Тимур Беликов
Охотники за ИКСами
12 моделей кратного роста бизнеса и
личного дохода

© Тимур Беликов, текст, 2025
© Светлана Алифанова, дизайн обложки, 2025
© ООО «Феникс», оформление, 2025

Предисловие автора
Всем привет!
Вместо многочисленных благодарностей и приветов родственникам,
друзьям и инфлюенсерам хочу рассказать, зачем вам тратить несколько
часов (а может, и суток) на прочтение этой книги.
Меня зовут Тимур Беликов, я инвестбанкир с 25-летним стажем.
Другими словами, я третий десяток лет помогаю богатым людям
становиться еще богаче за хорошие бонусы и прекрасный соцпакет.
Еще мне нравится делиться знаниями (это то, от чего приходит
энергия в мою жизнь), поэтому в 2008 году (когда был глобальный
финансовый кризис, а американские инвестбанки складывались как
карточные домики) я написал книгу «Минные поля проектного
финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и
инвесторов». Книга была посвящена анализу и минимизации рисков
инвестиционных проектов. В 2009 году ее опубликовало издательство
«Альпина Бизнес Букс». В следующие 15 лет книга стала
хрестоматией для целого поколения финансистов, банкиров и
собственников бизнеса.
Я помню, как в 2007 году мне попалась одна переводная книга о
проектном финансировании. Примерно на тридцатой странице я
понял, что через ЭТО просто невозможно продраться. То есть книга
была написана настолько сухим и академическим языком, что я тогда
подумал: «Как можно так скучно писать о такой увлекательной теме,
как финансирование инвестиционных проектов?» И 2008 год подкинул
в избытке кейсов, которые я постарался донести максимально просто,
с юмором и на примерах из нашей российской практики.
После этого я 15 лет не писал, потому что считаю, что, если нет
чего-то ценного, чем ты мог бы поделиться с другими, незачем
засорять эфир.
С другой стороны, за эти 15 лет я получил уникальный опыт,
работая с людьми из российского Forbes-200 и их командами, а также
инвестировал собственные деньги в различные проекты, терял эти
деньги, делал собственные ошибки и, главное, потом проводил работу

над этими ошибками, что, помимо книжных представлений, дало мне
уникальный собственный опыт, которым я готов с вами поделиться.
В 2021 году меня пригласили прочитать авторский курс «Теория и
практика проектного финансирования» в Высшей школе бизнеса ГУ
ВШЭ в статусе приглашенного профессора, а в 2022 году я узнал, что
магистры, которым я читал курс, включили меня в список лучших
преподавателей ГУ ВШЭ. И, честно скажу, я кайфанул от этого. Я
понял, что, когда я делюсь полезными знаниями с другими и вижу
отдачу и пользу, ко мне приходит энергия. И в этой жизни надо
заниматься тем, от чего приходит энергия. Иначе жизнь можно тупо
проспать, обменяв на финансовый комфорот.
Ну и в-третьих, последние четыре года я состою в бизнес-клубе
«Атланты», в котором познакомился с большим числом успешных
предпринимателей, работающих в сегменте малого и среднего бизнеса.
Общаясь с ними, я понял, что тема зарабатывания «иксов» и тема
сохранения заработанных денег – это те темы, в которых большинство
предпринимателей путается.

Про инвестиции и сохранение заработанных денег
Часто успешные предприниматели, которые неплохо зарабатывают в
своем основном бизнесе, теряют заработанные деньги, пытаясь
спекулировать на бирже, курсе валют, курсе биткоина или просто
инвестируя деньги в какие-то стартапы. И тут возникает вопрос: зачем
люди приходят на биржу? Для активного заработка (хотя зарабатывают
они в основном профильном бизнесе) или ради адреналина, рискуя
капиталом? Более того, и биржа, и брокеры заинтересованы в том,
чтобы вы как можно чаще покупали и продавали. Поэтому по одной и
той же компании, по одному и тому же инвестиционному инструменту
через день будут выходить то позитивные новости, то негативные. И
чем чаще вы читаете эти бессмысленные новости и дергаетесь, тем
больше денег теряете.
«Иксы» надо делать там, где вы профи! Масштабируйте
собственный бизнес. Для этого привлекайте деньги частных
инвесторов и банков, если понимаете, что доступ к деньгам – это
ключевое узкое горлышко для вашего кратного роста. Или

сфокусируйтесь
на
построении
стратегических
партнерств,
формировании крутой команды продажников, если узкое горлышко в
масштабировании лежит в плоскости продаж. Там ваши «иксы».
А если на все это нет сил и желания, честно спросите себя: тем ли
бизнесом вы занимаетесь? Перестаньте себя принуждать и лучше
сходите на тренинг по построению личной стратегии (например,
к Стасу Кузавову или Галине Стороженко). Будет больше пользы, чем
от регулярного насилования себя нежеланным бизнесом. Ничто не
вытягивает так энергию из человека, как непринятые жизненно
важные решения, отложенные в долгий ящик.
А когда вы решаете задачу сохранения заработанных денег, вы
преследуете другую цель: СОХРАНИТЬ ЗАРАБОТАННОЕ (в том
числе обезопасить от инфляции). И тут ключ к решению – это
диверсификация вашего инвестиционного портфеля по классам
активов и внутри каждого класса активов, что прекрасно доказал еще
в 1986 году Гари Бринсон с коллегами в своем знаменитом
исследовании “Determinants of Portfolio Performance”.
Какой бы крутой и прекрасный бизнес у вас ни был (какой бы
высокий пост в корпорации вы ни занимали как топ-менеджер), никто
не застрахован от «черных лебедей». Поэтому критически важно
системно и регулярно изымать и сохранять часть того, что вы активно
зарабатываете. Это еще один принцип, которому следуют
супербогатые люди.
И, поверьте, эти люди не гоняются за «иксами» от инвестиций в
акции и не пытаются угадать курс биткоина, доллара или акций
«Сбербанка»…
Как-то я общался с одним человеком из Forbes-100. Он сказал мне:
«Тимур, я ищу человека, который сделает меня счастливым». Я,
помню, спросил его: «Что для вас значит счастье?» И он мне ответил
примерно следующее: «У меня есть 1,5 миллиарда долларов США. Я
очень хочу сохранить этот капитал для себя и своей семьи. И больше
всего я боюсь людей, которые предложат сделать мне за год 2Х или, не
дай бог, 10Х. Все, что я хочу, – это 10 % годовых в долларах США,
но КАЖДЫЙ ГОД, без какой-либо просадки стоимости моего
портфеля, что бы ни происходило на рынках капитала. Если я найду
такого человека, он сделает меня счастливым».

Обеспечивать такой результат на протяжении 10–20–30 лет, поверьте
мне, это ОЧЕНЬ нетривиальная задача (задача со звездочкой) при всей
кажущейся простоте.
Вопрос долгосрочного сохранения капитала, его покупательной
способности является одним из самых сложных в мире финансов.
«Почему?» – спросите вы. Да потому что «черные лебеди» на длинных
временных горизонтах (15–25 лет) прилетают с завидной
регулярностью: компании банкротятся, облигации дефолтятся, курсы
валют скачут, страны закрывают границы, случаются ковиды, войны,
вводят санкции, иностранные банки и брокеры могут заморозить
счета. Да и инвестиции через российских брокеров в иностранные
ценные бумаги могут превратиться в «недвижимость» при
определенных обстоятельствах.
И именно поэтому по-настоящему богатые люди уделяют большое
внимание решению задачи долгосрочного сбережения капитала.
А обычные предприниматели занимаются этой задачей
факультативно и чаще в формате игры в казино, пытаясь
спекулировать на курсах валют, крипты и акций.

О концепции этой книги
В этой книжке мы системно рассмотрим 12 бизнес-моделей и
стратегий, комбинируя которые предприниматель или топ-менеджер
могут собрать бизнес-пазл и совершить квантовый скачок в уровне
своего дохода.
Давайте рассмотрим, с чем мы будем работать дальше на практике.
У каждого бизнес-пазла есть несколько элементов, эффективная
комбинация которых может давать мощный импульс роста вашему
бизнесу или уровню личного дохода.
Первый элемент – это опыт, экспертиза. Инвесторы и банкиры хотят
работать с теми, кто является профильным игроком на своем рынке и
уже набил необходимые синяки и шишки, научившись вести свой
бизнес эффективно и прибыльно. Но есть одна беда – малый масштаб
(выручка меньше «ярда» – и вы не можете выйти на команды
профессиональных инвестбанкиров со своими малыми объемами
испрашиваемых кредитов в 100–200–300 млн рублей).

Второй элемент – это ваш нетворк и социальный капитал. Каких
ресурсных людей вы знаете лично? Страдаете ли вы дистрофией
нетворка, в том числе насколько слаб ваш нетворк в GR- и финансовой
сфере? Есть ли хорошие рабочие контакты с высокопоставленными
чиновниками, банкирами, инвесторами, топ-менеджерами крупных
компаний в вашей сфере, собственниками бизнеса в вашей и смежных
сферах?
Третий элемент – использование одной или нескольких бизнесмоделей, которые мы разбираем в этой книге. Например, модель
«Проектное финансирование». Это когда вы можете привлекать
кредиты на реализацию капиталоемких инвестиционных проектов,
таких как строительство гостиниц, складов, жилых комплексов,
торговых центров, строительство заводов, фабрик и т. п. В этой модели
основным источником погашения кредита является прибыль от
проекта, который реализуется на кредитные деньги. Суммы таких
проектов начинаются, как правило, от 3–5 млрд рублей. Парадокс
состоит в том, что с заявкой на кредит в 500 млн рублей вас
маршрутизируют в отдел кредитования МСБ, вы попадете на
скоринговые системы банка, где будут смотреть вашу историческую
отчетность. Инвестбанкиры не работают с такими заявками, и
вы получите отказ. Но что если сделать проект на 5 млрд рублей и
пойти разговаривать с профильными инвестбанкирами? Вы спросите:
«А что, так можно было?» Да, можно.
Или, например, давайте посмотрим на модель консолидации рынка с
помощью LBO-кредитов – на модель покупки действующего бизнеса
на кредитные деньги. Многие бизнесы в России продаются с
мультипликаторами 3,5–5,0Х к годовой операционной прибыли,
продаваемой компании. То есть компанию, которая зарабатывает
500 млн рублей операционной прибыли (EBITDA), часто можно купить
за 2–2,5 млрд рублей, что вполне укладывается в кредитную логику.
При этом сам кредит можно привлечь на выкупаемый бизнес, а этими
кредитными деньгами рассчитаться с продавцом (!). Как говорят
некоторые богатые люди: «За деньги любой дурак сумеет купить. А
ты попробуй купить без денег». Вот о том, как это работает на
практике, а не в теории, мы с вами непременно поговорим далее в
книге.

Главная задача этой книги – расширение вашего финансового
сознания и его гибкости.
Мы рассмотрим, как привлекают деньги технологические стартапы
и как работает венчурная модель «Американская мечта» в России и
за ее пределами. Поймем, какой должна быть бизнес-модель стартапа
или компании МСБ, чтобы в текущих реалиях можно было привлекать
деньги на кратный рост. Поговорим о привлечении финансирования
для МСБ с помощью инвестиционных платформ, инвестклубов и
о разных форматах привлечения такого финансирования (облигации,
акционирование и pre-IPO, выпуск ЦФА).
Проанализируем принцип работы модели «Младший партнер»,
благодаря которой больше половины людей из списка Forbes200 достигли своего статуса. Рассмотрим, как работает модель
«Конвертация социального капитала в финансовый» и как ее можно
использовать для выхода на этот новый уровень.
Всего мы разберем 12 бизнес-моделей кратного увеличения
текущего дохода для менеджеров и предпринимателей с множеством
ярких примеров из практики и работающими стратегиями привлечения
финансирования.
В финале поговорим о модели «PRO-активный инвестор»,
находящейся на вершине модельной пирамиды. Она предполагает
использование комбинации ряда моделей, описанных в книге, а
именно: модель «Младший партнер», «Конвертация социального
капитала в финансовый», Модель покупки компаний на кредитные
деньги (LBO), модель «Проектное финансирование» с минимальным
использованием собственных средств акционера, «Дивидендный
стартап» и «Американская мечта».
Книга структурирована таким образом, чтобы даже начинающий
предприниматель или менеджер среднего звена смог извлечь максимум
пользы для построения рабочей дорожной карты по запуску и
масштабированию
собственного
бизнеса
и
привлечению
финансирования. Также я даю инструкцию, как собирать пазл
(недостающие элементы) для запуска практически любого проекта.
В частности, мы разбираем, как привлекать финансирование на
такие типовые проекты, как открытие глэмпинга, ресторана, салона
красоты и т. п. Но подходим к решению задач и иначе: как если бы эту
задачу решал человек из Forbes-100.

Пример. Инвесторы не хотят давать деньги неопытным
предпринимателям на открытие нового бизнеса (например, глэмпинга).
Но что мешает вам «склеить схему», «собрать пазл»? Для пазла вам
нужен опытный оператор глэмпинга, инвесторы и владелец земли.
Станьте инициатором проекта, найдите собственника земли в классной
локации, предложите ему долю в глэмпинге. Найдите опытного
оператора глэмпинга, предложите ему долю за управление и, имея
землю и опытную команду, привлеките инвесторов через
инвестплатформу.
В книге я учу собирать пазл под каждый проект, независимо от его
масштаба. Именно поэтому книга посвящена мышлению людей
из Forbes-100 и используемым ими бизнес-моделям.
В конце каждой главы у вас будут домашние задания, чтобы вы
могли примерить изученную бизнес-модель масштабирования на себя,
свой бизнес, свою конкретную жизненную ситуацию.
По ходу движения мы начнем комбинировать разные модели, и
в конце книги вы получите «выпускное задание»: построить дорожную
карту масштабирования вашего текущего бизнеса с помощью
изученных моделей и их комбинаций. А топ-менеджеры и эксперты
смогут написать дорожную карту к собственным новым «иксам»
в личном доходе моделей «Младший партнер», «Выкуп компании
менеджментом»,
«Управляющая
компания»,
«Конвертация
социального капитала в финансовый» и ряда других.
Книга посвящена не столько финансам или моделям, сколько
кардинальному изменению типа мышления: от мышления
эмэсбэшного предпринимателя, погрязшего в операционке и
не способного найти себе младшего партнера, чтобы высвободить
время на стратегию и масштабирование, к мышлению людей из
высшей бизнес-лиги.
В целом, как показывают опросы предпринимателей – участников
тренингов, которые я проводил на основе материалов этой книги,
главный эффект – это КРУТОЕ РАСШИРЕНИЕ ФИНАНСОВОГО
СОЗНАНИЯ и многочисленные инсайты на тему «А что, так можно
было?». Один долларовый миллионер после прохождения моего курса
дал такую обратную связь: «Теперь я понимаю, как становятся
настоящими долларовыми миллиардерами».
Все это вы найдете на страницах данной книги.

1. Модель «Младший партнер»

1.1. Модель, ставшая трамплином для большей
части российского Forbes-100
Модель «Младший партнер» стала трамплином для значительной
части российского Forbes-500 и даже Forbes-100. Даже такие
известные бизнесмены, как Алишер Усманов (USM), Леонид Федун
(«Лукойл»), Алексей Мордашов («Северсталь»), Роман Троценко
(AEON), Андрей Козицын (УГМК), и многие другие были в какой-то
период своей жизни младшими партнерами у других сильных и
успешных предпринимателей или у руководителей крупных
госкомпаний. Да и у большинства бизнесменов из списка Forbes со
временем появились свои младшие партнеры, помогающие
эффективно масштабировать бизнес и развивать те или иные
направления. Ярким примером является Владимир Евтушенков (АФК
«Система»), сумевший построить финансово диверсифицированный
холдинг, объединяющий компании в 20+ отраслях от телекомов и
собственного венчурного фонда до сельского хозяйства. И сделать это
удалось во многом благодаря использованию партнерской модели
развития новых направлений бизнеса.

1.2. Суть модели
Итак, перейдем к сути бизнес-модели.
В классике жанра топ-менеджер приходит к собственнику бизнеса и
предлагает развить новое направление с нуля, или реализовать
крупный инвестиционный проект, или кратно масштабировать одно из
существующих направлений бизнеса.
Если речь идет о новом проекте или развитии бизнеса с нуля, от
собственника просят:
● поделиться социальным капиталом (подтвердить кому надо, что
это «его проект» и «его человек»);
● при необходимости дать деньги на «упаковку» проекта (чтобы
получить отчеты профильных консультантов, бизнес-план с
финансовой
моделью,
разработать
ключевую
проектную
документацию, получить необходимые разрешения);
● «подставить плечо» в виде поручительства или спонсорской
поддержки проекта до момента завершения инвестиционной фазы
проекта и выхода его на проектные показатели (релевантно для
крупных капиталоемких проектов в реальном секторе экономики при
использовании модели «Проектное финансирование»).
Младший партнер в этой модели берет на себя всю организацию и
развитие нового бизнеса под ключ, включая привлечение
финансирования, контрактацию на инвестфазе, снабжение и сбыт, и
получает за это миноритарную долю (как правило, от 5 до 20 % в
создаваемом бизнесе).
В кейсах, когда младший партнер получает мандат на кратное
масштабирование текущего бизнеса, чаще используется опцион на
долю, где в качестве цены исполнения опциона берут стоимость
бизнеса на момент старта.
Рассмотрим несколько примеров.

Иван Стрешинский и Алишер Усманов
Мое искреннее восхищение вызывает Иван Стрешинский, первый
в России менеджер – долларовый миллиардер, ставший младшим
партнером Алишера Усманова.
Иван Яковлевич получил прекрасное математическое образование
(закончил МФТИ), работал руководителем информационноаналитического департамента в компании «Микродин» Дмитрия
Зеленина (тогда еще будущего губернатора Тверской области).
Компания торговала техникой и скупала акции приватизируемых
компаний. Потом судьба свела Ивана Стрешинского с Василием
Анисимовым (Forbes-100), владельцем компании Coalco, торгующей
алюминием. Ивану было 25 лет, и он стал личным помощником
бизнесмена, занимаясь всем, начиная от бронирования билетов на
самолеты и заканчивая подсчетами чего угодно. (Заметьте: важной
вехой в карьере стала возможность попасть в поле зрения человека с
большим социальным и финансовым капиталом.) «Очень скоро
Анисимов понял, что парня можно использовать гораздо более
эффективно, и сделал его сначала главным бухгалтером Coalco, а
потом и финансовым директором. Всеми сделками M&A в Coalco
занимался тоже Стрешинский, хотя ни финансового, ни юридического
образования у него не было: „Навык учиться чему-то новому был
сформирован у меня еще в школе Кушниром и в институте.
Бухгалтерия, финансы и юриспруденция – все это казалось
примитивным и элементарным“. В конце концов Анисимов назначил
его генеральным директором»[1].
В 2004 году Стрешинский сопровождал беспрецедентную по
размерам сделку по покупке Анисимовым и Усмановым
«Металлоинвеста» (ядром которого был Михеевский ГОК) у Бориса
Иванишвили за $1,65 млрд. Далее Стрешинский помог организовать
выкуп Лебединского ГОКа и ОЭМК у Льва Кветного и стал
генеральным
директором
новой
объединенной
компании
«Металлоинвест».
В 2007 году Усманов увлекся инвестициями в высокотехнологичные
компании, купив крупные пакеты акций Мегафона, Mail.ru,
Фейсбука[2]. А в 2008 году Усманов предложил Стрешинскому

возглавить компанию «Телекоминвест» и отвечать за все
технологические инвестиции холдинга.
В 2014 году Стрешинский получил от Усманова пакет в 3 % всего
холдинга
USM,
объединяющего
«Металлоинвест»
и телекоммуникационные активы. Впоследствии доля Стрешинского
выросла до 6 %, а рыночная стоимость доли перевалила за 1 млрд
долларов США[3].
Справедливости ради надо сказать, что и в карьере самого Алишера
Бурхановича модель «Младший партнер» сыграла не последнюю роль.
Алишер Усманов сумел неплохо заработать, покупая акции
компаний на бирже, после чего с партнерами создал компанию
«Интерфин», которая занималась торговлей на бирже и параллельно
скупала акции перспективных предприятий. Так, например, за
несколько лет удалось собрать крупный пакет ценных бумаг
Лебединского горно-обрабатывающего комбината в Белгородской
области, ставшего основой будущей бизнес-империи Усманова.
А в 1999 году он получил мандат от председателя правления ПАО
«Газпром» Рема Вяхирева и возглавил «Газпром инвестхолдинг»,
задачей которого было вернуть обратно «Газпрому» месторождения,
активы и компании, потерянные в результате неудачных сделок и
приватизации. Среди них «почти 5 % национального достояния
страны», – писал экономический обозреватель Ленты. ру Александр
Бирман. Благодаря работе Усманова «Газпрому» были возвращены,
например, «Севернефтегазпром» и «Сибур».
Успешное выполнение этой задачи (по сути, в статусе младшего
партнера Рема Вяхирева) открыло для Алишера Бурхановича новый
уровень возможностей, в том числе и в части доступа к банковскому
финансированию. В частности, позже у «Газпрома» на кредитные
деньги были выкуплены значительные пакеты акций Лебединского
ГОКа и Оскольского электрометаллургического комбината (ОЭМК),
ставшие наряду с Михеевским ГОКом основой бизнес-империи под
названием «Металлоинвест».
Надо отметить, что Усманов умел быть эффективным как младшим,
так и старшим партнером. Так, например, «в 2008 году Алишер
Усманов знакомится с известным венчурным инвестором Юрием
Мильнером, который помогает ему с контактами за рубежом. Вместе

они начинают инвестировать в компании, чья капитализация в
будущем превысит десятки миллиардов долларов.
Например, Усманову удалось вообще первым в мире крупно
проинвестировать в Facebook до того, как тот вышел на IPO. На Марка
Цукерберга произвел впечатление подход Усманова и Мильнера,
который потом назовут DST-type deals (сделки в стиле DST, по
названию совместного фонда партнеров). Суть подхода заключалась в
том, что, в отличие от привычных западных инвесторов, желавших
влиять на управление компанией, Усманов предлагал передать право
голоса по своим акциям основателю стартапа.
Аналогичным образом DST смогли проинвестировать в Apple,
AliExpress и еще десяток звездных стартапов. Этот подход работал
даже во «ВКонтакте» – Павел Дуров мог голосовать как своими 12 %
акций, так и 40 % акций Mail.ru»[4].

Владимир Евтушенков и Михаил Шамолин[5]
Еще один яркий пример того, как работает модель «Младший
партнер» в России, – это история Михаила Шамолина.
В 1992 году Михаил окончил Московский автомобильно-дорожный
институт, в 1993 году – Академию госслужбы, в 1996–1997 годах –
Executive MBA в школе бизнеса Wharton (США) в области финансов и
управления, которая многими считается лучшей бизнес-школой мира,
готовящей финансистов.
После такого академического трамплина Михаил сумел пройти
собеседование и в 1998 году получить работу бизнес-аналитика в
компании McKinsey&Сo – компании № 1 в области стратегического и
управленческого консалтинга в мире – и дорос там до позиции
младшего партнера (!). И это при том, что McKinsey выбирает лучших
из лучших из самых топовых бизнес-школ мира и внутренняя
конкуренция умников на квадратный метр там просто зашкаливает.
McKinsey была и продолжает оставаться кузницей кадров для топменеджеров крупнейших компаний мира. Знания и опыт,
приобретенные в Warton Business School и McKinsey&Co, оказались
бесценны при построении карьеры в России.

В 2005 году Михаила Шамолина приглашают на работу
в АФК «Система» в компанию МТС на должность вице-президента по
продажам и абонентскому обслуживанию. Уже в 2006 году Михаил
возглавил МТС Россия, в 2008 году стал президентом всего
международного холдинга МТС, а в 2011 году – президентом АФК
«Система», объединяющей под собой все бизнесы Владимира
Евтушенкова.
На посту президента АФК «Система» Михаил реорганизовал
структуру владения и управления группой, превратив ее, по сути, в
финансово-диверсифицированную
инвестиционную
компанию,
разделив на несколько направлений, в каждом из которых был свой
«портфельный управляющий» (по сути, свой младший партнер,
отвечающий за развитие конкретного направления). Реорганизация
длилась около года, по завершении чистая прибыль АФК выросла
более чем в два раза.
На посту президента АФК Михаил активно масштабировал
различные направления холдинга, активно используя Модель
консолидации отрасли (с использованием кредитов на выкуп
компаний) и модель «Проектное финансирование».
●
В 2013 году Шамолин стал архитектором слияния
фармацевтического предприятия «Биннофарм» с группой компаний
«Алиум», создав одного из крупнейших игроков на российском
фармацевтическом рынке. Это стало первым крупным шагом в его
карьере, демонстрирующим его способность к стратегическому
объединению активов.
● В октябре 2014 года под руководством Шамолина АФК «Система»
приобрела у Банка Москвы лесоперерабатывающие заводы, которые
позже стали основой Segezha Group. Это приобретение заложило
фундамент для создания будущего лидера в отрасли лесопереработки и
производства целлюлозы в России.
● Продолжая свою стратегию расширения, в 2015 году Шамолин
увеличил долю АФК «Система» в группе компаний «Медси» до 100 %,
укрепив позиции компании в сфере здравоохранения.
● В 2016 году он продемонстрировал гибкость в управлении
активами, продав пакет акций в «СГ-транс», крупнейшем
собственнике железнодорожных вагонов для перевозки СУГ, и создав

венчурный фонд Sistema Venture Capital с капиталом 10 млрд рублей,
что стало важным шагом в развитии инновационных технологий.
● Одним из значительных достижений Шамолина стало публичное
размещение акций ГК «Детский мир» в 2017 году, которое привлекло
12,9 млрд рублей, сохранив контрольный пакет акций.
● В 2018 году Шамолин ушел с поста президента АФК «Система»
на должность президента Segezha Group, одновременно став
миноритарным акционером компании. По его словам, это было
предложение самого Владимира Евтушенкова. В видеоинтервью
порталу РБК в 2020 году Шамолин подтвердил, что акционер ставил
задачу нарастить стоимость акционерного капитала компании к 2021–
2022 году до 60 млрд рублей, и эта цель была достигнута в конце
2019 года.
● С 2018 по 2021 год Шамолин активно занимался слияниями и
поглощениями для масштабирования бизнеса Segezha Group и
реализовал ряд инвестиционных проектов.
● Segezha Group под руководством Шамолина стала первой
компанией лесного сектора России, вышедшей на биржу, и смогла
привлечь 30 млрд рублей в ходе IPO. Общая стоимость Segezha Group
составила 162,75 млрд рублей, доля Михаила Шамолина в компании
составила 3,48 %, а стоимость пакета акций, принадлежащих Михаилу
Шамолину, превысила 5,6 млрд рублей.
● В декабре 2021 года компания завершила сделку по покупке
24 лесопромышленных активов, что позволило ей выйти на первое
место в мире по запасам лесного сырья.
● В интервью «Коммерсанту» Шамолин назвал работу в Segezha
Group делом жизни[6].
Для чего я так подробно привожу информацию о пути Ивана
Стрешинского и Михаила Шамолина?
В первую очередь для того, чтобы показать масштаб личности
младших партнеров людей из российского списка Forbes-100. И для
того, чтобы помочь вам ответить себе на вопрос: «Когда топменеджера имеет смысл делать младшим партнером».
Как следует из примеров выше, если масштаб личности,
экспертиза и целеустремленность вашего топ-менеджера могут
помочь кратно увеличить масштаб вашего бизнеса, если в вашем
случае 1+1 значительно больше, чем 2, и вы хотите этого человека

в команду надолго, есть веские аргументы сделать его младшим
партнером.
На самом деле состоятельные люди гораздо более открыты к
формату «Младший партнер», чем вы можете себе это представить.
Даже такие люди, как Олег Дерипаска, Искандер Махмудов
и Владимир Лисин, в 90-е были младшими партнерами основателей
Trans World Group (Дэвида и Саймона Рубенов [топ-200 мирового
рейтинга Forbes] и братьев Черных) и управляли и развивали ряд
металлургических активов, что стало для них трамплином в верхние
строчки российского Forbes. К 1997 году TWG владела крупными
пакетами акций как минимум в 20 крупных металлургических
заводах[7].
Андрей Бокарев и Андрей Козицын в свое время были младшими
партнерами Искандера Махмудова. Андрей Бокарев в качестве
младшего партнера возглавлял компанию «Крутрейд АГ»,
занимавшуюся экспортными поставками «Кузбассразрезугля», а
начиная с 1998 года участвовал в большинстве проектов Махмудова:
концерне «Калашников», «Трансмашхолдинге» и др. Впоследствии
Бокарев становится акционером УГМК, «Трансмашхолдинга» и других
активов.
С Андреем Козицыным Махмудов познакомился в начале 1990-х
благодаря комбинату «Уралэлектромедь», в будущем ставшему
основой «УГМК-Холдинга». Козицын тогда был коммерческим
директором комбината. В 1995 году Махмудов стал владельцем
«Уралэлектромеди», а Козицын возглавил компанию. В 1999 году он
стал младшим партнером Махмудова[8]. Сейчас УГМК объединяет
более 40 предприятий цветной и черной металлургии, агробизнеса,
строительства, а сам Андрей Козицын (как и Андрей Бокарев) перерос
позицию младшего партнера и в ряде бизнесов стал равноправным
партнером, а какие-то бизнесы стал развивать самостоятельно.
По состоянию на 2024 год Махмудов, Козицын и Бокарев занимают
21, 31 и 36 строки российского Forbes-100.
Интересна история еще одного младшего партнера из российского
списка Forbes-100 – Леонида Федуна. Леонид был талантливым
преподавателем, закончил Военную академию имени Дзержинского,
защитил кандидатскую диссертацию, получил степень кандидата
философских наук и стал там преподавателем.

Через некоторое время Федун добился приглашения в общество
«Знание», которое отправило его в командировку в Когалым – читать
лекции для нефтяников.
«Та поездка стала для Леонида Арнольдовича судьбоносной. На
одной из лекций он так впечатлил замгендира „Когалымнефтегаза“
Виталия Шмидта, что тот решил познакомить его со своим
начальником – Вагитом Алекперовым, будущим президентом
„Лукойла“».
Встретившись с боссом Шмидта, Федун очаровал и его. Так он
обзавелся мощным знакомством, которое в будущем ему очень
пригодилось.
В 1989-м Алекперов переехал в Москву и получил пост
замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР, а спустя два
года
объединил
«Лангепаснефтегаз»,
«Урайнефтегаз»
и
«Когалымнефтегаз» в корпорацию, которая стала называться
«Лукойл»[9]. По состоянию на 2014 год Леонид Федун занимает 14-е
место в рейтинге Forbes России, а его старший партнер Вагит
Алекперов – первое место.
По своему опыту могу сказать, что практически у каждого
состоятельного человека уровня Forbes-200 есть свой младший
партнер (а зачастую и несколько – один партнер на одно направление
бизнеса). Сергей Колесников («Технониколь») и Дмитрий Лейкин,
развивающий отельный бизнес Колесникова. Андрей Комаров (эксвладелец ЧТПЗ) и Валерий Борисов, помогающий развивать проекты
Комарова в цветной металлургии. И так далее.
Эти примеры можно продолжать до бесконечности. Почти у каждого
состоятельного бизнесмена есть свой младший партнер. Более того,
многие состоятельные предприниматели в какой-то период времени
сами были младшими партнерами, что послужило мощным
трамплином на их пути к ultra high net worth individuals[10].

1.3. Применение модели для топ-менеджеров
для пробития «стеклянного потолка»
Модель «Младший партнер» может эффективно применяться даже в
корпоративной среде, для того чтобы помочь топ-менеджеру решить
проблему «стеклянного потолка».
В чем суть этой проблемы? Все просто. Вы можете быть очень
крутым топом. Профессионалом с развитым социальным интеллектом,
с первоклассной командой, умеющим быть и хорошим руководителем,
и хорошим подчиненным для своего шефа. НО. На самом верху
корпорации есть первое лицо и есть замы, курирующие то или иное
направление. И рано или поздно вы упираетесь в этот самый
«стеклянный потолок»: вы не можете перепрыгнуть через своего
шефа, не можете стать вровень с ним и начать коммуницировать
с Первым лицом, не можете сами стать Первым лицом.
Многие зависают в таком положении на долгие годы либо уходят из
корпорации.
Но есть еще третий путь – использование модели «Младший
партнер». Это когда вы приходите к своему непосредственному
начальнику (как правило, это первое лицо компании либо лицо,
находящееся на один уровень ниже генерального директора или
председателя правления) и просите дать мандат на развитие того или
иного перспективного направления бизнеса под его кураторством. В
некоторых случаях это может быть компания за периметром основной
корпорации, чтобы обеспечить бо́ льшую гибкость и скорость в
принятии решений. Как известно, в подавляющем большинстве
крупных корпораций любую светлую и перспективную тему легко
похоронить, потому что для старта нового направления надо собрать
такое количество виз и согласований от различных отделов и
департаментов, что в конечном итоге шансы на выживание резко
стремятся к нулю для любой, даже самой перспективной идеи.
Если в течение следующих нескольких лет вы сможете успешно
развить новое направление и стать ценной фигурой для первого лица
компании, у вас появляются все шансы подняться на следующую
ступень корпоративной лестницы. Либо стать младшим партнером

первого лица в его личных проектах. Либо просто получить
благословение на самостоятельное плавание.

1.4. Применение модели для
предпринимателей для кратного
масштабирования бизнеса
Модель «Младший партнер» можно эффективно использовать для
кратного масштабирования бизнеса как потенциальным младшим
партнерам, чтобы сделать квантовый скачок, так и старшим партнерам,
чтобы избавить себя от операционки и сфокусироваться на глобальной
стратегии развития бизнеса.
Подумайте, как можно мотивировать энергичного амбициозного
профессионала впахивать на вас 24/7 со стопроцентной отдачей? Ответ
прост: сделайте его своим младшим партнером. Дайте мандат,
поделитесь вашим социальным капиталом, выделите немного
«посевных» денег на развитие. «Запустите ракету в космос». (Под
«ракетой» я имею в виду такого правильного младшего партнера.)
А теперь представьте себя в роли младшего партнера. Неважно,
сколько у вас есть денег и насколько крупный бизнес вы уже
построили. Вы можете быть в списке Forbes-500 (иметь состояние
свыше $100 млн) и при этом заработать 10Х за 2–3 года за счет
партнерства с кем-то из Forbes-50.
Собственник бизнеса любого масштаба может стать младшим
партнером для еще более ресурсного и влиятельного человека. И вот
тут лежит огромный пласт возможностей, который состоявшиеся
предприниматели часто не могут перевести в зону осознанности.
Поэтому
специально
для
успешных
состоятельных
предпринимателей даю дополнительное

Домашнее задание
● Подумайте, кто, какой человек в нашей стране мог бы вас кратно
усилить за счет имеющегося у него доступа к банковскому и
акционерному финансированию, GR-капиталу, личному нетворку в
нужных вам сферах и т. д.
● С каким проектом, какой идеей вы могли бы прийти к такому
человеку, чтобы ему, с его масштабом личности и капитала, это было
интересно, а вам помогло кратно увеличить текущий доход и открыть
новые горизонты.

1.5. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Получив долю в размере 10–20 % в крупном проекте (или
меньшую долю, но на уровне всего бизнеса), можно быстро стать
ОЧЕНЬ состоятельным человеком.
● Модель подходит для состоявшихся предпринимателей, чтобы
снять с себя нагрузку по операционке.
● Модель подходит топ-менеджерам для пробития «стеклянного
потолка» в крупных корпорациях, а также для перехода из топменеджера в статус партнера.
● Даже если вы сами старший партнер, всегда есть кто-то, для кого
вы можете стать младшим партнером и совершить очередной
квантовый скачок за счет доступа к ресурсам такого старшего
партнера.
Минусы:
● Модель применима, как правило, для узкого круга доверенных лиц
(либо для людей с хорошей профессиональной и общечеловеческой
репутацией на рынке).
● Как правило, у младшего партнера есть право только на одну
ошибку. Пришел, попросил мандат, провалил дело – второго шанса не
дадут.

1.6. Когда стоит брать в партнеры, а когда – в
наем?
На своих тренингах я часто слышу этот вопрос: когда человека стоит
брать в партнеры и давать ему долю, а когда достаточно платить
хорошую зарплату и годовые бонусы?
– А если я дам ему долю, а он расслабится и перестанет так
эффективно работать? Где гарантия?
– А если я дам ему долю, а он начнет создавать мне дедлоки при
одобрении крупных сделок или сделок с заинтересованностью?
– Я ему плачу зарплату и бонусы, зачем ему еще давать долю? Он
и так должен хорошо работать за такие деньги.
Вот такие и похожие вопросы я слышу от собственников компаний
малого и среднего бизнеса.
Давайте порассуждаем на эту тему.
● Первое. В партнеры, на мой взгляд, есть смысл брать только того,
с кем ты зарабатываешь (или станешь зарабатывать) в разы больше,
чем без такого партнера. В эффективных партнерствах работает
принцип: 1 + 1 > 2 (а иногда и 1 + 1 > 10).
● Это человек, который может помочь кратно масштабировать ваш
бизнес, параллельно избавив от бо́ льшей части операционки.
● Это порядочный, проверенный и профессиональный человек, на
которого можно положиться.

Опцион или доля?
Еще один частый вопрос, который я слышу от предпринимателей:
«В каких случаях разумно предлагать опцион, а не долю в бизнесе? И
как такой опцион может быть структурирован, чтобы снизить риски
того, что топ-менеджер получит долю по опциону, не выполнив тех
задач, которые ставил перед ним собственник?»
Говорить о доле в бизнесе вместо опциона имеет смысл, когда речь
идет о создании проекта с нуля, когда от старшего партнера требуется
минимум финансовых вложений. Или когда речь идет о создании

полноценного партнерства (Joint venture), состоящего из нескольких
равноправных партнеров.
В случае же, когда речь идет о получении доли в действующем
бизнесе, мы говорим, как правило, о конвертируемых опционах. С
помощью такого опциона партнеры «замеряют» в моменте текущую
стоимость компании и берут эту стоимость в качестве дальнейшей
точки отсчета (цены исполнения опциона).
Предположим, что на момент получения младшим партнером
опциона стоимость компании была 1 млрд рублей. Младший партнер
получил опцион на покупку 20 % долей в этом бизнесе по цене
покупки (исполнения) 200 млн рублей. Предположим, что через три
года стоимость компании (благодаря усилиям младшего партнера)
выросла до 3 млрд рублей и младший партнер решил исполнить
опцион. Тогда младшему партнеру причитается к выплате
20 % × (3 млрд руб. – 1 млрд руб.) = 400 млн руб. – вознаграждение по
опциону. Эти деньги он может конвертировать в акции компании по
текущей оценке 3 млрд рублей (т. е. 400 млн руб. / 3 млрд руб.
= 13,33 % акций компании) и стать полноправным акционером.
Текущее законодательство РФ также позволяет оформлять опционы
под условием. То есть опцион может быть исполнен только при
наступлении заранее оговоренных условий, которые можно
подтвердить документально. Например, достижение определенных
значений по выручке или чистой прибыли, привлечение
финансирования на сумму не менее чем … и т. п. Конструктор может
быть очень вариативным. Тут главное не заиграться. Важно помнить,
что условия исполнения опциона должны быть прозрачными,
подтверждаться документами, доступными для представления
держателем опциона. С другой стороны, включение таких условий
помогает старшим партнерам получить определенный комфорт в части
того, что им не придется отдать часть своего пакета акций или долей
топ-менеджеру за «играл, но не угадал».
И запомните: в этом мире не бывает стопроцентных гарантий.
Их не дает ни депозит в «Сбербанке», ни даже Господь Бог. Гарантии и
стабильность – это иллюзия. Их не существует. Даже деньги на
депозите в первоклассном банке могут обесцениться. Мы все хотим
гарантий. Но их нет ни в бизнесе, ни в браке. А долгосрочные
партнерства чем-то напоминают брачный союз.

Есть страховки, есть риск-митиганты, но гарантии, что проблем не
будет, дают только жулики.

1.7. Как создавать эффективные партнерства?
Будучи резидентом бизнес-клуба «Атланты», я не раз присутствовал
на встречах, посвященных формированию эффективных партнерств, и
пришел к выводу, что глобально все сводится к трем простым
элементам:
1. Партнеры дополняют друг друга по ключевым компетенциям.
Например, один партнер может быть крутым айтишником и
«запилить» нужный софт. Другой может быть хорошим продажником и
маркетологом, чтобы найти покупателей на этот продукт. А третий –
иметь солидный нетворк среди инвесторов, резидентов разных бизнесклубов, инвестиционных клубов, венчурных фондов, чтобы
привлекать финансирование на старт проекта и его дальнейшее
масштабирование.
2. У партнеров есть взаимная «химия».
То есть им классно друг с другом что-то обсуждать, есть взаимная
симпатия, энергия «течет», идеи одного возбуждают мозг другого, и
в результате рождаются новые интересные идеи; потенциальные
партнеры не могут наговориться; время, проведенное вместе, летит
быстро, а после встречи вместо усталости приходит дополнительная
энергия от предвкушения реализации нагенерированных идей.
3. Принцип «Сначала кто, потом что», или «Привет от Джима
Коллинза».
В далеком 2001 году известный американский экономистисследователь Джим Коллинз с партнерами опубликовал книгу From
Good to Great, в которой исследовал интереснейший бизнес-феномен:
чем компании, капитализация которых улетела в космос, отличались от
тех компаний, которые росли вместе с рынком (росли на уровне
индекса S&P 500).
И вот парадокс! Первый принцип звучал так: «Сначала кто, потом
что». То есть сначала собиралась команда потенциальных партнеров,
которые дополняли друг друга по компетенциям и возможностям,
между ними была «химия», а потом они вместе создавали продукт,
докручивали и «допиливали» его вместе, чтобы он стал понятен,
полезен и востребован пользователями.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
Попробуйте примерить модель «Младший партнер» на себя с двух
сторон:
● Вы старший партнер и ищете сильного молодого лидера, который
может круто развить одно из направлений вашего бизнеса или
избавить вас от операционки.
●
Вы младший партнер и ищете возможности кратного
масштабирования за счет возможностей и ресурсов старшего партнера
(от 10Х и выше).
Если вы менеджер:
● попробуйте примерить на себя ролевую модель «начальникподчиненный» и подумайте, с каким предложением вы могли бы
выйти на вашего шефа, чтобы получить новый/расширенный мандат;
● это может быть кейс с созданием сервисной структуры за
периметром компании-работодателя (где легко решать вопросы,
которые в большой корпоративной структуре «зарежут» из-за
большого числа согласующих, но сервис нужен боссу).
Напишите минимум один сценарий «Я старший партнер» и один
сценарий «Я младший партнер», когда вы можете использовать эту
модель на практике (применительно к своему бизнесу, своей работе).
Чем больше вариантов и сценариев вы напишете, тем сильнее
прокачаете ваш мозг на то, чтобы видеть эту модель в реальной жизни.

2. Модель выкупа компании
менеджментом (Management buy out)
Еще одна модель совершения «квантового скачка» для топменеджеров (а также младших партнеров) – это выкуп компании у
основного собственника.

2.1. Суть модели
Давайте подумаем, как топ-менеджер с зарплатой и бонусами 30–
100 млн рублей в год может купить бизнес стоимостью 3–10 млрд
рублей?
Все очень просто. Банки, как правило, охотно дают кредиты на
выкуп компании менеджментом. В этом случае заемщиком выступает
сама компания (завод, склад, фабрика), акции которой продает ее
владелец. Кредит обычно предоставляется на длительный срок (5–
10 лет), при этом источником обслуживания процентов по кредиту и
погашения тела кредита является прибыль, которую генерирует сам
продаваемый актив.
Стоимость компаний в реальном секторе экономики в России в
среднем составляет 4,0–5,5 годовых EBITDА, что очень близко к
показателю текущей кредитоемкости бизнеса. При уровне ключевой
ставки ЦБ РФ ниже 12–13 % годовых банки вполне могут дать кредит
под денежные потоки текущего бизнеса и залог его активов в пределах
4,0–4,5 EBITDA. Все, что сверху, обычно докладывает покупатель.
Таким образом, получается классическая структура 20/80 или даже
10/90 – собственные/заемные средства в источниках финансирования
сделки.
Вы, конечно, можете спросить: если стоимость завода составляет,
например, 2, 5 млрд рублей, банк дает кредит в размере 80 % от цены
покупки завода, то откуда у топ-менеджеров найдутся лишние 500 млн
рублей, чтобы купить завод, который генерирует, например, 500 млн
рублей EBITDA в год и продается по оценке EV/EBITDA = 5,0Х?
Хороший вопрос. И тут могут быть разные варианты.
1. Топ-менеджеры могут договориться с собственником, чтобы
тот все-таки понизил цену до 4,0–4,5ХEBITDA. И тогда просто взять
у банка стопроцентный кредит на выкуп собственника.
Банки довольно часто идут навстречу и кредитуют 100 на ноль, если
мультипликатор EV/EBITDA, по которому продается бизнес, не
превышает расчетную кредитоемкость бизнеса (условно те же 4,0Х
EBITDA). Для банка не менее, а может быть, даже более важно, что вся
ключевая команда остается, несмотря на смену собственника. Более
того, ключевые топ-менеджеры оформят личное поручительство по

кредиту на выкуп акций у текущего собственника. Таким образом, они
будут привязаны к активу надолго и будут мотивированы работать
максимально эффективно и слаженно на единый результат как
команда. Как говорится, кеш можно вывести, а ключевая команда,
обвязанная личными поручительствами по кредиту на выкуп, уже
никуда не денется. Более того, кто как не команда знает все скелеты в
шкафу и понимает реальный потенциал роста компании? Поэтому,
если ключевая команда топ-менеджеров остается, становится
совладельцами актива и берет на себя личную ответственность за
возврат кредита, это не менее, а, может быть, даже более важная часть
структуры сделки, чем пресловутые 10–20 % собственного участия.
2. Если договориться о снижении цены не удалось, топменеджеры могут договориться с собственником о том, что
заплатят 80–90 % сразу (т. е. все, что даст банк), а остальную сумму –
в рассрочку на 2–3 года. Такой вариант тоже может сработать.
3. Более того, в продолжение идеи с рассрочкой могу сказать, что
есть такие бизнесы, которые просто не купишь на кредитные
деньги. Как правило, это бизнесы, в которых нет твердых
материальных залогов типа недвижимости, оборудования, транспорта.
Например, цифровые компании новой экономики, HoReCa, сервисные
компании, подрядные компании и тому подобный бизнес сложно
покупать на кредитные деньги. Исключение составляют только
компании, доросшие до уровня крупных корпоратов типа Аvito,
HeadHunter, Positive Technologies и т. п. Там уже включаются такие
параметры, как масштаб бизнеса, устойчивость клиентской базы и
денежных потоков, диверсификация клиентской базы, бренд, доля
федерального рынка и т. п. При этом компании должны быть cash
positive, чтобы иметь возможность обслуживать кредит на выкуп
бизнеса.
В остальных же случаях используется рассрочка платежа.
Собственник подписывает со своими топ-менеджерами договоры
купли-продажи акций (долей) с графиком платежей. До полной оплаты
эти доли будут находиться в залоге у продавца, поэтому новые
собственники в лице топ-менеджеров не смогут без согласия
первоначального владельца продать свои доли, заложить их или
обременить иным образом.

Если вся ключевая команда остается и становится
акционерами, то для банков это существенный фактор комфорта,
который не менее важен (а зачастую даже более важен), чем
наличие пресловутых 10–20 % Equity в структуре MBO сделки.
(Equity можно вывести, а менеджмент, который поручился по
кредиту, останется).
Единственное, что по-настоящему будет волновать банкиров, – это
взаимосвязь успеха продаваемого бизнеса с личным социальным
капиталом собственника. Другими словами, сможет ли менеджмент
удержать бизнес на плаву с уходом такого человека? Если нет, то банки
предпочтут профинансировать покупку бизнеса профильным игроком
рынка либо сделать это в консорциуме со стратегическим инвестором
(об этом поговорим как раз в данной главе).
Тем, кто читает эту книгу в период высокой ключевой ставки ЦБ
РФ, отдельно хочу сказать, что по мере роста ставки процента по
кредитам кредитоемкость любого бизнеса снижается. Поэтому банки
начинают давать все меньше и меньше кредитных денег на выкуп. Так,
если при ставке 10 % годовых по кредиту у вас при показателе
DEBT/EBITDA = 10Х вся операционная прибыль уходит на уплату
процентов, то при ставке 20 % годовых по кредиту у вас уже при
показателе DEBT/EBITDA = 5Х вся операционная прибыль будет
уходить на уплату процентов. А источником погашения MBO кредита
является прибыль выкупаемой компании. Поэтому, чтобы при ставке
в 20 % годовых прибыли хватало и на уплату процентов, и
на погашение тела кредита, и еще оставался какой-то запас
финансовой прочности, банки могут начать давать 2,5–3,0Х EBITDA на
выкуп. И в такие непростые моменты многие собственники и рады
были бы продать свой бизнес менеджменту и положить деньги на
депозиты под 20–25 % годовых, но банки уже не дадут столько денег,
сколько могли бы дать при низкой ключевой ставке ЦБ РФ.

2.2. Кто купит бизнес дороже – менеджеры,
конкуренты или стратегические инвесторы?
Большинство собственников, когда хотят продать бизнес, почему-то
не думают о том, что именно их собственные топ-менеджеры, которые
знают бизнес как свои пять пальцев, понимают слабые и сильные
места этого бизнеса, понимают, как можно изыскать резервы и
увеличить прибыль компании, могут стать самыми щедрыми
покупателями. Парадокс еще в том, что далеко не у всех топменеджеров в голове существует параллельная реальность, в которой
они идут и выкупают бизнес у текущего собственника за миллиарды
миллиардов. Таких денег просто нет в их голове, в их ограниченной
части реальности такой возможности просто не существует. Хотя часто
именно менеджеры готовы предложить собственнику максимальную
цену, если собственник позволит рассчитаться с ним в рассрочку и/или
с использованием банковского кредита.

Продажа бизнеса конкурентам
А что же конкуренты? Конкуренты, как правило, ищут выход в
новые регионы, новые рыночные ниши, ищут возможность снижения
себестоимости на круг после покупки вашей компании за счет:
● увольнения ваших дорогостоящих топ-менеджеров (поэтому часто
именно ваши топы могут тихо саботировать процесс продажи);
● снижения затрат на рекламу, дистрибуцию;
● снижения закупочной цены на сырье (за счет эффекта масштаба)
и т. д.
В худшем сценарии вас могут купить, просто чтобы закрыть потом
вашу компанию и расчистить рынок от конкуренции.
Конкуренты плохо понимают ваш бизнес изнутри, поэтому они
будут проводить Due Diligence (DD) (комплексную финансовую,
налоговую, техническую и юридическую проверку компании). Обычно
внешние консультанты, которые проводят Due Diligence, в своих
отчетах выявляют достаточное число рисков, которые становятся в

дальнейшем предметом жесткого торга между продавцом и
покупателем. Далеко не всегда в результате удается договориться по
цене.
В этом плане вашим топ-менеджерам не нужен DD, а цена, которую
они согласны заплатить, ограничена только кредитоемкостью вашего
бизнеса и вашей готовностью пойти на частичную рассрочку
платежей.

Продажа стратегическому инвестору
Есть еще один тип покупателей – это стратегические инвесторы. Как
правило, это крупные корпораты уровня «Интерроса», «Сбербанка»,
холдинга USM и т. п., которые, покупая те или иные активы, смотрят
на то, какие стратегические задачи на уровне группы компаний, на
уровне создаваемой бизнес-экосистемы приобретаемая компания
может решать.
Например, металлургический холдинг покупает компанию, которая
добывает и обогащает коксующийся уголь или железную руду.
«Сбербанк» приобретает финтехсервисы и различные технологичные
масштабируемые B2C сервисы, которые можно акселерировать в
десятки раз за счет доступа к экосистеме «Сбера», его клиентской базе
и дополняющим кросс-продуктам.
Или вот яркий пример с «Интерросом», который покупает
современный цифровой банк «Тинькофф», создает оператора для
выпуска цифровых финансовых активов Atomize, выпускает цифровые
квазибонды в формате ЦФА, номинированные в платине, что
обеспечивает естественный хедж «Норникелю» и снижение для него
ставки заимствований (особенно на фоне растущей ключевой ставки
ЦБ ФР и отсутствия возможности кредитоваться в долларах и евро, как
раньше).
В качестве удачного примера хочу привести кейс выкупа бизнеса
топ-менеджерами в консорциуме со стратегическим инвестором.
Так, знаменитый цифровой банк «Точка» был куплен с торгов у
банка «Траст» за 41,5 млрд рублей. Покупателями стали менеджмент
банка и «Интеррос» Владимира Потанина, выступившего
стратегическим партнером[11].

И посмотрите, какой классный пример out of the box[12] стратегии!
Откуда у менеджеров банка «Точка» 41,5 млрд рублей? Это
фантастическая сумма. И что? Это повод отказаться от сделки?
Нет! В данном случае топ-менеджеры банка, по сути, сработали по
модели «Младший партнер», которую мы обсуждали в предыдущей
главе. И вместе со старшим партнером выкупили банк с торгов, при
этом став соакционерами. Более того, в результате сделки ни одна из
сторон не получила контроля. Здесь нужно отдать должное и
переговорным навыкам топ-менеджеров банка, и самому Владимиру
Потанину, который дает заработать ключевым людям, приносящим
ему деньги.
Если же говорить о классическом выкупе компаний на кредитные
деньги, то большое число кейсов рынок увидел в 2022–2023 гг. Так,
из 82 сделок с иностранцами за первое полугодие 2022 года 27 сделок
(треть всех сделок) – это выкуп компаний менеджментом[13]. С учетом
дисконтов,
применяемых
межправкомиссией
(МПК)
при
Правительстве РФ при одобрении сделок по продаже бизнеса
компаниями из недружественных стран, оценка бизнеса в большинстве
случаев находилась в диапазоне 3–4 EBITDA, что ложилось полностью
в кредитную логику. Такие сделки финансировались банками, как
правило, сто на ноль.
В качестве типичного примера можно привести покупку топменеджментом сети премиальных клиник EMC у акционеров
в 2024 году[14]. Контрольный пакет компании в результате перешел в
собственность генерального директора, финансового директора и
директора по персоналу.

2.3. Плюсы и минусы модели
● Для топ-менеджеров MBO – это трамплин в другую финансовую
лигу, шанс стать состоятельным человеком, совладельцем завода,
порта, сети медицинских клиник и т. п.
● Для собственников бизнеса MBO – это возможность продать свой
бизнес понятным для него людям быстро и по хорошей оценке.
В то же время:
● в случае развития негативного сценария на рынке (падение цен,
объемов продаж; закрытие границ; санкции; удорожание логистики,
сырья; попадание в ценовые ножницы и т. п.) компания, выкупленная
менеджментом, окажется перегружена долгом, не сможет справиться с
выплатами по кредиту. В результате, если не удастся договориться с
банком о реструктуризации кредита, компания может обанкротиться, а
новые собственники (бывшие топ-менеджеры) будут нести
солидарную ответственность по возврату кредита всем своим личным
имуществом (как поручители по кредиту);
● для продавца (владельца бизнеса) негативным фактором является
риск привлечения его к субсидиарной ответственности[15] в случае,
если выкупленная топ-менеджерами компания не сможет обслуживать
кредит и столкнется с дефолтом.
Чтобы минимизировать этот риск для продавца, обычно
используется двухступенчатая схема сделки. На первом этапе
специально созданная компания (как правило, ООО или АО),
принадлежащая
топ-менеджерам,
привлекает
под
личные
поручительства бридж-кредит на выкуп акций у текущего
собственника. После того как топ-менеджеры станут собственниками,
они одобрят сделки по привлечению долгосрочного кредита под залог
активов приобретенного бизнеса и за счет этого второго кредита
погасят бридж-кредит.
Более подробно схемы структурирования M&A сделок мы
рассмотрим в главе, посвященной модели LBO.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
Примерьте модель выкупа компании менеджментом на себя с двух
сторон:
● Вы менеджер и покупаете бизнес на кредитные деньги.
● Вы собственник и продаете свой бизнес своим менеджерам, в т. ч.
в рассрочку (плюсы такого решения для вас?).

3. Модель «Американская мечта»

3.1. Суть бизнес-модели. Почему
«Американская мечта»?
Эта бизнес-модель популярна в Силиконовой долине США, широко
используется при финансировании венчурных и высокотехнологичных
стартапов, обладающих глобальным потенциалом масштабирования.
По этой бизнес-модели запускались, масштабировались и
финансировались такие известные проекты, как Instagram[16], WhatsApp,
Amazon, Facebook, Zoom, Revolut, Airbnb, PayPal, Udemy и многие
другие «единороги»[17].
В чем же суть этой бизнес-модели простыми словами?
Представьте себе, что вы придумали идею на миллиард долларов:
продукт, который нужен сотням миллионов людей во всем мире, а
может, и нескольким миллиардам.
Вы разрабатываете MVP[18] на деньги ранних инвесторов (как
правило, на свои деньги, деньги членов семьи, друзей и знакомых) и
начинаете его тестировать на своих потенциальных клиентах. Меняете
интерфейс, тестируете различные гипотезы, дорабатываете продукт,
меняете концепт (например, интерфейс Instagram меняли минимум пять
раз, пока он не взорвал интернет, не первая версия компьютера Apple, а
модель Apple II взорвала рынок и сделала Джобса богатым человеком
и т. д.) и вдруг понимаете, что ваш продукт стал пользоваться
популярностью у пользователей, включилось сарафанное радио, одни
пользователи стали говорить своим друзьям и знакомым: «Как, ты еще
не там?» В этот момент включается так называемый виральный эффект,
когда количество пользователей начинает расти по экспоненте, а
стоимость их привлечения (в идеале) стремится к нулю. И все, что
нужно успевать делать фаундерам, – это арендовать новые сервера и
набирать дополнительный персонал. (Я немного утрирую, но в целом
картинка выглядит именно так.)
На этом этапе бизнес, как правило, является убыточным. Более того, в
отличие от классической экономической модели компании, когда
выручка превышает затраты, в модели «Американская мечта» все
происходит с точностью до наоборот. С ростом количества
пользователей затраты растут быстрее выручки (а иногда выручка и
вовсе отсутствует). Поэтому чем больше пользователей набирает

мобильное приложение/стартап, тем больше денег требуется, чтобы
поддерживать компанию на плаву (арендовать сервера, платить зарплату
сотрудникам и т. п.).
Чем популярнее становится проект, тем больше денег он начинает
«прожигать» (cash burn). Нередко на этапе агрессивного роста запас
кеша на балансе составляет от шести месяцев до года), и основной
компетенцией фаундера и смарт-инвесторов ранних стадий становится
способность своевременно поднимать раунд за раундом, чтобы не
остановить рост и не скатиться в банкротство.
И вот у компании уже 1 миллион пользователей, потом 10 миллионов
пользователей, потом 100 миллионов пользователей. И она становится
интересным лакомым куском для крупных стратегов, которые думают о
том, что, купив такое приложение и пользовательскую базу, они смогут
его эффективно монетизировать, усилить свои рыночные позиции,
получить синергетический эффект в связке со своим основным бизнесом
(или, как вариант, купить и в зародыше уничтожить потенциального
конкурента) и на этом отбить затраты на покупку.
В финале этого пути американские инвестбанкиры выводят такую
компаний на IPO, или управляющие венчурных фондов приходят к
условному Марку Цукербергу и продают ему убыточный Instagram
за 1 млрд долларов с 12 сотрудниками на борту, а спустя еще два года –
глубоко убыточный WhatsApp с 55 сотрудниками на борту за 16 (!) млрд
долларов. В частности, выручка WhatsApp за 1-е полугодие 2014 года
(когда ее купил Facebook) составила всего 15 млн долларов, в то время
как расходы за тот же период составили 232 (!) млн долларов. То есть на
момент покупки Цукербергом WhatsApp сжигал почти полмиллиарда
долларов в год!

И Цукерберг покупает. Фаундеры стартапа и инвесторы всех стадий
откешиваются. Основатели компании получают сотни миллионов
долларов (а кто-то даже миллиарды) и становятся очень богатыми
людьми. Так реализуется «Американская мечта» стартаперов и
инвесторов. И именно поэтому бизнес-модель получила такое название.
Правда, у этой модели есть и один большой минус. Количество
пользователей растет очень быстро: чем больше пользователей, тем
больше cash burn (скорость сжигания денег), тем больше и больше денег
надо поднимать в рамках следующих раундов финансирования. И если
на каком-то этапе нужное количество денег собрать не получится, то
компания обанкротится, а инвесторы потеряют вложенные деньги.
Справедливости ради надо сказать, что есть проекты, которые,
развиваясь в рамках этой модели, достигают break even[19] и выходят в
плюс. Например, знаменитый Amazon.com стал прибыльным спустя
семь лет с момента старта. К тому времени выручка компании уже
перевалила за 1 млрд долларов США.

3.2. Основные этапы развития
технологического/венчурного стартапа и
основные этапы его финансирования
Неважно, какой бизнес вы хотите создать: масштабировать на весь
мир несколько городских кофеен Starbucks, как Говард Шульц, или
несколько бургерных McDonalds как Рей Крок, или начать продавать
книги онлайн с появлением интернета, как Джефф Безос[20], или, хуже
того, продавать обувь онлайн, как Тони Шей[21] (ведь обувь надо мерить,
какой дурак будет покупать ее онлайн?), или производить в гараже
компьютеры для дома, как Стив Джобс (в то время, когда компьютер для
дома инвесторы считали безумием), или возить туристов в космос за
большие деньги, как Илон Маск. У каждого проекта есть стадия идеи.
Эта стадия на языке венчурных инвесторов называется Pre-seed
(предпосевная стадия). На этой стадии совершенно непонятно, принесет
эта идея миллионы или миллиарды долларов тем, кто ее придумал, или
нет. Но основателю кажется, что это идея на миллиард. Ну или хотя бы
на пару сотен миллионов долларов.

И вот первым шагом становится создание MVP – первой версии
работающего продукта или прототипа продукта. Вероятность неудачи на
этом этапе максимальная. Как правило, на этой стадии основатели
вкладывают собственные деньги, берут взаймы у близких
родственников, друзей и знакомых. Ну а если автор идеи является
успешным серийным предпринимателем (типа Олега Тинькова или
Илона Маска), тот тут задача упрощается. Личный бренд, харизма,
социальный капитал и сформированный круг инвесторов, которые тебя
знают, уважают и верят в тебя, – это, безусловно, огромный ресурс,
позволяющий привлекать большой объем инвестиций сразу на этапе
стартапа.
Итак, продукт в каком-то виде создан. Далее начинается этап
тестирования продукта на первых пользователях. Вы проводите
CustDev[22], получаете обратную связь, выдвигаете гипотезы, тестируете
их, смотрите на пользовательскую статистику, дорабатываете продукт,

снова начинаете тестировать доработанный продукт на пользователях,
пытаетесь продавать ваш продукт, у вас появляются первые продажи,
первая выручка, и она начинает расти.
Эта стадия у венчурных инвесторов называется Seed (посевная
стадия). Бизнес-ангелы, бизнес-инкубаторы, фонды ранних стадий
могут на данном этапе дать стартапу посевные инвестиции на доработку
продукта, софта, тестирование юнит-экономики в разных каналах
продаж, расширение команды, маркетинг и т. д. На этой стадии бизнес
очень трудно оценить, поэтому (в зависимости от того, бычий рынок
или медвежий) инвесторы оценивают такой стартап стандартно в 2–
5 млн долларов США и получают 10 % в обмен на инвестиции в
пределах 200–500 тысяч долларов США. Если фаундеров такой подход
не устраивает и они видят себя будущим Джеффом Безосом или Стивом
Джобсом, то в США инвесторы подписывают договор, который
называется SAFE[23].
Суть этого соглашения в том, что фаундеры и инвесторы
договариваются о том, что в моменте справедливо оценить стартап не
представляется возможным, поэтому оценка стартапа будет произведена
в цене входа инвесторов в рамках первого квалифицированного раунда
А с определенным дисконтом от цены первого раунда (DISCOUNT).
Также в этом соглашении может быть прописан CAP. Смысл этого
пункта в том, что, как бы высоко и круто инвесторы в рамках раунда А
ни оценили компанию, инвесторы предыдущего раунда, подписавшие
SAFE, имеют право купить акции стартапа по цене не выше, чем CAP.
В России для таких целей можно использовать договор
конвертируемого займа, в котором также можно прописать дисконт
и CAP. Но в случае с конвертируемым займом инвесторы могут решить
не конвертировать долг в акции и потребовать вернуть предоставленные
по договору конвертируемого займа деньги. В этом состоит его
ключевое отличие от SAFE, где такого права у инвесторов не возникает.
В этом плане SAFE всего лишь инструмент отложить на потом споры о
справедливой цене стартапа (но с возможностью получить
определенные преимущества в сравнении с инвесторами следующего
раунда).
Итак, компания начинает активно расти, параллельно «допиливая»
продукт, получая новых клиентов, увеличивая выручку. На этом этапе
становится понятно, что продукт оказался востребован рынком и
пользуется популярностью у покупателей. Также на этом этапе уже

становятся понятны юнит-экономика проекта, эффективные каналы
продаж, стратегия масштабирования, и компании требуются деньги,
чтобы начать расти быстрее. На этом этапе компания поднимает раунд
А, затем раунд B, C, D и т. д. На каждом следующем раунде доля
фаундеров становится все меньше и меньше, а стоимость остающегося у
фаундеров пакета акций все дороже и дороже.
Здесь необходимо подчеркнуть один очень важный момент.
Венчурные инвесторы прекрасно понимают, что жадность приводит к
бедности. Если бы они сказали на этапе посевных инвестиций, что ты,
Вася, ничего не вкладываешь, ничем не рискуешь, у тебя есть идея и
ты хочешь поэкспериментировать на наши деньги? Ну, тогда 90 % –
наши, а 10 %, так и быть, дадим тебе за старания.
Если сделать так с венчурным стартапом на старте, то потом вы
убьете мотивацию фаундера и его команды лет 10 впахивать, чтобы
сделать этот стартап будущим «единорогом». Именно поэтому в рамках
первого раунда инвесторы ранних стадий берут, как правило, не более
10–15 % и дают 2–5 млн долларов оценку капитализации. Ведь если
проект не влетит и инвесторы потеряют посевные деньги, то какая
разница, во сколько они оценили этот стартап. А вот если стартап
окажется успешным и его стоимость перевалит за 100 млн долларов, то
хорошо заработают все.
При этом важно понимать, что инвесторы посевных стадий в целом
рассчитывают на высокую смертность стартапов, поэтому их портфели
насчитывают в среднем от 100 стартапов и выше. Ну а дилетанты
(стартап-котики), решившие вложить в 2–3–5 стартапов знакомых,
просто теряют вложенные деньги.
И вот спустя 5–7–10 лет с момента старта компания становится
зрелой, у нее большое количество пользователей, материальная выручка,
на борту (в составе акционеров) сидят уважаемые инвестиционные
фонды уровня Black Rock, Sequoia, Accel, Tiger Global и т. п. И если
компанию не покупает на этом этапе крупный стратег уровня Facebook,
Amazon, Microsoft и т. п., то инвестбанкиры выводят компанию
на IPO/SPO, и в результате инвесторы всех стадий получают
возможность выйти в кеш. Есть, правда, еще один сценарий: компания
может стать прибыльной дойной коровой, платить неплохие дивиденды
и не выходить на IPO. Но с учетом того, насколько развит фондовый
рынок США, какое там количество эмитентов и инвестбанкиров,
вывести любую зрелую компанию на IPO не составит большого труда.

3.3. Схема многораундового финансирования
стартапа и ее доходность для фаундеров,
инвесторов ранних и поздних стадий

Эту таблицу несколько лет назад в школе инвесторов представил один
из отцов-основателей клуба бизнес-ангелов AngelsDeck Игорь Калошин.
Цифры в таблице хорошо показывают математику схемы
многораундового финансирования стартапа по модели «Американская
мечта».
Итак, давайте вместе рассмотрим эту интереснейшую таблицу.
Вначале, на стадии идеи или MVP, оценивать, собственно, нечего.
Поэтому фаундеры оценивают компанию просто в 2 млн долларов

США[24] и продают 15 % акций стартапа в рамках дополнительной
эмиссии акций (cash in) за 300 тысяч долларов США. Соответственно,
оценка 85 % пакета фаундеров на этом этапе составляет 85 %
× $ 2 000 000 = $1 700 000. Пока это чисто виртуальная оценка ни о чем.
Но она психологически начинает греть фаундерам душу, мотивировать
на то, чтобы пахать 24/7, и вселяет надежды на лучшую жизнь. Скорее
всего, эти деньги фаундеры получили от так называемого FFF (Family,
Friends and Fools) и бизнес-ангелов.
И вот, получив эти деньги, фаундеры начинают тестировать продукт
на пользователях, дорабатывать с учетом полученной обратной связи в
рамках кастдева, пытаются продавать свой продукт, и – ура (!) – у
продукта появляются первые покупатели, их число начинает расти
вместе с выручкой компании. И вот уже к концу второго года компания
показывает двукратный рост выручки от продаж. Во многом – за счет
«эффекта низкой базы».
Далее компания поднимает Seed-раунд на второй год работы, т. к.
компания убыточна, надо платить зарплату людям, арендовать сервера и
платить за лиды. То есть компания начинает «прожигать» большее
количество денег. Компания делает новую допэмиссию акций в размере
15 % от текущего размера акционерного капитала уже по оценке post
money 4 млн и привлекает 600 тыс. долларов инвестиций на развитие.
Используя эти деньги, компания начинает активно наращивать продажи,
финально докручивать продукт. Выручка компании вырастет в 1,5 раза в
третий год, еще в полтора раза от достигнутого – в четвертый год. И вот
компания привлекает первый квалифицированный раунд от серьезных
венчурных инвесторов в рамках раунда А. На этом этапе компания
выросла уже с момента старта в 4,5 раза (2 × 1,5 × 15). Ее оценка (post
money) составляет уже 9 млн долларов. И разместив дополнительную
эмиссию акций в размере 16,7 % от акционерного капитала в рамках
раунда А новым инвесторам, компания привлекает на развитие уже
1,5 млн долларов (!). В этот момент пакет фаундеров стоит уже 5,42 млн
долларов США.
Используя привлеченные в рамках раунда А деньги, компания
продолжает активно масштабировать бизнес, растет год к году на 50 % в
течение следующих трех лет и вот на седьмой год жизни поднимает еще
один квалифицированный раунд – раунд Б, разместив еще 14,8 %
за 4,5 миллиона долларов США.

Используя эти деньги как топливо, компания разгоняет продажи в
последующие три года, продолжая расти на 50 % год к году, и в итоге к
концу десятого года компанию покупает стратег (условный Facebook) по
оценке 103 млн долларов США.
К этому моменту у фаундеров остается пакет акций компании в
размере 51 %, а его стоимость достигает 52, 58 млн долларов США.
Фаундеры и инвесторы всех стадий продают свои акции стратегу и
осуществляют EXIT.
Вот так работает многораундовая модель финансирования.
Теперь я хочу поделиться с вами несколькими интересными
выводами из этой таблицы (стр. 46).
1. Первые инвесторы заработали за полные 9 лет 30,9X на вложенный
капитал, инвесторы раунда А заработали за полные 6 лет 9,7X на
вложенный капитал, а инвесторы самого позднего раунда Б заработали
за полные 3 года 3,4X на вложенный капитал.
Давайте пересчитаем это по формуле процентов в эффективную
годовую ставку отдачи на вложенный капитал (IRR). Получим, что
первые инвесторы заработали 46 % годовых. Вы не поверите, но
инвесторы раунда А заработали тоже 46 % годовых (!), а инвесторы
раунда Б заработали и того больше – 50 % годовых (!). И это при том,
что риск инвестирования в компании ранних стадий кратно выше (!).
Подавляющее большинство стартапов не проходят «долину смерти»
и не доживают до момента «Американской мечты».
Поэтому голубая мечта современного венчурного инвестора – найти
быстрорастущую, но при этом уже зрелую компанию, которая готовится
на IPO или продажу стратегу, и получить в ней аллокацию.
2. Гоняться нужно не за иксами, а за максимальным RAROC (Riskadjusted return on capital)[25].
3. ВАЖНО! Никто не мешает использовать такую модель
финансирования для любого масштабируемого бизнеса. Просто
в России этот бизнес должен быть прибыльным, чтобы, если в какой-то
момент фаундеры не смогут поднять очередной раунд, компания могла
остаться в текущем масштабе, работать с прибылью и платить
дивиденды своим инвесторам.

3.4. «Единороги» – большая редкость
Начинающие венчурные инвесторы охотятся за десятками или даже
сотнями «иксов». Они хотят найти и проинвестировать в будущего
«единорога», вдохновленные примерами ранних инвесторов Amazon,
Apple, Starbucks, Facebook и т. д., заработавших 500Х, 1000Х, 5000Х и
даже больше на своих инвестициях.
По словам Джеффа Безоса, «первые 20 или около того внешних
инвесторов в Amazon вложили около 50 000 долларов КАЖДЫЙ за долю
в размере чуть менее 1 % компании на тот момент. Если бы те ранние
инвесторы сохранили все свои доли и эти доли никогда не были
разбавлены более поздними инвесторами, сегодня они составляли бы
3,5 миллиарда долларов – доходность в 70 000 раз +»[26].
Но давайте посмотрим на реальные цифры. По статистике, взятой
мной по итогам исследования ряда статей в интернете, посвященных
работе одного из самых известных стартап-акселераторов в США YCombinator, специализирующемся на поиске будущих «единорогов»,
средний процент одобрений заявок колеблется в районе 1–2 % от общего
количества поданных заявок.
Y-Combinator был создан в 2005 году. По состоянию на конец
2023 года Y-Combinator инвестировал в более чем 4 000 компаний.
В 2024 году Y-Combinator мог похвастаться 67 «единорогами» (!). То
есть 1,6 % от всех компаний, которые крутыми экспертами Y-Combinator
были оценены как будущие «единороги» и маркет-дизрапторы, в итоге
стали «единорогами». Теперь давайте вспомним, что в Y-Combinator
из 100 стартапов, подавших заявки, инвестиции получает в среднем
один. Таким образом, получается, что примерно один стартап из
(возьмем среднее) примерно 6 250 стартапов, подавших заявки в YCombinator, стал «единорогом». А туда подаются лучшие из лучших.
Давайте посмотрим, кого примерно ищут инвесторы ранних стадий во
всем мире.

А теперь представьте, что к вам пришел знакомый, чтобы предложить
проинвестировать деньги в его бизнес-идею. Как вы думаете, у вас
больше шансов проинвестировать в будущего «единорога», чем у
лучших экспертов Силиконовой долины с их насмотренностью и
связями в среде инвесторов?
Согласитесь, что выиграть в казино, поставив на зеро, шансы
значительно больше (1 к 37 вместо 1 к 5 000).
Поэтому да. Системно зарабатывать деньги на ранних инвестициях
можно, только выстроив такую крутую воронку отбора и последующей
акселерации проектов при высоком уровне диверсификации,
значительном количестве инвестиций (в среднем от 100 проектов и
выше) и крутом социальном капитале и нетворке фаундеров
акселератора в среде инвесторов.

Основная компетенция стартапера и основная компетенция
инвестора в бизнес-модели «Американская мечта»:
● Как мы видим, основной компетенцией фаундеров компании
является способность своевременно поднимать раунд за раундом.
● А основной компетенцией венчурного инвестора становится умение
получить классную аллокацию в непубличной быстрорастущей
компании поздней стадии!

3.5. Почему модель «Американская мечта»
хорошо работает в США?
Все достаточно просто:
● В США развитая венчурная экосистема: бизнес-инкубаторы,
бизнес-акселераторы, бизнес-ангелы, инвесторы ранних стадий,
инвесторы средних и поздних стадий, венчурные фонды,
стратегические покупатели, развитый рынок IPO. Инвесторы ранних
стадий приводят успешный стартап за ручку к инвесторам более
поздних стадий. Бизнес-ангелы и бизнес-инкубаторы дают посевные
деньги, бизнес-акселераторы помогают с большей вероятностью
успеха пройти «долину смерти» стартапа и привлечь венчурные фонды
и серьезных инвесторов с крупными чеками для финансирования
масштабирования. Крупные венчурные фонды и инвестбанкиры
договариваются о продаже условного Instagram или WhatsApp
условному Facebook за миллиарды долларов либо помогают компании
(и себе) выйти на IPO, чтобы продать розничным инвесторам на бирже
свой пакет и зафиксировать заработанную прибыль.
● Как следствие, у успешно растущей компании на каждом этапе ее
развития есть свой представительный (по количеству и объему
денежной массы) класс инвесторов, потенциально готовых
поучаствовать в финансировании.
● Потенциально доступный рынок для таких компаний – весь мир.
Отсюда берутся и другие мультипликаторы (такие как 10Х или даже
20Х к ARR[27]).
●
Качественно и четко работающий институт защиты
интеллектуальной собственности (патенты на технологию, авторские
права, торговые знаки, программы для ЭВМ и т. п.).
● Наличие понятных и реальных вариантов EXIT для инвесторов в
силу достаточного числа крупных покупателей-корпоратов и развитый
рынок IPO.

3.6. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Можно быстро расти (вместе с рынком и даже значительно
опережая рынок) за счет доступа к новым раундам финансирования.
● Нет необходимости быть прибыльным, достаточно показать
хорошую динамику по выручке или даже приросту пользователей
(WhatsApp, Instagram и т. д.).
● Сильные инвесторы «ведут за ручку» к следующим, более
крупным, инвесторам и помогают найти стратегического покупателя
(условный Facebook) или выйти на IPO.
Минусы:
● Подавляющее число венчурных стартапов убыточны[28], они
быстро «прожигают» деньги, поднятые на предыдущем раунде.
● Если компания не сможет вовремя поднять очередной раунд, она
обанкротится.
● Если компанию не купит стратег или она не выйдет на IPO, то
инвесторы не получат назад своих денег (дивиденды убыточная
компания платить не сможет).
● ВАЖНО! Модель подходит только для масштабируемых
бизнесов (заводы, склады, гостиницы и другие активы с
ограниченным потенциалом выручки по таким моделям в принципе не
получится финансировать).

Лирическое отступление № 1
Иногда мне кажется, что Соединенные Штаты Америки сами
развиваются по модели «Американская мечта». Не нужно быть
прибыльными. Главное – показывать рост и поднимать раунд за
раундом. О чем это я? Да все просто. Финансовая «дыра» (cash burn –
на языке стартаперов) в бюджете США растет с каждым годом. Чтобы
ее закрывать, надо печатать больше денег (equity) и выпускать больше
государственных облигаций (debt), т. е. поднимать раунд за раундом.
Ну а кто же инвесторы? Все те, кто держат свои национальные

сбережения в облигациях Минфина США и используют доллар США в
расчетах по контрактам в качестве основной валюты. Большинство
центральных банков мира (особенно страны Европы и
англосаксонские страны) держат золотовалютные резервы в
долларовых облигациях Минфина США. То есть США имеют очень
серьезных инвесторов на борту, которые не могут допустить того,
чтобы Америка дефолтнулась, а их национальные золотовалютные
резервы превратились в этот момент в дырку от бублика, если они не
поучаствуют в выкупе очередного раунда финансирования со стороны
Минфина США. Поэтому, сколько бы США ни напечатали денег и
насколько бы ни увеличили внешний долг, они будут поднимать раунд
за раундом. В этом их сила, и именно поэтому США будут биться за
сохранение доллара в качестве основной мировой резервной валюты и
валюты международных расчетов. Это как иголка в яйце, в которой
находится Кощеева смерть. Эта схема будет работать до тех пор,
пока… не прилетит большой «черный лебедь» Нассима Талеба.
Настолько большой, что сможет положить начало новому мировому
порядку. И только тогда эпохе доллара может прийти конец. Но,
собственно, книга не об этом…

Лирическое отступление № 2
Сингапурский сценарий вполне можно рассматривать как
подходящий путь развития венчурного рынка для России.
С одной стороны, в России пока нет развитой венчурной
экосистемы. С другой стороны, у нас много талантливых ученых,
исследователей, технологических инноваторов. У нас есть достаточно
амбициозных молодых и не очень предпринимателей, готовых
запускать стартапы, которые смогут довести эти технологии до
работающего коммерческого продукта. И у нас есть много крупных
корпоратов с большими деньгами, которые оказались частично в
технологическом вакууме из-за санкций. Все, что надо сделать
Правительству, – это собрать их в одном месте (в том же Сколково,
например) и сделать так, чтобы ученые и стартаперы разрабатывали
технологии, которые нужны крупным корпоратам, а крупные
корпораты выступали бы инвесторами таких стартапов при поддержке

государства. Добавить в эту экосистему бизнес-инкубаторы и
акселераторы уровня ФРИИ. Пригласить туда компании из
дружественных стран. И внутри этой мощной экосистемы обеспечить
технологический и экономический прорыв.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
1. Ответьте, можно ли ваш бизнес финансировать при помощи модели
«Американская мечта»?
2. Если нет, опишите идею другого потенциального проекта, для
реализации которого подходит эта бизнес-модель.
3. Опишите механику привлечения денег в ваш проект в российских
реалиях. С чего бы и с кого бы вы начали? Набросайте хотя бы первые
2–3 шага. Как известно, «путь в тысячу ли…».

4. Модель «Бутстрэппинг»
By your own bootstrap – «Своими собственными усилиями улучшить
свою жизнь или обстоятельства, а не полагаться на других»

4.1. Что такое бутстрэппинг, или Как запускают
бизнес большинство предпринимателей
Давайте разберем самую известную в мире предпринимательскую
модель запуска и масштабирования бизнеса – «Бутстрэппинг».
Для людей, которые по своей ментальности являются
предпринимателями, отсутствие денег, знаний и опыта никогда не было
препятствием для открытия собственного дела.
Конечно, лучше если вы все-таки решили открыть бизнес в той
области, в которой разбираетесь. (Например, поработав официантом,
менеджером зала, управляющим рестораном, вы в итоге решили
открыть собственный ресторан; или поработав рекрутером в крупной
компании несколько лет, вы решили открыть собственное рекрутинговое
агентство.)
Это позволит вам снизить количество граблей, на которые вы
неизбежно наступите на этапе накопления опыта.
Но остается вечный вопрос: где взять деньги на открытие бизнеса?
И здесь в ход идет все: деньги друзей и родителей; кредитные
карточки; заначки, оставшиеся от зарплаты; продажа чего-нибудь
ненужного[29]; получение авансов от будущих покупателей и отсрочек
платежа за поставленные товары и сырье от поставщиков. Ну и помощь
Всевышнего, чтобы весь этот карточный домик не схлопнулся, пока вы
будете приобретать опыт.
И лично мое мнение: никогда не берите ПОСЛЕДНИЕ деньги у
родителей и друзей на запуск стартапа… Брать можно только такую
сумму, которую они безболезненно могут позволить себе потерять.
В бутстрэппинге нет времени на HADI-циклы[30]. Вам надо сразу бить
наверняка. Необходимо держать фокус на максимизации операционной
эффективности с самого старта! Иначе не выжить.
Вы покупаете бывшее в употреблении оборудование, берете в аренду
то, что не можете купить, используете аутсорсинг, нанимаете обычных
людей вместо топовых профессионалов и пытаетесь быть многоруким
Шивой, погрязнув с головой в операционке.
В этом плане начинающим бутстрэпперам неплохо открывать бизнес
по франшизе, где продукт, технология производства и продаж уже

отточены годами, а лояльность к торговой марке у потребителей прочно
сформирована.
Если все сложится хорошо и вы начнете зарабатывать прибыль, то
дальнейший рост бизнеса происходит, как правило, за счет
реинвестирования этой чистой прибыли в оборотный капитал, закупку
необходимого оборудования, транспорта. Через какое-то время вы
можете начать аккуратно подкредитовываться в банках или на
краудлендинговых площадках, чтобы расти еще быстрее. Но многие
бутстрэпперы не любят ни банкиров, ни инвесторов, поэтому
предпочитают расти медленно, но верно и не иметь головной боли в
виде инвесторов в совете директоров и кредитов на своем балансе.

На картинке выше вы видите, что, в отличие от модели
«Американская мечта», главная задача бутстрэппера – как можно
быстрее пройти точку безубыточности (break even), что равносильно
прохождению «долины смерти», и далее расти прибыльно за счет
реинвестирования собственной прибыли, работая преимущественно на
предоплатах от покупателей и отсрочках от поставщиков.
Давайте посмотрим на несколько примеров бизнесов, которые
в России часто открывают по модели «Бутстрэппинг».

4.2. Примеры бизнесов, которые часто
открывают по модели «БутстрЭппинг»
Производство модульных экодомов
Сейчас в России активно растет и развивается рынок модульного
домостроения. Рынок молодой, не консолидированный. Игрок, который
зайдет на этот рынок с капиталом и системностью Starbucks или
McDonalds, станет очень состоятельным человеком. А по состоянию на
ноябрь 2024 года это место пока вакантно.
Так вот. Пару лет назад я познакомился с собственником прекрасного
бизнеса по производству модульных домов Freedom Naturi Артемом
Степанищевым.
Во время нашей встречи Артем почти все время говорил о том, какие
классные технологии он использует, как обрабатывает и готовит
древесину, как ему нравится то, чем он занимается. Помнится, я сказал
ему примерно следующее: «Артем, сейчас ты и твои конкуренты берут
70 % предоплату от покупателей, чтобы произвести эти модульные
домики, и потом ждут по 4–5 месяцев, чтобы получить этот домик на
участке. Если бы ты привлек средства инвесторов, чтобы сформировать
значительный оборотный капитал и „поставить на полку“ наиболее
востребованные модели, твоя выручка и прибыль выросли бы минимум
в 2–3 раза. Плюс рынок не консолидирован, нет ни одного крупного
игрока федерального масштаба на рынке модульного домостроения. Ты
можешь, используя деньги инвесторов и банковские кредиты, расти
кратно быстрее. Можешь даже купить нескольких конкурентов и быстро
стать игроком номер один на российском рынке». На что Артем ответил
мне примерно следующее. Он сказал, что хорошо зарабатывает и сумел
построить бизнес так, что может не уделять время операционке. А
вместо этого заниматься тем, что ему нравится. И он не хочет никаких
инвесторов и никаких кредитов, с которыми к тому же не умеет
работать. И счастья эти 2Х или 3Х в прибыли и выручке ему точно не
добавят. А головной боли из-за отношений с инвесторами и банкирами
точно прибавится.

Я помню, что в этот момент отчасти даже позавидовал Артему, его
цельности, пониманию того, что он хочет, а чего – нет, что в этой жизни
его, а что – нет. Я встречал очень мало людей, которые точно знают,
какой жизнью они хотят жить, и при этом живут этой жизнью в
финансовом изобилии и гармонии с самим собой.
В каком-то смысле образ Артема стал для меня образом такого
идеального бутстрэппера, которому, возможно, не нужна никакая
акселерация.
Но давайте посмотрим еще на пару примеров открытия бизнеса по
бутстрэппинговой модели.

Открытие салона красоты или барбершопа
Что вам нужно для открытия барбершопа?
Первое – это место, где вы будете стричь. Купить не сможем. Но
арендовать – вполне себе.
Зеркала, кресла, набор брадобрея (3–4 шт.) – можем купить на
сбережения, или в рассрочку, или по кредитной карте, или продав чтонибудь ненужное.
Ремонт – на него можно особо не тратиться. Современных дизайнеров
интерьеров все равно сложно понять. Всегда можно сказать, что это
последний дизайнерский тренд.
Персонал сажаем на сдельную оплату. Желательно ищем тех, кто не
только хорошо стрижет, но и умеет поддержать разговор (такой
психолог-брадобрей в идеале).
Добавляем немного денег на рекламу.
Все, поехали, открываемся.

Открытие кофейни
Аналогично. Ищем подходящее место и берем в аренду. Причем здесь
проходимость места важна как никогда! Лучше переплатить, но «сесть»
на людской поток.
Кофемашина, кофе, чашки, ложки, несколько столиков и стулья – все
это не бог весть какие деньги. Покупаем на сбережения, по кредитке или

в рассрочку от магазина.
Берем консультацию у профессионала на тему «Какой кофе и у кого
покупать». Кофе должен быть крутой!
Ремонт – аналогично, можно не заморачиваться на старте.
Использовать по максимуму оригинальность интерьера.
Персонал – вот тут лучше поискать людей, которые притягивают к
себе, умеют поговорить, создать атмосферу, настроение заведения.
Все, открываемся. Можно даже без денег на рекламу. Главное, чтобы
точка была на больших человеко-потоках.
Думаю, что модель бутстрэппинга в ее российском варианте
предельно понятная.

Фундаментальный риск бутстрэппинговой модели развития
Рано или поздно, по мере усиления конкуренции на рынке, ваша
маржинальность начнет падать, если вы не найдете свою особую нишу
или изюминку. А если вы еще работаете на рынке с ярко выраженным
эффектом масштаба или на высокотехнологическом рынке, где
требуются регулярные вливания капитала на обновление технологий, то
вы рискуете обанкротиться или в лучшем случае быть купленными
вашими конкурентами.
Ярким примером является закрытие региональных сотовых компаний
стандарта CDMA в России. С одной стороны, закрытие таких операторов
было обусловлено государственным регулированием (они были обязаны
перейти на стандарт GSM). Но развернуть новые сетки было под силу
только компаниям с доступом к серьезному капиталу. В результате
многие такие региональные CDMA-операторы были поглощены
крупными федеральными игроками вместе с базой абонентов этих
операторов.
Другой пример – это консолидация на рынке магазинов по торговле
мобильными телефонами. Сначала отдельные «ларьки» уступили место
сетям типа «Связной», «Евросеть», «Цифроград», «Беталинк»,
«Телефон. ру». А потом компании с еще бо́ льшим доступом к капиталу
(«Мегафон», МТС, «Билайн», «Теле2»), по сути, консолидировали
рынок салонов сотовой связи.

Третий пример – небольшие продуктовые магазины у дома, которые
со временем были заменены магазинами федеральных сетей типа
«Магнит», «Пятерочка», «Азбука вкуса» и т. д.
Соответственно, в какой-то момент времени компания, которая хочет
стать потенциальным «единорогом» (или хотя бы приблизиться к этому
масштабу), должна сменить модель развития.

Переход от бутстрэппинга к более эффективным моделям
масштабирования
Если вы откроете Инвестопедию, то можете прочитать, что такие
компании, как Apple, E-bay, SISCO, Facebook, Miscrosoft, Oracle, SAP и
другие, развивались по модели «Бутстрэппинг».
На самом деле и да, и нет.
Важной вехой в жизни будущих успешных компаний-гигантов с
мировым именем был переход от модели «Бутстрэппинг» к модели
«Американская мечта» или «Дивидендный стартап» (об этой модели
поговорим в следующей главе).
Так, в марте 1975 года Стив Возняк в «Клубе самодельных
компьютеров» (США) показал Стиву Джобсу прототип первого
персонального компьютера, в частности, продемонстрировал, как можно
мгновенно выводить на экран телевизора символы, набираемые на
клавиатуре. На Стива Джобса это произвело неизгладимое впечатление.
Джобс увидел большой коммерческий потенциал этой «игрушки»
и предложил Возняку создать компанию. Чтобы разработать и
произвести первую партию печатных плат для компьютера и сделать
работающий прототип Apple I, Стив Джобс продал свой микроавтобус,
а Возняк продал свой программируемый калькулятор.
В 1976 году на собрании «Клуба самодельных компьютеров» Джобс
с Возняком презентовали свой компьютер Apple I. В результате
компьютером заинтересовался владелец одного компьютерного
магазина. На следующий день Джобс пришел к нему в магазин и
заключил сделку на производство 50 компьютеров Apple I и получил
аванс на производство.
Не правда ли, типичная история бутстрэппера?

Но вот дальше, чтобы Apple Computers стал «единорогом», Стиву
Джобсу пришлось заняться системным поиском инвесторов. Уже
в 1977 году Apple стала акционерным обществом, а Джобсу удалось
привлечь крупного венчурного инвестора-миллионера Майка Марккулу,
вложившего 90 000 долларов США в обмен на треть акций Apple и
обеспечившего привлечение кредита в размере 250 000 долларов США
в Bank of America (по тем временам очень большие деньги).
То есть на бутстрэппинговый период пришлось всего два года жизни
корпорации Apple. И где была бы сейчас Apple, если бы осталась в
бутстрэппинговой модели? Вероятно, ее купила бы другая корпорация,
имеющая доступ к рынкам капитала.
Впрочем, хорошей иллюстрацией к этому тезису является история
Говарда Шульца, сумевшего масштабировать Starbucks до уровня
крупнейшей сети кофеен в мире.
Starbucks был основан в 1971 году тремя приятелями, которые
учились вместе с колледже в Сан-Франциско: Джерри Болдуином
и Зевом Сиглом (учителя), и Гордоном Боукером (малоизвестным
писателем).
Starbucks специализировался на продаже обжаренных кофейных зерен
и консультациях потребителей по вопросу приготовления напитка и
выбора сорта. Кофе готовили и разливали по чашечкам только для тех
покупателей, которые желали продегустировать приобретаемый
продукт. За 10 лет работы отцы-основатели Starbucks открыли пять
собственных магазинов в Сиэтле и организовали собственную обжарку
кофейных зерен, развиваясь по модели бутстрэппинга.
Спустя 10 лет Говард Шульц, который был на тот момент продавцом
разной кофейно-чайной утвари, заинтересовался мелкой компанией
из Сиэтла, которая закупала ручных кофемолок больше, чем все
остальные клиенты вместе взятые, и поехал посмотреть на магазин
своими глазами. Говард был настолько поражен вкусом кофе Starbucks,
что спустя некоторое время бросил свою работу и перешел на работу
в Starbucks в статусе младшего партнера.
Спустя какое-то время, путешествуя по Италии, Шульц увидел, что в
этой стране кофейни находились практически на каждом углу. Он
попробовал потрясающий эспрессо, невероятный латте, фраппучино,
был очарован ароматом камерных итальянских кофеен и атмосферой,
которая там царила. Вернувшись в США, Говард захотел построить сеть
кофеен Starbucks, по сути, поменяв бизнес-модель компании (с продажи

кофейных зерен на продажу ассортимента кофе в чашках). Отцыоснователи не поддержали Шульца, и он принял решение уйти
из Starbucks, чтобы развивать собственную сеть кофеен.
За весь следующий год Говард встретился с 242 людьми, из них
217 ответили «НЕТ»[31].
Можете себе представить, что чувствует человек, которому в
пятидесятый, в сотый раз говорят, что его идея – полное дерьмо? Какую
веру в свой проект, какой стержень внутри надо иметь, чтобы через это
пройти и не сломаться?
Тем не менее вопросы и возражения инвесторов повторялись, поэтому
к каждой новой встрече с инвесторами Говард был подготовлен все
лучше и лучше.
«По иронии судьбы первым инвестором Говарда стала сама Starbucks.
Джерри Болдуин предложил 150 000 долларов. Основатели Starbucks не
хотели заниматься идеей Говарда, но в самого Говарда верили».
Первым посторонним инвестором стал врач Рон Марголис.
Показательно, что он отказался смотреть бизнес-план и сразу предложил
Говарду 100 000 долларов, просто потому что знал его как большого
мотивированного профи, которому по-человечески симпатизировал. В
дальнейшем Рон заработал 100х + на вложенный капитал.
Это, кстати, хорошая иллюстрация того, как многие венчурные
инвесторы принимают решения. Как правило, они верят в
предпринимателя и его команду, верят в продукт и его
масштабируемость и верят в рынок. К бизнес-планам же на венчурном
рынке отношение весьма философское (типа «эксель все стерпит»).
Говард открыл первую кофейню в 1981 году. Через полгода – вторую.
И органично занялся масштабированием сети. В 1987 году основатели
Starbucks испытывали финансовые трудности и продали Говарду
Шульцу свой Starbucks, после чего Говард Шульц переименовал свою
сеть кофеен в Starbucks, а компания стала одновременно и магазином
кофе, и кофейней, что является ее отличительной чертой.
В дальнейшем Говард активно использовал для масштабирования
деньги венчурных инвесторов и инвестбанков.
Так, в 1992 году компания открыла 50 кофеен, в 1993 году –
100 кофеен, а уже в 1996 году Starbucks вышла на IPO и стала
«единорогом». Для международного масштабирования сети Говард
Шульц уже активно использовал модель франчайзинга, о которой мы
подробно поговорим в соответствующей главе.

История Рея Крока, сумевшего масштабировать McDonalds, также
очень похожа на историю Говарда Шульца. Тем, кто еще незнаком с этой
историей, рекомендую посмотреть фильм «Основатель». Рей Крок, как
и Говард Шульц, в итоге выкупил бизнес отцов-основателей McDonalds,
потому что сумел переключиться с модели бутстрэппинга на
масштабируемую модель развития бизнеса, научился работать с
инвесторами и банками, эффективно имплементировав модель
франшизы и модель «Дивидендный стартап» в стратегию построения
международной фастфуд-сети.

4.3. Как нанимать эффективных сотрудников,
если денег едва хватает на то, чтобы выжить?
Это еще одна ахиллесова пята бутстрэпперов – это наем эффективных
сотрудников. Если в модели «Американская мечта» вы можете поразить
воображение потенциального кандидата в работники по найму крутым
продуктом (или хотя бы идеей этого продукта), перспективной
технологией, шансом со временем вырасти до уровня бога второго или
третьего уровня (вместе с компанией), оставаясь на вершине ее
корпоративной пирамиды, то в случае с бутстрэппингом такие
заманчивые перспективы кандидату в наем не светят (во всяком случае
до тех пор, пока вы остаетесь в модели бутстрэппинга). Поэтому
квалифицированные кадры – это боль.
Основатель компании-бутстрэппера в первые годы после старта – это
и швец, и жнец, и на дуде игрец. Если основатель компании крутой
эксперт, крутой профи в чем-то, то он может нанять толковых ребят,
которые пойдут к нему в подмастерья. В остальном он, как правило,
использует результаты труда самых обычных наемников и получает
самый обычный результат. Как говорится, звезд с неба не хватает, но
на хлеб с маслом зарабатывает…
Либо же бутстрэппер изначально запускает бизнес по партнерской
модели, где собирает команду профессионалов, дополняющих друг
друга по компетенциям или областям специализации. Например,
партнерские компании в финансовом, налоговом, правовом,
техническом консалтинге. Или ситуации, когда один из основателей
стартапа айтишник-гений, а второй – продавец от бога и т. п.
Комплементарность. Но даже в этом случае бизнес получает boost
только после активации доступа к капиталу инвесторов и банкиров, как
показывает история Apple и многих других «единорогов», стартовавших
с бутстрэппинговой модели, но далее сменивших модель на
масштабируемую.

Долг как ускоритель роста
Давайте посмотрим на тестовом примере[32], насколько можно
увеличить скорость роста бизнеса за счет использования
инвестиционных кредитов и кредитов в контрактной логике.
Напомню, что в России есть так называемая мертвая зона в области
работы с кредитами юрлиц. Это все, что ниже 1–2 млрд рублей.
Опытным предпринимателям с оборотом в 200–500–700 млн рублей
архисложно привлекать инвестиционные кредиты на масштабирование
производства, увеличение производственных мощностей в проектной и
контрактной логике.
Что такое проектная логика? Это когда вы приходите в банк и просите
дать кредит на покупку оборудования, благодаря которому сможете
удвоить объемы производства, и еще просите дать кредит на оборотку,
чтобы можно было закупить сырье и произвести в два раза больше
товара. Вы даже приносите в банк контракты на новые объемы,
подтверждающие возможность сбыть всю продукцию, и финансовую
модель, подтверждающую возможность обслуживать и погашать кредит
по установленном графику с хорошим запасом прочности.
Но парадокс состоит в том, что отделы кредитования МСБ не дают
кредиты под будущую прибыль или будущие контракты. Они смотрят на
историческую отчетность, используют скоринговый подход и оценивают
вашу кредитоемкость на уровне вашей квартальной выручки (это вам и
на инвестиции, и на будущие контракты, и на текущую деятельность – и
крутитесь как хотите…).
А время инвестбанкиров, которые готовы использовать проектную и
контрактную логику, стоит очень дорого. Поэтому они начинают
работать с чеками от 1–2 млрд рублей и выше.
И в результате вы как будто находитесь в заколдованном круге, в так
называемой мертвой зоне МСМЮ, и не можете пробить «стеклянный
потолок».
Поэтому я решил на конкретных цифрах показать, какой может быть
разница в темпах роста бизнеса за счет перехода от скоринговой логики
в проектную и контрактную.
В качестве примера я взял компанию с выручкой в 1 млрд рублей,
показателем EBITDA 200 млн рублей и лимитом кредитования в размере
средней исторической квартальной выручки – 250 млн рублей и

ежегодным органическим ростом на 10 %. В результате за два года
выручка компании вырастает на 21 %:

Теперь давайте предположим, что компания пришла в банк и
попросила 550 млн рублей на покупку оборудования и 250 млн рублей
дополнительный кредит на оборотку под увеличение объема
производства. И вот через год выручка компании вырастает уже на 55 %,
а EBITDA – на 70,5 % (за счет эффекта операционного рычага), а
долговая нагрузка падает до комфортного уровня. За два года рост уже
составляет 88 % против 21 % в первом сценарии.

Таким образом, часть бутстрэппинговых компаний, если и когда они
дорастают до работы с проектными кредитами и кредитами в
контрактной логике, начинают расти и масштабироваться гораздо
быстрее. При этом учредители компании (что важно) сохраняют
контроль за бизнесом на акционерном уровне. Добавляя кредитный
ускоритель, в России можно построить достаточно большие компании (с
оборотами в несколько миллиардов и даже несколько десятков
миллиардов). Но об этом мы поговорим с вами подробнее в главах,
посвященных модели LBO и модели «Проектное финансирование».
Итак, давайте резюмируем.
Бутстрэппинг – это открытие нового дела без стартового капитала или
с минимальным стартовым капиталом, без использования денег
профильных инвесторов и схемы многораундового финансирования,
характерной для модели «Американская мечта».
Старт бизнеса происходит за счет собственных накоплений, личных
потребкредитов, денег FFF, умения получать авансы, договариваться о
рассрочках с поставщиками, экономии на всем, на чем можно. Фокус –
на максимальную операционную эффективность с самого старта.
Рост происходит за счет реинвестирования чистой прибыли,
получения авансов покупателей и отсрочек платежа от поставщиков.

В какой-то момент старт многих великих компаний начинался с
модели бутстрэппинга (Apple, e-Bay, Microsoft, SAP и др.), но для того
чтобы вырасти в гигантов индустрии, компании в дальнейшем меняли
бизнес-модель масштабирования, начинали работать с внешними
инвесторами, фондами, становиться публичными, выпускать долговые
инструменты и т. д. Иначе эти компании с высокой вероятностью были
бы поглощены другими гигантами или исчезли с бизнес-карты спустя
какое-то время.

4.4. Плюсы и минусы модели
Очевидные плюсы модели состоят в том, что:
● ваша доля не размывается по мере роста бизнеса;
● все решения в бизнесе принимаете вы лично (без участия
инвесторов);
●
вероятность банкротства в целом ниже, чем в модели
«Американская мечта», где в случае несвоевременного поднятия
очередного раунда фаундеры и инвесторы теряют все свои деньги;
● если, развив бизнес до определенного масштаба, вы начнете
грамотно использовать банковские кредиты и займы частных
инвесторов, то можете значительно ускорить темп роста вашего
бизнеса.

Ну а к очевидным минусам модели относится:
● в среднем – низкая скорость роста бизнеса, т. к. вы растете
преимущественно за счет реинвестирования собственной прибыли,
краткосрочных авансов покупателей и отсрочек поставщиков;
● на динамично растущих рынках с ярко выраженным эффектом
масштаба есть высокая вероятность обанкротиться в среднесрочной
перспективе,
ИЛИ
● в хорошем сценарии – быть купленным конкурентами, активно
привлекающими внешнее акционерное и долговое финансирование.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
Для тех, кто использует модель «Бутстрэппинг»:
● Посчитайте, во сколько раз вы можете увеличить свой оборот и
прибыль по модели бутстрэппинга за 2 года.
● Во сколько раз вы можете увеличить свой оборот и прибыль
за 2 года, если у вас будут деньги инвесторов или кредиты даже под
20 % годовых в размере вашей полугодовой фактической выручки?

5. Модель «Дивидендный стартап»
Итак, модель «Бутстрэппинг» не дает вам расти динамично, а
модель «Американская мечта» практически не работает в России. А
есть ли модель масштабирования бизнеса, которая позволяет
стартапам и компаниям МСБ расти быстро, без потери контроля, при
этом при необходимости поднимая раунд за раундом?
У меня для вас хорошая новость: такая бизнес-модель существует. Я
назвал ее «Дивидендный стартап». Хотя ее вполне можно было бы
назвать «Мечта по-русски» в противовес «Американской мечте».

5.1. Суть бизнес-модели. Отличия от моделей
«Бутстрэппинг» и «Американская мечта»
Суть модели состоит в том, что опытный предприниматель
открывает новую компанию на средства, привлеченные от пула
частных инвесторов, чтобы запустить инвестиционный проект в той
области, в которой он является экспертом и имеет многолетний
успешный опыт работы.
Ключевое отличие этой модели от классического венчура состоит в
том, что инвестор вкладывается в понятный, проверенный бизнес (или
бизнес-модель), который создает опытный предприниматель в
профильном для себя сегменте.
Соответственно, выручку, прибыль и инвестиционный бюджет
можно просчитать на берегу с достаточно высокой степенью точности.
Такой бизнес после запуска будет приносить инвестору стабильный
дивидендный доход.
Часто речь может идти также о тиражировании (открытии новых
точек) или увеличении объемов производства/продаж в успешно
работающем бизнесе, а не старте проекта с нуля.
Давайте рассмотрим несколько бизнес-кейсов, для запуска и
масштабирования которых подходит модель «Дивидендный стартап».

5.2. Примеры проектов, которым подходит
модель «Дивидендный стартап»
Открытие глэмпинга в красивой локации опытным
оператором
В России набирает популярность тема открытия глэмпингов –
гламурных кемпингов. Плюсы глэмпингов состоят в том, что:
● глэмпинговые палатки и модульные экодомики не считаются
объектами капитальных строений, и их можно ставить в красивых
локациях на природе, в т. ч. у воды. Есть даже схемы работы,
позволяющие открывать глэмпинги в национальных парках и на особо
охраняемых природных территориях (ООПТ), что недоступно
обычным отельерам;
● в отличие от проживания в обычной палатке с туалетом на улице,
спальным мешком вместо кровати и готовкой на костре, в
глэмпинговых палатках есть и кровать с электроподогревом, и туалет,
и даже душ, а еду, которую вы выбираете в меню, вам готовят повара.
Помню, летом 2024 года я решил поехать загород в Подмосковье и
отдохнуть на красивой природе в глэмпинге «Под небом». Цены на
выходные начинались от 20 000 рублей на человека (т. е. от 40 000
рублей за глэмп-палатку в сутки или 80 000 рублей за две ночи на
двоих). Я позвонил и спросил, на какие ближайшие даты можно
забронировать. Мне сказали, что глэмпинг полностью забукирован и
ближайшие даты есть только на сентябрь. В этот момент я отчетливо
понял, как выглядит реальная кеш-машина в действии. Я сравнил эти
цены со стоимостью средней глэмп-палатки. Цены были в диапазоне
250–350 тыс. руб. за палатку. Предположим, что с учетом стоимости
необходимой инженерной и сервисной инфраструктуры все выходило
в размере 700–800 тыс. руб. за глэмп-палатку. Возьмем чистую
рентабельность по выручке глэмпинга на уровне 30 %. Даже при таком
раскладе получается, что этот глэмпинг полностью окупается МЕНЕЕ
ЧЕМ за один летний сезон, а дальше работает в чистый плюс.

Теперь давайте зададимся вопросом: в чем состоят ключевые
компетенции оператора / управляющей компании глэмпинга?
Профессиональный оператор может:
● провести анализ земельного участка и определить, можно ли
открыть глэмпинг на данной категории земель (далеко не на любой
земле можно открыть глэмпинг);
● определить, где и что можно строить на конкретном земельном
участке (с учетом различных «красных зон» и законодательных
ограничений);
● решить вопрос обеспечения глэмпинга необходимой инженерной
инфраструктурой (электричество, канализация, отопление, подъезд к
участку);
●
определить, какой тип домиков ставить: круглогодичные
модульные домики или глэмп-палатки и работать только в теплый
сезон;
● выяснить, есть ли внешние точки притяжения для туристов
(исторический туристический трафик) или нужно обеспечить точки
притяжения внутри глэмпинга;
● найти качественных поставщиков и подрядчиков, построить и
запустить глэмпинг;
● настроить каналы продаж, обеспечить загрузку глэмпинга
отдыхающими;
●
обеспечить качественный дружелюбный сервис (уборка,
приготовление еды, комфортный чек-ин и чек-аут, решение проблем
отдыхающих).
Думаю, что если бы собственники вроде Сергея Петрова (глэмпинг
«Под небом») или Павла Кирьянова (глэмпинг «Айвенго» на Алтае)
решили строить федеральную сетку глэмпингов, то они вполне смогли
бы реализовать эту задачу с помощью модели «Дивидендный стартап»,
акционировав текущий бизнес и создавая под каждый новый глэмпинг
дочерние общества (как вариант – совместно с владельцами топовых
земельных участков). А инвесторам бы предлагалось купить
дополнительную эмиссию акций холдинговой компании. Например,
через инвестиционную платформу (об этом мы подробно поговорим
ниже).
СХЕМА ФИНАНСИРОВАНИЯ в этом случае могла бы выглядеть
так: холдинговая компания в форме АО владеет на 80–90 %

глэмпингами – ООО-шками. При этом по 10–20 % – в таких ООО
будет принадлежать собственникам земли. АО делает допэмиссию
акций на инвестиционной платформе. Инвесторы покупают акции
быстрорастущей сети глэмпингов, а деньги направляются на
финансирование открытия новых глэмпингов в новых локациях.

Масштабирование производства модульных экодомов
Продолжая тему глэмпингов, хочу привести еще один пример того,
как можно масштабировать бизнес с помощью модели «Дивидендный
стартап».
Это производство модульных домов.
Подавляющее большинство успешных проектов на этом рынке
развиваются по модели «Бутстрэппинг», т. е. растут преимущественно
за счет реинвестирования собственной прибыли и средств
основателей.
Как-то я позвонил одному из пионеров рынка модульного
домостроения – компании «ДубльДом» – и спросил: «Сколько нужно
ждать домик от момента подписания договора до момента поставки?»
Мне тогда сказали: «У нас очередь на год вперед».
Если, например, в начале года прозвонить успешных
производителей модульных домов типа Freedom Naturi, FL House,
«Дубльдом» и т. д., то все они будут завалены заказами с задачей
успеть произвести и поставить домики к началу сезона. У всех будет
«пробка из заказов». Да и летом ситуация будет не намного легче.
К чему это я пишу? Да все очень просто. Спрос на модульные
домики у проверенных качественных производителей в разы
превышает их производственные возможности и имеющийся
оборотный капитал. То есть компания может потенциально
производить и продавать в 3–5 раз больше, но у нее элементарно нет
доступа к капиталу.
С другой стороны, это действующий прибыльный востребованный
бизнес, очень понятный для инвесторов, не какой-нибудь венчур, а
быстрорастущий бизнес в реальном секторе экономики, не способный
удовлетворить растущий спрос. И вот это самая четкая тема для

инвесторов, на мой взгляд, без всякого авантюризма и с очень хорошей
доходностью.
Представьте себе, что такая компания начинает эффективно работать
с акционерным и долговым капиталом. Компания акционируется,
делает допэмиссию акций на инвестплатформе, продает ее розничным
инвесторам, а полученные деньги направляет на расширение
производственных площадей, закупку дополнительного оборудования
и пополнение оборотного капитала. И, допустим, продав 10 % акций в
рамках допэмиссии, получает деньги, чтобы удвоить выручку и
прибыль. Выигрывают все – и собственники, и инвесторы.
Теперь давайте представим, что финансовый директор такой
компании пошел и договорился с банком о запуске партнерской
программы: когда, например, дочерняя лизинговая компания банка
ставит типовые модульные домики себе на полку и собирает заказы от
своих розничных клиентов, а банк против заключенных лизинговых
контрактов и полученных от лизингополучателей авансов кредитует
производителя.
В этом случае банк, делая контрактное финансирование, рискует по
минимуму: производитель модульных домов получает и деньги на
развитие от инвесторов, и оборотный капитал от банка на
производство новых модульных домов.
Думаю, согласитесь, что такой подход может дать BOOST любому
производителю, сделать его предложение вне конкуренции на рынке и
позволит расти кратно быстрее. При этом ничто не мешает
производителю через какое-то время поднять еще один раунд
акционерного финансирования и снова увеличить производственные
мощности.
Могу также сказать, что сам рынок производства модульных домов
не консолидирован. На нем нет ни одного крупного игрока с долей
хотя бы более 5 % федерального рынка. Поэтому еще одна стратегия
масштабирования для такого бизнеса – это стратегия слияний и
поглощений.
Стратегический инвестор, который зайдет на этот рынок, имеет все
шансы построить компанию с несколькими десятками миллиардов
оборота в год в следующие 5–7 лет, а банк, который согласится стать
партнером в такой истории, может получить хороший акционерный

апсайд через опцион за помощь в кратном масштабировании и
за гибкий подход.

Открытие точек здорового питания в фитнес-центрах
Продолжая линейку бизнес-идей, которые хорошо ложатся в модель
«Дивидендный стартап», хочу привести в пример проект по созданию
сети кафе вкусной и здоровой пищи Vitae, инициатором которого стал
резидент бизнес-клуба «Атланты» Андрей Серан, много лет
проработавший в индустрии фитнеса.
Андрей начал свой проект незадолго до начала ковида. Он заметил,
что во многих фитнес-центрах нет вкусной качественной кухни
здорового питания, и решил запустить «пилот» на собственные деньги
и деньги знакомых соинвесторов в одном из таких фитнес-центров.
Проект показал неплохие результаты, и далее Андрей стал его
масштабировать, открывая точки здорового питания в новых фитнесцентрах.
Уникальность бизнес-модели состояла в том, что во многих фитнесцентрах были помещения, которые можно было использовать для кафе
и кухни. Где-то даже были уже оборудованные зоны, требовался
только правильный фуд-оператор. То есть ребята почти не тратили
денег на закупку оборудования. В некоторых фитнес-центрах ребята
давали долю владельцам недвижимости, чтобы не платить аренду.
Трафик клиентов был бесплатным (это все были посетители фитнесцентра). Кроме того, многие из этих клиентов жили неподалеку,
поэтому через некоторое время (особенно после начала ковида) ребята
запустили сервис заказа еды онлайн и удаленной доставки до
квартиры. Таким образом кухня начала выполнять функцию дарккитчен, а модель продаж стала мультиканальной (онлайн + офлайн)
при САС = 0 (!). Таким образом, модель оказалась хорошо
масштабируемой, и компания поднимала новые раунды, привлекая
новых инвесторов и показывая хорошую динамику роста.

Открытие стоматологической клиники VS
масштабирование сети стоматологических клиник
Еще одним примером хорошего дивидендного стартапа является
открытие стоматологической клиники опытным стоматологомпредпринимателем.
В наши непростые времена высокой ключевой ставки Банка России
(в момент написания этой книги ставка была 19 % годовых)
стоматологический бизнес чувствует себя прекрасно. У меня есть
знакомый собственник крупной сети стоматологических клиник.
После очередного повышения ключевой ставки с 16 до 18 % годовых я
спросил у него:
– Как ты отреагировал на последнее повышение ключевой ставки
Банка России на 2 % годовых?
Он ответил:
– На следующий день поднял цены на услуги на 5 %.
– И что?
– Да никто не заметил.
И в этот момент я понял, что стоматологический бизнес, особенно в
сегменте бизнес и премиум, – это еще одна мощная кеш-машина,
причем устойчивая к кризисам и «черным лебедям». Этот бизнес не
почувствовал просадки ни в период ковида, ни после начала СВО, ни
при ключевой ставке ЦБ РФ в 19–20 % в 2024 году в период
стагфляции. Этот бизнес устойчив к кризисам и обладает низкой
эластичностью спроса по цене.
Если акции стоматологических клиник кто-то выведет на биржу, я
первый положу такие акции себе в портфель! К сожалению, пока они
недоступны для обычных инвесторов в нашей стране.
В реальности опытные предприниматели привлекают деньги на
запуск новых дивидендных проектов (ресторанов, стоматологических
клиник и т. п.), работая с инвесторами, которые готовы оперировать
чеками от 30–50 млн рублей на один проект и выше (т. к. с каждым
надо индивидуально договариваться).
Думаю, что рост популярности краудинвестинга и его
технологичности (простоты и скорости) позволит сделать такие
инвестиции доступными для людей с чеками от 100 000 рублей, а

самим предпринимателям сильно облегчит жизнь, т. к. условия
привлечения финансирования можно сделать одинаковыми для всех
внешних инвесторов в рамках раунда, а принципы корпоративного
управления и акционерное соглашение сделать комфортным для
предпринимателя.
Рынок стоматологических клиник в России пока не консолидирован.
Поэтому человек, который при наличии правильного финансового
партнера и подхода к стоматологам сумеет консолидировать рынок
стоматологических клиник, может сорвать хороший джекпот.
Так вот, возвращаясь к модели «Дивидендный стартап», хочу
показать на примере стоматологических клиник, насколько более
эффективно привлекать инвесторов на уровень холдинговой
быстрорастущей компании в сравнении с привлечением инвесторов на
уровень отдельного инвестиционного проекта по открытию
стоматологической клиники.
Представьте, что у вас есть небольшой бизнес (две
стоматологические клиники). У инвесторов в этом бизнесе 49 %, у вас
– 51 %, и вы хотите открывать ежегодно новые клиники (например,
хотите открыть еще 10 клиник за 5 лет).
Предположим, что бюджет открытия новой клиники в регионе
составляет 40 млн рублей на 6 кресел с оборотом 1,5 млн рублей
на 1 кресло в месяц. Предположим, что рентабельность по EBITDA в
таком бизнесе составляет в среднем 25 %. В итоге получим бизнес,
который будет генерировать 18 млн рублей выручки в год и 4,5 млн
рублей EBITDA в год. 49 % доли в этой клинике вы отдаете
финансовому инвестору, который даст вам деньги на открытие
клиники.
Затем, чтобы открыть еще одну клинику, вы открываете еще одно
ООО и привлекаете инвесторов в это новое ООО в обмен на долю
в 49 %.
И так далее. В результате на выходе через 5 лет у вас, скажем,
12 клиник (2 было и 10 открыли), в каждой из которых у вас по 51 %.
Теперь давайте рассмотрим альтернативный вариант.
Вместо того чтобы привлекать инвесторов по отдельности в каждую
клинику, вы создаете акционерное общество, передаете на баланс
этого акционерного общества принадлежащие вам доли в
действующих клиниках и далее формулируете для инвесторов

стратегию развития вашей компании, в соответствии с которой в
ближайший год вы откроете одну клинику, в следующем году – две
новые клиники, на третий год – три новые клиники, на четвертый год –
четыре. Итого на пятом году у вас будет 12 действующих клиник, вы
вырастете в шесть раз по выручке и прибыли. Вы будете динамично
растущей компанией, которая защищает держателей акций от
инфляции и высокой ключевой ставки ЦБ РФ (чем выше инфляция,
тем выше цены на стоматологические услуги). Вы размещаете акции
своей компании широкому кругу розничных инвесторов небольшими
чеками (по 300–500–700 тысяч рублей) по рыночной оценке, которая
учитывает будущую динамику роста бизнеса.
И вот, в первый год старта проекта, продав всего 5 % акций частным
инвесторам, вы привлекаете деньги на открытие третьей клиники.
Потом через год вы делаете еще один раунд привлечения
финансирования. К этому моменту выручка и прибыль компании
вырастут (т. к. вместо двух клиник у вас теперь три работающие
клиники). Рыночная оценка компании вырастет. И теперь, продав еще,
скажем, 5–7 % акций, вы получаете деньги на открытие двух новых
клиник.
Еще через год вы поднимаете новый раунд финансирования по
более высокой оценке и теперь, продав 5–7 % акций, вы получаете
деньги на открытие трех новых клиник. А еще через год, продав еще
5–7 % акций, вы привлекаете деньги на открытие уже четырех клиник.
Итого, продав всего 20–26 % акций в бизнесе, вы привлекаете деньги
на открытие 10 новых клиник.
Понятно, что этот пример иллюстрирует не точные цифры, а сам
принцип. Поменяв бизнес-модель привлечения финансирования,
вместо 51 % акций у вас теперь становится 74–80 %.
Достаточно просто понять, что, привлекая инвесторов на уровень
отдельно взятой клиники, вы предлагаете пожизненно получать
инвесторам прибыль от этой единственной клиники. И оценка такого
бизнеса будет значительно ниже, чем оценка бизнеса динамично
растущей, прозрачной для инвесторов компании, которая с каждым
годом открывает все больше клиник, прибыль и выручка которой
динамично растет.
В первом случае, например, мультипликатор оценки бизнеса
EV/Sales может быть 0,8Х, а во втором случае – 1,5–2,0Х.

Среди
моих
знакомых
есть
несколько
собственников
стоматологических клиник.
Я спрашивал их, как они привлекают деньги на открытие новых
клиник. Их схема довольно проста: под открытие каждой новой
клиники создается новое ООО, частный инвестор дает деньги на
открытие новой стоматологической клиники и получает в среднем
40 % долю в этом ООО (как правило, не больше 50 % и не менее
30 %).
Далее могут быть варианты.

Варианты структурирования сделок по привлечению
инвестора в ООО
Вариант 1. Инвестор может внести деньги в виде вклада в
имущество и профинансировать 100 % от требуемых вложений
(идеальный вариант для предпринимателя, привлекающего и
инвестора). В таких случаях часто прибыль делится 50 на 50 (в жизни).
А в теории корпоративных финансов требуемая доля будет
рассчитана, исходя из требуемой доходности на инвестируемый
капитал. Но это в теории, потому как эксель – он все стерпит, а
любой прогноз устаревает в тот момент, как его распечатали на
принтере…
Отвечу сразу на вопрос: «Зачем использовать вклад в имущество?
Почему нельзя просто внести деньги в уставной капитал?»
Все просто. Вы создаете ООО с минимальным уставным капиталом
в 10 000 рублей (в 2024 году это был минимальный размер уставного
капитала для ООО и АО). Вы (предприниматель, открывающий новую
стоматологическую клинику) и инвестор оплачиваете по 5 000 рублей
(по 50 %) минимального уставного капитала, и доли в ООО делятся
между вами 50/50. А все, что сверху, инвестор вносит путем
подписания договора о внесении безвозмездного вклада в имущество,
созданного ООО. Это может быть вполне материальная сумма.
Например, 50 млн рублей. Такой способ внесения денежных средств
не приводит к размытию вашей доли в ООО, увеличивает собственный

капитал ООО (отражается по строке баланса «Добавочный капитал») и
не облагается дополнительными налогами[33].
Вариант 2. Инвестор может дать созданному ООО беспроцентный
заем с условием, что сначала зарабатываемая клиникой прибыль идет
на погашение этого займа (т. е. на возврат первоначально вложенных
средств), а потом уже предприниматель и инвестор начинают делить
прибыль в согласованной пропорции. При таком подходе, как правило,
доля инвестора составляет менее 50 % (опять же, повторюсь, в
жизни, а не в теории корпоративных финансов).
Вариант 3. Нередко инвесторы боятся рисков непрозрачности
бизнеса, в который инвестируют. Большой пласт компаний МСБ
непрозрачен и труднопроверяем с точки зрения корректности
отражения чистой прибыли в официальной отчетности, это не секрет.
Поэтому ничто не мешает инвестору дать заем под проценты (чтобы
зафиксировать для себя минимально гарантированный доход) и при
этом получить долю в ООО. По своей экономической сути это будет
мезонин: квазиакционерное финансирование. Инвестор предоставляет
деньги по договору займа и при этом по номиналу (за условные 2–
3 тысячи рублей) получает долю в ООО. Проценты будут по такому
займу начисляться и капитализироваться регулярно, а вот
выплачиваться – только когда у компании появится такая
экономическая возможность либо в конце срока займа. Это можно
сразу прописать в договоре займа.
То есть, если у компании есть прибыль для уплаты процентов
полностью или частично в течение срока договора займа, такие
проценты уплачиваются в объеме имеющихся свободных денежных
средств. Все, что свыше, – капитализируется (т. е. идет на увеличение
остатка задолженности по договору займа, и на эту задолженность
также начисляются проценты).
Если заем, например, трехлетний, то предприниматель, привлекший
средства инвестора, будет понимать, что у него есть три года, чтобы
вернуть первоначальный объем инвестиций своему финансовому
партнеру (неважно, какие цифры показывает официальная
бухгалтерская отчетность), иначе он попадет в дефолт и лишится
бизнеса. Внутри этих условных трех лет у предпринимателя есть
гибкость: есть деньги – погашай долг, нет денег – ничего страшного.
Но дамоклов меч в виде конечного срока возврата займа висит над

предпринимателем и дисциплинирует его погашать заем, если есть
такая возможность.
В таких конструкциях доля инвестора в уставном капитале ООО
может уменьшаться до 20–25 % (опять же, из практики), потому что
часть доходности инвестор забирает через проценты по займу,
оставляя себе тем не менее негарантированный апсайд в виде участия
в распределении чистой прибыли ООО.
Вариант 4. Является модификацией варианта 3 и используется чаще
при вхождении инвестора в уже действующий бизнес. В этом случае
вместо вхождения в долю используют опцион на долю. Стороны
садятся и договариваются о текущей рыночной оценке бизнеса, в
который входит инвестор и на развитие которого дает деньги. И
получает опцион на покупку определенной доли в этом бизнесе по
текущей рыночной оценке. А сумму инвестиций предоставляет в виде
процентного займа (часто – с гибким графиком обслуживания). Если
от произведенных инвестиций будет положительный экономический
эффект, то стоимость бизнеса вырастет и инвестор сможет
дополнительно заработать на опционе. (Отдельно хочу сказать, что
вариантов структурирования сделок с опционами может быть
множество, есть расчетные и поставочные опционы; есть схемы, когда
одновременно подписываются колл- и пут-опционы, чтобы обеспечить
инвестору получение дополнительной доходности; есть более сложные
конструкции, когда в случае невыплаты допдохода по опциону
продавцом опциона держатель этого опциона может конвертировать
причитающийся к выплате допдоход в дополнительный долг на
компанию. Об этом мы поговорим подробнее в разделе, посвященном
мезонинным конструкциям).

Масштабирование сети парикмахерских «Чио-Чио»
В заключение хочу привести еще один пример того, как может
работать модель «Дивидендный стартап» при масштабировании сети
федеральных сервисных точек на примере проекта построения
федеральной сети парикмахерских «Чио-Чио».
(Аналогично можно масштабировать сети кофеен, пиццерий,
барбершопов и других сетевых бизнесов.)

В этой бизнес-модели особо нет места выдвижению и тестированию
гипотез – делать надо наверняка, заниматься тем, в чем хорошо
разбираешься. И в этом модель похожа на бутстрэппинг.
Но, в отличие от бутстрэппинга, вам не нужно экономить на всем и
расти за счет реинвестирования заработанной прибыли. Вы сразу в
полном объеме привлекаете средства, необходимые для качественного
запуска своего инвестиционного проекта, либо привлекаете деньги для
масштабирования прибыльного бизнеса.
Итак, давайте резюмируем. Чем отличается модель
«Дивидендный стартап» от модели «Американская мечта»
и от модели «Бутстрэппинг».
Отличие от модели «Американская мечта»:
● Никакого венчура (!), только понятные прибыльные бизнесы
(подходят как запуск бизнес-единицы опытным профильным
предпринимателем, так и как масштабирование действующего
бизнеса).
● Опытный оператор проекта (либо франчайзинг).
●
Деньги привлекаются от синдиката инвесторов сразу в
необходимом для запуска проекта объеме.
● Проект может быть масштабируемым, а может не быть
масштабируемым
(например,
открытие
глэмпинга
или
стоматологической клиники).
●
Если следующих раундов не случится, бизнес будет
самодостаточным и сможет выплачивать инвесторам дивиденды.
Отличие от модели «Бутстрэппинг»:
● возможность привлечения денег от инвесторов в необходимом
объеме на старте проекта +;
● возможность не жертвовать скоростью роста, если рынок и темпы
роста бизнеса будут позволять быстро и прибыльно расти (за счет
поднятия новых раундов).
В РОССИИ ПОСЛЕДНИЕ ГОДЫ НАЧАЛА ФОРМИРОВАТЬСЯ
КУЛЬТУРА РОЗНИЧНЫХ СИНДИКАЦИЙ.
Частные инвесторы, которые умеют быстро поднимать деньги в
синдикатах:
• на запуске понятного дивидендного бизнеса;
• масштабировании успешного проекта;
• выкупе бизнеса или объекта недвижимости,

становятся третьей силой на финансовом рынке России наряду с
банками и инвестфондами. Это одна из причин роста популярности
закрытых инвестиционных клубов и сообществ.

5.3. Инвестиционные платформы. Виды
платформ, реальные возможности платформ
по финансированию стартапов и компаний
МСБ
В 2019 году в России был принят Федеральный закон № 259-ФЗ «О
привлечении инвестиций с использованием инвестиционных платформ
и о внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ»,
который знаменовал собой начало новой эры в развитии
краудинвестинга и краудлендинга в РФ.
В России появились краудинвестинговые и краудлендинговые
платформы, лицензированные ЦБ РФ. В каком-то смысле
инвестиционные платформы – это маркетплейсы, объединяющие
инвесторов и предпринимателей, привлекающих деньги на развитие
бизнеса или реализацию конкретного проекта.
Что такое краудинвестинг? Название происходит от двух английских
слов – сrowd («толпа», «большое количество людей») и investing
(которое в переводе не нуждается). То есть краудинвестинг – это форма
коллективных инвестиций, когда большое количество частных
инвесторов (как правило, с относительно небольшими чеками)
покупают акции/доли частной компании на единых для всех условиях.
Что такое краудлендинг? Лендинг (от англ. lending – «занимать»,
«давать в долг»). Соответственно, краудлендинг – это тоже форма
коллективных инвестиций, когда большое количество человек
объединяются и дают в долг компании на унифицированных условиях.
Собственно, и до появления этого закона частные инвесторы могли
объединяться, чтобы проинвестировать в тот или иной проект. Но
только чеки в таких историях начинались от нескольких миллионов
рублей до нескольких десятков миллионов долларов. А лучшие
инвестиции (в быстрорастущие непубличные компании малой
капитализации) были недоступны обычным среднестатистическим
инвесторам.
Инвестиционные платформы в каком-то смысле сделали
революцию, которую так долго ждали, на рынке коллективных

инвестиций, расширив возможности для обычных розничных
инвесторов, предложив простой и понятный способ инвестирования в
быстрорастущие перспективные компании с незначительными чеками.
Давайте посмотрим на плюсы краудинвестинговых платформ для
предпринимателей и инвесторов.

5.4. Плюсы инвестиционных платформ для
предпринимателей
Возможность привлекать деньги на своих условиях (take it
or leave it[34])
Пожалуй,
это
одно
из
ключевых
преимуществ
для
предпринимателей. Представьте себе, что вы предприниматель и сели
за стол переговоров с инвестором, который готов проинвестировать в
ваш проект 150 млн рублей. Этот инвестор один, и он закрывает всю
сумму одним чеком. У него есть свой корпоративный юрист.
Такой инвестор, скорее всего, захочет полноценные партнерские
права, членство в СД. Захочет поменять устав, захочет иметь право
блокировать любые сделки без согласования с ним. Чтобы улучшить
контроль над возвратностью средств и степенью влияния на ваш
бизнес, он с высокой вероятностью предложит заем + вхождение в
долю. И если что-то пойдет не так, этот человек может создать кучу
дедлоков и проблем вашему бизнесу. Поэтому выбор такого инвестора
– это как выбор жены, это как вступить в долгосрочный официальный
брак. А если вы разойдетесь во взглядах на стратегию развития? На
стиль управления бизнесом? На продуктовую линейку? На
возможность привлечения новых инвесторов для последующего
развития? И т. д. и т. п.
С инвестиционными фондами не проще. А чаще даже сложнее. Там
много подкованных юристов и финансистов, которые «запакуют и
отструктурируют» сделку по вхождению так, что за шаг влево, шаг
вправо для вас без согласования с фондом – это расстрел на месте,
прыжок вверх – попытка улететь, со всеми вытекающими… Другими
словами, с помощью корпоративного договора, опционных обвязок,
конвертируемых займов и прочих историй вас могут сильно отжать в
будущем или даже выкинуть из бизнеса.
Какая же есть альтернатива?

Альтернатива – это привлечение средств от пула частных розничных
инвесторов с относительно небольшими чеками (в среднем от 100 тыс.
рублей до 1 млн рублей) на единых для всех условиях. Самый простой
способ синдикации пула розничных инвесторов – с помощью
инвестиционных платформ (в этом разделе как раз поговорим, почему
это так).
Главный плюс такого формата привлечения финансирования для
предпринимателя состоит в том, что предприниматель вместе со
своими юристами и юристами инвестиционной платформы
разрабатывает комфортный для себя устав и акционерное соглашение,
сам определяет, какие права получают новые инвесторы, на что они
могут влиять, а на что нет.
Каждый
инвестор,
купивший
акции
компании
через
инвестплатформу, автоматически присоединяется к условиям
акционерного соглашения, разработанного компанией. И цена акций
при продаже их в розницу через инвестиционную платформу может
быть выше, чем в случае привлечения одного-двух крупных
инвесторов, которые, скорее всего, будут отчаянно торговаться и
по цене приобретения акций, и по объему своих корпоративных прав.
По сути, предприниматель дает оферту широкому кругу розничных
инвесторов на условиях take it or leave it, и это является огромным
преимуществом по сравнению с привлечением на борт фонда или
одного крупного инвестора, полностью закрывающего раунд
финансирования.

Возможность донести проект сразу до целевых инвесторов
Многие инвесторы инвестируют не на основе анализа финансовых
моделей (как уже говорилось, эксель – он все стерпит), а на основании
своего жизненного опыта, веры в конкретный продукт, рыночный
сегмент, команду проекта, личность предпринимателя-лидера, наличие
других авторитетных инвесторов на борту и т. п. критерии. Например,
если собственник успешно растущей, прибыльной стоматологической
сети клиник класса бизнес и премиум приходит поднимать на
инвестплатформу раунд финансирования, то инвестор понимает, что
это классная возможность вложиться в кризисоустойчивый

прибыльный сегмент с низкой эластичностью спроса по цене на
неконсолидированном рынке под руководством опытного успешного
профильного предпринимателя. Да, будет, конечно, проверка на
адекватность оценки.
Но глобально инвестируют в то, во что верят. Например, в золото.
Те, кто инвестируют в золото, в золотодобывающие компании, верят,
что долгосрочно золото будет расти в цене (т. к. деньги печатают во
всем мире, а золото будет расти, потому что его не печатают). Потому
что золото растет в кризисы (финансовые, военные, монетарные),
потому что это защитный актив.
Люди долгосрочно покупают акции медедобывающих компаний или
инвестируют в разработку месторождений меди и строительство ГОК
по производству медного концентрата и медеплавильных фабрик,
потому что верят в развитие рынка электромобилей, потребление
электроэнергии и долгосрочный рост экономики в целом. Аналогичная
история с искусственным интеллектом. Те, кто верит в то, что за ИИ
будущее, инвестируют портфельно в компании-лидеры на рынке ИИ.
Заметьте: инвестируют в отрасль, в сильнейшие команды в отрасли и
продукты, которые эти команды создают.
Люди инвестируют на уровне идей и веры (в рынок, в продукт, в
команду). И это ключевой момент, который важно понимать.
Так вот, если вы можете, разместив свой проект на
инвестплатформе, донести информацию о своем проекте (своем
бизнесе) до целевых инвесторов (т. е. инвесторов, которых не надо
убеждать в том, что тема в целом классная), считайте, что вы сделали
уже половину дела, и даже больше. А одной из задач хорошей
инвестиционной платформы как раз является наличие информации об
отраслевых интересах своих инвесторов, стадии инвестирования (preseed, seed, round A, B, pre-IPO), зарегистрированных на платформе,
чтобы целевым образом предлагать им именно то, что они ищут.

Возможность проведения сделки онлайн без посещения
нотариуса с заранее не определенным кругом инвесторов
Еще одним большим преимуществом инвестиционных платформ
является возможность привлечения новых инвесторов без
необходимости посещения нотариуса. Во-первых, сделки с акциями
АО не требуют, в отличие от ООО, нотариального заверения. Вовторых, на инвестплатформе акции можно купить онлайн, по карте и
потом получить выписку от реестродержателя (онлайн или офлайн) о
том, что вы стали акционером компании и о размере принадлежащего
вам пакета акций.
И еще один важный момент. Когда вы делаете увеличение уставного
капитала в ООО или осуществляете дополнительную эмиссию акций
АО (не путать с ПАО), вы должны подать регистратору сразу конечный
список инвесторов (будущих участников ООО или АО) и указать доли
владения. Для инвестиционных платформ в России сделано
исключение, и акции АО в рамках размещения на инвестиционной
платформе доступны заранее не определенному кругу лиц.
За счет этого круг ваших потенциальных инвесторов расширяется.
Условно, любой гражданин РФ, имеющий аккаунт на Госуслугах,
может проинвестировать в ваш стартап или растущую компанию, даже
сидя у себя на вилле на Бали или в Дубае.

Сохранение контроля над принятием всех ключевых
решений
Акционерные общества могут выпускать не только обыкновенные
акции, дающие право голоса инвесторам при одобрении крупных
сделок и сделок с заинтересованностью, но и привилегированные
акции, которые дают инвесторам преимущественное право получения
дивидендов
и
определяют
минимальный
гарантированный
дивидендный доход, но зато не дают права участвовать в управлении
компанией. Как правило, привилегированные акции являются
кумулятивными, т. е. при отсутствии прибыли у компании

минимальный доход может начисляться, но не выплачиваться, но тогда
у владельцев привилегированных акций появляется такое же право
голоса, как и у владельцев обыкновенных акций.
В любом случае если бизнес компании, привлекающей деньги
инвесторов на развитие, является прибыльным, то собственникам
имеет смысл задуматься о выпуске привилегированных акций пулу
частных инвесторов, чтобы не размывать контроль и не усложнять
процедуры корпоративного управления.
Хорошая новость в том, что инвестиционные платформы могут
размещать как обыкновенные, так и привилегированные акции и
являются удобным инструментом синдикаций для розничных
инвесторов.

Получение независимой оценки вашего бизнеса от пула
инвесторов
Еще одним приятным бонусом использования инвестиционных
платформ для привлечения финансирования является получение
публичной независимой оценки текущей стоимости вашего бизнеса
пулом розничных инвесторов. И эта оценка может быть материально
выше той, которую вам дают инвестиционные фонды или крупные
состоятельные инвесторы из разряда стратегических партнеров. При
этом это не бумажная оценка от оценочной компании, а самая
настоящая денежная оценка, когда инвесторы голосуют своими
деньгами и подтверждают эту оценку, покупая ваши акции по
предложенной цене. А это дорогого стоит.

Возможность попасть в приложение к брокеру и за счет
этого значительно расширить круг потенциальных
инвесторов и ликвидность своих акций на OTC Market
Я вижу большой коммерческий потенциал сотрудничества
брокерских компаний уровня «Финам», БКС, «Атон», «Солид»,
«Альфа-Инвестиции», «Ньютон» и др. с инвестиционными

платформами, формирующими входящую воронку из качественных
проектов и компаний.
Не секрет, что для того, чтобы инвестиционная платформа могла
эффективно решать функцию привлечения денег, нужно, чтобы на
инвестиционной платформе было зарегистрировано много живых,
активных инвесторов. И даже с ними нужно уметь проактивно
выстраивать работу, не ограничиваясь рассылками релевантных опций
по инвестированию. Нужно проводить инвестиционные роуд-шоу[35],
делать встречи с фаундерами, вовлекать инвесторов в обсуждение и
анализ, управлять дедлайнами и процессом синдикации. То есть
инвестплатформа – это не вещь в себе, которая поднимает деньги на
все, что туда прилетает.
И поэтому расширение кооперации между инвестплатформами и
брокерскими компаниями, инвестбанками может усилить способность
инвестиционных платформ поднимать раунды быстрее и в большем
объеме за счет возможности поставить акции таких компаний «на
полку» (в брокерское приложение) к одному из ведущих российских
брокеров и сделать акции доступными для покупки и продажи на OTC
Market (внебиржевом рынке).
Брокеры вместе с инвестплатформой, поднимающей раунд, могли
бы продавать своим квалам акции таких компаний и зарабатывать
свою комиссию (условные 3–5 %). В результате предприниматели
смогли бы поднимать не 100–150 млн рублей, а миллиард и больше,
при этом выигрывали бы все: и брокеры, и инвестиционная платформа,
и предприниматели, привлекающие финансирование.
А факт того, что при поддержке брокера акции такой компании
инвестор мог бы купить или продать на внебиржевом рынке, добавлял
бы таким акциям ликвидности и привлекательности, что опять же
помогало поднимать раунды быстрее и на бо́ льшие суммы.

Возможность сначала собрать деньги на проект и только
потом пойти и зарегистрировать компанию
Еще одна модная и популярная фича, которую предоставляют
некоторые российские инвестиционные платформы, – это создание

специальных эскроу-счетов под проект.
Обычно предприниматели сначала регистрируют ООО, открывают
счет, тратят деньги (свои и знакомых), чтобы сделать MVP, и далее
идут по инвесторам.
Сейчас мы живем в эпоху, когда можно протестировать бизнес-идею
и пойти к инвесторам за деньгами еще ДО открытия компании (!). И
если инвесторы поверят в ваш продукт, в вас и вашу команду на рынке,
то они могут завести свои деньги на эскроу-счет в рамках такого
пресейла (от англ. pre sale). И если компания соберет необходимую для
запуска проекта сумму, то она пойдет и зарегистрирует АО, откроет
счет, и инвестиционная платформа перечислит собранные деньги на
расчетный счет созданного АО, а инвесторы автоматически получат
акции этого АО.
Не могу сказать, что это распространенная фича, потому что чаще
инвесторы охотятся за состоявшимися компаниями. Но полагаю, что в
отдельных случаях, когда опытный предприниматель хочет запустить
новый проект в профильной для себя нише и хочет понять, работает
для него канал привлечения денег через инвестплатформы или нет, он
вполне может воспользоваться такой опцией для тестирования
гипотезы.
Размещение привилегированных акций на инвестплатформе в
последнее время стало популярным инструментом создания различных
investment vehicle (инвестиционная оболочка, «транспортное средство»
для упаковки инвестиционного продукта).
Например, известная инвестплатформа «Поток» создает продукты,
позволяющие инвестировать в объекты коммерческой недвижимости,
генерирующей стабильный рентный доход. Под покупку объекта (пула
лайт-индастриел, стрит-ретейла, склада и т. п.) создается АО,
привилегированные акции которого покупают инвесторы на
инвестплатформе. 80 % чистой прибыли такого АО идет на выплату
дивидендов владельцам привилегированных акций, а 20 % тратится на
выплату управляющим партнерам – владельцам обыкновенных
голосующих акций, которые как раз покупают, сдают в аренду,
продают и выплачивают доход владельцам привилегированных акций.
По сути, таким образом реализуется классическая структура
инвестфонда с GPs (general partners – управляющими партнерами)
и LPs (limited partners – финансовыми инвесторами). То есть

фактически создание АО с последующим выпуском префов – это более
дешевая и быстрая альтернатива созданию ЗПИФ, где УК
(управляющая компания ЗПИФ) выполняет роль GPs, а инвесторы,
покупающие паи ЗПИФ, являются LPs. В случае с АО – все то же
самое, только быстрее и дешевле.
Конечно, ПИФ не платит налог на прибыль, в отличие от АО. Но
и содержание частного ЗПИФ может выходить на круг в сумму
от 10 млн рублей в год. Поэтому на небольших сделках (условно – в
пределах 100 млн руб.) использование ЗПИФ сильно все утяжеляет, не
давая ощутимого экономического эффекта.
Используя
АО
в
качестве
investment
vehicle
можно
секьюритизировать любые активы – от вина до рентного стритретейла, от инвестиций в строящиеся виллы на Бали до небольшого
pre-IPO фонда. При этом важно помнить, что при перешагивании через
определенный финансовый масштаб использование ЗПИФ становится
экономически более оправданным.

5.5. Плюсы инвестиционных платформ для
инвесторов
Возможность заходить в интересные проекты с небольшим
чеком
На мой взгляд, одним из ключевых преимуществ инвестиционных
платформ для инвесторов является снижение чека на одну инвестицию
(в среднем до уровня 100 000 рублей на один проект).
Давайте вспомним, какую задачу решает человек с помощью
ПАССИВНЫХ инвестиций.
Как правило, это задача сохранения АКТИВНО заработанного
капитала либо задача формирования стабильного пассивного дохода.
Еще в 1984 году тогдашний президент Института финансовых
аналитиков США (CFA Institute) Гари Бринсон с коллегами
опубликовал исследование на тему ключевых факторов, позволяющих
решать задачу сохранения заработанного капитала на длинных
временных горизонтах (таких как 15–20–30 лет). Он изучал влияние
трех ключевых факторов на эффективное решение данной задачи, а
именно:
1) умение выбирать акции, облигации, другие инструменты, которые
будут перфомить лучше остальных, приносить больший доход на
вложенный капитал;
2) умение правильно определять точку входа в рынок или в
конкретный актив (условно – купить акции «Сбербанка» в начале
февраля 2022 года или в середине марта 2022 года, купить акции
американских тревел-компаний до начала ковида или в пик пандемии
и т. д.);
3) диверсификация инвестиционного портфеля по классам активов,
диверсификация портфеля ВНУТРИ каждого класса активов (конечно
же, при условии регулярности инвестирования).
То есть бралась такая модель, при которой инвестор ежемесячно или
ежеквартально какую-то часть своего активно заработанного дохода

направляет на формирование своего инвестиционного портфеля.
И вот что удивительно (!): Гари Бринсон с коллегами
математически, статистически доказали, что 90 % успеха в решении
задачи
долгосрочного
сохранения
капитала
решает
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ и только 10 % успеха приходится на
оставшиеся два фактора.
Думаю, что эпоха 20-х годов нашего XXI века наглядно показала,
что можно быть трижды крутым аналитиком, уметь находить будущих
«единорогов» или быть хорошим трейдером и понимать, в какой
момент покупать или продавать акции «Сбербанка» или биткоин. Но…
«черные лебеди» Насима Талеба прилетают с удивительной
регулярностью: пандемия, санкции, заморозка финансовых активов в
зарубежном периметре, риски международных финансовых расчетов,
кратный рост ключевой ставки и, как следствие, неконтролируемый
рост долговой нагрузки компаний, ставящий на грань дефолта многие
компании, одновременно с ростом налогового бремени и т. д. и т. п.
И как же сохранить заработанные деньги во всем этом хаосе и
океане
финансовой
турбулентности?
Выход
один
–
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. Причем как по классам активов, так и внутри
каждого класса активов.
Например, 20–25 % вашего портфеля могут быть инвестированы в
акции российских голубых фишек, еще 20–25 % – лежать на
депозитах, остальное вы можете распределить между золотом,
облигациями, ПИФами рентной недвижимости, инвестициями в
непубличные компании и pre-IPO, какие-то стратегии под управлением
профессиональных УК.
То есть не более 20 % вашего инвестиционного портфеля вы можете
отвести на инвестиции в непубличные компании малой капитализации
и стартапы.
Давайте посчитаем дальше: чтобы обеспечить какую-то
диверсификацию внутри этого класса активов в вашем портфеле, ваш
портфель должен состоять хотя бы из 20 компаний. То есть получается,
что вы можете проинвестировать в один проект не более 1 % от
совокупной величины вашего инвестиционного портфеля.
Наверное, вы слышали фразу: «Лучшие инвестиции, как правило,
недоступны обычным инвесторам» (т. е. инвесторам с маленькими
чеками).

Чтобы зайти в хороший проект с чеком 1 млн долларов, нужно
иметь инвестиционный портфель, близкий к 100 млн долларов, чтобы
не нарушать принцип диверсификации.
В сообществах профессиональных инвесторов типа AngelsDeck
минимальный размер чека начинается с уровня в районе 25 тыс.
долларов, т. е. такие инвестиции рекомендуются к рассмотрению, если
ваш инвестиционный портфель больше 2–3 млн долларов.
И в этом плане инвестиционные платформы делают, по сути,
революцию в инвестировании, позволяя снизить уровень чека до 50–
100 тыс. рублей, т. е. сделать доступными инвестиции в
непубличные быстрорастущие компании, даже если ваш капитал
не превышает 5–10 млн рублей.
То есть сюда попадают все, кто по классификации ЦБ (по состоянию
на 2024 г.) относится к квалифицированным инвесторам (все
подтвердившие наличие финансовых средств в объеме не менее 6 млн
рублей).

Предварительный отсев некачественных проектов и
инициаторов с сомнительной репутацией самой
платформы
Еще одной задачей инвестиционных платформ является защита
инвесторов от откровенного скама и предпринимателей с
сомнительной деловой репутацией.
Любой компания, которая поднимает деньги на платформе, должна
проходить KYC[36]-чек и высокоуровневый due diligencе как самой
компании, привлекающей деньги, так и инвестиционного проекта
(если деньги привлекаются на реализацию этого проекта).
Понятно, что инвестиционная платформа не может дать гарантию
того, что вы не потеряете свои деньги на проектах, размещенных на
платформе (так же, как и при покупке акций на бирже биржа не дает
гарантий того, что вы не потеряете свои деньги, купив акции той или
иной публичной компании). Но уберечь потенциальных инвесторов от
заведомого
скама,
инициаторов-жуликов
либо
неопытных

инициаторов, которые ищут стартап-котиков,
обязана (по моему скромному мнению).

инвестплатформа

Возможность стать акционером быстрорастущей
непубличной компании до IPO или продажи стратегу,
высокий потенциал роста
Очень часто момент IPO – это момент реализации акционерной
стоимости компании. Как правило, компании стремятся раскачать
размер своей капитализации по максимуму к моменту IPO. И после
IPO скорость роста стоимости бизнеса часто замедляется, а нередко и
вовсе падает.
Поэтому столь популярной становится тема pre-IPO, когда компания
уже состоялась как успешный бизнес, прошла «долину смерти»,
семимильными шагами масштабируется и идет к IPO. Именно
поэтому в Силиконовой долине все чаще говорят о том, что ключевой
компетенцией венчурного инвестора становится не способность
вычислить и проинвестировать в будущего «единорога» на этапе
стартапа (это почти нереально), а способность выбить себе аллокацию
для инвестирования в крупной быстрорастущей компании,
готовящейся к IPO на горизонте примерно 2–3 лет.
В этом плане инвестплафторма – место, где компании поднимают
раунды на запуск и масштабирование своих бизнесов. Как правило,
впереди у компании стадия активного роста со всеми вытекающими
плюсами для инвесторов, в отличие от IPO, когда активная стадия
роста завершается и компания переходит в стадию зрелости и
умеренного роста.

Возможность купить акции онлайн, даже находясь в другой
стране, и стать акционером удаленно и законно
Еще одним преимуществом инвестиционных платформ для
российских инвесторов является возможность купить акции компании,

привлекающей инвестиции, онлайн, даже находясь в другой стране. Не
нужно, как в случае с покупкой доли в ООО, ехать к нотариусу.

5.6. Кредиты МСБ, краудлендинг, облигации
и ЦФА как альтернатива краудинвестингу для
компаний МСБ
Говоря про краудинвестинг и модель «Дивидендный стартап», не
могу не сказать о том, что дозированное использование долговых
инструментов может ускорить рост такого бизнеса, а инициаторам
проекта позволит не так сильно размывать свою долю. Вспомним, что
речь идет исключительно о cash positive компаниях в рамках
рассматриваемой бизнес-модели.
В области привлечения финансирования в России есть так
называемая «мертвая зона». Это все, что ниже 1–2 млрд рублей.
Опытным предпринимателям с оборотом в 200–500–700 млн рублей
архисложно привлекать инвестиционные кредиты на масштабирование
производства, увеличение производственных мощностей.
Вы как будто находитесь в заколдованном круге и не можете
пробить «стеклянный потолок».
На самом деле, когда вы приходите в банк с кредитом на 100–
200 млн рублей, вас маршрутизируют в отделы кредитования МСБ, вы
попадаете на скоринговые системы банка и людей-роботов. И очень
часто получаете отказы. К сожалению, там просто не с кем
разговаривать. Там не смотрят на ваши перспективные заключенные
контракты, на будущую прибыль, которую вы сможете получить,
купив то или иное производственное оборудование. Весь фокус
анализа направлен на вашу историческую отчетность, и, исходя из ее
значений, определяется расчетным путем ваша кредитоемкость. А если
у вас стартап, то и анализировать, получается, нечего.
А когда вы приходите в банк с суммами от 1–2 млрд рублей, то
с
вами
начинают
работать
команды
профессиональных
инвестбанкиров, которые привыкли делать «сделки индивидуального
пошива» и хотят работать исключительно с предпринимателями –
профессионалами своего дела, которые хорошо понимают, что делать с
такими деньгами. Поэтому, как ни странно это прозвучит, но привлечь
кредит на реализацию инвестпроекта или покупку бизнеса с чеком 3–

5 млрд рублей чаще гораздо проще, чем получить в том же банке
кредит на 300–500 млн рублей.
Поэтому вы можете хорошенько подумать на тему реализации
проекта с большим чеком.
Однако это не мешает вам использовать тот инструментарий
долгового финансирования, который появился в нашей стране
последние годы в сегменте МСБ: краудлендинг, облигации, ЦФА.
Еще несколько лет назад я не мог себе представить облигационные
выпуски на сумму 100–200–300 млн рублей. Сейчас это стало
реальностью.
Сейчас, если компания существует более трех лет, а ее выручка
превышает 120 млн рублей, она может выпускать биржевые облигации
в Секторе роста Мосбиржи. При этом минимальный объем выпуска
биржевых облигаций субъектом МСП составляет всего 50 (!) млн
рублей.
Альтернативой облигациям является краудлендинг. Здесь заем
предоставляется инвестиционной платформой, а риск по такому займу
распределяется среди инвесторов пропорционально размеру их чека
(суммы инвестиции). Краудлендинг исторически на 5–10 % годовых
дороже банковских кредитов. Поэтому к краудлендингу обращаются те
компании, которые не могут получить финансирование (либо нужный
объем финансирования) от банков. Априори риск таких инвестиций
выше. Но и доходность по ним (при использовании портфельного
подхода), как правило, покрывает ожидаемые потери в случае дефолта
плюс дает некую дельту в плане прибыли от инвестиций (в теории,
конечно же, на практике может быть все что угодно, многое зависит от
качества отбора заемщиков самой краудлендинговой платформой).
Возможности краудлендинговых инвестиционных платформ с точки
зрения фандрайзинга, как правило, ограничены суммами до 100 млн
рублей (думаю, что порядка 80 % всех размещений попадает в этот
диапазон[37]).
Очевидно, что облигации и краудлендинг не работают для
стартапов, но хорошо подходят на этапе масштабирования бизнеса.
При этом важно не путать долговое финансирование с мезонинами,
которые в модели «Дивидендный стартап» больше страхуют
инвесторов от рисков непрозрачности бизнеса и дисциплинируют

предпринимателя, привлекающего деньги на открытие новых бизнесюнитов через долг.
В дивидендных стартапах долг больше выступает в качестве
«дисциплинирующего» инструмента, оставляя достаточную степень
финансовой свободы предпринимателю. Ну а в венчурных стартапах в
модели «Американская мечта» мезонин (как правило, в формате
конвертируемого займа в РФ) используется для того, чтобы отложить
споры о справедливой оценке входа в перспективный стартап до
момента поднятия первого квалифицированного раунда (SEED или
раунд А).
В России в 2020 году был принят Федеральный закон № 259-ФЗ «О
цифровых финансовых активах, цифровой валюте и о внесении
изменений в отдельные законодательные акты Российской
Федерации». Документ регулирует выпуск и обращение ЦФА в
российских информационных системах. Их операторами могут быть
только отечественные юрлица, а их реестр устанавливает Центральный
банк РФ. Он же контролирует их работу.
С помощью ЦФА можно токенизировать любой материальный актив
или пул материальных активов: недвижимость, драгметаллы, валюты,
акции, облигации и т. д. Использование ЦФА позволяет убрать риск
банкротства биржи, брокера, снизить риск мошенничества, а также
минимизировать налоговые последствия и издержки, связанные с
инвестированием в ряд материальных активов. Например, можно
выпустить ЦФА на коллекцию вин, драгоценных камней, картин
известных художников, можно выпустить цифровые облигации,
привязанные к курсу золота, меди, курсу юаня или даже к стоимости
квадратного метра недвижимости, и таким образом получить
естественный хедж[38] (например, производитель золота выпускает
долговые ЦФА в золоте под ставку 6 % годовых) и снизить стоимость
привлечения финансирования.
Есть даже такой вид ЦФА, как утилитарные цифровые права.
Например, при организации глэмпинга вы можете создать АО и
предложить инвесторам через инвестиционную платформу купить
дополнительную эмиссию акций такого АО (деньги пойдут на покупку
модульных домиков). А можете выпустить цифровые финансовые
права, которые дадут право проживания в этом глэмпинге каждый год

определенное количество дней бесплатно. И вы можете эти права
продать или пользоваться этими правами самостоятельно.
Как видите, цифровые финансовые активы позволяют оцифровать
все: валюты, комодитиз (от англ. commodity – «товары, продукты»),
акции, облигации, права на практически любые материальные и
нематериальные активы. Это, в свою очередь, создает возможность
значительно расширить количество классов активов для инвесторов и
через это более эффективно решать задачу сохранения капитала.
Основная проблема рынка ЦФА в РФ на текущий момент – это
отсутствие ликвидного вторичного рынка ЦФА. Поэтому те выпуски
ЦФА, которые сейчас размещают операторы цифровых платформ, –
это в основном цифровые квазибонды сроком погашения в пределах
одного года.
Но и это не плохо, т. к. в стране появился и растет класс инвесторов,
которые хотят получить опыт работы с цифровыми финансовыми
активами и готовы положить в свой инвестиционный портфель
определенное количество таких ЦФА.
В результате целый ряд предпринимателей, которым не светит
возможность получения кредита в банке или выпуск и размещение
биржевых облигаций, пробуют привлечь долговые деньги через
выпуск ЦФА на волне хайпа вокруг этой темы. И здесь инвесторам
стоит быть особенно осторожными, не забывая оценивать кредитное
качество самого эмитента ЦФА.

5.7. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Возможность привлекать финансирование, используя в качестве
собственного участия исключительно свой опыт и имя.
● Независимость бизнес-модели от возможности привлечения
следующих раундов финансирования (каждый раунд финансирования
самодостаточен и позволяет запустить или масштабировать
прибыльный бизнес в сфере ключевой экспертизы предпринимателя).
● Деньги привлекаются сразу в необходимом для реализации
проекта объеме от внешних инвесторов.
Минусы:
● Как правило, бюджеты раундов, которые можно поднять через
инвестиционные платформы и синдикаты частных инвесторов,
находятся в диапазоне до 200–300 млн рублей. Более крупные проекты
финансируются крупными частными инвесторами, фондами.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
1. Опишите проект, который вы можете реализовать по модели
«Дивидендный стартап».
Как вариант для тренировки можете использовать идеи, с которыми
к вам приходили знакомые или которые вы слышали на pitch day.
2. Подумайте, применима ли эта модель для масштабирования
вашего текущего бизнеса.
● Если нет, то почему вы так считаете?
● Если да, то напишите свою дорожную карту по привлечению
финансирования по модели «Дивидендный стартап» и составьте план
первоочередных шагов на ближайшую неделю.
● Если вам нужна консультация по этой теме, пишите мне на почту
tbelikov@yandex.ru.

6. Модель управляющей компании
Возможно, это будет самая короткая глава в этой книге.

6.1. Суть бизнес-модели
Суть модели проста: брать чужие активы или деньги в управление,
зарабатывать на них прибыль и брать себе часть этой прибыли в
качестве вознаграждения.
Чтобы делать это эффективно и зарабатывать регулярно, нужно быть
профи.
Но мало быть профи. Важно, чтобы вас еще знали и рекомендовали
на рынке, т. е. чтобы у вас был БРЕНД. Чтобы при появлении у вашего
потенциального клиента мысли «А кто у нас самый крутой в …», в
голове всплывало ваше имя или имя вашей компании.
Как «Майкл Джексон» и «Лунная походка», как «Крутой консалтер
по складам» и NF (ex-Night Frank), как строительство складов и PNK,
как управление площадями ТРЦ и Nikolers и т. д.
Нет более эффективного способа понять, как работает бизнесмодель, чем покрутить ее на разных примерах.

6.2. Примеры
Первое, что приходит в голову при произнесении словосочетания
«управляющая компания», – это ежемесячные счета, которые
выставляет мне управляющая компания моего жилого комплекса.
Честно говоря, не очень понятно порой, за какие услуги и куда
исчезают деньги жильцов, перечисляемые на капитальный и текущий
ремонт. Почти каждый девелопер имеет свою управляющую
компанию, которая обслуживает построенные и введенные в
эксплуатацию жилые дома. Очень часто девелоперы понуждают
заключать договор с УК, без чего не выдают ключи от квартир и чинят
иные искусственные препятствия собственникам квартир. В конечном
итоге собственники привыкают, «забивают» и начинают платить
ежемесячный «оброк» по завышенным расценкам, продолжая кормить
девелоперов еще не один год.
Но, на мой взгляд, это пример того, как не стоит делать
профессионалам.
Давайте посмотрим на кейсы, когда собственники квартир,
апартаментов и даже вилл с удовольствием отдают свою
недвижимость в ведение управляющей компании.

Управление виллами и апартаментами для сдачи в аренду
Представьте себе, что вы покупаете виллу на Бали или апартаменты
в Дубае, чтобы затем получать пассивный доход в иностранной
валюте. Конечно, вы можете попытаться разместить свой лот
на AirBnB и Booking.com и отдавать им 20+ процентов от стоимости
бронирования в виде комиссионных. Но дальше нужно помогать
людям заселяться, выселяться, менять постельное белье и полотенца,
убираться на вилле или в апартаментах, помогать решать арендаторам
проблемы технического характера (сломался кран, лампочка, замок от
входной двери, сейф и т. п.). Готовы вы лично заниматься решением
всех этих вопросов условно за $1 000 в месяц? Или ваше время стоит
дороже? Не удобнее ли за 20–25 % от суммы общего арендного дохода

передать в управление свою недвижимость профессионалам под ключ?
И вместо $5 000 получать $4 000 пассивного дохода за минусом всего
«геморроя»?
Представьте себе, такие компании существуют. Они берут на себя
решение всех задач: от поиска арендаторов до ремонта потекших
кранов и ежемесячного перечисления денег на вашу карту.
И берут за это как раз те самые 20–25 % от денег, полученных от
арендаторов, которых сами же и находят.
Вы спросите: «И что, на этом можно нормально заработать?» Ну
давайте посчитаем.
Как-то я общался с парой собственников таких управляющих
компаний в Дубае. У одного было порядка 300, у другого порядка
500 клиентов – собственников апартов и вилл, которыми он и его
команда эффективно оперировали. При этом у них был собственный
хороший софт (программное обеспечение). Давайте прикинем: $5 000
в месяц за аренду одного апарта × 500 клиентов × 12 месяцев × 25 %
комиссии УК = 7,5 млн долларов США выручки в год и примерно 2–
2,5 млн долларов чистой прибыли в год. Согласитесь, что, наладив
бизнес и поставив операционные процессы в таком бизнесе, можно
очень комфортно жить семьей даже в дорогом Дубае.

Управление отелями
Теперь представьте, что вы хотите построить отель. Для развития
внутреннего туризма сейчас созданы хорошие возможности, есть даже
программы субсидирования процентных ставок по инвестиционным
кредитам, взятым на строительство отелей.
Но одно дело – построить отель, другое – эффективно им управлять:
обеспечить регулярный приток туристов, хороший уровень сервиса,
качественное питание, эффективно управлять затратами. Так, чтобы
максимизировать круглогодичную загрузку отеля и выручку на номер
(RevPAR[39]). А это, поверьте, очень нетривиальная задача. Поэтому и
банкиры, и инвесторы гораздо охотнее дают деньги на строительство
отелей, если понимают, что после завершения строительства отелем
будет управлять опытная команда крупного российского или
международного гостиничного оператора. Например, такие известные

гостиничные сети, как Marriott, Hyatt, Accor, Hilton и т. д.,
предоставляют услуги по управлению гостиницами.
Здесь важно отметить, что переговоры с отельными операторами
начинаются, как правило, до начала строительства отеля, еще на этапе
проектирования. Потому что у отельного оператора есть свои
стандарты, и их придется учитывать, если вы хотите, чтобы команда
этого оператора взяла ваш отель в управление.
Еще важно отметить, что отельные операторы не будут брать в
управление гостиницу (или подписываться под управлением
перспективным проектом), если не верят в локацию или категорию
гостиницы (в количество звезд) в данной локации. Правда, на этот
случай у некоторых отельных операторов есть несколько брендов для
разных категорий отелей. Например, у Hilton есть бренд Hampton by
Hilton (4-звездочные отели), Hilton (стандартные 5-звездочные отели)
и Curio Сollection by Hilton (отели класса люкс, 5+ звезд). В этом
смысле использование того или иного бренда отельного оператора
косвенно подтверждает инвесторам и банкирам среднюю стоимость
номера (она зависит в том числе от количества звезд) и будущую
экономику проекта.
Обычно владелец гостиницы заключает с сетью договор на
управление, в котором обозначено вознаграждение оператора,
состоящее из базовой ставки и премиальной части. Базовая часть
исчисляется как процент от выручки. Премия выплачивается в случае
определенного превышения оператором запланированного оборота.
Справедливости ради надо отметить, что международные отельные
операторы практикуют также и модель франчайзинга, разрешая
открыть гостиницу под своим именем, отдав отель в управление
команде собственника отеля, которая прошла обучение стандартам
оператора. Но, по мнению ряда экспертов этого рынка, на
франчайзинговую модель международные операторы соглашаются
чаще в ситуации, когда не очень верят в локацию (и потенциальную
загрузку) отеля.
Поэтому Модель управляющей компании в случае с отелями гораздо
предпочтительнее для инвесторов и банкиров.

Управление площадями в ТРЦ
Еще одна популярная для управляющих компаний ниша – это
управление торговыми центрами.
Если вы хотите построить или купить торговый центр, то одна из
ключевых задач нового собственника – понять реальную экономику
такого центра. Как снизить процент вакантных площадей? Кого
пригласить на замену ушедшему арендатору? За счет чего можно
поднять уровень арендной ставки? Как грамотно договориться с
крупными сетевыми компаниями о более эффективных для
собственника условиях аренды или формуле ценообразования?
Особенно востребованной эта услуга стала на фоне ухода
европейских брендов и магазинов из РФ. Владельцам торговых
центров требовались услуги профессиональных управляющих, у
которых был выстроен хороший нетворк с руководителями
большинства брендов и торговых сетей, занимающихся продажей
одежды, обуви, аксессуаров, бытовой техники и т. п.
К безусловным лидерам этого рынка в РФ относится консалтинговая
компания Nikolers (ex-Colliers), специализирующаяся на поиске
арендаторов и управлении торговыми центрами. Партнеры этой
компании смогли эффективно использовать Модель управляющей
компании и Модель конвертации социального капитала в финансовый,
чтобы сделать компанию-лидера на рынке консультирования и
управления ТРЦ, зарабатывая по аналогии с отельными операторами
определенный процент с выручки, получаемой от арендаторов.

Другие примеры
Управление строительными бригадами
Есть компании, которые управляют, например, ремонтными
бригадами, создавая определенные стандарты работы по ремонту
квартир, отбирая более-менее опытные бригады, управляя их
загрузкой, обеспечивая получение новых заказов на ремонт и получая
определенный процент от бюджетов на ремонт (процент от стоимости
договора генподряда).

Fee-development
Иногда профессиональная девелоперская компания помогает
собственнику земельного участка грамотно его монетизировать, беря
на себя весь комплекс работ по изменению вида разрешенного
использования
земельного
участка,
получению
ТЭПов,
проектированию, прохождению госэкспертизы проекта, получению
РНС, продаже построенных объектов. В этом отличие fee-девелопера
от обычного генподрядчика. Иногда fee-девелопер может оказывать
содействие в привлечении банковского финансирования на
строительство объекта. За такого рода управление проектом feeдевелопер получает вознаграждение (fee) в виде фиксированного
процента от бюджета проекта. Но иногда fee-девелопер может
получать долю в проекте, при этом лицом, контролирующим проект,
остается заказчик, который нанимает fee-девелопера.
Конечно, вы можете сказать, что чаще бывает наоборот: девелопер
просто приходит и покупает землю у собственника земельного участка
и дальше все делает сам. Или рассчитывается с собственником
земельного участка будущими квартирами, дает собственнику земли
небольшую долю в проекте и все решения в рамках проекта принимает
самостоятельно, т. е. выступает в роли полноценного девелопера.
Но нередко встречаются кейсы, когда собственник очень
востребованного и дефицитного земельного участка обладает
значительным административным и корпоративным ресурсом. И
в этом случае он диктует правила игры, является заказчиком и лицом,
принимающим решения, нанимая профессионального fee-девелопера
иногда за процент, иногда за долю в проекте.
Управление парком автомобилей и пулом водителей в Яндекс.
Такси
Возможно, вы удивитесь, но Яндекс. Такси и другие сервисы такси
работают тоже по модели управляющей компании.
Яндекс. Такси не владеет автомобилями. Они принадлежат частным
таксопаркам.
Яндекс. Такси не трудоустраивает водителей.
Яндекс. Такси эффективно управляет большим пулом автомобилей и
водителей такси, чтобы максимизировать их загрузку и обеспечить
заказами, и берет за это процент с каждой поездки (до 30 %). По сути,

Яндекс. Такси – это управляющая компания в сфере пассажирского
транспорта с первоклассным собственным софтом.
Управляющая компания инвестиционного фонда
Говоря о модели управляющей компании, нельзя не сказать о
классике жанра – инвестиционных фондах. У каждого
инвестиционного фонда есть своя управляющая компания
(управляющий партнер). В максимальной версии это люди уровня
Кеннета Гриффина или Уоррена Баффета, которым инвесторы готовы
доверить в управление значительные капиталы. Есть самые разные
фонды: фонды акций, облигаций, сбалансированные фонды, хеджфонды, фонды недвижимости, криптофонды, венчурные фонды и т. д.
Такие фонды управляются профессионалами, широко известными в
среде инвесторов, или крупными инвестбанками и инвесткомпаниями,
известными на рынке.
В большинстве случаев управляющая компания инвестиционного
фонда берет фиксированный процент от стоимости чистых активов
фонда (на покрытие зарплат команды и аренду офиса), а основным
вознаграждением управляющих является процент от прибыли,
которую они заработали для своих инвесторов. Как правило,
вознаграждение таких управляющих и их команды не превышает 20–
25 % от прибыли управляемого ими фонда.
Давайте посмотрим, к чему можно стремиться на примере хеджфонда Citadel под управлением Кеннета Гриффина.
Этот фонд в 2022 году на падающем рынке заработал своим
инвесторам 16 млрд долларов США (~38 % на вложенный капитал в
долларах США). Если предположить, что управляющая компания
Кеннета Гриффина берет вознаграждение в размере 20 % от прибыли,
заработанной для инвесторов, то Кеннет и его команда заработали
в 2022 году примерно $3,2 млрд (!).
Неплохо, не правда ли?

6.3. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Возможность монетизировать свою экспертность, экспертность
своей команды, управляя активами (деньгами, жилой и коммерческой
недвижимостью, бизнесом) других людей и компаний.
Минусы:
● Нужно быть профессионалом в своем деле.
● Нужно брать на себя ответственность за чужое имущество и
чужие деньги.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
Напишите:
1. В чем вы ЭКСПЕРТ?
2. Какими активами вы могли бы управлять?
3. Кто ваша целевая аудитория, которая готова платить вам деньги за
управление?
4. Какой первый шаг вы можете сделать уже сегодня, чтобы
примерить эту модель на практике?

7. Модель франчайзинга
Скажите, пожалуйста, кто-то из вас пробовал открыть ресторан,
кафе, парикмахерскую, студию фитнеса и тому подобный бизнес?
Поверьте, это очень нелегко, несмотря на кажущуюся простоту, если
вы до того момента ни разу этого не делали.
Сначала найти подходящее место для аренды, отсмотрев 10+
локаций. Потом согласовать условия аренды с собственником (что
порой очень непросто). Затем закупить оборудование, сделать ремонт,
найти квалифицированный персонал, запустить рекламу, потом
докручивать бизнес-модель, пытаясь пройти точку безубыточности и
выйти в плюс.
Потом вы это повторяете еще 3–5 раз. И вот уже через год у вас
небольшая сеть собственных точек. Весь год вы, как конь в мыле,
бегали по городу и открывали, открывали, открывали и даже
закрывали новые точки.
И вот год спустя мысль о том, чтобы самому открыть еще сотню или
тысячу таких сервисных «точек» кажется чудовищно нереальной. Если
бы не одно НО. Если только… не сменить бизнес-модель на
франчайзинг.
Давайте выйдем за рамки туннельного восприятия реальности и
зададимся вопросом: что позволило вам сделать имеющийся фитнесклуб/барбершоп/закусочную успешным бизнесом? в чем ваши
ключевые компетенции?
Вы, как сеть закусочных Subway, предложили покупателям собирать
свой собственный сэндвич из свежих и вкусных ингредиентов?
Вы предложили по-настоящему вкусный кофе вместо кофейных
помоев и уютную атмосферу, как Starbucks?
Вы смогли делать вкусные гамбургеры, выполняя заказ в рекордные
для традиционных ресторанов сроки? Дали возможность покупать
гамбургеры, не выходя из машины, как McDonald’s?
Вы смогли «купить» лояльность вашей аудитории к вашей торговой
марке за счет классного продукта и хорошего сервиса, да еще при этом
построить прибыльную и понятную бизнес-модель? Супер! У вас есть

все шансы масштабировать ваш бизнес с помощью франчайзинговой
модели.
«В 1965 году 17-летний Фред Де Люка поставил перед собой задачу
исполнить свою мечту, а именно – стать врачом. Фреду нужны были
деньги на оплату своего образования, и в качестве решения этой
проблемы друг семьи предложил ему открыть киоск по продаже
сэндвичей. Питер Бак подарил Фреду чек в $1 000 и предложил стать
его партнером по бизнесу – так началось партнерство, которое
навсегда перевернуло индустрию фастфуда»[40].
Партнеры поняли, что ключевыми факторами успеха в их бизнесе
являются удачное месторасположение закусочных, реклама, высокий
уровень обслуживания и доступные цены.
И вот 9 лет спустя, в 1974 году, сеть насчитывает уже 32 ресторана, а
собственники решают перейти с бутстрэппинговой модели развития
бизнеса на франчайзинговую.
Итак, за девять лет – 32 ресторана по модели бутстрэппинга.
Спустя еще 13 лет, в 1987 году, компания Subway открывает уже
тысячную точку быстрого питания.
А с начала 1990-х годов Subway открывает уже более тысячи новых
ресторанов ежегодно!
В 2010 году Subway обгоняет McDonald’s по числу точек (33,7 тыс.
в 95 странах).
В 2023 году сеть насчитывает около 37 тыс. ресторанов в 100+
странах, включая Россию, где первый Subway открылся в 2004 году.
На пике популярности сеть насчитывает более 40 000 точек, но
к 2021 году их количество снижается до 33 000 точек из-за
конкуренции с Uber Eats и облачными кухнями. В ответ Subway сделал
ребрендинг, обновление дизайна и упор на цифровизацию заказов.
Что же стало тем самым «секретным соусом» Subway?
1. Низкий порог входа: инвестиции – $150–300 тыс., что в 5–7 раз
меньше, чем у McDonald’s.
2. Гибкость формата: небольшие площади (от 30 м²), что позволяет
открываться в аэропортах, больницах, небольших торговых центрах
и т. п.
3. Локализация меню: в Индии – вегетарианские сэндвичи с карри,
в Японии – с угрем, в Израиле – шаверма.

4. Фокус на здоровье: кампания «Ешьте свежее» (2000-е гг.)
привлекла аудиторию, заботящуюся о питании.
Итак, что такое франчайзинг и почему он выгоден?

7.1. Суть бизнес-модели
Франчайзинг – это модель бизнеса, при которой компания
(франчайзер) передает право на использование своего бренда,
технологий и бизнес-модели независимому предпринимателю
(франчайзи) за регулярные платежи.
По данным Franchise Direct, мировой рынок франчайзинга
оценивается в $3,7 трлн, а в США каждый 12-й бизнес – франшиза.
Давайте посмотрим, как зарабатывают франчайзеры.
Доход формируется за счет:
1) паушального взноса (единоразовый платеж при подключении);
2) роялти (ежемесячный процент с оборота – 4–12 % в среднем по
рынку);
3) маркетинговых сборов (2–4 % в среднем по рынку);
4) продажи сырья и оборудования (ряд франшиз требует
обязательной закупки ингредиентов у партнеров).
Здесь важно отметить, что во франчайзинге модель заработка в
общепите отличается от модели заработка в ретейле или в сфере услуг.
Так, в индустрии фастфуда ставка делается на высокие роялти (5–
15 %) + жесткие стандарты.
А вот в ретейле редко встречается паушальный взнос и роялти.
Ретейл зарабатывает на партнерской сети через товарооборот. Для
ретейла (например, франшиза «Аскона») – это канал продаж матрасов
«Аскона» для одноименного производителя. Владельцы франшизы
сеть магазинов «Пятерочка», очевидно, получают дополнительные
скидки, отсрочки платежа на больших объемах закупок товара у
поставщиков. Для бренда SOKOLOV франчайзинговые магазины –
прекрасная замена собственной торговой сети. Так же, как и открытие
в Китае салонов-шоурумов по продаже автомобилей TESLA под
брендом TESLA. К тому же это еще и тонкий красивый ход для
завоевания китайского рынка автомобилей – использовать sales power
локальных китайских предпринимателей, чтобы конкурировать с
китайскими электрокарами на китайском рынке.
В сфере услуг во франчайзинге акцент делается на обучении и
лицензиях. У франшиз есть своя информационная система, за
использование и техподдержку которой платятся лицензионные

платежи. Также есть паушальный взнос и фиксированное ежемесячное
роялти с точки.
Например, по франчайзинговой модели в сфере услуг развиваются
«ЛабКвест», XFit, Sun School, Maximum Education, бабершопы
«Мужики ПРО» и многие другие.
Также по франчайзинговой модели в сфере услуг работают UBER,
Яндекс. Такси, где собственниками автомобилей являются таксопарки
и частные предприниматели, а Uber и Yandex обеспечивают своих
франчайзи заказами, взимая 25–30 % от стоимости заказа.
Subway доказал, что франчайзинг может превратить скромный
стартап в империю.
Франчайзинг может стать эффективным заменителем финансового
капитала при масштабировании бизнеса.
С помощью франчайзинга можно выстраивать собственную
дистрибуцию, пункты выдачи товара, масштабировать сеть розничных
или сервисных точек.
В каком-то смысле вы используете силу вашего бренда и ваши knowhow (ваш социальный капитал), эффективно замещая им капитал
финансовый.
По прогнозам PwC, к 2030 году 60 % мирового розничного рынка
будет работать по франшизе.

7.2. Плюсы и минусы модели
Плюсы
Преимущества франчайзинга очевидны:
● Основателям франчайзинговой сети он помогает быстро расти без
крупных инвестиций и кредитов.
● Не надо искать команду и руководителя на каждую точку, т. к.
франчайзи является и инвестором, и сам управляет бизнесом, при этом
максимально мотивирован, т. к. вкладывает в бизнес собственные
деньги.
● Возможность сохранять льготные режимы налогообложения, т. к.
точки, открытые франчайзи, не входят в периметр консолидации.
(Условно, вы можете использовать УСН гораздо дольше, т. к.
франчайзи – это не ваши дочерние компании, а ваша выручка не равна
их обороту. Ваша выручка – это паушальные взносы и роялти.)
Франчайзи (предпринимателям, запускающим бизнес по франшизе)
эта бизнес-модель позволяет:
● Минимизировать риски инвестирования в открытие бизнеса за
счет проверенной бизнес-концепции, просчитанной на реальных
данных других франчайзи финансовой модели, прописанных
технологий, скриптов, консультационной поддержки франчайзера,
доступа к проверенной партнерской сети поставщиков.
● Получить трафик в виде лояльной бренду аудитории.
● Получить в партнеры опытного профильного предпринимателяфранчайзера через обучение, IT-системы, консультации в выборе
локации и в маркетинге.
Минусы
Основной минус этой модели при масштабировании – это
обеспечение единого стандарта качества и сервиса на всей территории
покрытия франшизы каждым из предпринимателей-франчайзи.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
1. Как, используя модель франчайзинга, вы могли бы увеличить
оборот текущего бизнеса минимум в 10 раз?
2. Можете ли вы использовать другие модели масштабирования
бизнеса,
чтобы,
используя
франчайзинговую
модель,
ДОПОЛНИТЕЛЬНО ускорить рост вашего бизнеса с помощью второй
бизнес-модели (например, с помощью модели «Дивидендный стартап»
или «Управляющая компания»)?

8. Модель трейдинга
Возможно, вы подумали, что модель трейдинга – это про торговлю
на бирже?
Вообще-то нет. Хотя на бирже тоже есть профессиональные
трейдеры, которые могут при высокой внутренней дисциплине,
системности подхода и четком следовании правилам зарабатывать
хорошие деньги. Но речь сейчас не про этих трейдеров. Хотя… в виде
небольшого лирического отступления хочу рассказать вам одну
историю про «черепах» Ричарда Денниса – известного американского
биржевого трейдера.
В свое время Ричард Деннис поспорил с другим известным
американским биржевым трейдером – Уильямом Экхартом – о том, что
сможет сделать успешным трейдером кого угодно. Уильям Экхарт,
математик и крутой аналитик, считал, что для того, чтобы успешно
торговать на бирже, нужно обладать определенными знаниями в
области финансов, математики, иметь хорошо развитое чувство рынка,
интуицию и талант трейдера.
Ричард Денис отобрал для эксперимента 23 «черепахи», среди
которых были: охранник, бухгалтер, актер, пилот ВВС США, адвокат,
карточный игрок, выпускник программы МБА, несколько
посредственных трейдеров и ряд других персонажей.
Ричард обучил их своему методу и дал каждому по одному
миллиону долларов с условием, что 15 % всей заработанной прибыли
составит их вознаграждение. За 4 года «черепахи» Ричарда Денниса
заработали примерно х10 на вложенный капитал (т. е. средняя
доходность «черепах» к концу эксперимента достигла 80 %
годовых[41]).
Но вернемся к нашей модели трейдинга, которой посвящена
настоящая глава.

8.1. Суть бизнес-модели
Так вот, наша модель трейдинга имеет весьма отдаленное
отношение к биржевому трейдингу на рынке ценных бумаг.
В этой главе мы говорим с вами о компаниях – международных
трейдерах, которые покупают и продают крупным оптом (как правило,
на экспорт) сырьевые товары: пиломатериалы, концентраты черных и
цветных металлов, зерно, нефть, уголь, золото и т. д.
Также крупные трейдеры могут специализироваться на торговле
бытовой техникой, алкоголем, продуктами питания, одеждой и т. п.
Ключевое отличие этой модели состоит в том, что трейдеры, как
правило, не производят товар. Сфера их компетенций состоит в другом
– они эффективно управляют целым пулом бизнес-рисков.

Логистические риски
Трейдер (особенно в текущих непростых реалиях) может
простроить эффективную логистику от завода-производителя в одной
стране до завода-покупателя в другой стране, включая решение
проблем с транспортной логистикой, пробками в портах, управлением
рисками порчи товара в пути, работой с таможенными службами,
приемкой и передачей товара в конечных пунктах.

Платежные риски
Трейдер должен обеспечивать прохождение международных
платежей, управлять рисками неплатежа со стороны конечного
покупателя (в т. ч. путем использования банковских гарантий и
аккредитивных форм расчета).

Риски изменения цен (волатильности цен)
Часто трейдеры работают с биржевыми товарами, цены на которые
меняются каждый день (уголь, золото, медь, нефть и т. д.). Существует
лаг между моментом покупки товара у производителя и моментом
поставки товара конечному покупателю. Грамотный трейдер должен
эффективно управлять этим риском, при необходимости страхуя этот
риск с помощью деривативов либо за счет использования правильной
формулы цены в контрактах, которая позволяет сглаживать биржевую
волатильность.

Риски изменения валютных курсов
По аналогии: международные трейдеры должны грамотно управлять
риском изменения валютных курсов. Например, вы продаете за рубли
бытовую технику крупным торговым сетям в РФ, а покупаете ее за
юани у китайцев. Как не попасть в курсовые «ножницы»?
Основным источником финансирования трейдеров являются, как
правило, отсрочки платежа от продавцов, авансы покупателей. За счет
больших объемов оборота трейдер в абсолютном выражении может
зарабатывать приличную прибыль даже при незначительной
рентабельности EBITDA/Sales. Часть трейдеров также эффективно
используют банковские кредиты, в т. ч. с использованием схем
предэкспортного финансирования.
Возможности масштабирования бизнеса трейдера, как правило,
завязаны на логистические ограничения и ограничения в части
доступа к источникам финансирования.

8.2. Примеры
Примером
успешной
трейдинговой
компании
является
международная компания «Трафигура», которая была основана
шестью физлицами в 1993 году как партнерство и начинала с торговли
нефтью и нефтепродуктами. В дальнейшем компания стала торговать
цветными металлами, железной рудой, углем и увеличивать
глобальное присутствие.
На текущий момент «Трафигура» присутствует в 36 странах и
занимает 3-е место в числе крупнейших независимых поставщиков
физических товаров, уступая компаниям Vitol и Glencore.
Важно отметить, что с точки зрения бизнес-модели заработанную
прибыль «Трафигура» инвестировала в активы, позволяющие ей
обеспечивать эффективную логистику и иметь гарантированные квоты
от производителей коммодитиз и покупателей, сохранив трейдинговую
надстройку, но превратившись со временем в диверсифицированный
инвестиционный холдинг. «Трафигура» активно инвестирует по всему
миру в порты, месторождения и крупных потребителей коммодитиз.
Так, в 2010 году «Трафигура» купила пакет акций «Норникеля».
В 2013 году инвестировала в Австралии в 2 нефтяных терминала,
5 топливных складов и 250 автозаправок. В 2014 году «Трафигура»
купила 30 % акций в металлургическом китайском гиганте JinHuan,
производившем 400 тыс. тонн меди в год. В 2015 году «Трафигура»
создала СП с инвестиционным фондом Mubadala Development из АбуДаби для инвестиций в сферу полезных ископаемых. Часть
полученных денег была направлена на удвоение мощностей на шахтах
«Трафигуры» в Испании, которые добывали руду, содержащую медь,
цинк и свинец.
В 2015 году компания инвестирует в проекты создания
внутригосударственной автомобильной, железнодорожной и речной
транспортной сети Колумбии, которая должна соединить крупнейшие
порты страны с промышленным центром Колумбии.
В 2016 года «Трафигура» купила 24 % акций Essar Oil, владеющей
вторым по величине нефтеперерабатывающим заводом Индии и сетью
из 2 700 автозаправочных станций.

Список покупок и инвестиций «Трафигуры» можно продолжать
довольно долго. Думаю, что с точки зрения бизнес-модели понятно,
что, помимо чисто трейдинговых компетенций, успешные
международные трейдеры заходят в капитал стратегических для
бизнеса трейдера поставщиков, покупателей и провайдеров
логистической инфраструктуры для обеспечения себя квотами на
трейд и логистическими мощностями для решения проблем с
транспортными коридорами.
Указанная стратегия позволила компании в 2022 году заработать
рекордную чистую прибыль на уровне 7 млрд долларов США.

8.3. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Возможность работать на больших объемах, используя отсрочки
поставщиков, предоплаты покупателей даже без использования
собственного капитала или банковских кредитов, и на незначительной
марже зарабатывать высокий личный доход.
● При доступе к дешевым банковским ресурсам и при наличии
профессиональной команды прибыль, по сути, не ограничена.
Минусы:
● Небольшие трейдеры (особенно если это не международные
трейдеры) рискуют быть вытесненными (выдавленными) с рынка по
мере усиления конкуренции внутри отрасли и выстраивания крупными
игроками собственных торгово-логистических цепочек и вертикальной
интеграции.
● Требуется высокопрофессиональная система управления рисками
(логистика, неплатежи, скачки цен и курсов валют) и управления
краш-маржой.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
● Для занимающихся трейдингом: какие возможности вы видите для
себя с точки зрения вертикальной интеграции в реальный бизнес
(производство, складская логистика, запуск B2B или B2C стартапов,
цифровизации бизнеса, интеграции с маркетплейсами, другими
проектами и т. п.)?
● Для тех, кто НЕ занимается трейдингом: видите ли вы какие-либо
возможности для того, чтобы лично начать зарабатывать материально
больше, используя модель трейдинга? Если да, то какие?

9. Модель «Конвертация социального
капитала в финансовый»
Пожалуй, это одна из ключевых моделей, которую используют люди,
добившиеся значительного финансового успеха. На протяжении более
20 лет я наблюдаю, как известные предприниматели, топ-менеджеры,
эксперты и звезды эффективно монетизируют свой социальный
капитал. И в этой главе мы поговорим о том, как именно они это
делают.
Но для начала давайте разберемся в том, что собой представляет
социальный капитал человека. А потом сделаем ревю вашего
социального капитала.

9.1. Что собой представляет ваш социальный
капитал?
1. Во-первых, это ваш нетворк первого уровня. Люди, которых вы
знаете, и главное, которые вас знают и готовы уделить свое время,
чтобы встретиться с вами и выслушать. Вот, например, я знаю Марка
Цукерберга (основателя Facebook), но он меня не знает. Поэтому Марк
не является частью моего социального капитала первого уровня.
С другой стороны, все те люди, которые вас хорошо знают и готовы
с вами встретиться, тоже имеют свой нетворк первого уровня. И
в целом бывает очень полезно знать, кто в вашем окружении крутой
нетворкер или имеет хорошие контакты в той сфере, которая вам важна
для развития бизнеса или личного саморазвития. Часто такими
людьми выступают основатели различных комьюнити, бизнес-клубов,
инвестиционных клубов и т. д.
Очень важно знать, с кем из ресурсных людей вы знакомы не более
чем «через одно рукопожатие». Потому что, если у вас появится крутая
бизнес-идея, проект, который такой ресурсный человек может
поддержать, инвестировав в него свой социальный капитал, ваш
проект имеет все шансы «выстрелить» и быстро набрать обороты.
В качестве удачного примера иллюстрации этой идеи хочу привести
историю знакомства блестящего российского венчурного инвестора
Игоря Рябенького (AltaIR Capital) и основателя проекта Miro из Перми
Андрея Хусида.
Игорь общался с Хусидом и более четырех лет наблюдал, как тот
строит и развивает свой IT-бизнес, прежде чем проинвестировал в
компанию. Ему нравилось, как Хусид мыслит и строит бизнес. «Мы
достаточно часто встречались и обсуждали, что происходит в
компании, как расти. И в какой-то момент, когда Андрей решил
привлекать новый раунд, я, наряду с другими фондами, начал
обсуждать инвестиции»[42].
В 2017 Miro получил от AltaIR Capital инвестиции в размере
$1,3 млн, а в 2018 году Рябенький помог привлечь уже большой
международный раунд инвестиций: американская инвесткомпания
Accel и AltaIR Capital Игоря Рябенького инвестировали в Miro $25 млн.

В 2020 году, благодаря пандемии, Miro (IT-решения для удаленной
командной работы над проектами и задачами) удалось поднять еще
один раунд инвестиций в $50 млн от американского фонда ICONIQ
Capital, который управляет капиталами главы Facebook Марка
Цукерберга, экс-главы Twitter[43] Джека Дорси и других лидеров
крупных IT-компаний.
В январе 2022 году Miro привлекла раунд в размере 400 млн от пула
венчурных американских фондов и австралийской IT-компании
Atlassian по оценке $17, 5 млрд.
Как бы сложилась судьба скромной IT-компании из Перми, если бы
в первом круге общения Андрея Хусида (талантливого и
целеустремленного предпринимателя) не было Игоря Рябенького,
теперь можно только гадать. Но факт остается фактом: именно Игорь
Рябенький стал социальным и финансовым лифтом для Андрея в
покорении международного IT-олимпа.
2. ВашиДОВОЛЬНЫЕ клиенты. Люди, которые с вами работали и
остались
довольны
качеством
вашей
работы,
качеством
взаимодействия с вами и вашей командой. Как правило, такие люди
гораздо более открыты для обсуждения темы партнерств, кросс-сейла,
создания совместных предприятий, инвестирования в ваши проекты. А
если говорить про B2C, то такие клиенты могут запустить
«сарафанное радио» и привести вам новых клиентов, а в случае
акционирования вашего бизнеса (например, через инвестплатформу
или IPO) стать вашими розничными инвесторами.
3. Чиновники различных инстанций, с которыми приходится
контактировать, чтобы эффективно решать вопросы развития вашего
бизнеса – ваш GR (Government Relations) ресурс, – это тоже часть
вашего социального капитала.
Ваш GR-капитал помогает решать вам спектр задач, начиная от
получения необходимых разрешений, согласований, лицензий,
заканчивая получением мер господдержки, решением сложных кейсов
с налоговой и защитой бизнеса. В традиционном бизнесе практически
невозможно стать по-настоящему большим, если вы страдаете
дистрофией нетворка в среде чиновников, на которых завязан ваш
бизнес.
Например, архиважно иметь в налоговой своего человека, с которым
можно и оперативно проконсультироваться по поводу ошибочного

выставления инкассового требования и блокировки расчетного счета, и
конструктивно обсудить итоги очередной камеральной проверки, и
согласовать при необходимости вопрос о возмещении НДС по
капвложениям денежными средствами из бюджета (например, против
предоставления банковской гарантии возврата НДС).
Важно в своем GR-нетворке иметь людей, с которыми можно
проконсультироваться, как грамотно попасть в те или иные программы
господдержки, что для этого нужно предпринять, с кем пообщаться,
кому показать предварительно заполненные формы, чтобы потом вас
не развернули по формальным признакам при подаче заявок на
получение субсидий по кредитам, получение налоговых льгот,
например через получение статуса резидента ОАЭ или
инновационного кластера, грантов на развитие и т. п.
Одним из ключевых элементов социального капитала девелоперов
является GR-капитал, позволяющий получать разрешения на смену
вида разрешенного использования земельного участка, которое может
в разы поднять стоимость вашей земли и сделать в итоге возможной
реализацию
высокодоходного
девелоперского
проекта
по
строительству жилого комплекса на земле, которая была до этого
землей промназначения. И далее в хорошем темпе согласовать
проектную документацию со всеми согласующими инстанциями,
получить технические условия на присоединение к инженерным сетям
(электричество, газ, вода, канализация) и в итоге получить разрешение
на строительство объекта, открыть продажи квартир и начать
строительство ЖК.
Сюда же я бы отнес ваш нетворк в среде силовых структур. Тема
особенно актуальна для крупных предпринимателей. В мире много
людей, готовых забрать ваши деньги, если им за это ничего не будет.
4.
Банкиры
и
инвесторы,
которые
помогают
вам
профинансировать ваши новые инвестиционные проекты, программы
модернизации и расширения действующих производств, сделки по
покупке действующего бизнеса, включая бизнес-конкурентов.
Только представьте себе, что вы купили бизнес на кредитные деньги,
взяли кредит под денежные потоки приобретенного завода. И вот через
некоторое время проседает контрактация, падает EBITDA, вы
не можете погашать тело кредита по изначально установленному
графику, и нужно идти договариваться с банком о реструктуризации.

Или представьте, что вы строите завод на кредитные деньги. И вот в
силу роста цен на стройматериалы и оборудование, роста валютных
курсов, бюджет вашего проекта вырастает, и средств открытой
кредитной линии недостаточно, чтобы дофинансировать проект, а у вас
в этот момент нет лишних 20–30 % от бюджета проекта, чтобы
дофинансировать проект самостоятельно. И вам снова нужно идти в
банк и договариваться о каком-то паритетном софинансировании
такого удорожания.
Или из-за проблем с международной логистикой и санкциями ваше
технологическое оборудование пришло на полгода позже и вы не
смогли вовремя ввести завод в эксплуатацию и начать погашать кредит
по графику.
И вот тут тоже в полный рост встает вопрос вашего социального
капитала. Насколько он прокачан в среде банкиров? Вы можете выйти
на диалог с курирующим зампредом правления банка или
председателем правления банка и попросить содействия в
прохождении этого непростого этапа жизни компании максимально
конструктивно со стороны финансирующего банка? Или вы страдаете
дистрофией нетворка в среде банкиров?
5. Ваша экспертность в бизнесе на уровне личного бренда,
которая открывает доступ к деньгам банков и частных инвесторов.
Если вы являетесь одним из лидеров на своем рынке, то это
означает, что вы на практике не раз доказали, что можете успешно
масштабировать ваш текущий бизнес, увеличивать мощности,
запускать новые производства или, например, строить жилые дома и
продавать в них квартиры, если вы известный девелопер.
Представьте себе, что вы известный ресторатор, увидевший
классную локацию, которая может уйти за считаные дни, как «горячий
пирожок»; вы придумали крутую концепцию нового ресторана и
захотели открыть там ресторан. А денег на открытие в моменте нет
(чеки на открытие ресторана в Москве или Дубае могут вполне
исчисляться не одним миллионом долларов). Надо как минимум
застолбить локацию за собой и внести деньги за аренду на несколько
месяцев вперед. Эксперт-ресторатор просто смотрит на локацию,
видит человеко-поток (на уровне «деньги здесь есть»), видит «виды,
открывающиеся из ресторана», видит свою изюминку и понимает, что
проект будет прибыльным. И даже на этом этапе, когда еще нет

просчитанной финансовой модели открытия ресторана, он именно
чувствует: будет проект прибыльным или вкладываться в него не
стоит. Благодаря большому опыту, насмотренности, чуйке и своему
мастерству он делает прибыльные ресторанные проекты один за
другим. И «на него идут инвесторы». В каком-то смысле они просто
доверяют такому ресторатору: «он знает, как грамотно распорядиться
этими деньгами». И вот этот успешный трек-рекорд реализованных
проектов и доверие инвесторов – это бесценный социальный капитал,
позволяющий получать доступ к большим суммам инвестиций в
считаные дни, а иногда и часы.
Накопленный опыт, наличие успешной команды, отстроенные
социальные связи с банкирами, чиновниками, инвесторами при
масштабировании бизнеса, успешная реализация инвестиционных
проектов в прошлом являются для банкиров и инвесторов тем самым
значимым социальным капиталом, который зачастую становится
важнее пресловутых 10–20–30 % собственного денежного участия в
источниках финансирования нового инвестиционного проекта.
Большинство крупных игроков на российском рынке реализуют
новые инвестиционные проекты и покупают на кредитные деньги
чужой бизнес, инвестируя, как правило, только свой социальный
капитал.
Об этом уже говорилось в главе «Модель „Дивидендный стартап“»,
а далее мы с вами подробнее рассмотрим эти моменты в главах
«Модель „Проектное финансирование“», «Модель консолидации
отрасли».
6. Ваши подписчики (фолловеры) в социальных сетях могут
покупать ваши продукты, платить вам за консультации, бесплатно
шерить важную для вас информацию, которая приносит вам новых
клиентов и новые заказы. Благодаря им у вас могут быть хорошие
рекламные контракты от рекламодателей. (Здесь, правда, возникает
вопрос: что первично – курица или яйцо?) Другими словами, если у
вас много подписчиков, значит, вы генерируете контент, который
интересен вашей целевой аудитории, значит, вы обладаете нужной
харизмой и креативностью, а это тоже часть вашего социального
капитала.
7. Ваша экспертность, уникальность как специалиста – это тоже
часть вашего социального капитала.

Но здесь важно уточнить: необходимо, чтобы об этой топовой
экспертности и уникальности знали другие (!).
Вы можете быть очень крутым экспертом в своей области: топовым
программистом, маркетологом, специалистом по продажам на
маркетплейсах или психологом. Но если про вас никто не знает, у вас
нет узнаваемости среди потенциальных клиентов, вы не выступаете на
конференциях, не ведете вебинары для целевой аудитории, не
публикуете книги, не ведете свой телеграм-канал, не собираете
письменные отзывы ваших клиентов, не делаете их доступными для
широкой аудитории и т. д., то вы зарабатываете, как правило, сильно
меньше, потому что монетизируете (продаете за деньги) только вашу
экспертность, без значимой прибавки в виде платы за использование
социального капитала (вашего персонального бренда). Сами по себе
знания, навыки и опыт – это еще не социальный капитал.
Я неоднократно наблюдал, как после выступления крутых
программистов на узкоспециализированные темы на конференциях
уровня High Load ++ к спикерам подходили потенциальные
работодатели и предлагали им зарплату в два раза больше или долю/
опцион в быстрорастущем, обреченном на успех IT-проекте со всеми
шансами стать долларовым миллионером (не с одним миллионом
долларов) в течение ближайших 3–5 лет.
Или как ведущего вебинара по продажам на маркетплейсах
переманивали на 2–3х больший уровень дохода в крупную компанию с
миллиардными оборотами, торгующую на маркетплейсах, либо
предлагали долю (партнерство) в быстрорастущей, но еще не ярдовой
компании.
Чтобы ваши знакомые пришли к вам и предложили стать
кофаундером крутого стартапа, они должны знать, в чем вы понастоящему круты, чтобы позвать вас в команду и предложить вам
долю или просто принести новый крупный заказ.
Ну и если вы сами решите монетизировать свою экспертность,
запустив свой собственный стартап, встанет вопрос: а кто пойдет к вам
в команду? Хорошую зарплату вы другим платить вряд ли сможете на
старте. Вы можете предложить только долю. Поэтому личность
фаундера стартапа безусловно важна. Здесь на первый план выходит
ваш персональный бренд: нужно, чтобы на уровне «Вася – крутой
программист» вас знало все ваше окружение.

Далее в этой главе мы еще не раз на примерах рассмотрим, как
можно монетизировать вашу экспертность, усиленную персональным
брендом.
8. Бизнес-клубы.
Бизнес-клубы помогают прокачать и значительно расширить ваш
нетворк среди успешных предпринимателей, топ-менеджеров и
экспертов.
В Москве, например, есть несколько известных и популярных
бизнес-клубов: «Атланты», «Первый», «Клуб 500», «Эквиум»
и другие. Я сам последние четыре года состою в бизнес-клубе
«Атланты» и могу сказать, что за это время мой личный нетворк и
социальный капитал выросли в несколько раз. Если четыре года назад
я не мог составить список из 30 успешных людей, которые меня знают,
готовы встретиться и выслушать мои бизнес-идеи, то теперь я
понимаю, что далеко вышел за пресловутое число Данбара.
В большинстве бизнес-клубов есть комьюнити-менеджеры, к
которым можно обратиться с любым запросом: от «У кого есть
правильный контакт, чтобы помочь устроить моего ребенка в эту
школу или детский сад?» до «У меня арестовали счета, изъяли сервера.
Нужна помощь». Хороший московский бизнес-клуб имеет выходы на
любого человека из Forbes-1 000, ключевых чиновников, банкиров и
инвесторов не более чем через одно рукопожатие. (Есть знаменитая
математическая теорема, что все люди на земле знакомы друг с другом
не более чем через пять посредников. Соответственно, задача бизнесклубов сводить число посредников максимум до одного.)
Внутри бизнес-клубов люди могут находить себе партнеров,
консультантов,
менторов,
инвесторов
для
запуска
или
масштабирования бизнеса. Общаться в неформальной обстановке,
вместе ездить в отпуска, на бизнес-регаты, горнолыжку, формируя
новое окружение в среде успешных людей в неформальной
обстановке. А именно такое знакомство в первую очередь открывает
двери для обсуждения партнерств и запуска совместных проектов.
Членство в популярном бизнес-клубе значительно увеличивает ваш
социальный капитал и в каком-то смысле тоже является формой
вашего социального капитала.
А теперь я предлагаю на примерах рассмотреть, как работает модель
«Конвертация социального капитала в финансовый».

9.2. Примеры конвертации социального
капитала в финансовый
Кейс № 1. Медицинский консьерж-сервис Health council.
Монетизация записной книжки медика
Есть у меня два знакомых предпринимателя – Дмитрий Макаркин
и Алексей Осипов.
Алексей не один десяток лет проработал в системе здравоохранения,
где познакомился с большинством классных врачей – профессионалов
топового уровня. Все эти годы Алексей записывал контакты этих
врачей в свою записную книжку. Условно, вот Марь Иванна – лучший
детский ЛОР, а Иван Петрович – самый крутой по лечению
заболеваний, передающихся половым путем; Федор Алексеевич –
лучший нейрохирург, а Анна Петровна – лучший маммолог Москвы
и т. д. И вот как-то раз, познакомившись и разговорившись с
предпринимателем из бизнес-клуба «Атланты» Димой Макаркиным,
они нащупали боль, знакомую большинству людей среднего класса
Москвы, имеющих полис ДМС (добровольного медицинского
страхования), который, как правило, оплачивает работодатель.
Многие жалуются на то, что основной задачей многопрофильных
медицинских клиник является максимальная монетизация вашего
ДМС-полиса, а не скорейшее излечение вас как пациента. Точка входа
в клинику – это посещение терапевта. Как театр начинается с вешалки,
сетевая клиника начинается с посещения терапевта, который
маршрутизирует вас дальше к нескольким профильным врачам на
специализированные консультации. Каждый из них выписывает вам
кучу направлений на анализы, а после получения результатов этих
анализов – на консультации еще к нескольким врачам. Те, в свою
очередь, направляют вас на новые анализы. И так может продолжаться
довольно-таки долго. Я, например, несколько раз не смог дойти до
конца этих нескончаемых процедур в известной московской сетевой
клинике.

И вот ребята подумали: а что, если… спрямить коммуникацию
между больным и профильным специалистом? Да еще так, чтобы вам
не назначали лишние (до кучи) анализы и экономили ваше личное
время, ставя диагноз и назначая лечение в максимально сжатые сроки.
И решили запустить стартап по принципу консьерж-сервиса. Ребята
разработали бизнес-модель монетизации своих услуг (в основе бизнесмодели была фиксированная оплата за поиск профильного
специалиста и организацию первичной консультации плюс допуслуги),
получили первых довольных клиентов, дальше пошло сарафанное
радио, и проект взлетел. Социальный капитал в виде записной книжки
заработал и стал приносить деньги (другими словами,
конвертировался в финансовый капитал).
Давайте посмотрим на ингредиенты: социальные связи одного из
основателей стартапа + предпринимательский опыт другого
основателя стартапа + незначительные инвестиции на тестирование
идеи на первых клиентах и разработку сайта + продвижение проекта в
бизнес-клубах и комьюнити.

Кейс № 2. Конвертация экспертности в долю. Advisory
board в венчурных инвестициях
Мне посчастливилось быть знакомым с одним талантливым
блогером, предпринимателем и инвестором, которого зовут Александр
Журба. В свое время он был управляющим ряда инвестиционных
фондов ранних стадий, на себе прочувствовал типичные ошибки
стартаперов и сложности запуска и развития технологических
стартапов в РФ, сложности с привлечением финансирования и
поднятием очередных раундов, спецификой крупных российских
инвесторов. А накопленным опытом честно, с юмором и стебом
делился (и до сих пор делится) в своем телеграм-канале.
Так вот. В какой-то момент Александр понял, что его социальный
капитал, связи и опыт помогают инвесторам и стартаперам кратно
повышать вероятность того, что проект выстрелит и принесет
хорошую отдачу для фаундеров проекта и финансовых инвесторов.
Его навыки риск-менеджера, бизнес-трекера, спеца по привлечению

инвестиций, личный нетворк в бизнес-среде представляли мощный
социальный капитал, который Александр стал конвертировать в долю
в проектах, в которые он верил. В результате был сформирован целый
портфель перспективных проектов, ряд из которых впоследствии
удалось эффективно монетизировать.
В целом стоит отметить, что в России в ряде компаний набирает
популярность практика формирования так называемого advisory board
– экспертного совета, состоящего из экспертов топового уровня в
областях, критичных для успеха проекта. Эксперты получают долю
или опцион на долю в компании, которую консультируют на
регулярной основе.
Это чем-то похоже на членство в совете директоров в качестве
независимого директора (т. е. директора, который не является лицом,
контролируемым той или иной группой акционеров, имеет высокую
экспертность как топ-менеджер, репутацию на рынке, пользуется
доверием инвесторов). При этом совет директоров может принимать
решения по крупным сделкам (например, продажа активов,
привлечение кредитов и т. п.) в то время, как экспертный совет
(advisory board) состоит исключительно из топовых (часто
узкопрофильных) экспертов в областях, критичных для успешного
развития компании, и не принимает корпоративно значимых решений
для компании.
Таким образом, если вы являетесь топовым экспертом в какой-либо
области, вы можете получать долю адвайзера в быстрорастущей
компании или долю в стартапе в качестве кофаундера стартапа или
одного из ключевых членов команды стартапа.

Кейс № 3. Конвертация экспертности в долю в
ресторанном бизнесе
Представьте себе, что вы хотите открыть собственный ресторан.
Очень часто попытки открытия первого ресторана заканчиваются
провалом и потерей денег family, friends and fools (FFF).
Если начинающий ресторатор хочет привлечь на проект деньги
внешних инвесторов, то это будет архисложная задача. Далеко не

всегда выполнимая, так как инвесторы хотят инвестировать в проекты
успешных серийных рестораторов.
Открытие успешного ресторана – это проект на стыке бизнеса и
искусства. Тут важны и насмотренность ресторатора, и наличие
проверенной сильной команды и шеф-повара, и грамотный подбор
локации, и личный бренд основателя ресторана (на которого идет
целевая аудитория). Поэтому к Борису Зарькову (White Rabbit Family),
например, стоит очередь из инвесторов, готовых дать деньги на
открытие нового классного ресторана.
В результате опытный ресторатор инвестирует свой социальный
капитал (опыт, команду, бренд), а финансовый инвестор дает 100 %
требуемого объема финансирования на открытие ресторана. При этом
прибыль делится, как правило, 50 на 50.
Итоговое распределение прибыли зависит от силы личного/
ресторанного бренда основателя и количества инвесторов, желающих
вложиться в очередной проект. Например, рестораторы попроще могут
довольствоваться и 30 %-й долей в проекте. А бывают схемы, в рамках
которых инвестор дает заем на открытие ресторана, и сначала
ресторатор возвращает инвестору вложенные деньги, а далее они
могут делить прибыль 50 на 50 или в иной согласованной пропорции.
Аналогичные схемы часто используются в модели «Дивидендный
стартап», описанные в одноименной главе (например, открытие
глэмпинга опытным оператором. Или открытие стоматологической
клиники предпринимателем-стоматологом, у которого уже есть
несколько
клиник).
Часто
экспертность
предпринимателя
конвертируется в долю и ограничивается исключительно
инвестированием своего социального капитала в проектах, связанных
с масштабированием действующего бизнеса, открытием новых бизнесединиц (торговых точек, глэмпингов, ресторанов, фитнес-клубов
и т. п.) на деньги внешних финансовых инвесторов.

Кейс № 4. Конвертация популярности в долю у блогеров и
звезд
Начнем с того, что стать крутым актером, спортсменом, музыкантом
– настолько крутым, чтобы тебя обожали миллионы и даже десятки
миллионов людей, – это большой труд, помноженный на талант, плюс
сильное окружение. Кстати, если вы думаете, что сильное окружение –
это про «повезло», то вы глубоко ошибаетесь. Сильное окружение
человек выстраивает сам. При этом неважно, из какой точки он
начинает стартовать. Дистрофия нетворка лечится. И это очень
хорошая новость.
Давайте посмотрим на примеры того, как российские звезды сумели
грамотно монетизировать свой личный бренд.
Тимати и BlackStarBurger
В свое время Тимати (музыкальный лейбл Black Star) получил долю
в ресторанном бизнесе ООО «Блэк стар фудс» в размере 17 %. Тимати
активно был вовлечен в рекламу и раскрутку сети бургерных: лично
раздавал бургеры на улице, стоял за кассой, висел на билбордах. А
в 2022 году продал свою долю внешнему покупателю за 70 млн
рублей[44].
Баста и «FrankbyБаста»
Похожий способ монетизации личного бренда использовал другой
известный рэпер – Баста, открыв сеть мясных ресторанов «Frank by
Баста» вместе с владельцами петербургских реберных Алексеем
Родионовым и Николаем Федоровым. По материалам РБК, чистая
прибыль этой ресторанной сети в 2023 году составила 217 млн рублей.
Доля артиста в ресторанной сети составила 15 %, что сопоставимо с
долей Тимати в Black Star Burger. Если считать, что стоимость акций
ресторанной сети составляет не менее 3–3,5 % годовых чистых
прибылей, то минимальная стоимость пакета акций Басты в этой сети
уже перевалила за 100 млн рублей[45].
Лена Ленина и сеть «Студия маникюра Лены Лениной»
А вот Лена Ленина в партнерстве с Алексеем Вольваком, бывшим
топ-менеджером
«Уралсиба»,
инвестором,
ментором
и
предпринимателем, сумела построить крупнейшую в России сеть

франшиз «Студия маникюра Лены Лениной» и даже сделать ее одной
из крупнейших в США и Европе[46].
Несколько иной способ монетизации личного бренда использует
Ксения Собчак – известный блогер, журналист и телеведущая. Если
ранее основным источником дохода (как у многих артистов и
телеведущих) были корпоративы и ведение различных мероприятий,
то начиная со времен ковида и запуска собственного блога в интернете,
ставшего мегапопулярным, структура ее доходов сильно изменилась в
сторону рекламных контрактов, в частности за ненавязчивую рекламу
одежды, обуви, аксессуаров и т. п. По оценкам портала 72.ru, еще в
далеком ковидном 2021 году среднемесячный доход Ксении Собчак
составлял около 24 млн рублей в месяц (295 млн рублей в год)[47].
Таким образом, яркий личный бренд + талант журналиста позволили
Ксении эффективно конвертировать социальный капитал в
финансовый.
Обладая ярким личным брендом, харизмой и большой аудиторий
подписчиков или поклонников, можно грамотно монетизировать свой
личный бренд. Это всего лишь несколько иллюстраций того, как
можно конвертировать ваш нематериальный актив в самый настоящий
финансовый.

Кейс № 5. Инфобиз. Создание и продажа курсов и
тренингов, помноженная на харизму инфобизнесмена и
количество его фолловеров
Сейчас в СМИ достаточно много негатива пишут по поводу
инфобизнеса. Хотя, по большому счету, ничего плохого в создании и
продаже информационных продуктов нет.
Если брать знаменитую Лену Блиновскую, то, по сути, она
систематизировала информацию от известных западных лайф-коучей и
тренеров. Многое почерпнула у Тима Робинса. Скомпилировала эту
информацию и создала свой информационный продукт «Марафон
желаний». Добавила в него много личных историй из своей жизни и
жизни своих знакомых.

Сделала масштабируемый формат (аудиосообщения в ватсап, чатботы) и стала грамотно продвигать данный продукт и продавать с
помощью профессиональной команды маркетологов и продажников.
При прямых переменных затратах на создание продукта в районе
нуля (технически это ведь просто серия аудиосообщений в ватсапе),
команда Елены расплачивалась этим продуктом с микроблогерами
(блогерами с аудиторией до 50 тыс. подписчиков)[48]. Те писали, что
идут на марафон к Елене, оставляли классные отзывы. Ближе к старту
команда маркетологов подключала уже серьезных блогеров за деньги.
В результате у пользователя соцсетей и инстаграма складывалось
ощущение, что на марафон идут уже все знакомые и знаменитости.
Все, кроме них самих. Надо отдать должное профессионализму
команды Елены.
По опубликованным в 2022 году Ксенией Собчак данным, оборот
марафонов Блиновской составлял 2 миллиарда рублей в год[49]. При
этом себестоимость такого продукта, с учетом затрат на команду и
выплаты блогерам, вряд ли могла превышать 30–40 % от выручки.
Доходы сопоставимого уровня демонстрировал также другой
известный инфобизнесмен – Аяз Шабутдинов. С точки зрения самого
продукта он, так же как и Елена, изучил и систематизировал
накопленные до него знания:
● по запуску и раскрутке стартапов с нуля,
● по торговле на маркетплейсах,
● по запуску бизнеса в сфере инфобиза.
В этой книге я точно не хочу давать правовую оценку ситуации, в
которую попали оба известных предпринимателя. Кто-то, возможно,
увлекся налоговой оптимизацией. Кто-то, возможно, переборщил с
гарантиями успеха и ценообразованием.
С другой стороны, под риском налоговых проверок, доначисления
налогов и штрафов ходят многие предприниматели и компании. Так
же, как и под риском того, что кто-то из недовольных клиентов может
написать на вас жалобу в прокуратору.
Но факт остается фактом. Эти люди показали на своем примере, что
путем компилирования имеющейся полезной информации и
представления ее в простом, удобном для пользователей виде,
добавляя собственный личный опыт и харизму, можно монетизировать

свою экспертность путем продажи созданных вами информационных
продуктов широкому кругу пользователей.
Чтобы у читателей не сложилось ощущения, что инфобиз – это
высокорискованный вид бизнеса, в качестве позитивных примеров я
бы привел Радислава Гандапаса, Михаила Гребенюка, Игоря Рызова
(тренер по переговорам, автор курсов и тренингов), Станислава
Кузавова (коуч, ментор и тренер по личной стратегии) и других людей,
успешно конвертирующих личный опыт, знания и харизму в создание
качественных
информационно-образовательных
интерактивных
продуктов.
Хорошей иллюстрацией инфобиза без негативного окраса является
пример Евгения Когана – талантливого инвестбанкира и профессора
ВШЭ, открывшего собственный блог на YouTube и в Telegram. Сейчас
«Проект BitKogan» насчитывает более 450 тысяч подписчиков. А
суммарная месячная аудитория Евгения (охват) составляет порядка
миллиона человек (!).
По материалам статьи Forbes.ru (12.09.2023) цена одного платного
поста в канале может составлять от 110 до 160 тыс. рублей (20–
30 рекламных постов в месяц дают выручку от 2,6 млн руб. в месяц).
Есть отдельный канал с платной подпиской по цене 3 900 руб./мес.
(более 3 000 подписчиков, дающих выручку от 11,7 млн руб. в месяц)
[50].
Сам Евгений Коган и ядро его команды имеют статус
лицензированных ЦБ инвестиционных советников. У него и его
команды есть подписка на инвестиционные рекомендации (3 850 руб.
в месяц), услуга по ребалансировке портфеля (5 000 руб.), услуга по
мониторингу портфеля (350 000 руб. в квартал)[51].
Я
специально
развертываю
настолько
детально
этот
инструментарий, чтобы вы понимали, что, обладая собственной
экспертностью, ярким личным брендом и аудиторией, вы можете
разработать целую линейку информационных и консультационных
продуктов и услуг, за которые будут готовы платить вам ваши
подписчики и/или рекламодатели.

Кейс № 6. M&A консультанты. Монетизация социальных
связей в комиссии от M&A сделок
Кто такие M&A консультанты? Это профессионалы, которые
помогают вам найти и купить нужный бизнес (или актив). Либо
помогают продать вам ваш бизнес. Они чем-то похожи на риелторов,
которые помогают вам купить или продать квартиру за процент от
суммы сделки. Только в отличие от квартир бизнес редко выставляют
на продажу на интернет-сайтах типа «Авито». Информация о том, что
та или иная компания продается собственником, – довольно
чувствительная информация. Например, если банк-кредитор узнает,
что собственник продает свой бизнес и выставил его на продажу, то
может не одобрить очередной кредит, отказать в пролонгации
существующих кредитов. Поставщики и подрядчики могут не захотеть
предоставлять отсрочки платежа, а покупатели могут отказаться от
авансирования будущих поставок. В результате распространения по
рынку такой информации в открытом доступе у компании могут
начаться реальные финансовые проблемы. Поэтому к продаже и
покупке бизнеса, как правило, привлекают профессиональных
консультантов по сделкам слияний и поглощений (Merges&Acquisitions
– M&A). M&A-бутики и консультанты формируют такую закрытую
сеть агентов (чем-то похоже на сеть интернет), через которую
информация в максимально обезличенном виде распространяется от
одного M&A-агента к другому.
Наиболее крупные и авторитетные M&A-бутики и подразделения
инвестбанков имеют собственную широкую клиентскую базу
потенциальных покупателей и продавцов на компании в различных
секторах экономики.
Нередко инвестбанкиры, проработавшие много лет в инвестбанках,
увольняются и открывают собственные M&A-бутики, продолжая
зарабатывать на комиссиях с покупки и продажи бизнеса, потому что
их ключевой капитал – это сеть социальных контактов на уровне
собственников и топ-менеджеров различных компаний крупного и
среднего бизнеса. Они понимают, кому может быть интересен тот или
иной актив. Этих людей знают, и если информация поступит от них, то
эту информацию, скорее всего, рассмотрят на самом высоком уровне.

Они могут профессионально и грамотно организовать процесс
покупки или продажи компании, начиная от поиска покупателей/
продавцов и заканчивая организацией процесса Due Diligence и
помощью в согласовании ключевых коммерческих условий сделки
между продавцом и покупателем.
Нередко, открыв собственный M&A бутик, такие профессионалы
начинают зарабатывать гораздо больше, чем в инвестбанке, а их
доходы исчисляются миллионами долларов в год.

Кейс № 7. Девелоперы. Снижение доли собственных
средств девелопера до НУЛЯ при получении банковских
кредитов на покупку земли и строительство жилых
комплексов
Девелоперы – это компании, которые хорошо умеют строить и
продавать объекты жилой и коммерческой недвижимости. Например,
ГК ПИК, «Самолет», ФСК, ЛСР, «Глоракс» – в жилой недвижимости,
ПНК, «Ориентир», Central Properties, Raven Russia и др. – в складской
недвижимости.
Давайте препарируем социальный капитал девелопера жилой
недвижимости.
● Хороший девелопер умеет грамотно выбирать земельные участки
под строительство будущих жилых комплексов.
● Он понимает, какого класса жилье (эконом, комфорт, бизнес,
премиум или элит) можно строить на таком земельном участке, и
работает только в том сегменте, который хорошо понимает (условно,
ГК «Самолет» не будет строить жилье премиум-класса, а Capital Group
– жилье экономкласса).
● У хорошего девелопера есть проверенный набор архитекторов для
проектирования, подрядчиков и генподрядчиков для строительства,
техзаказчиков для их контроля, свой хороший нетворк в кабинетах
чиновников, выдающих широкий спектр разрешений, согласований и
прочих бумаг, без которых строительство жилого комплекса будет не
возможным.

●
Хороший девелопер понимает, как пройти оптимальным
маршрутом по дорожной карте и кабинетам чиновников, чтобы
изменить вид разрешенного использования земельного участка и тем
самым порой в разы увеличить рыночную стоимость земельного
участка, на котором планируется строительство жилого комплекса
(именно тут лежит основной заработок девелопера). Некоторые
именитые девелоперы в последнее время предпочитают даже после
перевода земли, например из земель промназначения в земли,
пригодные для строительства многоквартирного дома высокой
этажности, продавать другим девелоперам (с меньшим размером
социального капитала), вместо того чтобы строить самим.
● Хороший девелопер умеет сделать правильную квартирографию
(понимает, какая нужна в этой локации для этого класса жилья
площадь однушек, двушек, трешек и их процентное соотношение,
удачные планировки квартир), оптимизировать фасадные решения и
места общественного пользования (МОПы), чтобы это было красиво и
недорого с точки зрения себестоимости, и в итоге повысить стоимость
реализации одного квадратного метра жилой площади, при этом, если
надо, снизив оптически стоимость квартиры (например, можно делать
однушки площадью 65 кв. м в премиум-сегменте и трешки в экономе).
● Хороший девелопер знает, как продавать квартиры, не попадая в
ценовые ножницы. Например, можно продать много квартир на старте
продаж по начальной (более низкой) цене квадратного метра. А потом
вылететь из бюджета из-за роста цен на стройматериалы и не суметь
восстановить экономику проекта за счет увеличения цены реализации
квадратного метра на оставшиеся площади. И продажники должны
управлять этим, синхронизируя продажи с темпами строительства
(темы освоения строительного бюджета).
● Хороший девелопер должен уметь сдавать построенные объекты
госкомиссии. И сдавать их в обещанный срок, т. к. в случае задержки
ввода в эксплуатацию более чем на полгода дольщик может забрать
свои деньги со счетов эскроу, а банк лишится части источников
погашения кредита на строительство ЖК.
● Хороший девелопер известен потенциальным покупателям
квартир (они знают, что эта компания построит и сдаст), чиновникам,
которые выдают разрешения на строительство, и банкирам (они тоже
знают, что эта компания построит и сдаст).

Все вышеперечисленное формирует значительный социальный
капитал девелопера. Поэтому банки работают с опытными
девелоперами, финансируя до 100 % от бюджетов проектов
кредитными деньгами. То есть девелопер инвестирует свой
социальный капитал, а банк дает проектное финансирование в размере
100 % от бюджета проекта строительства жилого комплекса (включая
затраты на приобретение земельного участка).
И это один из крутых примеров того, как работает Модель
конвертации социального капитала в финансовый!

Кейс № 8. Конвертация социального капитала в
финансовый при реализации стратегии слияний и
поглощений. Покупка компаний без использования
собственных средств
В России стоимость бизнеса в реальном секторе экономики часто
близка к показателю «кредитоемкость» этого бизнеса. Подробно я
об этом рассказываю в главе 11.
В сделках, когда один крупный профильный игрок покупает другого
профильного игрока рынка, банки нередко дают до 100 % от суммы
сделки, особенно если это укладывается в кредитную логику
(например, бизнес приобретается по оценке EV/EBITDA не более 4,0–
4,5Х либо имеется иное понятное обоснование возврата кредита за
счет приобретаемых активов). Для банкиров в данном случае
многолетний успешный опыт ведения бизнеса, понимание рынка, на
котором работает приобретаемая компания, и способность
обслуживания долга за счет потоков приобретаемого актива важнее,
чем пресловутые 10–20–30 % собственных средств в источниках
финансирования.
Привлечение человека со значимым социальным капиталом в
партнеры (для решения вопросов с привлечением финансирования,
увеличением контрактации, защиты доли на рынке, доступа к
уникальным ресурсам и возможностям) также может влиять на
снижение требуемой доли собственного участия.

9.3. «А с чем я к нему приду?»
В нашей стране (да и в мире в целом) достаточно много людей со
значимым социальным капиталом, которые не против его эффективно
монетизировать.
Многие чиновники, банкиры, топ-менеджеры, бизнесмены за свою
сознательную жизнь формируют внушительный социальный капитал,
который может приносить им значительные дивиденды.
Людей,
которые
могут
помочь
донести
состоятельным
собственникам бизнеса из Forbes-500, федеральным министрам,
губернаторам сто́ ящие идеи и проекты или помочь в разы увеличить
контрактацию компании, обеспечить доступ к уникальным ресурсам
или компетенциям, достаточно. Проводников, поверьте, хватает. Кто-то
готов сделать это за деньги, кто-то – за долю в проекте. Кто-то –
просто так, по доброте душевной.
Вопрос не в том, чтобы получить возможность пообщаться с таким
человеком вживую.
Главный вопрос, который является лакмусовой бумажкой,
выявляющей масштаб личности предпринимателя, – это «А с чем я
к нему приду?». Чтобы у человека из Forbes, федерального министра
или губернатора эта тема вызвала живой отклик и интерес. Чтобы
масштаб идеи или проекта коррелировал с масштабом личности
человека, к которому вы хотите обратиться.
И это, согласитесь, хорошая тема для домашнего задания.
Есть ли у вас проект или идея, достойная обсуждения с ребятами
из Forbes или первым эшелоном представителей власти? С чем вы
могли бы к ним прийти, чтобы это потенциально было интересно не
только вам? Поверьте, здесь лежит большой потенциал для вашего
квантового скачка. Проводников, повторюсь, достаточно. Если не
знаете где найти проводников, начинайте прокачивать ваш
персональный нетворк. Можно начать с бизнес-клубов.

История одного грандиозного провала автора этой книги
Кстати, о важности нетворка. Хочу рассказать вам в качестве яркого
примера историю об одном своем проекте, которым до сих пор
горжусь (на уровне «я это сделал!»), несмотря на тотальный провал
самого проекта и полную потерю вложенных денег. Этот проект
показал мне критичную важность личного нетворка при реализации
масштабных проектов и в каком-то смысле стал спусковым крючком
для моего дальнейшего развития в социуме (вы можете не поверить, но
внутри я законченный интроверт, и иметь персональный нетворк на
уровне числа Домбара для меня тогда было за гранью реальности).
Так вот. Примерно году в 2012-м как-то, сидя на кухне, мы с моей
первой супругой Мариной придумали проект социальной сети для
путешественников, в которой был многоролевой функционал. Каждый
участник мог иметь одновременно до пяти ролей: путешественник,
гид, абориген, мастер, хост.
Первая роль – «путешественник» – плюсом к тому функционалу, что
был в Фейсбуке, позволяла посмотреть, в каких местах бывали твои
друзья, где им понравилось, а где нет. В какие места они собираются
отправиться и какие события в будущем посетить. Пригласить их
поехать вместе.
Еще в нем была реализована моя давнишняя мечта: до того как
решить, стоит ли отправиться в групповой тур или на мастер-класс,
Сеть давала возможность увидеть, а кто еще туда собирается,
посмотреть профили этих людей, пообщаться с ними, посмотреть их
карту путешествий.
Сеть позволяла искать идеи для новых путешествий, мастер-классов
или событий через рекомендации от людей с похожими вкусами. А
можно было просто задать четкие критерии того, что интересует, и
получить результаты в виде выдачи поисковой строки.
Вторая роль – «гид» – позволяла создавать собственные экскурсии и
групповые туры, продвигать их в социальной сети.
Третья роль – «абориген» – давала возможность просто знакомиться
офлайн с гостями города, показывая им разные интересные места
БЕСПЛАТНО.

Четвертая роль – «хост» – позволяла сдавать свое жилье людям,
которые приезжали в ваш город.
Пятая роль – «мастер» – давала возможность создавать мастерклассы, обучающие курсы и зарабатывать на этом.
При этом пользователи могли (в разных ролях) создавать сами свои
события,
мастер-классы,
экскурсии,
достопримечательности,
маршруты, делиться ими с другими, приглашать вместе махнуть кудалибо, а заодно лучше познакомиться.
Так вот. В тот момент мне казалось, что мы придумали нечто
потрясающее. Идею, которая была гораздо круче, чем просто Фейсбук,
ВК и TripAdvisor, вместе взятые. Для нас это был проект, который
«может изменить мир к лучшему».
Мы приняли решение, что будем делать этот проект. Дальше было
три ярких года, когда я нанял команду программистов топового
уровня, далее мы спринтами разрабатывали проект, на который я
потратил по тому курсу в районе 1 млн долларов собственных средств,
работая над проектом по ночам и в выходные дни, а моя супруга со
своей командой создала базу топовых стран, регионов, городов,
маршрутов и событий, которая была интегрирована в социальную сеть.
И вот настал момент истины. Спустя три года Сеть заработала.
Технически мы сделали почти невозможное. Все задумки были
реализованы, деньги потрачены. И… дальше нужно было заниматься
продвижением проекта, вливать деньги другого порядка, поднимать
новые раунды финансирования, крутить и дорабатывать продукт,
тестировать гипотезы. И тут я понял, что у меня нет выхода на лидеров
мнений, лидеров сообществ, внутри которых можно было бы
запустить тестирование продукта, нет выхода на инвесторов, что я
страдаю тотальной дистрофией нетворка. Мой нетворк на тот момент
составляли коллеги по банку и финансовые директора промышленных
компаний, далекие от венчурных айти-проектов. В результате я смог со
скрипом составить список из 10 потенциальных инвесторов, которые
благосклонно меня выслушали (спасибо и на этом), но денег не дали.
Среди них, кстати, были и венчурный фонд Рамблера, и венчурный
фонд АФК «Система», и компании Anywayanyday и OneTwoTrip.
Это уже потом, когда я смотрел документальный фильм про Говарда
Шульца, то обратил внимание, что список потенциальных инвесторов,
с которыми он встречался, для того чтобы собрать стартовый капитал

на запуск сети кофеен Starbucks, превышал 240 человек, из которых
минимум 220 ему отказали. А список первых инвесторов Стива
Джобса насчитывал больше 140 человек, из которых ему отказали
почти все.
Да, я восхищался их целеустремленностью, несгибаемостью и верой
в собственные проекты. Да, я понимал, что даже супер-крутые идеи и
продукты получают жизнь, как правило, только благодаря
беспрецедентной вере и силе духа их основателей. Но я сравнивал
свой убогий список из 10 инвесторов с их списками и понимал, что
даже математически, статистически мои шансы привлечь
инвесторов при той дистрофии нетворка среди инвесторов
стремились к нулю.
Были, конечно же, еще инсайты:
1. Любую гипотезу можно протестировать, не создавая продукт (это
был урок ценою в три года и миллион долларов США).
2. Не нужно делать слишком сложные продукты. Чем проще и
функциональнее, тем выше вероятность успеха.
И последовавший успех проектов Airbnb, Udemy, Coursera, Tripster,
Travel.me это подтвердил.

9.4. Резюме. Формы конвертации социального
капитала в финансовый
● Монетизация аудитории через рекламные контракты.
● Монетизация аудитории через инфопродукты.
● Конвертация экспертности, личных know how, личного бренда,
личного нетворка в долю или опцион в компании (проекте).
●
Комиссионная модель со сделок между участниками
персонального нетворка.
● Снижение до минимума доли собственного денежного участия
при реализации инвестиционных проектов и покупке компаний на
кредитные деньги.

9.5. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Можно стать акционером/совладельцем бизнеса без вложения
собственных денежных средств.
● Можно кратно масштабировать собственный бизнес без вложения
собственных средств либо с «оптическим минимумом» собственных
средств.
● Можно кратно масштабировать бизнес, в который вы зашли как
инвестор или партнер.
Минусы:
● Нужно иметь социальный капитал.
● Как вариант, нужно иметь доступ к людям со значимым
социальным капиталом, в том числе через членство в закрытых
бизнес-клубах, инвестиционных клубах и т. п.

Домашнее задание. Примерка модели на себя
1. Выпишите на бумагу, что собой представляет ваш социальный
капитал. Пишите все, что вспомните.
2. Подумайте, как вы могли бы монетизировать ваш социальный
капитал.
3. Подумайте, в каких областях вы страдаете дистрофией нетворка.
Составьте план на три месяца по лечению дистрофии вашего нетворка
и начните действовать.
4. Подумайте, с чем вы могли бы прийти к людям со значительным
социальным и/или финансовым капиталом.

10. Модель «Проектное
финансирование»

10.1. Что такое проектное финансирование?
Для банков это предоставление долгосрочного кредита компании на
реализацию инвестиционного проекта, где источником погашения
кредита будет являться будущая прибыль от этого проекта.
Как правило, эта модель хорошо подходит для финансирования
таких проектов, как строительство складов, гостиниц, жилых
комплексов, торговых центров, заводов и фабрик, портов; разработки
месторождений и других капиталоемких проектов в реальном секторе
экономики.
Такие проекты всегда реализуются на принципах софинансирования
со стороны инициаторов проекта и частных инвесторов. Размер
собственных средств, как правило, составляет от 20 до 30 % от общего
бюджета проекта, а банки предоставляют кредиты в размере
от 70 до 80 % от общего бюджета проекта. Но это не догма. В
конечном счете требуемую долю собственного участия считают с
учетом возможности экономики проекта обслуживать процентную
нагрузку и погашать тело кредита, а также с учетом срока жизни
актива (срока экономической амортизации актива).
Например, срок экономической амортизации склада может быть
30 лет, и по такому проекту банк может пойти на то, чтобы при 10летнем сроке кредита финальный платеж (баллон) сделать в размере
70 % от суммы первоначального долга.
А если мы будем рассматривать проект по строительству горнообогатительного комбината и разработке месторождения, а
подтвержденный объем запасов руды при разработке месторождения
составляет 10 лет работы горно-обогатительного комбината, то банк не
сможет пойти на то, чтобы в конце 10-летнего срока кредита поставить
баллон, и кредит должен по графику быть полностью погашен в
течение планового срока разработки месторождения.
Поэтому на практике соотношение собственных и заемных средств
может быть любым.
Как правило, при проектном финансировании создается специальная
проектная компания (SPV), на балансе которой реализуется проект. Но
нередко действующая компания может на своем балансе реализовать
масштабный инвестиционный проект, сопоставимый с размером

текущего бизнеса инициатора. Например, если речь идет о 2–3кратном увеличении текущих объемов производства с помощью
банковских кредитов, то в таких случаях говорят о проектном
финансировании действующей компании.
Теперь зададимся вопросом: при каких условиях вновь созданная
компания без выручки может получить кредит на реализацию
инвестиционного проекта?

10.2. Может ли вновь созданная компания без
выручки получить кредит на реализацию
инвестиционного проекта?
Есть четыре базовых критерия, по которым идет отсев проектов
банками.

Критерий № 1. Профильный бизнес
Банки хотят работать с инициаторами проектов, которые
масштабируют профильный для себя бизнес, и им нужен «ускоритель
роста» в виде проектного подхода к кредитованию. То есть когда банк
смотрит не только и не столько на текущую прибыль и выручку, но
в первую очередь на будущую прибыль и выручку от проекта. В
результате использования модели «Проектное финансирование»
собственник бизнеса способен получить больший объем кредитов на
развитие, чем при классическом корпоративном или скоринговом
подходе.
Профильный игрок хорошо знает, как устроен рынок, правила игры
на нем, всех мейджоров (крупных игроков); понимает, с кем можно
работать, а с кем нет; понимает, как производить продукцию нужного
качества; может продавать в несколько раз больше, но для этого
требуется
долгосрочное
финансирование
на
увеличение
производственных мощностей. И в результате строит новый завод,
склад, жилой комплекс, гостиницу в новой локации и масштабирует
действующий бизнес.
Именно с такими инициаторами проектов хотят работать банкиры,
занимающиеся проектным финансированием.
Есть вторая категория проектов, понятных и потенциально
банкуемых, – проекты, обеспечивающие вертикальную интеграцию
производственной цепочки, в результате чего промышленная группа
обеспечивает себя собственной сырьевой базой (по ключевому сырью)
или начинает производить более высокий и маржинальный передел

продукции. Например: горно-обогатительный комбинат, который
производит медный концентрат, покупает еще одно месторождение
меди и начинает его разрабатывать (особенно если запасы
действующего месторождения начинают иссякать). Или тот же ГОК
строит медеплавильную фабрику, чтобы производить продукцию более
высокого передела – катодную медь. Производитель металлопроката
строит завод по производству товарного чугуна из железной руды.
Думаю, что идея понятна.

Критерий № 2. Наличие финансовой подушки
Если инициатор проекта идет в новый для себя рынок и хочет
строить с нуля завод или фабрику, то надо быть готовым к тому, что
приобретение опыта строительства завода и выхода с продукцией на
новый рынок будет стоить немалых денег. Вопрос в том, за чей счет
будет банкет.
За время инвестиционный фазы, как правило, большинство проектов
вылетают из бюджета, первоначально запланированных сроков
строительства и ввода в эксплуатацию. Выход на рынок и 80 %
загрузки мощностей (как с точки зрения отладки технологии, так и
с точки зрения сбыта) часто занимает больше времени, чем было
написано в бизнес-плане (как известно, бумага все стерпит).
Соответственно,
проекты
сталкиваются
с
риском
недофинансирования. И здесь для банков архиважно, чтобы у
инициаторов была так называемая «финансовая подушка», или запас
прочности, чтобы подкинуть проектной компании денег на
дофинансирование проекта и закрытие кассовых разрывов.
В реальности, конечно, банки нередко готовы предоставить
дополнительные кредиты на дофинансирование проекта, но при одном
важном условии: если экономика проекта потянет обслуживание
такого дополнительного кредита. При этом инициатор проекта также
должен участвовать в таком дофинансировании акционерными
деньгами и делить риски с банком.
Большинство проектов отсеиваются банками на основе анализа этих
двух критериев. Если инициатор проекта лезет в новый для себя
бизнес на пределе финансовых возможностей, не имея «финансовой

подушки» (т. е. запаса прочности по поддержке проекта), то дальше
можно ничего не анализировать. Это будет проблемный проект и
проблемный кредит. Пока инициатор «приобретет опыт», кредит уже
отдадут проблемщикам и продадут за полцены профильному игроку.

Критерий № 3. Минимальный чек от 2–3 млрд рублей
Когда вы приходите в банк с кредитом на 200–500–700 млн рублей,
вы попадаете на скоринговые системы банка и людей-роботов. И очень
часто получаете отказы.
А когда приходите с суммами от 2–3 млрд рублей, то с вами
начинают работать команды профессиональных инвестбанкиров,
которые привыкли делать «сделки индивидуального пошива» и хотят
работать исключительно с предпринимателями – профессионалами
своего дела, которые хорошо понимают, что делать с такими деньгами
и как масштабировать бизнес.
Но «сделки индивидуального пошива», включая анализ рисков,
структурирование сделки, due diligence проекта, подготовку и
согласование пакета кредитно-обеспечительной документации, выход
на инвестиционный/кредитный комитет банка, – это дорогое
удовольствие. Трудозатраты на анализ, упаковку и согласование
проекта на 500 млн рублей и на 5 млрд рублей будут одинаковыми, а
выхлоп в 10 раз меньше.
Поэтому, как это ни удивительно, но привлечь проектный
кредит в хорошо проработанный экономически эффективный
проект на 5 млрд рублей опытному предпринимателю будет
проще, чем привлечь кредит на 500 млн рублей. Даже в том же
самом банке.

Критерий № 4. Грамотно собранный конструктор сделки
Любая инвестиционная сделка – это конструктор, состоящий из
различных элементов: доля собственных средств в источниках
финансирования, запас прочности по обслуживанию проектного

кредита на сроке кредитования, наличие «финансовой подушки»
в виде регресса на действующий прибыльный бизнес, наличие
инвесторов с именем в составе акционеров, сильная команда проекта,
возможность переложить часть рисков на страховые компании,
поставщиков и подрядчиков, будущих арендаторов, покупателей и т. п.
Специалисты по структурированию сделок всегда используют такой
конструктор, чтобы минимизировать проектные риски.
Этот конструктор приходит на помощь инициаторам проекта даже в
случаях отсутствия профильного опыта или достаточной финансовой
подушки.
Логика конструктора сделки очень похожа по своей сути на
знаменитый анекдот про челночную дипломатию. Это бородатый
анекдот о том, как дочь Рокфеллера хотели выдать замуж за простого
сибирского мужика.
Приходит к дочери Рокфеллера посредник и спрашивает:
– Вы готовы были бы выйти замуж за президента крупнейшего
швейцарского банка Credit Suisse?
– Да ну, банкир, швейцарец, скукотища, не хочу!
– А если это будет крутой сибирский мужик?
– Ну тогда другое дело.
Затем посредник приходит на совет директоров Credit Suisse и
спрашивает:
– А вы готовы были бы сделать президентом Credit Suisse простого
русского мужика?
– Вы издеваетесь???
– А если это будет зять Рокфеллера?
– Ну тогда другое дело.
Потом посредник приходит к Рокфеллеру и спрашивает:
– Вы готовы были бы выдать свою дочь замуж за джентльмена
из России?
– Вы там совсем охренели?
– А если он будет президентом Credit Suisse?
– Ну тогда… другое дело.
Сборка проекта профессиональными консультантами чем-то похожа
на этот анекдот.
Представьте себе, что у вас есть земельный участок, на котором
можно построить склад. Вы приходите в банк и просите проектный

кредит на строительство склада на сумму 500 млн рублей. Банк с такой
суммой, скорее всего, аккуратно «отправит в лес».
Предположим, вы набрались смелости и нарисовали проект склада с
бюджетом 5 млрд рублей.
Ок. С вами уже поговорят правильные профильные люди. Но эти
правильные люди зададут вам правильные вопросы: «А кто будет
строить? Кто возьмет на себя риски превышения бюджета и задержки
ввода? Кто будет арендатором? Готов ли арендатор заключить
долгосрочный жесткий договор аренды без права одностороннего
расторжения и понятной формулой индексации ставки аренды?»
Если вы дадите обычную подрядную компанию, приложите
купленный на РБК отчет по рынку складов за 100 тыс. рублей и
скажите, что проблем с арендаторами не будет, то, вероятно, вы
получите отказ.
А теперь давайте, как в том анекдоте про Рокфеллера, попробуем
«собрать пазл».

10.3. Собираем сделку-пазл на примере
финансирования проекта по строительству
склада
Итак, вы делаете проект строительства складского комплекса не
на 600 млн рублей (10 тыс. кв. м), а на 6 млрд рублей (примерно
100 тыс. кв. м). Затем приходите к крупнейшему девелоперу складской
недвижимости PNK (который склады строит как пирожки печет) и
спрашиваете: «Ребят, вы построите нам склад-стотысячник за 6 ярдов в
этой локации?» Они говорят: «”Show me the money»”.
Дальше вы приходите в Кnihgt Frank и просите найти за комиссию
крупного арендатора на 10–15 лет с ежегодной индексацией арендной
ставки. Или сами идете в OZON, Wildberries и т. д. и ведете переговоры
по поводу аренды вашего будущего склада. Далее согласовываете
уровень арендной ставки и формулу расчета для ее ежегодной
индексации. Строите финансовую модель проекта. Идете в банк и
говорите: «Вот проект строительства склада-стотысячника с бюджетом
6 млрд рублей, склад строит PNK, арендатор OZON, договор аренды
на 15 лет, вот финансовая модель, подтверждающая возможность
обслуживания кредита за счет арендных платежей, вот
предварительный договор аренды будущего склада с OZON. Дадите
кредит?»
И, как в том анекдоте, услышите: «Ну… это совсем другое дело».
На этом примере я хотел показать, что проекты во многих отраслях
можно собирать с помощью вот такого конструктора.
Поэтому модель «Проектное финансирование» может стать
трамплином для успешного предпринимателя в high net worth
individuals (Russian Forbes 500).
При этом, конечно, важно добавить, что модель «Проектное
финансирование» хорошо сочетается с моделью «Конвертация
социального капитала в финансовый».
В качестве одного из примеров удачного сочетания модели
«Проектное финансирование» и модели «Конвертация социального
капитала в финансовый» хочу привести проект по строительству

метанольного завода мощностью 1 млн тонн в год на площадке
обанкротившегося завода «Химпром» в Волгограде.
Старое советское градообразующее производство в связи с
критическим износом основных производственных фондов,
убыточностью деятельности и накопленными долгами в объеме более
10 млрд рублей было окончательно остановлено в 2014 году.
Завод был выставлен на торги. В 2019 году промплощадка
площадью 152 га со всеми коммуникациями и имуществом завода
была куплена за 103,2 млн рублей при стартовой цене торгов 3,8 млрд
рублей. Новым собственником площадки стало ООО «Промышленные
технологии», на 90 % принадлежащее Роману Троценко
(специализирующемуся на покупке и восстановлении проблемных
предприятий) и Андрею Донских (бывшему заместителю председателя
правления «Сбербанка», возглавлявшему блок CIB до 2014 года).
С одной стороны, завод был продан за сущие копейки для такого
завода-гиганта. С другой стороны, более 95 % оборудования завода
было непригодно к эксплуатации, а в условиях продажи завода было
обязательство покупателя сохранить профиль предприятия и
перезапустить производство.
Новые собственники решили на этой площадке синтезировать
метанол и экспортировать его в Южную Европу и Северную Африку.
Бюджет проекта составил порядка $800 млн. Японская корпорация
«Марубени» и датская Haldor Topsoe предложили поставить завод
«под ключ», а крупные международные трейдеры – обеспечить сбыт. В
такой конфигурации «Сбербанк» принял решение о предоставлении
кредита на строительство завода[52].
Однако в 2022 году из-за санкций проект претерпел изменения. На
смену японским и европейским партнерам пришли китайские в лице
компании CNCEC, которая предложила свою кандидатуру в качестве
EPC-контрактора, а Правительство РФ создало на территории бывшего
завода «Химпром» особую экономическую зону с льготным
налогообложением. Но это уже другая история.
Теперь давайте посмотрим, как с помощью модели проектного
финансирования
становятся
миллиардерами
основатели
девелоперских компаний и даже их младшие партнеры.
Давайте вспомним, что входит в набор ключевых компетенций
девелопера жилой недвижимости (подробно описано на с. 146 в

модели «Конвертация социального капитала в финансовый»).
Итак, хороший девелопер:
● Умеет грамотно выбирать земельные участки под строительство
будущих жилых комплексов.
● Понимает, какого класса жилье можно строить на таком земельном
участке.
● Имеет проверенный набор опытных подрядчиков и консультантов.
● Понимает, как пройти оптимальным маршрутом по дорожной
карте и кабинетам чиновников, чтобы добежать до РНС (разрешения
на строительство).
● Умеет сделать правильную квартирографию.
● Знает, как продавать квартиры, не попадая в ценовые ножницы.
● Умеет сдавать построенные объекты госкомиссии.
● Известен потенциальным покупателям квартир как надежный
застройщик.
Все вышеперечисленное формирует значительный социальный
капитал девелопера. При этом сложившаяся практика последних лет
показывает, что крупные федеральные и региональные девелоперы
получают от банков кредиты с нулевым собственным участием. Это,
кстати, один из хороших примеров того, как работает модель
«Конвертация социального капитала в финансовый».
При этом есть нюанс. Проектное финансирование предоставляется
на проекты, по которым имеется полный пакет исходноразрешительной документации, включая разрешение на строительство.
Но девелоперам часто деньги нужны на покупку новых земельных
участков на ранней стадии проработки проекта в отсутствии пакета
ИРД. И банки приходят на помощь девелоперам даже тут, выдавая так
называемые бридж-кредиты на покупку земли в размере до 75–80 % от
цены приобретения земельного участка. А после получения полного
пакета ИРД, как правило, полностью рефинансируют затраты
девелопера на приобретение земли и дают 100 %-е финансирование на
сам проект (строительство ЖК).
И это хорошая иллюстрация того, как работает конвертация
социального капитала в финансовый.
Еще раз повторюсь: такие возможности доступны только сильным
федеральным и региональным девелоперам. Уверенные середнячки же
могут получать проектное финансирование в объеме до 80–90 % от

общего бюджета проекта (включая затраты на покупку земли), что
тоже, согласитесь, весьма и весьма неплохо.
Другими словами, если вы девелопер-середнячок и нашли
собственника перспективного земельного участка, то вы можете
договориться с ним о том, что он получит долю в компаниизастройщике ЖК в обмен на внесение земельного участка в уставной
капитал застройщика. В результате девелопер формирует необходимые
10–20 % собственного участия в проекте, а банк дает, по сути, 100 %-е
финансирование стройки. Используя эту схему системно, активный
девелопер-середнячок без собственного финансового капитала может
достаточно быстро превратиться в одного из лидеров регионального (а
иногда и федерального) рынка.
Ну и для владельцев земельных участков (особенно не сильно
ликвидных) такой способ монетизации своей земли может быть весьма
неплох, особенно если на участок зайдет серьезный девелопер.
Подводя итоги, хочу сказать, что использование модели «Проектное
финансирование» в недвижимости может стать мощным трамплином в
high net worth individuals для тех, кто умеет строить и продавать.

10.4. Плюсы и минусы модели
Плюс – возможность сразу реализовать масштабный капиталоемкий
проект и кратно вырасти на кредитные деньги.
Минус – деньги получите, только если есть сопоставимая
«финансовая подушка» и/или многолетний успешный опыт работы в
отрасли.
При этом сумма проектного кредита должна начинаться от 2–3 млрд
рублей, чтобы с вами начали разговаривать инвестбанкиры, а не ребята
из отделов кредитования МСБ. Исключение составляют региональные
девелоперские проекты по строительству жилья. Там чеки могут быть
незначительно меньше.
Модель «Проектное финансирование» хорошо сочетается с моделью
«Младший партнер» и моделью «Конвертация социального капитала в
финансовый».

Домашнее задание. Примерка модели на себя
1. Придумайте ваш собственный инвестиционный проект с бюджетом
от 3 млрд рублей и попробуйте собрать конструктор сделки.
2. Поймите, какого элемента вам не хватает, чтобы реализовать проект
с бюджетом от 3 ярдов.
– Не хватает собственной экспертизы – соберите команду, привлеките
в проект профильных партнеров за долю или комиссию с продаж,
обладающих необходимой экспертизой (опытного генподрядчика,
проектировщика, поставщика технологии и оборудования, пул сильных
внешних консультантов, сильных оффтейкеров (будущих покупателей/
арендаторов) и т. д.
– Не хватает собственного капитала для финансирования пресловутых
20–30 % от собственного капитала – привлеките профильных
инвесторов, поделитесь апсайдом с финансирующим банком (дайте ему
долю или опцион на долю в проекте), привлеките в акционеры проекта
людей со значимым социальным капиталом, в т. ч. нетворком в
банковской среде.
– Страдаете дистрофией нетворка, нет знакомых с нужным
социальным капиталом – составьте план и начните лечить эту
дистрофию (бизнес-клубы, деловые конференции и бизнес-форумы вам
в помощь).
– Считаете, что 3 млрд рублей слишком большая для вас цифра –
сходите к финансовому психологу и проработайте ограничивающие
убеждения в голове.
– Просто не можете придумать проект на 3 ярда+ – опять же проблема
в голове, начните прокачивать масштаб вашего мышления. Идите по
улице и тренируйте свой ум: а как построить жилой дом в этом месте? А
как построить складской комплекс вот здесь? А как купить и
модернизировать вот этот завод? Поверьте, такие регулярные
упражнения могут изменить вашу жизнь на 180 градусов.

11. Модель консолидации отрасли
и LBO-кредиты

11.1. Суть бизнес-модели
Многие состоятельные люди в России предпочитают покупать
готовый работающий бизнес, вместо того чтобы создавать его с нуля и
далее использовать этот бизнес в качестве такой мощной точки старта.
Особенно если опыт команды и социальный капитал нового
собственника позволяют эффективно увеличить контрактацию на
имеющихся мощностях, реализовать программу точечных инвестиций
для расшивки «узких горлышек», оптимизировать издержки и в итоге
увеличить прибыль приобретенного бизнеса.
Далее, используя LBO-кредиты (о которых мы поговорим подробно в
этой главе), такой собственник может начать скупать конкурентов,
чтобы увеличить рыночную долю, либо компании, работающие на
смежных рынках, чтобы расширить продуктовую линейку и получить
конкурентные преимущества.
Как вариант, собственник может начать скупать критически важных
для бизнеса поставщиков и/или покупателей продукции, выстраивая
замкнутый цикл «от поля до прилавка» и повышая финансовую
устойчивость такого вертикально-интегрированного холдинга (т. к.
падение маржи в одних переделах, как правило, компенсируется ростом
маржи в других переделах).
Если пользоваться кредитами на выкуп компаний (LBO-кредитами)
системно, то можно построить крупные состояния, реализуя стратегию
консолидации отрасли в достаточно короткие сроки.

11.2. Сколько стоит бизнес в России
И прежде чем перейти к примерам, я хотел бы поделиться с вами
наблюдением о том, сколько стоит бизнес в России.
В реальном секторе экономики (заводы, фабрики и т. п.) реальная
оценка бизнеса (за которую этот бизнес де факто покупают и продают, а
не «рисуют» в отчетах об оценке) очень близка к показателю
КРЕДИТОЕМКОСТЬ приобретаемого бизнеса плюс 10–20 % сверху.
В России (да и в целом в мире) никто не любит покупать «на свои».
Обычно банки дают LBO-кредиты на покупку бизнеса пределах 3,5–
4,0Х EBITDA приобретаемого бизнеса. Все, что сверху, – это
собственные деньги покупателя.
Таким образом, если мы покупаем бизнес с оценкой 5,0Х годовой
EBITDA, а банк дает кредит в размере 4,0Х годовой EBITDA, то мы в
итоге получаем классическую структуру LBO-кредита 20/80 (где 20 % –
собственные средства покупателя, а 80 % – кредит банка, который вы
привлекаете под прибыль и денежные потоки приобретаемого бизнеса).
Давайте посмотрим на цифрах. Допустим, вы покупаете компанию,
которая зарабатывает 500 млн рублей операционной прибыли в год с
мультипликатором EV/EBITDA = 5,0Х. Тогда ее стоимость будет равна
2,5 млрд рублей, из которых 2 млрд рублей даст банк, а 500 млн рублей
вложите вы.
Запишем это в формате таблицы:

Классика жанра LBO – это 20 % собственного участия
покупателя, 80 % – кредитные средства на покупку акций.

Но в реальности встречается и соотношение 10 % на 90 % и даже
0 % на 100 %, особенно если покупателю удалось договориться с
продавцом о цене покупки, не превышающей показатель
кредитоемкости бизнеса.
Кстати, что же это за показатель такой – КРЕДИТОЕМКОСТЬ?
Скажу максимально грубо и просто. Если мы говорим о
производственных промышленных активах, то, как правило, это сумма
кредита, которую компания в состоянии погасить в течение 7–8 лет.
Если мы говорим об активах с длительным сроком эксплуатации и
амортизации, таких как коммерческая недвижимость (склады,
гостиницы, офисы), то там кредитоемкость зачастую равняется сумме
кредита, который компания в состоянии погасить в течение 12–15 лет
(разумеется, с учетом обслуживания процентов по кредиту в течение
всего этого срока).
Часто объекты коммерческой недвижимости покупаются на кредиты,
по которым в конце 7–10-го года стоит баллонный (разовый) платеж в
размере 70–90 % тела кредита. Это позволяет по максимуму
использовать кредитное плечо при покупке объектов коммерческой
недвижимости.
Также важно понимать, что по мере роста ставки кредитования
кредитоемкость компании уменьшается. Так, например, при ставке по
кредиту в 10 % годовых при уровне долговой нагрузки DEBT/EBITDA =
10,0Х вся операционная прибыль будет уходить на обслуживание
процентов, а при росте ставки по кредиту до 20 % годовых уже при
DEBT/EBITDA = 5,0Х вся прибыль будет уходить на обслуживание
процентов по кредиту.
В результате продажа многих компаний в реальном секторе
экономики с мультипликаторами EV/EBITDA> 5,0Х при ставке по
кредиту 20 % годовых просто стала на стоп в ожидании снижения
размера ключевой ставки.

11.3. Примеры
● Компания «А-Проперти» Альберта Авдоляна в 2021 году купила
компанию «Эльга-уголь» у Мечела за сумму, исчисляющуюся десятками
миллиардов рублей, а несколько месяцев спустя купила компанию
«Сибантрацит» у наследников Дмитрия Босова за сопоставимую сумму
на кредитные деньги банков, практически за год став игроком № 1 на
рынке металлургического угля с капитализацией бизнеса в районе
$2 млрд[53].
● Роман Троценко сумел консолидировать региональные аэропорты
страны, создав холдинг «Новапорт», объединяющий 22+ региональных
аэропорта.
● Собственники крупнейшего в ЮФО автодилера «Горячий ключ»
построили бизнес, проведя более 25 M&A сделок, скупая действующие
автоцентры.
● Компания «Арнест» в 2022–2023 гг. покупает в РФ у уходящих
иностранцев компанию Ball – крупного производителя алюминиевой
тары в РФ, косметическую компанию Oriflame, пивоваренные заводы
Heineken, компанию Hempel – производителя лакокрасочных
материалов, компанию Essity – производителя тиссью (ТМ Zewa,
Libresse, Libero), показав кратный рост и став долларовым
«единорогом»[54].
Список можно долго продолжать.
В целом 2022 год и 1-е полугодие 2023 года ознаменовались бумом
рынка M&A: было совершено 796 сделок на общую сумму $67,5 млрд,
или 4,71 трлн руб. (по материалам агентства AK&M[55]).
Давайте посмотрим, как выглядит стандартная LBO-сделка. Она, как
правило, состоит из двух частей: сначала компания-покупатель (часто
это вновь созданная для цели покупки компания) получает бриджкредит на покупку акций целевой компании. А оформление права
собственности на акции (доли) «перевешивает» кредит на
приобретенный бизнес:

Неформальная третья часть, или Чему не учат в бизнесшколе «Сколково»
А потом, через год, если вы смогли улучшить EBITDA, то вы идете по
банкам и привлекаете кредит на рефинансирование предыдущего
кредита, а также на рефинансирование ранее вложенных акционерных
средств.
Часто такой кредит новые собственники привлекают уже без
оформления поручительства их действующего бизнеса и даже без
оформления личных поручительств.

В результате такой перекредитовки собственники сводят структуру
финансирования к ста на ноль, полностью рефинансируют акционерные
средства, выводят из-под риска как свой старый бизнес, так и личное
имущество. Занавес.
Согласитесь, тот, кто может эффективно решать такие задачи под
ключ, часто становится либо «придворным M&A-щиком» при очень
состоятельном бизнесмене, либо создает собственный M&A-бутик, где
не только зарабатывает на комиссиях, но и нередко получает долю в
выкупаемом активе в качестве платы за свои услуги.
Давайте рассмотрим пример.
Допустим, вы покупаете компанию со следующими показателями на
входе:
ВЫРУЧКА – 5 млрд руб.
EBITDA – 1 млрд руб.
Мультипликатор оценки бизнеса EV/EBITDA = 5,0Х.
КРЕДИТ, предоставляемый банком на выкуп бизнеса, – 4 млрд руб.
Долговая нагрузка приобретенной компании после покупки актива –
DEBT/EBITDA = 4,0Х.
Теперь давайте предположим, что новый собственник хорошо
понимает, КАК ИМЕННО, и обладает достаточным опытом и
социальным капиталом ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ увеличить контрактацию и
выручку, оптимизировать издержки и в результате увеличить прибыль
компании за год, скажем, на 30 %.
Тогда через год EBITDA компании составит 1,3 млрд рублей, а
показатель долговой нагрузки DEBT/EBITDA снизится с 4,0Х до 3,1Х, а
кредитоемкость компании вырастет.
То есть теперь при показателе DEBT/EBITDA = 4,0Х компания может
уже обслуживать 5,2 млрд руб. кредитов (при условии сохранения
первоначальной ставки по кредиту).
И вот «придворный финансист» идет сразу в несколько
конкурирующих
банков
и
просит
дать
предложения
на
рефинансирование текущего банка-кредитора, А ТАКЖЕ на
рефинансирование акционерных займов, использованных на покупку
актива, А ТАКЖЕ просит снять все поручительства, включая личные
поручительства собственников.
Далее идет тендер (а проще говоря, расторговка условий рефинанса)
между несколькими конкурирующими банками. И в ходе этой
расторговки происходит улучшение условий рефинансирования,

достижение договоренностей о снятии регресса/поручительств и
рефинансе собственных средств, потраченных на покупку актива.
После достижения желаемых предварительных договоренностей с
конкурирующими банками наступает время для финального акта
театрального представления.
«Придворный финансист» приезжает к высокопоставленному
руководителю
кредитующего
подразделения
банка,
который
первоначально давал кредит на покупку, заверяет его в вечной любви,
дружбе и преданности, но говорит, что к нему пришли (сами пришли)
другие банки и предложили «вынести» (рефинансировать) текущий
кредит на гораздо более выгодных условиях. У него есть акционеры,
которые давали свои деньги, давали свои поручительства. И он должен
действовать в интересах своих акционеров, своего работодателя. Ему,
конечно, очень комфортно работать с банком, он ценит сложившиеся
кооперативные отношения, НО РЫНОК ЕСТЬ РЫНОК. И он не сможет
объяснить акционерам, почему он, как финансист, игнорирует
предложения, которые существенно улучшают позицию акционеров.
Поэтому просит нижайше рассмотреть возможность «заметчить» (от
англ. match) предложения конкурирующих банков, т. е. улучшить
условия по действующему кредиту и сделать их не хуже, чем те, что
предлагают конкуренты.
Далее есть небольшая тактическая вариативность. Все зависит от
суммы кредита и уровня взаимоотношений между собственником
бизнеса и ВДЛ банка, а также желания собственника сохранить хорошие
отношения с банком на будущее. Так, после процедуры «сближения
позиций» между командой кредитчиков и командой финансистов
клиента проводится финальная встреча между собственником и ВДЛ
банка, на которой уже обсуждаются оставшиеся критические
разногласия и расставляются точки над i. Иногда компания просто
рефинансирует действующий кредит в другом банке.
И кстати, да, именно по этой причине банки до последнего бьются за
установление моратория на досрочное погашение по LBO-кредитам
либо за установление высокой комиссии за досрочное погашение. Ну и,
по правилам игры, «придворные финансисты» будут биться за то, чтобы
таких мораториев не было, а комиссии за досрочное погашение не были
заградительными.

11.4. Что делать, если не хватает собственных
средств
Теперь давайте обсудим еще одну очень интересную и актуальную
тему: как покупать чужой бизнес, если вы считаете, что у вас нет
собственных средств на покупку или их недостаточно.
Здесь же рассмотрим второй популярный кейс: как компания
меньшего размера может купить компанию большего размера.
Другими словами, вы смотрите на бизнес, он вам нравится, вы
хотите его купить, но не понимаете как. Считаете, что это бизнес too
big to buy, не ваш размерчик.
Предлагаю разобрать несколько тактик и стратегий, которые,
надеюсь, существенно расширят пределы возможного в вашей голове.

Вариант 1. Привлекаем дополнительный кредит на свой
бизнес для формирования собственного участия
Пример. Покупаем компанию конкурента, которая в два раза
больше, чем ваш текущий бизнес.
Показатели вашего бизнеса:
Выручка – 3 млрд руб., EBITDA – 500 млн руб.
Показатели приобретаемого бизнеса:
Выручка – 6 млрд руб., EBITDA – 1 млрд руб.
Цена покупки конкурента – 5 млрд руб.
Вы привлекаете 5-летний кредит под баланс вашего бизнеса в
размере 2,5Х EBITDA (1,25 млрд руб.) и используете для
формирования собственного участия в сделке.
Вы привлекаете еще 3,75 млрд руб. под баланс приобретаемого
бизнеса (это 3,75Х EBITDA).
Таким образом, вы покупаете компанию, которая в 2 раза
больше вас по размеру, и вырастаете за год в 3 раза (!).

Вариант 2. Делимся акционерной доходностью (апсайдом) с
финансирующим банком
Давайте предположим, что вы хотите купить бизнес с выручкой
4 млрд руб., EBITDA 1 млрд руб. по оценке бизнеса 5,0Х EBITDA, или
5 млрд руб.
Банк дает вам LBO-кредит в размере не 80 %, а 95 % (!) от суммы
сделки (4,75 млрд руб.), т. е. 15 % – это, по сути, мезонинный кредит,
квазиакционерный долг.
Вы докладываете только 250 млн руб. собственных денег (вместо
1 млрд руб.) и покупаете бизнес стоимостью 5 млрд руб.
При этом даете банку расчетный опцион на условно 20 % долей в
приобретаемой компании, который банк может исполнить в течение 3–
4 лет.
Примерный расчет:
Вы договорились, что оценка бизнеса равна 5Х EBITDA.
Через 2 года EBITDA вашего бизнеса выросла с 1 млрд руб.
до 1,5 млрд руб. Через 2 года бизнес будет стоить 1,5 млрд руб. х 5 =
= 7,5 млрд руб.
По опционному соглашению через 2 года вы выплатите банку
акционерный апсайд в размере (7,5–5) млрд руб. х 20 % = 500 млн руб.
Как правило, банки предоставляют дополнительный кредит на
выплату акционерного апсайда, чтобы «размазать» выплату на 2–
3 года и сделать ее более комфортной для компании.
В зависимости от сделки, от экономики приобретаемого актива,
соотношение минимального объема необходимых собственных
средств может варьироваться. Но принцип (суть) от этого не меняется.
В ряде случае недостаток собственного капитала можно разменять на
апсайд в пользу финансирующего банка.
При этом я хотел бы отметить, что в разных банках могут поразному структурировать этот самый апсайд. Где-то это может быть
колл- и пут-опцион, где-то – просто расчетный (беспоставочный) коллопцион, где-то – сделка репо, где-то – конвертируемый займ, где-то –
варрант. Но суть от этого не меняется.
Но не забивайте себе этим голову. Главное – принципиально
договориться о готовности снизить собственное участие в обмен на

апсайд. Остальное сделают за вас профессионалы.

Вариант 3. Привлекаем соинвесторов
Давайте возьмем все тот же кейс с покупкой компании, у которой
выручка 4 млрд руб., EBITDA 1 млрд руб. и оценка бизнеса 5,0Х
EBITDA, или 5 млрд руб.
Чтобы купить такой бизнес с помощью LBO-кредита, вам нужно
найти 20 % собственного участия, или 1 млрд руб., а у вас есть только
250 млн руб.
Тогда вы можете привлечь финансового (непрофильного) инвестора
на недостающие 750 млн руб. в обмен на долю в приобретаемом
бизнесе. Например, в обмен на 49 % (неконтрольную долю). Конечно,
чтобы в эту сделку зашел инвестор с таким чеком, важно, чтобы вы
и ваша команда были опытным профильным игроком на этом рынке,
хорошо понимали правила игры, поставщиков, подрядчиков и
принципы контрактации.
Давайте посчитаем тестовый пример, сколько инвестор может
заработать в такой схеме, если его доля составит 30 % в
приобретаемом бизнесе.
Вспомним, что стоимость 100 % пакета акций равна EV минус Debt
+ Cash. Предположим для простоты, что сумма денег на расчетном
счете столь незначительна, что ею можно пренебречь.
Тогда в момент покупки финансовый инвестор получает пакет акций
в размере 49 % стоимостью 300 млн руб. 30 % х (5–4) млрд руб.
= 490 млн руб., вложив 750 млн руб.
Далее предположим, что через два года вы смогли обеспечить завод
новыми контрактами, теперь ваш завод работает не в одну, а в две
смены, продает в два раза больше товара и зарабатывает в два раза
больше EBITDA.
Тогда оценка 100 % акций вашего бизнеса составит уже 1 млрд руб.
(EBITDA в момент покупки завода) × 2 × 5 (мультипликатор
EV/EBITDA) минус DEBT (4 млрд руб.) = 6 млрд руб.
А оценка 49 % акций, принадлежащих финансовому инвестору,
составит 2 940 млн руб. при первоначальных вложениях в размере
750 млн руб. (или 3,9Х на вложенный капитал за 2 года).

Согласитесь, весьма неплохо.
Но чтобы добиться такой отдачи на вложенный капитал, конечно,
важно, чтобы компания, которая покупает бизнес, была профильным
игроком, хорошо понимала, как именно добьется роста прибыли,
хорошо понимала технические возможности и реальный уровень
загрузки приобретаемого производства, возможности для снижения
издержек. Например, вряд ли такую отдачу на вложенный капитал
можно получить инвестору, который покупает завод, который уже
работает на 90–100 % загрузки своих мощностей, оптимизировал
издержки по максимуму и показал максимальную прибыль в рамках
предпродажной подготовки.

Вариант 4. Используем собственный социальный капитал
и экспертность
В сделках, когда один крупный профильный игрок покупает другого
профильного игрока рынка, банки нередко дают до 100 % от суммы
сделки, особенно если это укладывается в кредитную логику
(например, бизнес приобретается по оценке EV/EBITDA не более 4,0–
4,5Х либо имеется иное понятное обоснование возврата кредита за
счет приобретаемых активов).
В качестве примера предлагаю рассмотреть две M&A-сделки,
реализованные ГК Sminex. У данной группы есть два разных
направления: булочно-кондитерское и девелоперское.
В 2022 году булочно-кондитерский комбинат «Коломенский»,
крупнейший игрок на рынке Северо-Запада, принадлежащий ГК
Sminex, купил второго по величине игрока на рынке Северо-Запада –
компанию Fazer, причем исключительно на кредитные деньги. А
несколько месяцев спустя та же группа Sminex, которая является одним
из ведущих игроков на рынке девелопмента в премиальном сегменте
недвижимости Москвы, купила активы другого крупного девелопера
премиальной недвижимости – ГК «Интеко» у банка «Траст». Сделка
также была профинансирована на кредитные деньги. Но в этом случае
при одобрении кредита использовалась уже не балансовая логика, а
проектная. То есть банк смотрел не на текущую прибыль покупателя

или приобретаемой компании, а на будущие потоки от реализации
девелоперских проектов ГК «Интеко». То есть банки оценивали,
сможет ли ГК Sminex погасить кредит, взятый на покупку «Интеко», за
счет будущей выручки от реализации квартир и апартаментов в
девелоперских проектах ГК «Интеко».

Вариант 5. Привлекаем партнеров со значимым
социальным капиталом
Речь идет о партнерах, которые могут парой звонков помочь вам
выстроить правильного уровня диалог с банками, инвестфондами,
помочь получить новые крупные контракты, увеличив процент
загрузки, выручку и прибыль приобретаемого бизнеса, и т. п.

Вариант 6. Покупаем бизнес в рассрочку
Справедливости ради надо сказать, что далеко не каждый бизнес
можно купить на кредитные деньги. Банки не любят давать кредиты на
выкуп компаний, у которых нет материальных активов (исключение
составляют
только
крупные
федеральные
компании
с
диверсифицированной устойчивой клиентской базой). Поэтому
сложно будет купить на кредитные деньги подрядную организацию,
ресторан, клинику (если она расположена в арендованном
помещении), сервисную компанию и т. п. Но зато собственник может
продать, например, такую компанию за 2–3–4-годовые прибыли в
рассрочку на сопоставимый срок. Если новый покупатель видит
возможность для увеличения контрактации, оптимизации издержек и
сам имеет экономическую возможность погашать рассрочку по
согласованному графику, то такая сделка может стать взаимовыгодной.
Не знаете, кого купить?
Вы можете сформулировать, кого вам потенциально интересно было
бы купить: масштаб бизнеса компании, регион, рынок или сегмент
рынка, – и обратиться ко мне с запросом на поиск.

Нет собственных средств для получения банковского кредита в 5–
10 млрд руб. (банки дают обычно не более 80 % необходимой суммы)?
Где взять условные 1–2 ярда собственных средств?
● Привлеките кредит на ваш собственный бизнес для формирования
«собственного участия».
● Поделитесь акционерной доходностью с финансирующим банком,
чтобы уменьшить долю собственного участия.
● Ищите соинвесторов в инвестклубах или людей с достаточным
социальным капиталом в партнеры.
● Комбинируйте!
Помните, что на свои богатые люди работающий бизнес не
покупают.

11.5. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Скорость роста (не надо долго строить завод и выводить
продукцию на рынок).
● Купив несколько конкурентов, можно в течение нескольких лет
стать топ-3 или топ-5 в отрасли, особенно на неконсолидированных
рынках.
● Бизнес покупается преимущественно на долговые деньги,
незначительный объем собственных средств с высоким потенциалом
отдачи.
●
Особенно привлекательны объекты, по которым новый
собственник может увеличить контрактацию, объем продаж, процент
загрузки производственных мощностей и, как следствие, увеличить
прибыль, снизить показатель долговой нагрузки (DEBT/EBITDA).
Минусы:
●
Ограничения со стороны ФАС. Модель «Проектное
финансирование» позволяет эти ограничения обходить.
● Высокие затраты на DD, сложный процесс переговоров, нет
никаких гарантий добежать до финала (особенно если несколько
претендентов на актив).
● Риски просадки финпоказателей и потока для обслуживания
кредита после приобретения бизнеса (просадка контрактации, если
собственник обеспечивал контрактацию).
● Риск ухода команды (в т. ч. опасающейся высокой долговой
нагрузки; гендиректор, опасающийся субсидиарной ответственности
и т. п.).
● Риски рыночные (падение цен или объемов продаж) при высоком
уровне долговой нагрузки.
● Риски скелетов в шкафу (риски доначисления налогов, появления
забалансовых обязательств, неучтенных долгов и т. п.).

Домашнее задание. Примерка модели на себя
● Напишите дорожную карту для масштабирования вашего бизнеса
с помощью модели LBO.
● Если это не про вас, то определите рынок, где нет высокого уровня
концентрации и достаточное количество игроков и есть возможность
работать с прибылью.
● Можно ли сделать заметного игрока на этом рынке, если привлечь
якорного инвестора, профильного игрока, банковский ресурс (т. е.
собрать пазл)?
● Подумайте, кто может быть якорным индустриальным партнером
из людей в вашем нетворке первого уровня и к кому можно обратиться
за финансированием. Если таких людей нет – это повод задуматься на
предмет дистрофии вашего нетворка. Вот вам еще одно домашнее
задание: напишите, в каких сферах вы страдаете дистрофией нетворка
и что вы можете начать делать, чтобы вылечить ее (сформулируйте
план конкретных шагов на ближайшие недели).

12. Модель «ПРО-активный инвестор»

12.1. Суть бизнес-модели
Инвестирование собственных средств в те проекты, которые вы
можете сделать успешными благодаря собственному социальному
капиталу, доступу к рынкам финансового капитала, а также благодаря
экспертизе вашей команды и сильным младшим партнерам.
ПРО-активный инвестор эффективно комбинирует модели
масштабирования бизнеса, которые мы с вами разобрали в этой книге.
Характерной чертой модели является минимизация использования
собственного кеша главного акционера, который, как правило,
тратится только на предварительную проработку и «упаковку»
проекта. А деньги инвестируются преимущественно в те проекты, в
которых социальный капитал собственника позволяет активно
улучшить контрактацию, получить необходимые ресурсы (сырьевые,
административные, финансовые, технологические) и в итоге
значительно улучшить экономику проекта и отдачу на вложенный
капитал.
Аналогичный подход используется при покупке других компаний.
ПРО-активный инвестор ищет компании, которым может помочь
получить новые крупные контракты, выйти на новые для компании
рынки, оптимизировать управленческие издержки за счет ресурсов
существующей команды главного акционера и т. п., тем самым активно
способствуя росту финансовой отдачи на собственный вложенный
финансовый капитал. Нередко ПРО-активные инвесторы покупают
компании,
находящиеся
в
предбанкротном
состоянии
за
символические деньги, при этом понимая, как именно они вытащат
компанию из проблем и выведут в плюс по прибыли.
Часто ПРО-активный инвестор использует модель «Младший
партнер», чтобы высвободить по максимуму собственное время, с
одной стороны, и повысить вероятность успешного развития бизнеснаправления, с другой стороны.
И именно так делаются настоящие ИКСЫ.
Например, вы видите возможность консолидировать рынок.
Находите на рынке или внутри своей команды правильного младшего
партнера, который в состоянии реализовать поставленную
амбициозную задачу. Даете необходимые заверения инвесторам и

банкирам о том, что именно вы стоите за этим проектом, и просите его
поддержать. При необходимости включаете ваш GR-ресурс, чтобы
получить необходимые согласования госорганов (антимонопольный
комитет, профильные министерства, включение проекта в программы
господдержки и т. п.), по минимуму вкладываете собственный капитал,
по максимуму – средства внешних инвесторов и кредиторов.
В каком-то смысле ПРО-активный инвестор похож на СМАРТинвестора. Разница лишь в масштабе реализуемых проектов.
На мой взгляд, модель «ПРО-активный инвестор» находится на
вершине эволюции бизнес-моделей.
Давайте посмотрим, как работает модель «ПРО-активный
инвестор»,
на
примерах
трех
выдающихся
российских
предпринимателей из Forbes-100 – Романа Троценко, Владимира
Евтушенкова и Екатерины Лапшиной.

12.2. Построение бизнес-империи Романом
Троценко[56]
Роман Троценко вырос в простой семье, но с детства увлекался
инженерией и технологиями. Стремление к знаниям привело его в
транспортную отрасль, где он начал с работы в инженерных
компаниях.
Как и многие другие будущие миллиардеры, Троценко начал
пробовать себя в качестве предпринимателя еще в студенческие годы,
будучи студентом Института стран Азии и Африки. Начинал с
торговли сигаретами и компьютерами[57]. После окончания института
в начале 90-х Троценко работал в Казахстане, где дорос до позиции
коммерческого директора телекомпании «Азия ТВ». А затем увлекся
банковским бизнесом и уже в 1991–1992 гг. занимал пост председателя
правления казахстанского банка международных расчетов «Аль Барака
Казахстан». А в 1994–1996 гг. уже был совладельцем и председателем
правления московского «Платинум банка».
В 1996–1997 гг. Троценко приобрел первые крупные транспортные
активы – АО «Пассажирский порт» и «Южный речной порт».
Предприятия были в предбанкротном состоянии и продавались за
символические деньги.
Транспортные активы сделали Троценко участником совещаний
в Министерстве транспорта. И в 1999 г. на одном из них его заметил
тогдашний министр Сергей Франк.
«Троценко не мог не привлечь к себе внимание, – вспоминает
Франк. – У него было свежее, умное, нешаблонное выступление о том,
как можно сделать работу речного транспорта более эффективной. Я
предложил ему поработать в министерстве»[58].
После Министерства транспорта Троценко пошел работать
в Московское речное пароходство. Компания находилась в тот момент
также в предбанкротном состоянии, убытки росли. На тот момент
часть акций принадлежала государству, часть – трудовому коллективу,
контрольного пакета ни у кого не было. Спасая «Московское речное
пароходство», Троценко стал его совладельцем, провел глубокое

реформирование бизнеса, а после этого занялся строительством яхт на
базе Московского судостроительного и судоремонтного завода.
В 2000 году Троценко случайно получил 12 % акций аэропорта
Толмачево в счет погашения долга «Московского речного пароходства»
перед московским МАПО-банком. Первоначально он планировал
продать этот пакет авиакомпании «Сибирь», но сделка не состоялась,
и Троценко решил развивать аэропорт самостоятельно.
Важную роль в реализации стратегии консолидации отрасли
сыграли его связи с чиновниками и инвестбанкирами (важная часть
социального капитала Троценко). В частности, тогдашний министр
транспорта Сергей Франк, у которого Троценко работал помощником в
начале двухтысячных, поддержал идею передачи контроля над
Толмачево команде Троценко. И не прогадал. Троценко сумел привлечь
инвестиции на развитие аэропорта и погасить все его текущие долги.
Финансирование
реконструкции
пассажирского
терминала
«Толмачево» стало возможным благодаря связям Троценко с
казахстанскими финансистами. В 2004 году аэропорт получил
двухлетний кредит на $7 млн в российской «дочке»
«Казкоммерцбанка». Лично договаривался о кредите сам Троценко,
используя свои давние контакты в Казахстане. В том же году он
привлек фонд Meridian Capital, основанный выходцами из
«Казкоммерцбанка», к своему проекту. Фонд увидел перспективы в
развитии аэропортов в России, учитывая огромные расстояния,
которые необходимо преодолевать.
История развития холдинга «Новапорт» и его партнерства с фондом
Meridian представляет собой интересный пример взаимодействия
бизнеса и инвестиций в России и Казахстане. Основатель
«Новапорта», Роман Троценко, и его команда активно занимались
консолидацией рынка и дальнейшим развитием аэропортов, в то время
как Meridian обеспечивал финансирование и стратегическую
поддержку.
В случае с томским аэропортом Богашево Троценко удалось не
только спасти объект от банкротства, но и превратить его в
рентабельное предприятие. Это стало возможным благодаря опыту его
команды и его личным связям.
Троценко и его компания «Новапорт» неоднократно брались за
развитие небольших и проблемных аэропортов, которые другие

участники рынка считали «неликвидом». Это позволило компании
занять уникальную нишу и стать важным игроком в сфере
гражданской авиации в России. Успехи в Новосибирске, Челябинске и
других городах укрепили репутацию «Новапорта» как надежного
партнера для региональных властей.
В итоге Троценко сумел консолидировать отрасль и создать
компанию «Новапорт», владеющую более чем 20 региональными
аэропортами.
Связи Троценко с ключевыми фигурами в правительстве, такими как
Игорь Левитин и Игорь Сечин, также сыграли важную роль в его
карьере. Эти отношения помогли ему не только в аэропортовом
бизнесе, но и в других сферах, таких как судостроение и
нефтехимическая промышленность.
В частности, «в истории „Новапорта“ был период, когда Троценко
фактически самоустранился от управления. В 2009 году после
удачного выступления на совещании у Владимира Путина по вопросам
речного флота бизнесмен получил предложение, от которого трудно
было отказаться. Вице-премьер Игорь Сечин пригласил его возглавить
Объединенную судостроительную корпорацию (ОСК), где Троценко и
проработал до 2012 года»[59].
«Это был для меня хороший опыт, – вспоминает он. – Я относился к
этому как к тяжелой и почетной воинской службе»… После ухода
из ОСК Троценко стал советником Игоря Сечина, к тому времени
возглавившего «Роснефть». А затем возглавил швейцарскую «дочку»
госкомпании Rosneft Overseas, которой руководил до середины
2015 года».
В 2015–2017 гг. Троценко реализует серию сделок, в результате
которых становится единственным владельцем крупнейшего за Уралом
химического предприятия. Занимаясь системной консолидацией рынка
региональных аэропортов, Троценко покупает у одной из крупнейших
угольных компаний – «СДС-Уголь» – сначала аэропорт в Кемерово, а
затем и непрофильный актив «СДС-Азот», который производил
азотные удобрения, что стало для Троценко входным билетом в новую
перспективную отрасль. По сути, Троценко купил бизнес за долги, взяв
на себя обслуживание части проблемных кредитов ВТБ, выданных
ранее «СДС». Сумел консолидировать пакеты акций и далее на
площадке Кемеровского «Азота» реализовал инвестиционный проект

стоимостью $1,2 млрд, позволивший компании примерно в 1,5 раза
увеличить мощности[60].
В 2019 году Троценко покупает за $900 млн с 50 %-м дисконтом
долг другого крупного предприятия по производству удобрений – АО
«Аммоний» – перед ВЭБом (первоначальная сумма долга – $1,8 млрд)
[61]
.
Показательным примером модели «Конвертация социального
капитала в финансовый» в исполнении Романа Троценко также
является покупка промышленной площадки 152 га волгоградского
завода «Химпром» с торгов за 103 млн рублей (завод также был в
предбанкротном состоянии). На этой площадке Троценко решил
синтезировать метанол и экспортировать его в Южную Европу
и Северную Африку. Троценко при поддержке Андрея Донских
(тогдашнего зампреда правления «Сбера») делает проект по
производству метанола на 1 млн тонн метанола с бюджетом $800 млн,
«Сбер» одобряет кредит на финансирование проекта на принципах
проектного финансирования, Marubeni и Mitsubishi готовы сделать
проект под ключ. (Другой вопрос, что из-за последовавших
геополитических катаклизмов проект встал на холд и потребовал
переформатирования, но факт остается фактом: 105 млн рублей
собственного участия и 800 млн долларов кредита, остальное –
социальный капитал Троценко и экспертиза его команды и грамотная
упаковка проекта.)
В 2022 году ООО «Аеон Агро» Троценко покупает у банка «Траст»
агрохолдинг «РостАгро» за 18,7 млрд руб. и далее инвестирует
порядка 13 млрд рублей в развитие агрохолдинга.
Важно отметить, что ООО «Аеон Агро» на 80 % принадлежит
Роману Троценко, еще 20 % – у младшего партнера Троценко по
сельхозбизнесу Михаила Смирнова[62]. Так в СМИ появляется первая
информация о том, что Роман Троценко начинает использовать модель
«Младший партнер». Не исключено, что в ряде других бизнесов
у Троценко также есть младшие партнеры.
Обратите внимание: наличие социального капитала в виде сильного
нетворка в среде банкиров, инвесторов и чиновников, а также личная
репутация на рынке играют значительную роль в построении бизнесимперии Троценко.
В целом Роман Викторович эффективно использует модели:

● «Консолидация отрасли» (покупая активы преимущественно за
деньги инвесторов и кредиты банков);
● «Проектное финансирование» (чтобы привлечь деньги на развитие
приобретенных активов)»
● «Конвертация социального капитала в финансовый» (чтобы
минимизировать долю собственного участия и получить доступ к
покупке бизнес-лотов, за которые идет конкурентная борьба)
и ярко иллюстрирует, как стратегическое мышление, деловые связи,
длинная воля и масштаб амбиций могут привести к попаданию в
высшую финансовую лигу Forbes-100.

12.3. Построение бизнес-империи Владимиром
Евтушенковым[63]
В качестве другого хрестоматийного кейса, показывающего, как
работает модель «ПРО-активный инвестор», является пример АФК
«Система» и его основателя Владимира Евтушенкова.
Давайте посмотрим на то, как выглядит холдинг АФК «Система».
Он включает в себя телекоммуникационный бизнес (МТС), лесной и
целлюлозно-бумажный бизнес (ГК «Сегежа»), девелоперский бизнес
(ГК «Эталон»), производство лекарственных препаратов (ГК
«Бинофарм»), сеть медицинских клиник «Медси», IT-холдинг Sintronics,
агропромышленный холдинг «Степь», сеть гостиниц Cosmos,
крупнейший маркетплейс OZON, собственный венчурный фонд, банк
МТС и ряд других направлений.
Как вы считаете, может ли один человек эффективно развивать все
эти направления?
Если это не искусственный интеллект, кратно превосходящий
человеческие способности, то, скорее всего, не может.
Вот и у Евтушенкова практически в каждом направлении бизнеса есть
свои младшие партнеры, которые эффективно масштабируют вверенное
им направление бизнеса. Это настоящие профессионалы своего дела,
топ-менеджеры экстра-класса уровня Михаила Шамолина (см. главу
«Младший партнер»). Владимир Евтушенков был одним из первых
крупных российских предпринимателей, который внедрил эффективную
партнерскую модель для масштабирования различных направлений
бизнеса.
Владимир Петрович:
● мастерски инвестирует свой социальный капитал;
●
умеет находить крутых младших партнеров для каждого
направления;
● активно использует модель LBO (покупка действующего бизнеса на
кредитные деньги);
● использует модель «Проектное финансирование» (привлечение
долгосрочных инвестиционных кредитов под будущую прибыль
проектов);

● и модель «Дивидендный стартап» (привлечение средств частных
инвесторов, в т. ч. через IPO – например, «Сегежа», «Детский мир»,
МТС-банк).
Так, когда-то в 2006 году бизнес, начавшийся с Интуриста и первой
гостиницы Cosmos, к 2024 году превратился во вторую крупнейшую
сеть отелей в стране[64] (37 гостиниц). АФК использует для
масштабирования бизнеса две модели: LBO и «Проектное
финансирование» (т. е. покупает действующие гостиницы и строит с
нуля собственные, используя проектные кредиты).
Стартап под названием МТС, основанный в 1993 году, сумел за счет
наличия социального капитала основателей и доступа к кредитным
ресурсам банков и инвесторов консолидировать рынок региональных
операторов мобильной связи, став к 2012 году крупнейшим оператором
мобильной связи в РФ с долей рынка 31 %[65]. Владимир Евтушенков
для масштабирования бизнеса МТС использует две ключевые модели:
покупку региональных операторов с использованием заемного капитала
и проектные кредиты[66] на закупку нового телекоммуникационного
оборудования.
В 2014 году АФК покупает агрохолдинг «Степь» c земельным банком
порядка 100 тысяч гектар и далее планомерно использует модель LBO,
доведя объем земельного банка до 600 тысяч гектар и войдя в
топ-5 крупнейших агрохолдингов РФ.
В том же 2014 году АФК становится инвестором OZON и начинает
активно масштабировать этот бизнес, активно используя проектный
подход к долговому финансированию, а также привлекает деньги от
частных инвесторов (в 2020 году OZON привлек около $1 млрд в США в
ходе IPO).
И снова в том же 2014 году АФК покупает Сегежский ЦБК у ВТБ и
в течение следующих семи лет кратно масштабирует бизнес, используя
модель LBO, проектное финансирование от банков и акционерное
финансирование от частных инвесторов (в 2021 году «Сегежа» провела
IPO, в ходе которого привлекла 30 млрд рублей от частных инвесторов).

12.4. История ПРО-активного инвестора
Екатерины Лапшиной[67]
Говоря о модели «ПРО-активный инвестор» как о вершине пирамиды
бизнес-моделей, не могу не рассказать о талантливой женщине, топменеджере и предпринимателе Екатерине Лапшиной, которая
эффективно использовала большинство описанных в этой книге бизнесмоделей, став одной из самых ярких и успешных бизнесвумен нашей
страны.
Карьерный путь Екатерины начался в 2004 году, во время учебы в
магистратуре Финансовой академии в Москве, когда ее взяли на работу
в Ernst&Young – одну из компаний так называемой «Большой четверки»,
специализирующейся на аудите и финансовом консультировании.
Но Лапшина довольно быстро разочаровалась в работе консультанта в
BIG4. И когда McKinsey протянула ей руку с заманчивым предложением,
Екатерина сделала то, что многим показалось бы безумием, –
отказалась. Вместо престижной консалтинговой карьеры она выбрала
«реальный бизнес». Екатерине было всего 22 года, когда она ушла из EY
в компанию «Энергопром Менеджмент».
Весной 2006 года акционеры СУАЛ, включая «Ренову» Виктора
Вексельберга, приобрели акции трех заводов у Дмитрия Босова и
нуждались в новых управленцах.
Новая команда должна была оптимизировать бизнес, снизить
себестоимость и усилить экспорт. Акционеры дали на это три года.
Первой задачей Лапшиной была реструктуризация Челябинского завода.
Она занималась продажей непрофильных активов и оптимизацией
производства. Лапшина успешно справилась с задачей, улучшив
состояние завода. Затем последовала реструктуризация прибыльного
предприятия в Новочеркасске. К 2008 году команда Лапшиной
увеличила оценку компании с $250 млн до $750–800 млн. К тому
времени Лапшина набралась опыта и стала уже неотъемлемой частью
команды топ-менеджеров[68].
В конце 2008 года Екатерина вместе с рядом других топ-менеджеров
уходит из «Энергопрома», чтобы начать развивать партнерский бизнес –
компанию Espresso Investments, специализирующуюся на управлении
проблемными активами. Основная бизнес-идея была в том, чтобы

работать с проблемными активами банков по модели «Управляющая
компания»: банкам не пришлось бы списывать эти активы в убыток, а
управляющие получали бы долю в апсайде, если компании удастся
вывести проблемные предприятия из кризиса.
В 2010 году Лапшина вслед за мужем, выходцем из McKinsey, уезжает
на Украину. И… получает предложение поработать в группе СКМ,
объединяющей активы богатейшего бизнесмена страны Рината
Ахметова, состояние которого в 2010 году Forbes оценил в $5,2 млрд.
«У СКМ был набор слабоинтегрированных медийных активов:
эфирные и кабельные национальные и региональные телеканалы,
печатный холдинг, онлайн-портал. Когда меня позвали, то спросили:
„Что бы ты делала?“» – рассказывает Лапшина. Через неделю она
предложила концепцию развития – построение диверсифицированной
группы медийных активов, синергетично сочетающихся друг с другом, и
выход на новые рынки. Предложение устроило менеджмент и
акционера.
Лапшина эффективно работает на Ахметова до 2014 года, а
в 2015 году, вернувшись в Россию, становится у руля компании Marsfield
Capital, которая управляет активами фонда Telconet Capital Сергея
Адоньева и Альберта Авдоляна. Совокупная стоимость активов под
управлением фонда, по словам Лапшиной, составляет от $900 млн до
$1 млрд.
Лапшина говорит, что акционеры попросили ее разобраться с
имеющимся портфелем российских инвестиций – «что продолжать, где
фиксироваться, что продавать». По сути, Екатерина эффективно
комбинирует модель «Управляющая компания», модель «Младший
партнер» и Модель выкупа компании менеджментом, эффективно решая
задачи по управлению активами Адоньева и Авдоляна.
В 2017 году Лапшина выкупает российские активы фонда Telconet и
основывает инвестиционную компанию ERA Capital, а также выступает
кофаундером онлайн-кинотеатра Okko. Екатерина через ERA Capital
вкладывает деньги в телекоммуникации, IT, медиа и розничную
торговлю по модели «ПРО-активный инвестор».
В 2018 году Okko вошел в Rambler Group, и Лапшина через ERA
Capital обменяла актив на миноритарную долю в группе (7 %).
По состоянию на февраль 2025 года Екатерина Лапшина – инвестор,
предприниматель и меценат, основатель и генеральный директор

инвестиционной компании Era Capital, сооснователь онлайн-кинотеатра
Okko, сооснователь R1.

12.5. Мыслить как Forbes-100
Давайте попробуем посмотреть, по сути, на то, как один и тот же
проект реализовывали бы люди с мышлением Forbes-100 и
с мышлением обычного эмэсбэшного предпринимателя на примере
открытия собственного экоотеля или глэмпинга.
Вот как делают тысячи начинающих бизнес в туротрасли
предпринимателей в РФ.
Заказывают 3–5 модульных домиков на имеющиеся личные
сбережения. Берут личный кредит в банке и занимают деньги у
знакомых. Еще находят людей, которые будут готовы купить домики и
сдать в аренду (чтобы было хотя бы 10 домиков). На отель не
замахиваются, т. к. ментально не готовы, чек большой, не понимают,
как можно привлечь столько денег. Сами занимаются стройкой и
контролируют подрядчиков, делают ошибки и наступают на грабли,
набираясь опыта. Сами ставят сервис и занимаются продажами. Если
добегут до финиша, то через 3–4 года получат бизнес с доходом на
уровне средней зарплаты айтишника и «головной болью» от бизнеса
24/7 (то кто-то перепил и учинил безобразия, то кто-то чуть пожар не
устроил, то у клиента нет денег на чекауте оплатить счета и так до
бесконечности). В общем, геморрой-стайл бизнес. На остальное
времени уже не остается. Какое там масштабирование.
Теперь давайте посмотрим, как это сделал бы человек с
мышлением долларового миллионера.
Показал бы земельный участок крутому разработчику концепций
для отельеров (уровня Антона Басина) и попросил сделать
инвестиционную упаковку проекта (включая финансовую модель и
бизнес-план, подбор оператора глэмпинга/отеля).
Создал бы АО, передал землю на баланс этого АО, сделал бы
допэмиссию акций АО на одной из популярных инвестиционных
платформ в РФ (например, zapusk.tech) и привлек деньги на покупку
домиков и создание инженерной инфраструктуры для глэмпинга.
Привлек бы опытного генподрядчика для строительства и техзаказчика
для контроля за ходом работ и приемки работ. Нашел бы энергичного,
порядочного и опытного человека, который уже ранее открывал

глэмпинги и управлял ими, и дал бы ему опцион или небольшую долю
в этом проекте.
А теперь давайте посмотрим, как бы «подошел к снаряду»
человек с мышлением миллиардера.
Очень похоже на предыдущий вариант, только выше уровень
амбиций (выше бюджет проекта). Человек с мышлением миллиардера
работал бы с бюджетом от 3–5 миллиардов рублей и выше, чтобы
проект был интересен банкирам, которые занимаются сделками
«ручного пошива». Привлек бы субсидируемый банковский кредит (в
рамках Постановления 141-п[69]) на 80 % от бюджета проекта, что
позволило бы в итоге меньше размывать собственную долю в проекте,
еще на 10 % привлек бы в акционерный капитал соинвестора в лице
корпорации «Туризм. РФ» (с правом выкупа этой доли после запуска
отеля с фиксированной доходностью!), и еще 10 % составила бы
рыночная стоимость имеющейся в собственности земли под
строительство. Далее такой человек привлек бы опытного
генподрядчика, техзаказчика, опытного отельного оператора и нанял
эффективного младшего партнера с опытом и энергией.
Думаю, что иллюстрация простая и понятная.
И вот теперь подумайте над вашим собственным проектом. Как вы
хотите его делать? Как начинающий предприниматель? Как
миллионер? Или как миллиардер?
Заметьте, что отличие между тремя подходами, описанными выше,
не в количестве имеющихся у вас денег, а в способе мыслить и
в масштабе (!). А это можно натренировать.

12.6. Какого элемента в пазле вам не хватает,
чтобы реализовать проект на 3–5 млрд рублей?
Нет проекта на 2–3 ярда? – Тогда проблема в голове. Убирайте
ограничения и учитесь мыслить масштабно.
Отсутствует опыт? – Соберите команду профессионалов и
мотивируйте их акциями или опционами.
Отсутствует нетворк в среде банкиров и инвесторов? – Лечите свою
дистрофию нетворка в сфере инвесторов и банкиров, ищите ресурсных
партнеров с достаточным социальным капиталом, в т. ч. через бизнесклубы, инвестклубы.
Нет собственных средств для получения банковского кредита
в 2 млрд рублей (банки дают обычно не более 80 % необходимой
суммы)? Где взять условные 500 млн рублей собственных средств?
● Поделитесь акционерной доходностью с финансирующим банком,
чтобы уменьшить долю собственного участия.
● Ищите соинвесторов в инвестклубах, бизнес-клубах.
● Ищите людей с достаточным социальным капиталом в партнеры.
● Комбинируйте!
Только не надо говорить, что это невозможно.
Ребята из Forbes-500 это делали не один раз.

12.7. Плюсы и минусы модели
Плюсы:
● Позволяет создавать состояния (10Х+) за счет минимального
инвестирования собственных денег, максимального использования
социального капитала, экспертизы команды и использования денег
банков и внешних инвесторов.
●
Позволяет активно управлять рисками инвестирования и
повышать вероятность успешной реализации проекта, а не просто
вложить деньги и молиться, чтобы проект стал успешным.
Минусы:
● Нужно иметь определенный социальный капитал, особенно в
среде инвесторов, банкиров и профильных для бизнеса чиновников.
● Нужна сильная команда, в т. ч. сильные младшие партнеры.
Хорошая новость: все это можно наработать со временем.

Домашнее задание
Напишите дорожную карту по масштабированию вашего бизнеса с
использованием изученных бизнес-моделей и опишите подход к
привлечению финансирования для вашего кейса (кейсов).

13. Принципы построения дорожной
карты и послесловие автора
Мой дорогой читатель, ну вот мы и дошли до финала. Теперь вам
предстоит самое интересное – работа в честном диалоге с самим
собой, чтобы собрать вашу карту новой бизнес-реальности. Это очень
увлекательное путешествие, и я искренне желаю вам относиться к
этому как интереснейшему ментальному приключению.
1. Итак, ответьте себе честно: нравится ли вам тот бизнес,
которым вы занимаетесь? Или вы от него сильно устали, он вам
надоел, но он вас кормит, и ТОЛЬКО ПОЭТОМУ им надо заниматься?
Если второе – то стоит задуматься либо о продаже этого бизнеса, либо
о поиске правильного младшего партнера, который может взять всю
операционку на себя и избавить вас от бизнес-рутины, оставив время
на жизнь.
Возможно, если в вашу жизнь вернется баланс и вы сможете
восполнять свой ресурс за выходные и набираться энергии, то и ваше
отношение к бизнесу поменяется и вы сможете увидеть новые ниши,
направления, точки роста. И тогда можно предметно рассмотреть эти
точки роста, подумав, какие из приведенных в книге моделей вы
можете применить к ним.
2. Подумайте, в каком масштабе бизнеса вы ментально
залипли? Что мешает построить бизнес с оборотом от 10 миллиардов
рублей в год? Где у вас узкое горлышко? Выпишите список всего, что
придет в голову. Далее по каждому пункту напишите, что можете
предпринять.
Здесь я предлагаю вам использовать методологию коучинга. Коучинг
исходит из того, что все ответы на все вопросы уже есть в нашей
голове. Надо только извлечь их оттуда с помощью правильной
последовательности вопросов к себе любимому.
Вот пример такого диалога с сами собой:
– Не верю, что могу построить такой крупный бизнес и управлять
им.
– Почему?
– Страшно.

– Чего именно боишься? Какие видишь риски?
– Боюсь, что не хватит знаний и опыта.
– Как эти риски минимизировать?
– Собрать крутую команду, мотивировать их опционами и пойти
на Executive MBA в «Сколково»…
– О… а это мысль (записываем).
И так далее.
Если страхи вылезают бессознательные – тогда вам к психологу.
● Нет знаний? Спрашивайте себя: каких именно знаний не хватает?
где их можно получить?
● Нет опыта. Спрашивайте себя: какого именно опыта не хватает?
можно ли этот опыт купить на рынке труда?
● Не понимаете, как из бизнеса с оборотом в 100 млн рублей в год
сделать бизнес с оборотом 5 млрд рублей в год? Сделайте
брейнсторминг в бизнес-клубе на эту тему. Соберите advisory board[70].
Сходите на консультацию к Филиппу Гузенюку или Михаилу
Гребенюку. Придумайте еще с десяток других способов.
● Рынок, на котором вы работаете, меньше 1 млрд рублей в год. На
фига вы еще на этом рынке?
● Нет конкурентных преимуществ, чтобы вырасти до такого
размера? А какие конкурентные преимущества вам помогли бы
вырасти до такого размера? Как их получить? Каковы первые шаги для
проработки вопроса?
● У меня немасштабируемая модель бизнеса, поэтому я не могу
вырасти. Как переформатировать бизнес-модель в масштабируемую? С
кем подумать вместе? У кого проконсультироваться?
Далее по каждому пункту вы пишете, что можете предпринять (todo
list).
При проработке дорожной карты вы, по сути, используете
методологию коучинга. Но только работаете сами с собой. И каждый
ответ разворачиваете в уточняющие вопросы, и так до бесконечности,
пока не появляется ответ, который записывается в ваш todo list.
Не благодарите. Только что я сэкономил вам пару миллионов на
коучей.
Но если вам все-таки нужен кто-то, с кем хочется подумать вместе, –
пишите на tbelikov@yandex.ru, что-нибудь придумаем.

3. Далее вы берете свой бизнес и примеряете на него по очереди
все изученные модели. Но смотрите с одной плоскости: какая модель
могла бы дать BOOST (взрывной рост, кратный рост) вашему бизнесу?
● Могли бы вы купить конкурента? А если с помощью кредита? А
если в рассрочку?
● Каким социальным капиталом вы обладаете? Как его можно
монетизировать?
● Нужен ли вам младший партнер? Для кого вы могли бы стать
младшим партнером?
● Есть ли у вас крутые компетенции, которые мало у кого есть на
рынке? А можно ли с помощью этих компетенций эффективно
управлять чужим имуществом, правами, деньгами?
И так далее.
Далее смотрите, можете ли использовать комбинацию из нескольких
моделей, чтобы повысить вероятность успеха или скорость роста.
4. Определив релевантные модели масштабирования или их
комбинацию, пропишите способ привлечения финансирования на
это масштабирование с учетом представленной в книге
информации.
5. Помните, что все ограничения находятся исключительно в
вашей голове.
Желаю вам увлекательного взлета! Жизнь может стать очень
интересной и вдохновляющей игрой, если вы позволите себе играть с
удовольствием.

Примечания
1
При подготовке данной главы использованы материалы статьи:
https://www.forbes.ru/milliardery/447003-prileznyj-ucenik-kak-ivanstresinskij-stal-pervym-v-rossii-menedzerom-milliarderom.
Также
приводятся данные из других публикаций в РБК, Forbes, Коммерсант,
Lenta.ru, Bloomberg.
Вернуться

2
Здесь и далее упоминаются запрещенные на территории Российской
Федерации соцсети. Американская компания Meta, которой
принадлежат соцсети Facebook и Instagram, признана экстремистской
на территории РФ (решение Тверского суда Москвы от 21.03.2022).
Вернуться

3
https://www.forbes.ru/milliardery/447003-prileznyj-ucenik-kak-ivanstresinskij-stal-pervym-v-rossii-menedzerom-milliarderom.
Вернуться

4
При подготовке данной главы использованы материалы статьи:
https://pikabu.ru/story/alisher_usmanov_biografiya_kotoruyu_vyi_ne_chita
li_8302041?ysclid=ltlxvg6db3826587295.
Вернуться

5
На основе анализа статей в РБК, Коммерсант, Ведомости, Forbes,
ТАСС (2005–2021 гг.).
Вернуться

6
По материалам статьи в «Коммерсанте»: Шамолин Михаил
Валерьевич – Коммерсантъ (https://www.kommersant.ru/doc/3834331).
Вернуться

7
https://www.forbes.ru/milliardery/239648-iskander-makhmudov-kakinzhener-perevodchik-stal-milliarderom?ysclid=m6xs6b3fle575290474.
Вернуться

8
https://vk.com/wall-106198478_249.
Вернуться

9
https://sport.rambler.ru/football/46312075-v-kontse-90-h-ya-poshel-narisk-kak-razbogatel-vladelets-spartaka/.
Вернуться

10
Сверхсостоятельных людей.
Вернуться

11
https://www.interfax.ru/business/910892.
Вернуться

12
Выходящий за рамки стандартного мышления (дословно от англ.
«выйти за пределы коробки (т. е. набора ограничений)».
Вернуться

13
https://www.forbes.ru/investicii/475731-ujti-nel-za-ostat-sa-ctoproishodit-na-rossijskom-rynke-m-and-a?ysclid=m2lxxi2gjd473987225.
Вернуться

14
https://www.rbc.ru/business/22/02/2024/65d755e59a7947835734972d?
ysclid=m2m1752gyh9483954.
Вернуться

15
Субсидиарная ответственность по кредиту подразумевает, что
сначала банк удовлетворяет свои требования за счет активов заемщика,
солидарных поручителей и залогодателей. И только если денег не
хватило для погашения всей задолженности перед банком, банк может
прийти с требованием погасить остаток непогашенного долга в рамках
механизма субсидиарной ответственности.
Вернуться

16
Здесь и далее упоминаются запрещенные на территории Российской
Федерации соцсети. Американская компания Meta, которой
принадлежат соцсети Facebook и Instagram, признана экстремистской
на территории РФ (решение Тверского суда Москвы от 21.03.2022).
Вернуться

17
Компании с капитализацией более 1 млрд долларов США.
Вернуться

18
MVP (minimum viable product) – минимально жизнеспособный
продукт (т. е. продукт, которым можно пользоваться и решать с его
помощью какие-либо задачи).
Вернуться

19
Точка безубыточности.
Вернуться

20
Джефф Безос – основатель Amazon.
Вернуться

21

Тони Шей – основатель крупнейшего онлайн-магазина по продаже
обуви, который купил Amazon за 10 % своих акций (тогда этот пакет
стоил примерно 850 млн долларов).
Вернуться

22
CustDev (Customer Development) – тестирование продукта на
пользователях с получением обратной связи.
Вернуться

23
SAFE (Simple Agreement for Future Equity) – простое соглашение о
будущей доле в компании. SAFE предоставляет инвестору право на
приобретение в будущем доли в стартапе по заранее оговоренным
условиям. SAFE не предусматривает непосредственной покупки акций,
не является займом (его не нужно возвращать).
Вернуться

24
Оценка компании Post money – это стоимость 100 % акций компании
с учетом пакета акций, приобретенных инвесторами в рамках
поднятого раунда финансирования.
Вернуться

25
Рентабельность капитала, взвешенная с учетом риска [конкретной
инвестиции].
Вернуться

26

https://www.businessinsider.com/jeff-bezos-on-early-amazon-investors2016-10
Вернуться

27
Annualized Recurring Rate – выручка за последний месяц,
умноженная на 12 месяцев.
Вернуться

28
Не путать с отрицательной юнит-экономикой! Обычно юнитэкономика в таких проектах положительная, но на круг, с учетом
постоянных затрат и бюджета развития, компания является убыточной
и генерирует отрицательный чистый денежный поток.
Вернуться

29
Хотя здесь вспоминается классика жанра – цитата кота Матроскина
из мультика «Трое из Простоквашино»: «Чтобы продать что-нибудь
ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное, а у нас денег
нету».
Вернуться

30
Выдвижение гипотезы (Hypothesis) (доработка продукта) –
тестирование гипотезы (модификации продукта) на пользователях
(Action) – анализ собранных данных (Data) – выводы (Insights).
Вернуться

31

https://vc.ru/marketplace/144920-starbaks-neveroyatnaya-istoriyagovarda-shulca?ysclid=m34kobt99c809890487.
Вернуться

32
В основе тестового примера лежат нормированные данные реальной
компании.
Вернуться

33
По состоянию на 2024 год.
Вернуться

34
Англ., дословно – «бери или уходи».
Вернуться

35
Роуд-шоу – серия встреч организатора финансирования с
инвесторами, на которых презентуется компания или инвестиционный
проект, а команда проекта отвечает на вопросы инвесторов.
Вернуться

36
KYC = Know Your Client – «Знай своего клиента».
Вернуться

37

По состоянию на 2024 год.
Вернуться

38
То есть застраховаться от неблагоприятного изменения цены или
курса валют.
Вернуться

39
RevPAR (Revenue per available room per day) – выручка номерного
фонда за один номер.
Вернуться

40
https://subway.ru/about/history/.
Вернуться

41
https://francber.com/strategiya-cherepax.html
Вернуться

42
https://www.forbes.ru/tehnologii/417585-kak-urozhenec-permi-pridumalservis-dlya-sovmestnoy-raboty-komand-i-privlek-v?
ysclid=m60q101y4807397518.
Вернуться

43

Данная соцсеть запрещена на территории Российской Федерации по
решению Генпрокуратуры от 24.02.2022 на основании ст. 15.3 Закона
«Об информации, информтехнологиях и о защите информации».
Вернуться

44
Источники:
https://www.rbc.ru/business/29/11/2022/6385c4c39a7947d1753b3a4d,
https://www.forbes.ru/milliardery/477729-reper-timati-prodal-dolu-vseti-restoranov-black-star-burger.
Вернуться

45
Источники:
https://www.rbc.ru/business/13/02/2024/65cb2e079a7947c178e8a8c5;
https://www.the-village.ru/weekend/food/restorannye-proekty-reperov.
Вернуться

46
Источники: https://www.beboss.ru/franchises/1535-studiya-manikyuraleny-leninoy; https://lenalena-nails.ru.
Вернуться

47
https://72.ru/text/business/2022/11/02/71784629/?
ysclid=mchfwhcjsv796008386.
Вернуться

48

https://teletype.in/@miranick/v1ZptV11CNV.
Вернуться

49
https://dzen.ru/a/ZFDez6k4bW9SVxry?ysclid=mchiq2kdp9132133145.
Вернуться

50
https://www.forbes.ru/investicii/495686-kak-investbankir-evgenij-koganstal-mediapersonoj-i-zarabatyvaet-na-licnom-brende?
ysclid=mchm1fs91°480454333
Вернуться

51
На момент публикации книги указанные данные могут отличаться от
данных, приведенных в СМИ в 2023 году.
Вернуться

52
https://finance.rambler.ru/other/41817332-volgogradskiy-himpromprodali-za-kopeyki/?ysclid=mchv8wgltz259560954
Вернуться

53
Forbes.ru (30.04.2021), РБК (29.04.2021), Коммерсант (30.04.2021).
Вернуться

54

https://expertsouth.ru/articles/ot-piva-do-kosmetiki-kak-gk-arnestskupaet-aktivy-ushedshikh-inostrannykh-kompaniy/?
ysclid=mchvu4oj8t155804256
Вернуться

55
Переварит ли российская экономика сделочный бум – «Ведомости.
Право» (vedomosti.ru)
Вернуться

56
На основе статей в Коммерсанте, Ведомостях, Forbes и TASS.RU.
Вернуться

57
https://tass.ru/encyclopedia/person/trocenko-roman-viktorovich?
ysclid=m5z0lmlr010616244.
Вернуться

58
https://www.vedomosti.ru/library/articles/2012/03/12/my_stalkivalis_s_r
ejderami.
Вернуться

59
Цитата из статьи https://www.forbes.ru/milliardery/337995-biznes-navzlete-kak-roman-trocenko-sozdal-krupneyshuyu-v-strane-aeroportovuyu?
ysclid=m5h26kn94n507252093.
Вернуться

60
https://www.vedomosti.ru/business/news/2016/08/01/651233-trotsenkosds-azot.
Вернуться

61
https://www.kommersant.ru/doc/4079627?
ysclid=m5ii9hyuvu335639451.
Вернуться

62
https://www.interfax.ru/business/876439.
Вернуться

63
На основе статей в Forbes, в журнале «Секрет фирмы»:
https://secretmag.ru/zhizn/segezha-group-kotoruyu-osnoval-vladimirevtushenkov-delaet-akcent-na-ekologichnosti-proizvodstva.htm
Вернуться

64
https://www.forbes.ru/biznes/511268-vyhod-v-kosmos-kak-zivetlegendarnaa-gostinica-v-holdinge-sozdannom-evtusenkovym?
image=486563.
Вернуться

65

https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.ru.8336e009-676a9223c79113f574722d776562/https/en.wikipedia.org/wiki/Mobile_phone_industry_in_Rus
sia
Вернуться

66
Проектные кредиты – это кредиты, выдаваемые на принципах
проектного финансирования, т. е. кредиты, источником погашения
которых является прибыль от проекта, на реализацию которого
привлекается кредит.
Вернуться

67
На основе статей в РБК, marieclaire.ru и информации на tadviser.ru.
Вернуться

68
https://www.rbc.ru/magazine/2016/11/580770769a7947ec0550ce25
Вернуться

69
Постановление от 01.04.2019 №
141-п «Об утверждении
региональной адресной программы “Переселение граждан из
аварийного жилищного фонда на территории Волгоградской области в
2019–2025 годах"».
Вернуться

70

Консультационный орган компании, состоящий из высококлассных
экспертов в разных областях. Часто члены такого консультационного
совета имеют опционы на акции стартапа или небольшие доли в
стартапе.
Вернуться