Эту книгу хорошо дополняют:
Scrum
Джефф Сазерленд
Принципы
Рэй Далио
От хорошего к великому
Джим Коллинз
Открывая организации будущего
Фредерик Лалу

Stephen Bungay
THE ART OF ACTION
How Leaders Close the Gaps
between Plans, Actions and Results
Nicholas Brealey Publishing
London • Boston

Стивен Бангей
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Как преодолеть разрыв между
планами и их реализацией
Перевод с английского Натальи Яцюк
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2020

УДК 005.1/.3+355.48
ББК 65.290-2+68
Б23
Издано с разрешения NB Limited
На русском языке публикуется впервые
Научный редактор Тимофей Шевяков
Книга рекомендована к изданию Сергеем Щербининым
Бангей, Стивен
Б23
Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их
реализацией / Стивен Бангей ; пер. с англ . Н . Яцюк ; [науч. ред. Т. Шевя-
ков]. — М. : Манн, Иванов иФербер,2020. — 384с.
ISBN 978-5 -00146-003 -9
Организационная согласованность — одна из самых серьезных задач для руко-
водителей компаний. У многих из них есть прекрасные стратегии, но «войска не
маршируют в ногу». Как обеспечить слаженную работу команды, чтобы достичь
поставленной цели?
Взамен устаревшей парадигмы «человек — винтик» Стивен Бангей предлагает
концепцию, в основе которой лежит военная доктрина, детально разработанная
Клаузевицем и фон Мольтке. Та самая, которая сделала прусскую армию сильней-
шей в мире и которая полностью отвечает потребностям современной бизнес-
среды XXI века: правильно ставить задачи и обеспечивать согласованную работу
команды при любых обстоятельствах.
Книга будет полезна собственникам бизнеса, руководителям, предпринимате-
лям и специалистам по стратегии.
УДК 005.1/.3+355.48
ББК 65.290-2+68
ISBN 978-5-00146-003-9
© Stephen Bungay, 2011
© Перевод на русский язык, издание
на русском языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме
без пись менного разрешения владельцев
авторских прав.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ПредисловиеАлексеяКудрина .................................... 8
Предисловие .................................................... 11
Глава1.Проблема.Чтоделать? ................................... 19
Глава2.Причина.Триразрыва ................................... 54
Глава 3. Элементы решения. Направленный оппортунизм . . . . . . . . . . 90
Глава4.Разрыввзнаниях.Чегонужнодостичьипочему ......... 138
Глава 5. Разрыв в согласованности. Постановка
ипроработкастратегии ......................................... 181
Глава 6. Разрыв в результатах. Подчинение, основанное
нанезависимоммышлении ..................................... 250
Глава 7. Эффективное лидерство. От здравого смысла
кобщепринятойпрактике ...................................... 303
Заключение .................................................... 330
ПриложениеI.Остратегии,1871год ............................ 338
ПриложениеII.Постановкастратегии ........................... 343
Примечания ................................................... 345
Библиография ................................................. 374
Благодарности ................................................. 378
Обавторе ...................................................... 382

ПРЕДИСЛОВИЕ
АЛЕКСЕЯ КУДРИНА
Стивен Бангей предлагает контринтуитивное для многих руко-
водителей управленческое решение: чтобы подчиненные подраз-
деления работа ли максима льно результативно, простого знания
целей и стратегии мало, а подробные инструкции не нужны и да-
же вредны.
Нужно понимание стратегического замысла, «что и почему»
надо сделать, и полномочия до оговоренных пределов самостоя-
тельно выбирать средства решения.
Этот подход как реакция на кризис появился в одной из самых
консервативных организаций — прусской армии середины XIX ве-
ка. Его несколько раз принима ли и забывали военные. В корпо-
ративном мире он эволюционирова л в метод управления по за-
дачам. Он просматривается и в развитых системах проектного
управления, и в концепции «бирюзовых организаций».
Стивен Бангей называет его «направленным оппортунизмом»,
мне ближе — «осознанная самостоятельность».
Результативность подобных методов — в непрописанных усло-
виях. Мало применять правильные техники написания распоря-
жений и проведения совещаний. Нужно воспитывать соответ-
ствующую культуру: отбирать и продвигать людей по заслугам,

ПРЕДИСЛОВИЕ АЛЕКСЕЯ КУДРИНА
9
наращивать взаимное доверие руководителей команд и готовность
прийти на помощь друг другу, не вмешиваться в работу подчи-
ненных, если они способны решить задачу.
Верх доверия — не наказывать за нарушение распоряжений,
если это поможет реа лизовать стратегический замысел. Психо-
логически это совсем не просто для руководителя. Это идет враз-
рез со стереотипом лидера, каким нам его представляют история
и иск усство.
Кстати, именно общий кризис доверия сыгра л решающу ю роль
в том, что многие попытки внедрить гибкие методы управления
в российских организациях и органах власти провалились, вы-
родились в имитацию, создали новые слои бюрократии, спрово-
цировали еще больш ую реакцию ручного управления.
Непонимание провоцирует недоверие. Недоверие провоциру-
ет ручное управление. Ручное управление в современном мире
ведет к отставанию навсегда.
Книга помогает мыслить. Ее стоит изучать не только лидерам
и топ-менеджерам, но и руководителям подразделений и да же
отдельным специалистам. Лучше всего — вместе, командой. Так
стратегический замысел будет яснее для всех.
Алексей Кудрин
Председатель Счетной палаты Российской Федерации.
С 2000 по 2011 год — заместитель Председателя Правительства
Российской Федерации — Министр финансов Российской Федерации

Прусски й г енера л ьны й ш таб под кома ндов анием фон Мольтке -
старшего... не считал, что разработанный заранее план операции не
нужно менять после первой схватки с врагом. Они ставили только
сам ые о бщие цели и подчерк ива ли, ч то н у жно исполь зов ать неп ред-
виденные возможности по мере их появления <...> Стратегия была
не долгосрочным планом действий, а развитием центральной идеи
в постоян но мен яющи хся ус лови ях.
Джек Уэлч, 1981 год*
Стратегия — это система средств для достижения цели. Это нечто
большее, чем наука; это применение знаний в реальной жизни, даль-
нейшее ра звитие первонача льной на п ра вл яющей идеи в соо тветствии
с постоянно мен яющи мися обстояте ль ств а ми, искусство действия под
давлением самых сложных условий.
Хельмут фон Мольтке, 1871 год
* Цит. по: Уэлч Д., Бирн Д. Джек. Мои годы в GE. М. : Манн, Иванов и Фербер,
2011. Здесь и далее: прим. ред.

ПРЕДИСЛОВИЕ
Через жизнь большинства людей проходит определенная нить.
У кого-то она тянется из детства, у кого-то — вплетается в ткань
жизни на более поздних ее этапах. Иногда нить рвется, а затем
появляется снова. Иногда она непрерывна. Бывает, что перепле-
таются несколько нитей. Эта книга — результат именно такого
сплетения разрозненных нитей в моей жизни.
В детстве я увлекался военной историей. Сначала играл с сол-
датиками и собирал модели танков и самолетов. В подростковом
возрасте заинтересовался тем, как ими управлять, и погрузился
в военные игры. А затем на смену машинкам и солдатикам при-
шли стратегия и тактика.
Взрослая жизнь предъявила ко мне более серьезные требова-
ния, а необходимость сдавать экзамены отодвинула модели и во-
енные игры на второй план. В Оксфорде я изуча л современные
языки и написал докторскую диссертацию о немецком философе
Гегеле. Я осознавал, насколько ма ло в А нглии людей, действи-
тельно разбирающихся в немецкой интеллектуальной и культур-
ной истории. Германию по-прежнему воспринима ли как старого
врага. Но ведь в прошлом, еще до XX столетия, Германия была
другом Англии. Для меня она стала своего рода интеллектуальным
отечеством.

12
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Когда потребность в получении образования уступила место
необходимости зарабатывать на жизнь, я решил работать в The
Boston Consulting Group (BCG). Я выбра л эт у компанию, посколь-
ку мне казалось, что это хороший способ узнать о бизнесе и о том,
как работает экономика на самом деле. Меня привлекло, что ком-
пания BCG предоставляла консультации по вопросам стратегии.
Армия — это не единственная организация, которой необходима
стратегия. Работа бизнес-консультанта позволя ла мне больше
узнать о таком интересном деле, как стратегия.
Я проработал в BCG почти 20 лет и несколько из них провел
в Германии. У меня были клиенты в большинстве секторов эко-
номики, поэтом у мне удалось выявить закономерности успехов
и неудач, присутствующие во всех сферах бизнеса. Меня все боль-
ше интересовало, как работают организации, поэтому я стал од-
ним из первых членов группы Organization Practice Group, сфор-
мированной в BCG.
Я понял, что стратегия носила сугубо практичный характер
и основывалась на анализе и расчетах. Организация же пред-
ставляла собой некую «чувствительную», мягкую сущность, вы-
раженну ю в к атегориях человеческого поведения и оценочных
суждений. Однако мне не давала покоя мысль, что поистине жест-
кие люди в вооруженных силах весьма серьезно относились к этой
мягкой сущности. Казалось, что военные видели залог успеха
в объединении жестких расчетов и мягких мотивационных фак-
торов. Военные много говорили о лидерстве, так же как и руко-
водители в бизнесе. Я захотел гл убже изучить этот вопрос.
В 1996 год у, в период перевода из мюнхенского офиса в офис
BCG в Лондоне, я взял небольшой отпуск, чтобы написать книгу
о битве за Британию — сражении, которое давно будоражило мое
воображение. К сожалению, я успел написать лишь половину

ПРЕДИСЛОВИЕ
13
рукописи. В 1999 году я ушел из BCG и использовал свободное
время, чтобы закончить книгу. Я нашел издателя и закончил ру-
копись к 60-й годовщине битвы, которая отмечалась в 2000 году.
Книга The Most Dangerous Enemy («Самый опасный враг») выш ла
в сентябре. В ходе работы над книгой я вернулся в свое интел-
лектуа льное отечество, на протяжении недели я просматривал
немецкие архивы, что помогло мне выработать новое ви
́
дение.
Я вновь подхватил старую нить.
Издатели поручили мне написать книгу о войне в пустыне
1940–1942 годов, и в 2002 году вышел в свет Alamein («Эль-
Аламейн»). Мой подход к военной истории показался издателям
интересным: теперь, когда навыки консультанта ста ли моей вто -
рой натурой, я начал рассматривать сражения не как противо-
стояние между нациями (именно так обычно изображают битву
за Британию) и не как столкновение между отдельными коман-
дующими (так подают битву при Эль-Аламейне), а как противо-
стояние между организациями. Мне казалось, что анализ собы-
тий с этой точки зрения может дать более подходящее
объяснение происходящего. Судя по всему, многие читатели ду-
мали так же.
С другой стороны, я чувствовал, что можно почерпнуть что-то
ценное и в противоположном направлении: привнести уроки
истории в бизнес. Я пришел к убеждению, что создание великой
организации и разработка сильной стратегии — это искусство,
а не наука. В науке знания накапливаются и опираются на про-
шлое. Имеет место прогресс. В настоящее время объем накоплен-
ных научных знаний больше, чем в прошлом. В иск усстве, напро-
тив, с течением времени происходят подъемы и спа ды.
Прогресса нет. Современные художники не лучше Леонардо или
Микеланджело.

14
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Аналогичная ситуация складывается в области организацион-
ного развития и стратегии. Современные военачальники не лучше
Юлия Цезаря или Наполеона. То, чем люди владели когда-то в со-
вершенстве, забыто. Каждому новому поколению приходится опять
усваивать старые уроки и формировать старые навыки. При этом
в новых ситуациях применяются прежние принципы. Для того
чтобы овладеть искусством стратегии и создания организаций,
способных ее реализовать, нужно изучить прошлое и развить не-
обходимые навыки посредством практики.
Работа над книгой «Эль-Аламейн» подтолкнула меня еще глуб-
же погрузиться в историю, чтобы найти решение тех проблем,
с которыми сталкива лись мои к лиенты.
В феврале 1941 года генера л Эрвин Роммель прибыл в северо-
африканску ю пустыню с небольшим военным подразделением —
Немецким Африк анским корпусом — и, несмотря на труднораз-
решимые проблемы с материально-техническим обеспечением,
на протяжении следующих полутора лет создавал большие труд-
ности 8-й британской армии. Немецкие войска с неизменным
постоянством демонстрирова ли высок ую скорость, гибкость
и адаптивность. Они использовали все возможности, которые
предоставляли им их неповоротливые соперники. Действия не-
мецких войск в тот период озадачили британцев, поскольку счи-
талось, что немцы лишены воображения, методичны и медли-
тельны, так как их национальный характер сформирован под
влиянием «тевтонской тщательности».
Эту кампанию невозможно было объяснить как противостоя-
ние между нациями. В итоге британцы поняли: дело в противо-
стоянии конкретных личностей.
Роммель быстро получил прозвище «Лис пустыни», противни-
ки превозносили его как военного гения. В 1942 году он пользо-

ПРЕДИСЛОВИЕ
15
вался самым большим уважением в рядах британской армии.
Даже Черчилль высказал похвалу в его адрес в Палате общин.
В 1950 году британский офицер Десмонд Янг опубликовал био-
графию Роммеля, предисловие к которой написал фельдмаршал
Окинлек, один из непосредственных противников генерала.
В этом предисловии говорилось: «Германия порождает множество
беспощадных и эффективных генералов; Роммель стал самым
выдающимся из них, потому что преодолел инертность мышле-
ния, присущую немецким военным, и не боялся импровизиро-
вать». Он смог сделать это, поскольку не был «типичным унтер-
офицером, прод уктом прусской военной машины... вполне
возможно, что именно это объясняет его поразительные (поис-
тине поразительные) успехи в качестве военачальника»1
. В основ-
ной части книги Янг отмечает, что Роммель был швабом* из
Вюртемберга — островка здравого смысла в Германии, спрятав-
шегося на юго-востоке страны, вдали от суровых пруссаков, жив-
ших на севере. Сравнив Роммеля с несколькими молодыми офи-
церами британской армии, с которыми он был зна ком, Янг
пришел к выводу, что тот принадлежит к «небольшой группе этих
исключительных молодых людей, только находится не на той
стороне»2
.
Но как Роммелю удалось в одночасье превратить 45 000 гер-
манских солдат, находившихся под его командованием, в быстрых
и гибких импровизаторов? И почему он не оказал такого же
* Швабы — областная группа немцев, населяющая бо
́
льшую часть земли
Баден-Вюртемберг и Западной Баварии. Название швабов выводят от про-
тогерманского племени suebi. С раннего немецкого этот термин приблизи-
тельно переводится как «свои люди». В русском название звучит как «свебы»
или в другой транскрипции — «свевы». Следует отличать от германского же
племени свеев, от которых пош ли современные шведы. Говорят на особом
швабском диалекте немецкого языка.

16
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
воздействия на 55 000 итальянцев, которыми также командовал?
Если все зависело только от Роммеля, почему ситуация не вы-
ходила из-под контроля, когда его не было на месте? Роммель
часто бывал в отъезде и оставался без связи со штабом, колеся
со своим разведывательным подразделением по пустыне. Тем не
менее процесс принятия решений никогда не давал сбоев. Более
того, немецкая армия демонстрировала те же качества на всех
театрах военных действий, независимо от личности командую-
щего. Когда в 1943 году союзники высадились в Салерно в Италии,
немцы за несколько часов взяли их в кольцо; то же произошло
год спустя в Анцио. Роммеля уже не было в живых.
Германские военачальники считали Роммеля незаурядным
командующим, храбрым и напористым. Он был превосходным
руководителем. Тем не менее Роммель не отлича лся интеллекту-
альной или психической стойкостью, свойственной Манштейну
или Гудериану. Подчиненные счита ли его весьма требовательным,
но довольно ограниченным. Роммель был Пиктоном, но не Вел-
лингтоном*.
Так что же происходило в пустыне в те далекие годы?
Я начал работать над гипотезой, что дело не в нациях или
отдельных личностях, а в немецкой армии как организации.
Я проанализировал, как эта армия действовала в других местах,
изучил ее военную технику и организационную структуру, подход
к командованию и контролю. Я углублялся в прошлое все дальше
* Томас Пиктон (1758–1815) — британский генерал, губернатор Тринидада,
участник Наполеоновских войн. Артур Уэлсли Веллингтон (1769–1852) —
британский полководец и государственный деятель, фельдмаршал (3 июля
1813), участник Наполеоновских войн, победитель при Ватерлоо (1815),
25-й (с 22 января 1828 по 22 ноября 1830) и 28-й (с 17 ноября по 10 декабря
1834) премьер-министр Великобритании.

ПРЕДИСЛОВИЕ
17
и дальше: от процесса подбора и подготовки офицеров я перешел
к поведенческим и культу рным нормам, сформировавшимся в XIX
столетии. Ситуация постепенно прояснялась. Роммель унаследо-
вал интеллектуальную организацию, в которой те качества, ко-
торые он продемонстрировал, были присущи каждому офицеру.
Роммель превосходно у правлял этой организацией, но создал ее
кто-то другой, много лет назад.
Я начал осознавать, что какой бы интересной ни была война
в пустыне, я нащупал то, что выходило далеко за рамки проис-
ходивших там событий. Вернувшись на работу, я каждый день
сталкивался с организациями, такими же неповоротливыми
и увязшими в своих планах, как 8-я армия. Самой серьезной про-
блемой была не стратегия, а ее реализация. В этих бизнес-
организациях было много деятельности, но мало действия. Среда
ведения бизнеса стала динамичной и непредсказуемой, они же
по инерции продолжали действовать в более медленном, более
предсказуемом мире, в котором их создава ли. Слово «хаос» ста-
новилось модным в литературе по менеджменту, но складыва лось
впечатление, что никто не может предложить простой способ
с ним спра виться. Среда ведения бизнеса все больше уподоблялась
войне в том виде, в каком она существовала на протяжении двух-
сот лет. При этом никто не знал, что организация, способная
выжить и добиться процветания в такой среде, уже существует,
более того, что она накопила практический опыт, включавший
все самое лучшее, что произошло за 70 лет. А если ее методы
применить в бизнес-организациях?
В моем распоряжении была концептуальная схема, инструмен-
ты и методы. Я адаптировал их применительно к бизнесу и опро-
бовал в работе с клиентами. Затем вместе с коллегами (в том
числе бывшими военными) мы усовершенствова ли и упростили

18
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
эти методы, после чего начали получать положительные резуль-
таты в самых разных компаниях. В этой книге я описываю общие
принципы и подходы, но следует помнить, что у каждой ситуации
есть своя специфика. Применение этих принципов — не наука,
а иск усство.
Именно так сошлись все нити: военная история, стратегия
и тактика, немецкая культура, сущность организаций и лидерство.
Пройденный путь приблизил меня к пониманию, что
́
необходи-
мо для создания великих организаций, но я еще не прибыл в пункт
назначения. Эта книга — один из важных рубежей на моем пути,
а рубеж — это точка, где деятельность превращается в действие.

Глава 1
ПРОБЛЕМА. ЧТО ДЕЛАТЬ?
Интеллект организации не равен сумме интеллектов людей,
которые в ней работают.
ВОПРОС, ОСТАВШИЙСЯ БЕЗ ОТВЕТА
Пасм урный декабрьский день; на улице моросит дож дь, но огни,
звуки и цвета на первом этаже отеля напоминают театральное
представление. Известная глобальная технологическая компания
проводит здесь ежегодное совещание руководителей высшего
звена. Около сотни топ-менеджеров компании слушают обращение
яркого, энергичного СЕО*, после которого должна состояться
сессия открытых вопросов и ответов.
Выступление было жестким, но убедительным и интересным.
Условия на рынке стали сложнее, чем в предыдущие несколько
десятилетий: новые конкуренты укрепили свои позиции, клиен-
ты начали предъявлять более высокие требования, а научно-
технический прогресс требовал огромных затрат. С другой
* Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компа-
нии. В принятой в России иерархии — аналог генерального директора.

20
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
стороны, существовали основания для осторожного оптимизма.
Была разработана новая стратегия: акцент на обслуживании кли-
ентов, использование передовых тех нологий для создания сле-
дующего поколения продуктов, а также ряд инициатив в отноше-
нии сотрудников и корпоративной культ уры. Организационная
структура уже претерпела изменения. У компании есть отличный
бренд и замечательные сотрудники. Но (здесь CEO сдела л паузу)
реальных результатов не так уж много.
СЕО обратился к участникам совещания с призывом: компании
необходимо ускорить темп. Перемены происходят слишком мед-
ленно. Рынки не будут ждать так долго. Стратегию обсудили
и сформулировали год назад, подписали спустя полгода, довели
до сведения всех сторон и в самой компании и за ее пределами —
но ничего не происходит. Безусловно, остались нерешенными
некоторые вопросы, но такие вопросы будут всегда. Но не могут
же присутствующие, встретившись снова через год, обсуждать то
же самое. Время дискуссий прошло. Пора действовать, взяться за
дело и сделать его. Будущее в наших руках.
CEO произвел на участников совещания глубокое впечатление.
Он выступал без записей. Он хорошо владел всеми вопросами,
его речь была свободной и не поверхностной. Он открыто гово-
рил о трудностях, ясно дал понять, что уверен в успехе, но кое-что
его беспокоит. Участники совещания наградили выступление
искренними аплодисментами. СЕО выпил воды из стакана и пере-
шел к вопросам и ответам. Прошу вас, будьте откровенны. Ниче-
го не скрывайте, говорите все как есть, ставьте любой тезис под
сомнение. Давайте обсудим все сегодня, не оставляя ничего на
потом.
Присутствующие задали несколько вопросов о том, как будут
решаться те или иные задачи. Затем микрофон взяла женщина,

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
21
отвечавша я за достаточно крупное направление бизнеса. «Я по-
нимаю стратегию, — сказала она. — я согласна с ней. На мой взгляд,
это хорошая стратегия; пожалуй, даже единственно возможная.
Она предусматривает много мероприятий. Но... — здесь она сде-
лала небольшую паузу. — Что мне нужно делать?»
Этот вопрос, объединивший наивность и искушенность, про-
звучал с оттенком печальной безысходности. Улыбки, кивки го-
ловой и одобрительные голоса присутствующих говорили о том,
что было бы неразумно его игнорировать, и что на самом деле
этой женщине хватило смелости спросить о том, что интересо-
вало всех.
Ответ CEO был взвешенным, но в нем слышались нотки разо-
чарования. «Как я уже говорил, у нас нет ответов на все вопросы.
Но вы же не думаете, что я буду говорить каждому из вас, что
делать? Наша компания не практикует командно-административное
управление. Вы уже большие мальчики и девочки. У руля стою
не я один, а все мы. У нас есть стратегия, долгосрочные цели
и бюджет. Мы вместе ведем бизнес и знаем, куда двигаться даль-
ше. Каждый из нас должен решить, что необходимо сделать в сво-
ей области, и заняться этим».
У СЕО были все основания дать такой ответ. Безусловно, имен-
но в этом и состоит суть современной децентра лизованной си-
стемы. Но в прозвучавшем вопросе речь шла не о том, что имен-
но следует делать дальше, — указаний такого рода и без того
было достаточно много. Тем не менее ее вопрос остался без от-
вета. Чего же не хватало? Я пытался выяснить это во время кофе-
брейков и обеденных фуршетов в холле отеля, а также вечером
в баре. Люди были рады поговорить об этом.
Сама компания пребыва ла в состоянии летаргии, при этом
внутри нее велась лихорадочная деятельность. Сотрудники

22
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
работа ли в столь напряженном режиме, что отдел персона ла
всерьез беспокоила проблема нарушения баланса между работой
и личной жизнью, а также возможного выгорания сотрудников.
Тем не менее вся эта деятельность не оказывала сколь-либо за-
метного воздействия на результаты работы компании.
Выручка падала, рентабельность сокращалась, качество обслу-
живания снижалось и — что особенно вызывало обеспокоен-
ность — компания теряла долю и без того сокращающегося рын-
ка, проигрывая новому, уверенному в себе конкуренту. Все
показатели кричали о том, что бремя постоянных издержек ста-
новится для компании непосильным. Все знали об этом и пони-
мали, что это значит: кому-то из них не суждено принять участие
в очередном совещании в следующем году. А тем, кто останется
в компании, придется работать еще больше. Участникам совеща-
ния предложили высказать свое мнение о том, какие проблемы
необходимо решить. В итоге в список долгосрочных целей, сред-
несрочных задач и краткосрочных приоритетов, который и без
того был достаточно длинным, включили еще несколько меро-
приятий. Многие считали, что придется «выполнять основную
работу наряду со всем этим».
Ситуация казалась весьма сложной. Никто не понимал
причинно-следственных связей между элементами того пороч-
ного круга, в котором оказалась компания, а значит, никто не
зна л, что со всем этим делать. След ует сокращать расходы или
инвестировать, чтобы увеличить доходы? Или сделать и то, и дру-
гое? Что действительно важно? Проблема в обслуживании, в це-
не или в том, что ассортимент слишком устарел? Компании не-
обходимо увеличить выручку, повысить рентабельность
и улучшить обслуживание, но как решить все три задачи одно-
временно? С чего начать? Каждый раз, когда в компании

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
23
обсуждали существующие проблемы, всплывали все новые и но-
вые задачи, которые дополняли и без того обширный список.
Пытаясь устранить эту неопределенность, в компании прово-
дили собрания и анализировали, что идет не так. Типичным
итогом становилось выявление новых проблем, что только усу-
губляло неопределенность. Участники собраний начинали обсуж-
дение со слов «Это проблема, потому что...». Анализируя сложив-
шееся положение и возможные способы выхода из него, они
генерирова ли самые разные подпроблемы и обосновывали, по-
чему не стоит предпринимать те или иные действия. Все, что
можно бы ло сделать, обходилось слишком дорого. Определенные
возможности все же были, но остались нереализованными, по-
тому что недоставало сведений о внешних рынках или конкурен-
тах, либо внутренней информации — например, когда будет готов
новый проду кт. Все сходились во мнении, что необходимо собрать
больше информации, на что опять же требовалось время.
Провокационный и рискованный вопрос, прозвучавший из
за ла, вызва л много отголосков. Все были зна комы со стратегией —
или как минимум с ее основными положениями. Но никто не
знал, что именно нужно делать. В итоге все обсуждали общие
аспекты сложившейся ситуации и что должна предпринять ком-
пания. Руководители самого высокого уровня нача ли терять тер-
пение. У компании была своя история предпринимательства, но
она вела ее в никуда. А скорее, даже ухудшала ситуацию. Компа-
ния нуждалась в преобразованиях на глобальном уровне, но по-
скольку руководители региона льных подразделений требова ли
от центра предоставления дефицитных технических ресурсов
для решения элементарных задач, о новой технологической плат-
форме не могло быть и речи. К черту предпринимательство — это
просто оправдание для эгоизма и расточительства. Центр хотел

24
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
взять все под свой контроль. «Нам следует говорить людям, что
именно они должны делать, — сказал мне один из высших руково-
дителей компании. — Мы должны объяснять им это в мельчайших
деталях». Мой собеседник едва не скрипел зубами, произнося эти
слова. Но он говорил искренне.
Что же это были за действия, которые он хотел разъяснить
столь подробно? И если их предпринять, обеспечат ли они тре-
буемый результат? Как вообще компания узнает о результатах?
Сотрудники операционных подразделений были настроены скеп-
тически, они беспокоились, что центр действительно возьмет все
под свой контроль, не зная, что делает. Менеджеры региональных
представительств рассказывали истории, к каким катастрофам
приводят инициативы, навязанные сверху. «Они просто не по-
нимают, что все рынки разные, — сокрушались они. — у нас гло-
бальная компания. Нельзя делать одно и то же в Таиланде и в Гер-
мании. Некоторые из их идей — просто бред, и мы их
игнорируем. Каждый месяц они придумывают что-то новое, а зна-
чит, через пару недель все это останется в прошлом и появится
что-то другое».
Поскольку сотрудники не делали того, что от них требовали
(или не понимали, что им нужно делать, или хорошо все пони-
мали, но считали это неправильным), в центре росло недовольство
и крепли подозрения в саботаже, что, в свою очередь, приводило
к ужесточению контроля. Чем больше появлялось инициатив,
тем разветвленнее становилась система контрольных показате-
лей, характеризовавших цели. Целевые показатели постепенно
уступили место критериям действий. Исходные показатели взяли
верх над итоговыми пок азателями, а в процессе анализа выпол-
нения планов вопросы о том, что было достигнуто, уступили
место вопросам, как и что было сделано. Во время совещаний

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
25
руководители высшего звена бо
́
льшую часть времени обсуждали
и анализировали меры и числа. Числовые показатели стали силь-
но детализированными, но по-прежнему были оторваны от ко-
нечных целей. Определяющим фактором стали целевые показа-
тели, а не эффективность работы. Если раньше отдел продаж
в основном говорил о том, что необходимо формировать долго-
срочные отношения с ключевыми клиентами, предоставляя им
обслуживание самого высокого уровня, то теперь все внимание
было сосредоточено на том, как навязать этим клиентам продукт,
чтобы обеспечить целевые показатели.
Доверие межд у руководителями высшего звена и рядовыми
сотрудниками, а также между рыночными и производственными
подразделениями компании постепенно разрушалось. Отчетность
по всем показателям была весьма размытой. В сложной матричной
организационной структуре компании мало кто отвечал за что-то
конкретное. Тем не менее бонусы по результатам работы были
привязаны к конкретным показателям. Сотрудники компании
возражали, утверждая, что показатели, по которым оценивают
их работу, находятся вне зоны их контроля. На что им заметили,
что им следует наладить более тесное взаимодействие с коллега-
ми и продолжить работать. С ростом недоверия усилива лось и не-
довольство сотрудников, которое трансформирова лось в чу вство
беспомощности.
Мне рассказывали, что один из членов совета директоров по-
требовал, чтобы команда руководителей представи ла ем у свои
рекомендации по ведению бизнеса, а он поддержит их в совете
директоров. После его ухода присутствующие сказали: «Он этого
никогда не сделает — так какой в этом смысл?» Дело было не в том,
что они не доверяли этому конкретному человеку. Они не доверяли
организации: отчасти из-за негативной практики проталкивания

26
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
планов, которых они обязаны были придерживаться, а отчасти
потому, что сомнева лись в единстве совета директоров. В компа-
нии давно ходили слухи о разногласиях между его членами. У ком-
пании были далеко не лучшие перспективы. Возможно, ситуация
на рынке изменится. Когда-нибудь она должна измениться, но
никто не знал, когда именно. Выжидательная позиция не при-
несла бы пользы. Что же ста ло причиной всех этих проблем?
НЕВЫЯВЛЕННАЯ БОЛЕЗНЬ
В следующем году меня пригласили проконсультировать одно из
подразделений международной фармацевтической компании —
организации с совершенно иными историей и культурой.
У технологической компании за плечами был многолетний
опыт применения системы делегирования обязанностей, благо-
даря которой руководители региональных подразделений
принимали важные решения. Вначале эта система работала
достаточно эффективно, но со временем спровоцировала ду-
блирование усилий и неспособность обеспечить экономию за
счет стандартизации процессов. У фармацевтической компа-
нии, напротив, был сильный центр, лекарственные препараты
разрабатывались в строгом соответствии с требованиями ре-
г улиру ющих органов и большинство процессов бы ли ста ндар-
тизованы. Безусловно, благодаря этому компания могла хорошо
делать свое дело.
Однако и здесь почти ничего не происходило. Более того,
складывалось впечатление, что отрасль целиком находится в со-
стоянии затянувшегося кризиса, угодив в него, как лягушка в ка-
стрюлю с водой, которая вот-вот закипит.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
27
Фармацевтическая промышленность всего мира до сих пор
пребывает в этом состоянии. Отрас ль тратит все больше денег,
но выпускает такой же или даже меньший объем продукции, чем
в прошлом. Для того чтобы вывести новый лекарственный пре-
парат на рынок, требуется от 11 до 15 лет, и этот период продол-
жает увеличиваться. Вероятность того, что новый препарат прой-
дет клинические испытания и будет одобрен к применению,
составляет 1 к 20 и постепенно снижается. По некоторым оцен-
кам, чтобы получить одобрение, требуется в среднем 800 мил-
лионов долларов, причем эта цифра все возрастает. Сотрудники
многочисленных компаний, занимающихся научными исследо-
ваниями и разработками в этой отрасли, прилагают все больше
усилий и получают все меньше результатов. Многие специалисты
посвящают разработке лекарственных препаратов всю жизнь, но
так и не выводят новый препарат на рынок.
С этим нужно было что-то делать. К тому моменту, когда я при-
был в отдел исследований и разработок своего нового к лиента,
это бы ло очевидно.
Как и в предыдущем примере, в компании кипела бурная дея-
тельность. В ней тоже много размышляли и разрабатывали стра-
тегии, чтобы расширять производство и развивать технологии,
управлять рисками, увеличивать число наименований лекарствен-
ных препаратов, находящихся в разработке, формировать дове-
рие, повышать квалификацию сотрудников и многое другое. В рас-
поряжении компании были превосходные специалисты
и огромные ресурсы. Каждый второй сотрудник отдела исследо-
ваний и разработок имел степень доктора наук или доктора ме-
дицины, а то и обе степени. Компания располагала таким объемом
денежных средств, который позволял ей привлекать новых ква-
лифицированных специалистов, инвестировать в технологии

28
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и приобретать права на новые лекарственные составляющие.
Компания постоянно нанима ла консультантов ведущих мировых
агентств, которые анализировали существующие тенденции и сце-
нарии их развития, разрабатывали новые IT-системы и предла-
гали перспективные идеи для повышения продуктивности. Здесь
бурно дискутировали о том, сулит ли дополнительные преиму-
щества сосредоточение на дорогостоящих лекарственных пре-
паратах, являющихся лидерами продаж, стоит ли придерживать-
ся стратегии, основанной на точной медицине, обсуждали новые
рынки биологических препаратов и расшифровку генома челове-
ка. Но изучение всех этих вопросов так и не привело к реальным
результатам.
В компании работало много умных, хорошо информированных
специалистов, но процесс принятия решений постоянно буксова л.
Чем бо
́
льшим был объем информации, тем труднее было решить,
что делать. Разработка лекарственных препаратов подразумевает
расширение границ знаний и проведение исследований в обла-
стях с высокой степенью неопределенности. Так что основну ю
часть решений принимали рабочие группы, состоявшие из спе-
циалистов по разным дисциплинам, у которых было что сказать.
Учитывая высокий уровень риска, свойственного этому бизнесу,
а также серьезные последствия ошибок, решения, принятые одной
рабочей группой, анализирова ли сотрудники группы более вы-
сокого уровня, чтобы обеспечить надлежащий контроль. На это
уходили месяцы. И как правило, к моменту, когда решение наконец-
то одобряли, появлялась новая информация, ситуация менялась,
и его приходилось пересматривать. В некоторых случаях при-
нятие решения намеренно отк ладывали, чтобы собрать допол-
нительную информацию. В компании стремились добиться хоть
какой-то определенности, но этого так и не произошло.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
29
В силу широкой специализации компания имела очень слож-
ную организационную структуру. В состав проектных групп, за-
нимавшихся проведением испытаний лекарственных препаратов,
входили представители функциональных и региональных под-
разделений. Четко распределить ответственность было почти
невозможно, поскольк у в течение периода, пок а шла разработка
нового препарата, состав проектной группы менялся. Члены груп-
пы напрямую подчинялись руководителям своих функциональных
подразделений, а те несли основну ю ответственность за оценку
эффективности их работы. Таким образом, руководители функ-
циональных подразделений оказыва ли наибольшее влияние на
то, как их подчиненные распоряжались своим временем. У каж-
дого из функциональных подразделений были свои планы, за-
дачи и целевые показатели, которые вступали в противоречие
с проектами в целом. Например, всего за шесть недель до подачи
заявки на новый лекарственный препарат в FDA* глава одного
из функциональных подразделений поручил руководителю, от-
вечавшему за вопросы нормативно-правового регулирования,
представлять их подразделение на еженедельном совещании, где
предстояло обсудить последние события в области международ-
ного регулирования. Руководитель подгруппы беспомощно раз-
рыва лся между двумя этими задачами. Если бы он уеха л, заявку
бы не подали вовремя, и компания понесла бы многомиллионные
убытки. В итоге он остался. Подобные проекты были единствен-
* Food and Drug Administration — Управление по санитарному надзору за ка-
чеством пищевых прод уктов и медикаментов. Агентство Министерства
здравоохранения и социальных служб США, один из федеральных испол-
нительных департаментов. Управление занимается контролем качества
пищевых продуктов, лекарственных препаратов, косметических средств,
табачных изделий и некоторых других категорий товаров, контролирует
соблюдение законодательства и стандартов в этой сфере.

30
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
ным источником создания реальной ценности, однако у специали-
стов, которые над ними работали, часто возникало ощущение,
что они занимаются второстепенным делом. Другими словами,
членам команды, работающей над проектом, приходилось каждый
день решать, что им делать. В итоге много времени уходило на
совещания и обмен электронными письмами. Большинство писем
члены команды отправляли нескольким адресатам, опасаясь по-
следствий, в случае если решение не будет согласовано. Посколь-
ку вопросы были сложными, на совещаниях их рассматривали
во всех деталях, пытаясь разобраться, что имеет значение, а что
нет. Совещания проходили настолько шумно, что некоторые дей-
ствительно важные вопросы оставались без внимания, так как,
если даже кто-то и пытался что-то сказать, их слова трудно было
услышать. Участники совещания нередко просили рассказать
о тех вопросах, информация по которым рассылалась заблаго-
временно. Они либо не заметили эту информацию, либо у них не
хватило времени, чтобы с ней ознакомиться.
Ситуация была тупиковой. Члены проектной группы все свое
рабочее время тратили на совещания и чтение электронных пи-
сем; при этом им необходимо было выполнять и свою непосред-
ственную работу, подчиняясь минимум двум руководителям. Не-
которые из них в отчаянии пытались делать хоть что-то,
независимо от того, имело это смысл или нет. Реальные решения
принимались во время неформальных встреч в коридорах и озву-
чивались впоследствии. Эти решения не всегда были оптималь-
ными, но они по крайней мере стимулировали дальнейшее об-
суждение. И поскольку никто точно не знал, кто и за что
отвечает, решающую роль играла внутренняя иерархия.
Как-то раз один из топ-менеджеров в последнюю минуту внес
серьезные изменения в заявку на лекарственный препарат. Как

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
31
и ожидалось, регулирующие органы ее отклонили. Проект на-
долго остановился, а доверие сотрудников к руководству пошат -
нулось. Если бы руководитель вмешался раньше, члены команды
могли бы решить возникшую проблему, поскольку они владели
самой достоверной информацией по вопросу. На практике же
выходило, что более высокая должность позволяла в любой мо-
мент аннулировать любое решение, даже если было не совсем
понятно, соответствует ли оно намерениям компании.
В итоге сотрудники начали скептически относиться ко всем
совещаниям, приходили на них только для того, чтобы их там
увидели, и слушали только руководителя самого высокого звена
из числа присутствовавших. Многие вообще прекратили прини-
мать какие бы то ни было решения и перекладывали их на плечи
вышестоящих руководителей. Один из топ-менеджеров компании,
отвечавший за бюджет в 2 миллиарда долларов, рассказал мне,
что для него последней каплей стал вопрос главы отдела ремон-
та, в какой цвет следует красить стены в зале совещаний этажом
ниже. Сотрудники этого отдела либо не знали, какие у них есть
полномочия в плане принятия решений, либо не были готовы
этими полномочиями воспользоваться. Мало кто в компании во-
обще знал, какая у них есть свобода действий и где проходят ее
границы. Так что единственным безопасным курсом была такти-
ка не пытаться их исследовать, избегать любых сложностей
и не рисковать. Переход границы мог повлечь за собой нака-
зание.
В компании рассказывали много историй такого рода. На-
пример, я слыша л историю о женщине, которая обратила вни-
мание, что работа американского и европейского отделов ее
исследовательской группы не скоординирована. Она написала
руководителям обоих отделов письмо с предложением наладить

32
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
взаимодействие, а его копию отправила одном у из ру ководителей
этого линейного подразделения. Прямого ответа она не пол у-
чила, зато руководитель, получивший копию письма, пожало-
ва лся ее боссу, что она вмешивается в область, котора я ее не
касается. Руководители американского и европейского отделов
все же провели общее совещание, и оно оказалось весьма по-
лезным.
Дело дошло до того, что ста ло опасно проявлять инициативу
или пытаться обеспечить высокую эффективность работы. На-
пример, руководитель отдела, занимавшегося вопросами
нормативно-правового регулирования, приложил много усилий,
чтобы вовремя подать заявк у на новый лекарственный препарат.
При этом он настойчиво добивался, чтобы высшие руководители
как можно быстрее подписали необходимые документы. Впослед-
ствии его перестали повышать по службе, и ему пришлось уйти
из компании. Более того, руководитель проектной группы, кото-
рый его поддержал, долго ждал назначения на очередную долж-
ность, а затем также уволился. Причины были не совсем понят-
ными, но ходили слухи, что его наказа ли за слишком большое
усердие. По всей видимости, в этой орга низации больше ценилось
беспрекословное подчинение, а не инициативность или креатив.
Закономерным итогом ста ли пассивность и страх.
Результат, к которому стремилась компания, — увеличить чис-
ло новых лекарственных препаратов — по-прежнему отсутствовал
в картине происходящего, но вместо реальных действий был
усилен режим контроля. В компании считали очень важным прин-
цип «достижимы те цели, которые поддаются количественной
оценке», поэтому, реа лизовав долгосрочный проект в области
информационных технологий, руководство одобрило новую си-
стему учета результатов. Система включала в себя 64 показателя

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
33
для каждого подразделения. При этом никто точно не знал, какие
именно показатели использовать; в компании велись «теологи-
ческие» споры о том, по скольким критериям в каждой из четы-
рех основных к атегорий необходимо оценивать эффективность
работы сотрудников или функциональных подразделений. Целе-
вые показатели в таких категориях, как бюджет и внутренние
бизнес-процессы, устанавлива л финансовый отдел, а целевые по-
казатели для сотрудников — отдел персонала. При этом каждый
из отделов использовал свои методы. В итоге были сформирова-
ны два набора целевых показателей, которые совпа да ли лишь
частично. Сотрудники не знали, чего именно от них хотят.
Деятельность фармацевтической отрасли строго регламенти-
руется. Необходимо вести контрольный журнал, где фиксируют-
ся все операции, которые имели место при проведении испытаний
лекарственных препаратов. Испытания проводятся в соответ-
ствии со стандартными операционными процедурами (standard
operating procedure, SOP), согласованными с регулирующими ор-
ганами. Эти процед уры обеспечивают контроль над выполнени-
ем всех необходимых операций. Никому не было известно точное
количество SOP (ходили слухи, что их около 2500), к тому же
процеду ры постоянно менялись и обновлялись. Чтобы обеспечить
самые высокие показатели деятельности и соответствие требо-
ваниям нормативно-правовых актов, компания вкладывала огром-
ные средства в обучение сотрудников SOP, а сотрудники неиз-
менно прикладывали большие усилия, чтобы уклониться от
обучения. Понимая, что сложившаяся ситуация повышает риск
возможных судебных разбирательств, руководство компании по-
шло на строгие меры, чтобы обеспечить участие сотрудников
в обучении SOP. Так, регламентировался конкретный объем обу-
чения; и если кто-то из сотрудников в течение указанного срока

34
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
его не проходил, он терял баллы, дававшие право на получение
дополнительного вознаграждения.
Например, одна из сотрудниц с 15-летним опытом работы по-
лучила из центрального офиса компании электронное письмо,
в котором ей сообщали, что до конца месяца она должна пройти
курс обучения SOP, иначе потеряет баллы. Письмо пришло за
неделю до подачи заявки на лекарственный препарат, над которым
она работала. Женщина руководила группой, которой удалось
в рекордно короткие сроки провести два чрезвычайно сложных
испытания. Но казалось, никому в компании не было до этого
дела. Ее вклад никак не сказался на размере бонуса, а теперь тот
и вовсе оказался под угрозой сокращения. В итоге ей каким-то
образом все же уда лось выкроить время дл я обучения. Интересно,
что некоторые из новых SOP составляли люди, которых эта жен-
щина обучала несколькими годами ранее.
***
В описанных выше примерах просматривается система. В них
идет речь о крупных компаниях с богатыми ресурсами и большим
штатом талантливых специалистов, которые безуспешно пытают-
ся реализовать стратегию. Одна из компаний предоставила своим
менеджерам бо
́
льшую самостоятельность, другая — обеспечила
высокий уровень централизации, а все операции приводила в со-
ответствие со строго стандартизированными процессами. В ито-
ге обе пришли к одной модели поведения. Это недуг, и он пора-
жает разные направления бизнеса и разные нации. Это
организационная болезнь, которая рискует перерасти в междуна-
родную пандемию, тем более что диагноз еще не поставлен.
Два представленных выше примера описывают совокупность
симптомов, которые встречаются повсеместно. Мы видим

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
35
компании, функционирующие в сложной, непредсказуемой среде.
По мере того как та или иная из них пытается справиться с вы-
зовами этой среды, ее структура все больше усложняется. Иерархия
все сильнее размывается, что в дополнение к внешней формирует
еще и вн утреннюю неопределенность. Ра зные структурные едини-
цы компании занимаются различными задачами и ищут оптималь-
ные с их точки зрения решения, чтобы сделать это хорошо. По-
лученные результаты вступают в противоречие друг с другом.
Столкнувшись с неопределенностью, люди пытаются найти до-
полнительную информацию; встретив сложный вопрос, они при-
бегают к глубокому анализу. В итоге совещаний проводится все
больше, а решения принимаются все медленнее. Рядовых сотруд-
ников удручает отсутствие решений, без которых они не могут
норма льно выполнять свою работу. Руководители высшего звена
недовольны очевидным отсутствием конкретных действий на фо-
не бурной деятельности. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точ-
ки, внедряются новые инициативы — уровень активности возрас-
тает, а сотрудники испытывают замешательство. Сделать можно
многое, но что именно способно обеспечить максимальный резуль-
тат и кто должен это сделать? Границы ответственности размыва-
ются все сильнее, поэтому в ход идут все новые инструменты кон-
троля. Процесс принятия решений все сильнее пробу ксовывает
и в результате ограничивается уровнем рядовых сотрудников. В по -
пытках внести ясность действия регламентируются все более де-
та льно. Все это усиливает скептицизм, порож дает чувство неудо-
влетворенности и подрывает доверие.
Причинно-следственная связь также не совсем понятна. Люди
ищут дополнительную информацию и избегают принимать
решения из-за с лишком сложной среды? Или это поиск инфор-
мации еще больше запутывает и затрудняет принятие решений?

36
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Или это трудности с принятием решений подталкивают к поиску
дополнительной информации, что в свою очередь делает задачу
еще более сложной? В любой из описанных выше сит уаций могла
иметь место любая из этих причин или все причины. И вероятнее
всего, так оно и было на самом деле. На фундаментальном уровне
все проблемы взаимосвязаны и усугубляют друг друга. Нет ника-
кой иерархии причин и следствий, есть только совокупность
взаимосвязей в пределах системы: любая причина является так-
же следствием и наоборот.
Не следует путать совокупность симптомов с болезнью. Если
следствия, которые вы видите, носят системный характер, тогда
системными, скорее всего, будут и исходные причины, а значит,
их необходимо осмыслить как единое целое. Общеизвестная ис-
тина гласит, что в такой сложной системе, как человеческий ор-
ганизм, с ледствие, наблюдаемое вовне (например, пожелтение
кожи), может свидетельствовать о наличии проблемы в одном из
внутренних органов (в данном случае в печени). И нет смысла
отправлять пациента к дерматологу. Так что мы должны хотя бы
немного разобраться в том, как работает система причинно-
следственных связей, а затем определить, какое вмешательство
позволит ее изменить.
Найти ответ на простой вопрос «Что делать?» — поистине
сложная задача.
ВЫПОЛНЕНИЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ
Генера ция деятельности — это не проблема, это достаточно легко.
Но легкость затрудняет решение реальной проблемы: как обе-
спечить выполнение правильных действий — того, что имеет

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
37
значение, что изменит ситуацию к лучшему и что приведет ком-
панию к успеху. Большой объем деятельности зачастую маскиру-
ет отсутствие эффективных действий. Мы можем ошибочно при-
нять количество за качество и еще больше увеличить количество,
усугубив ситуацию.
Это хорошо задокументированная и широко распространенная
проблема. В ходе недавнего исследования известная консалтин-
говая компания в течение пяти лет опросила 125 000 менеджеров
из более чем 1000 организаций в 50 странах. Сотрудники трех из
пяти организаций оценили свою организацию как слабую с точ-
ки зрения выполнения реальных действий. Консультанты кратко
описали эту ситуацию так: «В ответ на вопрос, согласны ли они
с утверждением “Важные стратегические и оперативные решения
быстро реализуются на практике”, большинство респондентов
дали отрицательный ответ»1
. Эти организации столкнулись с труд-
ностями в выполнении того, что они счита ли важным.
Это странная ситуация. Почему компании делают то, что не
имеет особого значения, но не могут сделать то, что действитель-
но важно?
И почему эта проблема носит долговременный хара ктер? Один
из самых опытных преподавателей курсов по реализации стра-
тегии в США с горечью заявляет, что за 20 лет работы те беседы,
которые он ведет с менеджерами о выполнения стратегии, прак-
тически не претерпели изменений2.
Еще более странно, не так ли? Если мы знаем о существовании
далеко не новой проблемы, почему мы не можем ее решить?
Если проблема широко распространена и носит долговремен-
ный характер, то возможно, что она обусловлена глубинными
причинами. Следовательно, ее решение вряд ли может быть бы-
стрым и легким или ограничиваться добавлением чего-то нового

38
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
к тому, что мы уже делаем. По всей вероятности, это решение
должно быть фундаментальным, подразумевать изменение того,
что мы уже делаем.
И у этой давней проблемы есть старое, но вполне досту пное
для понимания решение. На самом деле, как только узнаёшь о его
существовании, сразу же возник ает ощ ущение, что оно близко
к здравому смыслу. Но, к сожалению, даже то, что соответствует
здравому смыслу, далеко не всегда становится распространенной
практикой.
Возникает вопрос: «Если решение существует давно, и оно по-
нятное, то почему оно не становится общепринятой практикой?»
Есть две основные причины. Первая причина в том, что история
управленческой мысли воздвигла барьеры на пути к применению
этого решения на практике. Управленческая мысль берет свое на-
чало в науке XIX столетия. В то время бизнес-организации рассма-
тривались в качестве машин, а модель управления ими опиралась
на инженерные принципы. Современные мыслители в области
менеджмента отказались от такого ви
́
дения, однако его наследие
по-прежнем у дает о себе знать, хотя и в скрытой форме.
Вторая причина в том, что хоть недостатки унаследованной
модели и очевидны, не совсем понятно, чем ее заменить. В от -
сутствие а льтернативы менеджеры-практики по умолчанию ис-
пользуют инженерную модель. Во многих случаях они действуют
так, даже не задумываясь об этом, поскольку подобный образ
действий носит фундаментальный характер. В итоге менеджеры
сталкиваются с глубоко укоренившимися проблемами, которые
они не могут решить, так как не знают ни причин этих проблем,
ни альтернативного способа действий.
Для того чтобы бросить вызов этом у коварном у наследию,
необходимо сначала собрать о нем сведения.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
39
УНАСЛЕДОВАННОЕ МЫШЛЕНИЕ
На протяжении нескольких десятилетий после индустриа льной
революции многие компании выстраивали свой бизнес вокруг
промышленны х предприятий, функционировавших, по су ществу,
подобно машинам, при этом люди, которые их обслуживали, были
интегрированы в процесс, как пресловутые «винтики». Такая ма-
шина ста ла моделью для бизнеса в целом. Машины предназначены
для выполнения совокупности поддающихся определению задач,
и они действительно делают это, при условии что операторы обе-
спечивают надлежащее управление. Машины не умеют думать — они
просто делают то, что нужно их создателям. Если что-то идет не
так, то только потому, что какая-то деталь вышла из строя и ее
необходимо починить или заменить. В 1911 году классический труд
Фредерика Уинслоу Тей лора «Принципы научного менеджмента»*
закрепил машинную модель на несколько поколений. Этот подход
к менеджменту опирается на три исходных предположения:
1. Теоретически можно узнать все, что нужно знать, для того
чтобы запланировать то, что нужно сделать.
2. Функции планирования и реализации планов должны быть
разделены.
3. Существует только один правильный способ.
Тейлор и его последователи оказали огромное влияние на
теорию менеджмента. Они помогли перевести менед жмент на про-
фессиональную основу, и сегодня мы воспринимаем это как долж-
ное. Предложенные ими методы позволили существенно повысить
производительность. Тейлор дета льно изучил простые, повто-
ряющиеся операции при выполнении обычных производственных
* Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М. : Контроллинг, 1991.

40
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
задач (таких как, например, погрузка чугунных болванок в ваго-
ны) и определил оптимальный способ их осуществления — так,
как это сделала бы машина. Почти в любом бизнесе требуется
выполнение действий с аналогичными характеристиками, и се-
годня многие из них действительно совершают роботы или стан-
дартные компьютерные программы.
Однако Тейлор не считал, что его методы можно применять
к строго определенной совокупности задач. Научный менеджмент
был призван полностью вытеснить старый подход, который про-
истекал еще из доиндустриа льной эпохи ремесленников. Тейлор
пишет, что в те времена управляющие стремились заставить каж-
дого рабочего «приложить все усилия, все знания, все мастерство
и добрую волю, чтобы обеспечить максима льно возможный доход
своему работодателю»3
.
Тейлор хотел, чтобы такой подход стал
историей.
Ведение бизнеса подразумевает выполнение задач, которые
нельзя отнести к категории элементарных или повторяющихся
операций и которые требуют знания конкретных условий. Чем
менее стаби льна среда, в которой ведется бизнес, тем большее
значение имеют подобные задачи. Одна из них — разработка стра-
тегии. В задачах такого типа все три предпосылки Тейлора явля-
ются ложными.
В 1955 году Питер Друкер в своей к лассической работе «Прак-
тика менеджмента»* поставил эти предпосылки под сомнение.
Описывая научный менеджмент как самую распространенную
концепцию управления персоналом, Друкер превозноси л гениа ль-
ность его ранних идей, но добавлял, что «выводы научного ме-
неджмента оказались весьма туманными и неоднозначными»4
.
* Друкер П. Практика менеджмента. М . : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
41
Друкер утверждал, что даже если работу и можно разделить на
простые этапы, это не означает, что она должна быть организо-
вана таким образом. Он утверждал также, что планирование
и реализация — это не отдельные задачи, а отдельные составляю-
щие одной задачи. По мнению Друкера, научный менеджмент
может обеспечить требуемые результаты, только если все задачи
«всегда остаются неизменными». Но осуществление изменений —
это и есть основная функция предприятия5.
Исходные предположения в отношении поведения человека,
выдвинутые Тейлором и широко использовавшиеся в практике
ведения бизнеса в тот период, подверглись критике психологов,
в том числе Дугласа Макгрегора, о котором Друкер отзывался
с одобрением. В книге «Человеческая сторона предприятия»,
опубликованной в 1960 году, Макгрегор назвал «теорией Х» тра-
диционную точку зрения, согласно которой люди не любят рабо-
тать и боятся ответственности, а значит, необходимо применять
жесткие меры контроля. Мак грегор предложил а льтернативную
точку зрения — он назвал ее «теорией Y»*. Согласно Макгрегору,
* Дуглас Макгрегор (1906–1964) — американский ученый, специалист по соци-
альной психологии, лидер бихевиористской школы. Предложил «теорию X»
и «теорию Y», чтобы подвести под факторы мотивации рациональную и при-
емлемую основу.
Теория Х предполагает авторитарный тип управления, характеризующий-
ся прямым регулированием и жестким контролем. Эта теория базируется на
постулате, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде
и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше — свою
часть работы перепоручить кому-нибудь другому.
Теория Y ориентирована на амбициозны х и ответственных сотрудников,
получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отлич-
ных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства — созда-
вать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в рабо-
те. См.: Макгрегор Д. Человеческая сторона предприятия. М. : Республика,
1992.

42
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
«ради достижения поставленных целей человек будет осущест-
влять самоконтроль и саморегуляцию»6
. Теория Y представляла
собой недостающ ую часть воззрений Тейлора. Это было то самое
«дитя инициативы», которое он выплеснул вместе с доиндустри-
альной водой.
Предположения о человеческих знаниях, лежащих в основе
идеального плана, оказались более устойчивыми. Тем не менее
и их пошатнули скачки цен на нефть в 1970-х годах, когда мир
оказался менее стабильным, чем все до сих пор считали. Колеба-
ния цен на нефть послужили убедительным доказательством, что
специалисты по планированию не могут знать все, что им нужно
знать, и что среда ведения бизнеса всегда содержит элемент не-
предсказуемости. По иронии судьбы это происходило именно
в тот период, когда принципы Тейлора вышли далеко за пределы
повседневных задач и начали применяться в области стратегиче-
ского планирования и систем управления7.
Стратегическое планирование переживало взлеты и падения.
Предметом его гордости было совершенное знание, а фатальным
недостатком — ускорение темпа непредсказуемых изменений во
внешней среде. В период от составления плана до его реализации
любой план может оказаться на грани срыва из-за непредвиден-
ных обстоятельств — и большинство планов действительно по-
стигла такая судьба. Так какой же смысл в планировании? Так ли
необходимо компании придерживаться определенного направ-
ления? В 1994 году злейший враг специа листов по стратегическо-
му планированию Генри Минцберг смог написать, что «теперь
мы готовы к тому, чтобы извлечь дитя из всех этих вод стратеги-
ческого п ланирования»8
.
Таким образом, предположения Тейлора, касавшиеся поведе-
ния и знаний человека, были отфильтрованы от «воды». В итоге

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
43
осталось два «ребенка»: понимание, что люди действительно спо-
собны регулировать собственное поведение, если стремятся ре-
шить определенные задачи, а также осознание, что эти задачи
действительно следует так или иначе поставить.
В 1980 году была опубликована первая книга по менеджменту
«В поиска х совершенства»*, она пользова лась большим успехом
у читателей и стала бестселлером. Как минимум начиная с этого
момента литература по менеджменту больше не была сосредото-
чена на модели, согласно которой бизнес-организация уподоб-
лялась машине, а ее сотрудники — роботам. Менеджеров при-
зывали прекратить управлять и начать руководить, наделять
сотрудников полномочиями и освоить подход, названный «управ-
ление изменениями». Голоса, звучащие в этих книгах, преврати-
лись в настоящую какофонию. Тем не менее многие менеджеры
по-прежнему остаются в замешательстве, поскольку нет единого
мнения, как на самом деле должно выглядеть расширение полно-
мочий.
В крупных организациях большинство систем, от которых
зависит, как происходит п ланирование и формирование бюдже -
та, определение целевых показателей и управление эффективно-
стью, по-прежнему основаны на инженерных принципах. Глоба-
лизация влечет за собой стандартизацию и необходимость
в обеспечении более строгого соответствия требованиям
нормативно-правовых актов, а риск судебных разбирательств
накладывает дополнительные ограничения. В связи с этим, не-
смотря на заявления об отказе от некоторых принципов научно-
го менеджмента, на самом деле мы, возможно, все больше при-
* Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных
компаний Америки. М. : Альпина Паблишер, 2017.

44
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
ближаемся к тому, чтобы превратить в роботов не только рядовых
сотрудников, но и руководителей.
Не исключено, что в глубине души нам хотелось бы именно
этого. Разумеется, проблемы с реализацией стратегии часто про-
являются в виде недовольства сотрудников. По данным авторов
одной из самых популярных книг по этой теме, руководители
компаний часто заявляют, что «люди не делают то, что должны
делать согласно плану»9
. Если бы каждый делал то, что ему гово-
рят, все было бы в порядке. Возможно, это действительно так.
А может и нет.
Вот мы и подошли ко второй причине того, почему проблема
реализации стратегии существует так долго. Эта причина — от-
су тствие общепринятого набора методов у правления, необходи-
мого в динамичной, неопределенной среде, с которой мы имеем
дело в настоящее время. Вполне очевидно, чего мы не должны
делать, но нет никаких рекомендаций, что следует делать, и не
совсем понятно, что имеет значение. Что действительно способ-
но изменить ситуацию к лучшему?
ПРОЦЕСС РЕА ЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
На простейшем уровне следование стратегии сводится к тому,
чтобы запланировать, что нужно делать, чтобы получить опреде-
ленный конечный результат, а также позаботиться о том, чтобы
зап ланированные действия выполнялись до тех пор, пока вы эти
результаты не получите.
В стабильной, прогнозируемой среде можно составить до-
статочно хорошие планы, собрав и проанализировав имею-
щуюся информацию. Например, узнать многое об окружающем

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
45
нас мире, о том, какое положение мы в нем занимаем, и исходя
из этого поставить перед собой определенные за дачи. Проана-
лизировав, какие последствия повлекут за собой те или иные
действия, можно определить, что необходимо сделать для вы-
полнения поставленных задач. Далее, использовав комбинацию
надзора, контроля и мер стимулирования, заставить или убе-
дить сотрудников сделать то, что нам нужно. У нас есть воз-
можность оценивать выполненную работу, до тех пор пока мы
не получим требуемые результаты. Мы можем с определенной
степенью надежности составлять планы, предпринимать дей-
ствия и полу чать конечные результаты в линейной последова-
тельности. При условии достаточного усердия, внимания к де-
талям и строгого контроля эта последовательность будет
безупречной.
В непредсказуемой среде такой подход быстро дает сбой. Чем
дольше и чем более неукоснительно мы пытаемся его придержи-
ваться, тем быстрее все разваливается. Среда, в которой мы на-
ходимся, формирует разрывы между планами, действиями и ко-
нечными результатами:
—
Разрыв между планами и конечными результатами имеет
отношение к знаниям. Он представляет собой расхождение
между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что нам извест-
но на самом деле. Это означает, что создать идеальный план
невозможно.
—
Разрыв между планами и действиями имеет отношение
к согласованности. Это расхождение между тем, какие дей-
ствия мы ожидаем от людей и что они делают на самом
деле. Иными словами, даже если мы предложим людям от-
ключить свой мозг, мы знаем о них недостаточно, для того
чтобы полностью их запрограммировать.

46
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
—
Разрыв между действиями и их последствиями имеет от-
ношение к результатам. Он представляет собой расхождение
между тем, чего мы хотели бы достичь, выполнив опреде-
ленные действия, и тем, чего мы добиваемся с их помощью
на самом деле. Нам не дано в полной мере предвидеть, как
отреагирует среда на то, что мы делаем. Это означает, что
мы не можем заранее знать, какие именно конечные резуль-
таты обеспечат действия организации.
Об этих трех разрывах говорить не принято, но они — доста-
точно распространенное явление. Более того, во многих случаях
реакция на них носит интуитивно понятный характер. В случае
нехватки знаний кажется вполне логичным искать более по-
дробную информацию. В случае возникновения проблемы с со-
гласованностью кажется естественным давать более подробные
указания. А если не устраивают полученные результаты, вполне
понятно проведение более тщательного контроля. К сож алению,
все эти ответные действия не решают проблему. На самом деле
они только усугубляют ее.
Существует модель формирования связи меж ду стратегией
и операциями, обеспечивающая устранение этих трех разры-
вов. Она подра зумевает применение нескольких общих прин-
ципов в условиях непрерывного изменения конкретных
обстоятельств. Понять эти принципы не трудно, а вот практи-
ковать гораздо сложнее. Модель признает, что наши знания
всегда ограничены, и предлагает более эффективное исполь-
зование имеющихся знаний. Она без всякой эмоциональной
окраски ставит во главу угла людей и человеческую природу
и ориентирована на то, чтобы направлять их, а не контроли-
ровать. Таким образом, эта модель избавляется от унаследо-

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
47
ванного мышления, но при этом не выплескивает вместе с «во-
дой» обоих «младенцев».
Каждый принцип соответствует одному из трех разрывов, но
они взаимосвязаны и усиливают друг друга.
1. Решить, что действительно важно
Создать идеальный план невозможно, так что даже не пытай-
тесь это сделать. Не планируйте то, что выходит за рамки об-
стоятельств, которые вы можете предвидеть. Вместо этого ис-
пользуйте знания, которые вам досту пны, чтобы определить,
каких конечных результатов действительно должна достичь ваша ор-
ганизация. Формулируйте свою стратегию как замысел, а не как
план.
2. Донести идею до остальных
Определив, что имеет наибольшее значение в теку щий мо-
мент, донесите это до остальных и распределите ответствен-
ность за выполнение плана. Послание должно быть простым.
Не говорите людям, что им делать и как это делать. Все, что
нужно, — как можно более четко сформулировать свой замысел.
Скажите, какой результат от них требуется, и самое главное —
объясните почему. А затем попросите их сказать, что они на-
мерены делать.
3. Предоставить люд ям свободу действий
и обеспечить поддержку
Не пытайтесь прогнозировать, какой эффект ваши слова про-
изведут на людей, это невозможно. Говорите лучше о том, чтобы
они, наблюдая за тем, что происходит здесь и сейчас, адаптировали

48
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
свои действия с учетом необходимости реа лизации общего замыс-
ла. Установите достаточно широкие границы, чтобы люди могли
самостоятельно принимать решения и действовать в соответствии
с ними.
***
Цель этой книги — описать, как развивалась альтернативная
модель, какие методы работы лежат в ее основе и как ее можно
применить в бизнесе сегодня. В принципах, о которых я говорю,
нет ничего удивительного, неожиданностью может стать то, на-
сколько серьезные последствия они могут иметь. Скорее всего,
вы уже знакомы с этими принципами, но не знаете, как правиль-
но использовать их на практике. Действительно, сделать это не
так легко, как кажется на первый взгляд.
Но вы можете получить помощь. Другие люди уже делали это —
и, как ни странно, довольно давно. В этой книге вы найдете рас-
сказ о том, что произошло около 200 лет назад10. На самом деле
решение проблемы было реализовано на практике задолго до
того, как Тейлор создал саму проблему. Я расскажу историю одной
организации, но в качестве организации будет выступать не ком-
пания, а армия. Впрочем, большинство людей вряд ли назва ли
бы эту армию прогрессивной. Речь о прусской армии, которая
прошла такой же путь развития, который проходим сейчас мы,
только с опережением примерно на 150 лет.
В XVIII столетии прусский король Фридрих Великий ближе
всех приблизился к созданию армии роботов. Эта армия была
в высшей степени успешной. В начале XIX века она потерпела
крах и вступила на путь радикальных перемен, чтобы справить-
ся с изменившимися условиями. Перемены опирались на по-
нимание пределов человеческих знаний и на ви
́
дение органи-

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
49
зации как организма, а не как машины. Вместо того чтобы
выплеснуть вместе с водой дитя инициативы Тейлора и дитя
планирования Минцберга, прусские военные усыновили их
обоих и помогли им вырасти. Методы, которые они взяли на
вооружение, сформировались как результат практического опы-
та и многочисленных экспериментов, поэтом у они действитель-
но работают. С тех пор эти методы были внедрены во многих
современных армиях, в том числе в британской и американ-
ской.
Одно из преимуществ путешествия в да лекое прошлое и ана-
лиза военной области, а не бизнеса состоит в том, что оно
позволяет выделить самое главное. Определение ряда важных
принципов позволит нам применить их в конкретном контек-
сте. Среда, в которой оказались вооруженные силы в XIX сто-
летии, особенно остро поставила вопрос о реализации стра-
тегии. В бизнесе это произошло совсем недавно. Именно
поэтому военные накопили гораздо больший опыт в решении
тех вопросов, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе. Этот
опыт хорошо задокументирован и общедоступен. Он находит-
ся в нашем полном распоряжении. Возможно, мы обнаружим,
что чем дальше в прошлое мы смотрим, тем дальше в будущее
сможем заглянуть.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos
(στρατηγός) — «военача льник»11
. Однако бизнес — это, разумеется,
не война. Для того чтобы извлечь уроки из военного опыта, не-
обходимо выбрать правильную перспективу. Мы стремимся опре-
делить принципы, которые позволят крупной организации до-
биться поставленных целей и получить конкурентное
преимущество в сложной, неопределенной и быстро меняющей-
ся среде.

50
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Ниже представлено описание сути сражения, взятое из на-
учной диссертации по теме природы военной мысли:
Сражение — это взаимодействие между человеческими ор -
ганизациями, которое носит враж дебный, в высшей степе-
ни динамичный, сложный и кровопролитный характер.
Это взаимодействие основано как на индивидуальном, так
и на коллективном поведении людей и происходит между
организациями, которые сами по себе имеют сложную
стру кту ру. Поскольку исход сра жения неизвестен, оно носит
неопределенный и эволюционный характер. Крайне ва жно
то, что сражение — это, по существу, один из видов челове-
ческой деятельности, хотя в настоящее время мы в некото-
ром смысле не принимаем это во внимание12 .
Сравните этот абзац со следующим:
Бизнес — это взаимодействие между человеческими орга-
низациями, которое носит состязательный, в высшей степе-
ни динамичный, сложный и рискованный характер. Это
взаимодействие основано как на индивидуальном, так и на
коллективном поведении людей и происходит меж ду орга-
низациями, которые сами по себе имеют сложную структу-
ру. Поскольк у исход бизнеса неизвестен, он носит неопреде-
ленный и эволюционный характер. Крайне важно то, что
бизнес — это, по существу, один из видов человеческой дея-
тельности, хотя в настоящее время мы в некотором смысле
не принимаем это во внимание.
Я заменил всего два слова — они выделены курсивом. Если
полу ченный результат вы считаете правдоподобным описанием

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
51
бизнеса, значит, история ниже поможет извлечь ряд ценных
уроков.
ДОРОЖНАЯ КАРТА
В следующей главе я воспользуюсь помощью, чтобы установить
причинно- следственные связи и кратко описать теорию, лежащую
в основе искомого решения. Поможет мне в этом концепция «тре-
ния». Именно трение является определяющей характеристикой
военных действий и, на мой взгля д, современного бизнеса. Имен-
но оно делает выполнение стратегии настолько трудным. Трение
формирует три разрыва, о которых шла речь выше. Концепция
трения перекликается с концепцией системного мышления и тео-
рией хаоса, но она более полезна для менеджеров, поскольку
описывает, как воспринимается работа в сложной адаптивной
системе. Составляющие трения можно увидеть и почувствовать,
а значит, понять, как с ними обращаться.
Каждый разрыв поднимает конкретные вопросы и требует
определенных действий, призванных его устранить. Но в итоге
все три разрыва обозначают различные аспекты одной задачи:
как получить желаемый конечный результат. Следовательно, те
действия, которые мы предпринимаем с целью их устранения —
это всего лишь компоненты интегрированного подхода к у прав-
лению организацией.
В главе 3 я провожу краткий анализ этого подхода, рассказы-
вая, как он эволюционировал до современного вида в военном
контексте. Я делаю это не только потому, что мне это интересно,
дело в том, что длительный процесс перемен, который я рассма-
триваю, преподносит ряд уроков, и, чтобы использовать этот

52
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
подход в наши дни, их необходимо усвоить. Если глава 2 описы-
вает теорию, то в главе 3 дается описание практических методов,
разработанных для выполнения задач, выдвинутых этой теорией.
Предложенные методы могут показаться парадокса льными. Од-
нако они опираются не только на логику, в соответствии с кото-
рой выведены из теории, но и на эффективность, которую они
продемонстрирова ли на практике. К концу главы 3 вы сформи-
руете общее представление о подходе. Отдельные его аспекты
будут в дальнейшем более понятны, если вы сначала составите
о нем общее представление. Мне необходимо было условное обо-
значение, с помощью которого можно было бы ссылаться на этот
подход, и я обозначил его термином «направленный оппорту-
низм».
Следующий шаг — обеспечить реализацию этого решения.
Практические методы появились в процессе экспериментов, осу-
ществляемых отдельными людьми; затем эти методы трансфор-
мирова лись в общие привычки, которые переняли другие люди.
Таким образом, практические методы переносимы и масштаби-
руемы. В главах 4, 5 и 6 я поочередно рассматриваю три разрыва,
а также методы, которые можно использовать для их устранения,
опираясь в основном на текущий опыт ведения бизнеса.
В последней главе я анализирую границы данного подхода,
а также цели, которых он позволяет достичь. Пред ложенный
подход невозможно применять всегда и в любой организации.
Но, по моему мнению, он уместен в большинстве ситуаций, прав-
да, для эффективного применения необходимо понимать его гра-
ницы.
В том, что сказано ниже, нет ничего нового — все это хорошо
забытое старое. Я не изобретал представленный в этой книге
подход, а всего лишь применил его в той сфере, котора я, несмотря

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА
53
на то что время от времени использует отдельные его фра гменты,
редко полагается на него полностью. Ценность описанного под-
хода в том, что он не просто констатирует, что все нужно делать
правильно, но и объясняет, как все сделать правильно. Практи-
ческие методы, о которых идет речь, — это образ действий, благо-
даря которому можно преодолеть хаос битвы, но тем не менее
они полностью отвечают потребностям бизнес-среды нача ла
XXI столетия. В первую очередь потому, что дают каждому члену
организации возможность дать ответ на основной вопрос: «Что
мне нужно делать?»

Глава 2
ПРИЧИНА. ТРИ РАЗРЫВА
Трение делает простое трудным, а трудное невозможным.
К ЛАУЗЕВИЦ И ТРЕНИЕ
В 1832 году супруга недавно скончавшегося прусского генерала
опубликова ла труд, состоявший из 125 глав, разделенный на во-
семь книг и занимавший более 1000 страниц, над которым ее
покойный муж работал около 25 лет. Автора этого труда полно-
стью удовлетворяла только первая глава, описывавшая природу
предмета его исследований — современной войны. На этих стра-
ницах он попытался передать, что такое война на самом деле.
Основное внимание уделялось объяснению проблемы действия.
Автор утверждал, что война — это среда, в которой решать про-
стые задачи очень трудно, а трудные невозможно.
Этот труд называется «О войне», а его автор — Карл фон Кла-
узевиц*. Пытаясь составить точную картину той неупорядоченной
* Оригинальное название: Vom Kriege. Издана на русском языке: Клаузевиц К.
О войне. М. : Госвоениздат, 1934.
Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц (1780–1831) — прусский военачальник,
военный теоретик и историк. Сочинение «О войне» произвело переворот
в теории и основах военных наук.

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
55
и запутанной реальности, свидетелем которой он стал и которую
ему пришлось пережить на собственном опыте на полях сражений,
Клаузевиц невольно не только предоставил нам убедительное
объяснение современной среды ведения бизнеса, но и описа л
систему причинно-следственных связей, лежащую в основе про-
блемы превращения деятельности в действие.
Карл фон Клаузевиц родился в 1780 году. В возрасте 12 лет
поступил на службу в прусскую армию и всего через год получил
свой первый опыт участия в военных действиях. На протяжении
следующих 20 лет в жизни Клаузевица происходило много со-
бытий, обогащавших этот опыт: могущественные консервативные
государства Европы делали все возможное, чтобы сдержать не-
быва лые силы, высвобож денные революцией во Франции и уси-
ленные гением Наполеона. В 1806 году Клаузевиц был на поле
боя в тот трагический октябрьский день, когда франц узские вой-
ска разгромили прусскую армию в двойном сражении при Йене
и Ауэрштедте. Клаузевиц попа л в плен. После освобож дения
в 1808 году он примкнул к кругу прусских военных и обществен-
ны х реформаторов в качестве помощника их лидера Шарнхорста.
Когда в 1812 году Наполеон вынудил Пруссию заключить союз
против России, К лаузевиц постави л свою совесть выше долга
и поступил на службу в российскую армию в качестве штабного
офицера1. В 1813 году ем у официа льно разрешили вернуться
в прусскую армию. Действительная военная служба Клаузевица
завершилась участием в стодневной кампании 1815 года, в ходе
которой звезда Наполеона в конце концов сгорела на поле битвы
у Ватерлоо2.
Клаузевиц накопи л большой опыт, занимая линейные и штаб-
ные должности, поэтому он не понаслышке знал, что означает
планирование действий и их выполнение. Кроме того, он

56
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
принимал непосредственное участие в деятельности группы, ко-
торая пыталась преодолеть технические, политические и орга-
низационные проблемы преобразования прусской армии после
поражения в битве при Йене и Ауэрштедте. Клаузевиц был по
сути своей интеллектуалом, он испытывал потребность в анали-
зе и осмыслении своего опыта. Писать он начал еще в 1803 году,
а после того как в 1813 году ему предоставили должность в во-
енной академии в Берлине, он приступил к работе над своим
основным трудом «О войне». Клаузевиц так и не закончи л его.
В 1831 году его отправили в Польшу, чтобы ликвидировать вспыш-
ку холеры, но он сам заразился этой болезнью и вскоре умер.
В следующем году жена Карла фон Клаузевица Мария опублико-
вала его труд3 .
«О войне» — большой трактат, заслуживший репутацию аб-
страктного и трудного текста. По этой причине Клаузевица от-
носят к числ у достойных представителей выдающегося поколения
немцев, которых чаще цитируют, чем читают. Несомненной осо-
бенностью его работы служат сочетание абстрактной концептуа-
лизации и описания опыта, а также диапазон рассматриваемых
тем: от сугубо технических военных вопросов до психологии.
Эти два аспекта делают труд К лаузевица достаточно сложным
и объясняют то непреходящее влияние, которое он оказывал на
читателей во все времена, вплоть до наших дней. Его книга стала
итогом мужественных попыток взглянуть реалиям войны в лицо
и осмыслить их так, как прежде этого не делал никто4.
Клаузевиц довольно рано почувствовал потребность встре-
титься с этой реальностью лицом к лицу. Его первая статья, опу-
бликованная в 1805 году, содержала критику в адрес популярного
теоретика тех времен Генриха Дитриха фон Бюлова, считавшего,
что сущность войны можно описать математически, используя

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
57
такое понятие, как геометрическое соотношение между местопо-
ложением объекта, которым должна овладеть армия, и ее базой5.
Клаузевиц критиковал фон Бюлова за искажение сути объекта
исследований. Он пытался превратить войну в науку, сделав ее
доступной для понимания и поддающейся регулированию. Клау-
зевиц был убежден, что такой подход формирует опасное заблуж-
дение.
Первая из восьми частей книги «О войне» называется «При-
рода войны». В ней Клаузевиц предпринимает попытку описать
характер войны так, чтобы можно было хотя бы в общих чертах
понять, из чего она состоит. Во второй части под названием «Тео-
рия войны» К лаузевиц описывает, что необходимо учесть, прежде
чем приступать к формулировке самой теории. Это описание
остается одним из самых долговечных элементов всей его
работы6.
Если труд Клаузевица имел какую-то ценность, то она заклю-
чалась в попытке обрисовать картину истинной природы войны.
Клаузевиц писал, что для того, чтобы понять, в чем заключаются
истинные трудности войны, необходимо испытать ее на собствен-
ном опыте. Со стороны это выглядит просто, да и интеллекту-
альные запросы Клаузевица могут пок азаться поверхностными,
однако истинные трудности объяснить действительно сложно7.
Существует разрыв между иллюзией и реальностью.
Природа этого разрыва и есть основная тема первой части кни-
ги «О войне». Этот разрыв представлен как различие между тем,
что мы знаем, и тем, что можем сделать, как пропасть меж ду со-
ставлением плана и его реализацией8. В одном из следующих раз-
делов книги Клаузевиц анализирует кампанию Фридриха Велико-
го 1760 года, которую, как он отмечает, часто приводили в качестве
примера стратегического мастерства. Однако поистине выдающимся

58
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
в этой кампании были не сами марши и маневры, а то, как они
выполнялись. «Вот к чему надо питать уважение, — пишет Клаузе-
виц.
—
Как раз этими чудесами исполнения мы и должны
восхищаться»9
. На войне «дело уже не будет идти само собой, как
хорошо смазанная машина; а напротив, машина сама начнет ока-
зывать сопротивление, и, чтобы его преодолеть, от лидера потре-
буется огромная сила воли»10
. Во время войны «все очень просто,
но эта простота создает трудности <...> Деятельность на войне
подобна движению в противодействующей среде»11
.
Этот опыт, хорошо известный каждому практику, такие тео-
ретики, как фон Бюлов, не принимали во внимание. Реальность
необходимо бы ло концептуа лизировать, но не су ществова ло да же
слова для ее обозначения. Клаузевицу необходимо было такое
слово. Образ машины, оказывающей сопротивление, дает под-
сказку. Клаузевиц использовал образ из области механики, выбрав
при этом английское слово (превратившееся на немецком в слово
friktion — «трение»), чтобы показать, что он использует его в осо-
бом смысле. «Трение, — писал Клаузевиц, — это единственное
понятие, которое отличает действительную войну от войны
бума жной»12. Один из крупнейших знатоков Клаузевица кратко
описал трение как концепцию, обозначающую совокупность «не-
определенностей, ошибок, случайностей, технических трудно-
стей, непредвиденных обстоятельств, а также влияние, которое
они оказывают на решения, моральный ду х и действия»13
.
Здесь важно понять суть разногласий между фон Клаузевицем,
фон Бюловом и другими представителями школы научного ко-
мандования14. Все они признавали, что случай и неопределен-
ность могут сыграть роль в ходе военных действий, но в отличие
от Клаузевица считали, что эти факторы можно устранить, при-
менив более строгий научный подход к планированию. По их

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
59
мнению, предсказуемость результатов может обеспечить ка ж дый,
кто соберет и правильно обработает данные о топологических
и географических расстояниях, потребностях в материальном
обеспечении, а также таблицы маршей и геометрическое соот-
ношение между армиями и их базами. И что во многих случаях
это сделало бы сражение ненужным15.
Клаузевиц был не согласен по двум пунктам. Во-первых, он
считал, что трение — это такой же неотъемлемый элемент войны,
как и машиностроения, а значит, его нельзя устранить, а можно
только уменьшить. Во-вторых, он был убежден, что изучение
таблиц маршей и другой информации такого рода нельзя считать
полезным инструментом для уменьшения трения. Клаузевиц при-
шел к выводу, что с трением необходимо работать, поскольку оно
открывает определенные возможности, и генера л может исполь-
зовать его точно так же, как инженер. Но для начала необходимо
признать сам факт существования трения, а затем следует понять
его природу. Эта задача всегда была и до сих пор остается самой
трудной.
Интересно, что в качестве иллюстрации своего понимания
трения К лаузевиц не стал использовать пример из военной прак-
тики, а предпочел описать человека, который отправляется в пу-
тешествие:
Представьте себе путешественника, которому еще до на-
ступления ночи надо проехать две станции; четыре-пять
часов езды на почтовых по шоссе — пустяки. Вот он уже на
предпоследней станции. Но здесь плохие лошади или нет
вовсе никаких, а дальше гористая местность, неисправная
дорога, наступает глубокая ночь. Он рад, что ему удалось
после больших усилий добраться до ближайшей станции

60
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и найти там скудный приют. Так, под влиянием бесчислен-
ных мелких обстоятельств, которых письменно излагать
не стоит, на войне все снижается, и человек далеко отстает
от намеченной цели*16
.
Этот незамысловатый пример показывает, какое значение име-
ют для путешественника внешние обстоятельства, которых он не
в сила х был предусмотреть. Возможно, он мог бы немного облег-
чить свои трудности, собрав больше информации, прежде чем
отправляться в дорогу, расспросив других о бытовых удобствах по
пути, но в этом случае его путешествие началось бы гораздо позже.
В распоряжении путешественника было мало времени и ограни-
ченная информация, чтобы принять решение. Все мы делаем одно
и то же, планируя будущие действия, например, когда собираемся
в отпуск. Сколь хорошим ни было бы турагентство, приезжая
в пункт отправления, мы обнаруживаем, что нам необходимо за-
регистрировать ручную кладь, вылет задерживается, в аэропорту
прибытия нет такси, до отеля нужно ехать по грунтовой дороге,
рядом с ним строительна я площадка, из номера нет вида на море,
а из душа течет холодная вода. План далеко не идеален, а факти-
ческий результат и вовсе отличается от желаемого.
Да лее Клаузевиц описывает источники трения, обусловленные
внутренними обстоятельствами. Он утверждает, что в условиях
войны их воздействие еще больше усиливается:
Военная машина — армия и все, что к ней относится, —
в основе своей чрезвычайно проста, и потому кажется, что
ею легко управлять. Но вспомним, что ни одна из ее частей
* Здесь и далее цит. по: Клаузевиц К. О войне. М. : Госвоениздат, 1934.

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
61
не сделана из целого куска; все решительно составлено из
отдельных индивидов, из которых каждый испытывает
трение по всем направлениям. Теоретически получается
превосходно: командир батальона отвечает за выполнение
данного приказа; так как батальон спаян дисциплиной
воедино, а командир — человек испытанного рвения, то вал
должен вращаться на железной оси с ничтожным трением.
В действительности это не так, и в свое время вскрывается
все лож ное и преувеличенное, содерж ащееся в том пред-
ставлении. Бата льон не перестает состоять из людей; при
случае ка ждый из них, даже самый ничтожный, может вы-
звать задержку или иное нарушение порядка. Опасности
и физическое напряжение, с которыми сопряжена война,
увеличивают зло настолько, что на них следует смотреть
как на важнейший его источник.
Это ужасное трение, которое не может, как в механике,
быть сосредоточено в немногих пунктах, всюду приходит
в соприкосновение со случайностью и вызывает явления,
которые заранее учесть невозможно, так как они по большей
части случайны17.
Любая организация состоит из отдельных людей, и какими
бы дисциплинированными они ни были, попытки сделать так,
чтобы все стремились к достижению общей цели, создают трение
точно так же, как и приведение в действие тормозной системы
автомобиля. Учитывая роль случая, фактические результаты не-
предсказуемы. Кроме того, в условиях войны физическое и пси-
хологическое напряжение еще больше усиливают трение. В таком
случае мы обнаруживаем, что не можем сделать то, что заплани-
ровали, поэтому желаемый конечный результат недостижим.

62
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Существует разрыв между действиями, которые мы запланиро-
вали, и действиями, которые мы предприняли. Безусловно, мы
могли бы не достичь желаемого результата и в том случае, если
бы выполнили все, что было запланировано, просто наш план
мог оказаться небезупречным, как в случае путешественника. Мы
не можем знать об этом заранее.
Можно сделать вывод, что К лаузевиц всего-навсего открыл
закон Мерфи — просто сделал это гораздо раньше, чем сам Мер-
фи. В определенной мере его можно считать первым человеком
в истории, который обозначил фундаментальные факторы управ-
ления деятельностью организации любого типа. Ни один инженер
даже не подумал бы проектировать двигатель без учета послед-
ствий механического трения. Если Клаузевиц прав, то никто не
должен разрабатывать стратегию без учета последствий органи-
зационного трения. И все же мы по-прежнему удивляемся и рас-
страиваемся, когда трение дает о себе знать. Мы склонны считать,
что все пошло не так, хотя на самом деле все шло нормально.
Существование трения — это и есть причина, по которой армиям
нужны офицеры, а компаниям — менеджеры. Прогнозировать
трение и преодолевать связанные с ним проблемы — вот основа
управленческой работы. Осознание этого факта само по себе
снимает некоторые ограничения.
Труд Клаузевица содержит еще одну важную идею: организа-
ции состоят из людей. Если это кажется очевидным, то послед-
ствия осознания этого факта да леко не столь очевидны. В от-
личие от представителей научной школы (таких как фон Бюлов)
Клаузевиц вк лючает психологические факторы в базовое опреде-
ление войны и рассматривает их в качестве вн утреннего источ-
ника трения. Армия не только не является «хорошо смазанной
машиной», она еще и сама создает сопротивление, поскольку

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
63
детали, из которых она сделана, — это люди. Все метафоры Кла-
узевица взяты из области механики, а не биологии, но он четко
видит, где метафора начинает давать сбой. К лаузевиц смотрит
на армию как на организм. В то время как научная школа стре-
милась исключить человеческий фактор, чтобы как можно боль-
ше уподобить организацию машине, Клаузевиц старался извлечь
из этих факторов пользу.
Если мы хотим решить проблемы, связанные с трением, не-
обходимо выделить его основные элементы, причем сделать это
так, чтобы впоследствии можно было понять, как работать с ни-
ми на практике.
В этом нам поможет возможность проследить за развитием
мысли фон Клаузевица. Этой возможностью мы обязаны тем
ученым, которые тщательно проана лизирова ли происхож дение
его концепции трения.
ТРЕНИЕ И НЕЛИНЕЙНОСТЬ
Клаузевиц впервые использова л слово «трение» в письме своей
будущей жене, написанном 29 сентября 1806 года, за две недели
до битвы при Йене и Ауэрштедте. В объединенной прусской армии
было три главнокомандующих и два начальника штаба, один из
них — Шарнхорст. Между военачальниками были разногласия по
вопросу предстоящих действий, и К лаузевиц сет ует на то, с ка-
кими трудностями столкнулся Шарнхорст, пытаясь добиться при-
нятия единого согласованного плана развертывания войск в усло-
виях, «когда он пара лизован постоянным трением с мнениями
других»18
. Это слово используется здесь для описания результата
расхождения во взглядах разных людей, которое тормозило

64
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
процесс принятия решений. Источник трения носит внутренний
характер и ограничен в данном случае высшим руководством.
Совершенно очевидно, что этот образ остался в памяти Клау-
зевица и получил дальнейшее развитие. Пять лет спустя, в 1811 го-
ду, во время лекции в Берлинской военной академии Клаузевиц
упомянул о «трении всей машины». Он разделил его на две со-
ставляющие: «многочисленные случайные события, затрагиваю-
щие всё» и «многочисленные трудности, препятствующие точно-
му выполнению подробных планов, которые склонна
формулировать теория»19
.
Теперь трение стало чем-то гораздо
бо
́
льшим, чем разногласия межд у старшими офицерами. Трение
подразумевает многочисленные препятствия на пути к реализа-
ции планов внутри организации, а также случайные события,
происходящие во внешней среде.
В апреле 1812 года Клаузевиц написал письмо своему ученику
(наследному принцу), где перечислил восемь источников трения:
1. Недостаточное знание врага.
2. Слухи (информация, полученная с помощью удаленного
наблюдения или от агентов разведки).
3. Неопределенность в отношении собственной силы и по-
ложения.
4. Неопределенности, из-за которых войска союзников пре -
увеличивают свои трудности.
5. Расхождения между ожиданиями и реальностью.
6. Факт, что собственная армия никогда не бывает настолько
сильной, как кажется на бумаге.
7. Трудности с материальным обеспечением армии.
8. Склонность менять хорошо продуманные планы или от-
казываться от них под влиянием ярких физических образов
и субъективных оценок поля битвы20.

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
65
На первый взгляд этот список кажется достаточно неодно-
родным, однако более тщательный анализ показывает, что меж-
ду отдельными пунктами есть связь. Один из самых важных ис-
точников (пункты 1, 2, 3 и 6) — недостаточна я информированность
как собственных, так и вражеских войск. Остальные источники
связаны с интерпретацией информации и психологической ре-
акцией на нее (пункты 4, 5 и 8). Пункт 7 — трудности с матери-
альным обеспечением армии — это единственный фактор, кото-
рый не имеет прямого отношения к сбору и интерпретации
данных, хотя способен сыграть определенную роль и в этом. Итак,
у нас есть несовершенна я информация, не обработанна я должным
образом людьми, испытывающими напряжение.
Если мы снова обратимся к описанию трения в первой части
книги Клаузевица «О войне», то в неоднородности перечисленных
им элементов заметим некоторые закономерности. Приведенная
ниже таблица составлена на основании этого описания.
Общий источник трения Конкретный источник из книги «О войне»
Несовершенная
информация
Неопределенности
Ложные сведения
Слухи
Несовершенная
передача и обработка
информации
Построение оценок на основе вероятностей
Напряжение, обусловленное эмоциями, в том числе с трахом
Напряжение, обусловленное физической нагрузкой
Количество людей в организации, которые могут стать
причиной неправильного понимания
Расхождения во мнениях, особенно между руководителями
Внешние фак торы
Случай (например, погода)
Снижение шансов на успех вследствие увеличения риска
Мы испытываем трение из-за когнитивных ограничений, свой-
ственных нам как человеческим существам21. Мы располагаем огра-
ниченными знаниями о настоящем, а будущее непостижимо по
самой своей сути. Война — это противостояние двух враждебных
сторон, навязывающих друг другу свою волю, поэтому конечный

66
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
результат любого действия, предпринятого одной стороной, как
минимум частично зависит от действий другой. Следовательно,
объем информации, необходимой каждой стороне для принятия
решений, теоретически бесконечен. Кроме того, все так же теоре-
тически к этой информации можно получить только частичный
дост уп, поскольк у в этом процессе задействован независимый
агент — противник. Даже если бы была доступна едва ли не совер-
шенная информация, она была бы открыта для разных интерпре-
таций. И люба я из интерпретаций зависит от психологического
состояния их авторов — их интересов и эмоций, усиленных при-
сущими войне факторами, такими как потенциальная опасность,
возникшее напряжение и физическа я нагрузка. Чем больше про-
тивоборствующих сторон, тем больше возможно интерпретаций
и тем труднее сформировать единую картину происходящего.
Таким образом, сложность сама по себе усугубляет другие ис-
точники трения. В слу чае несовершенной информации оценки
должны быть основаны на вероятностях, поскольку многое про-
сто не дано знать. История о путешествии, каждый этап которо-
го проходил под влиянием неизвестных заранее факторов (таких
как состояние дороги и наличие лошадей), иллюстрирует, как
сложности способны снизить шансы на общий успех. Существует
только один способ успешного выполнения плана, и все может
пойти не по плану множеством разных способов. Имей мы в рас-
поряжении совершенную информацию, с этим можно было бы
что-то сделать. Погода — вот классический внешний фактор, ко-
торый невозможно предугадать заранее. Если бы погодные усло-
вия были известны, это не было бы проблемой. Зная, что будет
дождь, можно запланировать свои действия с учетом этого фак-
тора (дождь замедлит передвижение противника в той же степе-
ни, как и ваше собственное), но такой информации у вас нет.

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
67
Клаузевиц объединяет на первый взгляд разрозненные эле-
менты в единую концепцию, так как эти элементы взаимодейству-
ют друг с другом, и их воздействие носит не аддитивный, а муль-
типликативный характер. Отдельные элементы могут быть
ослаблены, но общий феномен искоренить полностью невозмож-
но. Это объясняется наличием внешней среды — ситуации, кото-
рую формирует непосредственно состояние войны, делая необ-
ходимую информацию в принципе недоступной. Клаузевиц
представил поразительно современное описание этой среды в пер-
вой главе своей книги.
В этой главе речь идет о том, что конкретно должна учитывать
возможная теория войны. В пос леднем разделе Клаузевиц сводит
воедино нити своей аргументации, заявляя, что война представ-
ляет собой «удивительную триаду», состоящую из:
...насилия как первоначального своего элемента, ненависти
и вражды, которые следует рассматривать как слепой при-
родный инстинкт; из игры вероятностей и с лучая, обра-
щающих ее в арену свободной духовной деятельности; из
подчиненности ее в качестве орудия политики, благодаря
которому она подчиняется чистому рассудку22.
Человеческие страсти, воля и рассудок — все это играет роль,
важность этой роли меняется от случая к случаю. Теория войны
должна учитывать все эти факторы. Для того чтобы описать, как
теория может это сделать, Клаузевиц использует научную кон-
цепцию того времени, причем снова из области мех аники:
Таким образом, задача теории — сохранить равновесие
между этими тремя тенденциями, как между тремя точками
притяжения.

68
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Клаузевиц ссылается на реально существующее явление, и, воз-
можно, он сам был его свидетелем. Маятник, приведенный в дви-
жение над одним магнитом, вскоре остановится перпендикуляр-
но над ним — и это может предсказать каждый. Приведенный
в движение между двумя мощными магнитами, маятник сначала
качнется в сторону одного магнита, а затем в сторону другого,
теряя скорость. Со временем он остановится в поле притяжения
одного из магнитов, в зависимости от того, где он будет находить-
ся в момент, когда у него больше не останется энергии, достаточ-
ной, чтобы вырваться на свободу. Шансы здесь 50 на 50. Маятник,
подвешенный над тремя в равной степени мощными магнитами
(«точками притяжения») ведет себя совсем иначе. Поведение та-
кого маятника хорошо описал историк науки Алан Бейерчен:
[Маятник] перемещается то в одном, то в другом направ-
лении, словно мечется между противоборствующими точ-
ками притяжения, порой высоко взлетая, чтобы получить
дополнительный импульс, который позволил бы ему про-
должать круговое движение по поразительно длинной и за-
мысловатой схеме. В конечном счете энергия маятника ис-
сякает под влиянием трения между подвесом и воздухом,
медленно, но неуклонно приближаясь к полной остановке.
Вероятность, что попытка повторить этот процесс позволит
повторить ту же схему, ничтожно мала. Даже такая простая
система является достаточно сложной, чтобы подробности
траектории движения в случае любого «запуска» были, по
существу, невоспроизводимы23.
Результат непредск азуем, поскольк у при каж дом зап уске ма ят-
ника незначительные различия в исходных условиях или во внеш-
ней среде приводят к формированию совершенно дру гой схемы.

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
69
Пытаясь поставить под сомнение предположение о существова-
нии науки войны, Клаузевиц использовал научный эксперимент,
чтобы продемонстрировать ее истинную природу. Ученые того
времени не могли объяснить поведение маятника. Ньютон на-
пряженно работал над тем, чтобы истолковать движение Луны,
вращающейся вокруг Земли, которая, в свою очередь, вращается
вокруг Солнца (задача трех тел), но ему так и не удалось это сде-
лать24. Все дело в том, что наука того времени была линейной.
Линейная система имеет две характеристики. Она пропорцио-
на льна; другими словами, малое воздействие на входе порождает
малый отк лик на выходе, а большое воздействие обеспечивает
большой отклик. Кроме того, линейная система аддитивна, то
есть целое есть сумма его составляющих. Нелинейная система не
обладает ни одной из этих характеристик25. К лаузевиц понима л,
что война носит нелинейный характер, но не мог объяснить эту
концепцию иначе, чем сославшись на трение, случай и непред-
сказуемость.
В настоящее время существует целая область науки — «нели-
нейная динамика», имеющая математическое обоснование. На-
чиная с 1975 года ее называли (не совсем верно) «теорией хаоса».
Система нелинейна, если состояние, в котором она находится
в конкретный момент, обеспечивает на входе такое воздействие
на механизм обратной связи, которое способно перевести систе-
му в новое состояние. Некоторые из систем такого рода в значи-
тельной степени зависят от исходного состояния. Если это так,
то будущие состояния системы непредсказуемы. Такие системы
называются «хаотическими». Однако этот термин вводит в за-
блуждение, поскольку состояние этих систем не является случай-
ным, о нем просто невозможно знать заранее26. Благодаря суще-
ственному увеличению вычислительной мощности, которого

70
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
человечество смогло добиться в последнее время, ученым в об-
ласти естественных наук и математики удалось понять поведение
нелинейных систем.
Если бы Клаузевиц был знаком с наукой конца ХХ столетия,
скорее всего, он охарактеризова л бы войну к ак хаотический (в
смысле нелинейный) процесс. В самом начале своей книги он
называет войну поединком и уподобляет ее единоборству27. Таким
образом, война — это противостояние двух независимых сил,
в котором действия одной стороны зависят от действий дру гой.
Здесь каждый из соперников использует вес и усилия другого
борца. К лаузевиц постоянно говорит об этом феномене не как
о причине и следствии, а как о взаимодействии, другими слова-
ми — как о зависимости противников друг от друга, обусловленной
обратной связью. Свойственное войне насилие, цели противни-
ков, их воля и силы — все описывается в этих терминах28. Клау-
зевиц подчеркивает, что война — это не изолированный акт,
а элемент политического процесса, который, строго говоря, хоть
и не является частью войны, но все же оказывает на нее влияние29.
Средства ведения войны воздействуют на ее конечные цели30.
Кульминацией этих наблюдений стала метафора с тремя магни-
тами. В настоящее время у нас есть возможность понять, что
хотел сказать Клаузевиц, гораздо лучше, чем это могли сделать
его современники.
Трение постоянно присутствует в нашей жизни. Мы его ис-
пытываем каждый раз, когда пытаемся что-то сделать, например,
когда работаем над общим проектом в компании. Несовершенная
информация передается и обрабатывается несовершенными спо-
собами. Добиться рациона льных и согласованных действий ор-
ганизации гораздо труднее, чем человек у, поскольку организа-
ция — это совокупность индивидов, наделенных независимой

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
71
волей, чьи мысли и желания не взаимосвязаны. Организации
занимаются коллективными проектами, гораздо более сложными,
чем начинания отдельных людей. Информация, которой мы рас-
полагаем, несовершенна не только потом у, что мы не знаем того,
что нам необходимо знать, а еще и потому, что нам известны
различные сведения, не имеющие отношения к дел у. Другими
словами, имеет место не только дефицит, но и избыток инфор-
мации; при этом избыточная информация, подобно шуму, заглу-
шает то, что нам необходимо, и еще больше затрудняет обнару-
жение нужных сведений. Если добавить к неопределенности
и множеству генерирующих шум источников информации иска-
жения в процессе передачи данных, а также высокую вариатив-
ность их обработки, можно понять, почему трение является не-
отъемлемым элементом любой организации, будь то армия или
компания.
В последнее время появляется все больше книг, авторы кото-
рых пытаются осмыслить экономику в терминах теории хаоса31.
Надежда, что сложные математические модели теории хаоса спо-
собны объяснить фактическое поведение рынков, на практике
вылилась в неоднозначные результаты. С другой стороны, срав-
нение рыночной экономики со свойствами нелинейных систем
позволило предположить, что экономика — нелинейная система;
при этом явления, свойственные нелинейным системам, можно
обнаружить не только в экономике в целом, но и на отдельных
рынках32.
Руководителям пока не стоит слишком беспокоиться о том,
смогут ли математики построить модель экономики, воспользо-
вавшись теорией хаоса. Вопрос, который должен их интересовать:
«Что делать?». В поиске ответа на него К лаузевиц может быть
более полезен.

72
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Клаузевицу уда лось охарактеризовать войну к ак хаотическ ую
систему уже 200 лет назад. Безусловно, в то время было далеко
не очевидным, что бизнесу, который в современном его понима-
нии находился еще на начальном этапе развития, также присущи
эти характеристики. Примерно в этот период сражения стали
настолько масштабными, что ни один человек не был в состоянии
ими управлять. Веллингтону одному из последних удалось сделать
это в ходе битвы при Ватерлоо. Всего несколько десяти летий
назад во многих компаниях ключевые стратегические решения
принимала горстка людей. Совет директоров решал, инвестиро-
вать ли средства в новое крупное производственное предприятие,
где оно должно находиться, какого размера оно должно быть,
какие технологии должны на нем использоваться и так далее. Это
решение вполне могло определить конк у рентоспособность ком-
пании на долгие годы. В настоящее время такие решения — лишь
часть общей картины. Самая важная информация хранится на
периферии, стратегию разрабатывают и внедряют большие груп-
пы людей, а «период пол ураспада» жизнеспособной стратегии
сократился. Перемены стали нормой. Син дик ат согласованного
принятия решений и повсеместности перемен значительно усилил
трение в бизнесе. Трение нарастает по мере увеличения числа
лиц, принимающих решения, причем в изменяющейся среде его
уровень выше, чем в стабильной33.
Трение — функция ограниченности условий человеческого существо-
вани я. Оно следствие того факта, что наши знания лимитированы,
и того, что мы действуем как независимые агенты34. Это важно,
когда мы работаем вместе в организациях, поскольку в этом слу-
чае мы пытаемся преодолеть свою ограниченность как индивидов,
объединяя наши знания ради достижения общей цели. Наши
знания ограничены, во-первых, тем, что мы теоретически могли

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
73
бы знать, но по тем или иным причинам не знаем (речь идет о не-
хватке информации), и, во-вторых, тем, чего мы не можем знать
в принципе (непредсказуемые события). Тот факт, что мы действуем
как независимые агенты, обладающие собственной волей, озна-
чает, что в ходе передачи и обработки информации происходит даль-
нейшая потеря данных. Кроме того, мы можем по-разному реа-
гировать на информацию (даже при ус ловии совершенной
передачи), поскольку наделены независимой волей.
Челове-
ческ ая
ограни-
ченнос ть
Ограни-
чен-
нос ть
знаний
Неза-
виси-
мые
агенты
Несовер-
шенная
инфор-
мация
Непред-
ск азуемые
события
Незави-
симая
воля
Несовер -
шенная
передача
информац ии
Случай
Дефици т
данных
Шум
Непонимание
Различные
интерпре-
тации
Различ-
ные прио-
ритеты
Различные
повес тки дня
Внешние
субъекты
Хаотичная среда
Сложность
Эмоц ии и напряжение
Личные интересы
Рис. 1. Общая концепция трения
На рис. 1 концепция трения представлена в графическом виде.
В центре располагается факт человеческой ограниченности. Это
никогда не изменится. Последствия расходятся от центра кон-
центрическими окружностями. Трение — всего лишь одна из
реа лий жизни, и чем да льше от центра на ходятся его последствия,
тем легче их преодолеть. Окружности можно расширять до бес-
конечности, добавляя к картине происходящего конкретные об-
стоятельства и случаи. В процессе перемещения от центра влево

74
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
последствия трения приобретают для организации все более
внутренний характер; при перемещении вправо они в большей
степени связаны с внешней средой. Организация и внешняя сре-
да взаимодействуют друг с другом. Снаружи находятся внутренние,
психологические, а также реальные, внешние факторы, которые
еще больше усиливают трение.
Представленная схема основана на повседневном опыте и ото-
бражает логические следствия того, что означает быть человеком.
Мы используем ее, чтобы проанализировать нашу проблему и за-
ложить основы для ее решения. Давайте попробуем разобраться
с внешними кольцами и понять, как преодолеть ограниченность
информации, передать имеющуюся информацию друг другу и в ко-
нечном счете к ак действовать.
ТРИ РАЗРЫВА
Клаузевиц описывает концепцию трения в терминах двух раз-
рывов. Первый обусловлен нашими попытками действовать в не -
предсказуемой внешней среде, о которой мы всегда недостаточно
осведомлены — это разрыв между желаемыми и фактическими резуль -
татами (как в примере с путешествием слишком оптимистично-
го туриста). Второй возникает в результате внутреннего трения —
это разрыв межд у планами и действиями организации.
Причинами этого разрыва служат проблемы доступа к информа-
ции, а также процессы ее передачи и обработки, поскольку в них
задействовано множество независимых агентов (как в примере
Клаузевица с батальоном, состоящим из большого количества
людей, каждый из которых может стать причиной нарушения
плана).

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
75
В графическом виде эти два разрыва представлены на рис. 2.
Фактические
результаты
Желаемые
результаты
Действия
Планы
Неопределенность
Неопределенность
Рис. 2 . Два разрыва, выявленные К лаузевицем
Проблема реализации стратегии в большинстве случаев — это
разрыв между планами и действиями. Как добиться, чтобы орга-
низация сделала то, что решено было сделать? С другой стороны,
учитывая характер внешней среды, даже если организация вы-
полнит план, нет никаких гарантий, что фактические результаты
совпадут с плановыми. В итоге в процессе взаимодействия эти
два разрыва усиливают друг друга. В обоих случаях присутствует
неопределенность между воздействием на входе и на выходе. Для
того чтобы организация достигла поставленных целей, необхо-
димо заставить ее не просто действовать, а действовать так, что-
бы фактически достигнутые результаты совпадали с тем, что
требовалось с самого начала. А значит, мы должны установить
связь между внутренними и внешними аспектами трения и устра-
нить и те, и другие. Это и есть третий разрыв — разрыв между
двумя упомянутыми выше разрывами, и его нам также предстоит
преодолеть (рис. 3).

76
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Фактические
результаты
Желаемые
результаты
Действия
Планы
Неопределенность
Неопределенность
Неопределенность
Рис. 3 . Два разрыва и разрыв между ними
На первый взгляд может показаться, что здесь четыре разры-
ва, но на самом деле их три. Только один из двух вертикальных
разрывов, представленных на этой схеме, действительно суще-
ствует: расположенный слева разрыв между действиями и фак-
тическими результатами.
Параллельный ему разрыв между планами и желаемыми ре-
зультатами — это просто признание того факта, что предпринятые
действия не дали желаемых результатов. Этот разрыв сугубо ког-
нитивный. Таким образом, остаются три разрыва: разрывы меж-
ду планами, действиями и результатами, которые эти действия
обеспечивают.
В случае всех трех элементов (планов, действий и конечных
результатов) желаемое всегда отличается от фактического. На-
пример, действия, предпринятые на самом деле, не совпадают
с тем, что необходимо было сделать. Это, в свою очередь, может
произойти, потому что были запланированы неправильные дей-
ствия (как в случае путешественника) или потому, что на самом
деле люди сделали не то, что предполагалось (как в примере

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
77
с батальоном). Или по обеим причинам. В каждом случае суще-
ствуют свои причины происходящего.
Наши планы несовершенны, потому что нам не хватает знаний.
Возможно, мы собрали недостаточно данных о ситуации или не-
правильно их интерпретировали. Мы могли переоценить свои
возможности. Или ошибочно предположить, как будут действо-
вать другие люди. Или неверно спрогнозировать буду щее, которое
по сути своей непостижимо.
Мы не всегда делаем то, что планировали сделать, поскольку
очень трудно согласовать действия всех, кто должен работать над
поставленной задачей. Сообщение, что людям след ует сделать,
может не дойти до них, они могут неправильно его понять, вы-
полнить соответствующие действия слишком рано или слишком
поздно. Они могут сделать вывод, что то, чего мы от них хотим,
не совсем правильно, и не захотеть это делать. Да у них просто
могут быть другие приоритеты.
И даже если мы составим хороший план, основанный на самой
лучшей информации, которой мы располагаем на данный момент,
и даже если люди сделают все, что мы планируем, результаты могут
не совпадать с тем, что нам нужно, поскольку внешняя среда не-
линейна, а значит, непредсказуема. С течением времени ситуация
будет меняться; будут происходить случайные события; другие
агенты (такие как клиенты или конкуренты) будут предпринимать
собственные действия. В итоге мы обнаружим, что наши действия —
это всего лишь один из ряда факторов, формирующих новую си-
туацию. Реальность меняется подобно движению маятника. А сами
мы выступаем всего лишь в роли одного из магнитов.
Таким образом, в процессе реализации стратегии необходимо
преодолеть три разрыва. Люди, на которых воз ложена ответствен-
ность за определение задач, сталкиваются с конкретной проблемой

78
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
разработки детально продуманных планов, а люди, несущие от-
ветственность за выполнение действий, — с конкретной пробле-
мой получения результатов на непредсказуемых рынк ах.
Определив глубинные причины, можно обозначить три раз-
рыва терминами, которые буду т более точно отобра жать причины
их возникновения. Разрыв между конечными результатами и пла-
нами можно назвать разрывом в знаниях, разрыв между планами
и действиями — разрывом в согласованности, а разрыв между дей-
ствиями и их последствиями — разрывом в результатах. Таким об-
разом, проблема в целом выглядит так, как показано на рис. 4.
Конечные
результаты
Действия
Планы
Разрыв в знаниях:
расхождение
меж ду тем, что мы
хотели бы знать,
и тем, что извест-
но на самом деле
Разрыв в согласованности: рас-
хождение между тем, каких дей-
ствий мы ожидаем от людей, и тем,
что они делают на самом деле
Разрыв в результатах: рас-
хож дение между тем, чего
мы хотели бы достичь, вы-
полняя определенные дей-
ствия, и тем, чего мы до-
биваемся на самом деле
Рис. 4 . Проблема: три важнейших разрыва
Три разрыва образуют систему причин. Они объясняют, по-
чему в случае планов, действий и конечных результатов существу-
ет разрыв между тем, к чему мы стремимся, и тем, что получаем
в итоге. Все три разрыва — это следствие трения.
Теперь мы можем объяснить факторы неопределенности, пред-
ставленные на рис. 2 и 3. Разрыв в знаниях порождает неопреде-

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
79
ленность в существующей и будущей ситуации (например, «В чем
причина сокращения нашей доли на рынке — в низком уровне
обслуживания или в продуктах, которые мы предлагаем? Смогут
ли наши конкуренты снизить цены, если это сделаем мы?») и за-
ставляет сомневаться, достаточно ли тщательно проработаны
наши планы. Разрыв в согласованности приводит, с одной сторо -
ны, к появлению неопределенности в отношении того, будет ли
сделано все, что необходимо (например, «Намерены ли подраз-
деления, работающие в отдельных странах, приступить к реали-
зации инициативы в области обслуживания клиентов?»), а с дру-
гой — к неопределенности в вопросе, что именно хотят авторы
плана (например, «Как мы можем приступить к реализации ини-
циативы в области обслуживания клиентов сейчас, когда мы толь-
ко формируем новый ассортимент продуктов, да еще и сократив
издерж ки?»). Разрыв в результатах порождает неопределенность
в отношении последствий, которые влекут за собой наши действия
(например, «Инициатива в области обслуживания клиентов по-
терпела провал, потому что продукт не столь привлекателен, как
мы считали, или потому, что мы инвестирова ли недостаточно
средств в ее реа лизацию?»), а также действия дру гих независимых
агентов (например, «Смог у т ли конку ренты обойти нас, повысив
уровень обслу живания к лиентов?»).
Реальные факторы неопределенности порождают общую психо-
логическую неопределенность. Неопределенность нам не по д уше.
Она заставляет испытывать дискомфорт, поэтому мы пытаемся
ее устранить. Именно поэтом у ка ждый из разрывов вызывает
ответную реакцию, показанную на рис. 5.
Примеры, которые я приводи л в главе 1, демонстрировали
стремление, свойственное как отдельным людям, так и органи-
зации в целом, — получать более подробную информацию,

80
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
предоставлять более подробные инструкции и внедрять более
тщательный контроль. Подобная ответная реакция не только
естественна для нас как индивидов, она еще и соответствует тому,
на что рассчитана структура большинства организаций.
Конечные
результаты
Разрыв в знаниях:
более подробная
информация
Планы
Разрыв в согласованности:
более подробные инс трук-
ции
Действия
Разрыв в результатах:
более тщательный
контроль
Рис. 5. Обычные ответные действия
Разрыв в знаниях подталкивает к сбору дополнительного объ-
ема данных. В примере с технологической компанией этот разрыв
был связан как с рынками, так и с ситуацией в самой компании.
Пыта ясь расширить свои возможности в части сбора и обработки
информации, эта компания сформировала более сложную орга-
низационную структуру, нарастив количество рабочих групп (как
постоянных, так и специализированных). Фармацевтическа я ком па-
ния уже располагала большим объемом информации, у нее были
хорошо отработаны процессы сбора и обработки данных, так как
разработка лекарственных препаратов сводится, по существу, к на-
коплению информации и ее преобразованию в знания. Так что

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
81
компания просто накачива ла все больше данных в существующие
системы. Никто не принимал решение поступать именно так. Это
была естественная программа для этой системы. В обоих случаях
поток данных парализовал принятие решений, поскольку неза-
висимо от того, каким объемом информации располагала компа-
ния, всегда можно было получить дополнительные данные. На
совещаниях проблемы анализировались, а не решались.
Признаком разрыва в согласованности, как правило, служит
недовольство на высших уровнях и замешательство среди рядовых
сотрудников. На личие этого признака продемонстрирова ли обе
организации. Руководители высшего звена счита ли все более не-
обходимым давать людям точные указания, что тем нужно делать.
Они нача ли ставить акцент на действия, а не на результат, в одном
случае объясняя все подчиненным «в мучительных деталях»,
а в другом — внедряя стандартные процедуры и процессы. Неко-
торые из этих «деталей» затем были преобразованы в инициативы,
число которых стало стремительно расти, еще больше запутывая
людей и нагружая их лишней работой. Во всей этой неразберихе
руководители среднего и нижнего звена начали имитировать дей-
ствия вышестоящего руководства и, обнаружив проблемы, броси-
лись внедрять инициативы на местах. Когда в организации со
сложной матричной структурой инициативы выдвигаются со всех
направлений, то в большинстве случаев они вступают в противо-
речие друг с другом, порождая дилеммы, что делать. Руководители
высшего звена начинают лично вмешиваться в мельчайшие про-
цессы, не давая это делать тем, кто на несет за них ответственность.
Подобные действия ру ководства подают общий сигна л о том, что
нижестоящим менеджерам не доверяют принятие решений. Впол-
не закономерно, что те начинают перекладывать свои обязанности
на высшие уровни. В результате, вышестоящие руководители

82
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
сталкиваются с тем, что их просят принимать решения по таким
«важным» вопросам, как выбор цвета для стен в конференц-зале.
Их недовольство еще больше растет, поскольку их подчиненные
демонстрируют свою неспособность самостоятельно решать что
бы то ни было — и все начинается заново.
Разрыв в результатах, как правило, влечет за собой усиление
контроля. Самый распространенный инструмент контроля — по-
казатели. По прошествии времени акцент смещается с конечных
показателей на исходные, и в итоге действия каждого сотрудни-
ка подробно описывает, анализирует и контролирует горстка
людей, которые относятся ко всем остальным так, словно стре-
мятся стать вездесущими во внешнем и всемогущими во внутрен-
нем мире организации. Такой контроль имеет свою цену. Деятель-
ность тех, кто его осуществляет, увеличивает объем накладных
расходов, а на плечи тех, кого контролируют, ложится еще более
тяжелое бремя отчетности.
В технологической компании самым ощутимым следствием ста-
ла концентрация на внутреннем мире и цифрах, а не на внешней
среде и том, что делать. В фармацевтической компании это выра-
зилось в том, что одни отделы проверяли и анализировали решения
других отделов. В обоих случаях руководители высшего звена, что-
бы избежать риска, стремились все проверять и осуществляли тща-
тельный надзор. Система вынуждала их действовать так, словно
они не доверяют людям («Я хочу, чтобы вы отчитывались передо
мной каждую неделю»). С другой стороны, на нижних уровнях
организации люди утратили к ней доверие («Почему они не оставят
меня в покое? Создается впечатление, что они просто ждут, чтобы
я совершил ошибку»). Поведенческим индикатором ста ло стрем ле-
ние избегать риска и согласовывать все принимаемые решения,
о чем свидетельствова ло увеличение потока электронных писем.

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
83
Описанные естественные реакции не только не позволяют ре-
шить проблему, они еще больше ее усугубляют. Поскольку цик лы «при-
чина — следствие» носят системный и взаимнообратный характер,
все три реакции взаимодействуют и усиливают одна другую. Сбор
и обработка информации стоят денег и требуют времени. Необхо-
димость в них дикт уется стремлением к определенности — потреб-
ностью, которую невозможно удовлетворить. Со временем процесс
принятия решений замедляется. Запрос на более подробную ин-
формацию — это естественная реакция на потребность обрести
ясность. Но ясность и детализация — далеко не одно и то же. По-
дробная информация усиливает шум, а значит, мешает понять, что
действительно имеет значение. Дета ли быстро меняются, поэтому
чем больше подробностей в плане, тем менее он на дежен. К тому
же можно упустить благоприятную возможность: к моменту, когда
необходимо будет принять решение, ситуация изменится, и опять
потребуется собирать и ана лизировать информацию. Чем больше
подробностей в плане действий, тем меньше люди пол учают воз-
можностей что- то сделать и тем менее гибкими они становятся.
Дополнительные инструменты контроля увеличивают затраты,
еще сильнее замедляют процессы и уничтожают инициативу. Лю-
ди теряют мотивацию и фокусируются на ключевых показателях
эффективности, которые для них становятся более ва жными, чем
все остальное. Приверженность уступает место подчинению, энер-
гия иссякает, а моральный дух падает. В итоге человек превраща-
ется в медлительного дорогостоящего робота.
Необходимо найти другой путь.
Любое потенциальное решение должно учитывать эти три
разрыва. Оно должно предусматривать эффективное планиро-
вание, способы обеспечения согласованности и возможность
сотрудникам действовать с учетом ситуации, в которой они

84
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
оказались. Прежде всего предстоит поработать над тем, как
определять и задавать направление, как поддерживать коммуни-
кацию и какие модели поведения и ценности закладывать в осно-
ву совместной работы. В литературе по теме реа лизации страте-
гии разрывы у поминаются довольно часто, но не совсем понятно,
что это за разрывы. В одной из последних книг речь идет о «раз-
рыве между обещаниями и результатами», который сам является
следствием «разрыва межд у тем, чего хотят достичь руководите-
ли компании, и способностью их организации этого добиться»35
.
Сведение проблемы исключительно к устранению разрыва в со-
гласованности существенно ограничивает суть вопроса, однако
на настоящий момент это самое распространенное из решений.
Недавно была опубликована научная статья, в которой отслежи-
валась судьба 150 стратегических решений, принятых в 30 орга-
низациях за период с начала 1980-х годов. Авторы статьи сдела-
ли вывод, что «руководители лучше планируют реализацию
решения, если по предыдущему опыту знают, как это делать».
В противном случае им следует «воздержаться от этого, за ис-
ключением ситуаций, когда присутствует общая готовность к вы-
полнению подобных действий», а «при определенных ус ловиях»
помогает хорошее п ланирование36. Консалтинговые компании
также фокусируют внимание на том, как устранить «разрыв
между стратегией и результатами», заставляя людей делать то,
что нужно руководству. Некоторые даже рекомендуют использо-
вать более подробную информацию и осуществлять более тща-
тельный контроль37.
По результатам опроса, проведенного Мичиганским универси-
тетом в 2005 году, был выявлен ряд препятствий на пути к реали-
зации стратегии, первым из которых стало «прошлое или при-
вычки» организации38. В большинстве с лучаев основной проблемой

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
85
называ лось «руководство». По мнению респондентов, решение
в том, чтобы сосредоточить внимание на согласованности. Автор
исследования ста вит это под сомнение, выдвига я предположение,
что хоть мы и вкладываем много сил в разработку стратегии и рас-
пространение информации о ней, но «мы не учитываем, что все
изменится»39
.
Далее автор отмечает, что «великие компании от-
личает способность к изменениям». Такие компании прислуши-
ваются к сотрудникам и клиентам и «используют эту информацию
для ра зработки и пересмотра своих стратегий»40
.
Наконец хотя
бы кто-то идентифицировал разрыв в результатах. Однако сво-
дится ли устранение этого разрыва только к «пересмотру» самой
стратегии? А втор переходит от разрыва в результата х к разрыву
в знаниях, от непредвиденного результата к изменению плана.
А почему бы просто не пересмотреть действия?
Столь упрощенная формулировка проблемы объясняется от-
сутствием теории. Пустоту восполнила разработка общей кон-
цепции трения. Но без теории все, что мы можем, — лишь на-
блюдать за тем, что происходит в компаниях. Мы увидим, что
множество людей предпринимают множество действий, которые
не дают значимых результатов. При этом существует масса при-
чин такой неэффективности действий, так же как и масса спосо-
бов решения этой проблемы. Некоторые из действий неэффек-
тивны, поскольк у не совпадают с планом; некоторые бесполезны,
потому что ситуация изменилась и они уже не имеют смысла,
а некоторые безрезультатны, так как это изнача льно было не то,
что следовало делать.
Один из самых опытных преподавателей в области реализации
стратегии в США признает тот факт, что существует целый диа-
пазон проблем, решение которых требует различных подходов.
Причину этого он видит в полном отсутствии понимания того,

86
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
что «стратегический успех требует “синхронного” взгляда на пла-
нирование и действие»41
. По результатам опроса менеджеров он
составил список восьми препятствий, которые необходимо пре-
одолеть: разработка модели принятия решений или выполнения
действий; понимание, как разработка стратегии сказывается на
ее реализации; управление процессом перемен; понимание по-
тенциала; организационная структура; контроль и обратная связь;
формирование культуры, ориентированной на выполнение задач;
лидерство, нацеленное на достижение целей. Автор утверждает,
что эффективное решение всех этих задач «гарантирует успешную
реализацию стратегии»42.
Это смелое заявление. Понимание необходимости добиться
того, чтобы люди делали, что вам нужно, обнадеживает, а пред-
ставленный выше список не вызывает никаких возражений. Тем
не менее это всего лишь список, основанный на анализе симпто-
мов, а не причин. Он не носит системного характера. Он неявно
признает существование трех разрывов и дает ряд разумных со-
ветов, как работать более эффективно, но не исходит из причин
возникновения проблем. Бизнес-организация — это сложная адап-
тивная система. И мы должны понять ее как систему, чтобы знать,
где и как внести необходимые изменения.
Пожалуй, лучшее описание этой проблемы и ее причин со-
ставили Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон. Они рассмотре-
ли ее как проявление различных аспектов еще одного разры-
ва — разрыва между знанием и действием. Пфеффер и Саттон
обозначили несколько признаков этого ра зрыва: замена дей-
ствий разговорами; наличие старых привычек, ограничиваю-
щих будущие действия; страх, причиной которого служит управ-
ление, основанное на вмешательстве и контроле; множество
показателей, к которым привязана система вознаграждения;

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
87
неправильное применение вну тренней конку ренции, когда она
подавляет сотрудничество43. Примеры, которые приводят Пфеф -
фер и Саттон, содержат дополнительные свидетельства того,
насколько распространенной и хронической является эта бо-
лезнь. Во всех примерах речь идет об организациях, которые
увязли в информации, планах действий и контрольных показа-
телях. Авторы предлагают несколько методов лечения, все они
без исключения могут быть действенными, однако истинное
решение этой системной проблемы также должно быть систем-
ным. Чтобы понять составляющие, сначала необходимо понять
целое.
Я провел исторический анализ внеисторической проблемы.
Но история не заканчивается на Клаузевице. После него были
другие мыслители, которые прорабатывали и применяли на прак-
тике решение, дошедшее до наших дней. Так что, к счастью, нам
не нужно ничего изобретать, история уже преподнесла нам гото-
вый метод вместе с доказательствами, что он действительно обе-
спечивает требуемый результат. Нам остается просто узнать о нем,
осмыслить и применить на практике.
Давайте познакомимся с еще одним суровым старым прус-
саком.
РЕЗЮМЕ
Здесь я перечислю основные моменты представленных выше рас-
суждений.
—
Клаузевиц обратил внимание на то, что в ходе реализации
стратегии армии сталкиваются с трудностями, и разработал
концепцию трения, призванную объяснить, почему это

88
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
происходит. Трение имеет место в сл уча ях, когда отдельные
люди с независимой волей пытаются достичь общей цели
в быстро меняющейся, сложной среде, когда будущее по
сути своей непредсказуемо.
—
Трение — у ниверса льный феномен, в основе которого лежит
человеческая ог раниченность. Универса льность означает,
что в определенной мере этот феномен применим ко всем
формам организационной жизни, в том числе и к бизнесу,
и что нам не дано полностью его избежать.
—
Под ограниченностью понимается, что объем знаний че-
ловека лимитирован, поскольку есть вещи, которые мы
могли бы знать, но по тем или иным причинам не знаем
(так как у нас нет совершенной информации), и вещи, ко-
торых мы не можем знать в принципе (как в случае непред-
сказуемых событий). Ограниченность также подразумевает,
что мы — независимые агенты. Принимая участие в реали-
зации общего проекта, мы сталкиваемся с проблемой ком-
муникации и согласования волепроявлений отдельных
людей. Мы не можем претендовать на роль бога, но у нас
есть возможность работать с теми последствиями ограни-
ченности, которые можно преодолеть. Первый шаг — при-
знать собственную ограниченность.
—
Внутреннее трение усугубляет тот факт, что в бизнесе, как
и на войне, мы имеем дело с нелинейной, полухаотической
средой, в которой наши начинания наталкиваются и иногда
вступают в противоречие с действиями и волей других не-
зависимых агентов (клиентов, поставщиков, регулирующих
органов, лоббистов и так далее). Внутренняя и внешняя
среда постоянно контактируют друг с другом, а результат
наших действий — это итог их взаимодействия.

ГЛАВА 2. ПРИЧИНА
89
—
Трение порождает три разрыва: разрыв в знаниях, разрыв
в согласованности и разрыв в результатах. Для эффективной
реализации стратегии необходимо устранить все три раз-
рыва.
—
Инстинктивной реакцией на разрывы является дальнейшая
детализация. Мы собираем больше данных, чтобы составить
еще более подробные планы, даем более подробные ин-
струкции и осуществляем более тщательный контроль. Та-
кой подход не только не решает проблему, он усугубляет ее.
Необходимо иначе ана лизировать проблему и придержи-
ваться системного подхода к ее решению.

Глава 3
ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ.
НАПРАВЛЕННЫЙ
ОППОРТУНИЗМ
Не командуйте больше, чем необходимо, и не стройте планы,
выходящие за рамки обстоятельств, которые вы можете предвидеть.
ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ
Печальный факт, но непропорциона льно большое число фунда-
ментальных организационных инноваций рождалось в результа-
те катастроф. Создается впечатление, что перспектива гибели
высвобождает истинную креативность и подталкивает к ради-
кальным переменам. Представленная ниже история — не исклю-
чение1.
Туманным днем 14 октября 1806 года французская армия в хо-
де двойного сражения при Йене и Ауэрштедте разгромила прус-
ские войска. Созданная Фридрихом Великим в XVIII столетии,
прусская армия была самой успешной и влиятельной в Европе.
С военной точки зрения это поражение имело решающее значе-
ние, а с точки зрения психологии было оп устошающим.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
91
Клаузевиц принимал в нем участие в качестве адъютанта прин-
ца Августа, которому доверили командование батальоном в сра-
жении при Ауэрштедте. Будущий наставник Клаузевица, генерал
Герхард Иоганн Давид фон Шарнхорст, был начальником штаба
прусской армии. Именно Шарнхорст возглави л группу людей,
которые пытались понять, как и почему несокрушимая прусская
армия могла потерпеть поражение, и преобразовать ее2. Шарн-
хорст пришел к такому вывод у: «Мы сра жа лись достаточно храбро,
но недостаточно мудро». Реформы, которые он активно претворял
в жизнь, были прямым следствием анализа той катастрофы, ко-
торая произош ла при Йене и Ауэрштедте3 .
Прусская армия действова ла как машина, но, чтобы она функ-
ционировала, требовалась железная дисциплина, поскольку мо-
тивация людей была низкой. При военной подготовке здесь де-
лали упор на процессы, которые в XVIII столетии имели большое
значение, но при этом оставались без внимания многие другие
тенденции, роль которых возраста ла. Например, солдаты отра-
батывали строевой шаг, а не навыки стрельбы. Офицеры пытались
противостоять хаосу битвы, управляя войсками по математиче-
ским законам. Никто не предпринимал каких-либо действий без
соответствующих приказов. Прусская армия представляла собой
в высшей степени централизованную организацию, где решающую
роль играли процессы и, если обратиться к теории мотивации
человека, выдвинутой Дугласом Макгрегором, где главенствова ла
теория Х4 . Подчинение здесь обеспечива лось через принуж-
дение.
В 1806 году 142 прусских генерала были старше 80 лет5. И это
были не самые блестящие генералы. Один из старших офицеров
якобы сказал в Берлине: «Иметь слишком много образованных
офицеров — не такая уж хорошая идея; вполне достаточно

92
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
командира и еще одного офицера, возглавляющего авангард.
Остальные нуж ны только, чтобы выполнять задания, иначе нач-
нутся интриги»6
.
Французская армия 1806 года, которую Наполеон унаследовал
от революции, состояла из солдат, набранных из числа граж дан-
ских лиц. У этой армии не было времени отрабатывать строевой
шаг и оттачивать дисциплину, поэтому она превратила свой не-
достаток в преимущество. Во французской армии широко при-
менялась легк ая пехота — tirailleurs («стрелки»). Солдаты на лета-
ли на ряды пруссаков беспорядочным роем, каждый из них
использовал преимущества местности и стрелял так, как считал
нужным. У французов была очень сильная мотивация. Если го-
ворить в терминах Макгрегора, их армия была организацией,
функционирующей согласно теории Y. Приверженность здесь
обеспечивалась посредством убеждения.
На уровне высшего командования энергичные молодые мар -
шалы Наполеона, получившие свои звания по заслугам, приме-
няли ряд общих принципов (таких как «всегда маршировать на-
встреч у звук ам выстрелов») и действова ли по собственной
инициативе. У них был опыт и способности, позволявшие оценить
ситуацию, а также полномочия, чтобы принимать решения и дей-
ствовать. Решения принимались быстро, а необходимые действия
выполнялись без колебаний. Все вместе обеспечивало такой темп
боевых действий, который приводил прусские войск а в полное
замешательство.
Прусской армии необходимо было стать умнее и быстрее.
Из трех базовых переменных войны (войска, место и время) по-
терянные войска можно заменить, потерянную территорию за-
хватить снова, а вот восполнить у траченное время невозможно.
Так что крайне важно было быстро предпринимать правильные

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
93
действия, а не ждать приказов. Единственный способ добиться
этого видели в формировании профессиона льного офицерского
корпуса, наделенного способностью, полномочиями и желанием
принимать решения в режиме реального времени. После введения
всеобщей воинской повинности в 1808 году офицерские звания
стали доступны всем, независимо от социального положения,
а критерием продвижения по службе стала эффективность, а не
годы службы7. Таким образом, преобразование прусской армии
началось с людей и культуры, и во главе этого процесса находи-
лся подбор и подготовка офицеров.
Прусской армии требовались люди определенного типа: умные,
независимо мыслящие, жаждущие действий и не слишком склон-
ные подчиняться авторитетам. В 1810 году в Берлине была орга-
низована «общая военная школа» д ля офицеров, задача которой
состояла в обеспечении общего образования и профессиональной
подготовки на наиболее высоком уровне. Кандидатов обучали
самым разным дисциплинам (как академическим, так и техниче-
ским), с тем чтобы сформировать у них общее мировоззрение
и обучить языку. Прусский офицер должен был разделять ряд
ключевых ценностей, определяющих его честь, которая имела
преимущество перед приказом. Если офицер действовал, руко-
водствуясь честью (или, как принято говорить в наше время,
поступая в соответствии с принципами нравственности), непод-
чинение было оправданным. Такие процессы, как правильный
подбор та лантливых офицеров и формирование правильных по-
веденческих склонностей, были внедрены уже на первом этапе.
Однако во время длительного периода мира, наступившего
после 1815 года, эти реформы потеряли свою актуальность. Вер-
ный союзник Шарнхорста Август фон Гнейзенау, возглавлявший
штаб прусской армии во время битвы при Ватерлоо, был слишком

94
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
либеральным для прусского двора, поэтому в 1816 году его сме-
стили с этой должности. В 1831 году жизнь Гнейзенау унесла та
же эпидемия холеры, которая погубила Клаузевица8. Тем не менее
несколько влиятельных лиц сохранили дух реформ. Одним из
них был Фридрих Карл, принц Прусский — племянник кайзера
Вильгельма I и действующий солдат. В серии эссе, опубликован-
ных в 50-х и 60-х годах XIX столетия, он поддерживал получавшую
все большее распространение идею о том, что именно готовность
проявить независимое мышление и оспорить решения командо-
вания усилила офицерский корпус прусской армии и сделала его
уникальным9. В эссе The Origins and Development of the Spirit of
the Prussian Officer («Истоки и формирование духа прусского
офицера»), опубликованном в 1860 год у, Фридрих Карл Прусский
рассказывает историю о штабном офицере, который с сознанием
долга беспрекословно выполнял приказ, однако высокопостав-
ленный генерал остановил его словами: «Король сделал вас штаб-
ным офицером, потому что вы должны знать, когда не подчинять-
ся приказу». Фридрих Карл отмечает, что в отличие от
офицерского состава других европейских армий пруссаки не по-
зволяли ограждать себя правилами и предписаниями, но давали
свободу воображению и использовали любую возможность, кото-
рую открывал им неожиданный успех. Такой образ действий не
был бы возможен, если бы старшие командиры требовали пол-
ного контроля над каждым воинским подразделением10.
Когда в 1864 год у, в разгар войны с Данией, принц Фридрих
Карл Прусский сменил восьмидесятилетнего фельдмарша ла фон
Врангеля на посту главнокомандующего прусской армии, в его
окружение вошел советник, занимавший должность начальника
генерального штаба этой армии с 1857 года. Эти два военачаль-
ника обеспечили успешное завершение войны. Многие командиры

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
95
боевых подразделений были не совсем уверены, что именно дол-
жен делать нача льник штаба, помимо выполнения сугубо адми-
нистративных функций и обеспечения движения поездов по гра-
фику. Так что когда в 1866 году в ходе военной кампании против
Австрии начальник штаба возглавил командование прусской ар -
мией, это озадачило некоторых из его подчиненных. «Кажется,
все в порядке, — отметил дивизионный командир генерал фон
Манштейн, получив предписание от своего главнокомандующе-
го, — но кто такой генерал фон Мольтке?»11
ХЕЛЬМУТ ФОН МОЛЬТКЕ И AUFTRAGSTAKTIK
Фельдмаршал Хельмут Карл Бернхард граф фон Мольтке, родив-
шийся в 1800 году, был главным творцом немецкой армии и обе-
спечил ей репутацию ведущего формирования профессиональных
солдат в Европе. Фон Мольтке бы л и пра ктиком, и теоретиком
в области стратегии, лидерства и организации — всего того, что
сейчас мы назвали бы менеджментом. Мысли фон Мольтке сфор-
мулированы в многочисленных эссе и мемуарах, однако в тот пе-
риод его влияние имело прямой характер, поскольку он был руко-
водителем и наставником целого поколени я немецких генера лов12.
В этой роли фон Мольтке разработал базовую модель деятельности
армии, получившую известность как Auftragstaktik (« т а к т и к а
поручений»)*. Это, пожа луй, самое долговечное его наследие.
Фон Мольтке отстаивал идею предоставления подчиненным
самостоятельности при выполнении поставленной задачи как
* От немецкого Auftrag — поручение, директива, выполняя которую следует
придерживаться больше миссии, чем буквы.

96
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
нечто принципиально важное. При оценке собственной победы
над австрийцами в решающем сражении при Кениггреце в 1866 го-
ду фон Мольтке отмечал, что его успеху способствовали само-
стоятельные действия дву х австрийских генералов, которые по-
пытались пробиться вперед и тем самым поставили свои фланги
под удар. Но интересно не это, а то, что фон Мольтке восстано -
вил честь австрийцев. Он отметил, что теперь легко осуждать
действия этих генералов, но следует вести себя крайне осторож-
но с обвинениями в их адрес. Страх возмездия не должен огра-
ничивать готовность высказывать независимые суждения. Тот,
кто поступает подобным образом в условиях неразберихи и не-
определенности во время войны, идет на риск. Это необходимо
признать. Итог выполнения принятых решений зависит от удачи
и случая. Если бы австрийские генералы предприняли эти агрес-
сивные действия немного раньше в тот же день или получили
поддержку других подразделений австрийской армии, это могло
бы полностью изменить исход сра жения. «Подчинение — это
принцип, — утверждал фон Мольтке, — но человек выше
принципа»13
.
Опираясь на культуру независимого мышления прусских офи-
церов, фон Мольтке хотел создать эффективную систему коман-
дования — систему, которая обеспечивала бы слаженные действия.
В самокритичном докладе «Записки» о кампании 1866 года, со-
ставленном для короля в 1868 году, он подверг особой критике
два момента: «отсутствие четкого руководства со стороны вы-
шестоящих командиров и самостоятельные действия низшего
командного состава»14
. Первой реакцией на подобное замечание
может быть удивление, но давайте разберемся, что он имел в ви-
ду. Во время этой кампании подчиненные фон Мольтке действо-
вали самостоятельно, но не понимая его подхода к обеспечению

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
97
победы. Подход же состоял в том, чтобы использовать одн у армию
в качестве наковальни, а другую — в качестве молота, с тем чтобы
захватить австрийцев на фланге15 . Фон Мольтке пришел к выводу,
что для достижения целей крайне важно, чтобы замысел высшего
руководства понимали на всех уровнях. Фон Мольтке стремился
не сдерживать инициативу, а ориентировать ее в нужном направ-
лении. Его решение заключалось не в том, чтобы еще больше
контролировать младших офицеров, а в том, чтобы вывести ин-
теллектуальную дисциплину старших офицеров на новый уро-
вень.
В 1869 году фон Мольтке издал документ под названием «Ру-
ководство для командиров соединений»16
. В нем он сформулиро-
вал основные принципы высшего командования, остававшиеся
неизменными на протяжении 70 лет, вплоть до того момента,
когда прусская армия стала немецкой армией. Некоторые фраг -
менты этого документа сохранились почти в неизменном виде
в современных доктринах вооруженных сил США и НАТО17. В «Ру-
ководстве» фон Мольтке сформулировал решение конкретной
проблемы, которую он ранее осветил в своих «Записках»: как
руководить организацией, которая стала слишком крупной, для
того чтобы ее мог лично контролировать один полководец. В та-
ком качестве это, по всей вероятности, первый документ совре-
менной эпохи, определяющий роль руководителя высшего звена
в кру пной корпорации.
«Руководство» так же охватывает ряд технических вопросов,
таких как походный порядок и современная тактика. Особого
внимания заслуживает подход к командованию и контролю. Ак-
цент делается скорее на командовании, а не на контроле: если
старшим офицерам удава лось эффективно задать направление,
младшие офицеры меньше нуждались в контроле.

98
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
В самом начале руководства подчеркивается важность при-
нятия четки х решений в контексте интенсивного трения, которое
делает составление идеальных планов невозможным:
Когда вокруг вас тьма, вы должны уметь определять, что
правильно, во многих случаях опираясь почти на одни лишь
догадки, и отдавать приказы с осознанием того, что их вы-
полнение будет затруднено всевозможными случайными
событиями и непредсказуемыми препятствиями. В этом
тумане неопределенности единственное, что должно быть
бесспорным, — ваше собственное решение <...> Cамый вер-
ный способ достижения цели — целеустремленное выпол-
нение простых действий.
Для того чтобы добиться такой целеустремленности, приказы
необходимо доводить «до пос леднего солдата». Армия должна
состоять из подразделений, способных совместно выполнять
действия на всех уровнях, вплоть до самого низкого. Цепочка
командования и процесс коммуникации призваны обеспечивать
передачу распоряжений. Однако цепочка командования может
быть нарушена, а выполнение некоторых задач — оказаться по
силам только смешанным подразделениям, сформированным
для этой цели. Таким образом, четкой цепочки командования
недостаточно, а процессы не должны преобладать над людьми.
Сами люди на всех уровнях должны принимать на себя ответ-
ственность.
Существует множество ситуаций, в которых офицер должен
действовать так, как считает нужным. Нет смысла ждать
приказа, когда тот не может быть отдан. Но, несмотря на

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
99
это, в большинстве случаев офицер способен эффективно
сыграть свою роль в общей сцене именно тогда, когда он
согласовывает свои действия с волей командира.
Большое значение имеет и дисциплина. Для младших офице-
ров дисциплина означает быть готовыми действовать по собствен-
ной инициативе в соответствии с волей командира. Для старших
офицеров — поддерживать цепочку командования, а так же:
...отдавать приказы только в слу чае крайней необходимости
и не строить планы, выходящие за рамки обстоятельств,
которые можно предвидеть. На войне обстоятельства бы-
стро меняются, поэтому распоряжения, охватывающие
длительный период и содержащие много деталей, редко
выполняются в полной мере.
Чрезмерная дета лизация подрывает уверенность и создает
неопределенность, если все идет не так, как предполага лось.
Слишком подробные приказы превращают старшего командира
в заложника судьбы, поскольку в быстро меняющейся ситуации
чем выше уровень дета лизации, тем меньше вероятность, что
задача будет соответствовать реальному положению дел. Кроме
того, появляется неопределенность, что действительно важ но.
Подробные указания не только не позволяют преодолеть трение,
но и усиливают его, создавая шум и приводя подчиненных в за-
мешательство, поскольку ситуация может требовать одного, а ука-
зания — говорить о другом.
Кроме того, попытки пол учить результаты, приняв на себя
ответственность за происходящее на нижних уровнях иерархи-
ческой структ уры, носят дисфункциональный характер:

100
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
В любом случае руководитель, который считает, что личное
вмешательство способно изменить ситуацию к лучшему, как
правило, обманывает сам себя. Поступая так, он выполняет
работу, которую должны делать другие, по сути, пренебрегая
их усилиями; при этом он настолько увеличивает число
своих за дач, что больше не в состоянии выполнить их все.
Требования, предъявляемые к старшему командиру, и так
достаточно жесткие. Для того, кто занимает высшую долж-
ность, гораздо важнее отчетливо представлять общую кар-
тину происходящего, чем делать что-то конкретное тем или
иным способом.
Сформулировав ряд предостережений, чего не следует делать,
фон Мольтке дает рекомендации, как определить направление:
Чем выше уровень командования, тем более короткими и об-
щими должны быть приказы. В случае необходимости уров-
нем ниже следует добавить более подробное описание задачи,
а детали ее выполнения сформулировать в виде устных рас-
поряжений. Так каждый сможет сохранить свободу действий
и принимать решения в пределах своих полномочий.
Чтобы сохранить тайну, в приказах следует очень осторожно
формулировать мотивы, ожида ния и за мыслы. С другой стороны,
важно, чтобы подчиненные в полной мере понимали цель при-
каза и пытались ее достичь, даже когда обстоятельства потребу-
ют от них делать не то, что было приказано.
Каждый офицер должен понимать замысел вышестоящего
командира ровно в той степени, в какой это необходимо для до-
стижения поставленной цели:

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
101
Следует придерживаться следующего правила: приказ дол-
жен содержать все то, что подчиненные не могут самостоя-
тельно определить, чтобы достичь цели. И не больше18.
Общее руководство следует осуществлять каскадным методом.
Директивы высшего командования должны носить общий характер.
На уровнях ниже добавляются соответствующие детали. При этом
необходимо руководствоваться целями, поставленными на более
высоком уровне. Цели должны быть по возможности сформулиро-
ваны при личной встрече или в письменном виде. Понимание кон-
текста и общей цели — это именно то, что позволяет младшим офи-
церам принимать самостоятельные решения, когда ситуация
меняется и полученные ими приказы становятся некорректными.
Учитыва я условия передачи и приема информации, фон Моль-
тке рекомендует повторять устные приказы и тщательно их ана-
лизировать, чтобы классифицировать содержащуюся в них ин-
формацию на то, что неизбежно, вероятно и возможно. Понять
приказ — означает определить, что действительно важно, и при-
нять меры, чтобы эта задача стала приоритетной.
Итак, к 1869 году фон Мольтке уже наметил пути устранения
трех разрывов. И каждое из его решений идет вразрез с нашей
интуитивной реакцией.
В случае разрыва в знаниях фон Мольтке придает особое зна-
чение таким факторам, как необходимость планировать только
то, что можно запланировать; необходимость оценивать ситуацию
и вовремя принимать решения, основываясь только на доступной
информации; а также принятие неопределенности. Безусловно,
человек, ищущий решение, попытается собрать как можно больше
информации за отведенное на это время. Тем не менее неопреде-
ленность будет присутствовать всегда. Фон Мольтке предлагает

102
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
не пытаться полностью устранить этот разрыв, собирая дополни-
тельные данные, а привести план в соответствие с имеющимися
знаниями и исходя из этого определить самые важные задачи.
В случае разрыва в согласованности фон Мольтке рекоменду-
ет применять каскадный процесс, при котором цели устанавли-
ваются на самом высоком уровне и конкретизируются на каждом
из последующих. Чем ниже уровень, тем более конкретными
и подробными должны быть планы. Таким образом, с более вы-
сокого на более низкий уровень необходимо передавать следую-
щую информацию: сведения о ситуации в организации в целом;
характеристику общей цели; текущие намерения руководителей
высшего звена; описание конкретной роли, которую должно сы-
грать это подразделение и смежные с ним; описание границ,
в которых подразделение располагает свободой действий. Об-
ладая необходимой информацией, подразделение может само-
стоятельно принимать решения, как лучше всего действовать.
Проявляя сдержанность и сообщая подчиненному подразделению
только то, что ему следует знать, мы формируем свободное про-
странство д ля решений.
В случае разрыва в результатах фон Мольтке поощряет про-
явление личной инициативы (в разумных пределах) и настоя-
тельно рекомендует младшим офицерам отступать от инструкций,
если того требует ситуация. Если высшее руководство четко обо-
значает цель, то не усиление контроля, а личная инициатива
позволяет скорректировать действия. Дисциплина, соблюдение
которой обеспечивается за счет контроля и мер принудительно-
го воздействия, уступает место самодисциплине, проистекающей
из ответственности. Не следует бояться наказания, если просчи-
танный риск себя не оправдает. Грех бездействия гораздо более
страшен, чем грех действия.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
103
Подход фон Мольтке можно кратко сформулировать, как по-
казано на рис. 6. Так выглядит решение проблемы, которую он
обозначил в своих «Записках» в 1868 год у. Простое, но блестящее
решение.
Конечные
результаты
Разрыв в знаниях: «Отда-
вать приказы только в слу-
чае крайней необходимости
и не строить планы, выхо-
дящие за рамки обстоя-
тельств, которые можно
предвидеть»
Планы
Разрыв в согласованности: «Каж дое
подразделение должно располагать
информацией ровно в той степени,
в какой это необходимо для дости-
жения поставленной цели»
Действия
Разрыв в резуль-
татах: «Каждый
обладает свободой
действий и прини-
мает решения
в рамках своих
полномочий»
Рис. 6. Фон Мольтке о трех разрывах
Представьте себе такую ситуацию: младшие офицеры облада-
ют высокой степенью независимости, то есть они действуют само-
стоятельно, при этом действия внутри всей организации не со-
гласованы, поскольку информация не передается с верхних
уровней на нижние.
Большинство из нас рассматривали бы эт у проблем у как ком-
промисс, представленный на рис. 7.
Согласованность
Самостоятельность
Рис. 7. Выбор?

104
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Ситуацию, описанную фон Мольтке в «Записках», мы бы вос-
приняли как свидетельство того, что организация слишком
си льно смести лась вправо, что она предостави ла слишком боль-
шую самостоятельность. Решением проблемы в таком случае
было бы смещение влево и повышение уровня согласованности —
в мере, достаточной для того, чтобы обеспечить ра вновесие
между двумя противоречащими друг другу требованиями. Про-
анализировав лучшие методы работы и сформулировав опти-
мальные решения для конкретной тактической обстановки,
следовало бы детализировать программные документы и при-
казы и ввести более жесткие меры контроля. Таким был бы
компромисс.
Блестящая идея фон Мольтке в том, что выбор делать не нуж-
но. Фон Мольтке требует высокого уровня самостоятельности и вы-
сокого уровня согласованности одновременно. Иными с ловами, он
уничтож ает компромисс. Фон Мольтке говорит о том, что чем
выше у ровень согласованности, тем бо
́
льшую самостоятельность
вы можете предоставить. Одно делает возможным другое. Не
стоит рассматривать согласованность и самостоятельность как
крайние точки одной линии, поскольку они — характеристики
двух измерений, как показано на рис. 8.
Прорыв к пониманию сути процесса в том, что согласованность
обеспечивается на уровне целей, а самостоятельность предостав-
ляется в действиях. Цель — это то, чего нужно достичь и почему.
Самостоятельность — это действия, направленные на достижение
цели, другими словами: что нужно сделать и как. Фон Мольтке
требовал, чтобы командиры проводили различие между тем,
«чего нужно достичь и почему» и тем, «как» этого достичь. Этот
принцип позволил ему создать организацию, которая располага-
лась в правом верхнем сегменте этой схемы.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
105
С
о
г
л
а
с
о
в
а
н
н
о
с
т
ь
Цель: чего нужно
достичь и почему
Самостоятельность
Действия: как
Рис. 8 . Высокий уровень согласованности обеспечивает высокий
уровень самостоятельности
Другими словами, эффективность такой организации, как ар-
мия, не зависит от того, возглавляет ли ее военный гений, по-
скольку в этом случае она становится интеллектуальной органи-
зацией. Вместо того чтобы полагаться на исключительных (и по
определению редких) людей, решение фон Мольтке предусматри-
вает повышение эффективности людей со средними способно-
стями19. Адаптируясь к обстоятельствам, такая организация кор-
ректирует процесс выполнения тех или иных действий, если
в общем плане есть изъяны. Возможно, предложенный фон Моль-
тке подход и не обеспечит самую лучшую стратегию, но он сде-
лает маловероятными события, которые могли бы привести ор-
ганизацию к катастрофе — как это произошло с прусской армией
в 1806 год у. Благодаря новой функциональности риски, которые
несет с собой выбор ошибочной стратегии, существенно снизи-
лись, поскольку в ее реализацию был вовлечен интеллект уальный
потенциал всей организации, причем этот процесс был настоль-
ко растянут во времени, что по большому счету его можно считать

106
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
постоянным. Фактически фон Мольтке устранил различие между
разработкой и реализацией стратегии. Ему не нужно было ждать
составления идеального плана. Он мог взять план, правильный
на 70%, а организация решила бы все вопросы, связанные с осталь-
ными 30%. Фон Мольтке не требова лось знать всё, ем у необходи-
мо было лишь выбрать правильное направление20.
Между тем французская армия замерла в ожидании следую-
щего Наполеона, все больше и больше погруж аясь в состояние
застоя. Очередной Наполеон действительно появился в виде пле -
мянника первого императора, Людовика, принявшего имя Напо-
леона III в 1852 году. Однако в отличие от своего дяди Людовик
не был гением. В 1870 году соперничество между Францией и Прус-
сией, которая все больше стремилась к самоутверждению, пере-
росло в войну, и фон Мольтке в качестве главнокомандующего
прусской армии предстоя ло вы держать самое тяжелое испыта ние
за всю карьеру.
Когда французская армия встретилась с прусской на поле боя,
исход этого сражения был прямо противоположным тому, что
произошло в двойном сражении при Йене и Ауэрштедте. Ней-
тральный наблюдатель этой кампании, русский генерал Карл
Войде*, описал прусскую доктрину командования как имеющую
силу «недавно усовершенствованного ору жия»21. Доктрина неда-
ром производила впечатление секретного оруж ия, ведь она была
невидимой. Больше всего поражало то, что каждый в этой армии
действовал по собственному усмотрению, но так, что это обеспе-
чивало слаженность действий армии в целом. «Каждый немецкий
офицер, — п иса л Войде, — чу вствова л себя частью единого целого;
* Карл (Карл-Август-Фридрих) Маврикиевич Войде (1833–1905) — генерал от
инфантерии (один из высших чинов в вооруженных силах Российской импе-
рии), военный писатель.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
107
каждый из них в своих действиях руководствовался общими ин-
тересами; никто никогда не испытывал сомнений, принима я ре-
шения, и не жда л указаний или напоминаний»22
.
Складывалось
впечатление, что прусской армии удалось подчинить себе стре-
мительно развивающийся, постоянно видоизменяющийся хаос,
свойственный современному театру военных действий. Этой ар-
мии удалось примирить самостоятельность и согласованность.
Однако в самой прусской армии все выглядело несколько ина-
че. Она действительно выиграла войну с Францией, но без ослож-
нений не обошлось. Армия боролась с трудностями, связанными
с внедрением новых технологий, а также с противостоянием
между молодыми талантами в штабе фон Мольтке и строевыми
командирами23. Бесспорно, здесь л учше, чем в стане противников,
поняли суть и преодолели хаос и неразбериху войны, однако
большинство офицеров критически оценивали как эффектив-
ность, так и используемые в армии методы. Наряду с вопросами
тактики основной темой дискуссий был вопрос, как сохранить
контроль, поощряя самостоятельные действия на нижестоящих
уровнях. Фон Мольтке получил ответ именно на этот вопрос,
и, казалось, вопрос закрыт. Но это было не так. Фон Мольтке
выиграл войну, но он не привлек на свою сторону всех членов
организации. Генералу фон Мольтке не был свойственен догма-
тизм, поэтому он поощрял дискуссии. Итак, после 1871 года по-
бедоносная прусска я армия погрузилась в ожесточенные вн у трен-
ние споры.
Технологии ставили проблему еще более остро. Увеличение
дальности и точности стрельбы новых винтовок означало, что
воинские формирования придется рассредоточивать, что еще
больше затрудняло контроль. Во многих битвах победа или по-
ражение зависели от действий ротных командиров. Иногда они

108
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
исправляли ошибки вышестоящих чинов, но нередко их самоуве-
ренные решения влекли неоправданные потери. Согласованность
действий армии балансировала на грани. Диск уссию разд ува ли
две идеи: подтверж дение вывода фон Мольтке, что понимание
замысла вышестоящего командира обеспечивает согласованность
действий, и признание факта, что у каждого подразделения долж-
на быть своя задача или миссия, которую реализуют с учетом
ситуации24. Чтобы выяснить, какие методы работают, военные
ситуации были пересмотрены и переосмыслены на бумаге.
Одно из событий стало cause célèbre — громким делом. Четыр-
надцатого августа 1870 года 1-я прусская армия под командовани-
ем генера л-лейтенанта Карла фон Штейнмеца, захватив возвы-
шенность к востоку от крепости города Мец, вплотную
приблизилась к французским войскам. Следуя приказу фон Моль-
тке, армия остановилась возле городка Коломбей, чтобы пона-
блюдать за действиями противника. В приказе так же говорилось,
что по замыслу высшего командования первая армия должна
удерживать французов, пока 2-я армия не возьмет их в окружение.
Общие директивы, где фон Мольтке описывал ведение военных
действий, ук азывали, что основной принцип, которым руковод-
ствуется генерал в этой военной операции, — незамедлительно
атаковать врага при каждом столкновении с ним, но при этом
держ ать прусские войска вместе25.
Командир 26-й пехотной бригады генера л-майор фон дер Гольц
заметил, что находящиеся перед ним французские войска начали
отступать. Один из штабных офицеров фон Мольтке, находив-
шийся рядом с ним, подтвердил, что общий замысел командова-
ния — удерживать французскую армию на месте, обеспечива я
возможность для окружения. Согласно приказу, отданному 1-й ар-
мии, 26-я пехотная бригада должна была оставаться в обороне.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
109
У фон дер Гольца не было времени, чтобы обращаться за разре-
шением к командиру дивизии, после чего этот вопрос был бы
переадресован из дивизии в корпус, из корпуса к фон Штейнмецу,
а может, даже от фон Штейнмеца к фон Мольтке. Так что он от-
правил командованию своей дивизии, своего корпуса и соседних
корпусов сообщение, в котором говорилось, что он намерен ата-
ковать французов, и в 15:30 действительно пошел в наступ-
ление26.
Солдаты фон дер Гольца попали в бед у, но командир соседней
бригады увидел, что происходит, и вмешался. Так же поступили
и две дивизии соседних корпусов. Вечером того же дня сражение
зашло в тупик, но отступление французов было сорвано. Фон
Штейнмец был зол на большинство прусских офицеров, причаст-
ных к этим событиям, и приказал им отвести войска, поэтому те
отправили назад несколько резервных подразделений, чтобы его
успокоить. Штейнмец обвинил фон дер Гольца в безрассудстве,
остальные с ним согласились. Однако утром прибыл король и за-
претил отступление. Прусские войска заблокировали Мец и на-
чали его осаду. На следующий день штабные офицеры фон Моль-
тке заверили фон дер Гольца, что его «действия существенно
ускорили достижение поставленных целей, поскольку, задержав
отступление французов, он тем самым создал благоприятные
условия для запланированных операций и способствовал их
осуществлению»27
.
После войны во многих печатных изданиях десятилетиями
велись дискуссии вокруг этого события. В более позднем описании
истории этой кампании фон Штейнмец выразил «неодобрение,
что столь серьезные боевые действия были предприняты без
приказа вышестоящих командиров и что было доп ущено развитие
ситуации до таких масштабов, тогда как 1-я армия занимала, по

110
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
сути, оборонительную позицию»28. В своих воспоминаниях об
этой войне фон Мольтке особо отметил ту спонтанную взаимную
поддержку, которую оказали друг другу его старшие офицеры,
и подчеркнул, что исход сражения при Коломбее предотвратил
передислокацию французских войск и позволил его 2-й и 3-й ар-
миям перейти реку Маас29. Окончательная оценка была дана в так-
тическом руководстве, оп убликованном в 1910 году: «Это реше-
ние — лучший пример спонтанных действий, предпринятых
в разумных пределах»30
.
На окончательную оценку тактических методов ушло еще мно-
го лет. Дискуссия с самого начала приняла форму противостояния
трех групп. К первой группе относились консерваторы, считавшие
себя поборниками истинной прусской традиции. Они хотели
избавиться от свободной тактики, создающей, по их мнению,
хаос на поле боя, и восстановить дисциплинированные воинские
соединения, организованные по принципу сомкнутого боевого
порядка. Вскоре их голоса затихли31. Основная дискуссия про-
ходила между двумя школами, требовавшими перемен. Одна из
школ была известна под названием Normaltaktiker («сторонники
стандартной тактики»), поскольку ее представители хотели соз-
дать стандартные спецификации (Normen) для тактических ма-
невров. Они стремились обеспечить согласованность действий,
научив пехотных командиров применять детальные методы раз-
вертывания войск и ведения наступательного боя. Представите-
ли другой школы утверждали, что такой способ действий попро-
сту невозможен. Их назва ли Auftragstaktiker («сторонники
тактики поручений»), поскольку они выступали за то, чтобы
определить миссию (Auftrag) и предоставить мла дшим офицерам
возможность на местах принимать решения, как ее реализовать32.
Все остальное, по их мнению, подавляло бы дух инициативы.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
111
Другими словами, это был спор между теми, кто хотел управлять
хаосом, контролируя, как выполняются задачи, и теми, кто стре-
мился использовать хаос, объясняя подчиненным, чего нужно достичь
и почему33.
Представители Auftragstaktiker разрабатыва ли в прусской ар-
мии (ставшей после 1871 года немецкой армией) новую концепцию
дисциплины. Они утверждали, что хоть в XVIII столетии и мож-
но было добиться успеха на поле боя, насаждая «пассивную дис-
циплину» (что означало, по существу, подавление воли отдельно -
го солдата и его превращение в автомат), в современных
условиях необходимо внедрять «активную дисциплину». А ктивна я
дисцип лина подразумевала не выполнение приказов, а спонтан-
ные действия, основанные на общем замысле. Солдат у не при-
ход и лось решать, исполнять приказ или нет, но у него была воз-
можность выбрать, как это сделать. В военных журналах того
времени велось множество споров по поводу значения слов
selbsttätig («спонта нный») и selbstständig («независимый»). Авторы
статей пыта лись вывести определение активного подчинения как
независимого мышления, которое приводит к действию, обуслов-
ленному добровольным личным побуждением. Один из последо-
вателей фон Мольтке, генерал Сигизм унд Вильгельм фон Шлих-
тинг, придумал словосочетание selbststä ndig denkender
Gehorsam — «подчинение, основанное на независимом мышлении».
Нравственной и эмоциона льной основой Auftragstaktik был не
страх, а ува жение и доверие34.
Если каждый офицер ответственен за применение принципа
selbstständig denkender Gehorsam, он так же ответственен и за то,
чтобы давать четкие указания. В руководстве 1869 года фон Моль-
тке провел различие между приказом (Befehl) и директивой
(Direktive или Weisung)35. Эти термины вошли в общее употребление.

112
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
В 1877 году генерал Клеменс Вильгельм Якоб Меккель написал,
что директива состоит из двух частей. Первая — это описание
общей ситуации и общего замысла командира; вторая — описание
конкретной задачи. Меккель особо подчеркнул необходимость
в ясности: «Опыт показывает, — писал он, — что каждый приказ,
который можно понять непра вильно, будет понят неправильно»36
.
Замысел должен четко доносить цель, фокусируясь только на основ-
ных моментах и оставляя без внимания все остальное. Задачу не
следует описывать слишком подробно. Прежде всего, в отличие
от приказа, в директиве вышестоящий командир не должен гово-
рить подчиненному, как именно тому следует выполнять задачу.
Первая часть директивы должна предоставлять подчиненному
свободу действий в границах, обрисованных общим замыслом.
Замысел носил обязательный характер, а задача — нет.
Если отдельным членам организации предстоит пройти по
узкой тропе между Сциллой пассивного выполнения инструкций
и Харибдой непредсказуемого авантюризма, объединив тем самым
самостоятельность с согласованностью, то они должны понимать,
как следует себя вести и чего ожидать от равных себе и руково-
дителей. Им необходимы единая оперативная доктрина и общие
ценности, а также высокий уровень доверия организации. Армия
сформулировала свои ожидания в новом полевом уставе, изданном
в 1888 году, — к тому моменту фон Мольтке уже покинул пост на-
чальника штаба, и поэтому большое влияние на документ оказал
фон Шлихтинг. В документе признава лся тот факт, что сражение
быстро становится хаотичным. Особое внимание уделялось неза-
висимости мышления и действий, а также говорилось, что «от-
сутствие действий или промед ление — это более серьезный промах,
чем ошибка в выборе средств». У каждого подразделения должна
была быть четко обозначена сфера ответственности, а командиры

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
113
подра зделений могли выбирать форму действий и средства, соот-
ветствующие обстоятельствам. Каждый офицер был обязан ис-
пользовать конкретную ситуацию на благо общего дела.
Основным принципом, определяющим действия, становился
замысел вышестоящего командира. Офицеры должны были за-
давать себе такой вопрос: «Что сделал бы мой командир, если бы
он находился на моем месте и знал то, что знаю я?» Понимание
замысла было sine qua non — необходимым условием самостоя-
тельных действий37. И это совершенно официально. К моменту
смерти фон Мольтке в 1891 год у концепция Auftragstaktik, каза-
лось, ста ла преобладающей.
Но путь истинных перемен не бывает гладким. Оппоненты
сторонников Auftragstaktik не сдавались, а теперь ушел из жизни
и сам автор концепции. Успехи, достигнутые в 1866 и 1870 годах,
могли быть обусловлены иск лючительно его личным гением. Мо-
жет, принцип Auftragstaktik — это всего лишь вопрос личного
стиля фон Мольтке и без него он не будет работать. Положения
нового устава постоянно подвергались критике в журналах; по
существу, именно в журналах начала 90-х годов XIX столетия
впервые упоминается термин Auftragstaktik, как назвали принцип
фон Мольтке его противники38. Перва я попытка дать письменное
определение этого термина была предпринята только в 1906 го-
ду, когда ма йор Отто фон Мозер оп убликова л весьма поп улярную,
но неофициальную книгу о тактике мелких подразделений, где
первые пять страниц посвящались концепции Auftragstaktik. Фон
Мозер подчеркнул значение этой концепции как средства под-
держания баланса между независимостью и контролем39.
Споры не утихали и на протяжении первого десятилетия
XX века. Конец всем дискуссиям в конечном счете положили два
события: первым ста ла англо-бурска я война 1899 –1902 годов,

114
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
а вторым — русско-японск ая война 1904–1905 годов. Оба эти со-
бытия ярко проиллюстрирова ли преимущества новой доктрины,
проявившиеся в тактике буров в первом случае и японцев во вто-
ром. Советниками японской армии были немецкие штабные офи-
церы, верные принципам устава 1888 года, которому они и обу-
ча ли японцев40.
Дискуссии закончились, но это не означало, что новая доктри-
на стала реальностью. Не стоит забывать, что немецкая армия
представляла собой объединение четырех армий — Пруссии, Сак-
сонии, Вюртемберга и Баварии, причем каждая из них хранила
свои традиции. Ключевыми фигурами в определении доктрины
были 25 командиров корпусов, каждый из которых придержива л-
ся собственных взглядов. Накануне Первой мировой войны сте-
пень расхождения по этому параметру была такой же, как и сте-
пень единства41.
В 1914 году методы, которые позволили победить французов
в 1870 году, помогли одержать победу над русскими в битве при
Танненберге, но едва не стали причиной неудачи на западе.
Дело в том, что в этом сл учае принципы Auftragstaktik подчи-
нялись обширному и неосуществимому с логистической точки
зрения генера льному плану, который разработал нача льник шта-
ба фон Шлиффен и которого нерешительно придерживался его
преемник, менее одаренный племянник фон Мольтке42. Как толь-
ко на фронте сформировалась относительно стабильная обста-
новка, принципы Auftragstaktik отодвинулись на второй план,
уступив место принципам войны на истощение; в итоге Первая
мировая война шла по своему ужасному пути вплоть до 1918 го-
да. Но даже несмотря на это, концепция Auftragstaktik сыгра ла
определенную роль в том, что немецкие войска смогли держать
оборону против следовавших друг за другом наступательных

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
115
операций союзников. В условиях, когда каналы связи между
высшим командованием и младшими офицерами были чрезвы-
чайно уязвимыми, для эффективной обороны решающее значе-
ние имела скорость, с которой мла дшие офицеры реагирова ли
на ситуацию. Готовность немецких ротных командиров менять
дислокацию, привлекать резервные войска и проводить локаль-
ные контратаки, не дожидаясь приказов, была одним из факто-
ров, позволявших останавливать наступательные операции со-
юзников43.
В марте 1918 года, впервые с конца 1914 года, немецкая армия
перестала полагаться на артиллерию, пулеметы и траншеи и на-
чала бросать в бой так называемые штурмовые отряды, действо-
вавшие на основе принципов Auftragstaktik. За несколько дней
эти отряды захватили больше территорий, чем войска союзников
за предыдущие три года. Хоть и сдерживаемые несгибаемой волей
и огневой мощью войск противника, получивших от фельдмар-
шала Хейга приказ «сражаться спиной к стене», штурмовые от-
ряды все же опередили свою арти ллерию и снабжение. Восем-
надцатого июля британцы собрали подкрепление и перешли
в контрнаступление. Владея уникальным на тот момент мастер-
ством и гибкостью в применении артиллерии, британские войска
соединились с войсками союзников и вынудили немцев отступать
до тех пор, пока 11 ноября 1918 года не было заключено переми-
рие. Сто тысяч военных, оставшихся в немецкой армии, столкну-
лись с необходимостью пересмотреть свои столетние тра-
диции.
Новый нача льник генера льного штаба Йоханнес «Ханс» фон
Сект (ветеран войны на Востоке) решил превратить свою армию,
состоящую из 100 000 человек, в армию из 100 000 офицеров.
Подготовка была призвана воспитать дух инициативы

116
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и «подчинения, основанного на независимом мышлении» фон
Шлихтинга. Для содействия этому процессу и формирования
более высокого уровня доверия все младшие чины обучались как
офицеры, а офицеры должны были овладеть навыками команди-
ров, стоявших на два уровня выше в иерархической системе, что-
бы в случае необходимости занять их место. В то время как фон
Мольтке ограничивал зону действия директив высшими уровня-
ми командования, теперь их можно было использовать и на ниж-
них уровнях44. В 1933 год у в немецкой армии было составлено
новое пособие по философии руководства, получившее название
Tr upp e n f ührung (дос ловно «управление войск ами»), появление
которого ознаменовало следующий этап в развитии концепции
Auftragstaktik. Этот документ разосла ли всем офицерам. В нем
говорилось:
Фундамент управления — это миссия (Auftrag) и ситуация.
Миссия задает цель, которой предстоит достичь и которая
постоянно должна находиться в центре внимания. Если
миссия пытается охватить множество задач, она может
отодвинуть на второй план то, что действительно важно.
Неопределенность — норма льное явление. Редко выпа-
дает возможность получить исчерпывающе точную инфор-
мацию о положении дел у противника. Безусловно, следует
пытаться получить как можно больше сведений, однако
в критической ситуации ожидание более подробной ин-
формации вряд ли может говорить о проницательности
руководства и во многих слу ча ях становится серьезной
ошибкой.
Решение принимается на основании миссии и в соот-
ветствии с ситуацией. Если миссии недостаточно для осу-

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
117
ществления тех или иных действий или если события де-
лают ее неактуальной, это должно быть учтено в принятом
решении. Если кто-то меняет миссию или не следует ей, он
обязан доложить об этом, и только он один несет полную
ответственность за последствия. При этом всегда необхо-
димо действовать в границах общего замысла.
Решение должно быть направлено на достижение цели.
Именно командир обеспечивает выполнение этой задачи.
Во многих случаях одно лишь стремление к успеху приво-
дит к успеху.
После того как решение принято, отступать от него мож-
но только в исключительных случаях. Однако в условиях
войны стремление жестко следовать принятому решению
может стать ошибкой. Искусство управления — в том числе
и в у мении распознать момент времени и обстоятельства,
при которых требуется принять новое решение.
Командир должен предоставлять подчиненным свободу
действий, при условии что это не ставит под угрозу его за-
мысел. Однако он не должен позволять им принимать ре-
шения, за которые сам несет ответственность45.
В 6 часов у тра 1 сентября 1939 года Гитлер броси л войска,
сформированные на основе описанных принципов, на Польшу,
и уже 5 октября остатки польской армии капитулировали. Деся-
того мая 1940 года Гитлер атаковал Францию и 22 июня Франция
капитулировала; тем временем британская армия эвакуировалась
из Дюнкерка. Двадцать второго июня 1941 года Гитлер развязал
войну против Советского Союза, в ходе которой немецкая армия
добилась самых впечатляющих побед за всю историю сухопутных
военных действий.

118
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Безусловно, в конечном счете, несмотря на все победы не-
мецкой армии, Германия войну проиграла. Эта война стала
войной на истощение, так же как и предыдущая. Чудовищная
идеология и кровопролитные военные цели Гитлера собра ли
против него коалицию, которая имела серьезные преимущества
в плане ресурсов и была решительно настроена уничтожить
язву, созревш ую в сердце Европы. Оперативное мастерство вер-
махта было направлено на реализацию стратегии, которая на
высшем уровне была непоследовательной и иррациона льной.
Несмотря на все это, для того чтобы победить немецкую армию,
понадобились объединенные усилия двух супердержав и Бри-
танской империи, а также сопротивление большинства стран
Западной Европы на протяжении пяти лет. В ходе последнего
сражения, битвы за Берлин, остатки немецкой армии нанесли
Советской армии потери в живой силе численностью 300 000
человек46.
Одним из факторов, способствовавших поражению Германии,
было пренебрежительное отношение Гитлера к принципам
Auftragstaktik, а также его попытки начиная с 1942 года пересмо-
треть применение этих принципов на практике, особенно на
Восточном фронте. Основой этой концепции был принцип до-
верия. А Гитлер никогда не доверял своим генералам. Пока они
выигрывали для него сражения, он их не трогал, но как только
масштабы войны вышли за рамки того, что было под силу Герма-
нии, он начал предъявлять к ним все более высокие требования,
и успехи пошли на спад. Недоверие Гитлера к генералам крепло
по мере того, как победы превращались в поражения, а вместе
с недоверием росли также степень его вмешательства и масштаб
задач, которые он пытался решать47. Концепция Auftragstaktik
не пользуется популярностью у тиранов.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
119
ОТ AUFTRAGSTAKTIK К КОМАНДОВАНИЮ,
ОРИЕНТИРОВАННОМУ НА ВЫПОЛНЕНИЕ МИССИИ
Историки Второй мировой войны уделяют все больше внимания
эффективности немецкой армии и тем урокам, которые можно
извлечь из ее опыта. Это была выдающаяся армия, что подтвердил
бы каждый, кому довелось с ней сражаться. Один из ветеранов
Нормандии и Рейнланда говорил об этом так: «Если вы не сража-
лись с немецкой армией, вы никогда не принима ли участия в на-
стоящей битве»48
. Ученые и исследователи пытались проанализи-
ровать, почему это было именно так. В 1977 году полковник
сухопутных войск США Тревор Дюпуи вынужден был признать:
Что касается живой силы, немецкие солдаты наносили про-
тивнику потери, которые при любых обстоятельствах были
на 50% больше тех, что несли они сами. Так было, и когда
они шли в наст уп ление, и когда оборонялись, и когда они
побеждали и когда терпели поражение, и когда у них было
лока льное численное превосходство, и когда они находи-
лись в меньшинстве49.
Это объясняется множеством разных причин, но вряд ли сто-
ит сомневаться, что основной причиной была концепция
Auftragstaktik50. Со временем некоторые из соперников немецкой
армии нача ли осознавать, что немцам известно нечто ва жное,
и уделять этой теме определенное внимание. Проложив путь
через Ла-Манш и Атлантический океан, концепция Auf tragstaktik
обосновалась в английском языке как mission command — «коман-
дование, ориентированное на выполнение миссии»51
.
Но это произошло лишь спустя некоторое время. И в этом
случае также понадобился кризис. Сразу после войны никому

120
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и в голову не пришло проанализировать концепцию Auftragstaktik.
В конце концов, чему победители могут научиться у побежденных?
После создания НАТО побежденные ста ли союзниками, но они
играли второстепенную роль. Балом правила идея, что техноло-
гии позволят составителям генера льных п ланов держать все под
контролем, поскольку центр сможет мгновенно получать доступ
к любой информации. Самые талантливые и квалифицированные
специа листы, собравшиеся в Вашингтоне, чтобы ру ководить
войной во Вьетнаме, во главе с бывшим топ-менеджером компании
Ford Робертом Ма кнамарой, с удовольствием пользова лись огром-
ными объемами данных и превосходными каналами коммуника-
ции. Они подсчитывали число убитых и раненых, а затем гово-
рили воевавшим во Вьетнаме генералам, что им делать дальше.
Так сформирова лась «информа ционная патология»52. Парадигмы
бизнеса и теории управления 60-х захватили Пентагон, и история
пошла по неправильному пути.
Влияние Вьетнама на американскую армию сопоставимо с эф-
фектом, которое оказало сражение при Йене на прусскую армию.
Эти уроки пришлось усваивать довольно долго, вплоть до того
момента, как с окончанием холодной войны в конце 80 -х годов
в НАТО наступил кризис идентичности. Североатлантический
союз создавался для борьбы с Красной армией на случай, если ее
войска устремятся в Северо-Германскую низменность. Таким был
генеральный план. Каждый солдат НАТО точно знал, куда идти
и что делать, если это произойдет. Как только стало понятно,
что этого не произойдет, НАТО потребовалось подготовиться
к чему-то, природу чего никто не мог определить. Было очевидно,
что традиционные методы управления и контроля следует менять.
Командование, ориентированное на выполнение миссии, стало
решением этой проблемы.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
121
В британской армии почву для этого в 80-х годах подготовил
фельдмаршал Найджел Багналл. Будучи командующим 1-го не-
мецкого корпуса, а затем северной гру ппы армий, он у тверждал,
что принятая НАТО программа «растяжки»* — неподходящее
средство для противодействия советской доктрине. Войска НАТО
занимали тщательно подготовленные передовые оборонительные
позиции, в случае активации «растяжки» следовало применить
тактическое ядерное оружие. Багналл хотел заменить этот подход
гибким реагированием, опирающимся на маневры и контрудары.
Он понимал, что для достижения этой цели необходимо изменить
мента литет британского офицерского состава. Чтобы это сделать,
Багналл использовал тот же инструмент, что и фон Мольтке:
подготовку и обучение. Он организовал высшие командно-штабные
курсы для старших офицеров, чтобы привить им навыки коман-
дования, ориентированного на выполнение миссии. Кроме того,
он способствовал публикации ряда статей об этой доктрине.
Влияние Багналла выходило за рамки британской армии и рас-
пространялось на вооруженные силы других стран — членов
НАТО. В период с 1985 по 1988 год он занимал пост начальника
генерального штаба британской армии, поэтому у него была воз-
можность сделать то, что он считал нужным. В этом качестве
Багналл сыграл в Великобритании такую же роль для командо-
вания, ориентированного на выполнение миссии, как и фон Моль-
тке д ля Auftragstaktik53.
В настоящее время оперативные руководства таких организа-
ций, как корпус морской пехоты США или британская армия,
содержат фрагменты, источником которых вполне могло служить
* От англ. tripwire — проволочная растяжка, при задевании которой срабаты-
вает граната. Программа подразумева ла немедленные ответные действия
в случае любого враждебного действия в отношении членов альянса.

122
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
немецкое руководство по управлению войсками Truppenführung.
Командование, ориентированное на выполнение миссии, — это
неотъемлемая часть официальной доктрины НАТО. Элитные
подразделения уже давно применяют нечто подобное на практи-
ке, потому что это действительно повышает эффективность под-
разделений регулярной армии. В крупных масштабах эта тактика
впервые была использована во время войны в Персидском зали-
ве в 1991 году.
Тем не менее почему результаты всех этих начинаний вызы-
вают в настоящее время такой интерес?
Во -первых, это одна из самых первых, хорошо задокументи-
рованных попыток создания системы, подразумевающей предо-
ставление свободы действий нижестоящим членам крупной,
сложной организации. Бизнес признал целесообразность такого
подхода только во второй половине XX столетия. До этого он
шел совсем другим путем.
Книга Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы нау чного ме-
неджмента» была опубликована в 1911 году. Его подход к бизнесу
в точности совпа дает с подходом фон Бюлова к войне, хотя книга
была написана столетие спустя. Тейлор рекомендовал полностью
разделить планирование и реализацию. «Выработка планов, кото-
ра я при старой системе целиком лежит на рабочем и основывает-
ся на его личном опыте, при господстве новой системы должна по
необходимости целиком выполняться дирекцией предприятия
в соответствии с законами науки. <...> в большинстве случаев для
выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения
самой работы — совершенно дру гой»54
. Тейлор посвятил себя ана-
лизу, доведя его до беспрецедентного уровня детализации, что
сделало возможным уровень контроля, граничащий с одержимо-
стью. Он с гордостью описывает свой метод так:

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
123
Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане ди-
рекции по меньшей мере на один день вперед, и каждый
отдельный рабочий получает в большинстве случаев по-
дробную письменную инструкцию, во всех деталях описы-
вающую ту задачу, которую он должен выполнить55.
Самый известный пример Тейлора основывается на анализе
работы голландца Генри Нолла, которого он называет Шмидтом.
Нолл занимался погрузкой чугунных болванок с платформы в же-
лезнодорожный вагон. Тейлор пришел к выводу, что каждый
грузчик способен погрузить от 47 до 48 тонн чугуна в день вместо
12,5 тонны, что было средним фактическим показателем на тот
момент. Человек с сек ундомером стоял возле Нолла и говорил
ему, когда поднимать чугунную болванку, когда идти и когда от-
дыхать. Рабочего стимулировали тем, что он сможет заработать
1,85 доллара вместо 1,15 доллара в день, если будет делать то, что
ему говорят56. Таким образом, Тейлор получил повышенную про-
изводительность. Бизнесмены всего мира возрадовались, а ком-
пании нача ли копировать прусскую армию XVIII столетия.
Научный менеджмент применялся достаточно долго. Лишь
после 80-х годов ХХ века некоторые авторы начали выдвигать
предположения, что бизнес-организация — это скорее организм,
а не машина, и что она состоит из людей, у которых есть не толь-
ко руки и ноги, но еще и мозг57. Только после этого в среде, опи-
санной Клаузевицем, смогли рассмотреть черты, свойственные
миру бизнеса. Именно с этим нам приходится иметь дело сегод-
ня — и нам нелегко. Совокупный опыт, накопленный вооружен-
ными силами, гораздо больше.
Во-вторых, командование, ориентированное на выполнение
миссии, изобрела организация, которой удается быть гибкой

124
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
не просто потому, что она небольшая, в ней все знают друг друга,
и все идет хорошо исключительно благодаря личным качествам
руководителя. Этот подход допускает изменение масштаба. Он
эффективен не потому, что несколько креативных личностей
объединились и вместе делают нечто неординарное, — таких ор-
ганизаций как раз всегда было, есть и будет очень много. Лишь
некоторые из них способны расширить свою деятельность и сфор-
мировать культуру, поддерживающую креативность, большинству
же не удается этого сделать. Такой опыт невозможно передать
крупным, авторитетным организациям, ведь те не могут позво-
лить себе отказаться от всего, что было сделано ранее, и начать
все сначала. Нефтяные компании работают не так, как компании
по разработке программного обеспечения со штатом из 20 со-
трудников, а фармацевтические компании — не так, как биотех-
нологические. Опыт мелких компаний для крупных компаний
имеет ограниченную практическую ценность. В то же время ко-
мандование, ориентированное на выполнение миссии, изначаль-
но формировалось д ля организаций с численностью в несколько
сотен тысяч сотрудников и соответству ющим у ровнем слож-
ности.
В-третьих, концепция Auftragstaktik, так же как и созданный
на ее основе принцип командования, разрабатывалась не как тео-
рия, а как совокупность практических методов, которые постоянно
обновля лись с учетом накопленного опыта. Эту концепцию актив-
но обсуждали и критиковали, обнаруживая и устраняя ее недо-
статки и привязывая полученные результаты к реальности. Эф-
фективность этого подхода снова и снова проверялась в самых
трудных условиях, с которыми может столкнуться организация, —
в условиях сражения. Не проанализировать эту концепцию и не
попытаться извлечь из нее уроки было бы огромным упущением.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
125
Здесь нам поможет тот факт, что помимо практических мето-
дов, которым можно обучать как таковым, были ра зработаны
процедуры и процессы, облегчающие другим организациям за-
дачу применения этих методов. Для составления планов, их раз-
биения на части и постановки задач подчиненным существует
конкретная процедура. Еще одна процедура — военные обозна-
чают ее термином «анализ миссии» — помогает подчиненным
оценить, какие последствия повлечет за собой то, что им пред-
лагают сделать. Затем они совместно с вышестоящими руководи-
телями «прорабатывают» поставленную задачу, проверяя таким
образом, насколько понятен замысел и его последствия, прежде
чем продолжится каскадный процесс передачи информации. По-
добный подход формирует вну треннюю предсказуемость, весьма
полезную в хаотичной среде. В слегка адаптированном виде эти
методы может взять на вооружение любая организация, которая
пытается оказать влияние на окружающий мир. Однако их при-
менение требует определенных навыков. В вооруженных силах
в подготовку вкладывается множество времени и сил. Пруссаки
не случайно учредили в 1810 году военную академию. Это очень
важный момент. Внедрение в качестве операционной модели
командования, ориентированного на выполнение миссии, — это
вопрос не организации отдельных процессов, а задача овладения
определенными навыками, которые, если быть более точными,
следова ло бы назвать «дисцип линами». Пытаться применять те
или иные процессы, не сформировав соответствующие навыки, —
это все равно что разливать старое вино в новые бутылки.
И наконец, командование, ориентированное на выполнение
миссии, может быть заимствовано как принцип. Сам подход воз-
ник в результате наблюдений, сделанных немцами в отношении
французов, а затем, в свою очередь, был принят на вооружение

126
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
в других странах Европы и в США. Нормы поведения, образующие
организационную культуру, были сведены в единый набор прак-
тических методов, внедрение которых способствова ло переменам
в организациях с совершенно разными традициями и культурны-
ми укладами. На протяжении длительного периода методы не
находили отражения в документах, поскольку немецкая армия
отнюдь не стремилась сделать их общеизвестными, методы пере-
давались исключительно посредством обучения и традиции58.
Высказывалось мнение, что поскольку концепция Auftragstaktik
берет свое начало в прусской традиции, это делает ее сугубо не-
мецким феноменом59. Тем не менее ее появление нельзя назвать
неизбежным: это была в высшей степени спорна я концепция,
вокруг которой велись жаркие споры, в том числе и с участием
тех, кто утверждал, что она противоречит прусским традициям60.
В частности, случай с британской армией показывает, как кон-
цепция командования, ориентированного на выполнение миссии,
может встать на вооружение организации, традиции которой
полностью идут с ней вразрез61. Израильская армия внедрила
собственную версию командования, ориентированного на вы-
полнение миссии, опираясь при этом на все досту пные источни-
ки информации и на собственный опыт62.
Несмотря на это, следует признать, что культурная почва, на
которой произрастает командование, ориентированное на вы-
полнение миссии, — это фактор, который очень трудно воспро-
извести, что может стать препятствием на пути переноса такого
подхода в некоторые организации. Немцы формировали свою
культуру десятилетиями. Там, где тактика поручений навязыва-
лась сверху и внедрялась за короткий период, результаты раз-
личались в зависимости от культурных корней и норм поведения
внутри различных подразделений в составе армий. Принято

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
127
считать, что командование, ориентированное на выполнение
миссии, наиболее глу боко укоренилось в войсках специального
назначения, военно-возду шных силах (где неизменно подчерки-
вают ва жность «инициативы в воздухе»), а также в морской пе-
хоте Великобритании и корпусе морской пехоты США. Внедрение
некоторых его элементов (например, «приказа о выполнении за-
дачи») в регулярных подразделениях армий США и Великобри-
тании имело положительный эффект, но все же этому подходу
не удалось достаточно глубоко проникнуть в эти организации.
Автор одного из последних исследований, посвященных теме
использования тактики пору чений в рег улярной британской ар-
мии, пришел к выводу, что со времен реформ Багналла основные
принципы этого подхода «так и не закрепились в организацион-
ном поведении и в методах работы с солдатами». Основными пре-
пятствиями он назвал «неприятие риска и карьеризм»63
. Коман-
дование, ориентированное на выполнение миссии, пустило более
глубокие корни в военно-морском флоте Великобритании, по-
скольку в XVIII столетии его основные принципы были освяще-
ны нельсоновской традицией и стали обычной практикой64. При-
нято считать, что внутри самих военно-морских сил этот подход
лучше всего применяется в подводном флоте, который традици-
онно более независим по сравнению с надводным.
Таким образом, культурное наследие любой организации, пы-
тающейся внедрить командование, ориентированное на выпол-
нение миссии, неизбежно ограничивает ее ожидания. Как по-
казывает пример британской армии, это не значит, что не стоит
предпринимать такие попытки. Но необходимо оценить масштаб
требуемых усилий. Закоренела я бюрократическа я система, долгое
время отбиравшая людей, способных преуспеть в соответствую-
щей среде, потребует серьезной трансформации и столкнется

128
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
с высокой текучестью кадров. Немногие компании зашли так
далеко. Большинство из них скорее п лыли по течению. Высокий
уровень недовольства со стороны талантливых сотрудников —
признак того, что командование, ориентированное на выполнение
миссии, может быстро пустить корни в организации, поскольку
оно снимет с таких людей ограничения. Самую большую про-
блему представляют молчаливые, пок ладистые сотрудники.
ОТ КОМАНДОВАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО
НА ВЫПОЛНЕНИЕ МИССИИ,
К НАПРАВЛЕННОМУ ОППОРТУНИЗМУ
Поиск универсальных принципов, лежащих в основе деятель-
ности эффективной организации, сопряжен с большими риска-
ми. С другой стороны, выявление факторов, которые в боль-
шинстве случаев как минимум очень важны, может принести
большую выгод у. К атегоричное же отрицание самого существо-
вания таких факторов идет вразрез с реальным положением
дел. Менеджмент — это не наука, а практическое искусство. И та-
лант здесь — умение применить общие принципы в конкретном
контексте.
Принципы, которые проповедова л фон Мольтке 150 лет на зад,
появились гораздо раньше. Один из выдающихся военных исто-
риков выдвинул предположение, что на протяжении всей истории
человечества «самыми успешными были те армии, которые не
превраща ли своих солдат в автоматы, не пыта лись контролиро-
вать все сверху и предоставляли своим нижестоящим командирам
значительную свободу действий». Этот историк приводит в каче-
стве примера не только командующих армиями фон Мольтке,

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
129
но и римских цент у рионов, военных трибу нов, маршалов Напо-
леона и израильских командиров дивизий в 1967 году. Сюда мож-
но было бы добавить еще и капитанов Нельсона65, 66
.
Очевидно, что в бизнес-организациях не все происходит имен-
но так. Тем не менее в некоторых из них, наиболее последова-
тельно добивающихся успеха, мы все же видим элементы подоб-
ного образа действий67. Вскоре после своего назначения на
должность председателя совета директоров и СЕО компании
General Electric Джек Уэлч процитировал в журнале Fortune пись-
мо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компа-
нии Bendix Heavy Vehicle Systems. Это письмо заслуживает того,
чтобы привести его полностью:
Через ваши блестящие работы, посвященные практике стра-
тегического планирования, красной нитью проходит тема
постоянного стремления руководителей к использованию
шаблонного подхода, который автоматически давал бы им
ответы. Однако они неизменно терпят неудачу в этих по-
исках.
Меня поражает аналогия с военными стратегами. До
французской революции генералы воспринимали военную
стратегию как геометрию, с точными правилами, подлежа-
щими соблюдению... и множеством предписаний. <...> а за-
тем Наполеон опроверг все эти принципы.
Фон Клаузевиц подытожил весь этот опыт в своем клас-
сическом труде «О войне». Стратегию нельзя было создавать
по формуле. Составление подробных планов неизменно
завершалось неудачей из-за неминуемого трения: случайных
событий, изъянов исполнения и независимой воли про-
тивника. Вместо этого первостепенн ую роль игра ли

130
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
человеческие качества: лидерство, моральный дух и почти
интуитивный здравый смысл лучших генералов.
Прусские генера лы под ру ководством фон Мольтке-
старшего в совершенстве овладели этими концепциями на
практике. Они считали, что после первого столкновения
с врагом план действий не уцелеет, поэтому ставили только
самые общие цели и подчеркивали важность использования
непредвиденных возможностей по мере их появления. Если
говорить на современном языке, ключом к успеху было ис-
кусство игрока, который бежал с мячом по полю среди со-
перников. Стратегия представляла собой не пространный
план действий. Это было развертывание основной идеи
с учетом постоянно меняющихся обстоятельств.
Бизнес и война могут различаться целями и кодексами
поведения. Однако и там, и там мы неизбежно сталкиваем-
ся с неза висимой волей других сторон. Любой подход, осно-
ванный на использовании готовых рецептов, не способен
справиться с независимой волей или с ситуациями, воз-
никающими в реа льном мире68.
Уэлч взял этот подход на вооружение, обозначив его термином
«направленный оппортунизм»69
.
Он процитировал слова Пеп-
парда в речи, с которой выступи л перед финансовым сообще-
ством в Нью-Йорке 8 декабря 1981 года. С тех пор этот подход
стал неизменным принципом его деятельности70. Сам Уэлч на-
зывает эту речь катастрофой, поскольку аналитики не могли
понять, почем у он уделяет столь большое внимание человече-
скому фактору. Однако это не остановило его, и следующие 20 лет
были направлены на реализацию ви
́
дения, сформулированного
в тот день71.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
131
Нам нужен термин для обозначения командования, ориенти-
рованного на выполнение миссии, в контексте коммерческих
организаций. «Командование» — это военный термин, он охва-
тывает все аспекты лидерства, имеющие отношение к определе-
нию и постановке направления, но не используется в сфере биз-
неса. «Миссия» — это просто перевод немецкого термина Auftrag,
которым обозначается задача достижения определенной цели.
В бизнесе этот термин можно перепу тать с той за дачей, о которой
идет речь в за явлении о миссии компании, где он используется
в гораздо более абстрактном значении, чем в военном контексте.
Словосочетание, которое выбрал Уэлч, отображает отказ фон
Мольтке идти на компромисс и его требование в части обеспече-
ния согласованности и самостоятельности. Оно позволяет создать
организацию, которая четко придерживается направления и ис-
пользует непредвиденные возможности, благодаря том у что ее
сотрудники в процессе работы адаптируют свои действия к си-
туации.
Для обозначения командования, ориентированного на выпол-
нение миссии, в сфере бизнеса, я выбрал термин «направленный
оппортунизм». Его суть можно кратко сформулировать так, как
показано на рис. 9.
Приведенное решение представляет собой систему, а его реа-
лизация образует циклический процесс. Это решение подразуме-
вает отказ от линейной модели, предполагающей разработку
стратегического плана и его последующее выполнение, и заме-
щает ее циклом размышлений и действий. Время, в течение ко-
торого планируются действия, ограничено; на основе наблюдений
и анализа этих действий инициируются новые действия. Таким
образом, цикл размышлений и действий становится циклом обу-
чения и адаптации.

132
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Конечные
результаты
Разрыв в знаниях:
ограничиться
определением за-
мысла и распро-
странением ин-
формации о нем
Планы
Разрыв в согласованности: предоста-
вить каждому уровню возможность
самостоятельно определять способ
реализации замысла вышестоящего
уровня, а также его обоснование
Действия
Разрыв в результатах:
предоставить людям
свободу, чтобы они
могли приводить свои
действия в соответ-
ствие с замыслом
Рис. 9. Направленный оппортунизм
Организация, которая придерживается такого подхода, спо-
собна быстро выполнять намеченные действия и постоянно вно-
сить коррективы в то, что она делает. Таким образом, модель
стратегии «п лан и его выполнение» трансформируется в модель
«действие и а даптация». Ра зработка и реа лизация стратегии
объединяются в единый циклический процесс, как показано на
рис. 10.
Размышления
(Обучение)
(Адаптация)
Действие
Рис. 10. Цикл «действие и адаптация»

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
133
Цикл «размышления и действия» должен быть как можно бо-
лее коротким, с тем чтобы снизить степень неопределенности
и ускорить темп. С другой стороны, плановые результаты мы по-
лучим только в отдаленном будущем, и важно не расписывать все
путешествие, а задать направление и предоставить организации
возможность найти свой путь. Прежде чем она отправится в пу-
тешествие, ей потребуется карта, но по пути она будет дополнять
ее различными деталями — поскольку, проходя через циклический
процесс, организация будет обучаться72.
Командование, ориентированное на выполнение миссии, пре-
доставляет армиям возможность самостоятельно принимать опе-
ративные решения в неопределенной, быстро меняющейся среде
и незамедлительно превращать их в действия. Они могут реаги-
ровать быстрее, чем их противники, и они делают это, поскольку
быстродействие является неотъемлемой частью их структуры.
По тем же причинам они мог ут использовать неожиданные шан-
сы и преодолевать последствия неудач.
Командование, ориентированное на выполнение миссии, по-
зволяет создать не только более динамичную, но и более жизне-
способную организацию, члены которой при на личии четкой
цели понимают, что
́
имеет значение, и могут быстро отреагиро-
вать на неожиданные события — как хорошие, так и плохие. Кро-
ме того, кома ндова ние, ориентирова нное на выполнение миссии,
высвобождает энергию каждого человека и мотивирует его к до-
стижению целей. Подобный подход требует и взращивает большое
число лидеров, позволяя тем работать с максимальной отдачей.
Направленный оппортунизм помогает достичь таких же целей
в бизнесе73 .
Наблюда я за прусской армией в 1870 году, генера л Войде при-
шел к вывод у, что она в совершенстве овладела каким-то секретным

134
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
оружием. Он был прав, но не знал, что самые важные процессы
в этой армии происходили в умах. Люди, самосознание которых
подобно самосознанию Генри Нолла, считающие себя функцио-
нерами, обслуживающими процесс, или маленькими винтиками
большой машины, ведут себя совсем иначе, нежели те, кто видит
себя независимыми агентами, несущими определенную ответ-
ственность за достижение общей цели и считающими себя частью
живого организма. Важнейшим критерием наличия этих качеств
как раз является то, как люди мыслят. Сравнивая американскую
и немецкую армии 1940-х годов, Мартин ван Кревельд* дает сле-
дующее краткое описание этого различия:
Столкнувшись с той или иной задачей, немецкий офицер
спросил бы: worauf kommt es eigentlich an? («В чем суть этой
задачи?»). Американский офицер, обученный «инженерно-
му подходу» к войне, поставил бы вопрос так: «Каковы со-
ставные части этой задачи?»74
Безусловно, вопрос американского офицера имеет под собой
все основания. Немецкий офицер также задал бы себе этот во-
прос, но только после постановки первого вопроса. Американский
офицер, скорее всего, вообще не стал бы задавать первый вопрос.
Это достаточно тонкое различие в мышлении имеет огромные
последствия.
Методы командования, принятые в вооруженных силах, по-
стоянно совершенствуются. Неизменным является только самое
главное — целостный подход, рег улирующий процессы комплек-
* Мартин ван Кревельд (р. 1946) — известный израильский историк и воен-
ный теоретик, специалист по стратегическим вопросам, профессор Иеруса-
лимского университета.

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
135
тования личного состава, обучения, п ланирования и контроля.
Командование, ориентированное на выполнение миссии, под-
разумевает концепцию лидерства, которая без всякой эмоцио-
на льной окраски ставит во главу угла человека. Этот подход в зна-
чительной мере зависит от факторов, которых нет в балансовом
отчете организации, таких как готовность сотрудников брать на
себя ответственность, готовность вышестоящих руководителей
поддерживать их решения, а также терпимость к ошибкам, до-
пущенным из лучших побуждений. Рассчитанное на применение
в непредсказуемой и враж дебной внешней среде, командование,
ориентированное на выполнение миссии, опирается на вну трен-
нюю предсказуемую и благоприятную среду. По сути, это сеть
отношений доверия, связывающих людей в единое целое по вер-
тикали (вверх и вниз) и горизонта ли иерархической системы.
Формирование и поддержание такой сети требует постоянных
усилий.
Теперь приш ло время проанализировать, как реализовать эти
принципы на практике. И первая проблема здесь в том, как при
наличии неполных и несовершенных знаний принимать решения
о действиях организации в целом. Необходимо к аким-то образом
запланировать необходимые нам конечные результаты. Мы долж-
ны устранить разрыв в знаниях.
РЕЗЮМЕ
—
Прусская армия разработа ла модель деятельности под на-
званием Auftragstaktik, которая позволила ей на системной
основе преодолеть все три разрыва. Разработка этой моде-
ли началась в 1806 году, и первым шагом стало изменение

136
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
культуры всей организации посредством создания мерито-
кратического офицерского корпуса, в котором ценились
независимое мышление и инициатива.
—
Лидером, превратившим эту культуру в систему, стал Хель-
мут фон Мольтке — старший. Он поощрял самостоятель-
ность и при этом смог обеспечить высоку ю согласова нность
действий.
—
Для преодоления разрыва в знаниях фон Мольтке пред-
ложил ограничить управление формулировкой принципи-
ально важного замысла; он устранил разрыв в согласован-
ности, предоставив возможность на каждом из уровней
определять, что нужно сделать для реализации этого за-
мысла, а устранение разрыва в результатах обеспечил, по-
зволив людям свободно вносить коррективы в их действия
в рамках общего замысла. В итоге различие между разра-
боткой и реализацией стратегии стало несущественным,
поскольку организация больше не занималась составлени-
ем планов и их выполнением, а проходила через цикл раз-
мышлений и действий.
—
Такая модель эффективна только в случае, если члены ор-
ганизации компетентны и разделяют общие ценности. Фон
Мольтке вк ла дывал значительные ресурсы, в том числе
собственное время, в развитие людей — и в центре этого
направления деятельности находилась военная академия.
—
Концепцию Auftragstaktik, или «командование, ориентиро-
ванное на выполнение миссии», начали применять воору-
женные силы в разных странах мира (особенно в странах
НАТО).
—
Модель допускает изменение масштаба и перенос. Она весь-
ма устойчива, поскольк у это не нова я идея, а набор прак-

ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ
137
тических методов, которые развивались на протяжении
длительного периода. Теория, лежащая в ее основе, рази-
тельно отличается от научного и инженерного подходов,
преобладавших в менеджменте до 80-х годов ХХ сто-
летия.
—
Отдельные аспекты командования, ориентированного на
выполнение миссии, можно наблюдать и в некоторых со-
временных бизнес-организациях. Осмысление общих прин-
ципов этого подхода имеет более высок ую ценность, чем
осмысление отдельных его фрагментов. В бизнесе я обо-
значаю командование, ориентированное на выполнение
миссии, термином «направленный оппортунизм».

Глава 4
РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ.
ЧЕГО НУЖНО ДОСТИЧЬ
И ПОЧЕМУ
Стратегия — это основа для принятия решений, руководство к вдумчивому,
целенаправленному действию.
ФОН МОЛЬТКЕ О СТРАТЕГИИ
Зачем вообще компании нуж на стратегия? Будучи коллективным
предприятием, бизнес-организация должна действовать слажен-
но. Некоторым организациям, для того чтобы этого добиться,
достаточно четкого ви
́
дения или ощущения цели, но не коммер-
ческим компаниям.
Компания — это коллективное предприятие, которое действу-
ет в конкурентной среде. До 70-х годов ХХ столетия успех в биз-
несе было принято считать вопросом присутствия на привлека-
тельных рынках. А поскольку все придерживались этого
принципа, конкуренция на этих рынках усилилась, и прибыль
компаний была далека от идеа ла. В борьбе за доходность каждой
компании приходилось думать не только о том, на каких рынках

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
139
ей следует присутствовать, но и как одержать верх над другими
компаниями, пытающимися сделать то же самое. И тогда в ход
пошла стратегия.
Основная цель большинства компаний — создание ценности,
которая измеряется акционерной стоимостью*, а в некоторых
случаях и отождествляется с ней. С точки зрения лиц, ответ-
ственных за руководство компанией, это не говорит о том, как
должна создаваться эта ценность. С точки зрения рядовых со-
трудников это не говорит о том, что они должны делать. Им не-
обходимо знать направление, а направление становится страте-
гическим, если дает ответ на вопрос: «Как мы будем конкурировать?».
В основе хорошей стратегии леж ит глубокое понимание основ
конк у рентной борьбы.
Поиск ответа на вопрос «Как мы будем конкурировать?» гото-
вит нас к столкновению с носителями независимой воли за пре-
делами организации: клиентами, которые могут казаться добро-
желательно настроенными, но которым по большому счету нет
дела до нашей судьбы, а также конкурентами, пусть даже и раз-
деляющими с нами общие интересы, но изо всех сил старающи-
мися нам помешать. Нашими союзниками могут быть поставщи-
ки, но их необходимо заинтересовать в нашем предприятии,
иначе мы не сможем быть уверенными в их надежности. Кроме
того, есть и другие носители независимой воли (регулирующие
и законодательные органы, средства массовой информации и кре-
диторы), которые могут либо помогать, либо мешать нам, под-
держивать нас в горе и в радости или требовать от нас невоз-
можного в самые неподходящие моменты. Как бы то ни было, но
* Акционерной стоимостью компании (ее ценностью для акционеров) называ-
ется способность компании приносить денежные средства собственникам.

140
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
все эти носители независимой воли формируют сред у постоянно
меняющихся условий.
Поскольк у разработка стратегии подра зумевает определенн ую
подготовку, мы склонны отождествлять стратегию с планом. Это
опасно. Cтремление к определенности может завести в лову шк у,
устроенную разрывом в знаниях, и заставить создавать совершен-
ные планы в отрыве от реальности.
В 1871 году фон Мольтке написал эссе «О стратегии»*, которое
ставит нас перед лицом этой реальности. «Стратегия может быть
направлена только на достижение самой высокой цели, которой
можно добиться при имеющихся средствах», — писал он. В случае
военной стратегии такие цели определяет политика. Если же
имеющиеся в распоряжении армии средства не позволяют достичь
поставленных целей, то цели необходимо пересмотреть. В об-
ласти организационной стратегии цели и средства являются
неопределенными и взаимозависимыми. Взаимосвязи между ни-
ми носят двусторонний характер.
Первая задача стратега — обеспечить наличие ресурсов и их
распределение. Распределение ресурсов изначально должно быть
правильным, так как впоследствии трудно исправить допущен-
ные ошибки. Так что задолго до осуществления каких бы то ни
было действий необходимо составить подробный план. Фон
Мольтке и офицеры его штаба тщательно прорабатыва ли схемы
развертывания войск в разных ситуациях, вплоть до составления
расписания движения поездов. Они понимали, что детали име-
ют большое значение: схемы развертывания войск были слож-
ными и централизованная координация действий играла жиз-
* Германская военная мысль: сборник / под ред. КонстантинаЗалесского. М. :
Астрель, Харвест, ОГИЗ, 2012.

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
141
ненно важную роль. В их распоряжении было достаточно
времени, чтобы сделать все как надо, и никто не пытался их
остановить. Когда в 1870 году была объявлена война, благодаря
плану мобилизации, составленному штабом фон Мольтке, прус-
ской армии удалось оттеснить французов к границе и вести
войну на территории противника превосходящими силами. Так
прусская армия получила конкурентное преимущество. Сам же
фон Мольтке во время развертывания войск проводил время за
чтением романов.
Однако когда речь идет о второй задаче стратега — использо-
вании имеющихся ресурсов в процессе проведения операции,
дело обстоит совершенно иначе. Именно здесь мы сталкиваемся
с независимой волей противника, которую можем сдерживать,
но не можем подчинить себе. Да лее фон Мольтке выдвигает идею,
которая стала самым известным его наблюдением:
Ни один план действий не может с какой-либо степенью
определенности выходить за пределы первого столкновения
с главными силами противника1. Только дилетант ск лонен
полагать, что в ходе кампании он увидит логическое раз-
вертывание заранее очерченной, прод уманной во всех де-
та лях и проводимой до самого конца первоначальной
идеи.
Каким бы ни был ход событий, полководцу необходи-
мо сосредоточиться на основных целях, но он не может
однозначно заранее определить, какими путями он при-
дет к этим целям. На протяжении всей кампании он бу-
дет вынужден принимать множество решений с учетом
тех обстоятельств, которые невозможно было предви-
деть.

142
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Первое предложение этого фрагмента отображает очевидную
истину. Начиная с момента, как армия впервые встречается с вра-
гом, стратег сталкивается с независимой волей и вступает в тот
борцовский поединок, о котором говорил К лаузевиц. Результат
действий стратега зависит от реакции врага (даже если враг пред-
почитает ничего не делать), и эту реакцию невозможно предвидеть
с какой-либо степенью определенности. Более того, действия
противника не обязательно будут рациональными.
Во втором предложении мы слышим голос опыта. Во время
кампании 1870 года французы вряд ли делали то, чего ожидал от
них фон Мольтке. Но он всегда придерживался проверенного
правила: определить наилучший для противника вариант дей-
ствий и исходить из того, что он будет действовать именно так,
пока не будет доказано обратное. Убедившись, что противник
делает что-то иное, фон Мольтке предпринимал необходимые
шаги с учетом этого обстоятельства. Он всегда был спокоен и не-
возмутим, поскольку никогда не рассчитывал на то, что его про-
гнозы будут правильными. Со стороны ситуация выглядела так,
будто гений придерживается некоего генера льного плана, одна-
ко на самом деле это был подготовленный разум, искавший луч-
ший путь к поставленной цели. В этом случае командиры фран-
цузской армии, допустив грубые промахи, открыли фон Мольтке
короткий путь, которым он охотно воспользовался.
Разум фон Мольтке был готов принимать решения в ходе реа-
лизации стратегии. Сам он называл эти решения «актами спон-
танности», и они были такой же неотъемлемой частью стратегии,
как и первоначальное планирование. В следующем фрагменте,
который содержит рекомендации командующим соединений, фон
Мольтке говорит о том, что для принятия таких решений необ-
ходима интеллектуа льная дисциплина:

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
143
Каждый случай уникален. Задача полководца — сквозь туман
неопределенности, окутывающий каждую ситуацию, пра-
вильно оценить то, что ему известно, понять, чего он не
знает, быстро принять решение, а затем энергично и твер-
до привести его в исполнение.
Фон Мольтке стремился определить направление действий
с учетом всех тех факторов трения, которые создают дополни-
тельные трудности: слу чайных событий, аварий и ошибок, недо-
разумений и заблуждений, а также того, что, как он пишет, кто-то
может назвать «роком» или «предопределением свыше». Если вам
кажется, что все это похоже на попытки довести дело до конца,
придумывая что-то на ходу, то это не так:
Тем не менее ведение войны — это не совсем случайный
и произвольный процесс. Высока вероятность того, что
совокупность всех случайных событий может пойти во вред
или на пользу как одной, так и другой стороне, поэтому
полководец, который в каждом случае отдает если не луч-
шие, то всё же разумные распоряжения, имеет хорошие
шансы на успех.
Едва ли нужно говорить, что теоретических знаний для
этого недостаточно. Освоение свободного, практического
искусства командования означает развитие ума и характера,
сформированных в ходе военной подготовки и направляе-
мых опытом, почерпнутым из военной истории или из са-
мой жизни.
Репутация полководца прежде всего зависит от успеха.
Но какую роль в этом играют его собственные заслуги,
определить очень трудно. Перед неодолимой силой обсто-
ятельств даже лучший может потерпеть неудачу2, столь

144
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
же часто обстоятельства возвышают посредственность.
Вместе с тем в долгосрочной перспективе удача обычно
сопутствует тому, кто этого заслуживает.
Фон Мольтке отмечает, что в стратегии нет общих правил или
теорем, имеющих какую-либо практическую ценность. Страте-
гия — это не наука, хорошей стратегии недостаточно для гаран-
тированного достижения успеха:
Стратеги я действительно обеспечивает тактик у средствами,
необходимыми, чтобы одержать победу над врагом, и по-
вышает шансы на успех благодаря руководству армиями
и их сосредоточению на полях сражений. Но дальнейшее
ее применение зависит от успеха сражения. Перед лицом
тактической победы требования стратегии замолкают, по-
скольку ее необходимо приспособить к новой сит уации.
Стратегия — это система средств для достижения цели.
Это нечто большее, чем наука; это применение знаний
в реальной жизни, развитие первоначальной идеи в соот-
ветствии с постоянно меняющимися обстоятельствами,
искусство действия под давлением труднейших обстоя-
тельств3 .
Эта радикальная концепция была сформулирована еще в по-
запрошлом столетии.
По существу, фон Мольтке отвергает точк у зрения (закрепив-
шуюся настолько прочно, что ее часто воспринимают как дан-
ность), которая гласит, что стратегия — это долгосрочный план,
в отличие от «операций», представляющих собой краткосрочные
действия. С другой стороны, если мы не реализовываем стратегию
в текущий момент, когда мы это сделаем? Безусловно, если

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
145
стратегия имеет какую-либо ценность, это должно быть нечто
такое, что мы делаем в данный момент. Стратегия должна инфор-
мировать операции. Все, что мы делаем в ходе текущей деятель-
ности, должно базироваться на стратегии, обеспечивающей ло-
гическое обоснование наших действий. Операции должны быть
воп лощением стратегии. В противном случае организация будет
вести деятельность, не зная, куда она направляется и чего пыта-
ется достичь. Она будет действовать вслепую.
Совершенно очевидно, что фон Мольтке высоко ценит стратегию
как инструмент определения цели, о которой руководители орга-
низации всегда должны помнить и которой должны придерживать-
ся, что бы ни произошло. Стратегия — это не путь, а направление.
А направление можно задать, либо определив пункт назначения,
либо придерживаясь общего курса. «Попасть в Сан-Франциско» или
«Идти на запад»4
. Для того чтобы направление было стратегическим,
оно должно подразумевать конкуренцию: кто-то другой должен пы-
таться остановить нас или добраться в пункт назначения раньше,
чем мы. Передвижение на запад потребовало бы планирования, с тем
чтобы мы могли собрать и распределить необходимые ресурсы,
а также предположить последовательность событий. Гонка на запад
потребова ла бы стратегии. В социа листической экономике компании
необходим план, который требует от руководителя наличия навы-
ков распределения ресурсов. В рыночной экономике компания нуж-
дается в стратегии, требующей, чтобы полководец распределял
ресурсы так, чтобы пол учать конкурентное преимущество.
Стратегия направлена на достижение «самой высокой цели»,
досту пной при имеющихся средствах. Ограниченность средств
отчасти определяет содержание стратегии. Если бы в нашем рас-
поряжении были неограниченные ресурсы, нам не пришлось бы
слишком сильно беспокоиться о стратегии. Ведь в этом случае,

146
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
предприняв попытку что-то сделать и потерпев неудачу, можно
было бы списать убытки, привлечь дополнительные ресурсы
и предпринять еще одну попытку. Но ни один из нас не находит-
ся в таком положении, а чем более ограничены наши ресурсы,
тем более проду манно нам необходимо действовать. Мы должны
принимать решения, как их использовать.
Теоретически можно было бы задать направление, обозначив
как общий курс, так и пункт назначения. Однако нам, скорее
всего, и то, и другое сделать не удастся. В долгосрочной перспек-
тиве в условиях высокой неопределенности мы не сможем точно
определить, где хотим оказаться в будущем. Например, известно,
что в области технологий и нормативно-правового регулирования
мог ут произойти серьезные изменения, которые буду т определять
ситуацию на рынках на протяжении последующих лет, однако
точный характер и сроки этих перемен неизвестны. Возможно,
не стоит слишком беспокоиться по этому поводу: прибытие в Лос-
Анджелес может сослужить такую же хорошую службу, как и при-
бытие в Сан-Франциско. Важно двигаться дальше. Имея пред-
ставление о том, какие перемены могут произойти, мы имеем
возможность отправиться в путь по курсу «Иди на запад», сохра-
нив возможность выбора в будущем. Однако если вероятность
нестабильности рынков высока в краткосрочной перспективе, то
на протяжении следующих нескольких месяцев мы вряд ли смо-
жем определить, куда двигаться — на запад или на север. Тем не
менее как только ситуация нормализуется, мы сможем отчетливо
представить, куда хотим отправиться. В этом случае пункт на-
значения станет для эффективной организации тем направлени-
ем, которое позволит преодолеть период неопределенности.
Лучшее, что может сделать такая стратегия, — обеспечить успех
с определенной вероятностью, сместить шансы в ваш у пользу.

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
147
Безусловно, удача играет определенную роль, однако хороший
стратег умеет манипулировать удачей, создавая для себя преиму-
щества. Фон Мольтке не отрицает необходимость следовать пер-
воначальному плану распределения ресурсов, но он не считает,
что этим все и заканчивается. Ведение кампании подразумевает
непрерывное принятие решений; эти решения не должны быть
идеальными (по крайней мере, как и в случае с идеальными пла-
нами, к этому не следует стремиться); достаточно, чтобы они
соответствовали обстоятельствам. Необходимо принимать реше-
ния, «в той или иной мере правильные в данный момент»5
, вы-
полнять действия, призванные изменить ситуацию, а затем пере-
ходить к следующим решениям. Так мы манипулируем удачей,
открывая дальнейшие возможности. И мы непременно превзой-
дем всех тех, кто пытается принять одно большое решение, как
сделать всё, или тех, кто вообще не принимает никаких решений.
Создание стратегии — это ремесло, овладеть которым, подобно
всем практическим навыкам, можно, учась на собственном опыте
и опыте других людей.
Таким образом, хоть цель и имеет постоянный характер, путь
к ее достижению может меняться; на самом деле в большинстве
случаев он должен меняться. Существование первонача льной це-
ли обеспечивает согласованность решений и задает критерии,
по которым их будут принимать при изменении обстоятельств.
Однако связь между стратегией и операциями, меж ду разработкой
и реализацией стратегии носит двусторонний характер: «даль-
нейшее применение стратегии зависит от успеха сражения». Стра-
тегия обеспечивает участие в правильных сражениях — важных
сражениях, которые вы можете выиграть. Операции делают воз-
можной победу в них. Разумный способ манипулировать удачей —
отслеживать результаты предпринятых действий и использовать

148
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
достигнутые успехи. Так организация проходит цикл «размыш-
лений и действий».
Различие между стратегией и операциями становится несуще-
ственным, поскольку мы видим только то, что организация пред-
принимает определенные действия, а были задуманы именно
такие последствия или нет — не имеет значения. И все же провести
различие между стратегией и операциями можно. Суть операции
состоит в правильном выполнении действий. Операции предпола-
гают необходимость реагировать на проблемы и устранять слабые
элементы, поскольк у здесь эффективность равна эффективности
самого слабого звена. Можно увеличить эффективность, имити-
руя действия других, если они используют самые лучшие методы
работы. Суть стратегии, напротив, сводится к выполнению пра-
вильных действий. Стратегия подразумевает упреждающее фор-
мирование событий и инвестиции в сильные стороны; в процес-
се ее создания приходится делать выбор, принимая решения
о выполнении одних действий и отк азе от других. Хорошая стра-
тегия стремится к уникальности.
Стратегия — это скорее не план, а основа для принятия решений.
Это первонача льный выбор направления, обеспечивающий воз-
можность выбирать действия. Стратегия готовит организацию
к такому выбору. Без нее любые действия превращаются в слу-
чайный набор мероприятий.
Стратегия позволяет людям обдумывать, что они делают, она
же служит основанием для решений, что делать дальше. Устой-
чивая стратегия не зависит от действий конкурентов. Она не
стремится контролировать неза висимую волю, а становится
«системой средств для достижения цели».
Фон Мольтке проду ма л все возможные сценарии, застраховав-
шись от худших вариантов развития событий и максимально

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
149
подготовившись к использованию благоприятных возможностей.
Это обеспечило ему дополнительный запас места, времени и ре-
сурсов. Как только противникам фон Мольтке не удавалось сделать
то, чего он опасался, он использовал этот запас в полной мере6.
Фон Мольтке созда л систему, в которой присутствова ли все не-
обходимые средства для достижения цели. У его противников
возможные варианты заканчива лись гораздо раньше. Так страте-
гия ста новилась «развитием первонача льной идеи в соответствии
с постоянно меняющимися обстоятельствами». Стратегия — это
проду манное, целена правленное действие7.
Описание стратегии редко бывает столь лаконичным, как
в этом эссе 1871 года. И несмотря на то, что с момента его на-
писания прошло уже почти полтора века, есть все основания
полагать, что сформулированная фон Мольтке концепция стра-
тегии получает все более широкую поддержку (если не всеобщее
одобрение) в бизнес-сообществе.
СТРАТЕГИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВК А
Школа стратегического планирования, у истоков которой стоя ли
Игорь Ансофф и Питер Лоранж*, достигла пика популярности
в 70-х годах ХХ столетия, но затем попала в немилость. Предста-
* Игорь Ансофф (1918–2002) — американский математик и экономист россий-
ского происхождения, которого часто называют «отцом стратегического
менеджмента».
Питер Лоранж (р. 1943) — профессор, президент Цюрихской школы бизнеса
GSBA, магистр в области операционного менеджмента Йельского универси-
тета, доктор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Од-
ним из первых начал изучать вопросы стратегических процессов, совмест -
ных предприятий и международной стратегии.

150
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
вители этой школы были преемниками фон Бюлова. Генри Минц-
берг* сыгра л роль ск лонного к полемике К лаузевица, кульмина-
цией его усилий стала книга The Rise and Fall of Strategic Planning
(«Взлет и падение стратегического планирования») объемом более
400 страниц, содержавшая подробную критику составителей пла-
нов. Лишь в последней главе автор попытался извлечь что-то
хорошее из их методов8. Осознание того факта, что эта книга
появилась только в 1994 год у, оказывает отрезвляющее воздей-
ствие. Печально, что в ней так много места отведено описанию,
чего не следует делать, тогда к ак К лаузевиц и фон Мольтке стави-
ли во главу угла то, что следует делать. Минцберг отмечает, что
«формальный подход к планированию не столько формирует
стратегию, сколько преодолевает последствия стратегии, создан-
ной иными способами»9
—
способами, которые он называет в дру-
гой своей работе «ремеслом создания стратегии»10
. Крайне важен
именно такой порядок: сначала стратегия, затем п лан.
В то время как представление о стратегии как о плане утра-
чивает свою актуальность, идея, что стратегия — это основа для
принятия решений, полу чает все большее распространение. Во
главе этого процесса перемен стоят специалисты-практики. Кэти
Айзенхарт и Дон Далл в опубликованной ими в 2001 году статье,
где спустя 130 лет заново раскрываются некоторые принципы из
эссе фон Мольтке, приводят компании Yahoo! и eBay, Dell и Cisco,
Miramax и Nortel в качестве примера организаций, придержи-
вающихся стратегии «простых правил» в процессе принятия ре-
шений11. Речь идет всего лишь о грамотном применении старой
* Генри Минцберг (р. 1939) — профессор менеджмента Университета Макгил-
ла в Канаде, профессор Университета Карнеги — Меллон, Лондонской шко-
лы бизнеса и INSEAD. Обладатель 15 почетных дипломов университетов
всего мира.

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
151
идеи, но эти примеры придают ей новизну и современное зву-
чание.
К числу тех, кто разделяет эту точку зрения, относятся и сами
составители планов. Дэниел Симпсон девять лет возглавлял отдел
стратегии и планирования компании с оборотом 3 миллиарда
долларов. Разочаровавшись в результатах планирования, Симпсон
пришел к выводу, что ключ к успеху — это «всеобщее понимание
курса и способность проявлять гибкость»12. В качестве примера
успешной практики он приводит «направленный оппорту низм»
Уэлча — один из случаев, где, как нам точно известно, фон Моль-
тке сыграл существенную роль. Сам Уэлч также оказал большое
влияние в этой сфере. В самом начале его карьеры GE занимала
вед ущее положение в области стратегического п ланирования.
Уэлч счита л, что стратегическое мышление исчерпа ло себя,
и в 1984 году отказался от системы планирования13.
Процитировав Уэлча, Симпсон добавляет интересный ком-
ментарий. «На мой взгляд, успешные компании создаются по-
средством такого направленного оппортунизма, а не благодаря
ви
́
дению выдающегося СЕО. Эти компании не удостаиваются
такого же внимания средств массовой информации, как компании
с СЕО из числа визионеров, но они более распространены»14
.
В этом нет ничего удивительного: выдающиеся СЕО по опреде-
лению встречаются достаточно редко. Но что более важно, так
это то, что первонача льный замысел прусских реформаторов
(создать интеллектуальную организацию, эффективность которой
не зависит от того, возглавляет ли ее гений) столь же актуален
и в бизнесе. Если даже существуют свидетельства, что наши раз-
мышления о стратегии приближаются к идеям фон Мольтке, в на-
стоящее время мы все еще довольно от них далеки. Нам крайне
трудно признать тот факт, что удача — неотъемлемый элемент

152
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
успеха в бизнесе. Но до тех пор пока репутация руководителя
зависит от его успехов, «очень трудно определить, какую роль
играют его собственные заслуги».
Это очень серьезный вопрос. В опу бликованной недавно на-
учной статье утверждается, что чем более знаменит СЕО, тем
выше его субъективный контроль над действиями и эффектив-
ностью компании. Как результат, СЕО продолжает предпринимать
действия, которые ассоциируются с его известностью, и стано-
вится высокомерным15. В этом кроется двойная опасность: за-
блуждение, что он может контролировать внешние события (дру-
гими словами, отрицание факта существования трения),
и заблуждение, что он несет всю ответственность за успех, с со-
путствующей этому склонностью командовать гораздо больше,
чем необходимо (прямая противоположность основному принци-
пу командования, ориентированного на выполнение миссии).
Высокомерие руководителя способствует возврат у к гибельному
циклу организационного застоя, о котором мы говорили в главе 2.
Как я уже отмеча л выше, поскольк у причины возникновения
трения кроются в человеческой ограниченности, игнорировать
его — значит играть в бога. Приписывание директорам-героям
способности контролировать события и иммунитета от везения
или невезения — это, по существу, метафизическое мировоззрение,
напоминающее древнегреческий политеизм или даже средневе-
ковую теологию.
Итак, стратегия требует определенного типа мышления. Она
задает направление, а значит, несомненно включает в себя то,
что фон Мольтке называ л целью, задачей, замыслом. Обозначим
этот элемент стратегии как цель. В качестве цели может выступать
конечная точка или пункт назначения, а поставить цель означает
указать направление. Следовательно, этот термин охватывает оба

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
153
значения: и «Идти на запад», и «Попасть в Сан-Франциско». Цель
определяет, чего пытается достичь организация с расчетом на
получение конкурентного преимущества. Как именно мы начнем
движение к цели, зависит от анализа и сопоставления внешних
возможностей, которые предлагает рынок, и наших внутренних
возможностей. Стратегическое мышление подразу мевает установ-
ление связи между тремя вершинами треугольника, как показано
на рис. 11.
Цели
Хотим ли мы сделать это?
Внешние возможности
Возможно ли сделать это?
Внутренние возможности
Можем ли мы сделать это?
Конкурентное
преимущество
Рис. 11. Хорошая стратегия реалистична и формирует связь между
внутренними и внешними возможностями
Хорошая стратегия формирует связь между внутренними
и внешними возможностями, а также целями. Некоторые люди
склонны с самого начала придавать одному из этих трех факторов
большее значение. Не важно, с чего они начинают. Важно, к чему
они приходят. Результатом должна стать согласованность. Если
один из факторов остается сам по себе, доминирует в мышлении
или неправильно подобран, со временем это приведет к крах у.
Этот треугольник возвращает нас к первом у наблюдению фон
Мольтке о сущности стратегии: наличие двусторонней связи

154
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
между конечными целями и средствами их достижения. Цели
и средства носят неопределенный характер и являются взаимо-
зависимыми. В случае большинства наших повседневных задач
конечна я цель — это нечто само собой разумеющееся. Поскольку
цель установлена, нам остается просто найти средства для ее
достижения. На рис. 11 двусторонние стрелки указывают на то,
что анализ средств достижения целей (внутренних и внешних
возможностей) определяет сами цели.
Двусторонние связи присущи не только стратегическому мыш-
лению, но также процессу принятия решений и осуществлению
действий. Результаты наших действий зависят не только от того,
что именно мы делаем, но и от действий других носителей неза-
висимой воли, поэтому стратегия должна адаптироваться к новой
ситуации. Так в нашем распоряжении оказывается «система
средств достижения цели». Задача стратегии не ограничивается
исходным определением курса. Стратегия развивается, пока со-
вершаются действия, исчерпывают себя старые возможности
и появляются новые, увеличивается внутренний потенциа л. Раз-
работка стратегии и ее реализация взаимосвязаны. Эти процес-
сы подразумевают размышление, действие, обучение и адаптацию.
Они носят циклический характер. Цели и средства их достижения
постоянно пересматриваются.
При оценке целей и средств прежде всего с ледует быть реа ли-
стами. Разработка стратегии — это интеллектуальная деятель-
ность, подразумевающая установление фактов и применение
рационального мышления. Лидерство — это моральная деятель-
ность, предполагающая построение отношений с людьми и фор-
мирование эмоциона льной приверженности. Разработка страте-
гии на основе уже существующей эмоциональной приверженности
неминуемо влечет катастрофические последствия. Стратегии

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
155
обречены на неудачу, когда люди считают себя способными сде-
лать то, что на самом деле им не под силу, потому что многие
другие делают это, или когда они убеждают себя, что рынку по-
нравится их продукт, поскольку он нравится самим разработчи-
кам. Когда компании ставят перед собой цель за два года перей-
ти из категории аутсайдеров в категорию лидеров рынка только
потому, что такую цель ставит их СЕО, деньги акционеров без-
рассудно тратятся на провальные приобретения и безнадежные
инвестиции.
Многие лучшие инструменты разработки стратегии (такие как
«пять конкурентных сил» и модель цепочки создания ценности
Майкла Портера, матрицы конкурентоспособности, которые ис-
пользуются в компании BCG или McKinsey, анализ затрат, кривая
предложения, сегментация рынка и так далее) — по существу, ин-
струменты анализа ситуации и попытка определить факторы
успеха. Однако какими бы полезными ни были эти инструменты,
они не позволяют создать стратегию. С их помощью можно клас-
сифицировать информацию, упростить сложные аспекты реаль-
ности и сфокусировать внимание на важнейших элементах си-
туации, внутренних или внешних. Но они эффективны лишь в том
случае, если нужно глубже проникнуть в базис конкуренции.
Основополагающая идея Клаузевица сводится к тому, что во-
енные цели и стратегию, направленную на их реализацию, не-
обходимо разрабатывать исходя из понимания «центра тяжести»
противника (именно его я и называю «базисом конкуренции»).
Клаузевиц писа л: «Распознавание centra gravitates (“центров тя-
жести”) неприятельских военных сил и определение сферы их
воздействия составляют высший акт стратегического суждения»16
.
Этот термин, так же как и термин «трение», позаимствован из
области механики:

156
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Центр тяжести всегда находится там, где собирается наи-
большая масса; всякий удар, направленный на центр тяже-
сти, оказывается наиболее эффективным... то же происходит
и на войне. Вооруженные силы всякой воюющей стороны —
отдельного ли государства или же союза государств — пред-
ставляют собой известное единство и, следовательно, как-то
вместе связываются; там же, где есть связь, появляется и ана-
логия с центром тяжести. Именно поэтому в этих вооружен-
ных силах существуют известные центры тяжести, движение
и направление которых оказывают решающее влияние на
оста льные пункты; эти центры тяжести находятся там, где
собрана большая часть вооруженных сил17.
То же самое происходит и в бизнесе. Диапазон деятельности
компаний необычайно широк. И искусство стратегического мыш-
ления состоит в том, чтобы определить, какое из этих направле-
ний выступает в качестве решающего дифференцирующего фак-
тора, от которого зависит конкурентное преимущество. Такое
иск усство подразу мевает освоение и к лассификацию широкого
диапазона направлений деятельности, а так же его сокращение
за счет выбора самых важных для компании. Истинный стратег
умеет делать сложное простым.
Клаузевиц знал это. На самом деле он считал качества, лежа-
щие в основе стратегического ви
́
дения, настолько редкими, что
назва л посвященную этим качествам главу «Военный гений»18
.
Очень часто этот термин употребляют неправильно. Но с ним
необходимо обращаться осторожно. К лаузевиц использова л его
в значении, соответствующем определению Канта: гений — это
дар природы, который дает иск усству правила19. Комментарии
Клаузевица заслуж ивают того, чтобы привести их здесь:

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
157
Чтобы успешно выдержать эту непрерывную борьбу с неожи-
данным, необходимо обладать двумя свойствами: во-первых,
умом, способным прорезать мерцанием своего вн у треннего
света сгустившиеся сумерки и нащупать истину; во-вторых,
мужеством, чтобы последовать за этим слабым указующим
проблеском. Первое свойство образно обозначается фран-
цузским выражением coup d'oeil*, второе — решимость20.
Подобная точка зрения выглядит несколько опасной, так как
может стать оправданием для упрямства, нежелания слушать,
навязчивых идей и корыстных интересов. Отчасти поэтому упо-
мянутые качества — большая редкость. И на первый план выходит
решимость, основанна я на проницательности. Клаузевиц пони-
мал это:
Бывают люди, обладающие самым проницательным ду хов-
ным взором; при решении труднейших задач у них нет не-
достатка в мужестве, они готовы многое взять на себя, но
в трудные минуты они все-таки не могут принять никакого
решения. Их мужество и проницательность стоят порознь,
не протягивают друг другу руки и потому не производят
третьего свойства — решимости. Последняя порождается
лишь актом разу ма, осознавшего необходимость риска и тем
побудившего волю. <...> Только по общему у ровню успехов
можно судить о гениальности21.
С тех пор феномен выработки правильных суждений в усло-
виях неопределенности стал объектом тщательного изучения.
Речь идет об использовании интуиции.
* Coup d’oeil (фр.) — здесь: наметанный глаз.

158
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Психолог Гэри Кляйн провел исс ледование в области инт уи-
тивного принятия решений. Наблюдая, как различные специали-
сты принимают решения, Кляйн понял, что при выборе решения
те не придерживаются традиционной «рациональной модели»
разработки и оценки возможных вариантов. Складывалось впе-
чатление, что эти специалисты сразу же получали ответ, вос-
пользовавшись тем, что неспециа листы, впрочем, как и они са ми,
считали «шестым чувством». После тщательного изучения вопро-
са это шестое чувство оказалось в высшей степени рациональным,
поскольку основыва лось на распознавании моделей. Дело в том,
что за долгие годы у специалиста в своей области формируются
ожидаемые модели происходящего, поэтому он сразу же замечает,
когда нечто необычное ломает модель. Благодаря таким сигна лам
правильное решение становится для него очевидным. Окружаю-
щим и самому специалисту такие решения кажутся интуитивны-
ми, однако это основанная на опыте рациональная интуиция.
Клаузевиц обозначает ее французским словосочетанием coup
d’oeil — «наметанный гла з». Немцы чаще обозначают этот феномен
термином fingerspitzengefühl — «осязание на кончиках пальцев».
В англосаксонском мире используется термин, отмечающий нечто
происходящее внутри человека, — gut feeling, «вну треннее чу тье».
Но о каком бы языке ни шла речь, основанная на опыте интуи-
ция — это главный элемент озарения22. Это и есть та дисциплина,
которую фон Мольтке в области военной стратегии освоил на
высшем уровне.
Интересные идеи в отношении центра тяжести компании,
а значит, и новаторских стратегий чаще всего выдвигают люди
с большим опытом, обла дающие необыкновенной способностью
анализировать свой опыт так, чтобы проступали те модели,
которые он скрывает. Они могут понять, как соотносятся друг

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
159
с другом все элементы их опыта, и выделить самые важные
моменты. То, что другие воспринимают как массу запутанных
фактов, для них — набор моделей, делающих очевидным реше-
ние многих проблем. И именно поэтому им хватает смелости
действовать. И еще один момент: такие люди принимают реше-
ния, понимая самую суть происходящего, и поэтому в долго-
срочной перспективе у них больше успешных результатов, что,
по мнению К лаузевица, и отличает их от остальных. О людях
такого рода принято говорить, что им свойственны «правиль-
ные суждения». И в своей области они действительно этим от-
личаются. Но поскольку этот процесс основан на распознавании
моделей и качество суждений зависит от контекста, в других
областях человеческой деятельности их суждения не всегда
бывают правильными23.
Эту мысль может проиллюстрировать короткая история.
Несколько лет назад я побывал в компании по производству
бытовых бойлеров. В то время компания занимала третье место
на рынке и не только получала неплохую прибыль, но и увели-
чивала рыночную долю, сокращая разрыв с компанией, занимав-
шей второе место. Я задал всем топ-менеджерам один вопрос:
почему компания добивается больших успехов. Один из них от-
ветил, что причина в качестве их продукта, но признал, что про-
дукция компании мало чем отличается от продукции конкурентов.
Другой сказал, что дело в бренде, но вынужден был признать,
что у лидера рынка также очень сильный бренд. Остальные топ-
менеджеры называли в качестве причин технологии, эффектив-
ность производства, сроки доставки, качество обслуживания
клиентов — у каждого из аспектов деятельности компании были
свои приверженцы, но ни одна из этих причин не была достаточ-
но убедительной.

160
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Моим последним собеседником был управляющий директор.
«Позвольте рассказать вам, как работает наш бизнес, — сказал
он. — Почти весь спрос на рынке сводится к замене существующих
бойлеров. Люди меняют бойлеры тогда, когда их старые бойлеры
выходят из строя. Что вы делаете, когда у вас ломается бойлер?
Вызываете специа листа по установке, — продолжил он, отвечая
на свой же вопрос. — Когда тот говорит, что ваш бойлер слишком
старый и его невозможно починить, потому что нет запасных
частей, что вы делаете? — Он сделал паузу.
—
Я вам скажу. Вы
делаете то, что предлагает установщик. Таким образом, 90% всех
решений о покупке принимает специалист по установке бойле-
ров». Он снова сдела л паузу, чтобы я осознал услышанное. «Наш
бизнес — это преж де всего обслуживание специалистов по установ-
ке, — подчеркнуто произнес управляющий директор.
—
Однако
я здесь единственный человек, который понимает это. Все осталь-
ные считают меня старым чудаком. — Он посмотрел мне в глаза. —
Мы добиваемся успеха, потом у что предлагаем своим установщи-
кам более качественное обслуживание, чем любой из наших
конкурентов. Но мы можем добиться большего. Я знаю, что если
мы оптимизируем обслуживание установщиков в масштабах всей
компании, по всей цепочке создания ценности, то сможем стать
лидером рынка».
Все это каза лось очень простым и было вполне логичным.
Компания несомненно прилагала больше усилий к повышению
качества обслуживания установщиков, чем все остальные участ-
ники рынка. В компании все знали, что это важно, — но не менее
важными были и другие аспекты ее работы. Управляющий ди-
ректор был единственным, кто считал обслуживание установщи-
ков принципиально важным. За более чем тридцатилетний опыт
он изучил все детали своего бизнеса. Он не только знал все дере-

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
161
вья в этом конкретном лесу, но и мог описать состояние коры
каждого из них. Однако только он был способен описать этот
лес. Он понял, в чем базис конкуренции, где находится центр
тяжести компании, а значит, и в чем кроется источник конку-
рентного преимущества.
Эта информация лежала в основе всех решений о текущей
деятельности, которые принимал управляющий директор. Он
хотел, чтобы установщики чаще заходили на сайт компании (а по-
сещаемость сайта уже была выше, чем у конкурентов), а также
планировал построить новый учебный центр. Он был одержим
качеством инструкций по установке бойлеров. Он был готов вкла-
дывать средства в увеличение запаса комплектующих у дистри-
бьюторов, чтобы установщики не тратили время на ожидание
дета лей. Он хотел, чтобы новые бойлеры, которые разрабатыва-
лись в компании, были энергоэффективными, тихими и надеж-
ными, но больше всего он хотел, чтобы их легко было устанавли-
вать. И так далее. Все, чтобы обеспечить требуемый результат.
Управляющий директор посчитал необходимым провести не-
сколько воркшопов, чтобы сфокусировать внимание всех руково-
дителей высшего звена на оптимизации обслуживания специали-
стов по установке бойлеров. Эта стратегия уже применялась
в неявной форме, но как только она была четко определена, и топ-
менеджеры начали действовать более согласованно, процесс при-
нятия и реализации решений ста л более сфокусированным. В мо-
мент написания этих строк компания обогнала конкурента,
занимавшего второе место на рынке, и сокращала свое отставание
от лидера.
В приведенном примере обслуж ивание специалистов по уста-
новке оборудования — это и есть тот источник конкурентного пре-
имущества, который стремятся использовать в этой компании.

162
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Цель компании — занять лидирующие позиции на выбранных
сегментах рынка. Внешняя возможность на рынке — стать избран-
ным поставщиком, которому отдают предпочтение установщики
оборудования, потому что превосходство в этой сфере позволит
поколебать позиции конкурентов. У компании уже есть для этого
внутренние возможности, но она продолжает инвестировать в рас-
ширение существующих и создание новых возможностей. В ком-
пании делают то, что предусматривают все успешные стратегии, —
продолжают использовать свои сильные стороны. Следовательно,
у нее есть согласованная стратегия, поскольку ее руководители
связа ли воедино все три вершины стратегического треуголь-
ника.
Для создания внутренних возможностей компании понадо-
билось достаточно много времени. Эти возможности позволи-
ли ей занять устойчивую позицию на рынке, поскольку она
сформирова ла барьеры, мешавшие конку рентам сделать то же
самое. Компания делает специа листам по установке сильное
предложение, что обеспечивает ей дополнительные нематери-
альные преимущества, такие как репутация. Ее предложение
трудно скопировать; кроме того, продолжа я вк ла дывать сред-
ства в свои сильные стороны, она укрепляет свое конкурентное
преимущество. Стратегия компании дает информацию, на ко-
торую опираются все принимаемые внутри нее решения и все
операционные планы. Внутри компании к этой стратегии от-
носятся как к центральной идее в постоянно меняющихся усло-
вия х.
В других сферах может быть более чем один центр тяжести.
Например, в авиаперевозках можно конкурировать как за счет
обслуживания, сфокусировавшись на пассажирах, так и за счет
цены. В итоге за последние десять лет бюджетные авиакомпании

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
163
(предлагающие своим клиентам совсем иную ценность) полностью
изменили сферу авиаперевозок. Центры тяжести не остаются без
движения. Перемены в области технологий внесли коррективы
в базис конкуренции в компьютерном бизнесе, сместив фокус
с центральных процессоров и распределенных серверов сначала
на персональные компьютеры, а затем на ноутбуки. Компания
IBM, будучи не в состоянии достаточно быстро провести необхо-
димые преобразования, потеряла свои лидиру ющие позиции на
рынке, пережила кризис, но все же уцелела и заняла место в со-
всем другой конкурентной среде.
Выявление конкурентного центра тяжести — это первый этап
в определении направления, базис для принятия дальнейших
решений. Самые важные стратегические решения — это решения,
очерчивающие общий курс и (или) указывающие пункт назначе-
ния. Они служат основой для принятия решений об инвестици-
ях, распределении ресурсов и осуществлении дальнейших дей-
ствий. Направление должно превратиться в путь, который
прокладывается с учетом информации, поступающей из центра
тяжести, и меняющихся обстоятельств. Это означает, что реали-
зация стратегии требует целого ряда решений от широкого кру-
га людей.
Эти решения будут приниматься в контексте стратегии, а зна-
чит, обеспечивать взаимозависимость между целями и средства-
ми. Они будут кроссфункциональными и, как отметил фон Моль-
тке, чаще всего единственными в своем роде, поскольку каждая
ситуация уника льна. Придерживаясь того естественного, интуи-
тивного подхода к принятию решений, о котором говорил Гэри
Кляйн, мы серьезно риск уем действовать неправильно. Мы не
специалисты по стратегии (как некоторые консультанты), и вряд
ли нашего опыта будет достаточно, чтобы принимать правильные

164
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
решения. Кроме того, во многих случаях мы заранее относим
проблему к той или иной категории. Именно поэтому руководи-
тели функциональных подразделений компании по производству
бойлеров не могли понять, что обслуживание специалистов по
установке — это центр тяжести их организации. Нет, все они,
конечно же, знали, что это важно. Однако существует огромная
разница между тем, чтобы понимать важность чего-то и осозна-
вать, что этот фактор и есть базис конкуренции.
Недостаток опыта может быть опасным, если на карту постав-
лена су ть вопроса. Кроме того, часто мы ск лонны эмоционально
привязываться к определенному решению или типу решений.
Нам необходимо объединить разнородную команду и запустить
упорядоченный цик л: от формулирования вопроса и выработки
вариантов решений к их оценке и переформулированию вопроса.
Высокоэффективные команды отличаются от посредственных
именно тем, что быстрее проходят этот цикл и чаще переформу-
лируют встающие перед ними вопросы. Как правило, переосмыс-
ление порож дает творческие решения. Именно благодаря цик лич-
ности фон Мольтке относил стратегию к категории «свободного
практического искусства».
Для того чтобы задать ориентир для принятия решений в по-
стоянно меняющихся условиях, стратегию можно рассматривать
как замысел.
ЗАМЫСЕЛ И ОСНОВНОЕ УСИЛИЕ
Важно не только то, что должна обеспечивать разработка стра-
тегии, но и то, чего она не должна делать. Кое-что необходимо
оставить как есть. Для того чтобы понять, как может выглядеть

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
165
стратегия в среде, где присутствует трение, потребуется мини-
малистичное определение самых важных ее элементов.
Стратегия должна отчетливо излагать замысел. Замысел — это
решение сделать что-то сейчас (задача), чтобы достичь опреде-
ленного результата (цели). Такое решение зависит от ситуации.
Правильный анализ ситуации позволяет получить не только опи-
сание происходящего, но и отчетливое представление о базисе
конк уренции, центре тяжести компании. В су щности, стратегия —
это скорее замысел, чем п лан, поскольку разрыв в знаниях озна-
чает, что у нас нет возможности запланировать конечное состоя-
ние и мы способны лишь выразить стремление его достичь,
а разрыв в результатах — что мы не только не можем точно знать,
какими будут результаты наших действий, но и, скорее всего, нам
придется вносить в эти действия коррективы.
Если нам будет сопутствовать удача, мы пройдем сквозь туман
неопределенности, зададим общий курс и укажем пункт назначе-
ния. Без удачи бо
́
льшую часть времени нам удастся делать лишь
что-то одно. Но какой бы ни была неопределенность, организация
должна представлять, к какой цели она идет и каким должен быть
следующий шаг. Во всех случаях, и особенно в случае кратко-
срочной и долгосрочной неопределенности высокой степени,
можно прибегнуть к взаимосвязанному стратегическому мышле-
нию. Перемещение по циклу целей и средств позволит установить
тот минимум информации, который необходим для стратегии.
Даже если нет уверенности в пункте назначения, можно задать
конечное состояние, а если нет уверенности в курсе, то опреде-
лить следующий шаг.
Предположим, мы сомневаемся в пункте назначения, то есть
не знаем, хотим ли мы попасть именно в Сан-Франциско. Но нам
точно известно, что это место должно быть на побережье,

166
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
с гаванью и плодородными землями в прилегающих районах.
Или в настоящее время мы не можем сказать, на каких сегментах
рынка захотим конкурировать через три года, но на основании
текущей позиции считаем, что это будут верхние сегменты рын-
ка, где основа конкуренции — обслуживание клиентов. Проана-
лизировав ситуацию в обратном направлении, начав с конечного
состояния и, по сути, выполнив «ретрополяцию», оттолкнувшись
от него, мы определим, что необходимо сделать, чтобы обеспечить
себе возможность эффективно конкурировать в будущем. Таким
образом, мы определим следующий шаг.
Предположим, мы не уверены в общем курсе: не знаем, куда
хотим отправиться — на запад или на юг. Зато нам точно известно,
что придется двигаться дальше, а это невозможно сделать без
транспорта. Следовательно, нашим текущим приоритетом стано-
вится пол у чение фургона и провианта. Либо мы не можем пред-
сказать, сколько продлится текущая турбулентность на рынке или
какие продукты будут предпочитать наши клиенты, но что бы ни
произошло, мы точно знаем, что должны сокращать издержки
и повышать уровень обслуживания. Что бы ни готовило нам бу-
дущее, решение этих задач устранит имеющиеся ограничения
и откроет перед нами больше возможностей, чем мы имеем сейчас.
Тщательно проанализировав требования настоящего, мы сможем
определить, каким должен быть следующий шаг.
Объединив ретрополяцию от конечного состояния и ана лиз
следующего шага, мы можем создать то, что на концептуальном
и графическом уровне можно было бы назвать стратегической
лестницей (рис. 12).
Создатели этой модели Майкл Хэй и Питер Уильямсон пока-
зали, как применение лежащего в ее основе подхода позволило не-
большой японской компании Komatsu, выпускавшей строительное

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
167
оборудование, из местного производителя дешевых и нена дежных
продуктов превратиться в мирового лидера24 .
Вну тренние
и внешние
возможности
Анализ ситуации
и центр тяжести
Время
Четкие ша-
ги, способ-
ствующие
продвиже-
нию к на-
меченной
цели
Конечное состояние в виде положе-
ния на рынке, внутренних возможно-
стей или и того, и другого
Рис. 12 . Стратегическая лестница
Компании Komatsu понадобилось около 20 лет, чтобы добить-
ся поставленной цели — Maru-C, как они ее называли, — обойти
и сокру шить Caterpillar. В 1971 году, когда Komatsu встала на этот
путь, столь честолюбивая цель казалась фантастической, но она
была выбрана не случайно. В долгосрочной перспективе Komatsu
вряд ли выжила бы, если бы ей не удалось догнать и превзойти
компанию Caterpillar, на тот момент мирового лидера рынка.
Выполненный специалистами Komatsu анализ показал, что, даже
если бы компания ограничилась только японским рынком, ей не
удалось бы избежать конкуренции с Caterpillar. Так что если бы
Komatsu не посмотрела в лицо этому вызову и не преодолела его,
она оказалась бы в крайне неблагоприятном положении. Огром-
ный внутренний потенциа л Caterpillar определил конечное со-
стояние, которого должна была достичь компания Komatsu.

168
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Обозначив его, в Komatsu начали двигаться в обратном направ-
лении, с тем чтобы определить ряд к лючевых моментов, которые
Хэй и Уильямсон называют ступенями лестницы, причем каждая
ступень опирается на предыдущую, как показано на рис. 13 .
Внутрен-
ние
и внеш-
ние воз-
можно-
сти
Время
Качество
Проект «А»
Всеобщий контроль качества для дилеров и поставщиков
Затраты
Дифференциация
Диверсификация
Обойти и сокрушить
Caterpillar!
Проект F&F
Прочь с автомагистрали!
Радиоконтроль
Проект VIO («Техника в эксплуатации»)
Сокращение количества деталей
Рис. 13. Стратегическая лестница компании Komatsu
Ступени были определены и у порядочены с учетом экономиче-
ских условий и потребностей клиентов. Ни одна строительная
компания не заинтересована в покупке продуктов низкого качества.
Выход оборудования из строя увеличивает затраты, обусловленные
простоем, расходами на ремонт и замену оборудования. Качество
и надежность заслуживали того, чтобы вкладывать в них средства,
поэтому качество должно было стать первой ступенью. Как только
компания Komatsu обеспечила бы такое же качество строительной
техники, как у конкурентов, ей необходимо было бы принимать
решение по повод у цены. Таким образом, себестоимость прод ук ции
играла важную роль, но только в случае обеспечения высокого
качества. Далее, увеличение доли на рынке зависело бы от раз-
работки специализированного оборудования, поэтому следующим
шагом была бы дифференциация продукции.

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
169
Каждая ступень начиналась как проект. Высокий уровень ка-
чества обеспечивался за счет лицензирования технологий и вне-
дрения систем всеобщего контроля к ачества в самой компании.
После решения этой задачи компания перешла к снижению се-
бестоимости продукции, сокращая количество дета лей и рацио-
на лизируя цепочку поставок. При этом необходимо было сохра-
нить качество на высоком уровне. В стратегической лестнице
каждая из ступеней опирается на предыдущую, а модель — это
совоку пность всех ст у пеней. Таким образом, как только основное
усилие сместилось на затраты, задача по обеспечению качества
перешла во все процессы и распространилась, в том числе, на
дилеров и поставщиков. Планы для каждой ступени создавали
не руководители компании, а команды, отвечавшие за ка ждую
из них.
Стратегическая лестница позволила компании Komatsu уста-
новить связь между будущим и настоящим. Длительность перио-
да создавала неопределенность, существова л большой разрыв
между внутренними возможностями и рыночной позицией в на-
стоящем и будущем. Благодаря лестнице Komatsu смогла структ у-
рировать многое из того, что необходимо было сделать, тем самым
обеспечив сфокусированность. Было бы трудно, а то и вовсе не -
возможно двигаться дальше, если бы компания пыта лась делать
все одновременно. Скорее всего, она увязла бы в сложной ситуа-
ции, сложившейся по ее же вине. Но Komatsu успешно реализо-
вала программу масштабных перемен, фокусируясь на одном во-
просе за раз. Каждая такая ступень давала компании точку опоры,
укрепляла предыдущие достижения и открывала будущие воз-
можности. Другими словами, несмотря на то что на начальном
этапе внимание было сосредоточено на качестве, все понимали,
что его нельзя обеспечивать любой ценой, поскольку на следующем

170
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
этапе в центре внимания окажутся затраты — хотя в то время
никто не знал, как будет решена эта проблема. Обозначенного
таким образом направления было достаточно, чтобы компания
двигалась вперед.
Сложность — злейший враг реализации стратегии. При на-
личии многокомпонентной внешней среды существует соблазн
воспроизвести эту сложность и внутри компании. Когда речь
идет о стремительных переменах, возникает желание соизмерить
их с вн утренними переменами. На самом деле для того чтобы
организация успешно справилась с задачами, необходимо создать
максима льно прогнозируему ю вн утреннюю среду и у простить все
ее элементы25.
Организация способна справиться со сложными задачами,
выполняя множество простых шагов, каждый из которых отве-
чает основному замыслу.
Ступени стратегической лестницы — это не списки текущих
дел, а наборы задач, которые связаны друг с другом как элементы
единого целого. Не все задачи равноценны. На каж дом уровне
одна из задач получает статус основного усилия. Ступени лестни-
цы определяют основное усилие на уровне стратегии для каждо-
го года. В Komatsu в течение первого года, помимо обеспечения
качества продукции, было сделано еще и многое другое. Однако
именно на решение этой задачи были направлены лучшие ресур-
сы и специалисты, и именно повышение качества ста ло главным
критерием успеха.
В литературе по менеджменту термин «стратегический замы-
сел» чаще всего ассоциируется с именами Гари Хамела и Коим-
батура Прахалада, которые опубликовали нашумевшую статью
с таким названием в журнале Harvard Business Review в 1989 году26.
Их работа получила престижную награду McKinsey Award, что

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
171
говорит о том, что этот материал удовлетворяет действительно
важную потребность. Интересно сопоставить, что, по мнению
авторов, они делали и что у них получилось на самом деле.
Поскольку статья писалась в тот период, когда японские ком-
пании захватывали западные рынки один за другим, в ней прежде
всего предпринята попытка объяснить их успех. Авторы описы-
вают процесс подъема небольших японск их компаний (таких как
Honda, Canon и Komatsu) до мирового уровня в контексте их
«одержимости победой», не ослабевающей на протяжении деся-
тилетий. Они утверждают, что в то время как западные компании
ограничивали себя, «у резая свои амбиции, чтобы привести их
в соответствие с ресурсами», японцы наращива ли возможности,
обеспечивающие им долгосрочное преимущество. Хамел и Пра-
халад называют это «стратегическим замыслом» и определяют
его как выработку «необходимых лидерских позиций» и «активное
управление»27
. Поскольку стратегический замысел скрыт от кон-
курентов, он работает как секретное оружие. Хамел и Прахалад
приводят цитату Сунь Цзы: «Все видят тактику, которая позво-
ляет мне побеждать, но никто не видит стратегию, которая стоит
за победой»28.
Стратегический замысел «неизменен на протяжении долгого
времени», обозначает «суть победы» и устанавливает цель, до-
стижение которой требует «полной отдачи сил и приверженно-
сти»29. Это и есть то, что мы называем «конечным состоянием».
Хамел и Прахалад объясняют, как можно разбить этот процесс
на «основные этапы» (иначе говоря, на ступени стратегической
лестницы) и упорядочить его30. В своей статье они перечисляют
компоненты долгой войны Komatsu против Caterpillar и говорят
о том, что ее этапы открывали большие возможности перед
«командой в целом и отдельными ее членами»31 и были достаточно

172
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
«гибкими с точки зрения средств достижения цели, что остав-
ляло простор для импровизации»32. Кроме того, Хамел и Праха-
лад выделяют четыре общих подхода к конкурентным
инновациям, которые использовали японские компании33. В кон-
це статьи они выступают с критикой в адрес ограничивающего,
шаблонного подхода к стратегии, который применяется на За-
паде, и замечают, что в 1990-х годах «основная задача будет за-
ключаться в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность
изобрести средства для достижения амбициозных целей»34
. Путь,
который они пред лагают, «подразумевает новый взгляд на
стратегию»35
.
Все это позволяет сделать два вывода.
Во-первых, в представленной точке зрения на стратегию нет
ничего нового. Испокон веков полководцы, оказавшись в неблаго-
приятной сит уации, прекрасно осознавали: чтобы одерж ать по-
беду, им необходимо нарастить свои возможности. Это просто
здравый смысл. Что еще им оставалось делать?36 Пожа луй, пра-
вильнее было бы сказать, что подобное представление о стратегии
было забыто и оставалось без внимания вплоть до 1990 года37.
Напомнив о нем, Хамел и Прахалад оказали всем нам большую
услугу.
Во-вторых, стратегический замысел могут использовать в ка-
честве метода не только японские компании, но и все оста льные.
И некоторые из них действительно это делают. Хамел и Праха лад
заблуждались, полагая, что японские компании использовали
этот подход, чтобы в период с 1970 по 1990 год сократить значи-
тельное отставание от своих западных конкурентов, и что поэто-
му они были вынуждены на протяжении длительного периода
наращивать возможности. В 1990-х годах в аналогичной ситуации
оказа лись китайские компании.

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
173
Содержание западной и японской стратегий различалось, по-
скольку их реализация проходила в фундаментально разных си-
туациях.
Неверно интерпретируя контекст, Хамел и Прахалад непра-
вильно тра кт у ют и общую ценность тех методов работы, которые
они описывают.
Понимание стратегии, лежащей в основе того, что я называю
направленным оппортунизмом, проистекает из характера окру-
жающей среды и тех требований, которые она предъявляет к лю-
бой организации, стремящейся добиться успеха. Хамел и Праха-
лад делают свои выводы, опираясь на несколько примеров, взятых
из практики японских компаний. Они используют индуктивный
и апостериорный метод. Объясняя изучаемый феномен, Хамел
и Прахалад не всегда точно устанавливают переменные. Хотя это
вполне закономерно, у читыва я то, сколько происходило событий.
Рассматриваемые ими ситуации носили частный характер, а пере-
менных было очень много. Хамел и Прахалад сталкиваются с той
же проблемой, что и остальные авторы книг по бизнесу, исполь-
зующие ин дуктивные методы. Кроме того, их проблема еще
и в том, что выбирая примеры, которые «относятся к делу», они
задают ограниченный временной промежуток.
В качестве переменной, определявшей подход компании
Komatsu к стратегии, выст упало не время, а неопределенность. На
первый взгляд могло показаться, что это время — отчасти потому,
что неопределенность с течением времени возрастает. Тем не
менее время не было определяющим фактором.
Что действительно сделали в Komatsu, так это заменили под-
ход «план и реализация» подходом «действие и адаптация». По-
нимая, что компании предстоит конк урировать с Caterpillar, ру-
ководство Komatsu определило конечное состояние как набор

174
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
внутренних возможностей, не зная при этом, что нужно сделать,
чтобы его обеспечить. На старте Komatsu обозначи ла только
первые три сту пени стратегической лестницы: качество, затраты
и ассортимент. Перемещаясь по ним, компания прошла цикл,
получивший название «процесс PDA» (от plan, do, adapt — плани-
рование, действие, адаптация). Стратегическая лестница редко
охватывает столь большой период, и ценность этого примера
в том, что он показал, что этот метод работает даже на протяже-
нии 20 лет.
В компании BP в 1990-х годах использовали аналогичный под-
ход к решению на первый взгляд неразрешимой проблемы разра-
ботки нефтяного месторож дения Эндрю в Северном море: опреде-
лили конечное состояние, не зная, как его достичь, и в условиях
сильной неопределенности задействовали подход «действие и адап-
тация», чтобы решить поставленную задачу38. Компания смогла
добыть первую нефть у же через шесть лет — что гораздо меньше,
чем обычно. Фон Мольтке применял ана логичный подход в ходе
шестинедельных военных кампаний. Так что для тех, кто опира-
ется на стратегический замысел, время не имеет значения.
Впоследствии Хамел и Прахалад написали книгу «Конкурируя
за будущее»*, в основу которой легла еще одна их весьма успешная
статья The Core Competence of the Corporation («Ключевая компе-
тенция корпорации»). В этой книге они еще больше настаивают
на том, что все компании должны придерживаться долгосрочного
представления о «неструктурированных отраслях», в которых су-
ществует множество возможностей для создания потребительской
ценности39. Для этого компаниям необходимо забыть старые при-
* Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашне-
го дня. М. : Олимп-Бизнес, 2014.

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
175
вычки и вместо перспективного планирования использовать «стра-
тегическую архитектуру», чтобы формировать «предвидение»,
основанное на понимании общих тенденций и возможностей40.
Они должны сформулировать стратегический замысел как «вдох-
новляющую мечту»41
, которая выведет их за пределы возможностей,
позволит задать общее направление, нарастить необходимые ре-
су рсы и использовать свои «к лючевые компетенции»42.
Таким образом, авторы позаимствова ли элементы стратегии
японских компаний, разработанные для конкретных ситуаций,
и обобщили их, оставив без внимания методологические идеи
в части формирования последовательной, но адаптивной страте-
гии. Как это ни парадоксально, но в книге «Конкурируя за буду-
щее» приводится много примеров не из японской практики. Бо-
лее того, в одном месте авторы фактически отрицают, что в том
подходе, который они отстаивают, есть что-либо японское43. Впро-
чем, в областях, представляющих для авторов наибольший инте-
рес, компании используют широкие возможности, которые от-
крывают им технологии (многие примеры взяты из области
бытовой электроники), при этом они ставят перед собой повы-
шенные долгосрочные цели и вводят в действие к лючевые ком-
петенции. Ни один из этих элементов не играет существенной
роли в той модели разработки стратегии, в поддержку которой
выступают авторы, хотя все они прекрасно в нее вписываются.
Для того чтобы стратегический замысел был эффективным, он
не должен служить отражением «вдохновляющей мечты». Он дол-
жен всего лишь задавать согласованные рамки для действий,
в соответствии с которыми организация по мере продвижения
вперед будет формировать стратегию.
Книга «Конкурируя за будущее» стала бестселлером. В ней
поднимаются актуа льные в тот период вопросы. Некоторые из

176
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
этих вопросов — плод воображения авторов, но некоторые на-
полнены реальным содерж анием. На мой взгляд, эта работа Ха-
мела и Прахалада заостряет внимание на трех моментах.
Первый момент — ценность замысла в контексте обеспечения
согласованности в условиях неопределенности. А вторы пишут:
«Броуновское движение не позволяет добиться значительных
успехов»44
.
Это подразумевает проявление коллективной воли,
формирование событий как внутри организации, так и за ее
пределами, а также настойчивое стремление достичь желаемого
результата. Обстоятельства меняются, возможности появляются
и исчезают, но замысел остается неизменным.
Второй момент — конечное состояние не является случайным. Ак-
цент, который делают авторы книги на желаемых состояниях,
парящих где-то в бескрайней синеве, вводит в заблуждение. Ко-
нечное состояние зависит от выводов, сделанных на основании
анализа текущей ситуации. Компания Komatsu поставила перед
собой цель превзойти Caterpillar, потому что у нее не было вы-
бора, и это конечное состояние однозначно подразумевало не-
обходимость ряда срочных мер. Компания не смогла бы выжить
(даже в Японии), выпуская продукты плохого качества, а бизнес,
которым она занималась, уже в 1970 году требовал увеличения
масштаба и выхода на глобальный уровень. Хамел и Праха лад
ставят знак равенства меж ду замыслом и конечным состоянием.
Однако конечное состояние в будущем так и останется мечтой,
если оно не обусловливает действия в настоящем. Замысел — это
текущая задача, в основе которой лежит информация о будущей
цели. Точно так же Джон Браун* принял решение о разработке
* Джон Браун (р. 1948) — президент нефтяной корпорации British Petroleum
в 1995–2007 годах.

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
177
нефтяного месторож дения Эндрю не из собственной прихоти.
Он знал, что если компания BP не сделает этого, ее бизнес в Се-
верном море будет обречен. Зна л он, и сколько компания может
позволить себе потратить на этот проект. Первоначальный бюд-
жет, который казался совершенно невозможным, был тем пре-
пятствием, которое компания должна была преодолеть, чтобы
сделать это месторож дение жизнеспособным. В сл учае BP главным
было не наращивание ресурсов, а создание новой операционной
модели. Процесс определения направления был таким же.
Третий момент — стремления компаний Komatsu и BP были
не только благоразумными, но и реалистичными. Несмотря на то
что Хамел и Прахалад считают некоторые стратегии нереали-
стичными45, примеры, которые они приводят, вполне отвечают
действительности. В приведенных выше примерах было не совсем
понятно, как осуществить эти стремления, но все же они не бы-
ли иллюзорными, поскольку поставленные цели соответствовали
внешним возможностям в части сроков и ресурсов, что позволя-
ло компаниям нарастить необходимые внутренние возможности.
Для Komatsu было бы нереалистичным ставить перед собой цель
«обойти Caterpillar» за два года — компании не уда лось бы сделать
это, хотя она, по всей вероятности, повысила бы качество своей
продукции. Но в компании поступили реалистично, отведя на
достижение этой цели 20 лет. Как отмечают Хэй и Уильямсон
в своей более содержательной работе, правильна я расстановка
промежуточных ступеней укрепила конкурентоспособность
Komatsu за период, которого оказалось достаточно, для того что-
бы компания нашла в себе силы на долгую игру. Амбициозная
цель Брауна для команды, занимавшейся разработкой месторож-
дения Эндрю, была вполне реалистичной, поскольк у ему было
хорошо известно, что у компании есть время. Кроме того, Браун

178
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
был достаточно хорошо знаком с процессом разработки нефтяных
месторождений, чтобы понимать, что этот процесс сопряжен
с большими потерями, но открывает возможности для значитель-
ной экономии. Просто он не знал, как реа лизовать эти возмож-
ности, поэтому поставил перед членами команды задачу разо-
браться с этим, что они и сделали.
Подобно многим другим целям, завышенные цели оправдыва-
ют себя, если они реалистичны, в противном же случае они тер-
пят неудачу. Топ-менеджеры, которые придерживаются прод у-
манного подхода к постановке целей, знают, что в эластичной
ленте всегда остается определенный запас растяжения. Но если
такая лента полностью растянута, то очередная попытка растя-
нуть ее еще больше закончится тем, что она разорвется.
Такие мыслители, как Хамел и Прахалад, начали описывать
альтернативу подробному централизованному планированию,
однако они не всегда стояли на твердой почве. К началу XXI
столетия, когда советы директоров разочаровались в существую-
щем положении вещей, тему реа лизации стратегий начали под-
нимать в множестве статей и книг. Рост интереса к вопросу на-
деления полномочиями говорит о том, что большинство из нас
имеют определенное представление о целях с точки зрения опе-
рационной модели, но разработк а стратегии все еще восприни-
мается как нечто обособленное и не имеющее отношения к ее
исполнению46.
Если мы устраним разрыв в знаниях, используя подход к раз-
работке стратегии, представленный в этой главе, мы сможем
создать пространство для развертывания операционной модели,
способной устранить два оставшихся разрыва. Климат, сложив-
шийся в большинстве организаций, поддерживает процесс раз-
работки стратегии, обеспечивающей успешное функционирова-

ГЛАВА 4. РАЗРЫВ В ЗНАНИЯХ
179
ние децентра лизованной операционной модели. Но на практике
руководителям бывает трудно определить, когда они дают боль-
ше распоряжений, чем необходимо.
РЕЗЮМЕ
—
Бизнес-стратегия определяет направление как с учетом
конечных целей, так и с учетом средств их достижения.
К числу средств достижения целей относится реализация
стратегии. Разработка и реализация стратегии — это вза-
имосвязанные процессы, которые определяют друг
друга.
—
Стратегия сама по себе не является планом, но готовит
организацию к будущему, обеспечивая основу для принятия
решений с учетом ряда исходных предпочтений в отноше-
нии способов ведения конк урентной борьбы. Стратегия —
это «развитие центральной идеи в постоянно меняющихся
условия х».
—
В зависимости от факторов неопределенности во внешней
среде стратегия может задавать направление, обозначая
как общий курс, так и пункт назначения (или и то, и другое).
Устойчивая стратегия не гарантирует успех, но позволяет
увеличить шансы.
—
Стратегическое мышление — это циклический процесс,
обеспечивающий связь между целями, внешними и внутрен-
ними возможностями. Это рациональный вид деятельности,
включающий в себя такие элементы, как анализ, опыт и рас-
познавание моделей, позволяющие глубже понять базис
конк уренции или центр тяжести компании. Эффективные

180
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
стратегии сопряжены с риском, но они реа листичные,
а не геройские.
—
По существу, стратегия — это замысел: решение сделать
что-то сейчас, чтобы добиться конечного результата. Ина-
че говоря, чего нужно достичь и почему. Даже если пункт
назначения не установлен, необходимо иметь хотя бы при-
мерное представление о конечном состоянии, которого мы
должны достичь, именно оно станет ориентиром для наших
действий. Даже если текущая ситуация неустойчива, не-
обходимо решить, что делать дальше, чтобы улучшить свое
положение.
—
Стратегическое мышление можно представить в виде лест-
ницы — логической последовательности ступеней, ведущих
к конечном у состоянию. Сту пени стратегической лестницы
очерчивают так называемое «основное усилие» организа-
ции — один аспект деятельности компании, который либо
сам оказывает наибольшее влияние, либо от него зависят
другие аспекты работы компании. При обеспечении ресур-
сами основное усилие имеет приоритет.

Глава 5
РАЗРЫВ
В СОГЛАСОВАННОСТИ.
ПОСТАНОВКА И ПРОРАБОТКА
СТРАТЕГИИ
Расскажи мне, чего ты хо чешь, чего на самом де ле хо чешь ты.
ФОН МОЛЬТКЕ ПИШЕТ ДИРЕКТИВУ
После того как 19 июля 1870 года разразилась война между Фран-
цией и Пруссией, несколько незапланированных сражений, к аж-
дое из которых инициировали командующие корпусами или бри-
гадами прусской армии, привели к тому, что 18 августа основные
силы франц узской армии потерпели поражение в битве при Сен-
Прива и Гравелоте (первое сражение, которым руководил фон
Мольтке) и укрылись в городе Мец.
Фон Мольтке не планировал вести осаду Меца. Его стратеги-
ческий замысел состоял в том, чтобы обнаружить и уничтожить
французскую армию, чтобы затем захватить Париж1. Получив
возможность обезвредить значительную часть французской армии

182
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
без боя, фон Мольтке ею воспользова лся. «При создавшейся об-
становке, — писал он, — потребовалась полная осада Меца, а для
этого было необходимо радика льно изменить организацию во-
оруженных сил»2
. Приказы о реорганизации были отданы 18 ав-
густа в 11 часов вечера, а завершился этот процесс через 48 часов.
Двадцать первого августа фон Мольтке разослал всем новым со-
единениям распоряжения подготовиться к следующему этапу
кампании, который должен был начаться через два дня.
Между тем французам все же удалось сформировать новую
армию у города Шалон, расположенного к западу от Меца. Эта
армия стала еще одной целью фон Мольтке. Три корпуса из со-
става войск, окружавших Мец, вошли в состав маасской армии,
которую возглавил наследный принц Саксонии А льберт. Эти три
корпуса должны были соединиться с четырьмя корпусами 3-й
армии под командованием сына прусского короля, наследного
принца Фридриха Вильгельма. Оба полководца были опытными
воинами, продемонстрировавшими в ходе этой кампании компе-
тентность в командовании войсками и готовность действовать
в соответствии с директивами фон Мольтке. Один из первых
команд ующих фон Мольтке, постаревший Штейнмец, не всегда
соглашался это делать3.
Двадцать третьего августа маасская армия покинула Мец и вы-
ступила на запад, оставив семь корпусов держать осаду города4.
Первой проблемой для фон Мольтке ста ло обнаружение новых
французских соединений. Продвигаясь на запад, две его армии
отправляли вперед кавалерийские дозоры и расспрашива ли
местных жителей, пытаясь добыть информацию из всех воз-
можных источников. Затяну вша яся неопределенность порож-
да ла все более уси ливающееся волнение в штаб-квартире прус-
ской армии5 .

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
183
Французы выступили на север, в сторону Реймса, откуда они
предположительно должны были отправиться в сторон у Пари-
жа, чтобы защищать столицу. Затем войска как будто изменили
направление и отправились на северо-восток, в сторону бель-
гийской границы, возможно для того, чтобы двинуться
на юг и освободить Мец. Информация была неполной и проти-
воречивой. Движение на восток, открывающее Париж, казалось
фон Мольтке «странным и да же рискованным», хотя в париж-
ской прессе, которую пруссаки внимательно читали, многие
обозреватели выступали в поддержку этого шага. «На войне, —
писал фон Мольтке в своих воспоминаниях об этой кампании, —
часто приходится иметь дело только с вероятностями, а самым
вероятным в большинстве случаев является то, что противник
будет делать то, что он считает правильным»6
. А в этом случае
складывалось впечатление, что противник предпринимает не-
правильные шаги.
Двадцать пятого авг уста фон Мольтке заперс я в своем каби-
нете. Он проана лизировал возможные действия французов
и их последствия, а также варианты передвижения своих войск
с учетом всех ситуаций. Вечером фон Мольтке получил теле-
грамм у из Лондона, в которой говорилось, что в целом надежная
парижская газета Temps сообщила, что французская армия на-
меревается освободить Мец. Для фон Мольтке этого было до-
статочно, чтобы принять решение, несмотря на отсутствие до-
несений от его собственных кавалерийских дозоров7.
Тем же вечером король Ви льгельм I, канцлер Бисмарк, военный
министр фон Роон и фон Мольтке собрались за ужином, чтобы
обсудить сложившуюся ситуацию. Именно фон Мольтке принял
решение развернуть обе армии на север. «Лишь проницательность
командующего прусской армией, — писал в своем дневнике принц

184
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
баварск ий Леопольд, — могла преобразовать неопределенное бу-
дущее в конкретный план». Еще один штабной офицер назвал
способность фон Мольтке не только понять смысл разрозненных
сообщений, но и пойти на риск, развернув войска на север, «ис-
тинной прозорливостью»8
.
На са мом деле ничего подобного
не было.
Двадцать восьмого августа фон Мольтке приказал 3-й армии
двигаться по левому берегу реки Маас в направлении деревни
Бомон, в то время как маасская армия передвигалась по правому
берегу. Уже на следующий день войска фон Мольтке столкнулись
с франц узскими войсками. После долгой перестрелки французы
отступили и разбили лагерь вокруг Бомона. Утром 30 августа
их атаковали части 3-й армии, и после целого дня беспорядочных
боев французы были вынуждены отойти на север, переправившись
назад на правый берег реки Маас.
Фон Мольтке тем временем перебрался в Бюзанси, откуда про-
должал следить за событиями. Во второй половине дня Бисмарк
отправил представителю Северогерманского союза* в Брюсселе
телеграмму с распоряжением сообщить бельгийскому правитель-
ству, что если французские войска перейдут границу, Пруссия
рассчитывает на то, что они буду т немедленно разору жены9.
Вечером прибыл король Вильгельм со своей многочисленной
свитой. Он наблюда л за событиями того дня с холма и мог под-
твердить выводы фон Мольтке об исходе сражения10.
В 23 часа начальник штаба прусской армии написал следующую
директиву командующим двух своих армий:
* Северогерманский союз — союз германских государств, основанный
в 1866 году и включавший все немецкие земли севернее реки Майн. Являлся
предшественником Германского рейха 1871 года.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
185
Бюзанси, 30 августа 1870 года, 23:00
Несмотря на то что до настоящего момента мы не по-
лучили новостей о позициях отдельных корпусов после
боевых действий прошедшего дня, очевидно, что противник
отводит войска или отступает.
Следовательно завтра как можно раньше необходимо
возобновить наступление и энергично атаковать против-
ника, какую бы позицию на берегу реки Маас он ни попытал-
ся занять, и вытеснить его в самое узкое место между рекой
и бельгийской границей.
Армейский контингент его королевского высочества на-
следного принца Саксонии получил задание воспрепятство-
вать отходу левого фланга противника на восток.
В этой связи целесообразно, чтобы два корпуса по воз-
можности двигались да льше по правому берегу реки Маас,
а в случае любых попыток занять позицию рядом с Музоном
нанесли удар с фланга и с тыла.
Аналогично 3-я армия должна развернуть свои силы про-
тив фронта и правого фланга вражеских войск. На этой
стороне реки следует разместить как можно больше артил-
лерии, так чтобы она могла нарушить порядок колонн про-
тивника, находящихся на марше или на привале в долине,
ниже Музона.
Если вдруг противник перейдет на территорию Бельгии
и не будет немедленно разоружен (бельгийскими войсками),
необходимо безотлагательно начать его преследование.
Его величество король отправится в Соммот в 8:00. При-
казы, отданные штабами армий, должны быть высланы
туда к этому времени.
Подпись: фон Мольтке

186
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Все абзацы этого текста, кроме двух, состоят из одного пред-
ложения, причем каждый абзац посвящен отдельному вопросу.
Абзацы один за другим раскрывают суть сложившейся ситуации,
общий замысел фон Мольтке, роль каждого командующего, его
основное усилие, действия в случае возникновения непредвиден-
ных обстоятельств, а также условия для подтверждения получен-
ных приказов.
Тот факт, что в качестве подчиненных, которым фон Мольтке
отдает распоряжения, выступают наследники престолов Пруссии
и Саксонии, свидетельствует о его высоком авторитете и доверии.
В те времена все еще широко признавалось право царских особ
действовать так, как им заблагорассудится. Фон Мольтке издавал
директивы по поручению верховного главнокоманду ющего, ко -
роля, но подписывал их своим именем.
В самом начале директивы фон Мольтке говорит о том, чего
он не знает. У него нет информации о точном местоположении
корпусов, находящихся на два уровня ниже. Вместо того чтобы
выражать недовольство или требовать дополнительную инфор-
мацию, фон Мольтке описывает к лючевой момент, достаточно
точно установленный на основании полученных докладов, соб-
ственных наблюдений и беседы с королем: франц узские войска
отступают на север.
После дня беспорядочных боевых действий, на протяжении
которого фон Мольтке слышал шумную стрельбу и наблюдал, как
в дыму передвигаются люди и лошади, у него могло возникнуть
вполне обоснованное желание выяснить, что происходит. Он мог
бы обязать своих подчиненных немедленно сообщить ему о рас-
положении и состоянии войск, потребовать сводку о потерях
в личном составе, спросить о наличии боеприпасов и запросить
информацию о противнике. Если бы фон Мольтке сделал это,

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
187
его армии остановились бы, переключили внимание на внутрен-
нее положение и потратили бы все силы на сбор этой информа-
ции. Другими словами, фон Мольтке пара лизова л бы собственные
войска. Единственным положительным результатом было бы толь-
ко то, что это удовлетворило бы его любопытство и облегчило
психологическ у ю нагрузку, обус ловленную необходимостью дей-
ствовать в условиях неопределенности. На самом деле брем я,
которое нес фон Мольтке, было не таким уж тяжелым. Он уже
знал все, что ему нужно было знать: французские войска отсту-
пают на север. У французов могло быть все в полном порядке.
Если у них возникла неразбериха, тем лучше, но особого значения
это не имело. Каким бы ни было трение во вражеском лагере,
фон Мольтке намеревался усилить его.
Во втором абзаце директивы фон Мольтке сформулирован его
общий замысел. Фон Мольтке намерен использовать развитие
ситуации и содействовать движению противника в выбранном
направлении, но при этом он собирается лишить его способности
контролировать это движение, предприняв действия, призванные
пресечь любые попытки организовать оборон у. Две прусские
армии должны действовать подобно овчаркам, загоняющим фран-
цузов в самое узкое место между своими войсками на каждом
из флангов, естественной границей вдоль реки Маас и бельгий-
ской границей. Это постепенно ограничит имеющиеся у франц у-
зов возможности, сократив как пространство д ля маневра, так
и свобод у выбора. Затем начнется обход войск противника. Фон
Мольтке еще не пытается начать решающую битву и его не инте-
ресует, где состоится последнее сражение. Это не план того, как
попасть в выбранный им пункт назначения или на поле боя. Фран-
цузы могли бы сделать этот выбор сами. Что действительно име-
ет значение для фон Мольтке, так это тот факт, что где бы это

188
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
ни произошло, французские войска должны быть заблокированы
или даже окружены. Он выдвигает инициативу и формирует со-
бытия, но не строит планы, выходящие за пределы обстоятельств,
которые он не может предвидеть.
В первых двух абзацах своей директивы фон Мольтке описал
своим полководцам общую картину происходящего. Теперь они
разделят с ним и друг с другом общее представление о сложив-
шейся ситуации, а также о том, чего они пытаются добиться
совместными усилиями. Далее фон Мольтке уточняет роль каждой
армии и основное усилие каждого командующего.
Маасска я армия (находяща яся на правом, восточном берегу
реки Маас) должна помешать перемещению левого фланга фран-
цузской армии на восток, в частности обойти войска противника
при попытке занять позицию у деревни Музон. Фон Мольтке
рекоменд ует «по возможности» расположить два корпуса из трех
на правом берегу; другими словами, последнее слово остается
за наследным принцем Саксонии. Тем самым фон Мольтке под-
черкивает необходимость усилить войска на правом берегу и пре-
дотвратить отход французской армии на восток.
Музон упоминается в директиве в связи с вероятностью воз-
никновения непредвиденных обстоятельств, которые представ-
ляют собой антицель — нечто нежелательное для фон Мольтке.
Он хочет, чтобы противник продолжил двигаться на север и что-
бы это движение ничто не задерживало. Музон был именно тем
местом, в котором мог разгореться сдержива ющий арьергардный
бой. Предлагая обход войск противника, фон Мольтке говорит
о том, что не хочет, чтобы детально спланированная операция
повлекла за собой задержку. Ему необходимо решение, то есть
блокирование всей вражеской армии в таком месте, из которого
она не сможет вырваться. Попытайся французская армия занять

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
189
позицию возле Музона, распоряжение нанести удар с фланга
и с тыла охватывало бы все возможные варианты развития со-
бытий. Если бы эту позицию занял арьергард, такой маневр от-
резал бы его, чтобы не сдерживать главное наступление; если
бы такую позицию заняла вся французская армия, мог бы начать-
ся задуманный фон Мольтке обход войск противника, после чего
он мог бы укрепить маасскую армию 3-й армией. Как оказалось,
попытки занять такую позицию так и не были предприняты.
По замыслу фон Мольтке, 3 -я армия должна предотвратить
движение войск противника на запад. Директива предусматри-
вает использование артиллерии, для того чтобы нарушить боевой
порядок французских войск и помешать им занять позицию на ле-
вом (западном) берегу реки. Использование артиллерии означает,
что пехота и кавалерия фон Мольтке не будут вовлечены в боевые
действия, а значит, смогут продолжить движение на север.
Затем фон Мольтке пред усматривает действия в еще одной чрез-
вычайной ситуации. Зная о сообщении, которое отправил Бисмарк
бельгийцам, он отмечает, что, если французские войска перейдут
границу и не будут разоружены, их необходимо преследовать.
Он не объясняет дипломатическую ситуацию, а ограничивается
только четким описанием, какие действия должны предпринять
его командующие. Фон Мольтке вычислил, что отступление в Бель-
гию — это единственна я возможность, котора я позволит против-
нику избежать гибели. В конечном счете и этого не произошло,
а французские полководцы угодили в ловушку фон Мольтке.
И наконец, в полном соответствии со своими принципами,
фон Мольтке сообщает, где будет находиться его штаб на следую-
щий день и когда он перебазируется на новое место, с тем чтобы
к тому времени его командующие могли подтвердить понимание
поставленной задачи.

190
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Наследный принц Пруссии разослал свои приказы 3-й армии
в 3 часа утра. Приказы маасской армии были отданы в 6 часов
утра. Благодаря высокой скорости перехода от размышлений к дей-
ствиям и от действий к размышлениям импульс не был утрачен.
Фон Мольтке понадобилось всего двести пятьдесят слов, ни од-
но из которых не было лишним, чтобы сообщить командующим
своих армий все, что им нужно было знать, чтобы использовать
тактический успех, полученный в битве при Бомоне, и предпри-
нять решительные действия. На следующий день этот тактиче-
ский успех лег в основу оперативного маневра, который вытеснил
противника на невыгодные позиции.
Вечером 31 августа, через 24 часа после издания директивы фон
Мольтке, когда прусские войска продолжали свои маневры вокруг
лагеря, разбитого французами на возвышенности к северу от го-
рода Седан, главнокомандующий сообщил королю, что поймал
французов в «мышеловку». Общий замысел, сформулированный
в директиве, был реализован: французы оказались заблокирован-
ными в пределах оборонительного треугольника протяженностью
не более 24 км11 . В очередной раз тактические и оперативные ма-
невры фон Мольтке опира лись на его стратегию. При этом стра-
тегия фон Мольтке представляла собой замысел, а не план.
На следующий день, 1 сентября 1870 года, фон Мольтке за-
хлопнул ловушку, превратив оперативное преимущество в стра-
тегическое.
В 4 часа утра началось сражение у Седана. А уже в 4:30 над
городом бы л поднят белый флаг, еще через полчаса император
Франции Наполеон III попросил о перемирии. На следующее утро,
в 11 часов, командующий его войсками подписал капитуляцию.
У Франции больше не было армии; 4 сентября было свергнуто
Национальное собрание в Париже и провозглашена Третья

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
191
республика. Прусские войска начали осаду Парижа, которая про-
должа лась до января 1871 года, когда полностью были согласованы
условия перемирия. А 10 ма я бы л подписа н мирный договор.
Эта директива — пример того, как фон Мольтке обучал своих
офицеров отдавать распоряжения. «В прусской армии составление
приказов было доведено до уровня высокого искусства, — пишет
историк Арден Бухольц. — Офицеры учились это делать еще в во -
енной академии». Преподаватели академии, которые начиная
с 1872 года работали под руководством самого фон Мольтке, рас-
сматривали составление приказов как особый навык, требующий
постоянной практики. Осознавая, что ясность мышления и чет-
кость формулировок идут рука об руку, они обучали своих сту-
дентов писать приказы с той тщательностью, котору ю редко
можно встретить и которую так и не удалось превзойти на гума-
нитарных факультетах лучших современных университетов:
Приказы должны быть понятными: логически выстроенные,
короткие предложения, включающие всем понятные выраже-
ния и обозначения — 07:00 вместо 7 утра и 19:00 вместо 7 ве-
чера. Приказы должны быть точными — знакомить подчинен-
ных с замыслами начальника. Приказы должны быть
исчерпывающими, выделять ту часть задания, которую сле-
дует выполнить ка ждому подразделению. Прик азы должны
быть короткими. Согласно действующему правилу они не долж-
ны содержать ни одного слова, исключение которого привело
бы к внезапному и полному изменению смысла приказа12.
Это поистине высокие стандарты. Пожалуй, они и должны
быть высокими, если вы отдаете распоряжения принцам.
Питер Мендельсон рассказал, какие проблемы могут возникать
у высших должностных лиц правительства, когда эти стандарты

192
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
недостаточно высоки. Вспоминая о трудном для лейбористского
правительства периоде в 2004 году, когда должность премьер-
министра занимал Тони Блэр, Мендельсон сообщает, что, по мне-
нию Гордона Брауна, «Тони не хватало “интеллектуальной стро-
гости”, что и бы ло основной причиной наших проблем
с выполнением планов». Да лее он объясняет, что «стиль работы
Тони стал гораздо более эффективным, но это изменение не бы-
ло настолько трансформационным, к ак мы рассчитывали. Джон
Берт отметил однажды: “Что касается Тони, озадачивает то, что
хотя он знает, чего хочет, и ему свойственна сфокусированность
и целеустремленность хорошего СЕО, он не отдает четких, пря-
мых приказов”»
13. Недостаточно знать, чего вы хотите. Необхо-
димо уметь задать направление.
Судя по тому, что пишет Мендельсон, он считает это вопросом
«стиля работы». На самом деле речь идет о навыке. Никто не рож-
дается с ним. Без осознанной работы над навыком дачи распоря-
жений вы вряд ли будете хорошо справляться с этой задачей,
сколь талантливы вы бы ни были. Нет ничего удивительного в том,
что Блэр не владел этим навыком.
Безусловно, навык и такого рода имеют большое значение д ля
высших руководителей. Но так ли они важны для тысяч обычных
людей, которым необходимо просто справляться со своей ра-
ботой?
ДИЛЕММА ТРЕЙСИ
Трейси работает на стойке регистрации пассажиров в крупной
авиакомпании. Пунктуальная и трудолюбивая, она пытается при-
менять на практике те методы работы с клиентами, которым

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
193
научилась. Трейси всегда улыбается и охотно общается с к лиен-
тами, но без излишней болтовни. Она работает эффективно и про-
фессионально. Она стремится пост у пать правильно. В большин-
стве случаев совершенно ясно, что является правильным.
Но бывает и так, что это не совсем понятно. Именно в таких
случаях Трейси сталкивается с дилеммой.
Однажды утром, за 20 минут до отправления самолета во Франк-
фурт, Трейси закрыла стойку регистрации и готовилась уйти,
когда к стойке подошел слегка полноватый мужчина в костюме,
быстро проложивший себе путь в толпе пассажиров в зале ожи-
дания. У него покраснело лицо, а лоб блестел от пота. Мужчина
немного запыхался, а его плечи двигались из стороны в сторону
под весом двух тяжелых сумок. Ослабив галстук, он уставился
на Трейси.
—
Не закрывайте стойку, — выдохнул он. — Рейс в 7:25 на Франк-
фурт. Я должен на него попасть. Прок лятые пробки...
Мужчина шлепнул перед ней паспорт, билет и золотую карту
постоянного клиента авиакомпании.
—
Извините, сэр, — сказала Трейси, — регистрация на рейс
закрыта.
Мужчина уставился на нее. Его лицо еще больше покраснело.
—
Я должен попасть на этот рейс, — сказал он. — у меня встре-
ча с клиентами. Это важно. Я должен там быть. Вы должны посадить
меня на этот рейс.
Трейси бросила взгляд на его сумки. Безусловно, ему необхо-
димо зарегистрировать одну из них. Но даже в таком случае дру-
гая сумка была слишком большой для ручного багажа.
Трейси осмотрелась вокруг.
—
Есть ли здесь представитель службы поддержки клиентов? —
спросила она у сотрудника, стоявшего за соседней стойкой.

194
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
—
Думаю, в данный момент они все заняты, — сказал коллега,
которого она отвлекла.
—
Один из них освободится примерно
через пять минут. — Это было бы слишком поздно. Трейси взяла
трубку и позвони ла своем у непосредственному руководителю.
Телефон сделал несколько гудков. Ответа не было. Трейси оста-
лась один на один с непростым вопросом.
Перед ней стоял пассажир с золотой картой, совершающий
деловую поездку. Он воплощал потенциальный поток доходов
компании в несколько сотен тысяч долларов. У этого пасса жира
были друзья и коллеги, которые также часто летали. Трейси зна-
ла: то, что она сделает за несколько следующих минут, станет
историей, которую этот пассажир будет рассказывать всем своим
знакомым.
Безусловно, пасса жир сам бы л виноват в сложившейся си-
туации. Он знал правила перевозки багажа и знал обстановку
на дорогах, поэтому ему следовало бы заложить на поездку в аэ-
ропорт больше времени. Пассажир и сам понимал, что это его
вина, поэтому выглядел немного расстроенным. Регистрация
закончилась. Самолет должен был отправиться вовремя. Его
вылет нельзя было задерживать из-за одного пассажира. Если
бы пошли слухи о том, что авиакомпания не придерживается
времени вылета, люди нача ли бы позволять себе самые разные
вольности. Кроме того, в наши дни нельзя нарушать прави ла
безопасности.
Что же должна сделать Трейси? В данный момент все зависит
от нее. Она находится в траншее на линии фронта и совершенно
неожиданно попадает под огонь. Она должна немедленно принять
решение и действовать в соответствии с ним. Однако действия
Трейси полностью зависят от того, что уже сделала для нее ор-
ганизация, на которую она работает, а также от ожидаемой

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
195
реакции этой организации на ее действия. Трейси нужны две
вещи: информация для принятия решения и поддержка для вы-
полнения необходимых действий. Отдавать прямые распоряжения
некому. Уже слишком поздно ждать, пока кто-то скажет ей, что
делать. Она должна решить все сама. Организация может облег-
чить ей эту задачу или сделать почти невозможной. Трейси либо
готова действовать, либо нет.
Прежде всего ей необходимо сориентироваться. К акова си-
т уация? Насколько это важ но? Имеет ли этот человек значение?
Имеет ли значение то, что сделает она?
Для того чтобы разобраться с этим, Трейси необходимо по-
нимать стратегию компании и свою роль в ней. Если базис кон-
куренции определен, это стало бы хорошим началом. Необходи-
мо, чтобы кто-то понял и обозначил центр тяжести, а также
объяснил Трейси, что это означает конкретно для нее. Серьезной
проверкой, понимает она это или нет, служит ее способность
идти на компромиссы.
Если бы Трейси работала в British Airways в 1995 году, у нее
были бы определенные ориентиры, поскольку у Колина Маршал-
ла, занимавшего тогда должность председателя совета директо-
ров компании, был четкий замысел. У British Airways было такое
заявление о миссии: «Приложить все усилия к тому, чтобы ком-
пания British Airways стала для клиентов выбором No 1, обеспе-
чива я им непревзой денный опыт путешествий». Центром тяже-
сти компании стало обслуживание клиентов. Маршалл принял
такое решение не из собственной прихоти. Он прокомментиро-
вал его так: «Мы знаем, что 35% наших клиентов обеспечивают
более 60% объема прода ж»14
. Это говорит о том, что самым важ-
ным для компании клиентом был часто летающий пассажир,
оплачивающий полную стоимость билета. Следовательно, работая

196
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
в British Airways в 1995 году, Трейси знала бы, что этот запыхав-
шийся мужчина важен для компании.
Кроме того, Трейси зна ла бы, что в данный момент она важ-
на для компании, ведь именно от нее зависела реализация стра-
тегии. Маршалл четко высказался по этому поводу: «В конечном
счете ценность создают сотрудники, работающие с клиентами,
поскольку именно от них зависит, какие впечатления от взаи-
модействия с компанией получат клиенты». Маршалл знал так-
же и то, что он не может держать это мнение при себе: «Наши
сотрудники должны понимать свою роль в обеспечении перво-
классного обслуживания; кроме того, они должны обладать
полномочиями и возможностями решать проблемы, возникаю-
щие у к лиентов»15
.
Для того чтобы решить, что делать, Трейси необходимо по-
нять, какая у нее есть свобода действий, — она не может что-либо
предпринять до тех пор, пока не будет знать, как далеко она может
зайти. Когда сотрудники не знают границ, некоторые из них «сры-
ваются с цепи», берут на себя невыполнимые обязательства и раз-
брасываются деньгами. Однако большинство сотрудников, пре-
красно понимая, что где-то есть границы, будут оставаться
на месте и ничего не делать. Установка границ напоминает раз-
метку минных полей, позволяющую войскам использовать про-
странство между ними. Если известно расположение минных
полей или даже если просто ходят слухи об их существовании,
движение вперед остановится. Если Трейси должна помочь кли-
енту, насколько далеко она может зайти? Может ли она пренебречь
правилами безопасности? Разумеется, нет. Может ли она задер-
жать рейс? Скорее всего, нет. Но ей необходимо об этом знать.
Маршалл четко представлял, как добиться того, чтобы сотруд-
ники понимали, что им делать, и действовали соответствующе:

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
197
Предоставив нашим сотрудникам свободу действий в опре-
деленных пределах, я пытаюсь внушить им мысль, что
в сфере услуг клиент не рассчитывает на то, что все и всег-
да будет в порядке; серьезное испытание — это решить, что
они будут делать, когда что-то пойдет не так. Если они от-
реагируют быстро и позитивно, клиент может оценить эти
усилия очень высоко. Решение возник ающих проблем име -
ет такое же значение, как и хорошее обслуживание16.
Таким образом, если бы Трейси работала на British Airways
в 1995 году, ей было бы известно следующее:
—
Первоочередная задача компании — обеспечить «непре-
взой денный опыт п утешествий», значит, она должна по -
пытаться помочь клиенту.
—
Владельцы золотой карты — это самые ценные пассажиры,
поэтому она должна сделать все возможное, чтобы помочь
этому клиенту.
—
Именно способность решить проблему, когда что-то идет
не так, заслуживает высокой оценки со стороны клиентов,
а сложившаяся ситуация открывает такую возможность.
—
Скорость имеет большое значение, поэтому она должна
действовать безотлагательно.
—
Она вправе делать все, что не приведет к задержке рейса,
и может рассчитывать на под держку со стороны компании.
Трейси знала все это, поскольку об этом рассказывали на кур-
сах подготовки. В тот период каждый сотрудник British Airways
проходил обучение один раз в 2,5 года. Первая программа на-
зывалась Putting People First («Главное — люди»), но в последние
годы компания использует программу Winning for Customers

198
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
(«Победа ра ди клиентов»). Марша лл по возможности сам приходил
на занятия, чтобы ответить на вопросы. Когда у него не было
такой возможности, он отправлял вместо себя другого руководи-
теля высшего звена, который затем должен был перед ним от-
читаться17.
Так что же сделала Трейси?
Она позвонила в зону вылета, чтобы зарезервировать место
для своего вспотевшего подопечного и сообщить, что она на-
правляется к ним с еще одним пассажиром. Трейси попросила
выяснить, сможет ли этот пассажир взять на борт объемный ба-
гаж, и, если нет, сообщить, что она принесет сумку прямо к гру-
зовому отсеку самолета. Она взяла у пассажира билет и паспорт,
обошла очереди и помогла ему быстро пройти досмотр. Чтобы
рейс отправился вовремя, в распоряжении Трейси было всего
20 минут. Она быстро вела пассажира, оживленно беседуя с ним,
чтобы тот чувствовал себя спокойнее. Когда они прибыли на ме-
сто, у них оставалось еще несколько минут, которых Трейси хва-
тило, чтобы взять одну из сумок пассажира и отнести ее грузчи-
кам, укладывающим багаж в грузовой отсек, и проследить, чтобы
сумка ее пассажира попала в самолет.
Конкретный результат таких действий никто никогда не оце-
нивал, однако Марша лл мог бы поспорить, что Трейси обеспечи-
ла авиакомпании значительный поток доходов на предстоящие
годы. Безусловно, совокупный эффект такого обслуживания мож-
но было измерить, но все же это был скорее акт веры.
Если бы Трейси работала на бюджетную авиакомпанию в 2005 го-
ду, она, по всей вероятности, действова ла бы иначе. В этом сл учае
базисом конкуренции была бы цена, а не уровень обслуживания,
и ни один клиент не представлял бы для компании исключитель-
ную ценность, даже пассажир с золотой картой. Быстрая подготовка

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
199
самолетов к рейсам, низкая стоимость и эффективность имели
бы решающее значение, поэтому Трейси ради удовлетворения по-
требностей одного пассажира не смогла бы покинуть свой пост.
Если регистрация на все рейсы проходит в одном месте, у стойки
регистрации всегда много работы, и велик риск, что образуются
длинные очереди. Клиенты понимают, что низкая стоимость их би-
летов предполагает на личие множества ограничений, поэтом у
у них были бы соответствующие ожидания. Трейси вела бы себя
вежливо, но ей пришлось бы остаться на своем посту.
Решение и действия Трейси основыва лись на стратегии ее ком-
пании. В случае другой стратегии были бы и другие действия.
Для нас значение имеет не содержание стратегии, а то, как обе-
спечивается ее реализация, в чем бы ни состояла суть. В случае
British Airways информация о том, чего необходимо достичь и по-
чему, доводилась до сведения всех сотрудников во время обучения,
проводившегося при прямой поддержке высшего руководства.
С другой стороны, последовав примеру «директив» фон Мольтке,
можно сформулировать заявление о замысле, которое будет со-
держать «все (но не более того), что подчиненные не могут само-
стоятельно определить, чтобы достичь цели». Уровень руковод-
ства, исходящего с самого высокого уровня, способен оказать
огромное влияние на результаты.
Если Питер Друкер впервые призва л менеджеров управлять
на основе поставленных целей, то фон Мольтке руководил посред-
ством директив. Мы можем воспользоваться его принципами,
чтобы сформулировать стратегический замысел на самом высоком
уровне. Итак, заявление о стратегическом замысле должно со-
держать следующие пункты:
—
Описание ситуации, включающее важные аспекты, которых
необходимо придерживаться при совершении действий.

200
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Целесообразно выделить то, что известно, а также упомянуть
то, что возможно, но маловероятно, а также что неизвестно,
но может быть важным. Описание ситуации должно содержать
последствия, которые могут повлечь за собой действия орга-
низации. Возможно, в него стоит включить также конечное
состояние, если оно представляет собой достаточно отдален-
ную цель, например: «Стать лидером рынка бытовых бойле-
ров, обеспечив рентабельность в размере X процентов».
—
Краткое заявление об общем замысле. Формулируется
обычно в виде задача плюс цель. Другими словами, в заяв-
лении о замысле говорится о том, чего нужно достичь и по-
чему. Например: «Предоста вить л учшие условия установщи-
кам бойлеров, чтобы увеличить долю на рынке». Это будет
один шаг по направлению к конечному состоянию. С учетом
того, что может быть и действительно существует множество
разных целей, задач, инициатив и приоритетов, общий за-
мысел представляет собой важнейшую цель, обеспечиваю-
щую согласованность всех оста льных целей и задач. Реали-
зация общего замысла определяет успех. Заявление об общем
замысле должно содержать ответ на вопрос, который все
сотрудники организации могут и должны поставить своим
руководителям, — вопрос, ответить на который труднее все-
го. В свое время его кратко сформулировали участницы
гру ппы Spice Girls в одной из своих песен: «Расска жи мне,
чего ты хочешь, чего на самом деле хочешь ты».
—
Экстраполяция конкретных за дач, проистекающих из за-
мысла. Решение этих задач должно стать обязанностью
нижестоящих руководителей, что определит их роль в реа-
лизации стратегии. На стратегическом уровне (как правило,
это уровень совета директоров или правления) к числу таких

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
201
задач буду т относиться, по всей вероятности, приоритетные
направления деятельности или вопросы, требующие опре-
деленного вклада со стороны нескольких организационных
единиц. Задача директоров или топ-менеджеров в том, что-
бы проработать эти задачи и превратить их в проекты,
реа лизовывать которые буду т их непосредственные подчи-
ненные. На этом и на всех последующих уровнях необходи-
мо определить основное усилие.
—
И наконец, заявление о замысле должно очерчивать гра-
ницы (в частности, перечислять ограничения, которых
следует придерживаться) и описывать решения, которые,
возможно, потребуется принять. Это необходимо, чтобы
подтолкнуть людей задуматься о будущем и предупредить
их о возможности наступления событий, о которых они,
скорее всего, ничего не подозревают. Ограничения позво-
ляют внести ясность в то, что нужно сделать, прямо указы-
вая на то, чего делать не нужно. Иногда они принимают
форму антицелей; или, другими словами, «что бы вы ни де-
лали, не позволяйте этому произойти»18
.
Речь не идет о предписаниях, имеющих обязательную силу.
Подобные заявления должны доносить мысль, что отдельные
параметры, такие как степень сложности задачи, стабильность
ситуации и компетентность подчиненных, носят изменчивый
характер. При этом опыт говорит о том, что исключение одного
из перечисленных выше пунктов приводит к потере ясности.
Такой же результат влечет за собой и чрезмерная детализация.
Компании распространяют информацию о своей стратегии
разными способами. Это могут быть презентации внутри компа-
нии и за ее пределами, списки задач и целей, выступления

202
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
на конференциях, вебкасты и видео. Есть также совещания, ворк-
шопы и форумы, где обсуждают стратегические вопросы и стре-
мятся наполнить слова правильным смыслом. Стратегия разра-
батывается не в вакууме, причем в этом процессе задействована
бо
́
льшая часть ее целевой аудитории. Разным группам известны
разные фрагменты стратегии, а законы трения порождают не-
верное понимание, неоднозначное толкование и преследование
собственных интересов. Заявление о замысле призвано прояснить
ключевые моменты. И во многих случаях оно способно заменить
некоторые альтернативные формы19.
Том Глоцер, возглавивший Reuters в 2001 год у, использова л эт у
форму коммуникации, чтобы устранить путаницу в компании
и найти выход из начавшегося кризиса. Стремительный рост
компании, происходивший в 1990-е, повлек за собой резкое по-
вышение издержек, поскольк у множество функций ста ли дубли-
роваться. Основные к лиенты Reuters в банковской отрасли ис-
пытывали проблемы, обусловленные сокращением рынка, что
вызвало снижение спроса на ключевые продукты агентства —
информационные системы, использовавшиеся в дилинговых за-
лах. Конкуренты с узкой специализацией наращивали свою долю
на рынке и получали более высокие оценки за обслуживание
к лиентов. В 2003 году доходы Reuters сократились на 11%. Ком-
пания впервые в своей истории объявила об убытках. Курс акций
Reuters упал с 16 долларов в феврале 2000 года до 95 центов в ию-
не 2003 года. Под вопросом оказалось само существование одной
из самых известных компаний в корпоративной истории.
Для того чтобы сдвинуться с мертвой точки, Reuters нуждалась
в общем курсе. Было не совсем понятно, что произойдет с рын-
ками Reuters, но с большой долей вероятности саму компанию
ждала масштабная реструктуризация.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
203
В 2002 году Глоцер и его команда залатали «дыры в плотине»,
значительно сократив издержки. А в 2003 году была объявлена
трехлетняя программа восстановления, получившая название
FAST Forward*. Программа предусматривала радикальное сни-
жение затрат, оптимизацию организационной структуры и из-
менение культуры. В решении нуждались проблемы по всем на-
правлениям: издержки, портфель продуктов, информационные
системы, обслуживание, организационная структура и культура.
Глоцеру и членам его команды требовался фокус, поэтому для
определения основного усилия они, по сути, воспользовались
стратегической лестницей. Программа FAST Forward состояла
из шести направлений работы. На рис. 14 представлена «карта
основных усилий» по изменению организационной культуры,
получившая название Living FAST («Жить, руководствуясь цен-
ностями FAST»)20.
Каждый этап был разбит на более конкретные подэтапы,
вплоть до проектов. В пределах общей концептуальной схемы
группы, работавшие над отдельными продуктами, составили свои
карты основных усилий.
Таким образом, процесс разработки стратегии был упрощен,
а Глоцер задал общее направление, сформулировав заявления
о замысле, перечислив, чего нужно достичь на каждом этапе
и почему. Ниже представлен ряд отредактированных фрагмен-
тов одного из таких заявлений, составленных в период пере-
хода с первой на вторую ступень лестницы, представленной
на рис. 14.
* В буквальном переводе fast forward означает «ускоренное продвижение впе-
ред». В названии программы Reuters FAST — это аббревиатура, обозначав-
шая ценности компании. Образована от слов fast — быстрый, accountable —
ответственный, service — обслуживание и teamwork — командная работа.

204
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Все меняется
Упрощение
Предс т ав ление
о клиентах
Более разум-
ное пос трое-
ние работы
Доку мен т пр ед-
ставлен 11 июня
Управление эф-
фективностью
компании
Предс тавление
о Reuters
Кэнэри-Уорф*
Закладка основ
коммуникации
Уточнение ролей
и обязанностей
Создание возмож-
ностей для пе-
ремен
Упрощение орга-
низационной
структуры
Предост авление
услуг вну тренним
клиентам
Сотрудничество
Рис. 14 . Карта основных усилий: построение лестницы
В следующие три года Reuters необходимо перейти от «самопо-
мощи», когда рентабельность обеспечивалась за счет сокращения
издержек, к прибыльному росту за счет увеличения доходов.
(Следствие этой ситуации [которая сама по себе была
хорошо известна] — изменение основного усилия на сле-
дующие три года.)
Опираясь на стратегические ориентиры... обозначенные в на-
чале года, я определил две ключевые задачи на следующий год.
(Следующая ступень лестницы.)
1. Мы должны без раздумий упростить и оптимизировать
нашу внутреннюю структуру, системы, продукты и процессы.
Их сложность не только способствует повышению издерже к,
* Кэнэри-Уорф (англ. Canary Wharf) — деловой квартал в восточной части Лон-
дона (Великобритания).

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
205
но и сводит на нет усилия, направленные на обеспечение самого
высокого уровня обслуживания.
(Текущий замысел, выраженный в форме «чего нужно
достичь и почему»: мы должны упростить структуру и про-
цессы, чтобы сократить издержки и повысить качество об-
служивания.)
2. Для этого следует сфокусироваться на тех внутренних воз-
можност ях, активах и продуктах, которые от личают нас от кон-
курентов. <...> Внутренние возможности, активы и продукты,
которые не имеют ключевого значения для будущего успеха, сле-
дует либо заблокировать, либо поручить работу с ними сторон-
нему исполнителю, либо в случае необходимости продать.
(Рекомендации, как принимать решения, вытекающие
из замысла. Решения по ма лодоходным направлениям дея-
тельности должны выноситься безжалостно.)
Мы должны дифференцировать развивающиеся и сформиро-
вавшиеся направления нашего бизнеса. Из года в год следует уве-
личивать эффективность устоявшихся направлений и поэтапно
сокращать издержки. Кроме того, необходимо финансировать
некоторые из смежных направлений развития. На текущий мо-
мент самыми перспективными направлениями, заслуживающи-
ми инвестиций, являются направления А, Б и В. Но нам следует
начать инвестировать также в направление Г, которое играет
важную роль в долгосрочной перспективе.
(Конкретные рекомендации руководителям различных
бизнес-направлений: одни должны оптимизировать рента-
бельность и затраты, другие — содействовать росту. Эти
рекомендации помогают находить компромиссные реше-
ния, а также показывают, как будут распределяться денеж-
ные средства.)

206
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Если говорить о масштабных целях, то в финансовом плане
мы хотим обеспечить органичный рост доходов в размере Х про-
центов, операционную рентабельность в размере Y процентов
и сокращение издержек на Z миллионов фунтов в год.
(Конечное состояние через три года, определенное в фи-
нансовых показателях, — именно это было необходимо в тот
момент.)
Самый крупный проект, призванный упростить продукты
и процессы, — новая технологическая платформа. Наша конечная
цель — рост доходов. Принимая решение об инвестициях, в спорной
ситуации предпочтение следует отдавать новой технологической
платформе.
Заявление о замысле оказало большое влияние на сотрудников.
Например, ру ководитель отдела, работавшего на д одним из аспек-
тов модернизации технологической платформы, ответил отказом
на просьбу главы региона льного подразделения на несколько
месяцев направить к нему инженеров, чтобы решить проблемы
с одним из клиентов. Он просто сказал, что новая платформа
имеет приоритетное значение. На этом дискуссии закончились.
В результате руководитель регионального подразделения пред-
ложил своему клиенту временное решение и сообщил, что через
полгода в его распоряжении будет новый, улу чшенный ассорти-
мент продуктов. И что самое главное, эти продукты появились
вовремя, поскольку люди, занимавшиеся их созданием, отказались
распылять ресурсы. Они приняли решение за пять минут, ника-
кого одобрения не потребовалось, и в итоге все были до-
вольны.
В февра ле 2006 года компания Reuters обнародова ла результа-
ты деятельности за 2005 год. Прибыль компании выросла на 28%

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
207
по сравнению с 2004 годом, объем доходов увеличился на 3% —
впервые с 2001 года. Удовлетворенность к лиентов повысилась на
2,5 пункта.
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Маршалл и Глоцер каждый своим способом донесли послание
до всех вовлеченных в процесс сторон. Есть вещи, которые долж-
ны знать все. Но для разных людей общий замысел имеет разное
значение. В процессе распространения стратегического послания
может понадобиться внести в него определенные изменения,
сделать более конкретным. В таком случае первое, что необходи-
мо, — это каналы коммуникации. Именно они обозначают линии
подчинения в организационной структуре. Иногда линии под-
чинения способствуют передаче послания, иногда затрудняют
этот процесс, а порой делают его настолько сложным, что он бло-
кируется. Если это происходит, такая проблема требует ре-
шения.
Я не буду здесь описывать методологию организационного
проектирования. Это неоднократно дела ли другие авторы21. Хочу
лишь сказать, что не следует все силы бросать на достижение
совершенной организационной структуры. Но и не стоит забы-
вать, что, если структура организации в целом не соответствует
структуре задач, которые необходимо решить в процессе реали-
зации стратегии, стратегия обречена на провал. Когда структура
организации затрудняет выполнение задач настолько, что всту-
пает в конфликт со стратегией, победит структура. Так что если
вы серьезно относитесь к стратегии, то при первых признаках
такого конфликта структуру необходимо изменить.

208
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Например, если в основе вашей стратегии лежит консолидация
производства на региональном уровне, но при этом организаци-
онная структура составлена из подразделений в разных странах
с предприятиями, которые контролируют руководители на ме-
стах, то имеет место конфликт. Если вы не измените организа-
ционную структуру, а назначите в каждом из регионов руководи-
теля производства, подотчетного главе международного
производственного подразделения, то, скорее всего, стратегия
не будет реализована. На старте вы с большой долей вероятности
получите показную поддержку и множество дискуссий, а затем
процесс зайдет в тупик.
Причина в людях. Они и проблема, и ее решение. Ни одно
событие не происходит помимо воли вовлеченных в него фигур,
поэтому если команда топ-менеджеров не поддерживает страте-
гию, она обречена на провал. Руководители высшего звена мог ут
не афишировать свое несогласие со стратегией, но, если суще-
ствует конфликт между стратегией и их истинными убеждения-
ми, можно да же не начинать. Интересно, что убеждения людей
чаще всего коррелируют с и х интересами, а интересы в значи-
тельной мере определяются структ урой и системой вознагра ж-
дения. Следовательно, для того чтобы обнаружить и устранить
любые конфликты, необходимо проанализировать оба этих
аспекта.
Утверждать, что организационная структура должна отражать
структуру задачи, все равно что говорить, что она соответствует
поставленной цели, учитывает характер задачи и условия внеш-
ней среды. Как мы видели, когда ситуация и задачи менялись,
фон Мольтке мог перегруппировать свои войска даже в самый
разгар кампании. И ему нужно было всего два дня. Немецкая
армия была способна быстро трансформировать структуру на всех

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
209
уровнях, создавая для выполнения конкретных задач боевые
группы. В кратчайшие сроки разрозненные подразделения со-
бирались в одном месте, и в критических ситуациях действовали
подобно пожарным бригадам. В ходе Второй мировой войны
противники немецкой армии так и не смогли овладеть этой спо-
собностью.
Общей обстановке свойственно трение. Это означает, что в на-
шем распоряжении всегда меньше информации, чем нам хотелось
бы, что выделить важную информацию достаточно трудно и что
добиться взаимопонимания можно, лишь приложив усилия. Так
что у нас не слишком много вариантов выбора. Историк Мартин
ван Кревельд четко обозначил эти варианты:
Столкнувшись с той или иной задачей и располагая меньшей
информацией, чем необходимо для ее решения, организа-
ция может отреагировать одним из двух способов. Первый —
наращивать возможности по обработке информации, вто -
рой — проектировать организационную структуру и саму
задачу так, чтобы действовать, исходя из имеющегося объ-
ема информации. Эти два подхода являются исчерпываю-
щими; других способов не существует. Неспособность при-
менить один из них на практике автоматически влечет
за собой резкое падение эффективности.
Ван Кревельд анализирует эти альтернативы с исторической
точки зрения:
Первый подход приведет к росту числа кана лов комму-
никации (вертикальных, горизонтальных или и тех,
и других), увеличению административного аппарата и на-
ращиванию его структурной сложности. Второй либо

210
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
вынудит привести организацию к простейшему виду,
с тем чтобы она могла функционировать, располагая мень-
шим объемом информации (древнегреческие фаланги
и косой строй Фридриха Великого), либо потребует раз-
бить задачи на подзадачи и сформировать подразделения,
способные решать каждую из них на полуавтономной
основе.
Анализируя создание стратегий и их реализацию за период
примерно 2500 лет, ван Кревельд делает следующий вывод:
Центральная тема этой книги — при любых переменах,
при любом уровне ра звития технологий первые два
из трех описанных выше решений неадекватны и риску-
ют стать саморазрушительными. Несмотря на вероят-
ность дальнейших перемен, третий вариант, скорее все-
го, будет наиболее выигрышным практически во всех
случаях22.
Есть много причин для внедрения той или иной организа-
ционной структуры; но ни одна структура не может быть эф-
фективной в любых обстоятельствах. В числе причин могут
быть и стратегия, и на личие специа листов, которым требуется
создать условия для работы, и необходимость сосредоточиться
на одних аспектах за счет других и так далее. В соответствии
с принципом ван Кревельда мы должны структурировать за-
дачи, вытекающие из стратегии, а также подразделения, несу-
щие ответственность за их выполнение, так чтобы те могли
действовать при имеющемся объеме информации. Другими сло-
вами, организационная структура призвана упростить решение
самых важных задач.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
211
Здесь возникают три вопроса.
1. Можно ли определить организационные единицы, которые
будут нести всю или бо
́
льшую часть ответственности за ре-
ализацию ключевых элементов стратегии, и обеспечить
при этом на личие надлежащих механизмов контроля
за этим процессом?
Если основной аспект стратегического за мысла охватывает
более одного подразделения, подумайте еще раз. Виды дея-
тельности, более других нуждающиеся в координации,
должны осуществляться в пределах одного подразделения.
Если же, как в представленном выше примере с производ-
ственными предприятиями, основной аспект замысла за-
висит от сотрудничества всех подразделений, но при этом
вступает в конфликт с их интересами, остановитесь. Коор-
динация взаимозависимых действий — это великолепно:
например, вывод новой линейк и прод уктов на рынок по-
требует сотрудничества отдела разработок, производствен-
ного отдела, отдела маркетинга и отдела сбыта, и при этом
можно четко определить сферы ответственности. Однако
стратегия, основанная на стремлении компании первой
вывести проду кт на глобальный рынок, потерпит неудач у,
если вся власть сосредоточена в руках руководителей под-
разделений этой компании в разных странах — стремитель-
ный вывод продуктов на глоба льный рынок подразумевает
сильную централизацию. Иногда проблематичные связи
могут сохраняться. Если это происходит, их не следует иг-
норировать, а нужно переформировать, создав целевую
рабоч ую группу или проект. Нельзя позволять организаци-
онной структуре мешать вам, но и не стоит рассчитывать
на то, что она все сделает за вас.

212
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
2. Обладают ли руководители подразделений необходимыми
навыками и достаточно ли у них опыта, чтобы управлять
своими подразделениями на полуавтономной основе? Де-
монстрируют ли они приверженность стратегии?
Очевидно, что люди, занимающие руководящие посты, игра-
ют определенную роль, но не совсем понятно, какую имен-
но. При правильном руководстве даже то подразделение,
которое в прошлом слепо выполняло приказы, может на-
учиться действовать более гибко. Различие между подчи-
нением и приверженностью тем больше, чем выше распола-
гается руководитель в иерархии, поскольку с каждой
ступенью у него открывается больше возможностей оказы-
вать влияние на других людей и активно противодейство-
вать тому, во что он не верит. Абсолютная приверженность
всех руководителей высшего звена встречается редко, по-
этому прием лемым вариантом будет достаточное согласие,
то есть когда все готовы работать над реализацией страте-
гии с полной отдачей и не чинить препятствий. Сомнения
и альтернативные предпочтения буду т всегда. Но всех, кто
не готов их отбросить, необходимо самих оставить в сто-
роне, иначе они нанесут большой вред.
3. Существует ли достаточная, но не слишком громоздкая
иерархическая структура, в которой каждый уровень име-
ет право принимать решения, необходимые, чтобы выпол-
нять возложенные на него задачи?
Иерархия очень важна. Она позволяет одному человеку
принимать решения от имени многих, обеспечивая орга-
низации возможность одновременно и согласованно вы-
полнять коллективные действия. Нам известны случаи
чересчу р громоздкой иерархии, когда роли нак ла дыва ются

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
213
друг на друга и становятся расплывчатыми, усилия дубли-
руются, процесс принятия решений замедляется, издержки
растут, а власть становится важнее знаний. При слабо вы-
раженной иерархии усилия распыляются, локальные инте-
ресы оптимизиру ются, теряется масштаб и фокус, а сла жен-
ность сходит на нет. Иерархия эффективна только в том
случае, если она обеспечивает достаточные права и обязан-
ности в части принятия решений. Другими словами, если
один человек или группа людей с лучшими знаниями и опы-
том в любой отдельно взятой отрас ли способны предпри-
нимать необходимые действия, не спрашивая на это раз-
решения. Так, например, цены может устанавливать
центральное маркетинговое подразделение; маркетинговый
бюджет — распределяться на у ровне регионов; решения
о ва жности каналов маркетинга — приниматься на уровне
стран, а целевых клиентов могут определять торговые ор-
ганизации на местах. Если иерархия слабо выражена и мест-
ные торговые организации отчитываются непосредственно
перед центром, то либо центр будет навязывать им решения,
формируя огромные потоки информации и лиша я органи-
зацию гибкости, либо возникнет хаос, поскольк у в разных
точках на одном рынке цены будут различаться.
Положительные ответы на все три вопроса означают, что су-
ществует кана л коммуникации без запутанных, ведущих в никуда
линий, а значит, мы можем начать выстраивать организационную
структуру, которая будет опираться на соответствующий замы-
сел23. Такую структуру необходимо использовать для передачи
месседжа «Чего нужно достичь и почему».
Что необходимо знать, чтобы действовать? Хоть что-то об
общем замысле. Вооружившись этим знанием, следует наметить

214
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
дальнейшие действия. Другими словами, нужно разбить главную
задачу на подзадачи, распределить обязанности по их выполне-
нию, передать послание дальше, а затем, чтобы замкнуть цикл
коммуникации, транслировать то же послание в обратном на-
правлении, включив в него конкретные задачи, которые пред-
стоит выполнить. Этот простой, но очень важный шаг (очевидный
в теории, но редко встречающийся на практике) обозначается
термином «подтверждение поставленной задачи». Только под-
твердив поставленную задачу, можно приступать к ее выполне-
нию. Процедура постановки задачи и ее подтверждения осущест-
вляется на каждом уровне; при этом задачи уточняются до тех
пор, пока их нельзя далее разбить на подзадачи. В военных ор-
ганизациях, опирающихся на командование, ориентированное
на выполнение миссии, такой подход называется «анализ миссии».
В терминологии, разработанной для бизнеса, я обозначаю его
как «постановк у стратегии».
В реальном мире руководителям часто приходится ставить
задачи самим себе, опираясь на информацию из многочисленных
источников. Для того чтобы разобраться в этом, давайте вос-
пользуемся помощью молодого американца по имени Джо.
ИСТОРИЯ ДЖО
Джо перешел на новую должность. Он ее заслужил. Изучив ин-
женерное дело, он получил диплом MBA и поступил на работу
в крупную, хорошо зарекомендовавшую себя компанию, предо-
ставлявшую информационные услуги. Через год ему поручили
масштабную задачу — создание нового центра разработки про-
дуктов в Азии.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
215
Компания, в которой работал Джо, столкнулась с рядом про-
блем, которые требовали решения. Новый конк урент наращивал
свою долю на рынке, выпуская простые и недорогие продукты.
В результате компания начала терять доходы. Джо предстояло
наладить работу нового центра, чтобы снизить себестоимость
новых проду ктов.
Последующие месяцы были напряженными, но захватываю-
щими. Помимо поиска нового места и найма персона ла, Джо
необходимо было разобраться в технических аспектах этой ра-
боты, которые были весьма сложными. У Джо была хорошая
команда, и они без промедления взялись за дело.
Однако давление нарастало, и это ощуща ли все ч лены коман-
ды. И без того плохая ситуация на рынках становилась все хуже.
Объем выручки сократился бы в любом случае, но более серьезную
проблему представляла потеря доли на рынке. Когда снизилась
и рентабельность, компания инициирова ла серию мероприятий
по сокращению расходов. Подразделениям по обслуживанию кли-
ентов приходилось делать больше с меньшими ресурсами; кроме
того, они по-прежнему поддерживали линейку сложных продук-
тов, используемых существующими клиентами.
Команда работала не покладая рук, но все еще присутствовало
ощ ущение, что предстоит взобраться на гору. Через полгода ра-
боты в новой должности Джо организова л выездное совещание,
на котором все присутствовавшие выложили карты на стол и под-
вели итоги. Несмотря на то что команде уже удалось многое сде-
лать, собравшиеся не чувствовали, что они достигли какого-то
результата. Но вскоре причина этого стала понятна.
—
Не хочу показаться пессимистом, — устало заметил один
из технических специалистов, — но к чему именно мы пытаемся
прийти?

216
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Джо слегка опешил.
—
Послушайте, это единственное, что предельно ясно. Мы соз-
даем новый центр для разработки недорогих прод уктов. В нашем
распоряжении два года. Известна ситуация и стратегия компании.
О стратегии говорят уже достаточно давно, ее описание входит
в пакет информационных материалов, и она представлена на сай-
те, если уж на то пошло.
—
Да, конечно, — последовал ответ. — я это все видел. И, при-
знаться, я в замешательстве. Там много говорится о таких вещах,
как акционерна я стоимость, глоба льное мышление, осознание
необходимости перемен, о том, чтобы стать самым инновацион-
ным игроком в отрасли и обеспечить самый высокий уровень
удовлетворенности клиентов. А еще есть целевые показатели
увеличения дохода, сокращения издержек и повышения рента-
бельности. Так вот, я ничего из этого не понимаю. На мой взгляд,
все вокруг рушится. Мы находимся в состоянии глубокого спада;
конкуренты отнимают у нас последние крохи хлеба; доходы тают,
и складывается впечатление, будто все, что заботит руководство
компании, — это как избавиться от сотрудников ради экономии.
Я не могу отделаться от мысли, что следующим будет кто-то из нас.
Где наше место во всем этом? Что мы должны делать?
Джо почувствовал, что пора применить свои навыки лидера:
взять ситуацию под контроль, вовлечь людей в происходящее,
добиться их приверженности общему делу — и прочее в том же ду-
хе. Придется начать с основ. Раньше Джо считал их вполне по-
нятными, что ок аза лось не совсем так.
—
Хорошо, — ска зал он. — я вас услышал. И вы правы. Давайте
прямо здесь и сейчас проработаем эт у тему для всех нас, чтобы
мы пели по одним и тем же нотам. Давайте не просто все обсудим,
но и запишем, чтобы каждый из нас точно знал, о чем идет речь.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
217
Предложение Джо не вызвало особого энтузиазма, но и не встре-
тило сопротивления. Наступившая тишина дала ему возможность
вспомнить то, чему его учили, — прежде всего следует поставить
вопросы: «Чего нужно достичь?» и «Почему?». Джо подошел к флип-
чарту и на писа л: «За дача + цель». Под словом «за дача» он дописа л:
«Чего нужно достичь?», а под словом «цель» — «Почему?».
Повернувшись к присутствующим, Джо обнаружил, что они
оживились.
—
Итак, мы все ответим на эти вопросы, хорошо? Здесь и сей-
час. Договорились?
Люди начали кивать головами.
—
Да уж, — произнес тот сотрудник, который затеял эту дис-
куссию.
—
Если уж мы все не сможем ответить на эти вопросы,
что, черт побери, нам тогда вообще делать?
Обсуждение началось с цели команды. Как это часто бывает,
сначала люди говорили об амбициозных целях, которые должны
вдохновлять. Вскоре прозвучала фраза про «мировой класс»,
и цель команды была сформулирована так: «Создать предприятие
мирового класса для разработки продуктов». Некоторым членам
команды понравилась эта формулировка, но Джо замети л, что
остальные закатывают глаза.
—
Послушайте, — произнес кто-то из присутствующих, — к это-
му может стремиться кто угодно. В этой цели нет ничего особен-
ного, она расплывчата, бессодержательна и не имеет ничего обще-
го с нашей ситуацией. Что мы действительно сейчас делаем?
Первая версия была зачеркнута. Тогда цель стала такой: «Соз-
дать предприятие по разработке новых продуктов».
—
Но ведь это просто описание того, чем мы занимаемся, —
поступило возражение. — Разве это ответ на вопрос, чего мы пы-
таемся достичь?

218
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
—
Нам необходимо сократить издержки, — сказал кто-то.
—
Следовательно, это скорее ответ на вопрос «Почему?».
Началось обсуждение.
—
Мы пытаемся не только сократить издержки, — отметил
кто-то. — Мы стремимся улучшить обслуживание и повысить ка-
чество. Эти моменты должны быть где-то учтены.
—
Но мы не можем улучшить обслуживание, — возразил кто-то
еще. — в наших силах создать продукты, которые позволят сделать
это другим.
—
Так чего же хочет от нас компания? — вмешался в разговор
еще один участник совещания.
—
Она хочет от нас новых продуктов, — ответил Джо.
—
Все
очень просто. На самом деле мы не выводили новых значимых
продуктов на рынок уже два года. Все это время ничего не про-
исходило. Мы должны что-нибудь выпустить.
—
Прежде чем мы этим займемся, давайте проясним вот какой
момент, — послышался еще один голос.
—
Мы говорим только
о разработке новых продуктов или об усовершенствовании и под-
держке существующих? Ведь над этим работает половина наших
сотрудников.
Джо призвал остановить дискуссию, которая становилась все
более бурной.
—
Давайте на секунду прервемся, — предложил он. — и прояс-
ним положение дел.
Джо попытался кратко обрисовать ситуацию как для себя, так
и для других:
—
Выручка падает на 10% в год, отчасти потому, что мы ра-
ботаем на худшем рынке за всю историю, а еще потому, что
мы теряем на нем свою долю. Наша затратная база на 30% выше
допустимого уровня, наши прод укты устарели, а удовлетворен-

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
219
ность наших клиентов неуклонно снижается. Мы претендуем
на звание инновационной компании, но при этом перестали
вводить новшества. Процесс разработки новых проду ктов за-
блокирован. Безусловно, наша задача — его разблокировать.
Сделав это, мы сократим операционные расходы и повысим удо-
влетворенность наших к лиентов, что, в свою очередь, поможет
отделу продаж реализовывать больше продуктов и увеличит
объем выручки.
У Джо появилось ощущение, будто то, что он только что сказал,
как ни странно, принесло чувство облегчения. У него в голове,
как и у всех остальных, был список того, что нужно сделать. Сре-
ди пунктов этого списка всегда были затраты, выручка, рентабель-
ность и обслуживание. Однако Джо впервые сформулировал за-
висимость между этими пунктами. Разработка новых продуктов
была звеном общей цепи; Джо осозна л, что успех означает неза-
медлительное получение нового продукта. Команде нужно было
ускорить процесс.
Обсуждение продолжилось. Через полчаса на доске появилось
первое решение:
Чего нужно достичь: экономически эффективным спо-
собом существенно сократить сроки ра зработки, усовер-
шенствования и поддержки высококачественных про-
дуктов.
Почем у: чтобы способствовать стремительному росту вы-
ручки и повышению рентабельности.
После обеда Джо вышел прогуляться, чтобы все обдумать.
Последние полгода он был настолько занят, что почти не раз-
мышлял о происходящем. Он с сожалением осозна л, что ему

220
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
следовало бы давно обо всем этом подумать. Однако ему не по-
нравилось то, что они написа ли. Формулировка была нереали-
стичной и размытой. Как они собираются обеспечить агрессив-
ный рост на существующем рынке? С чего они намерены начать?
Что им делать сейчас? Джо нужна была более конкретная фор-
мулировка. Ему поручили решить задачу, но как это вписывается
в общий план? Он должен был подготовить почву для своей ко-
манды. И это было непросто. Он понял: именно то, что они пы-
таются узнать, будет влиять на то, что им предстоит сделать.
Остальное не имеет значения.
Джо вернулся туда, где проходило совещание, и написал на но-
вом листе флипчарта, в его верхней части, — «Контекст». А затем
заполнил оставшуюся часть:
Рыночная доля компании постепенно сокращается вслед-
ствие действий конкурентов, причем это происходит в са-
мых трудных условиях за всю историю компании.
Сокращение рыночной доли должно быть остановлено, ина-
че мы лишимся базы для будущего роста.
Обслуживание клиентов играет в этом ключевую роль, од-
нако существующая линейка продуктов делает невозмож-
ным обеспечение превосходного обслу живания с соблюде-
нием приемлемого у ровня рентабельности.
При нынешних темпах потеря клиентов каждый прошед-
ший день делает выход из кризиса все более трудным.
Закончив писать, Джо спросил у присутствующих:
—
Это помогает?
Прочитав написанное на доске, некоторые из них кивнули
в знак согласия.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
221
—
На самом деле на нашу долю выпала важнейшая роль, не так
ли? — отметил один из программистов.
—
Раньше я этого не по-
нимал. Мне казалось, что мы не относимся к числу сотрудников,
которые работают непосредственно с к лиентами.
—
Если все обстоит именно так, — добавил один из участников
совещания, — тогда время действительно имеет большое значение.
Мы должны ускориться.
—
Это правда? — спросил кто-то.
—
Это то, что компания пы-
таетс я сделать? Я уверен, что где- то есть документ, в котором
описана стратегия.
Джо вспомнил, что читал что-то подобное на сайте компании
и многое слышал о стратегии.
—
Думаю, я знаю, что вы имеете в виду, — ск азал он. — Давайте
посмотрим, сможем ли мы найти этот документ.
Через несколько минут один из участников совещания, у ко-
торого был с собой ноутбук, воскликнул: «Нашел!». Ноутбук под-
ключили к проектору и на экране появился текст. Это был фраг-
мент стратегического плана, получившего одобрение совета
директоров. В документе говорилось следующее:
Мы полны решимости обеспечить нашим клиентам превос-
ходный сервис. Это потребует формирования сильной куль-
туры обслуживания. Мы добьемся этого, сегментировав
к лиентов и рынок, усовершенствовав процессы и инстру-
менты обслуживания и, что самое важное, внедрив специ-
альные клиентоориентированные модели поведения как
внутри самой компании, так и при взаимодействии с кли-
ентами. Наша цель: перестроить бизнес таким образом,
чтобы компания имела высокую акционерную стоимость
на протяжении длительного периода.

222
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Присутствовавшие безучастно смотрели на экран.
—
Похоже, это писали в отделе маркетинга, — прозвучал голос
из зала.
—
Скорее в отделе персонала, — сказал кто-то другой.
—
Хотя
в конце финансовый отдел также вмешался.
—
Что еще за сегментация? — печально спросил еще один
из участников.
—
Не беспокойтесь об этом, — произнес другой. — Это означа-
ет лишь то, что они посоветовались с консультантами, прежде
чем публиковать этот документ. Это просто то, что делают в от-
деле маркетинга.
—
Что такое «к лиентоориентированная модель поведения»? —
спросил кто-то. Никто не знал, что это такое.
—
Может, имеется в виду снижение цен? — предложил идею
один из присутствующих.
—
Рекламный тур в Таиланд, — предположил кто-то. В зале
послышались смешки.
Джо понял, что сейчас еще один подходящий момент для того,
чтобы выступить в качестве лидера.
—
Давайте подумаем, что за всем этим стоит, — сказал он.
—
Вскоре все изменится. Бизнес больше не будет таким, как раньше.
Время на исходе. Если мы хотим оставить конкурентов позади,
мы должны предложить клиентам более качественное обслужи-
вание. И при всем при этом мы должны зарабатывать деньги.
—
Так какова наша роль во всем этом? — прозвучал вопрос.
—
Если компания намерена конкурировать по уровню обслу-
живания, ей необходимо, чтобы мы предоставили продукты, ко-
торые позволят ей это сделать, — ответил Джо.
—
В прошлом
на первом плане стояли технологии и свойства продуктов, но те-
перь ситуация выглядит иначе. Наши конкуренты вступили

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
223
в противостояние с нами. Теперь это игра в обслуживание.
На днях я говорил об этом с одним из руководителей.
—
С кем? — как нельзя кстати спросил кто-то.
—
С Дэвидом, нашим техническим директором, — ответил
Джо. — Ему нужна целостная линейка продуктов, а не тот хаотич-
ный набор, который мы имеем сейчас, когда для каждого регио-
на и каждого клиента создаются отдельные продукты. Я говорил
об этом и с руководителем подразделения в Азии. Мы не можем
и впредь выпускать специальные продукты для региона, не гово-
ря уже об отдельных клиентах. Издержки нас убивают. Это одна
из причин, почему они настолько высокие. Мы должны принять
ряд трудных решений и сделать выбор. Отделу продаж это не нра-
вится, но такова ситуация. У нас не так уж много людей. Почему
бы нам не попытаться разобраться, что мы должны сделать как
в области технологий, так и в компании в целом.
Участники совещания приступили к делу. Через сорок минут
у них была готова формулировка. Присутствующие решили назвать
документ «Замысел более высокого уровня». В нем было сказано:
На один уровень выше — технический отдел:
Разработать целостную линейку продуктов, которые будет
легко обслуживать, с тем чтобы обеспечить отделам продаж
и маркетинга возможность увеличить доходы.
На два уровня выше — компания:
В следующие три года преобразовать компанию так, чтобы
обеспечить превосходное обслуживание клиентов и тре-
буемые финансовые результаты.
—
Наша задача, — сказал Джо, — сделать это в Азии. Хочу от-
метить несколько моментов, на которые следует опираться при

224
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
принятии любого решения. Новые продукты должны быть более
легкими в обслуживании — иначе они никуда не годятся. Они
должны соответствовать тому, что мы делаем в глобальном мас-
штабе, и региональным отделам продаж придется с этим согла-
ситься. Больше не будет никаких специальных изменений то тут,
то там. Мы должны проектировать продукты совместно с отде-
лами продаж и маркетинга, чтобы они могли реализовывать их, —
иначе эти продукты бесполезны. Кроме того, у продуктов должна
быть низкая себестоимость, иначе мы не сможем зарабатывать
на их продаже. Нам придется мыслить радикально, поскольку
мы строим будущее, в то время как сотрудники отдела продаж
тушат пожар прямо сейчас. А теперь давайте еще раз проанали-
зируем наши ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «По-
чем у?».
Посмотрев еще раз на все, что было написано ранее, участни-
ки совещания поняли, что их выводы были несколько сумбурны-
ми. Тогда Джо попросил всех еще раз подумать и ответить на во-
прос: «Что мы должны сделать сейчас?» На самом деле ближайшая
цель имела оборонительный характер. В сложившейся ситуации
невозмож но было увеличить доходы и повысить рентабельность,
но во что бы то ни стало следовало остановить сокращение ры-
ночной доли компании. Эта цель была достижимой. А рост нач-
нется позже. Очевидным было и то, что основной решающий
фактор — это время. Издержки и качество — это ограничения. Ес-
ли не устранить все эти препятствия, продукты будут бесполез-
ными, поскольк у сами по себе они не решат проблему. Так что
команде Джо необходимо было выпустить новый продукт и на-
ладить процесс, который позволил бы делать это и впредь.
Из 250 продуктов, которые в настоящий момент находились
на стадии подготовки к выходу на рынок, были как новые продукты,

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
225
так и усовершенствованные, причем работа над ними велась
на разных этапах и требова ла разных усилий. Членам команды
необходимо было сосредоточить усилия, решить, что для них
важнее всего, и заручиться поддержкой на местах.
В итоге участники совещания сформулировали ответы так:
Чего нужно достичь: ускорить вывод самых важных про-
дуктов на рынок.
Почем у: чтобы предоставить отделу прода ж возможность
к концу года остановить сокращение доли компании
на рынке.
—
Любопытно, — отметил кто-то из присутствовавших, — рань-
ше у нас никогда не было ничего, что говорило бы о поддержке
сбыта. Надо полагать, это означает, что нам предстоит достаточ-
но тесно сотрудничать с отделом продаж.
—
Достаточно ли амбициозна эта цель? — спросил кто-то.
—
Что-то это выглядит не особенно вдохновляющим.
—
На мой взгляд, это достаточно сложная задача, — сказал
Джо. — Это амбициозная, но достижимая цель. Установив целевые
показатели, которые невозможно обеспечить, мы обрекаем себя
на неудачу, что, как правило, со всеми и происходит. Это не вдох-
новляет, а деморализует. Кстати, у нас еще нет целевых показа-
телей, так что нам необходимы критерии, по которым мы сможем
определить, добиваемся мы успеха или нет.
Участники совещания вернулись к работе. Они обсудили дед-
лайны и отметили, что те зависят от конкретных продуктов.
Одни продукты можно было подготовить к выводу на рынок за не-
сколько недель, другие — за несколько месяцев. Все понимали,
что определением приемлемых целевых показателей должны за-
ниматься люди, работающие над соответствующими продуктами.

226
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Но поскольку участники совещания все же имели общее пред-
ставление о затратах и довольно хорошо понимали, что им не-
обходимо сделать, они могли задать целевые показатели по этим
направлениям работы. Все присутствовавшие согласились, что
необходимо измерять три показателя: время, долю рынка и за-
траты. Каждый из показателей они зафиксировали в виде цели:
1. Вывод целостной линейки продуктов на рынок в намечен-
ные сроки и в рамках бюджета.
2. Доля рынка в Азии к концу года = доле рынка в начале года.
3. Сокращение операционных затрат на разработку в регионе
на 20%.
Повисла пауза. Участники совещания изучали записи на флип-
чарте. Один из присутствующих прищурился и нахмурил брови.
—
Мы не можем остановить сокращение доли рынка, — сказал
он. — Нам действительно нужно оценивать свою работу по этому
критерию?
—
В принципе нет, — ответил Джо, — но эта цель — основа все-
го, что мы сейчас делаем. Если темпы сокращения доли рынка
замедлятся, мы будем знать, что делаем то, что действительно
работает, даже если и не сможем полностью остановить этот
процесс. Если же мы не будем ориентироваться на этот показа-
тель, то можем пойти по неправильному пути. Это то конечное
состояние, к которому мы стремимся. Нам не обязательно оце-
нивать свою работу по этому критерию, но все же мы должны
отслеживать его, чтобы знать, добиваемся ли мы успеха.
—
А как насчет критериев, по которым наша работа оценива-
ется сейчас? — прозвучал вопрос из зала. — У каждого из нас есть
целевые показатели. Десятки показателей.
На самом деле так и было. У Джо были свои целевые показа-
тели. Размер его бонуса зависел от того, сколько новых продуктов

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
227
они разрабатывали. Улучшить этот показатель было не так
уж трудно — достаточно было выбрать самые простые продукты,
работа над которыми близилась к завершению. А будут эти про-
дукты оказывать какое-то влияние или нет — не его проблема.
Во всяком случае, Джо полагал, что дело обстоит именно так.
—
Послушайте, — сказал он, — я обещаю, что договорюсь о пе-
ресмотре наших целевых показателей. Я объясню, что именно
мы делаем, а также что показатели говорят нам только о том,
добиваемся мы успеха или нет. Наша цель — конечный результат.
Показатели — это как приборная доска автомобиля. На ней есть
спидометр, одометр и датчик расхода топлива. Мы должны от-
слеживать показания этих приборов, но не следует путать по-
казания и то, что действительно нужно сделать — вовремя прибыть
в пункт назначения. Как только мы определим, кто и что будет
делать, я буду оценивать эффективность работы по тому, насколь-
ко вы хорошо с ней справляетесь. Единственное, что хочу услы-
шать от вас, — к ак вы намерены оценивать свои успехи?
Участники совещания начали с анализа того, чем они занима-
ются в текущий момент. Оказалось, что основных направлений
работы три: развитие региональных предприятий, работа над
затратами и эффективностью, а также реализация различных
корпоративных и локальных инициатив. Они решили делать
только то, что им необходимо делать, и это уже было довольно
много, поэтому на многих инициативах пришлось поставить
крест. На них просто не оставалось времени. Какая жалость!
—
Послушайте, — сказал Джо тем, кто больше всего был обе-
спокоен происходящим, — если мы сделаем то, что обозначили
как свою цель, мы будем героями. Давайте не отвлекаться.
Продолжив обсуждение, участники совещания поняли, что
кое-что упустили: они не определили, какие продукты имеют

228
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
решающее значение. Следовало продолж ать работ у над сокраще-
нием затрат, но основной упор надо было сделать на том, чтобы
ускорить процесс разработки и помочь отделу прода ж. Проана-
лизировав этот вопрос, они пришли к следующему выводу: для
обеспечения достаточной мотивации и сфокусированности все
процессы необходимо разделить на разработк у новых прод уктов
и усовершенствование и поддержку существующих. Каждое
из этих направлений могло бы функционировать самостоятельно.
В результате появились четыре основные задачи:
—
Определение прод уктов, имеющих решающее значение.
—
Ускорение процесса разработки новых продуктов.
—
Активизация процесса поддержки и усовершенствования
существующих продуктов.
—
Сокращение затрат.
Решив их, члены команды Джо реализовали бы свое намере-
ние — и стали бы героями.
Но что, если бы они не смогли сделать всё? Предположим, их кос-
нулось бы сокращение численности персонала? Или ресурсов ста-
ло бы еще меньше, и им пришлось бы чем-то поступиться?
Джо посмотрел на список задач.
—
Что действительно важно во всех этих случаях? — спросил
он.
—
Если нам пришлось бы сокращать затраты, где бы мы уре-
зали их в последнюю очередь?
Началась дискуссия. Команде надо было отобрать самые важные
проду кты, причем так, чтобы снизить затраты. Большое значение
имела разработка новых продуктов — если в этом году не удастся
ускорить этот процесс, все остальное обречено на провал.
Джо подошел к флипчарту и обвел красным кружком слова:
«Ускорение процесса разработки новых продуктов». Рядом он на-
писал: «Основное усилие».

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
229
Во время перерыва Джо вышел на улицу, чтобы немного прой-
тись и обдумать все, что произошло на совещании. Начав с со-
ставления списка дел, имевших отдаленное отношение друг к дру-
гу и совершенно разных по степени важности, они оставили его
в стороне и проанализировали, что необходимо сделать, чтобы
стоящие перед ними задачи приобрели какую-то структуру. Они
нашли и устранили разрыв в перечне дел, определив продукты,
которые имели решающее значение. Теперь у них был список
не пересекающихся друг с другом задач, а значит, их можно было
распределить между членами команды так, чтобы они не мешали
друг другу. Никаких разрывов, никакого дублирования. Каждая
задача должна была стать самой важной для того, кому ее пред-
стояло решать, поэтому Джо был убежден, что все задачи будут
реализованы. Он подумал о том, какая ему понадобится команда.
Организационная структура компании предполагала, что у Джо
должны быть сотрудники, отвечающие за разработку новых про-
дуктов, и сотрудники, занимающиеся улучшением и поддержкой
существующих продуктов. Это было очевидным. Но Джо требо-
валось сформировать временную кросс-функциональную коман-
ду, которая выделит самые важные продукты, и еще одну коман-
ду, которая займется вопросами, связанными с затратами.
Джо задумался над тем, что понадобится членам его команды.
Он хотел поставить им задачи и поручить разработать план их вы-
полнения. Что еще нужно было для этого им знать? Джо не хотел
говорить членам команды, что и как те должны делать. Каждый
из них знал свою работу лучше него, к тому же он понимал, что
творческое мышление помогает достичь поставленных целей.
Джо хотел предоставить людям определенную свободу действий.
Но в какой степени? Как определить границы этой свободы? Ведь
ему нужно очертить, что они могут и чего не могут делать.

230
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Джо вернулся в зал и написал новый заголовок на каждом
из двух флипчартов: «Возможности» и «Ограничения».
—
Итак, — сказал он, — во-первых, нам нужно составить список
имеющихся ресурсов, которые помог ут нам достичь поставленной
цели, а во-вторых, мы должны зафиксировать, что нам следует
и чего не следует делать.
Начался мозговой штурм. Через четверть часа под заголовком
«Возможности» появился список, включавший такие пункты, как
«под держка высшего руководства», «мотивированные сотрудники»
и «актуальность новых продуктов». Под заголовком «Ограниче-
ния» был более длинный список, содержавший такие пункты, как
«сомнения, что мы можем реализовать задуманное», «нежелание
к лиентов использовать новые проду кты», «а ктивность конк урен-
тов» и «сложность организационной структуры».
Джо изучил списки. Они показались ему не слишком содержа-
тельными. Их нельзя было назвать полезными, это было просто
перечисление хороших и п лохих вещей. Команда скорее зафик-
сировала жалобы и опасения, а не ограничения. В этих списках
не было информации о том, что члены команды могут делать
и чего они не должны делать.
—
Давайте попробуем еще раз, — сказал Джо. — Только теперь
попытаемся проанализировать, что мы можем делать и чего не мо-
жем. Основная задача: определить границы наших полномочий,
возможности, которыми мы располагаем в их пределах и можем
использовать, а также условия, которые мы должны выполнять.
Начнем с ограничений.
Присутствующие начали вспоминать предыдущее обсуждение,
и вскоре стало понятно, что существует два серьезных ограниче-
ния: затраты и качество. Они пытались добиться оптимального
использования времени, но затраты и качество накладывали

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
231
лимитирующие условия. Как определить, где проходят эти гра-
ницы? Кто-то затронул вопрос качества, и уже через несколько
минут развернулась бурная дискуссия, которая становилась все
более ожесточенной. Джо остановил обсуждение, сказав:
—
Мы только что установили еще один аспект стоящих перед
нами задач. Нам предстоит разобраться с ним в процессе работы.
Давайте не будем исходить из того, что мы уже знаем ответ.
Он зафиксировал на доске два ограничения:
Уровень качества продуктов, который предстоит опреде -
лить с учетом потребностей клиентов и (или) организации
обслуживания.
Требования к себестоимости продуктов, обусловленные
бюджетом и контрольными показателями конкурентов.
Обозначенные моменты находились вне контроля участников
совещания, но им необходимо было выяснить, в чем состоит
их суть. Присутствовавшие поняли, что, устанавливая свои гра-
ницы, они определяют и то, с кем им необходимо обсудить соот-
ветствующие вопросы в самой компании и за ее пределами. Об-
суждение стало более конкретным и сфокусированным.
Участники сформулировали два ограничения и один вопрос:
Решения, касающиеся рационализации центра разработки
продуктов, должны быть согласованы с руководителем ази-
атского подразделения.
Программа действий, призванная бороться с устареванием
продуктов, должна быть согласована с ру ководством отдела
производства глоба льных продуктов.
Не совсем понятно, кто принимает окончательные решения
по проектам разработки новых продуктов.

232
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Посмотрев на этот список, Джо понял свою роль как руково-
дителя: он должен работать с ограничениями. Первые два пункта
списка означали, что ему необходимо подготовить тех, кто при-
нимает решения, и сделать предложения команды достаточно
убедительными, чтобы руководство их одобрило. В третьем п ун-
кте шла речь о том, что ему потребуется уточнить, чтобы коман-
да не потратила много времени зазря. Джо необходимо было
организовать работу команды в соответствии со структурой ком-
пании, поэтому он сделал себе заметку поднять этот вопрос на сле-
дующей встрече с руководителями региона льных подразделений,
а так же обсудить его со своим непосредственным начальством.
Он хотел, чтобы действующие правила не превратили процесс
принятия решений в мелкие разборки — иначе, и это ему было
хорошо известно, так бы и произошло.
Да лее участники совещания вернулись к списку возможностей.
У них были полномочия определять приоритет запросов в преде-
лах региона, а значит, они могли контролировать свои ресурсы.
Кроме того, они имели право создавать кросс-функциональные
команды с участием сотрудников производственного отдела и при-
нимать решения о капитальных расходах в рамках существующих
центров. В действительности у частники совещания могли сделать
многое для того, чтобы у правлять собственной судьбой.
День клонился к закату, и люди устали. Нужно было заканчи-
вать совещание. Но у Джо остался еще один вопрос.
—
Давайте посмотрим на эту массу задач. Сможем ли мы все
это сделать? — спросил он. Присутствовавшие снова все просмо-
трели, чтобы проверить, согласуются ли запланированные меры
друг с другом, есть ли ресурсы для выполнения поставленных
задач и позволит ли это достичь того, к чему они стремятся. Пол-
ной уверенности не было, но план выглядел вполне убедительным.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
233
Безусловно, во всем этом был смысл. Если бы члены команды
Джо реализовали задуманное, это коренным образом изменило
бы ситуацию в компании.
—
Итак, — сказал Джо, — я хочу, чтобы к концу недели руково-
дители групп, занимающихся решением четырех основных задач,
вернулись ко мне с планом. А пока давайте прямо здесь обязуем-
ся сделать все возможное, чтобы это получилось.
Участники совещания согласились, что теперь все стало более
понятным и что ситуация не настолько сложная, как им казалось.
Прежде их угнетали вопросы, которые на самом деле были не та-
кими уж важными. Раньше все они занимались второстепенными
делами, от которых можно было отказаться. Теперь же каждый
сотрудник мог играть реальную роль в том, что действительно
имеет значение, и добиваться результатов. И они действительно
сдела ли это.
ПОСТАНОВКА И ПРОРАБОТКА СТРАТЕГИИ
То, что сделал Джо, было продиктовано здравым смыслом. По су-
ти, процесс его размышлений ничем не отличался от размышле-
ний Трейси. В случае Трейси контекст был очевидным: она стол-
кн улась с ценным пасса жиром, который мог опоздать на свой рейс,
если она ничего не сделает. Трейси был известен замысел более
высокого уровня: привлечь пассажиров, оплачивающих полную
стоимость билетов, обеспечив их обслуживание на самом высоком
уровне. Кроме того, Трейси зна ла свои возможности и огра ниче-
ния: она могла покинуть свой пост и изменить обычную процеду-
ру посадки, но не должна была задерживать рейс. С учетом этого
Трейси могла быстро принять решение, что ей необходимо сделать

234
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и почему: она должна посадить пассажира на самолет, чтобы за-
воевать его долгосрочную лояльность по отношению к авиаком-
пании.
У Трейси не было времени, но ее задача была достаточно про-
стой, к ее выполнению не нужно было привлекать кого-то еще,
поэтому она сама быстро проанализировала сложившуюся ситуа-
цию. У Джо было гораздо больше времени, но он в нем нуждался,
поскольку его ситуация была гораздо более сложной и подразуме-
ва ла у частие многих людей. Трейси имела возможность мысленно
оценить ситуацию и действовать без промедления. Джо необходи-
мо было все записать, чтобы обеспечить взаимодействие с оста ль-
ными членами команды. Кроме того, ему нужна была система,
котора я позволила бы тщательно проработать все вопросы. Тем
не менее процесс ра змышлений Джо и Трейси, призванный со-
гласовать их действия со стратегией компании, был одинаковым.
И Джо, и Трейси стремились понять, чего нужно достичь и по-
чему, а также какими будут возможные последствия. Если вы сол-
дат, тогда ваши вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» — это
ваша миссия. Если вы топ-менеджер, то можете назвать их целью
или задачей — что больше соответствует бизнес-терминологии.
Слово, которое использую я, — замысел.
В определенной мере слова не имеют значения, главное, что-
бы все знали, что они обозначают. В некоторых компаниях в кон-
це года занимаются «постановкой задач», в других — «постановкой
целей». Выбор зависит от того, какие термины используются.
Для обозначения общего процесса я выбрал термин «поста-
новка стратегии». (Базовая структура этого процесса представ-
лена в конце книги в виде образца.)
Правильная постановка стратегии — это трудный, но очень
важный процесс, от которого зависит, как люди будут распоря-

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
235
жаться своим временем и какие конечные результаты они будут
пытаться получить. Мало что может быть более важным для
любой компании. Удивительно, но несмотря на важность и слож-
ность этого процесса, ему мало где обучают.
История о выездном совещании Джо раскрывает аспекты ти-
пового процесса размышлений. Со стороны результат таких раз-
мышлений всегда кажется элементарным, но это трудная задача.
Результат во многом зависит от качества процесса, а также от то-
го, насколько гл убоко главные действующие лица анализируют
стратегию и стоящие перед ними вопросы. У всех его участников
должно сформироваться представление о том, что происходит
и какова их роль в этом процессе24.
Постановка стратегии — это не план предстоящих мероприя-
тий. План появится позже. Тем не менее этот процесс подразуме-
вает, что частично планирование проведено на стратегическом
уровне. В идеале как заявление о стратегическом замысле. Цель
постановки стратегии — обеспечить людям возможность действо-
вать са мостоятельно.
Постановка стратегии — это навык, который совершенствует-
ся по мере накопления опыта. На каждом этапе обсуждения чле-
ны команды Джо переходили от замешательства и сложности
к ясности и простоте. Процесс размышлений имел циклический
характер: от целей к средствам и наоборот. И пусть последняя
попытка не была идеальной, но она оказалась достаточно хоро-
шей, чтобы команда смогла организовать свою работу. При по-
становке стратегии формулировалось только то (и не более), что
необходимо было знать участникам процесса, при этом не пред-
принимались попытки предвосхищать решения, которые лучше
принимать на других уровнях. Определение, каких именно реше-
ний это касается, — один из элементов процесса.

236
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Постановка стратегии носит радикальный характер в том, как
она объединяет усилия. У всех есть желаемый результат, конечная
цель. Усилие выраж ается в виде действия, подлежащего выполнению,
в виде задачи, решив которую, мы изменим ситуацию к лучшему.
До выездного совещания команда Джо развивала бурную деятель-
ность. В ходе совещания члены команды трансформировали не -
которые элементы своей деятельности в целенаправленные дей-
ствия и переста ли делать все остальное. Это принесло
перегруженной работой команде спокойствие. У людей появилось
больше времени на выполнение задач, и эффективность их рабо-
ты возросла. Поскольку усилия членов команды стали целена-
правленными, они сформировали единую систему, обеспечив сфо-
кусированность.
Безусловно, у каждого из нас много разных дел. Как правило,
мы составляем списки этих дел, чтобы справиться с текущими за-
дачами. Однако списки не помогают разобраться в стратегии. Про-
цесс постановки стратегии, раскрывая взаимосвязи между отдель-
ными пунктами, превращает списки в систему. Если пункты списка
не связаны друг с другом, значит, у вас возникла проблема, которую
следует обсудить с руководством. Однако в большинстве случаев
вы сможете выявить или сформировать единство усилий.
Типичный список целей, которых руководитель должен до-
стичь за год, может выглядеть примерно так:
1. Увеличить выручку на 8%.
2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности
до 15%.
3. Открыть новый офис.
4. Сократить затраты на 5%.
5. Нанять пять новых менеджеров по продажам.
6. Повысить удовлетворенность сотрудников.

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
237
7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту.
8. Внедрить новую систему кредитного контроля.
В соответствии с принципами постановки стратегии первый
же взгляд на этот список позволил бы обнаружить следующее:
1. Увеличить выручк у на 8% — потенциальный основной за-
мысел.
2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до
15% — потенциальный основной замысел.
3. Открыть новый офис — задача, поддерживающая пункт 1.
4. Сократить затраты на 5% — задача, поддерживающая
пункт 2.
5. Нанять пять новых менеджеров по продажам — задача, под-
держивающая пункт 1; делегировать.
6. Повысить удовлетворенность сотрудников — результат; воз-
можная метрика.
7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту — за -
дача, поддерживающая пункт 1.
8. Внедрить новую систему кредитного контроля — отдельная
задача; делегировать.
Теперь необходимо определить основн ую задачу, представляю-
щую собой часть нашего замысла. Для того чтобы это сделать,
требуется понять замысел более высокого уровня. Что важнее
всего, выручка или рентабельность? Возможно, и то, и другое.
Если наш замысел состоит в наращивании доли рынка, чтобы
в долгосрочной перспективе укрепить свои позиции, тогда основ-
ное усилие должно быть направлено на увеличение выручки,
а удержание рентабельности на уровне 15% выступает в качестве
ограничения. Если наш замысел — повысить рентабельность,
но мы хотим развиваться вместе с рынком, чтобы не потерять
свои позиции, тогда в качестве ограничения выступает выручка.

238
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Мы должны знать, в чем именно состоит замысел, чтобы не упу-
стить возможность найти компромиссное решение. Предположим,
в декабре к нам пришел клиент с крупным заказом. Этот заказ
позволит обеспечить рост выручки на 10%, но у него низкая рен-
табельность, которая сократит среднюю чист ую рентабельность
за этот год до 12%. Что делать в сложившейся ситуации? Нас по-
здравят с полу чением важного зак аза и перевыполнением плана
или сделают выговор за то, что мы упустили такой важный по-
казатель, как рентабельность? Мы должны будем обсудить этот
вопрос с руководством и получить от него четкие указания. На-
пример: «Ваша цель — увеличение выручки на 8%, но ни в коем
случае не допускайте падения рентабельности ниже 15%». В этом
случае показатель рентабельности выступает в качестве жестко-
го ограничения. Или нам скажут, что было бы неплохо обеспечить
рентабельность на уровне 15%, но на самом деле важно, чтобы
этот показатель не опускался ниже 12%. Каким бы ни был ответ,
он нужен нам в качестве ориентира. Хороший ориентир позво-
ляет отыскать компромиссные решения, обеспечить надлежащую
постановку стратегии и передать информацию дальше.
Нам придется тщательно проанализировать последствия от-
крытия нового офиса и найма дополнительных менеджеров
по продажам при одновременном сокращении затрат. Пункт 7,
возможно, потребует личного участия. Пункт 8 хотя напрямую
и не поддерживает основное усилие этого года, но внедрение
новой системы кредитного контроля должно увеличить денежный
поток, а значит, будет косвенно влиять на повышение рентабель-
ности. Если мы поручим выполнение этой задачи кому-то друго-
му и скажем, что она призвана поддержать рост рентабельности,
это сфокусирует внимание сотрудника на операционной эффек-
тивности системы и поможет не увязнуть в сугубо технических

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
239
вопросах. Если мы хорошо проинструктируем всех участников
процесса, у них будет четкое понимание цели. Если мы сделаем
все, что задумали, у нас будет что отпраздновать, а значит, укре-
пится и моральный дух сотрудников. Так в кажущемся многооб-
разии появляется единство.
Важным следствием единства усилий становится акцент на яс-
ности и простоте. В вопросе обеспечения согласованности дей-
ствий в рамках стратегии важен не объем коммуникации, а ее ка-
чество и точность. Для того чтобы что-то было понятным, это
нужно сделать простым.
Вывод Меккеля, что «каждый приказ, который можно понять
неправильно, будет понят неправильно», сделанный в 1877 год у,
до сих пор не опровергнут. А значит, по-прежнему необходимо
прорабатывать стратегию.
Итак, Джо предстояло обсудить со своим непосредственным
руководителем результаты совещания и убедиться, что тот пра-
вильно понял его замысел. Аналогично подчиненные Джо долж-
ны были проанализировать, какие изменения произошли в их ра-
боте после принятых на совещании решений, и сообщить ему
об этом.
Как правило, в процессе проработки стратегии происходят
три вещи. Первая и самая очевидная: проверяется, насколько
сотрудникам понятно выбранное направление. Вторая и менее
заметна я: вышестоящий руководитель впервые получает четкое
представление о последствиях своих указаний и может их пере-
смотреть. И, наконец, третья: обеспечивается согласованность
действий не только по вертикали, но и по горизонтали. Если
стратегия разрабатывается совместно, пол ученные результаты
можно проверить на наличие разрывов, дублирование задач и сла-
женность действий, а затем внести необходимые коррективы.

240
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Пытаться самостоятельно продумать все, что может произой-
ти двумя уровнями ниже, — трудная задача (а на самом деле
напрасная трата времени). Постановка и проработка стратегии
позволяет руководителям высшего звена составить четкое пред-
ставление, что будет делать организация, чтобы добиться по-
ставленных целей. Не всегда все всё правильно понимают
с первого раза, поэтому стратегия, как правило, требует уточ-
нения.
Процед ура постановки стратегии, безусловно, полезна д ля
команды, но это только отправная точка в деле преодоления раз-
рыва в согласованности. Постановка стратегии не может ограни-
чиваться командой. Это каскадный процесс, как показано
на рис. 15.
Стратегический замысел
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Замысел (чего
нужно достичь
и почему)
Замысел (чего
нужно достичь
и почему)
Замысел
(чего ну ж но
достичь
и почему)
Задачи
(как)
Задачи
(как)
Задачи
(как)
Прор абот ка
Рис. 15 . Каскадный процесс передачи замысла: на каж дом
последующем уровне замысел становится более конкретным
На каждом из располагающихся выше уровней соответствую-
щий замысел служит отправной точкой для уровня ниже. Это
означает, что ка ждое подразделение должно определить свою
роль в процессе, обозначить свои собственные «Чего н ужно

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
241
достичь?» и «Почему?». Члены команды Джо использовали типо -
вой подход: сначала записали все, что необходимо было сделать,
а затем тщательно все проанализировали, структурировав свои
действия и определив приоритеты. Затем они разбили замысел
на подзадачи: определение набора прод уктов, имеющих решающее
значение; ускорение процесса разработки новых продуктов; ак-
тивизация процесса поддержки и усовершенствования существу-
ющих продуктов; сокращение затрат. Эти подзадачи определяли,
как члены команды намерены решить общую задачу. Ответствен-
ность за каждую из подзадач была возложена на одного из них.
После возвращения в офис процесс продолжился: ка ждый
участник должен был определить, как он намерен работать над
решением своей задачи. С ледовательно, вопрос Джо «Чего н у жно
достичь?» (ускорить вывод самых важных продуктов на рынок)
стал для его команды вопросом «Почему?». Если для Джо задачи
его подчиненных были элементами того, как он придет к своей
цели, для них они были тем, что им предстояло сделать. Таким
образом, основной задачей первого из непосредственных под-
чиненных Джо было: «Определить набор продуктов, имеющих
решающее значение, д ля того чтобы ускорить вывод самых важ-
ных прод уктов на рынок»; задачей второго — «Ускорить процесс
разработки новых продуктов, д ля того чтобы быстрее вывести
самые важные продукты на рынок» и так далее. На каждом этапе
задачи прорабатывались, и информация о них передавалась даль-
ше. Этот процесс продолжался до тех пор, пока не отпала необ-
ходимость в дальнейшем ана лизе задач. Другими словами, на каж-
дом этапе происходила проработка стратегии.
Так стратегия разбивается на дискретные элементы, которые
затем необходимо снова свести в единое целое, словно вложив
один уровень в другой, как в наборе русских матрешек.

242
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Это вполне логичный подход, и на концептуальном уровне
он кажется достаточно простым, при условии что в организации
понимают: «чего нужно достичь», «почему» и «как» — это не аб-
солютные, а относительные к атегории, зависящие от уровня.
Однако здесь нас поджидает ловушка.
Каскадный процесс во многом напоминает процесс форми-
рования бюджета, с той лишь разницей, что его содержание
не деньги, а действия. Так и есть на самом деле. Основная про-
блема в том, что организации очень любят процессы. Для них
это нечто комфортное и знакомое, что достаточно легко можно
развернуть. В итоге руководители поддаются искушению и смо-
трят на реализацию стратегии как на обычный процесс: разо-
слать анкеты, попросить всех их заполнить, а затем расслабить-
ся. Результатом же становится недовольство, неприятие идей
и застой.
Для того чтобы преодолеть разрыв в согласованности, нужно
просто установить связь между постановкой и проработкой стра-
тегии на разных уровнях. По своей сути постановка стратегии —
это не процесс, а навык. И хотя шаблон для постановки стратегии
напоминает анкету, на самом деле это набор концепций, позво-
ляющих структурировать размышления. Вспомните, Трейси при-
няла решение, не прибегая к анкете. Однако до тех пор, пока
не будут выработаны подобные навыки мышления, каскадный
процесс постановки стратегии обречен на неудачу. Он не только
не будет работать, но и способен нанести вред.
Этапы, через которые необходимо пройти, чтобы обеспечить
согласованность в условиях трения, перечислил австрийский
психолог Конрад Лоренц. Воспользовавшись его наблюдениями,
мы можем адаптировать эти этапы к организации следующим
образом:

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
243
1. Сказано — еще не значит услышано.
2. Услышано — еще не значит понято.
3. Понято — еще не значит принято на веру.
4. Принято на веру — еще не значит поддержано.
5. Поддерж ано — еще не значит сделано.
6. Сделано — еще не значит завершено25.
Вполне понятна ск лонность ру ководителей концентрировать
усилия на первом этапе (он сам по себе требует большого напря-
жения) и их уверенность, что, как только этот этап будет пройден,
их работа завершится. Но на самом деле это только начало. И ес-
ли организация не совершит фальстарт, она получит мощное
оружие для борьбы с трением.
Как каскадный процесс постановки стратегии обеспечивает
прохождение этапов, перечисленных Лоренцем?
Этап 1
В процессе постановки стратегии все фиксируется письменно.
Это гарантирует, что она будет услышана 26.
В любой организации всегда много шума. Существуют страте-
гические планы, инициативы, проекты, операционные планы,
бюджеты и целевые показатели. Во всех этих случаях требуется
четкий ответ на вопрос: «Что нужно делать?» Постановка стра-
тегии в письменном виде гарантирует, что этот вопрос как ми-
нимум будет услышан.
Этап 2
Благодаря первому этапу то, что было сказано и услышано,
будет также и понято. «Лакмусовой бумажкой» здесь служит спо-
собность сформулировать, как месседж транслирует конкретному

244
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
индивиду, что ему следует сделать. По большому счету понимание
зависит от способности экстраполировать задачи в текущий момент
и находить компромиссные решени я в будущем.
К процессу структурирования предполагаемых задач, без
разрывов и дублирования, добавляется проработка основного
усилия. Как мы знаем, формирование основного уси лия, на-
правленного на центр тяжести, может со временем стать эф-
фективным способом реализации стратегии компании. Этот
принцип применим также на уровне бизнес-единицы, отдела
или команды.
Основным усилием Джо было ускорение разработки новых
продуктов. Основным усилием компании — борьба с сокращением
доли рынка. Джо пришел к выводу, что борьба с сокращением
доли рынка — это самый большой вклад, который он может вне-
сти в реализацию общего замысла. Это означает, что если бы он,
например, в середине года из-за сокращения лишился части со-
трудников, то перевел бы инженеров, занимавшихся улучшением
и поддержкой существующих продуктов, на разработку новых
продуктов. Если бы достижение такой цели, как сокращение за-
трат, стало бы препятствовать ускорению разработки новых про-
дуктов, Джо принял бы решение не сокращать затраты. Проана-
лизировав основное усилие, он смог понять, какие компромиссные
решения возможны в будущем.
Замысел должен быть четко сформулирован и уровнями выше.
Мы должны понимать, чего пытаются достичь наш непосред-
ственный руководитель и тот, кому он подчиняется. Только тог-
да он будет понятен каждому участнику процесса.
Опыт показывает, что, если замысел понятен только на один
уровень выше, этого недостаточно, чтобы обеспечить согласова н-
ность действий в случае изменения ситуации. Польза от трех

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
245
уровней выше незначительна. А двумя уровнями выше — как раз
то что нужно, поскольку в этом случае люди могут ответить на во-
прос: «Что мой руководитель хотел бы, чтобы я сдела л, если
бы он сейчас находился здесь и знал все то, что знаю я?»
В матричной структуре организации, широко распространен-
ной в наши дни, возможность обдумать замысел на два уровня
выше дает дополнительное преим ущество, поскольк у позволяет
решать дилеммы, возникающие в такой структуре естественным
образом. Например, нередко бывает, что два руководителя уров-
нем выше указывают в разных направлениях. Однако если за-
мысел понятен еще на один уровень выше, то в большинстве
сл учаев эта проблема решается, и организация может действовать.
Реальность никогда не бывает однозначной, а действия бывают
только такими.
Матричная структура подобна светофору. Если водитель на-
ходится на перекрестке, то для того, чтобы он мог продолжить
движение, один светофор должен показывать зеленый свет, а дру-
гой — красный.
Этап 3
Результат понимания — подчинение. И лишь убежденность га-
рантирует приверженность.
Есть много причин, почему люди делают свою работу спустя
рукава. Две самые распространенные — они не верят либо в то,
что задуманное возможно сделать, либо в то, что это имеет смысл.
Постановка стратегии привносит ясность. Люди получают воз-
можность обговорить ресурсы и ограничения («Я могу сделать
только это, а не то, что мы планируем, поскольку у меня нет не-
обходимых ресурсов или времени»), проверить реалистичность
выбранного направления и его актуальность. Красивая идея,

246
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
если ее трудно реализовать на практике или она не способствует
достижению истинной цели, в ходе постановки стратегии будет
отвергнута.
Этап 4
То, что необходимо сделать, должны принять. Но такое реше-
ние нуж дается в поддержке.
После проработки стратегии менеджеры, ответственные
за каждую задачу, должны проинструктировать своих подчинен-
ных и спустить процесс на уровень ниже, где за него, в свою оче-
редь, должны принять ответственность. Если постановка страте-
гии была проведена должным образом, на нижестоящем уровне
проделать аналогичную работу будет легче. На самом деле чем
дальше, тем этот процесс становится все более простым.
Этап 5
Определение задач делает возможным реализацию миссии.
По мере того как процесс спускается на нижние уровни, за-
дачи становятся все более конкретными. Это происходит до тех
пор, пока не пропадает необходимость в анализе или не исчер-
паны все возможности для его проведения. Но, как правило,
к этому момент у все действия уже целесообразны и взаимосвяза-
ны. Их необходимо лишь структурировать. Это довольно просто,
но требует определенных усилий.
На этом этапе встает вопрос, насколько обоснована миссия.
Мы должны определить, изменилась ли ситуация с момента
получения первоначальной информации о стратегии и как это
влияет на то, что мы должны сделать. Здесь существует несколь-
ко вариантов. Первый: ситуация изменилась, но мы все же мо-
жем осуществить свою часть первоначального плана, тогда

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
247
следует внести в него коррективы и продолжить работу. Второй:
изменения были настолько существенными, что реализовать
первоначальную задачу невозможно или ее решение не имеет
смысла, в этом случае необходима дальнейшая проработка стра-
тегии. Если это нереально, то следует делать то, что больше
всего соответствует рекоменда циям в отношении пол ученного
замысла.
Этап 6
Мы можем начать действовать, но как мы узнаем, что это пра-
вильные действия и этого действительно достаточно? Ответ:
оценив полученные результаты. Только оценк а результатов по-
зволяет понять, какие коррективы необходимо внести и когда
решение задачи будет завершено.
В некоторых компаниях управление осуществляется «по по-
казателям», поскольку стратегия этих компаний изнача льно на-
правлена на их улучшение. В военном контексте такое бывает
достаточно редко. Тем не менее даже здесь предпринимаются
определенные действия, призванные оценить конечный результат.
Например, миссия состоит в том, чтобы «сделать город Х безопас-
ным», но что означает здесь слово «безопасный»? Любое из мне-
ний будет субъективным, и найти ответ на этот вопрос помогут
некоторые показатели: количество вооруженных столкновений,
количество возвращающихся беженцев, у ровень экономической
активности и так далее27. Эти данные позволят определить, яв-
ляется ли город «безопасным» и можно ли вывести из него миро-
творческие войска. Однако не стоит забывать о том, что ни один
набор показателей не способен автоматически дать какой-либо
ответ. Как правило, мы не задумываемся о том, что то же самое
происходит и в бизнесе.

248
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
В конце концов, все зависит от поведения. Устранив разрыв
в знаниях и согласованности, мы сможем нарастить обороты,
сосредоточить усилия и следовать стратегии — до тех пор пока
не столкнемся с непредвиденными обстоятельствами (что рано
или поздно обязательно происходит). Для того чтобы отказаться
от модели «план и реализация» и стать организацией, применяю-
щей модель «действие и адаптация» (достаточно гибкой, чтобы
обучаться по мере продвижения вперед, и достаточно решитель-
ной, чтобы обойти любые препятствия), необходимо устранить
разрыв в результатах. А это могут сделать люди, способные, го-
товые и стремящиеся воспользоваться своей свободой дей-
ствий.
РЕЗЮМЕ
—
На всех уровнях сотрудники могут оказаться в ситуации,
когда им необходимо будет продемонстрировать подчине-
ние, основанное на независимом мышлении. Однако они
смогут это сделать только в том случае, если организация
предоставит информацию, необходимую для принятия ре-
шений.
—
Такую информацию можно сформулировать в форме за-
явления о стратегическом замысле, которое выделит суть
стратегии для всех уровней. Далее это заявление можно
разбить на составные части и использовать для начала про-
цесса постановки стратегии.
—
Процесс постановки стратегии должен включать описание
замысла вышестоящих уровней (но не более двух), задачи
соответствующего подразделени я, вытекающие из этого

ГЛАВА 5. РАЗРЫВ В СОГЛАСОВАННОСТИ
249
замысла, основное усилие этого подразделения, а также его
возможности и ограничения.
—
Проработка стратегии обеспечивает согласованность дей-
ствий в организации как по вертикали (в обоих направле-
ниях), так и по горизонтали.
—
Если постановка стратегии выполняется при помощи ка-
скадного процесса, согласованность обеспечивается в мас-
штабах всей организации, так как на каждом из уровней
задачи конкретизируются в соответствии с замыслом более
высокого у ровня. Это позволяет установить взаимопонима-
ние, внести коррективы в первоначальную стратегию и,
в сл учае кол лективного участия в этом процессе, обеспечить
согласованность действий функциональных подразделе-
ний.
—
Каскадный процесс постановки стратегии хорошо работа-
ет только в том случае, если организационная структура
соответствует структуре задач, вытекающих из стратегии.
Если структура организации вступает в противоречие
со стратегией, ее необходимо изменить. Это требует на-
личия определенной иерархии, в рамках которой можно
возложить полную или достаточно большую ответствен-
ность за выполнение важнейших задач и в которой руково-
дящие посты занима ют люди, достаточно ква лифицирован-
ные и опытные для принятия решений.

Глава 6
РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТА Х.
ПОДЧИНЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ
НА НЕЗАВИСИМОМ
МЫШЛЕНИИ
Грех бездействия хуже греха действия.
ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Фон Мольтке отчетливо осознавал, что его работа состоит не толь-
ко в том, чтобы разрабатывать стратегии военных кампаний
и определять их направление: он должен был выстроить органи-
зацию, которая будет способна принимать решения и действовать
в соответствии с заданным направлением. И на самом деле фон
Мольтке тратил на это бо
́
льшую часть своего времени. Он по-
нимал, что конечный результат, будь то успех или неудача, за-
висит от действий организации в той же степени, как и от его
собственных решений. Фон Мольтке была присуща скромность —
качество, которое лишь недавно было отмечено в бизнес-
литературе как одна их характеристик многих руководителей
выдающихся компаний1.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
251
Для того чтобы создать такую организацию, фон Мольтке
должен был набрать и воспитать подходящих людей. Ему не нуж-
но было искать гениев, его задачей было формирование и раз-
витие гру ппы людей с соответствующими способностями и их пра-
вильная расстановка в организации. И здесь существовала одна
проблема.
К тому времени, когда фон Мольтке возглавил генеральный
штаб, аристократия у трати ла исторически сложившийся контроль
над офицерским корпусом, но ее представители по-прежнему
занимали большинство высших офицерских должностей.
В 1860 год у только 35% прусских генералов происходили из сред-
него класса, что говорило о наличии «стеклянного потолка». Фон
Мольтке собирался его разбить2. В качестве механизма, который
он задействовал, выступал генеральный штаб, а инструментом
создания этого механизма стала общая военная школа, переиме-
нованная в 1859 году в военную академию (Kriegsakademie).
В 1872 году руководство ей было возложено на сам генеральный
штаб.
Создание военной академии преследова ло двоякую цель.
Во-первых, ака демия должна бы ла стать тем механизмом, который
обеспечил бы строгий отбор. И во-вторы х, она должна бы ла
не только обучать профессиона льным навыкам, но и формировать
группу людей со схожими суждениями и примерно одинаковыми
моделями поведения, разделяющими общую доктрину. Лучшие
из младших офицеров, отслужившие минимум три года, могли
подать заявку на курс для офицеров «с высоким потенциалом»,
после окончания которого у них была возможность поступить
на службу в генеральный штаб.
Отбор проводился на конкурсной основе, поэтому даже если
большинство кандидатов набирали необходимое количество

252
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
баллов, на курс зачисляли только самых лучших из них — в среднем
одного из десяти. Результаты корректировались с поправкой на ба-
зовую подготовку каждого кандидата. Из восьми экзаменационных
билетов в пяти были вопросы по военным предметам, требовавшие
в том числе и технических знаний. Большинство вопросов пред-
ста вля ли собой задачи, которые требова лось решить, а оценки
выставлялись за качество решения, рассуждения, лежавшие в его
основе, а так же за оригина льность подхода. Основной целью было
определить потенциал кандидата по таким критериям, как ясность
мышления и способность принимать решения3.
После зачисления в академию в обучении ст удентов исполь-
зова ли способы, которые впоследствии нача ли применять в бизнес-
школах всего мира. Большинство к урсов были ориентированы
на развитие профессиональных, а не академических навыков
и преподавались в виде открытых лекций, важным элементом
которых считались оживленные дискуссии между преподавате-
лями и учащимися. В штате академии было всего шесть препо-
давателей. В числе остальных — 20 действующих офицеров гене-
рального штаба и 16 профессоров университетов. Курс для
будущих офицеров генерального штаба завершался трехнедель-
ным выездом в расположение рег улярной армии; кандидаты по-
сещали исторические и возможные поля сражений, должны были
оценить район боевых действий и ситуацию, проанализировать
варианты развития событий и описать, какие действия они
бы предприняли. «Приказ об обучении», отданный академии
в 1888 году, гласил, что цель этого выезда в том, чтобы проверить
«способности, знания и стойкость каж дого офицера». Автором
этого прик аза был фон Мольтке.
Но на этом процесс обучения не заканчивался. Успешных кан-
дидатов отправляли на стажировку, и в течение двух лет, парал-

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
253
лельно с основной службой, они совершенствовали свои знания.
Каждую неделю студенты выполняли задания по карте ведения
боевых действий. Фон Мольтке и сам был старшим преподавате-
лем. Дважды в год он выезжал в расположение войск и наблюдал
за военными играми, которые в некоторых случаях продолжались
несколько месяцев4. Так офицеры развива ли навыки принятия
решений в ситуациях с высоким уровнем трения. Фон Мольтке
был одним из первых поклонников военной игры, придуманной
в 1811 году Георгом фон Рассевицем, чтобы моделировать и реа-
лизовывать различные стратегии сражения. Для просчета слу-
чайных факторов на игровом поле фон Рассевиц использовал
игральные кости5 . Фон Мольтке заменил кости войсковым по -
средником*, приблизив таким образом игру к реальным условиям
и увеличив трение6.
Фон Мольтке считал академию одним из самых важных ин-
струментов построения нужной ему организации. Обучение
на курсах для будущих офицеров генерального штаба успешно
проходили только лучшие из лучших7. Учебный план академии
предусматривал не только овладение навыками, но и формиро-
вание общего подхода и нравственного облика. Аспектами по-
ведения, которым уделялось больше внимания, чем оста льным,
были инициативность и ответственность8 .
Введение единого набора общих методов работы само по се-
бе дает определенные преиму щества. Так, повышается у ровень
внутренней предсказуемости. Лидерство не относят на счет
* Войсковой посредник — нейтральное лицо на войсковом или командно-
штабном учении, которое назначалось для руководства учебными боевыми
действиями и оценки действий командиров, подразделений и штабных офи-
церов. Посредниками выступали хорошо подготовленные генералы и офи-
церы из состава войск, не участвующих в данном учении.

254
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
«индивидуального стиля», а ограничивают приемлемыми рамка-
ми. В прусской армии существовали заранее установленные спо-
собы определения направления. Если замысел командира был
не совсем понятен, подчиненные имели право и, более того, бы-
ли обязаны потребовать внести ясность. Они могли свободно
выск азывать суж дения. И все об этом знали. Кроме того, всем
было известно, что, если что-то пойдет не так, они могут рас-
считывать на помощь организации, и что они сами должны по-
могать другим. Все знали, чего можно ожидать от окружающих.
Все это формировало атмосферу доверия.
Фон Мольтке лично контролирова л программу для офицеров
с высоким потенциалом, а в период с 1858 по 1881 год выделял
две недели в год, чтобы сопровож дать выезд 20–40 офицеров
в расположение войск, тем самым оказывая непосредственное
влияние на мышление людей, занимавших самое высокое поло-
жение в его организации. Этих офицеров учили смотреть в самую
суть ситуации и действовать быстро и решительно; выявлять за-
кономерности и прислушиваться к интуиции, принимать реше-
ния, которые были бы «почти правильными в данный момент»,
не дожидаясь дополнительной информации. Их учили мыслить
независимо и полагаться на собственные суж дения. Например,
одно из упражнений предполагало, что для успешного выполнения
задания офицеры должны были игнорировать приказы9. Са м фон
Мольтке говорил, что в результате подобной практики 99 офице-
ров из 100 в той или иной ситуации поступили бы так же, как
он сам10.
Фон Мольтке создал единую операционную модель, благо-
даря которой его генералы усваивали общую доктрину, основан-
ную скорее на принципах, а не на правилах. Его методы под-
разумевали не только формирование того, что Крис Аржирис

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
255
и Дональд Шон называли «одинарным циклом обучения», то есть
когда организация учится корректировать свои действия, с тем
чтобы продолжить текущую политику и решить текущие задачи,
но и «двойной цикл обучения», когда коррективы вносятся в по-
литику, задачи и нормы поведения11.
Фон Мольтке подкреплял нормы поведения тем, как он реа-
гировал на ошибки. Он знал, что наказание за один случай не-
правильного суждения похоронит любые попытки стимулиро-
вать инициативность офицеров на ближайшие годы. «Легко
судить кого-то после свершившегося, — писал он.
—
Именно
по этой причине, прежде чем осуждать генералов, необходимо
хорошо поду мать»12. Этот принцип получил статус официально-
го и применялся не только к генералам, но и ко всем офицерам.
В полевом уставе 1888 года есть такое предложение: «Все коман-
диры должны помнить о том, что бездействие или неспособность
действовать — это более серьезный проступок, чем ошибка в выборе
средств»13
.
Офицеры высшего ранга получили указание воздер-
живаться от жесткой или оскорбительной критики, чтобы
не подрывать у веренность подчиненных в своих си лах. Вместо
этого они должны были хвалить их за проявление инициативы
и поправлять так, чтобы те чему-то научились. В противном
сл учае, как писал один из генера лов, «в стремлении предотвра-
тить одну ошибку вы уничтожите сотню положительных
инициатив»14
.
Фон Мольтке пошел еще дальше: он зачислял в генеральный
штаб только тех офицеров, кто доказал свою готовность не под-
чиняться приказам, по крайней мере во время обучения. В наше
время немногие готовы поступать настолько радикально.
Тем не менее Колин Марша лл первым одобрил бы полевой
устав 1888 года:

256
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Мы осознаём, что сотрудники (к числу которых относимся
все мы) не всегда бывают правы, но пусть они лучше со-
вершают ошибки, чем даже не пытаются решить проблемы
к лиентов. Мы призываем своих менеджеров не обру шивать-
ся на сотрудников подобно тонне кирпича, если принятое
ими решение оказалось ошибочным. Мы хотим, чтобы вме-
сто этого менеджеры объ ясни ли, почему решение было
неправильным и каким должно было быть правильное ре-
шение, чтобы в следующий раз сотрудник, оказавшись в ана-
логичной ситуации, поступил правильно15.
Формирование общей культуры — это длинный и трудный про-
цесс, однако некоторые элементы этого процесса могут оказывать
значительное влияние. Компания British Airways менее чем за пять
лет внесла достаточно серьезные изменения в свою культу ру. Это
удалось сделать, сфокусировавшись на тех вещах, над которыми
работа л еще фон Мольтке. По словам Марша лла, изменения «на-
чинаются и заканчиваются тем, как сотрудников обучают, вос-
питывают и как ими руководят»16
. Если работодатель Трейси хочет,
чтобы она использовала свободу действий, предоставленную
ей для того, чтобы она могла адаптировать свои поступки к теку-
щей ситуации, он должен внимательно относиться к тому, как он
подбирает сотрудников, как их обучает, какие условия для них
создает и как ими руководит.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНА ЛА
Давайте вернемся к Трейси в тот момент, когда мы оставили
ее за стойкой в размышлениях, что ей делать. У нее есть вся ин-
формация, необходима я для принятия решения. Трейси поняла

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
257
стратегию компании и что эта стратегия значит для нее. Она
приняла компромиссное решение. Она готова использовать пре-
доставленную ей свободу действий, чтобы посадить запыхавше-
гося клиента на самолет.
И все же порой Трейси колеблется.
Она готова действовать, поскольку поняла, что нужно делать.
Но быть готовым недостаточно. Для того чтобы действовать, не-
обходимо иметь желание и способность сделать это. Для того
чтобы у Трейси были желание и способность, ей нужна поддерж-
ка — как физическая, так и моральная. Организация должна
предоставить Трейси средства, необходимые для выполнения
соответствующих действий; кроме того, Трейси нужна уверен-
ность — в себе, в реакции своего начальства и всей организации
в целом. Желание и способность часто идут рука об руку. Если
Трейси не уверена в том, что она или кто-то другой сможет сде-
лать то, что необходимо, она может не захотеть действовать.
Нам следовало бы учитывать разницу между готовностью, же-
ланием и способностью. Если все идет не так, как нам нужно, мы ча-
ще всего исходим из того, что люди чего-то не поняли. Однако
бывает и так, что повторение идеи не дает никакого эффекта. В не-
которых случаях люди прекрасно все понимают, но не видят, какая
им от этого выгода, не верят в то, что организация способна это
сделать, или сомневаются, что имеется в виду именно то, что ска-
зано. Люди демонстрируют подчинение, основанное на независимом
мышлении, только в случае, если у них есть средства выполнить
действие и они действуют в атмосфере доверия. И первое, что не-
обходимо, — включить в эту атмосферу правильных людей.
Компания McKinsey популяризовала тему человеческого фак-
тора в контексте «войны за таланты». В связи с неблагоприятны-
ми демографическими факторами и усилением глоба льной

258
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
конкуренции многим компаниям все труднее находить сотрудни-
ков у ровня А*. McKinsey рекомендовала компаниям сделать себя
более привлекательными для немногочисленных специа листов
с высоким потенциалом, которые ищут работу, и инвестировать
в тех, кого им все же удается привлечь17. Дело в том, что инстин-
ктивная реакция на три разрыва вынуждает компании вести
войну с талантами, особенно с собственными, поэтому внесение
ясности в этот вопрос может улучшить их положение.
В конце концов войну за таланты выиграют некоторые банки
и компании, которые предоставляют зависящие от найма сотруд-
ников у ровня А профессиона льные услу ги и поэтому готовы п ла-
тить любые деньги, чтобы их привлечь. Большинство же органи-
заций чаще всего нанимают людей со средними способностями.
Как создать организацию, которая позволит сотрудникам со сред-
ними способностями обеспечивать результаты выше средних?
Это поистине сложная, но и интересная задача, в решении кото-
рой сотрудники уровня А играют важную роль, поскольку, по-
добно генера льном у штабу фон Мольтке, они мог ут выступать
в качестве фактора повышения эффективности средних сотруд-
ников. Важны не результаты отдельных «звезд», а эффективность
* Согласно концепции A-Players, всех сотрудников можно условно поделить
на четыре категории: C, B, B+, A.
С-Player — это люди, которые «ходят на работу», они лишь создают види-
мость деятельности.
B-Player — хорошие специалисты, которые справляются с прямыми обязан-
ностями, выполняют свою роль в компании, но редко делают больше, чем
положено, и не достигают вершин. Основным мотиватором для них служат
деньги.
B+ и A-Player — люди, которые руководствуются не только деньгами, а боль-
ше нацелены на результат. Их интересуют перспективы будущего роста,
занимательные проекты, атмосфера в компании. Они делают больше, чем
от них ожидают.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
259
работы всего коллектива. Большинство организаций могли бы су-
щественно ее повысить, если бы раскрыли потенциал своих со-
трудников, независимо от того, талантливы те или нет18 .
Важно, кого вы принимаете на работу в компанию и на какие
должности назначаете. Так же, как одни сотрудники могут вы-
ступать фактором повышения эффективности, другие могут стать
факторами ее падения. Не все люди способны работать в соот -
ветствии с принципами направленного оппортунизма. Их можно
разделить на две основные к атегории.
Перва я: сотрудники, которые предпочита ют, чтобы им гово-
рили, что именно нужно делать, и придерживаются соответству-
ющих процедур. Ответственность вызывает у них дискомфорт,
им не хватает у веренности в себе, чтобы выносить независимые
суждения. Именно поэтому они перекладывают свои обязанности
на вышестоящие уровни, постоянно обращаясь за указаниями.
Вторая: люди, которым свойственна естественна я авторитарность.
Они чу вству ют себя в безопасности, только если держат все под
своим контролем. Неопределенность вызывает у них дискомфорт,
к тому же они слишком недоверчивы, чтобы делегировать кому-то
свои полномочия. И поэтому они занимаются микроменеджментом
и карают за любое отклонение от предписанных процедур. Се-
рьезную проблему для организации представляют руководители,
практикующие микроменеджмент, поскольку они распространяют
свое влияние на подчиненных. Для обеих групп замысел выше-
стоящего уровня несет с собой угрозу, поэтому согла ша ясь с ним
на словах, на деле они его придерживаться не будут.
Сотрудники, перекладывающие свои обязанности на выше-
стоящие уровни, не скрывают, что склонны поступать именно так.
И как правило, они выбирают организации, где есть подходящая
для них роль и где они будут чувствовать себя комфортно. Таких

260
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
людей несложно выявить по поведению19 . В то же время некоторые
сотрудники перек ладывают свои обязанности на вышестоящие
уровни, когда они не уверены, что поступят правильно или когда
считают, что того требует организационная система.
Необходимо отметить, что модели поведения, которых при-
держивались потенциальные сотрудники в прошлом, не всегда
являются надежным ориентиром. Они могут измениться. Микро-
менеджмент также может быть приобретенной моделью поведе-
ния, от которой можно избавиться: поведение и личностные
качества — не одно и то же. Более того, в тех случаях, когда у под-
чиненных недостаточно опыта или низкая квалификация, микро-
менеджмент может быть уместным20.
Самая серьезная проблема — это руководитель, который по-
стоянно занимается микроменеджментом и склонен к авторитар-
ности. Такие руководители вмешиваются во все дела подчиненных
при любых обстоятельствах, поскольку боятся неопределенности
и стремятся все контролировать. После войны психотип автори-
тарной личности изучала международная группа ученых под ру-
ководством немецкого философа Теодора А дорно. В 1950 год у они
опубликовали результаты своего фундаментального исследова-
ния21. Авторитарные люди консервативны, не критикуют лиц
с более высоким статусом и беспрекословно подчиняются им,
в размышлениях склонны к жестким категориям и обычно стро-
го придерживаются установленных правил и процедур. Наиболее
авторитарные личности скептически относятся к мотивации,
агрессивно настроены по отношению к тем, кто ставит под со-
мнение иерархию или отклоняется от установленных процедур,
они любят казаться жесткими. С ними неприятно иметь дело.
Если так ие люди приходят к власти, они становятся проблемой
для всего общества. В рамках организаций они не справляются

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
261
со своими обязанностями, а на высших должностях могут вести
себя деструктивно.
Норман Диксон проанализировал влияние авторитарных лич-
ностей в военных организациях и в 1976 году опубликовал свои
выводы в зна менитой книге On the Psychology of Militar y Incompetence
(«О психологии военной некомпетентности»)22. Диксон называет
причиной большинства военных катастроф влияние авторитарных
личностей и их образа мыслей. Вооруженные силы мирного вре-
мени привлекают таких людей, поскольку они попадают в высшей
степени стабильную сред у, в которой действуют подробные прави-
ла, определяющие все аспекты поведения, личных отношений и ие-
рархии. У таких людей появляется возможность быть жесткими,
наказывая даже за малейшее отклонение от правил или неподчи-
нение, что считается нарушением субординации. Даже в мирное
время авторитарные личности отрицательно влияют на организа-
ции, поскольку не желают жертвовать милыми их сердцу тради-
циями ради технологических инноваций и подавляют людей с ори-
гинальным мышлением. В военное же время их влияние зачастую
имеет катастрофический характер. В ус ловиях неопределенности
и трения их охватывает паника: они принимают плохие решения
или не принимают никаких, избегают возможных проблем и под-
нимают шум по мелочам. Пытаясь побороть беспокойство, которое
они испытывают в быстро меняющейся среде боевых действий,
они вводят строгий контроль, запугивают подчиненных и обвиня-
ют других, если что-то идет не так, как было задумано, — что обыч-
но и случается23. Как правило, в начале крупных военных конфлик-
тов таких людей распознают и смещают с их должностей, заменяя
людьми другого типа, психологически адаптированными к такой
среде24. Такой тип, имеющий поверхностное сходство с авторитар-
ной личностью, Диксон обозначает термином «автократ»25.

262
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
В отличие от авторитарного типа автократ не интересуется
деталями, но он способен мыслить концептуально, если требует-
ся понять основные аспекты ситуации. Автократ достаточно уве-
рен в себе, для того чтобы спокойно относиться к неопределен-
ности. Люди этого типа стремятся к ответственности и доверяют
другим, если у них есть для этого основания. Они вдумчивы и че-
ловечны. Например, автократом был Артур Веллингтон26. Авто-
ритарные люди занимаются микроменеджментом при любых
обстоятельствах, поскольк у это единственный подход, не вызы-
вающий у них чувство дискомфорта. Автократ посту пает так
только в тех случаях, когда такое поведение диктует ситуация.
Вооруженные силы не владеют монополией на авторитарных
людей. Такие люди есть и в бизнесе, хотя, возможно, в меньшем
количестве, поскольк у современная бизнес-среда их не очень ин-
тересует27. Их довольно легко идентифицировать: их модель по-
ведения постоянна при любых обстоятельствах. Авторитарных
людей нельзя допускать к власти. Если это все же происходит,
единственный способ справиться с ними — отстранить от дел
или сместить с должности.
Большинство менеджеров отличаются гибкостью, они вносят
коррективы в свое поведение с у четом обстоятельств. Организа-
ция может влиять на этот процесс, предлагая им приемлемую
форму развития.
Джек Уэлч использовал учебный центр GE в Кротонвилле так
же, как фон Мольтке военную академию. Подобно тому как фон
Мольтке выезжал в войска, Уэлч также регулярно появлялся
в «окопах». Подобный уровень участия CEO остается скорее ис-
к лючением, чем правилом, но он дава л высок ую отдач у. Такой
подход позволял человеку, занимавшему высокую должность,
узнать людей, с которыми он будет работать, и повлиять

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
263
на их мышление и поведение. Лучшего способа, чтобы за дать
будущие решения этих людей и сформировать организацию в це-
лом, не су ществовало, поскольку именно они транс лировали ин-
формацию об общем замысле.
Можно смело утверждать, что у военных есть такая роскошь,
как мирное время, когда они могут подготовиться к «реальным
событиям». В бизнесе «реальные событи я» происход ят постоянно,
поэтом у трудно найти время, чтобы к ним подготовиться. Одна-
ко этот довод можно развернуть и в обратную сторону28. История
говорит о том, что именно в мирное время армия может сбиться
с курса, и в ее ряды могут легко просочиться авторитарные лич-
ности. У компаний такой проблемы нет. Им не приходится тратить
огромные ресурсы, пытаясь имитировать реальные события в хо-
де учений; они могут улучшать свою работу постоянно, развивая
необходимые навыки в ходе текущей деятельности и только ино-
гда выделяя время, чтобы подвести итоги обучения.
Конечно, лишь немногие бизнес-организации мог у т позволить
себе такой учебный центр, как в Кротонвилле. Однако эту про-
блему можно решить, сосредоточив усилия по подготовке и раз-
витию персонала на ключевых сотрудниках, обучая их и продви-
гая необходимые методики за пределами учебной аудитории.
Для того чтобы внедрить направленный оппортунизм, не нуж-
но готовить всех членов организации. Ключевая группа — это
менеджеры высшего и среднего звена, руководители отделов или
подразделений, которые принимают стратегические решения.
Их необходимо обу чить навыкам стратегического мышления
и постановки стратегии, которые они в свою очередь передад ут
на нижестоящие уровни и сформируют у своих подчиненных.
Поскольк у эти руководители ежедневно контролируют операци-
онную деятельность, они оказывают существенное влияние

264
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
на культ уру и поведение, гораздо большее, чем высшие руководи-
тели.
Может показаться более логичным начать с самого высокого
уровня, однако на практике это не так. Достаточно трудно сфор-
мулировать хорошее заявление о замысле, не проана лизировав
его последствия для нижестоящих операционных уровней. Как
правило, топ-менеджеры задают общее направление. Когда на-
ступает время реализации задуманного, их лучше всего привлечь
к процессу проработки стратегии. Топ-менеджеры могу т оказывать
огромное влияние, моделируя необходимые действия, но не сто-
ит забывать, что необходимые им навыки — это не умение понять,
«что все это для нас значит», а способность выработать страте-
гическое направление и определить центр тяжести. Топ-
менеджерам будет гораздо легче это сделать, если их подчиненные
сначала самостоятельно поработают над постановкой стра-
тегии.
Обучение такого рода не может быть теоретическим. Этот
подход работает, только если отправной точкой служит реальная
ситуация. Лучшим способом служит проведение воркшопов, в хо-
де которых происходит развитие персонала и распространяется
информация о текущей стратегии. Результаты не сразу будут иде-
альными. Во второй раз процесс пройдет более гладко, а выводы
будут более понятными и более точными.
Процесс обу чения мож но дополнить док у ментом, определяю-
щим основные принципы и нормы поведения (аналогично по-
левому уставу), и сделать его доступным для всех. Однако подоб-
ный документ должен подтверждать уже сложившуюся или как
минимум формирующуюся реальность. Если его содержание идет
вразрез с фактической культурой, он будет иметь обратный эф-
фект.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
265
Как правило, в высокоэффективных организациях хорошо
развита к ультура. Благодаря единому духу «так мы здесь ведем
дела» такие организации предлагают потенциальным сотрудни-
кам выбор, в какой среде они хотят работать. Иногда культура
приобретает черты культа. В одних компаниях, например в P&G,
культура не сформулирована в явном виде; в других, как напри-
мер в Nordstrom, она задокументирована. В Nordstrom это кар-
точка размеров 1320 см, на которой написано: «Наша цель No 1 —
обеспечивать исключительное обслуживание клиентов». И д а ле е
перечислены так называемые правила компании: «Правило No 1:
во всех ситуациях полагаться на свой здравый смысл. Других правил
быть не может»29.
Этот документ работает, поскольку он в краткой форме опи-
сывает реальность, с которой сталкивается каждый новый со-
трудник. Компания создает «героев обслуживания клиентов»
и рассказывает, что те сделали, чтобы заслужить такое звание.
В Nordstrom очень серьезно относятся к письмам клиентов, а по-
лучение негативного отзыва считается «настоящим грехом».
В компании присуждают особые награды так называемым «пере-
довикам», которые достигают высоких целевых показателей про-
даж и превосходят их. Кроме того, Nordstrom нанимает тайных
покупателей, чтобы проверить поведение отдельных продавцов
и соблюдение ими стандартов обслуживания. Понятно, что по-
добные условия работы подходят не всем, но те, кто приходит
работать в эту компанию, понимают общий замысел и действуют
соответствующим образом30.
Инструкции и документы лучше использовать для поддержки
и объединения усилий, чем для у прав ления процессом перемен.
Они должны коротко и просто разъяснять принципы поведения,
помогая людям делать выбор. Если эти принципы настолько

266
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
универсальные и размытые, что никакие компромиссы совершен-
но невозможны, они не будут иметь сколь-либо значительного
влияния. Например, принцип «быть честным и открытым» имеет
смысл только в случае, если люди понимают возможные альтерна-
тивы. Если же за этим принципом стоит только то, что «мы не лю-
бим тех, кто лжет и лицемерит», он ничего не значит. Если же его
смысл «мы хотим, чтобы вы говорили все как есть, отстаивали
свою точку зрения, даже если она вступает в конфликт с мнением
оста льных, и броса ли вызов авторитетам», то он кое-что значит,
но только в том сл учае, если вестники плохих новостей и те, кто
не подчиняется авторитету, не подвергаются наказанию.
Страх — это слово нечасто встретишь в литературе по менедж-
менту. Но на самом деле страх — весьма распространенное явле-
ние, которое зачастую объясняет, почему люди вед ут себя крайне
осторожно и прикладывают минимум усилий31. Пусть их не по-
хвалят за то, что они делают, но им хотя бы удастся избежать
наказания. У большинства сотрудников компаний многое постав-
лено на кон — благопол учие, безопасность, репу та ция и самооцен-
ка. Люди ск лонны избегать риска и действовать в соответствии
с правилами. И это может представлять проблему как для тех,
кто делегирует обязанности, так и для тех, кому их предлагают
взять на себя.
Один из величайших страхов руководителей высшего звена —
позволить всему идти своим чередом, утратить контроль над
ситуацией. Делегируя полномочия в принятии решений, менеджер
передает другому человеку власть, не перекладывая на него от-
ветственность. Но если вам в свое время внушили, что суть ли-
дерства в том, чтобы знать, как сделать что-то лучше, чем другие,
трудно принять тот факт, что задачей лидера может быть предо-
ставление другим возможности лучше выполнить свою работу

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
267
или признание факта, что они могут сделать ее лучше, чем вы.
Многих это пугает. Предоставить людям свободу действий труд-
но, но это может принести большую пользу.
Преодолеть подобный страх позволяет создание ситуации под
контролем — моделирование событий, в ходе которых можно
проверить, насколько люди заслуживают доверия. Именно с такой
сит уацией столкн улся менеджер, возглавлявший департамент
корпоративного имущества в компании, управлявшей сетью пабов
и ресторанов в Великобритании. Поздно ночью в его доме раз-
дался звонок от одного из региона льных менеджеров. Тот рас-
сказал, что в одном из заведений в Уэльсе произошел пожар.
Региона льному менеджеру никогда преж де не приходилось иметь
дело с подобной ситуацией и ее последствиями, он не знал, как
ему поступить. В практике же руководителя департамента кор-
поративного имущества уже было несколько таких случаев, по-
этому он точно знал, какие действия необходимо предпринять.
Ему очень хотелось прыгнуть в машину, отправиться на место
пожара и взять все под свой контроль, но он решил, что лучше
обсудить все вопросы с подчиненным, попросить его проработать
план действий и прислать его утром. В течение целого часа он об-
сужда л этот план с менеджером по телефону, а затем сказал: «Дей-
ствуйте! Связывайтесь со мной каждый вечер, а если вам пона-
добится помощь, звоните в любое время».
Несколько дней они поддерживали взаимодействие в таком
режиме, затем начали разговаривать через день, а потом и вовсе
один раз в неделю. Негативные последствия пожара были взяты
под контроль, ситуация урегулирована. В результате удалось
не только решить проблему, но и обучить регионального мене-
джера, с тем чтобы в будущем он смог справиться самостоятель-
но. Теперь этот сотрудник стал более ценным для компании,

268
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
а у руководителя департамента корпоративной недвижимости
появилось больше времени на выполнение своих прямых обязан-
ностей. По его словам, самое важное, что он сделал, — это остал-
ся на месте. Но именно это было труднее всего сделать, посколь-
ку он испытывал тревогу. Однако на протяжении следующих
нескольких дней эта тревога рассеялась, и на ее место пришло
доверие к подчиненному.
Еще один страх — это страх, который испытывают сотрудни-
ки, когда им приходится брать на себя ответственность. Такой
страх сопутствует большинству из тех, кто не перекладывает свои
обязанности на вышестоящие уровни. Ответственность означает
необходимость принимать решения, риск допустить ошибку и бо-
лее высокую вероятность наказания.
Наверное, все же не следует столь радикально стимулировать
неповиновение, как это делал фон Мольтке. Ведь люди охотно
делают то, что нужно, когда они уверены, что их не накажут,
и не сомневаются в своих способностях. Во многих случаях это
зависит от того, обеспечивают ли в компании поддержку, подоб-
ную той, которую оказал своему подчиненному руководитель
департамента корпоративного имущества.
У доверия есть два аспекта. Первый имеет мора льный характер:
я буду вам доверять, если я уверен в ваших мотивах. В конце кон-
цов люди, которые ставят свои интересы превыше интересов
команды, должны уйти. Как правило, надлежащий процесс по-
становки стратегии позволяет их обнаружить. Второй носит прак-
тический характер: я буду вам доверять, если я уверен в вашей
компетентности. Компетентность зависит от контекста. Я могу
охотно поручить вам отвезти меня в аэропорт, но не поручу вам
переправить меня через океан в самолете. Следовательно, только
я формирую контекст, в котором я смогу вам доверять.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
269
Концептуа льна я схема постановки стратегии позволяет мне
это сделать. Я могу определить, какую свободу действий вам
предоставить, установив гра ницы и период контроля. По у мол-
чанию я должен дать вам максимально возможную свободу
действий, но, если у меня есть сомнения в вашей компетент-
ности (например, вы неопытны или мы еще не работали вместе),
я могу сузить границы этой свободы и увеличить период кон-
троля. Границы следует устанавливать так, чтобы неудача не по-
влек ла катастрофические последствия. В приведенном выше
примере основным инструментом служил период контроля:
сначала это был каждый день, затем — один раз в несколько
дней, а потом — один раз в неделю. Однако именно региона ль-
ный менеджер по-прежнему нес ответственность за способы
преодоления последствий пожара. Эту ответственность никто
у него не забира л.
Направленный оппортунизм — трудный, но м удрый подход.
Его суть не в том, чтобы вести себя с людьми любезно, а в том,
чтобы уважать их.
Мора льный дух крепнет, когда человек уверен, что он вносит
вклад в достижение общей цели, и падает, если организация зря
тратит время сотрудников. Постановка стратегии устанавливает
связь между личным и общим и формирует основу для взаимо-
ува жения, таким образом позволяя гораздо легче решить моти-
вационную задачу лидерства.
Опыт показывает, что руководители, которым хватает смело-
сти предоставить подчиненным свободу действий, скоро обнару-
живают, что те добиваются гораздо бо
́
льших результатов. Такой
подход обеспечивает развитие и эффективное использование
человеческого потенциа ла. Но д ля нача ла достаточно просто
поверить, что этот потенциал существует.

270
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ
Тем не менее порой люди становятся препятствием. Когда со-
трудники делают не то, что нам нужно, наша реакция по умолча-
нию сводится или к использованию пряника, который бы их сти-
мулировал (например, мы предлагаем им больше денег, если они
сделают то, что нужно), или к применению кнута (например,
мы не продвигаем их по службе). Однако так мы существенно
ограничиваем свои возмож ности в качестве ру ководителей.
Специалисты по социологии организаций провели довольно
сложные исследования по этой проблеме. Опираясь на идеи фран-
цузского социолога Мишеля Крозье, эксперты Boston Consulting
Group выделили наиболее важные моменты этого вопроса и соз-
дали пригодную к использованию модель. Социология организа-
ций начинается с эмпирической проверки предположения, что
организационное поведение в большинстве случаев рационально
и учитывает положение ка ждого отдельного члена в определенной
подгруппе.
По существу, эта модель гласит, что поведение, которое демон-
стрируют группы акторов в организациях, зависит от целей, ко-
торые они преследуют, а также от ресурсов и ограничений, в ко-
торых они осу ществляют свою деятельность (см. рис. 16).
Для того чтобы объяснить поведение в организации, нам не-
обходимо понять следу ющее:
—
какие существуют группы однотипных акторов и как они
взаимодействуют с группами, располагающимися на раз-
личных уровнях в иерархии;
—
их истинные цели в явной или скрытой форме;
—
ресурсы, которыми они располагают, причем как матери-
альные (такие как деньги и оборудование), так и психиче-

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
271
ские или моральные (такие как полномочия или ожидание
поддержки);
—
их ограничения (по времени, в отношении власти и полно-
мочий, в том числе способность оказывать влияние, а так-
же проблемы, с которыми они сталкиваются в процессе
достижения своих целей).
Итоговое
поведение
Ограничения
Ресурсы
Цели
Акторы
Рис. 16 . Карта организационной динамики:
поведение как результат человеческой системы
Для того чтобы воздействовать на итоговое поведение, руко-
водители могут изменить систему либо напрямую (изменив состав
акторов, поставив новые цели, предоставив больше ресурсов или
сняв некоторые ограничения), либо косвенно (например, пере-
смотрев линии подчинения, процессы, информацию, обучение
и так далее), как показано на рис. 1732.
В большинстве случаев нам известно о дисфункциональном
поведении, поскольку мы обращаем внимание на действия, кото-
рые не способствуют получению необходимых результатов. Си-
стемы могут давать сбой, хотя при этом им самим будет казаться,
что они функционируют превосходно. Для того чтобы система
начала делать то, что нужно нам, следует изменить некоторые
(или даже все) переменные, после чего оценить результат и затем

272
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
продолжать вносить коррективы, до тех пор пока мы не получим
поведение, которое обеспечит ну жные нам действия. При этом
необходимо правильно анализировать систему, поскольку дис-
функциона льное поведение может порождать нежелательные
последствия в других ее частях. Так, группа акторов, которая
в нашем понимании терпит неудачу, может таким образом всего
лишь реагировать на давление, исходящее из дру гого источника.
Кроме того, мы должны знать, какие именно действия позволят
на м полу чить желаемые результаты. Иногда это очевидно, иногда
не совсем.
Рычаги управления
Структуры — Процессы — Процедуры — Показатели — Стиму-
лы — Информационные системы — Обучение — Коммуникация
Итоговое
пове дение
Ограни-
чения
Акторы
Ресурсы
Цели
Поведение организации
Действия, ведущие к конечным результатам
Рис. 17. Человеческая система поддается управлению
Ценность этой модели для понимания человеческих систем
можно проиллюстрировать на простом примере. Косметическая
компания искала новый канал распространения для своего ин-
новационного шампуня. В качестве решения специалисты по сбы-
ту предложили привлечь к продажам нового продукта ассистен-
тов парикмахеров, работающих в салонах красоты. За эту работу

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
273
компания обещала ассистентам щедрое вознаграждение, которое
позволи ло бы существенно увеличить их скромный доход. Одна-
ко роста продаж не последовало. Специалисты по сбыту очень
удивились и смогли объяснить это только тем, что вознагражде-
ние было недостаточным. Его увеличили. Но ничего не измени-
лось.
Так в чем же была истинная причина?
Выбранная группа акторов (ассистенты) работала в сотрудни-
честве с другой группой — парикмахерами. Цель ассистентов со-
стояла не в том, чтобы получить более высокую оплату, а в том,
чтобы стать парикмахерами. Основным ресурсом для ее достиже-
ния были их взаимоотношения с парикмахерами, которые были
их наставниками. Целью же парикмахеров были эксклюзивные
личные отношения с к лиентами. Таким образом, когда ассистен-
ты начинали со знанием дела обсуждать с клиентами парикмахе-
ров средства по уходу за волосами, они разрушали эксклюзивность
их взаимоотношений с клиентами. Закономерным следствием
становилось у худшение отношений ассистентов с парикмахерами.
Так что продажа шампуня стала худшим, что мог сделать ассистент
в салоне красоты.
В этом случае решением проблемы стало бы обращение к дру-
гой группе акторов — управляющим салонов красоты, которые
сами были известными стилистами. Но те понача лу не слишком
заинтересовались предложением продавать в своих салонах шам-
пунь. Один из них даже ответил: «Я не владелец магазина, я не про-
даю средства для мытья». Тогда косметическая компания решила
изменить упаковку шампуня, акцентировав внимание на его со-
ставе и превратив таким образом новый продукт в ресурс для
управляющих салонами красоты, чтобы те могли рекомендовать
его своим клиентам как часть предоставляемых услуг. Объем

274
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
продаж быстро пошел вверх33. Косметической компании удалось
привести свою цель в соответствие с целью управляющих сало-
нами красоты, которые хотели быть экспертами по парикмахер-
ском у искусству.
Модель поведения, разработанная на основе научного иссле-
дования, у прощенну ю разновидность которой успешно примени-
ли в Boston Consulting Group, по своей сути — зеркальное ото-
бражение категорий, используемых в методе постановки
стратегии. Это постановка стратегии наоборот.
При постановке стратегии мы начинаем с акторов и их кон-
текста, определяем их цели, ресурсы и ограничения. Приве-
денный выше пример показывает, какой результат можно по-
лучить, если этого не сделать, а позволить всему идти своим
чередом.
Здесь появляется весьма привлекательная мысль, что модель
поведения, которой требует философия направленного оппорту-
низма, становится естественной в случае интернализации необхо-
димого конечного результата. Когда мы пытаемся достичь того,
к чему действительно стремимся, подчинение приказам стано-
вится, по сути, неестественным приобретенным поведением. При-
рода запрограммировала нас так, чтобы мы думали о себе, риско-
вали и использовали непредвиденные возможности. И если
организация стремится поощрять такое поведение, то самое глав-
ное, что ей следует сделать, — это выявить и прекратить делать
то, что его подавляет. Откровенно говоря, она долж на оставить
людей в покое.
Еще один случай, описанный Boston Consulting Group, по-
казывает, насколько проницательными и креативными могут
быть люди, когда они пытаются разобраться в сит уации, ставят
перед собой разумные цели и адаптируют свое поведение так,

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
275
чтобы их достичь. Люди прекрасно умеют находить и исполь-
зовать ресурсы, даже если их меньше, чем кажется. Они способ-
ны не только избегать ограничений, но и превращать их в ре-
сурсы. Когда нам не нравится такой результат, мы называем это
«обыгрыванием системы». Но в целом это гимн человеческой
креативности. Задача состоит в том, чтобы продуктивно ис-
пользовать эту энергию. Как правило, для этого требуется из-
менить систему, а не игроков.
Подразделение компании, отвечавшее за разработку программ-
ного обеспечения, выпускало продукты со множеством ошибок,
причем затрачива ло на это на 25% больше времени, чем дру гие
участники отрасли. В состав подразделения входили три струк-
турные группы: отдел проектирования, отделы разработки и от-
дел тестирования. Компания решила установить более строгие
критерии качества и ограничила сроки работы для всех трех
групп. Но ситуация стала только хуже.
Дело в том, что основной причиной этой проблемы был один
из отделов разработки, хотя, согласно показателям, к ак раз он де-
монстрирова л л учшие результаты. Этот отдел работа л над теми
компонентами продуктов, которые должны были соответствовать
отраслевым стандартам. Для компании следование отраслевым
стандартам было ограничением. А для отдела — ресурсом. Зная,
что отдел проектирования выполнит свою часть работы с за-
держкой, и в то же время будучи зависимыми от него в плане
получения информации об отраслевых стандартах, разработчи-
ки начинали писать программы еще до завершения процесса
проектирования программных продуктов, что позволяло им вы-
полнить свою часть работы в установленные сроки. Для того
чтобы избежать ответственности за несоблюдение сроков, отдел
тестирования проводил проверку качества в минимальном

276
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
объеме. Таким образом, разработчики программных продуктов
превратили ограничения компании в свои ресурсы. Своевремен-
ная разработка программных продуктов (задача, которую по-
ставила компания) стала для разработчиков задачей максимиза-
ции собственной самостоятельности в предела х системы.
И учитывая характер этой системы, подобная цель была более
чем разумной.
Решением этой проблемы служило расширение полномочий
руководителей проекта, оценка эффективности работы всех струк-
турных единиц по конечному результату — степени удовлетворен-
ности клиентов, а также внесение изменений в процесс, с тем
чтобы больше внимания уделялось потребностям клиентов34. Та-
ким образом, были пересмотрены цели, ресурсы и ограничения
всех структурных единиц. Внутренняя неопределенность умень-
шилась, и усилия всех участников процесса были перенаправле-
ны на обеспечение удовлетворенности клиентов.
Огра ничения часто станов ятся ценным ресурсом, причем
не только для разработчиков программного обеспечения. Имен-
но ограничения стали катализатором крупных инноваций во всех
областях человеческой деятельности и особенно в сфере бизне-
са. Ярким примером сл ужит разработка производственной си-
стемы Toyota. Тайити Оно — человек, которому ставят в заслугу
начало работы над этой системой в 1950-х и 1960-х годах, — пи -
сал, что она «возникла в силу необходимости». В то время ком-
пания Toyota столкнулась с проблемой: японский рынок, чтобы
«выжить в условиях конкуренции с массовым производством
и системами сбыта, уже сложившимися в Европе и США», нуж-
дался в «небольших партиях множества разных продуктов»35
.
Компании Ford и General Motors располагали гораздо бо
́
льшим
объемом ресурсов, чем Toyota. Так что Тайити Оно требовалось

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
277
найти другой путь. Решение пришло спонтанно: заехав в супер-
маркет за продуктами, он обратил внимание, что каждый по-
купатель берет себе столько товара, сколько ему нужно. Тайити
Оно решил создать производственну ю систем у, котора я функ-
ционировала бы аналогичным образом. Так была создана самая
эффективная в мире производственна я система выпуска авто-
мобилей, которая сохраняет за собой лидерство, несмотря на все
попытки конкурентов ее скопировать. Его система отталкива-
ется от необходимости преодолеть ограничение. Именно Оно
приписывают высказывание: «Отсутствие проблем — это и есть
самая большая проблема».
Все эти истории говорят еще и о том, что один из важных
аспектов реализации стратегии — достижение не только целей
компании, но и целей людей, которые в ней работают36. Если
цели компании вступают в конфликт с целями сотрудников, по-
бедит кто-то один: либо сотрудники уйдут из компании (что и про-
исходит в случае самой очевидной формы конфликта — вынуж-
денного сокращения штатов), либо реализация стратегии будет
сорвана, сознательно или неосознанно. В то же время, если цели
компании и ее сотрудников не вступают в конфликт, но при этом
не имеют друг для друга особого значения, сотрудники будут под-
чиняться требованиям компании и выполнять какие-то действия
до тех пор, пока не станет слишком трудно двигаться дальше.
Сотрудники будут заинтересованы в реализации стратегии ком-
пании только в том случае, если их цели и цели компании со-
гласуются и дополняют друг друга.
Формализованная и ли полуформализованная постановка
и проработка стратегии не гарантирует такой согласованности,
но позволяет устранить несоответствия. И пусть сотрудники
не смогут четко определить личные цели и стремления, но они

278
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
задумаются над тем, действительно ли они хотят взять на себя
ответственность за поставленную задачу, и в случае необходимо-
сти смогут поставить ее под сомнение. Если они действуют по до-
брой воле, это позволит избежать нежелательных последствий,
подобных тем, которые мы разбира ли выше. Если они не отно-
сятся к числу людей доброй воли, им труднее будет скрыть свою
истинную сущность. Есть еще люди, которые не проявляют доброй
воли, но достаточно умны, чтобы скрывать свои истинные моти-
вы, однако это проблема совсем другого рода.
СОГЛАСОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ
Подходящие сотрудники, которым задали правильное направление
и которыми руководят надлежащим способом, содействуют изме-
нениям в организации. Они стремятся совершать правильные
действия, но при всем желании они не смогут ничего сделать, если
организационные процессы встают у них на пути. Им необходимы
процессы, достаточно согласованные со стратегией и между собой,
чтобы обеспечить поддержку, и достаточно гибкие, чтобы они мог-
ли адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Два самых
важных организационных процесса — это формирование бюджета
и оценка эффективности работы персона ла. Они часть корпора-
тивного языка (более действенного, чем чьи бы то ни было слова),
который и формирует культуру организации.
Как ни странно, но стратегию довольно редко связывают с фор-
мированием бюджета37. Во многих компаниях осуществляется
стратегическое и оперативное планирование (этим занимается
стратегическое подразделение) и формирование бюджета (сила-
ми финансового подразделения). Иногда эти процессы пытаются

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
279
проводить в разное время, чтобы не перегружать сотрудников.
Кроме того, во многих компаниях есть процесс постановки целей
и существует система оценки эффективности, которую курирует
HR. Оценка эффективности влияет на карьеру сотрудника
и в большинстве случаев на размер оплаты его труда.
Подобное разделение процессов может быть удобным с орга-
низационной точки зрения, однако оно чревато катастрофиче-
скими последствиями. При этом создание единого процесса — за -
дача не такая уж сложная. Каскад «чего нужно достичь и почему»
представляет собой полную аналогию процесса формирования
бюджета, с той лишь разницей, что в первом случае каскад об-
разуют действия, во втором — деньги. Бюджет — это и ресурс,
и ограничение, поэтому его необходимо рассматривать как часть
постановки стратегии. По логике постановка стратегии должна
стоять на первом месте. Но в действительности постановка стра-
тегии и формирование бюджета определяют друг друга, и весь
процесс может носить итеративный характер.
После постановки и проработки стратегии и формирования
бюджета каждое подразделение может составить операционный
план, в котором более подробно обозначит необходимые дей-
ствия, обязанности и сроки. Такие планы не нуждаются в кон-
троле и могут оставаться у соответствующих сотрудников. По-
становка стратегии должна учитывать все важные показатели,
которые могут быть использованы при оценке персонала, что
само по себе создает систему управления эффективностью. Даль-
нейшее определение целей не только избыточно и вынуждает
делать лишнюю работу, оно еще и создает путаницу. Чем больше
у человека целей, тем труднее ему сфокусироваться на том, что
действительно ва жно, и тем более ограничена его свобода дей-
ствий.

280
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Люди хотят жить и преуспевать, поэтом у они стремятся дей-
ствовать так, чтобы этого добиться. Они наблюдают, кого про-
двигают по службе, и делают свои выводы. Распределение наград
и денег — это часть корпоративного языка, который рассказыва-
ет, что ценится на деле, а не на словах. Оценка эффективности
работы сотрудников основана на суждениях руководителей, а зна-
чит, разумно им угождать.
Если вас призывают использовать инновационный подход,
но человек, который подводит итоги вашей аттестации, пред-
почитает проверенные на практике методы, вы будете придер-
живаться заданного курса, чтобы не навлечь на себя его гнев
и комментарии в духе «Вы сорвались с цепи» или «Ваши идеи
лишены здравого смысла». Если вас призывают рисковать, а вам
известно, что никого из тех, кто совершил ошибку, никогда
не продвигали по службе, вы затаитесь, ведь риск подразумева-
ет определенный процент неудач. Если вас призывают быть
критически настроенными и ставить все под сомнение, а вам
известно, что одним из критериев оценки вашей работы служит
способность быть командным игроком, вы будете весьма осмо-
трительны в том, что именно ставить под сомнение и кому бро-
сать вызов.
Оценивая эффективность работы организации и отдельных
ее членов, не пытайтесь заменить суждения на показатели. По-
казатели дают определенную степень объективности, поэтому
они действительно являются ценным вспомогательным инстру-
ментом. Однако оценка эффективности работы требует челове -
ческого мнения. Организации — это человеческие системы, и они
функционируют только в том случае, если работающие в них
люди могут доверять мнениям друг друга. Мы должны сделать
все возможное, чтобы эти мнения были обоснованными.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
281
Если компания систематически развивает у своих топ-
менеджеров навыки стратегического мышления и постановки
стратегии, она способна превратить набор принципов в операци-
онную систему для всей организации. Ведь формирование едино-
го процесса — это всего лишь вопрос объединения разрозненных
элементов, которые большей частью уже существуют. Поскольк у
этот процесс носит унифицированный характер, выше вероят-
ность сла женных действий и меньше риск, что один элемент
будет мешать другому. На рис. 18 представлен пример такого про-
цесса.
Как правило, официа льное вк лючение этого процесса в годо-
вой цик л п ланирования в большинстве компаний обеспечивает
согласованность планов, действий, ресурсов и стим улов. Однако,
если это процесс рассчитан на год, сам по себе он не будет сти-
мулировать адаптивное поведение и не сделает организацию
гибкой. Он создаст условия для определенных изменений на ниж-
них уровнях, но цели и ресурсы в течение года будут зафиксиро-
ваны. Во многих бизнес-ситуациях этого недостаточно. Как пра-
вило, возникает необходимость чаще пересматривать стратегию,
например, если требуется выяснить, какие результаты мы полу-
чили, какие коррективы они вносят в наши действия и как лучше
перераспределить ресурсы. В книге, опубликованной в 2001 год у,
Роберт Каплан и Дэвид Нортон приводят результаты исследова-
ния, согласно которому «78% компаний на протяжении финан-
сового цик ла не меняют свой бюджет»*38. Причины этого не со-
всем понятны, однако на первый план, пожалуй, выходят два
фактора.
* Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как
в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансиро -
ванную систему показателей. М . : Олимп-Бизнес, 2009.

282
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Ц
е
л
и
к
о
м
п
а
н
и
и
Т
е
к
у
щ
и
е
п
о
к
а
з
а
т
е
л
и
Ц
е
л
е
в
ы
е
п
о
к
а
з
а
т
е
л
и
С
т
р
а
т
е
г
и
ч
е
с
к
и
й
п
л
а
н
:
к
о
н
е
ч
н
о
е
с
о
с
т
о
я
н
и
е
,
т
е
-
к
у
щ
и
й
з
а
м
ы
с
е
л
и
з
а
д
а
ч
и
У
р
о
в
е
н
ь
с
о
в
е
т
а
д
и
р
е
к
т
о
р
о
в
У
р
о
в
е
н
ь
с
о
в
е
т
а
д
и
р
е
к
т
о
р
о
в
—
1
У
р
о
в
е
н
ь
с
о
в
е
т
а
д
и
р
е
к
т
о
р
о
в
—
2
У
р
о
в
е
н
ь
с
о
в
е
т
а
д
и
р
е
к
т
о
р
о
в
—
3
О
п
е
р
а
ц
и
о
н
н
ы
й
п
л
а
н
О
п
е
р
а
ц
и
о
н
н
ы
й
п
л
а
н
О
п
е
р
а
ц
и
о
н
н
ы
й
п
л
а
н
О
п
е
р
а
ц
и
о
н
н
ы
й
п
л
а
н
Б
ю
д
ж
е
т
Б
ю
д
ж
е
т
Б
ю
д
ж
е
т
Б
ю
д
ж
е
т
П
о
с
т
а
н
о
в
к
а
с
т
р
а
т
е
г
и
и
П
о
с
т
а
н
о
в
к
а
с
т
р
а
т
е
г
и
и
П
о
с
т
а
н
о
в
к
а
с
т
р
а
т
е
г
и
и
П
о
с
т
а
н
о
в
к
а
с
т
р
а
т
е
г
и
и
П
р
о
р
а
б
о
т
к
а
с
т
р
а
т
е
г
и
и
П
р
о
р
а
б
о
т
к
а
с
т
р
а
т
е
г
и
и
П
р
о
р
а
б
о
т
к
а
с
т
р
а
т
е
г
и
и
У
п
р
а
в
л
е
н
и
е
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
ю
:
л
и
ч
н
ы
е
з
а
д
а
ч
и
и
ц
е
л
е
в
о
е
в
о
з
н
а
г
р
а
ж
д
е
н
и
е
Р
и
с
.
1
8
.
Е
д
и
н
ы
й
п
р
о
ц
е
с
с

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
283
Первый: принято считать, что нет необходимости откло-
няться от годового финансового цикла планирования и под-
счета результатов. Формирование бюджета — достаточно тру-
доемкая работа, проведение которой даже раз в год
практически останавливает компанию. Так зачем же создавать
еще больше проблем? Дело в том, что бюджет — это вопрос
деловой, и в большинстве случаев все, что необходимо, — вне-
сти небольшие корректировки. Существенная часть затратной
базы останется неизменной, но если мы хотим сохранить гиб-
кость, мы должны иметь возможность на протяжении года куда-
то вкладывать больше средств, а где-то ограничивать рас-
ходы.
Второй: финансовые рынки любят предсказуемость. Им нра-
вится, чтобы стратегии были планами, и чтобы все шло в со-
ответствии с ними. Отклонение от плана считается невыпол-
нением взятых на себя обязательств. И хотя такой подход
считается вполне оправданным и целесообразным, он устарел
еще 150 лет назад и утратил связь с действительностью. Сто-
ронникам подобной точки зрения стоит задуматься над тем,
что гибкость — очень ценное качество и что гибкая организация
не только более устойчива и лучше выдерживает непредвиден-
ные удары извне, но и способна использовать непредвиденные
возможности. Следовательно, такая организация, скорее всего,
сделает больше, чем ожидалось, а значит, сможет увеличить
стоимость своих акций или как минимум пойти наперекор39.
Согласитесь, неразумно давать финансовом у сообществу обе-
щания, которые превращают компанию в игрушку в руках
судьбы.
Результатом единого процесса не должен становиться застой.
Его задача — сформировать операционный ритм, который будет

284
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
обеспечивать гибкость на протяжении всего года. Квартальный
цикл вполне управляем, поэтому годовой бюджет становится
скользящим прогнозом*. Пример того, как может выглядеть опе-
рационный ритм, представлен на рис. 19.
На протяжении года анализ стратегии и бюджета проводится
в марте, июне/июле и сентябре. Подготовка к следующему году
происходит в ноябре. В приведенном выше примере человек, от-
вечавший за этот процесс, утверждал, что, если СЕО в середине
года решит пересмотреть свои намерения, компании не составит
труда скорректировать бюджет и адаптироваться к этим измене-
ниям40.
Основной темой ка ждого обзора является вопрос: «Измени лась
ли ситуация?» Именно в этот момент на первый план выходят
показатели, но одних только показателей недостаточно. Участ-
ники процесса должны найти ответы на вопросы «Почему?» и «Что
в этой связи мы должны сейчас делать?». Ответы требуют прямо-
го наблюдения и обсуждения причинно-следственных связей.
Окончательное решение принимается в зависимости от того,
к какому из трех выводов пришли участники.
1. То, что мы делаем, — правильно, поэтому мы продолжим
действовать в заданном направлении: нужные результаты еще
не полу чены.
2а. Основная задача — правильная, но таким способом мы не до-
бьемся желаемых результатов, поэтому мы должны действовать
иначе.
* Скользящее прогнозирование — процесс, подразумевающий деление перио -
да планирования на несколько этапов в зависимости от изменения эконо-
мических данных и фактических показателей исполнения бюджета. После
получения отчета о фактических результатах добавляется следующий про-
гнозный период, а прогнозы промежу точного периода пересматриваются.
Может проводиться ежемесячно или ежеквартально.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
285
Д
е
к
а
б
р
ь
С
о
г
л
а
с
о
в
а
н
и
е
о
п
е
р
а
т
и
в
н
ы
х
п
л
а
н
о
в
С
о
г
л
а
с
о
в
а
н
н
ы
е
п
л
а
н
ы
П
о
в
е
с
т
к
а
я
н
в
а
р
с
к
о
г
о
с
о
-
в
е
щ
а
н
и
я
Я
н
в
а
р
ь
П
р
а
в
л
е
н
и
е
«
П
о
в
т
о
р
н
ы
й
з
а
п
у
с
к
»
п
р
и
о
р
и
т
е
т
-
н
ы
х
и
н
и
ц
и
а
т
и
в
П
о
д
т
в
е
р
ж
д
е
н
и
е
с
т
р
а
т
е
г
и
и
,
о
с
н
о
в
н
ы
е
т
е
м
ы
М
о
д
е
л
и
п
о
в
е
д
е
н
и
я
р
у
к
о
в
о
д
с
т
в
а
Ф
е
в
р
а
л
ь
У
с
и
л
е
н
н
а
я
а
к
т
и
в
и
з
а
-
ц
и
я
и
в
о
в
л
е
ч
е
н
и
е
к
о
м
п
а
н
и
и
У
п
р
а
в
л
е
н
и
е
э
ф
ф
е
к
-
т
и
в
н
о
с
т
ь
ю
М
а
й
Э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
р
а
б
о
т
ы
с
о
т
р
у
д
н
и
к
о
в
К
а
ч
е
с
т
в
о
и
л
и
в
ы
с
о
к
о
к
в
а
л
и
ф
и
ц
и
р
о
-
в
а
н
н
ы
е
с
п
е
ц
и
а
л
и
с
т
ы
?
П
о
в
е
д
е
н
и
е
р
у
к
о
в
о
д
с
т
в
а
?
О
т
б
о
р
и
с
п
о
л
н
и
т
е
л
е
й
А
в
г
у
с
т
Н
а
и
б
о
л
е
е
а
к
т
и
в
н
ы
е
с
о
т
р
у
д
н
и
к
и
Р
е
ш
е
н
и
е
п
р
о
б
л
е
м
ы
в
ы
с
о
к
о
к
в
а
л
и
-
ф
и
ц
и
р
о
в
а
н
н
ы
х
с
п
е
ц
и
а
л
и
с
т
о
в
К
л
ю
ч
е
в
ы
е
н
а
п
р
а
в
л
е
н
и
я
б
и
з
н
е
с
а
П
о
о
щ
р
е
н
и
е
з
а
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
у
ю
р
а
б
о
т
у
Н
о
я
б
р
ь
Р
а
з
р
а
б
о
т
к
а
о
п
е
р
а
ц
и
-
о
н
н
ы
х
п
л
а
н
о
в
Р
а
с
ш
и
р
е
н
и
е
и
н
и
ц
и
а
-
т
и
в
О
п
р
е
д
е
л
е
н
и
е
ц
е
л
е
й
М
а
р
т
П
р
а
в
л
е
н
и
е
К
а
к
и
д
е
т
п
р
о
ц
е
с
с
?
П
р
о
в
е
р
к
а
ц
е
л
е
й
и
з
а
д
а
ч
Р
а
н
н
е
е
о
б
у
ч
е
н
и
е
?
Р
е
а
к
ц
и
я
к
л
и
е
н
т
о
в
?
А
п
р
е
л
ь
О
п
р
о
с
п
е
р
с
о
н
а
л
а
в
ц
е
л
я
х
с
о
-
в
е
р
ш
е
н
с
т
в
о
в
а
н
и
я
м
е
т
о
д
о
в
у
п
р
а
в
л
е
н
и
я
Ч
у
в
с
т
в
у
е
т
е
л
и
в
ы
р
а
з
н
и
ц
у
?
Ч
у
в
с
т
в
у
ю
т
л
и
е
е
в
а
ш
и
к
л
и
е
н
т
ы
?
И
д
е
и
ч
е
т
к
и
е
и
д
о
с
т
о
в
е
р
н
ы
е
?
д
е
к
а
б
р
ь
я
н
в
а
р
ь
ф
е
в
р
а
л
ь
м
а
р
т
а
п
р
е
л
ь
м
а
й
и
ю
н
ь
и
ю
л
ь
а
в
г
у
с
т
с
е
н
т
я
б
р
ь
о
к
т
я
б
р
ь
н
о
я
б
р
ь
И
ю
н
ь
П
р
а
в
л
е
н
и
е
Ф
о
р
м
а
л
ь
н
ы
й
а
н
а
л
и
з
У
р
о
в
е
н
ь
э
н
е
р
г
и
и
У
с
к
о
р
е
н
и
е
и
л
и
к
о
р
р
е
к
т
и
-
р
о
в
к
а
к
у
р
с
а
?
И
ю
л
ь
П
р
а
в
л
е
н
и
е
Ф
о
р
м
а
л
ь
н
ы
й
а
н
а
л
и
з
д
о
с
т
и
г
н
у
т
ы
х
р
е
з
у
л
ь
т
а
т
о
в
А
н
а
л
и
з
к
а
д
р
о
в
о
г
о
п
о
т
е
н
ц
и
а
л
а
В
ы
б
о
р
н
а
и
б
о
л
е
е
а
к
т
и
в
н
ы
х
с
о
-
т
р
у
д
н
и
к
о
в
О
п
е
р
а
ц
и
о
н
н
ы
й
п
л
а
н
н
а
I
I
I
к
в
а
р
-
т
а
л
/
I
V
к
в
а
р
т
а
л
С
е
н
т
я
б
р
ь
П
р
а
в
л
е
н
и
е
Н
а
ч
а
л
о
п
р
о
ц
е
с
с
а
п
о
с
т
а
н
о
в
к
и
с
т
р
а
т
е
г
и
и
Т
е
к
у
щ
а
я
с
и
т
у
а
ц
и
я
Ц
е
л
и
и
з
а
д
а
ч
и
О
к
т
я
б
р
ь
З
а
к
р
е
п
л
е
н
и
е
п
о
с
т
а
н
о
в
к
и
с
т
р
а
т
е
-
г
и
и
С
о
г
л
а
с
о
в
а
н
и
е
ц
е
л
е
й
О
т
с
у
т
с
т
в
и
е
р
а
з
р
ы
в
о
в
и
д
у
б
л
и
р
о
-
в
а
н
и
я
Р
и
с
.
1
9
.
О
п
е
р
а
ц
и
о
н
н
ы
й
р
и
т
м

286
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
2б. Основная задача — правильная, но мы столкнулись с не-
предвиденными обстоятельствами, которые дают нам благопри-
ятную возможность, поэтому мы должны использовать эту воз-
можность, а значит, придется действовать иначе.
3. Нам необходимо изменить задачу.
Самыми частыми выводами становятся 1 или 2а. В этом случае
совершаются необходимые действия, и затем информация пере-
дается на следующий уровень. Если команда пришла к выводу под
номером 3, след ует снача ла проинформировать вышестоящий уро-
вень, поскольку от этого буду т зависеть да льнейшие действия.
В период между обзорами проводятся совещания, на которых
рассматриваются такие вопросы, как реакция клиентов на пере-
мены, эффективность работы сотрудников, их мотивация. Внима-
ние полностью уделяется конкретной ситуации. Основная задача —
не просто обсудить, что произошло до настоящего момента,
а определить да льнейшие действия, да же если ничего не измени-
лось. Это позволяет не только скорректировать стратегию, но и убе-
диться в том, что стратегия верна я, и ускорить ее реа лизацию.
Бюджет изначально создавался как инструмент контроля.
Именно поэтому он содержит ловушки, которые заставляют нас
осуществлять тщательный контроль и ведут прямиком к разрыву
в результатах (см. главу 2). Пора использовать бюджет правильно,
и многие компании уже это делают41. Однако бюджет — это всего
лишь набор показателей эффективности. Он отражает финансо-
вые результаты, представляя только один из аспектов деятель-
ности компании. Для ана лиза нефинансовых результатов
появилось множество различных показателей, что нельзя не при-
ветствовать. Эти показатели нам необходимы, но обращаться
с ними следует предельно осторожно.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
287
ОЦЕНК А ЭФФЕКТИВНОСТИ
Организации любят процессы, но перед показателями они пре-
клоняются. Разрыв в знаниях действует как черная дыра, которая
затягивает в себя показатели. Их точность создает приятную
ил люзию отсутствия двусмысленности, а наше умение их получать
и обрабатывать — не менее приятное ощущение контроля. За по-
следние 15 лет развитие технологий сделало возможным сбор
и распространение огромного количества показателей, и пре-
клонение преврати лось в одержимость. Одержимость — это порок.
Показатели сами стали целью и отделились от того, что изна-
ча льно должны были измерять. Они превратились в фетиш.
Опасность этого становится особенно очевидной, если пока-
затели не просто отслеживают, чтобы проверить, что все идет
так, как надо, а превращают в мерило эффективности работы
сотрудника, а значит, и его успеха. Если же в зависимость от по-
казателей ставится еще и размер оп латы труда, то результаты
деятельности компании оказываются под угрозой, поскольку,
столкнувшись с выбором улучшать целевые показатели или ра-
ботать над тем, что действительно важно, сотрудники выберут
пока затели.
Привязка эффективности к оп лате труда — весьма распростра-
ненная практика. Однако стимулирует ли людей финансовое воз-
награждение — спорный вопрос. И еще более сомнительно, что
привязка эффективности к оплате труда способна увеличивать
эффективность работы. Тем не менее существует целая отрасль,
которая занимается тем, что устанавливает связь между эффек-
тивностью и оплатой труда, и, вероятно, она продолжит свое
существование до тех пор, пока абсурдные результаты этой прак-
тики не станут неприемлемыми42.

288
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
С позиции реа лизации стратегии мы должны понимать, что
привязка эффективности к оплате труда поднимает ставки. Если
мы снача ла превращаем показатели в цели, а затем привязываем
их к стимулам, тем самым мы, хорошо это или плохо, создаем
очень мощную силу и формируем условия, в которых очень труд-
но пересмотреть о них мнение. Не говоря уже о том, что мы спо-
собствуем появлению фетиша.
Именно с таким феноменом столкнулся директор по продажам
глобальной фармацевтической компании, когда в конце года со-
трудники пришли к нему требовать положенное им вознаграж-
дение. Подведение итогов показа ло, что объем продаж не увели-
чился. Тем не менее, согласно показателям, которые установила
компания, все справились со своей работой очень хорошо. «Мы
достигли целевых показателей, — отметил директор по прода-
жам. — Жаль только, что мы при этом ничего не продали». Соз-
давалось впечатление, что он единственный, кто это понимает.
Само по себе установление целевых показателей ни в коем
случае нельзя считать злом. Однако то, как это делают, оставля-
ет желать лучшего. Измеримые целевые показатели — это на-
столько действенный инструмент, что с ним следует обращаться
очень осторожно. Иначе можно получить в точности то, о чем
попросили, — и пожалеть об этом. Ведь что измеримо, то выпол-
нимо.
В 1990-х годах британское правительство начало вводить це-
левые показатели в государственном секторе, в частности в сфе-
ре медицинского обслуживания. Поначалу инициатива встрети-
ла всеобщее одобрение, но со временем стали появляться
недовольные. Начали ходить слухи, что врачи и медсестры за-
ботятся о целевых показателях больше, чем о пациентах. Как
такое могло произойти? В 2002 году британское правительство

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
289
учредило Специальный комитет для проведения оценки исполь-
зования целевых показателей в государственном секторе.
В ноябре того же года Специальный комитет провел консуль-
тации с лордом Брауном, который в то время занимал должность
президента нефтяной корпорации BP, чтобы выяснить, что ду-
мает о целевых пок азателях признанный мастер их определения
в частном секторе. Лорд Браун высказал следующее мнение:
Важно признать тот факт, что целевые показатели эффек-
тивности — это только один из имеющихся в распоряжении
руководства рычагов, позволяющих направить внимание
на ж изненно ва жные сферы деятельности компании. Они
не могут заменить хорошее управление и их следует оцени-
вать в совокупности со стандартами и ценностями компа-
нии. Это, в частности, означает, что не след ует уделять
чрезмерное внимание любом у отдельно взятом у целевому
показателю, если это приводит к искажению представления
о приоритетах или к излишней сосредоточенности на одних
направлениях деятельности в ущерб другим.
Далее лорд Браун пояснил:
За иск лючением ряда финансовых целевых показателей,
многие показатели BP чаще индикативны, чем абсолютны.
Их не следует воспринимать как альтернативу или замену
«хорошем у управлению»; кроме того, их необходимо рас-
сматривать в общем контексте компании. Они содержат
в себе весьма полезный элемент эксперимен та льного про-
цесса поиска наиболее подходящих способов оценки эф-
фективности работы, возможных «компромиссов» между
различными целями, а также проверки ограничений.

290
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
В частном секторе целевые показатели не являются настоль-
ко политически тонкими и значимыми, как в государственном.
Именно поэтому в государственном секторе целевые показате-
ли проще рассматривать в качестве «средств», чем в качестве
«це лей».
Лорд Браун продолж ает:
Однако в обоих секторах достоверность целевого показа-
теля должна быть основным фактором в определении его
важности <...> Ни один из секторов не заинтересо-
ван в том, чтобы целевые показатели были оторваны
от реальности43. Но если все же они становятся конечны-
ми целями, вы можете столкнуться с весьма странным
поведением44.
Как многократно отмечал Браун, к целевым показателям сле-
дует подходить «со смирением». Если они станут целью, а не сред-
ством, это утвердит доминирование процессов над людьми. Это
будет концом «подчинения, основанного на независимом мышле-
нии», и началом поведения по принципу «не нам рассуждать
о причинах»45
.
Смирение, о котором говорил Брау н, необходимо нам, когда
мы сталкиваемся с показателями, потому что мы должны иметь
с ними дело. Система стратегического контроля (финансовые
и нефинансовые показатели) необходима нам, чтобы понимать,
насколько успешно проходит процесс реа лизации стратегии, ка-
ковы результаты наших действий и на верном ли мы пути46. В про-
тивном случае трудно корректировать свои действия.
Но заменить определение направления на контроль — это все
равно что ждать, что компас сообщит нам пункт назначения,

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
291
а не использовать его д ля того, чтобы туда добраться. Ларри
Боссиди* с юмором замечает:
Представьте себе, что ваш босс попросил вас приехать
из Чикаго в Оскалузу в штате Айова. Он спланировал для
вас бюджет и точно задал все параметры этого путешествия
длиной в 500 километров. На бензин вы можете потратить
не более 16 долларов, время вашей поездки не должно пре-
вышать 5 часов 37 минут, при этом вы не можете двигать-
ся со скоростью больше 100 километров в час. Ни у кого
нет карты, на которой был бы обозначен маршрут до Оска-
лузы, как нет и уверенности, что по дороге вы не попадете
в бу ран.
Абсурд? Но ведь именно так многие компании транс-
формируют свои стратегические планы в планы деятель-
ности47.
Причина, почему многие компании это делают, заключается
в том, что они поддаются соблазну заменить ясность детализаци-
ей48. Пренебрегая этой опасностью, Роберт Каплан и Дэвид Нор-
тон полагают, что, если сбалансированная система финансовых
и нефинансовых показателей проработана достаточно тщательно,
ее можно применять для реализации стратегии. «Сбалансирован-
ную систему показателей, — утверждают они, — необходимо ис-
пользовать в качестве основы коммуникации, информирования
* Ларри Боссиди — председатель совета директоров и исполнительный ди-
ректор компании Honeywell International. В 1991–1999 годах занимал пост
исполнительного директора Allied Signal, где провел широкомасштабную
программу преобразований, превратив компанию в одну из самых успеш-
ных и уважаемых в мире.

292
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и обучения, а не в качестве инструмента контроля»49
. Далее они
описывают ее как «интегрированную систем у стратегического
управления», в которой каждый показатель — это «один из эле-
ментов цепочки причинно-следственных отношений, которая
информирует о стратегии той или иной бизнес-единицы»50
. Вкни-
ге «Организация, ориентированная на стратегию», опубликован-
ной немного позже, авторы иду т еще да льше, рекомен дуя создать
«стратегическ ую карту», отображающую причинно-следственные
отношения между всеми показателями по четырем категориям
(финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение
и ра звитие)51 .
Система сбалансированных показателей получила широкое
распространение, поскольк у она действительно удовлетворяет
потребность в реа лизации планов. Однако и у сба лансированной
системы показателей есть свои темные стороны52.
Во-первых, если оставить в стороне заверения об обратном,
по сути, это система контроля, тогда как основная цель страте-
гии — командование или, другими словами, определение направ-
ления.
Если ответы на вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почем у?»
не ясны, с большой долей вероятности имеет место фетишиза-
ция показателей. Показатели позволяют конкретизировать стра-
тегическое мышление, задают ориентиры и помогают опреде-
лить направление. Они подобны навигатору в автомоби ле: если
слепо следовать его указаниям, можно попасть в пробку, на уча-
сток, где проводятся ремонтные работы или на разбитую до-
рог у, по которой мы не собирались ехать53. Если обеспечивают-
ся целевые показатели, но не достигается поставленная цель,
нужно не поздравлять себя и расслабляться, а менять целевые
показатели.

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
293
Например, в одной из компаний, которая пыталась придер-
живаться принципов направленного оппортунизма, региона ль-
ная торговая организация установила себе такой ключевой по-
казатель эффективности (KPI): в течение следующих шести
месяцев сделать 120 звонков клиентам, чтобы представить им но-
вый прод укт. Безусловно, основной целью было увеличение
объема продаж этого продукта. Однако этого не произошло.
Анализ показал, что сотрудники торговой организации никогда
лично не встречались с теми, кто принимал решение о покупке.
В итоге показатель бы л пересмотрен: сотрудники встрети лись
хоть и с меньшим количеством лиц, принимавших решения,
но им удалось добиться запланированного роста объема продаж.
Если бы они ориентировались исключительно на целевые по-
казатели, то просто получили бы свое вознаграждение и от-
правились домой.
На языке бизнеса принцип «командование и контроль» при-
обрел значение микроменеджмента с авторитарным ук лоном.
С военной точки зрения это инструмент выработки направления
и достижения конкретных результатов54. А вторитарный микро-
менедж мент — только один (наих удший) способ это сделать. Так
вот, мы могли бы утверждать (как Шалтай-Болтай), что когда
мы используем слова, то они означают именно то, для описания
чего мы их выбрали. Однако на концептуальном уровне, выбрав
словосочетание «командование и контроль», ч тобы выразить то,
что мы имеем в виду, мы сбиваем всех с толку, называя гнилые
яблоки фруктами.
Есть доля иронии в том, что мы гораздо более комфортно
ч увствуем себя с контролем, чем с командованием. Возможно,
у нас складывается впечатление, что командование носит неде-
мократический характер, указывая людям, что им делать, тогда

294
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
как суть контроля сводится всего лишь к ответственным действи-
ям. Какой бы ни была причина, мы оказались на пути, который
привел нас к доминированию идеи о целесообразности исполь-
зования та кой системы контроля, ка к система сба лансирова нных
показателей, для осуществления командования.
Давайте проанализируем разницу между контролем и коман-
дованием на примере такого привычного механизма, как цен-
тра льное отопление загородного дома. Мы рег улируем термостат,
чтобы обеспечить комфортную температуру воздуха. Таким об-
разом, мы применяем принцип командования. Далее нам необ-
ходимо отслеживать результаты, чтобы понять, достигли ли мы по-
ставленной цели. Наша цель — чувство комфорта. Но чтобы
система отопления поддерживала комфортную температуру, у нас
должна быть возможность ее перенастроить. Понять, как это
сделать, помогут отдельные показатели или инструменты кон-
троля. Мы будем использовать их д ля определения фактической
температуры, чтобы в случае необходимости скорректировать
объем производимого тепла в каждом радиаторе. Данные о тем-
перат у ре полезны, но они не определяют те действия, которые
мы предпринимаем. Представьте, что объем тепла, который по-
дает система отоп ления, зависит от расположения центрального
термостата. Если температура рядом с термостатом высокая, си-
стема прекратит работу и в остальных комнатах воцарится холод.
Полагаясь лишь на один показатель, мы будем сильно заблуждать-
ся. Мы должны наблюдать за происходящим на месте.
Если температура не такая, как нам хотелось бы, мы можем
предпринять ряд действий. Самое очевидное из них — подать
в дом больше тепла. Другие варианты: усовершенствовать те-
плоизоляцию дома или просто надеть свитер. Если в одних ком-
ната х жарко, а в дру гих холодно, то, установив причину, мы можем

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
295
предпринять различные действия: например заделать щели
в окнах или открыть форточку, чтобы проветрить помещение.
Наша цель остается неизменной, для ее достижения мы настраи-
ваем систем у на такой режим, который, на наш взгляд, позволит
ее достичь, используем инструменты контроля, чтобы отслежи-
вать результаты, а затем предпринимаем действия, призванные
скорректировать функционирование системы, или работаем
с тем, что находится за ее пределами и влияет на конечный ре-
зультат (в качестве такого фактора могут выступать окна со ще-
лями, образующими сквозняк)55.
Командование — это акт воли, базирующийся на факторах,
находящихся за пределами системы. Мы решаем, что, по нашему
мнению, дает нам ощущение комфорта. Например, мы думаем,
что комфортной для нас будет температура 18 градусов. Обеспе-
чив ее, мы можем обнаружить, что это слишком холодно, и уста-
новить новый целевой показатель — 20 градусов. Система не ска-
жет нам, что
́
правильно. Контроль предполагает возможность
внести изменения, что подразумевает понимание ситуации и на-
личие определенных способов повлиять на происходящее. Без
первоначального акта командования система контроля бесполез-
на. Более того, ни один акт командования в принципе не может
проистекать из любого акта контроля, сколь бы тщательно про-
думанной ни была система его осуществления. Почувствовав хо-
лод, ни один человек в здравом уме, посмотрев на показания
термостата 20 градусов, не сделает вывод, что он испытывает
холод по ошибке. И не станет считать, будто на самом деле ему
тепло. Здесь не нужна наука.
Осуществлять командование — означает формулировать на-
мерение достичь желаемого результата и настраивать систем у
на такое поведение, при котором можно рассчитывать на его

296
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
получение. Осуществлять контроль — означает отслеживать фак-
тические результаты, анализировать их и составлять отчеты
об эффективности системы с учетом желаемого результата. Функ-
ция командования — решать, что делать: внести коррективы в по-
ведение системы, предпринять какие-то другие действия вне
системы и ли вообще отказаться от первонача льного замысла
и изменить желаемый результат.
Во-вторых, Каплан и Нортон проводят различие между не-
обходимостью отслеживать большое количество диагностических
показателей и устанавливать отдельные стратегические пок аза-
тели в качестве целевых. Однако на практике они не учитывают
это различие и даже рекомендуют придерживаться общего пра-
вила, которое гласит, что все нужные целевые показатели следу-
ет завышать, и они должны быть привязаны к системе возна-
граждения сотрудников56. Лорд Браун, который извлек нема лую
пользу из сверхплановых целей и иногда привязывал их к оплате
труда, проигнорировал бы этот универсальный принцип, по-
скольку тот превращает показатели в цели, а не в средства. В не-
которых случаях это может быть правильным, однако многое
зависит от конкретной ситуации.
Третий аспект проистекает из принципиального различия
между мониторингом и определением целевых показателей. Мо-
ниторинг призван быть сбалансированным. Приборная панель
автомобиля или самолета должна предоставлять самую разную
информацию. Бо
́
льшую часть времени нас не очень интересует,
сколько у нас топлива, но если оно закончится, закончится и на-
ше путешествие, поэтому наш интерес к этой информации воз-
растает тем больше, чем меньше у нас горючего. В любой момент
времени система сбалансированных показателей является, по сути,
несбалансированной. В ходе тек ущей деятельности значение имеет

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
297
всё и всегда, поскольк у мы сильны настолько, насколько сильным
является наше самое слабое звено. В случае стратегии мы сфоку-
сированы, и фокус нашего внимания со временем смещается.
В «карте основных усилий» Reuters, изображавшей стратегиче-
скую лестницу компании, защита рыночной доли имела приори-
тет на д разработкой нового портфеля продуктов, разработка
нового портфеля продуктов — над увеличением объема доходов
и так далее. Приборная доска оставалась прежней, но значимость
показателей менялась. В Reuters использова ли систем у сба ланси-
рованных показателей и отслеживали широкий диапазон данных
в каждой из четырех категорий. Однако управление компанией
осуществлялось в соответствии с потребностями стратегической
ситуации, а не под диктатом инструмента.
В-четвертых, несмотря на то что ни один водитель не отпра-
вится в путешествие без приборной панели, находясь за рулем,
хорошие водители бо
́
льшую часть времени смотрят через лобовое
стекло на дорогу и другие автомобили, быстро реагируя на си-
туацию. Аналогичным образом ни одна компания не должна иг-
норировать необходимость сбалансированной системы показате-
лей, однако тщательно продуманная система может стимулировать
неосторожное вождение. Если возникает проблема с крупным
клиентом, вряд ли в текущем месяце стоит ждать роста показа-
телей уровня удовлетворенности, даже если это целевой показа-
тель, который вы пытаетесь улучшить. Лучше не откладывая
отправиться к клиенту и выяснить, что произошло. Так вы узна-
ете намного больше. Ничто не способно заменить непосредствен-
ное наблюдение; именно поэтом у у фон Мольтке была подзорная
труба, он постоянно общался с людьми, организовывал выезды
своих штабных офицеров в войска и требовал докладывать ему
о том, что они там увидели. Фон Мольтке не собирался целиком

298
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и полностью полагаться на эти доклады. Руководитель должен
иметь исчерпывающее предста вление о том, что происходит
в компании и за ее пределами, а система сбалансированных по-
казателей — это лишь один источник информации, на основании
которой можно составить такое представление.
В-пятых, система сба лансированных пок азателей не объясня-
ет причинно-следственные связи. Именно здесь Каплан и Нортон
сбиваются с правильного пути. В книге «Система сбалансирован-
ных показателей» они четко определяют стратегию как «набор
гипотез о причинах и следствиях», а в книге «Организация, ори-
ентированная на стратегию» на этом убеждении базируется кон-
цепция стратегической карты57.
Авторам этих книг хотелось бы, чтобы стратегическая карта,
связывающая различные показатели в пирамиду причинно-
следственных связей, была бы стратегическим эквивалентом кон-
структивной пирамиды финансовых коэффициентов DuPont.
Пирамиде DuPont присуща научная строгость — она разбивает
финансовые коэффициенты на составляющие, причем делает это
сугубо математически. Каплан и Нортон знают, что стратегиче-
ской карте не свойственна такая строгость; именно поэтому они
утверждают, что причинно-следственные связи, которые она ото-
бражает, — это гипотезы, и их необходимо постоянно проверять
и корректировать58. Их ошибк а в том, что они исходят из пред-
положения, будто здесь действует линейная причинно-следствен-
ная связь. По существу, это доклаузевицевское, механическое
представление о бизнесе, организациях и экономике. Каплан
и Нортон — это интеллектуальные наследники фон Бюлова.
Мы вполне могли бы обойтись только системой сбалансированных
показателей и стратегической картой, если бы бизнес-организации
были машинами, лишенными всякого трения. Однако на самом

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
299
деле бизнес-организации — это комплексные адаптивные системы,
пытающиеся выжить и преуспеть среди множества других орга-
низмов, у каждого из которых свои цели, и взаимодействие с ко-
торыми влечет непредсказуемые последствия первого, второго
и третьего порядка. Каждая причина сама по себе является след-
ствием, а каждое следствие — причиной, и они связаны петлями
обратной связи, которые порой ос лабевают, а порой крепнут.
Перемены подразумевают тщательный анализ того, как и где
можно вмешаться в систему.
Предположим, мы выдвигаем простую и вполне правдоподоб-
ную гипотезу о том, как действия влияют на конечный результат.
Опираясь на выводы нескольких поколений экономистов, давай-
те скажем, что снижение цен позволит нам увеличить объем
продаж. Предположим также, что наша система сбалансирован-
ных пок азателей показывает падение дохода и рентабельности.
Она не объясняет нам, почему так происходит. Здравый смысл
подсказывает нам, что это, возможно, наши конкуренты снизили
свои цены, а значит, мы начали ценовую войну. Нас окружают
носители неза висимой воли, и некоторые из них вед ут себя очень
враждебно. Размышляя стратегически, мы должны с самого на-
чала включить их в свое уравнение, а действуя стратегически, —
получить организацию, которая будет адаптироваться к тому, что
они делают.
Кроме того, причинно-следственная связь, которую призвана
обозначить система сбалансированных показателей, даже теоре -
тически не может быть всеобъемлющей: она не опирается на си-
стемное предста вление о стейкхолдера х, не говоря уже об оста ль-
ных акторах, которые воздействует на конечный результат. Она
не учитывает влияние правительства и регулирующих органов,
а также общества в целом и окружающей среды — во всяком случае,

300
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
она делает это не в большей степени, чем приборная панель ав-
томобиля отслеживает дорожную обстановку, качество дорожно-
го покрытия или ремонтные работы на пути. Она всего лишь
сообщает вам ряд полезных сведений о том, как у вас идут дела.
В адаптивной организации каждый ее член анализирует как сами
показатели, так и то, что находится за их пределами, и всегда
за дает вопрос «Почем у?». Проповедники системы сба ла нсирован-
ных показателей с самого начала заявляли, что она «определяет
цели, но исходит из того, что люди будут придерживаться любой
модели поведения и предпринимать любые действия, необходи-
мые для их достижения»59
.
Выдвигать такое предположение не-
разумно, особенно с учетом того, что попытки сохранить равно-
весие над пропастью системы сбалансированных показателей
сами по себе сдерживают такое поведение. Мудрый полководец
сначала внимательно посмотрит в свою подзорну ю трубу.
В конечном счете все зависит от поведения. Устранив разрыв
в знаниях и разрыв в согласованности, мож но набрать обороты,
сосредоточить усилия и реализовывать стратегию — до тех пор
пока не произойдет что-то неожиданное (что рано или поздно
обязательно происходит). Показатели предоставляют нам инфор-
мацию, интерпретация которой позволяет понять, что проис-
ходит. Правильные действия требуют мудрости, а это к ачество
есть только у людей.
РЕЗЮМЕ
—
К руководителям предъявляется общее требование: приво-
дить свои действия в соответствие с замыслом организации,
а также брать ответственность за свои решени я. Не все

ГЛАВА 6. РАЗРЫВ В РЕЗУЛЬТАТАХ
301
из них к этому готовы. Кроме того, есть руководители с ав-
торитарным типом личности, не желающие предоставлять
подчиненным свободу действий, которая им необходима,
чтобы адаптироваться к изменениям ситуации. Обе группы
составляют меньшинство в общей совок упности руководи-
телей, но их необходимо выявлять в процессе подбора и раз-
вития персонала.
—
Большинство руководителей не попадают ни в одну из этих
проблемных категорий, однако необходимо обеспечивать
их развитие, чтобы они овладели навыками постановки
стратегии и принятия решений. Общая программа развития
персонала, включающая модели поведения, связанные с эти-
ми навыками, содействует формированию корпоративной
культуры.
—
Даже если сотрудники понимают, какую роль они должны
играть в реализации стратегии компании, они не всегда
ведут себя так, как требуется. Однако в большинстве слу-
чаев они поступают рационально с точки зрения подсисте-
мы, к которой они принадлежат. Анализ целей, ресурсов
и ограничений этой подсистемы позволяет понять, почему
они делают так, а не иначе, и принять меры, призванные
изменить саму подсистему, чтобы таким образом обеспечить
необходимое поведение.
—
Повседневную практику отчасти определяют организаци-
онные процессы, самые важные из которых — формирова-
ние бюджета и управление эффективностью. Эти процессы
следует привести в соответствие со стратегией. Практиче-
ский способ этого добиться — использовать каскадный ме-
тод постановки стратегии. Эффективный первый шаг к обе-
спечению гибкости этих процессов — сформировать

302
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
операционный ритм, ежеквартально анализировать достиг-
нутые результаты и вносить необходимые коррективы. Го-
довой бюджет в этом случае становится скользящим про-
гнозом.
—
Для того чтобы определить, реализуется ли замысел, не-
обходима система показателей. Однако нельзя допускать
отделения показателей от того, что они призваны измерять,
и замещения ими самого объекта измерения, иначе они
превращаются в фетиш. Систему сбалансированных по-
казателей следует использовать для поддержки процесса
реализации стратегии, в качестве инструмента мониторин-
га результатов деятельности, а не подменять ею стратегию.
Руководители компаний должны дополнять данные, полу-
ченные от внутренней системы показателей, непосредствен-
ными наблюдениями за внешней средой.

Глава 7
ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО.
ОТ ЗДРАВОГО СМЫСЛА
К ОБЩЕПРИНЯТОЙ ПРАКТИКЕ
Директору свойственна беспристрастность, расчет ливость и г ибкость,
менеджеру — вовлеченность, реалистичность и прагматизм, лидеру —
приверженность, увле ченность и решимость.
ТРИ УРОВНЯ
Бизнес унаследовал от вооруженных сил различие между страте-
гией и тактикой. Стратегия была искусством генерала, а такти-
ка — ремеслом солдата. На протяжении многих столетий тактика
опиралась на стандартные процедуры, которые превратились
в муштру и отрабатывались на учебном плацу, чтобы солдаты
выполняли их в разгар битвы. Генералы занима лись планирова-
нием, а солдаты выполняли планы. Основной ролью строевых
офицеров (руководителей среднего звена того времени) был кон-
троль над солдатами: они определяли, делают ли те то, что им при-
казано. А еще офицеры вели солдат в бой — акт исполнения во всех
возможных смыслах.

304
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Во времена Наполеона и Клаузевица это двухуровневое различие
стало спорным. На протяжении XIX столетия сложности, которые
оно создавало, еще более усугубились, но большинство армий по-
прежнему придерживались привычного разделения функций. На-
глядным примером проблем, с которыми могла столкн уться армия
в ХХ веке, пытаясь реализовать стратегический план привычными
методами, служит сражение на Сомме 1 июля 1916 года*.
Получив приказ развернуть наступление у реки Сомма, 4 -я бри-
танская армия потратила пять месяцев на разработку плана. План
был очень подробным, но так и должно было быть, поскольку для
того, чтобы он работал, он должен был превратиться в тактику.
Бо
́
льшую часть планирования осуществляло командование кор-
пусов, располагавшееся в иерархии уровнем ниже командования
4-й армии. Особое внимание уделялось подготовке точных карт
расположения немецких войск, а так же постановке конкретных
задач всем подразделениям, вплоть до батальонов, которые стоя-
ли тремя ступенями ниже корпусов. В частности, обозначались
рубежи регулирования**. Это требовалось, чтобы батальоны не по-
пали под огонь собственной артиллерии, действия которой ко-
ординировались на у ровне корпусов. Кроме того, командование
4-й армии распространило в войсках подробную инстру кцию
о применении «лучшей практики», описывавшую, как организо-
* Наступательная операция англо-французских войск против армии Герман-
ской империи (Северная Франция). Проводилась на обеих берегах р. Сомма
с 1 июля по 18 ноября 1916 года в порядке реализации общего стратегическо-
го плана Антанты. Одна из крупнейших битв Первой мировой войны, в ходе
которой было убито и ранено более миллиона человек, что делает ее одной
из самых кровопролитных в истории человечества.
** Рубеж регулирования — условная линия на местности, на которую войска,
совершающие марш по нескольким маршрутам, должны выходить в опреде-
ленное время.

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
305
вать атаку батальона на траншею и что должны взять с собой
солдаты, чтобы закрепиться на захваченных позициях. В инструк-
ции также говорилось, что, поскольку армия состоит в основном
из новобранцев, она не в состоянии выполнять сложные маневры,
такие как, например, обход противника с флангов. Кроме того,
поскольк у новобранцы еще не столь дисцип линированы, как сол-
даты регулярной армии, к ним необходимо применять методы
жесткого управления. Новобранцы должны перейти нейтральную
полосу, чтобы можно было убедиться, что они будут держать
боевой порядок под контролем своих офицеров1.
В результате появился настолько жесткий план, что три ра з-
рыва широко распа хнулись в ожидании трения, которое и прояви-
лось, как только войска перешли в наступление. Артиллерийская
подготовка операции началась 24 июня и продолжалась 7 дней.
Она была необычайно мощной и была нацелена на разрушение
германской обороны на всю глубину воздействия артиллерийско-
го огня. Этот шаг был новым, поэтому никто не знал, какими будут
его последствия. Большинство командиров рассчитывали, что
обстрел разрушит немецкие блиндажи и ликвидирует колючую
проволоку, так что пехота сможет продвинуться вперед по откры-
той местности и занять боевые позиции. Однако этого не произо-
шло. У офицеров среднего ранга не было полномочий принимать
решения, поэтому все, что они могли сделать в этой ситуации, —
просто передать информацию наверх, командирам корпусов,
и ждать, что им прикажут делать. Но командиры корпусов тоже
почти ничем не могли помочь. Общий замысел не бы л понятен,
а верхушка командования никак не могла прийти к согласию: ко-
мандующий 4-й армией генерал Роулинсон придерживался такти-
ки «за хватить и удержать», тогда как главнокомандующий британ-
ских войск генерал Хейг стремился прорвать линию обороны

306
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
противника. Все подчинялись высшему авторитету — плану. В ито-
ге исполнение имело место, но это бы ло исполнение смертного
приговора. Потери в живой силе в количестве 60 тысяч убитых
и раненых, которые понесла 4-я армия, сделали 1 июля 1916 года
самой кровавой датой за всю историю британской армии. При этом
4-я армия ма ло чего достигла.
Еще за пятьдесят лет до битвы на Сомме фон Мольтке пришел
к выводу, что мышление в категориях стратегии и тактики не по-
зволяет добиться желаемого результата. Уже тогда он ввел по-
нятие операций третьего уровня, располагающегося между стра-
тегией и тактикой (см. рис. 20)2. Это была область свободного
мышления, где стратегия переходила в действие, требующее стра-
тегического мышления и оперативного руководства со стороны
всего офицерского корпуса. Сам фон Мольтке счита л, что эти
уровни обусловливают друг друга и зависимость между ними но-
сит двусторонний характер3.
Стратегия
Операции
Тактика
Рис. 20 . Три уровня
По мнению фон Мольтке, именно на уровне операций про-
исходило решение проблем. Связующей стратегической задачей
была цель войны, она определяла ответ на вопрос «Почем у?».

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
307
Оперативна я задача обрисовыва ла, «чего н ужно достичь». Опе-
ративные решения принимались на основании анализа действий,
необходимых д ля достижения стратегической цели, рассмотре-
ния а льтернативных решений проблем, возникших в конкретной
ситуации, и оценки возможных вариантов развития событий4.
Именно в области принятия единичных, нестандартных реше-
ний фон Мольтке требова л от себя и других свободного, твор-
ческого подхода, поскольк у даже оперативные задачи могли
измениться. При этом тактика была областью стандартных, по-
вседневных действий, которые осваива лись на учебном плацу.
Она включала ряд общих правил, сформулированных на основе
лучших решений нестандартных, но периодически повторяю-
щихся задач.
Рутинные задачи, такие как формирование походной колонны
или передислокация войск, были стандартизованы — процедуре
их выполнения обучали всех. В наше время эти задачи обознача-
ют термином «стандартная операционная процедура» (SOP). Они
обеспечивают единообразие, а значит, и предсказуемость там,
где это имеет большую ценность. Кроме того, они повышают
производительность, позволяя быстро выполнять такие за дачи при
минимальном контроле.
Меж ду тремя уровнями, обозначенными фон Мольтке, и уров-
нями в бизнес-организации можно провести параллель. Суть
стратегии сводится к победе в войне и подразумевает участие
армий; суть операций сводится к победе в кампаниях и подразу-
мевает участие корпусов и дивизий; суть тактики сводится к по-
беде в сражениях и подразумевает участие бригад, батальонов
и рот. В случае бизнес-организации можно сказать, что страте-
гия — это участие бизнес-единиц, операции — участие отделов
и функциональных подразделений, а тактика — участие команд,

308
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
играющих вспомогательную роль или поддерживающих непо-
средственные контакты с к лиентами.
Каждый их этих уровней самостоятелен, но все они взаимо-
связаны. Стратегическое мышление красной нитью проходит
сквозь операционную деятельность. Оперативные решения при-
нимаются на основе стратегии. Стратегия обеспечивает их со-
гласованность, даже если их принимают разные люди в разное
время при разных обстоятельствах. Все сотрудники придержи-
ваются единой тактики, поэтому руководителям не нужно раз-
мышлять о способах ее выполнения, и они могут сосредоточить-
ся на более ва жной задаче — управлении операциями.
С помощью трех концептуальных уровней фон Мольтке уда лось
примирить два на первый взгляд противоречащих друг другу
требования: гибкость и эффективность. Как писал Арден Бухольц
в исследовании о фон Мольтке, «самая высокая продуктивность
достигается в том случае, когда бо
́
льшая часть действий приоб-
ретает рутинный характер; однако, если существует неопределен-
ность в способах достижения цели, наибольшую ценность при-
обретает специализированная деятельность»5
.
Формулировка
стратегии — это «специализированная деятельность», выполняя
которую, топ-менеджеры от имени организации обозначают, как
именно они намерены формировать буду щее. Создание области
оперативного у прав ления позволяет руководителям среднего
звена осуществлять «специа лизированную деятельность», обо-
знача я, как они намерены этому способствовать, не прибега я
к реорганизации отла женных процессов6 .
Введение уровня операций было инновационным решением,
но поскольку он располагается между стратегией и тактикой,
у него свои ограничения. Не все происходившее в армии действи-
тельно требовало креативности, и ни один офицер не имел права

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
309
поступать, как ему заблагорассудится. Расширение уровня опера-
ций вплоть до нижних чинов негативно сказалось бы на эффек-
тивности, надежности и скорости армии. А в худшем случае это
создало бы хаос. На уровне тактики намеренно ограничивается
подчинение, основанное на независимом мышлении. Тактика
определяет, как выполнять обязательные для всех действия. Так
что продуманная тактика имеет большое значение.
Фон Мольтке принимал участие в разработке тактических
рекомендаций. Например, он считал, что пехота должна исполь-
зовать огневую мощь, а не внезапное наступление, артиллерия —
обеспечивать поддержку, а кавалерия — производить разведку
и преследовать противника7. Эти рекомендации опира лись на тех-
нологии того времени и представляли собой стандартную прак-
тику, от которой можно было отклоняться, если того требовали
обстоятельства. Эффективная тактика была результатом компе-
тентности, правильной доктрины и на длежащей подготовки.
Офицеры могли быть уверены в том, что их солдаты и младшие
командиры знают, как и что им делать. И поэтому они могли со-
средоточиться на нестандартной части операций, где требовались
их профессиональные знания.
Иначе говоря, область стандартной тактики была так же важ-
на, как и область гибких операций. Но даже в последней время
от времени возникают сит уации, когда директивы руководства
не обеспечивают требуемых результатов.
В ходе франко-прусской войны 1870–1871 годов фон Мольтке,
как правило, осуществлял руководство военными операциями
при помощи директив. Однако он писал, что при определенных
обстоятельствах, когда важные решения находились в процессе
рассмотрения, «мы счита ли правильным и необходимым у прав-
лять передвижением крупных военных формирований, отдавая

310
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
об этом приказы из центра, несмотря на то что такая мера огра-
ничивала самостоятельность командующих армии»8
.
Сам фон Мольтке вспоминает о таком случае. После первых
боев на границе в августе 1870 года ему потребовалось передис-
лоцировать войска по труднопроходимой местности, не теряя
при этом из виду отступающую французскую армию. Подходя-
щими были всего две дороги, и по ним должны были пройти
девять корпусов из трех отдельных армий, поэтому фон Мольтке
взял контроль над ситуацией в свои руки. «Для этого потребо-
ва лось расположить 1-ю и 2-ю армии в непосредственной близо-
сти друг от друга. <...> Главное командование обыкновенно огра-
ничивалось отдачей лишь общих директив, выполнение которых
предоставлялось штабам армий, но при создавшейся обстановке
было признано нужным для большей цельности действий на-
правлять движения отдельных корпусов точными приказами»9
.
Таким образом, несколько дней центр управлял всей военной
операцией, контролируя действия войск в обход штабов армий.
Это противоречило общему принципу фон Мольтке, гласившему,
что необходимо соблюдать порядок подчинения и никогда
не проп ускать уровни. Но с другой стороны, ведь «человек выше
принципа».
Причины подобного отклонения от обычной практики впол-
не понятны. Задача была тщательно продумать и организовать
действи я, и она не требова ла особой креативности. У офицеров
центрального штаба был как минимум такой же опыт выполне-
ния этой работы, как и у офицеров штаба армии, но поскольку
решающее значение имела координация передвижения войск,
призванная не допустить образование затора, планы могли раз-
рабатывать только те, кто располагал информацией о действи-
ях каждой армии. Так что все говорило в пользу единого

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
311
центрального плана. Задача была трудной, но она была решена
и обеспечи ла требуемый результат.
Фон Мольтке добавляет: «При этом признавалась необходи-
мость того, что командование армий должно иметь общее пред-
ставление о мотивах, лежащих в основе приказов главнокоман-
дующего, чтобы правильно их понимать»10
.
Даже осуществляя
контроль, фон Мольтке объяснял свои действия и при первой
же возможности отказывался от него.
Для того чтобы донести замысел до командования армиями,
фон Мольтке отправил в каждую из них одного из трех старших
офицеров генерального штаба. На месте они осуществляли кон-
троль, передавали его рекомендации и докладывали ему о том,
что происходит в войсках. Кроме того, в штаб-квартире фон Моль-
тке было еще девять полностью обученных офицеров, в подчи-
нении у которых находились 70 военнослужащих, занимавшихся
текущими делами, такими как обработка входящих сообщений,
оформление заявок и так далее11. Другими словами, прусской
армией руководили чуть более десяти человек.
СТРАТЕГИЯ, ТАКТИКА И ИСПОЛНЕНИЕ
Трудно говорить о чем-то, если это что-то не имеет названия,
а в бизнесе, к сожалению, не проводится различие между страте-
гией, операциями и тактикой. Пытаясь реализовать стратегию,
мы риск уем вести себя подобно британской армии в первый день
битвы на Сомме. Стратегия носит единый и обязательный харак-
тер, а тактика — стандартизованный и обязательный. До тех пор
пока мы не создадим третий уровень, у всех будут связаны руки.
А если мы не очертим его границы, мы откроем дорогу хаосу.

312
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Мы сталкиваемся и с другими трудностями, поскольку часто
используем термины «тактика» и «операции» как взаимозаме-
няемые. Бы ло бы целесообразно отойти от военной терминологии
и обозначать уровень операций как уровень «исполнения».
В сфере бизнеса мы имеем довольно расплывчатое представ-
ление о трех рассматриваемых уровнях; на практике мы пытаем-
ся закрыть пропасть между стратегией и тактикой с помощью
целевых показателей и проектов за рамками текущей деятель-
ности, как показано на рис. 21.
Двухуровневый подход
Стратегия
Стратегия
Замысел
Планы
Целевые
показатели,
проек ты,
планы ра-
боты
«Тактика» или
«Опер ац ии»
Текущие
бизнес-
процессы
Трехуровневый под ход
Тактика
Стандартные
операционные
процедуры
Использова-
ние преиму-
ществ благо-
даря подчи-
нению, осно-
ванному на
независимом
мышлении
Исполнение
Рис. 21. Свобода действий и ее границы
В худшем случае мы получаем слишком перегруженных рабо-
той руководителей, которые воспринимают стратегию как вме-
шательство центра в процесс управления «реа льным бизнесом».
Стратегия ограничивает руководителей так же, как и тактика.
Повторяющиеся процессы (такие как выставление счетов-фактур
и их оплата, составление отчетов о расходах и оценка эффектив-
ности работы сотрудников) стандартизованы, чтобы обеспечить

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
313
производительность и согласованность. Однако если нет у ровня
операций, которые бы их блокировали, их объем неизбежно рас-
тет, лишая руководителей на местах свободы.
Трех у ровневый подход помогает осмыслить наследие, достав-
шееся нам от научного менеджмента. Идеи Тейлора выдержали
испытание временем. В качестве приза нам досталась произво-
дительность, и ни одна компания не может позволить себе рабо-
тать неэффективно. Однако Тейлор сделал свой подход универ-
са льным, он применил его ко всем направлениям деятельности,
хотя стоило бы ограничиться областью тактики. Таким образом,
Тейлор породил проблему, с которой столкнулись компании, пы-
тающиеся 50 лет спустя придерживаться его непреложных прин-
ципов. Мир изменился, и ошибка Тейлора стала очевидной.
А решение этой проблемы было найдено еще за полвека до то-
го, как Тейлор озвучил свои идеи. Вот только он о нем не знал.
И вряд ли его можно в этом винить.
Одним из непосредственных наблюдателей событий франко-
прусской войны 1870 года был 17-летний американский студент
Гаррингтон Эмерсон. Его дед основал железнодорожную компа-
нию, где Эмерсон, вернувшись в 1876 году из Европы, нача л ра-
ботать сначала в качестве агента, а затем в качестве консультан-
та других железнодорожных компаний. Эмерсона повергла
в отчаяние неэффективность этих компаний, поэтому он начал
искать, как адаптировать подход Тейлора к ситуации, с которой
он столкнулся. В 1913 году он опубликовал книгу «Двенадцать
принципов производительности»*, в которой в том числе изложил
свои идеи. Героем Эмерсона был фон Мольтке, который, как
* Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М. : Экономика,
1992.

314
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
он писал в своей книге, задействовал «естественные законы»
и реализова л их при содействии своего штаба, что позволи ло ему
добиться «колоссальных успехов»12. Достижением, которое вы-
деляет Эмерсон, была не сама кампания, а мобилизация, руковод-
ство перемещением миллиона людей благодаря «безупречной
подготовке»: «У прусской армии не было ни рельсового пути,
ни усовершенствованных паровозов, ни выверенных сигнальных
башен, зато у нее была безупречная подготовка, не упускавшая
ни одной мелкой детали». Эмерсон считал, что именно это по-
зволило «великому диспетчеру» вести «кровопролитные бои, ре-
шавшие судьбу государств, в назначенное время и в назначенном
месте»13
.
Эмерсон поспешно сдела л ошибочный вывод, будто все, что
делал фон Мольтке, было заранее запланировано. Таким образом,
по сути, он согласился с мнением Тейлора, что для максимально-
го повышения производительности все бизнес-операции должны
быть стандартизованы. Фон Мольтке же в свое время пришел
к выводу, что ему необходимо (и он может) обеспечить согласо-
ванность и автономию, производительность и эффективность.
Три уровня позволяют нам выбрать, где провести черту между
стратегией, тактикой и исполнением. Здесь нет никаких правил:
положение черты определяется потребностями компании, к ак
показано на рис. 22.
Для некоторых компаний тактика играет очень важную роль.
Тактическое преимущество над конкурентом может превратить-
ся в стратегическое. Например, управление сетью пабов под-
разумевает ежедневную организацию работы большого числа
сотрудников. Неэффективное составление еженедельного графи-
ка работы персона ла может существенно влиять на издержки,
а снижение стандартов обслуживания отразится на доходах.

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
315
Растущая потребность
в е динообразии
Растущая потребность
в гибкости
Стратегия
Стратегия
Исполнение
Исполнение
Тактика
Тактика
Рис. 22 . Формирование бизнес-модели
Для выполнения простых повторяющихся задач требуется
нанимать большое количество сотрудников, и, чтобы контро-
лировать затраты, необходимо следить за размером их заработ-
ной платы. Например, для работы на кухне лучше взять вы-
пускника школы и объяснить ему, как, скажем, нарезать овощи,
чем нанимать человека с университетским дипломом, который
будет в состоянии предложить более эффективный спо-
соб их шинковки. Обеспечение качества продукта и обслужи-
вания имеет первостепенное значение для поддержания ста-
бильности бренда. Но чтобы этого добиться, необходим жесткий
контроль над деталями, и компания, обладая достаточным опы-
том, способна назначить в любой новый ресторан управляюще-
го, который будет нести за это ответственность. Так что в этом
случае целесообразно внедрить единую тактику и написать ин-
струкции.
Кроме того, текущая деятельность компании такого типа пред-
полагает необходимость принимать решения о проведении мар-
кетинговых кампаний, управлении объектами недвижимости

316
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
и так далее — всем этим может заниматься сравнительно неболь-
шая группа квалифицированных сотрудников. Именно такие
компании нуждаются в четком стратегическом замысле и под-
чинении, основанном на независимом мышлении.
В компаниях другого типа (например, предоставляющих кон-
салтинговые услуги) тактика не дает особых преимуществ. У каж-
дого клиента есть своя специфика, у каждого проекта — свое ре-
шение, поэтом у креативность ценится превыше всего. Персона л
таких компаний почти полностью состоит из высокооплачиваемых
профессиона лов, которых нанимают за их незаурядные способ-
ности. Если таким специалистам предложить придерживаться
стандартной процедуры, первое, что они сделают, — поставят
ее под сомнение и скажут, что в их случае она не сработает, а вто-
рое — придумают более эффективную процедуру. Однако и в таких
компаниях на отдельных участках задействуют стандартные опе-
рационные процедуры (например, формат слайдов для презента-
ции, порядок расчетов или шаблоны предложений) и ру ководства
по применению лучших методов (например, как составлять пред-
ложения, как работать с клиентами или как наиболее эффектив-
но использовать ресурсы компании). Но все же суть бизнеса кон-
салтинговых компаний состоит в искусстве исполнения.
У большинства компаний есть периоды, когда все достаточ-
но предсказуемо как в краткосрочной, так и в долгосрочной
перспективе. Именно это время следует использовать, чтобы
отработать тактику. Но, к сожалению, существует опасность,
что благоприятное время продлится недолго. Дело в том, что
множество небольших изменений, создава я кумулятивный эф-
фект, мог ут внезапно обрушиться серьезными переменами. И не-
смотря на то что предшествующие этом у микроизменения ино-
гда замечают, на них либо никак не реагируют, либо реагируют

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
317
неа декватно. Так происходит потому, что та ктические процес-
сы и процедуры сжали область исполнения почти до нуля. Ре-
шением может стать концепция исполнения14 .
ТРИАДА РУКОВОДИТЕЛЯ
Сегодня можно на йти множество бизнес-книг, посвященных теме
лидерства. Такая лавина публикаций отчасти обусловлена влия-
нием ряда авторитетных теорий, объясняющих, чем лидерство
отличается от управления. Все эти размышления сводятся к одно-
му выводу: нам нужно меньше управления и больше лидерства15.
В военной сфере есть третья концепция: командование. Од-
нако это слово у большинства гражданских лиц вызывает непри-
ятные ассоциации. И все же, отказавшись использовать это сло-
во, мы не избавимся от того вида деятельности, которым его
обозначают. НАТО определяет командование как «полномочия,
по праву принадлежащие лицу, с целью направления, координа-
ции и управления военными силами»16
.
Командование — это то, чем наделяет персону третья сторона.
Она предоставляет ем у полномочия, которые сопряжены с обя-
занностями, функциями и ответственностью. Обязанности мож-
но делегировать или разделить, но все же командующий несет
ответственность за то, что происходит17. В вооруженных силах
Великобритании право на командование предоставляет монарх,
в вооруженных силах США — президент. В бизнесе право на ко-
мандование предоставляют владельцы компании, которые чаще
всего являются ее акционерами. К числу функций относится
руководство, принятие решений и контроль, а реализуются они
в соответствии с направлением, заданным третьей стороной18.

318
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Организация не является собственностью командующего, ему
ее доверили на определенный период, в течение которого он бу-
дет ею управлять.
В бизнесе командование так же неизбежно, как и в армии.
Однако в бизнесе мы ошибочно относим его к категории лидер-
ства, тем самым внося путаницу.
В военной литературе было множество публикаций по теме
лидерства и командования и очень мало публикаций по теме
управления19. В бизнес-литерат уре речь о командовании не шла
никогда. Это плохая ситуация для обеих сфер, поскольку как
офицеры, так и топ-менеджеры должны понимать и уметь при-
менять все три подхода. Бизнес-мышление вынуждено иметь дело
с навязанной ей системой двуединого управления и лидерства,
а в бизнес-литературе ведутся бесплодные диск уссии, поскольк у
никто не способен провести различие между лидерством и ко-
мандованием. На самом деле бизнес-система — это триада коман-
дования, лидерства и управления, как изобра жено на рис. 23.
Руководство:
интеллекту-
альные навыки
Полномочия, обязаннос ти и функция руководства
Лидерс т во:
моральные
навыки
Упра влен ие:
физические
навыки
Вовлечение людей в процесс
достижения целей
Организация и контроль над ресурсами,
необходимыми д ля дости жения целей
Рис. 23 . Триада

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
319
Все эти виды деятельности дублируют друг друга, поэтому
их легко перепутать. При этом один человек может одновремен-
но заниматься всеми ими.
Взаимосвязь между этими видами деятельности я предлагаю
рассматривать, как изобра жено на рис. 24. Функции и обязан-
ности командования сводятся к определению направления. Для
этого необходимы прежде всего интеллектуальные навыки. Ко-
мандующие разрабатывают стратегическое направление, ана ли-
зируя цели, окружающую среду и возможности своей организации.
Они также обеспечивают возможности для реализации стратегии
и распространяют информацию о своем замысле.
Руководство
(конц еп туальный
элемен т)
Разработка
стратегии
Определе-
ние на-
правления
Построе-
ние орга-
низац ии
Лидерс тво
(личностный
элемент)
Упр ав ление
(технический
элемент)
Задача
Команда
Отде ль-
ный со-
трудник
Привлечение
ресурсов
Органи-
зация
Контроль
Рис. 24. Элементы триады
Управление подразумевает понимание целей, предоставление
средств, достаточных, чтобы следовать в заданном направлении,
а также организацию процессов, обеспечивающих эффектив-
ную деятельность. Это умственная работа, но все же менее

320
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
концептуальная, чем командование, так как она предполагает
скорее физическое руководство: моби лизацию ресурсов, их ор-
ганизацию и контроль. Хорошее управление — это максимальное
использование ресурсов, в том числе финансовых и челове-
ческих.
Лидерство — это деятельность морального и эмоционального
характера. Работа лидера — мотивировать и по возможности вдох-
новлять последователей, чтобы они шли в нужном направлении
и лучше выполняли свои функции. Лидеры должны уметь фор-
мировать команду, поддерживать ее работу, удовлетворять по-
требности ее членов и обеспечивать их развитие. Кроме того,
они должны своевременно, в зависимости от ситуации, переклю-
чаться с одного аспекта деятельности на другой. Если не уделять
внимания команде, она распадется; если не уделять внимания
задачам, они не будут решены; если не удовлетворять потребности
членов команды, они проявят недовольство. Успешные лидеры
поддерживают между этими сферами правильный баланс20.
Первый момент, который хотелось бы отметить: эта триада
описывает виды деятельности, а не категории людей. Любой офи-
цер или руководитель, назначенный на высокую должность, дол-
жен будет освоить их все. С самого начала карьеры, когда в под-
чинении у руководителя находятся всего один или два
сотрудника, он действует как лидер. По мере продвижения по слу-
жебной лестнице, с появлением новых зон ответственности и рас-
ширением полномочий, помимо лидерства возникает необходи-
мость в управлении. И наконец, когда руководитель поднимается
до среднего звена, ему необходимо научиться командовать21.
Второй момент: триада не характеризует разные категории
людей, она очерчивает разные навыки, которыми они овладева-
ют. Некоторые вдохновляющие лидеры могут быть плохими

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
321
менеджерами, некоторые блестящие командующие — неэффек-
тивными лидерами, а некоторые прод уктивные менеджеры —
не уметь ни командовать, ни вести за собой. В большинстве ор-
ганизаций в равной степени важны все три навыка. Из этого
следует, во-первых, что, хотя представленные на рисунке круги
частично накладываются друг на друга, каждый из нас должен
отчетливо представлять, в каком режиме он действует в каждый
момент времени. И во-вторых, что мы должны внимательно вы-
бирать своих полководцев.
В режиме лидерства мы отбрасываем сомнения в сторону и под-
ба дриваем людей, фокусируясь на положительных момента х.
Мы стараемся преодолеть трудности, убеждаем и упрашиваем.
Даже если стратегия не безупречна, энергичное лидерство спо-
собно обеспечить ее реализацию.
В режиме командования мы смотрим на ситуацию со сторо-
ны, оцениваем факты и делаем все возможное, чтобы в них
разобраться. Мы выдвигаем гипотезы и проверяем их, генери-
руем идеи возможных направлений, а затем ищем их слабые
места. Мы оцениваем, что может сделать наша организация,
стараемся решить самые важные вопросы и совершенствуем
формулировку замысла до тех пор, пока она не станет простой
и понятной.
Если мы продолжаем командовать, когда нужно быть лидером,
то можем выглядеть холодными и расчетливыми, и это заставит
наших сотрудников сомневаться. Кроме того, отождествляя ко-
мандование с лидерством, мы рискуем не заметить тревожные
сигналы, неверно оценить сценарии развития событий и разра-
ботать слишком агрессивную стратегию, которая приведет орга-
низацию к гибели. Баланс между лидерскими и командными на-
выками позволяет предотвратить подобные ситуации.

322
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Серьезный ущерб способны нанести харизматичные лидеры,
которые не осознают задачи командования и не понимают, как
их выполнять.
Великие командующие, не обладающие качествами великих
лидеров, напротив, не несут столь серьезной угрозы. Занимая долж-
ность по способностям (как правило, одну из самых высоких), они
действуют чрезвычайно эффективно. Их целостность, преданность
делу и компетентность внушают доверие, и люди следуют за ними.
Именно таким бы л немногословный и ск лонный к уединению фон
Мольтке. Такие же качества есть у скромного, но решительного
«лидера пятого уровня», о котором писал Джим Коллинз22. Коллинз
перечислил 11 лучших лидеров, которые, по его мнению, сделали
свои компании великими. Том Питерс встретил это утверждение
со скептицизмом, язвительно заметив, что «чем больше Коллинза,
тем больше пустой болтовни», и перечислил других лидеров, ко-
торые оказали большое влияние в своих областях23. Однако ни Кол-
линз, ни Питерс не объ яснили, почему нехаризматичные лидеры
смогли быть настолько эффективными.
Истории известны личности, иск лючительно владевшие на-
выками лидерства, командования и управления, но таких людей
очень мало. Как правило, они становятся знаменитыми, как Уэлч
в наше время или Нельсон — в свое. Однако факт остается фактом:
большинству компа ний, которые ищу т подходящих людей на выс-
шие должности, придется выбирать из руководителей, наиболее
компетентных в той или иной области, а в случае топ-менеджеров —
идти на компромисс, выбирая тех, кто обладает навыками коман-
дования.
Лидерство, управление и командование должны соответ-
ствовать ситуации, а не служить продолжением привычек ру-
ководителя. Даже если стандартный метод командования сво-

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
323
дится к изданию директив, часто возникают ситуации, когда
самые компетентные подчиненные нуждаются в прямом руко-
водстве.
Триада характеризует работу руководителя так же, как и работу
офицера. Однако, начав использовать ее в бизнесе, мы неминуемо
столкнемся с нежеланием принимать это ужасное слово «командо-
вание». Так что необходимо изменить обозначающий его термин.
На рис. 25 представлен один из вариантов: «руководство».
Руководство:
интел лек т уаль-
ные навыки
ГОТОВНОСТЬ: я понимаю, что должен сделать и почему
Лидерс тво:
моральные
навыки
Упра влен ие:
физические
навыки
СТРЕМЛЕНИЕ: я готов заняться
этим и полон решимос ти добиться
успеха
СПОСОБНОСТЬ: у меня есть навыки
и ресурсы, для того чтобы присту-
пить к делу и довести его до конца
Рис. 25. Руководство — аналог командования в бизнесе
Топ-менеджеры, умеющие правильно определять направление,
могут объяснить своим сотрудникам, чего им нужно достичь и по-
чем у, а значит, обеспечить готовность действовать. Овладев на-
выками управления, они распределят людей так, что обеспечат
способность действовать. А эффективное лидерство позволит под-
держивать стремление довести дело до конца.
Всем известно, что очень трудно стать настоящим лидером и что
можно научиться определять верное направление. Но к сожале-

324
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
нию, третьему ключевому навыку руководства — формулированию
и распространению директив и инструкций, — который, по сути,
и задает направление, не уделяют должного внимания. В отличие
от штабных офицеров фон Мольтке, от руководителей компаний
обычно не ждут, что те будут уметь отдавать лаконичные и четкие
приказы. Этот недостаток необходимо восполнить. Помочь в этом
может подход, описанный в главе 5.
Ни один из элементов представленной триады не является
более важным, чем остальные. Управление не пользуется популяр-
ностью, однако оно не утратило своей актуальности. Вряд ли кого-
то нужно убеждать в важности лидерства. Тем не менее я разме-
стил руководство на вершине пирамиды, поскольку, во-первых,
оно не получает должного признания, во-вторых, используется
там, где обнаруживаются серьезные проблемы, и в-третьих, по-
тому что его недостаток невозможно компенсировать мастерством
в двух других областях. Именно здесь следует искать ответ на во-
прос «Что нужно делать?».
РЕЗУЛЬТАТЫ
Опыт организаций, которые пытались придерживаться описан-
ного подхода, говорит о том, что можно действительно получить
хорошие результаты.
Одной из таких организаций была глобальная технологическая
компании, о которой шла речь в главе 1. Примерно через два
года после осуществления кардинальных изменений я опросил
руководителей среднего и высшего звена, принимавших участие
во внедрении принципов направленного оппортунизма.

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
325
«Я отметил улучшение в таких вещах, как ...» % респондентов
Результа ты 1-го порядка Ясность и согласованность
90
Сфокусированность
86
Ответственность
76
Мотивация/целеустремленность
57
Результа ты 2-го порядка Скорость
43
Кроссфункциональное сотрудничество
33
Результа ты 3-го порядка Совпадение точек зрения
81
Проявление инициативы
52
Выявление слабых мес т
33
Введение с трукт уры/дисцип лины
24
В таблице приводятся произвольные ответы на открытые во-
просы, касавшиеся основных результатов. Все результаты раз-
делены на три к атегории: ближ айшие результаты первого поряд-
ка, более отда ленные результаты второго порядка и долгосрочные
результаты третьего порядка.
Через год пос ле проведенного опроса объем доходов начал
расти, а прибыль увеличилась почти на 30%. Еще через полгода
цена акций компании прибави ла 70% к своей первонача льной
стоимости.
В фармацевтической компании, о которой также шла речь
в главе 1, было принято решение начать с самого болезненного,
но в то же время и самого важного для компании вопроса: с ра-
боты проектных групп, занимавшихся разработкой лекарствен-
ных препаратов. Процесс подразу мевал формулирование замыс-
ла в ходе серии воркшопов, разделение сфер ответственности,
согласование методов работы и предоста вление сотрудникам сво-
боды действий в решении проблем. Руководители высшего звена
согласились обеспечить коман да м «прикрытие сверху», расширив

326
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
границы и приостановив действие некоторых административных
требований.
Нематериальные результаты, такие как согласованность и мо-
тивация, были во многом аналогичны результатам, о которых
шла речь выше. В ходе опросов члены команды говорили: «Мы
смогли определить основное направление, а наши коллеги — по-
нять свою роль». Этот подход называли «новым», «отличным
от других» и «попадающим в десятку». Эффективность всех групп
начала расти, так как люди сфокусировались на задачах, меньше
тратили времени на их решение и у них появилась мотивация.
Интересно, что в процессе проработки стратегии ста ло очевидно,
что многие ограничения, на которые ссылались члены команды,
были скорее воображаемыми, чем реальными.
Еще одним фактором было время. Подача заявки на лекар-
ственный препарат раньше запланированного срока приносит
несколько миллионов долларов дополнительного дохода. Одна
из групп согласилась подать заявку на несколько месяцев раньше.
При этом ее руководитель оценивал вероятность того, что ко-
манда уложится в срок, в 10–20%. Но группа не только это сдела-
ла, но и подготовила настолько качественную заявку на новый
лекарственный препарат, что она впервые в истории компании
беспрепятственно прошла процедуру утверждения в регулирую-
щих органах. Более того, через полтора года запланированный
объем продаж был превышен в четыре раза.
Еще одна группа по собственной инициативе остановила про-
ект, над которым работала, за три месяца до даты релиза, посчи-
тав, что у него нет коммерческого потенциа ла. По некоторым
оценкам, это позволило сэкономить 750 тыс. долларов на издерж-
ках, которые, как выяснилось впоследствии, были бы совершен-
но напрасными.

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
327
Третий проект разработки нового лекарственного препарата
оказался под угрозой провала из-за трудностей с привлечением
пациентов для участия в последнем этапе клинических испыта-
ний. Однако рабочая группа не только нашла решение этой про-
блемы, но и подала заявку на три месяца раньше. Ценность этих
действий измерялась десятками миллионов долларов.
После этого в компании начались масштабные перемены.
Линейные функциональные подразделения были ликвидиро-
ваны, и их заменили терапевтические зоны. Однако такое де-
ление по-преж нем у затрудняло процесс усовершенствования
препарата, который использовался в одной зоне, а планиро-
вался к применению в другой. В итоге зоны объединили в бо-
лее крупные подразделения. Структуру управления упростили,
а полномочия децентра лизова ли. На смен у комплексным и це-
левым показателям пришли ценность и четкость замысла. По-
становка стратегии ста ла повседневной процед урой на ка ждом
из уровней. Все получили четкий месседж: увеличивайте цен-
ность той базы, которая вам предоставлена. Какой путь для
этого выбрать — решать вам, и мы ожидаем, что он изменится.
Перемены будут оцениваться в течение двух-трех лет, чтобы
вы могли принять решения, совершить действия и получить
результат. Личные цели — это бизнес-цели. Ответственность
четко распределена, а поставленные задачи не подлежат об-
суждению.
За год до написания этих строк стоимость портфеля научных
исследований и разработок в этой фармацевтической компании
возросла на 59%.
Хочу отметить, что все примеры взяты из практики междуна-
родных компаний. Предложенные принципы носят универсаль-
ный характер, они не зависят от национальной культуры и могут

328
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
применяться в Европе, США или Азии. Сочетание согласован-
ности и автономии делает эти принципы особенно ценными,
если компания выходит на глобальный рынок24 .
Результаты, аналогичные описанным, получают компании,
работающие в самых разных областях, таких как высокие техно-
логии, здравоохранение, издательское дело, розничная торговля,
производство, финансовые и маркетинговые услуги.
Последовательное внедрение принципов управления фон
Мольтке способствова ло в том числе и победе в гонках. Компания,
выпускающая болиды для «Формулы-1», внедрила такие изменения
в 2006 году. В середине 2007 года в компании так оценили прои-
зошедшие перемены:
1. Более весомая отдача от периода проектирования бла-
годаря сфокусированности усилий. Это результат активных
размышлений о том, что важно (подкрепленных постанов-
кой стратегии), а так же общего понимания конечной цели
и роли, которую каждый играет в ее достижении. Людям
больше не приходится просто выдвигать идеи и реа лизо-
вывать их в одиночку.
2. Командная работа стала гораздо лучше. <...> В период
чемпионата вся команда проводит совещания в пятницу,
субботу и воскресенье. На совещания начинают приходить
даже скептики, считавшие, что это напрасная трата време-
ни. Значительно улу чшилась согласованность целей, ролей
и поддержки.
3. Наряду с согласованностью стало больше самостоя-
тельности — мы движемся в правый верхний угол матрицы.
Люди демонстрируют больше доверия и пытаются (в боль-
шинстве случаев) придерживаться принципа «не командо-

ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО
329
вать больше, чем необходимо» и не вмешиваться в работ у
подчиненных. Такое доверие обеспечивает более высоку ю
эффективность и честность. Сеансы проработки стратегии
становятся все более короткими. Потребность в информа-
ции снижается, а бремя отчетности становится легче.
4. Процессы ста ли более строгими и объективными. От-
четы («полевые служебные записки») складываются в общую
карту ситуации, отображают результаты, полученные на те-
кущий момент, а также приоритеты и роль каждого члена
команды в выполнении плана.
5. Этот подход позволяет прекратить делать все то, что
увеличивает объем потерь.
6. У нас есть общий набор простых и понятных терминов.
Такие концепции, как «выполнение миссии», «ограничения»
или «основное усилие», доступны для понимания и при-
менения. Военные термины обладают притягательной си-
лой и излучают энергию.
Это великолепное краткое описание типичных результатов,
на которые может рассчитывать любая компания. Было бы наив-
ным утверждать, что один лишь направленный оппортунизм — это
залог успеха. Как отмечал фон Мольтке, гонку не всегда выигры-
вают самые быстрые, а битву — самые сильные, но быстрота и си-
ла увеличивают шансы.

ЗАК ЛЮЧЕНИЕ
Во многих отношениях направленный оппортунизм — это управ-
ление по задачам, рассчитанное на XXI столетие. Если вернуться
к первоначальным идеям Друкера, сформулированным в середи-
не прошлого столетия, можно увидеть, что он стремился создать
общее усилие, лишенное разрывов, д ублирования и трения, воз-
никающего в результате оптимизации подсистем. Друкер реко-
мендовал, чтобы каждый менеджер два раза в год писал своему
непосредственному руководителю «письмо менеджера» и вк люча л
в него те показатели, которые он будет использовать для само-
контроля. Именно менеджер должен был составлять отчеты о кон-
троле, а не его нача льник, не говоря уже об аудиторской комиссии.
Менеджер должен действовать «не потому, что кто-то ждет от не-
го этого, а потому, что он сам решает, что должен это сделать, —
другими словами, он действует как свободный человек»1
.
Направленный оппортунизм опирается на более богатый опыт,
чем тот, на который мог опереться Друкер в 1955 году. Этот под-
ход носит более всеобъемлющий характер, а его методы более
точные, несмотря на их простоту. Однако истинный смысл управ-
ления по задачам и направленного оппортунизма тождественен.

ЗАК ЛЮЧЕНИЕ
331
К сожа лению, к ак только управление по задачам начали обозна-
чать как MBO*, этот подход слишком часто стал превращаться
из практики у правления в корпоративный процесс. «Письмо ме-
неджера» трансформировалось в процесс утверждения, а не про-
работки стратегии, а показатели стали инструментом внешнего
контроля. Целевые показатели взяли верх над замыслом и вер-
нулась жесткость. Метод MBO, несомненно, оказал положитель-
ное влияние на практику менеджмента, но он начал играть роль
инструмента для преодоления разрыва в согласованности, тогда
как разрывы в знаниях и результатах остались открытыми. Будем
надеяться, что нам удастся восстановить истинный смысл перво-
нача льных идей Друкера.
Разрыв в согласованности стоит в центре внимания книг, рас-
сматривающих реализацию стратегии, для менеджеров это самый
очевидный из всех разрывов. Некоторые компании нашли способ
устранить его при помощи каскадного процесса передачи задач.
Например, в компа нии P&G использу ют метод OGSM**. Снача ла
корпоративный центр определяет задачи и цели компании (что
соответствует нашим «почему» и «чего нужно достичь»), ее стра-
тегии (набор необходимых действий) и пок азатели для оценки
результатов. Затем задачи, цели, стратегии и показатели переда-
ются бизнес-единицам и функциональным подразделениям. За-
дачи должны отвечать критериям SMART***, то есть быть конкрет-
ными, измеримыми, достижимыми, значимыми и привязанными
к срокам. В компании Hewlett-Packard Ёдзи Акао, чтобы согласовать
* От англ. management by objectives — управление по целям.
** От англ. objectives, goals, strategies, measurement — цели, задачи, стратегии,
показатели.
*** Аббревиатура от англ. specifc, measurable, actionable, realistic, and time-
bound.

332
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
действия менеджеров вокруг одной цели по вертикали (в обоих
направлениях) и горизонта ли иерархической системы, разработа л
метод «хосин канри»2
.
Метод базируется на таких концепциях,
как всеобщее управление качеством и бережливое производство,
и представляет системный инженерный подход к реализации
сложных проектов. Впоследствии он получил распространение
за пределами компании HP. в последнее время появляется все
больше книг и справочников, посвященных этой теме3.
Нель зя отрицать, что подобные методики имеют определенную
ценность, но в них скрыта и опасность. Сосредоточенность
на устранении разрыва в согласованности, из-за которой игнори-
руются два других разрыва, обычно приводит к потере гибкости.
Все эти методы происходят из корпоративной среды, и при пере-
носе в другие сферы заимствуются только процессы, культура
же остается без внимания. Чаще всего это не добавляет ясности
и согласованности, а подпитывает бюрократию.
Скорее всего, принципы Auftragstaktik определили практику
менеджмента в послевоенной Германии. Рейнхард Хён подробно
описал систему управления под названием Harzburger Modell («г а рц -
бургская модель управления»), которую до сих пор преподают
в А ка демии экономики и у прав ления (Akademie für Führungskräfte
der Wirtschaft) в Бад-Гарцбурге. С момента создания ак адемии
в 1956 году в ней прошли обучение около 680 тысяч немецких
руководителей. Этого было достаточно, чтобы оказать влияние
на немецкую экономику в целом. Основные принципы гарцбургской
модели: менеджеры — это независимо мыслящие индивиды, задачи
делегируются, а процесс принятия решений децентра лизуется.
Из опубликованных работ Хёна можно сделать вывод о на-
личии прямого военного влияния на его идеи. Книга Führungs-
brevier der Wirtschaft («Лидерство в экономике»), впервые

ЗАК ЛЮЧЕНИЕ
333
опубликованная в 1966 году, опирается на военную практику,
а в книге Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft («Штабная струк-
тура управления в экономике»), вышедшей в 1970 году, Хён по-
дробно описывает, как методы работы генерального штаба мож-
но воспроизвести в бизнесе4 .
Однако у Хёна не было ничего общего с Мольтке. В гарцбург-
ской модели основное внимание уделяется должностным инструк-
циям, формальным правилам определения направления и осу-
ществления контроля. Несмотря на то что эта модель говорила
об отходе от авторитарного лидерства, ее формальный характер
порож да л бюрократию. В определенный момент она вк лючала
315 правил5. Положительный момент в том, что гарцбургская
модель закладывала основу для развития лидерства, направлен-
ного на сотрудничество, обеспечивала прозрачность распределе-
ния ролей, делала акцент на рациональном, а не авторитарном
принятии решений и давала компаниям инструмент, чтобы обе-
спечить менед жерам мла дшего и среднего звена достаточную
свободу для размышлений и действий. Отрицательный — она
была ориентирована на достижение всех этих целей при помощи
порядка и регулирования, что требовало больших затрат време-
ни и средств, а также подавляло инициативу. Ментальность, ле-
жащая в основе гарцбургской модели управления, по сути, носит
авторитарный характер. Согласно ее требовани ям, любой со-
трудник, нарушивший одно из 315 правил, должен быть уволен6.
Как справедливо отметил один из ее критиков: «Нельзя изменить
стиль лидерства административным указом»7
.
История о прусской армии, представленная в главе 3, — это
история поэтапного развития. Здесь не было системы, только ряд
изменений, которые постепенно образова ли единое целое. Из-
менения нача лись с культуры, формирова лись определенные

334
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
привычки и разрабатывались методы для их совершенствования.
Прогресс не шел линейно — были периоды застоя и даже возвра-
та к прошлому. Велось множество дискуссий и ожесточенных
споров. Однако все они опирались на идеи и методы человека,
имеющего огромный личный авторитет. Если мы хотим достичь
чего-то подобного, то нужно начать действовать. Но нам пред-
стоит сделать гораздо больше, чем просто организовать каскадный
процесс передачи задач.
С другой стороны, полководцы долгое время использовали
простые правила, чтобы влиять на тактику и операции. И Напо-
леон, и фон Мольтке требовали от своих офицеров соблюдать
правило «всегда идти на звук выстрелов», чтобы можно было
реализовать на практике поведенческий принцип взаимной под-
держки. Известно, что Наполеона поразило, когда Эмман уэль
Груши* не смог сделать это во время сражения при Ватерлоо.
Такие правила, как «распределять производственные мощности
на основе валовой рентабельности», могут хорошо работать
и в бизнесе8. Но для этого все же необходимо, чтобы люди по-
нима ли замысел. При этом замысел должен определять не один
человек или да же не один центра льный орган управления.
Вед ущий бизнес-мыслитель современности Филип Эванс от -
метил, что такие организации, как Linux и Toyota, — это самоор-
ганизующиеся сети, где общее намерение распространяется, не бу-
дучи явно сформулированным. В Linux нет руководителя.
* Эммануэль Груши (1766–1847) — французский военачальник, маркиз, граф
Империи (1808), маршал Империи (1815). Имя маршала Эммануэля Груши
стало во Франции нарицательным для обозначения неудачника и раззявы.
Именно он считается виновником поражения в битве при Ватерлоо. Груши
действительно не проявил инициативы и не привел свои войска на помощь
Наполеону, точнее, привел, но с опозданием.

ЗАК ЛЮЧЕНИЕ
335
Самоорганизующимся сетям присущи все те характеристики, ко-
торые, как мы видели, являются основополагающими элементами
направленного оппортунизма: множество людей принимают не-
зависимые решения на основе общего замысла и высокого уровня
взаимного доверия. Сильная связь между верхними и нижними
уровнями в иерархии, которую обеспечивает каска дный процесс
постановки стратегии, уступает место сети широко рассредото-
ченных знаний и тесных взаимосвязей9. Возможно, это не решит
все проблемы, а большинству организаций и вовсе не целесо-
образно превращаться в самоорганизующиеся сети, но это аргумент
в поддержку того курса, за который я выступаю.
Подход, который я отстаиваю, — это не более чем здравый
смысл, но, к сожалению, на практике здравый смысл встречается
не слишком часто. Мои слова хорошо иллюстрирует остроумный
акроним, который иногда используют в военных кругах: GBO
(glimpse of the blindingly obvious) — «ослепляющий проблеск оче-
видного».
Если очевидное раскрывается в виде проблеска, то без доста-
точной концентрации внимания его легко пропустить. Если оче-
видное ослепляет, наша естественная реакция на его проблеск —
прикрыть глаза и отвести взгляд в сторону. Когда мы их откроем,
он уже исчезнет. «Ослепляющие проблески очевидного» мог ут
доставлять дискомфорт, поскольку они ставят под сомнение то,
как мы привыкли действовать. Их мимолетность вынуждает нас
отмахнуться от них, как от иллюзии, и вернуться к своим старым
методам. Уинстон Черчилль однажды сказал:
Периодически люди спотыкаются о правду и падают,
но большинство затем встают и спешат дальше, как будто
ничего не случилось.

336
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Я приведу несколько таких «ослепляющих проблесков очевид-
ного»:
1. Мы ограниченные существа с ограниченными знаниями
и независимой волей.
2. Бизнес-среда характеризуется непредсказуемостью и не-
определенностью, поэтому мы должны быть готовы к не-
ожиданностям и не строить планы за пределами обстоя-
тельств, которых не можем предвидеть.
3. Поскольку наши знания ограничены, мы должны прилагать
максимум усилий, чтобы определить самые важные аспек-
ты ситуации и принять решение, какой цели необходимо
достичь.
4. Для того чтобы дать подчиненным возможность эффектив-
но действовать, мы должны убедиться, что они понимают,
чего им нужно достичь и почему.
5. В свою очередь подчиненные должны объяснить, что они
намерены сделать, определить основные задачи и согласо-
вать их с нами.
6. Далее они должны распределить решение этих задач на ни-
жестоящих уровнях, назначив ответственных и предоста-
вив им достаточную свободу действий.
7. Каждый человек должен обладать достаточными навыками,
располагать достаточными ресурсами, иметь возможность
свободно принимать решения и уметь действовать в непред-
виденных обстоятельствах.
8. При изменении ситуации каждый должен корректировать
свои действия так, чтобы получить необходимый конечный
результат.
9. Люди будут проявлять инициативу только в том случае,
если будут убеждены, что организация их поддержит.

ЗАК ЛЮЧЕНИЕ
337
10. Что не создано простым, не будет понятным, а то, что не по-
нято, не будет сделано.
Большинство из нас значительную часть времени отдает ра-
боте в той или иной организации. Как именно мы проводим это
время, имеет значение не только для организации, но и для нас
самих. Направленный оппортунизм — это искусство трансфор-
мации деятельности в действие. Этот подход приносит пользу
не только организациям. Он помогает людям, которые в ней ра-
ботают. Он демонстрирует к ним уважение, позволяет им раз-
виваться и обогащает их жизнь.
Именно поэтому я написал эту книгу.

Приложение I
О СТРАТЕГИИ, 1871 ГОД
Политика прибегает к войне для достижения своих целей; она
оказывает решительное воздействие на ее начало и конец, остав-
ляя за собой право повышать свои устремления во время хода
войны или же довольствоваться скромным результатом.
При такой неопределенности стратегия может быть направ-
лена только на достижение самой высокой цели, которой можно
добиться при имеющихся средствах. Следовательно, стратегия
лучше всего работает рука об руку с политикой и на достижение
ее целей, но оставляет за собой возможность действовать неза-
висимо от нее.
Первой за дачей стратегии является сосредоточение войск,
изначальное развертывание армий. При этом приходится учи-
тывать целый ряд разрозненных политических, географических
и национальных факторов. Ошибку, допущенную при первона-
чальном расположении войск, почти невозможно исправить в хо-
де кампании. С другой стороны, есть время, чтобы все хорошо
организовать; если войска готовы к войне и налажена транс-
портная система, они неизбежно придут к намеченным резуль-
татам.

ПРИЛОЖЕНИЕ I. О СТРАТЕГИИ, 1871 ГОД
339
Иначе обстоит дело со след ующей задачей стратегии: с ис-
пользова нием на войне имеющихся ресурсов, иначе говоря, с опе-
рациями.
Здесь наша воля очень скоро ста лкивается с независимой волей
противника. Мы можем ограничить ее, если мы готовы к этому
и стремимся захватить инициативу, но сломить ее способна толь-
ко тактика, только битва.
Любое кру пное сражение имеет настолько серьезные матери-
альные и моральные последствия, что это почти неизбежно соз-
дает совершенно иную ситуацию, новую базу для новых меро-
приятий. Ни один план действий не может с какой-либо степенью
определенности выходить за пределы первого столкновения
с главными силами противника. Только дилетант склонен пола-
гать, что в ходе кампании он увидит логическое развертывание
заранее очерченной, продуманной во всех деталях и осущест-
вляемой до самого конца первоначальной идеи.
Каким бы ни был ход событий, полководцу необходимо со-
средоточиться на основных целях, но он не может однозначно
заранее определить, какими путями он придет к этим целям.
На протяжении всей кампании он будет вынужден принимать
множество решений с учетом тех обстоятельств, которые невоз-
можно было предвидеть. Это означает, что следующие друг
за другом военные действия происходят не в соответствии с за-
ранее продуманным планом, а являются спонтанными актами,
которые осуществляются под влиянием военного решения. Каж-
дый случай уникален. Задача полководца сквозь туман неопреде-
ленности, окутывающий каждую ситуацию, — правильно оценить
то, что ем у известно, понять, чего он не знает, быстро принять
решение, а затем энергично и твердо привести его в испол-
нение.

340
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Хельму т фон Мольтке
В задаче с одной известной и одной неизвестной (собственной
волей и волей противника) необходимо принимать во внимание
еще и совершенно непредск азуемые факторы: погоду, вспышки

ПРИЛОЖЕНИЕ I. О СТРАТЕГИИ, 1871 ГОД
341
болезней и железнодорожные катастрофы, недоразумения и ошиб-
ки — словом, все то, что влияет на ход событий и что мы относим
на волю случая, рока или божественного провидения.
Тем не менее ведение войны — это не совсем случайный и про-
извольный процесс. Высока вероятность того, что совокупность
всех случайных событий может пойти во вред или на пользу как
одной, так и другой стороне, поэтому полководец, который в к а ж-
дом случае отдает если не лучшие, то все же разумные распоря-
жения, всегда имеет шансы достигнуть цели.
Едва ли нужно говорить, что теоретических знаний для этого
недостаточно. Освоение свободного, практического искусства
командования означает развитие ума и характера, сформирован-
ных в ходе военной подготовки и направляемых опытом, почерп-
нутым из военной истории или из самой жизни.
Репутация полководца прежде всего зависит от успеха. Но ка-
кую роль в этом играют его собственные заслуги, определить
очень трудно. Перед неодолимой силой обстоятельств даже луч-
ший может потерпеть неудачу, столь же часто обстоятельства
возвышают посредственность. Вместе с тем в долгосрочной пер-
спективе удача обычно сопутствует тому, кто этого заслужи-
вает.
Таким образом, если во время войны с началом операций всё,
за иск лючением воли и энергии полководца, становится неопре -
деленным, то общие принципы, вытекающие из них правила
и построенные на них системы не имеют для стратегии практи-
ческой ценности.
Эрцгерцог Карл1 считает стратегию наукой, а тактику искус-
ством. Он убежден, что «наука верховного командования» может
«определить ход военных событий», а иск усство уместно только
в осуществлении стратегических планов.

342
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
С другой стороны, генера л фон К лаузевиц утверждает: «Стра-
тегия есть применение боя в целях войны». Стратегия действи-
тельно обеспечивает тактику средствами, необходимыми, чтобы
одержать победу над врагом, и повышает шансы на успех благо-
даря руководству армиями и их сосредоточению на полях сраже-
ний. Но да льнейшее ее применение зависит от успеха сражения.
Перед лицом тактической победы требования стратегии замол-
кают, поскольк у ее необходимо приспособить к новой
ситуации.
Стратегия — это система средств для достижения цели. Это
нечто большее, чем наука; это применение знаний в реа льной
жизни; развитие первоначальной идеи в соответствии с постоян-
но меняющимися обстоятельствами; искусство действия под дав-
лением труднейших обстоятельств.
Хельмут фон Мольтке

Приложение II
ПОСТАНОВКА СТРАТЕГИИ
Постановка страт егии
Образец
1. КОНТЕКСТ
Какова ситуация?
2. ЗАМЫСЕЛ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ
На один уровень выше (мой непосредс твенный руководитель)
На два уровня выше (руководитель моего руководителя)
3. МОЙ ЗАМЫСЕ Л
Чего мы пытаемся достичь и почему?
Чего ну жно дост ичь:
Для того чтобы:
Почему:
Показатели:
—
—
—

344
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
4. ЗАДАЧИ
Основные задачи
Сферы ответственности
Сроки
(В чем заключается основное усилие? Выделить жирным шрифтом или цветом.)
5. ГРАНИЦЫ
Возможности
Ограничения
6. ПРОРАБОТКА СТРАТЕГИИ: ИЗМЕНИЛАСЬ ЛИ СИТУАЦИЯ?
—
Нет — стратегия поставлена правильно.
—
Да — мы дол жны изменить некоторые задачи, но то, чего мы пытаемся
достичь, ос тается неизменным.
—
Да — и мы должны изменить то, чего пытаемся достичь.

ПРИМЕЧАНИЯ
Предисловие
1. D esmond Young. Rom mel: The D esert Fox. Wi llia m C ollins, 1950.
Pp. 9 –10.
2. Ibid. Pp. 29, 32.
Глава 1
1. Gar y Neilson, K arla Martin, Eliz abeth Powers. The S e crets to S ucce ssful
Strategy Execution. Harvard Business Review, June 2008. P. 60 .
2. Laurence Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School Publishing,
2005. P. 4.
3. Frederick Taylor. The Principles of Scientific Management. New York ,
1911. P. 13. (Издан ие на русском языке: Фредери к Тей лор. Принци-
пы нау чного мене дж мен т а. М. : Конт роллинг, 1991.)
4. Peter Dr ucker. The P ractice of Management. Heinema nn, 1989. Pp. 273,
275. (Издание на русском языке: Питер Друкер. Практика менедж-
мент а. М. : Ма нн, И ванов и Фербер, 2015.)
5. Ibid. P. 279.
6. Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. Peng uin, 1987. P. 47.
(Издание на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сто-
рона предприятия. М. : Республика, 1992.)
7. Hen ry Mintzberg. The R ise and Fall of Strategic Plan ning. Prentice Hall,
1994. Pp. 21–23, 225–227.
8. Ibid. P. 4.
9. Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. Random House, 2002. P. 7. (Из-
да ние н а русском я зыке: Ларри Босси д и, Р эм Чара н. Исполнен ие.
Система достижения целей. М. : Альпина Паблишер, 2017.)

346
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
10. Я нач ин аю ист ори ю с этого момент а, поскольк у это позволяе т мне
провести аналогию с настоящим. Базова я операционная модель
неподв ластна времени. Ее пра ктикова ли две са мые успешные орга-
ни за ци и за всю ист орию — брита нск ий военно-морской флот
XVIII столетия и армия древнего Рима.
11. С лово strategos происходит от греческого stratos («войско») и agein
(«вести
́
»). Стратег — это военача льник, который во времена древ-
них Афин был также членом военного совета с функциями граж-
данского ч иновн ик а. Это слово п риобрело современ ное зн ачен ие
в XVIII столе тии. См.: Tiha von Ghycz y, Bolko von Oetinger,
Christopher Bassford ed. Clausewitz on Strategy. John Wiley, 2001.
Pp. 30 –31. (Издание на русском языке: Стратегия управления
по Клаузевицу // под редакцией и с комментариями Тиа фон Гик-
зи, Бо лко фон О тинг ер а, Кристофера Бассфорда. М. : А л ьп ина
Пабли шер, 2002.)
12. Col J. P. Storr. The Nature of Military Thought. University of Cranfield,
May 2002. P. 77.
Глава 2
1. К лаузевиц и м ногие другие прусск ие офицеры при ш ли к выводу,
что в своих действиях они должны руководствоваться соображе-
ниями совести и чести. Как миним ум с форма льной точки зрения
это было актом государственной измены. В то время Шарнхорст
писал одному из членов этой группы следующее: «Я не могу осуждать
ваше решение, поскольку каждый человек должен прежде всего
оставаться верным себе» (Peter Paret. Clausewitz and the State. Oxford
University Press, 1976. P. 219).
Такое представление о нравственности является важным элементом
системы ценностей, образующих почву, на которой может вырасти
кома ндова ние, ориен ти рова нное н а выполнен ие м исси и. Э та т ема
прослеживается во всех заговорах против Гитлера, участники ко-
торых оказались в итоге в тюрьме Плётцензее.
2. Самой авторитетной биографией этого выдающегося мыслителя
остается книга Питера Парета Clausewitz and the State («Клаузевиц
и государство»), в которой анализируются его идеи и их истоки.
Этот и другие фрагменты основаны на материалах этой книги.
3. Carl von Clausewitz. Vom Kriege / ed. Hahlweg, 19. Auflage, Dümmler,
1980. (Кл асси ческое изда н ие на русском языке: К арл фон К л аузеви ц.
О войне. М. : Госвоениздат, 1934.)

ПРИМЕЧАНИЯ
347
4. См.: Martin van Creveld. The Eternal Clausewitz / Clausewitz and
Modern Strategy, ed. Handel. Frank Cass, 1986. Pp. 35 –50 .
5. Peter Paret. Clausewitz / Makers of Moder n Strateg y. Clarendon P re ss,
2000. P. 190.
6. Это кантовский метод. Пытаясь объяснить возможность опыта,
в самом начале своей работы «Критика чистого разума» Кант опи-
сывает пространство и время. Он называет их eine Erörterung (пе-
ревод на немецк ий лат инс кого expositio — «ис тол кова ние»), к а к два
измерения, в которых может иметь место опыт. Клаузевиц позна-
комился с идеями Канта во время лекций, которые читал один
из его последователей Иоганн Готфрид Кизеветтер в Берлинском
инстит у те молод ы х о фицер ов в 1801–1804 год а х. С м.: Michael Howard.
The Fr anco -P ru ssian War. Rupert Hart-Davis, 1961. Pp. 13 –14 и Paret.
Clausewitz. P. 194.
7. Vom Kriege. P. 261.
8. Ibid. Pp. 252, 260.
9. Ibid. P. 350. Перевод на русский язык взят из книги: Карл фон Кла-
узевиц. О войне. М. : Госвоениздат, 1934.
10. Там же.
11. Там же.
12. Там же.
13. Paret. Clausewitz . P. 202.
14. К их числу относился экспатриант генерал Генри Ллойд (уроженец
Уэльса), оказавший большое влияние на фон Бюлова, а также швей-
царец Антуан-Анри Жомини, па губное в лияние которого сохра ня-
лось еще долгое врем я пос ле его смерт и. Наполе он чи т а л работ у
Ллойда и сделал неодобрительные комментарии на поля х своего
эк з емп ля ра: «невежество... абсурд... невозмож но... очен ь п лохо».
Однако Наполеон восхища лся работами Жомини, возмож но по-
тому, что в период с 1805 по 1813 год он служил в его армии штабным
офицером. См.: John Shy. Jomini / in Makers of Modern Strategy, ed.
Paret. Pp. 143 –185.
15. Barry D. Watts. Clausewitzian Friction and Future War / McNair Paper
52. In stitute for National Strateg ic Studies, National Defense University,
Washington DC, revised edition 2000. Pp. 22 –23.
16. Цит. по: Карл фон Клаузевиц. О войне. М. : Госвоениздат, 1934.
17. Там же.
18. Watts. Op. cit. Pp. 7–8 .
19. Ibid. P. 9.
20. Ibid. Pp. 9 –10.

348
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
21. Я признателен а втору неоп у бл иков анной рабо ты Эйден у Уолш у
за его идеи по поводу когнитивной и информационной сущности
трения.
22. Цит. по: Карл фон Клаузевиц. О войне. М. : Госвоениздат, 1934.
23. Ala n D. Beyerchen. Clausewitz , Nonlinearity and the Unpredictability
of War. International Security, Winter 1992, Harvard College and MIT.
P.6.
24. Watts. Op. cit. Pp. 115 –116.
25. Beyerchen. Op. cit. P. 2 .
26. Watts. Op. cit. Pp. 110–111.
27. См.: Карл фон К лауз еви ц. О вой не. М. : Госвоен из дат, 1934.
28. Там же.
29. Там же.
30. Там же.
31. См., нап ри мер: Ralph Stacey. Managing Chaos. Koga n Page, 1992.
32. См.: James Gleick. Chaos. Vintage, 1998. Pp. 83 –86, 92–93 .
33. Эт о де лае т исполнение еще более ва ж ной задачей, поскольк у от -
н ыне его значение нель з я недооцен и вать. См. Lar ry Bossidy, R am
Charan. E xecution. R a ndom House, 2002. P. 69. (Издан ие н а русском
языке: Ларри Б осси ди, Рэм Чара н. Испол нение. Система дост ижения
це лей. М. : А льпи на Пабли шер, 2017.)
34. Там же.
35. Там же. А вт оры описываю т т ри «к лючевых проце сса исполнени я».
Эт о не совпадение.
36. Sus an Miller, David Wilson, David Hick s on. Beyond Planning: Strategies
for Succes sfully Implementing Strategic Decisions. L ong Range Pla nning
37, 2004. P. 211.
37. Michael C. Mankins, Richard Steele. Closing the Strategy-to -Performance
Gap — Techniques for Tur ning Great Strateg y into Great Performance.
Marakon Associate s, 2005.
38. Theresa M. Welbourne. Leaders Talk about Executing Strategy /
Leadership Pulse Sur vey. Ros s School of Busines s, University of Michigan,
March 2005.
39. Ibid. P. 7.
40. Ibid.
41. Laurence G. Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School
Publishing, 2005. Pp. 4 –9 .
42. Ibid. P. 22 .
43. Jeffrey Pfeffer, Rober t I. Sutton. The K nowing–Doi ng Gap. H ar va rd
Business School Press, 2000.

ПРИМЕЧАНИЯ
349
Глава 3
1. Статья о происхождении командования, ориентированного на вы-
полнение миссии, в которой использованы те же материалы, что
и в этой главе, была опубликована под заголовком The Road to Mission
Command («Путь к коман дова нию, ориенти рова н ном у на вы полнен ие
мисси и») в ж урна ле British A rmy Review, No 137, 2005. Pp. 22–29.
2. Следует отметить, что ни один из них не принадлежал к числу
юнкеров*, которые сост а вл я ли бол ьшинст во с л уж и вши х в прусской
армии. См.: Walter Görlitz. Der Deutsche Generalst ab. Fr ankfurt, 1953.
Pp. 23–24.
3. Здесь и далее см. превосходную книгу Дирка Оттинга: Dirk Oet-
ting. Auftragstaktik — Geschichte und Gegenwart einer Führungskon-
zeption. Report Verlag, 1993. Перевод н а ан глийс к ий язы к выполнен
автором.
4. Douglas McGregor. The Huma n Side of Enterprise. Peng uin, 1987 (впер-
вые оп убликовано издательством McGraw-Hill в 1960 году). (Издание
на русском языке: Дуглас Макгрегор. Человеческая сторона пред-
приятия. М. : Республика, 1992.)
5. Oetting. Op. cit. P. 32.
6. Ibid. Pp. 33 –34.
7. Среди офицеров по-прежнему преобла да ли представители юнкеров,
однако правила воинского призыва в Пруссии отличались от правил
в других странах Европы тем, что никто не мог откупиться или
предложить замен у. Таким образом, Пруссия более эффективно,
чем ее соперн ики, п рив лека ла та ла н тл ивы х специа листов. (См.:
Hajo Holborn. The Pr usso - Ger man S chool: Moltke and the Rise of the
General Staff / Makers of Modern Strategy, ed. Paret. Clarendon, 2000.
P. 282.) В Великобритании не было воинской повинности, поэтому
офицеров набира ли из узкого к руга арис тократов. Поку пк а офи-
церских патентов, позволявша я любому состоятельном у дворянину
взять на себя командование полком независимо от квалификации,
была упразднена только в 1873 году.
8. Görlitz. Op. cit. Pp. 42–43.
9. Ibid. Pp. 97–103.
10. Ibid. P. 100. Перевод этого эссе на английский язык можно найти
в к ласси ческой работ е К арла Деме т ера: Ka rl Demeter. The Ger ma n
* Здесь: юнкер — социальный класс дворян-землевладельцев (помещиков)
в Пруссии.

350
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Officer- Corps in S ociety and State 1650 –1945. Weidenfeld & Nicolson
1965. Pp. 257–277. (Карл Деметер. Германский офицерский корпус
в общест ве и гос ударс тве: 1650 –1945. М. : Цент рполи граф, 2007.)
11. Michael Howard. The Fra nco-P russia n War. Rupert Hart-Davis, 1961.
Pp. 27–29. Источник этой истории — мемуары генерала, графа
Вартенслебен-Карова. Некоторая путаница, кто такой фон Мольтке,
с уществует до сих пор, поскольк у племянник, которого назва ли
в его честь, в 1906 году также стал главнокомандующим. Именно
поэт ом у его на зывают иногда «ф он Мольт ке - с тарший».
12. Избранные труды фон Мольтке на английском языке включены
в сборни к «Мол ьт ке об иск усств е вой ны»: Helmuth von Moltke. Moltke
on the A rt of War, e d. Daniel J. Hughes. Balla ntine Book s, New York,
1993.
13. Oetting. Op. cit. P. 112.
14. Ibid. P. 105. Док лад «Записк и» и н тере сен не т олько свои м содерж а-
нием, но и тем, что этот документ — редкий пример признания
необход имос ти серь ез ны х реформ по с ле дос тижен ия успех а. За-
мечу, вопреки той тенденции, о которой шла речь в начале главы.
15. Martin van Creveld. Command in War. Har va rd University Press, 1987.
P. 121.
16. Verord nungen für die Höheren Tr uppenführer. Один из переводов
этого доку мен та вы пол ни л Д эние л Хьюз: Da niel Hughes. Pp. 171–224.
Я пе реве л с лово Verordnungen к ак g uidance («руководст во»), но оно
означа ло нечто и меюще е обяз ате льн у ю си л у. Verordnung — э то пред-
писание, распоря жение.
17. Хьюз сравнивает раздел из эссе на эту же тему, включенный в до-
к у мент Guidance for La rge Unit Commanders («Ру ководств о дл я
коман д иров соед инений»), с фра гмен т ом б оевого ус т ав а вооружен-
ных сил США: Field Manual 100–105 of 1939 (Op. cit. P. 234. No 9).
Важно отметить, что сходство формулировок не всегда приводит
к сходству результатов. Руководства не определяют организацион-
ное поведение, а существование в этих руководствах тождественных
утверждений не всегда отображает общие убеждения. Несмотря
на использование отрывков из немецких документов, составленных
под влиянием идей фон Мольтке, в американской армии 1939 года
было совсем иное представление о природе войны — представление,
сформированное на основе принципов научного управления с ак-
центом на планировании и контроле. Мартин ван Кревельд при-
водит веские доводы в пользу этой точки зрения в своем блестящем
сра внени и арм ий США и Герма нии в период Вт орой мировой

ПРИМЕЧАНИЯ
351
войны: Ma rtin van Creveld. Fighting Power. Greenwood Press, 1982.
Pp. 28–34.
18. Перевод на английский язык выполнен автором книги. Перевод
основан на т ек ст е, приведен ном в: General Feldmarshall Graf von
Moltke. Au sgewählte Werke, E rster Ba nd. Reim ar Hobbing Verlag, Berlin,
1925. Pp. 160–166. Представленные здесь фрагменты можно найти
в переводе Хьюза на страницах 173, 176–177 и 184–186.
19. Генерал Ханс фон Сект, главнокомандующий немецкой армией
в период с 1918 по 1933 год, неоднократно открыто заявлял о том,
что работа генера льного штаба — развивать людей со средними
способностя м и, а не воспи т ыват ь гениев. См. Görlitz. Op. cit. P. 95.
20. Один из первы х исследовате лей прич ин превос ходств а совр еменной
немецкой армии полковник Дюпу и обращает особое внимание на то,
что военное превосходство здесь было закреплено на организаци-
онном уровне, чт о позволя ло сох ран ят ь его неза вис имо от т ого,
кто занимал высшие военные должности. Эта армия неизменно
готовила отличных командиров всех уровней. См.: A Genius for
War — The Ger man A r my and Gener al Staff, 1807–1945. MacDonald &
Janes, London 1977. Pp. 44 –53 . Сравните это с концепцией Коллин-
з а и Порраса о «созда ни и часов, кот орые не пок а зываю т врем я»,
под кот орой он и подразу меваю т пост роение «ком пан ии, котора я
способна процветать еще долг ие годы после исчезновени я ли дера»
(James C. Collins, Jer ry I. Porr as. Built to Last. Centur y, London, 1994.
P. 23). (Издание на русском языке: Джим Кол линз, Джерри Поррас.
Построенные навечно. Успех компаний, обла дающих видением. М. :
Ман н, Ива нов и Фербер, 2013.)
21. Oetting. Op. cit. P. 13.
22. Ibid. P. 116.
23. См.: L othar Burcha rdt. Helmuth von Moltke, Wilhelm I und der Aufstieg
des preußischen G eneralstabesi nG eneralfeldmarschall von Moltke:
Bedeutung und Wirkung, e d. Rola nd G. Foerster. Oldenburg Verl ag,
Munich, 1991. Pp. 19–38 .
24. Stephan Leisten schneider. Auftrag staktik im preußisch-deut schen Heer
1871 bis 1914. Mittler Verlag, 2002. P. 46–55 .
25. Von Moltke. Geschichte des Deutsch-Fr an zösischen K rieges von 1870–
1871. Mittler und S oh n, Berlin, 1895. P. 5 .
26. Quintin Ba rr y. The Franco -Pr ussian War 1870–71. Volume 1. Helion &
Co., 2007. Pp. 108–109.
27. Ibid. P. 110.
28. Ibid. P. 109.

352
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
29. Von Moltke. Op. cit. P. 26.
30. Oetting. Op
. cit.P
. 126. Описание этого случая можно найти
на с. 113–114, а более подробно об этом рассказывается в к ласси-
ческой работе Майкла Ховарда, о которой уже шла речь выше,
на с. 139–144. В тактическом плане французы одержали победу,
но стратегическ им с ледствием этого сра жения была столь ва жная
з а держк а фран цузской армии. Ховард крас нореч иво о тмечает, чт о
«ни один офицер французской армии не имел или не должен был
иметь представления о замысле главнокомандующего» (с. 145).
В итоге армия безрассудно устремилась навстреч у катастрофе.
31. Они сами и их последователи, по всей вероятности, никуда не ис-
чез ли, поскольк у некоторые подразде лен ия немецкой армии при-
меняли эти методы в 1914 году с предсказуемыми результатами.
32. В общепринятом значении Auftrag — это «задача» или «задание».
Одна ко воен ные д ля обозначен и я совок упност и дейст ви й, кот орые
выпо лняет подразделение д л я дост ижени я по ста в ленной цели,
обычно используют термин «миссия». Они разгра ничивают терми-
ны «миссия» и «задача». В частности, существует такая формули-
ровка: «Намерение сообщать подчиненным, чего им необходимо
достичь и почему, а не что им следует делать и как, обеспечивает
преимущество и ценность командова ния, ориентирова нного на вы-
полнение миссии. Важно то, что командиры делают это, поручая
подчиненным выполнение миссий, а не задач (миссия — это задача
плюс цель)» (Design for Military Operations — the British Military
Doctrine, Army Code 71451, D/CGS/50.8, 1996. P. 4 –17). Задача — это
то, что необходимо сделать. Миссия — это то, что необходимо сде-
лать, ч тобы по л у ч и ть опр еделенные р езультаты. Именно цел ь, на до -
сти жение которой на п ра влено выполнение за д ач и, п ревр ащ ает
ее в миссию.
33. Leistensch neider. Op. cit. Pp. 65 –67.
34. Ibid. P. 95 –96 .
35. Будучи носи те лем а нгл и йского язы к а, он исполь зуе т с лов о Direktive,
а не немецкое с лово Weisung. См. Ausge wählte Werke. Op. cit. Pp. 162–
163.
36. Oetting. Op. cit. P. 125.
37. Leistensch neider. Op. cit. Pp. 72–92.
38. Ibid. Pp. 100–106. Офиц иа льное оп ределение появи лось тол ько
в 1977 год у. См.: Oetting. Op. cit. P. 14 .
39. Oetting. Op. cit. Pp. 16–19.

ПРИМЕЧАНИЯ
353
40. Leistensch neider. Op. cit. Pp. 123–137.
41. См.: Robert T. Foley. Institutionalised Innovation: The German A rmy
and the Changing Nature of War 1871–1914. RUSI Journal, April 2002.
Pp. 84–90.
42. У племянника бы ло та кое же имя, ка к и у дяди, что создава ло пу-
таницу, поэтому он был известен как Хельмут фон Мольтке — млад-
ший. Шлиффен скептически относился к концепции Auftragstaktik,
из-за чего у истинных последователей фон Мольтке (таких как Шлих-
тинг) постоянно возникали трудности.
43. Пример этог о мож но на йти в кни ге Мар тина Сэмюе ля, посв ященной
ана лизу обороны немецкой армии в Тьепва ле и Швабской крепости
в ходе сражения на реке Сомме: Martin Samuel. Command or Control?
Command, Tr aining and Tactics in the British and German A r mies,
1888–1918. Frank Cass, 1995. Pp. 149–157. Проблема коммуникации,
с которой столкнулась нападавшая сторона, была еще более острой,
чем в случае обороняющейся стороны. См.: Gary Sheffield. Forgotten
Victory. Headline, 2001. Pp. 120–123.
44. Во вр емя трени нга, пр оведенного при содействии армии США
в 1980 г од у, высокопоста в ленные генера лы немец ки х бронета нковы х
войск Ба льк и фон Меллентин, принима вшие участие в военных
действиях в ходе Второй мировой войны, подчеркивали важность
Auftragst aktik в обеспечении эффективности действий немецкой
армии. Однажды фон Меллентин сказал: «Выполнение приказа тре-
бует, чтобы человек, который его полу чи л, мыслил миниму м на один
уровень выше того уровня, на котором приказ был отдан. <...> Для
реа лизации миссии человек должен быть способен представить
и проа на л изи роват ь функ ции высшего кома ндова ни я. Применение
принципов Auftragstaktik не ограничено какими бы то ни было уров-
нями. Командир дивизии и начальник штаба могут применять эту
тактику так же, как командир танка и его стрелок» (William DePuy.
Generals Balck a nd von Mellenthin on Tactics: Implications for NATO
Military Doctrine. BDM Corporation, 1980 / ed. Reiner K. Huber.
Universität der Bundeswehr, 2004. P. 19). Пожалуй, самое поразитель-
ное в этом комментарии то, что фон Меллентин считает само собой
разу меющ имс я п рименение Auftragstaktik экипа жем та нка, и говорит
при этом, что ее могут применять также командиры дивизий.
45. Tr uppenführung. § 36–37 (перевод выполнен автором).
46. John E rickson. The Road to B erlin. Weidenfeld & Nicolson, 1983.
P. 622.

354
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
47. Обер-лейтенант* Ханс Петер Штайн описал представления Гитле-
ра о философии управления армией в следующей работе: Hans-Peter
Stein. Führen durch Auftrag, Tr uppenpr a xis, Beiheft 1/85. Принци п
фюрерс тва, и ли вож д изм (Führerprinzip), был чуждым прусским
т радиция м. Информ ацию об оппозиции немецкого генера льного
штаба Гитлеру можно найти здесь: Görlitz. Op . cit. Pp. 226–276. На-
чальник генерального штаба Людвиг Бек, автор разработанной
в 1933 году кон цепц ии Tr uppenführung («упра вление войсками»),
подал в отставку в 1938 году. В письме главнокомандующему сухо-
путными войсками фон Браухичу он писал: «Ваше подчинение в ка-
честве солдата имеет границы там, где ваши знания, ваша совесть
и ваше чувство ответственности повелевают вам отказаться от вы-
полнени я прик а за». Бек был од ной из первых жер тв не удавшегос я
пок ушени я на Ги тлера, которое сов ерши л фон Шт ауффенберг в и ю -
ле 1944 года. За пределами армии активным участником дви жени я
сопротивления был граф Хельмут Джеймс фон Мольтке, правнуча-
тый плем янник Хельмута фон Мольтке — старшего. Он был казнен
в ян варе 1945 года.
48. Belton E. Cooper. Death Traps. Presidio Press, 1998. P. 242.
49. Trevor Dupuy. A Genius for War. Pp. 253–254. Заявления Дюпуи осно-
ваны на результатах анализа данных о сражениях в Северной Аф-
рике, Италии и на северо-западе Европы. Как и следовало ожидать,
его анализ (особенно методология) был подвергнут критике, одна-
ко общие выводы получили всеобщее признание. См.: David French.
Raising Churchill’s A r my. Oxford University Press, 2000. Pp. 8 –10.
50. Так утверждает Мартин ван Кревельд в своей книге Fighting Power
(«Боевая мощь»). Дюпуи считает, что основной причиной было
создание генерального штаба. С другой стороны, он приходит к вы-
воду, что принципы Auftragstaktik «были очень близки тому, что
из себя представлял генеральный штаб» (Op. cit. P. 307. См. также:
Pp. 116, 304).
51. Ричард Симпкин и другие предпочитают термин «директивное
управ ление». Симпкин обосновывает свои аргу менты в пользу от-
ка за от использования термина «кома ндова ние, ориентированное
на выполнение мисси и» и на зывае т эт о к атас трофой. См.: Richa rd
Simpkin. Race to the Swift. Brassey, 1985. Pp. 227–240. Однако он,
по всей вероятности, битву за терминологию проиграл.
* Обер-лейтенант — звание младшего офицера в армии Германии. Аналог
старшего лейтенанта.

ПРИМЕЧАНИЯ
355
52. Van Creveld. Command in War. Pp. 258–260.
53. Об этом идет речь в неопубликованной работе Bagnall and the
“Ginger” Group in Retrospect («Ба гна лл и “Ин ициат ивна я группа”
в ретроспективе»), которую написал Брайан Холден Рид — ученый,
который принима л непосредственное участие в процессе осущест -
вления реформ.
54. Frederick Win slow Taylor. The Principles of Scientif ic Ma n agement.
Dover, 1998. P. 16. (Изда ние на русском я зыке: Фредери к Уи нс лоу
Тей лор. Принци пы нау чного мене дж мен т а. М., 1991.)
55. Ibid. P. 17.
56. Ibid. Pp. 20–21.
57. Одним из знаковых событий ста ла публикация книги In Search
of Excel lence Тома Пи терс а и Роберт а Уот ерм а на: Thomas Peters,
Robert Waterman. In Search of Excellence. Harper & Row, 1982. (Из-
да ние на русском языке: Том Пи терс, Роберт Уо терман. В поиск а х
совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М . : Аль-
пина Паблишер, 2017.) Это была первая книга о бизнесе, вошедшая
в списки бестселлеров. Она открыто критикует так называемую
«рациона льн у ю моде ль» бизнес а, кот ора я восходи т к Тей лору. А в-
торы с удивлением отмечают, что их «совершенные» компании
продемонстрировали многочис ленные сл учаи «огромных усилий
со стороны на первый взгляд обычны х сотрудников». По иронии
судьбы, авторы ссылаются на мнение Карла Уэйка, что военная
метафора — это не самый лучший вариант, поскольку ее применение
ведет к тому, что люди «перестают замечать организацию другого
типа, которая ценит скорее импровизацию, чем прогнозирование,
фокусируется скорее на возможностях, чем на препятстви ях, от-
крывает новые методы, вместо того чтобы отстаивать старые, ценит
споры выше, чем безмя теж ность, и поощряе т сом нение и от риц ание,
а не веру». Некоторые военные практики пришли к этому выводу
более ста лет назад. Однако они в большинстве своем не были аме-
риканцами; возможно, именно поэтому все эти предубеждения бы-
ли вполне прием лем ым и д ля америк анской публик и.
58. Так считал фельдмаршал Лист, о чем упоминал Ханс Петер Штайн:
Hans-Peter Stein. Führen durch Auftrag, Tr uppenpra x is, Beiheft I/85.
P.6.
59. См.: Fr an z Uhle -Wettler. Auftrag st aktik — Was ist das? Können wir sie
wiederb eleben? Truppenpra x is, Beiheft 2/1992. Pp. 131–135.
60. Аргументы против сугубо культурного объяснения хорошо изложе-
н ы здесь: Leistenschneider. Op. cit. Pp. 98 ff.

356
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
61. Философия командования генерала Веллингтона, выдающегося
полководца брит а нской арм и и, была полной про ти вополож нос тью
философии ф он Мольт ке.
62. Интервью с военным атташе Израиля в Великобритании Изхаром
Сахара, 8 октября 2002 года.
63. Неопубликованная диссертация майора Колина Кейпа: The Myth
of Mission Command — The Impact of Risk Aver sion and Cultural Dis-
sonance on Cur rent a nd Future Oper ational Effectiveness. Pp. 49, 50.
64. См.: Andrew Gordon. The Rules of the Game — Jutland a nd British Naval
Command. John Mur ray, 199 6. Особен но главу «The Long Calm Lee
of Trafalgar». Pp. 155 –192.
65. Исчерпыва ющее опис ан ие того, к а к Не льсон при мен я л при нци пы
коман дова ни я, ориент и рова нного н а выполнен ие м исси и, мож но
на й т и з де сь: Edgar Vincent. Nelson a nd Mission Command. History
Today, June 2003. Как правило, их отождествляют с личностью само-
го Нельсона, но на самом деле их использовал британский военно-
морской флот, как организация. Нельсон был самым выдающимся
командующим из тех, кто применял эти принципы на практике.
66. Martin van Creveld. Command in Wa r. P. 270. А мерик а нск ий историк
Вик т ор Дэвис Хэнсон дерзко от носит 2500-ле тнее господст во з а-
падных держав на полях сражений на счет готовности свободных
граждан сочетать дисциплину, вытекающую из согласованности,
с индивидуа лизмом и инициативой, которые подкрепл яются чув-
ством личной ответственности за достижение общей цели (Victor
Davis Hanson. Carnage and Culture. Anchor Books, 2001). Если он прав,
тогд а кома ндов а ние, ориен тир ова нное на выпо лнение м исси и, — эт о
олицетворение гораздо более древних принципов достижения
ус пех а.
67. Об этом идет речь в книгах: Джим Коллинз, Джерри Поррас. По-
строенные навечно. Успех компа ний, обла да ющи х видением. М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2013. А также: Джим Коллинз. От хороше-
го к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие
нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
68. Fortunemag a zine. November 30, 1981. P. 17.
69. Этот термин упоминают в своей книге Коллинз и Поррас, которые,
в свою очередь, приводят цитату из довольно антинаучной публи-
к а ции Тичи и Шерма н а C ontrol Your Own Destiny or Somebody Else
Will («Стань хозяином своей судьбы, пока им не стал кто-то другой»):
«Идея тщательно спланированного оппортунизма выкристаллизо-
валась после того, как он прочитал книгу Йоханеса (sic!)

ПРИМЕЧАНИЯ
357
фон Мольт ке, п русского г енера ла X I X век а, пос ледов ат еля извест -
ного военного теоретика Карла фон Клаузевица, утверждавшего,
что тщательно разработанный план, как правило, проваливается,
поскольку обстоятельства, для которых он был разработан, неиз-
бежно изменятся» (Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные
навечно. Успех компаний, обладающих видением. М. : Манн, Ива-
нов и Фербер, 2013. С . 183).
70. См. при ложение к к ни ге: Джек Уэлч, Дж он А. Брин. Д жек: мои годы
в GE. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2007.
71. Там же.
72. Обучение дейст вием — это ед инств енное ва жное п ред п иса ние Пфеф -
фера и Саттона по теме ликвидации разрыва между знанием и дей-
ствием (Op. cit. Pp. 249–251). Подполковник Роджер Нобл утверж-
дает, что немецкая армия была обучающейся организацией,
способной поддерж ивать высокий уровень эффективности на про-
тяжении нескольких поколений благодаря формированию культуры
применения принципов Auftragstaktik: «Благодаря фокусу на до-
стойных людях, знаниях и результатах эта организация справилась
с неопределенностью, сформирова в сред у, в ко торой могли воз -
никать и постоянно ра звиваться эффективные инновации. Способ-
ность обучаться и адаптироваться позволяла немецкой армии
преодолевать трудности и хаос как в мирное, так и в военное время».
См.: The German Army 1914–1945: The Imperfect Military Learning
Organisation. Australian Defence Force Journal, No 162. Sep/Oct 2003.
Pp. 39 –52.
73. Потенциальную ценность этого подхода для бизнеса подчеркивали
также Иван Ярдсли и Эндрю Какабадзе в своей книге: Ivan Yardsley,
And rew Kakabadse. Under sta nding Mission Comma nd: A Model for
Developing Competitive Advantage in a Business Context. Strategic
Change, Janua ry–April 2007. Pp. 69 –78.
74. Fighting Power. P. 165.
Глава 4
1. Это утверждение присутствует во многих работах фон Мольтке.
2. В оригинале идет речь именно о взрослом мужчине.
3. Ü ber Strategie, 1871 / Moltkes Militärische Werke, ed. the Großer
Generalstab. K riegsgeschichtliche Abteilung I. B erlin, 1892–1912. B and
II, 2 . Pp. 291–293. См. также перевод Хьюза: Hughes. Op. cit. Pp. 45–
47. (Пер еведена на русский язык и оп у бл иков а на в: Герма нск а я

358
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
военна я м ыс ль. Сборни к. Под редакцией Конст а нт и на За ле сского.
М. : Астрель, Харвест, ОГИЗ, 2012.) Эссе полностью можно найти
в при ложении к книге. Подлинность этой работы была постав лена
под сомнение, поскольк у бы ли за явления, что редакторы (офицеры
г енер а л ьного ш таба) внесли в нее изменени я. Архивы прусской
армии были уничтожены во время Второй мировой войны, поэто-
му мы никогда не узнаем об этом наверняка. Как бы там ни было,
но текст полностью согласуется с другими работами и практической
деятельностью фон Мольтке; кроме того, он поражает своей лако-
ничностью, проницательностью и гл убиной.
4. Основатель и редактор New York Tribune Хорас Грили написа л
в 1850 году: «Иди на Запад, юноша, иди на Запад и расти вместе
со своей страной». Эта фраза так точно передава ла стремления
а мерик анцев, ч то год сп устя другой ж урна лис т, Дж он Соул, исполь-
зовал ее в редакционной статье одного из журналов Индианы и сде-
лал более запоминающейся, упростив до: «Иди на запад, юноша,
иди на запад!». Журналисты сразу же распознают вдохновляющую
фразу, когда находят ее.
5. Джим Сторр утверждает, что это общая характеристика процесса
принятия решений в армии. См.: J. P. Storr. The Nature of Military
Thought / unpublished PhD thesis. Cr anfield University, May 2002.
Pp. 92 ff.
6. См.: Bucholz. Op. cit. Pp. 56 –57. В частности, фон Мольтке был удив-
лен, когда французская ша лонская армия отправилась по маршруту,
который в итоге позволил ему ее окружить. Он опасался и ожидал
того, что эта армия будет двигаться на запад. Убедившись, что фран-
цузы совершают ошибку, он извлек максимальную пользу из сло-
жившейся ситуации.
7. В качестве военного примера различия между стратегией и плани-
рованием можно привести подготовку королевских воздушных сил
Великобритании и люфтваффе к сражению, которое стало извест-
но как «битва за Британию». Рассказ об этом представлен в главах
9 и 10 книги «Самый опасный враг»: Stephen Bungay. The Most
Dangerous Enemy. Aurum Press, 2000. Pp. 116 –138. Ес ли кратко:
у люфтваффе был план, но не было стратегии, а у ВВС Великобри-
тании была стратегия, но не было плана. С самого первого дня все
пошло не так, как было предусмотрено планом, причем в люфтваф-
фе та к и не разобра лись, в чем состоит истинный замысел. Бла го-
даря тщательной подготовке и четкому замыслу ВВС Великобрита-
нии адаптировали свои действия к каждому шагу люфтваффе.

ПРИМЕЧАНИЯ
359
Кроме того, не будучи огран иченн ым и пла ном, королевс кие воз -
душные силы срывали выполнение каждого такого шага. См. также:
Stephen Bung ay. Comm a nd or Control? Leadership in the B attle
of Britain, A ir Force Leadership–B eyond C ommand? Royal Air Force
Leadership Centre, 2005. Pp. 115 –128.
8. Henry Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson,
2000. P. 393. Положительные моменты сводятся к поддержке про-
цесса ра зработки стратегии и созда нию механизма комм уникации
и конт роля.
9. Ibid. Pp. 330 –331.
10. Henry Mintzberg. Crafting Strategy. Harvard Business Review, July/August
1987. Pp. 66 –75. (Изда н ие н а русском язык е: Ген ри Минцберг. Действуй
эффективно! Лучшая практика менеджмента. М. : Питер, 2011.)
11. Kathleen M. Eisenhardt, Donald N. Sull. Strategy as Simple Rules.
Harvard Business Review, Janua ry 2001. Pp. 107–116. К сож а лен ию,
в одной из врезок они упоминают также о компании Enron, про-
зорли во от меча я: «Подобно прест у пни к у Ви лли Сат тон у, кот орый
грабил банки, потому что именно там были деньги, менеджеры
Enron восполь зова лись неопреде лен нос тью, поскольк у и менно т ам
были сосредоточен ы з ама нч ивые возмож нос ти» (P. 114). Здесь со-
держи тся неумышленное предостере жение, касающееся основы
ценностей и культуры, сущности «кодекса чести», о котором шла
речь в главе 3. Такое предостережение есть и в истории, поскольку
оно было принято не только вермахтом, но и войсками СС.
12. Daniel G. Simpson. Why Most Strategic Planning Is a Waste of Time and
What You Can Do about It. Long Range Planning, Vol. 31, No 3. Pp. 476–
480 и Vol. 31, No 4. Pp. 623–627.
13. См.: Mintzberg. The Rise and Fall of Strategic Plan ning. Pp. 101–104.
14. Simpson. Op. cit. P. 477.
15. Mathew L. A . Hayward, Violina P. Rindova, Timothy G. Pollock. Believing
One’s O w n Press: The C au ses and Consequences of CEO Celebrit y.
Strategic Management Journal 25, 2004. Pp. 637–653 .
16. Clausewitz. Op. cit. P. 810.
17. Ibid. Немецк ое с лово, кот орое К лау зевиц исполь з ует в з начен ии
«центр тяжести», — Schwerpunkt.
18. Тре т ь я глава первой час ти: Book I, Pp. 231–252.
19. Kant. Kritik der Urteilskraft, § 46: «Гений — это талант (природное
дарован ие), кот орый дае т иск усст ву пра ви ла». (Изда ние на русском
языке: Иммануил Кант. Собрание сочинений в 8 томах. Том 5. Кри-
тика способности суждения. М. : ЧОРО, 1994.)

360
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
20. Clausewitz. P. 234. Немецкое слово, которое я перевел как conviction, —
Entschlossenheit, как прави ло, его интерпретируют как «решитель-
ность» или «решимость». Значение этого термина — «принять ре-
шение и придерживаться его», а один из оттенков — «решимость
довест и де ло до кон ца».
21. Ibid. P. 236.
22. См.: Gary Klein. Sources of Power. MIT Press, 1998 и The Power
of Intuition. Doubleday, 2003. Ив Доз и Мико Косонен также счита-
ют, что стратегическая гибкость подразумевает «переход от стра-
тегического планирования, основанного на прогнозировании,
к стратегической чувствительности, базирующейся на глубоком
понима нии происходящего» (Yves Doz, Mikko Kosonen. Fa st Strategy:
How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game. W harton
School Publishing, 2008. P. 33).
23. Свидетельством тому может служить печальное завершение карье-
ры лорда Брау на — че ловек а, ст ратеги ческ и пон и ма вшего бизне с
нефтяной компании, которой он успешно руководи л.
24. Peter Williamson, Michael Hay. Strategic Staircases: Planning the
Capabilities Required for Succe ss. Long Range Plan ning, Vol. 24, No. 4 .
Pp. 36 –43 (1991).
25. См.: Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton. The K nowing–Doing Gap. Har vard
Business School Press, 2000. Pp. 51–65 .
26. Статья повторно опубликована в серии изданий Best of HBR, Harvard
Business Re view, July–Aug ust 2005.
27. Ibid. P. 2.
28. Ibid. P. 2. Сравните с комментариями Войде о действиях прусской
армии во время сражений в 1870 году. См. главу 3.
29. Ibid.P.3–4.
30. Ibid. P. 6.
31. Ibid. P. 3.
32. Ibid. P. 5.
33. Ibid. Pp. 7–10.
34. Ibid. P. 14 .
35. Ibid. P. 10.
36. На высшем уровне стратегия союзников в ходе обеих мировых войн
сводилась именно к этому. Оказавшись в крайне неблагоприятном
положении, союзники постепенно наращива ли серьезные преим у-
щест ва в ресурсах и одновременно обеспечи ва ли возмож ност ь со -
кращения операционного разрыва.

ПРИМЕЧАНИЯ
361
37. Некоторые авторы нача ли обращать внимание на отсутствие долж-
ного вним ан ия к этом у вопросу. См., на пример: Rob ert M. Gr ant.
The Resource -Based Theory of Competitive Advantage: Implications for
Strateg y Formul ation. Califor nia Man agement Review, Vol. 33, No 3,
Spring 1991. Pp. 114 –135; или David J. Collis, Cynthia Montgomer y.
Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review,
July–August 1995. Pp. 118–128.
38. Stephen Bung ay. Mission Impossible: BP’s P roject Andrew (unpublished
ca se study), 2003.
39. Gary Hamel, C . K . Prahalad. Competing for the Future. Harvard Business
School Press, 1994. Pp. 37 ff. (Издан ие н а русском языке: Гари Ха ме л,
Коимбатур К. Пра ха ла д. Конкурируя за будущее. Создание рынков
завтрашнего дня. М. : Олимп-Бизнес, 2014.) Не так давно этот под-
ход появился снова. См.: W. Chan Kim, Renée Mauborgne. Blue Ocean
Strateg y. Ha r vard Business S chool Pre ss, 2005. (Издан ие на русском
языке: В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как
найти или создать рынок, свободный от других игроков. М. : Манн,
Ива нов и Фербер, 2017.)
40. Hamel, P rah alad. Op. cit. Pp. 73–126.
41. Ibid. P. 129.
42. Ibid. P. 127–147 и 196–220.
43. Ibid. Pp. 155–156.
44. Ibid. P. 132.
45. Ibid. P. 4.
46. Это можно увидеть в публикациях, продолжающих поиск приемле-
мой модели. В частности, одно из последних предложений — взять
на вооружение ме тод ы, которые при мен яю тс я в сфере разрабо тк и
п рог ра ммного об еспечен ия. См.: Keith R. McFa rla nd. Should You
Build Strateg y Like You Build Software? Sloan Ma nagement Review,
Spring 2008. P. 67–74.
Глава 5
1. См.: Helmuth von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band, Feldherr
und Krieg slehr meister. B erlin, 1925. Pp. 79, 94, 104. Пол и ти ческа я це ль
Пруссии в ходе этой войны — заставить французов принять мирный
договор, уступив Эльзас и Лотарингию. Военная цель — добиться
капит уляции противника, захватив Париж. Оперативная цель —
оставить Париж без защиты, уничтожив французскую армию.

362
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
2. Helmuth von Moltke. G es chichte des Deutsch-Fra n zösischen K rieges von
1870–1871. Berlin, 1895. P. 49 (пе ревод н а ан гли йск и й язык выполнен
автором этой книги).(Издание на русском языке: Хельмут фон Моль-
тке. История германо-французской войны 1870–1871 гг. М. : Воениз-
дат, 1937.)
3. Ibid. Pp. 65 ff.
4. Howa rd. Op. cit. P. 191.
5. См.: Geoffrey Wawro. The Fra nco-Pr ussian War. C ambridge University
Press, 2003. P. 203.
6. Von Moltke. Geschichte de s Deutsch-Fr an zösischen Kriege s von 1870–
1871. Pp. 53 –54.
7. Eberha rd Kessel. Moltke. Stuttgart, 1957. Pp. 563 –564.
8. Wawro. Op. cit. Pp. 202, 203.
9. Von Moltke. A usgewählte Werke, Erster Band. P. 289.
10. Ibid. P. 290.
11. Wawro. Op. cit. P. 212.
12. Bucholz. Op. cit. P. 120.
13. Peter Ma ndelson. The Third Man: Life at the Heart of New Labour.
Harper Press, 2010. Pp. 384–385 .
14. Steven E . Prokesch. Competing on S er vice. Har vard Busine ss Revie w,
November–De cember, 1995. P. 105 (интервью с председат е лем сове т а
дирек торов British Air ways сэром Коли ном Марша ллом).
15. Ibid. Pp. 106, 108.
16. Ibid. Pp. 108–109.
17. Ibid. P. 109–110.
18. Об этом идет речь в статье Гэри Кляйна: Gary Klein. A Script for the
Commander’s Intent Statement, S cience of Command a nd Control: Part
III — Coping with Change / ed. Alexander H. Lewis, Ilze S. Lewis.
AFCEA International Press, 1994. Pp. 75–85 . Эта статья основана
на анализе 97 формулировок замысла, составленны х офицерами
среднег о и ст аршего кома н дного сост ава во врем я подго товк и в На-
циона льном у чебном центре вооруженных сил США. Офицеры
использовали самые разные формы написания этого документа.
Отчасти это объяснялось отсутствием у них навыков формулиро-
вания замыс ла. Преподаватели Национа льного учебного центра
оцени ли средний уровень всех заявлений о замысле как посред-
ственный.
19. Эту точку зрения подтверждают Дэвид Коллинз и Майкл Ракстед
в статье. См.: David J. Collis, Michael G. Ruk stad. Can You Say What
Your Strategy Is? Harvard Business Review, April 2008.

ПРИМЕЧАНИЯ
363
20. Эта информация взята из заявки, составленной Джоном Рейд-
Додиком. После ее подачи компания Reuters получила награду
Human Res ources Excellence Awa rds за 2005 год в номи на ции «Упра в-
ление изменениями».
21. Пожалуй, самой заметной работой стала: Michael Goold, Andrew
Campbell. Designing Effective Org aniz ations. Jossey-Bass, 2002.
22. Van Cre veld. Command in War. P. 269.
23. Обозначен ные три вопроса связ аны с т ест ам и оценк и «под ход ящи х
ст им улов» и «принципов хорошего проек тирова ния», которые раз -
работ а ли Гулд и К эм пбе лл. См.: Michael Goold, A ndrew Campbell.
Designing Effective Org anizations. Chapters 2 , 3, 8 .
24. См.: Jame s P. K ahan, D. Robert Worley, Cathleen S asz . Underst anding
Commanders’ Infor mation Need s. R A ND, 1989.
25. Точ ное п роисхож дение этог о выск а зы ва ния неизв ест но, но ег о
принято приписывать Конраду Лоренцу. Существует много разных
версий. Как правило, в них говорится примерно следующее: «Gesagt
ist nicht gehört; gehört ist nicht verstanden; verstanden ist lange nicht
einverstanden, einverstanden ist nicht durchgeführt, durchgeführt ist
nicht beibeh alten» («Ск а зано — еще не значи т ус л ыша но, ус л ышано —
еще не значит понято, понято — еще не значит принято, принято —
еще не значит сделано, сделано сейчас — еще не значит, что будет
де лат ьс я всегда»). Моя верси я — frei nach Konrad Loren z («по Кон-
раду Лоренцу»), как говорят в Германии.
26. См.: Robert A. Neiman. Execution Plain and Simple. McGr aw Hill, 2004.
В этой книге Роберт Нейман рекомендует формулировать задания
письменно, с тем чтобы понять, в чем их суть, и избежать неодно-
значного трак т ован и я. Здес ь предс та влен ы рабочие ли ст ы и т абли-
цы по 12 эт апа м, выполнение которых а втор счи т ае т не обход и мым
условием для «достижения любой цели в намеченные сроки и в за-
данных предела х». Замысел достоин похва лы, но возникает вопрос,
насколько пон я тной основна я и де я будет к к онцу процесса. Майк л
Бир и Рассел Айзенштат, напротив, рекомендуют проводить «чест-
ные беседы» о стратегии ведения бизнеса. Они называют их «от-
крытой дискуссией», что представляет собой более сложную форму
пос та новк и с трат егии. Очеви дно, чт о, ес ли в процессе пос т ановк и
стратегии допускается нечестность, он как миним ум бесполезен.
И столь же очевидно, что одних только бесед недостаточно. См.:
Michael Beer, Rus sell A. Eisenstat. How to Have an Hone st Conversation.
Harvard Business Review, February 2004. Pp. 82–89 .
27. Ин т ервью с полковником Энд и Са лмоном 28 ма я 2003 года.

364
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Глава 6
1. С м. Д ж им Кол ли нз. От хорошего к великом у. Почему одни компании
совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Коллинз называет таких руководителей лидерами пятого уровня.
После победы над Австрией в 1866 году фон Мольтке стал знаме-
нитостью. Он получил множество почестей, стал приближенным
короля и высокопост а в лен ны х ч ленов двора, н а него с любовь ю
смотрели простые люди на улицах. В последние годы жизни фон
Мольтке ездил на поезде в гражданской одежде, всегда в вагонах
второго класса, и сам носил свой багаж. Его не испортила легенда
о нем самом. См.: Buchol z. Op. cit. Pp. 140 –141, 185.
2. Ему это удалось. К 1913 году эта цифра увеличилась в два раза, до
70%. См.: Herbert Rosinski. The Ger ma n A rmy / ed. Gordon Craig.
Praeger, 1966. Pp. 98 –99.
3. Когда заме т и ли, чт о в кон к урсе выи грывае т непропорциона льно
много гвардейских офицеров, фон Мольтке приказал отмечать эк-
заменационные работы без указания имен, а кандидатов определять
только по кодовым номерам, с тем чтобы избежать фаворитизма.
Как ни странно, но число гвардейских офицеров, зачисленных
на обу чение, возросло.
4. Всю информацию можно найти здесь: Samuels. Op. cit. Pp. 18–27.
5. Цвета были стандартными: синим обозначались дружественные
войска, а красным — вражеские. Эта практика сохранилась до наших
дней, поэтом у огон ь по свои м обознача ют порой к ак blue on blue
(дословно «синие по синим»).
6. См.: A ndrew Wilson. War Gaming. Peng uin, 1970. Pp. 15 –19. И нфор -
мацию о выездах в войска см.: David Ian Hall. The Modern Model for
the Battlefield Tour and Staff R ides: Post 1815 Prussian and Ger man
Traditions. Conne ctions: The Quarterly Journal of the Partnership for
Peace Consortium of Defence Academies and S ecurity Studies I nstitutes.
Vol. 1, No 3, September 2002. Pp. 93 –101.
7. Союзники счита ли генера льный штаб немецкой армии настолько
грозным, что в 1919 году не просто упразднили его, а по условиям
Верса льског о дог овора за п ре ти ли ег о воссозда в ать. Неко торые
историки почти полностью относя т эффективность боевых дей-
с твий немецкой арм ии н а сче т генера льного ш таба, кот орый «об -
ла да л институциона лизированным военным гением». См.: Dupuy.
A Genius for War. P. 299.
8. Ibid. P. 304.

ПРИМЕЧАНИЯ
365
9. Rosinski. Op. cit. P. 311. Упражнение было упразднено в 1914 году.
10. S amuels. Op. cit. P. 18.
11. Bucholz. Op. cit. P. 9. Описание модели «двойного цик ла» организа-
ционного обучения представлено в книге Криса Аргириса и До-
на льда Шона: Chris Argyris, Donald A. Schon. Organizational Learning:
A Theor y of Action Perspe ctive. Addison-We sley, 1978.
12. Oetting. Op. cit. P. 112.
13. Час ть II, разде л 121; цит ата при води т ся зде сь: Leisten schneider. Op.
cit. P. 74. Выделено курсивом в оригинале.
14. Leistensch neider. Pp. 96, 90.
15. Steven E . Proke sch. Competing on S er vice. Har va rd Busine ss Revie w,
November–De cember, 1995. P. 105 (инт ервью с председат е лем сове т а
дирек торов British Air ways сэром Коли ном Марша ллом).
16. Ibid. P. 108.
17. Ed Michaels, Helen Ha ndfield-Jones, B eth A xel rod. The War for Talent.
Harb ard Business School Pres s, 2001. (Изд а ние на русском языке:
Эд Май к лз, Хе лен Хэнфи лд-Джонс, Эли забе т Эксе лрод. Вой на за т а-
ланты. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006.)
18. Джеффри Пфеффер утверждает, что даже сам факт ведения «войны
за таланты» может оказывать паг убное влияние, поскольк у при
т аком под ходе с лишком большое значен ие придаетс я отдель ным
личностям, возникает тенденция к восхва лению та лантов со сто-
роны, происходит деградация тех сотрудников, на которых наве-
сили ярлык менее одаренных, остаются без внимания более важные
системные проблемы и поощряет ся высокомерие. С м.: Jeff rey Pfeffer.
Fighting the War for Talent Is H az ardous to Your Org ani zation’s Health,
Orga niz ational Dynamics. Vol. 29, Issue 4, Spring 2001. Pp. 248–259.
19. Обобщен ий с ледует ос терег ать с я, од н ако Дэвид Керси выдели л четы-
ре типа на основании типологии личности Майерс — Бриггс, пол учив-
шей широкое рас прос тра нение. По его мнен ию, л юд и с типом л ич-
ности SJ склонны придерживаться точных правил, а не проявлять
инициативу. По самым приближенным оценкам таких людей при-
мерно 40% общей чис ленности на се лени я. См.: Keirs ey. Plea se Understa nd
Me II: Temper a ment, Character and Intelligence. D el Mar, 1998. (Изд ан ие
на русском языке: Дэвид Кейрси. Пожа луйста, пойми меня — II . Тем-
перамент. Характер. Интеллект. М. : Черная белка, 2011.) А также
обсуждение этой темы в докторской диссертации: J. P. Storr. The Nature
of Military Thought. PhD thesis. Cranfield University, 2002. P. 242. В целом
же люди с определенными типами личности ограждают себя от чуж-
дых им ролей, поэтом у среди руковод ите лей т а ки х меньше. На пример,

366
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
по результата м опр оса, проведен ног о ср ед и 8000 менед жеров, обу ча в-
шихся в бизнес-школе Эшриджа в период с 2000 по 2003 год, было
установлено, что только 5–6% респондентов можно отнести к типу
лич ности SF. При этом в общей чис лен нос ти н аселен ия он и сос тав ля-
ю т 25%. См.: Melissa C ar r, Judy Curd, Fiona Dent. MBTI Research into
Distribution of Type, A sh ridge Business School, 2004.
20. См.: Leisten schnieder. Op. cit. P. 91.
21. T. W. Adorno, E . Frenkel-Brunswik, D. J. Levinson, R . N . Sanford. The
Authoritarian Personality, Harper, 1950. Эта модель ставилась под
сомнение, но почти через 50 лет получила широкую поддержку. См.:
M. Bre wster- S mith. The Authoritaria n Personality: A ReRe vie w 46 Years
Later. Political Psycholog y, Vol. 18, No 1. Pp. 159–163.
22. Norman Dixon. On the Psycholog y of Militar y Incompetence. P imlico,
1994. Мне сказали, что это самая востребованная книга в библио-
теке А кадемии обороны Великобритании в Объединенном коман дно-
шт абном колле дж е в Шрай венхеме.
23. См.: Ibid. Pp. 257–279, а так же Storr. Op. cit. Pp. 240–246. Если ис-
пользовать термины типологии личности Майерс — Бриггс, то с у-
ществует определенная корреляция между авторитарностью и экс-
т рема л ьны м поведен ием л юдей с т ипом л и чности SJ, особенно ESTJ.
Безусловно, не стоит обвинять всех ESTJ, не говоря уже о всех SJ,
в авторитарности. В конце концов, на тип личности SJ приходится
40% общей ч ис ленност и насе лени я.
24. Именно это и произошло в британской армии во время обеих миро-
вых войн.
25. Dixon. Op. cit. P. 287.
26. Dixon. Op. cit. Pp. 324–326. Сторр считает, что в типологии Майерс —
Бриггс они обычно относятся к типу NT, особенно ENTJ, или в тер-
минологии MBTI —«фельдмарша л» (Ibid. P. 256).
27. Сторр приводит данные, подтверждающие этот эффект (P. 246–
255).
28. В н ача ле Verordnungen für die Höheren Truppenführer фон Мольтке
обращает внимание на те трудности, с которыми сталкивается
армия, организуя обу чение в мирное время, ведь ее истинное дело —
война.
29. См.: Дж и м Кол ли нз, Д жерри Поррас. Пос т роен ные на вечно. Успех
компаний, обладающих видением. М. : Манн, Иванов и Фербер,
2013.
30. Там же.
31. См.: Pfeffer, S utton. The K nowing–Doing Gap. P. 109 ff.

ПРИМЕЧАНИЯ
367
32. См.: Yve s Morieu x, Rob ert Howard. Strategic Work force Eng agement:
Designing the Behaviour of Org aniz ations for Competitive Advant age.
The Boston C onsulting Group, August 2000.
33. Ibid.Pp.6–8.
34. Ibid. Pp. 19–24.
35. Taiichi Ohno. Toyot a Production System — Beyond Large Scale Production.
Productivity Press, 1988. P. XIII . (Издание на русском языке: Тайити
Оно. Производст вен на я сис тем а Тойот ы: у ход я от м ассового про -
изводства. 2-е изд. М. : Институт комплексных стратегических ис-
следова ний, 2006.)
36. См.: Felix Barber, Ph il Catching s, Yves Morieu x. Rule s of the Game for
People Businesses. The Boston Consulting Group, April 2005.
37. Каплан и Нортон утверждают, что «в большинстве организаций
есть отдельные процессы и организационные единицы для страте -
ги ческого п лан ировани я и формирова ни я операти вны х бюдже тов»
(Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard. Harvard
Business School Press, 1996. P. 247). (Издание на русском языке: Роберт
Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей.
От стратегии к действию. М. : Олимп-Бизнес, 2017.) Они написали
это в 1996 году. Мой опыт показывает, что связь между этими про-
цессами устанавливается все чаще, но по-прежнему этот процесс
да леко не повсеме ст ный.
38. Там же.
39. Джереми Хоуп и Робин Фрейзер предложили компаниям вообще
отказаться от формирования бюджета, не брать на себя никаких
основанных на них обязательств перед финансовыми рынк ами
и заменить бюджеты договорами о достижении конкретных резуль-
т атов и сколь з я щи м фи на нсовым прогнозом. В к ачес тве при мера
они приводят компании, которые уже делают это. См.: Jeremy Hope,
Robin Fra ser. W ho Need s Budgets? Har vard Busine ss Re view, Febr uar y
2003. Pp. 108–115.
40. Беседа с автором, 28 ноября 2005 года.
41. Хоуп, Фрей зер и и х кол леги созда ли орган из аци ю Beyond Budgeting
Round Table («Круглый стол по проблемам безбюджетного управ-
лени я»), чтобы содействов ать поиск у практических способов
преодоления ограничений традиционного бюд жетирования. См.
www.bbrt.org.
42. Я считаю, что не всех мотивируют деньги и что финансовые сти-
мулы не всегда повышают эффективность. Однако убежденность
в обратном отвечает интересам многих людей, поэтому практика

368
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
привязк и эф фек т ивнос ти к оп лате расп рост ра нена почт и повсе-
местно. Именно это позволило одному из самых опытных научных
эк сперт ов по вопроса м выполнен и я с т ратеги и на писат ь: «Исполне -
ние [стратегии] потерпит неудачу, если ни у кого нет личной за-
интересованности в этом деле». См.: Lawrence G Hrebiniak. Making
Strategy Work. Wharton School Publishing, 2005. P. 186.
43. По материалам слушаний в специальном комитете 28ноября2002го-
да. Memorandum by Lord Browne of Madingley. Public Sector
Performance Targets and Leag ue Table s.
44. Ibid. Interrogation of Witness. P. 6 . Возможно, что, когда Браун ушел
из BP, его собственная компания стала жертвой развития событий,
против которого он предостерег а л. Что бы ни произошло в Мекси-
канском заливе в 2010 году, в той ситуации явно имело место неудач-
ное определение направления и это вполне могло быть связано
с целевыми показателями.
45. Что это значит для отдельных людей и для общества в целом, хоро-
шо иллюстрирует статья, опубликованная в Daily Mail. Автор этой
статьи написа ла, что хотела назначить статины д ля сн ижения холе-
стерина у пациента до уровня, который она счита ла безопасным.
Одна ко она не смогл а пол у чи ть нео бходи мые п р еп араты, поскольк у
Национальный институт здравоохранения и усовершенствования
медицинского обслуживания (National Institute for Clinical Excellence),
по иронии судьбы известный как NICE, установил показатели «безо-
пасного» уровня холестерина, которые, по ее мнению, были устарев-
шими и неправильными. Все знали, что рекомендации NICE не ак-
туальны, но их приходилось выполнять (Dr. Sarah Jarvis. Sentenced
to Death by NICE. Daily Mail, November 28, 2006. Pp. 46–47).
46. Эту идею мы с Майклом Гулдом уже давно предложили в статье
«Созда ние с истем ы с трат еги че ского конт роля» (Creating a Strateg ic
Cont rol System. Long Range Pla nning, Vol. 24, No 3, 1991), кот ора я
была н апис ана в то т период, когда бы ли широко распрост ранены
фина нсовые и нст румент ы кон троля, а нефи на нсовые пок аз ате ли
т олько появля лись. Исчерпы вающие аргу мен т ы в поль з у оценк и
реа лиз аци и ст ратег ии предст ав лены в к ни ге: Mich ael Goold, John
J. Quin n. Strategic Control — Milestone s for Long-Ter m Perfor mance.
Economist Books, 1990.
47. Bossidy. Op. cit. P. 226. (Изда ние н а русском языке: Ларри Босси ди,
Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М. : Альпина
Паблишер, 2017.)
48. См. рис. 5 в главе 2.

ПРИМЕЧАНИЯ
369
49. См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система по-
казателей. От стратегии к действию. М. : Олимп-Бизнес, 2017.
50. Там же.
51. Robert S. K aplan, David P. Norton. The Strateg y Focused Orga niz ation.
HBS Press, 2001. Pp. 69 –105. (Изд а ние на русском языке: Роберт
Каплан, Дэвид Нортон. Организация, ориентированная на страте-
гию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, приме-
няющие сба лансированну ю систему показателей. М. : Олимп-Бизнес,
2009.)
52. Сравните это с тем, что ска за но здесь: Pfeffer, Sutton. Op. cit. Pp. 147–
160. Ряд рекомендаций по прави льной практике можно найти
на с. 173–174.
53. В одном научном заключении о результатах использования системы
сбалансированных показателей был сделан вывод, что эта система
действител ьно ок а зыв а ла положи тельно е в лия ние, ес ли ее при-
меня л и д ля об еспечения согла сова нност и стр атеги и компа ни и.
Однако в случае ее использования как всеобъемлющей системы
оценки эффективности влияние было негативным. См.: Geert J. M.
Braam, Edwin J. Nijssen. Perfor ma nce Effects of Using the Bala nced
Scorecard: A Note on the Dutch Exper ience. Long Range Planning
37 (2004). Pp. 335 –349.
54. Сравните это с тем, что говорится в книге: David S. Alberts, Richard
E . Hayes. Underst anding Command a nd C ontrol / Command and
Control Prog r amme Research Public ations, 2006. Chapter IV.
55. Альберт и Хэйес используют этот пример, чтобы проиллюстриро-
вать принципы и сформировать на их основе системную модель.
См.: Ibid. Chapter III.
56. См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система по-
казателей. От стратегии к действию. М. : Олимп-Бизнес, 2017.
57. Там же.
58. См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Организация, ориентированная
на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации,
применяющие сба лансированную систему показателей. М . : Олимп-
Бизнес, 2009.
59. Kaplan, Norton. Harvard Business Review, January–February 1992. P. 79.
Глава 7
1. Сущест вуе т очень м ного рабо т по эт ой теме. Наприме р, Samuel s.
Op. cit. Pp. 140 –143.

370
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
2. См.: Bucholz . O p. cit. P. 131 и Michael D. K rause. Moltke and the O rigins
of the Oper ational Level of War / Generalfeldmarsch all von Moltke,
Bedeutung und Wirkung, ed. Roland G. Foer ster. R . Oldenburg Verlag,
1991. P. 142. Наполеон применял оперативное искусство на практи-
ке до фон Мольтке, но не концептуализировал его.
3. С м.: Wi l hel m Meier- Dörnberg. Moltke und die t aktisch- oper ative
Ausbildung im preußisch-deutschen He er в Foerster. Op. cit. P. 39.
4. См.: Kr ause. Op. cit. Pp. 145, 147.
5. A rden Buchol z. Moltke and the Ger man War s 1864 –1871. Palgrave, 2001.
P. 191.
6. Суть среды оперативного управления, формирующейся в компании,
в неявной форме описывают Дональд Салл и Чарльз Спиноза в сво-
ей ст ать е «Упра в ление обеща ни ям и»: Donald N. Sull, Charles Spinosa.
Promi se-Ba sed Management. Har v a rd Busines s Review, April 2007.
Pp. 79–86 . Авторы упоминают о том, что в корпусе морской пехоты
США используются приказы, основанные на миссии, но ничего
не говорят о том, что морская пехота применяет большое количе-
ство стандартных операционных процедур тактического уровня,
которые не только не ограничивают оперативное управление,
но и облегчаю т его.
7. Meier-Dörnberg. Op. cit. Pp. 42–43.
8. Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 65.
9. Цит. по: Хельмут фон Мольтке. История германо-французской вой-
н ы 1870–1871 гг. М. : Воен из дат, 1937.
10. Von Moltke. Ausgewählte Werke, Erster Band. P. 65.
11. Buchol z. Op. cit. P. 164.
12. Ha rring ton Emerson. Twelve Principles of Eff iciency. Ne w York, 1913.
P. 46. (Издан ие на русском языке: Гаррин гт он Эме рсон. Двен а дцат ь
принципов производите льност и. М. : Эконом ик а, 1992.)
13. Там же.
14. Дона льд Са л л выдвинул предположение, что стрем ление придер-
живаться существующей формулы успеха, достигающее «непреклон-
ной приверженности с уществующему положению вещей» — это
основная причина прова ла успешных компаний. Наряду с такими
компаниями, как Firestone, Laura Ashley или Xerox, Салл приводит
в пример французскую армию в период между войнами. В то время
у фра нцузов не было концепции исполнения. См.: Donald Sull. Why
Good Companies Go Bad. Harvard Business Review, July–August 1999.
15. Abraham Zaleznik. Managers and Leaders: Are They Different? Harvard
Business Re view, March–April 1992.

ПРИМЕЧАНИЯ
371
16. Army Doctrine Publicationю Volume 2: Command, Army Code 71564.
Chapter 1, § 0103.
17. Ibid. § 0105.
18. Ibid. § 0104.
19. Bria n Howieson, How ard Kahn. Leadership, Management a nd
Command: The Officer’s Trinity / Air Power Leadership: Theory and
Practice, eds. Peter W. Gray and Sebastian Cox. The Stationery Office,
2002. P. 15. Концепция триады и лежащие в ее основе идеи рас-
сматриваются в оставшейся части главы. В настоящее время
в военно-морских си ла х Великобритании используется модель
компетен ц ий, ох ваты ва юща я эти три сферы деяте льности: кома н-
дова н ие х ара ктериз уется ка к «применен ие пол номочий», ли дер -
ство как «воздействие на людей», а управление как «использование
ресурсов». См.: Mike Young, Victor Dulewicz. A Model of Command,
Leader ship and Management Competency in the British Royal Nav y.
Leadership and Org anization Development Journal, Vol. 26, No 3, 2005.
P. 239.
20. Эта модель лидерства, разработанная в 1970-х годах Джоном Адаи-
ром, стала стандартом, которому среди прочего, обучают в британ-
ской арми и. А да и р предста ви л свою модел ь бизнес- соо бществ у,
рассказывал о ней во время семинаров и описал в книгах, например
в: John Adair. The Skills of Leadership. Gower, 1984.
21. К сожалению, Абрахам Залезник пишет о менеджерах и лидерах
так, будто речь идет о разных людях. Поскольку он считает лидер-
ство положительным явлением, а управление в лучшем случае до-
вольно ск у чным делом, эт о под гот овило почву для превращен ия
бизнес-ли деров в героев. Эт о т ем более п лохо, пот ом у что он не упо-
минает о командовании, но исходит из того, что оно является частью
лидерства и требует тех же качеств.
22. Дж и м Колли нз. От хорошего к великом у. Почем у одни компа нии
совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер,
2017.
23. Tom Peters. Re- Imagine! Dorling Kinder sley, 2003. P. 44 . (Изда н ие
на русском я зыке: Том Питерс. Предс та вьт е себе! Превос ходст во
в би зне се в эпох у разрушен и й. М. : BestBusinessBooks, 2011.)
24. Американские военные считают это особенно полезным во время
проведени я боевых операций в составе объединенных групп, ко -
торые они формиру ют в се ча ще. С м.: David M. Keithly, Stephen
P. Ferris. Auftragstaktik– or Directive Control–in Joint and Combined
Operations. Para meters, Autumn 1999. Pp. 118–133.

372
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Заключение
1. См.: Питер Фердинанд Друкер. Практика менеджмента. М. : Манн,
Ива нов и Фербер, 2015. Крат кое оп исан ие у правлен и я по за дачам
предст а влено в главе 11.
2. Yoji Akao. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM.
Productivity Press, 2004. Hoshin означает «компас».
3. На п ример: Michael Cowley, Ellen D omb. Beyond Strategic Vision.
Heinema nn, 1997; Pete Babich. Hoshin Ha ndbook. Tota l Quality
Engineering, 2006.
4. Reinha rd Höhn. Scharnhorsts Vermä chtnis. Bernhard und Graefe,
1972 (original 1952); Führungsbrevier der Wirtschaft. Bad Harzburg,
1986; Die Führing mit Stäben in der Wirtschaft. Bad Harzburg, 1970.
5. R ich ard Gruserl. Da s Ha rzburger Modell: Idee und Wirklichkeit. Verlag
Dr Gabler, 1973. P. 159. В эт ой кн и ге предст а влен подробный кри -
тический ана лиз этой модели, охватывающий как теорию, так
и практику.
6. Ibid. P. 160.
7. Ibid. P. 246 (перевод выполнен а втором). У т а ког о несоот вет ст вия
меж ду содержа нием и формой ест ь свои причин ы. У профессора
Хёна темное прошлое. Полу чив юридическое образова ние, в 1933 го-
ду он вступил в нацистскую партию и СС. Впоследствии какое-то
время работал на Рейнхардта Гейдриха, одного из самых жутких
и зловещих представителей этого преступного режима. В период
с 1941 по 1943 год Хён разрабатывал документ, призванный юри-
дически обосновать нацистск ую полити ку. В 1955 году Хён был
официа льно денацифицирован. Возможно, он изменил свое мнение,
но старые привычки и старые ценности отмира ют очень мед-
ленно.
8. См.: Eisenhardt, Sull. Strategy as Simple Rules. P. 112.
9. Philip B. Evans, Bob Wolff. Collaboration Rules. Harvard Business
Review, July–Aug ust 2005.
Приложение I
1. Эрцгерцог А вст ри и К арл (1771–1847) был ве сьма одарен ным полко -
водцем. Прежде чем стать одним из самых грозных противников
На полеона, он возглав ля л авст рийск ие войс к а в ходе нес кольк их

ПРИМЕЧАНИЯ
373
кампаний против Фра нции, а также доби лся значительны х успехов
во время революционных войн 90 -х годов XVIII века. В 1809 году
он смог остановить Наполеона в сражении при Асперне и Эсслин-
ге, пос ле чего потерпе л крупное пора жен ие в ходе бит вы при Ва-
граме. В своих трудах эрцгерцог Карл возводит преимущества обе-
спечени я безопасности и удерж ания стратеги чески х точек
до уровня абсолютных принципов, от которых на практике он сам
отступал.

БИБЛИОГРАФИЯ
Adair, John. The Skills of Leadership. Gower, 1984.
Argyris, Chris, Donald A. Schon. Organizational Learning: A Theory
of Action Perspective. Addison-Wesley, 1978.
Barr y, Quintin. The Fr anco -P r ussia n War 1870–1871. Volume 1. Helion &
Co., 2007.
Beer, Michael, Russell A. Eisenstat. How to Have an Honest Conversation.
Harvard Business Review, February 2004.
Bonabeau, Eric, Chri stopher Meyer. Sw a rm I ntelligence. Har va rd Busine ss
Review, May 2001.
Bossidy, Larry, Ram Charan. Execution. Random House, 2002.
Bucholz, A rden. Moltke and the German Wars 1864–1871. Palgrave,
2001.
Collins, James C., Jerr y I. Porr as. Built to La st. London, 1994.
Collins, Jim. From Good to Great. Random House, 2001.
Collis, David J., Cynthia Montgomer y. C ompeting on Re sources: Strateg y
in the 1990s. Harvard Business Review, July–Aug ust 1995.
Collis, David J., Michael G. Rukstad. Can You Say What Your Strategy Is?
Harvard Business Review, April 2008.
Cooper, Belton E. Death Traps. Presidio Press, 1998.
Demeter, Karl. The German Officer- Corps in Society and State 1650–1945.
Weidenfeld & Nicolson, 1965.
Dixon, Nor m an. On the Psycholog y of Military Incompetence. P imlico,
1994.
Doz, Yves, Mik ko Kosonen. Fa st Strateg y: How Strategic Agility Will Help
You Stay Ahead of the Game. W harton School Publishing, 2008.
Drucker, Peter. The Practice of Management. Heinemann, 1989.

БИБЛИОГРАФИЯ
375
Eisenhardt, K athleen M., Donald N. Sull. Strategy as Simple Rules. Harvard
Busine ss Review, Januar y 2001.
Erick son, Joh n. The Road to B erlin. Weidenfeld & Nicolson, 1983.
Evans, Phi lip B., Bob Wolff. C ollaboration Rules. Ha r va rd Busi ness Review,
July–Aug ust 2005.
French, David. R aising Churchill’s A r my. O xford University Press,
2000.
Gleick, James. Chaos. Vintage, 1998.
Goold, Mich ael, A ndrew C ampbell. Designing Effective Org anizations.
Jossey-Bass, 2002.
Goold, Michael, John J. Quin n. Strategic Control — Milestones for Long-
Term Performance. Economist Books, 1990.
Goold, Michael, Stephen Bungay. Cre ating a Strategic Control System,
Long Range Planning. Vol. 24, No 3, 1991.
Gordon, Andrew. The Rules of the Game — Jutland and British Naval
Command. John Murray, 1996.
Grant, Robert M. The Resource-Ba sed Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Vol. 33,
No 3, Spring 1991.
Hamel, Gary, C. K . Prahalad. Competing for the Future. Harvard Business
School Press, 1994.
Hayward, Mathew L. A ., Violina P. Rindova, Timothy G. Pollock. Believing
One’s O w n Press: The Causes and Consequences of CEO Celebrity. Strategic
Management Journal, 25, 2004.
Howard, Michael. The Franco -Pr ussian War. Rupert Hart-Davis, 1961.
Hrebiniak, Laurence G. Making Strategy Work Wharton School Publishing,
2005.
Hughes, Daniel J. (ed.) Moltke on the Art of War. Ballantine Books,
1993.
Kahan, James P., Robert D. Worley, Cathleen Sasz. Understanding
Commander s’ Information Ne eds. R A ND, 1989.
Kaplan, Robert S., David P. Norton. The Balanced Scorecard. Harvard
Business School Press, 1996.
Kaplan, Robert S., David P. Norton. The Strategy Focused Organization.
HBS Press, 2001.
Klein, Gar y. S ou rces of Power. MIT Press, 1998.
Klein, Gar y. The Power of Intuition. Doubleday, 2003.
Ma nkins, Micha el C., R icha rd Steele. Closing the Strateg y-to -Perfor ma nce
Gap — Techniques for Tu rning Great Strategy into Great Performa nce.
Marakon A ssociates, 2005.
McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise. Peng uin, 1987.

376
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Michaels, Ed, Helen Handf ield-Jone s, B eth Axel rod. The War for Talent.
Harvard Business School Press, 2001.
Miller, Susan, David Wilson, David Hickson. Beyond Planning: Strategies
for Successf ully Implementing Strategic Decision s. Long Range Planning 37,
2004.
Mintzberg, Henr y. Crafting Strategy. Har vard Business Review, July/
Aug ust 1987.
Mintzberg, Henr y. The R ise and Fall of Strateg ic Planning. Prentice Hall,
1994.
Neilson, Gary L., Karla L. Martin, Elizabeth Powers. The Secrets
to Successf ul Strateg y Execution. Har vard Business Re vie w, June 2008.
Neiman, Robert A. E xecution Plain and Simple. McGr aw-Hill, 2004.
Paret, Peter. Clausewitz and the State. Oxford University Press, 1976.
Pfeffer, Jeffrey, Rob er t I. Sutton. The K nowing–Doing Gap. Ha r v a rd
Business School Press, 2000.
Samuels, Martin. Command or Control — Command: Training and Tactics
in the British and German Armies 1888–1918. Frank Cass, 1995.
Simpson, Daniel G. W hy Most Strategic Pl anning Is a Waste of Time and
What You Can Do about It. Long Range Planning, Vol. 31, No 3, 4.
Stacey, R alph. Man ag ing Chaos. Kog an Page, 1992.
Sull, Don ald N., Charles Spinosa. P romise -B ased Management. Har vard
Busine ss Review, April 2007.
Vincent, Edgar. Nelson a nd Mission C omma nd. Histor y Today, June
2003.
Wawro, Ge offrey. The Fra nco-P russian Wa r. Cambridge University Press,
2003.
Welch, Jack, John Byrne. Jack. Headline, 2001.
Williamson, Peter, Michael Hay. Strategic Staircases: Planning the
Cap abilities Required for Success. Long Range Pla nning, Vol. 24, No 4,
19 91.
Wilson, A ndre w. Wa r Gaming. Peng uin, 1970.
Yardsley, Ivan, A ndrew K ak abadse. Under standing Mission Command:
A Model for Developing Comp etitive Advant age in a Busine ss C ontext.
Strategic Change, Januar y–April 2007.
Young, Desmond. Rommel. Collins, 1950.
Young, Mike, Victor Dule wicz . A Model of Command, Le ader ship and
Management Competency in the British Roy al Navy. L eadership and
Organization Development Journal, Vol. 26, No 3, 2005.
Zalez nik, Abrah am. Man ager s a nd Leaders: A re They Different? Harvard
Busine ss Review, March–April 1992.

БИБЛИОГРАФИЯ
377
Босси д и, Ларри, Чара н, Рэм. Испол нение. Система дости жения це лей.
Альпина Паблишер, 2017.
Деметер, Карл. Германский офицерский корпус в обществе и госу-
дарст ве. 1650–1945. М. : Цент рполи граф, 2007.
Друкер, Питер Фердинанд. Практика менеджмента. М. : Манн, Ива-
нов и Фербер, 2015.
Кант, Иммануил. Собрание сочинений в 8 томах. Том 5. Критика
способности суждения. М. : ЧОРО, 1994.
Каплан, Роберт, Нортон, Дэвид. Организация, ориентированная на стра-
тегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяю-
щие сба лансированн ую систем у показателей. М. : Олимп-Бизнес, 2009.
Кап лан, Роберт, Нортон, Дэви д. Сба ланси рова нна я сис тем а пок а за-
те лей. От ст ратеги и к дейст ви ю. М. : Оли мп-Бизнес, 2017.
Кейрси, Дэвид. Пожалуйста, пойми меня — II. Темперамент. Характер.
Интеллект. М. : Черная белка, 2011.
Клаузевиц, Карл фон. О войне. М. : Госвоениздат, 1934.
Коллинз, Джим. От хорошего к великом у. Почему одни компании
совершаю т прорыв, а другие не т. М. : Ма нн, Иванов и Фербер, 2017.
Колли нз, Д ж и м, Поррас, Дж ерри. Пост роенные навечно. Ус пех ком-
паний, обладающих видением. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
Майклз, Эд, Хэнфилд-Джонс, Хелен, Экселрод, Элизабет. Война за та-
ланты. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006.
Макгрегор, Дуглас. Человеческая сторона предприятия. М. : Респу-
блика, 1992.
Минцберг, Генри. Действуй эффективно! Лучша я практика менедж-
мента. М. : Питер, 2011.
Мольт ке, Хе льм у т фон. Ис тори я герм ано- фран цузской вой ны 1870–
1871 гг. М. : Воен изд ат, 1937.
Оно, Тайити. Производственная система Тойоты: уходя от массово-
го производства. 2-е изд. М. : Институт комплексных стратегических
исследований, 2006.
Питерс, Том. Предста вьте себе! Прево сходство в биз несе в эпох у
разрушени й. М. : Be stBusinessBooks, 2011.
Питер с, Том, Уо терма н, Роберт. В поиска х совершенства . Урок и са мы х
успешных компа ний Америки. М. : А льпина Паблишер, 2017.
Тей лор, Фредерик. Принципы научного менеджмента. М . : Контрол-
лин г, 1991.
Хамел, Гари, Прахалад, Коимбатур К. Конкурируя за будущее. Соз-
дание рынков за втрашнего дня. М. : Олимп-Бизнес, 2014.
Эмерсон, Гарри н гт он. Двена д цать при нци пов производи т е льнос ти.
М. : Экономик а, 1992.

БЛАГОДАРНОСТИ
Уинстон Черчилль сказал однажды, что написание книги подоб-
но прик лючению, которое проходишь в четыре этапа. «Сначала
это просто игрушка, развлечение. Затем книга становится воз-
любленной, потом госпожой, а затем и тираном». Как и во многом
другом, он был прав. Многие люди сопровождали меня в этом
приключении, предлагая поддержку, участие, советы и утешение
на протяжении всего пути.
В самом начале работы над книгой меня поддержал Дамиан
Маккинни, он же предложил мне первых попутчиков. Среди них
были Энди Уильямс, Грэм Смит и Марк Бауч, однако я особо
признателен Иэну Диксону, с которым провел много часов, за-
бавляясь с новой игру шкой, пок а это у влечение не превратилось
в серьезный роман.
Затем в путешествии меня сопровождал Дэвид Слэвин, имен-
но он устраивал мне свидания с возлюбленной. Беседы с ним
помогли мне сформировать основные концепции, но главное, нам
удалось протестировать и усовершенствовать методику. Мы при-
влекли других попутчиков, организовав «группу вечернего об-
суждения командования, основанного на миссии», в состав кото-
рой вошли Дэвид Бенест, Саймон Чэпмен, Эйтан Шамир, Джим

БЛАГОДАРНОСТИ
379
Сторр, Ричард Салливан, Эйден Уолш и Стивен Уайт. Глубокий
ана лиз тейлоризма, австрийских экономистов и поведения, осно-
ванного на правилах, который провел Эйден, привнес научную
строгость в некоторые новые идеи.
Теперь я был во власти своей возлюбленной, и, как и следова-
ло ожидать, она превратилась в госпожу. Выполнить требования
этой госпожи мне помогли коллеги из Центра стратегического
управления в Эшридже — Маркус Александер, Феликс Барбер,
Эндрю Кэмпбелл, Энтони Фрилинг, Майкл Гулд и Джо Уайтхед.
Они часто ставили такой вопрос: «Все это очень хорошо на прак-
тике, но как это выглядит в теории?» Сеансы работы с флипчар-
тами помогли сузить концептуальные рамки, а взаимное обучение
позволило отшлифовать идеи. По мере их созревания Феликс
помогал мне превратить описанные в книге подходы в открытую
учебную программу «Как обеспечить реализацию стратегии»,
которую мы вместе проводим в бизнес-школе Эшриджа два раза
в год. Мы не смогли бы этого сделать без поддержки и бесконеч-
ного терпения Мелинды Пули и Анжелы Манро из Центра стра-
тегического управления в Эшридже. Эндрю помог мне прорабо-
тать разные варианты постановки стратегии, с тем чтобы
ее можно было провести во время короткого воркшопа.
Мой старый друг Питер Уильямсон, один из изобретателей
стратегической лестницы, помог проработать тему последствий
неопределенности в стратегии, которую мы тем не менее не ис-
черпа ли.
Порой госпожа может требовать исключительного внимания.
Доминик Хоулдер сопровождал меня во время наших разговорных
«прогулок» в Skype, а Карен Томсон и Гэвин Стракен предложили
мне пожить какое-то время в их доме в окрестностях Оксфорда,
без чего рукопись так и не была бы написана.

380
ИСКУССТВО ДЕЙСТВИЯ
Именно на этапе создания рукописи госпожа становится ти-
раном и ведет себя во многом так же, как ведут себя подростки.
На ваш взгляд, она уже готова выйти в свет, но она продолжает
бродить по дому и просить, чтобы над ней еще немного порабо-
тали. В этот момент вам нужна как моральная поддержка, так
и практическая помощь. Поул Бух предоставил и то, и другое
в избытке.
Мой агент Дэвид Гроссман, работавший с неутомимым энту-
зиазмом, нашел в лице Николаса Брили издателя, который
наконец-то освободил меня от хватки тирана. Он отправил его
в дальнейший путь, облачив в такое одеяние, которое оказалось
гораздо более впечатляющим, чем я мог себе представить. Мой
редактор Салли Лэнсделл сделала процесс вычитки рукописи
гораздо менее болезненным, чем это бывает.
На протяжении многих лет Кай Петерс из бизнес-школы Эш-
риджа был для меня неизменным источником вдохновения,
предоставляя мне возможность писать и говорить о том, что
он называет «крутыми прусскими штучками». При этом он де-
монстрировал терпение Иова в тот период, когда я боролся со сво-
им тираном. Без Эшриджа все это так и не было бы сделано.
Тоби Роу и его команда помогли мне выставить тирана за дверь.
Поул Бух обеспечил его отправку в Скандинавию, а Патрик Форт
из BCG — в Австралию.
Наконец-то я был свободен.
Во время моего приключения огромную помощь мне оказы-
вали клиенты и слушатели курсов. Именно в процессе работы
с клиентами я научился применять все описанные идеи на прак-
тике, а ведение курса помогло мне узнать, как донести эту ин-
формацию до широкого круга людей. Ни одна из этих задач еще
не решена полностью, но уже многое сделано. Важную роль в этом

БЛАГОДАРНОСТИ
381
сыграли Джон Рейд-Додик, Дэвид Роблин, Элиот Форстер, Колин
Юэн, Энн-Софи Кюре, Падди Лоу и Пол Гауф. По счастливому
стечению обстоятельств Полу удалось познакомить меня с по-
томками Мольтке, которые живут в Лондоне. Как и следовало
ожидать, они оказались талантливыми, очаровательными
и скромными людьми.
Когда тиран покидает дом, вы прощаете его и вспоминаете
хорошие времена. Надеюсь, эта книга найдет снисходительных
читателей. Я знаю, что она не идеальна, и беру на себя за это
ответственность.
И наконец, я должен поблагодарить Кэм за терпение.

ОБ АВТОРЕ
Стивен Бангей — бизнес-консультант, преподаватель менеджмен-
та, военный историк и автор нескольких книг по истории. Почти
20 лет проработа л в конса лтинговой компании BCG.

ГДЕ КУПИТЬ НАШИ КНИГИ
СПЕЦИА ЛЬНОЕ ПРЕД ЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КОМПАНИЙ
Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например для своих сотруд-
ников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить с вами специальные
услови я работы. Дл я э того обращай тес ь к на шему мене джеру по корпора-
ти вн ым пр ода жа м: +7 (495) 792-43-72, b2b@mann-iva nov-ferber.r u
КНИГОТОРГОВЫМ ОРГАНИЗАЦИЯМ
Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуйста, к нашему парт-
неру — торговому дому «Эксмо», который осуществляет поставки во все
к ни готорг овые орг ан иза ц ии.
142701, Московская обл., г. Видное, Белокаменное ш., д. 1; +7 (495) 411-50-74;
rece ption@ek smo-sa le .r u
Адрес издательства «Эксмо» 125252,
Москва, ул. Зорге, д . 1; +7 (495) 411-68-86;
info@eksmo.ru /www.eksmo.ru
Санкт-Петербург
СЗКО Санкт-Петербург, 192029 ,
г. Санкт-Петербург, пр-т Обуховской
Обороны, д . 84е;
+7 (812) 365-46-03 / 04;
server@szko.ru
Нижний Новгород
Филиал «Эксмо» в Нижнем Новгороде,
603094, г . Нижний Новгород,
ул. Карпинского, д. 29; +7 (831) 216-15 -91 ,
216-15-92 , 216-15 -93 , 216 -15-94;
reception@eksmonn.ru
Ростов-на -Дону
Филиал «Эксмо» в Ростове-на-Дону, 344023 ,
г. Ростов-на-Дону, ул. Страны Советов, 44а;
+7 (863) 303-62-10;
info@rnd.eksmo.ru
Самара
Филиал «Эксмо» в Самаре, 443052 ,
г. Самара, пр-т Кирова, д . 75/1, лит. «Е»;
+7 (846) 269-66-70 (71...73);
RDC-samara@mail.ru
Екатеринбург
Филиал «Эксмо» в Екатеринбурге,
620024, г . Екатеринбург,
Новинская ул., д. 2щ;
+7 (343) 272-72-01 (02...08)
Новосибирск
Филиал «Эксмо» в Новосибирске,
630015, г . Новосибирск, Комбинатский пер.,
д. 3; +7 (383) 289-91-42;
eksmo-nsk@yandex.ru
Хабаровск
Филиал «Эксмо Новосибирск» в Хабаровске,
680000, г . Хабаровск, пер. Дзержинского,
д. 24 , лит. «Б», оф. 1; +7 (4212) 910-120;
eksmo-khv@mail.ru
Казахстан
«РДЦ Алматы», 050039,
г. Алматы, ул. Домбровского, д. 3а;
+7 (727) 251-59 -89 (90, 91 , 92);
RDC-almaty@eksmo.kz
Украина
«Эксмо-Украина», Киев,
ООО «Форс Украина», 04073, г. Киев,
Московский пр-т, д. 9; +38 (044) 290-99 -44;
sales@forsukraine.com
Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу,
редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i -f .ru,
так мы быстрее сможем исправить недочеты.

МИФ Бизнес Узнавай первым
о новых книгах,
скидках и подарках
из нашей рассылки
mif.to/b-letter
Все книги по бизнесу
и маркетингу:
mif.to/business
mif.to/marketing
#mifbooks
ПРОДАЖИ
МЕНЕДЖМЕНТ
ИСТОРИИ УСПЕХА
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
ПЕРЕГОВОРЫ
HR

Научно-популярное издание
Стивен Бангей
Искусство действия
Как преодолеть разрыв межд у планами
и их реализацией
Руководитель редакции Артем Ст епанов
Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов
Ответственные редакторы Татьяна Рапопорт, Наталья Малофеева
Литературный редактор Наталья Рудницка я
Научный редактор Тимофей Шевяков
Арт-директор Алексей Бого мо лов
Дизайн Юли я Дёмина
Верстка Екат ерина Матусо вс ка я
Корректоры Мар ия Молчанова, Анна Угрюмова
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
www.mann-ivanov-ferber.ru
w w w.facebook.com/mif books
www.vk.com/mifbooks
www.instagram.com/mifbooks