Автор: Хруцкий В.Е.
Теги: теория и организация труда взаимоотношения между предприятием и персоналом, между работодателями и работающими, между трудом и капиталом экономика экономические науки статистика финансы управление персоналом критика экономических концепций показатели эфективности персонала
ISBN: 978-5-279-03190-0
Год: 2007
Текст
В.Е.Хруцкий
Р. А.Толмачев
ПМНЙИШ
Критика
теории и практики
применения системы
сбалансированных
показателей
2-е издание,
переработанное и дополненное
ф
Москва
«ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА»
2007
УДК 331.108.43(075.8)
ББК 65.291.6-21я73
Х95
Хруцкий В.Е.
Оценка персонала. Критика теории и практики примене-
ния системы сбалансированных показателей / В.Е. Хрупкий,
Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и ста-
тистика, 2007. - 224 с.: ил.
ISBN 978-5-279-03190-0
Во втором издании более подробно рассматривается практика примене-
ния системы сбалансированных показателей, дается ее критический анализ.
Изложена технология проведения оценки персонала организации как ключе-
вого инструмента управления человеческими ресурсами организации. Впер-
вые проводится сравнительный анализ подходов к оценки персонала на Запа-
де и в России. Рассматривается применение результатов оценки персонала
при принятии решений об оплате труда и о карьере сотрудника. Приводятся
образцы форм и документов.
Для руководителей и менеджеров компаний, сотрудников кадровых
служб.
0605010203- 019
010(01)- 2007
без объявл.
ISBN 978-5-279-03190 О
УДК 331.108.43(075.8)
ББК 65.291.6-21я73
Хрупкий В.Е., Толмачев Р.А., 2004
©Хрупкий В.Е., Толмачев Р.А., 2007,
с изменениями
Содержание
Введение ......................................... 5
1. Зачем нам нужна система сбалансированных
показателей........................................ 7
2. Роль систем оценки и аттестации персонала .... 17
3. Подходы к оценке персонала..................... 24
4. Назначение, принципы организации
и цели современной оценки персонала.............. 30
4.1. Цели аттестации и оценки персонала......... 32
4.2. Оценка персонала как управленческая техноло-
гия ............................................ 34
4.3. Особенности постановки целей при проведении
оценки персонала .............................. 38
4.4. Назначение системы сбалансированных показа-
телей ......................................... 46
5. Технологии оценки персонала................... 58
5.1. Методы получения информации о работе сотруд-
ника ......................................... 61
5.2. Методы оценки персонала организации....... 64
6. Организация процесса периодической оценки >1ерсонала 85
6.1. Этапы периодической оценки персонала...... 87
6.2. Система документов по аттестации, алгоритм
— разработки и особенности применения ........ 117
7. Изменение оплаты труда и стимулирование персонала,
основанные на результатах работы................ 138
8. Планирование профессиональной карьеры (матрица
зрелости руководителя, критерии отбора управляющих
для подготовки резерва руководителей)........... 147
8.1. Критерии включения в резерв.............. 150
8.2. Программа «Планирование карьеры»......... 160
8.3. Оценка возможностей развития карьеры...... 163
8.4. Составные элементы программы планирования
карьеры....................................... 167
3
9. Автоматизация оценки персонала .............. 170
9.1. Проблемы автоматизации оценки персонала ... 170
9.2. Возможности системы «Оценка персонала»... 171
10. Пример реализации оценки персонала в рамках систе-
мы сбалансированных показателей в компании «АВС» ... 177
Приложение 1. Типовые формы основных
распорядительных документов..................... 184
Приказ по персоналу ............................ 184
Приказ о проведении аттестации персонала подразделе-
ний и филиалов компании ........................ 185
Порядок организации и проведения аттестации персо-
нала подразделений и филиалов компании ......... 185
Служебная записка о подведении итогов аттестацион-
ных бесед ...................................... 189
Приложение 2. Типовые методические документы
по аттестации .................................. 190
Методические указания по проведению аттестации пер-
сонала предприятий-участников финансовой группы 190
Методические рекомендации руководителю подразде-
ления по вопросам проведения аттестации......... 197
План карьеры.................................... 203
График проведения аттестационных бесед.......... 205
Аттестационный лист............................. 206
Лист аттестационной беседы ..................... 207
Опросный лист (1 -й вариант).................... 209
Опросный лист (2-й вариант)..................... 211
Приложение 3. Возможности автоматизации процесса
оценки персонала................................ 212
Введение
Овладение современными методами управления для
российских предприятий — задача не только важная и
актуальная, но и сложная. Сложность заключается в
несовершенстве условий нашей хозяйственной
действительности, а также в хроническом и ускорен-
но нарастающем отставании от высокоразвитых
стран мира в области управления. Наиболее отчетли-
во это проявляется в последние годы по мере укреп-
ления так называемой вертикали власти, а проще го-
воря - ничем не оправданной бюрократизации всех
уровней управления в государстве и бизнесе. Дело в
том, что системы и методы управления, применяе-
мые в настоящее время в России, — это подходы,
применяемые в лучшем случае в высокоразвитых
странах 50 — 60 лет тому назад. И то, от чего на Запа-
де уже давно отказались, теперь преподносится нам
(как западными консультантами, так и нашими шко-
лами бизнеса) едва ли не как «последнее откровение
Христа» в сфере менеджмента. __
Но в 1990-е годы радйкальных экономических
преобразований отрыв в области менеджмента по ка-
честву систем и методов организации и управления,
применяемых в бизнесе, не только не начал сокра-
щаться (что должно было случиться, если бы речь
действительно шла о реформах), но, напротив, полу-
чил новое ускорение. При тотальном переделе
собственности, получившем у нас название «прива-
тизация», о совершенствовании систем управления
(тем более с целью повышения эффективности про-
изводства) никто не думал. С начала XXI в. ситуация
стала еще хуже.
Конкурентоспособность российских компаний
(всех без исключения размеров и отраслей) относи-
тельно предприятий и фирм высокоразвитых стран
5
(судя по качеству товаров и услуг в сочетании с про-
изводительностью, эффективностью их производ-
ства) крайне низка. Без радикального пересмотра
систем управления на всех уровнях никакие самые
совершенные машины и оборудование обеспечить
надлежащий экономический результат не могут. Но
именно с современными технологиями управления в
стране не все благополучно.
В связи с этим в книге изложены технология про-
ведения оценки персонала как ключевого инстру-
мента управления человеческими ресурсами органи-
зации, планирование профессиональной карьеры.
Рассматривается автоматизация оценки персона-
ла, даются типовые формы основных распорядитель-
ных документов, типовые методические документы
по аттестации. Освещается практика применения
системы сбалансированных показателей.
!• Зачем нам нужна система
сбалансированных показателей
Наконец (пусть и с запозданием на 10 лет в сравнении с высоко-
и среднеразвитыми странами), и у нас началось продвижение
системы сбалансированных показателей (ССП)1, действительно
современной, управленческой технологии, доказавшей свою эф-
фективность в различных странах и отраслях. В российском биз-
несе сразу же возникла убежденность, что это именно та техноло-
гия, которая позволит нашим компаниям «рвануть» к вершинам
мировых стандартов управления, встать по эффективности и ка-
честву управления в один ряд с лидерами мирового бизнеса. Не
поддается подсчету то число консультантов, которые на просто-
рах России «окучивают»_бцзнес-структуры на предмет внедрения
в них ССП. Еще труднее подсчитать число руководителей рос-
сийских компаний, поддавшихся на обещания сногсшибатель-
ных успехов от использования этой модной технологии. Но не
все так просто. \
Дело в том, что ССП возникла не на пустом месте и не прос-
то как результат обобщения и анализа опыта консультирования
ряда компаний американскими специалистами Р.С.Капланом и
Д.П.Нортоном — основоположниками ССП. В 90-е годы XX в.,
как справедливо отмечают шведские специалисты, «настало вре-
мя создать концепцию, интегрирующую несколько ключевых
идей, которые развивались параллельно с ССП и доминировали
в управлении в 1970-х и 1980-х гг.»1 2. Но причем здесь российский
бизнес и тем более русский менеджмент (или менеджмент по-
русски)?
Разработка и применение индексов потребительской удов-
летворенности, создание ценностей для потребителя, другие ат-
рибуты маркетингово-ориентированной компании — все это
1 Система сбалансированных показателей — устоявшийся перевод с
англ. Balanced Score Card (BSC).
2 Олве H.-Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и
контролем. Заставьте работать карту показателей BSC. — Спб.: Питер, 2005.
- С. 19.
7
важно для применения ССП, но не в условиях, когда у многих
(если не у большинства) российских компаний маркетинг (иссле-
дование рынка) — все еще ругательное слово.
Налаживание и развитие сетевых взаимоотношений с потре-
бителями и поставщиками, организация тесного взаимодействия
с поставщиками на предмет постоянного повышения ими каче-
ства узлов и комплектующих, товаров и услуг при постоянном
сокращении цен по мере роста эффективности производства —
для подавляющего большинства наших предприятий не более
чем зарубежная экзотика. Оценка всего этого как важнейшего ак-
тива компании и залога будущей прибыли, а значит, и повыше-,
ния конкурентоспособности бизнеса на долгосрочнойг основе
может вызывать лишь усмешку в российском бизнес-сообществе
в условиях, когда весь предпринимательский «кЬйф» состоит в
том, как бы более эффектно «кинуть» своего делового партера.
Какие уж тут стратегические альянсы и партнерства.
Ориентация на процессный подход к организации управле-
ния, на качество и производительность как критически важные
факторы успешного бизнеса, тотальной оптимизации производ-
ства, на другие управленческие технологии постоянного совер-
шенствования операций и организации деятельности предприя-
тий и фирм хороша где угодно (в том числе и в коммунистичес-
ком Китае), но не в стране, где кружки качества до сих пор вызы-
вают улыбку, где привлечение работников к управлению произ-
водством и операциями считается признаком слабого руковод-
ства, а не мощнейшим ресурсом в конкурентной борьбе. Какая
ССП, если даже выстраивание причинно-следственных связей и
элементарные навыки по решению проблем для многих российс-
ких менеджеров — тайна за семью печатями, а диаграммы Исика-
вы — не более чем «недообглоданный» японцами рыбий скелет
непонятного происхождения и предназначения.
Иногда можно слышать и рассуждения (позаимствованные,
впрочем, из якобы западного опыта) о том, что ССП призвана за-
менить собой внутрифирменное бюджетирование или, по край-
ней мере, существенно снизить роль бюджетов в практике плани-
рования и управления бизнесом. Хотелось бы сразу же предосте-
речь руководителей российских компаний от такого рода экспе-
риментов, поскольку на очень многих наших предприятиях и
фирмах все бюджетирование представляет собой нечто вроде
бюджета движения денежных средств (хорошо, если не объеди-
8
ненном «в одном флаконе» с бюджетом доходов и расходов), а
расчетные (прогнозные) балансы — это не более чем финансовая
экзотика. Заниматься внедрением ССП в этих условиях — глу-
пость. Сначала нужно в течение ряда лет обеспечить устойчивое
функционирование в компании полноценного внутрифирмен-
ного бюджетирования, доведенного до регулярно составляемого
расчетного баланса, а уж затем искать пути совершенствования
этой управленческой технологии с помощью ССП.
Наконец, ССП реально возможна только в развивающихся и
обучающихся организациях, в компаниях с гибкими организаци-
онными структурами управления, в рамках отработанных проце-
дур и регламентов организационного анализа (многие ли из рос-
сийских руководителей и специалистов бизнеса вообще знают
что это такое?), формирования межфункциональных команд и
рабочих групп (последнее ничего общего не имеет с оргструкту-
рами управления). Короче, несколько перефразируя В.И. Лени-
на, можно утверждать, что эффективно применять ССП имеет
смысл только тогда, когда освоишь (не на словах, а на деле) все
прогрессивные управленческие технологии, ранее выработанные
человечеством1. ССП не подменяет другие управленческие тех-
нологии, а лишь является одной из форм повышения их эффек-
тивности. В сущности ССП — это формат осмысления положе-
ния организации во все усложняющейся внешней среде и внут-
ренних условий деятельности, формат увязывания долгосрочных
(стратегических) и краткосрочных (оперативных) результатов де-
ятельности предприятий и фирм, это подход к более эффектив-
ному применению ранее разработанных и внедренных управлен-
ческих технологий, более грамотной их комбинации и последо-
вательности использования. Особенно хочется подчеркнуть тес-
ную взаимосвязь ССП с управлением качеством и производи-
тельностью (эффективностью производства) всех аспектов дея-
тельности предприятия или фирмы: качеством продукции, услуг,
производительностью операций, качеством и эффективностью
управления, в том числе управления персоналом. Как и в управ-
лении эффективностью производства и качеством в рамках ССП,
основной акцент делается на правильном определении системы
приоритетов: стратегических параметров бизнеса, достижение
которых обеспечивает успешное развитие бизнеса.
1 Ленин В.И. Поли. собр. соч. — Т. 41. — С. 314.
9
Но уж если компания не использует современные технологии
управления, если этих технологий нет, то и предмета для ССП то-
же нет. Нельзя же повысить эффективность того, чего нет. Умно-
жая ноль (или пустышку) на самую большую величину, ничего,
кроме пустого места, все равно не получишь.
Необходимость возникновения и внедрения ССП была в зна-
чительной (если не в решающей степени) обусловлена возраста-
нием роли нематериальных активов в обеспечении конкуренто-
способности бизнеса. Существует мнение, что именно с все воз-
растающей значимостью нематериальных активов связан так на-
зываемый эффект мыльного пузыря, надувающийся в экономике
США. Вот-вот этот пузырь лопнет, а с ним завалится и вся амери-
канская экономика. Действительно, все вроде бы так. Если в 70-е
годы XX в. рыночная стоимость ценных бумаг ведущих американ-
ских компаний была в среднем на 4% выше их так называемой
балансовой стоимости (т. е. стоимости, рассчитываемой по дан-
ным бухгалтерской отчетности, с применением эффекта финан-
сового рычага, мультипликатора и других стандартных техноло-
гий финансового менеджмента), то в 90-е годы этот разрыв дохо-
дил до 70%. Таким образом, на первый взгляд можно сделать
вывод, что благосостояние бизнеса в США — дутое, не подкреп-
ленное финансовыми реалиями. Но должны огорчить некоторых
наших специалистов (особенно поклонников аргентинского ми-
нистра Карвалью, доведшего своими экспериментами с финан-
совыми реалиями экономику некогда процветавшей страны до
полного одичания) — американская экономика не рухнет. И дело
не только в том, что стандартная бухгалтерская и финансовая от-
четность не учитывает надлежащим образом стоимость немате-
риальных активов компаний, а значит, и их реальную конкурен-
тоспособность и рыночную капитализацию. Дело в том, что по-
давляющая часть нематериальных активов вообще не может быть
оценена количественно.
Обычно в состав нематериальных активов включают стои-
мость интеллектуальной собственности бизнеса (патенты, ли-
цензии и пр.), известных (раскрученных) товарных знаков
(брендов) и так называемый «гудвилл» - весьма размытый и не
всегда понятный набор всего того, что принято еще называть
стоимостью фирмы (сюда могут включаться и долгосрочные вы-
годные контракты, и репутация ведущих менеджеров компании,
10
и многое другое). На самом деле, 90% общей величины немате-
риальных активов современной компании составляет ее управ-
ленческий потенциал (системы управления, системы принятия
решений, формы организации и стимулирования труда, органи-
зационные структуры управления и т.п.), который сегодня явля-
ется главным фактором обеспечения конкурентоспособности
компании на долгосрочной основе. Но если товарные знаки, ин-
теллектуальная собственность хоть как-то поддаются количест-
венной оценке, то оценка управленческого потенциала — слож-
ная и слабо проработанная проблема. А роль управленческого
потенциала в повышении конкурентоспособности компании не
только велика, но и неуклонно возрастает. В составе самого уп-
равленческого потенциала 90% — это кадры руководителей и
специалистов, их количество и удельный вес, их профессиональ-
ный состав и квалификация, навыки и знания, опыт, эффектив-
ность и качество труда. Самым мощным управленческим потен-
циалом в мире сегодня как раз обладают американские компа-
нии. Поэтому «кликуши», предрекающие ей крах, могут иметь
успех только в тех обществах, где ничего нет, кроме обильных
сырьевых ресурсов, помойки вместо экологии, спивающегося,
вырождающегося и вымирающего населения, а также горячо
любимых безграмотных руководителей на всех уровнях управле-
ния в государстве и бизнесе.
Роль управленческого потенциала, эффективность, конечные
результаты труда руководителей и специалистов, их возрастаю-
щая значимость для повышения конкурентоспособности пред-
приятий и фирм в современных условиях приводят к тому, что
постоянно возрастает и роль аттестации и оценки персонала. Для
успешного применения ССП необходимо прежде всего, чтобы
компании использовали современные технологии аттестации и
оценки персонала, направляли их в нужное русло, умели увязы-
вать текущие усилия и долгосрочные результаты. Причины этого
следующие.
• Управленческий труд (труд руководителей и специалистов
как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оце-
нивать в количественном выражении или в иных объективных
показателях в сравнении с трудом физическим (труд рабочих,
операторов, других категорий технических исполнителей), так
как норм выработки или объемов выпуска изделий непосред-
ственно на рабочем месте в сфере управленческого труда нет.
11
По мере углубления специализации и разделения труда оце-
нить производительность труда отдельного управляющего или
специалиста, эффективность работы функционального (штабно-
го) структурного подразделения, их непосредственный вклад в
достижение общих результатов деятельности компании без приме-
нения специальных процедур и методов оценки крайне сложно.
• Доля руководителей и специалистов в общей численности за-
нятых в различных отраслях высокоразвитых стран постоянно
возрастает. Умственный труд становится более важным факто-
ром производства (или источником прибавочной стоимости),
чем труд производственных рабочих, и процедуры оценки персо-
нала играют все более важную роль.
• Связь результатов труда отдельного работника с общими ко-
нечными результатами в условиях углубления разделения труда
проследить все труднее. Проходя через многочисленные цепочки
процесса выработки и принятия управленческих решений, ре-
зультаты деятельности отдельного руководителя или специалиста
трудно выделить и оценить. Требуется все более мощный арсе-
нал, реализуемый в рамках процедур аттестации и оценки персо-
нала.
Затраты на человеческий капитал превращаются во все более
важную часть инвестиционной деятельности компаний.
Успех в конкурентной борьбе сегодня в основном зависит не
от технического уровня производства и не от размера инвести-
ций или уровня применяемых технологий, а от фактора управле-
ния, от совершенства тех систем и структур управления, которы-
ми располагает данная организация. И чем совершеннее система
управления компанией, тем успешнее она оперирует в самой ди-
намичной и суровой хозяйственной среде. Недаром в ведущих
компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основ-
ной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами
на человеческий капитал как 1:2. В нашей стране традиционным
было обратное соотношение.
Правильно оценить эффективность такого рода вложений
при отсутствии систем оценки персонала вряд ли возможно.
Меняются внешние условия бизнеса (хозяйственная среда) и
условия конкурентной борьбы. С одной стороны, экономика вы-
соко- и среднеразвитых стран (куда сегодня вполне можно от-
нести даже Китай, а в скором времени с оговорками и Турцию)
становится все более насыщенной высокотехнологичными про-
12
изводствами. Здесь все меньше зависимость от сырьевых ресур-
сов и бизнесов с низкой долей условно чистой продукции в объ-
еме продаж и все больше — от затрат интеллектуального труда и
применения результатов НТП в производстве. А формы стиму-
лирования производительности интеллектуального труда и пре-
имущественно физического труда (рабочих) радикально отлича-
ются друг от друга. С другой стороны, по мере уменьшения доли
сырья меняются условия и формы конкуренции. На место преи-
мущественно ценовой конкуренции приходят различные виды
неценовой конкуренции. Конкурентоспособность бизнеса все
более определяется качеством и сравнительными преимущест-
вами продукта, его дифференцированностью, глубиной дивер-
сификации, точностью ориентации на целевые сегменты и рын-
ка, нежели уровнем цен (что характерно прежде всего для сырь-
евых придатков индустриально развитых стран)1. Отсюда суще-
ственно меняются критерии оценки результатов деятельности
компаний в целом и их работников (особенно управленческого
персонала и специалистов). Оценка результатов работы персона-
ла только по традиционным критериям (например, прибыль,
объемы продаж и т.п.) в современных условиях может быть не-
достаточно корректной. Важную роль начинают играть нефи-
нансовые и вообще неколичественные критерии (например, ин-
новационная активность, гибкость и адаптивность систем и
структур управления и др.). «
• Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие
функций, профессиональная дифференциация и пр.) предпола-
гает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.
Сложность оценки эффективности управленческого труда
требует разработки соответствующих (часто сложных и громозд-
ких) процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оцен-
ке и что является критериями. В нашей стране критериями в
оценке руководителя чаще всего выступают поставленные им це-
ли и задачи, т. е. его намерения и обещания, умение выдать сло-
жившееся положение дел за реальные результаты, другими слова-
ми, главное для нашего руководителя едва ли не любого уровня —
это сделать хороший PR. Конечно, PR для любого руководителя
важен, но только как один из критериев.
1 Подробнее см.: Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг.
— 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2004.
13
В организациях и фирмах высокоразвитый стран основным
критерием является увязка результатов труда отдельного руково-
дителя или специалиста с конечными результатами деятельности
компании в целом.
Дело в том, что хороший PR (а^проще говоря, умелая показу-
ха и очковтирательство), гарантирующий достижение высокого
рейтинга, отнюдь не всегда сопровождается действительно высо-
кими конечными результатами, конкретными делами, демон-
стрирующими вклад в достижение общих целей.
На Западе чистая показуха (в отсутствие реальных конечных
результатов) не позволяет руководителю в течение сравнительно
длительного времени сохранять высокий рейтинг (в том числе и
благодаря применяемым системам оценки персонала). У нас раз-
ница между словом (поставленными целями и задачами, обеща-
ниями увеличить что-то в два раза за 10 лет и т.п.) и делом (реаль-
ными конечными результатами в системе или организации) час-
то никак не отслеживается, не фиксируется и в карьерном отно-
шении вообще не принимается во внимание.
Хорошо «распиаренный» руководитель у нас в течение очень
длительного времени может лишь имитировать бурную и актив-
ную деятельность, не очень-то обременяя себя конечными ре-
зультатами. Образ суперменеджера в российских условиях созда-
ется на базе полного развала конкретных предприятий и фирм.
Конечно же, эффективность управления всегда оценивалась по
способности данного руководителя реализовывать поставленные
цели. Вопрос только в том, чтобы сами цели соответствовали ин-
тересам организации, обеспечению эффективности ее функцио-
нирования. Руководителям не стоит забывать об этом. Что же бы-
вает с эффективностью самого управления, показывает истори-
ческий опыт.
«Более 15 столетий тому назад армия Римской империи утратила
свою былую эффективность. Утратила из-за того, что стала слишком ие-
рархической, что ее начальники сплошь подбирались по номенклатур-
ному принципу, из правящей элиты, на основе политического фавори-
тизма, а не боевого опыта, из-за того, что процесс принятия решений в
ней становился все более стандартизированным и централизованным,
из-за того, что стиль руководства эволюционизировал от принципа
«следуй за мной, делай, как я» к жесткому контролю, при котором вои-
на, приносившего плохие вести, убивали на месте. Дисциплина в такой
армии держалась уже на страхе перед возможным наказанием - наказа-
нием за риск, за инициативу, за самостоятельность в мыслях, не то что в
14
поступках. Такая армия уже была не способна противостоять менее обу-
ченным военной науке, но постоянно стремившимся овладеть ею, восп-
риимчивым к знаниям, к эксперименту, к нововведениям войскам вар-
варов»1.
Сходство с ситуациями, уже неоднократно складывающимися в на-
шей стране (например, во времена быстрого крушения СССР, в годы,
предшествующие дефолту 1998 г., и т. д.), весьма показательно. Что ж,
уроки истории учат нас только тому, что люди никак не хотят учить уро-
ки истории...
ССП возникла в силу необходимости оценивать именно от-
дачу от управленческого потенциала компании, от той части не-
материальных активов, эффективность использования и разви-
тия (роста) которых наиболее трудно оценить количественно. А
управленческий потенциал любой компании — это прежде всего
его управленческие кадры в широком смысле этого понятия (т. е.
весь ИТР и АУП, включая всех руководителей и специалистов,
работников преимущественно умственного труда на всех уров-
нях управления), их квалификация, навыки, опыт и другие пара-
метры. Как оценить производительность труда токаря-сдельщи-
ка, знает каждый учетчик или нормировщик. А как оценить эф-
фективность труда отдела инвестиций компании, юридического
или планово-экономического отдела, а тем более руководителей
отдельных служб? Это задача в условиях усложнения внутренних
и внешних условий деятельности предприятий и фирм также
становится все сложнее. Нужны новые технологии как в плани-
ровании конечного результата (целеполагании), так и в оценке
его. ССП, возникшая как инструмент для оценки роли немате-
риальных активов различного вида в повышении конкуренто-
способности компании, по мере своего развития органично
пришла к необходимости перестройки всей системы оценки
персонала на новых принципах, новых критериях и методах. Но
суть ССП осталась в общем-то неизменной: оценить количест-
венно то, что в принципе не поддается точной количественной
оценке.
Проблема в том, что при неграмотном использовании ССП
(неоправданном ее сужении до увязки стратегии и тактики повы-
шения конкурентоспособности), при непонимании или недо-
1 Как добиться успеха. Практические советы деловым людям / Под ред.
В. Е. Хрупкого. — М.: Политиздат, 1991. — С. 386—387.
15
оценки того обстоятельства, что вся ССП нужна прежде всего для
оценки эффективности управленческого потенциала компании и
его вклада в повышение конкурентоспособности, в наиболее
важные конечные результаты, характеризующие достижение
этой самой более высокой конкурентоспособности, ни ССП как
таковая, ни система оценки персонала в компании сами по себе
должного эффекта не принесут.
Но в современных условиях и применение такого подхода
часто бывает недостаточно эффективно для построения целост-
ной системы оценки персонала. В современных условиях все бо-
лее актуальной становится оценка эффективности затрат на раз-
витие персонала, т. е. на подбор кадров, повышение квалифика-
ции, улучшение мотивации и стимулирования персонала. Кроме
того, необходимо оценить эффективность инвестиций в развитие
персонала (оценить их с помощью стандартных процедур инвес-
тиционного анализа не представляется возможным ни по срокам
окупаемости, ни по оценке вклада в улучшение финансовых по-
казателей компании, поскольку здесь велико значение нефинан-
совых результатов). А их доля в общем объеме инвестиций в раз-
витие бизнеса все более возрастает, особенно в высокотехноло-
гичных компаниях (как, впрочем, и доля других видов нематери-
альных активов, трудно поддающихся оценке с помощью тради-
ционных технологий и процедур). Для оценки эффективности
деятельности компании в целом и постановки целей в сфере ат-
тестации и оценки персонала в частности в настоящее время не-
обходимы иные управленческие технологии, иного уровня мето-
дический и организационный инструментарий, соответствую-
щий характеру стоящих перед бизнесом задач.
2. Роль систем оценки
и аттестации персонала
Для понимания места современных технологий оценки и аттеста-
ции персонала в системе внутрифирменного управления необхо-
димо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в
целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия
интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб уп-
равления персоналом в направлении создания интегрированных
кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций,
статуса кадровой службы в организационной структуре управле-
ния и роли в процессе принятия управленческих решений. В нас-
тоящее время такие службы характерны для компаний с высоким
уровнем конкурентоспособности.
В современной теории управления принято выделять четыре
уровня, или стадии, конкурентоспособности1. И каждому из них
соответствуют свои подходы к организации управления в целом и
кадровой службы в частности.
Мы не рассматриваем компании нулевого уровня конкурен-
тоспособности, которых в современной России немало. Здесь
роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных
дел, учет личного состава, регистрация и исполнение кадровых
решений). Возможности выживания таких компаний в условиях
рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепро-
филированием или ликвидацией этих компаний.
Для менеджеров предприятий или фирм первого уровня кон-
курентоспособности фактор управления является как бы «внут-
ренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был
когда-то поставлен регулярный менеджмент, то управление на
конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти ме-
неджеры видят только в том, чтобы обеспечивать стабильность
производства, выпускать продукцию без особых затей, не забо-
тясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о
«сюрпризах» для конкурентов и потребителей. Они уверены, что
1 Robert Н. Hayes, Steyen С. Wheflenghk Кмн В Clark. Dynamic
Manufacturing. - N. Y: The FREE PRESS
->-2166
17
качество их изделий достаточно для потребителей, и любые до-
полнительные усилия на производстве или в управлении считают
излишеством. Функции кадровых служб — это подбор, подготов-
ка и повышение квалификации персонала.
Такой подход может принести компании успех, если она су-
меет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно
это характерно для малого или среднего предприятия, ориенти-
рующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов
бизнеса может случиться, что компания или перерастет эту нишу
и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша
рынка станет растущим рынком, привлекательным для других
производителей. Короче, рано или поздно конкуренция из дале-
кой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения вы-
пускать продукцию надлежащего качества и наладить регуляр-
ный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как
превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области
цен, издержек производства, качества, точности поставок, уров-
ня обслуживания и т.п.
Характерными чертами кадрового менеджмента российских
предприятий первого уровня конкурентоспособности являются
следующие черты.
• Понимание того, что. функции кадровой службы не исчерпы-ва-
ются исключительно учетными функциями и могут быть расширены
в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.
При подборе кадров на должности руководителей и специа-
листов считается достаточным для кандидатов наличие его пос-
лужного списка, соответствующего должности (прежде всего
опыта предшествующей работы), без организации конкурсного
отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.
• Недостаточное внимание уделяется квалификации и мотива-
ции работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом
случае, как правило, — высокая текучесть кадров. Считается, что
при необходимости увеличить объем производства можно сво-
бодно нанять дополнительный персонал, не задумываясь о том,
что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве
продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спо-
койное отношение к текучести кадров происходит от уверенности
в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные
инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и сред-
ства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифициро-
18
ванные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нуж-
ных работников со стороны?
• Решающее слово при назначении на должность принадлежит
непосредственным руководителям, решение принимается ими са-
мостоятельно, без экспертного заключения или даже согласования с
кадровой службой.
• Непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы со-
вершенствования структур и систем, форм и методов управления
считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесо-
образным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа ор-
ганизационных структур управления до систем мот'^оции и рабо-
ты с персоналом).
Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособ-
ности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на
внутреннем рынке (в 1990-е годы — из-за егр^ ненасыщенности, в
настоящее время — ввиду экономической политики правящих
кругов, стремящихся во что бы то ни стало сохранить неэффек-
тивные производства и предприятия, откровенно колониальную
отраслевую структуру экономики РФ. Многие бывшие государ-
ственные предприятия, выпускавшие некачественную продук-
цию, не функционируют, и потребитель вынужден приобретать
то, что завозится из-за рубежа); с другой стороны, тесными свя-
зями уцелевших на рынке предприятий с местными или феде-
ральными органами власти, бюджетными деньгами.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся
сделать свои производственные и управленческие системы
«внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия
должны полностью соответствовать стандартам, установленным
их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли
или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают
фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать техничес-
кие приемы, технологии, методы организации производства у ве-
дущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы,
полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников,
что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и под-
ходам в управлении качеством продукции и эффективности про-
изводства (процессный подход), устанавливают такие же по ха-
рактеру отношения с работниками на своем производстве (вклю-
чая системы организации и стимулирования труда); начинают
внедрять системы аттестации и оценки персонала.
2*
19
Однако часто заимствование передовых методов и систем уп-
равления осуществляется формально, без тщательного анализа
сущности той или иной управленской технологии, без условий
ее адаптации к специфике предприятия или фирмы. В результате
кадровые службы создаются трлько потому, что так положено,
что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оцен-
ки персонала применяютс^оез серьезного пересмотра функций,
статуса и полномочий^аДровых служб. Некоторые предприятия
уже достигли второй стадии и пытаются применять самые совре-
менные подходы в работе с персоналом (например, ОАО «Объе-
диненные машиностроительные заводы», где управляющие и
специалисты действительно рассматриваются как важнейшая
составная часть капитала компании).
К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспо-
собности относится следующее.
• Дальнейшее расширение функций кадровой службы и воз-
растание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых ре-
шений.
• Стремление создать интегрированную кадровую службу, в
том числе и путем изменения статуса кадрового менеджмента в
организации.
• Изменение кадровой политики. Ставка делается не на спе-
циалиста или руководителя вообще, а на учет его квалификации
и способности придать новый импульс в развитии бизнеса ком-
пании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к
себе на работу управляющих и специалистов из лучших компа-
ний этой же отрасли, полагаясь в основном на их высокую квали-
фикацию и профессиональные качества, без учета специфики
конкретного предприятия или производства.
• Ориентация на наиболее распространенные типовые управ-
ленческие технологии (не путать с регулярным менеджментом!!!),
обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам.
Здесь совершенствование организации и стимулирование труда,
систем управления осуществляются по принципу «разумной дос-
таточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).
• Системы аттестации и оценки персонала базируются на ана-
лизе соответствия должности и результатов ее исполнения для
индивидуального работника с целью сделать более обоснованны-
ми сокращение штатов, перемещение работника внутри компа-
нии. Здесь основной формой работы является работа аттестаци-
онной комиссии.
20
Пример.
В конце 1995 г., участвуя в проведении аттестации и оценки персо-
нала в банке «Российский кредит», специалисты Центра международно-
го бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства
(АНХ) столкнулись с ситуацией, когда весь смысл применяемых мето-
дов и процедур сводился к одному: обосновать сокращение уже не
действующих в штатном расписании банка должностей без серьезного
анализа эффективности работы отделов и служб. На наши замечания о
том, что в лучших банках мира так не делается и что в области организа-
ции управления наши банки на десятки лет отстают от ведущих финан-
совых структур Запада, руководство «Российского кредита» этот аргу-
мент не приняло, считая, что само наличие аттестации (вне зависимос-
ти от того, как и для чего проводимой) уже достаточно для того, чтобы
компания считалась наиболее передовой в области организации управ-
ления.
Нужно помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На
определенном этапе прямое заимствование передового опыта
уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руко-
водством таких компаний возникает вопрос: если их предприя-
тия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции
на рынке, чем их основные соперники, то зачем им нужно обяза-
тельно придерживаться общих стандартов организации производ-
ства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит
правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до
предприятий третьего уровня конкурентоспособности и стано-
вятся в один ряд с лидерами отраслей.
Производство же в компаниях, достигших третьего уровня
конкурентоспособности, становится как бы «поддерживаемым
изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразде-
ления организации. Ставка делается на развитие организации,
постоянное совершенствование всех систем управления, вклю-
чая кадровую службу. Здесь уже речь идет о формировании пол-
ноценной интегрированной кадровой службы, основными черта-
ми которой являются следующие черты.
• Набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем
традиционные направления деятельности (учет, ведение личных
дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.
• Каждый работник, особенно проработавший в компании
длительное время, рассматривается как ценность для компании,
потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономи-
ческой точки зрения (теряются затраты на его подготовку и по-
21
вышение квалификации, его компетентность^нйние специфики
бизнеса компании чрезвычайно важны.мт.П.). Отсюда текучесть
кадров сводится к минимуму.
• Ориентация на постоянное совершенствование наиболее
распространенных управленческих технологий. Здесь совершен-
ствование организации и стимулирование труда, систем управле-
ния осуществляются уже не по принципу «разумной достаточ-
ности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо), а ста-
новятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.
• Системы аттестации и оценки персонала направлены на
развитие потенциала отдельного работника, на планирование его
карьеры, на содействие тому, чтобы каждый сотрудник организа-
ции мог наиболее полно раскрыть свой личностный и квалифи-
кационный потенциал.
• Статус интегрированной кадровой службы в организации
повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным
непосредственно первому должностному лицу компании, но и
интегрирует ряд функций и соответствующие службы, ранее по-
дотчетные другим высшим руководителям фирмы.
Так, распределение фонда рабочего времени в интегрирован-
ной кадровой службе компаний США показывает, что на регули-
рование трудовых отношений приходится 17% общего фонда ра-
бочего времени интегрированной кадровой службы, на учет и дело-
производство — 10%, на мероприятия по управлению персоналом —
24, на организацию заработной платы и стимулирование труда —
16, на обеспечение техники безопасности и условий труда — 10, на
программы подготовки и обучения персонала — 9, на обеспечение
секретности и организацию режима — 5, на регулирование нацио-
нальных отношений в организации для обеспечения равных усло-
вий занятости — 8. Это средние значения. В зависимости от специ-
фики хозяйственной деятельности конкретный баланс рабочего
времени кадровой службы может меняться. Значительно важнее то
обстоятельство, что в рамках каждого направления существует оп-
ределенный набор функций, входящих в сферу компетенции ин-
тегрированной кадровой службы. Выполняя эти функции, интегри-
рованная кадровая служба выполняет свою основную задачу —
комплексное управление персоналом как инвестициями в челове-
ческий капитал (с соответствующей оценкой обоснованности их
использования и экономической эффективности для компании).
Главное - обеспечить полный цикл воспроизводства человеческо-
22
го капитала в организации: от поиска, подбора и найма персонала
(через участие кадровой службы в совершенствовании организа-
ционных структур управления, систем организации и стимулиро-
вания труда) до отправки работника на пенсию или до увольнения,
часто сопряженных с программой помощи бывшему работнику в
трудоустройстве на новом рабочем месте.
В российском бизнесе компаний, реально достигших второго
уровня конкурентоспособности, очень незначительное количе-
ство. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на бли-
жайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспо-
собности, т. е. попытаться построить в России управление так,
как это делают Лучшие компании мира, и одновременно видеть
общее направление развития систем эффективного управления.
Однако есть компании, которые оказываются впереди конку-
рентов на многие годы. Это компании, которым удалось достичь
четвертого уровня конкурентоспособности, компании с производ-
ством мирового класса. Они не стремятся копировать опыт луч-
ших фирм отрасли, а хотят превзойти самые жесткие из суще-
ствующих стандартов. В них уже созданы полноценные интегри-
рованные кадровые службы, выполняющие широкий набор
функций и отвечающие за все аспекты кадровой политики. Здесь
развитие кадрового потенциала рассматривается как один из
важнейших аспектов обеспечения долгосрочного успеха в конку-
рентной борьбе. Основными чертами кадрового менеджмента на
четвертом уровне являются следующие черты.
• Совершенствование управленческих технологий ориенти-
ровано на достижение наивысших стандартов эффективности с
точки зрения реализации главных целей фирмы. Совершенство-
вание организации и стимулирование труда, систем управления
осуществляется в направлении превзойти все то лучшее, что есть
у конкурентов.
• Системы аттестации и оценки персонала направлены на раз-
витие потенциала не отдельного работника, а команды руководи-
телей и специалистов. Все, что касается планирования карьеры,
методик оценки, осуществляется с учетом данного направления.
• Статус интегрированной кадровой службы в организации вы-
сокий. При этом возрастает роль кадровой службы в совершенство-
вании самой организации, которая координирует деятельность
других подразделений в направлении поиска путей повышения эф-
фективности выполнения всех функций управления в компании.
23
3» Подходы к оценке персонала
В науке управления можно выделить два подхода к оценке персо-
нала.
Первый подход — традиционный, предполагает оценку персо-
нала, ориентированную на результат проделанной работы. Вто-
рой подход — современный, предполагает оценку персонала,-ори-
ентированную на развитие компании.
Традиционный подход к оценке персонала преследует следу-
ющие цели:
• продвижение сотрудников компании по службе или приня-
тие решений о перемещении их в другой отдел;
• информирование сотрудников о том, как руководство ком-
пании оценивает их работу;
• оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также
структурных подразделений в целом в достижение целей компа-
нии;
• принятие решений, связанных с уровнем и условиями опла-
ты труда;
• проверку и диагностику решений, связанных с обучением и
развитием персонала.
Традиционный подход был основан на том, что аттестация
персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной
работы, с проверкой соответствия работника занимаемой долж-
ности посредством выявления его способностей выполнять
должностные обязанности.
Следует различать традиционный подход - отечественный и
зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и ре-
зультатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отече-
ственный подход носил в основном более формальный характер,
был призван пост-фактум обосновать те или иные кадровые ре-
шения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации
персонала рассматривается в основном в рамках управления по
целям. Как правило, технология такого управления включает
следующие компоненты:
> определение миссии компании, ее целей и стратегии по их
реализации;
24
> установку индивидуальных целей сотрудников и менедже-
ров организации исходя из ранее определенных целей компании;
> периодическую оценку степени достижения индивидуаль-
ных целей;
> обучение и помощь сотрудникам;
> определение вознаграждения сотрудникам за успешное
достижение целей и выполнение поставленных задач.
Оценка персонала, построенная на традиционном управле-
нии по целям, позволяет:
• повысить контроль за работой и ее результатами;
• связывать цели компании с индивидуальными целями сот-
рудников;
• оценивать сотрудников на объективной основе, а не на
субъективном мнении линейных руководителей;
• создать объективную базу для определения вознаграждений
за достигнутые результаты и Принятия решений о продвижении.
В то же время опыт применения традиционной системы
оценки персонала во многих западных компаниях оказывался
малоэффективным или вообще неудачным.
Каковы же причины неудач практического использования
традиционной системы оценки персонала, которая так хорошо
выглядит в теории? Проблема заключается в том, что хотя эта
система вполне логична и должна приносить результаты, она
построена на ряде допущений, которые далеко не всегда приме-
нимы на практике.
• Во-первых, традиционная система оценки персонала пред-
полагает, что результаты работы компании представляют собой
простую сумму результатов работы каждого из сотрудников ком-
пании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных
перед ним индивидуальных (как правило, количественных) це-
лей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.
Современная практика и теория менеджмента показывают,
что результаты работы компании напрямую зависят от взаимо-
действия между сотрудниками, от командной работы, а не только
от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотруд-
никами, являясь ключевым фактором эффективности организа-
ции, выпадает из традиционной системы управления по целям.
• Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по
целям основной акцент делается на достижение конечных ре-
зультатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная
25
на результат, например получить выручку в каком-то размере, и
подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от
него требуется, найдет способ ее выполнить.
Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы не-
эффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании
требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в
неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполне-
нию работы, вызванных неграмотным менеджментом, что явля-
ется следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навы-
ков. Таким образом, традиционная система управления по целям
предполагает только оценку/конечных результатов работы, а не
причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление
и решение проблем, на внешние изменений в управление органи-
зацией, а основана на предположении, что если сотруднику пос-
тавить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самос-
тоятельно.
Одной из предпосылок традиционной системы оценки пер-
сонала является сочетание оценки для целей обучения и разви-
тия, с одной стороны, и оплаты труда и продвижения — с другой.
Дело в том, что если сотрудник знает, что результаты оценки его
работы будут связаны с вознаграждением, то вряд ли он будет
открыто обсуждать свои проблемы (или некомпетентность в ка-
ких-либо вопросах) при проведении собеседования. Но если сот-
рудник не будет достаточно открытым на собеседовании, то ли-
нейному руководителю будет сложно определить направление
развития и обучения сотрудника.
Традиционная система оценки персонала предполагает, что
всегда и во всех случаях можно определить такие индивидуаль-
ные цели и стандарты работы, которые будут объективны и могут
быть однозначно интерпретированы. На самом деле, чем понят-
нее и яснее ставится цель перед сотрудником, тем она, как прави-
ло, меньше отражает задачи, стоящие перед ним.
, Рассмотрим это на примере сотрудницы страховой компании, ответ-
ственной за заполнение страховых полисов. В процессе собеседования с
линейным руководителем может быть определен индивидуальный стан-
дарт работы в следующем виде: оформить без ошибок 15 страховых по-
лисов за день. Но в этом случае никак не затрагивается степень удовлет-
ворения потребителей, что является немаловажным фактором достиже-
ния целей компании (плохой уровень обслуживания может привести к
потере постоянных клиентов и является негативной рекламой, что так-
26
же означает потерю клиентов). Стандарт работы может быть определен
следующим образом: оформить за день 15 страховых полисов без оши-
бок, без жалоб со стороны клиентов. Тем не менее если предъявлять тре-
бование объективности, то необходимо исключить необоснованные жа-
лобы, так как всегда найдутся клиенты, которые будут недовольны, да-
же если сотрудник прилагает все возможные усилия. В конечном вари-
анте стандарт может быть определен так: оформить за день 15 страховых
полисов без ошибок, без обоснованных жалоб со стороны клиентов. А
теперь возникает проблема. Определенный стандарт достаточно полно
отражает смысл деятельности сотрудницы и может хорошо согласовать-
ся со стратегическими целями компании, но требование отсутствия
обоснованных жалоб не является четким и однозначным. Когда жалобы
обоснованны, а когда нет? Каждый может трактовать это по-своему.
о В-третьих, традиционная система управления по целям
предполагает вовлечение самих сотрудников в определение ин-
дивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь больший контроль
над своей работой, и предоставление такого контроля, естествен-
но в разумных'пределах, безусловно, будет являться дополни-
тельным стимулом (если цель перед сотрудником ставится им са-
мим, а не линейным руководителем, то этот сотрудник будет про-
являть больше энтузиазма при достижении цели).
Но на самом деле определение целей самими сотрудниками
далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и
практика управления человеческими ресурсами показывают, что
простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных
целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не
вовлечены в процесс определения общих целей организации, на
основе которых должны формироваться индивидуальные цели
сотрудников.
Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие
организации, должен способствовать профессиональному росту
и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на
оценку работы персонала за прошедший период. Тем более не-
правильно бы было рассматривать оценку как основу для сокра-
щения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человечес-
кий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства
(ресурсы), которые организация уже вложила в него. Нужно ду-
мать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в
организации человеческий капитал. Современные технологии
оценки и аттестации персонала — это прежде всего способы по-
27
вышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим об-
разом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не
означает, что по завершении оценки и Аттестации рабочие места
за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ог-
раничится ротацией кадров, подбором другой должности в рам-
ках компании. Но бережйое отношение к высокопрофессиональ-
ным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть зат-
рачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имею-
щим к тому же опыт работы в данной компании, в данном виде
бизнеса, становится доминирующей тенденцией современного
корпоративного управления.
Процесс оценки Персонала, ориентированный на развитие
компании, намноптэффективней. Наиболее успешные западные
компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие тре-
бования и цели, прямо и в значительной степени связывают воз-
награждение своих сотрудников и менеджеров со степенью дос-
тижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персона-
ла направлен на будущее компании, на реализацию не только
краткосрочных, но и долгосрочных планов.
• В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена
на прошлое, в то время как при современном подходе оценка
персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотруд-
никам понять направление развития компании, ее цели и как их
достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала
акцент делается на определение того, что произошло, а в совре-
менной - на то, почему это произошло и что нужно исправить.
Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие
компании (современный подход), включает три основные черты:
• постановку целей и нормативов по контролю за их реализа-
цией;
• обзор (оценку) проделанной работы;
• улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в
это развитие каждого работника в отдельности.
Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только
в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно не-
обходимо достигнуть.
Современный подход к оценке персонала, а также различия
между подходами к оценке и аттестации персонала приведены
ниже (рис. 3.1; табл. 3.1).
28
Рис. 3.1. Современный подход к оценке персонала
Таблица 3.1
Основные отличия между подходами к оценке и аттестации персонала
Подход Традиционная оценка Современная оценка
отечественная западная
Объект Индивидуаль- ный сотрудник Индивидуаль- ный сотрудник Индивидуаль- ный сотрудник или команда
Субъект Аттестационная комиссия Непосредствен- ный руководи- тель Непосредствен- ный руководи- тель, внешние и внутренние кли- енты, поставщи- ки и др.
Использование Юридическое обоснование для увольнения, символическое изменение опла- ты труда Принятие реше- ний о продвиже- нии, увольне- нии. Вознаграждение. Иногда обуче- ние сотрудников Развитие орга- низации и сот- рудников, реше- ние проблем. Принятие реше- ний о продвиже- нии, увольнении. Вознаграждение
Методы Преимущест- венно субъек- тивная оценка, психологическое тестирование Управление по целям, сравни- тельные методы, рейтинговые ме- тоды BARS, 360°-ная оценка, а также методы традици- онной (запад- ной) модели
29
4. Назначение, принципы
организации и цели
современной оценки персонала
Прежде чем приступать к организации аттестации персонала, ру-
ководство кадровой Службы должно четко представлять:
1) определение аттестации и оценки персонала;
2) общие и специфические, основные и вспомогательные (до-
полнительные) цели аттестации и оценки персонала;
3) технические /квалификация сотрудников кадровой служ-
бы, опыт в разработке документов по аттестации, прежде всего
аттестационных м. оценочных листов, наличие компьютеров и
прикладного программного обеспечения и пр.) и организацион-
ные (статус кадровой службы в компании, степень поддержки ме-
роприятий по аттестации со стороны высшего руководства, уро-
вень подготовки руководителей структурных подразделений
фирмы, в особенности среднего уровня) возможности компании.
Аттестация и оценка персонала — это управленческая техно-
логия, направленная на достижение целей компании и на реали-
зацию ее стратегии, а также на повышение эффективности дея-
тельности организации по основным функциям управления.
Проблема в том, с помощью каких критериев и показателей не-
обходимо оценивать эффективность управления? Наиболее
распространенным подходом является оценка с позиции вклада
сотрудника в общие цели организации, а не с позиций оценки
эффективности его работы на отдельном рабочем месте. Если де-
ятельность сотрудника улучшается, то будет улучшаться и дея-
тельность всей организации.
Следует заметить, что не все специалисты по кадровому менедж-
' менту соглашаются с этим утверждением. Их основная аргумен-
тация заключается в следующем:
• если эффективность сотрудников действительно различна,
то это может быть объяснено действием внешних факторов, на
которые данный сотрудник не в состоянии повлиять;
• менеджеры, проводившие оценку своих подчиненных, в
большинстве случаев не могут достоверно определить, что имен-
30
но обусловливает высокие (или низкие) результаты: деятельность
самого сотрудника, его способности и знания или внешние фак-
торы, благодаря которым любой другой смог бы добиться таких
же результатов?
Но, несмотря на это, оценка и аттестация персонала по-преж-
нему остаются критически важным и бурно развивающимся нап-
равлением современного менеджмента. Руководители и менед-
жеры организаций постоянно следят за работой своих подчинен-
ных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как
формальным, так и неформальным. В любом случае оценка пер-
сонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на
продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение
и развитие карьеры сотрудников.
Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъ-
емлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой
современной организации. Это своего рода критерий и залог ее
конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель ка-
чества управления — важнейшего на сегодня фактора успеха в
конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттеста-
ции и оценки персонала — первый показатель уровня (статуса) и
качества кадровой работы в компании.
Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во
многих организациях вообще отсутствуют какие-либо методы
оценки сотрудников или используются системы оценки персона-
ла, слабо сочетающиеся со стратегическими целями и корпора-
тивной культурой.
Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в
зарубежной теории управления персоналом различны. В рос-
сийской практике под аттестацией понимается то, что в зарубеж-
ных компаниях относится к оценке персонала.
На Западе согласно теории управления персоналом АТТЕС-
ТАЦИЯ — это подведение итогов работы сотрудника по завершении
срока действия его трудового контракта, оценка результатов его тру-
да за весь период действия контракта, определение степени соответ-
ствия сотрудника установленным его должности требованиям, тре-
бованиям должностной инструкции, которые были положены в ос-
нову трудового контракта.
ОЦЕНКА персонала в науке управления — система периоди-
ческой (регулярной) оценки результатов труда работника или про-
демонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за
31
месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и зада-
чами (результатами) деятельности, установленными для данной
должности.
Аттестация и оценка персоналов современной организации
должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимо-
увязанных целей.
Чтобы понять, для чего компании нужны аттестация и оцен-
ка персонала, необходимо определить цели (количественные и
качественные), которые должны быть реализованы при исполь-
зовании процедур аттестации и оценки.
4Л« Цели аттестации и оценки персонала
/ Основные
1. Определение эффективности работы персонала.
^. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам
работы.
3. Развитие сотрудников.
Дополнительные
1. Проверка совместимости работника с коллективом (умение
работать в команде, лояльность по отношению к организации-
работодателю и руководству).
2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.
3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие
1. Улучшение управления персоналом и повышение эффек-
тивности кадровой работы.
2. Повышение ответственности и исполнительской дисцип-
лины.
Специфические
1. Определение круга работников и перечня должностей, под-
лежащих увольнению и сокращению.
2. Улучшение морального и психологического климата в орга-
низации.
Следует подчеркнуть, что использование аттестации в качестве
инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.
32
Рассмотрим подробно основные цели аттестации и оценки
персонала.
1. Определение эффективности работы персонала. Оценка пер-
сонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэф-
фективных. Менеджер должен иметь возможность определить,
какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических це-
лей организации, а какие не вносят. В организации, ориентиро-
ванной на достижение высоких результатов, нет места «уравни-
ловке»: плохо выполненная работа не должна оставаться незаме-
ченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить постав-
ленные перед ними цели, должна быть оказана необходимая по-
мощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа
сотрудника и после этого не соответствует необходимым крите-
риям, то к нему должны быть приняты корректирующие
действия:-перемещение, понижение в должности и в крайнем
случае увольнение. Эффективные руководители компаний ни-
когда не колеблются, если увольнение необходимо (в то же время
такие руководители более демократичны, чем руководители-неу-
дачники). Если оставлять на работе сотрудников, не справляю-
щихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный
сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой.
К примеру, американская корпорация «Майкрософт» ежегодно
увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на резуль-
татах аттестации персонала.
Снисходительное отношение к некорректной системе оценки
персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники,
которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа
была замечена и вознаграждена. Для мотивации персонала к эф-
фективной работе необходимо выделять наиболее перспектив-
ных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии
с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым,
а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, кото-
рых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты тру-
да как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько
точно может быть измерена эффективность выполняемой рабо-
ты, а также от возможности проводить различие между эффек-
тивными и неэффективными сотрудниками.
2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам ра-
боты. Для того чтобы способствовать повышению эффективнос-
ти работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна воз-
3-2166 33
награждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в дос-
тижение стратегических целей организации, заслуживают наи-
большего вознаграждения. Если это не так, то возникает вопрос:
при отсутствии в компании объективной системы оценки резуль-
татов труда персонала как можно его мотивировать и как тогда
менеджмент компании узнает, за какие достижения следует воз-
награждать? Организации часто вознаграждают критерии, имею-
щие мало общего со стратегическими целями компании.
3. Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь
сотруднику в обеспечении его профессионального роста и разви-
тия. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала долж-
ны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентиро-
ванным на будущие достижения.
К сожалению, оценка и аттестация персонала являются ста-
тическим процессом во многих организациях. Они связаны с
прошлымирГезультатами работы, а не направлены на улучшение
будущих./Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка
пересела может привести к негативным результатам, сотрудни-
кибудут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной ра-
боте. Это одна из главных причин негативного отношения к ат-
тестации сотрудников и менеджеров.
4»2« Оценка персонала как управленческая
технология
При проведении оценки персонала требуется системный подход,
рассмотрение данного процесса как управленческой технологии. В
этом контексте современная система оценки персонала компании
должна включать три основных компонента: собственно технологии
(методологию или инструментарий), технические приемы оценки,
организацию этого процесса (формы и структуры проведения оцен-
ки персонала) и информационное обеспечение (сбор и обработку
'данных в процессе и при подведении итогов аттестации).
Для определения назначения системы оценки персонала и
ее роли в компании основополагающее значение имеет поста-
новка целей и контрольных показателей.
Это необходимо как для последующего выбора методов и
технологий оценки персонала, так и для проведения монито-
ринга при реализации плана действий по развитию персонала,
34
Технология (инструментарий)
• Назначение оценки персонала (постановка целей и задач,
определение системы целевых показателей).
• Методы и собственно технологии проведения оценки
персонала различных уровней управления.
• План действий по развитие кадрового потенциала ком-
пании.
• Принципы оценки персонажа и методы мониторинга про-
цесса. .
Организация \
• Объекты оценки персонала. -
• Формы организации и регламент оценки персонала.
• Структура цикла проведения оценки.
• Организационная структура управления оценкой персо-
нала и распределение функций и ответственности при прове-
дении оценки между структурными подразделениями различ-
ных уровней управления.
• График документооборота как модель бизнес-процесса
оценки персонала.
• Система организационно-распорядительных форм и до-
кументов.
Информационные системы
• Требования к компьютерному обеспечению процесса
оценки персонала.
• Методы автоматизации основных технологий оценки
персонала.
• Требования к формам подготовки и ввода исходной ин-
формации.
• Методы автоматизации сбора первичной информации и
обработки итоговой.
повышению эффективности использования кадрового потен-
циала компании. Вместе с тем важны не общие рассуждения о
серьезности оценки персонала как таковой, а конкретный на-
бор целевых показателей и стандартов исполнения с распреде-
лением ответственности за каждый из этих параметров. Кроме
того, целевые показатели должны быть увязаны в систему, обес-
з*
35
печивать реализацию целей более высокого уровня, достижение
главных конечных результатов деятельности компании и соот-
ветствовать стратегии развития бизнеса.
В соответствии с выбранными сферами применения оценки и
целевыми показателями определяются методы, т. е. собственно
технологии проведения оценки: методы оценки персонала при
подборе на должность; оценка знаний и квалификации, соответ-
ствия занимаемой должности; методы оценки результатов работы
сотрудников или структурных подразделений; соответствия сис-
темы мотивации и стимулирования труда целям и задачам компа-
нии и структурного подразделения; оценка перспектив работни-
ка, в том числе/включение в резерв на выдвижение, планирова-
ние карьеры и/ротации сотрудников; оценка степени удовлетво-
рения работника содержанием и условиями труда, определение
проблем ВгФбласти развития персонала и т.п.
Кррме выбора направлений проведения оценки предстоит
S T-акже подобрать адекватные процедуры и операционные
[аменты оценки: уточнить систему рейтинговых шкал, разра-
ботать формы оценочных листов, планов развития, определить
порядок их составления и заполнения и т.п.
После обработки и обобщения результатов оценки, выработ-
ки рекомендаций в области развития персонала, направленного
повышения квалификации, совершенствования форм стимули-
рования и организации труда и т.п. составляется план действий
по развитию кадрового потенциала компании. Система целей и
план действий позволяют организовать контроль за внедрением
результатов оценки в практику компании.
Кроме технологий оценки персонала важным является и ее
организация. Прежде всего предстоит определить объект оценки:
отдельные категории сотрудников, эффективность или результа-
тивность труда которых нуждается в последующем улучшении
или когда возникает проблема проверки соответствия их занима-
емым должностям; команды работников (проектные или рабочие
группы, межфункциональные временные коллективы и т.п.), в
том случае, если нужно отслеживать ход выполнения проекта или
решения какой-то важной для компании проблемы; структурное
подразделение определенного уровня управления (отделы, де-
партаменты), когда нужно оценить результативность их деятель-
ности или вклад в общие цели компании, персонала, бизнес-еди-
ниц (центров финансовой ответственности или учета) или ком-
36
пании (организации) в целом, если речь идет о развитии кадрово-
го потенциала бизнеса.
После выбора объекта оценки предстоит отработать регла-
мент процесса, т. е. последовательность и сроки проведения
конкретных процедур оценки, распределение сфер полномочий
и ответственности, различных функций в процессе проведения
оценки. Прежде всего предстоит установить период, в течение
которого необходимо проводить оценку персонала (один раз в
6 месяцев, раз в год и т.п.), включая сбор, обработку данных, под-
ведение итогов. При разработке регламента предстоит опреде-
лить периодизацию получения данных (ежемесячно, ежеквар-
тально), сроки подведения итогов, а также основные стадии цик-
ла проведения оценки (постановка целей и стандартов исполне-
ния, определение инструментария оценки, применение тех или
иных методов, контроль исполнения, подведение итогов и при-
менение полученных результатов, определение стандартов ис-
полнения на новый период оценки и т.п.). По каждой стадии
цикла оценки нужно определить основной и вспомогательный
документооборот, главные функции (операции по заполнению
форм, их сбору и обработке) и распределить эти функции между
ответственными исполнителями. Особое значение имеют роль и
статус кадровой службы в проведении всех стадий оценки персо-
нала и самое главное - в подведении итогов. Кроме того, необхо-
димо установить характер соподчиненности различных ответ-
ственных исполнителей, разработать организационную структу-
ру управления процессом оценки персонала.
Для увязки различных элементов процесса оценки персонала,
стадий цикла оценки и операций, выполняемых ответственными
исполнителями, а также сроков их исполнения лучше всего вос-
пользоваться стандартной управленческой технологией составле-
ния диаграммы потока. Таким образом можно будет подготовить-
ся к описанию бизнес-процесса под названием «оценка персона-
ла» в компании. Итогом этой работы должна стать модель бизнес-
процесса оценка персонала. Такой моделью является другой стан-
дартный управленческий инструмент — график документооборо-
та, но составленный именно для описания регламента проведения
оценки. Если такой график составлен (желательно кадровой
службой), можно с уверенностью говорить, что регламент процес-
са оценки персонала действительно отработан. Если нет, то при
внедрении процесса оценки персонала в практику могут возни-
37
кать дополнительные проблемы организационного плана (конф-
ликт интересов, несоблюдение сроков и периодизации в заполне-
нии оценочных документов и т.п.). График документооборота дол-
жен быть приложением к основным организационно-распоряди-
тельным формам и документам компании (организации), посвя-
щенным оценке персонала (например, к положению о проведе-
нии периодической оценки персонала). Если положение об оцен-
ке такого графика не содержит, то скорее всего оно будет носить
слишком декларативный характер, недостаточный для обеспече-
ния реализации целейхзаДач оценки персонала.
Для успешной постановки оценки персонала также требуется
разработка адекватной информационной системы, включая под-
бор соответствующего программного обеспечения, увязки ре-
зультатов оценки с базой данных по личным дедам сотрудников.
Программное обеспечение призвано, с одной стороны, повысить
эффективность проведения (сократить сроки проведения) от-
дельныхпроцедур оценки (тестирования, заполнения и обработ-
ки оценочных форм), а с другой - повысить объективность ре-
зультатов оценки (по возможности исключив влияние субъектив-
ных факторов). При этом применяемые программные средства
должны обеспечивать гибкость и адаптивность (перестраивав -
мость) процедур оценки в зависимости от изменения целей и за-
дач процесса оценки персонала в компании.
При постановке оценки персонала все элементы управлен-
ческой технологии (собственно технологии оценки, организация
и информационное обеспечение) должны находиться в сфере
пристального внимания руководства, ибо только их комплексное
применение позволит реально повысить эффективность исполь-
зования кадрового потенциала компании.
4*3» Особенности постановки целей
при проведении оценки персонала
- 4
В современной организации аттестация и оценка персонала
должны в обязательном порядке представлять собой комплекс
взаимоувязанных целей. Проблема лишь в том, как увязать цели
аттестации и оценки персонала с общими конечными результата-
ми деятельности, с главными финансовыми и нефинансовыми
целями ее бизнеса, стратегией развития, а также в том, как осу-
38
шествлять текущий контроль за результатами работы и различ-
ными аспектами эффективности труда персонала с точки зрения
обеспечения их вклада в общие конечные результаты компании в
целом или его структурного подразделения.
В компаниях первого уровня конкурентоспособности поста-
новка целей в развитии персонала и компании в целом, а также
при оценке персонала в лучшем случае применяются отдельные
частичные показатели, а не система взаимосвязанных целевых
показателей. Руководству компаний второго уровня предстоит уже
применять более сложные методы и процедуры целеполагания
(построение дерева целей или каких-то агрегированных индек-
сов). На третьем уровне наряду с деревом целей может использо-
ваться «бенчмаркинг»1. И только для компаний, стремящихся
достичь четвертого уровня конкурентоспособности, возникает не-
обходимость более совершенных процедур целеполагания. Одним
из подходов здесь и стала так называемая система сбалансирован-
ных показателей (ССП). Ее появление было обусловлено также
особенностями конкурентной борьбы на современном этапе.
Конечно же, было бы чрезмерным упрощением утверждать,
что распределение основных управленческих технологий опреде-
ления целей осуществляется строго в соответствии с описанными
выше уровнями конкурентоспособности компаний. Руководите-
ли предприятий и фирм, естественно, вправе самостоятельно ре-
шать, какие методы здесь использовать, невзирая на реальную
конкурентоспособность возглавляемых ими бизнесов. Но, во-
первых, подобно тому, как применение панели управления от
Су-27 вряд ли повысит эффективность управления гужевой по-
возкой, так и ССП мало поспособствует повышению конкуренто-
способности компании с допотопными системами управления.
Во-вторых, само развитие управленческих технологий в сфере
постановки целей (от отдельных, так сказать, частных показате-
лей через построение агрегированных и многоуровневых индек-
сов до ССП) в значительной мере было обусловлено усложнени-
ем внешних и внутренних условий развития производства, необ-
1 От англ, benchmarking — буквальный перевод: верстовые столбы или
верстовые вешки. Это процедура увязки в единый агрегированный показа-
тель набора никак не связанных между собой переменных на базе построе-
ния рейтинговых шкал и экспертных оценок значимости того или иного
частного показателя.
39
ходимостью его ускоренного обновления под воздействием НТП
и, как следствие, усложнением самих форм и условий ведения
конкурентной борьбы. Добиваться превосходства над конкурен-
тами только за счет более высокого качества продукции и услуг
или наивысшего уровня эффективности производства сегодня
становится все более трудным делом. Необходимо лидировать и
по уровню инвестиционной привлекательности, и в области мар-
кетинга (включая и рекламу, и сбытовую сеть, и массу других не
менее важных параметров, характеризующих способность ком-
пании грамотно исследовать рынок и применять результаты ис-
следования на практике), и по части нововведений (в технике и
технологии производства, в маркетинге продукта, в сфере
собственно управления и т.п.), и по обеспечению нужного уров-
ня гибкости применяемых систем и структур управления (их спо-
собности быстро реагировать на любые, подчас самые неожидан-
ные изменения внутренних и внешних условий хозяйствования).
То, что необходимо компаниям, стремящимся стать производи-
телямиИчирового класса (в современном понимании этого терми-
на), вовсе не нужно тем, кто занимается извлечением сырьевых
ресурсов (нефти, газа, угля) или выпуском полуфабриката низко-
го уровня технологической переработки (продукции черной и
цветной металлургии, целлюлозно-бумажной промышленности).
У них разные формы и условия конкуренции, а значит, и средства
достижения успеха в конкурентной борьбе. Первым нужны слож-
ные и продвинутые управленческие технологии, вторым - спосо-
бы снижения издержек производства и повышения производи-
тельности труда и капитала. Применять ССП в компаниях сырь-
евых отраслях, конечно же, можно (на радость многочисленным
консультантам по этой части), но на должную отдачу от затрат на
применение данной управленческой технологии здесь рассчиты-
вать сложно.
Для компаний, находящихся на первом уровне конкуренто-
способности, где роль фактора управления в развитии бизнеса
минимальна, достаточно определить так называемое «слабое зве-
но» в системе управления, подобрать показатель, адекватно отра-
жающий улучшение состояния дел, и организовать стимулирова-
ние персонала в соответствии с этим показателем. Так, если в
компании недостаточный уровень объема продаж или невысоки
темпы роста оборотов, то скорее всего (напомним, на первом
уровне конкурентоспособности) нужно уделить должное внима-
40
ние системе материального стимулирования сбытового персона-
ла. Для этого нужно поставить цели в области увеличения объе-
мов продаж продукции и установить размеры комиссионных
сбытовому персоналу, отвечающему заданный показатель.
На втором уровне конкурентоспособности, когда масштабы
операций и сложность управления ими возрастают, определить
узкое место или слабое звено может быть не так просто. Кроме
того, надлежит контролировать вклад каждого структурного под-
разделения или наиболее важных работников (категорий персо-
нала) в достижение общего результата. Здесь одним показателем
обойтись трудно. Нужна уже система. Так, если в компании нес-
колько структурных подразделений так или иначе отвечают за
сбыт, система оценочных показателей может быть выстроена в
виде дерева целей, где существует главная цель — цель первого
уровня (например, прирост общего объема продаж в стоимост-
ном выражении в компании в целом на предстоящий год), цели
отдельных структурных подразделений — цели второго уровня
(например, прирост объема продаж в стоимостном выражении в
отдельности по каждому структурному подразделению). При
этом сумма количественных значений показателей второго уров-
ня дает показатель первого уровня. Этим обеспечивается надле-
жащая системность, позволяющая проконтролировать и оценить
вклад каждого подразделения (а при необходимости и работника
внутри каждого подразделения путем установления соответству-
ющих нормативов — целей третьего уровня) в общую главную
цель компании в целом. На рис. 4.1 показан условный пример та-
кого дерева целей.
Нарастающее усложнение внутренних и внешних условий и
факторов развития различных бизнесов, достижения успеха в
конкурентной борьбе неизбежно проявилось и в кадровом менедж-
менте. Прежде всего в области обеспечения взаимосвязи между
усилиями работника (напомним, в целом все более квалифици-
рованного и образованного) на своем рабочем месте, или дея-
тельностью отдельного структурного подразделения, с одной сто-
роны, и конечными результатами работы предприятия или ком-
пании в целом. Например, если сбытовой персонал увеличит
объемы продаж (количество отгруженной продукции или соб-
ранных заказов), то конкурентоспособность компании может не
только не возрасти, а, наоборот, снизиться, если одновременно
вырастет дебиторская задолженность, авансовые платежи пос-
41
Цель первого уровня
Рис. 4.1. Условный пример построения дерева целей
тавщикам или резко ухудшатся другие финансовые показатели,
отражающие ликвидность и финансовую устойчивость бизнеса.
Поэтому, определяя какой-либо показатель в качестве целевого
(например, прирост объемов продаж), нужно подумать о системе
ограничений. Иначе говоря, оптимизация одного (пусть и очень
важного) параметра не может осуществляться (и тем более поощ-
ряться и стимулироваться), если ухудшаются другие, пусть и ме-
нее значимые, но абсолютно необходимые для обеспечения кон-
курентоспособности параметры.
Проблема усугубляется, если речь идет о необходимости свя-
зать воедино (обеспечить принцип системности) результаты ра-
боты работников различных функциональных структурных под-
разделений (например, сбыта и финансов). Показатели, по кото-
рым можно оценивать их деятельность, могут быть не только
обеспечивающими друг друга (как в дереве целей), но и вызывать
42
прямые противоречия: улучшение одного может оборачиваться
ухудшением другого. Непосредственным результатом будет
конфликт интересов: то, что является положительным в деятель-
ности сбытовых подразделений (например, рост объемов про-
даж), может ухудшать результаты при оценке деятельности фи-
нансистов компании (снижаются показатели ликвидности, фи-
нансовая устойчивость и т.п.). Инструментом, который в какой-
то степени может примирить эти противоречия, является бенч-
маркинг — построение рейтинговых шкал, в которых трудно увя-
зываемые в систему, в единую иерархию показатели могут быть
сведены, что называется, к единому знаменателю. Такого рода за-
дачи уже приходится решать компаниям третьего уровня конку-
рентоспособности.
Сущность бенчмаркинга сводится к разработке (на базе экс-
пертных оценок) таблицы рейтинговых шкал показателей, при
помощи которой можно поставить цели по достижению значе-
ний наиболее важных для данной компании показателей. Соот-
ветственно оценка результатов работы сотрудников компании
или ее структурных подразделений также будет зависеть как от
самих значений показателей, так и от вклада в их достижение.
Процедура бенчмаркинга проиллюстрирована на примере
показателей оценки деятельности финансовых и сбытовых служб
в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Условный пример матрицы показателей оценки результатов деятельности
финансовой и сбытовой служб компании
№ п/п Показатели Рейтинги Объем продаж, млн. руб. Норма чистой прибыли, % Размер дебиторской задолженности, млн руб.
1 Текущее значение показателя 215 9,2 21
2 Порядковый номер столбца показателя (1) (2) (3)
Шкала оценок (рейтин- гов) -
3 (1) 100 и менее 8 и ниже Свыше 26
4 (2) 100-120 8-8,5 24-26
5 (3) 120-140 8,5-9 22-24
6 (4) 140-160 9-9,5 20-22
43
Продолжение
№ п/п Показатели Рейтинги Объем продаж, млн. руб. Норма чистой прибыли, % Размер дебиторской задолженности, млн. руб.
7 (5) 160-180 9,5-10 18-20
8 (6) 180-200 10-10,5 16-18
9 (7) 200-220 10,5-11 14-16
10 (8) 220-240 11-11,5 12-14
11 (9) \ 240-260 11,5-12 10-12
12 (Ю) Свыше 260 Свыше 12 Менее 10
13 Экспертная оценка зна- чимости каждого пока- зателя для компании(в %). Всего =? 100% 40 30 30
14 Соответствие текущего показателя рангу шкалы оценок (7) (4) (4)
^15 Агрегированный индекс оценки (стр. 13 • стр. 14) 280 120 120
16 Итоговый индекс оценки достижения цели 520
Матрица представляет собой таблицу из 16 строк и 5 столб-
цов. Она позволяет определить целевые значения показателей
(объем продаж за год, норму чистой прибыли, абсолютный раз-
мер дебиторской задолженности), которых должны достичь
подразделения. На них возлагается соответствующая ответ-
ственность (в условиях примера — это финансовый отдел и от-
дел сбыта компании). Целевым значением по каждому показа-
телю являются данные строки 12, которой присваивается ранг
(10). Обычно это показатели, характерные для лидеров отрасли,
лучших компаний в бизнесе. При этом указанные показатели не
только непосредственно не связаны друг с другом, но и имеют
противоречивые схемы оптимизации. Например, увеличение
объемов продаж (максимизация результата) может привести к
росту абсолютного размера дебиторской задолженности, сущ-
ность контроля за которой заключается в минимизации значе-
ния. А уменьшение размеров дебиторской задолженности (оп-
тимизация третьего показателя) может негативно повлиять на
норму чистой прибыли (второй показатель). Для того чтобы
44
обеспечить системный и сбалансированный подход к оптимиза-
ции данных показателей, выбирается минимально допустимое
значение по каждому из них (строка 3 в матрице). Ниже данно-
го значения ухудшение считается недопустимым даже при уве-
личении значений по другим показателям. Строке 3 присваива-
ется ранг (1). Между рангами (1) и (10) по каждому показателю
задаются количественные значения с присвоением соответству-
ющих рангов от (2) до (9), при этом обычно ранг (5) или (6) со-
ответствует среднеотраслевому или нормативному значению
конкретного показателя.
В строке 1 указывается текущее значение каждого показателя,
что позволяет контролировать процесс их улучшения (достиже-
ния целевых значений) и, следовательно, оценивать результаты
работ ответственных за них структурных подразделений. Далее
значение текущего показателя (строка 1) сопоставляется с пока-
зателями рейтинговой шкалы. В условиях нашего примера по
объемам продаж компания соответствует рангу (7) (строка 9), по
норме чистой прибыли - рангу (4) (строка 8), по дебиторской за-
долженности — рангу (4) (строка 6). Эти данные записываются в
строку 14. В строке 13 матрицы указаны экспертные оценки зна-
чимости каждого из показателей (в %). В сумме эти экспертные
оценки должны составлять 100%. В условиях нашего примера на-
ибольшее значение для компании (в соответствии со стратегией
развития или другими соображениями руководства) имеет объем
продаж (40%), а норма чистой прибыли и размеры дебиторской
задолженности имеют одинаковое значение (по 30%). В строке 15
приводится агрегированный индекс текущего значения целевого
показателя в соответствии со шкалой оценок, для чего значение
строки 13 умножается на значение строки 14 по каждому показа-
телю. В случае достижения целевых значений по всем показате-
лям сумма агрегированных индексов будет составлять 1000. В ус-
ловиях нашего примера его значение (строка 16) — 520. Это озна-
чает, что с учетом значимости каждого показателя, необходимос-
ти улучшения результатов работы компании по различным, даже
противоречащим друг другу критериям оценки, поставленные
цели реализованы на 52%.
Но в современных условиях и применение такого подхода
часто бывает недостаточно эффективно для построения целост-
ной системы оценки персонала. Все более актуальной становит-
45
ся оценка эффективности затрат на развитие персонала, т. е. на
подбор, повышение квалификации, на улучшение мотивации и
стимулирования персонала. Кроме того, необходимо оценить
эффективность инвестиций в развитие персонала (просчитать их
с помощью стандартных процедур инвестиционного анализа не
представляется возможным ни по срокам окупаемости, ни по
оценке вклада в улучшение финансовых показателей компании,
поскольку здесь велико значение нефинансовых результатов). Их
доля в общем объеме инвестиций в развитие бизнеса все более
возрастает, особенно в высокотехнологичных отраслях.
4Л Назначение системы сбалансированных
показателей
Таким подходов стала технология ССП1, призванная увязать
главные цеди и стратегию развития компании с конкретными за-
дача1уш,йоставленными перед ее структурными подразделен ия-
—мй; установить соответствие между стратегическими целями и
показателями, позволяющими контролировать процесс ихдости-
жения; между показателями стратегического характера (долго-
срочными) и оценки текущей деятельности (краткосрочными);
между разнородными показателями (оценивающими эффектив-
ность различных сторон деятельности компании, включая нема-
териальные активы бизнеса и оценку персонала); создать предпо-
сылки для разработки плана действий по достижению поставлен-
ных целей; установить систему причинно-следственных связей
между разнородными группами показателей и мероприятий пла-
на действий; повысить информированность структурных подраз-
делений и работников компании в вопросах стратегии развития
ее бизнеса и создать более эффективный механизм обратной свя-
зи между высшим и более низкими уровнями управления.
Безусловно, ключевое значение при разработке ССП имеют
главная цель и стратегия развития компании. Однако при ис-
пользовании технологии ССП делается перекос именно на
увязку с ее помощью стратегии компании и ее текущих показа-
телей.
1 См., например: Каплан R, Нортон Д. Сбалансированная система пока-
зателей. — М.: Олимп-бизнес, 2003.
46
Назначение системы сбалансированных показателей
1) Создание системы управления на базе реализации страте-
гических планов с переводом их на язык операционного
управления. Контроль реализации стратегии на основе по-
казателей комплексной оценки эффективности производ-
ства и операций.
2) Сочетание финансовых и нефинансовых критериев оценки
результатов бизнеса (включая оценку эффективности ис-
пользования нематериальных активов) и реализации стра-
тегии его развития.
3) Возможность мониторинга и оперативного реагирования на
изменения внешней среды и внутренних условии бизнеса.
4) Оценка эффективности любого инвестиционного проекта,
вида затрат с учетом стратегии развития бизнеса.
5) Возможность увязки целей бизнеса и оценки деятельности
различных категорий персонала на различных уровнях уп-
равления.
Но важна не стратегия сама по себе, а обеспечение устойчиво-
го повышения конкурентоспособности компании. А вот с этим-
то и возникают проблемы. Дело в том, что в современных услови-
ях все большее значение для повышения конкурентоспособности
(особенно в долгосрочном, т. е. стратегическом, плане) приобре-
тает развитие нематериальных активов.
Именно с возрастанием роли нематериальных активов меня-
ется система оценки финансовой эффективности компаний.
В 1920-е годы прошлого века рентабельность инвестиций (ROI) и
модель Дюпон были основными показателями, позволяющими судить
как собственно об эффективности бизнеса, так и о потенциале роста ка-
питализации корпораций, а значит, и о конкурентоспособности соответ-
ствующей сферы бизнеса. В 1970-е годы им на смену (точнее, в допол-
нение к ним) пришли чистая прибыль в расчете на одну акцию и коэф-
фициент соотношения цены акции и чистой прибыли (Р/Е). Именно по
уровню и динамике этих показателей инвесторы могли судить об эф-
фективности бизнеса. В 1980-е годы к ним добавляются показатели со-
отношения рыночной и балансовой стоимости акций (М/В), рентабель-
ность акционерного капитала (ROE), рентабельность чистых активов
(RONA), денежный поток. В 1990-е годы прошлого столетия появились
новые финансовые показатели: экономически добавленная стоимость
47
(EVA), прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации (EBIT-
DA), рыночная добавленная стоимость (MVA), показатель совокупной
акционерной доходности (TSR), денежный поток отдачи на инвестиро-
ванный капитал (CFROI) и собственно ССП. Появление EVA, EBITDA,
TSR было обусловлено необходимостью более точной увязки потенциа-
ла капитализации (стоимости) бизнеса с его финансовыми результата-
ми. Если в 1978 г. разрыв между балансовой и рыночной стоимостью
3500 американских компаний составлял 5%, то к 1998 г., поданным бух-
галтерской отчетности, компании по стоимости недооценивали себя
уже на 72%. И именно это обстоятельство дало основания некоторым
нашим «всезнающим кликушам» вроде М.Леонтьева разглагольствовать
о неминуемом крахе американской экономики. Действительно, если
брать за основу допотопные_методики бухгалтерского и управленческо-
го учета, то налицо финансовый мыльный пузырь, необоснованно завы-
шенная капитализация американских компаний. ,
Но все дело в том, что в расчет не были приняты нематериаль-
ные активы и их новая роль в повышении конкурентоспособнос-
ти предприятий и фирм в современных условиях. Амортизация
нематериальных активов (amortization) в высокотехнологичных
отраслях не только превысила в себестоимости продукции долю
амортизации основного капитала (depreciation), но и часто фонд
заработной платы производственного персонала. В результате
компания с высокой операционной прибылью (EBITDA) могла
иметь удручающие показатели чистой прибыли. Но для обеспе-
чения конкурентоспособности в долгосрочном плане важна была
именно EBITDA, демонстрирующая потенциал развития, а зна-
чит, и капитализации бизнеса.
В составе самих нематериальных активов возрастает роль уп-
равленческого потенциала. Обычно под нематериальными акти-
вами компании понимаются ее патенты, ноу-хау, технологии.
Позднее сюда стали включать стоимость торговых знаков («брен-
дов»), так называемый гудвил. Но с середины 80-х годов прошло-
го века роль этих видов нематериальных активов снижается. Рост
роли фактора управления приводит к тому, что на 90% нематери-
альные активы компании, обеспечивающие ее конкурентоспо-
собность и рост капитализации, в перспективе определяют уп-
равленческий потенциал. Если стоимость торгового знака или
гудвила фирмы еще можно оценить поданным, если не бухгалтер-
ской, то управленческой отчетности, то как тогда измерить стои-
мость эффективной организационной структуры управления,
системы управления эффективностью производства и качества.
48
Как с помощью данных любой финансовой отчетности можно
оценить эффективность системы принятия управленческих ре-
шений, качество применяемых форм организации и стимулиро-
вания труда? А ведь для повышения конкурентоспособности, а
значит, и капитализации компании все это сегодня имеет куда
большее значение, чем накопленный технологический (не гово-
ря уже о производственном или ресурсном) потенциал, имеющи-
еся бренды и пр. Ведь способность успешно развивать бизнес,
создавать новые, еще более совершенные технологии и бренды в
современных условиях имеет куда большую ценность для повы-
шения конкурентоспособности, чем то, чем уже располагает ком-
пания или располагала в прошлом.
Но поскольку не существует адекватной системы оценки уп-
равленческого потенциала, то нет и возможности его эффектив-
но развивать. Проблема усугубляется еще тем, что инвестиции в
развитие управленческого потенциала компании, как и в разви-
тие других видов нематериальных активов, окупаются в течение
длительного периода. Но есть и еще один аспект проблемы. Но-
сителями управленческого потенциала компании являются кад-
ры руководителей и специалистов. И фактически оценка уровня
и эффективности управленческого потенциала есть не что иное,
как оценка управленческих кадров.
Учитывая, что чисто финансовые критерии и показатели
(данные бухгалтерской отчетности в особенности) адекватно не
отражают ни размера, ни эффективности использования немате-
риальных активов вообще и управленческого потенциала в част-
ности, то нужна была новая система оценки. Такой, собственно,
и стала предложенная американскими специалистами ССП. Но
дело еще в том, что в рамках ССП роль организации аттестации и
оценки персонала повышается до оценки эффективности систем
управления.
Сама по себе ССП — достаточно универсальный инструмент.
Он может применяться в управлении различными видами орга-
низаций. В зависимости от типа стратегии или главной цели ком-
пании может быть выстроена и ССП. Базовая модель ССП пока-
зана на рис. 4.2.
Не принижая значимости различных финансовых показате-
лей в оценке результатов деятельности компании, ССП предпо-
лагает также определение целевых показателей в сфере марке-
тинга (эффективность работы с клиентами), эффективности про-
4-2166 49
Критерии
Целевые показатели
Задачи
(качественные цели)
План действий
(система мероприятий)
Критерии
Целевые показатели
Задачи
(качественные цели)
План действий
(система мероприятий)
Рис. 4.2. Базовая модель ССП
изводства и операций (эффективности бизнес-процессов). В со-
ответствии с главной целью и стратегией бизнеса первоначально
определяются целевые финансовые показатели, а затем показате-
ли маркетинга и эффективности бизнес-процессов. При этом по-
казатели маркетинга и эффективности производства должны
50
быть подобраны таким образом, чтобы они имели причинно-
следственные связи с ранее установленными финансовыми пара-
метрами бизнеса.
Далее с учетом трех указанных выше групп целевых показате-
лей и в увязке с ними определяются целевые показатели четвер-
той группы — в сфере развития персонала. И здесь роль оценки
персонала (как по сфере применения, так и по части разнообра-
зия форм и методов оценки) многократно возрастает уже хотя бы
потому, что увеличивается само число критериев оценки конеч-
ных результатов деятельности компании.
После определения ССП по каждой из четырех ipynn показа-
телей1 могут быть установлены их целевые (нормативные) значе-
ния на соответствующий период времени (на плановый период),
определены задачи (основные направления действий по дости-
жению целей, конкретизирующие стратегию развития бизнеса)
и разработан план действий (система увязанных по срокам, ре-
сурсам и ответственным исполнителям мероприятий по реали-
зации намеченных целей и задач). Таким образом, ССП позволя-
ет не только планировать и контролировать результаты деятель-
ности компании и ее структурных подразделений, но и разрабо-
тать конкретные шаги по реализации главной цели и стратегии
бизнеса.
Соответственно цели в области оценки персонала должны
разрабатываться с учетом показателей развития персонала ССП,
а исходя из целей определяются назначение оценки персонала в
компании и набор форм и методов (технологии и инструмента-
рий) оценки.
Пример системы целевых показателей на базе подхода ССП
представлен в табл. 4.2.
1 При этом не надо путать критерий и показатель. Критерий (например,
рентабельность производства) — это область оценки результатов деятельнос-
ти, а показатель (например, норма чистой прибыли — доля чистой прибыли
в общем объеме продаж за определенный период времени) — это конкретная
методика (формула) расчета, позволяющая установить цель (например, 12%
по итогам предстоящего года) и проконтролировать степень достижения ре-
зультата (т.е. осуществить мониторинг процесса).
Например, если спустя 6 месяцев норма прибыли (в годовом исчисле-
нии) составляет 11%, то это означает, что пока поставленная цель в компа-
нии не достигается.
4*
51
Таблица 4.2
Фрагмент условного примера ССП для промышленного предприятия
Критерии и целевые показатели Некоторые задачи Фрагмент плана действий
Финансовые показатели 1. ROA - доходность активов (довести их уровень до 24% к концу предстоящего года) 2. Оборачиваемость ак- тивов (увеличить до 3 к концу предстоящего го- да) 3. Норма чистой При- были (довести норму чистой прибыли до 8%) 4. Улучшить состояние ликвидности (сокра- тить общий размер де- биторской задолжен- ности на 30% к концу предстоящего года) LL Сократить нерабо- тающие активы 1.2. Увеличить массу чистой прибыли 2.1. Ускорить оборачи- ваемость текущих акти- вов 2.2. Увеличить общий объем продаж 3.1. Повысить норму маржинальной прибы- ли 3.2. Сократить наклад- ные расходы 4.1. Увеличить процент объема продаж с реали- зацией по предоплате и за наличный расчет 4.2. Сократить безна- дежную дебиторскую задолженность 4.3. Уменьшить разме- ры авансовых платежей поставщикам 1.1.1. Провести выбра- ковку оборудования в цехе № 1 1.1.2. Сократить обще- цеховые накладные расходы в цехе № 1
Показатели маркетинга 1. Улучшить ассорти- мент (довести долю продуктов с нормой маржинальной прибы- ' ли свыше 50% до 30% от общего объема про- даж к концу предстоя- щего года) 2. Увеличить долю кли- ентов, работающих по предоплате и за налич- 1.1. Выйти на новые сегменты рынка и реги- оны сбыта по высоко- рентабельным продук- там 1.2. Повысить эффек- тивность рекламы 2.1. Изменить систему ценовых скидок 1.2.1. Протестировать рекламу в СМИ на предмет ее соответ- ствия требованиям це- левых сегментов 1.2.2. Поучаствовать в региональных выстав- ках (по новым регио- нам сбыта)
52
Продолжение
Критерии и целевые показатели Некоторые задачи Фрагмент плана действий
ный расчет (довести до- лю таких клиентов в обшем объеме продаж до 40% к концу пред- стоящего года) 3. Расширить собствен- ную розничную сеть (довести долю реализа- ции продукции через свою розничную сеть до 40% от общего объе- ма продаж) 2.2. Сократить сроки обработки заказов и поставки продуктов потребителям 3.1. Создать собствен- ную сбытовую сеть в новых регионах сбыта 3.2. Организовать сис- тему складирования и транспортировки про- дукции для новых реги- онов сбыта 3.1.1. Создать 20 сбыто- вых точек в течение 3 месяцев в новых регионах сбыта 3.1.2. Произвести за- купку торгового, скла- дского и транспортного оборудования
Показатели эффектив- ности бизнес-процессов 1. Повысить эффектив- ность инновационной деятельности (коррек- тировать набор допол- нительных услуг каж- дые 2 месяца) 2. Сократить накладные расходы (снизить об- щую сумму накладных расходов на 5% к концу предстоящего года). 1.1. Создать набор ма- лобюджетных услуг, привлекательных для потребителей, готовых работать в режиме пре- доплаты и за наличный расчет 1.2. Уточнить нужды и запросы потребителей 1.2.1. Провести опрос (анкетирование) посто- янных потребителей в течение ближайших 2 месяцев 1.2.2. Провести поле- вые исследования в но- вых регионах и по но- вым сегментам рынка
53
Продолжение
Критерии и целевые показатели Некоторые задачи Фрагмент плана действий
3. Повысить потреби- тельскую ценность про- дуктов (разработать в течение 3 месяцев на- _ бор дополнительных услуг для повышения потребительской пред- почтительности про- дукта и ускорения пос- туплений денежных средств)
Показатели развития персонала , 1. Повысить эффектив- ность системы Стиму- лирования труда сбыто- вого персонала (ввести комиссионные за пос- тупления денежных средств от продаж) 2. Повысить квалифи- кацию сбытового пер- сонала (сократить сред- ний срок оформления заказа на 20%)
Кроме базовой модели ССП существуют ее многочисленные
модификации. Так, в качестве четвертой группы показателей
(вместо развития персонала) или вместе с нею (в качестве пятой
группы) ряд компаний применяет показатели инновационной
активности (нововведений). По сути это попытка более четкого
, структурирования классификации и оценки эффективности не-
материальных активов.
Кроме базовой модели ССП существуют и другие виды моде-
лей. Например, ССП может быть построено в виде модифициро-
ванного дерева целей (рис. 4.3).
Еще одной модификацией является модель ССП с так назы-
ваемыми запаздывающими и опережающими показателями. В
табл. 4.3 представлен образец такой модели.
54
финансовая
перспектива
Высокий финансовый результат
Перспектива
внутренних
бизнес-процессов
Перспектива
потребителей
Перспектива
развития
персонала
Рис. 4.3. Модифицированное дерево целей для ССП
Таблица 4.3
Модель ССП с запаздывающими и опережающими показателями
Элементы модели ССП Критерии Целевые компоненты Задачи
Перспектива Стратегическая цель Запаздывающий показатель Опережающий показатель
Финансы Повышение до- ходности активов Рост оборачивае- мости активов Рост денежного потока Рост объемов продаж Рост нормы мар- жинальной при- были Рост продаж но- вых продуктов
55
Продолжение
Элементы модели ССП Критерии Целевые компоненты Задачи
Потребители Рост доли рынка на целевых сег- ментах Рост уровня удовлетвореннос- ти конечных пот- ребителей Количество сде- лок с потребите- лями
Бизнес-процессы Совершенствова- ние сбытовой се- ти Пропускная спо- собность точки сбыта Время обработки заказа
Развитие персонала Повышение ква- лификации сбы- тового персонала Повышение ком- петентности в ис- пользовании программного обеспечения Стимулирование освоения ком- пьютерной тех- ники
В сущности ССП — это не более чем платформа системного и
комплексного осмысления менеджментом компании направле-
ний повышения ее конкурентоспособности на базе развития уп-
равленческого потенциала. Очень важно понимать, что повыше-
ние конкурентоспособности любой организации базируется на
точном определении ее сравнительных конкурентных преиму-
ществ, на выявлении того, в чем именно заключается ее уникаль-
ность для потребителей и сотрудников. А это значит, что ССП,
которая разработана вашими конкурентами, скорее всего вам не
подойдет. Такая трактовка концепции ССП порождает немало
проблем.
Многовариантность моделей ССП, отсутствие единообразно-
го структурированного алгоритма их построения приводит к не-
четкости определения самих сбалансированных показателей (как
по методике расчета, так и по классификации). Так, в одних ком-
паниях разработка нового бренда оказывается в блоке «Развитие
персонала», в других — в блоке «Клиентская составляющая (Мар-
кетинг)». Если ССП — общая концепция, то жесткой классифи-
кации показателей в принципе быть не должно. Но есть и ряд
особенностей практического применения ССП. В значительной
мере подобная многовариантность моделей ССП может быть
56
продиктована: 1) недостаточно четкой проработанностью при-
чинно-следственных связей между показателями различных бло-
ков в процессе внедрения ССП; 2) непониманием сущности или
недооценкой важности основной составляющей нематериальных
активов — управленческого потенциала компании. В рамках бло-
ка «Развитие персонала», например, нужно оценивать не созда-
ние собственно бренда, а способности системы управления ком-
пании, ее отдельных служб эффективно разработать и осущест-
вить продвижение бренда. А для этого персонал должен обладать
надлежащей квалификацией, знаниями и навыками, уметь эф-
фективно взаимодействовать друг с другом, быть достаточно мо-
тивированными, а система управления должна обеспечивать эф-
фективную обработку и передачу информации и т.п.
ССП не подменяет собой другие управленческие технологии,
а эффективно дополняет их. Нелепо, например, выглядит попыт-
ка некоторых консультантов противопоставлять ССП и внутри-
фирменное бюджетирование. По мнению таких консультантов,
хорошо проработанная ССП должна прийти на смену бюджетам
компании. Дело не только в том, что ССП в сущности направле-
но на оценку того, что в рамках бюджетирования и управленчес-
кого учета просто не поддается оценке. Финансовая составляю-
щая ССП может быть разработана только на базе внутрифирмен-
ного бюджетирования и при отсутствии последнего часто вообще
лишена смысла. Не говоря уже о том, что методика разработки
конкретных показателей внутри основных блоков ССП и опреде-
ления причинно-следственных связей между ними часто требует
умения строить дерево целей или рейтинговые шкалы (таблицы
бенчмаркинга).
5. Технологии оценки персонала
Проведение аттестации персонала может производиться различ-
ными способами исходя из специфики и традиций и из особен-
ностей управленческой культуры в организации. Выбор системы
оценки — функция высшего руководства. Он в значительной ме-
ре определяется уровнем постановки кадровой работы в органи-
зации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных
показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем
больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.
Оценка персонала может происходить по двум основным
направлениям: оценка результатов работы; оценка профессио-
нальных навыков ^подходов к выполнению работы.
Оценка результатов работы. Одним из наиболее простых и эф-
фективных способов оценки является оценка конечных результа-
тов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как
объем выполненной работы, размер полученной сотрудником
(менеджером) выручки, количество обслуженных клиентов.
Оценка результатов труда позволяет напрямую «привязать»
эффективность работы сотрудника к эффективности работы от-
дела и организации в целом. Определение результатов труда,
как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-
либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотруд-
ника руководитель, проводивший оценку, может исходить из
своих личных, субъективных суждений, то при проведении
оценки, например, количества проданной сотрудником компа-
нии продукции отчеты о проделанной работе будут говорить са-
ми за себя.
Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению
работы. Как правило, работа оценивается по полученному ре-
зультату. Вопрос в том, что понимать под конечным результатом,
как это оценить и чем измерить? Как определить, чего должно
быть и сколько! Если взять, например, труд рабочего на заводе по
производству отверток, то его работу можно оценить по количе-
ству произведенных изделий. Причем оценка их количества и ка-
чества не составит особого труда и будет на 100% отражать эф-
фективность производственной деятельности рабочего (с точки
58
зрения целей компании). А если взять труд специалистов или ме-
неджеров, обеспечивающих функционирование организации,
выполняющих в процессе своей деятельности специфические за-
дачи, то увидеть конечный результат работы будет во многих слу-
чаях значительно сложней. Как оценить конечный результат ра-
боты специалиста рекламного отдела, работающего над создани-
ем телевизионной рекламы для новой продукции в команде, сос-
тоящей из таких же специалистов? По проценту увеличения доли
рынка после запуска рекламы? Но на объем продаж помимо рек-
ламы влияет множество других факторов. По срокам создания
рекламы? Но для компании гораздо важней эффект от рекламы,
а не сроки ее создания. Отдача от рекламы может носить долго-
срочный характер и проявляться не сразу. И даже если реклама
получится действительно стоящей, то как определить, благодаря
какому именно специалисту из рекламного отдела? Можно при-
вести множество подобных примеров. Что же касается оценки
руководителя, то зачастую отдел добивается успехов не благодаря
работе руководителя, а вопреки его некомпетентным действиям
или его бездействиям. Основываясь исключительно на результа-
тах работы отдела, этот руководитель получает высокую положи-
тельную оценку своей работы. Иначе говоря, нужно отделить
роль руководителя от вклада каждого отдельного специалиста. А
это не просто.
Во всех этих случаях нецелесообразно основываться на ко-
нечных результатах работы (или только на них). Тогда каким же
образом оценить работу сотрудника? Остается только один спо-
соб: оценить вклад сотрудника в достижение поставленных це-
лей, т. е. определить, каким образом он решает поставленную за-
дачу. Другими словами, необходимо оценить подход к выполне-
нию работы, уровень владения определенными навыками и уста-
новить стандарты исполнения в этой области. В теории управле-
ния человеческими ресурсами для определения таких навыков
используется специальный термин «компетенция» (от англ, com-
petency). Говоря более точно, компетенция — это модель рабоче-
го поведения, подход, знания или навык, которые необходимы
для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и
для успешного достижения целей за оцениваемый период (систе-
ма стандартов исполнения).
Самой большой проблемой оценки уровня владения навыка-
ми является субъективизм. Во-первых, каждый по-разному мо-
59
жет понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой
подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а
какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же
сотрудника (менеджера) одни будут считать, что сотрудник проя-
вил оптимальный подход к решению поставленной перед ним за-
дачи, а другие — что сотрудник работал очень плохо и использо-
вал совершенно неправильный подход к решению поставленных
перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эф-
фективность оценки навыков и подходов к работе практически
сведется на нет.
Современная теория и практика менеджмента предлагают
достаточно эффективные, но не всегда известные, а тем более
применяемые в России решения поставленных вопросов. Во-
первых, перед проведением оценки заранее определяются вари-
анты эффективного и неэффективного подхода к выполнению
работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило,
это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами,
определяются образцы эффективного и неэффективного рабоче-
го поведения. Во-вторых, оценка проводится не на основе мнения
оценивающего менеджера, а на основе доказательств хорошей
илиплохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего пове-
дения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый
период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно
аргументированы и подкреплены реальными примерами.
Оценка уровня владения навыком и подходов к выполнению
работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед
оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возмож-
на и уместна. Даже если конечные результаты легко наблюдать и
измерить, то их оценка не определит, почему были достигнуты те
или иные результаты. То есть если сотрудник (или менеджер) не
смог достичь запланированного значения оцениваемого показа-
теля, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно
этому сотруднику (или менеджеру) необходимо исправить в сво-
' ей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполне-
нию работы делает акцент на причины достижения того или ино-
го результата и соответственно дает возможность определить
направления развития и обучения персонала.
Вывод; современные технологии оценки базируются на сис-
темном подходе, учитывающем действие многих взаимосвязан-
ных факторов. Отсюда и набор методов получения информации.
60
5«1« Методы получения информации о работе
сотрудника
При рассмотрении методов получения информации необходимо
отметить, что главное здесь — получение данных для проведения
оценки сотрудников с различных сторон, а именно:
• наблюдение;
• информация, полученная от коллег оцениваемого сотруд-
ника;
• информация, полученная от потребителей;
• отчеты.
Наблюдение за работой
Этот метод является наиболее надежным способом получения
информации о работе персонала компании, но также наиболее
сложным для применения. Причем сложность возникает не толь-
ко из-за возможности неправильного понимания действий оце-
ниваемого сотрудника. Самая большая проблема при использо-
вании метода наблюдения за работой — это нехватка времени у
оценивающего менеджера для постоянного наблюдения за тем,
как работает каждый из подчиненных. Но при этом следует отме-
тить, что из-за того, что менеджер сам наблюдает за работой сво-
их сотрудников, этот метод и является одним из самых надежных.
Информацию о хорошей (или плохой) работе оценивающий ме-
неджер получает непосредственно, а не от третьих лиц, зачастую
основанную на слухах или неправильном понимании.
К негативным сторонам этого метода можно отнести то, что
оценка работы может оказаться искаженной или предвзятой.
Чтобы этого избежать, необходимо оценивать работу персонала
исходя исключительно из реальных фактов, т.е. при определении
оценки аргументировать ее конкретными примерами правильно-
го или неправильного рабочего поведения сотрудника.
Информация от коллег по работе
Сотрудники одного отдела или члены одной команды, ежедневно
работающие вместе, как правило, обладают большей информа-
61
иней о работе друг друга, чем их непосредственный руководи-
тель. Это информация о работе сотрудника с клиентами, об отно-
шениях внутри рабочего коллектива и с другими отделами ком-
пании. Использование данного метода может помочь менеджеру
вскрыть проблемы^которые не видны на первый взгляд, и пре-
пятствия, мешающие достижению целей компании. Мнения сот-
рудников о работе коллег могут основываться на предубеждениях
или на неправильном понимании, поэтому сотрудники обяза-
тельно должны предоставлять доказательства или примеры пра-
вильного или неправильного подхода к выполнению работы.
Этот метод ни в коем случае не может рассматриваться как ис-
пользование некоторых сотрудников в роли своеобразных «ин-
форматоров», докладывающих руководству о провалах своих кол-
лег. Чтобы не вызвать негативную реакцию персонала компании,
необходимо открыто объяснять цели применения такого метода:
узнать и помочь разрешить проблемы сотрудников, возникающие
при выполнении поставленных перед ними задач; определить
направления развития и обучения сотрудников компании. Ис-
пользовать полученную от коллег сотрудника информацию о его
работе для определения оплаты труда или премирования крайне
нежелательно, а в большинстве случаев недопустимо. Как только
сотрудники поймут, что их мнение о работе коллег, высказанное
линейному руководителю, непосредственным образом связано с
оплатой труда, то уже никто не сможет исключить возможность
сговора и высказывания заведомо завышенных или, наоборот, за-
ниженных оценок (например, из-за личных конфликтов). В этом
случае оценка персонала, основанная на искаженной информа-
ции, становится не только бессмысленной, но и способна нанес-
ти ущерб компании и препятствовать ее развитию.
Информация от потребителей
' Чтобы получить объективную информацию, необходимо оценить
работу не только с точки зрения сотрудника, исполняющего ее, но
и с точки зрения потребителя. Причем под потребителями можно
понимать не только клиентов компании (внешних потребителей),
но и персонал (внутренних потребителей). Например, если в ком-
пании существует отдел, занимающийся обучением сотрудников,
то персонал, посещающий какие-либо курсы или семинары, про-
62
водимые этим отделом, будет выступать в роли потребителей для
этого отдела. Для отдела информационных технологий потреби-
телями его услуг будут все отделы компании, подключенные к
компьютерной сети и использующие информационные техноло-
гии в своей работе. То есть все, кто использует результаты труда
или услуги, предоставляемые сотрудником (или отделом), будут
являться внутренним или внешним потребителем. Проведение
исследований и опросов среди внутренних потребителей компа-
нии позволит получить информацию о проблемах, возникающих
между сотрудниками. Такие опросы могут проводиться при помо-
щи анкет, в которых содержатся вопросы о работе тех сотрудни-
ков, с которыми им приходится сталкиваться в своей работе.
Для опроса клиентов компании можно использовать специ-
альные анкеты, в которых предлагается ответить на ряд вопросов
о качестве оказываемых услуг, обслуживания. Клиенты в отличие
от сотрудников компании вовсе не обязаны заполнять анкеты.
Поэтому все вопросы должны быть конкретные, и их количество
должно быть небольшим. Применение такого метода для опросов
клиентов ограниченно (оценка сотрудников, непосредственно
связанных с продажами или оказанием услуг клиентам), но ин-
формация, полученная от клиентов, является более значимой,
чем мнение сотрудников, и в определенных случаях — чем мне-
ние линейного руководителя.
Важным источником информации о работе персонала компа-
нии являются жалобы, поступившие от клиентов. Например, в
качестве критерия эффективности может выступать минималь-
ное количество (или отсутствие) жалоб от клиентов. Более того, с
помощью этой информации можно узнать об ошибках при рабо-
те с клиентами и принять меры по их устранению.
Отчеты
Данный способ получения информации необходим в первую
очередь для определения фактических результатов работы и сте-
пени достижения индивидуальных целей сотрудника. Источни-
ками информации могут выступать не только финансовые отче-
ты, но и любые другие, например отчет о количестве заключен-
ных сделок или проданной продукции (в натуральном выраже-
нии). Оценки, полученные на основе такой информации, в наи-
большей степени подходят для расчета премий и изменения оп-
63
латы труда по результатам работы персонала. С другой стороны,
информация, получаемая на основе отчетов о результатах дея-
тельности компании (или отдела), мало говорит о причинах не-
выполнения поставленных целей, она только фиксирует этот
факт. Поэтому эту информацию сложно использовать для опре-
деления направлении развития и обучения персонала.
5«2« Методы оценки персонала организации
При выборе системы оценки результатов труда персонала необ-
ходимо исходить из целей организации и непосредственной зада-
чи оценки (например, развитие и обучение персонала, оплата
труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать
культуре организации.
Можно выделить три группы методов: общие методы; оценка
рабочего поведения; оценка результатов труда.
Общие методы
—____—
Метод письменных характеристик — один из самых простых мето-
дов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчи-
ненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может
быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка,
объем реализованной продукции, ее качество), деловым качест-
вам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также
менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника.
Пример оценочной формы для метода письменных характе-
ристик.
Ф.И.О. сотрудника___________________________________
Должность __________________________________________
Дата начала работы__________________________________
Оценка работы
64
Рекомендации по развитию сотрудника
Подпись оцениваемого сотрудника
Подпись оценивающего менеджера
Ранжирование — старейший и наиболее простой с техничес-
кой точки зрения метод оценки персонала. Согласно этому мето-
ду сравниваются результаты работы сотрудников, и менеджер
ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Дан-
ный метод предполагает, что менеджер полностью понимает
должностные обязанности своих подчиненных и может сравни-
вать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажу-
щаяся простота использования этого метода обманчива.
Метод ранжирования
Сотрудник В (самый эффективный сотрудник)
Сотрудник С
Сотрудник А
Сотрудник D
Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник)
Ранжирование пригодно только в случае небольшого коли-
чества оцениваемых сотрудников при условии, что их должно-
стные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом
случае применение ранжирования при оценке персонала может
оказаться крайне субъективным подходом и привести к боль-
шим сложностям при оценке сотрудников со средними резуль-
татами. К примеру, если при оценке сотрудников отдела, состо-
ящего из 10 человек, сравнительно легко понять, кого поставить
первым, а кого последним, то крайне сложно понять, кого пос-
тавить четвертым, а кого пятым. Чтобы избежать данной проб-
лемы, можно использовать метод парных сравнений. Этот метод
является модификацией метода ранжирования и предусматри-
вает поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с
другом. Для этой цели строится специальная матрица парных
сравнений (табл. 5.1).
5-2166 65
Таблица 5.1
Матрица парных сравнений
Сотрудник Сотрудник Итого
А В С D Е
А — 4- 4- 2
В 4- — 4- 4- 4- 4
С + — 4- 4- 3
D — 4- 1
Е — 0
Матрица парных сравнений заполняется следующим обра-
зом: если оценивающий менеджер считает, что сотрудник «по
строке» работал лучше сотрудника «по столбцу», то в соответ-
ствующей клетке (на пересечении этого столбца и этой строки)
ставится + (плюс). После заполнения матрицы парных сравне-
ний можно подсчитать общее количество плюсов у каждого оце-
ниваемого сотрудника (по строкам). Это и будет итоговый балл.
У наиболее эффективного сотрудника будет наибольший балл, а
у наименее эффективного — соответственно наименьший. Дан-
ная информация может быть использована, к примеру, для пре-
мирования нескольких наилучших сотрудников или для опреде-
ления наиболее подходящего кандидата для замещения вакант-
ной должности. Тем не менее оценка персонала при использова-
нии данного метода получается достаточно расплывчатой и субъ-
ективной, поэтому такой метод лучше использовать не при пери-
одической оценке персонала, а как дополнительный метод или
при разовой оценке персонала.
Градация. Система градации предусматривает наличие конк-
ретных уровней эффективности труда, например высокоэффек-
тивный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприем-
лемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника со-
поставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруд-
нику присваивается тот уровень, который наилучшим образом
описывает его труд.
Данная система может быть улучшена путем предварительно-
го распределения, т. е. каждому уровню заранее определяется со-
66
ответствующий ему фиксированный процент сотрудников, нап-
ример, для 10% оцениваемых сотрудников будет определен высо-
коэффективный уровень, для 20 - эффективный, для 45 - при-
емлемый, для 20 - неэффективный и для 5% - неприемлемый.
Такой подход носит название «метод заданного распределения»
(рис. 5.1). Существует несколько весьма веских аргументов в
пользу использования этого метода, потому что он позволяет
преодолеть проблему переоценки или недооценки менеджером
своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждо-
му подчиненному. Более того, данная технология заставляет ме-
неджеров серьезнее относиться к процессу оценки персонала,
что сильно увеличивает вероятность определения тех сотрудни-
ков, которые хорошо справляются со своими обязанностями, и
тех, которые не соответствуют необходимым критериям.
Рис. 5.1. Метод заданного распределения
5*
67
Тем не менее технология заданного распределения по уров-
ням эффективности может встретить сопротивление внутри ор-
ганизации. При неправильном применении данная технология
может привести к повышенной конкуренции, подрыву доверия и
ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. С другой стороны,
абсолютные стандарты определения уровня эффективности ста-
вят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышен-
ной конкуренции в коллективе, т. е. нужно еще оценивать усло-
вия применения метода.
Рейтинговая, или графическая, шкала — один из наиболее по-
пулярных современных методов оценки персонала. В рейтинго-
вой шкале определяются различные уровни эффективности вы-
полнения работы или владения навыком, и каждому из этих
уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер
может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уров-
ней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по
рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью
этого метода можно (оценивать результаты работы сотрудника,
степень достижения доставленных индивидуальных целей, а так-
же степень владений каким-либо навыком или деловые качества
сотрудника,Ниже приведены рейтинговая шкала оценок и при-
мерёёиспользования (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Рейтинговая шкала оценок
(пример)
Балльная оценка Уровень эффективности
5 Отлично
4 Хорошо
3 Приемлемо
2 Плохо
1 Неприемлемо
Ф.И.О. сотрудника________________________________________
Должность________________________________________________
П од разд ел е н ие _____________________________________
68
Показатели работы Оценка
1 2 3 4 5
Качество работы
Производительность труда
Профессиональные знания
Трудовая дисциплина
Инициативность
И спол н ител ьность
Аккуратность
Данный метод предлагает единый подход (основанный на об-
шей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем
самым единую базу для оценки персонала во всех отделах органи-
зации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в
использовании, не требует каких-либо больших усилий со сторо-
ны оценивающего менеджера, крупных денежных или времен-
ных затрат.
Главная проблема использования данного метода — это неоп-
ределенность при выборе оценок. Что, например, означает оцен-
ка 3 («приемлемо») или оценка 5 («отлично»)? В чем между ними
разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки?
Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал
необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с
другими методами оценки, позволяющими более точно опреде-
лять и разграничивать различные уровни эффективности.
Оценка рабочего поведения
Метод критических случаев. Данный метод требует, чтобы менед-
жеры записывали наиболее яркие проявления поведения своих
подчиненных, которые подчеркивали бы хорошую или плохую
работу сотрудников. Такие случаи, как правило, принимают фор-
му истории и записываются сразу же после того, как они проис-
ходят. Менеджер использует записи критических случаев для то-
го, чтобы оценить эффективность труда своих подчиненных. Та-
69
ким образом, концентрируясь на конкретных примерах работы
подчиненного, можно оценивать именно работу сотрудника, а не
какие-то личностные характеристики. Кроме того, использова-
ние метода критических случаев повышает вероятность того, что
менеджер будет оценивать подчиненных не только по работе за
последнее время, но и по работе в течение всего периода, за кото-
рый были сделаны записи о критических случаях.
Тем не менее следует заметить, что технология критических
случаев приводит к значительным сложностям при сравнении
сотрудников. Поэтому данный метод, как правило, не использу-
ется изолированно, а сочетается с другими методами оценки пер-
сонала.
Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS).
Как только компетенция для данной должнрсти определена,
встает вопрос о том, как оценить, насколько сотрудник ей соот-
ветствует, и как определить уровни навыков, необходимых для
успешного выполнения поставленных перед ним задач? Если на-
нятый сотрудник не обладает требуемыми навыками (или обла-
дает ими не в достаточной степени), то необходимо его обучение,
чтобы поднять качество выполняемой работы на должный уро-
вень. Возможно ли нанять сотрудника с практическими навыка-
ми ниже желаемы^ а потом работать над их развитием? И что во-
обще может считаться идеальным уровнем и как определить этот
эталон, если он есть?
Ответы на эти вопросы чрезвычайно важны для построения
эффективной системы оценки персонала, для определения пот-
ребностей в обучении и при найме. Установка четких и понятных
стандартов выполнения работы позволит достаточно точно опре-
делить эффективность сотрудника в достижении поставленных
перед ним целей.
Принципиально при определении уровней эффективности
выполнения работы нет ничего сложного. Проблемы возникают,
как обычно, при организации и внедрении самого процесса.
< Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал по-
веденческих установок является определение уровней эффектив-
ности владения практическим навыком (компетенцией), необхо-
димым для успешного выполнения поставленных перед сотрудни-
ком целей. Здесь под средним уровнем эффективности (к примеру,
«3» по пятибалльной системе) в современной теории управления
человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владе-
70
ние навыком (т. е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно
справился со своими обязанностями). При этом верхнее значение
(«5») будет соответствовать уровню значительно выше среднего
(или вообще близко к идеальному). Нижнее же значение («1») оз-
начает явную нехватку умения (или способностей) у оцениваемого
сотрудника (менеджера), что означает проведение серьезной рабо-
ты по развитию у сотрудника необходимых навыков (помощь не-
посредственного руководителя, обучение и т.д.). Таким образом,
«3» будет являться вполне нормальной оценкой, которую должно
будет получить большинство сотрудников. Если большая часть
сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же,
наоборот, очень плохо, то необходимо внимательно пересмотреть
выбранные стандарты, определить причины несбалансированнос-
ти и при необходимости откорректировать их.
Но после разработки шкалы оценки возникает вопрос: как
определить, какому именно уровню эффективности соответству-
ет работа оцениваемого сотрудника? Что ставить в спорной ситу-
ации: «3» или «4», или, может, быть «5»? Точнее, какой способ
(подход) выполнения работы будет считаться средней эффектив-
ности, а какой выше (ниже) средней? Наиболее распространен-
ным (и эффективным) среди ведущих западных компаний мето-
дом является разработка поведенческой шкалы оценки, позволя-
ющей объективно и унифицированно оценивать персонал орга-
низации. Согласно этому методу определяются варианты подхо-
дов к выполнению работы или владения навыком (а точнее, вари-
анты рабочего поведения), которые сопоставляются с каждым
уровнем эффективности по каждому навыку (компетенции) в
выбранной шкале оценки.
Как определить качественное выполнение работы и какой
уровень мастерства (профессиональных знаний, навыка) необхо-
дим сотруднику для эффективного выполнения поставленных
целей? Например, можно для каждой должности самостоятель-
но, «на глазок» определить средний уровень и считать его прием-
лемым при выполнении работы. На самом деле современная тео-
рия (и практика) управления персоналом предлагает более объ-
ективные и точные методы. Необходимо задействовать сотрудни-
ков, выполняющих данную работу или обладающих какой-либо
информацией о ней (в том числе и их непосредственных руково-
дителей) в качестве экспертов по данной должности. Именно сот-
рудники, выступающие в роли экспертов и ежедневно выполня-
71
ющие свои обязанности, из личного опыта знают, что приводит к
хорошим результатам, а что к негативным.
При организации определения поведенческих установок мо-
гут быть использованы различные подходы. В простейшем случае
можно разработать общую шкалу для всех должностей независи-
мо от того, чем именно занимается сотрудник. Данный подход
возможен, но малоэффективен. Более точным способом являет-
ся организация специальных целевых групп экспертов, которые
определят, какие модели рабочего поведения будут считаться эф-
фективными, а какие неэффективными. При этом подходе, с од-
ной стороны, могут быть получены более объективные данные по
различным должностям, но с другой — потребуете»! больше вре-
мени и усилий сотрудников, выступающих в роли экспертов (ко-
торые будут вынуждены отрываться от выполнения своих непос-
редственных обязанностей). Для устранения этих проблем можно
использовать альтернативный подход — специализированные ан-
кеты. Наиболее основательным (и дорогостоящим) подходом яв-
ляется использование так называемых центров оценок. В данном
случае выбором критериев оценки занимаются, как правило, сто-
ронние специалисты. При таком подходе работа сотрудников не-
редко сопровождается видеозалиськус ее последующим подроб-
ным анализом. /
При проведении оценки персонала по этой технологии необ-
ходимо придерживаться следующей последовательности.
Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько ут-
верждений о рабочем поведении,) которое влияет на эффектив-
ность работы и успешное достижение целей компании.
Рассмотрим, как это можно сделать на примере специалиста
по продажам.
1. Ответствен и честен по отношению к клиентам.
2. Умеет убеждать клиентов.
3. Доброжелателен по отношению к клиенту.
4. Знает товар (ассортимент, технические характеристики и
' особенности и т.д.).
5. Понимает нужды клиента.
6. Знает рынок продукции, преимущества и недостатки ана-
логичной продукции, предлагаемой конкурентами.
7. Не прогуливает и не опаздывает.
Шаг 2. Каждое из вышеперечисленных вариантов поведения
связано с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором
72
этапе необходимо определить набор таких качеств. В табл. 5.3
приведен пример набора качеств для специалиста по продажам.
Таблица 5.3
Деловые качества Варианты рабочего поведения
Знание товара и рынка 4,6
Работа с клиентом 1,2; 3,5
Трудовая дисциплина 7
Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы
рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного).
На примере специалиста по продажам это может выглядеть так
(табл. 5.4).
Таблица 5.4
Образцы рабочего поведения по деловым качествам
Образец поведения Оценка уровня эффективности
Работа с клиентом
Доброжелателен с каждым клиентом. Всегда вникает в нужды клиентов и помогает сориентироваться в вы- боре товара. Выясняет важную для клиента информа- цию, даже если это не входит в его непосредственные обязанности. Умеет показать все преимущества това- ра по сравнению с аналогами и убедить практически любого клиента в целесообразности покупки продук- ции компании 7 — отлично
Вежлив и проявляет интерес к каждому клиенту. Под- робно отвечает на все его вопросы. Всегда выясняет трудности, возникающие у клиента, и помогает раз- решить их. Умеет показать все преимущества продук- ции 6 — очень хорошо
Вежлив с клиентами и пытается проявлять интерес к ним. Отвечает на все их вопросы. Показывает все ос- новные преимущества товара 5 — хорошо
73
Продолжение
Образец поведения Оценка уровня эффективности
Вежлив с клиентами. Отвечает на все их вопросы. Редко задерживает клиентов. Рассказывает только о главных преимуществах продукции компании 4 - средне
Относится к клиентам нейтрально. С трудом и неже- ланием вникает в нужды клиентов. Не всегда и не полностью может продемонстрировать преимущества продукции 3 — ниже среднего
Относится к клиентам нейтрально и не всегда вежли- во. Порой не обращает внимание на клиента, даже ес- ли не занят. Не всегда рассказывает клиенту об ассор- тименте и характеристиках продукции компании 2 — очень плохо / 1
Грубит клиентам. Заставляет их подолгу ждать. Не рассказывает клиенту об ассортименте продукции. Не отвечает на вопросы клиентов 1 — неприемлемо
Знание товара и рынка
Знает весь ассортимент продукции, все особенности и технические характеристики. Владеет ситуацией на рынке, знает ассортимент и особенности аналогич- ной продукции всех конкурентов. Всегда в курсе всех нововведений и планов компании по изменению ас- сортимента продукции 7 — отлично
Знает весь ассортимент продукции, все особенности и технические характеристики. Знает ситуацию на рынке, ассортимент и особенности аналогичной про- дукции главных конкурентов. Пытается быть в курсе планов компании по изменению ассортимента про- дукции 6 - очень хорошо
Разбирается в ассортименте продукции. Владеет ин- формацией о технических характеристиках всей про- дукции. Обладает значительными знаниями о про- дукции главных конкурентов 5 — хорошо
Разбирается в ассортименте продукции. Владеет ин- формацией о технических характеристиках практи- чески по всему ассортименту продукции. Частично 4 — средне
14
Продолжение
Образец поведения Оценка уровня эффективности
знает ассортимент продукции, предлагаемый некото- рыми конкурентами
Плохо разбирается в ассортименте продукции. Знает главные особенности и характеристики только наибо- лее часто продаваемой продукции. Практически ни- чего не знает о главных конкурентах 3 — ниже среднего
Слабо ориентируется в ассортименте продукции ком- пании. Частично знает особенности некоторых това- ров. Не владеет информацией о рынке 2 — очень плохо
Не разбирается ни в ассортименте, ни в особенностях и характеристиках продукции компании 1 — неприемлемо
Трудовая дисциплина
Не отсутствует на работе без уважительных причин. Никогда не опаздывает. Добровольно остается на ра- боте в сверхурочное время по мере необходимости 7 — отлично
Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев (объясняемых вескими уважительными при- чинами). Никогда не опаздывает. Добровольно оста- ется на работе в сверхурочное время по мере необхо- димости 6 — очень хорошо
В основном никогда не опаздывает. Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев 5 — хорошо
Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев. Иногда опаздывает, но не более чем на 5 ми- нут 4 — средне
Иногда опаздывает на работу на 5 — 10 минут, отсут- ствует на рабочем месте без уважительных причин 3 - ниже среднего
Часто отсутствует на рабочем месте. Постоянно опаз- дывает и нередко уходит с работы раньше времени 2 — очень плохо
Периодически не выходит на работу и не может объ- яснить причины прогула. Постоянно опаздывает 1 — неприемлемо
75
Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого дело-
вого качества.
Весовые коэффициенты могут быть определены следующим
образом.
Для показателя «Работа с клиентом» — 5. Максимальная
оценка будет равна 35 (5 х 7).
Для показателя «Трудовая дисциплина» — 2. Максимальная
оценка будет равна 14 (2 х 7).
Для показателя «Знание товара и рынка» — 3. Максимальная
оценка будет равна 21 (3 х 7).
Интегральная максимальная оценка специалиста по прода-
жам будет равна 70 (35 + 14 +21). \
Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS)
предполагает использование метода критических случаев для оп-
ределения набора наиболее эффективных вариантов рабочего
поведения, необходимого для успешного достижения целей ком-
пании. Эффективность выполнения сотрудником поставленных
задач оценивается непосредственным руководителем На основе
того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффектив-
ное рабочее поведение. Как правило, частота проявления рабоче-
го поведения оценивается по пятибалльной шкале — от! (никог-
да) до 5 (всегда). После проведения оценки определяемся интег-
ральный рейтинг как сумма всех оценок.
Технология использования данного метода такова.
Шаг 1. Определить образцы рабочего поведения, которые
приводят к успешному достижению целей компании. Рассмот-
рим, как это можно сделать для определения эффективности
проведения интервью на примере специалиста по найму персо-
нала.
1. Дает претенденту ясное описание предстоящей работы.
2. Дает претенденту точную информацию об оплате труда.
3. Проводит подробное собеседование и выясняет все подроб-
ности о претенденте.
4. Относится ко всем претендентам одинаково и делает выво-
ды только на основе деловых качеств.
5. Предварительно проводит полную проверку информации,
указанной в анкете претендента.
Шаг 2. Разработать формы для оценки частоты проявления
рабочего поведения по каждой позиции, определенной при пер-
вом шаге.
76
Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведе-
нием приведен в табл. 5.5.
Таблица 5.5
Рейтинговая шкала наблюдения за рабочим поведением
Рабочее поведение Частота проявления
1 никогда 2 редко 3 обычно 4 часто 5 всегда
Дает претенденту яс- ное описание пред- стоящей работы
Дает претенденту точ- ную информацию об оплате труда
Проводит подробное собеседование и вы- ясняет все подробнос- ти о претенденте
Относится ко всем претендентам одина- ково и делает выводы только на основе де- ловых качеств
До проведения ин- тервью проводит пол- ную проверку инфор- мации, указанной в анкете претендента
Шаг 3. Разработать ключ для интерпретации суммарной
оценки частоты проявления эффективных вариантов рабочего
поведения и получения оценки эффективности работы сотруд-
ника. Определение оценки эффективности проведения интервью
по 4-балльной шкале для специалиста по найму персонала при-
ведено в табл. 5.6.
Оценка по 360°. Наиболее прогрессивным и организационно
сложным методом является оценка по 360°. Западные компании
все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персона-
ла, которая позволяет использовать как их внешние, так и их
внутренние источники для получения более точной и обширной
информации о своих сотрудниках.
77
Таблица 5.6
Оценка эффективности проведения интервью
Суммарная оценка частоты проявления рабочего поведения Оценка эффективности
От 20 до 25 4 — высокоэффективно
От 15 до 19 3 — достаточно эффективно
От 10 до 14 2 — приемлемо
От 5 до 9 1 — требуется значительное улуч- шение
Руководитель далеко не всегда может эффективно оценить
работу своих подчиненных. При традиционной системе оценки
руководителю сложно узнать, всегда ли подчиненный хорошо
выполняет свои обязанности или только при присутствии рядом
начальника? А что делать в том случае, если сотрудником восхи-
щаются руководители, но в то же время он создает неприятную,
напряженную атмосферу среди своих коллег (что подрывает/ра-
боту всей команды в целом)? Как руководитель может оценить
работу подчиненного(ой), если видит его (ее) несколько ча^ов в
неделю? Традиционная система оценки «руководитель — подчи-
ненный» могла быть очень упрощенной и достаточно субъектив-
ной. Тем не менее потребность в точной, справедливой оценке
персонала резко возрастает по мере усиления давления конку-
ренции.
Для решения этих проблем в западном менеджменте сущест-
вует постоянно возрастающая тенденция к сбору и анализу ин-
формации о деятельности сотрудников, поступающей из разных
источников. Для получения такой информации могут быть ис-
пользованы как внешние, так и внутренние источники. К внут-
ренним источникам относятся непосредственные руководители,
высшее руководство организации, подчиненные, коллеги и
представители других отделов, которые постоянно находятся в
контакте с оцениваемым сотрудником. Внешние источники могут
включать клиентов компании, поставщиков, консультантов.
Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том,
как сотрудник выполняет свою работу, может являться источни-
ком для оценки. Получение такой «круговой» информации носит
78
название 360°-ной оценки (от англ. 360 degree appraisal). Этот
сравнительно новый подход предлагает организациям альтерна-
тивный метод получения необходимой информации о своих сот-
рудниках и об оценке их работы.
ЗбО’-ная оценка персонала принципиально отличается от
традиционной системы «руководитель — подчиненный», при ко-
торой в роли судьи выступает один человек, а при ЗбО’-ной оцен-
ке — группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сот-
рудником и обладающая большим количеством информации, не-
обходимой руководителю для принятия решений.
ЗбО’-ная оценка может быть определена как систематическое
получение и обработка информации о деятельности сотрудника
или группы сотрудников, полученной из разных источников. Под
информацией о деятельности здесь в первую очередь понимается
не конечный результат работы, а рабочее поведение сотрудника
или группы сотрудников. Другими словами, ЗбО’-ная оценка в
большей степени связана не с тем, что сотрудники достигают, а с
тем, что сотрудники делают для выполнения поставленных перед
ними задач и каким образом они пытаются эти задачи выполнить.
Так как информация о рабочем поведении поступает из разных
источников, то ее достоверность резко повышается.
Таким образом, при использовании данного метода решается
главная проблема, связанная с оценкой рабочего поведения, —
субъективизм оценок.
ЗбО’-ная оценка персонала предполагает более широкий
взгляд на эффективность работы сотрудников, чем традиционная
система. Наиболее очевидным преимуществом ЗбО’-ной оценки
является возможность собрать всевозможные мнения о работе
сотрудника, охватывающие все стороны его работы. Каждый
оценивающий предлагает новый, уникальный взгляд, создавая
более полную картину о работе сотрудника.
При правильном использовании ЗбО’-ная оценка персонала
может являться мощным инструментом развития персонала ор-
ганизации. Знание того, что считают менеджеры, коллеги сотруд-
ника организации, а также клиенты и поставщики о деятельнос-
ти данного сотрудника, может представить полезную, объектив-
ную информацию, позволяющую определить скрытые проблемы
в деятельности персонала организации.
Менеджеры, например, могут узнать мнение других людей о
своих способностях к планированию, принятию решений, пони-
79
манию нужд клиентов, инновациям. Эта информация может
быть использована для индивидуального развития или оценки
эффективности работы с целью определения размеров оплаты.
Такой способ получения информации о деятельности сотрудни-
ков является мощным дополнением к другим аспектам оценки
персонала.
Тем не менее использование ЗбО’-ной оценки может привес-
ти к возникновению ряда проблем. Если всецело положиться на
ЗбО’-ную оценку, то это снизит значимость оценки достижения
целей (количественных показателей). Другими словами, ориен-
тация на достижение целей будет заменена на оценку способов
выполнения работы. Это, безусловно, может снизить эффектив-
ность оценки персонала как инструмента достижения целей кам-
пании. Поэтому оценка по 360’ является одним из инструментов
оценки персонала и должна применяться наряду с другими оцен-
ками. /
При проведении оценки персонала по этой технологии необ-
ходимо придерживаться следующей последовательности.
Шаг 1. Определить варианты рабочего поведения (стандартов
исполнения), которые являются критическими для успеха орга-
низации и достижения ее целей. V
Шаг 2. Оценить сотрудника по специально разработанном
опросным листам. При оценке могут быть задействованы непос-
редственное руководство оцениваемого, коллеги, подчиненные,
сотрудники других отделов, имеющие с оцениваемым сотрудниц
ком деловые отношения, клиенты, поставщики и любые другие
лица, обладающие информацией о работе оцениваемого (воз-
можно применение самооценки).
Шаг 3. Результаты оценки обрабатываются независимыми
консультантами или сотрудниками кадровой службы компании.
В конечном счете получается интегральный рейтинг, который
может быть рассчитан как среднее арифметическое из оценок
всех экспертов.
Оценка результатов труда.
Управление по целям (МВО)
Метод управления по целям ориентирован на конечный резуль-
тат работы персонала, измеряемой количественно. Согласно это-
му методу оценивается степень достижения цели, заранее постав-
80
ленной перед сотрудником. Как правило, цели устанавливаются
по взаимному согласию с подчиненным. Пример такой цели: уве-
личить валовой объем продаж до 380 тыс. руб. к 20 июня.
Управление по целям предполагает, что менеджер совместно
со своим подчиненным определяет общие цели, основные сферы
ответственности подчиненного и непосредственные результаты,
которые подчиненный должен достичь. Поставленные цели ис-
пользуются в дальнейшем в качестве ориентира для определения
эффективности работы.
Таким образом, данный метод ориентирован не на оценку
субъективных характеристик сотрудника и его подходов к выпол-
нению работы, влияющих на конечные результаты, а на оценку
самих конечных результатов работы оцениваемого сотрудника.
Конечные результаты можно легко наблюдать, и они могут быть
легко измерены в отличие от достаточно субъективных личност-
ных характеристик.
Тем не менее управление по целям связано с определенными
сложностями: цели не должны быть завышены или занижены,
что не всегда просто сделать, особенно если они определяются на
год вперед.
Одной из главных проблем этого метода является то, что дале-
ко не всегда перед сотрудником можно поставить цель, ориенти-
рованную на конечный результат. Если сотрудник не достиг пос-
тавленной цели (или достиг не в полной мере), то метод управле-
ния по целям ничего не говорит о том, почему это произошло, а
лишь констатирует факт.
Инструментарий формализованных систем оценки и аттеста-
ции персонала, в частности системы управления персоналом по
целям, опирается на рационалистическую модель управления,
недостатки которой наряду с явными преимуществами надо учи-
тывать и в максимальной степени устранять. Требуются значи-
тельные усилия руководства компании и специалистов кадровой
службы по разъяснению целей введения такой системы, созда-
нию благоприятного психологического климата в организации
до ее официального введения.
Также важно в случае предполагаемых существенных сокра-
щений персонала или иных действий, воспринимающихся сот-
рудниками негативно, не проводить их одновременно с кампани-
ей обсуждения итогов аттестации, не подчеркивать прямой связи
этих мероприятий.
6-2166 81
Другой серьезной проблемой является возможность усиления
«ориентации на показатель» в результате введения жестко(| сис-
темы планирования и оценки деятельности. Замечено, что управ-
ляющие прилагают реальные усилия к достижению только тех
целей, за которые несут прямую ответственность и которые вы-
ражаются в измеримых показателях. Применение системы управ-
ления по целям, по опыту других, в частности американских, ор-
ганизаций усиливает индивидуальную ответственность и мотива-
цию, вертикальные коммуникации (по линии начальник — под-
чиненный) и каналы власти. В этом наряду с положительными
есть и отрицательные моменты. В частности, это может отразить-
ся на ухудшении взаимодействия руководителей различных под-
разделений в игнорировании тех своих обязанностей, которые
непосредственно не влияют на достижение поставленных перед
ними целей. Поэтому система управления персоналом/по целям
будет особенно эффективной в рамках определенной социокуль-
турной среды, формирующей соответствующие ценностные ори-
ентации и установки.
Еще одна очень серьезная проблема — субъективизм оценок,
которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок,
но требуется по возможности свести к минимуму. \
Кадровые решения на основе субъективных оценок порожда-
ют большое количество конфликтов, множество проблем в сфере
межличностных отношений. Укрепление доверия к оценкам и
улучшение морально-психологического климата происходят с
лучшим пониманием работниками критериев оценки их деятель-
ности, преодолением главного недостатка, сводящего практичес-
ки на нет усилия по проведению субъективизма оценок, а также с
установлением более тесной связи изменений в оплате и продви-
жении с трудовым вкладом.
Система управления персоналом по целям рассчитана на то,
чтобы подкрепить формальный процесс планирования деятель-
ности организации, учитывающий реальность функционирова-
ния предприятий в России, системой индивидуальной ответ-
ственности и стимулирования управляющих. Этот механизм ис-
пользует известный метод «управление посредством целей» или
просто «управление по целям» (от англ. Management By Objectives
— МВО) в сочетании с практикой оценки работников ведущих
финансовых организаций США. Управление по целям позволяет
в максимальной степени задействовать потенциал каждого ра-
82
ботника в организации, поставить работу с персоналом на солид-
ную систематическую основу, т. е. в конечном счете способство-
вать успеху компании.
С помощью системы управления посредством целей компа-
ния или иная организация обеспечивает привязку кадровой рабо-
ты к стратегическому планированию. Сквозная система плановых
и отчетных показателей по необходимости является достаточно
стабильной. В то же время конкретные условия деятельности ком-
пании и его подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня из-
меняются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реа-
гировать на изменение условий деятельности компании.
Применение МВО позволяет компании тесно увязать дея-
тельность различных уровней управления, функциональных
служб и исполнителей.
Оценка деятельности и аттестация работников компании, как
часть системы управления персоналом по целям, должны обеспе-
чить максимально объективный анализ деятельности персональ-
но каждого сотрудника компании (минимально — каждого руко-
водителя и специалиста компании) с установлением его личного
вклада, внесенного за период оценки в успех компании, конкрет-
ный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого
работника. Не менее важно использовать возможности процеду-
ры МВО для того, чтобы помочь линейному руководителю до-
биться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сот-
рудников и через это — достижения главнейших целей компании.
Оценка деятельности проводится в компании на годичной
(или полугодичной — по выбору руководства компании) основе,
аттестация — раз в четыре года. Оценки и аттестации могут сыг-
рать очень важную роль на предприятии, но лишь в том случае,
если они рассматриваются не как формальный инструмент для
распределения вознаграждения, а как важнейший инструмент
кадровой работы в целом.
Это предполагает серьезную подготовительную работу в орга-
низации по разработке максимально объективных, основанных
на должностных обязанностях и правах работников критериев
оценки и по обучению руководителей применения оценок, по оз-
накомлению (привлечению к разработке) с основными концеп-
циями кадровой политики компании.
С помощью оценок и аттестации кадровая служба и руково-
дители компании могут добиться между собой тесной увязки от-
6»
83
дельных кадровых решений, в частности по оплате и поощрени-
ям, продвижению работников и планированию их карьеры,
включая индивидуальный подбор программ повышения квали-
фикации.
Применение МВО предполагает введение определенной
жесткости в систему управления и является достаточно тонким
инструментом, при использовании которого следует соблюдать
все правила и рекомендации по разработке показателей, проце-
дурам оценки, обсуждению результатов оценки с сотрудником,
планированию последующих кадровых решений для того, чтобы
получить максимальный эффект отих внедрения и избежать кад-
ровых осложнений или негативной реакции сотрудников.
Особенно тщательный контроль осуществляется за сотрудни-
ками, вновь принятыми на работу и получившими новое назна-
чение. Руководители и специалисты в обязательном порядке
должны проходить аттестацию при каждом повышении (пониже-
нии) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или
перевода на другую должность. Неформальную оценку (в кадро-
вые службы не передается) для вновь принятых в компанию и для
переведенных с одной должности на другую в рамках компании
рекомендовано проводить через три месяца. Тщательный конт-
роль за период времени, соответствующий вхождению сотрудни-
ка в должность, призван ускорить этот процесс, а также опреде-
лить работнику высокие стандарты трудовой деятельности и про-
верить правильность решения о назначении.
6» Организация процесса
периодической оценки
персонала
Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит
для успешного достижения целей компании. Он позволяет свя-
зать бизнес-план компании с планами работы и развития ее сот-
рудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персона-
ла) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 ме-
сяцев). Процесс периодической оценки представляет собой цик-
лический процесс, т. е. после завершения цикла оценки процесс
повторяется снова.
Важным требованием при проведении аттестации является
строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность
и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу,
квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов
кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с
персоналом сложных схем и процедур с самого начала является
неоправданным. Первые шаги по аттестации и оценке персонала
должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и
удобными в использовании для руководителей структурных под-
разделений и специалистов кадровых служб.
Наиболее предпочтительными этапами построения комп-
лексной системы аттестации и оценки работников, направлен-
ной на существенное повышение эффективности управления
персоналом, являются как минимум следующие:
1. Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации
(оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и
анкетирования (заполнения специально разработанных форм)
сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных
качеств. Продолжительность этапа: 1 — 2 года.
2. Дополнение интервьюирования и анкетирования системой
аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще од-
ного раза в год, с целью повышения объективности оценки и
проверки наряду с прочими результатами (достижениями) рабо-
ты сотрудника в данной должности, степенью соответствия его
должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 — 3 года.
85
3. Переход на систему управления персоналом по целям с мак-
симально объективной оценкой вклада каждого сотрудника пред-
приятия в результаты работы своего структурного подразделения
и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.
Таким образом, переход к полноценной, основанной на сов-
ременных требованиях науки управления системе комплексной
оценки и аттестации персонала не может занимать в общей слож-
ности (для всех 3 этапов) менее 5 лет.
Порядок организации и проведения аттестации предполагает
четкое предписание:
• сроков (периодичности) проведения аттестации^
• технологии аттестации, ее форм (процедур);
• распределения сфер ответственности за разработку и прове-
дение мероприятий по аттестации; /
• порядка реализации результатов Итогов ) аттестации.
Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен
предшествовать предварительный/ этап, содержание которого
заключается в следующем: - — -—
1. Высшее руководство организации специальным распоря-
жением должно уведомить руководителей структурных подразде-
лений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для че-
го проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она
преследует, какие выгоды для организации в целом и для каждо-
го сотрудника в отдельности она принесет.
2. В своем распоряжении (обычно подписанном руководите-
лем кадровой службы и утвержденном одним из высших должно-
стных лиц предприятия) руководство должно:
1) объявить о том, кто будет готовить методическое обеспече-
ние аттестации (оценки), т.е. разрабатывать цели, задачи, проце-
дуры аттестации и т.п. В ходе этой работы должны быть получены
ответы на следующие вопросы:
• какая форма аттестации (собеседование, анкетирование, ат-
тестационные формы) в наибольшей степени подходит специфи-
ке организации?
• кто будет проводить конкретные аттестационные меропри-
ятия (собеседование, обработку результатов, подведение итогов и
т.п.)? Кто будет включен в состав аттестационной комиссии?
• в какой форме лучше всего подводить итоги аттестации?
• в какой степени рядовые сотрудники будут вовлечены в про-
цесс подготовки и проведения аттестации?
86
2) определить перечень документов, который должен быть
разработан до начала аттестации;
3) определить ориентировочные сроки проведения первой ат-
тестации и период, в течение которого все участники аттестации
должны ознакомиться с процедурами и документами по аттеста-
ции, высказать мотивированные замечания и предложения.
6Л« Этапы периодической оценки персонала
Процесс периодической оценки персонала призван способство-
вать следующим задачам, таким, как:
• определение индивидуальных планов работы для сотрудни-
ков организации (основываясь на бизнес-плане компании) на
предстоящий период. Продолжительность этого периода может
варьироваться, но, как правило, составляет от 6 до 18 месяцев;
• установление в рамках плана работы, по взаимному согла-
сию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач. Та-
ким образом определяется, что каждый сотрудник должен сде-
лать и чего достигнуть для того, чтобы внести свой вклад в выпол-
нение бизнес-плана компании;
• мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач
при помощи мини-собеседований (проходящих ежеквартально
или ежемесячно) и более формального промежуточного оценоч-
ного собеседования, проходящего через 6—8 месяцев после согла-
сования индивидуальных целей и задач;
• оценка работы сотрудников и определение индивидуальных
потребностей в обучении, необходимые для повышения эффек-
тивности деятельности сотрудников, а также определение того,
что сотрудник должен начать (прекратить) делать для успешного
выполнения индивидуальных целей и задач к концу цикла оцен-
ки персонала;
• улучшение рабочих отношений между оцениваемыми (сот-
рудниками компании) и оценивающими (их непосредственными
руководителями). Обе стороны в результате серии оценочных со-
беседований должны получить большее представление о сильных
сторонах оцениваемого сотрудника, рабочих интересах и прио-
ритетах развития сотрудника;
• определение размеров вознаграждения и изменение оплаты
труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и
вклада в достижение целей компании.
87
Основные этапы периодической оценки персонала приведе-
ны на рис. 6.1.
Рис. 6.1. Этапы периодической оценки персонала
88
Планирование работы
Цикл периодической оценки персонала начинается с определе-
ния и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менедже-
ра на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения яв-
ляется составление плана работ (в письменном виде), в котором
определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на
предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых
целей. В ходе обсуждения плана работы каждого сотрудника оп-
ределяются размер вознаграждения и степень зависимости опла-
ты труда от успешности достижения поставленных индивидуаль-
ных целей и задач в конце цикла оценки. План работы может
быть записан в произвольной форме, не более */2 страницы, где,
как правило, перечисляются цели и задачи, которые нужно дос-
тичь и выполнить за год. Копии плана работ должны храниться у
обеих сторон: у оцениваемого сотрудника (менеджера) и у оцени-
вающего непосредственного руководителя.
План работы может включать следующие аспекты работы
сотрудника (менеджера), подлежащие оценке:
• индивидуальные количественные цели, определяемые исхо-
дя из целей организации, отдела, проекта или команды;
• подходы к выполнению работы и профессиональные навыки,
которые должен продемонстрировать оцениваемый сотрудник
(менеджер) для успешного достижения целей организации, отде-
ла, проекта или команды;
• в отдельных случаях уровень профессиональных знаний в оп-
ределенных областях, имеющий важное значение в достижении
целей организации, отдела, проекта или команды.
На этапе обсуждения плана работы разрабатываются планы
деятельности подразделения и система индивидуальных целевых
показателей деятельности соответствующего руководителя и спе-
циалистов. Как минимум эти целевые показатели должны быть
сразу же (до начала нового планового периода) доведены до пер-
сонала компании.
Однако более предпочтительной и реалистичной является
схема составления этого раздела на основе обсуждения руководи-
теля с подчиненным (или подчиненными) возможных вариантов
с различной степенью участия подчиненного (подчиненных) в
инициировании предложений и обсуждении вариантов. После
утверждения плана работы процедура повторяется сверху вниз до
уровня непосредственных исполнителей.
89
Если процесс планирования децентрализован, допускается,
чтобы процедура была изменена таким образом, что планы-пред-
ложения инициируются снизу, а затем обговариваются с руково-
дителем вышестоящего уровня с определенными поправками и
изменениями исходя из целей более высокого порядка (либо сос-
тавляются на основе сведения воедино двух вариантов предложе-
ний — руководителя и подчиненного).
Индивидуальные цели определяются на основе бизнес-плана
и должны отвечать ряду обязательных требований.
• Цели должны быть конкретными и ориентированными на
один ключевой результат. Если должно быть достигнуто несколь-
ко результатов, то должно быть определено несколько целей.
• Цели должны быть измеримыми и представляться в количест-
венном выражении. Одни из них представить в количественном
выражении сложнее, чем другие. Тем не менее сложность в изме-
рении не означает, что цели не могут быть измерены вообще. На-
пример, управление сотрудниками компании может быть количе-
ственно оценено по таким показателям, как количество опозда-
ний, текучесть кадров в каждом из отделов (количество уволив-
шихся человек). Эффективность работы с клиентами может быть
количественно измерена по количеству жалоб, «потерянных»
клиентов и отказов. Развитие сотрудника может быть оценено по
количеству областей, в которых он усовершенствовал свои зна-
ния. Сотрудничество с другими отделами может быть оценено по
количеству задержек по представлении ответов на запросы других
отделов (или по продолжительности времени таких задержек).
• Цели должны быть достижимыми, причем это связано не
только со способностями и знаниями сотрудника. У сотрудника
или менеджера должно быть достаточно ресурсов и времени для
достижения поставленных целей. Необходимо определить, какие
барьеры стоят между сотрудником и поставленными целями и
каким образом эти барьеры могут быть преодолены в условиях
ограниченного времени.
• Цели должны быть ориентированы на результат. Цели, пос-
тавленные перед сотрудниками и менеджерами, должны быть
связаны с целями организации. Успешное выполнение постав-
ленных целей должно быть значимо для компании и двигать ее
вперед.
• Цели должны быть ограничены по времени. Для целей, пос-
тавленных по времени (так же, как и для целей компании), долж-
90
ны быть определены точные сроки выполнения. С одной сторо-
ны, эти сроки должны быть реалистичны, а с другой — достаточ-
но сжаты для того, чтобы оптимально использовать человеческие
ресурсы компании. Как правило, цели ставят на один год. Азатем
выделяют подцели, которые должны быть достигнуты в течение
полугода, ежеквартально или ежемесячно.
В большинстве случаев предусматривается выделение только
небольшого числа ключевых целей. Последние фиксируются в
«Списке целей» и обосновываются в «Плане действий» работни-
ка. Одновременно в «Плане действий» желательно указать пере-
чень конкретных шагов или мероприятий (с датами их заверше-
ния), которые необходимо осуществить сотруднику и админист-
рации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий
подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов
(людских, финансовых, технических), которые фиксируются
здесь же в «Плане действий» с указанием, кто и когда должен их
предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко ого-
ворены в процессе переговоров руководителя с подчиненным, с
тем чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последую-
щую оценку.
Постановка целей, выработка критериев
оценки и рейтингов
Это может быть представлено в следующей форме.
Должность руководителя / специалиста
Количественные цели:
Снизить /увеличить с до за
с до за
Качественные цели:
Разработать___________________________________________
Внедрить______________________________________________
Усовершенствовать_____________________________________
91
це-
!ЛЬ-
юго
Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с
использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и
косвенных (или оценок деятельности работника по качествам (фак-
торам)), влияющих на достижение этих результатов. Оценки до-
полняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.
К группе прямых оценок относятся оценки по до/тижени
лей и оценки уровня вклада, вносимого работником в дея'
ность организации и подразделения. Если цели задаются ст
индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатыва-
ют не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным
группам работников. Описания содержат более общие формаль-
ные требования, чем индивидуальные планы в системе МВО. В
компании используются преимущественно оценки по достиже-
нии целей. , /
Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого
работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти
характеристики связаны с результатами деятельности работника
функциональной зависимостью. Косвенные оценки дают очень
важный аналитический инструментарий в распоряжение как кад-
ровых служб, так и самих руководителей, проводящих и утвержда-
ющих оценки. В роли факторов, влияющих на результаты труда,
фигурируют детально установленные параметры квалификации,
деловых навыков и качеств, стиля работы сотрудника в сопостав-
лении с предписанными ему должностными обязанностями.
Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элемен-
ты общей системы оценки (соответственно они составляют два
раздела оценочной формы), которые отвечают различному наз-
начению в работе с кадрами.
Наибольшая сложность в реализации управления по целям
заключена именно в определении системы индивидуальных це-
левых показателей. После этого процесс оценки сводится к дос-
таточно простой операции сопоставления фактических результа-
тов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.
- Сложность эта двоякого рода. Во-первых, она состоит в том,
чтобы цели того или иного подразделения структуры компании
(как они определяются общим видением компании администра-
цией и представлением о развитии внешних условий деятельнос-
ти компании на планируемый период) перевести в категорию ин-
дивидуальной ответственности руководителей соответствующих
подразделений.
92
Задача не является тривиальной, при этом в реальной жизни
оказывается, что на одну и ту же цель одновременно могут «рабо-
тать» несколько руководителей (это может быть закреплено соот-
ветствующими показателями), что какие-то цели не передаются
на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответствен-
ностью данного руководителя, что цели, запланированные свер-
ху и признаваемые в качестве реальных «наверху», по мнению
подчиненных, ответственных за их реализацию, являются труд-
нодостижимыми. Последнее противоречие является вполне ре-
альным. Система оценки персонала должна по возможности до-
биться универсального понимания всей управленческой коман-
дой компании его целей, задач и возможностей. При этом в цент-
рализованной компании цели более высокого порядка определя-
ются изначально и последовательно дезагрегируются, поэтому
возможности для их изменения и корректировки минимальны.
Однако руководитель, формулируя систему целей и показателей
своим подчиненным, должен уметь убедить подчиненного в
обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, ко-
нечно, предоставить необходимые для достижения целей ресур-
сы. В рамках децентрализованной организации процесс плани-
рования может начинаться и снизу, при этом имеется больше ре-
альных возможностей для уточнения и корректировки системы
индивидуальных показателей на стадии планирования.
Во-вторых, среди руководителей распространено упрощен-
ное представление о том, что их работа и ее результаты не подда-
ются никакой формализации и количественным оценкам. Но это
не так. Такая процедура требует лишь серьезного подхода и опре-
деленных навыков. Конечно, при жестком задании параметров
происходит определенное «огрубление» реальности (что-то оста-
ется вне поля зрения системы показателей), но полностью раз-
мытая ответственность за результаты вряд ли является лучшей
альтернативой.
Особое внимание при определении целей должно быть обра-
щено на следующие обстоятельства:
1. Цели должны обязательно включать индивидуальные
Действия и результаты, наиболее важные для достижения обще-
отделенческих и общефирменных целей.
2. Цели должны быть оптимистическими (т. е. достижение та-
ковых должно серьезно продвинуть вперед достижение обще-
фирменных целей), но в то же время реально достижимыми.
93
3. Цели должны формулироваться таким образом, чтобы их
выполнение могло быть четко измерено и зафиксировано. Это
предполагает использование точных и понятных терминов, та-
ких, как «Увеличить объем продаж услуги X на 20% по сравне-
нию с текущим годом» или «Подготовить на мое мерто замену,
удовлетворяющую всем квалификационным и прочий требова-
ниям».
4. Список должен включать как количественные (сколько?),
так и качественные (насколько хорошо?) цели. По крайней мере
несколько целей по каждой должности должны иметь количест-
венное выражение. \
5. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не
просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае долж-
ны быть выделены также подцели на каждый г,од. |
6. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или
по ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.
Пример формулировки целей для руководителей (приведен без ука-
зания установленных сроков их достижения).
Директору по персоналу:
Снизить затраты на набор специалистов с кандидатской степенью
со 100 до 75 долл., но не в ущерб качеству.
Сохранить на прежнем уровне затраты на организацию питания в
столовой, не снижая его качество.
Директору по перспективным исследованиям:
Завершить разработку продукта АВС и подготовить его к внедрению
на рынок.
Главному юрисконсульту:
Дать рекомендацию, как «вписаться» в требования новых антимоно-
польных законов без снижения объема продаж.
Нанять и обучить юристов, затратив на это не свыше 5 тыс. долл.
Сократить на 10% затраты на услуги внешних юридических органи-
заций.
4
Директору по отношениям с общественностью:
Провести обследование состояния и потребностей развития систе-
мы отношений с общественностью, затратив не свыше 20 тыс. долл.
Секретарю-юрисконсульту'.
Проверить правильность регистрации.
Сохранить затраты на издание годового отчета в объеме 10 тыс. долл.
94
Система индивидуальных целевых показателей
СПИСОК ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНОСТИ
за период с по
№ п/п Формулировка целей должности Дата достижения Оценка исполнения (н, с, в) дата
1 -
2
3
4
5
6
7
Обозначения: н - ниже требований; с - соответствует требованиям; в — выше требований.
В основе определения обязанностей менеджеров в компании
лежи*г система должностных инструкций. Однако конкретные ус-
ловия деятельности и задачи, решаемые подразделениями ком-
пании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Сис-
тема оценки персонала дает возможность оперативно реагировать
на изменение условий деятельности компании. Система индиви-
дуальных целевых показателей является подвижной — ее можно из-
менять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и
гибкой — перечень и значения показателей могут быть обоснова-
ны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потен-
циала каждого отдельного работника. Если обстоятельства требу-
ют пересмотра индивидуальных целей в течение года, то после
95
пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор
кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допус-
кается добавление целей или отказ от тех, необходимость в кото-
рых отпала. i
Также оценка персонала подкрепляет традиционный меха-
низм управления персоналом по жесткой системе индивидуаль-
ной ответственности и стимулирования управляющих. Она поз-
воляет в максимальной степени задействовать потенциал каждо-
го работника в организации.
Планирование идет сверху вниз. Компания устанавливает ко-
нечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в
организации и их представления руководителям основных струк-
турных подразделений компании. В случае несоответствия Тре-
бованиям более высокого уровня эти планы возвращаются недо-
работку. Политика компании не требует обязательного совмеще-
ния во времени процедур оценки деятельности с процессом пла-
нирования.
Документальное оформление осуществляется через разработ-
ку «Списка целей должности» и «Плана действий». В качестве це-
лей для индивидуального руководителя отбираются немногие
ключевые показатели:
а) связанные с показателями планирования;
б) специфические показатели (вне системы банковских пла-
нов).
Последние могут отражать долгосрочные цели компании, не
нашедшие отражение в жесткой системе «плановых» финансовых
показателей (например, завоевание определенных позиций на
рынке), и такие, которые редко можно свести напрямую к теку-
щим финансовым результатам, но которые, несмотря на это, име-
ют приоритетное значение с точки зрения интересов компании
(подразделения) в реальной управленческой ситуации. Цели ра-
ботника могут быть сформулированы и в терминах завершения к
определенному сроку мероприятий, необходимых для достиже-
ния общих целей компании (подразделения), например проведе-
ние технического перевооружения, внедрение современной уп-
равленческой информационной системы (как условие повыше-
ния качества управления), проведение рекламной кампании и др.
Основой для установления индивидуальных целей деятель-
ности работника на следующий период служит дезагрегирование
общих целей фирмы (подразделения) до целей отдельных управ-
96
ляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху вниз, начиная
с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает
общей управленческой политике компании, последний должен
предусмотреть процесс «встречного» планирования, т. е. инициа-
тивного планирования снизу вверх, а для этого должен заинтере-
совать сотрудников в составлении проектов своих индивидуаль-
ных планов действий и (или) планов развития на следующий год,
оказать им в этом необходимую помощь.
Стадия планирования реализуется через последовательность
двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки
и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководите-
лем и подчиненным, начиная с руководителей верхнего уровня
управления. В ходе обсуждения между ними должно быть достиг-
нуто соглашение в отношении приоритета целей, а также относи-
тельно показателей, по которым будет оцениваться деятельность
подчиненного.
Решающее слово остается за проводящим оценку руководите-
лем, что обусловлено его ответственностью за достижение конеч-
ных целей. Однако необходимо стремиться к достижению дого-
воренностей на основе согласия. Руководитель должен действо-
вать методами убеждения, основываясь на анализе требований
организации и реальных возможностей подразделения и своего
сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником
соответствующих обязательств.
Уточненные требования к каждому сотруднику, помимо уста-
новленных должностными инструкциями, формулируются в на-
чале периода, за который будет проводиться оценка.
Система индивидуальных целевых показателей позволяет от-
разить в основном те цели, реализация которых прямо не сказы-
вается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важ-
ное значение для фирмы в настоящем, и особенно если она будет
иметь значение для финансовых показателей или выживаемости
компании в долгосрочной перспективе.
Процедура разработки индивидуальных целевых показателей
включает следующие этапы.
Первый этап. Устанавливается перечень главных обязаннос-
тей работника, включающий:
1) регулярно осуществляемые им функции;
2) целевые мероприятия разового характера на планируемый
срок (квартал, год).
7-2166 97
Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управ-
ляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые по-
казатели конкретизируется в определенных экономических (или
каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки/объем^сроки,
качество), на которые она влияет.
Третий этап. Устанавливаются система показателей, отражаю-
щих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в %
по отношению к прошлому году, допустимый максимум неэф-
фективных сделок и т.п.), и единицы измерения по каждому из
показателей (%, дни, доллары).
Четвертый этап. По завершении разработки системы (наиме-
нований) критериев на этапах 1—3 устанавливаются количествен-
ные значения по каждому из них. На четвертом этапе происходит
совмещение требований со стороны вышестоящего уровня с воз-
можностями, определяемыми содержанием должностных обя-
занностей и квалификацией каждого отдельного руководителя.
По каждому показателю устанавливаются индивидуальные
«стандарты исполнения». Они должны учитывать все «резервы»
работника, но исходить из реальных предпосылок (внешних ус-
ловий, выделенных ресурсов, квалификации работника). «Стан-
дарт» может быть задан одним или несколькими значениями
(«вилкой»). Например, первое значение «стандарта» исполнения
определяет, что именно следует считать «хорошим» исполнени-
ем, второе — что «выдающимся».
Оценка уровня владения профессиональными навыками и
оценка эффективности подходов к выполнению работы доста-
точно субъективна. Это может привести к тому, что оценивае-
мый сотрудник будет считать какой-либо подход к выполнению
работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер
будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным
или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проб-
лемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотруд-
ником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том,
что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос
с разных сторон. Во избежание данной проблемы необходимо,
чтобы:
• были заранее определены образцы эффективного и неэф-
фективного рабочего поведения. Это можно сделать, например,
при использовании метода BARS (метод рейтинговых шкал пове-
денческих установок);
98
• все оценки основывались на реальных фактах, образцах ра-
бочего поведения, которые были продемонстрированы сотруд-
ником (желательно, чтобы они были зафиксированы менедже-
ром, проводящим оценку). Это можно достичь, например, при
использовании метода критических случаев.
План действий
«План действий» содержит перечень мероприятий под каждую
выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки,
промежуточные результаты и требуемые ресурсы.
Перечень мероприятий разрабатывается с указанием даты
(месяц и число) завершения обеспечивающих ресурсов (вид,
время предоставления в распоряжение управляющего и кто пре-
доставляет). Хорошо известно, что если роль работника не сво-
дится к пассивной, то следует ожидать лучшего понимания
проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы
и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в дости-
жение целей, намеченных планов. При этом может быть реко-
мендовано, чтобы руководители поручили составление проектов
планов самим работникам. Но независимо от процедуры разра-
ботки плана требуется обеспечить жесткое проведение линии
компании и систематический контроль в течение года. Поэтому
первоначально на этапе внедрения периодической оценки пер-
сонала возможно применить порядок, по которому «План
действий» будет разрабатывать руководитель и затем в деталях
обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимос-
ти. В дальнейшем по мере накопления опыта работы в рамках
МВО при уверенности в достаточно высоком уровне трудовой
морали менеджеров компании следует переходить к основной
модели разработки планов.
В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев
оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур
оценки персонала достигается эффект участия самого работника.
С его точки зрения процедура включает решение нижеперечис-
ленных вопросов в такой последовательности:
1. В чем заключается моя работа? Какова сфера ответствен-
ности?
7*
99
2. Как можно измерить результаты работы в сфере моейответ-
ственности (критерии)?
3. В рамках данной системы измерения каковы должны быть
мои результаты (стандарты исполнения)?
4. Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы
действия, чтобы добиться искомых результатов?
5. (В заключение). Насколько хорошо я сработал (оценка)?
После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед
собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер при-
ходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит воз-
можность для улучшения своей деятельности и для достижения
конечных целей, непосредственно связанных с общими целями
компании. Эти вопросы «звучат» так:
1. В чем заключается моя работа?
2. Насколько хорошо я работал?
3. Как измерить результаты?
4. Каким образом мне выполнять работу?
5. Каковы должны быть результаты?
Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки
зрения практических действий является разработка формы
«План действий» (табл. 6.1).
Таблица 6.1
План действий
(пример)
Цель№ 1
Дата, шаги (мероприятия), кто осуществляет?
Ресурсы
Цель No 2
Дата, шаги (мероприятия), кто осуществляет?
Ресурсы
100
Определение ключевых целей и навыков
Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сот-
рудника и менеджера в отдельности и могут меняться из года в
год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к вы-
по^ению работы и навыки могут быть определены заранее, и
маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет
именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или об-
разцах рабочего поведения.
Рассмотрим механизм определения ключевых задач на при-
мере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить
основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:
• увеличение объема продаж (или по крайней мере обеспече-
ние объема продаж не ниже определенного уровня);
• эффективное управление сотрудниками отдела продаж;
• проведение собеседования и отбор новых сотрудников;
• обучение и развитие профессиональных навыков.
Конкретное значение показателя объема продаж, которое
должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и опреде-
ляться исходя из бизнес-плана компании. То же самое касается
всех целей, ориентированных на конечный результат, и навыков
(образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения
определяются непосредственно исходя из конкретной ситуации).
В то же время маловероятно, что изменятся основные направле-
ния работы. Это может произойти только в случае крупной пере-
стройки управления компанией. Например, если функции по
найму Персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму
персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут
стоять целц по проведению собеседования и отбору новых сот-
рудников.
Пример таких целей приведен в табл. 6.2.
Промежуточное собеседование и мини-собеседование
Схема процесса периодической оценки персонала предусматри-
вает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственно-
го руководителя в течение года для обзора и определения прог-
ресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач,
определенных в плане работ. В течение цикла оценки могут про-
101
водиться одно главное оценочное собеседование и несколько менее
формальных промежуточных и мини-собеседований. Такие встре-
чи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения под-
держки персонала организации в достижении поставленных це-
лей и помогут определить, насколько план работ и определенные
в нем цели были реалистичны.
Таблица 6.2
Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам
(пример)
Основные направления работы Как измерять
Продажа продукции Полученная выручка » \
Наем сотрудников отдела продаж Количество нанятых сотрудников^ Способности к найму сотрудников (навык) '
Обучение Количество пройденных курсов за год Результаты экзаменов и тестов (например, средняя оценка) Способность к обучению (навык)
Общие способности, влияющие на эффективность работы Способность к командной работе (навык) Способность к планированию (на- вык) Способность к рациональному ис- пользованию времени (навык)
Непосредственный начальник сохраняет в своем досье копии
результатов собеседований и в течение года обсуждает их с под-
чиненным в конфиденциальных беседах. В течение всего време-
ни менеджеру рекомендовано вести дневниковые записи (по
инструкции) для фиксации наиболее типичных, а также сильных
и слабых сторон деятельности работника, конкретных случаев
неправильных решений или действий в тех или иных ситуациях.
Собеседования должны иметь не дисциплинарный характер, а
быть направлены на совместное определение руководителем и
подчиненным слабых мест в работе сотрудника и на выработку
плана по их устранению и развитию сотрудника.
102
Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые
следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым намети-
лось отставание. / t
Цикл планирования деятельности подразделений (через зада-
ние целевых показателей7 их руководителям) и исполнителей
включает определение критериев и целевых показателей, на ко-
торые должна быть направлена в первую очередь (и по достиже-
нии которых будет прежде всего оцениваться) деятельность ра-
ботника в планируемый период, а также разработку мероприя-
тий, обеспечивающих их достижение.
Оценочное собеседование
Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум
два формальных обзора деятельности сотрудников (собеседо-
вания). Одно из них - главное оценочное собеседование (или
оценочное собеседование), а другое, менее формальное, — про-
межуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оцен-
ки персонала промежуточное собеседование проходит через
полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по за-
вершении цикла оценки, проходит главное оценочное собесе-
дование.
Оценивающим должен быть человек, который может рас-
сматриваться как линейный (непосредственный) руководитель
оцениваемого сотрудника (менеджера) компании. Если необхо-
димо, то оценивающий менеджер может консультироваться у
других менеджеров и сотрудников компании, которые располага-
ют информацией о работе сотрудника. В определенных случаях
для получения информации об оцениваемом сотруднике могут
привлекаться клиенты или поставщики компании.
Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено
документами, которые помогут:
• оцениваемому и оценивающему провести предварительную
подготовку к оценочному собеседованию;
• зафиксировать выводы, полученные в результате оценочно-
го собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.
Подготовительная форма для оцениваемого может выглядеть
следующим образом.
103
КОМПАНИЯ X
ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ*
Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника (менеджера)
Оцениваемый_______________. Оценивающий________________.
ф. и. о. ф. и. о.
Дата составления_______________________________________
Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние
12 месяцев:
•___________________________________________________!__________
Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о ра-
боте оцениваемого сотрудника (менеджера): \
• \
Главные темы/вопросы для рассмотрения:
Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:
* К обсуждению с оценивающим для выработки и согласования вопросов о
проведении главного оценочного собеседования.
104
Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повы-
шения эффективности работы:
Подготовительная форма для оценивающего/менеджера может
выглядеть следующим образом. х
КОМПАНИЯХ
ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ*
Подготовительная форма для оценивающего менеджера
Оцениваемый_______. Оценивающий_______.
ф. и. о. ф. и. о.
Дата составления.
Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние
12 месяцев:
Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о ра-
боте оцениваемого сотрудника (менеджера):
* К обсуждению с оцениваемым для выработки и согласования вопросов
о проведении главного оценочного собеседования.
105
Главные темы/вопросы для рассмотрения:
Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:
Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повы-
шения эффективности работы:
Форма, фиксирующая выводы и результаты главного оценоч-
ного собеседования, может выглядеть следующим образом.
КОМПАНИЯ X
ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ
Результаты оценочного собеседования
Оцениваемый________. Оценивающий________.
ф. и. о. ф. и. о.
Дата проведения собеседования.
Оцениваемый период с по.
106
Комментарии о работе сотрудника (в первую очередь о выполнении
целей и задач):
Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и за-
дач (в первую очередь о том, что могло бы быть сделано для их устра-
нения и что оцениваемый сотрудник и его непосредственный руко-
водитель намерены делать в будущем для устранения этих препят-
ствий):
Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев (если согласовано с оцени-
ваемым, то заполняется сразу, если не согласовано, то в начале ново-
го цикла оценки): /
•----------------------------------
Цели развития оцениваемого сотрудника (менеджера) (определяются
на следующие 12—18 месяцев; могут включать внутрифирменное
обучение, обучение с отрывом от работы и др.):
• ।
-------------------------------ji------------------------------
План карьеры оцениваемого сотрудника (менеджера) (необязательный
раздел, в котором могут быть описаны долгосрочные и краткосроч-
ные ожидания оцениваемого сотрудника о продвижении в ком-
пании):
107
Другие комментарии:
Оцениваемый_________________. Оценивающий________________.
(подпись) (подпись)
Дата________________________
Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки
Дата первого мини-собеседования нового цикла оценки
Подготовительные документы должны быть составлены
оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После
подготовки документов оцениваемый и оценивающий должны
ими обменяться и обсудить их, а также определить круг вопро-
сов, который будет рассмотрен на оценочном собеседовании.
Такое определение придаст форму оценочному собеседованию
и будет являться отправной точкой для его проведения. Тем не
менее оценочное собеседование должно быть гибким, а не жест-
ким. Гибкое оценочное собеседование предусматривает возмож-
ность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые
могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способство-
вать повышению эффективности работы оцениваемого сотруд-
ника.
Оценочное собеседование должно быть использовано для:
• отражения индивидуальной работы за прошедший период
(как правило, за 12 месяцев);
• определения препятствий, возникших при выполнении ин-
дивидуальных целей и задач, и по возможности планирования
способов их преодоления для успешной работы в будущем. Такие
препятствия могут быть различны. Например, неэффективная
командная работа, проблемы в индивидуальном подходе сотруд-
ника к выполнению работы, неадекватная информация, нечеткое
понимание оцениваемым сотрудником стандартов работы, проб-
лемы в отношениях с другими отделами;
108
• согласования индивидуальных целей по обучению и разви-
тию;
• обсуждения сотрудником плана карьеры;
• установления индивидуальных целей и задач на следующий
период.
Результаты оценочного собеседования фиксируются в соот-
ветствующих документах. Записи об этих результатах должны
быть доступны только для руководства компании и в целом долж-
ны оставаться конфиденциальными. Копии записей о результа-
тах оценочного собеседования должны быть как у оцениваемого
сотрудника, так и у линейного руководителя и использоваться в
качестве рабочих документов для наблюдения за прогрессом оце-
ниваемого сотрудника.
Определение оценки
При определении оценки сотрудника в системе периодической
оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудни-
ка и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.
Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов труда,
т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит
в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем
(стандартом, нормативом).
После такого сопоставления руководителю несложно опреде-
лить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника
за рассматриваемый период времени. При этом оценка может
несколько отклониться от среднеарифметической за счет того,
что та или иная цель/критерий несколько отличается по важнос-
ти (это обстоятельство можно отразить при задании целей, пере-
числяя их также в порядке убывания важности). Помимо этого
руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, пов-
лиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля
оцениваемого работник^ В таком случае эти обстоятельства
должны быть подробно разъяснены в графе комментариев (одна-
ко такие случаи не должны быть частыми, поскольку внешние ус-
ловия должны реалистично оцениваться при постановке целей и
определении показателей в период до проведения оценки).
В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит де-
ятельность работника к одной из фиксированных оценочных ка-
\ 109
тегорий, а именно таких, как: «результаты неприемлемы», «пре-
вышены ожидания», «достигнуты ожидания (удовлетворяют тре-
бованиям)», «ниже ожиданий (частично удовлетворяют требова-
ниям)».
Оценочные категории, кроме первой, целесообразно «раз-
бить» дополнительно на несколько промежуточных уровней.
Так, если выделяются три промежуточных уровня, то в компа-
нии применяется всего десять градаций оценок деятельности ра-
ботников от 0 до 9 баллов, как на схеме «Оценочная шкала». Од-
нако первоначально, на первом этапе внедрения системы оце-
нок, можно предложить более простую схему с выделением двух
промежуточных уровней по каждой категории — всего 7 града-
ций. Вряд ли целесообразно применять самую простую — из 4
градаций из опасения, что наибольшая часть работников полу-
чит одинаковые оценки, соответствующие категории «достигну-
ты ожидания». Необходимо, чтобы со временем руководители
овладели практикой дифференциации сотрудников при оценке
их деятельности и в индивидуальной работе с каждым из своих
подчиненных.
Руководитель, заполняя оценочные формы, должен обозна-
чить (отметить галочкой или обвести кружком) клетку, наилуч-
шим образом подводящую итог результатов труда работника в
сравнении с тем, что от него требовалось. Рейтинг должен учесть:
в какой степени были достигнуты индивидуальные цели (и цели
подразделения, если оценивается руководитель) и выполнены
производственные задания; усилия работника по достижении
этих целей и степень их напряженности, а также другие результа-
ты труда помимо запланированных целей и поручений.
Руководитель с большим опытом работы может сопоставить
оцениваемые результаты и усилия с достигнутыми результатами
других сотрудников на тех же должностях при сходных условиях.
Рейтинговая шкала в случае выбора максимально дифференци-
рованного варианта оценочной формы включает три градации
каждого из трех приемлемых уровней деятельности (НО, ДО,
ПО)1 и одну градацию «неприемлемого» уровня деятельности.
Примеры оценочной формы и оценочной шкалы приведены
в табл. 6.3 и 6.4.
1 НО — ниже ожиданий; ДО — достигнуты ожидания; ПО — превышены
ожидания.
ПО X
Оценочная форма
(пример)
Таблица 6.3
Показатели Стандарты исполнения Фактические результаты
«хорошие» «выдающиеся»
Рост объема продаж, % 10 15 12
Доход, % к издержкам 107 ПО 112
Сделки с задержкой платежей, % 3 2 5
Новая клиентура, чис- ло клиентов 15 20 15
Таблица 6.4
Оценочная шкала
(пример)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Неприемлемы Ниже ожиданий (требований) Достигнуты ожидания (требования) Превышены ожидания (требования)
ПРИМЕЧАНИЕ. Превышены ожидания. Результаты систематически превышают нор- мативы (цели), установленные для данной должности. Достигнуты ожидания. Результаты систематически достигают боль- шинства нормативов (целей), установленных для данной должности. В одних случаях результаты превышают требования, в других — находятся ниже этих требований; общий уровень достаточен для достижения требо- ваний (целей), установленных для должности. Ниже ожиданий. Результаты деятельности часто не соответствуют одному или нескольким требованиям (целям), установленным для долж- ности. При условии выполнения соответствующих требований «Плана ^развития» результаты труда работника должны стать более успешными, 7 иначе деятельность будет рассматриваться как неприемлемая. Неприемлемы. Результаты не соответствуют требованиям (целям), ус- тановленным для должности. Если деятельность работника не будет в ближайшее время улучшена, ему будет предложено увольнение или про- ведена переаттестация на должность более низкого уровня.
111
Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев
оценки представляет собой процесс выбора системы факторов,
повлиявших на достижение целей (т. е. важнейших для той или
иной должности умений, навыков, знаний, других профессио-
нальных характеристик самого работника) с точки зрения того,
как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее
результатах в данный период времени. Причем оцениваются не
возможности (потенциал) работника, а реальные проявления
этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматри-
ваемом в ходе оценки.
От специалистов кадровой службы совместно с руководите-
лями компании при запуске системы МВО требуется первона-
чально тщательно проработать систему критериев оценки (фак-
торов) и в последующем по мере необходимости проводить реви-
зию и корректировки.
Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и макси-
мально применимые к конкретной должности или одноименной
группе должностей.
Критерии разрабатываются применительно к каждой из нес-
кольких десятков категорий персонала компании, проходящих
ежегодную оценку. При этом, например, система критериев для
руководителей низового звена (непосредственных распорядите-
лей работ, начальников отделов в отделениях и т. д.) будет отли-
чаться от критериев, по которым оценивается деятельность ру-
ководителей среднего звена (руководителей отделов в централь-
ном офисе, других руководителей), а эта система, в свою оче-
редь, — от системы факторов, предложенной для высших руко-
водителей.
Система факторов состоит из трех основных групп:
• технические знания и навыки;
• навыки решения проблем;
• управленческие навыки (или навыки межличностного об-
щения, если должность не предполагает управленческой ответ-
ственности).
Под техническими знаниями и навыками подразумевается об-
ладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере
непосредственной ответственности.
Навыки решения проблем означают способность выявить, ка-
кие данные необходимы работнику для решения проблем, опре-
делить их источник и на основе этого прийти к логическим выво-
112
дам. Каждая из основных групп может быть оценена в простей-
шем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев
предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из
основных групп.
Разработку системы факторов специалисты кадровой службы
должны вести непосредственно во взаимодействии с руководите-
лями, в чьем подчинении находятся должности данной профес-
сиональной группы.
Перечень факторов и их расшифровка-интерпретация привя-
заны к содержанию должностных обязанностей. Разработчики
форм должны приложить усилия к тому, чтобы характер инфор-
мации, требуемой оценочной формой, имел в максимальной сте-
пени объективный характер и аналитическую ценность.
В оценочной форме против каждого фактора имеется графа
«Комментарий», в которой заполняющий форму руководитель
должен указать на конкретные примеры действий подчиненного
в той или иной ситуации, на личные наблюдения профессио-
нального поведения оцениваемого сотрудника, на полученные
им результаты, подкрепляющие его оценку. Эта графа использу-
ется как элемент объективизации оценки.
Навыки решения проблем могут быть охарактеризованы че-
рез фактор «Склонность к инновации», который раскрывается
как принятие новаторского подхода к проблемам. Например,
фактор «Управление в кризисных ситуациях» также характеризу-
ет навыки решения проблем (помимо характеристики «чисто»
управленческих навыков).
Управленческие навыки (или навыки межличностного обще-
ния) могут быть раскрыты как «навыки коммуникации» (эф-
фективное, точное и всестороннее общение), «координация
усилий» (ведение переговоров и кооперация с другими руково-
дителями и специалистами в интересах оптимального использо-
вания организационных ресурсов), «представительство» (пред-
ставительство организации перед клиентами и обществен-
ностью). Так же как «внимательное отношение к подчиненным»
для характеристики руководителей (проявление уважения по
отношению к другим и поддержание хороших отношений в тру-
довом коллективе, содействие безопасности сотрудников), они
являются составной частью знаний и навыков эффективного
менеджера.
8-21бб ИЗ
Следует обратить внимание на то, каким образом задаются
критерии и показатели оценки. Каждый фактор должен быть оп-
ределен подробно, с тем чтобы свести к минимуму неправильное
толкование.
Путем четкого описания элементарных навыков или указа-
ния на элементы профессионального знания, необходимых для
исполнения должности и составляющих суть квалификации ра-
ботника, задаются все критерии оценки.
Предусмотрено, что для каждой группы должностей форму-
лируется, как правило, общая система критериев («факторов»).
Однако в силу многообразия конкретного набора должностных
обязанностей, специфики подразделений и других обстоя-
тельств соотношение реальных умений, навыков и иных харак-
теристик, важных для исполнения той или инбй должности,
проходящей под общей «шапкой», различно. Поэтому формы
оценки предусматривают: а) возможность введения руководите-
лем, проводящим оценку (на свое усмотрение), еще одного до-
полнительного фактора, не учтенного стандартным перечнем и
важного для должности; б) возможность отразить относитель-
ную важность рассматриваемых факторов. Это можно сделать
непосредственно в таблице «Оценка значений результативности
по факторам» (табл. 6.5), в этом случае таблица принимает такую
форму: «Таблица оценки значений важности факторов и резуль-
Таблица 6.5
Оценка значений результативности по факторам
(сопоставление уровня компетенции с требованиями к должности)
114
тативности работника по этим факторам»). Возможен вариант
отмены особой важности какого-либо фактора в комментариях.
Оценка по факторам осуществляется соответственно тем же
выделенным рейтингам. Проводящий оценку руковоцитель сос-
тавляет достаточно подробный комментарий по каждому фак-
тору: он должен привести примеры, подтверждающие выстав-
ленную оценку, дать описание действия работника в конкрет-
ных ситуациях, свидетельствующих об определенном уровне
владения навыками. Только после такого анализа руководитель
заполняет таблицу «Оценка значений результативности по фак-
торам».
Поскольку оценки деятельности работников по качествам
(факторам результативности), влияющим на достижение целей,
при недостаточно профессиональной разработке показателей и
процедур подвержены субъективизму, следует проявлять особую
тщательность при их разработке.
Пример набора факторов влияния (критериев оценки) для руково-
дителей среднего звена.
Группа навыков организации работы и администрирования:
1. Планирование деятельности и распределение ресурсов, которые
можно свести к постановке целей, планированию и распределению ре-
сурсов для их достижения.
2. Управление в кризисных ситуациях (раскрытие и удачные
действия в кризисных ситуациях).
3. Администрирование (точное ведение деловых бумаг и докумен-
тальное оформление действий).
4. Кураторство (развитие подчиненных через «обратную связь» об их
деятельности и через наставничество в выполнении работы).
5. Делегирование (мониторинг работы подчиненных).
6. Мотивация (мотивация подчиненных силой примера и вызова).
7. Обучение (подбор и обучение работников и обеспечение их ин-
формацией).
Группа личностных характеристик:
1. Настойчивость и последовательность (специальные усилия по
достижению целей, преодоление препятствий на пути их реализации).
2. Преданность организации (принятие и конструктивная критика
целей организации и ее политики).
Пример детализации фактора «эффективная коммуникация» для ру-
ководителей среднего звена.
Фактор может быть представлен в виде совокупности следующих
качеств, умений и навыков:
8*
115
• способность ясно и убедительно излагать свои предложения и точ-
ку зрения;
• регулярное профессиональное общение с другими работниками
компании, облегчающее решение профессиональных задач, для дости-
жения общих целей фирмы;
• снабжение руководителей полной, надежной и своевременной ин-
формацией, необходимой для принятия решений.
Смыслом введения системы оценки персонала и назначения
оценок является не выявление сотрудников с низкой эффектив-
ностью, а создание наилучших условий для работы по повыше-
нию эффективности деятельности «человеческих ресурсов» ком-
пании в целом и каждого сотрудника в отдельности.
Результаты оценки по факторам дают основу для анализа
причин плохой работы (так же, как и возможности ее улучше-
ния и достижения оцениваемым работником лучших результа-
тов). Еще важнее то, что полученные сведения могут быть обра-
щены в конкретные программы действий и рекомендации: как
преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для
фирмы личностные и деловые качества, какие меры поощрения
или санкции окажутся более эффективными применительно к
конкретному работнику. В ходе обсуждения «Плана развития»
должны быть спланированы мероприятия по преодолению выя-
вившихся недостатков и слабостей в работе подчиненного, ме-
шающих достижению более высоких результатов. При этом од-
ной из главных предпосылок успеха является осознание самим
работником своих недостатков и возможности улучшить свои
карьерные позиции, повысить профессиональный уровень и
развить личностные навыки. Отбирается небольшое число на-
выков (умений, знаний), требующих серьезного внимания оце-
ниваемого работника и постоянного тренинга (пополнения.)
Таких позиций должно быть выделено не более трех. (Развитие
в равной мере всех управленческих навыков, профессионал ь-
нь/х и личностных качеств — дело нереальное. Сосредоточиться
можно только на исправлений одного или небольшого числа
недостатков). При отборе навыков (умений, знаний) подчинен-
ного, которые должны войти в «План разбития», руководителю
следует обратить внимание подчиненного и свое внимание на
тренинг тех слаборазвитых у работника навыков (или пополне-
ние недостающих знаний), которые представляют, с точки зре-
116
ния опыта руководителя, наибольшее значение для успешного
исполнения должности.
Сотрудник компании должен быть ознакомлен с оценками за
несколько дней до проведения собеседования.
Выбор оценочной категории представляет лишь частный и
формальный этап оценки работника. Выставлением балльных
оценок завершается скрупулезный анализ деятельности сотруд-
ников и одновременно решается вопрос об изменении уровня
оплаты или о премировании работника (повышении по службе),
а также специальное обсуждение-собеседование между руково-
дителем и подчиненным.
Основной Смысл оценок по факторам состоит в том, чтобы
отыскать рычаги, с помощью которых можно добиться более вы-
сокого уровня трудовой отдачи и использования потенциала ра-
ботника, помочь сотрудникам компании развить свой професси-
ональный и личностный потенциал. Оценки по факторам позво-
ляют повысить уровень руководства работником в системе управ-
ления, поставить под контроль непосредственного руководителя
и фирмы в целом не только результативность каждого работника,
но и тщательно контролировать и управлять процессом развития
его способности к труду, добиваться повышения отдачи «челове-
ческих ресурсов».
На этом этапе оценивающий менеджер должен составить ат-
тестационный лист, в котором будут зафиксированы все оценки
менеджера и определена итоговая оценка деятельности оценива-
емого сотрудника. Ниже приведены система документов по ат-
тестации и форма аттестационного листа с описанием входящих
в него разделов.
6«2« Система документов по аттестации,
алгоритм разработки и особенности
применения
Система документов по аттестации персонала включает следую-
щие группы документов:
• распорядительные (приказы, положения);
• методические (указания, рекомендации);
117
• организационно-технические (формы анкет, опросных и ат-
тестационных листов, интервью, планов карьеры, графики аттес-
тации и т.п.).
Выбор форм и видов документов зависит от целей и задач, ко-
торые ставит руководство компании при проведении оценки. В
табл. 6.6 приведены области применения различных документов
по аттестации в зависимости от основных и дополнительных це-
лей. Знак (+) в таблице означает использование данного доку-
мента при проведении аттестации, знак (—) — те виды докумен-
тов, применение которых в аттестационных процедурах не пре-
дусмотрено.
Таблица 6.6
Набор документов по аттестации
Виды документов Цели аттестации
основные дополнительные
1 2 3 4 1 2 3
РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ
1. Приказ + + + 4- 4- 4- 4-
2. Порядок орга- низации и про- ведения аттеста- ции + + 4- 4- + 4- +
3. Форма слу- жебной записки руководителя структурного подразделения + + 4- + — — —
4. Положение о проведении ат- тестации — + — 4- — — —
5. Распоряжение руководителя кадровой служ- бы организации о введении ме- тодических ре- комендаций 4-
118
Продолжение
Виды документов Цели аттестации
основные дополнительные
1 2 3 4 1 2 3
МЕТОДИЧЕСКИЕ
6. Методические указания по проведению ат- тестации персо- нала 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4-
7. Методические рекомендации руководителю подразделения по вопросам проведения ат- тестации 4- + 4- 4- 4- 4-
8. Памятка ра- ботнику кадро- вой службы о введении мето- дических реко- мендаций 4- 4-
ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИЕ
9. График прове- дения аттеста- ционной беседы 4- — - 4- — - —
10. Аттестаци- онные листы, заполняемые руководителями структурных подразделений 4- 4- 4- 4-
11. Листы аттес- тационной бесе- ды 4- 4- 4- — 4- 4- +
12. Опросные листы (анкеты) - — 4- 4- + 4- 4-
119
Продолжение
Виды документов Цели аттестации
основные дополнительные
1 2 3 4 1 2 3
13. Планы карь- еры + 4- 4- 4- + 4- 4-
14. Анкеты по сбору предложе- ний по улучше- нию работы компании —- 4- 4- 4- — — 4-
15. Материалы в помощь сотруд- нику, проходя- щему аттеста- цию (рекомен- дации по сос- тавлению плана карьеры, листа успехов) 4- 4- 4- 4- 4- 4-
16. Специализи- рованные оце- ночные листы «Навыки про- фессиональной деятельности» — 4-- 4- 4- 4- 4- 4-
17. Образец тес- та «Способности к управленчес- ким суждениям» для отбора в ре- зерв руководи- телей + 4-
18. Листы оцен- ки руководителя для принятия решения о прод- вижении на вышестоя- щую должность 4- 4- 4- 4- 4-
120
Продолжение
Виды документов Цели аттестации
основные дополнительные
1 2 3 4 1 2 3
19. Структури- рованные ин- тервью (собесе- дования) — — — — — + +
Примечание. В приведенной таблице: цифры 1 - 4 основных целей эквивалентны таким пунктам, как: 1. Оценка результатов труда сотрудников. 2. Определение соответствия занимаемой должности сотрудников (требованиям должностной инструкции, профессионально-квалифика- ционным требованиям к должности). 3. Выявление недостатков в уровне подготовки (квалификация, опыт работы, практические навыки и знания) для исполнения должности. 4. Составление плана развития работника (разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков, составление плана карьеры, формирование резерва на выдвижение); цифры 1 — 3 дополнительных целей означают: 1. Проверку совместимости работника с коллективом (умение рабо- тать в команде). 2. Проверку мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Руководители и специалисты кадровой службы могут само-
стоятельно определить набор документов по аттестации с учетом
ее целей и задач (заполнить пустую форму таблицы). Заполнен-
ная таблица может использоваться для обоснования документо-
оборота по аттестации перед руководством организации.
Распорядительные документы
В приказе должны быть освещены как минимум следующие поло-
жения:
1. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттеста-
ции (для чего проводится).
121
2. Сроки аттестации (когда должна быть проведена).
3. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения
аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии
(кто и как будет проводить аттестацию).
4. Утверждение порядка предоставления методической и ор-
ганизационно-технической помощи структурным подразделени-
ям, проводящим аттестацию; показана роль кадровой службы.
В приказе может быть ссылка на уже разработанные методи-
ческие материалы по аттестации или утвержден порядок их раз-
работки с указанием сроков и ответственных должностных лиц за
проведение аттестации в зависимости от степени готовности кад-
ровой службы и руководителей структурных подразделений к
проведению такой работы, от степени понимания ответственны-
ми исполнителями характера и уровня стоящих перед ними за-
дач. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ни-
же заместителя первого руководителя организации), на которого
возлагается руководство проведением аттестации. Им может
быть глава кадровой службы (если в организации кадровая рабо-
та поставлена на хорошем уровне и данный руководитель являет-
ся, как это принято в зарубежных организациях, одним из замес-
тителей президента корпорации или председателя правления)
или заместитель первого руководителя организации, курирую-
щий кадровую службу.
Если для проведения аттестации необходима предваритель-
ная подготовительная работа, то в данном приказе может быть
указан срок подготовки другого приказа о введении процедур ат-
тестации по мере готовности методических и организационно-
технических документов. Если другие распорядительные доку-
менты по аттестации (порядок проведения) уже подготовлены, то
они могут рассматриваться и утверждаться в приказе в качестве
приложений.
Приказ, как и любой другой аналогичный документ, подпи-
сывается только первым руководителем организации (заместите-
ли могут издавать только распоряжения, но не приказы). Приказ
по аттестации до своего издания (подписания) должен визиро-
ваться главами кадровой и юридической служб организации, а
также тем из заместителей, кто курирует кадровую службу (в слу-
чае ее неразвитости или недостаточно высокого статуса в органи-
зации). Если итоги аттестации являются основанием для приня-
тия серьезных кадровых решений (например, для выдвижения на
122
руководящие должности), то приказ может визироваться и руко-
водителем службы безопасности организации.
Порядок организации и проведения аттестации обычно включа-
ет следующие разделы:
1. Основные положения.
2. Описание процедуры аттестации.
3. Описание порядка подведения итогов.
В основных положениях не только подтверждается назначение
аттестации, но и при ее проведении расписаны роли, функции и
обязанности руководителей различных уровней:
• руководителей структурных подразделений (отделов, сек-
торов);
• руководителей среднего уровня (управлений), включая ру-
ководство кадровой службы;
• руководителей высшего уровня (заместителей первого
должностного лица).
В основных положениях также расписано, с кем конкретно
руководители различного уровня проводят аттестационные ме-
роприятия: например, начальник отдела — с главными специалис-
тами и руководителями групп, руководители групп — со специа-
листами 1-й и 2-й категорий и т.п. Здесь же может быть указан по-
рядок предварительных мероприятий по аттестации, которые
должны организовать руководители соответствующих уровней.
В качестве процедур аттестации могут быть собеседование
(аттестационная беседа), анкетирование, тесты, оценочные лис-
ты, центры оценки и др. Выбор методов аттестации зависит от
уровня постановки работы с персоналом в организации, техни-
ческих возможностей и квалификации сотрудников кадровой
службы. Порядок аттестации описывает содержание и формы
процедуры аттестации, число этапов, формы документов для
фиксирования результатов и подведения итогов. Конкретно опи-
сывается назначение как самой процедуры (что нужно выявить /
установить в процессе аттестации), так и ее отдельных этапов.
Здесь же указывается, каким образом должно составляться зак-
лючение (формулироваться выводы) по итогам аттестации.
При описании методов аттестации в документе «Порядок
организации и проведения аттестации» особое внимание должно
уделяться функциям и обязанностям руководителей, других ответ-
ственных исполнителей (включая сотрудников кадровой служ-
бы), на которых возложено проведение аттестации.
123
Положение о проведении аттестации — документ, аналогичный
документу порядок. Однако по решению руководства организа-
ции оно может иметь некоторые дополнительные положения,
расширяющие функции и значение данного документа за преде-
лы описания аттестационной процедуры. Обычно статус положе-
ния выше статуса порядка. Положение в отличие от порядка
должно утверждаться первым должностным лицом организации,
подписываться его заместителем, курирующим кадровую службу,
и/или начальником кадровой службы и не может быть приложе-
нием к приказу. В положении формулируются более общие в
сравнении с порядком вопросы кадровой политики организации
и роль аттестации в этом процессе, более жестко регламентирует-
ся порядок применения результатов и итогов аттестации (про-
движение работников по службе, стимулирование труда и т.п.).
Еще одной отличительной особенностью положения является
придание определенной стабильности процессу аттестации.
Обычно оно делает аттестацию постоянной, периодически пов-
торяющейся процедурой в отличие от порядка, который всегда
носит характер временного документа.
В положении фигурируют следующие разделы:
1. Общие положения (цели аттестации, ее место в кадровой
политике организации). .
2. Порядок проведения аттестации и полномочия аттестаци-
онной комиссии (периодичность проведения аттестаций - от-
дельно для различных категорий сотрудников, порядок установ-
ления сроков аттестации — кем устанавливаются, определение
ответственных исполнителей, формы учета результатов и т.п.).
3. Критерии оценки и использования результатов аттестации
{определяется, на какие качества (квалификация, знания, навы-
ки) должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом
они должны выделить основные и дополнительные квалифика-
ции; фиксируется необходимость установления минимальных
требований к должностям и т.п.].
- После подведения итогов аттестации, заполнения всех орга-
низационно-технических документов (прежде всего аттестаци-
онных листов) руководители структурных подразделений оформ-
ляют служебной запиской представление этих документов кадро-
вой службе.
К числу распорядительных документов могут также относить-
ся распоряжения руководителя кадровой службы организации о вве-
124
дении методических рекомендаций, разработанные кадровиками
для проведения аттестации.
Методические документы
Методические документы разрабатываются кадровой службой
организации. Их назначение - оказать консультационную по-
мощь руководителям структурных подразделений, проводящим
аттестацию.
Методические указания по проведению аттестации персонала
могут быть применены в организации в отсутствие положения
или других документов, демонстрирующих не только поддержку
высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей
надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь неко-
торые общие элементы с распорядительными документами. Ме-
тодические указания могут подписываться главой кадровой
службы или его заместителем по согласованию с юридической
службой организации.
Методические указания включают следующие разделы:
1. Общие положения (значение аттестации и ее итогов для ор-
ганизации, определение круга должностных лиц, сотрудников,
подлежащих аттестации).
2. Подготовка к аттестации:
• образование, полномочия и состав аттестационной комис-
сии/аттестующих (на высшем уровне и на уровне структурных
подразделений);
• документы по проведению аттестации (перечень докумен-
тов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).
3. Процедура проведения аттестации и подведение итогов:
• порядок работы аттестационной комиссии, оформление
протокола ее заседания, полномочный состав (сколько членов
комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы ре-
шение было полномочным);
• процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, фак-
торы);
• порядок подведения итогов (оформление выводов комис-
сии, значение итогов аттестации);
• процедура обобщения итогов аттестации.
125
В методических указаниях могут быть также положения о по-
рядке оформления (возобновления) трудового договора (конт-
ракта) с аттестуемым.
Другим документом, призванным оказать консультационную
помощь тем, кто проводит аттестацию, являются методические
рекомендации. Особенно важен этот документ для руководителей
структурных подразделений, задействованных в аттестации. Наз-
начение данного документа — объяснить руководителям значе-
ние аттестации и посодействовать им в свою очередь разъяснить
это своим сотрудникам. Главное здесь — помочь руководителям и
сотрудникам структурных подразделений преодолеть страх перед
аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей.
Соответственно в структуре методических рекомендаций для
руководителей структурных подразделений по вопросам прове-
дения аттестации выделяются следующие разделы:
1. Цели и значение аттестации.
2. Выгоды от аттестации для организации и ее сотрудников
(для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего
уровней, для высшего уровня, для всей организации).
3. Задачи, которые должен ставить перед собой и может ре-
шать руководитель подразделения в процессе аттестации (в соот-
ветствии со спецификой своего отдела или управления).
4. Правила проведения аттестационных мероприятий (наст-
роить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу,
готовность участвовать в разработке решений и предложений,
скоординировать общие усилия в одном направлении и т.п.).
5. Правила оформления аттестационных документов ( пока-
затели оценки по факторам, выведение общей оценки).
Наряду с методическими документами общего (для всей орга-
низации) характера на практике могут применяться и внутренние
(для кадровой службы) документы, например памятки. Эти доку-
менты носят вспомогательный характер и призваны напомнить о
порядке регламентирования конкретных аттестационных меро-
приятий с целью обеспечения контроля за их проведением со
стороны кадровой службы. Смысл таких документов — отрабо-
тать (особенно на начальной стадии) технологию аттестации,
взаимодействие между специалистами кадровой службы и руко-
водителями структурных подразделений, проводящими у себя ат-
тестацию. Обычно в памятке есть ссылки на организационно-
технические документы (графики, аттестационные и опросные
листы), применяемые в ходе аттестации.
126
Организационно-технические документы
Организационно-технические документы представляют самую
многочисленную и объемную часть аттестационных материалов.
Она же является и наиболее разнообразной и специализирован-
ной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в
организации, возможностей кадровой службы методы и процеду-
ры аттестации могут быть более или менее комплексными и раз-
нообразными. В любом случае главным документом аттестации
является аттестационный лист, содержание и форма которого за-
висят прежде всего от методов проведения аттестации. Этот лист
после заполнения хранится в личном деле работника и не может
быть доступен никому, кроме непосредственного руководителя
аттестуемого, самого сотрудника, прошедшего аттестацию, и спе-
циалистов кадровой службы, ответственных за данное структур-
ное подразделение.
При ограниченных возможностях кадровой службы органи-
зации аттестационный лист может быть простым по форме и со-
держать стандартные анкетные данные, оценку деятельности
сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комис-
сии) с рекомендациями на будущее.
В небольших по численности организациях аттестационный
лист может включать специализированную анкету, назначение ко-
торой — оценить отдельные аспекты деятельности работника за
отчетный период (например, оценить личные качества аттестуе-
мого по факторам, его квалификацию по основным и дополни-
тельным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руко-
водителя, положение дел в подразделении и т.п.).
Как и при подборе кадров, наиболее распространенной фор-
мой аттестации персонала является собеседование (аттестацион-
ное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестацион-
ной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседо-
вания при приеме на работу или при отборе на должность с той
только разницей, что в результате собеседования аттестующему
предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей долж-
ности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необ-
ходимую для принятия решения о направленном повышении
квалификации аттестуемого (плане карьеры) или о мерах, необ-
ходимых для совершенствования деятельности подразделения.
127
При проведении аттестаций на основе собеседований аттес-
тационный лист может включать следующие разделы:
1. Личные сведения.
2. Оценка работы сотрудника за оценочный период (по ут-
вержденным критериям и показателям).
3. Аттестационная беседа.
4. План развития (мероприятия, которые аттестуемый и руко-
водитель предпримут в предстоящий период для улучшения ра-
боты).
5. Выводы по результатам аттестационной беседы (или оцен-
ки деятельности работника, что гораздо предпочтительней).
В конце аттестационного листа должно быть место (для
росписи) аттестуемого о его ознакомлении с результатами аттес-
тации.
Одним из важнейших элементов аттестации является разра-
ботка плана развития, в котором должны быть намечены меры,
предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руково-
дителем в предстоящий период для повышения квалификации,
развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе.
Одним из вариантов плана развития может выступать план карь-
еры. Его форма может содержать следующие разделы:
1. Личные сведения..
2. Направления карьеры (на предстоящий год и на период до
5 лет).
3. Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определя-
ющих выбор направления карьеры.
4. Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрес-
ти (на предстоящий год и на период до 5 лет).
5. Порядок приобретения (совершенствования) знаний и на-
выков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика заня-
тий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы над
повышением квалификации).
Одним из важнейших элементов аттестации является сбор
Предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в
подразделении, повышения эффективности труда. Для этого в
ходе аттестации могут применяться дополнительные организаци-
онно-технические документы: опросные листы, специализиро-
ванные анкеты и тесты.
Опросные листы представляют собой список из 12—25 вопро-
сов, характеризующих все или наиболее важные аспекты дея-
128
тельности того структурного подразделения, где работают его
сотрудники. Вопросы сформулированы в основном в открытой
форме, предполагающей интерпретацию ответа аттестуемым.
Однако возможны варианты опросных листов с закрытой фор-
мой вопросов. Такие листы предназначены для оценки (ранжи-
рования) степени значимости различных аспектов профессио-
нальной деятельности и/или работы подразделения. Они могут
иметь балльную оценку (обычно от 1 до 5) степени удовлетво-
ренности сотрудника своими условиями работы, стилем управ-
ления, перспективами должностного или профессионального
роста и т.п.
Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подго-
товить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттеста-
цию, для повышения эффективности мер разъяснения назначе-
ния и условий проведения аттестации. В этих материалах должны
быть разъяснения того, как лучше подготовиться к аттестации,
как подготовить предложения по плану карьеры, по перспекти-
вам работы.
Структура аттестационного листа
(пример)
Общая информация о сотруднике
Ф.И.О. оцениваемого
Отдел
Должность
Дата начала работы оцениваемого
Период оценки с по
Как долго сотрудник работает в этой должности
Дата проведения оценочного собеседования
Линейный руководитель сотрудника
9
129
Продолжение
Оценка достижения индивидуальных целей
Индивидуальные цели сотрудника (записать в порядке убывания важности) Степень достижения целей Рейтинг (должен базироваться на степени достижения целей)
1.
2.
3.
Оцен» са навыков и рабочего пов< едения
Индивидуальные задачи Степень достижения (продемонстрированное рабочее поведение) Рейтинг (должен бази- роваться на степени достижения)
Оценка профессиональных знаний
Область знаний Степень улучшения Рейтинг (должен бази- роваться на степени улучшения)
1.
2.
3.
Внешние факторы, влияющие на работу сотрудника
1.
2.
3. —
130
Продолжение
План развития оцениваемого сотрудника (менеджера)
Компетенция или область знаний, требующая улучшений Исполь- зуемый метод Лица, ответственные за проведение Время проведения
1.
2.
3.
Итоговая оценка деятельности
Комментарии сотрудника
Оцениваемый . Оценивающий (подпись) (подпись) Дата
Далее более подробно рассмотрим каждый из разделов аттес-
тационного листа.
9* 131
Общая информация о сотруднике
В этом разделе информация включает общие данные о сотрудни-
ке: Ф.И.О., должность, длительность работы в компании и пери-
од, на который проводится оценка. Причем информация о стаже
работы может быть достаточно важной. Если эффективность ра-
боты в компании низкая, а период работы — продолжительный,
то необходимо исследовать причины возникшей производствен-
ной проблемы, если таковая есть, и с чем это связано: с измене-
нием характера работы и необходимостью дополнительного обу-
чения сотрудника или с его отношением к работе в компании?
Оценка достижения индивидуальных целей
В этом разделе происходит оценка количественных целей, нап-
ример, количество продаж или количество нанятых сотрудни-
ков. Данная информация служит базой для определения разме-
ров премии и оплаты труда. Оценка по количественным целям
кажется достаточно простой, хотя на самом деле здесь возможно
возникновение определенных проблем. Сложности с оценкой
по целям, как правило, возникают, если цели не отвечают требо-
ваниям конкретности, реалистичности и если они не согласова-
ны или не в достаточной степени поняты оцениваемым сотруд-
ником. Часто цели ставятся исходя из того, чтобы обнадежить
руководство или собственников компании, несмотря на то, что
они совершенно нереалистичны и не смогут быть выполнены.
Такая ситуация не будет способствовать развитию компании, а
может даже привести к обратному результату. Сотрудник, кото-
рый понимает, что поставленные цели недостижимы, не будет
воспринимать их (да и процесс аттестации) всерьез. А привязка
оплаты труда к достижению таких целей будет демотивировать
сотрудника.
В то же время, если индивидуальные цели определены и пос-
тавлены грамотно, сотрудник сочтет их необходимыми и будет с
энтузиазмом пытаться их выполнить. В этом случае даже если це-
ли не будут достигнуты (или будут достигнуты не в полной мере),
то сотруднику придется согласиться с тем, что это произошло не
из-за того, что цели были нереалистичны, а из-за неправильных
собственных действий сотрудника.
132
Оценка навыков и рабочего поведения
При оценке рабочего поведения необходимо использовать рей-
тинговую шкалу, в которой определены балльные оценки эффек-
тивного и неэффективного рабочего поведения сотрудника. Как
правило, при такой оценке используется семибалльная или пяти-
балльная шкала. Причем если сотрудник продемонстрировал
какие-то улучшения, то это не означает необходимость автомати-
ческого увеличения рейтинга. Безусловно, любое улучшение дея-
тельности должно быть замечено непосредственным руководите-
лем сотрудника, у которого при этом не должно создаваться ощу-
щение, что при каждой новой оценке его работы рейтинг должен
автоматически расти и не может упасть ниже уровня, определен-
ного при прошлой оценке. Информация, предоставленная в этом
разделе, является отправной точкой для определения направле-
ний развития и обучения сотрудника.
Оценка профессиональных знаний
Этот раздел не является обязательным и может быть использован
не во всех случаях. Но в современном бизнесе используемые тех-
нологии развиваются бурными темпами и постоянно внедряются
новые. Поэтому необходимо оценивать профессиональные зна-
ния все большего количества персонала.
При периодической оценке персонала встает вопрос: какие
именно профессиональные знания оценивать? Точно так же, как
и при определении индивидуальных целей и оцениваемых навы-
ков, при оценке профессиональных знаний необходимо исходить
из целей компании (службы или отдела).
Например, компания в бизнес-плане на следующий год пос-
тавила целью увеличить рентабельность на 5% и для ее достиже-
ния запланировала внедрение современных технологий внутри-
фирменного бюджетирования и соответствующего программно-
го обеспечения. Очевидно, что для эффективного использования
этих технологий персонал финансового отдела должен в совер-
шенстве владеть теорией вопроса и уметь работать на этом про-
граммном обеспечении. Оценка знаний в этом случае будет
напрямую связана с эффективностью использования новой тех-
нологии и соответственно с достижением целей компании (по-
вышением рентабельности на 5%).
133
Кроме того, могут происходить изменения в технологии про-
изводства продукции, изменяться характеристики предлагаемых
товаров или характер услуг. Знания об этих изменениях также яв-
ляются чрезвычайно важными для эффективной работы персо-
нала и должны быть оценены.
Иногда наилучшим способом определения знаний персонала
могут быть экзамены или какие-либо курсы. Но периодическая
оценка персонала дает возможность систематически оценивать
текущий уровень его профессиональных знаний и определять те
области, в которых сотруднику необходимо эти знания повысить.
Применение периодической оценки не всегда приемлемо. На-
пример, может потребоваться оценка владения определенными
знаниями непосредственно после внедрения какой-либо новой
производственной технологии. В этом случае такая оценка может
проводиться отдельно, параллельно с периодической (ежегод-
ной) оценкой персонала.
Внешние факторы, влияющие на работу
сотрудника
В любой деятельности могут быть какие-либо обстоятельства, не-
посредственно влияющие на конечные результаты работы, но на-
ходящиеся вне зоны контроля оцениваемого сотрудника. Такие
внешние факторы должны обязательно приниматься во внимание
и выясняться при проведении периодической оценки персонала и
оценочного собеседования. В основном такие обстоятельства яв-
ляются ни от кого не зависящими. В большинстве случаев это
проблемы внутри компании, которые можно и нужно исправлять
и которые периодическая оценка персонала как раз способна и
выявить. Такими проблемами могут быть увеличение ответствен-
ности сотрудника, изменение направления развития компании,
рабочие отношения в отделе, плохая кооперация с другими отде-
лами. Внешними факторами, влияющими на работу персонала,
могут быть изменения в макроэкономической (или политичес-
кой) ситуации, в определенных случаях — скачки курсов валют,
ситуация в отрасли или действия конкурентов. Это также могут
быть личные или материальные проблемы или проблемы со здо-
ровьем сотрудника и т.д. Одни из этих факторов можно заранее
попытаться предвидеть и учесть их при определении индивиду-
134
альных целей и задач, другие не могут быть определены заранее, и
их определение возможно только при проведении оценки.
Данный раздел аттестационного листа не должен восприни-
маться как возможность оправдаться за невыполненное задание
или обвинить кого-то в срыве работы. Внешние факторы могут
не только препятствовать, но и способствовать выполнению пос-
тавленных целей. Поэтому важной задачей оценивающего ме-
неджера является выявление ошибок, допущенных оцениваемым
сотрудником, даже если цели были достигнуты.
План развития оцениваемого сотрудника (менеджера)
В этом разделе записываются планы развития и обучения оцени-
ваемого сотрудника. Направления развития определяются исходя
из оценок результатов работы сотрудника и должны быть связаны
с индивидуальными целями и задачами. Все планы развития не-
обходимо согласовывать с оцениваемым сотрудником.
Должны быть также описаны все действия оценивающего ме-
неджера и оцениваемого подчиненного по реализации планов
развития и обучения.
Итоговая оценка деятельности
В этой части могут определяться суммарная оценка по всем кри-
териям (итоговый рейтинг) и общая оценка деятельности сотруд-
ника.
Итоговый рейтинг формируется из всех оценок по всему на-
бору критериев. Причем если в процессе аттестации использова-
лись весовые коэффициенты, то соответствующие оценки долж-
ны быть на них умножены.
Ниже приводится пример расчета итогового рейтинга по трем
показателям (табл. 6.7). Допустим, менеджеру отдела продаж бы-
ла поставлена цель: увеличить количество продукции, реализуе-
мой отделом за год, на 15%, а также уменьшить количество жалоб
от клиентов (не более трех за год) и улучшить свои навыки управ-
ления сотрудниками отдела. Два этих показателя являются коли-
чественными, поэтому определение оценки по достижении ука-
занных целей не представляет сложности. Оценка управленчес-
ких навыков может быть определена по технологии BARS (т.е. на
135
основе специальной рейтинговой шкалы рабочего поведения, где
будут приведены образцы эффективного и неэффективного уп-
равления сотрудниками).
Таблица 6.7
Оценка управленческих навыков
(пример)
Показатели Оценка, которую получил сотрудник Весовой коэффициент показателя
Увеличение продаж 4 3
Минимизация коли- чества жалоб 3 1
Управленческие навыки 4 2
Итоговый рейтинг = (4x3) + (3x1) 4- (4x2) = 23.
Полученный итоговый рейтинг является базой для определе-
ния размеров премии или для изменения оплаты труда. Поэтому
при определении итогового рейтинга основной упор лучше де-
лать на цели, которые могут быть количественно измерены. Для
этого следует устанавливать большее значение весовых коэффи-
циентов для целей, ориентированных на конечный результат.
Варианты итоговых оценок деятельности могут быть различ-
ны. В табл. 6.8 представлен вариант шкалы оценок.
Таблица 6.8
Шкала оценок
(пример)
Высокоэффективная работа Цели перевыполнены. Требования, предъявляе- мые к работе, достигнуты
Приемлемая работа Цели и задачи выполнены
Неэффективная работа Не все цели и задачи выполнены в полной мере
Неприемлемая работа Цели не достигнуты, продемонстрирован абсо- лютно неэффективный подход к работе
136
Комментарии сотрудника
В последнем разделе аттестационного листа, но не менее важном,
чем остальные, необходимо дать возможность оцениваемому сот-
руднику прокомментировать и высказать свое мнение о прове-
денной оценке. Считает ли сотрудник, что оценка деятельности
была дана справедливо? Представил ли оценивающий менеджер
достаточное количество фактов и доказательств, объясняющих
данную оценку? В этом разделе оцениваемый сотрудник может
описать все проблемы и вопросы, возникшие при проведении
оценки. Основная цель этого раздела — показать, насколько сог-
ласен оцениваемый сотрудник с оценками своего руководителя и
с эффективностью процесса периодической оценки своей дея-
тельности. Важность этого раздела очевидна. Если оцениваемый
подчиненный не согласен с оценками руководителя, то это при-
водит к подрыву мотивации сотрудника к выполнению индиви-
дуальных целей и соответственно к сведению всего процесса
оценки персонала на нет.
7« Изменение оплаты труда
и стимулирование персонала,
основанные на результатах
работы
Не вызывает никаких сомнений, что наличие или отсутствие свя-
зи аттестации с оплатой труда будет напрямую влиять на характер
проведения оценочного собеседования, да и на весь процесс пе-
риодической оценки персонала. С одной стороны, сложно гаран-
тировать ненапряженное, открытое оценочное собеседование
при наличии связи с оплатой труда. С другой стороны, трудно
предусмотреть, что процесс периодической оценки персонала и
необходимость выполнения индивидуальных целей и задач будут
восприниматься достаточно серьезно и с энтузиазмом, если свя-
зи с оплатой труда нет. Поэтому при определении схемы привяз-
ки оплаты труда к результатам оценки персонала необходимо
взвесить все возможные позитивные и негативные последствия.
К положительным сторонам связи оплаты труда и оценки пер-
сонала можно отнести следующие факторы.
• Мощным стимулом к эффективной работе является финан-
совое вознаграждение за достижение индивидуальных целей и за
выполнение работы на запланированном уровне (или выше).
• Одинаковая оплата за неодинаковую работу демотивирует
персонал и может привести к тому, что многие сотрудники будут
выполнять работу на минимальном уровне.
• Лучшие сотрудники компаний будут пытаться или найти
другую компанию, где их работу заметят и вознаградят, или уйти
из компании, где их работу не замечают.
• Если периодическая оценка персонала не связана с оплатой
труда, то отношение к процессу оценки становится менее серьез-
ным.
К негативным сторонам связи оплаты труда и оценки персона-
ла можно отнести следующие факторы.
• Трудно оценить сотрудника, выполняющего какую-либо
сложную работу, для которой не просто определить результаты (в
количественном выражении).
138
• Различная оплата членов одной команды, работающей на
достижение единой цели, может подорвать отношения внутри
команды.
• Если за высокоэффективную работу дополнительное воз-
награждение получает только какое-то небольшое количество
наилучших сотрудников, то это в определеннь1х случаях может
привести к демотивации тех сотрудников, которые выполняют
работу на чуть менее высоком, но вполне приемлемом и доста-
точно эффективном уровне.
• Для того чтобы оплата труда за достижение индивидуальных
целей и задач действительно являлась стимулом, она должна
быть не менее 10—15% базовой оплаты, что может значительно
повысить издержки.
На самом деле негативные аспекты системы оплаты труда за
результаты работы связаны не с самой системой, а с ее непра-
вильным применением или неправильной организацией процес-
са периодической оценки персонала. Только наличие системы
оплаты труда за результаты работы в процессе периодической
оценки персонала позволяет ей быть эффективным инструмен-
том достижения целей компании.
Чтобы система оплаты за результаты работы была действи-
тельно эффективной, сотрудники компании должны точно
знать, за что они получают надбавки или премии. Схема оплаты
персоналу за результаты работы должна быть определена и дове-
дена до каждого сотрудника в самом начале цикла оценки, при
постановке индивидуальных целей и задач. Лишь в этом случае
сотрудники действительно будут мотивированы к достижению
поставленных перед ними индивидуальных целей и задач.
Предусмотрено, что рекомендации по оплате и продвижению
сотрудников составляются по завершении процедуры ежегодной
оценки деятельности и на их основе. Эти формы составляются в
двух экземплярах — оригинал и копия (для хранения в личном де-
ле) и являются закрытыми для работника.
Вместе с тем решение вопроса об оплате (поощрении) разде-
лено во времени с обсуждением итогов оценки. Это сделано по
двум причинам.
1. Эффективность обсуждения, касающегося деятельности
сотрудника и его развития, будет низкой (о чем свидетельствует
опыт других организаций), если руководитель должен одновре-
менно обосновывать как размер оплаты, так и решения, приня-
139
тые по оплате и продвижению. В этом случае обсуждение трудно
будет направить в конструктивное русло, поскольку поведение,
реакция как работника, так и менеджера, проводящего оценку,
неизбежно примут «оборонительный» характер. Не будет серьез-
ного продвижения в вопросе улучшения последующей деятель-
ности, что является главным смыслом процедуры оценки и об-
суждения.
2. Компания должна проводить единую линию в области
оплаты и кадровой политики. Поэтому решения такого рода,
включая определение общего размера фонда, направляемого на
увеличение фонда заработной платы и на премирование, прини-
маются на более высоком уровне. Политикой компании пре-
дусмотрено, что управляющий не должен раскрывать подчинен-
ному характер сделанных им представлений и рекомендаций по
изменению уровня оплаты до тех пор, пока об этом не принято
окончательное решение.
Таким образом, в момент обсуждения итогов оценки с работ-
ником раздел рекомендаций по оплате труда должен оставаться
незаполненным.
Этот раздел заполняется после обсуждения итогов оценки и
представляется проводившим оценку менеджером своему непос-
редственному начальнику и в отдел кадров вместе с экземпляром
оценочной формы. Если за период, прошедший со дня оценки до
представления рекомендаций, деятельность сотрудника сущест-
венным образом изменилась, то эти изменения необходимо отра-
зить (заполнив новую оценочную форму), с тем чтобы рекомен-
дации соответствовали оценкам.
В своей рекомендации по оплате проводящий оценку менед-
жер основывается на результатах оценки и на политике компа-
нии в области вознаграждения и продвижения. Важно подкре-
пить эффективные усилия сотрудника по реализации поставлен-
ных целей и эффективное исполнение должностных обязаннос-
тей соответствующими материальными стимулами. При этом
необходимо учесть реальное соотношение стимулов и вклада.
Поэтому помимо собственно оценки необходимо рассмотреть,
во-первых, является ли работник постоянным или он только ос-
ваивает работу в компании и, во-вторых, давно ли он назначен
на должность более высокого уровня и насколько уже вознаг-
ражден за свои заслуги (последняя прибавка к окладу). Исходя
из этих и других факторов, определенных политикой в области
140
’ оплаты и продвижения, устанавливаются форма и размер реко-
мендованной прибавки, а именно: возможность продвижения на
. вышестоящую должность с соответствующим повышением став-
ки оплаты (играют роль общая оценка квалификации и потенци-
ала, дата последнего продвижения, наличие вакансий), повыше-
ние оклада по итогам оценки «за заслуги» в пределах «вилки» на
прежней должности, премирование. При этом учитывается как
абсолютный размер прибавки, так и в сравнении с последней по
времени прибавкой. Наконец, отдельно рассматривается вопрос
о компенсационных прибавках (учитывая рост стоимости жиз-
ни). Размер последних (в % к окладу) устанавливается общим ре-
шением по компании в целом (на период высокого уровня инф-
ляции расчеты целесообразно проводить в твердой валюте с пос-
ледующим пересчетом).
Предложения руководителя рассматриваются лишь как
рекомендательная информация, предназначенная для выше-
стоящих руководителей и центральной кадровой службы. Воп-
росы оплаты и продвижения (ротации), как и сокращений пер-
сонала, являясь фундаментальными в работе с кадрами, оста-
ются в ведении общеорганизационного (дивизионального) ру-
ководства.
От руководителей требуется постоянно наблюдать за работ-
ником и оказывать ему помощь (практическое обучение) на про-
тяжении всего года. Рекомендовано ведение дневниковых запи-
сей, где бы регистрировались конкретные примеры фиксации
как позитивных, так и негативных проявлений трудовой деятель-
ности (прежде всего наиболее «контрастные»). По ним уже при
подведении формальных итогов руководитель сможет обосно-
ванно и убедительно, опираясь на факты, раскрыть сильные и
слабые стороны работника, повлиявшие на результаты деятель-
ности. Необходимость ежегодной глубокой оценки каждого под-
чиненного сама по себе уже подталкивает руководителя к более
плотной и систематической индивидуальной работе с каждым
подчиненным в отдельности.
Каждая индивидуальная оценочная форма и составленные на
ее основе документы заполняются в трех экземплярах (документ
«Рекомендации по оплате» - в двух), предназначенных в пользо-
вание менеджеру, проводящему оценку, кадровой службе и само-
му работнику (за исключением «Рекомендаций»).
141
Вместе с тем акцент на конструктивную работу с персоналом
компании для достижения более высокой производительности не
исключает жесткости в отношении работников, не отвечающих
необходимым квалификационным требованиям или отказываю-
щихся прилагать усилия для достижения целей и отрицательно
влияющих на уровень трудовой морали в компании.
Реакцией на недостаточную производительность являются: до-
ведение до сведения работника того, как воспринимается его дея-
тельность руководством компании (эта мера является обязатель-
ной — она реализуется через формальные процедуры оценки дея-
тельности, но требуется, чтобы руководитель, не дожидаясь оцен-
ки, обращал внимание сотрудника на его серьезные упущения и
предлагал способы устранения выявленных недостатков); лише-
ние работника прибавки к окладу, за исключением компенсацион-
ной части, которая сохраняется (по высокооплачиваемым катего-
риям персонала высшим руководством может быть принято реше-
ние о переходе к частичной компенсации для сотрудников, полу-
чивших оценки «неприемлемый уровень» или «ниже ожиданий»).
Снижение оклада применяется только в особых случаях. На-
пример, если работник получает оценку «неприемлемый уро-
вень» деятельности, то политикой компании предусмотрена воз-
можность или его уволить, или оставить в компании. Однако в
последнем случае сотруднику предлагается особый план по исп-
равлению, рассчитанный на несколько месяцев, с обязательной
оценкой деятельности по истечении 3-месячного периода. Если
за этот период оценка не показала значительного улучшения де-
ятельности в части намеченных целей, то стандартной процеду-
рой является увольнение сотрудника. Компания может устано-
вить другие жесткие правила, по которым работник переводится
на другую должность или при получении им неудовлетворитель-
ной оценки деятельности увольняется: например, предусмотреть
обязательное увольнение, если: а) на протяжении хотя бы пяти
лет (и чаше) он дважды получит неудовлетворительную оценку
деятельности; б) на протяжении нескольких лет (например, два
раза подряд или три раза за пять лет) сотрудник будет оценен на
уровне «ниже требований» (1-3 балла).
В любом случае компания считает нежелательным задавать
«квоты», лимитирующие процентные соотношения, в которых сот-
рудники должны быть отнесены к различным рейтинговым катего-
риям («неприемлема», «ниже ожиданий», «соответствует ожидани-
142
ям», «превышает ожидания»). Однако такое квотирование не иск-
лючается на определенных этапах: в случае снижения эффектив-
ности компании и необходимости увольнения части персонала.
Процедуры оценки персонала предусматривают и ориентиру-
ют руководителей компании на систематическую работу с подчи-
ненными. Вместе с системой стимулов за хорошую работу подра-
зумевается достаточно жесткая реакция на низкую производи-
тельность и результативность в работе. Обоснованная жесткость
в сочетании со стимулами за высокую производительность, с ока-
занием помощи работнику непосредственным руководителем,
программами обучения и прочими мерами призвана обеспечить
достижение более высоких результатов и поддерживать трудовые
стандарты и мораль работников компании на высоком уровне.
Оценка результатов деятельности позволяет сделать упор в
работе с персоналом не на измерение усилий, затрачиваемых ра-
ботником в сфере его ответственности, а на эффективность и ре-
зультаты, непосредственно связанные с целями фирмы.
Политика компании и конкретно рассмотренные выше про-
цедуры требуют реакции линейного руководителя непосред-
ственно после выявившейся недостаточно эффективной деятель-
ности сотрудника, в ходе промежуточной (неофициальной)
оценки результатов труда (в том числе с использованием форм
для поквартального анализа).
Кадровые службы компании отвечают за проведение единой
политики в области оценки персонала, включая содержание кри-
териев оценки, уровень требований к оцениваемому персоналу и
процедуры. Специалисты кадровой службы придают окончатель-
ный вид оценочным формам, а также организуют процесс разра-
ботки системы показателей и контролируют проведение оценки в
единые сроки, установленные компанией. Кадровая служба по
мере необходимости уточняет инструкции по проведению пери-
одической оценки персонала и по заполнению оценочных форм.
Также обязанностью кадровой службы являются корректировка и
унификация процедур, связанных с проведением планирования
и оценки деятельности сотрудников компании, — составление
«Плана действий», «Плана развития работника», разработка фор-
мы «Рекомендации по оплате», проведение собеседований по
итогам оценки с сотрудниками и пр. '
Работники кадровой службы инструктируют руководителей,
оказывая им необходимую методическую и практическую по-
143
мощь. До начала разработки форм кадровая служба организует
серию установочных практических семинаров для линейных ру-
ководителей по методике разработки критериев оценки, и далее
сотрудники кадровой службы организуют обучение управляю-
щих методам оценки и проведения собеседований по итогам
оценки, а также методам установления целей и планирования де-
ятельности подчиненных на год (полгода).
Обычная процедура разработки критериев оценки, осу-
ществляемая компанией, заключается в определении кадровой
службой предварительных базовых наборов критериев оценки
деятельности сотрудников по основным профессионально-долж-
ностным группам компании, «отталкиваясь» от имеющихся
должностных инструкций и методических разработок, от опыта
других финансовых организаций. Сотрудники службы сосредо-
точивают усилия конкретно на разработке системы критериев
оценки факторов результативности, но только по основным про-
фессионально-должностным группам. После этого проводится
итеративная процедура уточнения критериев оценки. Вместе с
конкретной расшифровкой критерии представляются на рас-
смотрение тем менеджерам, в чьем подчинении находятся долж-
ности интересующей разработчиков профессионально-должно-
стной группы. В этот же период времени необходимо провести
учебно-консультативные мероприятия с менеджерами подразде-
лений компании по обучению навыкам разработки показателей и
критериев оценки исходя из выбранной компанией концепции.
Основываясь на конкретном знании должности и предъявляемых
ею требований, линейные руководители уточняют содержание,
как и сам набор критериев, для оценки деятельности своих под-
чиненных. Непосредственный руководитель на встречах с подчи-
ненными должен рассмотреть предложенные критерии (целевые
показатели и факторы результативности) и выработать их уточ-
ненный список с расшифровкой по должностям возглавляемого
подразделения, а также самостоятельно разработать и внести
собственные предложения по должностям подразделения, кото-
рые кадровой службой не рассматривались. Полный набор кри-
териев по всем должностям передается менеджерами руководите-
лю отделения.
Руководитель отделения рассматривает эти предложения и
при необходимости их уточняет: либо сам вносит изменения, ли-
бо передает на повторное рассмотрение руководителям служб
144
или отделов в случае, если содержание не удовлетворяет требова-
ниям. После одобрения подписанный экземпляр документа, со-
держащий описание критериев оценки и их расшифровку по
всем должностям (кроме специальных критериев, которые уточ-
няются непосредственным руководителем перед началом пла-
нового года), передается в кадровые службы (отдел организаци-
онного развития). Список и расшифровка критериев оценки де-
ятельности по должностям высших руководителей рассматрива-
ются вице-президентом соответствующей группы отделений (ку-
да это отделение входит) и затем утверждаются президентом. Ес-
ли с точки зрения руководства список нуждается в доработке или
пояснении, он возвращается руководителю отделения.
По единичным (характерным только для данного подразделе-
ния) должностям разработка критериев оценки на этом заверша-
ется. По базовым должностям (общим для многих подразделений
организации) кадровой службе предстоит выработать некий об-
щий набор критериев и их расшифровки, максимально учитывая
сделанные предложения по каждой профессионально-должност-
ной группе сотрудников. Если набор критериев должен быть су-
щественно иным, чем предложенный кадровой службой, то воз-
можно решение о переклассификации должности (его принима-
ет руководитель кадровой службы совместно с руководителем ос-
новного структурного подразделения и контролером компании)
или может быть предложена своя собственная система критериев
для оценки сотрудников, занимающих данную должность.
Документы МВО, включая перечень и содержание (расшиф-
ровку) критериев оценки, утверждает руководитель кадровой
службы и визируют руководители основных структурных подраз-
делений. Это положение не распространяется на специфические
критерии, которые не утверждаются руководителем кадровой
службы. Система периодической оценки персонала, включая ут-
вержденные формы с инструкциями по их заполнению, вводится
в компании приказом первого руководителя (президента). Пе-
ресмотр форм периодической оценки персонала может осущес-
твляться не чаще одного раза в год, тогда как на протяжении года
различные предложения собираются в кадровой службе и анали-
зируются. Изменения в формах МВО, не касающиеся общих
принципов, могут быть утверждены по согласованию с руководи-
телем кадровой службы, контролером компании и руководителя-
ми всех основных структурных подразделений, в которых эти
Ю-2166 145
формы задействованы. Принципиальные изменения требуют
одобрения высшего руководства в указанном порядке. Ниже
представлены примеры форм оценки достижения поставленных
перед работником целей (табл. 7.1 и 7.2).
Таблица 7.1
Оценка хода реализации целей
(пример)
Цели и планы действий (заполняется работником) Результаты и комментарии (заполняется руководителем)
(подпись работника) Дата (подпись руководителя) Дата
Таблица 7.2
Оценочная форма для поквартального анализа общих результатов
деятельности работника
(пример)
Цели Показатели Достигнутые результаты (нарастающий итог)
квартал в целом за год
I II III
1. Увеличить на 10% чис- ло квалифицированных специалистов, обращаю- щихся за работой В основном три канди- дата на каж- дое место ц н ц Достигает- ся в 97% случаев
2. Увеличить на 15% чис- ло квалифицированных сварщиков - 4 Число окончив- ших базо- вые курсы подготовки сварщиков — 5 чел. н ц ц 17 чел. окончили курсы
Обозначения.
Ц - работник «находится в графике» — цель достигается; корректиру-
ющих действий не требуется.
Н — отклонение от графика; требуются корректирующие действия.
146
8. Планирование
профессиональной карьеры
(матрица зрелости руководителя,
критерии отбора управляющих
для подготовки резерва
руководителей)
Во многих организациях стран Запада популярным направлени-
ем в работе с кадрами становится планирование карьеры. Не
только у лиц, впервые ищущих работу, но и у людей со стажем
стоит вопрос профессиональной и должностной карьеры и часто
смены работы.
Это вопрос выбора направления, в котором следует сосредото-
чить свои усилия с учетом профессиональной подготовки, инди-
видуального опыта, сильных и слабых личностных качеств, а так-
же возможностей их реализации. Одновременно планирование
карьеры в фирме является элементом кадрового планирования
для обеспечения рабочих мест на перспективу необходимыми
специалистами. В связи с этим во многих фирмах вводят специ-
альные программы планирования карьеры, включают в штат ра-
ботников — специалистов-консультантов по вопросам карьеры.
В нашей стране планирование карьеры признается важной и
актуальной проблемой, практическое решение которой не всегда
успешно в силу отсутствия или недостаточности знаний конкрет-
ного инструментария.
Между тем в планировании карьеры может быть применен
ряд формализованных процедур, учитывающих современные
тенденции организационного развития и требования науки уп-
равления.
В основе программы «Планирование карьеры» — стремление
соединить потребности фирмы с интересами (профессиональны-
ми и личными) ее работников. Для фирмы расчет состоит в более
высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных
в своей карьере, т. е. в возможности достичь определенного слу-
ю*
147
жебного положения (развитие по вертикали) либо более содержа-
тельной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным
интересам работы (развитие по горизонтали).
В ряде западных фирм важная роль отводится консультантам
по карьере. Консультант занимается индивидуальным консуль-
тированием, оказывает помощь советом в выборе направления
развития способностей, в преодолении недостатков. В некоторых
фирмах планирование карьеры достаточно жестко увязывается с
проблемами подготовки резерва хозяйственных руководителей и
комплектования штата.
Одним из важнейших факторов для руководителя является
ответственность за развитие подчиненных, а также за планирова-
ние их карьеры в тех случаях, когда оно осуществляется. Иници-
атива может идти от менеджера либо от подчиненного. Но руко-
водитель должен побудить подчиненных к развитию карьеры и к
разработке индивидуальных карьерных планов, хотя участие в
них - дело добровольное. Ему же принадлежит право одобрить
их или отвергнуть, ввести необходимые, на его взгляд, корректи-
вы в карьерные планы работника.
Такое влияние реализуется через обсуждение предложений,
внесенных работником, которые рекомендуется проводить в дос-
таточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением, а не
принуждением. При этом, например, в американских фирмах
(возможно, лишь за очень небольшим исключением) речь не идет
о планировании занятия конкретной должности к определенно-
му сроку (и это положение отвечает реалиям управления как аме-
риканского, так, очевидно, и российского менеджмента). Содер-
жанием плана является прежде всего выбор направления, оформ-
ленного как список из нескольких должностей и специализаций
подходящих кандидатур, учитывающих перспективные потреб-
ности фирмы.
В крупной инвестиционной компании США заместитель вице-пре-
зидента имел великолепные производственные результаты и, по его
мнению, мог рассчитывать на продвижение, когда его начальник, вице-
президент, получил пост президента. Однако он был «обойден». В ходе
их беседы претендента попросили назвать трех человек, которые достиг-
ли того же ранга или поднялись выше благодаря его помощи. Таковых,
однако, не оказалось. И только по этой причине заместителю вице-пре-
зидента было отказано в продвижении. Ему было заявлено, что с его пе-
реходом участок «оголится», так как он не смог оценить по достоинству
и подготовить людей себе на замену.
148
Фактор, лимитирующий потенциал компании, - это хорошие
управляющие. Самая важная обязанность управляющих — разви-
тие способностей людей.
В компании в сфере финансовых услуг от управляющих тре-
буют выявления среди подчиненных людей, способных продви-
нуться не менее чем на два уровня, и таких, которые предположи-
тельно имеют потенциал, чтобы выдвинуться до уровня вице-
президента этой компании. Управляющий, представляя список,
должен обосновать его, а также указать, что им сделано для раз-
вития этих подчиненных. Вслед за «номинацией» предусмотрена
процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с кото-
рой будет проводиться дополнительная работа.
Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий
должен отстоять свой выбор перед коллегами. При этом он дол-
жен подробнее остановиться на характеристике критериев, по
которым выделяет работников (например, указать, кому поруча-
ет чаще всего сверхурочную работу, к кому обращается в сложных
ситуациях и т. Я.).
Таким образом, при планировании карьеры руководителя не-
обходимо соблюдать баланс между оценками вклада в достиже-
ние целей и в развитие подчиненных. Этот баланс может быть от-
ражен в матрице зрелости руководителя (рис. 8.1).
Лучшие
работники
Сбалансированное
развитие
Плохие
работники
Вклад в развитие подчиненных
Рис. 8.1. Матрица зрелости руководителя
149
8.1. Критерии включения в резерв
Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из
различных структурных подразделений организации. В западной
практике обычно используются параллельно:
• оценка и рассмотрение кандидатур по структурным подраз-
делениям;
• менее формальные процедуры собеседований, проводимых
высшим руководством;
• проверка руководителей путем их подключения к различ-
ным проблемным группам (люди лучше всего раскрываются в де-
ле при решении реальных проблем);
• открытые дискуссии по обсуждению кандидатур.
При этом, как правило, стремятся всегда иметь большой вы-
бор кандидатов. В этом случае есть гарантии от ошибок. Так,
прежде чем взять на работу управляющего высшего звена, руко-
водство проводит обширную подготовку по нескольким направ-
лениям — источникам кадров. Прежде всего отбирается группа
перспективных кандидатов в том структурном подразделении, в
котором планируется заменить руководителя. Вторая группа кан-
дидатов отбирается кадровой службой на базе проверки соответ-
ствия данных работников требованиям к должности руководите-
ля структурного подразделения (прежде всего по характеру пред-
шествующего опыта работы). Наконец, может быть подобрана
группа кандидатов со стороны (по каждому источнику примерно
по 5 — 10 человек).
При найме со стороны большое значение придается собесе-
дованию. Почти во всех «солидных» фирмах — это длительная,
часто многоэтапная процедура. В проведении политики продви-
жения фирмы следуют двум принципам:
• на каждом рабочем месте должен быть эффективный работ-
ник;
• не следует оставлять решение вопросов выдвижения только
«в руках» непосредственного начальника.
Этим же принципам следуют и при определении критериев
для выдвижения в резерв. Вопросы продвижения руководителей
не являются простыми и сами по себе несут элемент противоре-
чия, так как их решение зависит от точки отсчета — прошедшего
150
(результаты деятельности), настоящего (готовность к выполне-
нию новой работы) и будущего (потенциал к развитию).
Организации используют три вида информации.
1. Данные о работе и результатах деятельности кандидата на
всех предшествующих должностях.
2. Личные суждения в первую очередь руководителей и других
лиц, непосредственно работавших с кандидатом.
3. Результаты тестов и других формальных испытаний. Обыч-
но ими проверяют не усвоенные навыки, а способности. Рассчи-
таны они на выявление потенциала для занятия должности на
две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоя-
щее время.
Во всяком решении о продвижении важна оценка как мини-
мум трех сторон: во-первых, самого работника и его коллег; во-
вторых, «нанимающего управляющего» (руководителя, под чьим
началом находится обсуждаемая должность); в-третьих, руковод-
ства более высоких уровней, представляющих интересы фирмы в
целом.
Эти различия наглядно отражены в табл. 8.1, составленной по
итогам практических исследований.
Таблица 8.1
Важность информации для решения о продвижении
(пример)
Виды информации С позиции
нанимающего управляющего организации в целом кандидата
1. Результаты де- ятельности 2 2 1
2. Формальная оценка 3 1 2
3. Личные суж- дения руководи- телей 1 3 3
Обозначения. 1 — высший приоритет; 2 — средний приоритет; 3 — наи-
меньший приоритет.
151
Различие в оценках нанимающего управляющего и руководи-
телей более высокого ранга связано с тем, что «организация в це-
лом» имеет более широкие задачи и отличные приоритеты. Для
нее важно «развитие» управляющих, обладающих высоким по-
тенциалом к продвижению, даже в большей степени, чем теку-
щая эффективность на той или иной должности. Но важна и
оценка с позиции уже достигнутых результатов — учет этого фак-
тора в первую очередь определяет, насколько «справедливой»
воспринимается кадровая политика фирмы. Это также страховка
от возможных ошибок при опоре на субъективные личные сужде-
ния и вероятностные (недостаточно надежные) формальные про-
верки потенциала работника.
Пример.
Составьте набор критериев:
А — степень мотивированности;
Б - личный потенциал;
В - отношение к нововведениям;
Г - разносторонность подготовки;
Д-...
Примеры формы определения уровня оценки приведены в
табл. 8.2 и 8.3.
Таблица 8.2
Определение уровня оценки
(пример)
Балльная оценка Содержание уровня Уровень оценки
1 Ниже требуемого
. < 2 Соответствует требуемому
3 Выше требуемого
Примечания: а) уровни оценки должны иметь содержательное выраже- ние по типу теста; б) уровни оценки расположены в порядке возрастания балльной оценки.
152
Таблица 8.3
Критерии отбора для подготовки резерва руководителей
с системой балльных оценок
(пример)
Балльная оценка Содержание уровня оценки критерия
А. Степень мотивированности*
1 Безразлично относится к выполнению своей работы; единственная цель - заработать на жизнь
2 Хочет больше знать о своей работе в надежде на про- движение
3 Постоянно интересуется работой, выходящей за пре- делы его должностных обязанностей; сильно мотиви- рован на продвижение
4 Предан компании, постоянно участвует в групповой работе, также соответствует описанию (3)
5 Демонстрирует ответственность за компанию, также соответствует описанию (4)
Б. Личностный потенциал*
1 Работник, вероятно, достиг потолка как в части вы- полнения данной работы, так и в части объема ответ- ственности
2 Потенциал работника в настоящий момент низок — сдерживается обстоятельствами (состоянием здо- ровья, семейными, прочими), которые еще могут пе- ремениться к лучшему
3 Потенциал работника позволяет рассчитывать на продвижение его на «ступеньку», после чего он будет близок к «потолку» роста по службе
4 Обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать по крайней мере руководителем завода
5 В настоящий момент не обнаружено каких-либо ог- раничений долговременного порядка для саморазви- тия и роста работника
В. Вероятность высвобождения вакансии на вышестоящем уровне*
1 Не ожидается в обозримом будущем
2 Не ожидается в ближайшие два года
153
Продолжение
Балльная оценка Содержание уровня оценки критерия
3 Не ожидается в ближайший год
4 Было бы возможно выдвинуть работника на вышесто- ящую должность, если бы он имел больший опыт и более широкий взгляд
5 Работник в ближайшее время будет выдвинут на вы- шестоящую должность, несмотря на то, что в настоя- щее время он не вполне к этому готов
Г. Характер подготовки (разносторонность)*
1 Имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению и/или пониманию других функций
2 Работал только в одной функциональной сфере (под- разделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности
3 Приобрел опыт работы в нескольких функциональ- ных сферах деятельности и подразделениях фирмы, выполняя разовые поручения и в ходе ротации
4 Приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карь- еры
5 Имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблема- ми вне сферы собственной ответственности
Д. Способности к внедрению нововведений*
1 Сопротивляется изменениям, не проводит нововведе- ний
2 Сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует
3 Быстро «набрасывается» на новые идеи (собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы
4 Открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации
5 Человек идеи, использует для дела как собственные, так и чужие новые идеи с чрезвычайной эффектив- ностью и прибыльностью для фирмы
154
Продолжение
Балльная оценка Содержание уровня оценки критерия
Е. Оставшиеся годы службы (до выхода на пенсию)*
1 Менее 5 лет
2 5 — 10 лет
3 10- 15 лет
4 15 - 20 лет
5 Более 20 лет
* Код и название критерия.
Используйте типовую форму документов, приведенную в
табл. 8.4, при формировании резерва.
Таблица 8.4
Форма для отбора сотрудников в резерв
(пример)
№ п/п Фамилия Критерии отбора Сум- ма оце- нок Комментарий
А Б В Г д Е
1 Иванов
2
3
4
5
6
7
Форма представляет собой таблицу оценки рейтинга канди-
датов по набору критериев и соответствующих уровней по каждо-
му из критериев. Сумма балльных оценок по всем выбранным
155
критериям определяет рейтинг кандидата в резерв. Работники
кадровой службы также готовят комментарии по каждой канди-
датуре с целью объяснения значимости/достоверности получен-
ных оценок и условий их использования на практике.
В графе «Критерии отбора» проставляется оценка, соответ-
ствующая порядковому номеру в списке критериев. Графа «Ком-
ментарий» используется для обоснования оценки и выделения,
по мнению проводящего оценку, специфических черт, отличаю-
щих работника. При окончательном выборе наряду с общей сум-
мой балльных оценок обращает на себя внимание отсутствие
оценки «1», что фактически лишает мероприятия по развитию
работника смысла, даже если общая сумма баллов высокая (в на-
ших условиях жесткий запрет не следует применять для фактора
Г, так как мало кто из руководителей имеет, к сож!алению, разно-
образную функциональную подготовку).
Пример использования данной схемы приведен в табл. 8.5.
Таблица 8.5
Фрагмент таблицы для отбора руководителей
(пример)
№ п/п Фамилия Критерии отбора Сум- ма оце- нок Комментарий
А Б В г д Е
1 Иванов 3 4 3 3 4 4 21
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Петров 4 3 3 4 3 3 20
156
Данная схема может быть использована как при решении
вопроса о выборе кандидатов на продвижение, так и кандидатов
в резерв.
С большой уверенностью можно предполагать: чем выше
сумма оценок, тем более обоснованным будет назначение управ-
ляющего на более ответственный пост (при решении вопроса о
назначении учитываются факторы А, Б, Г, Д; частично в зависи-
мости от характера должности — фактор Е).
В нашем примере оптимальной суммой для выдвижения ра-
ботника в резерв и планирования мероприятий по развитию по-
тенциала является сумма оценок от 20 до 26 баллов, так как дан-
ная схема неприемлема для решения вопросов о выдвижении и
поощрении (высшая оценка означает, что работник уже готов к
занятию более ответственного назначения, низшая — что он не-
достаточно перспективный кандидат).
Развитие таланта руководителя происходит самым быстрым и
естественным образом, если ему брошен вызов: поручены такие
обязанности и определена такая ответственность, которые требу-
ют задействования всего потенциала работника, всего накоплен-
ного багажа знаний и навыков. Зачастую сам работник считает
себя неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях
(если работник получает необходимую помощь и поддержку)
быстрее всего происходят становление менеджера, развитие его
способностей.
Согласно теории менеджмента для развития управляющих
главным является:
1) чтобы работе с сотрудниками отдавалось достаточно време-
ни руководителей;
2) чтобы сотрудники как можно раньше получили реальный
опыт полной управленческой ответственности.
К разработке карьерных планов ведущие фирмы стран Запада
стремятся привлечь в первую очередь работников с хорошими ре-
зультатами по текущей работе и высоким потенциалом. Оценка
деятельности работника, как отмечалось, играет здесь очень важ-
ную роль.
Само по себе наличие должности в карьерном плане работни-
ка не является основанием на право ее занятия. Обязательства
организации если и возникают, то лишь морального порядка,
связанные с эффективным использованием специалиста.
157
Однако для работника большое значение имеет возможность
пройти курсы повышения квалификации, отвечающие его уст-
ремлениям приобрести.недостающий практический опыт, также
как и возможность более тесного контакта с руководителем в свя-
зи с реализацией плана. Вместе с тем руководство организации
должно понимать, что возросший потенциал ориентированного
на карьеру работника должен использоваться достаточно эффек-
тивно, если организация не хочет потерять ценного специалиста
или руководителя.
Западные организации обычно стремятся учесть различие инте-
ресов и оценок непосредственных руководителей и верхнего эше-
лона управления. Во-первых, всех управляющих учат распознавать
потенциал работника и соотносить с долгосрочными целями кор-
порации. Во-вторых, администрация обычно непосредственно
вмешивается в процесс выдвижения. «Отслеживается» группа ме-
неджеров до тысячи человек. На более низких уровнях возлагают
ответственность руководителей за развитие своих подчиненных в
соответствии с долгосрочными целями организации. Обсуждаются
результаты оценки с упором на формулирование целей индивиду-
ального развития работника (двух-трех) на следующий год.
В рамках общей процедуры кадрового планирования компа-
ния осуществляет особую подпрограмму выявления сотрудников
с высоким потенциалом профессионального роста и продвиже-
ния. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности
работника в настоящий момент к занятию той или иной долж-
ности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с уче-
том возраста, образования, практического опыта, деловых ка-
честв, уровня мотивации.
«Резерв» принципиально отличается от «номенклатуры» тем,
что он комплектуется на конкурентной основе, состав группы
подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой
оценки объективных результатов деятельности участника в рам-
ках программы. Это означает:
< 1) ежегодный отбор кадров и оценку деятельности персонала;
2) ротацию кадров и закрепление за менеджером, попавшим в
«резерв», новых должностных обязанностей, содержащих серьез-
ный «вызов» его способностям и упорству для достижения целей;
3) «отсев» участников, не справившихся с новыми обязаннос-
тями, и ежегодный пересмотр состава участников.
Для обеспечения межотдельской, межфункциональной рота-
ции и объективного квалифицированного подхода в управлении
158
программой обычно создается представительная комиссия из ру-
ководителей подразделений. Представляя свои кандидатуры на
комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед кол-
легами. Ниже приведен пример планирования карьеры (табл. 8.6)
Таблица 8.6
Планирование карьеры работника с учетом оценки потенциала его развития
(пример)
А. Классификация результатов труда и квалификации (проставляется из оце- ночных форм) Оценка результатов 11 Оценки квалификации []
В. Уровень должности и специализация в настоящий момент Уровень должности [] Специализация []
С. Потенциал развития карьеры (дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проста- вить уровень должности в настоящее время, если предвидится увольнение - проставить 0) Уровень должности
через 3 года 11 через 5 лет [] «ПОТОЛОК» карьеры []
Д. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специали- заций, которые могут быть предложе- ны работнику) Подготовлен уже сегодня [] Альтернативная специализация на будущее [1
Е. Оценка квалификации. Выбрать утверждение (одно из четырех), наи- более точно описывающее уровень квалификации по сравнению с требо- ваниями должности. Оцениваются: 1) профессиональные знания и навы- ки; 2) способности решения проблем; 3) навыки руководства людьми (проставляются из оценочной формы); 4) навыки общения
Профессиональные знания [П]
Способности решения проблем [ПР]
Навыки руководства [Р]
Навыки общения [О]
Вслед за «номинацией» и представлением следует процедура
отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет
159
проводиться дополнительная, особенно тщательная работа. Ру-
ководство организации должно определить направление в про-
цессе планирования карьеры, т.е. планируется ли продвижение
работника на вышестоящую руководящую должность (карьера
руководителя) или на более ответственный пост специалиста
(профессиональный рост). Работник кадровой службы определя-
ет наиболее важные параметры оценки потенциала работника,
используя данные аттестации или других процедур оценки персо-
нала. Кроме того, оцениваются (в зависимости от направления
планирования карьеры) особенности квалификации работника
(его профессиональные интересы).
8«2« Программа «Планирование карьеры»
Программа «Планирование карьеры» может рассматриваться как
элемент «мягкого» кадрового планирования для гарантии обес-
печения компании необходимыми специалистами в ближайшие
годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы
закладывается соединение потребностей компании с интересами
(профессиональными и личными) ее работников. Это осущест-
вимо в том случае, если компания и конкретно кадровые службы
предпринимают усилия к тому, чтобы поддержать интерес работ-
ников к своей карьере, и предлагают дополнительные возмож-
ности сотрудникам для того, чтобы подготовить себя к более со-
держательной, разнообразной, лучше отвечающей профессио-
нальным интересам и склонностям работе (развитие по горизон-
тали) и, возможно, достичь более высокого служебного положе-
ния (развитие по вертикали).
Ответственность за развитие подчиненных для руководителей
является важнейшей — достижение целей организации и подраз-
деления обеспечивается ими через работу коллектива сотрудни-
ков. Кадровая политика компании должна предусматривать
жесткую зависимость выдвижения руководителей разного уровня
от их усилий (и умения) в части работы с подчиненными, содей-
ствия профессиональному развитию и служебному росту сотруд-
ников. Соответствующие усилия и результаты должны учиты-
ваться в ежегодной оценке деятельности руководителя и при его
аттестации. Каждый руководитель должен стимулировать инте-
рес сотрудников к развитию карьеры и оказывать им помощь в
реализации программы «Планирование карьеры».
160
Кадровая служба обеспечивает участников семинаров неко-
торыми материалами, относящимися к возможностям развития
профессиональной карьеры в организации, а также инструкцией
по самостоятельной разработке таких планов. Смысл программы
«Планирование карьеры» в том, чтобы побудить управляющих к
планированию своей карьеры и прежде всего к критической
оценке сильных и слабых сторон, к тому, чтобы больше внимания
уделять своим недостаткам в образовательной и профессиональ-
ной подготовке.
Типовой вариант общей (установочной)
части программы планирования карьеры
Назначение программы с точки зрения целей организации состо-
ит в следующем:
1) повышение уровня заинтересованности работников, участ-
вующих в программе, и, следовательно, их трудовая отдача;
2) выявление работников с высоким потенциалом для прод-
вижения; подготовка резерва, способного в будущем успешно ру-
ководить структурными подразделениями компании, и резерва
более высокого уровня.
Программа включает следующие характеристики:
1) ответственность руководителей за развитие подчиненных и
их вовлеченность в подбор и развитие персонала;
2) связь с ежегодной оценкой деятельности работников;
3) стимулирование сотрудников компании к разработке ин-
дивидуальных планов развития карьеры и к их реализации;
4) создание благоприятных условий для повышения профес-
сионального уровня и развития сотрудников (обучение, подбор
должностных обязанностей и разовых заданий с учетом карьер-
ных интересов и возможностей сотрудника, кураторство);
4) организацию эффективной внутрифирменной системы по-
вышения квалификации работников, в том числе участвующих в
программе;
5) выявление на конкурсной основе сотрудников с высоким
потенциалом к продвижению и интенсивная работа с этой кон-
курентной группой как важнейшая составная часть общей прог-
раммы планирования карьеры — для решения задач комплекто-
вания компании специалистами самой высокой квалификации и
создания резерва руководителей;
Ц-2166 161
6) применение ротации (спланированной смены должнос-
тей), включая и ротацию по подразделениям компании, как фор-
мы практической подготовки на конкурсной основе сотрудников
с высоким потенциалом к продвижению;
7) эффективное информационно-методическое сопровожде-
ние программы планирования карьеры и особенно группы резер-
ва, техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудников
методам планирования своей карьеры. Вариант заключительной
формы представлен в табл. 8.7.
Таблица 8.7
Заключительный раздел оценочной формы программы планирования карьеры
(пример)
А. Как отразится потеря специалиста в случае его увольнения рценить влияние на работу струк- турного подраз- деления
1. Работник обладает исключительными способностя- ми, очень трудно найти замену
2. Работник обладает большими способностями, труд- но найти замену
3. Работник хорошо выполняет работу, но замену найти не трудно
4. Для продолжения контракта необходимо, чтобы ра- ботник в короткий срок улучшил деятельность
Б. Оценить возможности роста работника Указать конкрет- ные обоснования оценки
(оценка) как специалиста как управляющего
Выдающиеся
Отличные
Хорошие
Различные
В. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, рос-
та как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой
работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достиже-
нию? Очертить конкретный план, включающий шаги и средства достиже-
ния цели
162
8*3» Оценка возможностей
развития карьеры
Форма «Оценка возможностей развития карьеры» подписывает-
ся непосредственным руководителем работника. В отличие от
оценочных форм политика компании не предусматривает озна-
комление работника с самой формой, хотя руководитель должен
обсудить вопросы развития карьеры работника, нацелить его к
разработке индивидуального плана развития карьеры и помочь
ему в этом.
Далее форма передается руководителю вышестоящего уров-
ня, который обязан проанализировать содержащиеся в ней
предложения и выводы и подписаться в том, что ознакомился с
ними. Рассмотрение «оценок» может быть предусмотрено и на
более высоком уровне, поскольку хорошее знание подчинен-
ных (не только непосредственно находящихся в подчинении,
но и исполнителей) является важнейшим условием эффектив-
ного управления. Как минимум может быть рекомендовано оз-
накомление представителя высшего исполнительного уровня
компании (вице-президента, курирующего направление) с ре-
зультатами оценки деятельности (и соответственно с планами и
оценками развития карьеры) тех сотрудников компании, чья
деятельность оценена как превосходящая установленные стан-
дарты.
При получении работником такой оценки, очевидно, он мо-
жет рассматриваться как кандидат в «группу резерва». Может
встать вопрос о новом назначении и/или о принятии решений по
стимулированию работника за достигнутые результаты.
Предложение разработать индивидуальный план развития
карьеры может исходить от самого подчиненного либо от его ме-
неджера. Участие в программе является добровольным. Руково-
дителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложен-
ный работником план. Он может ввести необходимые на его
взгляд коррективы в карьерные планы работника.
Реализуется это влияние через обсуждение предложений,
внесенных работником. Такое обсуждение рекомендуется про-
водить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя
убеждением. При этом речь не идет о том, чтобы обещать работ-
11*
163
нику конкретную должность к определенному сроку. Содержа-
нием плана является прежде всего выбор направления профес-
сионального развития и личностного роста сотрудника компа-
нии. Этот выбор можно оформить как список из нескольких
функциональных специализаций (возможно, и наименований
должностей), в принципе соответствующих потенциальным воз-
можностям кандидата и одновременно его интересам, с одной
стороны, и учитывающих перспективные потребности фирмы -
с другой.
Исходным для сбора информации, необходимой как для пла-
нирования карьеры сотрудников компании, так и для решения
вопросов замещения вакантных должностей и анализа потреб-
ностей в человеческих ресурсах в среднесрочной и долгосрочной
перспективе, является анализ содержания формы «Оценка воз-
можностей развития карьеры».
Эта форма составляется ежегодно в отношении всех постоян-
ных сотрудников компании.
А. Классификация результатов труда и квалификации работ-
ника. Оценки проставляются из последних по времени оценоч-
ных форм (баллы от 1 до 5).
В. Организационный уровень (уровень должности и специа-
лизация).
а) Все должности в компании должны быть «разбиты» по
уровню квалификационных требований и уровню ответствен-
ности. Лучше всего, если параметры квалификации и ответствен-
ности получат балльную оценку, и тогда их сумма укажет на «ор-
ганизационный уровень». В крупном банке можно объективно
выделить 7—8 таких уровней.
б) Специализация (имеется в виду функциональная специа-
лизация).
С. Потенциал развития карьеры.
В'этом разделе руководитель, проводящий оценку работника,
должен указать, какого уровня в организации скорее всего до-
стигнет работник:
• через 3 года;
• через 5 лет;
• потолок карьеры.
164
D. Альтернативные специализации.
Здесь руководитель дает оценку возможностей работника с
двух точек зрения: с позиции готовности в настоящий момент и с
позиции наиболее вероятной альтернативной специализации вне
зависимости от срока.
«Готовность в настоящий момент» занять должность с иной
специализацией означает возможность приступить к работе в но-
вом качестве без серьезного переучивания и достаточно быстро
«войти» в новую должность, базируясь на уже приобретенном
опыте и знаниях (заполнение этой графы вовсе не означает, что
работник должен быть переведен на должность в рамках указан-
ной функциональной специализации).
Графа «Альтернативная специализация на будущее» призвана
дать информацию о том, какие карьерные области в принципе
представляют интерес для работника или могут быть полезны для
того, чтобы полностью задействовать его потенциал, даже в том
случае, если это потребует значительного переучивания и приоб-
ретения нового практического опыта.
В тех случаях, когда работнику, по мнению руководителя, не
следует менять специализацию, оценивающий руководитель ос-
тавляет графу пустой.
Е. Оценка квалификации.
Оцениваются:
1) профессиональные знания и навыки;
2) способности решения проблем;
3) навыки руководства людьми (баллы проставляются из оце-
ночной формы);
4) навыки общения.
По каждой из оцениваемых позиций выбирается утвержде-
ние, наилучшим образом характеризующее достигнутый уровень
квалификации работника в настоящее время, из числа задавае-
мых в форме «Оценки возможностей». Утверждениям присвоены
баллы (от 1 — уровень, превышающий во всех отношениях требо-
вания к занимаемой должности, до 4 — работник не овладел в
должной мере соответствующими навыками), например П1,
Р2....
Ниже приведен пример использования формы оценки воз-
можностей развития карьеры (табл. 8.8).
165
Таблица 8.8
Оценка возможностей развития карьеры
(пример)
фамилия дата подразделение должность
Функциональные обязанности работника
А. Классификация результатов труда и квалификации работника
Оценка результатов труда Оценка квалифи- кации работника
В. Уровень должности и специализация в настоящее время
Уровень должности Специализация
С. Потенциал развития карьеры (дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится — проставить уровень должности в на- стоящее время, если предвидится увольнение - проставить 0).
Уровень должности
через 3 года через 5 лет потолок карьеры
D. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специа- лизаций, которые могут быть предложены работнику)
работник подготовлен уже сегодня альтернативная/ые специализация/и на будущее
Е. Оценка квалификации. Выставить оценки, наиболее точно описываю- щие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности
Профессиональные знания и навыки П
Способности решения проблем ПР
Навыки руководства людьми Р
Навыки общения О
Е Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Очертить конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели
Подпись руководителя, проводившего оценку Подпись руководителя вышестоящего уровня
Подпись вице-президента (если требуется)
166
8«4» Составные элементы программы
планирования карьеры
Предполагается, что кадровая служба разрабатывает учебные
программы, необходимые для повышения квалификации работ-
ников компании в разрезе функциональных специализаций. По
какой-то части этих программ в зависимости от масштабов и воз-
можностей компании, а также от степени удаленности от разви-
той внешней инфраструктуры услуг в кадровой службе (отделе
обучения) осуществляется подготовка собственного пакета прог-
рамм обучения специалистов и управляющих компании и орга-
низуется обучение по этим программам. По остальным направле-
ниям повышения квалификации кадровая служба ограничивает-
ся отслеживанием учебных программ, предлагаемых внешними
организациями, с оценкой по критерию «стоимость-эффектив-
ность». Индивидуальное планирование повышения квалифика-
ции работников осуществляется во взаимодействии специалис-
тов по обучению с непосредственным руководителем работника.
Программа планирования карьеры достигнет своих целей в
том случае, если удастся побудить сотрудников компании к пла-
нированию и критической оценке своих сильных и слабых сто-
рон. Предполагается, что в результате работник станет больше
внимания уделять недостаткам в профессиональной подготовке
и практической работе, постарается развить свои сильные сто-
роны.
Для работника большое значение имеет возможность пройти
в рамках программы и за счет фирмы эффективные, специально
подобранные курсы повышения квалификации, отвечающие его
личным устремлениям быстро приобрести недостающий практи-
ческий опыт, который должен помочь ему продвинуться либо по-
лучить более интересную работу, в первую очередь в самой ком-
пании, но возможно, и за ее й^еделами. Может быть очень поле-
зен тесный контакт руководителя высокого ранга с куратором в
связи с реализацией индивидуального карьерного плана.
Само по себе включение в карьерный план работника той или
иной должности (точнее, должностей) как ориентиров роста ни-
коим образом не тождественно получению исключительных прав
на ее занятие. Замещение должностей должно осуществляться на
конкурсной основе.
167
Но компания заинтересована в успехе всей программы и в
том, чтобы использовался возросший потенциал ориентирован-
ного на карьеру работника и компания не потеряла бы ценного
специалиста. Ожидания сотрудников на продвижение вследствие
участия в программе в этом случае будут достаточно обоснован-
ными и будут стимулировать участие.
Кадровая служба обеспечивает информационное сопровож-
дение программы планирования карьеры, а именно: хранит ко-
пию оценок развития карьеры и индивидуальных планов, непос-
редственно планирует повышение квалификации и другие ме-
роприятия по работе с резервом, отслеживает их выполнение,
осуществляет контроль за проведением периодической (не реже
раза в год) оценки и пересмотром планов.
Техническая помощь кадровых служб в обучении сотрудни-
ков планированию своей карьеры состоит в разработке ознако-
мительных (информационных) материалов, а также в проведе-
нии (как минимум ежегодно) лекций и семинаров по планирова-
нию карьеры для сотрудников. Кадровая служба снабжает участ-
ников семинаров материалами, раскрывающими возможности
развития профессиональной карьеры в компании (описание кур-
сов повышения квалификации или возможностей получения та-
кой информации, типичных схем продвижения и ротации, при-
нятых в организации), а также инструкцией по самостоятельной
разработке планов развития карьеры.
Типовой блок занятий по планированию собственной карье-
ры включает:
1) установочную лекцию о содержании программы планиро-
вания карьеры в компании, а также об имеющихся здесь возмож-
ностях продолжения образования и переподготовки;
2) семинары по планированию собственной карьеры. В рам-
ках семинаров основное внимание уделяется практическому ов-
ладению навыками планирования собственной карьеры каждым
из участников. Главное место на семинарах должно быть отведе-
но обсуждению внутри групп участников таких вопросов, как:
• цель карьеры,
• навыки принятия решений,
• оценка собственного потенциала,
• определение видов деятельности и навыков, к которым име-
ется предрасположенность,
• анализ опыта трудовой деятельности,
168
• анализ установки на карьеру,
• порядок реализации планов;
3) взаимные консультации участников, обмен информацией
по содержанию конкретных должностных обязанностей, интере-
сующих участников.
В кадровой службе может быть введена должность «консуль-
тант по карьере», в функции которого будет входить и более ши-
рокий круг проблем, включая вопросы психологической под-
держки, участия в отборе персонала и др.
9. Автоматизация оценки
персонала
9Л» Проблемы автоматизации оценки
персонала
Оценка персонала компании с численностью 30—50 человек (не
говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может
представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И
это происходит не только из-за технической сложности анализа
всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и состав-
ления всех необходимых оценочных документов. Практически не-
осуществим просчет «вручную» различных сценариев оценки
персонала, т.е. определения обшей (интегральной) оценки сот-
рудников компании при различных значениях весовых коэффи-
циентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при
принятии управленческих решений (например, значимость по-
казателя «Организаторские способности» при продвижении сот-
рудника на руководящую должность и при оценке его текущей
деятельности в целях определения размеров вознаграждения бу-
дет совершенно различной).
Очевидно, что без соответствующей компьютерной програм-
мы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка
и аттестация персонала вместо эффективной управленческой
технологии могут превратиться в рутинную, формальную проце-
дуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эф-
фективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала,
программа должна предоставлять возможность:
• гибкой настройки системы оцениваемых показателей под
специфику деятельности компании;
• автоматизированного составления оценочных документов;
• определения различных весовых коэффициентов для оце-
ниваемых показателей.
На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консуль-
тативные компании предлагают всевозможные программные
170
продукты автоматизации оценки персонала. Причем предлага-
ются не только компьютерные решения проблем периодической
оценки персонала, но и автоматизированные системы многоэкс-
пертной оценки в рамках 360°-ной оценки персонала.
В России на данный момент наблюдается не только дефицит
программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие
компьютерных программ поддержки принятия управленческих
решений в области управления человеческими ресурсами. Такие
программы, как «1С-Кадры», «БОСС-Кадровик» и т.д., по сути
дела, направлены на решение сугубо учетных и юридических за-
дач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причи-
ной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей
стране значимости человеческого капитала как важнейшего в
постиндустриальном обществе фактора производства и конку-
рентоспособности предприятия.
Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала
в отечественной практике является компьютерная система
«Оценка персонала», разработанная консультативной компанией
«ТОР-Консультант». В этой программе присутствуют на редкость
удачное сочетание возможности проведения оценки по различ-
ным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной
стороны, и максимальная простота в использовании — с другой.
Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотре-
на возможность оценки при помощи тестирования, т.е. факти-
чески обеспечена реализация одного из самых передовых мето-
дов оценки персонала — шкалы наблюдения за рабочим поведе-
нием (BOS).
9.2. Возможности системы
«Оценка персонала»
Общие сведения
Компьютерная система «Оценка персонала» (профессиональная
версия) предназначена для оценки сотрудников и претендентов
на вакантную должность.
Система позволяет автоматизировать:
• аттестацию и периодическую оценку персонала;
• оценку претендентов на вакантную должность;
171
• разовую оценку персонала для специальных целей (напри-
мер, премирование лучшего сотрудника отдела);
• тестирование с возможностью использования разработан-
ных вами тестов. Система «Оценка персонала» (профессиональ-
ная версия) состоит из 4 модулей: «Личные дела», «Оценка персо-
нала», «Тестирование», «Редактор тестов».
Личные дела
Модуль «Личные дела» позволяет вести базу данных анкет с
общей информацией о сотрудниках или кандидатах на долж-
ность. Управление модулем происходит при помощи меню «Сот-
рудники».
Пункты меню «Сотрудники»:
• «Анкеты». Позволяет добавлять новые, удалять и редактиро-
вать существующие анкеты. Переход к другой анкете осущест-
вляется при помощи кнопок с изображением стрелок.
• «Запрос». Может осуществляться по количественным и
текстовым показателям. По количественным показателям вво-
дятся число и условие, например опыт работы более 3 лет. По ос-
тальным показателям необходимо ввести точное значение. На-
пример, по показателю «Владение английским языком» — значе-
ние «свободно» или по показателю «Фамилия» — значение «Ива-
нов». После нажатия кнопки «Запрос» появится выборка анкет,
соответствующая заданным критериям отбора.
• «Редактор». Позволяет добавлять новые, удалять и изменять
существующие показатели, используемые в анкете, при помощи
кнопок «Вставить» и «Удалить». Для каждого показателя можно
установить тип (текст или число). Название любого показателя
можно изменять.
Оценка персонала
- 4
Модуль «Оценка персонала» предназначен для определения бал-
льных оценок оцениваемых по набору критериев и определения
итоговой балльной оценки. Все основные функции модуля
представлены в меню и частично дублируются кнопками на па-
нели инструментов. Остальные функции активизируются нажа-
тием соответствующих кнопок на диалоговых окнах модуля.
172
Первый пункт меню «Конфигурация» предназначен для соз-
дания, открытия и сохранения конфигураций. Под конфигура-
цией понимается настройка системы, созданная для решения ка-
кой-либо задачи, например отбор кандидатов на должность фи-
нансового менеджера, периодическая оценка сотрудников отдела
продаж, отбор лучшего сотрудника для премирования и т.д. Каж-
дая конфигурация включает в себя группу оцениваемых и набор
критериев оценки.
Пункты меню «Конфигурация»:
• «Создать». Отвечает за создание новой пустой конфигура-
ции. Необходимо ввести название конфигурации и нажать кноп-
ку «Сохранить».
• «Открыть». Отвечает за открытие новой конфигурации. Не-
обходимо выбрать из списка нужную конфигурацию и нажать
кнопку «Открыть». Здесь можно изменить название любой кон-
фигурации.
• «Сохранить как». Отвечает за сохранение уже открытой кон-
фигурации под другим именем. Этот пункт работает, если уже
загружена какая-либо конфигурация.
Пункт меню «Оценка персонала» предназначен для работы с
вновь созданной или уже открытой конфигурацией.
Пункты меню «Оценка персонала»:
• «Предварительный отбор». Предназначен для отбора оцени-
ваемых из базы данных личных анкет. В первом списке представ-
лены все сотрудники (или кандидаты на вакантную должность).
При выборе одного из них в таблице справа появляется инфор-
мация из личной анкеты. Во втором списке перечислены те, кто
выбран для оценки. Для того чтобы добавить нового или удалить
оцениваемого, можно воспользоваться кнопками со стрелками
(двойная стрелка означает добавление или удаление всех сотруд-
ников). Кнопка «Фильтр» предназначена для отбора по «жест-
ким» критериям. После нажатия кнопки вам предлагается ввести
критерии запроса. После нажатия кнопки «Запрос» в первом
списке появятся только сотрудники, соответствующие заданным
критериям отбора. Если вы хотите, чтобы в первом списке снова
отображались все сотрудники из базы данных, то необходимо на-
жать на кнопку «Фильтр», а затем на кнопку «Запрос», не задавая
никаких критериев отбора.
• «Оценка». Предназначена для просмотра и определения
оценок экспертным путем. В форме представлены две таблицы. В
173
верхней таблице представлена общая информация об оценивае-
мом, а в нижней — показатели для оценки и собственно балльные
оценки. Для перехода к другому оцениваемому можно воспользо-
ваться кнопками со стрелками. Кнопка «Экспорт данных» позво-
ляет экспортировать данные в MS WORD.
• «Рейтинг». Предназначен для определения интегрального
рейтинга по каждому из оцениваемых. Каждый из показателей
оценки может иметь различную значимость. Для этого по каждо-
му показателю можно определять весовой коэффициент. Соответ-
ственно каждый показатель будет по-разному влиять на значение
интегрального рейтинга. Весовые коэффициенты можно ввести
или изменить в таблице «Веса показателей». Для того чтобы рас-
считать рейтинг, нужно нажать на кнопку «Обновить рейтинг».
После этого в таблице «Рейтинг» появятся оцениваемые в поряд-
ке убывания значения интегрального рейтинга. Полученную ин-
формацию можно экспортировать в MS WORD (кнопка «Экс-
порт данных в Word»). Также можно анализировать данные в MS
Excel (кнопка «Анализ данных в Excel»).
• «Редактор анкеты». Этот раздел позволяет построить форму
оценочной карточки, т.е. набор показателей, по которым будет
проводиться оценка. Для добавления или удаления показателя
необходимо нажимать на кнопку «Вставить» или «Удалить». На-
звание любого показателя можно изменить. Для каждого показа-
теля можно задать способ определения оценки экспертным пу-
тем или при помощи тестирования. Можно выбрать из списка
или нажать на кнопку открытия файла и выбрать ранее создан-
ный тест.
Тестирование
Модуль «Тестирование» предназначен для определения балльных
оценок при помощи тестирования. Тестирование может прово-
диться только по показателям, для которых был определен тест в
редакторе анкеты модуля «Оценка персонала».
Перед проведением тестирования вам предлагается выбрать
нужную конфигурацию, а затем оцениваемого и показатель для
оценки. После начала тестирования необходимо выбрать ответ на
вопрос и нажать на кнопку со стрелкой вправо для перехода к
следующему вопросу. После прохождения теста активируется
174
кнопка «ОК», и после ее нажатия оценка автоматически будет за-
несена в базу данных.
Редактор тестов
Модуль «Редактор тестов» предназначен для создания и редакти-
рования тестов. Тест состоит из:
• вопросов к тестируемому;
• ответов к этим вопросам, причем каждому ответу соответ-
ствует балльная оценка;
• таблиц интерпретации результатов теста и определения
оценки по тестируемому показателю, который определяется в ре-
дакторе анкеты модуля «Оценка персонала» (данный раздел тес-
та не является обязательным).
Меню «Файл» позволяет открывать и сохранять тесты. Для
файлов с тестами используется расширение «tst».
После создания нового теста сначала необходимо добавить
новый вопрос. Для этого выберите пункт «Вставить» меню «Воп-
росы» (или соответствующую кнопку на панели инструментов).
Текст вопроса записывается в окне «Вопрос». Для перемещения
между вопросами теста можно воспользоваться кнопками со
стрелками или соответствующими пунктами меню «Вопросы».
Любой вопрос можно удалить в любое время. Для этого активи-
зируйте нужный вопрос и выберите пункт «Удалить» меню «Воп-
росы».
Для того чтобы добавить новый ответ, необходимо перейти к
нужному вопросу и выбрать пункт «Вставить новый» (или соответ-
ствующую кнопку) меню «Ответы», далее вбести текст ответа и
соответствующий ему балл. После этого выберите пункт меню
«ОК» (или соответствующую кнопку). Пункт «Удалить» позволя-
ет удалить активизированный в данный момент ответ. Для акти-
визации ответа необходимо выбрать его в списке «Варианты от-
вета». Активизированный ответ и соответствующий балл можно
изменить в любое время.
После составления теста можно обозначить, каким образом
будет определяться оценка по показателю при тестировании. Для
этого выберите пункт «Результаты» меню «Вопросы».
В появившемся диалоговом окне можно задать оценку, кото-
рая должна быть поставлена оцениваемому по тестируемому по-
175
казателю в зависимости от результатов тестирования. В таблице
показано, какая оценка соответствует определенному диапазону
балла, набранного тестируемым («критерий оценки»). Для добав-
ления новой позиции введите значение верхней границы диапа-
зона оценки теста, нажмите кнопку «Добавить», а затем внесите в
таблицу соответствующую оценку. Например, при оценке персо-
нала используется пятибалльная система. Показатель «Владение
английским языком» оценивается при помощи тестирования на
знание языка. Сотрудник по результатам тестирования может по-
лучить в зависимости от правильности ответов от 0 (наихудший
вариант) до 25 (наилучший вариант) баллов. Оценка сотрудника
по показателю «Владение английским языком» может опреде-
ляться следующим образом (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Результаты тестирования по английскому языку («критерий оценки») Оценка по показателю «Владение английским языком» («оценка»)
0—5 1
6- 10 2
11 - 15 3
16-20 4
21-25 5
Если не создавать таблицу соответствия результатов тестиро-
вания и оценок по тестируемому показателю, то результат теста
будет восприниматься как оценка по показателю.
10. Пример реализации оценки
персонала в рамках системы
сбалансированных показателей
в компании «АВС».
Компания «АВС» занимается импортом и продажей кухонной мебе-
ли европейских производителей. Реализация продукции осущес-
твляется как в розницу, так и через оптовых дилеров. Обороты ком-
пании составляют порядка 50 млн долл. США в год. Компания ста-
вит следующие стратегические цели:
• привлечение новых клиентов за счет предоставления первоклас-
сного обслуживания;
• увеличение клиентской базы за счет предоставления постоян-
ным клиентам выгодных условий покупки и индивидуального обс-
луживания;
• сокращение нецелевых расходов и повышение эффективности
бизнес-процессов;
• повышение эффективности нематериальных активов компа-
нии. Создание слаженного и профессионального коллектива, спо-
собного оперативно адаптироваться к изменениям на рынке и
действиям конкурентов.
На основе стратегических целей в компании разработана систе-
ма сбалансированных показателей. В соответствии с ней определены
системы сбалансированных показателей для работников. В качестве
важнейшей управленческой технологии достижения этих показате-
лей в компании выступает периодическая оценка персонала, кото-
рая предусматривает постоянный контроль за выполнением целевых
показателей работниками, а также помогает выявлять факторы,
препятствующие персоналу реализовывать стратегию компании.
Ниже приведен фрагмент результатов аттестации работника от-
дела продаж. Для работника определена индивидуальная сбаланси-
рованная система показателей, результаты достижения которых ис-
пользуются для мотивации, в частности для определения ежегодно-
го бонуса. Оцениваются также компетенции, связанные с выполне-
нием трудовых обязанностей. Основываясь на результатах оценки
компетенций, определяется программа развития работника. В каче-
12-2166 177
стве средства автоматизации оценки персонала в компании «АВС»
была использована система «Оценка персонала» серии Тор-консуль-
тант. Для контроля за достижением работником индивидуальных це-
лей был разработан оценочный лист (табл. 10.1), в котором отраже-
ны цели и степень их реализации работником.
Таблица 10.1
Оценочный лист индивидуальных целей работника
Информация о работнике Старший менеджер-консультант Отдел продаж
Сфера Финансы
Относительная важность Низкая(1). Средняя(2). Высокая(З) *
Цели Цель 1. Увеличение выручки. Показатель. Прирост выручки, полученной работником по отношению к предыдущему периоду. Целевое значение. 20%
Цель 2. Внедрение мер по снижению операционных из- держек. Показатель. Снижение операционных издержек. Целевое значение. 15%
Результаты ат- тестации Выводы Цель 1. Выполнена в полной мере. Увеличение выручки составило 24%. Цель 2 выполнена частично. Снижение издержек составило 5%
Оценки Цель 1. Выше требований (5). Цель 2. Не вполне соответствует требованиям (3)
Сфера Клиенты
Относительная важность Низкая(1). Средняя(2). Высокая(З)
Цели - 4 Цель 1. Расширение клиентской базы. Показатель. Количество повторно обратившихся кли- ентов. Целевое значение. 10%
Цель 2. Увеличение объема продаж на одного клиента. Показатель. Количество клиентов, купивших сопря- женные товары/услуги. Целевое значение. 25%
Результаты ат- тестации Выводы Цель 1 выполнена. Количество повторно обра- тившихся клиентов составило 10%. Цель 2 вы- полнена частично. Снижение издержек соста- вило 15%
178
Продолжение
Информация о работнике Старший менеджер-консультант Отдел продаж
Оценки Цель 1. Соответствует требованиям (4) Цель 2. Не вполне соответствует требованиям (3)
Сфера Внутренние процессы
Относительная важность Низкая(1). Средняя(2). Высокая(З)
Цели Цель 1. Ускорение выполнения заказа. Показатель. Среднее время между заказом и отгрузкой (по крупным составным позициям). Целевое значение. 25 мин.
Цель 2. Улучшение качества обслуживания. Показатель. Количество жалоб на обслуживание. Целевое значение. Не более одной жалобы за полгода
Результаты ат- тестации • Выводы Цель 1 выполнена частично. Среднее время выполнения заказа было сокращено с 50 до 37 мин. Цель 2 выполнена. Жалоб не было.
Оценки Цель 1. Не вполне соответствует требованиям. (3). Цель 2. Выше требований (5)
Сфера Обучение и развитие
Относительная важность Низкая(1). Средняя(2). Высокая(З)
Цели Цель 1. Усиление взаимодействия с другими подразде- лениями компании. Показатель. Предложение мер по усилению взаимодей- ствия между отделом продаж, складом и отделом зака- зов
Целевое значение. Предложить инициативы по усиле- нию взаимодействия (количественно не оценивается)
Результаты ат- тестации Выводы Цель 1 выполнена. Были предложены конструктивные меры по улучшению взаимо- действия
Оценки Цель 1. Соответствует требованиям (результат не получает балльной оценки)
На основе степени достижения целей ССП в компании «АВС»
определятся размер ежегодного бонуса. Максимальный бонус был
установлен в размере 7000 долл. В результате обработки имеющихся
12*
179
данных на системе «Оценка персонала» серии Тор-Консультант бы-
ли получены следующие данные:
• интегральный рейтинг составляет 61 балл;
• интегральный рейтинг в процентах от максимально возможно-
го составляет 76%;
• бонус работника определен в размере 5338 долл.
Второй блок оценки трудовой деятельности работника направ-
лен на рассмотрение факторов, влияющих на успешность работы, а
точнее, на анализ компетенций. В оценочном листе (табл. 10.2) при-
ведены сами компетенции, уровни владения ими, а также план
действий по развитию тех компетенций, которыми работник владе-
ет в недостаточной степени.
Таблица 10.2
Оценочный лист компетенций
Компетенция 1. Профессиональные знания
Определение. Знания и навыки работника, необходимые для качествен- ного выполнения должностных обязанностей. Отсутствие этих знаний и навыков может приводить к ряду проблем, включая неэффективность работы, чрезмерные затраты времени для помощи работнику, рост из- держек и рисков.
Относительная важность Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).
Уровни 1. Уровень профессиональных знаний достаточно низок и его перио- дически не хватает для качественного выполнения должностных обязанностей. Постоянно требуется посторонняя помощь. В резуль- тате время от времени задания остаются не выполненными. 2. Работник не всегда знает, как правильно выполнять задачи, харак- терные для занимаемой должности. Иногда оказывается не способ- ным выполнять работу без посторонней помощи. Часть поставлен- ных перед работником задач не выполняется или выполняется не- корректно. Не предпринимает достаточно усилий для получения ' дополнительных профессиональных знаний. 3. Уровень профессиональных знаний работника удовлетворяет требо- ваниям, необходимым для качественного выполнения трудовых обязанностей без посторонней помощи. Периодически требуются помощь и руководство при выполнении неординарных задач. 4. Работник показывает высокий уровень профессиональных знаний, иногда превышающий требуемый уровень, но не всегда и не во всех
180
Продолжение
областях, связанных с выполнением рабочих обязанностей. Всегда способен справиться с обычными трудовыми задачами. Старается узнать больше о своей работе. 5. Постоянно показывает высокий уровень профессиональных зна- ний, превосходящий средний. Всегда способен на выполнение как обычных ежедневных задач, так и нестандартных заданий.
Планирование Перейти с уровня 3 на уровень 4
Результаты аттестации Цель не достигнута. Владение компетен- цией находится на 3 уровне
План действий Необходимо направить работника на ста- жировку
Компетенция 2. Ориентация на клиента
Определение. Постоянное удовлетворение желаний и потребностей кли- ентов. Отсутствие данной компетенции может привести к срыву зака- зов, сокращению количества постоянных клиентов, росту рисков
Относительная важность Низкая. Средняя. Высокая
Уровни 1. Работник обычно не реагирует на жалобы клиентов или делает это с большим опозданием. Периодически возникают конфликтные си- туации с клиентами при выполнении их заказов. На данного* работ- ника время от времени поступают жалобы. 2. Работник реагирует на жалобы клиентов, но недостаточно быстро. Не всегда информирует клиентов о работе по их жалобам. При вы- полнении работы не ориентируется на мнения клиентов. В случае разногласий с клиентами не пытается их удержать и решить возник- шие проблемы. 3. Работник своевременно реагирует на жалобы клиентов. Информи- рует клиентов о работе по их жалобам. Поддерживает и развивает взаимоотношения с клиентами. Знает о потребностях клиентов и умеет их удержать. Внимательно выслушивает клиентов. 4. Развивает взаимоотношения с постоянными клиентами. Постоянно предпринимает меры для повышения удовлетворения клиентов. Не только своевременно реагирует на жалобы, но и пытается их пре- дупреждать. 5. Предпринимает дополнительные действия по претворению потреб- ностей и пожеланий клиентов в улучшение процесса обслуживания
181
Продолжение
и новые разработки. Развивает взаимоотношения с постоянными клиентами и поддерживает с ними связь и после выполнения заказа
Планирование Перейти с уровня 3 на уровень 4
Результаты аттестации Цель не достигнута. Владение компетен- цией находится на 3 уровне
План действий Необходимо направить работника на внутрифирменный семинар по продажам
Компетенция 3. Навыки командной работы
Определение. Умение сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими членами команды для достижения общих командных целей. Отсутствие таких навыков может привести к таким нежелательным пос- ледствиям, как срыв выполнения командных целей, ухудшение рабочей атмосферы, снижение мотивации других работников
Относительная важность Низкая (1). Средняя (2). Высокая (3).
Уровни 1. Работник не владеет навыками командной работы на необходимом уровне. Манера общения с другими,, как правило, неприемлема. Практически отказывается от сотрудничества с остальными работ- никами. Периодически возникают конфликтные ситуации, которые не удается разрешить без постороннего вмешательства. В целом не- гативно влияет на командные отношения. 2. В работе и общении с коллегами, клиентами, подчиненными пери- одически возникают проблемы. Иногда поступают жалобы. Но тем не менее работник понимает значимость командной работы и на- ходится в хороших отношениях с частью коллектива, с которой ра- ботает достаточно сплоченно. 3. Хорошо работает в команде. Навыки командной работы вполне со- ответствуют требованиям. Как правило, находится в хороших отно- _ 4 шениях с членами коллектива. Понимает важность командной ра- боты. Конфликтные ситуации с другими работниками возникают достаточно редко. 4. Показывает хорошие навыки общения. Хорошие отношения с большинством коллег, подчиненных, руководителей и клиентов. Иногда выступает инициатором в командной работе. Способствует сплочению коллектива и укрепляет командный дух. Настоящий ко- мандный игрок.
182
Продолжение
5. Обладает очень высокими навыками работы в команде. Хорошие рабочие отношения с коллегами, подчиненными, руководителями и клиентами. Прилагает значительные усилия для повышения взаим- ного доверия и кооперации в команде. Играет ведущую роль в раз- витии командного духа в коллективе. Демонстрирует талант в таких вопросах, как убеждение, решение конфликтов, мотивация и лиде- рство. Очень сильный командный игрок
Планирование Перейти с уровня 3 на уровень 4
Результаты аттестации Цель достигнута. Владение компетенцией находится на 4 уровне
Таким образом, в результате проведенной оценки было выясне-
но, что работник обладает резервами для повышения эффективнос-
ти труда. Существуют объективные причины, препятствующие дея-
тельности данного работника, в частности, не достаточно высокий
уровень знаний о продукции. Для решения указанной проблемы ра-
ботнику необходимо пройти дополнительное обучение.
Приложение 1
Типовые формы основных
распорядительных документов
Приказ по персоналу
ООО_______________
Приказ №__________
Москва 200_____________________г.
По персоналу
В связи с подведением итогов работы за 200_год и формировани-
ем плана развития на 200___________год
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Провести аттестацию всех категорий персонала предприятий,
входящих в финансовую группу.
2. Для проведения аттестации персонала создать аттестационную
комиссию. Председателем комиссии назначить
(должность,
фамилия, и., о.)
3. Председателю аттестационной комиссии в трехдневный срок
представить мне на утверждение персональный состав комиссии.
4. Генеральным директорам предприятий-участников:
- провести предварительный критический анализ кадрового соста-
ва вверенных им предприятий на предмет соответствия професси-
ональной подготовки деловых и моральных качеств сотрудников
стоящим перед предприятием задачам;
— обеспечить работу аттестационной комиссии всеми необходимы-
ми материалами.
5. По итогам работы аттестационной комиссии подготовить проект
приказа.
(должность) (подпись) (фамилия, и., о.)
184
Приказ о проведении аттестации персонала
подразделений и филиалов компании
ООО____________________
Приказ №
Москва 200__________________________г.
О проведении аттестации персонала подразделений и филиалов компании
В соответствии с законодательством Российской Федерации о труде и
с целью улучшения управления персоналом, оценки знаний и способ-
ностей, определения перспектив работы сотрудников компании, пла-
нирования их профессионального роста и дальнейшего образования,
повышения ответственности и исполнительской дисциплины
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Утвердить Порядок организации и проведения аттестации персо-
нала подразделений и филиалов компании.
2. Руководителям подразделений с _________________________
провести аттестацию персонала. (дата)
3. Управлению по работе с кадрами оказывать методическую по-
мощь руководителям подразделений и филиалов компании в ор-
ганизации и проведении аттестации.
4. Управлению по формированию общественного мнения до_____
(дата)
по согласованию с Управлением по работе с кадрами изготовить в
необходимом количестве бланки листов аттестационной беседы.
(должность) (подпись) (фамилия, и., о.)
Приложение к приказу №от
(дата)
Порядок организации и проведения аттестации
персонала подразделений и филиалов компании
1. Основные положения
1.1. Аттестация сотрудников и руководителей подразделений и фи-
лиалов компании (до начальников управлений и управляющих фи-
185
лиалами включительно) проводится в форме аттестационной бесе-
ды. Ее цель — улучшение управления персоналом компании, оценка
знаний и способностей, определение личных перспектив работы
сотрудников в компании, планирование их профессионального рос-
та, целей, задач и порядка дальнейшего образования, повышения от-
ветственности и исполнительской дисциплины.
1.2. Аттестационные беседы проводятся соответствующими руково-
дителями подразделений:
- со специалистами 2-й категории;
- со специалистами 1-й категории;
- с ведущими специалистами (начальниками групп);
- с главными специалистами;
- с заместителями начальника отдела;
- с начальниками отделов;
— с заместителями начальника управления;
- с начальниками управления и филиалов компании, а также с при-
равненными к ним по должностям сотрудниками и руководителями.
Заместители директора компании при подготовке к аттестации
персонала определяют порядок проведения аттестационных бесед
(кто из руководителей, с кем из сотрудников их подразделений) и ут-
верждают графики их проведения в подразделениях.
1.3. Проведению аттестационных бесед в ходе аттестационного пе-
риода предшествуют периодические собеседования руководителей
подразделений с сотрудниками по вопросам выполнения ими долж-
ностных обязанностей, которые в начале каждого аттестационного
периода обсуждаются и корректируются.
2. Аттестационная беседа
2.1. Аттестационная беседа проводится ежегодно соответствующими
руководителями с каждым сотрудником на основании приказа ди-
ректора компании и настоящего порядка в соответствии с установ-
ленным графиком в период с по
Лист аттестационной беседы (прилагается) после завершения аттес-
тации'хранится в личном деле сотрудника.
2.2. Аттестационная беседа включает:
— подготовительный этап;
- проведение аттестационной беседы;
- формулирование выводов аттестационной беседы.
2.3. Подготовительный этап включает изучение соответствующим ру-
ководителем основных результатов, достигнутых аттестуемым в пе-
186
риод со дня окончания последней аттестационной беседы или после
принятия на работу в компанию по контракту. При этом изучаются:
• задачи и цели, поставленные перед аттестуемым по самообра-
зованию, совершенствованию профессиональных навыков, дости-
жению перспектив работы в компаниях;
• результаты, достигнутые аттестуемым в получении новых зна-
ний, профессиональном росте, а также личные наблюдения и ре-
зультаты контроля руководителя за сотрудником при выполнении
должностных обязанностей.
Указанная работа проводится руководителем аттестуемого в кон-
це каждого аттестационного периода.
При подготовке к аттестационной беседе аттестуемый готовит
план карьеры на предстоящий период, который в процессе ее прове-
дения утверждается руководителем. План карьеры может включать
цели, задачи и такие разделы, как: профессиональное образование,
совершенствование профессиональных навыков, участие в управле-
нии персоналом подразделения и др.
По итогам подготовительного этапа руководитель, проводящий
аттестационную беседу, до ее проведения заполняет раздел аттеста-
ционного листа «Оценка деятельности аттестуемого за прошедший
период» и представляет объективные объяснения аттестуемому.
После заполнения данного раздела руководитель должен озна-
комить с его содержанием своего непосредственного начальника.
2.4. Проведение аттестационной беседы включает определение:
— отношения аттестуемого к выполнению должностных задач и обя-
занностей;
- возможностей улучшения качества работы;
- перспектив профессионального и должностного роста;
— задач по получению новых знаний;
— личных и профессиональных целей аттестуемого;
— личных планов аттестуемого в отношении руководящей работы.
Руководитель, проводивший аттестацию, обсуждает ее с сотруд-
ником в беседе, основываясь на своих наблюдениях. Он представля-
ет недостатки такими, какие они есть, и обсуждает меры, которые за
этим последуют.
Сотрудник и руководитель определяют задачи и пожелания и
вносят их в разделы 3 и 4 листа аттестационной беседы.
Вместе они договариваются об обязанностях и задачах на следу-
ющий аттестационный период, а также о любых изменениях, кото-
рые необходимо сделать в поведении сотрудника на рабочем месте.
187
После собеседования в разделе 4 листа аттестационной беседы руко-
водитель должен отметить реакцию сотрудника на запись в аттеста-
ционной форме. J
2.5. Формулирование выводов из аттестационной беседы включает:
- рекомендации по дальнейшему использованию сотрудника в
подразделении или компании;
- определение недостатков (при их наличии) в выполнении
должностных обязанностей руководителем подразделения.
Особое внимание руководителю совместно с аттестуемым следу-
ет уделить определению задач и мер, которые будут проводиться в
процессе предстоящего аттестационного периода.
Сотрудник отмечает, согласен ли он или не согласен с оценкой
по итогам аттестационной беседы, и если сотрудник не согласен, то
он может обратиться к вышестоящему руководителю.
2.6. Руководители, убывающие в отпуск в период аттестации
подчиненных, должны составить и представить в отдел кадров лис-
ты аттестационной беседы на своих сотрудников не позднее чем за
10 дней до убытия.
2.7. Руководители, получившие новое назначение, и сотрудники,
назначенные на руководящую должность, проходят аттестационную
беседу не ранее чем через три месяца с начала пребывания в долж-
ности. В случае назначения, руководителя в другое подразделение
перед уходом он обязан составить на своих подчиненных лист аттес-
тационной беседы и представить их на согласование своему непос-
редственному руководителю.
2.8. В ходе аттестационной беседы должна быть дана объектив-
ная оценка выполнения сотрудником должностных обязанностей на
порученном участке деятельности.
2.9. В аттестационном листе на руководителей подразделений и
филиалов компании отражаются результаты работы подразделения,
умение руководить подчиненным коллективом.
3. Подведение итогов аттестационной беседы
3.1. Руководителями подразделений (филиалов) самостоятельно
подводятся итоги аттестационных бесед в форме служебной запис-
ки, которая представляется в Управление по работе с кадрами.
3.2. Для обеспечения реализации выводов аттестационных бесед Уп-
равление по работе с кадрами:
188
- ежегодно разрабатывает перспективные планы реализации ат-
тестационных бесед;
- на основе рекомендаций, содержащихся в выводах аттестаци-
онных бесед, вносит изменения и дополнения в резерв выдвижения,
соответствующих сотрудников направляет на учебу и организует
сопровождение карьеры сотрудников.
3.3. При подведении итогов аттестационной беседы совместно руко-
водителем и сотрудником устанавливаются порядок и механизм об-
суждения возникающих проблем.
Служебная записка
о подведении итогов аттестационных бесед
В в период с
(наименование подразделения) (дата начала)
по проведены аттестационные бесе-
(дата окончания)
ды с персоналом подразделения.
Не проведены аттестационные беседы со следующими сотрудника-
ми:
1.________________________________________________________
(указать должность, фамилию, имя, отчество, причину)
(Дополнительная информация, по усмотрению начальника струк-
турного подразделения, замечания и предложения по совершенство-
ванию аттестационной работы)______________________________
Листы аттестационных бесед в количестве штук, полностью
оформленные и подписанные, прилагаются.
(должность)
(подпись, ф., и., о.)
«»200_______г.
189
Приложение 2
Типовые методические документы
по аттестации
Методические указания по проведению аттестации
персонала предприятий-участников
финансовой группы
1. Общие положения
В современных условиях организации производства, труда и управ-
ления на предприятиях-участниках финансовой группы (далее ФГ)
повышаются требования как к руководителям и специалистам, осу-
ществляющим различные функции управления, так и к рядовому
персоналу. В связи с этим необходимо периодическое проведение
аттестации для определения соответствия работников занимаемым
должностям по результатам их деятельности, уровню квалификации
и личным качествам.
Аттестация оказывает положительное влияние на все стороны
работы руководителей и специалистов, в том числе на повышение
ответственности за выполнение должностных обязанностей, укреп-
ление трудовой дисциплины. Аттестация дает дополнительный им-
пульс стремлению работников к повышению квалификации, разви-
тию творческой активности. Она позволяет более глубоко изучать
кадры, улучшать их подбор, расстановку и использование, а также
выявлять перспективных работников для включения в резерв на
выдвижение.
Итоги аттестации дают возможность разрабатывать глубоко
обоснованные предложения по совершенствованию работы с кадра-
ми, повышению их квалификации, улучшению организации произ-
водства, труда и управления.
Аттестации подлежат работники предприятий-участников ФГ,
за исключением лиц, проработавших в занимаемой должности ме-
нее трех месяцев, и беременных женщин.
190
2. Подготовка к аттестации
Подготовительный период — ответственный этап организации ат-
тестации. От того, насколько своевременно и четко выполнены ра-
боты, предусмотренные для данного этапа, во многом зависят ко-
нечные результаты аттестации. Подготовка к ее проведению органи-
зуется отделом кадров совместно с руководителями структурных
подразделений предприятия и включает следующие мероприятия:
- составление списка работников, подлежащих аттестации;
- подготовку графиков проведения аттестации;
- обеспечение подготовки необходимых документов на аттесту-
емых;
- размножение и распространение опросных листов подразделе-
ний среди всех сотрудников предприятия, обеспечение их 100%-ной
заполняемости и сохранности;
- организацию разъяснительной работы о целях и порядке про-
ведения аттестации.
Аттестация начинается с издания руководителем предприятия
приказа, в котором устанавливаются сроки ее проведения, должнос-
ти работников, подлежащих аттестации, утверждаются состав аттес-
тационной комиссии и графики проведения аттестации, определя-
ются задачи руководителей, в том числе кадров по обеспечению под-
готовки, проведения и завершения аттестации.
Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по
подразделениям предприятия.
В графике проведения аттестации рекомендуется указывать наи-
менование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фа-
милию, должность, дату проведения аттестации и представления в
аттестационную комиссию необходимых документов, должности, а
также фамилии работников, ответственных за их подготовку.
В целях более полного анализа деятельности подразделений,
объективной оценки результатов работы как руководителей, так и
подчиненных или исполнителей при составлении графиков следует
предусматривать вначале аттестацию работников подразделений
предприятия, а затем возглавляющих их руководителей. Аттестация
членов аттестационных комиссий проводится на общих основаниях
и предусматривается в графиках вместе с аттестацией соответствую-
щих подразделений. Кроме того, в графиках предусматривается про-
ведение повторных аттестаций тех работников, которые были приз-
наны соответствующими занимаемым должностям при условии вы-
полнения ими рекомендаций аттестационных комиссий.
191
Составляя графики, следует зарезервировать время на проведе-
ние дополнительных заседаний аттестационных комиссий для аттес-
тации работников, отсутствующих на предприятии по уважитель-
ным причинам (командировки, болезнь и т.п.) в день, когда была
назначена их аттестация.
2.1. Центральная аттестационная комиссия ФГ
В целях разработки методических документов по проведению аттес-
тации, установления сроков проведения аттестации, контроля за ра-
ботой аттестационных комиссий на предприятиях—участниках ФГ, а
также для аттестации руководящего состава предприятий и работни-
ков аппарата ФГ создается Центральная аттестационная комиссия
ФГ, состав и права которой утверждает общее собрание ее участни-
ков.
Члены Центральной аттестационной комиссии имеют право
участвовать как наблюдатели на всех заседаниях аттестационных ко-
миссий предприятий-участников ФГ, контролировать любой этап
аттестации, свободно знакомиться со всей документацией аттеста-
ционных комиссий.
2.2. Аттестационная комиссия предприятия—участника ФГ
По аналогии на каждом предприятии-участнике ФГ создается ат-
тестационная комиссия, состав и права которой утверждаются гене-
ральным директором.
Количество и состав аттестационной комиссии определяются с
учетом численности работников, подлежащих аттестации, установ-
ленных сроков ее проведения, территориального размещения под-
разделений предприятия.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее
состав входят члены комиссии и секретарь. Председатель, члены ко-
миссии и секретарь назначаются из числа руководящих работников
и ведущих специалистов различных структурных подразделений
предприятия.
В период подготовки к аттестации председатель комиссии опре-
деляет порядок проведения заседаний, обсуждает с ее членами тре-
бования, которым должны соответствовать аттестуемые, обеспечи-
вает благоприятную обстановку для объективного и доброжелатель-
ного обсуждения деятельности аттестуемых.
192
В этот период также распределяются обязанности между члена-
ми комиссии по проведению разъяснительной работы в подразделе-
ниях предприятия о сроках проведения аттестации, осуществлению
контроля за качеством подготовки и своевременностью представле-
ния в комиссию необходимых документов, характеризующих дея-
тельность, деловые и личные качества аттестуемых. Кроме того, наз-
начаются члены комиссии, которые должны за неделю до заседания
уточнить списки аттестуемых, провести наличие заполненных оп-
росных листов, проверить соответствие представленных документов
установленным требованиям.
2.3. Документы, необходимые для проведения аттестации
Не позднее чем за две недели до проведения аттестации в аттестаци-
онной комиссии предприятия на каждого сотрудника должны быть
подготовлены три вида документов:
опросный лист;
отзыв (характеристика);
аттестационный лист.
1) Опросный лист обязательно должен быть заполнен аттестуе-
мым накануне проведения аттестации.
2) Отзыв (характеристика) — в нем раскрывается производ-
ственная деятельность аттестуемого, связанная с выполнением по-
стоянных, периодически повторяющихся и разовых работ. При этом
отражаются их своевременность, а также степень самостоятельности
исполнителя, наличие элементов инициативы и творчества. В отзы-
ве (характеристике) указываются сведения о квалификации аттесту-
емого, о работе по повышению квалификации, об активности, о де-
ловых и личных качествах работника.
В отзыве (характеристике), составляемом на руководителя под-
разделения, рекомендуется указывать достигнутые результаты дея-
тельности возглавляемого им коллектива.
В заключение отзыва (характеристики) на основе анализа дея-
тельности аттестуемого с учетом требований нормативных докумен-
тов, устанавливающих его обязанности, уровень и профиль специ-
альной подготовки, делаются выводы о соответствии или несоответ-
ствии аттестуемого занимаемой должности и определяются реко-
мендации о целесообразности его поощрения либо о необходимости
улучшения отдельных сторон деятельности, повышения квалифика-
ции и т.д.
13-2166 193
Отзыв (характеристика) на специалиста подписывается руково-
дителем подразделения, где работает аттестуемый, а на руководите-
ля подразделения - его вышестоящим руководителем.
Аттестуемый заранее (за неделю до аттестации) должен быть оз-
накомлен с подготовленным на него отзывом (характеристикой).
3) Аттестационный лист подготавливается секретарем в двух эк-
земплярах.
3. Проведение аттестации
Заседания аттестационной комиссии следует проводить в дни и ча-
сы, установленные утвержденными графиками.
Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания.
В протоколе следует указывать:
• дату проведения аттестации;
• список присутствующих членов комиссии;
• должность и место работы (подразделение) аттестуемого;
• краткое изложение сообщения аттестуемого о его работе;
• заданные аттестуемому вопросы и его ответы;
• оценку деятельности аттестуемого и результаты голосования
(количество голосов «за» и «против»);
• рекомендации аттестационной комиссии.
Протоколы заседания аттестационной комиссии подписывают-
ся ее председателем и секретарем и хранятся в отделе кадров пред-
приятия. В проведении аттестации должны участвовать не менее
двух третей числа членов утвержденного состава аттестационной ко-
миссии. В голосовании участвуют члены комиссии, присутствую-
щие на заседании.
Каждый аттестуемый приглашается на аттестацию вместе со сво-
им непосредственным руководителем. Аттестационная комиссия
рассматривает документы аттестуемого (опросные листы, отзыв (ха-
рактеристику) и аттестационный лист), заслушивает его сообщение
о работе, о достигнутых успехах, выясняет, как он планирует и орга-
низует свой труд, в чем он видит возможность улучшения его орга-
низации (на своем рабочем месте, в производственном помещении)
и повышения творческой активности.
Вопросы членов аттестационной комиссии должны относиться к
деятельности аттестуемого, стимулировать его к анализу своей рабо-
ты. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в рамках
требовательности, принципиальности и деловых качеств работника,
его производственной и творческой деятельности.
194
3.1. Оценка аттестуемого
При оценке соответствия занимаемой должности руководителя
должны учитываться его организаторские способности, тогда как
при аттестации специалистов важно выявить уровень их исполни-
тельности, творческого подхода к выполнению возложенных на
них обязанностей. На основе этих данных и с учетом обсуждения
результатов деятельности работника, его деловых и личных качеств
комиссия в отсутствие аттестуемого дает одну из следующих оце-
нок:
а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения
работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с
повторной аттестацией через 1 (один) год;
в) не соответствует занимаемой должности.
Голосование проводится за каждую из оценок отдельно. Члены
комиссии имеют право голосовать только один раз. Принимается
оценка, за которую подано большее количество голосов, при их ра-
венстве принимается положительная оценка. Результаты аттестации
сообщаются работнику непосредственно после голосования.
3.2. Выводы аттестационной комиссии
Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продви-
жении работников, повышении должностных окладов, о переводах
в другие подразделения с учетом деловых и личных качеств, уровня
и профиля специальной подготовки, призвания или об освобожде-
нии от занимаемой должности как не справляющихся с возложен-
ными на них обязанностями, а также рекомендации по улучшению
деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п. Реко-
мендации аттестационной комиссии должны быть достаточно
конкретными, с тем чтобы можно было проверить их выполнение
при проведении повторной или последующей очередной аттеста-
ции.
Данная комиссией оценка и рекомендации аттестационной ко-
миссии заносятся в аттестационный лист, который подписывается
председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими
участие в голосовании, а также работником, прошедшим аттеста-
цию.
13*
195
3.3. Завершение аттестации
Материалы очередной аттестации после ее завершения передаются
руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационные
листы, опросные листы и отзывы (характеристики) на работников,
прошедших аттестацию, хранятся в их личных делах в отделе кадров,
вторые экземпляры аттестационных листов передаются руководите-
лям подразделений, работники которых прошли аттестацию, для
контроля за выполнением ими рекомендаций аттестационной ко-
миссии.
После завершения аттестации отделом кадров подводятся ее
итоги, определяется число работников, прошедших аттестацию,
признанных соответствующими занимаемым должностям, выявля-
ются работники, не прошедшие аттестацию по различным причи-
нам, составляется перечень руководителей и специалистов, подле-
жащих повторной аттестации через год или освобождению от оче-
редной аттестации в связи с истечением срока.
Руководитель предприятия обеспечивает рассмотрение итогов
аттестации с целью проверки соответствия порядка ее проведения
утвержденному Положению, обоснованности принятых аттестаци-
онными комиссиями рекомендаций.
Аттестационные комиссии обобщают рекомендации по улучше-
нию деятельности работников, повышению квалификации кадров,
необходимость которых была установлена в ходе проведения аттес-
тации.
По итогам аттестации издается приказ по предприятию, в кото-
ром дается анализ положительных сторон и недостатков в организа-
ции и проведении аттестации, утверждаются план мероприятий, раз-
работанных по результатам аттестации, изменение в расстановке кад-
ров, зачисление перспективных работников в резерв на выдвижение.
Руководитель предприятия в срок не более чем два месяца со дня
аттестации должен принять решение о переводе работников, приз-
нанных не соответствующими занимаемым должностям, на другую
работу с их согласия, а в случае несогласия - в этот же срок расторг-
нуть с ними трудовой договор с соблюдением действующего законо-
дательства. По истечении двухмесячного срока перевод работников
на другую работу или расторжение с ними трудового договора не до-
пускается.
(должность) (подпись) (фамилия, и. о.)
196
Методические рекомендации руководителю
подразделения по вопросам проведения
аттестации
I. Достигаемые цели
• улучшение управления персоналом;
• оценка знаний и способностей сотрудников;
• определение перспектив развития карьеры сотрудников;
• планирование профессионального роста и образования;
• повышение ответственности и исполнительской дисциплины.
Одной из важнейших целей является повышение мотивации тру-
да персонала. Сотрудники должны видеть, что руководство ценит их
вклад в общее дело, заботится об их интересах, не наносит ущерба
преданности делу и, следовательно, усердию в работе. Аттестация -
это в первую очередь возможность стимулировать приверженность
сотрудника к своей работе, дав ему понять, чем его роль ценна для
организации, как бы малозаметна она ни была. С другой стороны,
аттестационная беседа - это возможность аттестуемого высказать
свои идеи, мысли, соображения, пожелания.
II. Польза от проведения аттестации персонала
г
1. Для аттестуемого:
• возможность услышать мнение руководителя о себе;
• снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспеч-
ность;
• понимание, что же именно нужно руководителю для того, что-
бы относиться позитивно к подчиненному;
• понимание, что же именно ему делать для того, чтобы его це-
нил руководитель;
• понимание, чем именно руководитель может ему помочь;
• понимание, что именно руководитель принимает в нем за не-
достатки;
• возможность высказать самому (ой) свои соображения о себе,
своей работе, своих потребностях, планах, надеждах;
• понимание, как корректировать в дальнейшем свое пове-
дение.
197
2. Для линейного, непосредственного руководителя:
• возможность обоснованно актуализировать и активизировать
кадровую работу;
• осознание и формулировка требований к персоналу;
• систематизация взгляда на подчиненного;
• выработка критериев оценки адекватности персонала для вы-
полнения тех или иных задач;
• оценка эффективности своих действий с персоналом по обрат-
ной связи;
• возможность начать процесс снижения напряженности в кол-
лективе через раскрытие и снятие внутренних конфликтов;
• возможность психологически мотивировать сотрудников и по-
высить эффективность труда;
• возможность найти нужный тон в общении с теми 'сотрудника-
ми, с которыми сложились неформальные отношения;
• возможность найти нужный тон в общении с теми сотрудника-
ми, которые «навязаны» обстоятельствами;
• возможность с наименьшим конфликтом избавиться от неже-
лательного сотрудника;
• возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения
аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе;
• возможность сформулировать обоснованные пожелания вы-
шестоящему руководству.
3. Для высшего руководства:
• получают инструмент для принятия кадровых решений;
• получают инструмент для принятия решений по дифференци-
ации оплаты труда;
• получают инструмент для обновления кадров;
• получают ориентацию в положении с кадрами;
• выявляют кадровые резервы и резервы квалификационных
специалистов.
- ‘ 4
4. Для компании:
• повышает имидж; развитая кадровая политика - признак ус-
тойчивости, солидности и серьезности организации, ее соответствия
международной практике;
• развитие корпоративного чувства у персонала;
198
• позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой де-
ятельности и повышение эффективности их работы;
• оценка и определение направлений развития кадрового соста-
ва; отработка критериев и оптимизация процесса перестановки кад-
ров; оптимальное распределение ответственности между руководи-
телем и организацией по отношению к сотруднику;
• повышение организованности в работе с кадрами.
III. Задачи, которые руководитель может решать
в ходе аттестационной беседы
К вышеуказанным задачам относятся:
• найти «зону согласия» в критериях оценки подчиненного;
• санкционированно начать с подчиненным обсуждение тех воп-
росов, которые было бы затруднительно начинать обсуждать по лич-
ной инициативе;
• сформулировать с подчиненным взаимные позитивные перс-
пективы совместного сотрудничества;
• распределить ответственность за карьеру подчиненного между
высшим руководством, собой и самим подчиненным;
• оценить эффективность своего стиля лидерства;
• благожелательно высказывать свои рекомендации;
• прояснить причину того или иного поведения сотрудника;
• снизить напряжение во взаимоотношениях.
IV. Некоторые правила проведения аттестационных бесед
1. Для того чтобы побудить людей быть открытыми, необходимо:
• создать неформальную атмосферу;
• проводить беседу без спешки; хвалить людей за то, что они сде-
лали, и поощрять их, говоря об этом;
• задавать людям прямые и открытые вопросы, внимательно
выслушивая их ответы;
• при беседе с аттестуемыми дать им возможность говорить са-
мим хотя бы половину времени всей беседы.
2. Для того чтобы побудить людей решать свои проблемы, необ-
ходимо:
• вовлекать их в самооценку;
• обсуждать их поступки, а не их личные качества;
• пользоваться позитивным языком, т. е. говорить о том, что они
могли бы улучшить, а не о том, что они с этим не справляются.
199
3. Для того чтобы скоординировать действия с подчиненным,
необходимо:
• во время разговора не отвлекаться от сути дела;
• опираться на факты, избегать общих рассуждений и расплыв-
чатых наставлений;
• договариваться только о реальных целях и фиксировать конт-
рольные даты.
V. Варианты оценок аттестуемого при заполнении листа
аттестационной беседы
1. Уровень профессиональных и личных качеств сотрудника
(компетентность, ответственность, инициативность, исполнитель-
ность, дисциплинированность, адаптация в коллективе?, рациональ-
ное использование рабочего времени):
• высокий;
• достаточный;
• недостаточный;
• абсолютно недостаточный.
2. Профессиональный потенциал сотрудника:
• достиг предела в выполняемой работе;
• потенциал сотрудника позволяет «продвинуть его выше по слу-
жебной лестнице» на одну ступень;
• потенциал сотрудника очень высок.
3. Степень мотивированности сотрудника:
• безразлично относится к выполнению работы;
• хочет больше узнать по профилю своей работы в надежде на
продвижение;
• постоянно интересуется работой, выходящей за пределы его
должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение.
4. Способность к восприятию и внедрению нового:
• сопротивляется изменениям;
• реализует в основном собственные идеи;
• открыт к восприятию новых идей, доводит их до практической
реализации.
5. Обобщенная оценка по результатам работы в аттестационном
периоде:
• отлично - превосходные результаты и быстрая адаптация к не-
ожиданным изменениям ситуации;
200
• очень хорошо — хорошие результаты, сотрудник прилагает
большое старание к работе, умеет поставить цели соответственно
своему месту в иерархии компании и добиться их осуществления;
• хорошо - результаты на уровне выполнения функций, сотруд-
ник умеет проявлять инициативу и самостоятельность;
• удовлетворительно — результаты работы соответствуют ожида-
ниям руководителя, но не более;
• неудовлетворительно — сотрудник не соответствует занимае-
мой должности, он должен повышать свой уровень;
• абсолютно неудовлетворительно - результаты работы сотруд-
ника совершенно не соответствуют должности; сотрудник не спосо-
бен выполнять свои должностные обязанности.
Памятка руководителю подразделения
по вопросам проведения аттестации в 200_году
1. Аттестация проводится в соответствии с приказом №
от«О проведении аттестации персонала
(дата)
подразделений и филиалов».
Период проведения аттестации -
(дата)
2. До руководитель самостоятельного
(дата)
подразделения разрабатывает график проведения аттестационных
бесед в подразделении и утверждает его у курирующего заместителя
директора компании.
3. До аттестационной беседы руководитель, которому поручено
ее проведение, заполняет раздел 1-го листа аттестационной беседы и
знакомит с его содержанием своего непосредственного начальника.
4. В процессе аттестационной беседы руководитель:
• обсуждает с аттестуемым план карьеры на предстоящий период
и утверждает его; план карьеры готовится аттестуемым по типовой
форме до аттестационной беседы;
• совместно с аттестуемым заполняет разделы 2-4-го листа ат-
тестационной беседы;
• отмечает в разделе 4 реакцию сотрудника на аттестацию как
форму работы с персоналом;
• подписывает полностью заполненный лист аттестационной бе-
седы;
201
• знакомит аттестуемого с его содержанием под роспись, при
этом аттестуемый имеет возможность отразить в этом листе свои за-
мечания и предложения.
5. Полностью оформленный лист аттестационной беседы руко-
водитель, проводивший аттестацию, представляет на утверждение
своему непосредственному начальнику.
6. До в самостоятельном подразде-
(дата)
лении подводятся итоги аттестационных бесед и доводятся до Уп-
равления по работе с кадрами в форме служебной записки, к кото-
рой прикладываются листы аттестационных бесед с сотрудниками
подразделений.
Управление по работе с кадрами
Центр обучения и подготовки персонала
Для того чтобы встреча с руководителем была для вас макси-
мально результативной, ответьте себе на следующие вопросы:
Какие области моей деятельности мне наиболее интересны?
Какие области моей деятельности мне наименее интересны?
Как, с моей точки зрения, мне удалось разрешить те задачи, которые
стояли передо мной?___________________________________________
Есть ли у моего руководителя разногласия со мной в том, какие
именно задачи стояли передо мной в прошлом году?
Какие задачи из тех, с которыми я справился (ась), руководитель пе-
редо мной не ставил?__________________________________________
С какими задачами я мог бы справиться лучше и каким образом?
Каковы причины (если они были) того, что я не достиг максималь-
ной эффективности в этих областях?
- ‘ 4
С какими задачами я могу справиться наиболее успешно и почему?
Какие области моей деятельности недостаточно для меня ясны?
Какая дополнительная помощь или поддержка со стороны требуется
мне, чтобы работать более эффективно?
202
О чем бы я не хотел, чтобы меня спрашивал мой руководитель, и о
чем бы хотел, чтобы он меня спросил?* 1
Вам будет легче разговаривать с руководителем, если вы запол-
ните следующие формы документов.
Лист моих успехов
Срок Результат
с точки зрения моего с моей точки зрения руководителя
За прошедший день
За прошедшую неделю
За прошедший месяц
За прошедший год
Перспективы моей работы в компании на ближайшие 3-5 лет
«Утверждаю»
(должность, ф., и., о. руководителя подразделения)
«_»200_г.
План карьеры
1. Направления развития карьеры (на ближайший год и на пе-
риод до 5 лет):
а) в специальной области в соответствии с профилем работы
(освоить направление работ, совершенствовать знания, расши-
рить функции в области, дополнительно их освоить, получить об-
разование);
203
б) в области управления людьми, роста по служебной лестни-
це (сохранить (повысить, понизить) уровень ответственности, са-
мостоятельности; приобрести необходимые знания, умения и на-
выки для исполнения обязанностей по должности).
2. Знания, умения и навыки, которые необходимо приобрес-
ти и совершенствовать (на ближайший год и на период до 5 лет):
а) в специальной области в соответствии с профилем работы
(получение базового образования по специальности, совершен-
ствование профессиональных навыков: развитие базового потен-
циала, эффективности мышления, практики продаж, умения
вести деловые переговоры);
б) в области управления людьми (развитие лидерских качеств,
умение распределять роли в группе, оценивать подчиненных,
поддерживать эффективные коммуникации).
3. Порядок приобретения (совершенствования) необходимых
знаний, умений и навыков (окончитьучебное заведение, принять
участие в семинарах, пройти стажировку по специальности и
(или) в должности, участвовать в тренингах). Виды обучения (оч-
ное, заочное, вечернее) и финансирования, учебное заведение.
(должность)
(подпись, ф., и., о.)
«_»200_г.
«Утверждаю»
Директор по работе с персоналом
«_»200_г.
204
График проведения аттестационных бесед
В подразделении:_______________________________________________
Аттестуемые Дата Кто проводит
№ п/п должность фамилия, инициалы
(должность)
(подпись, ф., и., о.)
«_»200_____________г.
205
Аттестационный лист
(примерная форма)
I. Ф. и. о._____________________________
2. Дата рождения________________________________________
3. Образование •
4. Какое учебное заведение (среднее специальное, высшее, курсы)
окончил:
Наименование учебного заведениями его местонахождение Факультет, специальность Дата (месяц и год) поступления и окончания Полученная специальность по диплому
*
5. Ученая степень, ученое звание_____________________________
6. Общий трудовой стаж, в том числе на данном предприя-
тии__________________________
7. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения
на должность_________________________________________________
8. Оценка деятельности работника
9. Рекомендации аттестационной комиссии
Председатель аттестационной комиссии
. 4 (подпись)
Члены комиссии:
Дата аттестации «»200_________________________________г.
С аттестационным листом ознакомлен(а)
(подпись, ф., и., о. аттестуемого, дата)
206
ООО___________________________
Хранится в личном деле
(по заполнении)
Лист аттестационной беседы
(примерная форма)
Фам и л ия_____________________________________________
Имя____________________________________________________
Отчество_______________________________________________
Управление (самостоятельный отдел)
Отдел__________________________________________________
Должность______________________________________________
Предшествующая должность и выполняемая работа
Краткая характеристика должностных обязанностей аттестуемого
1. Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период
Показатели оценки Оценка
Самообразование
Перспективы работы
Совершенствование профессиональных навыков
Умение сотрудника выполнять обязанности руководителя
207
2. Планируемые задачи и меры, которые будут предприняты
аттестуемым и руководителем в предстоящем аттестационном периоде
Аттестуемый Руководитель подразделения
Профессиональный рост
Образование
Управленческая деятельность
Ответственность и исполнитель- ская дисциплина
3. Выводы по результатам аттестационной беседы
Руководитель подразделения (подпись, должность)
«».200________________________________________г.
(дата проведения беседы)
С материалами аттестационного листа ознакомлен
(подпись, ф., и., о. аттестуемого)
Замечания и предложения аттестуемого
«»j 200________________г.
«СОГЛАСЕН»
(должность и подпись вышестоящего руководителя)
«»200_г.
208
Опросный лист (1-й вариант)
1. Ф.И.О.___________________________________________________
2. Должность________________________________________________
3. Наименование предприятия_________________________________
4. Наименование подразделения______
5. Адрес подразделения______________________________________
6. Служебный телефон________________________________________
7. Что вам мешает высококачественно выполнять работу в настоя-
щее время___________________________________________________
8. Что, на ваш взгляд, надо сделать для улучшения собственной ра-
боты 1
9. Назовите, на ваш взгляд, самое слабое (отстающее) подразделе-
ние, опишите, в чем его слабость____________________________
10. В какой области (областях) вам нужны поддержка и помощь, в
чем они должны выражаться___________________________________
11. Чему бы вы хотели научиться для того, чтобы лучше работать
12. Как вы видите свое будущее в компании ...
13. Какими, на ваш взгляд, должны быть главные направления дея-
тельности компании в ближайшее время и на перспективу
14-2166 209
14. Какими, на ваш взгляд, должны быть главные направления дея-
тельности подразделения и предприятия, где вы работаете, в бли-
жайшее время и на перспективу______________________________
15. Какими должны быть главные направления вашей личной дея-
тельности в ближайшее время и на перспективу
16. Оцените условно в процентах (от 0 до 100), насколько в настоя-
щее время (в текущем квартале) используются ваши потенциальные
возможности в компании____________________________________
Если эта цифра меньше 100% , то назовите, что нужно сделать, что-
бы ее приблизить к максимальному значению
17. Полностью ли вы удовлетворены условиями оплаты труда? (обос-
нуйте свой ответ) _________________________________________
18. Полностью ли вы удовлетворены содержанием вашей работы?
(обоснуйте свой ответ)_____________________________________
19. Полностью ли вы удовлетворены условиями работы (помещение,
обстановка, оборудование и т. д.). Что требуется сделать?
Дата заполнения «»200_________________________г.
Личная подпись_____________________________
210
Опросный лист (2-й вариант)
Мотивы трудового поведения Оценки* Мотивы, которые хотел бы видеть начальник у своих сотрудников
значимые для меня самого (не более шести) значимые в нашем коллективе (не более шести)
1. Стремление к получению большего материального вознаг- раждения
2. Стремление к продвижению по службе
3. Удовлетворение от хорошо вы- полненной работы
4. Уважение со стороны непо- средственного начальника
5. Хорошее отношение со сторо- ны товарищей
6. Стремление проявить себя, выделиться
7. Осознание общественной зна- чимости своего труда
8. Желание спокойно работать
9. Стремление избежать ответ- ственности, самостоятельного принятия решений
10. Стремление добиться макси- мальной самостоятельности в работе
11. Желание проявить творчест- во в работе
* Критерии оценки:
5 баллов — очень сильное влияние;
6 баллов - большое влияние;
3 балла — среднее влияние;
2 балла - незначительное влияние;
1 балл — не имеет никакого значения.
14*
211
Приложение 3
Возможности автоматизации
процесса оценки персонала
Компьютерная система «Оценка персонала» предназначена для
организации любых систем оценки (включая технологии как МВО,
BARS, шкалы оценки, BOS). «Оценка персонала» группы «ТОР-
Консультант» позволяет автоматизировать все основные расчеты,
связанные с обработкой балльных оценок, представляет конечную
информацию в удобном для анализа виде, дает возможность регу-
лировать значимость критериев (весовые коэффициенты) оценки в
зависимости от должностных обязанностей оцениваемых сотруд-
ников (менеджеров) и целей организации. Компьютерная система
«Оценка персонала» позволяет получить интегральные рейтинги
(суммарные оценки) по всем оцениваемым сотрудникам и менедже-
рам, которые могут являться базой для принятия эффективных ре-
шений о повышении в должности сотрудников, включении их в ре-
зерв на выдвижение, при мотивации персонала, для определения
направлений внутрифирменного обучения и развития персонала
организации.
С помощью системы «Оценка персонала» можно проводить бал-
льную оценку любого количества сотрудников, по любому количеству
критериев, независимо от отраслевой принадлежности, специфики
организации и должностных обязанностей сотрудников и менедже-
ров. В ней содержится база по основным должностям (5—15 наиме-
нований) с подборкой наиболее значимых критериев оценки.
Система исключительно проста в использовании и установке, не
требует специальных компьютерных знаний и навыков, обладает
минимальными системными требованиями.
Система «Оценка персонала» имеет две версии.
1. Стандартная версия. Включает модуль «Оценка персонала», поз-
воляющий проводить оценку персонала (включая возможность уста-
новки различных весовых коэффициентов для всех критериев), соз-
давать собственные конфигурации и наборы критериев для любых
должностей (включает готовые конфигурации по пяти должностям)
и модуль «Личные дела», позволяющий вести базу данных по сотруд-
212
никам, с возможностью формирования собственного формата лич-
ной карточки любого вида.
Программа позволяет экспортировать данные (итоговые резуль-
таты оценки персонала) в MS WORD и MS EXCEL.
2. Профессиональная версия. В ее состав входят модули «Оценка
персонала», «Личные дела», «Тестирование», «Редактор тестов»,
«Анализ результатов оценки». Она поддерживает все возможности
стандартной версии, готовые конфигурации по 15 должностям. В
модуле «Оценка персонала» предусмотрена возможность определения
бальной оценки на основе тестирования. В него включена опция
«Тестирование», позволяющая провести компьютерное тестирование
(профессиональное, психологическое и др.) персонала по любым
критериям оценки (содержит три базовых теста). Модуль «Редактор
тестов» позволяет составлять собственные тесты любого формата.
Помимо итоговых результатов компьютерная система предос-
тавляет возможность экспортировать карточки оценки (включающие
оценки, полученные на основе экспертных оценок и тестирования)
по всем оцениваемым сотрудникам (менеджерам) в MS WORD.
«Анализ результатов оценки» (модуль на базе MS EXCEL) позволяет
проанализировать и сгруппировать данные результатов оценки и
предоставляет необходимую информацию для принятия управлен-
ческих решений по персоналу (мотивация, развитие персонала, пот-
ребность в обучении и др.).
Подробная информация по тел.: (495) 434-94-72, 659-60-49, www.
torkonsult.ru или e-mail: CMB.RR@relkom.ru.
Академия народного хозяйства при Правительстве РФ
Факультет «Институт менеджмента и маркетинга»
ЦЕНТР «ФИНАНСЫ И СТРАХОВАНИЕ» совместно с
ЦЕНТРОМ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
И РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
117571, Москва, пр. Вернадского, 82,
тел.: (495) 434-94-72, 659-60-42www.torkonsult.ru
Госаккредитация с 1994 г. Лицензия № 24Г-1766 от 10 апреля 2002 г.
Минобразования РФ
Программа MBA «ТОП-МЕНЕДЖЕР»
при участии и научно-методическом руководстве д.э.н. В.Е. Хруцкого,
«Магистр делового администрирования» со специализацией
«Менеджмент» и углубленным изучением курсов
«Управление развитием бизнеса» или со специализацией
«Финансы и кредит» с углубленным изучением курсов
«Управление рисками и финансовое планирование»
Назначение программы
Целью программы является профессиональная подготовка и пе-
реподготовка высшего управленческого персонала для предприятий
и фирм, стремящихся к успешному развитию в условиях конкурент-
ной рыночной среды и к созданию компаний с производством ми-
рового класса, руководителей высшего звена, владеющих современ-
ными методами управления, способных осуществлять перестройку
систем управления в направлении повышения их гибкости и эф-
фективности с присвоением степени магистра делового админист-
рирования.
Особенности конкретной программы MBA
Высокая степень практической ориентации и наиболее широ-
кое использование среди других программ MBA в России компью-
терных деловых игр («Бизнес-курс», «Разработка стратегии разви-
тия фирмы», «Цена и спрос» и др.) и прикладных компьютерных
программ («Оценка персонала», «Составитель бизнес-планов»,
«Методики кадровой работы» и др.) для отработки навыков приня-
тия решений.
Уникальные возможности для дистанционного обучения.
214
Задачи программы
Обучение слушателей в рамках программы обеспечивает:
• получение знаний в области функционирования современной
макро- и микроэкономики, применение на практике основ эконо-
мической теории и научных основ бизнеса;
• обучение технологиям производственного и операционного
менеджмента в сочетании с углубленным изучением управления фи-
нансами и затратами, разработки конкурентной стратегии бизнеса;
• получение практических знаний и навыков в области реструк-
туризации предприятий и фирм, антикризисного управления, при-
менение современных навыков повышения конкурентоспособности
предприятий и фирм на долгосрочной основе;
• освоение современных методов проектирования продукта и ор-
ганизации продвижения его на рынке, организации материально-
технического снабжения и логистики, технологии решения сложных
финансовых проблем и повышения финансовой устойчивости
предприятий и фирм;
• умение разрабатывать и реализовывать стратегию развития
компании на основе понимания закономерностей функционирова-
ния современной рыночной экономики;
• овладение инструментарием инжиниринга и реинжиниринга
систем управления компании, методами управления процессом
адаптации предприятий и фирм к изменениям хозяйственной конъ-
юнктуры и рыночной среды, эффективной реструктуризации и ди-
версификации для быстрого и эффективного использования новых
возможностей и перспектив, открывающихся в бизнесе;
• получение знаний и отработку навыков принятия решений в
области финансов, маркетинга, управления операциями, позволяю-
щих осуществить комплексный подход к формированию маркетин-
гово-ориентированной компании с производством мирового класса;
• овладение методологией системного подхода к выявлению и
анализу проблем роста, реструктуризации и диверсификации бизне-
са, организационного развития и обновления компании;
• освоение современных технологий управления в области моби-
лизации ресурсов компании (финансовых, человеческих, матери-
ально-технических, информационных и др.) для эффективного ре-
шения ее стратегических задач;
• овладение современными методами эффективной работы ру-
ководителя.
215
Контингент слушателей: руководители высшего звена управления
предприятий, фирм, организаций всех форм собственности; менед-
жеры резерва на выдвижение на руководящие должности.
Формы обучения: вечерняя и дневная. Продолжительность обуче-
ния — 24 месяца (1300 ч, в том числе аудиторных — не менее 1000 ч).
ДНЕВНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ (8 сессий по 2-2,5 недели каждая с от-
рывом.от производства и работа по учебным планам слушателей
между сессиями) для переподготовки специалистов без длительного
отрыва от производства; ВЕЧЕРНЕЕ ОТДЕЛЕНИЕ (8 сессий по 4-5
недель каждая без отрыва от производства).
Условия приема: высшее образование и опыт работы.
Вид выдаваемого документа: государственный диплом MBA, даю-
щий право на ведение нового вида профессиональной деятельности в за-
висимости от специализации в сфере менеджмента или управления фи-
нансами и поступление в аспирантуру экономического профиля.
СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ
(СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ «МЕНЕДЖМЕНТ»)
ЦИКЛ 1. Понимание среды бизнеса.
Рыночная экономика как основное условие использования менедж-
мента. Модели экономического роста и индустриальной политики.
Основы внешнеэкономической деятельности. Социально-экологи-
ческие аспекты управления. Финансовая система России. Правовое
обеспечение предпринимательской деятельности.
ЦИКЛ 2. Научные основы бизнеса и менеджмента.
Основы экономической теории. Налоговая система России. Эконо-
мическая информатика. Основы экономико-математического моде-
лирования и эконометрики. Организационное поведение и развитие.
ЦИКЛ 3. Базовые профессиональные дисциплины.
Общий менеджмент. Стратегический менеджмент. Кадровый мене-
джмент и управление человеческими ресурсами. Управление марке-
тингом продукции и услуг. Профессиональные навыки менеджера.
ЦИКЛ 4. Специальные дисциплины.
Управление инвестиционными проектами. Управление производ-
ством и операциями. Инновационный менеджмент. Системы моти-
вации и организация оплаты труда. Управление эффективностью
216
производства и качеством. Управление стоимостью фирмы. Реструк-
туризация предприятия. Современные методы реструктуризации.
Риск-менеджмент компании. Антикризисное управление предприя-
тием. Прикладная логистика.
ЦИКЛ 5. Спецкурсы по выбору.
Основы страхового дела. Управление доходной недвижимостью.
Внутрифирменное бюджетирование. Интернет-маркетинг. Система
сбалансированных показателей. Управление интеллектуальной
собственностью. Управление рекламной деятельностью и торговой
маркой компании. Организация экономической и информационной
безопасности. Ценообразование. Предприятие на рынке ценных
бумаг.
Деловой иностранный язык. Основные приемы бытового и делового
общения.
Справки, подробные учебные планы и запись по телефонам:
(495) 434-94-72, 659-60-42
e-mail: CMB.RR@relcom.ru
СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ
(СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ»)
ЦИКЛ 1. Понимание среды бизнеса.
Рыночная экономика как основное условие использования менедж-
мента. Модели экономического роста и индустриальной политики.
Основы внешнеэкономической деятельности. Социально-экологи-
ческие аспекты управления. Финансовая система России. Правовое
обеспечение предпринимательской деятельности.
ЦИКЛ 2. Научные основы бизнеса и менеджмента.
Основы экономической теории. Налоговая система России. Эконо-
мическая информатика. Основы экономико-математического моде-
лирования и эконометрики. Организационное поведение и развитие.
ЦИКЛ 3. Базовые профессиональные дисциплины.
Общий менеджмент. Стратегический менеджмент. Кадровый мене-
джмент и управление человеческими ресурсами. Управление марке-
тингом продукции и услуг. Профессиональные навыки менеджера.
217
ЦИКЛ 4. Специальные дисциплины.
Управление инвестиционными проектами. Финансовый анализ и
финансовый менеджмент. Оценка бизнеса. Реструктуризация предп-
риятия. Риск-менеджмент компании. Антикризисное управление
предприятием. Управление оборотным капиталом. Внутрифирменное
бюджетирование. Предприятие на рынке ценных бумаг. Лизинговые и
факторинговые операции. Налоговое планирование.
ЦИКЛ 5. Спецкурсы по выбору.
Основы страхового дела. Управление доходной недвижимостью.
Интернет-маркетинг. Система сбалансированных показателей.
Управление интеллектуальной собственностью. Организация эко-
номической и информационной безопасности. Ценообразование.
Актуарные расчеты. Международные стандарты финанровой отчет-
ности.
Справки, подробные учебные планы и запись по телефонам:
(495) 434-94-72, 659-60-42
e-mail: CMB.RR(@)relcom.ru
Академия народного хозяйства при Правительстве РФ
Факультет «Институт менеджмента и маркетинга»
ЦЕНТР МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
И РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
117571, Москва, пр. Вернадского, 82,
тел. (495) 434-94-72, www.torkonsult.ru
Госаккредитация с 1994 г. Лицензия № 24Г-1766 от 10 апреля 2002 г.
Минобразования РФ
Программа профессиональной переподготовки
под руководством д.э.н. В.Е. Хрупкого
ВНУТРИФИРМЕННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР
Программа относится к категории долгосрочных учебных курсов
профессиональной переподготовки и повышения квалификации руко-
водителей и специалистов финансовых, планово-экономических и
бухгалтерских служб предприятий и фирм. Предусматривает очно-
заочную и вечернюю формы обучения; продолжительность обучения
- 10 месяцев; объем программы - 620 ч; в том числе не менее 512 ч —
аудиторной работы (лекции и практические занятия) и более 92 ч -
самостоятельной подготовки и дистанционного обучения (работа с
программным обеспечением и над выпускным проектом).
Пели программы — подготовка финансовых директоров предпри-
ятий и фирм различных отраслей экономики и высококвалифици-
рованных финансовых менеджеров, владеющих теорией и практи-
кой управления финансами, способными оперировать любыми фи-
нансовыми инструментами для нужд внутрифирменного финансо-
вого планирования и разбирающимися в отраслевой специфике фи-
нансового менеджмента. В процессе обучения слушатели должны:
• освоить современные концепции, системы, методы и процеду-
ры разработки и принятия финансовых и инвестиционных решений;
• получить знания в области финансового анализа, бухгалтерс-
кого и управленческого учета, необходимые для эффективного уп-
равления денежными средствами, оборотным капиталом, инвести-
ционными ресурсами;
• получить практические знания и навыки в области финансового
планирования и постановки внутрифирменного бюджетирования;
• освоить технологии решения сложных финансовых проблем и
повышения финансовой устойчивости предприятий и фирм;
219
• научиться составлять корпоративные бизнес-планы и бизнес-
планы международного образца, оценивать бизнес и инвестицион-
ные проекты, вести реструктуризацию деятельности предприятия;
• усвоить методы организации финансовой службы, соответству-
ющего документооборота, научиться составлять графики докумен-
тооборота и моделировать бизнес-процессы в финансовой сфере.
Особенности программы:
• высокая степень практической ориентации и наиболее широ-
кое использование компьютерных деловых игр («Бизнес-курс. Кор-
порация+», «Финансист», «Цена и спрос» и др.) и прикладных
компьютерных программ («Финансовый органайзер с системой
«Бюджеты», «Успех-Составитель бизнес-планов» и др.) для отработ-
ки навыков принятия решений;
• уникальные возможности для дистанционного обучения.
Сроки и формы обучения: 1) очно-заочное (четыре сессии продол-
жительностью по 2-2,5 недели каждая с отрывом от производства и
работа по учебным планам слушателей между сессиями) для пере-
подготовки специалистов без длительного отрыва от производства;
2) вечернее (четыре сессии продолжительностью по 4 недели каждая
без отрыва от производства). Приобретаемая квалификация и вид вы-
даваемого документа. Присваиваемая квалификация: финансовый ме-
неджер. Вид выдаваемого документа: государственный диплом о про-
фессиональной переподготовке установленного образца.
Структура программы
Учебная программа включает следующие тематические курсы:
1. НАЛОГОВАЯ СИСТЕМА РОССИИ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
УЧЕТ.
Международные и российские стандарты бухгалтерского учета.
Налоговый кодекс РФ. Налогообложение организаций и физичес-
ких лиц. Внешний и внутренний учет. План счетов в управлении фи-
нансами предприятия и управленческий учет. Учет доходов и затрат.
Налоговое планирование.
2. ВНУТРИФИРМЕННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ФИНАН-
СОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
Системы внутрифирменного бюджетирования. Финансовая
структура предприятия или фирмы. Технологии бюджетирования.
Форматы внутрифирменных бюджетов. Оперативный управленческий
учет. Проблемы автоматизации внутрифирменного бюджетирования.
220
3. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ОЦЕНКА БИЗ-
НЕСА.
Базовые правила принятия инвестиционных решений. Стоимость
привлеченного капитала. Управление рисками. Оценка инвестицион-
ных проектов и инвестиционной привлекательности предприятия.
4. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖ-
МЕНТ.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Диагностика финансового состояния предприятия на основе фи-
нансовых коэффициентов. Точки повышенной опасности функцио-
нирующего предприятия. Методы расчета эффективности использо-
вания денежных средств. Управление затратами на производство и
реализацию продукции. Распределение прибыли. Планирование и
нормирование запасов и оборотных средств.
5. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА И АНТИКРИЗИСНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ.
Современные методы реструктуризации корпоративного бизне-
са. Разработка планов стратегической и оперативной реструктуриза-
ции. Показатели наиболее перспективных направлений развития и
диверсификации производства. Технологии защиты бизнеса и акти-
вов предприятий в критических ситуациях.
6. ФИНАНСОВЫЙ ИНЖИНИРИНГ И РЕИНЖИНИРИНГ.
Хеджирование. Методы страхования финансовых и валютных
рисков с использованием финансовых схем. Свопы. Факторинговые
операции. Лизинговые операции. Взаимоотношения предприятия и
банка.
7. ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГА.
Систематизация данных маркетинговых исследований. Состав-
ление бизнес-планов.и планов маркетинга. Бюджеты коммерческих
расходов. Составление прогнозов сбыта и бюджетов продаж. Цено-
образование и ценовая политика фирмы.
8. ПРЕДПРИЯТИЕ НА РЫНКЕ ЦЕННЫХ БУМАГ.
9. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ.
10. СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА.
11. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ КУРСЫ ПО ВЫБОРУ СЛУ-
ШАТЕЛЕЙ (финансовый менеджмент и бюджетирование в отдель-
ных отраслях экономики).
Дополнительная информация
по телефонам: (495) 434-94-72, 659-60- 42
e-mail: CMB.RR@relcom.ru.
221
ЦЕНТР МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
И РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
Совместно с группой «ТОР-Консультант»
117571, Москва, пр. Вернадского, 82, тел. (495) 659-60-42,
www.torkonsult.ru
проводит регулярные семинары д.э.н. В.Е. Хрупкого
и к.э.н. Р.А. Толмачева:
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
БЮДЖЕТАМИ. АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ АВТОМАТИЗАЦИИ
ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
и программу повышения квалификации ,
ВНУТРИФИРМЕННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПОСТАНОВКА
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
В рамках программы на основе уникальных методик и системы
компьютерных тренингов предполагается обучить слушателей мето-
дам и практическим процедурам постановки и организации внутри-
фирменного бюджетирования, финансового планирования и управ-
ленческого учета, реструктуризации бизнеса, технологии составле-
ния, обработки и консолидации различных видов бюджетов, разра-
ботке мер по повышению финансовой устойчивости предприятия в
условиях повышенной неопределенности, организации внутрифир-
менного бюджетирования, системам контроллинга, процедурам
бюджетного контроля.
Цель программы: повысить квалификацию руководителей
предприятий и фирм, руководителей и специалистов финансовых,
бухгалтерских и планово-экономических служб в области управле-
ния финансами и организации внутрифирменного бюджетирования,
отработать навыки составления оптимальных финансовых планов.
Формы и сроки проведения обучения (продолжительность обу-
чения: 72 ч; очная, время занятий: 10.00 - 17.00, вечерняя, время за-
нятий: 18.00- 21.00.
Условия приема: высшее (неоконченное высшее), среднее спе-
циальное образование.
Вид выпускных документов: по завершении обучения выдается
сетификат/диплом о краткосрочном повышении квалификации.
222
Структура и содержание программы
ТЕХНОЛОГИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВА-
НИЯ. Системы внутрифирменного бюджетирования. Виды и фор-
маты внутрифирменных бюджетов. Организация управленческого
учета. Целевые показатели и нормативы. Управление затратами, сос-
тавление сбалансированного финансового плана и др. Планирова-
ние и нормирование запасов и оборотных средств. Практикумы по
отработке навыков финансового планирования с применением де-
ловых компьютерных игр «Финансист», «Бизнес-курс». Проблемы
автоматизации управленческого учета (практикум с компьютерной
системой «Бюджеты» финансового органайзера серии «Тор-Кон-
сультант») и др.
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВА-
НИЯ. Финансовая структура предприятия или фирмы. Выделение
центров финансовой ответственности, учета и мест возникновения
затрат. Системы контроллинга. Бюджетный цикл и регламент, расп-
ределение функций в процессе управления бюджетами. Алгоритмы
описания технологий и систем бюджетирования в виде бизнес-про-
цессов. Графики документооборота для моделирования бизнес-про-
цессов и др.
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА БИЗНЕСА. Современные
методы реструктуризации и оценки бизнеса. Разработка планов опе-
ративной и стратегической реструктуризации, направленных на по-
вышение финансовой устойчивости предприятий. Методики выяв-
ления точек повышенной опасности функционирующих предприя-
тий. Методика отбора наиболее перспективных направлений разви-
тия предприятий и др.
ПРИКЛАДНОЙ ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Экспресс-
диагностика и детализированный анализ финансового состояния
предприятия, система мероприятий по повышению финансовой ус-
тойчивости предприятий и др.
Дополнительная информация
по телефонам: (495) 434-94-72, 659-60- 42
e-mail: CMB.RR@relcom.ru.
Производственное издание
Хруцкий Валерий Евгеньевич
Толмачев Руслан Андреевич
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА.
КРИТИКА ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ
ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ
СБАЛАНСИРОВАННЫХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Заведующая редакцией Н. Ф. Карпычева
Младший редактор Е. А. Рыжова
Художественный редактор Г. Г. Семенова
Технический редактор В. Ю. Фотиева
Корректоры Г. Д. Кузнецова, Н. П. Сперанская
Компьютерная верстка И. В. Зык
Оформление художника Т. Л. Погорельцевой
ИБ № 5087
Подписано в печать 19.12.2006
Формат 60x88716. Гарнитура «Таймс». Печать офсетная.
Усл. п. л. 13,72. Уч.-изд. л. 12,25. Тираж 2000 экз.
Заказ № 2166. «С» 019
Издательство «Финансы и статистика»
101000, Москва, ул. Покровка, 7
Телефон (495) 625-35-02. Факс (495) 625-09-57
E-mail: mail@finstat.ni http://wwwTmstat.ru
ООО «Великолукская городская типография»
182100, Псковская область, г. Великие Луки, ул. Полиграфистов, 78/12
Тел./факс: (811-53) 3-62-95
E-mail: zakaz@veltip.ru