PROFESSIONAL
CERTIFICATE
IN MANAGEMENT
g
BUSINESS^
SCHOOL <
LINK
международный
ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА
ЛИНК
BZR656
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ
СЕРТИФИКАТ
МЕНЕДЖЕРА
ПРАКТИЧЕСКИЙ
МАРКЕТИНГ
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
g
! BUSINESS j
Г SCHOOL i
Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации
для использования в учебном процессе
со студентами экономических специальностей
LINK
МИМ ЛИНК • 2003
МЕЖДУНАРОДНЫЙ
ИНСТИТУТ
МЕНЕДЖМЕНТА
ЛИНК
УДК
ББК
[339.138: 303.4| (07)
65.290-211.1 вб
480
480
4то у Вас за работа? Кн. 1: Учеб, пособие / Адапт. пер. с англ.; Ред. М.М. Харитонов. - Жуковский:
МИМ ЛИНК, 2003. - 47 с.: рис. - (BZR656 "Практический маркетинг").
ISBN 5-7527-0055-8 (рус.)
УДК [339.138 : 303.4| (07)
ББК 65.290 - 211.1 вб
Команда курса
The Open University
Leslie de Chematony, Course Team
Chair, Beneficial Bank Professor
of Brand Marketing
Ruth Salter. Course Manager
Jane Elliott Poxon
Michael Green
Bill Kelly
Michael Morris
Allan Plath
Critical Readers
Robert Dobrotka
Dr Jon White
External Assessor
Professor Martin Evans
Course Production
Sally Baker, Liaison Librarian
John Bradley, Design Co-ordinator
Clare Butler, Editor
Tina Cogdell, Print Buying Co-ordinator
Cherry Harris, Production Secretary
Roy Lawrance, Graphic Artist
Mike Levers, Photographer
Susan Tilley, Project Controller
Команда русского издания;
Бендова Л.В. - директор курса, редактор книги 2
Блинникова А.В. - редактор книги б
Теслинов А.Г. - редактор книги 7
Семенков И.Г. - редактор книги 4
Смирнов А.Ю. - редактор книги 5
Харитонов М.М. - редактор книг 1 и 3
Семенов А.В. - дизайн и макетирование
Малышкина Н.Г. - дизайн и макетирование
Доронина И.И. - корректорская правка
Князева Н.Н. - корректорская правка
Кудинова Н.В. - менеджер издания
This book is based on material prepared for an Open University Business School
course, B786 Managing Customer and Client Relations, chaired by Ian Smith.
The original material was written by Ian Smith and Malcolm Hughes.
The Open University
Walton Hall, Milton Keynes MK7 6AA
First published 1996
Copyright © 1996 The Open University
All rights reserved, no part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in
any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without either written
permission from the publisher ora licence permitting restricted copying issued by the Copyright Licensing
Agency I rd, 90 Tottenham Court Road, London WCIP 9HE. This book may not be lent, resold, hired out or
otherwise disposed of by way of trade tn any form of binding or cover other than that in which it is published,
without prior consent of the publisher
ISBN 0 7492 7950 8 (аягл.)
ISBN 5-7527-0055-8 (pyc.)
© Адаптированный перевод на русский язык, оформление. МЦЦО “ЛИНК”, 1997
© Оформление. МИМ ЛИНК, 1999, с изменениями
© МИМ ЛИНК, 2001,2002,2003, без изменений
Содержание
1	Введение................................
1.1	Пели этой книги......................
1.2	Кто такой потребитель? Кто такой поставщик?
1.3	Предупреждение - ловушка Эшера.......
2	Что у Вас за работа?....................
2.1	Чем занимается Ваша организация?....................В
2.2	Система ценностей организации......................10
2.3	Как воспринимается система ценностей организации
ее окружением?.........................................13
2.4	Чем лично Вы занимаетесь в своей организации?.......14
2.5	Индивидуальная система ценностей..................17
3	Потребитель и поставщик..............................21
3.1	Кто такие потребители и кто такие поставщики?....21
3.2	Построение отношений с потребителями и поставщиками. 22
3.3	Еше о связях с потребителями и поставщиками......24
4 Взгляд на маркетинговые исследования.............27
4.1 Мы все собираем данные.........................27
5	Взгляд на маркетинг.................................32
5.1	Так что же такое маркетинг?.....................32
5.2	Некоторые знакомые концепции и практические приемы.. 33
6	Общение и обязательства............................37
6.1	Обшение с потребителями.........................37
6.2	Формирование "своего потребителя"...............39
7 Внешнее окружение...................................41
7.1	Внешние факторы.................................41
7.2	Что является внешним?...........................41
8 Планирование и прогнозирование...................45
9 Итоги и выводы...................................46
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
3
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
1 Введение
1.1	Пели этой книги
Вы уже познакомились с целями этого курса, которые объявлены во Введе-
нии к Справочной книге "Умение учиться". Цели данной книги совершенно
очевидно следуют из целей курса. Это обусловлено тем, что в Книге 1 пред-
ставлена схема, на которой обозначены основные элементы курса.
Однако название книги свидетельствует, что это не просто схема’ Мы хоте-
ли бы, чтобы Вы посмотрели на свою сегодняшнюю ситуацию как бы со
стороны и проанализировали Вашу роль, особенно в отношениях с Вашими
потребителями и поставщиками.
Итак, мы надеемся, что, проработав эту книгу, Вы сможете:
•	определять, чем занимается Ваша организация, каковы ее основные цели и
ценности, каково ее положение в соответствующем секторе экономики
•	определять свое собственное положение в организации и описывать это
положение в терминах концепций, которые применяются в данном курсе
•	идентифицировать, кто является Вашими потребителями и кто постав-
щиками, как внутренними, так и внешними
•	понимать свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями, ис-
пользуя концепции курса
•	применять полученные знания к ситуациям других людей и к любой ра-
боте, которой Вы, возможно, будете заниматься для осуществления сво-
ей карьеры.
Обретение перечисленных навыков поможет Вам:
•	поддерживать и улучшать деятельность по производству товаров или
оказанию услуг
•	контролировать использование ресурсов и управлять ими
•	совершенствоваться в своей работе
•	устанааливать и поддерживать отношения с коллегами, другими партне-
рами и поставщиками
•	получать и оценивать информацию, которая будет полезна Вам при вы-
работке решений
•	давать другим более эффективные советы и справки.
Все, чему Вы научитесь после изучения Книги 1, в других книгах курса бу-
дет направлено на то, чтобы помочь Вам развить владение этими концеп-
циями и закрепить полученный опыт.
1.2	Кто такой потребитель? Кто такой поставщик?
Все мы имеем потребителей. Иногда трудно их определить, иногда сложно
понять их нужды. Подумайте о положении главного администратора круп-
ной гостиницы, входящей в систему международного обслуживания.
•	Очевидно, что те, кто пользуется этой гостиницей, являются его потре-
бителями. Но у них есть и другие поставщики. Это, например, служа-
щие гостиницы, которые находятся в непосредственном контакте с
клиентами. Это и те, кто поддерживает деятельность гостиницы, — по-
ставщики продуктов питания, компании, которые оборудовали и обста-
вили гостиничные номера. И многие другие предприятия,
предоставляющие гостинице свои товары и услуги
•	Главный администратор, в свою очередь, сам является потребителем для
внешних компаний, которые имеют дела с гостиницей.
4
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 1
ВВЕДЕНИЕ
•	Он также является поставщиком для своего руководства — поставляет
информацию, прибыль от ведения дел и удовлетворенность клиентов
гостиницы. Одновременно с этим он является потребителем идей и пла-
нов, которые поступают к нему от директора гостиницы.
•	Главный администратор является также поставщиком для подчиненного
ему персонала через своих непосредственных подчиненных. Он должен
предоставлять проявления своего опыта менеджера, мотивировать ра-
ботников, передавать информацию, поддерживать дисциплину, ориен-
тироваться в законах и профессиональной практике, обеспечивать
возможность зарабатывать на жизнь.
•	Могут ли быть такие обстоятельства, когда клиенты гостиницы также
являются и поставщиками и потребителями? Конечно, во многих гости-
ницах и местах обслуживания предполагается, что клиенты кое-что сами
делают для себя: относят свой багаж, варят чай или кофе у себя в номе-
ре, самообслуживаются в буфете, включают сигнальные устройства и т.д.
Клиенты ожидают, что стоимость обслуживания будет меньше в тех слу-
чаях. когда подобные операции они выполняют сами для себя.
Можете ли Вы выявить цепочку поставщик — потребитель по месту Вашей
нынешней или прежней работы? Можете ли Вы выделить случаи, когда Вам
приходилось быть одновременно и потребителем и поставщиком, а также
случаи, когда в разное время Вы были то поставщиком, то потребителем?
Очень важно убедиться в правильном понимании градации и разнообразия
взаимоотношений потребителей и поставщиков, поскольку остальная часть
курса построена именно на этом.
1.3 Предупреждение - ловушка Эшера
Мы все имеем потребителей и сами являемся потребителями, как это про-
иллюстрировал пример с администратором гостиницы. Но если предмет
отношений с потребителями столь прост, как в рассмотренном примере,
то почему данный курс столь важен? Х.Л. Менкен, американский юмо-
рист, однажды заметил: “Каждая проблема имеет решение, простое, оче-
видное и неправильное”. Он заострил внимание на том обстоятельстве,
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
5
КНИГА
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
что системы и структуры человеческих отношений очень сложны. Вы мо-
жете иметь двух потребителей в одном и том же бизнесе, при одном и том
же уровне товарооборота, эти потребители могут быть схожи между собой
во многих аспектах, построение Вашего обшения с ними однако будет со-
вершенно различным. Другими словами, Ваши возможности или предполо-
жения в отношении каждого из потребителей будут различными. Именно
Ваше видение среды, окружающей бизнес и влияющей на него, определяет
построение Ваших отношений с Вашими потребителями и поставщиками
Рассмотрите литографию известного голландского художника М. Эшера. Если
сосредоточить свой взгляд на отдельной фигуре и ее непосредственном окру-
жении, картина покажется вполне естественной. Неестественность изображен
ного станет заметной, когда Вы охватите взглядом всю картину. Отдельные
пространства не сочетаются в единое целое. Все оказывается неустойчивым и
несовпадающим одно с другим. Эшер выполнил множество литографических
иллюзий, каждая из которых иллюстрирует многовариантность точек зрения и
показывает, как выбор особой точки зрения может существенно изменить то.
что наблюдателю казалось совершенно очевидным.
Вы, наверное, можете согласиться, что очень часто так случается и в бизне-
се Особенно в тех случаях, когда приходится иметь дело с людьми, чьи
взгляды и позиции отличаются от Ваших. Ваши потребители и поставщики
могут в чем-то похплить на людей с литографии — все движутся в разных-
направлениях, и кажется, что они не принадлежат к чему-то общему.
Относительность.
М. Эшер
(литография, 1953)
В данном курсе мы обеспечим Вас инструментами для определения Ваших
собственных перспектив и для учета этих перспектив при построении от-
ношений с Вашими потребителями и поставщиками.
6
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 2
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
2 Что у Вас за работа?
При проведении опросов средствами массовой информации одним из оце-
ниваемых как важный факторов является то, чем человек "занят”. "А чем Вы
занимаетесь?” — вот вопрос, который всегда задают. Ответ: "Я —секретарь”,
"Я — учитель” — это более чем сообщение о том, как мы зарабатываем на
жизнь. В таком ответе — возможность быстрого представления нашего по-
ложения и образа жизни: какими, вероятнее всего, яаляются наши позиции
и мнения и насколько "важны" мы сами. Подобно многим другим "кратким"
описаниям, это сообщение также может оказаться неправильным или дез-
ориентирующим. Даже в наш просвещенный век предположение о том, что
женщина — конструктор, а мужчина — няня, может быть встречено с удив-
лением. Приведенные ниже иллюстрации показывают, что люди внешне
могут не соответствовать стереотипным представлениям о принадлежности
к той или иной сфере занятости. Конечно, обстоятельства меняются — в
1850-е гг., возможно, все секретари были мужчинами.
Что у Вас за работа? То, чем мы занимаемся, не всегда можно определить по нашему внешнему виду
Школьный учитель
Инженер-конструктор
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
7
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Итак, как же Вы обычно описываете то, чем Вы занимаетесь, или, если Вы
в настоящее время не работаете, какое Ваше занятие было последним? На-
именование рабочего места или формальное описание работы не позволяют
достаточно наглядным образом представить, чем занимается человек, и, как
показывают иллюстрации, внешний вид человека не всегда раскрывает, чем
именно он занимается. Необходимо разработать метод анализа, который по-
зволил бы описать то, чем Вы занимаетесь. Давайте начнем с того, чем за-
нимается организация, в которой Вы работаете.
2.1 Чем занимается Ваша организация?
Как бы Вы описали организацию, в которой Вы работаете? И как бы Вы
описали область деятельности, где Ваш работодатель проявляет активность?
Существует множество различных типов описания Вашей организации.
Можно использовать следующие категории сведений:
•	сектор деятельности (область деятельности, например моторостроение,
государственное здравоохранение)
•	товары или услуги (какие именно, каковы их характеристики)
•	рыночная ориентация (на каком сегменте рынка Вы осуществляете
поставки)
•	размер (объемы продаж, число сотрудников)
•	стоимость активов
•	уровень прибыльности
•	положение на рынке (с учетом конкуренции, темпов роста рынка)
•	каналы распределения (товары распределяются по собственной рознич-
ной сети, непосредственно потребителю и т.д.)
•	место расположения (например, находится в Москве)
•	возраст (например, учреждена в 1985 г.)
•	философия (моральный кодекс, провозглашенные ценности, нормы де-
ловой этики)
•	правовой статус, особенности структуры (например, межотраслевой
центр)
•	конкуренция.
Существует большой набор показателей, с помощью которых Вы можете
описать свою организацию. Известен также ряд классификаций, помогаю-
щих стандартным образом определить, чем занимается организация, в кото-
рой Вы работаете, к какому сектору деятельности она относится. Однако
сейчас мы не собираемся этого делать. Поступим иначе. Просмотрите при-
веденный выше перечень категорий и, ориентируясь на него, опишите свою
организацию.
Иногда оказывается непросто соотнести деятельность Вашего подразделе-
ния с работой остальных подразделений организации. Например, Вы рабо-
таете инженером по отопительной системе в отделе обслуживания крупного
банка. У Вас может сложиться ощущение, что, хотя Вы работаете в компа-
нии, относящейся к финансовому сектору, Вы никоим образом не связаны
с этой стороной ее деятельности. Тем не менее, несмотря на такое несоот-
ветствие, Вы можете представить себя в контексте организации, если взгля-
нете на веши шире. Вы — инженер-теплотехник, однако Вашим
непосредственным работодателем является банк, потребности которого Вы
удовлетворяете, выполняя свои трудовые обязательства. Ваша работа заклю-
чается в обеспечении внутреннего обслуживания, которое поддерживает
коммерческую деятельность организации. Это может быть справедливо в
8
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 2
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
отношении многих других должностей в компании. Так, оператор компью-
терной системы или менеджер по персоналу, которые по роду своей работы
непосредственно не вовлечены в проведение финансовых операций, в
управление ими или в обслуживание клиентов, также сталкиваются с этой
дилеммой в определении своей роли в деятельности организации.
Другое дело, если Вы работаете в теплотехнической фирме, которая авто-
номна в своей деятельности, но принадлежит к группе компаний, входяших
в собственность финансовой организации, например страховой компании. В
таком случае Вы должны рассматривать именно эту автономную фирму, а
не родительскую структуру.
Теперь, описав организацию, в которой Вы работаете, попытаемся опреде
лить ее более конкретно. Начнем с того, что заполним сообщение, приве-
денное ниже. А затем продолжим описание организации в рамках подхода,
на котором построено Задание I.
Организация, в которой я работаю, называется J -
Основная деятельность этой организаиии состоит в следующем ?. 
С~Ту-_______________________________________________________________
Я участвую в основной деятельности организаиии Q непосредственно
Q косвенно
Опишите организацию, в которой Вы работаете, используя как можно
больше категорий из приведенного выше списка. Не смущайтесь
добавлять собственные категории или исключать любой пункт из списка,
если он представляется не имеющим отношения к Вашей организации.
ЗАДАНИЕ 1
Легко ли было выполнять это задание или Вашу организацию трудно опре-
делить, используя предложенный подход? Какие категории оказались наи-
более полезными? От использования каких категорий Вы отказались или
нашли их малопригодными? Удивило ли Вас то, что многие из этих катего-
рий оказались полезными для описания Вашей организации? Теперь, после
того как Вы описали свою организацию, появилось ли у Вас ощущение не-
обходимости описать свое место и роль в организации?
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
9
книга 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Давайте отвлечемся и обратим внимание на следующее обстоятельство. Вы
только что выполнили первое задание из множества заданий в данной книге
и других книгах курса. Вам было предложено несколько вопросов: "Легко
ли было выполнять...", "Какие категории..." и т.д. Не удовлетворяйтесь са-
мим фактом выполнения задания, заставьте себя четко формулировать отве-
ты. Полезные для практики понятия и схемы (концепции) курса Вы усвоите
только после тщательного выполнения упражнений. Беглый просмотр и вы-
полнение упражнений на уровне размышлений о возможном ответе всего
лишь слегка расширят Вашу эрудицию.
Вернемся к прерванным рассуждениям Интересно отметить, что катего-
рии, используемые для описания благотворительной организации и произ
водителя шоколада, удивительным образом совпадают, однако отличия
между этими двумя структурами сразу проявятся, если посмотреть на кон-
кретные сведения в каждой категории. Например, размер и стоимость в
денежном выражении подходят для обоих случаев, но различным образом
Вместо прибыльности, имеющей значение для производителя шоколада,
применительно к благотворительной организации может быть использова-
на другая категория, например показатель, описывающий отношение об-
щих поступлений к затратам, или доля поступлений, которые пошли на
благотворительные цели
2.2 Система ценностей организации
Продолжим размышления над примерами описания различных организа-
ций. Наиболее существенными, вероятно, будут отличия в сведениях, харак-
теризующих "философию" организации. Каждая организация имеет свои
собственные ценности, действующие внутри нее. Даже если они и не явля-
ются четко провозглашенными, каждая организация работает на основе оп-
ределенных морально-этических принципов и имеет определенные культуру
и философию, которые непосредственным образом влияют на ее деятель-
ность. Например, мы легко можем предположить, что любая благотвори-
тельная организация в своей деятельности исходит из своих целей. Каждая
подобная организация должна объявить о содержании своих благотвори-
тельных целей и объяснить, каким образом она намеревается их достичь.
Эти цели и средства их достижения обычно непосредственно следуют из
идеалов и обязательств учредителей организации. Так, организация "Спасе-
ние детей" имеет четкое представление о том, чего она в целом намеревает-
ся достигнуть, и на этой основе стремится реализовать обобщенные
показатели путем благотворительной деятельности изо дня в день. Она чет-
ко провозглашает свои намерения и подходы в каждой своей публикации и
привлекает работников и сторонников, которые разделяют ее воззрения.
Организация наняла менеджеров высшего звена, в ней сформирован на-
блюдательный совет, менеджеры и члены совета разделяют провозглашен-
ные воззрения, укрепляют их, практически поддерживают и претворяют в
жизнь.
Все это справедливо не только в отношении благотворительных организа-
ций. Местные и центральные правительственные учреждения за много лет
своего сушествования разработали собственные системы взглядов, ценно-
стей и целей. В некоторых случаях такая культура с жестким набором раз-
деляемых ценностей и обязательств представляет собой наиболее прочный
скрытый барьер против изменений и является одним из основных источни-
ков деморализации и разочарования при перестройке организации.
В бизнесе также присутствуют разделяемые ценности и представления о
целях, они помогают сформировать организацию, мотивировать сотруд-
ников и направлять их в повседневной деятельности. Несмотря на отсут-
ствие во многих случаях письменного документа с декларацией о
принятых этических принципах (за исключением самых общих положе-
ний), организация не допустит неправового или недостойного поведения
10
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 2
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
персонала, не одобрит неэтичные или направленные на обман действия
и плохое обращение с покупателями или поставщиками. Частично это
может быть вызвано необходимостью соответствовать правовым и про-
фессиональным предписаниям, однако в значительной степени должно
быть связано с неписаными нормами, сложившимися в деловой практи-
ке, с общим желанием избежать сомнительных действий. Тем не менее
когда в некой компании начинают анализировать себя по этическим
критериям и пытаются сформировать нечто вроде заявления о ценностях,
выражающих ее философию и принципы деятельности, часто бывают
удивлены содержанием разработанного кодекса. Нередко люди, анализи-
рующие или формирующие этический кодекс компании, поражаются,
насколько бывает велика степень влияния какого-нибудь одного челове-
ка на этический кодекс всей организации.
В качестве дополнительного упражнения попытайтесь развить раздел о "фило-
софии" и составьте краткое описание ценностей, коюрых придерживается Ва-
ша организация. Это описание не должно быть слишком конкретным,
поскольку Вы, возможно, и не знакомы с ними в достаточной степени, чтобы
описывать их с уверенностью. Здесь требуется другое, а именно описание то-
го, какими Вы ошушаете или предполагаете эти ценности на основе Вашего
опыта пребывания в организации.
ЗАДАНИЕ 2
Для того чтобы ценности
работали, они должны быть
конкретизированы для всех
сотрудников организации. В
офисе, представленном на
иллюстрации, сотрудники
разработали собственную
программу удовлетворения
запросов потребителей,
варианты которой должны
появиться и в других отделах
организации
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
11
КНИГА
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Теперь, после того как Вы записали свое сообщение, взгляните на перечень
возможных ценностей, который Вы можете сопоставить с составленным
Вами перечнем. Есть ли отличия? Каковы совпадения? В Разделе 2.3 мы
снова обратимся к этому набору ценностей
Перечень возможных ценностей, которых должна придерживаться органи-
зация, может быть следующим:
•	конкурировать жестко, но честно по отношению к конкурентам
•	постоянно улучшать качество и потенциальные возможности товаров
или услуг, предлагаемых организацией
•	понимать запросы потребителей и соответствовать им, предоставлять им
продукт, стоящий их денег
•	заслужить репутацию, основанную на качестве товаров или услуг и об-
служивания потребителей
•	быть полезными и честными, насколько это возможно, и реагировать на
запросы потребителей как можно быстрее
•	быть современными и квалифицированными в производстве товаров и
услуг, в постановке и осуществлении работ
•	понимать и стремиться удовлетворять потребности коллег, сотрудничать
с ними и вместе стремиться к достижению общих целей организации
•	поддерживать высокий уровень информированности коллег и стараться
делать все, чтобы и они поддерживали достаточную информированность
других
•	быть уверенными в том, что все сотрудники полностью понимают, что
от них требуется и почему
•	поддерживать готовность к открытому и честному изложению своей точ-
ки зрения каждым членом организации
•	относиться к каждому сотруднику справедливо и с уважением, предос-
тавлять соответствующие такому подходу оплату труда и условия
•	поощрять и развивать утверждение чувства гордости за организацию и ее
достижения
•	поощрять проявление чувства самоуважения и гордости за персонал и кол-
лективные достижения, признавать и по достоинству вознаграждать их
•	обеспечивать установление доверительных отношений как между всеми
сотрудниками организации, так и между группами или отделами
•	поддерживать политику равных возможностей
•	относиться к поставщикам требовательно, но доброжелательно, обеспе-
чивать качество и эффективность поставок
•	развивать внутренние и внешние связи на основе честности и доверия.
Этот приблизительный перечень ценностей можно условно разделить на части,
касающиеся потребителей, внутренних взаимоотношений и поставщиков.
Наверняка, составленный Вами список включил в себя как специфические
ценности Вашей организации, так и Ваши профессионвльные или личные
ценности. Еще раз вернитесь к ним, с тем чтобы что-либо добавить или из-
менить в свете рассмотренного выше перечня. Держите его под рукой, для
того чтобы использовать при изучении других разделов книги.
12
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 2
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
2.3	Миссия организации
Еще одним важным для описания организации понятием является мис-
сия организации.
Иногда миссия рассматривается как сформулированная философия и
предназначение, смысл существования организации. Первую составляю-
щую этого понятия: философию организации - мы рассмотрели в преды-
дущем разделе.
Однако часто миссия рассматривается более узко, как утверждение, рас-
крывающее то, для чего, по какой причине существует организация, то
есть каков смысл ее существования. В ней проявляется отличие данной
организации от ей подобных. Предназначение определяет действия, ко-
торые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа органи-
зацией она намеревается быть.
|На вопрос руководству строительной компании ’Тема": "Чем вы отли-
чаетесь от других компаний?" был тут же дан ответ: "Мы никогда не
бросимся реконструировать особнячок в центре Москвы или выпол-
нять другие подобные работы. Наша цель - строить целые города и
кварталы, создавать новую среду обитания”.
("Проблемы теории и практики управления ”, 6, 1998 г.)
Для чего же формулируется миссия и что она дает для деятельности ор-
ганизации?
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление
о том, что собой представляет организация и способствует формирова-
нию и закреплению определенного имиджа организации.
Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри орга-
низации и созданию корпоративного духа. Ясное осознание миссии ор-
ганизации позволяет сотрудникам ориентировать свои действия в едином
направлении.
В-третьих, миссия является базой для установления целей организации, а
также выработке стратегий, устанавливая направленность и допустимые
границы ее функционирования.
Фирма "Информтехника" работает в области телекоммуникации и
технологий свлзи На фирме убеждены, что залогом ее успеха явля-
ются:
» во-первых, формулирование и постановка сверхзадачи, вынесен-
ной вовне фирмы, поскольку "деньги - слишком короткая вещь"
(для "Информтехники" это стать русской "НОКИА"),
• во-вторых, осознанное принятие каждым сотрудником этой
сверхзадачи как собственной цели ("все - от уборщицы до дирек-
тора - должны понимать, куда, для чего и во имя чего мы идем").
("Проблемы теории и практики управления ”. 6, 1998 г.)
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
13
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
ЗАДАНИЕ 3
Далеко не каждая организация имеет описанную декларацию миссии. Часто
она существует в виде разделяемых представлений руководства и сотрудни-
ков организации. Попытайтесь ниже сформулировать и описать миссию Ва-
шей или другой известной Вам организации.
		- А, Охл хд
		S i
		
2.4	Чем лично Вы занимаетесь в своей организации?
Аналогичное упражнение Вы можете выполнить, анализируя собственную
работу. То, чем Вы занимаетесь, может быть описано в самых различных
вариантах. Например:
•	через наименование Вашей должности
•	размер заработка
•	другие виды материального обеспечения, предоставленного Вам (напри-
мер, площадь кабинета, наличие мебели, служебного автомобиля, расхо-
ды за счет фирмы)
•	размер предоставленного Вам бюджета
•	должностные инструкции
•	Ваши основные полномочия
•	число людей, работающих по Вашим указаниям
•	Ваше место в служебной иерархии
14
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 2
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
•	уровень секретарского обслуживания
•	уровень ресурсов или оборудования, находящихся в Вашем распоряжении
•	престиж или авторитет, которым Вы пользуетесь
•	Ваши связи за пределами отдела и организации.
Кроме того, есть множество классификаций видов работы, которые исполь-
зуются при статистическом анализе отделов трудовой сферы, проводимом
административными институтами. Среди маркетологов также принято ис-
пользовать наименования должностей в качестве признака, по которому
можно судить о доходе или социальном статусе, хотя прямая зависимость
между должностью по месту работы и покупательским поведением с годами
проявляет тенденцию быть менее строгой. Это связано с тем, что социаль-
ные изменения и широкая доступность товаров и услуг привели к размыва-
нию однозначности данного признака.
Внутри компании структурная схема организации представляет собой ос-
новной метод описания иерархии в управлении (рис. 1). Попытайтесь изо-
бразить или скопировать структурную схему Вашей организации. Подумайте
о связях между уровнями. Где эти свлзи являются полезными и эффектив-
ными, а где они не работают? Что Вы думаете об отношениях по горизонта-
ли? Работают ли они там, где им следует? Обратите внимание на
неформальные структуры коммуникаций и управления. Если помощник ис-
полнительного директора каждый день обедает вместе с коллегой, ответст-
венным за бухгалтерский учет, может ли это быть каналом доведения
финансовой информации до сведения исполнительного директора?
Многие из тех, кто работает в организациях с четкой структурой, обнаружи-
вают, что структурная схема организации показывает только часть картины
действительного функционирования иерархических свлзей. Если Вы рабо-
таете сами на себя или в малом бизнесе, то Вам известно, насколько важны
неформальные отношения с Вашими потребителями и коллегами. Пытаясь
понять и оценить свою работу, а также работу своей команды, отдела или
организации в целом, полезно помнить, что и другими предпринимаются
такие попытки. Это могут быть люди, которые работают в других отделах
("Что же, собственно говоря, они там делают, в отделе обслуживания адми-
нистративной деятельности"), Ваши сотрудники или Ваш начальник ("Ко-
нечно, каждому известно, что именно Александр действительно руководит
командой консультантов”), а могут быть Ваши потребители или конкуренты
(“Я начинаю недоумевать, почему мы вообше дали им этот заказ на обору-
дование — они, похоже, совсем дезорганизованы”).
Вы и Ваша организация каждый день подвергаетесь формальной и нефор-
мальной оценке. Как сказал Роберт Бернс,
Ах, если б у себя могли мы
Увидеть все, что ближним зримо.
Что видит взор идущих мимо
Со стороны,
О, как мы стали бы терпимы
И как скромны!
(Перевод С.Я, Маршаке)
Если бы существовала возможность увидеть себя глазами других, можно
было бы избежать множества ошибок и отказаться от сомнительных
идей.
Обладание правильными предстаалениями о самом себе не только способ-1
ствует установлению лучших отношений с потребителями и клиентами и I
достижению успеха у них, но и открывает более ясные перспективы для по- \
нимания тех, кого мы обслуживаем.	1
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
15
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Не имея ясных
перспектив при взгляде
на ситуацию, Вы можете
ошибиться в оценке
своего положения
в организации
КНИГА 2
Точка зрения
потребителя
В Разделе 4 этой книги и в Книге 2 более подробно рассматривается точка
зрения потребителя.
Выполнив следующее задание, мы еще вернемся к нему в Разделе 4
ЗАДАНИЕ 4 Используя рис. 1 и приведенный выше список категорий сведений, дайте
краткое описание своего положения в организаиии. Ниже Вы можете нарисо-
вать схему своего положения и отдельные детали структуры Вашей организа-
иии.
Категории	Детали
16
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 2
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Вы - начальник
\отдела
Ваш
секретарь
Ваш
заместитель
Рукисодитель
подотдела
РИС. 1 Примеры структурной схемы организации
2.5 Индивидуальная система ценностей
Есть множество способов определения собственной позиции. Некоторые из
них рассмотрены в предыдущем разделе, а сейчас мы обратимся к индиви-
дуальной системе ценностей.
Индивидуальная система ценностей должна быть увязана с системой ценно-
стей организации. Несоответствие ценностных ориентаций работодателя и
работника является весьма серьезным источником несогласия и разочарова-
ния. В случае, если работник ощущает себя приниженным порученной ему
работой, или работодатель считает, что работник просто не расположен вы-
полнять работу требуемым образом, возможно, имеет место несовпадение
их систем ценностей. К сожалению, для организации проще заменить од-
ного из работников, чем изменить свою систему ценностей.
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
17
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Согласование систем ценностей может происходить сознательно, а может
осуществляться на подсознательном уровне до того, как наниматель прини-
мает решение нанять работника или сам работник решается занять предло-
женное место в организации. Примеры такого согласования можно
встретить в секторах общественной и некоммерческой деятельности. Здесь
люди стремятся работать в определенной организации именно из-за прису-
щих ей особенностей и устремлений. Часто в подобных случаях они даже
готовы иметь невысокую заработную плату и меньше преимуществ, но по-
лучать ожидаемое удовлетворение от работы в такой организации.
Согласование систем ценностей свойственно не только названному сектору
деятельности. Есть много рабочих мест, которые в большей степени при-
влекают людей связанными с ними ценностными ориентирами, а не зара-
ботной платой (в образовании, в секторе социального обеспечения, в
области здравоохранения). Разумеется, самоотверженность и служение не
обязательно свойственны именно низкооплачиваемым работам Есть много
высокооплачиваемых видов деятельности, где необходимы полная бескоры-
стность, добросовестное служение и честность. Например, финансовая и
правовая деятельность, медицинские профессии, а также деятельность выс-
ших управляющих в деловом мире.
Если учесть, что работа представляет собой занятие, которому мы посвяща-
ем значительную часть своей жизни, то для того чтобы она приносила удов-
летворение или по крайней мере поддерживала, а не разрушала наше
самоуважение, желательно, чтобы она не требовала от нас поступаться соб-
ственной системой ценностей или полностью отказываться от нее. Чем
ближе система ценностей организации к нашей, тем лучше мы будем рабо-
тать и тем более производительным будет наш труд. Это можно рассматри-
вать в качестве еще одного потребителя, которого надо обслужить: не
только собственные потребности, но и те ценности и идеалы, которые мы
разделяем со своей организацией или выбранной профессией.
Все сказанное имеет сушественное значение, когда мы рассматриваем на-
значение маркетинга. Это связано с тем, что здесь мы получаем систему
идеалов, на которую можем работать столь же эффективно, как и при об-
служивании потребителя. Расширяется наше представление о том, что зна-
чит "удовлетворять запросы потребителя", поскольку становится очевидным
значение указанной цели как с личной точки зрения, так и с точки зрения
организации. Открываются перспективы, приложимые ко всем организаци-
ям, независимо от их роли в обществе.
Полезность такого подхода можно увидеть в примере с главным бухгалтером
муниципального отдела уборки территории.
Ее главная задача — вести основной бухгалтерский учет по отделу, вы-
являть и измерять отклонения от бюджета, обобщать цифровые данные
ежемесячно, поквартально и ежегодно. В ее обязанности не входит ус-
танавливать бюджеты, приобретать оборудование, оказывать услуги,
предоставляемые отделом. Она может назвать многих внутренних по-
требителей, однако испытывает ощущение, что ее услугами пользуются
недостаточно активно, что у нее нет возможности как расширить ассор-
тимент услуг, так и улучшить их, помочь в поисках новых клиентов или
сменить имеюшихся поставщиков.
Она, тем не менее, разделяет многие ценности организации и осознает,
что ее вклад в дела местной администрации яаляется частью всего ком-
плекса коммунального обслуживания местного населения. Такое ощу-
щение себя частью системы, обеспечивающей хорошее обслуживание
жителей, добавляет ей удовлетворения от работы. Она может предста-
вить траекторию алияния своей работы на потребителей местной адми-
нистрации. Но это еще не все! При таких взглядах она осознает, в
какой именно части местной администрации она работает, и всегда
18
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 2
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
ощущает связь с идеей быть полезной обществу. Это подкрепляется
тем, что в последнее время администрация усилила внимание к обслу-
живанию потребителей. Недавно глава местной администрации сделвл
ряд заявлений об обязательствах в данной сфере, в которых содержа-
лись декларации о ценностях, совпадающих с системой ценностей глав-
ного бухгалтера. Она служит вполне определенным идеалам на
определенном рынке, и это помогает ей рационально относиться к нем
изменениям, которые происходят в администрации.
Важно отметить следующее обстоятельство. Такие ценности часто проявля-
ют себя как сильные мотивирующие факторы. Если ценности существен-
ным образом меняются в некоторой организации, это может в значительной
степени или даже полностью подорвать мотивацию персонала, сформиро-
ванную первоначальной системой ценностей
В Задании 2 мы просили Вас определить систему ценностей Вашей органи-
зации. Теперь настала пора взглянуть на самих себя.
Составьте список своих личных ценностей и отметьте те из них, которых, как
Вы предполагаете, придерживается, и Ваша организация. Для того чтобы полу-
чить приблизительную оценку совпадения, поставьте: +3 для каждой ценности,
которую в значительной степени разделяет организация; +2 для случаев, когда
организация до некоторой степени демонстрирует действительную поддержку
ценности; +1 в случае, когда организация декларирует ориентацию на некото-
рую ценность, но фактически не выполняет этого; -1 в тех случаях, когда орга-
низация не признает какой-то ценности, но не препятствует ориентации
сотрудников на эту ценность; -2, когда организация тормозит проявления ори-
ентации на какую-то ценность; -3, если организация активно противодействует
ориентации на ценность.
ЗАДАНИЕ 5
Сложите проставленные опенки и посмотрите, какой получился итог: положи-
тельный или отрицательный. Пожалуйста, имейте в виду, что в оценках не при-
нят во внимание относительный "вес" каждой из продекларированных
ценностей. Поэтому с осторожностью подходите к использованию полученных
результатов!
Опенка
Насколько это отражает Вашу удовлетворенность или неудовлетворенность ор-
ганизацией, в которой Вы работаете? Кажется ли Вам, что еше чего-то
не хватает?
В дальнейшем мы рассмотрим и другие аспекты Вашей деятельности, а
также место, которое Вы занимаете в своей организации. Но прежде в за-
вершение этого раздела заполните "матрицу удовлетворенности” (Зада-
ние 6), которая поможет в еще большей степени уточнить Ваше восприятие
организации, на которую Вы работаете.
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
19
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
•umjc тежлгт*
DOOM
згляги*
в<пм
Среда, в которой Вы работаете, влияет на то, как Вы и Ваши потребители строите взаимоотношения. Эта среда
отражает и ценности организации, на которую Выработаете
ЗАДАНИЕ 6
Ответьте на следующий краткий вопросник, показывая, в какой степени Вы
согласны или не согласны с каждым из заявлений. Используйте следующие
опенки:
+2 = согласен в значительной степени
+1 = согласен в некоторой степени
О - не согласен и нс возражаю
-1 = не совсем согласен
-2 = совсем не согласен
Заявление	Оценка
Мне нравится работать на мою организацию
Мие нравится моя работа
Мне нравятся люди в моей организации
Мие нравятся люди в моем отделе
Мне нравится сотрудничать с другими отделами
Мие нравится работать с потребителями
Я готов как можно лучше узнавать своих потребителей
Мне нравится работать с поставщиками
Я готов как можно лучше узнавать своих поставщиков
Я вижу здесь перспективу
□
□
□
□
□
20
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 3
ПОТРЕБИТЕЛЬ И ПОСТАВЩИК
3 Потребитель и поставщик
3.1 Кто такие потребители и кто такие поставщики?
Теперь мы переходим к рассмотрению идей, которых коснулись при определе-
нии того, чем занимаетесь Вы и Ваша организация в контексте Ваших связей и
обязанностей по отношению к потребителям, клиентам и поставщикам.
Просмотрите перечисленные ранее свои основные обязанности и, если это
кажется нужным, расширьте их перечень. Затем перечислите людей или струк-
туры, для которых Вы осуществляете поставки (Ваши потребители), и тех, кто
поставляет товары или услуги Вам (Ваши поставщики).
ЗАДАНИЕ 7
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(В)
(9)
(10)
(11)
(12)
Люди или структуры, которым Вы поставляете товары или услуги (Ваши потребители)
(1)		_____________________________________________________________________________________
(2)		
(3)		
(4)	________________________________________________________________________________________
(5)		
(6)		
(7)		
(В)		
(9)		
(10)		
(11)		
(12)		
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
21
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Ваши поставщики товаров или услуг
(1)		
(2)
(3)	_______________________________________________________________________________________
(4)	_______________________________________________________________________________________
(5)	_______________________________________________________________________________________
(6)	_______________________________________________________________________________________
(7)	_______________________________________________________________________________________
(8)	_______________________________________________________________________________________
(9)	_______________________________________________________________________________________
(10)	________________________________________________________________ ______________________
(11)	_______________________________________________________________________________________
(12)	_______________________________________________________________________________________
Вы перечислили большее число потребителей или поставщиков по сравне-
нию с тем, что Вы первоначально ожидали? Являются ли люди, на которых
Вы работаете, также Вашими потребителями или поставщиками?
Аналогичным образом определите, кем являются люди, которые работают
на Вас? Являются ли они в различное время то потребителями, то постав-
щиками? И как Вы думаете теперь, многих ли еще потребителей и постав-
щиков можно было бы назвать?
В каком пункте перечня Ваших основных обязанностей упомянуты потре-
бители и поставщики из приведенного списка? Включили ли Вы в этот пе-
речень в качестве обязанностей "удовлетворение нужд своих потребителей”
или "эффективное управление своими поставщиками"? И как много време-
ни Вы уделили данным проблемам и построению отношений с указанными
ключевыми фигурами?
3.2 Построение отношений с потребителями
и поставщиками
Чтобы проиллюстрировать, насколько сложным, но благодарным может
быть построение отношений, приведем пример с менеджером бюро стати-
стических и экономических исследований судоходной компании. Назовем
её "General Shipping Company" ("Дженерал Шиппинг Компани", или сокра-
щенно "Дженшип”).
Менеджер имеет ряд обязанностей, среди которых:
(1)	сбор необходимых данных о потребителях для всех рабочих мар-
шрутов компании
(2)	представление месячных отчетов на основе этих данных для тех
групп работников, которые занимаются продажами и маркетингом
(3)	просмотр периодической печати и других источников с целью вы-
явить информацию обо всем, что может повлиять на деятельность
компании
(4)	предоставление высшим менеджерам ежемесячных обобщающих
докладов с обзорами политических, экономических и рыночных
тенденций и факторов, способных повлиять на бизнес компании
(5)	организация и ведение библиотеки и базы данных, предназначен-
ных для поддержания деятельности бюро
22
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 3
ПОТРЕБИТЕЛЬ И ПОСТАВЩИК
(6)	оперативное обслуживание запросов руководства, главным образом
изучение документов и подготовка докладов
(7)	поддерживание связей с другими отделами, другими компаниями и
агентствами для улучшения и развития услуг, предоставляемых бюро
(8)	управление двумя канцелярскими работниками и одним секретарем.
Потребителями менеджера являются:
(1)	члены правления компании и другие высшие руководители
(2)	директора по продаже и маркетингу
(3)	менеджеры по продаже
(4)	продавцы
(5)	менеджеры отдельных торговых маршрутов
(6)	капитаны и экипажи судов
(7)	поставщики информации, с которыми он может обмениваться
информацией
(8)	потребители услуг компании, чьи грузы перевозятся её судами.
Поставщиками менеджера являются:
(1)	канцелярские работники, которые обрабатывают судовые деклара-
ции и грузовые накладные (документы, в которых регистрируются
данные о том, что перевозится на каждом судне)
(2)	бухгалтерии (в частности, бухгалтерии управления, которые фор-
мируют прогнозы, финансовые отчеты и другие данные)
(3)	менеджеры по сбыту (курируют использование судов, их экипа-
жей, загрузку и следование по маршрутам)
(4)	группы продавцов и их менеджеры (лица, продающие места на судах)
(5)	потребители услуг компании
(6)	торговые ассоциации
(7)	правительственные учреждения (Министерство торговли и про-
мышленности, Таможенное управление и Управление акцизных
сборов)
(8)	банки
(9)	библиотеки
(10)	персонал, обслуживающий офис (обеспечение канцелярских при-
надлежностей, оборудования, оформление покупок и выписывание
счетов и т.п.).
На первый взгляд кажется, что эта работа изолирована от непосредствен-
ных контактов с клиентами компании. Однако несмотря на то что функ-
цией менеджера является обеспечение внутреннего обслуживания, у него
достаточно оснований учитывать и внешних потребителей компании. Он
проанализировал свою роль и признал, что его отношения с внешними
потребителями осуществляются прежде всего через оказание им услуг от-
делу продаж. Для того чтобы повысить эффективность выполнения своей
роли, ему необходимо сначала понять отношения между компанией и ее
потребителями, а также то, как его деятельность может укрепить эти от-
ношения. Он стал активно искать возможности общаться с внешними по-
требителями, чтобы посмотреть, каким образом торговые агенты
компании осуществляют свою работу В итоге он выявил три ключевых
элемента для успешной торговли: установление контактов, развитие дове-
рительных долговременных отношений и цену. Торговая деятельность в
данной области осуществлялась главным образом в тактичной, ненавязчи-
вой манере, только немногие сделки заключались под давлением. Значе-
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
23
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
ние и гибкость ценовых пунктов менялись в зависимости от ценности,
вида, объема и маршрута груза. Оказалось, что торговые агенты получают
недостаточную помощь в поиске потенциальных заказчиков и установле-
нии с ними отношений. Менеджер мвло что мог сделать, чтобы содейст-
вовать агентам в развитии отношений с потенциальными заказчиками,
однако можно было способствовать более эффективному нацеливанию их
усилий. Он развил ряд инициатив по улучшению качества информации,
которой снабжался персонал по продажам и маркетингу. Была оказана
помошь в разработке простых стратегий, ведущих к улучшению операций
продажи и к увеличению объемов продаж. Доклады менеджера перестали
быть просто перечислением, суммированием и анализом собранных им
сведений. С помощью банка данных он приобрел способность определять
наиболее ценные грузы для компании. Зная конкурентов и работая с ис-
точниками различной информации, он мог выявлять других судовладель-
цев, специализирующихся на перевозках такого рода грузов, и на этой
основе ориентировать усилия торговых агентов. Все это привело к сущест-
венному увеличению объема продаж в течение одного года, в то время как
у конкурентов рост продаж отсутствовал или был незначительным.
Как Вы могли заметить, ключ к успеху заключался в признании саязи меж-
ду менеджером бюро статистических и экономических исследований и
внешними потребителями компании. Прежний менеджер этого бюро потра-
тил десять лет на поставки информации и анализов, которые высоко цени-
лись компанией, но оказывали весьма незначительный эффект на работу по
продажам. Доклады того менеджера использовались для обзора деятельно-
сти, но не для планирования или ориентации усилий. Эти доклады рассмат-
ривались как почти абстрактные документы на ежемесячных заседаниях
руководства и как часть регулярного торгового обзора для прааленил компании.
Возможно, среди вас будут сомневающиеся в том, что они имеют потреби-
телей или поставщиков, или в том, что, имел их, они могут хоть в какой-то
мере ими управлять. Если Вы — один из таких сомневающихся, то, может
быть, это маленькое упражнение и дискуссия помогут Вам выявить такие
связи и возможности управлять ими.
Нам приходится также признать постоянное присутствие Закона Парето в
предпринимательской деятельности. Альфред Парето, итальянский профес-
сор политической экономики в Лозанне в XIX веке, является одним из ос-
новоположников применения статистики (слово "статистика" происходит от
греческого "арифметика управления").
Закон Парето утверждает, что "80% эффектов в системе вызываются 20% при-
чин". В данном контексте это означает, что скорее всего Ваша организация по-
лучит около 80% заказов от примерно 20% своих покупателей или поставщиков.
Отсюда следует, что Ваши покупатели и поставщики имеют различную степень
важности для Вас — Вам надо быть уверенным в том, что покупатели, которые
приобрету! 80% Вашей продукции, находятся в центре внимания и их запросы
удовлетворены. Это ни означает, что покупателей меньшего объема продукции
можно игнорировать — им тоже необходимо уделять внимание, но надо призна-
вать как истину, что ресурсы имеют свои ограничения и их следует концентри-
ровать в соответствии с системой приоритетов. Истинным является и
противоположное соотношение: 80% усилий влекут за собой только 20% резуль-
татов. В качестве упражнения просмотрите данные о продажах своим покупате-
лям или о поставках от Ваших поставщиков и проверьте, оправдывается ли
Закон Парето применительно к Вашей организации. Отражается ли это обстоя-
тельство в структуре Вашей организации или в распределении ресурсов?
3.3 Еше о связях с потребителями и поставщиками
По мере ознакомления с курсом Вы обнаружите, что имеется множество
способов рассматривать организацию. Убедитесь также в полезности иссле-
дования Ваших связей с внешними и внутренними потребителями.
24
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 3
ПОТРЕБИТЕЛЬ И ПОСТАВЩИК
Следующее задание поможет Вам в большей степени сконцентрироваться
на проблеме таких связей.
Насколько тесно Вы связаны с Вашими внешними потребителями и поставщи-
ками? Кто или что находится между Вами и теми, кто получает товары/услуги
Вашей организации? Состоите ли Вы в прямом контакте с ними? Кто еше
включен в процесс обслуживания потребителей или поставки товаров/услуг
Вам? Выпишите их в пробелах между ’'Вы*' и
1 Потребитель**, "Вы" и "Поставщик".
ЗАДАНИЕ 8
Вы	Потребитель
Вы Поставщик
Если здесь не хватит места, используйте отдельный лист бумаги. Затем сведите
данные таблицы в диаграмму отношений, как показано на рис. 2. Рисунок отра-
жает случай с менеджером в приведенном выше примере.
Это упражнение не предназначено для того, чтобы обучать Вас строить диа-
граммы, подобные показанной. Здесь мы только делаем попытку помочь Вам
познакомиться с сетью отношений, которая соединяет Вас и Ваших потребите-
лей. Попробуйте включить сюда внутренних потреби гелей. Как они вписывают-
ся в схему отношений?
РИС. 2
Примеры простых
отношений между мной
и моими потребителями
При выполнении такого упражнения применительно к большой корпорации
многие её сотрудники обнаруживают, что они гораздо теснее связаны с по-
требителями корпорации, чем им раньше представлялось. Сотрудники бух-
галтерии, которые сначала думали, что их работа, вероятно, не имеет ничего
общего с обслуживанием потребителей, вынуждены были признать: они яв-
ляются исполнителями некоторой функции, направленной на потребителя,
но расположенной далеко от него. Более того, их общение с внутренними
потребителями непосредственно вяияет на обслуживание внешних потреби-
телей Это обстоятельство оказывает весьма заметное влияние на деятель-
ность отдельных работников и содержание отношений, которые сложились
между бухгалтерией и другими отделами.
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
25
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Если Вы до сих пор
сомневаетесь в том, что
имеете поставщиков
и потребителей внутри
организации и что Вам
необходимо управлять
отношениями с ними,
обратитесь к примеру,
описанному
в Приложении 1
Оказало ли прочитанное какое-либо влияние на Ваше представление о Ва-
шей организации и Вашей деятельности?
Можно и по-иному взглянуть на Вашу деятельность. Следующие разделы
настоящей книги саязаны с основными темами других книг курса, чтобы
показать Вам иные подходы к пониманию того, чем Вы занимаетесь. Это не
попытка заменить все остальные книги, а по-своему полезное введение в
систему концепций, представленных в остальных книгах курса. В частности,
это может побудить Вас задать вопрос: "Применимо ли то, с чем мы здесь
познакомились, к различным ситуациям?" и поискать такое применение,
если оно возможно. Удивительно, насколько то, что Вы узнали в одном
контексте, может оказаться полезным в другом.
26
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 4
ВЗГЛЯД КА МАРКЕТИНГОВЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
4 Взгляд на маркетинговые исследования
Как мы уже отмечали, для менеджера важно уметь увидеть реальную си-
туацию, в которой находится он или его организация, а также положение
в перспективе. Для этого есть полезный инструментарий из области ры-
ночных исследований. Процесс выяснения, что люди думают о Вас, Ва-
шей команде, Вашей организации, Ваших товарах и услугах, а также обо
всех этих аспектах в деятельности Ваших конкурентов, называется мар-
кетинговым исследованием. (Теоретически проводимое на рынке иссле-
дование в отношении товаров и услуг называется "исследованием
рынка", а исследование маркетинговой практики, например рекламы,
- "маркетинговым исследованием", но на практике одно наименование
часто подменяет другое.)
Напишиге, чго, по-Вашему, представляет из себя исследование. Затем пере-
числите действия, которые Вы относите к исследовательской деятельности. Ря-
дом с каждым действием пометьте, осуществляли Вы его когда-нибудь или нет.
ЗАДАНИЕ 9
Теперь давайте посмотрим на исследования и на то, как они могут помочь Вам.
4.1 Мы все собираем данные
Что такое маркетинговое исследование и что оно дает? Маркетинговое иссле-
дование - процесс, обеспечивающий менеджеров исходными данными и ин-
формацией, которые помогают им понять обстоятельства и их взаимосвязи, в
том числе и собственную деятельность. Понимание своих потребителей, по-
ставщиков, конкурентов, внешних факторов и тенденций предоставляет ме-
неджерам возможность лучше удовлетворить запросы потребителей, более
эффективно конкурировать и более рационально планировать свои действия.
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
I
КНИГА 7
Планирование
потребителями
отношений
В упражнении по планированию, которое рассматривается в Книге 7, мы
обращаемся к процессу "аудита" — сбору информации о рынке, о товарах и
услугах, о конкуренции и потребителях. Это одна из форм рыночных ис-
следований, она позволяет описать текущую ситуацию и внешнюю среду
настолько точно и объективно, насколько мы в состоянии сделать такое
описание. Только на основе наглядного описания текущей ситуации мы
можем планировать изменения.
Очень часто менеджеры рассматривают исследования как чрезмерно дорогое
мероприятие или бесполезную трату времени и денег. Это может быть справед-
ливо, если исследования были проведены некачественно: без постановки чет-
ких целей и способом, который приводил к сбору недостаточно качественных
данных. Это может быть справедливым и в том случае, если собранные данные
неадекватным образом или плохо анализируются.
Исследование окажется
бесполезным, если
собранные данные
негравильно
проанализированы
Люди не всегда осознают себя исследователями. Так, продааец, собирающий
сведения о потенциальном клиенте, может и не рассматривать эту деятельность
как исследование или считать ее "не совсем настоящим исследованием". Ана-
логичным образом работники бухгалтерии, пытающиеся определить, почему
компания не оплатила полностью свои счета, могут не рассматривать получен-
ные результаты как результаты собственно исследования.
И тут бухгалтеры ошибаются. Если нам известна действительная ценность бло-
ка информации (т.с. если мы знаем, что полученная информация соответствует
действительности или представляет собой обоснованную точку зрения, имею-
щую значение для нас, а также знаем, насколько мы можем доверять этой ин-
формации и в какой степени можно основывать на ней свои решения), то она
является настолько же ценной и работоспособной, как и любая другая часть
исследования, которое было формально заказано и оплачено. Часто мы не счи-
таем нужным распространять дальше информацию, полученную неофициаль-
ным путем. Иногда это бывает невыгодно или опасно, поскольку вне контекста
информация может вводить в заблуждение, а чаще всего нам просто не прихо-
дит в голову возможность поделиться ею.
Во многих случаях информация может представлять ценность и оказаться не-
обходимой другим подразделениям организации. Это может быть информация
из внутренних документальных источников:
•	статистика объемов продаж — для оценки изменения спроса
•	балансовые отчеты — для оценки платежеспособности потребителей (уро-
вень кредиторской задолженности) и поставщиков (уровень дебиторской
задолженности)
•	договора — для оценки условий, определяющих покупательскую готовность
потенциальных клиентов.
Часто бывает трудно скоординировать и проконтролировать передачу неофи-
циально собранной информации. Самый простой способ извлечь пользу из
информации такого рода — проводить систематические совещания, на которых
28
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 4
ВЗГЛЯД НА МАРКЕТИНГОВЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
ею можно обмениваться. Например, это могут быть регулярные совещания по
продажам, на них торговые представители могут обмениваться своей информа-
цией об особенностях текущей ситуации, о конкурентах и потребителях. В не-
больших компаниях в подобных совещаниях по обмену информацией могут
принимать участие большинство работников, от приемщика до директора. В
более крупных компаниях это происходит на уровне отделений.
Обмен информацией путем
проведения подобных
совещаний является одним
из ключевых элементов
в формировании успешной
команды
Трудность при попытке неформального распространения информации со-
стоит в том, что число каналов общения значительно увеличивается с при-
соединением к общению каждого нового участника. Количество возможных
каналов общения мы можем оценить с помощью несложной формулы:
Количество каналов общения = (п2 — п),
где п — число человек в группе.
Проверьте это сами! Если взаимодействуют два человека, то существует
только два возможных канала общения (рис. 3). Для трех человек число ка-
нвлов возрастает до шести. Для четырех человек это число увеличивается до
двенадцати, а для пяти — до двадцати каналов. При двадцати участниках обще-
ния число каналов достигает ошеломляющей цифры - трехсот восьмидесяти!
Два человека
Два канала
22 - 2 = 2
Шесть каналов
З2 - 3 = 6
Двенадцать каналов
4г - 4 = 12
Двадцать человек
20г - 20 = 380 каналов
РИС. 3 Каналы общения
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
29
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Понятно, почему нам не всегда удается успешно пообщаться с частью своих
коллег! И неудивительно, что неформальное общение остается доступным
только для небольшой группы лиц.
Часто интересуются, соответствует ли этой формуле изменение ценности
информации? Возрастает ли ценность информации в такой же степени, как
количество каналов общения?
Если посмотреть на множество видов данных, собираемых организациями,
можно обнаружить аналогичную картину. Многие организации собирают
обширный объем информации, которая только в незначительной части ис-
пользуется с целью, для которой собиралась, или вообще редко использует-
ся. Часто организация собирает неоднократно одну и ту же информацию
для различных целей. И это происходит не из-за соображений секретности
и не вследствие плохого управления. Распространение определенной ин-
формации запрещено законом, некоторая, по мнению ее обладателя, имеет
ограниченную область применения. Другие варианты использования соб-
ранной информации могут представляться слишком дорогостоящими, чтобы
заняться ее продажей, или казаться неочевидными на фоне контекста, в ко-
тором она собиралась.
Однако из сказанного вовсе не следует, что собранная информация беспо-
лезна. Это просто означает, что мы не использовали ее эффективно
ЗАДАНИЕ 10 Какие источники информации Вы используете в своей работе менеджера? В
частности, кто поставляет Вам информацию и какого вила ланные, собран-
ные для Вас, помогают Вам в формировании своего мнения и в принятии
решения? Есть ли другие источники данных, к которым Вы обращаетесь по
случаю или нерегулярно? Как Вы анализируете и используете эту информа-
цию? Заполните следующую таблицу и не забудьте включить в нее формаль-
ные и неформальные источники данных и информации.
Источники информации
Виды информации
Анализ и применение
Теперь задайте себе вопрос, приходилось ли Вам когда-либо обмениваться ин-
формацией с другими менеджерами или другими отделами? Подумайте о
принципах и методах, которыми осуществлялся такой обмен, и оцените, на-
сколько они помогали или препятствовали процессу обмена. Полытайтесь оп-
ределить, использовали ли Вы информацию в бартерном обмене, и, если да,
стоило ли того получаемое Вами взамен? Иногда полезно не распространять
необработанные данные, однако часто бывает выгодно поделиться информаци-
ей, сформированной на основе этих первичных данных.
Если Вы просто спросите себя, что же такое исследование и как оно помогает
Вам понять, чем Вы занимаетесь, то обнаружите, что исследование относится к
одному из основных видов человеческой деятельности и составляет часть всей
нашей трудовой жизни. Исследование на неформальном уровне так же связано
30
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 4
ВЗГЛЯД НА МАРКЕТИНГОВЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
с товарным обменом, как и со сбором данных и информации. В Книге 2 мы
более пристально посмотрим на различия между данными и информацией, на
различные виды исследований, рассмотрим, как можно их использовать, и
многое другое, связанное с маркетинговыми исследованиями. А здесь мы ус-
тановили, что исследования во множестве своих форм являются частью уже
осуществляемого Вами.
Вы исключили неформальный сбор информации из своего перечня исследова-
тельской деятельности? Обратите внимание, что в данной книге мы даже не
коснулись маркетинговых исследований, проводимых исследовательскими
агентствами! Это мы оставим для Книги 2. А завершим данный раздел рас-
смотрением другой схемы. Некоторые теории менеджмента начинаются с
предпосылки, что все менеджеры — это люди, решающие проблемы. Мы убеж-
дены, что так оно и есть, и что большинство людей разделяет наше убеждение.
Мы также убеждены, что Вы не сможете эффективно решать проблемы, если у
Вас не будет соответствующей информации. Основной процесс решения про-
блем схематично показан на рис. 4. Если Вы перечитаете определение исследо-
вания, приведенное в начале данного раздела, Вы увидите, что эта схема хорошо
ему соответствует, независимо от того, в чем именно заключается проблема.
КНИГА 2
Точки зрения
потребителя
РИС. 4
Схема процесса
решения проблемы
Этот раздел мы начали с предположения, что исследование помогает нам
глубже разобраться в том, чем мы занимаемся. Мы также выявили, что ис-
следование является важной частью нашей деятельности А теперь посмот-
рим, что мы поставляем другим, т.е. на маркетинговую деятельность.
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
31
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
5 Взгляд на маркетинг
Что Вы продаете иди поставляете своим потребителям и как Вы могли бы
улучшить или расширить поставки? Маркетинг помогает получить ответы
на эти вопросы. И, подобно маркетинговым исследованиям, маркетинг — не
просто вид деятельности, которым занимаются исключительно специали-
сты, мы все включены в маркетинговую деятельность в той или иной фор-
ме, независимо от того, какую работу выполняем.
5.1 Так что же такое маркетинг?
Маркетинг играет существенную роль в деятельности большинства органи-
заций. Как и в организациях, ориентированных на получение прибыли,
принципы маркетинга сейчас применяются благотворительными организа-
циями, правительственными ведомствами (например, службами занятости),
учреждениями здравоохранения, образовательными заведениями и религи-
озными организациями.
Известно несколько определений маркетинга. Разные авторы предлагают
отличные друг от друга варианты. Широко используемым является следую-
щее определение;
"Маркетинг представляет собой деятельность по выявлению и адрес-
ному удовлетворению запросов потребителей для получения дохода,
компенсирующего затраченные ресурсы и усилия".
Это определение равным образом применимо как к тем, кто имеет внутрен-
них потребителей, так и к тем, кто имеет внешних потребителей. Оно мо-
жет быть распространено на множество видов деятельности, которые
являются 'бесприбыльными". В соответствии с ним удовлетворение потре-
бителя ставится в сердцевину деятельности организации.
Другое определение, с которым Вы можете встретиться, предлагается Ин-
ститутом маркетинга, ведущей образовательной организацией Великобрита-
нии в области маркетинга:
"Маркетинг — это процесс управления, включающий в себя опреде-
ление, прогнозирование и удовлетворение запросов потребителей с
получением прибыли".
Американская Ассоциация маркетинга утверждает:
"Маркетинг — это предпринимательская деятельность по организа-
ции потоков товаров и услуг от изготовителя к покупателю ияи
пользователю".
Каждое из приведенных определений по-своему полезно, но нам нет смыс-
ла заниматься выбором определения. Маркетинг представляет собой дея-
тельность, нацеленную на потребителя, иначе это не маркетинг.
Маркетинговые отделы достигают успеха, потому что представляют потре-
бителя внутри организации, отстаивают интересы потребителей, основыва-
ясь на знании и понимании их.
Маркетинг часто путают с продажей. Продажа — это специфический ком-
понент маркетинга. Распределению и продаже товаров и услуг отводится за-
служенное место как одному из видов маркетинговой деятельности. А сам
маркетинг — это искусство определять, обеспечивать и удовлетворять нужды
потребителей.
32
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 5
ВЗГЛЯД НА МАРКЕТИНГ
Маркетинг любого продукта
следует рассматривать
как часть более широкой
картины
Маркетологи присматриваются к своим рынкам и оценивают их, реагируют
на них, производят также товары и услуги, которые обеспечивают удовле-
творение потребителей и прибыль предпринимателю, оправдывающую его
деятельность
Когда мы рассматривали Ваших потребителей, мы определенным образом
обрисовали Ваш рынок. Мы начинали с вопроса о том, что Вы обеспечи-
ваете. Теперь мы спрашиваем Вас, как Вы используете эту информацию.
Давайте попытаемся посмотреть на Вашу деятельность в свете маркетинго-
вой практики.
5.2 Некоторые знакомые концепции и практические
приемы
Те из вас, кто в своей работе уже касался маркетинговой деятельности,
возможно, встречался с понятием "маркетинговая смесь". Часто она оп-
ределяется в английском обозначении как "4Р" ("четыре пи”). Это поня-
тие описывает основные компоненты маркетинга:
Товар (product) — то, что предлагается к продаже. Характеризуется
маркой, размерами, цветом, функциями. Сюда относятся как това-
ры, так и услуги. Часто говорят о пакете товаров/услуг.
Цена (price) — сюда относится цена как сумма денег, получаемых в
обмен за товар или услугу при коммерческой деятельности, или
стоимость времени при предоставлении внутренних услуг одним от-
делом другому.
Место (place) — система распределения, которую Вы выбрали для
продвижения своих товаров или услуг к Вашим потребителям. Сюда
относятся, например, магазины и супермаркеты, а также торговые
агенты, приносящие Вам товары для дома. Концепция места вклю-
чает в себя и способы распределения, такие, как используемые сред-
ства транспортировки, складирования и хранения, а также
привлечение оптовиков и посредников.
Продвижение (promotion) — сюда относится реклама в электронных и
печатных средствах информации, а также другие направления дея-
тельности, например работа с потребителями и стимулирование про-
даж.
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
33
книга i
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
В традиционном обучении маркетингу "4Р" используется как основа для
построения маркетинговой деятельности. В последующих книгах у Вас
будет возможность ближе познакомиться с тем, как это происходит.
При обучении управлению маркетингом нам также стоит использовать
сформированный английским Комитетом маркетинговых организаций
перечень из девяти пунктов, которые описывают этот процесс. Перечень
охватывает виды деятельности, входящие в комплекс "4Р".
Вот эти девять пунктов:
(1)	поиск информации (маркетинговое исследование)
(2)	формирование сценариев будущего на основе результатов исследова-
ния (прогнозирование)
(3)	осуществление изменений по результатам исследования (разработка
нового товара)
(4)	оценка покупательской готовности (менеджмент товара)
(5)	оценка потребных объемов производства (распределение бюджетов)
(6)	определение цены и ожидаемой прибыли (политика ценообразования)
(7)	доставка товаров с места производства к месту продажи или исполь-
зования товара/предоставления услуги (распределение)
(8)	продажа как часть маркетинговой деятельности (управление сбытом)
(9)	побуждающее информирование (реклама, поддержка продаж).
Как Вы можете увидеть из этого перечня, маркетинг включает в себя
обширный ряд функций, многие из которых рассматриваются в настоя-
щей и в других книгах курса.
В том, что касается исследований (которые также входят составной ча-
стью в функции маркетинга), маркетинг может быть частью деятельности
каждого менеджера. Приведем пример, как маркетинг может быть при-
меним к работе, которую обычно не связывают с ним.
Главный бухгалтер благотворительного учреждения средних размеров
не рассматривала себя как непосредственного участника благотвори-
тельной деятельности, хотя она разделяла цели учреждения и посту-
пила на эту работу скорее по морвльным, чем по экономическим
соображениям
С первого дня пребывания в учреждении ей стало ясно, что вопросы
бухгалтерского учета и финансов здесь воспринимаются с трудом и
неохотой. Сотрудники с большим энтузиазмом собирали и перерас-
пределяли денежные средства, но, казалось, существовал какой-то
барьер для того, чтобы сделать что-нибудь рациональное и методо-
логически обоснованное в отношении бухгалтерского учета.
Очевидно, что главный бухгалтер должна работать с людьми, решать
проблемы управления. Но кроме того ей надо осуществлять сложную
внутреннюю маркетинговую деятельность. Ей необходимо удовле-
творять нужды нескольких потребителей, в то время как ее постав-
щики и даже некоторые из потребителей казались ей недостаточно
обязательными людьми. И эти проблемы уже начали алиять на воз-
можность отдела выполнять должным образом свои функции.
С помощью тщательных и осторожных исследований она начала со-
бирать не только сведения по своим проблемам, но и информацию о
том, что в действительности нужно отдельным потребительским сег-
ментам. Она выявила, что большинство сотрудников опасаются фи-
нансовой или бухгалтерской работы либо пренебрегают ею.
34
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 5
ВЗГЛЯД НА МАРКЕТИНГ
Частично это было вызвано тем, что такал работа казалась им непо-
нятной, а частично тем, что финансовые операции были источником
беспокойства и потенциальной угрозы для многих из них (они не-
сколько робели перед банковскими менеджерами, с которыми при-
ходилось иметь дело, и вообще волновались по поводу долгов и
денег). Более того, часть старших по должности сотрудников тоже
переживали подобные чувства, боясь показаться глупыми или неве-
жественными, особенно в тех ситуациях, когда действительно были
недостаточно компетентны. Поэтому во многих случаях, несмотря на
правильное ведение бухгалтерской отчетности, никто не мог на ос-
нове финансовых показателей проведенной работы сказать, что же
именно происходит с деньгами и для чего они использованы.
Основываясь на результатах своего исследования, главный бухгалтер
смогла внедрить несколько улучшений в работу:
•	Она ввела упрощенные бухгалтерские отчеты, доступные дяя про-
чтения любому сотруднику организации. Сюда входили регулярные
анализы, которые давали объяснения почти всех аспектов финан-
совой стороны деятельности благотворительного учреждения.
•	Начала осуществлять программу обучения и ознакомления для
работников всех уровней. В нее входили основные правила веде-
ния учета применительно к благотворительным учреждениям. В
программе также содержались объяснения по более сложному
учету, ориентированному на высшее руководство.
•	Она подготовила серию очень простых брошюр, в которых объяс-
нялось, какой вклад могли бы внести сотрудники в деятельность
учреждения собственной работой, связанной со сбором, регист-
рацией и использованием денежных средств. В брошюрах также
давались разъяснения, насколько важно осуществлять все основ-
ные процедуры бухучета. Она смогла сделать это, показав, во что
обходятся потери из-за плохо поставленного учета.
Подготовка и осуществление намеченного заняли некоторое время, но
это оказалось оправданным, поскольку в результате существенно улуч-
шились связи бухгалтерии с другими отделами. Бухгалтерские операции,
осуществляемые в других отделах, стали выполняться быстрее и с мень-
шим количеством ошибок, чем раньше. Это облегчило положение весьма
перегруженной бухгалтерской группы и улучшило деятельность учрежде-
ния в целом. Поднялся собственный престиж главного бухгалтера и пре-
стиж бухгалтерии в организации, вследствие чего улучшился моральный
климат, стабилизировалась ситуация с внушавшим опасения персоналом.
Все ее действия были очевидным образом основаны на маркетинговой
практике, и, хотя они были скорее интуитивными, чем основывались на
маркетинговой теории, они сработали. Более того, осуществляя эти ме-
роприятия, главный бухгалтер даже не сознавала, что участвует в марке-
тинговой деятельности и имеет реальных потребителей и поставщиков1
Благотворительному учреждению, в котором работает такой менеджер,
очень повезло. Процессы, описанные в данном примере, очень близко
соприкасаются с процессами маркетинга и могут быть применены ко
многим различным ситуациям.
Наконец, если мы сравним схему решения проблем из Раздела 4 с про-
цессом маркетинга, то обнаружим, что они плотно соотносятся между
собой. Маркетинг - это особый угол видения, но так же и процесс. Один
из аспектов маркетинга заключается в решении проблем в определенной
области деятельности Справедливо утверждение, что менеджер без про-
блем — это бездействующий менеджер и что вел работа менеджера за-
ключается в поиске и решении проблем.
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
35
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Яевмыйвьквкий.
Смотрь на «их к«х свысока.
Цршвстамяю им возможность
смотать *> кого-то.
При этом л чувепую с«БЯ
вс* вр*мя «а виду.
Вы никогда не должны
считать, что все
останется по-прежнему
ЗАДАНИЕ 11
Посмотрите, сколько Вы сможете перечислить проблем, которые могут иметь
решение, основанное на маркетинге. Выберите одну из них и, используя ра-
нее приведенные девять пунктов, опишите в обшем виде подход к решению
Вашей проблемы.
Можете ли Вы сказать, что проблемы, с которыми Вы сталкивались в прошлом,
можно было бы решить намного проше, если бы Вы рассматривали их с точки
зрения маркетинга?
36
ШКОДА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 6
ОБЩЕНИЕ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
6 Обшение и обязательства
6.1	Обшение с потребителями
В своем общении с потенциальным покупателем продавец стремится побу-
дить его к совершению покупки. В таком общении “говорят’ и прямые ин-
формирующие и побуждающие тексты, и изображения, и имидж
организации, и расположение товаров на прилавке, и марка товара и многое
другое. Необходимо, чтобы наши послания дошли до нужного адресата и,
дойдя до него, были им восприняты нужным нам образом. Данный курс
предоставляет возможность познакомиться с набором концепций, исполь-
зуемых для построения общения с потенциальными покупателями. Тем, кто
полон решимости добиваться практического успеха и обладает волей для
этого, предлагается набор инструментов для проектирования целесообраз-
ных действий по достижению потенциального покупателя и побуждения его
к покупательской активности.
Когда мы обдумываем, как должны общаться с нашими потребителями,
обычно сначала мы имеем в виду какую-то определенную форму общения.
Нащи взгляды ограничены сложившимся опытом и ожиданиями.
Мы уже обсуждали, кто может быть Вашими потребителями, и рассужда-
ли о них применительно к Вашей ситуации. При этом мы выявили, что,
вероятно, есть множество различных людей и отделов, которые в той или
иной форме контактируют с Вашими потребителями, и поэтому также
важны для Вас.
Таким образом, планирование общения с ними должно включать в себя
следующие пункты:
(1)	определение, кто они
(2)	выяснение, что обшего между ними, у них с Вами и Вашей организацией
(3)	выяснение, почему Вы хотите с ними общаться
(4)	определение того, что Вы надеетесь достичь через обшение с ними
(5)	выяснение, как Вы общаетесь с ними в настоящее время
(6)	предположение, как Вы можете общаться с ними в будущем
(7)	измерение и мониторинг эффективности коммуникации и осуществле-
ние обратной связи от результатов к началу процесса.
Используя приведенный выше список, выберите внутреннего и внешнего по-
требителей и примените к ним каждый из указанных семи пунктов. Не волнуй-
тесь, если какие-нибудь из них не подойдут. Если Вы можете добавить другие
пункты, которые кажутся Вам важными, пожалуйста, введите их в составлен-
ЗАДАНИЕ 12
ный перечень.
Внешний потребитель
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Внутренний потребитель 
Пункт
Детали
Очевидно, есть различия в нашем общении с внутренними и внешними по-
требителями. Возможности осуществлять коммуникацию в обоих указанных
случаях различны. Однако это не должно стать поводом для заключения о
том, что применительно к каждому типу потребителей есть только опреде-
ленный способ коммуникации. Нам следует стремиться к высоким стандар-
там в общении в каждом случае.
Мы уже касались темы исследований и высказывали предположение, что
способы сбора информации весьма разнообразны и, если мы обращаемся с
собранной информацией бережно и внимательно, только малая часть ее мо-
жет оказаться бесполезной. Мы также отметили, что коммуникация по суще-
ству связана со всем процессом сбора информации и использования всех
видов исследований. Каждая коммуникация, каждое взаимодействие с Ваши-
ми потребителями дополняют процесс сбора информации об их поведении и
намерениях, ведь процесс принятия решения покупателем может оказаться
весьма сложным, даже если окончательное решение основывается на казалось
бы очень простом наборе критериев.
Таким образом, когда мы рассматриваем наших внешних потребителей, мы
должны отдавать себе отчет, что рекламы и других форм продвижения может
оказаться недостаточно в случае, если все остальные формы коммуникации в
Вашей организации оказались неудачными. Например, учитываете ли Вы то,
что один из способов, с помощью которого мы "разговариваем" с нашими по-
требителями (или потенциальными потребителями), — это слова и поступки
других наших потребителей9
Любая организация должна иметь
хорошую систему коммуникации.
Для некоторых организацией
отлаженная связь с клиентами
имеет приоритетное значение
КНИГА 4
Общение с Вашими
потребителями
Понятно, что общение с нашими потребителями может оказаться очень
трудным делом. В Книге 4 курса эта тема будет раскрыта более подроб-
но, но сейчас можно рассмотреть, каким образом все мы общаемся с
имеющимися и потенциальными потребителями каждый день, и спросить
самих себя, а что же оказывает влияние на нас, определяя наши взгляды и
предпочтения? Предназначается ли наша реклама исключительно для
36
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 6
ОБЩЕНИЕ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
потребителей? Конечно же, нет: наша реклама оказывает влияние и на наших
продавцов и конкурентов, так же как на наших потребителей и потребителей
наших конкурентов.
Многие люди утверждают, что на них реклама не действует, но, кроме не-
скольких сотен рекламных сообщений, с которыми мы сталкиваемся каждый
день, каковы остальные способы, с помощью которых рекламодатели контак-
тируют с нами? Например, какое значение для нас имеют личные рекомен-
дации друзей и знакомых?
В конечном итоге, логика подсказывает, что наиболее эффективным методом
пропагандирования любого товара или услуги является построение и развитие
долгосрочных связей с каждым потребителем на индивидуальной основе. При
таком подходе товары/услуги разрабатываются в соответствии с запросами по-
требителя, и тогда можно определить наиболее эффективные методы продажи
и распределения. Известно, что именно такого подхода придерживаются мно-
гие компании — участники рынка промышленных товаров. Продавцы от этих
компаний в индивидуальном порядке работают с каждым потребителем, как
носителем специфических запросов. Они обладают большим и содержатель-
ным набором сведений о таком покупателе. Для товаров и услуг массового
спроса сегментация рынка (с которой мы познакомимся позже в данном курсе)
также позволяет применить индивидуальный подход. В целом мы должны рас-
сматривать маркетинговые коммуникации как выходы к потребителю, которые
постоянно надо улучшать как в части процедур, так и в содержании Бывает
трудно проследить весь путь от получения индивидуумом его доли рекламного
воздействия до акта покупки им рекламируемого товара/услуги. Из-за сложно-
сти процесса коммуникации и рекламного воздействия не всегда удается точно
определить причинную связь между рекламой и продажами. Однако Вы може-
те выявить, что рекламное воздействие и рост продаж могут совпадать по вре-
мени или рост продаж может происходить с некоторым запаздыванием после
рекламного воздействия. Эти темы рассматриваются в Книге 4.
КНИГА 4
Общение с Вашими
потребителями
6.2	Формирование "своего потребителя"
Наряду с существующими всегда имеются внутренние и внешние потенциаль-
ные покупатели Вашего товара/услуги, которые пока еще не осведомлены о Ва-
шем предложении. Целью большей части маркетинговой деятельности является
перевод потенциальных покупателей в сторонников, т.е. в потребителей, кото-
рые регулярно покупают или используют Ваши товары/услуги и активно пропа-
гандируют их среди других потенциальных потребителей.
Такое развитие событий может быть проиллюстрировано "лестницей поку-
пательской приверженности", показанной на рис. 5.
Сторонник
Регулярно покупает товары этой марки и активно
 их пропагандирует
Постоянный покупатель
Покупает эти товары чаще всего
Покупатель
Часто покупает товары этой марки
Новый или случайный покупатель
Недавно попробовал товары этой марки или пользуется ими время от времени
Потенциальный покупатель
Еще не покупает товары этой марки
РИС. 5
Лестница степеней
приверженности
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
39
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
Многие из тех, кто практически действует на рынке, нашли бы эту диа-
грамму концептуально полезной для демонстрации эффекта, на получение
которого направлены маркетинговые усилия, но, вероятно, слишком теоре-
тической, чтобы быть инструментом практического планирования. Действи-
тельно, отношения между потребителями и производителями весьма
сложны. Потребитель может испытывать глубочайшую привязанность к
марке товара в течение какого-то времени, а в следующий период времени
заняться опробованием всех конкурирующих марок. Аналогичным образом
потребитель может поочередно на какое-то время проявлять интерес к каж-
дой марке на рынке или переходить от товара к товару по причинам, кото-
рые кажутся случайными.
Существующие потребители могут быть сегментированы, так же как могут
быть сегментированы потенциальные потребители и рынок Можно рас-
сматривать их с точки зрения того, как давно они стали Вашими потребите-
лями, какую долю они обеспечивают Вам от своего присутствия на рынке,
насколько они привержены Вам и Вашим товарам/услугам, в какой степени
они знакомы с конкурирующими предложениями.
Процесс продвижения людей по лестнице покупательской приверженности
зависит от уровня внимания, уделяемого потребителю. Проявления недо-
вольства со стороны потребителя следует рассматривать тщательно и эф-
фективно Потребители должны быть обеспечены обещанным
послепродажным обслуживанием. Необходимо предоставлять гарантийные
условия, от которых недопустимо уклоняться под надуманными предлогами.
Короче говоря, потребителей надо рассматривать как активы: инвестировать
в них, и тогда они будут создавать доход. Если Вы не сумеете построить хо-
рошие отношения со своими потребителями, то не сможете достичь их
удовлетворенности. Если Вам не удастся сформировать удовлетворенных
потребителей, весь Ваш бизнес потерпит крах.
Весьма экстраординарным, но действенным примером того, что необходимо
рассматривать потребителей как актив, яаляется история с транспортной
компанией, которую исследовала группа консультантов.
В самом начвле исследования было обнаружено, что почти пустые автобусы
останавливаются на остановках, но не берут пассажиров. Консультанты сра-
зу решили выяснить, почему так происходит. Случайно они получили со-
вершенно неожиданное объяснение одного из менеджеров по
обслуживанию: водители не смогут выдерживать расписание, если долго бу-
дут стоять под посадкой и высадкой пассажиров. Менеджеру приходилось
выполнять требование движения автобусов строго по расписанию. Но в ре-
зультате пострадало собственно обслуживание пассажиров.
Этот казус, как и ранее обсуждавшийся пример с ловушкой Эшера, под-
тверждает необходимость избегать самообмана. Самообман является реаль-
ной угрозой в жизни вообще, а в организациях он даже может насаждаться.
Если Вы работаете в подобной организации, возможно, Вам приходится
поддерживать такой процесс, чтобы сохранить рабочее место, но это не оз-
начает, что Вы сами должны верить в ложные вещи. И своим поведением
Вы можете способствовать каким-нибудь действительным улучшениям.
Можете ли Вы привести примеры такого рода в отношении Вашей органи-
зации? Если да, запишите их внизу, а далее в курсе посмотрим, как рацио-
нвльно вести себя в этих ситуациях.
40
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 7
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
7 Внешнее окружение
7.1 Внешние факторы
Вы, возможно, уже встречались со СТЭП - факторами внешнего окружения
(Социальными, Технологическими, Экономическими, Политическими). Это
— основные внешние факторы, их можно рассматривать как факторы ’даль-
него" внешнего окружения. Дальше в курсе Вы познакомитесь и с вторич-
ными факторами (рынки, структура конкуренции, иены), которые можно
отнести к "ближнему " внешнему окружению.
СТЭП — эффективный инструмент анализа внешних факторов среды, ок-
ружающей конкретный бизнес.
В Книге 6 этот предмет будет рассмотрен более подробно. Здесь же нам не-
обходимо задать вопросы: "Внешняя среда по отношению к чему?" и "Где
мы проведем границу между внешним и внутренним?”. Следует подгото-
виться к тому, чтобы четко представить содержание тех внутренних и внеш-
них факторов, которые могут повлиять на нас.
КНИГА 6
Реагирование
на факторы
внешней среды
7.2 Что является внешним?
В некоторых ситуациях и примерах, которые Вам встретятся, Вы замети-
те, что "внешнее'' может означать внешнее по отношению к отделу, кото-
рым руководит данный менеджер, или к части организации, а может быть
внешним по отношению к самой организации.
В предыдущей части книги мы обсуждали внутренних и внешних потреби-
телей. Где Вы провели границу между внутренним и внешним? Вы, вероят-
но, просто не сделвли попытку формвльно определить отличия между
внутренним и внешним. Возможно, Вы ничего внутри своей организации
не рассматривали как внешнее. И то и другое вполне допустимо, но если
мы принимаем, что под "внешним" понимаются все факторы и влияния,
которые находятся вне Вашего непосредственного контроля, Вам следует
обдумать это деление еще раз.
Внешний фактор может
казаться незначительным,
однако он может привести
к далеко идущим
ha, вренсБрежение внешними факторами
наказывается весьма сурово
последствиям, если им
пренебречь в своих планах
В действительности мы можем интерпретировать термин "внешнее" по-
разному в зависимости от обстоятельств. Определяющим обстоятельством
обычно является уровень проблемы или проблем, которые в какой-то мо-
мент возникают перед Вами, и масштаб влияния этих проблем. Если рас-
смотреть множество различных практических примеров, Вы обнаружите,
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
41
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
что определяемое как "внешнее” находится где-то в широких пределах от
того, что является внешним лично для Вас, до того, что является внешним
для группы компаний или организаций, в которую входит и Ваша. Эти пре-
делы могут простираться до внешнего по отношению к Вашей отрасли. Ва-
шему географическому региону и даже по отношению к стране. Где именно
мы проведем границу, зависит от обстоятельств, в которых мы оказываемся.
Например, если Вы работаете в очень небольшой фирме, то там нет отде-
лов, групп и им подобных образований. Но при этом Ваша фирма может
работать в очень специализированной области, в которой работают еще не-
которые фирмы. Тогда может оказаться, что существуют какие-то факторы,
оказывающие влияние на всю группу таких специализированных фирм, и
что с этими факторами следует считаться. При анвлизе данного обстоятель-
ства то, что имеет место внутри группы фирм, является внутренним, а то,
что имеет место за пределами группы, — внешним.
Другим примером малого бизнеса служит работа в небольшом консультаци-
онном центре. Иногда часть внешнего окружения могут составлять другие
консультационные центры, иногда это может быть местная администрация,
а иногда правительственные институты. Вы можете воспринимать как
"внешнее” то, что находится за пределами обслуживаемой Вами среды, а не
за пределами своего консультационного центра.
В больших организациях встречаются проблемы того же рода. Если Вы ру-
ководите лабораторией патологии в крупной лечебнице, в некоторых слу-
чаях Вы можете рассматривать другие лечебницы или частные клиники в
качестве внешних. Вы можете рассматривать определенную часть лечебни-
цы, в которой работаете, как внешнюю. Даже получая денежные средства
от регионвльного отдела здравоохранения, Вы можете считать ее внешней
средой.
У крупных корпораций не меньше проблем. Другие компании внутри корпо-
рации Вы можете рассматривать как внешние, а в некоторых случаях даже
правление всей группы компаний может считаться деталью внешнего окруже-
ния. Отдельные лица или структурные отделы в компании, в которой Вы рабо-
таете, могут быть настолько тесно связаны с внешними влияниями, что для
Вас они становятся частью общей картины внешнего окружения.
ЗАДАНИЕ 13
Выпишите факторы, которые оказывают на Вас влияние в Вашем теперешнем
положении. Отметьте, воспринимаете ли Вы эти факторы как внутренние или
внешние. Затем попробуйте установить границы внешнего окружения и опре-
делить, почему Вы их увидели именно такими.
42
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 7
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
Сколько факторов из перечисленных имеет чисто физическую, экономиче-
скую или предпринимательскую природу?
Сколько из них носит эмоциональный характер или определяется культур-
ными особенностями?
В большинстве организаций существуют сложные переплетения отношений
преданности и сотрудничества, созданные группами совместно работающих
людей. Многие из вас любого, кто не работает в Вашей организации, могут
рассматривать как постороннего. Такое отношение может проявляться
только на очень простом социальном уровне, но может определять и весь
Ваш подход к тому, как Вы строите свою работу. Этот процесс может суще-
ственным образом обусловливать то. что Вы считаете внутренним или
внешним.
Например, в прошлом правительством Великобритании было введено поня-
тие преданности государственного служащего, которым предусматривалось,
что каждый служащий прежде всего работает в интересах государства, а за-
тем уже в интересах определенного ведомства. Людей отмечвли за наличие
обширного опыта и побуждали рассматривать себя сначала как государст-
венных служащих, а затем уже как исполнителей конкретной работы в та-
ком широком контексте. С тех пор ситуация изменилась, однако
последствия этого продолжают проявляться в самых неожиданных местах.
Например, такие организации, как "British Telecom" (Британская телеком-
пания) ияи "Royal Mail" (Британская Королевская почта), сначала образо-
ванные как части государственной структуры, в последнее десятилетие
переместились из государственного в коммерческий сектор Им пришлось
потратить много лет на то, чтобы осуществить изменения в своих организа-
циях от модели, свойственной государственной службе, к модели современ-
ных коммерческих предприятий.
По мере продвижения по курсу, учтите этот аспект в контексте тех ситуа-
ций, которые будут рассматриваться. Обратите внимвние на подход "Royal
Mail". В организации такого размера нелегко осуществлять какие-либо из-
менения. Посмотрим, с какими проблемами они столкнулись бы, если бы
им не удалось успешно изменить отношение и подходы сотрудников, а так-
же свою организационную структуру. Есть ли еще изменения, которые сле-
довало осуществить?
Как культура организации может алиять на ее деятельность? Один из спосо-
бов заключается в определении: что является внутренним и что - внешним,
другой — в определении: кто является потребителем. В случае с "Royal Mail"
переход из государственного в коммерческий сектор оказал существенное
влияние на ее культуру и на ее самовосприятие себя как организации.
Вы как менеджер можете и не обладать большим влиянием на культуру ор-
ганизации, в которой работаете, но Вы можете пересмотреть свою собст-
венную позицию и попытаться сформировать рамки, в которых смогли бы
реализовывать собственные планы. Имея это в виду, целесообразно рас-
смотреть, что же следует принимать за внешние факторы, которые могут
повлиять на Вас
С этой точки зрения Вы можете прийти к заключению, что внешние фак-
торы, которые лично для Вас важны, как раз не тот уровень, который
должен быть рассмотрен здесь. А именно то, что является внешним по от-
ношению к руководимой Вами группе, гораздо ближе к тому, что мы пы-
таемся определить. Если Вы не руководите персоналом, но несете
ПРАКЛТОСЖИЙ МАРКЕТИНГ
43
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
личную ответственность за определенный вид деятельности или услуг,
внешние факторы могут быть выявлены непосредственно вокруг Вашей
деятельности или услуг. Одиако даже этого может оказаться недостаточно.
Вы должны быть конечным судьей в вопросе о том, что же рассматривать
как внешние факторы. Мы обеспечим Вас хорошей, испытанной и прове-
ренной моделью для Вашей деятельности и покажем Вам примеры и прояв-
ления внешних факторов, которые возникают внутри организации. В плане
подготовки к этому, реализуя подготовительную роль данной книги, пред-
лагаем Вам сделать небольшое упражнение.
ЗАДАНИЕ 14
КНИГА 6
Реагирование
на факторы
внешней среды
Используя информацию, собранную и записанную Вами о себе, о своем по-
ложении в организации, о том, чем она занимается, и обо всей работе, кото-
рую Вы осуществляете для потребителей и поставщиков, перепишите
перечень (из Задания 13) факторов, которые Вы рассматриваете как внешние,
и ответьте, обнаружили ли Вы их внутри своей организации или вне ее. Про-
ранжируите их по степени важности для Вас, ставя "1" для наиболее важных и
далее пройдя до наименее значимого.
Существуют веские причины для того, чтобы заниматься определением и
анализом внешних факторов, включая конкурентов. Без хорошего понима-
ния этих факторов за пределами Вашей обычной повседнеаной деятельно-
сти невозможно начинать планировать и развивать то, что уже имеется. Это
не просто вопрос понимания Вашего рынка или признания сравнительных
слабых и сильных сторон Ваших конкурентов. И не только отслеживание
законодательных норм в отношении Вашей области деятельности или дея-
тельности организации. Для того чтобы можно было планировать и форми-
ровать гибкие планы, Вам необходимо начинать с понимания процессов,
посредством которых эти внешние факторы влияют на Вас. Вы должны
также сознавать, каким образом Вы сами можете попытаться воздействовать
на них и добиваться их изменения. Книга 6 поможет Вам прояснить данные
вопросы.
44
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ В
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
8 Планирование и прогнозирование
Частично работа менеджера заключается в организации множества различ-
ных ресурсов, доверенных ему или ей, и управлении ими. Эффективное вы-
полнение этих обязанностей основывается на планировании и
прогнозировании.
Вы уже изучали своих потребителей и поставщиков и обнаружили множест-
во различных взаимосвязей и обстоятельств, которые, вместе взятые, могут
помочь Вам разработать лучший подход в построении отношений с сущест-
венно важными группами. Определяющей частью управления такими отно-
шениями является Ваша способность предвидеть запросы и подготовиться к
удовлетворению их, спланировать для этого эффективную работу с ресурса-
ми и иметь эффективные запасные варианты планов на случай непредви-
денного развития событий.
Планирование и прогнозирование относятся не только к физически произ-
водимым и распределяемым продуктам. В неменьшей степени и услуги
должны планироваться, и прогнозирование должно быть так же полезно для
благотворительной организации, как для банка или производителя велоси-
педов. Каждый из нас работает с ограниченными ресурсами, даже если ими
является только наше время. Более того, все мы встречаемся с колебания-
ми в запросах на располагаемые ресурсы и нуждаемся в способности про-
гнозировать и планировать эти изменения, с тем чтобы соответствующим
образом спланировать ресурсы.
Знание внешнего окружения так же важно для процессов прогнозирования
и планирования, как исследования и информация о самих ресурсах. Имен-
но поэтому проблемы прогнозирования и планирования в том или ином
виде будут затрагиваться на протяжении всего курса. Эти вопросы также
возникнут в последней книге, где Вам будет предложено подготовить свой
собственный план того, как Вы собираетесь развивать отношения со своими
потребителями и поставщиками.
Одна из ключевых идей процесса планирования заключается в необхо-
димости осуществлять мониторинг выполнения плана и учиться на соб-
ственном опыте. Все изменения должны быть измерены, а результаты и
выводы должны служить обратной связью к началу процесса, для того
чтобы следующий набор изменений был более результативным и эффек-
тивным. Это особенно важно для построения отношений с потребителя-
ми: если результаты того, что Вы сделали, не будут выявлены и
измерены, есть реальная опасность, что Вы движетесь вниз по спирали
ухудшающихся взаимоотношений,
В дополнение к изучению некоторых основных методов и принципов Вам
будет предложено в несколько большей степени расширить навыки презен-
тации. Нет смысла формировать план, которым предусматриваются сотруд-
ничество и обязательства со стороны других людей, если у Вас нет умения
эффективно доводить эти планы до их сведения и завоевывать с их стороны
поддержку и готовность разделить ответственность.
Людям и организациям
необходимо знать
направление, в котором они
двигаются, и иметь
представление
о соотношении этого
движения со временем
КНИГА 7
Планирование
отношений
с потребителями
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
45
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
9 Итоги и выводы
В настоящей книге мы ввели ряд новых идей и использовали часть из
тех, которые Вам уже знакомы. Важно, что мы сосредоточились на Вас и
Вашей организации, рассматривая эти аспекты в контексте отношений с
внутренними и внешними потребителями. Мы пытались донести до Вас
ту ключевую идею, что мы все имеем потребителей и поставщиков и яв-
ляемся в то же время сами и потребителями и поставщиками для других.
Кроме того, мы сделали предварительный обзор основных идей о марке-
тинговой смеси и об использовании исследований для определения те-
кущей ситуации в организации. Несмотря на то, что эти важные
концепции более подробно рассматриваются далее в курсе, надеемся, что
уже на данной начальной стадии Вы стали более "эрудированными в
маркетинге". Взгляните на маркетинговые программы Вашей организа-
ции и ее конкурентов; попытайтесь определить цели и задачи рекламных
сообщений, которые привлекли Ваше внимание. Попытайтесь осознать
методы, которыми осуществляется маркетинговая деятельность, увидеть,
каким образом товары упаковываются, рекламируются и доставляются.
Постарайтесь увидеть, что для некоторых товаров реклама настолько су-
щественно добавляет ценности товару, что она как бы сама является то-
варом. в тех случаях, когда практически не существует отличий между
конкурирующими марками (безалкогольные напитки и моднал одежда
дают наглядные примеры такого эффекта). Всегда задавайте себе вопрос:
"Почему это делается таким образом?*’. Начните формировать коллекцию
примеров рекламы, статей и комментариев, которые привлекли Ваше
внимание.
Попытайтесь собрать подборку обзоров об исследованиях в области, ко-
торую Вы знаете Критически перечитайте их, самостоятельно анализи-
руя цифры, задавайте вопросы относительно выводов.
Вы найдете и другие инструменты для анализа внешнего окружения, по-
добные описанным базовым концепциям, и они постоянно используются
на протяжении данного курса, во многих других курсах и помимо блока
Профессионального Сертификата, вплоть до курсов Диплома менеджера
и MBA.
Если Вы сейчас не работаете, или работаете на себя, или являетесь рядо-
вым специалистом, у Вас, конечно, более сложное отношение к освое-
нию и применению концепций курса, чем в обычных обстоятельствах.
Посоветуйтесь со своим тьютором о таких обстоятельствах; он или она
смогут порекомендовать Вам наиболее продуктивный подход примени-
тельно к Вашим конкретным условиям. По мере продвижения по курсу
Вы проделаете большое число упражнений и рассмотрите учебные ситуа-
ции, что поможет Вам в применении изложенного материала к реальным
условиям бизнеса.
Информация и упражнения, с которыми Вы имели дело в данной книге,
будут полезны Вам при изучении последующих книг. Поэтому очень
важно, чтобы Вы выполнили все упражнения и усвоили все предложен-
ные уроки.
Без удовлетворенных потребителей не может быть деловой активности,
поэтому обеспечение удовлетворения потребителей и внимание к ним
являются сердцевиной всей коллективной деятельности, как направлен-
ной на получение прибыли, так и бесприбыльной. В Ваших попытках
стать эффективным и квалифицированным менеджером Вы очень быстро
обнаружите, как легко погрязнуть в круге внутренних проблем и "поли-
тики". Если Вы упустите из поля зрения необходимость учитывать инте-
46
ШКОЛА БИЗНЕСА ОТКРЫТОГО УНИВЕРСИТЕТА
РАЗДЕЛ 9
ИТОГИ и выводы
ресы потребителей во всех обстоятельствах, то вскоре растеряете потре-
бителей, а может быть, и сами причины осуществлять бизнес.
В конце курса мы попросим Вас оценить Вашу собственную эффектив-
ность по ряду различных критериев и сопоставить ее с Вашим исходным
уровнем на момент, когда Вы приступали к изучению курса. Вы перепи-
шите эти критерии и включите их в Ваш собственный план для исполь-
зования при оценке эффективности собственной деятельности.
В последнем упражнении данной книги укажите, какими на Ваш взгляд долж-
ны быть эти критерии. Пожалуйста, не пытайтесь найти данные критерии где-
нибудь в курсе, прежде чем Вы их здесь перечислите.
ЗАДАНИЕ 15
Насколько полученный список отличается от того, который Вы, возможно, со-
ставили перед изучением настоящей книги?
ПРАКТИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
47
PROFESSIONAL
CERTIFICATE
IN MANAGEMENT
BZR656
ПРАКТИЧЕСКИЙ
МАРКЕТИНГ
КНИГА 1
ЧТО У ВАС ЗА РАБОТА?
КНИГА 2
ТОЧКА ЗРЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
КНИГА 3
ЧТО ПРОДАЕТСЯ?
КНИГА 4
ОБШЕНИЕ С ВАШИМИ
ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
КНИГА 5
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ
ПОСТАВКАМИ
КНИГА В
РЕАГИРОВАНИЕ НА ФАКТОРЫ
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
КНИГА/
ПЛАНИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ
С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
THE OPEN UNIVERSITY • МИМ ЛИНК