Vfermr Siegen,
Lucia Lang
Fuhren
ohne
konflikte
Teil 1,2, З
Expert Verlag

Вернер Зигерт,
Лючрія Ланг
Руководить
без
конфликтов
Сокращенный перевод с немецкого
Москва «Экономика» 1990

б5.9D/8)DФ)
3—59
Рецензент — кандидат философских наук П. И. Шихи-
рев
Переводчики: часть 1, 2 —г кандидат экономических
наук Н. В. Вардуль;
часть 3 — А. Д. Богомолов
Научный редактор и автор предисловия — кандидат
психологических наук А. Л. Журавлев
Редактор Л. Е. Миронова
Teil 1. 1985 by Expert Verlag, 7032
Sindelfingen.
Teil 2. 1986 by Expert Verlag, 7044
Ehningen bei Boblingen.
Teil 3. 1987 by Expert Verlag, 7031
_ 06*7000000-105 Ehningen bei Boblingen.
—»її/піч—on—'71—89 © Сокращенный перевод,-преди-
uil(Ul) я« словие, оформление издательство
NJSBN 5-282-00109-8 «Экономика», 1990

СОДЕРЖАНИЕ
Вести работников к успеху и самореализации 7
Часть 1 . 17
1. Почему менеджмент? . , 25
2. Как формируются цели 29
3. Стратегия устранения узких мест 39*
4. «Решетка менеджмента» — рабочий инструмент
руководителя 42
5. Являетесь ли вы «менеджером-локомотивом»? .... 53
6. Быть демократичным — когда и как? - . ... 57
.7. Коллективное управление — «мягкая волна». . . . . S3
8. Делегировать, но правильно 68
9. Экзаменуем контроль , 75
10. Семь ошибок, вызывающих раздражение 84
11. Управляющие контролируют управляющих 88
12. Как сделать обсуждения интересными 92
13. Работа в «команде» — кто за что отвечает 97
14. Какой вы управляющий 99
Чисть 2. 104
1. Нелогичное нормально! 106
2. Оставайтесь человеком — это приносит прибыль! . . . 111
3. Коммуникация. Каждый — втроем! ........ 120
4. Анализ трансакций в общении на предприятии .... 1;28
5. Психология управления. Какова глубина погружения? 131
6. Провести беседу и добиться своего. Но как? . . . . .133
7. Переговоры. Ставка на победу 138
8. Больший результат благодаря лучшему знанию людей.
Анализ личностных структур .......... 144
9. Слушать —и прирбрести клиента 148
10. Внимание: сотрудник! Информация к размышлению . . 154
11. Деньги — недостаточная мотивация. Работа должна
приносить радость . .¦ . 158
12. Рабочие места, приносящие радость, или когда
мотивирует сама работа . 162
13. Как мотивировать группы? 167
14. Избыток знаний порождает недостаток желания! . . .172
15. Мотивация в кризисе: не всегда надо быть первым! . . 176
16. Больным нас делает то, что причиняет боль ..... 179
17. Служебные интриги 184
18. Или сосуществовать с конфликтами? 189
19. Конфликты — зона повышенной напряженности . . . 193
20. Конфликты в личной жизни сотрудников 198
21. Производственная атмосфера: циклон или антициклон? 204
22. Развитие организации — это развитие людей .... 210
23. Кто заплатит за совершенствование организации? . . . 214
5 ¦¦'¦"'¦¦'.

24. Предприятие терпит крах и в хорошие времена , . . . 216
25І Как развивается ваше предприятие? . . .-._.-. . 219
Часть 3 ....... . . ¦;'".. . . ¦ 222
1. Стоит ли жить только работой? . . 223
2. Нужно ли отдавать фирме всего себя? 231
3. Страх и работа . " 235
4. Стресс подстерегает всюду. Применяйте приемы снятия
напряжения 241
5. «Я чувствую себя разбитым. Что мне делать?» . . . . 247
6. Уметь сосредоточиться 252
7. Привлечь новичка на свою сторону . - '. . . . . . . 258
-8. Трудно ли руководить женщинами? . . 262
9. Оценка работы сотрудников 271
10. И у ваших сотрудников бывает «энергетический
кризис» 275
11. Кооперация — всего лишь пожелание . . . . . . . 280
12. Проблемы заместительства • 283
13. Обход предприятия ." ' . . . . 289
14. Подходят ли для умственной деятельности большие
помещения? 292
15. Служебные записки 294
16. Разрешить дилемму управления временем '- . 297
17. Почасовой план работы 303
18. Ключевые сферы: что важно для вас в жизни и на
работе 307
19. Научитесь начинать! . .- 310
20. Контрольные листки, или хвала рутине . 313
21. Папка для заседаний 315
22. Принятие решений — простое дело 317
23. Анализ «проблемного поля» 322
24. Умение преподнести хорошее предложение . . . . . 324
25. Новые методы управления. Модный трюк или
реальность? 330

ВЕСТИ РАБОТНИКОВ К УСПЕХУ
И САМОРЕАЛИЗАЦИИ
Предлагаемая книга немецких специалистов В. Зи-
герта и Л. Ланг посвящена кругу психологических
вопросов, в которых советские читатели испытывают
явный дефицит. Причем это относится как к
управленческим работникам, так и к широкой читательской
аудитории, желающей повысить уровень своей общей
психологической компетентности и культуры. В книге
относительно небольшого объема сжато и
квалифицированно освещается совокупность вопросов, которую
можно было бы обозначить как «Популярные очерку
практической психологии управления». Это название
могло бы достаточно адекватно отразить структуру
и содержание книги.
Авторам удается изложить целостную систему\своих
представлений о психологических вопросах
управления, которая опирается на богатую литературу по
психологии и социологии личности и группы, а также
на обобщение практики управления в фирмах
Западной Европы, США и Японии.- Зигерт и Ланг высказыг
вают оригинальные взгляды по ряду вопросов, причем
не только практических, но и теоретических. На
некоторых из них следует остановиться более подробно.
По нашему мнению, замысел книги кратко можно
сформулировать следующим образом: предложить
конкретные пути повышения эффективности руководства
и управления людьми, учитывая все психологические
явления, характерные для личности и группы. В этой
связи следует рассмотреть вопрос о том, а по каким же
критериям авторы предлагают оценивать
эффективность руководства? Ответ, который можно получить из
книги, хотя и не бесспорен, но оригинален и не лишен
оснований.
Ответ на поставленный вопрос следует из
положения, сформулированного авторами в качестве эпиграфа

к книге: «Руководить — значит приводить сотрудников
к успехам и к самореализации». По ходу изложения
они неоднократно Возвращаются к вопросу об оценке
эффективности управления через показатели здоровья
и успеха' работников, стимулирование их творчества,
возможности реализовать себя в организации и т. п.
Функция управления рассматривается авторами как
задача развития личности.
Если обратиться к советским психологическим
исследованиям эффективности руководства и
управления, то мы увидим, что она традиционно оценивается
по многочисленным показателям жизнедеятельности
коллектива: технико-экономическим гараметрам,
показателям социально-психологического, климата, уровню
воспитательной работы, качеству условий труда и;быта
и т. д. Опираясь на них как на базовые и количественно
оцениваемые показатели, следует отметить, что
эффективность управления сводится к эффективности
деятельности коллектива, а это не является достаточно
обоснованным. Оценка эффективности руководства по
результатам работы коллектива не всегда
удовлетворяет психологов, так как в этих результатах
проявляется еще и работа вышестоящих и нижестоящих
руководителей (практически всей иерархической
структуры управления организацией). Интегральные
показатели «обезличенной» эффективности не позволяют
достаточно точно отразить многие практические
психологические вопросы управления.
Нельзя не уцомянуть еще об одном аспекте в оценке
эффективности управления. Одни и те^^ке показатели
работы руководители могут получать при разной
напряженности деятельности. Одни из руководителей на
каком-то уровне достижений работают продолжительное
время, а другие, образно говоря, постепенно «сгорают».
То есть существует определенный «индивидуальный
коэффициент полезной управленческой деятельности»,
отражающий соотношение индивидуальных
(физических, нервно-психических и др.) затрат руководителя
к уровню его достижений, по которому также
необходимо судить об эффективности деятельности
руководителя. Данный аспект эффективности отражается в
понятиях «помехоустойчивость», «стрессоустойчивость»
руководителей, т. е. в их способности переносить
неблагоприятные ситуации, продуктивно работать в
экстремальных условиях, продолжительное время выдер-
8

живать нервно-психические нагрузки. Здесь возникает
много смежных, в первую очередь
психофизиологических проблем, связанных с динамикой
работоспособности руководителей, психофизиологическими
механизмами .регУЛЯ1].ии их деятельности, индивидуальными
особенностями нервной системы и т.д. Психологами
пока проделана предварительная работа по
определению таких показателей исходя из самооценок
состояний напряженности руководителей.
Каждый из рассмотренных подходов к оценке
эффективности управления направлен на выявление
разных сторон деятельности руководителя. Выбор способа
оценки определяется в первую очередь содержанием^
конкретных задач. Чаще всего оценки следует взаимо-
дополнять. И в этой связи подход В. Зигерта и Л. Ланг
представляет интерес для советских психологов.
Предложенный ими критерий определения
эффективности руководства вызывает и некоторые
психологические сложности, например: реальные успехи
сотрудников, могут быть незаслуженно приписаны
руководителю, хотя его управленческий вклад в их
достижение может быть небольшим и, главное, незначимым.
Однако бесспорная заслуга авторов заключается в
том, что во главу угла они ставят гуманистические,
а не, технократические критерии определения
эффективности управления организацией.
В настоящее время в нашей стране происходит
интенсивный процесс преодоления технократического
и административно-бюрократического методов
управления и переход к гуманистическому методу. В этой
связи значимость психологических факторов еще более
возрастает, так как готовить руководителей к работе
с людьми в условиях перестройки и демократизации
всех сторон общественной жизни, широкой гласности
и возрастающей трудовой и общественной' активности
людей можно только с учетом конкретных проявлений
психологических процессов, свойств и состояний как
отдельных людей, так и групп в целом^
Одним из важных выводов книги является
расширение границ понятия «условия труда», содержание
которого не ограничивается климатическими,
гигиенически «/и и эргономическими параметрами рабочих мест
и рабочих зон,; но включает и взаимоотношения людей.
Причем социально-психологические условия труда
рассматриваются авторами как важнейшие для развития
9

человека, а следовательно, и развития организации в
целом. По их мнению, если люди научатся понимать,
признавать друг друга и сотрудничать, то такое
развитие организации приведет к действительной
гуманизации труда. В целом соглашаясь с этим
принципиальным положением книги, не следует переоценивать роль.
взаимоотношений людей на производстве.
Социальным психологам известны и такие
направления развития отношений между работниками, когда
они вступают в противоречие с результатами трудовой
деятельности. Улучшение взаимоотношений не
вызывает автоматического и линейного изменения
показателей труда, более того, хорошие отношения могут
даже мешать и тормозить повышение
производительности и качества труда, снижать взаимную
требовательность. Наиболее ярко такие процессы могут
проявляться, например, в некоторых молодежных трудовых
коллективах, управленческих, инженерных и научных
коллективах, особенно там, где конечные результаты
работы трудно поддаются точной и строгой оценке.
Основную часть книги В. Зигерт и Л. Ланг
посвящают достаточно подробному изложению конкретных
психологических методов и приемов воздействия
управленческих работников на отдельных исполнителей и на
коллектив в целом. Даже простое перечисление веех„
методов заняло бы много места, не говоря уже об их
специальном разборе. Однако некоторые из них все
же стоит выделить, чтобы создать представление у
читателей о направленности описываемых способов
управления. Это психологические методы подбора
людей в организации, мотивации и стимулирования труда,
порядок проведения деловых совещаний, групповых
обсуждений и дискуссий, организация
информационных каналов на предприятии, способы сосредоточения
внимания руководителей, профилактика конфликтов,
снятие напряжений, организация взаимодействия и
сотрудничества, организация рабочего времени
управленческих кадров и многие другие. Перечисленные
методы изложены авторами доходчиво, что делает их
понятными и доступными широкому кругу практических
работников, не имеющих специальной психологической
подготовки. Здесь же уместно сказать и о том, что
описанные ими психологические методы управления
достаточно универсальны, поэтому могут применяться
руководителями, работающими в промышленности, в
И)

науке, в медицине, в просвещении и т. д. Конечко, пря
этом не следует забывать об особенностях каждого
типа организации, уровня управления, о
неповторимости конкретного коллектива и индивидуальности
каждого исполнителя. Применение того или иного
метода управления должно быть прежде всего
адекватным конкретным условиям, уместным и безусловно
творческим. Шаблоны здесь недопустимы!
Книга построена так, что по ходу чтения позволяет
руководителю (да и любому читателю)
психологически оценивать свои свойства, например ответить на
вопрос: «Какой Вы управляющий?» Это удачно фор*
мирует дополнительный интерес к ее содержанию. Хотя
здесь кроются и более серьезные вопросы. Такое
построение книги ориентирует практических работников
на самообучение и самовоспитание: стимулирует еамэ*
наблюдение, анализ своих действий и поступков, учит
самоотчету и т.п. Все это может оказаться очень
полезным для формирования адекватных самооценки,
уровня притязаний личности и представленії«
руководителя о самом себе. Наиболее полезно это тем
управленческим кадрам, которые, как говорится, «не стра-
ддаот» заниженным уровнем иеречислевних'
психологических свойств личности. Работа с книгой,
построенная не только на усвоении излагаемого материала,
щк.ш на возможности оценивать самого себя, етановитея
важиым элементом нсихологичеекой подготовки
управленческих кадров, на которой необходимо остановиться
более подробно.
Важность психологической подготовки
руководителей особенно возросла в последние годы, когда
большое внимание стало уделяться активизации
человеческого фактора на производстве и в общественно»
жизни в целом. Дело в том, что невозможно повысить
производственную и социальную активность человека
без учета закономерностей организаций его неихиче-
евой жизни. Это касается как трудовой деятельности
иеволнителей, так н самоорганизации^ деятельности
руководителей.
Пр» систематическом ознакомлении с вопросами
психология руководители должны концентрировать
внимание на подготовке к работе с людьми. Цель
псюеол№ичеєт& подготовки — научиться грамотно
выявлять и адекватно оценивать психологические яв-
леввя, имеющие жеста й руководимом коллективе, пра-
м

вильно их анализировать, обобщать, а также
учитывать их в реальном руководстве людьми и, что самое
сложное, научиться управлять этими психологическими
явлениями. Психологические факторы должны
постоянно находиться в поле зрения и внимания
руководителей — только при таком условии можно осуществлять
эффективное и качественное руководство коллективом
без серьезных психологических ошибок и помех.
Говоря о целях психологической подготовки
руководителей, важно подчеркнуть необходимость
формирования их практического психологического
мышления, которое является важной составляющей так
называемого социального мышления руководителей. Если
говорить о сверхзадаче психологической подготовки,
то ею должно стать формирование руководителя как
практического психолога, способного на высоком
научном уровне решать практические психологические
задачи.
В процессе подготовки руководителей недостаточ^
но ограничиваться формированием знаний, умений и
навыков работы с людьми. Психологические
исследования показывают, что приобретенные новые знания,
умения и навыки проявляются в поведении и
деятельности тех руководителей, которые высоко
мотивированы именно в этом отношении, имеют выраженную
направленность, ориентацию на решение психологических
проблем, возникающих в руководимом ими
коллективе. Отсюда вытекает важнейшая задача
психологической подготовки руководителей — формировать
внутреннюю готовность (установку) к поиску и решению
психологических вопросов в коллективе.
Психологическая готовность (установка) оказывает регулирующее
влияние на поведение и деятельность руководителя.
Поэтому формирование социальных установок
личности относится к числу важнейших задач и
конкретных требований в системе психологической подготовки
руководителей. Для решения этой задачи недостаточно
кратковременных* (даже если они и регулярные)
компаний подготовки руководителей. Определяющее
значение в данном случае имеет непрерывное образование
и самообразование, непрекращающиеся воспитание и
самовоспитание руководителей. И в этом книга В. Зи-
герта и Л. Ланг может оказать серьезную помощь.
В процессе психологической подготовки
руководителей нередко приходится сталкиваться с эмоциональ-
12

ными ошибками: ложными представлениями
руководителей о*гом, что они знают практически все
необходимое о психологии своих исполнителей и коллектива в
целом. Эти ошибки проявляются прежде всего в
отношении к психологической подготовке, выступая
существенным тормозом ее начала. Возникновение ложного
представления «это1 знакомой в отношении
психологических вопросов объясняется тем, что руководителю
приходится ежедневно их решать, причем каждый раз
в соответствии со своими житейскими представлениями
об этих вопросах. Необходимость каждодневного
решения этих задач и создает впечатление
«общедоступности» психологических знаний в отличие, например,
от технических или экономических. Эмоциональные
ошибки, становящиеся своеобразными «барьерами»,
преодолеваются руководителями тогда, когда они
убеждаются в том, что возникновение и решение
психологических задач характеризуются определенными
закономерностями, несхожими с житейскими
представлениями о них.
Любое регулирование психологической подготовки
управленческих кадров должно сопровождаться
самоконтролем и самоанализом в решении психологических
вопросов. Известно, что с этой Целью некоторые
руководители ведут короткие дневниковые записи о
происходящих в коллективе событиях, которые регулярно
(не реже одного раза в месяц) анализируют. Делают
определенные выводы и учитывают их в дальнейшей
работе. Эта форма непрерывного самообразования
руководителей достаточно эффективна для
формирования внутренней готовности к решению
психологических вопросов. Можно с уверенностью сказать, что в
книге В. Зигерта и Л. Ланг собрано много интересного
и полезного для психологического самообразования.
В книге приводится ряд психологических
опросников, тестов, которыми может воспользоваться каждый
желающий. Эти тесты относятся к разряду так
называемых экспресс-методик, не требующих, во-первых,
больших затрат времени на проведение и обработку
результатов, а во-вторых,— высокой квалификации для
интерпретации, оценки результатов. Однако хотелось
бы предостеречь от увлечения именно этой стороной
книги. Если оценивать строго профессионально, то
приведенные тесты не адаптированы и не валидизированы
(не проверены на адекватность) для руководителей
13

в наших условиях. Они имеют принципиально
значимые культурологические различия от той группы
руководителей, для которой эти тесты разрабатывались.
Валидизация той или иной психологической методики
для другой культуры — сложна и трудоемка. Это
специальная задача, которую необходимо решать строго
профессионально. Из этоУо следует, что полученные
с помощью тестов результаты лишь условно можно
рассматривать как психологические данные руководителя.
Одним из важных разделов книги В. Зигерта и
Л. Ланг является описание так называемой решетки
менеджмента, разработанной Р. Блейкомми Д. Мутон
и использованной многими зарубежными школами и
курсами по подготовке управленческих кадров.
Решетка позволяет описывать различные парадигмы
(подходы) , которыми пользуются менеджеры для достижения
определенных результатов. Они выделяются
одновременно по двум основаниям — линиям координат
(в терминах авторов «силовым линиям»): ориентации
на производство и ориентации на человека. На
основании того, на каких уровнях проявляются эти виды
ориентации, выводится пять основных психологических
типов менеджеров. Следует признать, что хотя
противоречия в распределении внимания руководителей на
потребности человека и производственные результаты
обнаружены специалистами давно, Блёйк и Мутон
первыми построили на этой основе описание типов
управляющих. Оно, без сомнения, заслуживает внимания.
Необходимо отметить, однако, что достаточно
полным такое описание типов менеджеров назвать все же
трудно. Во-первых, для этого используется небольшое
число параметров. И хотя это наиболее важные
параметры, их явно недостаточно. Во-вторых, всякий
управляющий испытывает воздействие не только двух
перечисленных «силовых полей» {дела и подчиненных), но
и других. Например: воздействие вышестоящих
руководителей, которые также требуют внимания;
неизбежное внимание и ориентация руководителя на себя, на
удовлетворение личных потребностей. Поэтому, если
говорить о более полном описании типов
руководителей, необходимо учитывать распределение их
внимания, как минимум, между четырьмя составляющими:
производством (делом), исполнителями, вышестоящими
руководителями и им самим. В-третьих, с помощью
прямой самооценки, как здесь предлагается, крайне
ы

трудно (если вообще возможно) определить уровень
проявления того или иного вида ориентации (внимания)
руководителей. Тем не менее не следует без
тщательной проверки отметать предложенные методические
приемы психологической оценки управляющих.
В представляемой советскому читателю книге
рассматривается также серьезнейший вопрос о
соотношении психологических методов руководства и
манипулирования людьми, который в нашей психологической
литературе проанализирован явно недостаточно. Этот
вопрос требует некоторого пояснения. Дело в: том, что
приобретение руководителями психологических знаний,
умений, навыков не предполагает автоматически, что
они будут использованы во благо исполнителей и дела.
Возрастание в целом психологической компетентности
руководителей, как правило, способствует повышению
эффекти-вности руководства коллективом. Но может
возникать и такое явление, как злоупотребление психоз-
логическими знаниями, в частности в форме
манипулирования людьми. В данном случае имеется в виду
демонстрирование руководителем сложных,
запутанных методов и приемов воздействия на исполнителей,
позволяющих ловко скрыть от них действительные целя
и мотивы «хитросплетений», перевести внимание
исполнителей с главного на второстепенное в
жизнедеятельности коллектива. Манипуляции руководителей,
фактически являющиеся ловкими проделками и
махинациями во взаимодействии с подчиненными, остаются
«живучими» именно потому, что они основаны на учете
совокупности психологических особенностей отдельных
исполнителей, коллектива и ситуации в целом.
В. Зигерт и Л. Ланг этим вопросам не посвящают
специального раздела, но останавливаются на разборе
некоторых элементов возможного манипулирования
людьми. Например: на приукрашивании принятого1
руководителем решения как бы с целью удовлетворения
потребностей, интересов исполнителей или партнеров^
на попытках руководителей личные цели сделать целями
своих сотрудников и т. д. Фактическим критериек*
различения эффективного руководства и'
манипулирования авторы рассматривают состояние
удовлетворения потребностей взаимодействующих сторон.
Манипулирование людьми приводит к удовлетворению
потребностей только одной стороны, а потребности другой
стороны остаются без всякого внимания. Эффективное
15

руководство соответствует критерию оптимальной
мотивации, т. е. удовлетворяются потребности обеих сторон.
Рассмотренный выше вопрос "тесно связан с
нравственным обликом руководителя. По нашему мнению,
реализация всех основных функций руководства
(организации производства и коллектива, системы
управления, обучения и воспитания подчиненных и т. д.)
опосредствуется морально-этическими качествами
руководителей. Такие общечеловеческие качества ру?
ководителей, как справедливость, порядочность,
честность, принципиальность, объективность и др.,
становятся решающими в организации жизни
коллективов, особенно в формировании в них моральной
атмосферы. В настоящее время нравственность как
явление органично «входит» в экономику, организацию
производства и общественную жизнь в целом, а нрав-
стве ные качества руководителей становятся
реальными регуляторами хозяйствования.
Авторы книги на простых и ярких примерах
показывают наиболее типичные искажения морали,
распространенные в сфере управления производством.
Познакомившись с этими материалами, можно
убедиться в том, что приводимые авторами примеры пока не
являются исключениями и для нашей практики
организации и управления. Конкретное знание о
существовании так называемых негативных принципов в работе
станет первым шагом на нути их преодоления.
Частое использование авторами образных
выражений, переносного смысла, популярное изложение
сложных социальных и психологических явлений, а также
доступность массовому читателю языка психологии,
естественно, имеют и оборотную сторону. Такое
изложение становится возможным при неизбежном
упрощении описываемых явлений. Этого недостатка отчасти
не лишена и данная книга. И тем не менее ее издание
частично восполняет большой пробел в популярной
литературе по психологии управления. Книга
предназначена прежде всего для руководителей и других
управленческих работников и, по нашему мнению,
может рассматриваться в некотором приближении в
качестве руководства по практической психологии
управления, при фактическом отсутствии других источников.
Кандидат психологических наук
А. Л. ЖУРАВЛЕВ

Часть 1
Руководить — значит приводить
¦ сотрудников к успехам и к саио-
_ реализации
Руководить без конфликтов — возможно ли это?
Если под конфликтом понимать каждое критическое
выступление, каждую дискуссию или расхождение во
мнениях, то концепция управления без конфликтов
была бы не просто утопией, она не выдержала бы
никакой критики.
Конфликты, которых следует избегать",— это
деструктивные явления, приводящие к разрушению
ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс
оптимального использования.
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это
люди, их духовное богатство и готовность приложить
свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно,
сырье и материалы, капитал и земля, природа и
окружающая среда. И ресурс особого рода — это наше
время.
Руководитель — это человек, в большей, чем другие,
степени ответственный за оптимальное использование
ресурсов, их улучшение и умножение.
Руководить без конфликтов возможно, если
научиться такому управлению, при котором в
целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все
деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы
располагаем знаниями и опытом,' позволяющими
приблизить эту цель. Не использовать эти возможности,
проходить мимо них или не принимать их в расчет —
значит потерять квалификацию руководителя,
управляющего. ч
Итак, руководителем в духе этой книги не может
быть тот, чьей делью является максимальная прибыль,
получаемая за счет хладнокровной и расчетливой
эксплуатации людей. Следы, оставляемые подобным
руководителем или организацией, в которой эту форму
управления терпят или культивируют,— это следы раз-
17

рушения. Казалось бы, тот факт, что прошлое
многократно подтверждало это положение, сам по себе
подталкивает к поиску новых путей. К сожалению,
способность людей извлекать уроки из истории весьма
слабо выражена. Тем важнее поддержать тех, у кого
есть мужество для формирования культуры
управления, соответствующей образованию современного
человека, уровню развития нашей цивилизации.
В принципе сегодняшняя управленческая структура
предприятий и организаций имеет более чем
2000-летнюю историю. Пирамидальная форма, берущая с^е
начало в церкви и в армии, в течение длительного
времени казалась логичной и отвечала объективным
условиям. Сегодня общественные условия изменились,
и продуктивность этой организационной структуры
вызывает сомнения.
Рассмотрим три фактора, оказывающие большое
влияние на структурирование организаций:
образование, мораль и общественные идеалы.
Избыток знания порождает
недостаток желания
Обратимся к первым шагам индустриальных
организаций. В те времена разрыв в уровне образования
занятых был чрезвычайно велик. Большинство
рабочих были неграмотными. Между патроном и его
служащими, которые умели читать, писать, считать и
грамотно высказывать свои мысли, и рабочими уже в силу
этого фактора возникали отношения подчинения и за^
висимости, потому что рабочие шагу не могли ступить
без своего ближайшего или более высокого начальства.
Они не могли обойтись без посторонней помощи:
выполняемую работу необходимо было разделять на
«мелкие шаги», частичные операции. На вершине
организации стоял патрон, который «знал все» и был
«всемогущ», у ее основания — те, кто не знал и не мог
ничего.
Этому положению соответствовал основной принцип
разделения труда: упрощать, разделять работу на
мельчайшие шажки, делать ее понятной настолько,
чтобы с ней могли справиться неграмотные и
необученные.
Сегодня условия принципиально изменились. Среди
нас нет неграмотных. Никто не нуждается в том, чтобы
18

каждый его шаг контролировал мастер или
регламентировала подробнейшая инструкция. Наши сотрудеи-
ки имеют право голоса, их искусство полемики вселяет
страх в некоторых руководителей. Есть немало рядо-.
вых сотрудников, чье образование полнее, а знание
предмета глубже, чем у их шефа. И все равно им
постоянно что-то «предписывают»!
Разделение процесса труда на простейшие опера*
ции, которое в свое время принесло легендарные
успехи, сегодня там, где оно не влилось в автоматизацию:
производства, приводит к неудовлетворенности и прв*-
тестам, потому что образование претерпело
качественные изменения. Люди со ередяим, специальным или
высшим образованием, которые вынуждены выполнять
примитивные функции, отвечают на разрыв между
предъявляемыми требованиями и осознаваемыми
собственными возможностями недовольством. Герберт^
Гросс выразил эту ситуацию чеканной формулой: избы^
ток знания порождает недостаток желания! Призыв
к более ответственной работе, к обогащению
содержания труда не услышать уже невозможно.
Мораль «не пойман — не вор»
Возьмем второй фактор — мораль. Сто лет назад
мораль, была продуктом религиозного воспитания и
веры в бога, всевидящего, который всем воздает по
заслугам: вознаграждает и карает, если не сразу, то
потом, если не в этой жизни, то на небесах, в
чистилище или в аду. Это касается не только воровства,
прелюбодеяния и убийства, но и трудолюбия,
послушания по отношению ко всем вышестоящим,
аккуратности в обращении с чужими вещами, честности,
почтительности и других добродетелей, благодаря которым
организация действует плодотворно и без излишней
напряженности.
Наша этика глубоко коренится в христианстве, нэ
современный человек уже йе убежден в том, что бог
все видит и всем управляет. А если даже он и видит,
главное — чтобы не видел и не слышал шеф, как за
счет фирмы ведутся длительные телефонные
переговоры, как на предприятии реализуются собственные
потребности, как за его сливой рабочее время
расходуется далеко не на служебные цели. Главное — не
попадаться.
If

Отсюда игмордль «не пойман — не вор*. Тем самым
выпадает первоначально один из важнейших элементов
самоуправления организацией.
Строптивый современник
как идеал
В близком родстве с религиозными представлениями
об устройстве мира находится вера в порядок
(иерархию). Пока иерархическая пирамида соответствовала
«моделям»: кайзер — подданные, военачальник —
солдаты, хозяин — челядь, отец — другие члены семьи,
учитель — ученики и т. д., мир был в порядке. Идеалом
был бравый бюргер, а не критический, упрямый,
строптивый современник.
Три столпа, на которых покоилась иерархическая
организация, рухнули. Происшедшие изменения
угрожают позициям властей предержащих. В борьбе за
власть выигрыш одного всегда означает проигрыш
другого.
Первой реакцией тех, кто почувствовал, что их
позиции на предприятии пошатнулись, было активное
использование доступных средств давления: зарплата*
премии, занятость и локаут — «кнут» и «пряник». Страх
стал самым действенным средством управления.
Напряженность, правда, увеличилась, а эффективность,
по понятным причинам, нет, но тем не менее
пирамида — ясная структура управления —
сохранялась.
Виноват ли тот, кто на вершине, в том, что мы не
знаем, какой должна быть организационная форма,
которая сменит старую? Мы даже не знаем, есть ли
вообще более результативная, чем пирамида, форма
управления. И все равно стремление сохранить старое
обречено. Два фактора обусловили изменение курса
в организационной политике:
, при общем уменьшении- масштаба социальных
рисков работника невозможно полностью запугать. Его не
страшит и. увольнение. Предприятие же несет потери
от текучести кадров или от замаскированного
нежелания работать;
кроме того, постоянно множатся неудачи
менеджеров, старавшихся сохранить принцип приказа и
подчинения.

Людям нравится ощущать
собственную значимость „ ¦ •
На помощь были призваны психологи и социологи^
которые должны были выяснить, при каких условиях
люди добиваются высоких результатов, а при каких —
стараются уклониться от работы. «Уэстерн Электрик»
на своем филиале в Хоуторне примерно 50 лет назад
в течение нескольких лет проводила эксперименты.
Роэтлисбергер и Мэйо выразили важнейший
результат этих экспериментов в короткой формуле: «Людям
нравится ощущать собственную значимость». Как
только на человека обращают внимание, интересуются его
возможностями и результатами, он даже при
объективно худших условиях добивается большей
производительности. Как ни странно, менеджмент далеко не
сразу взйл эти выводы на вооружение. Только
Абрахаму В. Маслоу и Фредерику Херцбергу удалось найти
внимательных слушателей для своих рефератов о
мотивации. Для Дугласа Мак-Грегора они явились
поводом для того, чтобы поставить под сомнение
господствовавшее учение (теорию «X»), которое исходило из
того, что человек по природе ленив, что он не любит
и не умеет думать, что обращаться с ним можно,
манипулируя поощрением и наказанием. Теория «X*
пустила глубокие корни в конторах и цехах. Она
проявилась в архитектуре и оснащении производственных
помещений, о ней упоминается практически во всех
изданиях до 1970 г., посвященных этим проблемам.
Мак-Грегор дополнил идеи этой концепции
теорией «У», которая доказывала, что люди стремятся к
.результатам, что они мобилизуют огромную
внутреннюю энергию, когда они заинтересованы в своих целях,!
что при правильном руководстве) они ищут для себя
ответственность, что радость успеха и признания
оказывает более действенное влияние на их готовность
трудиться, чем рост зарплаты или денежные, премии,
что даже средний человек удивительно богат
различными идеями. - ¦ -
Если с человеком обращаться, как с ослом,
он становится упрямым
Мак-Грегор не был слепым. Конечно, он видел,
что большинство рабочих ведут себя не по его теории.
21

Но почему? Кто всю жизнь воспитывался в рамках
теории «X»: в школе, в родительском доме, в армии,
в училище, не может за один день изменить свое
поведение. Тот, с кем обращались^ как с ослом, ведет
себя, как осел, и становится упрямым.
Теории Мак-Грегора имели успех. Менеджеры
читали книги его последователей: П. Друкера, Р. Лй-
керта, К. Арджириса, С. Геллермана и других и^пыта-
лись воплотить новые концепции. Прежде всего следует
упомянуть о «целевом менеджменте». Но
разочарование возвращалось. Быстрые результаты были
исключением. Были ли эти концепции мыльным пузырем?
Может, все это просто выдумали «яйцеголовые»? Или,
как указывалось в одном авторитетном журнале, это
успокоительное средство, пригодное для бума? «В
условиях спада обращаться с людьми, как с сырыми
яйцами,— это роскошь»,— откровенно до цинизма писал
этот журнал.
Отсутствие быстрых результатов имело много
причин. Мак-Грегор правильно отмечал, что многолетнее
неправильное воспитание невозможно быстро забыть.
Кроме того, слишком много управляющих оставались
верными своим старым рецептам и легко возвращались
к проверенному принципу приказа и подчинения. В
конечном итоге и люди не были ориентированы на
сотрудничество и взаимность. Отмирание старой религии они
компенсировали эрзац-религией, верой в себя.
Спорность этой новой затеи была ясна с самого начала,
но она обещала преимущества в социальной
конкуренции, больше денег, быструю карьеру, импонирующие
символы положения, новый, ранее недоступный уровень
жизни. На вопрос о включении в решение общих задач
нередко* можно было услышать обезоруживающий
ответ: «А что я буду с этого иметь?» Каждый ищет
выигрыш для себя. 3 повседневной окопной войне
каждый следует правилу: как можно больше денег за
как можно меньший труд.
Незаинтересованность и агрессивность
приводят к миллионным потерям
Пока приходится констатировать значительный
пассив: неправильная структура занятых; низкие
требования и слабое стимулирование способных работай-

ков; воспитание по теории «X»; мораль без единения;
«Я» в качестве эрзац-религии; власть, поставленная^
под сомнение. Эти и другие факторы приводят к
нарастанию агрессивности, безразличию, напряженности
межличностных отношений и к серьезным нарушениям
в коммуникациях. Все чаще возникают столкновения.
Последствия, как в Англии и Италии, могут приводить
к разрушению целых отраслей народного хозяйства.
Предприятия несут миллионные потери. Диагноз: неза-'
интересованность, безыдейность, неготовность к
взаимопониманию, отсутствие «включенности», упрямство,
озлобленность (в соответствии с теорией «X»).
Все это — последствия попытки заставить
сегодняшних людей работать во вчерашних организациях.
Решением является развитие самой организации.
Организации должны достичь такой степени зрелости,
чтобы люди видели в деятельности организации
общую со своей цель, чтобы люди понимали, что эта
цель может быть достигнута путем комбинации
сильных сторон каждого члена организации, но не за счет
игры на его слабостях. Люди должны снова научиться
говорить друг с другом, понимать и признавать друг
друга, сотрудничать. Такое развитие организации—
основное условие гуманизации труда. Эргономические,
и климатические улучшения на рабочем месте^ как бы
ни были важны и желательны, все-таки второстепенны.
Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудован-
ных^бюро, оснащенных климатическими установками,
отношения совершенно негуманные.
Развитие организаций — это очень трудная задача,
и вполне понятно, что управляющие, и прежде всего
крупных предприятий, не проявляли рвения в этом деле,
к тому же спад и сопутствующие ему ухудшение
условий на рынке труда, осуществление властных функций
дали дополнительный толчок для возрождения страха
в качестве инструмента управления. Но мы уже знаем,
что предприятия, скроившие вместе со своими
сотрудниками организационный костюм, который больше к
лицу современному человеку, добиваются больших
результатов. Они снижают затраты в таком масштабе,
который до этого считался совершенно невозможным,
выдают идеи, стоимость которых измеряется
шестизначными цифрами, обеспечивая рывок в конкуренции,
который даже в сегодняшнее трудное время позволяет
уверенно смотреть в будущее.
23

Являются ли японцы
лучшими управляющими?
Да, если иметь в виду их готовность применять на
практике правила успешного управления. Немногое из
того, что нас сегодня удивляет в японском
менеджменте, изначально японское. «Кружки качества»,
например, это просто последовательная реализация
требования оценивать. То, что подведение итогов должно
происходить практически ежедневно через короткие
промежутки времени и делать это должны люди,
имеющие соответствующий опыт,— это не ново и изобретено
вовсе не японцами. Дело только в том, что японцы
делают это на практике, а мы читаем об этом лекции.
Сегодня мы импортируем из Японии многое из того,
что японцы в свое время импортировали от нас.
Если нас спросят, для кого мы писали эту книгу, то
ответ, возможно, кого-то разочарует, а кого-то
озадачит: мы писали её для всех и для каждого.
Каждый, кто в той или иной мере облечен
ответственностью на предприятии, в государственных
органах, в церкви, в школе, в союзе, в политике, даже в
семье или в кругу друзей, извлечет для себя пользу,
прочитав эту книгу. Мы старались писать легко, в
доступной форме. От читателя не требуется каких-то
специальных знаний, которые он мог бы получить
после соответствующего курса обучения. Постулаты
"менеджмента подчас весьма банальны. Часто они
базируются на азбучных истинах. Но из этого вовсе не
следует, что ими можно пренебрегать. Тот, кто, например,
не имеет ясного представления о своей цели, не может
управлять ни собой, ни кем-то еще.Как бы правильно
ни было это утверждевие, именно здесь чаще всего и
находится камень преткновения.
Два слова об эпиграфе. Может быть, кто-то
воспримет это как слишком большое самоотречение. Но
успех управляющего как раз и складывается из
успехов его сотрудников.
Удачи Вам!
Вернер Зигерт,
Гаутинг, 7 января 1985 г.
24

1. ПОЧЕМУ МЕНЕДЖМЕНТ?
Немец испытывает большие затруднения, называя
себя менеджером. Отчасти это происходит по той
причине, что в нашем привычном понимании менеджеры
сопутствуют звездам экрана и королям футбола.
Менеджмент ассоциируется с некими полумифическими
существами, разъезжающими в черных лимузинах,
вслед за которыми несут черные портфели. Они
решают головоломные задачи финансовых сделок на
борту самолета или за сервированным столом. В конце
концов, почти никто точно не знает, что же такое
менеджмент.
Тот, кто говорит о менеджменте.^чаще всего имеет
в виду группу управляющих, произвольно проводя
разграничительные линии. Применительно к экономике
мы говорим о высших управляющих, менеджерах
среднего звена, работающих под руководством дирекции,
низовых управляющих — руководителях цехов и
отделов. Каждая из этих групп заслуживает специального
рассмотрения.
От «институционализированного» менеджмента
следует отличать ^менедждент как понятие, включающее
штощ,ж^М1Ш^"^Щ^влетия^яишрраяттм, которое
в свою очередь понимается очень широко:
предпринимающий что-либо для достижения своих целей получит
определенную выгоду от использования предлагаемых
менеджментом методов. Речь может идти и о
«самоуправлении», «саморегуляции», если человек сам
ставит перед собой цели, которые он стремится достичь,
и о целях организации, экономично и рационально
реализующей свои цели с помощью сотрудников {в
буквальном смысле слова) и использующей
соответствующий набор средств. Вывод, таким образом, состоит в
следующем:_удравление — это такое руководство людь:
ми и такое использование средств, которое позволяет
выполнять поставленные задачи гуманным,
"Экономичным и рациональным путем.
Посмотрим на проблему несколько глубже. Кто
хочет- достичь цели, должен ее знать. Эта фраза звучит"
так жёПбанально, как и многие положения учебного
курса менеджмента. Это азбучное правило, и именно
поэтому не следовать ему опасно. Между тем только
что сформулированный принцип нарушается сплошь и
рядом. Без преувеличений можно сказать, что наноси-
25

мый при этом ежегодный ущерб измеряется
миллиардами. Различного ранга советники и консультанты,
привлекаемые предприятиями, оказались бы без
работы, если бы предприятия, их основные подразделения
вплоть до цехов знали бы четко и недвусмысленно,
чего же собственно они стремятся достичь. Искусство
выбора и формулирования правильной цели,
управление процессом ее реализации, включая оценку
достигнутой степени реализации, отличают действительно
успешного руководителя.
«Кто не знает, куда направляется, очень удивится,
попав не туда»,— таково насмешливое наблюдение
Марка Твена. Невозможно стремиться управлять
людьми, если и руководителям, и подчиненным цели
совершенно не ясны. Управлять — значит побуждать других
^ШМІЗШйа^ а
к^достижению .^ШМІЗШйСІа^не^ заставлять других
делать то, что сщтелді.лріавіідмш*Г~ " /
-—На схематичном изображении процесса управления
{рис. I) нетрудно заметить, что этот процесс
базируется на нахождении и постановке цели. Можно ли в
противном случае планировать, т. е. исследовать и
определять пути достижения цели? Это опять звучит
банально до оскомины. И все равно ежедневно ведутся
миллионы «деловых» телефонных переговоров,
инициаторы которых даже не задумались о том, что,
собственно, они хотели бы узнать, какой результат получить,
и тем более не спланировали заранее, как этого
добиться. Зря расходуются время и деньги. Ошибки, большие
и малые, обходятся дорого.
Л; Только тот, кто планирует, и может организовать.
Только он может определить, кто за что отвечает
(структура управления процессом),"что и в какой
последовательности следует предпринимать (ход процесса),
какие средеща.Ддя этого необходимы (обеспечение про-"
jfecCSf и т. д.
Развитие процесса управления подходит к важной
развилке. Это пункт отделения управляющего от «про-
изводственника»Г Занятие производственной
деятельностью предполагает стремление как можно больше
делать самостоятельно. Этого требуют специальность,
стоящие производственные задачи. Программист, к
примеру, должен самостоятельно программировать.
И всегда, до тех пор, пока у нас нет сотрудников,
которыми мы руководим и которые решают поставленные
нами задачи, мы должны решать эти задачи сами.

РИС. 1. Процесс управлення
Во всех случаях подтверждается принцип:
Кто производит — не управляет, кто управляет —
не производит.
Есть простое американское определение
управления: «Делать что-либо руками других». Когда в нашем{
подчинении находятся другие, мы ставим перед ними'
задачи, которые одновременно выдвигают требования
и к нам: необходимо провести инструктаж, передать
опыт, предоставить средства, получить необходимую
информацию. Многое из перечисленного входит в
понятие мотивации. Но от внимательного читателя,
думаю, не ускользнуло, что в этом ряду отсутствует
главное: кто управляет — должен видеть и ставить четкие
цели.
Наступил тот момент, когда должен появиться
термин «делегирование». Управляющий «делегирует» в
отличие от «производственника», который все
стремится сделать сам, потому что он — и это часто
соответствует действительности — делает что-либо хорошо,
когда делает все сам, даже если эта работа подрывает
его здоровье, заставляет уходить домой с портфелем,
27

полным бумаг, появляться на службе по субботам
и т. п. ,
«Производственник» является самым лучшим
служащим" для самого себя, большие успехи немецкой
'"экономики в послевоенные годы в значительной
степени были достигнуты благодаря высокой самоотдаче
таких «производственников». Но одного эти люди не
умеют; они не создают условШ для роста других.
«Производственник» не умеет управлять, потому что
он никому не дает возможности показать, на что тот
способен. Он присваивает успех и тем самым лишает
других основного стимула. ¦
Управлять — значит приводить
к успехам других
Круг функций управления замыкается контролем,
или, лучше сказать, подведением итогов. Речь идет не
"о поиске «козлов отпущения», а об оценке всех
факторов, благоприятствовавших или препятствовавших
достижению цели. Эти факторы, определившие успех
или неудачу, среди которых есть и объективные, и
субъективные, никогда не фокусируются в одном лице.
Важно их оценить, использовать полученный опыт для
постановки и реализации целей. Кто с самого начала
не знал своих целей, естественно, не сможет
определить, достиг ли он их и каким путем.
Способность к общению —
профессиональное качество менеджера
Управляющие, как говорят эксперты,— это люди,
которые принимают и реализуют рішення. Это
действительно так, и здесь нет противоречия с
предшествовавшим. Все вышеперечисленные функции управления
предполагают принятие решений, важнейшее из
которых — постановка цели. Для подготовки решений
необходимы сбор и анализ информации. После того как
решение""принято, онодолж?о~1!Кть доведено до тех
управляющих и сотрудников, с помощью которых оно
будет проводиться в жизнь. Еще одна азбучная
истина, далеко не всегда подтверждающаяся на практике.
,—— Коллективное руководство — стиль управления, к
j которому, по крайней мере по внешним признакам,
стремятся многие,— это по существу коллективное
: принятие решений. Управляющий, активно вовлекаю-
28

щий своих сотрудников.—их знавдя, опыт, и
энтузиазм — в проработку вариантов решений, облАгнает орГ"
ганизацию выполнения окончательного решения. «Ij^.
кому не интересны.ваши цели, у каждого есть свои!» —
таков несколько саркастический, но реальный взгляд
на вещи. Кто умеет привлечь своих сотрудников к
участию в процессе принятия решений, с тем чтобы в
окончательном решении они могли найти и свои цели,
с избытком возмещает затраченные силы и время.
Процесс управления — всегда творческий процесс,
он постоянно требует новых идей, готовности к
совершенствованию. Высказывания, типа «А мы всегда так
делали!» выдают бюрократа, но не руководителя. И
только постоянная готовность к стимулированию и
развитию творчества сотрудников свидетельствует о
высококлассном управлении, точно так же, конечно,
как и готовность к изменениям, неудобству и риску.
Другими словами, управление — это наука. Она
предъявляет к тем, кто следует ее постулатам, систему
требований. Этим требованиям надо соответствовать.
Каждая ошибка стоит денег. И, что еще хуже, она
наносит ущерб вверенным вам людям. Ошибки
приводят к тому, что люди не хотят раскрывать свои
возможности, не желают работать, возникают
конфликты. Каждый человек приносит на свое рабочее место
своюС?нёргйю. Потенциал этой энергии зависит от
того, насколько полно руководители обеспечивают
возможности для самореализации своих сотрудников. Их
задача — направить эту энергию Ha_nojyje^HHejiO|iK42ex-,
ных результатов, приносящих удовлетворение, а не
раздражение, "разочарование, интриги, потерю" здоровья.
2. КАК ФОРМИРУЮТСЯ ЦЕЛИ
Важнейшая предпосылка успешного применения
почти всех приемов и методов управления состоит в
знании цели. Как же найти и поставить цель? На этот
вопрос мы отвечаем, сознательно исходя из
хозяйственной практики предприятия.
В принципе возможны две исходные позиции.
Прежде всего это та позиция, где мы находимся, и с которой,
учитывая свои возможности, заглядываем в будущее,
составляя своего рода прогноз-пожелание. Исходя из
наличной базы, мы задаемся вопросом, какой резуль-
2»

тат при имеющихся средствах можно получить за
определенное время. На рис. 2 задана линейная зависимость
между А и В. Угол а определяется имеющимися
возможностями.
Пример: при наличном числе занятых и неизменном
объеме машин и оборудования за счет повышения
качества управления в течение года можно на 3 %
снизить издержки производства.
Другая исходная позиция зеркально отражает
первую: какие средства потребуются для достижения за-*
данной цели (рис. 3).
Пример: если в течение года не удается снизить
издержки производства на 5 %, неизбежны серьезные
негативные последствия. Насколько надо увеличить
загрузку оборудования, с тем чтобы высвободить
наиболее дорогие виды средств производства? ;
В практике хозяйственного управления первый шаг
к определению цели делается чаще всего по второму
пути. Высшее руководство называет в качестве целевых
показатели оборота прибыли, снижения издержек,
достижение которых признается необходимым для
обеспечения существования предприятия. і
Эти задания в первой редакции передаются ответ-'
ственным за их выполнение управляющим, которые'
оценивают, что означают эти установки для их
конкретной работы и работы подчиненных им
подразделений. Они определяют, в какой мере реально
выполнение поставленных задач, и направляют свои
предложения в новой редакции целей высшему руковод-і
ству. Не исключено, что указанный челночный процесс^
многократно повторяется как «сверху вниз», так й|
«снизу вверх» до тех пор, пока представления о целях!
В-время
РИС. 2. Затраты времени и ре- РИС. 3. Больше временя
зультат больше результат
эе

не получат реальную-и вместе с тем мобилизующую
формулировку.
К цеди ведут только ясные цели
Часто мы избегаем четких. формулировок целей
и предпочитаем ограничиться указанием общих
направлений: «надо приложить все усилия к тому, чтобы
максимально сократить затраты» или «качество нашей
работы необходимо повысить». Степень реализации
заявленных таким образом целей невозможно оценить.*
Определенные таким образом цели не мобилизуют.
Наоборот, они, как правило, расхолаживают. Если
мы хотим быть в состоянии в каждый данный момент
определить, насколько мы продвинулись в достижении
цели, ее^орвлулидовка^должна включать количествен^
ные показатели, а также указание на временной
период, в течение которого эта цель должна быть
достигнута. Если такой подход невозможен,— а так, к
сожалению, бывает в большинстве случаев,— необходимо
найти косвенные показатели или обратиться к
описанию состояния объекта управления.
Пример: с 30 ноября 1984 г. действует
самостоятельная производственная единица X мощностью У
с пятью занятыми. Перевод счетов с центрального
предприятия Z завершен. Все заинтересованные
клиенты оповещены.
Такие данные, степень реализации которых можно
измерить, называюйя*опёрациональными. В
управлении только операциональные цели имеют смысл.
Только они дают представление о реальном положении
дел. Анализ их выполнения составляет базу для
разработки дальнейших мероприятий. Ни планирование,
ни контроль, ни аттестация сотрудников по существу
невозможны без опоры на операциональные цели.
Мы говорим о целях предприятия, и» то же самое
относится к целям любых организаций и их
подразделений, к личным целям как в профессиональной, так
и в частной жизни.
Пример: фрау Шнейдер решила в 1983 г. улучшить
свои знания в английском языке. К концу года она
выполнила свою «цель»: два или три раза она
заглядывала в свою старую английскую книгу. Что-то при
этом она выучила. Разве её «цель» включала что-то
еще?
31

Фрау Ланг решила каждую неделю заучивать 50
английских слов и прорабатывать урок из учебника.
К концу года она знала, что отстала на 4 урока, кроме
того, она снизила недельную норму до 30 слов. И
несмотря на это, ее словарный запас увеличился более
чем на 1,3 тыс. слов.
Чем ближе цель,
тем больше она мобилизует
-о
В последнем примере фрау Ланг неосознанно
использовала еще одно правило постановки цели:
краткосрочные цели больше, чем^ долгосрочные, спо-
со1|стеуюу внутренней!^Ьйлизадіїн".*'*Тому,"*кто хочет
достичь поставленной цели в течение года, кажется, что.
у него еще много времени. Он постоянно откладывает
начало выполнения задачи. Всегда найдется что-то
более срочное. Кроме того, если у него перед глазами
масштаб конечной цели (например, 2600 слов, которые
первоначально хотела выучить фрау Ланг), ему
кажется, что такую цель все равно не достичь. Годовые
цели необходимо представить хотя бы в виде
квартальных. Контроль следует осуществлять по промежуточным
целяБГ Тольк5~в"этом случае можно распоШгатъГЩйР
"менем для корректировки работы (рис. 4), которая,^
4
¦jI
,14
7
-Su???
^^
w
T
1,1
0 31,1
I
І
Время
РИС. 4. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
, В первом квартале план оказался невыполненным.
Причины отставания были выяснены, проведена корректировка
32

конечно, была бы еще эффективнее, если бы
проводилась ежемесячно.
Всегда и везде ли нужны целевые установки? Нет,
это было бы большой ошибкой. Кто берется за все,
чаще всего ничего не достигает. Важнее
сконцентрироваться, но всерьез, и на немногих целях. В выборе
этих целей Іпклга возжожны*два пути, две стратегии.
Стратегия устранения .узких' мест базируется на
выявлёнйй"основного узкого места, после ликвидации
которого все процессы протекают полнокровнее. Стра^
тегиЯд^еуду^цедных^шаторв^ позволяет выбрать и псу'
пользовать наиболее благоприятную из имеющихся
возможностей.
Цели должны быть сконцентрированы
на самом важном!
Что же самое важное?
Давайте облегчим свою задачу и подойдем к этому
вопросу не по-научному. Нам поможет изображение
«луковицы целей» на рис. 5. Внешний слой «луковицы
целей» предприятия независимо от того, относится ли
оно к материальному производству или к, сфере услуг,
определяется рынком. Это может бьггь мироврй или
локальный рынок. Главное, чтобы на этом рынке могла
быть удовлетворена неудовлетворенная другими
потребность в той продукции, которую производит
предприятие (включая такие формы регулирования
предложения, как цены, услуги и т. д.). Если такой
потребности нет, то это означает, что продавец лишен условии
сущесТрШШШі^Ш данном рынке, .В этом случае за
счет специфических форм преііложешш.следу?х,пьііахь.і1
ся різб^Щїь^нтерес, т. е. спрос, и тем самым вновь
открыть для себя рынок. - ¦ ¦'
«Есть ли потребность в нашей продукции? Какая
продукция, в какой экономической форйе пользуется
спросом?» Ответить на эти вопросы жизненно важно
для любого предприятия. Кто производит не на рынок,
а на склад, прогорает, если не получает искусственной
поддержки. Таким образом, первая и высшая цель
любого предприятия — удовлетворение потребностей
рынка. ,
Естественно, в зависимости от видов производимой
продукции предприятие может удовлетворять ряд
таких потребностей.
2 В. Зигерт, Л. Ланг 88

Экономику
РИС. 5. «Луковица целей». УП — удовлетворение
потребностей, Л УМ — ликвидация узких мест
Предпринимая усилия по производству отвечающей
рыночным потребностям продукции, предприятие
наталкивается на узкие места. Это узкие места в рамках
самой «системы». На рис. 5 этому соответствует второй
"слой. К узким местам могут относиться: слишком высо*-
кие издержки, недостаточные мощности, неквалифш
цированный персонал, слабая маркетинговая служба*
.нехватка финансовых средств, слабое управление.]
Поэтому каждое' предприятие заинтересовано в ста-;
рейшем обнаружении самого узкого места, принося-^
щего наибольший ущерб. Соответственно мы сейчас]
говорим о целях, относящихся к устранению узких
мест.. *
- Одна из таких целей может, например, звучатьі
следующим образом. Филиал в городе Wв первом]
полугодии 1985 г. направляет 10 сотрудников
(поименный список) на обучение, с тем чтобы они могли
успешно продавать акции холдинга X.
Вернемся к нашей «луковице целей»: мы
находимся между слоями «предприятие» и «подразделение*.
Если смотреть изнутри «луковицы», то предприятие —
-: 84 ¦ '¦ .:'

в нашем случае холдинг X — является главенствующее
системой, подразделение — бухгалтерия или
секретариат — подсистемой.
Внимание: , цель должна быть заключена в
главенствующей системе.
Проще говоря, предприятие должно иметь
потребность в продукции, производимой его структурными
подразделениями. Среди этих потребностей всегда есть
особо жгучая в настоящий момент. Таким образом,
при взгляде «наружу» подразделение находит потреб*
ность в своей деятельности. При взгляде «внутрь»
можно всегда обнаружить руководителей подразделений,
рассуждающих об узких местах: есть ЭВМ последней
модели, я© ее негде разместить или нет
подготовленных программистов, общая нехватка специалистов я
т. д. и т. п. Это примеры. Каждому руководителю надо"
выявить в рамках своего подразделения то узкое место*
которое в наибольшей степени тормозит производство,
понять, как его преодолеть, и сформулировать
соответствующую цель. «_
Устранение узких мест
предполагается самой системой
Соответствующая цель достигается плановыми ме*
роприятнями. Поиск действительно важных целей —
это конкретный процесс. Из всего многообразия
возможных целей следует выбрать те, которые открывают
наибольшие возможности |в нашем случае для
удовлетворения потребностей) и ликвидируют наиболее
вредные узкие места. ¦
Вернемся к нашей «луковице целей» и рассмотрим
ставшие теперь Главенствующими систему «ПОДраЗДе-
ЛеНЯе» И ПОДСИСТЕМУ' «Р*б©4^ »©CTO». Я^НО, ЧТО «ПОД'
разделению» йужна ир^дукщия «рабочего места». Что
же для этого собственно нужно: ежедневные счета?
яврвш© отпечатавшие письма? дисциплина?
организация' производственных операций? Крупнейшая по-
требиветь определяет и цель рабочего места. Какие
здесь могут возникнуть узкие места: оснащение?
образование? порядок? планирование работ? получение
информации? Узше^место должно быть четко определено
и названо. *~" ^ -—--¦¦
Сердцевину нашей -«луковицы» составляет работ«
2» 85

ник. Это несколько «подозрительное» утверждение, но
оно помогает.сделать выявление цели
запоминающимся. На рабочем месте нужен способный и профессий
нальный работник. Если его квалификация недоста;
і точна, легко сформулировать цель ее повышения. Если
квалификация сотрудника переросла те требования,
которые предъявляются к нему на данном рабочем
месте, со временем, возможно, возникнут Проблемы
потому что «избыток знания порождает недостатої
желания». В конце концов, каждый должен спросит!
себя, какие возникают трудности на его рабочем месте
Это может быть взрывной темперамент, сниженш
работоспособности в стрессовой ситуации, неуверен;
нрсть при ведении телефонных переговоров, просте
неряшливость и беспорядок на рабочем столе. Можн?
задаться вопросом, чем конкретно вызван успех илі
неудача в профессиональном росте. Для управляющ©
го последнее может быть вызвано, например, неуме
нием эффективно использовать диктофон. В этом слу
чае он может поставить перед собой цель: кажды;
день в течение квартала 20 минут уделять работе
диктофоном.
-» Другой может использовать стратегию неупущеи
ных шансов, если заблаговременно сумеет распознав
например, в новом законе новые условия работы. Тща
тельно изучив текст закона и * получив консультации
у специалистов, он сам может превратиться в признай
дрго на предприятии квалифицированного эксперту
Необходимо обсуждение пелен
> Если аккуратно заполнить нашу простую и нагляд,
ную схему определения цели, то сразу станет ясно,
каком, направлении развивается конкретный процесс
Всегда есть цель удовлетворить потребности, опреде
ляющие совокупность ' имеющихся возможностей,
устранить узкие места, ограничивающие развитие фак
тора. Каждый управляющий может вырабатывать
ли вместе с сотрудниками и проанализировать зою
ответственности каждого за их выполнение. Кажды
предприниматель или управляющий знает, за чем eMjj
нужно постоянно следить как в рамках предприятия,
так и вне его. Тот, кто разочарован тем, что при этом
мы выделяем только две цели, должен сначала понять]
достигнет ли он этих целей в имеющееся в его распоря-

жении время. Тогда он может браться за большее, .tip
ведь никто не может хорошо играть на пяти трубах
сразу! ¦
Цели конкретизируются в мероприятиях
Теперь важно разработать мероприятия,
направленные на достижение целей. Практика подтверждает
необходимость дробления годовых целей на
квартальные, в противном случае общая цель может оказаться
под угрозой. Таким образом определяются и отчетные
периоды. Чтобы квартальные цели не повисли в
воздухе, нужны конкретные мероприятия. Эти
мероприятия обычно связаны с расходами и составляют основу
для планирования баланса затрат. Не следует
планировать одновременно несколько дорогостоящих
мероприятий.
Цели надо соразмерять с уровнем производства!
Цели — это постоянное улучшение
ч
Критики заметят: «Хорошо, но двух целей мало.^я
не справлюсь со своей работой. У меня гораздо больше
дел! Загляните в мои должностные обязанности!» *-
Совершенно справедливо. Поэтому менеджмент
строго соразмеряет цели и уже достигнутый уровень
производства. Каждое предприятие, каждая
организация достигли конкретного уровня производства:
объем, оборот, прибыль, количество занятых,
предоставляемые услуги, рекламный имидж и т. д. Каждая
организация, естественно, должна заботиться о том,
чтобы не утратить свои завоевания. Поэтому она
контролирует уровень производительности и качество
труда своих сотрудников. Важнейшие показатели при этом
могут быть сформулированы так: «результаты труда
удовлетворительны, если...» (например: «гдопущенныё
ошибки не превышают 2 %» или «на запросы следует
письменный ответ не позже, чем на следующий день
после их поступления»). _
Внимание: конфликты целей!
При любой постановке целей мы почти неизбежно
сталкиваемся с их противоречием. И не потому, что
никогда нельзя достичь всех желаемых целей. Есть
37

цели, взаимно исключающие друг друга. Например |
цель сокращения издержек на заработную плату и ¦
цель сохранения рабочих мест. В этом случае решение j
должно приниматься на основе анализа стоимостных
параметров этих делен или других методов.
^Должна быть ясность в отношении иерархии
целей. Издательство, для которого на первом месте
расширение круга читателей, должно подчинить этой цела
свою политику. Если некоторые публикуемые статьи
"важны, но рассчитаны на немногих, они должны
приобрести популярную форму, чтобы привлечь больше
і читателей. Почти все цели должны быть ранжированы
ипозначимости^ и'по"времени ихреализации в
плановом периоде. Лучше всего расставить их в содтвет*
ствующём Тіорядке на бумаге, чтобы избежать лишних
сомнений и дискуссий.
Необходима ясность и в отношении самой
постановки цели. Бывает, что проработанные и
сформулированные цели тем не менее оказываются ложными.
Это становится ясно, когда они достигнуты, а
удовлетворения нет. Кто в качестве цели отпуска называет
Мальорку ' и спустя три недели возвращается домой
-недовольным, тот забывает свои истинные намерения —•
отдохнуть от суеты, от толпы и т. д. Цели оказались
недостигнутыми, поскольку не были заранее тщатедьнр
сформулированы. Цели должны быть глубоко
продуманы. Это может означать, например, что определен"
ному предприятию следует не наращивать объем
производства, а заняться качеством продукции, не
производить еще больше машин, а улучшить обслуживание,
уже поставленных моделей и т. д.
И еще одно: если цели ставить перед самим собой,
то не возникает проблемы убеждения. А ведь каждый
участник задачи должен быть убежден в ее
правильности,. Это особенно важно для предприятия. Чем
больше сотрудников имеют^^ возможность участврМтьгві
выборе и постановке целиГ_тем меньше требуется усилий
для их убеждения в дальнейшем. Спущенные цели '.'—г-
это плохие цели, потому что эти «чьи-то "цели» никому,
не интересны^ каждый заинтересован в своих. Хороший
управляющий должен добиваться того, чтобы его со-
* трудники считали поставленные цели своими. Тогда
они смогут помочь в их осуществлении.
1 Остров в Средиземном море. Курорт.
38

Искусство постановки цели — это искусство XTugafez,
ленияпоёз целей нет контроля за ходом и реіультаточ«Г
процесса. Без целей оценка трудовой деятельности
сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает
творчество и правит бюрократия. Необходимо твердо
запомнить: первейшая цель — это определение целей.
3. СТРАТЕГИЯ УСТРАНЕНИЯ
УЗКИХ МЕСТ
Звучит парадоксально: общество изобилия
одновременно является и обществом дефицита. Более того,
узкие места могут быть очень полезными. Как это
понять?
Рассмотрим следующий пример. К учреждению
ведут широкие проспекты и узкие улицы, где-то есть
особенно неудобный железнодорожный переезд, на
улицах — развилки, перекрестки и т. д. Довольно
регулярно в час пик возникают заторы. Пропускная
способность улиц исчерпана. Представим, что кому-то
поручили ликвидировать заторы за счет улучшения
транспортных потоков. Как будет выглядеть его
стратегия?
Естественно начать с поиска наиболее узких мест
и причин заторов. Если, расширив железнодорожный
переезд, можно увеличить число и скорость «гашйи,
которые потом попадают на слияние двух улиц, то,
очевидно, этот перекресток станет более узким местом
по сравнению с переездом. Поэтому «троитеиьетво
соответствующих дополнительных объездных путей
может дать больше, "чем строительство моста над
железнодорожными путями. В то же время истинно!
причиной трудностей может оказаться тот факт, что все
крупные предприятия данного района в одно и то же
время начинают и заканчивают работу. Получасовое
смещение графика работы без дополнительных затрат
может обеспечить выигрыш во вреиени для всех я
сделать рациональными транспортные потоки в целом.
Возможно, что те, кто начинает работать раньше,
будут выезжать из дома, как и прежде, но выиграют за
счет ликвидации простоев. К решению подобных задач
надо подходить системно, с учетом всех факторов. Если
Довериться первому впечатлению и начать строить мост
или объездные пути, то можно добиться увеличения

скорости движения на каком-нибудь участке трассы,
однако хаос на стоянках перёд крупными
предприятиями только возрастет.
Вместо этого примера можно выбрать любое
предприятие, подразделение или рабочее место — любую
систему. Полная гармония — это редкое исключение,
и она является результатом постоянно происходящей
настройки.
В начале этого раздела мы говорили, что узкие
места даже полезны. Однако это зависит от точки зрения.
Поясним на примере. Архитекторы и градостроители
ведут жесткую конкурентную борьбу за заказы.
Команда управляющих такого архитектурного бюро задалась
вопросами: что вызывает наибольшее неудовольствие
хозяев строительных компаний? в чем заложены
источники основных неприятностей при осуществлении преж-j
де всего крупнейших проектов? ]
Ответить на эти вопросы не представляло труда:;
несоблюдение сроков строительства, превышение его
сметной стоимости. Таковы очевидные узкие места.
Если бы удалось их преодолеть, то строительные
компании, конечно, предпочли бы размещать свои за- і
казы в этом проектном бюро. Наша команда
управляющих сосредоточилась на поиске средств.и путей
снижения стоимости строительства и сокращения его
продолжительности. Можно было, правда, вслед за
другими выбрать и такие достаточно традиционные
пути, как массированная реклама, развитие контактов
с органами власти, снижение цен, при этом, однако,
основной лимитирующий фактор не был бы снят.
Команда успешно разработала систему, при которой удалось
избежать превышения временных и стоимостных затрат
на строительство, что и. было подтверждено реали-;
зацией ряда проектов. Более того, снижение
указанных затрат оказалось даже «сверхплановым». Когда
результаты стали широко известны, заказы не
заставили себя ждать. Таким образом, четкое знание
действительных узких мест превратило их в конечном итоге
в-источник значительных прибылей.
Узкие места есть везде. В системе страхования от
болезней это может быть вовлечение слишком малого
числа молодых и здоровых людей. Сотрудник или!
целая команда, целиком сконцентрировавшиеся на]
решении этой проблемы, могли бы достаточно быстро]
подготовить предложения, способные заинтересовать
40

Растущий
от rohkul
Ускорение
самоорганизации
Рост
прибыли
Особая концентрация
на лимитирующем
факторе
Большая финансовая
и творческая
РИС, в. Спираль В. Мевеса. Благодаря преодолению
узкого места растет выпуск продукции. Новая стратегия —
предпосылка более новой стратегии
руководство компании. Рекламное агентство,
специализирующееся на работе с молодежью и
располагающее результатами анализа проблем страхования мо-_
лодых людей, имеет лучшие шансы в получении новых
заказов. „,,
Преодоление узких мест в системе,
ориентированной вовне, на заказчиков и клиентов, дает возможность
расширить дело, если своевременно удается их
распознать, сконцентрироваться на их преодолении и тем
самым получить выигрыш, решив проблему в принципе.
Стартовавший следом должен затратить много сил,
чтобы преодолеть отставание. Тем самым запускается
спираль В. Мевеса (рис. 6)-
Ликвидация узких мест в системе, ориентированной
внутрь, на развитие предприятия или конкретного
индивидуума, дает возможность при относительно
невысоких затратах приблизить перспективы достижения
успеха предприятием или отдельным лицом, причем
41

усилия направляются или на развитие выявленных
сильных сторон или на устранение недостатков. Важно
постоянно иметь в виду следующие этапы:
1. Выявление наиболее узкого места.
2. Концентрация всех сил на его устранении.
Первый шаг самый трудный. Тот, кто хочет сразу
многого достичь, как правило, не получает ничего.
Огромное число управляющих просто «больны» тем, что
хотят одновременно сделать очень многое.
4. «РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА» —
РАБОЧИЙ ИНСТРУМЕНТ РУКОВОДИТЕЛЯ
В чем состоит цель обучения управляющих? Если
речь идет об улучшении управленческих навыков, то
как выглядит образец? Как ведет себя идеальный
управляющий?
Подобная цель редко поддается однозначному
описанию. Какое-то свое представление об этом есть,
конечно, у каждого, но достаточно ли этого?
Эти вопросы люди начали задавать себе не сегодня,
хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же
актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка,
и Европа переживали настоящий бум менеджмента.
В школах бизнеса и университетах сформировались
два крупнейших направления. Первое было
ориентировано на расчеты, оно видело в количественных
методах управления предприятием, направленных на
получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого
хорошего управляющего. Победное шествие
компьютеров укрепило эти представления. Управляющие
информационные системы могут обрабатывать миллионы
цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать
о вариантах решений, являющихся с большой
вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента
и сейчас по-прежнему на марше.
Другая «школа» видела истоки решаемых проблем
не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе
всех результатов. Ее представители считают важным
разгадать загадки того или иного поведения людей в
рамках организации и выявить, когда и при каких
условиях люди работают наиболее эффективно или,
наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию.
Центральным понятием стала «мотивация». «Поведен-
42

ческая» школа образовалась, в частности, на
исследованиях Абрахама Маслоу, Дугласа Мак-Грегора,
Фредерика Херцберга, Сола Геллермана и многих других..
Один из этих ученых шел совершенно особым путей,
он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на
процесс обучения управляющих, его методы
многократно копировали, зачастую без указания источника. Кое^
кто и из немецких «тренеров» и консультантов продает
результаты его исследований, выдавая за свои. Речь
идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке
менеджмента». Здесь же следует упомянуть и его
сотрудницу Джейн С. Мутон.
Что такое «решетка менеджмента»? О чем она
говорит нам сегодня? Книга о «решетке менеджмента»
переведена на 25 языков и издана большими тиражами.
Соответствующий курс обучения популярен и сейчас,
В качестве методики развития организации «решетка
менеджмента» чрезвычайно актуальна. Каждый
управляющий должен знать свою «решетку», она поможет
иметь правильную ориентировку, четче определить цели,
повысить свою квалификацию.
Блейк и Мутон уже давно, до получивших сегодня
признание идей «гуманизации», пришли к выводу,
что любой результат достигается в «силовом поле»
между производством и человеком. Первая «силовая
линия» ведет к максимальному объему производства,
выражающемуся в разнообразных формах TQpapQBLJfc;
услуг. Постоянными целями здесь, в частности,
являются максимально высокий объем прибыли, снижение
издержек производства и т. п. Если при этом стремиться
повысить производительность любой ценой без оглядки
на сотрудников, то это приведет к плачевным
результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека.
Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей,
степени отвечали его потребностям и желаниям.
Хорошее самочувствие и удовлетворенность* работой — вот
вторая цель.
Столкновение «силовых линий»
Между этими двумя «силовыми линиями» есть
определенное противоречие. При этом образуется некое
«поле», которое может быть разграфлено, как это
показано на рис. 7. Блейк и Мутон выделили по девять
градаций на каждой «силовой линии», что позволило
43

9 .
. сованное
к человеч
вамвозда
венную с
"и і
/771
it
Ми
-Kl
впі
"oomae
т щ.
ними/,
чезиль
їства
ИННЫ
анив
<ескимнуж-
вт дрюсест-
гтмоферу
толщ
тзвл
woe і
и чело
нощии
Ьтва
5.5
Удов,
. тыл
>етЛ>!
¦чійМя
іителі
Ч 1/ООЙ/
Высок
•ие aes
3.9
ты получают за-
интереШатые
сотрудники,,
преследующие сов-
ные р
тетйаг
чзильп
тбмосг
ш-
работой, склонность к
компромиссам и традициям тормозят
развитие оптимистического
взш
тмин
ч прои
!екр
'ва
W
»-
Дост
нып і
чгает
9.1
чят/п-,
тдстёвн-
ный результат т
внимания к человек
чес/Л/м отношениям
2 S 4 5 В 7 8 9
Внимание к
человеку
| Внимание к производству ^
РИС. 7. «Решетка менеджмента»
определить пять характерных типов управленческого
поведения, каждый из которых может быть легко
обозначен цифрами. Например, код 9.1 обозначает стиль
управления, без остатка ориентированный на
производство и уделяющий минимум внимания конкретным
людям. Это «жесткий» курс администратора, для
которого производственный результат — все, человек — в
лучшем случае исполнитель, а по существу никто.
Естественно, что в таких условиях работа никому не
приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается
под любым предлогом уйти из-под постоянного
давления. Ответ «жесткого администратора» —
повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают
функции надзора. Все происходит по правилу «кошка —
за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на
такое руководство состоит в отказе от участия в поисках
решений стоящих проблем, от готовности разделить
ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет
«жесткого администратора» в его пренебрежительном
44

отношении к сотрудникам. Сам он постоянно
оказывается в стрессовой ситуации. В результате «руководящее
давление» все более усиливается. Текучесть кадров
нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или
сказываются больными.
Управляющий типа 9.1 — плохой управляющий. Что
же собой представляет его противоположность —
руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9?
Управлять кофе или пирожными?
Этот стиль управления ставит во главу угла
человеческие отношения, производительность оказывается на
втором плане. Рефреном становится утверждение, чтя
и на предприятии надо «оставаться человеком». Не
упускается возможность просто поболтать за чашечкой
кофе, поделиться своими «болячками», обменяться
отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару
лишних дней. Если njH этом не отрабатывается, содер^
жание, не говоря уже * о "'повышении производитель-^
ностй, то груз перекладывается наvдругих в ожидании
того, кто «расставит кегли в нужном порядке»..
Руководитель типа 1,9 также оказывается неподходящим.
Не исключено, что многие сотрудники будут
прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им
самим не станет очевиден допущенный перекос.
Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1,
оказываются под сукном у руководителя 1,9. Они
Нарушают устанавливаемую им гармонию всех со всемИу
Сотрудники, не имея стимулов, становятся
малоинициативными и теряют интерес к творчеству.
Обратимся к центру «решетки». Управляющие, соот^
ветствующие этому положению, стремятся к надежному?
среднему уровню, их удовлетворяет и средний
результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком,
высокого мнения они и об успехах «гуманизации»:
Волшебная формула — «компромисс». И «жесткие»,
и «"мягкие» руководители перегибают палку: нужна-
золотая середина. Однако координаты «решетки» позво- •
ляют оценить результаты и такого управления: 5Q %
возможного при половинной же заинтересованности
в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды
на развитие производства, то решения по возможности
принимаются демократическим путем.

o=o
В левый нижний угол «решетки» следует поместить
тех, кто ни к чему не стремится — ни к
производственным результатам, ни к установлению гуманных
условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди
занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное
отношение встречается и со стороны обычных
сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не
заботиться ни о ком и ни о чем. Что ж, в конце концов,
каждый решает сам, как ему распорядиться собой. При
этом социальные требования и приемы, позволяющие
полностью использовать услуги социальной сферы,
хорошо известны кругу лиц, закодированных
обозначением 1.1. Справедливости ради отметим, что подобное
отношение чаще всего является реакцией на
неправильный стиль управления, «прописанный» в соседнем
углу 9.1. Во-первых, давление вызывает
противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть
гуманнее своего шефа — он-то ни во что не ставит своих
сотрудников.
Какой стиль управления самый лучший?
А теперь посмотрим в правый верхний угол
«решетки»: наивысшие результаты при максимальном учете
потребностей людей. Утопия? Скажем по-другому:
идеал.
Достижим ли он? Можно ли к нему хотя бы
приблизиться? Блейк, Мутон и другие сторонники «решетки
менеджмента» убеждены в том, что не только можно,
но и нужно. Ключ к этому — в реальных человеческий
потребностях, которые состоят не в ничегонеделаньи/
не в совместном чаепитии или проведении свободного
времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал
Херцберг, успех, признание, оптимальная организация
т^уда и перспективы роста — основные из. возможных
"мотивов. Человек практичного склада самореализуется
в результатах своего труда. Это подтверждают
многочисленные психологические исследования. При этом,
конечно, далеко не все рабочие места предоставляют
возможность распознать результат собственного труда,
он может полностью «потеряться» и обезличиться в
разделении труда. Есть виды трудовой деятельности,
результаты которой не являются общественно
признание

ными. В этих случаях на место непосредственного ре^
зультата человеческой деятельности
ставитея-косвенный показатель — заработная плата.
Если же профессиональная деятельность вообще
не предоставляет возможности оценить значимость
собственного труда, то это чаще всего приводит к
поведению, закодированному на «решетке» как 1.1, и к
переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или
постоянное место в пивной.
Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить
работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности
самореализации и подтверждения собственной
значимости. Так как успех — это реализованная цель («без
мишени нет попадания»), важно определять эти цели
совместно с сотрудниками. Если же при этом* будут
созданы условия работы, позволяющие им наилучшим
образом использовать свои возможности, то идеал
позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым. К этим
условиям относится и конструктивный учет различных
мнений о путях достижения цели и обновления
организационных структур.
Школа, остающаяся навсегда
Блейк и Мутон сформулировали концепцию
обучения управляющих, приближающую их к идеальной
цели.
Процесс обучения продолжается примерно неделю,
если не учитывать подготовительного периода, в
течение которого надо решить ряд заранее полученных
задач. На самом семинаре, как, впрочем, и при.
подготовке к нему, по существу речь идет о том, чтобы снова
и снова анализировать собственный стиль управления
(свои исходные позиции) и сравнивать его е идеальной
линией поведения. „
Обучение происходит в небольших рабочих группах.
Каждая группа, постоянная на время работы семинара,
становится действительно самообучающейся,
дискуссионной группой, подвергающей открытому и
критическому разбору взгляды каждого своего члена.
Отыскать основные составляющие правильного стиля
управления легко только на бумаге. Как принимать решения
перед лицом конкретных ситуаций, возникающих в
процессе производства или во время деловых переговоров,
как определить, конструктивной или деструктивной ока-
47

зывается ваша позиция в зоне конфликтов,— ответы
на эти вопросы дает активное участие в семинаре. На
семинаре не случайно моделируется стрессовая
обстановка, характерная для управленческих будней:
группы работают очень напряженно, обсуждения редко
заканчиваются до полуночи, а рано утром начинается
новый цикл. В результате очень скоро наступает момент,
когда человек раскрывается, «фасад руководителя»
рассыпается, и появляется именно тот, кто в горячке
деловых обсуждений и дискуссий показывает свое
истинное лицо, не останавливаясь перед «битьем посуды».
В процессе обучения каждому участнику обсуждения,
как и группе в целом, может быть предъявлено такое
учебное пособие, как зеркало.
На основе продуманной системы оценивается успех,
достигнутый в процессе обучения как отдельным
индивидом, так и группой в целом. Эти «диаграммы
успеха», вывешенные в зале заседаний семинара,
позволяют распознавать кризисы, в то же время, они
способствуют распространению в группах обманчивого
впечатления о легкости обучения, но главное — они
культивируют радость успеха. Между группами возникают
соревнование, конкуренция, своего рода вражда до тех
пор, пока они вдруг понимают, что эта позиция неверна,
она влечет за собой лишнюю растрату сил и не приводит
к хорошим результатам. Сотрудничество должно
перешагнуть условные организационные рамки.
Не удивительно, что в этом интенсивном учебном
процессе между участниками семинара складываются
добрые, дружеские отношения, поддерживаемые ими
потом долгие годы.
9.9 — без специальной подготовки
Как, однако, быть тем, кто не имеет возможности
участвовать в подобном семинаре? Несомненно, они
оказываются в более трудном положении. Конечно,
есть соответствующие пособия. В качестве введения
можно использовать книгу Р. Блейка, Дж. Мутон
«Психология поведения на предприятии» '. Хорошо было бы
самостоятельно организовать рабочую группу для
совместного изучения и обсуждения этой книги. Дискуссия
' Blake R., Mouton J. Verhaltenspsychologie im Betrieb, Econ-
Verlag, Dusseldorf-Wien, 1978.
48

наверняка быстрее приблизит к пониманию стиля
руководителя 9.9. Если группа гармонична, то со временем
в ней может сложиться климат, позволяющий открыто
и доверительно обсуждать ошибочные решения,
конфликты и колебания ее участников. При этом станет
ясным, что никто не является совершенством.
Совершенно самостоятельный вопрос — перевод
целой организации на путь, ведущий к успеху.
Естественно, что такая ориентация управленческого звена просто
немыслима без конкретных позитивных результатов.-
Таким образом, с самого начала достигается
имеющая особое значение стадия развития организации:
предпосылки каких-либо изменений недостаточны, если
только один управляющий знаком с «решеткой». Даже
если он прошел соответствующий курс в рамках
специального семинара, необходимый масштаб работ
достигается только тогда, когда есть группа совместно
работающих людей, с одинаковыми оценками своих
действий и решений и единой, совместно
сформулированной целью. Автономной, самостоятельно
обучающейся группе потребуется немного больше времени,
чтобы одолеть «решетку менеджмента», но зато потом
она может стать практически слаженной, сработанной
командой.
Путь к успеху ведет от ступеньки к ступеньке, шаг
за шагом. Идет ли речь об обслуживании клиентов,
о создании рекламного агентства, об обучении
телефонистов и т. д.— в любом случае проект должен быть
осуществлен в духе управления позиции 9.9. Группа
ведущих управляющих должна стремиться расширять
круг поддерживающих их идеи сотрудников, разбудить
их любознательность и превратить в своих союзников.
Многие главы этой книги да и другие работы,
посвященные современным моделям управления,
коллективному руководству, мотивации и целям в процессе
управления, фактически базируются на* «решетке
менеджмента» и только добавляют свои «камешки» в
общую мозаичную картину.
Испытать себя
Все, кто хотел бы попробовать самостоятельно
определить свой сегодняшний тип управленческого
поведения, могут это сделать. Прочтя эту главу, вы
узнаете свое место в «решетке менеджмента». Предупре-

дим оптимистов: 70 % тех, кто на основе предлагаемых
тестов поставили себе диагноз прирожденный
руководитель типа 9.9, в процессе обучения перед лицом
конкретных ситуаций и в стрессовой обстановке оказались
либо «твердолобыми лидерами», либо боящимися
всяких конфликтов сторонниками компромиссов.
Какой я управляющий
1. Проведите следующий тест: прочтите
высказывания пяти различных управляющих и отметьте те,
которые в наибольшей мере соответствуют вашим
представлениям. Ранжируйте эти высказывания по
следующим типам управляющих: 9.9, 9.1, 1.O* 5.5, 1.1. Ответ —
в конце главы.
A. Для меня важно принять решения, которые
в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи,
представления и стиль поведения, даже если при этом
приходится кое-кому наступить на мозоль. Если
возникают конфликты, то я или устраняю их, или провожу
свою линию.. Если что-то срывается, я защищаюсь,
оказываю сопротивление или выдвигаю
контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя, и
других.
B. Я принимаю решения других, присоединяюсь
к мнению, представлению и стилю поведения других.
Если возникают конфликты, я пытаюсь быть в стороне
или оставаться нейтральным. Я нейтрален и поэтому
редко раздражаюсь. Я работаю, не напрягаясь сверх
того, что совершенно необходимо.
C. Для меня важно, чтобы принимаемые решения
были здоровыми и творческими, чтобы они встречали
понимание и одобрение. Я умею слушать и ищу идеи,
мнения, образ поведения, отличающиеся от моих
собственных. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и
чужие идеи, изменяя собственную позицию. Если
возникают конфликты, я стремлюсь разобраться в их
причинах и устранить последствия. Если я раздражен,
я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже
в трудный момент я способен оценить шутку. Все силы
я отдаю работе, и сотрудники следуют за мной.
D. Для меня важно сохранять добрые отношения
с людьми. Вместо того чтобы реализовать собственный
подход, я предпочитаю принимать мнения, стиль
поведения и представления других. Я стремлюсь не допус-
50

кать возникновения "конфликтов, если же Доходит до
конфликта, я "стремлюсь к тому, чтобы люди как можно
скорее «залечили» свои раны и пришли в нормальное
состояние. Так как напряженность приводит к срывам,
я всегда дружелюбен. У меня есть чувство юмора, мне
удается сохранять дружеские отношения или, если
возникает напряженность, переключать внимание. Я редко
руковожу, но помогаю всегда.
Е. Для меня важна реализация осуществимых
целей, даже если они не всегда безупречны. Если появля^
ются новые идеи, воззрения, представления,
отличающиеся от' моих собственных, я ищу среднюю позицию.
Если возникают конфликты, я стараюсь быть твердым
и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь
поддерживать хороший, равномерный темп работы.
2. Следующие тезисы, взятые из рабочих
материалов семинара по «решетке менеджмента», также могут
помочь анализу собственной исходной позиции. Они
представляют собой описания ситуаций, которые
должны вызвать реакцию со стороны управляющего.
Проверьте свою реакцию с помощью следующих оценок:
1 — целиком отвечает моим представлениям;
2 — более или менее согласен;
3 — не уверен, трудно ответить;
4 — скорее придерживаюсь противоположного
мнения;
5 — совершенно не согласен.
Тезисы.
У среднего человека мало честолюбия, он старается
избегать ответственности и предпочитает роль
ведомого и подчиненного.
Ваше мнение?
"В условиях современного индустриального общества
возможности человека используются в производстве
только частично. »
Ваше-мнение?
Большинство людей не реагируют на мотивации
и позитивные стимулы. Заставить их напряженнее
работать можно только принуждением, контролем и
детальными инструкциями.
Ваше Мнение?
Как, по вашему мнению, должно быть организовано
хорошее предприятие? Изучите соответствующие тесты,
взятые в сокращенном виде из материалов все того же
семинара.
51

3. Отношение к контролю.
A. Контроль осуществляется на базе прямых и
обратных связей. Цели установливаются совместно.
Каждый знает, как и почему что-либо происходит или
должно происходить, и располагает информацией для
самоконтроля.
B. Управление, направленное на улучшение хода
производства, базируется на подготовке доходящих до
деталей отчетов, инспекциях и контроле. Персонал
знает, чем ему заниматься.
C. Руководитель знает сильные и слабые стороны
каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко
не отклонялся от общего направления.
4. Как подводить итоги работы?
A. Работа постоянно контролируется, результаты
получают оценку. За ошибки и медлительность
отвечают виновные.
B. Вся работа происходит в дружеской атмосфере.
Нельзя упускать возможности поблагодарить
сотрудника.
C. Ход работ должен всегда анализироваться с
позиций целесообразности. Предложения по улучшению
организации производства идут и сверху, и снизу. По
окончании реализации проекта происходит открытое
подведение итогов работы, стимулирующее
профессиональный рост сотрудников.
5. Отношение к конфликтам.
A. Конфликтов не должно быть, потому что и
руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что
ведет к конфликтам.
B. Конфликты подлежат обсуждению и анализу,
с тем чтобы выявить лежащие в их основе причины и,
насколько возможно, устранить их. Если это
невозможно, об этом следует сказать открыто.
C. Вышестоящее руководство или непосредственный
руководитель разбирает конфликт. Принимается
решение, обязательное для всех. Конечно, конфликт может
и дальше скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь.
Выберите ответы, наиболее близкие вашей
внутренней Позиции. Лучшие решения указаны в конце главы.
Обучение методике «решетки менеджмента» включает
анализ сотен подобных ситуаций.
Успех обучения методике «решетки менеджмента»
позволил ее создателям распространить ее принцип на
другие сферы. Например, на-маркетинг, систему сбыта,
52

на работу в университетах, даже на вопросы семейной
жизни. В ФРГ наряду с «решеткой менеджмента»
получила распространение«решетка сбыта». Семинары
проводятся в специализированном институте,
расположенном в городе Гертен.
И все-таки повторим еще раз: улучшение
деятельности организации может происходить различными
путями. Семинар может стимулировать этот процесс,
но ни в коем случае не заменяет, конечно, собственной
работы предприятия.
Результаты предложенных тестов:
1. Типы управляющих: А = 9.1, В = 1.1, С = 9.9,
D=1.9, Е = 5.5.
2. Лучшие исходные позиции при ответе от 5—1—5
до 4—2—4.
3. Лучшие представления о контроле: А.
4. Лучшее подведение итогов: С.
5. Лучшая стратегия в конфликтной ситуации: В.
5. ЯВЛЯЕТЕСЬ ЛИ ВЫ
«МЕНЕДЖЕРОМ-ЛОКОМОТИВОМ» ?
Управлять — значит «давать ездить» другим,
двигать что-либо или кого-либо от одной точки к другой.
Причем в качестве этого «кого-либо» может выступать
и отара овец, которую перегоняют с одного пастбища
на другое. Пример, конечно, условный, но не
случайный. Есть руководители, управляющие людьми,
методами, приемлемыми для отары овец: гонят людей
перед собой, понуждают их угрозами и окриками
и пользуются услугами преданных и специально
«натасканных собак» (в переносном, конечно, смысле).
Эти «погонялы» следят, чтобы ни одна «овца» не
выбивалась из общих рядов или не отставала.
Эффективность подобного стиля управления на первый взгляд
достаточно велика — цель достигается быстро. Тот
факт, что в нашем сознании «хороший пастух»
ассоциируется с чем-то патриархально добрым,
способствует тому, что соответствующий метод до сих пор так
любим нашими «руководителями». И не только ими, а по
существу всеми, претендующими на абсолютное знание
того, что для «овец» хорошо и что плохо. Они заботятся
0 своих «овцах», и «овцы» их знают. К тому же только
°ни знают лучшие «пастбища» (читай: цели).
53

На стороне ведомых тем временем мы все реже
видим безропотных «овец» или упрямых «ослов». Не
следует драматизировать. Каждый читающий эти
строки подтвердит: хотя-вписанные методы управления еще
встречаются, они вызывают постоянно растущее
сопротивление сотрудников, не мирящихся со своим
безгласным положением и желающих реализовать свой
творческий потенциал. В худшем случае они разочарованно
отказываются от любой ответственности и оставляют
своего шефа наедине с поисками и реализацией цели.
Отличный от пастбищ пейзаж возникает, если речь
идет о конкретном процессе управления. Между
исходным пунктом и целью всегда располагается некая
приподнятость рельефа, как, например, увеличение объема
оборота, улучшение качества, рост прибыли,
расширение номенклатуры предоставляемых услуг и т. д.
Представим себе локомотив, преодолевающий подъем от
пункта А к пункту В. Локомотив ведет вагон. В вагоне
сидят сотрудники. Они едут благодаря локомотиву. Но
локомотив может и толкать вагон перед собой.
Управлять методом тяги или подталкивания — широко
распространено. Этот метод успешен и надежен,
гарантирует продвижение вперед при наличии исправного
локомотива. Если же локомотив сдает, то состав
скатывается вниз. Один из законов, открытых Мэрфи,
который можно назвать «управление через фатализм или
сарказм», гласит: «Если какое-то дело (или
организационное подразделение) предоставляется самому
себе, то можно с уверенностью сказать, что оно
развалится».
Немало управляющих, среди которых и те, кто
считает себя «современными», делают из
вышеизложенного единственно логичный вывод: надо становиться
локомотивами. Они — источник движения в своем отделе,
они — мотор. Они определяют направление. Они
задают темп. Допустим! Тогда несколько вопросов:
Кто и что движет, если локомотивов нет?
Кто тогда знает направление движения?
Кто знает маршрут пути?
Разве не может исчерпать свои силы «локомотив»,
работающий без отдыха?
И наконец, разве задача хорошего управляющего
состоит в том, чтобы тянуть или подталкивать других
туда, куда они сами, стало быть, идти не хотят?
Как бы ни был нам симпатичен образ «локомоти-
54

ва», как бы ни льстили нам слова: «Без меня ничего не
крутится», надо найти силы для того, чтобы нас стал
радовать больше другой образ.
Превратить коллектив сотрудников
в «самодвижущийся вагон»
Каждый сам должен вносить свой вклад в движение
«вагона» (коллектива) к цели. Для этого нужно одно:
вместо одного мотора надо включить много мотиваций.
Написать это легко, осуществить на практике —
значит продемонстрировать высокую степень
управленческого искусства.
С помощью примера проиллюстрируем, что слова
«мотивации» и «мотивировать» очень часто
используются не по назначению. Спросите себя, можно ли,
например, использовать следующие обороты:
«Я бы хотел мотивировать своих сотрудников к
сокращению продолжительности телефонных
разговоров».
«Господин X просто не понимает, как следует
мотивировать своих сотрудников».
В обоих случаях глагол «мотивировать» употреблен
неверно. Возникает подозрение, что произнесший их
понимает свою роль и роль других управляющих в том,
чтобы «поддать жару», т. е. тянуть и подталкивать
своих сотрудников, иными словами — понуждать
Каждый человек имеет внутреннюю мотивацию своих
действий. Управляющий может не обращать на это
внимания. У него есть власть, он может воздействовать на
своих сотрудников и заставлять их действовать,
несмотря или вопреки их внутренним мотивам. Именно в этом
и состоит деятельность подталкивающего «менеджера-
локомотива».
Хороший управляющий выбирает другой путь.
Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы своих
сотрудников, вообще изучить мотйвационную структуру
человеческого поведения. Он знает, что существенные
преимущества заложены во включении имеющихся,
в том числе и скрытых, мотиваций. Хотя психологи
еШе долго будут говорить нам, что мотивационная
структура поведения человека далеко не изучена, что
все гораздо сложнее, чем в прагматическом
переложении Маслоу, Херцберга, Геллермана и других. Все
это так, если речь идет о степени точности и тонкости
56

тех или иных структур, но тем не менее о некоторых
взаимосвязях мы знаем достаточно для того, чтобы
сделать некоторые выводы об организации управления.
1. Сотрудники сами приложат все силы для
достижения цели, которая им представляется позитивной
и многообещающей.
В рамках нашего примера это означает, что никого
и ничего не надо ни подталкивать, ни подтягивать,
коллектив самостоятельно движется к цели без
постоянного контроля со стороны шефа.
Для этого, конечно, необходимо, чтобы все
сотрудники знали цель и чтобы она была едина для всех. А это
означает, что такая цель, как правило, не может быть
заданной шефом или кем-то со стороны единолично, она
должна быть выработана совместными усилиями в
рамках того коллектива, которому предстоит ее
воплощать.
2. Положительные результаты, успех — это
сильнейшие «мотиваторы». Тот, кто подтягивает и
подталкивает, обеспечивает при прочих равных условиях
успех, но лишает своих сотрудников радости его
достижения. Там же, где коллектив самостоятельно
преодолевает подъем от пункта А к пункту В, где люди сами
добиваются реализации общей цели, включается
успех— мощный стимулятор наращивания
производственных результатов.
~~ Предварительное условие состоит в том, чтобы за
результатом следовало признание, потому что только
признание порождает ощущение успеха, так как далеко
не каждому рост самооценки может заменить
общественное признание.
В одной из последующих глав мы подробно
рассмотрим «мотиваторы». Здесь же ограничимся определением
управления как процесса привлечения, активизации
и использования мотивации сотрудников для
достижения общей цели. Или, вернувшись к нашему примеру,!
определим, как заменить тягловую силу в качестве!
источника движения самодвижением, как перейти к]
«авто-мобилю».
Что же в этом случае происходит с управляющим:
Он становится безработным? Лишним? В действитель
ности многие руководители не могут согласиться с кол
лективным управлением из-за страха оказаться не у дел
Этот страх ни на чем не основан. Напротив, толькї
при таком управлении руководитель оказывается в сое
56
;

тоянии выполнять свои функции: управлять в пределах
зоны своей ответственности и обращать свой взгляд
вперед для того, чтобы разглядеть новые горизонты и
цели.
6. БЫТЬ ДЕМОКРАТИЧНЫМ —
КОГДА И КАК?
На практике «настоящее управление» все еще
порождает трудности и неуверенность. Может быть, мы
затрагиваем большую тему, которую нельзя закрыть по
древнему правилу: «Рим сказал — дело закончено».
Мы представляем поколение, для которого директивное
управление с приказом и послушанием было
единственно возможным жизненным принципом, мы —
современники поколения, для которого невозможно принять
такие понятия, как «послушание» и «авторитет». При
нас появляется новое поколение, проявляющее во
взаимоотношениях такую нетерпимость к поклонению
авторитетам, какая нам и не снилась.
Не удивительно, что из дебатов по поводу стиля
управления каждый извлекает то, что ему нравится,
что может подкрепить его позицию, объявляя все
остальное мыльным пузырем.
Даже парные понятия не согласуются: здесь —
авторитарное руководство, там — коллективное
управление. При этом велика опасность того, что с
«авторитарностью» можно выплеснуть и «авторитет». А этого
делать никак нельзя. Без авторитета никто не может
управлять — ни через приказы, ни путем
коллективного обсуждения.
Управлять ситуацией — но как?
Когда дискуссия о стиле управления шла полным
ходом и все более приобретала идеологическую
окраску, спасение было найдено в понятии, вновь
раздвигающем горизонты, которое, однако, полностью передавало
прерогативу принятия решения наверх: управление
ситуацией — вот единственно правильный путь.
На вопрос: «Как же все-таки надо управлять?» —
следовал ответ: «В зависимости от заданных
условий!» Каковы же эти условия? Выделяются три
фактора: ситуация, задача, группа.
Приоритеты заранее не задаются. В некоторых слу-
57

чаях доминирует ситуация. В качестве иллюстрации на
протяжении всей дискуссии то и дело всплывал пример
с катастрофой. «Если пожар начался, то...» Конечно,
в этих условиях некогда собираться и обсуждать,
в каком общественно-политическом контексте это
явление следует рассматривать. По аналогии с катастрофой
и другие ситуации определяют вид и способ действий:
единоличные быстрые и тайные или совместные
проработанные и согласованные решения, принимаемые без
единого голоса против.
Если в другом случае задача состоит в решении
проблемы, в которой могут разобраться лишь
высококвалифицированные эксперты, очевидно, не следует
привлекать к ее решению дилетантов. Это, конечно, не
означает, что дилетанты не могут принимать участие
в обсуждении этих проблем. Наоборот, именно
дилетантские вопросы спровоцируют дискуссии и будут
способствовать получению конструктивных результатов,
і Йо решения должны принимать признанные авторитеты
в этой области. В других случаях просто решаемая
задача может не входить в приоритетные условия,
определяющие стиль управления.
То, что способ управления зависит от состава
управляемой группы, ясно каждому. К тому же маленькой
группой следует управлять иначе, чем большим
коллективом.
Трудный случай.
Начинать с анализа
Управление ситуацией понятно, но в трудных
случаях, да и в повседневной жизни, оно с трудом
поддается анализу. Управление ситуацией осуществляется
в конкретных единичных случаях. И шеф часто
оказывается в затруднении, если стремится в конкретном
деле руководствоваться названными выше принципами.
Это можно проиллюстрировать на примере, когда
решение о каких-то изменениях принимается наверху.
| И такому решению занятые в данной отрасли или на
• данном предприятии должны просто подчиниться, хотя
і у них есть свои предложения и они располагают
достаточным знанием предмета, чтобы активно
участвовать в принятии коллективного решения.
Конечно, здесь основной становится задача,
состоящая просто, например, в унификации ведения дела на
58

одинаковых предприятиях. А как же быть с ситуацией
или с группой? И в чем же состоит коллективное
управление? Такое развитие событий легко приводит
к критическому накалу дискуссий, заканчивающихся
сакраментальной фразой: «Там, наверху, что хотят, те
и делают, а нас даже не спрашивают». Это обычная
критика, которой, правда, в другой форме,
подвергаются и местные власти, и правительства. В последнем
случае критикам легче ответить в том духе, что на
выборах они сами расставили вехи и в общих чертах
определили политический курс. Им можно также объяснить,
что там, где решения принимаются большинством,
бывает и меньшинство, которое не определяет общей
линии. Подобные объяснения на предприятии не
проходят. Здесь мы имеем дело не с парламентской
демократией, как бы демократично ни хотели выглядеть
управляющие. _Ргу$ве не являются разговоры о
«демократическом управлении» в рамках организационных
структур предприятий втиранием очков? Если за этим
понятием стоят представления о парламентской демо
кратии, то на поставленный вопрос надо однозначно
ответить — да.
Угощать неразбавленным вином
Для выхода из сложившейся ситуации
воспользуемся простым и практичным средством. Это так
называемое «делегированное представительство». Оно
исходит из позиции руководителя по отношению к
коллективу (табл. 1).-4
Ясно видно, что при таком подходе учтены все
ступени, начиная от «полной ориентации на интересы
начальства» до «полной ориентации на интересы
коллектива». Тем самым, конечно, еще ничего не выиграно.
Тем не менее люди предпочитают получать, как и
положено, неразбавленное вино, а не разговоры о якобы
демократии. «Делегированное представительство»
должно облегчить руководству получение четких
ориентиров еще до обсуждения того или иного пункта повестки
дня или до постановки задачи. Управляющий может
решить для себя, насколько велико поле его
«демократических действий», предоставляемое им сотрудникам.
Таблица облегчает руководителю установление
четких взаимоотношений еще до обсуждения того или
иного пункта повестки дня или до формирования «на-
59

ТАБЛИЦА 1
Делегированное представительство
Я решил:
что у меня нет решения
что нужно что-то предпринять
что нужно предпринять
когда, как, где, что и кто должен
предпринять
все
Вы приглашены для обсуждения:
нужно ли что-либо предпринимать
что нужно предпринять
когда, как, где, что и кто должен
предпринять
движущих мотивов моего
решения
ничего
каза делегации». Он может сам определять
собственное «поле демократических действий» и масштабы
такого поля для своих сотрудников.
Тем самым раз и навсегда может быть разрешена
дилемма, которую, к сожалению, часто можно
наблюдать и которая сильно отравляет климат в коллективе.
ҐРечь идет о тех случаях, когда каждая группа сотруд-
' ников или коллектив в целом предлагает дискуссии по
тем или иным вопросам для выяснения различных
мнений или позиций, а решение фактически уже давно
^принято. Все аргументы — за и против — остаются
втуне, время проходит даром. Честнее было бы сразу
объявить: «Вас собрали для того, чтобы огласить
решение, которое было принято на высоком уровне по.
причинам, о которых также будет сообщено. Не всем
может понравиться это решение, но мы должны
доверять тому, что готовившие его эксперты все всесторонне
учли. С информацией, на основе которой принято
решение, знакомились не все, да её и не следует широко
разглашать. Мы не обсуждаем ни того, следовало
ли принимать решение в такой форме, ни того, как ега
заменить. Мы можем говорить лишь о том, каким будет
его влияние на нашу повседневную работу, и о том, как
его лучше воплотить. Большое спасибо!»
«Демократия» в качестве шоу
Не всегда решение принимается только на самом
высоком уровне. Часто, скажем перед проведением какого-
60

либо семинара, происходит следующий ритуал:
участников просят записать на карточки свои пожелания и
проблемы, с тем чтобы учесть их при формировании
программы семинара. На практике эта цель реализуется
крайне редко. Да и можно ли на этой основе отчитаться
перед теми, кто организует и финансирует семинар?
Разве при организации семинара говорилось о
свободном выборе тем? Или эрудированный руководитель
семинара заранее готов к любому комплексу тем?
Разве все это не позерство? Нужно быть честным и в
малом и сразу сказать, где границы участия группы в
управлении семинаром.
Когда и насколько нужно быть демократичным?
Легко экспериментально доказать, что решение только
тогда полностью поддерживается группой и успешно
реализуется, когда группа имела реальную возможность
активно участвовать в его подготовке. Только в этом
случае каждый «выкладывается», чтобы убедить других
в своем подходе и «продать» им свое представление
о результате, а потом совместно реализует общее
решение. '
Всегда, если речь идет о выполнении задания, за
которым стоит весь коллектив, достигается реально
высокая степень демократии. В эксперименте группа,
принимавшая решение единогласно, имела
преимущества перед группой, где решения принимались
большинством голосов. Конечно, для того чтобы единогласно
одобрить решение, требуется больше времени.
Слабыми местами в работе второй группы были те, кто
оказался в меньшинстве. Но при этом процесс голосования
проходил быстрее. В вопросах долго- и среднесрочной
политики фирмы на подготовку решений, которые будут
подвергаться серьезному давлению извне, необходимо
не жалеть времени, чтобы в конечном счете не
проиграть. -**
В рутинных повседневных вопросах*наоборот,
«демократия» практически ничего не дает. Большинство
сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому
управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без
лишней суеты дает четкие указания.
Приведенная таблица дает определенные ориентиры:
консультироваться, но решения принимать
самостоятельно или в узком кругу. Но и в этом случае
сохраняет свое значение принцип, согласно которому
советники должны знать свою роль.
61

Коллективное решение требует времени
О затратах времени речь уже шла. Если сроки
здорово поджимают, иногда приходится отказываться
от демократических форм принятия решения. При этом
следует как можно скорее собрать соответствующую
группу и изложить, почему был нарушен нормальный
ход действия.
Нормальное соотношение между масштабом
принимаемых решений и требуемым для его проведения
временем иллюстрирует рис. 8. Он напоминает нам, что
решение рутинных и мелких вопросов не требует полного
развертывания демократии, что приводит только к
бесполезной трате времени. В принятии важных и
масштабных решений участие всего коллектива может быть
достигнуто только демократическим путем, большие
затраты времени должны окупаться при выполнении
этих решений.
Решения, имеющие большой масштаб и значение,
нуждаются в высокой степени энтузиазма и
«вовлеченности». Это возможно, если решения принимаются при
широком участии тех, кому предстоит их выполнять.
Временные затраты при принятии такого решения
высоки. Рутинные решения меньшего калибра можно при-
Крупномасштаоное
решение
Рост затрат
дремени
Побседневные
рутинные
решения
Совместный
характер
Высокая степень
вовлеченности
Нет необходимости
вовлеченности
РИС. 8. Решения, имеющие большой масштаб и значение,
нуждаются в энтузиазме н вовлеченности работников. Это возможно,
если решения принимаются при широком участи« тех, кому
предстоит их выполнять. Временные затраты при принятии таких
решений высоки. Решения меньшей значимости можно принимать при
более широком использовании директивных методов. Времени
требуется меньше, вовлеченность сотрудников ле достигается
62

нимать при более широком использовании
директивных методов. Времени требуется меньше,
«вовлеченности» сотрудников не достигается.
7. КОЛЛЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ —
«МЯГКАЯ ВОЛНА»
Когда ситуация на рынках ухудшается, темп
экономического роста снижается, бюджет сокращается,
приходит час тех, кто утверждает, что в этих
условиях уже нельзя позволять себе роскошь «совместного
управления, мотивации и прочего». В прошлом многие
модели коллективного управления именно поэтому как
балласт были выброшены за борт. Считалось, что
трудные времена можно пережить только при жестком
авторитарном управлении. В подтверждение ссылались
даже на античную традицию: в мирное время в Риме
правили два консула, во время войны — диктатор.
Быстрые решения и их немедленная реализация
всегда в той или иной степени вызывали зависть тех,
перед кем в рамках коллективного управления стояла
задача привлечения через многочисленные переговоры
и беседы сотрудников к реализации предлагаемых
мероприятий, кто должен отчитываться за собственные
решения, которые всегда подвергаются опасности
пересмотра. Когда же наконец решение принималось, могла
произойти, например, затяжка с изменением
налогообложения, которое уже учитывалось в принятом
решении, и вся работа по его подготовке была напрасной.
Эти люди с удовольствием вспоминали времена
массовой безработицы и сопутствующей ей жесткой
дисциплины. Коллективное управление для них — что-то
вроде «мягкой волны».
Не следует упускать из виду и тех управляющих,
для которых «мягкая волна» была желаЯна. Она
избавляла их от единоличного принятия непопулярных
решений. Ответственность можно было разделить с другими.
Кто поступал ловко, тот преуспел в распылении
ответственности, делая ее практически неуловимой. Лишним
становился контроль: Возникла неприятная ситуация,
когда планируемые показатели не получали четкой
формулировки и их отличие от достигнутого уровня так
же трудно было определить. В результате об
управлении можно было говорить только применительно к реа-
63

лизации тех задач, за решением которых стояли
заинтересованные сотрудники.
Коллективное управление строится иначе
Удивительно, но приходится подчеркивать, что'
коллективное управление строится совсем иначе. Еще и
сегодня, консультируя фирмы или организации, можно
услышать со стороны персонала недовольство
фактическим отсутствием управления, нехваткой информации,
незнанием целей. «Правая рука не знает, что делает
левая,»— такие высказывания нередки. «Принципы
управления, однажды шумно провозглашенные,
оказались забытыми в коробке для обуви» — это, конечно,
совсем не комплимент.
В тех же стенах можно услышать и сетования
управляющих: «Каждый норовит сесть тебе на голову». «Ни
на кого нельзя положиться». «Все готовы судить обо
всем, не имея ни малейшего представления о реальном
процессе». «Если, не дай бог, повысить голос, сразу
бегут жаловаться в производственный совет».
Мы хотели бы прояснить несколько важнейших-
компонентов коллективного управления. Они не новы,
но сегодня их уже нельзя назвать практически непри-;
годными.
Пять важнейших целей
Каждому знакомы саркастические высказывания
типа фразы Марка Твена: «Когда цель скрылась с
наших глаз, мы удвоили свои усилия» или Сенеки: «Для
того, кто не знает, в какой гавани бросить якорь, любой
ветер попутный».
Это свидетельствует о том, что проблемы остаются,
схожими на протяжении десятилетий и веков. Они
сводятся к короткой формуле: без цели нет управления.
При авторитарном управлении можно ограничиться-
тем, что хотя бы шеф знает цель. Он должен
прокладывать путь идущим за ним или хотя бы указывать на-'
правление. При коллективном управлении, по логике,
цель должна быть известна всем, кто хочет совместно"^
ее достичь. Каждый управляющий должен изложить!
цель своим сотрудникам, каждый из которых должен|
быть уверен в том, что цель ему ясна.
Если уж здесь мы грешили недомолвками, то вся!
64

система коллективного управления становится шаткой.
Чтобы быть совершенно уверенным, каждый должен
записать в свою памятку три — пять важнейших
целей, которых предстоит достичь в текущем
хозяйственном году. Речь, конечно, идет не об общих
пожеланиях, а о конкретных формулировках целей с
указанием результата и срока.
При последовательном коллективном управлении
процесс выбора цели, ее формулировки и постановки
протекает при участии тех, кто ее будет реализовывать.
Только так цели могут разбудить максимальные моти-
вационные устремления. Так же как в предыдущей
главе мы говорили о «делегированном
представительстве», можно говорить и о коллективном
представительстве. Кооперация в управлении укрепляется, если
руководство предприятия предлагает обсуждать выбранные
им цели, объявлять и обосновывать их. Критика снизу
должна не отвергаться из принципа, а внимательно
анализироваться. При необходимости первоначально
выдвинутые цели должны корректироваться.
«Эти там, наверху» — предательская фраза
«Ну и напридумают же там, наверху!» — нередкая
пессимистическая реакция исполнителя, выполняющего
обычную работу, на нереальность поставленных целей,
не учитывающих информацию, которой располагает
только тот, кто непосредственно имеет дело с клиентами,
знает условия работы и реальную практику
конкурентов.
Определение «эти там, наверху» говорит нам о том,
что кооперация в управлении продвинулась недалеко.
В здоровом коллективе правильнее было бы говорить
«мы».
Цели есть не только у предприятий
Любая цель предприятия достижима только тогда,
когда она достигается многими: каждым на своем
участке. Всегда необходимо большие цели разложить
на составляющие. Этот процесс дробления —
критерий мастерства управляющего. Он должен
продемонстрировать аналитические способности, составляя
градацию целей и их «расписание», с тем чтобы общая
3 В. Зигерт, Л. Лаяг 65

цель была выполнена в срок. Эти вопросы рассмотрены
в главе «Как ставить цели».
Ни на чем не основан оптимизм тех, кто легко минует
стадию согласования целей и считает, что в их
подразделениях каждый и так знает, что ему делать. Там, где
главенствует подобное представление, сотрудники
лишаются существенного компонента участия в
управлении.
Тем самым закладывается база для «мягкого
управления». Как может шеф требовать каких-либо
результатов, если он не давал никаких четких заданий и не
называл никаких сроков? Конечно, есть задания, для
которых срок не устанавливается, потому что это
постоянные поручения, которые выполняются
каждодневно. Тем важнее четко давать соответствующие
задания и контролировать их выполнение. На
управленческом языке подобного рода постоянные поручения
называются должностными обязанностями. Далеко не
у каждого начальника и подчиненного четко очерчен
круг его должностных обязанностей. А между тем
постоянно возобновляемые поручения должны
регулироваться с максимальной ясностью, это облегчает
контроль.
Постоянному поручению противостоит разовое
задание. Как правило, оно относится к небольшому
проекту. Задание должно четко определять, какой
результат и к какому сроку следует получить. Только
в этом случае возможен контроль. И — что еще
важнее — только тогда сам сотрудник может
контролировать реализацию задуманного, соблюдение сроков
и т. д. Чем выше уровень самоконтроля, тем выше
устремления и тем меньше проблем возникает при
контроле сверху.
Является ли контроль характеристикой
«жесткого управления»?
Там, где коллективное управление осуществляется
вышеуказанными методами и средствами, оно
обеспечивает такой уровень контроля, а точнее такое его
качество, которое недостижимо в условиях
авторитарного управления.
Авторитарный руководитель, подавляя своих
подчиненных, стремится выжать из них производственные
результаты без обращения к мотивационным сред-
66

ствам. Ему нужен всеохватывающий контроль, потому
что он" никогда не уверен в том, действительно ли
его сотрудники работают на него. Против воли они
вкладывают в работу минимум своих возможностей.
Критерий — лишь бы избежать неприятностей.
Авторитарные системы управления не без основания
отличаются тем, что имеют множество различных уровней
контроля и обилие контролирующих инстанций. При
этом расходы на организацию контроля зачастую
превышают получаемую «экономию». Сами формы
контроля в свою очередь способствуют тому, что люди
постоянно ощущают себя под подозрением. Такой
контроль по существу постоянно унижает честных
людей, потому что с ними обращаются, как с обманщиками
и лентяями.
Кооперация требует дисциплины
В системах коллективного управления движущая
сила контроля противоположна вышеназванной. В этих
системах контроль — составная часть мотивирующего
управления, потому что именно через контроль
сотрудники постоянно утверждаются в сознании, что они —
если это действительно так — выполняют нужную
работу в согласованные сроки. Они уверены в том, что их
результаты известны руководству и соответственно
оцениваются, что есть люди, заинтересованные в росте
их производительности. Подчеркнем: контроль есть и
здесь, он относится к трудовым затратам и качеству
результатов, соблюдению сроков изготовления и
поставок. Совместные действия строятся н^том^, что
согласованные единичные и постоянные задания
осуществляются в соответствии с выбранными целями.
Отклонения от общего курса подлежат конкретному и подчас
нелицеприятному разбору. Совершенно исключается
ситуация, при которой кто-то мог бы отсидеться: «Авось
этого не заметят». Возникающие недостатки должны
многим бросаться в глаза. Многие должны
заинтересоваться их причинами. И конечно, они выдвинут
претензии, если эти недостатки будут выявлены поздно
из-за несвоевременного поступления информации.
Таким образом, глубоко ошибочно считать, что
коллективное управление — та же «мягкая волна» с
несоблюдением сроков, низкой производительностью и
отсутствием критики. Тот же, кто считает, что руководит
3* 67

на основе кооперации, но при этом широким жестом
(или, наоборот, трусливо) отказывается от
согласования целей, четких заданий, соразмерности
ответственности и компетентности и от контроля, будет снесен
этой волной.
8. ДЕЛЕГИРОВАТЬ, НО ПРАВИЛЬНО
Делегирование — для многих по-прежнему
избавление от «лишней» работы. Управляющие воспринимают
это именно так, при этом, если у них развита
чувствительность, они испытывают что-то похожее на стыд.
Сотрудники же считают так: навязываемая им работа
увеличивает нагрузку. А кому это нравится?
Делегирование под таким знаком не может
привести к положительным результатам. В чем же
заключаются трудности правильного делегирования, которые
после двадцатилетней пропаганды коллективного
управления можно было бы считать безусловно
главенствующим инструментом управления?
Нет ясной мишени
Делегирование — это всегда постановка цели перед
кем-то и одновременно предоставление ему средств ее
достижения при ответственности за получение
качественных результатов. К средствам мы еще вернемся.
Цель же может указывать тот, кто знает эту цель и
умеет ее формулировать.
Делегируемые управляющими функции входят в
круг их компетенции. Они представляют собой
компонент решения ими поставленных перед собой целей.
Кто берет на себя выполнение каких-то задач и при этом
обращается к помощи своих сотрудников, должен иметь
ясное представление о путях и способах их решения, о
том, какие цели ему предстоит достичь самостоятельно,
а какие — совместно со своими коллегами —
руководителями родственных подразделений. При правильном
подходе предстоящие расходы определяются заранее
исходя из бюджета средств. Короче говоря, это
операциональные цели с согласованными сроками
выполнения. Только при этих условиях возможно
делегирование задач сотрудникам. Это естественно: не зная,
чего хочешь, никого не попросишь о помощи.
68

Нет четкой формулировки задач
Кто находится на высоте своих задач, как правило,
в состоянии различить те частичные задачи, которые
могут быть переданы другим. Но, как показывает
опыт, этот процесс частенько пробуксовывает.
Некоторые выполняют свою работу и, принимаясь за
выполнение заданий, не дожидаются того, когда они попадают
на их рабочий стол, теряя при этом в осмыслении и
организации работ. Типичные «моменталыцики»
спотыкаются на тех этапах работы, которые должны были
быть подготовлены заранее. Теперь же эти «прорывы»
стопорят всю работу. Из-за этого часто призывается
сотрудник для получения срочного задания: «Бросьте
все, чем Вы занимаетесь! Это поручение важнее. И
поторопитесь, я жду!» Такое происходит часто, но не имеет
ничего общего с делегированием.
Гораздо разумнее уже при распределении общей
задачи решить в принципе, кто за что в длительной
перспективе отвечает и в какие сроки должны быть
разрешены те или иные частичные задачи, с тем чтобы не
замедлять решения общей задачи.
Если такое распределение задач происходит на
длительной основе, то выполнение этих частичных задач
включается в круг должностных обязанностей. Если
речь идет о единичном проекте, выдается разовое
задание. Положительно зарекомендовал себя так
называемый «проектный лист», в котором расписаны все
единичные задания, за выполнение которых отвечает тот или
иной сотрудник, чтобы каждый мог видеть, как его
задача соизмеряется с другой и как формируется целое.
При очень сложных проектах, в выполнении которых
участвует много людей и инстанций, можно составить
функциональную диаграмму.
Только тогда, когда делегирование осуществляется
на длительной основе, сотрудник может выполнять
свою работу самостоятельно: он может сам
распоряжаться своим временем и экономическими средствами,
планировать, организовывать и выполнять свою работу.
Должно ли делегирование осуществляться
письменно? В любом случае это полезно. В этом случае по
крайней мере необходимо четко и однозначно
сформулировать задание. Надо ответить на вопросы: кто, что и
когда делает и как измеряется результат? Могут быть
согласованы промежуточные контрольные сроки, элими-
69

нирующие эффект неожиданности контроля.
Контроль — это не недоверие, а заинтересованность в
эффективности сотрудничества. И пусть именно сотрудник
предлагает, когда его следует контролировать.
У письменной формы есть и то преимущество, что
копию графика сроков можно оставить у себя. В любом
случае при этом экономится время на ненужный
разбор аргументов типа: «А я не предполагал, что...»
Нет подходящих кадров
Эти слова можно услышать довольно часто. И в
самом деле, есть люди, несущие всю полноту ответствен-
ности. У них нет никого, кто бы мог разделить их
работу. Иногда это происходит из-за'неверно
понимаемой бережливости. И тогда вспомогательную работу,
которую мог бы выполнить «более дешевый» сотрудник,
продолжает делать основной высокооплачиваемый
исполнитель. Может дойти и до того, что он сам будет
печатать деловые письма.
Однако жалобу на отсутствие кадров можно
услышать и тогда, когда персонал налицо. «И что же мне
с ними делать?» — вздыхает какой-нибудь
руководитель отдела. Ответ: «Работать!»
Даже слабо подготовленным сотрудникам можно
постепенно поручать сначала мелкие, а потом все более
крупные задачи. Конечно, требуются соответствующий
инструктаж и внимание к их первым шагам. Давно
замечено: если в прогрессе человека есть
заинтересованность, его уменье растет. Тот же, кто в сотрудниках
видит лишь «ослов», превращает их в «ослов». Он сам
воспитывает их упрямство и тупость.
Где задачи расписаны и спланированы на
перспективу, надо использовать шанс приобретения
сотрудниками новых профессиональных знаний, что
впоследствии облегчит процесс делегирования. Если есть
соответствующее стремление со стороны управляющих,
то для роста сотрудников открывается зеленая улица.
Часто же ссылка на нехватку квалифицированных
кадров — прямое оскорбление сотрудников. На многих
семинарах можно услышать: «Да нас просто не
допускают до интересных задач!» Так вести себя с
подчиненными — значит сводить их потенции до нуля. Типичный
случай — «сникшая» секретарша. Она поступила на
работу, имея отличную подготовку, подтвержденную
70

дипломом. И ее превратили в придаток к пишущей
машинке с кофеваркой. И противоположный пример:
секретарь работала всего четыре месяца и каждое
утро выдавала собственные рекомендации в связи с
движением валютных курсов. Сейчас она возглавляет
финансовый отдел.
Отсутствует авторитет
Тот, кто не дает своим сотрудникам заниматься
решением интересных задач, как правило, боится за
свой авторитет. Он считает недопустимым, если его
работу выполнит менее квалифицированный и меньше
получающий работник. Более того, отказываясь от
делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть
свою роль.
Тогда я лучше сделаю сам
Эти слова срывались почти у каждого.
Действительно, любое делегирование задач 6начале~ требует
больше времени, чем «собственное исполнение».
Делегирование обязывает давать подробные указания,
внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо
корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые,
вероятны ошибки. Необходим самый тщательный
контроль. Впоследствии можно будет контроль ослабить.
Рис. 9 отражает описываемое состояние дел. Если
по-прежнему выполнять работу самостоятельно, то
расходуется примерно постоянное время. День заполнен
только такими задачами. Если же стремиться
освободиться от них, потому что предстоят новые, более
важные, то их надо делегировать сотрудникам, а для этого
на первом этапе потребуется потратить больше времени,
чем при самостоятельном решении. Если работник
выбран правильно, то последующие задраты времени
управляющего определяются «кривой обучения»
работника. Чем более уверенным чувствует себя сотрудник,
тем больше экономия времени делегирующего. Конечно,
полностью избавиться от затрат времени по этой задаче
не удастся: нужно контролировать ее выполнение.
Итак, цепочка выглядит следующим образом. Отказ
от делегирования проявляет слабости в управлении,
которые в свою очередь также вызваны слабостями
в управлении, но уже на более высоких этажах иерархии
71

Дополнительные затраты
-бремени на начало
делегирования функции
гтраты бремени при „адторском исполнении
должительный выигрыш /,
времени п
ибая обичвния
чиненных
РИС. 9. Затраты времени при делегировании полномочий
управляющих, где нижестоящим управляющим не
объяснили, в чем состоят их действительные задачи.
А эти задачи — руководство и управление, бесспорно,
включают и формирование кадрового резерва.
Делегирование может тормозить страх перед тем,
что сотрудник решит задачу не точно так же, как его
шеф, который решает такие задачи уже много лет. Этот
страх питает изрядная доля самодовольства, а этим все
мы «оснащены» предостаточно. Тот, кто думает, что
нашел единственно правильную и лучшую форму
решения, и не оставляет никому свободы маневра,
сталкивается со следующими преградами. Во-первых, при
делегировании они вынуждены давать мелкие указания,
причем может возникнуть впечатление, что детали при
выполнении задачи важнее самого решения. В
результате тратится больше времени, в том числе и на
сопутствующий контроль, возникают излишние, но
«запрограммированные» конфликты. Во-вторых, сотрудник,
которого принижают до выполнения чисто
вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения
от работы. Боязнь сделать что-нибудь не так блокирует
его работоспособность и толкает к ошибкам.
Затяжной детальный контроль завершает роковой
кругооборот ошибочного управления. Когда текущий
контроль отсутствует и ошибки выявляются потом,
72

руководитель оправдывается: «Но я же все совершенно
точно объяснил. Если после этого еще и
контролировать, то мне проще сделать все самому». Так
появляются «самодельщики» — противоположность
управляющих.
Как получается, что для выполнения
делегируемых задач выделенных средств недостаточно? Кто за_
это отвечает? При сегодняшнем уровне разделения
труда для управляющего бывает невозможно заранее,
оценить потребность в денежных средствах и во вспо-ї
могательных материалах. Сотрудник обязан
своевременно представить всеобъемлющую информацию.
Обязанность руководителя — эту информацию затребовать.
Обязательно ли делегирование?
Каждый управляющий берет на себя перед своим
предприятием обязательство действовать возможно
экономнее. Уже исходя из этого он обязан привлекать
своих сотрудников к решению тех задач, с которыми
они справляются.
Для кого-то это может прозвучать слишком
материалистически или даже прагматично. Но эта обязанность
дает возможность многим рядовым сотрудникам
сделать позитивные шаги. Они получают шанс
дальнейшего роста. Они могут непосредственно использовать
информацию, которой владеют в силу своей
профессиональной деятельности, а не направлять ее наверх (как
это делается при авторитарном управлении), где она
вряд ли оценивается.
Обязанность привлекать сотрудников к решению
интеллектуальных задач вырастает и из того, что
сегодня управляющие располагают очень хорошо
подготовленными людьми, которые, как правило, многое
знают и могут. Циничны действия «тех Наверху», кто
настаивает на необходимости такой подготовки и
требует ее официального подтверждения, а потом лишает
«нижних» возможности ее использовать и доказать на
деле. Мы уже ссылались на формулу экономиста и
публициста Г. Гросса «Избыток знания порождает
недостаток желания!» Немало управленческих трудностей на
предприятиях и в организациях коренится в том, что
многие люди могут больше того, что они сделают в
заданных условиях. Их реакция — «недостаток желания».
73

Они не имеют мотивов и выполняют работу без интереса
и чувства ответственности.
Как с ответственностью?
Правильный и своевременный вопрос. Но разве
функции делегируются не вместе с ответственностью?
И да, и нет. Если делегируется задача, то сотрудник
ответствен за профессионально полученный,
качественный и своевременный результат в рамках
предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Он несет
исполнительскую ответственность. Но это еще не все.
Делегирование требует и управленческой
ответственности за:
выбор соответствующих сотрудников;
их* инструктаж;
стимулирование работы;
наблюдение и предупреждение ошибок, особенно на
начальной стадии;
помощь в случае необходимости;
контроль, совместную оценку хода реализации цели
и полученного результата;
получение информации для постоянного
совершенствования рабочего процесса.
Таким образом, становится очевидным, что
делегирование задач и исполнительская ответственность не
освобождают управляющего от специфической
управленческой ответственности. Кстати, вышестоящий
управляющий также несет ответственность по отношению
к нижестоящему управляющему. Именно здесь кроются
причины, заставляющие министров уходить в отставку.
Например: сотрудник правоохранительных органов
выполняет свои обязанности, мягко говоря,
недобросовестно. Профессиональную ответственность несет этот
сотрудник, который должен был научиться решать
профессиональные задачи. Управленческую
ответственность несет вся «пирамида», если выясняется, что этот
сотрудник никогда не проходил (хотя должен был
пройти) курс профессионального обучения или в своей
работе оказался бесконтрольным.
Можно ли делегировать, не контролируя?
Нет. Контроль — это та профессиональная услуга,
которую управляющий должен оказывать своим со-
74

трудникам. Он вытекает из управленческой
ответственности и вдвойне мотивирован. Контроль должен уберечь
и предприятие, и сотрудников от потерь. Поэтому
контроль должен включать также текущее наблюдение
за ходом производства и контроль за его результатами,
с тем чтобы обеспечить выполнение общей задачи.
К контролю мы еще вернемся в последующих главах.
Остерегайтесь «обезьян»!
Такой совет дал своим преемникам один
американский менеджер. Он рассуждал так: «Каждый сотрудник,
входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу
«обезьян» — больших и маленьких проблем, которые он
хочет с вами обсудить. В действительности же он хочет
только одного: пересадить «обезьян» со своих плеч на
ваши, чтобы вместо него с ними мучились вы.
Остерегайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый
входящий получил всех своих «обезьян» назад. Или вас
прельщает роль привратника обезьянника?
Незаменимого управляющего, который в конце концов,
согнувшись под тяжестью «обезьян», будет ходить по
арене цирка?»
Лучше об «обратном делегировании» и не скажешь.
Плохо, что есть управляющие, которым обяза"-
тельно надо посадить всех «обезьян» на свои плечи и
которые регулярно выходят на охоту за «обезьянами».
9. ЭКЗАМЕНУЕМ КОНТРОЛЬ
Контроль — несомненно, одна из важнейших
управленческих задач. Есть только одна задача выше
рангом — это постановка или согласование цели. По
логике процесса управления целевая функция
находится на первом месте. Здесь же отметим: если не
доводить цель до своих подчиненных, то нечего
контролировать! Это относится не только к контролю за
результатом, но и — как станет ясно — к контролю за
процессом, причем последний следует осуществлять
особенно внимательно. Контроль не пользуется
любовью, и это объединяет и контролирующих, и
контролируемых.
Как только в электричке появляется контролер,
давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты.
Закаленных «профессиональных» безбилетников не-
76

много. Но есть люди, наслаждающиеся своей властью,
проявляющейся, например, в жестком, беспощадном и
всех подозревающем контроле. Нередко это люди с
ущемленным чувством собственного достоинства,
которые идут на службу к «сильным мира» и ради них
щелкают кнутом. На роль управляющих они вряд ли
подхоДят — кому понравится с ними работать?
Контроль при коллективном управлении не может
диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он
определяется скорее предусмотрительностью и заботой,
исходит из понимания того, что ошибки свойственны
людям и при разумном подходе большинство людей
добиваются хороших результатов. Контроль должен
отмечать хорошо сделанную работу, которая, к
сожалению, слишком часто остается незамеченной.
Что такое контроль? Это постоянное сравнение
того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать
может только тот, кто знает, что должно быть, и
своевременно делает это знание достоянием других.
Бесчеловечная, циничная власть использует
неопределенный, тотальный контроль: каждый и в любое время
находился под подозрением и уже поэтому наполовину
виновен. Это напоминает ощущения даже
первоклассного водителя, если за ним постоянно следует
полицейская машина. В конце концов, он потеряет
самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет
прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-
за нервозности действительно станет ехать хуже. Если
на каком-нибудь предприятии или в учреждении
получают распространение подобные страхи, значит, в
системе контроля есть существенные недостатки.
Неправильный контроль вызывает страх
То, что должно быть,— это не обязательно конечный
результат, как в случае с контролем за результатом.
Оно может заключаться в желаемой линии поведения,
в определенном образе действий при контроле за ходом
процесса. Цель контроля состоит, как правило, не в том,
чтобы «поймать», «уличить», «схватить», хотя, если уж
мы об этом заговорили, и эти цели при известных
обстоятельствах ставятся в процессе контроля именно тогда,
когда есть основания предполагать, что желаемое
состояние не достигается сознательно, когда
предпринимаются попытки скрыть получающийся разрыв. Так, при
76

проверке билетов выявляются «зайцы» или проводится
целевая проверка обоснованности получения тех' или
иных льгот или дополнительных услуг.
Контроль как инструмент управления
стимулирует производительность
и прогресс сотрудников
Если в принципе разделяется такой подход к
контролю, то должны исчезнуть страхи как контролирующих,
так и подконтрольных. Разве не в интересах самого
сотрудника, чтобы его результаты были приняты к
сведению? Разве не доносятся со всех сторон жалобы
на то, что на их работу не обращают внимания, что на
работе надрываешься, а этим, там наверху, и дела мало?
В этих случаях недостает контроля!
Сопровождающие контроль беседы между
начальником и подчиненным позволяют последнему выяснить,
правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли
какие-то изменения. Он узнает, каким направлениям
придается приоритет. Главное — устраняется
неопределенность, а именно она порождает конфликты.
Возможны ли сегодня управляющие, которым
претит сама идея проведения подобных бесед?
Управляющие, которые под контролем понимают некое тайное
расследование, в ходе которого лучше всего вообще
скрывать свои взгляды? Которые предпочитают
получать информацию из третьих рук и хранить ее в
закрытых досье?
К сожалению, практика дает примеры и таких
грубейших ошибок. Между тем скрытый контроль имеет
право на существование только в исключительных
случаях. А контроль без проведения бесед — это
меньше, чем полдела.
Подчиненные ищут контактов с шефом
Возможность побеседовать с начальником,
установить с ним контакт соответствует желаниям почти
каждого сотрудника. Опыт свидетельствует, что
стремление к подобному разговору ощутимо возрастает,
если разговор ведется не формально и не
оскорбительно, а конструктивно, в духе взаимного уважения.
Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает
значимость контролируемой деятельности. В то же вре-
77

мя .многолетнее отсутствие контроля и интереса
демонстрирует малозначимость этой работы. А кто хочет
заниматься пустой работой?
Таким образом, по крайней мере требующие
удовлетворения потребности сотрудника подтверждают, что
контроль — это услуга, которую управляющий должен
оказать своим подчиненным, ведь это — стремление к
признанию результатов труда, стремление к уверенной,
безошибочной работе, стремление контактировать с
руководством и потребность в том, чтобы тебя
воспринимали как ответственного работника. Зачем же
бояться контроля?
Что именно следует контролировать? Прежде всего
управляющий должен убедиться, что какое-то изделие
произведено в требуемой форме, в согласованные сроки
и в -рамках запланированных затрат. В организации
с развитым разделением труда каждый должен быть
сориентирован на работу в согласованном с остальными
ритме, чтобы не было простоев, задержек и других
потерь. Управляющий обязан также координировать
усилия кооперированных" подразделений, с тем чтобы
конечное изделие было произведено к установленному
сроку.
Индивидуальные методы работы
должны быть согласованы
Есть люди без внешнего контроля склонные к
расслаблению, но есть и такие, кто и без руководящих
указаний выполняет свою работу с излишним
педантизмом, не считаясь с затратами. Из-за одной опечатки
они заставляют перепечатывать документы. Расчеты
они ведут с точностью до четвертого знака после
запятой. Они вводят такие статистические формы, реальной
потребности в которых нет. Этих педантов нельзя
выпускать из поля зрения. Имеются ли необходимые
приборы, используются ли они правильно — все это надо
знать. Вместо использования множительного
устройства некоторых стенографисток по старинке
заставляют десять раз печатать одно и то же письмо. Или,
наоборот, посылается фотокопия, когда из
представительских соображений или из уважения к клиенту этого
делать нельзя. Из удобства цифровые ряды
обсчитываются мини-калькулятором вместо того, чтобы
использовать специальную машину, находящуюся этажом
78

ниже. Нужны ли в этом случае машины, как они
обслуживаются? Получает ли сотрудник необходимую
помощь? Имеется ли доступ к информации? Аккуратны
ли его «предшественники» по технологической цепочке?
Получают ли другие сотрудники от него информацию в
необходимом объеме?
Все эти вопросы — это опорные пункты контроля,
который можно проводить, даже не зная тонкостей
самого процесса. Так как в наше время мы уже не
можем исходить из правила, что шеф изучил все
курируемые им работы и обладает всеми специальными
знаниями и навыками, то все чаще возникает вопрос:
как контролировать работу, в которой не все
понимаешь?
Как контролировать программиста, налогового
инспектора, врача, агента по рекламе, не зная этих
профессий в полном объеме? Отстраниться от контроля?
Является ли оправданием для управляющего при
бухгалтерских просчетах отсутствие профессиональных
знаний? Конечно, нет. В крайнем случае можно
призвать на помощь эксперта. Но опытные люди найдут
выход.
Они попросят своего сотрудника рассказать обо
всех «почему», «как» и «почему не так» и специфических
трудностях своей деятельности так, чтобы это было
понятно. Без блефа и профессионального жаргона.
Опыт подсказывает: тот, кто знает свое дело, может
объяснить, как он его делает. Но даже и для тех видов
деятельности, которых шеф не знает, существуют
критерии, и их соблюдение может проверить каждый:
точность и надежность, аккуратность, способность
сотрудничать с другими, способность организовать свое
рабочее место, интерес к дальнейшему обучению,
вежливость и обходительность в обслуживании клиентов,
корректное поведение. Контрольная матрица (табл. 2)
поможет разобраться в этом комплексе вопросов.
Кто, собственно, должен контролировать?
В принципе за осуществление контроля отвечает
непосредственный начальник. Эта функция входит в
круг его обязанностей, не подлежащих делегированию.
Если наряду с непосредственным начальником есть еще
и начальник производства, то они делят контрольные
функции между собой: непосредственный руководи-
79

Кто контролирует
Сотрудник
самостоятельно
Коллеги
Руководитель по линии
производства
Руководитель
Внешние эксперты
ЭВМ
Государственные органы
о
S
as
АИ
Прої
нали
При оп-
іеделен-
ных
условиях
То же
Да
При

ределенных
условиях
Да
Частично
—
ноше-
затрат
ізульта-
Соот
1 ние
и ре
TOB
Да
—
При

ределенных
условиях
Да
»
—
—
Что контролировать?
рат-
ь
Акку
ноет]
ность
O
Да Нет
— При

ределенных
условиях
— —
Да Да
— »
— —
— —
X
g
>»
Да
[ЮДЄНИЄ
нов и
ил
Собл
зако
прав
I'll
Досі
ли с
рова
При оп- Частично
ределен-
ных
условиях
— То же —
Да
»
>
—
—
Да Да
Частично >
Да »
Частично —
Да -
аточны
ыделяе-
:редства і
fr- м
ТАБЛ
ает ли
ІЄТЄНТ- |
Хват
КОМІ
HOCTl
Частично Частично
Да
>
»
—
Да
»
—
ИЦА ї
пас-
ь
Безо
НОСТ1
Да
>
»
»
Да

тель контролирует добросовестность, точность,
надежность, выполнение распоряжений; начальник
производства наблюдает за качеством продукции, ее
соответствием имеющимся предписаниям и нормам.
Контроля со стороны третьих лиц не избежать, но
его осуществление связано с рядом проблем.
Повседневная работа некоторых из так называемых
«разъездных» сотрудников может быть проверена по
информации клиентов. Если несколько клиентов жалуются на
отсутствие пунктуальности, недостаточную готовность
к консультациям по профессиональным вопросам, на
пристрастие к алкогольным напиткам, на склонность
к излишне доверительным отношениям, то к этим
сигналам следует отнестись серьезно. Конечно,
бессмысленно сопровождать его в поездках, потому что в этом
случае он будет вести себя совсем по-другому.
Управляющий должен потребовать от этого сотрудника
объяснений до того, как подобных сообщений наберется
целая папка. При этом не следует называть источники
информации. То, каким образом сотрудник реагирует
на критику, очень важно для принятия решений. При
этом, конечно, сплетни и доносы не могут служить
объектом контроля. Наоборот, руководитель должен быть
уверен, что необъективная информация не приведет его,
даже подсознательно, к предвзятым оценкам.
Как контролировать
Задающий такой вопрос рассматривает контроль
как некую специальную акцию. Чем больше контроль
превращается в специальный процесс, тем больше
проблем возникает и у контролеров, и у подконтрольных.
Хотя бы потому, что кто-то всегда будет мучиться
вопросом, какой повод он дал для контроля. Так как к
поиску поводов многие склонны, контроль как
функция управления — постоянный процесс, чаще всего
реализуемый в обычной еженедельной беседе с каждым
непосредственным подчиненным, которой следует
уделять не менее получаса. Это время, в течение которого
обсуждаются новые задачи, ход решения поставленных,
возникающие проблемы. В такой беседе без особого
нажима могут прозвучать и критические высказывания,
просьбы. Иногда беседа получает продолжение уже
на рабочем месте сотрудника, с тем чтобы глубже
вникнуть в детали.
81

Если искать для контроля особого случая, то этот
случай обычно представляется тогда, когда
управляющий раздражается, когда он узнает что-то негативное»
и контроль получает специфическую окраску. Никто
не вспоминает о том, что «подследственные»
сотрудники обычно хорошо справляются со своей работой.
Концентрация внимания на негативных моментах
оправдана только тогда, когда есть обоснованные
опасения, что ошибочные действия могут повториться.
Как правило, не используется особая возможность
для интенсивного контроля: испытательный срок работы
нового сотрудника. Для новичка у шефа обычно не
хватает времени. Новичок еще не помощник в решении
вопросов, а скорее обуза. Между тем именно в это время
контроль должен быть особенно плотным. Задачи
должны ставиться нацеленно, надо выявить, как новичок с
ними справляется. Несколько раз в неделю надо
находить возможность для беседы. Для всей фазы «враба-
тывания» нужны особые условия, например если обычно
каждый сотрудник может сам подписывать
большинство подготовленных им деловых писем, то все письма
новичка должен сначала просматривать и
подписывать управляющий. Если новый сотрудник хорошо
зарекомендовал себя, в один прекрасный день его
неожиданно можно попросить подписывать свою почту
самостоятельно и докладывать руководству только
спорные вопросы. Контроль же постоянно следует
осуществлять «на общих основаниях».
Контроль результата — постоянная задача
Контроль результата некоторые саркастически
сравнивают с анатомическим театром. Дело не только в
таинственных законах мистера Мэрфи о коварстве
менеджмента, о том, например, что недовыполнение
задачи встречается гораздо чаще, чем ее
перевыполнение или точное попадание. В момент, когда
фиксируется отклонение от намеченного, ясно одно: ничего
изменить нельзя, раз речь идет о прошлом.
Если плановый период реализации цели очень
растянут, то до осуществления контроля за
результатом теряется слишком много времени, могут
возникнуть дефициты и потери, которые уже нельзя будет
компенсировать. Что из этого следует?
82

Опытный управляющий никогда не привяжет
контроль за результатом к конечному сроку. Чем больше
расстояние от старта до финиша, тем важнее
промежуточные финиши и соответствующий контроль. Длина
проверяемых отрезков должна позволять выявить
отклонения на ранней стадии и принимать меры, ¦
обеспечивающие выполнение первоначальной цели.
Если же из-за изменившихся условий она становится
нереальной, ее надо пересмотреть и соответственно
сформулировать новые промежуточные цели.
В конечном счете контроль на промежуточных
финишах приближается к контролю за повседневным
ходом производства. Постоянный контроль важнейших
процессов, делегированный сотрудникам, также
должен выявлять отклонения, затрагивающие результат,
а не только метод, тщательность и надежность в
работе.
Комбинация обоих видов контроля в состоянии
предупреждать неудачи. Контроль результата по
окончании какого-нибудь проекта и периода в работе должен
быть поводом для взгляда как назад, так и вперед,
для ответа на следующие вопросы:
чему мы научились?
что в следующий раз следует делать иначе?
в чем причина отклонений от намеченного?
какие выводы следует сделать для выработки новых
целей?
Здесь же мы имеем предмет деятельности так
называемых «кружков качества» — небольших
автономных групп, ежедневно или еженедельно самостоятельно
контролирующих результаты и разрабатывающих
улучшения. Чем короче интервалы между заседаниями
«кружков качества», тем раньше можно распознать
ошибки в развитии и принять контрмеры. Если все
сотрудники ежедневно реагируют таким образом на
свою работу, возникает тенденция улучшения качества.
В этом кроется секрет японского менеджмента и
господства японских товаров на рынке.
Задолго до дискуссии по этим вопросам в ФРГ было
несколько фирм, имевших первоклассный опыт. Так,
институту строительного и жилищного проектирования
благодаря ежедневным обсуждениям проектов удалось
добиться стопроцентной гарантии соблюдения сметы,
сроков и качества строительства и даже обеспечить
сокращение своих же сроков и экономию затрат.
83

Поиск «козлов отпущения»
дисквалифицирует управление
Плох управляющий, связывающий контроль
результата с поиском «козлов отпущения». Тем самым он
подтверждает, что не справился с контролем за
процессом. Тому же, кто вообще не выработал конечной цели,
нечего контролировать. Без цели в качестве критерия
фигурирует собственный масштаб горе-управляющего,
который никому не известен, оценки же просто
навязываются.
10. СЕМЬ ОШИБОК,
ВЫЗЫВАЮЩИХ РАЗДРАЖЕНИЕ
Контролировать надо уметь. Не много надо для того,
чтобы вмешаться в чужую работу и вызвать
раздражение. Не требуется и дара провидения, чтобы
предсказать, что постоянно критикуемый сотрудник не будет
делать больше того, что он должен делать.
Кто хочет превратить контролі»в инструмент
мотивации, должен прежде всего контролировать себя и
избегать сам грубых ошибок, о которых никогда не
следует забывать. Управляющим необходимо
анализировать собственное поведение, чтобы найти и
преодолеть слабости в осуществлении контроля.
1. Контроль не должен
ограничиваться инцидентами
Каждый из нас при слове «контроль» испытывает
неприятные ощущения и поэтому стремится убрать это
слово из своего обихода. Если же какой-то сотрудник
«напортачил», сорвал сроки, вызвал жалобу клиента,
то вспоминается задача осуществления контроля и
отмечается нарушение. Так формируется «досье»
сотрудника, в котором собирается многолетний «негатив» и
крайне редко встречается благодарность, когда он
совершил что-нибудь особо выдающееся. Сальдо всегда
будет со знаком минус, потому что плохое охотнее
регистрируется.
Нормальный контроль — постоянная задача. Он ни
в коем случае не приурочивается к каким-то особым
84

случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть
какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте,
недостаточное внимание к соблюдению сроков, плохой
стиль составления писем, недостаточный кругозор
и т. п.), то отметьте это на своем календаре и снова и
снова напоминайте ему о том, на что следует обратить
особое внимание, побеседуйте с ним на его рабочем
месте.
2. Тотальный контроль
порождает небрежность
Есть люди, считающие, что все то, что не прошло
через их руки и не было ими «критически» проверено,
по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают
от мысли, что за любую ошибку, допущенную в их
подразделении, с них снимут голову, руководствуясь
девизом: «Если кто-то из моих людей ошибается,
отвечать буду я. Я не получу очередную прибавку к
жалованью и испорчу отношения с шефом!» Эти
контролируют всё и вся.
Предположим, времени ему хватит. Тогда
сотрудники освобождены — освобождены от собственной
ответственности. Они вполне могут положиться на то, что
ошибки все равно будут обнаружены шефом. Конечно,
это несколько неприятно, но в то же время шеф видит в
этом собственный успех и поэтому сердится не всерьез.
Тотальный контроль делает людей несамостоятельными
и нерадивыми.
Чаще всего такие управляющие выдают себя
вздохами: «Если бы я не делал все сам, ничего бы не
было!» От тотального контроля до «обратного делеги-
рованийТЛІГункций и задач — один шаг. Скоро все
сколько-нибудь сложные вопросы начинают решаться
в кабинете шефа. Сотрудники не решают ничего.
3. Скрытый контроль вызывает
только досаду
Скрытый контроль мы встречаем в разном виде.
Есть любители после окончания работы проверить
корзины для бумаг своих сотрудников, чтобы узнать, с чего
начинался и чем заканчивался их рабочий день.
85

Сотрудники начинают что-то подозревать, шеф себя
чем-то выдает, и они начинают перепрятывать
черновики. Моральная обстановка надолго испорчена. А это
означает, что не будет тех производственных
результатов, которые человек достигает, испытывая радость
от своего труда.
Скрытый контроль осуществляется и через
«стукачей». Находится какой-нибудь тип, детально и,
конечно, в собственной интерпретации информирующий
шефа обо всех событиях: кто что делает, кто чего не
делает, о чем говорят, как распределены роли.
Тайный контроль заключается и в контроле за тем,
на что никогда раньше не указывалось. Это — западня.
Эта форма хороша именно тем, что не выдает своих
результатов.
Казалось бы, такой стиль контроля давно должен
отмереть. Почему этого не произошло — на этот вопрос
пусть каждый отвечает сам.
«Тайные контролеры» с легкостью приведут
примеры случаев, когда без их услуг не обойтись. Они
действуют там, где звучат криминальные мотивы —
подлог, мошенничество, фальсификация документов,
злоупотребления.
Внимание: то, что в обществе есть преступники,—
не основание для использования в повседневной
практике управления преступных методов!
4. Контролируйте не только
любимый участок
Каждый достигает высот в какой-то области, где
он и собирает основной урожай своих успехов. Если
сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то
приходится уступить свою работу другим, хотя и в
убеждении, что никто лучше тебя с ней не справится.
Что может быть естественнее при контроле,
осуществляемом впоследствии, чем сосредоточить
внимание на «своих» вопросах? Против этого нечего
возразить до тех пор, пока контролируемые участки не
слишком сужаются. Опасность в том, что сотрудники
быстро уясняют, что проверяется, а что — нет.
Соответственно направляется их рвение. Наиболее
«грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте,
чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.
86

5. Контроль — не проформа!
«Мои люди настолько приятны, они всегда меня
выручают. У нас настолько хорошая обстановка, что я
просто не могу их жестко контролировать!» — такое
тоже приходится слышать. Шеф стесняется даже
говорить о контроле. Чтобы быть на уровне своих
обязанностей, он все же осуществляет контроль, но
поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего
не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и
выявляется, то шеф ее исправляет сам. Зачем же портить
отношения и призывать кого-то к ответу? Эта
установка возникает из-за неправильного представления о том,
что такое контроль. Еще один источник: неуверенность
в ведении контрольных бесед и в критике.
Внимание: кто не контролирует — тот не
интересуется достижениями своих сотрудников. ч
в. Не контролируйте из недоверия
Когда контроль успешен? Положа руку на сердце,
все мы готовы ответить: «Когда что-то выявлено!»
Некоторые делают из этого практические выводы и
ищут до тех пор, пока чего-нибудь не найдут. Такой
контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то
делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то»
найти. Такие управляющие не пользуются любовью.
Они лишают сотрудников радости от своего труда.
Подозрительность свидетельствует о
неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди
склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки
на других. У кого нет здорового чувства собственного
достоинства, чувствует угрозу, исходящую от других.
Безошибочная работа сигнализирует такому
управляющему, что есть люди, претендующие*на его кресло.
Надо держать их «на коротком поводке», тогда можно
еще продержаться.
7. Не держите своих выводов при себе!
Не прошло и двадцати лет с тех пор, как в
специальной литературе можно было встретить мнение, что
сотруднику безразлично, что о нем думают, как его
87

оценивают и как строится тарифная сетка. Тогда в ходу
были тайные личные дела. Совершенно серьезно
считалось, что их обнародование вызовет одни лишь
неприятности. Эти времена миновали.
Так ли это? Как долго вы держите в себе критику
в адрес того или иного сотрудника? Вы сразу беседуете
с ним или ждете благоприятной ситуации?
Придерживаете информацию, как козырную карту, чтобы
разыграть ее в нужный момент, например в качестве
контраргумента при обсуждении вопроса о повышении
оклада?
Исходите из того, что негативные результаты
контроля бесплодны, если не становятся предметом
обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих
выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только
если вы сразу доведете их до сотрудника, он сможет
сделать правильные выводы. Ведите совершенно
нормальный, открытый, заинтересованный разговор.
Внимание: кто что-то держит за пазухой — тот
обременяет и себя, и других. Кто открыт и честен — тот
настоящий шеф.
11. УПРАВЛЯЮЩИЕ КОНТРОЛИРУЮТ
УПРАВЛЯЮЩИХ
Некоторые думают, что в прицеле контроля
находятся только те, «кто делает дело», и низовые
руководители. Однако контроль ужесточается не только по
вертикали. Управляющие должны отчитываться о том, как
они выполняют свои задачи.
Каждый исполнитель отвечает за профессиональный
уровень своих производственных действий. Каждый
управляющий отвечает за многих людей.
Пример: немало управляющих внезапно лишались
водительских прав, хотя они сами соблюдали все
правила или вообще не пользовались автомобилем.
Служебные машины фирмы записаны на имя шефа, и любая
неправильная парковка, запрещенный обгон,
превышение скорости накапливают «очки» на его счету.
Сотрудник, травмировавший своего коллегу,
неправильно эксплуатируя какой-то прибор, «низовой
управляющий», закрывший глаза на то, что его «подопечный»
не прошел предписанного правилами медицинского
88

осмотра,— все подобные нарушения, рассматриваемые
в суде, ставятся в вину прежде всего высшему
управляющему предприятия. Если сын какой-то клиентки,
играя в помещении фирмы с неисправной розеткой,
получает смертельный электрический разряд, то
руководитель предприятия может оградить себя от
судебного преследования, только доказав, что он тщательно
и достаточно часто контролировал своих подчиненных,
отвечающих за этот участок, а также выполнял ряд
других обязанностей, вытекающих из его
управленческой ответственности.
Традиционное управление вообще признает только
одного шефа, который руководит всем. Все остальные
управляющие получали команды, передавали их
дальше и реализовывали, но не отвечали за сами команды.
Если выяснялось, что приказы неправильны,
подчиненный оказывался ни при чем, если сам не страдал от их
реализации.
В период формирования действующей в настоящее
время правовой системы ни коллективного, ни
частичного управления не было. Ответственность на низовых
этажах была немыслима. Поэтому и сейчас, если что-
то происходит, правоохранительные органы
адресуются к высшему руководству предприятий.
Правосудие делает «высший уровень»
ответственным за обнаруженные «внизу» наказуемые действия.
Ему известно, что управляющий крупной организации
просто не имеет времени спуститься в мастерскую и
проверить исправность грузовиков, выходящих на
линию. Но оно требует, чтобы управляющий посредством
контроля, осуществляемого на различных уровнях,
обеспечивал соблюдение законов и предписаний.
Управленческая ответственность лежит, таким образом, на
плечах всех управляющих. Она не подлежит
делегированию. И только если высший управляющий
докажет, что в полном объеме выполнял свой
управленческие функции, к ответственности привлекается
управляющий следующего уровня и т. д. Так что конкретный
виновник может оказаться в поле зрения правосудия,
только если вся стоящая над ним пирамида
управляющих докажет свою непричастность.
Оборотную сторону медали не видят те, кто уверен,
что управляющему всегда легче, чем им. Контроль
воспринимается ими как придирка, неблагодарность,
подозрение и «палка-погонялка».
89

Знаєте ли вы «управляющую пятерню»?
Если вы хотите легко и прочно запомнить основные
задачи управленческой ответственности, посмотрите на
рис. 10. Один (указательный) палец показывает на
того, кого вы хотите в чем-то обвинить, три пальца
указывают назад, на себя. Они спрашивают:
1. Кто выбрал этого человека для выполнения
задачи, которая решена неудовлетворительно?
2. Кто его инструктировал? Как это было сделано?
3. Был ли соответствующий контроль за его работой?
Как может получиться плохой результат при
хорошем управлении? Только убедившись, что за ответы
по всем трем пунктам получены хорошие отметки,
можно разогнуть «обвиняющий» палец. При этом
большой палец напоминает, что излишний нажим делает
успех невозможным.
Для более четкого описания управленческой
ответственности подходит следующий вопросник, который
может оказаться полезным всем руководителям,
которые в свою очередь должны контролировать других
руководителей:
Достаточно ли тщательно выбран каждый
исполнитель?
Проверен ли сотрудник на предмет соответствия
выполняемым задачам?
Какие принимались меры, чтобы научить
сотрудников выполнять их работу, чтобы они углубили и
продолжили свою профессиональную подготовку?
Ясными ли были указания?
РИС. 10. «Управляющая пятерня»
90

Достаточно ли основательным был инструктаж при
решении новых задач?
Хватает ли сотрудникам времени для выполнения
работы?
Есть ли соответствующие удобные средства труда
и рабочие места?
Знают ли сотрудники свои цели?
Регулярно ли сотрудники получают информацию
о своих успехах и имеющихся недостатках?
Получают ли сотрудники информацию о своей
фирме, значении ее деятельности, злободневных проблемах?
Информированы ли сотрудники о специфических
трудностях и, возможно, опасностях своей работы?
Знакомы ли сотрудники с возможностями развития
рационализаторской деятельности, повышающей
эффективность работы предприятия, возможным
моральным и материальным поощрением?
Организована ли работа таким образом, чтобы
дать наибольший простор мотивации?
Знает ли рядовой сотрудник, что может обратиться
к руководству со своими личными проблемами и
заботами?
Знакомы ли ему основные приоритеты управления
на его предприятии?
Знает ли он свои права и порядок подачи жалоб?
Знаком ли он с рекламными материалами
предприятия, с целями рекламной кампании?
Знает ли он о мероприятиях, проводимых фирмой
в неслужебное время, получает ли он на них
соответствующие приглашения?
Если сотрудниками, подчиненными управляющему,
являются в свою очередь управляющие другого уровня,
что встречается сплошь и рядом на высших ступеньках
управленческой иерархии, то посредством контроля он
должен получать информацию о том, насколько они
справляются со своей ответственностью. *Как
происходит подобный контроль? Для только что приступившего
к своим обязанностям бывает трудно сделать первый
шаг. Лучший повод для мотивированного и лишенного
напряженности контроля — еженедельный разговор
с глазу на глаз о ходе работы, решении отдельных
задач, предложениях о решении непростых проблем.
Если при этом контролируемый прибегает к
«спасительному» аргументу: обсуждаемая бумага готовилась не
им, а исполнителем и он не отвечает за его ошибки и
91

неточности, то ему надо дружески, но определенно
напомнить о его управленческой ответственности.
12. КАК СДЕЛАТЬ
ОБСУЖДЕНИЯ ИНТЕРЕСНЫМИ
Не секрет, что многие управляющие испытывают
ужас от необходимости обсуждать что-либо с
подчиненными. То же самое можно сказать и о подчиненных,
избегающих этих обсуждений и считающих их
ненужными. Такие саркастические обозначения обсуждений,
как «заутреня», «массаж души», «облучение», «раздача
приказов» и т. п., указывают на слабости этого
важного направления управленческой деятельности.
Без восприятия этой критики совещания с
подчиненными могут и в самом деле оказаться излишними, а
так нередко считают и начальники, особенно те,
которые не умеют их вести и в ответ получают то, что сеют,—
незаинтересованность.
Многие обсуждения проблем с подчиненными не
заслуживают своего названия. Это чаще всего от
случая к случаю созываемые совещания, необходимость
которых диктуется конкретным поводом. Они обычно
открываются словами: «Слушать сюда...» Что же собой
представляет настоящее обсуждение?
Под «беседой с сотрудником» в специальной
литературе понимается разговор начальника с подчиненным
один на один, под «обсуждением» — диалог
управляющего с несколькими сотрудниками. От этих форм
общения следует отличать оперативное совещание, на
котором управляющий дает указания, сообщает
сотрудникам о принятых решениях или получает от них
информацию, необходимую для решения конкретного вопроса.
В ходе этого совещания управляющим могут быть
высказаны критические замечания или благодарности.
Разница между обсуждением и оперативными
совещаниями относится к теоретическим построениям,
воспринимаемым как искусственные и бюрократические.
Строго следуя этому разделению, однажды надо
прервать служащее поиску решения обсуждение и
объявить: «Дамы и господа, наше обсуждение окончено, я
открываю оперативное совещание и довожу до вас
следующие решения».
Все критические замечания по поводу этого разли-
02

чия пробуксовывают именно на этом месте. Каждый
сотрудник будет реагировать правильно, если в ходе
обсуждения будут даны поручения, сообщена
официальная информация и т. п. Таким образом,
обсуждение проблем можно в общем виде определить как
институт, который в рамках достижения целей
предприятия служит внутрипроизводственному общению
при решении тех или иных управленческих задач.
Тем самым проясняется и круг участников
обсуждения. Это сотрудники, непосредственно подчиненные
управляющему. Как правило, к ним примыкает «штаб»
управляющих. Кроме того, по отдельным вопросам
может привлекаться эксперт не из данного коллектива
независимо от того, работает ли он на предприятии
или вне его.
«Железное» правило гласит: управляющий должен
резервировать час в неделю для общения с каждым
из своих сотрудников. Время для обсуждения проблем
может также учитываться. Например, двухчасовое
обсуждение с шестью сотрудниками условно означает,
что каждому из них уделено 20 минут. Общая структура
общения может быть подвижна. Но постепенное
снижение времени общения с подчиненными до одного часа
в неделю должно заставить управляющего задуматься.
Когда и как часто
проводить обсуждения
Теория почему-то предлагает в качестве предмета
обсуждения рассматривать в первую очередь
«чрезвычайный случай», обычные же регулярные обсуждения
оказываются на втором плане. Практика работы
предприятий советует обратное. Для удобства
планирования каждым своей работы хорошо зарекомендовали
себя обсуждения, проводимые в согласованный день
недели и в согласованное время. Четкий, заранее
определенный срок позволяет резервировать необходимое
помещение и избегать разного рода накладок.
_^Обсуждение проблем с сотрудниками проводится в
рабочее время, потому что оно посвящается
производственным задачам. Испытанные рулевые назначают
это событие на послеобеденное время, с тем чтобы
естественно ограничить выступления окончанием
рабочего дня. Эти мероприятия при договоренности не
ограничиваются какими-то временными рамками и
93

проводятся столько времени, сколько потребуется,
особенно если предстоит решить трудные проблемы,
требующие больших творческих усилий. В таких
случаях процесс принятия решения длителен, и им нельзя
командовать. Вообще же вряд ли целесообразно
заранее ограничивать время таких обсуждений.
Жалобы на опоздание, превышение «академических
пятнадцати минут», на затянутость — все это «минусы»
для управляющего. Специальный семинар о
проведении конференций и бесед вряд ли целесообразен. Ничто
лучше, чем пунктуальное начало мероприятий, на
которых сообщается важная информация, не отучит
сотрудников опаздывать. Упущенную информацию надо
восполнять самостоятельно. После повторной просьбы
о доинформировании дисциплина улучшается. Строгое
соблюдение согласованного регламента собраний
приучает к коротким сообщениям. Если что-то обсудить не
удалось, вопрос переносится на следующее обсуждение.
К сожалению, не лишне напомнить, что собрание
завершается, когда исчерпывается повестка дня. Если
оставшееся время предоставлять для общего
разговора, общий разговор впоследствии захватит и время
собственно обсуждения.
Что ожидает сотрудник от обсуждения?
На обсуждении сотрудник может высказаться по
проблемам, для решения которых он нуждается в
помощи или участии своих коллег. При этом он
знакомится с проблемами других, узнает, что под другим
углом зрения многие взаимосвязи представляются
совсем не такими ясными, как он предполагал вначале.
Таким же образом он получает информацию от коллег
по поводу собственной позиции и своего поведения.
Если на обсуждении речь идет о подготовке
решений, то сотрудник может выдвинуть свои аргументы,
познакомиться с аргументами коллег, усилить или,
наоборот, нейтрализовать их аргументацию. Решения,
даже если их в конечном счете принимает
управляющий, становятся более ясными, сотрудник узнает, чему
уделяется первоочередное внимание, в чем могут
состоять потенциальные опасности, что ставится во
главу угла. Короче говоря, обсуждения, учитывающие
эти ожидания, служат средством мотивации, снятия
напряженности и сопротивления.
94

Не поддерживать
«демократических иллюзий*
*
Бывает, что после собраний у участников
проявляется разочарование. Они считают, что их
демократические права были ущемлены. Они хотели бы
участвовать в принятии решения, хотя это решение уже
состоялось или относилось к компетенции других органов.
Каждый управляющий не должен поддаваться чувству
неловкости или неправильно понятому коллективному
стилю управления и заземлять представления
сотрудников о том, как далеко простирается их участие в
принятии решений.
Уже знакомое «делегированное представительство»
дает представление о спектре возможностей, в рамках
которых управляющий действует при заданных
условиях. И при коллективном стиле управления есть
решения, с которыми только знакомятся и принимают к
исполнению. Есть и решения, относящиеся к
прерогативе управляющего. Он отвечает за них головой. В этом
случае сотрудники только советчики.
С сожалением приходится наблюдать, что участники
обсуждений бывают озабочены своим участием в
подготовке решений, уже принятых или их руководителем,
или выше и не подлежащих изменениям. Эта форма
псевдодемократии горько мстит за себя. Она часто
превращает обсуждения в фарс. Проходит много времени,
прежде чем удается вернуть доверие сотрудников^
Поэтому прямое слово, пусть жесткое, но сказанное
своевременно, позволяет рассчитывать на понимание
сотрудниками не всегда легкой ответственности,
лежащей на управляющем.
Что дают обсуждения управляющему
Очевидно, что способности многих,
сориентированных на общую цель, не только суммируются, но и дают
нечто большее. Это эффект кооперирования. Его
наличие можно доказать даже математически.
Управляющий, пренебрегающий соответствующим образом
подготовленным и проведенным собранием, лишает свое
предприятие этого эффекта.
Кроме того, обсуждение — это инструмент изучения
представлений и общего настроя сотрудников, оно выяв-
96

ляет их профессиональный уровень и шансы для
дальнейшего обучения и продвижения. Возникают и
неформальные отношения, а они являются более мощным
фактором влияния, чем формальная субординация.
Конечно, управляющий узнает немного, если
постоянно, с самого начала будет высказывать свое, часто
непререкаемое мнение, говорить и говорить, выдвигать
себя на первый план. Гораздо важнее слушать,
слушать и еще раз слушать.
Если управляющий не утруждает себя обоснованием
своих практических замечаний, позволяет себе
реплики типа «Ерунда!» или «Ну это никуда не годится!» и
презрительные ухмылки, то скоро он оказывается перед
молчаливой стеной, высказываются только подхалимы и
любимчики.
Если управляющий на предложение сотрудников
обсудить проблемы отвечает: «Нам нечего друг другу
сказать!», то ему пора, если этого не сделал его шеф,
самому себе надрать уши.
Назовем некоторые правила:
ф никаких собраний без повестки дня;
ф в пункте «разное» допустимы только мини-проблемы;
* ф каждый участник должен иметь время для
подготовки к обсуждаемой теме. Неподготовленные участники,
как правило, выступают менее квалифицированно, но
более продолжительно;
ф каждое сообщение приветствуется, никакой
спонтанной критики;
ф разящие замечания недопустимы;
ф в помещении должна быть доска или что-то подобное;
% соблюдать правила представительства (об этом см.
части II и III);
ф решения по возможности готовить с помощью
соответствующей матрицы (см. части II и III);
ф никаких обсуждений без протокола;
ф протоколировать обсуждение по очереди;
ф каждые 45 минут — небольшая пауза для глотка
воздуха и обычно очень полезных кулуарных
уточнений;
ф никаких телефонных разговоров и отлучек.
Как добиться необходимой раскованности и
открытости? Доверие, понимание, честность — вот моменты,
которыми надо за это расплачиваться. За превышение
максимальной продолжительности выступлений, за
разящие замечания, за опоздание, за задержку с под-
96

готовкой протокола участников можно штрафовать,
а накопленные деньги использовать на товарищеский
вечер.
13. РАБОТА В «КОМАНДЕ» —
КТО ЗА ЧТО ОТВЕЧАЕТ
Работа в «команде» — звучит привлекательно и
современно. «Команда» — обозначение хорошей
коллективной работы. В организациях хорошие результаты
ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными
способностями, разной подготовкой и
информированностью. И все же время бурных командных восторгов
миновало. Слишком многие команды не оправдали
возлагавшихся на них надежд. Так, по крайней мере,
говорят критики. Их соображения концентрируются
и вокруг следующего пункта: когда «команда>
получает результаты, принимает решения, реализует
проекты и при этом выявляются ошибки, то кого можно
привлечь к ответу? На ком лежит ответственность за
работу «команды»?
Если есть «капитан команды», то обращаются к
нему. Он, однако, чаще всего отвечает, что является
равноправным членом «команды», первый среди
равных, руководит на птичьих правах, но не отвечает за
проект и не несет функции управления в полном
объеме: «В конечном счете у нас общая ответственность».
Но как же это происходит на практике? А никак! Мимо
вопроса об ответственности проходят, пожимая
плечами. «Мы» превращается в «никто». Нет сомнения, что
именно эта «диффузия ответственности» в «команде»
дает управляющим возможность избегать личной
ответственности.
Разрушается ли тем самым вся концепция
«команды»? Следует ли поручать «командам» тоїіько те задачи,
при решении которых не так важен результат и по
крайней мере нет опасности оказаться под прицелом
правоохранительных органов или риска крупных
материальных потерь?
Если термин «команда» пришел из спорта, то почему
бы не посмотреть, как вопрос об ответственности
решается там? В футбольной команде, без сомнения,
вратарь отвечает за ворота. Свои задачи есть у
защитников, полузащитников и нападающих. Не все делают
1 В. Злгерт, Л. Ланг 97

все, но по крайней мере не в кризисные моменты.
Каждый, решая свою задачу, вносит вклад в общий
результат. Если вратарь невнимателен и горяч, то
назавтра он прочтет в спортивном обозрении критику
в свой персональный адрес и ему не удастся
оправдаться ссылками на игру команды в целом. Если
оплошала линия обороны, играя нервно и суматошно вместо
того, чтобы профессионально разрушать атаки
соперников, то критика найдет виновных.
Если спроецировать сказанное на «командную»
работу в рамках организации, то получается, что
каждый член «команды» берет на себя ответственность
за специальную, «свою» функцию. Тот, например, кто
берет на себя ответственность за финансовые вопросы
в «команде» проектировщиков, отвечает за
превышение сметы. Взявший на себя организационные вопросы
попадает под огонь критики, если все дело
разваливается.
„Это означает, следовательно, что в каждой
«команде» уже при ее формировании важнейшие функции
должны быть четко распределены. Об организованности
работ можно судить по тому, как принимаются
решения, существует ли, например, право «вето» для
носителей тех или иных функций при обсуждении
вопросов, входящих в их компетенцию. Ясно, что часто один
человек отвечает за несколько функций. Самое
позднее на «учредительном собрании» «команды» все ее
члены должны четко знать, кто есть кто. Это должно
быть зафиксировано в протоколе.
ф Кто отвечает за формулировку цели? Чаще всего
цель более или менее четко задается. Необходимо,
чтобы все члены «команды» четко и однозначно ее
видели и воспринимали. Это делается не всегда, и задача
лидера «команды» состоит в том, чтобы цель,
сформулированная операционально (т. е. результат может быть
измерен), была доведена до всех членов «команды».
ф Планирование процесса реализации цели,
осуществляемое совместно всей «командой», также входит в
задачи ее лидера. Отсюда вытекает планирование
средств (средства производства, людей, информации)
и времени. Кто лучший в «команде» плановик? С
планированием связан и текущий контроль.
• Заботы о выполнении всех организационных функций
также ложатся на лидера «команды». Он, однако,
может эти функции делегировать. Задачи могут быть
96

разукрупнены. Надо согласовать, кто, что и к какому
сроку выполняет. Должно быть единство в методах, в
том, как вести себя в тех или иных ситуациях.
Необходимы рабочие помещения, предметы труда и, о чем
нельзя забывать, информация.
ф Лидер «команды» получает от нее полномочия на
осуществление функций управления. Насколько далеко
простираются его прерогативы, решает «команда». По
крайней мере он координирует работу. Будет ли он
контролировать сроки, качество? Или это будет
делаться совместно? Лучше решить эти вопросы сразу, не
дожидаясь неприятностей. Это особенно важно, если
«команда» состоит из людей, занимающих в
организации различные иерархические посты. В «команде» эти
должностные различия снимаются. Вполне возможно,
что руководитель какого-нибудь отдела становится
лидером «команды» и в «команде» ему подчиняется его
шеф.
ф Контроль за результатами — это дело всей
«команды». Если «команда» «сдает» результаты своего труда
организации-заказчику, то критерием будет успех,
полученный положительный эффект.
На вопрос об ответственности (вплоть до судебной)
дается ясный ответ: виновны те, кто принял
неправильное решение. Если у члена «команды» есть право «вето»
в принятии решений по «своим» вопросам, а он не
воспользовался этим своим правом и из-за этого
произошел срыв, то ответственность лежит на нем.
Может быть, у кого-то пропадет интерес к
«командной» работе. Ответственность нравится не всем. Но
действительно хорошая «команда» снижает степень
риска за счет качества процесса принятия решений и
хода реализации проекта. Сегодня для решения многих
задач без «команд» просто не обойтись и перед ними
открыты широкие возможности.
14. КАКОЙ ВЫ УПРАВЛЯЮЩИЙ
В школе были контрольные, дальше — экзамены, и
результаты позволяли узнать собственные сильные и
слабые стороны. В начале карьеры могло повезти на
хорошего шефа, который находил время для
подробного, неспешного разговора, способствовавшего вашему
профессиональному росту. И вот вы сами стали управ
«» 99

ляющим. Как узнать, насколько профессионально вы
действуете?
Небольшой вопросник поможет вам выставить себе
оценки. Если это делать ежегодно, то можно оценить
собственный прогресс.
Ответьте на вопросы честно и сохраните свои ответы,
чтобы сравнить их с теми, которые вы дадите через
год.
1. Работы вашего подразделения —
не дают никогда,
дают иногда,
в определенных пределах дают,
слишком часто дают —
поводы для рекламаций.
Допустимая ошибка — %.
Люди могут и ошибаться. Сложные, быстро
меняющиеся технические и правовые нормативы повышают
требования. Хороший результат достигается в
совместных усилиях заинтересованных сотрудников и
грамотных управляющих.
2. Пропуски работы сотрудниками вашего
подразделения —
уменьшились,
остались на прежнем уровне,
увеличились.
Вы удивлены, почему вас об этом спрашивают?
Исследования между тем указывают на тесную связь
между управленческим климатом и пропусками,
которая укрепилась с введением скользящего графика
работы: сотрудники улаживают теперь свои личные дела в
нерабочее время.
Если в вашем подразделении по каким-то причинам
состоит несколько хронически больных, то попробуйте
определить, сколько у вас непродолжительных
пропусков работы (с полудня до трех дней) по следующей
формуле:
Случаи непродолжитель-
Квота прппгков - ных "РОПУСКОВ Работы * X 10°.
Число сотрудников
* Без «законных» отгулов.
1GO

Или
Число пропущенных
рабочих часов при
непродолжительном отсутст-
Квота пропусков = -вии *
Число тарифных часов
Без «законных» отгулов.
Показатели могут быть рассчитаны и за год, и за
месяц, во втором случае они будут более точными.
3. Текучесть кадров в вашем подразделении —
сократилась,
осталась на прежнем уровне,
возросла.
Где текучести кадров практически нет, ответ,
естественно, не показателен.
Общая формула такова:
Текучесть кадров (в %) = Число уходов » Х ЮО
Число сотрудников
* Без учета ухода на пенсию, по семейным
обстоятельствам или смерти.
Низкая текучесть кадров может свидетельствовать
о хорошем стиле управления.
4. Сотрудники других подразделений —
хотели бы работать у вас,
заявляли об этом при внутрипроизводственных
перестановках,
не высказываются по поводу перехода к вам,
не хотели бы работать у вас.
Есть управляющие, у которых все хотели бы
работать. Комментарии здесь излишни.
Есть хорошие «кузницы кадров», известные как
хорошие школы. Здесь могут из местного эгоизма
препятствовать дальнейшему росту кадров.
---— ^^____
5. Из вашего подразделения —
вышли сотрудники, занимающие где-то
ответственные посты,
не вышли сотрудники, занимающие где-то
ответственные посты,
за год никто не получил повышения.
Ill
101

6. Ваши сотрудники —
очень хорошо информированы,
информированы не лучше других,
не информированы —
о деятельности предприятия, о положении в
отрасли, о ситуации на рынке.
Хорошо информирован тот, кто кому-то третьему
может легко ответить на «деловые» вопросы.
7. Молодые и пожилые сотрудники вашего
подразделения —
хорошо сотрудничают и помогают друг другу,
образуют четкие группы,
конфликтуют.
Хороший управляющий стремится к сотрудничеству
всех, давая всем уверенность в том, что их
профессиональные навыки и личные качества найдут
достойное применение.
8. Ваши сотрудники —
работают самостоятельно и ответственно,
часто переспрашивают и стремятся
подстраховаться,
с каждой мелочью идут к вам, не хотят принимать
самостоятельных решений.
9. За «отчетный период» из вашего подразделения
вышло —
больше рационализаторских предложений и
внедрений,
столько же рационализаторских предложений,
как и в предыдущий период,
вообще не было рацпредложений.
Активный и постоянный совместный поиск
возможностей улучшения, ускорения производственного
процесса, сбережения ресурсов свидетельствует о хорошем
стиле управления. Это означает, что от управления не
скроются грубые ошибки, кричащие о необходимости
вмешаться.
102

10. В беседе с вами подчиненные —
имеют мужество выражать критические
замечания,
предпочитают воздерживаться от критики,
им нечего критиковать.
На эти вопросы управляющие легко отвечают
«правильно». Сегодня каждый охотно подтверждает свою
честную позицию по отношению к критике. «У меня
любой может совершенно открыто высказывать то, что
хочет»,— утверждает шеф, который на самом деле
постоянно находится в «активной обороне».
11. Ваши подчиненные имеют четко очерченный круг
обязанностей, им ясны основные задачи,
должностные обязанности соответствуют их
возможностям. Сказанное —
соответствует действительности,
частично соответствует,
вообще не соответствует.
По существу должностные обязанности ваших
подчиненных — это зафиксированный на бумаге
долгосрочный контракт, заключенный с рядовым
исполнителем или с управляющим низового звена. Если вы
хотите, чтобы на вашем участке был порядок, не
жалейте внимания на распределение выполняемых задач и
поручений среди членов вашей «команды».
12. Ваши подчиненные имеют возможность
регулярно, минимум раз в две недели, побеседовать
с вами примерно в течение 45 минут.
Сказанное —••
соответствует действительности,»
предусмотрено, но выполняется далеко не
всегда,
пока не предусматривается.
Управлять сейчас — это значит уметь строить
общение.
В ходе бесед вы осуществляете и контрольные
функции, проявляя интерес к производственным
результатам и росту своих сотрудников, налаживая прямые
и обратные коммуникативные связи.
103

Часть 2
Читатели, одолевшие первую часть книги, могут
подумать, что управлять без конфликтов — скучно.
Иногда нужен настоящий крах. Очищающая гроза еще
никому не вредила. Тем не менее вопрос о том, кому
конфликты вредят, а кому — нет, остается открытым.
Некоторые считают, что управление без конфликтов
совершенно невозможно. В первой части мы выявили
конфликты, которых следует избегать,
деструктивные проявления, разрушающие или снижающие
потенциал, заложенный в сотрудниках. Мы хотим помочь
практическими рекомендациями управляющим и всем,
кто работает с людьми, например учителям, лицам,
занимающимся обслуживанием клиентов, с тем чтобы они
могли преодолеть все, что вызывает неконструктивные
конфликты, ставит под угрозу успех работы.
Всегда будут иметь место конфликты в виде
различных мнений, отличающихся друг от друга
представлений о целях и путях их достижения, о стратегии и
тактике, о формировании планов, определении цен и
производственных программ, пока будет иметь место
взаимодействие нескольких людей, которым не
запретишь иметь собственное мнение и оценки. Это
необходимо для постоянного поиска оптимальных решений.
Одна из целей второй части книги — улучшить
возможности общения за счет восприятия сигналов,
не имеющих словесного выражения. Многое на наших
предприятиях и в организациях было бы лучше, если бы
люди умели лучше слушать, внимательнее относились
к своим и чужим аргументам. Слышать надо не только
слова, но и «между слов». Надо понимать смысл
интонаций, язык жестов. Кто хочет успешно общаться,
должен развить в себе способность восприятия важных
посланий, касающихся межличностных отношений,
скрытых призывов и отказов.
Тот, кто и сегодня считает, что процесс труда имеет
отношение исключительно к делу, что чувства на
рабочем месте полностью отключены, тот вызовет многочи-
104

сленные и дорого обходящиеся конфликты. Эти
конфликты опасны прежде всего потому, что толкают
сотрудников к «внутреннему увольнению». Они, правда,
остаются в ведомости на получение заработной платы,
но ограничиваются выполнением только самого
необходимого. Увольнение в этой ситуации представляет
собой относительно более «дешевый» способ решения
проблем. Сюда же относятся и расходы по раздуванию
штатов, связанные с дилетантским управлением. Даже
если это и не видно «невооруженным глазом», хорошие
коммуникационные связи окупаются в любом случае.
Некоторые разделы этой части книги посвящены
многогранным проблемам мотивации. Может
показаться, что эта тема «изъезжена» вдоль и поперек. Может
быть, до сих пор эта тема рассматривалась в
теоретическом аспекте. Однако из бесед со многими
управляющими без труда можно заключить, что под мотивацией
они понимают «приделывание» чему-то ног. Тем самым
они получают практически противоположный результат.
Наши 15 критериев мотивирующей организации труда
приблизят к пониманию мотивации.
Вторая часть была написана тогда, когда слова о
наивысших производственных результатах вошли в
моду. Книга Р. Питерса и Р. Уотермана «В поисках
эффективного управления» ' способствовала росту
внимания к мотивации, хотя многие управляющие и
специалисты в области управления уже давно осознали
необходимость стремиться к «отличной корпорации»,
понимаемой как постоянная цель развития
организации. Мы разделяем это стремление. Однако успех не
следует смешивать с максимизацией прибыли. Успех —
это совокупный производственный результат,
полученный предприятием на пользу общества. Любая
организация, институт или предприятие в долгу перед
обществом, на них лежит обязанность рационально
использовать ресурсы. В первую очереДь это относится
к занятым на предприятиях людям.
Мы по-прежнему придерживаемся принципа:
«Управлять — значит приводить к успеху других!» Этот
принцип мы и стараемся реализовать.
Вернер Зигерт,
Лючия Ланг
' Питере Р., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.
М.: Прогресс, 1987.
105

1. НЕЛОГИЧНОЕ НОРМАЛЬНО!
Хлеб людей организации — информация и
коммуникации. Если нарушаются информационные потоки
внутри предприятия и связи с внешним миром, само его
существование оказывается под угрозой. При этом
коварство ситуации заключается в том, что опасность
распознается не сразу, а тогда, когда исправить уже
ничего нельзя.
Собственно одной информации недостаточно. Только
когда информация соответствующим образом
преобразуется и обрабатывается, т. е. когда возникают
коммуникационные связи, обеспечиваются существование и
эффективная деятельность организации.
Каждый практик знает, как непросто предоставить
информацию своевременно и в необходимом объеме
получателю, остро в этой информации нуждающемуся.
Перенасыщенность данными имеет такое же фатальное
действие, как и недостаточная информированность.
Большинство управляющих не подозревают, что даже
при хорошо налаженных информационных потоках
коммуникация в полном смысле возникает с трудом.
Для этого есть много причин. Главная — в самом
человеке. Человек думает и реагирует, как правило, не
в той мере логично и рационально, как это
предполагается сверхрациональной технологической средой
предприятия. Он реагирует диалектически.
Это постоянно создает малые и крупные
конфликты, развитие и разрешение которых непосредственно
влияют на результаты и эффективность деятельности
организации. Чтобы разрешать конфликты, те, кто
руководит людьми, должны учиться овладевать
конфликтными ситуациями. Это так же обязательно, как умение
писать и читать. При этом процессы, происходящие
в организации, должны рассматриваться не в статике,
а в динамике. Наиболее прозорливые предприниматели
и менеджеры прибегают к помощи советников, которые
специализируются на разработке программ
саморазвития организаций к наибольшей эффективности. Такие
программы включают обучение каждого, а также групп
людей овладевать диалектическим процессом
взаимодействия, самостоятельно решать свои проблемы и
конструктивно участвовать в деятельности организации.
Если удается стимулировать развитие каждого, это
приносит пользу организации в целом. Управлять — значит
toe

приводить к успеху других, а уж их успехи будут
способствовать достижению общей цели.
В принципе каждая организация проходит три фазы
развития: начальную, организационную и
интеграционную. Первая — наиболее беспроблемная, поскольку
информационно-коммуникативные связи
функционируют по существу как в большой семье. В отношении
цели существуют ясность и единство.
На организационной фазе эмоциональные
отношения отходят назад и воспринимаются как помеха.
Преимущество получают технократические и
рациональные принципы организации. Взаимная информация
начинает иссякать, действительная коммуникация
становится редкостью. Возникает чувство разочарования,
особенно у «пионеров», помнящих первую фазу
развития. Преодоление появляющихся негативных моментов
требует направленного воздействия. Внедряется
организационная структура, которая определяется, по
американской терминологии, тем, «кто перед кем
отчитывается». Задача «дозирования» информации,
циркулирующей в этой структуре, сложна. Количество дел,
формуляров, копий и других бумаг растет. Для рядового
сотрудника шеф из авторитетнейшей фигуры
превращается в «этих там, наверху», в бюрократию. В
результате сотрудники также начинают реагировать
бюрократически, прикрываясь различными предписаниями
и должностными обязанностями, они следят за
соблюдением своих прав и пунктуально, вовремя уходят
домой. Бюрократизация организационной фазы не одно
предприятие поставила в кризисное положение. Трагизм
состоит в том, что часто сами «пионеры» стоят у истоков
процессов, приводящих к «бумажному хламу».
Формирование настоящей организационной культуры — дело
нелегкое. Только немногие предприятия справляются
с этой задачей на интеграционной файе.
На этой фазе необходимо найти пути перевода
организации из летаргического состояния к активному,
плодотворному развитию за счет интеграции в рамках
возможного потребностей и пожеланий отдельных
сотрудников и их групп в общую цель. Эту задачу
организация должна решить своими силами и по
собственной программе, в противном случае новые цели
оказываются навязанными сверху. Поскольку, однако,
сложившиеся структуры, привычные методы
затушевывания конфликтов, предпочтение так называемых «дело-
107

вых соображений» человеческим мотивам продолжают
оказывать противодействия, далеко не бесполезна
помощь квалифицированного специалиста «со стороны»
по развитию организации.
Его основная задача состоит по существу в
повышении действенности информационных и
коммуникационных связей. Источник, передатчик и получатель
информации подчиняются определенным закономерностям.
Изучаются информационные потребности и пожелания.
Изучается фактическое состояние информационных
потоков и форм, в которых информация доходит до своего
получателя, что дает возможность выявить
информационные и коммуникационные дефициты. Каждый
управляющий располагает определенным преимуществом
в доступе к информации, что может привести к
неверной оценке того, сколько времени требуется на
обработку информации и какой ее объем необходим
получателю. Он должен, кроме того, уметь находить
психологические преграды и фильтры, которые могут возникать
у получателя информации и препятствовать
коммуникационным связям.
Информация поступает не всегда
Анализ заседаний показывает, что их эффективность
чаще всего не превышает 10 % в силу того, что нет
умения и практики общения. Слушатели могут
отключаться, реагировать апатично. Участник совещания может
вести себя агрессивно, начать искать контраргументы
и создавать конфликтную ситуацию. Оба полюса могут
быть чрезвычайно близкими. Конечно, это
индивидуально, но в целом этот разрыв очень невелик. Повышение
эффективности тех же совещаний до 70 % — вполне
осуществимая цель. Необходимо обучение по
возможности с помощью диктофона и видеотехники.
Не только различия в происхождении и
образованности людей, но и эмоциональные проблемы
складываются в барьеры на пути общения. Без их решения любые
методики бессильны.
Понятийный аппарат строится на основе логики.
Модели и системы структурируются иерархически.
Взаимоотношения людей складываются не на
логической основе, а диалектически динамично. При
логических структурах, в том числе и взаимоотношений,
всегда егть некая доминанта, или доминирующее поня
108

тие, есть и подчиненные понятия. Подчиненное
положение вызывает разочарование и сопротивление. Если же
полностью снять отношения соподчиненности, то могут
возникать столкновения, перерастающие в
непримиримую борьбу за власть. Тяжесть и последствия этой
борьбы лягут на все предприятие — это будет потеря
времени на бесплодные дискуссии.
Диалектика — выход из патовой ситуации
Из конфликтных и патовых ситуаций можно выйти
только с помощью диалектических методов. Меняясь
ролевыми функциями или просто меняясь местами,
сотрудники должны видеть и понимать стоящие
проблемы с различных позиций. Этот подход невозможен без
понимания и другого обстоятельства. Уже нет борьбы.
Есть стремление найти решение, полезное и приносящее
успех всем, общее согласие по поводу цели.
Наше традиционное воспитание до сих пор
противостоит взаимной информации и общению между людьми.
Постоянное требование «прекратить разговоры!»
приводит к односторонней коммуникационной схеме.
Только на экзамене преподаватель может
проконтролировать, как его поняли. До этого обратных связей
практически нет. Школьный опыт показывает, что
самостоятельные занятия повышают внимание школьников,
ускоряют освоение программы и формируют преподавателя.
И на предприятии надо искать новые пути.
Человек — ценнейший ресурс
Наш самый ценный ресурс — это человек. Без
образования настоящая коммуникация невозможна. Только
благодаря постоянному просвещению человек
развивается, проявляет свои таланты и реализует себя. Тогда
он способен к многосторонней деятельности. Если мы
хотим улучшить информационные и коммуникационные
связи, нам следует обратиться к специальным знаниям
и изменять наше поведение. В каждой группе
необходимы прямые и обратные связи. Что касается изменения
нашего поведения, то это процесс, на пути которого,
кроме нас, никто не стоит. Из-за разделения труда мы не
в состоянии выполнять все операции самостоятельно,
нам необходимо сотрудничество с другими. Но мы не
обучены сотрудничеству. Поэтому снова и снова пыта-
109

емся подчинить группы сотрудников какому-нибудь
начальнику. Но в какой мере такой начальник
компетентен во всех вопросах работы группы? Разве он всесилен,
располагает достаточной и объективной информацией?
Может быть, он излучает расположение и доверие?
Координация разнообразных функций становится
важнее, чем управление однородной группой. Чем
разнообразней деятельность, тем в большей степени
координация замещает управление. Какова мера нашей
ответственности? Мы говорим о работе в «командах», но
остаемся скептиками и имеем примеры, когда эти
«команды» распадались.
«Команда» опирается на сильных
Как образуется «команда»? С чего она
начинается — сверху или снизу? Большинство руководителей
производства стремятся начинать снизу и... вызывают
апатию или революцию.
Организация живет благодаря сильнейшим
сторонам своих членов, а не наоборот. На предприятии,
однако, воинственный подход тоже встречается, но
приводит подчас к фатальным результатам. Лозунг
«Борьба за уничтожение» — это не только плохой стиль, он
подавляет эффективность организационной структуры,
разрушает предприятие, творческий потенциал
сотрудников, их здоровье и семьи. В рамках саморазвития
организации в направлении действительной
организационной культуры управляющий (или приглашенный
специалист) должен развивать сильные стороны
сотрудников» и ориентировать группы или «команды» на
использование именно их, вместе с тем он должен иметь
представление и об их слабостях и помогать
преодолевать их.
Процесс саморазвития уже наблюдается и на многих
предприятиях. Лучше начинать сверху. Старт может
быть дан и на отдельном участке, получающем статус
экспериментального (лучше, если он будет
территориально отделен от остальных, например филиал).
Скоро атмосфера этого участка распространится и на
другие.
На предприятии всегда найдутся сотрудники,
способные развивать этот процесс, что постепенно делает
услуги приглашенного специалиста излишними. Тренер
должен не навязывать свою модель, а стремиться к ся
110

моопределению организации. Исходя из опыта люди
сами знают, что для них лучше, в том числе и в рамках
организации, если они освоили нормы общения.
Часто бывает необходимым, чтобы для выработки
общей философии руководство вначале изложило свои
пожелания и цели. Это необходимо для синхронизации
действий. И для этого также есть определенные методы.
Если же руководство уже выработало концепцию
и согласовало общую цель, то в них нет необходимости.
В любом случае единые цель и концепция —
обязательные предпосылки дальнейшей работы.
Находиться во главе предприятия полезно во всех
отношениях, в том числе в материальном. Нельзя на
этом останавливаться, необходимо и дальше развивать
свое предприятие, стимулировать развитие сотрудников
и развиваться самому. Это и означает быть
предприимчивым.
2. ОСТАВАЙТЕСЬ ЧЕЛОВЕКОМ —
ЭТО ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ!
Кто не знает штампов:
«поговорим по-деловому»;
«сохраняйте хладнокровие»;
«оставим в стороне наши чувства»;
«наша работа — это только дело»;
«чувствам не место на совещании, здесь
обсуждаются только деловые вопросы»;
«от сотрудников я жду профессиональных, деловых
результатов, чувства следует сберечь на после работы>;
«свою озабоченность, злость, радость я никому не
показываю, я холоден».
Возможно ли это? Неужели мы так рациональны?
Можем ли мы отставить в сторону наши чувства так же
легко, как снять пальто? Или все это — самообман?
Разве чувства — не часть нас самих, разве они йе
влияют на наши решения, нашу работу, да и вообще
на нашу жизнь? Разве чувства не перевешивают подчас
все рациональные соображения?
Есть простая диаграмма, иллюстрирующая, что че
ловек — это на 90 % чувства и на 10 % — разум.
Некоторые идут еще дальше в оценке силы и влияния
чувств. Разум и эмоции составляют человека. Все
попытки отделить чувства, подавить их или даже запре
ill

тить бесперспективны и в конечном итоге вредны.
Чувства, подавленные и скрытые, не исчезают. Они
воздействуют изнутри, находят себе «пищу» в другом
месте и часто проявляются в еще более острых формах.
Иногда они действительно становятся препятствием.
Проблемы возникают совсем в другом. И их решение
в этом случае не устраняет их первопричины!
Не лучше ли «легализовать» чувства? Не
поможет ли это лучше понимать собственные чувства и
чувства других?
Эмоциональный стриптиз — подумает кто-то. На
память приходят статьи и доклады о сомнительных
психологических семинарах, опыт тех, кто на этом пути
пришел к законченному эгоизму, научившись, не
раздумывая, оглашать свое мнение, даже если это причиняет
кому-то боль.
Кому-то покажется, что, заговорив о чувствах, мы
затрагиваем бесплодную тему, неприменимую к работе,
к тому же и малореальную. Возникает опасение, что в
результате под угрозой оказывается все то же «дело».
Но вместе с тем есть большая заинтересованность
в решении — и по возможности бесконфликтном —
стоящих задач.
Ряд крупных, средних и мелких предприятий и фирм
в ФРГ успешно справились с этими задачами, изменив
стиль проведения совещаний и коммуникативную
систему. Сердцевина их работы — названная Рут Кон темо-
центрическая взаимная акция.
Рут Кон о чувствах: «Чувствам не требуется
разрешений, они просто есть: боль, радость, страх,
растерянность» Вопрос в том, как ими овладеть. Антипатия и
•испуг могут кого-то закрепостить и подорвать работу
всей группы. Невысказанные чувства определяют
события в школьном классе и в управлении. Переговоры
и уроки оказываются на неверном пути и вращаются
по кругу. Люди сидят за пультом или за столом. Они
присутствуют лишь внешне. Внутренне они находятся
далеко. Решения принимаются не на основе анализа,
а подчиняются диктату помех».
Темоцентрическая взаимная акция — это метод
установления баланса, специально предназначенный
для предприятий, организаций, совещаний,
конференций, школ, а также для психотерапии и самоанализа.
Балансируются состояние индивидуума, его отношения
с другими и общая задача.
112

Символически этот баланс можно представить в
виде треугольника, вершины которого «Я», «МЫ» и
«ЗАДАЧА» или «ТЕМА».
Ни одна группа, «команда» или подразделение
не изолированы от среды. Среда, окружение группы
(например, предприятие, фирма, коллеги, даже
помещение) и внешние обстоятельства (семья, условия
жизни) оказывают влияние на происходящее в
треугольнике. Круг, в котором находится треугольник,—
это окружающая реальность.
Метод темоцентрической взаимной акции позволяет,
не выпуская из виду темы, не подавлять потребности
индивидуума (Я) и его взаимоотношения с другими
(МЫ). Более того, и Я, и МЫ должны быть учтены
наряду с внешними условиями.
На вопрос, как можно эту систему сбалансировать,
Рут Кон отвечает: «Когда группа академически
разрабатывает тему, я рассматриваю этот процесс как
конструктивный до тех пор, пока в группе не появляется
признаков апатии, пока я не замечаю, что некоторые
безучастны или сталкиваются с затруднениями,
другими словами, пока нет симптомов развала группы. Если
такие признаки налицо, необходимо переключение
внимания с темы на личность (Я) или на группу (МЫ).
Если группа, наоборот, проявляет повышенный интерес
к личным обстоятельствам одного из участников или к
внутригрупповым настроениям и есть угроза ее
превращения в лечебную группу, практикующую
индивидуальный или групповой психоанализ, я навожу мосты
к теме».
Основу метода Рут Кон составляют постулаты
и правила.
Постулаты звучат так:
1. Будь сам себе шефом. Это значит, что ты
полноправен: зависим и свободен одновременно.
Воспринимай любую ситуацию как объект для принятия решения.
Ты отвечаешь за себя и за других.
2. Анализируй препятствия, с которыми
сталкиваешься сам, и те, что мешают другим.
Препятствия приоритетны — без их преодоления
рост затруднен или просто невозможен.
Если препятствия приоритетны, то возникает
опасение никогда не достичь цель.
Представим себе. Вы за рулем, предстоит долгий
путь. Вы спешите. И тут загорается контрольная
113

лампочка: мотор перегрет. Вы не можете ехать быстрее
80 км/ч.
Что делать?
Есть две возможности:
просто ехать дальше и не обращать внимания на
контрольный сигнал. Есть риск вообще не доехать до
цели, но зато без сиюминутных потерь времени;
ехать до ближайшей стоянки и попытаться найти
поломку. Через полчаса неисправность может быть
устранена, а поездка продолжена. Если же попытка не
удалась, то можно продолжать движение с пониженной
скоростью — не исключено, что лишь до ближайшей
ремонтной мастерской.
Большинство, вероятно, выберет вторую
возможность, потому что мы привыкли реагировать на поломки
своей машины быстрее, чем на поломки своего здоровья
или здоровья своих коллег и близких. Поэтому всегда
есть опасность, что в схожей ситуации к людям будут
предъявлены стандартные требования взять себя в
руки, подавить, а не вылечить недомогание.
Метод темоцентрической взаимной акции
утверждает однозначно: приоритет за преодолением препятствий,
за исправлением нарушений. Люди не могут полноценно
участвовать в совещаниях, если они взбешены,
печальны или напуганы, точно так же, как мы не способны
воспринимать новое, когда испытываем большую
радость. Интенсивные чувства полностью овладевают
нами, поэтому не остается энергии для решения деловых
проблем. В первую очередь — это наша проблема, но
это проблема и группы в целом, так как она ослабляет
^одного из ее членов. Между прочим, правило «приоритет
за преодолением препятствий» имеет
естественно-научное обоснование. Природой предусмотрено, что все
живые существа ради самосохранения в первую очередь
реагируют на возникающие помехи. Человек не
исключение. Стук в дверь, телефонный звонок тут же
обрывают ход мысли.
Конечно, требуется время, чтобы восстановить
внутреннее спокойствие. Опыт показывает, что эта потеря
времени компенсируется повышением эффективности
коммуникативных и кооперационных связей. Не все
нарушения могут и должны быть полностью устранены,
прежде чем начнется работа над темой. Главное —
устранить препятствие в той мере, которая позволяет
»ленам группы продолжать работать над темой и участ-
114

вовать в работе не формально и не наполовину, а
целиком и с энтузиазмом.
Как это может выглядеть в жизни?
В начале совещания или конференции необходимо,
чтобы у каждого была возможность лично включиться
в работу. Участнику, который еще находится под
впечатлением разозлившего его звонка, надо дать время
«остыть». Ему не стоит выступать немедленно, лучше
предоставить слово позднее. В противном случае он
будет излишне погружен в свое состояние.
То же относится и к участнику, только что
получившему чрезвычайно радостное известие. Он будет
стремиться поделиться своей радостью со всеми.
Время надо предоставить и тому участнику, который
толком не знает, зачем он оказался на этом совещании.
У него еще нет связей между Я и ТЕМОЙ. Это делает его
неуверенным, раздражительным, невосприимчивым к
содержанию информации по ТЕМЕ. Ему надо
объяснить, почему важно именно его участие. Многие помехи
возникают у участников из-за слабой
информированности со стороны руководителя, председателя, ведущего
конференции. Профилактика препятствий
осуществляется своевременным предоставлением исчерпывающей
информации.
В ходе конференции баланс следует не упускать из
виду. Нарушения могут появляться в любой момент.
Своевременно должна предоставляться
возможность для критических выступлений и выражения
неудовольствия.
Нарушения иногда возникают потому, что участники
сами малоактивны. Тому, кто всегда выступает в роли
слушателя, хотя ему есть что сказать по теме, бывает
трудно решиться заговорить. Необходимо заранее
планировать время для выступления каждого участника.
Каждое мнение интересно и важно.
Нарушения часто возникают тогда» когда работа
затягивается, а перерывов нет. Необходим
своевременный отдых.
Не все проблемы можно ликвидировать в рамках
группы. Прежде всего это трудности в отношениях
между людьми, оказывающие негативное влияние на
работу, они не всегда могут быть устранены сразу
и в рамках группы. Как хорошо было бы, если бы на
наших совещаниях царил климат, делающий
возможным примерно следующее выступление: «Я еще не за-

был, г-н Майер, нашего резкого столкновения на
прошлой неделе. Многие вопросы для меня еще не ясны.
Поэтому мне трудно говорить по нашей сегодняшней
теме. Возможно, Ваше предложение может быть
принято, но мне нужно время, чтобы его оценить». Тем самым
были бы названы действительные подводные камни
"дискуссии. Они состоят не в содержательной стороне
дела, а в сиюминутных осложнениях в отношениях.
Такое признание сэкономило бы время и силы,
затрачиваемые не на одном совещании.
Не следует всегда стремиться немедленно
исправлять ошибки и разрешать все проблемы. Это стремление
не должно препятствовать конструктивной работе и
подчинять группу власти настроений. В такой ситуации
важно соблюдать не только второй, но и первый из
вышеприведенных постулатов. Группа решает
самостоятельно и с учетом общей ситуации, когда нарушение
терпимо, а когда им следует заниматься специально.
Метод темоцентрической взаимной акции может
предложить еще много полезного, например:
Как сформулировать интересные и мотивирующие
темы совещаний?
Как добиться того, чтобы зал совещаний покидали
не «побежденные» и «победители»?
Каким образом выносить на обсуждение сухие
деловые темы, чтобы они не блокировали активность?
Как руководить группами, «командами», проводить
совещания и конференции?
Важный принцип работы с группами звучит так:
«Руководитель должен встретить группу там, где она
находится, и вместе с ней начинать дальнейшее
движение». Группой может быть команда сотрудников,
участники конференции или заседания дирекции.
«Встретить» — звучит просто и ясно. По существу же
этот процесс недооценивается или даже оказывается
забытым. Если его рассмотреть применительно к
подготовке совещания, то прежде всего речь идет о том, чтобы
организатор знал потребности его участников.
Организатор должен знать, где он может с ними «встретиться».
С какими представлениями люди идут на совещание?
Хотят ли они установить новые контакты, стремятся ли
они к служебному росту, признанию, власти, может
быть, их цель — преодолеть рутину, свести старые
счеты, использовать шанс и выдвинуться? Каковы их
взгляды на дальнейшую работу, на совместное решение
не

стоящих проблем, на установление хорошего
психологического климата на предприятии? О чем они будут
говорить? В чем они заинтересованы?
Только когда на эти вопросы найдены ответы,
проясняется, где находится группа, где ее может
«встретить» руководитель. Опасность излишней
требовательности, приводящей к разочарованию от неудачи,
к потере радости, которую приносит процесс работы, тем
самым снижается, точно так же как опасность
заниженных требований, порождающих скуку, «холостые
обороты» и незаинтересованность.
Как узнать, где «находится группа»?
Прямые вопросы вряд ли помогут, по крайней мере
вначале. Успех может сопутствовать руководителю,
внимательно наблюдающему своих сотрудников,
прислушивающемуся к ним, постоянно стремящемуся
установить с ними контакт.
Как выглядят темы совещаний,
которые будят интерес?
Заинтересованность появляется тогда, когда в
треугольнике «ТЕМА — МЫ — Я» каждый пункт связан
с любым другим. Каждый должен знать, что он
участвует и вносит свой вклад в решение общей задачи.
Сравним следующие формулировки тем.
1. «Работы, приближенные к клиенту». Лучше:
«Приносит ли радость обслуживание у нас?»
2. «Дефицит молодых членов больничной кассы».
Лучше: «Как расширить число молодых членов
больничной кассы?» или «Если бы я был молодым, стал бы
я прибегать к услугам кассы?» *
3. «Рост затрат в прошлом году». Лучше: «Что
сделать, чтобы снизить наши затраты?»
4. «Мотивация сотрудников». Лучше: «Как сделать
так, чтобы работа радовала?»
5. «Нехватка информации». Лучше: «Как облегчить
поступление информации от руководства к нам?»
6. «Информация о начале обучения». Лучше: «Пять
наших сотрудников начинают повышать свою
квалификацию. Как облегчить и нам, и им совместную работу?»
Т становятся интересными, когда они сформули-
117

рованы конкретно и в активном ключе. Тем самым
устанавливаются связи в треугольнике «ТЕМА —
МЫ — Я». К «окружающему пространству» совещания,
кругу вопросов, охватывающему все, мы еще вернемся
в третьей части.
В дополнение к постулатам «Будь своим
собственным шефом» и. «Приоритет — исправлению нарушений»
группы, работающие по системе темоцентрической
взаимной акции, руководствуются «вспомогательными»
правилами. Эти правила не догмы или заветы, они
должны стимулировать обсуждения и позитивные
процессы в группах. Важно, что они используются в случае
необходимости в качестве вспомогательных, но не
ограничивающих.
Вот некоторые из них:
1. Представляй себя в своих высказываниях. Говори
Я вместо МЫ или безличных форм.
Оборот речи с использованием местоимения «мы»,
например: «Мы полагаем, нам следует, каждый считает
и т. п.»,— почти всегда игра в прятки. Говорящий не
берет на себя полную ответственность за то, что он
говорит. Он прячется за официальным мнением или
некритически воспринятым мнением вышестоящей
инстанции, чтобы убедить себя и своих слушателей. Тот
же, кто действительно убежден в том, что он говорит,
не нуждается в фиктивно многочисленной поддержке
других. Правило говорить от своего имени
способствует повышению ответственности заявлений,
устранению прожектерства и выявлению творческих
возможностей или заблуждений.
2. Если ты задаешь вопрос, скажи, зачем ты его
задаешь, что он означает для тебя. Высказывайся
сам и избегай интервью.
Вопрос не оставляет сомнений в том, почему он
задан. Это не допрос и не интервью. Вопросы-ловушки
отравляют обстановку. Если высказывания участников
совпадают, они — а не вопросы — стимулируют
дальнейшее обсуждение. Высказанные мысли, оценки
вызывают и у других желание поделиться собственным
опытом. Настоящее общение «заразительно».
3. В высказываниях будь самим собой, не играй
роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от
тебя другими. Это требование аутентичности. Если ты
сам считаешь, что нужно помолчать,— помолчи.
4. Воздерживайся, насколько возможно, от интер-
118

претации чужих мыслей. Выражай собственную
реакцию.
5. Осторожнее с обобщениями.
6. Если ты высказываешься о поведении других,
даешь им характеристику, говори и о том, как ты
воспринимаешь те или иные действия, как ты видишь другого.
Критикующий не должен вызывать обиду.
Например: «Как Вы сегодня надменны!» Лучше: «В Вашем
присутствии я ощущаю себя каким-то приниженным,
иногда Вы мне кажетесь надменным».
Может быть, кому-нибудь эти правила сперва
покажутся надуманными или затруднительными. Но
опыт многих групп подтверждает действенность этих
правил.
Конечно, темоцентрическая взаимная акция может
быть не наилучшей из возможных вариантов
использования применяемых методов. Основная
предпосылка — это прежде всего позиция и представление,
предполагающие уважительное отношение к жизни, к росту
каждого человека, к его потребности развития и
самостоятельности. Только тот, кто может воплотить эту
позицию в своем общении с сотрудниками и коллегами,
может рассчитывать на их отклик и открытость. Если же
этот метод используется наряду с другими,
противоположными, ответом будет оборонительная позиция,
ирония, неуверенность. Никто не хочет быть
побежденным или сломленным, какой бы замечательный метод
при этом ни применялся.
Стать победителем — что дальше?
Может ли быть целью совещания ситуация, когда
один из его участников выходит из зала победителем?
Естественно, на совещаниях могут сталкиваться
различные, даже противоположные, мнения. Какова
возможность решения возникающих проблем?
По одному из спорных вопросов группа разделилась
на сторонников решения А и сторонников решения В.
Что произойдет, если группа А победит в дискуссии?
Как себя будут чувствовать в группе ?? Кто из
проигравших с энтузиазмом будет бороться за
осуществление целей победителей? Но выполнение решений
предполагает участие всех, включая «проигравшую»
сторону. Чем более блестящей будет победа, тем больше
будет сопротивление принятым решениям со стороны
119

людей группы В. Таким путем они будут пытаться
вновь «выгладить свою манишку» и тайно
возрадоваться неудачам. Каждому знакома фраза: «Я же говорил,
что ничего не выйдет!» Если не хотеть, то ничего и не
выйдет.
Почти во всех книгах, где говорится о технике
ведения переговоров, утверждается, что в нашем случае А
должен был бы убедить В, между тем гораздо
эффективнее было бы, если бы Л и в соединили позитивные
аспекты своих позиций в лучшем решении С. Группа В
тем самым как минимум может считать, что ими никто
не манипулирует и никто на них не «давит» и что они
тоже были отчасти правы. Каждый партнер должен
понимать свое значение.
3. КОММУНИКАЦИЯ.
КАЖДЫЙ — ВТРОЕМ!
Каждый из нас достаточно часто сталкивается с тем,
что сказанная собеседнику фраза попадает ему «не в то
горло». Неожиданно возникает реакция
противодействия, которая задает нам загадки. Иногда хочется
спросить: «Чему же Вы так радуетесь? Мой вопрос был
по существу, почему же Вы не отвечаете так же?»
Может быть и так, что желаемый ответ по существу вы
получите в совершенно неожиданное время. Сейчас же
ваш собеседник в состоянии повышенной
восприимчивости. По вашей интонации, прозвучавшему
междометию он, может быть, почувствовал, что вы вовсе не так
уж серьезны.
Реагирует наш разум
Мы реагируем на информацию эмоционально окра-
шенно. Эта информация — не только отдельные фразы,
что-то услышанное или прочитанное, а вся совокупность
«воспринятого сигнала»: тон, интонация, настроение,
шорох, цвет, одежда, черты лица, окружающая
обстановка, даже возникающие воспоминания и
ассоциации— «тотальная информация» (Г).
Как правило, направленная информация никогда не
совпадает с информацией полученной. Есть, конечно,
зона попадания (направлено и получено), но, помимо
этого, остается часть сигнала, не дошедшая до полу-
120

чателя (направлено, но не получено), и самая
таинственная часть — что-то доходит до получателя, не будучи
направленным. Как это получается?
Может быть, что отправитель информации был
просто недостаточно точен. Он, например, имел в виду
21.00, а сказал 9.00. Или он говорил о цене за вычетом
налога на добавленную стоимость, а получатель
информации понял, что речь идет об оптовой цене. Эти и
подобные случаи мы сейчас рассмотрим.
Обратимся к особенностям восприятия информации
нашим сознанием. Предположим, кто-то зажег свечу и
подошел с ней к елке. Получателю информационного
сигнала одной этой фразы может оказаться достаточно
для того, чтобы в его сознании зажглось слово
«рождество» или возникла объемная картинка
рождественского праздника, целый сценарий какого-нибудь
рождественского эпизода, который, возможно, оставил след
в его памяти. Образ мог как бы «впечататься» в
сознание и потом часто возникать в памяти. Информация —
«свеча, елка, запах еловых ветвей» — дополняется этим
воспоминанием. В запасниках нашего сознания
огромное количество таких образов, это наша своеобразная
видеотека. Быстродействие нашей внутренней
«видеосистемы» во много раз выше. К тому же речь идет не
только о зрительных образах, но и о запахе, настроении,
температуре объекта и т. д.
Сделаем еще один шаг. Вы замечаете в ресторане
человека, режущего картофель ножом. Конечно, как
человек с широкими современными взглядами вы
знаете, что сегодня и картошку можно резать ножом, не
считая это особым чудачеством. Никто этого просто не
делает. Это так же мало свидетельствует о хороших
манерах, как находиться в помещении в шляпе или
аплодировать после исполнения «Реквиема» Моцарта.
Безличные формы хороши в контексте традиций,
тиражирования моральных сентенций, формирования
клише. Ничего не произошло, просто кто-то режет
картофель ножом, а окружающие уже подчиняются
стереотипу. Получена информация, которая вовсе не
была послана.
Еще пример, характеризующий работу нашего
сознания. Объявлен конкурс на вакантное место
секретарши. Читательницам, думаем, этот пример будет
особенно интересен. Кандидатки представляют себе
процедуру так: открывается дверь в приемную и назы-
121

вается фамилия очередной претендентки — «Фройлин
Беата Миттермайер!» И с невероятной скоростью, еще
до того, как Беата перешагнет порог, в голове шефа
возникают все ассоциации с именем Беата и с фамилией
Миттермайер. Впечатление возникает еще до самого
явления. Попробуйте, разве у вас не возникает никаких
ассоциаций, когда вы слышите имя Ойлалия Хин-
терхубер?
И вот Беата входит в кабинет. И вся информация,
характеризующая ее внешний облик,— фигура,
прическа, платье, духи — тут же учитывается самым
быстродействующим «компьютером». Более того, она
еще не сказала ни слова, а уже готова первая
оценка: начиная от «симпатична — несимпатична» до
«вот это да!» или «ох, бедняжка». Даже очень
хладнокровному человеку необходимо приложить
значительные усилия, чтобы отфильтровать эти
впечатления.
Беата Миттермайер кладет свою сумочку в центр
письменного стола. Тут же включается второй
«компьютер»: «Так же не делают!» В это время поступает
дополнительная информация: Беата оказывается в джинсах.
К тому же она носит значок с эмблемой борьбы против
атомной бомбы. Кто же при этом останется
хладнокровным и только деловым!
В разговоре с претенденткой важны, собственно
говоря, только вопросы о ее квалификации как секретаря,
о величине заработка, о том, когда бы она могла
приступить к работе. Но когда предстоит принимать решение
о том, подходит ли Беата для работы в вашей
организации, «встроится» ли она в коллектив, в «команду»,
сразу же включаются оба «компьютера», которые —
увы, так происходит с каждым из нас — индуцируют
предвзятость. Схема может быть следующей: такая
симпатичная особа, с приятным голосом, с такой
располагающей манерой общения, найдет общий язык со
всеми. Джинсы и сумочка на столе — что же, это
свидетельство самостоятельности молодого поколения.
Проследим, что происходит с «тотальной
информацией» (Г) в нашем мозгу. За миллионные доли секунды
выявляются содержащиеся в ней эмоции (опасность,
угроза, любовь, ненависть, симпатия, антипатия и т. д.).
Первая реакция моментальна. Прореагировал
накопитель Д. Д — детство. Психологи исходят из того, что
основная часть информации накапливается в течение
122

первых 18 месяцев жизни, она составляет базу
обучения. Накопление происходит бессознательно.
Почти незаметно Т подвергается следующему
экспресс-анализу на соответствие с нормами накопителя
Р, где заложен результат воспитания в родительском
доме, школе, обществе. Р — родители. Накопитель Р
проверяет, насколько поведение Беаты соответствует
заложенным в нем нормам и каковы возникающие
коллизии («собеседование при поступлении на
работу — не то событие, на которое можно являться в
джинсах») . Накопители Д и Р сопровождают нас всю жизнь.
Заложенная в них информация относится к разряду
«постоянного хранения». В принципе мы можем с
помощью рассудка почти отключить эти накопители. Но
это требует от нас волевых усилий и затрат энергии.
Если же этой энергии у нас уже нет (из-за усталости,
стресса, переутомления, болезни), то реакцию
самостоятельно формируют накопители Д и Р.
И вот информация Г, «похудевшая» и избавившаяся
от эмоциональной и нормативной частей, начинает свой
долгий путь к накопителю 3 — знаниям,
характеризующим зрелое состояние нашего сознания, нашего Я.
Здесь задаются деловые и рациональные вопросы:
«С какой скоростью Вы печатаете?», «На какой оклад
Вы рассчитываете?», «Когда Вы смогли бы приступить
к работе у нас?» Однако может случиться и так, что
эмоциональные впечатления окажутся настолько
сильными, что до включения рациональных механизмов дело
не дойдет. И только тогда, когда первые впечатления
ослабевают, мы можем прийти к мысли, что
веснушчатая Ойлалия Хинтерхубер с родинкой на лбу могла бы
оказаться лучшим секретарем, чем привлекательная,
бойкая Беата. Для этого может понадобиться пара дней.
Хороший совет состоит в следующем: не торопитесь
с решениями, если задеты ваши чувства или нарушены
дорогие вам нормы. С делом, требующим решения, надо,
как говориться, переночевать. Подождите, пока
компьютер 3 найдет необходимые время и энергию для
обработки всей полученной информации.
Компьютер Д располагает энергией. Более того, при
сильном возбуждении он может замкнуть на себя всю
имеющуюся энергию и израсходовать ее. У него особый
включатель, существующий с нашего первого вздоха,
даже раньше, и имеющий задачу управлять нашими
неосознанными реакциями, связанными с сохранением
128

жизни, со страданием и удовольствием. Уставший
и разбитый человек, обессиленный и подавленный
стрессами, узнав, например, о внезапной смерти того,
кто ему ближе всех, может реагировать только
эмоционально: чувства окажутся сильнее. Компьютер Р
также чаще всего получает достаточно энергии.
Компьютер же 3 находится на относительно голодном
пайке. Даже волевое усилие по его включению
оказывается зачастую чрезмерным.
Когда сын задевает велосипедом только что
купленный отцом автомобиль и оставляет царапины, какой
отец будет реагировать «разумно» и скажет себе:
«В конце концов машина на ходу, если это единственная
неполадка, она еще много лет будет выполнять свои
функции». Или же он начнет ругать бедного малыша
(Д-реакция), угрожать ему (Д-реакция), наказывать
его (Р-реакция) и утверждать, что теперь он не сможет
позволить себе ездить на такой разукрашенной
колымаге (Р-реакция). А когда он успокоится и станет
разумным?
Об этих примерах стоит помнить, когда принимаешь
решения или ведешь беседы и с сомнением задаешься
вопросом, что же дальше; все эти процессы требуют
достаточного энергетического снабжения компьютера 3.
Факт появления сомнений уже свидетельствует о том,
что мыслительный процесс может нарушиться.
Стоит задуматься и о том, что собеседники —
сотрудники, коллеги, спутники жизни, дети — все имеют
ту же структуру восприятия. По-разному строится
разговор с тем, кто устал, испытывает стрессовые
нагрузки, или с тем, кто хорошо отдохнул и находится
в состоянии душевного равновесия.
Конечно, сравнение с тремя компьютерами —
накопителями информации является, конечно, условным,
схематичным объяснением. Совпадение этого
объяснения с теми процессами, которые мы отмечаем, наблюдая
собственное восприятие окружающих, подтверждает
предположение, что наше сознание работает по
сложной схеме.
Когда становится горячо?
Вернемся к нашему исходному примеру: Беата
Миттермайер (претендентка на должность секретаря)
вызвала в сознании своего возможного будущего шефа
124

реакции, которые обычно остаются
незафиксированными. Мы сравнили их с включением и работой трех
компьютеров.
Сначала включился «компьютер» Д. Он
сигнализировал, что имя этой претендентки благозвучнее, чем
Ойлалии Хинтерхубер, что Беата симпатична и
привлекательна, у нее теплый, приятный голос, что она
жизнерадостна.
Потом выдал свои оценки «компьютер» Р: джинсы —
неподходящая одежда для официальной беседы,
политическая символика неуместна на лацкане куртки, ее не
выставляют напоказ, сумочке не место на письменном
столе.
Затем к своим функциям приступил «компьютер» 3.
Последовали вопросы об уровне квалификации, о
зарплате, возможном сроке начала работы. Он же выдал
двум другим «компьютерам» команду приглушить свои
оценки. Это мало помогло. Возникшую симпатию
к Беате полностью отфильтровать не удалось. Только
через несколько дней пришло убеждение: рыжая Ойла-
лия с профессиональной точки зрения была бы больше
на месте. Но решение было уже принято.
Схема с тремя «компьютерами» — вспомогательная,
но полезна прежде всего для того, чтобы разглядеть
эти три «компьютера» и у своего партнера и сделать
соответствующие выводы.
«Компьютер» Д управляет нашими эмоциональными
и спонтанными реакциями. Любовь, ненависть,
симпатии и антипатии, страх, доверие, оптимизм, пессимизм,
смех, слезы, мимика, жесты, радость и печаль, голод,
жажда, усталость, аппетит, чувство благополучия
«прописаны» именно здесь.
Чувство собственного достоинства человека — это
альфа и омега. Вся получаемая нами информация во
всей ее «тотальности» с молниеносной скоростью
анализируется, как она воздействует на .наше чувство
собственного достоинства: ущемляет или
поддерживает? В соответствии с этим мы и реагируем — или по
каналам усвоенной конфликтной стратегии, или
равнодушно, или позитивно.
Конфликтные стратегии:
атака, агрессивное поведение;
проявление гибкости, поиск укрытия;
уклонение от столкновения, отступление;
образование союзов, объединение с другими;
125

приспособление вплоть до сдачи;
смена задачи.
«Компьютер» Д «замыкает» на себя всю оставшуюся
энергию, если из-за сильного стресса (правильнее
дистресса), душевного или физического
перенапряжения мозг («компьютер» 3) уже не может
функционировать. Это состояние при подавленном общем тонусе
получило название «час рептилий»: человека
охватывают заботы. Он уже «готов» и, если не имеет навыков
выхода из этой ситуации, погружается в подступающий
сумрак все глубже. Это может привести к психическому
кризису. Эфиопская поговорка: «Слово, которое тебе
поможет, ты сам себе не скажешь» — дает обильную
пищу для размышлений. В «час рептилий» мы, как
никогда, нуждаемся в общении. «Компьютер» Д может
поглотить всю энергию и при высоком тонусе. Тогда
наступает «час ангела», час отличного настроения,
радости и удовольствия. Разум тогда обычно
«прикрывает» глаза.
Теперь мы знаем, что всегда, когда затрагиваем Д
у других, следует эмоциональное возбуждение. От него
никуда не уйти, и в обращении со словами, «острыми,
как лезвие ножа» (Шиллер), требуется большая
осторожность. Можно завоевать Д другого — и тогда
получить доброжелательного собеседника; или задеть,
травмировать его — и тогда собеседник превратится в
вашего врага.
Необходимо постоянно возвращать свое Д в
настоящее время. Д стремится к реагированию, к мести.
Душевное равновесие должно восстанавливаться. Это
не обязательно происходит сразу и обращается на
обидчика. Разрядка после скептического замечания
шефа может последовать дома перед женой и детьми.
В то же время легкий флирт в метро может создать
хорошее настроение, не покидающее вас и в конторе.
Уязвленное Д не забывает своего обидчика и мстит ему
долго, иногда всю жизнь, и с особенным удовольствием
делает это тайно.
Компьютер Р тяготеет к стереотипам, к
предрассудкам и обобщениям. Справедливость, порядочность
и порок, считает он, это то, что я воспринимаю.
Безличная форма выдачи им информации — это всегда
скрытое Я.
Но нам нужна наша система ценностей. Она дает
нам ориентиры на жизненном пути. Это могут быть
126

и высокие ценности: религия, традиция, идеология,
представления других почитаемых нами людей, идеалы.
Другие ценности вырастают изнутри, из нас самих.
Я становится мерилом ценностей. Возникают те же
проблемы, как если бы курс корабля рассчитывался по
положению его бушприта.
Р в нас может быть чрезвычайно сильно, тогда
становится трудно быть терпимым к ценностям других,
оно может быть слабо оснащено образованием, и наши
реакции могут быть либерализованы до полной
«свободы рук» в оценке других.
Тот, кто с удовольствием воспитывает других,
водит их за руку, командует, постоянно к чему-то
придирается, кто с радостью играет в полицейского,
кому никак не удается угодить, кто ни во что не ставит
других, тот имеет ярко выраженное, грассирующее Р.
Так как он слишком часто попадает в Д других
(родители воспитывают детей), то со всеми, кто не хочет,
чтобы с ними обращались как с детьми, он оказывается
в конфликте. Он конфликтует и с другими Р,
представляющими другие ценности, а также с теми, кто
по-деловому анализирует его собственные ценности.
Питательная среда накопителя 3 — знания,
результаты (в том числе и неправильные) научных
исследований, опыт, показатели, измерители, расчеты. Здесь
действуют законы логики, разум. Если этот накопитель
пуст, «необразован», он не в состоянии
функционировать. Он отказывает также — мы об этом говорили —
при сильном возбуждении и переутомлении. Он может
быть введен в заблуждение, если какая-то информация
подается как результат познания, являясь на самом
деле предрассудком. Например: «Коньяк помогает при
простуде».
«Поле» AT — так специалисты обозначают анализ
трансакций — чрезвычайно многогранно, одной фразой
его не охватить. Для более глубокого знакомства
с ним необходимо изучение дополнительной
специальной литературы.
Здесь же подытожим основные выводы:
1. Каждый человек воспринимает и реагирует на
поступающую информацию по трем каналам: Д, Р и 3.
2. Эмоциональный канал Д самый
быстродействующий.
3. Реакция по каналу 3 предполагает необходимость
волевого усилия и соответствующих физических усилий.
1*7

4. Параллельные направления взаимного обмена
информацией (акция и реакция) — горизонтальные,
например между Р и Р, или диагональные, например
между Д и Р,— почти всегда свидетельствуют о
гармоничности контактов.
5. Перекрестные направления обмена информацией
(реагируют на те центры сознания партнера, которые
запрашиваются) приводят к напряженности.
6. Ответная реакция зависит от исходного сигнала.
Замаскированные высказывания, действительный смысл
которых не улавливается собеседником, ведут к
беспредметному общению, чреватому конфликтом.
Управляющим часто приходится вести беседы,
содержащие вызов для Д их собеседников. Мы еще
увидим, как в ходе разговора можно подружиться с
партнером, а как превратить его в своего врага.
4. АНАЛИЗ ТРАНСАКЦИИ
В ОБЩЕНИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Кто следил за AT, кто узнает стрелки от Д к 3 или
другие трансакции, тот может спросить: «А при чем
здесь предприятие?» Неужели действительно от
начальников, продавцов, советов предприятий, стюардесс,
телефонисток можно ожидать, чтобы они молниеносно
распознавали, от какого к какому внутреннему
накопителю информации направляется сигнал, является ли он
прямым или замаскированным, перекрещиваются л*и
действия и реакция, кто из собеседников в роли
догоняющего, а кто — в роли спасателя или жертвы? Такие
требования были бы чрезмерными.
Практика нуждается в простой и надежной схеме,
которая была бы применимой в любой возникающей
ситуации.
В качестве такой схемы можно использовать карту
AT (рис. 11). Ясно, что каждый участник
коммуникационных связей выступает сразу в трех лицах, все
внутренние «компьютеры» Д, Р и 3 постоянно настроены на
прием и передачу информации, если только зрелое
рациональное Я не отключается из-за недостатка энергии.
В нормальном случае все три приемопередатчика
вносят вклад в анализ трансакций, так что вычленение
из общей партитуры партии каждого из них требует
знаний и искусства.
128

След
^конфликта
РИС. 11. Анализ трансакций (AT).
Коммуникация — это взаимные поставки эмоционально
интерпретируемых элементов и ценностных представлений!
Эмоционально интерпретируемые элементы (жесты, мимика,
интонация, громкость, одежда, манера поведения и т. д.) получателем
информации в первую очередь проверяются на симпатию и
антипатию. Посягательство на чувство собственного достоинства и (или)
столкновения с другими ценностными представлениями (нормами)
почти всегда приводят к сопротивлению. Тем самым под вопрос
ставится восприятие собственно содержания поступающей
информации
Возьмем в качестве примера докладчика, который
пытается часть своих знаний передать каждому из
своих слушателей. Было бы просто замечательно идти
при этом прямым путем 3-*-3. t
Однако наш докладчик уже одним своим внешним
видом (костюм, прическа, осанка и т. д.) одновременно
сигнали.зирует о своих ценностных ориентирах.
Подключается Р. Реакция будет различной, стоит ли перед
аудиторией некто с прядями красных, лиловых, зеленых
волос, с лицом мучнисто-белого цвета, с серьгой в ухе
и другими атрибутами панк-моды или же это человек
в строгом костюме, белой сорочке, с хорошо
подобранным галстуком, аккуратной прической и почти военной
5 В. Зигерт, Л. Лаяг
120

прямой осанкой. Словесная информация, выдаваемая
банком или банкиром, может быть абсолютно
идентичной. Однако то, что воспримут слушатели, будет
существенно различаться. И все это из-за того, что один будет
в кроссовках и джинсах, а второй — в костюме и черных
кожаных туфлях. Короче говоря, Р остается
включенным. Даже при телефонном разговоре для Р остается
место: используемые обороты, общий тон.
Но и Д не остается не у дел. Каждый жест, мимика,
интонация,— все говорит о том, что Д не остается
безучастным. Поэтому и языку жестов нельзя доверять.
Этот язык происходит из Д, если он применяется
сознательно и поэтому искусственно. Говорят, что даже по
телефону можно услышать улыбку собеседника.
Таким образом, наш докладчик выдает информацию
всеми тремя передатчиками, и этот комплексный сигнал
воспринимается слушателями в зависимости от
ситуации и настроения, с различным распределением по
каналам Д, Р или 3. Если докладчик основательно
затрагивает Д своих слушателей, будь то в позитивном
(благодаря своей привлекательности, обаянию,
сердечности) или в негативном (оскорбления, провокации,
угрозы, высокомерие) смысле, то в этом случае
восприятие по каналам Р и 3 может и не пойти. Этот вариант
показан на рис. 11 пунктиром Ъ.
Кроме того, на восприятие информации
воздействуют окружение и среда в целом, которые в свою
очередь также являются источниками информации. Место
проведения лекции — конференц-зал классного отеля
с кондиционированием воздуха или неприспособленное,
не проветриваемое и плохо освещенное помещение —
играет важную роль. Среда влияет на процессы
трансакции, что было блестяще показано Рут Кон. Если
обед был плох — расплачивается докладчик, если
хорош — тем более.
Каждому полезно иметь перед мысленным взором
карту AT, ведет ли он коммерческие переговоры или
оценивает работу своих подчиненных, приходит ли он
утром в контору, здороваясь с кем-нибудь из
сотрудников, разговаривает ли по телефону или машет кому-то
на улице. Эта карта позволяет достаточно точно
предположить, что последует или может последовать за
вашими действиями.
Первое основное правило: не вторгайся в зону Д
других дальше, чем это диктуют обстоятельства.
180

Второе: ты выиграл, если в зоне Д твоего
собеседника взошло солнце.
Третье: уважай Р других. Не становись масштабом
всех вещей.
Четвертое правило относится ко всем формам
общения: во всех случаях избегайте покушаться на
ценностные ориентиры других.
И наконец, пятое правило относится к обращению
с 3 других: можно вступать в контакт только с тем.
что накоплено в 3 другого, т. е. только с тем, что он
знает. Говори на языке собеседника! Интеллектуальный
контакт завязывается на том уровне, на котором
находится собеседник.
5. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
КАКОВА ГЛУБИНА ПОГРУЖЕНИЯ?
Сегодня управляющие должны быть оснащены
серьезными знаниями в области психологии. Однако это
легко сказать.
Психология для управляющих предлагается
руководителям различных уровней на многообразных, чаще
всего коротких, курсах повышения квалификации. На
усвоение ключевых положений психологии, а часто и на
лучшее знакомство с самим собой выделяется от двух
дней до одной недели. Занимаются ли участники
семинаров вопросами мотивации, коммуникации, поведения в
конфликтных ситуациях, анализа трансакций — в
любом случае они находятся у истоков чрезвычайно
глубокой и разноплановой науки. Однако есть
опасность, что первый «глоток» могут принять за весь
«напиток» или объявят, что все в этом «вине» — истина.
В оправдание таких настроений надо сказать, что они
поддерживаются организаторами семинаров,
преподавателями-тренерами и ожиданиями руководства
компаний. Однако не надо обольщаться: разве
дипломированный экономист доверил бы психологу, прошедшему
пятидневный ускоренный курс обучения основам
бухгалтерского учета, составление калькуляции затрат по
производству продукции, отвечающей требованиям
рынка?
Конечно, этот вопрос и подразумеваемый ответ в
значительной степени несправедливы. Психолог привык
оперировать множеством взаимосвязей. Вполне вероят-
5* 131

но, что это поможет ему понять процессы, происходящие
на рынке, и не спутать расхода с себестоимостью,
разобраться, что для амортизационных списаний нужна
основа, прежде чем их можно использовать для снижения
выплачиваемых налогов. И психологу не следует с
порога отказывать в определенной крестьянской сметке,
которую демонстрировали многие прирожденные
предприниматели, не обремененные специальными знаниями
и тем не менее заложившие основы известных
концернов.
И наоборот, есть управляющие с психологическим
чутьем, чей анализ социальных отношений на
предприятии производил сильнейшее впечатление на
профессиональных психологов.
Какой же все-таки должна быть глубина
психологических знаний и навыков управляющих? Если мы
последуем за тезисом «полузнание хуже, чем незнание»,
то любые частичные знания будут от лукавого. И мы
увидим на посту управляющего чинушу, обязанного
своей карьерой в лучшем случае доморощенному
дилетантскому и гротескно-одностороннему
«психологическому анализу», шефа, прочно вошедшего в образ
отца собственной секретарши, руководителя, азартно
ищущего комплекс вины у своих подчиненных. Эти —
к сожалению, не выдуманные — «приемы»
управляющих заставляют ужаснуться.
И все-таки необходимо понимание хотя бы того,
что практически каждый конфликт возникает на
деловой почве и (или) вырастает из человеческих
взаимоотношений. Отсюда следует — и это входит в
«обязательную программу» управляющих,— что решение
конфликта не должно ограничиваться деловой сферой,
нельзя игнорировать или оставлять в прежнем
состоянии эмоциональную сторону конфликта. Мы уже
останавливались на том, что эмоциональность в человеке
многократно перевешивает его рациональность. Это
знание приносит ежегодную многомиллиардную дань,
если реклама точно попадает в это «сильно слабое»
место человека.
Ушли в историю времена, когда человек свою душу
и чувства оставлял в гардеробе перед тем, как идти на
рабочее место, когда значение имели только результаты,
а о мотивации никто не заговаривал, когда послушание
было наивысшей верноподданнической добродетелью.
Теперь чувства допускаются, собственное достоинство,
132

потребность безопасности и признания своего места
поощряются, соперничество признается. Стресс у всех
на устах, об уровне холестерина и адреналина в крови
пишут ежедневные газеты. Управлять всеми этими
процессами сложно.
Любой психолог объяснит, что в
действительности конфликт может быть устранен, когда объяснены
наши чувства, когда вскрыты наши глубинные страхи,
невротические отклонения в нашем поведении, причины
которых восходят к нашему детству, к уровню культуры.
Можем ли мы совладать с такой повседневной вещью,
как конфликт? Насколько глубоко можно и должно
погружаться в психологию? Так как альтернатива «кто
не следует примеру других — вылетает в трубу!» не
отвечает кодексу поведения действительно
высококлассных фирм, управляющие, очевидно, обречены на
дилетантство. Они овладевают лишь случайными сведениями
из психологии и производят глубокое «бурение» только
в некоторых местах. Только где эти места?
В каком объеме анализировать ошибки в поведении?
Сколько времени можно уделять одному «случаю»?
Когда сотрудник превращается в пациента психиатра?
Можно ли ему об этом говорить? Видимо, нельзя.
Однако здесь пока задаются вопросы, а не даются
ответы. Не надо затушевывать неуверенности,
действительно определяющей общую атмосферу. Оставим
патентованные рецепты на все случаи жизни фарисеям.
«Черт побери, что же мне теперь заниматься каждым
идиотом, который не может самореализоваться?» —
воскликнул один директор предприятия и выразил
мысли многих.
«Да!» — отвечают, как правило те; кто никогда не
видел ни одного предприятия.
6. ПРОВЕСТИ БЕСЕДУ
И ДОБИТЬСЯ СВОЕГО. НО КАК?
Наши бабушки и дедушки учились вести беседу
в семье, в общении с преподавателем или на уроке
танцев. В высших сферах воспитание умения вступить
в беседу с каждым — в обществе или на балу —
считалось обязательным. И нередко браки заключались из-за
того, что родители высоко оценивали удавшийся раз-
138

говор с будущим зятем.или невесткой: «У него
восхитительная манера держаться!»
Несколько лет назад Эрик Берн выпустил книгу под
названием «Что Вы говорите после того, как скажете
добрый день?» Некоторое время она была в списке
бестселлеров. В людях проснулась старая тяга к тому, чтобы
уметь сказать что-нибудь приятное, что-нибудь
располагающее тому, с кем они познакомились. Однако книга
разочаровала, потому что не содержала никаких новых
подходов.
В профессиональной сфере речь не может идти о том,
чтобы уметь «восхитительно беседовать». Здесь мы
разговариваем с коллегами, с подчиненными, с
начальством, с пациентами, с клиентами, с поставщиками,
с представителями властей. Действуют ли в этих
переговорах те же закономерности, что и в легкой беседе с
партнершей в танце? В принципе — да.
Читатели, помнящие наш раздел «Коммуникация —
каждый в трех лицах», помнят и о том, что каждая
фраза, которую мы адресуем кому-то, сопровождающие
ее интонация, мимика, жесты, а также общая внешняя
среда общения воздействуют в первую очередь на
эмоциональный центр Д, который проводит, как мы уже
знаем, молниеносный анализ.
Опасно? Есть угроза?
Как — позитивно или негативно — влияет эта
информация на самовосприятие и самооценку?
Доброжелателен или холоден сигнал?
Правдив или нет?
Неясен—значит опасен?
Контакт вызывает симпатию? Антипатию? Полезен?
Центр Д не остается статичным. Реакции
колеблются от полной апатии и безразличия до повышенной
чувствительности, даже до психопатических взрывов.
Усталый, эмоционально опустошенный человек
реагирует не так, как тот, кто полон сил. Клиент, который
прошел не один круг по кабинетам и где он каждый раз
чувствовал свое бессилие перед столоначальниками
(покушения на свое достоинство), находится на
пределе, его терпение лопнет раньше, чем у того, кто не
прошел через эти мытарства. Он может быть
расположен к шуткам, которые утомленной после ночной
дискотеки секретарше совсем не кажутся смешными.
Описанная ситуация учит многому. Пытающийся
развеселить уставшую секретаршу сначала, возможно,
134

встретит намеренно отсутствующий взгляд. Если у него
нет соответствующей антенны и он будет продолжать
в том же духе, то вскоре его, вполне вероятно, резко
доставят на место и его хорошее настроение испортится.
Та же хозяйка «предбанника» в другой день не имела бы
ничего против легкого кокетства.
Кто хочет успешно общаться, должен пытаться как
можно больше узнать о своем собеседнике:
1. В каком он настроении?
2. Какие у него проблемы?
3. Как в данной ситуации сказать ему то, что
повысило бы или по крайней мере не задело его самооценку
и чувство собственного достоинства?
4. Как облегчить ему выполнение того, что я хочу,
чтобы он сделал?
Представим себе пенсионера, который после долгого
хождения по запутанным конторским коридорам
оказался перед вами — опустошенный и разочарованный.
В душе (и не только) он проклинает все на свете.
Первое, что следует сделать,— это узнать о его заботах
и неприятностях. Чтобы его смягчить, часто достаточно
одной сочувственной фразы: «Да, сегодня Вы пережили
много неприятного».
Он услышит, что:
есть кто-то, кто чувствует его боль (симпатия — от
греческого слова «сострадание»);
есть кто-то, кто признает, что он столкнулся с
несправедливостью;
есть кто-то, кто может позаботиться о нем;
есть кто-то, кому он может изложить свое дело.
Когда вы уже узнали о его проблемах, для обеих
сторон полезно еще раз вместе сформулировать
центральную проблему. Такие совместные действия
вызывают в собеседнике чувство гордости: «Моя проблема
важна, со мной консультируются, как с экспертом».
«Посидите, пожалуйста. Я обо всем позабочусь и
выясню, чем могу Вам помочь».
Клиент, возможно, значительную часть дня уже
провел в ожидании, его реакция может быть
раздраженной. Предложите ему журнал, который вы припаели
ь ящике стола (сигнал: я даю тебе что-то не казенное,
а свое);
чашку кофе (сигнал: это совсем другое учреждение.
Здесь все делают по высшему разряду. Будьте уверены,
он сообщит об этом всем своим знакомым);
185

пока решить какие-нибудь другие вопросы, чтобы не
терять времени (сигнал: я думаю вместе с тобой);
прислать все по почте, чтобы он больше не терял
времени (сигнал: я хочу прекратить твои страдания).
Принимать рекламации следует так же — не
особенно отклоняясь от этой схемы — независимо от того (!),
обоснованы они или нет. Фраза: «Представляю, как Вы
недовольны», сказанная прямо или по телефону,
срабатывает безотказно, она умиротворяет клиента. Конечно,
он не перестанет сердиться, но пик раздражения уже
пройден.
Говоря клиенту: «Я выясню, в чем ошибка», вы
сигнализируете о том, что идете на контакт, оставляя за
собой свободу рук относительно окончательного ответа.
«Я еще раз внимательно изучил все документы. По
имеющейся у нас на сегодня информации вынужден
сообщить Вам, что принятое нами решение правильно.
Может быть, мы не располагаем всей необходимой
информацией. Если хотите, мы могли бы еще раз
рассмотреть отдельные вопросы» (сигнал: еще есть надежда).
И именно тогда, когда сохраняется в силе решение,
неблагоприятное для клиента, необходимо, по
возможности в присутствии еще кого-нибудь из своих
сотрудников (сигнал: ты важен для нас), искать возможные
направления выхода из сложившейся ситуации и
зафиксировать соответствующие предложения на бумаге.
Разочарованному клиенту будет что взять с собой —
записку с двумя-тремя идеями.
Диалоги с сотрудниками, с другими собеседниками
подпадают под те же законы. Первая ступень: идти
на контакт с человеком, акцентировать внимание на
его идеях, раскрыть его, вести себя честно и
конструктивно. Не прятаться за маской, которая быстро
перестает что-либо скрывать. Когда у вас во рту
оказывается слишком много меда, за этим может последовать
что-то соленое и куда менее приятное — опасайтесь за
свою честь! Метод кнута и пряника — это уже не
общение. Со временем начальник перестает верить кому бы
то ни было и начисто лишается доверия своих
сотрудников.
Контакт может быть установлен и без похвал —
достаточно терпеливо, не перебивая, выслушать.
Быстрая интерпретация услышанного, нетерпеливое
понукание: «Понятно, понятно, все ясно, на этом можете не
останавливаться»,— говорит собеседнику следующее:
136

1. Для меня в твоих проблемах нет ничего неясного.
2. У меня нет времени заниматься твоими
смехотворными проблемами.
3. Я не такой болван, как ты.
4. Я выше тебя.
Кто начинает подобным образом, ведет охоту на
своего собеседника. Заставляет его скрываться, прятаться,
притворяться мертвым (замолкать) или нападать
(кусаться словами, будучи уже раненым).
Насколько отличается от этого честное обращение:
«Для меня важно поговорить с Вами о том, что
произошло на прошлой неделе. Я бы не хотел, чтобы у нас что-
нибудь накапливалось. Я хотел бы услышать Вашу
версию событий. Я хочу, чтобы Вы знали, что Ваши
обстоятельства мне не безразличны».
Может быть, самое важное в том, что это так
называемое «Я-послание», отличается от обидных «Ты- или
Вы-посланий».
«Мюллер, расскажите-ка, о чем Вы думали тогда,
на прошлой неделе...» (сигнал: Вы — кретин, думать —
это не Ваш удел!). (
«Вы же не можете просто так прийти и...»
«Мы не можем мириться с тем, как Вы обращаетесь
с клиентами».
«Всегда, когда я прохожу мимо Вашего стола, Вас
нет на месте».
«Вы-послание»—это стрела, которая в
зависимости от того, во что ее предварительно обмакнули,
доставляет боль или страдание, а может оказаться и
прицельным комплиментом.
Есть еще одна подсказка, как вести трудный
разговор. Вы встаете на позицию собеседника и заявляете
об этом: «Если бы я оказался на Вашем месте...»
(сигнал: я считаюсь с Вашим положением).
Тогда можно предложить поменяться ролями:
«Но Вы тоже должны меня понять...» (сигнал: я
считаю Вас достаточно разумным для этого).
Есть люди, умеющие строить разговор так, что в
душе у собеседника словно восходит солнце. Мы
радуемся, завидев их, даже если глубоко погружены в работу
или в заботы. Такой человек протягивает вам руку и
произносит что-то такое, что дает силы, помогает быть
раскованным:
«Я удивляюсь тому, как Вы справляетесь со всеми
делами».
137

«Какая красивая блуза. Это Ваш цвет».
«На прошлой неделе видел Вашего сына, Вы можете
гордиться им».
«Я чертовски рад, что мы с Вами здесь встретились».
«Только немногим удается так, как Вам,
оказываться на высоте положения».
«В последнее время я часто ловил себя на мысли,
когда же к нам зайдет фрау... Как складываются ее
дела? И вот я вижу Вас...»
Все эти фразы сигнализируют нам о расположении.
Они говорят: ты мне нравишься.
Искренность нельзя подменять дешевыми
комплиментами. Кто надеется вести дело так, забывает о том,
что он говорит не только словами, но всем своим
существом. Он забывает, что центр нашего восприятия
хорошо «настроен» на прием и расшифровку как раз
невербальных сигналов. Как только включается
предупредительный знак: «Осторожно, это не овца, а только овечья
шкура!», все коммуникационные связи разрушаются
надолго.
Пару минут перед беседой надо использовать для
того, чтобы интенсивно «настроиться» на собеседника,
на овладение ситуацией, на обдумывание того, как
можно ему помочь, как поднять его настроение. Такие
позитивные сигналы необходимы и тому, с кем нам
предстоит обменяться критическими замечаниями. Следует
проверить, насколько верна ваша позиция,
действительно ли она выигрышна или вы настаиваете на другом,
пусть не лучшем для него решении.
Превосходство — это наихудшая из всех мыслимых
предпосылок для плодотворного разговора.
7. ПЕРЕГОВОРЫ.
СТАВКА НА ПОБЕДУ
Очевидно, что каждый участвует в переговорах с
какой-то целью, имея собственную позицию и свое
представление об их наилучшем исходе. Это настолько
ясно, что мы мало задумываемся о том, что если считать
переговоры удавшимися тогда, когда удалось
полностью реализовать свой подход, всегда есть собеседник,
покидающий комнату для переговоров, ощущая себя
проигравшим, и он должен искать наилучший выход из
138

создавшегося положения. Лучшее для него
в исключительных случаях может быть лучшим и для
«контрагента». Надо примерить на себя чувства, кото-
рыеиспытывает собеседник, ничего не добившийся в
ходе переговоров. Он сдал многие свои позиции, а теперь
вынужден участвовать в реализации принятых решений,
которые стоят ему поперек горла. Жаль, если читатель
после этих строк только пожмет плечами. Переговоры
не ограничиваются той парой часов, которые их
участники проводят в комнатах для переговоров, важный
этап — их подготовка, и — еще важнее! — следующая
за переговорами фаза — претворение в жизнь
полученных результатов. Как следует оценить мотивацию
«проигравшего» для практической реализации решений?
Сколько будет вложено сил и энергии?
Много говорится и пишется о коллегиальном и
коллективном стиле управления, об участии в упрайіленни,
о кризисе авторитарных систем, но по-прежнему в силе
остается постулат, распространяющийся на ведение
переговоров: цель состоит в том, чтобы реализовать свою
линию. Соответственно методические рекомендации,
содержащиеся в многочисленных учебниках, схожи
с установками на ведение военных действий, такие
слова, как стратегия и тактика, в обоих случаях несут
большую смысловую нагрузку.
Конечно, тактика и стратегия важны. В конце
концов, мы всегда должны считаться с тем, что партнер
по переговорам может оказаться «противником»,
который хочет «подвести нас под монастырь».
Переговоры — это менеджмент в действии. Перед
читателями, подзабывшими содержание первой части
этой книги, может возникнуть вопрос, как это понимать.
Поэтому здесь мы напомним некоторые положения
о ведении переговоров.
Исходный пункт любых управленческих действий —
это определение цели. Если речь идет об управлении
организациями, мы не можем ограничиться вопросом:
«Чего мы хотим достичь?», но должны поставить и
такой вопрос: «В чем состоит проблема, которая должна
быть решена для того, чтобы цели нашей организации
могли быть достигнуты наилучшим образом?» При этом
нельзя ограничиваться поверхностным размышлением
и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей.
Если над подготовкой к переговорам работает группа,
то ключевую проблему можно написать на доске, чтобы
19»

каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед
глазами.
Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров
ставит безоговорочное принятие своей точки зрения.
Он должен помнить, что его решение — это лишь один
из вариантов достижения цели, но не сама цель.
Сегодня это может быть единственно возможным и
разумным путем к цели, все остальные могут быть
неприемлемыми. И тем не менее это только путь, сама же цель
остается где-то впереди.
Вторая ступень практического менеджмента — это
планирование. Упрощая, можно было бы сказать: идет
поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение.
Планы зависят от цели и средств. Сколько в нашем
распоряжении времени? Какие средства мы можем
использовать? При этом средства — это не только финансовые
фонды или материальные вспомогательные ресурсы,
но и — как бы это ни резало слух — люди, которые
реализуют принятые решения, опираясь на свой
творческий потенциал и возможности. Предметом изучения
должны быть и обстоятельства, сопутствующие
выбранному варианту решения. Нет ли правовых
противопоказаний? Есть ли прецеденты? Какие возможны
последствия? Не выходим ли мы за рамки уже имеющихся
решений? Использовалась ли информация, имеющая
вероятностный характер?
По всем этим пунктам к началу переговоров должна
быть полная ясность. Они очерчивают «игровое» поле
переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это
границы, в рамках которых принимаются решения,
когда все обстоятельства изучены.
Теперь следует подумать о том, как реализовать
выбранное решение: кто что делает и к какому сроку?
Каковы основные направления движения? Как одна
стадия переходит в другую? В готовности ли имеющиеся
средства, доступны ли они?
Три рассмотренных этапа — это часть подготовки
переговоров. Хорошо подготовлен тот, кто задумался
над следующими вопросами:
насколько цель партнера по переговорам отличается
от вашей собственной;
насколько пути, которые может выбрать партнер,
отличаются от вашего варианта;
из каких параметров собственного плана (сроки,
средства, люди) может исходить партнер;
140

насколько широк его временной горизонт,
располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или
наоборот;
какими могут быть его представления об
организационном обеспечении своего варианта решения.
Если общей цели у участников переговоров нет,
подготовка поможет избежать нелепых стрессовых
нагрузок. Кто-то может спросить: «А возможна ли вообще
общая цель? В конце концов, он хочет мне продать то,
чего я вовсе не хочу покупать! Или я хочу получить то,
чего он не хочет дать! Это же совсем разные цели!»
Здесь может помочь новая формулировка. Вместо
делового партнерства можно говорить о «групповом
эгоизме». Это надежнее и мощнее. Только тогда, когда
обе стороны проявляют в деле заинтересованность,
возможен действительный успех переговоров.
Итак, только тогда, когда потенциальный клиент
видит преимущества, которые могут быть ему
предоставлены и отвечают его «эгоистическим»
устремлениям, можно сказать, что и вы достигли успеха,
приобретя нового клиента.
Подготовка по существу переговоров должна
происходить оснозательно. Обратимся к книге К. Ханса
«Добивайтесь своего — это успех на переговорах».
Предложенный в ней вопросник — хороший советчик.
Вопросник для изучения партнера
1. Какого «сторонника» я могу привести с собой?
2. Что у нас общего?
3. Какие у него увлечения?
4. Какие излюбленные темы?
5. Какие политические убеждения?
6. Что за психологический тип?
7. Какие у него особенности?
8. Каково его отношение ко мне, к моей фирме?
9. Есть ли у него табу?
10. В каком он находится положении (независим,
испытывает давление со стороны, заинтересован)?
11. Какова моя тактика?
12. Какой может быть его тактика?
Дополнить этот список можно было бы вопросом,
которому посвящена следующая глава: какой может
быть его личностная структура? Что это означает?
Внимание следует обратить и на другой фактор,
отвечающий принципу «творческого ведения перегово-
141

ров» и противоречащий классическому принципу
ведения переговоров, уходящему корнями в
авторитарные сферы. Целью творческого ведения переговоров
является «раскрытие» партнера, обеспечение условий,
удобных для него, снимающих его скованность.
Конечно, при этом большую роль играют психологические
и даже конституциональные свойства партнера. То же
самое относится и непосредственно к вам. Любые
переговоры, один из участников которых находится под
давлением или испытывает четко выраженное чувство
недовольства, имеют весьма малые шансы на успех.
Неожиданно на переговорах становится шумно.
Кто-то вскакивает. Кто-то стучит по столу. Каждый
возбужденно выкладывает свои аргументы. Мелькают
словесные «дубинки». Все чаще слышатся слова: «все,
никто, всегда, никогда, они, каждый». Участники
краснеют и бледнеют, лихорадочно затягиваются
сигаретным дымом, слышится нервное постукивание по столу —
все это симптомы попадания в кровь болевых
гормонов, организм оказывается в состоянии дистресса
(негативное перевозбуждение). Чем накаленнее страсти,
тем меньше шансов для действительного общения на
содержательном, деловом уровне. Нет никакого резона
проходить мимо и делать вид, что подобная ситуация
даже желательна, с тем чтобы сломить противника и
через «его труп» шагнуть к «победе» на переговорах.
Имеются своды методик «нечестной игры на
переговорах». Они до сих пор еще широко используются, потому
что расчет строится на том, что «публика — дура», а
слушатели примут рафинированных элегантных
жонглеров фактами за мудрецов, заслуженно
пользующихся доверием.
Если я стремлюсь к достижению цели совместно
с партнером, то для меня важно обсудить максимально
широкий круг профессиональных и деловых вопросов
без нагнетания напряжения. Тогда помехи на
эмоциональном уровне взаимоотношений участников
переговоров не перерастают в противодействующие факторы.
Если даже противодействующие факторы с самого
начала разделяют участников переговоров, то хорошо,
если удается поработать над ними в первую очередь.
Для этого необходимо владение искусством
коммуникации. В противном случае велика опасность обратного
эффекта, то есть вызова на себя всех негативных чувств,
что сразу похоронит все дело.
142

Методика, в соответствии с которой партнера не
следует, кроме тех случаев, когда это необходимо,
подвергать стрессовым испытаниям, в целом соответствует
методам недирективного ведения переговоров. Она ис
ходит из того, что прежде всего необходимо выяснить
в возможно большем объеме интересы и мотивы парт
нера вопросами типа:
К какому варианту Вы склоняетесь?
Что сделало бы предлагаемое решение приемлемые
для Вас?
Каковы Ваши представления о временных пара
метрах?
Вера Ф. Биркенбиль предлагает такую методику
в своей книге «Психология переговоров» '. Она пишет;
что надо сначала узнать как можно больше пожеланий
и аргументов, припасенных другой стороной, участвую^
щей в переговорах, и только после этого раскрывать
чемодан с собственными предложениями. Этот метод
очень плодотворен. Тот, кто раньше открывает свой
«чемодан» и позволяет другому заглянуть в него,
облегчает для более выдержанного партнера задачу поиска
практических аргументов и усиления своих позиций.
Тот, кто выяснил первым, в чем заинтересован партнер,
может закрепить полученную информацию.
«Насколько я понял, самыми важными для Вас
являются пункты а, б, в, г к д. Предложения, полностью
или в значительной степени идущие навстречу Вашим
пожеланиям, приемлемы для Вас? Я ничего не
пропустил?»
Если возражений не последует, то в свой актив
можно занести много маленьких «да», которые можно почти
автоматически довести до большого «да». Конечно, это
почти идеальный случай. И все равно этот метод стоит
того, чтобы его применять. Вызывает удивление,
насколько хорошо это происходит, оставляя в стороне
операции по манипулированию собеседником.
Манипулировать — это значит приукрасить в глазах партнёра
решение, которое по зрелому размышлению или в
процессе реализации оказывается для него совсем не
таким уж безупречным. Партнер, подвергшийся
подобному манипулированию, найдет впоследствии
возможности для мести.
1 Birkenbihl Vera F. Psychologisch richtig verhandeln. Munchen.
1979.
148

Может быть и так, что, несмотря на многие
маленькие «да», партнер не готов превратить их в большие
«да». Хотя они и удовлетворяют его потребностям и
интересам, но, очевидно, это еще далеко не все его
желания, не названные из тактических соображений. Его
несогласие коренится в «скрытых причинах». У него
могут быть возражения, с учетом которых, как он считает,
решение пока не может быть найдено. Он выдвигает
предварительные условия, за которыми и прячется. Если
их распознать, то скрывающийся собеседник
оказывается в неприятной ситуации. Важно вести дело терпеливо
и тактично, не вселяя в партнера паники. Надо дать
ему время. Давление и здесь вызывает противодействие,
а результатом подобного давления будет большое «нет».
Ребенок ответил бы: «Не хочу и все!». Так как это
упрямое «нет» мотивируется не деловыми соображениями,
его нельзя преодолеть деловыми аргументами.
И еще одно замечание о компромиссе. Является ли
компромисс результатом творческого ведения
переговоров? Едва ли. Компромисс — это комбинация
элементов решения А с элементами решения В. Творческое
ведение переговоров стремится к адекватному цели
решению С, для реализации которого обе стороны
готовы приложить всю энергию.
8. БОЛЬШИЙ РЕЗУЛЬТАТ
БЛАГОДАРЯ ЛУЧШЕМУ ЗНАНИЮ ЛЮДЕН.
АНАЛИЗ ЛИЧНОСТНЫХ СТРУКТУР
Чем лучше удается настроиться на партнера по
переговорам, изучить его потребности, сильные и слабые
стороны, вкусы и страхи, тем больше шансов на
плодотворное общение.
Это означает, что на переговорах надо иметь
сведения о своем партнере. Но кто таким знанием обладает?
Тот, кто хвалится своим знанием людей, чаще всего
оказывается в ловушке, подстроенной ему его собственной
памятью. Он сравнивает только что полученную
информацию о ком-то с уже накопленной информацией
о других людях, которых он знает дольше, и делает из
этого сравнения далеко идущие выводы. Но ведь
каждый человек отличен от другого.
Знание людей должно опираться не на признаки
внешнего свойства. Широко известны, например, метог
144

дики самопознания, разработанные американским
профессором Полем Маклином и антропологом из ФРГ
Рольфом В. Ширном на базе научных результатов,
которые практически одновременно с ними были
получены профессором Александром Лурия из Московского
университета. Ключ — открытие функциональной
специализации и разумной доминантности разных участков
мозга. Поль Маклин и Рольф В. Ширм на этой базе
разработали методику, которая при соответствующей
подготовке относительно легко позволяет
анализировать собственную личностную структуру, а с
накоплением опыта — и оценивать структуру других.
Маклин, директор государственного института
изучения деятельности мозга и поведения, примерно в то же
время, что и А. Лурия, сделал открытие, что наш мозг
не представляет собой единый орган. Наше поведение
регулируется спинным мозгом, промежуточным мозгом,
полушариями головного мозга. Все они постоянно
взаимодействуют, оставаясь, однако, относительно
самостоятельными органами, которые в силу своей
самостоятельности могут даже противопоставляться.
Индивидуальное развитие этих участков мозга в
значительной мере определяет нашу личностную структуру.
Что происходит при взаимодействии различных
мозговых тканей, еще только исследуется. Предполагается,
что в первые годы жизни ребенка (примерно до трех
лет) закладывается основная структура его эмоций.
Страхи, склонности, симпатии и антипатии, возбудители
радости и печали движутся по рельсам, проложенным
давно. Каждый может это проверить на себе, если
проследит, какие незнакомые люди спонтанно кажутся ему
симпатичными, и наоборот. Промежуточный мозг, по
Маклину, быстро различает «друга» или «врага» и
приводит в действие соответствующую «программу»
спинного мозга.
Ученые объясняют эволюцию большого головного
мозга — самого молодого и наверняка еще не
полностью развившегося отдела, мозга — тем, что животные,
которые могут дифференцировать окружающую среду
и использовать ее, имеют лучшие шансы на выживание.
Раннее распознание опасностей — а не
бессознательные чувства — требует мозга, способного
анализировать, изобретать новые, лучшие «программы» и
конструкции. В конце концов, только человек располагает
развитым головным мозгом, который квалифицирует.
145

его как «человека разумного», хотя порой и возникают
сомнения, использует ли он эти свои возможности.
Индивидуальность человека, по Маклину и Ширму,
в значительной степени определяется тем, что взаимо*
действие трех указанных органов, составляющих мозг,
складывается у каждого человека по-своему. При этом
чаще всего один из этой тройки доминирует в
спонтанном поведении и накладывает на него свой отпечаток.
Есть очень контактные люди, ищущие и
нуждающиеся в общении с другими людьми или с животными. Часто
парной к этой характеристике является ориентация
на прошлое в самых разных проявлениях:
консервативные настроения, одежда и т. п. Человек с трудом
расстается со старыми вещами, и прежде всего со своим
много наездившим автомобилем. Предпочтение
отдается одному и тому же месту отдыха. Квартира и рабочее
место декорируются сувенирами.
Люди этого склада полагаются на свое чутье, на
интуицию, инстинкты. Эти люди вызывают симпатию. Их
находят приятными и обходительными, на них можно
положиться.
Но встречаются люди, целиком погруженные в
настоящее время, в текущие обстоятельства. Такой
человек — прагматик, легко импровизирует, узнает то, что
можно сделать сейчас, и делает это. Это человек
быстрых реакций, что сказывается на его манере говорить.
Быстр он еще и потому, что постоянно сравнивает себя
с другими, цель— быть первым. Он очень чувствителен
к любому противодействию. Тот, кто находится в его
подчинении, легко найдет с ним общий язык, но скоро
окажется вовлеченным в его игру, не в последнюю
очередь потому, что эти энергичные, деятельные и
нацеленные на власть люди импонируют окружающим.
Есть такие, кто нуждается в определенной
дистанции от других. Им нужна спокойная уединенность для
раздумий, анализа. Планирование, составление
графиков и программ — это их потребность. Будущее для
них — предмет калькуляции. Отпуск планируется
тщательно и заранее, прорабатывается и готовится. То же,
естественно, относится и к работе. Манера говорить,
как и способность принимать решения, рассудочная и
вдумчивая. Их страсть — стремлением порядку,
систематизация, структуризация, категоризация. Имеющие
с ними дело оказываются под впечатлением их
способности убеждать.
14в

В брошюре Рольфа В. Ширма «Структура
личности» ' можно найти описание методики распознавания
сильных сторон, слабостей и ограничений. При этом
следует не забывать: наши слабости (например,
педантизм) есть продолжение наших достоинств (например,
чувства порядка).
С кем успех?
Успех, как говорит Ширм, сопутствует тому, кто
полностью является самим собой. Это можно понять так,
что следует до конца использовать свой потенциал.
Одновременно это и указание на то, что необходимо
преодолевать свои слабости. Не умеющий слушать — а этим
в силу своей нетерпеливости отличаются многие из тех,
чье поведение регулирует промежуточный мозг,—
должен этому научиться, в то время как «человек спинного
„мозга» в силу своей структуры без труда слышит своих
собеседников.
Исследования показывают, что степень
идентификации людей по этим признакам очень высока. Она
достигает 95 %. Критики этого метода объясняют эти
данные тем, что тесты, на основе которых строятся
анализы, толкуются очень широко. Но результат останется
тем же, если применить другие, более
дифференцированные описания поведения опрашиваемых на работе
и на отдыхе.
Подчеркнем свободу в оценках. Нет комбинаций
свойств, однозначно «обеспечивающих успех» или
«обреченных на неудачу». Это подтвердили структуро-
граммы — исследования личностных структур ряда
выдающихся личностей. Этим методом было охвачено
90 тыс. человек. Польза этого метода состоит не только
в самопознании, но и в том, что он позволяет лучше
узнать других и обеспечить плодотворное общение.
Эммигрические исследования подкрепляются
трудами известных теоретиков. Тот факт, что это
направление подвергается нападкам со стороны авторов,
придерживающихся других методов, не вызывает удивления.
В целом исследователи мозга стоят на пороге новых
открытий. Они могут привести к совершенствованию
применяемых методик за счет, в частности,
использования результатов исследования деятельности полуша-
1 Schirm Rolf W. Strukturen der Personlichkeit. Munchen, 1980.
147

рий головного мозга. Но и анализ трансакции в
компании подтверждает анализ структурограмм,-как ни
странно это на первый взгляд.
9. СЛУШАТЬ — И ПРИОБРЕСТИ КЛИЕНТА
Умеете ли вы слушать? Простая игра поможет вам
узнать, насколько вы искусны в этом деле. Если вы
ведете разговор «на повышенных тонах» с коллегой,
знакомым или партнером, договоритесь с ним соблюдать
правило: каждый может/продолжать дискуссию только
после того, как своими словами передаст предыдущее
высказывание своего оппонента. Только после того как
тот подтвердит: «Да, именно это я и имел в виду»,—
загорается зеленый свет для ответа. К этой игре можно
привлекать и третью сторону — наблюдателя, который
будет следить за соблюдением правил. Ролями можно
меняться.
Кажется, что игра простенькая. Но если кто-то
захочет пройти этот тест, он скоро поймет, с каким трудом
удается услышать собеседника, как мало удается
расслышать из того, что говорится. Каждый убедится, что
длинные сложные предложения вообще не доходят до
адресата. Этот тест — «контролируемый диалог» —
требует полной концентрации на том, что говорит
партнер, улавливания его настроения и невысказанных
мыслей, которые можно было бы «возвратить». Вы придете
к выводу, что партнер реагирует тем дружелюбнее и
позитивнее, чем полнее понятым он себя ощущает.
Повторяющиеся ошибки
Тест позволяет выявить типичные ошибки. Это те же
слабости и затруднения, которые делают
проблематичным взаимопонимание между людьми вообще, и на
работе в частности.
Если в общении мы ориентированы на себя, а не на
партнера, то мы:
не организуем свои мысли перед тем, как их
высказать. Мы говорим спонтанно, надеясь, а точнее требуя,
чтобы другие «поспевали» за нами;
употребляем формулировки, сокращения,
специальные термины, которые должны представить нас в каче-
148

стве знатока и эксперта, но могут быть совершенно
непонятны для собеседника;
выражаем свои мысли неточно из-за небрежности
или из-за того, что хотели бы таким образом
замаскировать свою неуверенность;
говорим слишком длинно и хотим слишком много
выразить в одном высказывании. Слушатель к концу
фразы уже не помнит, что было в начале. Каждая
следующая информация «забивает» предыдущую.
Слушатель отключается, в свою очередь это толкает
говорящего «накручивать» новые и новые слова и обороты;
стремимся затронуть слишком много проблем в
одной фразе, наши многочисленные идеи воспринимаются
далеко не в полном объеме;
продолжаем говорить и говорить, даже если не
замечаем, реагирует слушатель или нет. Реакции нет,
потому что слушатель уже давно потерял нить разговора
и всякий интерес к нему;
говорим, не обращая внимания на содержание
высказываний собеседника. Мы не воспринимаем его
слова, жесты и аргументы, а это значит — не
воспринимаем его самого.
Если слушать выпало нам, то мы:
слышим только звук, но не воспринимаем смысл
того, что говорят. Фразы проходят мимо нашего
внимания. Они просто не имеют для нас значения, и
собеседник это прекрасно чувствует;
часто обдумываем свои возражения и аргументы,
пока собеседник еще говорит. Мы готовим заряды для
ответного удара. Высказывание противника (партнером
он для нас уже не является) мысленно опровергается.
Все, что им говорится, проходит мимо ушей. Мы не
замечаем того, что другой говорит «между строк»,
игнорируем нюансы его интонации, как следствие —
возможности общения теряются;
хотим быть умнее своего собеседника и думаем, где
и как можно улучшить его предложения, вместо того
чтобы понять его;
часто вообще не слушаем, потому что говорящий
нам неприятен, вызывает неуверенность, просто не
нравится;
реагируем, п'ёреводя разговор на другую тему, если
чувствуем себя «пойманными на месте преступления»,
пытаемся «скрыться», выдвигая различные предлоги.
Нам не до понимания другого, важно защитить себя.
14»

Почему слушать в понимать так трудно?
Все наше общение строится в конечном счете на
образах. Чем шире кругозор, тем больше в нашем
распоряжении образов, понятий, слов, взаимосвязей. Они
происходят из жизненного опыта и потому различаются
у разных людей. Даже простые слова «дом», «собака»,
«цветок» вызывают в каждом разные
образы-ассоциации. Насколько же велики эти различия при
восприятии комплексных понятий, таких, например, как семья,
работа, болезнь, шеф, супружество, нужда, общество!
В разговорах мы употребляем одни и те же слова, но их
значение для каждого может быть различным. К тому
же значение, придаваемое словам, может зависеть от
сиюминутного настроения, физического состояния и
внешних обстоятельств. Нужно внимательно
вслушиваться, чтобы уловить оттенки. Каждая ошибка
слушателя наполняет говорящего чувством, чуто его не
принимают всерьез.
«Да там одни идиоты!»
Подобное можно часто услышать в трамвае, когда
ведется «неофициальный» рассказ о контактах с
учреждениями, конторами и т. п. «Идиоты» сидят там
потому, что они не поняли того, с чем к ним, собственно,
и приходил посетитель. «Там такая милая девушка!» —
такой может быть реплика человека, который ощутил
себя полностью понятым. Вполне может оказаться, что
«идиот» и «милая девушка» по существу выдали одну
и ту же информацию. Сложившиеся образы других
людей и групп также могут затруднять восприятие. Если
у кого-то есть предубеждение против безработных,
студентов, иностранных рабочих, предпринимателей, он
заранее программирует свое восприятие на
отрицательную реакцию. Он усиливает все негативное и не
слышит позитивного. Ему могут предъявляться разумные
аргументы, он их не услышит, потому что не хочет
допустить, чтобы кто-то другой корректировал его образы.
Эта запрограммированность может вызываться
внешними обстоятельствами: кому-то не нравятся джинсы,
кому-то — галстуки или дубленки, они являются
отрицательным раздражителем и стимулируют «глухоту».
Чем больше мы оказываемся заблокированными
своими предубеждениями, тем выше вероятность
непонимания и конфликтов.
160

Как устранить непонимание?
В психологии общения есть демонстрационные
модели, облегчающие понимание процессов общения
и возникающих при этом трудностей. Наглядную
модель разработал Фридман Шульц фон Тун.
Каждое сообщение он представляет в виде
четырехугольника.
Существо дела
Самораскрытие I Сообщение I Призыв
Отношения
Сообщение — это любая фраза, вопрос,
бессловесное действие т(*например, хлопанье дверью, кокетство,
сердитый взгляд). Отсутствие взаимопонимания
наступает тогда, когда получатель сообщения оказался
не в состоянии расшифровать все четыре его стороны,
когда он прореагировал не на ту его сторону, когда
направитель и получатель информации не уяснили
для себя реальное содержание послания.
Приведем пример.
Сотрудник принес вам формуляр, который вы ему
направили незадолго до этого. Вы ждете, когда он
заполнит формуляр, который нужен для завершения
дела. Сотрудник, неприветливо глядя на вас, говорит:
«Ну и что же, фрау Майер, мне делать с этим Вашим
формуляром?»
Существо дела
Самораскрытие
Ну и что же, фрау Майер,
мне делать с этим Вашим
формуляром?
Получатель
Отношение
Существо дела понятно: формуляр не заполнен.
Что же еще, возможно, вам хотели сказать? Посмотрим,
о каком отношении к вам и вашему поручению может
свидетельствовать это предложение:
151

«Зачем Вы составляете такие дурацкие
формуляры?»
«Это все, что Вы можете!»
«Вы слишком ленивы, чтобы взять данные из своих
же папок!»
«У Вас же все есть!»
«Бюрократы!»
Вряд ли ваш сотрудник скажет вам все это открыто.
«Так не делается». Он высказывает свои воззрения,
свое отношение в форме делового вопроса. Мимика,
жесты, интонация могут все-таки выдать, хорошо ли он
к вам относится или просто взбешен. Именно на
стороне, передающей отношения, заложенные в том или
ином сообщении, возникает большинство конфликтов.
Каждый чувствует себя задетым, в ход идут чувства.
В качестве адресата сообщения вы сталкиваетесь с
опасностью услышать не существо дела, а
выраженное отношение и прореагировать именно на него.
Причем эта реакция может быть слишком скорой,
потому что* говорящий на самом деле мог иметь в виду
совсем другое.
На стороне самораскрытия можно предположить
следующее:
«Мне не ясно».
«Я могу делать что-то большее!»
«Мне надоели подобные поручения».
«Я обескуражен».
«Я хотел бы с кем-нибудь побеседовать».
«Я просто забыл».
«Зачем мне это делать самому, если и так
хорошо?»
Страх перед понижением (в оценке, а потом,
возможно, и в должности или в окладе), которое может
последовать, если признать, что ты чего-то не можешь,
есть у многих, если не у всех людей. Мы камуфлируем
подобные откровения, чтобы не проиграть, не оказаться
под огнем критики. «А я не подставлюсь?» — вот
барьер, стоящий перед многими нашими высказываниями
или вопросами. Если ответ — «да», то его лучше не
произносить. Лучше я сам сформулирую какое-нибудь
практическое замечание, укроюсь за завесой критики.
Защита собственного достоинства — это4» всегда мощный
стимул.
Четвертая сторона сообщения содержит обращение.
Направитель информации своим посланием хочет чего-
152

то добиться. В нашем примере обращение может вы
глядеть так:
«Пожалуйста, помогите мне, один я не справлюсь!»
«Делайте Ваши формуляры попроще!»
«Не будьте таким бюрократом!»
«Занимайтесь Вашими бумагами сами!»
Не всегда расшифровать содержащийся в послании
призыв так же легко, как в нашем примере. Вербовка
сторонников включает целый набор призывов: слезы,
ссылки на болезни и другие уважительные причины,
объясняющие низкие результаты, носят также
призывный характер. Именно при партнерских отношениях,
в семье, в кругу коллег образуются коммуникационные
структуры, которые строятся на неявных призывах.
До сих пор мы наблюдали развитие
коммуникационной модели только в одном направлении: от направи-
теля к получателю информации. Указанные
четыре стороны появляются и у получателя
сообщения. В восприятии на основе личностных особенностей,
опыта, знания своего собеседника, собственного
состояния, отношения к проблеме он отфильтровывает
то, что соответствует его образам. Он может слышать
все из того, что ему говорят. Но при определенных
условиях он может воспринимать даже то, чего ему
не передавали.
В нашем примере после инцидента с формуляром
фрау Майер могла бы сказать своей коллеге: «Вы его
видели? У него не все в порядке с головой».
Как же услышать то,
что действительно сообщается?
Максимальное сближение между передающим и
воспринимающим информацию возможно тогда, когда
задается достаточно много вопросов, когда направи-
телю информации возвращается посланный им «мяч»,
и он может узнать, что получатель информации
действительно воспринял. Необходимы так называемые
обратные связи (рис. 12).
«Я правильно понял, что...»
«Вы, значит, думаете, что...»
«Разрешите, я подытожу...»
Такими фразами сигнализируют, что стараются
понять своего собеседника, и дают ему возможность
еще раз почетче сформулировать свои мысли.
153

Существо дела ;
Направитель-f Самораскрытие [Сообщение | Призыв-fПолучатель
информации _ информации
~ . Отношение ^:
I Обратные 1
связи
РИС. 12. Порядок обратных связей
При этом важно, чтобы не прерывался контакт
взглядов, целиком сконцентрироваться на беседе и ни на что
другое не отвлекаться. В противном случае последовал
бы сигнал: не очень-то все это мне интересно, я могу
заняться и чем-нибудь еще. Спешка и нетерпение,
которые часто проявляют себя в том, что начатые
собеседником фразы обрываются и договариваются за него
на том основании, что все уже якобы ясно, также
весьма проблематичны. Такая манера может быть
воспринята собеседником как сомнения в своих способностях.
Его неуверенность возрастает и тогда, когда он
улавливает бессловесные сигналы о том, что вы впадаете в
скуку, начиная рисовать чертиков, играть с
карандашом и т. п.
Активно слушая, концентрируясь на его
потребностях, дайте собеседнику почувствовать, что вы его
понимаете и сочувствуете ему.
10. ВНИМАНИЕ: СОТРУДНИК!
ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ
Одна из производственных «многотиражек» США
провела тест: была опубликована небольшая заметка,
которая сообщала, что каждый, кто ее вырежет и
направит в редакцию, получит 10 долларов без всяких
дополнительных условий. Поступило пять вырезок из
общего тиража в 3 тыс. экземпляров. Вы тоже можете
попробовать одним прекрасным утром приколоть к
доске объявлений в своем офисе объявление:
«Прочитавшего эти строки прошу снять объявление, принести его
мне (раскрываете свое авторство) и получить пять
марок».
Как вы думаете, придет ли кто-нибудь, и если да,
то когда?
154

Может быть, ваш эксперимент закончится хорошо
и вас попросят расплатиться. Это хороший знак. Как
правило же, информация сотрудников поставлена
весьма слабо. Начальство негодует: его поручения не
выполняются. Сотрудники — и не только низового звена —
недовольны тем, что мало информированы о делах
предприятия. И управляющие сталкиваются с тем, что
посторонние лучше информированы о предприятии, чем
они сами. Это редко чья-либо злая воля. Скорее это
бездумное руководство. Присутствует и нежелание
«выносить сор из избы».
Что хотят знать сотрудники?
Дать общий ответ на этот вопрос нельзя. Он
зависит от размера организации, ее структуры и развития.
Лучший путь — спросить самих сотрудников.
Удивительно, что на этот путь очень редко вступают. Страшно,
если сотрудники спросят о том, что не подлежит
оглашению? Или придется давать отчет, почему нет
широкой информации по определенным вопросам?
Описанный эксперимент выявляет еще одни: если
сотрудники уверены, что в их «многотиражке» или на
доске объявлений сообщается о чем-то заведомо
неинтересном, то они их и не читают. Тогда любые
обращения и усилия сойдут на нет. Только тот, кто
действительно может предложить что-то интересное, может
рассчитывать на внимание.
Что значит «интересное»? Быть интересным —
значит быть в центре чего-то. Интересно то, что близко
в пространственном или временном отношении. Новая
конторская техника не так интересна, как терминал,
который может быть установлен дома. Изменения в
руководстве американской материнской компании не так
интересны, как персональные перестановки в филиале,
где вы работаете, или в вашем отделе. Использование
электроэнергии во всей стране волнует вас меньше, чем
показания счетчика в вашей квартире. Так можно выйти
и на то, что интересует сотрудника.
Это все, что касается его рабочего места, работы,
его коллег, его начальника — все, что может его так
или иначе затронуть. Это высшая форма
заинтересованности. Поэтому заинтересовать человека в чем-то,
способствовать тому, чтобы он мог отождествить себя с
какой-то проблемой,— это большое искусство.
166

Злободневность будит интерес! |
Прошлогодний снег никому не интересен. Интересно |
то, что близко по времени и актуально. '\
Заметки на доске объявлений, висящие месяцами '-
и желтеющие: о защите материнства, о технике безопас- '
ности, о вреде курения, о чистоте на предприятии — ;
все это никому не интересно. Свое предложение о призе
в пять марок вы можете поместить среди этих бумаг,
и ваши деньги останутся при вас, если только
объявление не будет выделяться своей белизной на общем
желтом фоне. Кстати, одно предприятие, серьезно
относящееся к информации своих сотрудников, установило на ;
доске объявлений красную лампочку. Как только
появлялось новое объявление, лампочку зажигали, и крас- <
ный свет горел в течение трех дней. Каждый подходил
и читал. і
Действия, разделенные значительными
промежутками времени, теряют связь, а применительно к органи- .
зации информации устаревают. Есть правило: лучше
пренебречь оформлением и честолюбивым стремлением
создать иллюстрированный шедевр и оперативно
подготовить информацию. Информировать о том, что будет,
во всяком случае лучше, чем заниматься писанием
летописей. *
Информация сотрудников обязательна
Есть ряд тем, по которым работодатель всегда
должен информировать своих сотрудников. О правовых
предписаниях, о рабочем времени, о различных
внутрифирменных решениях, о технике безопасности, о
правилах поведения при пожаре и т. д. По крайней мере раз
в год работодатели, подпадающие под закон о
предприятии, должны отчитываться перед собранием всего
коллектива о социальном развитии предприятия и его
хозяйственных результатах.
Однако если ограничиваться темами и способами
информации, предписанными законом, вряд ли можно
улучшить производственный климат и разбудить
заинтересованность. В этом надо отдавать себе отчет. Какие
есть дополнительные средства? В крупных
организациях перечень этих мер может занять несколько
страниц, в небольших — следует сконцентрироваться на
двух-трех мероприятиях, утешая себя тем, что каждо-
156

дневное общение компенсирует нехватку
институционализированных каналов распространения информации.
Возможные источники информации следующие:
доска, где вывешиваются различные сообщения,
она может быть оснащена различными привлекающими
интерес приспособлениями;
демонстрационная витрина;
циркулярные письма и другие распоряжения,
касающиеся всех;
внутрифирменная информация — регулярно
издающийся информационный листок;
журнал;
регулярные обсуждения;
общее собрание предприятия.
Как эти источники информации используются на
практике — это вопрос и общей атмосферы на
предприятии, и стиля руководства, его заинтересованности
в завоевании доверия сотрудников. В одной витрине
декорации не меняются месяцами; в другой — все
«экспонаты» независимо от того, являются ли они
информационными описаниями, моделями или образцами
продукции, обновляются каждые 14 дней. Это
поддерживает интерес постоянно. Здесь можно выставлять
различный рекламный материал, новые формуляры.
Здесь можно представлять различные подразделения
предприятия с фотографиями сотрудников, с указанием
задач, которые они решают, с их пожеланиями по
улучшению организации работ, даже с указанием их
неслужебных интересов. Здесь же можно представлять
новых сотрудников, или маршруты совместных
велосипедных походов, или новые методы лечения
распространенных заболеваний и т. п. Такая витрина может
превратиться в действенный центр распространения
информации. Ответственность за ее оформление и
содержание может, как эстафета, передаваться от
подразделения к подразделению, чтобы у каждого была
возможность высказать свои пожелания и мнения.
Обсуждения
Принцип регулярности и актуальности полностью
применим к проведению обсуждений различного
уровня. Заранее согласованные сроки их проведения —
определенный день недели или месяца — облегчают
всем работу. Что касается организации обсуждений,
І87

возможны различные варианты. Они могут проходить
в строго официальной обстановке или за чашкой кофе
или чая. Ведущим дискуссии не обязательно каждый
раз должен быть «старший по званию». Главное —
чтобы все подразделения и отдельные сотрудники имели
возможность высказать в ходе обсуждения свои
соображения, нужды.
Информирование сотрудников —
не одностороннее движение!
Если обсуждения и другие подобные поводы
использовать только для того, чтобы информировать «сверху
вниз», а в конце задавать «демократичный» вопрос,
нет ли у кого-нибудь каких-нибудь предложений для
обсуждения, то таким путем не создать климата, при
котором работа доставляет удовольствие. Для всех форм
информирования сотрудников сохраняет значение
принцип: информация тем интереснее и привлекательнее,
чем больше она циркулирует как сверху вниз, так и
снизу вверх, ну и, конечно, по горизонтали. Каждый
должен знать, что он имеет возможность высказать свое
суждение, которое может стать достоянием
общественного мнения на предприятии. Когда составляется
повестка дня обсуждения или собрания, его участники
должны своевременно получать возможность внести
в нее свои пункты. Если информация распространяется
в письменном виде, сотрудники также должны иметь
возможность для выражения своих позиций.
Информационная жвачка — причина брюзжания
сотрудников.
11. ДЕНЬГИ — НЕДОСТАТОЧНАЯ
МОТИВАЦИЯ.
РАБОТА ДОЛЖНА ПРИНОСИТЬ РАДОСТЬ
Под мотивами мы понимаем активные движущие
силы, определяющие поведение живых существ.
Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть
упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а
может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение
может иметь любые другие формы проявления. Всегда
следует искать мотив поведения.
Управляющих всегда интересовало, в каких усло-
1*8

виях человек мотивирован к работе по чужому
заданию. Этот интерес рос по мере расширения личных
свобод подчиненного, его превращения в подлинного
сотрудника, в частичного ^предпринимателя, когда
традиционные меры сдерживания и подавления,
которые в свое время приводили в движение армии слуг
и рабов, уже не срабатывали. Чем свободнее становился
человек, тем важнее становилось знание того, что им
движет, что заставляет приносить большие жертвы и
напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при
благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и
безразличию.
Первые систематические исследования в этом
направлении, как мы уже отмечали, были проведены в
20-х годах XX века в США на заводах в Хоуторне
компании «Вестерн Электрик». Они велись многие годы.
Изучались внешние условия: климат, освещение, окраска
рабочих помещений и машин, организация рабочего
места, регулирование интервалов в производственном
процессе и т. д.
Были созданы условия для оценки результатов
экспериментов. Отфильтрованный результат сводился
к уже знакомой нам формуле: людям нравится ощущать
свою значимость.
Эта фраза и сегодня имеет решающее значение для
того, чтобы будить в человеке радость труда. Если
людей приравнивать к винтикам и шестеренкам, к
номерам или серой мыши, то каким должен быть мотив для
того, чтобы считать отчужденную от них работу
необходимой?
Хоуторн дал старт ряду исследовательских проектов
и привел к появлению плеяды новых имен. Среди них
был медик и психолог Абрахам Маслоу, который
надеялся нащупать иерархическую структуру
поведенческих мотивов. Он различал пять основных мотивов,
из которых основу составляет удовлетворение базисных
потребностей: «Дыхание, жажда, голод, тепло».
Каждый человек, по Маслоу, в первую очередь должен
стремиться к тому, чтобы не испытывать нужду,
которая угрожала бы самому его существованию. Как
только базисные потребности сбалансированы, эта мотива-
ционная группа отпадает. «Сытого не привлечешь
хлебом. Хлеб важен для тех, у кого его нет». После того как
непосредственная угроза жизни снята, человек
стремится к безопасности. Он ни в коем случае не хочет вновь
159

оказаться на той же ступени бедствия. Его поведение
сориентировано на обеспечение безопасности.
Человек делает ставку на безопасность и устраняет
все, что стоит на его пути. Этот мотив приобретает
особое значение для всех организаций во все времена,
когда рабочие места оказываются под угрозой. Когда
человек чувствует себя защищенным, отпадает и этот
мотив. Следующие мотивационные ступени — «контакт и
причастность» и «престиж, положение, признание».
Высший мотив в пирамиде, построенной Маслоу,
составляет «самореализация», стремление человека
реализовать себя в своем деле, в своем творении.
Правило: «Следующая ступень мотивационной
структуры имеет значение лишь тогда, когда
предыдущие ступени пройдены». Общая структура пирамиды
Маслоу всегда находила критиков. Ошибочным может
быть и его воззрение, что лишь немногим доступно
стремление к самореализации, но тем не менее оно —
несомненно важный фактор.
Стремление человека найти себя в чем-то другом,
узнать себя в результатах своего труда, участвовать
в формировании этого мира, хотя бы за счет своих
увлечений, в настоящее время совершенно бесспорно. Там,
где управление и организация труда предоставляют
сотрудникам такие возможности, они выкладываются
на работе полностью, не останавливаясь даже перед
жертвами.
К сожалению, современные формы организации
труда предоставляют все меньше возможностей для
самореализации. Степень разделения труда и
соответствующее обезличивание трудового вклада не позволяют
распознать личность работающего.
Очевидно, что люди, занятые в подобных атомизи-
рованных производственных процессах, ищут
возможности самореализации за пределами своей профессии,
куда и вкладывают свою энергию.
Американский психолог и специалист в области
экономики труда Фредерик Херцберг знаком с трудами
Маслоу. Однако его наблюдения подтолкнули к мысли,
что есть факторы, которые, если их действия
недостаточны, лишают работающих радости труда, но если их
действие направлено, они способны вызвать эту радость.
Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и
непривлекательное, конечно, это снижает тягу к труду.
Если же оно чистое и в эргономическом отношении бе-
160

зупречное, то уже за счет этого возникает неявно
выраженная мотивация к труду. Сотрудник воспринимает
это как нечто само собой разумеющееся. Херцберг отнес
эти факторы в разряд «гигиенических». В отличие от них
выделяются и собственные мотивы, действительно
активизирующие трудовую деятельность. При этом особую
роль играют ощущение успеха и связанное с ним
признание. Очевидна параллель с мотивом
самореализации, выдвинутым Маслоу. Не меньшим мотивом, как
считает Херцберг, является сам процесс труда: его
привлекательность, способность вызывать интерес и
предоставляемая им возможность показать себя.
Выводимый из этих соображений перечень «требований к
рабочему месту» для устранения причин различных
нарушений, проявляющихся в потерях времени,
травматизме, неконструктивных протестах, увеличении брака
и т. д., будет рассмотрен ниже.
Кто последует за рассуждениями Херцберга, узнает,
какую роль в качестве мотива играют деньги. «Честная,
хорошая» оплата всегда превращается в
«гигиенический» фактор, т. е. в нечто само собой разумеющееся,
если деньги не являются знаком признания успеха или
прогресса сотрудника. У Маслоу деньги были
необходимым средством, создающим психологические условия
для ощущения безопасности, они могут быть и
мотивирующим фактором, так как являются эквивалентом
«признания» и его символов (машина, дом и т, д.).
Деньги, таким образом, играют роль многообразных
мотивов, которые в конечном счете определяет сам
сотрудник. Деньги как фактор измерения человеческих
достоинств могут быть чрезвычайно опасными. Они могут
целиком завладеть человеком, к тому же они должны все
время множиться, чтобы он мог доказать окружающим
свое растущее величие. Иные с презрением относятся
к тем, кто озабочен только деньгами, поскольку
человеческую ценность они измеряют совершенно иначе.
Любые обобщения в характеристике денег как мотива
менее приемлемы, чем в отношении любого другого
фактора.
Мотивировать сотрудников — значит затронуть их
важные интересы, дать им шанс реализоваться в
процессе работы. Конечно, и после Херцберга были
исследователи мотивации. Тема эта остается чрезвычайно
актуальной.
Нарушения в мотивации могут иметь множество при-
6 В. Зигерт, Л. Ланг 161

чнн,'»вторые коренятся в конфликтах между сотрудии!
ками. Конфликтным может быть отношение человека
к самому себе, могут возникнуть конфликты с окружаю-і
шей средой и т. д. Практик, работающий на предирияк
тин, сориентирован на основные задачи своей
управленческой деятельности. Его честолюбие не
распространяется так далеко, чтобы стать психотерапевтом. И все же
основные направления управленческой деятельности
стоит напомнить.
Сотрудник должен:
быть знаком с успехом. Успех — это реализованная
цель. Необходимо вместе с ним формулировать цели,
в достижении которых он заинтересован;
иметь возможность узнать себя в результатах своего
труда, выразить себя в труде;
должен ощущать свою значимость.
Для себя он важнейшая фигура. Чувство
собственного достоинства для него превыше всего.
Конечно, стремление управлять посредством
активизации мотивов к труду наталкивается на
противодействие. Одни говорят: мотивация — это та же
манипуляция. Однако при этом удовлетворяются потребности од-
. ной стороны, а тот, кем манипулируют, остается без
внимания. Критерий оптимальной мотивации состоят в том,
что в результате обе стороны оказываются
удовлетворенными.
Есть и другая группа критериев, которые
раскрывают мотивацию как утонченный инструмент
эксплуатации, защита от которого чрезвычайно трудна. Хотя те,
кто придерживается этого мнения, не являются
сторонниками 'дискуссий, ответом им могла бы быть замена
проблематичного слова «мотивация» его переводом,
в котором есть все то, что действительно важно на
производстве: делать труд радостным!
12. РАБОЧИЕ МЕСТА,
ПРИНОСЯЩИЕ РАДОСТЬ,
ИЛИ КОГДА МОТИВИРУЕТ
САМА РАБОТА
Эти «троки могли бы быть заголовком рекламного
проспекта, в котором фабрика конторской мебели
представляла бы свои новинки на ярмарке. Но настроение,
которое создает хороший интерьер, быстро испаряется/.
1вз І

если мебель размещена в рабочих помещениях, не даше»
чающих потребностям людей. Мебель сама по себ|Мк
мотивирует. Многие разработки, сделанные с больпнт
энтузиазмом, с радостью, даже несмотря на жертвы,
выполнялись в совершенно неприспособленных, иногда
просто жалких условиях. Работа может приносить
радость, даже если мебель заменяют ящики из-под апелтн
синов. И все-таки мы не предлагаем переоборудовать
учреждения под базы вместилищ этих южных фруктов.
Нас интересует то, что делает работу радостной и
интересной.
В конце 60-х — начале 70-х годов одна из
-крупнейших американских компаний ИТТ стала подавать
сигналы бедствия. В некоторых подразделениях упали
дисциплина и качество труда, возросла текучесть кадров.
Потери исчислялись миллионами долларов.
Подразделением, пострадавшим в наибольшей степени, оказался
отдел, где выпускались телефонные справочники.
Работа там рутинная, одновременно требующая
максимальной точности и аккуратности. Этот вид деятельности
считается у работающих в компании женщин «самым
последним», его рассматривают как временный. При
первой же возможности стремятся уйти в другой отдел.
Соответственно заинтересованность в результатах
труда близка к нулю. Многим абсолютно все равно, где в
сколько ошибок они делают, до тех пор, пока за эти
ошибки не приходится отвечать. В конце концов, фирна
была вынуждена ввести ступенчатую конструкцию со
многими контролирующими инстанциями, для того
чтобы удовлетворять потребность клиентов в телефонных
справочниках. Работницы, размещенные в
негостеприимных залах, оставались равнодушными. Машинистки
постоянно стремились найти новое место работы. Среди
контролеров, контролирующих других контролеров,
также царила «текучка». Потерн времени были
чрезвычайно высоки.
В этой ситуации курирующий это направление
деятельности компании Роберт Н. Форд призвал на помощь
специалиста в области мотивации Фредерика Херцбер-
га. Проанализировав сложившееся положение и
проведя беседы с работниками подразделения, он пришел
к выводу, что решительных перемен не произойдет до тех
пор, пока сама работа не будет приносить радость. Как
это сделать? Херцберг попытался внедрить ряд уже
апробированных им условий в телефонной компании.
•• it»

Важнейшее среди них состояло в том, что человек готов
брать на себя большую ответственность за
деятельность, результаты которой связаны с его именем. В
случае телефонных справочников решение могло звучать
так: одна девушка — один справочник! Каждая
сотрудница должна была отвечать целиком за телефонный
справочник какого-нибудь города или, если город
большой, за его район. Имя этой сотрудницы должно стоять
в книге на видном месте. Клиенты должны знать, к кому
обращаться для внесения изменений и дополнений,
короче: кто отвечает за качество справочника. Чтобы
проверить эффективность этой реорганизации, метод «одна
девушка — один справочник» был экспериментально
проверен в некоторых подразделениях. Руководство
компании и профсоюзы одобрили эксперимент.
, Результаты поражали. Текучесть кадров, потери
времени, заболеваемость упали до небывало низкого
уровня. Одновременно качество труда увеличилось до такой
степени, что все усилия контролеров стали излишними.
Существенная экономия затрат сопровождалась
укреплением рачительного отношения к труду. Собранные
материалы были опубликованы Робертом Н. Фордом
в книге «Мотивация через работу» '.
С тех пор многие специалисты интересовались тем,
какими должны быть принципы организации труда,
которые бы с благодарностью принимались сотрудниками.
Наиболее важными были признаны 15 пунктов,
выработанные Фордом, Херцбергом и другими
экспертами. Каждый, кто в своей управленческой деятельности
сталкивается с трудностями, которые, по его оценке,
коренятся в том, что сама работа малопривлекательна,
должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать
соответствующие условия. Сделать это не всегда
просто, и в определенных обстоятельствах требуется
помощь специалиста. Иногда для получения
существенных результатов достаточно и небольших
организационных изменений.
Вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий,
к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо
локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликёи-
дации на базе разработки ощутимой и честной
программы действий.
1 Ford Robert N. Motivation through the Work itself. AMA, N. Y.,
1979.
164

15 критериев
мотивирующей организации труда
1. Любые действия должны быть осмысленнымиГ
В первую очередь это относится к тому, кто требует
действия от других.
Уверены ли вы в том, что ваши управляющие
действуют так'же?
2. Большинство людей испытывают радость от
работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в
личной причастности к результатам деятельности, к
работе с людьми (клиентами, поставщиками,
пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их
проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы
их действия были важны для кого-то конкретно.
Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что
они порождают безразличие и незаинтересованность,
возможность строить подобные межличностные
отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как
восстановить с ним контакты?
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать,
на что он способен. Он хочет доказать свои способности
и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах,
в которых компетентен именно он, решения
принимались без его участия.
Не являются ли требования, предъявляемые к
работнику, заниженными? Не оставлен ли он на
произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы
обогатить его работу?
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать
себя в каких-то результатах, иметь доказательство
того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по
возможности должно получить имя своего создателя. Это
относится и к работнику, и к группе.
Остаются ли у вас результаты труда обезличенно-,
безымянными или они именные? Нередко руководитель
украшает себя перьями, добытыми его подчиненными.
Это портит им кровь.
5. Практически каждый имеет собственную точку
зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее
организацию. Он хочет реализовать свои цели и не
боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят
заинтересованно.
Во всех ли подразделениях налажен приток новых
идей? В том числе и за пределами формальных рамок
165

рационализаторских предложений? Может быть, через
«кружки качества»? .
'-'¦ 6 Людям нравится ощущать свою значимость. «Для
них меня нет»,— так говорят там, где управление не на
высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд
для общего успеха? Как вы дали ему это понять?
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это
реализованные цели. В достижение целей, которые он
сам перед собой ставил или в формулировании которых
он принимал неформальное участие, работник вложит
больше личной энергии.
Выработали ли вы со своими сотрудниками цели,
достижение которых поддается измерению по уровню
и срокам выполнения?
8. Успех без признания приводит к разочарованию.
Каждый хорошо работающий сотрудник с.полным
правом рассчитывает на признание и поощрение — и
материальное, и моральное.
В какой форме осуществляется поощрение у вас?
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой
скоростью сотрудники получают информацию, они
оценивают, какова их реальная значимость в глазах
непосредственного начальства и управляющих вообще.
Если их доступ к информации затруднен, если
информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя
приниженными. В результате снижается и их готовность
к труду.
Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую
они хотят получить, которая нужна им для работы?
Своевременно ли они получают эту информацию?
10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об
изменениях в их работе и рабочих местах, даже если
эти изменения позитивны, принимались без их ведома,
не учитывая их знания и опыт.
Как обстоят дела с участием ваших сотрудников
в управлении?
11. Каждому требуется информация о качестве
собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его
начальнику. К тому же она должна быть оперативной,
чтобы работник мог вносить коррективы в свои
действия.
Каждый хочет знать масштаб, которым его
измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
Как измеряется качество труда у вас? В чем
заметны улучшения? Сформулировали ли вы цели и измери-
1вв

тели, с помощью которых вы можете в какой-то etепени
объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен.
Это напоминает школьные задания. Каждая работа
выигрывает от максимально возможной степени
самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно
видимые результаты действий игроков повышают их
интерес, будят азарт. • .
Как обстоит дело с возможностями самоконтроля
на рабочих местах, которые вы считаете
проблематичными?
13. Большинство людей стремятся в процессе
работы приобрести новые знания. Повышенные требования,
дающие шанс дальнейшего развития, принимаются
гораздо охотнее, чем заниженные.
Вы используете эту потребность? Если работа
примитивна и не предоставляет возможностей развития,
что вы делаете? Может быть, практикуете смену видов
деятельности?
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания
и полученные ими лучшие результаты приводят только
к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если
это никак не балансируется в денежном отношении.
Так убивают инициативу. Прибыль, которую вы можете
получить благодаря заинтересованной работе своих
сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из
возможностей самовыражения и самореализации,
которые предоставляются тому, кто работает.
За чем вы охотитесь — за секундами или за
талантами?
15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом?
Есть ли возможно' большее свободное пространство
для инициативы в организации производства, для
индивидуальной ответственности работников во всей
цепочке «затраты — результат»?
Как обстоят дела с возможностью самовыражения
работающих? •
13. КАК МОТИВИРОВАТЬ ГРУППЫ?
Мотивация — волшебное слово для работы с
людьми. Многими она понималась неверно, как что-то
второстепенное, как метод «рафинированного»
обхождения с людьми ради дополнительных результатов про-
187

изводства. Между тем ученые уже давно доказали,
что каждому человеку свойственна определенная мо-
тивационная структура, которая в конкретной
ситуации приводит к вполне определенным действиям. То,
что мы говорили об отдельных людях, применимо и
для мотивации групп. Как может выглядеть мотиваци-
онная структура группы и как на эти мотивы может
воздействовать управляющий?
Дуглас Мак-Грегор, выпустивший в 1960 г.
эпохальную книгу «Человек на предприятии», в
парадоксальной форме, но очень точно выразил проблему:
«Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет».
Другими словами, только неудовлетворенные
потребности без внешнего принуждения толкают человека
к определенным действиям. Если удается добиться
совпадения потребностей индивидов с потребностями
Организации, предприятия, то работники будут
выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего
не обеспечит никакое принуждение.
Практика управления уже вооружена знанием,
которое было чрезвычайно актуальным в условиях, когда
в обществе происходили изменения, отход от
отношений, выражавшихся в приказах и подчинении. При
этом в тени оставался тот факт, что индивидуальная
мотивация не может быть перенесена механически на
мотивацию групп. Группы иногда реагируют совсем
иначе, чем их отдельные члены. «Разделяй и
властвуй!» — эти слова Людовика XI можно понять и так:
разделяй группы, и это облегчит твою власть, потому
что будешь иметь дело с одиночками или с малыми
группами.
Как же мотивировать группу? Какова ее мотиваци-
онная структура? Следует выяснить вид деятельности
группы, степень ее сплоченности или разобщенности,
нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые
могут привести к распаду, связь с причинами,
приведшими к образованию группы, или мотивы, ее
объединяющие. Группа туристов на площади перед Кельнским
собором, очевидно, не имеет крепких внутренних
связей. Она прекратит свое существование, как только
экскурсия завершится. Клуб почитателей какого-либо
общего идола имеет достаточный центростремительный
потенциал, чтобы существовать годами и после
смерти своего кумира. Футбольная команда, выходящая
на матч в роли аутсайдера, может демонстрировать
168

отличную игру и стать грозой фаворитов. Другая
команда — спокойная и сытая — играет, не напрягаясь,
и голы, пропущенные от «легкого соперника», могут
ее деморализовать. Примеров тому предостаточно.
Тот, кто работает с группами и управляет ими,
должен знать истоки их мотивации и стимулировать
эти мотивы. Если попытаться ранжировать эти мотивы
по степени их интенсивности, то получатся следующие
ступени (рис. 13).
Есть определенные параллели между групповой и
индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях
два — пять. На ступенях четыре и пять возможна
напряженность.
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы).
Стремление к цели (возможно, труднодостижимой),
которое разделяется всеми членами группы. Дух
первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости
общего труда и к успеху.
Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на
первой ступени). Стремление утвердиться в
конкуренции с другими, гордость за коллектив,
принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Индивидуальная
мотивация
Групповая
мотивация
(по Маслоц )
больше
/Цвл\$Рна „Высокого напряжения"
(само-\зверь Возможна напряженность!,
%іраясе\межви индивидуальной и еруп-
ния \noBou мотивацией, оказыва-
\кщая влияние на поведе- і
\ние отдельных людей [коллектив, ч
'Положение, W-
престиж,
гордость
.}изм",бойцов-\
:кий дух, стремЛ
юн ив к победе д
конкуренции
^Меньше
{Стремление к кон-
' тактам,
коммуникации, общению
равного с рад-
ным
упповой дух,
—°ая ненависть,
/е склонности,
онение идолам,со-
лидарность
Стремление к
безопасности, защите от риска
{Образование коллектива
(пары)
Физиологические потребности:
жажда, голод, дыхание,
одежда и т.п.
, Совпадение интересов, дадле-'
ние, вторичные группы и т.п.
РИС. 13. Иерархия мотивов
169

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на
второй ступени). Солидарность, стремление к
безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным
лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на
третьей ступени). Совместные представления на
эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение
идолам, хобби и т. д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы).
Случай, давление, неосознанные объединения.
Групповые силы сцепления уменьшаются с первой
до пятой ступени. Если группа встречает соперника,
Наталкивается на сопротивление и вызов, то она растет
при сильных мотивах. Или же, если группа слабо
мотивирована, появляются симптомы разложения. Конечно,
жёсткий схематизм здесь неуместен. Подвижны не
только границы между ступенями, но и сами ступени по
степени мотивации в определенных случаях могут
меняться местами. На первый план могут выйти
индивидуальные мотивы и ослабить групповую
мораль.
Здесь следует принимать в расчет особенно важный
фактор: при создании группы решающую роль играют
личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если
группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы
возрастают. Если же то, что дает ему группа, он
может получить и в одиночку, то это, естественно,
ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может
оставаться в группе из благодарности, но это
недостаточная мотивация. Если же личные потребности при
вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то
первоначальная мотивация может обернуться
антипатией и ненавистью.
, Группа альпинистов, покоряющая горную вершину,
может после удачного восхождения распасться из-за
того, что перевешивают индивидуальные интересы
(слава, престиж, реализация кредо, гонорары за
публикации или доклады). Здесь есть опасность для любой
группы: общие интересы могут быть вытеснены
индивидуальными. Не исключено, что кое-кто пытается
использовать группу в своих личных интересах. Что
произойдет, если группа это заметит? Если ее
объединяют сильные мотивы, то виновный будет просто
выброшен. Если же мотивы слабые, то группа
распадается.
170

Если вы хотите укрепить групповую мораль и
сцементировать группу, запомните пять правил: !
1. Помогите группе испытать общий успех.
2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг
к другу, и прежде всего к ее лидеру.
3. Культивируйте чувство принадлежности к
группе, активно привлекайте членов группы к
общегрупповым мероприятиям.
4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к
группе доставляла радость и отвечала стремлению к
престижу.
5. Поддерживайте веру в реальность стоящих
перед группой целей.
В чем выражается чувство принадлежности к
группе? Прежде всего асе должны быть охвачены внутри-
групповыми коммуникационными связями. Трещины
появляются тогда, когда есть те, кто хорошо
информирован, и те, кто оказывается отстраненным от
основных информационных потоков. Коммуникации строятся
от руководства к рядовым членам группы и в
противоположном направлении, а также между членами
группы и должны затрагивать не только интеллект,
но и чувства (рис. 14).
Результат деятельности группы
\
заВисит от
\
силы группового сцепления
I
забисит от

принадлежности к группе
Вида управления So
Взаимодействии с
противостоящими
ему Воззрениями
Шисит от
удовлетворения литых
потребностей и
исполнения ожиданий,
связанных с
принадлежностью к группе
оммуні
групповой
дисциплины
ерупповаи трали
РИС 14. Иерархия коммуникаций ввутри органязацшн
171

Мероприятия в области мотивации могут приводить
как к позитивным, так и к негативным результатам.
Между знанием мотивации и негативным
манипулированием, т. е. злоупотреблением этим знанием,
только маленький шаг. Например, следующими шестью
мелкими шагами можно избежать вредоносного
образования «клик».
1. В драматической форме демонстрировать группе
бесперспективность ее деятельности.
2. Показать группе невозможность достижения
поставленных целей.
3. Посеять недоверие между людьми, и прежде
всего к их лидеру.
4. Образовать «раскольнические» группки,
стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера
группы в перебежчика.
5. Объединить чувство принадлежности к группе
с недовольством, усталостью и ущербностью.
6. Призвать лидера.
14. ИЗБЫТОК ЗНАНИИ
ПОРОЖДАЕТ НЕДОСТАТОК ЖЕЛАНИЯ!
Напомним, наш заголовок сформулировал автор
известных книг, публицист Херберт Гросс. Когда много
лет назад он написал эти слова, немногие разгадали
скрытый в них смысл и предвидели те трудности, с
которыми мы сегодня столкнулись.
Что же хотел сказать Гросс? Не больше, но и не
меньше, чем следующее: человек, получивший в
процессе обучения и повышения профессиональной
квалификации, накопления производственного и
практического опыта знания и навыки, хочет применить свое
умение на своем рабочем месте. Чем больше ему это
удается, тем больше степень его удовлетворенности.
Он видит в своем рабочем месте и в своих
руководителях хорошие предпосылки для профессиональных
успехов и будет заинтересован в работе на «своем>
предприятии и со «своим» шефом. Если же рабочее
место или руководство не предоставляют таких
возможностей, профессиональное умение остается «не-^
востребованным», сотрудник отвечает разочарованием.
Кто думает, что человек счастлив тем, что в течение
целого дня остается «никому не нужным», что с рабо- >
172 і

той он справляется «одной левой», глубоко
заблуждается. Остающееся в ряде случаев неосознанным
чувство протеста, связанное с «невостребованными»
знаниями, легко приводит к тому, что он не выполняет в
полном объеме даже той работы, которая ему поручена,
становится небрежным, безразличным и упрямым. Его
реакция — недостаток желания.
Многие жалобы руководителей на
незаинтересованность сотрудников, их инертность, бюрократизм во
многом объясняются этим явлением. Часто к
претендентам на замещение вакансий предъявляются
тщательно продуманные требования. Желательно, чтобы
данные претенденты были «с запасом», как и требования
фирмы. Фирма рассуждает так: все равно кое-что
придется «списать», поэтому некоторое превышение
требований поможет в выборе нужной кандидатуры.
У претендента же предъявляемые требования
связываются с вполне определенными ожиданиями успеха.
При этом для его мотивации не имеет значения,
располагает ли он действительно необходимым умением или
только считает, что располагает. Эмоциональную
основу имеет мотивация, а не факты. Уточненная
формулировка афоризма Гросса звучала бы так: кто считает
свои знания избыточными, отвечает состоянию
дефицита желания.
В этом состоят истоки опасности, о которой стоит
еще раз предупредить: не следует предлагать работу
тому, чей уровень квалификации выше требуемого
уровня. Сегодня многие безработные управляющие
соглашаются на работу ниже их прежнего уровня. Есть
большая вероятность, что мы со временем
столкнемся с ситуацией избытка квалификации и дефицита
желания.
Но мы неоправданно облегчили бы себе жизнь,
если бы сочли вопрос закрытым. Десятилетиями
система образования в ФРГ, как и в других странах,
гордится тем, что «выпускает» все больше хорошо
подготовленных людей. Постоянно возобновляемое
требование, предъявляемое к школам, колледжам и
университетам начиная со вступления общества в
индустриальную стадию, звучит так: дайте как можно больше
кадров, необходимых для современных
производственных процессов, для обслуживания сложной аппара-
гУРы, для управления все более сложными
структурами. Государство постоянно совершенствовало
173

систему первичного и вторичного (повышения
квалификации) образования.
Одновременно разворачивался процесс, который в
самом общем виде можно охарактеризовать как
упрощение труда. Целью было широкое вовлечение людей
в производство и в то же время удешевление
производства, когда работа осуществляется быстрее и
используется более дешевая рабочая сила.
Два этих процесса движутся навстречу друг другу.
С определенного момента они становятся
бессмысленными. И это долговременные процессы.
Сегодня мы сталкиваемся с последствиями: у нас
слишком много слишком хорошо подготовленных
людей, претендующих на все сужающийся круг постов,
отвечающих их подготовке. Слишком многие
оказываются перегруженными знаниями для деятельности,
которой им приходится заниматься, Одновременно есть
«недобор» тех, кому предстоит выполнять простые
операции. Приходится импортировать рабочую силу из тех
стран, где или вообще слишком мало рабочих мест,
или прогресс в системе образования не дошел до
перепроизводства высококвалифицированных кадров.
Поэтому аргументы тех, кто считает, что с
безработицей можно справиться, отправив иностранных рабочих
домой, несостоятельны.
Структурная безработица наступает тогда, когда
для «слишком» хорошо подготовленных (и поэтому
дорогих) кадров не хватает соответствующих задач.
Задачи, которые они решали раньше, могут быть решены
и менее квалифицированными людьми (труд которых
оплачивается дешевле), при этом мы не говорим о том,
что они вовсе могут быть заменены еще более
дешевыми и «беспроблемными» машинами (читай —
компьютерами и роботами). Доминирующую в этом веке
проблему замены рабочих техническими средствами мы
здесь не рассматриваем, но ока, конечно, важна.
С большой вероятностью можно предположить, что
сегодня многие рабочие не могут показать на своем
ребочем месте того, на что они способны. Что же
делать?
В принципе ответ ясен: необходимо предоставить
им сферу деятельности, соответствующую их
потенциалу. Это не что иное, как постоянное делегирование
функций и задач, и не только рутинных и чисто
технических. Это, однако, не удовлетворит. Необходимо
1Т4

шаг за шагом делегировать вниз задачи управляющего.
Этот процесе вызывает, как показывают конкретные
примеры, вполне обоснованные опасения со стороны
управляющих остаться без работы. Именно в экономии
затрат на управленческий *труд состоит первый
ощутимый финансовый результат тех методик, которые на
языке менеджмента называются «обогащение труда».
Тот, кто хорошо усвоил процесс упрощения
трудовых операций, без особого труда уяснит, что лозунг
«обогащение труда» означает поворот в развитии. Дело
не в том, чтобы труд снова становился сложным, он
должен стать богаче, ответственнее, интереснее,
причем такие ступени менеджмента, как планирование,
распоряжение, организация, получение информации и
ее обработка, а также контроль за этими функциями,
должны быть по возможности подчинены одной ияетан*
цин. Для этого необходима новая концепция рабочих
мест. Необходимо, чтобы сотрудники справлялись с
техникой, для работы с которой прежде нужны были уЗ'
кие специалисты (например, работа с терминалами,
диалог с банками данных н т. д.), а для этого в
свою очередь необходимо, чтобы управляющие были иа
высоте новых задач. Следует укреплять их понимание
своей новой роли. Задачи, которые им предстоит
решать в новых условиях, более ответственны и требуют
творчества: выработка стратегических направлений
развития, управление на уровне
социально-политических требований.
Чтобы внести полную ясность, отметим, что мы не
ставим вопрос о снижении уровня образования
населения. Правильнее в условиях увеличения дол»
свободного времени говорить о переориентации системы
образования с сугубо профессиональной подготовки
на приобщение к общекультурным ценностям.
В столкновениях с отдельными негативными
моментами выигрывают управляющие, имеющие в своем
распоряжении молодые кадры. Видя у своих
подчиненных слабое знание родного языка, математики и т. п.,
не один шеф с сомнением покачает головой, прочитав
формулу об избытке знаний. Им следует напомнить об
относительности примененного масштаба. По
сравнению с прошлым уровень образования населения в
целом вырос. Это бесспорно. Кое-кто скептически
добавит, что применительно ко многим можно говорить
не столько об образованности, сколько о самомнении.
ГО

В самом деле, столкновение между желанием занять
ответственный пост и реальными возможностями
выполнять соответствующие функции, а также
готовностью отвечать за свои действия — нередкое явление
с весьма плачевными результатами. Это положение
демонстрирует, что наша входная формула может
зеркально перевернуться: «Избыток желания приводит к
дефициту умения», т. е. кто хочет больше, чем может,
идет к краху.
15. МОТИВАЦИЯ В КРИЗИСЕ:
НЕ ВСЕГДА НАДО БЫТЬ ПЕРВЫМ!
Повсеместно слышится ропот: никто больше не
хочет прилежно работать. Когда жизнь еще приносит
радость, ценность имеют отпуск и короткий рабочий
день. Как же быть с тезисами психологов,
занимающихся проблемами мотивации, о том, что ощущение
успеха и связанное с ним признание являются
самыми мощными мотиваторами? Должны ли
восприниматься успех и соответствующая оплата как чувства
сродни счастью, которые дают новые силы, новое
воодушевление и заинтересованность? Так или нет?
Почему все это больше не работает? Или мы снова
закостенели? Это что — плоды воспитания, которые
вкушаем мы и предыдущее поколение и которые мы
взращиваем для собственных детей? «Мой ребенок —
самый лучший!» (Или по крайней мере очень хороший,
во всяком случае выше среднего уровня.) Мать гордо
рассказывает об успехах своего отпрыска, о том, как
рано он (она) заговорил, стал понятливым, научился
самостоятельно одеваться и т. п. Обратите внимание —
подобные разговоры чаще всего ведутся с подтекстом:
мой ребенок лучше твоего!
Стремление всегда быть первым отупляет
Кто же хочет оставаться «в девицах»?
Конкуренция способствовала появлению многих результативных
идей.
Быть первым — наше первое осознанное «задание»,
а при получении или неполучении в случае неуспеха
вознаграждения мы учимся, куда и как нам следует
двигаться. Многие автолюбители, которые не выносят,
176

когда их обгоняют, даже не подозревают, насколько
они подчинены выучке «быть первым». Оказаться у
кого-то в хвосте — для них это личный кризис, потому
что тот, кто едет медленнее, оказывается
«аутсайдером», «не справляется», «уценивается».
Есть и другой фактор, который играет свою роль
в нашей погоне за успехом, он восходит к стремлению
нравиться. В конце концов, общество десятилетиями
(или это были столетия?) руководствовалось этими
нормами поведения. Неплохо развивались предприятия
и организации, потому что успех десятилетиями
приравнивался к профессиональному успеху; это карьера,
повышение оклада, вообще максимизация доходов,
потому что на деньги можно купить вещи, вызывающие
уважение: шикарный автомобиль, роскошную одежду
бунгало на природе, отпуск на курорте, бриллианты
и многое другое. Профессиональный успех был
основой счастья и исполнения желаний. Удивительно, как
мало управляющих поняли, что при таких нормах
поведения й представлениях ключ зажигания от
автомобилей их сотрудников находится у них в руках. Если
шеф знает, как проложить путь к успеху для своего
сотрудника, как дать ему возможность насладиться
успехом, признанием и вознаграждением, он включает
внутренний двигатель подчиненного на полные
обороты. Включатель — это не что иное, как мотивация.
Подадут ли вам сотрудники стакан воды?
Многим управляющим трудно расцепить зубы,
чтобы вымолвить хоть слово благодарности или
признания. Они не выносят мысли, что сотрудники хорошо
справляются со своей работой. И старая выучка берет
верх: первый — я, остальные далеко позади. Кто же
тогда подаст ему стакан воды? В разговорах
подобного типа шефы рекламируют свою позицию
следующим образом: что и кому мы должны делегировать?
Этим растяпам? Может быть, это не произносится,
но все знают, что имеется в виду. Результат вполне
по Дугласу Мак-Грегору: «У людей, с которыми
обращаются, как с ослами, вырастают ослиные уши: от
становятся упрямыми и строптивыми». Если это
перевести на обычный конторский язык, то прозвучи
так: «Мои люди совершенно не мотивированы!» С чегс
бы им быть мотивированными?
177

Слишком многим управляющим трудно
познакомить своих сотрудников с ощущением успеха.
Последствия очевидны: разочарованные сотрудники ищут эти
ощущения на стороне, вне предприятия. Если
внимательно прислушаться к рассказам своих сограждан об
уик-энде или отпуске, то они оказываются
перенасыщенными разными рекордными достижениями, все" это
может сойти за бахвальство. Но простое удовольствие
от удачного слалома, путешествия на виндсерфинге,
автомобильной гонки — это очевидное и полновесное
ощущение успеха. Одновременно тот же человек с
понедельника до пятницы оказывается до предела
измученным недостаточной и поэтому утомляюще-отупляю-
щей нагрузкой на своем рабочем месте, он постоянно
в стрессовой ситуации неудовлетворенности. Автогонка
Франкфурт — Мюнхен вызывает не меньший стресс,
но здесь есть и разрядка — успех. Тот, кто чувствует
себя на своем рабочем месте отлученным, от успеха,
просто вынужден направлять свою энергию в поисках
успеха в других направлениях.
Восторг от бессмысленной деятельности
Если Херцберг видел в ощущении успеха
сильнейший мотиватор, то Абрахам Маслоу был убежден, что
самое сокровенное желание человека — это
самовыражение, самореализация. Человек стремится к
самосознанию, к собственным представлениям о смысле
жизни. Как этого можно достичь? Для большинства здесь
нет никаких сомнений: через собственный труд и его
результаты.
Мы все немного музицируем, рисуем,
рукодельничаем. Люди издавна искали удовлетворение в
осмысленном труде — в выращивании цветов, возделывании
земли, строительстве дома, конструировании машин,
лечении болезней, мореплавании, множестве других
видов производственной и непроизводственной
деятельности. С растущим разделением труда частичные
операции настолько теряли смысл, что в конечном итоге
профессиональная деятельность все чаще
воспринималась как бессмысленная, а самовыражение из
деятельности ушло. Не только разделение труда, но и
деятельность, связанная с управлением, планированием,
организацией, только условно может дать право с
гордостью вечером, обозрев прошедший день, сказать
178

себе: это моя работа, в ней — часть меня самого.
В той мере, в какой результат труда не отражает
Я работающего, и самовыражение невозможно,
высший, по Маслоу, мотиватор оказывается под угрозой,
По крайней мере, на рабочем месте. Там, за дверями
учреждений, бюро, организаций и фабрик,
заманчивая форма самовыражения: выращивание винограда,
конструирование авиамоделей, работа в саду, спорт,
собственный дом, собственная машина. Все это куда
привлекательнее чисто отпечатанных деловых писем,
подведения ежедневного баланса расходов и доходов,
бесконечной писанины, составления различных обзоров.
И конечно, лучше, чем потеря сил на рабочем месте,
поучения, критика или отсутствие интересной работы.
Может ля сотрудник найти свое Я?
Мотивационный кризис ощутим ежедневно,
ежечасно. Он угрожает предприятиям и организациям. Он
ставит под угрозу дееспособность и
конкурентоспособность нашего народного хозяйства. Что можно ему
противопоставить?
Если мы знаем причины этого кризиса, то мы, т. е.
компетентные управляющие, можем с ним бороться:
сделать успех достижимым для сотрудников, придать
их работе смысл, сделать ее интересной,
требовательной, ответственной. Управляющий не должен быть
всегда самым первым, самым умным, самым быстрым,
самым великим. В противном случае сотрудник
принимает сигналы: ты глупей, неповоротливей, меньше меня.
Таким путем легко «размагнитить» и «демонтировать»
работника. Действительно привлекательную для вас и
для всего общества цель можно сформулировать так:
путем самореализации Я многих из нас прийти к
самореализации НАС. Тогда не общая польза будет идти
впереди личной, а из личной пользы каждого
сложится наша общая польза.
16. БОЛЬНЫМ НАС ДЕЛАЕТ ТО,
ЧТО ПРИЧИНЯЕТ БОЛЬ
«Минимум 70 % пациентов терапевтов страдают
психосоматическими заболеваниями». Этот вывод
известный врач Хельмут Цопп сделал несколько лет
Halft

зад. Однако с тех пор наша жизнь не стала
спокойнее, а люди здоровее. Более поздние данные
говорят о том, что в ФРГ около 6 млн. человек страдают
от психосоматических нарушений. Обследование,
проводившееся Федеральным министерством
здравоохранения, показывает, что каждый пятый работающий
житель ФРГ подвержен «производственным неврозам».
«Психосоматичній» все заболевания, вызываемые
психоневрологическими расстройствами, которые
приводят к снижению сопротивляемости организма и в
конечном счете к настоящей болезни. «Железные боссы»
из тех, кто считает, что этим людям надо просто
«иначе себя вести», приравнивают этих больных к
спекулянтам. Перед лицом объективных,
диагностируемых признаков болезни подобные утверждения
вызывают удивление, но они повторяются, потому что
именно у «железных боссов» из-за их дилетантских
методов управления случаи психосоматических
заболеваний поставлены на поток. Больным нас делает то,
что причиняет боль, и гот, кто ее причиняет. По
статистике первое место в этом классе болезней занимают
сердечно-сосудистые и желудочно-кишечные
заболевания. Их часто называют «болезнями управляющих»,
но это неверно, они угрожают каждому.
Психосоматические болезни могут вызываться
конфликтами, накал которых превышает допустимый
уровень. Этот уровень у каждого свой. Один может
выдержать больше, другой меньше. Хронические
напряжения, вызванные стрессовой ситуацией, которую
потерпевший не в силах изменить, постоянное
перенапряжение или недогрузка на рабочем месте
уменьшает жизненные силы организма, и при прочих равных
условиях мы оказываемся более уязвимыми перед
лицом любой инфекции. Часто снижение
сопротивляемости организма усугубляется и под влиянием ритуалов,
принятых в обществе при конфликтных ситуациях:
безудержное курение, «сверхнормативное»
употребление алкоголя или кофе. Все это якобы должно помочь,
на самом же деле — это давііо доказано — приводит
к обратным результатам.
Факторы заболеваемости следует, конечно, искать
и в частной жизни пациентов, точно так же как и в
профессиональной. Семейные неурядицы, разлад
супружеской жизни, забота о детях, финансовые
затруднения, долги и судебные тяжбы могут вызвать болезни
180

без «вмешательства» со стороны. Но большая часть
психосоматических болезней — по своему
происхождению болезни «профессиональные», возникающие из-за
конфликтов на производстве. Это неврозы, причины
которых коренятся в плохой управленческой
деятельности, никудышной кадровой службе, неэффективной
структуре разделения труда, в постоянной
напряженности на предприятии. Не случайно уровень
заболеваемости — это показатель качества управления и
кадровой работы. Область заболеваний, в основе которых
психические перегрузки, выявляет, насколько развиты
на предприятии человеческие отношения.
Сложение многих маленьких болячек
Кое-кто сразу скажет, что крупные упущения,
приводящие к человеческим страданиям, ему не знакомы:
кадровая служба в почете, все профсоюзные
требования быстро удовлетворяются. Но человека ломает
совокупность многих мелких обид и болячек, так что
дремлющие в организме соматические нарушения
приходят в движение и приводят к болезням.
Исходя из опыта и информации, почерпнутой в
беседах со многими непосредственными участниками
конфликтов, не претендуя на полноту картины, отметим
некоторые типичные ситуации. Каждый читатель
припомнит что-то свое, ситуации, в которых он сам был
или свидетелем, или потерпевшим, или управляющим.
Больно, когда:
ф достается за то, за что ты не несешь ответственности.
Может быть, ты даже своевременно обращал
внимание на последствия тех или иных действий, однако
услышан не был. Успехи принадлежат управляющему,
неудачи приписываются всем остальным;
# тебя не спрашивают при решении вопросов, в
которых ты компетентен. Решения принимаются через
голову тех, у кого есть соответствующий опыт, кто
в этом деле «собаку съел». «В конце концов, не могу
же я спрашивать совета у Л и Б»,— вот
традиционное объяснение, по существу являющееся прямым
оскорблением;
ф награды за то, что сделал ты, достаются другим.
Какая цель при этом преследуется? Что происходит?
Как отстоять себя? Часто разгадка состоит во вполне
безобидном по замыслу, но совершенно не удавшемся
1S1

эксперименте управляющего, который получил
указание быть более щедрым на похвалу и признание
сотрудников;
ф тебя считают неспособным что-то сделать
самостоятельно. Задание достается кому-то другому. И он,
другой, становится свидетелем того, как низко тебя
ценят. Как реагировать на унижение собственного
достоинства?
ф из соображений экономии тебя снова и снова
вычеркивают из списка тех, кто направляется на
повышение квалификации. Значит, инвестиции в тебя не
оправданы. «Не стоит он того...» А на другой день ты
предъявляешь к оплате чек за представительский обед
(в котором ты не участвовал). Из него следует, что обед
дороже платы за семинар, на который ты рвался;
ф тебя обвиняют, а виноват твой шеф. Ему это
«блюдо» не подают. Девиз: «Управляющие не ошибаются
из принципа!»
ф шеф обряжается в чужие перья. Тщательно
проработанные предложения, поданные ему на стол, он
выдает за свои собственные идеи. Предложения
направляются дальше, в правление, а их действительный автор
оказывается ни при чем;
ф снова и снова приходится заниматься только
неинтересными делами, когда другая (она что, моложе?
привлекательнее?)-сотрудница удостаивается
ответственных заданий. За кого меня держат? Как мне выйти
из этой роли?
ф перед тобой рисуют заманчивые перспективы,
чтобы заполучить на эту работу, а когда ты
соглашаешься, выясняется, что работа выглядит совсем иначе.
Тебе демонстрировали только блестящие огни, которые
на самом деле зажигаются лишь в порядке
исключения. Чувство досады, возникающее с первых же дней,
поглощает всю мотивацию и является почвой для
недовольства и сопротивления;
ф шеф при третьих лицах обвиняет своего
сотрудника, портит его репутацию в его отсутствии. То,
что об этом узнаешь «строго конфиденциально», слабо
помогает, потому что ты не можешь призвать к ответу
обидчика, не раскрыв источник своей информации;
ф за свою надежность, постоянную готовность
вытащить отдел из провала тебе же приходится
расплачиваться. Нормальным становится, что свой уик-энд
ты жертвуешь работе, потому что все, включая шефа,
182

считают, что тебе все равно нечем заняться. «Она
согласится!»
ф все уже проинформированы о том, что тебе
следует знать в первую очередь, а до тебя информация
так и не дошла. «Что происходит за моей спиной?»
Так возникают интриги и рушится взаимное доверие;
Ф чувствуешь, что стал объектом подозрений и неглас-*
ного контроля. Твой письменный стол, папка для
писем, корзина для бумаг были подвергнуты досмотру
после рабочего дня. Это случайно видела уборщица.
Ты напряжен, одинок и молчалив.
Действительно, последняя запись — это случай
исключительный, но реальный. Классическая ситуация, из
которой произрастают неуверенность,
подозрительность, страх,— идеальная обстановка для
психосоматических заболеваний.
Вам не случалось быть свидетелем беседы, из
которой вы делали вывод, что вопрос особенно труден^
и вам как управляющему будет легче справиться с
ним, чем сотруднице, которая обсуждает его с
клиенткой? Вы вмешивались в разговор, клиент, конечно,
переключался на вас. А каково сотруднице? Она
оставалась в стороне с ощущением, что она слишком
глупа для этого, неопытна, недостаточно дипломатична,
слишком «мала» для таких больших проблем.
Управляющий не застрахован от ошибок
Этому подвержен каждый! Человек всего лишь
человек, он всегда озабочен собственным «имиджем»
(образом), чувством собственного достоинства и
карьерой! Очень скоро человек может поставить себя в центр
происходящего, сделать себя мерилом всего остального
и забыть, что другие думают иначе (и не обязательно
при этом ошибаются).
В общении надо всегда задаваться вопросом: «Как
то, что я говорю, повлияет на собеседника? Как мне
помочь ему стать сильным?» Это противоположность
тому, что причиняет боль, хотя, конечно, предложить
свою помощь и поддержку можно так, что эта опека
приведет к протесту. В управлении всегда необходимы
интуиция, умение чувствовать ситуацию.
Надо чувствовать реакцию подчиненных. Одни
молчаливы и пассивны, другие флегматичны и
размеренны, третьи бессильны и погружены в свои пережи-
188

вания, и наконец, появляется некто, не боящийся
открыто возражать, нападать, ничего не спускать. Это идет
на пользу его здоровью, он не загоняет боль и обиду
внутрь, где она проявится язвой желудка. Что с ним
делать? Как вести себя в конфликте, который
разогревается на огне собственных неумелых действий?
Устранить дилемму:
признать, что ваши слова или действия могли
нанести сотруднику обиду, объяснить ему, что это было
сделано без злого умысла, из невнимательности, в
запарке;
узнать, как он сам воспринимает происшедшее;
быть предельно откровенным;
найти слова извинения;
дать сотруднику шанс доказать свою правоту. Из
этого разговора можно почерпнуть очень многое о
потребностях и целях сотрудника.
Если же нанесенная обида имеет солидную
предысторию, если за ней стоит серьезный конфликт,
который проявился потому, что его уже нельзя скрыть,
тогда настало время для хорошо подготовленного
обсуждения конфликта. Конфликты не дают основания
причинять боль другим. Тот, кто причиняет боль,
делается больным!
17. СЛУЖЕБНЫЕ ИНТРИГИ
С торжественно поднятой рукой и с клятвой
говорить правду и только правду на устах часто
распространяют сведения, которые сеют недоверие, рождают
страхи и подозрения. Парадоксально, но именно
«мероприятия», предназначенные для установления
дружеской атмосферы в трудовом коллективе,—
совместные выезды на природу или на экскурсии,
рождественские праздники, совместно отмечаемые дни
рождения — это самая благодатная почва для
распространения слухов и ложных оценок. Если алкоголь
развязал язык и управляющим отдела охота
выговориться, наступает час тех, кто умело задает коварные
вопросы и из прописных или уклончивых ответов
делает свои выводы, которые могут быстро получить
широкое хождение.
Интриги в бюро или на предприятии — серьезный
вызов производственному климату — опасность, кото-
184

рой трудно противостоять. Редко удается с
достаточной ясностью установить источник разрушающей
информации, почти никогда не удается своевременным
увольнением положить конец интриге, потому что
интриган вполне владеет не только оборонительной, но
и наступательной тактикой, к тому же чаще всего он
сплачивает вокруг себя группу «единомышленников»,
которые смотрят ему в рот и следуют за ним.
Что же такое интрига? Откуда берутся эти
ядовитые помехи? Как можно от них уберечься?
Под интригой мы понимаем «намеренное
нечестное запутывание людей, чтобы вынудить их к
определенным действиям и нанести ущерб». Интриган
руководствуется не только личной выгодой, его может
удовлетворить и радость от неприятностей и беды
других. Театральные пьесы, и прежде всего эпохи
ренессанса, строят свою сюжетную линию на хорошо
продуманных и разыгранных коварных замыслах и
кознях. «Женитьба Фигаро» в блестящей форме
напоминает нам об этом. Наблюдать за развитием событий
из кресла в зрительном зале куда приятнее, чем
переживать нечто подобное в собственной конторе в
исполнении вполне-современных людей. Чем это вызывается?
Неудовлетворенность и самомнение
поддерживают огонь в топке
Действителен не только один из основных
постулатов учения о мотивации: «Люди хотят ощущать
свою значимость!», но и его редакция от противного:
«Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся
взять реванш».
Мы замечаем: они хотят казаться важными. Это
говорит о многом. Они пытаются подчеркнуть свою
важность тем, что обладают информацией, неизвестной
другим (пусть даже эта информация весьма
сомнительного свойства).
Или они все больше входят в роль советчиков
и помощников в «шаткой», по их оценке, ситуации.
Особую активность они проявляют тогда, когда
успеха добиваются не они, а кто-то другой. Тогда этот
другой становится мишенью всевозможных
вредоносных акций. Нормальные трудности, «притирки» в
совместной работе объявляются признаком
производственной недееспособности. Интриган идет и на то,
185

чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую
информацию и материалы. И в довершение всего в дело
идет самый излюбленный инструмент из
«джентльменского набора» любого мастера интриги — анонимный
«сигнал» — письмо или звонок с соответствующей
порцией грязи и очернительства.
Подобные «игры» провоцируют управляющие,
которые выделяют какую-то группу своих сотрудников
или путем лучшего снабжения их информацией, или
просто потому, что предпочитают с ними обедать или
оставаться после работы. Кое-кто любит, особенно не
задумываясь, окружать себя группой особенно
прилежных или симпатичных сотрудников. Это тоже «клика»,
которая почти естественно вызывает появление одной
или даже нескольких «контрклик», каждая из
которых ведет свою «политику». Неформальные лидеры —
это часто люди с неудовлетворенной жаждой власти.
Справедливости ради надо сказать, что так же часто
это могут быть доброжелательные, вызывающие
доверие и достойные доверия люди.
Нехватка информации — избыток слухов!
Есть темы, о которых сотрудники хотят получить
исчерпывающую информацию. Чем в большей мере
затрагиваются важнейшие потребности людей, как,
например, перспектива сохранения рабочих мест, связи с
влиятельными фигурами, чувство собственного
достоинства, тем выше информационные потребности. В свою
очередь чем выше информационные потребности и чем
ниже уровень предоставленной руководством
достоверной информации, тем больше возникающий вакуум
заполняется слухами, домыслами, информацией из
вторых рук. Потребности в информации зависят от
проблемы и от того, насколько она близка интересам
получателей информации. Если речь идет о вашем рабочем
месте, ваши информационные потребности будут очень
высоки. Если информации из первых рук не хватает,
дефицит покрывается из иных источников. Паруса
поднимают слухи.
Парадоксально, но факт: ничего не подозревающее
руководство чаще всего черпает информацию о том,
что происходит в фирме, у самого сплетника. Конечно,
интриганы ткут свои сети скрытно. Раньше, чем по
официальным каналам что-нибудь поступит в канцеля-
186

рию шефа, ущерб уже может быть причинен. Поэтому
управляющему просто необходимо развивать свою
интуицию для того, чтобы оперативно принимать
решения о том, когда необходимо расширять поток
предоставляемой сотрудникам информации. Назовем
некоторые явные поводы:
при персональных перестановках;
при изменениях, затрагивающих рабочие места;
при мероприятиях, проводимых^ крупнейщими
конкурентами, которые могут повлиять на перспективы
развития фирмы;
когда собственная организация оказывается в
центре всеобщего внимания.
Кто уступает инициативу деятелям «невидимого
фронта» и обрекает свою информационную политику
на «гонку за лидером», тот первый раунд уже
проиграл.
Праздность — это качало распада
Нигде так пышно не расцветают сплетни,
столкновения и интриги, как в среде незагруженных работой
сотрудников. Есть время провести все в движение,
пустить в обращение «последние известия». При этом
может появиться страх, что так долго продолжаться
не может. Кто-то должен будет уйти. Иначе почему
так мало работы? И это-то отправной пункт для новых
историй.
Сплетни и домыслы получают обильную пищу, если
какие-то эпизоды или общий стиль поведения дают
повод для подозрений о том, что управляющего и
какую-то из сотрудниц объединяют не только
служебные отношения. Служебный роман всегда будит
фантазию окружающих, и не каждый радуется этому или
пытается оставаться нейтральным. Чем тщательнее
объекты наблюдения пытаются скрыть взаимную
склонность, тем с большей степенью вольности
интерпретируется каждый их жест. Зависть и ревность также
идут «в дело». Служебный роман не пользуется
благосклонностью руководства. Общее правило: кто-то из
двух должен уйти, а это дает в руки интригана
опасное оружие. Ему не требуется большого искусства,
чтобы поставить участников событий в совсем
незавидное положение, при условии что интриган сможет
привлечь к себе внимание.
187

Управляющий может сам «поддавать пар»
О том, как следует обращаться с интриганами, мы
еще поговорим. Следует, однако, сразу отметить, что
некоторые управляющие, не желая того, придают
интриге ускорение. Это чаще всего дружелюбный
человек, чрезвычайно приятный и держащийся со
всеми по-приятельски. Одной ногой он уже оказывается
в ловушке, если открыто высказывается о том, что
он придерживается не самого высокого мнения о том
или ином коллеге или, пуще того, о своем начальнике,
или если он считает смешным то или иное решение
руководства. Опасность возникает и тогда, когда он
согласен считать условными те или иные
дисциплинарные требования: отпускает кого-то в рабочее время в
парикмахерскую. Злой свидетель всегда может в свое
время сделать из своего знания капитал, когда
посчитает, что час настал.
Управляющие иногда не обращают внимания на то,
что ирония — далеко не лучшее средство общения. На
этой основе возникают недоразумения, не все
способны воспринять иронию.
Как оградить себя от интриг?
Об этом мы уже многое сказали, правда, пока между
строк: четкая информационная политика, корректное
ведение дел, дистанция в общении с сотрудниками,
грамотная мотивация составляют основу различных
вариантов поведения, не способствующих расцвету
интриг.
Четко очерченная компетенция и должностные
обязанности способствуют установлению хорошего
климата на предприятии, так же как и превентивные
беседы с теми, кого по тем или иным причинам
можно считать «интригогенными». Открытый разговор с тем,
кто при последнем повышении окладов оказался
обойденным, противодействует интригам так же, как и
разговор, целью которого является контроль или
стремление конструктивной критикой откорректировать
действия сотрудника, если что-то идет не так, как
следует. Опытный управляющий относит свой успех у
сотрудников на счет менеджмента посредством
«разгрузки кирпичей», восходящей к тем строительным
рабочим, которые разгружают грузовик с кирпичами из
183

рук в руки, с тем чтобы их не уронить. Каждый в любое
время должен быть при деле.
Как быть, если интрига уже началась?
Самым простым был бы совет: не обращать
внимания. Но это неправильно, скрытые потребности
человека, который в интригах заинтересован, окажутся
неудовлетворенными. Он всегда будет стремится
действовать из подполья. Надо стремиться к тому, чтобы
провести с ним откровенный разговор. Его, а не то, что
он делает, надо воспринимать серьезно. Продуманными
вопросами и общим ведением беседы следует выяснить
его реальные потребности. Надо дать ему понять, что
все упомянутые им люди могут принять участие в
разговоре. Если же вы оказались в ситуации, когда
против вас действуют в русле шантажа, то положение
может быть улучшено, если предпринимать шаги на
выход из этого положения, а не поддаваться
предъявляемым требованиям. В зависимости от сложившейся
ситуации бескомпромиссное «хирургическое»
вмешательство может оказать оздоровительное влияние,
особенно если принять в расчет возможные последствия.
Оно продемонстрирует, что у нарушителей
внутреннего мира нет шансов на успех. В конце концов, они
наносят ущерб эффективной деятельности всего
предприятия.
18. ИЛИ СОСУЩЕСТВОВАТЬ
С КОНФЛИКТАМИ?
Самая последовательная политика гуманизации на
предприятиях и в учреждениях и лучшие методы
управления не защитят от необходимости жить в условиях
конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм,
должен задаться вопросом, а отвечает ли это его
интересам, например стремлению к коллективному
управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических
конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.
Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно —
латинского корня и в буквальном переводе означает
«столкновение». Если «столкновение» затрагивает
сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома
каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой
189

чины с детства приучаются держать яувства при себе
и уж во всяком случае не быть «размазней».
Результат: чувства оказываются загнанными в сферу
подсознания, откуда их воздействие становятся еще менее
контролируемым. И еще. Мы научились наши чувства
и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке
психологов этот процесс называется
«рационализацией», когда разум используется как прикрытие для
других, истинных движущих сил. Другими словами,
собственно мотивы остаются прежними.
Управляющему следует учитывать и то, что
конфликт может казаться разрешенным в атмосфере
«наибольшей деловитости». На самом же деле стороны
остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацио»
общее решение найдено, но остались эмоции. И они
ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников
выдвигает на первый план рациональные причины,
чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные
установки. По принципу: если рациональное решение
производственного конфликта, возникающего при
проработке целей или принятии решения, поможет
«вырасти» сопернику, как же мне это решение
поддерживать? .
В этом случае коллективный стиль управления
компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей
«команде», а только «избранным». Способствующие
этому факторы и внешние воздействия многообразны
и во всей совокупности психологами еще не изучены.
Как же управляющему, честно стремящемуся к
кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно
очевидно, что сделать это в полном объеме
невозможно. Но управляющий в состоянии существенно
повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если
при обсуждении конфликтов своим поведением он дает
понять, что он считает конструктивные конфликты
нормальным явлением и, участвуя в их решении,
выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных
со всеми основаниях.
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры
для линии поведения, которая противодействует
возникновению серьезных конфликтов.
Основные правила:
1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт,
как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание
конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике».
«Признавать друг друга» — это означает видеть в
другом человека «со страдающей душой», с понятными
желаниями и представлениями о собственном Я. Он
не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга —
значит использовать одинаковый масштаб. Дайте
партнеру почувствовать, что вы его внимательно
слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не
скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста,
говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого
дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в
результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы
увидите, как напряженность будет снижаться по мере
того, как собеседник станет высказывать свои мысли и
чувства.
«Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем
месте я...» И пригласите его оказаться в вашей роли.
Выразите его представления и мысли своими словами:
«Если я правильно понял, Вы недовольны тем, что...»
Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок
бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем,
собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас
объединяет, а что разделяет. Задача — преодолеть раздел.
В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь
попросите партнера дать свои предложения. Каждое
предложение — и его, и ваше — надо записать. Вместе
выберите лучшие предложения. Из них — самое лучшее,
и именно оно должно стать решением.
Это реальный путь. Он не легок. Вам нужен опыт.
Так как тот же процесс может разворачиваться и в
неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в
семье. Темой может быть совместный выезд за город.
Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми
последствиями. Вы можете и «выиграть», если не
будете на них обращать внимания. Но это будет ложная
победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в
другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы
192

«победить». В этом случае ваш партнер окажется
проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже
стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет
действительно мотивирован в работе на победителя?
Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:
партнер выдвигает в качестве ошибки другого
собственный промах;
партнер не выражает полностью свои потребности;
партнер принимает «боевую стойку»;
партнер уходит в оборону;
поведение партнера диктуется исключительно
тактическими соображениями;
партнер укрывается за «производственной
необходимостью»;
партнер настаивает на признании своей власти;
в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
припоминаются старые обиды;
в конце концов, выявляются победитель и
побежденный.
19. КОНФЛИКТЫ — ЗОНА ПОВЫШЕННОЙ
НАПРЯЖЕННОСТИ
Итак, конфликты — это не всегда обязательно что-
то плохое. Плохим, негативным и тем самым
деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации.
Коллективное управление, когда сотрудник
рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как
получатель команд и распоряжений, создает ситуацию,
в которой представлены различные мнения и позиции.
Открытый конфликт, в котором разногласия
относятся к производственной сфере и выражают,
например, различные пути, ведущие к одной цели,
относительно безобиден. Можно дискутировать и так или
иначе прийти к общему решению.
Открытый конфликт чаще всего разворачивается
на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт —
человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся
«деловыми» конфликты — на самом деле конфликты,
замешанные на чувствах и взаимоотношениях.
Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть
безупречно отрегулирована, оно переносится на другой
«театр военных действий».
Для управляющего чрезвычайно важно быть в со-
7 В. Зигерт, Л. Ланг '193

стоянии справиться с конфликтными ситуациям»,
обладать интуицией и достаточными знаниями в области
психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах
человеческого поведения. Об этих зонах мы обязатель-
но расскажем.
Новичка в анализе конфликтов (а управляющий,
к сожалению, всегда остается таким новичком, пока
не получит систематического психологического
образования и не наберется профессионального опыта) можно
напутствовать советом: если мотив конфликта
очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том,
что мы склонны все свое внимание сконцентрирог
вать на том, что находится на нервом плане:
остальное, чаще всего наиболее важное, то, что не спешит
открыто заявить о своем присутствии, остается вне
поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну
это же совершенно ясно...», чаще всего ведут не туда.
Точно так же следует предостеречь тех, кто считает,
что у конфликта только одна причина.
Монокаузальные конфликты (т. е. имеющие в своей основе только
одну причину) — редкие исключения. С самого начала
следует приучить себя к необходимости не
ограничиваться тем, что лежит на поверхности,
анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать
сопутствующие мотивы. В жизни все тесно переплетено.
Мотивационные конфликты
За последние годы о мотивации написано так
много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой
представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала
мотивационных и гигиенических факторов по Херц-
бергу, не говоря уже о более сложных моделях. На
первый взгляд в качестве мотива производственной
деятельности и поведения в целом, как правило,
недооцениваются психологические потребности. Наиболее
ярко выражены такие мотивы, как безопасность,
принадлежность к определенному сообществу, престиж,
чувство собственного достоинства и самореализация.
Применим в исследовании конфликтов подход,
учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли
ваша позиция в конфликте достаточно защищена?
Постоянная «недогрузка» на производстве и
соответственно низкий социальный статус могут явиться
серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство еобствен-

ного достоинства.-^это альфа и омега, и все,-что era
ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную
на конфликт. К тому же результату ведет и
«перегрузка», которая должна получать признание, что не
всегда возможно. В результате «перерабатывающему»
еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то,
что результат его труда отличается от ожидаемого.
Конфликты коммуникации
Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждый
втроем*, знает, что любая словесная или
бессловесная информация, которую мы получаем, в первую
очередь улавливается высокочувствительными
мембранами нашего эмоционального восприятия («детское
Я»), прежде чем она рассматривается под углом
зрения возможного конфликта с усвоенными нормами
(«Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?*),
и только на завершающем этапе при интеллектуаяь-
ном усилии анализируется собственно деловое
содержание информации. Если этого усилия не последует из-за
усталости или просто интеллектуальной слабости, то
возникает эмоциональная реакция. Единственный
тормоз — полученное воспитание, которое также может
весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех,
кто ведет себя «не так».
Найдет ли участник конфликта достаточно
мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него
нарастание негативной эмоциональной волны, что он,
например, несмотря на собственное сопротивление,
испытывает ревность, что он хочет взять реванш за
унижение, испытанное несколько недель назад? Нет! Признает
ли управляющий, что увеличение ставок в его
подразделении или отделка его кабинета
непосредственно связаны е его потребностью подтверждать
собственную значимость (т. е. его «детское Я» нуждается
в каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит
себе сказать: «Мне в конечном счете все равно,
будете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре
на дешевых креслах или толпиться перед окошечками,
которых у наших конкурентов нет уже более пяти лет...»
В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь
его волнуют совсем не клиенты.
Коммуникационный конфликт налицо, когда никто
не решается на установление «обратных связей» с
7* its

руководителем, т. е. никто не обращает внимания
шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает
и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том,
что его признают и уважают. Кто никогда не слышит
слов признания, тот становится неуверенным.
«Что приходит в голову, когда утром вы
обнаруживаете в своем почтовом ящике письмо,
адресованное вам лично руководством компании?» Спонтанный
ответ участников семинара: «Или увольнение — или
повышение!» Можно с уверенностью сказать, что
отвечающие работают на предприятии с недостаточно
развитыми коммуникационными связями. Это — поле для
конфликтов. В разряд «коммуникационных
конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная
интерпретация той или иной информации, но не их мы
имеем в виду. Вопрос «Правильно ли меня поняли?»
остается. Но если нет, то виноват в этом
«источник» информации. Только тот, кто передает
информацию, точно знает, что именно он передает.
«Две души живут в моей груди...»
Где бы ни жили души, о которых писал Гете,
поэт видел, что конфликт может бушевать и внутри
человека.
• При анализе конфликтов всегда нужно
рассматривать вопрос: нет ли здесь конфликта, находящегося
внутри человека.
Своеобразный внутриличностный конфликт может
возникнуть и тогда, когда сотруднику приходится
«играть» сразу несколько ролей, которые ему не удается
гармонизировать. Приведем несколько примеров.
Сотрудник получил повышение. Со многими он мог
быть знаком долгие годы, чуть ли не со школы. Со
всеми он был на «ты», вместе с другими перемывал
косточки руководству. Теперь он сам стал
управляющим. Может ли он оставаться на «ты»? Сам он
«тыкать» уже не может. Ролевой конфликт «приятель
здесь — шеф там» никогда не бывает беспроблемным.
Каким должен быть выход?
Секретарь выбрана членом производственного
совета. В качестве секретаря она должна быть лояльной
по отношению к шефу и фирме. В качестве члена
производственного совета она должна играть другую,
196

часто оппозиционную роль. Как можно разрешить
конфликт?
Подобные примеры, конечно, не ограничиваются
рамками производства. Активный и трудолюбивый
управляющий A-я роль), любящий супруг B-я роль),
заботливый отеп C-я роль), член общины D-я роль)
и т. п. Ролевых конфликтов не избежать. Один с
ними справляется, другой в них тонет. Если, придя с
работы, он из-за какой-то ерунды нападает на жену,
то причина во всяком случае не в этой мелочи.
Конфликты власти и безвластья
Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним
пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью
и до конца обосновать никогда не удается. Всегда
есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая
условия их реализации, мы уже изменяем будущее,
пусть даже только в деталях. Руководителям это
хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда
противостоит имеющая большинство оппозиция.
Постоянное стремление к новому и невозможность
реализовать свои цели постепенно ломают человека.
Управление предприятием — это тоже политика,
определяемая теми, кто принимает решения.
Коллективное управление и система участия трудового
коллектива в управлении производством кое-что видоизменили.
Но принцип остался прежним. На предприятии те,
кто не может добиться признания своей позиции, имеют
гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать
вес своей оппозиции.
Тем не менее существует масса возможностей —
затормозить развитие, ставить палки в колеса.
Конфликт висит в воздухе. Чаще всего расплачивается
за это производство.
Ущерб наносят и конфликты-фантомы
Столкновения на производстве, которые в
конечном итоге ни к чему не приводят, портят кровь
многим. Некоторые действия получают совершенно
неверную интерпретацию. Развивается определенный
«сценарий» конфликта. Как правило, он продолжается до
тех пор, пока оказавшиеся в фокусе лица не вносят
в него окончательную ясность. Поверят ли им?
197

Анализирующий конфликты должен постоянно
вияснять, соответствует ли полученная информация;
действительности. Не является ли источником
возбуждения что-то существующее лишь в воображении людей?
Справиться с конфликтами-призраками бывает много
сложнее, чем с реальными конфликтами.
2а конфликты в личное жизни
СОТРУДНИКОВ
Как их распознать? Чем может помочь
руководитель?
Служба службой, а дружба дружбой. Эта
лапидарная формула позволяет провести .разграничительную
ЛИНИЮ Между ЛИЧНОЙ Сферой И ПрофеССИОНаЛЬИОЙ ДЄ'
ятельностью. Справедливости ради надо сказать, что
действие этого правила распространяется и на само
руководство. Многие и сейчас следуют этому
«железному» принципу.
Сегодня мы знаем, что личное и профессиональное
находятся во взаимодействии. Насколько твердо вы в
этом уверены? На какие из нижеприведенных фраз вы
можете однозначно ответить «да» или «нет»?
Личные конфликты моих сотрудников меня не
касаются!
Сотрудник воспринимает продиктованные заботой о
нем вопросы, выходящие за рамки собственно
профессиональных тем, как вмешательство в свою
частную жизнь!
Сотрудник с сильным характером не выдает своих
личных проблем!
За исключением последнего утверждения, которое
следует отклонить, так как конфликты и сила воли —
вещи разные, ответы на другие типичные
высказывания в лучшем случае могут звучать так: это
зависит от обстоятельств. Что это за обстоятельства? Об
этом и пойдет речь.
Личные проблемы сотрудника становятся и
проблемами его шефа, когда они затрагивают
производительность сотрудника, его здоровье и интерес к
работе. Раньше в таких случаях не церемонились: когда
происходило что-то подобное, следовало увольнение
Сейчас даже алкоголизм или наркомания не являются
достаточным основанием для одностороннего разрыва
1Ж

трудового -соглашения. Wme хотя бы поэтому най'шри-
ходится заниматься яичными проблемами и конфягактА-
ми наших сотрудников, когда они затрагивают
профессиональную сферу.
Следует убедить сотрудника в том, что его личные
проблемы иногда перестают быть исключительно его
делом.
Получать ли информацию из третьих рук?
«Я думаю, Вам, шеф, надо обратить внимание на
господина Хубера. Я уже третий раз видел, как ои
ночью совершенно пьяным возвращался домой.
Думаю...»
Часто именно так к нам поступает информация о
конфликтах в жизни наших сотрудников. Особенно в
маленьких городках и поселках, где все всё друг »
друге знают. Как должен поступить шеф? Полностью
игнорировать эти сведения, как мы видели, вряд ла
правильно. В любом случае надо отдавать себе отчет
в том, какие подводные камни и опасности
сопровождают получение информации через третьи руки.
Информация может быть расцвечена
предубеждениями передатчика.
Передатчик информации может специально
очернить или обелить свой объект.
Передатчик информации может быть склонен ж
преувеличениям.
Информатор может стремиться к тому, чтобы
польстить самому себе.
Информация третьих лиц в любом случае должна
быть поводом для того, чтобы обратить внимание иа
возможные производственные последствия того мш
иного явления, при этом важно сохранять
объективность и не реагировать на любую мелочь по принца^
пу «так, так,— сходится!».
Если кто-то начинает разговор с сотрудником,
базируясь на информации третьих лиц, то он должен
считаться с тем, что встретит мощный отпор.
Обращаясь к «личной» тематике, мы затрагиваем важный
компонент чувства собственного достоинства своего
собеседника. Происходит эмоциональный всплеск, который
может быть настолько мощным, что деловая основа
полностью теряется. Сотруднику может показаться, что
отныне и навсегда он «под коллаком». Так из желания

предотвратить возможный конфликт возникает
реальный конфликт, наверняка повлияющий и на результаты
производства.
Учиться наблюдать!
Всего лучше опираться на собственные
наблюдения и руководствоваться добрыми намерениями.
«Контроль — это заинтересованность в результатах труда
сотрудника». Контролем не должна двигать
подозрительность. Сотрудник, оказавшись без помощи со
стороны всемогущего шефа, может допускать ошибки. Если
же контроль как функция управления питается
подозрительностью, то эта подозрительность
проецируется и на личную жизнь сотрудников, негативные
моменты оказываются на первом плане, положительные
недооцениваются. Здесь так же не следует торопиться.
Надо знать и постоянно анализировать собственное
восприятие, с тем чтобы сохранять непредвзятость.
Как проявляются личные конфликты в
производстве? В основном сотрудника «выдают» отклонения от
его нормального поведения.
ф Заметно снижается заинтересованность всегда
трудолюбивого и активного сотрудника.
ф Работник становится критически настроенным
(иногда ворчливым) по отношению ко всему и всем,
включая себя. Ничто не может его удовлетворить.
ф Повышается «температура» его реакций. Он
защищается и тогда, когда его никто не атакует.
ф Сотрудник часто пребывает в плохом настроении,
отказывается от общения, его поведение становится
неколлегиальным.
ф Он делает гораздо больше мелких ошибок, чем
обычно, становится невнимательным, теряет
способность сосредоточиваться.
ф Он затрудняется в поиске формулировок, не
стремится к публичным высказываниям.
ф По сравнению с недавним прошлым он становится
тихим, погруженным в себя. Иногда даже в процессе
разговора он оказывается где-то далеко.
ф Сотрудник часто оказывается под винными парами.
Нетрезвым появляется на работе, тайно или открыто
пьет в рабочее время.
Появляются признаки употребления наркотиков:
сильные перепады в поведении и настроении. Про-
200

является агрессивность, нарушающая общепринятые
нормы общения.
ф Сотрудник начинает в больших количествах
принимать лекарственные препараты.
Ф Учащаются случаи, отсутствия на работе, в том
числе и по болезни.
ф Учащаются различные «несчастные случаи».
Ф Надежный, добросовестный сотрудник начинает
нарушать сроки, становится неаккуратным.
Это — далеко не полный перечень. Предполагается,
что управляющий достаточно хорошо знает своих
сотрудников, в конечном счете это его обязанность и
необходимая основа профилактики любых конфликтов.
Идеальной была бы культура управления,
обеспечивающая климат доверия между руководителем и его
сотрудниками. Тогда сотрудник по собственной
инициативе обращался бы за советом к своему
руководителю, в том числе и по вопросам личного порядка.
На таких предприятиях уделялось бы внимание и тому,
чтобы в рамках повышения квалификации изучались
психологические аспекты восприятия и общения, в том
числе и в конфликтных ситуациях. Подобный стиль
управления строится на уважении к сотрудникам, а
не на изначальном превосходстве начальника, его
власти и способностей.
Когда возникает конфликт?
Конфликт — это столкновение, он возникает там,
где сталкиваются разные желания, различные
альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты
возникают и там, где сталкиваются разные школы,
разные манеры поведения, их может питать и желание
получить что-то, не подкрепленное соответствующими
возможностями.
Чем больше разброс критериев при принятии
решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже
может быть конфликт.
Каждый конфликт имеет свою структуру.
Различают три группы конфликтов.
Конфликт выбора в условиях изобилия
Конфликт двух (или более) целей, альтернатив,
каждая из которых интересна и привлекательна. Два
примера.
201

Я »е «огу выбрать одну из двух предложенных
мне моделей автомашин. Каждая из них полностью
отвечает моим представлениям и потребностям. С
наибольшим удовольствием я бы приобрел обе модели.
Но я должен выбрать одну.
Мне предложили два места работы. Первое
полностью соответствует моим способностям и принесет"
большие доходы. Второе не так денежно, зато я всегда
мечтал работать именно там;
Конфликт выбора наименьшего зла
Мучительный конфликт здесь состоит в выборе
между двумя или более вариантами, каждый из которых
нежелателен. Любая альтернатива вызывает
сопротивление.
Я снова оказываюсь перед выбором места работы.
Одно предложение означает, что мне предстоит
заниматься нелюбимым делом. Второе означает знакомую
работу, но там, где я никогда не хотел «бы работать.
Мне предоставляется выбор между переводом на
работу, которой я не хотел бы заниматься, и
увольнением по сокращению штатов, а значит, безработицей.
Обе альтернативы вызывают внутреннее сопротивле»
ние, и тем не менее мне предстоит выбирать именно
из них.
Конфликт противоположного восприятия
Конфликт возникает из-за противоположного
восприятия одной и той же ситуации.
• Сотрудник получает предложение, позволяющее ему
сделать карьеру, но в другом городе. Предложение его*
привлекает, он намерен его принять. Он обсуждает
этот вариант с женой, которая — неожиданно для
него — категорически возражает. Она ни под каким видом
не согласна на переезд. Он может ехать, но только,
один. Ему предстоит выбрать.
Господин X осмотрел продающийся дом. Он ему
очень понравился. Он бы с радостью тут же купил
этот дом. Он начинает считать и приходит к выводу,
что эта покупка привела бы к значительным
материальным ограничениям в быту, не говоря уже о
проведении отпуска всей семьей. Ему предстоит принять
решение: выбрать между теми улучшениями, которые

означает приобретение дома, и теми ограничениями,
которые за этой покупкой последуют.
Как должен реагировать руководитель?
Еще до разговора с сотрудником ему надо дать
понять, что конфликт — это не что-то такое, что
обязательно затрагивает честь и достоинство его
участников, конфликт — это часть жизни и его вполне
возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу
готовность помочь; Это поможет ему сделать первый
шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня
сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу
Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуй^
ста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе
дальнейшего разговора необходимо обратить внйма«
ние на ряд моментов:
надо показать сотруднику, что он вам интересен,
что к его проблемам вы относитесь серьезно;
просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет
из помещения, в котором происходит беседа;
покажите, что его проблема рассматривается не как
его «вина»;
дайте сотруднику выговориться, не перебивайте ег©>
даже если он говорит долго и возникают паузы.
Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и
неуважение;
задавайте вопросы, которые помогут ему четче
увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает
серьезной проблемой, на самом деле таковой не
является. Настоящая проблема лежит глубже;
вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько
велика проблема? Часто проблемы воспринимаются
гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если
сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему,
в момент разговора он легко раним. Он остро
реагирует на любые нападки на себя или на «свою»
проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблеми
не так уж велика, он будет считать себя
уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку
остроты проблемы можно сопровождать вопросами,
укреплять рациональный подход. Но попытки выносить!
суждения о проблеме или намеки на то, как легко
вы сами справляетесь с подобными «мелочами»,
неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проб*
М8

лему, к этому и надо относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора—оказание
помощи для развития «самопомощи». Сотрудник
должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку,
самостоятельно справиться со.своей проблемой. Ни в
коем случае нельзя брать на себя его проблему и
возвращать ему готовое решение. Это означало бы:
ты слишком глуп и даже не можешь решить
собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!
Так сотрудник ничему не научится и всегда будет
тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его
поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он
будет лишен возможности учиться. К тому же он
оказывается в положении благодарящего, что существенно
сужает диапазон его поведения. Вынужденный
выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его
гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе
знать, или что предложенное решение оказалось
неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот
сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся
к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то»
решено шефом.
Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих
сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны.
Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотруднике
возможностей роста.
21. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ АТМОСФЕРА:
ЦИКЛОН ИЛИ АНТИЦИКЛОН?
Работники предприятий и организаций всегда могут
дать очень точные оценки климата своих учреждений.
«Люди работают там с удовольствием» или «Там не
работа, а просто ад». Для руководителей предприятия эти
оценки не должны быть безразличны, потому что плохой
производственный климат увеличивает издержки, тогда
как благоприятный климат создает предпосылки для
роста прибыли. Следует сказать, что общие правила,
характеризующие позитивную рабочую атмосферу, вряд
ли можно сформулировать. То, что хорошо и правильно
для одного предприятия, вряд ли может быть
непосредственно перенесено с тем же результатом на другое'
предприятие. В этой главе рассматриваются различные
204

факторы, оказывающие влияние на производственный
климат. -¦ .
Например, можно считать доказанным, что
предприятие с репутацией «климатически благоприятного»
всегда притягательно для квалифицированных
специалистов. И даже в годы полностью исчерпанного рынка
рабочей силы такое предприятие сталкивается с
ситуацией избытка предложений над имеющимися
вакансиями.
Так как производственный климат влияет и на
издержки производства: растет заболеваемость, текучесть
кадров, снижается заинтересованность в процессе
производства, руководство предприятия должно
стремиться формировать благоприятный климат и
рекламировать его вне предприятия. Однако вопрос о том, как этот
благоприятный климат формировать и как на него
целенаправленно воздействовать, остается открытым.
Отдельные аспекты проблемы известны. Во многих
местах производственный климат становился объектом
щедрого инвестирования — будь то проведение
исследований, опросов, семинаров или различных мероприятий
в области «человеческих и общественных» отношений,
и все равно не удавалось добиться решающего
поворота. В„других случаях, если в верхах фирмы происходят
перемены, они сразу становятся заметными, и их волны
докатываются до гардероба.
Из каких факторов складывается
производственный климат?
Компонентов множество. Небезосновательно
говорят о стиле управления, организационном и рабочем
«климатических поясах». Если у большинства
сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы
управления не отвечают практическим потребностям, то,
безусловно, важные компоненты производственного
климата игнорируются. Сбалансировать ситуацию вря*д ли
удастся за счет хорошей организации производства или
эргонометрических находок.
Работы американского исследователя проблем
мотивации Фредерика Херцберга показали, что
неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой
компетенции руководителя имеет большой демотивационный
потенциал. Если преобладает ощущение, что люди,
находящиеся во главе предприятия, не способны поста-
205

внтъ соответствующие цели, проложить нуги.их
реализации и их придерживаться, то возникаетчувство
неуверенности. Это проявляется и в снижении авторитета
руководства: ему просто отказывают в уважении, и
сотрудники чувствуют себя отданными на волю
конъюнктуры и случайных обстоятельств.
Но это еще не все. Кто знает цель, должен быть в
состоянии «зажечь» ею других. Если сотрудники не идут к
этим целям, если в них не «запущен» их внутренний
двигатель, а, напротив, доминирует чувство, что их к чему-
то подводят или подталкивают, возникает
сопротивление. Очевидно, важно знать, чего ждут сотрудники от
своих руководителей, и делать из этого надлежащие
выводы.
Херцберг не рекомендует терять из виду, что простое
устранение уже проявившихся недостатков многого не
изменит. Может быть, таким путем можно избежать
серьезного ухудшения климата, но хорошего климата не
создать. Гигиена позволяет сохранить здоровье, но не
выздороветь. Херцберг предупреждал, что недостаточно
полагаться только на «гигиенические факторы», не
развивая мотивацию. Хороший управленческий климат
возникает только тогда, когда управляющие на практике
подтверждают стремление приводить к успехам
сотрудников, фиксируют и признают эти успехи морально и
материально.
Как изменить климат в организации?
Воздействует ли организация предприятия на его
климат? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно выяс-(
нить, что скрывается за понятием организации.
Прежде всего следует говорить о структуре, о
построении организации, т. е. о взаимоподчиненности
отделов и. подразделений и, конечно, о видах и спосрбах
коммуникации между этими отделами,
подразделениями, различными структурными уровнями организации.
В разветвленных организациях со сложной структурой,
ограничивающих служебные передвижения и контакты
сотрудников, производственный климат обезличивается.
Иа этош» правда, еще не следует, что в небольших
организациях с «прозрачной» структурой хороший
производственный климат гарантирован.
Правомерен вопрос, от кого в организации со
сложней структурой в решающей степей» зависит производ-
20«

ственный климат. Практически все мы работаем на тех
или иных предприятиях. Наши непосредственные
начальники в большинстве случаев ^— это руководители
тех или иных подразделений. Из огромного числа
контактов на этом уровне можно сделать вывод, что
именно здесь большинство людей черпают свой опыт
жизни в организации. Таким образом, руководитель
группы или подразделения в значительной степени
определяет производственный климат. Если он не
компетентен, слаб как управляющий, подвержен перепадам
настроения* несправедлив, то для многих сотрудников
оценка этого руководителя распространяется и «а
организацию в целом. А именно на этом уровне подготовке
руководителей уделяется меньше всего внимания. Это
тем более странно, так как руководители именно этого
уровня, если они хорошо себя зарекомендуют и
пользуются всеобщим уважением, легко поднимаются на
один или несколько этажей вверх по служебной
лестнице.
Эти фигуры в силу решаемых «ми управленческих
задач оказывают широкое воздействие на «низы».
«Хороший человек» воздействует на организацяоннне
структуры так же, как и «отвратительный тип».
Решения по организации работы должны быть
рациональны и экономически целесообразны, чтобы
направлять информацию во все звенья предприятия.
Организация работы — это «игровое поле» организаторов,
которые разрабатывают различные формуляры. Здесь
легко возникает бюрократия, которая душит творческих
и инициативных людей и, в конце концов, превращает их
в приказоисполнителей. Конечно, это не проходит
бесследно для производственного климата. «Я только
шестеренка в общем двигателе» — это выражение бессилия,
которое охватывает большинство работающих в
подобной фирме.
Тем не менее и в больших организациях
производственный климат может быть вполне хорошим. И здесь
следует обратиться к личным переживаниям
сотрудников. Есть ли у предприятий достаточно деловых,
способных, симпатичных управляющих — от этого зависит,
будет ли преобладающим впечатление, что работа
приносит радость. Тогда я «необходимая квота»
бюрократии будет восприниматься как нечто второстепенное^
Как мы уже говорили, важнейшим компонентом
производственного климата является стиль управления.

Именно руководители определяют, в-какой мере
организационная структура остается бездушной, в какой мере
вышестоящий подавляет нижестоящего, вместо того
чтобы убедить его, рассчитывая на то, что во
взаимодействии, объединяющем все силы, ему отводится другая,
»о не менее важная функция.
Какие внешние формальные факторы влияют
на производственный климат?
Вернемся еще раз к принципу деления между
«гигиеническими» факторами и мотиваторами, введенному
Херцбергом. В организации работы «гигиенические»
факторы совпадают с условиями работы, к которым
относятся температура, влажность и чистота воздуха,
скорость его циркуляции и т. п. Сюда же относятся
отсутствие шума и неприятных запахов, освещение. К условиям
труда причисляются также приборы, оборудование,
мебель, атрибуты рабочих мест, Оснащение помещения в
целом. Часто все это называют эргонометрическими
условиями. Если условия работы неудовлетворительны, ни
о каком хорошем производственном климате и речи быть
не может, На какое-то время люди, если их мотивация
достаточно высока, готовы согласиться и с плохими ус->
ловиями работы. Импровизация и энтузиазм — вещи
полезные, пока ими не злоупотребляют.
Но есть такие факторы мотивации, воздействие
которых на производственный климат по сравнению с
условиями труда много глубже.
Мотивация, к примеру, укрепляется тогда, когда
работа действительно отражает вклад и личность каждого,
и имеет именной характер. Когда это не предписанная
сверху частичная операция, а труд, в котором есть место
и для планирования собственной работы, организации,
для применения знаний и умения. В конечном итоге
работа мотивирует тогда, когда обеспечивается
непосредственный контакт с тем, ради чего эта работа делается.
Другими мотивирующими элементами труда являются
возможности дальнейшего повышения квалификации,
соизмерения с другими сотрудниками собственного
трудового вклада, признание достижений. Работа на основе
самоконтроля и самоуправления доставляет гораздо
больше удовольствия, чем работа, полностью
контролируемая со стороны, не дающая возможностей самому ее
организовать.

Там« где работа действительно является «своей», она
приносит радость«обеспечивает хороащй произвйаст-
венный климат.
Роль человеческих отношении,
связь е общественностью
Располагая хорошими связями с общественностью,
предприятие имеет возможность составить о себе
благоприятное впечатление, повысить привлекательность
своего производства. Здесь важны все контакты, в которые
предприятие вступает с внешним миром, включая
производимые им товары или услуги. Особую роль при этом
играют реклама, публикации предприятия и, конечно,
формы коммуникации (внешняя и внутренняя)
предприятия.
Создаваемый образ предприятия, конечно, будит
определенные ожидания. Если эти ожидания
подтверждаются в повседневной жизни, все хорошо. Если же эти
ожидания не оправдываются, например ожидания тех,
кто хотел бы работать на предприятии, то, если это не
единичный случай, производственный климат
оказывается под угрозой. Это оборотная сторона имиджа
«корпоративного единства», который кроится по
заказу предприятий различными агентствами по связям
с общественностью. Если внутренняя культура фирмы
не гармонирует с образом предприятия, сотрудники
чувствуют себя обманутыми. Эксперты совершенно правы,
когда в качестве показателя производственного климата
они рассматривают степень соответствия ожиданий
сотрудников реальной действительности.
Конечно, есть романтические и наивные ожидания.
К сожалению, нет никаких сомнений в том, что
некоторые довольны своим рабочим местом, если они получают
относительно высокое вознаграждение за явно
недостаточный труд. При опросах также выяснилось, что
привлекательными являются рабочие места,
предоставляющие возможности4 для личного обогащения, будь то
доступ к конторским материалам, к более ценному
оборудованию или даже к тому, чтобы вести
неслужебные телефонные разговоры, от которых без всякого
ущерба можно было бы воздержаться.
Соответствующее исследование показало, что
хороший производственный климат еще не обязательно
обеспечивает оптимальные производственные результаты,
209

хотя без хорошего производственного климата вряд ли
вообще можно получить сносные результаты.
22. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ—
ЭТО РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ
Организации взрослеют вместе с людьми. Что
первично? Где предпосылки и где результаты? Что для чего
создает возможности?
В 1960 г Дуглас Мак-Грегор выдвинул «теорию У» о
мотивированном, сознающем свою ответственность и
мыслящем сотруднике, которая противостояла «теории
X», согласно которой человек в принципе ленив, всегда
должен быть ведомым и контролируемым, иначе
результата от него не добиться. Этот человек бежит от
ответственности и к тому же упрям, его можно направлять на
путь истинный только кнутом и пряником. Тогда
казалось, что чаша весов склоняется от «А» к ««У», что в
будущем мы можем рассчитывать в основном на человека;
ориентированного в духе «теории У». , .
В конце концов Мак-Грегор только сделал выводы из
исследований, проводившихся в Хоуторне, из
эмпирических опытов Маслоу, Херцберга и др. Эти
исследования показали, что открытый, хорошо образованный и
знающий себе цену «новый сотрудник» подготовлен к
самодисциплине, к тому, чтобы поставить самоконтроль
на место контроля со стороны. Участие в управлении,
базирующееся на мотивации и интеграции,— вот рецепт
успеха, оказавшийся на волне современного
менеджмента.
Эта волна принесла изменения, затрагивающие не
только рядовых работников, но и управляющих.
Авторитарное управление требовало постоянного наблюдения,
жесткого контроля, исполнения властных функций и в
итоге оставляло руководителя наедине с
ответственностью. Ведь это он определял цели и ход их
реализации, он выдавал предписания, предусматривающие все
вплоть до деталей. Значит, он был ответствен и за все
неудачи. Сейчас ответственность делилась на многих,
уже не надо стоять за спиной каждого. Это позволяет
выиграть время для решения более важных задач,
направленных в будущее, не погружаясь целиком в
изматывающую и поглощающую время каждодневную
рутину.
810

Однако ни на предприятиях, я*, скажем,« школах,
где также наблюдаются аналогичные процессы, теоре^
тические ожидания не сбываются. Процитируем
исследователя проблем воспитания Хартмуга фон Хентига,
заменив слова «учитель» на «управляющий» и «ученик»
на «сотрудник»: «У студентов, аспирантов и молодых
управляющих часто происходит следующая
метаморфоза: вначале они дружелюбны, стремятся к
сотрудничеству, не хотят быть авторитарными. При них начинаются
новые дела, они апеллируют к чувству перспективы, к
разуму. Сотрудники, однако, не торопятся. Они считают
подобное поведение слабостью!! используют
предоставление большей свободы как клапан для выхода
накопившихся страстей. Они не умеют использовать
возможности участия в управлении, самоуправлении. И попытки
«демократизации» приводят к хаосу. Руководитель же
должен владеть ситуацией. Его профессия и задача —
управление, а не наблюдение и комментирование
групповых динамических процессов. Опасность безработицы
укрепляет стремление к успеху. Руководитель вынужден
прибегнуть к «проверенным средствам». Он заставляет
сотрудников работать с бумагами, беседы неуклонно
укорачиваются. «Раз по-другому нельзя, я...» Со своей
стороны он боится не справиться с трудностями и
становится агрессивным по отношению к своим сотрудникам,
потому что именно из-за них все его благие намерения
терпят крах».
Хотя налицо удивительные параллели, но
разочарование воспитателей тяжелее разочарованности
производственных управляющих. Когда же молодой человек
окажется в положении, когда он сможет взять свое дело
в свои руки, т. е. подчиниться самодисциплине и
самоконтролю в интересах большой общей цели? Люди,
воспитанные на «теории X», оказываются в ситуации, в
которой им практически никогда не удается
переключиться на поведение в духе «теории У», даже если этого
потребуют изменения внутри организации. К
сожалению, надо помнить, что «вызревание» организации
базируется на том, что становятся зрелыми люди в этих
организациях.
Что же делать? На одном из симпозиумов по
вопросам менеджмента в Давосе участникам было дано такое
напутствие: «Предприятия должны стать
лабораториями общества будущегої» Кто разделяет этот принциа,
согласится, что требуется не больше « не меньше, как
811

РИС. 15. Развитие организации — это развитие людей
сПИОНЕРНАЯ»
ФАЗА A)
Преимущества:
ясные целеустановки
и высокая
мотивация всех.
Хорошая
коммуникация. Каждый
оказывается там, где
он больше всего
нужен. Быстрые
решения
Недостатки:
отсутствие опыта в
некоторых областях.
Недооценка
некоторых, на первый
взгляд
малозначащих, факторов
ФАЗА ОРГАНИЗАЦИИ
И КОНСОЛИДАЦИИ B)
Преимущества: рост в
координируемом и
контролируемом направлении. Четко
регулируются вопросы
компетенции и
ответственности. Обеспечивается
надежность коммуникационных
связей. Организация
строится на деловой основе без
привязки к конкретным
людям. В работе больше
порядка и систематизации
Недостатки: процессы
замедляются. Дисциплина
накладывает ограничения.
Больше промежуточных, а
не конечных целей. Люди
«первого призыва»
чувствуют разочарование
ФАЗА
ИНТЕГРАЦИИ И
РОСТА C)
Преимущества:
всем становится
ясно, что они
сидят в «одной лод--
ке». Каждый учит-,
ся ценить работу
другого. Дух
«единой команды»
придает новые силы.
Рост становится
не стихийным, а
осознанным
Недостатки:
большой не значит
красивый
ФАЗА БУРНОГО РОСТА Aа)
несет негативные элементы:
события выходят из-под контроля,
размывается ответственность,
ощущается недостаток
информации, возникают стрессы.
Отсутствует взаимопонимание,
возможен холостой ход, нарушаются
согласованные сроки, появляются
трудности с ликвидностью, идет
борьба за власть
ФАЗА БЮРОКРАТИЗАЦИИ
Bа) ведет к стагнации:
формуляры становятся важнее дела.
Множатся предписания и
«основные направления». Собственно
цели уходят на второй план.
Идут бумажные войны. Затраты
увеличиваются. Приказы
заменяют мотивацию
отважиться развивать процессы личностного и
общественного развития на предприятии. Рассчитывать на
результаты воспитания в школе и в родительском доме
недальновидно. Необходимы организационные
предпосылки, дающие возможности развития сотрудников,
позволяющие им узнавать себя в результате своего
труда, ощутить успех: Необходимы возможности разде-
212

ления ответственности, участия в планировании и оргаг
низации производства (рис"; 15). Творческий потенциал
должен находить выход в решении возникающих
производственных проблем. Нужны возможности участия в
успехе, получения морального и материального
признания. При этом, как бы ни удивлялись скептики, честное,
идущее от сердца признание хорошей работы,
ответственного отношения к делу важнее денег. Без таких
предпосылок развитие организации — простой трюк,
следование моде и опасный самообман.
Социальная политика или прибыль?
Предоставить работнику предприятия возможность
участвовать в принятии решений, изменить его
положение из объекта в субъект производственных
процессов — в этом состоит цель развития организации.
Добавим, что процесс развития разворачивается без оглядки
на связанные с ним затраты. В конце концов, не люди
должны приспосабливаться к организациям, а совсем
наоборот.
Традиционная пирамидальная форма организации
была не чем иным, как слепком с армии и мануфактуры,
с соответствующей им структуры образованности.
Ограниченный круг людей, а часто один человек с широким
горизонтом знаний, будучи во главе подобной
пирамиды, окруженный министрами, советниками, князьями,
офицерами, которые пользуются привилегией знания,
«думали» за других, принимали за них решения,
планировали их деятельность, приводили их в движение,
обеспечивали их благополучие и защищали от опасностей.
Эта форма развилась в ходе истории в отлаженную
систему, которая воспринималась как наиболее
эффективная, пока не изменилась ситуация с общим образовав
нием. До тех пор, пока мастер мог все и делал это лучше
подмастерьев и учеников, пока мастерская и инструмент
находились в его собственности, его авторитет был
непререкаемым. Подмастерье, ставший мастером, отходил
в сторону и создавал иерархию. Только в обществе с
развитым разделением труда возникают условия, при
которых подчиненные могут стать экспертами в своем
деле, а шеф уже более не в состоянии быть лучшим
специалистом во всех областях.
В конце концов, развитие организации — требова-
213

тше времени. Пирамида в качестве принципа построения
организации уже «выработалась».
И тут появляются охотники за пфеннигами. Именно
те, кто в молодые годы не подхватил мотив участия в
управлении, сейчас снрашивают: а кто »аплатит за
перестройку организация? То, что средства вкладывать
надо; причем вкладывать туда, где опыта пока
недостаточно, совершенно ясно. Риск при этом распределен так же,
как и при участии в управлении. Немногие проекты
развития организаций, получившие известность в ФРГ,
практически всегда приводили к росту прибылей.
Справедливости ради отметим, что имели место и случаи
банкротства, хотя четкой связи между этими процессами"
нет.
В любом случае позитивный опыт достоверен. Он
способствует тому, чтобы развитие организаций стало
привлекательным в глазах предпринимателей. Там, где
исходный нункт соответствующих инициатив состоит в
анализе слабых мест и нарушений, проведенном
совместно руководителями и ведущими сотрудниками, где
на этой базе разработаны основные направления и
рабочая программа мероприятий, налицо
заинтересованность администрации начать процессы преобразований,
хотя приоритетными остаются расчеты прибыли и
затрат.
23. КТО ЗАПЛАТИТ
ЗА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ?
Есть два вида менеджеров. Первые спрашивают:
«Сколько это стоит?», вторые: «Что это даст?» Строго
говоря, настоящими управляющими могут называться
только те, кто склоняется ко второй постановке вопроса.
Однако вне поля зрения остался тот факт, что в
подавляющем большинстве случаев с трудом, но все-таки
можно скалькулировать затраты на то или иное мер©*
приятие. Что же касается полезного эффекта и
финансового результата, то они чаше всего не поддаются объ-
ективной оценке. Если же на вопрос: «Что это нам
даст?» указывать на вероятное улучшение качества,
технологических процессов, то трезвый сметчик всегда
будет иметь преимущество. В дебатах по поводу затрат
и результатов часто рождаются неправильные
решения — этот феномен известен. От этого страдают работа
214

с кадрами, и прежде всего повышение их квалификации,
а также развитие организации.
Когда при повышении квалификации можно
оперировать четкими показателями, нет недостатка интереса
к этой деятельности. Здесь все поддается измерению;
«Лентяи», не дотягивающие до намеченных рубежей,
оказываются за дверью. Если же обещанный результат
оказывается утопией, красная карточка предъявляется
тренеру.
Работа с кадрами дает совсем немного примеров,
когда результаты можно быстро считать с дисплея
компьютера. То же самое относится и к развитию
организации. Ответ »а вопрос: «Что нам дает развитие
организации?» не может строиться на марках и пфеннигах.
Более того, даже на вопрос о затратах не может быть
получен абсолютно точный ответ.
«Чистая школа» развития организации в том виде,
как она сформировалась, например, в нидерландском
педагогическом институте, смогла выйти за эти рамке.
Низкие процентные ставки способствовали тому, что при
инвестировании конечный срок этого процесса не
оговаривается. Здесь значение придается тому, что все
действия — заседания, выступления, дискуссии —
осуществляются без давления со стороны заранее
установленных сроков. Процессы должны развиваться
недирективно. Возникает благоприятная атмосфера, каждый
чувствует себя равноправным. В надежде, что эта
атмосфера распространится и на другие подразделения,
фирма реализует проект развития организации,
вызывая удовлетворение и новые надежды со стороны,
стимулирует развитие благоприятного климата.
Другие школы и эксперты пытаются представить
своим клиентам процессы развития организации в
«скалькулированном» виде, выделяя временные рамки
для отдельных шагов, позволяющих до определенной
стадии принимать решения по принципу «стоп —
вперед». Так, например* для пяти или десяти
членов'руководства предприятия организуется недельный семинар,
в течение которого обсуждаются и анализируются
сильные и слабые стороны деятельности предприятия.
К концу недели вырабатывается документ, в котором в
приоритетном порядке названы узкие места, которые
следует преодолеть к определенному сроку.
Конечно, мозговая атака — это еще не развитие
организации, этотолько первые подетуйы. Конечно, успех*

в преодолении узких мест будут весьма ограниченными,
если? проводником этих процессов останется
малочисленная «команда», не опирающаяся на другие группы.
Работа будет успешной только тогда, когда ею охвачены
не только «верхи», но и «низы». «Ну и кто за все это
заплатит?» — спросит ориентированный на затраты
менеджер. . ,
Перечислим некоторые результаты, которые помогут
ответить на вопрос: «Что это дает?» Если мы исходим из
того, что решения, принимаемые «командой»
управляющих после конструктивных обсуждений, лучше решений,
принимаемых келейно из скрытых тактических
соображений, то уже это заставит поблекнуть вопрос о затра^
тах. Так как первый вариант решений имеет больше
шансов на поэтапное воплощение в жизнь и не
нуждается в «пробивании» в результате постоянных
«перестрелок» между сменяющими друг друга «друзьями» и
«врагами», то это еще один вклад на ту же чашу весов. Если
же в результате наносится поражение бюрократизму в
пользу большей гибкости и развития творчества, то это
тоже идет в счет. В конечном итоге можно утешиться и
тем, что каждое несостоявшееся увольнение неразвер-
нувшихся квалифицированных сотрудников экономит
как минимум 50 тыс. марок, которые были бы затрачены
на поиск и «врабатыванне» новых людей. Сокращение
потерь рабочего времени в результате болезней,
вызванное развитием организации, дает выигрыш, который
вряд ли сможет сразу рассчитать даже лучший эксперт.
В конечном итоге надо учитывать и рационализаторские
предложения, которые также стимулируются в ходе
развития организации.
Подведем черту. Есть скептики, консервативно
мыслящие люди, избегающие риска и ответственности.
Может быть, их убедят прогресс «мелких шагов», старт
проектных групп, поиск новых идей менеджмента,
«круглые столы» по решению конкретных проблем.
Непомерно дорого только пренебрежение проблемами
развития организации. Этого уже никто не оплатит.
24. ПРЕДПРИЯТИЕ ТЕРПИТ КРАХ
И В ХОРОШИЕ ВРЕМЕНА
Шестнадцать подписей необходимо было собрать на
разрешении на покупку электрической пишущей машин-
216

ки. Это приобретение было уже санкционирован©1 в
смете общих расходов, которая в свою очередь была
оснашена «крупнокалиберными» визами. Как показал
анализ, 16 подписей — это еще не рекорд, который, по
существующим оценкам, равен 24, когда речь идет о
приобретении оборудования, находящегося на стыке
интересов различных ведомств.
Над этим можно смеяться, но можно и стремиться
что-то изменить — это, конечно, разные вещи. Дело в
том, что никто не хочет складывать оружие; ни непосред-:
ственный начальник той молодой женщины, которая
только что принята на работу, ни руководитель
подразделения, который охраняет свой бюджет, ни
делопроизводитель, который занимается закупкой конторского
оборудования, ни начальник этого делопроизводителя,
ни делопроизводитель отдела общей организации,
который отвечает за комплектность и качество оснащения
учреждения в целом, ни, конечно, его начальник.
Последний поставил свою подпись только после того, как
получил подтверждение, что на складе имеются только
устаревшие модели. От старых моделей отказывается
каждый сознающий свою значимость руководитель
подразделения. Таким образом, разрешение на
приобретение было выдано в порядке исключения, что
потребовало еще две подписи членов правления. Не будем дальше
прослеживать путь формуляра и его копий в
бухгалтерию, в контрольные органы и, наконец, на стол к
сотруднику, который положил всему этому начало, выписав
заказ фирме-изготовителю. Весь процесс не заслуживает
внимания, это каждодневная рутина, она не приводит к
творческим озарениям.
Не много фантазии требуется и для того, чтобы
показать, чего все это стоило, пока все бумаги были
обработаны, организована транспортировка, обсуждены все
вопросы, проведены согласования, найдено нужное
место в бумажных дебрях, осуществлены складирование,
микрофильмирование и т. д. и т. п. Стоимость самой
пишущей машинки — это лишь малая часть общих за-
трат.
До сих пор мы рассматривали медаль только с одной
стороны. Другая сторона не менее интересна: что
происходит в головах людей, работающих или вынужденных
работать в таких бюрократических сетях? Что
разогревает их внутренний огонь? За что они борются? За чисто
отпечатанные бумаги, оснащенные всевозможными но-
217

мерами? За право оставаться на своем месте? За то,
чтобы быть в состоянии ^всегда и всем доказать свою
необходимость? За то, чтобы, проявив себя, вырасти?
Или все-таки за повышение качества или снижение
себестоимости продукции предприятия?
«Но на это мы не можем повлиять!» Какая часть
ваших сотрудников даст такой же ответ? Какая часть
ответит также, потому что предприятие, целью которого
когда-то было производство конкурентоспособных
товаров или услуг, превратилось в разделенный на два
отсека комплекс, в котором есть группы людей, постоянно и
целиком озабоченных тем, чтобы, «несмотря ни на что»,
обеспечить существование, успех и рост своей фирмы.
Есть и другие группы, равнодушные к событиям на
рынке, к конкуренции и прибыли, отсиживающие свое
рабочее время, пользующиеся социальной защитой;
это группы типичных столоначальников.
Предприятие терпит крах и в хорошие времена.
Бюрократия набирает силу, возникают «удельные
княжества». Компьютер играет в этом деле весьма коварную
роль: он питает верхний слой информацией, которая
позволяет быть во всеоружии. Каждая разрастающаяся
«фабрика бумаг» производит горы «входящих» и
«исходящих», чтобы оправдать свое существование.
Все это было известно еще до Паркинсона. Что же
этому противопоставляется? Поворот не произойдет
автоматически. Совершенно понятный интерес каждого
отстоять свое рабочее место составляет мощный
потенциал сопротивления. «Контроль» позволяет создать
©брронительный редут, он оснащается оборонительной,
маскировочной тактикой. Тем самым ухудшается
производственная атмосфера, нарастает пресс контроля.
«Хорошо быть снова двадцатилетним...» — поется в
одной лирической песенке. Этим словам соответствует
тгоиск старого доброго времени, который
предпринимается на руководящих этажах, когда подступает тоска
по тем временам, когда все еще можно было держать в
своих руках.
Из этого следует, что в рамках предприятия надо
создавать «малые предприятия», образования,
поддающиеся управлению с преимущественно автономным
принятием решений, с собственной ответственностью в
вопросах прибыли и затрат, с большими интеграцион-
ными возможностями для сотрудников. Современная
техника позволяет создавать организации завтрашнего

дня с быстрым доступом к необходимой информации,
с ориентацией на приоритетные направления, с
контролируемыми затратами.
25. КАК РАЗВИВАЕТСЯ
ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ?
Первая часть книги завершалась небольшим тестом,
В этой главе предлагается небольшой тест. Из ответов.
на него каждому читателю станет ясно, в какой мере его
предприятие или* подразделение нуждается в
организационном развитии.
Ответьте на 21 вопрос, проставляя крест в
соответствующей графе: «нет», «скорее нет», «скорее да», «да».
В конце сложите кресты по столбцам. Чем выше
полученная вами сумма в первых столбцах, тем лучше, тем
выше степень зрелости вашего предприятия.
Максимальное число пунктов в первом столбце — 21. Это
суперрезультат. Чем выше показатель, набранный в
последующих столбцах, тем выше опасность.
Гипотетические ситуации
Нет
ТА

"Скорее
нет
БЛ И

Скорее
да
ЦА 3
Да
1. В случае срывов, неудач, брака,
нарушений в ходе производства всегда идет
активный поиск виновных
2. Многие сотрудники на линейных или
штабных постах стремятся к тому,
чтобы обезопасить себя с помощью
докладных записок и прочих бумаг
3. Доступ к информации определяется
уровнем положения сотрудника, а не
его функциями
4. Нет ясности, какие цели ставит перед
собой предприятие (институт, отдел,
подразделение). Многим цели не
известны
5. Если допущена ошибка, об этом узнает
не допустивший ее работник, а его
начальник или коллеги '
6. Господствует «отдельский эгоизм>
т»

Гипотетические ситуации
Нет

Скорее
нет

Скорее
да
Да
7. Сотрудники редко отождествляют себя
с принятыми решениями. Скорее они
воспринимают эти решения не как
«свои», а как направленные против них.
«Что эти там, наверху, не видят, что ли,
куда все это ведет?»
8. Спокойно и планомерно заняться
собственной работой удается только после
конца рабочего дня. До этого всегда
есть что-то более важное
9. Большинство руководителей не
стремятся к тому, чтобы управление
строилось на коллективной основе. Прямо
или косвенно они дают понять, что
предпочитают «ясную» систему
«приказ-подчинение»
10. Когда речь заходит о руководстве
предприятия или штатных руководителях,
обычно обозначение: «Эти там,
наверху»
11. Конфликты возникают чаще всего из-за
мелочей
12. Совещания длятся слишком долго и
завершаются чаще всего
безрезультатно. Речь идет не о существе вопроса,
а о борьбе самолюбий
13. Насколько хорошо работник
справляется со своими обязанностями, он
узнает крайне редко. Он даже не знает,
на основе каких критериев оценивается
его труд
14. Трудно и почти бесперспективно
выдвигать и «пробивать» новые идеи и
предложения по совершенствованию
технологических процессов
15. Энтузиазм в работе — редкость
16. В принципе есть два вида работников:
«старики» (люди «первого призыва»,
«пионеры»), которые уже были на
предприятии, когда оно только начиналось,
и новички
220

Гипотетические ситуации
Нет

Скорее
нет

Скорее
да
Да
Многие работники «окапываются»,
используя коллективный договор, режим
рабочего времени и должностные
инструкции. Они бдительны в отношении
своих прав
18. Когда оценивается работа, то чаще
всего это происходит на основе эмоций
и более или менее поверхностных
наблюдений
19. Много работников мучаются вопросом,
зачем они так долго учились тому, чего
не могут применить. Они не могут
показать, на что они способны
20. Сознание того, что трата времени и
некачественная работа угрожают
интересам предприятия и в конечном счете
самим рабочим местам, не часто
находит проявление
Работники в общем-то не хотят
коллективного управления. Они хотят четко
знать, куда направляется развитие,
получать поручения и не переживать,
если эти решения оказались неверными

Часть 3
Нет нужды справляться у секретаря, чтобы
выяснить, где начинаются многие конфликты.
Самокритичный читатель знает, что зачастую сами руководители
способствуют возникновению распрей, ссор и
конфликтных ситуаций. Это может выражаться в трудностях
общения работников со своими руководителями.
В первой и второй частях мы уже подробно
останавливались на возможных ошибках в процессе
управления, которые мешают подчиненным в полной мере
использовать потенциал своих знаний, способностей и
идей. Основное внимание здесь уделяется личности,
задачам и организации труда самого руководителя.
Речь идет совсем не о том, чтобы добавить к массе
известных публикаций еще одну новую книгу. Тот, кому
знакомы многие общедоступные советы и рекомендации,
спрашивает: «Если можно довольно легко и быстро
научиться рациональному поведению, почему же многие
люди ведут себя неразумно?» «То, что нелогично,—
нормально!» С этого саркастического утверждения мы
начали вторую часть книги. Нам следует учиться
рациональности.
«Порядок — страда разума, а беспорядок —
блаженство фантазии!» — писал Поль Клодель. Не
следует, однако, считать, что причиной возникновения
конфликтов служат лишь отсутствие дисциплины и незнание
приемов труда. Стресс могут вызвать страхи,
неуверенность в себе, плохое самочувствие, переутомление й
другие причины. Многие полагают, что руководитель
вообще не должен обнаруживать своих чувств, показывать
свое плохое настроение. Проводимые в последнее время
исследования свидетельствуют о том, что человек, на
которого возложены руководящие функции, нередко
остается один на один со своими трудностями.
Тот, кто предъявляет к самому себе слишком
высокие требования, ничего себе не прощает и не бережет
своего здоровья, хотя и может пользоваться в обществе
большим уважением, зачастую сам является источни-

ком различных конфликтов, В третьей части книги речь
пойдет о самом руководителе. Здесь же мы остановимся
на том, как можно уменьшить вероятность
возникновения конфликтных ситуаций, воздействия тех или иных
деструктивных моментов. Сегодня повсюду
исследователи начинают критически относиться к традиционной,
технократической системе управления. Нельзя не
заметить, что во многих трудовых процессах ее внедрение
едва ли возможно.
1. СТОИТ ЛИ ЖИТЬ
ТОЛЬКО РАБОТОЙ?
«Люди такие, как ты и я» — под этой рубрикой
регулярно печатаются статьи в одном международном
ежемесячном журнале. Эти публикации многих доводят до
белого каления; Их содержание в упрощенном виде свр-
дится к f ледующему: люди, у которых по причинам
болезни, происхождения, превратностей судьбы жизнь
складывается непросто и которые вынуждены
«вкалывать» с раннего утра до позднего вечера, нередко на
нескольких работах,— эти люди принимают самое
деятельное участие в осуществлении мероприятий в
области коммунальной политики, образования,
благотворительности и т. п. К тому же они еще увлекаются
музыкой, пишут картины, получают различные призы и
награды.
Впрочем, эти люди не совсем «такие, как ты и я».
Большинство из нас на работе убеждается в том, что
выполнение сложных производственных задач требует
такой самоотдачи, отнимает столько сил .и энергии, что
вечерами мы уже просто не в состоянии так же
интенсивно заниматься проблемами жены и детей, не говоря
уже о том, чтобы после проглоченного на ходу ужина
сесть за руль автомобиля и отправиться, например,, в
клуб для участия в интересной дискуссии. Можно еще,
пожалуй, как-то выкроить немного времени для хобб».
Покопаться в саду или послушать музыку, да и то не
увлечения ради, а чтобы отключиться и побыть одному.
Значит, и здесь мы не очень-то «доступны» для членов
семьи.
Если человек успешно справляется со своими
обязанностями, то перед ним, как водится, ставят все новые

и новые задачи. Возрастают ответственность и объемы
работы. Выходя за ворота предприятия, нельзя, к
сожалению, выбросить из головы все связанные с работой
мысли. Существует, правда, много приемов снятия
напряжения: аутогенная тренировка, медитация и т. д. Но
мало кто пользуется ими достаточно регулярно.
По окончании работы просто невозможно
«перезапрограммировать» свои мысли лишь на семейную
жизнь, Моцарта, почтовых голубей, пробелы в латыни
одного сына и трудности в математике другого,
организацию очередного отпуска или на посещение
театра. И тут возникает искушение посидеть перед
экраном после окончания теленовостей, развлечься
и отвлечься.
Но существуют и другие виды деятельности:
политические партии, объединения, церковные общины,
школьное попечительство, гражданские инициативы,
редактирование специальных журналов, участие в работе
вечернего университета культуры. При этом приходится еще и
прихватывать с работы ту или иную специальную
литературу, документы, рукописи, наивно полагая, что дома
можно будет выкроить пару часов для интенсивной
работы над сложными темами.
Герои сериала «Люди такие, как ты и я» излучают
невозмутимое спокойствие, всегда готовы терпеливо
выслушать одинокую пожилую соседку и устранить
неполадки в её водопроводном кране.
На одном из семинаров по вопросам управления в
Давосе было отмечено, что предприятия и фирмы
должны представлять собой лаборатории завтрашнего дня.
Это очень серьезное требование. Соответствуем ли мы
ему? Или, быть может, в каждодневной суете мы
отстали от жизни, и ни организация предприятий, ни
культура личной жизни не отвечают требованиям
сегодняшнего дня, не говоря уже о дне завтрашнем?
А не оказались ли мы несостоятельными в сфере,
которая настолько важна, что нам уже не избежать
серьезного упрека потомков, а именно — в отношении
передачи духовных ценностей из поколения в поколение.
Получается так, что те, кто руководит фирмами и
предприятиями, кто осуществляет политическое
руководство, просто не имеют для этого возможности. Их
постоянно можно встретить на аэродромах, на заседаниях,
конгрессах, дискуссиях и т. д. Когда они вообще бывают
дома?! Мы не имеем права жаловаться на нашу моло-
224

дежь, так как у нас нет времени передавать, разъяснять
им наши идеалы.
Но есть еще и другие дела, до которых у нас просто
не доходят руки: самообразование, чтение интересных
журналов, поддержание хорошей физической формы и
т. д. А как быть с различными увлечениями, встречами
с друзьями и знакомыми и т. п. Все чаще мы ловим себя
на желании отложить что-либо на «потом». «Потом» —
это после выхода на пенсию; если, конечно же, у
человека нет состояния и он вынужден «вкалывать», пока его
ноги носят.
Не приходилось ли и вам откладывать жизнь на
«потом»? Хотелось бы предостеречь от этого! Однако те,
кто надеется на жизнь на «потом», испытают шок от
выхода на «покой», ибо у них не останется ничего, с чем бы
они могли себя отождествлять. Они знают только свою
работу, с которой не без успеха — если не лучше! —
справляются их преемники. Так возникает вакуум.
Руководитель не должен жить в изоляции
Попробуем ответить на вопрос, может ли быть
руководителем человек, не являющийся личностью, не
имеющий личных интересов, жизнь которого лишена
другого (кроме работы) содержания, человек, не
выносящий ни семейных, ни дружеских уз, рассматривающий
внеурочное время лишь как вынужденный перерыв в
работе? Можно ли возложить на него ответственность за
руководство, за будущее фирмы, за сотрудников,
осуществление чрезвычайно важных с
общественно-политической точки зрения мероприятий в области
организации?
Будем откровенны. Всякий руководитель должен
спросить себя, насколько ценна для него «неутомимая
рабочая лошадка», будь то мужчина или женщина,
которая всегда на месте, всегда готова вытащить
«застрявшую в навозе телегу», всегда независима от
«внешних» условий, а потому чрезвычайно мобильна.
Насколько ценен для предприятия работник, который из-за
дисгармонии в семье и отсутствия каких-либо интересов
в буквальном смысле «живет только работой»? «Живет
только работой» — разве это не высшая похвала? Разве
«я» и «работа» не должны быть единым целым? Если
бы речь шла о художнике, вопрос бы не возникал.
Говорят, что и сейчас еще можно встретить таких
8 В. Зигерт, Л. Ланг 225

идеальных руководителей, которые внимательно следят
за тем, чтобы работники среднего и низового звена не
оставались после окончания рабочего дня, изображая
кипучую деятельность. Настоящим менеджером
является тот, кому рабочего времени вполне достаточно для
выполнения всех возложенных на него задач.
Встречаются и такие руководители, которые придают особое
значение расширению кругозора подчиненных. Чтобы
руководить, т. е. вести за собой людей, надо знать, куда
их вести. Тот, у кого в голове одни лишь
производственные показатели, проценты снижения брака, данныео
загрузке оборудования и т. п., на практике
представляют собой тип «узкоколейного руководителя», что
отнюдь не означает, что он не пользуется
благосклонностью такого же «узкоколейного» шефа.
Но ведь есть же люди такие, как мы с вами, которые
прекрасно справляются с работой, не забывают о своей
семье и друзьях, занимают видное место в общественной
жизни. Они увлекаются музыкой, что-нибудь мастерят,
сами делают мебель и пр. Все это является хорошей
компенсацией довольно утешительной управленческой
деятельности, где утешение зачастую доставляет лишь
бесконечное визирование различных документов. Как им
это удается?
Сначала — важное, потом — неотложное!
Среди американских менеджеров действует правило:
выполни сначала все важные дела, а потом —
неотложные. Это может вызвать возражение, показаться
нереальным. Во многих случаях это вряд ли удастся.
Какая же разница между «важным» и
«неотложным»? За «неотложным» всегда стоит некто, кто торопит
и подгоняет, кто назначает сроки и может заставить
повиноваться.
«Важным» же является то, что имеет для вас
значение. К сожалению, важное почти никогда не является
срочным. Все важное без особого ущерба — вот в чем
коварство! — до определенного времени можно снова и
снова переносить на более поздний срок.
Как показывают семинары по управлению и опросы,
это в полной мере относится к таким областям, как:
семья;
здоровье и поддержание спортивной формы
хобби;
226

общение с друзьями;
духовное развитие.
Каждому, наверное, не раз приходилось
откладывать решение этих и подобных вопросов до «более
подходящего» времени. Тот, кто считает важными
отношения в семье, но у кого за повседневными неотложными
делами до этого просто руки не доходят, в один
прекрасный день может вдруг «обнаружить», что семья
обходится без него, что она развлекается, что каждый идет
своей дорогой. И что тогда?
Кто не хочет подвергать себя такой опасности, кто
не хочет осложнений в жизни, должен подумать о том,
сколько времени в неделю ему необходимо уделять
этим важным для него отношениям, должен следить за
реализацией всех своих планов в данной области.
Рецепт здесь такой: следует поступать так, как
поступают со всеми неотложными делами. Если в первом
случае всегда существует некто, кто подгоняет и
назначает сроки, то при решении важных дел вы сами должны
себя торопить, сами устанавливать себе сроки! Только
вы сами можете сделать важное неотложным! Если вы
не будете заниматься важными для вас вопросами, то
их снова оттеснят на задний план многочисленные, не
терпящие отлагательства дела.
Если мы не хотим, чтобы содержание жизни
составляла исключительно работа, то стоит задуматься о трех
следующих моментах:
последовательно используйте метод определения
ключевых сфер;
делегируйте связанные с работой задачи другим
сотрудникам;
используйте эффект усиления за счет синергизма и
симбиоза.
Если от руководителя в адрес подчиненного исходят
положительные импульсы, если последнему
предоставлены возможности для развития, то очень вероятно, что
и руководитель будет получать от него положительное
обратные сигналы. Это — феномен симбиоза. Две
системы реагируют здесь таким образом, что положительное
действие одной системы сопровождается
положительной реакцией другой. Развитие идет в позитивном
направлении, движение обеих систем осуществляется в
виде спирали (рис. 16).
Этому противостоит хаотическое разрушение. Если
руководитель постоянно дает своему подчиненному по-
8* 227

сотрудник
Симбиоз/синергизм
Позитибное усиление
Негативное усиление
руководитель
сотрудник
Разрушение
рукододитвль
(9
Положительная сдязь
"человек- семья- профессия"
человек
семья,
отношение к
партнерам, круг
фузеи
РИС. 16. Взаимодействие руководителя и подчиненного
нять, насколько слабым работником он его считает, что
тот ему «в подметки не годится», сотрудник, по всей
вероятности, не будет проявлять особого энтузиазма, его
228

производительность упадет ровно настолько, чтобы
соответствовать представлениям руководителя. Все это
непременно скажется на результатах труда. Внешне
сотрудник будет всегда при деле, хотя в душе он уже давно
распрощался с фирмой. Упрекать за это следует не его,
а руководителя.
Рассмотрим три полюса: человек, семья и профессия.
Здесь в принципе действует одно правило. Если фирма
оказывает положительное влияние на развитие
сотрудника, велика вероятность того, что и от него в свою
очередь будут исходить положительные импульсы в
сторону фирмы. Одновременно сотрудник находится в
определенных отношениях со своей семьей. Если здесь
действуют какие-то негативные факторы, то они
отнимают у человека столько сил, что он уже не может
работать с полной отдачей. Таким образом,
предприятию необходимо положительно воздействовать на своего
работника, чтобы тот в свою очередь оказывал
положительное влияние на семью, а семья — такое же
положительное влияние на него. Понятно, что это отнимает
у руководителя определенное время. Но не следует
забывать, что и руководитель, имеющий нормальную
семью, лучше справляется со своими обязанностями.
Так же важны и положительные связи между
предприятием и семьями сотрудников. Некоторые руководители
не ограничиваются проведением от случая к случаю
«дней открытых дверей»; двери предприятий и фирм
ежедневно открыты для детей сотрудников. Одна
фармацевтическая фирма в Баварии организовала,
например, в некотором роде вечерний университет культуры
для сотрудников, членов их семей, соседей. На
территории фирмы по вечерам и в выходные дни организованы
специальные курсы. Членам семьи должны быть
знакомы все положительные и отрицательные аспекты,
связанные с конкретной работой. Они должны знать
рабочее место и выпускаемую продукцию, чтобы дома
можно было вести разговоры о работе, чтобы всем было
понятно, о чем идет речь. Тогда и возвратившемуся с
работы человеку легче будет интересоваться делами
тех, кто ждет его дома.
Кто постоянно проклинает свою работу,
возвращается домой выжатый, как лимон, понося идиотов,
портящих ему жизнь, вряд ли может рассчитывать, что
членам семьи будет интересно то, что составляет
значительную часть его жизни, что дети с радостью станут
229

готовиться к будущей профессии. Нежелание трудиться,
характерное для многих молодых, представляет собой
вполне логичную реакцию на «красочные» описания
взрослых. Естественно, что и выбор профессии для них
крайне затруднителен. Высказывание одной девушки
откровенно выразило то, о чем втайне мечтают многие
ее сверстники: «Было бы здорово разом заработать кучу
денег, чтобы можно было роскошно жить,
путешествовать, ничего не делать, ходить на дискотеки и т. д. и т. п.»
Во всяком случае, желание «заработать кучу денег»
перекликается здесь с желанием не брать на себя
ответственность. Специалисты Западной Европы и США
отмечают, что отношение людей к труду драматическим
образом изменилось. А это неизбежно приводит к
конфликтам. Профессия, призвание, осмысленная работа,
стимулирующая развитие способностей и навыков,—
все эти факторы уже не играют существенной роли при
выборе профессии. Работу, таким образом, все в
большей степени связывают с каждодневным ужасом, мукой,
тоской, она становится источником агрессивности.
Роковой круг замыкается.
Каждый может и должен помочь себе преодолеть
пропасть, разделяющую семью и профессию, в первую
очередь путем развития различных коммуникационных
связей. Необходимо пробудить интерес, добиться
взаимопонимания.
Между миром труда и людьми должны царить
взаимопонимание и взаимная симпатия.
Стоит ли жить только работой? Этот вопрос мы уже
задавали. На него необходимо ответить каждому, это
одновременно будет ответом на вопрос о том, что мы
вообще подразумеваем под «жизнью».
Тот, для кого жизнь — это работа, профессия, где он
в буквальном смысле слова «растворяется», конечно же,
не должен рассчитывать на то, что достигнет каких-либо
успехов и в других сферах. Собственно говоря, он к
этому и не стремится.
Тот, для кого жизнь — не только работа, должен
уметь правильно расставлять акценты, определять, что
для него важнее.. Работа и личная жизнь, работа и
развитие личности, работа и дружба, работа и дети — все
это необходимо для осмысленной жизни, причем союз
«и» играет здесь весьма существенную роль. В
противном случае у человека могут возникнуть различные
психические отклонения, недовольство работой и личной
2ВО

жизнью, что приведет в конечном итоге к краху во всех
сферах.
Тот, для кого жизнь начинается лишь после
окончания работы, кто проклинает свою профессию и вполне
серьезно полагает, что жизнь дана лишь для
развлечений, наслаждений, различных увлечений, встреч с
друзьями и т. д., что жизнь — это всего лишь личная
жизнь, останется на мели со своими несбыточными
надеждами, если, конечно, он до этого уже не стал
мультимиллионером и не передал свое состояние хорошему
управляющему.
2. НУЖНО ЛИ ОТДАВАТЬ ФИРМЕ
ВСЕГО СЕБЯ?
Из распорядков работы учреждений в прошлом,
которые теперь вызывают у нас лишь усмешку и украшают
порой стены кабинетов, мы знаем, насколько
тотальными были требования, предъявляемые начальником к
своим подчиненным.
В течение 12—14 часов служащий должен был быть
занят работой. Он сам приносил уголь и дрова для
отопления помещения, а зачастую — и средства труда. Ему,
естественно, приходилось работать и по субботним
дням. Сидеть на работе считалось предосудительным,
потому что это было удобно. Сначала такое правило
было предоставлено только хозяину. Служащий являлся
как бы частью фирмы. Домой его отпускали лишь для
сна и выполнения обязанностей. В оставшееся врем»
ему вменялось в обязанность набираться сил для нового;
трудового дня. Всего себя он должен был отдавать
фирме-. '
С тех пор, конечно, многое изменилось. Впрочем, у
некоторых руководителей оставалось- еще кое-что от
«доброго старого времени» благодаря воспитанию
родителями, дедушками и бабушками, у которых это было в
крови: целиком и полностью подчинять себя и других
интересам фирмы, с головой уходить в ее дела.
Многие руководители требуют и ожидают от
сотрудников полного отождествления с делами и задачами
организации, в которой те работают.
Что они имеют в виду, что они, собственно говоря,
подразумевают под понятием «отождествление»?
Отождествлять — значит ставить знак равенства,
231

отказываться от собственного Я в интересах кого-
нибудь другого, как бы надевать вторую кожу.
В этом смысле только основатель или владелец
фирмы может целиком и полностью отождествлять себя
с нею, так как корни фирмы, ее истоки — в нем
самом.
Когда кто-то говорит, что он отдает работе всего
себя, что у него просто нет времени для тех или иных
увлечений, что в то немногое свободное время, которое ему
выпадает, ему удается прочитывать разве что
специальную литературу, можем ли мы считать его хорошим
работником? Найдется немало руководителей, которые бы
таких работников с руками оторвали. Они
действительно тащут воз в одиночку. Перед ними нужно лишь
поставить задачу, и она так захватывает их, что они со всей
энергией бросаются на ее решение. И здесь начинаются
проблемы.
В переводе с латинского слово «интерес» означает
приблизительно «быть при этом». Чем больше интереса
человек испытывает к какому-либо делу, тем ближе он к
нему приближается. Высшая степень интереса
достигается тогда, когда человека от дела уже ничего не
отделяет, он отождествляет себя с ним и полностью ему
подчиняется.
Можно ли считать это идеалом? Тем, кто
придерживается такого мнения, придется призадуматься. На--
сколько велика должна быть нормальная дистанция?
Как найти такой оптимальный вариант, чтобы, с одной
стороны, человек мог работать с должной отдачей, а с
другой стороны, не был так поглощен связанными с
работой проблемами, чтобы не терять собственного
взгляда на окружающий мир?
Бывает, что служащие работают с чрезмерным
рвением. Руководители всегда испытывают
удовлетворение, когда им удается пробудить у своих подчиненных
трудовой энтузиазм. Но они просто обязаны
останавливать сотрудника, который «горит на работе», отдает
всего себя порученному делу, обязаны следить за тем,
чтобы соблюдалась критическая, т. е. в буквальном смысле
здоровая, дистанция. Язва желудка, изнуряющая
бессонница, инфаркт миокарда, различные
психосоматические нарушения зачастую являются результатом того,
что человек не умеет отключаться, не может «выбросить
работу из головы». «Он принимал слишком близко к
сердцу» — такое нередко можно услышать о коллеге,
232

которого внезапно поразил инфаркт. В лучшем случае
его увозят в больницу.
Наверное, руководителю не так просто сказать
своему подчиненному: «На сегодня хватит! Идите домой,
отдохните, соберитесь с силами!»
Тот, кто целиком и полностью отождествляет себя с
фирмой, может почувствовать себя отверженным, когда
с ним решат расстаться, будь то проводы на пенсию,
увольнение или перевод на другую работу.
Окружающий мир ему будет непонятен, все его интересы
ограничатся сидением дома перед телевизором.
Сначала потеря индивидуальности, потеря своего Я
протекает вполне безобидно. Все начинается с радости
от собственного труда. Осознать собственную
значимость — в большей степени, чем признание со стороны
третьих лиц,— нам позволяет то, что мы сами
удовлетворены результатами проделанной работы. Работа
становится частью нашего Я. Мы «растворяемся» в ней.
Это особенно очевидно, например, у художника. Это
относится и к матери, которая видит в своем ребенке
часть себя и любит его даже в том случае, если он
сбивается с «пути истинного». Это тоже отождествление.
Психологи объясняют потерю индивидуальности у
трудящихся высокой степенью разделения труда при
современных методах производства. Человек не может узнать
себя в тысячах деталей, с помощью которых ежедневно
изготавливается тот или иной продукт. Штамповщица,
например, не видит в конечном продукте результатов
своего труда. Те, кто стремятся к гуманизации мира
труда, требуют, чтобы как можно больше людей имели
возможность непосредственно ощущать результаты своей
работы. В этом случае отрадно и необходимо
отождествлять себя с тем, что создали собственные руки,
придумал собственный мозг. Если рабочий или служащий
настолько «с головой уходит в дело», что он уже не видит
всего остального мира, то он подвергает себя серьезной
опасности. Учреждение целиком и полностью
отождествить себя с ним не может. И не надо здесь думать об
увольнении. Сам факт того, что время работы
ограничено, что в течение жизни есть еще много свободного
времени, сигнализирует: существует и другая жизнь,
которая не может нас не интересовать. Существуют другие
люди, семья, общество, община, масса всевозможных
ценностей и вещей. И только в результате наполненной
смыслом жизни — здесь и там, во время работы и в часы
233

досуга — возникает то здоровое взаимодействие,
которое и способствует формированию личности.
Нас не может не тревожить, например, тот факт, что
на одном из семинаров по вопросам управления почти
80 % участников, отвечая на вопрос о том, что ойи
читают в свободное время, вынуждены были признаться,
что за последний год не прочитали ни одной стоящей
книги, хотя почти все из них изучали дома специальную1
литературу, так как во время работы у них для этого
просто не было возможности. Не может не тревожить и
то, что большинство присутствующих, с их слов, не
находят времени для различных хобби и увлечений,
слишком мало внимания уделяют своей семье. Обычно при
этом ссылаются на то, что работа, дескать, съедает у них
все время. И некоторые сами охотно идут на это,
поскольку уже стали частью предприятия или фирмы и по
вечерам ощущают вокруг себя лишь пустоту.
Чтобы проверить себя, попробуйте ответить на
следующие вопросы:
Какую интересную книгу вы прочитали за последние
месяцы?
Что вы предприняли для развития ваших личных
качеств?
Можете ли вы в обществе непринужденно
беседовать о различных интересных проблемах, не связанных
с вашей работой?
Насколько хорошо вам известны увлечения
знакомых?
Можете ли вы поддерживать об этом разговор?
Знаете ли вы, какие проблемы волнуют ваших детей?
Что вы будете делать, если телевизор на неделю
выйдет из строя? Будет ли вам скучно?
Берете ли вы с собой с работы какие-либо служебные
материалы?
Как вы относитесь к сотруднику, который нередко
берет работу домой или остается на службе после
работы? Относитесь ли вы к нему лучше, чем к тем, кто
всегда уходит с работы вовремя?
Каким содержанием вы заполнили бы жизнь, если бы
вам по тем или иным причинам вдруг пришлось
расстаться с работой?
Возмездие за неправильный образ жизни самое
позднее наступает тогда, когда человек уходит или его
«уходят» на пенсию. С чем теперь он будет себя
отождествлять? Разве ему не горько сознавать, что от него отде-
234

дались, что он стал <ненужным?! Развеему помогут
-преодолеть разочарова«ие часы или грамота, которые ему
вручили на прощание?! Ведь он же отдал фирме всю
свою жизнь, все его помыслы были нацелены на то,
чтобы увеличить сбыт стирального порошка «X» с
ферментом «Y». А кто он теперь? Человек, которого отправили
на «покой».
Врачи и психологи называют это явление
«пенсионным шоком». Такой шок нередко приводит к болезни или
скоропостижной смерти. Шок возникает не от того, что
все это грянуло, как гром с ясного неба, а от того, что
человек вдруг осознает, что полное отождествление с
работой за все эти годы привело к потере собственного %.
Все больше фирм делает соответствующие выводы
из этого горького опыта: задолго до выхода на пенсию
пожилых люде« готовят к жизни в «новых» условиях, к
тому, что и тогда стоит жить, и жить интересно. На
семинарах они учатся отождествлять себя единственно с тем,
с кем они теперь могут себя отождествлять,— с самим
собой, человеком, который постарел и не совсем
соответствует уже новым идеальным требованиям общества.
Практика показывает, что наиболее оптимально
устраивать такие семинары за 7—5 лет до выхода сотрудников
на пенсию.
Кто хочет, чтобы осень жизни принесла ему больше
радостей, должен начинать готовиться к ней заранее.
Должен понять, что работа, фирма, собственный отдел,
хотя и «составляют» значительную часть жизни и
оказывают влияние на формирование личности, не
являются для человека всем на свете. Ведь, завершая карьеру,
человек обычно спрашивает себя: «И это было все?»
3. СТРАХ И РАБОТА
Почему эта тема может заинтересовать
руководителя? Почему ей отводится специальная глава? Здесь
можно назвать три основных причины:
1. Многие люди заболевают от того, что испытывают
чувство страха. Болезнь ведет к возникновению новых
страхов, что в свою очередь усугубляет болезнь.
2. Чувство страха может толкнуть работников на те
или иные конфликты, сущность которых может быть
непонятна руководителю и которые нельзя разрешить
путем поверхностных решений.
235

3. Может быть, и вы несвободны от чувства страха.
Может быть, вы относитесь именно к той группе людей,
которые это решительно отвергают. Разве это не повод
прислушаться к самому себе?!
Какие страхи типичны для нашего времени?
Может показаться, что с ростом благосостояния,
развитием техники многие страхи исчезли из нашей
жизни. Но это только так кажется.
Мы боимся потерять средства к существованию,
боимся, что не займем в жизни то место, на которое
претендуем, и т. д. Немаловажную роль играет также
страх перед политическими кризисами, беспорядками,
войнами.
Страх потерять семью, заболеть, страх перед
ударами судьбы... Каким бы примитивным это ни казалось,
но человек может страшиться даже того, что в один
прекрасный день он вдруг не сумеет достать бензин для
своего любимого автомобиля.
Значительное место в перечне страхов занимают те,
что связаны с профессией и рабочим местом. Мы оста но
вимся здесь на наиболее характерных из них.
Страх не справиться с работой
Это каждому знакомо. Наваливается куча дел, на
письменном столе высятся груды бумаг, и у человека
возникает такое чувство, словно его со всех сторон
толкают, буквально разрывают на части. Тут уже не до
работы, приходится отбиваться. Начинает казаться, что
из хозяина своей работы превращаешься в ее раба.
А так как давление со всех сторон возрастает, сроки
поджимают, люди напирают, появляется искушение
одновременно работать по всем проблемам. А это ведет
к еще большей путанице. Представьте себе такую
картину: вам надо затопить печь. Одно полено свободно
проходит в топку. А если попытаться засунуть в топку
все сразу, произойдет затор, и в результате ни одно
полено не загорится. Подобное может случиться с тем, кто
захочет одновременно работать над многими проектами.
Он не справится ни с одним из них. Из-за этого человек
может впасть в апатию, у него возникает ощущение,
что он вообще ничего не может. Чтобы не прослыть без-
дарем среди коллег и в глазах начальника, нужно
236

что-то сделать, представить какие-то результаты. Но
для этого нужна вера в собственные силы. Но о какой
уверенности тут можно говорить?!
Если коллеги и руководитель помогут работнику
снова обрести веру в свои силы, в свои возможности,
то ему будет легче найти выход из сложившейся
ситуации. Если же признание в том, что в настоящее
время он не справляется с работой, равносильно
признанию в собственной несостоятельности, то он попадет
в еще более затруднительное положение и у него
останется еще меньше сил и уверенности в себе.
Хорошие предпосылки для преодоления
вызывающей чувство страха ситуации имеются тогда, когда
уверенность человека в себе зависит не только от
результатов работы, когда руководитель воздерживается
от огульного охаивания и готов прийти на помощь.
Чтобы в будущем подобные ситуации не возникали,
следует шире использовать такие методы, как
планирование рабочего времени, организация перерывов в
работе, выделение во всем комплексе проблем
приоритетных направлений, делегирование тех или иных задач
другим сотрудникам. Это позволит избежать паники,
которая лишает человека способности действовать.
Человеку свойственно ошибаться,
но допускается ли это на работе?
Когда употребляют словосочетание «делать
ошибки», большинству сразу же вспоминается школа, плохие
отметки, насмешки товарищей. Вроде уж так старался
хорошо написать диктант, а в итоге — семь ошибок,
плохая оценка, крупный разговор с родителями, угрозы
оставить на второй год, издевательства одноклассников.
Все это глубоко запечатлелось в памяти.
Необходимость постоянно быть «на высоте», безупречно
выполнять свою работу приводит нас к убеждению: как
человек я хорош только тогда, когда не делаю ошибок.
Если же я признаюсь в своих ошибках, я уже не такой
хороший, мне начинают меньше доверять, и я сам теряю
уверенность в себе. Меня не принимают во внимание,
считают за слабого, неспособного человека. Мне ставят
плохие отметки, меня ругают, высмеивают. О
продвижении по службе теперь и речи быть не может.
Если удастся понять, что на ошибках действительно
учатся, если не.связывать допущенные в работе ошибки
237

с выводом о неспособности, непригодности того или
иного человека, можно избежать различных страхов
и депрессий.
Каждому начинать здесь можно с самого себя,
руководителю — в работе с подчиненными, сотруднику —
в общ«нии с коллегами.
Страх быть обойденным другими
Большинству людей свойственно желание
продвинуться вверх по служебной лестнице. Такую
возможность имеют, однако, далеко не все. Выдвигают лишь
одного, а другие остаются. Каждый из этих «других»
'реагирует по-своему: одни испытывают разочарование,
спасаются бегством в болезнь, впадают в апатию,
другие же проявляют повышенную активность, энтузиазм,
заметно улучшают показатели своей работы. Кто
начинает трудиться с большей отдачей, надеется поправить
таким образом свои дела. Смирившиеся полагают, что
и выкладываться-то особенно теперь не стоит.
Тот, кто уверен, что он, собственно говоря, был на
очереди, почувствует себя обойденным — его ожидания
не сбылись. При этом он, возможно, будет ощущать
неуверенность, недовольство собой, работой и будет
считать, что он недостаточно хорош. Некоторые
проявляют агрессивность, испытывают ненависть к своему
начальнику («Он понятия не имеет, на ком здесь все
держится!») или к преуспевающему коллеге. Такие
начинают сомневаться в законности решения, обвиняют
начальника в протекции любимчикам, отказываются
трезво анализировать вещи. Оскорбленное Я, пытаясь
сохранить достоинство любым способом, реагирует на
происшедшее излишне эмоционально и не всегда
удачно.
Откровенные деловые беседы с подчиненными,
информирование сотрудников о перспективах роста,
объективная оценка работы каждого в регулярные
промежутки времен« позволяет устранить всевозможные
страхи, разочарования, бессмысленные баталии. Если
сотрудник полагает, что в тайне от него у руководителя
ведется «досье» его грехов, которое используется при
рассмотрении вопросов о возможных перемещениях по
службе, он не сможет избавиться от чувства страха, так
как не знает, в чем он «провинился», а потому не имеет
238

возможности «исправиться». Он начинает вести себя
неуверенно, и тогда действительно наступает спад
,в работа.
Страх быть обойденным другими возникает не
только при тех или иных перемещениях. Тот, кто постоянно
выполняет скучную монотонную работу и видит, что
интересные проекты получают коллеги, также чувствует
себя обойденным. Такие же чувства испытывает й тот,
кто замечает, что его коллеги получают значительно
больше информации. Или когда начальник больше
рассказывает о себе другим работникам, ходит вместе с
ними в столовую. Каждый хочет, чтобы к нему
относились со вниманием. Если этого не происходит, у
человека может возникнуть чувство страха.
Страх потерять работу
Потерять работу — уже одна мысль об этом
вызывает наиболее сильное чувство страха. Вам без обиняков
дают понять, что недовольны вашей работой, что вы не
справляетесь с порученным делом. Тому, кого
увольняют, недвусмысленно сообщают, что он больше не
нужен. Пропадает уверенность в себе. Человек
перестает себя уважать. Могут пройти годы, прежде чем
к нему снова вернется вера в собственные силы и
возможности. Безработица, отсутствие заработка, поиски
новой работы, безуспешное хождение по кабинетам —
все это не может не вызывать чувство страха.
Те руководители, которые сознательно нагнетают
у сотрудников страх перед увольнением, в первую
очередь отвечают за все вытекающие из этого ошибки,
срывы и т. п. Когда человек находится под таким
давлением, вряд ли можно рассчитывать на то, что он будет
работать с должной активностью и энтузиазмом.
Давление и страх оказывают на большинство людей
парализующее воздействие, они становятся неспособными
действовать.
Если руководитель недоволен работой одного
из своих сотрудников, ему следует в личной беседе
с ним выяснить причины, мешающие нормальной
деятельности, и помочь человеку устранить трудности.
Положение обязывает руководителя помогать
подчиненным, а чувство ответственности должно не позволить
ему наносить им ущерб.

Страх потерять собственное Я
Какие бы действия человек ни совершал, он в
сущности ищет самого себя. Хорошей возможностью найти
себя, осознать свою значимость является собственный
труд. Однако при современном разделении труда
человек почти не видит результатов своей работы. Таким
образом он теряет возможность для отождествления,
теряет свое Я. И здесь неизбежно возникает вопрос
о смысле жизни. Тем более что религия, призванная
дать ответ на этот вопрос, для многих оказалась
выброшенной за борт. Появляется боязнь пустоты, боязнь
остаться один на один с собственным Я, не зная толком,
что это такое.
А не спекулируем ли мы этим?
К сожалению, нет. Земельное объединение
больничных касс в Гессене опубликовало результаты
тщательного обследования 3450 рабочих и служащих
промышленных предприятий, расположенных между Оф-
фенбахом и Касселем. Они считали себя абсолютно
здоровыми и в течение длительного времени не
обращались к врачам. Результаты обследования оказались
такими: 80 % всех обследованных получили
направление к врачу, каждый пятый был направлен в санаторий,
а каждый тридцатый — в больницу. Среди прочих были
поставлены и такие диагнозы: сердечно-сосудистые
заболевания, диабет, ожирение, легочные заболевания,
бронхит. Многие не хотели признаваться даже самим
себе, что их работоспособность упала. Те или иные
недуги они просто игнорировали, поскольку боялись
лишиться дополнительных премий, потерять свое
прежнее место на предприятии. Они не желали рисковать, не
хотели, чтобы их по состоянию здоровья перевели на
более легкую работу. Эти люди не хотели, чтобы их
считали слабыми и больными, не хотели идти на те или
иные материальные потери, чем подвергали себя риску
заболеть еще сильнее.
О том, что люди подвержены страхам,
свидетельствуют также следующие факты:
Оувеличение в гигантских размерах потребления
различных успокоительных средств;
©возросший интерес к психологии и психоанализу
(книги, фильмы, семинары по этим вопросам находят
растущую аудиторию);
©хороший сбыт фильмов, спекулирующих на страхе
240

(фильмы о работе уголовной полиции, стихийных
бедствиях, фильмы ужасов);
^возрастание влияния различных сект, обещающих
спасение мира;
ф высокий процент самоубийств, рост числа
алкоголиков и наркоманов, увеличение числа пациентов с
психическими и психосоматическими заболеваниями.
Все это говорит о том, что в наше время люди все
чаще попадают в ситуации, с которыми они не могут
справиться: эти ситуации кажутся им безысходными
и внушают чувство страха.
Многие философы говорят сегодня даже об «эре
страха». Опасность заключается в том, что мы при этом
не делаем всего того, что смогли бы сделать.
Руководитель может оказать сотрудникам
ощутимую помощь в преодолении тех или иных страхов. Тот,
кого мучают страхи, не должен молчать. Страх
уничтожит того, кто замыкается в себе.
4. СТРЕСС ПОДСТЕРЕГАЕТ ВСЮДУ.
ПРИМЕНЯЙТЕ ПРИЕМЫ
СНЯТИЯ НАПРЯЖЕНИЯ
Просидев три часа за пишущей машинкой, Ханна
испытывает крайнее изнеможение. К тому же еще болят
плечи и спина. Ее шеф, доктор М., вернулся со сложного
совещания, где ему досталось «на орехи». Он весь в
поту, у него влажные ладони. Внутри все дрожит.
Михаэль в апатии склонился над письменным столом.
Вот уже несколько дней он не может приступить к
работе. Он испытывает постоянную усталость, ему
приходится брать себя в руки, чтобы не заснуть. К тому же
приходится еще сдерживать почти неутолимый голод.
Кажется, что он готов проглотить все, что попадается
под руки. А после еды, как известно, усталость еще
больше. Дома у него неприятности. Его девятилетний
сын Бенжамин по ночам не спит. Стоит ругань, текут
слезы.
В этом, как и во многих других аналогичных
случаях, повинно то, о чем сейчас говорят все вокруг:
стресс!
Ханна, доктор М. и Михаэль, а также его
девятилетний сын — каждый по-своему реагирует на
ситуации, связанные с той или иной нагрузкой или даже пере-
241

грузкой. Они реагируют физически, хотя, если не
считать Ханну, не испытывали физической нагрузки.
Между духовным и физическим состоянием
существует тесная взаимосвязь, одно влияет на другое как
в положительном, так и в отрицательном направлении,
как правило, независимо от нас. Мы можем, правда,
воздействовать волей на движения, частоту дыхания,,
однако- многие процессы в организме, такие, например,
как биение сердца, кровяное давление, понижение ила
повышение кислотности, потоотделение и др.,
контролируются автономной нервной системой. Мы не можем
вызвать или прервать эти процессы волей.
Страх, стресс, перегрузка ведут к активизации
симпатической нервной системы. Активизация одной
системы всегда вызывает торможение другой. Кто
активизирует парасимпатическую нервную систему, тормозит
систему симпатическую. На этом построены приемы
снятия напряжения. Различные виды упражнений на
расслабление усиливают деятельность
парасимпатической системы, уменьшая тем самым возбуждение и
связанные с этим изменения в организме. Пульс
становится реже, дыхание замедляется, в желудочный сок
выделяется меньше кислоты, деятельность потовых
желез ограничивается, процессы в мозгу протекают
медленнее.
Благодаря расслаблению человек успокаивается,
становится уравновешенным. Из приведенных примеров
видно, насколько активизирована симпатическая
нервная система у доктора М. и девятилетнего Бенжамина.
ТАБЛ И ЦА 4
Автономная нервная система
Симпатическая нервная система
Активизация
Напряжение, готовность к
действиям
Учащение пульса
Потоотделение повышается
Кислотность увеличивается
Парасимпатическая нервная система
Расслабление
Хорошее самочувствие
Замедление пульса
Дыхание успокаивается
Сосуды расширяются, мускулы
расслабляются
242

Из-за этого возникает как бы заколдованный круг.
Доктор М. и Беижамин ощущают физиологические иа-
менения, вызывающие у них страх, волнение,
беспокойство, тяжесть. Они чувствуют дрожь в желудке, ладони
влажные, неистово бьется сердце. Это их беспокоит,
пугает, что опять-таки приводит к активизации
симпатической системы. Возникает негативная спираль,
вследствие чего страх возрастает, симптомы
проявляются сильнее.
Ханне следует выяснить, насколько подходит ей для
работы стул, на котором она сидит, достаточно ли в
помещении света. Может быть, ей придется заменить
пишущую машинку. Не исключено, однако, что ее
состояние имеет совсем другие причины:
фона не может выносить записанный на магнитную
пленку голос;
фона не верит тому, что диктует ей шеф;
фона предпочла бы сама составлять письма, так как
считает, что у нее это получилось бы лучше;
фона вообще чувствует себя здесь не на месте.
Если причины недомогания, повышенной
утомляемости не обусловлены какими-либо внешними
факторами, снять боль, например в позвоночнике, помогут
приемы расслабления. Следует начинать с локального
массажа и гимнастики. Что касается Михаэля, то надо
иметь в виду, что симпатическая система у него не
активизирована, он не готов к действиям. Испытываемые
человеком апатия, усталость нередко свидетельствуют
о наличии тех или иных конфликтов. Это защитная
реакция организма. Михаэль как бы получает
возможность воздерживаться от активной работы над своими
проблемами, он постоянно ощущает чрезмерную
усталость. Тщательное медицинское обследование, а также
специальные упражнения помогут ему снять
напряжение в организме.
Всем ли можно пользоваться приемами
расслабления?
Есть несколько ограничений, которые следует
учитывать каждому, решившему приступить к занятиям.
Специалисты рекомендуют проконсультироваться с врачом
в том случае, когда у человека слишком низкое
кровяное давление, а также при нарушениях ритма сердца,
бронхиальных спазмах. Следует воздержаться от
занятий и при сильной мигрени. Наряду с ограничениями
в плане медицины существуют также и другие ограни-
248

чения: приемы расслабления не могут в полной мере
помочь человеку самостоятельно справиться с
тяжелыми жизненными драмами. В этом случае необходимы
консультации со специалистами и основательное
терапевтическое лечение.
Задачей всех приемов снятия напряжения является
преодоление страха и стресса. Тот, кто занимается
достаточно интенсивно, с одной стороны, легче переносит
различные нагрузки и, с другой стороны, обретает
больше сил, больше спокойствия для активного
противодействия различным жизненным ситуациям,
вызывающим состояние страха и стресс. Здесь не столько важно
стать «толстокожим», сколько приобрести внутреннюю
стабильность, позволяющую легче справиться со
стрессом.
Какие приемы снятия напряжения считаются
самыми действенными?
В различных статьях, книгах, на специальных
курсах и тренировках предлагается ряд таких приемов.
Какие из них вам более всего подходят, можно узнать
самому или от специалиста. Остановимся на наиболее
известных, на самых «ходовых».
Изометрические упражнения
Этот метод основан на чередовании напряжения и
расслабления отдельных групп мышц в равномерном
ритме. Например, сидя на стуле, возьмитесь обеими
руками за сиденье и с силой потяните вверх. Сосчитав
до шести, отпустите руки и расслабьтесь. Снова
потяните руками сиденье вверх, чтобы четко обозначались
соответствующие группы мышц, потом опять отпустите
руки и расслабьтесь. Таким способом можно добиться
расслабления всех групп мышц за счет их напряжения:
с силой сжимать и разжимать кулаки, скрещивать руки
за головой и давить на шею, стараясь при этом
противодействовать давлению шеей, периодически надавливать
подошвами ног на пол и т. п. Эти нехитрые упражнения
можно проделывать даже тогда, когда вы сидите на
конференции и хотите вновь обрести свежесть и бодрость,
не привлекая внимания окружающих. Выберите себе
такие упражнения, которые можно выполнять
руками в положении «сидя» и незаметно для
окружающих.
244

Аутогенная тренировка
Аутогенная тренировка представляет собой наиболее
известный и распространенный в Европе метод снятия
напряжения. Й. Г. Шульц исходил из того, что чувство
глубокого расслабления, которое испытывают
находящиеся в состоянии гипноза люди, может быть
достигнуто и посредством самовнушения. На начальной
стадии занятий аутогенной тренировкой человек
успокаивает себя с помощью самоинструктажа. Он может
добиться заметных эффектов в различных частях тела,
давая себе даже простейшие команды, например
вызвать чувство тяжести, тепла в руке, ноге и т. д. Здесь
можно достичь весьма ощутимых ^изменений в
организме, например расширения кровеносных сосудов.
Эффект усиливается, если все это сопровождается
специальными дыхательными упражнениями.
На более высокой стадии занятий аутогенной
тренировкой человек может вызывать в сознании те или иные
картины, позволяющие расслабиться в стрессовых
ситуациях.
Расслабление мышц
Этот метод был описан его основателем Якобсеном
еще в 1938 г. В течение длительного времени им никто
не пользовался, а с конца 50-х годов он вновь получил
широкое распространение. Смысл его заключается в
поочередном кратковременном напряжении волей и
последующем расслаблении отдельных групп мышц верхней
части туловища (щек, лба, рта, челюстей, затылка,
шеи, груди, плеч, предплечий), брюшных мышц, мышц
бедра, стопы, голени. Тут, как, впрочем, и при других
упражнениях по снятию напряжения, важно быть
пассивным, но внимательно наблюдать протекающие в
организме процессы. Первоначальное напряжение мышц
с последующим мгновенным расслаблением поможет
выявить причины возникновения зажимов. Состояние
расслабленности будет приятным, его легко будет
достигать с помощью регулярных тренировок.«
Медитация
Человека, решившего поближе познакомиться с
основами медитации, порою сбивают с толку масса лите-
245

ратуры по данному вопросу, различные центры,
семинары, гуру и т. д. В голову нам приходят мысли об
отрешенных от действительности людях. Несмотря на
внешнее многообразие приемов и методов, тут можно
выявить общее рациональное ядро. Вс« эти приемы
призваны на определенное время ограничить сознание
и внимание человека каким-либо единственным
источником раздражения. Это может быть мантра, т. е. слово,
которое все время повторяется, это может быть музыка
или концентрация внимания на собственном дыхании.
Все другие мысли и раздражения как бы выключанэтся.
Такая концентрированная медитация позволяет
добиться заметного расслабления. Поза лотоса,
обеспечивающая благодаря прямой осанке соответствующее
состояние духа, все внимание позволяет концентрировать на
дыхании. Счет вздохов и выдохов способствует
наступлению покоя; дыхание при этом углубляется.
При трансцендентальной медитации важно, чтобы
окружающая обстановка имела как можно меньше
раздражителей,— человек снова и снова повторяет
определенное звучное слово — мантру. Подготовка к
самопогружению производится с помощью наставника,
который оказывает помощь в выборе подходящей мантры.
Цель здесь заключается в том, чтобы направить
восприятие снаружи внутрь и пресечь «постороннюю»
мыслительную деятельность.
Многие критики медитации говорят, что для
овладения этими приемами совсем не обязателен
таинственный ритуал погружения, выполняемый наставником.
Тот, кто может, например, сконцентрировать внимание
на дыхании, следить за ним в организме и не
предаваться отвлекающим мыслям, также достигает
желанного покоя и расслабления. Тот, кто, находясь в
расслабленной позе — лежа на спине или сидя, совершает
мысленно внутреннюю прогулку по своему телу,
добивается таким образом расслабления.
Каждый должен найти свой собственный путь к
желанному расслаблению, найти такой метод, который
подходит именно ему и дает нужный эффект.
Систематические занятия дают телесный и душевный
покой, помогут преодолевать стресс и суету, лучше
сосредоточивать внимание. Наряду с классическими
приемами снятия напряжения не следует забывать и
различные способствующие расслаблению виды
деятельности. Одному здесь больше подойдут вечерние вело-
246

сииедные прогулки или прогулки с собакой, другому —
танцы, бег, игра с детьми и т. п. Каждый может найти
себе такой вид деятельности, который будет
способствовать снятию напряжения.
Однако все усилия останутся тщетными, если не
пытаться устранить причины повышенной
утомляемости, причины возникновения тех или иных зажимов.
5. «Я ЧУВСТВУЮ СЕБЯ РАЗБИТЫМ.
ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ?»
Это знакомо каждому: вполне нормальный рабочий
день подходит к концу, никаких особых происшествий.
И тем не менее чувствуешь себя абсолютно разбитым,
как выжатый лимон. Такое случается и не только
в конце работы. Нередко день начинается так, что
кажется,, что на тебя* все нападают, пристают с какими-
то требованиями. Приходится напрягаться, чтобы вооб'
ще не заснуть, не потерять способность к восприятию.
Почему в некоторые дни с нами происходит такое,
в то время как в другие дни — при одинаковой
нагрузке! — все идет, как по маслу, и мы остаемся
вечером свежими и бодрыми?
Конечно, вы переживете эти дни, если они выпадают
редко или не слишком часто. Чуцство изнеможения,
как правило, является следствием усталости,
пресловутой лишней рюмочки накануне, бессонной "ночи и т. д.
Здесь легко можно установить причины. В Мюнхене,
например, при этом нередко ссылаются на погоду, что,
впрочем, не всегда является отговоркой, маскирующей
все другие мыслимые причины. Напротив, многим
людям чрезвычайно осложняют жизнь неблагоприятные
погодные условия, резкая перемена климата, резкие
колебания давления и т. п.
Последствия этих явлений можно быстро и легко
преодолеть. Однако кто-то после весело проведенной
ночи с трудом сидит за письменным столом; рабочему
дню не видно конца, и каждая мелочь вырастает до
проблемы. Голова тяжелая, и хочется только одного;
сна и покоя. Но именно сегодня предстоят сложные
переговоры, например о заключении какого-либо
договора. Человек, находящийся в подобной ситуации.
Заранее знает, чем все это кончится: партнер легко
переиграет.
247

Что быстродействующее тут можно предпринять?
Выпить крепкого кофе? Рюмку коньяку? Принять
таблетку, чтобы, как обещано, вновь обрести свежесть и
хорошее настроение?
Прежде чем воспользоваться каким-либо из этих
средств, следует выяснить его воздействие на организм.
...Чашечку кофе?
Бесспорно, что умеренное количество кофеина
стимулирует сердечную деятельность, ускоряет обмен веществ
и процесс дыхания, повышает кровяное давление.
Кофеин расширяет кровеносные сосуды в мозгу. Он может
на.какое-то время «разогнать» усталость, сонливость,
ускорить ход мыслей. Однако это будет длиться недолго.
Признаки усталости, изнеможения скоро проявятся
вновьи с еще большей силой. При регулярном
употреблении кофе организм привыкает к определенному
количеству кофеина. Чтобы достигать стимулирующего
воздействия, приходится пить все больше и больше кофе.
Наблюдавшееся сначала положительное воздействие
сменяется дополнительной нагрузкой: учащается
кровообращение, повышается нервозность, начинают
дрожать руки, неистово бьется сердце, желудок реагирует
раздраженно, что может привести к развитию болезни.
При постоянном стимулировании кровообращения
кофеином человек пребывает в состоянии возбуждения и
не может обрести покой.
...Рюмочку коньяку?
В малых, почти медицинских дозах алкоголь
оказывает стимулирующее воздействие на клетки мозга. При
употреблении алкоголя в больших количествах он
действует как наркотик. Непосредственно после его употреб-.
ления наблюдается активизация мышечной
деятельности (через 1—2 минуты почти на 30 %), затем
наступает резкий спад, и она становится ниже обычной.
Реакции замедляются. Существует предрассудок, что
алкоголь повышает настроение, однако на работе это
может привести к очень серьезным последствиям. В
приподнятом настроении связанные с работой проблемы
недооцениваются или просто забываются. Появляются
беспечность, равнодушие. Утрачивается бдительность
по отношению к возможным трудностям.
248

Не следует упускать из виду и тот факт, что выпитая
в одиночку или с коллегами рюмка — «чтобы все шло,
как по маслу» — нередко приводит к зависимости от
алкоголя. И как следствие этого — различные
нарушения деятельности органов печени, слюнной железы,
желудка, нервной системы с соответствующими
нарушениями психики. Именно в среде менеджеров в
последние годы ужасающе возросло злоупотребление
алкоголем.
...Может, таблетку для бодрости?
Несколько лет назад Томасом фон Рандау была
описана ситуация, которая стала типичной и для наших
дней. Вечером мы не можем заснуть и принимаем на
ночь снотворное. Чтобы чувствовать себя бодрыми, мы
утром проглатываем транквилизаторы. Когда в течение
дня на нас сваливаются те или иные проблемы,
приходится пить успокоительные таблетки, чтобы нервы не
очень-то расходились. Из-за этого появляется
сонливость, приходится принимать что-то для бодрости. Здесь
нечего бояться, так как, на худой конец, можно уснуть
и со снотворным.
Потребление психофармакологических средств
принимает угрожающие размеры. Испытывая усталость,
грусть, волнение, люди легкомысленно проглатывают
ту или иную таблетку вместо того, чтобы попытаться
выявить вызвавшие данное состояние причины. Лечат
симптомы, что в свою очередь приводит к появлению
новых симптомов, которые опять-таки подавляются
медикаментами. Порою безосновательно принимают
различные психофармакологические средства, хотя они и
оказывают многим пациентам большую помощь.
Психофармакологические средства воздействуют на
центральную нервную систему, восприятие и поведение человека.
Злоупотребление ими опасно для жизни. Усталость
является сигналом тревоги организма. Если для борьбы
с ней используются химические методы, это может
привести к тяжелым нарушениям и органическим
заболеваниям.
Сначала наблюдается тот же эффект, что и при
употреблении алкоголя: поднимается настроение, мир
видится через розовые очки; человек с меньшим
вниманием относится к работе, становится заносчивым и
переоценивает свои возможности; предстоящие, к примеру,
249

серьезные переговоры начинают казаться не такими уж
и сложными. Но и в этом случае преимущество будет
за партнером.
Существуют, однако, более эффективные способы
для быстрого восстановления ясности ума.
Большинством из них без особых трудностей можно пользоваться
и на рабочем месте.
Например, чашка чаю!
Содержащийся в чае теин, соответствующий
кофеину в кофе, сегодня часто называют кофеином. Если
кофеин действует на сердце и кровообращение, то теин
воздействует на мозг и центральную нервную систему.
Теин бодрит, но не возбуждает! По сравнению с
кофеином теин дает не такой быстрый, но зато более
длительный эффект. В отличие от других возбуждающих
средств чай не вреден для организма и в больших
количествах. Люди с чувствительным желудком знают, какое
успокаивающее воздействие он оказывает. В
зависимости от способа заварки чай может оказывать на орга-
иизм стимулирующее воздействие (побольше чая и
почти не давать настояться) или же успокаивать (ш>
меньше чая и дать хорошенько настояться).
Быстро взбодрить тело и дух можно также, если по*
держать руки по локоть в холодной воде. Холодная вода*
стимулирует кровообращение и освежает, не вызывая
каких-либо побочных явлений. Можно использовать »
контрастные ванны. Заканчивать процедуру следует
холодной водой.
Если есть такая возможность, неплохо бы выйти из*
помещения на полчаса на свежий воздух. Немножко
пройтись, набраться^ кислорода. Это позволит снова'
обрести покой и ясную голову. Тем, кто не может
покинуть рабочее место, следует заниматься
изометрическими упражнениями.
Здесь, естественно, можно упомянуть аутогенную
тренировку и медитацию. Тот, кто владеет этими
методами, а состоянии самостоятельно справиться с
излишним волнением, усталостью. Надо, однако, правильно
шшвзоваться обоими методами, в противном случае это
может привести к перегрузке организма, тем или иным
нарушениям. Можно также управлять своим альфа-
ритмом, т. е. сознательно управлять деятельностью
мозга и достигать глубокого расслабления, что одно-

временно связано с фазами высокой творческой
активности. Многие известные фирмы рекомендуют своим
сотрудникам упражнения по управлению альфа-р«т-
мом, так как это не только стимулирует творческую
деятельность, но и делает человека более защищенным
от стрессов. Входные упражнения (необходимо вызвать
в своем сознании те или иные картины) легки и приятны
и отличаются от аутогенной тренировки большой
простотой. Упражнения по выходу из глубокого
расслабления должны осуществляться медленно и с должным
вниманием.
Эти средства не связаны с какими-либо негативными
последствиями и могут дать хорошие результаты -в
борьбе с «разбитостью» и усталостью.
Спасительная усталость
Бывают ситуации, когда даже здоровый человек
постоянно чувствует себя усталым, разбитым. Зачастую
это является следствием «бегства» в усталость, что
происходит не намеренно, а подсознательно, когда на
него наваливаются масса работы, сложные проблемы,
конфликтные ситуации, неблагоприятные жизненные
обстоятельства. Тут не поможет даже сон. Он скорее
приглушит способность принимать решения, парализует
крайне необходимую инициативу.
«У меня столько дел. Пойду-ка я лучше спать». Эти
слова довольно точно отражают настроение, известное
каждому.
Но сон здесь не поможет. Помочь могут, несомненно,
рациональные методы организации труда:
необходимо ставить обозримые цели, допускающие
достижение промежуточных результатов;
необходимо всегда приступать к работе с самого
утра, что способствует пробуждению сил и дает высокие
результаты;
необходимо устраивать перерывы еще до того, как
усталость и производительность труда резко снизятся;
это позволит сохранить энергию в течение более-
длительного времени.
Не следует «киснуть» и жаловаться на усталость.
Усталость и недовольство от этого только возрастут.
Тот, кто постоянно испытывает утомление, так как
слишком мало спит или мало двигается, сам знает, что
ему делать. Каждый человек испытывает специфиче-
251

скую потребность в покое и деятельности. Важно знать!
и выдерживать свой ритм, чтобы не повредить самому|
себе. I
Усталость вследствие незагруженности
Следует упомянуть здесь и одну «странную» вещь.
Часто случается так, что не перегруженность, а как раз
незагруженность работой вызывает у человека стресс,
усталость и изнеможение.
Тому, кто после окончания рабочего дня
действительно чувствует себя усталым, не следует сразу же
«отправляться на покой». Это-то и опасно. Чтобы снять"
напряжение, хорошо бы заняться какой-либо, не
связанной с большими нагрузками деятельностью. Для
одних это будет работа в саду, для других — игра с детьми
или получасовая прогулка на велосипеде. Только после
того, как будет снято дневное напряжение, можно
подумать об ужине, расслабиться и отдохнуть.
Серьезно относитесь к сигналам тревоги
Тому, кто слишком часто чувствует себя усталым,
утомленным, хотя много спит, следует отнестись к этому
с должной серьезностью. Усталость зачастую
сопровождается другими симптомами изнеможения:
неспособностью сосредоточиться, страхом, депрессиями,
отсутствием аппетита, болями в желудке, в сердце,
головокружением и нарушением сна. В данном случае
рекомендуется срочно обратиться к врачу. Это могут быть
сигналы болезни.
6. УМЕТЬ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ
«Я просто не могу собраться с мыслями». Эту фразу
со вздохом произносят не только дети, молодежь, но и
взрослые. У детей рассеянность, как правило,
объясняют чрезмерной любовью к телепередачам, у юношей
и девушек — школьными стрессами. Что касается
пожилых людей, то здесь причины видят в снижении
умственной работоспособности. Но взрослые, занимающиеся
трудовой деятельностью,— уж они-то должны уметь
концентрировать внимание на той или иной проблеме.
Так думают те, кого эта беда обошла стороной.
252

«Я просто не могу собраться с мыслями» — это
выражение стало приемлемой для окружающих формой
извинения. К ней прибегают, когда ощущается усталость,
отвращение к работе, когда еще раз хочется отодвинуть
решение неприятной задачи до «лучших времен».
Тот, кто не может сосредоточиться, не в состоянии
в течение длительного времени интенсивно заниматься
каким-либо делом. Он не может долго слушать, читать,
выполнять письменную работу, думать, разговаривать
с собеседником. Тексты зачастую не воспринимаются, не
откладываются в памяти, они сразу же,проскальзывают.
Человек погружается в размышления, но мысли
отклоняются от темы, начинают «путешествовать». Случается
после разговора вы выясняете, что вообще не слышали
собеседника.
Бывает, что в разговоре с вами собеседник вдруг
уходит от визуального контакта, начинает^ рисовать
человечков, смотрит «внутрь». Отсутствие^внимания,
неумение сосредоточиться могут восприниматься даже
как невежливость.
Люди, страдающие от рассеянности, сами считают
это серьезным недостатком, мешающим работе: для
решения многих задач требуется гораздо больше
времени, к одной и той же работе приходится приступать
несколько раз. Все это отнимает силы. Если человек
пытается, но не может сосредоточиться, у него
появляется отвращение к работе. Вот уж поистине
заколдованный круг.
Нередко случается, что страх перед работой,
требующей особой концентрации внимания, берет верх над
желанием выполнить эту работу. Едва начав, ее
откладывают в сторону. Человека переполняют негативные
эмоции, и потребуется немало времени, прежде чем он
снова к ней вернется. Но как бы далеко он ни отодвигал
работу, она все равно существует и отнимает силы. Тот
факт, что человек признается в своем поражении
(«вообще-то надо было прорваться»), стоит ему лишней
энергии.
Можно ли научиться сосредоточиваться?
Собраться с мыслями, добиться предельной
концентрации внимания — всему этому можно научиться.
Существуют специальные тренировочные программы,
253

Я могу сосредоточиться
При чтении
При слушании
При выполнении письменных работ
Когда в помещении находятся другие
люди
Когда вокруг шумно
Когда я нахожусь под давлением
Когда работа меня не интересует
Хорошо
ТАБЛ
Не очень
хорошо
И НА 5
Плохо
публикации, семинары, которые призваны помочь
каждому лучше управлять своим вниманием.
Начинать следует с анализа собственных
трудностей. В этом плане может пригодиться приведенная
выше табл. 5.
Добавьте данный перечень ситуациями, которые
важны для вас в трудовой деятельности. Вы добьетесь
наибольших успехов, если направите особые усилия на
самые слабые места.
Что мешает концентрации внимания?
Легче всего исправить положение, когда человек
предъявляет к самому себе, к своим способностям
чрезмерно высокие требования. Наш мозг просто не в
состоянии обеспечить максимальное внимание в течение
нескольких часов. Напряжение и расслабление
взаимосвязаны; за напряжением должны следовать пау^ы.
Если человек занят какой-либо однородной работой,
требующей значительного напряжения, целесообразно
п-родерживаться следующего ритма: после 45 мин
работы делается перерыв на 10 мин. Некоторым следует
делать паузы даже несколько раньше. Это позволит
сохранить работоспособность в течение длительного
времени. Мнимые потери времени будут
компенсироваться повышением качества работы. Перерывы по
возможности следует проводить в движении, на свежем
воздухе. Не надо забывать и о дыхательных
упражнениях. Если паузы растянуты, труднее бывает вновь
приступить к работе. Это вводит в искушение тех, кто от
нее «бежит». Соблюдать установленный «регламент»
помогут небольшой будильник или часы с сигналом.
254

Труднее выявить и устранить сидящие в нас самих
«факторы», мешающие концентрации внимания. Сюда
относятся всевозможные защитные реакции, отношение
к работе, самочувствие, внутренние отвлекающие
маневры.
Наставники медитации в странах Востока называют
европейцев «грезящими наяву», т. е. считают нас
людьми, которые никогда не живут в реальном мире, а,
.наоборот, построили для себя мир грез. Тот, кто
критически понаблюдает за собой, заметит, как часто на работе
он предается совсем другим мыслям, сколько разных
вещей он делает как бы между делом, не «присутствуя»
при этом головой. Жить в «сейчас» — цель многих
упражнений на расслабление и концентрацию внимания.
Нам есть где и на чем тренироваться. Распорядок дня
дает нам для этого все возможности. Кто попытается
воспринимать вещи осознанно, выполнять даже простые
работы при включении всех чувств, удерживать мысли
на конкретной работе, сразу почувствует, как мозг
начнет уводить его в сторону. Вернуться мыслями к
предмету, поддерживать предельное внимание совеем
непросто. Для этого необходима тренировка. Если
удастся добиться максимальной концентрации
внимания хотя бы на несколько минут, можете считать это
успехом.
Необходимо, конечно, выявить внутренние источники
помех. «Что постоянно отвлекает меня?» Это могут быть
какие-либо нерешенные проблемы, желающие таким
образом до вас «достучаться», неприязнь к работе,
которую именно сейчас надо делать, неудовлетворенные
потребности (сон, голод, жажда и т. п.), результат
различных безобидных наблюдений, которые отложились
в мозгу, и т. п. Это может быть и задание большой
важности, из-за которого приходится прерывать начатую
работу. Помехи имеют в работе абсолютное
преимущество, что относится и к помехам «изнутри». Едва
появившись, они начинают отнимать энергию, которая
необходима для работы. Тот, кто сразу же всеми силами
стремится их устранить, тем самым уже совершает
ошибку. На это уходит еще больше энергии. А помехи
остаются и все время дают о себе знать.
Правильнее поступает тот, кто «констатирует» те или
иные мешающие работе факторы и потом определенным
образом ведет с ними борьбу. Иногда следует для
памяти записывать ключевыми словами отвлекающие от
255

работы мысли. Тогда не надо будет больше держать
их в уме и тратить на это энергию.
Конечно же, не каждую мешающую работе мысль
можно выбросить из головы, зафиксировав на бумаге.
Это, как правило, мысли о личных проблемах,
конфликтах, заботах и страхах.
Когда те или иные факторы существенно осложняют
концентрацию внимания, лучше пользоваться другими
методами. Следует прервать работу на одну-две минуты
и попытаться выяснить, почему на переднем плане стоит
именно данная проблема. Что вызвало эту ассоциацию?
Может быть, надо попробовать найти «стык», найти
возбудитель реакции? Такие размышления могут,
правда, вызывать неприятное ощущение или даже страх.
Для снятия напряжения тут рекомендуются небольшие
дыхательные упражнения или глубокое дыхание,
движение. Лишь после этого следует снова приступать
к работе, отодвинув на более поздний срок рассмотрение
отвлекающих от дела проблем. Было бы лучше,
естественно, если бы мы сразу устраняли мешающие
концентрации внимания факторы, но для большинства людей
это нереально.
Намного хуже попытаться идти сразу двумя путями,
т. е. одновременно стремиться выполнить до конца
работу и устранить источник помех. При возникновении
тех или иных мешающих работе факторов желательно
кратко остановиться на них, со всей энергией снова
приступить к работе, чтобы потом уже заняться проблемой
основательно.
Помехи извне
Встречаются люди, которым можно позавидовать:
они могут прекрасно читать в трамвайной толчее и
запоминать прочитанное, им не мешает читать и понимать
сложные тексты громкая музыка, их не отвлекают от
работы бесконечные телефонные звонки. Но есть люди,
которые не могут понять ни слова из прочитанного, если
рядом с ними разговаривают (еще хуже, когда
деликатные коллеги переходят на шепот), которых настолько
выбивают из работы звонки телефона, что они каждый
раз теряют нить. К сожалению, таких работников в
управлении большинство. Кто-то громко разговаривает,
кто-то звонит по телефону, люди заходят и выходят,
стучит пишущая машинка, где-то шуршат бумагой.

И посреди этого бедлама сидит человек, который делает
срочную работу, требующую максимальной
концентрации внимания.
Как быть тому, кто не обладает редкой способностью
пропускать в таких ситуациях всю информацию как бы
через внутренний фильтр, оставляя лишь самую
необходимую?
Помочь ему могут специальные упражнения на
расслабление, в том числе и аутогенная тренировка. При
достаточной тренировке эти приемы существенно
облегчают концентрацию внимания в сложных ситуациях.
Бедному коллеге, о котором здесь идет речь,
следовало бы сделать паузу на 10—15 минут, чтобы
полностью отключиться. Желательно, чтобы он вышел из
комнаты, в которой находятся постоянные источники
помех. Хорошо бы продолжить работу в соседнем поме-.
щении, в котором царит тишина. Ему не видать хороших
результатов, если он со всей злостью и отчаянием
накинется на работу среди этого хаоса. Злость и отчаяние
будут неизбежно перенесены на работу, а результаты
раньше или позже убедят его в том, что так работать
нельзя.
Если человека выводит из себя и мешает
сосредоточиться даже сидящая на стене муха, ему следует
прервать работу, сделать перерыв, после чего заняться
другой проблемой, обещающей быстрые результаты.
Затем можно будет вернуться к прерванной работе.
Нередко недостаточная концентрация внимания
является следствием плохой подготовки. Не может
хорошо сосредоточиться тот, кто вынужден постоянно
выходить из помещения, чтобы принести те или иные
нужные документы, у кого не хватает нужных материалов.
Во время этих вынужденных хождений он предается
(иногда и с радостью!) совсем другим мыслям. Кто
работает бесцельно, также не может сосредоточиться.
Легче преуспеть в деле тому, кто ставит перед собой
конкретную задачу. Большую работу можно разбить
на этапы, наметив промежуточные цели, достижение
каждой из которых можно увязать с каким-либо
небольшим поощрением для себя. Тогда и вся задача
станет более обозримой и не такой уж страшной.
Достигнув необходимых результатов на одном из этапов^
легче приступать к следующему.
Тот, кто постоянно чувствует, что на работе он
вообще не может собраться с мыслями, сосредото-
9 В. Зигерт, Л. Ланг 257

чйтьея, должен пересмотреть свой распорядок Дня.
кие часы часто отвлекают от работы? Можно, ли
вериться в отделе о том, чтобы в определенное время
сотрудники воздерживались от взаимных посещений,
телефонных звонков и т. п. Если да, то все работы,
требующие особого внимания, должны выполняться именно
в это время.
Другие аспекты концентрации
Тот, кто понимает под концентрацией
направленность на середину, на центр, имеет в виду другие
аспекты этого понятия. Смысл концентрации здесь
заключается в том, чтобы идти к центру различными путями.
Если кому-то, например, необходимо написать статью
о ревматических заболеваниях, он может подойти к теме
следующим образом:
ф почитать специальную литературу и журналы;
ф подобрать статистические данные;
ф поговорить с больными ревматизмом;
ф поговорить с родственниками больных;
ф поговорить с врачами и обслуживающим персона^
лом;
ф попытаться объяснить другим то, что и сам понял
с трудом (прекрасный метод обучения!);
ф побывать на собрании людей, страдающих
ревматизмом.
Такой подход пробудит интерес к теме, вызовет
внимание, позволит обработать большой объем
различных материалов. Вы будете чутко улавливать всю
дальнейшую информацию, связанную с ревматическими
заболеваниями. Образно говоря, сам собой возникнет
в некотором роде «пункт сбора материала». Так как
информация будет поступать с различных сторон, вы.
станете шире понимать данный вопрос. Того, кто только
после этого приступает к работе, тема так захватывает,
что для концентрации внимания ему уже не потребуется
никаких особых усилий. ¦
7. ПРИВЛЕЧЬ НОВИЧКА
НА СВОЮ СТОРОНУ
Когда фирма ищет человека на руководящую
должность, она, как правило, не жалеет для этого ни сил, ни
258

средств*. Появляются объявления в газетах, проводят.ся
беседы с кандидатами, графологические заключения,
тесты, подбирается квартира и т. п. Обычно новичок
обходится дороже, чем его предшественник. А сколько
времени требуется для того, чтобы он вошел в курс дела,
отошел от своих прежних обязанностей!
И вот новичок переступает порог предприятия. Его
переполняют надежды и ожидания, вызванные стилем
и содержанием объявлений, впечатлениями от встреч
с руководством, благородством, с которым его как
кандидата принимали. И не в последнюю очередь он учи:
тывает затраты, понесенные предприятием при выборе
подходящей кандидатуры.
В первые дни он знакомится с положением вещей.
Начинается критический отрезок времени не только для
новичка, но и для предприятия. Он хочет выяснить для
себя, правильно ли поступил, согласившись занять
новую должность.
Его отношение к предприятию, к работе во многом
зависит от того, насколько реальность соответствует его
ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных
беседах истинное положение дел на .будущем месте
работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит
обижаться, если новый работник почувствует себя
обойденным и обманутым.
На этом решающем этапе ни в коем случае нельзя
допустить, чтобы первым выводом, который сделает
новый работник, был следующий: здесь ни у кого нет для
меня времени. Ничего не подготовлено. Интерес моих
будущих коллег проявляется пока лишь в плохо
скрываемом любопытстве. «Вот Вам пару актов.
Ознакомьтесь с ними. Если у Вас будут вопросы, после обеда я
в Вашем распоряжении...» Тем временем начинается
знакомство. Мелькают лица, фамилии. Все это по
возможности надо запомнить. Хочется понять, что
скрывается за дружески улыбающимися лицами. Вызов,
замкнутость, готовность прийти на помощь, занудство,
попытка втереться в доверие, покорность?
«Новичок должен найти в себе силы и пройти через
те трудности, через которые прошли мы все. Если его
бросили в воду, он должен показать, что умеет плавать».
Так думают некоторые. Это вошло в обычай, проверено
временем, удобно, но опасно. Вероятны некоторые
трения. Возможны и абсолютные потери.
Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону;
9* 259

должен знать: первые дни работы должны быта. Четко
расписаны.
Необходимо выяснить следующие вопросы;
ф подготовлено и оборудовано ли рабочее помещение?
ф были ли официально проинформированы коллеги
о фамилии, образовании, предыдущей деятельности
и будущих функциональных обязанностях нового
работника?
ф где он будет временно жить, если переезд состоится
позже?
ф проинформированы ли лица, ответственные за
встречу новичка, о дне его выхода на работу?
ф кто его будет встречать или кто возьмет на себя
заботу о нем до того, как состоится встреча с шефом?
ф подготовлены ли все документы, которые должны
быть ему вручены при приветствии: описание рабочего
места, план организации, список всех руководителей
высшего и среднего звена, а также ближайших
сотрудников?
ф когда и в какой форме новый работник будет
ознакомлен с задачами предприятия и основными
принципами управления?
ф были ли четко определены и письменно
зафиксированы его полномочия?
ф к выполнению каких задач сразу же подключить
нового работника?
ф разработан ли месячный план, определяющий, в
какой очередности новый работник будет знакомиться
с подразделениями и отделами предприятия?
ф кто из сотрудников будет сопровождать его в первые
дни в буфет и столовую?
ф кто возьмет на себя задачу познакомить новичка
с традициями предприятия (сюда относится и
неписаный этикет, так как именно эти вопросы зачастую
связаны с различными щекотливыми моментами)?
ф назначен ли предварительный срок (примерно через
4 недели после выхода на работу) повторной встречи
новичка с руководителем фирмы?
Руководство должно официально представить
нового работника его коллегам и сотрудникам. Не следует
водить его «за руку» из отдела в отдел. Новый сотрудник
также заинтересован в том, чтобы его как можно
быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как
правило, новичку неловко из-за всякой мелочи
обращаться непосредственно к шефу. Бывают и такие во-
260

просы, с которыми к начальнику вообще не пойдешь.
Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько,
месяцев выбрать сотрудника, который взял бы наХ
новичком шефство, заботился о нем. Чтобы было у кого
спросить, когда, например, открываются буфет и
столовая, кто может отдыхать в комнате отдыха, в какое
время, как долго, кто из руководства на это особенно
раздраженно реагирует...
За этим первым шагом должны последовать другие.
Довольно скоро проявятся сильные и слабые стороны
нового сотрудника. Было бы также желательно
поговорить с ним о возможностях повышения квалификации.
Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для
предприятия будет его отсутствие в течение нескольких
недель. Форма организации, которая помогла наладить
производственный процесс в тот период, когда
предшественник уже ушел, а новый работник еще не
приступил к работе, послужит и на этом промежутке
времени.
Если новичок увидит, какой интерес проявляет
фирма к углублению и совершенствованию его знаний
и навыков, он постарается оправдать ожидания
руководства. Важно, чтобы он понял: его не задвинули на
«запасный путь», где бы он как специалист представлял
собой определенную ценность, но не имел бы
возможностей роста.
За интеграцией в отделе и на предприятии должна
последовать и интеграция по месту жительства. Тот,
кто переехал на новое место, сначала чувствует себя
изолированным. В больших городах установлению
контактов мешает разделенность, в маленьких же вновь
прибывший сталкивается со сплоченным сообществом,
в которое не так-то просто войти. И здесь новичку
должна помочь фирма. В зависимости от должнЪстй
работника и размеров района, в котором он будет жить,
может быть, целесообразно представить его
бургомистру и представителям местной прессы.
Новичок был бы благодарен своему шефу, если бы
тот дал ему несколько адресов, по которым следует
нанести визиты для представления. Это может быть клуб,
частное общество и т. п.
Скептики могут возразить: на этой стадии нельзя
быть уверенным, что новенький оправдает возложенные
на него надежды. Если он провалит дело, будет, дескать,
позор на весь мир. Если на этот счет имеются сомнения,
261

можно и подождать несколько недель. Здесь не следует
поступать опрометчиво.
Желательно, чтобы коллега, взявший над новичком
шефство, помог тому завязать первые контакты на
новом месте. Если человек прибыл издалека, то он обычно
коротает вечера в одиночестве. Семья еще к нему не
переехала. Он погружается в раздумья и действительно
начинает ощущать себя всеми покинутым. Взявший над
Новичком шефство не должен постоянно быть его
единственным партнером. Этого как раз он должен
остерегаться. Но он должен научить новенького, как тот
может помочь самому себе.
«Кому по плечу такие программы? Лишь очень
крупным фирмам!» Такое возражение не соответствует
действительности. Как раз на крупных предприятиях
ееть особые проблемы. Как, например, реализовать
подобную программу на различных ступенях
иерархической лестницы? Не придется ли тому или иному
квалифицированному специалисту только тем и
заниматься, что «обслуживать» вновь поступивших работников?
. Фирме приходится тратить немало средств, чтобы
подобрать способного специалиста, но его потеря
обходится еще дороже. Поэтому, чтобы привлечь новичка на
свою сторону, надо идти на такие расходы. При покупке,
монтаже и запуске нового оборудования затраты, как
известно, не ограничиваются только лишь закупочной
ценой. Сюда надо прибавить и весьма значительные
средства на организацию производства. Тут уж никто не
скупится. Тот, кто считает, что новичок должен найти
в-еебе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь
в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы
его покинуть.
Профессор Паркинсон вывел не очень-то лестную
форйулу, характеризующую типичные для крупнейших
фирм методы управления: принять на работу, сделать
податливым и выдворить. Многие предприятия
приступают ко второй фазе уже в тот момент, когда новичок
открывает дверь вестибюля.
8. ТРУДНО ЛИ РУКОВОДИТЬ
ЖЕНЩИНАМИ?
Сегодня от каждого руководящего работника
требуется, чтобы в своей деятельности он учитывал инди-

вйдуальные Особенности каждого конкретного
сотрудника. Прошли те времена, когда всех стригли поД оДну
гребенку. Теперь на передний план вышли такие
аспекты, как мотивация и развитие Индивидуальности. Кроме
того, на повестку дня снова и снова выдвигаются еле*
дующие вопросы. Надо ли руководить женщинами
иначе, чем мужчинами? Какие трудности могут возникнуть
в работе с женщинами? Правда ли, что они реагируют
на все более эмоционально и более обидчивы?
Насколько правомерно утверждение о том, что женщины'
чаще болеют, что их нельзя загружать так же, как
мужчин?
Если мы будем исходить из того, что мотивация
является ключом к поведению человека и руководителю
следует учитывать и использовать мотивы действий и
работы сотрудников, то есть смысл подумать о том,
одинаковое ли значение имеют для мужчины и
женщины разработанные А. Маслоу мотивы поведения.
Удовлетворение основных потребностей пирамиды
А. Маслоу, т. е. удовлетворение первейших жизненных
потребностей, думается, имеет одинаковое значение как
для мужчины, так и для женщины.
• Различия, однако, могут проявиться уже на второй
ступени, где речь идет об обеспечении средств
существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой
степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места?
В большей степени это затрагивает тех женщин,
которые вносят существенный или даже единственный вклад
в свой собственный бюджет или бюджет семьи по
сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за
экономической необходимости, а скорее для того, чтобы,
реализовать свои профессиональные знания.
Незамужним женщинам, а также тем, чей заработок жизненно
важен для семьи в условиях повышенной безработицы
среди женщин в соответствующих профессиональных
группах, уверенность в завтрашнем дне особенно
необходима. Страх перед потерей рабочего места может
способствовать развитию у них чувства покорности, они
будут молча сносить все обиды, работать с
перенапряжением.
Такое поведение может Порадовать разве что
недалеких руководителей, так как оно ведет к
накоплению отрицательного психического, а часто и
психосоматического потенциала, что со временем может стать
опасным.
МП

Признание социальной группы
Третий принцип А. Маслоу отражает стремление
человека к контактам, к принадлежности к той или иной
группе, что обеспечивает чувство защищенности и
социальное признание. И здесь женщины могут
реагировать по-разному, причем реакция эта опять-таки
выражена ярче, чем у мужчин. Если женщины чувствуют
себя социально защищенными, если они счастливы
в браке, семье, то придают меньшее значение своим
отношениям с коллегами по работе. Для мужчин же,
как правило, важнее внесемейные группы, будь то
коллеги, то или иное общество.
Позиция женщины, впрочем, меняется, если она
живет одна. В этом случае более существенную роль
играют профессия, досуг. Стремление к контактам с
другими людьми, что дает человеку ощущение того, что
он нужен, что его признают, при определенных
обстоятельствах может заметно сказаться на поведении
на рабочем месте.
Успех в работе
Если мы поднимемся по иерархической пирамиде
А. Маслоу на ступеньку выше, то столкнемся со
стремлением к престижу и признанию. Тут разница в
поведении женщин в зависимости от конкретных условий
жизни еще больше; более того, в сопоставимых ситуациях
они зачастую ведут себя противоречиво. Женщина,
«удачно» вышедшая замуж, может вообще не ощущать
потребности выделяться в работе среди коллег. Она же
может страстно стремиться к повышению своей
квалификации, чтобы на работе признавали ее социальный
статус. Может случиться, что такая женщина будет
просто пытаться доказать своему мужу, что и она,—
а не только он, и независимо от него! — может сделать
хорошую карьеру, приобрести собственный статус.
Незамужняя женщина нередко изо всех сил
стремится к тому, чтобы добиться на работе должного
признания, и особенно в тех случаях, когда она считает
свое незамужество серьезным изъяном. Она очень
переживает, если ей этого не удается. Руководители часто
обвиняют немолодых сотрудниц в том, что они
язвительны, злобны, склонны к интригам и т. п. Если
попытаться разобраться, то выяснится, что нередко причиной
264

подобного поведения является то, что мужчины
предпочитают более молодых сотрудниц, а им дают менее
важную работу. Работа, которая, может быть, была
единственной надеждой на приобретение социального
статуса и признания, оборачивается большим
разочарованием.
Конкуренция между мужчиной и женщиной
А как обстоит дело с мужчинами? Уж они-то
наверняка стремятся к престижу, и признание им необходимо,
как воздух. Почти всегда лишь признание на работе
дает им чувство собственной значимости. Поскольку
этот фактор является для них решающим, мужчины
поделили между собой пирог престижа и признания,
оставив женщинам лишь жалкие крохи. И если
женщине удается урвать кусок побольше, мужчины теряют
уверенность, становятся недоверчивыми. Женщинам не
следует тут забывать: и эти мужчины воспитывались
женщинами, которые постоянно жужжали, что они
должны являть собой нечто большее, чем женщина.
Ребенок и (или) профессия?
Высшим мотивом, по Маслоу, является стремление
человека к самовыражению. А это, собственно говоря,
типично женский мотиві Кто из мужчин в состоянии
так же воплотить и реализовать самого себя, как
женщина, вынашивающая нового человека?
Многие девушки могли бы прочитать нам. здесь
целую лекцию о том, как матери пытались или
пытаются «вылепить» из них свое подобие в идеале.
Юношам также знакомо такое воздействие со стороны
матерей, которые сами, возможно, хотели бы родиться
мальчишками.
Женщины, являющиеся матерями по призванию,
вряд ли будут добиваться того, чтобы реализовать себя
на работе. Женщины, которые не могут, пока не могут
или не хотят иметь детей, испытывают потребность
в том, чтобы выразить себя в какой-либо другой
области, возможно на работе.
Какие возможности для этого им предоставляют
мужчины? Во всем этом руководители должны отдавать
себе отчет. Чтобы избежать недоразумений, следует
подчеркнуть, что и женщины с детьми, особенно если
265

дети взрослые и живут отдельно, могут искать
возможностей самовыражения на рабочем месте.
Кодовое слово: мотивация
Подводя итоги, надо отметить, что в мотиваций
между мужчинами и женщинами действительно
существуют различия. Для женщин характерна большая
дифференциация, однако реализация более высоких—-
по пирамиде Маслоу — мотивов им менее доступна,
» поэтому у них быстрее наступает разочарование:
У женщин, которые в силу воспитания не в состоянии
«отвоевать» себе право на реализацию ївоих потреб*
ностей, это может привести к осознанию ими своего
бессилия, поискам солидарного партнера или
стремлению уйти, «убежать» от неразрешимых проблем.
Отсюда — частые невыходы на работу по болезни и другим
уважительным причинам! Чтобы с успехом руководить
женщинами, нужно понимать ту особую ситуацию, в
которой они находятся, их биологические особенности.
Если женщина почувствует, что начальник активно
стремится помочь ей реализовать другие или по-другому^
воспринимаемые мотивы, она будет готова работать
с полной отдачей, ни в чем не уступая мужчинам.
Здесь, правда, нельзя не упомянуть о проблеме, ко--
торую признают и женщины: если руководителем пв-
ляется женщина, могут легко возникнуть коллизии
различных мотивов. Их реализация в духе партнерства—
так считают сами женщины — исключается.
Развитие личности
«Теория трех Я» из анализа трансакций базируется
на том, что в самом раннем детстве человек учится
основным чувствам, и в так называемом «детском Я»
откладываются основы для эмоциональных спонтанных
действий и реакций всей жизни. Многих беспокоит то,
что основы эти, самым решающим образом влияя на
«сценарий» всей нашей жизни, перепрограммированию
не поддаются. Однако их воздействие можно
сознательно ограничивать'.
Так называемое «родительское, Я» формируется в
первые годы жизни, в период, пока ребенок не
достигнет 10—12-летнего возраста, и является продуктом
воспитания. Так усваиваются нормы, ценности, нравы и
2М

мораль, традиции, религия—усваиваются так,.чтобы
все это вошло в кровь и плоть. Различные заповеди
и запреты, о которых мы помним всю жизнь и которые
оказывают влияние на наши действия, оказывают
влияние даже тогда, когда мы решаемся их нарушить.
И здесь позже вряд ли можно что-либо изменить.
Воспитание оставляет в нашей личности глубокие
следы, которые нельзя стереть. Однако силой нашего
разума мы в состоянии перешагнуть через
«родительское Я», если мобилизуем для этого необходимую
энергию, г ¦
В процессе развития интеллекта в нас формируется
«взрослое Я», накапливаются знания и опыт, которые
позволяют нам мыслить и поступать" благоразумно.
Всякая полная информация сначала проходит
эмоциональный, взрывоопасный блок «детского Я», потом
поучительный блок «родительского Я>, пока, в конце
концов, не попадает для анализа в блок «взрослого Я*.
В то время как первые два блока постоянно
снабжаются энергией, блок «взрослое Я», которому
требуется больше всего энергии, при необходимости может
отключать усталость, стресс и т. д. Этому соответствуют
и реакции.
Какое отношение имеет это к работающей женщине?
Если руководствоваться известным тезисом, согласно
которому любая поступающая к нам информация
поочередно проходит названные выше блоки, станет
очевидным, что первая, спонтанная реакция всегда будет
эмоциональной. Эмоциональность проявится здесь
настолько свободно и ярко, насколько в человеке развито
его «детское Я». Мальчишки сызмальства начинают
понимать, что им не подобает обнаруживать чувства.
«Мужчины не плачут!» «Не будь нытиком!» «Индейцы
боли не чувствуют!» — эти и подобные сентенции у
некоторых мужчигі остаются в памяти на всю жизнь.
Благодаря воспитанию сильное «родительское Я»
держит под страхом чувствительное «детское Я», и
мужчина стесняется своих чувств. А уж на работе-то, как
считают многие, чувствам и вообще делать нечего.
Хладнокровный, трезвомыслящий менеджер для
некоторых является идеалом. В экстремальных случаях
у людей, получивших такое воспитание, происходит как
бы отслоение «детского Я», что представляет собой
психопатологическое явление и может привести к
серьезным ошибкам в социальной сфере.
267

Энергия
РИС. 17. Взаимосвязь стрех Я»

Чем выше продвигается по служебной лестнице
мужчина, получивший в процессе воспитания презрение
к чувствам, тем больше ему приходится рвать на себе
волосы, глядя на женщин, которых не учили скрывать
свои эмоции. И наоборот, проявление чувств всегда
воспринималось как нечто женское, привлекательное,
необходимое для будущих матерей. Поэтому порой,
женщины действительно реагируют весьма
эмоционально и промежуточный мозг регулирует выделение
гормонов, воздействующих на организм: слезы,
внезапная потеря речи, покраснение лица, едва скрываемая
ненависть, необдуманные реакции при негативных
ощущениях и, конечно же, радующий сердце смех и
доверчивость при позитивных ощущениях. Может возникнуть
симпатия, оказывающая весьма значительное влияние
на поведение женщины, как и айтипатия, которая
наносит вред совместной работе.
Среди работающих женщин часто встречаются
такие, которые не знают, как справиться со своей
излишней эмоциональностью. Они считают ее серьезным
недостатком, источником неуверенности и несправедливости,
причиной многих конфликтов. Путь здесь ведет через
блок контроля и управления «взрослым Я», если
импульс туда вообще доходит. Чем сильнее поступившая
информация затрагивает чувства и достоинство в блоке
«детского Я», тем больше опасность, что данный сигнал
в блок «взрослое Я» вообще не поступит и вся
предназначенная для обработки данных энергия будет
полностью израсходована. Некоторые женщины взяли за
правило сначала мысленно считать до 10 или даже
до 50, чтобы блокировать необдуманное, спонтанное
высказывание и приглушить свои эмоции.
А что мужчины? Как уже говорилось, удачным
деловым человеком считается тот, у кого холодный,
ясный, безупречный ум. Людей этого типа часто
называют «противными мастерами своего дела».
Сомнительно, чтобы они пользовались у подчиненных
симпатией. Впрочем, они в этом и не нуждаются. С
такой позицией солидарны и женщины, все общение
с мужчинами у которых ограничивалось лишь
строгим отцом.
Как недавно сообщалось в одном журнале, сейчас
и среди мужчин в моду входит «мягкий» тип
руководителя. Как их «встретят» женщины? Будет ли им легче
руководить женщинами, поскольку они их лучше по-
269

нимают? Будут ли женщины с большей охотой работать
»подчинении у таких руководителей? Решающее значе*
НИЄ будет иметь симпатия. Коллизии из-за личных
отношений здесь неизбежны.
Наверное, есть смысл остановиться также на разлив
чиях в сфере действия блока «родительского Я» у
мужчин и женщин. Девушек, как известно, воспитьь.
вали и воспитывают значительно строже. Им не
прощают того, что прощают юношам, когда те выходят из
рамок дозволенного. У девушек «родительское Я»
усваивает другие заповед» и запреты: добросовестность,
трудолюбие, опрятность, порядочность, с одной
стороны, и абсолютный отказ от оседлости, неповиновение
и упрямство — с другой. У юношей добродетелью может
считаться даже хитрость, ловкость, желание жить своей
головой. Раньше девушки, которые вели себя примерно,
нередко получали различные вознаграждения.
Те из женщин, кто прошел подобную «школу»,
возможно, всю жизнь будут считать высшей добродетелью
такие черты, как добросовестность, трудолюбие и покор-
ность, что, конечно, не может не понравиться шефу.
К тому же они еще научились у юношей таким
«добродетелям», как «терпеть, стиснув зубы». Но мы знаем, что
из семей, где царят строгие нравы, могут выйти и
женщины, которые по горло сыты необходимостью
постоянно «приспосабливаться», «быть послушными» и т. д.
Они истосковались по собственному Я и с удивительным
ожесточением стремятся сбросить с себя чужое Я.
Ожесточение это тем необходимее, чем строже было
воспитание в семье и привязанность к родительским нормам.
Так как от «родительского Я» нельзя освободиться, ему
противопоставляются мощное «взрослое Я», интеллект,
бескомпромиссность во взглядах и позициях. Такая
женщина будет «бунтовать», искать возможностей
реализации своего Я зачастую в самых неожиданных видах
спорта, приключениях, высших достижениях, а также
в борьбе против установленных мужчинами норм. Она
вступает с мужчинами в конкуренцию и нередко
одерживает над ними верх. Те в свою очередь считают
женщин данного типа грубыми и несчастными. Но не
является ли это с их стороны просто компенсацией
своих неудач. .
Чтобы мужчины и женщины могли жить и работать
вместе на одном уровне, они должны больше знать
Друг о друге. Вряд ли женщины хотели бы в будущем
870

больше походить на мужчин, как, впрочем, и последйих
вряд ли украсили бы типично женские черты. .
Тот, кто хочет руководить женщинами, должен со*
глаеиться с этой позицией. Тот, кто думает, что стоит
над ними, уже одним только этим запрограммировал
конфликты и разногласия. Он будет уповать на мужское
превосходство, чем лишь ухудшит свое и без того
сложное положение.
9. ОЦЕНКА РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
Люди в большей степени, чем им бы этого хотелось,
зависят от того, что говорят и думают о них другие. Это
необходимо для ощущения собственной значимости и
внесения в поведение тех или иных исправлений тогда,
когда недостает способности к самооценке. «Обратная
связь» служит улучшению взаимопонимания. Каждый
человек говорит и действует так, как понимает самого
себя. Он разговаривает с другими людьми и относится
к ним так, как он их видит. Это приводит к трудностям
в общении, которых тем больше, чем шире «пропасть»
между самооценкой и оценкой человека другими.
Откровенная, построенная на чуткой критике беседа,
проведенная своевременно, может совершить чудеса, но
провести ее, естественно, чрезвычайно сложно. Хорошо
организованное обсуждение результатов работы
сотрудника служит, таким образом, улучшению
коммуникативных связей. Кроме того, если его провести умело,
оно будет способствовать мотивации подчиненных,
раскрытию их способностей, правильной расстановке
кадров. Такая беседа позволит выяснить, отчего некоторые
в буквальном смысле слова «чахнут» на работе, выявить
тех, кто работать не хочет или не может.
И хотя эксперты в области управления единодушно
требуют проведения таких бесед, воспринимают их как
нечто само собой разумеющееся, их организация на
предприятиях, не имеющих современной системы
управления, отличается существенными изъянами. Может,
и хорошо, что это так. Остановимся на критерии,
который входит во все системы оценок: работа с точки
зрения количества и качества. Считается, что каждый
руководитель в состоянии достаточно объективно оценить
работу сотрудника. Можно спросить себя, знает ли
подчиненный заранее, какие результаты его работы в коли-
аи

чественном выражении "считаются хорошими,
удовлетворительными и какие — неудовлетворительными?
Знает ли подчиненный, на основании каких критериев
оценивается качество его работы? Может ли он
пользоваться этими критериями и контролировать самого
себя? Доступны ли эти критерии для объективного
восприятия или же они подчинены субъективной оценке?
Оценка труда сотрудника предполагает, что
ожидаемые результаты заранее четко обозначены, что все
отклонения поддаются учету. Это обстоятельство, однако,
безответственно обходили на многих фирмах,
внедрявших систему оценки труда. Данным требованиям
отвечают, пожалуй,- те организации, которые наладили у-
себя систему управления с целевым соглашением.
Некоторая нерешительность здесь объясняется
причинами, свойственными в основном натуре человека.
Самая важная из них — малодушие, или, говоря
изящным языком, чувство такта, желание избежать
взаимных неприятностей. Передача критической информации,
как и ее получение,— не очень приятное дело для обеих
сторон. Это, кстати, не ограничивается только
порицаниями. Многим людям бывает непросто и в ситуациях^
когда надо кого-то похвалить или когда хвалят их
самих.
Может быть, некоторая скованность тут обусловлена
тем, что подсознательно мы признаем неспособность
судить действительно объективно. Уже само наше
восприятие, являющееся поставщиком информации,
необходимой для той или иной оценки, крайне ненадежно.
Говоря упрощенно, когда мы имеем дело с людьми,
которые нам сразу чем-то не понравились, на ум нам
приходят в основном какие-либо негативные вещи, в то
время как в общении с симпатичными нам людьми
вспоминаются скорее приятные события. И это еще не все.
Мы сами придумываем такие позитивные или
негативные происшествия, соответствующим образом дополняя
отрывочную информацию, и воздействуем таким
образом на поведение.
Оценка человека предполагает систематическое
осознанное наблюдение за ним. Во всяком случае,
наблюдение не есть восприятие случайного или принятие к
сведению тех или иных случайных поступков, не говоря
уже о придирчивом отношении к свойствам характера..
Наблюдение — это не смутные воспоминания об
отдельных событиях в далеком прошлом. Специальные тесты,
272

которые можно проводить и на семинарах, показывают,
что у человека восприятие довольно туманное. Одним
из доказательств того являются противоречивые
показания свидетелей одного и того же происшествия.
Наблюдение за работой сотрудника необходимо в том
случае, когда работа или конечный результат не могут
быть измерены в конкретных цифрах.
Для наблюдения необходимо время. Результаты
наблюдения должны фиксироваться в памяти. А с
памятью дела обстоят еще хуже, чем с восприятием.
Неужели надо тайком вести записи? Несладко придется
руководителю, который в ходе обсуждения работы
сотрудника не сможет выложить на стол факты, указать
сроки и детальные подробности событий.
При наблюдении и оценке работы подчиненных
допускается масса экспериментально подтверждаемых
ошибок. Некоторые фирмы прилагают немало усилий
для того, чтобы научить руководителей по возможности
их избегать. Но это — лишь единичные фирмы.
Важно, например, сознавать, что мозг
функционирует таким образом, что первая спонтанная реакция на
то или иное раздражение неизбежно будет иметь
эмоциональный характер, а вторая, происходящая почти
одновременно,— характер нравоучительный, т. е. она
затронет наши нормы, убеждения, устоявшиеся
представления и т. д. Для проверки спросите себя, так же
ли вы будете подходить к оценке работы подчиненного,
которого считали «обыкновенным, нормальным»
служащим, если вдруг узнаете, что он отбывал срок в
тюрьме? Что из того, что, по всей вероятности, тот проступок
не имеет никакого отношения к его нынешней
деятельности на предприятии? Выводы анализа трансакций
показывают, насколько непросто нашему мозгу
выработать деловую, трезвую, основанную на фактах и
знаниях оценку того или иного человека.
Почему, например, человек, носящий очки, нам
представляется более интеллигентным, трудолюбивым,
надежным и в то же время в меньшей степени наделенным
чувством юмора, чем он же, но без очков? Почему
блондинка, пока она не надела темный парик, кажется нам
более привлекательной? Не по-разному ли мы
оцениваем людей, с которыми видимся часто, и людей,
которых встречаем крайне редко? Почему мы совсем не
удивляемся, когда длинноволосые юнцы в потертых
джинсах, с кольцами на пальцах и серьгами в ушах,
10 В. Зигерт, Л. Ланг 273

проваливают какое-либо дело и в то же время прощаем
те же промахи изящно одетому молодому человеку
(«Такое с каждым может случиться»)?
Это лишь небольшой перечень опасностей,
подстерегающих человека, призванного оценивать других.
Если он, вооружившись ложной информацией, будет
обсуждать результаты работы того или иного
сотрудника и в силу некоторой неуверенности проявит
неловкость в своих выражениях, задевая тем самым
достоинство обсуждаемого, и если к тому же от суждения
будет зависеть размер заработной платы последнего,
это более чем достаточные условия для того, чтобы
отравить рабочую атмосферу.
Допустим, нам удалось обойти все эти рифы, и мы,
наконец, переходим непосредственно к беседе. Если
раньше необходимость или целесообразность ее
проведения можно было подвергать сомнению, то сейчас
такие деловые беседы однозначно предписываются
социальным и трудовым правом, так как ведение тайных
документов по оценке работы сотрудников запрещено.
Когда речь идет о положительной характеристике,
особых проблем обычно не возникает. Однако если
следует подвергнуть подчиненного критике,
руководитель попадает в затруднительное положение. Кто из нас
учился тому, как готовить и вести подобные беседы?
Кто имеет достаточное представление о
коммуникативных особенностях человека, чтобы обсуждение
подчиненного не превратилось вдруг в оправдательный лепет
руководителя. Тут могут употребляться такие
формулировки, как «всегда», «никогда» и т. п., требующие
доказательств, которых может и не быть. Наконец,
необходимо решить вопрос о том, может ли ежегодное
обсуждение результатов работы сотрудника заменить
критические наставления по «горячим следам»,
следует ли в ходе его останавливаться лишь на тех
инцидентах, которые уже подвергались разбору в
рабочем порядке? После всего этого некоторые читатели
посчитают, что в это дело вообще не надо впутываться.
Предложенный метод хорошо себя зарекомендовал.
Важно только, чтобы каждое обсуждение
осуществлялось с разбивкой на этапы.
1. Разработка и согласование с конкретным
сотрудником задач и стандартных требований для
соответствующего рабочего места. При этом следует
ограничиваться максимум тремя задачами.
274

2. Обсуждение результатов выполнения
поставленных задач совместно с сотрудником — один раз в
квартал.
3. Подведение итогов работы в конце гада
(эффективность, соблюдение сроков, добросовестность).
4. Последующее включение в набор оценок
результатов работы других критериев (обязательность,
искусство общения с товарищами по работе,
коллегиальность, способность руководить).
10. И У ВАШИХ СОТРУДНИКОВ БЫВАЕТ
«ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КРИЗИС»
Что это такое, пресловутая весенняя усталость? Или
коварная инфекция, поражающая ваших сотрудников
одного за другим? Откуда у них вялость, пассивность,
ведь раньше они работали с таким подъемом?
Что происходит, почему многие не отдают своей
работе столько сил и энергии, сколько раньше? Если
проследить за сообщениями, выяснится, что эта тенденция
охватывает и «верхние этажи» фирм. Результаты
различных исследований свидетельствуют о том, что и
«руководители» все чаще стали «сбавлять обороты».
Наблюдаются страх перед ответственностью, нежелание
рисковать. Ощущается нехватка идей. Если таковые
появляются, недостает мужества воплотить их в жизнь.
Снижается мобильность, люди неохотно идут на
перемену местожительства ради новой работы.
Даже политики говорят о падении
работоспособности. Действительно, кажется, что желание трудиться,
готовность принять личное участие в тех или иных
действиях отходят на задний план. По мнению многих,
люди стали прохладнее относиться к своим
обязанностям, менее заинтересованы в результатах собственной
деятельности. Опрос, проведенный институтом Эмнида,
показал, что за последние годы катастрофически возрос
удельный вес людей, считающих работу лишь
неизбежным злом, средством для зарабатывания денег. Этот
процент особенно высок среди молодого поколения.
Отчетливее выражено стремление иметь больше
свободного времени; желание трудиться на нескольких
работах заметно поубавилось.
Изменилось отношение к труду, что в равной степени
ощущают как крупные и средние предприятия, так и
10* 275

учреждения и бюро бытовых услуг. Это изменение
отношения к работе регистрируют биржы труда, но
прежде всего — врачи в каждодневном общении с
пациентами, которые и при незначительном ухудшении
состояния считают себя вправе рассчитывать на больничный.
Бесспорно, однако, то, что на изменение отношения
к труду в целом воздействуют разнообразные факторы,
каждый из которых следует учитывать, если мы хотим
изменить положение в лучшую сторону. Впрочем, не
надо падать духом. На каждом предприятии, в любой
организации имеется масса причин, способствующих
возникновению «энергетического кризиса», и они-то как
раз и являются отправными точками для его преодоле-.
ния. Об этих причинах здесь и пойдет речь.
В чем проявляется
«энергетический кризис» сотрудников
Сотрудники начинают безразлично относиться к
своим обязанностям. Им требуется больше времени,
чтобы закончить начатую работу. Случается, что их
неоднократно приходится увещевать. Большие затраты
времени на работу отнюдь не означают, что она
выполняется более тщательно. Работа делается «без любви»,
поэтому и результаты выглядят соответственно, что,
впрочем, совсем не подходит нашему халтурщику. Ведь
самое необходимое сделано!
Живой, деятельный работник вдруг замыкается в.
себе, становится тихим, не вьщ.вигает новых идей и
начинаний. О небрежной работе свидетельствуют большой
процент брака, рекламации, жалобы. Бросается в глаза,
что он начинает чаще болеть, по-другому относится
к установленному графику работы. Утренние опоздания
человек пытается компенсировать тем, что остается на
работе по окончании трудового дня. Он педантично
использует все перерывы. К характерным симптомам
относится также и изменение отношения к
собственности предприятия, начиная от канцелярских
принадлежностей и кончая оборудованием.
Возможные причины
«энергетического кризиса»
Размышляя о возможных причинах падения
трудовой активности, мы не должны путать ведомственные
276

проблемы с причинами, которые кроются в личности
отдельного сотрудника.
Руководители должны настолько хорошо знать
подчиненных, чтобы они могли ответить на следующие
вопросы:
Как обстоит дело со здоровьем сотрудника?
Что он делает для поддержания своей «кондиции»,
для удовлетворения потребности в движении и
возможной компенсации односторонней нагрузки на работе?
Есть ли симптомы того, что сотрудник неправильно
питается, что может вызвать спад трудовой активности?
Есть ли симптомы психосоматических заболеваний,
душевных проблем, выражающихся в тех или иных
заболеваниях организма?
Не испытывает ли сотрудник стрессов, отнимающих
массу энергии, в своих семейных делах?
Регулярные контакты, беседы с подчиненными,
неподдельный интерес к человеку необходимы для
выявления причин подобных «энергетических кризисов» и
оказания соответствующей помощи.
«Доброжелательные» советы коллег обычно не дают эффекта, а могут
быть и просто опасными, так как таким образом
зачастую сводят старые счеты и убирают с пути
соперников. Беседа руководителя с сотрудником должна быть
построена так, чтобы тот не чувствовал себя винова<сым
или несчастным.
Повинно ли в этом предприятие?
Руководитель должен быть в состоянии ответить на
этот вопрос. Рабочая атмосфера и удовлетворенность
работой во многом зависят от отношения к
руководителю. Эта взаимосвязь показывает, что размышление
о причинах падения трудовой активности подчиненных
предполагает обследование руководителем своей
совести.
©Какая рабочая атмосфера царит на предприятии,
в отделе?
©Чувствуют ли себя сотрудники благополучно? Или
коллектив раздирают интриги, зависть,
недоброжелательность. Может быть, снизилась информированность?
©Испытывали ли вы удовлетворение от работы,
которую выполняет конкретный сотрудник? Что вас в ней
раздражало?
©Может, работа скучна, надоела?
277

©Может, она не предъявляет особых требований к
способностям подчиненного, а потому не стимулирует
его к труду?
©Испытывает ли он радость от результатов работы?
©Когда с ним в последний раз беседовали о
перспективах роста?
©Хорошо ли сотрудник знает свои цели и задачи?
©Сознает ли он в полной мере все предъявляемые
к нему требования?
©Знает ли он, за что непосредственно отвечает?
©Контролируется ли его работа?
©Можно ли время от времени ставить перед ним
другие, более сложные задачи (например, замещать кого-
либо из отсутствующих руководителей)?
Внимание! В ходе бесед по выявлению причин,
вызывающих падение творческой активности
подчиненных, не следует особенно попадаться на удочку
подвергающихся критике так называемых «гигиенических
факторов», т. е. условий, мало влияющих на
действительную мотивацию, если, конечно, дела здесь не
обстоят совсем уж плохо. Ссылаются, например, на
низкую заработную плату, плохое оснащение рабочего
места и пр. Зачастую все это является лишь предлогом.
Как бороться
с «энергетическими кризисами»?
В некоторой степени помочь здесь могут ответы на
приведенные выше вопросы. Ясно и то, что ухудшение
показателей работы того или иного сотрудника нередко
может быть следствием плохого руководства или
серьезных ошибок в организации. Было бы неправильным
заранее исходить из того, что причины
неудовлетворительной работы человека всегда кроются в нем самом.
На семинаре по вопросам управления в США одним
из выступавших была нарисована такая заставляющая
задуматься картина. Тот, кто показывает на кого-либо
пальцем, тремя другими показывает на себя. И эти три
пальца как бы вопрошают его:
©ты же тщательно проверял критикуемого сотрудника,
принимая его на работу, и убедился в его способностях,
почему же ты сейчас недоволен?
©ввел ли ты критикуемого сотрудника в курс дела,
познакомил ли самым основательным образом с кругом
обязанностей, способствовал ли развитию его знаний
278

и навыков? Если даже он работал еще при твоем
предшественнике, ты все равно должен был проверить эти
вещи.
0в достаточной ли мере ты осуществлял контроль за
работой критикуемого сотрудника? Если да, то почему
он не работает так, чтобы соответствовать
предъявляемым тобой требованиям?
Только тот, кто ответит на все три вопроса в свою
пользу, может искать причины усталости, апатии и т. п.
в других факторах.
И от 'ста л ости устаешь!
Паркинсон в своем первом законе установил, что
каждая работа требует ровно столько времени, сколько
имеется в распоряжении для ее выполнения. Если хоть
раз допустить халатность, она может стать нормой.
Люди, привыкшие к малой нагрузке, скоро и с ней не
будут справляться. Здесь более эффективным
представляется «управление посредством кирпича», которое
было широко распространено на стройках в прошлом.
Когда разгружали кирпичи, то их непрерывно
передавали от человека к человеку, из рук в руки. Тому, кто
зазевался, кирпич мог упасть на ногу. Тот, кто
поддерживал заданный ритм, почти не уставал. Сотрудники, как
водится, иногда критикуют сложившуюся на
предприятии систему организации труда, при которой они то
целыми днями вынуждены бездействовать, то вдруг
наваливается такая масса работы, что они попадают в
цейтнот. Когда ритм работы задан правильно, время
пролетает довольно быстро. Вечером человек покидает
свое рабочее место, чувствуя что он действительно
что-то сделал.
Сейчас стало модным учиться у японцев. Ведь не
забавы же ради там на многих предприятиях, где работа
в основном осуществляется в положении «сидя»,
регулярно делаются перерывы для занятий гимнастикой.
Движение стимулирует кровообращение, снижает
содержание в организме стрессовых гормонов, дает
ощущение отдыха. Это тоже рецепт для преодоления
«энергетических кризисов». Один предприниматель из ФРГ, и
без того широко известный своими необычными и
чрезвычайно успешными методами управления, пристроил
прямо к одному из цехов физкультурный зал и бассейн,
которые открыты для сотрудников до и после окончания
279

работы и используются также для систематических
тренировок. Уже через несколько недель он с гордостью
сообщил, что это строительство явилось наиболее
рентабельным во всей его жизни. Люди стали испытывать
больше радости от труда. Они. приобрели не только
хорошую спортивную, но и хорошую «рабочую» форму.
Совсем не обязательно строить самому. Можно
регулярно посещать занятия по джазовой гимнастике,
плаванию, заниматься бегом, теннисом. А как выглядит
ваше решение проблем «энергетического кризиса»?
11. КООПЕРАЦИЯ —
ВСЕГО ЛИШЬ ПОЖЕЛАНИЕ
Опять модное слово? Разве сотрудничество не
воспринимается как нечто само собой разумеющееся, когда
хотят совместно достичь тех или иных целей? Когда, как
принято говорить, «сидишь в одной лодке»? Зачем
тратить так много слов? Зачем проводить семинары?
Кооперация, за небольшими исключениями,
представляет собой дело неестественное. Она противна нам
от природы, так как последняя знает более сильные
«программы» поведения, нацеленные на прямо
противоположное:
, ©соперничество;
©зависть;
©борьба и состязание.
Конечно, наивно полагать, что в развитии
сотрудничества никто не заинтересован. Однако почти во всех
фирмах жалуются, что люди в меньшей степени, чем
это требуется, склонны к кооперации. Выдвигают,
например, обвинения против:
©узковедомственного подхода, или, говоря другими
словами, против того, кто защищает исключительно
интересы своей производственной сферы и не готов
учитывать при этом требования других, смежных сфер;
©дублирования в работе, потому что по соображениям
престижа или другим причинам отделы не желают
отказываться от выполнения задач или работ,
реализуемых в других подразделениях в такой же или схожей
форме;
©накапливания и удерживания информации.
Руководствуясь расхожим положением о том, что знание
означает силу, подразделения стремятся упрочить свои по-
280

зиции за счет того, что не передают другим службам
информацию, в которой те нуждаются; сложившейся
по настоянию руководителей практики, когда прямой
обмен информацией не осуществляется, когда вся
информация обязательно ложится на стол начальника,
где она и оседает по соображениям престижа или
укрепления власти или задерживается из-за дефицита
времени;
^бюрократизма, когда в утрированной, вредной для
дела форме настаивают на соблюдении тех или иных
предписаний и положений даже тогда, когда это может
привести к значительным потерям времени и воз-никно-
вению серьезного ущерба. Это относится и к тем
случаям, когда кто-либо прикрывается буквой положения,
устанавливающего пределы его исключительной
компетенции или некомпетенции.
Тот, кто умеет читать между строк, наверное,
заметил, что такой образ поведения не очень-то отличается
от поведения зверей. Психобиологи объясняют такое
явление силой ствола головного мозга (что присуще
всем млекопитающим и пресмыкающимся), которая
легче всего проявляется при необдуманных, спонтанных
реакциях..
Уж коли homo sapiens возомнили себя разумными
существами, имеющими единственный в своем роде
головной мозг, то нам не мешало бы и соответственно
скорректировать наше поведение. Приходится, правда,
констатировать, что готовность к сотрудничеству
проявляется еще в незначительной степени.
Может быть, легче наладить кооперацию на том или
ином предприятии, чтобы ее воспринимали как нечто
естественное? К сожалению, нет. Невозможно добиться
желаемого без осознанной духовно-этической позиции,
без определенных усилий. Кооперации без труда не
развить.
Правда, и в природе встречаются симбиозные формы
поведения — как между животными одного вида, так
и разных. Здесь объединяет общая цель — выжить, и
создается впечатление, как будто и для этого
существует «программа» ствола головного мозга. Можем ли
мы ее пробудить? Активизировать? Может быть, нам
удастся состыковать ее с той разумной программой
поведения, которую, собственно говоря, в состоянии
вызывать в своем мозгу любой нормальный человек?
Следующие 12 принципов представляют собой поже-
281

лания и требования, выдвинутые руководителями и
сотрудниками многих фирм и предприятий по вопросам
кооперации.
1. Цель совместной работы должна быть ясна и
понятна всем участникам.
2. Партнерам по возможности должны быть
знакомы задачи друг друга.
3. При работе должны царить хорошее
взаимопонимание и свободный обмен информацией.
4. Никто не должен настаивать на своем варианте
решения. Надо быть готовым пойти на компромисс и
изменить свое решение в пользу другого, обещающего
успех для всех.
5. Необходимы правила игры, которых все должны
придерживаться.
6. Сильные стороны партнеров важнее для
совместного дела, чем их слабые стороны. Первые необходимо
скомбинировать, вторые — нейтрализовать.
7. Вся информация должна поступать к
координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем,
кого она непосредственно касается.
8. Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для
себя выгоды за счет других участников.
9. Каждый отвечает за свой участок работы, за
надежность и соблюдение сроков.
10. В случае той или иной удачи следует поощрять
всех, имеющих отношение к данной работе.
11. Все должны быть ознакомлены с типовыми
условиями совместной работы (бюджет, предписания,
сроки и т. п.).
12. Если решения принимаются не совместно, они
должны быть всем понятны и соответственно
обоснованы.
Совместное руководство
Руководить в сотрудничестве с подчиненными в
принципе считается идеалом управления в
демократическом обществе с высоким уровнем знаний и
образованности.
Кооперация распространяется здесь прежде всего на
согласование целей и принятие необходимых решений.
При реализации решений должны соблюдаться
сформулированные выше правила.
282

Возможности основанного на сотрудничестве
руководства ограничены в тех случах, когда:
нет времени для согласования целей и совместного
принятия решений;
группа не располагает в достаточном объеме
знаниями и способностями, необходимыми для согласования
целей или принятия решений, и их нельзя приобрести в
имеющееся в распоряжении время;
свобода действий при согласовании целей и
принятии решений в силу специфики задачи ограничена.
В понятие «ситуация» входят время, группа и
задача. Поэтому правильнее было бы здесь говорить о
руководстве ситуацией, т. е. о руководстве, при котором
обеспечивается максимальное сотрудничество и до
минимума ограничивается прямое (основанное на
приказах) руководство.
12. ПРОБЛЕМЫ ЗАМЕСТИТЕЛЬСТВА
Эльмар Дистервег видел кошмарный сон, все
подробности которого он помнит и сейчас. Ему приснилось,
что он на машине врезался в дерево. По этой причине он
не смог выйти на работу. И именно в тот день! Именно
тогда, когда ему как начальнику отдела надо было
срочно решить массу важных вопросов. Во сне Дистервег
видел свой письменный стол. Отдел казался ему
самолетом, на котором выбыл из строя единственный пилот, но
этот самолет пока еще летел. Перед глазами возник
Антон Флах, он пытался пробраться к креслу пилота.
Да что он смыслит в этом! На бедного Флаха сразу
набросились коллеги и оттащили его в сторону. Появился
Роберих, самолет сильно качнуло, и он перешел в пике.
К креслу пилота, всех расталкивая, бросилась молодая
фрау Рабе. Она взяла в руки штурвал и спокойно
посадила самолет. На аэродроме ее встретили бурными
овациями. Но что это? Дистервег тоже захотел
протиснуться к ней. Но на него никто не обращал внимания.
Он был не нужен. Все ушли, даже не заметив его
присутствия.
Дистервег очнулся весь в поту. Пот и высокая
температура были реальностью, разбитая автомашина и
самолет — бредом. Но мысли о заместительстве кружили
у него в голове. Кто сейчас просматривает его
корреспонденцию? Кто достал из письменного стола его рабо-
283

чую папку? Разве фрау Рабе, секретарь, пускала кого-
нибудь в его кабинет? Почему ему никто не звонит, не
советуется? Как обошлись без него? Когда он был в
отпуске, Роберих, правда, выполнял за него кое-какие
дела из так называемых рутинных. Но все действительно
важные документы аккуратно регистрировались и
складывались на его письменном столе. Исключение,
помнится, составили лишь три критических материала,
которые фрау Рабе, как положено, передала
управляющему. Заместительство? Кто может себе такое
позволить? И как это должно функционировать?
У Дистервега впервые появилось время, чтобы
основательно подумать на сей счет. И хотя ему было не
особенно приятно, он не мог выкинуть эти мысли из головы.
©Какими полномочиями должен обладать временно
исполняющий обязанности?
©Где он может получить опыт? У него и своих дел по
горло. Станет ли он вообще напрягаться ради одного
раза? .
©Кто будет выполнять работу Робериха, если тот,
допустим, будет замещать его, Дистервега?
©Обладает ли временно исполняющий обязанности
правом подписи?
©Кто будет отвечать, если временно исполняющий
обязанности примет неправильное решение?
©Найдет ли Роберих общий язык с Флахом и другими?
От следующей мысли у Дистервега даже температура
подскочила.
©Что будет, если, например, Флах блестяще справится
со всеми обязанностями начальника отдела, справится
даже лучше, чем он, Дистервег? Ведь Флах участвует
во всех семинарах, к тому же неплохо разбирается
в ЭВМ!
©А если шеф попросит принести ему все незаконченные
дела? Заместительство «сверху»?
Дистервег почувствовал себя в постели крайне
неуютно и начал одеваться, чтобы, несмотря на грипп,
забежать на пару минут в свой отдел. Но все поплыло
у него перед глазами...
Можно ли уладить это по-другому?
Не только можно, но и нужно! Проблемы
заместительства довольно подробно изложены в литературе по
284

вопросам управления. Но они, очевидно, относятся к тем
проблемам, которые осуществить трудно.
Профессор Р. Хён ' пишет, что «заместительство
несовместимо с авторитарным руководством». Тот, кто
«полагает, что никто не может принимать такие хорошие
решения, как он сам, не будет терпеть около себя
заместителя».
Но трудности заключаются не только в этом. Какое
организационное решение ни взять, каждое имеет
недостатки. Можно предложить следующие альтернативные
варианты:
©штатное заместительство. По словам Хёна, штатный
заместитель — «не второй человек, а первый человек на
втором месте».
©заместительство по совместительству. Его могут
осуществлять: коллега, опытный сотрудник, вышестоящий
руководитель, несколько работников, «универсальный
заместитель».
Штатное заместительство по карману не каждой
организации. Руководящую должность в этом случае
занимают два квалифицированных специалиста. На это
идут, когда второй является преемником. Однако в
связи с необходимостью постоянного снижения затрат
такое решение приемлемо лишь на какое-то короткое
время. Штатного заместителя назначают еще и тогда, когда
руководитель в связи с работой в вышестоящих органах
(например, в тарифной комиссии, политических
представительствах) или учебой в высшем учебном
заведении очень часто отсутствует.
Заместительство по совместительству
Отсутствующего руководителя обычно временно
замещает коллега, у которого и своих обязанностей
хватает. Наш Дистервег мог бы успокоиться: его место не
займут другие. Недостаток данного решения
заключается в том, что у такого заместителя бывает слишком
мало времени для подготовки и осуществления
заместительства, так как собственный участок отнимает у
него много сил. Временно возложенные на него
обязанности он выполняет «спустя рукава». Обычно прибегают
к комбинированным решениям.
1 Hohn R. Fuhrungsbrevier der Wirtschaft. Verlag fur
Wissenschaft, 1983.
285

Если отсутствующего руководителя замещает один
из опытных сотрудников подразделения, понятно, что
это рассматривается как поощрение и нередко может
вызывать у коллег чувство зависти, нежелание
сотрудничать. А ведь ему могут быть не знакомы связанные
с их работой проблемы. Введут ли они его в курс дела,
если этого настоятельно и своевременно не потребует
сам руководитель? Зачастую последний и сам внутренне
противится этому. Ведь знания способствуют
укреплению авторитета и власти.
При данном варианте надо еще позаботиться и о том,
чтобы организовать заместительство сотрудника на его
собственном рабочем месте, где он, по всей вероятности,
будет отсутствовать большую часть рабочего времени.
Наряду с негативными тут следует упомянуть и
позитивный аспект, который при прогрессивном
отношении к проблемам руководства может оказаться прямо-
таки благодатным: возможность систематического
повышения квалификации сотрудников. Если в
подразделении работают исключительно опытные сотрудники и
трудно выбрать из них кого-либо одного, то каждый раз
функции заместителя выполняет новый сотрудник.
К этому должны быть все готовы. В этом случае никто из
зависти уже не будет ставить палки в колеса своему
коллеге.
Собственный шеф
в качестве заместителя
При одной такой мысли у нашего бедняги Дистерве-
га даже пот на лбу выступил. Естественно, шеф
обладает необходимой для этого компетенцией, если,
конечно, его подчиненный не выполняет специфических задач,
в которых он детально не разбирается.
Есть, однако, немало руководителей, которые,
несмотря на большую загруженность, охотно поддаются
искушению «показать, как надо работать». Они берутся
за заместительство еще и потому, что видят в этом
возможность для осуществления тотального контроля.
Именно это и взволновало Дистервега.
Нередко заместительство организуется таким
образом, что все рутинные дела поручаются одному или
нескольким коллегам, в то время как спорные вопросы
переадресуются вышестоящему руководителю. Недо-
286

статок такого решения состоит в том, что тут не всегда
ясно, кто за что отвечает. Во избежание недоразумений
секретарю рекомендуется вести специальный протокол.
Универсальный заместитель
Профессор Хён называет его «заводским
пожарным». Это высококвалифицированный сотрудник,
который, интенсивно повращавшись некоторое время во
всех подразделениях предприятия, в состоянии
временно замещать любого его ответственного работника. Он
является штатным заместителем, но не для одной, а для
целого множества позиций. У него должен быть
достаточно высокий оклад, так как данная работа связана со
значительными трудностями, требует гибкости и умения
быстро входить в курс дела.
Универсальные заместители, как правило, не хотели
бы все время оставаться в этой должности. Они
согласны какое-то время выполнять свои нелегкие
обязанности в надежде на то, что в будущем сами станут
самостоятельными руководителями. Если они почувствуют,
что их надеждам сбыться не суждено, они, имея
разносторонний опыт работы, могут обратиться на другие
предприятия и фирмы, где их примут с распростертыми
объятиями.
Восемь заповедей
заместительства
Профессор Хён подчеркивает, что «наиважнейшим
принципом взаимодействия между представителем и
представляемым является сохранение единства
руководства». На этом основании он разработал три
заповеди для руководителя и пять заповедей для его
заместителя.
Заповеди для руководителя:
1. Обязательная полная информация заместителя.
Абсолютная искренность — основное требование!
2. Безусловная лояльность по отношению к
заместителю. Руководитель должен не просто поддерживать
своего заместителя, но и отстаивать его интересы.
3. Оказание заместителю всяческого содействия: он
должен иметь доступ к информации, ценному опыту.
287

Заповеди для заместителя:
1. Действовать в духе отсутствующего руководителя.
Не следует видеть в заместительстве шанс для
проведения собственной политики. Некоторые попадаются на
эту удочку.
2. Абсолютная лояльность по отношению к
отсутствующему руководителю. Ни по отношению к начальнику
своего шефа, ни по отношению к подчиненным
заместителю не следует проводить собственной тактики.
3. Безусловная секретность. Необходимо хранить
молчание обо всех происшествиях в подразделении.
Конечно, заместитель не обязан скрывать ставшие ему
известными факты, связанные с уголовными
преступлениями.
4. Абсолютное благородство. Заместитель не должен
использовать полученную им во время заместительства
информацию некорректным образом ради собственной,
карьеры.
5. Ориентация на окончание сроков заместительства.
Заместитель должен зафиксировать в рабочем дневнике
(или других аналогичных документах) все
существенные дела и полностью информировать о них
руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без
промедления приступить к работе.
* Место держатель»
Это понятие в теорию управления ввел также
профессор Хён: «Местодержатель действует и принимает
решения не от имени своего руководителя и
осуществляет связанные со своей должностью обязанности также
не от собственного имени». У него нет полномочий
принимать решения, за исключением тех случаев, когда ему
необходимо решить, следует ли проинформировать о том
или ином деле отсутствующего руководителя, где бы
тот ни находился, нельзя ли передать информацию в
другое подразделение или дело может и подождать. На
основании этого Хён делает следующий вывод:
«Предпосылкой для выполнения «местодержателем» своих
обязанностей является точное знание текущих дел,
хорошая интуиция и умение выбрать самое
существенное».
Типичными «местодержателями» можно считать
секретаря и ассистента (референта).
288

Кто отвечает за ошибки заместителя?
Если заместитель допускает ту или иную ошибку, он
отвечает за это перед руководителем, которого-
замещает и от имени которого действует. Таким образом, он
несет ответственность за все свои действия.
Руководитель между тем несет ответственность за
руководство, что в данном случае обязывает его
поручать заместительство или предлагать своим
заместителем только того, кто справится с возложенными на
него обязанностями и будет соответствовать
предъявляемым к нему требованиям. Если тот не в состоянии
осуществить работу в полном объеме, его полномочия
должны быть четко ограничены. Ответственность за
руководство Предполагает наставление и введение
заместителя в курс дела, оказание ему должного содействия
и обеспечение необходимой информацией.
Чтобы избежать кошмара, преследовавшего Ди-
стервега, необходимо следить за тем, чтобы в
должностных инструкциях заполнялись и при необходимости
обновлялись следующие позиции: «Его заместителем
является...» или «Во время отсутствия его замещает».
Было бы неправильно улаживать проблемы
заместительства, лежа на больничной койке или приехав на
курорт. Все должно быть согласовано заранее.
13. ОБХОД ПРЕДПРИЯТИЯ
Как определить, насколько разрослось ваше
предприятие? Вы его больше не видите. Раньше, когда все
только начиналось, направляясь по утрам в свой
скромный кабинет, вы были вынуждены проходить через все
помещения. Потом появились новые здания. Но у вас
уже не стало времени и сил для регулярных обходов
территории. Проходило несколько недель, и вы
восклицали: «Боже, как давно я там не был!»
Оправданы ли, собственно говоря, эти упреки?
Является ли обход предприятия таким уж благодатным
делом? Действительно ли людям нравится, когда вы
здороваетесь с ними за руку? Хотели бы рабочие,
чтобы вы каждый день появлялись возле станка? Их
истинное отношение к этому можно определить, только
увидев их лица и услышав разговоры после того, как
289

дверь за вами закроется. Резонанс может быть вполне
положительным, но это совсем не обязательно.
Чем это объясняется? Предприятие выросло не
только в пространственном отношении. Сама
организация стала более объемной, пути движения
информации — более формальными. Возросло количество
инстанций. Сотрудники стали более самостоятельными,
потому что им приходится брать на себя больше
ответственности, чего они и сами желают.
Мастерская, через которую вам раньше приходилось
проходить и где вы мимоходом могли наблюдать, как
создается сложная машина, дать тому или иному
работнику дельный совет, находится сегодня в подчинении
инженера, которому, естественно, может не
понравиться, что вы вмешиваетесь в его дела. А мастер будет сбит
с толку, если окажется, что полученное от вас указание
будет противоречить тому, чего требует его
непосредственный руководитель. Однако мастер при этом
подумает: «Босс сидит на самом верху и зарабатывает
намного больше. Здесь все принадлежит ему, значит,
последнее слово за ним!»
Стоит ли самому наводить порядок?
Особенно щекотливое положение может возникнуть
тогда, когда предприниматель, институтские годы
которого остались в далеком прошлом и который не владеет
в достаточной степени детальными знаниями по
техническим и прочим специальным вопросам, не только
затевает разговор со специалистом, но и подвергает его
резкой критике за то, что работа не осуществляется
больше по старым испытанным методам, на которых
предприятие выросло. Такой руководитель не только
оставит после своего обхода разочарованные,
озлобленные лица, но и поставит на карту свою репутацию.
Таким образом, обход предприятия представляет
собой не такое уж безобидное дело, особенно когда это
обставлено как нечто особенное, чрезвычайное, когда
шеф «пускается в путь», чтобы навести, наконец, везде
порядок.
Выходит, предпринимателю вовсе не следует
передвигаться по своему предприятию? Конечно, нет. Но
важно не забывать, что существуют определенные
правила, которые необходимо соблюдать. И этих правил
тем больше, чем крупнее организация. Достаточно мыс-
290

ленно войти в положение технического директора,
который тем или иным путем сразу же узнает, что шеф
направился в производственные цехи. Порой несложно
даже с помощью телефонных звонков в приемную
реконструировать его маршрут.
Семь заповедей
Как можно совершать обход предприятия, не
вызывая при этом особого беспокойства?
1. Обход предприятия должен служить вполне
определенным информационным целям и охватывать лишь
некоторые производственные сферы. В противном
случае он превратится в простую прогулку по предприятию,
отнимающую массу времени и не имеющую
практической ценности.
2. Каждый обход предприятия должен быть
тщательно обдуман и подготовлен.
3. Его подготовку рекомендуется осуществлять
совместно с компетентным руководителем, который
должен сопровождать вас при осмотре.
4. Важно не забывать, что не следует критиковать
руководителя в присутствии других лиц, особенно
подчиненных. Встречаются еще, увы, управляющие,
которые в присутствии посетителей, которых они
сопровождают по территории, могут накричать на того или иного
работника.
5. Обход предприятия предназначен лишь для сбора
информации, а не спонтанных оценок и действий.
Исключение составляют лишь нарушения, которые
могут вызвать несчастный случай, они должны быть
немедленно обсуждены с инженером или уполномоченным
по технике безопасности.
6. Перед тем как войти на участок мастера или в
производственный цех, следует попросить компетентного
линейного руководителя принять руководство осмотром
на себя.
7. Если вы действительно заинтересованы в том,
чтобы не потерять контакт с сотрудниками, попросите,
чтобы вам заранее подготовили информацию с
важнейшими анкетными данными: кто недавно женился? у кого
родился ребенок? где работает новый сотрудник?
Здесь, как и во время других бесед, которые вам
приходится вести во время обхода, немаловажную роль
играют нюансы. Не надо об этом забывать.
291

14. ПОДХОДЯТ ЛИ
для умственной деятельности
БОЛЬШИЕ ПОМЕЩЕНИЯ?
В памяти у каждого осталось: когда в школе во
время урока раздавался стук в дверь, все внимание
мгновенно концентрировалось на желанном нарушителе
спокойствия. Если в окно залетала бабочка, что, к
сожалению, случалось крайне редко, все школьники
превращались в «друзей бабочек». Учителя обвиняли детей
в недисциплинированном поведении потому, что не
были достаточно мудры. А чтобы ничего не отвлекало;
окна обычно оставались закрытыми.
С таким опытом мы сталкивались и после школы.
Всякий внимательный человек сделает в этой связи один
и тот же вывод: любые помехи приковывают к себе
максимум внимания. Если во время какой-либо важной
конференции начинают разносить кофе, выступающий
может спокойно прервать свою речь, ибо, как метко
говорят американцы: «Кофе вы нам не замените!» Лишь
немногим ораторам удается увлечь публику настолько,
чтобы удерживать внимание. Что это — все та же
невоспитанность или в некотором роде «незрелая попытка
спасения бегством»?
После интенсивных тренировок и при предельной
концентрации внимания наверняка удается настолько
погрузиться в работу, что помехи почти не
воспринимаются. Однако добиться этого позволяют
медитативные процессы. Мы глубоко погружаемся в образ и
отключаем при этом наше активное сознание
приблизительно так же, как и при управлении альфа-ритмом
(например, при суггестопедическом обучении). Но и при
расслабленном, пассивном сознании мы все же очень
чувствительны к помехам. Лишь при дальнейшем
сужении деятельности мозга (например, при глубоком сне)
многие почти не воспринимают помех.
Эти наблюдения показывают, что в деятельности
мозга помехам уделяется преимущественное внимание.
Первоначально они воспринимаются как опасные для
жизни раздражители, воспринимаются до тех пор, пока
не будет установлено обратное.
Естественно, что человека, который вместе с
другими работает в большом помещении, где нет перегородок,
постоянно будут отвлекать различные помехи.
Осознанно или нет, но он будет постоянно анализировать раз-
292

личные помехи. Выходит, что раздражение или помеха
сильнее той или иной деятельности, разговора,
документа. Тот, кто постоянно должен заставлять себя не
отвлекаться, тратит на это так много энергии, что очень
быстро доходит до полного изнеможения. Подавление
заложенной в стволе головного мозга программы
неизбежно ведет к нервным и психическим заболеваниям.
Бюро со множеством письменных столов не отвечает
требованиям умственной деятельности и потому
является негуманным. Если бы мы провели опыт на зверях,
то могли бы установить, что и те при перманентных
раздражениях чувствовали бы себя весьма неуютно. Они,
правда, могут привыкнуть (как, например, в зоопарках)
к Постоянному воздействию одних и тех же
раздражителей. Так, человек, сидящий в комнате вместе со
многими другими, «профильтровывает» звонки других
телефонов, но ведь остаются еще и многочисленные
дифференцированные помехи, постоянному анализу которых
в мозгу помешать нельзя. Сюда относится и
опознавание движущегося в непосредственной близости
человека.
Чтобы в процессе работы обеспечивалась должная
концентрация внимания, необходимо соответственно
оборудовать рабочие места, по возможности убрать из
поля зрения сотрудников различные раздражители, что
легко можно осуществить с помощью перегородок и
системы ячеек. Такие системы позволяют в
значительной степени приглушить всевозможные звуковые
помехи. Деловые беседы рекомендуется проводить в
специально отведенных для этого помещениях (зонах
коммуникации).
Здесь нет, конечно, ничего нового, но по некоторым
причинам надо было все же остановиться на этих
вопросах. За последние годы постоянно возрастала
«плотность населения» на обширных площадях служебных
ландшафтов, где в то же время из соображений
экономии средств и места «зеленые зоны» представлены
скудно. В некоторых служебных помещениях со
множеством «посадочных мест» опять-таки по причинам
экономии в качестве перегородок используются ужасные
шкафы и ширмы.
Кроме того, раньше все возражения против
оборудования громадных служебных помещений отвергались
со ссылкой на то, что люди, дескать, слишком
консервативны, слишком привередливы. Это, мол, дело привыч-
293

ки. Многое, конечно, зависело и от того, где находился
письменный стол начальника — в том же помещении
или в отдельном кабинете. Если сотрудники жаловались
на свое здоровье,— улучшали систему вентиляции,
широко использовали ультразвук, регулировали
влажность воздуха и освещение. Вероятно, все это
соответствовало некоторым потребностям человеческого
организма, но не отвечало потребностям мозга, о котором
так мало знали. Но ведь мозг управляет поведением
человека, управляет его работой. Тот, кто не
удовлетворяет его потребностей, причиняет вред. А ведь,
подумать только, сколько усилий в то же время прила-'
гается для того, чтобы в помещении, где установлены
компьютеры, обеспечивались оптимальные температура,
влажность и чистота воздуха?!
15. СЛУЖЕБНЫЕ ЗАПИСКИ
«Служебные записки» — от этих слов многие
испытывают отвращение. С чем ассоциируется у нас это
понятие? На ум сразу же приходят: канцелярия,
бюрократия, бумажная война, рассылка, количество копий
и пр. Служебные записки, если судить по названию,
должны отличаться краткостью, составляться быстро
и как бы между делом. Но всякий опытный работник
знает, что на практике все обстоит далеко не так. Что же
здесь можно сделать?
Служебные записки.
Престиж и карьера
Так и хочется сказать, что лучшей служебной
запиской является та, которая не составлена. Она
позволяет сэкономить время на диктовку, печатание,
сверку, передачу, повторное чтение, регистрацию,
подшивку, не говоря уже о подготовке ответа.
И тем не менее без служебных записок нам не
обойтись. Мы просто обязаны фиксировать ту или иную
информацию, передавать ее в другие инстанции,
обрабатывать и хранить в определенном месте, если последнее
не делается где-либо еще. Служебная записка является,
таким образом, функциональным информационным
средством.
Проверьте себя.
294

Станете ли вы писать своему сотруднику то или иное
сообщение от руки на небольшом листе бумаги?
•Да ©Нет
Поступите ли вы так по отношению к своему коллеге?
•Да ©Нет
Поступите ли вы так по отношению к вышестоящему
руководителю или самому шефу?
•Да ©Нет
Думается, что, обращаясь к непосредственному
руководителю или к самому шефу, вы предпочтете
«соблюсти форму». Записка превратится в «служебный
документ», который должен составляться по
определенной форме (текст аккуратно печатается на машинке
на бумаге с водяными знаками, письмо регистрируется
и нумеруется, указывается расчет рассылки, в левом
углу над основным текстом приводится тема
сообщения и т. п.).
Объем информации возрастает. Служебная записка
должна иметь вступление и заключение. Возрастают
управленческие расходы. Содержание информации
только на первый взгляд остается прежним. Надо
добавить сюда еще и следующие сентенции, хотя они и не
печатаются:
«Я с уважением отношусь к Вашему служебному
положению».
«Я умею себя вести».
Нередко служебная записка должна
сигнализировать:
«Я очень старательный, Вы должны обратить на
меня внимание».
Таким образом, служебная записка превращается
в обстоятельный документ, который наряду с другими
служит для передачи служебной информации. Он
свидетельствует о важности и способностях отправителя.
Если отправитель чувствует, что к нему не относятся
с должным вниманием, он использует каждую форму
коммуникации для достижения своих честолюбивых
целей по принципу: чем больше, тем лучше.
В отношении деловой переписки на предприятии
можно сделать следующий вывод: необходимо
немедленно запретить включать в служебные записки
продиктованные соображениями престижа компоненты,
что, впрочем, в одинаковой степени относится как к
отправителю, так и к получателю.
Дабы руководители не стремились перещеголять
295

ТАБЛИЦА в
Сопроводительный лист к *...
Почему это Вас касается?
Почему сегодня?
Что является спорным,
проблематичным?
Краткое содержание (без обращения)
Предложение
* В случае несоответствия вычеркнуть
Служебная записка

Отправитель

Получатель
Дата

Содержание
друг друга в оформлении служебных записок,
рекомендуется использовать специальные формуляры, которые
печатаются на бумаге «многоразового пользования».
Там должны быть поля для обозначения
отправителя, получателя (расчета рассылки), темы сообщения
(номера документа), даты, желаемого действия, срокап
необходимой информации.
Формуляры форматом в половину машинописного
листа вынуждают выражаться предельно сжато.
Можно писать от руки. Допускаются и опечатки, если,
конечно, они не искажают смысла.
Что нужно сделать для того,
чтобы служебные записки читали?
Если служебная записка все же написана на
нескольких машинописных страницах, она должна иметь
сопроводительный лист со следующими ссылками:
1. Объяснение: почему это вас касается?
2. Актуальность: почему сегодня?
3. Дискуссия: что является спорным?
Объяснение должно быть простым. Если получатель
посчитает, что тема служебной записки не имеет к нему
никакого отношения, он и не будет читать. Да и зачем
ему это? Вряд ли он станет выискивать в тексте что-то,
так или иначе затрагивающее его работу.
Актуально то, что имеет отношение к какой-либо
«горящей» проблеме или может привести к серьезным
296

последствиям в будущем. Например, дискуссия
возникает тогда, когда сталкиваются различные мнения. Чем
спорнее дело, тем больше внимания оно привлекает.
Каждый сам не раз убеждался в этом на опыте. Что
является спорным? Обратите внимание на
обсуждаемые пункты.
Избегать недоразумений
Составитель служебных записок должен
придерживаться правил делового общения.
Следует применять только такие выражения,
понятия и сокращения, которые ясны всем.
Ясность языка. В случае сомнения следует без каких-
либо исправлений попросить «нейтральное лицо»
пересказать содержание служебной записки. Когда
обратная связь будет безупречной, можно будет надеяться,
что и в другом месте содержание записки поймут
правильно.
Следует думать об интересах получателей.
Рекомендуется использовать быстро поддающиеся
прочтению предложения, диаграммы, рисунки.
Служебные записки полезны только тогда, когда
полезны другим. И только тогда они полезны для дела.
16. РАЗРЕШИТЬ ДИЛЕММУ
УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
«Каждая работа требует ровно столько времени,
сколько имеется для ее выполнения». Тот, кто
сформулировал эту «основную теорему», в большей степени был
реалистом, чем зубоскалом. Кто сколько-нибудь честен
по отношению к самому себе, кто внимательно
наблюдает за сотрудниками, согласится с Паркинсоном хотя
бы в том, что для бесполезной траты времени границ
практически нет. Мы можем настолько страдать из-за
нехватки времени, что вообще не справимся с
возложенными на нас обязанностями или справимся плохо.
В промышленных странах Запада почти
нормальным, даже типичным, явлением считается то, что
менеджеры постоянно ощущают дефицит времени. «У нас нет
времени»,— эти слова стали почти символом, при
ближайшем рассмотрении — символом довольно
сомнительным, показывающим, с какой тщательностью и под-
297

готовкой принимаются те или иные решения. Если
раньше перед выработкой важных решений «сильные мира
сего» отправлялись в свои поместья, дворцы, охотничьи
угодья, чтобы посоветоваться и все обсудить, то теперь
решения в области экономики фатальным образом
связаны с лихорадочной поспешностью. Бывают, правда,
исключения, но и они подтверждают эту норму, которая
вряд ли может удовлетворять.
Неудовлетворенность нехваткой времени еще не
говорит о действительной внутренней готовности и
решимости что-то здесь изменить. Слишком многие из тех,
кто громогласно жалуется на стрессы, нехватку
времени, настолько непоследовательны, что не желают
прибегнуть к помощи даже простейших методов управления
временем. Тут глубоко затрагивается психика человека.
Лихорадочная деятельность и активность указывают
на его страх перед временем, осмыслением, досугом:
осмысление означает также вопрос о смысле работы,
смысле сегодняшнего дня, смысле жизни.
Теория управления временем исходит из того, что
время представляет собой материал, запасы которого
весьма ограничены. Тому, кто хочет бережно
обходиться со скудными запасами этого материала, можно
посоветовать провести «инвентаризацию». И опять-таки
мы встаем здесь перед дилеммой, так как не можем
измерить как существующее сейчас время, так и его
запасы.
Учреждения, предприятия, организации, конторы
имеют определенный запас времени для достижения
той или иной цели. Здесь речь идет о сроках выполнения
работ. Обратимся к сетевым графикам. Если их данные
заложить в компьютер, в любую минуту можно
просчитать остаточные запасы времени. Если к тому же
програма ЭВМ ориентирована на затраты и
производственные мощности, компьютер при необходимости
выдаст нам информацию о том, можно ли вообще
выполнить работу в запланированное время наличными
средствами, если, конечно, имеющиеся данные
соответствуют действительности.
Если мы вновь вернемся к человеку, то тут надо
прибегнуть к уловке и твердо предположить, что в
ближайшее время он обязательно останется жив и здоров. На
основании этого предположения методы управления
позволят ему добиться наиболее эффективного
использования своего времени в будущем.

Хорошо бы определить и зарезервировать время,
необходимое для различных игр, развлечений, досуга,
принятия пищи, занятий спортом, ухода за собой и сна.
Потом с учетом таланта и способностей человека можно
было бы запланировать такое количество задач
(естественно, с указанием времени, необходимого для
реализации каждой из них), чтобы бюджет времени был
израсходован, не считая, конечно, разумного резерва на
случай непредвиденных обстоятельств и ошибок. Такой
образ действий кажется нам утопией, хотя смысл его
заключается в том, чтобы определить объем
планируемых работ в зависимости от того, сколько времени
имеется в распоряжении конкретного человека.
Анализ использования времени
Мы настроены на то, что пустых листков на
календаре вообще не бывает и что старательный человек должен
с утра до вечера что-то делать. Поэтому анализ
использования времени создает солидную базу для наших
благородных устремлений. В самом деле, любое
управление временем без протоколов учета его использования
кажется построенным на песке.
Простейшим методом является педантичное
записывание всех видов деятельности с указанием времени
начала и окончания каждой работы. Тут мы
предполагаем, что та или иная работа не будет «вытеснена»
какой-либо другой. Важно разделить «работу» и
«помеху».
Под «работой» мы понимаем деятельность, от начала
до конца осуществляемую конкретным индивидом.
Под «помехой» мы понимаем здесь внезапное,
незапланированное прерывание работы посторонними лицами.
В протоколе учета времени должны четко
фиксироваться все помехи (телефонные звонки,
незапланированные посещения, «экстренные случаи» и т. п.) с
указанием времени их возникновения и продолжительности
воздействия.
Учет времени — дело довольно обременительное, и
именно те, кто постоянно жалуется на стрессы и
нехватку времени, утверждают, что у них якобы вообще нет
времени для таких записей. Принцип действия здесь
следующий: «генератор случая» посылает сигналы
через нерегулярные промежутки времени. Человек, к
которому это относится, нажимает при этом на ту кла-
299

вишу прибора, которая приблизительно обозначает вид
деятельности, каковой он в данный момент был охвачен
(например, диктовка, деловая беседа, чтение и т. п.).
Время и вид деятельности фиксируются на носителе
данных. На основании частоты выполнения работ
позднее с помощью компьютерной программы
рассчитывается распорядок дня. Однако и эта «игрушка» широкого
распространения не получила.
Конечно, можно было бы поручить ведение записей
или нажатие на клавиши беспристрастному
наблюдателю, но при этом не следует упускать из виду, что уже
само его присутствие приведет к весьма заметным
изменениям в поведении, хотя таковые неизбежны и в том
случае, когда человек сам регистрирует все
выполняемые в течение дня работы.
В конце рабочего дня обычно забывают отметить,'
какие из важных работ остались незавершенными.
Здесь и техника отказывает.
Время, затрачиваемое на ведение записей, зависит
от того, протекают ли дни в основном однообразно —
тогда достаточно и нескольких протоколов — или же
они по содержанию заметно отличаются друг от друга.
В этом случае, чтобы результаты анализа были реалий
стичными, потребуется довольно большое количество
протоколов.
Важно подчеркнуть, что протоколы учета
использования рабочего времени являются лишь инструментом
для управления временем. С них все только начинается.
Сначала необходимо определить, сколько времени
затрачено на каждую работу и каждую помеху. Все
виды работ и помех систематизируются и обозначаются
соответствующими буквами. Возникнет ряд
«пожирателей времени». Его следует дополнить перечнем
незавершенных работ.
Работы
А. Работы большой важности, которые входят в
служебные обязанности. Работы, которые нельзя поручить
другим лицам. Работы, отсрочка выполнения которых
может нанести ущерб.
Для обоснования приоритета все три критерия
должны быть соблюдены!
Б. Неотложные работы, не являющиеся, однако,
важными. Важные работы (как и категории «А») не
300

обязательно должны быть выполнены в этот день и
будут проводиться после завершения работ
категории «А».
В. Работы, имеющие или пока имеющие
второстепенное значение, которые также следует выполнить.
Работы, которые следовало бы поручить другим.
Сюда обычно относятся легкие, приятные дела.
Г. Ненужные работы. Время от времени случается
и такое. '
Помехи
A. Важное, не терпящее отлагательства дело.
Относится к вашим функциям. В случае отсрочки решения
мог бы возникнуть ущерб.
Б. Важное дело, однако может и «подождать».
Помеха неоправдана.
B. Совершенно второстепенное дело, которое может
и не быть в вашей компетенции.
Г. Мелочи.
Управление временем вступает теперь в решающую
фазу. Если подтверждается, что вы действительно
испытываете нехватку времени и на вас давит груз
незавершенных работ, необходимо решить:
от каких работ категории «В» и «Г» можно вообще
спокойно отказаться (например, изучение статистики,
чтение всей исходящей корреспонденции, обход
предприятия, утренние беседы за кофе и т. д.);
какие работы категории «В» следует поручить
другим лицам;
для каких работ категории «Б» необходимо
подготовить кадры, чтобы позднее эти работы можно было
поручить им;
какие другие, более рациональные методы следует
использовать в будущем для выполнения работ
категории «А» и «Б»;
какие работы категории «А» и «Б» можно перенести
на другое время дня, недели, когда помех, вероятно,
будет меньше;
какие помехи категории «В» в будущем должны
«перехватывать» другие;
какие помехи категории «Б» следует направить в
«русло» планомерных служебных мероприятий
(например, проведение еженедельных обсуждений с
сотрудниками вместо бесконечных звонков, консультаций и т. п.).
301

«Часы помех» и планирование
временных зон
Частота помех дополнительно может фиксироваться
с помощью символов в «часах помех». Рекомендуется в
течение нескольких дней вести записи и фиксировать
все помехи. Суммируем время на все помехи. Можно
также определить, в какой степени отдельные часы
работы подвержены тем или иным помехам.
Таким образом, можно получить представление о
том, где расположены наименее всего подверженные
помехам временные зоны, когда наблюдается максимум
помех.
Само собой разумеется, что напряженные работы,
требующие предельной концентрации внимания и
непрерывности, целесообразно переносить в наименее
подверженные помехам временные зоны, а все относительно
простые работы, которые «нечувствительны» к помехам
(чтение газет, входящей и исходящей корреспонденции,
визирование документов, телефонные разговоры
и т. п.),— в фазы наибольших помех. Смешанные зоны
пригодны для деловых бесед, диктовки, важных
телефонных разговоров и т. п. Однако зачастую
руководители поступают как раз наоборот. В самое спокойное
время они читают, после чего с наслаждением «вкушают
кофе»... Когда же телефон начинает звонить постоянно,
когда сотрудники начинают одолевать различными
вопросами, многие «погружаются» в проработку важных
и сложных проектов, а потом жалуются на стрессы...
А ведь всего этого можно избежать.
Распорядок дня
До сих пор мы обращались к фактическому
положению вещей. Наряду с обычными моментами здесь
необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы,
например, планирование второстепенных работ не
попало во временные зоны «первого класса», т. е. в зоны,
наименее всего подверженные помехам. Рекомендуется
планировать не работы, а цели.
Сколько часов в день можно запланировать для
выполнения тех или иных работ? Это зависит от плановой
работы. Если распорядок дня в основном «свободен»
от различных неожиданностей или непредсказуемых
происшествий, вы спокойно можете выделить 6 часов.
302

Если же неожиданности не только не исключены, но и
даже возможны, следует ограничиться 3 или 4 часами.
Тот, кто полагает, что его распорядок дня вообще не
допускает такого планирования, может прибегнуть к
планированию «клином». Клин, как известно,
заостряется внизу и расширяется кверху. Поэтому
начинайте планирование с одного единственного часа в день.
Это может себе позволить каждый. Тот, кто
благоразумен, выделит для такой цели самый драгоценный час.
Когда в этом деле появится опыт (думается, опыт
положительный), можно перейти к 2 часам и т. д.
Хорошо зарекомендовал себя следующий метод;
планировать время следует таким образом, чтобы в
каждый час 15 минут оставались свободными, которые
можно было бы использовать для подготовки к тем или
иным делам, телефонных звонков, визирования
документов, непредусмотренных работ и — а почему бы и
нет? — отдыха. Благодаря этому распорядок дня станет
гибким, можно будет многое делать сверх плана.
План работы на день, согласованный накануне
с секретарем, является прекрасным стимулом для тех,
кто медленно раскачивается. Он позволяет также
работникам секретариата вовремя подготовить нужные
документы.
17. ПОЧАСОВОЙ ПЛАН РАБОТЫ
Дефицит времени — удел шефа, время —
привилегия хорошего менеджера.
Недостаток времени в большинстве случаев можно
приравнять к неспособности организовать самого себя
и свою работу. Это, впрочем, не означает, что
дисциплинированный руководитель, рабочий день которого
хорошо организован, может принять каждого,
постучавшего в дверь кабинета, что он может найти время
для любого дела. Наоборот, руководитель, умеющий
управлять своим временем, попросит кого-либо из
сотрудников «перехватить» неожиданного посетителя,
выяснить цель визита, чтобы потом назначить время для
встречи, если, конечно, волнующие посетителя вопросы
находятся в его компетенции. Иметь время для
руководителя означает:
фтолково выполнять все важные дела в течение 4—6
часов;

©ежедневно выделять хотя бы один «творческий» час
для собственной плановой работы;
фтвердо знать, что в данный момент не «горит»
никакой более важный проект;
Осознавать, что за счет имеющегося резерва всегда
можно найти возможность выполнить какие-либо
чрезвычайно важные, непредвиденные дела;
фделать все с организационной точки зрения для
того, чтобы избежать стрессов.
Как этого достичь? Особой тайны здесь нет.
Придется, правда, принять несколько малоприятных
решений. Это связано и с собственной работой. Может быть,
надо будет отказаться от некоторых привычек. Прежде
всего следует учиться самодисциплине и выдержке.
Какую бы систему вы ни выбрали, порою она будет
разбиваться о рифы будней. Пусть 15 неудачных дней
не лишат вас мужества, зато в оставшиеся 350 вы
будете на высоте.
Неопровержимым фактом является то, что «день»
имеет максимум 18, а ночь — минимум 6 часов. Но и
остающиеся 18 часов не должны принадлежать только
службе. В шестичасовом режиме есть, конечно,
определенный смысл: 6 часов для интенсивной
работы, 6 часов для личной гигиены, принятия пищи,
занятий спортом, поездок в транспорте, 6 часов для
семьи и различных хобби и 6 часов для сна.
; Если данные рекомендации воспринимать не как
застывшую догму, а как инструкцию в самых общих
чертах, это поможет вам испытать радость от жизни.
«Интенсивно работать» отнюдь не означает, что
нужно постоянно сидеть на стуле в кабинете или в
конференц-зале. Если вы поднаторели в планировании
своего рабочего времени, можно также пройтись по
чяесу или полю, чтобы собраться с мыслями и обдумать
ту или иную проблему.
Вы уже многое приобрели, если-, конечно,
выполнили приведенные в предыдущей главе рекомендации.
Теперь вы знаете:
1. Что отнимает у вас больше времени?
2. Где экономия времени действительно оправдана?
3. Уделяете ли вы самое лучшее для работы время
действительно приоритетным вопросам (важно +
-+- неотложно)?
4. Сколько времени в среднем отнимает та или иная
работа?
304

5. В какие часы вас больше всего отвлекают от
работы?
6. Сколько времени отнимают у вас различные
помехи?
7. Кто мешает вам чаще других?
8. Какие помехи неизбежны, так как связаны с
важными и неотложными делами?
9. Нужно ли принять на работу еще одного
сотрудника?
10. Из-за чего вы действительно перегружены?
Таким образом, вы уже прилично продвинулись
вперед. Чтобы планы были реалистичными, попросите
сотрудника, являющегося вашей «правой рукой»,
подготовить перечень всех намечаемых на год
мероприятий.
Конечно, все мероприятия года заранее
запланировать нельзя. Но ведь многие повторяются из года
в год или заранее известны. Не надо назначать
конкретных дней. Достаточно выбрать неделю или декаду
в том или ином месяце. Ваш помощник представит
приблизительно следующий список:
©общественные мероприятия, годовое общее собрание,
заседания совета, заседания наблюдательного совета;
©обычная декада важных обсуждений, балансов,
совещания по планированию, различные мероприятия
по контролю;
©регулярно проводимые на предприятии
мероприятия, а также общие собрания и собрания отдельных
коллективов;
©важные ярмарки и выставки;
©отпуск, а также праздничные дни;
©заседания или годовые общие собрания важных
союзов и т. п.
Обычно получается внушительный список и
оказывается, что немалое количество дней в году уже занято.
Поэтому вы решительно хватаетесь за красный
карандаш: на каких из мероприятий вы обязательно должны
присутствовать лично и какие из них «всего лишь»
важны?
Теперь вы приступаете к следующей задаче.
Составьте для себя перечень проектов и работ, выполнить
которые, с вашей точки зрения, крайне необходимо.
Постарайтесь расположить их в порядке значимости и
обсудите подготовленный список с консультантом
предприятия или руководством. Здесь надо серьезно поду-
11 В. Зигерт, Л. Ланг 305

мать, действительно ли вам следует брать на себя те
или иные дела.
От плана на месяц — к плану на день
Если годовой план вчерне готов (изменения и
дополнения неизбежны, особенно на начальной фазе)
ваша группа может приступить к составлению плана
на ближайшие два месяца. Уже намечены сроки
мероприятий с указанием даты и времени.
Почему сразу на два месяца? Это позволяет создать
хороший обзор. Так же обстоят дела и с двухнедельным
планом. В последний, кстати, включаются еще и
различные внутрипроизводственные дела, например
обсуждение с начальником отдела кадров вопросов
производственного обучения. Фиксируются день, час, тема и
участники. Такой двухнедельный план работы должен
быть не только у вас, но и у руководящих
работников предприятия.
Это следует делать еще и для того, чтобы накануне
назначенного обсуждения на вашем столе были
необходимые материалы, с помощью которых вы могли бы к
нему подготовиться.
Наряду с планом работы на следующий день,
который вечером к вам на стол кладет секретарь, вам
тогда же — в крайнем случае рано утром — должны
быть представлены и соответствующие документы,
отчеты, данные.
Если вы все еще испытываете нехватку времени,
необходимо проверить:
#как обстоит дело с самодисциплиной?
фне выдерживаете ли вы сроки по той простой причине,
что они заранее были нереальными, или вы срываете
их из-за плохой подготовки?
фне следует ли вам дополнительно делегировать свои
обязанности?
©достаточно ли времени вы оставляете в резерве?
фне находитесь ли вы часто в пути потому, что
взвалили на себя слишком много обязанностей?
фне поставили ли вы перед собой слишком много целей,
задач?
фне отнимает ли работа все ваше время?
При планировании своего времени следует
пользоваться методом выявления ключевых сфер.
80в

18. КЛЮЧЕВЫЕ СФЕРЫ:
ЧТО ВАЖНО ДЛЯ ВАС В ЖИЗНИ
И НА РАБОТЕ
У активных и инициативных руководителей и
сотрудников обычно так много желанных целей, что на них
не хватает ни сил, ни времени.
Тот, кто не хотел бы постоянно укорять себя в том,
что мало успевает, кто не хотел бы постоянно попадать
в затруднительное положение, решая, от какого из двух
важных дел ему — из-за отсутствия времени — надо
отказаться, кто не хотел бы, чтобы, кроме работы, ему
в жизни и вспомнить было нечего, должен выбрать
для себя такие цели, которые максимально помогли бы
ему реализовать себя в жизни и на работе и добиться
успеха.
В американской теории управления такие сферы
деятельности называют «ключевые задачи», «ключевые
зоны», «ключевые функции». В ФРГ их обозначают как
«ключевые сферы», или «целевые сферы», или «сферы
успеха».
Долгое время не осознавали, что наряду с
производственными и профессиональными ключевыми
сферами такое же значение для руководителей и сотрудников
имеют не связанные с работой сферы — сферы личные,
так как они в значительной степени способствуют
выражению человеком своего Я, т. е. удовлетворению
высших потребностей жизни и труда по А. Маслоу.
Ключевыми сферами являются все те сферы,
деятельность человека в которых служит достижению
важных целей, от чего в решающей степени зависят успех
и удовлетворение собой в работе, в общественной и
личной жизни.
Кто сказал «а», тот должен сказать и «б». Тот, кто
считает ту или иную ключевую сферу чрезвычайно
важной для себя, должен каждую неделю или в крайнем
случае каждый месяц ставить перед собой конкретные,
связанные с ней задачи и планировать время для их
осуществления.
Человек, который на неделю-другую «забросит»
одну из своих ключевых сфер, т. е. не будет намечать
себе цели и не будет выделять времени для их
достижения, пусть отдает себе отчет в том, что он запустил
нечто очень важное (например, семья, здоровье, обще-
11* 307

ниє с сотрудниками, контрольные проверки), в
результате чего, если он и дальше будет продолжать в том же
духе, может возникнуть значительный, порою
непоправимый ущерб.
Управление временем приобретает истинный смысл
лишь благодаря определению ключевых сфер, так как
только таким образом можно помешать неотложному
постоянно брать верх над важным. Если все же в
работе, в личной жизни неотложные дела неизменно
имеют преимущество перед делами важными,
последствия этого могут быть очень печальными. Ведь
потерянное время невозместимо.
Сюда уходит корнями и выражение: «Финансовый
кризис есть не что иное, как запущенный кризис рынка».
Случается, что из-за неотложных дел забрасывают
такй*е важные области деятельности, как, например,
развитие производства, повышение квалификации,
подготовка молодых кадров, планирование. Если
предприятие и дальше будет идти этим курсом, на хорошее
рассчитывать не приходится. При использовании метода
определения ключевых сфер следует строго
ограничиться лишь несколькими из них. Опыт говорит о том, что
активный человек может осилить 9, 10, максимум 12
таких сфер. Некоторые руководители выходят из себя,
когда им об этом говорят. Однако сами подумайте.
Если каждую неделю ставить перед собой лишь две
задачи, то сколько задач придется решать в целом? 18,
20 или даже 24! Для этого требуется время. Но ведь
не надо забывать и о других каждодневных срочных
и рутинных делах.
Если вы серьезно решили заняться управлением
временем, возьмите лист бумаги, столбиком через
интервал запишите цифры от 1 до 9 и хорошенько
подумайте, 9 каких ключевых сфер можно считать
наиважнейшими для вас, вашей работы, вашей личной
жизни. Семья A)? Хорошее эмоциональное и
физическое состояние B)? Друзья, клуб, партия, община C)?
Сотрудники D)? Улучшение технологии E)?
Финансовые результаты F)? Положение на рынке G)?
Организация (8)? Повышение квалификации (9)? Это,
естественно, лишь примеры. Директор завода,
возможно, не найдет в перечне «обеспечения безопасности
процессов труда», кто-то другой — «бюджета»,
третий — «рекламы». Вариантности здесь нет предела.
Каждый должен найти индивидуальные ключевые сфе-
308

ры. Их, кстати, всегда следует обозначать именем
существительным.
Чтобы сделать свой выбор, возьмите неделю времени
для размышлений. Потом запишите все ваши ключевые
сферы и для начала заведите для каждой отдельный
лист бумаги. Определите, чего бы вы хотели добиться
в каждой из сфер до конца следующей недели. Можно
ставить перед собой сразу несколько задач в расчете
на каждую сферу (например, в отношении каждого из
нескольких ваших подчиненных наметьте то, что
кажется особенно важным).
Возьмите календарь и отметьте в нем, когда и
сколько времени вы выделите для достижения этих целей.
Не отчаивайтесь, если поймете, что все вы просто не
потянете. Уже один этот вывод многого стоит: по всей
вероятности, у вас слишком мало времени для
выполнения самых важных дел. В ближайшие недели и
месяцы вам придется внести соответствующие
коррективы.
Опять же действуйте «клином»: начинайте с
малого. Может, с 3 или 4 сфер. Не ставьте перед собой много
целей. Но будьте последовательны! Держитесь до
конца!
По окончании недели отчитайтесь перед собою, какие
цели вы достигли полностью, какие лишь частично и
каких вообще не достигли. Всякий раз начинайте
заново. Вы, конечно же, заметите, что снова и снова не
выполняются именно те дела, которые относятся к 9
важнейшим для вас сферам. Делать нечего, придется
вычеркнуть из календаря и из планов работы менее
важные задачи. Как с ними поступить: полностью
отказаться от них? передать другому? использовать
другие, позволяющие сэкономить время методы?
отказаться от должности? научиться говорить «нет»?
не стремиться к качеству? Пожалуй, всего
понемногу.
При применении описанного выше метода хотелось
бы порекомендовать использовать тетради календарных
планов, поделенные на соответствующие разделы.
Некоторые, впрочем, считают управление временем
и метод определения «ключевых сфер» чем-то
надуманным и предпочитают жить хаотично — динамично,
но не без конфликтов, которых можно было бы
избежать.
309

19. НАУЧИТЕСЬ НАЧИНАТЬ!
Сколько советов уже получено, сколько семинаров
по рациональной организации труда уже проведено,
сколько книг по управлению прочитано — и все ради
того, чтобы найти, наконец, действительно верный
ответ на вопросы: как научиться начинать? как
подступиться к неприятной, сложной и чрезвычайно
объемной работе, не испытывая при этом постоянно желания
увильнуть, придумать другие, якобы неотложные дела,
обмануть самого себя?» А не лучше ли мне будет сесть
за работу после хорошего обеда или утром, когда
можно будет взяться за дело со свежими силами?»
Удельный вес таких «бульдозеристов» довольно высок. Они
толкают перед собой работу до тех пор, пока ее не
наберется целая гора, заслоняющая белый свет, пока
в воздухе не «запахнет» катастрофой. Тогда, наконец,
со страхом и отчаянием они начинают эту гору
разгребать. Так не лучше ли научиться начинать?
Если вы действительно внутренне готовы к тому,
чтобы изменить свое поведение в будущем, возьмите
листок бумаги и отметьте, почему вы отложили те или
иные работы. Чтобы не отложить и это дело,
познакомьтесь с приведенными ниже причинами, мешающими
приступить к работе, которыми поделились люди, не
умевшие начинать.
Причины, по которым работа не была начата:
фстрах перед продолжительностью работы;
фстрах перед возможной неудачей;
фстрах перед некомпетентностью;
©работа недостаточно привлекательна и скучна;
©результаты работы не принесут выгоды;
фя даже понятия не имею, как к ней подступиться;
фработа пробуждает во мне неприятные чувства;
фя не имею пока нужной информации;
фя заранее убежден в ее бесполезности;
фу меня есть более важные дела! На такие длительные
работы просто времени нет.
Наверняка найдется еще много подобных причин,
на которые вы натолкнетесь, если захотите проверить
себя и зададите себе вопрос: почему я откладываю
работу на более поздний срок?
Здесь вряд ли что-либо изменится, если не
попытаться выяснить подспудные причины такого поведения.
В очень редких случаях дело объясняется просто ленью
810

или отсутствием работоспособности. Как же тогда
человек смог занять руководящую должность? Скорее
речь тут идет о таких работах, на которые абсолютно
не хватает нервов. Важно выяснить, какого типа эти
работы, чтобы можно было ими овладеть. Достаньте
карандаш и отметьте, от какого типа работ вы всегда
рады увильнуть.
Несколько проверенных практикой советов могут
помочь почти каждому научиться начинать. Простоты
ради начнем рассмотрение 10 вышеупомянутых
факторов в порядке их изложения.
1. Страх перед продолжительностью работы.
Здесь можно начать с небольшой, приятной и
несложной задачи, а потом почти автоматически
продолжить работу. Попробуйте разделить работу на части.
Если вам, например, необходимо написать доклад,
разбейте его на части и начните с той или иной
главы. Можно также попытаться сначала составить
краткий обзор по каждой из глав. Следующим этапом
будут организация и систематизация необходимого
материала и информации.
2. Страх перед возможной неудачей.
Для выхода из подобной ситуации составьте
перечень всех возможных путей решения. После этого вы
опять-таки почти автоматически будете втянуты в
работу.
Наконец, надо спросить себя: что значит
«неудача»? Не мешают ли работе некое идеальное
представление, слишком высокие требования к качеству? Не
следует ли ограничиться средним уровнем? Иногда
стремятся выполнять поставленную задачу настолько
хорошо, что для этого просто негде взять времени.
Причиной «крушения» явится тогда ваше
«представление», а не само дело.
3. Страх перед некомпетентностью.
Определите, в каких проблемах вы недостаточно
разбираетесь, в каких — абсолютно некомпетентны.
Поищите помощи. От ожидания ситуация не
изменится. Не исключено, что вы поймаете себя на том, что все
было лишь предлогом не приступать к работе.
4. Работа недостаточно привлекательна и скучна.
Опять-таки тот же рецепт: разделите работу. По
возможности найдите себе помощников, которые могли
бы взять на себя те или иные отдельные задачи.
Наладьте почасовую работу. Один час в день для
811

скучной, малопривлекательной работы — от этого не
умирают.
Если достигнуты промежуточные результаты,
соответственно поощрите себя и своих помощников
(например, пригласив на кофе).
5. Результаты работы не принесут выгоды.
Поставьте перед собой частичную задачу с
указанием срока выполнения и запланированных
результатов. Попытайтесь извлечь из работы выгоду. Не
исключено, что полученные результаты могут иметь интерес
для вас и руководимого вами подразделения.
6. Я даже понятия не имею, как к ней подступиться.
Поговорите с коллегой. Поговорите с заказчиком.
Справьтесь у него об особых пожеланиях, укажите на
возникшие трудности. Попросите содействия при выборе
вариантов решения. Выполнял ли кто-либо ранее
подобные задания? Есть ли литература по данному вопросу?
Опыт у других?
7. Работа пробуждает во мне неприятные чувства.
С этой работой некоторым образом связаны
воспоминания о постигшей вас неудаче или о столкновении
с неприятным вам человеком. Поговорите о
происшедшем с кем-нибудь, поговорите просто так. Может, он
поможет вам избавиться от груза воспоминаний.
8. Я не имею пока нужной информации.
Какая информация вам нужна? Есть ли у вас
соответствующий перечень? Если нет, поскорее
составьте его. Примите и другие необходимые меры. Впрочем,
для работы не надо знать все, надо знать самое
существенное.
9. Я заранее убежден в ее бесполезности.
Попытайтесь изменить свою позицию в разговоре с
заказчиком. Воспользуйтесь рекомендациями в пункте
5. Ситуация схожая. Выберите аспект, от которого
зависит дальнейший успех. Если здесь нельзя добиться
успеха, это будет убедительным поводом для
прекращения работы.
10. У меня есть более важные дела! На такие
длительные работы просто времени нет.
Действительно ли отложенная вами работа не
является столь важной или она просто не столь срочная?
У того, кто постоянно отдает предпочтение неотложным
делам, для выполнения которых установлены сроки,
кто постоянно выполняет лишь пожелания других, до
важных дел просто руки не дойдут. Важным является
312

то, что необходимо для достижения ваших целей, т. е.
целей вашего подразделения, но также ваших личных
целей в работе.
Тот, кто хочет научиться начинать, должен
набраться мужества и наладить свою работу на основе
ежедневных планов, которые составляются накануне вечером.
20. КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТКИ,
ИЛИ ХВАЛА РУТИНЕ
Скучный день протекает так же, как все другие.
Работа все время повторяется, руководителю
приходится ее выполнять без особого энтузиазма.
Представляется такая картина. Ровно в 9 часов 30 минут из
письменного стола достают термос с кофе и пакет с
бутербродами. Пергаментную ¦бумагу разглаживают,
аккуратно складывают и всегда кладут на одно и то же
место. Ну и так далее. Мало найдется людей, которым
бы пришлась по душе подобная рутина, хотя многим,
собственно говоря, ничего другого и не остается.
Стать «рутинистом» означает также научиться
делать что-либо даже с закрытыми глазами, не совершая
при этом ошибок, выполнять задание быстро и без
особых раздумий. Такая «рутина» — скорее навык,
опыт, она необходима для занятого человека, ведь
время — самое ценное, что у него есть. Она позволяет
ему высвободить дополнительные часы, обеспечивает
безукоризненность и надежность в работе. Что для этого
требуется?
Быть «рутинистом» разумно лишь в отношении
повторяющихся видов деятельности. Зададимся
вопросом: какие действия приходится периодически
осуществлять в процессе руководства, работы, а также в
в личной жизни? Это позволит выявить ряд действий,
в отношении которых у нас уже есть определенный
навык: управление автомобилем, каждодневный путь
на работу и обратно и пр. Чего, однако, нельзя сказать
о многих других видах действий, которые нам
приходится совершать снова и снова. Сюда могут относиться:
подготовка и проведение конференции;
подготовка доклада или написание статьи;
подготовка той или иной поездки, вплоть до
упаковки чемоданов (всегда «удается» что-то забыть);
313

подготовка семинара по вопросам повышения
квалификации;
контроль за деятельностью тех или иных служб и
подразделений.
Что будет, если нам придется постоянно ездить
одним и тем же маршрутом по оживленному городу с
массой светофоров, заторов и т. п.? Для первого раза
потребуется, вероятно, довольно много времени, сил и
бензина. Не исключено, что придется
останавливаться, спрашивать и справляться по схеме. Уже во время
второй поездки мы почувствуем, что полученный урок
не прошел даром. Специалисты говорят в таком случае
о кривой обучения, которая возрастает с каждым новым
действием. Такие кривые позволяют установить, что при
каждом удвоении числа действий может достигаться
экономия времени и (или) затрат в пределах 20—30 %.
Первое удвоение наступает, когда делаешь что-либо во
второй раз, следующее BX2)—в четвертый,
потом — в восьмой и т. д.
Естественно, неразумно учиться всему только на
своем опыте. С более высокого уровня начинает тот,
кто прибегает к помощи различных справочников,
внимает советам коллег, т. е. использует опыт других.
Теперь самое время вспомнить о контрольных
листках, в которых опыт обобщается в виде контрольных
вопросов, или специальных диаграммах, где
показывается очередность операций при выполнении тех или
иных работ. Они хорошо зарекомендовали себя.
Контрольные листки и диаграммы позволяют в
кратчайшее время (и в стрессовых обстоятельствах)
действовать уверенно и правильно. При этом не надо (а
при стрессе и невозможно) все тщательно взвешивать,
обдумывать, вспоминать о накопленном опыте.
Непонятно, однако, отчего данный метод не получил
широкого распространения на предприятиях. Ведь
руководителю или его секретарю достаточно достать из
ящика письменного стола контрольный листок и по нему
выполнить те или иные рутинные дела быстро, точно,
без особых затрат труда. Сколько рабочих операций
и процессов приходится вновь и вновь обдумывать
заново, набрасывать план работы, сколько приходится
извиняться за то, что что-то упущено, забыто, не учтено.
Продумайте вместе с вашим секретарем, какие
задания, события, процессы постоянно повторяются:
деловые поездки, конференции, инструктаж новых со-
314

трудников, общие собрания, рассылка рождественских
поздравлений и подарков, дни открытых дверей,
интервью с журналистами, юбилеи и пр. А теперь
просмотрите соответствующие контрольные листки...
Нет, вам не следует садиться за работу и
наверстывать упущенное. Пусть это сделают другие. Такая
работа будет хорошей школой для молодых кадров, для тех,
кого надо учить.
Чем точнее удастся превратить в рутину
периодически повторяющиеся работы, тем меньше сил и времени
будет требоваться для их выполнения, тем больше
времени можно будет уделять другим, более интересным
задачам. Этого, конечно, сможет добиться только тот,
кто после выполнения всякой, работы будет пытаться
выяснить: чему я научился, как в следующий раз можно
выполнить данную работу еще лучше? У того, кто эту
фазу запустит и будет надеяться на то, что он и так уже
все знает наизусть, кривая обучения должного
развития не получит. Он рискует все время доврльствоваться
одним и тем же уровнем реализации той или иной
проблемы.
21. ПАПКА ДЛЯ ЗАСЕДАНИИ
Заседания идут одно за другим. Все дни расписаны.
Только через несколько месяцев возможен некоторый
спад. А там наверняка накатится волна новых
заседаний.
Если на каждом присутствовать обязательно,
попытайтесь извлечь из этого максимальную пользу.
Поэтому к заседаниям следует хорошо готовиться и
тщательно обрабатывать их результаты.
Подготовка заседания в основном является
обязанностью вашего секретаря или вашего штаба. Итогом
такой подготовки должна быть папка для заседания,
в которой содержатся все материалы, необходимые для
активного участия в дискуссиях, принятия
соответствующих решений:
1. Приглашение.
2. Повестка дня.
3. Список участников.
4. Протокол предыдущего заседания.
5. Перечень «открыты» вопросов и проектов.
315

6. Материалы по наиболее важным для вас пунктам
повестки дня.
Чтобы обсуждение не превратилось в пустопорожние
дебаты, надо иметь регламент.
Не надо готовить материалы для заседания в самые
последние дни..Уже за несколько недель до его прове-,
дения в папке должны быть собраны все необходимые
документы, копии писем, вырезки из газет и т. п.,
которые могут понадобиться для дискуссии и встречи с
важными партнерами. Такая папка служит
одновременно средством контроля за тем, чтобы заседание было
хорошо подготовлено, чтобы своевременно были
представлены все важные данные, и поможет ответить на
вопрос: а должны ли вы вообще в нем участвовать?
Если сами документы производят довольно убогое
впечатление, можно ожидать, что ценное время уйдет на
отсиживание на рутинном мероприятии с бесполезным
ритуалом.
К сожалению, стало обычаем все важные материалы,
которые можно было бы переслать участникам еще до
встречи и которые бы способствовали более
основательной подготовке, раздавать перед самым началом
заседания. Здесь можно предположить стремление
ошеломить участников, застать их врасплох! Такой образ
действия оправдан лишь тогда, когда в ходе заседания
будут даваться к этим материалам важные
разъяснения. Не следует, впрочем, бояться переносить
заседания, если повестка дня плохо проработана. Это
особенно актуально в тех случаях, когда обсуждается важный
вопрос.
Список участников обычно также можно найти в
папке документов, которая передается у входа в зал
заседаний. Это, естественно, объясняется тем, что
многие лишь в самую последнюю минуту сообщают о своем
согласии или отказе принять участие в работе
заседания. На такую практику остается только посетовать,
так как в списке участников вы можете найти фамилии
людей, с которыми давно хотели встретиться и обсудить
определенные вопросы. Если вы затребовали список
участников заблаговременно, тогда сможете без труда
обратить внимание нужного вам человека на
предоставившуюся возможность контакта и подготовить
необходимые для деловой беседы материалы. Таким образом
завязываются многие плодотворные контакты,
рационально используются перерывы в работе заседания.
316

Тот, кто отправляется на заседание во «всеоружии»,
не только экономит время. Он в значительной мере
способствует и успеху работы, так как не
довольствуется ролью равнодушного наблюдателя.
Со старой папкой на новое заседание
Если для руководителя уже стало привычкой
записывать или диктовать на пленку важнейшие мысли по
каждому пункту повестки дня, имеются хорошие
предпосылки для оптимального использования полученных
на заседании результатов. Вернувшись на работу, он
передает папку с материалами заседания в секретариат,
где выполняется все, что относится к «рутине» или уже
обрело форму служебных распоряжений. Не останутся
без внимания и те пункты повестки дня, которые
требуют дополнительных консультаций.
Папка с материалами заседания считается
закрытой, когда в нее кладут поступивший протокол,
сверенный с собственными записями. Во многих случаях
рекомендуется сразу же завести папку для материалов
следующего заседания.
Важно, чтобы вы передали одному из сотрудников
перечень «открытых» вопросов, где ключевыми
словами будут зафиксированы решения, которые следует
реализовать до начала работы нового заседания. Как
правило, такие решения редко выполняются вовремя
или даже не выполняются вообще. Впрочем, это никому
не бросается в глаза. Если вы хотите избежать
топтания на месте и бесплодных дебатов по одной и той -же
теме, продемонстрируйте президиуму, что ведете
строжайший учет всему, что делается на заседании. Если
вы зазеваетесь, вас самого могут выбрать в президиум.
22. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ —
ПРОСТОЕ ДЕЛО
Никто не сомневается в том, что для любого
руководителя важно научиться принимать решения. Но этому,
как правило, не учат. Есть «учителя», которые, когда
им задают соответствующий вопрос, вообще не
понимают, о чем идет речь. Они убеждены, что все это приходит
само собой благодаря логике, ежедневным тренировкам
и чередованию успехов и неуспехов. Так как учение о
317

принятии решений у нас практически игнорируется,
вряд ли кого может удивить то, что годовые обороты
американского учебного центра в ФРГ, который уже
более десятка лет осуществляет подготовку
руководителей предприятий и фирм в данной области на основе
одних и тех же стандартных методов, исчисляются
десятками миллионов, а стоимость обучения в неделю
на человека составляет 2500 и более з.-г. марок.
Фирмы и предприятия, готовые платить такие
суммы, выложат во много раз больше за подготовку
инструкторов обучения для удовлетворения собственных
потребностей. Начиная с определенной ступени
иерархической лестницы, эти фирмы обязывают каждого
руководителя посещать эти курсы. Подобные курсы
действуют теперь и в нескольких институтах страны;
они в большей степени сориентированы на местные
условия. Разве можно считать удовлетворительным
положение, при котором в масштабах страны позволить
себе подобную роскошь могут лишь очень солидные
фирмы и организации?
Хотя в одной главе не представляется возможным
подробно познакомить читателя с искусством принятия
решений, хотелось бы вначале остановиться на довольно
простых, понятных и полезных приемах, на
применении при выработке решений специальных матриц и
таблиц. Здесь исходят из того, что каждое решение
зависит от нескольких факторов, с которыми надо сначала
разобраться. Возьмем в качестве примера покупку
легкового автомобиля для служебных целей. Хорошо бы,
чтобы группа сотрудников составила перечень
критериев, важных для принятия решения. Один человек едва
ли сможет учесть все. Допустим, что группа выявила
следующие критерии (данный перечень на
исчерпывающую полноту не претендует):
цена;
расход горючего;
управление;
страховка;
внутренняя «площадь»;
комфорт;
безопасность;
надежность;
техобслуживание по месту продажи;
репрезентативность;
возможности реализации в будущем;
318

ф срок поставки;
ф подверженность коррозии;
ф сеть сервиса;
ф скорость;
ф технический уровень.
В качестве первого шага надо проверить, какие из
выявленных критериев взаимосвязаны, т. е. по сути
выражают одно и то же. В данном примере это могут
быть «возможности реализации в будущем» и
«подверженность коррозии». Если оба критерия выражают
одно и то же, то и при последующей оценке будет иметь
место «двойная бухгалтерия». Явные случаи
корреляции придется «выкорчевывать», так как многие факторы
так или иначе между собою связаны (например, цена и
репрезентативность). Допустим, что группа вычеркнет
из перечня «подверженность коррозии».
Следующим шагом будет определение значимости,
так как не все вышеназванные критерии одинаково
важны. Среди них есть, например, такие, которые кому-
то кажутся обязательными. Не следует проверять все
прочие качества альтернативных решений, не
отвечающих данным требованиям. Это очень важное решение,
с которым нельзя обращаться легкомысленно. Спросите
себя: стоит ли принимать в расчет альтернативное
предложение, отличающееся очень хорошими
показателями, но не отвечающее этому критерию?
Если рассматривать, например, позицию
«техобслуживание по месту продажи», то данный тип автомобиля
не следует учитывать хотя бы потому, что торговец
проживает в получасе езды от предприятия.
ТАБЛИЦА 7
Матрица для принятия решений
Критерии
Сумма
Значимость
Оценка
Оценка X
XЗначимость
319

Значимость определяется по цифрам.
Рекомендуется пятибалльная шкала оценок:
5 — чрезвычайно важно;
4 — очень важно;
3 — важно;
2 — также важно;
1 — относительно важно.
Значимость определяется по усмотрению группы,
что позволяет добиться большей объективности.
Дальнейший шаг — оценка соответствия критерию
каждого из альтернативных вариантов, для чего
предлагается шкала от 0 до 5:
5 — идеально отвечает требованиям;
4 — в большой степени отвечает требованиям;
3 — отвечает требованиям;
2 — частично отвечает требованиям;
1 — едва отвечает требованиям;
О — не отвечает требованиям.
Дать оценку многим критериям относительно просто.
Сложнее обстоит дело, когда необходима градация.
Если, например, матрица или таблица для принятия
решений применяется при отборе претендентов, один
из критериев может звучать так:
«Возраст от 25 до 35 лет».
Здесь можно было бы ограничиться простой оценкой
«да» («нет»). Если кому-либо 25 лет, то он получает
оценку 5, 24 года — оценку 0. Реальной представляется
и такая градация:
Возраст
Оценка
24
1
25
2
26
2
27
2
28
3
29
5
30
5
31
5
32
4
33
4
34
3
35
2
36 и старше
1
Такая градация способствует выработке более
объективных решений.
При заполнении матрицы или таблицы может
оказаться, что имеющаяся информация по отдельным
альтернативным вариантам недостаточно убедительна
или необходимые данные вообще отсутствуют. Тут и
проявляется преимущество данного метода, который
предполагает наличие нужных для оценки показателей.
В этом случае оценку следует отложить на более
поздний срок или отказаться во всех альтернативных
вариантах от рассмотрения соответствующего критерия.
Если имеется вся необходимая информация, даль-
320

нейшие действия относительно просты. Показатель
значимости умножается на оценку соответствия каждому
из критериев. Полученные результаты суммируются.
Альтернативный вариант, насчитывающий в итоге
наибольшую сумму баллов, вероятнее всего, будет
самым лучшим. Разница в несколько баллов
малоубедительна, так как на конечные результаты может
весьма ощутимо повлиять даже небольшая ошибка в
оценке. Если несколько альтернативных вариантов
находится приблизительно на одном уровне, необходимо,
пожалуй, выявить другие, более конкретные критерии
или перепроверить еще раз значимость использованных
критериев.
Случается, что выбор решения на основании
описанного метода вызывает недовольство, которое
рационально обосновать трудно. При подведении итогов
отбора претендентов можно, например,» услышать такие
слова: «Я и не думал, что лучшим окажется А. Мне
казалось, что Б. даст всем фору».
При отборе претендентов важную роль играют такие
критерии, как «симпатия», «соответствие претендента
представлениям оценивающего о морали и манерах»,
«внешний вид», которые при оценке, как правило, не
учитываются. Мало кто отважится выдвинуть и такие
критерии, как «привлекательность», а при оценке
вещей — «цвет», «дизайн», «престижность» и т. п.
Рекомендуется, однако, не упускать из виду и эмоциональные
аспекты. Не следует, например, принимать на работу
набравшего наибольшее количество баллов кандидата,
если он по тем или иным причинам руководителю
несимпатичен. Это отвечает интересам как одного, так и
другого.
Не надо забывать, что при вышеописанном
варианте определяется «относительно лучшее решение».
Тот, для кого и это слишком рискованно, может
воспользоваться дополнительными «фильтрами»,
подсчитав, сколько баллов получит «абсолютный вариант».
Для этого ему следует умножить показатели
значимости на максимальную оценку соответствия каждому из
критериев и полученные баллы сложить. Исходя из
абсолютного показателя он может решить для себя, что
рассмотрению подлежат лишь альтернативные
варианты, составляющие минимум 90, 80 или X %
предельно возможного. Если альтернативы этому требованию
не соответствуют, следует от них отказаться.
321

Хотя такая матрица само решение заменить не в
состоянии, при разумном применении она поможет
улучшить качество принимаемого решения.
23. АНАЛИЗ «ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ»
Вам необходимо выступить с рефератом, написать
статью для журнала, провести рекламную кампанию,
организовать внедрение нового издания, подготовить
переезд мастерской в новое здание, набросать сценарий
к видеофильму о фирме, основать филиал... Проблемы,
проблемы, проблемы!
Конечно, найдется кто-то, кто, заточив карандаш,
сядет за стол и быстро набросает концепцию, наметит
важнейшие пункты. Однако большинство столкнется
при этом с серьезными трудностями.
Иногда за деревьями не видят леса. Не знают, как
к проблеме подступиться. Бывает также, что в голове
вертится навязчивая идея, которая оттесняет все
другие.
Что делать?
Здесь вы познакомитесь с почти универсальным
средством, которое сводит на нет возможные ошибки.
Возьмите большой лист бумаги, разделите его на
столбцы и строки. Оставьте наверху место для
обозначения проблемы или темы, которую вы должны
разработать. Над первым левым столбцом напишите
«ЭЛЕМЕНТЫ», над оставшимися — «СОСТАВНЫЕ
ЧАСТИ». Дальше все пойдет само собой.
Что называют элементами проблемы?
Сначала посмотрим, из каких элементов состоит
проблема. Нагляднее всего это можно объяснить на
каком-либо примере. Вам необходимо, к примеру,
организовать выставку, посвященную юбилею фирмы.
Где можно найти отправные точки для эффективного
проведения подобного мероприятия?
Сначала определим «элементе»:
место; информация;
время; реклама;
целевая группа; поощрение;
участники; симпатии;
экспонаты; техника;
прилегающая территория; конкуренция;
действия; визуальные средства.

Похоже скорее на сумбур, чем на систему! Да. Ну
и что из этого? Данный метод не требует жесткой
систематики. Вы можете привлечь к участию и других
и работать группой.
Выберем из приведенного выше примера такие
элементы, которые звучат проблематично, и выделим их
составные части.
Элемент «поощрение», например, возник по тем
соображениям, что люди, отправляющиеся на какое-либо
мероприятие и отказывающиеся, по этой причине от
телевизора, кино, дискотек или просто от домашнего,
уюта, рассчитывают на ту или иную форму поощрения.
Что нужно сделать для того, чтобы не обмануть их
ожидания? Можно подумать о различных угощениях,
сувенирах, цветах, календарях, базарах, лотереях,
автографах и пр. Ничего, что понятия иногда
пересекаются. Так, например, слово «сувениры» может
встретиться и в строке «реклама».
Элемент «симпатия» был признан важным, так как
является существенным условием для успеха
выставки, следовательно, для прибыли фирмы, которую она
получит за счет того, что вызовет у посетителей чувство
симпатии. Составными частями «симпатии» в этом
случае являются: Цветы, плакаты, конферансье,
приветствия, хорошее настроение, на время забытые заботы...
Все, что возникает в «проблемном поле»,
реализовать, естественно, нельзя. Не исключены и
противоречия. Отметьте цветным карандашом те квадраты,
которые содержат точные и перспективные «ключевые
слова», и зачеркните те, что в расчет приниматься не
будут.
Организаторы выставки проработают все ее
элементы и найдут оптимальный вариант. Разработанное
однажды «проблемное поле» можно использовать для
подготовки последующих выставок.
Таким же образом можно набросать и доклад.
Подробного инструктажа теперь не нужно. Однако
несколько полезных советов помогут сэкономить время.
К «элементам» доклада относятся: слушатели, зал,
время, визуальные средства, техника, законы, будущее
поощрение, реклама, другие мероприятия,
конкуренция, предыдущий докладчик, прочие выступающие,
программа и т. д.
Кто думает обо всех этих элементах при составлении
доклада? Но как вы будете выглядеть, например, если

весь зал будет в воздушных шарах, так как накануне
там проводился карнавал? Как вы будете
возмущаться, если в то же время по телевизору будут передавать
матч на кубок европейских чемпионов? А если в
соседнем помещении председатель кегельного клуба отмечает
свое 75-летие? Но ведь и тема доклада состоит из
элементов. Это могут быть: «известное» (например,
действующие законодательные положения), «новое»
(например, изменения и дополнения к законам),
«будущее» (что из этого получится?). При разделении
элементов на составные части вы почти автоматически
натолкнетесь на названия разделов доклада. По
известной формуле доклад можно разделить и на следующие
элементы: «привлечь внимание», «предложить
информацию», «вызвать дискуссию», «побудить к действиям».
Иногда данный метод называют также
«морфологическим ящиком». Но как бы его ни обозначали, важно,
что в работе он чрезвычайно полезен. Хорошо, если
бы и вы им пользовались.
24. УМЕНИЕ ПРЕПОДНЕСТИ
ХОРОШЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Это относится к будничным заботам руководителя:
разрабатывать идеи и предложения и отстаивать их
перед вышестоящим начальством или имеющим право
принимать решения органом для получения согласия
последних. Если решение разработано удачно, но
изложено плохо, пространно и сложно, оно, скорее всего,
будет отвергнуто.
Речь здесь идет о том, что нужно уметь правильно
преподносить свои мысли. В конкурентной борьбе
необходимо уметь захватывать инициативу, необходимо
излагать свои концепции настолько мастерски, чтобы
они импонировали и за короткое время могли привлечь
на свою сторону людей, от которых зависит решение
вашего вопроса. Здесь есть, конечно, элементы игры.
Случается, что некоторым удается «из одного белка
взбить гору пены». Хуже тем, которые «пену взбивать»
вообще не умеют.
Изложение мыслей представляет процесс общения.
Необходимо, чтобы вас поняли и с вами согласились,
причем исходной базой для этого может быть скука,
антипатия или даже враждебность.
324

Первым делом надо постараться войти в положение
тех, кому вы излагаете свои идеи, кого хотите привлечь
на свою сторону.
Может, эти люди спешат? Много ли пунктов
повестки дня они уже обсудили? Некоторые могут быть не в
себе, так как их предложения не прошли. Не исключено,
что среди слушателей есть завистники и
недоброжелатели. Кое-кто придерживается небезызвестной точки
зрения: «Это не мной (нами) изобретено, а потому не
может быть хорошо».
Если вам необходимо выступить, пусть даже с
небольшим рефератом на конференции руководителей
отделов или перед руководством фирмы, имейте в
виду, что завоевать симпатии слушателей вы сможете
за счет:
ф краткости и точности, так как не будете воровать у
слушателей время и вознаградите их за внимание;
ф учета компетентности собравшихся и вовлечения их
в процесс мышления, т. е. не будете «разжевывать» все
пункты, признавая, что данный круг экспертов в
состоянии самостоятельно разобраться в деталях вопроса;
ф образной и легко усваиваемой манеры изложения,
когда Не надо напрягать слух;
ф выявления всех критических пунктов, чтобы
слушателям не приходилось самим выискивать, в чем здесь
загвоздка;
ф обсуждения уже известных альтернативных
вариантов, анализа их плюсов и минусов;
ф призыва к аудитории приложить свои знания и опыт
для повышения качества предложенного решения.
Опытные руководители заранее предусматривают в
предлагаемых ими вариантах области, которые они
отдают «на откуп» для окончательной доработки
уполномоченному принимать решения органу. Они как бы
приглашают к участию в совместной работе, защищая
важнейшие составные части своего плана.
Сильное воздействие на предполагаемых
оппонентов оказывается тогда, когда апеллируют к их идеям
и апеллируют в тех случаях, когда это абсолютно
безопасно. Такой подход позволяет проявлять
бескомпромиссность в других вопросах.
Первой задачей собирающегося выступить
руководителя является, таким образом, сбор информации об
аудитории и ситуации, в какую он может попасть.
325

Для обеспечения хорошего делового общения тут
важны следующие факторы:
мотивация слушателя;
восприимчивость слушателя;
физическое состояние слушателя;
коммуникативное средство передачи информации;
возможности обратной связи.
Располагать эти факторы по значимости не имеет
смысла. Для коммуникации опасно выпустить из виду
даже один из них. Тогда согласие не будет достигнуто
лишь на словах, что еще опаснее. ^
О мотивации слушателя выше было уже сказано.
Отождествление, актуальность, дискуссия и
провокация — вот та «клавиатура», на которой здесь можно
играть.
Тема выступления должна стать
для слушателей «их темой»
Если слушатель может отождествить себя с
проблемой, если это именно та проблема, что и ему не дает
покоя, он чрезвычайно заинтересован в получении
соответствующей информации. Тому, кто сам машину не
водит и считает себя «закоренелым» пешеходом, вряд
ли будет интересен доклад о качестве свечей
зажигания. Другое дело тот, кто имеет автомобиль, в моторе
которого к тому же система зажигания постоянно
барахлит... Уж он-то будет слушать с предельным
вниманием.
Искусство оратора заключается в том, чтобы
убедить слушателей, что обсуждаемая тема касается их
непосредственно и вытекающие из всего этого
последствия очень важны. Тема должна стать их темой.
Дискуссия пробуждает интерес
Дискуссия оживляет атмосферу. То, что бесспорно,
внимания не привлекает. В тех случаях, когда возможно
всего одно решение, и выступать-то, собственно говоря,
не надо, так как выступление имело бы характер
инструктажа. Если в предложении есть спорные пункты,
не надо стремиться их замаскировать. Когда для
развертывания серьезной дискуссии просто нет времени,
888

докладчику следует самому сопоставить друг с другом
все сомнительные аспекты обсуждаемой проблемы. С
помощью риторических вопросов можно «разбудить»
слушателей, и им станет казаться, что эти вопросы
задали они сами. Если такое случится, произойдет
отождествление. Тогда они будут слушать с удвоенным
вниманием.
При случае не забывайте о провокации!
Провокация является искусственным приемом,
позволяющим пробудить слушателей от летаргического
сна. Провокация обычно заключается в том, что
слушателя задевают эмоционально. Мы все знаем, как
часто бульварная пресса и некоторые
иллюстрированные журналы в целях привлечения внимания публики
прибегают к нарушению различных табу. Однако не
всегда надо идти на отступление от того или иного
запрета. Иногда будет достаточно спровоцировать
«здоровое восприятие», якобы подвергнуть сомнению
обоснованные выводы. Для этой цели подходят и
парадоксальные высказывания.
Говорите на языке ваших слушателей!
Восприимчивость слушателей является другим
важным критерием, который необходимо учитывать.
Каждому ясно, что, например, француз и немец смогут понять
друг друга лишь тогда, когда один из них владеет
языком второго. В противном случае придется
воспользоваться языком образов и жестов, о чем, правда,
легко забывают, когда, например, специалист в области
ЭВМ излагает свою концепцию перед дилетантами.
Надо говорить на языке тех, перед кем выступаешь. И
если можно предположить, что хотя бы один слушатель
вас не понимает, необходимо принять соответствующие
меры и помочь именно этому слушателю.
В мозгу человека, как в компьютере, вызывается
только та информация, которая когда-то в него была
заложена. Если нужно разъяснить нечто новое,
следует опираться на известное. Требуется четко разъяснять
новые понятия.
Физическое состояние слушателей оказывает
решающее воздействие на то, воспринимаются ли вообще
327

акустические, оптические и другие информационные
сигналы. Если слушатели уже несколько часов
находятся в плохо проветриваемом зале, если они устали от
скучных выступлений предыдущих ораторов, было бы
неплохо позаботиться о восстановлении их способностей
к восприятию и объявить, например, небольшой
перерыв, во время которого можно было бы выпить кофе,
чай или прохладительные напитки, проветрить
помещение. После 45 минут работы можно снова сделать паузу,
чтобы слушатели смогли подвигаться и привести в
порядок свое кровообращение.
Учитывайте восприятие слушателей!
Объем восприятия человеческого мозга оценивается
в 8—15 бит/с. Это информация, требующая решений,
пусть даже решения будут самыми простыми — «да»,
«нет». Если возникает перегрузка, мозг вообще не
будет воспринимать новую информацию или будет
воспринимать только самые важные „или приятные
сигналы. Тот, кто хочет насытить слушателей массой
сведений, должен знать, что человек живет не за счет
того; что он ест, а за счет того, что он переваривает. Он
запоминает только то, что успевает понять и
переработать.
Тот, кто наивно полагает, что за несколько секунд
слушатели в состоянии разобраться в сложной схеме,
и погружает их в рассуждения, не добьется желанного
результата, так как аудитория просто не сможет
воспринять всю массу выданной информации.
Используйте различные каналы
для передачи информации!
У того, кто несет тяжелый чемодан, рука постепенно
устает. Он поменяет руку и снова сможет пройти какой-
то участок пути. Так же у человека устают и каналы
восприятия информации. От постоянного слушания
наступает изнеможение. Поэтому целесообразно
пользоваться другими путями: визуальное восприятие,
осязание, при определенных условиях — обоняние, где
возможно,— даже действие. Искусный докладчик дает
возможность чередовать эти каналы. Здесь надо иметь
в виду, что не все люди воспринимают информацию
одним способом. Одному надо услышать (звуковой тип
328

восприятия), другому — увидеть (зрительный тип), а
кому-то — потрогать (осязательный тип).
Кроме того, все мы в той или иной степени
представляем собой смешанные типы. Тот, кто пользуется лишь
одним каналом передачи информации, может растерять
всех своих слушателей.
Выбирайте подходящие
коммуникативные средства!
Никто не захочет «прокричать» послание человеку,
живущему за 5 км. Для передачи сообщения в данном
случае напишут письмо или позвонят по телефону.
Можно также поехать к адресату и поговорить с ним.
От средства коммуникации зависит, доходит и
понимается ли передаваемая информация. Если зал очень
большой, а акустика плохая, придется воспользоваться
микрофоном или громкоговорителем. От помощи экрана
надо будет отказаться, так как сидящие на последних
рядах ничего не разберут. Хороший оратор всегда
уделяет подобным аспектам пристальное внимание.
Чем интенсивней обратная связь,
тем лучше
Наконец, общение между выступающим и
слушателями обеспечивается в том случае, если они могут
сопоставлять посылаемую и получаемую информацию
и устранять недоразумения. По крайней мере в
важнейших пунктах обратная связь должна
поддерживаться постоянно. Необходимо задавать встречные вопросы,
проверять, была ли воспринята и понята посланная
информация. Здесь можно воспользоваться и такими
средствами, как дискуссия, вопросы. Не надо забывать
и того, что до цели информация доходит не в полном,
т. е. в искаженном виде и — что еще хуже! — адресат
порою получает такую информацию, которая вообще не
посылалась. Выступающий должен учитывать эти
особенности, если хочет, чтобы его предложения нашли
поддержку.
Не задевайте достоинства
своих партнеров
Любая информация сначала вызывает
эмоциональную реакцию, затрагивая в первую очередь человече-
329

ское Я. Если выступающий необдуманными
высказываниями заденет достоинство слушателей, они займут по
отношению к нему враждебную позицию. Как бы он
потом ни старался вновь завладеть их симпатией, на его
пути встанут, непреодолимые барьеры. Это может
случиться и тогда, когда нарушаются важные для
слушателей нормы. Прежде чем та или иная информация
будет послана в адрес мужчины или женщины,
необходимо пропустить через чувствительнейшие
эмоциональные и нормативные фильтры каждое произносимое
слово и все то, что связано с передачей информации,
придерживаясь при этом положительного настроя.
Многие внешне деловые дискуссии о принятии или
отклонении того или иного предложения по сути являются
словесными баталиями, призванными восстановить чей-
либо подорванный авторитет или выставить в выгодном
свете чью-либо подвергнутую сомнению систему
ценностей.
25. НОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.
МОДНЫЙ ТРЮК ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?
Теория управления пережила много модных веяний,
большинство из которых кануло в Лету, так как
служило скорее интересам тщеславных «учителей» и не
содержало действительно нового.
Теперь снова говорят о новой теории управления.
Значит, снова придется перевернуть все вверх дном?
Или появились действительно новые выводы,
призванные развить существующую систему? Кажется, что дело
обстоит именно так и сделан решающий шаг вперед.
Экономические науки страдают от «груза
наследственности». Необходимость быть точной наукой
привела также и к изображению «homo oeconomicus» —
человека, который, обладая полной информацией, с
экономической-точки зрения при любых обстоятельствах
всегда ведет себя разумно. Этот искусственный человек
служил экономистам идеалом. Учение об экономике
предприятий произвело на свет «homo rationalis» '-f-
человека, который всегда повинуется лишь своему
разуму и логике. Теория управления является
специальной дисциплиной этих наук и имеет свою логику.
Однако человек не ведет себя как «homo
oeconomicus» или «homo rationalis». Даже при одинаковом
330

качестве он не станет покупать самый дешевый товар,
нередко он приобретает вещи, которые ему вообще не
нужны. И человек, даже зная, что является разумным,
часто ведет себя ужасно неразумно. Теория управления
в значительной мере страдает от того, что люди,
называющие себя менеджерами, ведут себя нелогично и
против всякого разума. Учение об управлении, которое
это игнорирует или объясняет лишь незрелостью
человека, вместо того чтобы разобраться в причинах
подобного явления, превращается в искусственное учение.
Новая теория управления пытается освободиться
от «цепей только логики и только рациональности».
Мы, однако, не собираемся сбрасывать со счетов ни
логики, ни рациональности. Новая теория управления
должна в большей степени быть ориентирована на
человека. Нельзя делать вид, будто вообще не
существуют заложенных в мозг живых существ миллионы
лет назад «программ» бегства (также и бегства от
неприятной работы), соперничества, приоритета помех
(помехи всегда привлекают к себе максимум
внимания), агрессивности, стадности, покорности,
предпочтения приятных действий и т. д., которые снова и снова
одерживают верх над традиционными методами
управления.
Не надо обвинять людей, чье поведение в
значительной мере определяется заложенными в них
«программами». Те руководители, которые кичатся
последовательным рационализмом и считают, что олицетворяют
чуть ли не саму мудрость, в действительности
отличаются «дремучим» поведением.
Понятие «мотивация», быть может, явилось первой
робкой попыткой внести в теорию управления нечто от
реальной жизни. Быть может, это было лишь
вспомогательной психологической конструкцией, призванной
помочь старой теории преодолеть стоящие на ее пути
барьеры.
Большой интерес участников семинаров к
проблемам общения показал, что здесь также затронута
действительная жизнь. Анализ трансакций имел большой
резонанс. В серьезных разговорах менеджеров стали
встречаться такие смешные понятия, как «детское»,
«родительское» и «взрослое Я». Люди с жадностью
«поглощали» психологию и псевдопсихологию, ибо
старая теория управления человека в расчет почти не
принимала и надо было «наверстывать» упущенное.
881

Проворные наставники и учителя разработали интерес- І
ные психологические модели, не забыли о рекламе и >«
стали пользоваться немыслимой популярностью. ¦
Как звучат «правила» новой теории управления?
Первое и главное из них обязывает нас всегда
принимать и уважать человека во всем его единстве. Новая
теория превзойдет старую в том случае, если практики
будут постоянно учитывать диалектический процесс
взаимодействия между логикой и природой, не отрицая
и не игнорируя ни одного, ни другого. Это относится
к таким повседневным вещам, как обращение с
временем, маркетинг, исследование. Но особенно важно
помнить об этом при руководстве людьми.
Жан Фурастье, французский ученый и "футурист,
по случаю одного семинара по вопросам управления в
Давосе (США) вспомнил однажды о романе Бомарше,
один из героев которого, ученый из Сорбонны,
встречает в непроходимом лесу Южной Америки индианку
Аталу. Сталкиваются два мира — мир интеллекта,
логики и науки и мир мифов, фантазии, грез, красок,
звуков, цветов, необузданной природы. Фурастье
вывел из всего этого следующую формулу: «Атала
работает в „Ситроене". Он имел в виду, что и сегодня еще
люди сохранили в себе «Аталино начало», оно живо
в них, из-за чего при повседневном столкновении с
рационализмом фабрик и учреждений снова и снова
вспыхивают конфликты: человек, который осознает, что
его не воспринимают во всем его единстве, который
вынужден день за днем подавлять себя на работе и
видеть, как ампутируют в нем природу, восстает. Он
стремится к свободному времени, хотя и не может с
ним совладать. Он проклинает менеджеров и
предпринимателей, не поддается управлению. Он
руководствуется не логикой, а совсем другими постулатами.
Новая теория управления должна соответствовать
природе человека, признавать и ценить ее.
Освобождение от неприятной работы, напряженных процессов
мышления и концентрации внимания, применение
компьютеров следует воспринимать как «путь к
человеку во всем его единстве». Примечательным является
то, что все виды работ, которые может взять на себя
компьютер, связаны лишь с деятельностью большого
мозга. Примечательно также и то, что, например, на
курсах с художественным уклоном для взрослых*все
места всегда заняты, что в школах, где обучение осу-
332

ществляется по системе Стейнера и Уолдорфа, от
желающих отбоя нет, тогда как научная школа с якобы
современной ориентацией находится в затяжном
конфликте со своими учениками. Все формы школы,
которые игнорировали целостность личности учителей и
учеников, лишь добавили трудностей и снизили
привлекательность учебы.
Одними из первых это осознали в системе обучения
методам управления, хотя и здесь не всегда делались
правильные выводы. Изобретения, новые разработки,
организационные решения, методы управления
являются важными вехами как в позитивном, так и, к
сожалению, в негативном отношении.
Ответственность предпринимателей и руководителей
за благополучие сотрудников и клиентов выходит,
естественно, за рамки, определяемые тарифными
соглашениями, трудовым, социальным и торговым правом.
Для того чтобы предприятия и фирмы стали
лабораториями общества завтрашнего дня, они должны
отвечать высоким этическим требованиям, отвечать не на
словах, а на деле, причем даже тогда, когда это дорого
стоит.
Почему предприниматели не пользуются особой
любовью? Почему очень многие люди с враждебностью
отзываются о своей работе, хотя и знают, что именно
она обеспечивает им соответствующее благополучие?
Потому что слишком многим приходится работать *в
таком климате, который для них невыносим.
Почему другие действительно болеют за дела своей
фирмы? Потому что чувствуют себя там людьми.
Потому что в каждом из них видят личность.
Такие взаимосвязи не! новы. В течение 15 лет
«развитие организации» считается подходящим и
испытанным путем в этом направлении. Однако само понятие
оказалось серьезным препятствием, так как почти
всегда его воспринимали как функциональную «отправную
точку». Развитие организации всегда предполагает
развитие человека вместе с целью развития предприятия.
Новая теория управления оказывает ощутимое
влияние на конкретные сферы управления.
В маркетинге
Требуется отказаться от манипуляций, выявить
фактические потребности человека. С маркетингом не-

совместимо такое положение, когда клиент вынужден
придерживаться правил электронной обработки
информации и при этом игнорируются его потребности в
общении. Если время для беседы с клиентом расписано
по минутам, о маркетинге вообще говорить не стоит.
В разделении труда
Разделение комплексных рабочих процессов на
отдельные простейшие операции, монотонные действия,
почти не требующие интеллекта, скрупулезная
детализация — все это хотя и обосновано с точки зрения
расчета затрат, расчета заработной платы, с точки зрения
компьютеризации, но такие методы управления
направлены против человека. Здесь и сами люди в процессе
полной автоматизации скоро станут ненужными.
Подобная тенденция наблюдается и в сфере управления.
Те, кого это касается, вынуждены лишь
«функционировать», причем их деятельность ограничивается
служебными распоряжениями, которые могут насчитывать
до 200 страниц. Служебные распоряжения могут убить
в человеке человеческое. Хотя и следует призвать, что
они издаются в целях улучшения организации,
максимального снижения степени риска и т. д., в
действительности некоторые из них напоминают
закладываемые в компьютер программы.
В управлении временем
Перед издателем лежит письменное распоряжение
руководителю филиала одной фирмы, где вся его
деятельность расписана буквально по минутам. Тот, кто
понимает управление временем таким образом,
выступает против человека. При этом он разрушает
человека, убивает в нем радость труда, творческое начало.
Пусть уберет в портфель все свои формуляры тот, кто
хочет реализовать управление временем без учета
потребностей человека.
В процессе управления
Некоторые учебники по вопросам управления
читаются так, будто ни руководитель, ни его подчиненные
не являются людьми. Именно в этой области с
культивированными нормами поведения сталкиваются такие
заложенные природой «программы», как соперничество,
эгоизм, зависть и т. п. Конечно, шефу нелегко будет
334

смириться с тем, что его подчиненный в некоторых
вопросах разбирается лучше, чем он сам. Конечно, он
видит в своем коллеге соперника.
Понял новую систему управления тот, кто, опираясь
на предыдущие успехи, хочет добиться новых. Кто
учится понимать управление как задачу развития
личности, в большей степени соответствует сегодняшней
действительности. Однако при этом не следует впадать
в другую крайность и, принимая подчиненных за
«детей», держать их на привязи, дабы они чего не
натворили.
Новая теория управления в итоге одержит верх во
всех сферах производственной деятельности, так как
она предлагает работать с людьми, а не против них. Это
не пустые слова, а вызов маститым критикам книги
«В поисках эффективного управления» ', которые
больше доверяют счетчику, информационным системам
управления и сплошной рационализации процессов.
Их система предполагает увеличение нагрузок,
ускорение темпа, что изнашивает человека. Поэтому она
неизбежно приведет к возникновению революционных
процессов.
Управление, направленное против человека,
неизменно.
Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.

Зигерт В., Ланг Л.
3-59 Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем./
Науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев.— М.:
Экономика, 1990.— 335 с— ISBN 5-282-00109-8
Руководить без конфликтов, считают авторы из ФРГ, это значит
стремиться к конструктивным решениям, вести коллектив к
успехам, что далеко не всегда просто. Руководитель должен поставить
задачу, определить права и обязанности работников, найти приемы
их мотивации, средства достижения цели и методы контроля. Это
особенно важно для организации труда при столкновении мнений
в группе, бригаде. Анализируются причины, признаки конфликтов,
приводятся их типология и методы разрешения. Книга богата
примерами, даются рекомендации.
Для руководителей различного уровня; для всех, кто по роду
работы постоянно вступает в общение с подчиненными.
0607000000-105 ^ ббк ^ цф) Dф)
011@1)—90
Производственная
Зигерт Вернер,
Ланг Лючия
Руководить
без -
тиктов
Редактор Л. Е. Миронова
Мл. редактор М. В. Тимошенко
Худож. редактор А. М. Павлов
Корректор А. С. Рогозина
Техн. редактор Т. Б. Година
Оформление художника Тырнова
ИБ № 3351
Сдано в набор 27.02.89. Подписано в печать 07.90. Формат
84Х 1О8'/з2- Бумага кн.-журнальная. Гарнитура литературная.
Печать высокая. Усл. печ. л. 17,64/18,06 усл. кр.-отт. Уч. изд. л. 18,22.
Доп. тираж125000 экз. Зак.585.Цена 1 р. Изд. № 6776. ^
Издательство «Экономика», 121864, Москва, Г-59,
Бережковская наб., 6.
Ленинградская типография № 2 головное предприятие ордена
Трудового Красного Знамени Ленинградского объединения
«Техническая книга» им. Евгении Соколовой Государственного
комитета СССР по печати 198052, г. Ленинград, Л-52, Измайловский
проспект, 29.