целевые значения для переменных пяти типов.
Глава 21. Дизайн управленческих систем 353
1. Цену.
2. Рекламу (уровни, структуру масс-медиа, распределение
по срокам, содержание рекламы).
3. Объем работы по организации и осуществлению продаж.
4. Число и виды мероприятий по стимулированию сбыта.
5. Количество и виды рекламных материалов для мест про-
дажи, распространяемых среди предприятий розничной
торговли.
Значения названных переменных устанавливались еже-
месячно руководством отдела с целью максимального уве-
личения доли компании на рынке каждой из областей.
Ожидаемые показатели определялись с помощью компью-
теризированных моделей и направлялись в компаратор, в
памяти которого уже хранились релевантные аспекты про-
цедуры принятия решений.
За первый месяц работы система генерировала сорок два
отклонения от нормы, данные о которых были направлены
диагностической и предписывающей команде, членами кото-
рой были специалисты по исследованиям операций и марке-
тингу, участвовавшие в дизайне системы. Средняя погреш-
ность в ожиданиях оказалась относительно высокой.
Диагностика некоторых отклонений потребовала много вре-
мени (до нескольких месяцев). Там, где это требовалось, пред-
принимались корректирующие воздействия. Число отклоне-
ний уменьшалось из месяца в месяц. На двенадцатый месяц
оставалось только шесть отклонений, а средняя погрешность по
сравнению с первым месяцем уменьшилась в четыре раза. На
восемнадцатый месяц число отклонений в системе стабилизи-
ровалось на уровне двух отклонений в месяц со средней ошиб-
кой, равной одной шестнадцатой ошибки в первом месяце.
Вооруженному этой системой отделу маркетинга в течение
десяти лет удалось добиться увеличения доли рынка компа-
нии более чем в два раза.
Вскоре после того, как в компании была внедрена система
управления маркетингом, внедрения аналогичной системы
потребовал отдел производства. Ее проектирование и внедре-
ние обошлось в $300 тыс., а сокращение издержек производ-
12 Зак. №131
354
Часть 111. Применения
ства, которого удалось добиться с помощью новой составило
$35 млн в год.
Рассмотрим возможности дизайна взаимодействий ряда
таких систем в корпоративной среде.
Встроенная система управления .
В каждой корпорации существует иерархическая сеть управлен-
ческих единиц. Если у некоторых из них имеется описанная нами
система, возникает необходимость их координации и интегра-
ции, с тем чтобы они эффективно служили корпорации в целом.
Достичь их возможно посредством учреждения совета по распре-
делению решений... Если главный специалист по планированию
в каждой единице будет отвечать за диагностику и предписания,
то такой совет сможет служить и тем и другим целям.
В каждой единице, за исключением единиц низших уров-
ней, учреждается совет по распределению решений, в который
входят: (1) лицо или лица, ответственные за диагностику и
предписания на уровне единицы, (2) соответствующее лицо
(лица) из единицы вышестоящего уровня и (3) лиц с теми же
функциями из подразделений нижестоящего уровня. Поэтому
в деятельности каждого совета, за исключением совета самого
высшего уровня, будут участвовать представители трех уров-
ней. В высшем же совете представлены только два уровня.
Вновь обратимся к рис. 21.1. Члены каждого совета полу-
чают копии сообщений об угрозах или возможностях (13)
от системы управления ближайшего нижестоящего уровня.
Причины возможностей и угроз — изменения, которые про-
изошли или ожидаются вне системы, в которой готовятся со-
общения. Члены совета получают также сообщения об откло-
нениях (9) и симптомах и предсимптомах (12), на которых
основано определение угроз и возможностей. Следовательно,
копии сообщений получают лица, ответственные за принятие
решений и диагностику в каждой единице, равной уровню
единиц, в которых готовились сообщения, и соответствующие
лица двух вышестоящих уровней.
В обязанности каждой единицы входит определение того,
где и как должны разрешаться идентифицированные таким
Глава 21. Дизайн управленческих систем
355
образом проблемы. Они могут быть направлены единице выс-
шего уровня, определенным единицам низших уровней или
одному из них, включая инициатора процесса. Данная проце-
дура способствует снижению вероятности попыток решения
проблемы исключительно на уровне проявления симптомов.
На этих советах возможно обсуждение решений проблемы,
затронувших единицы, находящиеся выше и ниже уровня ее
возникновения. Таким образом, обеспечивается осознание ре-
шающей проблемы единицей последствий, которые ее действия
будут иметь для сопряженных единиц (верхнего и нижнего
уровней). Кроме того, последние получают предупреждения о
предстоящем решении и его возможных последствиях, что от-
крывает возможности упреждающей адаптации.
Заслуживает внимания еще один аспект создания системы
управления. Нередко возникает возможность использования
эффекта масштаба (одно лицо или группа лиц могут выпол-
нять одну и ту же функцию для ряда различных систем управ-
ления). Каждую из изображенных на рис. 21.1 функций, за ис-
ключением функции принятия решений, можно объединить
полностью или частично для всех организационных единиц.
Описанная здесь система управления была предназначена
для обеспечения менеджмента в способной научиться умению
обучаться и адаптироваться организации. Мы представили
схематичную и обобщенную конструкцию; следовательно,
она позволяет создавать множество вариантов системы. Одна
из конструкций такого рода должна быть включена в идеали-
зированный дизайн любой системы. Ни одна организация не
способна эффективно строить будущее, если ее руководство
не способно к постоянному повышению результатов деятель-
ности как в турбулентной, так и в стабильной внешней среде.
ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДСИСТЕМА
Интерес работающих в области информатики менеджеров и
ученых к управленческим информационным системам (УИС)
очевиден. В самом деле, многие рассматривают УИС как па-
нацею от управленческих проблем всех видов. И энтузиазм в
отношении таких систем можно понять. Они вовлекают ме-
356
Часть III. Применения
неджеров и разработчиков информационных систем в роман-
тические отношения с самым обаятельным устройством на-
шего времени, компьютером. В то же время у многих из нас
есть ощущение некоторой неумеренности восторгов.
Вопреки создаваемому неумеренной пропагандой УИС
впечатлению относительно немногие из них оправдали ожи-
дания практикующих менеджеров и организаций. В то же вре-
мя, если бы дизайнеры таких систем отказались от некоторых
широко распространенных ошибочных и обычно неявных до-
пущений, им удалось бы избежать многих как долго-, так и
краткосрочных неудач. Мы имеем в виду следующие пять до-
пущений.
Менеджеры испытывают острую потребность
в более релевантной информации
Большинство проектов УИС основаны на предположении о
том, что одной из самых острых проблем управленческой де-
ятельности является недостаток релевантной информации.
На первый взгляд данный-тезис представляется очевидным.
Но ответ на вопрос о том, способствовало бы наличие такой
информации существенному повышению практических ре-
зультатов, далеко не однозначен. Мой опыт подсказывает, что
эффективность труда многих менеджеров вряд ли возрастет,
так как даже теперь они страдают от избытка иррелевантной
информации. Данное положение требует объяснений.
Во-первых, отметим, что последствия смещения центра
внимания в УИС с увеличения объема релевантной инфор-
мации к его уменьшению будут весьма серьезными. Обычно
когда говорят об обеспечении релевантной информации, то
внимание сосредоточено почти исключительно на проблемах
генерирования, хранения, поиска и обработки данных, когда
идеал — их бескрайнее «море», в которое вы изредка запу-
скаете «сети» и вытаскиваете на «берег» требуемую инфор-
мацию. На практике же вы, скорее, захлебнетесь в его инфор-
мационных волнах.
Если, напротив, представляется, что проблема управлен-
ческой информации возникает главным образом (но не ис-
Глава 21. Дизайн управленческих систем
357
ключительно) из-за переизбытка иррелевантной информа-
ции, то тогда двумя наиболее важными функциями УИС бу-
дут фильтрование и сжатие информации. В литературе по
УИС редко ссылаются на эти функции или на то, как они мо-
гут быть исполнены.
Большинство менеджеров получают больше информации,
чем они способны «переварить», даже если они отдадут по-
пыткам ее «проглотить» все свое рабочее время. Они уже
страдают от информационных перегрузок. Следовательно, их
главная задача — отделить релевантную информацию от ир-
релевантной и найти существенное в первой. Каждую неделю
я получаю материалы, чтение которых заняло бы более 60 ча-
сов, и большинство менеджеров, которых я знаю, получают не
меньше. Из этого количества больше половины остается не-
востребованной. Несмотря на это, очень немногие УИС пред-
усматривают обработку таких документов.
Я своими глазами видел компьютерную распечатку ежеднев-
ного отчета о состоянии запасов на 600 страниц, который полу-
чают многие менеджеры одной из корпораций. Еще я видел на
столах у менеджеров кипы накопленных требований на круп-
ные инвестиции. Большинство менеджеров, кроме того, каж-
дый день получают как минимум один журнал и две газеты.
Большинство из испытавших на себе информационные
перегрузки хорошо знают, что когда объем информации пре-
вышает определенную величину, точку перенасыщения, на-
ши способности к ее «перевариванию» резко уменьшаются.
Нас покидает вера в нашу способность справиться с ней, и мы
отказываемся от дальнейших попыток. Чем больше информа-
ции мы получаем сверх точки перенасыщения, тем меньше мы
ее используем. Ричард Мейер показал, что аналогичным об-
разом ведут себя и социальные институции.
Если нам не удастся уменьшить испытываемую менедже-
рами информационную перегрузку, вряд ли мы должны ожи-
дать, что любая дополнительная информация, предоставляе-
мая УИС, будет эффективно использована. Необходимость
фильтрования очевидна, но в процессе дизайна УИС она по-
чти повсеместно игнорируется. В то же время давно созданы
и применяются на практике различные профильные компью-
358
Часть III. Применения
терные процедуры фильтрования. Детальное описание каж-
дой такой системы можно найти у Р. Акоффа, Т. Кауана и др.
(Ackoff, Cowan, etal., 1976).
Даже релевантные документы обычно слишком длинны.
Большинство из них могут быть существенно сокращены без
ущерба для содержания. Рассмотрим небольшой экспери-
мент, который мы с коллегами несколько лет назад провели с
литературой но исследованиям операций. Используя список
хорошо известных экспертов, мы отобрали четыре недавно
опубликованные статьи, уровень которых каждый эксперт из
списка оценил как превышающий средний, и четыре статьи,
единодушно отнесенные к уровню ниже среднего. Авторов
этих восьми статей, попросили (не сообщая им об оценке их
работ) подготовить объективные тридцатиминутные матери-
алы для экзаменов и дать ответы на их вопросы. Мы сообщи-
ли им, что собираемся предоставить студентам-выпускникам
возможность прочесть статьи и оценить их способность по-
нять основные идеи авторов. После подготовки экзаменаци-
онных материалов нескольких профессиональных авторов,
пишущих на научные темы, попросили сократить все статьи
до двух третей, а затем до одной трети первоначального их
объема, убирая целые части. Их также попросили подгото-
вить краткое резюме каждой статьи. Мы не показывали про-
фессионалам подготовленные авторами статей материалы.
Затем была выбрана группа студентов-выпускников, кото-
рые ранее не читали отобранных нами статей. Каждому из них
дали случайную подборку из четырех статей: одну первоначаль-
ной длины, одну, сокращенную на треть, одну, сокращенную на
две трети, и одну в виде резюме. Каждый вариант статьи прочи-
тали двум студентам. Затем всем раздали одинаковые материа-
лы и сопоставили полученные средние результаты.
Для статьей, качество которых оценивалось как превыша-
ющее средний уровень, существенной разницы в средних
экзаменационных оценках для студентов, которые прочли
100%, 67 и 33% текстов, не наблюдалось. У тех же, кто позна-
комился только с резюме, средние экзаменационные оценки
оказались значительно более низкими. Следовательно, даже
хорошо написанный материал можно без существенного
Глава 21. Дизайн управленческих систем 359
ущерба для содержания сократить по крайней мере на две
трети.
По статьям, качество которых было определено как недо-
стигшее среднего уровня, мы так же не отметили существен-
ной разницы в средних экзаменационных оценках студентов,
прочитавших 100%, 67 и 33% текста. Однако у тех, кто прочел
только резюме, средние оценки оказались значительно более
высокими. Таким образом, напрашивается вывод о том, что
оптимальная длина некачественного материала равна нулю.
Поэтому кажется очевидным, что фильтрование текста с
целью отбора релевантной информации и сжатие отобранно-
го должны стать существенной частью УИС и что такая си-
стема должна обладать способностью обрабатывать как за-
прашиваемую, так и незапрашиваемую информацию.
Менеджерам необходима информация,
которую они хотят получить
Большинство дизайнеров УИС определяют необходимую ме-
неджерам информации) исходя из результатов опроса потре-
бителей. Данный подход основан на предположении о том,
что менеджеры знают, какая информация им требуется.
Для того чтобы менеджеры знали, в какой именно информа-
ции они нуждаются, (1) они должны представлять себе каждый
вид решений, которые им предстоит принять, и (2) они должны
иметь адекватную модель для каждого вида решений. Второе
условие, если не первое, удовлетворяется весьма редко. Талант
хорошего менеджера заключается в его способности эффектив-
но управлять системой, которую он полностью не понимает.
Совершенно прозрачная система не нуждается в применении
мастерства менеджера; для управления ею достаточно квали-
фикации понимающего принципы ее функционирования уче-
ного или «запрограммированного» ученым клерка.
В науке давно известно, что чем меньше мы знаем о чем-то,
тем больше переменных требуется нам для его объяснения.
Поэтому менеджер, которому задают вопрос о необходимой
ему для контроля над тем, чего он полностью не понимает,
информации, осторожничает и в максимальной степени завы-
360
Часть III. Применения
шает объемы данных. Проектировщик УИС, который пони-
мает систему еще хуже, чем менеджер, удваивает коэффици-
ент безопасности и пытается все предусмотреть. В результате
имеет место перегрузка информацией, большая часть которой
является иррелевантной. Чем больше перегрузка, тем меньше
вероятность того, что менеджер сможет извлечь и использо-
вать содержащуюся в ней релевантную информацию.
Мораль: до тех пор пока не будет создана пояснительная
модель процесса решения и поведения рассматриваемой систе-
мы, точно определить необходимую для принятия решения ин-
формацию невозможно. Информационная система есть часть
системы управления, и условием ее дизайна является понима-
ние природы управляемой системы и соответствующих прин-
ципов менеджмента. Маловероятно, что вы встретите такое
понимание среди тех, кто обычно проектирует УИС.
Если менеджерам предоставят необходимую
информацию, качество принятия решений
улучшится
Даже если мы допускаем, что менеджеры могут не знать, какая
именно информация им нужна, несомненно, ее наличие суще-
ственно облегчило бы жизнь управленца. Но такое допущение
далеко не всегда оказывается справедливым. Рассмотрим в ка-
честве примера простейшую производственную задачу. Пред-
положим, нам необходимо произвести десять изделий. Мы рас-
полагаем двумя станками; время обработки каждого изделия на
каждом станке составляет АД и М2. Изделия сначала поступают
на М1г а затем на М2. Задача состоит в том, чтобы найти такой
порядок выпуска, при котором время производства является
минимальным. Достаточно просто. Вся необходимая для реше-
ния задачи информация представлена в табл. 21.1.
Несмотря на то что эта задача является намного более про-
стой, чем большинство возникающих в процессе управления
производством проблем, и мы обладаем всей необходимой
информацией, правильно решить ее смогут очень немногие
менеджеры. Например, простой перебор вариантов здесь не-
применим, так как их число составляет ни много ни мало
Глава 21. Дизайн управленческих систем
361
Таблица 21.1. Задача на последовательность производства
Время, требуемое для обработки, мин
Номер изделия М, М2
1 7 18
2 3 13
3 12 9
4 14 5
5 20 8
6 4 16
7 2 20
8 9 15
9 19 1
10 6 13
3,5 млн. И тем не менее задачу можно решить за минуту, если
вы знаете, как это сделать.
Возьмем изделие с наименьшим в табл. 21.1 значением (но-
мер 9). Поскольку значение 1 мин находится в правом столб-
це, поместите изделие 9 в конец последовательности и вычерк-
ните в таблице строчку 9. Возьмем изделие с наименьшим
оставшимся значением: номер 7 и значение 2 мин. Посколь-
ку 2 находится в левом столбце, поместите изделие первым
в последовательности и вычеркните строчку 7 в таблице.
Возьмем изделие с наименьшим оставшимся значением: но-
мер 2 и значение времени 3 мин. Поскольку 2 находится в ле-
вом столбце, поместите изделие вторым в последовательно-
сти и вычеркните строчку 2 в таблице. Продолжаем вписывать
слева для левого столбца, а справа для правого столбца до тех
пор, пока все изделия не станут по порядку. В случае равенства
можно выбрать любое.
Смысл примера состоит в том, что если мы знаем, как ис-
пользовать требующуюся для решения задачи информацию,
мы можем либо составить компьютерную программу, либо
обучить ее решению любого сотрудника. Не стоит тратить
время менеджера попусту. Если мы не знаем, как решить за-
дачу, поможет ли нам обладание релевантной информацией?
362
Часть III. Применения
Большинство проблем менеджмента имеют слишком мно-
го возможных вариантов решения, чтобы ожидать, даже при
наличии всей полноты информации рационального или инту-
итивного выбора, лучшего из них. Более того, когда мы имеем
дело с вероятностями (а встречаются они постоянно), не-
управляемый ум не способен правильно оценить их. Имеет-
ся множество вероятностных проблем, с решением которых
чистая интуиция справляется очень плохо; например, каковы
реальные шансы того, что по крайней мере двое из двадцати
пяти выбранных наугад лиц родились в один и тот же день в
году? Они более чем равные.
Мораль: если менеджеры не знают, как использовать необ-
ходимую им информацию, то ее поступление лишь увеличи-
вает информационную перегрузку. Если они знают, как ис-
пользовать имеющиеся данные, они могут научить кого-либо
применять ее в интересах менеджера. Это отнюдь не означает,
что менеджеры, которые не знают, как использовать необхо-
димую для решения проблемы информацию, вообще в ней не
нуждаются. Для решения проблем необходима та информа-
ция, которая позволит им лучше справиться с проблемами,
чем без нее. Для того чтобы определить характер такой ин-
формации, могут потребоваться эксперименты. Поэтому для
построения способной к совершенствованию информацион-
ной системы ее необходимо включить в систему управления,
которая позволяет менеджеру обучаться тому, в чем он испы-
тывает потребность. Иначе он обречен на требования и по-
лучение существенно больших, чем ему необходимо, объемов
информации.
Больше коммуникаций — выше результаты
Одной из характеристик большинства УИС является то, что
они предоставляют менеджерам дополнительную инфор-
мацию о действиях других управленцев и организационных
единиц. Обычно интенсификация информационного обмена
между частями организации рассматривается как позитивное
явление; утверждается, что менеджеры получают возможность
улучшения координации своей деятельности и повышения об-
Глава 21. Дизайн управленческих систем
363
щей производительности. Но данное утверждение не только не
всегда является верным, оно оправдывается, скорее, в исклю-
чительных случаях. Вряд ли можно ожидать, что две конку-
рирующие компании, получив дополнительную информацию
друг о друге, будут больше сотрудничать. Данная аналогия не
является столь уж натянутой, как это можно было бы предпо-
ложить. Иногда между частями одной корпорации возникает
более острая (и, чему мы не раз были свидетелями, гораздо ме-
нее этичная), чем между двумя компаниями конкуренция. Воз-
можные последствия предоставления различным частям корпо-
рации дополнительной информации друг о друге раскрываются
в следующем примере, который является упрощенным изло-
жением реального случая. Речь идет об универмаге и выполне-
нии двух его функций: закупок и продаж, осуществлявшихся
соответствующими отделами. Отдел закупок контролировал
объем и виды приобретаемых товаров и почти ничего более,
поскольку в условиях конкуренции выбор брендов в значи-
тельной степени ограничен. Он обычно закупает товары в ко-
личествах, обеспечивающих максимальные скидки, а следова-
тельно, не имеет возможности жестко контролировать цены
приобретения. Перед этим отделом была поставлена задача
уменьшения, насколько возможно, складских запасов и в то же
время более полно удовлетворять покупательский спрос.
Главной контролируемой переменной отдела продаж была
отпускная цена товара, во многом, естественно, определявшая
объемы продаж. Задачей отдела было получение максималь-
ной валовой прибыли. Штатные статистики отдела вели учет
предыдущих цен и объемов продаж. Исходя из этих данных
составлялись графики зависимости цены от спроса по каждо-
му классу изделий и три варианта (реалистический, оптимис-
тический и пессимистический) расчетных оценок ожидаемо-
го (среднего) спроса (рис. 21.2).
Менеджеру по продажам необходимо было определить роз-
ничную цену товара, которую мы назовем Для оценки ко-
личества изделий, которые необходимо иметь магазину, он
использовал кривую зависимости цены от спроса. Чтобы за-
страховать себя от нехватки товара, менеджер по продажам,
естественно, использовал оптимистическую оценку (Qi)-
364
Часть III. Применения
Рис. 21.2. Кривая зависимости цены от спроса
Определив требуемое количество товара, менеджер по про-
дажам передавал информацию коллеге из отдела закупок. У ме-
неджера по закупкам, который прежде работал в отделе про-
даж, также был доступ к кривой зависимости цены от спроса.
Зная практику отдела продаж, он уже ориентировался на кри-
вую среднего спроса (см. рис. 21.1), так как его критерий эф-
фективности требовал, чтобы запасы не превышали объема Q%-
Он сообщал об этом менеджеру по продажам, который тотчас
корректировал цены, с тем чтобы максимально увеличить
объем продаж исходя из наличия товара в объеме Q2, Т. е. уста-
навливал новую цену Р2- Менеджер по закупкам узнавал об
этом и исправлял объем заказа до Q^. Как можно заметить, про-
должайся это дальше, универмаг ничего не закупал бы, а сле-
довательно, ничего и не продавал. Руководство предприятия
просто запретило этим двум менеджерам обмениваться ин-
формацией. Данное решение не позволило устранить причину
трудностей (противоречащие друг другу критерии эффектив-
ности), но позволило ограничить ее последствия.
Если организационные единицы руководствуются в своей
деятельности инициирующими возникновение конфликтов
Глава 21. Дизайн управленческих систем
365
противоречивыми критериями эффективности (обычное яв-
ление), осуществление коммуникаций может привести к сни-
жению, а не повышению продуктивности деятельности.
Мораль: сначала необходимо привести в порядок орга-
низационную структуру и критерии эффективности и толь-
ко потом открывать шлюзы свободного обмена информаци-
ей между частями организации.
Менеджер не обязан знать, как работает
информационная система.
Ему достаточно знать, как ею пользоваться
Большинство дизайнеров УИС стараются сделать свои си-
стемы безопасными, так чтобы не создавать менеджерам
дополнительных трудностей, не отпугнуть их. Разработчи-
ки стараются обеспечить менеджерам легкий доступ к сис-
теме, уверяя, что им не нужно знать о системе ничего, кро-
ме самых простых правил пользования ею. В решении этой
задачи дизайнеры добились больших успехов. Отсюда вы-
текает и неспособность менеджеров оценить систему в це-
лом. Часто они не решаются сделать это из боязни про-
демонстрировать свою некомпетентность. Не умея оценить
УИС, менеджеры перекладывают большую часть управле-
ния организацией на плечи дизайнеров системы, которые
при всех прочих достоинствах не являются квалифициро-
ванными управленцами. Позвольте мне рассказать об одном
случае из практики.
Директор одной из компаний (приборостроение) обратил-
ся ко мне за помощью по следующему вопросу. Примерно за
год до этого в одном из крупных отделов компании устано-
вили компьютеризированную систему управления производ-
ственными процессами и запасами (стоимость оборудования
составила $2 млн). Директор только что получил заявку
(с обширным обоснованием) от отдела с просьбой заменить
оборудование на новое, которое было значительно более до-
рогим (но более совершенным). Директор же считал, что не
обладает достаточными знаниями о системе и относящемся к
ней оборудовании.
366
Часть III. Применения
В офисе отдела было организовано совещание, на котором
я получил обширную подробную информацию. Система была
большой, но относительно простой. Ее сердцевиной была ком-
пьютерная программа определения точек повторной подачи за-
казов на каждую единицу материально-технического снабже-
ния и максимально допустимый уровень ее запасов. Компьютер
отслеживал уровни запасов, заказывал по мере необходимости
детали и генерировал многочисленные отчеты.
После того как объяснения закончились, я спросил, имели ли
место после установки старой системы случаи, когда уровень
запасов деталей и комплектующих превышал максимально до-
пустимые при новой системе значения. Мне ответили, что было
множество таких случаев. Тогда я попросил список из тридцати
таких деталей и миллиметровую бумагу. С помощью системно-
го координатора и старых отчетов я начал строить график уров-
ня запасов первой детали в списке от времени. Когда их запас
поднялся до максимально допустимого уровня в первый раз, к
большому удивлению присутствовавших, компьютер генериро-
вал новый заказ на детали. Продолжение построения графика
показало, что всякий раз, как запасы приближались к макси-
мальному уровню, осуществлялся новый заказ. Аналогичным
образом обстояли дела с большей частью деталей.
Затем я поинтересовался числом парных деталей, которые
использовались только друг с другом, но считались отдельно
(например, гайки и болты). Таких пар оказалось много. Был
составлен список, и я начал проверять расход их запасов со-
гласно отчету за предыдущий день. Для многих пар докумен-
тально подтвержденная разница была очень велика. Удовлет-
ворительных объяснений я так и не получил.
. Система явно вышла из-под контроля. Для того чтобы это
определить, я задавал только простые и очевидные вопросы —
вопросы, которые менеджеры могли бы задать элементарной
системе. Однако они стыдились задать те же вопросы о ком-
пьютеризированной системе.
Мораль: не стоит устанавливать УИС, если менеджеры, ко-
торых она обслуживает, не понимают ее достаточно хорошо,
чтобы оценить ее эффективность. УИС должны управлять ме-
неджеры, а не наоборот.
Глава 21. Дизайн управленческих систем
367
О ПРАВИЛЬНОМ ДИЗАЙНЕ УИС
Большинства недостатков УИС можно было бы избежать,
если бы дизайн таких систем разрабатывался как неотъемле-
мая часть систем управления. К сожалению, данный подход
встречается весьма редко. Различия между тем, как обычно
разрабатываются УИС и как они должны были бы проекти-
роваться, представлены в табл. 21.2.
УИС обычно разрабатываются как независимые, ориен-
тированные на всех менеджеров системы (см. нижний ряд в
табл. 21.2). Но я считаю, что полная система управления долж-
на проектироваться для части управленцев (первый столбец).
Такую систему довольно просто расширить, добавляя анало-
гичные системы для других частей менеджмента. Благодаря
требованию дублирования в таких системах каждую последую-
щую систему (столбец) будет легче конструировать и у нее бу-
дут общие части с ранее созданными системами. Кроме того, в
результате получается всеобъемлющая и полностью интегриро-
ванная система управления.
Таблица 21.2. Альтернативные подходы к разработке
систем управления
Подсистемы системы
управления
1. Идентификация и
формулировка
проблемы
2. Принятие решений
3. Контроль
4. Управленческая
информационная
система
Организационные единицы
368
Часть III. Применения
Когда УИС разрабатывается как независимая система, зна-
чительная часть ее содержания оказывается иррелевантной к
потребностям других подсистем. После того как независимо
разработанная УИС установлена, она часто генерирует так
много требующих внимания ее дизайнеров проблем, что у них
не остается времени на другие подсистемы управления. Боль-
шинство специалистов по УИС вообще не расположены за-
ниматься другими подсистемами, полностью игнорируя орга-
низационные потребности.
Если разработчики и обратятся к другим подсистемам, их
дизайн вынужденно должен будет соответствовать уже име-
ющейся УИС. Лучше же было бы сделать по-другому: функ-
ция УИС должна их обслуживать. Поэтому в случае необ-
ходимости последовательного дизайна подсистем (строки в
табл. 21.2) — что весьма нежелательно — разработка УИС осу-
ществляется в последнюю, а не в первую очередь. Мой опыт
подсказывает, что первой лучше всего разрабатывать подси-
стему контроля, самую простую, самую полезную, а следова-
тельно, менее всего ограничивающую нас подсистему.
Самостоятельно разрабатываемые организациями УИС обыч-
но лишены способностей к обучению и адаптации и очень час-
то — либо внутреннего, либо внешнего контроля. Следова-
тельно, они не способны реагировать или на свой собственный
опыт, или на опыт руководства. Со временем результаты их
работы будут скорее ухудшаться, а не улучшаться. Избежать
отрицательной динамики позволяет дизайн УИС как интег-
ральной части системы управления.
НАСТЬ IV
НАУКА
В последней, включающей четыре главы части книги мы хо-
тели бы предложить как действующим, так и будущим ме-
неджерам комплекс знаний относительно науки, ее возмож-
ностей и ограничений, а также различий между научными
методологией и «лшфодологией». Последняя глава части IV
посвящена исследованию операций (ИО). В ней рассказыва-
ется грустная история о том, как закончились неудачей по-
пытки (на которые возлагались очень большие надежды) по-
лучения непосредственной практической пользы от науки.
Нашим читателям-менеджерам особенно важно понять, что
ни корреляционный, ни регрессионный анализ не позволяет
идентифицировать каузальные связи какого-либо явления.
Данная задача решается только в ходе эксперимента.
Вторжение псевдонаучных методов исследований управле-
ния посредством корреляционного (сравнительного) либо
регрессионного (упрощенного) анализа создает непрерывные
источники заблуждений. Если кто-то классифицирует компа-
нии в категориях «успешные—неуспешные», а затем пытает-
ся выделить характерные различия организаций, он не имеет
права устанавливать причинно-следственные связи между вы-
явленными различиями и успехом. Даже если попытка такого
рода идентификации случайно окажется правильной, сам ме-
тод классификации, безусловно, является ошибочным:
Опубликование Томом Питерсом и Робертом Уотерманом
книги «В поисках эффективного управления (совершен-
ства)» («In Search of Excellence») инициировало бурный по-
ток работ, авторы которых утверждают, что им удалось найти
секреты корпоративной жизнеспособности и успехов. Наде-
емся, что наши читатели критически относятся к столь само-
уверенным заявлениям.
ГЛАВА 22
ПРИРОДА НАУКИ И НАУЧНОЙ
МЕТОДОЛОГИИ
ЗНАЧЕНИЕ СЛОВА «НАУКА»
Прежде чем обратиться к анализу природы науки, нам следу-
ет определиться с понятиями. Обширная, посвященная опре-
делению и характерным ее чертам литература отличается
противоречивостью высказываемых точек зрения и демонст-
рирует, что адекватно определить интересующее нас понятие
весьма непросто. Отчасти трудности обусловлены динамич-
ным характером смысла и значения науки. С каждым новым
веком наука приобретает новые смыслы и значения. И ее эво-
люцию нельзя остановить раз и навсегда данным определе-
нием. В то же время условием движения вперед становится
достижение общего понимания концепции, установление су-
щественных черт науки.
Во-первых, мы будем рассматривать науку как процесс ис-
следования, а именно совокупность действий, направленных
на а) получение ответов на вопросы; б) решение проблем;
в) разработку более эффективных методов ответов на вопро-
сы и решения проблем (различия между вопросами и пробле-
мами мы рассмотрим позднее).
Довольно часто «науку» рассматривают как некую сумму
знаний. Мы же сфокусируемся не на самих знаниях, а на про-
цессе их генерирования.
Не всякое исследование является научным. Существует
огромный класс ненаучных исследований, которые принято
называть житейскими, основанными на так называемом здра-
вом смысле изысканиями. Важно различать эти два типа ис-
From Scientific Method: Optimizing Applied Research Decisions, in
collaboration with J.S. Minas and S.K. Gupta (Wiley, 1962).
Глава 22. Природа науки и научной методологии
371
следований. Отличие же должно лежать либо в предмете из-
учения, либо в методе, либо и в том и в другом. В прошлом
считалось, что житейские или вообще ненаучные исследова-
ния затрагивают в большей степени практические, имеющие
отношение к нашей повседневной жизни проблемы. Однако
со временем становится все более ясным, что и наука, особен-
но «прикладная наука», имеет дело с насущными и сию-
минутными проблемами. С другой стороны, проблемы фило-
софских исследований, например, весьма часто никак нельзя
отнести к злободневным.
Некоторые авторы утверждают, что исследования в рамках
здравого смысла носят качественный характер, в то время как
научные — количественный. Например, Джон Дьюи замечал:
Проблема взаимоотношений сферы здравого смысла и на-
уки принимает банальную форму противопоставления ка-
тегории качества и количества (за небольшими исключени-
ями) {Dewey, 1938, р. 65).
Несостоятельность данного утверждения очевидна. Как от-
мечал Герберт Дингл, одним из наиболее выдающихся дости-
жений XIX в. стала теория эволюции {Dingle, 1953). Но она «не
имеет ничего общего с измерениями. В ней рассматриваются
только качественные изменения, которые трактуются исклю-
чительно с точки зрения качества» (р. 6). Даже если мы не со-
гласны с такой характеристикой теории эволюции, в главном
Г. Дингл прав: выдающийся историк науки непременно хочет
включить в науку теорию, которую он считает чисто каче-
ственной. Кроме того, чисто количественными являются оче-
видные случаи житейских исследований (водитель, который
по карте ищет кратчайший путь между двумя пунктами).
Кажется очевидным, что существуют множество вопросов
и проблем, при решении которых научный и ненаучный под-
ходы перекрываются. Ясно и то, что в настоящее время имеет-
ся значительное число вопросов и проблем, в отношении
которых наука пока не способна предложить плодотворные
решения (например, этические проблемы). Это позволяет
некоторым авторам утверждать, что существует по крайней
мере ряд вопросов и задач, которые по самой своей сути не
372
Часть IV. Наука
допускают научного решения. Поэтому общим местом в дис-
куссиях о науке стали такие выражения, как «ограниченность
науки». Но пределы науки пока никто не определил, посколь-
ку вряд ли найдутся вопросы и задачи, которые в прошлом
считались бы либо ненаучными, либо не поддающимися ре-
шению и перед которыми пасуют и современные исследовате-
ли. Нам сейчас не важно, существуют ли пределы науки или
нет, поскольку ясно, что пока они не определены и не призна-
ны данные границы нельзя использовать для проведения от-
личий между научными и ненаучными исследованиями.
Общепризнано, что наука позволяет с более высокой веро-
ятностью получать корректные ответы на вопросы и лучше
разрешать проблемы. Такое утверждение не означает, что на-
учным путем всегда получаются наилучшие результаты. Но в
тех случаях, когда мы используем научные методы, вероят-
ность положительных результатов возрастает, что следует из
превосходства научного подхода к исследованиям. Последнее
же вытекает из того факта, что оно полностью контролируемо.
Процесс контролируется в том смысле, что он эффективно на-
правлен на получение ожидаемых результатов. В сущности,
именно об этом писал Томас Хаксли:
Я полагаю, что наука есть не что иное, как тренированный и
организованный здравый смысл, отличающийся от своего
базиса в той же степени, в какой ветеран отличается от но-
вобранца; научные методы отличаются от здравомыслия так
же, как гвардеец, владеющий штыком, отличается от размахи-
вающего дубиной дикаря (Wiener, 1953, р. 130).
В процессе исследований степени осуществления контро-
ля над ними варьируются. Полный контроль — это идеал, к
которому исследователь по мере научного прогресса пытает-
ся подойти как можно ближе, хотя он, вообще говоря, недо-
стижим. Каждое исследование имеет свои управляемые и
неуправляемые аспекты. Следовательно, градация видов ис-
следований не ограничивается простой дихотомией «науч-
ное» и «ненаучное», а варьируется в широких пределах.
Отметим, что научное расследование, казалось бы, более «хо-
рошее» в сравнении с основанным на здравом смысле далеко не
Глава 22. Природа науки и научной методологии 373
всегда является предпочтительным. Если принять во внимание
стоимость исследований и цену результата, то окажется, что во
многих случаях применение строго научных методов нецеле-
сообразно. Встречаются и такие ситуации, когда нужно очень
быстро принимать необходимые решения (например, чрезвы-
чайное положение). Очевидно, что здесь адекватный своевре-
менный ответ превалирует над более лучшим, но запоздалым.
Большинство ежедневно принимаемых нами рутинных реше-
ний не предполагают (в настоящее время) научных изысканий
(как добраться до работы, где поесть, что надеть, и т. п.). Наука
не только пожинает плоды нашего здравомыслия и самоконт-
роля, но также обязана оплатить их издержки. Следует, однако,
отдавать себе отчет в том, что лежащие в основе повседневных
рутинных решений жизненный опыт и здравый смысл сами по-
коятся на результатах научных достижений прошлого.
Контроль является необходимым, но не достаточным при-
знаком научных изысканий. Кроме того, наука характеризу-
ется целями самосохранения и самосовершенствования. Это
непрерывная развивающаяся система, которая преследует
единственный идеал — беспредельное расширение и углубле-
ние наших знаний и наших способностей отвечать на вопросы
и решать проблемы. Это предъявляет определенные требова-
ния к научным исследованиям, ибо они должны проводиться
таким образом, чтобы эффективность дальнейших исследо-
ваний увеличивалась. Иными словами, исследование должно
планироваться так, чтобы информировать и инструктировать
нас о том, как улучшить сами эти изыскания. Именно поэтому
так много докладов по научной тематике включают обсуждение
того, как должны проводиться исследования в свете полученно-
го ранее в процессе открытия опыта. Таким образом, в науке
цели каждого отдельного исследования состоят не только в по-
лучении ответа или решении проблемы, но и в проверке, разви-
тии и усовершенствовании примененного метода изысканий.
ЭКСПЕРИМЕНТ И ИССЛЕДОВАНИЕ
Некоторые рассматривают эксперимент как тождественный
научному исследованию феномен. Между тем не всякое науч-
374
Часть IV. Наука
ное исследование предполагает осуществление эксперимента.
В XIX в. под экспериментом понимали всякое физическое
манипулирование с объектами, событиями и их свойствами,
которое рассматривалось как тождественное контролю и уп-
равлению. Данный подход нашел отражение в работе Ф. Гид-
дингса:
В научном эксперименте мы контролируем все, что в нем
происходит, определяем, где и когда. Мы организуем усло-
вия проведения эксперимента — среду, атмосферу, тем-
пературу — и саму постановку эксперимента от начала до
конца: с чего мы начинаем и чем заканчиваем. Мы что-то
помещаем в установку и что-то извлекаем из нее и наблю-
даем, что происходит (Giddings, 1924, р. 55).
Однако в порыве энтузиазма по поводу эксперимента мы
можем не заметить возможности управляемого изучения
объектов и явлений и без непосредственного манипулирова-
ния ими. Пример тому — астрономия. Возможно, в далеком
будущем ситуация изменится, но вплоть до настоящего вре-
мени астроном не способен воздействовать на изучаемые
объекты в своих интересах. Мы можем также обращаться с
изучаемым явлением не прямо, а посредством концептуаль-
ных для каждого случая символических представлений (мо-
делирование).
Хотя контроль и не тождествен физическому манипулиро-
ванию, некоторые ученые считают полезным проведение раз-
личия между двумя типами изысканий — лабораторными и
полевыми тестами (наблюдениями). Они склонны к ограни-
чению использования термина эксперимент лишь исследова-
ниями, включающими физическое манипулирование; в соот-
ветствии с данной концепцией термин исследование должен
охватывать и экспериментирование, и другие типы целена-
правленных изысканий.
Последние годы с развитием техники планируемого экспе-
римента стало очевидным, что экспериментирование отнюдь
не предполагает физического манипулирования. Его вполне
можно заменить методом классификации и выборочного ана-
лиза. Тем не менее в большинстве научных экспериментов
Глава 22. Природа науки и научной методологии 375
какие-то физические манипуляции, по-видимому, необходи-
мы. Вполне вероятно, что в будущем данная тенденция утра-
тит силу.
ОРУДИЯ НАУЧНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ,
ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ
Научный прогресс осуществляется в двух измерениях. Во-
первых, диапазон вопросов и задач, к которым обращается
наука, непрерывно расширяется. Во-вторых, постоянно воз-
растает эффективность научных исследований. Таким обра-
зом, результатами научных изысканий являются 1) массив
информации, обеспечивающий нам познание мира, в котором
мы живем; и 2) совокупность методов, обеспечивающих ус-
пешный прирост информационного массива.
Наука — это одновременно и информация, и инструкция.
Информационный массив, порожденный наукой, и понима-
ние того, как им пользоваться, — вот два главных научных
продукта. Мы не будем здесь касаться самого массива инфор-
мации и производного от него знания; нас не интересуют кон-
кретные теории, законы и факты, составляющие содержание
различных наук о природе, жизни и обществе. Предмет на-
шего анализа — методы и способы, с помощью которых на-
ука создает информационные массивы, т. е. процесс научно-
го поиска.
Все, что относится к научной работе, обычно называется
научным оборудованием, технологиями и методами. Общая
склонность к взаимозамене этих трех понятий скрывает неко-
торые весьма важные для понимания существа научной рабо-
ты различия между ними.
Под орудиями научного исследования мы имеем в виду
материальные или концептуальные инструменты, которые
используются в научной работе. Примерами таких инстру-
ментов являются математические символы, компьютеры,
микроскопы, таблицы логарифмов и случайных чисел, термо-
метры и циклотроны.
Под научной технологией мы понимаем способ получения
научных результатов, ход работы. Таким образом, техноло-
376
Часть IV. Наука
гии — это способы использования орудий научных исследо-
ваний. Например, при работе с выборками образцов для ис-
следования пользуются таблицей случайных величин, кото-
рая здесь является научным инструментом. Использование
калькулятора и графопостроителя служит технологией на-
хождения минимума и максимума функции.
' Под научным методом мы понимаем способ выбора кон-
кретных технологий, что предполагает разработку альтерна-
тивных технологий научного поиска. Таким образом, коль
скоро используемая ученым технология является результа-
том его решений, путь, который он выбирает, есть результат
определенных правил выбора решения. Методы представляют
собой правила выбора, а технологии — сам выбор. Например,
процедура отбора наилучшего из ряда возможных способов
выборки составляет научный метод, а выбор наиболее подхо-
дящего из ряда альтернативных путей измерения какого-то
свойства, например длины, твердости, интеллекта или со-
трудничества, включает использование метода.
Изучение научных методов обычно называют методологией.
Задачей методологии является усовершенствование процедур
и критериев, принятых при проведении научных работ. По этой
причине методологию часто рассматривают как логику науки.
Обсуждение вопросов методологии призвано установить
наивысшие стандарты контроля в научном исследовании. Ме-
тодологические стандарты в науке важны не менее чем стан-
дарты измерений. Они не только определяют цели научного
поиска, но создают базис для корректировки полученных в не
самых лучших условиях результатов. Так, при измерении дли-
ны ни один ученый не смог бы удовлетворить всем условиям
для «абсолютного» измерения длины по установленному
стандарту. Но если ученый знает, как окружающая среда, ин-
струменты и операции отличаются от идеальных, тогда, осна-
щенный адекватной теорией, он получает возможность учета
отклонений. Например, если исследователь не может измерить
длину металлического стержня при заданной температуре, ему
следует рассчитать температурный эффект с помощью коэф-
фициента линейного расширения данного металла. Существу-
ющие стандарты обеспечивают научного работника информа-
Глава 22. Природа науки и научной методологии
377
цией, необходимой для введения таких поправок (например,
таблица коэффициентов расширения). Способность вводить
поправки на условия измерений позволяет сравнивать резуль-
таты, полученные при разных условиях, и благоприятствует
эффективному накоплению научных знаний.
Как указывалось выше, роль методологических стандартов
в науке подобна роли стандартов измерений. Они выполняют
следующие функции:
♦ обеспечивают базис для определения предела управляе-
мости любым процессом исследования, т. е. указывают
возможности науки. Следовательно, стандарты опре-
деляют целенаправленную процедуру исследования.
Определенный стандарт в любой момент времени пред-
ставляет собой наилучший результат на данный момент,
а не навечно. Сами стандарты, благодаря тому что мы
узнаем в процессе их использования, подвергаются не-
прерывной модификации. Проясняя нашу концепцию
наилучшей процедуры исследования, мы облегчаем бу-
дущие усовершенствования как самих стандартов, так и
наших попыток приблизиться к ним в максимальной сте-
пени, т. е. аппроксимировать свои результаты к стандарт-
ным;
♦ совместно с соответствующей теорией стандарты созда-
ют базис для коррекции полученных с помощью не са-
мой совершенной из известных технологий результатов
так, чтобы наилучшим образом аппроксимировать их к
результатам, полученным с использованием наиболее
совершенной технологии;
♦ стандарты выявляют, какие знания потребуются нам для
эффективного сравнения конкретных данных со станда-
ртами.
ЧИСТАЯ И ПРИКЛАДНАЯ НАУКИ
В посвященных науке современных дискуссиях главную роль
играет различие между чистой и прикладной наукой. Обще-
признано, что точную границу между ними провести трудно,
378
Часть IV. Наука
если вообще возможно. Такое состояние дел обычно является
признаком того, что мы трактуем как качественное различие,
которое на самом деле носит количественный характер. Дру-
гими словами, по-видимому, чистая и прикладная науки пред-
ставляют собой деления на шкале, установить точку разгра-
ничения между которыми очень трудно. Какова природа этой
основополагающей шкалы?
Чистое исследование зачастую характеризуется как про-
водимое «ради самого себя». Например, по словам Нормана
Кемпбела:
Во-первых, наука есть сумма полезных и практических зна-
ний и методов их получения. Именно в таком качестве
наука сыграла огромную роль в военных разрушениях и
теперь претендует на великую роль в благородном деле
восстановлении мира... Другой аспект науки не имеет ниче-
го общего с реальной жизнью и не может воздействовать на
нее, разве что самым опосредованным образом, ни на благо,
ни во зло. В таком качестве наука есть чисто интеллекту-
альное занятие... ее цель — удовлетворение потребностей
ума, а не тела; она не представляет никакого интереса, кро-
ме удовлетворения праздного любопытства людей (Campbell,
1952, р. 1).
Следует заметить, что результаты чистого исследования
публикуются в той или иной форме, а значит, такого рода
изыскания производятся по крайней мере ради тех, кому
предназначаются эти результаты. Тогда выражение «для
себя» обретает смысл «для науки». Это означает, что от ис-
следования не ожидают немедленных применимых вне сфе-
ры науки результатов, но оно обладает потенциальной полез-
ностью в данной сфере. Следовательно, практически важное
различие между чистыми и прикладными исследованиями
зависит от характера потенциальных потребителей научных
результатов. Поэтому чистое исследование есть изыскания,
не предполагающие использования полученных результатов
вне научной сферы. Между тем ситуация, когда результаты
чистого исследования не становятся достоянием других обла-
стей практики помимо науки, является исключением. Так что
Глава 22. Природа науки и научной методологии
379
характер научных результатов определяется какими-то дру-
гими причинами.
Если проводить разграничение между чистым и приклад-
ным исследованиями на основании намерения исследовате-
ля, то у нас остаются два возможных научных проекта, весь-
ма сходных во всех отношениях, за исключением аспектов,
включающих цели исследователей: один из них чистый, дру-
гой — прикладной. Таким образом, отличие коренится не в
типах научных изысканий, но в склонностях и предпочтени-
ях самого исследователя. Более того, поскольку заинтересо-
ванность исследователя в применении его результатов вне
научной сферы варьируется по степени и интенсивности,
отличие это в конечном счете имеет скорее количественный,
чем качественный характер. В какой-то степени этим объяс-
няется ничтожность такого разграничения.
Многие полученные в когда-то считавшихся чистыми ис-
следованиях результаты со временем нашли применение в
решении весьма далеких от чистой науки практических задач.
С другой стороны, очевидно, что множество вопросов чистой
науки возникли из трудностей, с которыми столкнулись ис-
следователи в ходе прикладных изысканий. Например, при
попытке оценить будущую потребность в определенной про-
дукции становится ясным, что цена ошибки для любой дан-
ной величины зависит от знака ошибки (плюс или минус).
Общепринятая процедура вычислений предполагает, что цена
ошибки не зависит от того, является ли она результатом пре-
уменьшения или преувеличения. Поэтому изучение вопроса
можно начать с разработки процедуры оценок, которая может
эффективно использоваться в тех случаях, когда цена ошиб-
ки зависит как от величины, так и от знака (т. е. направления)
ошибки. Хотя первоначально вопрос был «прикладным», но
поиск усовершенствованной процедуры оценок обычно отно-
сится к «чистым» исследованиям.
Весьма напоминает рассмотренные нами попытки разгра-
ничения чистых и прикладных исследований проведение раз-
личий между «ответом на вопрос» и «решением проблемы».
Отметим, что проблема возникает тогда, когда человек хочет
того, чего у него нет, имеет варианты неравных путей дости-
380
Часть IV. Наука
жения желаемого и испытывает сомнения относительно того,
какой из них является наилучшим. Поэтому в попытке разре-
шить проблему мы можем предпринять исследование с целью
получения информации и руководства, для того чтобы принять
решение относительно наилучшего пути достижения опреде-
ляющей проблему цели (или целей). Другими словами, решая
проблемы, мы для успешного достижения определенного на-
бора целей пытаемся ответить на возникающие вопросы. Если
же, с другой стороны, наше отношение к вопросу не предпола-
гает для достижения некой специфической цели получения от-
носящихся к ней ответов, значит, нет и проблемы.
Если ответы на вопросы в том смысле, как мы их сейчас об-
судили, могут быть получены с помощью научных методов, то
такую деятельность принято считать чистым исследованием.
Когда проблемы решаются научным путем, а поставленные
цели носят ненаучный характер, исследование считается
прикладным. Это не означает, что все проблемы попадают в
область прикладных исследований. Методологические про-
блемы, например, лежат в сфере чистой науки, поскольку по-
ставленные цели имеют научный характер.
Поскольку мы пытаемся провести смысловую грань между
чистым и прикладным исследованиями, необходимо вновь на-
помнить, что мы имеем дело с очень трудной задачей. Правда, в
наше время она отнюдь не является приоритетной. В про-
шлом значение данного различия определялось попытками
придания особого статуса ученым, мнившим себя «чистыми»
(ибо предполагалось, что решение чисто научных проблем тре-
бует больше знаний и способностей). Осознание общественно-
стью того, что трудность научной работы не имеет отношения
к применимости ее научных результатов, поубавило снобиз-
ма у «теоретиков».
КАЧЕСТВО И КОЛИЧЕСТВО
Важно заметить, что качественное утверждение может содер-
жать количественное определение. Например, чтобы опреде-
лить цвет объекта, необходимо измерить длину волны отра-
женного света при определенных условиях.
Глава 22. Природа науки и научной методологии
381
Любое поддающееся количественной оценке свойство мож-
но рассматривать и с точки зрения его качественных харак-
теристик. Качество можно понимать как деление на некой шка-
ле для измерения какого-либо свойства или признака. Например,
считается что рост высокого человека превышает 175 см; челове-
ка среднего роста — от 165 до 175 см; низким воспринимается
индивид, рост которого не достигает 165 см.
Верно и то, что любое качественное свойство потенциально
можно представить количественно посредством нанесения на
шкалу особых делений. Мы никогда не сможем перевести все
качественные характеристики в разряд измеряемых, но с про-
грессом науки все больше качественных оценок приобретают
количественные эквиваленты. Однако данный прогресс не
является односторонним. По мере развития метрологии по-
требуются новые качественные оценки предметов и явлений.
Например, высоту можно измерять как вертикальное рассто-
яние, но для этого необходимо понимание того, что такое
вертикальность. Мы можем обратить вертикальность в меру
угла между прямой и радиусом-вектором из центра гравита-
ции Земли. А для этого необходимо правильно определить
прямую линию и т. д. На любой стадии исследований коли-
чественная оценка зависит от того, как мы квалифицируем
предмет или явление. Качественное на одной стадии может
оказаться количественным на другой, но на любой стадии тре-
буется некоторое качественное суждение. Следовательно, на-
учный прогресс является не только функцией возрастающей
способности к количественной оценке (т. е. к измерениям),
но также зависит и от способности к эффективной качествен-
ной оценке предметов и явлений.
Частное и обшее
Можно сказать, что одно утверждение является более общим,
чем другое, если оно включает другое, а не заключено в нем;
т. е. если истинность второго с необходимостью следует из ис-
тинности первого, а не наоборот. Научные суждения соотно-
сятся с объектами познания при определенных условиях. Чем
больше класс охватываемых объектов познания, тем больше
382
Часть IV. Наука
ряд включенных условий и тем более общим является утверж-
дение. Например, утверждение
все X обладают свойством Y при условиях (С1; С 2, —, С„)
является более общим, чем утверждение
данный X обладает свойством Yпри условиях (С), С2>..., С„).
Каждое утверждение может быть обобщено в еще большей
степени посредством расширения граничных условий его вы-
полнения.
Чем менее универсальный характер носит утверждение,
тем оно более фактоподобно; чем более универсально утверж-
дение, тем оно более законоподобно. Следовательно, факты и
законы представляются интервалами на шкале всеобщности,
четкие границы между которыми отсутствуют.
Общие утверждения бывают двух типов. Первый тип отно-
сится к классу событий или условий, в котором выполняются
все случаи. Второй тип относится к классу объектов или усло-
вий, некоторые из которых не выполняются, а вся совокуп-
ность не может быть выполнена никогда. Например, если мы
наблюдаем, как в каждом из четырех сосудов вода закипает
при 100 °C, и удостоверяем это явление, то мы делаем утверж-
дение первого рода. Если же мы из этих же наблюдений за-
ключаем, что точка кипения воды при нормальном давлении
100 °C, то мы делаем утверждение второго рода. Термин за-
кон применяется к обобщенному утверждению, которое уста-
навливает связи (детерминированные или вероятностные) в
пределах ограниченного набора утверждений второго рода.
Теория появляется в ходе дальнейших обобщений. А. Вольф
указывал:
Теория гравитации И. Ньютона (особенно в ее оригиналь-
ном виде) объясняет три закона И. Кеплера и открытый
Г. Галилеем закон свободного падения. Кинетическая тео-
рия газов объясняет законы Бойля—Мариотта, Авогадро и
Гей-Люссака (и частные законы, которые они обобщают).
А волновая теория света объясняет открытый В. Снеллиу-
сом закон преломления света (и законы, которые он обоб-
Глава 22. Природа науки и научной методологии
383
щает) изменением скорости света при прохождении гра-
ницы раздела двух сред с разной оптической плотностью
(Wolf, 1928, рр. 126-127).
Таким образом, имеет место тенденция отличать более все-
объемлющий закон от менее генерализованных, которые он
объясняет. Называют этот более общий, более всеобъемлю-
щий закон теорией.
Нам представляется что понимание взаимосвязей между
теорией, законом и фактом существенно облегчается в контек-
сте дедуктивной системы. В последнюю входят: (1) множество
неопределенных и определенных концепций, (2) множе-
ство допущений (аксиомы и постулаты, правила формули-
рования и преобразования), (3) множество выведенных те-
орем, (4) примеры на эти теоремы. Теория основывается на
допущениях, законы выводятся из теорем, а примеры на ре-
шение теорем — это факты. Создание научных теорий как
раз и направлено на конструирование такой дедуктивной
системы.
Вообще говоря, согласно дедуктивной схеме, теория явля-
ется более общим понятием, чем совокупность законов. Как
заметил по этому поводу Н. Кемпбел:
Есть бесконечное множество теорий, из которых можно
вывести законы; выведение одного ряда теорем из другого,
как следствие, — не более чем логическое упражнение... На-
пример, два положения — (1) с повышением температуры
давление газа возрастает, (2) давление газа возрастает с
уменьшением объема — можно вывести из единого: давле-
ние возрастает с повышением температуры и уменьшением
объема. Но, разумеется, единая теорема не объясняет двух
других положений, она лишь иначе их формулирует ( Camp-
bell, 1952, рр. 82-83).
Теория же, по мнению Н. Кемпбела, должна удовлетворять
двум дополнительным условиям:
Для объяснения своих законов теория должна содержать
идеи, более знакомые или более приемлемые и доступные,
чем формулировки законов; теория должна предсказывать
384
Часть IV. Наука
новые законы, которые окажутся истинными, т. е. справед-
ливость их будет доказана (р. 89).
Отстаивая положение о трех уровнях генерализации — фа-
ктах, законах и теориях, часто подразумевают, что вследствие
различной степени обобщения проще всего подтвердить фак-
ты, гораздо труднее — законы, и труднее всего — теории. Так
вот, данное утверждение верно только в том смысле, что в на-
стоящее время методология подтверждения фактов значитель-
но более развита, чем соответствующие методологии доказа-
тельств законов и теорий. Например, У. Черчмен отмечал:
Поразительно много гипотез содержится в... (а) теории.
Какие из них надо проверять?
Можно утверждать, что тестирование следует проводить рав-
номерно через определенный интервал (Churchman, 1961,
рр. 76-77).
Но что означает «равномерно» и «интервал»? У. Черчмен
указывает, что ответить на этот вопрос не так-то просто:
На практике мы нуждаемся в теории «тестирования тео-
рий»... Большинство ученых признают, что одно лишь
накопление якобы подтверждающих теорию измерений
отнюдь не повышает ее достоверность, поскольку можно
многократно перепроверять ту или другую гипотезу и игно-
рировать остальные. Интуитивно чувствуется, что положе-
ния теории должна проверяться при очень широком разбро-
се условий, но такое предписание трудно определить (р. 77).
Существует еще один аспект того, почему теории считают-
ся более трудными для подтверждения, чем факты. Бытует
мнение, что подтверждение фактов не требует использования
теории, а подтверждение теории не влечет за собой подтверж-
дения фактов. Это неверно. Например, У. Черчмен отмечает:
...научная практика показывает, что такие суждения [утверж-
дения], как: «Наблюдаемый объект X весит к фунтов» или:
«Наблюдаемый объект X голубого цвета» по отношению к
утверждению: «Если X наблюдается при каком-либо усло-
вии С,, принадлежащем классу условий С, каким-либо на-
Глава 22. Природа науки и научной методологии 385
блюдателем О,, принадлежащим классу наблюдателей О,
зарегистрированные наблюдения будут целиком принад-
лежать классу предположений Р» являются методологи-
чески неполными. Подтверждение этого предположения
относится к последнему типу, т. е. к теориям. По тем же ар-
гументам вообще все научные предположения в методоло-
гическом смысле являются теориями (р. 81).
Концепция подтверждения даже «простых» фактов путем
прямого непосредственного наблюдения является унаследо-
ванным нами из прошлого методологическим мифом.
Некоторые ученые придерживаются того мнения, что хотя
подтвердить законы и теории труднее, чем факты, их легче
или по крайней мере не труднее опровергнуть. В принципе,
закон или теорию можно опровергнуть даже одним-един-
ственным противоречащим им фактом. На самом деле факт,
который кажется противоречащим закону или теории, сам по
себе всегда вызывает сомнение. Действительно, история зна-
ет много случаев, когда факты, воспринимавшиеся как проти-
воречившие законам и теориям, отвергались учеными, стре-
мившимися утвердить «свою» теорию, которой они доверяли
больше, чем фактам. Более того, как показали У. Черчмен
{Churchman, 1961) и многие до него, достоверные факты сами
предопределяют теорию и, значит, ценность факта всегда за-
висит от значимости и признанности теории. Например, рань-
ше считалось (а кем-то и сейчас признается), что если факты
не согласуются с теорией, значит, теория является ошибоч-
ной. Между тем, как показывает история науки, ученые долж-
ны подвергать сомнению обоснованность фактов точно так
же, как и справедливость теории.
ТИПОЛОГИЯ ПРОБЛЕМ
Исследования, направленные на решение проблем, также
можно сгруппировать в два главных класса: оценочные и пои-
сковые. К оценочным проблемам относятся такие, в которых
альтернативные программы действий заранее полностью де-
тализируются и решение состоит в выборе «лучшей» из них.
13 Зак. №131
386
Часть IV. Наука
Поисковая проблема включает поиск (а иногда и разработку)
средств для осуществления улучшенного по сравнению с име-
ющимся в данное время плана действий. Например, оценоч-
ной проблемой является выбор для лечения некой болезни
наилучшего из двух имеющихся медицинских препаратов
или более. Разработка же нового, более действенного, чем
любое имеющееся в настоящее время, лекарства является по-
исковой задачей. При обсуждении этапов исследования мы
рассмотрим оба упомянутых класса и изучим их методологи-
ческое сходство и различие. Но в основу сравнения повсюду
будет положено детальное рассмотрение проблемы оценки,
поскольку в настоящее время ее решение, как мы постараемся
показать, может достичь высшей степени методологической
утонченности и совершенства.
Преимущество прикладных исследований состоит в спо-
собности к формулированию критериев собственной эффек-
тивности с точки зрения поставленных задач. Вследствие не-
достатка конкретных задач чистое исследование не может
столь же четко сформулировать свои критерии. Следова-
тельно, в чистом исследовании делается много неявных до-
пущений относительно условий возможной применимости
результатов. В прикладном же исследовании такие допуще-
ния часто оказываются невыполнимыми. Детализируя преды-
дущий пример, скажем, что в чистом исследовании серьез-
ность вариативных ошибок может быть измерена весьма
редко. Иначе говоря, оценки делаются таким образом, что
для «лучшего» или оптимального результата величина по-
грешности не зависит от ее знака, т. е. важность ошибки +х
эквивалентна важности ошибки —х. В прикладных же за-
дачах данное условие выполняется скорее в исключитель-
ных случаях. Следовательно, прикладная наука требует
других оценочных процедур, а перед чистой наукой встает
серьезный вопрос о методах и способах оценочных иссле-
дований.
Вообще, у нас есть возможность применить наш метод пла-
нирования и принятия решений в области прикладной науки
гораздо увереннее, чем в чистой науке. Но данный факт при-
знается далеко не всеми. Напротив, распространено мнение о
Глава 22. Природа науки и научной методологии
387
том, что чистая наука имеет методологическое преимущество
перед прикладной.
ФАЗЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Фазы исследования традиционно обозначают как
1. Наблюдение.
2. Обобщение (генерализацию).
3. Экспериментирование
(или некие их вариации). Например, А. Д’Абро перечисляет
следующие стадии научного метода:
а) стадия наблюдения;
б) экспериментальная стадия;
в) стадия теоретической и математической обработки (в фи-
зике).
Далее он комментирует последовательность стадий:
Стадии перечислены в том порядке, в котором они возни-
кают при изучении какой-либо группы физических явле-
ний. В то же время их ранжирование отражает хронологи-
ческий порядок, в котором были открыты стадии научного
метода (D’Abro, 1951, р. 3).
С утверждением А. Д’Абро относительно хронологии мож-
но поспорить хотя бы на том основании, что атомная теория
была качественно сформулирована еще Демокритом в отсут-
ствие первых двух этапов. В то же время данное возражение
представляется не столь уж существенным, особенно в срав-
нении с заключением относительно неизменной последова-
тельности этапов. Наша позиция такова, что все стадии могут
идти и обычно протекают одновременно. Какая-то одна из
прежних или новая теория может дать толчок и направление
новым наблюдениям. Эмпирические традиции утверждают
примат наблюдений в науке, но более утонченный философ-
ский анализ показывает, что наблюдения всегда имеют крите-
рий соответствия, который, в свою очередь, всегда включает
некую 1 еорию. Речь отнюдь не идет о некоем примате теории.
Напротив, некоторые современные течения в философии на-
388
Часть IV. Наука
уки, такие как прагматизм и экспериментализм, поддержива-
ют «циклический» и взаимосвязанный характер этих стадий
научного метода.*
Первоначальная концепция трех стадий научного процесса
была предложена учеными, занятыми чистыми исследовани-
ями. С точки зрения прикладной науки необходимо выделе-
ние большего числа стадий. Сегодня количество классифика-
ций фаз прикладных исследований практически сравнялось с
числом людей, занятых их составлением. Поскольку боль-
шинство классификаций по существу являются эквивалент-
ными, выбор одной из них практически не имеет значения, так
как их значение очевидно. Давайте обсудим перечень фаз ис-
следования, включающий шесть пунктов.
1. Формулировка проблемы.
2. Конструирование модели.
3. Тестирование модели.
4. Вывод решения для модели.
5. Тестирование и контроль над решением.
6. Реализация (внедрение) решения.
Перечисленные нами фазы не являются дискретными состо-
яниями, каждое из которых завершается до начала следующего.
Вообще, все фазы идут одновременно и завершаются вместе,
хотя начинаются они обычно так, как они перечислены.
Исследовательский процесс, как правило, цикличен. На-
пример, если при испытании модели в ней обнаруживаются
недостатки, то формулировка задачи и модель подлежат пе-
репроверке и модификации. Это ведет к новой проверке и в
некоторых случаях к дальнейшей ревизии формулировки за-
дачи и модели... Формулирование прикладных задач имеет
много общего с «наблюдательной» фазой чистого исследова-
ния; «обобщение» аналогично «конструированию» модели,
а «вывод решения» и «экспериментирование» аналогичны
«испытанию модели и решению». Фаза контроля в приклад-
* Детальное обсуждение примата наблюдения или теории дается в
работах Churchman, 1961; Churchman and Ackoff, 1950; Dewey, 1929;
Deizey, 1938; Singer, 1959.
Глава 22. Природа науки и научной методологии
389
ном исследовании соответствует попыткам дальнейшей гене-
рализации результатов чистого исследования, а внедрение со-
ответствует попыткам использовать одни результаты чистого
исследования в другом.
ФИЛОСОФИЯ НАУКИ
Около столетия назад многое из того, что мы сегодня называ-
ем наукой, называлось натурфилософией. Примерно до сере-
дины XIX в. философское и научное познание не отличались
друг от друга, по крайней мере в массовом сознании. Во вре-
мена, когда все ученые были философами, а многие филосо-
фы — учеными, большое внимание уделялось вопросу о том,
каким образом, каким путем приобретается знание. Осуще-
ствлявшиеся в этом направлении, ориентированные скорее на
философию, чем на науку, изыскания назывались эпистемо-
логией, или теорией познания.
С отделением науки от философии начала возрастать уве-
ренность ученых в превосходстве научных методов и техно-
логий приобретения знаний. Вследствие этого те, кто зани-
мался теорией познания, все более и более стали обращаться
к анализу научных методов. Поскольку само это занятие но-
сило главным образом спекулятивный характер, оно осталось
в области философии и стало известным как философия на-
уки.* Ученые, так же как и философы, занимаются филосо-
фией науки, и это одна из немногих оставшихся площадок, на
* Хотя изучение научных методов составляет главную часть фи-
лософии науки, она никак не является единственной. Данная
ветвь философии включает еще по крайней мере три круга инте-
ресов:
(1) Концептуальный анализ: попытка определить концепции или
границы проблем в таком виде, чтобы сделать их приемлемыми для
научного изучения.
(2) Проверка допущений относительно являющейся предметом на-
уки природы реальности.
(3) Синтез: попытка включить открытия, сделанные в различных
областях пауки, в единую картину мира, мировоззрение (Weltan-
schaung).
390
Часть IV. Наука
которых они встречаются. Но даже это пространство, по мере
того как изучение научных методов становится все менее
умозрительным и все более научным, быстро «сжимается».
Сегодня брешь между философией науки и научной методо-
логией настолько велика, что мало кому удается «усидеть на
двух стульях».
Наличие данной бреши — наше общее несчастье. Хотя мно-
гие современные профессиональные философы мало знако-
мы с достижениями передовой наукой, они все-таки знают
историю эпистемологии и теорию познания и интересуются
методологическими проблемами. С другой стороны, ученые
обычно плохо знакомы с историей и склонны принимать как
само собой разумеющиеся собственные методы постижения
знаний. В результате методология развивается медленно, а
достижения прежних методологических разработок слишком
часто не удается включить в научную практику.*
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, методология должна быть особым типом решения про-
блем, в котором проблемами, подлежащими решению, являют-
ся исследовательские проблемы. Далее мы увидим, что любую
проблемную ситуацию, а значит, и ситуацию исследователь-
ской проблемы, можно выразить следующим уравнением:
V=/(X,-, Yj),
где V — мера исполнения работы или достижения результа-
тов, для которой мы ищем максимум и минимум; Х; — контро-
лируемые аспекты ситуации; переменная X — это либо «реше-
ние», либо «выбор», либо «контроль»; Yj— неконтролируемые
аспекты ситуации (внешняя среда проблемы).
Решение задачи состоит в нахождении тех величин пере-
менных решения X,- [выраженных как функция g при
которых Vпринимает максимальное (или минимальное) зна-
чение. Теоретически мы имеем возможность сформулировать
* В качестве учебной литературы по развитию эпистемологии и фи-
лософии науки см., например, Churchman and Ackoff, 1950.
Глава 22. Природа науки и научной методологии 391
в предложенном виде проблемы планирования научного иссле-
дования и найти «оптимальное» решение. Целью методологии
и является достижение такого оптимума. В настоящее время
мы можем формализовать в таком виде лишь несколько ис-
следовательских проблем, но это достижение всего несколь-
ких лет, в течение которых мы изучаем стадии различных
процедур исследований. Между тем, даже если мы не найдем
такие оптимумы, если мы попытаемся формализовать различ-
ные исследовательские процедуры в описанном выше виде,
мы можем очень многое узнать об их относительной эффек-
тивности. Мы попытались представить наиболее эффектив-
ный способ детального определения проблем методологии и
рекомендации по проведению научный исследований... В ме-
тодологии, так же как в других науках, решение одной про-
блемы порождает новые. Вообще же, прогресс методологии и
науки в равной мере есть движение как от вопроса к вопросу,
так и от ответа к ответу.
ГЛАВА 23
ОБЪЕКТИВНОСТЬ
Объективность является научным идеалом, к достижению ко-
торого особенно сильно стремятся специалисты по менедж-
менту. Хотя значение слова не вполне ясно, объективность
обычно понимают как «хорошую вещь» (по выражению Винни
Пуха). Принято думать, что объективность требует исключе-
ния при разработке и принятии решения морально-этических
суждений. Но в таком понимании объективность невозможна.
Большая часть, если не все, научные разработки включают
проверку гипотез или оценку величин переменных составля-
ющих. Использование данных процедур влечет за собой необ-
ходимость достижения равновесия ошибок двух типов. При
проверке гипотез ошибки заключаются либо в отказе от пра-
вильных гипотез, либо в принятии ложных. Естественно, нам
хотелось бы, насколько это возможно, уменьшить число та-
ких ошибок, но, к сожалению, минимизация одних максими-
зирует другие. Поэтому для установления этих вероятностей
требуется взвешенное суждение об относительной точности,
а значит, величине двух типов ошибок. Суждения ученых на
этот счет редко бывают обдуманными; обычно они размеща-
ют вероятности по уровням, диктуемым научной традицией,
что говорит скорее об их невежестве, чем об объективности.
Выбор способа оценки величин переменных требует вы-
числения относительного значения, а следовательно, величин
недооценки или переоценки переменных. Каждая процедура
вычисления содержит (обычно в неявном виде) суждение о
точности двух возможных типов ошибок. Поэтому нельзя де-
From Management in Small Doses (Wiley, 1986).
Глава 23. Объективность
393
лать вычисления без количественных значений с обязатель-
ным учетом неявных компонентов.
О самых распространенных оценочных процедурах гово-
рят, что они являются «беспристрастными». Между тем
оценки, которые они дают, оказываются лучшими только для
случая равнозначности ошибок равной величины, но проти-
воположного знака. За всю мою жизнь мне так и не удалось
стать свидетелем выполнения данного условия в реальности.
При проверке гипотез и оценке величин переменных науч-
ная объективность невольно приравнивается к бессознатель-
ному принятию ценностных суждений.
Превалирующая концепция объективности базируется на
противопоставлении «человека морально-этического, нрав-
ственного» — по общему мнению, возбудимого, увлекающе-
гося и предвзятого — и «человека науки» — безэмоционально-
го, равнодушного и беспристрастного. Предполагается, что
принимающий решение объективный человек руководствует-
ся разумом, а не сердцем. Допущение, что сердце и голову
(разум) можно разделить, равносильно разделению монеты
на орла и решку только потому, что их разглядывают по от-
дельности.
При разрешении проблемы и принятии решения объек-
тивность состоит не в том, чтобы выносить исключительно
безоценочные суждения. Объективность заключается в при-
нятии всесторонне полноценных суждений; чем полнее оцен-
ки, тем объективнее результаты. Определение становится
объективностью только тогда, когда оно выполняется для
любых значений, которыми при желании можно воспользо-
ваться. По этой причине объективность и есть тот идеал, к
которому нужно непрерывно стремиться, но которого никог-
да невозможно достичь.
Никакой исследователь или человек, принимающий реше-
ние, не способен приблизиться к объективности в одиночку;
подобное под силу только группе заинтересованных лиц с
различной ценностной ориентацией. Объективность — свой-
ство, к которому ученые не могут приблизиться индивиду-
ально; на это способна только рассматриваемая как система
наука в целом.
394
Часть IV. Наука
Все вышесказанное имеет важное значение для менедж-
мента. Принимая решение, следует учитывать интересы всех,
кого оно затрагивает, т. е. все заинтересованные группы, что
становится возможным только в том случае, когда их пред-
ставители включены в процесс разработки решения. Лишать
заинтересованные группы или их представителей возможно-
сти участвовать в разработке решений, которые непосред-
ственно их затрагивают, значит, обесценивать роль деловых
партнеров организации. Мне это кажется аморальным. У ме-
неджеров есть моральные обязательства перед всеми, на кого
могут оказать воздействие их решения, а не только перед
теми, кто оплачивает их труд.
ГЛАВА 24
РАЦИОНАЛЬНОСТЬ
Мы часто называем иррациональными людей, действия кото-
рых мы не способны предугадать и объяснить. Таким образом
мы снимаем с себя ответственность за их поведение.
Я никогда не встречался с проблемой, вызванной, как по-
лагают, поведением других, которую можно было бы решить,
признав, что эти люди иррациональны. С другой стороны,
предположение о нашей собственной иррациональности час-
то позволяет найти решение проблемы. Например, будучи в
1957 г. с рабочим визитом в Индии, я встречался с рядом лиц
из США, занятых проблемой планирования семьи: их направ-
ленные на понижение рождаемости в Индии усилия пропада-
ли втуне. Большинство американцев объясняли фиаско ирра-
циональностью индусов.
Выслушав одни и те же жалобы несколько раз, в беседе с
одним из членов группы планирования семьи я высказал
предположение о том, что, возможно, иррациональным явля-
ется поведение ее участников. Я рассказал ему о том, что не-
давно одна женщина в Бразилии родила своего сорок второго
ребенка. «Предположим, — сказал я, — что средняя женщина
способна родить примерно половину от этого числа, скажем
двадцать детей. Разность между 20 и 4,6, средней рождаемо-
стью на семью в Индии, много больше, чем разность между
4,6 и 0». Следовательно, размеры индийской семьи отнюдь не
обусловлены отсутствием контроля над рождаемостью.
Специалист по планированию семьи, с которым я беседо-
вал, нашел мои доводы нелепыми и удалился. К счастью, ко
мне с извинениями за то, что он невольно стал свидетелем
From Management in Small Doses (Wiley, 1986).
396
Часть IV. Наука
нашего разговора, подошел известный индийский демограф
Т. Балакришнан. Он предложил мне осуществить совместное
исследование рациональной мотивации репродуктивного по-
ведения в Индии.
Мы начали работу в Индийском институте статистики,
нр до завершения исследований я был вынужден вернуться
в США. Мне повезло, так как один из моих коллег Глен Кемп
помог Т. Балакришнану закончить работу. Вот к каким выво-
дам пришла рабочая группа.
Среднего индийского мужчину ожидают в старости годы
естественной безработицы. В то время в Индии отсутствовала
система социального обеспечения, а типичный рабочий зараба-
тывал слишком мало, чтобы скопить достаточно для безбедной
старости средств. Единственной его надеждой была помощь
со стороны детей. В среднем для поддержания минимального
уровня жизни одного взрослого необходим 1,1 работник. Сле-
довательно, поскольку для рождения ребенка необходима пара,
в каждой семье должны подрастать по крайней мере 2,2 потен-
циальных кормильца. Так как половина новорожденных — де-
вочки, а женщины в Индии в то время, как правило, оставались
безработными, выходит, что на одну семью требовалось 4,4 ре-
бенка. Для покрытия детской смертности эту величину следу-
ет повысить до 4,6.
Такой результат мог получиться и по чисто случайному со-
впадению, но важность его очевидна. Если размер семьи хотя
бы частично можно объяснить желанием застраховаться от
необеспеченной старости, то семьи, где первыми тремя детьми
оказывались мальчики, могли больше не рожать детей (ну еще
одного-двух). Те ж₽ семьи, в которых первыми тремя ново-
рожденными оказывались девочки, должны были начинать
все сначала. Полученные результаты оказались правильными.
Специалисты по планированию семьи, которые приписы-
вали жителям Индии иррациональное поведение, неосознан-
но ожидали от них совершения отложенного самоубийства
путем ограничения размера своей собственной семьи.
Рассмотрим другой пример. Однажды производители бен-
зина с целью убедить покупателей в преимуществах своих
марок устроили громкую рекламную кампанию. В действи-
Глава 24. Рациональность
397
тельности сколько-нибудь существенные различия между мар-
ками различных компаний отсутствовали, но производители
были уверены, что им удастся убедить потребителей в обрат-
ном (т. е. мотивировать к иррациональным действиям).
Последующие исследования показали, что сотни миллио-
нов рекламных долларов были выброшены на ветер; кампа-
ния не произвела на потребителей желаемого впечатления.
Будучи людьми рациональными, они не имели никаких пред-
почтений относительно марок бензина. Они покупали его на
тех заправочных станциях, где, по их мнению, время обслу-
живания было минимальным. Финансировавшая исследова-
ние нефтяная компания воспользовалась полученными ре-
зультатами для увеличения своей доли рынка посредством
размещения, проектирования и эксплуатации своих бензоко-
лонок таким образом, чтобы минимизировать затраты време-
ни потребителей. Кроме того, темой их рекламы стало сокра-
щение времени обслуживания.
Корпоративным менеджерам, которые думают, что потре-
бители, служащие, поставщики, конкуренты и государствен -
ные чиновники ведут себя иррационально, стоит подумать
дважды и во второй раз подумать иначе.
ГЛАВА 25
БУДУЩЕЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
ОПЕРАЦИЙ УЖЕ В ПРОШЛОМ
Несколько лет назад меня попросили выступить на ежегод-
ном объединенном собрании Американского общества иссле-
дования операций и Института наук о менеджменте. Я оха-
рактеризовал это событие как поминки по профессии, как бы
они ни назывались. По моему мнению, американские опера-
ционные исследования скончались, хотя нам еще предстоит
принять участие в их похоронах. Кроме того, я уверен, что
шансы на возрождение минимальны, так как причины кончи-
ны исследования операций (операционных исследований)
(ИО) для многих остаются непонятными.
Полное отсутствие понимания демонстрируют нам, в част-
ности, Джон Холл-мл. и Сидни Гесс в своей статье «OR/MS
Dead or Dying? RX for Survival» («Исследование операций/
менеджмент как наука (ИО/MH) умер, или умирает? Советы
по выживанию») {Hall and Hess, 1978). Авторы предлагают
пять способов лечения «больного»:
♦ эффективность работы практиков-профессионалов мог-
ла бы возрасти, если бы им стали доступны новые акаде-
мические открытия в области ИО/MH. Использование
кратких (2 страницы) четких тезисов с рецензией для
защиты интересов ученых способствовало бы продвиже-
нию теории в практику;
♦ помощь могла бы состоять и в том, чтобы академические
ученые не пренебрегали старыми, «давно решенными»
задачами, а осознавали значение не только процесса ре-
From «Reflections on Systems and Their Models,» with Jamshid Gha-
rajedaghi, Systems Resarch, March 1996, pp. 13 23.
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом
399
шения проблем, но и таких практических шагов, как под-
готовка образцов и демонстрация техники конкретного
эксперимента;
♦ при написании пособий и справочников в помощь опыт-
ным практикам необходимо привлекать научных работ-
ников (ибо первые погрязли в лени или кивают на заня-
тость);
♦ необходимо предоставлять академическим ученым ра-
боту по совместительству в расположенных поблизости
компаниях или давать такие задания, которые они могли
бы выполнять непосредственно в университетах;
♦ более тесным связям между академическими и неака-
демическими профессионалами благоприятствуют про-
граммы интерн-партнертства.
Очевидно, что Дж. Холл и С. Гесс находят единственный
недостаток ИО/MH во взаимоотношениях академических и
неакадемических профессионалов. Такая позиция резко кон-
трастирует с позицией К. Тохера, выражающего сомнения в
адекватности того, что Томас Кун назвал бы «парадигмой ис-
следования операций». Таким образом, К. Тохер сеет семена
революционных преобразований, а не просто поверхностных
изменений. Недавно в менее общей форме, но не менее убеди-
тельно вопрос об адекватности парадигмы ИО для планиро-
вания службы здравоохранения поднял Джонатан Розенхед.
В течение нескольких лет Джон Нейл, Джон Стрингер, Джон
Френд с коллегами по Институту операционных исследова-
ний проводили аналогичные исследования в областях, вклю-
чающих взаимодействия автономных организаций. Недавно
К. Редфорд предложил эскиз новой парадигмы ИО.
Поскольку здесь, в Индии, проявляется значительно боль-
ший, чем в США, интерес к проблеме парадигмы, у меня
сложилось впечатление, что операционольнь/е исследования
в отличие от исследований операций пока живы. Возможно,
ИО возродится и на родине, но, по моему убеждению, без ра-
дикальной трансформации не обойтись и там. Итак, в первой
части мы поговорим о смерти ИО, а во второй — об их возрож-
дении.
400
Часть IV. Наука
РАЗВЯЗКА
Жизнь ИО была короткой. Система зародилась в конце
1930-х гг., а к середине 1960-х гг. она получила широкое при-
знание в академических и управленческих кругах. Я считаю,
что эта победа сопровождалась потерей пионерского духа,
миссионерского смысла и инновационной роли. На смену раз-
витию пришли выживание, стабильность и респектабель-
ность; тогда-то и начался закат.
Я считаю ответственными за упадок в первую очередь ака-
демическое ИО и соответствующие профессиональные сооб-
щества, а поскольку я приложил руку как к тем, так и к другим
инициативам, я разделяю эту ответственность. К середине
1960-х гг. в американских университетах большую часть кур-
сов по ИО вели никогда не имевшие дела с практикой акаде-
мические ученые. Они и их студенты знали только учебники,
в которых рассматриваются сырые исследования, имеющие
лишь знаковую — лингвистическую, а не материальную связь
с миром. Конференции и журналы соответствующих про-
фессиональных сообществ, подобно школьным классам,
были заполнены абстракциями из воображаемой реально-
сти. В результате ИО идентифицировали с использованием
математических моделей алгоритмов, а не со способностью
формулировать проблемы и задачи менеджмента, решать их,
утверждать и внедрять решения в непокорную, турбулентную
действительность. Зацикленность на формальных методах в
сочетании с неуверенностью и безразличием к изменяющим-
ся требованиям со стороны практикующих менеджеров ока-
зало троякое воздействие на практику ИО.
Во-первых, снизился интерес практиков к возникающим
проблемным ситуациям, но возросло внимание к поиску, от-
бору и подгонке ситуаций, к которым можно было бы приме-
нить уже освоенные и полюбившиеся методики. Полезность
ИО снизилась, что сразу же заметили исполнители на местах,
усилиями которых уровень ИО в организациях спускался все
ниже и ниже туда, где с их помощью, настолько, насколько
позволяла математически утонченная, но по существу прими-
тивная методика, решались относительно простые проблемы.
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом
401
Согласно Дж. Холлу и С. Гессу:
...потеря перспективы не имела ничего общего с волной
увольнений или другого рода сокращений рядов ИО/МН.
Напротив, искусство исследования операций интенсивно
распространялось на различные корпоративные функции.
Изначально причиной централизации послужила необхо-
димость защитить себя и самоутвердиться. Сегодня центры
ИО сохраняются только в крупных компаниях, способных
использовать «внутренних консультантов» для поддержки
аналитиков рангом ниже.
Отмеченное Дж. Холлом и С. Гессом рассеяние специали-
стов — факт, но его причины — фикция. Я согласен с тем, что
ИО уже когда-то входило в функции персонала корпорации,
поскольку ее руководители были уверены в его полезности.
Отношение к ИО переменилось к худшему, когда исполни-
тели поняли, что дела обстоят совсем не так, как их учили,
и четко осознали, что если ИО и можно где-то использовать,
то не в «голове», а в «кишках» организации. По моим наблю-
дениям, когда большинство американских корпораций обна-
руживают, что ниже опускать ИО некуда, его просто выбра-
сывают. <
Второй эффект технического извращения ИО был связан с
тем, что его математический аппарат легко осваивали люди,
не понимавшие, где, когда и как им пользоваться. А это с уче-
том того, что в конце 1960-х гг. использование количествен-
ных методов стало «идеей в твердой валюте», вылилось в ши-
рокое распространение учебных программ по ИО, в частности
в бизнес-школах и в производственной и социальной админи-
страции. Так ИО лишилось своей уникальной некомпетент-
ности; все большую часть его работы стали делать те, кто не
идентифицировал себя с профессией ИО.
Непрофессионалы были не настолько одержимы методи-
кой, не так отгорожены от реальности, как профессионалы.
Когда приходится делать выбор, они, скорее всего, бросятся в
объятия реальности, а не методики; только тогда они получа-
ют шанс продвинуться вверх, а не вниз по иерархической ле-
стнице организации.
402
Часть IV. Наука
Согласно Дж. Холлу и С. Гессу, падение профессионально-
го престижа ИО в организациях является «скорее знаком об-
щественного признания, чем реального упадка». Если бы мы
всерьез рассматривали такой критерий, то вынуждены были
бы признать, что такие профессии, как экономист и инженер
(престижность которых весьма высока), пользуются мень-
шим общественными признанием, чем специалисты по ИО.
Нет. На самом деле рассеяние мнений означает, что для ме-
неджеров ИО равносильно математической мастурбации и
отсутствию какого-либо существенного знания и понимания
организаций, учреждений и их менеджмента.
Третий эффект сосредоточения ИО на методиках таков: те,
кто практикует или проповедует ИО, становятся все более
похожими друг на друга. Изначально интердисциплинарная
структура ИО полностью исчезла. В своем последнем прези-
дентском послании к Обществу профессор Майкл Симпсон
справедливо охарактеризовал ИО как дисциплину. Изоляция
ИО от других дисциплин поощрялась (и поощряется) профес-
сиональными сообществами. В некоторых странах, включая
США, профессиональные сообщества уделяли очень серьезное
внимание регистрации только квалифицированных практиков
и аккредитации академических программ. Вряд ли найдется
более эффективное средство для удаления из практики ИО ка-
ких бы то ни было признаков интердисциплинарности.
В первые два десятилетия развитие ИО диктовалось харак-
тером рассматриваемых проблемных ситуаций, а сегодня уже
технологии ИО определяют принимаемые к анализу пробле-
мы. За последние тридцать лет природа проблем, с которыми
сталкиваются менеджеры, существенно изменилась, тогда как
ИО напоминало забронзовевший памятник самому себе. ИО
оказалось не способным ответить на изменяющиеся во мно-
гом под влиянием внешней среды запросы менеджмента. А по
мере того, как менеджеры все сильнее отворачивались от ИО,
оно уходило в себя, фокусируясь на собственных проблемах
(интровертное поведение). А сегодня ИО достигло предела
интроверсии — кататонического состояния.
Многие профессионалы-практики не согласны с моей ха-
рактеристикой состояния ИО и его среды обитания. Разуме-
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом
403
ется, я должен привести веские доказательства и серьезные
аргументы. Я попытался представить их в книге «Redesigning
the Future» («Реконструкция будущего») (Ackoff, 1974); здесь
же очень конспективно изложу несколько заимствованных из
нее существенных пунктов.
ИО В ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ
Системное мышление, экспансионизм и объективная телеоло-
гия дают интеллектуальное обоснование тому, что условно мож-
но назвать системной эрой, эпохой, отнюдь не отвергающей эру
машин, а включающей ее как частный случай. Машины пони-
маются как механизмы и инструменты целенаправленных сис-
тем: целенаправленные системы уже не концептуализируются
как машины. Постиндустриальная революция является таким
же логическим следствием системного мышления, как в свое
время промышленная революция стала следствием механисти-
ческих воззрений. В этой второй революции человек стремится
разрабатывать и использовать инструменты, выполняющие в
большей мере умственную, чем физическую работу: артефакты
для наблюдения (генерирования символов), коммуникаций
(передачи символов) и обдумывания (логической обработки
результатов). В совокупности эти технологии открывают воз-
можности для механизации контроля и автоматизации.
Системное мышление обращает особое внимание на орга-
низации — целенаправленные системы, которые состоят из
целенаправленных частей с различными функциями и роля-
ми, в свою очередь, являющихся частями более крупных целе-
направленных систем. При этом собираются в фокус три фун-
даментальные взаимосвязанные организационные проблемы:
как проектировать системы и управлять ими для того, чтобы
они могли эффективно служить своим собственным целям,
целям своих частей и целям более крупных систем, в состав
которых они входят. Организационными проблемами соот-
ветственно являются: самоконтроль, гуманизация и соответ-
ствие внешней среде.
Сейчас ИО почти полностью занимается организационным
самоконтролем. При этом фактически игнорируются два дру-
404
Часть IV. Наука
гих типа проблем и их соотнесенность с самоконтролем. Более
того, к проблеме самоконтроля подходят с позиций машинной
эры (используется аналитический метод и моделирование пре-
имущественно закрытых механических, а не открытых целе-
направленных систем), что с очевидностью вытекает из двух
концепций ИО — оптимизации и объективности.
ОПТИМИЗАЦИЯ в ио
Я начну рассмотрение оптимизации с одной из тех историй,
которые мои студенты называют «баснями Акоффа». Два
года назад группа по ИО из очень важного национального
агентства попросила меня прорецензировать один из его глав-
ных проектов. Большинство членов группы получили науч-
ные степени по исследованию операций в трех главных обра-
зовательных центрах ИО в США.
Проект включал в себя обширную проблему внутрисистем-
ного распределения. Разработавшие его сотрудники были очень
горды множеством включенных в долгоиграющую передаточ-
ную модель переменных и ограничений. И, как обычно, они
стенали по поводу невозможности получения всех желаемых
количественных и качественных данных.
После того как члены команды представили мне проблему,
модель и их способ ее решения, они продемонстрировали то,
что они называли «оценкой» результатов. В продолжение до-
вольно долгого периода времени они регистрировали приня-
тые и осуществленные менеджерами и заказчиками решения,
закладывали их в модель и вычисляли суммарные операцион-
ные издержки. А затем они сравнивали эти издержки с затра-
тами, предусмотренными оптимальным решением по этой же
модели.
И вдруг, о чудо! Оптимальные решения в сравнении с теми,
которые принимали менеджеры, оказались наилучшими. Ис-
пользуя эти различия, специалисты по ИО оценили годовую
экономию, которую можно получить, если убедить менедже-
ров принять их модель и способ оптимизации.
Правда, неучтенными остались несколько мелочей, и преж-
де всего стоимость осуществленных ими исследований и внед-
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом 405
рения системы. А кроме того, ненадежность и неточность
данных, на что они сетовали вначале. Но самое главное со-
стоит в том, что даже если бы специалисты по ИО учли все
понесенные издержки, все равно их вычисления оказались
бы липовыми.
Оптимальное решение модели не есть оптимальное реше-
ние проблемы, если только модель не является абсолютно
точным представлением проблемы, чего не может быть никог-
да. Поэтому при тестировании модели и оценке вытекающих
из нее математических решений для сравнения с релевантны-
ми сравнительными показателями никогда нельзя использо-
вать саму модель. В противном случае единственное, что мы
можем показать, — это то, что минимум или максимум функ-
ции лежит ниже или выше, чем не минимум и не максимум.
Все модели суть упрощение действительности. Иначе их
полезность существенно уменьшилась бы. Вот почему так
важно определить степень соответствия модели реальности.
В данном проекте команда не выполнила это условие.
Я задал ее членам такой вопрос: «Предположим, что вы не
лишились возможности провести адекватное тестирование
модели, что бы вы тогда делали?» Замявшись, лидер группы
сказал, что он уговорил бы менеджеров принять все на веру.
Что и требовалось доказать!
Но на этом наш разговор не закончился. Как поведали ис-
следователи, с тем чтобы учесть не учтенные в модели факто-
ры, менеджеры неизменно модифицировали оптимальное ре-
шение. Более того, команда призналась, что они вообще не
проводили анализа природы и следствий сделанных менедже-
рами поправок. Когда я настоял на объяснении, мне сказали,
что характер рассматривавшихся менеджерами факторов пре-
пятствовал вводу их в математическую модель. Вот так-то!
Затем наступила кульминация. Примерно полгода спустя
менеджеры в связи с существенно изменившимися внешними
обстоятельствами, которые носили политический характер,
отказались от использования модели. Когда я спросил членов
команды, почему они не попытались скорректировать модель,
мне ответили, что политические изменения непредсказуемы
и не поддаются количественному выражению.
406
Часть IV. Наука
Очевидно, что если исследователи и решили какую-то про-
блему, то совсем не ту, которая стояла перед менеджерами.
Потребность в обучении и адаптации
Структура и параметры проблемных ситуаций непрерывно
изменяются (особенно в турбулентной среде). Поскольку оп-
тимальные решения очень редко отличаются адаптивностью
к таким изменениям, их оптимальность обычно оказывается
краткосрочной. Часто они становятся менее эффективными,
чем гораздо более грубые решения, на смену которым они
пришли. Давайте назовем эту точку пересечения моментом
смерти решения. Дональд Шон убедительно показал, что вре-
мя жизни решений по многим острым социальным и органи-
зационным проблемам короче, чем время, необходимое для их
нахождения. Поэтому все больше якобы оптимальных реше-
ний оказываются мертворожденными. Возможно, с ускорени-
ем технологических и социальных изменений, так драмати-
зируемых Элвином Тоффлером и другими, ожидаемое время
жизни оптимальных решений и проблем для их применения
начнет расти в отрицательную сторону.
Отсюда возникла необходимость в системах принятия реше-
ний, которые смогут быстрее и эффективнее обучаться и адап-
тироваться в непрерывно изменяющейся ситуации (по срав-
нению с системами, продуцирующими ухудшающееся при
переменах оптимальное решение). Большинству исследовате-
лей операций пока не удалось решить данную задачу. Вслед-
ствие этого применимость ИО все более ограничивается кру-
гом проблем, относительно нечувствительных к внешней среде.
Обычно они относятся в большей мере к поведению механиче-
ских, чем целенаправленных систем, и возникают на более низ-
ких уровнях организации, а значит, тянут за собой вниз и ИО.
Пренебрежение эстетикой
Есть еще один очень незаметный на первый взгляд недоста-
ток в исповедуемой ИО концепции оптимальности, которая
основывается на концепции рациональности. Традиционная
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом
407
концепция оптимального решения проблемы состоит в на-
хождении ожидаемого максимума величины. Ожидаемая
величина выражается как функция переменных трех видов:
вероятностей выбора, связанных с каждым из имеющихся
планов действий; результативности каждого из этих планов
действий для каждого возможного исхода; ценности, значе-
ния каждого из возможных исходов. Вероятности выбора,
которые максимизируют ожидаемую величину, называют
вероятностями рационального и оптимального выбора. Ра-
циональность и оптимальность в таком понимании имеют се-
рьезный недостаток, поскольку они не учитывают перемен-
ных двух других типов. Поясню, о чем идет речь.
Позитивно оцениваемый конечный результат называется
целью, или задачей. Любой имеющий достаточную вероят-
ность достижения цели порядок действий называется сред-
ством. В принятой ИО концепции оптимальности ценность
средства заключается исключительно в результативности до-
стижения целей, т. е. ценность средств принимается за чисто
инструментальную, внешнюю. С другой стороны, принято
считать, что ценность цели состоит в удовлетворении, полу-
чаемом от ее достижения, и является чисто внутренней, не
инструментальной. ИО не только не учитывает, но и отрицает
внутреннюю ценность средства и внешнюю ценность целей.
Средства и цели — понятия не абсолютные, а относитель-
ные. Каждое средство является также целью, а каждая цель —
средством. Например, школьное обучение — это средство по-
лучить образование и одновременно цель. А получение обра-
зования — средство для увеличения доходов, но также и цель.
Увеличение доходов, в свою очередь, является средством для
содержания семьи и т. д.
Каждое средство имеет внутреннюю ценность, поскольку
это также и цель — потенциальный источник удовлетворения.
А каждая цель имеет внешнюю ценность, поскольку это так-
же и средство; и так до бесконечности.
В обыденном смысле общеизвестно, что средства обладают
внутренней ценностью. Например, мы отдаем предпочтение
некой модели обуви, идентичной другим во всех отношениях,
кроме цвета. Мы любим определенные цвета больше других.
408
Часть IV. Наука
Такие предпочтения одних средств другим не имеют ничего
общего с их эффективностью, но только с чувством удовлет-
ворения от их получения. Мы часто предпочитаем менее эф-
фективные средства только потому, что они приносят нам
удовлетворение. Стойкие, не зависящие от результативности,
продуктивности предпочтения средства называются чертами.
Отличительные черты, в свою очередь, являются элементами
общей характеристики индивидуальности, называемой сти-
лем. Стиль имеет дело с удовлетворением, доставляемым в
большей мере тем, что мы делаем, чем для чего мы это делаем.
Всем, кроме, по-видимому, оптимизатора, очевидно, что пре-
следование цели нередко дает больше удовлетворения, чем ее
достижение. Как раз в этом и состоит привлекательность игр.
В той степени, в какой концепция оптимальности, приня-
тая в ИО, не учитывает средств, вкуса и стиля, она остается в
значительной мере ущербной. А вот как все это учитывать,
слишком большой вопрос для данной статьи. Но кое-что я
все-таки об этом скажу.
В 1936 г. выдающиеся психологи Г. Олпорт и X. Одберт иден-
тифицировали 17 953 вкусовые черты. Очевидно, что измерить,
тем более включить в модель все стилевые аспекты всех опера-
ционных исследователей и всех других заинтересованных в про-
екте лиц нереально (данная проблема обсуждалась в части II).
Теперь рассмотрим цели. Каждая меньшая, чем идеал, цель
имеет следствия, по отношению к которым ее можно рассматри-
вать как средство. Каждое следствие промежуточного результата
само является средством для дальнейших следствий, и т. д.
вплоть до заключения. Разумеется, максимально желаемое за-
ключение принимается за идеал, ту единственную цель, которая
имеет чисто внутреннюю ценность. Поэтому инструментальная
ценность любой цели меньше идеальной и состоит в степени при-
ближения к одному идеалу или более. Например, если идеалом
науки является всеохватывающее знание, то хотя бы частично
внешняя ценность результата любого научного исследования со-
стоит в том, насколько он приближает нас к искомому идеалу.
Опять же, поскольку концепция оптимальности, принятая
в ИО, не учитывает внешней ценности целей, прогресса к иде-
алам, она остается в значительной мере ущербной.
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом 409
В недавно появившейся статье я пытался показать, что
неинструментальные ценности средств и инструменталь-
ные ценности целей носят эстетический характер, а эстети-
ческие ценности наряду с этическими должны быть включе-
ны в наши теории принятия решений. На это у меня имелись
не философские, а вполне прагматические причины.
Я полагаю, что в современном мире озабоченность ухудше-
нием качества жизни, в частности, таких его аспектов, как обра-
зование и работа, являются результатом снижения стилисти-
ческой удовлетворенности и утраты чувства прогресса. Люди
все более приходят к осознанию того, что оптимизация всех ко-
личественных параметров не приводит к оптимизации качества
жизни и что всякое их наращивание имеет свой предел.
Кроме того, по широко распространенному убеждению, все
более ускоряющиеся изменения ведут нас в никуда. Ослабля-
ется чувство устремленности к идеалам справедливости, мира
на земле, равных возможностей, личной свободы и неприкос-
новенности, ликвидации бедности. Чувство устремленности
к идеалам наполняет жизнь смыслом, а выбор — значимостью.
Но сегодня все больше людей либо согласны с Жаком Эллю-
лом, утверждающим, что наше будущее уже не зависит от нас
либо, как писал Нобелевский лауреат Джордж Уолд, вслед за
частью молодежи уверовали в то, что будущее вообще не на-
ступит. Для них личный выбор не имеет смысла. С утратой
веры в будущее деградирует качество жизни, что препятству-
ет продвижению в направлении идеалов.
Те из нас, кто взялся помогать другим в принятии решений,
имеют возможность и обязанность включить рассмотрение
качества жизни — стиля и прогресса — в свои профессиональ-
ные замыслы. ИО же фактически игнорирует как возмож-
ность, так и обязанность.
За пределами решения проблем
Мой третий пункт относительно решения проблем кажется
настолько ясным, несколько второй пункт относительно сти-
ля и прогресса был туманным. Менеджеры обычно сталкива-
ются не с независимыми друг от друга проблемами, а с дина-
410
Часть IV. Наука
мическими ситуациями, которые состоят из сложных систем
изменяющихся и взаимодействующих проблем. Я называю
такие ситуации беспорядками. Проблемы представляют собой
абстракции, извлеченные из беспорядков путем анализа; они
относятся к беспорядкам, как атомы к столам и стульям. Мы
сталкиваемся с беспорядками, столами и стульями, а не с про-
блемами и с атомами.
Поскольку беспорядок есть система проблем, сумма опти-
мальных решений всех взятых по отдельности проблем не яв-
ляется оптимальным решением для беспорядка. Поведение
беспорядка больше зависит от того, как взаимодействуют ре-
шения отдельных частей, чем от каждого независимого дей-
ствия. Однако элементом ИО является проблема, а не беспо-
рядок. Менеджеры не решают проблем, они разбираются с
беспорядками.
Эффективный менеджмент беспорядков требует решения
проблемы особого типа планирования, а не просто решения
проблемы. Непригодность принятого в ИО моделирования
к требованиям планирования наглядно продемонстрирова-
ли К. Тохер и Джонатан Розенхед в статьях, на которые мы
уже ссылались выше. Более того, исследователей операций
вообще не интересует проблема дизайна (или редизайна)
организованных систем, направленных на ослабление или
ликвидацию беспорядка. При планировании и проектирова-
нии предпочтение отдается скорее синтетической, чем анали-
тической деятельности; т. е. лучше собирать, чем разбирать.
Кроме того, в динамической среде вообще не существует та-
кого понятия, как оптимальный план или проект целеустрем-
ленной системы. Целью усилий, предпринимаемых в этом
направлении, должно стать создание систем, позволяющих
эффективно стремиться к идеалам, и таким образом обеспе-
чить участникам процесса чувство удовлетворения.
ИО: парадигматическая дилемма
Перейдем к моему четвертому пункту. Тип использованной в
ИО модели предполагает особую парадигму решения пробле-
мы. Она состоит из двух частей: предсказаний будущего и под-
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом
411
готовки к нему. Разумеется, эффективность такого подхода
критически зависит от точности предсказания будущего. Нам
вряд ли поможет, а то и сильно навредит тщательная подго-
товка к плохо предсказанному будущему. Исходя из этого па-
радигма ИО должна включать «проектирование желаемого
будущего и поиск путей для его осуществления». Будущее в
не меньшей степени зависит от того, что мы и другие делаем
в промежутке между теперь и потом, как и от того, что уже
произошло. Поэтому мы можем воздействовать на будущее и
в сотрудничестве с другими, расширяя подконтрольную си-
стему, увеличивать наши шансы «его осуществления». Чем
шире сотрудничество людей, тем точнее мы аппроксимируем
совместно планируемое будущее. Именно такая перцепция
подвигнула Фреда Эмери и Эрика Триста к изысканиям в об-
ласти социальной экологии.
Предсказание и подготовка были главными приемами ма-
шинной эры; главными методами системного века становят-
ся конструктивное планирование и изобретательность. Пред-
сказание и подготовка позволяют пассивно адаптироваться
к обстоятельствам, которые, как принято думать, нам неподв-
ластны. Конструктивное планирование и изобретательность
включают активный контроль как над внешними обстоя-
тельствами функционирования системы, так и над самой си-
стемой.
Находящиеся в обращении ИО модели по сути своей яв-
ляются оценочными; они дают нам возможность сравнивать
«данные» нам альтернативные решения или правила реше-
ния. При проектировании и изобретательности альтернативы
«принимаются», т. е. создаются. Творческое решение проблем
есть скорее нахождение или создание альтернативы, чем
выбор из хорошо или широко известного альтернативного
ряда. Такая альтернатива зачастую настолько превосходит
любую из ранее известных, что формальной оценки не требу-
ется. Если же таковую провести, то, возможно, оценочные мо-
дели ИО окажутся полезными. Следовательно, требования
жизни сводятся не столько к усовершенствованию наших
оценочных методов, сколько к улучшению способов конст-
руктивного планирования и изобретательности.
412
Часть IV. Наука
Вкратце точка зрения, которую я пытался здесь выразить,
состоит в том, что операционная концепция решения пробле-
мы сама по себе далеко не бесполезна, но ее следует рассмат-
ривать как исходный, а не завершающий пункт ИО. Именно
такое понимание приостановило развитие ИО и инициирова-
ло его отход от реальности.
Дисциплинарная принадлежность ИО
Мой пятый пункт связан со сделанным ранее заявлением:
хотя ИО и начиналось как интердисциплинарная деятель-
ность, но постепенно оно превратилось в чрезвычайно узкую
дисциплину. Я полагаю, что именно это в значительной сте-
пени способствовало упадку ИО.
Колин Черри отмечал, что вплоть до эпохи Г. В. Лейбница
энциклопедическими знаниями, т. е. суммой всех накоплен-
ных наукой того времени суммой знаний, мог обладать один
человек. С развитием науки необходимостью стало подразде-
ление как путей познания, так и приобретенных знаний. Сна-
чала медленно, а затем с увеличивающейся скоростью начали
появляться отдельные научные дисциплины. Несколько лет
назад Национальный научный совет США идентифицировал
примерно сто пятьдесят научных дисциплин.
Такие категории науки, как предмет, дисциплина и специ-
ализация, полезны только для накопления научных знаний и
систематизации научной деятельности по отдельным отраслям;
больше они ни на что не годны. Природа и мир организованы
иначе, чем науки и университеты. На самом деле специальных
физических, химических, биологических, психологических, со-
циологических проблем (и даже проблем операционных ис-
следований) не существует. Это всего лишь названия разных
точек зрения, различных аспектов одной и той же реальности,
а не специфические ее виды. Любую проблемную ситуацию
можно рассматривать с позиций какой угодно дисциплины,
что, впрочем, не гарантирует получения одних и тех же ре-
зультатов. Чем более высокую ступень эволюции занимает
предмет изысканий, тем больше дисциплин могут внести кон-
структивный вклад в его изучение. Например, врач видит
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом
413
причину нездоровья пожилой женщины в ее слабом сердце;
архитектор приписывает нездоровье тому, что ей приходится
высоко подниматься по лестнице в свою убогую комнатушку;
экономист объясняет то же самое низкими доходами, соци-
альный работник — нежеланием детей взять ее к себе и т. д.
При планировании будущего подобной старой дамы следует
учитывать и все перечисленные точки зрения, и множество
других. Прогресс в обращении с беспорядками, как, впрочем,
и с проблемами, определяется, с одной стороны, творческой
реорганизацией путей познания и имеющимся научным бага-
жом, а с другой — новыми открытиями. Система накопления
научных знаний может быть реорганизована без изменения ее
содержания, с тем чтобы сам ее контент, равно как и его пони-
мание, стали более доступными.
Беспорядок в современном мире обусловлен главным об-
разом тем, что мы разложили беспорядок на одноплановые
проблемы, для каждой из которых мы пытаемся найти специ-
фическое решение. Эффективное обращение с беспорядками
требует применения не только Науки с большой буквы, но и
искусства, и гуманитарных знаний. ИО весьма далеко от вы-
полнения данного требования; пока оно лишь безоснователь-
но претендует на интердисциплинарный подход.
ОБЪЕКТИВНОСТЬ ИО
ИО не охватывает искусства и гуманистических факторов
главным образом в силу того, что ошибочно разделяет кон-
цептуальную ошибку многих наук (подобный шаг якобы при-
ведет к снижению объективности). Иммануил Кант доказал
невозможность отделения мышления от наблюдения; К. Г. Юнг
утверждал, что ни размышления, ни наблюдения невозможно
отделить от чувственного восприятия как источника полно-
ценных умозаключений; Уэст Черчмен, на мой взгляд, убеди-
тельно продемонстрировал справедливость этого аргумента.
Мыслить объективность как неразумность и бесчувствен-
ность наблюдения — значит вслед за классиками эмпиризма
уподобить ученого кинофотокамере или магнитофону. Мыс-
лить объективность как ненаблюдательнссть и бесчувствен-
414
Часть IV. Наука
ность «чистого» разума — значит вслед за классиками рацио-
нализма уподобить ученого незагруженному компьютеру.
Ученый не может действовать подобно машине, так же как
машина не может действовать подобно ученому.
Объективность — это не отсутствие ценностных суждений
при целенаправленном поведении, а социальный продукт
открытых взаимодействий множества субъективных ценно-
стных умозаключений. Объективность есть системное свой-
ство науки как целого, а не индивидуальное свойство ученого
или отдельного исследования. Она достигается только тогда,
когда произведен учет всех возможных ценностей. Следова-
тельно, объективность, как и достоверность, является идеа-
лом, к которому наука непрерывно приближается, но никогда
не достигнет его. Все, что истинно, всегда находит себе при-
менение, какой бы ценностью не обладали те, кто его исполь-
зует. Оно ценно само по себе.
Концепция объективности имеет большое значение для ИО.
Заказчиками специалистов по ИО обычно выступают органи-
зации, имеющие собственные интересы (равно как их части и
вышестоящие системы, в которые они входят). Поэтому оче-
видно, что организации ответственны перед своими членами,
своими подразделениями и головными объединениями. При
этом нередко происходит столкновение интересов участ-
ников. Конфликтные ситуации обычно рассматриваются ме-
неджерами и обслуживающими их разработчиками ИО как
игры, которые необходимо выиграть. На мой взгляд, данная
трактовка является безответственной, непрофессиональной и
неэтичной.
Мне кажется, что менеджеры и их разработчики просто
обязаны урегулировать или устранять такие конфликты и
удовлетворять требования всех партнеров организации в
той степени, которая отражает их заинтересованность в дея-
тельности организации, а не наоборот. Следовательно, необ-
ходимо привлечение к процессу принятия организационных
решений всех заинтересованных групп или их представи-
телей. Игнорировать все без исключения заинтересованные
группы, как это принято у специалистов по ИО, значит, пре-
небрегать интересами тех, кто вольно или невольно не смог
Глава 25. Будущее исследования операций уже в прошлом
415
принять участия в процессе принятия решения, но был за-
тронут им. Я считают такое отношение аморальным. Поми-
мо обязательств перед заказчиком ученый несет моральную
ответственность перед теми, на кого распространяются пло-
ды его труда.
РЕЗЮМЕ
Теперь позвольте мне сделать конструктивные выводы. Я пы-
тался заострить внимание на следующих пунктах.
♦ Потребность в обучаемых адаптивных системах эффек-
тивного принятия решений много больше, чем в опти-
мизирующих системах без самосогласованной адап-
тации.
♦ При разработке решения следует уделять внимание эс-
тетическим ценностям — стилистическим предпочтени-
ям и приверженности идеалам (поскольку они релевант-
ны качеству жизни).
♦ Проблемы выделяются из совокупности проблем, т. е.
беспорядков. Беспорядки предполагают применение хо-
листического подхода. В противном случае декомпози-
ция беспорядка на изолированные проблемы и раздель-
ный поиск оптимальных решений неэффективны.
♦ Принятая в ИО парадигма аналитического решения про-
блем — «предсказание и подготовка» — внутренне про-
тиворечива и должна быть заменена парадигмой синте-
тического планирования, включающего «проектирование
желаемого будущего и изобретение путей его реализа-
ции».
♦ Для эффективного упорядочения беспорядков требует-
ся широкомасштабное взаимодействие различных дис-
циплин; ИО больше не отвечает этому требованию.
♦ Все, на кого так или иначе могут повлиять последствия
принятого решения, должны либо непосредственно уча-
ствовать в его принятии, с тем чтобы в нем были учтены
их интересы, либо в роли защитников их интересов долж-
ны выступить сами разработчики решения.
416
Часть IV. Наука
ПОСТСКРИПТУМ
В заключение предлагаю вам весьма личный постскриптум.
Я сомневаюсь в убедительности представленных здесь аргу-
ментов. В начале 1970-х гг. я настойчиво доказывал нечто по-
добное на созданном мной в Пенсильванском университете
факультете ИО. На протяжении трех лет я тщетно пытался
убедить преподавателей факультета в необходимости ра-
дикальных перемен. Но мои единомышленники оказались в
меньшинстве, а моя убежденность в необходимости перемен
была столь глубока, что моя группа отделилась от факультета
ИО и инициировала новую программу для выпускников, ко-
торую мы назвали «Науками о социальных системах». Такое
название было выбрано по трем причинам. Во-первых, оно
оказалось единственным, против которого по очевидным при-
чинам не возражали другие подразделения университета. Во-
вторых, мы не могли представить себе профессию, дисцип-
лину или общество с таким неудобным именем и хотели
предостеречь других от его использования. И наконец, это
название хотя бы смутно отражает то, чем мы занимаемся.
Тем не менее, если бы могли изменить ИО, мы вряд ли реши-
лись принять новое название.
Поскольку мне не удалось убедить даже коллектив факуль-
тета, который я создал, вы понимаете, почему я не очень рас-
считываю на поддержку. Но мне хотелось бы отметить еще
один момент. В Пенсильванском университете больше нет
центра ИО. Новая программа в наших «Науках о социальных
системах» сейчас намного обширнее, чем какая-либо другая
программа ИО в прошлом или настоящем. Разумеется, это не
доказывает моей правоты, но если я в чем-то и ошибался, мой
промах стоил не так уж дорого.
эпилог
РОЛЬ БИЗНЕСА
В ДЕМОКРАТИЧЕСКОМ
ОБЩЕСТВЕ
ОБЩЕСТВЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА БИЗНЕС
КАК НА СОЦИАЛЬНУЮ СИСТЕМУ
Давайте бросим перспективный взгляд на предприятие как си-
стему с высот включающей его системы — общества. По причи-
нам, которые станут ясными позднее, мы назовем данный под-
ход взглядом на фирму заинтересованных в ее деятельности
групп. Представьте себе пришельца с другой планеты, который
прибыл на Землю, чтобы разузнать, что же такое представляет
собой корпорация. Он не понимает ни одного языка нашей пла-
неты, не может ничего спросить или прочитать о корпорациях;
единственное, на что он способен, — наблюдение за их действи-
ями. По всей вероятности, его описание будет таким же, как
воспринимают фирму заинтересованные в ее деятельности
группы (см. рис. Э.1).
Фирма представляется ему как множество трансакций: на-
пример, обмен денег на труд с наемными работниками; обмен
денег на товары и услуги с поставщиками; обмен товаров и
услуг на деньги с покупателями; обмен полученных ранее де-
нег на деньги, выплачиваемые позднее инвесторам и креди-
торам', обмен денег, уплаченных ранее, на деньги, полученные
позднее у дебиторов (например, банков и других компаний, в
которые фирма вложила средства); обмен денег на использо-
вание услуг и средств источника, который осуществляет кон-
троль над корпорацией, — правительства.
14 Зак. № 131
418
Эпилог
Рис. Э.1. Взгляд на фирму с точки зрения заинтересованных групп
Определенные здесь заинтересованные группы отнюдь не
являются существенной частью представления таких групп
о фирме; разные наблюдатели идентифицируют различных
партнеров даже у одной и той же фирмы. Что важно, так это
Эпилог
419
то, что фирма вовлечена в множество трансакций с различны-
ми группами, как бы они ни назывались.
Одну из заинтересованных групп, фирмы, возможно, пре-
восходящую по численности все остальные, вместе взятые, —
будущие поколения почти никогда не замечают. Но именно на
них, вполне вероятно, сильнее всего отразится то, что делает-
ся сегодня. Как учесть их интересы, когда мы не знаем, какие
у них будут интересы?
Но одну вещь мы знаем о будущих поколениях наверняка:
они будут заинтересованы в принятии собственных решений;
их не устроят решения, которые мы принимаем за них. Буду-
щим поколениям следует дать возможность принимать свои
решения. Для этого требуется оставлять им свободу выбора.
Менеджерам не следует принимать решений, которые огра-
ничивают сферу выбора в будущем, но они это делают на каж-
дом шагу. Во многих своих решениях менеджмент не учиты-
вает даже своих собственных будущих интересов.
Кроме трансакций с заинтересованными группами корпора-
ция либо добавляет стоимость товаров и услуг, предоставляе-
мых клиентам, или делает их более доступными потребителям
(как в случае с заведениями розничной торговли). Потоки в
корпорацию и из корпорации — это ресурсные потоки, кото-
рые конституируются либо потреблением ресурсов фирмой,
либо распределением средств для приобретения продуктов и
услуг для потребления, либо из самих товаров и услуг.
Разница между количеством ресурсов, потребляемых кор-
порацией, и количеством потребления, которое она делает
возможным, — это количество богатства, которое она созда-
ет. Тогда с точки зрения системного взгляда общества на
корпорацию ее главными социальными функциями являются
производство и распределение богатства. В определении про-
изводства богатства как функции корпорации нет ничего но-
вого, но концентрация внимания на функции распределения
относительно нова.
Для большинства компаний главным средством распреде-
ления богатства является компенсация за труд, работа по най-
му. Более того, наемный труд является единственным спосо-
бом распределения богатства, который также создает его; все
420
Эпилог
другие средства распределения потребляют, а не производят
богатство. Когда частным предприятиям в целом по стране не
удается обеспечить достаточную для справедливого распреде-
ления богатства занятость, что дестабилизирует внутреннюю
политическую ситуацию, нередко происходит вмешательство
правительства и отчуждение некоторых предприятий, их на-
ционализация. Цель последней — поддержание занятости,
а не создание богатства. Поэтому в том, что государствен-
ные предприятия лишь в исключительных случаях дости-
гают сравнимого с частными фирмами уровня производитель-
ности, нет ничего удивительного.
В условиях интернационализации и увеличения интенсив-
ности конкуренции предприятия вынуждены постоянно уве-
личивать производительность, что в отсутствие роста означа-
ет уменьшение занятости. Поэтому единственным способом
обеспечить стабильную, хотя и медленнее растущую, занятость
в условиях конкуренции является рост. Таким образом, рост
становится средством, а не целью, как это было, когда фирма
рассматривалась как организм. Возникает вопрос: средством
чего? Развития.
От результативности к эффективности:
создание новой стоимости
Чтобы понять разницу между ростом и развитием, полезно
понять различие между результативностью (производитель-
ностью, продуктивностью) и эффективностью. Наука, тех-
нология и экономика сосредоточивают внимание на резуль-
тативности, а не неэффективности. И производительность,
и эффективность определяются по отношению к одной или
многим целям (задачам или идеалам). Ценность этих задач не
относится к определению результативности, но очень су-
щественна для определения эффективности. Эффективность
поведения есть функция как производительности с точки зре-
ния одного или многих результатов, так и их ценности. Раз-
личие между результативностью и эффективностью отража-
ется в понятиях роста иразвития. Рост необязательно влечет
за собой увеличение ценности, тогда как развитие его предпо-
Эпилог
421
лагает. Компания может расти без увеличения ее ценности, но
не может развиваться без увеличения ценности.
Иерархические организации, в которых решения принима-
ются без консультации с теми, кого они затрагивают, предо-
ставляют своим сотрудникам лишь ограниченные возможности
развития. В отсутствие таких возможностей удовлетворение от
труда не может быть полным.
Мы являемся свидетелями того, что все большее число ока-
завшихся под прессом все возрастающей и принуждающей к
повышению производительности труда организаций создают
внутри традиционных иерархий самоуправляемые специаль-
ные рабочие группы. Но результаты изменений слишком ча-
сто приносят их агентам одни разочарования. Менеджерам
необходимо переосмыслить вопросы организационных струк-
тур, с тем чтобы научиться создавать способствующие разви-
тию, а не просто росту демократические системы. Ниже мы
рассматриваем основные принципы призванной способство-
вать достижению этой цели циркулярной организации.
ДЕМОКРАТИЯ В БИЗНЕСЕ: ЦИРКУЛЯРНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ
Из предыдущих рассуждений мы можем сделать заключение о
необходимости участия работников организации в принятии
непосредственно затрагивающих их интересы решений. Обес-
печение возможности такого участия может оказаться самым
глубоким культурным изменением современного бизнеса. Оно,
вероятно, в наибольшей степени отражает происходящий в со-
временных представлениях о бизнесе сдвиг (от подхода к биз-
несу как к организму к представлению о нем как о социальной
системе).
Участие подразумевает демократию. Хотя большинство эко-
номически передовых стран «проголосовали» за демократию
в общественном секторе, большинство организаций — в част-
ности, корпорации, но и государственные учреждения — орга-
низованы автократически, а не демократически. Объяснения
такого несоответствия обычно сводятся к теории, в соответ-
ствии с которой иерархия есть необходимое условие функ-
422
Эпилог
ционирования организаций, стремящихся к использованию
преимуществ разделения труда и эффективному управлению
рабочей силой. Считается, что иерархии с необходимостью
предполагает централизованный контроль, а следовательно, ав-
тократию. Децентрализация отнюдь не уменьшает объем сосре-
доточенной на вершине организации власти; однако она увели-
чивает объем властных полномочий на более низких уровнях
управления. Не забывайте, что власти высшего уровня имеют
право отменять решения властей более низкого уровня.
По существу демократия есть отсутствие беспредельной
власти (т. е. то, что мы называем циркулярностью власти).
Демократия требует, чтобы каждый, кто имеет власть над дру-
гими, подчинялся их коллективной власти. Этому требова-
нию удовлетворяет структура, которую мы назвали циркуляр-
ной организацией.
Дизайн циркулярной организации
Обсуждаемую здесь конструкцию циркулярной организации
следует рассматривать как тему, на которую каждая органи-
зация должна создать собственные, учитывающие ее уникаль-
ные черты и условия, вариации.
Центральная идея циркулярной организации состоит в том,
чтобы каждое наделенное властью лицо — каждый менеджер
и супервайзор (контролер) — руководил советом управления.
Сначала мы рассмотрим состав таких советов, затем их обя-
занности и, наконец, как они работают (рис. Э.2).
Состав советов управления. К составу советов на всех уров-
нях организации, кроме высшего, предлагаются следующие
минимальные требования:
1. Менеджер, в чьей компетенции находится совет.
2. Его непосредственный начальник.
3. Его непосредственные подчиненные.
Поэтому в совете любого имеющего более двух подчинен-
ных менеджера большинство составляют подчиненные.
Каждый совет имеет право включать в свой состав новых чле-
нов либо из данной организации, либо извне. Например, для
Эпилог
423
Рис. Э.2. Циркулярная организация
советов функционально определяемых организационных еди-
ниц — таких, как маркетинговый или финансовый отделы —
общепринято приглашать других функциональных менедже-
ров, участвующих в их деятельности в качестве имеющих право
решающего или совещательного голоса членов. Советы единиц,
424
Эпилог
имеющих внутрифирменных потребителей продуктов или ус-
луг, часто приглашают к участию в совете своих потребителей.
В некоторых случаях в деятельности советов участвуют даже
внешние клиенты. В разбросанных по всему свету организаци-
ях — например, в оперирующих в разных странах мультинацио-
нальных корпорациях — к участию в советах привлекаются
представители различных заинтересованных групп (представи-
тели местных властей, потребителей или защитников окружа-
ющей среды).
Главные исполнительные директора корпораций уже имеют
советы, в которых обычно представлены только акционеры и
высший менеджмент. Циркулярная организация требует, что-
бы к ним добавились все непосредственно подчиняющиеся
исполнительному директору руководители и представители
важнейших заинтересованных групп, например потребите-
лей, поставщиков, кредиторов и общественности.
Там, где у руководителя есть штат вспомогательных сотруд-
ников, обычно организуется совет сотрудников. Если этим шта-
том руководит некий менеджер, тогда это будет совет менеджера
с участием его непосредственного начальника. Если руководи-
тель непосредственно управляет штатом сотрудников, его непо-
средственный начальник обычно не является членом совета.
В организации, в которой имеется профсоюз, профсоюзные
деятели на каждом уровне организации обычно приглашают-
ся к участию в советах того же уровня — цеховые профсоюз-
ные уполномоченные на нижних уровнях, представители от-
делов на более высоком уровне, профсоюзные руководители
на высшем уровне. (О роли профсоюзов в циркулярной орга-
низации будет сказано ниже.)
Участие в советах является обязательным для всех менед-
жеров/контролеров; все остальные участвуют в их деятельно-
сти на добровольной основе. Если большинство не относящих-
ся к управленческому звену подчиненных не присутствуют на
советах, это означает, что в них что-то не ладно. В таких случа-
ях оценкой качества работы менеджеров, в советах которых
происходит подобное, должны заняться их начальники.
Менеджеры, кроме тех, кто находится на высшем и на са-
мом нижнем уровне организации, будут взаимодействовать
Эпилог
425
путем участия в советах непосредственно с пятью уровнями
управления: с двумя высшими уровнями и своим уровнем в
советах высшего уровня, и с двумя низшими уровнями в сове-
тах своих подчиненных. Такое взаимодействие позволяет до-
стигнуть немыслимой для традиционных организаций степе-
ни координации и интеграции.
Обязанности советов управления. Советы обычно выпол-
няют следующие обязанности.
1. Планирование в рамках своей организационной единицы.
2. Формулировка политики своей единицы.
3. Координация планов и политики следующего более низ-
кого уровня.
4. Интеграция своих планов и политики и планов и поли-
тики следующего более низкого уровня с планами и по-
литикой высшего уровня.
5. Принятие решений, влияющих на качество трудовой жиз-
ни участников совета.
Кроме того, большинство советов (но не все) имеют право:
6. Оценки результатов работы руководителя совета и сня-
тия его с должности.
Рассмотрим каждую из этих функций поочередно. В обя-
занность каждого совета входит планирование и формули-
ровка политики подразделения, к которому относится совет.
Политика — это правило решения, а не само решение. Напри-
мер, «Замещение должностей менеджеров только выпускни-
ками колледжей» — это политика, а прием такого лица на
работу есть решение. Советы принимают исключительно
решения, непосредственно влияющие на качество трудовой
жизни его членов. Все остальные решения принимаются ме-
неджерами, а не советами. Вообще советы аналогичны зако-
нодательной, а менеджеры — исполнительной ветвям власти.
Отметим, что конгресс США принимает решения только от-
носительно качества собственной трудовой жизни, но в отно-
шении качества жизни других он может только определять
политику.
Конечно, менеджеры могут обратиться к совету, чтобы
узнать мнение его членов по тем решениям, которые пред сто-
426
Эпилог
ит принять управленцам, но ответственность за окончатель-
ный выбор (кроме решений, относящихся к качеству трудовой
жизни членов совета) несет исключительно менеджер. Обще-
принятой практикой является использование советов для кон-
сультаций, а также для облегчения коммуникаций с нижними,
верхними и параллельными эшелонами. Использование сове-
тов в качестве коммуникативных каналов нередко приводит к
сокращению потребности в специальном штате или в проведе-
нии всякого рода совещаний.
Каждый совет отвечает за координацию и интегрирование
планов и политики нижестоящего уровня. Поскольку его ме-
неджеры участвуют в деятельности совета и обычно состав-
ляют большинство, координация превращается в самокоор-
динацию с участием двух более высоких уровней управления.
Интеграция предусматривает сохранение иерархии: ни один
совет не может составить план или выработать политику, не-
совместимую с принятыми на высшем уровне решениями. Од-
нако он, поскольку в совет входят лица, участвующие в советах
двух высших уровней, имеет право выступить с просьбой о пе-
ресмотре принятых решений. Кроме того, поскольку членам
совета лучше видна вертикаль построения организации, ма-
ловероятно, что они примут планы или будут проводить по-
литику, которая наносит ущерб низшим уровням организации,
либо несовместимую с выработанными на высшем уровне ре-
шениями.
Никакому совету не позволено реализовывать план или
политику, прямо затрагивающую другую организационную
единицу его или более высокого уровня без согласия этой еди-
ницы или, если такое согласие не может быть получено, одоб-
рения совета самого низкого уровня, на котором единицы, ко-
торых это касается, сходятся по восходящей иерархии.
Решения относительно качества трудовой жизни — это
решения, напрямую влияющие на удовлетворение от труда
сотрудников, осознание его значимости. Ответственность за
количество и качество выполнения рабочих заданий несет
менеджер. На наделение его сотрудников правами в отноше-
нии качества их трудовой жизни обычно приводит к значи-
тельному повышению качественных и количественных по-
Эпилог
427
казателей выполнения рабочих заданий, часто значительно
более ощутимому, чем инициируемые исключительно менедж-
ментом программы.
Наиболее спорная обязанность совета — оценка результа-
тов труда менеджера, к организационной единице которого
относится совет. Там, где это входит в компетенцию советов,
менеджеры занимают свою должность с одобрения совета, т. е.
с санкции большинства своих подчиненных. В силу противо-
речивости данной функции только половина реализующих
концепцию циркулярной организации корпораций изначаль-
но наделила советы обязанностью оценки менеджеров. Неко-
торые ввели ее только через год или позже, ряд компаний во-
обще отказались от нее. Но в отсутствие у советов данной
функции достижение полной демократии на рабочем месте
невозможно.
Анализ практической деятельности советов позволяет сде-
лать вывод о том, что они принимают решения о снятии своих
менеджеров весьма редко. В этом нет необходимости, по-
скольку советы позволяют подчиненным получить большую
часть того, чего они хотят от руководителя, посредством кон-
структивной критики. Один раз в году подчиненные собира-
ются на совет без своих начальников, чтобы обсудить, что их
менеджер мог бы сделать для повышения эффективности де-
ятельности сотрудников. Подчиненные не имеют право на
запрет чего-то; они должны ограничиться в своих высказыва-
ниях только тем, что можно было бы сделать для повышения
результатов их труда, а не деятельности начальника. Когда
они согласуют свои предложения, члены совета встречаются
со своим начальником и представляют ему свои предложения.
В некоторых случаях эти оценочные группы используют по-
мощника, который и представляет предложения совета.
Предполагается, что, получив предложения, менеджер от-
кликнется на них одним из трех способов — примет их, от-
вергнет или согласится рассмотреть их более внимательно.
В большинстве случаев менеджеры принимают примерно
75% предложений, тем более что они затрагивают, как прави-
ло, те аспекты трудовой деятельности, о которых руководи-
тель не задумывался, но сразу оценил их важность. Например,
428
Эпилог
одна группа предложила, чтобы ее руководитель полностью
использовал свой оплаченный отпуск с тем, чтобы они не
ощущали неловкость, отдыхая «на всю катушку». Менеджер
был удивлен тем, что его досрочный выход из отпуска поме-
шал подчиненным отдохнуть, но принял предложение и
осуществил его. Другое предложение касалось повышения
гибкости бюджетов, особенно в отношении приобретения
малоценного оборудования и сторонних услуг. И в этом слу-
чае руководитель согласился с мнением подчиненных, и в
бюджет были внесены соответствующие поправки.
Во втором случае руководитель может отвергнуть предло-
жение, но только предоставив соответствующие обоснования.
В большинстве случаев отказ связан с наложенными на ме-
неджера сверху ограничениях, о существовании которых его
подчиненные и не подозревают. Подчиненные не обязаны со-
глашаться с отклонением их предложений, но должны понять
его причину. Следует отметить, что в ряде случаев объясне-
ния менеджеров не давали должного эффекта.
И наконец, менеджер может попросить дополнительное
время для рассмотрения предложения и пообещать дать ответ
к определенному времени.
Конструктивные предложения по усовершенствованию де-
ятельности организационной единицы обычно сближают ру-
ководителя и его подчиненных, способствуют формированию
отношений сотрудничества. Работа советов подчеркивает за-
ложенное в циркулярной организации радикальное измене-
ние концепции менеджмента: главная обязанность руково-
дителя состоит в создании среды и условий, в которых его
подчиненные смогут выполнять свою работу настолько эф-
фективно, насколько позволяют их способности. Менеджер не
должен быть надсмотрщиком. Иными словами, главная обя-
занность менеджера вести подчиненных вверх, а не вниз,
руководить взаимодействиями своей единицы с остальной
организацией и внешней средой, а не направлять действия
своих сотрудников. Если подчиненным требуется надсмотр-
щик и после окончания испытательного периода, таких ин-
дивидов следует заменить на лиц, не нуждающихся в посто-
янном контроле.
Эпилог
429
У руководителей, не пользующихся поддержкой подчи-
ненных, возникают трудности с реализацией своих решений.
У таких менеджеров все получается хуже, чем позволяют на-
деяться их способности. С другой стороны, подчиненные, одоб-
ряющие действия руководителя, стараются, чтобы он выглядел
как можно лучше.
Отметим, что в циркулярной организации группа подчи-
ненных не имеет возможности уволить своего руководителя;
они могут лишь инициировать смещение его с занимаемой
должности. Руководитель же имеет право уволить подчинен-
ного. Следовательно, менеджеры не могут сохранить за собой
должность без одобрения как своего начальства, так и подчи-
ненных.
Как работают советы управления
Каждый совет вырабатывает свои рабочие процедуры, но в
деятельности большинства советов много общего. Например,
принятие решений по принципу консенсуса (единогласно), а
не большинством голосов. Преимущества консенсуса очевид-
ны. Неочевидно то, каким образом можно достигнуть консен-
суса, если изначально у членов совета имеются значительные
разногласия. Прежде чем рассматривать возможности дости-
жения консенсуса, рассмотрим его природу, и г частности его
отличия от полного согласия.
В ситуациях, когда рассматривается отход от принятой
практики, нередко вносятся различные предложения, что ини-
циирует дискуссии относительно лучшего из них. В таких
случаях советам предлагается следующий выбор: они могут
либо сохранить все, как было (план, политику, практику, про-
ект) вне зависимости от их иррелевантности, либо зыбрать
наудачу одно из предложений об изменениях. В большинстве
случаев случайный выбор получает единодушную поддерж-
ку. Другими словами, есть полное согласие относительно
того, что любая альтернатива лучше того, что делается в на-
стоящее время. В этом случае общность мнений относитель-
но наилучшего варианта действий отсутствует, но есть пол-
ное согласие по поводу того, что является наилучшим. Такая
430
Эпилог
процедура и есть консенсус. В этом смысле к консенсусу мож-
но прийти довольно легко примерно в 75% требующих приня-
тия решения ситуаций.
Во время первой процедуры «отсева» необходимо предло-
жить тестирование рассматриваемых вариантов, которое
принимается всеми членами совета как достаточное и спра-
ведливое. Например, в одной компании не могли прийти к со-
гласию относительно того, кто должен отвечать за материаль-
но-технические закупки завода, действовавшего как одно из
звеньев процесса, в котором были заняты несколько пред-
приятий: директор завода или главный инженер корпора-
ции. Был предложен тест, который все члены совета сочли хо-
рошим и справедливым. В дальнейшем его результаты были
реализованы во всей системе.
В большинстве случаев расхождения во мнениях связаны
с различием взглядов на данный вопрос или факт. В случае с
материально-техническими закупками факт подразумевал
относительную результативность и отзывчивость персонала
при двух различных организационных построениях.
В некоторых (но немногих) случаях организовать и прове-
сти тестирование не позволяют недостаток времени или
отсутствие согласия относительно его процедуры. Каждый
совет должен определить порядок дальнейших действий.
Большинство советов принимают процедуру, подобную опи-
санной ниже.
Когда становится ясно, что консенсуса достичь невозмож-
но, а тестирование не проходит, председатель обращается к
каждому члену совета с просьбой кратко изложить свою по-
зицию. Затем он объявляет, какое решение примет в случае,
если не удастся достигнуть консенсуса. Затем председатель
вновь выслушивает мнения членов совета. Если все они, кро-
ме председателя, пришли к консенсусу, даже если их выбор не
совпадает с выбором руководителя, принимается общее мне-
ние. Если членам совета не удалось прийти к консенсусу, при-
нимается решение председателя. Обратите внимание на то,
что при такой процедуре отсутствие консенсуса по решению,
отличному от решения председателя, означает консенсус по
решению председателя.
Эпилог
431
Председателем в большинстве советов является руководи-
тель единицы, к которой относится совет. В некоторых случа-
ях члены совета исполняют обязанности председателя по оче-
реди. Ни в одном из известных мне случаев совет не выбирал
своим председателем начальника своего руководителя.
Совет либо назначает одного из своих членов секретарем,
либо использует в этом качестве помощника или секретаря
своего руководителя. Протоколы каждого заседания обычно
готовятся и раздаются сразу после совещания. В большинстве
случаев каждое собрание начинается с обзора ранее постав-
ленных задач. В обязанности секретаря совета входит веде-
ние этого списка и раздача его всем членам совета.
Кроме того, секретарь, используя полученную от всех чле-
нов совета информацию, готовит повестку дня предстоящего
заседания.
После начального периода «притирки» большинство сове-
тов планируют ежемесячные заседания, которые обычно про-
должаются три часа. Дополнительные заседания созываются
по требованию руководителя единицы, которой принадлежит
совет, или любого из его членов.
Обычные вопросы относительно советов
управления
Если менеджер должен участвовать в работе 10 советов и бо-
лее, то когда же он работает? Когда этот вопрос задали руко-
водителю одной из циркулярных организаций, он ответил так:
«Десять советов, в которых я принимаю участие, заседают раз в
месяц по три или четыре часа. Возьмем четыре часа. Всего по-
лучается 40 часов в месяц. Если бы я работал 40 часов в неделю,
как большинство руководителей (а я провожу на работе около
60 часов), это составило бы 25% рабочего времени. Согласно
ряду исследований о распределении рабочего времени руково-
дителей, большинство менеджеров тратят непосредственно на
управление не более 20% рабочего времени. Поэтому вопрос
состоит в том, на что я трачу остальные 55% моего времени?»
Он продолжал: «Я могу ответить иначе. В моих советах я
планирую, определяю стратегию, согласовываю планы и стра-
432
Эпилог
тегические решения на уровне, непосредственно мне подчи-
ненном, интегрирую их в планы, составляемые на моем уров-
не, руковожу работой моих подчиненных в подразделениях на
два уровня ниже. Разве есть у меня работа важнее, чем эта?
Кроме того, — сказал он в заключение, — благодаря советам
отпадает необходимость в других совещаниях, включая со-
брания персонала. Я трачу меньше времени на всякого рода
заседания, чем до того, как были организованы советы».
Требуется ли особое мастерство, чтобы проводить заседания
совета? Да, требуется. Поэтому большинство организаций, в
которых функционируют советы, проводят обучение менедже-
ров всех уровней работе в группах. Обычно оно занимает всего
два-три дня. Во многих случаях аналогичная учеба проводится
также для профсоюзного актива и неруководящих работников.
Насколько целесообразно присутствие на заседаниях сове-
та опытного помощника? Его участие может быть весьма по-
лезным, особенно на первых заседаниях совета. Такой спе-
циалист способен оказать помощь в установлении правил
процедуры и контроле за ходом заседаний. Как только руко-
водитель совета обретает уверенность в своей способности ве-
сти собрание, он должен взять власть в руки, а помощник не-
которое время выполняет функции наблюдателя.
В компании Metropolitan Life была разработана и осуществ-
лена специальная программа подготовки большого числа по-
мощников. Многие из них имели опыт аналогичной работы в
различного рода группах повышения качества.
Известны ли вам случаи, когда учредившие советы органи-
зации отказались от них? Я знаю только о двух компаниях,
причем причина отказа была одной и той же. Вскоре после
учреждения советов и до начала их практической деятельно-
сти в организации произошла смена руководства. Новая
управленческая команда отменила советы наравне с други-
ми инновациями предшественников.
Что больше всего мешает успешной деятельности советов?
Отсутствие поддержки со стороны среднего звена менедже-
ров, не желающих «покупать кота в мешке» до тех пор, пока
для них не организуют презентации советов, и у них не будет
возможности обсудить их полезность с имеющими опыт рабо-
Эпилог
433
ты в них людьми. Вследствие этого одним из приоритетов
становится организация обучения менеджеров, и прежде
всего управленцев среднего звена. Ввиду возможной много-
численности менеджеров и их разбросанности для информа-
ции в процессе обучения могут быть использованы видеозапи-
си презентаций и обсуждений. Хорошо, если на возникающие
у менеджеров вопросы сможет ответить опытный руково-
дитель.
Как обычно поступают с менеджерами, которые сотрудни-
чают с советами в недостаточной степени даже в тех случа-
ях, когда они прошли соответствующую подготовку? Обычно
менеджеры обязаны принимать участие в деятельности сове-
тов. Оценка их вклада является важной частью общей оценки
результатов их труда. Там, где советы пользуются поддержкой
руководителя организации, случаи, когда подготовленный ме-
неджер игнорирует их деятельность, встречаются весьма ред-
ко. В нескольких случаях такие менеджеры переводились на
не связанные с управлением людьми должности.
Какое влияние оказывает циркулярностъ на готовность и
способность организации к переменам? Организационное со-
противление переменам — весьма распространенное явление.
Часто реализация связанных со значительными организаци-
онными изменениями решений изначально выхолащивается
и извращается, так как непосредственно выполняющие их со-
трудники не воспринимают эти решения всерьез. Каким бы
авторитетом ни пользовались в крупной организации прини-
мающие решения лица, им удается лично следить за выпол-
нением своих решений лишь в редких случаях. Поэтому чем
больше организация, тем труднее добиться, чтобы решения
выполнялись в том виде, как были задуманы. Между поняти-
ями власти и возможности большая разница. Например, по-
следний шах Ирана, который с точки зрения власти, которой
он обладал, был одним из самых могущественных правителей,
часто жаловался на то, что ему не удается добиться эффе-
ктивного выполнения своих решений. Чем демократичнее
культура и чем более высок уровень образования членов об-,
щества, тем более отрицательной является корреляция вла-
сти и возможности. Циркулярная организация не ограничи-
434
Эпилог
вает власть руководителя, но расширяет властные полномочия,
а следовательно, возможности подчиненных.
Как быть с советами там, где уже существуют группы по
качеству? В некоторых случаях они работают параллельно,
но в большинстве последние входят в советы, что способству-
ет сокращению числа заседаний.
Где в организации лучше вводить советы? Где бы вы ни на-
ходились. Советы учреждаются на всех уровнях организации.
В некоторых организациях, например в компании Anheuser-
Busch, первые советы появились на высшем уровне. Приобре-
тая опыт работы в совете, каждый руководитель организовывал
совет в подчиненной ему единице. Так они и продвигались вниз
уровень за уровнем. А для того, чтобы советы начали функцио-
нировать на низшем уровне организации потребовался год.
В компании Kodak первый совет были организован в еди-
нице, руководитель которой находился на пятом уровне, а
затем они распространились вверх, вниз и по горизонтали.
В компании Alcoa’s Tennessee Operations советы были одновре-
менно учреждены на высшем и нижнем уровнях с участием
профсоюзов. Затем советы стали распространяться вверх и
вниз, пока не встретились где-то посередине. В небольших
организациях все менеджеры были подготовлены одновре-
менно, поэтому советы во всей организации были организова-
ны в одно и то же время.
В некоторых случаях советы учреждались на различных
уровнях организации без участия непосредственных началь-
ников, которые взяли за правило ссылаться на чрезмерную
занятость. Но по мере того, как советы продемонстрировали
свою ценность, большинство менеджеров изменили свое от-
ношение к ним.
Руководители высшего ранга не всегда могут присутство-
вать на всех заседаниях непосредственно им подчиненного
совета из-за каких-то более важных дел. В таких случаях они
получают информацию о заседаниях в виде протокола. В слу-
чае острой необходимости их присутствия на предстоящем
заседании их предупреждают об этом заранее.
Как влияют на организацию советов профсоюзы? Там, где
профсоюзы сотрудничают с администрацией, это облегчает
Эпилог
435
задачу вовлечения работников. Там, где они находятся в оп-
позиции, организовать советы труднее, но все-таки возмож-
но. В нескольких известных нам случаях противостояния
профсоюзы в конечном итоге поддержали идею советов и
плодотворно сотрудничали с ними.
Имеются ли такие организационные структуры, на ко-
торые не может быть наложена циркулярная организация,
например матричные? Нет, таких структур нет. Концепцию
советов принимают организации самых разных структур.
В этом нет ничего удивительного; демократия ассоциируется
с самым широким разнообразием государственных структур.
Влечет ли за собой внедрение циркулярной организации су-
щественные изменения в корпоративной культуре? Да, влечет.
В циркулярной организации руководители уже не являются
командирами или надсмотрщиками; от них требуется быть
лидерами, помощниками и воспитателями. Многие менедже-
ры не привыкли к исполнению новых ролей. Для осуществле-
ния преобразований необходимо время, но выигрыш может
быть колоссальным. Например, когда в начале 1980-х гг. в
компании Alcoa’s Tennessee Operations были учреждены уп-
равленческие советы, предприятие было на грани закрытия
(из-за низкой производительности труда и низкого качества
продукции). Менее чем за два года производительность и ка-
чество продукции улучшились настолько, что корпоративная
штаб-квартира изменила свое решение и начала разработку
программы модернизации. И в конце 1987 г. самое передовое
в мире предприятие по производству проката листового алю-
миния выпустило первую партию продукции.
Примеры циркулярных организаций
В 1980-е гг. компания А &Р, ссылаясь на убытки, приняла ре-
шение о закрытии в Делавер Вэлли, центральном районе Фи-
ладельфии всех своих супермаркетов Вскоре совместными
усилиями с организациями округов 27, 56, 1357, 1358 и 1360
объединенного профсоюза работников пищевой промышлен-
ности и торговых работников, в который входили уволенные
сотрудники А&Р, была создана новая сеть супермаркетов.
436
Эпилог
В ней управленческие советы функционировали на всех уровнях.
Новая сеть под названием Super Fresh возникла практически на
тех же самых производственных площадях. Сегодня темпы роста
сети являются самыми высокими в регионе, а ее магазины успеш-
но конкурируют с торговыми предприятиями А &Р.
Введение управленческих советов в компании Armco’s Latin
American Division (ALAD) привело к значительному улучше-
нию показателей ее деятельности и морального климата. Ана-
логичное воздействие оказали советы на деятельность таких
организаций, как Metropolitan Life, Central Life Assurance, Clark
Equipment, нескольких единиц Alcoa, отделов и подразделе-
нияй Kodak и Anheuser-Busch. Демократия и производитель-
ность отнюдь не являются антагонистами.
РЕЗЮМЕ
Мы попытались концептуализировать бизнес-предприятие
как социальную систему. Корпорации имеет обязанности как
перед обществом, частью которого она является, так и перед
своими составными частями и своими сотрудниками. Ее глав-
ной функцией является производство и распределение богат-
ства. Ее главным средством распределения богатства является
компенсация за труд — занятость. Главная задача корпорация
как социальной системы — ее собственное развитие. Разви-
ваться — значит увеличивать собственное желание и способ-
ность удовлетворять свои потребности и потребности других.
Нам представляется, что у бизнес-предприятнй есть также
обязанность поощрять развитие своих сотрудников и способ-
ствовать ему. Непрерывное развитие подразумевает прогресс
в науке и технике (стремление к истине), успехи в экономике
(стремление к изобилию), в этике/морали (стремление к доб-
ру) и в эстетике (поиски красоты). Целью науки, техники и
экономики является результативность. Этика и эстетика
сосредоточены на эффективности поисков. Эффективность
учитывает ценность преследуемых целей, а также результа-
тивность таких поисков.
Мы видели, что решение нравственных и эстетических за-
да I требует обеспечения сотрудникам всех уровней возмож-
Эпилог
437
ности участия в принятии решений относительно непосред-
ственно затрагивающих их вопросов и коллективном контроле
над лицами, контролирующими каждого из них. Такие воз-
можности участия и осуществления контроля наиболее пол-
но реализуются в циркулярной организации. В организации
такого типа каждый сотрудник имеет возможность участво-
вать в совете, деятельностью которого руководит его началь-
ник. Такие управленческие советы занимаются планировани-
ем производства, определяют стратегию и тактику компании,
координируют планы и политику на одном уровне и интегри-
руют планы и политику разных уровней. Кроме того, они ра-
ботают над улучшением качества трудовой жизни, оценивают
работу руководителя единицы, к которой относится совет, и
вместе с руководителем вышестоящего уровня контролируют
соответствие своего менеджера занимаемой должности. Такой
тип организации позволяет превратить корпоративные авто-
кратии в промышленные демократии без какого-либо ущерба
ценностям иерархии.
Более того, деятельность управленческих советов в цирку-
лярной организации облегчает управление взаимодействия-
ми. Они позволяют изменить менеджмент, перейти от управ-
ления действиями подчиненных к созданию им условий для
наиболее производительного труда. Управленческий подвиг
совершают менеджеры, координирующие взаимодействия
своих подчиненных и взаимодействия подчиненных им еди-
ниц с другими организационными единицами того же и более
высоких уровней организации. Системный менеджмент есть
управление взаимодействиями. В его основе лежит знание
того, что система не является суммой работы ее частей, а про-
изведением их взаимодействий друг с другом и с внешней сре-
дой. При системном управлении на смену надзору, распоря-
жениям и командам приходит авторитет лидера. Системно
управляемые корпорации способствуют развитию всех заин-
тересованных в их деятельности групп и общества, частью
которого они являются.
ЛИТЕРАТУРА
Глава 1
Ackoff, Russell I. and F. E. Emery. On Purposeful Systems. Chicago: Aldine-
Atherton, 1972.
Dewey, John. Logic: The Theory of Inquiry. New York: Henry Holt, 1938.
Drucker, Peter F. The Age of Discontinuity. New York: Harper & Row, 1968.
Frank, L. K., G. E. Hutchinson, W. K. Livingston, W. S. McCulloch, and N.
Wiener. «Teleological Mechanisms,» Annals of the New York Academy of
Sciences, 50. Art. 4, 187-278, 1948.
Hulme, Edward Maslin. The Ren4issance, the Protestant Revolution, and the
Catholic Reformation in Continental Europe. New York: The Century Co.,
1920.
Kuhn, Thomas S. The Structure of Scientific Revolutions. 2nd ed. Chicago: The
University of Chicago Press, 1970.
Rosenblueth, A., and N. Wiener. «Purposeful and Non-Purposeful Systems,»
Philosophy of Science, 17,318-326,1950.
Schon, Donald A. Beyond the Stable State. New York: Random House, 1971.
Singer, E. A., Jr. Experience and Reflection. Philadelphia: University of
Pennsylvania Press, 1959.
Sommerhoff, Gerd. Analytical Biology. London: Oxford University Press, 1950.
Toffler, Alvin. Future Shock. New York: Bantam Books, 1971.
Глава 2
Ackoff, R. L. (1981). Creating the Corporate Future, Wiley, New York.
Ackoff, R. L. (1994). The Democratic Corporation, Oxford University Press,
New York.
Beer. S. (1972). The Brain of the Firm, Allen Lane/Penguin Press, London.
Flower, E. F. (1942). Two Applications of Logic to Biology. In Clarke, F. P., and
Nahm, M. (Eds.), Philosophical Essays in Honor of Edgar Arthur Singer, Jr.,
University of Pennsylvania Press, Philadelphia.
Forrester, J. W. (1961). Industrial Dynamics, Wright-Allen Press, Cambridge.
Forrester, J. W. (1971). World Dynamics, Wright-Allen Press, Cambridge.
Gharajedaghi, J. (1985). Toward a Systems Theory of Organization,
Intersystems Publications, Seaside, CA.
Gharajedaghi, J. (1986). A Prologue to National Development Planning,
Greenwood Press, New York.
Hussong, A. M. (1931). An Analysis of the Group Mind, Doctoral Dissertation,
University of Pennsylvania.
Meier, R. L. (1963). Communication overload: proposals from the study of a
University library. Administrative Science Quarterly 7, 521-544.
Sorokin, P. (1928). Contemporary Sociological Theories, Harper, New York.
Work in America: Report of a Special Task Force to the Secretary of Health,
Education, and Welfare, MIT Press, Cambridge, MA (1973).
Zeleny, M. (Ed.). (1981). Autopoiesis: A Theory of Living Organization,
Elsevier, New York.
Литература
439
Глава 4
Ackoff, R. L., Choice, Communication, and Conflict, a report to the National
Science Foundation under Grant GN-389, Management Science Center,
University of Pennsylvania, Philadelphia, 1967.
Churchman, C. W., The Systems Approach, Delacorte Press, New York, 1968.
Emery, F. E., Systems Thinking, Penguin Books Ltd., Harmondsworth.
Middlesex, England, 1969.
Глава 10
Ackoff, R. L., and E. Vergara, «Creativity in Problem Solving and Planning,»
European Journal of Operational Research, 7 (1981), pp. 1-13.
Глава 12
Henry, J., Culture against Man, New York: Random House, 1963.
Laing, R. D., The Politics of Experience, New York: Ballantine Books, 1967.
Singer, E. A., Tr., In Search of a Way of Life, New York: Columbia University
Press, 1948.
Глава 14
Henry, J., Culture against Man, New York: Random House, 1963.
Ireson, W. G., «Preparation for Business in Engineering Schools,» in The
Education of American Businessmen, F. C. Pierson et al., New York:
McGraw-Hill, 1959.
Laing, R. D., The Politics of Experience, New York: Ballentine Books, 1967.
Macrae, N., The Economist, (January 22, 1972), p. x.
Porter, J. С., M. W. Sasieni, E. S. Marks, and R. L. Ackoff, «The Use of
Simulation as a Pedagogical Device,» Management Science, 12 (February
1966), рр. B-170-B-179.
Wolfle, D., «Editorial,» Science, 173 (July 9,1971), p. 109.
Глава 16
Clark, R., Crime in America, New York: Pocket Books, 1971.
Howard, R. A., «Free for All», Management Science, 13 (1967), B-681-B-685.
Глава 18
Ackoff, R. L., and Emery, F. E. (1972). On Purposeful Systems, Chicago: Aldine
Atherton.
Jung, C. G. (1924 ). Psychological Types. New York: Harcourt Brace.
Глава 21
Ackoff, R. L., T. A. Cowan, Peter Davis, et al., The SCATT Report: Designing a
National Scientific and Technological Communication System, Philadelphia:
University of Pennsylvania Press, 1976.
Глава 22
Campbell, N. R., What Is Science? New York: Dover Publications, 1952.
440
Литература
Campbell, N. R., Foundations of Science. New York: Dover Publications, 1957.
Churchman, C. W_, Theory of Experimental Inference. New York: The
Macmillan Co., 1948.
Churchman, C. W., Prediction and Optimal Decision. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1961.
Churchman. C. W., and R. L. Ackoff, Methods of Inquiry. St. Louis: Educational
Publishers, 1950.
Columbia Associates, An Introduction to Reflective Thinking. Boston:
Houghton Mifflin Co., 1923.
D’Abro, A., The Rise of the New Physics. New York: Dover Publications, 1951.
Dewey, John, The Quest for Certainty. New York: Minton, Balch and Co., 1929.
Dewey, John, Logic: The Theory of Inquiry. New York: Henry Holt and Co.,
1938.
Dingle, Herbert, The Scientific Adventure. New York: Philosophical Library,
1953.
Freeman, Paul, The Principles of Scientific Research. London: MacDonald and
Co., 1949.
Giddings, F. H., The Scientific Study of Human Society. Chapel Hill: University
of North Carolina Press, 1924.
Huxley, Thomas H., «Educational Value of Natural History Sciences,» in
Wiener (1953).
Ritchie, A. D., Scientific Method. New York: Harcourt, Brace, and Co., 1923.
Russell, Bertrand, The Scientific Outlook. Glencoe, IL: Free Press, 1951.
Singer, E. A., Jr., Experience and Reflection. Philadelphia: University of
Pennsylvania Press, 1959.
Westaway, F. W„ Scientific Method. New York: Hillman-Curl, 1937.
Wiener, P. P. (ed.), Readings in Philosophy of Science. New York: Chas.
Scribner’s Sons, 1953.
Wilson, E. B., Jr., An Introduction to Scientific Research. New York: McGraw-
Hill Book Co., 1952.
Wolf; A., Essentials of Scientific Method. London: George Allen and Unwin,
1928.
Глава 23
R. L. Ackoff, «The Social Responsibility of Operational Research,» Operational
Research Quarterly, 25 (1974), pp. 361-371.
R. L. Ackoff, Redesigning the Future, New York: John Wiley & Sons, 1974.
R. L. Ackoff, «Does Quality of Life Have to Be Quantified?» General Systems,
IX (1975), pp. 213-219.
R. L. Ackoff, «Optimization + Objectivity = Opt out,» European Journal of
Operational Research, 1 (1977), pp. 1-7.
R. L. Ackoff, «Resurrecting the Future of Operational Research,» Journal of the
Operational Research Society, 30 (1979), pp. 189-199.
R. L. Ackoff, and F. E. Emery, On Purposeful Systems, Chicago: Aldine-
Atherton, 1972.
Allport, G. W„ and H. S. Odbert, «Trait-Names: a Psycholexical Study,»
Psychological Monographs, 211, (1936).
Литература
441
Cherry, С., On Human Communication, New York: John Wiley & Sons, 1957.
Churchman, C. W., Prediction and Optimal Decision, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1961.
Ellul, J., The Technological Society, New York: Vintage Books, 1967.
Emery, F. E., and E. L. Trist, Towards a Social Ecology, London: Plenum Press.
1973.
Friend, J. K., and W. N. Jessop, Local Government and Strategic Choice,
London: Tavistock, 1969.
Friend, J. K., J. M. Power, and C. J. L. Yewlett, The Inter-Corporate Dimension,
London: Tavistock. 1974.
Hall, J. R., Jr., and S. W. Hess, «OR/MS Dead or Dying? RX for Survival,»
Interfaces, 8 (1978), pp. 42-44.
Jung, C. G., Psychological Types, New York: Harcourt and Brace, 1926.
Kant, L, Critique of Pure Reason, London: Macmillan, 1929.
Radford, K. J., «Decision-Making in a Turbulent Environment,» Journal of the
Operational Research Society, 29 (1978), pp. 677-682.
Rosenhead, J., «Operational Research in Health Services Planning,» European
Journal of Operational Research, 2 (1978), pp. 75-85.
Schon, D. A., Beyond the Stable State, New York: Random House, 1971.
Simpson, M. G., «Those Who Can’t?» Journal of the Operational Research
Society, 29 (1978), pp. 517-522.
Stringer, 1., «Operational Research for Multiorganizations,» Operational
Research Quarterly, 18 (1967), pp. 105-120.
Tocher, K. D., «Systems Planning,» Philosophical Transactions of the Royal
Society, London, A287 (1977), pp. 425-441.
Toffler, A., Future Shock, New York: Bantam Books, 1971.
Wald, G., «А generation in search of a future,» Boston: The Boston Globe,
(March 8. 1969).
Эпилог
Ackoff, R. L., Creating the Corporate Future, New York: John Wiley & Sons,
1981.
Ackoff, R. L. and W. B. Deane, «The Revitalization of ALCOA’s Tennessee
Operations,» National Productivity Review (Summer 1984), pp. 239-245.
Allport, G. W., and H. S. Odbert, «Trait Names: A Psycholexical Study,»
Psychological Monographs, No.211, 1936.
Beer, S., The Heart of Enterprise, New York: John Wiley & Sons, 1981.
Burnham, J., The Managerial Revolution, London: John Day, 1941.
Singer, E. A., Jr., On the Contented Life, New York: Henry Holt, 1923.
Singer, E. A., In Search of a Way of Life, Columbia University Press, New York,
1948.
Work in America: Report of a Special Task Force to the Secretary of Health,
Education, and Welfare, Cambridge, MA: The MIT Press, 1973.
Предметный указатель
А
Абстрактная система 67
Автократическое правление 47
Автократия 46
порок 47
Автомат 38
Агентство по оценке рекламных
сообщений 312
Адаптация 139, 158, 341
системы 79
Алкоголик 315
Анализ 17, 22, 27-29
корреляционный 223, 369
Аппроксимация 52
Ателеология 35
Б
Безопасность 107
Безработица естественная 396
Бенчмаркинг 327
Беспорядок 151, 410
Бизнес 421
Биологическая модель организации
57
Биология 43
Бюрократия 86-89, 117, 326
неэффективность 98, 103
ошибка 93, 114
В
Вариативность 86
Взятка 103
Внешняя среда 68
Г
Гипотеза
о влиянии медиа 322
о выпивающих 319
образования пар 300
формирования личности 303
Головоломка 173
д
Данные 219
Двойная петля обучения 350
Дедуктивная система 383
Действие системы 71
Демократия
в бизнесе 421
в общественном секторе 421
Детерминизм 19,35
Детерминированная система 41-42
виды 42
Децентрализация 51
Диверсификация ассортимента 51
Дизайн товара участие потребителя
184
Дилемма 24
Гейзенберга 31
свободы воли 33
Динамическая система 69
Ж
Жертва преступления 263
Животное как система 43
Жизнь 43
3
Задача 154
Заинтересованность 165
Заказ на исследование 118
Заключенный 256
Закон 258, 383
гравитации 45
Знание о будущем 137
И
Идеал 76, 154
всемогущества 179
Изменения
см. также Перемены 13
управление 13
Инструкция 91
Интеллект 220
Интерактивное планирование 144-
146,154
Интервенция руководителя 330
Интроверсия 283
Информация 219,356,365
релевантная 226
Иррациональность 395
Искусство 181
Исследование операций 398
как интердисциплинарная
деятельность 412
Именной указатель
Айрсон, У. 196
Акофф. Р. 34,35,358
Аристотель 35,181
Балакришнан, Т. 396
Бир, С. 45, 341
Брандт, П. 8
Буш-мл., А. 221, 267
Вал Гог, В. 292
Вольф, А. 382
Вулфл, Д. 196
Генри, Дж. 167
Гесс, С. 398,401
Гиддингс, Ф. 374
Гоген, П. 292
Горбачев, М. С. 325
Д’Абро, А. 387
Дальтон, Дж. 18
Д’Арк, Ж. 290
де Боно, Э. 166
Декарт, Рене 18
Демокрит 18,387
Дженкс, К. 211,333
Дингл, Г. 371
Друкер, П. 11
Дьюи, Джон 38, 233,371
Ельцин, Б. Н. 325
Зингер, Э. Ар. мл. 7,33-36,179-181
Зоммергоф, Г. 33, 36
Иллич, Дж. 230
Ирвинг, В. 10
Кант, И. 413
Кауан, Т. 7,109,358
Кемп, Г. 89,396
Кемпбел, Н. 378,383
Килби, М. 114
Кларк, Р. 243, 246
Клинтон, У. 48
Кун, Т. 399
Кэри Г. 45
Лейбниц, Г. В. 412
Лэнг, Р. 167,199
Маккарти, Ю. 85
Макре, Н. 213
Мейер Р. Л. 56,357
Милланд, Р. 316
Найтингейл, Ф. 291
Нейл, Дж. 399
Одберт, X. 408
Олпорт, Г. 408
Павлов, И. П. 190
Пикассо, П. 216
Питерс, Т. 369
Платон 181
Портер, Дж. 205
Редфорд, К. 399
Риковер, X. 85
Розенблют, А. 24
Розенхед, Дж. 399,410
Саати, Т. 304
Сароян. У. 241
Скиннер, Б. 191
Слоан, А. 50
Солана, Ф. 239
Сорокин П. 45
Спенсер, Г. 46
Стрингер, Дж. 399
Таунсенд, Р. 85
Тоффлер, Э. 12. 406
Тохер, К. 399,410
Трист, Э. 411
Тулуз-Лотрек, А. 292
Уайт, Д. 253
Уолд, Дж. 409
Уотерман, Р. 369
Уэйн, Дж. 289
Фелленбаум, Т. 7
Фогель, Э. 274,277,309
Форд, Ге. 50,52
Форрестер, Дж. 45
Франк Л. 36
Фрейд, 3. 18
Френд, Дж. 399
Фриденберг, Э. 192
Фридмен, М. 333
Хаксли, Т. 372
Халм, Э. М. 15
Хассонг А. М. 46
Хауард, Р. 259
Холл, Дж. 398.401
Холлистер, К. 91
Черчмен, У. 7,108,83,314,384,413
Черри, К. 412
Шон.Д. 12,406
Эйнштейн, А. 209
Эллюл, Ж. 409
Эмери, Ф. 34-35,65,66,304,312-
316,411
Эмсхоф, Дж. 320
Юнг, К. Г. 283,413
444
Предметный указатель
парадигматическая дилемма 410
потребность в адаптации 406
потребность в обучении 406
эстетика 409
Источник труда 21
К
Качество 381
жизни 54,409
Квалификация 53
рабочей силы 54
Классификация систем 72, 73
Классы действий 82
Клиент постоянный 186
Компетенции 165
Конкурентоспособность 101
Конкуренция 363
внутри корпорации 328
Контракт
сервисный 123
цель 122
Контроль
над долгосрочным спросом 140
над краткосрочным спросом 140
Конфликт 58
в организации 57
Концепция
вселенной 21
организации Слоуна 53
организмов, механистическая 44
реальности 36
телеологических механизмов 36
Корпорация 53.419
деспотическая 54
как единый организм 47
развитие 62
рост 62
Коррупция 103
источники 106
причины 105
Креативность 165
Культура 304
патернализма 57
Л
Лаборатория 20
Личность 322
Логика 69, 190
М
Макроэкономика 328
Маркетинг 51
Машинная эра 411
Менеджер
главная обязанность 428
Менеджмент 343
изменения И
системный 437
современная методология 30
Мета-система 40
Метаидеал 179
Метод
аналитический 17
биологический 57
Методология 390
как логика науки 376
Механизация 38
Миссия 155, 161
Модель
детерминированная 49, 50, 52
единого организма 47
корпорации 47, 53
механистическая 50
общественно-системная 59
общественной организации 59
общественной системы 47, 59
одушевленная 52
организма 53
организматическая 55
поведения системы 49
Мозговой штурм 155
Монады 18
Монополия 325
Мудрость 220
Н
Натурфилософия 389
Наука
контроль 373
неформальная 67
объективность 392
определение 370
прикладная 378
чистая 378
Научная технология 375
Научное оборудование 375
Норма возврата инвестиций 336
О
Образование
машинной эры 188
непрерывное 194
пожизненное 214
системного века 191
Предметный указатель
445
требования 240
формальное 224
Обращение с правонарушителем
типология 249
Обучение 80,187, 341
компьютерное 191, 203
на кейсах 226
на примерах 226
неформальное 200
программируемое 191
Общественная система 44,48
высокоразвитая 57
детерминированное
моделирование 53
общественно-системная модель
59
Объективерт 285
Объективность 414
Одежда 114
Операциональные исследования 399
Оплата 54
Оптимальность 176
Оптимизация
в исследовании операций 404
Орган системы 84
Организационная структура
многомерная 59
Организация 81
бесконфликтная 58
военная 53
как система 80
механистическая модель 50
растущая 51
Слоуна 53
управляющая 83
циркулярная 421-422
Организм 43
как система 80, 84
Ответ на вопрос 379
Отклик системы 70
Открытая система 69
Отчуждение от труда 22
П
Патернализм 57
Паттерн импульсный 279
Пенитенциарная система 253
Переменная
контролируемая 174
неконтролируемая 174
Перемены 10
адаптация 11
сложность управления 12
Перестройка 325
План реконструкции системы 157
Планирование
интерактивное 127, 137, 139, 144
корпоративное 128
обязательное 137
оптимизм 131
пессимизм 131
преактивное 127, 135
природа 128
реагирующее 137-139
реактивное 127, 134
системные свойства 130
специфические черты 129
стратегическое 127, 132
тактическое 127, 132
условное 137
Поведение системы 71
Подготовка 135
Покупатель целевой 186
Политика подразделения 425
Полиция 261, 265
Понимание 219
Потребитель 309
Потребитель алкоголя
всепрощенец 314
гипотеза созревания 319
гипотеза соответствия 316
индульгентный 314
компенсирующий 313
океанический 315
социальный 313
тип 313
Потребление алкогольных напитков
309
Правительственная бюрократия 54
Правонарушитель 248
Предвидение 135
Преподавание 232
Препятствия для развития общества
106
Пресса 99
Прибыль 333
Принцип неопределенности.
Гейзенберга 24
Принятие решения 343, 351
Проблема 226, 379, 390, 410
идентификация 226
как абстракция 229
компоненты 174
концепция проблемы 176
446
Предметный указатель
нахождение ответа 148
окружение 174
определение 343
освобождение от проблемы 148
оценочная 385
поисковая 386
решение проблемы 148
типология 385
устранение проблемы 148
Проблема преступности
интерактивный подход 241, 246
преактивный подход 241, 243, 246
реактивный подход 241
Продуктивность 420
Проект сравнение с опорным
сценарием 159
Производительность 220, 420
Производство
массовое 50
поточное 50
Прокуратора 258
Промышленная революция 21, 37
Профсоюз 424, 434
Процесс 74
познания 31
решения 176
труда 21
Пуританская этика 178
Р
Работа по правилам 107
Рабочее место 22
Развитие 62, 220, 420
Растение как система 43
Рациональность 395
Реакция системы 70
Революция
постиндустриальная 403
промышленная 403
Редизайн 148, 158
Редукционизм 18
Результат
относительная ценность 75
предпочтительный 75
Результативность 420
Реклама
влияние на продажи 267
импульсная 279
расходы 280
увеличение расходов 268
Рекламное агентство 277
Рекламный телевизионный ролик 310
Ресурсы
дефицит 106
использование 63
несправедливое распределение 106
Рецидивизм 246
Решение удовлетворительное 176
Решение проблемы 379, 409
операционная концепция 412
Решительность 165
Рост 220, 420
Рыночная экономика
в корпорации 124
в общественном секторе 333
в правительстве 124
С
Самообучение 158
Самоограничение 173
Свойства системы 68
Связь
директивная корреляция 33
причинно-следственная 33
производитель-продукт 33
Семиотика 190
Семья как команда 301
Сервис 96
Синергетический эффект 60
Синтез 27-29
Система 9. 66, 151
абстрактная 67,69
адаптивная 73
бюрократическая 86
внешняя среда 68
восточный подход 32
гомеостатическая 70
действие 71
детерминированная 40.41,42
динамическая 69
живая 43
замкнутая 69
иерархия 40
классификация 72
конкретная 67
конструирование 29
механистическая 41
многоцелевого поиска 74
модели 40
обучение 80
общественная 40, 44,48-49
одушевленная 40,48
окружающая среда 42
определение свойств 155
Предметный указатель
447
организматическая 56
отклик 70
открытая 69
поведение 71
поддерживающая состояние 72
поиска идеала 75
поиска цели 77, 80
разрушение 100
реакция 70
с автопилотом 74
свойства 27,49
статическая 69
стремления к идеалу 76
типы 40
уменьшающая разнообразие 78
формальная 69
функции ее частей 37
целевая 73, 74, 77
целенаправленная 75, 77
шесть типов 76
экологическая 40, 41, 48
элементы 77
эффективность 79
Система управления
адаптивно-обучающаяся 343
встроенная 354
компьютеризация 350
пример 352
самостоятельная 343
уровни 350
Системная эра 403
Системное мышление 27, 403
Событие 69
Совет управления 422
деятельность 429
Сомнение 176
Субъективерт 285
Суд 257
Т
Творчество 165
Телеология 35
Теория 383
биомеханистическая 43
механистическая 21,43
познания 389
Технология
вычислений 38
механизации 37
постиндустриальной революции 38
приборостроения 37
связи 38
Точка центраверсии 295, 305
Труд
дегуманизация 22
Тяга к алкоголю 312
У
Уголовно-правовая система 257
Управление 343
автократическое 47
движением транспорта 142
изменениями 13
организационным ростом 53
Управленческая информационная
система 355-362, 365, 368
дизайн 367
Управленческий совет 437
Упражнение 225, 226
Учебный план 208
Ф
Факт 383
Философия науки 389
Функция системы 78
Ц
Цель 154
Ценообразование трансфертное 327
Центраверт 288
Централизация 51
Ч
Частное утверждение 381
Человеческое поведение 323
Э
Экологическая система 41,48
Экономика
внутреннего рынка 325, 329
централизованная 326
Экспансионизм 31
Эксперимент 373
Экстраверсия 283
Элемент системы 77
Эпистемология 389
Эпоха
Возрождения 16
машин 14, 23
систем 23-24
Эра маркетинга 51
Эстетика решения задач 178
Эффективность 176, 220, 420