Психология Лидерства: Хрестоматия - Сельченок К.В.

Автор: Сельченок К.В.
Теги: развитие и способности психики сравнительная психология особенное состояние и явления психики "тайное" явления психики и их научное объяснение психология психология саморазвития саморазвитие хрестоматия библиотека практической психологии
ISBN: 985-13-1528-1
Год: 2004
Похожие
Реклама и PR-технологии
Идеи и люди. Политическая мысль первой половины XX века
Организационное поведение
От мобилизации к революции
Текст
                    ПРАКТИЧЕСКОЙ
ПСИХОЛОГИИ
ПСИХОЛОГИЯ
Реализация
высококачественных
железобетонных изделий.
Цена изделия включает
доставку по Москве и МО
(возможно сотрудничество
другими регионами).
Существуют различные
варианты оплаты,
предусмотрена гибкая
система скидок.
Контактное лицо Владимир
тел. 89055606460.
КОЛЬЦА КОЛОДЕЗНЫЕ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия смб.
КС 20-9	1475	4300
КС 20-6	1000	3250
КС 15-9	1000	2500
КС 15-6	670	2050
КС 12-10	900	2150
КС 10-9	600	1350
КС 10-6	400	1050
КС 10-5	334	960
КС 10-3	200	730
КС 10-2	150	630
КС 10-1.5	130	580
КС 8-9	420	1250
КС 7-9	380	1150
КС 7-6		790
КС 7-5	220	770
КС 7-10	440	1170
КОЛЫ1АДОБОРНЫЕ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия руб.
КС 7-3	130	540
КС 7-1,5	60	380
КС 7-1	40	370
КОЛЫ1А С ЧЕТВЕРТЬЮ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия гл/6.
КС 10-9 (Ч)	600	1550
КОЛЫ1А КОЛОДЕЗНЫЕ С ЯНИШЕМ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия руб.
КЦД 20-9	2500	8290
КЦД15-9	1700	4750
КЦД 10-9 КЦД10-9 (Ч)	750 750	2350 2580
КЦД 8-9	560	1700
КЦД 7-9	520	1560
КОЛЬЦА КОЛОДЕЗНЫЕ С ПЛИТОЙ ПЕРЕКРЫТИЯ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия руб.
КЦП 20-9 *	2450	8300
КЦП 15-9* КЦП 10-9	1650 700	4750 2330
ДОЖДЕПРИЕГ Наименование изделия	УНИКИ ЧУГУННЫЕ ДЛЯ КОЛОД1 Масса изделия кг	1ЕВ ГОСТ 26008-83 Цена изделия руб.
ДБ	115	4700
ДМ	80	3550
ДК (КРУГЛЫЙ)	100	3600
КОЛЬЦА КОЛОДЕЗНЫЕ С ОТВЕРСТИЕМ ПОД ТРУБУ D150 ММ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия ov6.
КЦЦ 10-9 (Ч) с 2-мя отв.	750	2600
КЦЦ 10-9 (Ч) с 4-мя отв.	750	2700
КЦЦ 10-9 с 2-мя отв.	750	2600
КЦЦ 10-9 с 4-мя отв.	750	2650
КС Ю-9 с 2-мя отв.	600	1700
КС 10-9 с 4-мя отв.	600	1750
РА Наименование изделия	БОЧАЯ КАМЕРА КОЛОДЦ Масса изделия кг	А Цена изделия ov6.
ВГ-15*	3400	по заявке
ВС-12*	1800	по заявке
ВС-15*	2560	по заявке
КОЛЬЦО ОПОРНОЕ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия ov6.
КО-2	80	490
КО-6	40	330
К-1а*	160	по заявке
ОПОРНАЯ ПЛИТА РАЗГРУЗОЧНАЯ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия dv6.
ОП-1Д*	970	по заявке
ОП-1К*	1000	по заявке
ПЛИТА ПЕРЕКРЫТИЯ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия dv6.
ПП 20-1 ПП 20-2 *	1280 1280	4150 5620
ПП 15-1	680	2050
ПП 15-2*	680	2550
ПП 12-1 ПП 10-1	350 250	1160 920
ПП 10-2*	250	1350
ПВК-8 *	200	по заявке
ПЛИТА ДНИША		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия ov6.
ПН-20	1420	4450
ПН-15	830	2200
ПН-12	460	1350
ПН-10	400	970
ЛЮКИ ЧУГУННЫЕ ДЛЯ КОЛОДЦЕВ ГОСТ 3634-89		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия ov6.
ЛЧ-Л (КиВ)	65	2350
лч-т	100	3350
лч-тм	100	
ЛЕСТНИЦЫ КОЛОДЕЗНЫЕ		
Наименование изделия	Масса изделия кг	Цена изделия ov6.
КЛ-1 (стандартная)	45	по заявке
КЛ-1 (XX метров)		по заявке
ВЛ-2 (стандартная)	20	по заявке
ВЛ-2 (XX метров)		по заявке
*Обозначены изделия, которые изготавливаются по заявке.
УДК 159.923
БЕК 88.6
П 86
Серия основана в 1998 году
Составитель К. К Сельчанок
Охраняется законом об авторском праве. Воспроизве-
дение всей книги или любой ее части запрещается без пись-
менного разрешения издателя. Любые попытки нарушения
закона будут преследоваться в судебном порядке.
П 86 Психология лидерства: Хрестоматия / Сост.
К. В. Сельченок.™ Мы.: Хар вест, 2004,-- 368 с.™
(Библиотека практической психологии).
ISBN 985-13-4528 1
Лидерство — это отношения доминирования и подчине-
ния, влияния и следования в отношениях между людьми в раз-
нообразных группах — начиная с малых и кончая социальными.
Психологическая наука изучает лидеров разного рода —
официальных (руководителей) и неофициальных (вожаков);
лидеров малых групп (семья, компания друзей) и больших
(фирма, общественная организация, политическая партия);
лидеров в сферах культуры, экономики, политики, крими-
нального мира и т.д.
В предлагаемой хрестоматии основное внимание уделено
лидерам экономики и политики. Она предназначена практи-
ческим психологам, работающим с длиной категорией насе-
ления, лицам, изучающим психологию, журналистам, а так-
же широким читательским кругам.
УДК 159.923
ББК 88.6
ISBN 985-13-1528-1
© Обшая редакция. А. В. ‘Гарас, 2004
© Харвест, 2004
ЛИДЕРСТВО КАК МЕХАНИЗМ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Лидерство — это не руководство, как часто пони-
мают этот термин, хотя лидер может быть и руково-
дителем. Лидерство — это и не менеджмент. Хотя в
связи с этим понятием можно даже говорить о смене
вех: некоторые говорят о наступлении эры TQL (Total
Quality Leadership) — всеобщего лидерства на осно-
ве качества.
Именно качество — ключ к конкурентоспособно-
сти. Мутация системы качества на основе TQM, о
которой мы говорим, может быть одна из последних,
поскольку все быстрее идет процесс слияния кон-
цепции качества с общим менеджментом.
Не так уж важно, что возьмет верх. Ясно, что клю-
чевым словом остается конкурентоспособность. Но,
какую бы роль ни играла концепция качества в буду-
щем, ясно, что она уже не мыслима без лидерства.
Именно ему и посвящена эта работа.
* *
Есть организации, в которых вроде бы все делают
правильно, но чего-то все-таки не хватает. В них нет
души, позволяющей вдохнуть жизнь в мертвую сис-
тему. Они существуют без веры, без любви, да и без
надежды. Они обречены, если только не найдется че-
ловек (с командой единомышленников), который
обнаружит суть и смысл в этой омертвелой системе,
и тогда вернется надежда. Такой человек называется
лидером, а концепция, в рамках которой он играет
решающую роль . лидерством.
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ
Слова «лидер» и «лидерство» мы привыкли видеть
в устойчивых словосочетаниях; политический лидер,
лидер нации, религиозный лидер. Речь идет о людях,
3
сумевших повлиять на ход истории своей непоколе-
бимой верой в правоту дела, способностью -вдохно-
вить и повести за собой массы людей.
О них написаны горы книг. То их ставят в пример,
то ими путают. Черты их характеров и мотивы по-
ступков изучают. Лидеры такого масштаба обладают
огромной властью, они могут казнить и миловать.
Конечно, власть можно получить силой, обманом или
случайно, но она вовсе не обязательно приведет к
лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: ли-
дерство порождает власть.
И хотя мы ведем речь не о государстве, а лишь о
фирмах, действующих в условиях рынка, проблема
власти важна и для них, пусть в меньших масштабах
и проявлениях.
Исследование природы власти в европейской тра-
диции обычно связывают с именем Н, Макиавелли и
с его знаменитой книгой «Государь» (или, как пере-
водили в старину, «Князь»). Макиавелли считал, что
власть особенно важна в переходные периоды, по-
скольку всякий переход от одного привычного со-
стояния к другому, которому еще предстоит стать
привычным, требует медленных и трудных процес-
сов перестройки сознания. Эти процессы порождают
сопротивление, а для его преодоления как раз и нуж-
на власть, опирающаяся на силу и достаточно ци-
ничная.
Он писал: «нет дела, коего устройство было бы
труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, не-
жели замена старых порядков новыми. Кто бы ни
выступал с подобными начинаниями, его ожидает
враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и
холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же
эта объясняется отчасти страхом перед противником,
на чьей стороне — законы, отчасти недоверчивостью
людей, которые на самом деле не верят в новое, пока
оно не закреплено положительным опытом».
Так зачем же нам нужны власть и сила? Если сле-
довать Макиавелли, то власть нужна для подавления
4
неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы
думаем иначе.
Во-первых, мы полагаем, что любое сопротивле-
ние, по какому бы поводу оно ни возникало и какие
бы формы ни принимало, — это результат, прежде
всего, вчерашних ошибок в управлении, если хоти-
те, в менеджменте.
Кроме того, сопротивление обусловлено еще и
страхами перед неопределенным, загадочным буду-
щим, где можно легко потерять позиции, с таким
трудом завоеванные долгими годами упорного труда.
Несомненно, это проявление слабости. Великий ин-
дийский мыслитель начала XX века Свами Вивека-
нанда говорил: «Слабость порождает саму идею со-
противления».
Во-вторых, насилие, как правило, вообще не ве-
дет к той цели, которая декларируется в начальный
момент, а если и ведет, то дорогим, долгим и неэф-
фективным путем. В большинстве случаев существуют
другие пути более прямые и естественные. Види-
мо, самый лучший из них — лидерство.
Лидерство — это власть, которая не нуждается в
применении силы, хотя и обладает ею. Сила становит-
ся ненужной, когда па помощь лидерству приходит
идеология. Именно лидер призван сформулировать
такую идею или систему идей, в которую готовы по-
верить те, кто нуждается в вере, и которую готовы
принять тс, кто ищет объяснений. .Важно, конечно,
чтобы предлагаемая идеология дошла до адресата.
Дело в том, что власть — это, видимо, самый ес-
тественный источник наших прав и обязанностей
(полномочий), регламент деятельности в рамках рас-
сматриваемой системы, будь то государство или фирма.
Потребности такого рода не зависят от лидерства,
хотя под его влиянием и могут меняться. Ну, и, ко-
нечно, власть — это гарант соблюдения достигнутых
соглашений.
Принятие идей лидера, основанное на вере или
на разуме, делает людей более сильными (поскольку
5
в этом случае’ снимаются мучительные вопросы и
неразрешимые сомнения), устраняя или, по край-
ней мере, снижая порог сопротивления. Вот почему
лидер — ключевая фигура.
Далее мы будем говори ть только о лидерстве в биз-
несе.
ЛИДЕРСТВО. БИЗНЕС.
КАЧЕСТВО
Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хоро-
шо видно, что когда у организации появляется лидер
(индивидуальный или коллективный), ее дела начи-
нают заметно идти вверх. Сейчас уже нет сомнений в
том, что лидерство — ключевой элемент бизнеса.
Но действительно ли лидерство играет исключи-
тельную роль среди всех элементов бизнеса или, в
более узком смысле, всех элементов системы каче-
ства организации? Мы часто. пренебрегаем тем, что
кажется нам незначительным. Особенно тем, что пред-
ставляется неким абстрактным понятием, трудно пе-
реводимым на язык практики. К таким абстрактным
понятиям можно отнести лидерство. Но стоит заду-
маться о том, почему гуру в области качества выде-
ляли именно лидерство.
Э. Деминг писал, что статистический контроль ка-
чества — это всего лишь 2% обеспечения качества. А
что же тогда все остальное? Насколько эффективно
будет работать система, если включатся все элемен-
ты, кроме лидерства?
Отсутствие лидерства вовсе не означает, что сис-
тема обязательно погибнет. Однако лидерство — это
пусковой механизм работы системы качества (СК). И
без него СК скорее фикция, чем реальность.
«Лидерство требуется для всех компонентов сис-
темы», — отмечал Э. Деминг. Прежде всего важна
лидирующая роль высшего руководства, без которой
конструктивные преобразования затруднены, а то и
вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство — клю-
чевой элемент инновационного процесса и поддерж-
6
ки культуры качества в организации. Лидерство — это
ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе.
Дж. Джуран акцентировал внимание на том, что
Лидерство высшего менеджмента — это один из вось-
ми уроков, которые усваивают компании — призе-
ры национальной премии Малкольма Болдриджа в
области качества. Аналогичные взгляды выражает и
Т. Конти в связи с методами самооценки. Отражены
они и в новой версии международных стандартов ИСО
серии 9000, где лидерство становится одним из вось-
ми принципов, положенных в основу стандартов.
Р. Эджмел говорит, что успех новой, нацеленной
на качество организации зависит от лидерства, кото-
рое создает для этого внутренние условия. Несомнен-
но, окончательный успех корпорации будет зависеть
от способности ее сотрудников творчески работать
вместе для достижения общей цели. Но здесь опять-
таки не обойтись без лидерства, которое питает, под-
держивает нужные умения и требуемое отношение.
То, что менеджер, управляющий поведением дру-
гих людей, должен обладать лидерскими качествами,
ни у кого не вызывает сомнения. Во всех передовых
моделях ведения бизнеса ощущается ведущая роль
лидерства. Это модели таких светил, как Э. Деминг,
Дж. Джуран, П. Друкер, Т. Конти и др. Лидерство в
этом случае больше касается высшего руководства
(топ-менеджмента) и в меньшей степени — менедж-
мента на местах.
Но и такое видение вопроса начинает изменяться.
На конференции по качеству в Будапеште профес-
сор Ё. Кондо отметил: «Важность лидерства нельзя
игнорировать высшим менеджерам и менеджерам
среднего звена».
П. Сенге в одном цз интервью отметил, что нужны
три типа лидеров: лидер — руководитель компании
или организации; лидеры — менеджеры, которые
проводят политику компании на местах; лидеры —
активисты из рядовых сотрудников организации, ко-
торые постоянно поддерживают «огонь в костре» и
нс дают ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом.
7
Таким образом, можно воодушевить всю компанию
сверху вниз и получать именно ту обратную связь,
которая позволит непрерывно улучшать процесс.
Итак, лидерство — неотъемлемый элемент систе-
мы качества, более того, «пусковой механизм» сис-
темы, то, благодаря чему все технические элементы,
концепции, принципы начинают жить.
Лидерство — компонент не только неотъемлемый,
но и незаменимый. Его отсутствие влечет за собой
значительные финансовые потери и потери конку-
рентоспособности. Иногда говорят, что лидерство
можно заменить четкой системой контроля, наказа-
ний и поощрений. И что же получится? Нет лидер-
ства — жестче контроль (по крайней мере, контро-
лировать приходится чаще), больше времени уходит
на постановку задачи, хуже климат в коллективе —
происходит потеря ресурсов — временных и челове-
ческих. Нужны средства, чтобы дополнительно на-
нять контролера или организовать службу контроля;
текучесть кадров, порожденная плохим климатом в
коллективе, также отражается на финансовом состо-
янии организации. А все вместе сказывается на эф-
фективности и качестве, естественно, не в сторону
их улучшения.
Низкое качество продукции влечет за собой либо
вынужденную сс продажу по более низкой цене, либо
потерю выгодных контрактов. Чаще всего — то и дру-
гое. Кроме того, вместо кажущейся экономии средств,
которую даст контроль, происходит их перерасход.
Выходит, что лидерство — путь экономии средств и
времени па контроль. Вера в правильность того, что
мы делаем, гораздо лучше, чем самый тщательный
контроль.
Этот пример слишком очевиден.
Часто встречаются и более тонкие процессы. Если
один человек в команде — даже не в команде руково-
дителей — нс разделяет общие цели, то он волей-
неволей тормозит процесс. В любом случае игнориро-
вание важного элемента (такого, как лидерство) или
его лишь частичная реализация всегда влечет за со-
8
бой финансовые потери. Их трудно учитывать, еще
труднее определить причину потерь, но они неизбеж-
ны, в этом мы должны отдавать себе отчет.
Итак, вывод неутешительный: нет лидерства — и
речи быть не может о качестве, а значит, о конку-
рентоспособности. Это нс конец света, но это — жал-
кое прозябание.
Впрочем, разговор о лидерстве — это лишь пер-
вый шаг. Важно, чтобы осознание его роли произош-
ло как можно скорее и в самых широких кругах. Ио
главное, чтобы призыв к лидерству дошел до первых
руководителей как можно большего числа компаний.
ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО?
Позволим себе перефразировать Вольтера и ска-
зать, что лидерство, как любовь: все о нем говорят,
но никто толком не знает, что это такое. Да, о лидер-
стве написано много книг, еще больше статей, тема
лидерства разрабатывается психологами, социолога-
ми, специалистами в области менеджмента и каче-
ства, но единой признанной и принятой концепции
лидерства до сих пор нс существует.
Несмотря на то что мы можем совершенно ясно
понимать — эффективное лидерство просто необхо-
димо для практики TQM, мы, скорее всего, затруд-
нимся дать ответ на вопрос о том, что конкретно мы
подразумеваем под понятием «лидерство». Это абст-
рактная концепция, и проблема состоит в том, как
сделать эту абстрактную сущность конкретной и воп-
лотить ее в жизнь.
Попробуем разрешить эту проблему. Во-первых,
определим место лидерства в организации и будем
искать именно там. где надо, а не там, где светло.
Отправной точкой нам могут послужить три концеп-
ции лидерства: в системе качества, в психологии и в
менеджменте.
В декларации TQM (1998 г.), представленной Груп-
пой исследования качества (руководитель — профес-
сор Ё. Идзука, Токийский университет), лидерство
9
расположено в разделе компонентов TQM, а именно
в подразделе «Сущность системы менеджмента».
Э. Деминг выделяет лидерство в числе 14 пунктов
философии качества, где пункт 7 так и звучит: «Уч-
редите лидерство». Лидерство требуется «как метод
работы, имеющий целью помочь работникам выпол-
нять их работу наилучшим образом».
Из теории известно, что лидерство — неотъемле-
мый компонент работы команд и групп. Мескон с
соавторами тоже относит лидерство к внутренним
факторам организации, а точнее, к подсистеме
«люди».
Таким образом, понятие лидерства можно найти
в философии, ему определено место в системе выс-
шего менеджмента, оно используется и при работе
на местах. В обобщенном виде лидерства требует ра-
бота над системами и процессами вместе с людьми,
которые работают внутри систем и процессов. Полу-
чается, что лидерство требуется везде.
Как же все-таки определить конкретное место ли-
дерства? Здесь мы согласимся с японцами: наиболее
значимое лидерство — это лидерство в высшем руко-
водстве. Ведь как бы оно ни было развито на местах,
если капитан корабля решил остаться в тихой гава-
ни, а не пускаться в авантюрное путешествие на по-
иск, например, обетованной Земли Качества, то,
сколько бы матросы ни старались, качество им будет
только снизься.
Итак, определим место лидерству в системе выс-
шего руководства организации, но не будем забы-
вать, что место это. весьма условно.
Если мы приняли, что лидерство прежде всего
связано с высшим руководством и на первый план
выходит фигура лидера-руководителя, то сразу воз-
никает несколько вопросов: что должен знать совре-
менный руководитель о лидерстве; какие требования
предъявляются к лидеру-руководителю и как такими
лидерами становятся?
Будем идти по порядку.
10
Что должен знать современный руководитель о
лидерстве? Прежде всего, иметь о нем понятие и знать
основные выводы из теории лидерства, чтобы ые де-
лать элементарных ошибок в простых вещах. Затем
знать, где находится скрытый рычаг управления и
влияния и как происходит признание лидера.
Итак, разберемся с понятием. На протяжении мно-
гих лет лидерство активно изучалось повсюду в раз-
личных контекстах и на различных теоретических ос-
нованиях. В некоторых случаях лидерство описывается
как процесс, но в большинстве теорий и исследова-
ний рассматривается фигура, завоевавшая признание.
Лидерство — многоаспектное социальное явление.
Феномен лидерства проявляется в любых более или
менее организованных группах, стремящихся к ка-
кой-либо общей цели. Трудно дать общее определе-
ние лидерства. Это объясняется тем, что лидерство
проявляется всегда и везде, где группе людей прихо-
дится решать какие-либо проблемы, затрагивающие
интересы всех или большинства ее членов. Наиболее
заметными лидерские отношения становятся в тех
случаях, когда перед группой стоит задача перехода
из одного состояния в другое, или когда группа за-
нимается распределением ресурсов. Для более верно-
го определения понятия «лидерство*» мы изучили ряд
представлений разных авторов и рискнули дать свое
определение. В целом картина выглядит следующим
образом:
* большинство авторов сходится в том, что ли-
дерство — это теория или концепция, в которой преж-
де всего описываются отношения между лидером и
последователями или членами группы (команды).
Ясно: если ест лидер, должны быть и последователи;
* указывается, что лидер занимает свое положе-
ние либо в результате более эффективной деятельно-
сти, либо он обладает способностью определенным
образом влиять на членов группы благодаря прису-
щим ему личностным качествам или в результате сло-
жившейся ситуации;
11
*	отмечается, что взаимодействие между лидером
и другими членами группы возникает ради решения
общих проблем или достижения общих целей. При-
чем ^групповая деятельность осуществляется членами
группы добровольно, поскольку лидеру нет нужды
употреблять власть;
*	некоторые исследователи указывают, что лидер-
ство ведет к социальным изменениям и, в конечном
счете, к развитию общества.
Мы примем, что лидерство — это реализация оп-
тимальной, в некотором смысле, системы внутри-
группового взаимодействия (взаимодействия между
членами группы), направленного на достижение об-
щегрупповых целей.
На протекание данной деятельности и ее резуль-
тат могут оказывать влияние способность лидера ре-
шить задачу ситуационного анализа и адекватность
его действий в данной ситуации.
Если лидером руководит его мечта и вера в право-
ту своего дела, что дает лидерство.команде (группе)?
Кроме перечисленных моментов, проф. Ё. Кондо от-
мечает еще 11 положительных обстоятельств для ко-
манды.
1.	Ответственность за работу наполняется смыслом,
и включается цикл непрерывного совершенствова-
ния Шухарта-Демин га.
2.	Улучшается общение внутри команды, становятся
лучше межличностные отношения.
3.	Проявляются скрытые таланты членов коман-
ды, раскрываются их человеческие качества.
4.	Структура команды трансформируется из про-
стой конфигурации «лидер — член команды» в слож-
. ную многоуровневую систему. Это превращает жест-
кую, неспособную к адаптации структуру в гибкую,
что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действо-
вать по ситуации. А это, в свою очередь, делает ко-
мандную работу надежной, позволяя сотрудникам
быстро реагировать на любой кризис.
5.	Члены группы упражняются в проявлении ини-
циативы.
12
6.	Смутные цели проясняются и превращаются в
конкретные общие цели.
7.	После того как все члены группы примут общие
цели, решения о распределении ролей по их дости-
жению принимаются легко.
8.	Число возможных путей достижения целей воз-
растает, что позволяет всем членам группы проявить
свои способности.
9.	Возможности лидера усиливают и поддержива-
ют возможности всех членов группы.
1	0. Все «мощности» членов группы расширяются и
усиливаются.
11	. Индивидуальность членов группы не подавля-
ется, а напротив, полностью раскрывается в процес-
се достижения общих групповых целей. Среди членов
группы возникает особый вид сотрудничества.
Как видим, отношения строятся на взаимовыгод-
ной основе.
О ТЕОРИЯХ ЛИДЕРСТВА
Теперь подытожим основные выводы различных
исследований, разработавших ряд теорий лидерства,
таких как теория личностных качеств, поведенчес-
кий подход и ситуационная теория лидерства. Каж-
дая из этих теорий «закрывала» часть проблемы, но
не решала ее целиком. Ни одна из теорий не была до
конца принята, все они подвергались критике, но,
тем не менее, все они так или иначе использовшшсь
и используются в практике.
На сегодняшний день нет единой теории (пли под-
хода), которая объединяла бы все исследования и
отражала общее видение теоретиками и практиками
феномена лидерства и фигуры лидера. Вот некоторые
общие выводы, которые делают исследователи:
* нет стандартного набора качеств, который был
бы присущ лидерам в отличие от других людей. В раз-
ных ситуациях эффективные руководители обнару-
живают различные личностные качества. Структура
личных качеств руководителя должна соотноситься с
13
личными качествами, деятельностью и задачами его
подчиненных;
* можно выделить, следуя пионерским работам
Курта Левина, три стиля руководства или лидер-
ства — диктаторский, демократический и попусти-
тельский (и их различные сочетания), а также два
вектора ориентации лидера: лидер может быть ори-
ентирован на отношения с подчиненными («ориен-
тация. на человека») или на результат — («ориента-
ция на результат/задачу»). Эффективность конкретного
стиля лидера зависит от конкретной ситуации и ну-
жен ситуационный подход к руководству;
*	вектор ориентации динамичен и меняет направ-
ление в зависимости от ситуации в группе: в ситуа-
циях, очень благоприятных или неблагоприятных для
группы, лидер, ориентированный на задачу, доби-
вается больших результатов, чем лидер, ориентиро-
ванный на людей. Лидерство, ориентированное на
людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприят-
ных ситуациях.
Но более эффективные руководители ориентиро-
ваны, прежде всего, на работу с человеком, нежели
на результат. Так как учет человеческого фактора имеет
ведущее значение, «управление добивается успехов
или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно
безоговорочно принимается группой как власть или
лидер»;
*	руководителей можно обучать методам эффек-
тивного лидерства;
*	наиболее эффективные лидеры способны нести
ответственность за свое поведение, желают достичь
поставленной цели, а также имеют образование и
опыт в отношении конкретной задачи, которую надо
исполнить.
Кроме этого, исследователи пришли еще к одно-
му важному выводу. На нем мы остановимся подроб-
нее.
«Ценности лидера входят в компанию, в ее куль-
туру и остаются там даже после ухода лидера». Этот
вывод говорит об ответственности, которую руково-
14
дитель берет на себя, осознает он это или нет. Он
реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или
даже тысяч человек тем, что все они живут в систе-
ме, которую сформировал он. Другими словами, вся
компания берет пример с лидера, идет за ним. «Их
решения, действия и пример задают тон всей орга-
низации», а «главная роль высшего руководства зак-
лючается в том, чтобы управлять ценностями орга-
низации».
Управление ценностями — это тот самый скры-
тый рычаг управления и влияния. Что прежде всего
имеет цену в вашей организации и почему? Ценнос-
ти руководителя имеют свойство проявляться не толь-
ко в рыночной стратегии (агрессивной либо ориен-
тированной на партнерство) и политике организации,
направленной на достижение цели любой ценой (за-
держки по вечерам, работа на дом, заседания во вре-
мя обеда), но и в том, как он может наилучшим об-
разом использовать потенциал сотрудников на благо
организации.
Например, если секретарь плохо справляется со
своими прямыми обязанностями, но превосходно
оформляет пустяковые документы и в свободное вре-
мя рисует на компьютере, то стоит подумать о том,
чтобы поручить ему дизайнерский проект, а на дол-
жность секретаря подобрать другого человека.
Ценности руководства проявляются и в стиле одеж-
ды, и в стиле общения, во внутрифирменном жарго-
не и даже в укладе семейной жизни подчиненных. Как
же наиболее эффективно внедрить командную фор-
му работы? Издать приказ или самому войти в ко-
манду? Как побудить сотрудников к непрерывному
обучению? Возложить на них непосильные задачи,
выпускать плакаты и стенгазеты, дать задания про-
контролировать менеджерам, а может быть посвящать
один час своего рабочего времени чтению лекций?
Если вы руководитель, то вы знаете по опыту, как
поступить.
На этом разговор о роли ценностей можно, было
бы и закончить, если бы «у этой медали не было об-
15
ратной стороны». Ценности становятся определяющим
фактором и при признании лидера группой. Играет
роль не только система ценностей группы, но и сис-
тема ценностей организации и общества. Если гово-
рить совсем точно, то эти системы ценностей взаим-
но влияют друг на друга, постоянно изменяясь.
Исследования в области лидерства показали, что
в ситуациях, где исполнители действуют па уровне
более низких потребностей (одна система ценностей),
демократический стиль (другая система ценностей)
может снизить степень их удовлетворенности от ра-
боты и отрицательно повлиять на эффективность.
Например, мастер может привлечь рабочих к при-
нятию решения о способе выполнения задания. Од-
нако, если у них отсутствует уважение к труду кол-
лег, нет активной потребности в выполнении более
сложного задания, они могут и не почувствовать в
стиле руководства мастера положительной направлен-
ности. Более того, они могут усмотреть в этом даже
угрозу.
Однако не стоит кидаться в крайности и действо-
вать с позиции авторитаризма. Хороший лидер-руко-
водитель прежде всего должен знать притязания, по-
требности, мотивацию, уровень людей, с которыми
он работает. Если команда разнородна, то противо-
речия возникнут почти наверняка. Выход из этой си-
туации представляется нам следующим образом; надо
не только сплотить вокруг руководителя команду,
объединенную общей целью (а цели и ценности не-
разрывно связаны), но и использовать в организа-
ции элемент непрерывного обучения, расширяя ви-
дение людей и способствуя их развитию. Другими
словами, надо «выровнять» стремления команды.
Только после этого возможно продуктивное сотруд-
ничество.
В ходе исследований Далгаарда определились ос-
новные ценности лидера: уважение, доверие, терпи-
мость, любознательность, мужество. Мир изменился.
Канули в лету времена крепких парней, умеющих
«делать дела», всегда ставящих дело выше человека:
16
способных надавить, пробить, заставить, проверить,
потребовать, наказать, готовых всегда употребить
крепкое словцо, повысить голос или ударить кула-
ком по столу.
Может, такие казались сами себе лидерами. Одна-
ко были они лишь жертвами искусственного отбора,
попавшими в экстремальные обстоятельства. Теперь
та система уже не работает. Осталась лишь быстро за-
тухающая инерция
Лидерство становится полномочием, которое не-
возможно делегировать. Невозможно потому, что
нельзя быть лидером по назначению, и потому, что
лидерство, как мы уже отмечали, — прежде всего от-
ветственность. Ответственность же на себя либо берут,
либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным
назначают, требуется внутреннее согласие человека,
иначе все превращается в пустую формальность.
Ответственность — это то, без чего в принципе не
бывает истинного лидерства, но это требование к
лидеру далеко не единственное. Предъявляемые об-
ществом к современному лидеру требования имеют
два аспекта: они определяют его успешность и изме-
няются со временем в соответствии с изменением
ситуации в мире.
Одно из последних исследований Института стра-
тегических перемен фирмы «Андерсон Консалтинг»
дает нам достаточно полную картину таких требова-
ний. В процессе исследования определились три ос-
новные характеристики глобального лидерства в бу-
дущем. Глобальные лидеры должны:
*	постоянно совершенствовать свои знания и спо-
собности, развивать способность объективно оцени-
вать свои действия, уметь использовать свои сильные
стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в
знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окру-
жающих, руководствоваться личными фундаменталь-
ными и духовными ценностями, органично сочетая
эмоции, интеллект и деловые качества.
*	обеспечивать руководство организацией, созда-
вая внутренние и внешние сети влияния. Руководи-
17
тели должны уметь создавать такие сети на нефор-
мальной основе. Такие формы сетевых взаимоотно-
шений предполагают различные союзы и партнерс-
кие отношения как внутри одной сферы деятельности,
так и между отраслями, в итоге они могут приводить
к формальному слиянию и объединению. Такими со-
юзами и объединениями нельзя управлять исключи-
тельно путем иерархического руководства и контро-
ля, поскольку никто в одиночку не может справиться
со столь высоким уровнем сложности управления
созданной составной сетью; руководящие функции
должны быть разделены, часто — внутри команды
руководителей.
Глобальные лидеры должны уметь руководить сбор-
ными — матричными, взаимозависимыми, времен-
ными — «командами». Они должны понимать и со-
здавать технологические системы-инфраструктуры,
которые дают возможность динамичным, сложным
информационным сетям действовать продуктивно.
Лидер должен во все большей мере определять и
формулировать скрытый, неосязаемый потенциал
организации (знания, человеческий капитал) и яв-
ные осязаемые ресурсы (основной капитал и фи-
нансы);
* повышать личную квалификацию персонала, так
же, как и профессиональный уровень организации в
целом, используя и стимулируя различия в образе
мышления, подходе к решению задач и культуре всей
земли. Лидер будущего должен уметь использовать
различие мнений, творческие дискуссии, признавая
существующие мировые различия, и в то же время
использовать то общее во взглядах, образе жизни и
т.п., что объединяет людей в мире. Помимо владения
глобальным видением проблем глобальный лидер
должен понимать нужды и использовать мотивации
всех возрастных групп.
Дополнительно в исследовании были выделены 14
ключевых черт глобальных лидеров:
1)	мыслит глобальными категориями;
2)	предвидит потенциальные возможности;
18
3)	создает общее видение будущего;
4)	способствует развитию способностей людей,
делегирует им полномочия;
5)	ценит в людях различия; .
6)	развивает командный подход к работе, чувство
партнерства;
7)	приветствует перемены;
8)	демонстрирует знание технологий;
9)	поощряет конструктивный вызов;
10)	обеспечивает удовлетворение клиентов;
11)	достигает успехов в соревновании с конку-
рентами;
12)	демонстрирует личные достижения, высокий
уровень компетенции;
13)	проявляет готовность к коллективному руко-
водству;
14)	действует в соответствии с провозглашенны-
ми ценностями.
На первый взгляд кажется, что соответствовать
этим требованиям достаточно сложно. Это было бы
так, если не учитывать, пожалуй, самого главного
требования: современный лидер-руководитель должен
обладать системным мышлением. В этом случае раз-
нородные характеристики структурируются, приоб-
ретают целостность и занимают свое место. О систем-
ном мышлении, так же, как и ценностном базисе
лидера, нам хотелось бы поразмышлять особо.
ЖИЗНЬ В ЗАЗЕРКАЛЬЕ
Именно системное мышление позволяет создать
общее видение организации, адекватно оценить си-
туацию, корректно поставить задачу. Только при сис-
темном подходе процесс может стать большим, чем
сумма его элементов. Основной принцип системного
мышления состоит в том, что любой процесс, объект
или явление рассматривается как система.
Бизнес, как и другие виды человеческой деятель-
ности, также представляет собой некую систему.
Здесь также наличествуют невидимые взаимосвязи,
19
которые порой только с годами раскрываются пол-
ностью.
Каждый из нас вольно или невольно оказывается
участником деятельности многих систем, не всегда
даже замечая это. Получается любопытная ситуация:
мы являемся составными частями каких-то существу-
ющих в обществе систем, даже иногда не подозревая
об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно —
через отношения, в которые мы вступаем с другими
людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно
безразличен факт «невидимости» этих систем. Ведь мы
постоянно стремимся их усовершенствовать.
Особенно этот факт не должен быть безразличным
для руководителя. Трудно улучшить то, что ire видишь
или о чем имеешь неполное представление. Еще труд-
нее совершенствовать то, о чем не подозреваешь.
Даже если руководитель знает свою организацию от
«а» до «я» и учитывает субъективные и абстрактные
элементы, такие как человеческий фактор, лидер-
ство, наличие миссии в организации и т.п., то оста-
ется еще надстоящая система, в которой организа-
ция — лишь элемент. Следовательно, организация
будет получать обратную связь на любые свои изме-
нения не только изнутри, по и извне. И зачастую в
весьма неожиданной форме. Об этом тоже следует
помнить, иначе о какой адекватности руководителя
может идти речь?
По сути дела, система — это самостоятельная сущ-
ность, и сйстемный взгляд нужен для того, чтобы
видеть систему в ее полноте, целостности, если хо-
тите, — видеть ее со стороны. Иначе сомнительно,
что удастся что-либо улучшить. Система живет сама,
руководитель думает, что она живет под его руковод-
ством или благодаря ему. Пытается что-то сделать,
хочет как лучше, по в результате... получается как
всегда. Недаром эта фраза стала крылатой, что ука-
зывает на ее актуальность. Отсюда возникает пробле-
ма преодоления невидимости этих систем.
Из чего же состоит система? «Останется ли что-то
от нее, если исключить материальность нашего соб-
20
ственного существования и материальность объектов,
образующих внешнюю — видимую часть системы?
Исключить все это из рассмотрения нетрудно, по-
скольку нетрудно представить завтра на нашем месте
другого сотрудника, полную смену мебели или по-
мещений. Это значит, что все эти материальные эле-
менты системы, т.е. чаще всего и мы сами, суть сис-
темы не определяют.
И выходит, что главной оказывается, несмотря ни
на что, та самая — невидимая, нематериальная, не-
вещественная ее часть. Что же это за часть? А это есть
не что иное, как совокупность отношений, которые
устанавливаются между людьми, так или иначе при-
частными к деятельности системы».
Значит, система состоит не только из конкрет-
ной материальной части, но и из абстрактной. Вме-
сте они — неделимое целое, как форма и содержа-
ние. И невозможно работать с одной частью,
игнорируя другую. Сейчас, наряду с такими причи-
нами, как возрастающий интерес к лидерству в биз-
несе, тенденция к переходу к эре TQL и многим дру-
гим, можно отметить еще и то, что лидерство как раз
та абстрактная категория, о которой стараются нс
говорить, но без которой, как вы видите, конкрет-
ная реальность половинчата и ущербна.
Ио вернемся к системному мышлению. Зачастую
лидеры, руководители, менеджеры знают основные
системные .законы благодаря опыту, практике или
«чувству бизнеса», а описание их в лекционной фор-
ме встречают фразой: «Да я это все давно знал, но не
знал, как сказать». И это замечательно, и не надо
было бы никаких теоретических знаний, если бы не
требования к лидеру.
По словам П. Сенге, образ «лидера-героя», кото-
рый выступает вперед в дни «испытаний и кризисов»
устарел. Лидер сегодня — это не герой-одиночка («на
лихом коне»), нс капитан корабля, а прежде всего
конструктор. Согласитесь, что капитан корабля, как
бы он ни был красив и значителен на мостике и у
штурвала, все равно живет в мире, придуманном
21
конструктором корабля. «Нет смысла быть лидером в
плохо сконструированной организации».
Лидер должен обладать умением проектировать
процесс, делиться своим видением с остальными (по-
пробуйте убедить людей словами «я так чувствую»,
не подкрепленными конкретными фактами; согла-
ситесь, очень затруднительно это осуществить без
знания теории), обучать людей в команде (опять без
теории никуда) и быть верным избранному курсу.
Потому что его видение, как только его разделила
команда единомышленников или организация, на-
чало жить собственной жизнью.
Мы не будем излагать основные законы систем-
ного мышления — задача самих лидеров войти в эту
предметную область. Цель нашей статьи — донести
мысль о том, что лидер-руководитель должен обла-
дать системным мышлением и знать законы, по ко-
торым системы живут и развиваются.
В разговоре о том, что должен знать современный
руководитель о лидерстве и лидерах, мы затронули
следующие моменты: разобрали понятие «лидерства»
и суммировали основные теоретические выводы; вы-
делили ценностный базис лидера как основу управ-
ления и сказали несколько слов о том, как происхо-
дит признание лидера; остановились на требованиях
к современному лидеру-руководителю и особенно на
основополагающем требовании — системном мыш-
лении, Единственный вопрос, который мы пока оста-
вили без ответа — как такими лидерами становятся.
КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ?
Действительно, как люди становятся лидерами?
Это приходит с опытом, с возрастом, с образовани-
ем или истинный лидер рождается таковым?
А. Мснсгетги, известный ученый и основатель он-
топсихологии, автор книги «Психология лидера»,
убежден, что человек получает определенные задат-
ки лидера от рождения, но это не означает, что он
22
лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь
соответствующего уровня культуры, образования,
жизненного опыта и профессионализма.
Менегетти указывает на то, что создает человека с
задатками настоящего лидера.
Первая ступень на пути к лидерству — это культу-
ра и образование. Они включают в себя общую куль-
туру (важно знать культуру своей страны и среды, а
также немного разбираться в искусстве, музыке и
т.д.), профессиональную культуру (быть профессио-
налом в своем деле) и опыт дипломатических отно-
шений (умение «зарабатывать» людей; создавать лю-
дей, способных реализовать цели, потому что готовых
людей лидеру не найти).
Вторая ступень — это способность преодолевать
стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость.
Лидер должен уметь подниматься над традиционны-
ми ценностями. Этот второй аспект всегда должен
находиться в согласии с первым. Нельзя обижать лю-
дей, разрушая гуманистические, идеологические и
другие ценности, следует подняться над ними. Вто-
рого уровня формирования лидера нельзя достичь в
университете или академии, к нему приводят только
опыт и учителя жизни.
Третье, что формирует истинного лидера — это
знание своего бессознательного. Бессознательное —
это кладезь жизни и разума, который мы до конца
никогда не используем. Психологи утверждают, что
человек использует лишь 10-20% своего умственно-
го потенциала. Весь неиспользуемый объем принад-
лежит зоне бессознательного. За свою долгую исто-
рию человечество выработало немало различных
приемов активизации потенциала, хранящегося в под-
сознании человека. Особенно извсс'шы среди них ме-
дитативные техники восточного происхождения. По-
лучается, что истинное лидерство — это работа,
работа и еще раз работа. Прежде всего, работа над
собой. А врожденные задатки лидера — это тот внут-
ренний потенциал, который надо подчинить себе и
23
направить в нужное русло, иначе дальше лидера дво-
ровой команды по футболу прирожденный лидер не
пойдет.
Но давайте обратимся к системе качества и тому,
что известно о лидерах и командах в ней. П. Шолтес
различает семь типов команд. Если различные коман-
ды требуют различного лидерства, так как создаются
с разными целями и в разных производственных си-
туациях, то и черты лидера в них могут быть различны.
Практика и исследования показывают, что не обя-
зательно быть идеальным лидером, гораздо важнее
правильно определить ситуацию, в которой данный
тип лидерства более уместен (помните, лидеры, ори-
ентированные на задачу, и лидеры, ориентирован-
ные на отношения).
В организации лишь один человек должен быть
лидером во всем — эго ее первое лицо, ыо он должен
быть идеальным лидером. Если же в управлении дей-
ствует команда, то в определенном смысле все ста-
новится гораздо проще. Трудность состоит лишь в том,
где ее (команду) взять. И опять мы вернулись к одно-
му человеку, который принимает решение о форми-
ровании команды. Лидер — это тот, кто первый берет
на себя ответственность и несет ее до конца.
И еще. Говоря о становлении лидера, мы не мо-
жем нс привести слова П, Сенге из его книги, где на
вопрос, как создаются лидеры, он отвечает словами:
«Таких людей вообще нельзя создать, ибо они созда-
ют себя сами».
Далее он говорит; «Большинство выдающихся ли-
деров не были ни высокими, ни стройными, ни осо-
бенно привлекательными. Зачастую они довольно
посредственные ораторы, нс выделяются в толпе, а
их красноречие не способно воспламенять слушате-
лей. Их, как правило, отличает ясность и убедитель-
ность идей, глубина убеждений и постоянная готов-
ность учиться, У них нет «готового ответа на вес», по
они умеют внушить окружающим уверенность, что
вместе «мы можем научиться всему, что нам нужно
для достижения желаемого.
24
Способность таких людей быть прирожденными
лидерами является побочным результатом всей их
жизни, подчиненной развитию умения формулиро-
вать и убеждать, слушать и оценивать идеи других
людей. Они размышляют над личными ценностями и
увязывают с ними собственное поведение. Если лич-
ная харизма (т.с. безотчетная привлекательность для
других) не опирается на такие усилия, то это всего
лишь стиль, лишенный содержания, И тогда каждый,
кто поддался обаянию пустого стиля, теряет после-
днюю способность мыслить самостоятельно и при-
нимать разумные решения, Такой лидер опасен как
для общества, так и для организации».
Итак, задача лидера — мечтать, Мечтать и вопло-
щать мечты в такие слова и дела, что способны все-
лить энтузиазм в равнодушных, пассивных, безраз-
личных, а то и враждебных людей. Это он должен
помогать людям воплощать свои мечты в жизнь, пре-
одолевать трудности и кризисы на этом пути, слу-
жить им наставником и тренером. Он должен уметь
быть разным и помнить, что в бизнесе главная цель
лидера — максимальное удовлетворение клиента. Ли-
дерство, конечно, дело весьма серьезное, поэтому
очень важно помнить о той розги, которую играет в
нем юмор.
‘ Мы начали с определения лидерства как элемента
системы, которым нельзя пренебречь, и его места в
организации и дошли до требований к современным
лидерам, а также исследовали пути их становления.
Однако мы надеемся, что это только начало. Начало
нового взгляда на себя и свою организацию,
Важно помнить, что лидерство — это то полномо-
чие, которое нельзя делегировать. Его либо падо при-
нять с радостью и нести с честью, либо просто отой-
ти в сторону.
Интер нет-ресурс
Чость 1
О СУЩНОСТИ ЛИДСРСТвП
Ю.Н. ЕМЕЛЬЯНОВ	:
ЛИДЕР И ГРУППА	j
Всюду, где собираются вместе более двух человек,	'
возникает проблема лидерства. В процессе формиро-	.
вания группы некоторые ее участники начинают иг- . t
рать более активную роль, чем другие, им оказывают 
предпочтение, к их словам прислушиваются с боль- !
шим уважением, короче говоря, они приобретают
доминирующее положение. Таким путем происходит
разделение участников группы на ведущих и ведо-
мых, т.е. на лидеров и последователей.	!
1.	ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
По мере количественного роста группы и, что осо-
бенно важно, ее стабилизации, среди членов группы
складывается ранговая иерархия, в связи с чем роль
лидера приобретает решающее значение в деятель- '
ности группы.
Вся жизнь человека протекает в социальном кон-
тексте, он живет и действует в составе разнообраз-
ных групп и, следовательно, вею жизнь испытывает
влияние всевозможных формальных и неформальных
лидеров.
Ими могут быть люди разных личностных качеств
и общественного положения старший в семье, капи- ;
тан дворовой хоккейной команды, учитель, тренер,
главарь преступной группы, армейский старшина,
26
бригадир, начальник отдела, художественный руко-
водитель, заведующий кафедрой и т.п.
Личность лидера и стиль его поведения как доми-
нирующего лица во многом определяют судьбу каж-
дого участника и всей группы в целом. Другими сло-
вами, лидеры влияют на социализацию индивидов.
Изучая социальное поведение людей, мы можем
понять динамику лидерства и вскрыть поворотные
моменты жизни групп.
Сколь разнообразны люди и группы, столь же мно-
гообразны лидеры и их поведение.
Признаки лидерства можно обнаружить в любой
группе, даже среди случайных соседей по железно-
дорожному купе. Во всех случаях прослеживается одна
закономерность: лицо, которое выдвинулось как ли-
дер, и стиль его лидерства отражают обстоятельства,
точнее подробности, его становления лидером, сущ-
ность группы, которой он руководит, а также лично-
стные черты не только самого лидера, но и его пос-
ледователей.
Но, несмотря на очевидность феномена лидерства,
практически бывает трудно установить, кто же явля-
ется лидером группы, Существует два основных мето-
да выявления лидера в конкретной группе:
1)	можно путем опроса членов группы выяснить,
кому они отдают предпочтение как наиболее влия-
телыюму лицу в выборе направлений деятельности
группы (метод самодоклада);
2)	можно попросить сторонних наблюдателей (или
специально приглашенных консультантов) назвать тех
членов группы, которые имеют наибольшее влияние
на других, или зарегистрировать относительную час-
тоту успешных актов влияния одних членов группы
на других (метод наблюдения).
Общим критерием этих двух методов выявления
лидера является фактор влияния, оказываемого лич-
ностью на окружающих участников группы. Следова-
тельно, первоначально мы можем определить лиде-
ров как лиц, оказывающих влияние на деятельность
группы.
27
Однако простота и очевидность этого определения
обманчивы. Существуют три важных следствия такой
формулировки, мимо которых обычно проходят при
изучении проблемы лидерства.
Во-первых, принимая это определение, мы допус-
каем, что все члены группы в какой-то мере лидеры,
поскольку каждый участник в известной степени и в
каком-то отношении даже помимо своей воли влия-
ет на действия других членов группы. Поэтому нужно
учесзъ, что лидерство является количественной пе-
ременной, а не наличием (или отсутствием) опреде-
ленного качества. Правильнее было бы говорит не о
наличии, а об объеме способности (потенциала) к
руководству у каждого члена группы, не разделяя их
фатально на лидеров и последователей.
Итак, тех членов группы, которые в существен-
ной степени влияют на деятельность группы, можно
(хотя и несколько произвольно, так как они отлича-
ются только суммой влияния) назвать лидерами.
Вторым следствием является то обстоятельство, что
проявление лидерства есть акт взаимодействия меж-
ду личностями: нс только лидер влияет на последо-
вателя, но и последователь влияет на лидера.
Поведение лидеров в значительной степени обус-
ловлено установками (ценностными ориентациями)
членов группы. Исследования показали, что в груп-
пах с преобладанием тенденций к равноправию ли-
дер более демократичен; напротив, в группах, где
придается значение сильной власти, лидер может стать
полновластным диктатором.
В-третъих, мы должны учитывать разницу между
лидером, как лицом, имеющим значительный объем
влияния, и официальным руководителем коллекти-
ва, чье влияние иногда может быть значительно мень-
шим. Другими словами, не вес формальные руково-
дители являются фактическими лидерами.
Приняв во внимание перечисленные общие сооб-
ражения, мы можем приступить собственно к соци-
ально-психологическому анализу проблемы лидера и
лидерства.
28
Возникновение лидерства. Основную мысль данно-
го параграфа можно сформулировать следующим об-
разом: возникновение лидерства (неформального ру-
ководства) и его функций в группе определяются
структурой, положением и задачами группы.
Мы уже отмечали, что лидеры благодаря своей
центральной позиции играют важную роль в форми-
ровании групповых целей, мировоззрения, а также в
организации структуры и совместной деятельности
членов группы.
Теперь покажем вторую сторону взаимодействия
«лидер-труппа», поскольку именно структура, поло-
жение и задачи группы обусловливают обстоятель-
ства возникновения лидерства и цели, которым оно
служит.
В большинстве случаев влияние в группе имеет тен-
денцию сосредоточиваться в руках одного или не-
скольких лиц, но не распределяться равномерно сре-
ди всех участников группы, Это проявляется наиболее
отчетливо, когда с течением времени группа стаби-
лизируется во внешней среде.
Естественно, история концентрации лидерства в
каждой группе протекает по-разному. Здесь мы наме-
тим лишь некоторые отправные точки и основные
события роста и функционирования группы, а также
те значимые характеристики ее членов, которые спо-
собствуют концентрации лидерства и обусловливают
отличительные черты этого процесса.
Лидеры и ранговая иерархия группы. В процессе
количественного роста, увеличения числа функций
и конкретизации групповых целей развивается иерар-
хия по степени влияния среди членов группы.
На верхней ступени иерархической лестницы ока-
зывается первостепенный лидер, в середине распо-
лагаются лидервг второго и третьего уровней и на
нижних ступенях находятся последователи,
В малых сплоченных группах, как правило, и про-
межуточные лидеры и последователи представляют
па своих уровнях основные черты верховного лидера.
Однако это не относится к большим и сложным груп-
29
пам, где существуют объективные условия для выд-
вижения многих лидеров, .
Лидер й критические ситуации. Потребность во вли-
ятельном лидере особенно остро ощущается группой
в тех случаях, когда на пути к достижению группо-
вых целей возникает какое-либо препятствие или что-
то угрожает группе извне, т.е. когда складывается
сложная, критическая ситуация. Это может в равной
степени касаться и сложных условий боевой обста-
новки, стихийных бедствий (например, группа аль-
пинистов и обвал в горах) и перипетий учрежден-
ческой реорганизации.
В таких случаях всегда возникает недостаток согла-
сованного понимания членами группы того, какие
шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей
или отразить опасность. Если при этом какой-либо
индивид сумеет обеспечить достижение целей, или
безопасность группы в силу своих личностных качеств
(храбрости, умений, знаний, уверенности в себе и
тд.), тогда он вероятнее всего станет лидером дан-
ной группы.
Степень опасности или трудности преодоления
препятствия, с которым сталкивается группа, обус-
ловливает не только факт возникновения лидерства,
но также объем и формы его распространения. В наи-
более критических ситуациях лидерство фокусирует-
ся, сосредоточивается в одних руках.
Исторический анализ возникновения диктаторов
показывает, что они появляются именно в критичес-
ких ситуациях, когда необходимы мгновенные изме-
нения в правительстве. Политические авантюристы,
жаждущие власти, искусственно создают якобы чрез-
вычайные ситуации как средство взятия под конт-
роль всех государственных функций и затягивают
мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.
Американский ученый Лейтон изучал возможность
возникновения лидера в условиях лагеря, где были
интернированы лица японского происхождения во
время второй мировой войны. Он отметил слепую,
апатичную уступчивость людей под влиянием усло-
30
вий изоляции, разрушения привычных норм жизни
и чувства бесполезности существования. Казалось, что
они последуют за любым лидером; «власть лежала на
улицах лагеря, ожидая, чтобы ее кто-нибудь подо-
брал».
Если проблемы, с которыми сталкивается груп-
па, очень сложны по своему диапазону, функции
лидерства обычно распределяются между нескольки-
ми лицами. По мере упрощения задач лидерство ста-
новится концентрированным (но при трудности не
ниже определенного уровня). При легких групповых
задачах лидерство снова распыляется (задача настоль-
ко проста, что каждый может решить ее самостоя-
тельно).
Лидеры и групповая неустойчивость. Благоприят-
ная обстановка для выдвижения нового лидера мо-
жет возникнуть не только под влиянием внешней уг-
розы, по и вследствие внутри групповых конфликтов.
В какой-то момент лидеры конфликтующих под-
групп займут положение равновесия сил относитель-
но верховного лидера; если группа не распадется, то
лидеры подтрупп вытеснялся одним верховным ли-
дером (им, впрочем, может остаться и старый вер-
ховный лидер).
Сотрудник Мичиганского университета (США)
Крокетт экспериментально доказал, что разногласия
в группах создают благоприятную почву для узурпа-
ции ролей старых лидеров и выдвижения новых. Он
изучил 72 группы в правительственных и промыш-
ленных организациях, что привело его к следующе-
му выводу:
«Группы, члены которых имеют различное мне-
ние относительно целей группы и средств для их до-
стижения, гораздо чаще выдвигают неформальных
лидеров, чем группы, которые не имеют разногла-
сий в определении целей и средств».
Лидеры и бывшие руководители. Новый лидер ско-
рее всего может появиться в тот период, когда ста-
рый лидер не соответствует своему руководящему
положению как стратег, эксперт, планировщик и
31
администратор. В цитированной работе Крокетта ука-
зывается, что в 83% случаев, когда лидер пренебре-
гал или не мог справиться с перечисленными фун-
кциями, кто-либо другой из членов группы принимал
на себя эти функции. В то же время в тех группах, где
формальный лидер эффективно выполнял эти обя-
занности, новый лидер выдвигался только в 39% слу-
чаев.
Доказано также, что если лидер не справляется с
функцией представительства группы во внешней сре-
де, не умеет «говорить от имени всех», то группа
выдвигает нового лидера.
Лидеры и их потребности. Как и все члены группы,
потенциальный лидер стремится к достижению об-
щегрупповых целей и в то же время имеет какие-то
собственные, дополнительные потребности. Будуще-
го лидера отличает то, что эти дополнительные по-
требности могут быть наилучшим образом удовлет-
ворены путем принятия роли руководителя (или
неформалы того лидера).
В зависимости от степени осознанности своих по-
требностей, ценностных ориентаций будущий лидер
может целеустремленно добиваться ведущей роли или
этот процесс может происходить стихийно, вернее
его выдвижением занимаются последователи, убедив-
шись в 'гом, что он обладает суммой необходимых
качеств.
В том случае, когда он сам стремится к руководя-
щей деятельности, механизм социальной самоорга-
низации уступает .место целенаправленной деятель-
ности, складывающейся из различные элементов.
Среди этих потребностей могут быть стремление к
власти, повышение своего социального статуса и дру-
гие составляющие ценностных ориентации личности.
Только в том случае, если среди членов группы
есть люди с такими потребностями, можно ожидать,
что в данной группе появится лидер. В том случае,
когда группа располагает высоким потенциалом ли-
деров, то возможным решением может стать распре-
деление лидерства между несколькими участниками.
32
Если лидерский потенциал группы невысок, можно
ожидать высокую концентрацию власти в одних ру-
ках. Если в группе полностью отсутствуют лица с по-
требностью к лидерству, то естественно, лидера в ней
не возникнет, и группа может легко распасться,
Итак, чтобы понять сущность возникновения ли-
дерства, мы должны учесть не только внутригруппо-
вые факторы, представления и потребности участ-
ников группы, но также психологию потенциальных
лидеров. Не бывает лидеров без последователей и нс
бывает лидеров без людей, желающих ими стать. Дру-
гими словами, если в группе нет людей, ориентиро-
ванных на лидерство, то члены группы, оказавшись
без фактического лидера, становятся формальными
участниками группы, но не последователями. Прак-
тически в этой группе может быть формальный руко-
водитель, но он регулирует деятельность участников
только административно-правовыми средствами.
2.	ФУНКЦИИ ЛИДЕРА
Сложность роли лидера, находящегося в стадии
становления, может быть раскрыта путем рассмотре-
ния тех многообразных функций, которые входят в
позицию лидера.
Специфика функций лидера обусловлена особен-
ностями группы, которой он руководит; в демокра-
тичных группах решающее значение имеют совершен-
но другие функции, нежели в «авторитарных».
Однако это не значит, что руководить группами с
демократичной структурой легче, чем с авторитар-
ной; просто эти функции качественно различны.
Многие из функций, к рассмотрению которых мы
сейчас перейдем, применимы (или входят в круг обя-
занностей) формальных руководителей первичных
коллективов и крупных организаций.
Лидер как администратор. Наиболее очевидной для
лидера является роль верховного координатора дея-
тельности группы. Независимо от того, сам ли он раз-
рабатывает основные направления деловой полити-
2 Псмхсиюгня лидерства
33
ки или они предписываются ему сверху, в круг его
ответственности неизменно входит функция наблю-
дения за исполнением, Причем сущность админист-
ративной функции заключается не в самостоятель-
ном выполнении работы, а в предписании ее другим
членам группы.
Иногда индивид, оказавшись в роли администра-
тора, страдает от своей неспособности переложить
часть ответственности и полномочий на других, ему
кажется, что во всем необходимо его личное участие,
В результате он лишает подчиненных чувства ответ-
ственности и препятствует их вовлечению в работу
группы.
Лидер как планировщик. Лидер часто принимает
обязанности разработчика методов и средств, при
помощи которых группа достигает целей. Эта функ-
ция может включать в себя как определение непос-
редственных шагов, так и разработку долгосрочных
планов деятельности. Часто лидер является единствен-
ным хранителем плана действий; он один знает даль-
нейшие пути, все остальные члены группы знакомы
лишь с отдельными, нс связанными между собой
частями плана.
Лидер как политик. Одной из важнейших функций
лидера является установление целей и основной ли-
нии поведения группы. В основном групповые цели и
методы их достижения имеют трй источника:
1)	Указания сверху, получаемые группой от руко-
водства в соответствии с субординацией. Однако ли-
деры низшего уровня привлекаются в качестве кон-
сультантов, с правом совещательного голоса при
выработке этих установок.
2)	Указания снизу, т.е. решения самой группы. Хотя
цели и средства определены снизу, лидер тем нс ме-
нее несет ответственность за их реализацию, посколь-
ку он, будучи членом группы, также вовлечен в вы-
работку этих целей и методов,
3)	Указания самого лидера (при условии, что он
обладает автономией в принятии решений).
34
Таким образом, независимо от источника, опре-
деление групповых целей и методов их достижения
является обязательной функцией лидера.
Лидер как эксперт. Лидер часто является тем ли-
пом, к которому обращаются как к источнику досто-
верной информации или квалифицированному спе-
циалисту. Безусловно, при высокой степени
разделения функций в больших группах лидеры (ру-
ководители организаций) прибегают к услугам раз-
личных заместителей, специалистов и консультантов.
Заметим, что в данном случае сам выбор этих экс-
пертов второй ступени наглядно характеризует спо-
собности самого руководителя.
В организациях с менее формальной структурой или
спонтанно возникших группах лица, обнаружившие
наибольшую техническую осведомленность в сфере
групповых целей, сами становятся лидерами. Так,
например, в сложных условиях какой-либо экспеди-
ции проводник, благодаря знанию местных особен-
ностей, может исподволь принять фактическое руко-
водство группой.
Почти во всех случаях, когда члены группы зави-
сят от человека, технические знания, и квалифика-
ция которого необходимы для осуществления груп-
повых целей, вокруг этого лица происходит
поляризация власти, которую он может использовать
для укрепления своей роли лидера.
Лидер как представитель группы во внешней среде.
Лидер является официальным лицом группы, высту-
пающим во внешней среде от имени всех. Поэтому
участникам группы не безразлично, кто и как их бу-
дет представлять; лидер в этом случае отождествляет
собой всех членов группы, их коллективный разум,
волю и т.д. Ои трансформирует информацию, исхо-
дящую от группы и получаемую для группы. В после-
днем смысле он является «^привратником».
Лидер как регулятор отношений внутри группы. Ре-
гулирование личностных и деловых отношений внут-
ри группы осуществляется через коммуникативную
35
есть, которая может иметь различный вид. В некото-
рых группах вся информация проходит через лидера;
иногда существуют в группе приближенные к лидеру
лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует
тип групп, где лидер является «одним из всех»,
Лидер как источник поощрений и наказаний. Осо-
бенно важным обстоятельством, с точки зрения чле-
на группы, является система поощрений и наказа-
ний, которую лидер применяет для контроля за
деятельностью участников группы.
Эта функция предъявляет высокие требования к
личностным качествам лидера, особенно в группах,
где большее внимание уделяется не материальному,
а моральному фактору. Лидер должен знать индиви-
дуальную мотивацию деятельности каждого члена
труппы, соизмерять силу воздействия поощритель-
ных и пенитенциарных мер по отношению к каждо-
му из участников труппы.
Помимо административного регулирования дея-
тельности членов и применения официальных мер
поощрения, лидер может умело применять неформаль-
ные социальные санкции, которые обычно складыва-
ются в малых группах. Неформальные санкции — это
приемы, с помощью которых люди, знающие близ-
ко друг друга, выражают уважение том, чье поведе-
ние соответствует их ожиданиям, и проявляют недо-
вольство теми, кто не оправдывает их надежд.
Лидер как третейский судья и миротворец. Это
функция в известной мере связана с предыдущей. В
условиях конфликтов между членами группы лидер
должен выступать как судья и утешитель одновремен-
но, т.е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В свя-
зи с этой функцией в руках лидера оказывается сред-
ство, благодаря которому он может уменьшать или
поддерживать тенденцию к фракционизму внутри
группы, в зависимости, от того, каковы его личные
планы.
Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер
может служить моделью поведения для остальных
членов группы, т.е, обеспечивает их наглядным ука~
36
займем того, кем они должны быть и мто они долж-
ны дрлать. Командир отделения, который храбро ве-
дет своих солдат в бой, служит именно таким приме-
ром.
Особое место в сознании людей занимают лидеры
эталонных групп.
Лидер как символ группы. Группы с высокой сте-
пенью сплоченности стремятся не только к внутрен-
ним, но и внешним отличиям от остальных индиви-
дуумов. Члены таких групп прибегают к различным
знакам отличия в одежде и. поведении (например,
члены масонских лож, политических партий, клубов
и т.д.).
Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают
выполнять функцию символов: их имена присваива-
ют всему движению (и косвенно его участникам), в
частно-промышленном мире владельцы фирм сами
осуществляют такую символизацию, рассматривая свое
дело как продолжение своей личности, религиозные
течения и секты продолжают носить имена своих ос-
нователей весьма продолжительное время и т.д.
В равной степени это касается различных научных
школ, представители которых даже после смерти ли-
дера идентифицируют себя с ним.
Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную
ответственность. Нередко лидер играет важную роль
для членов группы в освобождении их от ответствен-
ности за личные решения и действия, которой они
хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров --
«все претензии — ко мне», «действуйте моим име-
нем», «передайте, что я приказал» относятся именно
к этой функции.
Таким образом, в ответ на преданность последо-
вателя лидер берет на себя труд принимать за него
решения. Причем последователи довольно охотно пе-
редают свою свободу лидерам (Эрих Фромм назвал
это явление «бегством от свободы»).
Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в боль-
шинстве случаев служит источником ценностей и
норм, составляющих групповое мировоззрение. В це-
37
лом оно отражает идеологию того общества, к кото-
рому принадлежит группа. В масштабах организации
частное мировоззрение группы обычно больше соот-
ветствует образу мышления руководства, нежели от-
дельных рядовых членов.
Взгляды в большей степени просачиваются вниз,
чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, ког-
да лидер контролирует информацию, поступающую
в группу из внешней среды.
Лидер как «отец». Многочисленные функции ли-
дера получают интеграцию во всеобъемлющей роли
«отца» для членов группы. Истинный лидер — это
фокус всех положительных эмоции членов группы,
идеальный объект идентификации и чувства предан-
ности. Если лидер в некоторых отношениях не соот-
ветствует идеалам последователей, они могут его
мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая»
роль во многом объясняет ту почти беспредельную
власть, которую иногда приобретают лидеры при
определенных условиях.
Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер
может быть объектом положительных чувств в случае
достижения группой поставленных целей, настолько
же он может служить мишенью для агрессии со сто-
роны членов группы в случае неудачи. Когда группа
находится в состоянии фрустрации, лидер может ока-
заться тем замещающим объектом, на который «без
разбору все шишки валятся».
Особым случаем является утрата членами группы
иллюзий относительно действительных целей или
личности, лидера. Поэтому идейные противники так
настойчиво ищут факты, компрометирующие лиде-
ра враждебной группы.
Безусловно, не все члены группы одинаково вос-
принимают личность и поступки лидера. Отметим, что
лидер (впрочем, как и все остальные люди) суще-
ствует в сознании последователей в рамках их лично-
сти, т.е. возможности восприятия человека человеком
ограничиваются личностными данными воспринима-
ющего (социальная перцепция). Кроме того, чем ме-
38
нее доступен лидер, тем больше он предоставляет
простора для фантазии последователей в конструи-
ровании его (лидера) образа,
Перечисленные функции лидеров имеют неоди-
наковое значение применительно к различным ти-
пам групп. Поэтому трудно выделить среди назван-
ных ролей лидера главные и второстепенные; их
значение колеблется в зависимости от внутренних и
внешних факторов, всего того, что мы называем жиз-
нью коллектива.
3.	ЛИДЕРЫ И СТИЛЬ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Краткое содержание этого параграфа может быть
сформулировано следующим образом: характеристи-
ки лидера и тип его деятельности отражают цели и
нормы группы, а также личность лидера.
Факторно-аналитические работы Халпина и Вай-
нера убеждают, что индивидуальные различия в дея-
тельности лидеров могут быть определены путем вве-
дения двух относительно независимых параметров,
характеризующих образ действий лидеров:
1)	как осуществляется мотивация деятельности
членов группы, поддержание внутригруппового рав-
новесия и достигается удовлетворенность;
2)	как намечаются пути и средства для достиже-
ния групповых целей и реализуется координация де-
ятельности членов группы.
В сфере каждого из этих параметров лидеры ведут
себя по-разному.
Лидер, ориентированный на достижение согласия,
мотивирует деятельность членов группы, проявляя к
ним внимание, отмечая хорошую работу, подчерки-
вая важность гармонии внутригрупповых отношений;
он остается доступным, учитывает предложения, ис-
ходящие от членов группы и привлекает их к учас-
тию в планировании и определении задач группы.
Лидер директивного типа наказывает участников
группа! за плохую работу, безразличен к эмоциональ-
ному самочувствию членов группы, действует без
39
совещаний, не объясняя своих решений и отвергая
мнения рядовых участников группы.
Второй параметр тактики действий лидера особен-
но важен в тех случаях, когда группа сталкивается с
какой-либо сложной проблемой. Общая характерис-
тика действий лидера связана с такими первичными
функциями, как администрирование, планирование,
контроль исполнения.
Лидер коллегиального типа поведения согласует
новые идеи с членами группы, стремясь при этом
удостовериться, что он правильно понят, по возмож-
ности стандартизирует этапы работы, упрощая вы-
полнение заданий.
В упомянутом исследовании Халпина и Вайнера
отмечено, что 83% всех отличий в поведении лидера
были обусловлены этими двумя параметрами.
Таким образом, лидер, обладая определенным
влиянием, должен мотивировать деятельность членов
группы, обеспечивать внутригрупповое равновесие и
удовлетворенность, и в то же время направлять и
координировать усилия группы для достижения сто-
ящих перед нею задач.
Заметим, что под мотивацией понимается обосно-
вание конкретных форм деятельности участников
группы путем выявления и использования их инди-
видуальных мотиваторов.
Мотиваторы — это факторы, способные дать че-
ловеку удовольствие от выполняемой работы за счет
удовлетворения врожденной потребности психоло-
гического роста и стремления к повышению своей
компетентности. К ним относятся факторы дости-
жения, признания, личной ответственности, рос-
та, продвижения вперед и другие аналогичные фак-
торы, связанные с самовыражением личности через
работу.
То, что в повседневной практике называется ин-
дивидуальным подходом к работнику, является по
существу стремлением обнаружить его индивидуаль-
ные мотиваторы и использовать их для управления
деятельностью работника.
40
Лидер — специалист по заданию и регулированию
отношений в группе. В большинстве формальных групп
руководитель должен сочетать эти две функции для
успешного руководства. Неспособность руководителя
к осуществлению хотя бы одной из них неизбежно
подготавливает почву для возникновения неформаль-
ного лидера, который принимает на себя одну из этих
функций.
В группах без официального руководителя указан-
ные функции распределяются между двумя лицами,
которых можно условно назвать «специалистом по
заданию» и «специалистом по сохранению группы,
регулирующим социально-эмоциональные отноше-
ния».
Наличие названного разделения функций иллюс-
трирует исследование Бейлзом малых дискуссионных
групп. Перед 30 группами по 5 человек.в каждой ста-
вилась проблема, касающаяся человеческих отноше-
ний, которую было необходимо обсудить в течение
четырех заседаний и придти к единому решению.
Причем это решение должно было быть приемлемым
для всех участников эксперимента.
После каждого из четырех заседаний, каждого уча-
стника просили распределить участников его дискус-
сионной группы по четырем признакам;
1)	кто выдвигал паилучшие идеи;
2)	кто больше всех делал для руководства дискус-
сией;
3)	кто вам больше всех нравится;
4)	кто не нравится.
В результате отмечено, что после первого заседа-
ния участник, которому больше всего симпатизиро-
вали, оказывался также и тем, кому приписывали
наилучшие идеи, а также тем лицом, которое руко-
водит дискуссией (в 64% и 41% соответственно). Од-
нако к концу четвертого заседания эти показатели
снизились до 11% и 18%.
В то же время получившие наибольшее количество
выборов по признакам «наилучшие идеи» и «руко-
водство» оказались lie нравящимися. «Самый нравя-
41
щийся» был на втором — третьем месте по призна-
кам «наилучшие идеи» и «руководство».
Бейлз делает вывод, что группа обычно выдвигает
в качестве руководителя не одного, а двух взаимно
дополняющих лидеров.
«Специалист по заданию (целям)» выбирается
вследствие того, что он имеет наилучшие идеи й де-
лает больше других для руководства дискуссией. Он
концентрирует внимание и действия на задании груп-
пы, играя агрессивно-побудительную роль в движе-
нии группы к решению задачи. По этой причине он
вызывает к себе недружелюбное отношение участ-
ников.
Одновременно выдвигается человек, нравящийся
большинству; он оказывается избранником потому,
что проявляет стремление к разрешению эмоциональ-
ных конфликтов, снятию напряжения в целях сохра-
нения единства группы; он обеспечивает выживание
группы, стремясь к взаимозависимости участников.
Зсльдич, изучавший роли в основной семейной
ячейке (нуклеарной семье), также пришел к выво-
ду, что большинство семей имеют своего лидера по
заданию и регулированию отношений (сохранению
семьи).
Есть достаточно данных о том, что люди положи-
тельно воспринимают авторитарное руководство,
Когда они ощущают эмоциональную неустойчивость
или оказываются в двусмысленной или критической
социальной ситуации. Следует помнить, что одна из
функций руководителя — освобождать индивида от
ответственности, связанной с принятием решения.
Тезис о готовности людей к принятию авторитарно-
го руководства в стрессовых условиях подтверждает-
ся исследованиями Пика, Лапцетты и Циллера.
4, ВОСПРИЯТИЕ ЛИДЕРА
ЕГО ГРУППОЙ
Лидер должен восприниматься как «один из нас».
Изучение деловых биографий преуспевающих лиде-
42
ров показывает, что лидер имеет определенные об-
щие характеристики с членами группы. Поэтому он
воспринимается как «один из нас», а не «пришелец».
Идентификация самих себя с пришельцем была бы
для группы крайне затруднительна.
Лидер должен восприниматься как «подобный
большинству из нас». Ему мало быть настоящим чле-
ном группы, он должен восприниматься как в осо-
бой степени воплощающий в себе нормы и ценнос-
ти, имеющие наибольшее значение для группы.
До какой степени лидеры устоявшихся групп мо-
гут изменять принятые в них нормы и ценности?
Концепция лидера, как «великого человека» пред-
полагает, что он может навязывать свои желания груп-
пе, прибегая к власти, свойственной его положению
(статусу). Однако есть и другая концепция, согласно
которой группа всегда сильнее лидера и поэтому он
вынужден принять нормы, принятые в группе.
В целом вопрос о влиянии лидера очень интересен
и важен, но пока еще не полностью выяснен. Воз-
можно, что для того, чтобы оставаться лидером, он
должен принимать, или делать вид, что принимает
традиции, нормы и цели группы и помогать группе в
достижении целей.
Лидер должен восприниматься как «лучший из нас».
Принять основные нормы и ценности группы еще
недостаточно, чтобы стать лидером. Нужно быть не
только как «большинство из нас», по и, как это ни
парадоксально, «лучшим из нас», поскольку лишь
представляясь выдающейся личностью, он может слу-
жить примером для группы и символизировать «отца».
Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы
осуществлять эффективное управление и коопериро-
вание работы группы. Если лидер не является экс-
пертом относительно задач группы, то эти задачи или
не будут выполнены, или будут выполнены крайне,
посредственно.
Но хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он
не должен быть и намного лучше. Он не должен быть
и намного умнее .
43
Во-первых, слишком умный не воспринимается
как «один из нас».
Во-вторых, его интересы тогда могут быть далеки
от проблем группы, он нс будет достаточно мотиви-
рован для того, чтобы помогать группе.
В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуни-
кабельности ввиду большого различия в интеллекте.
И, наконец, есть основания полагать, что очень
умный лидер предпримет нововведения, к принятию
которых группа не готова, поскольку они противоре-
чат установившейся групповой идеологии; в этом
случае лидер не будет и как «большинство из нас».
Лидер должен оправдывать ожидания последовате-
лей. У членов группы может быть общее установив-
шееся мнение относительно того, как должен вести
себя лидер и какие функции он должен выполнять. И
они будут выбирать и удерживать только таких лиде-
ров, которые соответствуют их ожиданиям.
Две функции лидера, упомянутые ранее, — устра-
нение индивидуальной ответственности и символиза-
ция отца — предполагают, что в лидеры будет выбран
тот, кто способен удовлетворить такие потребности
индивида, как потребность на кого-то положиться,
с кем-то сродниться и тд.
Таким образом, личность выбираемого лидера ча-
стично зависит от личностных свойств последовате-
лей.
В управлении большинством американских про-
мышленных и финансовых организаций предпочте-
ние отдается волевому, директивному руководству;
подбираются управляющие, способные оказывать
давление, принуждать, толкать. В других группах или
организациях может быть отдано предпочтение более
мягкому стилю руководства.
5. ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИДЕРОВ
Вряд ли можно выделить личностные черты, ко-
торые во всех ситуациях позволяют безошибочно оп-
ределить эффективного лидера. Однако есть некото-
44
рые черты, достаточно хорошо характеризующие
аффективного лидера в целом ряде различных ситуа-
ций. Как правило, лидеры .более умны (но не намно-
го), чем их последователи.
Исследования, проведенные Манком и охватыва-
ющие период в 57 лет, свидетельствуют также, что
лидеры лучше приспособлены к обстановке и к жиз-
ни в целом, более склонны доминировать, в боль-
шей степени экстраверты, более мужественны, ме-
нее консервативны и имеют большую степень чутья в
области межличностных отношений, чем рядовые
члены группы. Эти отличия, однако, не велики.
Ит ернет-рссурс
Юрий НАВРУЗОВ
мстйФоры лидерства
Один известный режиссер рассказывал, что в про-
цессе работы с актерами он «наговаривает» с ними
роль. Что означает такое «наговаривание»? Это раз-
ностороннее описание особенностей персонажа, ко-
торого актер должен сыграть. При этом режиссер
широко использует разного рода образы, метафоры,
аллегории, позволяющие подчеркнуть трудно выра-
жаемые другими способами черты и особенности ха-
рактера героя.
Попробуем и мы использовать этот прием для того,
чтобы проследить эволюцию взглядов на лидерство и
глубже понять этот феномен межличностных отно-
шений.
ЛИДЕР КАК ЛИЧНОСТЬ
Но для начала — некоторые известные определе-
ния лидерства, формирующие тот или иной образ.
Так, часто лидерство определяют как способ реали-
зации такого воздействия на людей, которое может
высвободить энергию каждого человека для того, что-
бы достичь желаемой всеми цели.
С другой стороны, о лидерстве говорят как о не-
коем неуловимом феномене групповой динамики,
который отражает желание коллектива под руковод-
ством лидера эффективно, реализуя творческие силы
каждого человека, объединить усилия для достиже-
ния общих для всей группы целей и задач.
В одной из самых замысловатых версий лидерство
определяется как искусство мобилизовать других лю-
дей к стремлению придерживаться общих для всей
группы ценностей.
Как видим, для прояснения сути лидерства исполь-
зуются самые разные образы и метафоры: воздей-
46
ствие,. высвобождение энергии, неуловимый фено-
мен, объединение усилий, искусство мобилизации.
Первое, на что обратили внимание исследовате-
ли, — наличие личностных, харизматических исто-
ков лидерства, то есть на совокупность черт, прису-
щих каждому признанному лидеру или позволяющих
индивиду стать лидером. Восторжествовал психоло-
гический подход.
По сути, это было не что иное как стремление
ограничить понимание проблемы чем-то, что есть
врожденное, данное человеку свыше. Не зря состояв-
шихся лидеров считали отмеченными печатью выс-
шей силы, называли людьми с Божьим даром (ха-
ризмой). Усилия исследователей этого направления,
как правило, были сосредоточены на изучении раз-
личных сторон характера и черт человека, которого
признавали лидером. Первоначальная эйфория от
определенных успехов в таком подходе вскоре, одна-
ко, сменилась разочарованием, потому что по мере
накопления новых фактов становилось очевидным их
все большее несовпадение.
Анализ накопленных результатов, проведенный
независимо друг от друга известными американски-
ми социологами К. Бирдом и Р. Стогдилом, показал,
что одна из имеющихся в наборе лидерских черт по-
вторяется во всех исследованиях лишь в 65 случаях из
100, две — в 20, а три — менее чем в 5. Кате видим,
только небольшое количество черт являются общи-
ми для состоявшихся лидеров.
Какие же это черты? Одно из последних исследо-
ваний проблемы лидерства, проведенное американ-
скими учеными Дж. Каузссом и Б. Познером, доказы-
вает наличие у лидеров четырех отличительных черт,
таких как честность, умение прогнозировать, способ-
ность вдохновлять людей и компетентность. Остано-
вимся на этих чертах.
Когда мы говорим о честности, то речь идет о со-
блюдении одинаковых для всех людей в группе пра-
вил. Так, например, процедура оценки выполнения
сотрудниками своих обязанностей, принятая в органи-
47

зации, критерии и инструменты се проведения не
должны отличаться для лидера и его последователей.
Двойные стандарты просто уничтожают доверие к
лидеру. А, как известно, без кредита доверия не мо-
жет быть лидерства!
Умение прогнозировать означает наличие у лидера
стратегического видения, способности разглядеть за
отдельными, якобы разрозненными событиями не-
видимые подводные течения, определить истинный
ход событий, выяснить причины и корни проблем, а
также умение разработать эффективный план дости-
жения намеченных целей. Еще П.Дракер, гуру менед-
жмента, говорил о том, что мы не в состоянии пре-
дотвратить будущие изменения, но мы можем
предугадать их. И такая способность лидера группы
многократно повышает ее конкурентные преимуще-
ства, открывает для нее новые горизонты.
Способность вдохновлять в значительной степени
связана с умением быть проповедником, вождем,
воодушевлять личным примером и передавать (с по-
мощью разного рода коммуникаций) каждому члену
группы свое видение будущего, заряжать своей энер-
гией и убеждать в том, ’что поставленная цель - ре-
ально достижима.
Ярким примером проповедника-вдохновителя яв-
ляется Дж.Уэлч, руководитель американской корпо-
рации Дженерап Электрик. Центр лидерства этой ком-
пании подготовил специальную видеокассету с
записями публичных выступлений Уэлча и регуляр-
но использует се на курсах для вдохновения молодых
менеджеров.
Под компетентностью следует понимать способ-
ность лидера знать, что нужно делать, и показать,
как это нужно делать. Посмотрите на футбольную
команду «Динамо Киев». В. Лобановский, ес главный
тренер, являет нам пример компетентного лидера,
успешно ведущего команду к высшим ступеням пье-
дестала почета, в том числе и потому, что он сам там
уже побывал!
48
Итак, первый и главный образ лидерства, мета-
фора, позволяющая подчеркнуть особенность фено-
мена, — это харизма, Божий дар.
ф ф ф
Неудовлетворенность результатами изучения лич-
ностных качеств лидеров стимулировала исследова-
ния в других направлениях. Одним из них стал так
называемый ситуационный подход. В его основу по-
ложена гипотеза о том, что проявление определен-
ного типа лидерства зависит от ситуации, в которую
попадают группа и индивид, впоследствии становя-
щийся ее лидером. В таком подходе была надежда на
получение данных, проливающих свет на этот неуло-
вимый феномен групповой динамики.
Однако надеждам не суждено было сбыться: при
большом количестве черт (всего их насчитывается
более 100), которые в каждой конкретной ситуа-
ции, могли бы проявиться как на лакмусовой бума-
ге у лидера, на практике «срабатывали» только три,
давшие, впоследствии названия трем стилям лидер-
ства — авторитарному, либеральному и демократи-
ческому.
Но сама метафора «проявления стиля с помощью
лакмусовой бумаги» является достаточно продуктив-
ной. Каждый руководитель обладает неким интеграль-
ным набором черт и качеств, которые проявляются в
зависимости от ситуации. Так, менеджер, демокра-
тично управляющий коллективом в стабильных ус-
ловиях, может оказаться несостоятельным во время
кризиса, когда актуальными становятся авторитар-
ные качества и умение быстро принимать сложные
решения, брать на себя ответственность.
«Лакмусовая бумага» ситуационного подхода по-
зволяет определять, насколько адекватным являет-
ся тот или иной стиль лидерства во время эволюци-
онных, изменений и в период революционных
потрясений.
49
ЛИДЕР И ПОСЛЕДОВАТЕЛИ
Принципиально новый в сравнении с описанны-
ми выше подход к проблематике лидерства проде-
монстрировало исследование, рассматривавшее фе-
номен лидерства как некую функцию группы.
Впоследствии этот подход получил название «функ-
циональный»'.
Это совершенно новый взгляд на ставшие уже при-
вычными вещи, поскольку в этом направлении вни-
мание исследователей переместилось от лидера к груп-
пе его последователей.
В результате определено довольно много новых сто-
рон взаимоотношений в группе, углубивших пони-
мание лидерства. В первую очередь исследователи об-
ратили внимание на то, что в значительной степени
феномен лидерства определяет группа, се стремле-
ние выделить из своего состава лидера, достойного
возглавить группу, желание последователей идти за
ним. Функциональный подход показал: группа выби-
рает лидера, способного представлять ее интересы и
достигать поставленные цели.
Таким образом, лидерство рассматривается как
инструмент групповой динамики, как способ дости-
жения групповых целей. Следовательно, акцепт во
взаимоотношениях между лидером и его последова-
телями смещается в сторону последних.
Если говорить о подходящей метафоре, то ее под-
сказывает сама природа. Табуп диких лошадей под-
чиняется или выбирает своим вожаком самого силь-
ного самца, в то время как пчелиный улей
подчиняется матери-самке. И в этом отражается глу-
бокое понимание того, кто из членов группы досто-
ин выдвижения в лидеры!
Можно представить себе некий интегральный под-
ход, который объединяет перечисленные выше под-
ходы. В этом случае в трехмерном пространстве — пели
группы, личность лидера и групповая динамика —
стиль лидерства определяется набором некоторых
факторов. Их можно представить в виде объектив-
50
ных и субъективных параметров, характеризующих
группу
Объективным внешним фактором может быть,
например, общая для группы задача, внутренним
объективным фактором — отношения внутри груп-
пы. Субъективным фактором, который интегрально
влияет на стиль лидерства, может быть сила позиции
лидера по отношению к группе.
Как часть такого интегрального подхода можно
выделить системный подход, предполагающий, что
лидерство — это система, состоящая из отдельных
взаимодействующих и взаимосвязанных элементов.
Это:	'	•
*	организационная культура, определяющая вза-
имоотношения людей в ipynne,
*	методы воздействия лидера на последователей;
*	мотивационные факторы, применяемые для сти-
мулирования желаемого группового поведения.
Логически вписывается в интегральный подход
понятие системного лидерства. И в этом еще один
образ, превращающий «неуловимый феномен» во
вполне осязаемую машину или систему.
ЛИДЕР КАК ИГРОК
Представим себе другие метафоры, описывающие
и проясняющие суть лидерства. Можно использовать
уже упоминавшуюся модель, которую в свое время
предложил Г. Минцберг активно развивается в Кие-
ве- Могилянской Бизнес-Школе, связанную с пред-
ставлением группы в виде оркестра, руководимого
дирижером.
Известна метафора П. Дракера, согласно которой
групповая динамика в некоторых случаях хорошо
описывается при помощи сравнения с футбольной
командой. А иногда это может быть команда, состоя -
щая всего из двух игроков, например теннисистов.
Что есть общего между этими моделями?
Во-первых, они отражают некий структурирован-
ный подход, достаточно четко определяющий роль
51
каждого игрока команды или музыканта в оркестре в
достижении общей цели.
Во-вторых, такого рода аллегории выделяют но-
вую и довольно неожиданную черту лидерства — ли-
дер как игрок.
Перечисленные выше модели определяют игрока,
стремящегося к выигрышу в, так сказать, детерми-
нированных условиях. То есть игрока, который под-
чиняется определенным правилам и ограничен опре-
деленными рамками. И те, кто играет в игру под
названием «оркестр», и те, кто играет в игру под на-
званием «футбол», «теннис», или «шахматы», — все
они ограничены определенными условиями.
Насколько эта метафора (назовем ее «метафорой
детерминированного игрока») соответствует харак-
терным чертам современных организаций? Налицо
некоторые несоответствия. И в первую очередь пото-
му, что современные организации, стремясь к детер-
минированности, как правило, вынужденно суще-
ствуют в условиях неопределенности.
Поэтому, развивая метафору лидера как игрока,
можно представить себе игроков, которые также «иг-
рают», но в условиях отсутствия детерминированно-
сти. Это — игроки казино или тотализатора. Возмож-
но, это еще одна метафора, позволяющая прояснить
чертъ! лидерства в современных компаниях.
Ведь работая в условиях неопределенности, ком-
пании вынуждены постоянно приспосабливаться к
внешним изменениям, прогнозировать их и коррек-
тировать собственные действия. Принятое сегодня ~
даже абсолютно правильное на сегодня — решение
не обязательно приведет организацию к желаемой
цели завтра. Существует только некоторая вероятность
достижения успеха.
В условиях непредсказуемого результата современ-
ные менеджеры вынуждены управлять целыми кол-
лективами людей, вдохновлять их, заряжать энерги-
ей и энтузиазмом. Разве не похожа эта ситуация из
практики менеджмента на условия, в которых игра-
ют завсегдатаи казино или тотализатора?
52
Представим себе, что игрок на ипподроме сделал
ставку па какой-то экипаж. Он знает о сильных и сла-
бых качествах всех участников забега, может предпо-
ложить, каким будет результат каждого из них. И на
основании этого он принимает решение и может либо
выиграть, либо проиграть. Если исключить «недобро-
совестную конкуренцию», игрок после принятия ста-
вок находится практически полностью во власти слу-
чая. Вчера здоровая лошадь сегодня может заболеть,
не говоря уже о многочисленных психологических и
физических факторах, влияющих на жокея!
Эта метафора как нельзя лучше отражает основ-
ные особенности менеджмента в достаточно больших
организациях. Ведь лидеры компаний, насчитываю-
щих более 50 человек, как правило, уже перестают
эффективно взаимодействовать со всеми сотрудни-
ками.
Существует некое критическое количество людей
(до 10 человек), имеющих непосредственные комму-
никации с лидером и на которых он в силу этого
может воздействовать непосредственно (например,
вдохновлять, направлять, контролировать). Осталь-
ные люди в организации находятся вне сферы его
непосредственного влияния. О-каком стиле лидерства
тогда можно говорить по отношению к ним?
Эго как раз случай недетерминированного игрока:
лидер, принимая стратегически важные для всей орга-
низации решения, должен отдавать себе отчет в том,
насколько подконтрольны ему и его воле процессы в
организации, учитывать вероятность успеха или не-
успеха, флуктуации поведения каждого отдельного
сотрудника, их сильные и слабые (что в данном кон-
тексте важнее!) стороны.
Разве не об этом говорят многочисленные приме-
ры того, когда тщательно подготовленные топ-ме-
неджерами планы терпят крах из-за нерадивости ни-
зовых сотрудников организации или непонимания
ими цели!
Метафора лидера как недетерминированного иг-
рока (игрока в тотализатор) имеет право на суще-
53
ствование и отражает важнейшую сторону его дея-
тельности в компании — невозможность быть полно-
стью уверенным в результатах деятельности, доверен-
ной последователям!
Многогранность и сложность явления лидерства
позволяет предположить: его изучение прекратится
не скоро. В таком случае мы все будем свидетелями
появления и накапливания новых черт, факторов,
показателей, элементов и метафор, раскрывающих
это неуловимое и многогранное явление.
ЛИДЕР — КАК ОН ЕСТЬ
Итак, лидерами рождаются или становятся? Как
можно измерить потенциал лидерства и как, соот-
ветственно, его развивать?
Во-первых, потенциальный лидер все же должен
обладать набором личностных качеств, отличающих
его от. других членов группы: способность поставить
цель, вдохновить людей на ее достижение и компе-
тентное управление движением вперед.
Во-вторых, необходимо отождествлять себя с груп-
пой, что дает лидеру возможность органического,
ненасильственного взаимодействия с людьми, алюди
со своей стороны ощущают желание подчиняться и
следовать за лидером.
И, в-третьих, должно быть понимание вероятнос-
тного, недетерминированного характера процессов,
происходящих в группе.
Все участники этого спектакля — лидер и его пос-
ледователи — призваны играть свои роли. А уровень
групповой игры определяется уровнем игры каждого
из участников, который, к сожалению, не может быть
постоянно высоким.
СПРАВКА-КОММЕНТАРИЙ: На чем базируются от-
ношения между лидером и его последователями?
Так или иначе, они основываются на различиях
между людьми, которые входят в группу. Эти разли-
чия обусловлены, как минимум, тремя факторами.
Во-первых, это сила (интеллектуальная, духовная,
54
моральная, эмоциональная), которая присуща одно-
му индивиду в большей степени, нежели другому.
Можно вспомнить старую шутку о том, что в сцоре
двух интеллектуально равных людей побеждает фи-
зически более сильный. Это — некая аллегория, ко-
торая показывает, что сила должна трактоваться в
широком понимании этого слова.
Во-вторых, это власть, лично завоеванная или кем-
то данная одному из членов группы. Власть выража-
ется в субординации, подчиненности группы людей
одному человеку, проявляется в виде некой иерар-
хии, принятой в организации.
В этом случае неравенство между членами группы
имеет неперсонифицировапный характер. Оно про-
сто отражает присущую данной организационной
культуре дистанцию между лидером, руководителем
и последователями, подчиненными. Припоминаете
старое: я начальник, ты? Не индивидуализирован-
ный характер такого неравенства, приводит к утрате
лидерских позиций в группе при лишении атрибутов
власти.
И наконец, в-третьих, это авторитет. В отличие от
предыдущих факторов, отражающих элемент наси-
лия (психологического или административного), ав-
торитет связан с добровольным признанием группой
верховенства лидера.
В значительной степени авторитет — производная
первых двух составляющих: его можно приобрести
благодаря личной силе или административной влас-
ти. Не менее часто авторитет члена группы признает-
ся вопреки силе или власти: тогда первопричиной
служит авторитет, а затем человек получает опреде-
ленную власть. Классическим примером служат акса-
калы в кавказских аулах — авторитетный житель по-
лучает право принимать решения, влияющие на жизнь
его односельчан.
Интернет-ресурс
СУЩЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЛИДЕРОВ
Эта статья в ясной и сжатой форме излагает взгля-
ды самых влиятельных экспертов в области лидерства,
настоящих «гуру» делового мира. Здесь собраны идеи,
подходы и концепции, выдвинутые общепризнанными
теоретиками лидерства. При этом идеи каждого из
этих «гуру» связаны и переплетены с идеями других эк-
спертов.
Почти все авторитеты в области руководства при-
водят перечни качеств или характеристик, которыми
обладают или должны обладать руководители. Исполь-
зуя эти критерии, все прочие люди могут оценить
свои характеры и, следовательно, имеющийся у них
потенциал лидерства.
Мы не воспроизводим эти перечни из сочинений
наиболее известных гуру, ввиду полной бесполезно-
сти данного занятия. Так, Питер Дракер, великий маг
экспертов в области управления, отвергает возмож-
ность выявления хотя бы нескольких фундаменталь-
ных черт. По его мнению, все дискуссии о необходи-
мых руководителю характеристиках и чертах — пустая
трата времени:
«Не существует личности лидера, стиля лидерства,
черт лидера. Среди самых эффективных руководите-
лей, с которыми я за полвека сталкивался и работал,
были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и
люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некото-
рые (впрочем, немногие) казались славными парня-
ми, тогда как другие являлись приверженцами стро-
жайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и
импульсивностью; другие изучали проблемы снова и
снова, так никогда и не принимая решений. Некото-
рые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпа-
тию; другие держали дистанцию.
Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то
никогда не касался чего-либо, кроме требовавших
56
решения задач. Некоторых руководителей снедало
тщеславие, но это не сказывалось па эффективности
их работы... Иные были излишне застенчивы, стара-
лись держаться в тени, что опять-таки не отражалось
на эффективности их работы... Некоторые вели аске-
тический образ жизни, как отшельники в пустыне;
другие любили показной шик и удовольствия, устра-
ивали шум по любому поводу. Я встречал руководи-
телей, умевших слушать, однако в числе самых эф-
фективных из тех, с кем мне доводилось работать,
были несколько человек, прислушивавшихся только
к своему внутреннему голосу.
Одной-единственной чертой личности, общей для
всех эффективных руководителей, с которыми я стал-
кивался, было отсутствие (или почти полное отсут-
ствие) харизмы, а также минимальное использова-
ние и самого этого слова, и того, что оно означаете.
Кто прав? Кто ошибается? По нашему мнению,
Дракер ближе всех к реальности. Хотя, возможно, есть
небольшое число характеристик, присущих всем ру-
ководителям, — таких как стремление руководить,
готовность к риску, потребность добиваться резуль-
татов и т.д., эти черты необязательно свойственны
всем лидерам.
Безусловно, есть какие-то характеристики, кото-
рыми хорошо бы обладать нашим руководителям. В их
числе — честность, соблюдение этических норм, за-
бота о благополучии последователей.
Однако нетрудно назвать лидеров, не проявивших
ни одной из этих черт. Видимо, мы сможем лучше
понять руководителей, если сосредоточим внимание
не столько на личностных чергах, сколько на отно-
шениях, складывающихся между ними и подчинен-
ными.
Лидерство это головы; хвосты — это нечто другое
А вот и маленькая викторина. Что общего у‘пере-
численных ниже лидеров?
57
Аттила, ]Юждь гутигов Гельмут Коль Теодор Рузийли Мохвндас Ганди Роберт Крэндалл Сидящий Бык ЛуисГсртснер Абрахим Линколмг Тед Тернер Томас Джефферсон Росс Перо Миикл Эйснер Стив Джобс Жаи-Люк Пикар Сыозсе1 Б,Энтони	Адольф Гитлер Эдвт-ти Г. Лэнд Сэм Уолтон Стэнли Голт Джордж К.Маршалд Уодпе Билл Гор Дж, IJ,Mopnjи Джек Уэлч Яег Карлсон Макс ДсПре Мэри Кси Эш Эндрю KapTtcvu Рональд Рсйгшг Ли Ку ап Ю	Энди Гроув Бобби Майт ГеЕЕри Форд Роберт Гэлвин Дж. P.O । j гз енгей мер Иисус Христос ЦарьДавд Джордж К. Паттон Томас Эдисон Джон КсШЕЕСДИ Анине Роддик ЛггЯкокка Мартин Лютер Кинг Джсш Д. Рокфеллер Эндрю Янг
Вы озадачены? Ну, тогда дадим нам несколько
подсказок.
* Забудьте личностные характеристики, особен-
ности поведения и стили руководства.
* Забудьте о том, что делали или говорили эти
люди, и о времени, когда они жили
* Задайте себе вопрос: что стало тем единствен-
ным, превратившим всех этих людей в лидеров?
Так почему перечисленные выше люди были ли-
дерами?
Единственное общее у всех этих людей — наличие
готовых идти за ними последователей.
. Да, это звучит слишком просто, тем не менее это ~
так. Наличие последователей и есть то единственное,
что явным образом отличает лидеров от пелидеров.
За лидерами следуют преданные им ведомые. У нели-
деров таковых нет. Никто не становится лидером до
тех пор, пока не обретает последователей.
«Последователи, — пишет Уоррен Бланк, — это
тот элемент, который лежит в основе лидерства, на-
личие которого всем и во всех ситуациях даст право
считаться лидером... Линкольн, Ленин, Кинг, Перо,
Эш и Бахнер... стали лидерами тогда, когда обрели
последователей... Последователи — это союзники,
которые представляют обязательную оборот! гую сто-
рону медали, называемой лидерством».
На первый взгляд, мысль о том, что у лидеров
есть последователи, а у пелидеров их нет, вряд ли
58	
необычна. Она кажется очевидной. Однако глубокий,
до поры остающийся скрытым смысл, обусловлен-
ный изменением подхода к проблеме лидерства, не
столь уж очевиден.
Как только мы перестаем рассматривать отноше-
ния «лидер — последователи» как нечто банальное,
неинтересное и делаем эти отношения центральны-
ми в нашем понимании феномена лидерства, мы
обретаем новые способности к более глубокому по-
знанию этого феномена.
Сосредоточив внимание на отношениях «лидер-
послед ователи», а не на личностных чергах, поведе-
нии или привычках лидеров, мы начинаем видеть
лидерство в новом свете, Уоррен Бланк преобразует
этот новый подход в 'го, что он называет «девятью
естественными законами лидерства». Здесь мы вкрат-
це излагаем три из этих девяти законов, поскольку
они дают новое видение лидерства.
Дешгтъ естественных законов .тидсрства по Уоррену Бланку
•	У лидера есть готовые идти за щем [юспедоватслИ’СОЮЗкпки.
•	Лидереттю - эщ сфера взаимодействия.
•	Лидерство происходит как событие.
•	Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формаиыюй власти,
•	Лидеры действуют1 та пределами формальных процедур*
•	Лидерство сопряжено с риском и нсопрсдсценггостью,
*	Инициативы, выдвицутью лидерами, подхщг[ъгвагот не все,
•	JI и дсрстпо - л роду кт соз гд । г г ия. с пособг юсти к переработке и«(форма ции.
•	J1 и дсрство - самолро изво.- j ьно возникаю г цс е я и ле ние, Л идсры и после до ватели
обрабатывают ипфермадпо в рамках собеттюциьгх субъективных, внутренних
оценок и соопгсссций,  _____________________________________________
1	-й закон: у лидера есть готовые идти за ним пос-
ледователи-союзники
Первый естественный закон Бланка гласит: у ли-
дера обязательно должны быть последователи. Конеч-
но, скажете вы. Да, разумеется, но задумайтесь о скры-
том смысле этого простого утверждения. Если для того,
чтобы быть лидером, человеку необходимы последо-
ватели, то значительная часть деятельности лидера
должна быть направлена на обретение поддержки
людей, т.е. на обретение последователей.
59
Бланк пишет: «Большинство людей, стремящихся
к лидерству, изначально задают себе неправильные
вопросы. В вопросах «Как я осуществляю руководство?»
или «Что мне надо делать для того, чтобы стать лиде-
ром?» раскрывается ошибочное убеждение в том, что
лидерство собрано из элементов-деталей.
Правильные же вопросы таковы: «Как заставить
других следовать за мной?», «Каковы нужды других?»
и «Как обрести союзников?», Лори Бет Джонс, автор
популярной книги «Jesus СЕО», формулирует ту же
мысль следующим образом:
«Лидеры, намеревающиеся совершить нечто дос-
тойное, должны заручиться поддержкой других. Я за-
мечаю, что слишком многие управляющие имеют в
подчинении служащих, которые работают формаль-
но, потому что числятся в штате, но эмоционально
не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других
означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах
дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили «пре-
данность» всего вавгего персонала вам и друг другу.
Иисус постоянно проверял своих учеников, задавая
им вопрос: «Ты со мной?» — и ожидая ответа па него».
2-й закон: лидерство — это сфера взаимодействия
Второй сформулированный Бланком естественный
закон является производным от первого. Раз лидерам
необходимы последователи, значит, лидерство нс сво-
дится к проблеме личности. В достаточной мере ли-
дерство является продуктом отношений между лиде-
ром и последователями. Бланк говорит об этих
отношениях как о «неделимой целостности, напоми-
нающей танец... отражающий превратности взаимо-
действия лидера и последователя».
Он добавляет, что «лидерство лучше понимать как
сферу взаимодействия. Лидерство не столько личнос-
тный, сколько межличностный феномен... Не силь-
ный разум... сделал лидером Джека Уэлча. Лидером
его сделали последовавшие за ним люди. Лидерство в
корпорации Microsoft порождено не изобретатсльс-
60
ким гением Билла Гейтса, а общностью или связью,
существующей между Гейтсом и его сотрудниками».
Таким образом, главная задача всех лидеров со-
стоит в построении прочных рабочих отношений с
другими людьми. Бланк приводит замечание Джесси
Джексона о том, что «лидеры нс столько выбирают
стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно,
«лидеры, чутко воспринимающие окружающую сре-
ду... постоянно наводят мосты и создают зоны взаи-
модействия, для того чтобы другие люди стали более
восприимчивы к инициативам таких руководителей»,
Э-« закон: лидерство происходит как событие
Как всем нам известно, отношения между людь-
ми нс вечны. Следовательно, если лидерство -- ото
отношение, лидеры не могут оставаться всегда впе-
реди; тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может
утратить свое положение.
Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда
большинство из нас размышляют о лидерстве, мы
склонны рассматривать его как длительный процесс,
в ходе которого лидеры руководят, последователи идут
за ними, а весь процесс продолжается и продолжает-
ся до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осу-
ществлять руководство. Бланк утверждает, что на са-
мом деле это вовсе не так;
^Лидерство происходит как событие, явление,
имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия ли-
дера и последователей возникают, достигают зрелос-
ти и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз,
когда встречаются лидер и последователь, т.е. они
происходят как дискретные взаимодействия... Если
лидер совершает множественные публичные акты-
события лидерства, то его положение может казаться
продолжающимся... Однако у большей части собы-
тий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок
действия. Эти события происходят как краткие взаи-
модействия лидера и последователей в особых обсто-
ятсльствах».
61
Таким образом, жизненный путь лидеров может
походить на движение серфингиста по волнам. Ли
Якокка смог стать президентом и лидером компании
«Ford*, затем оказался уволенным и сумел возродить-
ся в качестве лидера в компании «Chrysler*. Стив
Джобс преуспевал в компании «Apple» и потерпел
неудачу в компании NeXT. Бланк объясняет:
«Лидерство лучше, всего понимать как дискретную
реальность... Сфера [взаимодействия] существует лишь
до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между
событиями, в которых воплощается лидерство, име-
ются разрывы, подобные тем, которые существуют
между составляющими фильм кадрами кинопленки
или между буквами в словах, например лидерство.
Мнение авторов
Если вы хотите понять сущность лидерства, не
сосредоточивайтесь исключительно на личностных
характеристиках. Лидерство — это событие, а не чер-
та характера. Суть этого феномена заключается ско-
рее в том, что человек делает с самим собой, нежели
просто в том, кто он есть.
Короче говоря, лидерство, во-первых, подразуме-
вает понимание вами своих сильных и слабых сторон
и, во-вторых, принятие ролей и обязанностей, ко-
торые устанавливают между вами и вашими последо-
вателями особые отношения.
Интернет-ресурс
Валентина ГОРЧАКОВА
МИФОЛОГИЯ ЖЕНСКОЙ КАРЬЕРЫ
Заря человеческой цивилизации связана с женс-
ким правлением. Главенствующая же роль на долю
мужчины выпала во времена первобытного общества,
когда не прекращалась война с соседними племена-
ми. Самоощущение своего лидирующего положения
в нецивилизованном сообществе представляет нали-
чие рядом менее статусного, низшего существа, вот
для чего на протяжении веков собрано множество
мифов о женской неполноценности.
В средние века долго шла «охота на ведьм» (от лат.
«знать», «ведать»), на церковных соборах обсуждался
вопрос, есть ли у женщины душа, писались научные
трактаты по проблеме, является ли женщина челове-
ком. Таким образом, испокон веков в женщинах ума-
ляли их компетентность и представительность.
Мифы о женской деловой и профессиональной
несостоятельности, несовместимости женственности
с карьерным продвижением существуют и в нашем
обществе:
«Истинная женщина не стремится к карьере»
Свой первый выбор девушка делает в 16 лет либо
в пользу своей женственности и следования за лиде-
ром, либо в пользу своей индивидуальности и само-
реализации. По мере создания семьи и достижения
детьми самостоятельности личностные ресурсы жен-
щины высвобождаются, и опа вновь может посвя-
тить себя какому-либо делу. Гели женщина умна или
талантлива, богатые внутренние потенции рано или
поздно непременно поставят се на путь профессио-
нальной самореализации.
«Женщина не так умна»
Мужчина и женщина действительно отличаются
друг от друга, по строению своего мозга, например.
63
Поэтому получаемая информация обрабатывается у
них по-разному. У женщин относительный вес мозо-
листого' тела — пучка волокон, связывающего левое
и правое полушария, — больше, чем у мужчин, и
это обеспечивает лучший обмен информацией меж-
ду полушариями.
Данный феномен объясняет необыкновенную ин-
туицию женщин, которая считается ее бессознатель-
ным разумом, так называемой женской логикой.
Женскому уму и интуиции присущи операции
индуктивного плана; от частного к общему, от дета-
лей и отдельных признаков их целостному охвату.
Интеллектуальные операции мужского ума — от об-
щего к частному. Мышление мужчин более абстракт-
ное и символическое, у женщин конкретное и об-
разное. У женщин более развит эмоциональный и
вербальный интеллект, способности восприятия, а у
мужчин зрительно-пространственный интеллект и
технические способности.
Женщины лучше выполняет тесты на быстроту
восприятия знаковой информации и изображений,
лучше запоминают локализацию предметов в про-
странстве, их взаиморасположение, у них лучше раз-
вита тонкая моторика и скорость выполнения мате-
матических операций.
«Женщинам проще сделать карьеру»
Для продвижения по служебной лестнице необхо-
димо быть заметным, и женщины в этом смысле име-
ют больше возможностей — элегантная одежда, уме-
ние пользоваться косметикой, эмоциональность^
Однако «заметность» женщины компенсируется в
карьеристской борьбе нежеланием продвигать этих
самых Женщин — предпочтение всегда отдастся муж-
ши не. Женщина имеет больше препятствий для слу-
жебного роста, чем мужчина. Продвигаясь по служеб-
ной лестнице, а это сопровождается все большей
конкурентной борьбой на этапе высших эшелонов
власти и финансового капитала, она натыкается на
«стеклянный потолок», и дальше ей путь заказан.
64
Весь крупный финансовый капитал, как и регули-
рование денежных потоков, принадлежит мужчинам,
поскольку, чем выше человек продвигается по карь-
ерной лестнице, тем больше агрессии и конкурент-
ной борьбы. В женской ментальности существует зап-
рет на прямое выражение агрессии, да и тестостерона,
гормона достижений, изначально больше у мужчины.
«Карьера — это удел одиноких жешцйн>>
В большинстве случаев статус замужней женщины
определяется статусом ее мужа. Если женщина чув-
ствует себя социально защищенной, если она счаст-
лива в браке и семье, то придаст меньшее значение
работе и своим отношениям с коллегами.
Незамужним женщинам, а также тем, чей за-
работок жизненно важен для семьи, уверенность в
завтрашнем дне особенно необходима. Одинокая
женщина более существенную роль придает про-
фессиональному росту и карьере. В этой связи разли-
чают карьеру как «нужду» и карьеру как «хотение».
«У бизнеса не женское лицо»
Во времена «дикого капитализма», который имеет
место быть в Отечестве нашем, возможно. Сравнение
же этических установок мужчин и женщин-бизнес-
менов позволяет' сделать следующее утверждение: в
бизнесе женщины сильнее зависят от других, и по-
этому их принципы и этичность бизнеса в целом в
большей степени определяются нравственными пред-
посылками. Социальная ответственность женщин в
предпринимательстве выше, нежели у мужчин.
По данным психологического анализа, наиболь-
шего успеха в бизнесе достигают женщины, имею-
щие «калейдоскопное» мышление, предрасположен-
ность к лидерству, адекватность самооценки и
склонность к воспитательному поведению.
«Женщины не достаточно честолюбивы»
По мотивации достижений и стремления к лидер-
ству женщины не только не уступают, но даже и
3 Психологии лидерстм	65
превосходят мужчин, тем не менее лидерская роль
считается маскулинной. Чтобы получить ту же менед-
жерскую должность, женщина должна продемонст-
рировать более высокую по сравнению с мужчиной
компетентность, дабы снять влияние предубеждения
против нее.
Амбиции женщин, скорее, завышены, ведь она
всегда отдает предпочтение мужчине с более высо-
ким положением в обществе, считая свою молодость,
здоровье и физическую привлекательность наивыс-
шей ценностью.
«Руководить должен мужчина»
Может, это просто привычка к сильной руке или
патернализм деловой культуры России? Женщины,
однако, обладают эффективными, но не репрессив-
ными способностями оказывать влияние, поэтому им
удается руководить, не подавляя. Женщина нс при-
спосабливается к мужскому стилю управления, а твор-
чески использует нетрадиционный стиль управления,
«гуманный и впечатляющий менеджмент» (способ-
ность быть привлекательным для других людей, до-
биваться их симпатии и любви).
«Симбиотическая» модель управления сегодня
более соответствует изменяющимся условиям дея-
тельности фирм и способствует переходу к новой
управленческой культуре. Суть ее — отход от управ-
ленческого рационализма в сторону большей откры-
тости и гибкости по отношению к постоянно изме-
няющимся требованиям внешней среды.
«Делая карьеру, она теряет женственность»
Делая карьеру, женщина, по данным обществен-
ного мнения, «теряет женственность», а «вина» пе-
ред близкими за отсутствие должного внимания к ним
может заставить женщину делать вещи, подсознатель-
но разрушающие ее карьеру, — считают психологи.
Сами работающие женщины часто саботируют свои
достижения. Замечено, что они могут делать что-то
66
деструктивное по отношению к себе или, например,
начинать задаваться вопросам о смысле и необходи-
мости своей профессиональной деятельности (а мне
это надо?) именно тогда, когда они действительно
начинают делать успехи в своей карьере.
Между тем современные преуспевающие деловые
женщины, по данным ученых, отличаются яркой ин-
дивидуальностью в сочетании с женственностью. Та-
кие женщины осознанно и с достоинством несут свой
высокий титул, и это исключает холодность, жест-
кость и мужеподобность. Она украшает и облагора-
живает любое общество, любую деловую встречу. Ее
отличает не только высокий уровень общей и интел-
лектуальной активности, но и в отличие от большин-
ства мужчин постоянная забота о своей физической
форме и внешности.
«Женщины не хотят делать карьеру»
Безусловно, женщины имеют некоторую предубеж-
денность в отношении самих себя и своих деловых
возможностей. По данным психологических.исследо-
ваний, женщины переоценивают мужские достиже-
ния и достоинства и недооценивают свои собствен-
ные. Мужчин они относят к более высокостатусной
группе.
Если успех мужчины чаще объясняется его спо-
собностями и другими стабильными причинами, то
успех женщины чаще всего объясняется нестабиль-
ными причинами: удачливостью, случайностью, по-
мощью и поддержкой окружающих. А компетентные
женщины вообще нс пользуются расположением пи
женщин, ни мужчин. Правда, ситуация в связи с кон-
куренцией меняется в пользу более реалистичных
предпочтений эффективного персонала вне зависи-
мости от пола.
«Женщины слишком зависимы»
Драматизм женщины в том, что она в большей
степени, чем мужчина, является объектом внешних
67
влияний, утрачивая в процессе развития значитель-
ную долю своего независимого существования, вы-
тесняясь в область приватной жизни.
Как ни говори, а женщина является созависимым
существом, что, собственно, и запускает механизмы
межличностной привязанности и обеспечивает вза-
имную дополнительность, комплимснтарность в паре.
В этом смысле женственность может выступить кон-
солидирующим звеном в любом коллективном обра-
зовании (будь то семья или Государственная дума),
обеспечивая тенденцию «к...» в дополнение к мужс-
кой тенденции «от ...».
«Семья и карьера не совместимы»
Выполнение женщиной репродуктивной функции
и роли медиатора эмоциональных отношений в се-
мье могут вполне сочетаться с ее активным профес-
сиональным продвижением, административной или
политической карьерой при соответствующем на-
строе, установки на «соединение несоединимого» —
развитие внутренних потенций без ущерба для жен-
ственности.
Такая разносторонняя и разноплановая активность
женщины делает ее более реализованной, эффектив-
ной и в полной мере благополучной.
Женщины могут предложить более эффективные
и часто менее конфронтационные решения многих
вопросов и проблем. Эмоционально они превосходят
мужчин, их кооперативной, направленной на объе-
динение стратегии, тактике принадлежит будущее.
«Карьера, конечно, женского рода, но дело это
мужское»
Профессиональное развитие женщины имеет бо-
лее сложный и противоречивый характер в отличие
от мужчины, для которого профессиональная дея-
тельность является не только ведущей, но часто един-
ственной сферой самореализации.
Выполнение женщиной высокопрофессиональной
функции способствует появлению новообразований
68
в ее психике, маскулинных по своей природе. Делая
профессиональную карьеру, женщина действитель-
но становится немножко мужчиной. Это задаст це-
лую группу противоречий: между маскулинностью и
фемининностью, рациональностью и эмоционально-
стью, автономностью и принадлежностью женщины.
Преодоление этих противоречий, при сохранении
собственной экспрессивной полоролевой доминан-
ты, способствует появлению синсргичности — уста-
новки на соединение несоединимого, обеспечиваю-
щей зрелость женщины. Л столь противоречивые
(внутренняя и внешняя), ситуации развития женщи-
ны стимулируют творчество, которое в свою очередь
высвобождает резервы се духовно-психическою по-
тенциала.
«Ищите женщину в искусстве»
Наибольшее количество талантливых женщин се-
годня в области искусства, поскольку здесь легче про-
явить природную одаренность. Другие сферы само-
реализации в основном требуют профессиональной
подготовки; хорошее образование, таким образом,
является необходимым условием для формирования
таланта.
«Некоторым женщинам достался мужской ум, а
некоторым мужчинам женская внешность»
Мозг некоторых женщин подобен мужскому, й в
одаренности гениальных мужчин и женщин много
общего. Исследования женщин-ученых показали, что
они серьезны, в высшей степени интеллектуальны,
обладают независимым мышлением, автономны и
эмоционально устойчивы.
Что знают о карьере мужчины, но не знают жен-
щины, и наоборот?
Женщины воспринимают карьеру как личный
рост, как самореализацию и не всегда придают зна-
чение некоторым вполне существенным вещам в сво-
ем окружении, таким как “система отношений и ин-
формационных каналов в организации, возникающая
69 :
на неофициальном уровне. Мужчины же понимают
под карьерой престижные и перспективные долж-
ности.
«Достижения женщин обратно пропорциональны их
красоте»
Существует мнение, что достижения женщин об-
ратно пропорциональны их красоте. То есть чем жен-
щина менее привлекательна и меньше надежд у нее
на успех у мужчин, тем с большим рвением опа от-
дается какому-либо виду деятельности.
Часто женщина подавляет в себе стремление к твор-
ческому соревнованию, чтобы пс разрушать своего
женского очарования и остается привлекательной.
Сделаешь карьеру — потеряешь семью, ведь мужчи-
ны умных женщин не любят. Так ли это? Ощущает ли
успешная женщина свою неполноценность? Да, но
только если рядом муж1!ина с консервативными на-
клонностями или просто неудачник.
Деловая женщина действительно испытывает пси-
хологическое одиночество вследствие особенной
избирательности в контактах, подкрепленных ощу-
щением собственной значимости и наличием эконо-
мической свободы. На рынке невест, однако, осо-
бым спросом сегодня пользуются красавицы из
известных компаний и с хорошей зарплатой. Так что
умным и красивым женщинам разрываться не при-
ходится.
Интернет-ресурс
ФЕНОМЕН ЖЕНСКОГО ЛИДЕРСТВА:
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
И ЭМПИРИЧЕСКИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ
1. МУЖСКОЕ И ЖЕНСКОЕ ЛИДЕРСТВО:
СТЕРЕОТИПЫ И ЭМПИРИЧЕСКИЕ
ЗАКОНОМЕРНОСТИ
Традиционно при обсуждении потенциала и пси-
хологических задатков мужского и женского лидер-
ства ученые разных специальностей — физиологи,
психологи, социологи сходятся во мнении, что пред-
ставительницы женского пола имеют меньше шан-
сов проявить себя в лидерской позиции по сравне-
нию с мужчинами.
Несмотря на то, что последние пять лет ортодок-
сальность ученых, а также массового сознания стала
несколько смягчаться, сложившиеся представления
аналитиков относительно возможностей женщин уп-
равлять, находясь на высших ступенях иерархии, явно
отстают от реальности.
Отчасти «недоверие» ученых к возможностям жен-
ского лидерства строится на вполне оправданных
представлениях, полученных серьезными исследова-
телями в разных областях знаний.
Так, психологи при обсуждении «меньших возмож-
ностей^ женщин объясняют это различиями в позна-
вательной сфере мужчин и женщин, более низким уров-
нем притязаний женщин в их устремленности к успеху.
По их оценкам, мужчины и женщины зрелого воз-
раста нс различаются между собой по усредненным
показателям интеллектуального развития, однако
мужчины характеризуются значительным разбросом
общих интеллектуальных показателей, при котором
среди мужчин больше как высокоодаренных предста-
вителей, так и умственно отсталых.
Эксперименты по выявлению «образа своих дос-
тижений» и их причин при выполнении познаватель-
ных заданий у мужчин и женщин показывают, что
71
мужчины, как правило, более уверены в себе, их уро-
вень притязаний заметно выше, а достижение успеха
они чаще связывают со своими личностными каче-
ствами, Женшины, в свою очередь, склонны припи-
сывать успех при решении сложных задач воле случая
или везению.
Женщины, как показали исследования Ф. Хоппе,
чаще склонны к выбору более простых и легко дос-
тижимых целей, выбор их менее стабилен и они про-
являют меныпую настойчивость в достижении целей.
Женщинам свойственна известная недооценка своих
возможностей.'
Мужчины, напротив, настроены на успех, они
стремятся выбрать цель повышенной степени труд-
ности и более настойчивы в се достижении. Суще-
ствуют также разные модели интерпретации неуспе-
ха у разных половых групп.
Мужчины чаще склонны объяснять неуспех неза-
висящими от них обстоятельствами, «отодвигая» от-
ветственность от себя. Женщины пытаются объяснить
неуспех недостатком своих способностей или слож-
ностью задания.
Различия в моделях интерпретации неуспеха как
нельзя лучше демонстрируют меньший уровень при-
тязаний женщин при решении познавательных з^дач,
что позволяет им сохранять более адекватную модель
поведения в ситуации «провала» по сравнению с муж-
чинами.
Эксперименты, направленные на то, чтобы выя-
вить меньшую готовность женщины к лидерству из-
за меньших познавательных способностей, как это
ни парадоксально, ярко свидетельствуют о большем
личностном потенциале лидерства у женщин. Ведь
человек, видящий причину неуспехов в себе, имеет
больше шансов быть хорошим руководителем, неже-
ли тот, кто видит за собственной неудачей игру «не-
зависящих обстоятельств».
Стремление найти объяснение меньшим возмож-
ностям женщин порой заходит столь далеко, что пе-
рестает восприниматься как исследовательская пози-
72
ция, а переходит в разряд «обывательских интерпре-
таций».
Так, по мнению Н.Н. Обозова, в поведении жен-
щин преобладают инстиикт(?) и бессознательные
увлечения в отличие от мужчин, чье поведение стро-
ится на основе логических выводов и сдержанности
чувств(!)
Далее автор утверждает, что жизненными ценнос-
тями женщины являются чувства любви и материн-
ства, личное преобладает над общественным. У муж-
чины среди жизненных ценностей преобладают
честолюбие (что очень точно) и общественные инте-
ресы. Поэтому у мужчины на первом месте эффек-
тивность в делах и материальная обеспеченность. Ви-
димо, отсюда следует, что женщины не могут
претендовать на эффективность в делах, ведь за ними.
весь мир бессознательного с его иррациональностью.
Данную позицию можно было бы просто не брать
в расчет, если бы она в разных вариациях не прони-
кала в солидные научные издания и не имела бы столь
широкого хождения в России.
Выраженная асимметрия в оценках лидерских ка-
честв мужчин и женщин отмечается также и зару-
бежными исследователями 1970—1990-х годов, хотя в
последнее пятилетие, благодаря усилиям феминис-
ток всего мира, а также достижениям женщин в деле
управления корпорациями и победам в политичес-
ком мире, скепсис по отношению к женским лидер-
ским качествам несколько смягчился.
Безусловно, различия между женщинами и муж-
чинами в лидерских возможностях существуют, но они
не выступают фактором, который полностью закры-
вает возможность для женщины лидировать в деле или
в политике, а лишь подтверждают необходимость по-
иска женщинами тех моделей лидирования, которые
разрушают полоролевые стереотипы, с одной сторо-
ны, а с другой, обеспечивают успех начатого дела. В
этом случае женское лидерство требует гораздо боль-
ше усилий сравнительно с мужским. Его становление
происходит иногда в достаточно неблагоприятной
73
среде, обусловленной сложным набором факторов.
Женщины весьма часто отдают себе в этом отчет, но
соглашаются рисковать и нередко побеждают.
Многообразие факторов риска, с которыми при-
ходится справляться женщине при занятии лидиру-
ющей позиции, можно по-разному интерпретировать,
но ясно одно — самое главное, располагает ли жен-
щина необходимым потенциалом, чтобы блокировать
эти факторы риска.
Изучение внутренней картины восприятия своего
лидерства женщинами и описание конкретных труд-
ностей при осуществлении ими лидерской функции
во многом могли бы прояснить реальное положение
дел и отделить мифы от реальности.
Интересное исследование в данном направлении
провел в 70-х годах американский психолог Хорнер.
Опираясь на высказывания самих женщин, он пред-
ложил интересную «картину внутренних барьеров» на
пути женщин-лидеров к достижению профессиональ-
ной карьеры.
Давление мужчины или страх лидерства
Согласно данным, полученным этим исследова-
телем, женщины боятся преуспевать в деле или по-
литике, потому что подразумевают негативную оценку
со стороны близких или далеких мужчин. Страх перед
лидерством свойственен не только взрослым женщи-
нам, что может определяться особенностями жизнен-
ного опыта, но уже способным, одаренным девоч-
кам.
Данные других социологических исследований под-
тверждают выраженность «феномена мужского дав-
ления», при котором распределение ролей в семье не
предполагает женского лидерства ни в семье, ни вне
дома.
Согласно данным международного исследования,
проведенного в 32 странах мира и последующий ана-
лиз результатов, сделанный под руководством Вла-
димира Магупа, относительно представлений муж-
чин о целесообразности женской занятости в условиях
74
«конфликта ролей» вскрыл достаточно консерватив-
ные установки мужчин относительно женского учас-
тия в работе при наличии несовершеннолетних де-
тей.
По данным В.Н. Пущиной, 15% опрошенных муж-
чин убеждены, что для руководящей позиции у жен-
щин отсутствуют соответствующие способности, хотя
женщины соглашаются с этим утверждением только
в 6% случаев.
Некоторые мужчины склонны из «защитных по-
буждений» отказывать женщине в возможности ру-
ководить. 60% респондентов убеждены, что женщина
перегружена домашними делами, что закрывает для
нее путь в профессиональную карьеру.
Поэтому двойная нагрузка служит существенным
тормозом на пути достижения лидерских позиций жен-
щинами.
Внутренние барьеры
Как утверждает Хорнер, важными факторами,
снижающим возможности женщин занимать лидиру-
ющие позиции, являются неуверенность женщин в
себе и низкая самооценка, дополненная отсутствием
необходимого профессионального честолюбия.
Отсутствие примера
Поднимаясь по профессиональной лестнице, жен-
щина все реже и реже встречает других женщин и
постоянно находится в мужской компании.
Недостатки в образовании
Предрасположенные к руководству или одаренные
нужными качествами женщины не имеют возможно-
сти получить соответствующее образование.
Линию глубокого анализа причин, мешающих жен-
щине достигать успехов в лидерстве, продолжают спе-
циалисты по психологии менеджмента Дж. Виткин,
С. Каргер, М. Хеннинг и А. Жарден. Систематически
изучая особенности так называемой карьерной жен-
щины, эти авторы отмечают следующие недостатки,
75
метающие ей добиваться успехов в своей профессио-
нальной деятельности.
1)	Женщины в среднем гораздо позже мужнин
начинают заботиться о личной карьере. Долгое пре-
бывание на низших должностях технических специа-
листов формирует психологию исполнительства, а
многие качества лидера-организатора, даже если они
ярко проявлялись в детстве среди сверстников, без-
надежно утрачиваются. Когда от женщины ждут ис-
полнительности, аккуратности, пунктуальности, она
теряет инициативу, независимость, решительность и
самостоятельность.
2)	Женщины более эмоциональны, их настрое-
ние в большей степени подчинено физиологическим
процессам и поэтому они не так хорошо, как мужчи-
ны умеют управлять собой.
В этой связи уместно вспомнить слова Конфуция:
«Кто не умеет владеть собой, то не сможет управлять
другими». Это неумение контролировать и объектив-
но оценивать свое психическое состояние можно
объяснить постоянным пребыванием деловой женщи-
ны в напряжении из-за необходимости «разрывать-
ся» между домом и работой.
Обидчивость, болезненная реакция на критику,
уязвимость, излишняя амбициозность, экстрапуни-
тивность (т.е. стремление перекладывать вину за свои
ошибки на окружающих) — все эти характерные чер-
ты экстернального поведения не позволяют женщи-
не объективна проанализировать свои намерения,
мотивы и поступки.
Не желая признаваться самой себе в своих ошиб-
ках и всегда ища самооправдания, она оказывается
неспособной учиться на собственных промахах и по-
этому обречена на повторение одних и тех же оши-
бок бессчетное число раз.
3)	Женщины по своей натуре менее склонны к
риску, чем мужчины. Сомнения, колебания, боязнь
заставляют их перестраховываться и откладывать до
лучших времен самые важные, не терпящие отлага-
тельства решения.
76
4)	Согласно исследованиям Маргарет Хеннинг и
Анн Жарден, кругозор деловых женщин не отлича-
ется широтой, они обычно хуже информированы во
веем, что не касается их непосредственных занятий и
плохо подготовлены к превратностям судьбы. Жен-
щины пасуют перед случайностями и не умеют дер-
жать удары.
5)	Те же -авторы отмечают, что женщины, как
правило, недооценивают роль личных контактов и
связей, пользы взаимных услуг, протекционизма и
неофициальных отношений. Подозрительность и не-
терпимость по отношению к возможным соперницам,
а к соперницам причисляются все кто, хоть чем-ни-
будь выделяется из общей массы, не позволяют жен-
щинам объединиться в одну «команду» и эффектив-
но сотрудничать, оказывая помощь друг другу.
Карьерной женщине свойственен высокий уровень
притязаний и завышенная самооценка. Она нацелена
на самоутверждение в деловой жизни, i ео экстсрналь-
ность и излишнее тщеславие не позволяют ей всегда
точно выбирать адекватные средства для доказатель-
ства своего права на руководство, особенно среди
критически настроенных, мужчин.
На первый взгляд, данные приводимых исследо-
ваний должны убеждать любого, кто с ними ознако-
мится, что женщинам практически невозможно
справиться с давлением внешних и внутренних об-
стоятельств в стремлении достигнуть профессиональ-
ной карьеры или лидирующих позиций. Однако это
не так.
Женщины всегда и со всеми готовы поделиться
собственным осознанием трудностей, но это нс оз-
начает невозможности женщин выполнять эту деятель-
ность в реальной практике повседневной жизни. Ана-
лиз трудностей однозначно формирует установку на
«признание меньших возможностей женщин как ли-
деров организаций по сравнению с мужчинами».
Опыт развития женского предпринимательства в
России показывает, что, несмотря на все трудности,
женщины берут на себя «бремя лидерства», и, как
77
правило, справляются с ним. Это не значит, что им
не свойственны названные ограничения, однако жен-
щины действуют вопреки им, порой побеждая самих
себя.
Всеобщая уверенность в том, что женщины име-
ют низкие стартовые возможности по сравнению с
мужчинами для занятия лидирующих позиций, про-
является почти во всех исследованиях последнего
пятилетия, где обсуждается этот вопрос.
Психологами тщательно исследована связь между
поло-ролевыми стереотипами и оправданием снижен-
ной динамики продвижения женщин по карьерной
лестнице.
Если обобщить выводы этих исследований, то ос-
новные позиции их можно свести к следующему:
Женщинам без всяких на то оснований приписы-
вают следующие установки на работу: больше нравит-
ся работа, нс требующая интеллектуального напряже-
ния, в работе больше интересуют коммуникативные
и эмоциональные моменты, женщины ценят само-
актуализацию и продвижение по службе меньше, чем
мужчины, и работают только ради «булавочных» де-
нег, особенно не интересуясь материальным вознаг-
раждением.
Карен Хорни считает, что женщины приспосаб-
ливаются к желаниям мужчин и видят себя такими,
какими хотят их видеть мужчины.
К. Корнер в середине 60-х годов описал интерес-
ный феномен под названием «страх успеха», в осно-
ве которого лежит психологическое избегание успеха
из-за внутреннего страха, не имеющего рациональ-
ного объяснения. Позднее К. Корнер дал интересную
интерпретацию механизма возникновения данного
феномена. В основе его, по мнению автора, не «бо-
язнь успеха», а страх перед его внешними побочны-
ми последствиями. Женщин пугает потеря женствен-
ности, привлекательности для мужчин и возможная
расплата за успех — социальное отвержение.
Однако если обратиться к исследованиям россий-
ских психологов 90-х годов, где эмпирическим путем
78
выявляются особенности самооценки восприятия
лидерских качеств у мужчин и женщин, то парадок-
сальность полученных результатов сильно разрушает
сложившиеся по данному поводу стереотипы и под-
вергает сомнению факт психологической неспособ-
ности женщин осуществлять лидерские функции на-
равне с мужчинами.
В исследовании, проведенном под руководством
И.Г. Дубова, выявлено, что различия в самооценке
мужчинами и женщинами своих лидерских возмож-
ностей минимальны. Исследование (февраль 1996
года), проведенное в Москве, показало: 28,4% муж-
чин 24,9% женщин заявили, что всегда или доста-
точно часто становятся лидерами (для сравнения:
общероссийское, исследование января 1995 года выя-
вило, что подобную самооценку дают себе 10,2% муж-
чин и 9,5% женщин). Точно также различия в коли-
честве мужчин, признающих себя пассивными, и
таких же женщин не выглядят очень значительными.
«Никогда не становлюсь лидером» и «становлюсь ли-
дером в отдельных случаях» — так заявили 39,4% оп-
рошенных мужчин и 46% опрошенных женщин (ис-
следование января 1995 года, проведенное в России
в целом, показало, что такую самооценку дают себе
61,5% мужчин и 63,3% женщин).
Подобные тенденции наблюдаются и относитель-
но самооценок тенденции к риску и собственной
энергичности. Как отмечает И. Дубов по итогам ис-
следования 1996 года, проведенного в Москве, рис-
куют собой всегда или достаточно часто 16,5% опро-
шенных мужчин и 14,7% опрошенных женщин (по
России, согласно январскому исследованию 1995 года,
всегда или достаточно часто рискуют собой 8,2% оп-
рошенных мужчин и 8,5 опрошенных женщин). Од-
новременно в Москве рискуют собой только в от-
дельных случаях или никогда не рискуют 54,7%
опрошенных мужчин и 62,6% опрошенных женщин
(по данным российского исследования 1995 года, эго
присуще 57,1% опрошенным мужчин и 57,7% опро-
шенным женщин).
79
Близкие результаты получены при рассмотрении
самооценок энергичности. По итогам московского
опроса, доля мужчин, утверждающих, что они «са-
мые энергичные люди» или «более энергичные, чем
окружающие» ~ 22,7% мужской выборгси, в то время
как женщины с такими свойствами составляют 25,0
% всех опрошенных женщин. В то же время мужчины,
которые считают себя менее энергичными, чем ок-
ружающие или совсем пассивными составляют, 17,6%
соответственно, а женщины — 23,7%.
Приведенные данные наглядно демонстрируют
отсутствие существенных различий в самооценке ли-
дерских качеств, тенденций к риску и энергичности
у мужчин и женщин. Автор исследования интерпре-
тирует полученные парадоксальные результаты несхо-
жей системой «точек отсчета» у мужчин и женщин,
формирующих мужские и женские шкалы.
Женщины могли оценивать свою индивидуальную
активность, но по женской шкале, предусматриваю-
щей нормативно разрешенные формы женской ак-
тивности, а мужчины - по мужской шкале.
В этом случае женщины сравнивали себя с жен-
щинами, и оценка ими своей активности выставля-
лась относительно других женщин. Мужчины же срав-
нивали себя с мужчинами, располагая самооценку
своей активности на шкале, основанной на мужских
формах активности. Именно этим, по мнению авто-
ра, объясняются незначительные различия между
количеством высоко оценивающих свою активность
мужчин и женщин.
Безусловно, возможной интерпретационной мо-
делью полученных результатов является «несовпаде-
ние внутренних шкал».
Но тот факт, что женщины считают' возможным
признавать за собой типично мужские модели повсед-
невного поведения, наглядно свидетельствует об ин-
тенсивно идущем процессе разрушения полоролсвых
стереотипов и становлении новых ценностных норм,
при которых мужской тип поведения не является
80
«закрытым» для женщины и признается ею как при-
емлемый и эффективный для себя.
Это позволяет сделать важный вывод — давление
стереотипов, о котором так много пишут российские и
западные специалисты, в условиях России постепенно
смягчается и сменяется в динамичных группах населе-
ния на модели поведения, которые позволяют выжи-
вать в условиях нестабильной и непредсказуемой эко-
номики.
В известном смысле сила полоролевых стереоти-
пов уменьшается под давлением экономических об-
стоятельств. Это не может не обеспечивать в перспек-
тиве продолжающийся приток женщин в частное
предпринимательство и постепенное завоевание в нем
лидирующих позиций, но уже по другим основани-
ям, среди которых — большая психологическая эф-
фективность типов лидирования, демонстрируемая
женщинами по сравнению с мужчинами и психоло-
гическая гибкость, позволяющая не только начать
собственное дело, но и удержаться в нем, несмотря
на агрессивность внешней среды для бизнеса.
2.	МОЖЕТ ЛИ ЖЕНЩИНА
ДОСТИЧЬ УСПЕХОВ В БИЗНЕСЕ: ВЗГЛЯД
СОВРЕМЕННЫХ АНАЛИТИКОВ
Ответ на вопрос — может ли женщина достичь
успехов в бизнесе — будет существенно зависеть от
того, какой бизнес имеется в ввиду и каковы исход-
ные предпосылки для достижения карьеры, которы-
ми располагает женщина на момент прихода в него и
в дальнейшем.
Традиционно аналитики сходятся па той точке
зрения, что женщинам «под силу» малый бизнес,
ниши которого они активно занимают в последние
десять-пятнадцать лет по всему миру. Также весьма
успешно женщины действуют в семейном бизнесе,
дополняя и корректируя действия мужчин, привно-
ся в работу свою ответственность, осторожность и
81
меньшую, по сравнению с мужчинами, амбициоз-
ность.
Так, экономисты Сергей и Яна Рощины отмеча-
ют: «У женщин несколько выше склонность к семей-
ному бизнесу... На предприятиях, в создании кото-
рых наиболее активное участие принимали члены
семей, работает примерно треть женщин и менее пя-
той части мужчин...».
Возможность женщин делать карьеру и успешно
вести крупный бизнес, требующий повышенного
риска, накала конкурентной борьбы, высокого ди-
намизма, признается далеко не всеми исследовате-
лями.
Это объясняется, с одной стороны, стремлением
женщин к скомбинированным» стратегиям в своей
жизни, при которых работе отводится столь же суще-
ственная роль, как и семье, с другой — нежеланием
самих женщин брать на себя «сверхобязатсльства»,
без которых не обойтись, если речь идет о крупной и
разветвленной компании,
Весьма интересно то, что стремление «не жертво-
вать семьей ради работы» характерно как для жен-
щин, проживающих в странах с патриархальной ори-
ентацией, например, в Японии, так и для стран с
модернистскими ориентациями.
Например, в Японии, согласно данным исследо-
вания, не более 20% молодых женщин стремится се-
годня к профессиональной деятельности, требующей
полного рабочего дня и высокого уровня ответствен-
ности.
Добившись формально равных прав с мужчина-
ми, японка не может или нс хочет ими воспользо-
ваться для успеха в карьере, поскольку высокий пост
требует географической мобильности, трудно совме-
стимой с семейными обязанностями, вниманием к
дому и детям. Работа в малом и среднем бизнесе не
ставит перед выбором «дело или дети», поэтому здесь
встречается больше женщин-руководителей, которых
в Японии называют «женские кадры, пользующиеся
косметикой».
82
Данные приводимого исследования хорошо иллю-
стрируют факт', что традиционно аналитиками, на
мой взгляд, переоцениваются такие факторы как дис-
криминация, в то время как факторы «личного вы-
бора», наоборот, недооцениваются.
Вопрос в этой связи состоит не в том, как изме-
нить мужчин, а в том, что нужно сделать для того,
чтобы преодолеть женский страх перед невозможно-
стью справляться с домашними и профессиональны-
ми делами одновременно.
Социально-психологические ограничения для
вхождения женщин в бизнес, как показывают дан-
ные исследований, имеют место, но они не могут
быть отнесены к «неизменяемым факторам». Эффек-
тивные модели делового поведения женщин могут’
формироваться непосредственно по ходу реализации
задач в бизнесе.
Кроме того, сами женщины, склонившись к учас-
тию в бизнесе, нс могут не отдавать себе отчета о
своих возможностях и сильно их переоценивать. По-
этому весьма важно не то, какими социально-психо-
логическими качествами располагает женщина к’ мо-
менту вступления в бизнес, а то, насколько она
способна изменяться в процессе становления собствен-
ного дела.
С другой стороны, не вызывает сомнения, что
женщины имеющие определенный социальный ка-
питал, обладают преимуществом перед теми, кто им
не располагает, что не раз отмечалось как в российс-
ких, так и в зарубежных исследованиях.
Элизабет Мишель-Альдер убеждена, что женщи-
на может управлять компанией любого уровня в том
случае, если она приобрела для этого необходимые
умения и навыки. Важнейшими качествами для ус-
пешного руководства, по ее мнению, являются сле-
дующие:
— Умение подать себя, создать свой имидж, не-
обходимыми компонентами которого выступают: уве-
ренность в себе (и даже самоуверенность), развитое
чувство собственного достоинства, удачно найден-
83
ный стиль поведения и одежды, которые должны
подчеркивать деловую компетентность.
— Умение убедительно и грамотно представлять
свои идеи.
— Умение окружать себя соответствующими людь-
ми, способными помогать в становлении предприя-
тия.
— Умение управлять своим временем, правильно
организовывать и устанавливать приоритеты, стре-
миться сбалансировать деловые и личные интересы
и, соотнося их, определять цели жизни.
Весьма важными факторами успешности женщи-
ны в бизнесе, как считают Сергей и Яна Рощины,
выступают предыдущий организаторский и професси-
ональный опыт и поддержка семьи.
Западные исследователи к необходимым услови-
ям для занятия женщинами лидирующих позиций в
бизнесе относят также образовательный уровень.
По оценке, которая представлена в исследовании
М. Виллард, женщины Америки, стремящиеся заво-
евать высшие должности в управлении крупных ком-
паний, должны иметь степень бакалавра делового
администрирования, полученную в Гарвардском уни-
верситете.
В целом обращает на себя внимание тот факт, что
в литературе недостаточно глубоко отражаются слож-
ные психологические проблемы, стоящие перед жен-
щинами-менеджерами.
Американские аналитики склонны видеть пробле-
мы возможностей женщин в становлении бизнеса
чрезмерно оптимистически, компенсируя тем самым
излишнее давление стереотипов. Кроме того, амери-
канские исследователи рассматривают ситуацию пре-
имущественно с позиции организации и «управлен-
ческих» качеств конкретных женщин.
Исследования «неамериканской» модели также
весьма многочисленны, но они, в свою очередь,
ориентированы на изучение механизмов карьерного
роста и особенностей жизненного пути, делая упор
па каналы рекрутирования женщин в бизнес, что, бе-
84
зусловно является одной из важных проблем, позво-
ляющей понять, как стратифицируется слой женщин
предпринимателей в зависимости от стартовых воз-
можностей.
Г. Саймонс, сотрудница Национальной школы го-
сударственной администрации (Монреаль, Канада),
исследуя карьеру женщин в области управления во
Франции и Канаде, дает свою модель достижения
успеха в бизнесе в зависимости от разных «историй»
вхождения в бизнес. Она подразделяет «деловых» жен-
щин на две категории — управляющие и предприни-
матели, каждая из которых состоит, в свою очередь,
также из двух групп: управляющие — женщины, де-
лающие карьеру самостоятельно и профессиональ-
ные менеджеры. Предприниматели разделяются со-
ответственно на наследников и на основателей фирм.
Между'этими категориями .женщин существуют из-
вестные различия в достижении карьерных целей.
Женщины, делающие карьеру самостоятельно, как
правило, начинают работать после окончания шко-
лы в качестве секретаря. Основа успеха таких жен-
щин — трудолюбие и готовность выполнять любую
работу. Недостаток образования в этом случае ком-
пенсируется интенсивным обучением в процессе ра-
боты. Типичным для этой группы женщин является
медленное продвижение по служебной лестнице и
невысокая зарплата. Успех в этом случае достигается
за счет блестящего знания внутренней структуры и
механизма деятельности фирмы. Карьера этих жен-
щин зависит от стартовой должности в фирме,
 Профессиональные менеджеры — это молодые,
энергичные женщины, получившие специальное об-
разование. Основной задачей для них является полу-
чение должности, соответствующей их образованию
и стремлениям. Их карьера не имеет, такой тесной связи
с фирмой, как в предыдущей группе. Если среди жен-
щин, самостоятельно делающих карьеру, согласны
перейти в другую фирму 50%, то среди профессио-
нальных менеджеров 70% женщин смотрят на смену
компании как па путь к достижению успеха.
85
Предприниматели-наследники —• женщины, унас-
ледовавшие дело от родителей или умерших мужей.
Здесь чаще всего встречаются две ситуации:
а)	женщина, сознавая себя наследницей, рано
начинает работать в компании, принадлежащей обыч-
но родителям. Под их руководством она знакомится с
тонкостями бизнеса, часто принимая решения в очень
молодом возрасте.
б)	женщина становится наследницей (обычно
мужа) в зрелом возрасте, но в этом случае она может
быть знакома с делом по домашним разговорам, что
нс исключает также знакомства с сотрудниками. Этот
тип вхождения в бизнес весьма распространен в Ев-
ропе.
Предприниматели-наследники часто сталкивают-
ся с негативным отношением к себе со стороны со-
трудников фирмы и связанных с ней бизнесменов,
которые сомневаются в их способности успешно про-
должить унаследованное дело. Борьба с такой реак-
цией укрепляет наследниц и способствует их успеху,
если они выдерживают эту борьбу.
По оценке Г. Саймонс, важным элементом успеха
женщин в бизнесе выступает наличие спонсора, фун-
кции которого выполняют управляющие, бывшие
владельцы или президенты компаний (преимуще-
ственно мужчины). Большую роль спонсора в их ка-
рьере подчеркивают 65% канадских и 48% французс-
ких женщин.
Во Франции одним из элементов, определяющих
успех деловой женщины, является наличие диплома
престижного учебного заведения, который заменяет
спонсора.
В России женщины, как правило, редко имеют
профессиональное образование по менеджменту,' но
общий образовательный уровень как мужчин, так и
женщин остается достаточно высоким. На это указы-
вают результаты исследований практически всех со-
циологов, изучавших социально-демографические
характеристики предпринимателей в России.
86
«Необходимо отметить, — замечают в одной из
работ московские исследователи, — высокий уровень
образования мужчин и женщин-руководителей. Бо-
лее 70% мужчин и женщин считают, что полученные
в высшей школе знания пригодились им в предпри-
нимательской деятельности,..».
Каналы рекрутирования женщин в российский
бизнес остаются весьма разнообразными и, как пра-
вило, отражают достаточно стихийный процесс ста-
новления российского предпринимательства вообще
и женского предпринимательства в частности.
По оценкам, даваемым российскими аналитика-
ми, женщины переходили в бизнес преимуществен-
но из науки и образования (28%), здравоохранения
(17%), сферы обслуживания и строительства (по 14%).
Около 54% женщин на последнем месте работы за-
нимали руководящие должности (в том числе руко-
водили предприятиями 20% женщин), подавляющее
большинство остальных работали в качестве специа-
листов. Лишь около 4% женщин до прихода в бизнес
были рабочими или простыми служащими,
Это позволяет предположить, что успешному за-
нятию предпринимательством способствовал опыт
управленческой работы. Кроме того, безусловно, дол-
жность руководителя предприятия позволяла изме-
нить статус предприятия на негосударственный или
учредить на его базе малые предприятия и коопера-
тивы.
Важным сдерживающим фактором развития жен-
ского предпринимательства в мире продолжает оста-
ваться «осторожное поведение банков» относительно
женских проектов развития собственного дела, что
не раз отмечалось западными экспертами и самими
женщинами-предпринимателями во всем мире, вклю-
чая Россию.
Таким образом, успех женщин в собственном деле
не есть результат везения или случая. Он также в ма-
лой степени, как это ни парадоксально, зависит и от
помощи со стороны. Исключение составляют случаи
'	87
финансовой или информационной поддержки на ста-
дии становления бизнеса.
Возможность женщины иметь свой бизнес и дос-
тигать в нем успеха определяется величиной соци-
ального капитала, социально-психологическими осо-
бенностями, а также готовностью самой женщины к
сложностям, связанным с конфликтом профессио-
нальных и семейных ролей. И немного удачей, кото-
рая всегда сопровождает тех, кто хочет победить себя
и свои сегодняшние возможности...
3.	ЖЕНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
ПРОСТРАНСТВО ПРЕИМУЩЕСТВ
Сотрудница Школы менеджеров при Университе-
те штата Калифорния Дж. Розенср, которая провела
исследование особенностей стиля женского руковод-
ства фирмой, утверждает:
«Первые женщины-управляющие принимали пра-
вила поведения характерные для мужчин, и это при-
водило их к успеху. Однако вторая волна женщин ру-
ководителей высшего эшелона достигает успеха не
путем использования мужского стиля, а создавая и
разрабатывая свой специфический «женский стиль»
управления.
Женщины-управленцы «второго» поколения дос-
тигают успеха не вопреки, а благодаря свойствам ха-
рактера и особенностям поведения, считавшимся
прежде «женскими» и недопустимыми в руководите-
лях,..».
Констатация этого факта как нельзя лучше демон-
стрирует- тот факт, что женщины не только догнали
мужчин в овладении технологиями успешного менед-
жмента, но и выработали свои собственные техноло-
гии, адекватные неопределенным условиям, в кото-
рых существует современный бизнес.
Исследование, проведенное Международным жен-
ским форумом, показало, что между мужчинами и
женщинами в стилях управления имеются свои раз-
личия и совпадения. Женщины-руководители дости-
88

тают успеха в руководстве фирмой за счет своих тех-
нологий, отличных от мужских.
Серьезные различия, по мнению исследователей,
кроются в оценках, которые дают мужчины и жен-
щины своей руководящей роли.
Мужчины рассматривают свою деятельность как
серию сделок с подчиненными: выдачу вознагражде-
ния за удачно выполненную работу или применение
наказания за неадекватное исполнение задания. Муж-
чины чаще, чем женщины, используют власть, ко-
торую даст им их положение или формальный авто-
ритет.
Женщины-руководители считают, что в основе их
стиля руководства лежит превращение интересов под-
чиненных в общие цели рабочего коллектива. Они
приписывают свою власть в большей степени таким
личностным характеристикам, как повышенная ин-
туиция, умение устанавливать личностные контакты,
трудоспособность, нежели своему официальному
положению.
Психологически женщина склонна в большей.сте-
пени заниматься ежедневным доказательством свое-
го «права на лидерство» по сравнению с мужчиной.
Может быть, именно поэтому женщины в большей
степени, нежели мужчины-руководители, стимули-
руют участие сотрудников в общем деле, охотнее де-
лятся информацией и властью, поощряют самоутвер-
ждение сотрудников.
Именно это, по оценкам женщин-руководителей,
заставляет сотрудников чувствовать себя частью орга-
низации и вовлекаться в активное обсуждение про-
блем и, в конечном итоге, включаться в общую ра-
боту по достижению целей фирмы.
Привлечение подчиненных к принятию решений,
как считает Дж. Розенср, не является единственным
методом «женского руководства». Когда этот метод не
работает, женщины успешно принимают решения
единолично.
Женщины, в отличие от мужчин, чаще склонны
отказываться от привилегий, даваемых служебным
89
положением. Они чаще подчеркивают ведущую роль
вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая
свою роль. Моральная поддержка подчиненных и их
поощрение — основные характеристики женского
менеджмента, которые помогают достигать целей в
собственном деле.
В отличие от американки Дж. Розенер, швейцарка
Элизабет Мишель-Альдер не про водит жестких раз-
личий между мужским и женским менеджментом.
Несмотря па то, что роль руководителя закреплена
за мужчиной исторически, Элизабет Мишель-Аль-
дер убеждена, что женщина не слепо следует за муж-
ским стилем управления, а создаст свой собствен-
ный стиль, основанный на использовании ее
специфических стереотипов поведений и на тради-
ционных ролевых функциях матери, сестры, помощ-
ницы.
Интересно исследование Рене Мори, доктора пра-
ва, выпускника Гарвардской школы бизнеса, кото-
рый собрал 40 эксклюзивных интервью крупных япон-
ских бизнесменов, два из которых принадлежат
госпоже Шиско Ишим, руководительнице японско-
го отделения всемирно известных французских мага-
зинов «Приэнтли» и госпоже Наоо Вакита, специа-
лизирующейся на издании журнала мод и рекламе
модных изделий.
Преимущество женского менеджмента перед муж-
ским обозначается респондентками достаточно про-
сто. «Женщины смелые...», — считает Н. Вакита.
Объясняется это неожиданно: «Дома женщинам при-
надлежит вся власть и они с ней справляются...», —
убеждена госпожа И ши и.
Несколько парадоксальным, в сравнении с аме-
риканскими и европейскими данными выглядит ут-
верждение японских предпринимательниц, что пред-
почтительным методом процедуры принятия решения
и достижения консенсуса является директивный ме-
неджмент, «но с обсуждением принимаемого руко-
водством решения».
90
В российских исследованиях, где обсуждаются осо-
бенности и преимущества женского менеджмента
перед мужским, практически повторяются законо-
мерности, описанные зарубежными исследователя-
ми. В этом смысле вскрытые характеристики женско-
го менеджмента носят интернациональный характер.
«Сравнивая рычаги административного воздей-
ствия на трудовой коллектив, — отмечают российс-
кие социологи, — видно, что женщина более склон-
на считаться с интересами и мнениями членов
коллектива, чем. мужчина... административные реше-
ния она больше склонна принимать не единолично,
а с согласия работников. Она больше ценит профес-
сиональные и деловые качества Своих работников и
всегда стремится сохранить рабочие места на своем
предприятии...
Вместе с тем, женщина не склонна церемониться
с теми, кто плохо работает... Так, в начале привати-
зации 43%. женщин жаловались, что не могут себя
заставить заменить плохих работников на хороших,
но уже год спустя только 27% из них испытывали
подобную трудность. Женщины-менеджеры в возрас-
те 45 лет и старше больше склонны к социальному
партнерству. Они более успешно действуют в соци-
альной сфере».
Следовательно, при выборе стиля руководства
женщины демонстрируют достаточно вариативные
модели деловых стратегий, которые опираются нс на
полоролсвые особенности, а на требования эффек-
тивности.
Это утверждение хорошо согласуется с постепен-
ным уходом исследователей от идеи маскулинных и
феминных черт и их влияния на модели лидерского
поведения и все более последовательное приятие но-
вой системной модели полового поведения, которая
получила название андрогинной теории.
Андрогинная теория рассматривает маскулинность
(М) и феминность (Ф) не как альтернативы, полю-
сы одного и того же континуума, а как независимые
91
измерения. Сравнение показателей одного и того же
индивида по шкалам М и Ф позволяет вычислить сте-
пень его психологической андрогинии.
Андрогинными, согласно этой теории, являются
индивиды имеющие высокие показатели и ио Ф, и по
М, что позволяет им менее жестко придерживаться
полоролевых норм, свободнее переходить от традици-
онно женских занятий к мужским и.т.д.
Хотелось бы подчеркнуть, что понятие психоло-
гической андрогинии распространяется не на сома-
тические качества, а именно на поведение и уста-
новки. В результате вместо простой дихотомии
«мужского» и «женского» появляются восемь психо-
логических типов; четыре типа для мужчин и четыре
для женщин. Маскулинные мужчины и маскулинные
женщины, феминные мужчины и феминные женщи-
,ны, андрогинные мужчины и андрогинные женщи-
ны (те группы мужчин и женщин, которые имеют
высокие показатели и по шкале феминности и по
шкале маскулинности одновременно) и психологи-
чески недифференцированные мужчины и женщины
(низкие показатели по обеим шкалам).
Сравнение этих типов показало, что максималь-
ное соответствие индивида своему полоролевому сте-
реотипу, т.е. высокая М у мужчин высокая Ф у жен-
щин, отнюдь не гарантия психического и социального
благополучия,
Феминные женщины и маскулинные мужчины
хуже справляются с деятельностью, нс совпадающей
с традиционными нормами половой дифференциа-
ции.
Напротив, индивиды, относительно свободные от
жесткой половой типизации, обладают более бога-
тым поведенческим репертуаром и психологически
более благополучны. Андрогинные мужчины и жен-
щины лучше чувствуют себя в сексуальной! сфере.
Следовательно, существование женщин с лидерски-
ми качествами мужчин и психологическими преиму-
ществами женщин — не такая уж утопия и вполне
вписывается в андрогинную теорию.
92
Вовлечение женщин в практику управления фир-
мами и занятие ими лидирующих позиций еще раз
убеждает в том, что «несовпадение пространства пре-
имуществ» у мужчин и женщин-руководителей озна-
чает не отказ от женского менеджмента, как менед-
жмента более низкого качества, а необходимость поиска
моделей сочетания мужского и женского лидерства в
управлении фирмой.
При интерпретации эмпирических материалов я
постараюсь выстроить «картину преимуществ» женс-
кого менеджмента в оценках самих жешции-руково-
дителей, а также представить позиции мужчин-руко-
водителей, находящихся в непосредственном
подчинении у женщин. Это позволит значительно рас-
ширить и уточнить типы успешного «мягкого менед-
жмента» и проверить на адекватность сложившейся
российской практике представления зарубежных ис-
следователей по этому поводу, а также относительно
отличий мужского и женского менеджмента приме-
нительно к специфике России,
Интсрнс-т-ресурс
ЛИДЕРСТВО В НОВУЮ эпоха
Китайский философ Лао Цзы писал: «Государь
действует наилучшим образом тогда, когда люди едва
сознают, что он существует... Когда работа будет вы-
полнена, цель достигнута, все они скажут: «Мы сде-
лали это сами».
В настоящее время некоторые специалисты в воп-
росах лидерства связывают успех лидерства со спо-
собностью вырастить последователей, которые фак-
тически не нуждаются в лидерах. Эта идея, как
показывает цитата из Лао Цзы, не нова, но ее при-
ложение к лидерству в современных организациях
являет собой заметный отход от прежних теорий ли-
дерства.
Новые подходы к лидерству появились благодаря
революционным изменениям в мире труда. И эти из-
менения — не какое-то скоротечное веяние. Напро-
тив, все говорит о том, что они становятся характер-
ным признаком первых декад нового века. По этим
причинам термин «новая эпоха» кажется адекватным
символом для этих идей, каждая из которых характе-
ризует уменьшение роли лидерского поведения в его
традиционном смысле и возрастание ответственнос-
ти тех, кто идет следом.
МОДЕЛЬ МНОЖЕСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ
Модель множественных связей Юкла предполага-
ет, что эффективность группы (или какого-либо про-
изводственного подразделения организации) зависит
от шести элементов, описанных в примере 1,
Задача лидера — выяснить, какие из перечислен-
ных элементов наиболее важны для конкретной груп-
пы и присутствуют ли они в достаточном количестве,
а затем помочь группе заполнить существующие про-
белы. Например, когда работа носит комплексный
характер, а труд интенсивен, усилия подчиненных и
их преданность делу становятся особенно важными, В
94
этом случае роль лидера — убедиться, что ситуация
способствует тому, чтобы люди прилагали максималь-
ные усилия и были преданы делу.
Пример 1. Модель множественных связей Юкла
Эффективность производственного подразделения
(группы, бригады, организации) зависит от:
1.	Уровня усилии, преданности и ответственности,
проявляемых подчиненными при выполнении задания.
2.	Того, в какой степени подчиненные понимают, что
им необходимо сделать, и обладают навыками для осу-
ществления этого.
3.	Использования эффективных приемов работы и
соответствующей организации труда.
4.	Того, в какой степени члены производственного
подразделения готовы к сотрудничеству и коллектив-
ной работе.
5.	Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении
производственного подразделения.
6.	Того, в какой степени усилия производственного
подразделения согласуются с действиями других под-
разделений той же организации.
Если описанные элементы слаборазвиты или от-
сутствуют, лидер должен обеспечить их путем таких
действий, как насыщение работы и вознаграждение
желаемого поведения. Если эта его попытка оказыва-
ется эффективной, группа имеет все условия для ус-
пеха и движется к достижению высокого результата.
На данный момент было проведено не много иссле-
дований, пытавшихся доказать-валидность этой мо-
дели, но то, что было проделано, подтверждает ос-
новную посылку.
Аналогичный подход к увеличению роли подчи-
ненных и снижению роли лидерства в организациях
предлагает Хэкмеи. С этой точки зрения, задача лиде-
ра — создать и поддерживать благоприятные условия
труда для группы. Лидер делает все необходимое для
того, чтобы группа прилагала достаточные усилия,
95
использовала навыки, знания и умения, необходи-
мые для выполнения задания. Например, тщательно
подбирая членов группы и обучая их навыкам разре-
шения проблем, лидер может повысить шансы груп-
пы на успех. Идеальная группа — та, где все функци-
онирует столь гладко, что отпадает необходимость в
лидерстве в его традиционном смысле.
В то время когда многие организации избавляются
от лишних уровней управления, экспериментируют
с управлением совместного участия и чаще прибега-
ют к использованию рабочих бригад, лидерство в этих
организациях должно неизбежно уходить от традици-
онных форм и двигаться в направлении, описанном
Юклом и Хэкменом.
В новую эпоху к основным параметрам поведения
лидера — ориентации на задачу и работников — дол-
жен быть добавлен третий параметр — ориентация на
группу.
Лидер, чье поведение ориентировано на группу
(облегчает работу группы), должен задавать вопро-
сы, помогающие группе выявить и разрешить про-
блемы; обучать группу навыкам работы и сотрудни-
чества; давать членам группы советы, касающиеся
разрешения проблем; облегчать взаимодействие груп-
пы, обеспечивая пропорциональное участие членов
группы, суммируя различия и совпадения во мнени-
ях и устраивая «мозговые штурмы»; обозначать гра-
ницы группы; координировать действия группы; и
обеспечивать формальное и неформальное призна-
ние группы. Как указывалось, традиционные иссле-
дования групповой динамики можно взять на замет-
ку, чтобы воспользоваться ими в новую эпоху.
СУПЕРЛИДЕРСТВО
Манц и Симс много писали о том, что лучший
лидер («суперлидер») — это тот, кто превращает’ по-
давляющее большинство идущих за ним людей в ли-
деров для самих себя. Основная посылка состоит в
том, что человек должен сначала стать лидером для
96
самого себя; затем он долеж передать эти навыки
подчиненным, Успех приходит тогда, когда подчинен-
ные перестают нуждаться в лидере.
Первый шаг на пути к суперлидсрству — стать ли-
дером для самого себя. Это достигается посредством
комбинирования поведенческих приемов (включая
определение собственных целей, самонаблюдение и
самовознаграждение) и когнитивных приемов, ко-
торые используют позитивные и конструктивные
модели мышления (такие как разговор с самим со-
бой, построение мысленных образов и мысленная
репетиция) для создания себе возможностей в рабо-
те и жизни.
Второй шаг — показать пример такого «самоли-
дерства» другим, давая им возможность увидеть, что
оно приносит успех, и вознаграждая других за их соб-
ственные успехи в самолидерстве.
Третий и четвертый шаги лидера при реализации
плана суперлидерства демонстрируя уверенность в
возможностях подчиненных, побудить их установить
для себя цели и помочь сформировать позитивные
модели мышления.
Пятый шаг — добиться того, чтобы подчиненные
включили вознаграждения в собственную работу, и
делать подчиненным конструктивные замечания, ког-
да это необходимо. Организация работы в бригадной
форме — шестой шаг.
Наконец, суперлидер способствует формированию
позитивной организационной культуры, которая по-
могает достичь высоких трудовых показателей.
Манц и Симс иллюстрируют свои взгляды много-
численными примерами из жизни.
ПЕРСПЕКТИВЫ ИССЛЕДОВАНИЙ ЛИДЕРСТВА
Теория лидерства начиналась с идеи, что в эф-
фективных лидерах как людях есть какая-то особая
черта, которая отличает их ото всех остальных.
На смену этой идее пришла гипотеза, что эффек-
тивное лидерство — это лишь вопрос выбора «пра-
4 Психология лидерства
97
пильных» моделей поведения; эта идея уступила мес-
то взгляду на лидерство как на процесс взаимного
влияния.
В настоящее время концепции лидерства развива-
ются в сторону представления, что оптимальные ли-
деры — это те, кто отказывается от своей роли, обу-
чая подчиненных тому, как бытъ лидером для самого
себя.
Возникает вопрос: что принес этот столетний по-
иск?
Из современных исследований й теории лидерства
можно с уверенностью сделать ряд выводов. Эти зак-
лючения основаны не на каком-то одном исследова-
нии или направлении изысканий, а на рассмотрении
всей релевантной литературы. Контекстом значитель-
ной части этой литературы является традиционная
производственная организация, и связанные между
собой заключения могут казаться (или быть) неуме-
стными для различных структур.
Однако на данный момент большинство органи-
заций структурировано, частично или полностью,
согласно традиционной модели,
1.	Модели поведения людей, занимающих руководя-
щие должности, можно разбить на две общие катего-
рии — поведение, ориентированное на задачу, и поведе-
ние, ориентированное на людей.
Эти две группы моделей поведения влияют на раз-
личные процессы, и приносимые ими результаты не
обязательно связаны между собой. В целом поведе-
ние, ориентированное на задачу, больше влияет на
трудовые показатели работников, в то время как по-
ведение, ориентированное на людей, больше отра-
жается на удовлетворенности подчиненных работой.
Тогда в определенной мере верно следующее; ка-
кой акцент более важен зависит от того, какой ре-
зультат более важен, при условии что задача выпол-
нена удовлетворительно, Нет данных, что поведение
лидера, ориентированное на людей, может сполна
компенсировать подчиненным отсутствие успехов в
работе.
98
2.	Элементы организационной ситуации важны тем,
что они подсказывают человеку, исполняющему роль
лидера, какой поведенческий акцент наиболее уместен.
В целом поведение, ориентированное на задачу,
по-видимому, более важно, когда осуществляемая
работа не является рутинной, выполняется в чрезвы-
чайных или опасных условиях и производится людь-
ми, малоопытными, плохо знающими работу или не
слишком заинтересованными в самостоятельной ра-
боте.
Если работа носит рутинный характер и выполня-
ется в комфортных и знакомых условиях людьми, не
нуждающимися в подсказках, более важны модели
поведения, ориентированные на людей; они, по-ви-
димому, способствуют выполнению задания, помо-
гая компенсировать негативные аспекты порой до-
вольно скучной производственной ситуации,
В некоторых случаях, например когда компетент-
ные и самостоятельные люди выполняют работу, ко-
торая им нравится и которую они хорошо знают,
наилучшим вариантом будет, по-видимому, руковод-
ство в ограниченной форме или era отсутствие; ком-
петентность и знание работы действуют в качестве
эффективной замены лидерства.
3,	Личностные характеристики лидера важны не
потому, что хорошо согласуются с определенной при-
родной способностью вести за собой, но потому, что
влияют на восприятия тех, кого нужно за собой вести.
Эти восприятия, в свою очередь, влияют на го-
товность идти за лидером и реакции на поведение
лидера. Широко распространенная приверженность
стереотипам, касающихся внешности и поведения
«настоящего лидера», делает неизбежным заключе-
ние, что люди, наиболее полно отвечающие этим
представлениям (или обладающие таинственным ка-
чеством, называемым харизмой), имеют все шансы
стать эффективными лидерами. В то же время знание
того факта, что личностные характеристики челове-
ка играют важную роль в оценке другими людьми его
соответствия роли лидера, на практике редко напря-
99
мую влияет на подбор руководителей в организациях.
Нереально, чтобы организации подбирали начальни-
ков, управленцев и администраторов исходя из того,
выглядят ди они и действуют так, как, по ожидани-
ям людей, должны выглядеть и действовать лидеры.
Однако более свежие исследования все-таки по-
зволяют предположить, что некоторые индивидуаль-
ные характеристики, определенные с помощью тес-
тов (а не субъективно оцененные людьми), связаны
с успехом в работе. Как только такие тесты признаны
валидными, они становятся полезными источника-
ми информации при подборе людей на лидерские
должности.
4.	Лидерство— не односторонний феномен.
Усйешное лидерство, как описали его Кац и Каи в
своем определении, данном в начале этой главы, —
это процесс осуществления влияния. В организациях
это влияние лишь в определенной мере имеет штат-
ный характер. Оно зависит также от взаимодействия
каждого человека, занимающего лидерскую долж-
ность, с его индивидуальными подчиненными (и
начальниками).
Это взаимодействие имеет возвратный характер;
то есть реакция подчиненных влияет на то, как лидер
будет вести себя в дальнейшем, что, в свою очередь,
влияет на реакции подчиненных, и т.д.
5.	Многие люди, занимающие в настоящее время ли-
дерские должности, должны владеть более разносто-
ронними и/или различными навыками, а не только тра-
диционными.
Сегодня работа все чаще бывает организована в
групповой форме, и ожидается, что руководители,
которых становится все больше, превратят эти груп-
пы в бригады, а затем обучат их тому, как осуществ-
лять эффективное самоуправление и выполнять ра-
боту при минимуме внешних указаний. Навыки и
модели поведения, требуемые для достижения этих
целей, необязательно должны быть теми же, кото-
рые обеспечивают успех лидерства в традиционных
условиях планирования работы.
100
Граса и Ул-Бъен разработали удобную схему, по-
зволяющую свести воедино представленные выше
выводы и исследования, которые за ними стоят. Как
показано в таблице 1, эта схема основывается на трсх
Таблица 1. Три подхода к лидерству
(i to областям)
	Бятирующнйс» яя лидере	Базирующийся ца ОГпОЩСЦИЯХ	Базирующийся iia ведомом
Что такое	Адекватное.	Доверие, уважение и	Способность Г1
лидерство?	поведение человека в роли лидера	взаимные обязательства» вызывающие отяошепия влияния между сторонами	мотивация Ю|иять на собственную работу
Какие модели	Формирование и	Устацовлсцне прочных	ПредосгаЮтспке
поведения	передача другим	отношений с	дополнительны к прав.
включает в	определенной идеи;	ведомыми; изучение	наегаипичество.
себя	вдохновение,	друг друга и взаимное	помощь л работе,
лндеретпо?	внушение чувства гордости	цркспособисике	отказ ст ксктроли
Преимущества	Лидер как опора организации; общее понимание миссий и пенное гей; может ши цитировать масипябные изменения	Удовлетворяв г различные потребности нод'шиещп.тх; может побудить самых ризных людей работать лучше обычного	Использует напяучтим образом сцособцостм ведомых; освобождает лидеров для испидцения других обязан постей
Недостатки	Большая зависимость От лидера, проблемы, сели лидер меняется или следует неадекватной идее	Большие затраты времени; опирас'гся ла дош'о временные отношения между конкретными лидерами И членами зрупцы	Большая аднисямосгь от инициативности и способностей. . , ведомого
Когда	Фундаментальные	Постоянное	Очень способные и
уместно?	изменения; наличие харизм яти чсского лидера; умсрсллые различил между ведомыми	соперш е еюзтюн.'и ц te бригвдлон работы; существенные различия между ведомыми и стабильность их состава; разветвленность opi ангиацин	нацеленные па задание ведомые
Где наиболее	Стру к гури ро аа и и ые	В ситуацпн.	Ностру ктур 1 грана t шы и
эффСКТИВНО?	задания; прочная властная позиция лидера; одобрение действий лидера Цлвпами группы	ЯЮСЯЮЩСЙСЯ'' про межуточной между двумя крайностями	задания;слабая позиция лидера; неприятие лидера членами ipyniru
101
первичных областях исследования лидерства — ли-
дер, ведомый и отношения между ними.
Из рассмотренных здесь подходов к лидерству ха-
рактерологические теории, ранние поведенческие
подходы и вероятностные теории попадают в табли-
це в категорию «базируется на лидере». Готовность
идти следом, модель вертикальной двойственной свя-
зи и теория обмена между лидером и членом группы
относятся к подходам, базирующимся на отношени-
ях; концепции лидерства в новую эпоху в основном
концентрируются на ведомом.
Анализ Граена и Ул-Бьена .показывает, что каж-
дый из этих подходов имеет право на жизнь. Какой
является лучшим, зависит от обстоятельств, а слова
«зависит от обстоятельств» — это девиз всех вероят-
ностных теорий. Традиционные вероятностные тео-
рии лидерства, постулируют, что правильная манера
поведения лидера зависит от ситуации.
В таблице 1 представлено то, что можно назвать
метавероятностной теорией; то есть наиболее подхо-
дящий теоретический подход (базирующийся на ли-
дере, отношениях или ведомом) зависит от ситуа-
ции.
Исходя из этой позиции, решающим вопросом в
исследовании лидерства становится не «что делает
человека хорошим лидером?», а «что обеспечивает
хорошее лидерство?». Такая перестановка- могла бы
поднять теорию и исследование лидерства на новый
уровень.
Вместо того чтобы обсуждать частности какого-
то конкретного подхода, организационные психо- -
логи и другие исследователи могли бы двигаться
дальше, «изучая совокупные и интерактивные воз-
действия переменных, порожденных каждой облас-
тью исследования, чтобы получить более полную
картину процесса лидерства. Как только будет выяв-
лен должный набор для каждой из этих областей,
рассмотренных в совокупности, следующий вопрос
мог бы быть направлен на то, как можно повлиять
102
на эти области, чтобы увеличить эффективность ли-
дерства».
Лидер — это человек, который, будучи связанным
с ведомыми и ситуацией, формирует лидерство —
значимый добавочный компонент, который запол-
няет пробелы и побуждает людей «выходить за обыч-
ные пределы». По-видимому, наступило время, ког-
да само исследование лидерства должно выйти за
традиционные пределы, чтобы продолжалось нара-
щивание усилий, направленных на увеличение эф-
фективности лидерства.
Иной взгляд на эту ситуацию представлен в руб-
рике «Внимание — проблема».
Внимание — проблема
ЛИДЕРСТВО И ЛОХНЕССКОЕ ЧУДОВИЩЕ
Колдер утверждает, что сущность теорий и иссле-
дований лидерства в корне отличается от сущности
научного процесса. Заявив, что «делаемые попытки —
это не развитие научной теории, а систематическое
и последовательное использование повседневного
мышления», Колдер выдвинул атрибуционную тео-
рию лидерства.
Ее основная идея в том, что если в мире происхо-
дит нечто (например, экономический спад), на что,
на наш взгляд, может повлиять какой-то лидер, и
если рядом есть человек (например, президент США),
который осуществляет то, что нам представляется
«лидерством», тогда мы начинаем думать, что лидер
является причиной этого события.
В действительности же лидер мог оказать на это
событие лишь незначительное влияние или вообще
никак на него не повлиять, но восприятие лидерства
окрашено нашей естественной склонностью искать
причины и следствия.
В 1980-х гг. появился ряд атрибуционных теорий
лидерства, который пополняется и в настоящее вре-
мя. Мейндл и его коллеги исследовали наш «роман с
.103
лидерством» и обнаружили, что, когда причины со-
бытия неясны, существует тенденция рассматривать
лидерство в качестве вероятной причины. Они также
замечают, что результаты деятельности организации
(такие как рентабельность) получают более высокую
оценку наблюдателей в тех случаях, когда эти резуль-
таты приписываются лидерству, чем тогда, когда их
объясняют другими причинами.
Несколько лет назад Пфеффер высказался следу-
ющим образом:
Лидерство связано с рядом мифов, усиливающих
социальную конструкцию значимости, которая легити-
мирует людей, исполняющих лидерские роли, придает
уверенность в потенциальной мобильности тем, кто не
является лидером, и наделяет социальной причинностью
лидерские роли, тем самым придавая уверенность в эф-
фективности индивидуального контроля.
Пфеффер привлекает наше внимание к следую-
щему: людям хочется верить, что индивидуальная
деятельность играет определенную роль и что однаж-
ды они тоже станут лидерами, которые смогут ока-
зывать существенное влияние на события.
Согласно этой точке зрения, лидеры манипули-
руют главным образом символами с целью сохра-
нения легитимности организации и преданности ей
ее членов. Мы хотим видеть поведение Наших лиде-
ров обдуманным, ориентированным на результаты
и последовательным. Недавно Кете де Врис рассмот-
рел символические и психические качества лидер-
ства.
Часто возникает проблема, которую Фрейд на-
звал феноменом «ложной связи»; она означает, что ве-
домые могут воспринимать своего лидера и реагиро-
вать на него не в соответствии с реальной ситуацией,
а так,будто бы этот лидер— какая-то значимая (фи- >
гура из прошлого, например отец или другая автори-
тетная личность.
Кете де Врис говорит, что ведомые могут проеци-
ровать свои фантазии на лидеров, интерпретировать
104
действия лидеров в свете созданного образа и влиять
на лидеров, вселяя в них уверенность в том, что они
и есть эти иллюзорные создания. Например, работ-
ница может идеализировать свою начальницу, как она
идеализировала раньше свою мать, и «проигрывать»
прежние отношения внутри новых. Ясно, что этот
процесс является неадекватным и может стать опас-
ным, если начальница (или начальник) возьмет на
себя роль другой стороны в этих отношениях перено-
са и будет реализовывать свои собственные потреб-
ности.
Позиции, подобные описанным, заставили неко-
торых организационных психологов и специалистов
по организационным проблемам задаться вопросом
в отношении общей полезности концепции лидер-
ства. Не ищем ли мы нечто, что сами создали посред-
ством своих вялотекущих перцептивных процессов,
потребностей и желаний?
Возможно, «лидерство» сродни Лохнесскому чу-
довищу: мы верим, что там есть нечто большущее,
таинственное и могучее, мы примерно знаем, где
нужно искать, и предпринимаем серию тщательно
подготовленных и дорогостоящих экспедиций. Но бес-
спорные доказательства продолжают оставаться скуд-
ными, а снимки, которые нам удалось сделать, не
отличаются четкостью.
Выводы
Лидерство — это понятие, отражающее способ-
ность одного человека влиять определенным образом
на поведение других людей. Ранние подходы к иссле-
дованию этого процесса акцентировали внимание на
личностных характеристиках лидерства.
За этими изысканиями последовало тщательное
изучение в первую очередь поведения лидеров, а не
того, к какому типу людей они относятся. Вероятно-
стные теории лидерства пытаются определить опти-
мальные методы лидерства, описывая ситуацию, в
105
которой каждая модель поведения срабатывает наи-
более эффективно.
В последнее время подходы к лидерству стали учи-
тывать аспект взаимодействия, рассматривая как
влияние подчиненных на лидеров, так и обратный
процесс. Также уделяется внимание отношениям меж-
ду лидерами и индивидуальными подчиненными, как
и поведению лидеров, адекватному более современ-
ным групповым формам планирования работы, ко-
торые делают упор на работу в бригадах и сотрудни-
чество.
Интернет-ресурс
Часть 2
ЛИДЕРСТВО В БИЗНЕСЕ
НЕ РУКОВОДСТВО, А ЛИДЕРСТВО
Лидерство не заключается лишь в великйх поступ-
ках или в величии того или иного человека. Оно зак-
лючается в повседневной деятельности и доступно
каждому. При обсуждении лидерства мы часто замы-
каемся на исторических параллелях и генетическом
факторе.
Более того, из-за сложившейся на сегодняшний
день в мире типичной ролевой модели «лидеров» ли-
дерство как деятельность кажется совершенно недо-
сягаемой для нас, простых смертных. Слишком вы-
сокой и важной кажется нам эта роль. Поэтому нам
трудно представить, как это слово может сочетаться
с нашей простой обыденной жизнью.
Обычно компании решаются на какие-либо изме-
нения, преследуя цель существенно улучшить произ-
водственные показатели.
В основе таких программ всегда лежит наше жела-
ние изменений не только в поведении сотрудников,
но и в подходе к производственному процессу. И все
же, как ни грустно это звучит, более 70% всех подоб-
ных программ терпят неудачу. И все потому, что люди
не знают и не могут просто понять, как и что надо
менять. И это в особенности касается сферы руко-
водства.
То, как способ руководства меняется вместе с из-
менениями в самой компании, и показывает те из-
менения способа и стиля руководства, к каким имен-
но стремятся многие программы.
Для многих сотрудников компаний, «лидерство» —
совершенно потустороннее слово, которое имеет мало
общего с тем, за что им, по их мнению, платят зара-
107
ботную плату. Когда супервайзеров или начальников
смен просят изменить свой стиль руководства, пере-
давать больше полномочий подчиненным и поощрять
их инициативу и деятельность, подобное предложе-
ние вызывает у них полное недоумение. Причем это
возникает даже и в том случае, если они уже умеют
это делать.
Таблица 1
Командный егнлБ руководства	Лидерский стиль ру ко подстой
Hanpawi сирость па MepapxiniecKHe	Направленность на потребителя
Начальство принимает все решения	Команды принимают решения
Управление по прайчлам	Упрымсйне. по принципам
Поощрение согласия	Поощрение дискуссий
ОсновЕЮе ударение па средства	Основное ударение на результат
Предоставление отобранной информации	Открытая информация
Основное ударение на руководство	Основное ударение на развитие
В конце концов, лидерство — это занятие выше-
стоящих и более высокооплачиваемых работников,
не так ли?
Когда же с таким предложением обращаются к
старшим менеджерам или к управляющим компании,
выказывается точно такое же недоумение.
Все мы умеем произносить правильные слова. Осо-
бенно если до этого общались со своими советника-
ми или пару раз присутствовали на семинаре. Но для
каждого из нас изменение стиля лидерства кажется
просто невозможным. В конце концов, как можно
изменить стиль лидерства, если вам никогда не при-
ходило в голову то, что вы сами — не только просто
руководитель, а прежде всего лидер. Более того, при-
нимая во внимание нашу повседневную работу, что
такое лидерство вообще?
Поэтому основная проблема заключаются в том,
чтобы помочь людям попять, что значит повседнев-
ное лидерство. Что необходимо делать, когда люди
даже не сознают собственную значимость как лидера?
Мне кажется, что очень полезным будет поставить
вопрос совершенно по-другому — помогать людям
сознавать то, что они передают другим людям. Рабо-
108
тая недавно с группой начальников смен, я замети-
ла, что один из них постоянно проявлял свои лидер-
ские качества. Позже я спросила его, заметил ли он
то, что он явно выделялся в этой группе именно как
лидер. Он удивленно ответил: «Нет!» Поэтому я опи-
сала то, что он сделал:
*	обобщал ключевые пункты дискуссии, что по-
зволяло другим нс терять нить обсуждения;
*	ясно высказывал свои мнения, но при этом не
звучал слишком категорично, что позволяло другим
участникам обсуждения предлагать свою точку зре-
ния;
*	выглядел в группе очень уверенно и оптимис-
тично при обсуждении;
*	четко и ясно излагал проблему;
*	умело убеждал других в правоте своей точки зре-
ния и тем самым заставлял собеседников согласить-
ся с ним;
*	никогда не опускал руки во время обсуждения,
а оставался энергичным и не упускал своей цели прид-
ти к общему решению.
Когда ему показали, насколько успешным лиде-
ром он был в свой группе коллег, он в итоге начал
понимать и видеть, из чего,,из каких мелочей скла-
дывается повседневное лидерство. Именно этого по-
нимания и пытаются достичь от работников различ-
ные программы изменений. Начав с понимания и
копирования стиля успешного поведения, он был
готов расти и развиваться в направлении «повседнев-
ного лидерства».
Впрочем, ключевой момент в его развитии заклю-
чался в установлении обратной связи с тем, кому он
доверял, в поддержке с той стороны. Чтобы в конце
концов достичь необходимой перемены, мы долж-
ны создать постоянные возможности для того, что-
бы обеспечить подобную обратную связь и предоста-
вить работникам шанс применить свои раскрытые
навыки.
Все начинается с необходимого признания того,
что лидерство необязательно должно проявляться в
109
большом масштабе. Полезные вводные были в после-
днее время предложены двумя исследователями. Дэ-
ниэл Гоулман стал широко известен в последнее вре-
мя благодаря своей эффектной модели лидерства,
представленной как «чувственный интеллект».
Его исследование показывает, что все преуспева-
ющие лидеры обладают 5 насущными компонента-
ми, изображенными в таблице 2 «Компоненты чув-
ственного интеллекта».
Таблица 2
______ Пяти компонентов чувственного интелле^пи_______________________
1.	Самосознание. Способность понимать свое настроение, эмоции и поступки и то.
как это отражается 11 а других.________ _ __	______
2.	Саморегуляция. Способность контролировать и подавлять внезапные негативнее
импульсы и нас троение._______________________________________________
3.	Мотивация. Стремление работать не только ради денег или црложения._
4,	Сопереживание, Способность понимать эмоциональное состояние других людей.
5.	Социальность. Хорошие способности создавать и поддерживать связи с другими
людьми. 
Гоулман говорит о человеческих чертах, которые
угадываются в повседневной жизни и никак не свя-
заны пи со статусом, ни с иерархией. Это такие чело-
веческие качества, которые доступны всем нам. Он
также показывает, что единственным способом ов-
ладеть новыми привычками поведения является со-
здание мотивации к тому, чтобы попробовать что-
либо новое, а затем постоянно использовать это новое
в своей практике до тех пор, пока это новое поведе-
ние по-настоящему не укрепится.
Все мы прекрасно помним, как учились кататься
на велосипеде, как наши терпеливые родители обе-
щали, что будут придерживать велосипед за седло,
пока мы катим по дороге. Гоулман предлагает нам
убедиться на практике, что лидерский тип поведе-
ния доступен каждому, а не только является преро-
гативой суперчеловека.
Другая точка зрения, представленная Коттером,
также касается «повседневного лидерства». В своем
анализе поведения действенных лидеров он описы-
110
вает повседневную жизнь лидера, состоящую как из
мелких деталей, так и весьма существенных, — жизнь,
постоянно, изо дня в день и из месяца в месяц, со-
провождающую людей.
Он выделяет основной критерий преуспевающего
лидера: способность создавать такое окружение, где
происходит постоянный обмен помощью и где все-
гда Можно найти и получить содействие. Это — ли-
дерство в миниатюре, лидерство, которое, кажется,
является неотделимым фактором мира повседневной
деятельности, со всей его упорядоченностью и бес-
порядком.
Коттер также показывает нам многие поступки,
которые люди вряд ли бы посчитали принадлежащи-
ми к сфере лидерства.
Человек проводит много коротких, разнообразных
разговоров и встреч с людьми, где:
I.	лидер задает много вопросов;
2.	темой обсуждения является все, связанное с
бизнесом;
3.	постоянно присутствует чувство юмора;
4.	людям не указывают, что делать, а просят, уп-
рашивают и убеждают;
5.	много времени уделяется проблемам других
людей, что создает благоприятную атмосферу и чув-
ство помощи и содействия;
6.	на выполнение всего вышесказанного может
уходить до 90% всего времени.
Такому стилю поведения можно научиться при
условии, что, как говорил Гоулман, будущие лиде-
ры получат соответствующую подготовку и поддерж-
ку. Мы должны быть достаточно близки людям, так
чтобы они могли свободно делиться с нами своими
проблемами, страхами и заботами.
Но как убедиться в том, что мы на правильном
пути в выработке действенного стиля поведения?
Основную проблему Коттер предвидит в боязни выг-
лядеть в других (и своих тоже) глазах запутавшимся и
неэффективным. Реалии повседневного лидерства
представляют явное противоречие тому, что мы пред-
111
ставляем под лидерством вообще. Нам кажется, что
настоящие лидеры совсем по-другому устроены.
Конечно, настоящие лидеры действуют согласно
детально разработанного плана игры, который изве-
стен только им одним и который предусматривает
все детали поведения в трудных ситуациях.
Весь секрет, на самом деле, в том, что за огром-
ным количеством короткого и разнообразного обще-
ния действительно скрывается определенный план
намерений, которого и придерживается лидер. Но это
не всеохватывающий детальный план действий, в
котором во всех мелочах предусмотрены и предсказа-
ны всякого рода случайности. Скорее это представля-
ет собой некое суммирование того, что (а в некото-
рых случаях и кто) может быть полезным в кратко-,
средне — и долгосрочном планах.
Этот план достаточно подвижен, он постоянно
пересматривается и модернизируется и служит мен-
тальным шаблоном, к которому можно приложить
для сравнения определенную ситуацию. Это, если
хотите, —компас и карта территории, а не детально
разработанный план маршрута.
Настоящий действенный лидер всегда продумы-
вает, кем, где, когда и с чем ему надо работать и как
лучше это сделать. И только в соответствии с этим
шаблоном проходят короткие и разнообразные встре-
чи и беседы. Здесь как раз очень многое зависит от
подготовки. Лидеру помогают определить, что дол-
жен включать в себя этот шаблон в отношении лю-
дей, их поступков и последствий. Большое внимание
должно уделяться аргументам, которые использует
лидер для того, чтобы воспользоваться своим благо-
приятным положением и влиянием.
В своей ставшей уже известной классической кни-
ге по вопросам обучения и тренировки Уитмор стра-
стно рассуждает о необходимости помочь людям найти
то, что он описывает как сих собственную внутрен-
нюю игру».
В качестве примера он приводит прогресс в
спортивном тренерском деле, где отошли от прин-
112
ципов постоянного совершенствования техники ма-
стерства (что имеет конечные пределы) и пришли к
совершенствованию полного самосознания — созна-
ния тела и духа. Человек учится находить полную вза-
имосвязь своего собственного природного ритма со
своей целью, и это приводит к тому, что иаилучшая
личная методика поведения вырабатывается в самом
человеке.
И когда человек наконец овладевает личной мето-
дикой поведения, тогда можно освоить уже и другие,
сторонние методики, однако при условии, что они
полностью соответствуют сформировавшейся основ-
ной внутренней гармонии.
Он считает, что подготовка и обучение осуществ-
ляются в пределах основного набора принципов:
*	вера в то, что люди имеют врожденные способ-
ности, но у большинства людей их способности рас-
крыты не до конца;
*	подготовка и обучение должны развивать чув-
ство высокого самосознания и быть направленными
на деятельность человека;
*	если людям должным образом предлагают под-
готовку и обучение и если человек сам сознает необ-
ходимость этой подготовки, тогда присутствует суще-
ственная возможность добиться больших позитивных
перемен.
Подготовка, направленная на развитие лидерских
способностей, начинается с того, что определяются,
ключевые действия/задачи, которые крайне необхо-
димы лидеру для достижения успеха.
Затем необходимо установить круг людей, кото-
рые обеспечат выполнение этих задач, и разработать
способы, которые позволят лидеру убедить этих лю-
дей или каким-либо иным способом подвести к вы-
полнению этих задач.
Наставники затем должны проанализировать про-
шлые, настоящие и будущие возможности, большие
и малые, которые могут поддержать, развить или
изменить планы самого лидера. Это может включать
в себя анализ других видов деятельности, которые
ИЗ
могут иметь отношение к плану, ценность проведен-
ных бесед.
Затем для разработки дальнейших действий пла-
нируются дискуссии. Для того, чтобы достичь макси-
мальных результатов, необходимо использовать все
формы обратной связи, направленной на то, чтобы
помочь поведенческому управлению лидера.
Во время процесса подготовки и обучения подоб-
ные обзоры должны проходить достаточно часто до
тех пор, пока обучаемый сознательно и подсознатель-
но не овладеет необходимыми навыками. Если это
удалось, то с этого момента за наставником остают-
ся лишь функции простого наблюдения и контроля,
который осуществляется уже гораздо реже и по мере
необходимости.
Формирование способностей к лидерству, кото-
рые на постоянной основе проявляются в поведении
и в деятельности, является своего рода'искусством в
миниатюре и миниатюры.. Большое внимание здесь
сосредоточено на настойчивости и деталях, гибкости
и содействия. Следует признать, что лидерство — это
соединение запланированных и противоречивых дей-
ствий и стилей поведения. Именно этот факт придает
лидерству значение, важное для других людей.
Интсрнет-рссурс
УРОКИ ДИРИЖЕРА
Лидер в организации профес-
сионалов должен вдохнов-
лять, а нс просто управлять
УВЕРТЮРА
Гаснет свет. Поднимается занавес и волшебная
музыка наполняет зал
Каждый музыкант в оркестре — профессионал. Но
зачем профессионалам дирижер?
В этой статье речь пойдет о роли дирижера оркест-
ра и тех общих чертах, которые присущи руководи-
телю оркестра и руководителю любого бизнеса.
АКТ 1. АНАЛОГИИ
В общих чертах оркестр напоминает модель совре-
менной компаний.
Во-первых, организация оркестра похожа на орга-
низацию компании. Каждый музыкант — профессио-
нал, каждый имеет свою партию, четко определен-
ное место на сцене и в иерархии оркестра. Кто-то
играет на контрабасе, кто-то — на виолончели, кто-
то — первая скрипка, кто-то — вторая. Похоже на
компанию, не так ли? Ведь в компании каждый ра-
ботник — тоже профессионал. Одни занимаются про-
изводством, другие — сбытом и рекламой. Как и в
оркестре, каждый сотрудник имеет свое место как в
офисе (кабинет), так и в иерархической структуре
компании (должносте.).
Во-вторых, руководитель компании подобен дири-
жеру. С одной стороны, он ничего не производит —
это компания-оркестр дает звук, но, с другой сторо-
ны, именно от него зависит, будет ли это диссонанс
или гармония. Обычно во время учебы будущие ди-
рижеры специализируются всего на нескольких
инструментах, но, встав за пульт, они должны чув-
ствовать и понимать каждый инструмент в оркестре.
115
Подобным образом руководителю компании необхо-
димо разбираться как в финансах, так и в маркетин-
ге, каков бы ни был его предыдущий опыт. Но как
достичь этого?
Оказывается, путь один и у дирижеров, и у руко-
водителей. Это — постоянный контакт с исполните-
лями. Многие книги по менеджменту изобилуют со-
ветами о постоянном общении с клиентами. Да, это
важно. Но вы заметили, что дирижер стоит спиной к
залу? Его внимание сконцентрировано на музыкан-
тах, ведь именно их услышит зал. Несмотря на все
мифы о постоянной работе с клиентами, Джек Вэлш,
руководитель компании «General Electric», признает-
ся, что проводит не менее 60% своего времени в ком-
пании, общаясь с сотрудниками.
Надо прочувствовать исполнителей, чтобы пра-
вильно организовать их игру. У искусного дирижера
каждый исполнитель нуждается в минимальном кон-
троле. В целом музыканты не так часто смотрят на
дирижера: каждый занят своей партией, но резуль-
тат — гармония. Команда умелого руководителя ра-
ботает эффективно, даже когда он в командировке.
Итак, компания подобна оркестру, а роли руко-
водителя и дирижера очень похожи. Чем же занят ди-
рижер?
АКТ 2. РОЛЬ ДИРИЖЕРА
У дирижера множество ролей, но все они сводят-
ся к одному: вести и направлять музыкантов к гармо-
нии исполнения. Поэтому, приходя на репетиции и
концерты, он должен:
* Иметь общее понимание произведения. Дирижер
должен точно знать, какого звучания он хочет до-
биться. Так же и руководитель должен четко пред-
ставлять, какие результаты/цели он намерен достичь
в будущем.
* Убедить, что он любит эту музыку. Оркестр мо-
жет погубить любое произведение, независимо от
116
профессионализма и даже имени дирижера. Успех
выступления будет зависеть от того, как музыканты
воспринимают дирижера. И единственный путь за-
воевать доверие людей — доказать, что любишь эту
музыку.
* Быть абсолютно уверенным. На концерте быва-
ют ситуации, когда надо моментально реагировать и
принимать решение. Например, солист вступил на не-.
сколько тактов раньше. Только полная уверенность
дирижера позволит срочно перестроить оркестр. В биз-
несе мы называем это управлением кризисом.
* Задать темп и динамику.
* Дать ритм отдаленным частям оркестра, чтобы
они гармонично вливались в общее звучание. Чем не
задача главного офиса по отношению к филиалам или
региональным отделениям компании?
*	Передать энергию, зажечь, вдохновить. Попыт-
ки заменить дирижера метрономом не увенчались ус-
пехом: метроном не чувствует музыкантов, не вдох-
новляет — за его звуками нет стремления к конечной
цели.
*	Поддерживать баланс. Когда ударные заглушают
скрипки, дирижер должен восстановить равновесие,
пусть порой даже подчиняя себе музыкантов, и свес-
ти разные ’части оркесггра в единое целое.
*	Не мешать, когда игра хороша. Музыкант не ма-
рионетка, а творческая личность.
*	Расслабить атмосферу, когда исполнители слиш-
ком напряжены.
*	Адекватно оценивать возможности оркестра. Не
тратить время на то,- что улучшить невозможно. Гаст-
ролирующие дирижеры работают каждый раз с дру-
гим оркестром. Их основная задача — правильно оце-
нить подготовку и возможности музыкантов, принять,
что нс все желаемое возможно, и сделать максимум
из возможного.
*	Быть дипломатичным. Дирижерам запрещено под-
нимать человека и указывать ему на ошибку на глазах
всего оркестра. Все и так слышат фальшивую игру.
117
* Обеспечить обратную связь — дать возможность
роста в будущем.
* Проводить PR-кампании. Искать спонсоров,
залы, возможности дать концерт. На Западе, где эту
работу выполняют продюсеры, за дирижерами все же
остается важная роль: спонсорам гораздо приятнее
общаться с маэстро, чем с посредником.
Таковы основные роли дирижера в оркестре. Воз-
вращаясь к бизнесу, можно выделить несколько фун-
кций дирижера, применимых как в концертном зале,
так и в компании.
АКТ 3. ДИРИЖЕРСКИЕ ФУНКЦИИ ЛИДЕРА
ИЛИ ЛИДЕРСКИЕ ФУНКЦИИ ДИРИЖЕРА
Постараемся теперь сгруппировать функции дири-
жера, изложенные выше, и перефразировать их язы-
ком современного менеджмента.
Итак, четыре основные функции дирижера-ли-
дера.
(1)	Стратегическое управление. Это умение четко
определить задачи и адекватно оценить имеющиеся
ресурсы.
(2)	Организация и контроль. Знает ли каждый, что
делать? Имеет ли он достаточно ресурсов для этого?
Налажена ли работа коллектива как единого целого?
(3)	Передача энергии, вдохновение. Метроному это
неподвластно. Ведь надо иметь собственный огонь
плюс особую чуткость по отношению к окружающим.
Усилить стресс, когда исполнители расслаблены, и
ослабить его, когда напряжение излишне.
(4)	Коммуникация (внутренняя и внешняя). Под-
бодрить, пошутить, посоветовать, помочь расслабить-
ся или собраться музыкантам И в то же время об-
щаться со спонсорами, организаторами концертов,
искать новые возможности и контакты.
Итак, то, что поначалу может показаться обыч-
ным руководством озвучивания нот, на самом деле
представляет собой сложное искусство организации
118
творческого процесса и управления музыкой челове-
ческих чувств и эмоций. Какие уроки может извлечь
из этого лидер команды или менеджер?
АКТ 4. УРОКИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Наблюдая за работой дирижера, мы определили
пять уроков эффективного управления командой про-
фессионалов:
Урок 1: Четко определите, каким должен быть ко-
нечный результат. К чему вы и ваша компания стре-
митесь? Какова ваша цель? Сделайте это как можно
раньше. Неопределенность разъединяет команду, Чет-
кая цель объединяет усилия.
Урок 2: Убедитесь, что сотрудники знают, что де-
лать, и имеют для этого достаточные ресурсы. Невоз-
можно играть вальс Шопена без фортепиано.
Урок 3: Убедите их, что вы безгранично влюбле-
ны в это дело.
Урок 4: Задайте тон и темп. Это — основа дальней-
шей' работы.
Урок 5: Не забудьте поблагодарить. «Любите своих
людей, потому что они вам нужны больше, чем вы
им» (Ларри Боссиди).
Вот пять основных уроков, которые можно из-
влечь, наблюдая за работой дирижера. Но есть еще
один урок, который невозможно не заметить, ана-
лизируя процесс управления оркестром.
ЕЩЕ ОДИН УРОК
Все дирижеры разные. Одни — эмоциональны и
бурно жестикулируют, другие — чрезвычайно сдер-
жанны и едва шевелят кистью руки. Кто-то присталь-
но смотрит в глаза музыкантам, а Караян дирижиро-
вал, закрыв глаза. Одних называют деспотами и
тиранами, других — демократами. Одни заставляют
музыкантов отрабатывать произведение по частям,
другие предпочитают проигрывать его от начала и до
119
конца. Большинство дирижеров строго следуют парти-
туре, не признавая никаких отступлений, некоторые
чувствуют себя достаточно свободно, внося измене-
ния в тексты произведений.
Все дирижеры разные. Но объединяет их неудер-
жимая любовь к музыке, которую исполняют оркес-
тры под их вдохновенным руководством.
Ищите себя. Находите свой путь. Изобретайте себя.
Удачи!
Интернет-ресурс
Александр ДМИТРИЕНКО
МЕЖДУ ВЛАСТЬЮ И ХАРИЗМОЙ
Как люди, рисующие какой-ни-
будь иид, спускаются в долину,
чтобы видеть очертания гор и воз-
вышенностей, и высоко подни-
маются на горы, чтобы видеть
долины, так и для того, чтобы
хорошо познать сущность наро-
да, надо стать князем, а чтобы
правильно постичь природу кня-
зя, надо быть из народа
Никколо Макиавелли,
«Государь»
Что может дать современная психология менедже-
ру? Скажем честно — немало. Есть множество облас-
тей, в которых психологические знания могут быть
использованы (и используются) руководителями. В
первую очередь это мотивация и развитие персонала.
Немало информации собрано в области принятия
групповых решений. Есть интересные наработки в
области формирования команд. Разумеется, не обой-
дена вниманием коммуникация. Эти темы и состав-
ляют основу пакета, предлагаемых консалтинговыми
компаниями на рынок бизнес-тренингов от психо-
логии, но не они стали предметом моих сегодняшних
рассуждений.
Мой сегодняшний предмет — психология лидер-
ства. Нельзя сказать, что сей феномен обойден вни-
манием нашей социальной психологии. Нет, конеч-
но, говорится об этом много, вот только ситуация с
объяснением феномена лидерства сильно напомина-
ет одну историю.
Химики довольно долго объясняли феномен го-
рения следующим образом: «Все дело во флогисто-
не», — говорили они. Есть флогистон, вещество го-
рит, нет флогистона, не горит. Вопрос: «Почему горит
сам флогистон?», задавать не рекомендовалось. И
121
никто его и не задавал, незачем было. Горит, да и
ладно. Такого рода объяснение позволяло составлять
прогнозы о горючести материалов на основании опы-
та, и это всех устраивало. Каждый гражданин при-
близительно знал, что будет, если ... Сложная теория
кислородного горения, которая пришла на смену фло-
гистону, появилась скорее от пытливости ума все тех
же химиков, чем от актуальности запроса, но невос-
требованной отнюдь не осталась. Она принесла нема-
ло пользы, как в деле поджигания по научному, так
и в деле тушения по научному.
В современной психологии феномен лидерства
сродни феномену горения в тогдашней химии. Если
менеджер спросит у обычного психолога: «Почему
этот человек является лидером?», — то вполне мож-
но услышать в ответ — «Потому, что он обладает
Харизмой!». Разумеется, задавать вопросы о том, по-
чему люди подчиняются харизме, не рекомендуется,
Если психолог нс желает быть обычным, то он не
станет говорить менеджеру такие банальности. Он рас-
скажет о теории личностных черт, о серьезных ис-
следованиях в этой области, и еще о том, что эта
теория совершенно не подходит для объяснения фе-
номена лидерства. Мол, извините, мы (психологи)
хотели найти лидерские черты, но по ходу дела об-
наружили, что дело не в них. В результате позиция
харизмы лишь укрепилась: ведь если дело не в чертах
личности, тогда в чем же?
Мудрых психологов эта загвоздка не остановит, и
они, используя силу своей мудрости, расскажут ме-
неджеру о стилях лидерства, о том, что лидер может
вести себя по-разному. Может приказывать, может
просить, а может вообще ничего не делать! Не прав-
да ли, весьма интересный стиль? Если кто-то из вас
ведет себя именно так, то можете с гордостью при-
числить себя к либералам и потребовать зарплату ру-
ководителя. Хотя на практике это у Вас вряд ли полу-
чится, т.к. данный стиль — продукт теоретической
мысли, продукт потребности заполнить хоть чем-ни-
будь пустующий угол красивой схемы.
122
Особенно продвинутый психолог расскажет даже
о том, что стиль должен соответствовать ситуации
(ситуационная теория)! Но это только по большому
секрету, так как далеко не всем следует зиать, что
лидер — он не сам по себе лидер, а работает с под-
чиненными, да еще над различными задачами и в
различном контексте.
Обычно эта информация сильно вдохновляет ме-
неджера (я много раз видел это собственными глаза-
ми и сам использовал), вдохновляет настолько, что
он не обращает внимания на простой риторический
прием, который применяет в этом случае психолог.
Ведь вместо ответа на свой вопрос: «Почему этот
человек является лидером?» менеджер выслушивает
рассказ о том, как следует себя вести, если ты лидер.
В результате Харизма остается па своем пьедестале, а
психолог с менеджером получают полное удовлетво-
рение от интересной беседы.
Меня (как психолога), такой результат не устраи-
вает, и я попытался разобраться в этом, но пошел с
другой стороны. Пусть менеджеры и ответят на свои
же вопросы, решил я. Решил и сделал. Вопрос «Что
отличает лидера от других людей?» был задан более
чем пятидесяти менеджерам различного уровня.
Ответы поразили меня своим разнообразием. Со-
впадающих ответов (названных неоднократно) ока-
залось только два. Один из них: «У него есть власть»,
был назван шесть раз, а другой, названный пять
раз — ...Вы совершенно правы, на втором месте ока-
залась харизма.
Присмотримся к власти. О ней психологи говорят
редко и с неохотой, а если и говорят, то все больше
в контексте политики. Признать наличие власти у
обыкновенного руководителя у большинства психо-
логов язык не поворачивается. Нам более люб идеа-
лизированный образ Лидера, образ светлый и неза-
пятнанный.
В психологии управления лидерство и власть тра-
диционно разводятся в разные стороны, мол, власть
сама по себе, а лидерство само по себе.
123
Возьмем для примера курс «Эффективный менед-
жер»; который в России совместно ведут «The Open
University» и «Международный институт менеджмен-
та ЛИНК». Весьма серьезный курс, имеющий более
чем серьезную теоретическую и практическую осно-
ву. Читая оглавления пособий для обучающихся ме-
неджеров, мы обнаруживаем вполне самостоятель-
ные разделы: «Руководство вашей командой» и «Власть
и влияние», т.е. те, кто формировал этот курс, под-
разумевают, что руководство и власть — совершенно
разные вещи! И они не одиноки в своем допущении:
практически во всех систематизированных бизнес-
курсах эти вопросы рассматриваются отдельно.
Справедливости ради нужно сказать, что такая
позиция имеет широкое распространение и среди
самих менеджеров. В процессе проведения бизнес-тре-
нингов я, под видом обучающей задачи, просил уча-
стников ответить на простой вопрос: «Как, по ваше-
му мнению, соотносятся между собой понятия
«лидерство» и «власть» и какие эмоции у Вас связа-
ны с этими понятиями?»
Подавляющее большинство менеджеров (пример-
но 40 из 60 опрошенных) сказали, что лидерство —
это те права, которые руководителю дает группа, и
это хорошо. А власть — это то, что руководитель по-
лучает сверху, и это плохо. Остальные 20 менеджеров
придумали другие невероятные объяснения различ-
ной степени запуганности.
Дальнейший разбор с держателями реальной вла-
сти ее теоретической сестры и ознакомление менед-
жеров с делением власти по видам прояснили кар-
тину.
«Плохая» власть, по мнению менеджеров — это
власть поощрения и власть наказания. «Хорошая»
власть — все остальные виды (нормативная, этало-
на, эксперта, информационная). «Плохие» виды вла-
сти — это те, которые можно применять безотноси-
тельно к тому, что об этом думает объект влияния
(подчиненный), те, которые приводят к результату
124
вне зависимости от того, какие чувства это у подчи-
ненного вызывает.
Даже если подчиненный возмущен применением
к нему санкпий, результат все равно достигается (кро-
ме случаев грубого нарушения правил применения
наказания). В результате он делает то, что от него тре-
буют и так, как этого требуют, даже если уверен, что
делать это не нужно или знает, как это сделать лучше.
Страшно аморальное поведение со стороны ме-
неджера! Так ведь нельзя с персоналом! О ужас, это
ведь приводит к потере инициативы, неполному ис-
пользованию человеческих ресурсов! Кошмар! Кош-
мар!
Так, или примерно так реагирует на жесткое уп-
равление большинство специалистов по работе с
людьми. Так приучены говорить .«в камеру» и сами
менеджеры. Жесткое управление (только через поощ-
рения и наказания) на словах не поддерживается
никем. А на деле? А на деле очень многие руководи-
тели пользуются этими методами часто, очень часто
и далее слишком часто.
Здесь мы имеем дело с распространенным соци-
альным явлением, присущим не только управлению.
Это конструктивное расхождение между заявляемы-
ми ценностями и реальным поведением. Поясню свою
мысль на примере. Предположим, что мы наблюдаем
двух менеджеров, они оба выступают на общем со-
брании своих подразделений и произносят следую-
щие фразы:
1. Самое важное для нашей организации, это Вы —
наши сотрудники! Именно благодаря Вам мы дви-
жемся вперед и улучшаем качество нашего продукта!
2. Самое важное для нашей организации — это
финансы! Именно благодаря финансам мы движем-
ся вперед и улучшаем качество нашего продукта!
Допустим, что оба менеджера считают, что без
финансов дальнейшая борьба за качество проблема-
тична, и после собрания займутся вопросами при-
влечения кредитов, но...
125
Фраза номер один хоть чуть-чуть, но улучшит си-
туацию с качеством работы персонала и никак не
помешает заниматься финансовыми проблемами. А
вот фраза номер два не только не привлечет финан-
сы, которыми все равно придется заняться после
собрания, но может еще и демотивировать персо-
нал.
Это я и называю конструктивным расхождением
между заявляемыми ценностями и реальным поведе-
нием. Для руководителя это нормально! Об этом еще
в XV веке писал Никколо Макиавелли, И во многом
именно благодаря открытому признанию в своих ра-
ботах, что управление и мораль не одно и то же, он
оставил свое имя в веках. И именно поэтому его ра-
боты читаются до сих пор (через пятьсот лет!), и до
сих пор вызывает неоднозначные реакции.
Позволю себе привести выдержки из его работы.
«Итак, нет необходимости князю обладать всеми
описанными выше добродетелями, но непременно
должно казаться, что он ими наделен. Более того, если
он их имеет и всегда согласно с ними поступает, то
они вредны...» («Государь» гл. XIX)
Ужасно аморально, неправда ли? Совершенно пра-
вильно, аморально! Но Макиавелли потому и вели-
кий Флорентийский Секретарь, что разделил этику
и управление, и описывал управление «как есть», , а
не «как принято об этом говорить».
Так давайте и мы ис будем путать между собой
этику и психологию, это ведь различные науки! Мы
ведь не спутываем в один клубок этику и химию, а
поводов более чем достаточно! Возьмем тринитрото-
луол. Химики придумали, проверили и описали его
состав, описали производимые им эффекты, а те-
перь, на основе этих знаний, террористы закладыва-
ют бомбы! Но все мы здравые люди и понимаем, что
это не проблема химии, и даже не проблема этики, а
проблема уголовного права.
С границами ответственности психологии зачас-
тую такого понимания нет. Гуманистически настро-
ив
енные психологи (коих подавляющее большинство),
желая представить свою родную науку в выгодном
свете, уподобляются описанным выше менеджерам,
выступающим на собрании. Правда, хороший менед-
жер четко понимает, что он говорит, а что будет по-
том делать, а психолог сам верит своим словам и
пытается вести себя в соответствии с ними. Что неиз-
бежно заводит его в 'тупик.
Я ни в коей мере не призываю психологию и пси-
хологов к двойной морали. Нам это не нужно! Просто
на вопрос «Что отличает лидера от других людей?»
следует, не кривя душой, ответить: «То, что у нега
больше власти, чем у окружающих его людей».
И только признав этот банальный факт, мы смо-
жем пойди дальше в своих рассуждениях. Тогда мы
сможем рассказать менеджеру, каким образом ему
следует действовать, чтобы нарастить информаци-
онную власть, как увеличить запасы власти экспер-
та, каким образом укрепить нормативную ее со-
ставляющую, и даже про то, как пользоваться
властью эталона (хотя именно с ней труднее всего).
И тогда, укрепив эти «хорошие» виды власти, ме-
неджер сможет отказаться от «плохих». Но ни секун-
дой раньше.
Управляемость подразделения — критерий более
значимый, чем удовлетворенность сотрудников. Без
власти нет лидера. Лидер, это тот, кто влияет на по-
ведение других, и именно в этом его социальная зна-
чимость. Бертран Рассел писал: «Власть может быть
определена, как достижение намеченных эффектов».
Менеджер работает только ради достижения целей,
и для этого ему нужна власть.
Эффекты и гэ([)фективность нужны и психологии,
это те идолы, на которые она должна молиться (хотя
бы се прикладная составляющая). Проведя четкую
границу между этикой и психологией, мы, психоло-
ги, станем много ближе и понятней тем, для кого
работаем, а значит, сможем влиять на окружающую
реальность и изменять ее.
127
Для тех, кто. считает, что психологу влияние ни к
чему, я воспроизведу рассказанную М. Эриксоном
историю.
Как-то, выступая перед большой аудиторией,
Эриксон спросил присутствующих: «Кто из вас хо-
тел бы иметь неограниченную власть над клиентом?
Поднимите руки». Из более чем полугора сотен при-
сутствующих, руки подняли лишь несколько человек.
Тогда он задал другой вопрос: «Кто из присутствую-
щих хочет научиться гипнозу?». И зал отреагировал
единодушным поднятием рук.
Интернет-ресурс
шаги по становлению руководителя
как лидера
Менеджеры поступают пра-
вильно, а лидеры совершают
правильные поступки
Уоррен Бенине
Почему-то людям свойственно считать, что лидер-
ство — черта, с которой человек должен родиться.
Это качество, благодаря таким героям как «одино-
кий рейнджер», обычно окутано мистической дым-
кой мужества, харизмы, иногда даже драматизма.
К счастью, с годами мы все становимся мудрее,
по крайней мере, нас чему-то учит деловой мир,
который, как правило, жесток и требует умения вы-
живать в условиях конкуренции.
Конечно, лидерство подразумевает наличие хариз-
мы, мужества, решительности.
Приходиться искать компромиссы терпеть не-
большие убытки ради сохранения долгосрочных от-
ношений — это остается частью настоящего лидер-
ства. Ио стремительное изменение деловой среды
заставляет задуматься о новых подходах к лидерству.
КАКОВЫ НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ?
Они наименее направлены на обладание формаль-
ной властью, способностью управлять ситуацией при
помощи приказов и наиболее на использование ком-
муникативных данных, умение улаживать конфлик-
ты, дипломатичность, мотивационные навыки.
Речь идет нс о подавлении и не о предприимчи-
вости: распознать своевременно возможность или, вы-
ражаясь языком рынка, найти свободное простран-
ство, и реагировать быстро и творчески. Можно
найти это пространство и внутри компании и пре-
поднести внешние последствия так, чтобы сотруд-
ники поняли, что данное задание.им следует сделать
по-другому.
5 Психология лидерстга
129
Сегодня лидер должен избегать проявления коле-
баний, стремясь облегчить принятые решения. Конеч-
но, иногда руководителю приходится принимать соб-
ственно решение независимо от того, какое решение
приняла команда. Это может быть ситуация, в кото-
рой требуется немедленная реакция или лидер может
располагать конкретной информацией, и здесь он
принимает решение самостоятельно, и члены коман-
ды вынуждены принять это решение.
Также лидер должен уметь поощрять сотрудниче-
ство в группе без ущерба качеству решений. Стрем-
ление учесть мнение каждого ведет к нездоровым
компромиссам, к принятию сомнительного реше-
ния, которое оставит довольными всех участников
команды.
Разве не так поступают опытные менеджеры? Не
совсем так: управление и лидерство это разные, хотя
и соприкасающиеся задачи. Задача менеджера — спра-
виться с трудностями. Задача лидера — справиться с
переменами.
Управление более легкая задача, но с тех пор как
слово «перемена» стало лозунгом современной эко-
номики, менеджерам, даже среднего звена, прихо-
дится все чаще исполнять функции лидеров.
Сравним менеджера
и лидера 
Менеджер	Лидер
Планирует работу, бюджеты и пр.	Задает напращгение
Формирует организационную структуру и набирает персонал	Подбирает партнеров и союзников
Контролирует своевременное решение проблем	Создает мотивацию
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО
ЛИДЕРСТВА
Современные руководители часто карикатурно ха-
рактеризуются как «терпимые» и «одержимые рабо-
той», но, тем не менее, они обладают решительнос-
тью, хладнокровием и результативным мышлением.
130
Это подразумевает создание условий, в которых под-
чиненные могут выделиться. Помимо уверенности в
себе и собственной компетентности, лидер должен
обладать целым рядом необходимых качеств. Это не
врожденные квази-мистические свойства, которыми
человек либо обладает, либо не обладает — это кон-
кретные способности, которые можно и следует в себе
развивать. Настоящий лидер должен быть:
*	Заботливым — демонстрировать способность
учесть интересы, сомнения и успехи других людей.
*	Приспособленным к неопределенным ситуаци-
ям —. идти только па просчитанный риск, уметь уп-
равлять конфликтной ситуацией на определенном
уровне и иметь возможность передумать, если изме-
нятся обстоятельства.
*	Настойчивым — уметь сосредоточиться на цели,
несмотря на обстоятельства.
*	Общительным — уметь внимательно слушать,
проводить встречи, презентации, вести переговоры
и выступать на публике.
*	Разбирающимся в политике компании — осоз-
навать свое место в организационной структуре влас-
ти, выслушивать особенно внимательно сомнения
наиболее влиятельных групп и знать, куда можно об-
ратиться за поддержкой.
*	Человек с чувством юмора — уметь разрядить
обстановку.
*	Уравновешенным — для умелого управления сре-
ди суматохи.
*	Осознающим себя настолько, чтобы понимать,
как примеры его поведения влияют на остальных.
*	Сосредоточенным на будущем — понимать, как
данный вопрос вписывается общую политику орга-
низации, и ориентироваться на долговременные при-
оритеты даже при выполнении небольших задач.
ИЩИТЕ ПОДДЕРЖКУ
Итак, вы получили пост, проанализировали все
сложные проблемы, откорректировали миссию и стра-
131
тегию. Теперь самое время мобилизовать ресурсы —
деньги, персонал, время, советы, благожелатель-
ность — все, чтобы воплотить вашу идею. (Особенно
важно, если вы возглавляете новую инициативу.)
По существу, вы должны создать в компании (и
часто вне компании) коалицию, которая понимала
бы важность ваших заданий и могла бы в любое вре-
мя предоставить вам запрашиваемые ресурсы,
Вооружившись доверием, влиянием и политичес-
ким чутьем, принимайтесь за поиски людей, способ-
ных оказать вам поддержку.
*	Поддержка сверху. Сторонник на высоком уров-
не — источник денег, персонала и времени, необхо-
димого вам для воплощения стратегии. Он также мо-
жет помочь убедить остальных в се важности, получить
дополнительные средства и устранить препятствую-
щие вам обстоятельства.
*	Поддержка сбоку. Союзники, работающие в дру-
гих отделениях компании, могут помочь вам, что ис-
ключительно важно для воплощения стратегии,
*	Поддержка извне. В зависимости от того, какова
ваша цель, может быть немаловажным привлечение
поставщиков и покупателей,
СОЗДАЙТЕ КОМАНДУ И АДАПТИРУЙТЕСЬ
К ЕЕ ПОТРЕБНОСТЯМ
Команда — это отношения в компании, основан-
ные на доверии, которое позволяет лидеру удержать
внимание союзников. Вы можете создать команду,
которая позволит сотрудникам чувствовать себя за-
щищенными и работать в полную силу:
*	Относитесь к людям с одинаковым вниманием
и уважением, независимо от их положения на слу-
жебной лестнице.
*	Относитесь с уважением к идеям каждого.
*	Будьте всегда внимательны, добры и вежливы.
*	Никогда не унижайте,
*	Будьте честны. Признайтесь, если допустили
ошибку или у вас нет ответа на какой-то вопрос.
132
*	Защищайте вашу группу от внешнего вмешатель-
ства. Сражайтесь за ресурсы для своих людей.
*	Не позволяйте делать «козла отпущения» из од-
ного участника команды.
*	Используйте возможности для того, чтобы по-
мочь остальным вырасти профессионально.
Ваши сотрудники имеют разные возможности,
потребности, потенциал. Будьте гибки: старайтесь с
каждым человеком обходиться так, чтобы это соот-
ветствовало именно его интересам и потребностям.
*	Направляйте людей, которые пока осваивают но-
вое для себя поле деятельности. Им нужны специаль-
ные инструкции и поддержка.
*	Поддерживайте людей, которые это поле дея-
тельности уже освоили, а теперь набирают опыт. Их
нужно подбодрить и направить, но в то же время пре-
доставить некоторую свободу, даже если при этом не
избежать ошибок.
*	Подбодрите людей, которые, возможно, очень
компетентны, но неуверенны в себе. Помогите им
открыть в себе новые возможности.
*	Передавайте полномочия опытным людям с вы-
соким уровнем мотивации. Только не передавайте им
работу просто потому, что находите ее неприятной.
Подумайте, чей именно опыт может помочь в вы-
полнении работы, предоставьте этому человеку
определенную свободу и помогайте по мере необхо-
димости.
ОТМЕЧАЙТЕ УСПЕХ И ИНФОРМИРУЙТЕ
О НЕМ СОЮЗНИКОВ
*	Сообщайте о каждой вехе своего пути своим со-
юзникам, начальству и коллегам.
*	Награждайте сотрудников и сообщайте об этих
наградах в компании.
*	Увеличивайте кредит доверия при каждом успе-
хе сотрудника.
*	Сообщайте о возможных трудностях и давайте
рекомендации по их преодолению.
133
ОЦЕНИВАЙТЕ КОНФЛИКТ В МОМЕНТ ЕГО
ЗАРОЖДЕНИЯ И СВОЕВРЕМЕННО РЕАГИРУЙТЕ
Конечно, между членами команды могут сложиться
теплые отношения, но это необязательно. Скорее,
нормой является некоторый уровень конфликта и к
этому следует быть готовым.
Есть несколько факторов, помогающих уладить
конфликт. Но сначала нужно определить конструк-
тивным или деструктивным является конфликт. Для
этого вам нужно внимательно слушать и анализиро-
вать.
Деструктивный конфликт подрывает доверие, не-
обходимое в нормальной работе. Он включает в себя
личные выпады — прямо или через сплетни, попыт-
ку сделать из человека «козла отпущения», беспоч-
венные ссоры, касающиеся каких-то факторов вне
работы компании. Признайте проблему и постарай-
тесь уладить конфликт, используя метод убеждения,
или используя власть и связи.
Конструктивный конфликт — это совершенно дру-
гое дело. Это результат сложных адаптивных проблем.
Часто члены вашей команды неохотно говорят о при-
чинах своего недовольства. Ваша задача как лидера
убедить их, что нет необходимости размахивать кула-
ками, предлагая полезный совет. Выясните в чем дело
и вынесите эти вопросы на открытое обсуждение.
Конструктивный конфликт может быть опасен,
если напряжение достигло такого уровня, когда оно
мешает людям работать. Лидер должен балансировать
на определенном уровне конфликта, при необходи-
мости меняя обстоятельства и роли людей, чтобы не
позволять конфликтной ситуации зайти слишком да-
леко. Для этого полезно регулировать информацию,
получаемую сотрудниками.
ЛИЧНАЯ СТОРОНА ЛИДЕРСТВА
Принципиально лидер занимается ключевыми воп-
росами и перспективами, но это также имеет лич-
134
ную сторону. Пренебрегая ею, вы рискуете выстроить
на своем пути много преград.
*	Регулярно говорите о ваших сомнениях, касаю-
щихся работы' с человеком, которому вы доверяете
(наставником, с супругой или близким другом или
подругой).
*	Если у вас нет наставника, исправьте это про-
счет. У вас должен быть влиятельный ментор, совету
которого вы могли бы довериться без колебаний.
*	Найдите себе убежище, в котором вы время от
времени могли бы отдохнуть и взглянуть на свою ра-
боту со стороны.
*	Воспользуйтесь возможность посещать профес-
сиональные семинары, которые помогут вам усовер-
шенствовать свои качества лидера.
*	Помните: Передавать свои полномочия Друго-
му — не значит проявлять слабость. Это поможет вам
сохранить свой потенциал лидера, увеличит потен-
циал вашего персонала, и нс даст вам «перегореть».
Итак, в качестве резюме сформулируем:
Основные шаги по становлению
руководителя как лидера
1.	Если вы приняли новую должность, заручитесь
поддержкой лица, стоящего выше вас на служебной
лестнице.
2,	Заручитесь поддержкой коллег в других отделах
организации. Чтобы превратить людей в союзников,
говорите о своем проекте, учитывая их интересы. Так
вы бысгрес найдете себе сторонников.
3.	Старайтесь получить средства и персонал. Будьте
реалистом, но в то же время не оставляйте попыток
получить необходимые для успеха вашего дела ресур-
сы. Если вы испытываете недостаток в средствах и
людях, помните, что вы можете.
4.	Постоянно информируйте ваших союзников и
продолжайте получать от них информацию и советы.
Это увеличит ваши шансы на получение помощи в
случае непредвиденных трудностей.
135
 5. Постоянно общайтесь с командой, чтобы видеть,
в чем именно наблюдается прогресс.
Начинайте день с короткой встречи с представи-
телями команды. Чтобы встреча не затягивалась, вы
можете заранее оговорить 15-минугный лимит или
провести ее стоя.
Попросите каждого сделать короткий отчет за не-
делю, ответьте на вопросы.
Обратите внимание на препятствия в работе и на
признаки упадка «боевого духа» в.команде. Старай-
тесь поддержать и ободрить сотрудников.
Отодвиньте менее важные задачи, если речь идет
о вопросе, имеющем решающее значение.
6.	Сообщайте о своих успехах вашим союзникам
вне компании.
Отправьте письмо или в личной беседе сообщите
о том, что работа продвигается.
Чаще устраивайте презентации для начальства,
чтобы убедиться в его поддержке.
Публично сообщайте о своих успехах и о людях,
которые, по-вашему, заслуживают награды за свои
достижения.
7.	Устраняйте конфликты, как только они зарож-
даются. Столкнувшись с переменами, группы ин-
стинктивно игнорируют конфликт и не замечают,
как теряют равновесие. Лидер часто смиряется с
этим. Помните, что иногда конфликт — это есте-
ственная реакция на адаптивные проблемы, и кон-
фликт может быть конструктивен и полезен. Исполь-
зуйте искусство общения, чтобы снизить накал
страстей.
8.	Регулируйте поток информации. Дайте команде
время осмыслить новую информацию и идеи.
9.	Слушайте и старайтесь в конфликте между клю-
чевыми фигурами найти новые перспективы. Вы дол-
жны чувствовать ситуацию и уметь в любой момент
поднять или снизить уровень конфликта. Будьте спо-
койны и объективны,
10.	Говорите по делу и не давайте сменить тему.
136
11.	Задавайте вопросы, которые касаются пока сше
скрытых проблем. Заставьте команду обсудить их и
выработать решение.
12.	Если уровень конфликта слишком высок, по-
времените с сообщением информации, которая мо-
жет привести к взрыву.
13.	Если конфликт деструктивен, убедите его учас-
тников, что их поведение отражается на работе не
лучшим образом или обратитесь за помощью к союз-
никам. В противном случае, ваша работа не увенчает-
ся успехом.
14.	Старайтесь смотреть на картину в целом. Вы-
полняя любой сложный и соответственно ведущий к
стрессам проект, необходимо иногда смотреть на него
со стороны и стараться охватить картину в целом. Вам
может помочь обсуждение каких-то проблем и воп-
росов с человеком, которому вы доверяете (с супру-
гой, другом или наставником).
Прислушайтесь к голосам с «передовой»-.
Поддерживайте связи с людьми разных профес-
сий и разных должностных уровней и тогда вы не
потеряете ощущение реального времени.
Будьте открыты и досягаемы для людей, кото-
рые хотят открыто и честно поделиться с вами ин-
формацией.
15.	Завоюйте доверие.
Демонстрируйте компетентность в своей области.
Давайте понять, что не боитесь тяжелой работы.
Моделируйте нужное вам поведение.
Используйте власть и влияние для пользы других.
Будьте честны и последовательны.
Учитесь слушать.
Держите обещания и выполняйте работу в назна-
ченный срок.
Сохраняйте спокойствие, несмотря .на давление.
Тщательно готовьтесь к встречам и презентациям.
Старайтесь незамедлительно реагировать на важ-
ные телефонные звонки и сообщения электронной
почты.
137
Храните положительные отзывы о вашей работе.
16.	Создайте мотивацию для других.
Докажите преимущества вашей стратегии людям,
в помощи которых вы нуждаетесь.
Во время конфликта регулируйте поток информа-
ции. Дайте команде время осмыслить новую инфор-
мацию и идеи.
Не сидите постоянно за столом, это наводит па
мысль об излишних полномочиях.
Излагайте стратегию, подчеркивая достоинства
аудитории, к которой вы обращаетесь.
При разговоре с сотрудниками старайтесь давать
критику к поощрению в пропорции 1:3.
Всегда выделяйте кредит доверия работе и идеям
другого человека. Всегда делитесь с другими призна-
нием и наградами.
Делайте ударение на позитиве, а не на негативе.
Разбивайте долгосрочные планы па четкие, дос-
тижимые в короткие срок цели.
Улучшайте условия работы персонала, насколько
это возможно.
Демонстрируйте уверенность в том, что ваш пер-
сонал способен решить любые проблемы.
Постоянно объясняйте вашей команде, как важна
их работа для компании в целом.
Регулярно интересуйтесь, с какими проблемами
сталкивается команда, выслушивайте сотрудников.
Отмечайте каждую веху на пути к цели.
Обеспечивайте людей питанием, если они задер-
живаются на работе, а также во время деловых встреч.
17.	Развивайте навыки лидерства в подчиненных.
Предложите членам команды проанализировать
проект, и подумать, что им нужно освоить для его
реализации.
По возможности старайтесь согласовывать обязан-
ности с личными интересами членов команды.
Предоставьте младшим менеджерам команды воз-
можность проявить себя, позвольте им рисковать и
вырасти профессионально, дайте им шанс продемон-
стрировать свои достижения.
138
Адаптируйтесь к потребностям своих сотрудников.
Дайте свободу тем, кому вы можете передать некото-
рые свои полномочия; обеспечьте наставника тому,
кто в этом нуждается. Дайте четкие инструкции тому,
кто только начинает осваивать новое для себя поле
деятельности.
Став наставником молодого коллеги, вы не толь-
ко поможете ему в продвижении карьеры, но приоб-
ретете еще одного союзника.
Поощряйте к лидерству в команде тех, кто прояв-
ляет инициативу и кажется вам наиболее компетент-
ным.
Если подчиненные занимают лидирующее место в
команде, не предвосхищайте их инициативы, не по-
давляйте их авторитетом и нс игнорируйте советов.
Вам необязательно с ними соглашаться, но к чужо-
му мнению стоит относиться серьезно.
При возможности позвольте этим лидерам конт-
ролировать направление дискуссии, встречи или ре-
шения.
Защищайте тех, кто придерживается мнения, от-
личного от мнения команды — это часто источники
новых идей.
18.	Проявите заботу о себе.
Положитесь на помощь других —- вы не должны
делать все самостоятельно.
Передавайте полномочия подчиненным, но не
избегайте рутинной работы. Если вы передали кому-
то задание, убедитесь, что его снова не переложили
на вас.
Боритесь со стрессом — даже если вы переклады-
ваете часть работы на других, лидерство — это все же
тяжкое бремя.
Найдите убежище, в котором вы можете с ком-
фортом отдохнуть.
Поговорите о том, как продвигается дело, с чело-
веком, которому вы доверяете.
Прислушайтесь к себе. Вы поймете как ваша моти-
вация и предубеждения влияют на остальных.
Не принимайте все на свой счет.
139
Напоминайте себе как ценно все, что вы делаете.
Продолжайте учиться — посещайте семинары по
вопросам лидерства.
Элементарно: не забывайте о физических упраж-
нениях — они помогут снять стресс, улучшат сон и
придадут вам сил.
Том Питерс выделяет около
50 характеристик лидерства
*	Великие лидеры — это великие политики.
*	Лидерам приходится много говорить.
*	Лидеров заводит неопределенность.
*	Лидерство — искусство импровизации.
*	Лидерство — это представление.
*	Лидеры внимательно слушают.
*	Лидеры выполняют несколько дел сразу.
*	Лидеры выполняют обещания.
*	Лидеры добиваются результата.
*	Лидеры доверяют шестому чувству.
*	Лидеры занимаются организацией сообществ.
*	Лидеры знают — энергия порождает энергию.
*	Лидеры излучают энтузиазм.
*	Лидеры любят беспорядок.
*	Лидеры любят все цвета радуги — из абсолютно
прагматических соображений.
*	Лидеры любят работать с другими лидерами.
*	Лидеры любят технологию.
*	Лидеры находят способ увлечь людей.
*	Лидеры не вербуют последователей, они помо-
гают стать лидерами другим.
*	Лидеры не становятся заложниками своего ус-
пеха.
*	Лидеры никогда не готовятся к прошедшей войне.
*	Лидеры обожают окружать себя людьми, кото-
рые умнее, чем ОНИ сами,
*	Лидеры плетут сети.
*	Лидеры побеждают благодаря работе тыла.
*	Лидеры полагаются на доверие.
*	Лидеры помешаны на делегировании полномочий.
140
*	Лидеры понимают важность взаимоотношений.
*	Лидеры привлекают к работе самых разнообраз-
ных личностей.
*	Лидеры проявляют уважение.
*	Лидеры рассказывают истории,
*	Лидеры редко бывают (а может, и вообще не
бывают) лучшими исполнителями,
*	Лидеры совершают ошибки и не делают из это-
го трагедии.
*	Лидеры создают себя сами.
*	Лидеры сосредотачиваются на «нематериальном^.
*	Лидеры убеждены, что могут изменить мир.
*	Лидеры умеют забывать.
*	Лидеры учатся.
*	У лидеров есть вкус.
*	У лидеров есть чувство юмора.
*	Лидеры знают, когда уйти.
САМООЦЕНКА; ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Заботя о других	Да	Чет
1, Уделяете ли вы внимание П01ребяос-тям, сомнениям ц целям других людей?		
2. Может ли ваш персонал подтвердить, ото вы эта делаете?		
Сохраи енив ch окойстии я и состоя я и ц и спи рс.'ю леин ости	д»	Нет
3, И.цете пп иы на прос1 л [тарный риск'?		
4. Чувствуете ли вы себя уверенно в KOiiik'hiKtnOH ситуаций?		
ПмстОЙчцьпсть и упорство	д*	Her
5. Преследуя цепь, удастся ни вам сохранить к цеп позитивное отношение, несмотря нп пре-гнетегппя?		
Умение общаться	кЛи	Нет
б* Умеете яи вы внимательно спутать (или начинаете отвечать, [[eaocJtvniilB вопрос)?		
7, Не испытываете ли вы дискомфортно ирсМя проведения вс-тре'Г?		
8. Чувствуете ли вы себя уверен!# по время проведения презентвянГ! и дыстуидсний не публике?		
9, Есть ли у яас навыки проведения лерегопорлп в различных усновпях?		
3 нац ис политики кам напил	Д"	Пет
J U* Можете ди вы изобразить структуру вашей оргаиитапнн?		
11. Можете л и вы четко сказать, чем именно занимаются влиятельные группы в вашей кампаний?		
12. Можете ин в Ы nam rbjioj left мз вящей opramnaiUiB, которое окажут вам поддержку п случае необходимости?		
13. Знаете лн вы к кому обратиться за ресурса ми в случае псобход! i mouth?		
Чувство юмора	Дй	Наг
14. Можете ли вы разрядить обстановку в |П1ирюкин|1ой ситуация?		
Уравновешенность	Л"	Пот
15. В стрессовой щггуации. коуци кругом хаос, вы остаетесь спокойным н уравновешенным?		
Способность к самоанализу	/Ь	Пет
16. Можете ди вы оикеать примеры онпего доведения, котарыо окапали влияние па других люден?		
141
Ответы на эти вопросы помогут самостоятельно
оценить, насколько вы эффективны в роли лидера.
По результатам вы сможете судить о том, на какие
слабые стороны следует обратить внимание.
Если вы ответили «да» на большинство вопросов,
то обладаете качествами эффективного лидера.
Если вы ответили «нет» на большинство вопро-
сов, стоит подумать, как развить в себе эти качества.
САМООЦЕНКА: УКРЕПЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ
И СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ
Как janneijUTi. доперяс	Да	Ист
1. Приходиться п.чм ц етшслбцы пн пи лродсмо1Г<1рировг1| п комиетецтцость р croc» сфере'?		
2, Демшютрлрустс лл вы готсляюсть yuopito райотпть и лия в дсп,,'?		
3. И сир Лт-ау сто до вы citoiP в?г,|С1Т| и вди адис. Тгтобьг „смочь други м?		
4. Можете ли нтм ск.плтк, что вы честны к гнюзелош,гелыи4 в обшециц?		
5. Умеете пи вы спутать собе.'еш111вка'.’		
6. Вьикржртг все Спои ofSciHiiiiHM?		
7. Вы вылодоястс работу в срок?		
&, Сохраняйте до им ciinxn Истине, если ica вас дат?		
9* Вы 'г1Т[атсды|О готовится к гцювсд^Ягшо негре'> и opeaciiTnmiii?		
Ю. Вы быстро реагируете цэ тепгфоикыс звонки к сообщения ш, :к ю к рю гл нз„ почте?		
1L Xpm|B i c IPI иьготчеты по своей работе?		
Кик создать icuMan.'iy	Лл	Нет
12. Могут пи вант коллеги с разным служебным прложенис.ч ск.азп гь, что никогда не ин ып tan и от пас г^убьтх споо		
13. Даете пн вен „опять, 'поле потерпите, если на наших гяииах из сщрудшскз будут делать «козла oniVihcipjK» ,ши п редкаапятг, ему необоснованнее обвинения?		
14, В ы jsiiic 11 v 111 и насте jtpy iy to точку зре е„1я bj i ими f cji into, и с* 111 ию, и тс рпсл I ibo7		
15. Уважаете лк пы идеи других, и уделяете дм вы нм сднпшсооос вв|ггц!тниет независимо от служебного положения лсчсо^ека?		
1б. Будете л и 1<Ь( бороться за необходимою д.та вашей команд™ ресурсы?		
1.7. Защищаете пи вы соею команду от ийешкего вмоигательства и заступаетесь «и за схоих людей?		
18. Злшишастс Ди вы jpo/feil, имеющих отличное от всФг команды млщгие ej лидеров в команде?		
19* Mow we ин иы прижаться в том, что доиуогюги ошибку или нс можете отвстгггъ ил арлррс?		
LH. Попользуете ли &ы возможееусгь, 'поцае помопе, лрофесси опально му рос ту другого человека?		
Используя эти вопросы, вы сможете оценить, на-
сколько вы способны завоевать доверие и создать свою
команду.
Если вы ответили «да» на большинство вопросов,
вы можете завоевать доверие людей и создать свою
команду.
Если вы ответили «нет» на большинство вопро-
сов, стоит подумать, как развить в себе эти качества
и что надо изменить в своем поведении.
142
лидерство — еще та задачка!
Дамы и господа, займите свои места. Пристегните
ремни. Верните спинки кресел в вертикальное поло-
жение. Убедитесь, что столики поднята! и закрепле-
ны. Теперь прижмите головы к коленям. Нас ожидают
бурные времена!
Не то чтобы прошедшие пять лет не были сумас-
шедшими. Были. Но они были сумасшедшими в об-
щепринятом смысле. И дело даже не в том, что полу-
чить деньги у венчурных капиталистов стало так же
просто, как банкомате. Гораздо важнее то, что пос-
ледние пять лет заставили нас сорвать галстуки, ски-
нуть однотипные деловые костюмы и отказаться от
стандартных подходов к бизнесу.
Но это последние пять лет. Следующая же пяти-
летка превратит нас в полных психов. Нас ожидает
бизнес в темпе прямого репортажа с места военных
действий. Пришло время высоких ставок, высокого
риска и беспрецедентного.внимания со стороны пуб-
лики. Поэтому результаты будут значить больше, чем
когда-либо. Вы по прежнему сможете строить карье-
ру, продвигать себя как брэнд, разрабатывать соб-
ственные проекты — но делать это теперь придется
стремительно и наверняка.
До середины 90-х годов мы жили под лозунгом
«.стелимся под начальство». Слова «втюхать можно все»
были нашим девизом с 95-го по 2000-й- год. Следую-
щие пять лет пройдут под флагом «безжалостной борь-
бы за результат».
А это значит, что лидерство станет самой важной
и самой дефицитной составляющей бизнеса. Это так-
же значит, что нам придется считаться с совершен-
но новыми, еще не признанными обществом и не
проверенными временем — да что там, просто бе-
зумными — требованиями, которые предъявит к ли-
дерам следующая пятилетка.
Итак, вот 50 характеристик лидерства в сумасшед-
шее время:
143
1.	Лидеры на горячих конях (великие провидцы!)
очень важны. Но основу великих организаций состав-
ляют великие менеджеры.
В девяностые годы стало до неприличия модным
быть лидером. «Сформируйте видение. Поднимите
войска. Оставайтесь в седле». Менеджмент? Это было
для слабаков, хлюпиков и неудачников.
Я предлагаю иную трактовку. Видение — это, ко-
нечно, здорово, но только команда талантливых ме-
неджеров способна поддерживать конкурентное пре-
имущество компании. Если вы мне не верите,
прочтите книгу, написанную нынешними руководите-
лями «Gallup» Маркусом Бэкингэмом и Куртом Коф-
фманом «First, Break All the Rules..». Вот к чему сво-
дится их мысль: великие менеджеры — это цемент
организации. Они подбирают людей и сплачивают их
в команды.
Перестаньте слушать тех, кто твердит: «Менедже-
ры — слабаки. Лидеры — вот это сила!» Лучше после-
дуйте принципу вашего покорного слуги Питерса:
«Лидеры — это круто! Но менеджеры — тоже круто!»
2.	Но бывает и так, что культ личности приводит к
успеху. Говоря сегодня о лидерстве, трудно избежать
неожиданных поворотов и парадоксов. Иногда случа-
ется так, что над всей организацией нависает опас-
ность и только легендарная личность способна спас-
ти ее от гибели.
Лично я считаю, что первым руководителем, до-
бившимся настоящего преклонения в своей компа-
нии, был Ли Якокка. Когда он занял пост председа-
теля правления и «Chrysler» в 1978 году, компания
умирала. «Chrysler» обратилась к нему за помощью
подобно тому, как народ взывает к полководцу во
время войны. Именно так Якокка описал ситуацию,
в которой оказалась компания «Chrysler». Японцы тес-
нили ее позиции, и ему выпало стать организатором
ополчения.
Повторю еще раз: бывают времена, когда действи-
тельно необходимо обратиться к лидеру, обладаю-
щему всеохватывающим видением, способному пред-
144
дожить доступный для понимания и одновременно
энергичный план действий, —- человеку, который
символизирует новый подход к бизнесу.
3,	Лидерство — еще та задачка. Поскольку мы се-
рьезно взялись за освоение новых правил руковод-
ства, давайте сразу скажем: «Универсального подхо-
да к лидерству не существует». Запомните раз и
навсегда: нельзя войти в одну реку дважды. Несколь-
ко лет назад профессор Йельского университета Вик-
тор Врум разработал модель, которую позже адапти-
ровал и популяризировал Кен Бланшар. В ее основе
лежит ситуационное лидерство — то есть в каждой
конкретной ситуации нужен конкретный человек с
конкретным стилем руководства.
Я наблюдал это в «McKinsey&Co», когда пришел
туда работать. Дела в компании не ладились, так что
партнеры избрали Алонзо Макдональда на пост уп-
равляющего партнера. Они сделали это не потому,
что он им правился (Алонзо не отличался большим
обаянием), а потому, что именно он был способен
исправить сложившуюся ситуацию. Макдональд сде-
лал в точности то, чего ожидали от него акционеры,
не желавшие делать это сами. Он применил санкции
к нерадивым сотрудникам, ужесточил системы кон-
троля и вернул фирму па путь прибыли. После чего
партнеры сказали: «Достаточно!» — и уволили его.
(Правда, Макдональд попал прямиком в Белый дом
на должность директора по персоналу Белого дома и
личного помощника президента Джимми Картера.)
Вывод: смотрите на ситуацию. Лидер на все случаи
жизни? Разве что во снс!
4.	Лидерство нс сводит талант к общему знамена-
телю. Есть такой популярный афоризм: «В команде
нет места «я». Что за чепуха! Неужели кто-то всерьез
думает, что Фил Джексон выиграл шесть чемпиона-
тов NBA с «Chicago Bulls», нивелируя талант Майкла
Джорда до уровня остальных игроков команды? Да,
командная работа важна. Но она вовсе не подразуме-
вает, что все яркие таланты.нужно привести к наи-
меньшему общему знаменателю.
145
Возьмите на заметку. Звездные команды неизмен-
но состоят из исключительных личностей, притирка
которых проходит далеко не гладко. Но при этом они
обязательно находят способ — с помощью мудрого
наставника (такого, как Фил Джексон в Чикаго и
Лос-Анджелесе) — выигрывать чемпионаты как ко-
манда и одновременно сохранять свою индивидуаль-
ность.
5.	Лидеры любят беспорядок. Кто из руководите-
лей достоин славы? Любимая учительница вашего
малыша Чарли, которая в каждом из 23-х своих по-
допечных видит будущую уникальную личность. Ка-
кой учительнице нельзя уподобляться ни в коем слу-
чае? Той, которая все держит под контролем, у
которой дети боятся шевельнуться и совершенно не
способны к самовыражению.
Нет беспорядка, нет суматохи — значит, нет ни
творчества, ни энергии, ни вдохновенного лидерства.
Вы хотите быть лидером? Разыщите любимую учи-
тельницу третьеклассников и понаблюдайте, как она
«справляется*» с классом.
6.	Лидеры редко бывают (а может, и вообще не
бывают) лучшими исполнителями. Я как-то прочитал,
что самые значительные изменения психологии взрос-
лого человека связаны со вступлением в брак, рож-
дением первого ребенка и назначением на первую
руководящую должность. В каждой из этих ситуаций
люди учатся по-новому воспринимать свои достиже-
ния, Теперь они могут говорить, что добились успеха,
только в том случае, если добились успеха те, за кого
они отвечают. Вот почему нет более важного реше-
ния, чем то, которое принимает компания, подби-
рая себе менеджеров высшего звена.
Но что представляют собой эти люди? Взгляните
на спортсменов, которые стали выдающимися тре-
нерами или менеджерами. Тренер Томми Ласорда
привел к золотой медали олимпийскую сборную
США по бейсболу. В финале его команда разгроми-
ла кубинцев. Ранее Томми Ласорда зарекомендовал
себя превосходным менеджером в команде «Лос-
146
Аиджелес Доджерс». А каким ой был игроком? Вот
именно...
Лучший руководитель редко бывает лучшим пит-
чером или кэтчером. Лучший руководитель — это толь-
ко лучший руководитель. Он получает удовольствие,
координируя работу других, а не выполняя ее само-
стоятельно.
7.	Лидеры добиваются результата. Если вы хотите
быть настоящим лидером в ближайшие пять лет,
возьмите на вооружение слова Юлия Цезаря: «При-
шел, увидел, победил». Последние пять лет в цене
были имидж и идеи. Что котируется сейчас? Каче-
ство. Результативность.
8.	Лидеры создают себя сами. В ближайшие пять
лет не останется места для бюрократов, занимающих-
ся бумажной работой. Выживут только те, кто твердо
решил, что хочет быть лидером. И это касается всех
уровней организации, включая начальный.
Как ни странно, чаще всего это явление наблюда-
ется там, где большинство людей вообще не ожидает
встретить его — в армии.
С одной стороны, война это абсолютно непод-
дающаяся прогнозам авантюра. Наиболее нестандар-
тные и самостоятельные решения мне приходилось
принимать в течение тех 160-и месяцев, которые я
провел во Вьетнаме. С другой стороны, опыт суровой
армейской жизни учит, что лидеры должны быть на
всех ступенях иерархической лестницы.
Точно так же обстоят дела и в сегодняшних кор-
поративных войнах, В новых условиях бизнеса настоя-
щая битва начинается, когда компьютер неисправен,
капитан убит, лейтенант тяжело ранен, сержант оро-
бел, и 18-летний паренек из Айовы вдруг понимает,
что это он ведет свой взвод в бой..В такие моменты
жизнь компании, команды, проекта висит на волос-
ке. Вот что такое лидерство на всех уровнях, и воен-
ный лагерь учит этому намного лучше, чем бизнес-
школа.
9.	Лидеры побеждают благодаря работе тыла. Уме-
ние видеть проблему со всех сторон? Конечно. Стра-
147
тегия? Несомненно. Но вам не выиграть войну если
туалетная бумага и патроны не будут доставлены в
нужное время и нужное место. Другими словами, нуж-
но побеждать за счет лучшего материально-техничес-
кого обеспечения.
Вспомним войну в Заливе, После ее окончания
пресса писала в основном о стратегии, которую раз-
работал Колин Пауэлл и осуществил Норман Швар-
цкопф. Но, по-моему, войну в Заливе выиграл Гас
Пагонис, гениальный,человек, который управлял
работой тыла. Не имеет значения, сколь хороши ваша
стратегия и видение, если вы не можете доставить в
нужное место и в нужное время солдат, оружие,
транспорт, бензин, провиант — ботинки, в конце
концов.
10.	Лидеры понимают важность взаимоотношений.
Вот о чем мне подумалось: война — или бизнес в
военное время — это чисто женское занятие, Поче-
му? Потому что, когда все поставлено на карту, пер-
востепенное значение приобретают отношения руко-
водителей с подчиненными.
Насколько я помню, один из биографов Дугласа
МакАртура утверждал, что больше всего на свете ге-
нерал дорожил советом, полученным им от одного
из своих предков-военных: «Никогда не отдавай при-
каза, который нельзя выполнить». Но женщинам это
и так известно. Они от природы понимают всю важ-
ность крупных вложений в строительство отношений.
Это одна из причин, почему на сегодняшний день
лидеров надо искать среди женщин.
11.	Лидеры выполняют несколько дел сразу. Что
будет самым дефицитным сегодня, завтра и после-
завтра? Время. Будущее за тем, кто способен решить
дюжину головоломок сразу. Кто он? То есть — она?
Я тут просмотрел чудесную книгу под названием
«Shelling Is a Womans Game», написанную Никки Джой
и Сьюзан Кейн-Бенсон. Ответьте на вопросы авторов.
Только быстро.
Кто справляется с кучей проблем сразу? Кто все-
гда заботится о мелочах? Кто легко заводит новые
148
знакомства? Кто задает больше вопросов на перего-
ворах? Кто лучше всех умеет слушать? Кто заботится
о гармонии и согласии? Кто лучше всех поддержива-
ет связи? Вот это я и называю «выполнять несколько
дел сразу». Кстати, не забудьте дать прочитать это
женщинам-лидерам!
12.	Лидеров заводит неопределенность. Год две ты-
сячи первый. У людей с Уолл-Стрит того и гляди съе-
дет крыша! Постойте, а как же все эти разумные ожи-
дания, о которых нам твердили в начальном курсе
экономики? В прошлом году «разумные» мальчики и
девочки с Уолл-Стрит воспламенялись страстью к
целым секторам экономики, а затем также быстро
угасали в своем желании, подобно тому, как прыща-
вые подростки влюбляются и остывают к звездам кино.
Но когда такое происходит с финансистами, вполне
реальные последствия ощущают вполне реальные
лидеры вполне реальных компаний.
Экономика следующей пятилетки будет напоми-
нать гонки на скутерах. Это значит, что руководите-
лям придется основывать свои решения не только на
фактах, но и на едва различимых, зачастую конф-
ликтующих сигналах. Настоящий лидер тот, кто спо-
собен действовать в условиях полнейшей неопреде-
ленности.
13.	Лидеры плетут сети. В старые добрые времена
сделки совершались напрямую, по-приятельски. «Я —
вице-президент, ты — вице-президент. Мне нужен
твой заказ. Я звоню тебе, приглашаю выпить или сыг-
рать в гольф». Именно так, один на один, с помощью
личных связей.
Больше так не получается. Власть сейчас размыта,
альянсы то возникают, то распадаются, и механиз-
мы принятия решений изменчивы, запутанны и не-
прозрачны. Вся хитрость в том, чтобы держать кон-
такт со всеми, Лучший способ продавать сегодня (или,
в общем случае, оказывать влияние на любое важное
решение) -заключается в том, чтобы строить, под-
держивать и умело использовать сеть влиятельных
фигур на всех уровнях управления,
149
14.	Лидерство — искусство импровизации. Игра
постоянно меняется — это даже в правилах написа-
но! Конкуренция меняется. Значит, и лидеры долж-
ны меняться. Они должны быть готовы адаптировать-
ся, двигаться вперед, забывать то, что было «вчера»,
прощать, придумывать новые роли для себя, своей
команды и своих партнеров.
15.	Лидеры доверяют шестому чувству. «Интуи-
ция» — хорошее слово, хоть и сильно засаленное.
Почему-то она считается «неточной» наукой.
Чепуха! Интуиция — это новая физика. Это — эй-
нштейновский, подсознательный, в высшей степени
практический способ принимать решения в сложных
ситуациях. Девиз на первую декаду двадцать первого
столетия: в наступивший безумный период лидерам
очень важно развивать свою интуицию и доверять ей.
16.	Лидеры полагаются на доверие. Джим Кузсс,
человек, с которым я проработал долгое время, и
его коллега Барри Познер точно выразили это одним
словом в заглавии своей книги: «Credibility: How
Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It».
В изменчивом мире мы ищем кого-нибудь, на кого
можно положиться. Кому можно доверять. Бесстраш-
ный лидер может (читай, должен) с течением вре-
мени менять свое мнение. Но как подчиненный я до-
веряю лидеру, который выделяется на фоне
остальных, принимает трудные решения, хорошо
держит удар, способен уснуть на пороховой бочке, а
утром с удвоенной энергией взяться за новое дело.
17.	Лидеры помешаны на делегировании полномо-
чий. Есть два способа взглянуть на деятельность Дже-
ка Уэлча как руководителя.
Во-первых, он обогатил своих акционеров, как
никакой другой современный менеджер. С этим не
поспоришь.
Во-вторых, Джек Уэлч воспитал больше лидеров,
чем кто-либо другой из современных менеджеров.
Когда мы говорим об Уэлче, мы, как правило, не
касаемся видения. (Что такое видение «General
Electric»? Понятия не имею! Явно не «Мы наполня-
ло
ем жизнь хорошими вещами».) Мы говорим о высо-
ких производственных стандартах, о делегировании
полномочий («Действуй», как говорят в «G.E.»), о
лидерском духе и таланте. Джек Уэлч, оказывается,
великий менеджер (см. правило 1).
18.	Лидеры умеют забывать. Питер Сенге десять лет
назад первым осознал, что компании должны стать
«обучающимися организациями». Мой подход; ком-
пании должны стать «забывающими организациями».
Ярчайший пример — «Enron Corp.», которая, как
считается, ведет- самую бурную в США инновацион-
ную деятельность. Это «забывающая организация»
мирового класса.
Шефы «Enron” Кеннет Лэй и Джеф Скиллинг на-
шли способ действовать по-пиратски стремительно.
Есть идея? Не мешкай! Бери на абордаж! Не уда-
лось? Попробуй что-нибудь еще! Опять не получает-
ся? Выбрось это из головы!!!
19.	Лидеры привлекают к работе самых разнооб-
разных личностей. Это естественное следствие отказа
от «вчерашнего». Многие руководители заняты созда-
нием высокопроизводительных организаций. Я на это
говорю: сумасшедшее время требует «организаций с
высоким стандартным отклонением»! Это не прихоть
ради прихоти. Эта прихоть ради многогранности.
Успешные лидеры знают, что генофонд организа-
ции требует обновления. Для этого нужно забыть ста-
рый порядок и распахнуть двери перед новым. Но еще
лучше пригласить новых сотрудников и новых парт-
неров с новыми идеями. Возьмите на вооружение
метод «Cisco» — он уже доказал свою эффективность:
хотите нового мышления — найдите новых мыслите-
лей.
20.	Лидеры делают ошибки и не делают из этого
трагедии. Никому не удается все делать «на отлично»
с первого же раза. Большинству из нас требуется вто-
рая, третья, четвертая и даже пятая попытка.
Уинстон Черчилль сказал об этом лучше всех: «Ус-
пех — это способность, не теряя энтузиазма, идти от
одной неудачи к другой». Черчилль проваливал одно
151
задание за другим — пока не дорос до такого зада-
ния, что, выполнив его, спас мир.
Поскольку времена становятся все более непредс-
казуемыми, вы будете делать все больше и-больше
ошибок, к тому же все более бестолковых. Поэтому
надо научиться быстро их распознавать, мгновенно
исправлять и в темпе двигаться дальше, чтобы завтра
делать еще более дерзкие ошибки.
21.	Лидеры любят работать с другими лидерами. .
Джой Рот, венчурный капиталист и президент ком-
паний «Nortel», говорит: «Наша стратегия должна быть
завязана на агрессивных и требовательных клиентах.
Если мы сосредоточимся на вялых и безынициатив-
ных клиентах, то и сами очень скоро станем такими
же». Аминь.
Вспомните пословицу: «скажи мне кто твой друг, и
я скажу кто ты». Если ваши сотрудники и партнеры —
лидеры, их клиенты — лидеры и поставщики клиен-
тов — лидеры, можете быть спокойны. В ближайшие
пять лет вы сохраните лидерские позиции. Неудачни-
ки работают с неудачниками. Лидеры работают с ли-
дерами. Все очень просто.
22.	У лидеров есть чувство юмора. Вот еще о чем
следует помнить: никто не является непогрешимым
(за исключением Папы Римского). Чтобы выжить в
грядущие дикие времена, вам придется выставлять
себя полным идиотом с завидным постоянством. Вы
обречены, если не умеете смеяться над собой. Уж
поверьте мне.
А если у вас проблемы с юмором, окажите мне
услугу. Не стоит стучать кулаком по столу и орать на
своего директора по персоналу: «Нам не хватает юмора!
Достаньте юморных .людей!» Но все же не забывайте,
в какое сумасшедшее время мы живем. Юмор -— луч-
шее средство уберечь команду от помешательства. Без
дураков!
23.	Лидеры готовят спецификации дизайна, в бли-
жайшие пять лет вы не сможете быть лидером, если
вплотную не займетесь дизайном. Дизайн — это двой-
ная спираль ДНК, задающая культурный тон и выст-
152
раивающая передовые идеи, которые и составляют
суть компании. Эти идеи — ваши отличительные ха-
рактеристики, ваш самый главный брэнд. Научитесь
говорить на языке дизайна, если еще не умеете. Стив
Джобс из «Apple» называет дизайн «душой». Я гово-
рю: «Спецификации дизайна — это операционная
система души».
24.	Лидеры также знают, когда пересмотреть спе-
цификации. Вот еще одна проблема, над которой при-
дется изрядно поломать голову. В сумасбродные вре-
мена спецификации (корпоративный характер)
должны быть открыты для постоянной переоценки.
То, что работало в последние пять лет, возможно,
будет работать и в последующие — но это вовсе не
обязательно.
Классический случай, к которому стоит присмот-
реться: что сделает Джеффри Иммельт, когда займет
должность в «доме, который построил Джек», в
«G.E.»? Хотите знать, каким лидером окажется Им-
мельт? Это станет понятно, когда мы увидим, как он
расправляется со спецификациями «СЕЕ.» В век су-
масшествия нет ничего святого. Даже в «G.E.»
25.	У лидеров есть вкус. Это очень важная состав-
ляющая весьма деликатной темы дизайна. Есть такое
понятие, как хороший вкус. Возможно, лучшим сло-
вом является «такт». Мне нравится изречение дизай-
нера Селесты Купер; «Мое любимое слово — такт,
будь то изумительное чувство такта, спасительное
чувство такта или чувство такта, позволяющее вы-
держать град насмешек».
Своим образом жизни мы способствуем красоте —
будь то наше отношение к другим людям или окру-
жающей среде». Лидеры, которые хотят изменить
жизнь людей, не должны стесняться таких слов, как
такт, красота, вкус.
26.	Лидеры не вербуют последователей, они помо-
гают стать лидерами другим. Слишком многие лидеры
старой закалки измеряют степень своего влияния
числом последователей. Но величайшие лидеры— это
не те, кто ищут последователей.
153
Вспомните Мартина Лютера Кинга, Махатму Ган- $
ди или Нельсона Манделу, Они выискивали потен- |
циальиых лидеров, давая другим возможность найти *
себя и стать творцами своей судьбы.
27.	Лидеры любят все цвета радуги из абсолютно
прагматических соображений. Еще одно хорошее, по
затасканное слово — «многообразие», В последние
двадцать лет многообразие сшгталось хорошим тоном.
Так вот, в наше бескомпромиссное время многооб-
разие — это не просто хороший тон, это насущная
необходимость — да что там, вопрос выживания! В
пользу многообразия говорит аргумент против гомо-
генности: когда мир внезапно, непредсказуемо и пу-
гающе меняется, нужен разнородный генофонд. Не-
обходимы многочисленные и разнообразные точки
зрения. В гетерогенное время гомогенность грозит про-
валом!
28.	Лидеры не становятся заложниками своего ус-
пеха. Есть люди, достигшие за последние пять лет
очень многого. Некоторые из них, представьте себе,
свято верят, что они сами авторы своего успеха. Но в
сумасшедшие времена лидеры не собирают газетные
вырезки о своих достижениях. Они никогда не позво-
лят своим организациям почивать на лаврах!
Прочтите книгу Джона О’Нила «The Paradox of
Success». Он говорит о положительных качествах, по-
рождающих чудовищ. И первое в списке этих ка-
честв — самоуверенность, порождающая чувство не-
погрешимости. Опять-таки, аминь!
29.	Лидеры никогда не готовятся к прошедшей вой-
не. Проблема с генералами, чья грудь увешана орде-
нами, стара как мир: они вечно готовятся к прошед-
шей войне, Этот урок, вошедший в историю, применим
и к бизнесу. Каким бизнесом вы занимаетесь? Един-
ственный ответ, имеющий сегодня смысл, — «Одно-
му богу известно!»
Вы побеждали в последние пять лет? Вы были среди
первых, кто поверил в Интернет? Прекрасно, если
это так! Единственная загвоздка в том, что Интернет
154
Л
все еще в младенческом состоянии. Гиганты посте-
пенно начинают осознавать его потенциал. Так каким
же будет ваш следующий шаг?
30.	Поскольку лидеры должны добиваться резуль-
тата, они боятся «с грязными водами выплеснуть и
младенца» Я говорил вам, что это парадоксальные
времена. Так оно и есть. И вот вам парадокс; вы дол-
жны действовать последовательно, но при этом бо-
роться с последовательностью. Несколько лет в своей
книге «Leadership Management», я назвал такую си-
туацию «абсолютным парадоксом лидерства».
Чтобы достичь совершенства (то есть получать при-
быль, улучшать качество и удовлетворять потребнос-
ти клиентов), вы должны быть стойкими и выстраи-
вать звездную инфраструктуру для достижения успеха.
Но целеустремленность, которая помогает добиться
высокого уровня качества и доходов, одновременно
застилает вам глаза, делая уязвимым при возникно-
вении новых угроз. (То есть, последовательность =
концентрация = слепота). Поэтому полюбите «гряз-
ные воды»! Выплескивайте их вон!
31.	Лидеры возвышают убийц в своей организации.
Единственный способ попасть в учебник истории —
беспощадно отбросить обывательское благоразумие.
Но по-настоящему великие лидеры, стремящиеся
оставить после себя что-то ценное, идут еще дальше.
Они постоянно отыскивают в своей организации
людей, желающих бросить вызов уже их благоразу-
мию. Великие лидеры возвышают людей, которые
хотят их низвергнуть —- убийц в своей среде. Настоя-
щие лидеры, повторяйте за мной: «Да здравствует
Брут»!
32.	Лидеры любят технологию, я повторяю: Л-ю-
б-я~т\ Вот уравнение на ближайшие пять лет: техно-
логия = архитектор перемен. Даже если вы не любите
(про «не приветствуете» или «не терпите» и речи нет)
технологию, она все равно изменит вас и вашу ком-
панию, но при этом вы станете невольной жертвой,
а не участником перемен. Вам совсем не обязательно
155
быть технологом. Вы просто должны проявлять вни-
мание к технологии, заботиться о ней. Она ваш друг,
ваша возлюбленная, Иногда она, конечно, будет вам
изменять. Технология поведет вас темными, опасны-
ми улочками. Не важно. Она преображает мир. И вы
должны с радостью ухватиться за нее (вот что такое
любовь).
33.	Лидеры излучают энтузиазм. Двух мнений тут
быть не может: лидеры видят цветные сны. Картина
мира выглядит для них ярче, резче, обладает более
высоким разрешением. В конце концов, лидер — это
тот, кто обладает энергией, вырабатывает энергию,
проявляет энергию, передает энергию. Лидеры не
скрывают эмоций. Наоборот, они извергаются как
вулкан, пылают как огонь. Их энтузиазм безграничен.
А разве может быть иначе? Если вы не любите свою
работу, если вы не преданы фанатично своему про-
екту, своей команде, своей компании и своим кли-
ентам, то зачем вы вообще за нее взялись? И с какой
стати кто-то должен следовать за вами?
34.	Лидеры знают — энергия порождает энергию.
Любая успешная компания, любая успешная коман-
да, любой успешный проект держатся исключитель-
но на энергии, Лидер должен быть источником энер-
гии, от которого подпитываются все остальные.
Но иногда энергия лидера иссякает. Бывает, что
ситуация мрачна и последствия не ясны. Тогда я пред-
лагаю - притворитесь! В критический момент все
решает энергия. Так что если нужно — притворитесь!
Импульс, который вы задали, не угаснет. Пойдет цеп-
ная реакция. Бенджамин Зандер попал в точку: «Ли-
дер это торговец энтузиазмом».
35.	Лидеры занимаются организацией сообществ.
Троекратное «Ура!» в честь Сола Алински! (Как, вы
не слышали о нем?! Немедленно зайдите на
«Amazon.com» и купите книгу «Rules for Radicals: А
Practical Primer for Realistic Radicals». Срочно про-
чтите ее!)
Неважно, чем вы занимаетесь — подбором сотруд-
ников, торговлей или налаживанием партнерских
156
отношений. Все это невозможно без организации под-
держки на всех уровнях,
Возможно, ваш ранг свидетельствует о том, что
вы лидер, но вам нужно каждый день приходить на
работу. Хотите дать старт процессу перевода опера-
ций в Интернет? Тогда вам нужно получить поддер-
жку тех, кто принимает участие в этих операциях!
Вы должны заставить проголосовать за вас ваших кли-
ентов, ваших поставщиков и ваших сотрудников. Что
делать, если они только кивают головой? Сделайте
так, чтобы это стало их личным делом, и один за
другим они отдадут вам свои голоса.
36.	Лидеры проявляют уважение. Ес ть еще одна за-
мечательная книга с заголовком в одно слово:
«Respect: An Explanation». Ее написала Сара Лоуренс-
Лайтфул.
Главная мысль автора: «Лишь много позже я по-
няла, в чем секрет моего отца. Его уважали за то, что
он уважал других. Он разговаривал в Спринг Вэлли с
четвероклассником, чистившим ботинки, также, как
с епископом или директором колледжа. Он искренне
интересовался тем, кто вы и что хотите сказать».
Лидеры заботятся о взаимоотношениях — это по-
зволяет им двигать горы.
37.	Лидеры выполняют обещания. Легендарный,
всемогущий спортивный агент Марк МакКормак
дает в одной из своих книг важный урок лидерства.
Он утверждает, что даже в эпоху Интернета (или
особенно в эпоху Интернета?) стоит проявить за-
интересованность и уважение (см, правило 36) и
проехать пять тысяч миль ради пяти минут личного
общения.
Хатим Тьяби из «Verifone» однажды совершил по-
ездку из Южной Африки в Колорадо (по пути в Нор-
вегию), чтобы дать одиочасовую конференцию всего
для тридцати человек. Почему? За три месяца до этой
встречи, до того как были расписаны все остальные
поездки, он дал обещание. Спорю на что угодно, люди
отнеслись к его выступлению с исключительным вни-
манием, просто потому что он сдержал свое слово.
157
38.	Лидерство — это представление. Вот что гово- j
рит «большой босс» из «Н.Р.» Карли Фиорина: «Ли- 1
дерство — это представление. Вы должны думать о :
своем поведении, ведь вы у всех на виду»-. Лидеры J
подают пример — а это значит, что они должны тра- i
тить время и силы на то, чтобы их походка, речь,
осанка и стиль одежды производили адекватное впе-
чатление. Лидерство — это не только действие. Это ;
еще и действо.
39.	Лидеры рассказывают истории. У представле-
ния (см. правило 38) должен быть сценарий. Говард
Гарднер писал об этом в своей книге «Leading Minds:
Ап anatomy of Leadership».Умение эффектно расска-
зывать — это ключ к лидерству.
Почему? Потому что истории совершенно реаль- *
ны. Истории помогают нам извлечь уроки из прошлого
и представить себе то, что может произойти в буду-
щем. Если вы хотите вовлечь коллег в свой проект, не
показывайте им одни лишь цифры и графики. Расска-
жите им историю. Цифры — это цифры. В историях —
смысл, страсть и личное отношение.
40.	Лидеры находят способ увлечь людей. Следствие
из предыдущего правила: в чем суть моей истории?
Если вы хотите, чтобы люди заботились о деле, при-
чем по-настоящему, найдите способ увлечь их.
Например, пригласите их в команду, которая вой-
дет в историю, создав самый изумительный PC в мире
(MacintoshApple), или завоевав небывалое доверие
клиентов (Nordstrom), или воплотив стратегию на-
столько точно и аккуратно, что давнишние самодо-
вольные конкуренты будут публично посрамлены на
рынке (HomeDepot).
Люди записываются добровольцами во имя какой-
то цели. Ради цели они добиваются невозможного. Ради
дела они всего лишь работают.
41.	Лидеры сосредотачиваются иа нематериалыюм.
Люди, Ценности. Характер, Обязательства. Цели. Все эти
понятия считались слишком сентиментальными, что-
бы иметь какое-то значение в бизнесе. И все же на-
стоящие лидеры именно на них обращают первооче-
158
редное внимание. И никогда о них не забывают. Вот
почему лидерство — это искусство, а не наука.
Если бы лидерство заключалось только в достиже-
нии показателей или в мобилизации людей на вы-
полнение планов, то оно было бы всего лишь мате-
матической задачкой. Но лидерство — это тайна
человеческой души.
Сейчас стало намного сложнее выполнять (а то и
понимать) требования к показателям. Разочарование
порождает непреодолимое искушение стать черствым
и жестоким, как надзиратель. Так что очень скоро мы
увидим, кто сумеет подготовить компанию к гряду-
щим тяготам, а кто столкнется с пассивным сопро-
тивлением, тихим возмущением и неожиданными
актами неповиновения.
42.	Лидеры убеждены, что могут изменить мир. На-
зовите это нездоровым оптимизмом. Назовите это
безграничной самоуверенностью. Назовите это обык-
новенной глупостью. Но лидеры убеждены, что могут*
изменить мир. И дело тут не в самомнении. Дело в
совершенно здоровом ощущении собственной зна-
чимости.
Лидер, излучающий (отличное слово «излучать»!)
чувство значимости, притягивает к себе других таких
же людей. И вот появляется команда единомышлен-
ников, которая действительно, черт возьми, может
изменить мир. Что здесь первично: чувство значимос-
ти или способность быть значимым? Вот вам еще одна
составляющая алхимии лидерства.
43.	Лидерам приходится много говорить. Загляните
в любую книгу о лидерстве, их неизменный лейтмо-
тив: лидеры — это люди действия. Да, согласен. Но
лидеры — это еще и прекрасные ораторы. Лидерство
требует неисчерпаемого запаса вербальной энергии.
Вам придется много говорить, разъясняя людям
свою цель, твердить одно и то же до тех пор, пока
вам не станет противен звук собственного голоса, —
а затем повторять еще и ещё'; Потому что в тот самый
момент, когда вам станет тошно, ваши слова начнут
потихоньку просачиваться в организацию.
159
В наши дни вы не сможете быть лидером, остава-
ясь сдержанным и немногословным. Вы должны быть
несмолкаемым, неутомимым собеседником.
44.	Лидеры внимательно слушают. Лидеры говорят.
Но лидеры и слушают. Диалектика — в который уже
раз. Лидеры прислушиваются к рынку, лидеры при-
слушиваются к потребителям, лидеры прислушива-
ются к подчиненным. Нет, вы не обязаны делать все,
что требует ваше окружение. Но, показывая людям,,
что вы их слушаете, действительно слушаете, вы де-
монстрируете свое уважение (вот и снова всплыло
«уважение»).
Когда вы напряженно слушаете, внимательно сле-
дите за мыслью собеседника, возникает взаимопо-
нимание и связь. Вам это очень пригодится, когда
наступит черная полоса (что обязательно случится).
Слушайте, пока возможно, чтобы вести за собой,
когда нужно.
45.	Лидеры обожают окружать себя людьми, кото-
рые умнее, чем они сами. Теперь послушайте вот что:
у вас не будет ответов на все вопросы. Более того, от
вас никто этого и не ждет. Никто не знает ответы на
все вопросы! От вас ждут, чтобы вы нанимали лю-
дей — на всех уровнях вашей организации, — у кото-
рых есть эти ответы. Эти люди помогут вам принять
правильные решения. В конечном счете, вы просла-
витесь благодаря этим людям. Их достижения станут
вашей подписью, мерилом вашего успеха.
Если вы достаточно уверены в себе и нанимаете
людей, более талантливых, чем вы сами, то очень
скоро заработаете репутацию смелого руководителя. В
противном случае вы будете выглядеть слабым и не-
надежным. И в конце концов прогорите, Так что ре-
шайте. Вы хотите быть самым умным человеком в
компании или вы хотите победить и оставить после
себя что-то ценное?
46.	Великие лидеры — это великие политики. На-
стало время проверки на прочность. Лидерство не для
неженок. Ответственность вести за собой — не важ-
но, на войне или в работе, — не для слабых духом. И
160 '
дело не только в потерях, которые вам придется по-
мести. Мы живем в мире политических махинаций и
тайных сделок, где цель оправдывает средства.
Дуайт Эйзенхауэр стал президентом США не по-
тому, что был отличным генералом — он стал гене-
ралом, потому что был отличным политиком. Я ни в
коем случае не ратую за «грязную игру»! Я только
говорю, что нельзя рассчитывать на то, что игра бу-
дет честной, или на то, что можно быть эффектив-
ным лидером, оставаясь в стороне от драки. Точка.
47,	Лидеры делают работу осмысленной. Бывший
глава «Xerox Раге» Джон Браун выразился предельно
точно (это особенно подходит для безумного перио-
да): «Работа лидера — не только принимать реше-
ния, производить товары и предоставлять услуги.
Прежде всего, он должен внести порядок в работу
сдружающих».
Почему? Потому что в такое время люди полага-
ются на тех, кто способен принять на себя весь хаос,
всю информацию, всю неопределенность и найти в
этом тумане правильный путь.
48.	Лидеры учатся. Что такого ужасного может слу-
читься с вами как с лидером? Вы исчерпаете свой
интеллектуальный капитал. Долгое время вы накап-
ливали его, посещая множество конференций, зна-
комясь с тысячами людей, постоянно делая заметки.
Ни одна новая идея не ускользнула от вашего внима-
ния, и благодаря этому вам удалось придумать совер-
шенно оригинальную концепцию, выдвинувшую вас
в первые ряды,
А потом вы приступили к реализации задуманно-
го, погрязли в бесконечных политических махинаци-
ях и начали растрачивать накопленный опыт. Вы были
чертовски загружены работой и поэтому перестали
учиться. Вы стали напоминать заигранную пластинку.
(А ведь совсем недавно она прекрасно продавалась.)
Все ваши консультанты — герои вчерашних дней.
Наконец, вы начали цитировать самого себя!
В этом нет ничего необычного — однако не позво-
ляйте этому случиться. Лидеры работают сверхуроч-
6 Пеикологая лидерства	161
но, чтобы уберечься от такой перспективы. Учитесь
быстро или отойдите в сторону!
49.	Ладеры.....Я нарочно оставил здесь пустое
место. Предлагаю вам подумать самим. Как вы счита-
ете, что необходимо лидерам для победы в следую-
щие пять лет?
50.	Лидеры знают, когда уйти. Игру часто портят
те, кто провел в команде слишком много времени. И
это относится не только к спортсменам, но и к СЕО
мегакорпораций.
Когда нужно уходить? Когда точно знаешь, что
идея не будет работать, хотя еще и не пытался реали-
зовать ее... Когда одна и та же задача возникает снова
и снова, и ты уже столько раз решал ее, что потерял
к ней всякий интерес... Когда обнаруживаешь, что,
бросив когда-то вызов общепринятым нормам, сам
теперь олицетворяешь их... Когда понимаешь, что все
предыдущие пункты — это не про тебя...
Значит, настало время вернуться к пункту 1 и на-
чать все заново.
Интернет-ресурс
Часть 3
ЛИДЕРСТВО В ПОЛИТИКЕ
Д.В. ОЛЬШАНСКИЙ
ПОЛИТИЧЕСКАЯ психология
ЛИДЕРСТВА
Феномен лидерства — нечто совершенно особен-
ное в политической психологии.
Во-первых, это безусловно одна из наиболее яр-
ких, и потому заметных и ведущих проблем. Если для
политической науки в целом главной проблемой яв-
ляется власть, то дня политической психологии —
конкретное выражение этой власти в том самом «че-
ловеческом факторе» политики, который она изуча-
ет. Это конкретное выражение имеет две ипостаси.
С одной стороны, власть в политико-психологи-
ческом измерении — это способность властвующего
(«верхов») заставить себе подчиняться, то есть неко-
торая потенция лидера, политического института или
режима.
С другой стороны, власть в том же самом полити-
ко-психологическом измерении — это готовность
«низов» подчиняться «верхам».
Так возникают две стороны одной медали фено-
мена лидерства: способность «верхов» и готовность
«низов». И каков «удельный вес» каждого из этих ком-
понентов, зависит от многих обстоятельств, а точ-
нее, от каждого конкретного случая. Изучение фено-
мена лидерства позволяет рассматривать названные
компоненты в единстве и взаимовлиянии.
Во-вторых, феномен лидерства — наиболее актив-
но изучаемая проблема политической психологии.
163
Именно здесь накоплен основной массив исследова-
ний, концепций и попыток теоретического обобще-
ния. Именно здесь наиболее полезно и продуктивно
постоянное обращение к истории проблемы, углуб-
ленный исторический экскурс в проведенные ранее
исследования,
 В изучении феномена лидерства, в отличие от ряда
других разделов политической психологии, пока еще
нет «окончательного диагноза», который позволил бы
кратко суммировать и-обобщить имеющиеся дости-
жения, отбросив заведомо неверные концепции.
В-третьих, это наиболее продуктивная и благодар-
ная для политических психологов проблема. Занятие
ею обеспечивает интерес широкой публики и, одно-
временно, спрос со-стороны самих политиков. То есть,
одновременно приносит редкое сочетание — и сла-
вы, и денег. Все сказанное и объясняет то повышен-
ное внимание, которое проявляется к данной про-
блеме.
РАННИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА
Пропустим, по причине чистой описательности и
отсутствия серьезного анализа, предысторию изуче-
ния феномена лидерства, Попытки его политико-пси-
хологического анализа являются достоянием всей
письменной истории человечества.
Однако до конца XIX—начала XX веков основные
подходы к проблеме лидерства носили сугубо описа-
тельный характер. Анализ стал достоянием XX века.
Различные теории я теоретики вплотную попытались
объяснить природу лидерства и выявить факторы,
влияющие на появление этого феномена. В обобщен-
ном виде можно выделить несколько групп подобных
теорий.
ТЕОРИИ «ГЕРОЕВ» И «ТЕОРИИ ЧЕРТ»
Теории данной группы — из разряда древнейших.
Только кратко упомянем некоторые их истоки. Как
164
известно, значительная часть политико-психологичес-
ких черт лидерства детерминирована культурой. Древ-
ние египтяне приписывали следующие «божественные
черты» своему императору: «властное высказывание»
в устах, «понимание в сердце», а «язык его — усы-
пальница справедливости».
Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходи-
мых, по мнению древних греков, качества: справед-
ливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость
(Одиссей), доблесть (Ахилл). Однако модели поведе-
ния лидеров и «наборы» лидерских «черт» многократ-
но менялись со временем.
Относительно поздние представители «героичес-
кой» теории (Т. Карлайл, Е.Е. Дженнингс, Дж. Дауд и
др.) рассматривали героев (по их мнению, история —
это творение «героев», великих людей) для выделе-
ния качеств, «передающихся по наследству» и «спо-
собствующих завлечению масс». Возникшая вслед за
развитием «героической»? «теория черт» пыталась дать
ответ на вопрос, какими же чертами должен обладать
лидер как особый тип деятельности, Сторонники этой
теории (Л.Л. Бернард, В,В. Бинхам, О. Тэд, С.Е. Кил-
боурн и др.) считали, что лидером человека делают
определенные психологические качества и свойства
(«черты»).
, Лидер рассматривался через призму ряда факто-
ров. Во-первых, «способности» — умственные, вер-
бальные т.д. Во-вторых, «достижения» — образова-
ние и спорт. В-третьих, «ответственность» —
зависимость, инициатива, упорство, желание и т.д.
В-четвертых, «участие» — активность, кооперация и
т.д. В-пятых, «статус» — социально-экономическое по-
ложение, популярность. Наконец, в-шестых, «ситуа-
тивные черты» личности.
Отметим основные качества, необходимые лидеру
в рамках этого подхода:
1.	сильное стремление к ответственности и завер-
шению дела;
2.	энергия и упорство в достижении цели; риско-
ванность и оригинальность в решении проблем;
165
3.	инициативность;
4.	самоуверенность;
5.	способность влиять на поведение окружающих,
структурировать социальные взаимоотношения;
6.	желание принять «на себя» все последствия дей-
ствий и решений;
7,	способность противостоять фрустрации и рас-
паду группы.
Любопытно, что комплексное исследование ли-
дерского поведения, предпринятое в прикладных це-
лях в Госдепартаменте США в 1979 г. показало, что
наиболее важные черты современного политическо-
го лидера — это неформальные организаторские на-
выки, избегание бюрократических подходов, терпи-
мость к фрустрации, прямота суждений, способность
выслушать чужое мнение, энергичность, ресурс рос-
та и юмор. Забавно, что интеллектуальные способно-
сти не считаются решающими для лидера.
М. Вебер считал, что «три качества являются для
политика решающими: страсть, чувство ответствен-
ности и глазомер,,. Страсть в смысле ориентации на
существо дела, страстной самоотдачи делу... Глазо-
мер способный с внутренней собранностью и спо-
койствием поддаться воздействию реальностей... тре-
буется дистанция по отношению к вещам и людям...
Проблема состоит в том, чтобы втиснуть в одну и ту
же душу и жаркую страсть и холодный глазомер».
Впрочем, теории «героев» и «черт» продолжают
итожить число своих сторонников и списков необхо-
димых лидерам качеств. В определенной мере, это
инерция прежних, описательных подходов. Научное
же изучение феномена пошло дальше.
ТЕОРИИ СРЕДЫ
Основное положение теорий среды гласит; лидер-
ство является функцией окружения, т.е, определен-
ного времени, места и обстоятельств, в том числе
культурных. Эта теория полностью игнорировала
166
индивидуальные различия людей, приписывая их тре-
бованиям среды.
Так, по Е.С. Богардусу, тип лидерства в группе
зависит от природы группы и проблем, которые ей
предстоит решать, В.Е. Хоккинг предположил, что
лидерство — функция группы, которая передается
лидеру, только когда группа желает следовать выдви-
нутой им программе. Х.С. Персон выдвинул две гипо-
тезы:
1. каждая ситуация определяет как качества лиде-
ра, так и самого лидера;
2. качества индивида, которые определяются си-
туацией как лидерские качества, являются результа-
том предыдущих лидерских ситуаций,
В свое время Дж, Шнейдер с удивлением обнару-
жил, что количество военных лидеров в Англии было
прямо пропорционально количеству военных конф-
ликтов, в которых участвовала страна. Это стало наи-
более яркой иллюстрацией справедливости теорий
среды. Для оценки ее сути воспользуемся высказыва-
нием А.Дж. Мэрфи: ситуация вызывает лидера, кото-
рый и должен стать инструментом разрешения про-
блемы.
ЛИЧНОСТНО-СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
Эта группа теорий является симбиозом двух пре-
дыдущих: в ее рамках одновременно рассматривают-
ся и психологические черты лидера, и условия, в
которых происходит процесс лидерства.
Так, по мнению С.М. Казе, лидерство генерирует-
ся тремя факторами: личностными качествами, груп-
пой последователей и событием (например, пробле-
мой, которую решает группа).
Р.М. Стогдил и С.М. Шартл предложили описы-
вать лидерство через такие понятия как «статус», «вза-
имодействие», «сознание» и «поведение» индивидов
по отношению к другим членам организованной груп-
пы. Таким образом, в рамках этой теории лидерство
167
рассматривается скорее как система отношений лю-
дей, а не как характеристика изолированного инди-
вида.
X. Герт и С.В. Миллз считали, что для понимания
феномена лидерства надо уделять специальное вни-
мание таким факторам, как черты и мотивы лидера,
его общественный имидж, мотивы его последовате-
лей, черты лидерской роли и институциональный
контекст,
Таким образом, в разных вариантах теории дан-
ной группы пытались преодолеть ограничения и рас-
ширить достоинства предыдущих подходов.
ТЕОРИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ-ОЖИДАНИЯ
Согласно взглядам Дж.С. Хоманса и Дж.К. Хемфил-
да, теория лидерства должна рассматривать три ос-
новные переменные; действие, взаимодействие и
настроения. Это предполагает, что усиление взаимо-
действия и участие в совместной деятельности связа-
но с усилением чувства взаимной симпатии, и с вне-
сением большей определенности в групповые нормы.
Лидер в этой теории определяется как инициатор вза-
имодействия.
Например, теория «усиления ожиданий» Р. Сто-
гдилла основана на следующем утверждении: у чле-
нов группы в процессе взаимодействия усиливаются
ожидания того, что каждый из них будет продолжать
действовать соответствующим образом. Роль индиви-
да определяется взаимными ожиданиями и, если его
действия совпадают с ожиданиями группы, ему раз-
решается к ней присоединиться, т.е, его допускают
(«принимают») в группу. Лидерский потенциал че-
ловека зависит от его возможности инициировать вза-
имодействие и ожидания.
Согласно теории «целевого поведения» (М.Г. Эванс),
степень проявления внимания лидером определяет
осознание последователями будущего поощрения, а
степень инициирования структуры лидером опреде-
168
ляет осознание подчиненными того, какое именно
поведение будет поощрено.
Близкая к ней «мотивационная теория* (РЛ. Хау,
Б.Т. Басе) понимала лидерство как попытку измене-
ния поведения членов группы через изменение их
мотивации.
Ф.Е. Фидлер считал, что «лидерское поведение»
зависит от требований конкретной ситуации. Напри-
мер, «ориентированный на работу» лидер будет эф-
фективным в крайних ситуациях (слишком легкая или
слишком тяжелая работа). Лидер же, ориентировай-
ный «на взаимоотношения», обычно эффективен при
решении «умеренных», как бы «промежуточных» про-
блем.
Группа теорий, получивших название «гуманис-
тических», во главу угла ставила развитие эффектив-
ной организации. По мнению их представителей,
человек по природе своей — «существо мотивиро-
ванное», а организация по своей природе всегда
структурирована и контролируема. Главной функци-
ей лидерства является модификация организации с
целью обеспечения свободы индивидов для реализа-
ции их мотивационного потенциала и удовлетворе-
ния своих нужд — однако, при одновременном дос-
тижении целей организации.
Д. МакГрегор разработал две теории организую-
щего лидерства. Во-первых, это так называемая тео-
рия X основанная на предположении, что индиви-
ды обычно пассивны, противостоят нуждам
организации и, следовательно, необходимо направ-
лять и мотивировать их. Во-вторых, он предложил
теорию У, основанную на предположении, что люди
уже обладают мотивацией и стремятся к ответствен-
ности, поэтому необходимо так их организовать и на-
правлять, чтобы они одновременно реализовывали и
свои цели, и цели организации.
С. Аргирис также указывал-на наличие конфликта
между организацией и индивидом. По его мнению,
природа организации предполагает структурирование
169
ролей членов и контроль за исполнением ими своих
обязательств. В природе человека заложено стремле-
ние к самореализации через проявление инициативы
и ответственности. Эффективное лидерство должно
принимать это во внимание и опираться на эти каче-
ства.
Р. Ликерт считал, что лидерство — процесс отно-
сительный, и лидер должен принимать во внимание
ожидания, ценности, межличностные навыки под-
чиненных. Лидер должен дать подчиненным понять,
что организационный процесс направлен на их
пользу, так как обеспечивает им свободу для ответ-
ственного и инициативного принятия решений-
В рамках данной теории, Р.Р. Блайк и Дж.С. Моу-
тон сумели изобразить лидерство графически: по оси
абсцисс — заботу об индивидах,  по оси ординат —
заботу о результате. Чем выше эти два коэффициен-
та, тем больше развиты отношения доверия и уваже-
ния в организации.
В целом же, отметив условную «гуманистичность»
данных теорий, сделаем вывод о том, что это был
все-таки шаг вперед по сравнению с предшествен-
никами. Более того: нам еще придется вернуться к
гуманистическим трактовкам лидерства, но несколь-
ко позднее.
ТЕОРИИ ОБМЕНА
Представители данной теории (Дж.С. Хомане,
Дж.С. Марч, Х.А, Саймон, Х.Х. Келлиидр.) исходили
и до сих пор исходят из того, что общественные от-
ношения представляют собой форму особого обме-
на, в ходе которого члены группы вносят определен-
ный вклад и получают некий «доход». Взаимодействие
продолжается до тех пор, пока все участники нахо-
дят такой обмен взаимовыгодным. Т.О. Джакобс сфор-
мулировал свой вариант теории обмена следующим
образом: группа предоставляет лидеру статус и ува-
жение в обмен на его необычные способности дости-
жения цели. Процесс обмена сложно организован,
170
он включает многочисленные системы «кредитова-
ниям и сложные «выплаты».
Данная группа теорий, будучи супер-рационалис-
тичной, отражает, безусловно, лишь одну из сторон
феномена лидерства. Однако ее влияние в современ-
ной политической психологии значительно, как и,
шире, влияние рациональной психологии вообще.
Обобщенно говоря, вся история изучения фено-
мена лидерства привела к тому, что воцарились два
суперподхода: рационалистический и гуманистичес-
кий. Последний опирается на углубленный анализ лич-
ностно-психологических корней данного феномена.
МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ
Согласно В.ф. Стоуну, мотив -- это своеобразная
выученная «навязчивая идея», основанная на внут-
ренней потребности компетентно обращаться с ок-
ружающей средой. Независимо от первоначальной
потребности (власть, престиж, самовыражение), мо-
тивация зависит от осознаваемых человеком возмож-
ностей.
Естественно, слишком сильная мотивация может
исказить восприятие. Например, слишком сильно
мотивированный кандидат, объективно имеющий
мало шансов иа успех, может быть слепо уверен в
своей победе. Однако, чаще всего индивид выставля-
ет свою кандидатуру, когда осознает, что у него есть
вероятность победить, достаточно навыков и серьез-
ная поддержка.
Как заметил Д. Шлезингер, «амбиции часто раз-
виваются в специфической ситуации как ответная
реакция на возможности, открывающиеся полити-
ку». «Теория амбиций» предполагает рациональную
оценку ситуации. Дж. Штерн предложил следующую
формулу мотивации:
мотивация == f (мотив х ожидание х стимул)
Это означает, что амбиции кандидата представля-
ют собой функцию его личных мотивов (власть, ус-
пех, уважение), его ожиданий относительно занятия
171
должности и «ценности приза». Ожидания индивида
определяются его отношением к политической сис-
теме, будущим возможностям как политика, оцен-
кой собственных способностей и вероятной поддер-
жкой. Другими словами, будущие престиж, власть и
зарплата определяют амбиции политика.
Мотивация же, по Дж. Аткинсону, подразделяется
на два типа: с одной стороны, мотивация успеха (Му),
с другой же — мотивация избегания неудачи (Мц).
Используя язык формул, можно записать:
Му ~f (Му хОух Су)
Мн —/(Мн х Он х Си)
То есть, уровень удовлетворения в случае успеха и
степень унижения в случае поражения зависят от
субъективных ожиданий индивида относительно воз-
можных последствий как того, так и другого. В слу-
чае, если в мотивационной модели индивида Мн
превышает Му, индивид выбирает либо ситуацию со
стопроцентным успехом, либо очень рискованные
предприятия (для легкого оправдания своего прова-
ла). Если Мн равна Му, то результативная мотивация
равна нулю, она практически отсутствует. И, нако-
нец, чем больше Му по сравнению с Мн, тем выше
субъективная вероятность успеха, так как относитель-
ная сила мотивации влияет на эту вероятность и сме-
щает ее вверх. Беспокойство относительно провала тем
сильнее, чем дальше возможность успеха от границы
50:50.
Итак, для лидерства важен мотив плюс возмож-
ность его реализации, так как мотив без такой воз-
можности равен движению без направления.
Известный сторонник гуманистической психоло-
гии А.М. Маслоу в своей теории иерархических по-
требностей писал, что корни лидерства возникают в
процессе трансформации человеческих желаний (мо-
тивы, исходящие из чувств) в потребности, соци-
альные стремления, коллективные ожидания и по-
литические требования, т.е. в мотивы, зависящие от
среды. В иерархии потребностей на низшем уровне
находятся физиологические потребности, выше —
172
обеспечение безопасности, потом — аффективные
потребности. Фрустрация низших потребностей уве-
личивает мотивацию для их удовлетворения.
Задача лидерства — предотвращение фрустрации,
апатии, неврозов и других форм «общественных рас-
стройств» через трансформацию потребностей граж-
дан в социально-продуктивном направлении. Лидеры
как бы конвертируют надежды и стремления в санк-
ционированные ожидайия. Цепочка когггролируемо-
го лидером состояния ведомых такова: желания и
потребности —> надежды и ожидания —> требова-
ния. Затем — политические действия.
Что касается самого лидера, то А, Маслоу различал
два типа властных потребностей: а) потребность в силе,
достижениях, автономности и свободе, и б) потреб-
ность в доминировании, репутации, престиже, успе-
хе, статусе и т.д.
Большинство исследователей придерживается
мнения, что стремление удовлетворить одну потреб-
ность — в доминировании — является основным вла-
стным мотивом. Д.М. Бернс считает, что главный эле-
мент политических амбиций — потребность в
уважении (одновременно, в высокой самооценке и
высокой оценке других). Все «великие люди» демон-
стрировали наличие этой потребности. Наглядным
примером является лидер с ущербной самооценкой
(В. Вильсон, по 3. Фрейду). По мнению Д.М. Бернса,
стремление к уважению — это не патология, а лишь
повышенная потребность в самоактуализации. Само-
, актуализаторы — это и есть потенциальные лидеры.
СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ:
ОБЩИЕ ТИПОЛОГИИ И ТИПЫ ЛИДЕРСТВА
В современной науке существует множество попы-
ток выделить какие-то типы и построить какие-либо
типологии лидерства. Вначале кратко рассмотрим ос-
новные типологии первой половины XX века, так
как именно они заложили основу для современных
классификаций как лидеров, так и стилей лидерства,
173
так и всего феномена лидерства в целом, а потом
остановимся на политико-психологических типоло-
гиях.
Одним из первых Е.С. Богардус выделил следую-
щие типы:
1.	автократический (в сильной организации),
2.	демократический (представитель интересов груп-
пы),
3.	исполнительный (в состоянии выполнить какую-
либо работу),
4.	рефлексивно-интеллектуальный (неспособный
руководить большой группой).
Чуть позже, Ф.С. Бартлегг классифицировал лиде-
ров несколько по-другому:
1	. институциональный тип (лидер вследствие пре-
стижа занимаемой позиции),
2	.'доминирующий .(получает и сохраняет свою
позицию с помощью силы и влияния),
3	: убеждающий (оказывает влияние на настроения
подчиненных и побуждает их к действиям).
Затем С.С. Кичело выделил особый тип «лидера
без офиса» и назвал его «пророком». Пророки выхо-
дят на авансцену истории в смутные времена и, вы-
зывая поддержку ведомых, становятся символами
инициированного ими самими движения.
Ф. Редл считал, что институциональные и эмощ -
опальные групповые процессы могут происходить
только вокруг девяти типов.личностей. В его термино-
логии, это «патриарх», «лидер», «тиран»-, «объект
любви», «объект агрессии», «организатор», «искуси-
тель», «герой» и «пример для подражания» (причем
как позитивный, так и негативный).
Дж.В. Гетцель и Е.Г. Губа подразделяли:
1.	«законодательное (nomothetic) лидерство», ког-
да роли и ожидания определяют нормативные изме-
рения деятельности в общественных системах,
2.	«идеографическое лидерство», при котором по-
требности и предрасположенности индивидов опре-
деляют личностные измерения групповой деятель-
ности;
174
3.	«синтетическое лидерство», примиряющее кон-
фликтующие стороны.
В. Белл, Р.Дж. Хилл и С.В. Миллз рассматривали
следующие типы лидеров:
1.	«формальный» (на официальных постах);
2.	«известный» (считается влиятельным в обще-
стве);
3.	«влиятельный» (реально оказывающий влия-
ние);
4.	«общественный» (активно участвующий в само-
деятельных организациях).
М. Конвей наблюдал лидеров толпы и выделил три
лидерские роли.
Во-первых, это вожак (стремящийся «пасти» тол-
пу, находящуюся в гипнотическом экстазе, и вести
ее за собой по избранной им дороге — например,
Наполеон).
Во-вторых, представитель толпы (выражает изве-
стные устоявшиеся «правильные» мнения народа —
например, Т. Рузвельт).
В-третьих, толкователь мнений (стремится арти-
кулировать то, что смутно чувствует толпа, ее скры-
тые страхи и переживания).
Конечно же, нельзя забывать и типологию поли-
тических лидеров М. Вебера. Поскольку она наиболее
известна, остановимся лишь на трех выделявшихся
им идеальных типах лидерской легитимности:
а) легальная легитимность, имеющая под собой
рациональную основу, проявляющуюся в вере в ле-
гальность нормативных правил и в право лидера,
получившего свое место при этих правилах. При та-
кой легитимности подчинение является следствием
легально установленного обезличенного порядка и не
выходит за формальные рамки власти организации.
Это власть поста, «кресла», которое занимает че-
ловек. Эго «бюрократический» тип и, соответствен-
но, стиль лидерства. Люди подчиняются бюрократу
потому, что чувствуют себя бессильными перед ог-
ромным числом атрибутов власти, которыми он ок-
ружает себя;
175
б)традационная легитимность, основа которой пред-
полагает укоренившуюся веру в святость древних тра-
диций и легитимность статуса правителей. Подчине-
ние в этом случае является проявлением личной
преданности и определяется рамками привычных
обязанностей.
Это «традиционный» тип и, соответственно, стиль
лидерства. Это власть монарха, получающего ее по
традиции, как бы автоматически, независимо от соб-
ственных качеств и проводимой им политики;
в) харизматическая легитимность, аффективная
основа которой ведет к специфической преданности
и исключительной святости, героизму и образцово-
му характеру индивида, нормативным образцам и
отстаиваемому им порядку. «Харизма» — это тот стяг,
знамя, хоругвь, которую несет в руках человек, воз-
главляющий какое-то массовое шествие людей. Под-
чинение лидеру основывается на личном доверии и
определяется рамками представления индивида о ха-
ризме. Подчиняясь, люди идут не столько за челове-
ком, сколько за харизмой, которая осеняет его сво-
им влиянием и авторитетом.
Власть харизматического лидера — это власть сим-
вола и, одновременно, того момента, когда этот сим-
вол поднят над толпой. Это власть человека яркого,
как то же самое знамя, но такая яркость идет не
столько от человека, сколько от идущих за ним масс,
наделяющих своей любовью и его, и несомое им знамя.
Такая власть фанатична, но ситуативна: изменится
ситуация, наступит иной момент, и такой лидер мо-
жет быстро поблекнуть, утратить свое влияние.
Обычно принято выделять две главные составля-
ющие харизмы. Во-первых, это удаленность от под-
чиненных (влияние возрастает пропорционально ди-
станции). Во-вторых, наличие чего-то необычного,
что порождает эмоциональное возбуждение последо-
вателей. Подчеркнем, что к такому лидеру нет равно-
душных: его или любят или ненавидят. Со времен
М.Вебера, разделяются три варианта харизмы:
176
1.	харизма как символическое решение внутрен-
них проблем;
2.	как защита от чужой власти- через агрессию;
3.	как приписывание лидеру атрибутов, способ-
ствующих удовлетворению своих интересов.
Таким образом, из приведенного краткого обзора
видно: в первой половине XX века типологии клас-
сифицировали лидеров одновременно как по выпол-
няемой функции (представитель, исполнитель), так
и по стилю лидерства (доминирующий — демократи-
ческий). Более современные теории, в основном, изу-
чают авторитарный и демократический стили, чаше
называя их по-другому: «ориентированный на зада-
чу» и «ориентированный наличность».
ПОЛИТИКО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПОЛОГИИ
ПСИХОПАТОЛОГИЧЕСКАЯ ТИПОЛОГИЯ
Г. ЛАССУЭЛЛА
Согласно данной типологии, в зависимости от
функции, которую выполняет или стремится выпол-
нять тот или иной политический тип, различаются
такие типы как «агитатор», «администратор» и «тео-
ретик», а также их различные комбинации.
Г. Лассуэлл рассматривал направление движения
бессознательных факторов в критических ситуациях
развития карьеры каждого из этих типов, а также их
роль в становлении определенных политических ти-
пов.
Так, основная функция «агитаторов» — распрост-
ранение своей агитации и общение с гражданами. Они
ценят риторику, вербальные формулы, жесты и час-
тое, ритуализированное повторение принципов. Они
живут ради того, чтобы быть замеченными, чтобы
провоцировать и унижать оппонентов, а чисто адми-
нистраторские функции вызываю!’ у них фрустрацию.
Это недисциплинированные и часто сварливые
политики с ярко выраженным энтузиазмом, кото-
рые возбуждают публику призывами, многократны-
177
ми заклинаниями и; подчас, даже бранью. Для них
имеет ценность эмоциональный отклик аудитории.
С психоаналитической точки зрения, считал Г.
Лассуэлл, такие «агитаторы» являются выраженны-
ми нарциссами (хотя их нарциссизм примитивен),
их либидо оборачивается на собственное Я и Я-по-
добные объекты, что ведет к появлению гомосексу-
альных наклонностей, которые проецируются на аб-
страктные объекты.
В прошлом это — образцовые дети, застенчиво
подавлявшие негативные эмоции. Однако такой «реп-
рессированный садизм», не находя выхода в близ-
ком окружении, переносился на общество. Жажда
самовыражения в устной либо письменной форме
(отсюда одна из классификаций «агитаторов»: «ора-
торы» — «плагиаторы») представляет собой способ
удовлетворения внутренних эмоциональных потреб-
ностей.. Так, «ораторы» обычно отличаются подавле-
нием негативных эмоций и частым плутовством в
детстве.
«Администраторы», в отличие от «агитаторов»,
проектируют свои аффекты на менее отдаленные и
абстрактные объекты и фокусируют внимание на
манипуляции определенной группой, демонстрируя
беспристрастный безличностный интерес к задачам
организации. Им чужды абстракции, так как они не
нуждались в них ранее, для разрешения своих эмо-
циональных проблем. Их нельзя назвать безаффект-
ными, они просто более хладнокровны и аффектив-
но сбалансированы.
Г. Лассуэлл выделял два подтипа «администрато-
ров».
Первый подтип характеризуется выраженной энер-
гией и воображением, что внешне приближает его к
агитаторам. Однако в центре его внимания находятся
определенные индивиды, они переносят свои аффек-
ты на менее общие объекты и не стремятся «вывести
из себя» большое количество граждан. Они привяза-
ны к своему окружению и пытаются координировать
его действия. Неспособность к достижению абстракт-
178
ных объектов является следствием чрезмерной заня-
тости конкретными индивидами в кругу семьи и труд-
ностями в определении там роли своего «Я».
Второй подтип представляет собой чрезмерно ще-
петильного и «совестливого» лидера, чья любовь к
рутине и деталям, страсть к точности, одновремен-
но, сохраняют целостность и развивают отчуждение
окружения. «Администраторы» этого типа не имели
серьезных потрясений в ходе развития личности, не
имели сверх-репрессированных эмоций, так как либо
сублимировали их, либо выражали их в кругу семьи.
Их щепетильность — не что иное, как попытка про-
демонстрировать свою силу.
«Теоретиков» (экспертов и идеологов) привлека-
ют отдаленные и высоко рационализированные цели.
В отличие от «агитатора», избирающего для атаки
близкие цели, «теоретики» стремятся к абстракции и
грандиозности. Рассмотрение различных идей часто
является для «теоретиков» самоцелью, что несколь-
ко отдаляет их от ведомых. «Теоретику» абстракции
необходимы для разрешения собственных эмоцио-
нальных проблем. В отличие от «администраторов»,
теоретики страдают при отсутствии аффектов, так как
пережили много фрустраций в процессе своего раз-
вития. Интеллектуализация — ответ теоретиков на
собственные когда-то нерешенные эмоциональные
проблемы.
Согласно Г. Лассуэллу, на политическое развитие
оказывает влияние характер политика. Он выделял два
основных типа: «принудительный» и «драматизиру-
ющий», а. также подтип — «беспристрастный». Для
индивида с «принудительным» характером свойствен-
ны жесткие отношения, однообразие, монотонность
самопрезентации, десубъекгивизация ситуации, от-
рицание новизны и другие качества «бюрократа»-ад-
министратора.
«Драматизирующий» характер, с его склонностя-
ми к самолюбованию, провокациям, флирту и т.п. (в
ход идут любые средства для завоевания других) пред-
ставляет собой полную противоположность «прину-
179
дителъному» характеру и является основой для раз-
вития «агитатора» как политического типа.
Индивиды с «беспристрастным» характером, от-
личающиеся отсутствием ярких эмоциональных со-
стояний, могут превратиться, по Г. Лассуэллу, как в
прекрасных судей, дипломатов и т. д., так и, к сожа-
лению, в отъявленных негодяев.
ТИПОЛОГИЯ ПОЛИТИЧЕСКИХ ТИПОВ Д. РИСМАНА
Д. Рисман различал три типа обществ и, соответ-
ственно, три типа социальных характеров — по его
мнению, характер определяется обществом. Трем со-
циальным характерам соответствуют три типа поли-
тических личностей.
Традиционной направленности общества соответ-
ствует «.безразличный тип» — человек, у которого либо
нет никакого отношения к политике, либо его низ-
кая мобильность, отсутствие ориентации, или что-
то еще заставляет остерегаться политики как таковой.
Типичный взгляд «безразличных»: политикой должен
заниматься кто-то другой. Они не стремятся к влас-
ти, не чувствуют личной ответственности за полити-
ку и редко переживают ощущение вины или фрустра-
ции из-за политики. Эти люди сохранили иммунитет,
своего рода девственность в политике.
«Морализатор» («вовнутрь-направлепный харак-
тер») —- лидер, нарушающий общепринятые прави-
ла подавления эмоций. Его поведение характеризует-
ся сильными аффектами и низкой компетенцией. Это
или идеалист со склонностью к самосовершенство-
ванию, стремящийся к совершенству и людей, и
институтов, или же пессимист, направленный не на
достижение лучшего, но па предотвращение худшего.
Д. Рисман различал два типа «морализаторов»: «не-
годующих^ и «энтузиастов». В обоих случаях полити-
ческие эмоции перевешивают политический ум, од-
нако эмоции «негодующего» намного мрачнее
«энтузиаста». Чрезмерный энтузиазм «морализатора»
препятствует эффективной работе, а слишком силь-
180
ные эмоции — правильному восприятию ситуации,
что приводит к зашоренному («тоннельному»), виде-
нию мира.
«Внутренний наблюдатель» — либо неэмоциональ-
ный, либо контролирующий свои эмоции человек,
использующий политику для развлечения и выгоды.
Его нс интересуют определенные вопросы и цели. Он
больше занят манипулированием других. Типичная для
него точка зрения: «если я ничего не могу сделать для
изменения политики, мне остается только понимать
ее». Это реалист, который стремится быть «внутри по-
литики» и, раз он не может изменить политиков, он
манипулирует ими. При этом он старается быть похо-
жим на них, так как не хочет, чтобы его принимали
за плохо информированного политического изгоя.
Три описанных выше социальных характера и со-
ответствующие политические типы являются так на-
зываемыми «приспособленными» типами. Это — «нор-
мальные» типы, чей характер приспосабливается к
социальным требованиям, то есть, характер и обще-
ство находятся в гармонии.
Однако существуют и отклонения характера (но
не поведения) от социальных требований. Во-первых,
это «анемический» (плохо приспособленный) харак-
тер и, во-вторых, «автономный» характер. «Автоном-
ный человек» свободен сам выбирать свои полити-
ческие предпочтения, так как его сознание не
детерминировано ничьими взглядами и не определя-
ется культурой. Такие люди могут подчиняться нор-
мам поведения в обществе (как и «аномичные» типы),
однако свободны в решении о необходимости такого
подчинения. Согласно Д. Рисману, «автономный ха-
рактер» — идеал, который, к сожалению, практи-
чески недостижим.
ТЕОРИЯ «МАКИАВЕЛЛИСТСКОЙ ЛИЧНОСТИ»
По аналогии с F-шкалой авторитарной личности,
созданной Т. Адорно, Р. Кристи и Ф. Гайс построили
М-шкалу Макиавеллистской личности (личности че-
181
ловека-манилулятора), модель которой была основа-
ла на идеях, высказывавшихся еще Н. Макиавелли.
В результате конкретных исследований, были вы-
делены два типа личности: с низким Мак-коэффи-
циентом и с высоким (причем коэффициент не за-
висит от IQ) Мак-коэффициентом.
«Высокий Мак»: «синдром хладнокровия» — со-
противление социальному влиянию, ориентация на
понимание, инициирование новых структур и конт-
роль над ними.
«Низкий Мак»: «чрезмерная доверчивость» — вос-
приимчивость к социальному влиянию, ориентация
на личность, принятие и следование структуре.
Эксперименты показали, что при непосредствен-
ном общении «низкие Маки» очень эмоциональны и
быстро увлекаются, тогда как «высокие Маки» со-
храняют спокойствие и собранность. «Высокие Маки»
эффективнее в ситуациях, требующих когнитивной
импровизации, в то время как «низкие Маки» — в
ситуациях с четко определенными правилами игры.
В обобщенном виде можно так охарактеризовать
людей с высоким Мак-коэффициентом: спокойствие
и отсутствие эмоциональности, ориентация на цель,
стремление достигать цели в конкурентной борьбе с
другими, холодная рациональность и инициатива.
Эмоции окружающих, собственные желания, давле-
ние со стороны оставляют «высокого Мака» невоз-
мутимым. Черты личности «высокого Мака» опреде-
ляются внутренним психологическим процессом;
фокусированием на точных когнитивных характери-
стиках ситуации и концентрацией действий на по-
беде.
Люди с низким Мак-коэффициентом имеют сле-
дующие характеристики: персонализация каждой
ситуации, ориентация на индивида, а не на абст-
рактные цели, частое вмешательство эмоций в ра-
циональную оценку ситуации, зависимость от этих
эмоций и от давления со стороны.
В итоге, понятно, что именно «высокие Маки»
обычно и являются лидерами. Они в состоянии убе-
182
дать последователей и направить их действия в русло,
нужное для достижения поставленных ими целей.
ТИПОЛОГИЯ ПРЕЗИДЕНТОВ ДЖ. Д. БАРБЕРА
Дж. Д. Барбер в нашумевшей книге «Президентс-
кий характер» на основе исторических и биографи-
ческих материалов рассматривал психологическую
структуру личности американских президентов.
Получалось, что личность президента состоит из
трех основных элементов: стиль (привычный способ
исполнения политических ролей), взгляд на мир (пер-
вичные политически релевантные верования, концеп-
ция социальной причинности, человеческой приро-
ды и основного нравственного конфликта — призма,
через которую президент видит мир) и характер (жиз-
ненная ориентация). Однако на личность президента
влияют как минимум два аспекта политической си-
туации: властные отношения (система власти) и так
называемый «климат ожиданий» (основные нужды и
требования граждан, обращенные к президенту).
Дж.Д. Барбер выделял три типа ожиданий: во-пер-
вых, люди нуждаются в уверенности, что все будет
хорошо, и президент обо всем позаботится; во-вто-
рых, людям нужно ощущение прогресса и динамики
и, в-третьих, им необходима президентская легитим-
ность.
Взяв за основу своей теории понятия стиль, взгляд
на мир, характер, властные отношения и климат
ожиданий, Дж.Д. Барбер различал два измерения: а)
активность-пассивность, и б) позитивность-негатив-
ность.
Что касается активности, то это ответ на вопрос,
сколько энергии тратит президент на своем посту
(например, Л. Джонсон был похож на человеческий
циклон, который, казалось, никогда не отдыхал, а
К. Кулидж, наоборот, спал по 11 часов в сутки).
Второе измерение относится к отношению и чув-
ствам президента по отношению к политической
жизни, его личному удовлетворению. Соединение
183
критериев по этим измерениям дает четыре типа пре-
зидентского характера:
Остановимся подробнее на типах президентского
характера:
. Актипный	Пассивный
позшщлзньш	Цель: достижение результата	Цепь: получение шпбеи
окружающих
негамиеньц}	Цель: получение и удержание власти	Цель: подчеркивание своей
Г раждонской доблести
1,	актнвный-позитивпый тип отличается не только
большой активностью, но и личным удовлетворени-
ем, отражая относительно высокую самооценку и
успех в отношениях с окружающей действительнос-
тью. Этот тип демонстрирует ориентацию на продук-
тивность как ценность и способность адаптировать
свой стиль под «играющую музыку». Он видит себя в
развитии для достижения определенных целей — то
есть, тянется к своему имиджу. Он — рационалист,
поэтому часто недооценивает иррациональное в по-
литике;
2.	активный-негативпый тип характеризуется про-
тиворечием между интенсивными попытками и от-
носительно низким эмоциональным вознаграждени-
ем за них. Создается впечатление, что человек бежит
от тревожности и пытается заменить ее тяжелей ра-
ботой. Он кажется амбициозным и стремящимся к
власти. Он агрессивен по отношению к окружающей
действительности, и ему трудно подавлять свои аг-
рессивные чувства. Его Я-имидж неопределенен и
непоследователен;
3.	пассивный-позитивный тип — послушный, на-
правленный вовне характер, всю жизнь занятый по-
иском любви в качестве награды за соглашательство
и кооперацию. Присутствует противоречие между низ-
кой самооценкой и кажущийся оптимизм. Такой тип
помогает смягчить остроту политики, но хрупкость его
надежд и зависимость от поддержки окружающих
нередко ведут его к разочарованию в политике;
184
4.	пассивный-негативный тип пе отличается ни
деятельностью, ни наслаждением ею. Чувство долга
компенсирует низкую самооценку и ведет его в по-
литику. Такой тип может быть хорошо адаптирован к
различным неполитическим ролям, но у него нет ни
гибкости, ни опыта для эффективного политическо-
го лидерства. Ему свойственна тенденция к уходу,
бегству от конфликтов и неопределенностей.
ТИПОЛОГИЯ Д.М. БЕРНСА
Д.М. Бернс в качестве критерия своей типологии
лидерства брал взаимоотношения лидеров и ведомых,
то есть, людей с различным властным потенциалом
и разной Мотивацией. Он различал два типа такого
взаимодействия и, соответственно, два типа лидер-
ства: «трансформационное?» и «траисдейственное».
«Трансформационное лидерство?» имеет место в
случае, когда индивиды в процессе взаимодействия
как бы поднимают друг друга на более высокий мо-
тивационный уровень, что отражается как в поведе-
нии, так и в этических ожиданиях и лидера, и ведо-
мых. Это — динамичное лидерство, в ходе которого
лидер формирует мотивы, ценности и цели ведомых.
Они же, в свою очередь, начинают действовать ак-
тивнее и эффективнее. Лидеры выполняют образова-
тельную функцию, формируя и изменяя мотивы,
ценности и цели подчиненных.
Процесс такого «трансформационного лидерства»
предполагает, что, независимо от возможного пер-
воначального различия интересов, индивиды реаль-
но или потенциально объединяются для достижения
некой высшей цели, реализация которой требует се-
рьезного изменения и интересов, и поведения как
лидера, так и ведомых,
Д.М. Бернс различал следующие виды трансфор-
мационного лидерства:
а)	интеллектуальное — своеобразный аналитико-
нормативный ответ на насущные нужды общества. Это
лидерство может генерироваться только внутри об-
185
щества, катализатором же, который конвертирует
обобщенные нужды в специфические интеллектуаль-
ные идеалы, является конфликт (примеры: Робеспь-
ер, Дж. Мэдисон, В. Вильсон, Ф.Д. Рузвельт); .
6)	реформаторское — лидерство одновременно
«трансдейственное» по процессу и результату (об этом
дальше) и «трансформационное» по духу. Это доста-
точно неблагодарное лидерство, так как типичные
реформаторы, в целом, обычно принимают существу-
ющие социально-политические структуры и отталки-
ваются от них, что ведет к компромиссному и инер-
ционному реформированию уже существующих
институтов. В конечном итоге, в принципе, «корен-
ные изменения совершаются политиками, чьи поли-
тические амбиции преграждаются реформами»;
в)	революционное — не будем описывать общеиз-
вестные функции и цели лидеров-революционеров.
Остановимся на политико-психологических характе-
ристиках лидерства такого типа. Это абсолютная пре-
данность делу, сильное чувство призвания, обраще-
ние к нуждам и ожиданиям масс, драматичный
конфликт, идеал переустройства общества в лидерс-
ком варианте, «черно-белое» видение мира («вера в
ангелов, дьяволов и Спасение») и т.д. Для револю-
ции необходим «пророк» а также институциональная
поддержка и коллективное лидерство;
г)	героическое — харизматическое по М. Веберу. Это
лидерство отличается верой в личность лидера неза-
висимо от его качеств, опыта и конкретных взглядов.
Для него типична уверенностью в способности лиде-
ра преодолевать препятствия и разрешать кризисы,
готовность делегировать ему власть в кризисное вре-
мя; прямая массовая поддержка (аплодисменты, пись-
ма и т.п.) и отсутствие конфликта между лидером и
ведомыми.
Люди проектируют свои эмоции, агрессивность,
страхи и надежды на социальный объект в поисках
хотя бы символического разрешения своих проблем.
Индивидам нужен лидер для идентификации с кем-
либо более могущественным, чем они, а лидеру нуж-
186
ны ведомые для удовлетворения своих личных моти-
вов. Именно герои символизируют идеи и персони-
фицируют движения.
«Героическое лидерство» обычно возникает в кри-
зисные времена, когда на фоне массового политико-
психологического отчуждения и социальной атоми-
зации перестают, распадаясь, функционировать
институциональные механизмы разрешения конфлик-
тов, власть теряет свою прежнюю легитимность, а
прежние традиции резко ослабевают. Эта мысль Бер-
нса аналогична уравнению, приведенному Д. Растоу:
Л (легитимность) — традиционная Л +
рациональная Л + харизматическая Л
Чтобы сумма осталась неизменной, уменьшение
одного слагаемого должно компенсироваться возрас-
танием других: в кризисное время лидеру необходи-
ма повышенная харизматическая легитимность.
«Трансдейственное» лидерство возникает в случае,
когда один человек проявляет инициативу в контак-
тах с другими с целью обмена ценностями (эконо-
мическими, политическими, психологическими и
т.д.). Такие отношения напоминают сделку и прекра-
щаются после достижения сторонами необходимых
целей, так как лидера и ведомых в таких случаях не
объединяют никакие более высокие идеалы.
Д.М. Берне рассматривал несколько типов подоб-
ного лидерства:
а)	лидерство мнений, целями которого являются
мобилизация мнений через обращение к желаниям и
потребностям граждан, агрегация этих мнений и их
выражение па выборах;
6)	групповое лидерство, осуществляющееся одно-
временно в интересах и лидера, и группы. В этих слу-
чаях лидер помогает группе так осознать свои потреб-
ности, формирует ожидания и формулирует
требования, что становится лидером даже не конк-
ретной малой группы, а целой группы интересов;
в)	партийное лидерство, при котором лидер стре-
мится мобилизовать определенные социальные, эко-
номические и психологические ресурсы для удовлет-
187
ворения требований своих ведомых. Такое лидерство
является «трансдейственным», но в нем заложен и
серьезный «трансформационный» потенциал;
г)	законодательное лидерство, которое выполняет
функции своеобразного мониторинга, «инициативы
трансдействий», разрешения противоречий и как бы
сортировки политического «дебета» и «кредита». Д.М.
Берне выделяет следующие роли «законодательного
типа лидера» (естественно, что это — «чистые» роди,
и каждый политик может исполнять несколько таких
ролей одновременно):
—	идеолог — выступает за доктрины, которые
могут быть широко поддержаны в конкретном, оп-
ределенном округе, или же каким-либо конкретным
меньшинством электората;
—	трибун — рассматривает себя в качестве пред-
ставителя жителей своего округа, или же всего насе-
ления, и «связующего звена» между правительствен-
ными действиями и ожиданиями граждан. «Трибуны»
считают себя знатоками и защитниками обществен-
ных интересов, нужд и требований;
—	карьерист — рассматривает свою карьеру в за-
конодательном органе как самоценность и как сту-
пеньку к более высокому посту;
—	парламентарий выполняет одну или сразу обе
следующие роли: а) специалист (эксперг в области
парламентских процедур) и б) институционалист
(стремящийся к сохранению парламентского инсти-
тута в целом);
—	брокер — считает, что он играет «необходимую
роль посредника» между антагонистическими зако-
нодателями, балансируя интересы всех сторон, ус-
миряя конфликт и создавая «законодательное един-
ство»;
—	верноподданный — доверенное лицо сильной
партии;
—	геперализаторы (стратеги) — работают над
широкой программой, обычно партийной;
	— специалисты по политике — концентрируют свое
внимание обычно на одной проблеме;
188
д) исполнительное лидерство — выделяется в са-
мостоятельный тип, так как не имеет надежной по-
литической и институциональной поддержки, а за-
висит, в основном, от личности лидера (его таланта,
характера, престижа) и бюрократических ресурсов
(кадры и бюджет).
Если партийные лидеры могут мобилизовать ши-
рокую политическую поддержку и активизировать
политические настроений в пользу партии, то парла-
ментские лидеры могут опираться на парламент и свои
округа, а в арсенале инструментов исполнительных
лидеров — обращение к общественному мнению при
невозможности его формирования, активизации и
направления в нужное русло. Исполнительное лидер-
ство необходимо в кризисных ситуациях, так как оно
наиболее эффективно при достижении краткосроч-
ных и конкретных целей.
ОТЕЧЕСТВEHHblE ТИПОЛОГИИ
ПОЛИТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА.
УМОЗРИТЕЛЬНЫЕ ПОПЫТКИ
Так, основываясь на анализе современной поли-
тико-психологической реальности России, исследо-
ватели из Петербурга описывают личности полити-
ческих лидеров, используя медико-психологические
и психиатрические термины. При этом они оговари-
вают, что речь идет не о «психологических отклоне-
ниях», а о своеобразных проявлениях индивидуаль-
ного политического стиля в экстремальных ситуациях.
Называю гея пять параметров, определяющих стиль
политического деятеля.
Первый: проявления темперамента, черт характе-
ра, своеобразия поведенческих реакций и т.п. Вто-
рой: когнитивные процессы (способы принятия ре-
шений, работы с информацией, особенности
мышления). Третий; подход к управлению. Имеется в
виду, что политический лидер всегда представляет
себя и как руководитель. Четвертый: личная модель
собственного политического лидерства. Пятый: лидер
189
как публичная персона (общение с избирателями и
с публикой вообще). Делается вывод о том; что по-
литический стиль и есть совокупность характерных
проявлений-каждого из этих параметров. Выделяются
пять основных таких стилей.
Параноидальный стиль. В личностном профиле та-
кого лидера подозрительность, недоверие к другим,
сверхчувствительность к скрытым угрозам и мотивам,
нередко непредсказуемость, стремление к контролю
над другими — либо открыто, либо путем скрытых
манипуляций. Лучшие определения для деятеля тако-
го типа — «Хозяин», «Властелин», «Сталин».
На когнитивном уровне это отрицание идей, не
соответствующих собственным, изоляция от инфор-
мации, не подтверждающей собственные установки
и убеждения; политическое мышление, устроенное
по принципу «или мы, или они». Как управленец,
такой лидер создает напряженность среди подчинен-
ных. В общении с другими политиками он манипуля-
тор, «коварный Макиавелли». Подобный стиль часто
сопровождается стремлением подавить или унизить
других политиков. Это как бы самоцель, безотноси-
тельно к стратегии и тактике решения политических
задач.
Не нужно думать, что такой стиль может быть при-
сущ только тем, кто находится на самой вершине
власти. Это может быть и оппозиция — самая неус-
тупчивая, не воспринимающая никаких аргументов,
сколачивающая группы или сбивающаяся в группки,
чтобы непременно «дружить против кого-то».
Существует реальная опасность, что в экстремаль-
ной ситуации такой лидер имеет искаженную карти-
ну мира, в том числе искаженное подозрениями ви-
дение политической ситуации. Подобный стиль может
охватывать значительные массы: он заразителен.
Демонстративный стиль. Образное обозначение
личностного профиля — «Артист». Склонен к само-
драматизации (демонстративности), постоянно охва-
чен страстным желанием привлекать к себе внима-
ние. Самооценка зависима от того, насколько он
190
правится другим, желанен, любим, принимаем дру-
гими. Свойственная ему внушаемость делает его дос-
таточно управляемым: он может оказаться в плену
«случайных» обстоятельств.
Вовремя подброшенная похвала или, наоборот,
неодобрение делают Артиста уязвимым: он часто те-
ряет бдительность в .первом случае или самооблада-
ние — во втором. В результате, становится практичес-
ки невозможным последовательное проведение с его
помощью сколько-нибудь определенной политичес-
кой (в частности, партийной) линии.
Сиюминутность мотивации поступков (желание
получить одобрение, признание, уважение «здесь и
сейчас», любой ценой) подчас вынуждает его при-
носить в жертву нс только общественные, но и свои
собственные, не только абстрактно-политические, но
и даже откровенно личные карьеристские интересы.
Когнитивные особенности Артиста не подходят для
конструктивной законотворческой деятельности. Де-
путаты такого типа, например, с большим трудом
концентрируются на деталях и фактах, им сложно
фокусировать внимание на конкретных проблемах. В
общении с другими политическими деятелями, они
проявляют себя как «политиканы» и «торговцы».
Именно им часто поручается «красным словцом» рас-
правиться с «родным отцом». Соратники должны по-
мнить, что при развороте Артиста на 180 политичес-
ких градусов (при сиюминутной потребности или
перемене глобальной ориентации) их тоже не мину-
ет чаша сия. Яркий пример В.В. Жириновский.
Компульсивный стиль. В личностном профиле —
почти навязчивое (компульсивное) стремление все
сделать наилучшим образом (так называемый «синд-
ром отличника»), независимо от наличия времени и
поставленных задач. Отсюда — недостаток легкости,
раскрепощенности, гибкости в поведении. «Отличник»
не способен к спонтанным действиям, он с трудом
расслабляется.
При знакомстве с когнитивными характеристика-
ми этого стиля становятся более узнаваемы и понят-
191
ны многие конфликтные ситуации, возникающие в
коридорах нынешней власти. «Отличник» чрезмерно
озабочен деталями, он мелочен, скрупулезен, дог-
матически подходит к инструкциям и параграфам. Но
это вовсе не обязательно зарвавшийся, косный бю-
рократ. Это может быть честный человек,— скажем,
принципиальный политик, трудолюбивый чиновник,
находящийся во власти своих мыслительных особен-
ностей.
Опасности такого политического стиля, изъяны,
не столь заметные в повседневной (даже политичес-
кой) деятельности, особенно ярко проявляются в
экстремальных ситуациях с постоянно меняющими-
ся условиями деятельности.
«Отличники» в таких ситуациях испытывают дис-
комфорт: любые отклонения от тщательно сплани-
рованной деятельности для них болезненны, совер-
шение ошибки или страх не справиться с чем-то
наилучшим образом могут вызвать сомнения, пани-
ку, депрессию. Они неуклонно придерживаются од-
нажды сформулированных принципов. Зачастую, в
порядке психологической самозащиты, они образу-
ют «когорту несгибаемых», неспособных «поступать-
ся принципами» или хотя бы пойти на мелкие уступ-
ки в формулировке, на компромисс в отношениях с
политическим противником. Такие политики — на-
дежда и опора ведущих лидеров в жестокой полити-
ческой схватке.
Однако и они могут (из «лучших побуждений»)
внезапно резко менять курс. И тогда — нет яростнее
католика, чем бывший протестант.
Депрессивный стиль. Политик депрессивного стиля
чаще ищет, к кому бы присоединиться, чтобы быть
гарантированным от неудач и получить помощь. Он
(назовем его «Сподвижник») восхищается другими
лидерами, часто идеализирует отдельных людей и
политические движения. Сподвижники могут быть
крайне консервативны и неактивны. Как правило, они
плетутся в хвосте собьггий. Их суждения и прогнозы
крайне пессимистичны: сегодня «развалится коман-
192
да», завтра «рухнет экономика», а послезавтра «нач-
нется гражданская война». Отдадим, однако, долж-
ное: в условиях нынешней России они подчас неда-
леки от истины.
Шизоидный стиль. Шизоидный политический
стиль в чем-то сходен с предыдущим, Но здесь само-
устранение, уход от участия в конкретных событиях
носят более отчетливый характер. У политиков тако-
го стиля нет желания присоединяться к кому-либо.
Лучшее определение для личностного профиля этого
стиля — «Одиночка». Такие политики занимают по-
зицию как бы сторонних наблюдателей.
Эмпирические попытки. Другим примером класси-
фикации политических деятелей является исследова-
ние В.Ф. Петренко, О.В. Митиной, И.В. Шевчука. Для
классификации и оценки качеств политических дея-
телей выделяются три главных фактора.
Во-первых, популярность (популярный — непопу-
лярный). Фактор популярности включает ряд шкал:
способность решать национальные проблемы и кон-
фликты; честность; содействие консолидации обще-
ства; способность привести страну к благосостоянию;
любовь народа; способность жертвовать своими ин-
тересами ради интересов общества; вероятность из-
брания на высокий пост. Во-вторых, фактор пред-
почтения свободного рынка или плановой экономики.
Он включает шкалы: сторонник свободного рынка,
сторонник демократических преобразований, пози-
тивное отношение к религии, сторонник плановой
экономики, ставленник мафиозных структур.
В-третьих, фактор «сторонник политики сильной
руки» — «националист».
Попытку описать различные типы политиков, ис-
пользуя терминологию «пограничных состояний лич-
ности», выраженных черт характера и индивидуаль-
ных особенностей (истерики, параноики, эгоисты,
альтруисты и т.д.) делает М. Глобот, основывая свои
описания на рассказах людей, профессионально за-
нимающихся изучением политических персонажей и
ситуаций и активно воздействующих на них.
7 Психология лидерства
193
Известно, что в политику идут люди с ярко выра-
женными особенностями характера. Например, исте-
рики-артисты (многие из них когда-то пытались иг-
рать в театре), параноики (Робеспьер, который
отправил на гильотину половину своих соратников),
итл.
Если параноидальные черты сочетаются с истери-
ческими, получается особый тип, именуемый стерва.
«Стерва в штанах» — это политик-интриган. С одной
стороны, он очень настойчив и решителен, с дру-
гой — демонстративен и подвижен, быстро перехо-
дит от эмоционального спада к эмоциональному
подъему. В то же время, он злопамятен и мстителен.
Еще один пример политико-психологической клас-
сификации основан на использовании теста цвето-
вых предпочтений Люшера. На основе эксперимен-
тальных данных — ответов населения, политиков как
бы «раскрашивают» в разные цвета.
Синий— «тревожный».Для таких людей главное —
надежность, безопасность, работа в команде. Зеле-
ный— цвет безудержных честолюбцев, настойчивых,
с хорошей эмоциональной памятью. Такому челове-
ку стоит подумать, вспомнить о чем-то важном, и он
как бы заново подзаряжается этой идеей.
Красный — еще более ярко выраженная агрессив-
ность.
Желтый — оптимизм, фантазия, независимость.
«Желтые» люди быстро остывают к любым привя-
занностям и начинают ими тяготиться. Необходимое
условие для заняли политикой — честолюбие, страсть
к самоутверждению. Они могут реализоваться двумя
способами: либо через ощущение социальной полез-
ности, либо через чувство превосходства над окру-
жением и подавление других.
Согласно этой теории, в российскую политику в
последнее время пришли в основном «зелено-жел-
тые» и «зелено-красные» представители. Именно они
осуществили демократические преобразования, хотя
М. Горбачев — это своеобразный «парадокс в сине-
красных разводах». Он стремился вписать свое имя в
194
историю,, ио в моменты ответственности неизменно
пасовал, в итоге запутался в компромиссах и не смог
довести дело до конца,
В отличие от него, Б, Ельцин как раз психологи-
чески был способен «давить» до конца. Воздейство-
вать ria него было можно, но не напрямую, а проек-
тивно, подбрасывая заманчивые «пасы». Остальное
делала его «зеленая» эмоциональная память.
По данным тех же исследований, общество реаги-
рует на политиков по той же схеме. «Желтые» люди
во время выборов рассуждают: «не пойду голосовать,
вы сами по себе, я — сам по себе». «Синему» типу
нужно хоть маленькое, но гарантированное благопо-
лучие. Отсюда ясно, скажем, что политики типа Е.
Гайдара чужды «синему» менталитету потому что
предлагают шанс, связанный с риском.
Из предыдущих примеров видно, что большинство
современных отечественных типологий строится на
основании определенного практического материала,
и не имеет в своей основе серьезных аналитических
теоретических концепций. Среди немногих исключе-
ний — Ю.Б. Милованов, который разработал ориги-
нальную типологию, в основу которой положен фи-
лософский и психологический анализ.
Лидерство и вождизм. Для начала, автор разводит
понятия «лидер» и «вождь»: необходима их диффе-
ренциация, как обозначающих различные явления.
Понятно, в частности, что политики развитых демок-
ратических государств, политики, действующие в ус-
ловиях переходных режимов и лидеры оппозиции —
это не одно и то же.
Вождизм — тип властных отношений, основанный
наличном господстве и личной преданности носите-
лю верховной власти.
Типичен для традиционных или квази-традицион-
ных, идеологизированных, жестко централизован-
ных, нединамичных, авторитарных и тоталитарных
обществ. Характеризуется развитой системой неюри-
дических регуляторов поведения и устойчивой зак-
репленностью социальных ролей. Отождествляет об-
195
щество с государством и рассматривает его как сред-
ство реализации некой идеи, символом которой яв-
ляется вождь (от панисламизма до мирового комму-
низма), Закон строится по разрешающему типу
(запрещено все, что не разрешено вождем). Норма-
тивы политического поведения создаются иерархи-
ей идеологических авторитетов, среди которых выс-
ший — вождь. Его власть безгранична и бесконтрольна.
Для вождизма типичны иррациональные момен-
ты восприятия политических отношений носителя-
ми обыденного сознания. Среди них — харизматиза-
ция и атрибутизация вождя, который наделяется
необыкновенными способностями (например, зна-
ние будущею). После смерти вождь канонизируется,
наследники действуют его именем. Внешние прояв-
ления вождизма — клиентелизм, непотизм, трайба-
лизм (земляческие связи) как система власти.
Политическая система функционирует как иерар-
хия властных кланов-клик с отношениями «клиент —
патрон».
Развивается в виде бесконтрольного, тотального
господства за счет эксплуатации наиболее архаичных
архетипов массового сознания. Его структура запол-
нена стереотипами, выполняющими регулятивные и
идеологически-ориентирующие функции. Это обес-
печивает устойчивость вождизма как политического
строя — хотя преемники вождя могут часто менять-
ся: помогает складывающийся при вожде мощный,
причем сакрализованный и централизованный аппа-
рат власти.
Массовое сознание поддерживает вождизм. Опи-
раясь на пиетет перед власть имущими, гражданский
конформизм, политическую супер-лояльность, отсут-
ствие осознанной дифференциации политических
интересов и согласие с жесткой регламентированно-
стью частной жизни, индивидуальное сознание граж-
дан находится в зачаточном состоянии. Это отличает
его от лидерства, опирающегося на осознанные граж-
данами интересы.
196
При всей многочисленности интерпретаций тер-
мина «лидер» выявляются, как правило, два основ-
ных значения. Во-первых, это индивид, обладающий
наиболее выраженными «полезными» с точки зре-
ния группы качествами, благодаря которым его дея-
тельность по удовлетворению интереса данного со-
общества оказывается наиболее продуктивной. Такой
лидер служит своеобразным эталоном, к которому
должны стремиться другие. Его влияние основано на
психологическом феномене отраженной субъектив-
ности, то есть, идеальной представленности в других
членах группы,
Во-вторых, лидер — это лицо, за которым сооб-
щество признает право на принятие решений, наи-
более значимых с точки зрения группового интереса.
Авторитет этого лидера базируется на умении спло-
тить, объединить других для достижения общей цели.
Такое лицо, независимо от стиля лидерства (автори-
тарного или демократического) регулирует взаимо-
отношения в группе, отстаивает ее ценности в меж-
групповом общении, влияет на формирование общих
ценностей (целей) и, в некоторых случаях, симво-
лизирует их.
В политической сфере обычно различают лидеров
трех уровней.
1.	Лидер малой группы лиц, имеющих общие ин-
тересы. Он обладает внутригрупповой властью в виде
авторитета, который формируется па основе его лич-
ных качеств, оцениваемых группой непосредствен-
но, в процессе их совместной деятельности. Различа-
ют «делового», «интеллектуального» лидеров и «лидера
общения», Для первого характерны организаторские
способности, предприимчивость, прагматизм. Авто-
ритет второго опирается на умение решать сложные
задачи, находить нестандартные решения, выполнять
функции мозгового центра. «Лидеру общения» при-
сущи психологическая комфортность, коммуника-
бельность, умение снимать напряженность внутри
группы.
197
2.	Лидер общественного движения, организации,
партии — лицо, с которым конкретные социальные
слои (группы) связывают возможность удовлетворе-
ния своих интересов (нс обязательно адекватно со-
знаваемых). Он воздействует на общественное мне-
ние как в силу своих личных качеств, так и благодаря
тому, что поддерживающая его часть населения на-
ходится в состоянии ожидания. Последнее и есть про-
явление в массовом сознании потребности в лидере,
которому часть населения авансирует определенную
степень доверия и поддержки. Чем менее конкрети-
зированы цели и задачи общественного движения,
тем более значима деятельность лидера.
3.	Политический лидер — лицо, действующее в
системе властных отношений, в которой лидерство
представлено в виде своеобразных социальных ин-
ститутов (представительных органов, многопартий-
ности, влиятельных общественных организаций),
обеспечивающих защиту и баланс интересов различ-
ных социалвных групп.
Личностные характеристики, имеющие принци-
пиальное значение в первом случае, существенное —
во втором, на третьем уровне не оказывают решаю-
щего влияния на деятельность лидера, которая осу-
ществляется в рамках внешних регуляторов, свой-
ственных конкретной культуре.
Влияние лидеров второго и третьего уровней ос-
новано на связи их программы с настроениями, свой-
ственными массовому сознанию. Специфику такой
связи составляет использование лидером трех основ-
ных образов восприятия.
Во-первых, образа-информации — имеющихся у
субъекта знаний о власти в обществе (не обязательно
истинных), о ее функциях, об интересах «своего»
социального слоя. Чем меньше развита политическая
культура населения, тем больше стереотипов и пред-
рассудков содержит данный образ. Он наиболее под-
вержен прямому пропагандистскому воздействию.
Во-вторых, образа-значения — личной заинтере-
сованности ведомых в деятельности конкретного лица;
198
через эти образы проводится мысль о том, что имен-
но данный деятель в саду своих личных качеств (даже
мнимых) и есть тот человек, который нужен обще-
ству в данный момент.
B-третъих, образа потребного будущего, который
складывается на основе первых двух, включая цен-
ности, идеалы общественной жизни и т.п. факторы.
Таким образом, по Ю.Е. Миловидову, политичес-
кое лидерство — это, в конечном счете, способ осу-
ществления власти, основанный на ненасильствен-
ной интеграции социальной активности различных
слоев (групп) посредством легитимных механизмов,
вокруг выдвигаемой лидером программы (концепции)
решения социальных проблем и задач общественно-
го развития.
1. Лидерство на уровне малой группы, объединен-
ной общими интересами и ставящей политические
цели, представляет собой механизм интеграции груп-
повой деятельности, в которой лидер направляет и
организует действия группы, предъявляющей к ли-
деру определенные требования. Это способность при-
нимать решения, брать на себя ответственность и тд.
Такое лидерство предполагает реализацию трех фун-
кций:
1.	целеполагание — определение группой мотивов
деятельности, условий удовлетворения ее интереса,
уточнение средств и способов создания подобных
условий. В процессе реализации этой функции уста-
навливается конкретный характер взаимоотношений
в группе, т. е. стиль лидерства;
2.	идентификация — самоопределение индивидов,
членов сообщества, которое включает в себя процесс
установления внутригрупповой иерархии (лидеров,
звезд, популярных лиц и т.д.);
3.	аксиология — формирование системы группо-
вых ценностей, приоритетов, стереотипов поведения.
2. Лидерство на уровне общественных движений, свя-
занных общностью политических интересов, которая
основана на одинаковом социальном статусе (а не
узко групповых интересах, как в первом случае), пред-
199
ставляет собой способ адекватного выражения инте-
ресов той части населения, которая поддерживает
данного политика. При этом фигура лидера служит
символом определенной социальной политики. На
этом уровне, к трем вышеназванным функциям до-
бавляются еще две:
4.	нормативная (формирование нормативного ко-
декса — системы регуляторов общественной деятель-
ности, в которой каждая норма предполагает санк-
цию за ее нарушение);
5.	репрезентативная (представление притязаний и
потребностей множества разнородных групп в виде
общего интереса — формирование психологии соци-
ального слоя в ходе сбора мнений, организации дис-
куссий и т.п.).
Лидерство на третьем уровне можно охарактери-
зовать тремя функциями.
Во-первых, это интеграция групповой деятельно-
сти, руководство тандемом «лидер-команда» и т.д.,
умение превращать непосредственно воспринимае-
мые потребности в концептуально осмысленные про-
граммы.
Во-вторых, координация деятельности властных
институтов (суда, парламента, администрации) с
принятой в обществе системой аксиологических нор-
мативов, общественным мнением.
В-третьих, выдвижение прагматической програм-
мы становится мотивацией практических действий.
Политическое лидерство третьего уровня характер-
но для небольшого числа государств (в основном,
Западной Европы и США). Во многих же регионах
Африки, Ближнего Востока, Азии в большинстве
случаев лидерство в политике присутствует как лич-
ное, едва достигающее второго уровня. При этом оио
включено в иную систему власти, где необходимой
составляющей оказывается личная преданность ру-
ководителю, велико воздействие традиционной куль-
туры на способы осуществления власти.
Для характеристики специфики этого политичес-
кого процесса можно применить термин «вождизм». С
200
одной стороны, это тип властных отношений, осно-
ванный на личной преданности персоне, обладаю-
щей верховной властью. С другой стороны, это власт-
ный институт, свойственный патриархально-родовым
обществам, основанный на личном господстве воен-
ного или религиозного предводителя.
Как тип власти, вождизм особенно характерен для
обществ так называемого «исламского типа», в кото-
рых право и экономика подчинены идеологии, тре-
бующей обязательного участия всего населения в де-
ятельности, направленной на достижение целей,
стоящих перед обществом. Вождизму свойственно
применение иррациональных моментов в восприя-
тии политических отношений носителями обыденного
сознания (харизматизация, атрибутизация вождя, а
также многочисленные стереотипы).
Существуют заметные различия между лидерством
и вождизмом. Так, использование образцов восприя-
тия для создания политических установок свойствен-
но для каждого носителя. Но в отношениях «вождь-
последователи» образ-информация (нерефлексивные
представления о власти и свободе), базирующиеся
на традиции, служат идеальной основой, на которой
строится более или менее упорядоченное множество
политических лозунгов с центральной идеей нерав-
ных прав на власть и перед властью уже от рождения.
Лидер не может существовать без поддержки ве-
домыми своей программы, поэтому он не заинтере-
сован в полном вытеснении позитивного знания в
образах восприятия, так как неадекватность образа
служит препятствием в решении практических задач.
Вождь опирается на поддержку населением исклю-
чительно его личности, лидер — на поддержку про-
граммы.
Лидерство и вождизм существуют в разных усло-
виях. Отношения «вождь-послсдователи» обычно опи-
раются на централизованную и слаборазвитую эко-
номику. Однако они возможны и в развитых
государствах в ситуации общенационального кризи-
са. Вождизм не всегда возможен в чистом виде, Одна-
201
ко он всегда требует личной преданности вождю,
идеалу, атрибутизации и харизматизации фигуры
вождя. Проблема соотношения понятий «лидер» и
«вождь» оборачивается проблемой критериев клас-
сификации, где содержательная дифференциация
осуществлялась бы с соблюдением формальных ус-
ловий.
Ю.Е. Милованов предлагает матрицу, по которой
можно приводить типологизации, классификацию и
сравнение лидеров и вождей. В основу положена схе-
ма из четырех элементов.
Во-первых, это функции лидерства (вождизма) в
конкретной системе власти.
Во-вторых, «сверхзадача», то есть общественное
назначение института, выраженное в определенных
принципах (к примеру, система сдержек и противо-
весов).
В-третьих, место и роль в системе власти.
Наконец, в-четвертых, субъективные представле-
ния лидера (вождя) и его окружения о целях и зада-
чах деятельности.
Между первым и вторым элементами существуют
жесткая прямая и обратная связи и такое соответ-
ствие, когда изменение первого элемента приводит к
соответствующему изменению второго, и наоборот.
Между третьим.и четвертым — прямая и обратная
связь: изменение сущностной характеристики третьего
приводит к изменению характеристики четвертого.
Между первым и третьим — векторная, однонаправ-
ленная связь: изменение первого влечет за собой из-
менение третьего и, соответственно, второй элемент
изменяет четвертый. Наконец, между первым и чет-
вертым, а также между вторым и третьим элемента-
ми существует опосредованная связь (или связь вто-
ростепенных признаков). В зависимости от уровня
лидерства, содержание связи между первым и чет-
вертым, т.е, всеми элементами структуры, будет раз-
личным, однако характер их остается неизменным,
как не меняется и соотношение элементов по значи-
мости между собой.
202
Эта схема может быть использована в качестве
классификационной матрицы в зависимости от того,
какой из элементов кладется в основание системы
отсчета. Так, например, типологизацию можно осу-
ществлять, взяв за основу пару «функция-сверхзада-
ча», если целью является анализ институтов власти.
Так же осуществима классификация в зависимости
от целей, которые ставит перед собой политик, если
анализируется идеология политических сообществ.
К сожалению, почти все подходы, построенные
таким образом (классификации по функциям и це-
лям) имеют в качестве недостатков одномерность,
взаимоисключение и невозможность сравнения с дру-
гими подходами. Впрочем, это общий упрек, кото-
рый можно отнести практически ко всем современ-
ным отечественным исследованиям в данной сфере.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ
К ФЕНОМЕНУ ЛИДЕРСТВА
Из всех итогов предыдущих исследований следует
главный вывод: понимание феномена лидерства не-
возможно без анализа взаимодействия лидера и груп-
пы. Первыми это поняли К. Левин, Р. Лигшит и Р. Уайт,
когда провели ряд исследований психологического
климата, создаваемого различными стилями лидер-
ства, и выделили следующие характеристики трех
основных моделей взаимоотношений лидера с груп-
пой: авторитарный, демократический и попуститель-
ский (laissez-faire) стили, Основные характеристики
деятельности группы при каждом из этих стилей пе-
речислены в таблице 1.
В результате многочисленных экспериментальных
исследований, ученые пришли к выводу, что авто-
ритарные лидеры эффективнее по количеству про-
дукции ведомых, демократические же — по ее каче-
ству и моральному состоянию ведомых.
Разные стили лидерства ведут к разному психи-
ческому состоянию в группах. Члены группы с авто-
ритарным лидером либо апатичны, либо агрессивно
203
настроены по отношению друг к другу, так как ли-
дер контролировал даже их межличностные отноше-
ния. Членов группы с демократическим лидером объе-
диняло чувство «мы» и значительное единство. Члены
группы с попустительским лидером не обладали чув-
ством единства, не были удовлетворены работой, да
и производительность в группе была низкой.
По мнению ученых, ни один из стилей в чистом
виде не может быть рекомендован для повышения
производительности труда и эффективности деятель-
ности, но для обеспечения удовлетворенности рабо-
той больше подходит демократический стиль.
М. Басе, Г. Дантеман, Ф. Фрай, Р. Видулич, X. Вам-
бах и другие, изучая феномен лидерства, попытались
пойти «от противного»: они исследовали типы ведо-
мых при двух основных стилях лидерства, «принуж-
дающем» и «убеждающем».
Их вывод: инструментально ориентированные пос-
ледователи были эффективнее при убеждающем ли-
дере, а эмоционально ориентированные — при при-
нуждающем. Удовлетворенность работой в группе была
выше при директивном лидере, ориентированном на
взаимодействие. Соответственно, удовлетворенность
была низкой при снисходительном, эмоционально
ориентированном лидере. Лидеры инструментально
ориентированных ведомых имеют тенденцию к такой
же ориентации. Лидеры в самоориентированных груп-
пах не имеют тенденции к само ориентации.
Члены группы, направленной на эмоциональное
взаимодействие, более удовлетворены при работе с
лидером, ориентированном на взаимодействие. Са-
моориентапия ассоциируется с доминирующими,
агрессивно настроенными индивидами. Ориентация
на взаимодействие — с потребностями в контактах и
зависимости. Ориентация на задачу связана с силь-
ной личностной интеграцией. Группы работают эф-
фективнее и имеют меньше стрессов при совмести-
мости личностных ориентации лидера и группы.
Группы с лидером, ориентированным на задачу, эф-
204
фективнее тех групп, где лидер ориентирован только
на взаимодействие.
Таблица 1. Основные стили лидерства
Стипь лидерства и
характеристики
Способ принятия решений
Авторитарный
Демократический	Либеральный
false ez-faire
АктиаКюСтъ ведомых и
технология
Форма исполнения
принятого ротация и
регламентация
деятельности каждого члена
группы
Кригижа и санкции по
ОТНОШаИИЮ К ДйЯГОЛьМОСТИ
Каждого члена группы
детерминируется самим
лидаром
жестко и полностью подчинены
пидору
жесткий диктат в отношении
формы исполнения гашений и
контроль вплоть де отдельного
индивида
лидер обладает воэможнастьм
жестокой кри । ики и очень
Огрогмх санкций по отношению
к подчиионг1ь1м; обратная
связь □впцетцена Сто лань
свободы'; отдельною индивида
стремится к нулю; отношение к
члаиу группы элоисит но от
рпаупЬтАга работы, а от
лидера
детальное обсуждение
Bdftpata труппой, при котором
лидер аыпиопняет функцию
регулятора и корректора
подчиненные обладают
достаточной степенью
свободы а период
обсуждения решения; посла
принятия решения лидер
знушэег 2 или более
апьтернативлыв процедуры
исполнения решения
члены । руппы е цВпОК»
Свободны в выборе формы
исполнения решений;
демократия внутри группы кок
способ сам а организации се
членов
чсбъакт1®нов» отношение к
деятельности каждого члена
группы а зеяисииости от
конкретного результате
работы
анархический
Полнвариетианостъ
в процедурном
плаио, отсугстоио
ВОЗМОЖНОСТИ
контроля ва
исполнением
решений
naiillOO сТСутСгтлЮ
предписаний лидера
полная
спонтанность а
реакциях лидера на
деятельность своих
вадомык,
непрогнозируемая
возможность
осуи|еетвл0ния
ьюсюред олонных
санкция
Главное, что отличает самые современные подхо-
ды — это стремление к максимальной интеграции
представлений и обобщению многочисленных накоп-
ленных наукой разрозненных фактов и отдельных ха-
рактеристик лидерства. Так, Д. Каш предложил вари-
ант изучения лидерства с использованием всего лишь
четырех основных переменных:
1.	степень структурированности и ролевого детер-
минизма поведения (можно говорить об организаци-
онном лидерстве и более свободном, неорганизаци-
онном — например, лидерство в массовом движении
и т.д.);
2.	в случае организационного лидерства решаю-
щей является характеристика институтов (демокра-
тические или авторитарные);
3.	важную роль играет характер первичных и вто-
ричных отношений в группе или организации;
205
4.	существенны связи группы или организации с
другими системами и подсистемами, а также пози-
ция лидера во всей этой иерархии.
Схематически модель лидерства в зависимости от
иерархии изображена в таблице 2.
Таблица 2. Иерархические уровни
и модели лидерства
Иерархический уровень □ Процесс лидерства
структурной системе
Соответствующая •
ориентация на задачу
Низший
Средний
йысший зшогюн
администрации е рамках
существующей структуры
расширение, дополнение
структуры
изменение структуры,
формулирование и
проаеДвнмв нО&ОЙ 1МЛНТиКи
(а) тохгпщеск.ач экспертиза,
(5) знание лравцй
(□) понимание
' организационных проблем,
(С) оценка ею зм сок ноет и
сделки
(а)	системная перспектива.
(б)	оригинальность и
нзоСротэтолЫ юсть
Соотвототеующоп
социально-
□моционапьчая
ОрИ0Н10к|ИЯ
эяботд ордренстен
O£U»4MHDfjllblX
навыки первичных и
вторичных ОТНОШЕНИЙ в
группа
харизма:
(в)	символическая,
(б) авторитарная,
(о) функционапыюя
Изучив различные типологии лидерства, М. Гер-
манн выделила четыре основных образа лидера:
1)	«Дудочник в пестром костюме» («настоящий ге-
рой»). Как сказочный дудочник, который выгнал крыс
из одного немецкого городка, такой лидер ставит
цели, определяет направление и, используя обеща-
ния, завораживает последователей. На нем лежит от-
ветственность за то, что и как происходит. Этот образ
лидера предполагает изучение собственно лидера и
его характеристики. Поняв характер лидера, можно
предположить, какие цели и стратегии он изберет.
Этот образ лидера привел к возникновению описан-
ных ранее теорий «героев» и «теории черт».
2)	«Торговец» — он в состоянии понять, что нуж-
но людям и предложить помощь в достижении этого.
Чуткость к нуждам и желаниям людей не менее важ-
на, чем способность убедить их в своих способностях
им помочь. Этому образу лидера соответствуют «транс-
действенная» теория и теория обмена,
3)	«Марионетка» — при таком варианте лидерства
группа задает направление и придает силы политику.
Лидер является как бы доверенным лицом группы и
206
действует от ее имени. Для того, чтобы понять лидер-
ство в подобной ситуации, надо знать цели и ожида-
ния ведомых. Такое лидерство анализируется атрибу-
тивными теориями.
4)	«Пожарник» — лидерство в этом случае пред-
ставляет собой ответную реакцию на происходящее.
Чтобы понять природу такого лидера, необходимо
изучать контекст, что делают ситуационные теории.
На основе этих образов, М. Германн выделила пять
основных компонентов лидерства:
а)	личность лидера и особенности его выдвижения,
б)	характеристики группы,
в)	природа взаимоотношений в группе,
г)	контекст, при котором осуществляется лидер-
ство,
д)результат взаимодействия лидера и ведомых в
конкретных ситуациях.
Тип лидерства зависит от природы и комбинации
этих пяти ингредиентов. Основным недостатком су-
ществующих теорий лидерства, по М. Германн, явля-
ется их фиксирование на каком-либо одном компо-
ненте. Следовательно, необходима новая комплексная
теория, учитывающая все возможные комбинации
ингредиентов.
Одна из любопытных попыток такого подхода —
культурологическая теория А.Вилдавского. Согласно
данному исследователю, лидерство — это функция
политического режима и, соответственно, полити-
ческой культуры этого режима. Следовательно, тип
лидерства зависит от политического режима. А. Вил-
давский выделяет 9 типов режимов, из которых че-
тыре являются основными, а остальные обладают
смешанными характеристиками (см. таблицу 3).
Как видно, при первом, авторитарном режиме,
лидерство продолжительное и всеохватывающее. Когда
ведомые —- фаталисты, лидерство неизбежно при-
обретает исключительный характер.
При втором режиме, коллективизма, где царит
иерархия, лидерство будет автократическим по ха-
рактеру, но позиционным по положению: полномо-
207
чия лидера определяются его местом в служебной
иерархии.
Третий режим, индивидуализм, по определению
не нуждается в лидерах, так как рынок признает толь-
ко права собственности. Индивидуалисты не верят в
лидеров, они верят в результаты. Поэтому, даже если
лидер появится, то это будет исключительно «нуж-
ный человек в нужном месте и в нужное время» —
для решения определенных краткосрочных задач.
Четвертый режим, эгалитаризм, единственный из
всех режимов, где может появиться лидер-харизма-
тик.
Первый и второй режимы являются пролидерски-
ми, третий и четвертый — антилидерскими, причем
во втором и третьем режимах спрос на лидерство
пропорционален поддержке лидера (во втором — на
высоком уровне, в третьем — на низком). При пер-
вом режиме наблюдается несоответствие между слиш-
ком малым спросом и слишком большой поддерж-
кой; при четвертом — наоборот, спрос превышает
поддержку.
Таблица 3. Типы политических режимов,
культур и лидерства
1. Вежим; авторитаризм
Культура: фатализм	'
Jkiitepvnwj: деспотическое, неограниченное,
продел**! ГОЛЬНЗД
3, Режим; индиандуепизм
Культура; рынок
Либерслюо: матеорное, ограниченное и
непродолжительное
2, Ражим: шплектиоизм
Кулылурл; иерархия
позиционное, ограниченное по сфере,
продогамтеденоо во времени
4. Рсиим эгалитаризм
Кулылурэ; справедливость
Ли^орстео,'харизматичвекоа, неограниченное,
чепродолжитольнсе
Последнее, на что хотелось обратить внимание —
типология лидеров В.Д. Джоунса. Автор считает, что
взаимодействие рынка и демократии порождает ог-
раниченное число вариантов лидерства — всего че-
тыре:
1.	лидер-* де легат» —- зависит от экономических
элит и подотчетен избирателям. Это происходит, когда
избиратели согласны с позицией экономических элит,
208

Делегат рассматривает экономические изменения че-
рез призму своих последователей;
2.	лидер-«доверснное лицо» — подотчетен своим
избирателям, но свободен от контроля со стороны
экономических элит. Такой лидер занимается в ос-
новном экономическими изменениями, которые не
обязательно являются требованиями избирателей, но
в принципе отвечают их интересам;
3.	лидер-«лакей» — контролируется исключитель-
но экономическими элитами и неподотчетен изби-
рателям. Практически, исключительно обслуживает
интересы экономических элит;
4.	лидер-«предприниматель» — независим от эко-
номических элит, неподотчетен избирателям. Прак-
тически независим, работает только на самого себя.
Так выглядят основные современные представле-
ния о феномене лидерства, а в целом, так предстает
перед читателем обобщенный анализ лидерства как
специфического феномена, возникающего при вза-
имодействии лидера и ведомых, на стыке двух про-
блем; политической психологии отдельной личности
(лидера) и политической психологии групп, малых
и больших.
Интернет-ресурс
Г.Г. ДИЛИГЕНСКИЙ
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ПОЛИТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА
1.	ЛИДЕРСТВО КАК МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ
ПРОБЛЕМА
Психология исторических деятелей — монархов и
государственных лидеров, вождей партий и массо-
вых движений, министров и революционеров — одна
из наиболее древних и в то же время наиболее моло-
дых сфер научных исследований.
Люди, внесшие заметный вклад в историю, все-
гда вызывали интерес у своих современников и по-
томков. И этот интерес никогда не ограничивался тем,
что' делали эти люди на политической и обществен-
ной арене. Известный деятель всегда привлекает вни-
мание именно как личность — всем своим психоло-
гическим, нравственным и. интеллектуальным
обликом, мотивами своих действий, своими прозре-
ниями и просчетами. Жанр исторической биографии
со времен Плутарха — едва ли не самый популярный
в историографии; герои всемирной истории вновь и
вновь становятся персонажами романов, пьес, кино-
фильмов.
Психология политиков — это и совсем новая, пе-
реживающая еще младенческий период область зна-
ний. Ибо первые попытки применить к исследова-
нию их личностей данные, понятийный аппарат и
концепции психологической науки относятся к се-
редине и второй половине нашего века. В этом сказа-
лись и относительная молодость самой этой науки, и
совсем недавнее ее «вторжение*- в сферу политики.
Сегодня не имеет смысла рассуждать о сравнитель-
ных достоинствах традиционных — научно-истори-
ческих и художественных — и новых, научно-психо-
логических методов: эти новые методы только
начинают разрабатываться. Более того, позволитель-
210
но усомниться в том, что, даже достигнув в будущем
гораздо большего совершенства, они смогут превзойти
по своим познавательным возможностям методы тра-
диционные.
Любая личность и тем более личность выдающего-
ся деятеля целостна и уникальна, а эти ее целост-
ность и уникальность скорее «улавливаются» языком,
мышлением и интуицией добросовестного и объек-
тивного историка или умного и талантливого беллет-
риста, чем психолога, «рассекающего» целостную
личность на некую сумму ее структурных компонен-
тов и классифицирующего ее по теоретически разра-
ботанной им типологии. (Речь не идет, разумеется,
ни о псевдонаучных — апологетических или разобла-
чительных — вульгаризациях, ни о поделках «массо-
вой культуры», спекулирующих на интересе публики
к истории и политике.)
Видимо, правильнее говорить не о каком-то со-
перничестве традиционных и научно-психологичес-
ких подходов к личности политиков или о превос-
ходстве одних над другими, но о своеобразном
«разделении труда» и взаимодополнении. При всей
уникальности любая личность представляет собой
совокупность типологических психических — когни-
тивных, мотивационно-волевых, эмоциональных и
т.д. — механизмов и процессов и имеет по тем или
иным своим психическим свойствам общие черты с
другими личностями.
Ограничиваясь научно-психологическим анализом
и соответствующими понятиями, мы вряд ли смо-
жем нарисовать «живой портрет» Ленина, Ф. Рузвельта
или де Голля, но зато, возможно, лучше поймем те
внугрипсихические причинно-следственные и систем-
ные связи, которые обусловили их действия в конк-
ретных ситуациях. А также поймем, что психологи-
чески объединяло их с другими людьми, особенно
их современниками и соотечественниками, что так-
же весьма важно для объяснения как причин и моти-
вов их действий, так и условий, позволивших им
сыграть свои исторические роли.
211
Как и любое явление жизни, политическое лидер-
ство имеет свою анатомию, в том числе личностно-
психологическую, строгий анализ которой требует
соответствующего понятийного аппарата и предпо-
лагает процедуру типологизации. Именно такого рода
задачи в перспективе сможет решать психологичес-
кая наука. И если она будет решать их успешно, ее
достижения в той или иной мере будут интегриро-
ваться исторической и политической науками, со-
действуя обогащению их аналитического инструмен-
тария.
Следуя целям данной книги, мы не будем рассмат-
ривать весь богатейший опыт мировой науки — исто-
риографии, социологии, политологии в изучении
проблемы политического лидерства. Нас будут инте-
ресовать лишь результаты тех исследований, в кото-
рых эта проблема изучается с позиций современной
психологической науки.
Основная масса этих исследований выполнена
американскими психологами и политологами. Поэтому
данной области знаний «американский акцент» при-
сущ еще в большей степени, чем социальной и по-
литической психологии в целом. Исследования тео-
ретического и методологического характера основаны
главным образом на эмпирическом материале поли-
тической жизни США, излюбленным их сюжетом
является психология американских президентов.
Естественно, что специфика политической систе-
мы США и место в ней президента, формальные и
неформальные «правила игры» в политической сфе-
ре, наконец, весь культурно-исторический контекст
американского общества —- все это в значительной
мере ограничивает общетеоретическую значимость
выводов подобных исследований. Точно так же, как
теоретико-психологический анализ советской поли-
тической элиты вряд ли мог бы служить путеводной
нитью при изучении психологии американских по-
литиков.
Тем не менее, многие методологические подходы
американских политических психологов можно рас-
212
сматривать как первый существенный вклад в изуче-
ние лидерства в целом.
Этот вклад заключается прежде всего в формули-
ровании проблематики такого изучения и ее структу-
рировании. Известная американская Исследовательница
М. Германн подразделяет факторы, определяющие
феномен лидерства на следующие основные группы:
а) исторический контекст (или ситуация); б) пси-
хологические характеристики лидера; в) последова-
тели или сторонники лидера; г) отношения между
лидером и его последователями; д) поведение лидера.
Останавливаясь подробнее на понятии психологи-
ческих характеристик лидера, Германн делит их на 7
групп: 1. «Базовые» политические убеждения лидера.
2. Его политический стиль (например, склонность к
работе в группе или в одиночку, к политической ри-
торике и пропаганде, к детальному изучению про-
блем или к получению лишь обобщенной инфор-
мации, к засекречиванию или открытости своей
работы и т.д.). 3. Мотивация к достижению лидирую-
щих позиций. 4. Реакции лидера на стрессы и давле-
ние. 5. Способ, которым он достиг своего положения.
6. Предшествующий политический опыт лидера. 7. По-
литический климат, в котором «стартовал» лидер.
Нетрудно заметить, что оба перечня не построены
на сколько-нибудь строгих логических основаниях
(непонятно, например, почему «климат», в котором
началась карьера политика, отнесен к его собствен-
ным психологическим характеристикам, а поведение
и политический стиль — к различным группам фак-
торов).
Тем не менее, предлагаемая совокупность факто-
ров представляется достаточно полной и действитель-
но определяет основные направления возможных ис-
следований феномена политического лидерства.
Вместе с тем кажется более логичным отделить
«внешние» условия, которые воздействуют на фор-
мирование и деятельность лидера, от его собствен-
ных «внутренних» психологических характеристик и
поведения. Если «внешние» факторы могут служить
213
'|i
I |:
iff
I
I 
I1
И1'
i
h'
г
i
ii
iil
j:
|
.1
'll

объектом социально-исторических и междисципли-
нарных — историко-психологических или психоло-
го-политологических исследований, то личностные
характеристики лидера — предмет специального пси-
хологического анализа.
Конечно, что политическая психология не может
замыкаться в рамках такого анализа и должна так или
иначе интегрировать социально-исторические подхо-
ды, но предлагаемая дифференциация, возможно,
содействовала бы более полному использованию ме-
тодов различных наук.
НАЦИОНАЛЬНО-ИСТОРИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
КАК ДЕТЕРМИНАНТ ПСИХОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА
К числу ситуационных факторов, воздействую-
щих на психологию и деятельность лидера, в первую
очередь, очевидно, должны быть отнесены характер
политического строя и политическая культура дан-
ной страны. В условиях тоталитарного режима дей-
ствуют совершенно, иные принципы и механизмы
формирования политической элиты, чем в странах
развитой представительной демократии. Политичес-
кая система и политическая культура общества зада-
ют тот минимальный набор психологических харак-
теристик, которые обеспечивают восхождение на
вершину власти.
Потенциальный национальный лидер в демокра-
тической стране должен уметь завоевывать популяр-
ность и доверие в широких массах населения и осо-
бенно среди членов и сторонников той партии,
которую он возглавляет.
Тоталитарный лидер в этом не нуждается, ему нуж-
но прежде овладеть умением обходить и устранять
соперников в ходе аппаратных интриг в высших эше-
лонах бюрократической власти, создавать себе опору
в номенклатуре, главным образом в верхушке партий-
но-государственного аппарата.
Во многих странах «третьего мира», где формаль-
ный политический плюрализм и соперничество на
214
выборах сочетаются с силовой борьбой политичес-
ких группировок военных, племенных или конфес-
сиональных клик для претендента на власть важны
качества, обеспечивающие лидерство в «своей» группе
и ее победу в такой борьбе, в частности способность
не стесняться в выборе средств и свобода от мораль-
ных ограничений.
Эта ситуация во многом напоминает условия заво-
евания власти в античных и средневековых городах-
государствах, в феодальных и абсолютных монархи-
ях, когда там происходила борьба за престолонаследие
или насильственное устранение предшественника.
Разумеется, все эти различия не носят абсолют-
ного характера. В условиях демократии и правового
общества политики в борьбе за власть нередко при-
бегают к весьма изощренным и циничным закулис-
ным интригам (достаточно вспомнить Уотергейт).
Тоталитарные лидеры не уступают античным и сред-
невековым тиранам в готовности использовать сило-
вые методы, террор и политические убийства; попу-
лярность в народе нужна им в общем не меньше, чем
руководителям демократических государств.
Тем не менее, каждой политической системе при-
сущи специфические именно для нее механизмы до-
стижения и удержания высшей власти, во многом
определяющие психологический облик «вождя».
В устоявшейся абсолютной монархии или тотали-
тарном режиме одним из таких механизмов является
сакрализация личности «первого лица», сам факт его
пребывания на троне или в кресле генсека признает-
ся достаточным основанием выполнения им этой роли
во временных пределах, ограниченных лишь его ухо-
н1
fi
Ih
ДОМ ИЗ ЖИЗНИ.	I,',
Эта сакрализация оказывает на психологию лиде-	,i
ра еще большее влияние, чем на его окружение и
различные слои политической элиты: в зависимости	>'
от его индивидуальных особенностей она либо сни-
жает его способность реагировать на события, усили-	ii
вает консерватизм мышления и поведения, либо,	р,
напротив, питает психологию вседозволенности, по-	J
215
буждает к волюнтаристским и авантюристическим
решениям.
В России, где сакрализация высшей власти глубо-
ко укоренилась в традициях политической культуры,
«иммобилистский» вариант представлен Николаем II
и Брежневым, волюнтаристский — Хрущевым (осо-
бенно в последние годы его правления). Авантюризм
Гитлера свидетельствует, однако, о том, что этот со-
циально-психологический механизм порождается не
столько национальной психологией, сколько — аб-
солютизмом или тоталитарной политической систе-
мой.
В условиях представительной демократии нацио-
нальный лидер должен повседневно доказывать об-
ществу и самому себе своего рода дееспособность и
политическую эффективность, и именно эта необхо-
димость, а не простое исполнение роли носителя
высшей власти является главной пружиной его дей-
ствий.
Один из ярких примеров — политическая судьба
генерала де Голля, дважды достигавшего и в собствен-
ном самоощущении и в глазах большинства своих
соотечественников ореола героического националь-
ного лидера и дважды за несколько лет терявшего
этот ореол, когда то же большинство переставали
устраивать его политика и стиль руководства. Не ме-
нее яркий пример из нашей собственной недавней
истории — политическая биография М.С. Горбачева,
разрушившего тоталитарную систему, чтобы затем
пасть жертвой требований, предъявленных лидеру
обществом, освободившимся от ее ига.
Политическая система влияет на психологию ли-
дера и посредством тех нормативных предписаний,
которые присущи порожденной ею культуре и обра-
зуют трудно переходимые границы выбора им мето-
дов своих действий. Речь идет о «правилах игры», ко-
торые социологи называют «нормы-рамки» и которые
в той или иной мере интериоризируются политика-
ми, становятся органическим компонентом их пси-
хологии. 
216
В современных условиях крайне трудно предста-
вить себе западного политического лидера, которому
пришло бы в голову вопреки конституции разогнать
парламент или использовать полицейские и воинс-
кие части в борьбе с легальной политической оппо-
зицией (что не исключает разгона чересчур агрессив-
ных, нарушающих порядок массовых манифестаций).
Правда, столь же мало вероятно и использование
вооруженных методов борьбы оппозиционными
партиями (если не говорить о подпольных экстреми-
стских группировках вроде северо-ирландской ИРА
или итальянских «бригадистов»). Легальная оппози-
ция — правая или левая (опять же за исключением
маргинальных экстремистских групп) — столь же мало
склонна или психологически способна к примене-
нию вооруженного насилия — «нормы-рамки» при-
знаются и соблюдаются подавляющим большинством,
в отношении них существует общественный консен-
сус. В целом они являются продуктом относительно
поздней культурно-исторической эволюции (нового
и новейшего времени), мы не обнаружим их в боль-
шинстве обществ в эпохи, предшествующие XVIII-
XIX вв. Общецивилизационное развитие оказало
влияние не только на систему «норм-рамок» в де-
мократических и демократизировавшихся обществах
Северной Америки и Западной Европы, его не из-
бегли и абсолютистские режимы,
В России XIX—XX вв. власти жестоко преследовали
«бунтовщиков», революционеров и «подрывных» ли-
тераторов, но не трогали неугодных императору по-
литических деятелей режима — Сперанский был,
кажется, последним опальным сановником, отправ-
ленным в ссылку, впоследствии санкции не заходи-
ли дальше отставки. Большевистская революция по-
ходя покончила с этим достижением цивилизации и
возродила — в намного расширенном масштабе —-
политические нравы XVI в,
Фундаментальные особенности политической си-
стемы — далеко не единственный объективный фак-
тор, воздействующий на психологию лидеров. Конк-
217
ретный характер этого воздействия во многом опре-
деляется состоянием системы, конкретной фазой ее
исторического бытия. От этих параметров историчес-
кой ситуации зависят, в частности, такие выделен-
ные в приведенном выше «перечне»* М. Германн пси-
хологически значимые моменты, как «климат», в
котором осуществляется политический старт лидера,
его предшествующий политический опыт, способы,
которыми он достиг своего положения.
Ситуационные состояния системы можно в пер-
вом приближении подразделить на следующие фазы:
1) становление системы; 2) ее устойчивое равнове-
сие и поступательная эволюция; 3) стагнация систе-
мы, сопровождаемая дисфункциональными, кризис-
ными явлениями; 4) состояние ситуационного
кризиса, вызванное усложнением конкретных про-
блем внутренней или внешней политики, угрожаю-
щим стабильности системы; 5) общий кризис систе-
мы, выражающийся в ее необратимой дестабилизации.
Каждая из этих фаз предъявляет специфический «со-
циальный заказ» на лидеров по принципу «нужный
человек в нужное время».
СОВЕТСКИЕ И ЗАПАДНЫЕ ЛИДЕРЫ
В послереволюционной России и Советском Со-
юзе Ленин был лидером, соответствующим фазе ста-
новления тоталитарной системы: он создал ее осно-
вы, не доведя их, однако, до логического завершения.
Сталин завершил процесс становления тоталита-
ризма, осуществив милитаризацию, распространив
принципы прямого репрессивного администрирова-
ния на все сферы общественной жизни. И вместе с
тем обеспечил на некоторое время равновесие и ог-
раниченное определенными сферами поступательное
развитие системы (индустриализация, «культурная
революция», достижение военного могущества и ста-
туса сверхдержавы).
Методы, посредством которых он достиг этих це-
лей, — массовый государственный террор, система
 218
каторжного и принудительного труда, нищенский
уровень массового потребления, жесткий идеологи-
ческий контроль, истребление кадров правящей
партии и госаппарата во имя утверждения личной
власти, предельная централизация управления — со-
ответствовали фундаментальным принципам тотали-
таризма.
Личностные различия двух лидеров отражали осо-
бенности фаз развития системы. Революционный иде-
ализм и утопизм Ленина, обеспечившие политичес-
кую мобилизацию масс, так же как его готовность к
«временным отступлениям и компромиссам» (имен-
но так оценивал он идею НЭПа), были необходимы
для спасения рождающегося, еще неокрепшего ре-
жима от угрозы падения под гнетом всеобщей разру-
хи, голода, предельного обнищания народа.
Последовательный цинизм, политический разбой
и патологическая жестокость, присущие Сталину,
были адекватны задаче превращения имеющей лишь
ограниченную поддержку в стране диктатуры в мощ-
ное, устойчиво функционирующее тоталитарное го-
сударство. Не менее важен для этого был его идео-
логический цинизм, облегчивший переход от
выдохшейся к 40-м годам романтики «мировой про-
летарской революции» к великодержавному имперс-
кому национализму.
Со спецификой различных фаз связаны и особен-
ности политической биографии первых советских ли-
деров, соответствующие их психологическому облику.
Ленин приобрел свою харизму и власть в качестве
общепризнанного вождя победившей социалистичес-
кой революции; Сталин, будучи в революционном
движении второстепенной и для многих сомнитель-
ной фигурой, смог добыть то и другое, только оттес-
нив — вначале путем аппаратных интриг, а затем —
преследований, репрессий и убийств — более извес-
тных и популярных партийных лидеров.
Поэтому Ленина и сегодня продолжают почитать
далеко не только поклонники тоталитарной систе-
мы, а на Сталина молятся лишь те, кто предпочитает
219


исповедовать ценности националистического тотали-
таризма («коммуно-фашизма»).
В последние годы жизни Сталина созданная им
система стала обнаруживать признаки стагнации, в
ряде сфер (эффективность экономики, сельское хо-
зяйство, научные исследования, жилищная пробле-
ма, социальное обеспечение и т.д.) назревал глубо-
кий кризис.
Дисфункциональный характер начала принимать
диспропорция в системе номенклатурной власти —
бесконтрольное господство госбезопасности над
партийной, государственной и военной элитой. Ре-
формы Н.С. Хрущева, его новации в сфере внешней
политики — попытка восстановить равновесие и по-
ступательное развитие системы.
Независимо от ее результатов как психологичес-
кие отличия Хрущева от его предшественников, так
и его общность с ними обусловлены тем, что он был
«тоталитарным реформатором».
С одной стороны, смелость в разрыве с некоторы-
ми идеологическими и политическими догмами и
практикой, в разоблачении сталинских преступлений,
с другой — та же вера во всемогущество неограни-
ченной партийно-бюрократической власти, порож-
давшая пресловутый хрущевский волюнтаризм, то же
стремление командовать всем и вся и — вопреки про-
возглашенному стремлению к мирному сосущество-
ванию — великодержавные амбиции и авантюризм
во внешней политике (Карибский кризис).
Годы правления Брежнева и его двух недолго цар-
ствовавших преемников — время усиливающейся стаг-
нации режима, грозившей его глубоким тотальным
кризисом. Испугавшись реформаторских рывков Хру-
щева и ощущая, что любая глубокая реальная реформа
несовместима с существующей системой власти
(«ткнешь пальцем — все развалится», по формуле
секретаря райкома из очерка Ю. Нагибина), правя-
щая номенклатура делает ставку на воздержание от
резких движений, статус-кво, стабильность.
220
Она замыкается в уютном мирке собственной вла-
сти и привилегий, закрывая глаза на проблемы стра-
ны. Стремясь в то же время выиграть от экономичес-
ких отношений с Западом, предотвратить опасность
военной конфронтации с ним и расширить зону со-
ветского имперского влияния в развивающемся мире.
Лидер, органически неспособный к какой-либо
инициативе в экономической и внутренней полити-
ке, но обожающий дорогие подарки от западных пре-
зидентов и премьеров и готовый продемонстрировать
военную мощь по подсказке своих маршалов и гене-
ралов, — оптимален для фазы позднего, стагнирую-
щего, «размягченного» тоталитаризма.
Только в рамках такой системы возможны много-
летнее пребывание на высшем посту в государстве
тяжело больного, маразмирующего старца и после-
дующее назначение на тот же пост заурядного чи-
новника с физическими и интеллектуальными дан-
ными К.У. Черненко. Последующие национальные
лидеры — разрушители и реформаторы системы —
это уже одновременно деятели и жертвы ее тотально-
го кризиса и крушения.
Различные фазы и типы ситуационных состояний
системы характерны и для новейшей истории стран
Северной Америки и Западной Европы. Наиболее
острый ситуационный кризис, перераставший в об-
щесистемный, они пережили в период великой деп-
рессии конца 20-х начала 30-х годов.
Личные качества Ф.Д. Рузвельта были одним из
важнейших факторов, позволивших крупнейшей де-
мократической стране перейти из этой опасной фазы
в состояние устойчивого равновесия и поступатель-
ной эволюции: в нем наиболее полно воплотились
черты лидера, выступающего в качестве «демократи-
ческого реформатора».
В другом национально-историческом контексте и
соответственно в несколько ином варианте те же чер-
ты проявили лидеры народного фронта во Франции,
возглавившие массовое антифашистское движение и
221
У
н
осуществившие социальные реформы, которые на
несколько лет отодвинули крах демократического ре-
жима. В Германии, где внутренняя обстановка была
во многом сложнее, чем в США или Франции, ситу-
ационный кризис перерос в системный, завершив-
шийся падением демократического режима и пере-
ходом к тоталитаризму,
Послевоенным лидерам ФРГ К. Аденауэру и его
коллегам — пришлось выступить в роли не только
«демократических реформаторов», но и созидателей
демократической системы.
Послевоенные лидеры США и большинства запад-
ноевропейских стран (за исключением Испании,
Португалии, Греции и отчасти Италии) сталкивались
в основном лишь с ситуационными кризисами, свя-
занными с «холодной войной», крушением колони-
альной системы (войны во Вьетнаме, Алжире, Ка-
рибский кризис и т.д.) и обострением экономических
проблем, они действовали в условиях относительной
стабильности и поступательной эволюции системы.
По всей вероятности, возможно выявить корреляции
между этими «фазовыми» характеристиками состоя-
ния общества и психологическим обликом лидирую-
щих политиков соответствующих стран.
Столь же возможны такие корреляции и при ана-
лизе проблем политического лидерства в «третьем
мире», где в одних странах господствуют стагнация и
политическая неустойчивость, а в других проявились
тенденции к глубокому реформированию экономи-
ческой и политической структуры и поступательной
эволюции. Авторитаризм, присущий политическим
режимам многих из этих стран, играл совершенно
различную роль — стабилизирующую, реформаторс-
кую или дестабилизируюшуто и застойную — в зави-
симости от преобладания тех или иных тенденций и
соответствующих им психологических характеристик
национальных лидеров.
Взаимодействие исторических ситуаций и психо-
логических свойств национальных лидеров — сфера
увлекательных междисциплинарных историко-психо-
222
логических или психолого-политологических иссле-
дований. Значение ее определяется тем, что, как счи-
тают ныне многие социальные и политические пси-
хологи, именно ситуационные факторы являются
решающими в возвышении деятелей с определенны-
ми психологическими характеристиками на роль ли-
деров.
В 70—80-е годы «фундаментально ошибочной ат-
рибуцией» признается склонность ряда исследовате-
лей лидерства рассуждать об исторических личнос-
тях, не учитывая в достаточной мере «внешние
детерминанты» их поведения. Фактически такие ис-
следователи впадают в тот же трех персонификации
(или персональной атгрибуции) общественных яв-
лений, который, как мы видели, присущ массовому
сознанию.
Известный американский политический психолог
Д.К. Саймонтон сочувственно цитирует в этой связи
философско-исторический эпилог «Войны и мира»
Л. Толстого и его знаменитую уничижительную ха-
рактеристику исторической роли Наполеона.
Излагая результаты собственных исследований
факторов, определивших сравнительные масштабы
исторической роли 342 европейских монархов сред-
невековья и нового времени, американских прези-
дентов, а также факты выборов президентом США
бывшего вице-президента, Саймонтон приходит к
выводу о значительном перевесе ситуационных фак-
торов над личностно-психологически ми, В свете этих
исследований теория Толстого не вызывает, по его
мнению, «серьезных оговорок».
ЗНАЧЕНИЕ ЛИЧНОСТНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ЛИДЕРОВ
Некоторые оговорки, на наш взгляд, все же необ-
ходимы. Несомненно, что выдающиеся (или признан-
ные таковыми) исторические деятели выполняют
«социальный заказ эпохи». Однако для выполнения
этого заказа они все же должны обладать соответ-
ствующими ему личностными качествами.
223
Трудно вообразить, что могло бы произойти с
Америкой в 30-е годы, если бы на посту президента
находился человек, не превышающий по своим пси-
хологическим данным предшественников и преем-
ников Ф.Д. Рузвельта. Или с Францией, если бы в
1958 г. в ее политическом резерве не было Шарля де
Голля.
Выборы М,С. Горбачева генеральным секретарем
в 1985 г. стали результатом сложной комбинации сил
в Политбюро ЦК КПСС, его вполне реальным со-
перником был консервативный и по-сталински
крутой ленинградский лидер Романов. Сложись эта
комбинация несколько иначе (например, если бы
кандидатуру Горбачева не поддержал А.А. Громыко),
возможно, история СССР и России в 80—90-х годах
приняла бы совсем иной оборот.
Значение личности лидера нетрудно доказать и,
так сказать, негативным способом — ведь нередко
бывает так, что «социальный заказа не выполняется,
нужный человек не появляется в нужное время.
Неадекватность уникальной по сложности, оби-
лию запутанности острейших проблем ситуации в
посттоталитарной России качествам верхнего слоя ее
политической элиты, видимо, один из немаловаж-
ных аспектов российского кризиса 90- х годов.
Возможно, в более «спокойных» и стабильных си-
туациях — например на фазе поступательной эволю-
ции и «частичных» кризисов (как в современных США
и других развитых странах) — персональные каче-
ства лидеров играют менее значительную роль, чем в
условиях становления, общего кризиса и распада со-
циально-политических систем.
В анализе феномена политического лидерства рас-
сматривавшийся выше вопрос «Почему человек ста-
новится и является лидером?» неизбежно увязывает-
ся с другим: «Как личностные качества Лидера влияют
на историю и политику?».
Иными словами, если в комплексе взаимоотно-
шения «лидер-ситуация» (во всех ее уровнях и аспек-
тах) очевидна детерминирующая роль ситуационно-
224
го компонента, то это не должно означать умаления
активной роли компонента личности.
Именно этот компонент занимает в настоящее
время центральное место в исследованиях политичес-
ких психологов, посвященных проблеме лидерства.
Ибо, как отмечает Саймонтон, «мало кто может уйти
от размышлений о характере этих своеобразных лю-
дей — наших лидеров, которые являются наиболее
значительными действующими лицами событий, бук-
вально управляющих нашей жизнью».
Естественно, что данное направление исследова-
ний является более «психологическим», чем междис-
циплинарное изучение ситуационных, факторов ли-
дерства. Ведь речь в данном случае идет о психологии
личности, точнее, о тех се особенностях, которые
связаны с выполнением специфической социальной
роли политического лидера. В то же время в методо-
логии изучения личности лидеров сказывается влия-
ние различных тенденций, идущих от тех «материнс-
ких» дисциплин, на скрещении которых возникла
политическая психология.
Так, в приведенном выше перечне характеристик
лидера, принадлежащем М. Германн, преобладает
политологический подход: большая часть позиций
перечня может быть выявлена непосредственно из
политических акций, деклараций и политической
биографии лидера и не требует специального психо-
логического анализа. Это проявляется и в принципе
дифференциации характеристик, например, в рядо-
положенных отношениях находятся мотивация и убеж-
дения лидера.
С психологической точки зрения, убеждения или
ценности не нечто отдельное от мотивации, но ее
выражение и продукт; как мы видели, они представ-
ляют собой «гибридное» образование, в котором сли-
ваются мотивационные и когнитивные процессы.
Однако когнитивные стороны психологии лидера,
особенности восприятия им политической действи-
тельности и информации о ней вообще отсутствуют
в списке Германн.
8 Психологий лмдерстьй
225
Если в изучении психологии лидеров следовать
методам, разработанным в рамках общепсихологи-
ческих и социально-психологических концепций
личности, ее надо представить как взаимодействие
когнитивных, мотивационных, аффективных, ком-
муникативных и конативных (поведенческих) ком-
понентов, прослеживая их выражение в установках
(атгитюдах) лидеров, в том числе в их ценностях и
убеждениях. Такой подход характерен для исследова-
телей, изучающих феномен лидерства преимуще-
ственно с позиций психологической науки.
2.	ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО-ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ
ПАРАМЕТРЫ ЛИДЕРСТВА
КОГНИТИВНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРОВ.
КОНЦЕПЦИЯ «ИНТЕГРАТИВНОЙ СЛОЖНОСТИ»
Когнитивный «стиль» политиков исследуется в
американской политической социологии по крите-
рию простоты и сложности восприятия ими явлений
и процессов, образующих объекты их профессиональ-
ной деятельности.
«Крайними», противоположными типами по это-
му критерию являются с одной стороны, политик,
мыслящий на основе примитивных жестких стерео-
типов и нетерпимый к сколько-нибудь многознач-
ным суждениям, с другой стороны, деятель, способ-
ный к представлениям и оценкам, отражающим
различные аспекты явления, его противоречивость,
и к формированию ценностного образа объекта во
всей его реальной сложное™.
Как мы убедились, знакомясь с понятиями сте-
реотипа, социального представления, каузальной атг-
рибуции и т.д., такого рода различия в восприятии
общественной действительности характерны для лю-
дей вообще и образуют одну из важнейших основ
типов и разновидностей социально-психологической
психологии. Однако для политических деятелей они
имеют особо важное значение, ибо прямо влияют на
226
принятие ими решений, затрагивающих судьбы це-
лых народов.
Стремясь придать указанной когнитивной харак-
теристике операциональное (т.е. пригодное для при-
менения в эмпирических исследованиях, для форма-
лизации и измерения) значение, американские
политические психологи ввели категорию «интегра-
тивная сложность». Для измерения уровня интегра-
тивной сложности была разработана специальная ме-
тодика контент-анализа выступлений, статей и другой
документации политиков. На основании этой мето-
дики была проведена серия исследований как на со-
временном (главным образом американском), так и
на историческом материале.
Один из наиболее интересных результатов этих
исследований установление корреляций между уров-
нем интегративной сложности, с одной стороны,
взглядами, позициями и конкретной ролевой ситуа-
цией политиков, с другой.
Так П. Тетлок, сопоставляя взгляды американских
сенаторов с их когнитивным стилем, показал, что у
консервативных законодателей уровень интегратив-
ной сложности ниже, чем у умеренных и либералов,
Объектом его следующего исследования стали чле-
ны британской палаты общин, где представлена на-
много более богатая палитра политических взглядов,
чем в американском конгрессе.
Его результаты показали, что интегративная слож-
ность связана не столько с идеологическим содержа-
нием политических позиций, выражающимся в
партийных этикетках, сколько с интерпретацией этого
содержания — жестко догматичной, замкнутой и кон-
фронтационной либо динамичной, гибкой, откры-
той к восприятию новых идей и компромиссу с дру-
гими течениями,
В палате общин .наиболее низким уровнем интег-
ративной сложности отличались представители про-
тивоположных «крайностей» — левые лейбористы и
правые консерваторы, наиболее высоким —- умерен-
ные парламентарии обеих партий.
227

ЯШМпНяИКПивв:
Еще в одном исследовании того же автора выяв-
лено влияние интегративной сложности на линию
поведения сенаторов в отношении конкретных по-
литических проблем. Деятели, выступавшие за изо-
ляционистскую линию США во внешней политике,
обладали этим качеством в меньшей мере, чем те,
которые настаивали на активной глобальной поли-
тике.
Подобные исследования оставляют открытым воп-
рос: является ли личностный «когнитивный» стиль
предпосылкой избираемой политиком идеологичес-
кой позиции или, напротив, эту позицию определя-
ют в основном другие объективные и субъективные,
в том числе биографические, факторы?
Во втором случае уровень интегративной сложно-
сти является производным от позиции (политик вос-
принимает и познает действительность так, как тре-
буют его взгляды, партийная принадлежность и
политическая интеграция).
В действительности, по-видимому, имеют место и
та и другая причинно-следственные связи. Во всяком
случае конкретные исследования показывают, что
деятели, выдвинувшиеся на лидерские роли в конф-
ронтационных ситуациях (война, революция, вооб-
ще силовой конфликт противоположных лагерей), в
которых политический эффект давали скорее упро-
щенные, однозначные и однолинейные представле-
ния и позиции, оказывались менее состоятельными
в условиях «нормального» осуществления политичес-
кой власти.
Так, П. Суедфелд и А. Рэнк в исследовании, по-
священном психологии и политическим биографиям
19 деятелей, игравших ключевую роль в 5 различных
революциях, пришли к выводу, что присущий им
личностный уровень «концептуальной сложности»
повлиял на их судьбы после прихода к власти рево-
люционных сил.
Революционным лидерам с наиболее жесткими и
догматическими когнитивными стилями не удавалось
сохранить свои главенствующие позиции, когда пе-
228
ред ними вставала задача управления страной, тре-
бовавшая иных психологических качеств. Особенно по-
казательным в этом отношении авторы считают сопо-
ставление политических судеб Ленина и Троцкого.
Вместе с тем целый ряд исследований доказыва-
ет, что уровень интегративной сложности, проявля-
ющейся в высказываниях и линии поведения поли-
тического деятеля, может резко повышаться или
снижаться в зависимости от изменения политичес-
кой или личной ситуации.
Так, в США кандидаты в президенты, как прави-
ло, представляют политическую действительность в
гораздо более упрошенном виде, предлагают гораздо
более примитивные, однозначные решения, чем когда
те же деятели становятся президентами.
В данном случае сказываются императивы борьбы
за власть: у большинства избирателей нет ни жела-
ния, ни способностей разбираться в сколько-нибудь
сложных, требующих умственного напряжения кон-
цепциях, им важнее уловить главную направленность
политических программ кандидатов, их «общий дух»,
а он скорее передается с помощью простейших од-
нозначных формул.
В сфере международной политики, как показал, в
частности, опыт «холодной войны» и ее преодоле-
ния, образы других стран и их лидеров, которыми
руководствуются политики, их большие или мень-
шие простота и сложность прямо зависят от состоя-
ния межгосударственных отношений; чем жестче кон-
фронтация, тем примитивнее эти образы.
Очевидно, что когнитивный стиль политиков во
многом зависит от конкретных ситуационных моти-
вов и целей их деятельности (например, от того, яв-
ляется ли целью завоевание или удержание и эффек-
тивное осуществление власти), от объективно
обусловленных методов достижения этих целей, от
ролевых функций, в наибольшей степени интерио-
ризованных политиками.
Национальный лидер, который ощущает себя
прежде всего управляющим уже налаженной и ис-
229
WWflWnWlJ.'
правно функционирующей системой, использует
иные политические механизмы, чем тот, который
добивается ее радикального реформирования, или чем
«вождь», видящий свою задачу в сплочении нации
против внешнего врага.
Если же лидер одновременно решает две или боль-
ше таких приоритетных задач, он может придержи-
ваться различных когнитивных стилей — «сложных»
или «простых» — в различных сферах своей деятель-
ности (например, во внешней и внутренней поли-
тике).
В работе российской исследовательницы Е.В. Его-
ровой проведен тщательный контент-анализ воспри-
ятия СССР двумя ведущими деятелями рейгановс-
кой администрации — госсекретарем Л, Хейгом и
военным министром К. Уайнбергером. Обоих мини-
стров одного из наиболее жестко антисоветских аме-
риканских правительств объединяло крайне враждеб-
ное отношение к Советскому Союзу и его внешней
политике.
При этом Уайнбергер, по наблюдению исследова-
тельницы, «обладает более гибким мышлением, чем
Хейг, его образ СССР более целостен, структуриро-
ван (у Хейга этот’ образ носит «мозаичный» харак-
тер), он более способен к прогнозированию событий.
Из этих портретов ясно вырисовывается интеллек-
туальное превосходство военного министра над гос-
секретарем, но в то же время и большая жесткость,
однозначность, идеологическая зашорен ность пози-
ций Уайнбергера: в своем отношении к СССР он
исходил прежде всего из перспективы вооруженного
конфликта с Советами. По мнению Егоровой, Хейг
способен смягчить свою линию в отношении Совет-
ского Союза, для Уайнбергера она такую возмож-
ность исключает.
Эти наблюдения, на наш взгляд, свидетельству-
ют, во-первых, о том, что реализм и гибкость в по-
литике (по-видимому, соответствующие понятию
интегративной сложности) отнюдь не обязательно
зависят от силы интеллекта лидера (к этому вопросу
230
мы вернемся несколько ниже). Во-вторых, они пока-
зывают, что на восприятие политических объектов и
проблем существенное влияние, помимо личностных
характеристик, оказывают ролевые, в том числе «ве-
домственные» функции политического деятеля.
В обстановке жесткой конфронтации США и СССР
глава американского военного ведомства, так сказать,
подталкивался этими функциями к однозначно не-
примиримой позиции, а руководитель государствен-
ного департамента — к хотя бы минимальному учету
дипломатических возможностей разрешения конф-
ликта. В перестроечном СССР и постготалитарной
России наблюдаются сходные различия между мно-
гими деятелями ВПК и ведущими дипломатами.
Ум политика, если понимать под ним широту кру-
гозора, реализм, способность видеть связи явлений,
предвидеть ход событий, адекватно реагировать на
ситуацию, во многом определяется его общей куль-
турой и знаниями.
В Советском Союзе методы политического руко-
водства и характер принимаемых решений по ряду
вопросов были в 30—50-х годы значительно грубее,
примитивнее, часто попросту глупее, чем при Лени-
не и в годы НЭПа. Видимо, это было связано не только
с общим изменением политической стратегии, но и
с переменами в составе коммунистической элиты —
вытеснением из нее представителей революционной
интеллигенции и их заменой необразованными выд-
виженцами,
И напротив, в 70—80-е годы, когда в партийный и
государственный аппарат пришло более образован-
ное поколение функционеров, власть стала прояв-
лять способность к ограниченному маневрированию
и даже — при М.С. Горбачеве — к радикальной реви-
зии политической идеологии.
Массовые социологические исследования неизмен-
но показывают воздействие уровня образования на
те личные психологические характеристики, которые
американские политические психологи называют
интегративной, или концептуальной, сложностью.
231
Однако, как уже отмечалось в первой главе, зна-
чение данного фактора не абсолютно. Хрущева и тем
более Брежнева вряд ли можно считать более куль-
турными и умными людьми, чем Сталин, но их по-
литика, по крайней мере в некоторые периоды и в
некоторых сферах, была умнее и реалистичнее ста-
линской.
Сопоставление интеллектуальных характеристик
американских президентов показало, что наиболее
догматичными из них были как наименее, так и наи-
более образованные и именно под влиянием своей
«учености» чрезмерно идеологизированные деятели.
«Как культурная безграмотность, — замечает по это-
му поводу Д. Саймонтон, — так и идеализм, приоб-
ретенный в башне из слоновой кости, вредны для
когнитивной гибкости».
Полезность категории интегративной сложности
очевидна, но ее вряд ли можно рассматривать как
инструмент совершенно объективного психологичес-
кого анализа. Создается впечатление, что американс-
кие исследователи неосознанно приписывают те или
иные интеллектуальные качества своим президентам
в зависимости от результатов их политики.
В этом отношении показательна попытка оценить
когнитивный стиль политика не постфактум, ио на
начальном периоде его деятельности у кормила выс-
шей власти. Речь идет о Билле Клинтоне. Если один
политпсихолог — П. Суедфелд, анализируя опыт пер-
вых 10 месяцев его президентства, утверждает, что
Клинтон обладает крайне низким уровнем интегра-
тивной сложности, не способен «осваивать» поли-
тические проблемы, то другой — Ст. Рентой конста-
тирует у него очень высокий уровень когнитивных
способностей. Противоречивость оценок, очевидно,
объясняется тем, что эффективность политики Клин-
тона в начале 1994 г. была еще величиной неизвест-
ной.
На рассмотренных американских исследованиях,
как уже отмечалось выше, лежит печать националь-
но-исторического контекста — общества со сложив-
232
шейся и устоявшейся политической культурой, ^пра-
вилами игры» и системой ценностей, в котором ва-
риации в психологических особенностях лидеров ог-
раничены известными пределами и не оказывают
обычно решающего воздействия на судьбы страны. В
таком обществе потрясения, угрожающие основам его
бытия, — это лишь редкое исключение.
Наверное, именно в таком контексте возможны
исследовательские методики, ориентированные на
формализацию и измерение качеств лидеров, их изоб-
ражение в виде математических формул, шкал и гра-
фиков — ведь таким операциям поддаются лишь
«объекты», обладающие высоким уровнем общности
(в данном случае культурно-психологической) и раз-
личающиеся по ограниченному числу параметров.
Подобные методики и лежащие в их основе кон-
цепции гораздо труднее применять в обществах, где
резкие переломы, тотальные кризисы и борьба диа-
метрально противоположных тенденций —• органи-
ческая черта исторического развития, определяющая
и психологический облик лидеров. Скажем, сравни-
вать «когнитивные стили» Андропова, Горбачева и
Ельцина вряд ли возможно лишь на основе тех пока-
зателей, которые используются при сопоставлении
американских президентов.
КОГНИТИВНЫЙ СТИЛЬ СОВЕТСКИХ
И РОССИЙСКИХ ЛИДЕРОВ
Тем не менее концепции и выводы современных
исследований психологии лидерства выходят по сво-
ему значению за пределы тех обществ, в которых они
осуществляются. Многое из этого теоретико-методо-
логического инструментария может быть использо-
вано при исследовании лидерства в иных, более слож-
ных и противоречивых национально-исторических
ситуациях, в том числе советской и российской. Но
использовано при обязательном условии его коррек-
тировки и развития, отвечающих своеобразию этих
ситуаций.
233
Низкий уровень или отсутствие интегративной
сложности можно, например, считать одной из важ-
нейших особенностей психологии И. В. Сталина, Со-
четаясь с незаурядной хитростью, ловкостью, праг-
матическим цинизмом, сталинский догматизм оказал
немалое влияние на его политический курс.
Веря во всемогущество тоталитарного государства
(«диктатуры пролетариата»), его способность решить
любые проблемы методами приказа и насилия, Ста-
лин проявлял поразительную неспособность реалис-
тически оценивать экономическую и социальную си-
туацию в стране.
С наибольшей силой эта черта проявилась в пос-
ледние годы его жизни, когда он провозгласил ско-
рое пришествие коммунистического рая на основе
пол ного искоренения товарно-денежных отношении.
В нищей, разоренной войной и послевоенной мили-
таризацией стране подобные пророчества отдавали
патологическим-бредом.
Внешняя политика Сталина может показаться бо-
лее реалистической и эффективной. После второй
мировой войны страна достигла еще не виданного
могущества на мировой арене, зона коммунистичес-
кого господства распространилась на восточную часть
Центральной Европы, где стабильность ее границ
гарантировалась Ялтинскими и Потсдамскими дого-
воренностями; советским вассалом на какое-то вре-
мя стал Китай. Жесткая конфронтация с Западом
сочеталась с осторожностью, устойчивым воздержа-
нием от опасных военных авантюр.
Нельзя, однако, забывать о том, <гго эти «успехи»
были достигнуты ценой миллионов жизней советс-
ких людей, кровью и потом русских солдат. Те край-
не неблагоприятные условия, в которых стране при-
шлось вступить во вторую мировую войну и взять на
себя основную тяжесть сопротивления гитлеризму,
были во многом результатом догматических,просче-
тов сталинской политики.
Его подыгрывание и упорное доверие Гитлеру пос-
ле заключения договоров 1939 г., нескрываемая враж-
234
дебность к западным демократиям базировались на
недооценке агрессивной природы фашизма и его
фундаментальных отличий от других разновидностей
«империализма».
Западный мир представлялся Сталину вполне в духе
ленинских и его собственных концепций единой им-
периалистической системой, чья враждебность соци-
алистическому государству может быть перекрыта
только межимпериалистическими противоречиями,
которые, следовательно, надо всячески раздувать, не
особенно считаясь с различиями в политических ре-
жимах и целях внутри этой системы.
Демократические страны психологически были для
Сталина даже «хуже» фашистских (так же как левые
социал-демократы хуже правобуржуазных политиков),
поскольку они воплощали принципы буржуазной
демократии, в борьбе с которыми сформировался
марксизм-ленинизм; с тоталитарным же германским
диктатором он, возможно, чувствовал политическое
родство. Нельзя в то же время не признать, что за-
падные лидеры своей политикой умиротворения Гит-
лера укрепляли подобные установки Сталина: им тоже
явно не хватало «интегративной сложности», когда
они рассчитывали, что антикоммунизм Гитлера спа-
сет их страны от угрозы агрессии.
В деятельности Сталина бывали периоды, когда он
отходил от идеологических догм, способствуя, на-
пример, укреплению антигитлеровской коалиции в
период войны, распустив Коминтерн, препятствуя в
послевоенные годы дестабилизирующим коммунис-
тическим мятежам в странах Западной Европы и по-
ощряя переход западных коммунистов на «парламен-
тский путь» борьбы за социализм. Подобные факты
подтверждают наблюдение политических психологов
о влиянии конкретной ситуации на уровень интегра-
тивной сложности политических лидеров.
Вместе с тем высказанная Сталиным в 1952 г. «на-
дежда» на перспективу новой войны между западны-
ми странами без участия СССР в результате обо-
стрения межимпериалистических противоречий
235
показывает, что его оценки глобальной ситуации,
определявшие стратегию напряженности и «холод-
ной войны*, продолжали базироваться на совершен-
но обветшавших к тому времени марксистско-ленин-
ских догмах.
Гораздо труднее оценить однозначно уровень ин-
тегративной сложности преемников Сталина. Когда
размышляешь о Н.С. Хрущеве, нелегко определить,
чего в нем было больше — реализма в понимании
внутренних и внешнеполитических проблем страны
или волюнтаристского догматизма, выразившегося,
в частности, в намерениях «закопать» капитализм и
построить коммунизм к 1980 г.
По-видимому, начало кризисной эпохи в исто-
рии реального социализма вызвало к жизни лиде-
ров, или — как Хрущев, а позднее Андропов — об-
ладавших неполной или частичной интегративной
сложностью, или — как Брежнев — с парализован-
ным когнитивным аппаратом, что позволяло подме-
нять руководство страной исполнением церемониала
власти. Стагнирующий социализм возродил извест-
ный из истории наследственных монархии тип «ри-
туального лидера».
Эпоха перестройки и реформ породила новую пси-
хологическую разновидность лидерства. Ни Горбаче-
ву, ни Ельцину не откажешь в способности к адек-
ватному восприятию всей сложности, многомерности
исторической ситуации, в которой им пришлось дей-
ствовать. К Горбачеву такое понимание пришло в
1986—1987 гг., к Ельцину — после августовского пут-
ча 1991 г., когда простая биполярная формула «на-
род против коммунистической партократии* уже не
могла служить достаточным политическим ориенти-
ром.
Однако весьма сложные, многоплановые образы
общественной действительности, сформировавшие-
ся в сознании обоих лидеров, вряд ли можно назвать
интегративными, целостными. Судя по высказывани-
ям и действиям Горбачева, образ экономической,
социальной и внутриполитической ситуации у него
236
был скорее мозаичным, противоречивым, не ориен-
тированным на последовательную взаимосвязанную
политику. Весьма двусмысленным до 1991 г. были его
представления о роли КПСС и других общественно-
политических сил, о возможных путях реформирова-
ния экономики, о федерализме и национально-эт-
нических отношениях в стране, об общественных
настроениях.
Отсутствие целостной картины страны было тем
более заметным по контрасту с горбачевским виде-
нием международных отношений («новое мышле-
ние»), стимулировавшим смелый, целостный и пос-
ледовательный внешнеполитический курс.
Подобный когнитивный стиль, пожалуй, можно
было бы назвать «дезинтегративной сложностью»,
помимо общей мозаичности, «клочковатости» обра-
за действительности, его характеризуют неодинако-
вые уровни интегративной сложности составляющих
его образов различных сфер, например внутриполи-
тических и международных отношений. После отстра-
нения Горбачева от власти его политическое мышле-
ние испытало процесс явного упрощения, его в
основном стали определять роль оппозиционного экс-
лидера, негативные эмоции по отношению к новой
власти.
Для когнитивного стиля Ельцина характерно со-
четание дезинтегративной сложности со стремлени-
ем упростить образ действительности, «подвести» его
под однозначные простые решения. Оказавшись ре-
альным главой государства после поражения авгус-
товского путча, он испытал вначале период колеба-
ний и сомнений, а затем разрешил их, призвав к
руководству команду Гайдара.
Это решение, видимо, выражало нс только поли-
тическую волю к проведению радикальных реформ,
но и влияние сложившегося ранее антикоммунисти-
ческого биполярного стереотипа: либеральные уста-
новки Гайдара им локировались президенту своей
диаметральной противоположностью «социалистичес-
ким ценностям».
237
itltiiittifeiv
Деятели команды реформаторов, обладая весьма 1
высоким уровнем интегративной сложности в пони- 1
мании процессов одной сферы макроэкономических
процессов, — в основном ограничивали ею свой ког- ’
нитивный горизонт, сознательно оставляя социаль-
но-политический анализ и политическое обеспече-
ние реформ на долю президента. Общественная
действительность, однако, едина и взаимосвязана, и
она плохо поддается «ведомственному» подходу.
Сталкиваясь со все более ожесточенным сопротив-
лением большинства Верховного совета и стоящих за
ним сил, Ельцин волей-неволей вновь вернулся к
близкому его когнитивному стилю биполярному об-
разу: президент вместе с демократами и народом про-
тив реакционно-коммунистического Верховного со-
вета, Несомненно, Хасбулатов и парламентская
непримиримая оппозиция делали все, чтобы придать
убедительность этому образу, однако в результате
сложилась ситуация, при которой руководство ока-
залось неспособным к целостному анализу всего ком-
плекса экономических, социальных и политических
проблем страны и выработке соответствующей ии-
теиральной политики. Результатом стали сентябрьс-
ко-октябрьские события и выборы декабря 1993 г.
После выборов в когнитивном стиле Ельцина явно
усилилась дезинтегрирующая тенденция. После вы-
боров в его политике проявляется нерешительность
и колебания, но в то же время чувствуется и стрем-
ление к расширению сферы и обогащению методов
политического анализа, к более целостному и после-
довательному курсу.
Опыт политического лидерства в перестраиваю-
щейся и реформируемой России не опровергает ме-
тодологическую значимость категорий интегративной
сложности, но в то же время показывает, что ее ве-
личина носит не абсолютный, но относительный ха-
рактер, масштаб ее измерения зависит от сложности
ситуации. Познание и мышление определенного уров-
ня интегративной сложности могут быть вполне адек-
ватны одной исторической ситуации и совершенно
238
недостаточными в другой, более сложной. Уникаль-
ная сложность современной российской ситуации
такова, что для эффективного воздействия на нее,
возможно, требуются лидеры, обладающие гениаль-
ным политическим даром. К сожалению, гении и осо-
бенно гении политические рождаются крайне редко...
ИНТЕЛЛЕКТ И ЛИДЕРСТВО
Некоторый свет на эту проблему проливает одно
парадоксальное наблюдение, сделанное американс-
кими политическими психологами. Сопоставляя из-
меряемый на основе специальных психометрических
методик уровень интеллекта политических лидеров с
масштабами их влияния, они пришли к довольно
пессимистическому выводу.
Оказалось, что зависимость второго показателя от
первого имеет вид криволинейной функции, а реша-
ющим условием влияния политика является близость
его интеллекта к среднему интеллектуальному уров-
ню его сторонников и последователей.
Наиболее низкий уровень влияния обнаружился у
лидеров, чей интеллектуальный потенциал в 3—4 раза
ниже или выше(!) среднего, наибольший же успех
(например, на выборах) доставался тем, у которого
он превышал средний лишь на 25—30%, Мы не рас-
полагаем подобными математизированными иссле-
дованиями интеллекта советских и российских лиде-
ров, но сумма впечатлений об их словах и делах
позволяет предполагать, что результаты таких иссле-
дований за небольшими исключениями были бы сход-
ны с американскими.
Американские авторы склонны возлагать ответ-
ственность за интеллектуальную посредственность
национальных лидеров на избирателей. «Лидеры, —
писал один из них, — не могут слишком возвышать-
ся над не-лидерами... Любое приращение интеллекта
дает более мудрое правительство, но толпа предпо-
читает быть плохо управляемой людьми, которых она
понимает».
239

В этом объяснении большая доля истины, но его
вряд ли можно считать исчерпывающим или един-
ственно возможным. Во-первых, интеллектуальный
аспект лидерства, как и многие другие его качества,
зависит от ситуации. Приводившиеся уже примеры
Рузвельта и де Голля свидетельствуют о том, что в
острокризисных экстремальных ситуациях (для Аме-
рики весьма нетипичных) может значительно возра-
стать влияние деятелей, выдающихся своим интел-
лектом.
В таких ситуациях «толпа» стихийно ищет хариз-
матического лидера, «спасителя», который по каким-
то своим качествам резко выделялся бы из общей
массы политиков. Такими качествами могут быть воля,
решительность, целеустремленность, ассоциируемые
с образом лидера, неординарность и радикализм его
программы, но бывает и так, что им становятся его
интеллектуальные качества.
Американской политической культуре не особен-
но свойствен феномен харизматического лидера, но
в других частях мира и особенно в прошлые истори-
ческие эпохи, начиная с античности, популярность
лидера часто во многом зависела от его способности
стать объектом поклонения.
Патерналистский тип лидерства, еще и сегодня
сохраняющийся во многих странах, отличается этим
от присущего демократической — и особенно амери-
канской политической культуре — установке на ли-
дера «своего человека», «первого среди равных». Ли-
дер — отец нации должен обладать мудростью и
знаниями, недоступными прочим простым смертным.
Это, конечно, идеотип, который довольно редко
совпадает с действительностью, но во всяком случае
выражает социальные ожидания, сфокусированные
на фигуре лидера. В условиях абсолютной наследствен-
ной монархии патерналистский тип лидерства в иде-
але вообще исключает какую-либо связь авторитета
лидера с его личными качествами: слова и действия
«помазанника Божия» не подлежат критической оцен-
ке его подданными (как ни удивительно, в совре-
240
менных, даже весьма «либеральных» российских га-
зетах примерно с таких позиций подчас оценивается
фигура Николая П). Однако связь типа лидерства с
политической культурой — особая тема, которую мы
не можем рассматривать более подробно.
Во-вторых, поддержка лидера «толпой» имеет зна-
чение для достижения и удержания им власти лишь в
условиях представительной демократии. Источником
власти советских лидеров от Сталина до Горбачева
было не народное волеизъявление, но аппаратная
номенклатура, которую они со своей стороны посто-
янно сортировали, «перелопачивали», чтобы предот-
вратить возможность оппозиции. Но и в странах с де-
мократическим устройством выдвижение политика на
роль национального лидера — отнюдь не только ре-
зультат его популярности среди избирателей.
Прежде чем выйти на поле предвыборных бата-
лий, политик должен получить поддержку какой-то
команды — партии и особенно ее верхушки, доста-
точно влиятельной части истеблишмента. На этом
уровне политической конкуренции действуют соци-
ально-психологические механизмы, типичные для
отношений в малых группах: чтобы возглавить ко-
манду, приобрести сторонников, будущий лидер дол-
жен удовлетворять установкам и ожиданиям своих
коллег, психологически приспосабливаться к ним.
Конечно, очень сильный, самобытный лидер спо-
собен сам заново сформулировать систему ценностей
своей команды или групп поддержи, но чаще всего
он должен проявлять конформизм по отношению к
групповым ценностям и ожиданиям. Такая ситуация
крайне неблагоприятна для людей с сильным интел-
лектом и весьма удобна для посредственностей.
Сила ума — это прежде всего его творческий по-
тенциал, способность находить неординарные, прин-
ципиально новые решения, психология же группо-
вого конформизма неизбежно подавляет эту
способность. Поэтому люди, обладающие сильным
умом и потребностью в его реализации, чаще идут
не в политику, а в науку, литературу и публицистику.
241
Политиками же чаще всего становятся те, для кого
позиции власти важнее выявления собственного твор-
ческого потенциала или вообще таковым не облада-
ющие.
Речь здесь идет, разумеется, о, так сказать, «обыч-
ных», «среднестатистических» политиках и полити-
ческих лидерах. Но не о тех, которые приходят в по-
литику, движимые собственной или усвоенной
политической идеей, выражаемыми ею социальны-
ми интересами. Здесь мы подходим к проблематике,
которая касается уже не интеллектуально-когнитив-
ных, но мотивационных аспектов психологии лидер-
ства.
3.	ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ЛИДЕРОВ
ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВЛАСТИ. МАКИАВЕЛЛИЗМ
В политико-психологической литературе важней-
шим мотивационным источником лидерства обычно
признается потребность во власти. С этим тезисом,
вероятно, согласится большинство людей, весьма
далеких от научных политологических исследований
и изысканий.
Борьба за власть — явная или тайная — пронизы-
вает политическую жизнь любого общества. Многие
авторы считают стремление к власти присущим
биологической природе человека, заложенным в его
генах. Они располагают убедительным доказатель-
ством — ведь ожесточенная борьба за лидерство в
группе происходит и в животном мире.
Подобный подход к психологии лидерства при всей
внешней бесспорности, разумеется, не может решить
проблему его мотивации. Скорее он ставит новые воп-
росы.
Во-первых, стремление к власти у одних людей
сильнее, чем у других^ у многих оно вообще отсут-
ствует. Понять причины этих различий необходимо
хотя бы для того, чтобы выяснить, кто и почему ста-
новится политическим лидером.
242
Во-вторых, даже на уровне обыденного сознания
власть не признается единственно возможной целью
политиков. Весьма обычное в сегодняшней российс-
кой прессе и общественном мнении осуждение по-
литиков за то, что они думают только о власти, а,
скажем, не о благе народа, равносильно признанию,
что хотя бы в принципе у них могут быть и иные,
менее своекорыстные цели.
Если это так, важно понять, как потребность во
власти взаимодействует в психологии лидера с дру-
гими мотивами и с какими именно.
Сильную потребность во власти, присущую потен-
циальным и реальным лидерам, проще всего объяс-
нить их врожденными индивидуальными особеннос-
тями. И действительно, исходя из здравого смысла
невозможно отрицать, что условием достижения и
осуществления лидерства является какой-то мини-
мальный набор природных задатков: организацион-
ные способности, воля, сила убеждения, быстрота
реакции, стиль общения и т.д., хотя, как мы уже
видели, этот «набор» различен в различных социаль-
но-исторических условиях. Способности же, как из-
вестно, трансформируются в потребности: человек,
способный осуществлять власть, испытывает потреб-
ность в ней.
Однако в ходе своего развития политико-психо-
логическая наука вышла за рамки «генетического»
подхода. С 30-х годов на исследование психологичес-
ких предпосылок лидерства значительное влияние
оказывают идеи фрейдистского психоанализа. Они
побуждают искать эти предпосылки в условиях пер-
вичной социализации личности, в отношениях ре-
бенка с непосредственной социальной средой.
Так, в работах американского психолога Г. Лассуэ-
ла доказывается, что психологической основой по-
литической деятельности является бессознательное
вытеснение «частных конфликтов», пережитых лич-
ностью, в сферу общественных объектов и последу-
ющая их рационализация в понятиях общественных
интересов. По мнению этого автора, проявляющаяся
243

во все более сильной форме потребность во власти
имеет компенсаторное происхождение: обладание
властью психологически компенсирует ущербность,
фрустрацию, испытываемую личностью.
Иллюстрацией к этим тезисам может служить вы-
соко оцениваемая в США биография президента В.
Вильсона, написанная А. и Дж. Джордж. Стремление
Вильсона к власти и характерные черты его полити-
ческого стиля: жесткость позиций, неумение идти на
уступки и компромиссы авторы выводят из отноше-
ний будущего президента с суровым и требователь-
ным отцом. Эти отношения, сочетавшие идентифи-
кации} с отцом и подавленную враждебность к нему,
породили и психике Вильсона фрустрацию, которую
компенсировало жесткое осуществление власти.
Подобное психоаналитическое анатомирование
собственных национальных лидеров приобрело ши-
рокое распространение в американской литературе.
Так, в одной из биографий Р. Никсона этот прези-
дент описывается как невротик, одолеваемый страс-
тью к самоутверждению, страхом смерти и потреб-
ностью в эмоциональном враге, что порождало у него
склонность к провоцированию политических кризи-
сов, подозрительность, социальную изоляцию и труд-
ности в принятии решений.
Можно по-разному оценивать адекватность подоб-
ных выводов. В американской политической психоло-
гии психопатологический подход к феномену лидер-
ства вызвал серьезные возражения. Один из ес видных
представителей Р. Лэйн даже выдвинул в противовес
этому подходу тезис, в соответствии с которым ус-
пешно действующими демократическими политика-
ми становятся люди со здоровой, уравновешенной
психикой. В любом случае было бы неверно недооце-
нивать значение бессознательных внутрипсихических
конфликтов в развитии и укреплении потребности
во власти и разл ичных черт личности, проявляющихся
в ее осуществлении.
С точки зрения изложенной в главе И концепции
базовой напряженности психики, доминирование
244
этой потребности в личностной мотивации можно
рассматривать как следствие дефицита позитивных
психосоциальных связей личности, ее общности с
другими людьми. С этим дефицитом часто взаимосвя-
зано одностороннее, гипертрофированное развитие
индивидуалистических или эгоцентрических амбиций;
для одинокой социально изолированной личности
особо острой, настоятельной является потребность в
самоутверждении. Поскольку оно возможно лишь в
отношениях с другими людьми, гипертрофированно
индивидуализированная личность ищет путь к само-
утверждению в господстве, власти, контроле над ними.
Дефицит эмоционально позитивных отношений —
любви, сочувствия — в раннем детстве может стать
первичным звеном всей этой цепочки причин и след-
ствий и превратить в конце концов страсть к власти в
доминирующий мотив личности. Соответствующие
наблюдения политических психологов представляются
достаточно убедительными: не только в Америке не-
благополучие в родительской семье — типичная чер-
та биографий наиболее властолюбивых и авторитар-
ных политиков.
Впрочем, для объяснения этой черты не всегда
нужно обращаться к детским годам. Участие в борьбе
за политическую власть нередко бывает результатом
неудовлетворенного самолюбия вполне взрослых лю-
дей, отсутствия успеха и низкого профессионально-
го статуса в первоначальной сфере деятельности. Та-
кими людьми в значительной мере наполнялась
партноменклатура КПСС, а в годы перестройки в по-
литику хлынули профессора и доценты, научные ра-
ботники и инженеры, не сумевшие по тем или иным
причинам получить признание и выйти на первые
места в своей области.
Конечно, среди них были люди с различными
мотивами, но та легкость, с которой впоследствии
многие из них меняли свои политические позиции,
показывает, что чисто «статусная» карьерная потреб-
ность была достаточно типичной для этого поколе-
ния российских политиков.
245
1
iiij
i1
р
jl
i!.
I.:
рГ
fi.1
r
r
j
i: 
,h
i"
il
HHMIMUnifncnlUIIIIKKlH1

Конкретные исследования да и тот же здравый
смысл показывают, что властолюбие или карьеризм
далеко не всегда являются единственными или глав-
ными движущими силами вхождения человека в по-
литику и его дальнейшей деятельности в данной сфере.
Политики, воплощающие подобную мотивацию,
так сказать, в «чистом», законченном виде, обычно
легко распознаются общественным мнением (или хотя
бы наиболее проницательной его частью) и как бы
выделяются им в особую категорию. Ибо таких деяте-
лей отличают явные черты поведения: цинизм, веро-
ломство, неразборчивость в средствах, жестокость. В
политологии и политической психологии их относят
к макиавеллическому типу лидеров (по имени фло-
рентийца Николо Макиавелли, рекомендовавшего в
XVI веке именно такую линию поведения современ-
ным ему властителям).
Современные американские исследователи разра-
ботали коэффициент измерения уровня макиавеллиз-
ма, основанный на таких показателях, как слабая роль
эмоций в межличностных отношениях, пренебреже-
ние конвенциональной моралью, отсутствие идеоло-
гических убеждений, наслаждение, получаемое от
манипулирования другими людьми.
Наиболее благоприятными для проявления маки-
авеллизма считаются ситуации, в которых политик
обладает относительной свободой действий в опре-
деленной сфере, например, если он возглавляет ве-
домство, обладающее относительно высоким уров-
нем автономности в государственном аппарате.
Именно таким, по мнению некоторых американских
исследователей, было положение Г. Киссинджера в
администрации Никсона, что и позволило расцвести
пышным цветом, макиавеллическим чертам этого де-
ятеля.
За пределами американского контекста ситуации,
благоприятные макиавеллизму, легко обнаружить в
условиях тиранических, абсолютистских и тоталитар-
ных режимов. А также в обстановке крупных револю-
ционных катаклизмов, когда разрушены старые и еще
246
не возникли новые «нормы-рамки» политической
деятельности. Генри Киссинджер выглядит богобояз-
ненным монахом по сравнению с такими отечествен-
ными воплощениями макиавеллизма, как Сталин,
Берия или Андропов.
Именно специфика и ограниченность историчес-
ких (или административно-управленческих) условий,
в которых проявляются деятели макиавеллического
типа, показывают, что гипертрофированное власто-
любие не может рассматриваться как единственно
возможная мотивация лидерства.
С этой точки зрения особый интерес представля-
ют мотивы революционных лидеров. Эта проблема
кажется достаточно сложной.
С одной стороны, обстановка революционного
подполья, жесткой дисциплины и конспирации со-
здает предпосылки «вождизма» и революционного
макиавеллизма (по принципу «цель оправдывает сред-
ства»), воплотившегося в русской истории в фено-
мене нечаевщины и разоблаченного в «Бесах» Досто-
евского.
С другой стороны, невозможно отрицать, что для
многих революционных лидеров исходным мотивом
их деятельности были бескорыстные мотивы борьбы
за свободу и народное благо, которые в России ут-
вердились в культуре и ценностных ориентациях раз-
ночинной интеллигенции.
Исследователи, принадлежащие к психоаналити-
ческому направлению, склонны видеть в таких моти-
вах лишь рационализацию личных неосознанных стра-
стей, но это трудно доказать в каждом конкретном
индивидуальном случае.
В то же время очевидно, что наиболее революци-
онные течения — и прежде всею большевизм — по
мере своего становления, развития и особенно при-
общения к борьбе за власть и ее осуществлению не-
избежно порождали макиавеллический тип лидерства.
Ленин, по свидетельству знавших его людей, был
чрезвычайно авторитарным, властолюбивым челове-
ком не только в политике, но и в быту, однако труд-
247

но доказать, что только стремление к власти заста-
вило юного Владимира Ульянова засесть за труды
Маркса и детально исследовать развитие капитализ-
ма в России. Читая «Тюремные тетради» Антонио
Грамши, проведшего многие годы жизни и погиб-
шего в фашистских застенках, невозможно поверить,
что к напряженному интеллектуальному творчеству,
к поиску новых ответов на проблемы теории и прак-
тики революции его побуждала хотя бы и неосознан-
ная страсть к власти.
Возможно, у многих революционных лидеров по-
требность во власти развивается и укрепляется не с
раннего детства, а под влиянием тех лидерских ро-
лей, которые они приобретают в революционном
движении. Реалы тая власть, сначала над ближайши-
ми сторонниками, а потом и над более широкой мас-
сой, превращается у них в способ самовыявления и
самоутверждения, в потребность и устойчивую уста-
новку. Такая динамика в общем не противоречит со-
временным научным представлениям о мотивации.
Важно иметь в виду, что политика — далеко не
единственная и даже не самая благоприятная сфера
для удовлетворения потребности во власти.
В демократическом «рыночном» обществе власть
промышленного и финансового магната или менед-
жера крупной компании во многом не уступает, а по
показателю устойчивости превосходит власть поли-
тического лидера.
Люди, посвятившие себя политике, прекрасно
знают, что лишь немногие из них достигнут’ верхних
этажей политического здания, где индивид (прези-
дент, премьер, министр, партийный лидер, губер-
натор) является носителем реальной власти; даже
члены^ высших законодательных органов обладают
лишь властью коллективной, вряд ли способной удов-
летворить сильное личное властолюбие. Кстати, эм-
пирические исследования, проводимые среди запад-
ных законодателей, не обнаруживают у них подобной
мотивации. Все это подтверждает многообразие и
248
сложность мотивации политиков вообще и полити-
ческих лидеров в частности.
ИЕРАРХИЯ МОТИВОВ
Это многообразие констатируется и в современ-
ных концепциях психологии лидерства. Так, кроме
потребности во власти и в компенсации неосознан-
ного психического дискомфорта в качестве мотивов
лидера выделяются его убеждения и стремление ре-
шить какую-то политическую проблему (например,
вывести страну из кризиса); чувство долга; потреб-
ность в одобрении и уважении со стороны других
людей; в статусе и признании; те требования («вы-
зов»), которые предъявляет к лидеру занимаемое им
положение.
По другой классификации, основанной на иссле-
дованиях психологии американских президентов,
мотивацию лидеров могут определять три доминиру-
ющих потребности: во власти, в достижении цели (или
успехе) и во внутригрупповых связях, в любви, друж-
бе, в общем в позитивных межчеловеческих отноше-
ниях.
Нетрудно заметить, что как бы ни классифициро-
вать мотивы лидерства, все они, как правило, не яв-
ляются взаимоисключающими; все или почти все
могут сочетаться в психологии одного и того же че-
ловека.
Так потребность во власти чаше всего совпадает с
потребностями в статусе, в одобрении, признании и
уважении со стороны других людей; лидер-властолю-
бец в процессе осуществления власти и часто в каче-
стве способа реализации своего властолюбия может
стремиться к достижению каких-то конкретных внут-
ри — и внешнеполитических целей, решению опре-
деленных проблем.
При этом в соответствии с общепсихологически-
ми представлениями о мотивации одни мотивы мо-
гут играть служебную, инструментальную роль по
249
NltHlIUB
«Мне»
отношению к другим, выступать как потребности «вто-
рого ранга*. Так, потребность в признании или успехе
обьпшо обслуживает «содержательные» потребности —
во власти, в достижении конкретных целей и т.д.
Анализируя психологию президента Клинтона, Ст,
Рентой приходит к выводу, что ее отличает чрезвы-
чайно высокий уровень.уверенности в себе и в пра-
вильности своих действий, доходящий до самоидеа-
лизации, стремление к достижению поставленной
цели. В то же время — потребность «быть с людьми»,
иметь друзей, получать от них моральное подкрепле-
ние своим планам и действиям, одобрение. Эти каче-
ства обусловливают весьма высокую политическую
активность Клинтона, склонность к выдвижению все
новых инициатив.
По мнению Реншона, с этим связаны определен-
ные опасности, поскольку общество и его институты
не смогут абсорбировать слишком много новых ини-
циатив. Другой исследователь — Ф. Гринстейн пола-
гает, что Клинтон поведет страну к принципиально
новым целям в области внутренней политики.
Смысл классификации лидерских мотивов состо-
ит, очевидно, не в том, чтобы классифицировать в
соответствии с ней реальных лидеров (приписывая
каждому какой-то один из них), но в выявлении в их
психологии относительной силы различных мотива-
ционных тенденций, их иерархии. Иерархию же эту
можно выстроить лишь на основе анализа ситуаций
выбора — когда одни мотивы приходят в конфликт с
другими: в этих случаях «победивший» мотив харак-
теризует психологию лидера в большей мере, чем
«побежденный» или отброшенный им, и можно ут-
верждать, что первый занимает более высокое иерар-
хическое место в мотивации данного деятеля. Напри-
мер, о деятеле, стремящемся к власти, но не
способном ради этого стремления совершать дей-
ствия, которые могут снизить его моральный пре-
стиж, уважение или любовь к нему окружающих,
можно справедливо сказать, что властолюбие не яв-
ляется его доминирующим мотивом.
250
Важно также учитывать, что сама возможность
конфликта мотивов обусловлена объективной ситуа-
цией, в которой находится лидер, особенно его мес-
то в отношениях власти. Политик, который еще не
имеет реальной власти, но стремится заполучить ее,
подвержен во многом иным мотивационным импуль-
сам, чем уже обладающий властью и прочно удержи-
вающий ее.
Французский президент Ф. Миттеран на ранних
этапах своей политической деятельности выглядел не
особенно принципиальным и не слишком разборчи-
вым в средствах деятелем, озабоченным главным об-
разом поиском своей политической ниши, карьерой.
В 60-е годы политическая обстановка во Франции
сложилась таким образом, что Миттеран — в частно-
сти из-за неприязненных личных отношений с де
Голлем оказался наиболее удобным кандидатом на
роль «первого лица» нараставшей антиголлистской
оппозиции. Приобретенный таким образом имидж
объединителя левых сил позволил ему возглавить
перестраивающуюся после тяжелого кризиса Социа-
листическую партию, а в 1981 г. — победить на прези-
дентских выборах. Последовавшее через 7 лет в совер-
шенно иной политической обстановке переизбрание
на новый срок придало редкую устойчивость его по-
зициям: тс мотивы, которыми направляется деятель-
ность французского президента в конце 80-90-х годах
обеспечение стабильности и мира в стране, и за ее
пределами — весь его спокойный, уравновешенный
и уверенный стиль очень мало походят на засвиде-
тельствованное политической хроникой 50-х годов
«стремление наверх» не слишком удачливого депута-
та Миттерана.
Не менее известны, однако, (и приведенные
выше) другие примеры — когда достижение высшей
власти усиливает патологический страх ее угерять и
этот страх становится доминирующим мотивом ли-
дера.
Исследования американских психологов показы-
вают, что относительная сила различных мотивов
251

может оказывать существенное воздействие на поли-
тическое поведение главы государства. Так, наиболее
властолюбивые американские президенты, имеющие
в то же время сильную «мотивацию к достижению»,
проводили более активную политику, проявляли спо-
собность к принятию крупных решений, но в то же
время меньшую гибкость, чем президенты, ориен-
тированные на дружеские межличностные отноше-
ния (в частности в вопросах ограничения гонки воо-
ружений).
В то же время лидеры, ориентированные на такого
рода отношения, склонны подбирать правительство
и свой аппарат больше по признаку личных симпа-
тий, чем компетентности. В целом наиболее власто-
любивые президенты признаются более эффективны-
ми и более опасными для страны, чем лидеры с иной
мотивационной иерархией.
Одна из наиболее сложных проблем мотивации
лидеров — роль в ней их убеждении, ценностей, по-
литических целей, не сводимых к личным, эгоисти-
ческим побуждениям и амбициям. Совершенно оче-
видно, что эта роль, значение мировоззренческого,
или идеологического, фактора, соотношение личных
и общественно-политических мотивов в психологии
и деятельности политиков носят ярко выраженный
индивидуальный характер.
В политической сфере действуют не только после-
дователи Макиавелли, но и такие люди, как акаде-
мик А.Д. Сахаров, абсолютно чуждые стремлению к
власти и руководимые лишь силой своих убеждений.
Биография генерала де Голля убедительно доказыва-
ет, что вопреки его репутации деятеля, стремивше-
гося прежде всего к личной власти, она была для него
лишь орудием осуществления определенной полити-
ческой программы. Генерал легко расстался с влас-
тью, когда убедился, что его политику отвергает боль-
шинство французов.
Противоположный пример — советские лидеры
вроде Брежнева, упорно цеплявшиеся за власть, не
будучи физически и интеллектуально в состоянии
252
осуществлять свои функции. В то же время, как уже
отмечалось, личное властолюбие даже очень сильное,
подчас-помогает национальному лидеру решать важ-
ные для страны задачи. Страсть к власти генерала
Бонапарта побудила его отбросить республиканские
убеждения своей молодости, установить империю на
развалинах приконченной им республики и втянуть
Францию в военные авантюры, стоившие ей одного
из самых сокрушительных поражений в ее истории.
Но это не помешало ему провести глубокие внутрен-
ние реформы, заложившие фундамент нового обще-
ственного строя.
Ричард Никсон в борьбе за власть использовал
неприглядные методы, впоследствии преждевремен-
но оборвавшие его карьеру, но за недолгие годы сво-
его президентства успел вывести страну из вьетнамс-
кого тупика и заключить исторические соглашения
об ограничении гонки термоядерных вооружений с
Советским Союзом.
Верность политика своим убеждениям также мо-
жет находиться в совершенно разных отношениях с
уровнем его властолюбия и авторитаризма. Скажем,
убеждения лидера фашистского движения оправды-
вают и поощряют его стремление к неограниченной
личной власти, чего не скажешь о либерально-демок-
ратических движениях.
СОЦИАЛЬНАЯ ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПОЛИТИКОВ
Достаточно сложную и часто противоречивую
структуру мотивации политиков помогает понять ка-
тегория идентификации, в общем виде рассмотрен-
ная в предыдущей главе. Как мы видели, процессе
идентификации с той или иной большой социаль-
ной общностью, с объединяющей ее системой цен-
ностей происходит в психике любого человека.
Однако у политиков и особенно у политических
лидеров этот процесс полнее овладевает психикой,
чем у большинства смертных. Политика — по опре-
делению это не личное или частное, но общее пуб-
253
личное дело (в первичном древнегреческом значении
слова — дела городской общины, полиса). Относи-
тельно глубокий в психологическом смысле характер
социальной идентификации политика с нацией, стра-
ной, этносом, классом и т.д. обусловлен тем, что
это — ролевая идентификация. Заниматься полити-
кой — значит выполнять определенную социальную
роль, функцию, служить интересам, выходящим за
рамки личных.
Самый эгоистический властолюбивый и макиавел-
лически-циничный политик отличается, скажем, от
жаждущего власти собственника-предпринимателя
тем, что служение интересам и целям общности есть
обязательная ролевая норма его деятельности. Эта
социальная ролевая функция не может не оказывать
влияния на структуру его мотивации,
Идентифицируя себя с общностью, политик ис-
поведует взгляды, ценности, убеждения, соответству-
ющие этой идентификации. Исходя из сказанного,
можно сформулировать следующую гипотезу: струк-
тура мотивации лидера связана с тем, с чем (или с
кем) и каким образом он себя идентифицирует.
Объект и способы идентификации определяются
характером политического строя и политической иде-
ологией эпохи. В античных городах-государствах по-
литические лидеры идентифицировали себя с общи-
ной свободных граждан. В патриархальной монархии
источником высшей власти считался божественный
промысел, поэтому абсолютному монарху не было
нужды идентифицировать себя со своими подданны-
ми. Страна, этнотерриториальная общность, отдан-
ная монарху божьей волей, ассоциировалась не с со-
вокупностью образующих ее людей (в предельных
случаях — как в древневосточных монархиях или в
допетровской Руси «рабов» венценосца), но со скреп-
лявшей ее системой власти, как бы продолжавшей
власть Бога над смертными («власть от. Бога»).
Верховный властитель ассоциировал и идентифи-
цировал себя поэтому с институтом власти — госу-
дарством, ощущал свою ролевую функцию в соот-
254
ветствии со знаменитой формулой Людовика XIV «го-
сударство это я».
Отождествление страны и ее населения с государ-
ством укоренилось настолько глубоко, что до наших
дней живет в языке и общественном сознании, Оно
означает отождествление национальных интересов с
интересами институтов власти и подчинение первых
вторым. Своего апогея оно достигает при тоталита-
ризме, ио лидеры демократических стран подчас,
подобно М. Тэтчер, развязывают нелепые войны за
какие-то острова — лишь бы отстоять престиж госу-
дарства. И вознаграждаются аплодисментами .своих
сограждан!
Ибо идентификация иосит двусторонний харак-
тер: человек с улицы нередко принимает власть и
влияние правителей, чиновников и генералов на ка-
кой-то территории или в каком-то регионе мира за
свои собственные, якобы воплощающие нацио-
нальные интересы. Такова одна из самых застарелых
и устойчивых иллюзий массового сознания.
Понятно, что описанный способ социальной иден-
тификации политического лидерства позволяет лег-
ко сочетать его ролевые нормы с личными мотивами
и целями, ориентированными на власть — ее охра-
ну, максимальное расширение ее объема и простран-
ства. Защита территории своего государства и завое-
вание новых территорий, предотвращение смут и
беспорядков — это одновременно нормативная фун-
кция, долг властителя и способ удовлетворения его
властных амбиций. В его функции входит, разумеет-
ся, и забота о благе подданных. Но эта забота осмыс-
ливается на основе принципов патернализма: она осу-
ществляется лишь в той мере и форме, которые
соответствуют приоритетным интересам власти, со-
действуют ее укреплению. Иными словами, эта забо-
та никак не соотносится с собственной волей и стрем-
лениями людей, составляющих ее «объект».
Войны, служащие амбициям властителей, могут
приносить те или иные материальные выгоды каким-
то слоям населения победившей страны (солдатские
255
•«.n>»i.i4-»j^^^i1ibiWiiunrl1IlitiiriHilllUr1 F H | n?Uk [ чИн+ьВьИ-Ф| tH ? 4 F ? H' - 
трофеи, земли для расселения, новые рынки и т.д,).
Но власти нет нужды думать о жертвах, приносимых
народом на алтарь войны. Во всех случаях демонстра-
ция и утверждение «державности», мощи государства
остается приоритетной политической целью незави-
симо от того, соответствует она или нет жизненным
потребностям людей (в наши дни такое понимание
национальных интересов изящно маскируется геопо-
литической фразеологией).
Демократизация и гуманизация политического
строя и политической идеологии в новейшее время,
перемещение центра тяжести в решении социально-
экономических проблем с методов внешней экспан-
сии на внутренний технико-экономический прогресс,
появление угрозы термоядерного апокалипсиса — все
это постепенно, хотя и не полностью изменяло объект
и способы социальной идентификации политиков.
Уже проникновение в’ общественное сознание
принципов свободы и равенства, зависимость судь-
бы политиков от воли избирателей означают, что им
в той или иной мере приходится идентифицировать
себя со всей массой членов общества. Появляются ус-
ловия для идентификации по принципу эмпатии .—
установка лидера па удовлетворение потребностей
руководимых им людей, на включение их воли и
стремлений в процесс принягия политических реше-
ний. Таким образом складывается тип демократичес-
кого лидера.
Разумеется, реализация этих тенденций возможна
лишь при демократических порядках, обеспечиваю-
щих права и свободы личности, предполагающих ди-
алог власти с обществом. Тоталитарные и авторитар-
ные режимы проявляют свободу о «благе народа» в
духе патерналистских установок (руководство,
«вождь», правящая партия обладают монопольным
правом решать, что хорошо и что плохо для народа).
В условиях демократических режимов политики об-
ладают различными убеждениями, исповедуют раз-
личные системы ценностей, либо усвоенные ими из
политических культур и субкультур общества, либо в
256

той или иной мере сформированные или модифици-
рованные ими самими.
Лидер может идентифицировать себя с партией или
политическим течением, быть консерватором, либе-
ралом, социал-демократом, националистом или во-
обще не иметь четкой идеологии, предпочитая праг-
матический подход к решению проблем. Он может в
различной пропорции сочетать в своей психологии
потребность во власти, другие эгоистические — ка-
рьерные и корыстные мотивы, авторитарный стиль с
верностью определенным общественным целям и
идеалам..
Однако при всех этих различиях нормативная иден-
тификация лидеров с реальными людьми, «обобщен-
ным другим», обществом (а не только с безличными
властными институтами) создаст в его психике огра-
ничитель для одностороннего и гипертрофированно-
го развития потребности в личной власти, побуждает
добиваться влияния и контроля на основе убеждения
других людей, согласия с ними.
Не случайно люди, наделенные непомерным, па-
тологическим властолюбием нередко примыкают к
экстремистским — крайне правым или крайне ле-
вым — течениям, отвергающим демократические
нормы. Можно утверждать, что интериоризация по-
литиком демократических ценностей и ценностных
норм и демократического правосознания, соответ-
ствующий им способ его социальной идентифика-
ции являются одним из важнейших организующих
начал его психологии, мотивов, которыми он руко-
водствуется в своей деятельности.
Все сказанное, возможно, не опровергает психо-
аналитический тезис, рассматривающий убеждения,
ценности и цели политика как рационализацию нео-
сознанных личных мотивов. Однако даже если ценно-
сти и цели имеют такое происхождение, это ничего
не меняет в том факте, что они могут выступать как
реальные мотивы деятельности политика. С точки зре-
ния политической истории США и других стран в
конце концов факт заключения Версальского дого-
9 Психология лидерства
257
вора намного важнее тех семейных обстоятельств Вуд-
ро Вильсона, которые, как считают его биографы,
определили его роль в этом событии.
4.	ЛИЧНОСТНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 
ПРЕДПОСЫЛКИ ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Психология лидерства есть результирующая слож-
ной «пирамиды» факторов, в основе которой лежат
исторические условия и ситуации, в которых действует
лидер, его индивидуальные свойства, природные или
приобретенные, а в вершине — психические меха-
низмы, непосредственно регулирующие его полити-
ческую деятельность. Естественно, что политическую
психологию более всего интересует эта «вершина»,
ибо именно на пей проявляются качества лидера,
определяющие принимаемые им решения и оказы-
вающие тем самым влияние на политическую жизнь.
Помимо рассмотренных выше когнитивно-интел-
лектуальных и мотивационных, в том числе ценнос-
тных и идеологических компонентов к ним относят-
ся и такие индивидуальные психические свойства,
которые как бы переходя с основания «пирамиды»
на ее вершину, оказывают самостоятельное и весьма
существенное воздействие на деятельность полити-
ков и ее результаты.
Различные политики могут иметь сходные моти-
вы, убеждения, цели, не особенно различаться по
своему интеллектуальному уровню и используемым
когнитивным механизмам, но принимать при этом в
сходных ситуациях решения, резко различающиеся
по уровню своей адекватности ситуации и результа-
тивности.
Политическая психология испытывает потребность
в понимании такого рода различий, но наталкивает-
ся при этом на громадные трудности. Фактически речь
идет об анализе неопределенного числа психологи-
ческих характеристик, образующих в совокупности
неповторимую индивидуальность человека, перепле-
тающихся друг с другом и не поддающихся при со-
258
временном уровне науки четкой дифференциации и
классификации.
Иллюстрацией этих трудностей может служить по-
пытка американских психологов описать психологи-
ческий облик президентов США с помощью НО оп-
ределений (например, «умеренный, скромный,
темпераментный», «дружественный, консерватив-
ный, холодный» и т.д.), сгруппированных в 14 агре-
гированных «укрупненных» характеристик.
Подобные исследования могут представлять опре-
деленный интерес для описания и сравнения психо-
логии политических деятелей, однако их результаты
не отличаются особой доказательностью, ибо набор
анализируемых свойств достаточно произволен (по-
чему их ПО, а не 55 или 220?) и не имеет ясных
логических и методологических оснований.
МАТРИЦА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
ХАРАКТЕРИСТИК ЛИДЕРОВ
Более перспективной представляется дифференци-
ация психологических свойств лидеров на крупные
блоки, разделяемые по достаточно четким основа-
ниям.
Так, их можно, во-первых, подразделить на со-
держательные и процессуальные характеристики. Оп-
ределенным содержанием, или значением обладают
мотивы, цели, ценности, убеждения человека, зна-
ния и представления, формирующие в его психике
образы действительности. Процессуальные характери-
стики описывают как происходят осуществляемые
человеком процессы познания, мышления, практи-
ческого действия; к ним относятся его когнитивный,
поведенческий, коммуникативный стили, в которых
отражаются его темперамент, способности, сила воли,
особенности эмоциональной сферы.
Во-вторых, психологические свойства лидеров
целесообразно подразделить на интрапсихическне и
поведенческие (имплицитные и эксприцитные). К ин-
трап сихическим относятся все компоненты психи-
259
ки — содержательные и процессуальные — образую-
щие сознание, мышление и неосознанные пережи-
вания, мотивы, установки, к поведенческим — ко-
нативные компоненты установок, стиль поведения и
общения;
Предлагаемая классификация подчинена задаче
анализа психологического механизма принятия по-
литических решений. Ее преимущество состоит в том,
что совмещение положенных в ее основу двух диф-
ференцирующих принципов позволяет выявить вза-
имосвязи различных компонентов этого механизма,
отделить причины от следствий.
Проиллюстрируем сказанное на конкретном при-
мере из области между народных отношений. Предпо-
ложим, что президент США принимает решение до-
стичь договоренности с Россией, предусматривающей
взаимное сокращение определенного вида вооруже-
ний. Посмотрим, как выглядит процесс принятия
этого решения в свете предложенной классификации
(см. таблицу).
Предлагаемую схему можно также использовать при
прогнозировании политических решений и позиций
лидеров по конкретным вопросам. На основе из вест-
3 MOI U ЮЩЩ Ы1 г-Щ 1ГСРСЖ11 вщ ш я coEiija 11 и ilix отношений л 11111 [ОСП 1, СЩ 1,11 |р| [.« ьи гизмож|юстей и барыгроп реол[1:!ащ|1| ос isoipcGiiocivil (’[[[riVipHUIIJI 11 |1ЩИ11Ц1С1Ъ- ()Д[ЩОЧССТН(), CI1OUOJELI Ж1т.1неле)пе)[рЩ1ст)[- IICinnB.'ICElllOCiTI,)	Солс]ыщтед bfikc кощтоцс i itfif	I |рш|сссуа;п>1 Eiiie komfioiecjitij
3imii;iifIei5] ныс компопсепы	yOcacjiciHfC ii ]ECof>xo;jiiMocT[j рц:Ю|)ужшщя, сои щ•лстну ioti и ic- ему Ц1Я1 ПОСТИ II 1|Щ||1Т[|ЧиСК1|С; Eicmi, dianite об у po:i 11 с FiwjpyjKuiiiiii С|Е(Л и I'occiEn, обрат росспГьС](сin руноыь'щпы, С) Р 1 Bl.'l Ц111 KjJ J1 11ll I3J1TI111 U'CKI 1 “i С11тУЗ|Е[[|11 15 России, ео<ТЦ[1Д С-щукНцпи предстцщк' 111 еео о иозможз । оет[| ЛчСйикепнк СЩ’ИШНСЩщ и KT>[i ijiowя над cm ai'Jii^noeiciiiJKr Dy(i;i 11 bi скид йнекяам itai 111я президе1 гга ио пол росам росс । |йеко-амср| |}?ciii€ ких этитп^чию и разоружения; принятые нм поЗ[1|Щ1| Flo koi । Kpiiri юм у содержа 11 ию прклгюгпцдсмы о СО[;|{||ПСЕК!Л	Wcctewl или гибкость (динамизм) нсч|итцческ1|я ПЬСдсташЕсппщ уро pci п. »е г(ег(.ып|В.|щй cwkhbci'u ft 1ЮСПриятии ['ЛЩН1ИК1НН1 иитяцин; 1Щ]1П|'г11П1пФ1 ir IIIIII^OirKlyiCIhltE.CU 1 :,J1111K соотношение diioihiie ei piliUlPliBJiidililXi м Un | и Cl И1Я
9eW№’E4IEM170)UC K0MJWH5M7W		Стиль Д1 Eiuiora с российским рукоподспюн; учст позиций ЛрОТ|ЕПОПОЛОЖнОЙ CTOpOEIlil, способность к уступкам и компромисс И Mi К су[| серии (уасЖДиЕИНо) и КО1П1>СУП СС1Т1||
260
ных из прошлого опыта эксплицитных данных о ли-
дере аналитик-психолог может реконструировать кар-
тину его внутрипсихических образований и процес-
сов, регулирующих его политическую деятельность,
а затем, исходя из нее, предсказать его поведение в
прогнозируемой ситуации.
Наконец еще одно преимущество предлагаемой
классификации состоит в том, что она позволяет
придать более точный смысл многим определениям,
используемым, в обыденном языке для характеристи-
ки политиков. Подобные определения часто сбивают
с толку своей семантической многозначностью.
Например, если попытаться применить ходячую
пару определений «умеренный-радикальный» к со-
ветским реформаторам постсталинского периода,
сразу же обнаружится неадекватность однозначных
характеристик. И Хрущев, и Горбачев могут воспри-
ниматься в зависимости от точки отсчета и как уме-
ренные, и как радикальные реформаторы.
Оценки окажутся более точными, если признать,
что Хрущев по своим убеждениям, ценностям и це-
лям, по содержанию принимаемых принципиальных
решений был гораздо более умеренным реформато-
ром, чем Горбачев 1987—1989 гг.
Но по процессуальным характеристикам, по сти-
лю мышления и политической деятельности Хрущев
был, скорее, «радикалом»: его решения (разоблачить
преступления Сталина, отдать Крым Украине, по-
крыть всю страну полями кукурузы) носили импуль-
сивный, «взрывной», часто не продуманный характер.
Горбачев же, напротив, долго вынашивал свои
решения, проявлял осторожность, колебания, неред-
ко нерешительность. Это не могло не сказаться на
результатах его политики: с одной стороны, глас-
ность, многопартийность и плюрализм, свободные
выборы, «новое мышление» во внешней политике
радикально подорвали тоталитарный строй и Изме-
нили глобальную ситуацию, с другой — нерешитель-
ность и непоследовательность в проведении реформ
и во взаимоотношениях с партноменклатурой КПСС
261
обернулись деструктивными последствиями для эко-
номической и политической ситуации в стране.
Этот пример показывает, насколько сильно резуль-
тативность деятельности лидера зависит от соответ-
ствия или рассогласования между содержанием (мо-
тивами, целями) его политики и ее процессуальными
политическими компонентами — стилем се осуще-
ствления.
Отметим, что предлагаемый подход к анализу пси-
хологии лидерства не противоречит уже применяе-
мым в науке, но скорее дополняет и уточняет их. Это
относится в частности к «перечням» характеристик
лидеров. Так, позиции цитировавшегося выше «пе-
речня» М. Германн могут быть без труда распределе-
ны по клеточкам нашей таблицы.
Еще более детальный «перечень» предложен Е.В. Его-
ровой в рамках разработанной ею «методики пост-
роения психологического портрета политических
лидеров капиталистических государств». В числе вы-
деляемых ею компонентов «портрета» одни — потреб-
ности, мотивационная сфера, система убеждений —
относятся к имплицитным содержательным, дру-
гие — познавательные процессы, устойчивость к
стрессу, отношение к неудачам, решительность — к
имплицитным процессуальным, третий — тактичес-
кий аспект принимаемых решений, определяющий
их конкретное содержание — к эксплицитным со-
держательным, четвертые — стили руководства и меж-
личностных отношений, «лингвистические и пове-
денческие характеристики личносги, наблюдаемые
визуально» — к эксплицитным процессуальным.
Практически речь идет нс о пересмотре принци-
пов дифференциации психологических компонентов,
но о замене однолинейного способа их расположе-
ния матричным, позволяющим в какой-то мере от-
разить их соотношение в структуре психики и пове-
дения.
Подобный способ уже применяется в политико-
психологических конкретных исследованиях, правда,
пока с учетом более ограниченного числа компонен-
262
тов. Например, Л. Этеридж анализировал психоло-
гию американских президентов XX в. по двум пара-
метрам: потребность во власти, господстве над дру-
гими людьми и стиль общения с ними, определяя
его по известной классификации К. Юнга как экст-
равертный или интравертный (открытый или замк-
нутый), Этериджа интересовало, какое влияние ока-
зывали различные сочетания этих качеств на
внешнюю политику президентов.
Полученные им результаты можно передать следу-
ющей таблицей (см. таблицу).
Спин, дндлот с российским руководством; учет позиций iipOTHBOjicctOiKrioii cropoj । ь|, ci i особ] юс1ъ к уступкам и компромиссны; к суггестии (убсжДСИШи) и коцгрсуггсстщз	Сильная потребность ею пласти	Слабла потребность во власти
Экстраверт	Акги пт юя глобпль । гая i юдмтима coBcpiiidicinoBanwn моровою порядка СЕ РуЗвСДКй Ф. IViDCJiLTj KcilHCJi.il, Джон соц)	«Примиренческая* пошиикэ, обыч|[0 мацоэффсктшшая (Эйзенхауэр)
Minpaitcpr	Пщиггмм змцщушх блщщв (Вильсон)	Политика международной статус-кно (Кулидж)
Применяя нашу терминологию, можно сказать,
что в данном случае подтвердилось влияние на поли-
тику лидеров взаимодействия содержательных (силь-
ный или слабый мотив стремления к власти) и про-
цессуальных (коммуникативный стиль) компонентов
их психологии.
ЛИДЕРСТВО КАК ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Важнейшая сущностная особенность политики
состоит в том, что она представляет собой процесс
взаимодействия людей. Виды, уровни и линии этого
взаимодействия весьма многообразны, оно охваты-
вает отношения внутри больш их социальных групп и
между ними; международные и межгосударственные
отношения, которые реализуются главным образом
на уровне государственного руководства, но также и
на массовом уровне; отношения внутри малых кон-
263
тактных групп, функционально осуществляющих по-
литическую деятельность или вовлеченных в нее, а
также между такими группами. Взаимодействие не-
разрывно связано с общением людей, причем пси-
хологическая наука пока не достигла особой ясности
в пониманий взаимоотношения между этими двумя
понятиями.
Одни концепции (например, интеракционизм Дж.
Мида) фактически отождествляют их, в других взаи-
модействие признается лишь одной из сторон обще-
ния, наряду с коммуникативной (обмен информа-
цией) и перцептивной (восприятие людьми друг
друга) его сторонами.
Феномен лидерства, в том числе и лидерства по-
литического, в сущности представляет собой один из
видов взаимодействия и общения. Словосочетание
«одинокий лидер» выглядит абсурдным, лидером
можно быть только по отношению к другим людям. В
политической психологии интсракцио цисте кий под-
ход к проблеме лидерства является одним из наибо-
лее распространенных; как отмечают авторы амери-
канского учебника по этой дисциплине, для него
характерно рассмотрение отношения «лидер-его пос-
ледователи» как единицы анализа, он сконцентри-
рован на том влиянии, которое они оказывают друг
на друга.
Некоторые авторы выделяют свойства лидера, ха-
рактеризующие особенности его отношения к другим
людям, его взаимодействия с ними в отдельный «со-
циально-психологический» блок (наряду с мотиваци-
онным, когнитивным и т.д.). Такая операция наталки-
вается на серьезные трудности, пожалуй, даже
превышающие тс, которые, как отмечалось, возни-
какхг при любых попытках структурирования психики.
Ведь реализуемые в общении отношения между
людьми являются тем «пространством», в котором
происходит формирование и функционирование боль-
шинства психических процессов. Мы видели, что из
этих отношений рождаются многие потребности и
мотивы людей, в том числе те, которые специфичны
264
для психологии лидерства; те же отношения обуслов-
ливают процесс социальной идентификации.
По данным политико-психологических исследова-
ний, мотивы, ориентированные на сферу общения,
могут быть доминирующими в психологии лидера. Не
менее трудно отделить социально-психологические
характеристики от когнитивных: объектом знаний
лидера, его образов действительности являются дру-
гие люди или их общности, а такие знания представ-
ляют собой перцептивную и коммуникативную сто-
роны общения.
Для преодоления этих трудностей возможны два
пути. Первый состоит в выделении процессуальных,
имплицитных и эксплицитных черт, характеристик
психологии лидера, образующих коммуникативный
и перцептивный стили его отношений с другими
людьми: общительность или замкнутость, дар убеж-
дения или подверженность влиянию других, доверие,
подозрительность, эмоциональный или трезво раци-
ональный подход к ним и проч, и проч. Такие харак-
теристики могут быть определены как социально-пси-
хологические в узком смысле этого понятия.
К ним тесно примыкают «гибридные» образова-
ния, в которых социально-психологические характе-
ристики сливаются с мотивационными, например
инструменталистское, или основанное на эмпатии
отношение к людям.
Второй путь состоит в том, что личность лидера
рассматривается не как таковая, а именно в ее отно-
шениях, «связке» с другими людьми, это отношение
и становится объектом социально-психологического
анализа. Избирая такой путь, мы сразу же сталкива-
емся со значительной разнотипностью такого рода
отношений, невозможностью рассматривать их как
единое целое.
Одно дело «горизонтальные» отношения между
различными лидерами (государств, партий), дру-
гое — «вертикальные» между лидером, его последо-
вателями и массой, доверие которой он стремится
завоевать.
265
Это «вертикальное» взаимодействие и общение, в
свою очередь, весьма неоднородно по своим меха-
низмам и содержанию. По этим признакам их можно
разделить на отношения лидер-масса, лидер-его ак-
тивные сторонники (например, члены и активисты
возглавляемой им партии или движения, поддержи-
вающего его политический курс, высокопоставленные
государственные служащие и военные) и отношения
лидера с его «командой» (членами правительства,
партийным руководством, узкими группами помощ-
ников и советников).
Поскольку на каждом из этих уровней отношений
во взаимодействии с лидером находятся субъекты,
различающиеся по своим интересам, целям, месту и
роли в таком взаимодействии, логично анализиро-
вать конкретно каждый из них.
Так, психологические аспекты взаимодействия и
общения лидеров государств исследуются в рамках
психологии международных отношений, выделившей-
ся в особое научное направление. Социально-психо-
логические отношения лидеров с населением своей
страны и политическим активом целесообразно рас-
сматривать в рамках анализа соответствующих груп-
повых субъектов социально-политической психоло-
гии. В контексте же данного раздела мы касаемся
главным образом отношений, складывающихся в
политических «командах».
На предыдущих страницах психология лидерства
рассматривалась в основном как разновидность пси-
хологии индивидуальной. Такой подход связан с тра-
дицией политической психологии, главным объек-
том которой пока являются национальные лидеры —-
«первые лица» в государстве.
В действительности субъектом лидерства, в том
числе лидерства национально-государственного, да-
леко нс всегда являются лица, формально облечен-
ные высшей властью. Реальными индивидуальными
лидерами становятся лишь деятели, обладающие со-
ответствующими мотивационными, интеллектуальны-
ми и поведенческими качествами — вряд ли этот те-
266
зис нужно иллюстрировать общеизвестными приме-
рами. Когда таких качеств у формального лидера нет,
лидерство фактически делегируется другому лицу или
группе.
Здесь тоже возможны различные ситуации. В усло-
виях наследственной монархии фактически лидером
мог стать всемогущий «серый кардинал» (Ришелье,
Борис Годунов, Бирон). Или же монарх, мало вме-
шиваясь в текущую политику, сохранял за собой роль
высшей инстанции в определении принципиального
направления политического курса и в выборе вопло-
щающего этот курс лидирующего политика.
В этих случаях политика государства нередко
приобретала неустойчивый характер, зависела от
конъюнктуры, влияния на монарха его непосред-
ственного окружения и придворных интриг. В России
такими чертами отличалось царствование Александ-
ра I и особенно — Николая П, последние годы кото-
рого отмечены уродливым явлением распутинщины.
Современная действительность свидетельствует о том,
что подобные ситуации — пусть не в столь экстре-
мальной форме — возникают далеко не только в ус-
ловиях монархии.
В несколько иных формах сходные различия про-
являются и в условиях республиканско-демократи-
ческих режимов — как президентских, так и парла-
ментских. Достаточно сравнить тот след, который
оставили в истории своих стран Рузвельт и Черчилль,
де Голль и Аденауэр, Тэтчер и Пальме, с «вкладом»
в нее более заурядных президентов и премьеров, на-
пример с бесконечной ’[вредой глав часто сменяю-
щихся кабинетов IV Французской или Итальянской
республик.
Недавняя история свидетельствует о том, что не-
зависимо от инсштуциональных особенностей поли-
тического устройства, наличия или отсутствия в нем
предпосылок личной власти, национально-государ-
ственное лидерство может быть в разной мере инди-
видуальным или групповым. Тоталитарные и автори-
тарные системы создаются под индивидуального
267
.....................................         i	«!< -1	WHWItatiWi^d;
лидера, но и они в определенных условиях порожда-
ют олигархическое «коллективное руководство».
Особенности политического строя, конкретной
исторической ситуации и личностные качества на-
ционально-государственных лидеров таковы факто-
ры, определяющие соотношение индивидуального и
группового лидерства. Их перечень был бы, однако,
неполным, если не учесть еще один фактор: объек-
тивно необходимое разделение труда в осущестале-
нии лидерских функций.
Даже деспотический лидер, стремящийся лично
контролировать все сферы жизни общества, не все-
гда может обойтись без консультаций с помощника-
ми, лучше, чем он, знающих ту или иную сферы. Эта
необходимость многократно возрастает с усложнением
экономической и социально-политической жизни, с
повсеместно возрастающей ролью государства и по-
литики в регулировании экономических и социальных
процессов. Ныне невозможно единолично управлять
государством так, как это делали Цезарь, Наполеон
или Петр I.
Функциональный фактор оказывает растущее воз-
действие на институциональную структуру власти, на
осуществление принятого в развитых странах прин-
ципа разделения властей и в то же время на нефор-
мальную дифференциацию внутри лидирующей мик-
рогруппы. Одним из наиболее типичных ее оснований
является разделение общеполитических и «экономи-
ческих» функций, особенно необходимое в условиях
модернизации и реформирования экономики. Глава
государства делегирует всю экономическую полити-
ку компетентному специалисту (классический при-
мер Аденауэр — Эрхардт).
Еще одно проявление действия того же фактора —
обрастание высшей исполнительной власти обслужи-
вающим ее экспертным аппаратом. Так, администра-
ция и аппарат помощников президента России на-
считывает несколько тысяч служащих. Сходные
процессы происходят и за пределами институтов госу-
268
дарственной власти — в крупных партиях, профсою-
зах, других общественных организациях.
Психологические аспекты отношений, складыва-
ющихся внутри лидирующих групп, несомненно,
оказывают существенное влияние на процесс при-
нятия политических решений. Однако до настоящего
времени они исследуются больше в рамках общей
теории управления, социологии и социальной пси-
хологии, концепций групповой динамики, чем в ка-
честве специфического объекта политической пси-
хологии. Несомненно, механизмы лидерства,
выявляемые этими научными направлениями, дей-
ствуют и в политической жизни.
Так, широко признанная классификация стилей
руководства групповой деятельностью: авторитарный,
демократический, устраняющийся — вполне приме-
нима к политическим лидерам. Тем не менее отноше-
ния в группах, осуществляющих политическое ли-
дерство, .имеют свою специфику, связанную с
масштабом и общественными последствиями прини-
маемых решений, с влиянием на них идеологических
ценностей и социальных интересов.
Эту специфику, очевидно, должна была бы ис-
следовать политическая психология, но она мало
интересуется подобными проблемами.
Представляется, что в рамках социально-полити-
ческой психологии взаимодействие внутри лидирую-
щих групп могло бы изучаться в двух основных ас-
пектах.
Во-первых, с точки зрения влияния механизма
этого взаимодействия (стиля лидерства, распределе-
ния ролей и т.д.) на качество принимаемых решений.
Обычно решения, принимаемые коллективно, на
основе свободного сопоставления различных точек
зрения, организуемого демократическим лидером,
считаются более адекватными, чем навязанные авто-
ритарным лидером, к которому подлаживаются его
сотрудники. Роль «первого лица», однако, во всех слу-
чаях очень велика.
269
JI Li I И Hi Id и HI и	L,i:l |ULiEEt4M 111цлиж|ШЕ4*шйШййШйшМа4±йшый1шйшй*йК|Шйй|И1	Hil ^“«kl
Политические психологи специально исследовали
механизм решения американской администрации,
принятого в начале правления Дж. Кеннеди. Речь идет
о военной акции против Кубы, совершенно бессмыс-
ленной и приведшей к крупному политическому про-
валу.
Это решение фактически было принято неболь-
шой группой высших чинов администрации и, как
считают исследователи, явилось результатом группо-
вого конформизма — явления, обстоятельно изучен-
ного социальной психологией и вырастающего в при-
сущую многим малым группам тенденцию к
нивелированию индивидуальных мнений. В нем, ви-
димо, реализуется присущее человеческой психике
стремление к интеграции с социальной общностью,
с «другими», которое особенно сильно проявляется
в ситуациях непосредственного общения и совмест-
ной деятельности (см. главу II).
В рассматриваемом случае еще не набравшийся
политического опыта новый президент, очевидно,
поддался «общему мнению».
Как показывает советская история, «коллективное
руководство», объединяемое конформистским един-
ством, стремлением избежать разногласий и сохра-
нить стабильность группы, ничуть не эффективнее
авторитарной власти единоличного лидера. Достаточ-
но напомнить о коллективном решении направить
войска в Афганистан. Вряд ли нужно специально до-
казывать, что в политике в основе группового кон-
формизма лежит общность «базовых» идейно-поли-
тических ценностей лидирующей группы.
Эффективность группового взаимодействия зави-
сит от того, в какой мере оно обеспечивает «интегра-
тивную сложность» анализа решаемой проблемы.
Оптимальна ситуация, при которой лидер стимули-
рует столкновение позиций, акцентирующих различ-
ные ее аспекты и соответственно обеспечивающих
различные варианты решения. Ио этого недостаточ-
но: в группе должен быть человек, способный сопо-
270
ставить и «сложить», интегрировать различные мне-
ния в целостную картину и на этой основе предло-
жить оптимальное решение. В идеале таким челове-
ком должен быть лидер, обладающий формальным
статусом, дающим право ставить точки над «и». «Уст-
раняющийся лидер», не способный выработать
собственное мнение, резко снижает эффективность
группового взаимодействия, нередко делает его без-
результатным.
В свете сказанного очевидна весьма неоднознач-
ная роль компромисса в процессе группового взаи-
модействия. Компромисс компромиссу рознь. Только
что рассмотренная ситуация группового конформиз-
ма представляет собой как бы абсолютный компро-
мисс — члены группы бессознательно авансом по-
давляют собственные мнения, чтобы сохранить
единство.
Компромисс политически эффективен, если он
представляет собой целостное решение, учитываю-
щее разные стороны проблемы, и различные мне-
ния, но основанное на достаточно четком выборе
приоритетов и целей. Компромиссы же, основанные
на механическом соединении различных, в том чис-
ле взаимоисключающих позиций, ценностей, целей,
приводят к противоречивым или бессодержательным,
чисто бумажным псевдорещениям, подрывают ста-
бильность и последовательность политического кур-
са. Такими компромиссами изобилует российская
политика в посттоталитарный период.
Во-вторых, внутригрупповое взаимодействие мож-
но изучать с содержательной точки зрения — как со-
единение подходов, ориентированных на единую
цель, но основанных на различных профессиональ-
но-ролевых и ценностных приоритетах. В современ-
ном мире соответствующая ситуация складывается в
странах с отсталой, неэффективной и кризисной эко-
номикой, пытающихся преодолеть отсталость и вый-
ти на уровень наиболее развитых стран. Технико-эко-
номическая отсталость в большинстве таких стран
271
тесно связана с тоталитарным или авторитарным
политическим строем: государственная власть в той
или иной мере сращивается с экономическими струк-
турами, заставляет их обслуживать свои интересы,
пытается командовать ими и тем самым тормозит
экономическое развитие. Поэтому стремление к
экономическому прогрессу сливается с борьбой за
демократию.
Дискредитация социалистического пути модерни-
зации, не приводящего, как показал исторический
опыт, к экономическому процветанию и полностью
подавляющего демократию, повсеместно повысила
престиж альтернативного пути: перехода к свобод-
ной рыночной экономике,
В странах Западной и Центральной Европы с от-
носительно отсталой (Италия, Испания, Португа-
лия) или ранее частично огосударствленной эконо-
микой (ФРГ), где для такого перехода существовали
солидные экономические, социальные и психоло-
гические предпосылки, двуединая задача демокра-
тизации и рыночной модернизации решались до-
вольно легко.
Иначе обстояло дело в большинстве республик
СССР, ряде стран Восточной Европы и третьего мира,
где таких предпосылок было намного меньше. Мо-
дернизация, означает здесь радикальную ломку усто-
явшихся экономических и социальных структур и в
то же время не может привести к быстрому и масси-
рованному росту благосостояния, требует значитель-
ных жертв как от части связанных со старой систе-
мой элитарных, так и особенно от массовых слоев.
Перед лидирующими группами этих стран возника-
ла трудно разрешаемая дилемма: как обеспечить
политически реформирование экономики, коль ско-
ро оно — во всяком случае на первых, наиболее труд-
ных своих этапах — нс может опереться на достаточ-
но широкую социальную поддержку, как совместить
его и нужно ли вообще совмещать с функционирова-
нием демократических институтов, с политическим
плюрализмом?
272
Разумеется, такая формулировка проблемы носит
теоретико-аналитический характер, В реальной же
жизни она решалась на основе иной «логики», в за-
висимости от хода политической борьбы, состава и
политической идеологии группировок, осуществля-
ющих государственную власть. Уже имеющийся опыт
позволяет поставить вопрос, имеющий прямое отно-
шение к теме наших размышлений: какой тип поли-
тического лидерства и взаимодействия в лидирую-
щей группе оптимален для решения проблем
переходного периода?
Более или менее ясен один из компонентов отве-
та: переход «получается», если непосредственная раз-
работка и осуществление реформ доверяется команде
квалифицированных специалистов, а политическое их
обеспечение берет на себя носитель высшей власти.
Гораздо труднее однозначно определить, каким
должен быть этот политический лидер и какими ме-
тодами должен он выполнять свои функции.
В качестве образца успешного и относительно бы-
строго решения проблем модернизации в современ-
ной российской публицистике нередко преподносится
опыт Чили. Своеобразие этого опыта заключается в
том, что рыночная модернизация оказалась здесь по-
бочным продуктом подавления начавшейся мирной
социалистической революции и прихода к власти
контрреволюционной террористической военной дик-
татуры.
Глава хунты генерал Пиночет, жестоко расправив-
шись с лево-социалистическйми силами и поддер-
живавшей их частью общества, полностью делегиро-
вал экономическую политику группе университетских
либеральных экономистов, преодолевая при этом
сопротивление своих коллег по хунте, предпочитав-
ших сохранить за собой (в соответствии с обычной
практикой «генеральских» латиноамериканских режи-
мов) командные позиции в экономике. По словам
лидера реформаторской группы экономиста С, де ла
Куэдра, твердость Пиночета — «случайность, совпа-
дение, почти чудо».
273
Очевидно, Пиночет рассчитывал, что развитие
рыночных сил и экономические успехи укрепят его
власть. И... ошибся: эти процессы через полтора де-
сятка лет, напротив, размыли почву диктатуры и
привели к установлению демократического режима.
Если же обратиться к позициям де ла Куэдра и его
коллег-либералов, трудно не задаться вопросом: как
либеральные интеллектуалы могли предложить свои
услуги (а дело обстояло именно так) одной из самых
кровавых в истории Латинской Америки диктатур,
покрывшей страну сетью концлагерей и пыточных
камер? Какими бы соображениями они ни руковод-
ствовались, очевидно, что для этого надо было обла-
дать незаурядной глухотой и слепотой к тому, что
происходит в стране, к крови, и смертям и страда-
ниям многих тысяч чилийцев.
Скорее всего, профессиональные приоритеты и
ценности (либеральное экономическое кредо) соче-
талось у чилийских реформаторов с полной индиф-
ферентностью к ценностям гуманистическим, попро-
сту говоря, к судьбам реальных людей. Модернизация
Чили была осуществлена под руководством лидиру-
ющей группы, организованной по принципу разде-
ления труда между топором и компьютером — между
авторитарным лидером-палачом и «высоколобыми»
интеллектуалами с последовательно технократичес-
ким менталитетом.
Исходя из опыта Чили и рада других успешно мо-
дернизирующихся стран третьего-мира, некоторые
российские политологи выдвигают идею авторитар-
ного .пути реформирования России. Логика их рассуж-
дений состоит в том, что временная отсрочка демок-
ратизации и утверждение авторитарной политической
власти позволили бы стране относительно быстро
проскочить этап «шоковых» реформ, а их успех со-
здал бы условия для восстановления демократии.
В нашу задачу не входит анализ этой проблемы во
всех ее аспектах, в контексте нашей темы важно лишь
констатировать отсутствие в составе реформистского
274
российского лидерства психологических предпосылок
для реализации авторитарного пути. Проще говоря,
Ельцин — не Пиночет, а Гайдар, Федоров и Чубайс,
видимо, сильно отличаются психологически от де ла
Куэдра. Правда, российский президент не чужд авто-
ритарного стиля, но он затрагивает лишь процессу-
альную сторону его деятельности — методы приня-
тия и осуществления решений. В содержательном же,
ценностном плане Ельцин — популист-демократ. Он
ни разу не пытался установить собственную едино-
личную власть, даже когда для этого создавались
благоприятные условия (в августе 1991 и в октябре
1993 г.), не хотел отказываться от демократических
правил игры.
В менталитете команды Гайдара заметен элемент
технократизма (выражавшийся, например, в отно-
сительно слабом внимании к социальным пробле-
мам), но весьма трудно представить ее действующей
в рамках жестко авторитарного террористического
режима. Само ее появление на политической сцене —
результат демократизации. Людей, психологически
готовых ввести такой режим, нетрудно найти в лаге-
ре антиельцинской оппозиции, но зато весьма труд-
но ожидать от них проведения рыночных реформ.
Сторонники авторитарного пути Moiyr сослаться
на слабую результативность реформаторского лидер-
ства в России. И они будут правы, однако корни этой
слабости вряд ли правильно видеть в отказе от наси-
лия и соблюдении определенных демократических
норм. Скорее, она во многом объясняется отсутстви-
ем продуманного взаимодействия внутри лидирую-
щей группы, соответствующего принятой ею демок-
ратической ориентации.
Такая ориентация предполагает, с одной сторо-
ны, необходимость компромисса между приоритета-
ми экономической эффективности реформ и приори-
тетами социальными — минимизацией жертв,
приносимых населением, достижение минимального
консенсуса власти с массовыми слоями,
275

С другой стороны, ориентация на рыночные пре-
образования предполагает, что они должны прово-
диться широким фронтом, охватывать все уровни
экономической структуры (например, в Чили были
отменены все льготы, квоты и привилегии для пред-
приятий, характерные для государственно-админис-
тративного руководства экономикой).
В России ни в 1992 г., ни в 1993-1994 гг. не было
соответствующего этим задачам четкого распределе-
ния ролей внутри исполнительной власти: министры-
реформаторы инициировали лишь отдельные направ-
ления рыночных реформ, параллельно теми же
вопросами занимались президент и его администра-
ция, социальные проблемы решались спорадически
под давлением конъюнктурных факторов либо не
решались вообще, практически отсутствовал диалог
с обществом. В 1994 г. с изменением состава прави-
тельства ориентация на реформы оказалась еще ме-
нее обеспеченной институционально и политически.
Не касаясь здесь других, не менее существенных
аспектов российской ситуации, отметим лишь, что
отсутствие сколько-нибудь продуманной системы вза-
имодействия внутри лидирующей группы (или ее
подгруппами) является одной из основных ее осо-
бенностей.
Возвращаясь к «чилийской модели», стоит кон-
статировать, что выбор между репрессивно-террори-
стическим и относительно демократическим вариан-
тами модернизации невозможно основывать на чисто
рациональных критериях эффективности. В конечном
счете он основан и на базовых ценностях, которые
принимает политическое руководство и которые от-
ражают психологические предпочтения достаточно
широких социальных групп.
Для того чтобы арестовывать и убивать несоглас-
ных с принятым политическим курсом, нужно обла-
дать определенными психологическими качествами,
которых, по-видимому, «не хватает» у российских
руководителей. Считать ли это их слабостью или до-
276
стоинством — вопрос, который каждый решает для
себя, исходя опять же из своей личной морали и си-
стемы ценностей. Автору более долгий, извилистый,
сопряженный с попятными движениями, изнуритель-
ный, но относительно мирный путь модернизации
кажется все же значительно меньшим злом, чем про-
легающий через новый ГУЛАГ и море крови.
Интернет-ресурс
-jjn<jij.|F'4ij|»u|
Николай РАКИТЯНСКИЙ
ПРОБЛЕМА ПСИХОДИАГНОСТИКИ
ПОЛИТИЧЕСКИХ ЛИДЕРОВ
Нынешняя попытка модернизации России далеко
не первая в ее богатой и драматичной истории. Каж-
дая из этих попыток имеет свои особенности. Сейчас
принципиально и остро стоит вопрос о политичес-
ком субъекте модернизации и в связи с этим о необ-
ходимости его изучения.
Подавление путча 1991 года сломало становой хре-
бет партократической элите. Но свято место пусто не
бывает. На смену старой тоталитарной элите к власти
приходит новая. Что она собой представляет? Чем
отличается от предыдущей и что у них общего? Кто
он — человек политической элиты?
Встреча с властью магическим образом изменяет
психику человека, его отношения с другими людь-
ми. Этот вопрос относится к сфере интересов поли-
тической психологии. Предмет политической психо-
логии — свойства, состояния и психические
процессы, модифицирующиеся в процессе взаимо-
действия личности с властью. Развитие этой отрасли
науки в России открывает новые возможности для
нетрадиционных методов анализа деятельности по-
литических элит.
Такого рода методы могут служить дополнитель-
ным и весьма существенным инструментом для ди-
агностирования и пропгозирования деятельности рос-
сийских политиков. Психологические способы
исследования целесообразно применять наряду с тра-
диционным анализом в изучении процесса форми-
рования, развития и осуществления политики и роли
в ней конкретных политических лидеров. Это позво-
лит получать весьма интересные и полезные как с
теоретической, так и с практической точек зрения
результаты.
278
Ведущим звеном в работе практического психоло-
га по изучению личности политического деятеля яв-
ляется психодиагностика, т. е. наука и практика поста-
новки психологического диагноза. Этот термин,
распространившийся в психиатрии вслед за появле-
нием работы М. Роршаха «Психодиагностика», до-
вольно быстро вышел за пределы медицины.
Термин «диагноз» начал пониматься как распоз-
навание любого отклонения от нормального функ-
ционирования или развития и даже как определение
состояния конкретного объекта (индивида, малой
группы, той или иной психической функции или
процесса у конкретного лица).
Диагностическое исследование (точнее, обследо-
вание) обладает тем не менее важной характеристи-
кой, отличающей его от теоретического исследова-
ния.
Психо.юг-исследователь (в том числе исследователь
в области психодиагностики) ориентирован на поиск
неизвестных закономерностей, связывающих абстрак-
тные переменные, использует «известных» (т. е. выде-
ленных по какому-либо признаку) испытуемых и
пренебрегает их индивидуальными отличиями и эм-
пирической целостностью.
Для нсиходиагноста-практика именно эти инди-
видуальные отличия и эмпирическая целостность яв-
ляются объектом изучения; он ориентирован на по-
иск известных закономерностей в «неизвестных»
обследуемых.
Психологическая диагностика сегодня — одна из
основных форм практического приложения профес-
сиональных возможностей политических психологов.
Следует при этом учитывать тот факт, что психоло-
гическая диагностика как наука находится на стадии
интенсивного развития и процесс формирования ее
терминологического аппарата до настоящего време-
ни не завершен. Современная психодиагностика так-
же отстает от теории. Так, если на теоретическом уров-
не, на уровне фундаментальных исследований
продолжают развиваться принципы и методы систем-
279
ного подхода, целостного многостороннего и много-
уровневого анализа, практическая психодиагностика
пока лучше приспособлена к работе с отдельными
функциями, «выборками», нормами, чем с челове-
ком как с целостной личностью.
Психодиагностика политических деятелей не сво-
дится и нс может сводиться к психологическим тес-
там, хотя на протяжении всей истории развития пси-
хометрики психологи гордились возможностью
создания и использования тестов, считали разработ-
ку методов тестирования отличительной чертой пси-
хологии и доказательством своей приверженности
науке. В конечном итоге интерес к тестированию час-
то уводит нас от поиска подлинно научного объяс-
нения. Примером могут служить быстрое развитие
тестов на интеллектуальность и слабая изученность
проблемы мышления.
Основные приемы психодиагностики основывают-
ся ма наблюдении за реальным поведением политика.
Данные, на которые в основном может рассчитывать
политический психолог в условиях российской по-
литической действительности, — это данные, полу-
ченные путем регистрации поведения человека в по-
вседневной жизни, так называемые «Ь>-данные (от
«life record data»).
Конечно, идеально было бы иметь полное и под-
робное описание образа жизни интересующего нас
политика, однако на практике это неосуществимо. В
лучшем случае удастся получить информацию отно-
сительно отдельных периодов или сторон его жизни
и политической карьеры. Поэтому чаще всего «Вы-
данные получают путем формализации оценок экс-
пертов, наблюдающих поведение объекта нашего
интереса в определенных ситуациях и в течение не-
которого периода.
С «Ъ»-даш1ЫХ обычно рекомендуется начинать пред-
варительные исследования проблемы. В многомерных
исследованиях проблемы очень важно с достаточной
полнотой охватить сферу исследования. Р. Кэтгелл
считает, что «Ъ>-даниые идеальны для установления
280
тех признаков поведения, которые нуждаются в из-
мерении. «Lw-данные хороши также тем, что все виды
поведения уже представлены в языковой форме. Это
гарантирует не только лучший начальный выбор пе-
ременных, но и более легкую интерпретацию полу-
ченных факторов.
«Е»-данные также очень часто используются как
внешний критерий, относительно которого измеря-
ется валидность результатов, полученных с помощью
других методов. Однако такое использование «Ь»-дан-
ных не совсем правильно, так как внешние оценки
не являются достаточно достоверной мерой поведе-
ния.
Восприятие поведения другого человека всегда
несколько искажено в связи с особенностями лич-
ности самого эксперта. Поскольку разные эксперты
будут давать различные оценки, возникает проблема
измерения надежности самого эксперта. В настоящее
время эта проблема является предметом интенсив-
ного изучения. Предложен ряд методов для определе-
ния средней надежности экспертов в случаях, когда
оценивание осуществляется несколькими эксперта-
ми. Еще одна проблема — повышение надежности
внешних оценок за счет снятия систематических ис-
кажений.
Одним из примеров систематических ошибок при
внешних оценках может быть влияние на оценки хо-
рошего или плохого отношения эксперта к оценива-
емому политику, что получило название «эффект
ореола». Примером систематических искажений ме-
тода внешних оценок является также влияние на оцен-
ку разницы в статусе эксперта и оцениваемого поли-
тика. Не удивительно поэтому, что внешние оценки,
даваемые одному и тому же лицу по одному и тому
же набору личностных черт людьми, занимающими
по отношению к изучаемому разное положение, мо-
гут оказаться очень слабо коррелированными между
собой. Искажения, вносимые в измерение черт лич-
ности определенным способом измерения, называ-
ются инструментальными искажениями. Причем они
281
наиболее значительны именно при методе внешних
оценок.
Для повышения надежности «Ь»-данных разрабо-
таны специальные требования к процессу получения
экспертных оценок. Вот некоторые из них.
1.	Оцениваемые черты должны определяться в тер-
минах наблюдаемого поведения.
2.	Эксперт должен иметь возможность наблюдать
за поведением оцениваемого лица достаточно дли-
тельный промежуток времени.
3.	Необходимо не менее десяти экспертов на одно-
го оцениваемого.
4.	Ранжирование испытуемых должно производить-
ся экспертами только по одной черте вместо оцени-
вания одного испытуемого сразу по всему комплексу
характеристик. То есть вместо того чтобы просить эк-
сперта оценивать одного испытуемого сразу по не-
скольким чертам, его просят упорядочить всю груп-
пу по одному признаку, например ранжировать .20
человек по степени их общительности, определяемой
как готовность заговорить с незнакомым человеком. В
другой день, когда эксперт уже забыл о порядке рас-
положения по общительности, ему дается задание
ранжировать по другой черте и т.д.
Применение такого способа проведения эксперт-
ного опроса может поднять надежность получаемых
данных на уровень, достаточный для практического
использования.
Построение психологического портрета — одна из
наиболее сложных и деликатных задач в психодиаг-
ностике российских политических деятелей. Она пред-
полагает создание целостной картины психической
жизни человека, достаточно полное раскрытие раз-
личных аспектов жизнедеятельности и соразмерное
сочленение их в единую картину — психологический
портрет.
Трудность решения сформулированной задачи во
многом объясняется отсутствием в необходимой мере
операционализированных общепсихологических и
дифференциально-психологических теорий. Без точ-
282
ных теоретических ориентиров построение портрета
каждый раз происходит как бы «на ощупь», по наи-
тию.
В итоге психологические портреты, составляемые
в результате психодиагностических исследований,
отличаются определенной фрагментарностью, так как
результаты, полученные с помощью разных методик,
оказываются мало связаны между собой и, как след-
ствие, с общей картиной. Более того, зачастую мно-
гие аспекты вообще ускользают от внимания иссле-
дователя, и такая неполнота диагностической
информации наносит ущерб адекватности делаемых
с ее помощью выводов.
Проблемой, связанной с построением психологи-
ческого портрета на базе психодиагностических дан-
ных, является их абсолютизация вследствие переоцен-
ки валидности используемых методик. В итоге
исследователь рискует получить неправильные резуль-
таты со всеми вытекающими из этого последствиями.
Иногда это проявляется в виде «парадоксов», когда
две методики, направленные на измерение близких
особенностей, дают несовпадающие или даже про-
тивоположные результаты.
Причины таких «парадоксов» могут быть разные,
но наиболее распространенная — невалидность од-
ного из результатов. Приписывание получаемым ре-
зультатам статуса истины в психодиагностике недо-
пустимо. Фактически процесс исследования должен
сводиться к постоянному выдвижению «диагноз-ги-
потез», которые необходимо проверять прямыми ме-
тодами.
Таким образом, можно сказать, что портрет по-
литика должен сначала рисоваться не «красками», а
«карандашом», что позволяет стирать некоторые чер-
ты, заменяя их другими.
Продолжая «карандашную» аналогию, необходи-
мо выделить в качестве первого этапа построения
психологического портрета политического лидера
создание «наброска», общего каркаса, схемы, зада-
ющих для психолога первичную ориентировку, под-
283
dtHnJii i	I !| Ш: ;::±rrI r£=j *!£I Щ:	:: H 11:
лежащую затем раскрытию и уточнению, углублению,
«фокусировке», которые в итоге позволят перейти от
«карандашного наброска» к «портрету в красках».
Первичный набросок включает в себя наиболее
важные и устойчивые особенности, конституирую-
щие психологическую структуру изучаемого полити-
ка. Естественно, в научном лексиконе этим особен-
ностям соответствуют наиболее обобщенные,
абстрактные понятия, такие как «психологическая
структура личности», «сознание», «индивидуальный
стиль деятельности» и т.п. Методики изучения этих
особенностей получили название универсальных, так
как они используются для получения первичной ин-
формации при решении самых разных практических
задач.
Необходимо выделить два типа универсальных пси-
ходиагностических подходов, по-разному раскрыва-
ющих политических лидеров.
Первый тип направлен на измерение степени вы-
раженности соответствующих особенностей, напри-
мер личностных черт, — измерительные методики.
При этом предполагается, что сам выбор черт явля-
ется универсальным, а межличностные различия свя-
заны только с различиями в степени выраженности
той или иной черты. Эти методики позволяют выя-
вить у политика так называемые акцентированные
черты, но, как правило, не дают информации о при-
роде этих черт: являются ли они устойчивыми, орга-
низмическими, приобретенными стилевыми, лично-
сто-мотивационными (возведенные в ранг основ
Я-концепции) или преходящими реактивными со-
стояниями.
Второй тип — описательные методики.Они осно-
ваны на другом понимании содержания психических
особенностей. Предполагается, что психическая осо-
бенность характеризуется не степенью выраженнос-
ти, а наличием в ее содержании более конкретных
проявлений.
Так, если при первом подходе деятельность мож-
но охарактеризовать ее широтой, насыщенностью,
284
уровнем внутренней или внешней направленности,
то при втором подходе одной из ее характеристик
выступает репертуар составляющих ее действий, дру-
гой характеристикой — выбор средств для ее осу-
ществления, третьей — обстоятельства ее протека-
ния и т.п.
Если при первом подходе эмоциональная жизнь
может характеризоваться уровнями ее насыщеннос-
ти, интенсивности, разнообразия, то при втором —
характеристиками являются аффектогенные темы,
ситуации, в связи с которыми переживаются те или
иные эмоции, и т. п.
При переходе от общей «каркасной» схемы, ^на-
броска» к более «красочному» портрету измеритель-
ные и описательные методики не исключают, а до-
полняют друг друга.
Создавая психологический портрет, необходимо
учитывать временной масштаб проводимой работы,
т. е. необходимо отдавать себе отчет в том, стоит ли
задача создать портрет политика в данный момент
времени или же речь идет о портрете этого человека
«вообще». В зависимости от ответа на этот вопрос,
портрет будет включать либо относительно устойчи-
вые, стабильные, либо изменчивые, менее стабиль-
ные характеристики состояний.
Важный вопрос, который необходимо постоянно
иметь в виду при включении в портрет тех или иных
психологических особенностей, являются ли эти осо-
бенности специфичными для каких-либо конкретных
ситуаций, а если и являются, то для каких именно,
или же эти особенности имеют кросс-ситуационный
характер и проявляются в самых разных ситуациях.
То есть надо связать психические свойства человека
с политической ситуацией его жизнедеятельности,
во-первых, и с его стратегией поведения в ситуации
обследования — во-вторых.
Немаловажным моментом в работе над психоло-
гическим портретом является его статичность или
динамичность. Здесь существует определенная анало-
гия с фото — и кинопортретами. Как правило, пси-
285
ходиагност стремится получить как бы фотографию 1
психологической индивидуальности — психические 1
особенности, присущие объекту нашего интереса в 1
период проведения исследования.	<1
При статическом психодиагностическом замысле 1
в неявной форме упускается из виду то очевидное |
положение, что для человека характерно развитие, и 1
выявленные особенности через некоторое время мо- |
гут под влиянием политических и социальных факта- |
ров или под влиянием внутренних факторов суще- |
ственным образом измениться. Естественно, при этом 1
меняются и прагматические выводы «фотографиясе- J
кого» диагностирования.	.1
При динамическом замысле (идея берет начало от
положений Л . Выготского о «зоне ближайшего разви- з
тия») психолога интересует не столько наличное со-
стояние объекта, сколько динамика этого состояния !
и, по возможности, прогноз. Естественно, статисти-
ческий и динамический подходы не образуют анта- -,i
гонизма. Более того, последовательная реализация
динамического замысла невозможна без одновремен- j
ной реализации статического, который является сред- \
ством для реализации первого. При этом необходимо
учитывать, что отказ от динамичности в пользу ста-
тичности ведет к снижению практической ценности
диагноза. Поэтому важнейший результат психологи- j
ческого портрета — формулировка основной тенден-
ции развития политика — прогноз.
При создании психологического портрета поли-
тического лидера у психолога возникает необходи-
мость опереться на ту или иную теоретическую схему.
Проблема выбора или синтеза из известных схем для
использования в конкретном исследовании является
весьма значимой на этапе подготовки каркаса.
Проблему можно сформулировать так: на диагно-
стирование каких сфер психического должно быть
направлено исследование? В зависимости от теорети-
ческих предпочтений эта проблема может решаться I
по-разному, С прагматической точки зрения можно
выделить два критерия. Во-первых, теоретическая схе-
286
ма должна достаточно полно отражать всю феноме-
нологию исследуемой диагностом области. Во-вторых,
следует стремиться к избеганию излишней избыточ-
ности психодиагностических данных.
В Институте США и Канады РАН в конце 80-х
годов группа исследователей во главе с Е. Егоровой
предприняла попытку создать практически значимые
конкретные психологические методики исследования
личности политических лидеров иностранных госу-
дарств.
Одна из них была разработана для целостного мно-
гомерного понимания психологических механизмов
политического поведения лидеров этих государств,
их мотивов и установок, социально-психологических
качеств личности. В ходе создания и апробации мето-
дики были выделены основные психологические ком-
поненты портрета личности политического лидера,
которые предлагалось рассматривать при применении
методики как на макроструктурном — блоковом уров-
не, так и на микроструктурном — уровне отдельных
психологических характеристик. Методика Е. Егоро-
вой — первая в отечественной политической психо-
логии попытка построения психологических портре-
тов личности политических лидеров.
Структуру личности политического лидера, влия-
ющую на его политическое поведение, составляют
основные блоки личностных характеристик: Я-кон-
цепция, потрсбиостно-могивационная сфера, система
политических убеждений, стиль принятия политичес-
ких решений, стиль межличностных отношений, ус-
тойчивость к стрессу. Для получения информации о
личности политика необходимо ознакомление с ре-
зультатами объективных исследований его биографов,
с субъективными оценками его связей, с его соб-
ственными мемуарами и статьями.
В исследовании представителей российских поли-
тических элит может быть использована инструмен-
тальная концепция Е. Егоровой: построение структу-
ры личности политического лидера, влияющей на его
политическое поведение; построение диагностичес-
287
кого профиля личностных характеристик конкретно-
го политика; анализ влияния личности в целом и от-
дельных характеристик на его политическое поведе-
ние в конкретной политической ситуации.
В качестве приложения мы предлагаем фрагменты
политико-психологических диагноз-гипотез на двух
российских политиков (в русле концепции Егоровой
с использованием подходов других авторов).
ФРАГМЕНТЫ ПОЛИТИКО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
ПОРТРЕТА БЫВШЕГО ПРЕДСЕДАТЕЛЯ
ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИИ В. ЧЕРНОМЫРДИНА
ПОТРЕБНОСТНО-МОТИВАЦИОННАЯ СФЕРА
Потребность во власти у В. Черномырдина, види-
мо, имеет, скорее, инструментальный характер:
власть, обладание ею дают ему возможность решать
широкомасштабные личные, корпоративные и госу-
дарственные задачи. В политике он реалист и на со-
циально-политические события и явления смотрит с
прагматической точки зрения. Прошлое и настоящее
«крепкого хозяйственника» позволяют предполо-
жить, что у него выраженная потребность в контро-
ле над событиями и людьми, которую он пока ус-
пешно удовлетворяет. Высокая потребность в
достижении цели — медленно, но уверенно стремит-
ся воплощать в жизнь долгосрочные замыслы.
ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ. СТИЛЬ ПРИНЯТИЯ
ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Весьма практичен в подходе к решению властных
задач, предрасположен к точности, организованнос-
ти, жесткости, ригиден в деятельности и в личных
установках Рационален, логичен, скрытен, самосто-
ятелен.
Можно считать, что Черномырдин обладает не
только развитым социальным инстинктом (качеством,
помогавшим ему всю жизнь оказываться в нужный
288
момент на нужном месте), но и социальным интел-
лектом — расчетливостью, проницательностью, уме-
нием вести себя холодно и рационально, не подда-
ваться эмоциональным порывам, видеть за чувствами
внутреннюю логику. Имеет аналитический ум, инте-
рес к науке. Проявляет умеренный консерватизм,
скептицизм, критичность, широкую информирован-
ность, стремление вникнуть в суть новых идей. Мо-
жет воспринимать неустоявшиеся взгляды и новые
идеей терпим к противоречиям и неясностям. Стиль
принятия политических решений жесткий и вместе с
тем осторожный.
ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ
Владеет собой, сохраняет спокойствие и уравно-
вешенность даже в неблагоприятных ситуациях и при
помехах в деятельности. Умеет противодействовать
усталости при работе с людьми и выдерживать боль-
шие эмоциональные нагрузки. В обыденной жизни и
сложных ситуациях обязателен, точен, последовате-
лен, оперативен, но не всегда гибок.
Обладая высоким уровнем энергетики, Черномыр-
дин не чужд авантюристичности в широком смысле
слова: авантюристичности удачливого человека, хо-
рошо усвоившего правила своего времени и среды,
где он развивался как лидер. Органичное сочетание
склонности к риску, предприимчивости, оптималь-
ного баланса смелости и осторожности при высокой
потребности в достижении цели в .конкретном поли-
тическом и историческом контексте сделали Черно-
мырдина тем, кем он сейчас является.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. СТИЛЬ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ
ОТНОШЕНИЙ
Социально адаптирован. Склонен к некоторой эмо-
циональной сдержанности, холодности, даже отчуж-
денности. Держит дистанцию. Может быть критичес-
ки настроенным, твердым, жестким, агрессивным. Не
L0 Психология лидерства
289
. i tils II111 1Щ11 i 11111 J’S : I 1111; n 11; | - 11 .<] >!! I-Щ». H: i 11!	; H И I?!: II I: 1:'Щ-11:
ищет любви и одобрения окружающих. Способен к
конструктивному взаимодействию как с позиций об-
щности интересов (единомышленники), так и с по-
зиций здравого смысла (оппоненты и противники).
На пути к достижению цели очень терпелив, методи-
чен, уверен в себе. Самостоятелен в суждениях и ре-
шениях, далее в условиях группового давления. Неко-
торая «самопогруженность», видимо, связана с
отсутствием выраженной потребности в групповом
взаимодействии.
В отношениях с другими проявляет себя как чело-
век настойчивый, не поддающийся влиянию других
людей, не терпящий конкуренции, скептически от-
носящийся к моральным мотивам поведения окру-
жающих. Может позволить себе не всегда считаться с
общественным мнением, но при этом не обязатель-
но играет доминирующую роль из-за высокой само-
достаточности. Как правило, не нуждается в согласии
и поддержке других. Нельзя считать, что он не любит
людей, просто не очень нуждается в «чувстве локтя».
Самостоятелен, без необходимости не ищет по соб-
ственной инициативе контактов с окружающими.
Предпочитает все делать сам: сам принимает реше-
ния, сам добивается исполнения, сам несет ответ-
ственность.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Свободно вступает в контакты, не испытывает
трудности в общении, не теряется при столкновении
с неожиданными обстоятельствами. В групповой де-
ятельности часто становится лидером, особенно если
деятельность группы связана с соперничеством, со-
ревнованиями или риском. Планирует поведение, за-
думывается над собственными ошибками и способа-
ми их исправления. Он знает, что по своим взглядам
отличается от окружения, знает, что имеет меньше
друзей, чем остальные, но не считает возможным
менять поведение и идти на поводу у других. В отста-
ивании своей точки зрения может быть жестким и
290
бескомпромиссным, не забывает несправедливого
обращения. По этой причине, видимо, не пользуется
любовью окружающих, хотя его уважают и ценят те,
кто хорошо с ним знаком. Конкурентность, сопер-
ничество, стремление к достижению поставленной
цели связаны с наличием творческих начал, которые
развивались на фоне недоверчивости, ревности, ав-
торитарности.
Фиксируется на неудачах, отрицательных эмоци-
ях. Поэтому он может встречаться с некоторыми труд-
ностями как в налаживании, так и в развитии меж-
личностных отношений и вместе с тем с успехом
создавать вокруг себя группы и лидировать в них. Дер-
жится, как правило, корректно, несколько отстра-
ненно, ко всему подходит разумно и несентименталь-
но, прежде чем предпринять что-либо, с холодной
аналитичностью оценивает возможные шансы, про-
считывает варианты. Умело и хитро строит свое пове-
дение, скептически относится к лозунгам и призы-
вам, склонен к интригам и коварству. Эти качества
способствуют точному аналитическому решению груп-
повых проблем и принятию решений, обязательных
для всех членов группы.
особенности эмоциональной сферы
Эмоционально зрелый, внутренне организован-
ный, стабильный, целеустремленный. В целом конт-
ролирует свои эмоции, и поведение. Отличается по-
стоянством, устойчивостью интересов, упорством в
решении жизненных проблем, умением владеть со-
бой. Может спокойно относиться к нерешенным эмо-
циональным проблемам. Его рационализм не замут-
нен утонченными переживаниями. С чувствами других
считается так же мало, как со своими собственными.
Это свойство натуры открывает путь проявлениям
стоицизма и самоотверженности, но оно же рождает
бесчувственность и жестокость, тягу к насилию. Оно
же ограничивает душевную восприимчивость — как
с позитивными, так и с негативными последствиями.
291
Если же его чувства сильно задеты, может стать
нетерпимым, раздражительным и агрессивным. «Не
опрокидывается» в прошлое, что может говорить об
отсутствии у него депрессивных тенденций. Успешно
адаптируется в нестандартных социальных и полити-
ческих ситуациях. На события и людей смотрит серь-
езно и реалистично. Адекватно осознает действитель-
ность, формирует ее четкие образы, производит
правильные наблюдения. Не скрывает от себя соб-
ственных недостатков, не расстраивается из-за пус-
тяков. Откладывает, когда это необходимо, удовлет-
ворение своих желаний для того, чтобы его цели
оказались осуществимыми впоследствии. Реализуя
очень высокий природный энергетический потенци-
ал, ориентируется не столько на потребности, сколько
на возможности. Справляется с действительностью со-
гласно принципу реальности.
Отличается развитой волей, упорно преодолевает
препятствия, не разбрасывается, начатое дело дово-
дит до конца. Действует планомерно и упорядоченно.
Относительно легко переносит моногонию, придает
большое значение точности и безошибочности. Осоз-
нает социальные требования, заботится о впечатле-
нии, которое производит своим поведением, о своей
политической репутации. Следует своему представле-
нию о себе. Ему свойственны целенаправленность и
довольно высокая внутренняя интегрированность.
РЕЗЮМЕ
Черномырдин имеет сложную, жесткую структуру
личности, наполненную высоким уровнем энергети-
ки и целеустремленности при ведущей потребности
в достижении. Ключевым элементом в его структуре
политических убеждений является, скорее всего, же-
сткий прагматизм как средство реализации долгосроч-
ных, стратегических целей по укреплению государ-
ственности. По мнению экспертов, политический
облик Черномырдина гражданами страны оценива-
292
ется нейтрально-позитивно. Отмечаются его практич-
ность, хозяйственность, целеустремленность. Не за-
бывается его партийно-номенклатурное прошлое.
Признается, что сильными качествами Черномырдина
как политического деятеля являются ощущение вре-
мени и логика действий при весьма слабой выражен-
ности этики эмоций, что лишает его в известной мере
обаяния. Указывается на отсутствие в его политико-
психологическом облике харизматических качеств,
необходимых лидеру общенационального масштаба.
ФРАГМЕНТЫ ПОЛИТИКО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО
ПОРТРЕТА ЛИДЕРА ЛИБЕРАЛЬНО-
ДЕМОКРАТИЧЕСКОЙ ПАРТИИ РОССИИ
В. ЖИРИНОВСКОГО
ПОТРЕБНОСТНО-МОТИВАЦИОННАЯ СФЕРА
Потребность во власти, в достижении своих це-
лей, в признании, одобрении и любви со стороны
других людей, высокая самооценка и стремление по-
стоянно ее повышать, компенсировать в случаях,
когда она занижается. Именно необходимость ком-
пенсации и гиперкомпенсации травмированной са-
мооценки является мощным внутренним генерато-
ром, побуждающим Жириновского к активной
политической деятельности.
Потребность во власти, скорее всего, возникла в
процессе воспитания в семье как компенсация чув-
ства ущемленности, неполноценности. Родители и
ближайшее окружение вели себя с ребенком как «по-
бедители» (т. е. стремились удовлетворить свое «хочу
так, как я хочу», но с применением насилия — по
принципу «надо»), вынуждая его принимать только
их условия. Загнанная насилием внутрь симпатичес-
кая энергия, как сжатая пружина, прорывается на-
ружу в виде агрессии, сметающей со своего пути
трезвость мысли, мораль, волю. Главное — востор-
жествовать и стать «победителем», как родители,
293
:li I i I i i i	Nr-HsSs:: I k: :: 11 :-kJ::-111: r:::; j Lfl---HI l.":::xL'jrj 11!: |::: ::lk • •  111:
Подобное отношение к ребенку аморально, хотя он
сам другие отношения не считает нормой. Он пред-
почитает во что бы то ни стало выделиться, возвы-
ситься, заслужить симпатию социума только после
борьбы, как «победитель».
Из-за того, что мальчика Володю все время «на-
правляли», у него не было уверенности в себе. По-
скольку родители не дали ему по-своему самовыра-
зиться, вовремя и продуктивно реализовать свою
поисковую активность, а принуждали жить по своей
программе, активность Жириновского сводится к
поиску посильных соперников, в борьбе с которыми
он мог бы возвыситься. Если он настроен на борьбу,
а с ним сразу соглашаются, для него это неинтерес-
но: у него «украли победу». Из такой ситуации он
просто выйдет, так как ему нужен не столько резуль-
тат, сколько сам процесс. Исходно Жириновский знает
социальные нормы и стандарты, но именно отрицая
их формулируя и утверждая свои, он чувствует себя
«победителем».
ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ, СТИЛЬ ПРИНЯТИЯ
ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Первостепенное значение имеют такие аспекты
мышления Жириновского, как стереотипность,
склонность к упрощению, аналитичность, продуктив-
ность. Стереотипность мышления в предвыборной
гонке декабря 1993 года придавала ему особую попу-
лярность в известной среде, прокладывала тропинку
к сердцам «простых людей», что, в свою очередь,
сказывалось опосредованно на его же политическом
поведении.
Стиль принятия политических решений Жиринов-
ским характеризуют такие черты, как гибкость, быс-
трота, склонность к риску. Восприятие им информа-
ции имеет конечным результатом довольно сложную
и противоречивую систему образов, во многом опре-
деляющую его политическое поведение. Образы «вра-
294
га» и «враждебного окружения» занимают в мироо-
щущении Жириновского важное место. В сложной
эклектичной и противоречивой системе его убежде-
ний можно выделить прежде всего такие мотивы, как
национализм, шовинизм, антисемитизм, антиком-
мунизм, антисоветизм. Все эти «измы», естественно,
венчает «средство-цель» — мессианизм.
ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ
Проявляет такие черты, как решительность, ус-
тойчивость к дистрессу, спокойное отношение к не-
удачам, способность к гибкому тактическому и стра-
тегическому маневрированию. Прожив почти сорок
лет практически неудачником, Жиринонский выра-
ботал относительно ровное и спокойное отношение
к неудачам и прочную установку, что надо прило-
жить все силы, чтобы выйти из жизненного кризиса
и бороться за свое социальное и политическое само-
утверждение и возвышение.
Неудачи, являясь стрессообразующим фактором
для любого человека, вводя его в состояние кризиса,
естественно, требуют выработки цельной стратегии
и тактики его преодоления. Личность Жириновского
отличает и его высокая способность к тактическому
маневрированию. Гибкость, умение найти удачный
ход, даже противоречащий на первый взгляд избран-
ной стратегии, умение говорить на «нужном» языке
с различными группами граждан, способность пойти
на союз с кем угодно для достижения успеха или
личной выгоды — все это важные компоненты его
политического облика,
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА,
СТИЛЬ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Пока для выводов по этим позициям не хватает
необходимой И достаточной информации, но уже
можно говорить о видимом его тяготении к автори-
295
тарному стилю руководства. Собственно, это его оп-
ределяющая социально-психологическая характери-
стика как лидера партии. Несмотря на разнообраз-
ную тактику поведения, он выработал свой стиль
межличностного общения.
Можно говорить о том, что он умеет устанавли-
вать бесконфликтные отношения со всеми — и «сво-
ими», и «чужими», — но при этом доверяет только
себе и опирается только на себя. В межличностных
отношениях проявляет себя как настойчивый, не тер-
пящий конкуренции, не поддающийся влиянию дру-
гих людей, скептически относится к моральным мо-
тивам поведения окружающих.
Лингвистические и поведенческие характеристи-
ки, наблюдаемые визуально. Жириновскому свой-
ственны образность, яркость, эмоциональность, убе-
дительность речи, умение эффектно пошутить.
Отличают его и способность чувствовать аудиторию,
близкую ему по эмоциям, и умение обращаться к ней.
Раскованность, своеобразное обаяние, эксцентричная
манера поведения во многом влияют на популярность
лидера ЛД ПР в известных группах населения. При этом
поведение Жириновского свидетельствует почти все-
гда о его внутреннем состоянии, психологическом
самочувствии.
ОСОБЕННОСТИ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЫ
Жириновского отличают яркие, сильные эмоции.
Живо откликается на любые происходящие события.
Настроение в течение дня может сильно колебаться.
Экспрессия неадекватно выразительная. Эмоциональ-
ные переживания бурные, яркие, но не обязательно
искренние. Видимо, можно говорить о неустойчивой
эмоциональности в конфликтном сочетании разно-
направленных тенденций: высокий уровень притяза-
ний на социальную и политическую значимость со-
четается с потребностью в причастности к групповым
интересам своего электората, эгоистичность —- с альт-
296
руистическими декларациями, агрессивность — со
стремлением нравиться окружающим.
Пассионарность, творческие задатки, интеллекту-
альные качества Жириновского развивались на фоне
недоверчивости, подозрительности, нередко тиранич-
ности, раздражительности. Будучи высокомерным, он
фиксируется на негативных эмоциях (злопамятство,
ревность, зависть).
РЕЗЮМЕ
Превалирование эмоционального компонента над
логическим, большая пластичность психики, стабиль-
ное мотивационное стремление к доминированию,
высокий уровень деструктивности, агрессивности и
другие детерминанты движущих мотивов (которые
нуждаются в более полном, системном изучении)
позволяют сделать предположение, что Жириновс-
кий является носителем иррационально-деструктив-
ного характера, который стремится к разрушению
противостоящего ему мира.
Здесь можно отметить два важных момента. Пер-
вый: характер Жириновского был сформирован в
определенных социальных слоях, жизнь которых
была пронизана тревогой за свою судьбу, т.е. в ус-
ловиях, препятствующих творческой самореализа-
ции. Второй: деструктивный характер Жириновско-
го является иррациональным не только потому, что
он отражает собой разрыв с реальностью, вслед-
ствие чего его носитель входит в неразрешимое про-
тиворечие с самим собой. Его иррациональность
состоит и в том, что разрушительные тенденции
чаще всего не сознаются, а рационализируются в
различных формах.
Это означает, что деструктивные устремления
Жириновского и в целом вся линия его поведения
искренне им оправдываются как проявления патри-
отизма, гуманизма, гражданского долга, любви, ве-
лений совести и т.д.
297
С точки зрения политической практики представ-
ляется возможным и целесообразным учитывать и
использовать при взаимодействии с Жириновским его
сильные и слабые свойства. Относительно слабой его
стороной является недостаточно развитое умение ло-
гически мыслить. В известной мере этот недостаток
компенсируется весьма тонкой интуицией, а напря-
женная эмоциональность, психологическая пластич-
ность, целеустремленная активность позволяют в ус-
ловиях мотивационного хаоса оказывать довольно
сильное внушающее воздействие на людей с пони-
женной критичностью.
Интернет-ресурс
ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА
В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ
Слово «лидер» в переводе с английского (leader)
означает «ведущий», «руководящий».
Лидером можно стать, либо в известной степени
случайно-интуитивно угадав интересы широких сло-
ев, совпав своим духовным складом с их потребнос-
тями, либо целенаправленно — выявив, исследовав,
эти интересы. Чем сложнее политическая и социальная
жизнь, тем более вероятен второй путь.
Политическое лидерство представляет собой посто-
янное приоритетное и легитимное влияние одного
или нескольких лиц, занимающих властные позиции,
на общество, организацию или группу.
Политическое лидерство существует на трех соци-
альных уровнях, где оно выполняет различные функ-
ции.
1.	Лидерство на уровне малой группы, объединен-
ной политическими интересами Оно представляет
собой механизм интеграции групповой деятельнос-
ти, в котором лидер направляет и организует дей-
ствия группы, предъявляющей к личности лидера
определенные требования: способность принимать
решения, брать на себя ответственность, находить
оптимальный способ удовлетворения группового ин-
тереса и др.
2.	Лидерство на уровне политических движений,
связанных общностью политических интересов, ос-
нованной на одинаковом социальном статусе, а не
узкогрупповых интересах, как в первом случае. В этом
отношении лидерство представляет собой способ адек-
ватного выражения интересов части населения, под-
держивающей данного политика. Фигура лидера слу-
жит символом определенной социальной позиции, с
ней связывают свои интересы носители обыденного
сознания.
3.	Лидерство как способ организации власти в усло-
виях существования разделения властей, дифферен-
299
циации социальных слоев на основе экономического
положения и соответствующего самосознания. Поли-
тическое лидерство предполагает взаимное удовлет-
ворение интересов как лидера, так и «ведомых», т.е.
ориентация на социальное партнерство входит в сис-
тему политических ценностей общества.
В малых группах, основанных на непосредствен-
ных контактах их членов, институциализация лиди-
рующих позиций может не происходить. Здесь на пер-
вый план выдвигаются индивидуальные качества
личности, ее способность объединить^ повести за
собой группу.
В крупных объединениях, эффективность коллек-
тивных действий которых требует четкой функцио-
нально-ролевой дифференциации и специализации,
оперативности управления и жесткости подчинения,
институциализация и формализация (официальное
закрепление) лидирующих позиций, придание им
сравнительно больших властных полномочий обяза-
тельны
Институциализация руководящих функций отража-
ется в понятии формального лидерства. Оно представ-
ляет собой приоритетное влияние определенного лица
на членов организации, закрепленное в ее нормах и
правилах и основывающееся на положении в обще-
ственной иерархии, месте в ролевых структурах. Не-
формальное лидерство характеризует субъективную
способность, готовность и умение выполнять роль
лидера, а также признание за ним права на руковод-
ство со стороны членов группы. Оно основывается на
авторитете, приобретенном в результате обладания
определенными личными качествами.
В политике формальный, институциональный ас-
пект является ведущим. В современном обществе, как
писал еще Л. Фейхтвангер, «власть даже пустого че-
ловека наполняет содержанием».
Поэтому наибольший удельный вес в политичес-
ком лидерстве современной России продолжает при-
надлежать административно-политической элите
300
(высшему персоналу государственно-административ-
ных органов).
Существуют различные классификации феномена
лидерства. Одной из наиболее общих является деле-
ние всех лидеров на обычных («реальных») и вели-
ких («героев» и «злодеев»). Реальные лидеры не ос-
тавляют заметного личного следа в истории, не
изменшот обычного хода событий. Вторые, лидеры-
герои, имеют собственное видение политики и пы-
таются осуществить в ней свои замыслы, влекущие
большие социальные и политические перемены.
В зависимости от способа легитимации власти (по
М.Веберу) лидеров подразделяют на традиционных
(их авторитет основан на обычае, традиции); раци-
онально-легальных (избранных демократическим пу-
тем) и харизматических (наделенных, по мнению
масс, выдающимися качествами, необычайной спо-
собностью к руководству) В основе первого типа
лидерства лежит привычка, второго — разум, тре-
тьего — вера и эмоции.
В истории нашей страны, наблюдается определен-
ная последовательность в смене типов политическо-
го лидерства, Вождь-основатель (харизматик) сменя-
ется традиционным лидером-охранителем, который
в свою очередь уступает место реформатору-законо-
дателю.
В современной политологии (М.Херманн — США)
нередко выделяют следующие образы лидера: «зна-
меносец», «служитель», «торговец», «марионетка» и
«пожарник». -
Лидера-знаменосца отличает собственное видение
действительности, привлекательный идеал, способ-
ный увлечь массы.
Лидер-служитель всегда стремится выступать в роли
выразителя интересов своих приверженцев и избира-
телей, ориентируется на их мнение и действует от их
имени.
Для лидера-торговца характерна способность при-
влекательно преподнести свои идеи и планы, убе-
301
дить граждан в их преимуществе, заставить «купить»
эти идеи, привлечь массы к их осуществлению.
Лидер-марионетка зависит от воли и интересов
своего ближайшего окружения.
Лидер-пожарный ориентируется на самые актуаль-
ные общественные проблемы, насущные требования
момента. Его действия определяются конкретной си-
туацией. В реальной жизни в чистом виде эти образы
лидерства не встречаются, а сочетаются у полити-
ческих деятелей в различных пропорциях.
Заметная нивелировка различий лидеров демок-
ратических обществ с точки зрения их имиджа, лич-
ных достоинств была предсказана еще в начале XX
века Г. Лебоном, который, в частности, писал: «Бо-
лее серьезным недостатком демократии является воз-
растающая посредственность людей, стоящих во гла-
ве управления. Им нужно только одно существенное
качество: быть всегда готовыми говорить тотчас же о
чем бы то ни было, находить сразу правдоподобные
или по крайней мере громкие аргументы в ответ сво-
им противникам». Данное обстоятельство заставляет
искать иные системы типологий, позволяющие вы-
делять специфику лидеров в различных странах.
В последнее время доминируют классификации
лидеров по стилю поведения. Эти классификации по-
зволяют прогнозировать действия того или иного ру-
ководителя. Поведенческие концепции лидерства ак-
центируют внимание на его результативности и
эффективности. В этом случае составляющими эффек-
тивности являются методы поддержания или прове-
дения политического курса, способы реагирования
на возникающие проблемы и потребности населения,
характер взаимодействия лидера со своими сторон-
никами и другими участниками политического про-
цесса. Наиболее характерные черты политического
стиля позволяют определить тип лидера, его эффек-
тивность для конкретных условий, предсказуемость
действий.
Можно выделить пять политических стилей по сте-
пени доминирования тех или иных качеств: паранои-
302
дальний, демонстративный, компульсивный, депрес-
сивный и шизоидальный, хотя в истории встречают-
ся лидеры, сочетающие несколько стилей.-
Параноидальный политический стиль. Ему соответ-
ствует тип лидера, которого можно обозначить терми-
ном «хозяин». Такой личности свойственны подозри-
тельность, недоверие к другим, сверхчувствительность
к скрытым угрозам и мотивам, постоянная жажда
власти, контроля над другими людьми. Его поведе-
ние и действия часто непредсказуемы. Политик пара-
ноидального стиля не приемлет другой точки зрения,
кроме собственной, отвергает любую информацию,
не подтверждающую его теории, установки и убеж-
дения.
Тип мышления подобного политика инверсион-
ный, когда реальность рассматривается через край-
ности «бслое»-»черное», а люди делятся на «врагов»
и «друзей». Стремление лидера к безграничной влас-
ти обеспечивается им путем постоянных манипуля-
ций подчиненными, интригами и столкновениями их
друг с другом в собственных интересах. Подобный
стиль часто сопровождается желанием любой ценой
подавить или унизить другого политика, даже вопре-
ки элементарной логике.
Опасность такого лидера состоит в том, что его
стиль может совпадать с политическим поведением
широких масс в обществах без устойчивых демокра-
тических традиций, со слабой политической культу-
рой. Ненависть к другим, подозрительность и озлоб-
ленность лидера формируют обстановку всеобщего
страха, доносительства, поиска «врагов», что может
привести к установлению тоталитарных режимов.
Подобный политический стиль не столь эффекти-
вен внешне, но может обладать значительным ресур-
сом мобилизации населения, способен решать стра-
тегически важные задачи в исторически ограниченные
сроки, последовательно осуществлять свой полити-
ческий курс. Однако «хозяин» может эффективно ли-
дировать, только опираясь на развитую карательную
систему, политический террор. Представителями па-
303
раноидального политического стиля могут считаться
И.В. Сталин, Иван Грозный.
Демонстративный политический стиль. Он характе-
рен для типа лидера, которого можно назвать «ар-
тист», поскольку он всегда «играет на публику». Его
отличает любовь к демонстрациям, он охвачен стра-
стным желанием нравиться, постоянно привлекать к
себе внимание. Во многом его поведение, политичес-
кие действия зависят от того, нравится он другим,
любим он толпой или нет. Вследствие этого он доста-
точно «управляем», предсказуем, может потерять бди-
тельность, наслушавшись льстецов.
Однако он может лишиться самообладания, стол-
кнувшись с критикой в свой адрес. В таком случае
реализация продуманного политического курса ока-
зывается невозможной в силу изменения мотивации
политического поведения, в которой теперь прева-
лирует желание получить у масс одобрение и поли-
тическое признание любой ценой. Ориентация на
подобные стимулы вынуждает лидера приносить в
жертву не только общественно значимые интересы,
но даже свои собственные политические убеждения.
Менее всего представители демонстративного стиля
предрасположены к упорной и созидательной рабо-
те, рассчитанной на длительное время. Они хороши в
переломные моменты (в ситуациях недовольства, ра-
зочарования), когда надо «завести» и повести за со-
бой толпу. Однако надолго их энергии не хватает, они,
как правило, оказываются неспособными завершить
начатое дело. «Артисты» более эмоциональны, чем
прагматичны. К подобному стилю лидерства можно
отнести А.Ф. Керенского, Л. Д. Троцкого, В.В. Жири-
новского.
Компульсивный политический стиль обычно харак-
терен для лидера, собирательный образ которого
мож1о обозначить термином «отличник». Ему свой-
ственно почти навязчивое желание делать все наи-
лучшим образом, независимо от возможностей. Стиль
его поведения характеризуют напряженность, отсут-
ствие легкости, гибкости, маневра. Он постоянно оза-
304
бочен, мелочен, слишком пунктуален, догматичес-
ки подходит ко всем инструкциям, правилам, что
нередко служит причиной конфликтов во властных
структурах.
Особенно дискомфортно «отличник» чувствует себя
в экстремальных условиях, когда необходимо быстро
* принимать решения, использовать нестандартные
j методы. Любые отклонения от запланированного хода
деятельности для пего болезненны, а опасность со-
I	вершить ошибку способна ввергнуть его в панику.
।	Вследствие этого «отличник» строго следует избран-
 ному политическому курсу, хотя тот может и не со-
ответствовать реальностям жизни, стремится не по-
ступаться принципами и на основе данных принципов
объединяться с другими «отличниками». Постоянно
изменяющиеся условия способствуют потере им со-
циальных ориентиров, чувства времени, и он может
завести общество в тупик, обречь на застой и кри-
зис даже вопреки своим искренним намерениям обес-
печить процветание государства. Типичным предста-
?	вителем такого политического стиля можно считать
?	Л. И. Брежнева.
Депрессивный политический стиль олицетворяет
«соратник». Лидер этого типа не способен играть ве-
дущую роль и потому пытается объединиться с теми,
j кто реально может «делать политику». «Соратник» ча-
' сто идеализирует отдельных людей и политические
движения, а сам плетется в хвосте событий. Ок не
имеет четкого политического курса, устойчивых под-
ходов к решению возникающих проблем. Политичес-
кую реальность он воспринимает настороженно и
пессимистически, обнаруживая слабость и полити-
ческое безволие, К подобным лидерам можно отнес-
ти императора России Николая II.
• Шизоидяльный политический стиль тесно связан с
депрессивным. Его представляет лидер-»одиночка».
* Самоизоляция и самоустранение его от участия в
конкретных событиях имеют более отчетливый харак-
; тер. «Одиночка» не желает присоединяться ни к ка-
; кому конкретному движению и предпочитает пози-
ij.	II Психология лидерства	3.05
цию стороннего наблюдателя. Зато политическая от-
ветственность в таком случае практически отсутству-
ет. Естественно, стремление к лидерству не позволя-
ет удержаться на позиции стороннего наблюдателя и
заставляет либо присоединиться к какому-либо дви-
жению, партии, либо создавать собственную партию,
Шизоидальный стиль поведения исторически пре-
ходящ, менее самостоятелен и неэффективен. Лидер-
»одиночка» по мере участия в политической жизни и
расширения властных полномочий трансформирует
свой стиль, дополняя его чертами параноидального
и демонстративного стиля. Подобное изменение по-
литического стиля было свойственно политической
биографии В.И. Ленина (до революции 1917 г. — «оди-
ночка», а после нее добавились черты «хозяина» и
«артиста»).
Однако следует заметить, что выделенные как «иде-
альные» указанные политические стили встречаются
достаточно редко, скорее они выступают как тен-
денции. Они обусловлены ментальностью и культурой
общества, включающих устойчивые представления о
желаемой модели общества и роли лидера в нем, о
предпочтительных способах решения возникающих
проблем.
Стили политики заметно различаются в силу не-
тождественности национальных культур различных
стран. Тип доминирующей культуры определяет и ха-
рактер политических ориентации, свойственных ли-
дерам.
Американский исследователь Дж. Барбер различал
политические стили по выполнению лидерами своих
политических ролей. Ожидаемое политическое пове-
дение лидеров (президентов, руководителей конгрес-
са) может определяться либо их субъективным по-
ниманием своей роли, либо ожиданиями конкретных
групп.
Например, стиль, ориентированный на эффектив-
ную и результативную деятельность, он назвал ак-
тивно-позитивным (примером его может быть дея-
тельность Ф. Рузвельта, Р. Рейгана). Преобладание
306
личного самолюбия в осуществлении лидирующих
функций формирует активно-негативный стиль (Г.
Трумэн). Зависимость от каких-либо предпочтений,
привязанность к устойчивым стандартам и ценнос-
тям обусловливают пассивно-позитивный стиль (Дж.
Картер). Минимальное выполнение своих функций
порождает пассивно-негативный стиль (Дж, Буш).
Кроме того, стили политического поведения мо-
гут различаться по технологии выработки и принятия
лидером решений. Так, различаются авторитарный
стиль лидерства, ориентированный на единоличное
принятие решений, и демократический, опирающий-
ся на инициирование активности своих сторонников,
их участие в процессе управления.
Системы классификаций лидеров, использующие
макроерциальиые факторы типа «характер эпохи»,
«представитель класса» и т. д.3 малоэффективны и не
функциональны. Они обладают ограниченными про-
гностическими возможностями. Современные обще-
ства настолько дифференцированы, что исключают
возможность достижения политического господства
со стороны какого-либо класса и чтобы лидер пред-
ставлял исключительно его интересы и потребности.
Имеются и другие классификации лидеров. Они
делятся на правящих и оппозиционных; кризисных и
рутинных и т.п.
Описывая структуру современного политического
лидерства, следует отметить, что оно дифференци-
ровалось по своим ценностным ориентациям и соци-
альной направленности.
В качестве основания типологии выделяют отно-
шение к осуществлению модернизации в России. В этой
связи говорят о либеральном, неоконсервативном и
социалистическом типе модернизаторского политичес-
кого лидерства.
Сферой влияния лидеров либерального направле-
ния стали промышленно развитые северные и вос-
точные районы Российской Федерации. Территории
среднего уровня развития и преимущественно аграр-
ного профиля Юга и Центра России, для которых
307
характерны консервативные установки, стали соци-
альной базой политиков неоконсервативной ориен-
тации. В регионах, сочетающих высокий уровень
промышленного развития и современный агрокомп-
лекс, руководство стремится выработать стратегичес-
кую линию, равноудаленную от крайностей радикаль-
ных модернизационных проектов.
В настоящее время все чаще встречаются лидеры
преобразующие, а не компромиссные. Компромисс-
ный лидер осуществляет действия без изменения ос-
нов общества. Преобразующий лидер всегда нацелен
на некую перемену формы организации общества; он
предвосхищает, посредничает и подчиняет опыт сред-
ствам воображения и рассудка, пытается утвердить
«моральное лидерство», которое всегда исходит из
фундаментальных желаний, стремлений и ценностей
последователей.
В современной России отчетливо проявляются две
главные тенденции, во многом изменяющие представ-
ления о лидерстве. Эти тенденции — институциализа-
ция и профессионализация лидерства,
Ипституцналязация лидерства сегодня проявляет-
ся, прежде всего, в том, что процесс рекрутирова-
ния, подготовки, движения к власти, деятельность
политических руководителей осуществляется в рам-
ках определенных норм и организаций. Функции ли-
деров определены разделением власти на законода-
тельную, исполнительную, судебную, ограничены
конституциями и другими законодательными актами.
Кроме того, лидеры отбираются и поддерживают-
ся собственными политическими партиями, контро-
лируются ими, а также оппозицией и общественнос-
тью. Все это значительно ограничивает их власть и
возможности Маневра, повышает влияние среды на
принятие решений. Современные лидеры больше, чем
прежде, подчинены решению обыденных, повседнев-
ных, созидательных задач.
С этим связана вторая тенденция в развитии ли-
дерства — его профессионализация. Политическое ли-
дерство сегодня — это особого рода преднринима-
308
тельство, осуществляемое на специфическом рынке,
при котором политические предприниматели в кон-
курентной борьбе обменивают свои программы ре-
шения общественных задач и предполагаемые спосо-
бы их реализации на руководящие должности. При
этом специфика политического предпринимательства
состоит в персонализации «политического товара»,
его отождествлении с личностью потенциального
лидера, а также в рекламировании этого «товара» как
общего блага.
Политика превратилась в «предприятие», которо-
му требуются навыки в борьбе за власть и знание ее
методов, созданных современной многопартийной
системой. В нынешних условиях усложнения обще-
ственной организации и взаимодействия государ-
ственных органов с партиями, широкой обществен-
ностью важнейшей функцией политических лидеров
стало преобразование общественных ожиданий и про-
блем в политические решения.
. Политик фактически превратился в специалиста в
области общественных коммуникаций, предполага-
ющих обеспечение четкой формулировки требований
населения, налаживание необходимых для принятия
коллективных решений и их реализации контактов с
парламентскими и правительственными органами,
средствами массовой информации, общественными
организациями. Таким образом, политические лиде-
ры сегодня выступают реальным воплощением, ма-
териализацией механизма власти в обществе.
Функции лидеров в конкретном обществе зависят
от степени зрелости его экономической, политичес-
кой, культурной сфер, от уровня культуры населе-
ния, от характера (типа) политического режима и,
наконец, от индивидуальных качеств самого лидера.
Граждански зрелое общество с высокой степенью
разделения социальных и политических ролей и фун-
кций заметно сокращает возможности доступа к ли-
дирующим позициям политикам-непрофессионалам,
что нередко происходит в традиционных и переход-
ных обществах.
309
Среди общезначимых функций лидеров выделим ,
следующие:
1)	интегративную: объединение и согласование
различных групп интересов на основе базовых цен- ;
костей и идеалов, признанных всем обществом; J
2)	ориентационную: выработку политического кур-
са, отражающего тенденции прогресса и потребное- 
ти групп населения;	:
3)	инструментальную: определю те способов и ме- ;
тодов решения поставленных перед обществом задач; :
4)	мобилизационную: инициирование, необходимых ;
изменений с помощью создания развитых стимулов |
для населения;
5)	коммуникативную: обеспечение устойчивых
форм политической самоорганизации на основе тес- j
ных контактов с общественностью, различными орга-
низациями, группами и слоями;	.	;<
6)	функцию гаранта справедливости, законности и j
порядка (от произвола бюрократии, беззакония, на- ;
рушения прав и свобод личности).	j
Чем политическое лидерство современной России ;
отличается от политического лидерства в других стра-
нах?
Главная особенность в процессе формирования .
современного политического лидерства в России зак- j
лючается в том, что оно, с одной стороны, приобре-
ло некоторые черты, характерные политическим ли-
дерам демократических государств, а с другой —
унаследовало черты, свойственные лидерам номенк-
латурной системы.
Номенклатурное прошлое, усугубляемое почти
полным отсутствием социального контроля и нрава-
ми легализировавшихся дельцов теневой экономики,
ярко проявляется у посткоммунистических российс-
ких лидеров, которые воспроизводят некоторые фор-
мы и методы деятельности номенклатурной системы.
В этом отношении российские политические ли-
деры ближе к номенклатурному, чем к западному типу
лидерства.
310
Особенностью современных российских лидеров
является и то, что они зачастую совмещают роль вла-
дельца средств производства, выполняющего функ-
ции организатора производства, и роль политика,
выполняющего функции организатора политической
жизни.
Стоит отметить, что в странах Западной Европы
большинство политических лидеров являются профес-
сиональными политиками. В США политические ли-
деры зачастую совмещают роль собственника и по-
литика.
Российские экономически господствующие поли-
тические лидеры располагают специфическими сред-
ствами политического влияния, богатство, позволя-
ющее ставить политиков в зависимость от своей воли,
а также неформальные связи. Решающую роль здесь
играют одинаковый или близкий жизненный уклад,
а зачастую и просто личные связи.
Еще одна особенность заключается в том, что де-
централизация государственной власти, перенос цен-
тра политического, экономического и культурного
влияния в горизонтальные структуры регионов спо-
собствовало значительному возрастанию роли регио-
нальных политических лидеров. Новые региональные
лидеры отличаются тем, что они выдвинуты населе-
нием, стараются общаться с массами, завоевывать
их доверие.
В настоящее время одной из проблем российского
общества стало выявление номинального и фактичес-
кого политического лидерства. Значительную роль и
при демократических режимах в формировании госу-
дарственной политики нередко играют неофициаль-
ные советники высших должностных лиц, которых
часто называют «серыми кардиналами». Среди них
люди, не занимающие официальных постов, но име-
ющие доступ к ключевым политическим фигурам; а
также действительные политические лидеры, кото-
рые по своему влиянию могут превосходить иных
министров и других официальных лиц.
311
Поэтому при выделении из среды политических
деятелей тех, кого можно считать политическими
лидерами, необходимо, в первую очередь, учитывать
степень их реального воздействия на политику. Эта
степень далеко не во всех случаях соответствует дол-
жностному положению того или иного человека, хотя,
конечно, от уровня должности в государственном
аппарате или партийном руководстве прямо зависит
тот или иной объем властных полномочий. Вместе с
тем расстановка сил в правящих кругах может сло-
житься таким образом, что даже глава государства в
значительной мере оказывается номинальным поли-
тическим лидером, а фактическая власть сосредото-
чивается в руках других политических лиц.
Интернет-ресурс
Фархад ИЛЬЯСОВ
ПОЛИТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ,
ИЛИ КАК «ПРОДАТЬ» ВОЖДЯ
Социология политики и смежная с ней подотрасль,
политический маркетинг переживают ныне новый
этап осмысления. И если социологические и рацио-
нально-психологические аспекты политической жиз-
ни довольно неплохо освещены, то такие вопросы,
как этологические основы лидерского и электораль-
ного поведения, операционализация понятия
«имидж» и др., остаются малоразработанными и весь-
ма спорными, Именно они рассмотрены в данной ста-
тье, многие положения которой, естественно, име-
ют дискуссионный характер.
МАРКЕТИНГ И ФЕНОМЕН ЛИДЕРСТВА
Начну с определения главных понятий.
Маркетинг— это основанная на изучении рынка си-
стема ценового, товарного и информационного воздей-
ствия на него с целью увеличения эффективности дея-
тельности фирмы. Маркетинг товара— это основанная
на изучении рынка система ценового и информационно-
го воздействия на него, направленная на увеличение сбы-
та данного товара.
В случае с политическим маркетингом в качестве
«фирмы» выступает партия, а в качестве товара —
кандидат, которого надо завернуть в нужную обертку
(одежда, манеры, публичные действия, политичес-
кая, экономическая, иные программы и т.п.) и «ус-
пешно продать» избирателям (т.е. получить необхо-
димое для победы число голосов).
«Хотя между запродажей кандидата, — отмечает
Ф.Котлер, — и стимулированием розничной прода-
жи мыла или бритвенных лезвий существует огром-
ная разница, некоторые атрибуты коммерческой рек-
313
ламы прочно вошли в обиход политического процес-
са». То же самое можно сказать о соотношении мар-
кетинга товара и маркетинга политической партий
(лидера) в целом.
Как известно, партия — это группа лиц, предпри-
нимающая те или иные действия, направленные на
получение (удержание) власти и использование ее в
интересах определенной группы и/или некоторой
социальной общности.
Соответственно, маркетинг политической органи-
зации — это основанная на изучении электората сис-
тема «личностного» («создание» и выдвижение канди-
датов);, «программного» (разработка программных,
идеологических и др. документов) и информационного
(реклама, паблик рйлейшнз) воздействия на избирате-
лей с целью получения власти.
Маркетинг политического лидера — это основанная
на изучении электората система оптимизации значи-
мых характеристик кандидата (внешность, манеры,
публичное поведение, программы) и информационного
воздействия на целевую аудиторию, направленная на
получение максимального числа голосов избирателей для
данного лидера.
Феномен лидерства, обусловленный необходимо-
стью регулирования и управления поведением лю-
дей, присущ всякому обществу. Любое общество —
это прежде всего иерархия.
В данном смысле общественное поведение есть
поведение иерархическое. Базисным («биологичес-
ким») регулятором такого поведения, как полагают
этологи, выступает агрессия.
Правда, полного единства в понимании этого яв-
ления пока нет. Так, в частности, несколько отлича-
ются подходы, принятые в социологии и психоло-
гии, с одной стороны, и в этологии — с другой.
На мой взгляд, агрессию можно определить как
конкурентное поведение в условиях дефицита ресурсов,
реализуемое в форме нападения (или демонстрации его
угрозы), сопровождающееся переживанием определенных
эмоций (неприязнь, раздражение, злость, ненависть, гнев,
314
ярость, страх) и направленное на, перераспределение не-
коего ресурса (власть, сегмент рынка, территория и др.)
в свою пользу.
Собственно социальная (т.е. внутривидовая) аг-
рессия представляет собой механизм создания иерар-
хии, или отношений доминирования — субдомини-
рования, деления на «вождей и толпу».
Исследования этологов показывают, что в попу-
ляциях животных иерархия устанавливается посред-
ством стычек между их членами. Важно отметить,
победа в таких стычках не всегда достается самому
сильному, но обязательно — одному из самых агрес-
сивных. Сказанное в полной мере относится и к че-
ловеку.
Как известно, многие выдающиеся политические
лидеры (Ленин, Рузвельт, Тэтчер и др.) отнюдь не
отличались могучим телосложением или недюженной
физической силой, однако занимали ведущие пози-
ции в общественной иерархии.
Даже если обратиться к примитивным образова-
ниям, где физическая сила играет большую роль,
например, к уголовной среде, то и здесь наблюдает-
ся та же самая картина: лидеры и авторитеты пре-
ступного мира, так наз. воры в законе, далеко не все-
гда являются «громилами» (в этом смысле лидер
банды, выведенный в фильме «Холодное лето 53-го»,
фигура правдоподобная и показательная).
Иными словами, справедливо полагать, что это-
логические основы доминантного характера едины для
всех высокоразвитых социальных животных. Доминан-
тная особь — непременно одна из самых агрессивных.
Заняв лидирующую позицию она, естественно, стре-
мится удержать и даже усилить ее, продолжая навя-
зывать стычки остальным, расточая угрозы, оказы-
вая постоянное давление на психику субдоминантов
и подчиняя себе их волю.
Хотелось бы обратить на это особое внимание, так
как речь идет о фундаментальных, быть может, каче-
ствах, являющихся, в снятом виде, необходимыми
составляющими характера политического лидера.
315
Поэтому приведу главные характеристики агрес-
сивной особи: легко приходит в ярость, стремится
навязывать конфликты, активно (долго и часто) и
умело угрожает, устойчива к угрозам со стороны дру-
гих.
Лидер, если говорить о его агрессивной составля-
ющей, — это личность, умеющая оказывать посто-
янное психологическое давление на окружающих (в
форме латентного, предполагаемого нападения) и
демонстрирующая решимость привести подразумева-
емую (часто метафорическую) угрозу в действие.
При этом никакой реальной угрозы может и не
быть, есть лишь стиль поведения (имитация угрозы),
своего рода «карточный блеф», который, как и в кар-
тах, часто приводит к желаемому результату ~ у суб-
доминантов сдают нервы и срабатывает рефлекс под-
чинения. Понятно, что в политической деятельности
агрессивность проявляется в формах сообразных эпо-
хе, обществу, нравам.
Основой социального (внутривидового) агрессив-
ного поведения является страх перед дефицитом ре-
сурсов (пищи, воды, территории, полового партне-
ра) и страх смерти, боли («дефицит комфорта»),
«Агрессия, — указывает В.Р. Дольник, — всегда со-
провождается приступом страха, а страх может пере-
расти в агрессию».
Власть — это возможность получать потребительс-
кие ресурсы «вне очереди» и иметь повышенные га-
рантии против насилия. Таким образом, сама власть
есть специфический ресурс — «всеобщий эквивалент»
(еще более «всеобщий», чем деньги), обеспечиваю-
щий лучший доступ к другим благам и гарантиям.
Следовательно, страх потерять власть — это, в сня-
том виде, «концентрированный» страх «потерять все».
Страх как специфическая эмоция (состояние) из-
вестен всем. Основными поведенческими реакциями
субдоминанта при страхе являются иммобилизация
(полная неподвижность), отступление (избегание,
бегство), принятие позы подчинения. Подобные ре-
акции хорошо известны всем иерархизированным
316
животным. Конечно, не всякий сможет перечислить
приведенные выше поведенческие реакции при стра-
хе, однако подсознательно он всегда их фиксирует.
Поэтому в своих публичных действиях политики
должны избегать поведения, которое у избирателей
может ассоциироваться с проявлением страха. Напри-
мер, «не так» отрежиссированный демонстративный
уход фракции с заседания парламента может выгля-
деть как реакция отступления (страха) .и нанести урон
ее имиджу.
ВЫБОР ЛИДЕРА
Проблема «выбора лидера» известна не только
людям. Ее приходится решать и многим обществен-
ным животным.
Так, например, когда у пчел появляется новая
матка («королева»), пчелиная семья делится надвое.
Часть пчел улетает с новой маткой. Они не просто
улетают, они «голосуют крыльями» — выбирают «ли-
дера», особь, под началом которой будут жить даль-
ше. Аналогичные «выборы» при разделении сообществ
происходят у муравьев, обезьян и некоторых других
социальных животных.
Что же влияет на выбор в описанных выше случа-
ях? Звуки и запахи, издаваемые лидером. Главное в
них — призыв: «выбери меня, следуй за мной!» Это
своеобразная «предвыборная пропаганда» претендента
на доминирующую роль.
Не меньшее значение имеют интенсивность и дли-
тельность воздействия. Установлено, что восприятие
подобного рода информации обладает так наз. куму-
лятивным эффектом, т.е. информация способна на-
капливаться и некоторое время сохраняться в нервной
системе. Поведенческая программа выбора «включа-
ется» по накоплении определенного («критического»)
объема информации или, иными словами, после ока-
зания воздействия заданной силы и интенсивности.
Известно, что сфера бессознательного, древние
(инстинктивные) программы поведения играют су-
317
J Н i id ЩЬ U& jj L: i !:
щественную роль и в поведении человека. «Поведе-
ние «широких масс», — отмечает А.А.Силин, — ир-
рационально, противоречиво и непредсказуемо». Ска-
занное в полной мере относится к электоральному
поведению. Этологические и бессознательные меха-
низмы детерминируют его в гораздо большей степе-
ни, чем может казаться.
Психологические и социальные закономерности
поведения и технологии воздействия на него значи-
тельно лучше изучены, чем этологические. Порой
представляется, что выбор избирателя рационален,
во всяком случае, аналитики чаще говорят о рацио-
нальных (логических, «разумных») аспектах выбора,
как если бы было достаточно объяснить человеку, «что
к чему», чтобы он поступил «как надо».
На самом же деле значительная часть воздействия
(стимулов) адресована подсознанию и обрабатыва-
ется им на уровне, который, пользуясь выражением
Ч. Дарвина, можно называть «социальными инстинк-
тами». Программа выбора лидера — одна из древней-
ших программ, доставшаяся человеку в наследство
от пращуров. И нередко сознание играет здесь не боль-
шую роль, чем в функционировании человеческого
организма.
Исторический опыт показывает — обывателя мож-
но убедить практически во всем. Формально процесс
убеждения осуществляется через систему доводов и
умозаключений, но приводимые доводы и умозак-
лючения оказываются действенными не потому, что
истинны, а потому, что убедительны. В этом смысле
на известный вопрос Понтия Пилата: «Что есть ис-
тина?» можно ответить --- истина есть субъективное
представление о правильности выбора идеи (лидера),
о реальности декларируемых причинно-следственных
связей и качеств.
Троцкий называл Сталина «выдающейся посред-
ственностью», но прошло немного времени, и «за-
мечательный грузин» (определение Ленина) приоб-
рел совершенно иной имидж. Объективно Сталин
318
остался прежним, но ему удалось убедить обывателя
в своей «избранности».
Как известно, спрос на товар в немалой степени
определяется его качеством, причем речь идет не об
объективных характеристиках (технических и иных
свойствах) данного товара, а о субъективном их вос-
приятии. Под качеством в маркетинге принято пони-
мать ту совокупность свойств, которая привлекает
покупателя. Иными словами, качество есть то, что
кажется таковым потребителю, а не то, что является
им на самом деле.
. Неудивительно, что в столь деликатной сфере, как
политика, сложилась своя терминология. Качество
такого специфического товара, как политический
лидер, называется имиджем. Имидж принято подраз-
делять на объективный, субъективный и моделируе-
мый.
Объективный, или реальный имидж, — это то
впечатление о кандидате (его образ), которое есть у
выборщиков.
Субъективный имидж — это представление канди-
дата о том, «кто и каков он из себя есть» в глазах
избирателей. Если использовать принятую в психо-
логии терминологию, то субъективный имидж — это
та часть Я-концепции кандидата, которая содержит
его представления о том, каким его воспринимают из-
биратели («Я-в-восприятии-публики»).
Моделируемый имидж— это тот образ («качество»),
который пытаются создавать команда кандидата и
привлеченные специалисты.
Понятно, что реальный, субъективный и модели-
руемый имиджи могут очень сильно разниться. Кан-
дидат, к примеру, воображает, что избиратель видит
в нем нового Наполеона, команда хочет загримиро-
вать его под пророка Моисея, а обыватель восприни-
мает его как старшую дочь короля Лира и соответ-
ствующим образом голосует.
В целом совокупность качеств, составляющих
имидж, достаточна известна, однако операциональ-
319
Нью определения обсуждаемого понятия и принци-
пы классификации данных качеств, вытекающие из
таких определений, различны.
Я исхожу из того, что имидж образуется двумя
составляющими: типом лидерской роли (набора ро-
лей), которую «играете кандидат, с одной стороны,
и «заполнением* роли, поведением кандидата, его
объективными данными и «озвучиваемыми* им иде-
ями — с другой.
СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РЫНКА
И СТРУКТУРА ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ
Любой здравомыслящий политик понимает, что
не может одними и теми же качествами в одинаковой
мере привлекать сразу всех избирателей. Кто-то из
нынешних российских политиков, кажется, Г. Явлин-
ский, справедливо цитировал в данной связи старую
поговорку: «Я не червонец, чтобы всем нравиться*.
Действительно, избиратели — это разные люди, от-
личающиеся по многим параметрам. Одной их кате-
гории (возрастной, половой, имущественной и т.п.)
симпатичен один тип лидера (или определенные его
черты, особенности), а другой — совершенно иной.
Поэтому в политике, как и в торговле, необходимо
сегментирование рынка. Сегментированием рынка
называется выделение четких групп потребителей,
исходя из их желания потреблять «свой» (специаль-
ный) товар или его особую модификацию. Соответ-
ственно, сегментированием электорального (полити-
ческого) рынка будет выделение (по тем или иным
основаниям) групп избирателей, которым нравится
та или иная совокупность качеств (тип) политичес-
кого лидера (партии).
При определении оснований для выявления от-
дельных сегментов электорального рынка решающее
значение имеют две упомянутые выше составляющие
имиджа (а) взятые («принятые») роли и (б) их
исполнение (опирающееся на объективные качества
кандидата). Рассмотрим их подробнее.
320
Чтобы добиться лидирующих позиций, кандидат
должен выступать в некотором амплуа, ему необхо-
димо «исполнять» определенные (исторически сло-
жившиеся) социальные роли, связанные в восприя-
тии обывателя с идей лидера. Таких ролей может быть
несколько. В табл. 1 приведен список и классифика-
ция возможных амплуа, а также подразумеваемые для
каждого амплуа свойства и поведение лидера.
Таблица 1. Амплуа (роли) лидера
СФЕРЫ, Формирующие	ТЙЛЗМОЖНЫЕ АМПЛУА
АССОЦИАЦИИ С ЛИДЕРОМ ЛИДЕРА
Ар^нтилы сознания, культуры; 1. Сакряпьиью; мучопнк, святой,
|НРр0ЦЬОНЭПьнйй сфера, Мессия, полубог, аигвп, спаситель
(ЛЗДСОДгаимо	С. Демоничеоэи; дьядол, кствдун. ведьма,
совратитель, растлитель
3- Герой мифов. петвнд, преданий, ставок
4. Чародей, маг, волшеЬиии, пмий
|Цокпч>№ескнв времена, истст!®- вождь
б-Герой
7, Конфа щая историчмдоя личность
СвмьА
18. Отец
9 Мвп»
10 Другое (емн, дочь, жених, наметь н др) чистоте, порядок
ПОДРАЗУМЕВАЕМЫЕ СВОЙСТВА
>1 ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА
ь- святость, чистота, непогрешимость.
Максимализм; <икиТсЛы/гмровОцИя, истины
потанвкие низменным мнетмжтам,
гоьковяым жолаяинм,	Эго
от пюта культуры и условностей. комплвксоЬ
- coot мп ста на глубинней народной (няциамэпыюй)
ТкиНопогуи, традициям
^опосоСкюсть решать неразрешимые проблемы
•- мудрость и Сила, защита и гйкрояитЕпъстай
мужественность, частность,
Эдфздитепьстеенная гощвность
js самопожертвованию
ь- преемник днендарнык личностей, нкчарт
рЩрактОрп И ДОСТОЙНОГО
- сипа, властность, строгость, бескомпромиссность
>- справедливость, доброго, СоСТрадвнНэ. забота,
*- ьы«вает соответствующие
КродиГОлЬСкмв м др.) чувства
гщиинмащ решений, дает команды
—	высоте профессиональные, деловые качества
-	ЮМОнМт ЬСо К Лучшему
►	- сохраняет все лучшее
- критикует eyu|OCT ьующуч> власть,
:рвэоблЕтнает се злоупотребления и пороки
— осшеснм редеет за приоритет национальных
'(групповых) интересов; декларирует
;Национальную ндВю (нац. ценности)
Сферы утфаеЛенМ.
производства, обучении
^Общественное устройство
И. Печальник
'12. Профессионал
13	реформатор
14.	Консерватор
15.	Борвц за правду и и1 и оросы парода
'1Ё. Государственник (сепаратист),
иадтриот. носитель национальной
ЦобЩбТосударсГайяЮн) идеи
Здесь уместен вопрос: какое из перечисленных
амплуа следует считать наилучшим? Ответ, на пер-
вый взгляд, выглядит парадоксальным и не очень
логичным: идеальный лидер тот, который полноцен-
но овладел всеми амплуа» (хотя это практически не-
возможно).
Дело в том, что в процессе социализации индивид
познает разные типы лидеров (в семье, школе, на
работе, из уроков истории, сказок, художественной
литературы и т.д.), поэтому в его представлениях,
бессознательных установках и ассоциациях лидер —
явление многоликое. Иными словами, для человека
может быть важна значительная часть потенциальных
321
1
воплощений доминанта, причем в отдельных случаях
и ситуациях способны стать Особо значимыми не ат-
рибутивные амплуа лидера (вождь, герой и т.д.), а
«случайные» (мать, герой мифа и др.).
В процессе взросления человек занимает субдоми-
нантное положение по отношению к целому ряду
социальных ролей (реальных или мифических), и те
из них, которые запечатлелись в его психике с осо-
бой силой, й составляют для него собирательный
ролевой портрет лидера.
У отдельного человека складывается свой особый
набор ассоциаций, однако здесь вполне возможно
выделение неких типических групп, на которые и надо
ориентироваться при «подборе» социальных ролей
кандидату.
К объективным качествам кандидата относятся
уровень агрессивности, внешность, манеры, психо-
логические особенности, способность генерировать
и «доносить» до аудитории объединяющие и моби-
лизующие социальные идеи. Совокупность таких ка-
честв, описывающих лидера, приведена в табл. 2.
Таблица 2. Структура качеств лидера
ЗИ=)*НТЫ	:7ИГКЧЫЁ «меЛЕА И ПСвСДЕНЙБ РИДЕРА
Структуры
0 rcflcnt «вой 1. Полю греаофгт а грогь d рбмггп! кйга лип.
{Екюяиккмв)	стчтнучяяутрсиоег,
<раа*лй'ый Ия три акт чудо
4.1Г VLMHI4MV С4>*СТО,
VMpatw о «О». №Ъ*ает дясрлт,
GWCDW. СГх'АДОТ ИКстйлКТрЬМ уб&дакИ,
ОмпмхИНвСйв? а. 1Ч*юг«и»1»»Х1ь,ю<ири, псрплмрКпЩ
(«м ярсрыв ноут Bt.iy тч кгижзжы)
1. ktacn ina’PO.'fui’Hli бно-рафм
ctayper tfipscpnanal
СОДИЫкА Ь, C4«i6ewn*ef*i»Wb ифтагтшип.сбмрМййИИ»
X	РйЯА • пн числе
л} ьту H№U|V (•"ФУ WfM
утроен (MJinWirai спамст»'.
itboj nyitwki бвжухизки)
<5) ytsKKMUUlHO 1Ч» - 4н ьи» тружи. и J ГКввЙШ»,
«KMU пул. tpW'tfH-Mi»,
*ТЦ Kill», Г«Ы ГСЙАСЛА^!»]
Ui	(«lt> тштг«иь tn t>'4M W>fMUkny
ЛОСТИГАЕбЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
—паамф ксмурытл и су1^к*ля*ТОвутнггэсты,
П<№&| raroi № шля, fiptmWitwaioixAwtv
ГЧячд»*», аройгимт mcnwtr гищянат
- у суГф*<С । л побудил гея
сМШ*к=ъ .пейте» за nivPiX»*.
ыкгит. пт утдчии, Стать ио СПфМНОс
СИ) ЭДЗиОКПИИТНСГэШаДО
(JO £ПИЯ11М*10 к ПГф
- иАртхкма wawwum (гглхФЯ1№ъА^
Iftwr сгъгрзидо кдоим
-чайфвтгл. М* РЙТОФ'ГЫПИ |№313№ЪЫ»1}
ypcaiMfhyMcrarpTDaia псрГЛтК?
П31 СОСТОИМ* ПОМШчЛА тршлмжтн,
CTFie, a*yujH4 GsfliMuioeTM,
HViVfICiaCuni D СОЙ J, о СИКм
- 1Мтмда№ чухпк eCurvcm ^идагпн*дан| t Лмдарен:
атечемксы d СЖЫЬЛ, Iti-рамлмай icnnornto, ютч^мЗ ЗДиртит;
гс«и*ч;1л оикцим: '^М’лчси.хта, vneptHrcThy сяби и d co:«j 6yj]yii!|tti
- ci и*л,т1 руатся чуыеп ю члти ЮПГЫ0СП1 я 5г исдогапм
Если идти от «базиса» к «надстройке», от биоло-
гического к социальному, то вначале следует выде-
лить этологический аспект — меру агрессивности.
Иными словами, характер публичных действий кан-
дидата (лидера, партии) должен оцениваться с точ-
322
км зрения того, насколько в этих действиях проявля-
ется доминантность (агрессивность, конфликтность).
Форма агрессии должна строго отвечать политичес-
кой конъюнктуре, а также культуре и традициям вы-
борщиков.
Агрессивность может проявляться как в реальных
актах (поведение Б. Ельцина в августе 1991 и октябре
1993 гг., начало военных действий в Чечне), так и в
символических, демонстративных (В.Жириновский,
например, выплескивает сопернику сок в лицо или
угрожает; «Русский солдат омоет свои сапоги в Ин-
дийском океане!»; А. Лебедь делает страшное лицо,
говорит жутким голосом и показывает кулак; Ю. Луж-
ков выступает с эмоциональными и агрессивно зву-
чащими комментариями и требует вернуть России
Крым).
Конечно, при неудачно выбранном амплуа сыг-
рать достоверную агрессию крайне трудно. Так, буду-
чи кандидатом в президенты, Брынцалов почему-то
выбрал себе «маску» эксцентрика. Естественно, что
его действия невольно вызывали в памяти известную
формулу Л. Толстого: «Он пугает, а мне не страшно».
В обсуждаемом смысле все описанные формы аг-
рессии «правильны» и составляют необходимый ком-
понент имиджа лидера. Какая из них (реальная или
символическая) более «результативна», определить,
хотя бы в первом приближении, довольно сложно.
Символическая не травмирует, но располагает, од-
нако реальная более однозначна.
Так, военные действия США в Ираке и Сомали
значительно улучшили имидж Б. Клинтона, которо-
го прежде многие считали «слабаком». Как отмечают
аналитики, одним из мотивов, побудивших Клинто-
на пойти на военное вмешательство, была «коррек-
тировка имиджа».
Вероятно, не так уж важно, проявляется ли аг-
рессивное поведение реально (в виде нападения, на-
силия) или символически (в виде угрозы нападения),
главное, оно должно оставлять след в психике изби-
рателей, хорошо запоминаться. Символическая агрес-
323
сивность должна, по возможности, иметь емкую,
афористическую форму. Возвращаясь к фигуре Жи-
риновского, отмечу, что его «сапоги», скорее всего,
надолго останутся в народной памяти.
Следующая группа качеств лидера — его манеры,
умение производить впечатление человека сильного,
уверенного в себе, вызывать доверие, симпатию,
убеждать, психологически заражать людей. Важную
роль играют также такие характеристики кандидата,
как внешность, темперамент, биография, извест-
ность, и степень их корреляции с представлениями
выборщиков о том, каким должен быть лидер.
Последнее (по порядку, но не степени важности)
качество кандидата — его способность генерировать
и провозглашать объединяющие и мобилизующие
идеи.
Особое значение здесь имеют «программа», или
социально-экономическая концепция (совокупность
идеологических, политических воззрений, экономи-
ческих намерений и тд.), а также планы ее реализа-
ции, которые в максимальной степени должны отве-
чать ожиданиям электората.
Самым известным и популярным основанием клас-
сификации партий (лидеров) и соответствующего
сегментирования потенциальных избирателей явля-
ется приверженность совокупности политических,
экономических и иных (моральных, эстетических и
др.) взглядов, наиболее обобщенно выражаемых по-
нятиями «левые» — «правые». Данное основание, хотя
и не имеет четкого содержания и изменчиво во вре-
мени, относительно легко поддается операционали-
зации и часто применяется.
Можно выделить по крайней мере два варианта
употребления названных понятий.
В первом случае шкала «левые — правые» исполь-
зуется для измерения (описания) выраженности на-
циональной идеи, национализма. «Правыми» здесь
выступают националисты (крайние позиции — на-
цисты, фашисты), левыми — интернационалисты
(крайняя позиция — космополиты).
324
Во втором случае содержание понятий более рас-
плывчато и во многом зависит от конкретной обще-
ственно-политической, экономической ситуации и
конъюнктуры. Но самый общий их смысл — разделе-
ние на сторонников социально-ориентированного
государства, защищающего интересы лиц наемного
труда, неимущих слоев и т.д. («левые») и на привер-
женцев либеральной экономики, выступающих за сво-
боду предпринимательства и сокращение вмешатель-
ства государства в управление экономикой («правые»).
Надо отметить, что в период институционализа-
ции понятий в XIX в. эти две шкалы, «националис-
тическая» и «экономическая», были слиты. «Правы-
ми» назывались силы, выражающие интересы
националистически настроенной буржуазии, «левы-
ми» — стоящие на интернационалистических пози-
циях сторонники упразднения частной собственнос-
ти на средства производства. Однако ныне два особых
подхода к трактовке рассматриваемых понятий раз-
делились, так что «социалист» (левый) может быть
одновременно «националистом» (правым), а «рыноч-
ник» (правый) — «космополитом» (левым).
Определение подшкал, по которым происходит
наиболее значимое разделение политических движе-
ний, и формирование такой их совокупности (кон-
цепции), которая даст наибольший эффект в изби-
рательной компании, является самостоятельной
исследовательской задачей. Иногда бывает необходи-
мо искусственно выработать в массовом сознании
некие (частично надуманные) дихотомии и проти-
вопоставления с тем, чтобы — заранее объявив соб-
ственную позицию «правильной» — создать заведомо
невыгодное впечатление о конкурентах.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
После сегментирования политического рынка, т.е.
выделения групп по политическим симпатиям, не-
обходимо выявить, на какую из групп следует наце-
ливаться во время избирательной компании. Проце-
325
' дура занятия «позиции» в конкретном сегменте рынка,
иными словами, определение того, какого рода товар и
кому (какой группе населения) вы намереваетесь его
продавать (в буквальном или переносном смысле), назы-
вается «позиционированием».
При позиционировании в первую очередь рассмат-
риваются два фактора: (а) какие из сегментов рынка
наиболее доступны (имея в виду имидж кандидата)
и (б) кто из потенциальных конкурентов может ори-
ентироваться на те ясе самые сегменты и насколько
«ваш» кандидат конкурентоспособен.
В последнем случае речь идет о конкурентном по-
зиционировании, и здесь анализу подлежат следую-
щие вопросы: (а) можно ли откорректировать имидж:
кандидата таким образом, чтобы он оказался лучше,
чем у конкурента; (б) возможно ли обеспечить необ-
ходимое информационное (рекламное) воздействие
на целевую аудиторию; (в) достаточно ли времени и
средств, чтобы скорректированный имидж кандида-
та твердо запечатлелся в сознании избирателей к мо-
менту выборов.
Если хотя бы на один из приведенных вопросов
приходиться давать отрицательный ответ, следует
проанализировать возможность позиционирования
кандидата в другом сегменте рынка. Если же данная
процедура представляется не слишком эффективной
(сегмент мал, инертен и т.п.), лучше отказаться от
последующих действий из соображений моральной и*
материальной экономии. Впрочем, участвовать в вы-
борах можно и ради политической рекламы, резуль-
таты которой могут пригодиться позднее и/или для
других целей.
ГАЛАТЕЯ
Идеальный имидж — это такая совокупность ка-
честв гипотетического кандидата, которая максималь-
но отвечает конкретной предвыборной ситуации.
Это — своеобразный образ кандидата-Галатеи,
существующий в мечтах, грезах, чаяниях и самых
326
сокровенных, потаенных желаниях избирателей. Бо-
лее того — он должен отражать их подсознательные
стремления, гасить неосознанные страхи, вызывать
безотчетную любовь.
Словом, это должен быть такой товар, который
не только отражает все осознаваемые желания и по-
требности избирателя, но и заставляет его после про-
ведения рекламной компании сказать себе; «Это даже
лучше, чем я мог придумать!»
Понятно, однако, что реальный человек несовер-
шенен. Простому смертному, даже выдающемуся,
сложно одновременно (или попеременно) играть всю
совокупность возможных ролей без того, чтобы обы-
ватель, подобно великому режиссеру, не воскликнул:
«Не верю!»
Поэтому конструируется такая концепция имид-
жа, которая в максимальной степени опирается на
объективные характеристики кандидата. Как говорит-
ся, «специалист по политическому маркетингу — куз-
нец счастья политика, но многое зависит и от заго-
товки». Выбираемые амплуа должны соответствовать
как сценическим данным кандидата, так и психоло-
гическим особенностям (ожиданиям) выборщика.
«Если некто проецирует на своего ближнего образ
дьявола, отмечал К.Г. Юнг, — то это получается
потому, что этот человек имеет в себе нечто такое,
что делает возможным закрепление этого образа».
«Воля к власти, — указывал К.Г. Юнг, — это столь
же великий демон, как и Эрос, и является столь же
древней и изначальной, как и он». Политический
маркетинг, представляя собой прагматическую от-
расль деятельности, обслуживающую эту волю, не-
избежно провоцирует моральный релятивизм.
Потому образы Галатеи лирической (индивидуаль-
ной) и Галатеи политической (коллективной) быва-
ют до безобразного несхожи. «Дайте мне Адольфа
Гитлера,— говорит профессионал, — и я сделаю вам
Иисуса Христа».
Интернет-ресурс
327
Часть 4
ОБУЧЕНИЕ и воспитание ЛИДЕРА
можно ли научиться лидерства?
Представляется совершенно очевидным, что на-
учиться лидерству можно. В конце концов, почти три
четверги американских компаний ежегодно направ-
ляют своих сотрудников на курсы подготовки руко-
водителей. Психологи и антропологи снимают на ви-
деокамеры будущих руководителей в действии,
проводят обследования людей, работающих вместе с
будущими лидерами, членов их референтных групп,
их начальников и дают тем, кто стремится стать ли-
дерами, соответствующие рекомендации.
Настоящие мужчины занимаются скалолазаньем
и испытывают себя трудностями жизни на лоне ди-
кой природы под руководством специалистов по раз-
витию личности — членов движения «Новый век». Они
помогают будущим руководителям «выйти за преде-
лы своих возможностей», чтобы развить у них страсть
к лидерству. Практически все школы бизнеса предла-
гают курсы подготовки управленцев, включающие
изучение теории лидерства. Кроме того, многие экс-
перты проповедуют собственные варианты лидерства,
а многие даже имеют свои школы.
Разумеется, вы можете научиться управлять. Ком-
пании не тратили бы такие бешеные деньги на курсы
подготовки руководителей, если бы людей нельзя,
было научить управлению, не так ли? А гуру не пред-
лагали бы так много курсов по лидерству, если бы в
лидерстве не было чего-то, что может выучить лю-
бой, не правда ли?
328

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СПОСОБНОСТЬ
К ЛИДЕРСТВУ
Если вы спросите людей, которые главным обра-
зом и ведут курсы по лидерству, — думают ли они,
что лидерству можно научить, то, возможно, полу-
чите любопытный ответ. Вначале эксперты скажут:
«Да, конечно», а затем попытаются уйти от опреде-
ленного ответа: «Пожалуй, иногда можно».
На каждого Уоррена Беиниса, утверждающего,
что нельзя научить кого-то быть лидером, что ли-
дерство — «склад характера и склад ума, эти два пред-
мета невозможно преподавать», найдется свой Пи-
тер Дракср, откровенно заявляющий, что «лидерству
необходимо и можно учиться».
Итак, что же происходит? Можем ли мы научить-
ся бьяь лидерами или нет? Ответ — и да, и нет. Мы
можем легко и быстро усвоить приемы, навыки, спо-
собы общения и т.п. Мы можем овладеть теориями,
стратегиями и тактикой лидерства — всем тем, что
преподают на краткосрочных курсах и многонедель-
ных семинарах.
Но, увы, нельзя легко приобрести чувства, инту-
ицию, эмоции, проницательность, искусство, уст-
ремления, заботливость, способность к сочувствию,
эйфорию — страсти, присущие лидерам, да и саму
страсть к лидерству, т.е. то, что и делает людей вожа-
ками других.
Те премудрости, которым можно научиться на
краткосрочных курсах руководителей, — всего лишь
глянец, придающий лидерству ослепительный блеск.
Все они помогут вам стать более совершенным руко-
водителем, но не сделают вас лидером, если вы не
являетесь им. Итак, как же стать настоящим лиде-
ром, который обладает всеми чувствами, интуици-
ей, устремлениями и другими качествами, отличаю-
щими его от получившего хорошую подготовку
заурядного руководителя? Ниже изложено то, что
думают по этому поводу паши эксперты.
329

ГЕНЕТИКА И РАННЕЕ
ДЕТСТВО
Большинство гуру полагают, что потенциалу ли-
дерства способствует два обстоятельства: достаточно
хорошие врожденные способности, как умственные,
так и физические, и переживания раннего детства,
зажегшие в сердце огонь лидерства. Идет широкая и
оживленная дискуссия о том, какие генетически обус-
ловленные черты, помимо интеллекта и физической
энергии, оказывают воздействие на потенциал ли-
дерства. Некоторые эксперты полагают, что ген ли-
дерства встроен в ДНК. Другие отвергают это мнение.
Однако вопрос о важности переживаний раннего дет-
ства вызывает меньше разногласий.
Большинство гуру согласны с мнением, что опыт
первых лет жизни создает различия между людьми.
Переживания раннего детства, представляющиеся
нам наиболее важными, — это успехи и неудачи,
поощрения и порицания, экспериментирование, дис-
циплина и подобные обстоятельства, которые либо
помогают человеку развить чувство уверенности в себе
и потребность в успехе, либо мешают их развитию.
Хотя переживания раннего детства в основном по-
ложительны, они необязательно долиты быть тако-
выми.
Манфред Кете де Фрис на основании своей кли-
нической работы с руководителями делает вывод о
том, что весьма многие из них развили в себе тягу к
лидерству вследствие перенесенных ими в раннем
детстве травм:
«Кажется, многие обрели миссию лидерства вслед-
ствие лишений, с которыми они столкнулись: они
собираются доказать, что мир неправ; они намерева-
ются показать любому, что они чего-то стоят.
Многие из них, страдая тем, что можно назвать
комплексом графа Монте Кристо, заходят и того даль-
ше: в них живет очень сильная потребность получить
возмещение за несправедливости и обиды, которые
им пришлось претерпеть в начале жизни».
330
ОБРАЗОВАНИЕ
Гуру также считают, что для того, чтобы научить-
ся лидерству, необходимо получить надлежащее об-
разование. Обратите внимание: мы говорим об обра-
зовании, не о профессиональной или специальной
подготовке. Это важное различие. Психолог Ричард
Фарсон в книге «Management of the Absurd: Paradoxes
in Leadership» отмечает:
«Профессиональная подготовка... ведет к развитию
навыков и приемов,.. Образование, напротив, ведет
не к овладению приемами, а к получению информа-
ции и знаний, которые, попав в хорошие руки, по-
могут обрести понимание и даже мудрость. А муд-
рость ведет к смирению, состраданию и уважению —
качествам, совершенно необходимым для эффектив-
ного руководства.
Профессиональная подготовка делает людей бо-
лее однообразными, так как всех обучают одним и
тем же навыкам.
Образование же, которое дает возможность све-
рить личный опыт с преподаваемыми идеями, имеет
свойство делать людей разными, отличными друг от
друга. Таким образом, первое благо образования со-
стоит в том, что получивший его менеджер стано-
вится уникальным и независимым субъектом в пол-
ном смысле слова».
Некоторые из экспертов желают, чтобы потенци-
альные лидеры получали образование, выходящее
далеко за пределы основных предметов вроде марке-
тинга, финансов и информационных систем, препо-
даваемых в большинстве школ бизнеса.
Ли Болмен и Терренс Дил, авторы книги «Leading
with Soul: AN Uncommon Journey of Spirit», предпо-
читают, чтобы потенциальные лидеры погрузились в
поэзию, литературу, музыку, живопись, театр, ис-
торию, философию и даже хореографию.
Джон Гарднер развивает эту мысль, предлагая воз-
действовать на будущих лидеров «всем спектром зна-
ний, от науки до литературы, от математики до ис-
331
тории [чтобы они смогли вобрать в себя] через лите-
ратуру, религию, психологию, социологию, драма-
тургию... надежды, страхи, устремления и дилеммы
своих народов... понять, что ценили и за что сража-
лись их предки; благодаря истории и жизнеописани-
ям познать многообразие человеческой жизни».
ЖИЗНЕННЫЙ ОПЫТ
В-третьих, гуру настаивают на том, что вам необ-
ходимо уже в начале вашей карьеры приобрести опыт
руководства. В своей книге «Сила для перемен» Джон
Коттер пишет, что руководители, с которыми ему
довелось встречаться, «на третьем-четвсртом десятке
лет жизни почти всегда имели возможности на деле
попробовать руководить, пойти на риск и извлечь
уроки из побед и поражений».
Подобный опыт представляется важным для раз-
вития у руководителя множества навыков и подхо-
дов, поскольку он учит людей тому, что лидерство —
тяжелое дело, и тому, что у руководителей есть воз-
можность осуществлять изменения.
Такой опыт помогает «им понять, что одни лишь
управленческие приемы не дают результата, когда
необходимо приспособить организации к изменяю-
щимся внешним условиям. (Этот опыт даже дает) лю-
дям возможность понять те их собственные сравни-
тельно сильные и сравнительно слабые стороны,
которые имеют отношение к лидерству».
Манфред Кете де Фрис обнаружил, что у боль-
шинства опрошенных им лидеров мирового бизнеса
был подобный опыт на ранних стадиях карьеры:
«Вновь и вновь, когда я в ходе бесед с лидерами
мирового бизнеса спрашиваю их, где они научились
управлению, они рассказывают истории о том, как,
будучи еще молодыми людьми, до тридцати лет или
чуть-чуть за тридцать, они были направлены в Ар-
гентину, на Тайвань, в Австралию или в Канаду со-
здать завод, реорганизовать торговое представитель-
ство, основать совместное предприятие (можете
332
назвать задачу сами). Выполняя задание, они работа-
ли до седьмого пота, не спали ночей и делали ошибки.
Но самое важное, они были увлечены, и они учи-
лись! Уроки, полученные ими во время самостоятель-
ной работы, когда они добивались успеха осуществ-
ляемого проекта, никогда не забываются. Опыт дал
им колоссальное знание мотивации, принятия реше-
ний и ответственности».
Опыт неудач
Как говорят гуру, для того чтобы стать лидером,
совершенно необходимо иметь опыт поражений и
неудач. Неудачи представляются той искрой, которая
пробуждает знания, приобретенные в годы раннего
руководства, и вплавляет их в ваше сознание.
Уоррен Беннис приводит мнения хорошо извест-
ных ему управленцев, считающих, что самые важ-
ные уроки они получали тогда, когда терпели пора-
жения и должны были по-настоящему собраться с
духом.
Проблемы, говорит Беннис, формируют руково-
дителей, подобно тому как ветры и удары стихии
формируют горы. «Суровые, трудные начальники,
отсутствие видения и порядочности среди управляю-
щих, неподвластные им обстоятельства, их собствен-
ные ошибки — таков основной и обязательный курс
наук, который должен одолеть будущий лидер».
Беннис цитирует Маргарет Тэтчер: «Именно в тот
момент в мою душу влился чугун, превратившийся в
сталь, необходимую мне для той способности быст-
ро восстанавливать силы, без которой нельзя стать
первоклассным лидером».
Специальная профессиональная подготовка
Наконец, небольшая целевая профессиональная
подготовка помогает отточить ваш стиль руководства.
Следует, однако, помнить, что существуют реальные
пределы того, что вам может дать профессиональная
подготовка. Биллы Гейтсы, Уолты Диснеи и Теды
Тернеры нашего мира были созданы не на краткос-
рочных курсах, семинарах, проводимых по выход-
333
ным дням, не рабочими группами консультантов или
хорошо организованными тренировками на лоне при-
роды.
Мы не хотим сказать, что лидеры бизнеса не со-
вершенствуют те или иные навыки общения или меж-
личностных отношений с помощью и таких мероп-
риятий. Просто они не стали бы лидерами бизнеса,
мира развлечений или мировой политики только бла-
годаря одним этим мероприятиям.
Опасайтесь отпечатанных на глянцевой бумаге
учебных пособий и размещенных в вашем любимом
журнале для деловых людей объявлений, обещающих
за три легких занятия (с просмотром шести видеоро-
ликов) или за час вдохновляющей речи сделать из
вас и ваших сотрудников Новых Уинстонов Черчил-
лей. Здравый смысл должен напомнить вам старую
поговорку-предупреждение: «Звучит слишком краси-
во, чтобы быть правдой».
Следует ли в таком случае избегать всякой про-
фессиональной или специальной подготовки? Разу-
меется, нет. Специальная подготовка может оказать-
ся полезной, если она направлена на развитие
определенных навыков. Например, вам захочется
пройти курс сочинительства и публичного изложе-
ния ваших мыслей, чтобы развить способность рас-
сказывать истории.
Не ждите, однако, что один курс профессиональ-
ной подготовки или даже сотня таких курсов превра-
тят вас в лидера, если вы еще (или уже) им не явля-
етесь. Профессиональная подготовка может придать
лоск вашим способностям руководителя, но она не
закладывает основ лидерства. Эти основы должны быть
заложены задолго до начала профессиональной под-
готовки.
ЛИДЕРСТВО ТРЕБУЕТ ПОЛНОЙ САМООТДАЧИ
Итак, проблема лидерства упирается в тот упря-
мый факт, что ни один гуру, какие бы позы он ни
принимал и какие бы посулы ни раздавал, независи-
334
мо от его рвения и готовности влезать в глубины ва-
шей натуры, не может сделать из вас лидера в один
миг. Лидерами (во всяком случае, вполне зрелыми)
не рождаются. Лидеров и не готовят как быстрора-
створимый кофе. Напротив, их готовят медленно.
Обучение лидерству — длительный процесс, про-
текающий приблизительно так:
*	Генетически обусловленные задатки и опыт пер-
вых лет жизни создают предрасположенность к ли-
дерству.
*	Образование с акцентом на гуманитарные на-
уки закладывает широкую основу знаний.
*	Опыт дает мудрость, которая возникает из прак-
тического применения знаний.
*	Профессиональная подготовка придает блеск по-
ведению в определенных ситуациях — например, при
общении.
Если у вас отсутствуют какие-то гены или какой-
либо опыт, обретаемый в детские годы, если вы не
разбираетесь в какой-то области гуманитарных зна-
ний, если ваш земной, практический опыт не слиш-
ком велик или если полученная вами подготовка не
так уж хороша, то соберитесь с духом. Все эти недо-
статки не означают, что вы неспособны руководить.
Когда дело доходит до руководства, имеет значение
ваша личность в целом, а не ее фрагменты.
Интернет-ресурс
МЕТОД РАССКАЗЧИКА
ПРИ ПОДГОТОВКЕ МЕНЕДЖЕРА
В самые последние годы необходимость подготов-
ки руководящих кадров нового поколения стала од-
ной из основных проблем для многих компаний.
Вплоть до середины 1990-х годов такое понятие, как
«выращивание кадров», фактически отсутствовало в
лексиконе топ-менеджеров фирм и компаний.
В середине 1990-х годов беспрецедентный прорыв
в области информационных технологий и резкие де-
мографические колебания изменили картину, обна-
жив явную нехватку как технических навыков, так и
лидерских качеств у новых руководителей.
В результате руководство многих компаний обна-
ружило, что неспособность своевременно найти ру-
ководителя с соответствующими навыками негатив-
но влияет на конкурентоспособность.
При этом контроль за сложившейся ситуацией был
фактически невозможен: инерционность мышления
и стратегически неверно расставленные приоритеты
не позволяли топ-менеджерам решить возникшую
проблему. Использовавшиеся до сих пор методы по-
иска, найма и тренинга руководящего персонала не
давали желаемого эффекта. Несколько лет назад си-
туация кардинально изменилась, и теперь именно топ-
менеджмент выступает и в роли поисковиков и в роли
тренеров.
Автор данной статьи на протяжении более чем 10
лет занимался изучением способов формирования
лидерских навыков в 45 транснациональных корпо-
рациях и, в итоге, выделил два необходимых крите-
рия эффективности проводимых программ.
Во-первых, искусство управления лучше всего изу-
чать там, где оно будет применяться. Обучение новых
лидеров внутри компании, а не на внешних тренин-
гах, позволяет менеджерам видеть его реальную цен-
ность и форму реализации, и кроме того, является
336

:nrnn?wi
мощным инструментом укрепления организационного
потенциала компании.
Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются луч-
ше всего тогда, когда их дают люди, пользующиеся
заслуженным авторитетом и уважением в компании.
Иными словами, лидеры должны учится у лидеров,
что способствует усвоению ими традиций компании,
ценностей и принципов управления.
Эти критерии в совокупности находят свое отра-
жение в методе рассказчика, который при кажущей-
ся простоте позволяет достичь впечатляющих резуль-
татов и обеспечить обучающихся менеджеров
необходимыми опытом для успешного руководства
компанией в будущем.
ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ
’ МЕТОДА РАССКАЗЧИКА
Метод рассказчика существует не одну тысячу лет
и не теряет своей эффективности и по сей день. Биб-
лия — один из ярчайших примеров, когда повество-
вание позволяет сформировать поведенческие уста-
новки, культурные нормы и основные ценности.
Хорошо и красочно рассказанная история, будь то
проповедь священника или рассказ о бизнес-опыте,
формирует в сознании слушателя яркие визуальные
образы, которые воспринимаются намного лучше,
нежели сухая информация.
Однако, как показывает опыт, метод рассказчика
представляет собой не 10-минутное приветствие гла-
вы компании с призывом к участию в программе, а
трудоемкий и долговременный процесс, эффектив-
ность которого, по мнению автора, зависит от со-
блюдения 5 принципов.
I.	Конкретная направленность и связь со стратеги-
ческими задачами компании служат укреплению
стратегического и организационного потенциалов. При
этом необходимо увязать накопленный опыт с теку-
щими задачами компании. Это не значит, что рас-
12 Психология лидерства
337
сказчик должен приводить примеры исключительно
из жизни своей компании: тем великое множество,
вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ран-
них этапах своей карьеры.
2.	Соответствие рассказа уровню участников. Руко-
водителю занятия (рассказчику) следует строить рас-
сказ вокруг опыта, который был им приобретен на
той стадии карьеры, на которой находятся в данный
момент слушатели.
Иными словами, менеджер обувного магазина в
маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу
из рассказа об успешной реструктуризации компа-
нии «Wal-Mart». Рассказчик должен построить свое
повествование так, чтобы участники видели себя в
предлагаемой ситуации и решали текущие, насущ-
ные проблемы.
3.	Авторитет рассказчика. Рассказчик, несмотря на
свое высокое положение, должен быть не только до-
стойным примером для подражания, но и распола-
гать к себе, вызывать чувство уважения, быть своего
рода «профессором* для «студентов». Только в этом
случае рассказ будет восприниматься и приносить
пользу.
4.	Драматический элемент. Рассказ должен захва-
тывать внимание участников. Для этого необходимо
присутствие сложной ситуации, вызова, драматичес-
кого элемента. В любом случае, драма строится на
необходимости принимать сложные решения или де-
лать трудный выбор, что как раз и требуется от руко-
водителей современных организаций. Например, рас-
сказ может повествовать о том, как рассказчик
боролся за позицию, требования к которой были на-
много выше его возможностей на тот момент.
5.	Высокая познавательная ценность. Рассказ дол-
жен стимулировать стремление к обучению, а после-
днее в свою очередь приводит к изменению в пове-
денческой культуре. Какие бы ни были требования к
руководителю в той или иной компании, метод рас-
сказчика должен формировать у обучающихся по-
338
нимание важности укрепления как стратегического,
так и организационного потенциала компании.
МЕТОД РАССКАЗЧИКА В ПРОГРАММЕ
ПОДГОТОВКИ «НОВЫХ ЛИДЕРОВ»
Метод рассказчика может стать эффективным сред-
ством для подготовки новых лидеров только при упор-
ной работе и заинтересованности всех сторон. Для
этого от компаний потребуется предпринять следую-
щие шаги.
*	Привлечь аппарат управления к активному уча-
стию. Этот шаг, очевидно, является наиболее важ-
ным для достижения эффективности обучения. Зало-
гом успеха программы является только активное
участие аппарата управления в «выращивании лиде-
ров», а не пассивная поддержка одного или двух топ-
менеджеров,
*	Выработать общие требования к качествам ру-
ководителя. Эффективность программы во многом за-
висит от единого подхода руководства к тому, как
надо управлять компанией.
*	Изучить все имеющиеся альтернативы. В сочета-
нии с методом рассказчика, как и отдельно, для под-
готовки менеджеров могут применяться и другие ме-
тоды: струкгурный коучинг, практические занятия,
университетские программы и комплексное тестиро-
вание.
*	Подобрать группу «рассказчиков» для програм-
мы. Наиболее заинтересованные руководители могут
быть включены в группу рассказчиков, куда также
могут войти руководители кадровых служб и пригла-
шенные специалисты, имеющие опыт подготовки ру-
ководителей высшего звена.
*	Подготовить рассказчиков и участников. Для того,
чтобы рассказы достигали своей учебной цели, к их
составлению, отработке и репетиции рекомендуется
привлекать специалиста. Следует проводить тщатель-
ный отбор обучаемых, которые должны быть проин-
339
формированы о целях программы и своих обязанно-
стях как участников диалога.
* Подобрать темы стимулирующие диалог, реак-
цию и поступки. Рассказ — не выступление с трибу-
ны, а катализатор дискуссии. От рассказчика требу-
ется искренность, так как речь должна идти о сути и
аспектах управления. Рассказ должен длиться пример-
но 30 минут, за которым следует обсуждение особен-
ностей проблемы управления. После дискуссии учас-
тники представляют свои идеи по проблемам
управления, которые они подготовили заранее, а так-
же составляют план мероприятий, способствующих
их становлению как руководителей.
ЗАБОТА О БУДУЩЕМ
Метод рассказчика (МР) — отнюдь не единствен-
ное средство, он должен применяться в сочетании с
другими инструментами и техниками менеджера для
построения эффективной команды с единым виде-
нием бизнеса и его целей. В то же время МР может
оказаться одним из важных методов грядущего деся-
тилетия, так как подготовка не просто менеджеров,
но именно лидеров стала задачей первой необходи-
мости.
Эффективное управление компанией должно осу-
ществляться на всех уровнях, поэтому перспектив-
ные менеджеры составляют золотой запас компании.
Именно они являются стратегически наиболее важ-
ным капиталом компании, поскольку им, в свою
очередь, придется руководить и готовить будущих
руководителей всех уровней, что позволит компании
развивать свой стратегический потенциал и совер-
шенствовать организацию.
Интернет-ресурс
М.Г. ГАБОВ
воспитание лидера
ВЕЗ ВОСПИТАННА
....Вы не прочитаете здесь секрета, как воспитать
лидера не воспитывая. Я Вам его не скажу, и не пото-
му, что вот такой я — «знаю и не скажу», а потому,
что он (секрет) у каждого будет свой, т.е. стратегия
одна, а тактика у каждого своя. Моя задача дать «пищу»
для выработки этого секрета. И я надеюсь, что Вы
его выработаете сами, прочитав мои размышления.
....Начну я развивать свою мысль издалека.
....Ответьте на вопрос:
— Кто стал директором за 3 месяца?
— Кто за меньший срок?
— Кто за больший срок?
— Кто или что Вас побудило это сделать?
....Часто встречающиеся ответы:
— Спонсор, — ответите Вы.
— А чем? Стиль жизни,уровень доходов,результа-
том по здоровью, чем ?
— Помочь другим людям быть здоровыми.
— Отлично, направляли бы на склад или рекомендо-
вали бы какому-нибудь дистрибьютору, а зачем по ка-
рьере то идти?
— Продукт. Результат.
— Замечательному и были бы клиентом, а не Дирек
тором.
....Скажите себе ЧЕСТНО — ДЕНЬГИ. И не надо стес-
няться этого.
* £
....Мы все хотим лучшей жизни. Если Вам человек
скажет, что ему не важно состояние его здоровья, ма-
териальное благополучие и душевное состояние, вы-
зывайте психиатра. (Шутка) Хотя, говорят, что в каж-
дой шутке есть доля шутки.
341
....Итак, что же нас стимулирует?
1.	Веру в продукт вселяет результат от примене-
ния этого продукта, но если у Вас нет денег, то Вы
его не сможете приобрести!
2.	Перспектива!? Важнейший фактор, но я хочу
полноценно жить уже сейчас, а не как в том анекдо-
те: «Может ли семья из трех чел. прожить на одну
зарплату гос. служащего? Конечно, может, если по
очереди.»
3.	Обучение (бесплатное) — замечательно, обще-
ние — чудесно, но опять же «святым духом сыт не
будешь».
....Единственно мощным мотивационным фактором
являются деньги, как результат собственного труда!!!
....Иметь деньги не ради того, чтобы иметь. С день-
гами Вы эффективнее сможете помогать другим. Но
деньги не должны являться целью. Интересный пара-
докс:
«Я не хочу иметь 250 руб. на «Дискавери», я хочу
быть здоровым.»
«Яне хочу иметь 150.000руб. на машину, я хочу иметь
машину. Чтобы иметь машину нужно ее купить, а чтобы
ее купить, нужно заработать 150.000руб.»
Мне не нужны деньги (на них не проедешь), мне
нужна машина.
....Теперь давайте подискутируем:
— Когда человек начинает хорошо зарабатывать?!
___Варианты ответов:
— Когда много работает, — скажете Вы.
— Разве Вы не знаете л;одей, которые много рабо-
тают и мало зарабатывают ?
— Когда поставит цель, — продолжите Вы.
— Разве нет людей, поставивших цель и не добив-
шихся ее и т.д.
Ответ: «Когда возьмет ответственность за свою
жизнь па себя»
— А что нужно,чтобы стать лидером?
Здоровье нужно? Да.
Построить взаимоотношения нужно? Да.
Видеть цель — перспективу нужно? Да.
342
И в то же время есть:
— не здоровые лидеры и за ними идут.
— не очень общительные лидеры и за ними идут,
— лидеры, не видящие перспективу и за ними
идут.
....Но все эти люди взяли ответственность за свою
жизнь на себя!
Не переложили на фортуну, государство, спонсо-
ра и т.д.
....А теперь я хочу Вам представить некую класси-
фикацию директоров. Если увидите себя, не стесняй-
тесь сами себя, скажите себе — да, это я, ибо только
признав свои ошибки можно их исправить!
L Директор «НЯНЬКА» (не дающий проходу)
— Кто из Вас считает, что обладает лидерскими
качествами?
— Сколько Вы выдержите, если я — Ваш спон-
сор — «нянька», буду с Вами нянчиться? Недолго.
....А «нянька» будет притягивать к себе тех, кого
устраивает положение «ребенка». А потом мы удивля-
. емся, почему у меня не растут лидеры, нет инициа-
тивных людей. А «нянька» не способен привлечь вни-
мание таких людей до тех пор, пока не поймет разницу
между двумя словами: ПОМОГАТЬ и НЯНЬЧИТЬСЯ.
А мы боимся выехать в другой город, а если, и
выезжаем, то все равно боимся, что в.своем городе
упадут объемы. И самое интересное, что у «няньки»
они падают абсолютно точно.
Например: Спонсор дистрибьютору говорит: Ты
меня познакомь, я сам их научу.
Или бесконечные звонки дистрибьютору: «При-
ходи, это интересно, это тебе нужно»
Какое впечатление складывается у дистрибьюто-
ра? Впечатление такое, что это нужно ему (спонсо-
ру), а не мне. И его бизнес зависит от меня.
2.	Директор — «НАЧАЛЬНИК» (не делай, как я де-
лаю, делай, как я учу)
Хорошая поговорка, но она не работает в дупли-
кации.
343
— Сколько Вы выдержите, если я — Ваш спон-
сор буду Вами командовать, понукать, распоряжать-
ся, «тыкать носом» на невыполненную работу и т.д.?
Директор — «начальник», хочет он того или нет,
будет притягивать к себе несамостоятельных людей,
т,е. «подчиненных». А что делают подчиненные когда
нет начальника? Точно, они КУРЯТ!
3.	Директор — «КАТОК» (хочешь что-то сделать хо-
рошо, сделай это сам)
....Не рекомендую пользоваться этой поговоркой
в нашей работе. «КАТОК» — это человек чаще всего с
лидерскими качествами, просто хороший человек с
искренним желанием помочь, научить т.д. Делает от
души — проводит презентации, школы, хочет как
можно больше передать знаний и все САМ, САМ и
САМ.
А у него в организации есть много дистрибьюто-
ров, способных делать тоже самое самостоятельно
(возможно не так хорошо, как «Каток» — пока). Но
им не предоставляют такой возможности, боясь, что
они сделают се так хорошо, как хотелось бы. Эго ра-
ботает «Каток» - закатывает этот горячий, пышу-
щий энергией «асфальт».
— Скажите, пожалуйста, чего как Вам кажется,
не хватает в Вашем Дистрибьюторском Центре, в
плане организации обучения, проведения презента-
ций, консультаций и т.д.? Выскажите свои мнения и
запищите их.
— А кто или что Вам мешает это изменить, вне-
дрить что-то новое, создать, в конце концов, свой
Дистрибьюторский Центр (не склад)?
— Не чувствуете ли Вы себя «асфальтом», а мо-
жет просто нравится им быть, а может просто не хо-
чется. И это нормально. И это не осуждается, а при-
водит к соответствующему результату.
4.	Директор — «ЯДРО» (моя ЖИЗНЬ — это МОЯ
жизнь)
....Попробуйте наехать катком на стальное ядро, с
ним ничего не произойдет. Человек, взявший ответ-
344
ственность за свою жизнь, за свой бизнес на себя,
понявший, что спонсор — это хорошо, продукт —
это классно, компания великолепная, но: пока я не
возьму СВОЙ бизнес в свои руки, не бизнес спонсо-
ра, не бизнес компании, а СВОЙ собственный, ни-
чего происходить не будет!!! Такой директор будет
делать все, что бы воспитывать себе подобных дирек-
торов!
5.	«Звездный» директор (Я знаю «и пальцы веером
встали»)
....Этой фазы развития или становления лидера
тяжело избежать. Я тоже болел звездной болезнью,
да почти все «заболевают», только одни признают,
что «больны» и тем самым быстрее вылечиваются, а
другие надолго в этом вязнут и люди начинают отво-
рачиваться от них.
Не надо думать, что я «Пуп», а то можно в дей-
ствительности стать только «пупком». Жизнь, люди
быстро «завяжут и заправят» Я лучше знаю! Да, луч-
ше, чем новичок — ПОКА! Но когда-то и Вы был
новичком. А жизненный опыт, а опыт, который при-
обретает новичок? Его нельзя списывать со счетов,
его нужно уважать.
Давайте поиграем:
Вы на презентации — пришли узнать, как можно
зарабатывать.
Я — ведущий («пупок»).
Добрый день Дамы и Господа! Сейчас я расскажу
как мы здесь зарабатываем деньги.
— Кто пришел сюда, чтобы узнать, как зарабо-
тать? Поднимите руки.
— У кого есть высшее образование? Поднимите
руки.
— Оно Вам здесь не понадобится. Здесь не нужно
высшего образования. УаУ!?
....И я так говорил лет 5-6 назад, вспоминаю и не
верю.
....Подобное происходит во взаимоотношениях «
спонсор — дистрибьютор». «Звездная болезнь» погу-
345
била много талантливых людей. Наверняка и Вам та-
кие примеры известны.
....Теперь давайте вернемся к нашей теме.
Итог: Мое видение этого секрета можно выразить
так:
1.	Если Вы видите в человеке хоть немного само-
стоятельности, отпустите его «на вольные хлебам т.е.
дайте свободу действий и помогайте, корректируйте.
2.	Если не видите, то это не значит, что Вы правы,
стимулируйте, подвигните его к самостоятельности
и отпустите сна вольные хлеба», а дальше поощряй-
те, помогайте, корректируйте.
3.	Если Вы считаете, что кроме Вас никто не смо-
жет быть самостоятельным лидером, то «отпускайте
себя, только уже не «на вольные хлеба», а на катор-
жный труд».
....Я от всей души желаю, что бы все мы уже сей-
час строили в голове планы (а лучше на бумаге), как
применить то, о чем сейчас прочитали, и, что сде-
лаю лично «Я, как самостоятельный, ответственный
за свою благополучную жизнь, человек» внедряя свои
знания в конкретное дело!!!
Интернет-ресурс
А.И, СОСЛАНА
ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ ПОЛИТИКА
(КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА)
ВВЕДЕНИЕ
Один из самых важных факторов в публичной по-
литике — это харизма политического деятеля. Имен-
но она определяет востребованность той или иной
личности в общественной сфере, именно за хариз-
матические показатели голосуют избиратели.
Для публичного политика они существенно более
важны, чем конкретная программа. Несомненно, что
среди потенциального электората существует спрос
не столько на тот или другой политический крен,
сколько на политика, производящего некое незау-
рядное впечатление.
Выдающийся немецкий социолог Макс Вебер на-
звал харизмой качество личности, благодаря которо-
му ее оценивают, как особо одаренную. Считается,
что такой человек обладает особыми свойствами, не
доступными другим людям и может эффективно вли-
ять на других людей, вызывая у них чувство особого
доверия.
В других публикациях мы уже обсуждали структуру
и особенности феномена харизмы. Важно сделать ого-
ворку: нельзя рассуждать что, дескать, этот — поли-
тик с безупречной харизмой, а тот — вовсе ее ли-
шенный.
Это свойство многофакторное, имеющее множе-
ство форм, изменчивое. Оно зависит от реального
исторического контекста, от актуальной политичес-
кой ситуации. Харизма не является абсолютной дан-
ностью, каким-то неизменным, монолитным свой-
ством. Она может быть выражена в различной степени,
быть слабой и сильной. Она может переживать пери-
оды расцвета и заката. Реальная оценка се предпола-
347
гает шкалирование, то есть множество различных сте-
пеней выраженности, способов проявления и т.п.
Однако разговор на эту тему в России осложнен
целым рядом обстоятельств. Новейшая история Рос-
сии складывалась так, что в ней почти не наблюдает-
ся действительно харизматических персонажей. Те же
политические деятели, что приобретают определен-
ную популярность чаще всего вовсе не харизмати-
ческие в собственном смысле этого слова. Дело в том,
что они становятся популярными в обстановке, ска-
жем так, харизматического вакуума.
Карьерные усилия в России советского периода, в
сущности, не были связаны с умением производить
на людей сильное впечатление. Рост к вершинам вла-
стной иерархии осуществлялся путем кабинетных игр,
демонстрации верноподданичества, умения создавать
и использовать связи и т.д.
Фактор публичного состязания стал на повестку
дня относительно недавно. Однако образ российско-
го политика создавался в основном не благодаря ора-
торским, коммуникативным и прочим факторам (они
и составляют ядро феномена харизмы), а в основном
по механизмам проективного делегирования.
Этот феномен определяется тем, что т. н. «рядовой
гражданин» проецирует на политика определенные
ожидания и идеалы, приписывая ему некие поло-
жительные качества. Сформировав для себя идеаль-
ный образ, избиратель делегирует этому политику
властно-распорядительные функции.
В условиях отсутствия демократического выбор-
ного соревнования идеальными свойствами наделя-
ются персонажи, весьма далекие от того, чтобы ре-
ально обладать подобными качествами. Тоталитарные
лидеры могут быть вопиюще бездарны как ораторы,
беспомощны как организаторы и экономисты, но
при этом интенсивный безальтернативный пиар фор-
мирует для них нечто вроде харизмы, порой весьма
сильной.
Эти соображения относятся, например, практи-
чески ко всем лидерам Советского Союза, кроме са-
348
£	ЛЬЕЧвЯЕ * Со .
мых первых, завоевывавших власть в ожесточенной
борьбе (Троцкий, Ленин, Зиновьев — все, как изве-
стно, превосходные ораторы).
Механизм проективного делегирования в утриро-
ванно-гротескном варианте описан Х.Л. Борхесом в
его известном тексте «Сообщение Броуди»:
«Племенем управляет король, чья власть абсолют-
на, однако, я склонен думать, что подлинными вла-
стителями являются четыре жреца, которые ему по-
могают править и которые его ранее избрали. Каждый
новорожденный подвергается тщательному осмотру;
если на нем находят отметины, оставшиеся для меня
тайной, он становится королем Иеху.
Тогда его уродуют — выжигают ему глаза, отруба-
ют руки и ноги, дабы суетность жизни не отвлекала
его от дум. Он навсегда поселяется в пещере, называ-
емой Алькасар, куда могут входить только четверо
жрецов и двое рабов, которые ему прислуживают и
натирают нечистотами. Во время военных действий
жрецы извлекают его из пещеры, показывают всему
племени, дабы ободрить сородичей, и, подобно зна-
мени и талисману, тащат на собственных спинах в
гущу сражения. При этом он тотчас гибнет под гра-
дом каменьев людей обезьян».
Долгие годы отсутствия реального гласного по-
литического состязания сделали наших лидеров по-
добиями короля Иеху. В той или иной степени это
относится и к обоим первым президентам — СССР
и России. Осложнения и последствия этой болезни
сейчас налицо и проявляются в крайней ораторс-
кой бездарности, в коммуникативной беспомощ-
ности большинства современных российских поли-
тиков.
Простое сравнение нашего политика с европейс-
ким, а особенно американским, даст понять, чего
так не хватает нашим. Любой пресс-секретарь Белого
Дома США более одарен в этом смысле, чем многие
из наших первых лиц. Десятилетия интенсивного вы-
борного соревнования в политике вывели целую по-
роду, сформировали речь, стиль, осанку и т.д.
349
Кроме того, США, как показал в свое время тот
же Макс Вебер, была в значительной степени сфор-
мированы протестантскими сектами. Каждая из та-
ких сект являла собой жесткую организацию, во гла-
ве которой стоял лидер, обожествляемый своими
последователями. Навыки харизматического влияния,
таким образом, коренятся в самых основах амери-
канской культуры.
Переход от работы со слепым проективным деле-
гированием избирателя к формированию харизмы
политика является насущной задачей в сфере Public
Relations.
НЕМНОГО ТЕОРИИ
Харизма есть в первую очередь орудие продвиже-
ния идеологии, и только потом — средство карьер-
ного роста в политике. Это важно подчеркнуть, ибо
большинство интересующихся проектом «харизмати-
ческий тренинг» полагают, что речь идет о создании
некоей персональной неотразимой, слегка «демони-
ческой» привлекательности. Не следует относиться к
этому делу только как к определенному артистичес-
кому, коммуникативному влиянию на других людей
с целью подчинить их своей воле.
К сожалению, определенные авторы рассматри-
вают феномен харизмы именно так, на уровне тек-
стов Д. Карнеги «Как приобрести друзей и влияние»
и т.п. Вышедшая недавно в свет книга Николауса
Энкельмана «Харизма» выдержана полностью в этом
духе.
В работе с невзыскательным клиентом можно
обойтись и такой рабочей концепцией. Однако на-
стоящая харизма является сложным сложносостав-
ным и многуровневым феноменом, включающим в
себя специфическую идеологию, внешнюю непов-
торимость и еще много факторов, о которых речь
пойдет ниже.
Каковы же основные черты харизматического об-
раза, нуждающиеся в проработке?
350
1. Экстремальная готовность. Очень важно всячес-
ки показывать свое намерение пойти до конца за
интересы своей паствы. Если такую же готовность-
продемонстрирует кто-то другой, тогда — он лидер.
При этом следует придерживаться также принци-
па энергетической избыточности. Л идер должен выг-
лядеть обладателем неисчерпаемых энергетических
ресурсов. Его последователи должны верить, что он
безусловно выше любой задачи, которая в принципе
может быть поставлена перед ним.
2. Континуальная вигильность. Проще говоря —
постоянная бдительность, отслеживание ситуации,
фиксация вызовов. Если лидер оставляет без ответа
важнейшие вызовы, то ему не следует рассчитывать
на что-нибудь хорошее.
2. Идеология спасения. Лидер без идеи — ничто. В
этой идеологии должно присутствовать как минимум
три элемента:
а)	Поиск и констатация вызова, на который не-
обходимо дать ответ. Здесь важно отследить и осуще-
ствить адекватный выбор вызова. В обществе их суще-
ствует одновременно великое множество и адекватный
вызов выбирается в соответствии с имиджем поли-
тика, его психофизиологией, а е только исходя из
актуальной общественной ситуации. Конструируя от-
вет, мы должны понимать, что на один вызов можно
дать множество и наша задача — выбрать верный от-
вет;
б)	описание экзистенциального врага, явного или
скрытого, его мотивов, тактики;
в)	указание пути к спасению. Важнейшая задача —
адекватное преподнесение новаторской идеологии. Без
большой идеи невозможно оказывать серьезное вли-
яние на людей. Как уже сказано, харизма — это в
первую очередь способ продвижения идеи в умы и
массы.
4.	Запоминающийся спектакль. Современная пси-
хология уделяет должное внимание такому фундамен-
тальному свойству человека, как стремление к де-
монстрации. Жажда зрелищ (спектакуломания) не
351
более чем форма проявления более фундаменталь-
ной потребности (деиксомании) — потребности де-
монстрировать себя.
Эффективная харизма предполагает формирование
внешне-театральной стороны деятельности полити-
ка. Помимо усилий, направленных на реализацию
основных целей, много внимания следует уделять
привлечению к ним внимания. Это должно происхо-
дить в ярком, динамичном стиле.
Лидерство должно быть обставлено соответствую-
щей запоминающейся символикой, эмблемами и сло-
ганами, знаменами и ритуалами. Все крупные исто-
рические деятели это очень хорошо понимали.
Существует определенный набор врожденных артис-
тических качеств, необходимых для того, чтобы ока-
зывать серьезное влияние на людей.
Герои прошлых исторических эпох — почти всегда
прекрасные ораторы, мастера яркого слова и выра-
зительного жеста. Как минимум, харизматический
лидер должен быть человеком, который, 'что называ-
ется, не лезет за словом в карман. К сожалению, ни-
чего такого о большинстве нынешних лидеров не ска-
жешь. Это и есть основной повод для работы с ними.
При этом, разумеется очень важно скрывать «бе-
лые нитки» режиссуры харизматического спектакля.
Все должно быть предельно естественно. У зрителя
ни в коем случае не должно складываться впечатле-
ние наиграиности.
5.	Обновление. Французский психолог М. Арброс
описал некое особое влечение, кайнэрастию, что
значит стремление к новому. Подобно голоду и поло-
вому инстинкту, кайнэрастия властно требует себе
пищи. Харизма кормится новизной. В основе любой
крупной карьеры всегда лежит некая оригинальная
авторская инициатива. Харизматическое влияние не-
долговечно, особенно в нынешних условиях.
Мелькая на телеэкране и в газетах, любой пуб-
личный политик быстро приедается. Нужно или быть
новичком или явиться через какой-то период отсут-
ствия с новыми идеями или в новом обличье. Имен-
352
но сегодняшняя информационная ситуация оказы-
вает влияние на временную и пространственную из-
бирательность харизмы. Задача политика и его коман-
ды ~ не «расплескать» свою харизму на пути от
появления на телеэкране до выборов, а, если пове-
зет, то и после них.
6.	Специфическая энергетика. В формировании
имиджа харизматической личности должны участво-
вать противоположные друг другу, зачастую взаимо-
исключающие факторы. Эффективной оказывается
именно игра на контрастах.
Харизматический образ формируется не только
жестко-агрессивными жестами или, наоборот, по-
средством трогательной чувствительности, но имен-
но сочетанием обоих противоположных друг другу
элементов. Например, сексуальная привлекательность
оказывается действенной лишь в паре с аскетичес-
ки — мистическими чертами. Сочетание противопо-
ложностей особым образом влияет на состояние со-
знания людей, пробуждая веру в особые качества
носителя этих противоположностей. Здесь уместен
пример Григория Распутина, успешно сочетавшего
квазирелигиозность и маргинальный аморализм.
Очень выигрышным является сочетание внешней
(центробежной) активности и (центростремитель-
ной) сдержанности. Важно умение формировать бли-
зость и одновременно оставаться на дистанции. Ключ
к пониманию эффективного воздействия — в изме-
ненном состоянии сознания, наподобие того, что
имеет место в гипнозе.
Наличие противоречивых, парадоксальных черт в
образе харизматического или в его пропагандистс-
кой деятельности безусловно намного больше рабо-
тает в сторону такого изменения сознания, подобно
тому, как парадоксы, взаимоисключающие противо-
речия оказываются действенными факторами наве-
дения транса, например, в известной технике «запу-
тывания» в эриксонианском гипнозе.
В своей «Психологии искусства» выдающийся оте-
чественный психолог Л.С. Выготский описывает так
353
называемый бинарный аффект,'то есть «аффект, раз-
вивающийся в двух противоположных направлени-
ях». Этот аффект и является сущностью эстетическо-
го переживания. Феномен харизмы, безусловно, носит
преимущественно эстетический характер.
Глядя немецкую кинохронику нацистского пери-
ода, поражаешься тому, сколько у Гитлера было мяг-
кого, нежного, порой трогательно-беспомощного в
позе, мимике, жестах. В отдельные моменты он про-
изводит впечатление очень кроткой, чистой, искрен-
ней, сокровенно-просветленной личности. Разумеет-
ся, все эти благостные черты легко и быстро переходит
в громкий крик, истерическую жестикуляцию, на-
пряженный пафос, жесткий текст.
Однако, если бы он демонстрировал только «жес-
тко-пафосные» черты своего имиджа, вряд ли его
влияние на людей было бы таким выдающимся. Бе-
зусловно, исходившие от Гитлера сигналы были со-
держательно как бы противопоставлены друг другу.
Нетрудно предположить, что чем больше выражены
присутствующие одновременно взаимно противопо-
ложные свойства по каждой отдельной из шкал, тем
более сильным будет харизматическое воздействие
человека, их в себе сочетающего.
Кто бы что ни говорил, харизма политического
лидера должна внушать определенный «страх и тре-
пет». Добряк-жизнелюб нравится, но не притягивает.
Важно иметь ввиду, что страх — это в первую очередь
способ изменения состояния сознания, предпосыл-
ка своего рода транса.
В современной общественной ситуации этот страх,
разумеется, не может быть эксплицирован впрямую.
Нельзя грозить репрессиями, расправой и т.д. Не те
времена: демократия нынче.
Так что, на самом деле остается только один спо-
соб осуществить наведение такого рода транса: через
некое скрытое послание. Оно может быть отправлено
посредством особого взгляда, тона, формы лица,
интонаций в голосе и т.д. Текст тоже должен быть
сдобрен скрытыми угрозами и непременно касаться
354
борьбы с врагами. Враг может быть назван конкретно
или Обозначен намеком — в зависимости от ситуа-
ции.
Очень плохо обстоит дело, когда врага нет —- тог-
да зачем харизма. К счастью, в нашем отечестве та-
кую ситуацию представить себе пока что очень труд-
но — врагов хватает на всех.
Реально биография харизматической личности
строится в процессе целенаправленного поиска боль-
ших аудиторий, крупных человеческих масс. Наедине
с кем бы то ни было эффективным политиком не
станешь. В формирование харизмы вовлекаются груп-
повые флюиды.
7.	Эффективная утилизация неудач. Харизматичес-
кий лидер должен уметь любое поражение обращать
себе на пользу. Так, обсуждая отдельный неудачный
случай, который по всем признакам должен был быть
несомненно успешным, следует уметь объяснить, что
путь, по которому шло развитие событий, был выб-
ран абсолютно верно. Однако стихийные, непредви-
денные, сверхчеловеческой мощи обстоятельства по-
мешали реализовать то, что было абсолютно верно
намечено и детально проработано.
Отсутствие эффекта или ухудшение положения дел
могут быть объяснены, к примеру, намерением выз-
вать или продлить необходимый кризис, каковой сам
по себе действует благотворно, и необходимо только
дождаться результатов этой благотворности. Если та-
кова оправдательная легенда, то мы можем говорить
о парадоксально — кризисной утилизации, назовем
это так.
Однако вовсе не обязательно говорить о кризисе.
Ничто не мешает объявить некое действие свершив-
шимся, однако не проявляющем себя в силу извест-
ных причин. Последствия же, несомненно, проявят
себя в будущем. Это темпоральная утилизация, т.е. мы
знаем, что эффект неизбежен, он просто немного
отставлен во времени.
8.	Демонстративная самостоятельность является
одной из необходимых составных харизматического
355
имиджа. Важно подчеркивать, что ты независим ни
от кого (кроме, разумеется, своей паствы). Демонст-
рация независимости должна идти рука об руку с
демонстрацией идеологической и иной оригинально-
сти (даже в случае консервативной идеологии). Это и
понятно: ведь если ты являешься орудием в чьих-то
руках, или основываешься на старой идеологии, за-
чем тебе быть харизматическим.
Если суммировать все основные харизматические
свойства, то общим для них знаменателем окажется
постоянный выход за пределы обыденной коммуни-
кации, трансгрессия пересекающая границу рутин-
ного контакта. В воображаемом пространстве на гра-
нице контакта создается особое энергетическое поле,
очень притягательное для тех, кто в нем окажется.
Важно также понимать, чем харизматический по-
литик отличается от популярного. Если харизматичес-
кий должен отвечать вышеприведенным критериям,
то популярный ограничивается тем, Что просто при-
влекательно выглядит, вызывает симпатию, достаточ-
но успешно выполняет повседневную работу и т.д.
Если брать примеры из области культуры, то по-
пулярность и харизма отличаются друг от друга при-
мерно также, как поп-музыка и рок. Ясно, что певцы
Филипп Киркоров и Олег Газманов — скорее попу-
лярные, в то время как Борис Гребенщиков и по-
койный Виктор Цой — скорее харизматические.
К кругу личностей подобного толка относятся,
разумеется, не только политики. Все современники
отмечали особое обаяние философа Мартина Хай-
деггера и гангстера Аль Капоне.
Успешные практические психологи по роду своей
деятельности почти всегда обнаруживают склонность
к проявлению такого рода черт. Ими, безусловно,
обладали, с одной стороны, Зигмунд Фрейд, с дру-
гой, в комически-утрированном варианте, — Анато-
лий Кашпировский.
Особая сфера применения харизматических навы-
ков — уголовная среда. Отсутствие легитимности в
356
криминальном сообществе выводит на первый план
необходимость особого эмоционально волевого вли-
яния на сподвижников.
Так называемые «понты» (в частности знаменитая
«распальцовка»), блатной жаргон — «феня» являют-
ся атрибутами спектакля, цель которого — формиро-
вание властного влияния. Содержание такого спек-
такля — демонстрация экстремальной интенции,
готовности на все, презрения к опасности.
Очень важно здесь постоянное присутствие врага —
«карательных органов». Уголовный лидер — непре-
менно «жертва преследований», то есть должен иметь
в прошлом солидные сроки, проведенные за решет-
кой. Система «понятий» является в этом сообществе
эквивалентом идеологии.
Психологические механизмы, обеспечивающие
особое влияние одного человека на другого, рассмат-
ривались еще отцом психоанализа, 3. Фрейдом. Мы
имеем в виду его труд «Психология масс и анализ
человеческого Я».
Одна из .основных идей этого сочинения сводится
к тому, что в лидере любой «искусственной» массы
(будь то войско или церковь) каждый из принадле-
жащих к этой массе видит как бы отца, или во вся-
ком случае его отношение к этому лидеру сродни от-
ношению ребенка к отцу. Чувство преклонения перед
лидером и зависимости от него идут рука об руку с
желанием идентифицироваться с ним. Обстоятельства
таковы, что вынуждают харизматического играть
роль, которая сродни отцовской. Они не оставляют
всем зависящим от него ничего другого, кроме как
инфантильной позиции, одна из главных черт кото-
рой — зависимость от авторитета, готовность ему под-
чиняться.
Другой классик глубинной психологии, Альфред
Адлер видел сущность желаний индивида в «недо-
стижимо высокой цели превосходства над всеми, его
стремления к власти над всем миром, его несвободы
й враждебности к людям, порождаемых этой целью».
357
Эти соображения затрагивают коренную сущность
мотивов харизматического поведения, хотя эти мо-
тивы и не являются для него абсолютно специфичес-
кими. .
ИЛЛЮЗИИ И РЕАЛЬНОСТЬ
Широко распространено мнение, будто харизма —
это что-то врождённое, что-то такое, что дано чело-
веку от природы раз и навсегда. Как говорится, или
это есть, или этого нет.
Конечно, есть крайние случаи, то, что можно на-
звать харизматическая дебильность. Этот недостаток
вовсе не предполагает наличия интеллектуальной
неполноценности. Харизматически дебильными мо-
гут быть люди весьма интеллектуально одаренные.
Недооценка харизматического фактора — очевид-
ный просчет большинства политиков демократичес-
кой части политической элиты. Здесь дело видимо в
том, что любая демонстративность может показаться
неприемлемой для традиционного интеллигентского
сознания. Любой интеллигентский поведенческий
кодекс, писаный или неписаный, конечно же пред-
писывает неброскую внешность, и неприметное по-
ведение в сочетании с подчеркнутой деликатностью,
рефлективностью, жертвенным самоотречением, а
главное — демонстративным отсутствием властных
устремлений.
Интеллигентский нарциссизм отдает предпочтение
имиджу искателя «духовной свободы», духовного ро-
ста в сочетании с презрением к «толпе», «суете», «ка-
рьеризму», «политиканству» и т.п.
Именно с этим связаны предрассудки, которые
губят политическую карьеру многих достойных лю-
дей. Они категорически не желают работать над со-
бой, отговариваясь фразами вроде: «Я не собираюсь
кривляться», или: «Это все очень цинично».
Совершенно ясно, однако, что достаточно эффек-
тивную харизму можно строить, опираясь и на такие
358

принципы. Возможно построение привлекательного
имиджа на основе идеологии духовного служения,
самоотречения, интеллигентских ценностей и т.д. Нет
ничего невозможного в совмещении интеллигентс-
ких идеалов и харизматических черт.
Ясно однако, что здесь не приходится рассчиты-
вать на чрезмерно большую паству. Вообще же это
очень хорошее дело — лишить монополии на хариз-
матический имидж пафосных радикалов и прямоли-
нейных государственников-ксенофобов.
С другой стороны, неприятие харизматического
дискурса связано с определенным нарцистическим
самоощущением большинства представителей совре-
менной политической элиты. Многие из них всерьез
убеждены в том, что сам факт их пребывания в пуб-
личной политике, а тем более избрания на некий пост
автоматически делает их харизматическими.
За харизму сплошь и рядом принимают привлека-
тельные внешние данные, эстрадную популярность,
наличие так называемых хороших манер, професси-
ональный авторитет, или же мало-мальски сносные
ораторские и полемические способности.
Другой канал сопротивления дискурсу на тему о
харизме связан с предрассудком, имеющим широ-
кое хождение. Считается, что харизматическая лич-
ность — непременно крикливо-агрессивный персо-
наж, со склонностью к тоталитаризму. В худшем случае
речь идет о Гитлере или Фиделе Кастро, в лучшем —
о Жириновском.
Этот предрассудок можно преодолеть только од-
ним способом — основательной проработкой этой
тематики. Для таких умозаключений нет и не мо-
жет быть никаких теоретических оснований. Просто
на определенном историческом этапе политическое
лидерство оказалось связанным с такого рода об-
стоятельствами. Разумеется, в сегодняшнем поли-
тическом контексте, харизматическое господство
никак не может ориентироваться на тоталитаристс-
кие идеалы.
359
Является ли харизма исключительно врожденным
качеством, которое нельзя выработать и развить, или
же приобретенным — вопрос этот абсолютно нераз-
решим.
В любом случае, ориентируясь на параметры, оп-
ределяющие харизму, мы видим нашу задачу в том,
чтобы участники тренинга сумели распознать в себе,
проявить, выработать, развить свои харизматические
способности. Не существует абсолютно харизматичес-
ких или абсолютно нехаризматических личностей. Есть
те, кто достаточно осознал и проработал в себе все
это и те, кто сделал это недостаточно.
Интернет-ресурс
Е.Н, ВЕЖНОВЕЦ
ЛИДЕРСТВО — понятие для обозначения суще-
ственного параметра процесса структурации социаль-
ной группы или общественного класса.
Л. выступает как один из базовых механизмов диф-
ференциации социальной деятельности и предпола-
гает достижение особого (лидирующего) положения
определенным лицом (индивидуальное Л.) или опре-
деленной частью группы (групповое Л.) по отноше-
нию к остальным членам группы (класса). В контексте
отношений власти Л. подразумевает продолжительное,
а не спорадическое осуществление власти, как пра-
вило, сопряженное с личностными характеристика-
ми субъекта-лидера.
Феномен Л. в истории философии рассматривал-
ся, как правило, в аспекте политического или духов-
но-религиозного Л. По мысли Платона, у идеального
правителя власть соединяется «с разумением и рас-
судительностью» .
Для Конфуция благородный правитель «в доброте
не расточителен; принуждая к труду, не вызывает
гнева; в желании нс алчен; в величии не горд; вызы-
вая почтение, не жесток». Перспективная типология
Л. была предложена Лао-цзы, по мнению которого
лучший вождь — тот, которого «народ не замечает»,
на втором месте — тот, которого «народ обожает»,
на третьем месте — тот, которого «народ боится» и
на последнем — тот, кого «ненавидят».
Макиавелли рисовал образ государя, для которо-
го его личная власть —- не благо само по себе, а сред-
ство достижения определенной политической цели
(например, объединение и усиление государства).
Правитель, согласно Макиавелли, должен учитывать
главные стимулы человеческой активности (стремле-
ние к имущественным благам) и —«благодаря уме-
нию отгадывать сокровенные желания человеческой
души» — господствовать над людьми.
В соответствии с философией истории Гегеля в
деяниях великих лидеров «субстанционально содер-
361
жится» историческая необходимость; они — «дове-
ренные лица мирового духа». По Ницше стремление
к Л. — естественное стремление человека, помехой
которому видится мораль, это «оружие слабых», ис-
тинный лидер вправе ее третировать, чтобы она «не
висела у него гирей на ногах».
У Фрейда «вытесненное» может сублимироваться
в стремление к Л. Согласно схеме Фрейда, челове-
ческие массы нуждаются в лидере, аналогичном ав-
торитарному отцу в семействе, «в отцеподобии» —
тайна Л. По Адлеру, стремление к Л. — компенсация
«чувства неполноценности» личности.
Многие современные иследователи Л. опираются
на идею харизматического Л., возникающего, по идее
М. Вебера, на изломах истории. Этот термин приме-
няется к лидеру, который наделен исключительны-
ми способностями. Если рационально-легальное Л.
предельно безлично, то хариз-матическое Л. носит,
как правило, акцентирование личностный характер.
Как правило, принято выделять авторитарный и
демократический стили Л. В первом случае — соци-
ально-пространственная позиция лидера — вне груп-
пы; на нем центрирована вся групповая информа-
ция; авторитарный лидер располагает монополией на
власть, лично определяет цели группы и средства их
достижения, его главные аргументы — требователь-
ность, страх, угроза наказания.
Демократический стиль Л. не унижает ведомых, а,
напротив, пробуждает в них чувство собственного
достоинства, индуцирует активность «снизу — вверх».
Социально-пространственное положение такого ли-
дера — внутри группы, он делегирует ответственность,
распределяя се среди членов группы.
Согласно известной модели, когда член группы А
стремится изменить поведение В -- это попытка Л.;
когда В изменяет свое поведение под влиянием А
это успешное Л.; когда изменение поведения В прино-
сит удовлетворение ему самому — это эффективное Л.
Интернет-ресурс
362
А.А. ГРИЦАНОВ, ВЛ. АБУШЕНКО
ХАРИЗМА (греч. charisma — божественный дар,
благодать, милость) — наделенность (во мнении оп-
ределенного круга приверженцев или последователей)
какого-либо лица (харизматического лидера — поли-
тического деятеля,проповедника, пророка), институ-
та, символа или совокупности действий свойствами
исключительности, выделенное™, сверхъестествен-
ности, непогрешимости или святости.
Качество X. традиционно полагается не столько
приобретаемым, сколько даруемым природой либо
трансцендентными мистически-интерпретируемыми
силами.
Термин «Х>> был впервые употреблен в социоло-
гических концепциях Трёльча и М. Вебера, у которо-
го X. анализировалась в концепции идеальных типов
господства (легальное, традиционное, харизматичес-
кое). У Вебера харизматическое господство базирует-
ся на аффективном типе социального действия и пред-
полагает авторитет харизматического лидера,
постоянно вынужденного заботиться о своей X.
В организациях, построенных по принципу X., уход
лидера практически всегда сопровождается крушени-
ем движения в целом. В социологии харизматические
социальные группы нередко даже выделяются в осо-
бый разряд социальных групп (либо в контексте выч-
ленения только целевых и референтных социальных
групп традиционно относят к первым), так как их
основным конституирующим признаком является
личная преданность вождю (лидеру).
Представление о X. как о силе благодати, исходя-
щей от духов или богов, присуще многим религиям. В
ранней христианской традиции X. •— содействие, нис-
посылаемое Святым Духом избранным людям («дар»
проповеди, чудотворе-ния, пророчества и т.д.). Пос-
ле конституирования церковных организаций учение
о X. было детально разработано богословами в каче-
стве одного из главных пунктов христианского веро-
учения: постулировалось, что человек как существо
363
греховное склонен ко злу и без наделения X. для него
нет и быть не может спасе-ния и блаженства.
Считалось, что X. Дается верующим через церковь,
через духовенство, через таинства. Утверждалось, что
духовенство наделено особой благодатью — священ-
ством, которым может быть наделен истинно веру-
ющий. Идея о таинстве священства сформировалась
в ходе разделения христианских общин на «клир» и
«мирян»: сословие духовенства было наделено да-
ром посредничества между рядовыми верующими и
Богом.
Светские идеологии религиозного типа (культы
личности, партии, класса, народа и т.п.) заимство-
вали представления о X,: харизматическим вождем
может выступать особо влиятельный писатель, по-
литик, философ и т,д. (По Гегелю, существующий
порядок вещей может быть опровергнут «всемирно-
историческими индивидуумами», Кант осуждал X.
человека как противоречащую религиозной мора-
ли, Ницше полагал регулярное появление в мире
людей — носителей X. — абсолютно необходимым
для человечества,)
Интернет-ресурс

СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие.................................  3
ЧАСТЬ 1. О СУЩНОСТИ ЛИДЕРА
Ю.Н. Емельянов. Лидер и группа...............26
Ю. Наврузов. Метафоры лидерства..............46
Существенные характеристики лидеров..........56
В. (орчокоао. Мифология женской карьеры......63
Феномен женского лидерства: теоретические
подходы и эмпирические закономерности....,...71
Лидерство в новую эпоху......................94
ЧАСТЬ 2. ЛИДЕРСТВО В БИЗНЕСЕ
Не руководство, а лидерство.................107
Уроки дирижера..............................115
R. Дмитриенко. Между властью и харизмой.....121
Шаги по становлению руководителя как лидера 129
Лидерство — еще та задачка!.................143
ЧАСТЬ 3. ЛИДЕРСТВО В ПОЛИТИКЕ
Д.б. Ольшанский. Политическая психология
лидерства.................................. 163
Г.Г. Дилигеиский, Психологические аспекты
политического лидерства.....................210
Н. Рокитанский. Проблемы психодиагностики
политических лидеров....................... 278
Особенности политического лидерства
в современной России........................299
Ф. Ильясов. Политический маркетинг или
как «продать» вождя.........................313
ЧАСТЬ 4. ОБУЧЕНИЕ И ВОСПИТАНИЕ ЛИДЕРА
Можно ли научиться лидерству.................328
Метод рассказчика при подготовке менеджера...336
М.Г. Габов. Воспитание лидера без воспитания.341
R,H. Сослонд. Харизматический тренинг
политика (концептуализация проекта)........ 347.
Е.Н. Вежновец. Лидерство.....................361
R.R. Грицанов, ВЛ. Ябушенко. Харизма.........363
Научно-популярное издание
ПСИХОЛОГИЯ ЛИДЕРСТВА
Составитель Сельченок К. В.
Ответственный за выпуск Ю. Г, Хацкевич
Подписано в печать с готовых диапозитивов 09.01.04.
Формат 84ХЮ8'/32. Бумага типографская.
Печать высокая с ФПФ. Усл. псч. л. 19,32.
Тираж 5000 экз. Заказ 39.
ООО «Харвест», Лицензия ЛВ № 32 от 27.08.02.
РБ, 220013, Минск, ул, Кульман,
д. I, корн. 3, эт. 4, к. 42.
Открытое акционерное общество
«Полиграфкомбииат им. Я. Кол аса».
220600, Минск, ул, Красная, 23.