Ведение переговоров и разрешение конфликтов

Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки психология переводная литература записи переговоров издательство альпина бизнес букс
ISBN: 5-9614-0227-4
Похожие
Китай и внешний мир
Переписка Председателя Совета Министров СССР с Президентами США и Премьер-министрами Великобритании во время Великой Отечественной Войны 1941 - 1945 гг. 2 тома. Том 2
Тренинг преодоления конфликтов
Новый военный гуманизм: уроки Косова
Текст
                    ИДЕИ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ
Harvard Business Review
Ведение переговоров
и разрешение
конфликтов
Урегулирование разногласий
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
Команда, которой не было
Сюзи Уэтлауфер
Как положить конец войне группировок
Роберт Р Блейк и Джейн С. Моутон
Переговоры с клиентом,
которого нельзя потерять
Томас С. Кайзер
Как превратить искусство
ведения переговоров
в корпоративный потенциал
Дэнни Эртел
Анатомия конфликта между
клиентом и консультантом
Айделин Ф Кеснер и Салли Фаулер
Пять способов не довести спор до суда
Джон Р Эллисон
Альтернативное разрешение споров:
почему в одних случаях оно
результативно, а в других — нет?
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Harvard Business Review
Ведение переговоров
и разрешение
конфликтов

Серия книг «Классика Harvard Business Review»
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и зна-
ний для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — пре-
доставить фундаментальную информацию, помогающую сохра-
нять конкурентоспособность в условиях быстро меняющегося
мира. Б книгах читатель найдет результаты исследований выда-
ющихся мыслителей и ученых, чьи труды стали определяющими
для целых областей знаний, а также работы звезд современного
бизнеса, предлагающих новые взгляды и концепции.
В ближайшее время в серии «Классика Harvard Business Review»
выйдут следующие книги:
Измерение результативности компании
Интервью с генеральными директорами
ведущих корпораций
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
Корпоративное управление
Креативное мышление в бизнесе
Лидерство
Лидерство в бурные времена
Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поглощения
С чего начинается лидер
Управление персоналом
Управление в условиях кризиса
Эффективное деловое общение
Harvard
Business
Review
ON
NEGOTIATION AND
CONFLICT RESOLUTION
A HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK
Серия
«Классика Harvard Business Review»
Ведение переговоров
и разрешение
конфликтов
Перевод с английского
Москва
2006
УДК 65.011; 658.3
ББК 65.290.2; 65.050.2
В26
Перевод М. Шалуновой, Н. Зарахович
Редакторы Е. Харитонова, Р. Пискотина
Выпускающий редактор С. Анисимов
В26 Ведение переговоров и разрешение конфликтов / Пер. с англ. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 226 с. — (Серия «Классика Harvard
Business Review»).
ISBN 5-9614-0227-4
Искусство переговоров — один из ключевых аспектов конкуренто-
способности компаний, которые сегодня стали частью сложной системы
взаимоотношений с другими организациями. Переговоры также явля-
ются важнейшим инструментом урегулирования разногласий, причем
не только между компаниями, но и внутри них — будь то конфликты
между отдельными сотрудниками или целыми подразделениями. В дан-
ном сборнике даются практические рекомендации по совершенствованию
навыков переговорной деятельности, описываются типичные конфлик-
тные ситуации и предлагаются советы по их разрешению.
Книга будет интересна топ-менеджерам, специалистам по работе с
персоналом, сотрудникам консалтинговых компаний, преподавателям
и студентам.
УДК 65.011; 658.3
ББК 65.290.2; 65.050.2
Все права защищены. Никакая часть этой
книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме и какими бы то
ни было средствами без письменного раз-
решения владельца авторских прав.
ISBN 5-9614-0192-8 (серия «Классика HBR»)
ISBN 5-9614-0227-4 (рус.)
ISBN 1-57851-236-0 (англ.)
© Harvard Business School Publishing
Corporation, 1960,1984,1988,1990,
1994,1997,1999,2000
© Издание на русском языке, перевод,
оформление. ООО «Альпина
Бизнес Букс», 2006
Издано по лицензии
Harvard Business School Press.
Содержание
Урегулирование разногласий..........................9
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
Команда, которой не было............................31
Сюзи УЭТЛАУФЕР
Как положить конец войне группировок................58
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять.....90
Томас С. Кайзер
Как превратить искусство ведения переговоров
в корпоративный потенциал........................ 106
Дэнни Эртел
Анатомия конфликта между клиентом
и консультантом.................................. 133
Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
Пять способов не довести спор до суда............ 164
Джон Р. Эллисон
Альтернативное разрешение споров:
почему в одних случаях оно результативно,
а в других — нет?................................ 191
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
Об авторах .......................................217
Предметный указатель..............................222

Урегулирование разногласий
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
ЕСЛИ РАЗНОГЛАСИЯ накаляют атмосферу в компании, руко-
водителям необходимо понять природу конфликта, чтобы,
систематически работая над его урегулированием, сохранить
гармонию в организации и инициативу сотрудников.
САМЫЕ НЕПРИЯТНЫЕ МОМЕНТЫ в работе руководителя
связаны с необходимостью улаживать разногласия между
сотрудниками, нередко перерастающие в споры и даже открытые
конфликты. В подобных ситуациях он испытывает двойственные
чувства. С одной стороны, руководитель хочет дать подчиненным
полную свободу, чтобы определить их возможности и увидеть
новое решение той или иной проблемы. С другой — стремится
создать сплоченную команду, способную выполнять стоящие
перед организацией задачи. И без того нелегкая участь руководи-
теля становится еще тяжелее, поскольку в случае возникновения
разногласий объективность уступает место эмоциям, а в резуль-
тате страдают самолюбие и взаимоотношения сотрудников.
Что нужно для эффективного руководства?
Поскольку разногласия способны серьезно осложнить работу ру-
ководителя, чрезвычайно важно, чтобы он понимал их природу
и умел справляться с конфликтными ситуациями. Задача данной
статьи — помочь руководителю эффективно управлять сотруд-
10
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
никами, для чего ему необходимо знать причины возможных
расхождений и совершенствовать свои навыки общения.
Для простоты изложения мы сфокусируемся на описании раз-
ногласий между отдельными рядовыми сотрудниками, однако
подчеркнем, что, по нашему мнению, конфликты между группа-
ми, организациями и целыми государствами развиваются по тем
же законам и принципам и к ним применимы понятия и методы,
описанные в настоящей статье.
Мы считаем, что способность руководителя эффективно уре-
гулировать конфликт зависит от следующих факторов:
•	умения определить и понять природу разногласий;
•	наличия нескольких различных планов действий, из кото-
рых выбирается наиболее подходящий1;
•	способности управлять собственными чувствами, в особен-
ности теми, которые могут ослабить «социальное чутье»
(умение определить проблему) и гибкость (способность вы-
брать подходящий план действий) руководителя2.
При обсуждении данной проблемы мы опирались на два пред-
положения, и, прежде чем двинуться дальше, необходимо рас-
смотреть их подробнее:
1. Не следует оценивать разногласия между сотрудниками
как однозначно «плохое» или «хорошее» явление. Расхож-
дения во взглядах могут как принести пользу компании,
так и вызвать пагубные последствия, значительно снизив
эффективность сотрудников и организации в целом.
2. Не существует «единственно правильного» способа уре-
гулирования конфликтов. Можно постараться избежать
разногласий, можно обострить их и довести до открытого
конфликта, а можно воспользоваться ими для поиска но-
вого решения проблемы — все зависит от обстоятельств.
Руководитель, постоянно сглаживающий неровности во
взаимоотношениях сотрудников, не может быть эффектив-
ным. Как, впрочем, и тот, кто не переставая подчеркивает
Урегулирование разногласий	11
индивидуальность своих подчиненных в ущерб сотрудни-
честву и формированию командного духа. На наш взгляд,
эффективным может считаться лишь тот руководитель,
который, рассмотрев множество способов решения конф-
ликтных ситуаций, выбирает из них наиболее подходящий,
основываясь на своем знании ситуации и понимании оп-
ределяющих ее факторов.
Постановка диагноза
Когда разногласия обостряются, люди теряют способность действо-
вать осознанно. Часто они даже не понимают, о чем спорят, и вмес-
то того чтобы прислушаться друг к другу, выдвигают взаимные
обвинения. Если руководитель хочет изменить создавшееся поло-
жение, он должен ответить на следующие важные вопросы:
1.	Какова природа разногласий между сотрудниками?
2.	В чем их причина?
3.	Как далеко они зашли?
ПРИРОДА РАЗНОГЛАСИЙ
Рассмотрим возможные ответы на первый из этих трех важных
вопросов. Природа разногласий определяется лежащей в их основе
проблемой. Можно выделить четыре главных предмета споров:
•	Факты. Иногда спор возникает из-за того, что люди по-раз-
ному понимают проблему, располагают разными сведения-
ми, доверяют либо не доверяют той или иной информации,
а то и просто неодинаково оценивают собственную власть
и полномочия.
•	Цели. Нередко спор ведется о том, чего необходимо до-
стичь, — о целях и задачах, стоящих перед департаментом,
отделом, группой или одним из руководителей компании.
•	Методы. Могут существовать различия во взглядах на про-
цедуру, стратегию или тактику, используемые для достиже-
ния желаемой цели.
12
Уоррен X Шмидт, Роберт Танненбаум
•	Ценности. Часто причиной разногласий становятся пробле-
мы власти, соображения морали, рассуждения о справедли-
вости, законности и пр. Расхождения во взглядах на вопросы
этики могут повлиять на выбор методов или целей.
Если стороны не сумеют определить природу разногласий,
дискуссии будут вестись бесконечно, и взаимное непонимание со
временем лишь усилится. Определив предмет споров, руководи-
тель сможет найти оптимальное решение с точки зрения крат-
косрочной и долгосрочной пользы для компании. Как будет
показано ниже, каждая из причин разногласий — факты, цели,
методы и ценности — требует особого подхода.
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА
Руководителю недостаточно просто определить предмет спора,
разгоревшегося между его подчиненными. Необходимо понять,
почему он вообще возник. Для этого будет полезно ответить на
следующие вопросы:
•	Используют ли спорящие стороны одну и ту же информа-
цию?
•	Одинаково ли они воспринимают эту информацию?
•	Не оказывает ли положение сотрудника в компании серьез-
ного влияния на его позицию в споре?
Ответив на эти вопросы, можно определить три возможных
фактора возникновения конфликта: информационный, ролевой
и фактор восприятия. Рассмотрим их более подробно:
Информационный фактор вступает в силу, когда расхождение
во мнениях обусловлено различными наборами фактов. Прекрас-
ный тому пример — притча о слоне и трех слепых. Поскольку
каждый из этих троих смог ощупать лишь какую-то одну часть
тела слона, они принялись горячо спорить о том, что за животное
было перед ними. Когда люди располагают неполной информа-
цией о сложной проблеме, они, подобно тем слепым, начинают
спорить о ее природе, вместо того чтобы искать решение.
Урегулирование разногласий	13
Фактор восприятия связан с различиями в представлениях о
значимости одних и тех же сигналов. В этом случае каждый че-
ловек будет выбирать именно ту информацию, которая, по его
мнению, является важной, и трактовать ее исходя из своего жиз-
ненного опыта, пропуская через индивидуальные «фильтры».
Полученная в итоге картина будет носить исключительно субъ-
ективный характер. Поэтому не стоит удивляться тому, что даже
самые простые факты рождают в сознании людей совершенно
разные образы.
Важную роль играет ролевой фактор, поскольку каждый со-
трудник занимает определенное положение в обществе и органи-
зации и это может повлиять на его позицию при обсуждении той
или иной проблемы, в особенности если она связана с его обще-
ственным или профессиональным статусом.
Все вышеперечисленное лучше всего рассмотреть на кон-
кретном примере (см. таблицу «Гипотетическая конфликтная
ситуация» на с. 14).
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
Серьезный конфликт между сотрудниками не возникает в один
день. Он проходит несколько этапов развития, и от того, на каком
из них в него вмешается руководитель, зависит, удастся ли ему
направить энергию спорящих в нужное русло.
Один из способов определить природу спора — ответить на
последний из приведенных выше важных диагностических во-
просов, т.е. выяснить, на каком из пяти этапов он находится.
Этап 1: предположение. Руководитель узнает, что в компании
будет установлено новое оборудование, в результате чего со-
кратится число рабочих мест в его отделе. Он предполагает, что,
как только эта информация станет достоянием гласности, сра-
зу же начнутся споры о том, насколько необходимы перемены,
как их следует проводить и как управлять возможными по-
следствиями.
Гипотетическая конфликтная ситуация
ФАКТЫ
В компании возник спор вокруг перехода с ручной системы учета на автоматизированную. Специалист по организации работы офиса
выступает за немедленный переход на автоматизированную систему, начальник бухгалтерского отдела — против. Ниже приводятся
основные пункты разногласий и их возможные причины.
ПРИРОДА КОНФЛИКТА
	Факты	Методы	Цели	Ценности
Специалист по организации работы офиса	Автоматизированная система позволит компании сэкономить	Новую систему следует ввести в эксплуатацию полностью и немедленно	Мы хотим, чтобы система оперативно выдавала нам точные данные, когда бы они ни потребовались	Мы хотим быть современными и эффективными
Начальник бухгалтерского отдела	Для установки и эксплуатации новой системы понадобятся большие средства	Давайте не будем торопиться, систему можно устанавливать постепенно	Нам нужна гибкая система учета, которая отвечала бы меняющимся требованиям	Мы должны позаботиться о сотрудниках, которые много лет проработали в компании
и управлялась бы
специалистами,
способными решать
непредвиденные
и сложные проблемы
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА
	Разъяснение позиции специалиста по организации работы офиса	Разъяснение позиции начальника бухгалтерского отдела
Информационный фактор (воздействие различных типов информации)	Он читал о том, как в похожих компаниях автоматизированные системы позволили достичь значительной экономии. Специалисты компании- производителя этих систем представили ему расчеты на последующие 10 лет	Он слышал о «скрытых издержках» подобных систем. Он узнал стоимость оборудования, которое, по его мнению, придется закупить, и рассчитал амортизационные расходы. Предполагаемые издержки значительно превысили суммарную заработную плату сотрудников
Фактор восприятия (различная интерпретация одних и тех же данных на основе различного опыта, образования ит.д.)	Он считает, что представители компании, производящей данное оборудование, — предприимчивые и активные люди, разбирающиеся в вопросах бухгалтерского учета. Ему кажется, что расчетам этой компании можно доверять	Он видит в представителях компании продавцов, единственная цель которых — продать свое оборудование, поэтому считает, что к их расчетам следует относиться с осторожностью
Ролевой фактор (зависимость принимаемых решений от положения в компании)	Ему кажется, что компания видит в нем человека, отвечающего за ее модернизацию	Он несет ответственность за материальное и моральное благополучие сотрудников бухгалтерского отдела и обязан опровергать возможные сомнения в их лояльности и эффективности
Урегулирование разногласий
16
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
Этап 2: осознанные, но еще не сформулированные разногла-
сия. Сотрудники узнают о новом оборудовании и начинают
обсуждать эту тему. У них еще нет полной информации, тем
не менее напряжение в компании растет. Усиливаются дурные
предчувствия.
Этап 3: обсуждение. Информация о планах установки нового
оборудования обнародована. Сотрудники задают вопросы, что-
бы понять, каковы намерения руководства и насколько окон-
чательно принятое решение. В процессе обсуждения становит-
ся ясно, что отношение к данной проблеме неоднозначно: это
следует и из характера задаваемых вопросов, и из реплик со-
трудников.
Этап 4: открытая полемика. Представитель профсоюза встре-
чается с менеджером и излагает свои возражения против данного
плана. Последний, в свою очередь, приводит доводы, подтолк-
нувшие руководство к решению установить новое оборудование.
Разногласия, которые до этого не были четко сформулированы,
оформились в виде конкретных точек зрения.
Этап 5: открытый конфликт. Сотрудники четко обозначили
свои позиции; отрицать наличие конфликта далее невозможно.
Имеются три варианта разрешения ситуации: победа, поражение
и компромисс. Каждый из участников спора старается не просто
использовать наиболее убедительные аргументы и усилить собст-
венное влияние, но и ослабить позицию соперника.
Вмешательство руководителя на каждом из этих этапов будет
иметь разные последствия. Наиболее эффективным оно окажет-
ся на первом этапе, наименее эффективным — на пятом. По
мере развития конфликта меняется и инструментарий руково-
дителя. Именно поэтому ему необходимо не только иметь пол-
ное представление о предмете спора и факторах, влияющих на
позиции обеих сторон, но и определить, какого этапа достигли
разногласия.
Урегулирование разногласий	17
Выбор подхода
После того как руководитель определил характер спора между
подчиненными (реального или предполагаемого), он должен ре-
шить, какие меры в связи с этим предпринять. Но прежде ему
следует ответить еще на два вопроса:
•	Каковы возможные варианты его действий?
•	О чем ему следует помнить при выборе оптимального ре-
шения?
Если предположить, что у руководителя было достаточно вре-
мени, чтобы предвидеть и спланировать ход развития конфлик-
та, он может использовать один из следующих методов: (1) пре-
дупреждение разногласий, (2) подавление разногласий, (3) обос-
трение разногласий и доведение их до открытого конфликта и
(4) преобразование разногласий в поиск решения. Оптимальным
будет то, что, по мнению руководителя, принесет компании на-
ибольшую пользу.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ
Руководитель вполне способен предотвратить возникновение
разногласий среди своих сотрудников. Так, например, он может
принимать на работу людей со сходным мышлением. Некоторые
организации предпочитают набирать сотрудников, имеющих
аналогичный опыт, получивших одинаковое образование, при-
надлежащих к одной социальной группе. Они, как правило, име-
ют близкие взгляды, интересы и цели, одни и те же подходы к
решению проблем. Сформированная из таких людей команда
оказывается весьма сплоченной: руководитель с легкостью пред-
скажет любую реакцию своих сотрудников, которая всегда будет
совпадать с его собственной.
Можно предотвратить развитие конфликта, ограничивая
некоторые межличностные контакты. Например, двух излиш-
не вспыльчивых сотрудников можно поместить в разные груп-
пы или даже офисы либо просто не затрагивать в разговоре
2 - 3350
18
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
с ними «горячие» темы. Давайте подробнее рассмотрим данный
подход.
В какой ситуации его следует использовать? Эффективность
некоторых организаций находится в прямой зависимости от со-
гласованности и слаженности действий ее членов. Ярчайший то-
му пример — политические партии и религиозные общины. Че-
ловек, имеющий особое мнение по принципиальным вопросам,
может стать угрозой для всей организации. Данный подход при-
обретает особое значение, когда руководитель имеет дело с эмо-
ционально уязвимым, неуверенным в себе сотрудником. Неко-
торые люди настолько чувствительны, что в атмосфере разногла-
сий их работоспособность значительно снижается.
Каковы возможные негативные последствия применения этого
подхода? Руководитель, постоянно занятый предотвращением
конфликтов, рискует значительно ослабить креативность своей
команды. Кто-то однажды заметил: «Если все собравшиеся дума-
ют одинаково, значит, никто из них не думает вообще». В атмос-
фере абсолютного согласия не только редко рождаются новые
идеи, в ней и старые-то порой забываются. Такие организации
рискуют погрязнуть в самодовольстве.
ПОДАВЛЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ
Порой руководитель, зная о существовании разногласий между
подчиненными, но считая, что их открытое обсуждение повлечет
за собой непродуктивные споры и значительно снизит общую
креативность команды, пытается не дать конфликту выйти нару-
жу. Он начинает всеми силами подчеркивать значение лояльнос-
ти, сотрудничества, командной работы и пр. В таких условиях
вряд ли кто-то рискнет высказать свое мнение и тем самым спро-
воцировать конфликт.
Руководитель, кроме того, может потребовать, чтобы встречи
конфликтующих сторон проходили только в его присутствии, и
это также сделает открытое обсуждение разногласий маловеро-
ятным. Существует и другая тактика подавления конфликтов —
Урегулирование разногласий	19
когда руководитель поощряет согласие и сотрудничество в груп-
пе и каким-то образом наказывает нарушителей спокойствия и
инакомыслящих. Однако и в этом случае ему придется ответить
на те же два вопроса.
В какой ситуации следует использовать данный подход? Данная
методика наиболее эффективна в ситуации скрытого конфликта,
не связанного с профессиональной деятельностью его участников.
Вполне естественно, что люди имеют различные религиозные или
политические взгляды, мнения о конкретных городах, странах,
спортивных командах и т.д. Для того чтобы сотрудники эффек-
тивно работали вместе, совершенно не обязательно устранять
подобные разногласия. Методику подавления конфликта можно
использовать и в том случае, если у руководителя нет времени
вдаваться в суть возможных расхождений во взглядах сотрудни-
ков. Как правило, такая ситуация возникает, когда перед руково-
дителем стоят некие краткосрочные задачи, а разногласия связа-
ны с долгосрочными проблемами. Не следует позволять спору
разгораться, если нет времени на то, чтобы его погасить.
Каковы возможные негативные последствия применения этого
подхода? Подавление разногласий редко проходит для компании
бесследно. Если их предмет действительно важен для сотрудника,
его эмоции найдут иной выход и, возможно, отрицательно ска-
жутся на работе. Каждый руководитель сталкивался с ситуацией,
когда какие-то идеи отвергались не по объективным причинам,
а потому, что их защищали не те люди, или когда ошибки, совер-
шенные человеком, которого в организации недолюбливают, кри-
тиковались особенно жестко.
Много уже говорилось и писалось о так называемых «скрытых
программах». Люди обсуждают определенный вопрос, но то, как
они его обсуждают и какие позиции занимают в этом обсужде-
нии, определяется факторами, скрытыми от участников дискус-
сии. «Скрытые программы» особенно характерны именно для
ситуаций подавления разногласий.
Подавление сильных эмоций, возникающих в процессе спора,
вызывает ощущение разочарования и враждебности, которое
2*
20
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
может распространиться и на другие, совершенно «безопасные»
вопросы. Разногласия и связанные с ними чувства не исчезают,
если их игнорировать. Они накапливаются и вырываются наружу
в самый неподходящий момент, создавая проблемы и для руко-
водителя, и для компании.
ОБОСТРЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ
При данном подходе руководитель не только знает о существо-
вании разногласий, но и стремится создать своего рода арену, на
которой противоборствующие стороны могли бы выяснить от-
ношения. Одновременно ему придется позаботиться о том, что-
бы участники спора получили полное представление о предмете
своих разногласий и правилах, по которым будет вестись дискус-
сия, не забывая при этом о своих должностных обязанностях и
ответственности. Рассмотрим все параметры данного подхода:
В какой ситуации следует его использовать?Ответ прост: «Ког-
да он позволяет прояснить ситуацию и узнать что-то новое». Ма-
ло кто станет критически анализировать собственные убеждения
до тех пор, пока не столкнется с необходимостью разъяснять и
отстаивать их перед человеком, придерживающимся противопо-
ложной точки зрения. В конфликтной ситуации, кроме того, про-
ясняется и осознается расстановка сил в компании.
Рассмотрим такой пример. Руководитель производственного
отдела и начальник отдела разработок могут иметь собственные
представления о значимости этих подразделений для компании.
Каждый уверен, что совет директоров больше ценит квалифика-
цию, результаты и эффективность работы сотрудников именно его
отдела. В случае возникновения спора о том, кто из них займет луч-
шее помещение в новом здании, следует предоставить этим руко-
водителям возможность попытаться самим повлиять на решение
совета директоров. Тогда каждый из них получит более реалистич-
ное представление об авторитете другого и научится его уважать.
Очень важно также, чтобы участники конфликта поняли, ка-
кими могут быть его издержки. Обычно к концу противостояния,
Урегулирование разногласий	21
когда становятся очевидными значительные финансовые потери,
испорченные отношения, ощущение неловкости, волнение, на-
прасно потраченные силы и время, у всех крепнет убеждение
в том, что «это не должно повториться».
Каковы возможные негативные последствия применения этого
подхода? Конфликт может обойтись компании слишком дорого.
Он не только истощает силы, но и пагубно сказывается на эффек-
тивности дальнейшей работы. Высказанные в пылу спора слова
могут оставить глубокий след в душах его участников и навсегда
испортить их отношения.
Поскольку любой конфликт связан с высоким риском и зна-
чительными издержками, прежде чем перейти к действиям, ру-
ководитель должен ответить на следующие вопросы:
1.	Чего он хочет добиться?
2.	Каковы возможные последствия конфликта?
3.	Что нужно сделать, чтобы конфликт не вышел за пределы
организации?
4.	Какие шаги, направленные на нормализацию отношений
между спорящими сторонами, следует предпринять пос-
ле разрешения конфликта, чтобы свести к минимуму его
негативные последствия для всей компании и отдельных
сотрудников?
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ В ПОИСК РЕШЕНИЙ
«Одна голова хорошо, а две лучше» — ведь опыт двух людей, как
правило, отличается большим разнообразием и позволяет им
предложить новые решения проблемы. Если различия между
людьми ведут к взаимному обогащению, а не обострению про-
тиворечий, «две головы» скорее найдут решение, чем каждая из
них поодиночке. Если бы слепые, ощупывавшие слона, подели-
лись друг с другом полученной каждым из них информацией,
они смогли бы дать более точное описание животного. Многие
вопросы проясняются, когда люди работают в тесном контакте.
Давайте рассмотрим особенности этого подхода.
22
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
В какой ситуации следует его использовать? Когда поставлена
задача выбрать оптимальное решение той или иной проблемы,
различия, существующие между сотрудниками организации, поз-
воляют расширить диапазон предлагаемых действий.
Перевод спора в русло решения проблемы, кроме того, помо-
гает избавиться от негативных эмоций, часто сопутствующих
спорам, — разочарования, враждебности и обиды. Создавая ат-
мосферу открытого общения, руководитель снижает опасность
того, что эмоции вырвутся наружу в самый неподходящий мо-
мент. Он может превратить потенциально разрушительную энер-
гию спора в созидательную. В ситуации конфликта сотрудники
стараются нанести удар по авторитету противника, при решении
же проблемы они, напротив, заинтересованно обсуждают раз-
личные мнения, поскольку это помогает им развивать и совер-
шенствовать собственные идеи, методы и цели.
Каковы возможные негативные последствия этого подхода?
Преобразование разногласий в поиск решения требует времени.
Один человек, как правило, принимает решение быстрее, чем
группа. Когда это нужно сделать немедленно, целесообразнее
пожертвовать частью аргументов, чтобы сэкономить время.
И наконец, если ситуация решения проблем не спланирована со
всей тщательностью, неизбежно сохраняется риск развития кон-
фликта, результатом которого станет разочарование всех его
участников.
Принятие решений
Допустим, что руководитель избрал подход, который мы толь-
ко что обсудили, — преобразование разногласий в поиск кон-
структивных решений. Предположим также, что руководитель
узнал о разногласиях, только когда его подчиненные уже оказа-
лись вовлеченными в конфликт. Что он должен предпринять в
такой ситуации, чтобы преобразовать разногласия в ситуацию
решения проблемы?
Урегулирование разногласий	23
Руководитель может постараться увидеть в наличии разно-
гласий в организации положительные стороны. Важно подчерк-
нуть, что в ходе обсуждения разногласий можно будет найти
больше решений проблемы и осуществить более надежную про-
верку предложенных методов ее решения. Разъяснив сторонам,
что каждая из них, участвуя в такой дискуссии, будет способство-
вать решению проблемы, руководитель даст понять, что в данной
ситуации не будет «победителей» и «побежденных».
Руководитель может внимательно выслушать спорящих, не
оценивая их позиций. Существует множество свидетельств того,
что конфликты затягиваются и приобретают большую остроту
из-за того, что их участники не хотят выслушать друг друга. Каж-
дая из сторон стремится «заглушить» или исказить аргументы
противника.
Руководитель часто считает, что стоит ему вмешаться в кон-
фликт, как его участники тут же попытаются выяснить, на чьей
он стороне. Излагая свою «историю», они будут внимательно
следить за его реакцией, стараться понять, какую позицию он
занял, поэтому очень важно, чтобы руководитель выслушал ар-
гументы обеих сторон, отдавая должное серьезности намерений
каждой из них и воздерживаясь от комментариев, пока не будут
проанализированы все факты.
Слушая и пытаясь понять, руководитель тем самым подает
хороший пример конфликтующим сторонам. Используя этот
подход и побуждая к его использованию противоборствующие
стороны, он вносит максимальный вклад в преобразование кон-
фликта в поиск конструктивных решений.
Руководитель может прояснить природу разногласий. В пылу
спора все внимание его участников сосредоточено на чем-то одном:
фактах, методах, целях или ценностях. Если один говорит о фактах,
а другой о методах, возникают озлобленность и раздражение. Ру-
ководитель должен, выслушав доводы сторон, четко описать пред-
мет дискуссии и направить ее в конструктивное русло.
24
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
Руководитель может разобраться в эмоциях соперников. В кон-
фликтной ситуации рождаются иррациональные эмоции, о ко-
торых спорящие могут и не подозревать, поскольку каждый из
них уверен, что оценивает проблему «объективно». Если руково-
дитель поймет, что его подчиненными движут такие чувства, как
страх, зависть, злость и беспокойство, ему удастся помочь им
разобраться в своих истинных эмоциях. Эффективный руково-
дитель не станет критиковать своих подчиненных, говоря: «Вы
не имеете права злиться!» Вместо этого он постарается тактично
обсудить с ними эту проблему.
Мы ничем не поможем людям, заставляя их подавлять свои
чувства, осуждая их за страх, гнев и т.д. Подобная критика, наме-
ренная или неосознанная, лишь мешает поиску новых путей вы-
хода из конфликта. Имеются многочисленные свидетельства то-
го, что человек, чувствуя угрозу, начинает еще яростнее отстаи-
вать свои позиции.
Руководитель может назначить ответственного за принятие
окончательного решения. Иногда бурные споры разгораются
вокруг предмета, находящегося вне компетенции одной или не-
скольких из конфликтующих сторон. Если сотрудники имеют
различные представления о формальных полномочиях того или
иного участника дискуссии, руководителю следует прояснить этот
вопрос и установить четкие рамки обсуждения.
Руководитель может разработать процедуру и основные пра-
вила преодоления разногласий. Если предмет разногласия— фак-
ты, руководителю следует помочь соперникам в проверке сущест-
вующих данных и поиске дополнительной информации, необ-
ходимой для более предметного обсуждения.
Если спор ведется о методах, руководитель может для начала
напомнить конфликтующим сторонам, что перед ними стоит
общая задача, что в данный момент они обсуждают средства, а не
цели. Полезно будет предложить спорящим составить список
критериев для оценки того или иного метода и лишь затем при-
Урегулирование разногласий	25
ступить к обсуждению. Кроме того, стоит уделить некоторое вре-
мя разработке дополнительных альтернатив, отражающих новые
тенденции, после чего стороны смогут приступить к оценке по-
лученных вариантов по критериям, совместно выработанным
командой.
Если предмет спора — цели или приоритеты, руководитель
может попросить сотрудников максимально точно описать кон-
фликтующие цели. Иногда спор ведется просто из-за того, что
стороны не удосужились осознать сами и разъяснить оппонентам
свои истинные желания. После того как цели и задачи будут оп-
ределены, можно продолжить обсуждение проблемы с более ре-
алистичных позиций.
Если спор ведется о ценностях, полезно предложить сторонам
описать их на конкретных примерах. Обсуждать абстрактные по-
нятия практически бесполезно, поскольку для разных людей сло-
ва и идеи имеют разные значения. Чтобы сотрудники лучше пред-
ставили границы своих действий, разумнее спросить их: «Как,
по-вашему, вы можете поступить в данной ситуации?» вместо
«Во что вы верите?». Системы ценностей тесно связаны с самосо-
знанием человека, поэтому руководителю необходимо щадить
самолюбие участников дискуссии. Он также должен подчеркнуть,
что в данном случае анализируется не вся система ценностей че-
ловека, а лишь та ее часть, которая имеет отношение к конкрет-
ному вопросу.
Руководитель может уделить особое внимание сохранению нор-
мальных отношений между конфликтующими сторонами.
Иногда в ходе дискуссии все внимание концентрируется на пред-
мете спора, и никто не задумывается о сохранении и укреплении
взаимоотношений сторон. Неудивительно, что в результате раз-
рушаются давние связи. Ненамеренно или сознательно из виду
упускается то, что в наибольшей степени способствует развитию
отношений между людьми: поддержка, воодушевление, умень-
шение давления, сочувствие. Если руководитель хочет перевести
конфликт в русло решения проблемы, и он сам, и конфликтую-
26
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
щие стороны должны позаботиться о сохранении нормальных
отношений.
Руководитель может создать для конфликтующих сторон эф-
фективные каналы связи. Для того чтобы превратить разногла-
сия в поиск решения проблемы, следует обеспечить сторонам
возможность свободного общения. Если они смогут обсудить
свои разногласия до принятия окончательного решения, у них
будет больше шансов выработать общее мнение и чему-то на-
учиться друг у друга. Кроме того, реальное общение позволит
соперникам составить верное представление друг о друге.
Если затруднено общение, усиливается взаимное непонима-
ние. Один из плюсов регулярных собраний сотрудников состоит
именно в том, что они дают людям возможность постоянно об-
мениваться новыми идеями и ощущениями.
Если руководитель хочет, чтобы его сотрудники преодоле-
вали свои разногласия в процессе поиска решений, он должен
ответить на следующий вопрос: «В каких условиях конфлик-
тующие стороны смогут обсудить свои разногласия с мини-
мальными для себя негативными последствиями?» Для созда-
ния таких условий руководитель должен нейтрализовать вли-
яние всех тех людей, которые могли бы в дальнейшем, если
бы участники дискуссии вдруг «отказались» от своей первона-
чальной точки зрения, поставить их в неловкое положение. Тем
самым он обеспечит атмосферу максимального психологичес-
кого комфорта.
Руководитель может предложить методику работы, которая
облегчит поиск решения проблемы. Самое важное в споре — «от-
делить» идею от человека, ее высказавшего. Это позволит более
тщательно и объективно оценить суть предложения, не критикуя
при этом его автора. Существует ряд методик, например мозговой
штурм, которые освобождают сотрудников от необходимости
защищать свои мысли в процессе их оценки. Другой способ сде-
лать процесс дискуссии максимально эффективным — составить
Урегулирование разногласий	27
для его участников план действий (например, изучение задач,
сбор данных), которого они должны придерживаться при обсуж-
дении своих разногласий.
Объективный руководитель
До сих пор мы основывались на предположении о том, что руко-
водитель может сохранять объективность в процессе урегулиро-
вания разногласий между своими подчиненными. Но, как гово-
рится, проще сказать, чем сделать. В действительности конфликт
почти всегда затрагивает и его чувства. Людям свойственно эмо-
ционально, а не рационально реагировать на противоречия.
Руководителя не могут не беспокоить негативные последствия
споров между сотрудниками. Постоянные конфликты способны
пагубно сказаться на его карьере и на деятельности всей органи-
зации. Руководитель, что вполне естественно, опасается вызвать
неодобрение как собственных подчиненных, обладающих опре-
деленным влиянием, так и начальства. Его могут встревожить
чрезмерно острые заявления сотрудников, даже если он и не будет
отдавать себе в этом отчета.
Хотя подобные эмоции порой возникают на сознательном
уровне, чаще всего они все же относятся к сфере бессознательно-
го, и люди их попросту не замечают. Вот почему руководителю
важно время от времени анализировать собственные ощущения.
Хотя мы не собирались обсуждать этот вопрос в данной статье,
думаем, будет полезно перечислить «тревожные сигналы», на ко-
торые руководитель должен обратить внимание, столкнувшись с
конфликтной ситуацией.
Существует ряд особенностей поведения, говорящих о том,
что в конфликтной ситуации действия руководителя будут на-
правляться его собственными эмоциями, а не интересами орга-
низации. Например:
•	он склонен окружать себя угодливыми сотрудниками;
•	он настолько ценит преданность компании и командную работу,
что несогласие будет приравниваться к предательству и бунту;
28
Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
•	он всегда старается сгладить противоречия;
•	он склонен смягчать серьезные конфликты, чтобы сохра-
нить в компании видимость сотрудничества и гармонии;
•	он принимает решения, которые конфликтующие стороны
могут интерпретировать по-разному;
•	он использует разногласия для укрепления собственного
влияния, подрывая авторитет других сотрудников.
Каждая из вышеперечисленных моделей поведения в опреде-
ленных случаях может принести пользу компании. Но если ру-
ководитель слишком часто их использует, ему, возможно, стоит
задуматься о своих мотивах.
В жизни каждого из нас бывают моменты, когда наши по-
ступки полностью определяются личными интересами. К счас-
тью, большинство организаций спокойно переносят определен-
ную дозу «эгоистичного» поведения своих менеджеров. Реальная
опасность возникает, когда человек, действующий в соответствии
со своими личными интересами, даже не подозревает об этом,
будучи уверен, что руководствуется исключительно «благом ком-
пании».
Руководитель, объективно оценивающий собственные чувства
и мотивы, лучше поймет сложившуюся в компании ситуацию и
сможет выбрать оптимальный план действий, отвечающий ин-
тересам организации.
Заключение
В начале статьи мы высказали предположение о том, что боль-
шинство руководителей настороженно относятся к разногласиям.
Поскольку конфликтные ситуации, как правило, связаны с про-
явлением эмоций — как их собственных, так и окружающих, —
руководители порой действуют необдуманно и совершают нело-
гичные поступки. В данной статье мы постарались предложить
систематический подход к разногласиям и их урегулированию.
На наш взгляд, руководитель, которого не пугает возможность
Урегулирование разногласий	29
возникновения конфликта, поскольку он хорошо представляет
себе его потенциальные положительные стороны, быстрее и луч-
ше поймет предмет и причины разногласий. Соответственно, ему
потребуется меньше времени, чтобы найти оптимальный выход
из сложившейся ситуации.
Конфликты...
...интересуют людей едва ли не больше, чем любовь и рели-
гия. Авторы посвященных этой проблеме многочисленных
работ рассматривали их с различных точек зрения. Конфлик-
ты анализировали описательно, в контексте истории и лите-
ратуры, одобряя их — как в эпических произведениях, сми-
ряясь с ними — как в трагедии, или осуждая — как в религии.
Существует особая отрасль знания, военная наука, изучаю-
щая принципы ведения боевых действий в военных конф-
ликтах. Написано множество учебных пособий по специаль-
ным стратегическим играм. Психоаналитики изучают причи-
ны внутренней борьбы, происходящей в человеке, социаль-
ные психологи проводят те же исследования на уровне групп
и социальных классов...
Думаю, что важнейшим результатом систематического и
многостороннего изучения конфликтов являются те измене-
ния, которые происходят в нас самих, вольных и невольных
участниках конфликтов. Поэтому мы можем рассчитывать
только на косвенную выгоду, как в притче о двух братьях,
которые перерыли весь виноградник, но не нашли клада.
Зато они как следует разрыхлили почву3.
Примечания
1.	Более полное описание причин и последствий конфликтов,
а также возможных вариантов их урегулирования приведено
в Lewis A. Coser, The Function of Social Conflict (London, Routledge
and Kegan Paul, Ltd., 1956); Raymond W. Mack and Richard C.
Snyder, “The Analysis of Social Conflict - Toward an Overview
and Synthesis”, Conflict Resolution, June 1957, pp. 212-248.
30	Уоррен X. Шмидт, Роберт Танненбаум
2.	Определение и обсуждение понятий «социальное чутье» и
«гибкость» см. в Robert Tannenbaum and Fred Massarik, “Lead-
ership: A Frame of Reference”, Management Science, Vol. 4, No. 1,
October 1957; Robert Tannenbaum and Warren H. Schmidt, “How
to Choose a Leadership Pattern”, HBR March-April 1958, p. 95.
3.	Anatol Rapoport, Fights, Games, and Debates (Ann Arbor: The Uni-
versity of Michigan Press, 1960), pp. 11, 360.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1960 г.
Команда^ которой не было
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР
«ПЕРЕД СТРАТЕГИЧЕСКИМ ДИРЕКТОРОМ FireArt стоит единст-
венная задача, — сказал Эрику генеральный директор в пер-
вый день его работы. — Вы должны сформировать команду,
в которую войдет по одному топ-менеджеру от каждого под-
разделения, и за шесть месяцев разработать эффективный
план реорганизации нашей компании».
Задание показалось интересным. Командный подход к ре-
шению проблем вообще был «коньком» Эрика. На прежнем
месте работы он руководил тремя командами специалистов.
Правда, новый проект наверняка окажется более сложным:
FireArt — компании, специализирующейся на производстве
изделий из стекла, необходимо остановить продолжавшееся
уже 18 месяцев снижение уровня продаж и прибыли, однако
Эрик не сомневался, что совместными усилиями ее топ-ме-
неджерам удастся изменить ситуацию.
К сожалению, с самого начала стало ясно, что совместной
работы не получится. Рэнди Лудербек, директор по продажам
и маркетингу, яркая, талантливая личность, казалось, наме-
ренно мешал работе группы. На первой встрече команды
Рэнди очень много говорил сам, а когда вынужден был мол-
чать, то не слушал выступавших и со скучающим видом по-
стукивал ручкой по столу. Он неохотно делился информаци-
ей, необходимой для успешной работы команды, и высмеи-
вал предложения коллег.
Перед началом четвертого совещания команды Эрик
очень нервничал. Он уже готов был откровенно высказаться
о поведении Рэнди, но, прежде чем успел произнести хоть
слово, тот устроил очередной «спектакль», и совещание было
сорвано.
32
Сюзи Уэтлауфер
Как поступить Эрику? Действительно ли позиция Рэнди —
единственная проблема этой группы? Семь известных спе-
циалистов, проанализировав ситуацию, предлагают свои ме-
тоды создания успешной команды.
ЭРИК ХОЛТ НИКОГДА НЕ ДУМАЛ, что будет скучать по
нью-йоркским рассветам. Обычно рассвет был своего рода
сигналом, означавшим, что подошло к концу очередное ночное
совещание в консалтинговой компании, в которой он как вице-
президент руководил тремя командами специалистов по произ-
водству. Стоя на балконе своей новой квартиры в маленьком го-
родке в Индиане, Эрик с грустью вспомнил отблески утренней
зари на зеркальных окнах небоскребов Манхэттена и усмехнулся.
Нет, не по нью-йоркским рассветам он скучал. Просто ему не
хватало чувства удовлетворения, которое он испытывал каждый
раз, любуясь восходом солнца.
Ночные совещания в Нью-Йорке означали долгие часы напря-
женной работы в окружении преданных своему делу, полных
энтузиазма коллег. Они обменивались идеями, шутили, предла-
гали удачные решения. Здесь же, по крайней мере пока, об этом
нечего было и мечтать. Став стратегическим директором FireArt,
местного производителя изделий из стекла, Эрик все силы рас-
ходовал на то, чтобы совещания новой команды проходили без
ссор и конфликтов. Шесть вошедших в нее топ-менеджеров ис-
кренне желали исправить положение в компании, а седьмой, ка-
залось, столь же упорно стремился помешать работе остальных.
Ни о каком духе товарищества не могло быть и речи. Прошло
уже три совещания, а Эрику так и не удалось создать в команде
атмосферу взаимопонимания.
Эрик вернулся в комнату и посмотрел на часы: вскоре ему вновь
предстоит наблюдать, как Рэнди Лудербек, директор по продажам
и маркетингу FireArt, вначале полностью завладеет инициативой,
а потом отстранится от обсуждения и начнет со скучающим видом
постукивать ручкой по столу. Рэнди неохотно делился информа-
Команда, которой не было 33
цией, необходимой для работы команды, и нередко открыто вы-
смеивал идеи коллег. Тем не менее ему удалось подчинить себе
группу, и Эрик понимал, что причинами этого были его почти ле-
гендарное прошлое, удивительная активность и близкая дружба с
генеральным директором. Рэнди нельзя было игнорировать. Кро-
ме того, практически на каждом совещании он высказывал такие
интересные идеи об отрасли в целом и их компании в частности,
что Эрик вновь и вновь убеждался: его не следует игнорировать.
Собираясь на работу, Эрик вновь ощутил знакомое чувство
разочарования. Оно появилось у него после первого же собрания
группы, состоявшегося месяц назад. Именно тогда Рэнди произ-
нес шутливую фразу, которая, тем не менее, ясно дала понять,
что он — не командный игрок. «Руководители пусть руководят,
а подчиненные... помолчат!» — сказал он, улыбнувшись и под-
мигнув, и все присутствующие дружно рассмеялись. Теперь, прав-
да, всем им не до смеха. Эрику уж точно.
Компания FierArt переживала нелегкие времена. До настояще-
го кризиса, конечно, было еще далеко, тем не менее генеральный
директор Джек Дерри считал задачу стратегической реорганиза-
ции, поставленную перед Эриком, первоочередной. FierArt была
семейной компанией, специализировавшейся на изготовлении
бокалов, пивных кружек, пепельниц и других предметов из стек-
ла, которые вот уже 80 лет пользовались стабильным спросом.
Она считалась солидным производителем и работала с сотнями
клиентов со всего Среднего Запада. Пик продаж традиционно
приходился на футбольный сезон, когда болельщики десятками
скупали безделушки с символикой клубов «Файтинг Айриш»,
«Вулверинз», «Голден Гоферз». Весной, как правило, повышался
спрос на подарочные изделия: бокалы для шампанского с назва-
нием школы или пивные кружки со школьными гербами. Среди
постоянных клиентов компании было несколько мужских и жен-
ских университетских клубов. На протяжении многих лет финан-
совые показатели FireArt неуклонно росли. За три года до прихо-
да в компанию Эрика ее оборот составил 86 млн долларов, а при-
были — 3 млн долларов.
3 - 3350
34
Сюзи Уэтлауфер
Однако в последние 18 месяцев объем продаж и прибыль зна-
чительно сократились. Джек, внучатый племянник основателя
компании, был уверен, что знает причину. До недавнего времени
крупные производители стекла занимались только массовым про-
изводством. Однако с началом использования в стекольной про-
мышленности новых технологий у них появилась возможность
зарабатывать и на продукции, производимой мелкими партиями.
По словам Джека, они начали проникать в нишу, занятую FireArt,
и, учитывая их мощности, окончательный ее захват был лишь
вопросом времени.
«Перед стратегическим директором FireArt стоит единственная
задача, — сказал генеральный директор Эрику в первый день
работы. — Вы должны сформировать команду, в которую войдет
по одному топ-менеджеру от каждого подразделения, и за шесть
месяцев разработать эффективный план реорганизации нашей
компании». Эрик составил список, в который включил руково-
дителей отдела по работе с персоналом, производственного отде-
ла, отделов финансов, дистрибуции, дизайна и маркетинга, и на-
значил дату совещания. Потом, опираясь на свой опыт кон-
салтинговой деятельности, почти исключительно связанный с
командной работой, Эрик тщательно продумал основные темы
дискуссий и решения, которые он хотел предложить на рассмот-
рение членам группы, прежде чем они приступят к совместному
поиску выхода из создавшейся ситуации.
Эрик знал, что создание успешных команд — отчасти искус-
ство, а отчасти наука. Но он был уверен: если каждый из них
станет работать с полной отдачей, результаты подтвердят пра-
вило, гласящее, что целое больше суммы частей. Эрику было
известно и то, что менеджеры FireArt не привыкли к работе в
команде, и он был готов к сопротивлению со стороны некоторых
членов группы.
Больше других его беспокоил Рэй Лапьер, руководитель про-
изводственного отдела. Рэй, человек огромного роста, проработал
в компании около 35 лет. Когда-то здесь работал и его отец. Сре-
ди рядовых сотрудников Рэй приобрел репутацию добродушно-
Команда, которой не было 35
го весельчака, большого любителя разыгрышей (в юности он был
звездой школьной футбольной команды), однако в обществе вы-
сших руководителей предпочитал помалкивать, объясняя это
недостатком образования. Эрику казалось, что необходимость
командной работы может вызвать у Рэя некоторый дискомфорт.
Вторым объектом беспокойства Эрика была Морин Тернер,
глава отдела дизайна, постоянно подчеркивавшая, что FireArt не
По иронии судьбы, больше
всего неприятностей
Эрику доставили
совсем не те люди, от
которых он этого ждал.
«Джокером» оказался
Рэнди
ценит своих шестерых художников.
Эрик ожидал, что Морин будет несколь-
ко высокомерно держаться с людьми,
не знакомыми со всеми тонкостями
творческого процесса.
По иронии судьбы, эти опасения
оказались напрасными, зато возникла
другая, куда более серьезная проблема. «Джокером» оказался Рэн-
ди. Эрик беседовал с Рэнди всего один раз, в самом начале своей
работы в компании, и тот показался ему умным, энергичным и
доброжелательным человеком. Слова Джека Дерри о том, что
Рэнди «самая светлая голова» в FireArt, еще более усилили это
впечатление. Джек рассказал Эрику и о непростой судьбе Рэнди
Лудербека.
Рэнди вырос в бедной семье и, чтобы оплатить учебу в кол-
ледже, который окончил с отличием, подрабатывал охранником
и поваром в кафе. Вскоре после получения диплома он открыл
в Индианаполисе собственное агентство, занимавшееся реклам-
ными и маркетинговыми исследованиями. Через десять лет в
агентстве уже работали 50 сотрудников, а его клиентами стали
крупнейшие компании штата. Вслед за успехом к Рэнди пришла
и слава: статьи в газетах, приглашения на встречи с политиками,
почетная степень Бизнес-колледжа штата Индиана. Но в конце
1980-х его агентство постигла участь многих других рекламных
компаний: ему пришлось объявить о банкротстве. Для FireArt
приход Рэнди на должность директора по маркетингу стал насто-
ящей удачей: ведь он уверял, что получил как минимум десять
подобных предложений. «Рэнди — будущее нашей компании, —
3'
36
Сюзи Уэтлауфер
сказал Джек Дерри Эрику. — Если уж он не сможет вам помочь,
то не сможет никто. Очень хочется поскорее услышать, что пред-
ложит такая сильная команда, чтобы вытащить нас из болота».
Эрик с растущим беспокойством вспоминал эти слова на пер-
вых двух встречах группы. Он тщательно продумывал план каж-
дого обсуждения и старался придерживаться намеченного хода
«Если уж Рэнди не сможет
вам помочь, то не
сможет никто», — сказал
Эрику Джек, генеральный
директор FireArt.
дискуссии, однако Рэнди всякий раз
удавалось спутать ему карты. Он вы-
смеивал чужие идеи или просто сидел
с отсутствующим видом, а отвечая на
вопросы, высказывался в высшей сте-
пени уклончиво. «Я попрошу помощ-
ника уточнить информацию, как только представится такая воз-
можность», — пообещал он в ответ на просьбу одного из членов
команды назвать пять крупнейших клиентов компании. В другой
раз, когда его спросили о причинах падения объемов продаж уни-
верситетским клубам, он отделался шуткой: «Вчера вы ели мед-
ведя, а сегодня медведь съест вас».
Время от времени Рэнди, однако, изменял своей обычной ма-
нере и делал удивительно глубокие замечания, после чего обсуж-
дение либо прекращалось вовсе, либо принимало совсем другое
направление. Высказанные им мысли свидетельствовали об от-
личном знании технологических процессов, покупательских пред-
почтений и общей ситуации на рынке. Но такие «просветы» дли-
лись очень недолго, и вскоре Рэнди вновь возвращался к роли
«диссидента».
Третье совещание, состоявшееся на прошлой неделе, закон-
чилось полным провалом. Рэй Лапьер, Морин Тернер и началь-
ник отдела дистрибуции Карл Симмонс составили предложения
по сокращению издержек, и в первые минуты совещания ка-
залось, что команде наконец удалось немного продвинуться
вперед.
Первым выступил Рэй, предложивший план сокращения про-
изводственного цикла на 3% и расходов на сырье на 2%, что поз-
волило бы сделать цены более конкурентоспособными. Его вы-
Команда, которой не было 37
ступление оказалось чрезвычайно содержательным, было видно,
что Рэй тщательно обдумал каждое слово. Кроме того, он замет-
но волновался.
«Знаю, что я не такой образованный, как некоторые в этой ком-
нате, — начал Рэй, — но была не была». Несколько раз он преры-
вался, чтобы ответить на вопросы членов команды, и в конце
концов его нервозность исчезла. «А не так уж и плохо у меня по-
лучилось! — подумал он, садясь на место и широко улыбаясь Эри-
ку. — Может, нам и удастся воскресить эту дырявую посудину».
После Рэя выступала Морин Тернер. Одобрив идеи предыду-
щего оратора, Морин тем не менее подчеркнула, что FireArt сле-
дует уделять больше внимания поиску новых художников и сде-
лать своим основным конкурентным преимуществом дизайн и
разнообразие продукции. В отличие от Рэя, Морин уже выступа-
ла с этим предложением перед руководством компании, и каждый
раз ей отказывали. Поэтому сейчас, когда она излагала свои до-
воды, в ее голосе чувствовалась обреченность. В какой-то момент,
когда Морин рассказывала о том, как тяжело ей было работать в
FireArt в первые годы, как трудно добиваться признания творчес-
кой ценности своих разработок, ее голос дрогнул. «Никто, никто
меня не понимал, — грустно покачала она головой. — Поэтому,
став руководителем отдела, я постаралась сделать так, чтобы ху-
дожников уважали за то, что они творческие люди, а не рабочие
пчелы». Как и Рэй Лапьер, Морин почувствовала себя увереннее,
после того как все члены группы, за исключением остававшегося
безразличным Рэнди, поддержали ее одобрительными возгласа-
ми и кивками.
К моменту выступления Карла Симмонса атмосфера в комна-
те была уже достаточно оживленной. Карл, обычно спокойный и
педантичный человек, вскочил с места и почти все время, пока
излагал свои идеи, шагал по комнате взад-вперед. По его словам,
FireArt должна была использовать свое главное преимущество —
репутацию компании, ориентированной на качественное обслу-
живание клиентов, и реорганизовать систему поставок, сократив
их сроки. Он также сказал, что аналогичная стратегия дала отлич-
38
Сюзи Уэтлауфер
ные результаты на его предыдущем месте работы, керамической
фабрике (он пришел в FireArt полгода назад). Стоило Карлу за-
говорить о своей старой работе, как Рэнди бесцеремонно пере-
бил его. «Ну, конечно, давайте заниматься всем подряд! А почему
бы и нет? Можно начать с дизайна кухонных раковин!» — на-
смешливо воскликнул он. После этих слов Карл быстро вернулся
на место и уже гораздо менее уверенно подвел итоги своего вы-
ступления. Через несколько минут он извинился и, сославшись
на необходимость присутствовать на другой встрече, покинул
совещание.
Неудивительно, что перед четвертым совещанием Эрик очень
волновался. Тем сильнее было его удивление, когда, войдя в ком-
нату, он увидел всех членов команды, за исключением Рэнди.
Минут десять они говорили о не слишком важных вещах, и в
глазах присутствующих Эрик видел отражение своего собствен-
ного разочарования, да еще легкую панику — все, чего он так
боялся. Тогда Эрик решил открыто обсудить поведение Рэнди,
но, прежде чем успел хоть что-то сказать, тот, улыбаясь, вошел в
комнату. «Прошу прощения», — сказал Рэнди небрежно, указы-
вая на чашку кофе, словно это была единственная причина его
опоздания.
— Рэнди, я рад что вы пришли, — начал Эрик, — потому что
сегодня, как мне кажется, мы должны поговорить о проблемах
нашей группы...
Рэнди перебил Эрика, насмешливо улыбнувшись:
— Я знал, что это должно было когда-то произойти.
Эрик не успел ничего ответить, потому что Рэй Лапьер не-
ожиданно встал, подошел к Рэнди и, нагнувшись, заглянул ему
в глаза.
— Тебе ведь на все это наплевать, не правда ли? — спросил он
зло, чем удивил всех. Всех, кроме Рэнди.
— Напротив, мне совсем не наплевать, — беззаботно ответил
тот. — Я просто не считаю, что действовать надо таким вот об-
разом. Блестящие идеи никогда не рождаются в команде. Блестя-
щие идеи рождаются в головах талантливых одиночек, которые
Команда, которой не было 39
потом вдохновляют на их воплощение других сотрудников ком-
пании.
— Все это чепуха! — выпалил Рэй. — Просто ты хочешь, что-
бы вся слава досталась тебе одному. Не собираешься ни с кем ею
делиться.
— Какая чушь, — рассмеялся Рэнди. — Я ни на кого не пыта-
юсь произвести впечатление. Мне это ни к чему. Я не меньше
вашего хочу, чтобы компания добилась успеха, но уверен — со-
вершенно уверен, — что командный метод здесь не сработает.
Консенсус годится только для посредственностей. Вы уж прости-
те, но это так.
— Но ты даже не пытался достичь этого самого консенсуса, —
заметила Морин. — Такое впечатление, что тебе все равно, что
мы скажем. Но ведь мы не сможем найти решение, действуя по-
одиночке, — мы должны понять друг друга. Разве это не ясно?
В полной тишине Рэнди пожал плечами и равнодушно уста-
вился на стол.
Первым нарушил молчание Эрик.
— Рэнди, у нас команда. И вы ее часть, — произнес он, тщетно
пытаясь поймать взгляд Рэнди. — Возможно, нам стоит начать с
начала...
Рэнди прервал его, подняв чашку. Казалось, он собирался про-
изнести тост.
— Ладно, договорились, я буду паинькой, — сказал он. Эти
слова были произнесены самым серьезным тоном, однако сопро-
вождались насмешливой улыбкой. И все это заметили.
Прежде чем ответить, Эрик глубоко вздохнул. Да, он нуждал-
ся в помощи этого человека, но в тот момент ему стало ясно, что
характер Рэнди и его прошлое, скорее всего, просто не позволят
ему отказаться от своих амбиций. А работа в команде требует
именно этого.
— Выслушайте меня все! — начал было Эрик. — Я понимаю,
что это вызов...
Рэнди вновь принялся постукивать карандашом по столу. В сле-
дующую секунду с места поднялся Рэй Лапьер.
40
Сюзи Уэтлауфер
— Ладно, ничего у нас не получится. Только зря потратим
время. Или мы участвуем в этом все вместе, или вообще отказы-
ваемся от этой затеи, — решительно произнес он и, прежде чем
Эрик успел его остановить, вышел из комнаты. За ним последо-
вали остальные.
Почему эта команда потерпела фиаско?
Семь экспертов обсуждают условия успешной командной работы.
ЯН Р. КАТЦЕНБАХ, директор компании McKinsey & Com-
pany, в соавторстве с Дугласом К. Смитом написавший кни-
гу «Мудрость команды: Как создать высокоэффективную
организацию» (The Wisdom of Teams: Creating the High-Per-
formance Organization. Harvard Business School Press, 1993;
HarperCollins, 1994) и разработавший видеокурс «Команд-
ная дисциплина» (The Discipline of Teams), записанный ком-
панией Harvard Business School Management Productions.
Эрику очень непросто работать с группой, особенно с Рэнди.
Скептик посоветовал бы ему бросить эту затею, поскольку совер-
шенно ясно: Рэнди способен разрушить любую команду и может
это сделать. Но существуют и другие факторы, затрудняющие
создание команды. Если Эрик не определит их и не сумеет при-
нять правильные решения, работа группы не продвинется ни на
йоту, каким бы ни был ее состав.
Ничто не свидетельствует о том, что у членов команды име-
ется общая цель или общий подход к решению проблем. Эрик
постоянно призывает членов команды придерживаться програм-
мы действий, основанной на задаче, которую поставил генераль-
ный директор: «разработать эффективный план стратегической
реорганизации», — задаче, мягко говоря, расплывчатой. Неуди-
вительно, что члены команды не поняли значения этих слов, не
Команда, которой не было 41
увидели вытекающих из них направлений действий и не поняли,
каким образом их совместная работа сделает «стратегическую
реорганизацию» реальностью.
«Правила игры» чрезвычайно неопределенны. Опыт и навыки
членов команды прекрасно дополняют друг друга. Однако при
этом неизвестно, какие требования предъявляются к конкретным
участникам, в чем и как должно проявляться их сотрудничество,
как будут проходить совещания и должны ли они продолжать
выполнять обязанности, которые каждый из них имеет вне ко-
манды.
Эрику мешает его «командный» опыт. В прошлом Эрик был
членом консультативной рабочей группы, а этот вид сотрудни-
чества в корне отличается от работы в команде. С одной стороны,
консультанты, как правило, имеют некоторый опыт деятельнос-
ти в той сфере, которую представляют их клиенты. С другой —
в консультативной рабочей группе всегда есть лидер. При ее фор-
мировании, как правило, учитывается, что кто-то один лучше
других знает, как выполнить поставленную задачу с наименьши-
ми затратами. И наконец, большая часть реальной работы в такой
группе выполняется индивидуально, то есть отдельными ее участ-
никами, действующими независимо друг от друга и не нуждаю-
щимися в помощи для достижения успеха. Не думаю, что опыт
работы Эрика в Нью-Йорке поможет ему выполнить задачу, по-
ставленную перед ним в FireArt, однако сам он хочет организовать
работу своей «команды» аналогичным образом и ждет от нее
похожих результатов.
Члены команды Эрика больше времени тратят на анализ собст-
венных эмоций и прошлого опыта, чем на выполнение постав-
ленной задачи. Мы почти ничего не знаем о том, чтО они должны
делать и чего добиться. Все члены команды, за исключением Рэн-
ди, настроены на сотрудничество и готовы помогать друг другу,
но лишь до тех пор, пока собственные эмоции не становятся важ-
42 Сюзи Уэтлауфер
нее общего дела. В настоящей команде участники не думают о
том, как поладить между собой. Они просто работают.
Главное для группы Эрика — добиться согласия, а не достичь
результатов. Настоящие команды редко стремятся к согласию.
Они каждый вопрос решают по-разному, в зависимости от того,
кто располагает наилучшими возможностями для выполнения
задачи. Иногда решение принимает лидер, иногда кто-то другой,
а бывает, что и несколько человек. Команда может прийти к со-
гласию, однако оно не является главным условием эффективнос-
ти работы.
Что же можно сделать в данной ситуации? Во-первых, Эрик
должен понимать, что большинство начинающих команд пере-
живают малоприятный подготовительный этап, и его группа
здесь не исключение. Признав это, он должен смириться с мыс-
лью, что не каждая группа квалифицированных и воодушевлен-
ных общей задачей людей сможет стать командой. В нашем слу-
чае вообще сложно понять, так ли уж необходимо в этой ситуации
создание команды, поскольку сама ситуация не была еще долж-
ным образом проанализирована. Поэтому, прежде чем отказать-
ся от всей этой затеи, Эрик может предпринять ряд шагов — при
условии, что его поддержит спонсор команды — генеральный
директор Джек Дерри.
Во-первых, он может решить, что будет лучше, если эти люди
создадут «рабочую группу» во главе с неким лидером, а не «ко-
манду». И правда, предполагает ли сложившаяся ситуация воз-
али Рэнди откажется
соблюдать правила, кому-
можность командной работы? Если да,
то усилия людей, обладающих различ-
то придется уйти: или	ными навыками и опытом, должны
ему, или команде.
привести к качественно иным резуль-
татам. Всем, даже Рэнди, следует по-
нять, что этого пока не может сказать никто. Если члены группы
будут заниматься в основном выполнением индивидуальных за-
даний, а потом докладывать о результатах всей группе и если
достижения каждого по отдельности в целом принесут неплохой
Команда, которой не было 43
результат, Эрику не нужна команда. Однако если для преодоления
сложившейся ситуации необходима именно команда, Эрик и/или
Джек должны сделать следующее:
1.	Настоять на том, чтобы команда определила перечень «про-
дуктов», требующих совместной работы нескольких ее чле-
нов. Эти «продукты» должны быть значимыми для всей
группы, тогда Рэнди ничего не останется, как признать
ценность и необходимость совместной деятельности и кол-
лективного опыта. Если удастся этого добиться, в команде
будет создана атмосфера доверия и уважения, и ее члены,
забыв о прошлых разногласиях, станут сообща трудиться
над поставленной задачей.
2.	Потребовать, чтобы члены команды помимо личной при-
няли на себя еще и коллективную ответственность за до-
стижение поставленных целей. Все они должны понимать,
что как их успех, так и их поражение будут общими.
3.	Разработать более эффективную методику, которая поз-
волит усилить «командный дух» и добиться того, что на
выполнение коллективной работы будет тратиться не мень-
ше времени, чем на индивидуальные занятия — например,
подготовку к совещанию. Доклад, зачитываемый на общем
собрании команды одним из ее членов, вряд ли можно на-
звать результатом общих усилий, направленных на повы-
шение эффективности работы всей группы. Кроме того,
Эрик должен сформулировать основные правила поведе-
ния членов команды. Если Рэнди откажется их соблюдать,
кому-то придется уйти: или ему, или команде. Не все могут
быть командными игроками.
Необходимо прояснить ситуацию с Рэнди. Мне кажется, Эрик
слишком поторопился с выводами. Возможно, Рэнди действи-
тельно не создан для коллективной работы. Однако у него пока
еще не было возможности изменить свое мнение об этой коман-
де. Его бравада отражает лишь его отношение к командной рабо-
те как таковой. А ведь именно так относились к ней вначале мно-
44
Сюзи Уэтлауфер
гие люди, ставшие впоследствии замечательными командными
игроками. Единственный способ ответить на вопрос, сможет ли
Рэнди стать частью команды, — предоставить ему возможность
поработать с отдельными членами группы на индивидуальной
основе и посмотреть, приведет ли эта совместная работа к появ-
лению взаимного доверия и уважения.
Если все эти методы ничего не дадут, есть еще один способ: не
приглашать Рэнди на наиболее важные встречи. И наконец, «ко-
манда» может стать просто «рабочей группой», место лидера в
которой займет Эрик. Все не так плохо!
ДЖ. РИЧАРД ХЭКМАН, стипендиат Кахнерса-Рэбба, про-
фессор социальной и организационной психологии Гарвард-
ского университета, Кембридж, штат Массачусетс. Препо-
дает на факультете психологии и в Гарвардской школе биз-
неса. В 1990 г. издательство Jossey-Bass опубликовало его
книгу «Группы, достигшие эффективности (И те, которым
это не удалось)» (Groups That Work (And Those That Don’t).
Кое-кто в силу своей природы не способен работать в коман-
де, и Эрик должен был обратить внимание на слова Рэнди, из
которых следовало, что он и есть один из таких людей. Эрик мог
бы после того совещания поговорить с Рэнди с глазу на глаз.
Прежде всего он должен был убедиться, что тот действительно
не ощущает себя командным игроком и для такого самоощуще-
ния существуют объективные причины. Прояснив ситуацию,
два руководителя могли бы отыскать способ воспользоваться
знаниями Рэнди, не привлекая его к постоянной работе в коман-
де. Кто знает, может, им и удалось бы найти выход? Например,
Эрик мог бы встречаться с Рэнди до и после совещаний, расска-
зывать ему о ходе обсуждения и делиться идеями. Или совещания
проводились бы в разном составе. Можно было бы также при-
глашать Рэнди только на определенные встречи, или на ту или
иную их часть, и лишь тогда, когда его идеи и замечания дейст-
вительно необходимы.
Команда, которой не было 45
В каждой компании есть люди, предпочитающие работать в
одиночку. Они не обладают качествами, необходимыми для эф-
фективной работы в команде, и не хотят (или не способны) их в
себе развить. Их можно встретить на самых разных должностях,
даже среди топ-менеджеров. Существует лишь три способа уре-
гулировать отношения между ними и создающейся командой.
Первый — держать их на безопасном расстоянии, чтобы они не
могли навредить. (Некоторые компании сегодня стараются вооб-
ще избавиться от «одиночек». «В нашей компании работают толь-
ко командные игроки!» — таков их девиз, как будто способность
работать в команде определяет ценность того или иного работ-
ника.) Второй вариант: включить их в состав команды, назначить
сильного руководителя, который бы держал все под контролем,
и надеяться на лучшее. (Лозунг: «У нас все работают в команде.
Исключений нет!» Как будто все умеют работать в команде!)
Я бы не рекомендовал ни один из вышеназванных способов.
Первый — изначально непродуктивен: талантливые люди редко
стремятся к командной работе. Второй — опасен. Множество ком-
паний уже пострадали из-за таких «убийц команд», как Рэнди,
людей, чья неспособность стать командным игроком уравнове-
шивается блестящими результатами их самостоятельной работы.
(С менее талантливыми сотрудниками проблем, как правило,
меньше. Если они упорно продолжают нарушать правила, коман-
да может спокойно от них избавиться. Но трудно даже предста-
вить себе, к каким последствиям приведет потеря специалиста
вроде Рэнди.)
Таким образом, единственный путь — использовать способ-
ности талантливых сотрудников, не ставя при этом под удар всю
команду. Как я уже говорил, Эрику следовало сделать это после
первого же совещания. Эта же задача стоит перед ним и сейчас.
Однако решить ее теперь будет гораздо сложнее, поскольку Эри-
ку придется налаживать отношения не только с Рэнди, но и с
командой. Кроме того, он должен проявлять чрезвычайную ос-
торожность, поскольку сейчас очень велик соблазн заняться по-
исками виновных.
46
Сюзи Уэтлауфер
Случается, что команды, оказавшиеся в сложной ситуации,
направляют все накопившиеся отрицательные эмоции на од-
ного из своих членов. Он становится козлом отпущения, «ви-
новником» всех бед и несчастий. Если избавиться от этого че-
ловека, думают остальные, все наладится. Желание найти ви-
новного может оказаться очень сильным. Кроме того, человек,
ставший козлом отпущения, зачастую начинает вести себя в
соответствии с ожиданиями своих коллег, тем самым усугубляя
ситуацию. Потому команды не должны «чинить скорую рас-
праву» и искать конкретных виновников своих бед. Конечно,
в процессе работы состав команды можно менять, но дело это
трудное и рискованное. Гораздо лучше правильно подобрать
членов команды с самого начала, чтобы не заниматься исправ-
лением ошибок потом.
Стараясь понять, насколько эффективно работает коман-
да, я обычно ищу ответы на три вопроса. Первый: соответс-
твует ли продукт или услуга, предлагаемые командой, поже-
ланиям клиентов — тех, кто принимает, оценивает работу
или использует ее результаты? Второй: стала ли команда со
временем более эффективной? Третий: оказывает ли участие
в команде положительное воздействие на профессиональные
качества и благосостояние сотрудников? Несмотря на блес-
тящее начало, команда, занимающаяся стратегической ре-
организацией FireArt, не отвечает ни одному из этих кри-
териев.
Эрик должен пересмотреть задачи и состав команды, а также
собственный стиль руководства. Ему следует хорошенько все
это обдумать, прежде чем пытаться оправдать трудности, с ко-
торыми столкнулась команда, квалификацией или настроем ее
участников. Если же Эрик решит, — а мне кажется, что так и
будет, — что условия, в которых действует его команда, вполне
удовлетворительны, ему придется вступить в открытое проти-
востояние с Рэнди, явно не способным к коллективной работе.
Если Эрик этого не сделает, он нарушит свои обязательства ру-
ководителя команды.
Команда, которой не было	47
ЖЕНЕВЬЕВА СЕГОЛЬ, старший научный сотрудник отдела
исследований и разработок Bechtel Corporation, Сан-Фран-
циско, штат Калифорния.
Команда создает условия для продуктивной работы, но не для
продуктивного мышления. Именно это имел в виду Рэнди, когда
высокомерно заявил: «Блестящие идеи никогда не рождаются в
команде. Блестящие идеи рождаются в головах талантливых оди-
ночек, которые потом вдохновляют на их воплощение других
сотрудников компании». В каком-то смысле он прав. Команда
Эрика не добьется успеха, даже если Рэнди не будет мешать ее
работе, поскольку цель, поставленная перед ней, слишком рас-
плывчата, а ее руководитель слишком слаб.
Команде дано задание: разработать план стратегической реор-
ганизации компании и реализовать его за шесть месяцев. Подоб-
ного указания совершенно недостаточно, особенно если учесть,
что ни у кого из членов команды нет опыта совместной работы
и участия в дискуссиях по принципиальным вопросам. Это по-
ручение сбило их с толку, потому они и мечутся из стороны в
сторону. Что еще хуже, они не осознают (или не признают), что
не понимают сути проблемы. Никто из них не задал главный
вопрос: «А что в действительности происходит с FireArt?»
По мнению генерального директора Джека Дерри, снижение
финансовых показателей компании вызвано проникновением в
Эта команда не добьется
успеха, даже если Рэнди
не будет мешать ее
работе, поскольку цель,
поставленная перед ней,
слишком расплывчата,
а ее руководитель
слишком слаб.
их рыночный сегмент крупных произ-
водителей. Но это лишь часть пробле-
мы. Почему покупатели уходят к кон-
курентам? Может, те предлагают более
низкие цены, более широкий выбор
или лучшее обслуживание? Варианты
выхода из кризиса, предложенные ру-
ководителями отделов дизайна и дис-
трибуции, а также производственного
отдела, свидетельствуют о том, что у каждого из них имеются
собственные ответы на данные вопросы. Кто-то должен назвать
48
Сюзи Уэтлауфер
главную причину сокращения рыночной доли FireArt и именно
на ней сфокусировать внимание команды. Это станет первым
шагом к решению проблемы.
Определение проблемы и разработка конкретных указаний
команде — задача высшего руководства FireArt, однако оно с ней
не справилось. Подобное отношение к проблеме со стороны ге-
нерального директора недопустимо, особенно если учесть, что на
карту поставлено будущее компании. Не сумев предвидеть и пре-
дотвратить финансовый кризис, он, когда положение стало ка-
тастрофическим, нанял для исправления ситуации стороннего
специалиста. Генеральному директору «хочется поскорее услы-
шать, что предложит [такая сильная] команда, чтобы вытащить
нас из болота».
Это не делегирование полномочий, а отказ от них. К сожале-
нию, Эрику пока не удалось заполнить возникший в управлении
компанией вакуум. Вместо этого он действовал по привычному
сценарию, сосредоточившись на технической стороне работы
команды и рассчитывая на согласие между ее членами. Он не
контролировал ход совещаний, и Рэнди этим, конечно же, вос-
пользовался. Правда, Эрик — в этом надо отдать ему должное —
понял, что Рэнди нельзя игнорировать. Его необходимо оставить
в команде, поскольку его знания и идеи важны для ее работы,
а также потому, что он сможет причинить больше вреда, если
будет из нее исключен. Удержание Рэнди в команде — следую-
щий важный шаг.
Поручив Рэнди составить отчет о характере и причинах кризи-
са FireArt, Эрик сможет решить сразу две проблемы: определит
точное направление деятельности команды и сохранит Рэнди в
качестве ее участника. Рэнди с удовольствием возьмется за выпол-
нение такого задания; кроме того, его положение в компании в
сочетании с его умом идеально подходят для такой работы. Дирек-
тор по продажам и маркетингу непосредственно взаимодействует
с потребителями и поставщиками — источниками необходимой
информации. Вдобавок, при решении задач аналитического ха-
рактера одиночки, как правило, действуют эффективнее группы.
Команда, которой не было 49
Кто-то, возможно, возразит, что чрезмерное внимание, ока-
зываемое одному человеку, может повредить работе команды,
но это не так. Командная работа — средство достижения успеха
в бизнесе, а не философия, и правила игры при необходимости
можно скорректировать. Рэнди будет отчитываться перед ко-
мандой о результатах своих исследований, и Эрик может вос-
пользоваться этим, чтобы направить усилия группы на дости-
жение какой-то конкретной цели: например, 10-процентного
снижения издержек или сокращения до десяти дней срока ис-
полнения заказов. Кроме того, Эрику следует пригласить гене-
рального директора на совещание, на котором Рэнди будет до-
кладывать о результатах своих исследований, а также на несколь-
ко следующих встреч команды. Присутствие босса поможет
нейтрализовать Рэнди, который вряд ли решится вести себя вы-
зывающе в его присутствии, а также убедит членов группы в
значимости их работы.
Эрику необходимо действовать очень быстро, и не только по-
тому, что компанию нужно срочно выводить из кризиса. Сущест-
вует и другой риск: Рэнди может уйти из компании. Он предпри-
ниматель и авантюрист, его ничто не держит в FireArt, в отрасли
о нем ходят легенды, у него обширные связи. И если Рэнди пе-
рейдет к конкурентам, положение Эрика лишь ухудшится.
ПОЛ П. БАРД, адъюнкт-профессор коммуникаций и ме-
неджмента Школы бизнеса Университета Фордхэм в Нью-
Йорке. Специализируется на вопросах мотивации. Имеет
опыт руководства бизнес-организациями. В настоящее
время консультирует компании по проблемам межличнос-
тных отношений.
Дело в том, что Рэнди не сможет уничтожить команду, если
только другие ее члены не позволят ему это сделать. Сейчас же
огромное количество энергии расходуется на домыслы, обиды и
соперничество, а не на продуктивную совместную работу. Су-
ществование команды находится под угрозой.
4 - 3350
50
Сюзи Уэтлауфер
Все дело в психологическом слиянии — расстройстве, в насто-
ящее время широко распространенном среди подверженных по-
Все дело в психологи-
ческом слиянии —
расстройстве,
в настоящее время широко
распространенном
среди подверженных
постоянным стрессам
служащих крупных
корпораций.
стоянным стрессам служащих крупных
корпораций. Суть феномена в том, что
человек не отделяет себя от слов и дейст-
вий других. Слияние происходит, ког-
да мы теряем способность эмоциональ-
но отделить себя от мнения и поведения
окружающих нас людей. Если мы поз-
воляем другим влиять на наше настро-
ение (похвалой или критикой), значит,
мы с ними «слились». Рэнди удалось увести членов команды из
комнаты не потому, что он обладает над ними какой-то властью,
а потому, что они «слились» с ним. Это взрослые люди позволи-
ли Рэнди внушить им чувство собственной бесполезности. Они
действовали так, словно нуждались в его одобрении. Эрик, похо-
же, также нуждается в Рэнди, и это не позволяет ему эффективно
с ним взаимодействовать.
Рэнди, в свою очередь, тоже оказался заложником слияния.
Он не может расстаться с мифом о том, что он самый лучший,
самый умный, поэтому ему необходимо постоянно об этом слы-
шать. Это мешает ему признать и поддержать идеи сотрудни-
ков. Решения, предлагаемые другими, воспринимаются им как
угроза.
Слияние, как ни странно, разобщает людей, причем это разо-
бщение бывает как явным, когда сотрудники покидают компа-
нию, так и скрытым, когда они уклоняются от участия в обсужде-
нии проблем. Слияние делает человека эмоционально зависимым
от других, вызывает дискомфорт: он начинает переживать из-за
того, что о нем думают или говорят, старается понять, что озна-
чают слова, взгляды или молчание окружающих. Такой человек
чрезвычайно эмоционально отстаивает свои идеи: «Как вы смее-
те нападать на мое детище!» Слияния, таким образом, мешает
совместной работе и взаимопониманию, являющимся основой
эффективной деятельности команды.
Команда, которой не было 51
Однако сложившуюся
в FireArt ситуацию
еще можно исправить.
Для этого Эрику в первую
очередь необходимо
откровенно побеседовать
с Рэнди с глазу на глаз.
Однако сложившуюся в FireArt ситуацию еще можно испра-
вить. Для этого Эрику в первую очередь необходимо откровенно
побеседовать с Рэнди с глазу на глаз и объяснить ему, что компа-
нии необходимо двигаться в новом направлении и направление
это будет предлагать именно команда. Он должен сказать Рэнди,
что команда нуждается в нем, но в то же время дать ему понять,
что, если он хочет остаться ее членом, ему придется играть по
правилам: вносить собственные предложения и обсуждать идеи
коллег, очерчивать свою позицию и нести ответственность за свои
слова. Язвительные замечания Рэнди никак не проясняют его
точку зрения. Например, мы так и не узнали, что именно не по-
нравилось ему в предложениях коллег. Мы лишь поняли, что они
ему не понравились.
Кроме того, Рэнди должен понять, что дважды его никто про-
сить не будет. Эрику следует прямо спросить: «Вы будете делать
так, как я сказал?» Как правило, в та-
кой ситуации следует положительный
ответ. Но если Рэнди ответит «нет»,
Эрик должен быть готов принять его
уход из команды. И не стоит волно-
ваться из-за дружбы Рэнди с генераль-
ным директором. Пока Джек не потре-
бует у Эрика отчета о его действиях,
тот вправе выбирать такие методы руководства командой, кото-
рые, по его мнению, дадут наилучший результат. (Если же Джек
все-таки это сделает, Эрик сможет привести убедительные сви-
детельства своей правоты. Возможно, Рэнди и потрясающий
управленец, но для решения проблем компании Джек пригласил
все же Эрика.)
После беседы с Рэнди Эрик должен заняться «восстановитель-
ными работами». Чтобы разрядить напряженность в группе, ему
следует начать следующее общее собрание со слов о том, что Рэн-
ди вначале просто не понял своей задачи, которая заключалась в
том, чтобы принять участие в разработке новой стратегии ком-
пании. Затем Эрик должен объяснить, что каждый член команды
4'
52 Сюзи Уэтлауфер
обязан высказываться по каждому вопросу и либо отстаивать,
либо менять свою позицию в ходе дискуссий.
Эрику следует быть готовым к тому, что и в дальнейшем Рэн-
ди будет время от времени возвращаться к своей старой привыч-
ке — язвить и постукивать карандашом по столу. В таких случа-
ях Эрику стоит напомнить Рэнди об их разговоре: «Рэнди, мы с
вами договорились ясно выражать свою точку зрения. Я ничего
не могу понять из этих слов (или жеста). Так что вы все-таки
думаете по этому поводу?»
В настоящий момент «слияние» создало в команде напряжен-
ную обстановку. Но со временем ее члены смогут выработать
правильную модель поведения. Это, в свою очередь, будет спо-
собствовать изменению поведения Рэнди. Когда команда наконец
покончит с эмоциональной зависимостью от Рэнди, она будет
подвержена лишь влиянию его блестящих идей. Такое развитие
ситуации гораздо больше удовлетворит и его, и других, а также
благоприятно скажется на креативности команды.
ЭД МАССЛУАЙТ, президент и генеральный директор меж-
дународной консалтинговой компании Zenger-Miller, Inc.
со штаб-квартирой в Сан-Хосе. КЭТЛИН ХЕРСОН, первый
вице-президент по научно-исследовательской работе
Zenger-Miller. Вместе с Джоном X. Зенгером и Крэгом Пер-
рином они являются авторами книги «Руководство коман-
дой: Овладение новой ролью» (Leading Teams: Mastering the
New Role. Irwin Professional Publishing, 1993). Масслуайт,
кроме того, в соавторстве с Джеком Орсберном, Линдой
Моран и Джоном X. Зенгером написал книгу «Самонаводя-
щиеся рабочие команды: новая американская проблема»
(Self-Directed Work Teams: The New American Challenge. Irwin
Professional Publishing, 1990).
Удастся ли спасти эту команду? Возможно. Но лишь в том слу-
чае, если Эрик сумеет заставить ее непокорных членов сфокуси-
ровать внимание не на составе команды, а на той задаче, которую
Команда, которой не было 53
Недовольство отдельных
людей может перерасти
в открытый конфликт
и/или саботаж.
она должна выполнить. Это очень важно. Будущее компании за-
висит от успеха этой команды.
Данный случай может служить иллюстрацией глубочайших
страхов, преследующих не одного исследователя командных ме-
тодов работы: талантливый одиночка отказывается подчиняться
правилам, остальные члены группы в
панике, лидер бессилен, все надежды
на успех пошли прахом. Из собствен-
ного опыта можем сказать: члены ко-
манды редко ведут себя таким обра-
зом. Наиболее часты — и опасны — ситуации, когда недовольство
отдельных людей возникает незаметно, а затем усиливается, при-
водя к открытому конфликту и/или саботажу. По данным неза-
висимого исследования, проведенного Американским исследо-
вательским институтом по заказу компании Zenger-Miller, более
чем в трети из включенных в опрос тысячи организаций в качест-
ве главных препятствий к успешной командной работе были на-
званы серьезные конфликты и/или саботаж.
Вышеописанный случай подтверждает тот факт, что наспех
созданные команды (в особенности команды менеджеров) ни-
когда не бывают успешными. Разработанная Эриком повестка
собраний не включает вопросов, касающихся выбора направ-
ления, овладения новыми навыками и постановки целей, кото-
рые должны обсуждаться при создании команды. Похоже, Эрик
поддался давлению обстоятельств, а кроме того, счел, что чле-
ны его команды не захотят обсуждать такую щекотливую тему,
как психологический климат в компании. Однако мы на собст-
венном опыте убедились: если руководители хотят эффектив-
но работать в команде (в отличие от традиционного исполни-
тельного комитета), они должны пройти курс специального обу-
чения. Эти люди добились своего нынешнего положения бла-
годаря личной эффективности и умению защищать интересы
собственных отделов. Однако условия командной работы ра-
зительно отличаются от всего того, с чем им приходилось стал-
киваться прежде.
54
Сюзи Уэтлауфер
Упустив столь важный момент при создании команды, Эрик
сам загнал себя в угол. Возможно, ему удастся восстановить вза-
имное доверие в группе и создать благоприятные условия для
совместной работы, проведя анализ достигнутых успехов, совер-
шенных ошибок (в том числе и своих собственных) и позиций,
занимаемых каждым из ее членов, а также обсудив дальнейшие
шаги. Однако если Эрик хочет уложиться в очерченные генераль-
ным директором временные рамки, ему необходимо принять
следующие неотложные меры.
Во-первых, он должен серьезно поговорить с Джеком, гене-
ральным директором. Эрик обязан объяснить ему, что без его
активного участия в процессе создания команды все усилия ока-
жутся тщетными, и он, Эрик, вернется к своим любимым манхэт-
тенским рассветам. Джек должен понять, что есть вещи, которые
может сделать только он и никто другой: обеспечить более ощу-
тимую поддержку деятельности команды и нейтрализовать Рэн-
ди. Джек должен сказать Рэнди следующее: 1. Без вас наша ком-
пания не добьется успеха. 2. Существование команды — реальный
факт. 3. Вам не обязательно становиться ее членом, но вы не долж-
ны и мешать ее работе. (При этом Джеку следует действовать край-
не осторожно, чтобы у членов команды не создалось впечатления,
что участие в ней носит необязательный характер.)
Хотя искушение превратить Рэнди в командного игрока до-
вольно велико, нам кажется, что у команды будет больше шансов
достичь цели, если Эрик не станет тратить слишком много сил
на решение этой проблемы. До сих пор Рэнди предпочитал вы-
ступать в роли противника командной работы. Вместо того что-
бы пытаться переубедить его (что может лишь подтолкнуть Лу-
дербека к решению уйти из компании), Эрику следует сделать
Рэнди консультантом команды, к которому она при необходи-
мости будет обращаться за советом. Возможно, видя успехи ко-
манды и все острее ощущая свою изолированность, Рэнди захочет
принять более активное участие в совместной работе. Это его
желание следует поддержать, хотя нам кажется, что Рэнди никог-
да не станет полноценным командным игроком.
Команда, которой не было	55
После того как влияние Рэнди на некоторое время будет ослаб-
лено, Эрик должен помочь членам команды разработать эффек-
тивную, ориентированную на результаты стратегию реорганиза-
ции компании. Ситуация в FireArt настоятельно требует немед-
ленных активных действий и новых решений, затрагивающих
все сферы ее деятельности.
Вместо планов совершенствования отдельных подразделе-
ний, представленных Морин, Рэем и Карлом, нам бы хотелось
услышать мнение команды, способной взглянуть на ситуацию
в целом и разработать план реорганизации с учетом потребнос-
тей всех подразделений. Работа над созданием такого плана поз-
волит руководителям на время забыть о своих обязательствах
перед подразделениями и оценить ситуацию в масштабе всей
компании.
Какие стратегические процессы являются общими для всех
подразделений? Каковы их последствия для потребителей и ка-
кими они должны быть? Можно ли изменить положение к луч-
шему? Например, что должны сделать художники из отдела Мо-
рин и рабочие из отдела Рэя, чтобы совместными усилиями
снизить издержки, сократить производственный процесс и со-
здать более совершенную продукцию? Как следует координиро-
вать работу производственного отдела и отдела дистрибуции,
чтобы скорость доставки заказов стала реальным конкурентным
преимуществом компании? У команд, в состав которых входят
руководители нескольких отделов, есть все возможности глубоко
изучить подобные вопросы. А принятые ими решения, как пра-
вило, ведут к крупнейшим организационным преобразованиям.
МАЙКЛ ГАРБЕР, менеджер по качеству, мотивации сотруд-
ников и обучающим программам компании USG Corporation,
Чикаго, штат Иллинойс.
Эрик не является лидером команды. Он организует совещания
группы людей, не имеющих ни малейшего представления о прин-
ципах, методах и важности командной работы. Каждый из них
56
Сюзи Уэтлауфер
преследует собственные цели. Честно говоря, меня удивляет тот
факт, что для решения проблем FireArt ее генеральный директор
Джек Дерри избрал командный метод. Совершенно очевидно, что
организационная основа компании — традиционная иерархичес-
кая структура, не предполагающая работы в команде.
Команду нельзя создать простым приказом сверху. А дости-
жение ею эффективности — процесс довольно длительный. Не-
обходимы соответствующая корпоративная культура, структура
управления и навыки межличностного взаимодействия. В данном
случае не имеется ни одного из вышеперечисленных факторов,
кроме собственного опыта Эрика. Получается, что в FireArt ему
придется начать с нуля. Я предлагаю следующий план действий.
Во-первых, Джек Дерри должен прийти на совещание коман-
ды, чтобы оказать ей поддержку. Кроме того, он должен потре-
бовать регулярно предоставлять ему отчеты о проделанной ра-
боте. Это подчеркнет связь команды с организацией и убедит ее
членов в том, что компания действительно заинтересована в их
работе и поддерживает их усилия.
Во-вторых, необходимо, чтобы Рэй, Морин и все остальные
больше узнали о принципах и преимуществах работы в команде.
Они должны понимать, что команда даст лично им и компании
в целом. Следует познакомить их с успешным опытом командной
работы в других организациях и обрисовать им как наиболее ти-
пичные препятствия, с которыми сталкиваются команды, так и
оптимальные пути достижения согласия. Для этого Эрику стоит
организовать (лично или с помощью стороннего консультанта)
семинар, посвященный принципам управления командой, с об-
зором соответствующей литературы и моделированием различ-
ных ситуаций.
Участники проекта должны понять, что членство в команде
вовсе не означает отказа от собственных интересов и принципов.
Напротив, наиболее эффективными оказываются группы, в ко-
торых все члены уважают друг друга и считают, что каждый из
них обладает необходимыми и ценными знаниями. Поэтому на
семинаре следует уделить особое внимание совершенствованию
Команда, которой не было 57
навыков межличностного общения. Скорее всего, большинство
членов команды FireArt (как и большинство других людей) будут
утверждать, что они и так умеют общаться. Однако, когда Рэй
Лапьерр что-то рассказывает, Морин Тернер должна не просто
кивать головой в знак согласия, а понять суть его выступления,
оценить его основные идеи и, возможно, даже представить свои
возражения. Это особое умение, и ему можно научиться.
После завершения семинара команде следует все внимание
сосредоточить на разработке заявления о миссии, чтобы опреде-
лить общую цель и ослабить влияние интересов отдельных под-
разделений. Вслед за составлением заявления о миссии можно
переходить к формулированию конкретных задач. Это позволит
каждому участнику лучше понять свою роль и достичь реальных
успехов.
Рэнди — непростой человек. С ним сложно иметь дело глав-
ным образом потому, что генеральный директор возвел его на
пьедестал, чем тот успешно пользуется. Но в новой ситуации у
Эрика будет больше рычагов давления на Рэнди, который, как и
все остальные руководители, осознает важность командной ра-
боты и будет действовать в общих интересах. Таким образом, они
смогут вместе заняться разработкой эффективной стратегии вы-
хода из кризиса.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1994 г.
Примеры, используемые в статьях HBR, взяты из практики реальных
компаний и жизни реальных людей, однако все имена и названия изменены.
Как положить конец
войне группировок
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
КОМПАНИЯ, которой вы руководите, как никогда близка к
успеху. У продукта, представленного на рынке конкурентами,
имеется ряд серьезных недостатков. По этой причине перед
вами открывается великолепная возможность сделать рывок
и завоевать существенную долю рынка — если, конечно, вы
успеете представить собственный новый продукт. Ничто не
мешает сделать это ни компании, ни вам как ее руководителю,
разве что досадный конфликт между группой разработчиков
и производственным подразделением. У вас создается впе-
чатление, что они просто не в состоянии найти общий язык,
и вы начинаете опасаться, что запуск нового продукта, по
всей видимости, придется отложить. Вам вдруг становится
ясно, что если не положить конец этой затяжной войне груп-
пировок, то можно опоздать с запуском продукта, и тогда
компания упустит блестящую возможность захватить рыноч-
ное пространство, временно освободившееся вследствие
просчета конкурентов.
Так как же поступить в этой ситуации? Авторы данной
статьи предлагают два принципиально различных подхода
к урегулированию конфликта между враждующими группа-
ми. Первый заключается в привлечении независимого по-
средника, который должен стать связующим звеном между
конфликтующими сторонами — предлагать компромиссы и
разъяснять точку зрения оппонентов. В рамках второго под-
хода каждой группе предоставляется возможность самосто-
ятельно сформулировать принципы идеального сотрудни-
чества, а занимающий нейтральную позицию администратор
Как положить конец войне группировок 59
оказывает сторонам помощь в его достижении. Подробно
анализируя два подхода к разрешению конфликта, авторы
статьи показывают, как они действуют, рассматривают роль
в каждом из них посредника-аутсайдера и предлагают воз-
можность определить, какой из них окажется наиболее эф-
фективным в той или иной ситуации.
КОГДА В 1981 г. ОРГАНИЗАЦИЯ профессиональных авиа-
диспетчеров (РАТСО) объявила о начале забастовки, многих
обеспокоила перспектива остаться без опытных регулировщиков
воздушного движения. Однако не менее сильно общественность
занимал вопрос: почему РАТСО и FAA (Федеральное управление
гражданской авиации) так и не сумели найти общий язык и до-
вели дело до забастовки? Вообще говоря, представители обще-
ственно значимых профессий, в силу своего положения обязан-
ные сотрудничать друг с другом, обычно без труда преодолевают
возникающие в ходе работы трения и продолжают успешно вза-
имодействовать. Но в некоторых случаях урегулирование разно-
гласий превращается в абсолютно неразрешимую задачу. Много
лет не прекращались споры между работниками угольной про-
мышленности и транспорта, в конце концов вылившиеся в на-
стоящую войну. Но даже если подобные конфликты не получают
широкого освещения в прессе и не достигают критической точки,
они тем не менее могут стать причиной огромных затрат челове-
ческих и материальных ресурсов.
Мы выявили две стратегии урегулирования межгрупповых
конфликтов, каждая из которых имеет несколько вариантов.
Стратегия, которую мы назвали моделью привлечения посред-
ника, предполагает участие лица, занимающего нейтральную
позицию и помогающего спорящим сторонам найти общий
язык и прийти к взаимопониманию. Для этого он вначале оп-
ределяет области согласия и разногласий, с тем чтобы преодо-
леть последние и достичь решения, которое устроило бы обе
стороны.
60
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
Другая стратегия, которую мы назвали моделью прямого вза-
имодействия, предполагает непосредственное взаимодействие
между представителями враждующих сторон. При этом лицо,
занимающее нейтральную позицию, помогает лидерам этих групп
реализовать пошаговую программу выявления и преодоления
имеющихся разногласий.
Фасилитатором или администратором вышеупомянутой по-
шаговой программы может стать занимающий нейтральную
позицию и пользующийся авторитетом у представителей обеих
сторон линейный менеджер или штатный консультант компа-
нии. Эту роль следует поручить сотруднику, чей должностной
статус сопоставим или выше статуса лидеров групп, участвую-
щих в конфликте. Ведь если статус фасилитатора ниже статуса
участников дискуссии, последние могут с легкостью вывести его
из игры. Если же мы имеем дело с конфликтом между штаб-
квартирой компании и одним из ее отделений, а также если в
состав каждой из враждующих группировок входят представи-
тели высшего руководства компании, как в случае слияния, то
для урегулирования конфликта следует пригласить внешнего
посредника, не заинтересованного в том или ином исходе про-
тивостояния.
При использовании первого подхода фасилитатор иногда ока-
зывается непосредственно вовлеченным в спор между сторонами:
через него осуществляется обмен предложениями и пожелания-
ми. При втором подходе его роль ограничивается общим управ-
лением дискуссией и не предполагает необходимости вникать в
суть конфликта.
Эти две модели принципиально отличаются друг от друга,
поэтому каждый, кто захочет использовать ту или иную из них,
должен хорошо представлять себе их сильные и слабые стороны.
На примере двух реальных ситуаций мы рассмотрим преимущест-
ва и недостатки каждой модели, а также механизм их действия.
Первый пример связан с конфликтом между центральным про-
ектно-конструкторским бюро и руководством одного из заводов
крупной промышленной корпорации. Во втором рассматрива-
Как положить конец войне группировок	61
ется длительный конфликт между руководством компании и
профсоюзом. Названия организаций и имена действующих лиц
изменены.
Проблемы, возникшие в компании
Elco Corporation
В данном примере, демонстрирующем использование модели
привлечения посредника для разрешения ситуации, сложив-
шейся в Elco Corporation, в хронологическом порядке представ-
лены события, произошедшие в течение месяца, пока шли пе-
реговоры.
ИСТОРИЯ КОНФЛИКТА И ГЛАВНЫЕ ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА
Президента Elco Corporation Стюарта Макфаддена уже давно бес-
покоили сообщения о непрекращающихся спорах между цент-
ральным проектно-конструкторским бюро и руководством одно-
го из заводов компании. В разговоре с Джимом Крейгом, утверж-
денным в должности вице-президента по работе с персоналом,
Макфадден среди прочего заметил:
— Скверная ситуация. Хотелось бы, чтобы вы обратили вни-
мание на этот конфликт.
Через месяц, когда вновь зашла речь об этой проблеме, Крейг
сказал президенту: «Я беседовал с несколькими людьми из про-
ектно-конструкторского бюро и руководства завода. Данная проб-
лема кажется мне несколько односторонней. Представители
проектного бюро довольно спокойно воспринимают ситуацию,
полагая, что это лишь одно из неизбежных трений, подчас возни-
кающих в организационной сфере, а потому стараются быть тер-
пимыми. Зато руководство завода заняло непримиримую пози-
цию. Оно просто в бешенстве».
— Да, дело, похоже, безнадежное, — вздохнул Макфадден.
— Все зависит от того, в чем именно заключается проблема, —
ответил Крейг, — в компетенции или коммуникации. В первом
62
Роберт Р. Блейки Джейн С. Моутон
случае ситуация действительно безнадежна, а во втором ее впол-
не можно исправить.
— Компетентность? Ну что вы! Там работает настоящая эли-
та. Все они в свое время вошли в десять процентов лучших вы-
пускников университетов. Их компетентность не вызывает сом-
нений. Ну так как, сможете вы урегулировать этот конфликт? —
спросил Макфадден.
— Мне приходилось решать множество спорных вопросов с
профсоюзами, и данная проблема от них принципиально ничем
не отличается. Участники конфликта видят во мне новичка, не
имеющего личной заинтересованности в том или ином исходе
событий. Вероятно, мне удастся собрать их вместе, чтобы обсу-
дить создавшееся положение. По крайней мере, я считаю, что
попробовать стоит.
— Постарайтесь, — ответил Макфадден. -— Я так устал от это-
го! Что конкретно вы предлагаете?
— Для начала я хотел бы собрать руководителей враждующих
групп, чтобы за день-другой уточнить все факты. А там уж по-
смотрим, что можно будет предпринять, — ответил Крейг.
— Считайте, что получили мое благословение. Я готов к лю-
бому результату и заранее согласен со всем, что вы сочтете нуж-
ным сделать, даже если вам придется стукнуть их лбами, чтобы
они лучше поняли друг друга.
В течение той же недели Крейг договорился с вице-президен-
том проектно-конструкторского бюро Уолтом Ривисом и главным
координатором группы руководства завода Джеком Льюисом о
проведении нескольких рабочих совещаний. Оба согласились,
что целью этих совещаний должно стать изучение возможности
достичь сотрудничества между группами. При этом Ривис наста-
ивал, чтобы Крейг участвовал в переговорах как полноправный
партнер. Льюис же видел в Крейге прежде всего посредника, ко-
торому следует воздерживаться от формулирования и выдвиже-
ния предложений по существу дела.
Избрав в качестве места проведения совещаний свой офис,
Крейг получал возможность реализовать собственную стратегию.
Как положить конец войне группировок 63
Согласно его плану, вначале стороны должны были собраться в
составе общей группы. Себе он отвел роль посредника. Позже
Крейг пояснил: «По моему замыслу, обе группы должны были
как следует познакомиться и попытаться лучше понять друг друга
в процессе конструктивной беседы, довериться мне как честному,
непредубежденному и справедливому человеку, выступающему
в роли арбитра, посредника и, при необходимости, активного
переговорщика. Я также считал, что если мы не будем придержи-
ваться четко определенной повестки собрания, нам будет легче
выявить все проблемы и разногласия».
Вместе с Уолтом Ривисом прибыли четверо ведущих сотруд-
ников проектно-конструкторского бюро. Джек Льюис привел с
собой пятерых: двое из них были членами руководства завода,
еще трое представляли руководство других заводов корпорации.
Что касается Крейга, то он пригласил на совещание нескольких
топ-менеджеров корпорации, в том числе советников по работе
с персоналом, курирующих центральное проектно-конструктор-
ское бюро и руководство завода. Время от времени участники
совещания консультировались и с другими представителями ру-
ководства.
ВЗАИМНОЕ ДОВЕРИЕ И УВАЖЕНИЕ
Первое совещание в расширенном составе проводилось в большой
просторной комнате, где, кроме стульев, не было никакой мебели.
Крейг решил не усаживать участников за стол переговоров, чтобы
избежать разделения на «своих» и «чужих» и дать дискутирующим
возможность выразить собственное, а не продиктованное груп-
повой солидарностью мнение. Стулья были расставлены по кругу,
примерно на равном расстоянии друг от друга.
Усевшись в центре круга, Крейг открыл совещание такими
словами: «Всем вам известно, что президент уже очень давно хо-
чет наладить сотрудничество между вашими подразделениями.
Он попросил меня выяснить, возможно ли это. Так что единст-
венный пункт повестки нашего совещания — данный конфликт
64
Роберт Р. Блейки Джейн С. Моутон
и пути его разрешения. Каждый из вас может высказаться по это-
му вопросу, но, чтобы дискуссия не зашла в тупик, я возьму на
себя роль модератора и буду управлять ее ходом. Итак, кто хотел
бы начать?»
Первым на призыв Крейга откликнулся представитель цент-
рального проектно-конструкторского бюро:
— Я скажу, в чем суть проблемы. Техническая отрасль, и в
особенности современные материалы и строительные техноло-
гии, с каждым днем все более усложняется. Кроме того, очень
быстро меняются нормативные требования законодательства об
охране труда, Агентства по охране окружающей среды, Комиссии
ядерного надзора и десятка других регулирующих государствен-
ных органов. Введенные ими гигантские штрафы за нарушение
нормативных требований наконец-то заставят нас сделать то, что
необходимо было сделать уже давно. Чтобы обезопасить себя от
рисков, мы должны жестко централизовать проектно-конструк-
торские работы.
— Как раз это-то и не составляет проблемы, — немедленно
отбил удар представитель руководства завода, — все мы высо-
коквалифицированные инженеры, но к нам относятся, как к не-
разумным детям, которым нельзя доверить даже постройку башни
из кубиков. Поймите, это же полный абсурд! Мы контролируем
эксплуатационные расходы, составляющие миллионы долларов,
и в то же время нам не разрешают потратить какую-то сотню на
вентиляционную трубу.
После такого обмена любезностями совещание превратилось
в поток взаимных обвинений. Позже, разрабатывая новую так-
тику примирения сторон, Крейг решил отказаться от общих
дискуссий и вместо этого проводить встречи только с лидерами
групп.
С самого начала Крейг почувствовал, что Уолт Ривис и Джек
Льюис не испытывают уважения и доверия друг к другу. Он ре-
шил, что было бы неплохо свести их в более неформальной об-
становке, чтобы ослабить взаимную напряженность. Крейг счи-
тал, что этим людям необходимо лучше узнать друг друга, прежде
Как положить конец войне группировок 65
чем возглавляемые ими группы вновь встретятся на общем сове-
щании.
Крейг хотел добиться позитивного настроя. Он попросил Лью-
иса не реагировать слишком бурно на предложение Ривиса пере-
дать бюро всю полноту ответственности за проектно-конструк-
торские работы, а руководству завода — за производственные
процессы.
После первого совещания с Ривисом и Льюисом Крейг отме-
тил, что «разногласия и напряженность во взаимоотношениях
сторон еще более обострились. И главной причиной этого стала
непримиримая позиция Ривиса, выступавшего за то, чтобы бюро
несло всю ответственность за проектно-конструкторские работы.
Я уже знал, что для Льюиса это совершенно неприемлемо. По-
этому за время нашей встречи нам так и не удалось продвинуть-
ся вперед и пришлось назначать еще одно совещание».
Крейг пока еще не был готов обсуждать с Льюисом то, что
по секрету сообщил ему Ривис. Позже он скажет: «Я почувство-
вал, что Ривис уже склонялся к тому, чтобы пойти на немедлен-
ные, хоть и незначительные уступки» (например Ривис согла-
сился несколько увеличить полномочия руководства завода
в отношении мелких проектов). Кроме того, Крейг знал, что при-
чины, по которым Льюис стремился подмять под себя проектную
часть работы, вызывали у Ривиса глубокое недоверие. И Крейг
решил помочь Ривису лучше понять мотивы, движущие его оп-
понентом.
Крейг решил твердо придерживаться своей стратегии: «Стои-
ло нам хоть немного сдвинуться с мертвой точки, как я тут же
отстранялся от участия в дискуссии, потому что хотел, чтобы эти
двое говорили друг с другом. Вскоре они перестали обращаться
ко мне и уже не втягивали меня в свои перепалки. Они предъяв-
ляли друг другу множество претензий, и их лица краснели от
гнева. В ожесточенных спорах они напрочь забывали о деликат-
ности и этикете деловых переговоров. Нередко они забывали и о
моем присутствии, а я все это время внимательно слушал их,
делая для себя соответствующие пометки.
5 - 3350
66
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
Вскоре аргументы сторон иссякли, и спор пошел по второму
кругу. Участники дискуссии стали повторяться, совершенно не
слушая друг друга, и под конец заговорили одновременно. Мои
попытки заставить их сменить тему оказались тщетными. Когда
оба встали и направились к дверям, я быстро преградил им до-
рогу и попытался убедить их продолжить дискуссии, дав мне
еще один шанс использовать свое влияние. «Если вы не довери-
тесь мне, — сказал я, — эта ситуация никогда не разрешится».
Льюис с готовностью согласился. Тогда я перевел взгляд на
Ривиса и смотрел ему в глаза до тех пор, пока он не кивнул. Эти
двое вышли, ни словом не обменявшись друг с другом. Почти
тридцать дней, что продолжались эти встречи, я прилагал огром-
ные усилия к тому, чтобы наши совещания не прерывались и не
прекращались, снова и снова разъясняя каждому из них позицию
оппонента и выдвигая множество аргументов в защиту обеих
точек зрения».
На нескольких последовавших за этим совещаниях Крейг за-
нимал уже более активную позицию: «Я начал действовать как
рефери, стараясь вернуть дискуссию в конструктивное русло, и
время от времени, когда мне казалось, что чьи-то слова были
неправильно поняты, просил уточнить, что имел в виду говорив-
ший. После одного из таких совещаний, когда оппоненты воз-
вращались на свои рабочие места, Ривис отвел меня в сторону и
сказал: «Послушайте, Крейг, я больше не желаю разговаривать с
этим нытиком. Если вы хотите и дальше разводить с ним дискус-
сии, можете от моего имени высказать ему все, что я об этом
думаю. С меня хватит. Сообщите мне, если вам удастся добиться
какого-нибудь прогресса, я обещаю, что постараюсь как можно
конструктивнее отреагировать на критику. Я хочу, чтобы вы по-
няли: проблема вовсе не в том, чтобы поделить ответственность
за проектные работы между нашими подразделениями — в со-
отношении 25 к 75 или 50 к 50. Простая передача им части наших
полномочий не решит проблемы».
И тогда Крейг понял, что уже не сможет заставить этих двоих
продолжить обсуждение их взаимоисключающих позиций. В тот
Как положить конец войне группировок 67
момент Крейг так выразил свои чувства: «Я не знал, что предпри-
нять. Нам удалось достичь очень немногого: всего лишь опреде-
лить спорные моменты и осознать глубину имеющихся разно-
гласий. Выяснилось, что у этих двоих нет практически ничего
общего. Каждое совещание превращалось в бессмысленный спор,
в ходе которого лишь бередились старые раны. На последней
встрече Льюис и Ривис, уже не стесняясь, бросали обвинения друг
другу в лицо».
Тогда Крейг решил прибегнуть к челночной дипломатии: те-
перь он играл роль посредника, пытающегося сформулировать
приемлемые для обеих сторон позиции. «Я обратился к ним с прось-
бой дать мне возможность разработать мои собственные компро-
миссные предложения и представить их каждому из них».
Поскольку все это время Крейг продолжал работать с отдель-
ными сотрудниками и группами сотрудников обоих подразделе-
ний, его предложения вскоре были готовы. Крейг поочередно
встретился с Ривисом и Льюисом, чтобы выяснить их отношение
к своим идеям. Каждому из них он сказал следующее: «Это пред-
ложение было разработано таким образом, чтобы ни у одной из
сторон не возникло желания внести в него существенные изме-
нения. В нем я постарался учесть все пожелания и требования
вашей группы. Я готов попытаться и дальше представлять ваши
интересы и вести переговоры от вашего имени».
ПОЗИТИВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Сдвиг в позиции Ривиса произошел после их с Крейгом ожесто-
ченного спора о необходимости доверить руководству завода
надзор за проектно-конструкторскими разработками в рамках
некоторых мелких проектов. Спор, все более накаляясь, продол-
жался до тех пор, пока Крейг наконец не встал, чтобы уйти. На-
последок он упрекнул Ривиса в том, что тот готов пожертвовать
возможностью заключить мир с руководством предприятия, лишь
бы не отказываться от своей неконструктивной позиции. Крейг
так объяснял происшедшее: «Моя твердость в этом вопросе
5*
68
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
заставила Ривиса заподозрить, что я склоняюсь к точке зрения
его оппонентов, поэтому он перестал мне доверять».
«Я предпринял последнюю попытку убедить Ривиса продол-
жить обсуждение, — продолжал Крейг, — и объяснил ему, к каким
пагубным последствиям приведет решение одной из сторон от-
казаться от дальнейших попыток уладить конфликт. Это крайне
негативно отразится на взаимоотношениях проектно-конструк-
торского бюро с отделом по работе с персоналом и штаб-кварти-
рой корпорации. Из-за своей непримиримости, сказал я, Ривис
нарушит данное мне обещание, и тогда вся ответственность за
провал переговоров ляжет на него. Кроме того, заметил я, руко-
водство корпорации, возможно, откажется от попыток уладить
ситуацию и перераспределит полномочия между двумя подраз-
делениями в административном порядке».
Только тогда Ривис осознал всю серьезность положения. Он
наконец понял, что ему следует стать сговорчивее, невзирая на
сохраняющееся недоверие к мотивам Льюиса и полное отсутствие
представления о том, какие именно уступки его удовлетворят.
В конце концов взаимоотношения Ривиса и Льюиса несколь-
ко улучшились, хотя распределение ответственности за про-
ведение проектно-конструкторских работ и производственных
операций осталось неизмененным. В настоящее время взаимо-
действие между двумя подразделениями обеспечивается тремя
сотрудниками центрального проектного бюро, которые имеют
возможность оперативно связываться с руководством предпри-
ятия и быстро решать проблемы, а также предоставлять персо-
налу предприятия самую свежую информацию о проводящихся
проектно-конструкторских работах. Эта модель взаимодействия
существенно снизила напряженность во взаимоотношениях двух
подразделений и улучшила их функционирование по многим
параметрам: позволила устранить узкие места, ускорить решение
первоочередных задач и значительно повысить реалистичность
и функциональность проектных разработок. Между проектным
бюро и предприятием образовалась своего рода «переходная зо-
на». Менеджеры предприятия осуществляют ряд функций, свя-
Как положить конец войне группировок	69
занных с техническим обслуживанием, а это неизбежно предпо-
лагает выполнение определенного объема проектно-конструк-
торских работ.
ТАК ЧТО ЖЕ СДЕЛАЛ КРЕЙГ?
Итак, роль Крейга в ходе переговоров несколько раз менялась.
Иногда, оказываясь припертым к стене, он вынужден был идти
на открытую конфронтацию. Крейг, как и оба участника конф-
ликта, мог потерять над собой контроль, ему приходилось напо-
минать спорщикам о губительных последствиях их нежелания
пойти на компромисс. Однако при этом он продолжал контро-
лировать ход дискуссии, применяя множество различных мето-
дик. Рассмотрим некоторые из них.
Формирование ожиданий. Перед очередным совещанием Крейг
сообщал Льюису, что Ривис продолжает настаивать на всей пол-
ноте ответственности за проектно-конструкторские работы, и
разъяснял приводимые им доводы. Одновременно он старался
убедить Ривиса в том, что Льюис претендует лишь на самостоя-
тельность в решении текущих проблем.
Руководство дискуссией. Когда атмосфера накалялась до предела,
Крейг брал на себя руководство дискуссией, указывая, кто из оп-
понентов и в каком порядке будет излагать свои позиции, в част-
ности использовал модель трехстороннего участия: «Я попросил
Ривиса начать... после чего попросил Льюиса ответить...» и т.д.
Смена ролей. Крейг помогал каждому участнику дискуссии уяс-
нить доводы оппонента. Например, он предлагал Льюису повто-
рить довод, только что приведенный Ривисом, после чего спра-
шивал Ривиса, правильно ли Льюис понял его мысль.
Ослабление напряженности. После очередного жесткого заявления
Ривиса, когда повисала напряженная тишина, Крейг нарушал ее,
70
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
с иронией замечая: «По всей вероятности, Джеку [Льюису] сле-
дует безоговорочно принять только что высказанные требования
и оповестить всех об этом радостном событии».
Передача информации. Для того, чтобы процесс переговоров не
прерывался, Крейг взял на себя роль посредника, передающего
информацию от одного оппонента к другому: «Я излагал Ривису
аргументы Льюиса, добавляя от себя: “Льюис искренне стремит-
ся определить, насколько возможно участие инженеров предпри-
ятия в выполнении небольших местных проектов”».
Формирование предложений. С самого начала Крейг был убежден:
его задача заключается в том, чтобы разработать варианты реше-
ния проблемы и поочередно предложить их руководителям враж-
дующих группировок.
Почти в самом конце переговорного процесса, уже перейдя к
челночной дипломатии, Крейг продолжал выдвигать перед участ-
никами конфликта все новые и новые идеи его мирного разре-
шения. Так, он предложил, чтобы в тех случаях, когда проектные
работы будут проводиться силами специалистов предприятия,
центральное проектно-конструкторское бюро брало на себя фун-
кции контроля и оценки. И хотя дела в корпорации Elco не всег-
да идут гладко, конфликт между центральным проектно-конст-
рукторским бюро и руководством завода уже не вызывает у пре-
зидента корпорации Макфеддена прежнего беспокойства.
Забастовка в Хилл сайде
Существует и другой, менее известный, но столь же эффективный
подход к урегулированию межгрупповых конфликтов. В его ос-
нове лежит предположение о том, что лидеры и рядовые члены
враждующих группировок могут преодолеть разногласия в ходе
прямого столкновения.
Предприятие в Хиллсайде, крупный современный бумажный
комбинат, лихорадит из-за давнего конфликта между его руко-
Как положить конец войне группировок	71
водством и профсоюзом. Враждующие группировки поставили
на карту все, чтобы не дать противнику возможности одержать
победу.
Как-то, через несколько месяцев после начала конфликта, ди-
ректор комбината Джефф О’Хэйр в сердцах заметил: «Мы идем
по пути, который ведет нас к катастрофе, а между тем вскоре
истекает срок действия коллективного договора. Если к тому вре-
мени нам не удастся установить с профсоюзом нормальных конс-
труктивных отношений, это вызовет очередное столкновение.
А я далеко не уверен, что мы сможем пережить еще одну оста-
новку производства. Зато я уверен в другом: если деятельность
комбината возобновится, работать на нем и руководить им будут
совсем другие люди».
СТРАТЕГИЯ ВЫСТРАИВАНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Менеджер по трудовым отношениям Хэл Флойд предложил
Джеффу О’Хэйру встретиться с представителями профсоюза и
попытаться совместно решить проблему. Флойд когда-то читал
статью, в которой рассматривалась аналогичная ситуация. Руко-
водство описываемого в ней предприятия и профсоюзные лиде-
ры сумели найти выход из тупикового положения, используя
метод прямого взаимодействия. О’Хэйру ничего не оставалось,
как согласиться.
Затем Флойд обсудил эту идею с руководителем местного проф-
союза Риком Кинаном, после чего они вместе обратились к Брю-
су Бойду, представителю международного профсоюза. Бойд це-
ликом разделял пессимизм и сомнения О’Хэйра относительно
возможности уладить дело столь необычным способом. Но тем
не менее он согласился предпринять еще одну попытку, заметив
при этом: «Не хочу, чтобы меня считали виновником забастовки
и говорили, что я не отреагировал на конструктивные предложе-
ния». Поскольку в конфликт были втянуты все представители
руководства комбината и профсоюза, Флойд решил пригласить
на роль администратора переговоров человека со стороны.
72
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
Для участия в совещаниях было отобрано по шесть человек от
руководства предприятия и от профсоюза. На первой встрече
представители конфликтующих сторон постарались рассесться
как можно компактнее, явно демонстрируя групповую солидар-
ность. Приглашенный администратор переговоров, Боб, открыл
совещание, кратко сформулировав его основную цель.
«Цель нашего первого совещания, — сказал он, — получить
ответ на вопрос, могут ли стороны отойти от деструктивной моде-
ли взаимоотношений, основанных на взаимном недоверии и стра-
хе, и перейти к продуктивному взаимодействию, нацеленному на
решение проблемы и основанному на уважении друг к другу».
Далее Боб разъяснил, как будет осуществляться процесс взаи-
модействия: «Вначале каждая группа соберется отдельно, для то-
го чтобы выработать свое видение здоровых взаимоотношений
между руководством комбината в Хилл сайде и профсоюзом. Вам
следует записать его на большом листе бумаги, чтобы потом, на
совместном совещании, мы смогли бы сравнить предложенные
сторонами варианты. Каждой группе, кроме того, следует выбрать
лидера, который будет выступать от ее имени и представлять ее
интересы на следующем общем совещании. Конечно, на эту роль
можно назначить О’Хэйра и Кинана, но, поскольку они уже не-
однократно сталкивались в прошлом, вероятно, будет целесооб-
разнее поручить выразить мнение группы кому-то другому.
При этом остальным участникам совещаний следует избегать
необоснованных обвинений и оскорбительных реплик в адрес
оппонентов. Такие вещи, как правило, не приносят пользы и мо-
гут лишь спровоцировать встречные обвинения, которые еще
более обострят ситуацию. Если у вас есть действительно полезная,
на ваш взгляд, идея, сначала попросите у лидера группы разре-
шения выступить. После того как общая точка зрения группы
будет сформулирована, вы должны определить сходства и разли-
чия между нею и мнением, выработанным другой группой. Это
позволит нам создать консолидированную модель взаимоотно-
шений «руководство комбината — профсоюз», которой будут
придерживаться обе группы.
Как положить конец войне группировок 73
В качестве следующего шага, — продолжил Боб, — вы должны
будете дать основные характеристики сложившейся ситуации.
В дальнейшем вы отразите их в совместном заявлении, в котором
перечислите проблемы, существующие во взаимоотношениях
руководства комбината и профсоюза. После этого можно будет
наметить меры по переходу от нынешних антагонистических вза-
имоотношений к более конструктивным, обеспечивающим со-
трудничество сторон, и одновременно продумать конкретные
планы закрепления, оценки и пересмотра результатов.
Я буду постоянно следить за вашей работой, время от времени
заходя в помещения, где проходят совещания групп, но при этом
я не собираюсь принимать в них активного участия. Если у вас
есть какие-либо вопросы, я с удовольствием на них отвечу».
ВЫРАБОТКА ВИДЕНИЯ КОНСТРУКТИВНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Вначале казалось, что представители руководства комбината ни-
как не могут сосредоточиться и попытаться сформулировать свое
видение идеальных взаимоотношений с руководством профсо-
юза. В самом начале совещания О’Хэйр заговорил о мотивах,
которыми руководствовался Кинан.
— Никак не могу понять, на что намекал Кинан, говоря о при-
знании? — спросил он присутствующих, имея в виду выступле-
ние Кинана на первом общем собрании групп.
— Думаю, это означает особые привилегии для президента
профсоюза, — заметил старший цеховой мастер Майк Бэррет, —
ведь всем нам известно, что они мечтают сами управлять комби-
натом.
— Дай им палец... — вторил ему начальник отдела МТО Ал-
лен. — Я такое видел не раз: они постараются выжать из пред-
приятия все, что можно, и даже больше.
— Ни сам Кинан, ни его тактика не внушают мне ни малей-
шего доверия, — включился в дискуссию Сэм Кобел, мастер сме-
ны. Думается, было бы лучше, если бы президентом профсоюза
стал кто-нибудь другой. А Кинан просто политикан. Ему напле-
74
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
вать и на комбинат, и на тех, кто на нем работает. Единственное,
чего он добивается, — это как можно выше взобраться по проф-
союзной лестнице.
Руководству комбината было известно, что Кинан пользовал-
ся авторитетом у работников комбината, бывших членами про-
фсоюза. Менеджер по персоналу Уэйн заметил:
— Если какое-то предложение руководства устраивает его лич-
но, он представляет его на общем профсоюзном собрании в по-
зитивном свете. Если же он хочет, чтобы предложение было от-
клонено, то постоянно говорит о возможных негативных послед-
ствиях и давит до тех пор, пока его не отвергнут.
Выпустив таким образом пар, что часто бывает полезно перед
последующим конструктивным обсуждением, представители ру-
ководства комбината наконец сосредоточились на компонентах
конструктивных взаимоотношений с профсоюзом: взаимном до-
верии, честности, эффективной системе коммуникации, стрем-
лении к преодолению проблем и последовательности. Их оппо-
ненты, представители профсоюза, также дали выход негативным
эмоциям, прежде чем перейти к составлению списка, который
мало чем отличался от того, который предложило руководство
комбината.
По пути в зал, где должно было пройти совместное заседание
обеих групп, О’Хэйр услышал, как цеховой профсоюзный упол-
номоченный Мелтон, понизив голос, сказал идущему рядом Ки-
нану: «Не стоит и мечтать о том, чтобы добиться подобных от-
ношений с этими типами». И Кинан кивнул, соглашаясь с его
словами.
Не удержавшись, О’Хэйр бросил в ответ: «Ну что вы, мы толь-
ко об этом и мечтаем». Руководитель переговоров Боб заметил
этот обмен колкостями, но никак на него не отреагировал.
Когда совместное заседание началось, лидеры групп предста-
вили свои точки зрения на взаимоотношения руководства и проф-
союза, затем каждый из них задал своему оппоненту уточняющие
вопросы. Получилось, что идеальные взаимоотношения руко-
водства и профсоюза настолько далеки от реального положения
Как положить конец войне группировок	75
вещей, что никто из присутствующих не верил в возможность их
достижения. Прежде чем группы покинули зал заседаний, Боб
попросил каждую из них дать оценку предложений противника,
пункт за пунктом, по четырехбалльной шкале:
1	— мы согласны с этим пунктом в его настоящей формули-
ровке;
2	— мы согласны с этим пунктом, но в несколько иной фор-
мулировке;
3	— мы хотели бы задать несколько вопросов, чтобы уточнить
данный пункт;
4	— мы абсолютно не согласны с этим пунктом.
Боб добавил, что члены каждой группы вправе попросить
представителя оппонентов дать разъяснения в связи с выставле-
нием той или иной оценки. В ходе совместного обсуждения оцен-
ки «4», «3» и «2» постепенно менялись на «1», и вскоре была сфор-
мулирована идеальная модель взаимоотношений руководства и
профсоюза, отразившая предложения каждой из сторон.
ВЗАИМНЫЕ ПРЕТЕНЗИИ
Следующим шагом в процессе урегулирования должно было
стать максимально объективное описание создавшегося поло-
жения членами каждой группы. Им было предложено проана-
лизировать конкретные факторы, повлиявшие на формирование
нынешних взаимоотношений враждующих групп и препятству-
ющие достижению сторонами взаимопонимания. Представите-
ли руководства предприятия и профсоюза были настолько по-
глощены этим конфликтом и возмущены несправедливостью
противника, что им не терпелось перейти к описанию сложив-
шейся ситуации. Именно тогда и развернулась наиболее ожес-
точенная борьба.
По мнению представителей руководства комбината, профсоюз
стремился захватить власть на комбинате, и именно этим они
объясняли свое недоверие к профсоюзным лидерам.
76
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
Представители профсоюза, в свою очередь, утверждали, что
«управление» комбинатом в их намерения не входило, однако они
могли бы многое сделать для повышения производительности и
эффективности его работы. В то же время они не собирались
прилагать к этому какие-либо усилия до тех пор, пока руководст-
во не начнет относиться к членам профсоюза с должным уваже-
нием. В приведенной ниже таблице «Мнения сторон о сложив-
шихся в Хиллсайде взаимоотношениях» представлены точки
зрения руководства комбината и профсоюза.
Когда каждая группа представила свою точку зрения на сло-
жившуюся ситуацию, участники совещания были поражены глу-
биной противоречий между ними и тем, насколько болезненно
они воспринимались. Представители руководства вынуждены
были признать, что идеи сторон по поводу того, что есть «нор-
мальные взаимоотношения», во многом совпадали. Особое впе-
чатление на них произвела уверенность профсоюза в том, что
преобладающие установки и модели поведения участников кон-
фликта делали позитивное развитие ситуации невозможным. Од-
нако даже несмотря на то что на карту были поставлены будущее
предприятия и их собственная карьера, руководители комбината
не смогли заставить себя пойти на уступки.
Тогда Боб попросил каждую группу вернуться в отведенный ей
кабинет, чтобы осмыслить точку зрения оппонентов и, используя
ту же четырехбалльную шкалу, оценить их видение ситуации.
ПЕРЕЛОМ
Положение начало меняться, когда представители руководства
комбината перешли к сравнению двух описаний сложившейся
ситуации. Больше всего их поразило глубокое различие во взгля-
дах сторон на «сотрудничество».
— Как могут две группы работать на одном предприятии, пре-
одолевать одни и те же проблемы и при этом иметь диаметраль-
но противоположные представления о перспективах взаимодейст-
вия? — спрашивал членов своей группы О’Хэйр. — Что они
Мнения сторон о сложившихся в Хиллсайде взаимоотношениях
Точка зрения руководства комбината	Точка зрения профсоюза	Консолидированная точка зрения
Наши отношения враждебны. Мы разделились на два лагеря	Ситуация безнадежна. Единственное, что может ее изменить, — это остановка предприятия. Мы к этому готовы.	Наши враждебные взаимоотношения повышают готовность к прямому столкновению. Забастовка лучше, чем постоянное унижение
Стороны не доверяют друг другу. Сотрудничать — значит соглашаться со всеми требованиями профсоюза. Профсоюз хочет участвовать в управлении комбинатом	Сотрудничество носит односторонний харак- тер, в их понимании оно означает безогово- рочное выполнение требований компании. Чувство безысходности охватило весь персонал комбината. Подобные взаимоотношения «тюремщика и арестанта» для нас унизительны.	Главная проблема — взаимное недоверие сторон. Сотрудничество ошибочно понимается компанией как готовность к уступкам, а профсоюзом — как обязанность компании выполнять требования профсоюза.
Профсоюз намеренно не доводит до рядовых работников позицию руководства. Отсутствует сотрудничество в области повыше- ния эффективности производства и экономии. Профсоюзное руководство привлекает к решению внутренних проблем комбината посторонних.	Руководство заботится только о производственных показателях, совершенно не думая о людях. Руководство лишает работников всякого стимула к эффективной работе	Не задумываясь о последствиях, руководство комбината сосредоточивает все внимание только на производстве, а профсоюз доводит эту позицию до персонала
Руководство предприятия признает, что не доверяет членам профсоюза; президент профсоюза не доверяет руководству предприятия	Нынешнее руководство обвиняет в имею- щихся проблемах своих предшественников и не желает признать собственную слабость. Это предприятие — наш дом, наша жизнь, тогда как для руководства это лишь место временного пребывания перед очередным назначением	Лидеры групп не доверяют друг другу, не стремятся изменить свои взаимоотношения и не рассматривают их как долгосрочную инвестицию
Руководство старается добиться выполнения существующих правил и положений коллективного договора, профсоюз же воспринимает это как отсутствие гибкости и попытку использовать коллективный договор для навязывания своей позиции	У профсоюза нет достаточных полномочий для решения проблемы	Профсоюз считает, что именно руковод- ство предприятия должно проявить инициативу по разрешению конфликта, однако само руководство рассматривает предложение помощи со стороны профсоюза как попытки установить на комбинате совместное управление
Как положить конец войне группировок
78
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
имеют в виду, говоря, что сотрудничество носит односторонний
характер и в нашем понимании означает безоговорочное выпол-
нение требований компании? Неужели они забыли, скольким мы
пожертвовали за последние десять лет — и все ради этого самого
сотрудничества? Мы добровольно пошли на такие уступки, на
какие никогда бы не согласилось ни одно предприятие нашей
отрасли.
— Насколько я понимаю, — поддержал его мастер смены Ко-
бел, — в данном случае уступки означают подарки. Мы «дарим»
им один пункт договора за другим и ничего не получаем взамен.
— Что толку вновь и вновь повторять одно и то же, — взвил-
ся начальник отдела МТО Аллен. — Эти люди просто сидят на
своей заднице, ожидая, что кто-то другой выполнит за них всю
работу. Если хочешь помочь — помогай, ведь вместе можно вдвое
быстрее добиться успеха. А с этой болтовней мы никогда не сдви-
немся с места.
— Предлагаю оценить этот пункт в четыре балла, — выска-
зался менеджер по работе с персоналом Брюс Уэйн. — Мы абсо-
лютно с ним не согласны.
— Стоп, — вмешался в дискуссию Майк Бэррет. — Давайте
вспомним события последних нескольких недель и попробуем
понять, что стало причиной такого убеждения. Кто-нибудь пом-
нит, о чем представители профсоюза говорили на совместных
совещаниях?
— Во-первых, — задумчиво произнес Уэйн, — они считают,
что мы стараемся выхолостить коллективный договор. Как им ка-
жется, мы намеренно искажаем смысл некоторых положений, под-
талкивая их к подаче жалоб, а потом заявляем: «Обращайтесь в
суд!» Они уверены, что мы применяем эту тактику сознательно.
В ходе обсуждения представители руководства несколько раз
возвращались к первому пункту составленного профсоюзом
списка — о «безнадежности» ситуации. Эта характеристика ока-
залась для управленцев настолько неожиданной, что они реши-
ли тщательно разобраться в причинах подобного расхождения
во взглядах.
Как положить конец войне группировок 79
— Кто знает, действительно ли Кинан выразил мнение членов
профсоюза, когда заявил, что забастовка неизбежна? — спросил
О’Хэйр. — Может, он просто хотел нас припугнуть?
— Какая разница, — ответил Флойд. — Если он захочет про-
вести забастовку, то сумеет убедить людей в ее необходимости.
— И всем это прекрасно известно, — заметил Майк Бэррет.
— А что слышно за пределами завода? — задал О’Хэйр следу-
ющий вопрос. — Ходят ли слухи о забастовке среди местных жи-
телей? Что говорят жены рабочих, не выражают ли они в связи
с этим беспокойства?
— Насколько я понимаю, Кинан не сомневается в результатах
голосования, — ответил Уэйн. — Ему вполне по силам заставить
рабочих начать забастовку. Даже если сейчас у него и нет стопро-
центной поддержки, к маю он ее обязательно получит. Кинан и
его доверенные лица смогут убедить рабочих в эффективности
такого шага, как остановка предприятия. Он сильный лидер, его
не следует недооценивать.
Озадаченный словами Уэйна о том, что, по мнению профсоюза,
руководство «намеренно искажает смысл некоторых положений»,
О’Хэйр предложил: «Вместо того чтобы продолжать критиковать
других, может, постараемся проанализировать собственные дейст-
вия? Как, по-вашему, я отношусь к Кинану и его команде?»
— Я считаю, что вы держитесь с ними очень жестко и прагма-
тично, — немедленно ответил Аллен.
— Мне ваша позиция представляется открытой, прямой и
честной до наивности, — заметил Флойд. — Кроме того, у вас
прекрасная репутация среди работников предприятия. Однако
в последнее время, как мне кажется, вы все чаще действуете с по-
зиции силы: не устраиваете обсуждений, не предлагаете альтер-
натив, не пытаетесь вникнуть в ситуацию.
Уэйн согласно кивнул и добавил:
— Раньше вы всегда демонстрировали такие качества, как от-
крытость, честность и справедливость. Вы умели выслушать и
были готовы принять совет. Но в последнее время вы стали дейст-
вовать гораздо жестче.
80
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
— За все время вашей работы я не заметил, чтобы в вас про-
изошли какие-то разительные перемены, — высказал свое мнение
Бэррет. — Вы всегда были прямым и агрессивным человеком.
Последним высказался Кобел:
— Мне почти нечего добавить. В принципе, я согласен с тем,
что уже было сказано. О’Хэйр справедливый, но жесткий руко-
водитель, и его жесткость порой граничит с упрямством.
Внимательно выслушав коллег, О’Хэйр постарался сформу-
лировать свои ощущения:
— Вы правы. Вероятно, мое желание изменить ситуацию при-
вело к тому, что я потерял ощущение реальности. Конечно, го-
раздо проще обвинить во всех грехах моего предшественника или
свалить вину на Кинана. Я всегда был уверен, что достаточно
внимательно отношусь к чужому мнению, но если даже вы счи-
таете мое поведение излишне жестким, то каким же оно должно
казаться нашим противникам!
Затем представители руководства поочередно выразили свое
отношение к профсоюзу. Несмотря на некоторые индивидуаль-
ные отличия, их мнения в основном совпали, и каждый смог убе-
диться, насколько деструктивными в последнее время были его
собственные действия.
Подводя итог дискуссии, Аллен заметил:
— Теперь мы видим, что всем нам следует изменить свое от-
ношение к ситуации.
— Это будет не так-то легко сделать, — заметил Бэррет.
— Итак, мы уже достаточно подробно обсудили желательную
для нас модель взаимоотношений с профсоюзом. Теперь нам сле-
дует решить, как ее выстроить, — сказал О’Хэйр.
— Не забывайте, чего мы добились за предшествующие меся-
цы, — продолжил Аллен. — Мы продемонстрировали всем, что
заботимся лишь о производстве и не желаем думать о людях,
которые на нем работают. И теперь профсоюз утверждает, что
мы уничтожили инициативу работников.
—У нас нет другого выбора, мы должны попытаться максималь-
но улучшить отношения с профсоюзом, — сказал в ответ О’Хэйр.
Как положить конец войне группировок 81
— Считаю, что это очень важно в качестве первого шага, — со-
гласился с ним Флойд. — Хоть нам и не просто будет сделать его
после стольких лет вражды, разочарований и обид, но то, что вы
открыто говорите об этом, — очень хороший знак.
— А что думают остальные? — спросил присутствующих
О’Хэйр.
— Разве возможно какое-то иное мнение? — ответил Кобел, и
все с ним согласились.
— Что же нам следует делать дальше? Должны ли мы донести
свое мнение до представителей профсоюза? — спросил Аллен.
— А что еще нам остается? — спросил в ответ О’Хэйр.
— О’кей, тогда давайте обобщим наши мнения и представим
их оппонентам, — предложил Бэррет.
Итак, представители руководства комбината изложили свои
соображения относительно сложившейся ситуации и описали
чувства, которые она у них вызывала. Их совместное заявле-
ние включило пять пунктов. Пока они занимались его сос-
тавлением, представители профсоюза пытались набрать как
можно больше свидетельств неконструктивной позиции ру-
ководства.
«Бесполезно пробовать изменить ситуацию, — решили они, —
руководство видит только то, что хочет видеть, — то есть что
во всех бедах виноват профсоюз. Они не понимают, что для
них Хиллсайд — лишь очередная ступенька в карьере. Через
два, три или четыре года их уже здесь не будет. Для нас же ком-
бинат — вся жизнь. Неужели мы не хотим, чтобы он приносил
прибыль? Трудно придумать более глупый вопрос. Конечно,
хотим! Но ведь мы не рабы! Не можем же мы из-за этих бездель-
ников постоянно работать сверхурочно. Мы готовы сделать по-
следнюю уступку, но пойти дальше — значит перестать уважать
самих себя».
После того как каждая группа сформулировала свой ответ на
данную оппонентами оценку сложившихся между ними взаимо-
отношений, участники вновь встретились в общем зале, чтобы
поделиться друг с другом своими мыслями.
6 - 3350
82
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
СБЛИЖЕНИЕ ПОЗИЦИЙ
Подойдя к Бобу, О’Хэйр сказал: «Знаете что, я хотел бы сказать о
своем отношении к данной ситуации, которое разделяют и другие
члены нашей группы. Не беспокойтесь, я не собираюсь обострять
обстановку».
Общая встреча началась с заявления Боба: «О’Хэйр попросил
у меня разрешения открыть это заседание. Он хочет сообщить
присутствующим о результатах самоанализа, проведенного его
группой».
Прежде чем рассказать о том, к каким выводам пришли пред-
ставители руководства предприятия, О’Хэйр произнес следую-
щее: «Признаюсь, вначале мы были очень озабочены и очень
сердиты на вас. Мы предъявляли обвинения, искали виновных...
но лишь до тех пор, пока не решились взглянуть на себя со сто-
роны». С этими словами О’Хэйр прикрепил к доске большой
лист бумаги, на котором были перечислены пять пунктов заяв-
ления руководства. Ознакомиться с его содержанием вы може-
те в таблице, озаглавленной «Изменение позиции руководства
комбината».
Изменение позиции руководства комбината
Мы признаем, что наши действия были направлены только на то, чтобы
подчинить себе профсоюз
2	Мы хотим измениться!
Перед нами стоят следующие задачи: убедить профсоюз в нашем желании
3	изменить свою позицию; убедить самих себя в том, что мы обладаем
решимостью, терпением и возможностями для таких изменений
Мы берем на себя задачу убедить остальных членов руководства комбината
изменить свое отношение к этой ситуации
Мы осознаем возможный риск, но тем не менее полны решимости не поддаться
5	искушению вновь вступить в открытый конфликт с профсоюзом в случае, если
ситуация ухудшится.
— А теперь я хотел бы услышать ваше мнение, — закончил
свое выступление О’Хэйр.
Как положить конец войне группировок 83
— От имени профсоюза заявляю, — начал Бойд, представи-
тель международного профсоюза, — что ваши слова стали для
нас полным сюрпризом, особенно если учесть, как складывалась
ситуация в последнее время. Мы искренне рады, что вы решили
сделать шаг нам навстречу. Обе стороны от этого только выиг-
рают. Мы не собираемся проводить закрытое заседание группы,
однако нам необходимо ненадолго удалиться, чтобы обсудить все
это между собой.
Покидая зал заседаний, Мелтон шепнул Кинану:
— Даже представить себе не мог ничего подобного.
О’Хэйр, услышавший это замечание, сказал:
— Вероятно, эти типы кое на что все же способны?
— Похоже, что так, — тут же отозвался Кинан.
Когда обе группы вновь собрались в зале заседаний, от проф-
союза выступил Мелтон:
— Должны признать, что проведенный вами анализ — огром-
ный шаг вперед. Мы прекрасно понимаем, как трудно вам было
признать необходимость таких серьезных перемен. Не могу пе-
редать, как мы этому рады. И мы готовы сотрудничать с вами,
чтобы реализовать эти перемены.
Поскольку теперь и руководство, и профсоюз увидели возмож-
ность достичь общих целей, действуя в интересах предприятия,
взаимная напряженность между ними исчезла. Общий позитив-
ный настрой усилил стремление перейти к конкретным делам.
После того как группы отказались от своих агрессивных позиций,
выяснилось, что они легко могут договориться по тем пунктам,
которые в течение долгих месяцев оставались камнем преткнове-
ния. Однажды, когда О’Хэйр и Кинан вместе рассматривали 77 жа-
лоб, поданных членами профсоюза, последний заметил:
— Похоже, большинство этих жалоб были поданы, только
чтобы доставить руководству неприятности, а вовсе не потому,
что касались действительно важных вопросов.
О’Хэйр быстро ответил:
— А мы тянули с их рассмотрением и использовали всевоз-
можные предлоги, лишь бы оставить все как есть.
6-
84
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
— Мы можем отозвать те из них, которые преследовали единст-
венную цель — досадить руководству. А с остальными будет не-
трудно разобраться, — добавил Кинан.
— Тут вы можете полностью на меня рассчитывать, — заявил
О’Хэйр.
ПОСЛЕ ШТОРМА
С тех пор прошло несколько лет. Что изменилось на комбинате
после того, как руководству и профсоюзу удалось прийти к согла-
сию? На заключительном этапе программы урегулирования кон-
фликта десять участников объединенной рабочей группы руко-
водства и профсоюза приступили к решению отдельных проблем
и групп проблем. Каждый из них представил генеральному дирек-
тору комбината свои предложения, и тот после тщательного рас-
смотрения либо принимал их, либо вносил в них изменения, либо
подробно объяснял, почему не может с ними согласиться. Профсо-
юз перестал призывать работников комбината к забастовке и при-
знал его лучшим предприятием компании в области разрешения
конфликтов. Ранее занимавший лишь одиннадцатое место по фи-
нансовым показателям среди предприятий компании, хиллсайд-
ский комбинат в настоящее время является бесспорным лидером.
РОЛЬ БОБА В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТА
Важную роль в обеспечении эффективного взаимодействия сыг-
рал сам администратор пятишаговой программы. В чем же она
заключалась?
В прояснении ожиданий. Боб четко описал цели программы и пе-
речислил необходимые для их реализации действия, которые пла-
нировалось предпринять на каждом ее этапе.
В установлении правил проведения общих заседаний. Например,
согласно одному из них, до того момента, пока страсти полностью
не улягутся, выступать могли только лидеры групп.
Как положить конец войне группировок 85
В определении последовательности выступлений. Боб лично оп-
ределял, лидеру какой группы выступать первым. Такой порядок
предпочтителен, когда всем участникам обсуждения не терпится
высказать свое мнение.
В создании атмосферы открытости. Администратор следил за
ходом обсуждений в обеих группах, чтобы убедиться в их искрен-
нем, открытом характере.
В нейтрализации враждебных проявлений. Время от времени Боб
вмешивался в общее обсуждение, напоминая участникам, допус-
кавшим резкие высказывания, что тем самым они нарушают пра-
вила ведения дискуссии.
В уходе от прямых оценок. Боб не оценивал успех, достигнутый каж-
дой группой, или эффективность ее усилий. Не отвечал он и на во-
просы, касавшиеся хода дискуссии или обсуждавшихся проблем.
В сглаживании противоречий. Когда обсуждение заходило в тупик,
Боб помогал выйти из него: например, предлагал оценить по че-
тырехбалльной шкале ту или иную точку зрения оппонентов.
В обеспечении взаимопонимания. После выступления каждого из
лидеров групп Боб уточнял, удовлетворен ли его оппонент полу-
ченными ответами и есть ли у него вопросы.
В разработке дальнейших шагов. После завершения всех совмест-
ных заседаний Боб помог составить план мероприятий по реа-
лизации изменений, о которых договорились конфликтующие
стороны.
Какая модель предпочтительнее?
Большой популярностью пользуется модель разрешения конф-
ликта с помощью посредника. Она предполагает участие в перего-
ворах незаинтересованного лица, каковым, например, является
адвокат при урегулировании внесудебных споров конфликтующих
86
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон
сторон. Задача посредника заключается в том, чтобы подтолкнуть
стороны к поиску взаимоприемлемых решений и заставить их
отказаться от диктата в части выдвигаемых ими условий или ко-
нечного результата.
Однако наш опыт свидетельствует о гораздо большей эффек-
тивности второй модели, предполагающей прямое взаимодейст-
вие оппонентов. И хотя первая модель стала уже более или менее
стандартным методом разрешения конфликтов, она имеет ряд
существенных недостатков.
В таблице, озаглавленной «Сопоставление двух подходов к
решению межгрупповых конфликтов», приводится сравнение
двух вышеназванных моделей с учетом некоторых важных об-
стоятельств, в частности состава групп и роли специалиста по
урегулированию.
В другой таблице, названной «Случаи применения каждой
модели», представлены указания, следуя которым можно опре-
делить, какая из двух моделей окажется более эффективной в
разрешении конфликта, препятствующего достижению органи-
зационного успеха.
Модель привлечения посредника оказывается более успешной,
если достигнутая сторонами договоренность представляет собой
некий компромисс, взаимоприемлемый для сторон, при котором
ни одна из них не чувствует себя ни победившей, ни побежден-
ной. Однако такой компромисс не всегда возможен, когда в кон-
фликт втянуты представители двух или более групп.
Эффективность модели прямого взаимодействия не в послед-
нюю очередь объясняется тем, что его участники демонстрируют
готовность отказаться от сохранения статус-кво и достичь конс-
труктивного взаимодействия с другой стороной. В результате
они начинают по-новому смотреть на свои взаимоотношения и
приходят к пониманию необходимости их принципиального
изменения.
Вторым преимуществом модели прямого взаимодействия яв-
ляется то, что она порождает дискуссии внутри группы. Так,
в случает с комбинатом в Хиллсайде Уэйн подтолкнул О’Хэйра
Сопоставление двух подходов к решению межгрупповых конфликтов
Модель привлечения посредника		Модель прямого взаимодействия
Состав участников	Номинальное участие представителей обеих групп при руководящей роли их лидеров. Участие только лидеров враждующих группировок	Руководство и представители других основных групп, которые следует привлечь к участию в разрешении конфликта
Методы взаимодействия между группами	Взаимодействие осуществляется преимущественно или исключительно через посредника	Взаимодействие осуществляется только через лидеров групп на общих заседаниях при условии честного и искреннего обсуждения проблем на внутригрупповых встречах
Форма участия админист- ратора (или фасилитатора)	Общение преимущественно один на один с лидерами групп (и другими их участниками)	Взаимодействие со всей группой
Цель совещаний	Обмен мнениями о сложившейся ситуации. Формулирование фасилитатором (или посредником) предложений и контрпредложений	Честное и открытое обсуждение имеющихся проблем. Тщательный анализ существующих и детальное моделирование идеальных взаимоотношений. Использование 4-балльной системы оценки мнений оппонентов для консолидации взглядов
Коммуникации между группами или отдельными индивидами	Передача сообщений через посредника. Обмен письменными заявлениями. Предложения, выдвигаемые посредником	Обмен мнениями, выраженными как в устной, так и письменной форме, через представителей групп, не обязательно являющихся их лидерами
Первоначальная повестка заседаний	Разъяснение каждой из сторон причин напряженности и враждебности	Определение составляющих идеальных конструктивных взаимоотношений
Роль специалиста по урегулированию конфликтов	Использует методы челночной дипломатии. Осуществляет передачу сообщений между группами. Разъясняет позицию другой стороны. Предлагает варианты решения	Определяет процедуру взаимодействия и следит за ее соблюдением. Не разъясняет позицию другой группы. Не участвует в обсуждениях. Не предлагает решений
Способы выхода из тупиковой ситуации	Воздействие на членов групп, в первую очередь тех, кто легче других поддается убеждению. Принятие или отклонение конкретных предложений. Запугивание	Прямой обмен мнениями через лидеров групп
Необходимое время	От трех дней до недели (иногда больше)	Четыре-пять дней. Окончательная реализация, как
правило, — через несколько месяцев
Как положить конец войне группировок
00
88
Podeptn Р. Блейк и Джейн С. Моутон
Случаи применения каждой модели
Используйте модель привлечения посредника:	Используйте модель прямого взаимодействия в следующих случаях:
Если в конфликт вовлечено всего два человека	Если поддержка со стороны членов группы облегчит реализацию перемен
Если в силу некоторых особенностей характера участники конфликта не способны самостоятельно преодолеть разногласия	Если членство в группе не определяется личными симпатиями или антипатиями
Если согласие лидера пойти на уступки не влечет за собой негативных последствий для его карьеры	Если согласие лидера пойти на уступки может повредить его авторитету у подчиненных
Если лидеры осознают глубину и масштаб возникшей проблемы	Если лидеры не представляют себе реальной глубины и масштаба проблемы
Если изменения можно осуществить как на основе соглашения сторон, так и без признания их целесообразности	Если изменения можно осуществить лишь при условии достижения сторонами соглашения и признания их целесообразности
Если ощущается нехватка времени и необходимо принять хоть какое-то решение, чтобы избежать полного провала	Если есть время для разработки базовых решений
Если в обеих группах высказывается множество различных мнений и по этой причине ощущается отсутствие общей точки зрения или общих эмоций	Если проблема взаимодействия тесно связана с культурами обеих групп
к осознанию того, что руководство комбината использовало кол-
лективный договор как оружие в борьбе с профсоюзом, а не как
инструмент развития сотрудничества между администрацией и
персоналом.
У читателя может возникнуть резонный вопрос: «А почему
участники групп с такой готовностью раскрываются друг перед
другом, рискуя поставить себя в неловкое положение?» Дело в том,
что для многих организаций хорошо отлаженное взаимодействие
между определенными группами, в частности администрацией
и профсоюзом, является абсолютно необходимым. И когда страх
не справиться с поставленной задачей пересиливает страх перед
открытостью и искренностью, руководители наконец заставляют
себя проявить эти качества, столь необходимые для решения на-
зревших проблем.
Как положить конец войне группировок 89
Еще одним убедительным аргументом в пользу второй моде-
ли является рациональность связанного с ней подхода к решению
проблем. Когда человек видит какой-то недостаток, он подсозна-
тельно стремится его исправить. А пошаговая программа урегу-
лирования конфликтов как раз и фокусируется на различиях
между сложившейся ситуацией и тем, к чему следует стремиться.
Если люди, ощущающие ответственность за решение проблемы,
видят, что стороны пришли к единому мнению о том, какими
должны быть нормальные рабочие отношения, они поддаются
общему желанию поскорее найти это решение.
Любой руководитель, вовлеченный в конфликт между враж-
дующими группировками или отвечающий за его урегулирова-
ние, должен взвесить все за и против, решая, какая из двух моде-
лей окажется наиболее эффективной в данной ситуации. Чем
сложнее и серьезнее проблема, чем теснее она связана с взаимо-
отношениями сторон, тем предпочтительнее использование мо-
дели прямого взаимодействия. И наоборот, если проблема не
столь сложна или критична, вполне эффективной может оказать-
ся и модель привлечения посредника.
Необходимо также отметить, что в случае, если проблему не
удается решить методом прямого взаимодействия, руководитель
всегда может прибегнуть к услугам третьей стороны. А вот об-
ратное менее вероятно. Если участие посредника ни к чему не
привело, руководители вряд ли захотят продолжить попытки
добиться результата с использованием какого-то другого подхо-
да. В то же время, если им не удалось разрешить конфликт в ходе
прямого взаимодействия, они вполне могут проявить готовность
прибегнуть к услугам посредника.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1984 г.
Печатается в сокращенном виде. Полный текст статьи см. в книге тех
же авторов — Solving Costly Organizational Conflicts: Achieving Intergroup
Trust, Cooperation and Teamwork (Jossey-Bass, 1984).
Переговоры с клиентом,
которого нельзя потерять
Томас С. Кайзер
КОГДА КЛИЕНТ, НА КОТОРОГО ВЫ ВОЗЛАГАЕТЕ определен-
ные надежды, вдруг начинает проявлять враждебность, вы
оказываетесь в сложной ситуации. С одной стороны, вы не
можете рисковать своим бизнесом, а с другой — не хотите
отказаться от части прибыли. Открытое противостояние
лишь обострит ситуацию, а компромисс будет означать фи-
нансовые потери.
Чтобы выйти из тупика, лучше избежать прямого столк-
новения и предложить клиенту нестандартные решения
сложных проблем. В связи с этим автор предлагает восемь
советов:
1.	Предусмотрите как можно больше вариантов решений и
определите для себя предел уступок, на которые вы го-
товы пойти. Помните, что цена — не единственный пункт,
по которому можно достичь компромисса. Тщательно
продумайте все аспекты сделки — исследования, техни-
ческие характеристики, способы доставки и оплаты. Чем
больше вариантов вы предложите клиенту, тем выше
ваши шансы на успех.
2.	Если на вас нападают, постарайтесь выслушать оппонен-
та. Пусть враждебно настроенный, рассерженный клиент
выговорится. Это позволит вам узнать много интересно-
го о его потребностях и его бизнесе.
3.	Чтобы разрядить обстановку и убедить клиента в том, что
вы его внимательно слушаете, время от времени преры-
вайте обсуждение, чтобы подвести итог сказанному.
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять	91
4.	Не забывайте об интересах собственной компании. Чрез-
мерное внимание к потребностям клиента может отвлечь
вас от решения проблем и заставить пойти на излишние
уступки.
5.	Постарайтесь заинтересовать клиента общим результатом
переговоров. Сделайте так, чтобы итоговое решение было
выгодно обеим сторонам — и вашей компании, и клиенту.
6.	Отложите самые трудные вопросы на заключительный
этап переговоров.
7.	Начинайте с максимально высоких ставок и снижайте их
постепенно. Однако никогда не снижайте своих ожида-
ний. Помните, что любой компромисс имеет разную цен-
ность для продавца и покупателя.
8.	Никогда не поддавайтесь эмоциональному шантажу. Если
клиент выходит из себя, сохраняйте спокойствие. Отступи-
те, отложите дальнейший разговор, совершите обходной
маневр, сделайте шаг в сторону, выслушайте. В качестве
последнего аргумента укажите на недопустимость лобовых
атак и ни в коем случае не ввязывайтесь в схватку сами.
А Л"НЕ НРАВИТСЯ ВАШ ПРОДУКТ, но его цена переходит
>> ЛтХвсе границы разумного! Мы всегда покупали его за по-
ловину того, что просите вы!»
«Компания Acme готова предоставить нам бесплатное обслу-
живание. Если вы не можете предложить то же, у вас нет никаких
шансов получить этот контракт».
«Честно говоря, я думал, нам удалось заключить неплохую
сделку, но теперь вам придется встретиться с моим шефом. И ес-
ли вы считаете, что я занял слишком жесткую позицию...»
«Вот что я вам скажу: если вы снизите цену на двадцать про-
центов, контракт ваш. Учтите, стоит вам начать сотрудничать с
нашим подразделением — и вскоре вы будете работать уже со
всей нашей компанией. А это огромные объемы!»
«Я не могу обсуждать график платежей. Наша компания про-
водит в этой области очень жесткую политику и ни на шаг не
отступит от правил».
92
Томас С. Кайзер
«Послушайте, называя такую цену, вы зря тратите время! А я-то
подумал, что это серьезное предложение! За кого вы меня при-
нимаете, за желторотого юнца?»
Вы и представить себе не могли, что все так обернется. Вы
потратили уйму времени, чтобы завоевать расположение клиен-
та, предприняли массу усилий, чтобы продать ему то, что необ-
ходимо его компании. Вы выстраивали конструктивные взаи-
моотношения, обеспечивали консультирование, вникали в его
проблемы, были убедительны, шли на уступки. Казалось, все скла-
дывалось как нельзя лучше... Однако, когда дело дошло до под-
писания контракта, ваш клиент внезапно превратился в Аттилу,
жестокого предводителя гуннов, желающего во что бы то ни ста-
ло ограбить вашу компании и захватить вашу прибыль. Вам же
он оставил очень сомнительный выбор: либо неприбыльный
бизнес, либо вообще никакого бизнеса.
Подобная ситуация, конечно же, не редкость. Каждый день
расстраивается множество сделок. Но если благополучие компа-
нии напрямую зависит от долгосрочных взаимоотношений с кли-
ентом, для нее особенно важно избежать противостояния, по-
скольку отказ от невыгодной сделки сегодня может обернуться
потерей многих других сделок в будущем. Некоторые клиенты
намеренно прибегают к жесткой тактике, даже если продавец и
так уже многим пожертвовал, добиваясь сделки. Они исходят из
того, что просьба о дополнительной уступке никак не скажется
на судьбе сделки — ведь продавец всегда может сказать «нет» —
и готовы в любом случае подписать контракт. Однако многие
продавцы, особенно не слишком опытные, отвечают согласием
даже на самые дикие требования клиентов. Некоторые ушлые
покупатели могут заставить даже опытных продавцов пойти на
соглашение, руководствуясь не здравым смыслом, а эмоциями.
Итак, как можно защитить собственные интересы, отстоять ус-
ловия сделок и при этом сохранить хорошие отношения с кли-
ентом, явно покушающимся на ваш обед?
Вступать в открытую борьбу можно только в том случае, если
вы являетесь единственным поставщиком данного клиента (но
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять 93
и в этом случае вы должны быть уверены, что никогда не утра-
тите своего монопольного положения). Отступить и оставить
противнику поле боя — еще хуже, какой бы соблазнительной ни
казалась перспектива расстаться с зарвавшимся клиентом.
Как это ни удивительно, соглашаться на уступки и компро-
миссы — тоже не лучший выход. Десятипроцентная скидка ско-
рее всего почти не отразится на размере комиссионного возна-
граждения продавца, и он с легкостью на нее соглашается. Но
помимо того, что подобная готовность к уступкам снижает нор-
му прибыли вашей компании, она дает клиенту основания и в
следующий раз рассчитывать на получение ничем не обоснован-
ных уступок.
Компромисс, понимаемый как частичная уступка клиенту, мо-
жет значительно сэкономить время. Однако поскольку ни одна
из сторон при этом не удовлетворяет своих потребностей в пол-
ной мере, его нельзя считать тем самым «взаимовыгодным реше-
нием». И если конкурент сумеет предложить более приемлемый
вариант, ваш контракт достанется ему.
Лучшим ответом агрессивному, но выгодному клиенту будет
своего рода позитивный пацифизм. Откажитесь от борьбы, но
не позволяйте взять над вами верх. Не отступайте, но и не пред-
принимайте контратак. Уклоняйтесь от удара или отбивайте его,
но ни в коем случае не сдавайте своих позиций. Никогда не за-
хлопывайте единственную дверь, лучше открывайте все новые и
новые. Предложите клиенту сотрудничество, и совместными уси-
лиями вы сможете найти выход из положения, причем такой,
какой никогда бы ни пришел в голову вашим конкурентам.
Существует восемь основных способов отбить у клиента же-
лание подвергать вас давлению и настроить его на более конс-
труктивный лад.
1.	Подготовьтесь к переговорам заранее, определив для себя пре-
дел уступок, на которые вы готовы пойти, и предусмотрев как
можно больше вариантов решений, которые вы сможете пред-
ложить клиенту в ходе обсуждения условий контракта. Необ-
94
Томас С. Кайзер
ходимость этого обычно не вызывает сомнений. Ведете ли вы
переговоры с русскими о продаже оружия, обсуждаете ли пункты
коллективного договора с профсоюзом работников автомобиль-
ной промышленности США или важного для вас контракта, вам
необходима некая комбинация цены, условий и объема поставки,
представляющая собой последнее, на что вы можете пойти. Без
этого вообще не стоит садиться за стол переговоров.
Увеличение числа возможных вариантов решений — вещь
еще более важная. Чем больше вариантов вы предусмотрели,
тем больше возможностей сможете предложить клиенту, тем вы-
ше ваши шансы успешно завершить сделку. Если речь идет о
важном для вас клиенте, ваша первоочередная задача — избежать
дилеммы «или вы соглашаетесь, или мы расходимся» и обеспе-
чить такую продолжительность переговоров, которая даст вам
время найти приемлемое для обеих сторон решение. Слишком
многие продавцы считают, что цена — это единственная пере-
менная, которой можно манипулировать. Но такая узость мыш-
ления очень опасна. В конце концов, цена — лишь одна из об-
ластей, в которых интересы клиента и поставщика расходятся.
Сделав ее единственным предметом переговоров, вы рискуете
усилить враждебность клиента или сократить собственную при-
быль, а иногда получить и то и другое.
Вместо этого попытайтесь сосредоточиться на тех параметрах
сделки, по которым ваши собственные интересы больше совпа-
дают с интересами клиента. Например, торговый представитель
производителя потребительских товаров может предложить роз-
ничному продавцу обсудить наиболее эффективные способы ис-
пользования рекламного бюджета производителя и продавца для
продвижения продукта. Сделав предметом переговоров марке-
тинговую программу, продавец помогает выделить в цене по-
требительскую стоимость, о которой обязательно зайдет речь в
дальнейшем.
Задача продавца заключается в том, чтобы определить конк-
ретный набор продуктов и услуг, который максимально увеличит
потребительскую стоимость и при этом не заставит продавца
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять	95
отказаться от части прибыли. Предположим, что поставщик ав-
томобильных деталей и узлов создал собственное конструктор-
ское подразделение. В результате его клиент получил возможность
выбора — проводить разработки собственными силами или вос-
пользоваться услугами поставщика, а продавец смог переориен-
тировать переговоры с покупателем с цены на создание потреби-
тельской стоимости в процессе разработки продукта, и его доход
и прибыль значительно возросли.
Пусть даже производимый вами продукт не обладает какими-
то особыми преимуществами, вы всегда можете предложить кли-
енту дополнительные возможности, в частности связанные с об-
служиванием. Даже продавцы бытовой химии обычно предлагают
клиенту несколько вариантов оплаты, скидки от объема, пакеты
услуг и возможность доставки транспортом продавца или поку-
пателя. Так что чем больше вариантов тех или иных условий кон-
тракта вы подготовили, тем выше ваши шансы на успех.
2.	Если клиент недоволен и нападает на вас, выслушайте его.
Постарайтесь получить как можно больше информации. Если
клиент заупрямился и «встал в позу», его не сдвинуть с места
никакими аргументами, пусть и самыми убедительными. В такой
ситуации ваша способность убедить его напрямую зависит от
вашего умения слушать.
Вот пример из моего собственного опыта. Наша фирма вела
переговоры, предметом которых был крупный контракт на обуче-
ние и повышение квалификации персонала некоей компании. Дру-
гая сторона пыталась добиться снижения суточной оплаты услуг
наших преподавателей. Среди причин назывались: недостаток
средств у компании, проводимая ею политика, более низкие цены,
предлагаемые конкурентами. Контракт был довольно крупным, но
мы и так уже почти достигли точки безубыточности, поэтому не
имели ни малейшего желания идти на дальнейшие, даже минималь-
ные уступки. Помимо проведения семинарских занятий мы прода-
вали их участникам учебную литературу, и этот бизнес имел для
нас не меньшее значение. Однако клиент даже не пытался завести
96
Томас С. Кайзер
с нами разговор о получении скидок на книги. Он зациклился на
ставке суточной оплаты и начал проявлять упрямство.
Тогда наш специалист по продажам перестала уговаривать
клиента. Она лишь задавала ему вопросы и внимательно выслу-
шивала ответы. Ей удалось почерпнуть из них много ценной ин-
формации и определить то, что имело для клиента куда большее
значение, чем размер суточной оплаты.
Наш клиент был директором по обучению и повышению ква-
лификации персонала в крупной корпорации и стремился к карь-
ерному росту. Чтобы занять более высокое положение, о котором
он мечтал, ему нужно было продемонстрировать руководству пре-
восходные результаты своей работы. Он опасался, что наши спе-
циалисты будут контактировать непосредственно с топ-менедже-
рами корпорации и он окажется отодвинутым на задний план.
И тогда наша представительница решила дать клиенту возмож-
ность частично контролировать процесс организации занятий,
чего, собственно, он и добивался. Как правило, если для обеспече-
ния потребностей клиента нам не хватает собственных специалис-
тов, мы приглашаем внештатных преподавателей. Но в данном
случае нашему клиенту было предложено взять эту роль на себя,
естественно, с учетом наших требований. Наши штатные сотруд-
ники должны были получить оговоренную нами суточную оплату,
а клиент мог обеспечить экономию средств своей корпорации,
платя внештатным преподавателям напрямую. В этом случае наша
компания получала свою долю прибыли от оплаты услуг штатных
преподавателей и продажи учебных пособий участникам семина-
ров, а клиент, участвуя в организации мероприятия, имел возмож-
ность продемонстрировать руководству свои деловые качества.
В то же время мы понимали, что клиент недооценивает всей
сложности задачи подбора и инструктажа внештатных препода-
вателей. Мы предвидели, что со временем он согласится оплачи-
вать эту услугу. Наш расчет оказался верным. Уже через год мы
получили контракт на предоставление полного пакета услуг по
профессиональному обучению и повышению квалификации пер-
сонала, и нам не пришлось жертвовать частью своей прибыли.
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять 97
Подобное решение не смог бы предложить ни один наш кон-
курент просто потому, что никто из них не сумел бы так же вни-
мательно выслушать клиента и понять его скрытые мотивы. Еще
важнее было то, что первоначальная подозрительность клиента
впоследствии сменилась доверием к нам, в полной мере проявив-
шимся в ходе дальнейших переговоров с этой компанией.
Для человека, подвергшегося критике и нападкам, вполне ес-
тественно занять оборонительную позицию или, наоборот, пе-
рейти в контратаку. Однако такое поведение со стороны продав-
ца, участвующего в переговорах, может лишь усилить недоволь-
ство клиента и стать причиной дальнейших ожесточенных споров
(см. раздел «Две наиболее распространенные ошибки переговор-
щиков» в конце данной статьи). Лучшее, что вы можете сделать
в такой ситуации, хоть это и противоречит вашей естественной
реакции, — дать клиенту возможность выговориться. На то име-
ются три веские причины. Во-первых, таким образом вы полу-
чите о клиенте дополнительную информацию, что даст вам боль-
шее пространство для маневра и расширит круг вопросов, по
которым впоследствии можно будет прийти к соглашению. Во-
вторых, просто выслушивая претензии и не пытаясь при этом
защищаться, можно остудить любой, даже очень сильный гнев.
В-третьих, когда вы слушаете, вам не нужно идти на уступки.
3.	Постоянно держите в поле зрения вопросы, по которым необ-
ходимо прийти к соглашению. Иногда клиент, недовольный от-
сутствием заметного прогресса в переговорах, может вновь вер-
нуться к проблеме, договоренность по которой уже достигнута,
или в последний момент выдвинуть новые требования. Есть от-
личный способ избежать этого, а именно время от времени обоб-
щать уже достигнутые договоренности и указывать на те стороны
сделки, которые еще предстоит обсудить. Краткие, но частые резю-
ме очень помогают поддерживать темп переговоров, кроме того,
они убеждают клиента в том, что вы внимательно его слушаете.
Опытные специалисты по ведению переговоров умеют сгла-
живать даже самые острые противоречия, превращая их в темы
7 - 3350
98
Томас С. Кайзер
обсуждения. Для этого необходимо сохранять хладнокровие, фо-
кусироваться на словах клиента и тоне, которым они произно-
сятся, и терпеливо дожидаться момента, когда ваш собеседник
немного остынет, после чего можно будет спокойно резюмиро-
вать то, чего удалось добиться на переговорах.
4.	Не забывайте о нуждах собственной компании. Успешные
продавцы всегда сосредоточивают внимание на интересах поку-
пателей, а не своих собственных. Благодаря умению поставить
себя на место клиента они демонстрируют удивительное пони-
мание его потребностей. Однако иногда чрезмерная забота о по-
купателе может обернуться против продавца: ведь в ходе любых
переговоров должны учитываться интересы обоих участников.
Наилучшей переговорной позицией поэтому станет не стремле-
ние любой ценой удовлетворить потребности клиента, а поиск
такого решения проблемы, которое устроит обе стороны. Про-
давцы, не способные отстоять интересы собственной компании,
часто идут на излишние, ничем не оправданные уступки.
Исключительно важно также и то, как вы отстаиваете свои
интересы. Это следует делать так, чтобы не вызывать у оппонен-
та раздражения. Заявление вроде «Вы пользуетесь услугами на-
шего сервисного центра в полтора раза чаще, чем любой другой
наш клиент, и должны за это платить» лишь спровоцирует во-
инственно настроенного клиента на ответную агрессию. Продавец
добьется большего успеха, если постарается создать основу для
сотрудничества, подчеркивая общность интересов обеих сторон,
избегая резких высказываний и поощряя клиента к мирному об-
суждению спорных вопросов. Вот более уместный подход: «Мы
понимаем, что услуги сервисного центра представляют собой
важнейшую составляющую всего пакета. В настоящее время вы
пользуетесь этими услугами в полтора раза чаще, чем наш сред-
ний клиент, а это увеличивает наши расходы и, соответственно,
цену, которую мы можем вам предложить. Давайте попробуем
найти такой вариант совместной работы, который позволил бы
не повышать затрат на обслуживание и при этом сохранить его
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять	99
уровень. Для начала попытаемся понять, почему вам так часто
приходится пользоваться услугами сервисного центра».
5.	Настаивайте на решении только после того, какубедитесь, что
оно «работает» на обе стороны. Если клиент, выбирающий по-
ставщика, почувствует, что вы пытаетесь на него давить, ваши шан-
сы успешно завершить сделку заметно снизятся. Более уместным
будет предложить ему некое гипотетическое решение, связанное с
договоренностями по другим пунктам соглашения. Сравните два
подхода к «продаже» коммерческого кредита. Вот первый из них:
«Послушайте, если вы поручите нам все операции по обмену
валюты, поступающей из ваших европейских филиалов, мы сможем
предоставить вам кредит по базовой ставке плюс один пункт».
А вот как формулируется аналогичное предложение при ис-
пользовании второго подхода: «Вы говорили об операциях по
обмену валюты, поступающей из ваших европейских филиалов.
Предположим, вы поручаете вести их нашей компании. В этом
случае мы сможем предоставить вам новый кредит на более вы-
годных условиях».
Первый подход подталкивает клиента, желающего получить
более выгодные условия, к выдвижению контрпредложений. В этом
случае вы находитесь в положении противников. Используя вто-
рой подход, вы просите клиента помочь вам сформулировать
наиболее привлекательное для него предложение. Клиенты, вмес-
те с поставщиком занимающиеся поиском взаимоприемлемых
решений, гораздо чаще получают те условия сделки, которые их
удовлетворяют.
Продавцы часто совершают следующую ошибку: они с готов-
ностью соглашаются на какое-то одно условие, предварительно не
убедившись в том, что вся сделка при этом не теряет смысла. В ре-
зультате в выигрыше оказывается клиент, стремящийся получить
все и сразу. Нет ничего труднее, чем отказаться от уже сделанной
уступки. Поэтому постарайтесь сделать пункты сделки взаимоза-
висимыми: «Мы согласны выполнить условие X, если придем к со-
глашению по пунктам Y и Z».
Т
100 Томас С. Кайзер
6.	Отложите самые трудные вопросы на финальную часть пе-
реговоров. Если вам предстоит обсудить с клиентом множество
разнообразных вопросов, не начинайте с самых трудных из них,
каким бы логичным вам это ни казалось, иначе вы рискуете сор-
вать всю сделку. Вы можете спросить: зачем в таком случае тра-
тить время на второстепенные проблемы, не имея уверенности
в том, что удастся договориться по принципиальным пунктам
сделки?
На то есть две веские причины. Во-первых, оперативное ре-
шение простых вопросов позволяет вести переговоры в должном
темпе. Предположим, что вы имеете дело с клиентом, который
намерен ободрать вас как липку, когда дело дойдет до главных
условий предполагаемой сделки. Начиная с менее спорных во-
просов и предлагая неожиданные решения, вы можете продемонс-
трировать клиенту, насколько полезно бывает использовать но-
вые подходы. Во-вторых, обсуждение таких вопросов поможет
увидеть новые варианты решений, которые окажутся весьма кста-
ти при переходе к обсуждению ключевых пунктов сделки.
7.	Начинайте с самых высоких ставок и снижайте их постепенно.
Нередко клиент желает видеть реальную пользу от усилий, потра-
ченных на переговоры. Если вы знаете, что он любит поторго-
ваться, предложите ему для начала то, от чего впоследствии не
жалко будет отказаться. Ведь очевидно, что за все приходится
платить. Включаясь в игру, вы не только заставляете клиентов
настаивать на уступках, но и приучаете их постоянно быть наче-
ку, когда речь идет о деньгах. И все же, если клиент твердо наме-
рен получить свое, вам, скорее всего, придется ему уступить.
Однако и клиента тоже можно заставить платить за удоволь-
ствие вести игру. В связи с этим вспоминается один случай. Некий
покупатель постоянно хвастался своими выигрышами в покер,
вероятно, для того, чтобы заранее напугать продавцов. «Я всегда
оказываюсь победителем, — словно намекал он, — так что мо-
литесь». Что же в этой ситуации делали продавцы? Прежде чем
приступить к переговорам, они просто повышали свои цены на
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять 101
10-15 процентов. Позволив тщеславному клиенту выторговать
несколько долларов и еще раз убедиться в своей способности
переиграть партнера, они спокойно заключали сделку, обеспечив
себе разумную прибыль.
Исследования показали, что высокие ожидания обеспечивают
наилучший результат переговоров, и наоборот, если ожидания
невысоки, итог будет посредственным. Именно поэтому продавец
никогда не должен позволять запугать себя клиенту, привыкше-
му оспаривать каждый пункт сделки. Стоит продавцу снизить
свои ожидания, как он уже внутренне соглашается на уступку, а в
результате клиент начинает требовать для себя все новых и новых
привилегий.
Я был знаком с президентом одной компании, торговавшей
программным обеспечением для аптек, который всегда настаивал
на абсолютной открытости в отношениях с клиентами. Каждые
переговоры он начинал с того, что показывал очередному потен-
циальному покупателю прейскурант и заявлял: «Это наш стандарт-
ный прайс-лист. Но поскольку вы представляете довольно круп-
ную аптечную сеть, мы готовы предоставить вам скидку». Он сам,
первый, заговаривал об уступках, о которых его еще не успели
попросить, и почти всегда умудрялся продать все, что хотел.
Главное в переговорах — получить что-то взамен предостав-
ленной уступки и представлять себе экономическую значимость
одного и другого. Не следует забывать, что любая уступка по-
разному оценивается продавцом и покупателем. Поэтому всегда
начинайте с того, что имеет высокую ценность для клиента и в то
же время не связано с дополнительными затратами для вашей
компании:
контроль над процессом переговоров;
обеспечение качества;
удобство;
первоочередность обслуживания;
предоставление информации о новых технологиях (напри-
мер, совместное проведение исследований и разработок);
102 Томас С. Кайзер
предоставление кредита;
график поставки;
изготовление изделий по техническим условиям заказчика;
обслуживание.
Помните поговорку «Проигрывает тот, кто уступает первым»?
Она очень хорошо подходит к ситуации, когда переговоры ведут-
ся с клиентом, не имеющим других потенциальных поставщиков.
Но в большинстве случаев продавцу приходится иметь дело с
клиентом, которому доступны услуги конкурентов, поэтому он
должен первым предложить некоторые уступки, чтобы обеспе-
чить заключение сделки. Уступайте понемногу, всегда добивай-
тесь чего-нибудь взамен и помните о разной ценности той или
иной уступки для вас и вашего клиента. Продавцу, которому вну-
шили, что время — деньги, намеренное затягивание заключения
сделки может показаться безумием. Однако на переговорах все
наоборот: не потратить время — значит потерять деньги.
8.	Никогда не поддавайтесь эмоциональному шантажу. Иногда
покупатели пытаются использовать психологическое давление,
чтобы заставить продавца пойти на уступки, на которые тот ни-
когда не согласился бы в обычных обстоятельствах. Наибольшее
эмоциональное воздействие оказывает, конечно, гнев. Иногда
клиент использует его намеренно, в качестве тактического ору-
жия, иногда же действительно теряет способность себя контро-
лировать. Но искреннее это чувство или напускное, в принципе
не имеет значения. Важно другое, а именно реакция продавца.
Как обращаться с разгневанным клиентом, когда одновременно
приходится управлять и собственными эмоциями? Рассмотрим
три способа эффективного взаимодействия с клиентами, наме-
ренно или непроизвольно использующими гнев для манипули-
рования продавцом.
• Отступите на некоторое время. Предложите клиенту сде-
лать перерыв в переговорах, скажите, что вам нужно про-
консультироваться с руководством, или перенесите встречу.
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять 103
Изменение времени и места проведения переговоров может
серьезно повлиять на их характер.
•	Слушайте молча. Дайте клиенту выговориться. При этом не
следует кивать или бормотать «да-да». Не отводите взгляда,
постарайтесь сохранять спокойствие и не спровоцировать
клиента на дальнейшее проявление несдержанности. Когда
он закончит или сделает паузу, предложите конструктивный
вариант решения проблемы.
•	Отреагируйте на гнев клиента. Скажите ему откровенно, что
считаете подобное поведение неконструктивным, предло-
жите сосредоточиться на какой-либо конкретной проблеме,
которая не вызовет эмоционального всплеска с его стороны.
Если вы решили воспользоваться этим методом, вам необ-
ходимо соблюсти два важных условия. Во-первых, не пы-
тайтесь ускорить процесс переговоров, иначе вы рискуете
загнать клиента в угол, лишив его благовидного предлога,
чтобы выйти из затруднительного положения. Во-вторых,
обязательно подчеркните абсолютную недопустимость ма-
нипулирования, после чего представьте собственные конструк-
тивные предложения по решению возникшей проблемы. Не
бойтесь показаться излишне настойчивым. Единственный
способ выйти из этой ситуации — действовать твердо и по-
следовательно.
Представим, например, что в ответ на заявление рассерженно-
го клиента вы говорите следующее: «Ваши нападки непродуктив-
ны. (Эти слова вы произносите очень уверенным тоном, глядя
при этом собеседнику прямо в глаза.) Мы потратили три часа на
то, чтобы рассмотреть эти проблемы и попытаться найти спра-
ведливое, разумное решение. Предлагаю вернуться к вопросу
условий платежа и попытаться достичь по нему окончательной
договоренности».
Конечно, применение этих методов сопряжено с определен-
ным риском. Если вы отложите переговоры с клиентом, вам, воз-
можно, вообще не представится случая их возобновить; если бу-
104 Томас С. Кайзер
дете слушать клиента молча или реагировать на его слова слиш-
ком вяло, его недовольство, вполне вероятно, еще более усилится.
К этим методам следует прибегать лишь в крайних случаях, когда
существует реальная опасность срыва переговоров, но их исполь-
зование именно в такие моменты спасло многие казавшиеся без-
надежными сделки.
Главное в переговорах с агрессивным клиентом — уклониться
от его нападок и попытаться доказать ему, что совместными уси-
лиями, направленными на поиск решения проблемы, можно до-
биться гораздо большего. Даже самые озлобленные клиенты пре-
кратят размахивать кулаками, если увидят, что это не действует.
Даже самый несговорчивый покупатель сменит гнев на милость,
если вы сумеете сделать процесс обсуждения условий сделки ин-
тересным и плодотворным. Прямое столкновение, старая добрая
потасовка, конечно, тоже имели смысл. Обмен ударами был хо-
рошим способом испытать противника, проверить его силу, — но
не воображение. А ведь находчивость и изобретательность — го-
раздо более полезные качества для успеха в переговорах с упря-
мым клиентом.
Две наиболее распространенные
ошибки переговорщиков
С АГРЕССИВНО НАСТРОЕННЫМИ клиентами очень трудно
иметь дело, поскольку всегда существует риск спровоциро-
вать их на открытое проявление недовольства. И все же
многие продавцы, подчас неосознанно, доводят таких по-
купателей до белого каления. Самое неприятное заключа-
ется в том, что в момент выявления разногласий, то есть
именно тогда, когда следует как можно меньше раздражать
клиента, продавцы совершают две наиболее распростра-
ненные ошибки.
Первая ошибка — желание любой ценой втолковать по-
купателю свою точку зрения. Иные продавцы повторяют одно
и то же по сто раз, пока клиент не почувствует раздражение
Переговоры с клиентом, которого нельзя потерять 105
и гнев, хотя он вполне способен понять их с первого раза.
Если же продавец продолжает взывать к логике и приводить
все новые аргументы, то это лишь убедит клиента в том, что
его считают не слишком сообразительным.
Вторая ошибка — стремление опровергнуть каждое утверж-
дение клиента, что почти наверняка спровоцирует ответные
возражения. Когда клиент называет что-то «белым», не пы-
тайтесь сразу же оспорить это, даже если вы твердо убежде-
ны в том, что это «черное».
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1988 г.
Автор хотел бы поблагодарить за ценные идеи Энн Кэрол Браун, Дэвида
Берлъю, Джона Карлайла, Грега Кроуфорда, Ричарда Паскаля, Майка Пе-
длера, Нейла Рэкхема и своих коллег из Forum Corporation.
Как^г^ев^атить
искусствоведения переговоров
в корпоративный потенциал
Дэнни Эртел
В НАШИ ДНИ КАЖДАЯ КОМПАНИЯ является частью сложной
системы взаимоотношений, формирующихся постепенно, от
переговоров к переговорам. Контракты на закупку товаров
и аутсорсинг заключаются с продавцами. Маркетинговые
мероприятия обсуждаются с дистрибьюторами. Соглашения
о разработке продукции подписываются с деловыми парт-
нерами. Тысячи переговоров, которые в разное время при-
ходится вести любой компании, оказывают огромное влия-
ние на ее стратегию и эффективность.
При этом лишь немногие компании рассматривают свою
переговорную деятельность как целостное явление. Они
скорее склонны воспринимать каждые переговоры как от-
дельное событие со специфическими целями, тактикой и па-
раметрами успеха. Координирование всех этих разрознен-
ных переговорных процессов считается делом крайне тру-
доемким и бесполезным.
В действительности, как утверждает автор данной статьи,
и то и другое неверно. Некоторые компании достаточно пре-
успели в создании скоординированного переговорного по-
тенциала с помощью четырех важнейших изменений, по-
следствия которых уже ощущаются в настоящем и будут иметь
огромное значение в будущем. Во-первых, эти компании соз-
дали корпоративную переговорную инфраструктуру, позво-
ляющую использовать знания, полученные в ходе предыду-
щих переговоров, чтобы повысить эффективность перегово-
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал	107
ров будущих. Во-вторых, они ввели ряд дополнительных
показателей успешности переговоров, которые до этого оце-
нивались в основном по таким параметрам, как затраты и
цены. В-третьих, установили четкую границу между конкрет-
ной сделкой и взаимоотношениями, сложившимися с тем или
иным партнером. В-четвертых, они позволили своим перего-
ворщикам по собственному усмотрению отказываться от
сделки, которая, по их мнению, не соответствует интересам
компании.
Эти нововведения не носят радикального характера. Но
в совокупности они позволяют компаниям установить более
тесные и эффективные взаимоотношения с поставщиками,
клиентами и другими деловыми партнерами.
В НАШИ ДНИ ЛЮБАЯ КОМПАНИЯ является частью сложной
сети взаимоотношений, которые формируются постепенно,
от переговоров к переговорам. Контракты на закупку товаров и
аутсорсинг заключаются с поставщиками. Маркетинговые ме-
роприятия обсуждаются с отечественными и зарубежными дис-
трибьюторами. Содержание пакета предоставляемых продуктов
и услуг определяется на переговорах с клиентами. Соглашения о
разработке продукции подписываются с партнерами по бизнесу.
Трудно представить себе деловую инициативу, которая не требо-
вала бы проведения переговоров в той или иной форме.
Несмотря на то что отдельные переговоры могут и не иметь
для компании особого значения, все вместе они оказывают ог-
ромное влияние на ее стратегию и эффективность. Еще в быт-
ность свою консультантом по ведению переговоров я пришел к
выводу, что компании, как правило, очень редко рассматривают
свою переговорную деятельность как целостное явление. Они
скорее склонны воспринимать каждые переговоры как отдельное
событие со специфическими целями, тактикой и параметрами
успеха. В отдельных случаях такой подход может дать хороший
результат, однако со стратегической точки зрения он чаще всего
оказывается непродуктивным. Например, вам удалось «выбить»
108 Дэнни Эртел
у продавца льготные условия поставки, однако в дальнейшем это
может негативно сказаться на ваших с ним взаимоотношениях.
Или, скажем, вы удовлетворили не совсем обычные требования
одного из клиентов, не подумав, что это поставит под удар мар-
кетинговую или продуктовую стратегию вашей компании.
Нетрудно понять, почему компании часто проявляют подоб-
ную недальновидность. Каждые переговоры сами по себе — очень
сложный процесс, и переговорщик должен найти разумный ба-
ланс между множеством противоречивых факторов, касающих-
ся их предмета и тактики. Он постоянно задает себе вопросы:
«Насколько я могу снизить цену, чтобы получить более крупный
заказ?» или «Что для нас важнее — установить с этим клиентом
Отказ от ситуационного
подхода к переговорам
позволит руководству
компаний увидеть, что
ими можно управлять
на корпоративном уровне.
долгосрочные отношения или поскорее
заключить краткосрочную сделку?»,
«Должен ли я предложить выгодные
условия первым или стоит подождать,
пока это сделает партнер?», «Следует
ли мне и дальше пытаться заключить
эту сделку или лучше отказаться от нее
прямо сейчас?» Иными словами, иногда бывает настолько непрос-
то найти разумные решения и компромиссы по одной сделке, что
координирование всех переговорных процессов компании зачас-
тую представляется вообще невыполнимой задачей.
Однако по мере того как партнерства, союзы и прочие формы
соглашений о сотрудничестве начинают играть в бизнесе все бо-
лее заметную роль, возрастает потребность в отказе от ситуаци-
онного подхода к переговорам. Способность добиваться выгод-
ных условий сделки все чаще рассматривается как свидетельство
эффективности организации. В результате ряд компаний пере-
смотрели свои методики ведения переговоров и поняли, что их
успешность не зависит от наличия определенных правил: такие
правила, общие для всех переговоров, загоняют участников об-
суждения в узкие бюрократические рамки, лишая их необходи-
мой свободы. Нужен иной, более скоординированный подход.
Руководству компаний следует отказаться от ситуационного под-
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал 109
хода к переговорам и понять, что ими можно управлять на кор-
поративном уровне.
Из моего опыта мне известно, что компании, сумевшие постро-
ить эффективную переговорную базу, добились этого благодаря
четырем существенным нововведениям. Во-первых, они создали
корпоративную переговорную инфраструктуру, обеспечивающую
жесткую привязку приоритетов переговорщиков к приоритетам
компании. Во-вторых, они ввели ряд дополнительных показателей
успешности переговоров, которые до этого оценивались в основном
по таким параметрам, как затраты и цены. В-третьих, они прове-
ли четкую границу между конкретной сделкой и взаимоотноше-
ниями, сложившимися с тем или иным партнером. И наконец,
в-четвертых, они позволили своим специалистам по ведению пе-
реговоров по собственному усмотрению отказываться от сделки,
которая, по их мнению, не отвечает интересам компании.
Создание переговорной инфраструктуры
Ведение переговоров относится к тем немногим функциям совре-
менных компаний, которые успешно сопротивляются общей тен-
денции к стандартизации и рационализации бизнес-процессов.
Осуществив реинжиниринг бизнес-процессов и даже сферы
научных исследований и разработок, компании оставили пере-
говоры в руках отдельных индивидов. Заключение каждой сдел-
ки до сих пор рассматривается как отдельное событие, исход
которого зависит от навыков, способ-
ностей, суждений и опыта конкретно-
го человека.
Конечно, любой специалист по пе-
реговорам заинтересован в сохране-
нии представления о них как о чем-то
В действительности
исход любых переговоров
определяется не только
индивидуальными
качествами
переговорщика.
уникальном. Это ограждает его от критики и вмешательства в
переговорный процесс. В случае успеха все лавры достанутся
ему, в случае же неудачи он всегда может, пожав плечами, за-
метить: «Вас бы на мое место». Если же в ответ на эти слова его
ПО Дэнни Эртел
шеф, желая проявить участие, хлопает незадачливого перего-
ворщика по плечу со словами: «Ничего, дружище. В следующий
раз тебе наверняка повезет», он, сам того не желая, способству-
ет утверждению в компании ситуационного подхода к пере-
говорам.
В действительности исход любых переговоров определяется
не только индивидуальными качествами переговорщика. Деятель-
ность переговорщиков, как и всякий другой вид деятельности,
можно поддерживать и координировать. В этом на собственном
опыте довелось убедиться одному из крупнейших мексиканских
банков — Grupo Financiero Serf in. В период жесточайшего валют-
ного кризиса 1994 г. Serf in, как и большинство других банков
Мексики, столкнулся с проблемой массового невозврата предо-
ставленных кредитов. Чтобы выйти из создавшегося положения,
переговорная команда банка осуществила обычную в таких си-
туациях процедуру: она провела переговоры с каждым должни-
ком, определяя сроки, размеры и условия погашения долга и
время от времени подкрепляя свои аргументы обещаниями при-
бегнуть к помощи закона. Но несмотря на значительные средства,
потраченные на привлечение к переговорам дополнительного
персонала и его обучение, банку не удалось улучшить состояние
своего кредитного портфеля.
Потеряв веру в способность переговорщиков добиться успеха,
банк решил прибегнуть к новой тактике. Он изучил возможнос-
ти стандартизации и систематизации переговорного процесса,
введения управленческого контроля и изменения ориентирован-
ного на компромисс подхода, используемого на переговорах.
Другими словами, банк решил создать корпоративную перего-
ворную инфраструктуру.
В качестве первого шага Serfin разработал и начал осущест-
влять усовершенствованную программу подготовки специалис-
тов по переговорам, основой которой стало обучение в реальных
условиях. Но этим дело не ограничилось. Банк пошел значитель-
но дальше, потребовав, чтобы возможности переговоров изуча-
лись уже при первоначальном финансовом анализе каждого
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал	111
случая невозврата кредита. В тесном взаимодействии с командой
переговорщиков финансовые аналитики определяли интересы
банка и ранжировали их по важности, после чего изучали инте-
ресы заемщика. Они разработали варианты разрешения каж-
дой ситуации и провели оценку различных методов достижения
соглашений, предлагаемых банком и заемщиком. Впоследст-
вии такой комплексный анализ стал стандартом переговорного
процесса.
Помимо данного анализа в банке была разработана система
классификации заемщиков по четырем основным параметрам:
способности погасить кредит в краткосрочной и долгосрочной пер-
спективе, характеру взаимоотношений с банком, надежности пре-
доставленного обеспечения и возможности использования бан-
ком того или иного варианта урегулирования ситуации. От того,
в какую категорию попадал должник, зависел выбор переговорной
стратегии. Например, заемщику, у которого сложились хорошие
взаимоотношения с банком и чья кредитоспособность со време-
нем должна была повыситься, хотя надежность предоставленно-
го им обеспечения при этом оставляла желать лучшего, гаранти-
ровался в высшей степени доброжелательный подход. Заемщик
же, чьи отношения с банком отличались некоторой напряжен-
ностью, в то время как надежность предоставленного им обеспе-
чения и перспективы погашения им задолженности оценивались
положительно, требовал подхода, сфокусированного на укреп-
лении взаимоотношений. Если же у должника, располагавшего
слабыми возможностями погасить кредит, к тому же сложились
плохие отношения с банком, к нему применялся гораздо более
жесткий подход: ему даже могли пригрозить отчуждением акти-
вов, переданных банку в залог.
Чтобы помочь переговорщикам проводить эту стратегию, в
банке была создана система обмена успешным опытом между
сотрудниками. Каждой из пяти групп, работавших с должниками,
было предложено перечислить 20 самых трудных случаев, с ко-
торыми ей пришлось столкнуться. Затем было проведено общее
собрание, на котором члены всех пяти групп под руководством
112 Дэнни Эртел
инструктора проанализировали каждый такой случай и обсудили
то, чего уже удалось достичь, и то, что еще предстояло сделать.
Ценные уроки, полученные на совместных рабочих встречах,
помогли представителям банка усовершенствовать технику ве-
дения переговоров и систему классификации заемщиков. Однако
наиболее важным их результатом стало осознание того, что пе-
реговоры — это институциональный процесс, который можно
постоянно оценивать и совершенствовать.
Усилия банка Serf in по созданию переговорной инфраструк-
туры в корне изменили представления переговорщиков о собст-
венной роли в переговорном процессе и повысили эффектив-
ность их работы. Весьма далекая от бюрократического диктата,
переговорная инфраструктура вызвала настоящий взрыв креа-
тивности. Команда переговорщиков, руководствовавшихся стра-
тегическими интересами банка, в тесном сотрудничестве с заем-
щиками продемонстрировала инновационный подход к решению
проблем задолженности. Одним из наиболее показательных при-
меров стал случай с производственной компанией, долгое время
входившей в число крупнейших заемщиков банка. Команда пе-
реговорщиков банка помогла найти инвестора, который согла-
сился бы купить пакет акций компании-заемщика. Оказав под-
держку этой компании, банк способствовал ее оздоровлению, что
не только позволило вернуть долг, но и открыло новые возмож-
ности сотрудничества. В прошлом у переговорщиков имелась
единственная возможность — выиграть время за счет реструкту-
ризации долга, зная, что компания-заемщик вскоре вновь пере-
станет выполнять свои обязательства. Используя же иннова-
ционные методы сотрудничества с должниками, переговорная
команда Serfin стала лучшей в стране, образцом для других биз-
нес-организаций.
Существует множество иных способов создания переговорной
инфраструктуры. Так, например, одна крупная компания, специ-
ализирующаяся на предоставлении профессиональных услуг,
постоянно пополняет централизованную базу данных, которая
помогает менеджерам проектов обсуждать с клиентами объемы
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал	113
и цены предоставляемых услуг. После каждых переговоров с кли-
ентом менеджер заполняет анкету, в которой указывает, какой
подход был использован, какие результаты достигнуты и какие
уроки извлечены. Эта информация вводится в базу данных, и
другие менеджеры могут воспользоваться ею, готовясь к прове-
дению собственных переговоров. Таким образом, менеджеры этой
компании перестают действовать в одиночку и могут обогатить
свой арсенал методов и стратегий за счет информации, получен-
ной от коллег. Кроме того, базу данных можно использовать в
качестве своеобразных «желтых страниц» — справочника, с по-
мощью которого можно узнать имя менеджера, имеющего по-
лезные для вас знания и опыт. Еще одно преимущество связано
с тем, что благодаря наличию базы данных руководство система-
тически получает отчеты, отражающие тактику и результаты пе-
реговоров, а это, в свою очередь, позволяет компании осмыслить
имеющийся опыт и оценить эффективность тех или иных мето-
дов воздействия на клиентов.
В принципе, управленческие инструменты не обязательно долж-
ны быть высокотехнологичными. Так в крупной компании, пре-
доставляющей бухгалтерские услуги и входящей в пятерку лиде-
ров отрасли, существует правило, согласно которому, прежде чем
обсуждать стоимость услуг с крупным клиентом, необходимо
проконсультироваться хотя бы с одним из партнеров. Партнеры
помогают друг другу готовиться к переговорам, делятся собствен-
ным успешным и неудачным опытом.
Еще в одной крупной компании, занимающейся разработкой
программного обеспечения, первый вице-президент по продажам
ввел протокол, регламентирующий работу менеджеров. Прото-
кол определяет порядок действий продавца во время подготовки
и проведения переговоров, а также содержит требование после
каждых переговоров проводить анкетирование продавцов, чтобы
при необходимости можно было воспользоваться потенциально
важной для компании информацией. Другими обязательными
требованиями являются формулирование каждой из сторон сво-
их предложений по будущей сделке, представление нескольких
8 - 3350
114 Дэнни Эртел
альтернативных вариантов решений и использование объектив-
ных критериев, определяющих рамки дискуссии.
В мерах, предпринятых этими компаниями, по большей части
нет ничего неординарного: они обеспечили своим специалистам
доступ к большему объему информации, предоставили им воз-
можность использовать опыт других переговорщиков, разрабо-
тали схему классификации и расстановки приоритетов, помога-
ющую выбрать наиболее эффективную стратегию переговоров,
а также ввели регулярную оценку результатов переговоров на
основе стандартных критериев. Однако, создав широкую инфра-
структуру поддержки переговорного процесса, эти компании
добились отличных результатов. Они не только повысили эф-
фективность переговоров по отдельным сделкам, но и сумели
отказаться от точки зрения на них как на нечто уникальное, не
подлежащее координации и контролю извне. Они создали осно-
ву для более тесного сотрудничества с клиентами, для развития
креативности и повышения эффективности переговорного про-
цесса, не говоря уже об усилении подотчетности.
Новые критерии успеха
Способ, которым компания оценивает успешность переговоров,
определяет отношение к ним переговорщиков и методы их веде-
ния. Несмотря на то что многие компании стали уделять больше
внимания установлению партнерских отношений с ключевыми
поставщиками и клиентами, в большинстве случаев эта цель со-
храняет декларативный характер и не переводится в плоскость
показателей эффективности переговорного процесса. Большинст-
во таких показателей сводятся к достижению наилучшей цены и
наименьших затрат. В конце концов, доллары и центы легче все-
го сосчитать, поэтому именно в них выражаются и бюджетные
показатели, и размер вознаграждения переговорщика.
Такое внимание к финансовым показателям заставляет пере-
говорщика концентрироваться прежде всего на затратах. Давайте
попытаемся представить, что происходит в большинстве отделов
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал 115
закупок. Ежегодно им устанавливают целевые бюджетные пока-
затели, предполагающие конкретный (зачастую весьма жесткий)
уровень цен, которого необходимо достичь в ходе переговоров.
Зная, что их работа будет оцениваться по тому, насколько им
удалось выполнить эту задачу, менеджеры отделов, инструктируя
агентов по закупкам, особо подчеркивают необходимость полу-
чить выгодную цену и при анализе каждой заключенной сделки
учитывают прежде всего ценовые показатели, например скидку
от средней рыночной цены. В свою очередь, зная, что результаты
их усилий будут оцениваться по размеру полученных скидок,
закупщики ведут переговоры жестко, по принципу «игры с ну-
левой суммой». И пусть даже их компания придерживается в от-
ношениях с продавцами подхода «выиграл — выиграл», закуп-
щики знают: их начальство будет довольно, если они вернутся
с переговоров с большими скидками.
Постоянная необходимость выбивать скидки заставляет за-
купщиков ловчить и искать лазейки. Поэтому они не используют
в работе с поставщиками открывающиеся перед ними новые воз-
можности — например, создания новой потребительской стои-
мости за счет снижения материальных запасов, перехода на про-
изводство высококачественных комплектующих или использо-
вания электронных коммуникаций. Подобное «потребительское»
поведение закупщиков может, в свою очередь, помешать компа-
нии осуществить стратегические изменения, требующие нового,
более тесного сотрудничества с поставщиками, например пере-
хода на систему производства «под заказ». Более того, оно ослаб-
ляет возможности сторон эффективно решать непредвиденные
проблемы. Поставщик, чувствующий себя побежденным, при-
пертым к стене, вряд ли проявит готовность помочь клиенту,
если у того вдруг возникнут серьезные затруднения. В лучшем
случае он останется равнодушным, а в худшем — прореагирует
откровенно враждебно.
Одна крупная архитектурно-проектная компания — назовем
ее Acme Engineering — ввела более широкий набор критериев
для оценки успешности переговоров. Она начала измерять их
8*
116 Дэнни Эртел
эффективность с помощью семи различных показателей, причем
оценивались не только результаты переговоров, но и сам их ход
(см. «Новые критерии для оценки результатов переговоров»,
с. 131). Так, например, чтобы считаться успешным, переговор-
щику необходимо создать в отношениях с клиентом атмосферу
открытости и доверия и предложить ему несколько альтернатив-
ных вариантов окончательного решения. Кроме того, при выбо-
ре наиболее приемлемого варианта необходимо использовать
объективные критерии, а окончательные условия сделки должны
отражать интересы обеих сторон.
Можно, конечно, утверждать, что критерии подобного рода
слишком расплывчаты и не поддаются количественной оценке,
но это лишь одна точка зрения. Поскольку данные критерии ли-
шены сухости и ограниченности, они заставляют переговорщи-
ков и их шефов более широко и творчески взглянуть на перего-
ворный процесс, причем это относится как к выбору стратегии,
так и к обсуждению условий сделки. Когда ход переговоров за-
трудняется или они вообще заходят в тупик, переговорщики уже
не могут ограничиться торговлей за взаимные уступки. Они долж-
ны согласовать множество вопросов, и это заставляет их рассмат-
ривать все новые и новые варианты решений, тем самым расши-
ряя круг обсуждаемых проблем.
Естественно, правильный выбор показателей успешности пе-
реговоров — лишь половина дела. Необходимо превратить их в
материальные стимулы, управляющие поведением переговорщи-
ка. Чтобы заставить своих сотрудников расширять круг рассмат-
риваемых на переговорах вопросов и сделать обсуждение более
конструктивным, некоторые компании вводят новые критерии
расчета премий и комиссионных своих продавцов и торговых
агентов. Если речь идет о закупках, они стараются привязать ма-
териальные стимулы не к полученным скидкам, а к снижению
общих затрат, связанных с приобретением товара. При этом учи-
тывается рост эффективности производства, достигнутый бла-
годаря использованию товара именно этого поставщика, сни-
жение уровня дефектности, которого он добился, и даже роль
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал	117
поставщика в разработке новых свойств продукта или предостав-
лении новой услуги. В случае же продаж значительная часть
вознаграждения сотрудника компании зависит от продолжитель-
ности его сотрудничества с клиентом, от инноваций, ставших
результатом этого взаимодействия, от данной клиентом оценки
взаимоотношений с продавцом и от удельного веса сделок с этим
клиентом в бизнесе компании.
Система мотивации переговорщиков может включать и нема-
териальное вознаграждение. В последние годы во многих компа-
ниях стали действовать программы обмена опытом. Чтобы сти-
мулировать участие в этих программах, компании награждают
сотрудников, воспользовавшихся «банком знаний» или попол-
нивших его новой информацией, всевозможными призами —
в том числе и такими скромными, как компьютерный коврик.
Подобные символические награды свидетельствуют о значении,
которое руководство придает построению корпоративной куль-
туры, делающей совместное использование знаний нормой для
всех сотрудников. Компаниям стоит подумать и о способах по-
ощрить тех, кто изо дня в день ведет переговоры с клиентами и
поставщиками, генерируя новые идеи или как-то иначе создавая
новые ценности. В принципе, полезным можно считать все, что
заставит людей отказаться от традиционного, ориентированного
на уступки подхода к переговорам.
Разграничение сделок и взаимоотношений
Новые критерии эффективности переговоров способны заста-
вить участников по-новому взглянуть на свои задачи. Их внима-
ние уже не ограничивается конкретной сделкой, они должны
учитывать общий характер взаимоотношений с клиентом. Од-
нако если при этом переговорщики не сделают четкого различия
между элементами сделки и составляющими взаимоотношений
с клиентом, все их усилия окажутся напрасными. А между тем
они, как правило, путают отдельную сделку с общим характером
взаимоотношений с клиентом. Они опасаются, что если будут
118 Дэнни Эртел
добиваться наилучших условий сделки, то это помешает их ком-
пании успешно вести бизнес с данным клиентом в будущем. И на-
оборот, желание во что бы то ни стало сохранить хорошие от-
ношения может вынудить их пойти на чрезмерные уступки, и
сделка окажется невыгодной для их собственной компании. Такие
сомнения, на первый взгляд вполне естественные, порой имеют
крайне негативные последствия, поскольку предоставляют дру-
гой стороне широкие возможности манипулирования.
Посмотрим, что происходит в подобных случаях с компани-
ями, предоставляющими бухгалтерские услуги. Крупная компания-
клиент заявляет обслуживающему ее бухгалтеру, что не может
платить ему столько же, сколько платила раньше, и грозит, в слу-
чае если он не согласится на уступки, отказаться от его услуг и
обратиться к конкурентам. В ответ на это бухгалтер указывает на
высокое качество услуг своей фирмы и затраты, связанные с не-
обходимостью приглашать аудиторов, но в конце концов, конеч-
но же, сдается и предлагает небольшую скидку — только для того,
чтобы сохранить добрые отношения. Такая уступка даст бух-
галтерской фирме возможность продолжить работу с клиентом,
однако подобные истории на этом редко заканчиваются. Через
пару лет клиент в обмен на свою лояльность непременно потре-
бует новых уступок. И бухгалтер вновь сдастся, благо прецедент
уже есть.
За долгие годы работы я сотни раз предлагал топ-менеджерам
компаний проанализировать свои отношения с клиентами и от-
Многие компании,
сами того не осознавая,
систематически обучают
своих клиентов искусству
шантажа.
ветить на следующие вопросы: кто из
их клиентов получает самые крупные
скидки, самые серьезные уступки, ко-
му из них они чаще идут навстречу —
лучшим или просто самым трудным?
И большинство руководителей с неко-
«Ну, конечно, самым трудным. Но в бу-
торой досадой отвечали:
дущем, надеюсь, мне удастся установить с ними более продук-
тивные отношения». Однако такая мечта почти всегда оказыва-
ется несбыточной: если клиенту хоть раз удалось добиться от вас
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал 119
уступки с помощью шантажа и угроз, он будет делать это посто-
янно. Многие компании, сами того не осознавая, систематически
обучают своих клиентов искусству шантажа.
Проблема заключается в расхожем представлении, согласно
которому взаимоотношения с клиентом и сделка с клиентом по-
добны двум концам качалки: когда один из них поднимается, вто-
рой опускается. Иными словами, если хочешь улучшить условия
сделки, будь готов пожертвовать отношениями и наоборот. В дейст-
вительности же взаимосвязь между характером сделки и характе-
ром отношений с клиентом такова, что оба они, скорее всего, будут
меняться в одном направлении. Прочные взаимоотношения по-
рождают доверие, что позволяет сторонам более свободно обме-
ниваться информацией, а это, в свою очередь, повышает конструк-
тивность и ценность соглашений и усиливает готовность сторон
к дальнейшему взаимодействию. Если же заключенная сделка не
слишком привлекательна для одной из сторон или даже для обеих,
они, вероятнее всего, не захотят тратить время и силы на сотруд-
ничество, будут более настороженно относиться друг к другу, и
их взаимоотношения со временем станут напряженными и не-
предсказуемыми. В результате у них останется меньше возмож-
ностей создавать новые ценности во взаимодействии друг с другом
(см. схему «Цикл “сделка — взаимоотношения”» на с. 120).
Чтобы создавать прочные деловые отношения и заключать
выгодные сделки, компаниям следует отказаться от сложившего-
ся стереотипа, согласно которому первое должно приноситься в
жертву второму и наоборот, и попытаться взглянуть на взаимо-
отношения с партнером и отдельные сделки с ним с разных по-
зиций. Необходимо понять, что проблемы во взаимоотношени-
ях невозможно решить постоянными уступками, а трудности при
заключении конкретной сделки не следует рассматривать как
угрозу сотрудничеству. Если две компании сумеют провести чет-
кую границу между конкретной сделкой и долгосрочным парт-
нерством, они положат начало эффективному взаимодействию.
Построение прочных взаимоотношений позволит им преодо-
леть разногласия по отдельным сделкам, а ценность, созданная
120 Дэнни Эртел
заключением той или иной сделки, позволит еще больше укре-
пить и расширить их сотрудничество1.
Когда Eastman Kodak передавала управление своим информа-
ционным центром IBM, обе компании старались сделать так, что-
бы условия сделки не вступили в противоречие со сложившими-
ся между ними взаимоотношениями. Речь шла об очень крупной
сумме, и обе компании стремились максимально удовлетворить
собственные интересы. Kodak хотела сократить затраты, IBM —
повысить уровень доходов. Однако в обеих компаниях хорошо
понимали, что конечные результаты этого аутсорсингового со-
глашения будут зависеть от прочности и открытости долгосроч-
ных взаимоотношений сторон.
Цикл «сделка — взаимоотношения»
Стандартный подход к переговорному процессу
Многие переговорщики допускают серьезную ошибку, путая отдельную сделку и общий
характер взаимоотношений с тем или иным партнером. Они могут предложить
скидки, чтобы сохранить отношения, и, наоборот, пригрозить разрывом, чтобы
добиться более выгодной цены. Однако впоследствии подобный подход почти всегда
оборачивается поражением. Он создает негативную динамику: чтобы усилить
свои переговорные позиции, переговорщики утаивают важную информацию, из-за
чего их взаимная подозрительность еще более усиливается. Это ведет к снижению
креативности, что, в свою очередь, ослабляет как саму сделку, так и долгосрочные
взаимоотношения с партнером.
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал	121
Цикл «сделка — взаимоотношения» (продолжение)
Более эффективный подход к переговорному процессу
Гораздо более эффективный подход к переговорному процессу заключается в том,
чтобы отделить сделку от взаимоотношений. Когда у переговорщиков нет ощущения,
что, добиваясь более выгодных условий для своей компании, они создают угрозу
сохранению отношений с партнером, им легче обмениваться информацией, проявлять
креативность и готовность к сотрудничеству при обсуждении условий контракта.
В результате ценность заключаемых ими сделок повышается, а взаимоотношения
с партнером делаются более глубокими и доверительными.
И тогда IBM и Eastman Kodak, чтобы не ставить под удар сдел-
ку и собственные отношения, провели между ними четкую гра-
ницу. Топ-менеджеры обеих компаний для начала определили,
какие именно конкретные выгоды каждая сторона рассчитыва-
ет получить от подписания этого соглашения. Затем они пос-
тарались как можно точнее сформулировать свое видение про-
дуктивных взаимоотношений между компаниями в долгосроч-
ной перспективе. По результатам обсуждения было составлено
два списка вопросов: один относился к данной сделке, второй —
к общему характеру взаимоотношений (см. раздел «Kodak и IBM:
успешная сделка и прочные взаимоотношения», с. 122). При
этом топ-менеджеры обеих компаний договорились, что ни од-
на проблема, относящаяся к первому списку, ни в коем случае
не будет решаться за счет компромиссов по вопросам из вто-
122 Дэнни Эртел
Kodak и IBM: успешная сделка и прочные взаимоотношения
Когда компании Eastman Kodak и IBM приступили к обсуждению условий аутсорсингового
соглашения о передаче IBM управления информационными центрами Kodak, они четко
отделили условия этой сделки от характера долгосрочного сотрудничества, которое
две компании рассчитывали укреплять и в будущем. Было составлено два отдельных
списка вопросов: один касался конкретных условий сделки, другой — взаимоотношений
двух компаний. При этом было решено никогда не смешивать эти два круга вопросов
и не пытаться решить одни проблемы за счет других. В качестве иллюстрации ниже
приводятся фрагменты этих двух списков:
Вопросы, касающиеся
условий сделки
Списание и замена устаревшего оборудования
Использование программных продуктов
третьей стороны
Уровень обслуживания
Качество коммуникаций
Хранение информации, техническое
обслуживание и безопасность баз данных
Ценообразование
Условия перевода сотрудников из одной
компании в другую
Прекращение действия соглашения
и передача обслуживания
информационных центров компании Kodak
или третьей стороне
Вопросы, касающиеся
долгосрочных взаимоотношений
Надежность
Толкование сомнений в пользу другой
стороны
Отсутствие принуждения
Понимание целей друг друга
Своевременность проведения
консультаций
Взаимное уважение
рого списка, и наоборот. Например, проблемы, связанные с не-
достатком взаимного доверия или информации, никак не пов-
лияют на цены, лицензионные соглашения или иные условия
данной сделки. Разграничение между сделкой и общим харак-
тером их отношений позволило этим компаниям преодолеть
трудности начального этапа переговоров и определило направ-
ление их сотрудничества. Не случайно их взаимоотношения в
настоящее время считаются эталоном эффективного делового
партнерства.
Стратегия переговоров, предусматривающая выбор между ре-
зультатами отдельной сделки и сохранением отношений с партне-
ром, изначально обречена. Руководители, которых удовлетворя-
ют объяснения, подобные, например, такому: «Я снизил цену,
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал 123
чтобы укрепить отношения с этим партнером», — поощряют
заключение невыгодных сделок и сохранение непродуктивных
деловых отношений.
Как научиться выходить из сделки
Специалисты по переговорам, как и продавцы, считают, что их
успех определяется умением заключать сделки. Если переговоры
терпят неудачу, переговорщики воспринимают это как личное по-
ражение и поражение своей компании. Их можно понять. К тому
моменту, когда стороны занимают места за столом переговоров, их
организации уже потратили много времени и средств на подготов-
ку. Проанализированы собственные потребности компании, про-
ведена оценка потенциальных поставщиков или партнеров, состав-
лен и тщательно проанализирован список наиболее вероятных
претендентов, из которых выбран лучший, разработана стратегия
переговоров. В таких условиях переговорщик знает, что, если ему
не удастся заключить сделку, все эти усилия окажутся напрасными.
Кроме того, будет нарушена тщательно разработанная процедура
переговоров. Когда переговоры уже начались, перспектива возвра-
щения к стадии их подготовки кажется невозможной.
Такая позиция понятна, однако она часто становится причи-
ной того, что переговорщик сам себя загоняет в угол и оказыва-
ется вынужден постоянно идти на уступки, позволяя партнеру
диктовать условия. Например, в отделе рекламы одной солидной
южноамериканской газеты существовало правило не упускать ни
одного клиента. Потенциальным рекламодателям обычно пред-
лагались непомерно высокие скидки, средний размер которых
составлял 45 процентов, причем распространялись они на всю
рекламную площадь газеты стоимостью 300 млн долларов. Когда
же сотрудникам отдела предложили обосновать размер скидок,
они сослались на невысокую стоимость печати дополнительной
газетной полосы.
Газета сможет выходить, заявили они, пока ее доходы будут
превышать ее затраты. Но вот о чем они не подумали, так это
124 Дэнни Эртел
о том, что подобными действиями приучили рекламодателей по-
стоянно ожидать еще больших скидок. В руках клиентов, поняв-
ших, что газета готова пойти на все, лишь бы удержать их, ока-
зался мощный инструмент давления. Любое рекламное объявле-
ние, даже размещенное с огромной скидкой, дает прибыль, но все
вместе они заметно снижают совокупные доходы газеты.
Чтобы разорвать этот порочный круг, переговорщики должны
знать, что у них имеется альтернатива заключению сделки. Почти
20 лет назад Роджер Фишер и Уильям Ури ввели в лексикон пере-
говорщиков термин BATNA — аббревиатуру от «Best Alternative
То Negotiated Agreement» («лучшая альтернатива соглашению»).
Они доказали, что результаты переговоров значительно улучшат-
ся, если заранее определить оптимальную альтернативу заключе-
нию сделки, после чего сопоставить ее с условиями соглашения.
Если последние выгоднее альтернативного решения, сделку сле-
дует завершить, если же нет, от нее следует отказаться2.
Подход с позиций BATNA в корне меняет основные правила
ведения переговоров. Переговорщики теперь исходят из того, что
их задача состоит не в том, чтобы заключить сделку, а в том, что-
бы сделать наилучший выбор. И если в ходе переговоров согла-
шения достичь не удалось, это больше не воспринимается ими
как поражение. Отказ от сделки, условия которой хуже, чем BATNA
их компании, означает успех, а не фиаско.
Представители компании, уполномоченные вести переговоры,
должны как следует обдумать свои альтернативные решения еще
до того, как сядут за стол переговоров. Определив BATNA в самом
начале, они как бы создают заключению сделки объективное пре-
пятствие, которое необходимо преодолеть в ходе переговоров. Им
не приходится полагаться на собственное субъективное мнение о
выгодности или невыгодности условий соглашения. Во время пе-
реговоров они должны постоянно обдумывать способы повысить
привлекательность своего альтернативного решения — за счет
дополнительных исследований, новых источников инвестиций
или смены партнеров — и ни в коем случае не соглашаться на менее
выгодные условия, чем те, которые предоставляет BATNA.
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал	125
В некоторых случаях очевидные альтернативы заключению
сделки отсутствуют. Тогда компании следует подумать о том,
чтобы самой создать BATNA: нельзя приступать к переговорам,
имея слабые позиции. Рассмотрим такую возможность на при-
мере Colbun SA, третьего по величине производителя электро-
энергии в Чили. Имея гораздо более скромные размеры, чем два
ее главных конкурента — крупные вертикально интегрированные
компании, Colbun часто оказывалась в невыгодном положении.
Например, однажды ей пришлось вести переговоры о передаче
энергомощностей с подразделением крупнейшей энергетической
компании. Если бы Colbun садилась за стол переговоров, не имея
альтернативы сделке, она оказалась бы в полной зависимости от
более сильного партнера и ей бы пришлось заплатить максималь-
ную цену. Однако ее корпоративная политика предписывала оп-
ределять BATNA для каждых переговоров. Не имея такой альтер-
нативы, Colbun была вынуждена ее создать — построив собствен-
ную линию электропередачи.
Пока продолжались переговоры с ведущим производителем,
Colbun наметила концептуальный план создания собственной ли-
Руководство компании
не может просто взять
и заявить, что теперь
переговорщики имеют
право отказаться от
сделки, оно должно
подкрепить свои слова
конкретными действиями.
нии электропередачи, провела соответ-
ствующие изыскания и даже выстави-
ла на конкурс контракт на строитель-
ство ЛЭП. По мере разработки BATNA
компании Colbun другая сторона по-
стоянно снижала цену на свои услуги,
однако Colbun в конце концов предпоч-
ла строительство собственной ЛЭП.
Colbun использовала аналогичную стратегию при заключении
других важных сделок, в том числе по закупке турбин для своей
новой газовой электростанции и транспортировке к ней природ-
ного газа. Как и в случае со строительством ЛЭП, Colbun много
раз отказывалась от предлагавшихся партнерами невыгодных
условий и предпочитала вместо этого разрабатывать BATNA.
Использование подхода на основе BATNA требует отказа от
старых представлений. Руководство компании не может просто
126 Дэнни Эртел
взять и заявить, что теперь переговорщики имеют право не за-
ключать сделки, оно должно убедиться, что этот подход нашел
понимание на всех уровнях организации. Вот, например, что слу-
чилось с одной компанией, решившей проводить новую марке-
тинговую стратегию. Ее топ-менеджеры объявили, что отныне
компания намерена работать только с теми клиентами, которым
можно будет продавать услуги с высокой добавленной стоимостью
и, соответственно, по более высоким ценам. Прежде чем заклю-
чить сделку, специалисты по продажам должны будут оценить,
соответствует ли потенциальный покупатель новым критериям.
Если результат окажется неудовлетворительным, им следует от-
казаться от сделки и переключить ресурсы компании на другого
клиента. Однако на низовом уровне переговорщики с ведома ме-
неджеров, как и прежде, предлагали значительные скидки, чтобы
получить или сохранить крупные заказы. Иными словами, пере-
говорщики продолжали руководствоваться подходом «не упускай
ни одной крупной сделки» и, соответственно, не меняли поведения
за столом переговоров. По этой причине новая стратегия так и не
вышла за пределы кабинетов топ-менеджеров компании.
Топ-менеджерам следует подкреплять свои заявления конк-
ретными действиями, причем такими, которые будут понятны и
в низовых звеньях организации. Они должны рассказать о слу-
чаях, когда представители компании для ее же пользы отказыва-
лись от сделок и вместо этого продвигали более выгодные аль-
тернативные решения, после чего одобрить действия этих пере-
говорщиков и посоветовать взять такой подход за образец. Если
сотрудники, уполномоченные вести переговоры, не будут знать,
что их коллеги порой отказываются от сделки, отдавая предпоч-
тение более выгодным для компании альтернативным решениям,
они никогда не поверят, что у них действительно есть такая воз-
можность. Компаниям следует подумать и о том, чтобы сделать
оценку BATNA завершающим этапом переговорного процесса,
например, введя правило, по которому переговорщики и менед-
жеры должны сравнивать каждую сделку с четко сформулиро-
ванным альтернативным решением. Если от переговорщиков не
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал 127
потребуют обязательного сопоставления предстоящей сделки с
BATNA, они могут не поверить, что действительно обладают сво-
бодой выбора между двумя этими возможностями.
Топ-менеджеры должны не только утверждать выбранный под-
ход внутри компании, но и понимать, какое влияние на переговор-
щиков могут оказать их заявления, сделанные для внешней ауди-
тории. Например, президент одной крупной компьютерной ком-
пании как-то заявил в интервью популярному журналу, что в быт-
ность свою простым продавцом не упустил ни одного клиента.
Этими словами он хотел опровергнуть утверждения о том, что
компания, став крупной и солидной, перестала обращать внима-
ние на рядовых потребителей. А теперь представьте себе, как это
заявление могли расценить торговые представители компании.
Ведь их президент фактически заявил, что они не имеют права ска-
зать «нет», и тем самым дал понять клиентам, что рычаги воздейст-
вия находятся в их руках. Так одно-единственное непродуманное
публичное высказывание обесценило BATNA этой компании.
Компании, как правило, анализируют свои публичные заяв-
ления исключительно с точки зрения их влияния на биржевой
курс акций или соответствия закону. И хотя лично я не знаю ни
одной компании, которая бы создала механизм оценки своих
публичных высказываний с точки зрения их воздействия на пе-
реговоры, сама по себе такая идея кажется мне вполне разумной.
По крайней мере, сотрудники, ответственные за проведение пе-
реговоров, смогли бы доказать топ-менеджерам и руководителям
отделов по связям с общественностью, что необдуманные заяв-
ления, даже сделанные с самыми благими намерениями, способ-
ны ослабить переговорные позиции компании.
Маленькие шаги к большим переменам
Отказ от ситуационного подхода к переговорам в пользу инсти-
туционального может стать радикальным изменением для многих
компаний. Вне всякого сомнения, это означает серьезные пере-
мены и для многих переговорщиков. Однако эти радикальные
Как превратить искусство ведения переговоров в институциональный потенциал
Отказ от ситуационного подхода к переговорам в пользу подхода, основанного на признании их институциональным процессом,
не требует радикальных организационных перемен. Для этого достаточно введения новых инструментов и процедур, позволяющих
руководителям компаний лучше управлять своими переговорщиками и поддерживать их.
Дэнни Эртел
Этапы переговорного процесса	Ситуационный подход	Институциональный подход	Примеры используемых инструментов и процедур
Постановка целей	Цели ставятся постепенно, в соответствии с пунктами соглашения. Переговорщики ориентированы на получение	Цели отдельных переговоров увязываются с более масштабными корпоративными задачами,	• Протоколы переговоров и официальная оценка характера взаимоотношений с партнером.
	максимальной выгоды от условий соглашения	при этом цели конкретного соглашения отличаются от задач развития взаимоотношений с партнером	• Типовые инструкции по ведению переговоров
Подготовка к переговорам	Подготовка к переговорам носит индивидуальный	Имеется четко структурированный порядок	• База данных по уже состоявшимся переговорам.
	характер; иногда у переговорщика вообще нет времени на подготовку	подготовки к переговорам, основанный на предыдущем опыте компании	•	Рабочие схемы, показывающие, какие возможности выбора имеются у партнера. •	Опросный лист менеджера для оценки эффективности BATNA
3350
Этапы переговорного	Ситуационный	Институциональный подход Примеры используемых
процесса	подход	инструментов
и процедур
Ведение переговоров	Переговорщик действует в одиночку, практически бесконтрольно, его успех или провал почти полностью зависят от его индивидуальных качеств	Менеджеры играют роль наставников, коллеги- переговорщики делятся новыми действенными подходами к ведению переговоров	• • •	Руководство по ведению переговоров, связывающее стратегии с типом переговоров. Обучающие программы для переговорщиков и менеджеров. «Желтые страницы», позволяющие консультироваться у более опытных коллег
Обобщение и оценка	Проводятся время от времени.	Проводятся на	•	Структурированная
результатов переговоров	Упор делается только на снижение затрат и процентную долю заключенных сделок	систематической основе с целью получения полезной информации, которую можно будет использовать на следующих переговорах. Упор делается не только на результаты каждых конкретных переговоров, но и на их ход. Цель подобных обсуждений — извлечь уроки, а не наказать или поощрить того или иного переговорщика	• •	анкета с вопросами, касающимися не только результатов переговоров, но и переговорного процесса в целом. Заполнение форм с целью дальнейшего введения информации в базу данных. Обучение переговорщиков навыкам конструктивного анализа переговоров
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал
130 Дэнни Эртел
изменения не требуют радикальных действий. Для их осущест-
вления необходима лишь тщательно спланированная и подчас
не очень значительная корректировка методики ведения перего-
воров, приоритетов и способов коммуникации. Если попытаться
заставить переговорщиков перейти на новые методы работы одним
принуждением, без соответствующих разъяснений и поддержки,
это лишь еще больше запутает людей и породит недоверие к но-
вовведениям. Если руководство компании вдруг объявит, что
отныне все переговорщики обязаны неукоснительно соблюдать
некие правила или что после каждой встречи с клиентом им не-
обходимо заполнить определенные формы, это вызовет лишь
жалобы на то, что бюрократизм мешает настоящей работе. Формаль-
но они будут выполнять новые требования, однако ни их убеж-
дения, ни их поведение на переговорах от этого не изменятся.
Ключ к успеху — создание переговорной инфраструктуры, ко-
торая сделает жизнь переговорщиков более легкой, а их работу —
более полезной. Практическая информация упростит подготовку
к переговорам, сделает доступными новые, проверенные страте-
гии и позволит решать действительно масштабные задачи, а не
просто торговаться за уступки. Показывая переговорщикам, как
применять принцип BATNA в реальных ситуациях, вы тем самым
вооружаете их новым инструментом воздействия на партнеров.
Расширяя набор показателей, по которым оцениваются их дейст-
вия, вы расширяете и их возможности достичь соглашения. Вве-
дение системы приоритетов и классификации клиентов повысит
эффективность работы переговорщиков, заставит их мыслить
более креативно (см. таблицу «Как превратить искусство ведения
переговоров в институциональный потенциал», с. 128-129).
Некоторые переговорщики не способны адаптироваться к но-
вым, более стандартизованным и скоординированным подходам,
их раздражает малейшее проявление управленческого диктата.
Однако большинство сумеет приспособиться к изменившимся
условиям. Такие переговорщики вскоре увидят, что новый подход
расширил их полномочия, повысил престиж и удовлетворенность
своей работой, что совсем немаловажно. А их компании, в свою
Как превратить искусство ведения переговоров в корпоративный потенциал 131
очередь, станут пожинать плоды более тесных, прочных и про-
дуктивных отношений с клиентами, поставщиками и другими
деловыми партнерами.
Новые критерии для оценки
результатов переговоров
Одна крупная архитектурно-проектная компания научилась
извлекать из переговорного процесса большую пользу бла-
годаря использованию дополнительных показателей его ус-
пешности. Отвергнув прежний подход — получить как мож-
но больше заказов по максимальным ставкам, компания при
анализе переговоров теперь использует семь следующих
критериев:
Взаимоотношения. Способствует ли переговорный процесс
установлению таких взаимоотношений, которые позволят
нам и нашим клиентам эффективно взаимодействовать в ходе
работы над проектом?
Взаимодействие. Помогают ли наши переговоры созданию
необходимой атмосферы для конструктивного двусторонне-
го поиска решения проблем?
Интересы. Удалось ли нам получить такие условия сделки,
которые, отвечая нашим собственным интересам, одновре-
менно удовлетворяли бы, по крайней мере на приемлемом
уровне, интересам нашего клиента, а также любой заинтере-
сованной третьей стороны (например, государственных ре-
гулирующих органов, экологических организаций и пр.)?
Решения. Удалось ли нам в процессе переговоров предло-
жить и рассмотреть инновационные, красивые и эффектив-
ные решения, способные принести выгоду обоим участникам
переговоров?
Справедливость. Удалось ли нам в ходе обсуждения множест-
ва возможных вариантов соглашения использовать объек-
тивные критерии для оценки и выбора того варианта, кото-
рый удовлетворил бы обе стороны?
9*
132 Дэнни Эртел
BATNA. Сопоставили ли мы условия предполагаемой сделки
с лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению, увере-
ны ли мы, что предполагаемая сделка соответствует нашим
интересам больше, чем BATNA?
Обязательства. Удалось ли нам разработать тщательно про-
думанный, реалистичный и действенный набор обязательств,
понятных обеим сторонам, и готовы ли стороны его вы-
полнить?
В своей совокупности эти критерии могут служить не
только мерилом эффективности уже проведенных перего-
воров, но и руководством при подготовке к заключению
новых сделок.
Примечания
1. Для получения более полной информации по проблеме раз-
граничения сделки и взаимоотношений см. Roger Fisher and
Scott Brown, Getting Together: Building The Relationship That Gets
to Yes (Boston: Houghton Mifflin, 1988).
2. Концепция BATNA впервые была.предложена Роджером Фи-
шером и Уильямом Л. Ури в работе: Roger Fisher и William L.
Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In
(Houghton Mifflin, 1981). Примеры ее успешного применения
приводятся рядом специалистов, в том числе Ховардом Ра-
иффой. См., например, Howard Raiffa, The Art and Science of
Negotiation (Cambridge, Mass.: Belknap Press, 1982).
Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1999 г.
Анатомия конфликта
между клиентом и консультантом
Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
В ЭТОМ ПРИМЕРЕ, основанном на вымышленной ситуации,
анализируются проблемы взаимоотношений клиентов и кон-
сультантов. Мы также рассмотрим, как развивается новая ор-
ганизация, созданная в результате слияния двух компаний.
Сьюзан Барлоу, старший консультант Statler Group, с ужа-
сом ждала предстоящего отчетного совещания с клиентом.
Когда ей поручили заняться проектом Kellogg-Champion, она
сочла это большой удачей. Задача, поставленная перед кон-
сультантами Statler Group Ройсом Келлогом, генеральным
директором компании Kellogg-Champion, образовавшейся в
результате слияния двух организаций, вначале показалась
очень простой: согласовать стратегию двух в прошлом неза-
висимых компаний, ставших теперь единым целым. Но, едва
приступив к работе, Барлоу поняла, что сделать это будет
гораздо труднее, чем она думала. Новая организация дейст-
вительно нуждалось в помощи — но не той, о которой гово-
рил клиент. И что же теперь Барлоу и Джим Руссос, ее партнер
по этому проекту, должны сказать заказчику?
Келлог, со своей стороны, тоже готовился к этой встрече
без особого энтузиазма. По его мнению, консультанты созда-
ли гораздо больше проблем, чем сумели решить. Более того,
ему пришлось иметь дело совсем не с теми людьми, которых
он нанял для выполнения заказа. Где все это время был стар-
ший партнер Statler Джордж Грэй, участвовавший в перего-
ворах? Может, эти Барлоу и Руссос просто слишком молоды
и неопытны? Келлог чувствовал себя обманутым. О чем ему
говорить с ними на завтрашнем совещании? Может, следует
134 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
немедленно отказаться от их услуг или все же попытаться
как-то исправить положение?
Ситуацию оценивают четыре эксперта. Двое из них дают
рекомендации консультантам, двое других — Келлогу.
История, рассказанная консультантом
«Почему все так получилось?» — горестно вздыхая, произнесла
Сьюзан Барлоу. До восьми утра, времени отчетного совещания
с самым вздорным из клиентов, с которыми ей доводилось рабо-
тать, оставалось менее 12 часов, а она все сидела в своем кабинете,
нервно барабаня пальцами по содержавшемуся в образцовом по-
рядке письменному столу. Аккуратные стопки документов с опи-
санием стратегии двух бывших компаний и записью бесед с их
сотрудниками почти закрыли блок-схему управления, которую
она начертила для проекта Kellogg-Champion, и Сьюзан реши-
тельно отодвинула их в сторону, чтобы взглянуть на схему в оче-
редной, чуть ли не сотый раз.
И куда запропастился Джим со списком блюд, которые они
собирались заказать в одном из ближайших ресторанов? Переку-
сив, можно было бы, наконец, вернуться к работе. Вдвоем они
наверняка сумеют быстро разработать тактику защиты. Ведь за-
дача, поставленная перед ними Kellogg-Champion Securities, каза-
лась такой ясной — на первый взгляд...
В самом деле, вначале Барлоу, старший консультант консал-
тинговой компании Statler Group, сочла неожиданно сваливший-
ся на нее заказ Kellogg-Champion большой удачей. Она вспомни-
ла, как радовалась, когда ей позвонил директор по работе с пер-
соналом. Разговор был коротким, из него Сьюзан узнала лишь, что
Kellogg & Meyer слилась с Champion Securities и новый генераль-
ный директор Kellogg-Champion, Ройс Келлог, предложил Statler
Group выполнить не слишком сложное задание: согласовать стра-
тегии двух бывших компаний, превратившихся теперь в одну —
Kellogg-Champion Securities. Старший консультант, которому был
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 135
поручен этот проект, внезапно уволился, и Барлоу, с ее опытом
работы в отрасли ценных бумаг, казалась идеальной заменой.
Statler Group и Kelloggg-Champion уже договорились об оплате и
сроках исполнения заказа, но работа еще не началась. Могла бы
Барлоу этим заняться?
Сьюзан с радостью согласилась, поскольку незадолго до этого
их консалтинговая компания решила сделать основным направ-
лением развития именно отрасль ценных бумаг. И хотя ей еще
не приходилось иметь дела со слияниями, шесть лет успешной
работы в сфере консалтинга подсказывали ей, что задача сведет-
ся главным образом к сравнению двух корпоративных стратегий
и беседам с представителями заказчика. Она была уверена, что
быстро справится с заданием, если на этапе подготовительной
работы не возникнет никаких осложнений. Тем более что рента-
бельность проекта напрямую зависела от сроков исполнения. Ее
партнером должен был стать младший консультант Джим Руссос,
проработавший в Statler Group около двух лет, — об этом она
тоже узнала из того телефонного разговора. Руссос был прикреп-
лен к этому проекту с самого начала. Вспоминая все это, Барлоу
вновь тяжело вздохнула. Как бы ей хотелось обвинить во всех
нынешних неприятностях Джима или кого-нибудь еще! Но ви-
нить было некого. С самого первого дня Руссос показал себя чрез-
вычайно старательным работником.
Убедившись в бесполезности блок-схемы, Барлоу отложила ее
в сторону. Все мыслимые сроки окончания работы давно прошли.
Как же получилось, что такой простой проект превратился в на-
стоящее наказание? Какую ошибку она совершила? И где это чер-
тово меню? Сьюзан чувствовала, что умирает от голода.
ВНАЧАЛЕ ЭТО КАЗАЛОСЬ НЕПЛОХОЙ ИДЕЕЙ
Барлоу вспомнила самое первое совещание с новым клиентом,
состоявшееся почти сразу после того, как она дала согласие участ-
вовать в проекте, — всего две недели назад. Хотя Ройс Келлог
показался ей слишком самоуверенным и высокомерным, тогда
136
Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
она сочла такую манеру типичной для предпринимателя средней
руки, ставшего генеральным директором крупной компании.
«Наверно, мне следовало отнестись к нему серьезнее, — с сожа-
лением подумала она. — Может, я упустила что-то важное, при-
няв его слова за обычные в таких случаях банальности?»
Сьюзан попыталась вспомнить, что именно сказал тогда Кел-
лог. «Хотя моя компания приобрела Champion Securities и я стал
председателем совета директоров и генеральным директором,
слияние двух наших компаний было объединением равных. Каж-
дая из них имела свои сильные стороны, и наши сотрудники это
хорошо понимают», — кажется, что-то в этом роде. Она вспом-
нила, как ободряюще улыбалась ему, слушая избитые фразы: в кон-
це концов, он был их клиентом.
Барлоу припомнила и как Келлог объяснял ей, почему интег-
рация двух участвовавших в слиянии компаний прошла столь
гладко. Он говорил, и Сьюзан казалось, что ей читают лекцию.
«Секрет успеха заключается в тщательном предварительном пла-
нировании и хорошем взаимодействии — с начала и до конца, —
заявил тогда Келлог и добавил: — И поскольку все основные проб-
лемы, связанные с интеграцией, были успешно решены, нам оста-
лось лишь разработать единую рабочую стратегию и общие
методики, эффективные с точки зрения бизнеса и учитывающие
интересы обеих сторон». Келлог был совершенно уверен, что раз-
работка единой рабочей стратегии и общих методик не вызовет
никаких затруднений. Он также ясно дал понять, что, поскольку
стратегии двух компаний имели много общего, он не видел не-
обходимости создавать что-то новое.
«Я уже предупредил наших топ-менеджеров, что вы свяжетесь
с ними, и попросил их оказать вам всяческое содействие, — со-
общил Келлог. — Поэтом обязательно пообщайтесь с предста-
вителями обеих компаний, чтобы никто не почувствовал себя
обойденным».
Получив список сотрудников, с которыми ей предстояло по-
беседовать, Барлоу ощутила сомнение: действительно ли все бы-
ло так просто, как казалось? Неужели все эти люди действительно
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 137
сумели достичь согласия? Сьюзан читала газеты и знала: до сих
пор слияния никогда не проходили гладко. Правда, ей было из-
вестно и то, что Келлог практически из ничего сумел создать чрез-
вычайно успешную компанию. Он показался ей очень решитель-
ным человеком, способным смести любую преграду и добиться
всего, что задумал. Поэтому, оставив свои сомнения при себе,
Барлоу с показным воодушевлением одобрила программу дейс-
твий. Через две недели предполагалось провести очередное сове-
щание, чтобы обсудить возможные проблемы, а через месяц —
представить итоговый отчет.
ОГЛЯДЫВАЯСЬ НА ПРОШЛОЕ
Барлоу теперь очень сожалела, что в первую неделю работы над за-
данием Келлога им с Руссосом не удалось сделать больше. Еще два
дня после встречи с Келлогом она потратила на предыдущий проект,
который не успела закончить. За это время Руссос собрал бесчис-
ленное множество материалов и документов, относящихся к стра-
тегиям Kellogg & Meyer и ее бывшего конкурента, Champion Securities.
В оставшиеся дни первой недели они проанализировали обе страте-
гии и составили списки сходств и различий, причем последний по-
лучился гораздо более внушительным. Барлоу поморщилась, вспом-
нив, как они с Руссосом удивились тогда такому множеству расхож-
дений. Почему это не стало для них предупреждающим сигналом?
И почему они не придали никакого значения тому, как трудно
было договориться о встрече с другими высшими руководителя-
ми компании? Двое из них сразу же после разговора с Барлоу
перезвонили Келлогу, чтобы уточнить, следует ли им общаться
«с этими чужаками». Когда Руссос в шутку заметил, что «велико-
лепно налаженная Келлогом коммуникация, по всей видимости,
заканчивается прямо за дверью его кабинета», Барлоу лишь хму-
ро улыбнулась и посоветовала ему серьезнее относиться к работе.
Прежде всего она решила сосредоточиться на таком чувствитель-
ном вопросе, как политика в области вознаграждений: самыми
важными проблемами следовало заняться в первую очередь.
138 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
ОТ ПЛОХОГО К ХУДШЕМУ
Первая беседа, та самая, что задала тон остальным, состоялась с Кэ-
рол Людвиг, вежливой, но несколько сухой дамой, занимавшей в
Kellogg & Meyer должность директора по работе с персоналом. Когда
Барлоу спросила, как она оценивает политику в области вознаграж-
дений, та довольно холодно ответила, что могла бы сберечь их время,
посоветовав ознакомиться с корпоративным уставом Kellogg &
Meyer. «Перед самым слиянием мы переработали нашу систему воз-
награждений, чтобы сделать ее поистине безупречной, — пояснила
Людвиг и добавила: Устаревшие схемы, принятые в Champion, не
отвечают современным потребностям организации».
По словам Людвиг, брокеры Champion «чуть не умерли от счас-
тья», узнав о перспективе перехода на систему вознаграждений,
принятую в Kellogg & Meyer. Однако Барлоу и Ру ссосу не удалось
выяснить, что означали ее слова. Всего через 20 минут после на-
чала беседы секретарь Людвиг прервала их, напомнив своему
шефу о следующей встрече. И когда Кэрол выпроваживала их из
кабинета, Барлоу показалось, что ее обещание ответить на любые
вопросы в более удобное время — лишь уловка, чтобы побыстрее
отделаться от них с Руссосом.
Следующим собеседником консультантов стал Том Флинн.
Бывший директор по работе с персоналом Champion Securities,
Флинн не имел не малейшего представления, о чем собирались
беседовать с ним консультанты. Он сообщил, что Келлог не пре-
дупредил его об их визите, добавив: «Но это и не удивительно,
поскольку со времени слияния я вообще не имею никакой ин-
формации. Может, хоть вы расскажете мне о планах Келлога?»
Барлоу хорошо помнила, какую неловкость ощутила, сообщив
Флинну, что новая компания планирует перейти на систему воз-
награждений Kellogg & Meyer. Его реакция была очень шумной и
эмоциональной: «Вы узнали обо всем этом от Кэрол Людвиг, не
так ли? А ведь ей известно, что было решено использовать систе-
му вознаграждений Champion Securities. Все знают, что наши бро-
керы — лучшие в отрасли, и они не согласятся ни на какие изме-
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 139
нения в оплате! Перед слиянием Ройс Келлог обещал, что ничего
меняться не будет. Мы с Кэрол говорили об этом сто раз, и единст-
«Ну и кто я после этого?
Хитрый политик
или просто трусиха?—
грустно думала теперь
Сьюзан Барлоу. —
Наверное, и то и другое».
венное, что мы согласились перенять
у Kellogg & Meyer, — это их компью-
терную систему расчета вознагражде-
ний. Вот увидите, когда брокеры Cham-
pion узнают об этом, у нас будет целая
куча заявлений об уходе!»
Вспоминая ту сцену, Барлоу вынуждена была признать, что,
скорее всего, упустила шанс разобраться в том, что скрывалось
за парадным фасадом этого слияния. «Все, что пришло мне тогда
в голову, — это попытаться как-то успокоить Флинна, — вздох-
нула она, — я просто решила, что чего-то не поняла. А ведь было
очевидно, что Кэрол Людвиг именно себя видит на водительском
месте. Почему же я не подумала о том, как это воспримут Флинн
и другие сотрудники Champion?»
Встречи с директорами по маркетингу обеих компаний также
вызвали недоумение. Например, Джон Такер, первый вице-пре-
зидент Kellogg & Meyer, ответственный за маркетинг, в беседе с
ними вкратце описал организационную структуру новой компа-
нии. Из его слов следовало, что его коллега Грег Мастерс, вице-
президент по маркетингу Champion Securities, был его подчинен-
ным. А если верить Мастерсу, получалось, что они с Такером за-
нимают равное положение и оба, как директора по маркетингу,
напрямую подчиняются Келлогу. После шума, поднятого Флин-
ном, Барлоу решила ничего не говорить им об этом противоре-
чии. «Ну и кто я после этого? Хитрый политик или просто труси-
ха? — грустно думала она теперь. — Наверное, и то и другое».
Потом Барлоу вспомнила встречи с двумя менеджерами фи-
лиалов, у которых они с Руссосом надеялись найти большее по-
нимание. «И как только мы могли быть столь наивны?!» — недо-
умевала теперь Сьюзан.
На эти встречи консультанты отправились порознь, посколь-
ку филиалы находились в разных городах, а время было дорого.
Барлоу беседовала с Расселом Сандерсом, менеджером одного из
140 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
самых успешных филиалов Champion. Проводив Барлоу в свой
кабинет, Сандерс плотно закрыл за собой дверь и, понизив голос
чуть не до шепота, попросил ее держать их разговор в строжай-
шем секрете. «Уверен, они сказали вам, что все проблемы, воз-
никшие при слиянии, были решены и теперь мы одна большая
и дружная семья. Но вы не должны этому верить! — сообщил
Сандерс и добавил: — Каждый из участников слияния продол-
жает придерживаться собственной стратегии, между топ-менед-
жерами компаний-предшественниц нет практически никакого
взаимодействия. Келлог раздувается от гордости, что сумел сде-
лать такое грандиозное дело — объединил две фирмы, — и ни у
кого не хватает духу сказать ему, что это слияние было величай-
шей ошибкой».
А в это время Руссос беседовал с Брайаном Мацуо, ранее рабо-
тавшим в Kellogg & Meyer. Мацуо сразу же заявил Руссосу, что у
него и без того слишком много дел, чтобы заниматься еще и стра-
тегией, а слияние, насколько ему известно, прошло весьма успеш-
но. Его филиал продолжает придерживаться стратегии Kellogg &
Meyer, и он, Мацуо, не видит никакой необходимости в ней что-то
менять. Когда же Руссос начал задавать вопросы о дальнейшем
развитии компании, Мацуо отослал его к корпоративному уставу
Kellogg & Meyer. В состоявшемся позже телефонном разговоре с
Барлоу Руссос заметил: «Мацуо не сказал ничего, что хоть на йоту
отличалось бы от политики компании». Барлоу тогда подумала,
что, возможно, смогла бы вытянуть из этого Мацуо больше, чем
Руссос. Наверное, не следовало отправлять молодого и неопыт-
ного консультанта на такую важную встречу одного.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Стук в дверь заставил Барлоу вспомнить о том, в чем она больше
всего нуждалась в тот момент, — об ужине. Руссос вошел в каби-
нет, размахивая тремя измятыми листами меню. «Прошу проще-
ния, что задержался, — произнес он с виноватой улыбкой, — ни-
как не мог выбрать подходящие блюда для нашей команды».
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 141
Барлоу рассмеялась: «Возьмем каждому по порции му-шу, а
потом подумаем, что будем говорить завтра утром нашему доро-
гому мистеру Келлогу».
История, рассказанная клиентом
Ройс Келлог, глава Kellogg-Champion Securities, задумчиво смот-
рел в окно своего находившегося на двенадцатом этаже кабинета.
Час был поздний, и улицы делового центра Далласа почти опус-
тели. Келлог медленно повернулся в крутящемся кресле и ока-
зался перед стеклянной перегородкой, отделявшей его кабинет от
офиса. Обширное пространство, огороженное стеклянными па-
нелями, было заставлено письменными столами и офисным обо-
рудованием. Мониторы компьютеров призрачно мерцали. Было
непривычно видеть это всегда заполненное людьми помещение
совершенно пустым.
Мысли Келлога вернулись к совещанию с консультантами из
Statler Group, назначенному на 8 утра, и он невольно поморщил-
ся. «Я нанял этих людей для решения простой и абсолютно по-
нятной задачи: помочь объединить корпоративные стратегии
и программы на завершающей стадии слияния нашей компании
с Champion Securities. Но эти чертовы консультанты создали боль-
ше проблем, чем сумели решить!»
Вспоминая, через что пришлось пройти его организации в
период слияния, Келлог стукнул кулаком по широкому подло-
котнику кресла. «Мы и мои люди проделали чертову уйму рабо-
ты вовсе не для того, чтобы позволить двум неопытным консуль-
тантам разрушить все к чертовой матери. Если бы Морт был жив,
он съел бы их на завтрак!» — подумал Келлог.
ОТКРОВЕННЫЙ МЕЗАЛЬЯНС
Память вернула Келлога к временам 34-летней давности, когда
он со своим другом и партнером по бизнесу Мортом Мейером
только что открыл брокерскую компанию Kellogg & Meyer. Хотя
142 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
они оба имели достаточный опыт работы с ценными бумагами,
большинство решений, связанных с ведением бизнеса, всегда
принимал Келлог. Мейеру же удалось сплотить вокруг себя ко-
манду опытных и преданных делу профессионалов. Вместе они
пережили нелегкие времена и пару серьезных экономических
спадов, и их компания вскоре завоевала уважение брокерского
сообщества.
В 1980-х, после многолетнего стабильного роста, деловая репу-
тация фирмы достигла небывалой высоты. «Даже в 1987-м, когда
акции многих компаний стремительно обесценивались, мы сумели
справиться с ситуацией», — с гордостью подумал Келлог. Келлог
отличался способностью безошибочно предсказывать поведение
фондового рынка, и всего за три недели до его падения выпускае-
мый компанией информационный бюллетень порекомендовал их
клиентам обратить 80 процентов активов в наличные, оставив в
ценных бумагах лишь 20 процентов. Многим тогда удалось спасти
свои средства, быстро уйдя с рынка. После биржевого краха Kellogg &
Meyer вновь дала своим клиентам ценный совет — вложить име-
ющиеся наличные средства в ничего не стоящие на тот момент
акции. И результат вновь превзошел все ожидания! Эти два совета
сделали для репутации фирмы больше, чем предыдущие четверть
века стабильной работы. За следующие пять лет доходы Kellogg &
Meyer значительно возросли, поскольку среди ее клиентов теперь
стало куда больше состоятельных людей. Под руководством Мейе-
ра компания блестяще справлялась с проблемами, сопутствующи-
ми быстрому росту, и ее филиальная сеть стала еще шире.
Однако сладость успеха вскоре приобрела горький привкус.
Келлог до сих пор остро переживал потерю Мейера, скоропос-
тижно скончавшегося от сердечного приступа три года тому на-
зад. «Если бы только Морт был сейчас жив, — с горечью подумал
он. — Ему всегда лучше удавалось ладить с персоналом. Он умел
сплотить людей и никого не давал в обиду. А у Стэна Карпентера
нет и сотой доли этих качеств!»
По сути, именно смерть Мейера стала толчком к слиянию
Kellogg & Meyer с Champion Securities. Когда семья Мейера прода-
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 143
ла свою долю бизнеса, Келлог стал самым крупным акционером
компании. И вот вскоре после кончины Мейера президент Cham-
pion Securities Стэн Карпентер на футбольном матче с участием
«Ковбоев» пригласил Келлога в свою ложу. Примерно в середине
игры Карпентер обратился к Келлогу с вопросом: «А что, если
нам перестать воевать друг с другом и объединить наши силы?
Какой смысл продолжать делить этот пирог, если можно его уве-
личить?» Келлог вспомнил, как колебался вначале: он привык
единолично управлять делами фирмы, работая с человеком, кото-
рого считал родным братом. Во что превратится Kellogg & Meyer,
если присоединить к ней Champion Securities?
Тем не менее Келлог решил серьезно отнестись к предложе-
нию Карпентера. В конце концов, обе фирмы занимали почти
равные доли рынка, и Келлог знал, хоть и не любил об этом го-
ворить, что в последнее время Champion Securities развивалась
куда быстрее, чем его собственная компания. Брокеры Champion
Securities работали преимущественно с молодыми высокоопла-
чиваемыми профессионалами, тогда как Kellogg & Meyer ориен-
тировалась на инвесторов старшего поколения. К концу футболь-
ного матча было найдено достаточно возможностей для синергии,
чтобы Келлог убедился в целесообразности слияния. «Скорее
всего, вы правы, Стэн, — сказал тогда Келлог. — Наши затраты
снизятся, доходы возрастут, и мы оставим всех далеко позади».
В последующие три недели Келлог и Карпентер встречались не-
сколько раз.
Еще через неделю президенты договорились поднять вопрос
о слиянии на заседаниях советов директоров своих компаний.
Директора Kellogg & Meyer единодушно поддержали своего пре-
зидента, как, впрочем, поступали в большинстве случаев. Поэто-
му Келлог немного удивился, узнав, что топ-менеджеры Cham-
pion Securities выразили сомнение в целесообразности слияния:
в конце концов, президентом Champion был Карпентер, а не кто-
то другой. Но потом все вопросы были улажены, и Champion
Securities также одобрила слияние. «Им наверняка не понравилось,
что в новой компании мое имя будет стоять на первом месте, а сам
144 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
я буду генеральным директором, тогда как Стэн — президен-
том, — сказал после того случая Келлог жене, — и это вполне
естественно. Наверное, они боятся, что у нас уже достаточно чле-
нов совета директоров и они не войдут в его состав. Но им не о
чем волноваться, мне пригодится опыт каждого из них».
НЕ СЛИШКОМ СЛОЖНАЯ НАУКА
«А может, мы все же несколько поторопились тогда, после реше-
ния о слиянии? — размышлял Келлог, поглубже усаживаясь в
кресле. — Надеюсь, у людей было достаточно времени, чтобы
приспособиться к новым условиям». В предыдущие три года пе-
режили слияния несколько прямых конкурентов Kellogg & Meyer,
и вновь созданные компании казались вполне успешными. В слу-
чае же Kellogg & Meyer и Champion Securities все казалось еще
проще: обе компании действовали в одном сегменте одной и той
же отрасли, обе предоставляли клиентам полный набор услуг и
весь спектр финансовых инструментов. Даже размеры и место-
нахождение их филиалов часто совпадали.
Келлог понимал, как важно ускорить объединение двух корпо-
ративных культур. Он даже составил заявление, которое зачитывал
во время своих публичных выступлений: «Все, находящиеся в од-
ной лодке, должны грести в одну сторону. До слияния наши ком-
пании обладали уникальными культурами, но сейчас все мы гото-
вы забыть о различиях между нами. Начиная с этого момента наша
компания будет действовать как одно целое, а не как два самостоя-
тельных образования». Когда же кто-то из отраслевых аналитиков
спросил у Келлога, насколько значительны различия между двумя
компаниями и сколько времени потребуется, чтобы их преодолеть,
тот ответил: «Послушайте, если мы со Стэном сумели из соперни-
ков превратиться в партнеров, то и наши люди сумеют преодолеть
различия. Не такая уж это сложная наука. Все мы занимаемся одним
делом, и только крупные игроки имеют шанс выжить».
Вздрогнув, Келлог очнулся от воспоминаний. «Никак не пой-
му, почему из затеи с этими консультантами ничего не вы-
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 145
шло, — подумал он, глядя на пустой офис. — Различия между
Kellogg & Meyer и Champion Securities вполне преодолимы. И все
они у нас под контролем: система вознаграждений, стратегия и
тактика, иерархическая структура, названия должностей. Согла-
совать все это не так уж трудно. Это нудная и кропотливая, но не
сложная работа. Не такая сложная, как создание новых финансо-
вых инструментов!»
ДОСАДА НА КОНСУЛЬТАНТОВ
Келлог вспомнил, что обратиться к услугам специалистов Statler
Group ему посоветовали коллеги по бизнесу. На переговорах при-
сутствовали старший партнер Statler Group Джордж Грэй, стар-
ший консультант Аманда Рут и младший консультант Джим Рус-
сос. Почти сразу же приняв их предложение и внеся в него лишь
несколько незначительных поправок, Келлог через несколько не-
дель назначил первое рабочее совещание.
Он также вспомнил, какое раздражение испытал, поняв, что
ему придется работать совсем не с теми людьми, с которыми он
встречался на переговорах. «Так это бы-
ла всего лишь приманка, — пробормо-
тал Келлог. — Привели старшего парт-
нера, чтобы обеспечить сделку, а потом
бросили доверившегося им клиента на
двух юнцов, которые еще и настоящих
дел не нюхали. Я должен был поднять
«Если этого было
недостаточно,
почему они ничего
не сказали? Похоже,
тот старший партнер
даже не соизволил их
проинструктировать!»
шум еще тогда, на первом совещании».
Кэллог вздохнул. Даже его собственные дети были старше этих
Барлоу и Руссоса.
Из-за того, что замена консультантов совершенно сбила его с
толку, Келлог на том первом совещании слишком уж старался под-
черкнуть важность некоторых основных моментов. Он даже зачи-
тал Барлоу и Руссосу несколько отрывков из своей речи, посвящен-
ной объединению двух компаний. «Я уверен, что изложил задачу
достаточно ясно,—теперь он обращался к пустому помещению. —
10-3350
146 Айдеяин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
Я же вполне понятно объяснил этим консультантам, что им сле-
дует, а чего не следует делать. Я четко сказал: «Никакой новой по-
литики. Только объединение стратегий бывших компаний и их
корпоративных программ. Можете рассчитывать на всяческое со-
действие любого из служащих». А если этого было недостаточно,
почему они ничего не сказали? Пара пустяковых вопросов и не-
сколько слов о погоде — вот все, что я услышал! Похоже, тот стар-
ший партнер даже не соизволил их проинструктировать!»
ОБОСТРЕНИЕ ПРОБЛЕМ
«Я должен был серьезнее отнестись к первым тревожным зна-
кам», — продолжал корить себя Келлог. Как только Барлоу и Рус-
сос начали беседовать с персоналом, тут же последовало несколь-
ко звонков от подчиненных, спросивших, чем занимались кон-
сультанты и можно ли с ними разговаривать. «Я думал, люди
просто хотели узнать, поддерживаю ли я этот проект, — размыш-
лял Келлог, — а дело было совсем в другом».
После этого, вспоминал теперь Келлог, все и началось. Снача-
ла позвонил Карпентер, чтобы сообщить, что его люди очень
недовольны. «Ройс, что все это значит? — спросил Карпентер. —
После визита твоих консультантов мне пришлось целый час ус-
покаивать Флинна. Потом я утихомиривал Грега Мастерса, кото-
рый пожелал узнать, почему ему ничего не сказали о каких-то
мифических изменениях в организационной структуре. А в до-
вершение всего мой лучший управляющий филиала вдруг сооб-
щает, что эти двое планируют сократить команду Champion на
50 процентов! Мои люди взбунтовались. А я не могу их потерять.
Нужно покончить со всем этим, пока не поздно».
Затем последовали не менее тревожные звонки из других под-
разделений новой компании. Больше всех был возмущен управля-
ющий филиалом Брайан Мацуо: «Не понимаю, что здесь делают
эти люди, — кричал он в трубку. Они ведут себя так, словно я что-
то скрываю. А я всего лишь пытаюсь уменьшить напряжение, не-
избежное при любом слиянии, и просто выполняю свою работу».
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 147
КАК ИСПРАВИТЬ ПОЛОЖЕНИЕ
«Чёрт возьми, я не получил то, за что заплатил, — сердито по-
думал Келлог. — Чем, интересно, занимается партнер Statler,
пока двое младших консультантов создают проблемы? И вооб-
ще, есть ли у них хоть какой-то опыт самостоятельной работы?
Скорее всего, нет, раз они не в состоянии провести даже простую
беседу».
Он повернулся к столу. «Как же поступить? Оставить их или
прекратить эту комедию, пока не поздно?—спросил себя Келлог. —
Если все-таки позволить им продолжать работу, то как объяснить,
чего я от них жду? А что делать с тем ущербом, который они уже
нанесли? Может, если я уволю этих клоунов, то станет ясно, что
дурацкие слухи не имеют под собой основания?»
Потом, слегка успокоившись, он попытался представить, что
бы сделал на его месте Морт Мейер.
Можно ли считать, что деловые отношения
между Statler Group и Kellogg-Champion
Securities окончательно испорчены?
Как консультанты и их клиент должны
вести себя на отчетном совещании?
Четыре специалиста предлагают способы исправить ситуацию,
двое из них дают советы консультантам, двое других — клиенту.
ДЖОН РАУ—глава Chicago Title & Trust Company. Бывший
декан Школы бизнеса университета штата Индиана в Блуминг-
тоне, ранее занимал пост главы Национального банка LaSalle,
бывшего Национального валютного банка. Находясь на пос-
ту президента LaSalle и Национального валютного банка в
период с 1983 по 1991 гг. Рау руководил двумя полномасш-
табными банковскими слияниями в штате Иллинойс.
Можно было бы начать с утверждения, что обязанность кон-
сультантов — действовать в интересах клиента. Однако в данном
ю-
148 Айдеяин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
случае клиент поставил перед ними невыполнимую задачу. Ройс
Келлог, глава Kellogg-Champion Securities, описал консультантам
общую ситуацию, но беседы с сотрудниками новой компании
показали, что нарисованная им картина не соответствует дейст-
вительности. Келлог даже не представляет, насколько он заблуж-
дается, считая, что в компании все вполне благополучно, за ис-
ключением некоторых второстепенных моментов.
Что еще хуже, Келлог искренне считает, будто именно кон-
сультанты создали все те проблемы, которые он только теперь
начинает осознавать. Похоже, он не понимает, что таких проблем
невозможно избежать, если руководству не удается наметить чет-
кое направление развития компании после слияния или если оно
не пытается понять причины беспокойства сторон.
С учетом всего сказанного первое, что должна сделать Бар-
лоу, — это просмотреть кое-какую литературу по проблеме сли-
яния, чтобы подготовиться к завтрашнему совещанию. Почти
наверняка у Келлога нет ни соответствующего опыта, ни нужной
базы данных: большинству людей за всю свою деловую карьеру
приходится иметь дело всего с одним или двумя слияниями. И до
тех пор, пока Барлоу не заставит Келлога отказаться от благодуш-
ного взгляда на ситуацию в пользу более реалистичного подхода,
ей вряд ли удастся помочь ему переоценить свою позицию и пе-
реключиться на более продуктивный для обеих сторон курс.
Проведя такую работу, Барлоу и сама сможет узнать много
нового. Во-первых, она поймет, что слияние сопряжено с высо-
чайшим риском даже при самых благоприятных стартовых ус-
ловиях. Согласно большинству исследований, выполнить эконо-
мические и стратегические задачи, которые предполагалось ре-
шить за счет слияния, удается менее чем в 50 процентах случаев.
Часто неудачи обусловлены тем, что руководство новых компа-
ний недопонимает, игнорирует или не умеет грамотно решить
основные проблемы интеграции. При слиянии таких организа-
ций, как Kellogg и Champion, интеграционная работа имеет особое
значение. Проблем было бы меньше, если бы Kellogg-Champion,
будучи холдингом, приобретала новое подразделение, действу-
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 149
ющее совсем в другой сфере бизнеса. А также если бы входящие
в нее компании являлись смежными звеньями в цепи поставок
или производили родственные товары или услуги. Но когда объ-
единяющиеся организации предлагают практически одинаковые
продукты и действуют на одном рынке, выгоды слияния станут
очевидными, только если эти организации смогут действовать
как единый хозяйственный механизм.
Существует крайне
мало примеров успешного
«слияния равн ых».
Во-вторых, Барлоу узнает, что успешных примеров «слияния
равных» крайне мало, если слияние преследует такие цели, как
снижение затрат, достижение синергии, объединение продавцов
и продукции двух компаний. Успех
возможен только при условии, что до-
минирующей станет организационная
культура и практика одной из участву-
ющих в слиянии компаний. Имеющиеся факты свидетельствуют
о том, что успешными покупателями становятся только низко-
затратные, высокопроизводительные компании, при условии, что
именно их организационная культура будет преобладающей и
позволит использовать весь потенциал вновь созданной компа-
нии. Таким образом, налицо действие законов «экономического
дарвинизма», согласно которым компания-покупатель сможет
эффективно управлять новой организацией, только если ее куль-
тура, прошедшая серьезную проверку рынком, получит статус
доминирующей во вновь созданном хозяйственном организме.
Вооружившись всеми этими знаниями, Барлоу также пой-
мет — причем со всей очевидностью, — что, пока проблемы ин-
Барлоу должна заявить:
«Нашей фирме нельзя
было браться за это
задание, поскольку мы
не можем его выполнить».
теграции Kellogg-Champion не будут
решены, ситуация останется слишком
напряженной, чтобы позволить ком-
пании хоть как-то развиваться. Органи-
зация, сотрудники которой вынужде-
ны работать в обстановке полной не-
определенности, не зная, каким правилам следовать, какое пове-
дение приветствуется, а какое, наоборот, нежелательно, подобна
плохо отрегулированному механизму. Она не способна нормаль-
150	Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
но функционировать, более того, в ней вскоре могут начаться
процессы саморазрушения.
Рассмотрим классический пример — слияние двух старых бан-
ков: Mellon и Gerard. Руководство этих организаций предприня-
ло все усилия, чтобы слияние выглядело как объединение равных,
старалось не форсировать принятия совместных решений. В те-
чение нескольких десятилетий «старина Меллон» и «старина Дже-
рард» функционировали как независимые феодальные княжест-
ва, почти не взаимодействуя и не сотрудничая, пока не преврати-
лись наконец в Mellon East и Mellon West. По всей видимости,
именно из-за отсутствия надлежащего управления Mellon не смог
стать успешным межрегиональным банком. Кроме того, это сли-
яние, возможно, явилось и причиной некоторых его позднейших
решений, в конечном итоге поставивших некогда респектабель-
ный банк на грань банкротства и заставивших его топ-менедже-
ров подать в отставку.
Однако вернемся к нашему случаю. Поставленная перед Statler
Group задача в ее настоящей формулировке заведомо означает
проигрыш для обеих сторон — как для Барлоу и Руссоса, так и
для их клиента. Любая попытка ее решить обречена на провал.
Поэтому я посоветовал бы Барлоу начать совещание со следую-
щего категоричного заявления: «Мистер Келлог, наша фирма ни
в коем случае не должна была браться за это задание, поскольку
мы не можем его выполнить. То, что необходимо сделать в данной
ситуации, находится за пределами возможностей нашей фирмы,
как, впрочем, и любой другой консалтинговой компании. Здесь
необходимы фундаментальные управленческие решения, кото-
рые не могут быть делегированы консультантам, даже очень хо-
рошим. Мы можем и готовы обеспечить вам поддержку специа-
листами и организационную помощь в подготовке этих решений,
но в конечном счете принимать их должны именно вы и мистер
Карпентер».
Затем, если Келлог не схватит ее за ухо и не вышвырнет из
комнаты прежде, чем она завершит свою речь, Барлоу следует
вместе с ним проанализировать успешные случаи слияний по-
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 151
добного типа, а затем сказать что-то вроде: «Мы рекомендуем вам
два способа выхода из ситуации. Во-первых, можно объявить,
что компания будет следовать стратегии Kellogg & Meyer, пока от
вас или мистера Карпентера не поступит иных указаний. Это,
несомненно, самый быстрый способ покончить с царящей в ком-
пании неопределенностью и вновь начать работать в полную си-
лу. Во-вторых — ия надеюсь, что вы предпочтете именно этот
вариант, — вы можете создать команду из топ-менеджеров обеих
организаций, которые проанализируют стратегии двух компаний
и дадут рекомендации лицу, уполномоченному принимать окон-
чательные решения по вопросам организационной структуры.
Этим лицом можете быть вы, мистер Карпентер или какой-то
другой представитель высшего руководства, которому вы это
поручите. В любом случае, это должен быть человек, чьи решения
будут признаваться всеми как окончательные. Вы и Карпентер
будете их поддерживать. Это лицо обязано также довести инфор-
мацию, касающуюся новой стратегии, до персонала компании
и обеспечить коммуникации между представителями обеих ее
частей, с тем чтобы каждый сотрудник знал, кому он подчиняет-
ся и с кем должен взаимодействовать. Понятно, что все это нуж-
но сделать оперативно, чтобы как можно быстрее восстановить
в компании нормальную рабочую атмосферу».
И наконец, Барлоу следует попытаться убедить Келлога в том,
что данное положение не является исключительным и отнюдь не
означает слабости руководства или неудачи самого слияния. Она
должна сказать: «Подобные ситуации неизбежны, когда объеди-
няются две фирмы. Чтобы эффективно осуществить слияние,
необходимо приложить огромные усилия и иметь четкое направ-
ление действий». В заключение Барлоу может напомнить Келло-
гу о своей готовности оказать поддержку созданной им команде
и пообещать, что, даже если урегулирование ситуации займет
больше времени, чем предполагалось вначале, они, Барлоу и Рус-
сос, согласны работать за ту плату, которая была оговорена ранее.
Барлоу должна убедить Келлога, что верит в успех слияния и что
Statler поможет его достичь.
152 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
Скорее всего, рекомендации Барлоу и Руссоса не будут воспри-
няты всерьез, но это единственное, что они могут с чистой совестью
посоветовать своему клиенту. Если Келлог примет их и захочет про-
должить сотрудничество, они станут участниками удачной сделки,
что, несомненно, значительно повысит их шансы на получение но-
вых заказов. Если же их рекомендации будут отвергнуты, им следу-
ет отказаться от продолжения работы с этим клиентом или добить-
ся аннулирования заказа. Им ни в коем случае нельзя оставаться
вовлеченными в то, что наверняка обернется крупным провалом.
ЧАРЛЬЗ ФОМБРЮН — профессор менеджмента и дирек-
тор программы Stern Management Consulting в Школе биз-
неса «Штерн» Нью-Йоркского университета. Автор книги
«Репутация: Как корпоративный имидж влияет на стои-
мость компании» (Reputation: Realizing Value from the Cor-
porate Image. Harvard Business School Press, 1996).
Барлоу и Руссос, мягко говоря, провалили начальный этап ра-
боты, создав у клиента негативное представление о Statler Group.
Они не почувствовали обеспокоенности Келлога, безоговорочно
приняли данную им оценку ситуации, не проанализировав всех
фактов, неправильно повели себя во время знакомства с другими
топ-менеджерами компании. Неудивительно поэтому, что Statler
Group быстро теряет доверие сотрудников Kellogg-Champion.
Возможно, вина за это ложится не только на Барлоу и Руссоса:
сложившаяся ситуация доказывает полную негодность всей сис-
темы работы с клиентами в Statler Group. Тем не менее, оба кон-
сультанта должны понимать, что козлами отпущения, по всей
видимости, сделают именно их. Чтобы спасти положение, им при-
дется призвать на помощь все свое умение маневрировать. А что-
бы повысить их шансы на успех, я посоветовал бы им сделать
следующее.
Подготовиться к тому, чтобы заново начать работу над заданием.
Главной задачей предстоящего совещания должно стать создание
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 153
атмосферы, в которой Барлоу и Руссос смогли бы заново присту-
пить к выполнению задания. У Келлога имеются серьезные сом-
нения в их профессиональных качествах, он не уверен, что они
делают именно то, чего он от них ждет. Успешный «перезапуск»
работы над заказом полностью зависит от их умения продемонс-
трировать крайне скептически настроенному Келлогу, что Statler
располагает первоклассными специалистами на всех уровнях.
Если Барлоу и Руссос хотят спасти этот заказ и сохранить репу-
тацию фирмы, им во что бы то ни стало нужно вернуть доверие
Келлога к компетентности сотрудников Statler.
Поэтому Барлоу нужно связаться с партнером Statler Джорд-
жем Грэем, рассказать ему, как продвигается работа над проектом,
и попросить помочь уладить ситуацию. Барлоу и Руссос ни при
каких условиях не должны встречаться с Келлогом одни. Посколь-
ку договор о выполнении задания изначально заключался с Грэем
и старшим консультантом Statler, которого впоследствии заме-
нила Барлоу, Грэй должен присутствовать на совещании и при-
нимать в нем самое непосредственное участие.
Сотрудники
Statler должны
указать на разницу
в ожиданиях клиента
и консультантов.
Указать на разницу в ожиданиях. Отчетное совещание имеет
критически важное значение. Отношения сотрудничества невоз-
можно будет восстановить до тех пор, пока все стороны не найдут
убедительного объяснения создавшей-
ся ситуации. Именно поэтому консуль-
танты должны придерживаться четко-
го сценария. Я предложил бы следую-
щий: как ответственный за выполнение
данного заказа, Грэй должен открыть
совещание, напомнив его участникам первоначальную форму-
лировку проблемы и согласованных целей. Затем он должен при-
знать, что не понял, насколько далеко продвинулся процесс ин-
теграции двух компаний. (Фактически он только начался.)
Нет никаких сомнений, что после такого признания Грэя Кел-
логу захочется дать выход своему гневу и разочарованию. Пред-
ставители Statler должны заранее предвидеть его упреки и быть
154 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
готовы спокойно отреагировать на них, не пытаясь возложить
вину на какую-то одну из сторон. Вместо этого им следует указать
на несовпадение ожиданий клиента и консультантов. Чтобы про-
демонстрировать свою готовность пойти на уступки, уместно
будет сообщить клиенту, что Statler согласна частично или пол-
ностью отказаться от оплаты работы, проделанной за последние
две недели.
Проанализировать факты. Грэю следует заново представить кли-
енту Барлоу и Руссоса, подчеркнув их опыт и мастерство, после
чего предложить им рассказать об удивительных фактах, открыв-
шихся в ходе предварительных бесед с персоналом. Хотя консуль-
танты действительно провели эти беседы плохо, сейчас им не
следует обсуждать собственные ошибки. Вместо этого они долж-
ны отметить, что проблемы, поднятые некоторыми сотрудни-
ками Champion, стали для них полной неожиданностью и их
нельзя решить простым объединением стратегий двух компаний.
Это свидетельствует о том, что нерешенным остался ряд серьез-
ных вопросов, касающихся структуры, культуры и стратегии но-
вой организации. Например, кто будет контролировать Kellogg-
Champion? Стратегия какой из двух бывших компаний станет
доминирующей? В каком направлении будет развиваться новая
компания?
«Просветить» клиента. Совершенно очевидно, что Келлог недо-
оценивает сложность процесса интеграции и проблемы, которые
возникают при слиянии двух компаний, представляющих одну
сферу бизнеса. Поэтому консультанты должны призвать на по-
мощь весь свой опыт и постараться убедить Келлога в необходи-
мости ряда шагов, направленных на усиление интеграции после
слияния. Полезно было бы описать типичные процессы, проис-
ходящие в организациях после слияния, и особо выделить типы
проблем, с которыми тем приходится сталкиваться. Лучше всего
это сделать на примере компаний, работающих с ценными бума-
гами и, возможно, хорошо известных Келлогу. Консультанты
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 155
могут поднять и вопросы, касающиеся последствий объединения
двух бывших конкурентов, которые вообще еще не обсуждались.
Будут ли закрываться филиалы, пересматриваться должностные
обязанности и сокращаться рабочие места? Как произойдет сме-
на руководства? Предполагает ли программа совершенствования
операций передачу клиентов от одних менеджеров другим? В за-
ключение команда Statler должна представить клиенту полный
перечень стратегических, организационных и операционных проб-
лем, которые следует решить, чтобы обеспечить успешную ин-
теграцию.
Заново сформулировать задание. Если совещание достигло дан-
ного этапа, значит, Келлог сумел справиться с гневом, успоко-
ился и намерен участвовать в обсуждении. В этом случае команда
Statler Group должна быть готова представить новую скоррек-
тированную формулировку задания и перечень первоочередных
мер по его выполнению. Первой из таких мер, предложенных
Келлогу, должна стать встреча консультантов с топ-менеджера-
ми объединившихся компаний. Цель этой встречи — надле-
жащим образом представить Statler Group и ее консультантов,
разъяснить их роль, выработать общее видение ситуации и со-
гласовать план интеграции. Такое совещание может занять до-
вольно много времени, поэтому лучше сделать его выездным и
провести на нейтральной территории, желательно за городом,
в обстановке, более способствующей эффективному взаимо-
действию.
И все же я думаю, что консультантам Statler, даже если они
будут стараться изо всех сил, скорее всего, не удастся сохранить
этот заказ. Я обрисовал лишь общий план действий, а им сейчас
больше всего нужна удача. И последний совет: откажитесь от му-
шут попробуйте «печенье-гадание».
РОБЕРТ X. ШАФФЕР —глава консалтинговой фирмы Robert
Н. Schaffer & Associates, базирующейся в Стэмфорде, штат
Коннектикут. Автор книги «Высокоэффективный консал-
156 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
тинг: Как клиенты и консультанты могут преобразовать
краткосрочные результаты в долгосрочную выгоду» (High
Impact Consulting: How Clients and Consultants Can Leverage
Rapid Results into Long-Term Gains. Jossey-Bass, 1997). Напи-
сал пять статей для Harvard Business Review.
Одной из наиболее ценных услуг, которые консультант может
оказать клиенту, является выработка нового видения сложившей-
ся ситуации. К сожалению, несмотря на то что это почти всегда
открывает путь к более эффективным действиям, такая помощь
предоставляется крайне редко. Причину я усматриваю в том, что
консультанты привыкли рассматривать свою работу как набор тех-
нических приемов, направленных на разработку рекомендаций
или формулировку решений. Именно так отнеслись к своему за-
данию и Барлоу с РуссосОм. Им не пришло в голову обсудить с
Келлогом, как объединение стратегий двух бывших компаний бу-
дет способствовать или, наоборот, препятствовать, достижению
конкретных целей слияния. Кроме того, они даже не поинтересо-
вались, какими именно были данные цели. Вместо этого молодые
консультанты с ходу кинулись выполнять шаблонную, хорошо
обкатанную процедуру: «изучение — анализ — рекомендации».
Келлог, со своей стороны, принял точку зрения консультан-
тов — в конце концов, это было именно то, что ему хотелось услы-
шать. Он сказал Барлоу, что «все серьезные проблемы, связанные
с интеграцией, уже решены». Но это вовсе не так. Келлог впервые
в жизни имеет дело со слиянием. Похоже, у него даже нет плана
интеграции! К тому же его сильной стороной является инвести-
рование, а не управление. Возможно, он даже не знает, как должен
выглядеть интеграционный план или как приступить к его разра-
ботке. Думаю, вся эта затея с объединением двух стратегий была
задумана им, чтобы убедить самого себя в успешности произо-
шедшего слияния.
Поэтому, если бы Келлог спросил меня, в качестве своего до-
веренного лица, как ему вести себя на предстоящем совещании,
я бы предложил сделать следующее.
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 157
Прояснить ситуацию. Вначале я предложил бы Келлогу поду-
мать, какие выводы можно сделать из того, что уже произошло
в компании. Не кажется ли ему, что реакция его подчиненных
оказалась слишком уж бурной и болезненной, чтобы видеть в ней
только результат неловких действий консультантов? Не логичнее
ли предположить, что она, по крайней мере частично, вызвана
напряженностью, ставшей следствием самого слияния? Я бы ска-
зал Келлогу, что подобная реакция, кстати, совершенно обычная
в подобных обстоятельствах, практически неизбежна. В сущности,
при любом слиянии сотрудники, даже те, чье положение вроде
бы не вызывает сомнений, беспокоятся о своем будущем. Удастся
ли им сохранить работу? Не изменится ли их статус? Поскольку
Келлог почти не затронул эти проблемы, у людей могли возник-
нуть самые серьезные опасения, даже если на самом деле никто
не собирался никого увольнять или понижать в должности. Я бы
посоветовал Келлогу не слишком тревожиться в связи с этим
открытием, но и не сидеть сложа руки. Из сказанного вытекает
моя следующая рекомендация.
Принять бизнес-цели Kellogg-Champion за основу, на которой
будет выработана стратегия слияния. Очевидно, что главная
цель Келлога — достичь успеха на рынке за счет благополучно
проведенного слияния. Однако на данном этапе больше внимания
уделяется объединению стратегий. Конечно, общий курс должен
быть выработан, но сейчас эта задача отвлекает внимание и силы
от той области, где они в данный момент нужнее всего.
Келлогу необходимо успокоиться и вспомнить, почему слия-
ние Kellogg & Meyer и Champion Securities показалось ему вначале
столь многообещающим. Затем ему нужно созвать своих кол-
лег — фактически всех топ-менеджеров обеих фирм — и пору-
чить им определить наилучшие деловые возможности для Kel-
logg-Champion. Ему также следует воспользоваться их помощью
в составлении планов реализации этих деловых возможностей.
Келлогу необходимо поговорить с этими людьми, объяснить им,
что он пытается сделать и в чем заключается их роль. Иными
158 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
словами, он должен разделить с ними ответственность за успех
слияния. Если члены управленческой команды Келлога сосредо-
точатся на проблемах эффективности новой компании, беспо-
койство, заставляющее их участвовать в подковерной борьбе,
заметно ослабнет. Более того, когда настанет время заняться объ-
единением стратегий, этот процесс пройдет более гладко, посколь-
ку вовлеченные в него стороны помогут выбрать и использовать
подход, наиболее соответствующий их общему видению рыноч-
ных целей Kellogg-Champion.
Еще бы я посоветовал Келлогу объяснить своим топ-менед-
жерам, почему он решил воспользоваться услугами консалтин-
говой компании, и попросить их помочь изменить приоритеты
в задании консультантам. До сих пор его люди не имели четкого
представления о возложенной на тех задаче, и это стало причиной
самых невероятных фантазий относительно их намерений. Пос-
ле открытой дискуссии с членами управленческой команды самое
время разобраться со Statler Group. Если Келлог действительно
уверен, что все представители руководства новой компании име-
ют одинаковое видение ситуации и каждый из них сосредоточен
на бизнес-целях Kellogg-Champion, ему следует:
Определить, способны ли консультанты оказать фирме реаль-
ную помощь. Приглашенные консультанты могут содействовать
успешному завершению слияния двумя способами. Во-первых —
выполнив первоначально сформулированное Келлогом задание,
т. е. объединив стратегии бывших независимых компаний после
того, как новая организация будет к этому готова. Второй спо-
соб — принять участие в разработке и запуске общей стратегии,
которая обеспечит успех слияния.
Способны ли Барлоу и Руссос помочь в реализации какого-
либо из данных сценариев? До этого момента они, ничем не от-
личаясь от большинства консультантов, действовали как пригла-
шенные технические специалисты. Однако многие из тех, кому
приходится выступать в подобной роли, предпочли бы действо-
вать более творчески и осмысленно. Возможно, Барлоу и Руссос
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 159
также относятся к этой категории. Келлог может легко выяснить
это на отчетном совещании, задав консультантам несколько во-
просов, например: каково их мнение о рыночном потенциале
новой компании, образовавшейся в результате слияния? Каковы
наиболее привлекательные из открывающихся перед ней возмож-
ностей? С учетом того, что им уже известно о новой фирме, что
бы они посоветовали предпринять для максимально полного ис-
пользования этих возможностей? Какие препятствия необходимо
преодолеть? Что нужно для этого сделать? Можно ли объединить
корпоративные стратегии таким образом, чтобы это способство-
вало успешному достижению бизнес-целей новой компании? За-
давая эти вопросы и выслушивая ответы консультантов, Келлог
быстро поймет, способны ли они решать действительно масш-
табные задачи или их опыт и возможности ограничиваются уз-
кими рамками чисто технических навыков.
Кроме того, на совещании Келлог сможет решить, стоит ли
ему продолжать работать с этими специалистами, и если да, то
какой должна быть их роль — более широкой или ограниченной,
более заметной или совсем незначительной. Хотя, строго говоря,
Келлог должен был определиться с этим в самом начале и только
после этого давать задание консультантам.
Мне представляется, что первоначальное предложение Statler
Group было всего лишь формальным документом. В нем пере-
числялись задачи, которые консультанты намеревались решить,
и результаты, которых они надеялись достичь. Поэтому мой по-
следний совет Келлогу таков: если он решит продолжить работу
со Statler Group, то после завтрашнего совещания ему необходи-
мо начать выстраивать с консультантами новые взаимоотноше-
ния. Эти взаимоотношения должны быть основаны на общем
видении задач и целей, стоящих перед обеими сторонами, и воз-
можностей сотрудничества в процессе их реализации. Такой план
действий, правда, не гарантирует, что на пути к подлинной ин-
теграции не возникнет новых препятствий, но он, по крайней
мере, дает им наиболее реальный шанс. Полагаю, Морт бы его
одобрил.
160	Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
ДЭВИД X. МАЙСТЕР — консультант, работает с фирмами,
оказывающими профессиональные услуги. Автор книги
«Истинный профессионализм» (True Professionalism. The
Free Press, 1997).
Неудивительно, что Келлог счел задачу простой и понятной,
ведь его не слишком интересуют вопросы управления и так на-
зываемый «человеческий фактор». Однако совершенно непро-
стительно, что приглашенные им консультанты согласились взять-
ся за столь непродуманное задание. Согласившись выполнить то,
что в оговоренное время сделать попросту невозможно, они про-
демонстрировали недостаток профессионализма.
Во-первых, такого явления, как «слияние равных», попросту не
существует. Когда мы имеем дело с объединением двух компаний,
по сути это почти никогда не бывает слиянием — в большинстве
случаев происходит поглощение одной организации другой. Это
хорошо известно подчиненным Келлога, особенно бывшим со-
трудникам Champion Securities, то же самое следовало знать и при-
глашенным им консультантам, по крайней мере, кто-то должен
был им об этом сказать. Более того, слияние как таковое всегда
представляет собой совокупность десятков или сотен мини-слия-
ний, происходящих на уровне отдельных подразделений, когда
каждая из объединяющихся структурных единиц стремится завла-
деть властью, влиянием и полномочиями. Любое такое мини-сли-
яние требует индивидуального упорядочивания и согласования,
а некоторые — еще и участия третьей стороны. Команда консуль-
тантов, которую Statler предоставила Келлогу — неважно, облада-
ет она соответствующими навыками и опытом или нет, — слиш-
ком малочисленна для выполнения подобного задания. Двоих
людей просто недостаточно, чтобы сделать все необходимое.
Тем не менее Келлогу не следует впадать в панику. Все произо-
шедшее — вполне обычные при слиянии вещи, и их можно бы-
ло легко предсказать. Это подводит нас к вопросу о том, что же
нужно Келлогу. Но вначале — о том, что ему совершенно опре-
деленно не требуется. Ему не нужен отраслевой эксперт вроде
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 161
Барлоу или специалист по таким вопросам, как маркетинг, сис-
тема оплаты труда или управление филиалами. Ему не понадо-
бится и консультант по процессам управления. Вместо этого Кел-
логу следует найти кого-то, кто смог бы направлять его самого и
его подчиненных в период стратегической и межличностной ин-
теграции, необходимой для завершения слияния. Итак, Келлогу
требуется: искусный дипломат, мудрый советник или специалист
по организационной тактике, который поможет новой компании
преодолеть период неопределенности и подковерной борьбы.
Келлог был прав, пытаясь завершить этот процесс как можно
быстрее. Слияния никогда не проходят безболезненно, и ваш
выбор сводится к тому, чтобы либо долгое время причинять не
очень сильную боль большому числу сотрудников, либо за ко-
роткое время причинить сильную боль небольшому числу со-
трудников. Правильнее будет, если вы предпочтете второй вари-
ант. Всегда лучше как можно скорее покончить с проблемами и
начать двигаться вперед. В принципе, именно неопределенность
отвлекает людей от нормальной работы и наносит максимальный
вред организации.
Однако у специалистов сферы профессиональных услуг есть
такая поговорка: «Клиент может получить то, что хочет, либо быст-
ро, либо хорошо, либо дешево, но он не может получить все это
одновременно». Клиенту приходится выбирать две из этих трех
возможностей. Келлог выбрал быстро и дешево — и ошибся. Ему
нужно быстро и хорошо. А это подразумевает иной состав груп-
пы консультантов, а не тот, который он имеет в данный момент.
Какими же должны стать его дальнейшие действия? Первое,
что нужно сделать Келлогу, — это связаться с партнером Statler
Group Джорджем Грэем, с которым он подписал договор. Причем
Келлог имеет полное право считать себя обманутым: где все это
время был Грэй? Келлог вполне может настаивать на том, чтобы
Грэй присутствовал на завтрашнем совещании и послушал отчет
«младших консультантов». Келлогу нужен был первоклассный
консультант по организационной стратегии, а вместо этого он
получил двух аналитиков. Если Грэй не сможет присутствовать
11 -3350
162 Айделин Ф. Кеснер и Салли Фаулер
на совещании, Келлогу следует перенести его на другое, удобное
для него, время. (Хотя Грэй наверняка найдет возможность прий-
ти на эту встречу.)
На совещании Келлогу следует вначале выслушать консуль-
тантов, а потом задать им вопросы, среди которых должны быть
следующие: «В чем, по-вашему, состоит суть проблемы?»; «Каков,
на ваш взгляд, наилучший способ согласования интересов раз-
личных групп?»; «В каких конкретно видах деятельности вы же-
лали бы участвовать?»; «В чем, по вашему мнению, заключается
моя роль?»; «В какой помощи нашего персонала вы нуждаетесь?»;
«Сколько еще специалистов потребуется, чтобы как следует вы-
полнить мое задание?»; «Каковы реальные сроки выполнения
задания? Сколько это будет стоить?»
У Келлога имеется ряд вполне обоснованных претензий к кон-
сультантам, но если он не намерен сразу же отказаться от их услуг,
нет смысла тратить время на критику. У него есть гораздо более
важная задача — завершение слияния, и ему необходимо выяс-
нить, имеется ли у консультантов новый план действий, который
будет способствовать решению всех связанных с этим непростых
проблем.
Если такой план есть, Келлог должен убедиться, что консуль-
танты смогут действовать быстро. Учитывая то смятение, которое
они посеяли в фирме, оперативность сейчас необходима Келлогу
даже больше, чем раньше. Он, вероятно, сможет выиграть немно-
го времени, распространив меморандум, в котором объявит о
формировании команды по управлению интеграцией. В эту ко-
манду должны будут войти представители обеих компаний — как
Kellogg & Meyer, так и Champion Securities. Но даже этой команде
придется действовать одновременно быстро и осторожно. Келлог
оказался достаточно умен, чтобы подчеркнуть необходимость
достичь баланса в процессе слияния, т. е. равного внимания к ин-
тересам обеих сторон. При этом ничто так не мешает успеху сли-
яния, как стремление добиться баланса результатов слияния,
например за счет включения в общую стратегию равного числа
положений от обеих сторон или отбора равного числа менедже-
Анатомия конфликта между клиентом и консультантом 163
ров. И Келлог хорошо это понимает, потому и не хочет никакой
новой стратегии.
Если консультанты достаточно умны, они сами посоветуют
Келлогу создать команду для управления процессами интеграции
из его собственных сотрудников. Консультанты же будут высту-
пать в роли советников команды (и отчитываться перед ней). На
этом этапе всегда полезно иметь под рукой консультантов — да-
же если они будут всего лишь играть роль Святого Себастьяна,
т. е. мишени для стрел. Однако поручить им выполнение всего
задания — не слишком удачная идея. Даже если консультанты и
знакомы с отраслью ценных бумаг, они наверняка не имеют пред-
ставления (что уже вполне очевидно) обо всех имеющихся в ней
подводных рифах. Келлог также должен позаботиться о том, что-
бы в состав интеграционной команды вошел человек, лучше его
разбирающийся в вопросах управления персоналом: сам он ока-
зался в них абсолютно несведущим.
Специалисты по оказанию профессиональных услуг говорят:
«Чтобы сделать отличную работу, необходим отличный клиент».
Келлог оказался не слишком хорошим клиентом. Он не понял
всей глубины и сложности проблем, с которыми столкнулся, и
выбрал для их решения подход, заранее обреченный на провал.
Но у специалистов по консалтингу есть другая поговорка: «Чело-
век, который вас нанял, всегда сам является частью проблемы, и
задача хорошего консультанта — помочь ему понять, в чем со-
стоит проблема и что нужно для ее решения». Келлога же обслу-
жили плохо.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь — декабрь 1997 г.
Ситуации, описанные в Harvard Business Review, отражают наиболее
типичные управленческие проблемы и содержат предлагаемые эксперта-
ми решения. Как уже отмечалось, и сами ситуации, и упоминающиеся
в них имена и названия являются вымышленными.
и*
Пять способов
не довести спор до суда
Джон Р. Эллисон
ДАЖЕ В СЛУЧАЕ ВЫИГРЫША судебная тяжба может стать на-
стоящим бедствием. Только в США оплата услуг адвокатов
«съедает» порядка 20 млрд долл, в год, и это без учета потерь,
связанных с отвлечением от продуктивной работы ключевых
специалистов, с разрушением взаимовыгодных деловых свя-
зей. Но все больше руководителей начинают понимать, что
судебных процессов можно избежать, если творчески приме-
нять методы альтернативного разрешения споров, или АРС.
Все формы АРС направлены на то, чтобы добиться двух
вещей: сохранить время и деньги и сгладить острые углы
судебной системы США, основанной на принципе состяза-
тельности в суде*. За счет использования АРС в большинстве
случаев участники спора разрешают разногласия быстро и
к взаимному удовлетворению обеих сторон. А при наилуч-
шем раскладе оппоненты сотрудничают в процессе разре-
шении спора, и их отношения укрепляются.
Самая старая и самая состязательная форма АРС — тре-
тейский суд, или арбитраж. Согласно порядку, принятому
примерно в 20 штатах, любое судебное разбирательство меж-
ду сторонами обязательно предваряется арбитражем. Вторая
форма АРС, посредничество (или медиация), — возможно, са-
мая универсальная и наименее насильственная; ее эффек-
тивность во многом определяется искусством и личностью
* Юридическая система состязательности в суде является основной концепцией су-
допроизводства в США, предусматривающей установление истины в ходе столкно-
вения (соревнования) позиций и доказательств сторон в судебном процессе перед
беспристрастным судьей (англ. — adversary system) — Прим. пер.
Пять способов не довести спор до суда	165
посредника. В числе других форм АРС — программа пригла-
шенного судьи, упрощенный суд присяжных и мини-процесс, кото-
рые в той или иной степени имитируют судебный процесс,
но при этом надежнее обеспечивают большую скорость, кон-
фиденциальность и меньшие затраты. (Две последние формы
позволили в считанные недели разрешить жестокие разно-
гласия, многолетнее судебное разбирательство которых так
и не принесло результата). К тому же существуют бесчислен-
ные вариации и гибридные версии АРС.
Выбирая альтернативные методы, наиболее подходящие
для ваших обстоятельств, нужно учитывать следующие фак-
торы: степень приверженности спорящих сторон идее АРС;
насколько близкие деловые отношения связывают их; по-
требность в конфиденциальности; неотложность улаживания
спора; абсолютное и относительное финансовое здоровье
сторон; важность затронутых в споре принципов; запутан-
ность конфликтной ситуации; ее значимость для сторон; а так-
же возможность и готовность руководителей компании при-
нять участие в альтернативном разрешении спора.
МАЛО ЧТО ПУГАЕТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИЙ БОЛЬ-
ШЕ, чем тяжба. Даже самый небольшой судебный процесс
способен разрушить деловые взаимоотношения, опорочить ре-
путацию компании и впустую растратить огромные деньги, вре-
мя и талант. Большинству менеджеров известно, что число судеб-
ных исков, связанных с бизнесом, неуклонно возрастает. Но самые
толковые из них знают, что и возможностей их избежать стано-
вится все больше. Немало альтернативных подходов позволяют
в корне пресечь самую возможность тяжбы, разрешить давниш-
ние споры и даже, к общей выгоде, урегулировать застарелые,
казавшиеся неразрешимыми противоречия, которые в противном
случае могли бы только причинить вред обеим сторонам.
Американские корпорации ежегодно выкладывают за услуги
адвокатов в суде более 20 млрд долл. Этот тревожный факт от-
влекает внимание от других, зачастую гораздо более важных из-
держек, которые несет бизнес, улаживая споры в судебном порядке.
166	Джон Р. Эллисон
Гонорары адвокатов и прочие прямые затраты привлекают боль-
ше внимания в силу того, что их легче измерить. Но косвенные
издержки бизнеса, связанные с судебными разбирательствами, в
том числе потери из-за отвлечения от продуктивной работы клю-
чевых сотрудников, издержки вследствие разрушения прибыль-
ных деловых контактов с бывшими партнерами, судя по всему,
ничуть не меньше. А с точки зрения компании они могут быть
более значимыми.
Высокие издержки улаживания споров объясняются несколь-
кими причинами, но самая важная из них — это мировоззрение,
сформированное системой соперничества в суде. Суть этой сис-
темы заключается в том, что адвокаты оппонентов уполномочены
представлять любые свидетельства и законные доказательства,
способные склонить суд в пользу их клиентов. Досудебное пред-
ставление документов и списков свидетелей, как и прочие судеб-
ные процедуры, направлены на преодоление любых препятствий
в поисках подходящих свидетельств в пользу сторон. Адвокаты в
силу профессиональной подготовки, темперамента, профессио-
нального долга, а также ожиданий, возлагаемых на них клиента-
ми, стремятся в полной мере отработать судебную процедуру и
затягивать ее до тех пор, пока остается хоть крупица надежды на
положительный для клиента исход дела. По сути, каждый юрист
обязан проявлять как можно больше усердия; даже, если понадо-
бится, действовать вопреки логике установления истины и в ущерб
разрешению конфликта к обоюдному удовлетворению сторон.
В основе состязательной системы лежит идея, что истина может
быть установлена, если обе стороны будут отстаивать свою точку
зрения настолько активно, насколько это возможно. И хотя иде-
ал не всегда достигается, сам принцип, судя по всему, не вызыва-
ет сомнений. Сложности, вытекающие из состязательного мето-
да — вопрос не теоретический, а практический. Во-первых, это
не самый эффективный способ разрешения некоторых типов
споров. Во-вторых, его можно сделать более эффективным для
многих типов споров путем заимствования определенных не-
состязательных методов, присущих другим формам разрешения
Пять способов не довести спор до суда 167
споров. В-третьих, как с социальной, так и с индивидуальной
точек зрения, мы больше не в состоянии позволить себе тратить
средства на судебные тяжбы в их традиционной форме. (См. в
конце главы раздел «Жюри присяжных в системе гражданского
судопроизводства все еще остается слабым звеном»).
Альтернативы судебному разбирательству споров существуют
довольно давно, но как официально признанная и принятая в
бизнесе методика АРС возникла в 1970-х гг.
Философия АРС
Несколько лет назад судья Дороти Нельсон , член Апелляцион-
ного суда США в Сан-Франциско, посетила Израиль с целью изу-
чения законодательства о разводах, в частности, как оно реали-
зуется представителями разных конфессий. В Иерусалиме она
побывала на бракоразводном процессе, который вели три свя-
щенника греческой православной церкви с длинными белыми
бородами и в длинных черных одеяниях. Само судебное заседание
проходило в строении из гофрированного железа с облупившей-
ся кое-где краской. Интерьер «зала заседания» тоже был самым
немудрящим — обстановка состояла лишь из простого деревян-
ного стола и стульев. Столь же простой была и суть дела: женщи-
на хотела развестись со своим мужем. Когда ее адвокат поднялся
со своего места, сжимая в руках ворох каких-то бумаг, из которых,
по всей видимости, следовало, почему жена желает расторгнуть
брак, председательствующий священнослужитель сделал в его
сторону плавный жест рукой, призывающий замолчать, и повер-
нулся к женщине-истице. Он попросил ее своими словами изло-
жить суть дела.
Женщина рассказала, что она уже пять лет замужем и все это
время ей приходится жить в одном доме со свекровью. Свекровь,
женщина весьма преклонных лет, не может подниматься и спус-
каться по лестнице, поэтому занимает первый этаж их дома, а же-
на с мужем живут на втором этаже. Поскольку в доме всего один
вход, женщина вынуждена по многу раз в день проходить через
168 Джон Р. Эллисон
комнаты свекрови, чтобы попасть к себе наверх. Свекровь же не
упускает случая пристать к невестке с расспросами, что и как она
делает, и изводит ее бесконечными советами. Женщина сказала,
что любит мужа, но выносить поведение свекрови у нее больше
нет сил, и поэтому она хочет развестись.
Женщина закончила рассказ и вернулась на свое место, а пред-
седательствующий, сделав адвокату мужа такой же, как и его кол-
леге, знак не вмешиваться, предоставил слово мужу женщины.
Тот сказал, что очень любит жену, но и мать он любит не меньше.
Как христианин, продолжал ответчик, он чувствует ответствен-
ность перед обеими, но поскольку беден, не может позволить
себе жить на два дома.
Затем три священника удалились на совещание — иными сло-
вами, вышли на пыльную улицу и уже через пять минут верну-
лись обратно с готовым решением. Оно было таково: муж должен
купить приставную лестницу. Когда жена не захочет встречаться
со свекровью, пусть карабкается по лестнице и залезает к себе в
комнату через окно.
Судья Нельсон, увидев, как удаляются рука об руку муж и же-
на, задумалась: а что было бы с этой милой супружеской парой,
если бы дело о разводе разбиралось в рамках состязательной су-
дебной системы со всеми ее требованиями подробно изложить
дело, с бесконечными слушаниями, прениями сторон и высоки-
ми гонорарами адвокатов.
Современные американские менеджеры вынуждены действо-
вать именно в такой состязательной по своей природе законода-
тельной системе, со всеми ее сложностями и формальностями.
Тем не менее, между бракоразводным процессом «по ближневос-
точному рецепту» и спором в рамках американского бизнеса мо-
жет быть гораздо больше общего, чем кажется на первый взгляд.
Долгосрочные деловые связи имеют для компании такую же цен-
ность, что и длительные взаимоотношения в жизни людей. Раз-
рушение и тех и других губительно. Более того, если вовремя не
обратиться к креативным способам улаживания споров, то этот
процесс в любом случае ложится тяжким бременем на его участ-
Пять способов не довести спор до суда 169
ников. Однако самая важная параллель в том, что у менеджера
есть возможность, следуя примеру священнослужителей, искать
наилучший вариант разрешения спора.
Большинство людей расценивает любой метод урегулирова-
ния споров, не связанный с судебным разбирательством, как аль-
тернативный. Это справедливо, если под судебным разбиратель-
ством понимают не только споры, рассматриваемые в суде, но и
те, что разрешаются в досудебном порядке. Такая поправка важ-
на по двум причинам. Во-первых, не следует забывать, что более
90% всех судебных исков улаживаются в досудебном порядке,
причем большинство — едва ли не на пороге зала суда, после
долгих месяцев или лет подготовки и траты средств. Часть этих
расходов действительно необходима, но в целом огромное коли-
чество как денег, так и времени расходуется в процессе ожидания
события, которому не суждено произойти. Во-вторых, само воз-
буждение судебного иска, даже в случае, если спор будет разрешен
до суда, настраивает менеджеров на сопернический лад, что вы-
ливается в непомерные затраты, отсрочки и враждебность.
Далее мы увидим, что одни формы АРС в конкретной ситуа-
ции срабатывают лучше, чем другие. Но все они призваны сберечь
время и деньги руководителей и правосудия и хотя бы немного
смягчить остроту противостояния. Постулаты альтернативного
разрешения споров исходят из того, что для безболезненного уре-
гулирования нужны отличные коммуникации, требующие дове-
рия, а система состязательности, напротив, порождает недоверие,
искажение фактов и враждебность. Таким образом, доверие — это
фундамент всей конструкции АРС.
Разнообразие форм АРС
Современный руководитель имеет в своем распоряжении целый
набор методов АРС, о которых никто не догадывался еще несколь-
ко лет назад. Но для того, чтобы с большей пользой применять
их, он должен иметь представление о том, как они действуют,
почему возникли, чего можно, а чего нельзя достичь с их помо-
170 Джон Р. Эллисон
щью. По крайней мере, знакомство с приемами АРС натолкнет
менеджера на мысль о необходимости улаживания разногласий
на самой ранней стадии возникновения.
Не следует думать, что разрешение споров — судебное или
альтернативное — это некий черный ящик, в котором происходят
какие-то малопонятные процессы. В своем лучшем воплощении
эта деятельность представляет собой совместные усилия компа-
нии и ее поверенных и требует активного участия руководства,
причем на максимально ранней стадии зарождения конфликта
или спора. Умелое использование АРС может вовлечь в совмес-
тные действия и оппонента, поскольку стороны объединяются
на несостязательной основе в стремлении к взаимовыгодному
результату.
К наиболее распространенным формам АРС относятся арбит-
раж, посредничество, программа приглашенного судьи, упрощен-
ный суд присяжных и мини-процесс, хотя на практике эти инстру-
менты можно сочетать, чтобы получить смешанную разновид-
ность, наилучшим образом соответствующую условиям конкрет-
ного спора или требованиям местного законодательства.
Арбитраж по своей природе состязателен, в ходе него третья
сторона выносит обязательное для исполнения решение, поэтому
он очень напоминает судебное разбирательство.
Решение прибегнуть к арбитражу иногда принимается сторо-
нами уже после возникновения конфликта, хотя гораздо чаще в
контракт, регламентирующий деловые связи партнеров, включа-
ется пункт, изначально обязывающий стороны решать конфлик-
ты в порядке арбитража. Что касается трудовых отношений, то
здесь соглашение об арбитраже, как правило, составляет крае-
угольный камень процедуры рассмотрения жалоб и включается
в коллективный договор.
Теоретически правила арбитража должны устанавливаться по
усмотрению сторон, но на практике в большинстве случаев оп-
поненты следуют процедуре, рекомендованной Американской
арбитражной ассоциацией (ААА). По сути, спорящие стороны
должны решить, воспользоваться ли им помощью одного арбит-
Пять способов не довести спор до суда 171
ра или привлечь группу арбитров (как правило, трех человек),
которые должны выслушать свидетельства и аргументы адвока-
тов обеих сторон и вынести решение, имеющее законную силу.
В ситуации торговли между штатами или международной тор-
говли решение арбитра согласно Закону об арбитраже, принято-
му в США в 1925 г., обязательно и может быть осуществлено в
принудительном порядке; в большинстве штатов подобные за-
коны действуют в отношении соглашений, не подпадающих под
федеральное законодательство. В случае пересмотра решения суд
может рассматривать только жалобы, касающиеся фундаменталь-
ной процедурной справедливости действий арбитра, но отнюдь
не обстоятельств самого дела.
[Хотя Закон Тафта-Хартли предусматривает отдельную зако-
нодательную основу для контроля над проведением в жизнь ар-
битражных соглашений об урегулировании трудовых споров, по
большому счету трудовой и коммерческий арбитраж весьма сход-
ны с точки зрения как закона, так и практики. Главная разница в
том, что арбитражное урегулирование трудовых споров более
институционализировано и поэтому более формализовано. Дру-
гое отличие заключается в том, что работа арбитров в трудовых
спорах, как правило, оплачивается, тогда как при проведении ар-
битража для решения внутренних коммерческих споров, гонора-
ры не предусмотрены, за исключением случаев, когда процедура
оказывается продолжительнее обычной.]
Несмотря на столь очевидное сходство с судебным разбира-
тельством, коммерческий арбитраж—подлинно альтернативный
механизм. Согласно рекомендациям ААА, стороны конфликта
могут вносить некоторые важные исключения в правила. Напри-
мер, лицо, привлекаемое в качестве арбитра, не обязательно долж-
но иметь юридическое образование или даже следовать формаль-
ным нормам права или доказательств, если обратное не оговоре-
но заранее. Кроме того, здесь редко проводится предварительное
раскрытие документов перед арбитражным разбором. В целом
же, как мы видим, арбитраж — гораздо менее формальная про-
цедура и требует значительно меньше времени и средств.
172 Джон Р. Эллисон
При том, что в коммерческой сфере арбитраж традиционно
означает достижение взаимного согласия сторон, современное
АРС характеризует факт, что примерно в 20 штатах и в 10 феде-
ральных окружных судах процедура предварительного арбитра-
жа обязательна для последующего судебного разбирательства
спора, хотя решение арбитра не имеет силы.
Посредничество (медиация) существенно отличается от ар-
битража, прежде всего тем, что предполагает участие третьего
лица (посредника), который не выносит решения по возникше-
му спору. Посредник содействует разрешению конфликта, при
этом его функции могут в разных случаях меняться, в зависи-
мости от индивидуальных особенностей и пожеланий сторон и
их юристов, а также от природы и истории конфликта и личнос-
ти самого посредника.
Перечень функций посредника в рамках урегулирования спо-
ра в порядке возрастания от пассивных до наиболее активных
превращается в настоящий дневник. В ходе выполнения своей
миссии посредник может брать на себя любую из них и обычно
он должен: убедить оппонентов обсудить конфликт; помочь им
понять суть и задачи посредничества; передавать сообщения от
одного оппонента другому; способствовать согласованию круга
вопросов для обсуждения, а если это не удается, самому предло-
жить повестку дня; создать благоприятную обстановку для пере-
говоров сторон; поддерживать порядок в ходе переговоров; по-
мочь оппонентам осмыслить собственные проблемы и источник
конфликта; развеять не соответствующие реальности ожидания;
помочь оппонентам сформулировать предложения по урегули-
рованию конфликта; содействовать переговорам; предложить ре-
шения и, наконец, убедить конфликтующие стороны согласить-
ся с конкретным решением.
Посредничество используется для урегулирования конфликтов
любого рода — от международных политических противоречий
и трудовых споров до конфликтов, возникающих в арендных или
потребительских отношениях, или в случаях медицинской не-
брежности. В последние несколько лет в сфере бизнеса наблюда-
Пять способов не довести спор до суда 173
ется быстрое распространение посредничества, причем иногда в
самых неожиданных формах.
В 1982 г. компания IBM обвинила Fujitsu в незаконном копи-
ровании программного обеспечения универсальной операцион-
ной системы IBM. Годом позже компаниям удалось разрешить
этот спор, однако и после этого между ними продолжали возни-
кать конфликты, в основном из-за технологической сложности
и юридической неопределенности большинства вопросов, свя-
занных с конфликтом. В 1985 г. IBM, в соответствии с условиями
соглашения с Fujitsu от 1983 г., потребовала арбитражного разбо-
ра конфликта. В качестве арбитров были приглашены профессор
права, обладавший большим опытом разрешения споров, и вы-
шедший в отставку руководитель, работавший раньше в компью-
терной области. Арбитры быстро поняли, что здесь требуется ин-
новационный подход, иначе процедура вновь увязнет в трясине
технических деталей и взаимных обвинений, тормозивших раз-
решение конфликта раньше. Арбитры решительно отказались
выслушивать конкретные жалобы сторон. Вместо этого они обяза-
ли Fujitsu представить отчет об использовании программ, подпа-
давших под соглашение от 1983 г., после чего обеим компаниям
предписывалось при участии посредников разрешить конфликт,
касающийся программ, на которые указанное соглашение не рас-
пространялось.
Теперь арбитры выступили в качестве посредников, и были
достигнуты два новых соглашения, одно — разрешающее прак-
тически все проблемы, связанные с прошлым использованием
спорных программ, а другое — регулирующее будущие взаимо-
отношения сторон. Когда эта миссия была успешно выполнена,
посредники вновь переключились на роли арбитров, придав со-
глашениям статус арбитражных решений, обязательных для ис-
полнения. В результате Fujitsu задним числом приобрела лицен-
зию на использовавшиеся ею в прошлом программы IBM, a IBM
отказалась от обвинений Fujitsu в нарушении авторского права
на их использование. Обе компании договорились на будущее
всегда лицензировать свои операционные системы при их уста-
174 Джон Р. Эллисон
новке на компьютерах противоположной стороны по требованию
клиентов. Размер компенсационных выплат, продолжительность
действия договоренности и прочие проблемы по мере их возник-
новения должны были решаться арбитражным путем. Несмотря
на то, что это творческое использование посредничества было в
некоторой степени навязано оппонентам, оно бы не сработало,
не прояви стороны приверженности АРС, в частности, такой его
форме, как посредничество, потребованное арбитрами.
Программа приглашенного судьи представляет собой ориги-
нальный вариант арбитражного процесса, в рамках которого для
разрешения спора в качестве арбитра выбирается вышедший в
отставку судья. В традиционном арбитраже тоже время от вре-
мени обращаются к отставным судьям, но в данной программе
используется стандартная судебная процедура (иногда модифи-
цируемая по усмотрению оппонентов). Более того, решения судьи
обладают законной силой реального судебного решения. Экспе-
римент оказался успешным и нашел одобрение в узаконивших
его юрисдикциях, особенно в штате Калифорния, хотя сейчас еще
рано делать выводы о том, насколько широкое распространение
он получит в будущем. Поскольку нет необходимости ожидать
назначенной даты суда и публично проводить слушания, эта про-
грамма обеспечивает значительную конфиденциальность и эко-
номию времени. В то же время некоторые эксперты сомневаются
в целесообразности этого пути, который может привести к офи-
циальному санкционированию типа правосудия, доступного толь-
ко тем, кто способен платить за него.
Упрощенный суд присяжных (УСП) возник как результат на-
блюдения, что конфликтующие стороны зачастую не способны
быстро разрешить свой спор, поскольку совершенно по-разному
представляют себе, как присяжные будут рассматривать их дело.
Чтобы преодолеть это препятствие и дать ни к чему не обязыва-
ющее представление, как дело могло бы рассматриваться в суде,
судья федерального округа Томас Ламброс в 1983 г. изобрел так
называемый упрощенный суд присяжных — УСП и применил
в суде г. Кливленда. С тех пор эта процедура, правда, с некоторы-
Пять способов не довести спор до суда 175
ми вариациями, прижилась во многих федеральных судах и судах
штатов.
Процесс выглядит примерно так: адвокаты соперничающих
сторон отбирают присяжных — чаще всего шесть человек, вхо-
дящих в основной состав жюри присяжных и участвующих в
судебных заседаниях. (В интересах дела этим присяжным, как
правило, заранее не сообщают, что их вердикт будет носить толь-
ко рекомендательный характер). Судья дает предварительные
указания присяжным, потом адвокаты кратко излагают суть де-
ла, после чего каждой из сторон отводится ограниченное время,
обычно не более часа, чтобы представить свидетельства, как ес-
ли бы это было в суде. В ходе опровержения оппонента адвока-
ты каждой стороны представляют решающие аргументы, где
поясняют и характеризуют представленные ранее доказательства.
Затем судья наставляет присяжных, дает им последние правовые
предписания, и присяжные отправляются на совещание для вы-
несения вердикта.
Сами оппоненты или, в случае корпоративных споров, пред-
ставители руководства, уполномоченные принимать решение об
урегулировании споров, обязаны присутствовать на заседании,
которое обычно занимает не более одного дня, хотя иногда может
продлиться и два дня. Сразу после вынесения вердикта оппонен-
тов отправляют на переговоры по улаживанию спора, как прави-
ло, без адвокатов. Если спор так и остается неразрешенным, ни
факт проведения самой процедуры У СП, ни ее результат не иг-
рают никакой роли, когда дело направляется в суд.
Около 95% всех споров, рассматриваемых по правилам УСП,
после вердикта жюри присяжных разрешаются относительно быст-
ро. Опыт показывает, что на сегодняшний день суды, использу-
ющие упрощенную процедуру, существенно экономят сово-
купное время на слушание дел. Окружной федеральный судья
С. Артур Шпигель подсчитал, например, что за счет рассмотре-
ния восьми дел по схеме УСП в суде штата Огайо за один год
было сэкономлено более 100 дней фактического времени судеб-
ных заседаний. Конечно, трудно утверждать, действительно ли
176 Джон Р. Эллисон
экономия была достигнута благодаря УСП, поскольку сравнение
делается между реальным случаем и гипотетическим разбира-
тельством в суде, если бы стороны не прибегли к УСП. Однако
судьи утверждают, что выбирают для рассмотрения по упрощен-
ной схеме споры, имеющие шансы на урегулирование ниже сред-
него, что предполагает существенную экономию как для побе-
дителя, так и для проигравшей стороны.
Несмотря на весьма очевидные успехи УСП, включая урегу-
лирование сложного антимонопольного дела на 2,5 млн долл.,
слушавшегося в суде, возглавляемом судьей Ламбросом, не все
единодушны в оценке этого механизма разрешения споров. Не-
которые считают сомнительным этический аспект практики не
оповещать жюри заранее о всего лишь рекомендательном харак-
тере выносимого ими вердикта, хотя есть риск, что в противном
случае присяжные не будут столь ответственно подходить к сво-
ей миссии. Другие опасаются, что УСП может подорвать доверие
общественности к самому институту суда присяжных, посколь-
ку со временем многие из них начнут понимать и рассказывать
другим, что на деле решения не всех жюри обязательны для ис-
полнения.
Еще одна опасность УСП заключается в том, что в некоторых
случаях этот механизм фактически уменьшает шансы на улажи-
вание конфликта, если решение принимается в пользу ответчика.
Поэтому в некоторых судах присяжных просят вынести несколь-
ко вердиктов. Во-первых, решить, кто выиграл дело; во-вторых,
если дело решается в пользу истца, то определить размер возме-
щения убытков; в-третьих, если дело выигрывает ответчик, то
ответить, как присяжные должны определить размер возмещения
убытков, которые должен был бы получить истец, если бы вер-
дикт был вынесен в его пользу. Такой множественный вердикт,
несмотря на некоторую путаность и гипотетичность, дает инфор-
мацию, на базе которой впоследствии будут проводиться пере-
говоры о размере компенсации за убытки, а также помогает из-
бежать отношения по принципу «все или ничего», которое так
легко может завести в тупик любые сопернические переговоры.
Пять способов не довести спор до суда 177
Мини-процесс представляет собой комбинацию посредничест-
ва, традиционных переговоров об урегулировании и судебного
процесса. Эта полностью добровольная процедура, как правило,
инициируется самими оппонентами, хотя судья тоже может по-
советовать или поощрить стороны прибегнуть к ней после по-
дачи иска.
Мини-процесс принимает разные формы, но обычно предпо-
лагает участие по одному руководителю высшего уровня от каж-
дой из сторон и одного нейтрального советника или консультан-
та, которым иногда бывает судья в отставке, но чаще — не имею-
щий специальной юридической подготовки специалист в той
области, с которой непосредственно связано дело. Для того, чтобы
свести к минимуму эмоциональный фактор и не уронить досто-
инства, для участия в посредничества выбирают тех представите-
лей руководства компаний-оппонентов, которые раньше не были
непосредственно связаны с конфликтом на этапе его возникно-
вения или попыток урегулирования, но при этом обладают до-
статочными полномочиями для его разрешения или, по крайней
мере, могут повлиять на принятие решения об урегулировании.
До проведения мини-процесса стороны, вовлеченные в конф-
ликт, неформально обмениваются основными документами, до-
казательствами, кратким письменным изложением существа дела
и свидетельств. Кроме того, оппоненты по взаимному согласию
определяют формат, процедуры и сроки проведения мини-про-
цесса. В ходе этой подготовки стороны могут также договориться
о проведении очень краткой процедуры истребования документов
и свидетельств и получения показаний основных свидетелей. Весь
мини-процесс занимает обычно от одного до четырех дней.
В ходе слушаний каждая из сторон использует отведенное ей
время, чтобы наиболее выгодно представить дело нейтральному
наблюдателю и двум руководителям. Презентация обычно вклю-
чает письменные документы, хотя иногда могут использоваться
средства визуальной демонстрации, вещественные доказательства
и краткие показания свидетелей — как экспертов по существу дела,
так и неспециалистов. Здесь же или во время отдельного заседания
12-3350
178 Джон Р. Эллисон
все три обозревателя могут задавать вопросы и изучать сильные
и слабые стороны позиций каждого участника. В заключение слу-
шания руководители могут узнать мнение нейтрального наблю-
дателя о возможном исходе дела, прежде чем начать переговоры
об урегулировании или ходатайствовать перед сторонами при-
нять их рекомендации в случае, если им самим не удалось придти
к взаимному согласию по урегулированию конфликта.
Один из примеров успешного использования этой формы раз-
решения споров — конфликт между Allied Corporation и Shell Oil.
После пяти или шести лет безрезультатных препирательств по
поводу одного контракта Shell подала в суд. Четырьмя годами
позже связанные с подготовкой процесса расходы «съели» сотни
тысяч долларов, хотя стороны еще не завершили досудебного
сбора материалов по этому делу. Тогда юристы компаний при-
бегли к мини-процессу как к последнему средству решить дело
во внесудебном порядке. После кратких слушаний почти сразу
удалось разрешить конфликт, длившийся целых десять лет. Мож-
но только гадать, сколько времени, средств и переживаний могли
бы сэкономить конфликтующие стороны, если бы раньше попы-
тались решить свой спор посредством мини-процесса.
Вариации и комбинации перечисленных выше форм разреше-
ния конфликтов могут быть бесконечны, в зависимости от изоб-
ретательности участников спора, их юристов, судей и даже зако-
нодателей. В рамках некоторых юрисдикций законодательство
предусматривает обязательное предварительное рассмотрение дел,
связанных с преступной халатностью врачей, группой арбитров,
в равной степени представленной врачами, юристами и неспеци-
алистами. Другие смешанные варианты могут включать посред-
ничество и оценку существа дела группой нейтральных юристов,
комбинацию посредничества и арбитража, как в деле IBM против
Fujitsu, а также сочетание расследования и согласительной проце-
дуры, осуществляемое экспертом, назначенным судом.
Следует признать, что АРС не всегда приносит результат. Но
если этот механизм не дает приемлемого решения, руководители
конфликтующих сторон могут утешать себя тем, что усилия не
Пять способов не довести спор до суда 179
пропали впустую: большая часть времени и средств, потраченных
на не принесшую успеха процедуру АРС, может впоследствии
оправдаться при подготовке к судебному процессу.
Выбор подходящего способа АРС
В прошлом решения об использовании АРС зачастую принима-
лись спонтанно или в ответ на определенное развитие событий в
ходе конфликта. Сейчас корпоративное руководство может зара-
нее сформулировать предпочтительную политику компании в
области АРС и анализировать каждую спорную ситуацию, чтобы
найти наиболее подходящий метод или отклонить их все в поль-
зу судебного разбирательства. (См. раздел «Как приступить к АРС»
в конце главы.) Страховая компания Aetna Life Insurance в числе
прочих активно использует АРС для разрешения всех конфлик-
тов за исключением тех, что связаны с жалобами держателей стра-
ховых полисов. Поскольку необязательно какой-то один метод
АРС будет лучшим, а иногда ни один из них может не работать,
при выборе следует учитывать следующие факторы.
Приверженность. Пока обе конфликтующие стороны не будут
одинаково привержены идее АРС и честному соблюдению соот-
ветствующих процедур, шансы на успешное использование лю-
бой формы альтернативного разрешения споров не слишком
высоки. Нечестный, упрямый оппонент, как и тот, кто с подо-
зрением относится к любой внесудебной процедуре урегулиро-
вания спора, не может быть перспективным кандидатом для АРС.
(Единственный метод АРС, который иногда может быть успеш-
ным, несмотря на сопротивление одной из сторон, это посредни-
чество, поскольку оппоненты сохраняют за собой полный конт-
роль над этим преимущественно неформальным процессом, не
предполагающим изначальной готовности выполнить решение,
которое будет достигнуто в результате.)
Юристы компании тоже должны быть готовы применять мето-
ды АРС. По крайней мере, от них требуются желание и способность
12*
180	Джон Р. Эллисон
отбросить предубеждение против АРС, если клиент предпочел вос-
пользоваться этим путем разрешения конфликта. Но, конечно,
искренняя приверженность АРС в данном случае наиболее пред-
почтительна для успеха. При разработке политики АРС или при
изучении целесообразности применения АРС в каждой конкретной
ситуации в интересах компании привлекать внешних и штатных
консультантов, отличающихся широтой взглядов и восприимчи-
востью к новому. Компаниям, которые вынуждены часто урегули-
ровать различные споры, целесообразно иметь в своей юридичес-
кой службе эксперта по АРС. Этот специалист может консультиро-
вать как сотрудников компании, так и ее приглашенных юристов,
формировать корпоративную политику в области АРС, формули-
ровать и отслеживать соответствующие положения в контрактах
компании, координировать и контролировать процесс АРС и даже
играть роль «адвоката дьявола», проверяя на прочность позиции
компании в предполагаемом судебном разбирательстве.
Если компания достаточно крупная или относится к отрасли,
для которой характерно частое возникновение спорных ситуаций
(например, строительство или страхование), то ей не следует жа-
леть средств и времени для разработки общего подхода к разре-
шению споров. Некоторые компании, например ITT, стараются
включать положения об АРС практически во все свои контракты,
тем самым заранее обязывая партнера в случае конфликта при-
бегнуть к одной из его форм.
Взаимоотношения. Методика АРС очень хорошо подходит для
разрешения споров между компаниями, которым выгодно со-
трудничать и заинтересованными в сохранении и укреплении
отношений. И наоборот, конфликты, возникающие в процессе
единичной сделки, значительно труднее разрешить во внесудеб-
ном порядке. Во время судебного разбирательства стороны вы-
плескивают на оппонента столько раздражения и неприязни, что
этого вполне достаточно для разрушения самых прочных деловых
взаимоотношений. С другой стороны, даже наиболее состязатель-
ная форма АРС, арбитраж, благодаря неформальному характеру
Пять способов не довести спор до суда 181
и приватности, гораздо меньше связана с риском разрыва деловых
уз, связывающих конфликтующие стороны.
Конфиденциальность. Хотя судья может издать приказ о нераз-
глашении информации, квалифицирующейся как профессио-
нальная тайна, часто ценная информация не обеспечена защитой
в суде. Более того, любое публичное слушание дела чревато рас-
крытием сведений деликатного свойства в деловой и частной
сфере часто с очевидными, а порой и непредсказуемыми, нега-
тивными последствиями для клиентов, поставщиков, акционе-
ров, сотрудников компаний, СМИ и даже для законодательных
и властных структур.
Конечно, прямые переговоры оппонентов без участия предста-
вителей третьей стороны лучше всего гарантируют приватность и
неразглашение сведений. Если же конфликтующие стороны не су-
мели договориться напрямую, то следующим наиболее надежным
методом разрешения спора считается арбитраж, поскольку этичес-
кий кодекс арбитра требует от него сохранения полнейшей конфи-
денциальности. Более того, для обеспечения большей приватности
любого метода АРС в контракты можно сразу включать положение,
обязывающее стороны соблюдать конфиденциальность в случае
урегулирования возникающих споров методами АРС.
Неотложность. Многие споры требуют быстрого урегулирова-
ния. Например, затягивание конфликта вокруг патента или ком-
мерческих секретов может скомпрометировать новый продукт,
а спор по поводу торговой марки — затормозить реализацию
критически важных для компании маркетинговых планов. По
этой причине новому или оказавшемуся в критическом положе-
нии руководству компании требуется как можно скорее разре-
шить конфликт, чтобы сохранить репутацию.
В относительно редких случаях, когда обе стороны в основном
согласны по всем фактическим вопросам и не сходятся лишь в
юридической трактовке дела, наиболее быстрым способом урегу-
лирования может стать решение, вынесенное в порядке упрощен-
182	Джон Р. Эллисон
ного суда присяжных в ходе судебного процесса. Однако тради-
ционные формы состязательных переговоров и судебное раз-
бирательство обычно не удовлетворяют ничьих потребностей в
быстром разрешении спора. Самое быстрое урегулирование про-
тиворечий обеспечивается посредничеством, поскольку проце-
дура полностью контролируется участниками спора. Мини-про-
цесс наиболее эффективен в том случае, если его предваряют хотя
бы кратким сбором и представлением доказательств. То же самое
можно сказать и об упрощенном суде присяжных, хотя до сих пор
к этому методу компании обычно обращаются уже после того, как
тяжба отняла немало времени и сил. Арбитраж бывает очень быст-
рой процедурой, если в этом заинтересованы адвокаты сторон,
но спорящие стороны не могут ускорить процесс, поскольку они
вынуждены работать с независимым арбитром и в соответствии
с административными требованиями курирующей организации
(такой, как Американская Арбитражная Ассоциация).
Финансы. Важны как абсолютное, так и относительное финансо-
вое положение сторон. Шаткость финансовых позиций истца мо-
жет заставить его желать немедленного урегулирования конф-
ликта или, напротив, отказаться от АРС в расчете на более высо-
кую компенсацию по решению суда. В итоге выбор будет зависеть
от того, насколько выигрышным в понимании истца является его
иск, но также и от того, насколько жестко ведут себя его кредито-
ры. Ответчику, признающему реальную обоснованность требо-
ваний истца и притом испытывающему финансовые трудности,
может быть выгодно затягивание конфликта, особенно, когда
соответствующий закон не предусматривает выплаты процента
за период до вынесения судебного решения.
Иногда существенная разница финансовых ресурсов компаний-
оппонентов может препятствовать попыткам урегулировать кон-
фликт. Финансово слабая сторона может с недоверием относить-
ся к методам АРС и полагать, что ее интересы будут более надеж-
но защищены в рамках официального судебного разбирательства.
Уменьшить опасения можно, выбирая упрощенный суд присяжных,
Пять способов не довести спор до суда 183
за которым надзирает суд, или привлекая к процедуре АРС куриру-
ющую арбитражную организацию и авторитетного арбитра.
Несмотря на то, что издержки АРС практически нельзя отсле-
дить, некоторые специалисты полагают, что любая форма внесу-
дебного разрешения конфликтов может быть изначально неспра-
ведливой, если одна из сторон имеет большое финансовое пре-
имущество перед другой. Они утверждают, что добровольное
участие в АРС основано более на согласии, нежели на приказах,
и в процессе поиска этого согласия более слабая сторона всегда
испытывает некоторый страх перед своим более мощным оппо-
нентом, независимо от того, насколько обоснованны ее претен-
зии. Этот довод должна принимать во внимание крупная корпо-
рация, предлагающая своему более слабому и мелкому деловому
партнеру урегулирование спора методами АРС.
Принцип. В некоторых конфликтах одна из сторон может стре-
миться отстоять свою репутацию или принцип. Такая необходи-
мость возникает, например, если корпорация обвиняется в мо-
шенничестве или другом аморальном действии, или против ру-
ководителя выдвинуты необоснованные обвинения в сексуальных
домогательствах, или человеку отказывают в выплате страховки
за пожар, подозревая его в поджоге. В этих случаях частные не-
формальные средства разрешения конфликта могут не отвечать
потребности индивидуума в официальной защите или восстанов-
лении чести. Тогда помимо полномасштабного судебного процес-
са единственными уместными внесудебными процедурами могут
быть арбитраж или УСП, поскольку только эти два метода предо-
ставляют истцу возможность публично изложить свое дело не-
предвзятому беспристрастному третейскому судье (арбитру), ко-
торый выносит решение о виновности или невиновности истца.
Принципиальные соображения играют роль в выборе средства
разрешения конфликта и в том случае, если одной из сторон не-
обходим судебный прецедент. Так, компания, бизнес которой
связан с частым возникновением споров, в том числе касающих-
ся противоречивых и неясных вопросов, может быть заинтере-
184 Джон Р. Эллисон
сована в том, чтобы выиграть несколько таких дел в официальном
судебном порядке.
Запутанность конфликта. Хотя многие специалисты, вероятно,
не согласятся с этим, но я считаю, что АРС обладает наибольшим
потенциалом в экономии средств и времени при разрешении слож-
ных, запутанных дел. Такая запутанность проявляется в различ-
ных формах и масштабах, обусловленных фактической, юриди-
ческой стороной дела, количеством участвующих сторон и лю-
быми комбинациями этих факторов. Мини-процесс эффективно
действует в случае фактической или правовой сложности спора,
хотя гораздо менее действенен при разрешении конфликтов с
участием нескольких сторон. Посредничество хорошо при раз-
решении конфликтов любой сложности и, вероятно, лучше все-
го подходит для урегулироания многосторонних споров.
Ряд специалистов утверждают, что упрощенный суд присяж-
ных не слишком приспособлен для разрешения очень запутанных
случаев, поскольку требуется более высокий уровень професси-
ональных знаний членов жюри присяжных, чем обеспечивает эта
процедура. И все же в июне 1989 г. при помощи УСП было ус-
пешно разрешено дело на 300 млн долл. Группа из 14 тыс. истцов
выдвинула против National Lead Company и Министерства энер-
гетики США обвинение в выбросе в атмосферу г. Фернланд, штат
Огайо, ураносодержащих отходов. Из-за сложности дела УСП
занял десять (вместо обычных одного-двух) дней, но официаль-
ное судебное разбирательство с последующими апелляциями
могло растянуться на месяцы и годы. Сокращенное жюри при-
сяжных вынесло вердикт на 136 млн долл., включая возмещение
убытков, и, хотя ранее переговоры по урегулированию этого кон-
фликта полностью зашли в тупик, после УСП стороны быстро
договорились о компенсации в размере 73 млн долл.
Еще более важно то, что обе стороны были полностью удов-
летворены достигнутым результатом. Признание вины компании
и министерства утолило гнев истцов, а программа мониторинга
здоровья пострадавшего населения уменьшила опасения людей
Пять способов не довести спор до суда 185
за собственное здоровье. Со своей стороны, то, что жюри при-
сяжных оценило материальный ущерб всего в 1 млн долл., под-
крепило тезис ответчиков, что в результате выбросов никто су-
щественно не пострадал.
Ставки. Ни один из методов АРС не имеет ограничений с точки
зрения спорных сумм, которые они способны отыграть, но иногда
конфликтующие стороны считают, что случаи, когда вовлечены
большие деньги, заслуживают рассмотрения в суде с его меха-
низмом процедурной защиты и правом на апелляцию. Что касается
сложных споров, то урегулирование с помощью АРС тех из них,
что связаны с очень крупными суммами, представляет наибольшие
возможности экономии прямых и косвенных судебных издержек.
Конечно, даже огромные судебные издержки иногда кажутся
ничтожными по сравнению с каким-нибудь скандальным иском,
ставящим под угрозу самое существование компании-ответчика,
или по сравнению с возможной колоссальной суммой возмеще-
ния, выигранной в суде. Тем не менее, применение различных
форм АРС позволило уладить, причем, судя по всему, к обоюд-
ному согласию сторон, целый ряд крупных конфликтов, в том
числе 200-миллионную тяжбу, связанную с проектом строитель-
ства госпиталя, иск на 60 млн долл, за нарушение контракта на
использование городского мусора в качестве топлива для котель-
ных, а также иск о 28-миллионном перерасходе средств при стро-
ительстве нефтеналивного судна.
Участие руководства. Принято считать, что урегулирование кон-
фликта — это дело юристов, работающих за закрытыми дверями
почти без надзора со стороны руководства конфликтующих сторон.
Безусловно, традиционное судебное разбирательство предоставля-
ет мало возможностей для активного участия в нем отдельных пред-
ставителей руководства. Но при любой форме АРС вовлеченность
индивидуумов-оппонентов или руководителей корпораций-оппо-
нентов с самых первых шагов урегулирования конфликта крити-
чески важна для эффективного результата. По самой своей сути
186	Джон Р. Эллисон
механизмы АРС требуют большей активности в процессе урегули-
рования спорящих сторон, и это положительно сказывается на их
процессе. Время и силы руководителей, вложенные в альтернатив-
ное разрешение споров, с лихвой окупаются в перспективе.
Для тех, кто предпочитает сохранять дистанцию, лучше всего
подойдет арбитраж и наименее приемлемо посредничество. Не-
плохо работают мини-процесс и УСП, поскольку они лучше все-
го функционируют, когда интересы спорящих компаний пред-
ставляют менеджеры, ранее напрямую не втянутые в конфликт.
Одна из самых ценных особенностей АРС — широкие воз-
можности для проявления креативности менеджеров и их юрис-
консультов. Судебное разбирательство и наиболее состязательные
формы переговоров по урегулированию спорных вопросов ос-
новываются преимущественно на юридической оценке фактов в
денежном эквиваленте. При активной роли представителей руко-
водства сторон АРС позволяет рассматривать спор как проблему
бизнеса и тем самым способствует успешному поиску делового,
а не юридического решения.
Компании Texaco и Borden, например, в свое время увязли в
200-миллионной судебной тяжбе из-за нарушения антимонополь-
ного законодательства и условий контракта. После нескольких
лет хитроумных судебных маневров, когда подготовка материа-
лов и доказательств была выполнена всего на треть, а число со-
бранных документов чуть ли не перевалило за полмиллиона, юрис-
консульты тяжущихся сторон решили, наконец, попробовать
решить конфликт при помощи мини-процесса. Результат ока-
зался потрясающим: дело было улажено за три недели.
Процесс урегулирования взял хороший старт. Компании на-
значили в качестве представителей на мини-процессе исполни-
тельных вице-президентов, обладающих широкими полномочи-
ями. Поэтому каждая сторона видела серьезность намерений
противоположной стороны добиться разрешения спора и найти
приемлемое решение. Затем компании и их юрисконсульты до-
говорились о формате мини-процесса — не более одного часа —
и приняли ряд простых правил: юрисконсульты каждой из ком-
Пять способов не довести спор до суда 187
паний знакомят со своей позицией двух вице-президентов, ко-
торым в качестве технических консультантов помогают члены
высшего руководства компаний и их финансовые эксперты. В ре-
зультате слушания прошли без осложнений и уже через две не-
дели, несмотря на небольшую задержку, вице-президенты суме-
ли достичь соглашения, которое обе стороны расценивали как
выигрыш. Деньги никем не выплачивались. Вместо этого компа-
нии согласились пересмотреть условия ранее не связанного с кон-
фликтом договора на поставку газа, что создавало новый порядок
его передачи от Texaco компании Borden.
Таким образом, благодаря мини-процессу оппонентам удалось
впервые взвешенно рассмотреть конфликт, что послужило ката-
лизатором для разработки креативного решения, почти полно-
стью сфокусированного на целях бизнеса. Трудно предположить,
что судебное решение конфликта могло бы стать столь же эффек-
тивным и выгодным для обеих сторон. Мини-процесс значитель-
но сократил продолжительность конфликта, уменьшил судебные
издержки и буквально перекрыл канал утечки ресурсов.
Отличительной особенностью всех случаев успеха АРС, в том
числе в конфликтах Texaco—Borden и IBM—Fujitsu, было то, что
участвовавшие в их разрешении руководители и юристы придава-
ли особое значение взаимному доверию и твердому намерению
избежать дальнейших распрей. Одинаковым было и понимание
необходимости знаний об АРС внутри корпораций. В большинстве
первых попыток АРС эти знания приобретались руководителями
и юристами в ходе экспериментирования с разными формами АРС.
Систематическое, всестороннее и своевременное изучение методов
АРС должно стать частью плана работы каждого руководителя.
Как приступить к АРС
ЕСЛИ РЕШЕНО ИСПРОБОВАТЬ МЕТОДЫ АРС, то делать это в
спешке не стоит. Для начала неплохо поставить эксперимент
на конфликте, где мало что можно потерять. Один специалист
даже советует начинать с заведомо проигрышного спора.
188	Джон Р. Эллисон
Если руководство полностью принимает идею альтерна-
тивного разрешения спора, большинство ее сторонников ре-
комендуют разработать в компании формальную политику
разрешения конфликтов, содержащую следующие элементы:
Предотвращение возможных конфликтов
•	Программа соблюдения правовых норм для областей на-
ибольшего правового риска, таких как дискриминация
при приеме на работу, уровень минимальной оплаты тру-
да и оплаты переработок, антимонопольное и экологи-
ческое законодательство.
•	Система мониторинга исполнения контрактных обяза-
тельств обеими сторонами.
•	Официальная политика компании для выявления потен-
циальных жалобщиков, как можно более раннего и внима-
тельного рассмотрения их запросов и жалоб и стимулиро-
вания конструктивного диалога с ними. Примерами по-
добной политики могут служить принятые в IBM програм-
мы Corporate Ambassador и Control Data's Ombudsman.
Разрешение споров
•	Система анализа юридических рисков, направленная на
выявление вероятности судебных исков и оценку денеж-
ной стоимости существующих и потенциальных юриди-
ческих проблем.
•	Наиболее приемлемы для урегулирования конкретного
спора и выбора подходящей формы АРС матрица, дерево
решений или иной механизм многофакторного анализа
для принятия решения о целесообразности официаль-
ного судебного или альтернативного разбирательства.
Управление спором
•	Схема составления и мониторинга бюджета для разре-
шения каждого конфликта независимо от избранного
метода. Обычно самый дорогой элемент судебного спо-
ра — гонорары юристов. Если при АРС затрачивается
меньше времени специалистов, чем на судебное разби-
рательство, как это и должно быть, руководству компании
нужно позаботиться о том, чтобы сэкономленные средст-
ва были возвращены в компанию. В противном случае
необходимо серьезное обсуждение этого вопроса.
Пять способов не довести спор до суда 189
• Агрегированная система управления спорами для коор-
динации, отслеживания и улаживания всех имеющихся
конфликтов.
Жюри присяжных
в системе гражданского судопроизводства
все еще остается слабым звеном
КРИТИКИ СИСТЕМЫ гражданского судопроизводства США
утверждают, что ее состояние — катастрофическое. Они дока-
зывают, что американцы склонны обращаться в суд по любому,
даже самому незначительному поводу, причем подобная реак-
ция проявляется у них чуть ли не на уровне рефлексов. Присяж-
ные слишком легко поддаются на уловки адвокатов и явно склон-
ны выносить нелогичные вердикты, направленные против от-
ветчика с тугим кошельком. Юристы непомерно жадны. Пос-
кольку именно они получают наибольшие выгоды от судебной
системы, то сплошь и рядом советуют своим клиентам подавать
в суд даже тогда, когда в этом нет реальной необходимости, и де-
лают все, чтобы сохранить такое положение вещей.
Однако у системы есть и защитники. Они утверждают, что
вполне естественно, что мы не хотим мириться с несправед-
ливостью и принимать ее с покорностью фаталистов. Боль-
шинство из нас, говорят они, глубоко привержены правовым
нормам в общественной и частной жизни и идее ответствен-
ности за их нарушение. Более того, у нас достаточно высокий
стандарт образования, а уровень многообразия и открытос-
ти нашего общества — беспрецедентны в мировой истории.
Общеизвестно, что именно эти факторы ведут к широкому
использованию судебной системы, но они же составляют
столь привлекательные черты американского образа жизни,
не последняя из которых — наша ревностная защита свобо-
ды личности и демократических идеалов.
Кроме того, утверждают апологеты судебной системы, по-
скольку юрист более образован, более универсален и выше
оплачивается, чем во многих других странах мира, то система
вполне соответствует тому значению, которое мы придаем
законности и, следовательно, служит надежным препятстви-
ем на пути тирании.
190 Джон Р. Эллисон
Однако какими бы вескими и обоснованными ни были все
эти аргументы, американская судебная система имеет неко-
торые очевидные и досадные изъяны. Исков подается слиш-
ком много, на каждого юриста их наваливается столько, что
это грозит парализовать работу судов, а кроме того, обходят-
ся они слишком дорого. Многие необоснованные иски не
отклоняются своевременно. Нам не удается должным обра-
зом рассматривать мелкие, но важные иски. Хотя использо-
вание присяжных при рассмотрении гражданских дел дает
некоторые преимущества (например, обеспечивает вклад
граждан в определение общественных ценностей и служит
механизмом ограниченного контроля судебной ветви влас-
ти), но и здесь есть недостатки, вносящие свою лепту в несо-
вершенство судебной системы. Присяжным, по-видимому, го-
раздо чаще, чем мы готовы допустить, не удается правильно
ухватить суть рассматриваемых дел. Их определенно больше
дезориентируют театральные эффекты судебного процесса,
чем судей и других опытных профессионалов, принимающих
решения. И еще: многие процедуры и нормы доказательно-
го права, удлиняющие и осложняющие судебный процесс,
предназначены исключительно для того, чтобы облегчить
работу этих людей, не имеющих профессиональной подго-
товки и опыта.
Хотя суды сталкиваются в последние два десятилетия с
ростом числа подаваемых исков, проблемы гражданского
судопроизводства США скорее касаются качества, а не коли-
чества. Учитывая масштаб и сложность нашего общества и то
значение, которое мы придаем защите прав, нет ничего уди-
вительного и тревожного в подобном количестве исков. Бо-
лее важны вопросы качества. Представляетли наша судебная
система общественную ценность? Соизмеримы ли затраты и
проволочки в судопроизводстве с тем удовлетворением, ко-
торое мы от него получаем? Обеспечивает ли судебная сис-
тема разрешение споров и разногласий или единственное,
что она может предложить, — это конфликт, от которого в ито-
ге не выигрывает ни одна сторона?
Впервые опубликовано в выпуске за январь — февраль 1990 г.
Альтернативное
разрешение споров:
почему в одних случаях оно результативно,
а в других — нет?
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
В 1980-х гг. как специалисты, так и руководители компаний
провозгласили альтернативное разрешение споров (АРС)
рациональным и эффективным с точки зрения затрат спосо-
бом, позволяющим корпорациям избегать судов и разбира-
тельств, которые подчас истощают победителя не менее, чем
проигравшего. Но надежды, возлагаемые на АРС, вскоре раз-
веялись. Суммы возмещения убытков, счета адвокатов, коли-
чество судебных тяжб продолжали расти — причем даже у
тех компаний США, которые приняли на вооружение альтер-
нативные методы.
В чем причины подобного положения? Неужели надежды
на альтернативные методы оказались напрасными? Авторы
статьи пришли к выводу, что проблема заключается не в спо-
собах АСР, а в практике их осуществления в компаниях. Следу-
ет признать, что процедуры АРС зачастую перегружены избы-
точной атрибутикой—ходатайствами, документами, показани-
ями, необходимостью привлекать судей и адвокатов. Весь этот
процесс в итоге может обойтись ничуть не дешевле, чем офи-
циальное судебное разбирательство, которого компании стре-
мятся избежать при помощи АРС. Так что же мешает их эффек-
тивности? А вот что: стремление победить оппонента любой
ценой, недостаточно последовательная реализация АРС со
стороны как представителей высшего руководства компании,
192
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
так и ее юристов, а также ложное представление, что в реаль-
ности альтернативные способы разрешения споров не так уж
сильно отличаются от традиционных, судебных.
Но некоторые компании применяют АРС эффективно, до-
биваясь снижения затрат, быстрого урегулирования споров
и сохранения деловых взаимоотношений. Мало кому удалось
более последовательно реализовать принципы АРС, чем ком-
пании NCR. Получив поддержку АРС со стороны высшего ру-
ководства, NCR определила для себя задачи, которые должны
быть решены в случае возникновения спора или конфликта.
Например, такая задача, как рационализация действий в рам-
ках АРС, помогает сделать арбитраж именно арбитражем, не
позволяя ему превращаться в замаскированное подобие су-
дебного процесса. Наконец, в компании NCR создали систе-
матическую процедуру под названием «Процесс избежания
и урегулирования споров», предписывающую обращаться к
АРС на самом начальном этапе любого судебного иска.
В 1980-Х ГГ. КАК СПЕЦИАЛИСТЫ, так как и руководители
компаний провозгласили альтернативное разрешение споров
(АРС) рациональным и эффективным с точки зрения затрат спо-
собом избегать судов и судебных разбирательств, которые подчас
истощают победителя не меньше, чем проигравшего. В течение
нескольких следующих лет более 600 крупных корпораций офи-
циально утвердили программное заявление об АРС, предложен-
ное Центром общественных ресурсов; позже многие из них за-
явили о значительной экономии средств и времени за счет ис-
пользования АРС. (См. в конце статьи разделы «Альтернативы
разрешению споров в судебном порядке» и «Программное заяв-
ление, рекомендованное Центром общественных ресурсов».)
Но великие надежды, возлагавшиеся на АРС, вскоре развея-
лись. Компенсации за ущерб, назначаемые судами США, счета за
услуги адвокатов все росли, а число судебных исков неуклонно
увеличивалось, причем даже у тех компаний, которые приняли
идеи АРС. По данным проведенного исследования, по крайней
мере одна из форм АРС, а именно арбитраж как часть судебной
Альтернативное разрешение споров 193
процедуры, не только не способствовала снижению затрат и ус-
транению проволочек в разрешении споров, но, напротив, фак-
тически увеличивала их.
Так в чем же дело? Возможно, АРС было ложной перспективой?
Мы были уверены, что это не так, но отсутствие положительных
результатов АРС у многих компаний заставило нас внимательнее
изучить, как на практике применяются альтернативные методы.
Результаты оказались и обнадеживающими, и неутешитель-
ными. Плохо то, что во многих компаниях АРС перерождается в
некую частную судебную систему, очень сходную по форме и
затратам с судебным процессом, которого изначально предпола-
галось избежать. В этих компаниях АРС обычно отягощено из-
быточной атрибутикой. Это ходатайства, показания, расследова-
ния, судьи и адвокаты, судебные секретари, эксперты, излишняя
гласность и необоснованные (в частности, с точки зрения конт-
рактных обязательств) решения о возмещении ущерба.
Зато выяснилось, что ряд компаний научились эффективно
использовать методы АРС, тем самым реально получая ожидаемые
выгоды: снижение затрат, быстрое разрешение споров и в резуль-
тате сохранение или даже улучшение партнерских отношений.
Например, урегулирование спора при помощи АРС обошлось
компании Chevron в 25 тыс. долл., тогда как посреднические ус-
луги приглашенного специалиста стоили бы ей 700 тыс. долл.,
а разрешение спора в суде — в 2,5 млн долл., на что ушло бы от
трех до пяти лет. Деятельность Комиссии по урегулированию
споров, созданной американским филиалом корпорации Toyota
для разбора жалоб ее дилеров по вопросам распределения квот
на автомобили и торговых кредитов, способствовала неуклон-
ному снижению количества претензий — со 178 в 1985 г. до трех
в 1992 г.
Что же делают Chevron и Toyota, чего не делают другие ком-
пании? Граница между успехом и провалом пролегает преиму-
щественно в зоне ответственности и последовательности вопло-
щения принципов АРС. Компании, считающие альтернативное
разрешение споров приоритетным даже в тех случаях, когда пол-
13 -3350
194 Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
ностью уверены в своей правоте, добиваются существенной эко-
номии средств, времени и сохранения деловых взаимоотноше-
ний. И наоборот, компании, которые продолжают следовать при-
вычному сутяжническому подходу, могут сразу обращаться в
суд — АРС у них работать не будет.
Лишь немногим удалось более эффективно, чем компании
NCR (недавно переименованной в AT&T Global Information Solu-
tions), претворить в жизнь идею альтернативного разрешения
споров. Десять лет назад руководство NCR приняло решение не-
укоснительно следовать принципам АСР, и результаты превзош-
ли все ожидания. Количество поданных компанией исков (за ис-
ключением связанных с застрахованными рисками), подлежащих
рассмотрению на территории США, сократилось с 263 в марте
1984 г. до 28 в ноябре 1993 г. За последний год всего в девяти слу-
чаях гонорары внештатных юристов превышали 20 тыс. долл.,
а совокупные внешние судебные издержки (около 1 млн долл.)
не достигли и половины их размера за 1984 г. Более того, меньшие
выплаты внештатным специалистам не повлекли за собой уве-
личения затрат на юрисконсультов компании. Все иски NCR уре-
гулирует с помощью четырех штатных юристов и четырех вспо-
могательных сотрудников — параюристов.
Несколько лет назад из-за отсутствия в контракте положения
об арбитраже NCR потратила сотни тысяч долларов, отстаивая
свои интересы в традиционном судебном процессе, и проиграла
миллионы долларов в соответствии с вердиктом жюри. За послед-
ние пять лет компенсационные выплаты, мировые соглашения,
а также оплата услуг штатных и внештатных юристов по всем спо-
рам, урегулированным с помощью альтернативных методов, обош-
лись компании намного дешевле, чем одно то неудачное дело.
По каким причинам АРС не действует
Как мы уже говорили, чтобы привести в действие механизм аль-
тернативного разрешения споров, руководство компании долж-
но быть убежденным сторонником его принципов. Возьмем
Альтернативное разрешение споров 195
печальную, но правдивую историю двух крупных компаний —
производителей электроники, которые обе, по иронии судьбы,
придерживались курса программного заявления, предлагаемого
Центром общественных ресурсов.
Около 15 лет назад компания А, производитель вспомогатель-
ного оборудования для компьютерных систем, выдала компании
В лицензию на производство одного нового устройства. Компа-
ния А рассматривала этот контракт как средство расширения
рынка, предложив потребителям второй источник продукта.
Новое устройство пользовалось большим спросом, но уже к се-
редине 1980-х гг. компания А, усовершенствовав технологии,
модернизировала устройство и отказалась дать компании В раз-
решение производить эту улучшенную версию. Боясь потерять
столь прибыльный рынок, компания В угрожала судебным ис-
ком, но когда это не возымело действия, сама перепроектиро-
вала устройство и начала выпуск аналогичного продукта собст-
венной разработки. Теперь наступила очередь компании А гро-
зить судебным разбирательством.
Однако вместо того, чтобы ломать копья в суде, соперники,
выполняя соответствующее положение контракта, решили при-
бегнуть к арбитражу. В обычных условиях процесс мог занять
от 6 до 12 недель, но в этом случае он превратился в пятилетний
марафон с заслушиванием свидетелей и специалистов по пять-
шесть часов четыре-пять раз в неделю. И хотя арбитраж прово-
дился по стандартным правилам, теоретически предельно упро-
щающим процедуры представления доказательств и сбора по-
казаний, в данном случае судья «обогатил» обычный порядок
многочисленными вызовами свидетелей, так что большая часть
времени уходила на представление доказательств. Вдобавок ад-
вокаты обеих сторон начали активно собирать показания и при-
общать к делу документы, хотя и старались не называть вещи
своими именами. Один из обозревателей охарактеризовал обе
стороны как «свирепых, высокомерных и жадных сутяжников».
Каждый день приносил новые взаимные обвинения адвокатов в
неправомерных действиях.
13-
196
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
В конце концов судья вынес решение против компании А,
которая немедленно обратилась в апелляционный суд с ходатайст-
вом о пересмотре дела. После этого компании начали судиться
уже всерьез. Они продолжают тяжбу по сей день, и с каждым
годом список исков и встречных исков делается все длиннее. По
некоторым подсчетам, на ведение этих дел компания В ежегодно
затрачивает внушительную сумму в 25 млн долл.
Этот удручающий пример наглядно показывает, что альтер-
нативный метод разрешения споров может дать сбой, если сто-
роны не готовы приложить все усилия, чтобы сделать его дейст-
венным. Прочно укоренившиеся взгляды участников процедуры
АРС и воинственность корпоративной культуры не позволяют
достичь справедливого, приемлемого для обеих сторон решения
спора. Так что в данном случае, как и во многих других из тех, что
нам доводилось наблюдать, главными препятствиями на пути к
успеху были один или несколько из следующих подходов.
Единственное, что имеет значение, — это победа. Мало кто из
высших руководителей корпорации откажется от идеи триумфа
в зале суда. Вот как это формулирует ведущий юрист крупной
компании: «Каждый управленец, если уверен, что имеет на это
право, мечтает обчистить противника, и ради этой возможности
готов пойти на все». Так очень часто суть дела отходит на второй
план, уступая место принципам. Например, в уже упоминавшей-
ся борьбе двух электронных гигантов главный юрисконсульт
компании А провозгласил: «Если противная сторона не откажет-
ся от стратегии копирования нашего продукта, я буду продолжать
стратегию судебного преследования».
Одно дело, когда юрист компании настаивает на арбитраже,
если та является ответчиком или, как чаще всего бывает, если
обе стороны до некоторой степени виновны в возникшем кон-
фликте. В этих случаях здравый смысл подсказывает, что целе-
сообразно попытаться мирно урегулировать спор, чтобы огра-
ничить масштаб возможных исков. И совсем другое дело, когда
претензии компании абсолютно правомерны, на карту постав-
Альтернативное разрешение споров 197
лены миллионы долларов и руководители готовы ввязаться в
жаркую драку, доказывая свою правоту, — тогда требование
арбитража может выглядеть глупостью, или даже открытой не-
лояльностью.
АРС—это всего лишь альтернатива, а не выбираемый метод.
Многие юристы, и, следовательно, компании, которым они ока-
зывают услуги, до сих пор считают АРС возможным, а не главным
или предпочтительным методом разрешения споров. В подобных
компаниях процедуру АРС рассматривают как средство улажива-
ния незначительных второстепенных споров или, как в случае с
производителями электронных устройств, готовы немедленно
отказаться от нее, если она не принесла желаемого результата. Так
или иначе, это означает, что такие компании не имеют твердой
Без приверженности
высшего корпоративного
руководства принципам
АРС этот метод
быстро превращается
в завуалированное подобие
судебного процесса.
решимости сделать избежание конф-
ликтов и раннее их урегулирование
главной задачей своей юридической
службы.
Даже в тех компаниях, где следуют
АРС, находятся обходные пути. Напри-
мер, в Motorola по меньшей мере де-
сяток вариантов ситуаций позволяет
рассматривать конфликт как неподходящий для раннего приме-
нения АРС. Они включают: «решающий принцип», «стратегию
устрашения», «чисто денежные разногласия», «проблемы, связан-
ные со сложными фактическими обстоятельствами»1.
АРСмало чем отличается от судебного процесса. Из-за того, что
лишь немногие компании всерьез привержены АРС как особой
системе, и поскольку слишком мало правил регламентируют ее,
эту процедуру часто низводят до некоего подобия судебного
процесса. И когда это происходит, затраты на АРС быстро при-
ближаются по масштабу к затратам на официальное судебное
разбирательство, заменить которое и предполагалось альтерна-
тивными методами.
198	Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
Чтобы снизить издержки за счет сокращения времени юрис-
тов, арбитраж позволяет сторонам заранее сделать оговорки и
согласовать некоторые факты, что дает возможность избежать
письменных заявлений, доказательств и бесконечных заклю-
чений и контр-заключений экспертизы. Однако спорящие сто-
роны то и дело растрачивают огромное количество времени,
средств и энергии, почти автоматически возвращаясь к привеч-
ной судебной практике. Как это было в борьбе электронных
компаний, юристы настаивают на предоставлении все новых
и новых фактов и доказательств, словно забывая, что высту-
пают не перед судьей, а перед арбитром. Они требуют всевоз-
можных сведений и документов, ходатайств и полагаются ис-
ключительно на показания экспертов — точно так же, как они
делали бы это в суде. Вне зала заседаний адвокаты делают пуб-
личные заявления, всячески пытаясь преподнести позиции
своих клиентов в наиболее выгодном свете. Более того, сами
арбитры тоже зачастую усугубляют проблему, назначая суммы
возмещения ущерба, выходящие за рамки здравого смысла и
договорных условий. А в некоторых случаях они даже выносят
решения о выплате компенсаций в порядке наказания.
Распространенность АРС как части судебной процедуры, час-
то предписываемой противникам судьями федеральных юрис-
дикций уже после начала тяжбы, тоже в немалой степени спо-
собствует восприятию АРС как завуалированной формы судеб-
ного процесса. Неудивительно поэтому, что соперники в рамках
арбитража продолжают действовать привычными судебными
методами, с их взаимной враждебностью и всеми дорогостоящи-
ми атрибутами судебного процесса, невзирая на предупреждения
судьи о том, что это арбитраж, а не суд. Более того, если какая-
либо из сторон возражает против решения арбитра, она вправе
настаивать на возвращении дела в суд. Несмотря на недостатки
в виде высоких судебных издержек, потерянного времени и не-
окончательного характера вынесенных решений, около 65% всех
дел, курируемых Американской арбитражной ассоциацией, пред-
ставляют собой именно АРС в рамках судебной процедуры.
Альтернативное разрешение споров 199
АРС, которое действует
В конце концов, отношение любой компании к арбитражу и по-
средничеству сводится к тому, настаивает ли ее высшее руководство
на победе любой ценой. В случае с компаниями А и В, обещав-
шими альтернативы, прежде чем обращаться в суд, благие на-
мерения были серьезно подорваны их воинственностью и склон-
ностью к сутяжничеству. Обе стороны считали себя потерпевши-
ми и желали получить с обидчика компенсацию. Поэтому процесс
с самого начала проходил в атмосфере конфронтации, а судья
умудрился только усугубить положение. Не так-то просто про-
водить идею АРС последовательно и сделать этот метод приори-
тетным в разрешении конфликтов.
В NCR и многих других компаниях, с которыми мы знакомы,
включая AT&T, US WEST, BankAmerica и Chevron, высшее руко-
водство глубоко убеждено, что выиг-
рыш любой ценой — слишком дорогое
удовольствие. В этих компаниях юрис-
тов, менеджеров по контрактам и па-
NCR оценивает своих
юристов не только
по числу выигранных
или проигранных дел,
но также и по количеству раюристов оценивают не только по чис-
конфликтов,
которых удалось
избежать, и деловых
взаимоотношений,
которые удалось
сохранить.
лу выигранных или проигранных дел,
но также и по количеству конфликтов,
которых удалось избежать, по сэконом-
ленным средствам и по искусству раз-
решать споры так, чтобы не только со-
хранить, но и укрепить деловые кон-
такты. В юридических подразделениях этих компаний используют-
ся количественные критерии и цели, призванные систематически
снижать число судебных исков, объем времени и средств, затра-
чиваемых на каждый конфликт, а также уровень финансовой дис-
кредитации компании. Подобная политика принесла NCR свои
плоды: компании удалось мирно урегулировать и закрыть более
60% исков в пределах года после их подачи.
NCR требует, чтобы во все ее коммерческие контракты непре-
менно включали статью, предусматривающую использование
200 Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
АРС в качестве первого предпочтительного метода разрешения
споров в случае их возникновения. (См. раздел «Статья типового
контракта компании NCR» в конце этой статьи). Деятельность
юридического отдела корпорации строится на принципе избежа-
ния конфликтов и организации процесса их урегулирования.
В рамках этой политики штатные омбудсмены, т. е. уполномочен-
ные по разбору споров (которых в NCR предпочитают называть
просто «ombuds» — омбуды), проходят специальное обучение
методам решения проблем, избежания споров, ведения перего-
воров, а также протоколированию разрешения конфликтов и
Лишь немногие компании,
рассматривают
арбитраж как метод
разрешения конфликта,
если они уверены в своей
правоте.
мониторингу всех претензий как со стороны компании, так и в
ее адрес. Каждый случай спора или претензии потом тщательно
пересматривается, чтобы удостовериться в правильности выбран-
ного метода его разрешения, т.е. арбитража или судебного иска.
Эти мероприятия гарантируют действенность системы.
В NCR, так же как и в AT&T, омбуд вначале анализирует каж-
дый случай предъявления претензии с целью объективной оцен-
ки финансового риска из-за этой пре-
тензии. Затем он направляет этот до-
кумент, включающий план примене-
ния АРС и предложения по укреплению
деловых отношений с оппонентом, ру-
ководству компании. Если возникший
спор можно урегулировать методами
АРС при затратах, равных или ниже уровня соответствующего
финансового риска, то компания прибегнет к АРС, не доводя
дело до суда. При этом NCR руководствуется общей целью раз-
решать все противоречия с наибольшей эффективностью и на-
именьшими затратами средств и времени.
Лакмусовой бумажкой приверженности компании филосо-
фии мирного разрешения споров служит ситуация, когда она
выступает в качестве потерпевшей стороны. В этом случае лишь
немногие компании всерьез рассматривают возможность урегу-
лировать спор методом переговоров. Однако в NCR руководство
настаивает на том, что мирное урегулирование всегда предпоч-
Альтернативное разрешение споров 201
В компаниях, где
руководствуются
АРС, свежие подходы
к конфликтам
рождаются чуть ли
не сами по себе.
тительнее судебного иска, даже если компания полностью убеж-
дена в своей правоте.
Например, в 1992 г. NCR стало известно, что один из ее по-
ставщиков направил ей компьютерные платы, не соответству-
ющие техническим требованиям. NCR намеревалась вернуть
товар поставщику в обмен на возврат уплаченной за него сум-
мы, но продавец отказался, мотивируя это тем, что NCR вы-
двинула претензии после истечения срока рекламации. Кроме
того, поставщик настаивал на том, что сможет на месте устра-
нить дефект плат. Однако NCR не устраивал вариант ремонта,
поскольку за время после поставки плат технология успела усо-
вершенствоваться, что сделало платы фактически устаревшими.
NCR предложила в качестве компромисса возврат товара и пре-
тендовала лишь на частичное возмещение убытков или на пре-
доставление поставщиком кредита на поставки других товаров.
Однако поставщик наотрез отказался от возмещения ущерба в
какой-либо форме и объявил о намерении воевать судебными
методами. Для этой цели им была нанята крупная юридическая
фирма.
Следуя своей политике, NCR отказалась разрешать конфликт
в суде и потребовала арбитражного разбирательства. Адвокат
поставщика всячески пытался воспре-
пятствовать этому процессу. Первым
делом он выдвинул отказ от арбит-
ража, затем подал возражения против
места проведения арбитража. Следую-
щим шагом была подача ходатайства
о предъявлении доказательств. Но Аме-
риканская арбитражная ассоциация преодолела все эти препоны
и все же назначила арбитражное заседание. А за несколько дней
до его начала стороны сумели договориться.
Этот пример наглядно иллюстрирует, что арбитраж особенно
хорош для урегулирования рутинных, но при этом достаточно
важных дел. Когда позиция каждого из оппонентов имеет свои
преимущества, споры по поводу товара почти всегда оканчива-
14-3350
202 Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
Toyota сделала
решения арбитража
обязательными для себя,
но оставила за дилерами
право на апелляцию.
ются одним и тем же: сторона, получившая деньги за товар, в
конце концов предпочитает расплатиться, не доводя дела до су-
да. И снова отметим, что перспектива арбитража подтолкнула
дело к практически предрешенному исходу, который почти на-
верняка оказался куда лучше, чем мог быть итог судебного раз-
бирательства. Используя в этом деле штатного юрисконсульта,
NCR потратила на урегулирование конфликта менее 5 тыс. долл.
Поставщик же пользовался услугами приглашенного юриста и
заплатил более 20 тыс. долл, только для того, чтобы добиться
практически такого же решения, какое с самого начала предла-
гала NCR.
Помимо всего прочего, этот случай демонстрирует преиму-
щества чистосердечной попытки избежать суда. Исходя из
собственного анализа ситуации, NCR с пониманием отнеслась
к претензиям поставщика. Она предлагала положить в осно-
ву соглашения кредиты на будущие поставки. Когда же мир-
ные переговоры зашли в тупик, омбуд NCR инициировал
процедуру арбитража. И даже после того, как была назначе-
на дата начала слушаний, он упорно продолжал попытки пе-
реговоров с поставщиком, и, в конце концов, его усилия при-
несли плоды.
В организациях, где руководствуются АРС, свежие идеи и под-
ходы к конфликтам рождаются чуть ли не сами по себе. Один из
примеров — уже упоминавшаяся Комиссия по урегулированию
споров компании Toyota, являющаяся необязательным механиз-
мом разрешения споров с ее дилерами.
Эта комиссия была создана юридическим подразделением
Toyota в ту пору, когда переговоры как метод разрешения спо-
ров уже стали неотъемлемой частью
корпоративной культуры компании.
Комиссия выступила с тремя новыми
инициативами. Во-первых, она уста-
новила правила арбитражного про-
цесса, не пуская его на самотек. Во-вторых, она сделала реше-
ния арбитража обязательными для компании Toyota, но для
Альтернативное разрешение споров 203
дилеров сохранялось право на апелляцию. Эта особенность,
подчеркивая справедливость процедуры арбитража, привела
к неожиданному эффекту: дилеры стали чаще соглашаться с
результатами арбитража. В-третьих, комиссия создала архив,
содержащий досье по всем спорным ситуациям, с открытым
доступом для сотрудников Toyota и дилеров. Теперь в случае
возникновения спора или претензии в архиве всегда можно
найти соответствующий прецедент и урегулировать спор, не
тратя времени и сил на развертывание полного процесса ар-
битража. Поскольку многие конфликты сходны, архив позво-
ляет дилерам с минимальными юридическими знаниями про-
рабатывать детали и находить полезные модели урегулирова-
ния споров.
Еще одним позитивным результатом было решение Toyota
о корректировке программы торговых кредитов, которая с са-
мого начала провоцировала многочисленные конфликты с ди-
лерами. Действия Toyota — типичный пример инициатив, пред-
принятых многими другими компаниями в целях избежания
конфликтов. Они основываются на анализе коренных причин
их возникновения и выработке соответствующих действий —
и это обязательный аспект мирного подхода к урегулированию
споров.
Убедитесь, что это действительно арбитраж
Многие компании разработали процесс арбитража, не столько
снижающий, сколько маскирующий избыточные расходы и ненуж-
ные процедуры. В итоге арбитраж получается более затратным,
чем он должен быть. Это дает критикам основания утверждать,
что возможности арбитража по снижению затрат на разрешение
споров несколько преувеличены. В компании NCR разработано
четкое руководство по этому вопросу. Специалисты NCR уста-
новили, что арбитраж выглядит, воспринимается и работает как
таковой только в случае, когда обе спорящие стороны стремятся
к выполнению следующих условий.
14*
204	Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
Рационализация арбитражных процедур. Стороны договарива-
ются способствовать тому, чтобы арбитр рассматривал только те
вопросы, которые являются предметом конфликта, и устанавли-
вал порядок обсуждения предмета спора до выслушивания пока-
заний. Арбитру нужно выявить проблемы, которые могут вы-
звать разногласия, и при этом избегать просить стороны до на-
чала слушаний представлять сведения по другим вопросам, что
неизбежно выливается в пустые траты времени и средств.
Ограничение необходимости письменных материалов. В неко-
торых случаях письменного изложения фактов вовсе не требует-
ся. Так, например, когда NCR выступает в качестве истца на слу-
шаниях по поводу взыскания причитающегося платежа, компания
обычно устно излагает суть дела или предоставляет арбитру фо-
токопию соответствующего договора. Даже когда сведения нуж-
ны, скажем, при изложении юридических аспектов или когда
решения суда противоречат друг другу, NCR полагает, что важнее
всего сосредоточиться на ключевых вопросах. Поэтому следует
просить арбитров указывать конкретные вопросы, по которым
они желают получить письменные объяснения сторон. NCR идет
еще дальше, прося арбитра устанавливать ограничения объема
этого документа.
Участие в предварительном обмене доказательствами. Подоб-
ный обмен играет неоценимую роль в ускорении процесса уре-
гулирования конфликта. Еще до начала арбитражных слушаний
стороны обмениваются вещественными доказательствами и спис-
ками свидетелей, а также совместно решают, какие вопросы зна-
чимы для дела, а какие второстепенны. Очень важно, чтобы этот
обмен не становился подобием судебного процесса; стороны долж-
ны сосредоточить внимание на документах, которые будут ис-
пользованы в слушаниях. Предварительный обмен часто спо-
собствует сокращению списков свидетелей и позволяет менее
важным из них представлять свои показания в письменном виде
или даже по телефону.
Альтернативное разрешение споров 205
Вместо того, чтобы
предоставлять
разрешение конфликта
экспертам спорящих
сторон, нужно выбрать
одного нейтрального
эксперта.
Договоренность ограничить размер возмещения ущерба. Чтобы
ограничить время обсуждения и предупредить возможные проб-
лемы, NCR включила в стандарт АРС оговорку о размере возме-
щения ущерба, которую она обычно
включает во все коммерческие конт-
ракты. Во многих случаях нет и не мо-
жет быть законных аргументов, ка-
сающихся объема спорных сумм, что
делает ненужной расширенную систе-
му доказательств. Там, где это возмож-
но, сторонам следует заранее договориться о пределах компенса-
ции, и арбитр должен обозначить разумные ограничения еще до
заслушивания показаний. В более сложных случаях, чтобы удер-
жать размер компенсации в разумных пределах, NCR может пой-
ти еще дальше — установить верхнюю или нижнюю границу
компенсации в денежном выражении или согласиться на так на-
зываемый «бейсбольный» арбитраж. (В «бейсбольном» арбитра-
же каждая сторона указывает свой вариант размера компенсации,
а арбитр выбирает один из них.)
Избирательное привлечение экспертов-специалистов. В состяза-
тельном судебном разбирательстве каждый из соперников, как пра-
вило, стремится превзойти другого в отношении экспертизы. В рам-
ках арбитража ограничение числа привлеченных специалистов
способствует экономии денег и времени. Например, вместо заслу-
шивания мнений экспертов каждой стороны о размере ущерба, чьи
показания, скорее всего, будут противоречить друг другу, целесооб-
разно для обеих сторон пригласить одного независимого эксперта.
Его мнение заставит участников приступить к переговорам и обсуж-
дению, тогда как тенденциозные мнения представителей сторон по-
буждают оппонентов упорствовать и ужесточать свои позиции.
Компания NCR эффективно использовала «нейтрального» эк-
сперта и в других ситуациях, включая расследование и воспроиз-
ведение обстоятельств аварий, аудит и бухгалтерские проверки,
технологические вопросы. Один из эффективных способов
206
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
использования заключений экспертов — это попросить обе сто-
роны и арбитра представить список ключевых вопросов для эк-
спертизы. В некоторых областях, например, технологической,
эксперт может способствовать анализу глубинных причин спора
своими рекомендациями по усовершенствованию продукта или
практики. Это гораздо более конструктивный способ, чем простое
представление мнений.
Стандартная оговорка АРС, включаемая во все коммерческие
контракты NCR, предусматривает множество нюансов, позволя-
ющих сделать арбитраж именно арбитражем, а не закамуфлиро-
ванным судебным процессом. Среди них — указания по основ-
ным критериям подбора арбитра; наделение его правом нало-
жения запрета; обязательство в случае несогласия с решением
арбитра или назначенным им размером компенсационных вы-
плат разрешать эти проблемы на основе федерального закона об
арбитраже (а тот, кто оспаривает решение арбитра, в случае про-
игрыша обязывается покрыть расходы и официальные сборы);
а также ограничения объема доказательств и документов.
Систематизированный процесс
Укрепление приверженности принципам АРС и избежание ло-
вушки «судебного процесса под видом арбитража» — важные
шаги на пути замены конфронтации переговорами. Еще один
важный шаг — создание систематического процесса, предписы-
вающего любое дело начинать, в первую очередь, с попытки аль-
тернативного разрешения спора. В компании NCR процесс избе-
жания и урегулирования споров (ПИУС) начинается с момента,
когда омбудсмен приступает к анализу спора, независимо от того,
инициирован он NCR или другой стороной.
По правилам ПИУС сведения о каждом споре заносятся в
компьютерную базу данных в течение 24 часов с момента, ког-
да о нем становится известно. Информируется каждый сотруд-
ник NCR, который связан со спором или может оказать помощь
в его разрешении. В течение трех дней NCR извещает адвоката
Альтернативное разрешение споров 207
противной стороны о своем намерении разрешить спор мир-
ным путем.
Другая характерная особенность системы, принятой в NCR, —
способ контроля над юридическим подразделением и оценка эф-
фективности действий омбудсмена по разрешению спора. Его ре-
зультативность определяется по числу разрешенных проблем,
в том числе во внесудебном порядке, по качеству и неизменности
решений, по усилиям, направленным на анализ споров и выяв-
ление путей предотвращения аналогичных случаев в дальнейшем,
а также по точному количеству времени и средств, сэкономлен-
ных компанией благодаря эффективному использованию АРС.
Чтобы увидеть систему ПИУС в действии, рассмотрим реаль-
ный конфликт между отделом компьютерных систем NCR и транс-
портной компанией — крупным пассажирским перевозчиком.
Компания NCR успешно выполнила контракт по установке
клиенту компьютерного оборудования. Но возникла сложность:
условия контракта NCR предусматривали комплектацию каждо-
го компьютера картриджем с многопроходной красящей лентой.
Позже выяснилось, что ни один из продавцов не мог предложить
картриджи с лентой, удовлетворяющей спецификациям, преду-
смотренным проектом. Проектная группа, в которую входили
специалисты обеих компаний, приняла предложение NCR вмес-
то этого поставлять для каждого принтера несколько картриджей
с одноразовой лентой.
Несколькими месяцами позже кто-то из руководства транс-
портной компании вновь поднял вопрос о картриджах с много-
проходной красящей лентой. Невзирая на все объяснения специ-
алистов NCR, руководство клиента продолжало настаивать на
исполнении буквы контракта, причем от встречи к встрече тон
представителей клиента становился все более враждебным. Вско-
ре дружеские отношения разладились, и каждая следующая встре-
ча становилась продолжением предыдущей полемики. Дошло до
того, что клиент приостановил выплаты по контракту, а долг
достиг примерно 250 тыс. долл. Вдобавок ко всему, NCR получи-
ла письмо от штатного юрисконсульта клиента, извещавшего о
208
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
намерении компании получить материальное возмещение не
просто за не поставленные картриджи, а за все дополнительные
затраты, связанные с использованием в течении нескольких лет
картриджей с одноразовой лентой. В общей сложности иск грозил
составить несколько сотен тысяч долларов.
Небольшая проблема испортила здоровые деловые отноше-
ния партнеров. На тот момент она могла стать непоправимой,
но, благодаря процессу избежания и урегулирования споров, спе-
циалистам NCR удалось преодолеть конфликт. Основные эле-
менты ПИУС могут служить фундаментом для любой подобной
системы.
Для руководителей
NCR поддержание
конструктивных
взаимоотношений
с клиентом было гораздо
важнее, чем буква
контракта.
Система подключилась немедленно. Как только NCR получила
письмо от своего клиента, «процесс пошел». Омбуд (в данном
случае это была дама — штатный юрисконсульт компании) не-
медленно созвонилась с юрисконсуль-
том клиента, чтобы уточнить суть кон-
фликта и обсудить спорные положе-
ния контракта. Один из параюристов,
сведущий в процедурах ПИУС, полу-
чил задание проанализировать ситуа-
цию и предложить возможное решение
(включая обзор альтернативных поставщиков картриджей с мно-
гопроходной лентой). Со своей стороны, омбуд провела анализ
контракта и ряда прочих ключевых документов по этому делу,
подготовила заключение и даже побеседовала с теми из сотруд-
ников NCR, которые были непосредственно вовлечены в развитие
конфликта.
Омбуд быстро сузила рамки проблемы. Она обсудила возник-
шую проблему с представителями клиента, вместе они еще раз
рассмотрели статью контракта о разрешении споров. Вскоре сто-
роны достигли взаимопонимания в отношении оценки последо-
вательности событий и оговорили действия и детали контракта.
Затем было решено отстранить от процесса урегулирования ра-
Альтернативное разрешение споров 209
ботавшую над проектом команду специалистов, все еще находив-
шихся под влиянием эмоций, и передать дело в руки старших
руководителей.
Сначала была предпринята попытка провести переговоры на
уровне руководства без участия юристов и менеджеров проек-
та, непосредственно вовлеченных в конфликт. Компания NCR
хотела ясно показать клиенту, что высоко ценит взаимоотношения
с ним и что проблемы, связанные с контрактом, не так важны, как
сохранение деловых связей. Со своей стороны, и клиент был за-
интересован в этом. Так что обе стороны договорились о перегово-
рах руководителей компаний без участия юристов или менедже-
ров, непосредственно работавших над проектом, которые, кстати,
были под рукой. Каждую компанию на переговорах представлял
один из ее высших руководителей с полномочиями принимать
решения, который до этого момента не был связан с проектом.
Подготовка к переговорам проводилась очень тщательно. Ключ
к успеху переговоров — подготовка. Поэтому омбуд в течение
многих часов скрупулезно обсуждала все подробности перегово-
ров с их участниками, причем приступила к этой работе задолго
до начала переговоров. Каждый участник переговоров получил
ноутбук, содержащий сам контракт, краткое изложение всех ин-
тервью и список существенных фактов, особо оговоренных сто-
ронами. Кроме того, омбуд со своей командой провела анализ
риска судебного разрешения спора, который показал экономи-
ческую уязвимость обеих компаний, и они выработали ряд ре-
шений, в равной степени представляющих интересы клиента и
компании NCR.
Процесс переговоров проходил в позитивной атмосфере. После
взаимного согласования мнений по поводу основных фактов
дела руководители обменялись любезностями. Представитель
клиента заявил, что его компания вполне удовлетворена действи-
ем системы ПИУС, представитель NCR, со своей стороны, дал
210
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
Судебный процесс,
как правило, выявляет
только победителей
и проигравших, но не
пути решения общих
проблем.
понять, что его компания хотела бы и в будущем продолжать
деловые отношения с клиентом. Далее руководители обсудили
множество различных вариантов урегулирования спора и уже
через несколько часов сошлись на одном из них. Выбранное ре-
шение касалось не финансовых расчетов или поставок картрид-
жей с многопроходной красящей лентой, а изменения конст-
рукции принтера — под другую ленту, более доступную, чем
предыдущая.
В компании NCR подсчитали, что данный способ разрешения
спора позволил им сэкономить не менее 200 тыс. долл., и при-
мерно в такую же сумму оценивалась
экономия клиента-перевозчика. Расхо-
ды на ведение судебной тяжбы были
бы намного выше, тем более что на нее
пришлось бы потратить еще и ценные
внутренние ресурсы компании. Но да-
же в этом случае результатом проти-
востояния в суде было бы только определение победившей и про-
игравшей сторон, но никак не решение их проблем, касающихся
непосредственно красящей ленты.
Ни один план альтернативного разрешения споров не сможет
предотвратить всех судебных разбирательств, но при этом ни один
не даст результата без искренней приверженности этой идее руко-
водства компании. У компании NCR, где отношение к АРС подоба-
ющее, действительно есть три ключа к успеху. Первый — эго время.
Споры имеют обыкновение сильно затягиваться, поэтому система
предусматривает информирование о споре, его анализ и разреше-
ние, прежде чем процесс примет необратимую форму.
Второй ключ — последовательность. NCR действует не только
оперативно, но и обстоятельно. Компания извещает всех, кого
затрагивает спор; они в деталях изучают историю и подоплеку
спора, пытаются поставить себя на место оппонента, чтобы луч-
ше понять его точку зрения, тщательно готовятся к переговорам
и, что, вероятно, важнее всего, они не сдаются и не опускают руки.
Они вырабатывают целый ряд возможных решений, и если одна
Альтернативное разрешение споров 211
форма АРС не способна справиться с проблемой, они сразу гото-
вы предложить другую.
Третьей причиной успеха ПИУС является то, что NCR посто-
янно переоценивает и совершенствует систему. Каждый случай
спора уже после его разрешения подвергается ретроспективному
анализу с уточнением деталей примененных процедур, которые
потом добавляются в сокровищницу знаний и идей компании.
Сейчас ПИУС использует годами накопленный опыт проб и оши-
бок в процедурах альтернативного разрешения споров.
Альтернативы разрешению споров
в судебном порядке
ФОРМЫ АРС МОЖНО РАЗДЕЛИТЬ на две категории. К первой
относится арбитраж, больше всего напоминающий судебный
процесс. Вторая включает различные формы урегулирова-
ния, в том числе посредничество, переговоры, упрощенный
суд присяжных и мини-процесс. Кроме того, практикуются гиб-
ридные формы АРС, например, арбитраж/посредничество,
когда проблемы, которые не удается разрешить при помощи
посредничества, направляются на обязательный арбитраж.
Чаще всего используются следующие процедуры альтер-
нативного разрешения споров:
Арбитраж. Это набор процедур, аналогичных тем, что при-
меняются в судебном разбирательстве, но только вместо ре-
шения суда, обязательного для исполнения, здесь решение
выносит третья сторона в лице арбитра, третейского судьи,
рефери или судьи в отставке. Очень часто в контрактах, ко-
торые заключают партнеры по бизнесу, предусмотрена ста-
тья, обязывающая стороны разрешать споры путем арбитра-
жа. Как правило, они пользуются процедурами, рекомендо-
ванными Американской арбитражной ассоциацией.
Переговоры. Иногда встреча сторон для разрешения раз-
ногласий, прежде чем предпринимать дальнейшие действия
по урегулированию, позволяет довольно быстро разрешить
их. Инициаторами таких встреч зачастую бывают сами оп-
поненты или их юрисконсульты; в некоторых случаях такой
212 Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
обмен мнениями организуют внешние консультанты. На этих
переговорах каждую сторону представляет один из ее руко-
водителей, обладающий полномочиями принимать решения,
но не связанный с проектом ранее.
Посредничество. Если в рамках арбитража выносятся кон-
кретные решения, то посредничество помогает сторонам раз-
решить их спор. Функции посредника меняются в зависимости
от индивидуальных особенностей и пожеланий оппонентов,
сущности спора, а также личностных характеристик и мастерст-
ва посредника. Роли посредников разнообразны: помощь
в организации встречи оппонентов, определение повестки
переговоров, содействие осмыслению оппонентами их об-
щей проблемы, а также предложение возможных решений.
Упрощенный суд присяжных (УСП). Оппоненты часто не
способны быстро разрешить спор, поскольку очень по-раз-
ному представляют себе, как их дело будет рассматриваться
в суде присяжных. А упрощенный суд присяжных, ни к чему
не обязывая стороны, демонстрирует, как их иск мог бы рас-
сматриваться в настоящем суде. Адвокаты противоборству-
ющих сторон выбирают несколько присяжных, судья дает им
предварительные наставления в отношении соответствую-
щих законов, а далее рассмотрение дела происходит так же,
как в реальном суде. Но, в отличие от него, число свидетелей
и время для представления позиций обеих сторон в УСП ог-
раничивается.
Мини-процесс. Часто инициаторами этой формы АРС вы-
ступают сами спорящие стороны, и ее форматы вариабельны.
Как правило, в мини-процессе участвуют представители выс-
шего руководства каждой стороны (прежде не связанные с
возникшей проблемой) и независимый наблюдатель (совет-
ник). Перед мини-процессом стороны обмениваются доку-
ментами и своими резюме по существу дела; кроме того, они
имеют право потребовать дополнительные материалы по делу
и свидетельские показания. Стороны сами решают, в какой
форме, когда и как будет проходить мини-процесс. В его ходе
каждой стороне отводится время для представления своей
позиции, при этом участники мини-процесса могут задавать
вопросы и высказывать мнения. После этой процедуры ру-
ководители сторон могут сами разрешить спор или обратить-
ся за советом к третьему нейтральному участнику мини-про-
цесса. Весь процесс занимает от одного до четырех дней.
Альтернативное разрешение споров 213
Программное заявление, рекомендованное
Центром общественных ресурсов
ЦЕНТР ОБЩЕСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ в качестве рекоменда-
ции опубликовал следующий проект программного заявле-
ния в рамках корпоративной политики, которое может быть
подписано главой компании и руководителем ее юридичес-
кой службы:
Мы убеждены, что для многих споров в сфере бизнеса
существует гораздо менее дорогостоящий и более эффек-
тивный путь урегулирования, чем традиционное судебное
разбирательство. Альтернативное разрешение споров (АРС)
предусматривает ряд методик сотрудничества, позволяющих
экономить огромные средства, которые в противном случае
пошли бы на покрытие судебных издержек.
Признавая вышесказанное, мы от имени нашей компании
и ее отечественных филиалов подписываемся под следую-
щим программным заявлением:
В случае разногласий между нашей компанией и другой
компанией, сделавшей или намеревающейся сделать анало-
гичное заявление, мы готовы совместно с этой компанией
рассмотреть возможность урегулирования спора посредст-
вом переговоров или методик АРС, прежде чем прибегать к
полномасштабному судебному разбирательству. Если какая-
либо из сторон считает, что методы АРС неприменимы для
разрешения спора, или если они не дадут результатов, удов-
летворяющих обе стороны, любая из них может прибегнуть
к судебному разбирательству.
Статья типового контракта компании NCR
В СЛУЧАЕ РАЗНОГЛАСИЙ или претензий, исходя из конт-
ракта, деликта, законодательного акта или иного принципа,
основанного на праве справедливости (включая, но не ог-
раничиваясь любой жалобой на мошенничество, введение
в заблуждение или на действия под влиянием мошенничес-
ких побуждений), проистекающих из или связанных с насто-
ящим соглашением или с любым последующим соглашени-
214 Тодд Б. Карбер и Альберт А. Вондра
ем между данными сторонами («участниками спора»), и в
случае невозможности разрешить данный спор путем пе-
реговоров, стороны обязуются прибегнуть к посредничес-
тву, причем кандидатура посредника должна удовлетворять
обе стороны. Если сторонам не удается договориться о кан-
дидатуре посредника, он должен быть назначен Американ-
ской арбитражной ассоциацией. В случае любого развития
событий урегулирование с участием посредника должно
состояться не позже, чем через 30 дней с момента получе-
ния одной из сторон письменного извещения от другой
стороны о желании прибегнуть к посредничеству для раз-
решения спора.
Если спор не урегулирован указанным методом, он дол-
жен быть разрешен в ходе арбитража в соответствии с дан-
ным положением контракта, правилами, существующими на
момент спора, и под патронажем Американской арбитраж-
ной ассоциации.
Обязанность применять методы посредничества и арбит-
ража распространяется на любое должностное лицо, любого
сотрудника, акционера, доверителя, представителя управля-
ющего конкурсной массой или в других обстоятельствах ком-
паньона, филиал, третью сторону — бенефициара, или пору-
чителя любой из сторон настоящего соглашения, которые
заявляют претензию или иначе подпадают под данную ста-
тью соглашения.
Процедура арбитража должна проводиться в городе, где
расположен главный офис стороны, не являющейся подате-
лем жалобы, перед единственным арбитром, который дол-
жен быть сведущим в области бизнес-информации и элект-
ронных систем обработки данных. Решение арбитра и его
вознаграждение считаются окончательными и обязательны-
ми для исполнения, они могут быть представлены в любом
суде соответствующей юрисдикции. Арбитр не должен иметь
права назначать карательное или штрафное возмещение
ущерба, как и побочного ущерба, и любого другого ущерба,
не включенного в настоящее соглашение или превышающе-
го его ограничения, предусмотренные настоящим соглаше-
нием или любым последующим соглашением между данными
сторонами.
С целью предотвращения непоправимого вреда арбитр
может ввести временный или бессрочный судебный запрет
Альтернативное разрешение споров 215
или прибегнуть к иному средству судебной защиты по праву
справедливости для охраны права собственности.
Вопросы, подлежащие арбитражному рассмотрению, долж-
ны определяться в соответствии с основным федеральным
и процессуальным законодательством, относящимся к ар-
битражу; все прочие аспекты настоящего соглашения следу-
ет толковать в соответствии с основным законодательством
штата (название штата); арбитр должен применять и обязан
следовать основному законодательству штата (название шта-
та). Каждая сторона должна самостоятельно покрывать рас-
ходы собственных адвокатов, связанные непосредственно
с ведением переговоров, посредничеством и арбитражем,
а все прочие затраты и расходы должны распределяться
между сторонами так, как это предусмотрено правилами
Американской арбитражной ассоциации.
В случае, если понадобится судопроизводство, чтобы при-
остановить судебное разбирательство или принудить к ар-
битражу, сторона, противящаяся подобной процедуре, долж-
на покрыть все связанные с ней затраты, расходы и возна-
граждение адвоката, которые понесены другой стороной.
Арбитр может потребовать от сторон обменяться неоп-
ровержимыми доказательствами и копиями показаний сви-
детелей до начала арбитражных слушаний. В то же время
арбитр не имеет иных полномочий истребовать представле-
ния документов или письменных показаний, за исключением
случаев, когда стороны в письменном виде договорились о
противоположном и только в тех пределах, в каких стороны
договорились об этом.
Ни одна сторона, свидетель или арбитр не имеет права
раскрывать факты, послужившие основанием для спора, или
содержание, или результаты любых переговоров, посредни-
чества или арбитража, без предварительного письменного
согласия всех сторон, за исключением случаев и в степени,
необходимой, чтобы в принудительном порядке осущест-
вить или оспорить достигнутое соглашение или вознаграж-
дение арбитру, как требует закон, или при необходимости в
данных для финансовой и налоговой отчетности и проведе-
ния аудита.
Ни одна из сторон не может подать жалобу или иск, в ка-
кой бы то ни было форме, вытекающие или связанные с на-
стоящим соглашением, в том числе жалобу на мошенничество,
216
Тодд Б. Карвер и Альберт А. Вондра
на введение в заблуждение или на действия под влиянием
мошеннических побуждений, более, чем через один год пос-
ле возникновения причины жалобы, за исключением тех слу-
чаев, когда пострадавшая сторона по уважительным причи-
нам не имела возможности в течение года представить ос-
новные факты, подтверждающие жалобу.
Несмотря на то, что предусмотрено данным положением
соглашения, в случае подозрения на нарушение прав собст-
венности одной из сторон или ее субъективного права, ос-
нованного на нормах права справедливости (включая, но не
ограничиваясь неправомерным раскрытием конфиденци-
альной информации), пострадавшая сторона может доби-
ваться временного судебного запрета на эти действия в лю-
бом суде соответствующей юрисдикции вплоть до назначе-
ния арбитра. Сторона, требующая подобного запрета, долж-
на одновременно подать требование о посредничестве и
арбитраже спора и также должна требовать у Американской
арбитражной ассоциации действовать согласно ее правилам,
касающимся срочного назначения арбитражной процедуры.
Ни в коем случае подобный назначенный судом временный
запрет не должен действовать более 30 дней.
Если любая часть данной статьи будет признана не могу-
щей служить основанием для иска, она должна быть отделе-
на от настоящей статьи и не должна влиять на обязательства
сторон участвовать в посредничестве и арбитраже ни в этой
части, ни в других частях данной статьи.
Примечания
1. Richard Н. Weise, Representing the Corporate Client: Designs for
Quality (New York: Prentice Hall, 1991).
Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1994 г.
Авторы выражают благодарность Дугласу Н. Диксону, сотруднику ком-
пании Price Waterhouse, за помощь в сборе и анализе материалов и напи-
сании данной статьи.
Об авторах
ДЖОН Р. ЭЛЛИСОН — профессор делового администрирова-
ния, стипендиат фонда Mary and John Spence Centennial в Высшей
школе бизнеса Техасского университета в Остине. Область его
интересов и исследований включает защиту интеллектуальной
собственности, правовые вопросы занятости, разработку и оцен-
ку систем разрешения споров и принятия решений в рамках про-
грамм регулирования.
РОБЕРТ Р. БЛЕЙК — занимал пост председателя правления ком-
пании Scientific Methods, Inc., которую в 1997 г. продал компании
Grid International, где продолжает работать в качестве консультан-
та. Читал лекции в Гарвардском, Оксфордском и Кембриджском
университетах, а также в качестве стипендиата гранта программы
Fulbright работал по специальным заданиям в Тэвистокской кли-
нике в Лондоне. Роберт Блейк также оказывал консалтинговые
услуги правительствам, отраслям промышленности, компаниям
списка Fortune 500 и университетам 40 стран мира. В соавторстве
с Джейн Моутон он написал ряд книг, в том числе The New Mana-
gerial Grid, The Secretary Grid, Productivity: The Human Side и Aca-
demic Administrator Grid.
ТОДД Б. КАРВЕР — главный юрист компании US West, Inc. в
Денвере, штат Колорадо. До этого он занимал должности главно-
го юриста в NCR Corporation и адъюнкт-профессора права в Шко-
ле права Дэйтонского университета. В настоящее время он член
15-3350
218	Об авторах
Консультативного совета этой школы. Карвер — лауреат ряда
общественных наград, занимавший руководящие посты в Preser-
vation Daytona Inc., Организации бойскаутов Америки и Комис-
сии по воинской повинности. Опубликовал ряд статей в профес-
сиональных журналах, таких как Harvard Business Review, Dispute
Resolution Journal и Dayton Law Review.
ДЭННИ ЭРТЕЛ — Партнер-учредитель Vantage Partners LLC, са-
мостоятельного консультативного подразделения Гарвардского
проекта по переговорам (Harvard Negotiation Project), призван-
ного помогать организациям в различных странах мира эффек-
тивно развивать теорию преодоления конфликтов и ведения пе-
реговоров. Его практическая деятельность посвящена помощи
клиентам в разработке систем, структур, инструментов и миро-
воззрения, необходимых для последовательного создания макси-
мальной стоимости в процессе сотрудничества. Он занимал долж-
ность старшего научного сотрудника указанного Гарвардского
проекта, преподавал искусство ведения переговоров на юриди-
ческом факультете Торонтского университета, а также занимал-
ся юридической практикой в фирме Debe-voise & Plimpton. Он —
автор или редактор трех книг, в том числе Beyond Arbitration,
в 1992 г. ставшей лауреатом книжной премии Legal Program Book
Award Института предупреждения и разрешения конфликтов,
а также Getting Ready То Negotiate—в соавторстве с Роджером Фи-
шером. С Д. Эртелом можно связаться по электронному адресу:
dertel@cmi-vantage.com.
САЛЛИ ФАУЛЕР — старший преподаватель по стратегическо-
му менеджменту и международному бизнесу на факультете
бизнеса в Университете Виктории в Британской Колумбии. Ее
научные интересы связаны с принятием стратегических реше-
ний, командами топ-менеджеров и анализом заинтересованных
сторон. До защиты докторской диссертации по философии она
в течение 11 лет работала в системе коммерческих банков, 10 лет —
в сфере управленческого консалтинга и была руководителем
Об авторах 219
офиса компании Deloitte & Touche в Вашингтоне, округ Ко-
лумбия.
ТОМАС С. КАЙЗЕР на момент публикации статьи в Harvard Busi-
ness Review занимал пост старшего вице-президента Forum Cor-
poration, консалтинговой фирмы, специализирующейся на тре-
нинге и обучении в Бостоне, штат Массачусетс.
АЙДЕЛИН Ф. КЕСНЕР — профессор стипендии Frank Р. Popoff
по стратегическому менеджменту в Школе бизнеса Келли при
Индианском университете. Она также занимает должность ди-
ректора Академии консалтинга при этой школе и читает лекции
в области стратегического менеджмента, кризисного менеджмен-
та, проведения реорганизаций и управленческого консалтинга.
А. Кеснер принимала участие в работе более 60 различных обра-
зовательных программ для руководителей и оказывала консал-
тинговые услуги множеству различных отечественных и между-
народных фирм. Ее научные интересы лежат в области изучения
корпоративных советов директоров, вопросов преемственности
высших руководителей компаний, корпоративного управления,
а также слияний и поглощений. В настоящее время она является
членом правления двух американских и одной канадской фирм.
ДЖЕЙН С. МОУТОН — была президентом и соучредителем ком-
пании Scientific Methods, Inc., а также — совместно с Робертом Р.
Блейком — разработчиком концепции стилей руководства. Она
также состояла в Американской психологической ассоциации,
работает в исследовательской группе по производственной и ор-
ганизационной психологии и Американской ассоциации в пользу
прогресса науки. Помимо организационного развития, Дж. Моутон
занимается исследованиями закономерностей и динамики конф-
ликтов «выигрыш — проигрыш» и креативного способа принятия
решений. Совместно с Робертом Р. Блейком она написала несколь-
ко книг, в том числе The New Managerial Grid, TheSecretary Grid,
Productivity: The Human Side и The Academic Administrator Grid.
15*
220	Об авторах
УОРРЕН X. ШМИДТ во время публикации его статьи в Harvard
Business Review, занимал должность старшего преподавателя по-
веденческих наук в Университете Калифорнии в Лос-Анджеле-
се. Помимо многочисленных трудов в области человеческих
взаимоотношений, лидерства и руководства, планирования
конференций. У. Шмидт также написал сценарий к научно-по-
пулярному фильму «Всегда ли правильно быть правым?» (Is It
Always Right to Be Right?), который получил награду Academy
Award в 1970 г.
РОБЕРТ ТАННЕНБАУМ, на момент публикации его статьи в
Harvard Business Review занимал должность профессора в области
развития человеческих систем в Высшей школе менеджмента при
Университете Калифорнии, г. Лос-Анджелес. Он также являлся
редактором-консультантом журнала Journal of Applied Behavioral
Science и соавтором книги Leadership and Organization.
АЛЬБЕРТ А. ВОНДРА — партнер компании Pricewaterhouse-Coo-
pers в Кливленде, штат Огайо. Он имеет 20-летний опыт в кон-
сультационно-ревизорской области, в течение двух лет работал
в рамках международного проекта в Афинах (Греция). Он обла-
дает поистине уникальным опытом в сфере финансового анали-
за, накопленным при проведении аудиторских проверок, внут-
ренних контрольных проверок, работы с автоматизированными
системами аудита, анализа слияний и поглощений, расследования
случаев мошенничества, оценки бизнеса, анализа споров и убыт-
ков. Он имеет также обширный опыт партнерского участия более
чем в ста проектах государственных и частных компаний. А. Вон-
дра — автор множества статей по бухгалтерскому учету, аудиту
и анализу споров. Его компания разработала общенациональные
принципы арбитражного решения конфликтов, касающихся
сложных спорных ситуаций по вопросам учета. Его публикации
появляются в таких профессиональных периодических изданиях,
как Harvard Business Review, Journal of Accountancy, Ohio CPA Journal,
Financial Executive и многих других.
Об авторах 221
СЮЗИ УЭТЛАУФЕР — бывший сотрудник фирмы по консалтингу
в сфере международного менеджмента Bain & Company, в настоящее
время она старший редактор Harvard Business Review и специализи-
руется в таких областях, как проблема лидерства, функционирование
команд и организационная психодинамика. Кроме “After the Layoffs,
What Next?” и “Leadership When There is No One to Ask”, она являет-
ся также автором или соавтором целого ряда статей в HBR, в том
числе “What’s Killing the Creativity at Coolburst?” и “A Question of
Color”.
Примечание: Сведения об авторах статей данного сборника действи-
тельны на момент первой публикации этих статей.
Предметный указатель
А
Администратор переговоров 71, 87
Альтернативное разрешение споров
(АРС) 164, 165, 167, 169, 170,
172, 174, 178-188, 191, 194, 210,
211
Американская арбитражная
ассоциация (ААА) 170, 171,
198, 211, 214, 215, 216
Американский исследовательский
институт 53
Арбитраж 164, 170-172, 174, 180,
181, 183, 186, 192, 194, 195,
196, 198, 200, 201, 203, 205,
206,211,216
Аспекты сделки 90
Б
Бард Пол П. 49
Барлоу Сьюзан 133-141,145,146,
148-154, 156, 158, 161
Бойд Брюс 71
В
Враждебность клиента 90, 94
Г
Гарбер Майкл 55
Грэй Джордж 133, 145, 153, 161
д
Две наиболее распространенные
ошибки переговорщиков 104
Дерри Джек 33-36, 42, 43, 47, 51, 54,
56, 63, 64
3
Забастовка Организации
профессиональных
авиадиспетчеров (РАТСО) 59
Закон об арбитраже 171
Зенгер Джон X. 52
И
Инофрмация 12, 13, 36, 68, 70, 97,
111, 120, 151
Институциональный подход к
переговорам 112, 127, 128
Использование клиентом жесткой
тактики 92
К
Карпентер Стэн 142, 143, 146, 151
Катценбах Ян Р. 40
Келлог Ройс 134, 137, 139, 141, 143,
151, 153-163
Кинан Рик 71, 73, 74, 79, 83, 84
Консультативная рабочая
группа 41
Конфликты 9, 10, 23, 27, 28, 53, 59
выбора подхода к
урегулированию 17
издержки 20, 21
основные факторы
возникновения 12
этапы развития 13
Корпоративная переговорная
инфраструктура 106, 109, ПО,
112, 130
Крейг Джим 61-70
Критерии успеха переговоров 114
Предметный указатель 223
Л
Лудербек Рэнди 31-33, 35-52, 54,
55,57
Льюис Джек 62
м
Майстер Дэвид X. 160
Макфадден Стюарт 61, 62
Масслуайт Эд 52
Мейер Морт 141, 142, 147, 159
Методы 10, 12, 22, 32, 44, 51, 87, 112,
114, 130
Мини-процесс 186, 212
Министерство энергетики США 184
Модель трехстороннего участия 69
н
Национальный банк LaSalle 147
О
О’Хэйр Джефф 71
Объединение корпоративных
стратегий 141, 159
Объективный руководитель 27
Омбудсмены 200
Омбуды 200
Организация профессиональных
авиадиспетчеров (РАТСО) 59
Ослабление напряженности 69
п
Переговоры с клиентом 90
Передача информации 70
Политика в области вознаграждений
137, 138
Посредничество 172-174, 177, 178,
211, 214,215
Пошаговая программа выявления
и преодоления имеющихся
разногласий 60
Принцип состязательности
в суде 164
Принципы идеального
сотрудничества 58
Притча о двух братьях 29
Притча о слоне и трех слепых 12
Проблемы гражданского
судопроизводства США 190
Программное заявление,
предлагаемое Центром
общественных ресурсов 192
Процесс избежания
и урегулирования споров,
ПИУС 206
Р
Разграничение сделки и
взаимоотношений 109, 117
Разногласия 9-12, 16-20, 22-24, 27,
29, 59, 67, 14, 104
обострение 20
определение природы 10,
12,23
подавление 18, 19
предупреждение 17
преобразование в поиск
решения 21, 26
природа 11
Раиффа Ховард 132
Рау Джон 147
Ривис Уолт 62-69
Руководство дискуссией 69
Руссос Дж 133, 135, 137, 140, 146,
151-153, 158
С
Сеголь Женевьева 47
Система вознаграждений 138
Система обмена успешным опытом
между сотрудниками 111
Система состязательности в суде 164,
166
Ситуационный подход к переговорам
108, 110, 127, 128
Слияние равных 149,150
Смена ролей 69
Смит Дуглас К. 40
Статья типового контракта
компании NCR 200, 213
Стратегии урегулирования
межгрупповых конфликтов
59, 86, 87
модель привлечения
посредника 59
модель прямого
взаимодействия 60
224 Предметный указатель
Стэн Карпентер 142
Суд присяжных 165, 167, 170,
174—176, 182, 184, 185, 189, 190,
211,212
У
Ури Уильям 124, 132
Уступки 77, 90, 93, 100, 101, 118, 119
Ф
Факты 12, 13, 23, 24, 62, 149, 154
Фасилитатор 60, 87
Федеральное управление
гражданской авиации (FAA)
59
Фишер Роджер 124, 132
Фомбрюн Чарльз 152
Формирование ожиданий 69
Формирование предложений 70
X
Херсон Кэтлин 52
Хэкман Дж. Ричард 44
ц
Цели 11, 14, 128
конфликтующие 25
Ценности 23, 25, 37, 102, 117, 119
ч
Челночная дипломатия 67, 70, 87
ш
Шаффер Роберт X. 155
Школа бизнеса Университета
Фордхэм 49
э
Экономического дарвинизма законы
149
Элементы политики АРС
разрешение споров 170,186,
190-193, 203, 213
Эмоциональный шантаж 91, 102
Эрик Холт 31-37, 40, 41, 43, 45, 48, 49,
51, 52, 54, 56
Эффективные каналы связи 26
А
Acme 91, 115
Acme Engineering 115
Aetna Life Insurance 179
Allied Corporation 178
В
BATNA 124—128, 130, 132
Bechtel Corporation 47
Borden 186, 187
c
Champion Securities 134, 136-139,
141-145, 157, 160, 162
Chevron 193, 199
Chicago Title & Trust Company 147
Colbun SA 125
E
Eastman Kodak 120, 121, 122
Elco Corporation 61
F
FireArt 31-37, 41, 46-49, 51, 55-57
Fujitsu 173, 178, 187
G
Gerard 150
Grupo Financiero Serfin 110, 112
I
IBM 120-122, 173, 178, 187, 188
К
Kellogg & Meyer 134,137-145,151,
157, 162
Kellogg-Champion Securities 133,134,
141, 147-149, 154, 157, 158
M
McKinsey & Company 40
Mellon 150
Mellon East 150
Mellon West 150
Motorola 197
Предметный указатель 225
N
National Lead Company 184
NCR 192, 194, 199- 211
R
Robert H. Schaffer & Associates 755
s
Shell Oil 178
Statler Group 735-735, 141, 145, 147,
150-153, 155, 158-161
T
Texaco 186, 187
Toyota 793,202,203
U
USG Corporation 55
z
Zenger-Miller 52, 53
Ведение переговоров
и разрешение конфликтов
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор Г. Полибина
Компьютерная верстка С. Соколоб
Художник обложки М. Соколова
Подписано в печать 12.05.2006. Формат 60 х 90716.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 14,5 п. л. Тираж 7000 экз. Заказ № 3350.
Альпина Бизнес Букс
123060 Москва, а/я 28
Тел. (495) 105-77-16
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru
Отпечатано в полном соответствии
с качеством предоставленных диапозитивов
в ОАО «Можайский полиграфический комбинат».
143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.
Ведение переговоров
и разрешение
конфликтов
Искусство переговоров — один из ключевых аспектов конкурен-
тоспособности компаний, которые сегодня стали частью сложной
системы взаимоотношений с другими организациями. Переговоры
являются и важнейшим инструментом урегулирования разногла-
сий — как между компаниями, так и внутри них. В данном сборнике
даются практические рекомендации по совершенствованию навы-
ков переговорной деятельности, описываются типичные конфликт-
ные ситуации и предлагаются советы по их разрешению.
Серия книг
---------------- классика -----------------
Harvard Business Review
Книги серии содержат лучшие статьи журнала Harvard-Business
Review, который давно стал важнейшим источником идей и знаний
для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии — предоста-
вить фундаментальную информацию, помогающую сохранять конку-
рентоспособность в условиях быстро меняющегося мира. В книгах
читатель найдет результаты исследований выдающихся мыслителей
и ученых, чьи труды стали определяющими для целых областей зна-
ний, а также работы звезд современного бизнеса, предлагающих
новые взгляды и концепции.
ISBN 5-ПЫЧ-0227-Ч
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Телефон: (095) 105 7716
info@alpina.ru
Книжный интернет-магазин:
www.alpina.ru