/
Автор: Мазур И.И. Шеин В. И Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г.
Теги: управление менеджмент экономика экономические науки экономика отдельных стран экономика мирового океана финансы бизнес эономика
ISBN: 978-5-370-00502-2
Год: 2008
Текст
Вяз
СОВРЕМЕННОЕ
БИЗНЕС-
ОБРАЗОВАНИЕ
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро,
Н.Г. Ольдерогге, В.И. Шеин
КОРПОРАТИВНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Под общей редакцией доктора технических
наук, профессора И.И. Мазура и доктора
технических наук, профессора В.Д. Шапиро
Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России
по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия
для студентов, обучающихся по специальности
«Менеджмент организаций»
2-е издание, переработанное и дополненное
фоМЕГА-Л
Москва, 2008
УДК005(100)(075.8)
ББК65.291.21я73-1+65.9(2Рос)-21я73-1
К68
Рецензенты:
Забродин Ю.Н., доктор технических наук, первый заместитель начальника Главного
управления международных проектов ЗАО «Глобалстрой-инжиниринг»;
Горюнов П.В., доктор экономических наук, заведующий кафедрой менеджмента в
международном топливно-энергетическом комплексе Института управления в энер-
гетике Государственного университета управления
Корпоративный менеджмент : учеб, пособие для студентов,
К68 обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / [Мазур И. И.
и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 2-е изд., пе-
рераб. и доп. — М.: Издательство «Омега-Л», 2008. —- 781 с.: ил.,
табл. — (Современное бизнес-образование).
ISBN 978-5-370-00502-2
I. Мазур, Иван Иванович, сост.
Агентство CIP РГБ
В условиях увеличивающейся конкуренции возрастает роль инвестиционной
привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения
задачи эффективного управления корпорациями. Широкий диапазон проблем,
включающий как аспекты классического управления — финансами, кадрами, про-
изводством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые для российской практики
вопросы цивилизованных взаимоотношений, приходится решать участникам корпо-
ративного управления.
В учебном пособии системно рассмотрены вопросы корпоративного менедж-
мента в рыночных условиях, в совокупности имеющие стратегически целенаправ-
ленный и целесообразный характер.
Книга предназначена для студентов экономических специальностей, она будет
также полезна профессиональным управляющим и широкому кругу специалистов в
области корпоративного управления любой отрасли российской экономики.
УДК 005(100)(075.8)
ББК 65.291.21я73-1+65.9(2Рос)-21я73-1
ISBN 978-5-37O-OO5O2-2
© НОУ «Институт инвестиционного развития», 2008
© ООО «Издательство «Омега-Л», 2008
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение.........................................................7
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента............10
1.1. Понятие корпорации ...................................... 10
1.2. Понятие корпоративного менеджмента....................... 19
1.2.1. Базовые определения................................ 19
1.2.2. Сущность корпоративного управления..................22
1.2.3. Структура корпоративного менеджмента................24
1.3. Нормы корпоративного управления...........................30
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства........43
Контрольные вопросы..............................................53
Тесты ...........................................................53
Анализ ситуаций .................................................
Литература ......................................................56
Глава 2. Краткая история менеджмента .......................... 58
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)..........58
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире..........75
2.2.1. Возникновение и развитие управленческих функций
в первобытном обществе .....................................75
2.2.2. Вклад египетской цивилизации в развитие менеджмента.78
2.2.3. Вклад цивилизации Древней Месопотамии в науку и практику
менеджмента.................................................82
2.2.4. Проблемы управления в концепциях древнекитайских
мыслителей .................................................85
2.2.5. Управленческие идеи Древней Греции и Древнего Рима..90
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время ........ 91
2.3.1. Управленческие идеи Средневековья ................. 91
2.3.2. Восточный путь формирования управления..............95
Контрольные вопросы............................................ 100
Литература .....................................................101
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента...............103
3.1. История развития управленческой мысли................... 103
3.2. Классический менеджмент..................................112
3.3. Гуманистический менеджмент...............................115
3.4. Количественные методы в менеджменте..................... 120
3.5. Происхождение и развитие стратегического менеджмента ... 124
3.6. Новейшие концепции менеджмента...........................132
4
Оглавление
3.7. Стратегия как функция стратегического видения........... 149
Контрольные вопросы............................................155
Литература.....................................................155
Глава 4. Корпоративные организационные структуры.............. 161
4.1. Структурные аспекты корпорации..........................161
4.2. Управление бизнес-процессами........................... 164
4.3. Организационная структура компании.................... 178
4.4. Организационное проектирование компании................ 201
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией.. 214
Контрольные вопросы............................................222
Тесты..........................................................223
Анализ ситуаций................................................224
Литература.....................................................227
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента..........230
5.1. Методы корпоративного управления........................230
5.2. Процессы принятия решений...............................243
5.3. Корпоративная культура .................................249
5.4. Офис компании ..........................................264
5.5. Корпоративные информационные системы....................279
5.5.1. Основные понятия................................ 279
5.5.2. Методы и процедуры разработки и внедрения корпоративных
информационных систем ...................................284
Контрольные вопросы............................................293
Литература.....................................................294
Глава 6. Стратегическое управление компанией.................. 296
6.1. Основные понятия........................................296
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления......297
6.2.1. Миссия и философия компании.......................297
6.2.2. Основные цели и задачи корпорации ................ 301
6.2.3. Стратегический анализ потенциала компании.........309
6.2.4. Стратегический анализ потенциала компании.........311
6.3. Политика действий руководства компании................. 318
6.3.1. Ключевые задачи ................................. 318
6.3.2. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную
реализацию стратегии.................................... 319
6.3.3. Основы политики действий руководства корпорации
в стратегической области.................................320
Контрольные вопросы............................................323
Тесты..........................................................323
Анализ ситуаций.............................................. 325
Литература.................................................... ТП
Глава 7. Диагностика компании .................................328
7.1. Основные понятия........................................328
7.2. Ситуационный анализ ....................................329
Оглавление
5
7.3. Организационно-управленческий анализ....................346
7.4. Финансово-экономический анализ..........................351
7.5. Производственно-хозяйственный анализ ...................355
7.6. Анализ кадрового потенциала.............................360
7.7. Оценка бизнеса и компании...............................365
Контрольные вопросы.............................................388
Тесты...........................................................388
Анализ ситуаций.................................................390
Литература .....................................................393
Глава 8. Преобразование и развитие компаний .................. 394
8.1. Основные пути преобразования компаний...................394
8.2. Реструктуризация компаний...............................406
8.3. Развитие организационной зрелости компаний............. 415
Контрольные вопросы.............................................423
Тесты...........................................................423
Литература ................................................... 425
Глава 9. Слияния и поглощения.................................. 427
9.1. Понятия и определения ..................................427
9.2. Экономический смысл и задачи слияний и поглощений. .....430
9.3. Законодательная база ...................................432
9.4. Участники и объекты сделок слияний и поглощений... .....438
9.5. Организация процессов слияний и поглощений ............ 441
9.5.1. Классификация основных типов слияний и поглощений
компаний................................................ 441
9.5.2. Основные мотивы слияний и поглощений компаний.....446
9.5.3. Механизм слияний и поглощений компаний ........ 454
9.5.4. Механизм защиты компаний от поглощений ......... 456
9.6. Особенности слияний (поглощений) в современной российской
экономике....................................................457
9.7. Слияния и поглощения как способ развития корпораций.... 461
Контрольные вопросы.............................................467
Литература .....................................................467
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента..........469
10.1. Основные цели корпоративного менеджмента.... ..........469
10.2. Функции корпоративного менеджмента.....................475
10.2.1. Функции менеджмента ............................475
10.2.2. Прогнозирование и планирование..................477
10.2.3. Организационная функция управления .............479
10.2.4. Контроль .......................................480
10.2.5. Учет............................................482
10.2.6. Анализ..........................................483
10.2.7. Координация и регулирование................... 483
10.3. Инновационный менеджмент...............................484
10.4. Проект-менеджмент......................................490
6
Оглавление
10.5. Инвестиционный менеджмент...............................503
10.6. Менеджмент материально-технического обеспечения компании.....509
10.7. Менеджмент качества.....................................511
10.8. Антикризисный менеджмент................................517
10.9. Финансовый менеджмент...................................521
10.10. Управление маркетингом................................ 525
10.11. Международный менеджмент...............................531
10.12. Экологический менеджмент.............................. 533
10.13. Риск-менеджмент...................................... 539
10.14. Менеджмент ценных бумаг и собственности ...............550
10.15. Менеджмент корпоративной безопасности..................558
Контрольные вопросы.............................................565
Литература......................................................567
Глава И. Управление персоналом компании ........................570
11.1. Основные принципы управления персоналом.................570
11.1.1. Базовые понятия............................... 570
11.1.2. Современные проблемы управления человеческими
ресурсами.............................................. 573
11.1.3. Инфраструктура системы управления человеческими
ресурсами............................................ 579
11.2. Управление персоналом: работа в команде современной компании. 581
11.2.1. Типы управления................................ 581
11.2.2. Психологические характеристики персонала в команде...587
11.2.3. Руководство, лидерство..........................588
11.2.4. Мотивация и стимулирование персонала............599
11.2.5. Конфликты ..................................... 610
Контрольные вопросы.............................................621
Литература......................................................622
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента .... ......625
12.1. Базовые концепции нового менеджмента....................625
12.2. Перспективы менеджмента в России........................627
12.3. Новые идеи в современном менеджменте....................639
12.4. Рачительное производство................................645
12.5. Проектно-ориентированные формы управления организациями
на базе современных систем менеджмента качества.........650
12.6. Ситуационные подходы к организации......................657
12.7. Организационные изменения...............................666
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста.........673
12.9. Методологии организационных изменений: обобщение...... 692
Контрольные вопросы......................................... 705
Литература......................................................705
Глоссарий...................................................... 709
ВВЕДЕНИЕ
Современный этап развития мировой экономики характеризуется
растущим уровнем глобализации. Участие в этом процессе является на-
стоятельной необходимостью для стран, претендующих на ведущие роли
в мире. Россия не только внимательно следит за процессами глобальных
социально-экономических и правовых изменений, но и является их актив-
ным и заинтересованным участником. В этом контексте очень важно вне-
дрение в России международно признанных принципов корпоративного
управления как общемировых правил ведения бизнеса.
Ключевым условием достижения стратегических целей Россий-
ской Федерации, повышения конкурентоспособности России, усиле-
ния ее политической и экономической роли в мировом сообществе яв-
ляется обеспечение неуклонного экономического роста. Основой
экономического роста является корпоративный сектор. Для того что-
бы российские компании могли достойно ответить на вызовы совре-
менности, необходима развитая и эффективная система корпоратив-
ного управления и корпоративного законодательства.
Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в меняющемся
мире, корпорации должны обновлять и корректировать свою практи-
ку корпоративного управления таким образом, чтобы отвечать новым
требованиям и использовать вновь возникающие возможности.
Эффективное управление корпорацией подразумевает широкий
диапазон задач, включая все аспекты классического управления —
финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр.,
а также новые для российской практики вопросы цивилизованных
взаимоотношений участников корпоративного управления: корпора-
тивное право, структура и контроль собственности, размеры компа-
ний, формы привлечения инвестиций и финансовые инструменты,
стандарты и правила финансовой отчетности, производственно-ком-
мерческая ориентация.
8
Введение
В странах с наиболее развитой экономикой уже разработаны и
приняты к руководству правила и рекомендации, устанавливающие
стандарты поведения во взаимоотношениях руководителей между
собой и с акционерами (так называемые кодексы корпоративного
поведения (управления)). Так, можно выделить принципы корпо-
ративного управления, принятые в качестве базисных Организацией
экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), а также Все-
мирным экономическим форумом.
В нашей стране соответствующие документы разработаны Феде-
ральной комиссией по рынку ценных бумаг, а также Российским со-
юзом предпринимателей (работодателей). Целью стандартов являет-
ся защита интересов акционеров, в том числе миноритарных. Чем
более высокого уровня защиты интересов акционеров удастся до-
стичь, тем на большие инвестиции смогут рассчитывать российские
акционерные общества, что окажет положительное влияние на рос-
сийскую экономику в целом.
Корпоративное управление (менеджмент) представляет собой син-
тетическую мультидисциплину, дающую единую методическую основу
для совокупности известных прикладных дисциплин, таких как органи-
зация и планирование (предприятий и процессов), экономика предпри-
ятий, маркетинг, менеджмент (общий, стратегический, проектный и
др.), управление персоналом и др. Иначе говоря, корпоративное управ-
ление — это совокупность методов и средств профессионально осуще-
ствляемого руководства деятельностью корпорации в рыночных усло-
виях, направленное на достижение целей деятельности и получение
прибыли путем рационального использования ресурсов.
Рассмотренные соображения определяют внутреннюю логику и
структуру учебного пособия. Авторы надеются, что книга восполнит
определенные пробелы в отечественной учебной и деловой литерату-
ре, посвященной корпоративному управлению, так как в данном учеб-
ном пособии сделана попытка системно изложить проблематику в
рамках единой, целиком основанной на российском опыте трактовки
сложной мультидисциплины. Это позволит специалистам реально
воспользоваться рекомендациями настоящего издания и будет спо-
Введение
9
собствовать повышению эффективности корпоративного управления.
Вместе с тем отмеченная мультидисциплинарность корпоративного
менеджмента обусловила необходимость «дайджестирования» неко-
торых вопросов, достаточно полно представленных в специальной ли-
тературе.
Глоссарий содержит основные термины корпоративного менедж-
мента, упоминаемые в книге. Для более детального рассмотрения всех
понятий авторы рекомендуют обратиться к специализированным тол-
ковым словарям.
Книга предназначена в первую очередь для студентов экономиче-
ских специальностей. Она будет полезна профессиональным управля-
ющим, а также широкому кругу специалистов в области корпоратив-
ного управления любой отрасли российской экономики.
При подготовке настоящего учебного пособия использованы мате-
риалы первого издания учебного пособия «Корпоративный менедж-
мент»1, а также одноименного справочного пособия2.
Ваши замечания и предложения можно направлять по адресу:
119049, Москва, ул. Донская, 15, Институт инвестиционного разви-
тия, тел./факс (495) 740 16 35, e-mail: info@idi.com.ru.
} Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный
менеджмент: учеб, пособие/под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. М. : Омега-Л,
2005.
Мазур И.И., Шапиро ВД., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: спра-
вочное пособие/под общ. ред. И.И. Мазура; подготов, с участием проф., докт. экон,
наук М.В. Грачевой, доц., канд. экон, наук В.И. Шеина, PhD, проф. LMU (США)
А.В. Жуплева, докт. экон, наук А.В. Цветкова. М.: Высшая школа, 2003.
ГЛАВА
I БАЗОВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Понятие корпорации
До настоящего времени в российском законодательстве отсутствует
такая организационно-правовая форма, как «корпорация», и соответст-
венно как бы не существует обусловленного этим понятием «корпора-
тивного управления». Встречающиеся в литературе определения корпо-
рации сводятся к нескольким формальным признакам: развитости
организационной структуры, широкому диапазону видов деятельности
(или существенному положению на соответствующем рынке), развитой
системе хозяйственных связей, наличию представительного эшелона
профессиональных управляющих. В этом смысле в российском законо-
дательстве под определение корпорации более всего подходит открытое
акционерное общество — основная организационно-правовая форма, в
которую преобразовывались российские предприятия в процессе при-
ватизации, а также форма, в которой создавались новые финансовые и
промышленно - финансовые структуры.
Эффективное управление корпорацией подразумевает широкий
диапазон задач, включая все аспекты классического управления —
финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр.,
а также новые для российской практики вопросы цивилизованных
взаимоотношений участников корпоративного управления: корпора-
тивного права, структуры и контроля собственности, размеров ком-
паний, форм привлечения инвестиций и финансовых инструментов,
стандартов и правил финансовой отчетности, производственно-ком-
мерческой ориентации.
Своеобразные задачи корпоративного управления приходится ре-
шать международным корпорациям, применяющим в своей практике:
1.1. Понятие корпорации
11
а) учреждение фирмами разных стран совместных компаний в
форме самостоятельного предприятия, концерна, треста;
б) приобретение национальной компанией контрольного пакета ак-
ций иностранной фирмы;
в) слияние фирм двух или нескольких стран;
г) поглощение национальных фирм иностранной корпорацией;
д) объединение компаний различной государственной принадлеж-
ности и др.
Термин «корпорация» возник несколько веков назад и означал не-
кую общность, союз людей одного звания, ремесла [1—3], впослед-
ствии к этому добавились аспекты легитимности, т.е. юридического
оформления этой общности [4—6].
В наше время термин «корпорация» подразумевает добровольное,
согласованное объединение юридических и физических лиц в целях эф-
фективного управления коллективной собственностью в соответствии с
особенностями национального законодательства. Такая организацион-
но-правовая форма отношений, свойственная российскому предприни-
мательству, активно развивалась в XIX в. в форме акционерных об-
ществ и получила новое развитие в конце XX в. форме открытых
акционерных обществ и их различных объединений.
Поэтому можно дать следующее определение корпорации, в наи-
большей степени отвечающее российским реалиям.
Корпорация — предпринимательская организация (юриди-
ческое лицо, в том числе и акционерное общество, и другие виды хо-
зяйственных обществ) обладающая:
• развитой организационной структурой;
• широким диапазоном видов деятельности (развитой системой
так называемых стратегических зон хозяйствования (СЗХ))
или ограниченным спектром видов деятельности, но занима-
ющую существенное положение на соответствующем рынке;
• развитой системой хозяйственных связей;
• штатом профессиональных управляющих.
12
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
В российской деловой практике наиболее близким термином, ана-
логичным приведенному выше определению корпорации, является по-
нятие «компания», которое далее будет использоваться в качестве си-
нонима понятия «корпорация».
В табл. 1.1 представлена структура основных понятий, характери-
зующих корпорацию.
Таблица 1.1
Структура основных понятий
Поня- тие Сущность (определение) Характеристика (виды)
1 2 3
Систе- ма Комплекс процессов и явлений, а также связей между ними, которому присущи: определенная целостность, единство; функционирование и раз- витие (целесообразно осознанное или неосоз- нанное) Системы: • биологические • технические • социально-экономические • организационные
Управ- ление Неотъемлемое свойство систем, нацеленное на сохранение их целост- ности и обеспечение функционирования и раз- вития и осуществляемое в виде управляющих воз- действий и реакций на них Основные уровни управления соци- ально-экономическими и организаци- онными системами: • мировое сообщество • отдельные страны • республики и прочие образования в рамках страны • юридические лица (организации) • неюридические лица — коллекти- вы и отдельные граждане
Орга- низа- ция Юридически оформлен- ная в определенной орга- низационно-правовой форме, иерархически структурированная сово- купность профессиональ- Статус организации как юридического лица: • предприятие • учреждение • фирма • компания
1,1. Понятие корпорации
13
Окончание табл. 1.1
1 2 3
но ориентированных людей (персонал), объ- единенных для решения какой-либо задачи, вы- полнения определенной совместной целенаправ- ленной деятельности, в том числе: предприни- мательской, производст- венной, научной, образо- вательной, общественной, благотворительной, поли- тической, социальной и т.д. • корпорация • прочее Организационно-правовая форма — вид и способ структурного построения предприятия, компании, корпорации, предусмотренные законами и другими правовыми нормами страны, в частно- сти гражданским кодексом, зависящие от формы собственности, меры ответ- ственности владельцев, масштаба предприятия, путей формирования его капитала, характера соединения и со- подчинения составных частей компа- нии (см. рис. 1.1)
Пред- прини- матель- ство Инициативная, самосто- ятельная, осуществляемая от своего имени, на свой риск, под свою имущест- венную ответственность деятельность граждан, физических и юридиче- ских лиц, направленная на систематическое по- лучение дохода, прибыли от пользования имущест- вом, продажи товаров, выполнения работ, оказа- ния услуг. Предпринима- тельство преследует также цель повышения имиджа, статуса предпринимателя Предпринимательство не является обязательным признаком организации. Не относятся к предпринимательской такие виды деятельности, как научная, образовательная, общественная, бла- готворительная, политическая, соци- альная и т.д. Предпринимательство является одним из доминирующих признаков корпора- ции. Структура корпорации как системы представлена на рис. 1.2. Структура корпорации с точки зрения внешней и внутренней сред функцио- нирования представлена на рис. 1.3
Рис. 1.1. Организационно-правовые формы организаций
КОРПОРАЦИЯ КАК СИСТЕМА
Субъект права (определенный правовой статус по отношению к государству, его органам, другим лицам)
Организационно-правовая структура (юридическое лицо, определенная организационно-правовая форма)
Организационная структура (функциональные и иерар- хические связи подразделений)
Бизнес-система (взаимосвязанное структурированное множество бизнес-процессов, целью которых является выпуск продукции бизнеса)
Производственный комплекс (определенные виды деятель- ности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и пр.)
Имущественный комплекс (определенные материальные единицы и отношения собственности)
Структурированный финансовый объект (капитал, инве- стиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и пр.)
Социально-организационный комплекс (кадровая струк- тура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение и переподготовка персонала)
Рис. 1.2. Структура корпорации как системы
16 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Корпорация
ев ИС ,, ——
Стратегия развития Миссия Структура и функции
О. и Конкурентоспособность Генеральная цель Организационная
К К Эффективность Организационная структура
я Инновация культура имидж Бизнес-процессы
а. я CQ Стратегические зоны хозяйствования и философия Персонал
а. г, т-
Экономи- Полити- Соци- Техноло- Право-
веские веские альные гические вые
факторы факторы факторы факторы факторы
Рис. 1.3. Структура корпорации с точки зрения среды
я
CQ
функционирования
Все корпорации отличаются друг от друга по различным аспектам
(видам бизнеса, функциям, методам и принципам управления, слож-
ности операций и процедур и т.п.), однако в самом общем виде каждой
корпорации присущи определенные характеристики в зависимости от
стадии ее жизненного цикла (рис. 1.4).
В общем виде кривая жизненного цикла компании имеет следу-
ющие стадии:
• организации (зарождения) предприятия,
• ускорения роста,
• замедления роста,
• зрелости,
• спада,
• умирания предприятия.
Стадия организации (зарождения) предприятия характеризуется
повышенным расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты
деятельности предприятия на этой стадии не окупают вложенных
средств, т.е. предприятие работает в убыток. Вначале новое предпри-
1.1. Понятие корпорации
17
Показатели
эффективности
деятельности
Рис. 1.4. Общая схема жизненного цикла компании
ятие какое-то время, как правило, не ведет производственно-хозяй-
ственную деятельность, но несет определенные убытки, связанные с
созданием и регистрацией, приобретением/сооружением/реконст-
рукцией административных и производственных зданий и помеще-
ний, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей
силы. Позже на этом же этапе компания начинает производствен-
ную деятельность, однако она еще не приносит прибыли. Таким об-
разом, основной характеристикой этого этапа является убыточная
работа предприятия. По времени эта стадия в нашей стране может
длиться от нескольких месяцев (у предпринимателей без образова-
ния юридического лица, а также предприятий, занимающихся торго-
во-закупочной деятельностью) до трех-четырех лет (у промышлен-
ных предприятий).
В этот период предприятие проходит в своем развитии критиче-
скую точку — начало безубыточной деятельности, когда стоимость
всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На
2 - 8780
18
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
этом этапе начинается формирование стратегического потенциала
предприятия и зарождение конкурентного преимущества.
Стадии ускорения и замедления роста предприятия характеризу-
ются достаточно интенсивным ростом активности. Как правило, на
этих этапах руководство предприятия наращивает производственный
потенциал, воплощающий сформированный стратегический потенци-
ал и конкурентные преимущества, увеличивает объем производства
и как следствие объем реализации. На этапе ускорения роста пред-
приятие имеет потенциал роста; отсюда — развитие предприятия до-
статочно быстрыми темпами и соответственно быстрый рост объема
прибыли. Далее темпы прироста доходов падают. Возможности пред-
приятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения
компании замедляются. Стратегический потенциал близок к своей
полной реализации и начинает не соответствовать состоянию рынка, в
связи с чем конкурентные преимущества постепенно утрачиваются.
Фирма подходит к пику своей активности.
На стадии зрелости предприятие достигает вершины успеха, пика
доходов. Общее состояние предприятия стабилизируется: прекраща-
ется расширение производства, объем реализации достигает своего
максимума; максимума достигает и прибыль, получаемая предприяти-
ем. Задача руководства на этом этапе — увеличить его продолжи-
тельность. Предприятие «по инерции» сохраняет свою рыночную ни-
шу и постепенно переходит в стадию спада.
Стадия спада характеризуется резким снижением объема получа-
емой прибыли, спадом деловой активности предприятия главным об-
разом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за
счет усиливающегося старения производственного потенциала. На
этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели дея-
тельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие
«заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существова-
ния — стадию умирания.
На последней стадии предприятие начинает нести прямые убытки
от своей деятельности и вскоре достигает состояния банкротства.
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
19
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
1.2.1. Базовые определения
Коль скоро существует общность людей, называемая корпорацией,
то для ее функционирования ею нужно управлять. На рис. 1.5 приведе-
на структура понятия «корпоративное управление (менеджмент)».
Корпоративное управление (менеджмент) — профессионально
осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыноч-
ных условиях, направленное на достижение целей деятельности и
получение прибыли путем рационального использования ресурсов.
В узком смысле менеджмент — воздействие одного лица или группы
лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения их к действиям, соот-
ветствующим достижению поставленных целей, при принятии на себя
менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Корпоративное управление (менеджмент)
Управление:
• финансами
• производством
• кадрами
• ресурсами
• снабжением
• сбытом
• маркетингом
• инновациями
• проектами
• прочим
~' I_____________
Корпоративное
управление (поведение^):
• корпоративное право
• корпоративная культура
• кодекс поведения
• структура и методы
контроля собственности
• стандарты и правила
отчетности
• прочее
Рис. 1.5. Структура понятия «корпоративное
управление (менеджмент)»
'Термин «поведение» был предложен Федеральной комиссией по рынку ценных
бумаг в рамках разработки Кодекса корпоративного поведения, окончательная редак-
ция которого была одобрена Координационным советом 4 апреля 2002 г.
20
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
В связи со сложностью (неоднозначностью) этого базового поня-
тия рассмотрим несколько основных соображений, дополнительно
раскрывающих его сущность.
I. Существуют различные подходы к пониманию корпоративного
менеджмента. Один их них, назовем его объектным, строится на по-
нимании и оценке особенностей объекта управления. Существование
акционерного общества, общие интересы акционеров определяют цель
управления и соответственно его механизм, которые реализуются на-
емными менеджерами.
Существует культурологический подход к пониманию корпора-
тивного менеджмента. Суть его заключается в том, что корпоратив-
ный менеджмент основывается на культуре управления, получившей
название корпоративной культуры. При таком подходе главным явля-
ется не столько строение организации, сколько стиль управления и со-
циально-психологическая атмосфера деятельности, сочетание фор-
мального и неформального управления, культурно-интеграционные
процессы, мотивация и другие факторы этого ряда.
Корпоративный менеджмент можно рассматривать и с позиций
организационного поведения. В этом случае делается акцент на
факторы взаимосвязи форм организации и поведения персонала.
Есть и такое представление о корпоративном менеджменте, при
котором его сторонники стремятся не утяжелять это понятие какими-
либо особенностями, а использовать его как синоним хорошей, эф-
фективной организации, успешного управления.
Можно выделить несколько отличительных признаков корпора-
тивного менеджмента как типа управления.
1. Акционерная собственность. Она порождает компромисс ин-
тересов, сводимых к общей цели, позволяет создать механизм демо-
кратического решения основных проблем и в соответствии с этим вы-
брать такие организационные формы управления, которые мотивиро-
вали бы интеграционные процессы в организации.
2. Организационная интеграция, «подпитываемая» определен-
ным видом организационного поведения персонала и демократиче-
ским стилем управления.
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
21
3. Внешняя среда, которая служит фактором «признания» целост-
ности организации и ее особых качеств как корпорации.
4. Отношение персонала к организации (фирме), позволяющее
более успешно оперировать приоритетами управления.
5. Корпоративная культура, «скрепляющая» все перечисленные
факторы и выражающаяся в комплексе таких характеристик, как ус-
тановки, ценности, интересы, привычки, социальные нормы поведе-
ния, традиции, ограничения, ожидания и опасения.
II. Рассмотрим в первую очередь близкие (но не совпадающие
по смыслу) принятые на Западе термины «корпоративное управ-
ление (менеджмент)» (Corporate Management) и «корпоративное
управление (поведение)» (Corporate Governance). В понимании за-
падного законодательства последний термин означает систему взаи-
моотношений между собственниками (акционерами) предприятия,
теми, кто ими управляет, т.е. менеджерами, а также иными заинтере-
сованными группами (органами самоуправления, кредиторами и др.).
При этом возникает необходимость выработки и внедрения неких об-
щих правил, которые позволили бы потенциальным инвесторам полу-
чить полную и ясную картину о том, на основе каких управленческих
принципов действует та или иная компания, кто является ее владель-
цем, какова степень эффективности ее работы, с тем чтобы в сжатые
сроки и без значительных затрат принять решение о том, вкладывать
в нее свой капитал или нет.
Правомочность использования этого термина не вызывает со-
мнений. Тем не менее применительно к российской практике первый
из перечисленных терминов — корпоративное управление, явля-
ется единственно приемлемым, поскольку включает в себя не только
систему «правильных» взаимоотношений между владельцами, уп-
равляющим и акционерами, но и комплекс структурных, финансо-
вых, производственно-хозяйственных, правовых элементов и тем
самым полностью отвечает сути реальных управленческих проблем,
стоящих перед отечественными корпорациями.
III. Все чаще вместо русского термина «управление» использу-
ют, нередко необоснованно, английский термин «менеджмент».
22 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
В качестве «теоретического» обоснования подмены выдвигаются та-
кие тезисы, как «занятость» термина в биологических и технических
системах, традиционное невнимание управления к человеческому
фактору и др. Чаще всего эти тезисы выдвигаются из чисто конъюнк-
турных соображений. Вместе с тем было бы ошибкой игнорировать
тот факт, что термин «менеджмент» укоренился на российской
почве в основном в качестве профессионально-квалификационного
определения.
Следует также различать понятия управление и руководство.
Термин «руководство» уже понятия «управление», поскольку озна-
чает процесс управления, который осуществляется руководителем,
исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на
основе правовых полномочий и норм более широкой социальной об-
щности, в которую входит данная группа. Справедлива следующая
логическая формула:
РУКОВОДСТВО < (УПРАВЛЕНИЕ <=> МЕНЕДЖМЕНТ).
1.2.2. Сущность корпоративного управления
Основной экономической причиной возникновения проблемы
корпоративного управления как таковой является отделение владения
от непосредственного управления собственностью. В результате
такого отделения неизбежно возрастает роль наемных менеджеров,
осуществляющих непосредственное управление деятельностью ком-
панией, вследствие чего возникают различные группы участников
отношений, складывающихся в связи с таким управлением, каждая из
которых преследует свои собственные интересы.
Корпоративное управление означает, таким образом, комплекс
правил, культуру, обеспечивающую такое управление корпорацией и
контроль над ней, при которых она действует строго в интересах
акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, населения
близлежащих населенных пунктов, клиентов и поставщиков.
Система корпоративного управления (правления) (Corporate
Governance) включает выборные и назначенные органы, осуществля-
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
23
ющие управление деятельностью компании, отражает баланс интере-
сов собственников и менеджеров и направлена на обеспечение макси-
мально возможной прибыли от всех видов деятельности компании в
рамках норм действующего законодательства.
Главная функция корпоративного управления в рассматриваемом
контексте -— обеспечить работу компании в интересах акционеров
(инвесторов), предоставивших компании финансовые ресурсы, а так-
же в той или иной мере других заинтересованных групп, если такие
представлены в системе данной компании.
Корпоративное управление предполагает наличие определенных
правил «корпоративного поведения», т.е. неких общих правил, кото-
рые позволили бы потенциальным инвесторам получить полную и яс-
ную картину о том, на основе каких управленческих принципов дей-
ствует та или иная компания, кто является ее владельцем, какова
степень эффективности ее работы, с тем чтобы в сжатые сроки и без
значительных затрат принять решение о том, вкладывать в нее свой
капитал или нет. Совокупность таких правил составляет сущность си-
стемы корпоративного управления.
В формировании общих подходов и принципов корпоративного
управления активно участвуют не только правительственные орга-
ны большого числа стран, но и негосударственные (общественные,
предпринимательские) организации и группы. Если усилия государ-
ственных органов направлены прежде всего на совершенствование за-
конодательства с целью закрепления обязательности определенных
стандартов раскрытия информации и защиты прав акционеров, то
деятельность деловых кругов и других негосударственных структур и
групп направлена на формирование правил и процедур корпоративно-
го управления, которые были ли бы добровольно приняты большей
частью делового сообщества, соответствовали бы признанным меж-
дународным принципам.
Результатом такой работы стало появление в различных стра-
нах так называемых кодексов корпоративного правления (управле-
ния ) — свода добровольно принимаемых стандартов и внутренних
норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных от-
24 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
ношений. Основу содержания кодексов корпоративного правления
(кодексов «образцовой практики») составляют рекомендации, каса-
ющиеся организации, принципов и технологии деятельности совета
директоров, который рассматривается как основной и наиболее дей-
ственный механизм корпоративного управления. Подробно о нормах
и кодексах корпоративного управления см. п. 1.3.
1.2.3. Структура корпоративного менеджмента
В качестве объекта корпоративного управления (менеджмента)
выступает предпринимательская (хозяйственная) деятельность ком-
пании в целом или ее конкретная сфера (финансы, сбыт и т.д.). Если
эта деятельность направлена на получение прибыли или предпри-
нимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при
помощи корпоративного менеджмента. Таким образом, менеджмент
охватывает деятельность промышленных предприятий, банков, стра-
ховых обществ, гостиниц и целый ряд других хозяйственных органи-
заций, которые выступают в рыночном механизме в качестве самосто-
ятельных экономических субъектов.
В основе корпоративного управления (менеджмента) лежит систе-
ма правил, определяемых:
• законодательными нормами корпоративного управления (зако-
нами, указами, инструкциями, постановлениями);
• кодексом корпоративного управления, представляющим свод
добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, ус-
танавливающих и регулирующих порядок корпоративных отно-
шений в компании;
• корпоративными стандартами управления, описывающими по-
рядок управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом,
информацией и прочими аспектами функционирования компа-
нии.
Принципиальная структура корпоративной системы управления
приведена на рис. 1.6.
КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Прогнозирование и планирование Организация Учет, анализ и контроль Координация и регулирование
Общие функции корпоративного менеджмента
Рис. 1.6. Принципиальная структура корпоративной системы управления
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
27
Коллегиальные органы
Собственность и ценные бумаги
Международная деятельность
Риски
Безопасность
Экология
Маркетинг
Качество
Снабжение и сбыт
Финансы
Проекты
Инвестиции
Инновации
Персонал
Управление проектами Управление финансами
Корпоративные бизнес - функции
В табл. 1.2 представлены основные категории корпоративного ме-
неджмента, т.е. наиболее общие и фундаментальные понятия, отража-
ющие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах
управления компанией.
Таблица 1.2
Состав основных категорий корпоративного менеджмента
Категория Определение
Объекты Компания — сознательно координируемое для достижения установленных целей сообщество людей, а также функциональные области деятельности в компании
Субъекты Руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в компании и наделенные полномочиями в области принятия решений в опреде- ленных сферах деятельности, в том числе: • руководители компании; • руководители структурных звеньев; • организаторы определенных видов работ (администраторы)
Иерархические уровни Высший, средний и нижний, нацеленные соответ- ственно на решение стратегических, оперативных и исполнительских задач
Функции Определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Различают общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологи- ческие (решения и коммуникации) и социально- психологические (делегирование и мотивация) функции менеджмента
Виды корпора- тивного менедж- мента (по при- знаку объекта) Общий, или генеральный, менеджмент заключается в управлении деятельностью компании в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит - центров);
28
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 1.2
Категория Определение
функциональный, или специальный, менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности компании или ее звеньев, например инновационной деятельностью, персоналом, марке- тингом, финансами и т.п.
Виды корпора- тивного менед- жмента (по при- знаку содержания) Нормативный менеджмент предусматривает разра- ботку и реализацию философии компании, ее пред- принимательской политики, определение позиции компании в конкурентной нише рынка и формирова- ние общих стратегических намерений; стратегический менеджмент предполагает выра- ботку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха компании и обеспе- чение стратегического контроля за их реализацией; оперативный менеджмент предусматривает разра- ботку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития компании
Цели корпора- тивного менед- жмента Масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринима- тельства, производства и социальной среде. Подробно см. в гл. 6
Нормативные требования к корпоративному менеджменту Включают: • принципы предпринимательской деятельности; • основные цели, объекты, сферы деятельности; • требования к ее организации
Структура корпорации Результат наложения структуры производственной (предпринимательской), основной бизнес-деятельно- сти (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную структуру (распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразде- лений и отдельных людей)
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
29
Окончание табл. 1.2
Категория Определение
Эффективность корпоративного менеджмента Характеристика компании с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития компании в запланированном направ- лении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений
Закончим рассмотрение структуры и основных категорий кор-
поративного менеджмента определением ключевых факторов эф-
фективности корпоративного менеджмента (в контексте определения
табл. 1.2). Основными факторами эффективного корпоративного
управления (менеджмента) являются:
• постоянно адаптирующиеся к внешним условиям миссия, цели
и стратегии развития компании и бизнеса, соответствующие
требованиям потребителей результатов бизнеса (отдельных
людей, общностей, компаний, рыночной среды, общества в це-
лом);
• стратегически ориентированная, адаптивная, оптимальная струк-
тура компании (бизнес-процессы, организационная структура,
структура управления, кадровая структура), обеспечивающая
максимально возможную результативность бизнеса (высокока-
чественная продукция в широком смысле слова в требуемом
объеме) с минимальными издержками на функционирование
бизнеса;
• высококомпетентный развивающийся персонал, оптимально
взаимодействующий в рамках бизнес-процессов и нацеленный
на результат бизнеса и тем самым на качественный, своевре-
менный, экономичный процесс его достижения;
• эффективная система ведения бизнеса и менеджмента, включа-
ющая оптимизированные методы, принципы, технологии, про-
цессы и процедуры, базирующиеся на современных информа-
ционных и телекоммуникационных технологиях;
30
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
• продвинутая корпоративная культура, базирующаяся на адап-
тивном, одновременно стратегическом и ситуационном стиле
руководства, а также на совместном коммуникативном и целе-
направленном взаимодействии персонала. Корпоративная куль-
тура — мощный стратегический инструмент, позволяющий
координировать усилия всех структурных подразделений и от-
дельных членов коллектива на достижение поставленных целей
в рамках выбранной миссии и стратегии.
1.3. Нормы корпоративного управления
Общее название юридических концепций и процедур, лежащих в
основе создания, управления и эффективного взаимодействия компа-
ний (корпораций), получило наименование «корпоративное управ-
ление». Корпоративное управление — сравнительно новая область
исследований. Первая книга под названием Corporate Governance
(«Корпоративное управление») вышла в 1984 г.; в 1993 г. начал
выходить теоретический журнал Corporate Governance — an Inter-
national Review.
Последующие годы становления и развития корпоративного уп-
равления в различных корпорациях и странах привели к появлению
большого количества определений корпоративного управления, учи-
тывающих как особенности конкретных корпораций, так и нацио-
нальные отличия страны или региона действия корпорации. Объ-
единяющим моментом в формировании принципов корпоративного
управления следует считать принятие «Принципов корпоративного
управления ОЭСР» на уровне министров стран — членов Органи-
зации экономического сотрудничества и развития в мае 1999 г. Во
вступлении к названному документу говорится: «Одним из ключе-
вых элементов повышения экономической эффективности является
корпоративное управление, включающее комплекс отношений меж-
ду администрацией компании, ее правлением, акционерами и други-
ми заинтересованными лицами. Корпоративное управление опреде-
1.3. Нормы корпоративного управления
31
ляет также рамки, в которых намечаются задачи компании, а также
средства реализации этих задач и контроля за результатами дея-
тельности компании. Надлежащее корпоративное управление должно
создавать стимулы для того, чтобы правление и администрация ком-
пании стремились к достижению целей, отвечающих интересам ком-
пании и акционеров, а также облегчать действенный контроль, тем
самым подталкивая фирмы к более эффективному использованию
ресурсов».
Наиболее соответствующее условиям России определение корпо-
ративного управления предложили американские ученые и практику-
ющие консультанты Шейла Паффер и Даниел МакКарти: «Корпо-
ративное управление — это один их тех терминов, которые каждый
понимает по-своему, но при этом все согласны, что хорошее корпора-
тивное управление требует высоконравственного поведения менед-
жеров, членов совета директоров и акционеров... Корпоративное уп-
равление включает в себя правила, политику, институты, отношения и
поведение всех тех, кто находится у власти в корпорациях и ответстве-
нен за них» [7].
В период 2002—2005 гг. в России при поддержке Международ-
ной финансовой корпорации и министерства торговли США с участи-
ем российских компаний и специалистов был успешно реализован
проект «Корпоративное управление в России».
Результатом такого сотрудничества явилось первое в России ру-
ководство, охватывающее все аспекты отечественной практики кор-
поративного управления. В него включены примеры внедрения стан-
дартов корпоративного управления, руководство по выполнению
директорами и менеджерами своих обязанностей в сфере управления
компаниями, описание порядка работы органов управления, а также
ссылки на российский Кодекс корпоративного поведения и признан-
ные международной практикой принципы корпоративного управле-
ния. Пособие ориентировано на директоров, менеджеров высшего
лиспа и акционеров российских компаний, стремящихся усовершен-
< тновать систему корпоративного управления.
32 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Структура и содержание пособия по корпоративному управлению1
Предисловие
Как пользоваться данным пособием
Перечень сокращений
Часть 1. Введение в корпоративное управление
Глава 1. Введение в корпоративное управление
Глава 2. Общая система управления акционерным обществом
Глава 3. Внутренние документы общества
Часть 2. Совет директоров и исполнительные органы общества
Глава 4. Совет директоров
Глава 5. Исполнительные органы
Глава 6. Корпоративный секретарь
Часть 3. Права акционеров
Глава 7. Права акционеров: общий обзор
Глава 8. Общее собрание акционеров
Глава 9. Вопросы корпоративного управления, связанные с уставным
капиталом
Глава 10. Дивиденды
Глава И. Вопросы корпоративного управления, связанные с ценными
бумагами
Глава 12. Существенные корпоративные сделки
Часть 4. Раскрытие информации и прозрачность
Глава 13. Раскрытие информации
Глава 14. Процедуры контроля и аудита
Часть 5. Некоторые специальные вопросы
Глава 15. Корпоративное управление в группе компаний
Глава 16. Вопросы корпоративного управления, связанные с реоргани-
зацией
Глава 17. Правоприменение и средства судебной защиты
Часть 6. Приложения. Типовые документы
Приложения к части 1. Введение в корпоративное управление
Приложение 1. Матрица уровней корпоративного управления для рос-
сийских обществ
Приложение 2. Типовой устав
Приложение 3. Положения устава
Приложение 4. Типовой кодекс корпоративного управления
Приложение 5. Типовой кодекс этики
1 Электронная версия пособия, включая русскоязычную версию, представлена на
веб-сайте МФК — www.ifc.org/rcgp.
1.3. Нормы корпоративного управления 33
Приложения к части 2. Совет директоров и исполнительные органы об-
щества
Приложение 6. Типовое положение о совете директоров
Приложение 7. Типовое положение о комитете совета директоров по
аудиту
Приложение 8. Типовое положение о комитете совета директоров по
корпоративному управлению
Приложение 9. Типовое положение о комитете совета директоров по
кадрам и вознаграждениям
Приложение 10. Типовое положение о комитете совета директоров по
стратегическому планированию и финансам
Приложение И. Типовое положение об исполнительных органах
Приложение 12. Типовое положение о корпоративном секретаре
Приложение 13. Типовой договор с членом совета директоров
Приложение 14. Типовой договор с генеральным директором
Приложение 15. Типовой договор с корпоративным секретарем
Приложение 16. Типовой протокол заседания совета директоров
Приложение 17. Типовая анкета для оценки работы совета директоров
Приложение 18. Определение понятия «независимый директор»
Приложения к части 3. Права акционеров
Приложение 19. Типовое положение об общем собрании акционеров
Приложение 20. Типовое положение о дивидендной политике
Приложение 21. Типовое сообщение о проведении общего собрания ак-
ционеров
Приложение 22. Типовая доверенность, выданная физическим лицом
Приложение 23. Типовая доверенность, выданная юридическим лицом
Приложение 24. Г рафик подготовки внеочередного собрания акционеров
Приложение к части 4. Раскрытие информации и прозрачность
Приложение 25. Типовое положение об информационной политике
Приложение 26. Типовое положение о ревизионной политике
Приложение 27. Типовое положение об управлении рисками
Приложение 28. Типовое положение о внутреннем контроле
11риложение 29. Руководство по подготовке годового отчета
1 1риложение 30. Русско-английский словарь терминов по корпоратив-
ному управлению
Формирование корпораций в российской экономике является есте-
ственным развитием организационно-правовых форм хозяйствования,
опирающихся на традиции российского бизнеса и зарубежный опыт.
3 - 8780
34 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Российское законодательство об акционерных обществах форми-
ровалось с учетом массового принципа построения корпораций, по-
этому оно в большей степени опирается на американский принцип по-
строения корпораций и имеет следующие отличительные признаки:
• юридическое лицо — акционерное общество является юриди-
ческим лицом и может от своего имени приобретать и осуществ-
лять имущественные и неимущественные права, нести обязан-
ности и быть истцом и ответчиком в суде, более того — по
российскому праву открытое акционерное общество не может
существовать иначе как в виде юридического лица;
• ограниченная ответственность — закреплена в статьях Граж-
данского кодекса РФ (далее — ГК РФ) и Федерального
закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных
обществах», хотя отметим, что юристы очень оживленно диску-
тируют по определению «ответственность в пределах стоимости
принадлежащих акционерам акций»;
• бессрочное существование — общество создается без ограни-
чения срока, если иное не установлено его уставом;
• свободная передача акций — акционеры открытого общества
могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других
акционеров этого общества;
• централизованное управление корпорацией — несмотря на
обязательность формирования совета директоров и исполни-
тельных органов корпорации, российское законодательство
предусматривает, что «высшим органом управления общества
является общее собрание акционеров».
Также предполагается обязательность устава и четко определен-
ных сведений о корпорации, предусматривается правовая природа ак-
ций и собственность на акции.
Прежде чем рассматривать современные основы корпоративного
российского права, кратко остановимся на истории российского кор-
поративного права.
Докорпоративный период в истории нашей страны связан с поис-
ками «своего пути» в экономике, и в том числе в управлении предпри-
ятиями. Первые попытки создать нормативные акты по управлению
1.3. Нормы корпоративного управления
35
предприятием связаны с принятием законов о предприятии и правах
трудовых коллективов. Поиски «своего пути» имели широкий диапа-
зон: от полного управления предприятием из центра до предоставле-
ния ему полной автономии вплоть до выборности руководителей пред-
приятия трудовым коллективом. Завершились они возвращением к
старому «капиталистическому» способу организации промышлен-
ности — акционерному обществу и, если снять политические ярлыки,
к способу, выработанному мировым опытом человеческой цивилиза-
ции, позволяющему наилучшим образом сочетать интересы государ-
ства, собственников, менеджеров и трудящихся.
Советский период состоит условно из двух этапов. «Союзный»,
который начался с принятия постановления Совета Министров СССР
от 19 июня 1990 г. № 590 «Об утверждении положения об акционер-
ных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и поло-
жения о ценных бумагах», именно в этот период были преобразованы
в акционерные общества производственное объединение «КамАЗ»,
Агропромышленный банк и Банк жилищно-коммунального хозяйства
п социального развития.
Второй этап — «период Советской России» начался 24 октября
1990 г. с принятия закона о действии актов Советского Союза на тер-
ритории России. В это время были приняты постановление Совета
Министров СССР от 25 декабря 1990 г. № 601 об утверждении
I 1оложения об акционерных обществах», Закон РСФСР от 25 де-
кабря 1990 г. № 445-1 «О предприятиях и предпринимательской дея-
тельности» и Закон СССР от 6 марта 1990 г. № 1305-1 «О соб-
ственности в СССР». В силу исторической ограниченности времени
советского периода и жесткой централизации предприятий, отсут-
ствия свободного капитала образование акционерных обществ не
Ныло массовым, поэтому говорить об освоении норм корпоративного
права или о накоплении практического участия населения в корпора-
тивном управлении преждевременно.
Советско-президентский период начался 24 апреля 1991 г. и был
। низан с введением должности президента в России. В этот период
пыли приняты Закон РФ от 19 ноября 1992 г. № 3929-1 «О несосто-
36
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
ятельности (банкротстве) предриятий», постановление Правитель-
ства РСФСР от 28 декабря 1991 г. № 78 «О выпуске и обращении
ценных бумаг и фондовых биржах». Но наиболее ярко в этот период
проявилась нормотворческая деятельность президентской власти.
Именно с указами Президента РФ связано начало практической при-
ватизации и акционирования государственных предприятий, состав-
ляющих большинство предприятий в России. Важнейшим является
Указ Президента РФ от 1 июля 1992 г. № 721 «О коммерциализа-
ции государственных предприятий», который положил начало дей-
ствительно широкому развитию корпоративных отношений.
Период абсолютной президентской власти начался 21 сентября
1993 г. с роспуска Президентом РФ Советов народных депутатов и
принятия на себя всех функций законодательной власти. В это время
была принята программа приватизации, выполнение которой в после-
дующие годы служило мерилом перехода к рыночным отношениям.
Справедливости ради отметим, что в первой программе приватизации
(1992) главной целью провозглашалось формирование слоя частных
собственников, а в последующих вариантах программы на первое мес-
то выходит повышение эффективности российской экономики в целом
и отдельных предприятий. Данный период завершился принятием
Конституции РФ 12 декабря 1993 г.
Парламентско-президентский период начался 25 декабря 1993 г.
и связан с вступлением в силу Конституции РФ. Это период заверше-
ния массовой приватизации, основанной на указах Президента РФ.
Необратимые изменения в экономике, достигнутые благодаря волевым
действиям исполнительной власти, создали предпосылки для нового
этапа развития корпоративного права, основанного на законе.
Период 1991—1993 гг. был периодом коренных преобразований
хозяйственных отношений в России: на смену господствовавшей бо-
лее 70 лет государственной формы собственности пришла новая —
корпоративная. Становление новой формы собственности проходило
в непростых политических и экономических условиях. Борьба за по-
литическую власть неотделима от борьбы за власть экономическую, а
первичной ячейкой в экономике является корпорация. На протяжении
1.3, Нормы корпоративного управления
37
этих лет мы имели возможность наблюдать борьбу за власть в масш-
табах отдельных корпораций, когда вступали в противоречия интере-
сы государства, управляющих, акционеров и работников корпораций.
Государство не сумело отладить правовой механизм защиты своей
собственности, отсутствие четких правовых правил как в экономиче-
ской, так и в политической жизни общества приводило к неразреши-
мости конфликтов правовыми способами.
Дальнейшее развитие корпоративного права неотделимо от общего
законотворческого процесса и изменения компетенции высших орга-
нов власти. Гражданский период начался 1 января 1996 г. с принятия
Федерального закона от 29 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акцио-
нерных обществах». 1 марта 1996 г. вступила в действие вторая часть
ГК РФ (первая часть ГК РФ действует с 1 января 1995 г.). В апреле
1996 г. был принят Федеральный закон от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ
«О рынке ценных бумаг».
К этому следует добавить еще одно важнейшее обстоятельство.
I 1ри разработке новых законов активно использовался опыт развитых
государств Старого и Нового Света: Федеральный закон «Об акцио-
нерных обществах» вобрал в себя элементы англо-американской и
германской моделей корпоративного управления, а Федеральный
(икон «О рынке ценных бумаг» опирается на англо-американскую
модель управления. Сам факт заимствования наработанных прогрес-
сивных моделей управления можно только приветствовать, однако
технология работы новых законодательных актов наталкивается на
ие подготовленность основной массы участников корпоративных от-
ношений к такой работе и на отсутствие основных институтов корпо-
ративного права.
Итак, охарактеризуем существующие в настоящее время в России
н<>1 >мы корпоративного управления.
Корпоративное управление — это общее название юридических
концепций и процедур, лежащих в основе создания и управления кор-
порацией. Корпорация, определяемая по российскому законодатель-
। гну как юридическое лицо, зарегистрированное органом управления
। о< ударства, действующее от собственного имени отдельно от лиц,
38
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
владеющих ею, предполагает наличие трех основных законодатель-
ных особенностей:
1) ограниченная ответственность (корпорация отвечает по своим
обязательствам собственным имуществом, т.е. владельцы могут поте-
рять только то, что они инвестировали);
2) простой переход права владения при продаже акций;
3) оговоренный период существования (может быть неограничен-
ным). Ближе всего в российском законодательстве к распространенно-
му в зарубежном праве определению корпорации подходит определение
открытого акционерного общества, деятельность которого регламенти-
руется Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об
акционерных обществах» с изменениями и дополнениями в редакции
Федерального закона от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционер-
ных обществах».
В полном объеме корпоративное управление в России регулирует-
ся следующими нормами:
• Гражданским кодексом РФ;
• Федеральными законами от 5 марта 1999 г. № 46-ФЗ «Об акци-
онерных обществах», от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ «О рынке
ценных бумаг», от 5 марта 1999 г. № 46-ФЗ «О защите прав и
законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»;
• нормативными актами Федеральной комиссии по рынку цен-
ных бумаг, Министерства юстиции РФ и других ведомств.
В табл. 1.3 приведены основные элементы корпоративного управ-
ления и их наличие в российском законодательстве.
Таблица 1.3
Основные элементы корпоративного управления и их наличие
в российском федеральном законодательстве
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Одна акция — один голос По общему правилу действует принцип «одна акция — один голос». Исключение составляют привилегиро- ванные акции, конвертируемые в обыкновенные
1.3. Нормы корпоративного управления
39
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпорати вного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
акции. В этом случае одна такая акция предоставляет количество голосов, не превышающее количество голосов по обыкновенным акциям, в которые она может быть конвертирована. Кроме того, законодательством предусмотрена воз- можность создания «народных предприятий». В этом случае действует принцип «один акционер — один голос»
Возможность го- лосования по дове- ренности либо заочно Право на участие в общем собрании может быть осу- ществлено акционером как лично, так и через пред- ставителя. В обществе с числом акционеров — владельцев голо- сующих акций более 1 000 при проведении собрания в очной форме акционерам рассылаются бюллетени для голосования и акционер может принять участие в собрании путем отправки бюллетеня обществу, лич- ного присутствия его не требуется
У становленный минимум для кво- । |ума собрания Общее собрание акционеров правомочно (имеется кворум), если на момент окончания регистрации для участия в общем собрании акционеров зарегистриро- вались акционеры (их представители), обладающие в совокупности более чем половиной голосов разме- щенных голосующих акций общества
1 С। «алифицирован - ное большинство при принятии особо важных решений Решение по таким вопросам, как, например, внесение изменений в устав, реорганизация, ликвидация, совершение обществом крупных сделок и некоторым другим, принимается общим собранием акционеров большинством в 3/4 голосов акционеров — владель- цев голосующих акций, принимающих участие в об- щем собрании акционеров
< Ограничения на число голосов для одного акционера Уставом общества могут быть установлены ограниче- ния количества акций, принадлежащих одному акционеру, и их суммарной номинальной стоимости, а также максимального числа голосов, предоставля- емых одному акционеру
40
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Создание совета директоров Создание совета директоров (наблюдательного со- вета) обязательно в обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций более 50
Выборы членов совета директоров путем кумулятив- ного голосования Выборы членов совета директоров (наблюдательного совета) общества с числом акционеров — владельцев обыкновенных акций общества более 1000 осущест- вляется кумулятивным голосованием
Досрочное прекра- щение полномочий членов совета ди- ректоров По решению общего собрания акционеров полномо- чия любого члена (всех членов) совета директоров (наблюдательного совета) общества могут быть прекращены досрочно. Однако в случае избрания членов совета директоров (наблюдательного совета) общества кумулятивным голосованием решение общего собрания акционеров о досрочном прекращении полномочий может быть принято только в отношении всех членов совета директоров (наблюдательного совета) общества
Участие независи- мых директоров в составе совета директоров Закон не содержит требования об обязательном вхождении в состав совета директоров так называ- емых независимых директоров — лиц, не связанных с компанией деловыми отношениями. Законом установлено, что члены коллегиального ис- полнительного органа общества не могут составлять большинства в совете директоров общества. Однако данная квота является слишком большой и не защи- щает акционеров от сосредоточения власти в руках небольшого количества человек
Ограничения на совмещение одним лицом должности председателя совета директоров и пред- седателя правления Законом запрещено совмещение постов председателя совета директоров и генерального директора (едино- личного исполнительного органа)
1.3, Нормы корпоративного управления
41
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Преимуществен- ное право покупки акций Акционеры — владельцы голосующих акций обще- ства имеют преимущественное право приобретения этих ценных бумаг в количестве, пропорциональном количеству принадлежащих им голосующих акций общества. Однако данное право должно быть предусмотрено уставом и действует только в случае размещения обществом посредством открытой подписки голосу- ющих акций и ценных бумаг, конвертируемых в голосующие акции, с их оплатой деньгами. Общим собранием акционеров большинством голосов может быть принято решение о неприменении пре- имущественного права (но не более чем на год)
1 [равила соверше- ния заинтересован- ных сделок Законом установлен порядок сделок, в которых име- ется заинтересованность аффилированных лиц. Однако практика показала, что существующие механизмы защиты акционеров от недобросовестного использования имущества общества неэффективны и требуют изменений
1 1 равила поглощения Законом установлено, что лицо, которое самосто- ятельно или совместно со своими аффилированными лицами приобрело 30% или более размещенных обыкновенных акций общества, обязано предложить акционерам продать ему принадлежащие им обыкно- венные акции общества по цене не ниже средне- взвешенной цены приобретения акций общества за последние шесть месяцев, предшествующие дате приобретения. Однако по ряду причин данная норма не обеспечивает инвесторам возможности возврата вложений и выхода из компании в случае ее поглощения
1 1адг?кные методы ргпп грации прав * о(м гневности Законом установлена обязанность общества обеспе- чить ведение и хранение реестра акционеров в соот- ветствии с правовыми актами РФ.
42
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
При этом общество с числом акционеров более 500 обязано поручить ведение и хранение реестра акцио- неров специализированному регистратору
Раскрытие информации Закон содержит перечень документов, к которым акционерное общество обязано обеспечить доступ акционерам. Такими документами, в частности, явля- ются устав общества, документы финансовой отчет- ности, представляемые в соответствующие органы; протоколы общих собраний акционеров общества, заседаний совета директоров (наблюдательного совета) общества, списки аффилированных лиц, заключения аудита общества. Установлена обязанность ежегодно опубликовывать в средствах массовой информации, доступных для всех акционеров данного общества, его годовой отчет и некоторые иные сведения. Кроме того, Федеральным законом «О рынке ценных бумаг» от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ установлены дополнительные требования по раскрытию информации
Четкое распреде- ление полномочий между различными органами управле- ния компанией (общим собранием акционеров, сове- том директоров, исполнительным органом) Нормы Закона, определяющие компетенцию органов управления обществом, не устанавливают четкое распределение полномочий между ними. В соответствии с Законом вопросы, относящиеся к исключительной компетенции общего собрания, не могут быть переданы исполнительному органу общества, но при этом в уставе (или решением общего собрания акционеров) может быть определено, что часть вопросов, отнесенных к исключительной ком- петенции общего собрания, передается на рассмотре- ние совета директоров, например, образование ис- полнительного органа общества, досрочное прекра- щение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений, а также увели- чение уставного капитала общества.
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства
43
Окончание табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Кроме того, вопросы, не относящиеся к исключитель- ной компетенции общего собрания, могут передавать- ся уставом (решением общего собрания) исполнитель- ному органу общества или совету директоров без каких-либо ограничений. Практика применения Закона показала необходимость внесения в него изменений, уточняющих перечень вопросов, решение которых относится к тому или иному органу управления. Например, вопросы, от- носящиеся к компетенции общего собрания, не долж- ны передаваться на рассмотрение другим органам управления; также требуется определить, в каких случаях и на каких условиях совет директоров вправе увеличивать уставный капитал общества
Аудит Согласно Закону общество обязано привлечь для ежегодной проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности аудитора, не связанного иму- щественными интересами с обществом или его акцио- нерами
1.4. Концепция развития корпоративного
законодательства
Развитие экономики России и повышение конкурентоспособно-
< in напрямую зависят от качества корпоративного управления на
in сх уровнях российской вертикали управления: от отдельной компа-
нии до различных объединений компаний и отраслей и в целом нацио-
нальной экономики. При этом основной тон должно задавать корпо-
ративное управление в компаниях с преобладающей долей собствен-
на гн у государства и непосредственно в органах государственного
управления.
44
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в меняющемся
мире, корпорации должны обновлять и корректировать свою практи-
ку корпоративного управления таким образом, чтобы отвечать новым
требованиям и использовать вновь возникающие возможности. Ана-
логичным образом правительство несет ответственность за формиро-
вание регуляторной структуры, которая обеспечивала бы достаточную
гибкость, позволяющую рынкам эффективно функционировать и оп-
равдывать ожидания акционеров и других заинтересованных лиц.
В 2006 г. Правительство РФ одобрило документ исключительной
важности — Концепцию развития корпоративного законодательства
на период до 2008 года (далее — Концепция). Руководствуясь основ-
ными направлениями Концепции, следует совершенствовать корпора-
тивное управление в компаниях всех уровней, ориентируясь на лидиру-
ющую роль компаний с преобладанием государственной собственности.
Рассмотрим наиболее важные тезисы указанной Концепции, целью
которой является создание современной комплексной и эффективной
системы корпоративного управления и корпоративного законодатель-
ства для достижения высоких и устойчивых темпов экономического ро-
ста, стимулирования предпринимательской активности, обеспечения
конкурентоспособности России. Результатами реализации Концепции
должны стать:
• новый качественный уровень корпоративного управления, со-
ответствующий мировым стандартам;
• облегчение ведения бизнеса и создания нового бизнеса;
• надежная спецификация и защита прав собственности;
• обеспечение прозрачности бизнеса, доступности и качества фи-
нансовой информации;
• повышение привлекательности российских компаний для внут-
ренних и внешних инвесторов;
• снижение количества и остроты корпоративных конфликтов,
обеспечение их эффективного урегулирования;
• повышение эффективности государственного регулирования
сферы корпоративных отношений.
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства 45
Современный этап развития мировой экономики характеризуется
растущим уровнем глобализации. Участие в этом процессе является на-
стоятельной необходимостью для стран, претендующих на ведущие
роли в мире. Россия не только внимательно следит за процессами соци-
ально-экономических и правовых изменений в мире, но и является их
активным и заинтересованным участником. В этом контексте очень
важно внедрение в России международно признанных принципов кор-
поративного управления как общемировых правил ведения бизнеса.
Одним из основных приоритетов государственной политики яв-
ляется обеспечение высоких и устойчивых темпов экономического
роста. Стимулирование предпринимательской активности во всех ее
<рормах и устранение необоснованных барьеров для осуществления
предпринимательской деятельности — ключевое условие нормаль-
ного функционирования экономики. Для этого государство должно
создать предпосылки эффективной деятельности юридических лиц,
которая зависит от выбираемой собственниками и менеджментом
компаний стратегии развития, источников и форм привлечения инвес-
тиций, планов реинвестирования и распределения доходов, способов
I >сшения управленческих задач.
Реформирование корпоративного законодательства должно осу-
ществляться с учетом международного опыта и рекомендаций меж-
дународных институтов, в частности ОЭСР, в области корпоратив-
ного управления.
Основными принципами корпоративного управления, реализу-
емыми в корпоративном законодательстве, должны стать:
справедливость (недискриминационность): система корпора-
тивного управления должна защищать права акционеров и
обеспечивать равное отношение ко всем акционерам вне зави-
симости от их доли участия (миноритарий или мажоритарий) и
места нахождения (резидент или нерезидент). Все акционеры
должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в слу-
чае нарушения их прав;
✓ социальная ответственность: система корпоративного управле-
ния должна признавать предусмотренные законом права заин-
46 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
тересованных лиц, способствовать активному сотрудничеству
между акционерными обществами и заинтересованными лица-
ми в целях создания рабочих мест, повышения благосостояния и
обеспечения финансовой устойчивости предприятий;
J прозрачность: система корпоративного управления должна
обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информа-
ции по всем существенным вопросам, касающимся акционерно-
го общества, в том числе о его финансовом положении, резуль-
татах деятельности, структуре собственности и управления;
J подотчетность: система корпоративного управления должна
обеспечивать стратегическое руководство обществом, эффек-
тивный контроль за управляющими со стороны совета директо-
ров, а также подотчетность совета директоров обществу и его
акционерам.
Российская корпоративная сфера в последние годы характеризует-
ся заметным всплеском корпоративных конфликтов, в основе кото-
рых, как правило, лежит перераспределение собственности.
Возможность противоправного передела собственности является
препятствием для нормального осуществления предприятиями хозяй-
ственной деятельности, поскольку объектами корпоративных захватов
часто становятся экономически устойчивые и динамично развивающие-
ся предприятия, для которых важны стабильность и предсказуемость,
позволяющие осуществлять деятельность в нормальном режиме. Сло-
жившаяся ситуация повышает рискованность инвестирования в россий-
ские компании, создает значительные трансакционные издержки для
хозяйствующих субъектов, участвующих в корпоративных отношениях,
препятствует развитию фондового рынка как инструмента привлечения
финансирования, делает Российскую Федерацию малопривлекатель-
ной для инвесторов, в том числе стратегических. Такая ситуация вредна
не только для хозяйствующих субъектов, но и для государства.
Эффективность корпоративного управления, с одной стороны, обес-
печивает устойчивое увеличение капитализации компаний, рост инвес-
тиций, а значит, способствует устойчивости экономического роста; с
другой стороны, она не может быть обеспечена без решения большого
1.4, Концепция развития корпоративного законодательства
47
количества вопросов, связанных прежде всего с защищенностью прав
собственности и с асимметричным распределением информации между
акционерами и менеджерами. Необходимо адекватное распределение
компетенции органов управления, прав и обязанностей лиц, составляю-
щих органы управления, а также установление их ответственности за
принимаемые решения.
Оценка текущего состояния и тенденций развития корпоратив-
ных отношений в Российской Федерации свидетельствует о том, что
типологию юридических лиц необходимо привести в соответствие с
реальной ситуацией. С одной стороны, следует выработать крите-
рии публичности и установить к публичным компаниям требования,
обеспечивающие их прозрачность и подотчетность перед инвестора-
ми, кредиторами, государством и обществом. Данный комплекс мер
позволит усилить государственный и общественный контроль за
наиболее значимыми субъектами. С другой стороны, одновременно
необходимо комплексное стимулирование развития средних и малых
форм бизнеса, в том числе путем смягчения и упрощения требований
и сфере корпоративного управления.
Для формирования полноценной системы регулирования юриди-
ческих лиц назрела необходимость упорядочения законодательства о
некоммерческих организациях. В настоящее время перечень органи-
зационно-правовых форм некоммерческих организаций не является
исчерпывающим, а признаки отдельных форм, установленные в каче-
< тне квалифицирующих, часто дублируют уже существующие формы
(в том числе коммерческие). Это привело к неоправданному увеличе-
нию количества видов некоммерческих организаций посредством при-
нятия специальных законов. Согласно статистике количество зареги-
। грнрованных некоммерческих организаций уже в три раза превысило
количество созданных акционерных обществ.
I кюбходима также более четкая законодательная регламентация
некоммерческих организаций. Приведение их организационно-право-
IH.IX форм в стройную систему позволит осуществлять предоставление
н.। лоювых льгот и иных преференций со стороны государства надле-
жащим субъектам.
48
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Концентрация, диверсификация и реструктуризация бизнеса явля-
ются неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Усиление
экономической концентрации стало в последнее время наиболее рас-
пространенным направлением реорганизации бизнеса в России.
Крупные бизнес-группы в виде холдингов контролируют многие сек-
тора экономики России. По оценкам Всемирного банка, 35% эконо-
мики страны контролируют 23 крупнейшие бизнес-группы.
Вместе с тем концентрация и диверсификация бизнеса в Россий-
ской Федерации затруднены рядом серьезных проблем, в частности
неэффективностью законодательства о реорганизации юридических
лиц. Отсутствие законодательно предоставленной возможности сме-
шанной реорганизации, позволяющей осуществлять концентрацию и
диверсификацию бизнеса в различных организационно-правовых
формах, также не соответствует потребностям бизнеса. Кроме того,
реорганизация существенно затрудняется необоснованно жесткими
мерами защиты интересов кредиторов — в том числе правом требо-
вать от реорганизуемой организации досрочного исполнения обяза-
тельств перед ними.
В целях повышения эффективности объединения капиталов, тех-
нологий и ресурсов для инвестирования в капиталоемкие отрасли эко-
номики, обеспечения полноты информации для финансовых рынков и
совершенствования порядка антимонопольного и налогового контроля
за деятельностью связанных лиц необходимо совершенствование за-
конодательного регулирования интегрированных бизнес-структур.
Для развития корпоративного законодательства необходимо:
• установить законодательные процессуальные нормы предот-
вращения и урегулирования корпоративных конфликтов и спо-
ров, исключающих корпоративные захваты, отрицательно вли-
яющие как на осуществление своих прав и законных интересов
внутренними инвесторами, так и на стабильность имуществен-
ного оборота в целом, что в конечном счете представляет угрозу
национальной безопасности;
• усовершенствовать систему государственной регистрации юри-
дических лиц с целью установления баланса между предвари-
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства
49
тельным и последующим контролем за созданием и деятельно-
стью юридических лиц, не сковывающим существенным обра-
зом образование новых юридических лиц;
совершенствовать систему учета и правового регулирования
рынка ценных бумаг, поскольку несовершенство учетной систе-
мы негативным образом отражается на гарантиях прав соб-
ственности на акции, а через это — на общей эффективности
всего корпоративного законодательства;
совершенствовать законодательные требования к структуре ор-
ганов управления компании и распределение компетенции между
ними, в том числе предоставлять акционерным обществам воз-
можность выбора между однозвенной и двухзвенной моделями
управления. Предполагается, что однозвенная модель (в которой
совет директоров совмещает функции контроля и управления) в
общем случае более подходит для компаний с концентрированной
акционерной собственностью и небольшим количеством акци-
онеров, тогда как двухзвенная модель, основанная на разделении
управления и контроля между двумя коллегиальными органами,
является наиболее адекватной для публичных компаний;
обеспечивать гражданско-правовую ответственность лиц, входя-
щих в органы управления, за убытки, причиненные ими компа-
нии. Для практической реализации этой меры ответственности
следует предоставить право акционерам, имеющим определен-
ный минимально необходимый пакет акций, требовать дисквали-
фикации директоров и менеджеров в судебном порядке;
обеспечить выработку мер, стимулирующих выплату дивиден-
дов. Одним из стимулов может быть снижение налогов на ту
часть доходов, которая идет на выплату дивидендов, вплоть до
их полного обнуления (поскольку дивиденды платятся из чис-
той прибыли компании, следовательно, налоги с них уже упла-
чены). Особенно важным освобождение от налогов на диви-
денды является для акционерных инвестиционных фондов;
усовершенствовать нормы, связанные с регулированием круп-
ных сделок и сделок с заинтересованностью. Целесообразно
50
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
обусловить признание крупной сделки или сделки с заинтересо-
ванностью недействительной в случае наступления негативных
последствий для общества или акционера, оспаривающих сдел-
ку, причем факт наступления этих последствий должен быть
доказан в суде;
• совершенствовать корпоративное законодательство, связанное
с типологией юридических лиц и корпоративной моделью в це-
лом. Необходимо реализовать в законодательстве понимание
публичного акционерного общества как единой модели, однако
с дифференцированными требованиями к свободе обращения
акций и к раскрытию информации в зависимости от того, в ка-
ком порядке привлекается акционерный капитал и где обраща-
ются акции. При таком подходе организационно-правовая фор-
ма «акционерное общество» будет отвечать именно тем целям,
для которых она предназначена, не дублируя другие формы;
• систематизировать и упорядочить нормы, регулирующие дея-
тельность не только коммерческих, но и некоммерческих орга-
низаций. С целью упорядочения гражданского оборота более
целесообразно установить в качестве общего отличительного
признака некоммерческих организаций лишь запрет на распре-
деление прибыли, полученной в ходе своей деятельности, меж-
ду своими учредителями (участниками);
• упорядочить законодательные нормы, регулирующие концент-
рацию и диверсификацию бизнеса, в том числе унифицировать
схожие по своему характеру отношения, возникающие по поводу
реорганизации юридических лиц различных организационно-
правовых форм. Представляется возможным законодательно
закрепить норму, согласно которой орган юридического лица,
принявший решение о реорганизации, в обязательном порядке
должен утвердить общие количественные и качественные пара-
метры передаваемых прав и обязанностей (либо имущественных
комплексов или их частей) от реорганизуемого юридического
лица к организациям, создаваемым в результате реорганизации.
Такие параметры должны фиксироваться в решении о реоргани-
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства
51
зации, в договоре о реорганизации или в специально утверждае-
мом приложении. При этом уточнение конкретного перечня иму-
щества, передаваемого от одной компании к другой при заверше-
нии реорганизации, может быть возложено на менеджеров
реорганизуемых компаний, однако без права отступить от ука-
занных общих параметров без согласия соответствующего органа
юридического лица, принявшего решение о реорганизации. Дей-
ствующее законодательство необоснованно закрепляет по су-
ществу безусловную защиту прав кредиторов реорганизуемого
юридического лица подчас в ущерб интересам реорганизуемого
бизнеса, более того, наделяет кредиторов правом фактического
блокирования реорганизации (в форме предъявляемого во внесу-
дебном порядке требования о досрочном исполнении обяза-
тельств и возмещении возникающих при этом убытков). Целе-
сообразно заменить данную норму правом кредиторов реоргани-
зуемого юридического лица требовать досрочного исполнения
или прекращения соответствующих обязательств и возмещения
убытков в судебном порядке при условии ухудшения их положе-
ния в результате реорганизации;
• совершенствовать законодательное регулирование интегриро-
ванных бизнес-структур с учетом специфики управления в них,
особенностей организации товарных и финансовых потоков и
определения налогооблагаемой базы и т.д. В регулировании
интегрированных бизнес-структур особую роль играет перекре-
стное владение акциями. Если акции материнской компании
приобретаются подконтрольной (дочерней) компанией и в
дальнейшем голосуют на общих собраниях, то происходит иска-
жение волеизъявления акционеров, поскольку волю дочернего
общества, по сути дела, определяют управляющие материнской
компании. Встречается также скупка акций основного общества
в интересах менеджмента за счет использования дочерними об-
ществами кредитных ресурсов под обеспечение собственным
имуществом. Подобная схема способна увеличить как риск не-
платежеспособности дочернего общества, так и риск обращения
52
Глава 1, Базовые положения корпоративного менеджмента
взыскания на имущество основного общества по обязатель-
ствам дочернего. Чтобы минимизировать риск нелояльности
менеджеров по отношению к инвесторам, следует ввести огра-
ничения на приобретение дочерними хозяйственными обще-
ствами более определенного количества акций основных об-
ществ, находящихся в обращении. При этом в расчет должны
приниматься как акции, принадлежащие самому основному об-
ществу, так и акции, принадлежащие другим его дочерним об-
ществам. Следует распространить данное ограничение как на
обыкновенные, так и на привилегированные акции, поскольку
последние при определенных обстоятельствах также могут ста-
новиться голосующими. Акции основного общества, приобре-
тенные дочерним обществом в нарушение данного ограничения
сверх предельно допустимого количества, должны признавать-
ся временно не голосующими вплоть до их отчуждения третьим
лицам и исключаться из общего количества голосующих акций,
принимаемого для целей определения кворума. Аналогичный
подход следует распространить на общества с ограниченной от-
ветственностью.
Министерство экономического развития и торговли РФ утверди-
ло план мероприятий по реализации Концепции. Намечен перечень
нормативных документов, подлежащих разработке и принятию в со-
ответствующем порядке.
Резюме. Рыночные условия хозяйствования кардинально меняют
подходы и требования к системе управления корпорациями в совре-
менной трактовке этого понятия. Отечественные корпорации относи-
тельно невелики (по капитализации, обороту, прибыли и числен-
ности работающих), но это обусловливает актуальность проблемы
развития отечественного корпоративного менеджмента.
Важно учитывать разделение корпоративного менеджмента на
две взаимосвязанные ветви: управление предпринимательской дея-
тельностью и корпоративное правление, подразумевающее систему
Тесты
53
взаимоотношений между собственниками предприятия, теми, кто
ими управляет, т.е. менеджерами, а также иными заинтересованны-
ми группами (органами самоуправления, кредиторами и др.).
Контрольные вопросы
1. Что включает понятие «менеджмент» и почему необходимо уп-
равление?
2. Каковы элементы организации и процесса управления?
3. В чем суть концепции жизненного цикла организации? Назо-
вите и дайте характеристику основных фаз в жизни организации.
4. Каковы характерные особенности слагаемых организации (ре-
сурсов, зависимости от внешней среды, разделения труда и необходи-
мости управления)?
5. Можете ли вы охарактеризовать факторы внешней среды орга-
низации?
6. Что вы знаете о параметрах внутренней среды организации?
7. Каковы различия между горизонтальным и вертикальным раз-
делением труда?
8. В чем отличие управленческого труда от других видов трудовой
деятельности?
9. Можете ли вы назвать различия управленческой деятельности
но трем уровням управления?
10. Что вы можете рассказать об объекте и субъекте управления?
Тесты
1. Управление — это:
а) целенаправленная деятельность людей по реализации опреде-
ленных видов деятельности;
<») функция систем (биологических, социальных, организационных
н нр.), осуществляемая путем выработки и реализации управляющих
но (действий и нацеленная на сохранение и развитие целостности,
। । рук гуры и режимов функционирования системы;
и) должностная обязанность руководства.
54 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
2. Организация — это:
а) вид деятельности;
б) функция системы управления;
в) отдельное юридическое лицо, осуществляющее деятельность.
3. Менеджмент — это:
а) управление хозяйственной деятельностью организации в усло-
виях рынка;
б) штат управленческих работников в организации;
в) управление персоналом организации с целью совершенствова-
ния бизнеса.
4. Менеджеры — это:
а) все работники предпринимательской организации;
б) руководители различного уровня, наделенные полномочиями
принимать решения в сфере своей компетенции;
в) низовое звено управленческих работников.
5. Функции менеджмента — это:
а) части управленческого цикла (планирование, прогнозирование,
организация и пр.);
б) специализация труда менеджеров (управление персоналом, уп-
равление сбытом и пр.);
в) основные направления деятельности менеджеров (принятие ре-
шений, руководство, ликвидация конфликтных ситуаций и пр.).
6. Функциональный менеджмент — это:
а) управление определенными сферами деятельности организации
(персоналом, финансами, маркетингом и пр.);
б) управление организацией и ее структурными подразделениями;
в) руководители производственных подразделений организации.
7. Основная цель менеджмента — это:
а) обеспечение эффективности деятельности организации;
б) обеспечение прибыльности бизнеса;
в) обеспечение показателей, задаваемых организации извне, на-
пример, государственными органами, рынком.
8. Организационная культура — это:
а) этикет и правила поведения, принятые в фирме;
б) совокупность разделяемых персоналом ценностей, идей и норм;
Анализ ситуаций
55
в) закрепленный приказом регламент деятельности персонала.
9. Компетенция — это:
а) область знаний и навыков работника;
б) ограниченное право работника или подразделения на использо-
вание ресурсов организации для выполнения установленных задач;
в) ответственность и полномочия работника в определенных видах
деятельности.
10. Социально-психологические функции менеджмента — это:
а) виды управленческой деятельности, связанные с выявлением и
улаживанием конфликтных ситуаций;
б) делегирование и мотивация, позволяющие определить круг за-
дач для каждого работника и стимулировать их качественное выпол-
нение;
в) все виды управленческой деятельности, связанные с учетом
личностных, индивидуальных качеств работников.
Анализ ситуаций
1. Различные подходы к менеджменту
1 лавная задача менеджера — максимизация прибыли, получаемой
компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная
ответственность менеджера перед обществом, его конкретные дей-
। гния, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед
i граной.
В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной пози-
ции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а
• нг шее — только «делать деньги». Они обосновывают свою позицию
им, что действия в социальной области ведут к снижению прибылей
компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек,
которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребите-
ли м) п другим отрицательным последствиям.
( горонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют пе-
ред обществом моральные обязательства и предпринимаемые ими
|ги< гния, способствующие решению социальных проблем, могут ока-
56 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
зать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обще-
стве и быть неплохой рекламой.
Вопросы для анализа
1. Чью позицию вы разделяете и почему?
2. Должен ли, по вашему мнению, предприниматель в современной
России выполнять социальные обязательства перед страной и в каких
формах?
3. Будет ли ему в конечном счете это выгодно (в том числе в фи-
нансовом отношении)? Если выгодно, то почему?
4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться
российским бизнесом:
• в масштабах фирмы;
• в масштабах региона, страны?
Литература
1. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка
(1881). М.: Русский язык, 1998.
2. Брокгауз Ф. А., Ефрон И.А. Энциклопедический словарь
1907 г. М„ 2002.
3. Ожегов С. И. Словарь русского языка. М.: Русский язык, 1991.
4. Большой коммерческий словарь. М.: Война и мир, 1996.
5. Лозовский Л. Ш. и др. Универсальный бизнес-словарь. М.:
ИНФРА-М, 2005.
6. Гританс Я. М. Корпоративные отношения: правовое регули-
рование организационных форм. М.: Волтере Клувер, 2005.
7. Корпоративное управление: поиск модели // Экономические
стратегии. 2004. № 2.
8. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов/ под. ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
9. Сыроедова О.Н. Акционерное право США и России: сравни-
тельный анализ. М„ 1996.
10. Толковый словарь терминов по корпоративным отношениям и
ценным бумагам. М.: Московский общественный комитет по правам
акционеров, 1994.
Литература
57
11. Пособие по корпоративному управлению. В 6 ч. Ч. 1—6/подго-
товлено и опубликовано Международной финансовой корпорацией и
Министерством торговли США, 2005.
12. Корпоративное управление и экономический рост в России.
Доклад Национального совета по корпоративному управлению.
11юнь 2004.
13. Принципы корпоративного управления Организации экономи-
ческого сотрудничества и развития. Париж, 2004.
14. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение
в России / под ред. В. И. Костикова. М.: Экономика, 2003.
15. Могилевский С. Д., Самойлов И. А. Корпорации в России.
I 1равовой статус и основы деятельности. М.: Дело, 2006.
16. Кашанина Т. В. Корпоративные (внутрифирменные) акты.
< )бразцы документов с кратким комментарием. М.: Юристь, 2004.
17. Шеин В. И., Жуплев А. В., Володин А. А. Корпоративный
менеджмент: опыт России и США. М.: Новости, 2000.
18. Corporate Governance in Russia. Edited by Daniel J. McCarthy
(Northeastern University, USA), Sheila M. Puffer (Northeastern
I hiiversity, USA), Stanislav V. Shekshnia (INSEAD, France, and Zest
I .eadcrship, Russia). Edward Elgar, UK, USA. 2004.
19. Технология корпоративного менеджмента. M.: Март, 2004.
20. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. М.:
I умапистика, 2006.
21. Корпоративное управление. Антология. М.: Альпина Бизнес
I >укс, 2007. (Классика).
22. Корпоративное управление — гармонизация стандартов России
и I.(' // Материалы круглого стола в Лондоне. М.: Национальный co-
in । но корпоративному управлению (НСКУ), 2006.
2 5. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело,
.4106.
ГЛАВА
£ КРАТКАЯ ИСТОРИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Основные этапы развития управления
(менеджмента)
Управление в той или иной мере интересовало передовые умы чело-
вечества с древних времен. «Искусство управлять людьми — самое
трудное и высокое из всех искусств» (Перикл, 490—429 гг. до н.э.).
Во все исторические эпохи в каждой стране как хозяйственная,
так и нехозяйственная (военная, религиозная, культурная и пр.) дея-
тельность общества, человеческих коллективов сознательно управля-
лась. Главными признаками управления в человеческом обществе яв-
ляются:
• сохранение целостности человеческого сообщества или его оп-
ределенной части (страны, коллективы, организации и пр.);
• обеспечение функционирования и развития человеческого сооб-
щества (или его определенной части);
• осуществление управления в виде управляющих воздействий и
реакций на них.
История управления, управленческих взглядов уходит в далекое
прошлое. В сущности, можно сказать, что именно управление создало
человеческое общество и способствовало его развитию. Менеджмент
появился позже — когда появилась производственная (предприни-
мательская) деятельность в тех или иных организованных формах
(прообразах современных организаций).
Источником и базисом становления управления явилось формиро-
вание первых общественных отношений, реализуемых через инстинк-
ты и обусловленных зарождением механизмов власти, в том числе та-
ких рычагов, как повиновение, понукание, исполнение, послушание,
подчинение, уважение к старшему — более опытному, опасение нака-
зания, инстинктивное стремление к коллективизму и пр.
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)59
Таким образом, можно сказать, что управление зародилось на заре
организации человеческого сообщества. Возникновение менеджмен-
та, являющегося управлением на уровне предпринимательских орга-
низаций, уходит в глубину веков не так далеко, как история собствен-
но управления.
История возникновения и развития менеджмента насчитывает
примерно четыре-пять тысячелетий. Менеджмент прошел многове-
ковую эволюцию в рамках различных общественно-экономических
формаций, цивилизаций. Можно спорить о периодизации в менедж-
менте (управлении), но невозможно опровергнуть связь прогресса в
общественном разделении труда с ростом его производительности.
Можно выделить семь1 принципиальных этапов (нередко их на-
зывают управленческими революциями) развития менеджмента. Ука-
занные этапы соответствуют основным историческим вехам смены
культур и социальных сословий и знаменуют собой поворотные мо-
менты в теории и практике управления. Многие исследователи пред-
лагают указанные исторические периоды подразделять на периоды
меньшей длительности. Естественно, это относится в основном к трем
последним по времени этапам, когда заметно усилилось влияние уп-
равления на общественную жизнь и были сформированы соответству-
ющие концепции.
11ервый этап управленческого развития (4—5 тыс. лет назад)
характеризуется как «религиозно-коммерческий». Это период фор-
мирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке, влас-
III жрецов и зарождения письменности. Уже в Древнем Шумере,
Древнем Египте и Аккаде наблюдались трансформация и расслоение
нвн.... касты священников. Появился особый слой жрецов -— рели-
П1П Ц1ЫХ функционеров, которые осуществляли торговые операции,
hi ли деловую переписку и производили коммерческие расчеты.
В результате появился новый тип деловых людей: еще не коммер-
н । кий делец или предприниматель, но уже и не религиозный деятель,
1 Количество этапов отражает точку зрения авторов; в литературе число управлен-
е ,141» . революций» колеблется от пяти до девяти и определяется концепцией исследо-
60 Глава 2. Краткая история менеджмента
чуждый всякой наживы. Благодаря пополнению денежных фондов
шумерские жрецы стали богатым и влиятельным слоем. Сохранились
глиняные таблички, на которых жрецы Шумера вели юридические,
исторические, деловые записи, в том числе связанные с практикой
управления. Жрецы старательно вели деловую документацию, прове-
ряли бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, конт-
рольные и прочие функции, управляли потоками средств.
В результате первого этапа менеджмент сформировался как инст-
румент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись
позже в социальный институт и профессиональное занятие.
Второй этап управленческого развития наступил приблизитель-
но через тысячу лет после первого и связан с именем вавилонского
правителя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.), который вывел уп-
равление из бытового на уровень государственного масштаба, ввел
элементы нормотворчества. Второй этап дал образцы сугубо светско-
го, аристократического стиля управления.
В период правления Хаммурапи произошло подчинение Месопо-
тамии и Ассирии. Для управления столь обширными территориями
требовалась эффективная административная система, с помощью ко-
торой можно было успешно руководить не по личному произволу или
племенному праву, а на основе единообразных законов. Знаменитый
свод Хаммурапи, содержавший 285 законов управления различными
сферами жизни общества, является ценным памятником древнево-
сточного права и этапом в истории управленческой мысли. По этим
законам был введен светский стиль управления, усилился контроль,
возросла ответственность за выполнение работ. Это был качественно
новый уровень управления. Не на микро-, а на макроэкономическом
уровне — уровне всей страны.
Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все
многообразие общественных отношений между социальными группа-
ми населения, состоит в том, что его автор создал первую формальную
систему администрирования, по сути своеобразное руководство для
администраторов огромной империи. Однако не менее важно и дру-
гое: Хаммурапи выработал собственный лидерский стиль, постоянно
2.1, Основные этапы развития управления (менеджмента)61
। и 1ддерживал свой образ опекуна и защитника людей. Для традицион-
ного стиля руководства, который характеризовал прошлые династии
царей, это было бесспорным нововведением.
I {а втором этапе управленческого развития произошло выделе-
ние группы людей, профессионально занимавшихся управлением го-
I ударством, а также отделение функций управления им от церков-
ной власти.
('уть второй революции в развитии управленческой мысли заклю-
чается в появлении чисто светской манеры управления, возникнове-
нии формальной организации и регулирования отношений людей и,
наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и мето-
дон мотивации. Данный этап характеризуют как «светско-админист-
ративный».
Третий этап управленческого развития получил название «про-
н нюдственно-строительного» и начался примерно через тысячу лет
in к ле смерти Хаммурапи. Основным итогом третьего этапа в управ-
лении, относящегося по времени к царствованию Навуходоносора II,
ини лось соединение государственных плановых методов регулирова-
нии < производственной деятельностью. В эпоху правления царя На-
нучпдоносора II (605—562 гг. до н.э.) происходило строительство
Ппнилоиской башни и висячих садов, а также развивалась система
производственного контроля на текстильных мануфактурах и в зерно-
• рпнилищах. Подобный метод контроля позволял точно установить,
। пиль долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Заметим,
1111 !*!•( >т метод применяется в своей основе и в современной текстильной
нрпмышленности. Например, Навуходоносор II ввел в практику приме-
ииниг цветных ярлыков. С их помощью определялось качество пряжи,
। и и гукавшей в производство еженедельно.
< гроительная деятельность и разработка технически сложных
ирпгкгов, эффективные методы управления и контроля качества
иридукнии — все это характеризует третий этап управленческого
Н1ИГИЯ.
I In иг только Вавилон являлся центром расцвета практики управ-
<> инн Л 1ачительные достижения в управленческих инновациях мож-
62 Глава 2, Краткая история менеджмента
но обнаружить в Древнем Риме. Самые знаменитые из них — систе-
ма территориального управления Диоклетиана (243—316 гг.) и ад-
министративная организация Римско-католической церкви, исполь-
зовавшая принципы функционализма. И поныне ее оценивают как
наиболее совершенную формальную организацию в западном мире.
Этот вклад весьма высоко оценивается в таких областях менеджмен-
та, как управление персоналом, организация системы власти и форми-
рования авторитета, а также специализации функций.
В период третьего этапа управленческого развития произошло вы-
деление группы людей, профессионально занимающихся управлением
в сфере производства и строительства.
Четвертый этап управленческого развития пришелся на Средние
века, на так называемый предындустриальный период (рис. 2.1), и пер-
воначально характеризовался доминированием профессиональных
гильдий и сотрудничеством («сообщество важнее личности»). Не-
сколько позднее (в так называемые эпохи Просвещения, Ренессанса)
усилился мотив прибыли и стремления торговых классов к власти. В бо-
лее поздний период Реформации возникла новая религиозная доктрина,
объединившая указанные тенденции: прибыль стала своего рода пока-
зателем шансов того или иного человека к обретению добродетели. Ак-
цент в сфере производственных отношений резко сместился к конфлик-
ту. Принятие решений стало индивидуальным делом.
Пятый этап управленческого развития практически совпадает
по времени с великой индустриальной революцией XVIII—XIX вв.,
которая стимулировала развитие европейского капитализма. Индуст-
риальная революция доказала, что чисто управленческие функции не
менее важны, чем финансовые или технические. Индустриальная ре-
волюция оказала более существенное влияние на теорию и практику
управления, чем предшествующие катаклизмы. По мере того как ин-
дустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабри-
ки), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики
XIX в.), начинала созревать современная система акционерного ка-
питала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как эко-
номической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли.
2.1, Основные этапы развития управления (менеджмента)63
11ери- од Раннее Средневековье Ренессанс Реформация
Кон- цепции управ- М'НИЯ Гильдии — цеха: • обеспеченность работой • отсутствие мобиль- ности • законы морали вместо правил эко- номики • самоограничение в достижении при- были • отсутствие банков- ской индустрии • ведение бизнеса самим работником (артельно) Гильдии — первые монополии-«бур- жуа»: • иерархия • расширение бизнеса • отсутствие гарантий обеспеченности ра- ботой • появление первых «семейных» банков • новые рынки сбыта сырья • ведение бизнеса капиталистом (вла- дельцем капитала) Гильдии — неболь- шие «домашние ма- газины»: • протестантская этика в бизнесе • «физические» гаран- тии (кров, благососто- яние, образование) • цель бизнеса — по- лучение прибыли • работники не зани- маются торговлей • «системный» бизнес вместо семейного биз- неса
( хема Произ- п< i/U’T- lieilllblX ИГГЮ- Н1Г11ИЙ Ремесленник п : 1хокупатель Владелец капитала (капиталист) Работник Покупатель Организация Соб- производства ствен- ник * Марке- (капи- * ™нг> талодер-^\ продажи жатель) * Работники
1 1|И1 ИИ1НГ реше- ний Работник (артель) Капиталист (владелец капитала) Собственник
Рис. 2.1. Менеджмент в эпоху предындустриальной революции
11<1жиейшей характеристикой этого этапа в области управления яв-
’•и н и то, что произошло отделение управления от собственности, а
i.inan- от капитала и от сферы непосредственного производства и за-
64
Глава 2. Краткая история менеджмента
рождение профессионального управления. Новая система собствен-
ности ускорила развитие промышленности.
На этом этапе уже сознательно и регулярно развивались теория и
практика менеджмента, для чего появились новые объективные предпо-
сылки. Индустриальная революция и связанные с ней новые обществен-
ные отношения оказали гораздо более существенное воздействие на тео-
рию и практику управления, нежели все предшествовавшие революции.
Начала формироваться система акционерного капитала, при кото-
рой владельцы последнего все более отходили от непосредственного
занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на
увеличение прибыли. Место руководителя-собственника постепенно
было занято сотнями, тысячами акционеров. Появилась новая, преоб-
разованная форма собственности. Новая система собственности обус-
ловила отдаление управления от производства и капитала и в конце
концов привела к превращению администрации и менеджмента в са-
мостоятельное экономическое явление.
Администрирование стало трактоваться как процесс формирова-
ния общих целей и политики компании. Под менеджментом тогда по-
нимали контроль за реализацией намеченного. В фабричную эпоху
деятельность менеджера ограничивалась процессом производства, в
то время весьма далекого от организации труда на научной основе.
Функции менеджмента, однако, постоянно расширяются. В его рамки
постепенно входят планирование, делопроизводство, сбыт, закупки,
совершенствование организации, статистический анализ произвол
ства. Появилась и развилась система формирования и исполнения
бюджета предприятия — бюджетирование.
Как уже отмечалось, менеджмент ориентирован на предприми
мательский, частный сектор, а не на государственный. Более того,
он оформился как научный и социальный инструмент не в средних и
мелких фирмах, хотя там свободное предпринимательство и так
было развито, а в крупных корпорациях. Здесь потери от несовс
шейного управления могли быть колоссальными. Поэтому благосо
стояние государства, получающего налоги от частного сектора, вес и
возрастающей степени зависело от качества управления.
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)65
Следовательно, истоком пятого этапа развития управления высту-
пила буржуазная революция. Она обозначила выход на историческую
арену совершенно новой фигуры — предпринимателя. Острейшая
потребность в качественном профессиональном управлении привела к
формированию нового типа «управленца»: наемного управляющего,
менеджера. Однако промышленная революция и классический капи-
тализм остались временем буржуа. Менеджер как особая фигура не
। т ал еще профессионалом. Лишь в эпоху монополистического капита-
лизма возникли первые школы бизнеса и система профессионального
обучения руководителей. С появлением класса профессиональных ме-
неджеров произошел новый радикальный переворот в обществе, ко-
торый и стал пятой революцией в управлении.
На рис. 2.2 представлено развитие менеджмента на этапе индуст-
риальной революции.
Корпоративная этика
Средний менеджмент
Работники
Новые социальные
приоритеты работников:
1) интерес;
2) благоприятные возможности
для выполнения работы;
3) определенная доля участия
в процесс производства;
4) достойная работа;
5) хорошая зарплата;
6) гарантия занятости;
7) возможности для
совершенствования (появляются
в конце данной фазы развития)
Рис. 2.2. Менеджмент на этапе индустриальной революции
111с< той этап управленческого развития начался в конце XIX —
>ы'м м- XX в. и продолжался до 1970-х гг. Он известен под названием
* ч и ш। этического» и ознаменовал приход новой социальной силы —
66
Глава 2, Краткая история менеджмента
профессиональных менеджеров, класса управляющих, который стал
господствующим в сфере управления материальным и духовным произ-
водством. Его научной основой стала теория «рациональной бюрокра-
тии». Основоположником данной теории был немецкий социолог Макс
Вебер, который предлагал заменить собственника, как фигуру времен-
ную, менеджером и бюрократом — государственным чиновником.
В этот период начало развиваться крупное промышленное произ-
водство, формировались достаточно сложные иерархические струк-
туры управления, происходило разделение управленческого труда,
внедрялись новые нормы и стандарты, определялась формализация
должностных обязанностей и ответственность менеджеров.
В целом шестой этап развития управления связан с разделением
самого управленческого труда и выделением специализированных
групп управленцев, за которыми закрепились определенные функции.
Данный этап в развитии управленческой мысли ознаменовал собой
начало формирования и развития менеджмента как науки.
Седьмой (так называемый постиндустриальный) этап управ-
ленческого развития начался с 1980-х гг. и проходит под флагом по-
стиндустриальной революции (рис. 2.3). Дело в том, что технический
прогресс породил новый запрос, в соответствии с которым перестраи-
валась и перенацеливалась теория менеджмента. На смену акценту на
технологию (породившую, кстати, микропроцессор — основу новой
революции) пришла общественно-экономическая мысль, сделавшая
возможным вступление общества в постиндустриальную эпоху, осно-
ванную на образовании, развитии личности. После достижения опре-
деленного уровня материального благосостояния служащим становит-
ся в большей степени нужным свободное время, чем дальнейшее
повышение зарплаты. Отсюда возникла необходимость в создании
новых моделей организационных структур, обеспечивающих возмож-
ность реализации указанной потребности. Таким образом, индустри-
альная революция перерастает в постиндустриальную.
Ныне содержание понятия «менеджмент» рассматривают как на-
уку и практику управления предприятием и как процесс принятия
управленческих решений. Под научными основами менеджмента
понимается система научных знаний, которая составляет тео-
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)
67
ретическую базу практики управления. Все современные школы
менеджмента, его методы явились результатом длительного развития.
I еория и практика менеджмента формировались в тесной связи с ус-
пехами в других областях, таких как математика, инженерные науки,
социология, психология и т.д. Используя эти успехи, исследователи в
области управления, а также специалисты-практики выявляли факто-
ры, которые оказывали позитивное влияние на деятельность органи-
зации.
Длительный процесс накопления практических навыков менедж-
мента получил свое научное воплощение только в конце XIX — на-
чале XX в., когда появились первые серьезные работы, в которых
I делана попытка научного обобщения накопленного опыта и форми-
рования самих основ науки менеджмента. Это явилось объективной
реакцией на потребности промышленного развития, которое все
Польше приобретало характер массовый: массовое производство,
массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупно-
масштабную организацию в форме мощных корпораций и акционер-
ных обществ. Предприятия-гиганты остро нуждались в более ра-
циональной организации производства, в четкой и взаимосвязанной
работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в
। оответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стан-
дартами.
()бщая схема этапов развития современного менеджмента может
ныть представлена следующим образом (более подробно об основных
нвзолах менеджмента см. в гл. 3).
11ервый этап развития современного менеджмента начинается с
X X < толетия и связан с учением Ф. Тейлора после публикации его
нива горской книги «Принципы научного управления». Используя сис-
н му управления, разработанную Ф. Тейлором, американские фирмы
в < 111Л в целом наглядно продемонстрировали ее практическую зна-
чимое ть и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ
мнд<- mi управления Тейлора показал, что она пока что нашла лишь ог-
||ц|шч<ч1ное применение вследствие непонимания ее сути фирмами и
в* руководителями.
68
Глава 2, Краткая история менеджмента
• Переосмысление понятия
«труд» во всех трех секторах
экономики (промышленном
производстве, сельском
хозяйстве, сфере
обслуживания)
• Стоимость человеческого
труда повышается в отличие
от труда роботов
• 40% всей рабочей силы —
в секторе производства
компонентов технологи-
ческих систем
• Только 3% всей рабочей
силы заняты в сельском
хозяйстве США
• В перспективе — замена
компьютерами нового
поколения значительной
части рабочих мест
Роботы:
— автоматизация
производственного
процесса;
— контроль качества
и материалов;
— поддержка систем и их
переорганизация
в случае сбоев
Человек:
— планирует(оптимизирует)
процесс производства;
— оперирует «главным»
компьютером;
— разрабатывает новые
компоненты и производит
техобслуживание системы
Рис. 2.3. Менеджмент в эпоху постиндустриальной революции
Именно под воздействием учения Ф. Тейлора чуть позже появля-
ются научные работы по менеджменту Ф. Гилбрета, Г. Гантта.
Второй этап развития менеджмента связан также с учением
Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами к нему. Появи-
лась и была апробирована на практике так называемая классическая
(административная) школа управления, родоначальниками которой
стали А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности, А. Фай-
оль впервые предложил новую теорию менеджмента, раскрывающую
его функции, принципы и необходимость его научного изучения.
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента) 69
Третий этап развития менеджмента стал называться «неокласси-
ческим». Нарождается и начинает развиваться школа «человеческих
отношений», становление которой связано с именами А. Файоля,
Д. Муни, П. Слоуна, Э. Мэйо. На этом этапе апробируется социоло-
гическая концепция групповых решений.
Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду
I940—1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой
мысли, суть которой — организация менеджмента на основе дости-
жений психологии и социологии, оказывающих решающее воздей-
< гиие на человека в системе управления.
Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех
предыдущих тем, что происходит становление современных количе-
< таенных методов обоснования управленческих решений при широком
использовании экономике-математических методов и электронно-вы-
числительной техники. Этот процесс успешно развивается по насто-
ящее время. Так, Д. Макгрегор впервые доказал, что отношение ме-
неджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на
рибочий климат в организации. В теории «X» — утверждение приори-
• г га контролирующего менеджера, в теории «У» — принцип распреде-
ления объективности. (Годы развития этой концепции — 1950—1960.)
- Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду
|970—1980 гг. Специалистами-управленцами вырабатываются но-
вые подходы к теории управления, смысл которых сводится к тому,
чп> организация — это открытая система, приспосабливающаяся к
«ну гренней среде (организации). Исходя из такого посыла происхо-
ди лн установления взаимосвязей между типами сред и различными
моделями управления. К этому периоду относятся теории «стратеги-
чи кого менеджмента» И. Ансоффа, «властных структур между орга-
IHI «hi,ними» Г. Саланчика, «конкретной стратегии, конкурентоспо-
। ohiioi ти, потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера
" I Д-
( едьмой этап относится к 1980-м гг., которые ознаменовались появ-
лением i ювых подходов к управлению и неожиданным для многих откры-
। нем .. о(и анизационной структуры» как мощного механизма управления,
о» ы и оно успешно использованного Японией и другими странами.
70
Глава 2. Краткая история менеджмента
Восьмой этап развития менеджмента относится к 1990-м гг. На
этом этапе просматриваются три основные тенденции:
1) возврат к. прошлому — осознание значения материальной, тех-
нической базы современного производства;
2) акценты на социальные, поведенческие элементы — это усиле-
ние внимания не только к организационной культуре, но и к раз-
личным формам демократизации управления, участию рядовых
работников в распределении прибыли, в осуществлении других
управленческих функций;
3) усиление международного характера управления. Переход мно-
гих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе.
Девятый этап развития менеджмента берет начало в XXI в. Его
развитие ознаменовалось появлением концепции постмодерна в ме-
неджменте, ситуационных теорий, методологией TQM (Total Quality
Management — Всеобщее управление качеством), усилением роли
«человеческой» составляющей в менеджменте.
Поэтапное развитие менеджмента и соответствующих научных
школ управления способствовало разработке и апробации новых мо-
делей управления с учетом стоящих перед фирмами целей и задач
(табл. 2.1).
Таблица 2.1
Этапы развития моделей управления (менеджмента)
Модель Тейлора, 1900 г. Модель предусматривает требования к научно обоснованному менеджменту, рассматривает реакцию человека (работника) на обязательные (регламентированные) условия труда и его оплаты.
Модель Мэйо, 1923 г. В этой модели работник познается как личность социальная, групповая, способная нормально существовать только в усло- виях социального коллектива
Модель Маслоу, 1943 В основе модели лежат факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей
2,1. Основные этапы развития управления (менеджмента)
71
Окончание табл. 2.1
Модель Никерта и Каца, 1945 г. Модель, разработанная в университете штата Мичиган, иссле- дует методы и способы руководства и делает главный вывод, что высокая производительность труда является ответом на хо- рошее руководство, и наоборот
Модель Герцбер- UI, 1950 г Модель направлена на изучение мотивирующих и отрицатель- ных факторов и их влияние на производительность труда
Модель Макгре- inpa, 19г>9 г. Модель закладывает основы философии менеджмента и дает объяснение процессу самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей
Японская модель, 1 /970?. н<» на- »тоящее нргмя Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Гласность и ценности корпорации. Управление, основанное на информации, на качестве. Постоянное присутствие руководства на производстве
Модель Ми/нче- ы, 1973 г. Модель описывает методы руководства и указывает работнику пути достижения своих целей и потребностей (теория психоло- гического мотивирования)
1 арц- Цщнская Модель, /'Ш t. В основе модели — делегирование полномочий, четкое выделе- ние цели, задания, работы, информации, контроля, обсуждение проблем «за круглым столом», критика, организация рабочих групп в коллективе
1 Mffm- ьат кая ao.ieab, » IW0<. ин на ♦ммницее »‘|Н МН Позиционирование и компетентность. Стратегическое управле- ние и конкурентная стратегия. Бизнес-образование. Управление качеством. Корпорация как основная форма предприниматель- ства. Управление по целям
Мошно выделить важнейшие концепции, на основе которых
инн гп последующий существенный вклад в развитие теории и прак-
«нни менеджмента (табл. 2.2 и 2.3).
Развитие основных научных школ менеджмента
Таблица 2.2
Основное направление научной мысли XX В. XXI В.
20-е 30-е 40-е 50-е 60-е 70-е 80-е 90-е 10-е 20-е
Классический менеджмент, в том числе: на- учный менеджмент, концепция бюрократии, административные подходы
Гуманистический менеджмент, в том числе: школа человеческих отношений, концепция человеческих ресурсов, научный бихевиоризм
Количественные методы в менеджменте, в том числе: системный и операционный ме- неджмент, информационные системы ►
Эволюционная концепция менеджмента, в том числе: учет истории систем, различий, стратегий и структур управления
Теория хаоса (синергетика), в том числе: от- крытие свойства самоорганизации времени, инновационная концепция
Методология эволюции организаций, в том числе: диверсификация, инновационный ме- неджмент, научное прогнозирование, лидерство
Я
Новый менеджмент: постмодерн, ситуаци- онные теории... 1 - ь.
Таблица 23
Характеристика основных вкладов научных школ в теорию
и практику менеджмента
Годы Г лавная проблема экономики и менеджмента Научная школа и подход Главное направление методических разработок
1885—1920 Повышение эффектив- ности выполнения работ Школа научного управ- ления Методы рационализации труда и производ- ства
1920—1950 Эффективное функциони- рование крупных органи- заций Административная школа управления Функциональное разделение и специализа- ция управления, принципы менеджмента, формирование иерархических структур управления
1936—1955 Максимизация выпуска продукции и эффектив- ности производства Школа человеческих отношений Методы совершенствования труда и мотива- ции работников
1956—1970 и в насто- ящее время Усиление управленче- ского контроля за всеми параметрами бизнеса Количественная школа Исследование операций, моделирование для обоснования оптимальных управленческих решений
1920—1950 1965—1980 и в насто- ящее время Эффективность процес- сов управления Процессный подход Исследование взаимосвязи и взаимодействия функций менеджмента (традиционный клас- сический подход), исследование природы и характера процессов управления с целью их оптимизации (современный взгляд)
Глава 2. Краткая история менеджмента-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------—:.9сновные)[апы развития управления (менеджмента)
74
Глава 2, Краткая история менеджмента
Главное направление методических разработок Системный анализ Методы стратегического планирования и уп- равления, методы управления инновациями Методы управления организационными изменениями, культура организаций, лидер- ство, процессный анализ и процессная теория, теория самоорганизации, самоме- неджмент
Научная школа и подход Системный подход । Ситуационный । подход Формируются новые подходы и теории изме- нений в организациях с целью обеспечения ди- намического развития
Главная проблема । экономики и менеджмента 1 Решение сложных управ-1 ленческих проблем 1 Усиление конкурентного I статуса на рынках и эффективная реализация целей организации Адаптация к растущим и ускоряющимся измене- ниям и максимальное ис- пользование потенциала организации
Годы 1956—1975 и в насто- ящее время 1971—1985 и в насто- ящее время с 1986 г. по настоящее время
2,2, Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 75
2.2. Развитие управления (менеджмента)
в Древнем мире
2.2.1. Возникновение и развитие управленческих
функций в первобытном обществе
История развития человеческого общества показывает, что по-
скольку легче было выжить более сплоченному, более организован-
ному, т.е. более упорядоченному коллективу, то естественный отбор
невольно способствовал появлению и укреплению в обществе стрем-
1ения к упорядочению. Оно превратилось в важнейшее качество об-
щества как системы. Поскольку упорядочение осуществляется через
управление, то стремление к упорядочению выступает как движущая
< нла в совершенствовании и развитии управления. Общество разви-
ине гея не только социально и экономически. Есть и третье направле-
ние развития — управленческое, которое реализуется в виде совер-
шенствования управленческих структур.
I аким образом, общественные отношения, развивающиеся в пер-
нубытном обществе, включали в себя исходные начала управленче-
। них отношений и собственно управления. По сути, и управление и
менеджмент в эту эпоху существовали в зачаточном состоянии. Люди
накапливали первый опыт управления малыми социальными общно-
। гимн (семья, род, племя). У людей появляется первый опыт оптими-
зации взаимоотношений. На самом раннем этапе развития обще-
। гненных отношений они реализовались через инстинкты и такие
।|Пусловленные зарождением власти рычаги, как повиновение, пону-
кание, послушание, подчинение, уважение к старшему, опытному,
шипение наказания, инстинктивное стремление к коллективизму и пр.
Даже в самом примитивном первобытном обществе нужно было
к на г< > организовывать жизнедеятельность и выживание племени, для
Irin вожди и старейшины должны были установить систему правил,
nyi п> и примитивных, организовать разделение труда членов племени
б иОиратели, охотники, часовые и пр.). На этом этапе пока не суще-
76 Глава 2, Краткая история менеджмента
ствовало производительной (производственной) деятельности, но
было взаимодействие и определенная «общественная» деятельность.
Развитие управленческих отношений двигалось от примитивной де-
мократии к классовому расслоению. Исходные начала отношений управ-
ления в первобытном обществе включают первые формы организации
как субъекта, так и объекта управления в праобществе: первобытный
коллективизм, систему равенства, общинную организацию с распределе-
нием функций и сфер влияния власти, духовную культуру.
Начала управленческих отношений в праобществе складывались
на базе формирующихся социально-экономических отношений, кото-
рые определялись материальными средствами и природными ресурса-
ми, используемыми праобщиной, которая владела сообща всем, что
было расположено на территории, ей принадлежащей: лесами, паст-
бищами, водными акваториями, природными материалами для изго-
товления орудий труда и бытовой утвари. Праобщина владела также
добываемой и распределяемой пищей. Такое распределение первона-
чально осуществлялось в равных долях (правда, с учетом пола и воз-
раста), но это могло быть лишь в условиях дефицита, недостаточности
пищи. Как только накапливался излишний продукт, происходили не-
которые изменения в отношениях людей: появлялись дифференциа-
ция по обеспеченности, обмен излишками продукта и соответственно
расслоение праобщины.
Власть в родовых общинах принадлежала вождям — старейши-
нам. Племя управлялось советом старейшин, представлявших соот-
ветствующие роды. Совет избирал племенного вождя. Эта должность
на ранних этапах общественного развития также была сменяемой и не
давала привилегий. Союз племен управлялся советом племенных
вождей, который избирал вождя союза (иногда двух, один из которых
был военным вождем).
С развитием общества люди постепенно осознавали важность хо-
рошего управления, руководства. При этом они подмечали, в чем
силен тот или иной руководитель. Так складывалась специализация
управления. Многие лидеры управляли настолько успешно, что ру-
ководящая должность оставалась за ними пожизненно.
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 77
Появилась более четкая социальная организация общины. Тип хо-
зяйства в эпоху позднего палеолита можно определить как простое
присваивающее хозяйство охотников, рыболовов и собирателей. Труд
в позднем палеолите был простой кооперацией без развитых форм его
общественного разделения. Однако постепенно возникали и совер-
П1снствовались производственные функции, требовавшие определен-
ного управления. Так, например, в охоте участвовали различные
'специалисты»: загонщики, «бойцы», те, кто разделывал добычу, пе-
реносил ее на место стоянки и пр.
В эпоху развития племенного строя и союзов племен, приведшего к
возникновению определенных форм протогосударства, на историче-
ской сцене появились различные образования: роды, племена, их со-
юзы — фратрии. Так постепенно роды группировались во фратрии.
Фратрии (а если их не было, то непосредственно роды) объединялись
в племена. Племя было верховным собственником территории, носи-
телем определенной культурно-бытовой общности, кругом эндогам-
ных браков и обладало уже не только этнокультурными особенностя-
ми, по и социально-властными функциями.
Это была эпоха развития экономики, в которой наблюдался замет-
ный прогресс производящего хозяйства (в частности, переход от мо-
1ыжпого земледелия к пахотному, развитие кочевого скотоводства),
возникли металлургия (медная, бронзовая и, что особенно важно,
телезпая) и другие ремесла (гончарное, ткацкое), усилился товарооб-
мен. 11аконец, произошло выделение ремесел в особую профессию. Все
•н<> способствовало увеличению производства избыточного продукта.
( ущественное значение для развития управленческих отношений в
первобытном обществе имели отношения собственности. Возникно-
нпе и становление частной собственности происходило постепенно,
и ожесточенной борьбе между новыми и старыми порядками, которые
। Т1цс< твовали тысячелетиями.
/(ди раннепервобытной общины оставались необходимыми кол-
it к тинная собственность и уравнительное, или равнообеспечивающее
Ь учетом пола и возраста), распределение. Коллективная собствен-
in " п> распространялась на все, чем владела община. Зачатки частной
78
Глава 2. Краткая история менеджмента
собственности, касавшейся некоторых орудий труда, так и оставались
зачатками. Иное положение складывалось там, где уже на стадии
раннепервобытной общины коллектив начинал получать не только
жизнеобеспечивающий, но и избыточный продукт. В этих случаях на-
ряду с уравнительным, или равнообеспечивающим, распределением
возникало также и трудовое распределение, т.е. получение продукта в
соответствии с затраченным трудом. Одновременно с избыточным
продуктом и трудовым распределением зародился обмен. Он возник в
межобщинной форме, при которой различные коллективы снабжали
друг друга специфическими дарами их природной среды, например,
ценными сортами камня и дерева, раковинами и охрой, янтарем и т.п.
Таким образом, первобытное общество являлось достаточно про-
стой организацией жизнедеятельности людей, основанной на род-
ственных связях, коллективном труде, общественной собственности и
социальном равенстве всех его членов. Все вопросы общественной
жизни решались самим обществом. Выражаясь современным языком,
само общество было и парламентом, и правительством, и судом, и кор-
порацией.
2.2.2. Вклад египетской цивилизации в развитие
менеджмента
Общепринято считать, что наука об управлении (менеджменте)
начала интенсивно развиваться лишь с начала XX столетия. Однако
даже из глубины веков до нас дошли сведения, содержащие анализ и
обобщение опыта управления, хотя и разрозненные.
Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет,
2000—1500 гг. до н.э.) содержит такой совет начальнику — субъек-
ту управления: «Будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя;
не отталкивай его, прежде чем он не облегчит душу от того, что хотел
сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою
душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего во-
проса». Аналогичные советы мы можем найти и в современной управ-
ленческой литературе.
2,2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире
79
В п. 2.1 говорилось об управленческих революциях. Первая из
них — религиозно-коммерческая — связана с шумерской и египет-
< кой цивилизациями (примерно 3000 г. до н.э.), когда каста жрецов
превратилась в касту религиозных функционеров-менеджеров и стала
контролировать огромное имущество и ценности, что потребовало си-
стемного осуществления учета, контроля, распределения и обмена.
11ри строительстве, например, сооружений Древнего Египта во всем
< «леске проявилось управленческое искусство и умение планировать и
организовывать долгосрочные работы, мобилизовывать и использо-
вать материальные и человеческие ресурсы. В результате произошло
известное обособление (качественное превращение) управления,
ставшего инструментом коммерческой и религиозной деятельности.
I 1а этом же этапе отмирает присваивающая система жизнеобеспече-
ния (охота, рыболовство, сбор природных плодов) и начинается пере-
ход к организации производства (земледелию, животноводству), что
мнилось импульсом в развитии хозяйственного управления.
В Древнем Египте возникли такие понятия мировой науки, как
организация», «административно-территориальное деление», «ап-
парат управления» (бюрократия), «решения», «исполнительность»,
•.ответственность», «профессионализм», «управление объектом»,
идеология управления». Конечно, в лексиконе египтян таких терми-
нов не было, но соответствующие смысловые понятия, безусловно,
имели место.
В этой связи можно предположить, что в Египте стала склады -
питься некая «концепция управления», или «прауправление», как это
принято называть сегодня. Основные, как сейчас говорят, концепту-
альные положения можно сформулировать следующим образом.
• Вертикальная структура власти во главе с фараоном. Беспре-
кословность подчинения фараону.
• Признание идеологии «управления проектами» как важнейше-
го элемента системы государственного управления.
• Использование «методов» управления: стимулирования, моти-
вации и наказания; мораль и этика управления.
80
Глава 2. Краткая история менеджмента
• Обучение управленческих кадров, прежде всего подготовка
писцов. Передача власти по наследству.
• Начало формирования договорной системы.
По сути, именно древние египтяне, сооружавшие пирамиды, хра-
мы, статуи, изобрели менеджмент и управление проектами. На строи-
тельстве храмов и пирамид они приобрели первый опыт управления
крупными организациями, т.е. менеджмента, а также освоили, вернее,
создали пусть примитивную, но все же методологию проектного уп-
равления. Без применения методов проект-менеджмента такие гигант-
ские сооружения просто не могли быть возведены. Строительство пи-
рамид относится к III тысячелетию до н.э.
Известно, что древнеегипетский архитектор Имхотеп был первым,
выражаясь современным языком, проект-менеджером, начавшим стро-
ительство циклопических каменных сооружений (рис. 2.4 и 2.5).
Рис. 2.4. Организация строительных работ в Древнем Египте
Рис. 2.5. Работы по ваянию статуй
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 81
Так, строительство пирамид должно было осуществляться с пре-
дельной точностью расчета всех возможностей и ресурсов, в том числе
материалов, инструментов, многочисленной рабочей силы, коммуни-
каций, обработки и перемещения крупных каменных блоков, их точ-
ной подгонки и скрепления и многого другого. Это положение совсем
недавно было подтверждено новыми археологическими раскопками.
Как сообщили средства массовой информации, в начале августа 2002 г.
американские археологи при раскопках на территории Египта обнару-
жили помещение, которое, по их мнению, служило как бы центром уп-
равления строительством пирамид. Там были найдены интересные
материалы, в том числе приборы и инструменты, свидетельствующие
о высоком уровне профессионализма тех, кто руководил строитель-
ством пирамид. Глядя в те далекие времена с позиций современного
менеджмента, в том числе знаний об управлении, необходимо отме-
тить, что отдельные элементы науки управления нашли свое яркое
выражение в тех строительных конструкциях и технологических про-
цессах, которые нам сохранила история. А точные расчеты по исполь-
зованию рабочей силы и строительных инструментов могут быть соот-
несены непосредственно с научным менеджментом Ф. Тейлора.
()сновные управленческие достижения Древнего Египта при стро-
в гельстве пирамид можно сформулировать следующим образом.
I. На строительстве пирамид египтяне приобрели уникальный
опыт управления операциями (производственно-операционный ме-
неджмент).
Пример. Высота пирамиды Хеопса 146,6 м, угол наклона 51°52',
I ж шнца в уровнях углов 2,5 см. Подготовка фундамента длилась 10 лет,
> iimo строительство пирамиды — 20. Египтяне тогда еще не знали ко-
зе, и, и каменные глыбы весом до 50 т доставлялись на баржах. В осно-
iiiiiiiiii пирамиды Хеопса 2,5 млн каменных отшлифованных плит.
11 iiciop между камнями первоначально нельзя было просунуть листа бума-
। н 100—120 тыс. человек трудились вахтовым методом по три месяца в
O'/tV
•’ Люди впервые приобрели масштабный опыт планирования, уче-
и кон троля за работой. Управлением занимались специально ото-
82
Глава 2. Краткая история менеджмента
бранные администраторы и начальники. Появились первые профес-
сионалы -управленцы.
3. Люди на практике осознали потребность в координации и интег-
рации деятельности огромного коллектива. Понадобились жесткая
централизация управления, подчинение нижестоящих вышестоящим,
разделение обязанностей между исполнителями и управляющими, а
также специализация операций.
4. Руководители впервые серьезно задумались над социальным
устройством работников. Люди, занятые тяжелым трудом в отрыве от
дома, нуждались в жилье, еде, лечении. Организацией социальной
инфраструктуры стали заниматься управляющие, специально назна-
ченные для этой цели.
5. Люди впервые осознали значение организационной культуры.
Речь идет о гордости за принадлежность к организации, решающей
непомерные задачи; чувстве признательности к власти, реализовав-
шей эти проекты; добросовестном отношении к труду (если бы егип-
тяне работали спустя рукава, пирамиды не простояли бы четыре тыся-
чи лет).
2.2.3. Вклад цивилизации Древней Месопотамии
в науку и практику менеджмента
Управление и превращение его в особый вид деятельности, отлич
ной от непосредственного производства, связаны с кооперацией тру
да, которая в примитивной форме существовала еще в первобытно
общинном строе как простое соединение усилий многочисленных ра
ботников. Исследователи истории менеджмента подчеркивают, что
отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обще-
ствах — Месопотамии (Шумер, Аккад, Вавилония) и Египте, где
происходила трансформация высшей касты священников в религиоз
ных функционеров, а по сути менеджеров. Этому способствовало, и
частности, изменение религиозных ритуалов — вместо человеческих
жертв богов стали ублажать символическими жертвоприношениями
деньгами, скотом, маслом, изделиями ремесленников.
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире
83
В результате среди жрецов появился новый тип деловых людей,
которые помимо проведения ритуалов заведовали сбором налогов, уп-
равляли государственной казной, ведали имущественными делами.
()ни вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты, осуществ-
лили снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, кото-
рые сегодня определяют содержание управленческого процесса. По-
бочными результатами такой управленческой деятельности стало
создание письменности (запомнить весь объем деловой информации
было невозможно) и азов математики (нужны были элементарные
расчеты).
В результате рассмотренных изменений сформировалось управле-
ние как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превра-
тившееся позже в социальный институт и профессиональное занятие.
Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем
нпнилонского правителя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.). Для
аффективного управления обширными владениями он впервые вы-
работал кодекс, который содержал 285 законов управления госу-
дарством, регулировал все многообразие общественных отношений и
। дужил руководством для администраторов всей империи. Нововве-
дением стало и то, что Хаммурапи создал оригинальный лидерский
। in ль, постоянно поддерживая свой образ как опекуна и защитника
мндсй. В период правления Хаммурапи впервые появляется чисто
t истекая манера управления, возникает формальная система органи-
ддцин и регулирования отношений людей и, наконец, зарождаются
пирные ростки лидерского стиля.
11ыдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все
многообразие общественных отношений между социальными группа-
ми населения, состоит в том, что вавилонский владыка создал первую
формальную систему администрирования.
11епосредственно управленческая значимость законов Хаммурапи
нриннляется в следующем.
I Выделение различных видов управления в самостоятельные
Финчлпн деятельности: управление экономическими процессами, в
84 Глава 2. Краткая история менеджмента
том числе торговлей, собственностью (имуществом, водообеспечени-
ем, земельными наделами, поголовьем скота и др.), семейно-брачны-
ми отношениями, а также регламентация трудовой деятельности слу-
жителей культа, медиков, строителей, перевозчиков, представителей
других профессий. Так, статьи 215—277 определяют тарифы за ока-
зываемые услуги, но эти же статьи законов определяют меру наказа-
ния в случае нарушения морально-этических установок.
2. Важно и то, что в законах определены методы управления и их
инструментарий. Административные методы — подчиненность и
неуклонное следование правилам (в противном случае — наказа-
ние). Еще одной важной особенностью администрирования в Вави-
лонии стало документальное подтверждение принимаемых решений
(документом с печатью), включая договоры, распоряжения, свиде-
тельства и пр. (Стоит вспомнить, что это пошло от Шумера.) Эко-
номические методы управления — широкое использование таких
инструментов, как аренда, залог, заем, кредит, оплата за что-либо,
деньги (серебро на вес) и др. Все это пробуждало экономические
стимулы. Использовались социально-психологические (воспита-
тельные) методы: на них делался усиленный акцент, особенно в от-
ношении семьи.
Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон воз-
рождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития
практики управления. Царь Навуходоносор II стал автором не только
проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы произ-
водственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранили-
щах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый
строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккура-
ты — культовые башни.
В текстильных мастерских Навуходоносор II применял цветные
ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производ-
ство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно
установить, как долго находилась в мастерской та или иная партия
сырья.
1.1. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 85
Достижения Навуходоносора II — контроль строительной дея-
тельности и разработка технически сложных проектов, эффективные
методы управления — характеризуют третий рубеж в управлении.
1'.сли первый этап был религиозно-коммерческий, а второй светски-
идминистративный, то третий -— производственно-строительный.
2.2.4. Проблемы управления в концепциях
древнекитайских мыслителей
Особенности управленческой мысли Древнего Китая:
• она зафиксирована в письменных литературных источниках, ав-
торы которых — конкретные люди;
• отражает менталитет китайцев, их культуру. Механические экс-
траполяции невозможны;
• управленческие идеи касаются не производства, а политики (го-
сударственного устройства).
()днако отдельные аспекты будущего корпоративного менеджмен-
hi прослеживаются в учениях китайских философов.
I 1апример, важным направлением ранней китайской управление-
• hoit мысли является даосизм. Его основоположник — Лао Цзы.
< ущественная роль в даосизме отводится принципу воздержания от
ни гппных действий. Невмешательство выступает в этом учении преж-
де н<его как осуждение антинародной активности властителей и бога-
чей, как призыв воздержаться от притеснения народа и оставить его в
iiohix'. «Если дворец роскошен, то поля покрыты сорняками и хлебо-
•рпиилища совершенно пусты. Все это называется разбоем и бахваль-
। пюм. Оно является нарушением «дао». Народ голодает оттого, что
ими nt берут слишком много налогов». Все неестественное (искусст-
•II иные, надуманные установления в сфере управления, законодатель-
। цы и т.д.) согласно даосизму — это отклонение от «дао» и ложный
•iv । »• В известном смысле «дао» скорее означало отказ от цивилиза-
ции и । к > шращение к природе, нежели дальнейшее совершенствование
"|ЦЦ1 < । на, государства и законов.
86
Глава 2. Краткая история менеджмента
Основные положения даосизма применительно к управлению.
1. Идея ситуативное™ управления:
а) методы и стиль управления выбираются управленцем по ситу-
ации в соответствии с ней;
б) нет изначально плохих или изначально хороших методов или
стилей управления, есть соответствующие или несоответствующие
(неадекватные) ситуации;
в) мудрость правителя, его искусство заключаются в способно-
сти правильно выбрать метод и стиль управления, соответству-
ющий конкретной ситуации (в условиях кризиса нельзя управлять
теми же методами, что и при нормальном развитии страны).'
2. Управление при помощи знаний приносит несчастья, а без их
применения приводит к счастью:
а) трудно управлять людьми, у которых много знаний;
б) поэтому надо не просвещать народ, а оглуплять его;
в) сердца и души простолюдинов (управляемых) надо делать
пустыми, а их желудки и кошельки — полными. Тогда в обществе
настанут покой и счастье.
3. Управлять легче малым и немногим, чем большим и многочис-
ленным:
а) Лао Цзы впервые поставлена проблема оптимального разме-
ра объекта управления;
б) масштабы объекта управления должны соответствовать мас-
штабам субъекта управления. Нельзя малой группе людей властво-
вать над слишком большой территорией — не смогут управлять.
4. Нет для руководителя большего несчастья, чем незнание гра-
ницы собственной страсти, и нет большей опасности, чем приобре-
тение богатства:
а) руководитель должен уметь сам ограничивать себя;
б) руководитель не должен подменять достижение целей обще-
ства (организации) целями личного обогащения. Если это происхо-
дит, то следует крах общества, организации, а в конечном счете и
самого руководителя.
2,2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире
87
5. Руководитель должен начинать преодоление трудного с пре-
одоления легкого (философия малых дел):
а) осуществление великого начинается с малого: прежде чем ста-
вить перед собой системные цели, научитесь достигать целей ло-
кальных;
б) не надо гнушаться малым, не бойтесь начинать с малого;
в) к большому и трудному надо идти, обучаясь преодолевать не-
значительные трудности, решая простые задачи.
6. Руководитель не должен быть самонадеянным; уверенным в
себе — да, но никогда не самонадеянным.
Мудрый руководитель смотрит на любое дело как на трудное,
поэтому в итоге оно будет легким, так как он мобилизует все свои
ресурсы.
Следующий автор, о котором пойдет речь, — Конфуций (551—
479 гг. до н.э.). Он основал свое учение — конфуцианство. После
• мерти Конфуция его учение стало официальной политической докт-
риной Китая, а его имя было сакрализовано. Взгляды Конфуция и по
। сгодняшний день являются характерной чертой общей и политиче-
। кой культуры Китая (до 1949 г. — официальная идеология), состав-
ной частью культурной матрицы дальневосточной, конфуцианской
цивилизации. Это единственная цивилизация на Земле, названная
именем конкретного человека.
У Конфуция отсутствует подробная схема организации управления,
н/щпко им выдвинут и разработан ряд принципиально новых идей, зало-
фшиних основу всей последующей китайской государственности.
У правленческие идеи Конфуция включают следующие положе-
нии.
I. Конфуций первым поставил в теории управления вопрос об
чнте управленческого труда:
а) существуют четкие этические принципы, которые управленец
нг может нарушать;
о) нарушение этих принципов — одна из главных причин про-
। ши i| и-чий и антагонизмов между управляющими и управляемыми;
88 Глава 2, Краткая история менеджмента
в) соблюдение главного этического правила: чего не желаешь
себе, не делай и другим;
г) другие этические принципы управленца: справедливость, ис-
кренность, честность.
2. Конфуций определил основные механизмы в управлении
людьми:
а) людьми можно управлять только на основе законов;
б) людьми можно управлять, держа их в страхе, и они побоятся
совершать дурные поступки, но в их сердцах не будет отвращения
к дурному, поэтому они всегда потенциально готовы к преступле-
нию;
в) управление людьми на основе их умственного и нравственно-
го развития — только оно способно заставить человека стыдиться
плохих дел. Самый страшный кризис — моральный, связанный с
разложением этических норм, совести.
3. Конфуций одним из первых сформулировал принцип разделе-
ния и специализации труда:
а) общество должно быть построено по строго иерархическому
принципу;
б) только иерархическая структура способна обеспечить четкое
разделение труда и обязанностей людей.
4. Руководителем можно стать лишь на основе изучения про-
шлого опыта и постоянного познания нового:
а) кто повторяет старое и изучает новое, может стать предводи-
телем;
б) все, что видишь и слышишь, молча откладывай в своем сердце;
в) ничтожен тот, кто не желает извлекать поучительных уроков
из прошлых трудностей.
Распространены также управленческие идеи Мо Цзы (479-
400 гг. до н.э.), вышедшего из школы Конфуция, но делавшего ак
цент не только на строгом исполнении законов, но и на наказании за их
неисполнение. Сборник его изречений, названный именем самого
просветителя «Мо Цзы», составлен в VI в. до н.э.
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 89
Управленческие идеи Мо Цзы следующие.
1. Качественное управленческое решение требует понимания
действительных причин существующих проблем:
а) хотите решить — докопайтесь до сути;
б) никогда не лечите гипертонию болеутоляющими средства -
ми — боль отходит, а причина остается.
Главная причина беспорядков в государстве — бедность людей.
I 1акормите людей, и беспорядков не будет.
2. Руководитель на основе изучения прошлого имеет возмож-
ность познать (прогнозировать) будущее:
а) на основе ясного он познает скрытое;
б) история есть ясное. Это ясное — основа настоящего и инди-
катор будущего.
3. Справедливость — высшая добродетель руководителя:
а) кто делает добро обществу, организации, того следует про-
। лавлять;
б) кто делает зло организации, того следует наказывать.
4. Принцип зависимости человеческого характера от жизнен-
ных обстоятельств:
а) если год урожайный, люди становятся отзывчивыми и доб-
рыми;
б) если год неурожайный, то люди становятся черствыми и
«МИМИ.
Благополучие общества зависит от качества государственного
управления и труда товаропроизводителей:
а) если знатные люди успешны в управлении — общество про-
цистает;
(») если простые люди усердны в ремесле и земледелии — в об-
щи гве достаточно богатств, а значит, есть порядок.
0.11ринцип вознаграждения по труду:
а) если человек усерден в труде, он должен быть сытым;
|>) человек, не усердный в труде, должен быть голодным.
1 Идея социального партнерства управленцев и управляемых.
1 пциалытое партнерство возникает на основе:
90 Глава 2. Краткая история менеджмента
а) взаимного уважения и любви людей;
б) реализации управленцем принципа социальной справедли-
вости.
2.2.5. Управленческие идеи Древней Греции
и Древнего Рима
Эффективно функционирующая экономика, объединяющая все
Средиземноморье, известная упорядоченность в социальных отно-
шениях, устойчивое государственное управление, широкая местная
автономия создали благоприятные условия для развития греческой и
римской культуры. В процессе развития происходило взаимообога-
щение культур: собственно римско-италийской и греческой с кельт-
ской, иберийской, фракийской и др. На основе римско-греческой
культуры формируется более сложная и многосоставная средизем-
номорская цивилизация, включающая в себя культурные достиже-
ния и духовные ценности других народов. Культура средиземномор-
ской империи стала своего рода прообразом европейской культуры
более позднего времени.
В Древней Греции и Древнем Риме сложилось общество, не по-
хожее на общества других стран той эпохи. Главная особенность
античной жизни видится в том, что каждый город был самостоя-
тельным государством, жившим по своим собственным законам
(автономия).
Управление в полисах отличалось диверсификацией (государ-
ственное, военное, церковное; общественное самоуправление и уп-
равление по отдельным отраслям экономики, в том числе корпоратив-
ное), причем в этих видах управления присутствуют общие для всех
организация, процессы и правовое обеспечение. Расширяя данное
представление, следует заметить, что каждый вид управления имел
свою определенность. Имеются в виду иерархия, соподчиненность,
одежда, ритуалы, действия, формы реализации, к примеру, поощре-
ние и наказание, проявление властных полномочий и подчиненности
2,3, Развитие управления: Средневековье и Новое время 91
и т.д. Однако везде имело место правовое обеспечение, даже в эконо-
мической деятельности.
Напрашивается вывод о том, что жизнь и деятельность греческого
и римского народа, функционирование их древних государств накопи-
ли и апробировали многое из того, что в наши дни было доработано,
нновь проверено практикой и включено в аксиомы теорий управления
и менеджмента.
2.3. Развитие управления: Средневековье
и Новое время
2.3.1. Управленческие идеи Средневековья
В целом следует отметить, что Средневековье почти ничего не
П| шбавило к управленческому опыту по сравнению с эпохой Антично-
। ти, поскольку в начале Средневековья, после падения Рима, в За-
видной Европе вновь установилась эра варварского общества. Исто-
рии сделала обратный виток и в определенной степени вернулась к
изначальному предгосударственному уровню. При становлении фео-
дализма отсутствовала необходимость управления могучими импери-
ями и огромными армиями, а хозяйственная жизнь редко выходила за
пределы феодальных усадеб и ремесленных мастерских, развивались
определенные аспекты примитивного корпоративного менеджмента.
В Средние века большинство мастерских (организаций, на совре-
менном языке) использовало труд весьма небольшого числа людей
(пожалуй, исключениями являлись церковь и армия), в течение мно-
। ни лег и даже столетий выполнявших одни и те же операции одними
и геми же инструментами, которые нередко не менялись с эпохи антич-
IIIн тн. Управлением такой организации занимался ее руководитель,
чище всего ее владелец, принимавший решения в отношении своих ра-
погпнков на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней не-
замысловатости этой деятельности эпоха Средневековья дает инте-
рг< иыс примеры планирования и развития профессиональной
|>||ры ры (церковь или западноевропейские цехи с детально разрабо-
92 Глава 2. Краткая история менеджмента
тайной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рам-
ках), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабо-
чих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, сис-
тема ученичества), социального фабричного жилья (аугсбургский
фуггерай).
В Средние века поведение людей регламентировалось совокупным
набором определенных норм и условностей. Однако наряду с государ-
ственными формами регулирования эту систему стали дополнять раз-
нообразные механизмы общинного и корпоративного саморегулиро-
вания.
Характерной чертой феодального общества Средневековья явля-
лась его сословно-корпоративная структура, вытекавшая из по-
требностей отдельных социальных групп. Как для крестьян, так и для
феодалов было важно не столько приумножить материальное богат-
ство, сколько сохранить завоеванный социальный статус. Стремления
к непрестанному увеличению доходов в этот период не проявляли ни
монастыри, ни крупные землевладельцы, ни сами крестьяне. Права
отдельных групп-сословий закреплялись юридически. Постепенно с
развитием городов сложилось также городское сословие: бюргерство,
в свою очередь также состоявшее из ряда групп — патрициата, пол-
ноправного бюргерства и неполноправного плебса.
Корпоративность феодального европейского общества проявля-
лась еще и в том, что большую роль в нем играли разного рода союзы:
сельские и городские общины, братства, ремесленные цехи и купече-
ские гильдии в городах, рыцарские и монашеские ордена.
Основные элементы современного управления, такие как едино-
началие, делегирование полномочий, исполнительная вертикаль и
принцип соотношения линейных и штабных подразделений, впервые
появились в военных организациях. Промышленная революция, раз
вернувшаяся в XVIII в., характеризовалась стремительным ростом
числа мануфактур, ожесточенно конкурировавших друг с другом.
В конечном счете поиски наиболее эффективной стратегии предприя
тия в этих условиях и привели к возникновению науки управления как
академической дисциплины.
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время 93
Промышленная революция XIX в. кардинальным образом из-
менила характер экономических организаций — на смену мастерским
пришли фабрики, использующие совместную работу значительного
•тела людей. Изменился и характер труда: на смену квалифициро-
ванному труду ремесленника пришел механический и бессодержа-
тельный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению
К. Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономичес-
ких организаций и усиление недовольства условиями труда большинства
работников постепенно заставляли руководителей этих организаций на-
нимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с ра-
бочими. На родине индустриального производства — в Англии — их
палывали секретарями благополучия, в США и во Франции — обще-
• I пенными секретарями. Основные функции первых специалистов
но управлению человеческими ресурсами сводились к устройству
школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противо-
• пншию попыткам создавать профессиональные союзы.
11овая эпоха потребовала применения и широкого внедрения науч-
ного эксперимента, с помощью которого делались попытки опреде-
ляю нормы выработки и оплаты труда, максимальные скорости рабо-
0.1- оборудования, рассчитать оптимальный выпуск продукции,
и пнгршенствовать организацию производства и труда.
В этих условиях средневековые регуляторы общественных отно-
ннчшб и методы управления уже не могли иметь действенной силы.
< пцнпльным стимулом становится материальная заинтересованность
и другие индивидуально значимые показатели. Чтобы упорядочить
Hiuihie взаимоотношения разобщенных индивидов, потребовались
и inn организованная государственная машина и многочисленный ап-
Hrtpiir управления. Одним словом, человечество стало разворачивать-
и и । трону прогресса. И впервые эту мысль в начале XIX в. выска-
-I' А ( еп-Симон: «Золотой век, который слепое предание относило
эи । пч пор к прошлому, находится впереди нас».
11 да мшсйшем быстрое развитие технической базы нового спосо-
"и ....июдства подтвердило предсказание великого мыслителя.
94
Глава 2, Краткая история менеджмента
Зарождение капитализма резко изменило ориентацию естествен-
но-исторического процесса в сторону науки и производства в целом.
В этот период появляются первые мысли об управлении как само-
стоятельной профессиональной деятельности (ранее существовало
недифференцированное понятие государственной деятельности).
Мысль о профессиональном управлении выдвинул и сделал попытку
ее обосновать тот же Сен-Симон в своих трудах «Организатор» и
«О промышленной системе», но его теория сводилась к поиску пу-
тей разумной социальной организации через развитие управленчес-
кой мысли. Как теория Сен-Симона, так и теории Б. Франклина и
В. Ратенау носили рационалистский характер и касались только
организации живого труда. Поэтому эти идеи не получили дальней-
шего развития и не оказали существенного влияния на формирова
ние целостной теории управления. Наиболее быстро управленческая
мысль стала развиваться к началу XX в. на микроуровне (т.е. в бо
лее узких областях), особенно в промышленном производстве. На
таком уровне, как считали теоретики, субъект и объект управления
представляются более обозримыми для исследования. Книги по на
учному управлению стали появляться с 1903 г.
Начальное развитие научных подходов к управлению связано <
именами:
• великого экономиста Адама Смита, который в своем «Иссле
довании о природе и причинах богатства народов» и других ра
ботах сформулировал принцип «экономического человека»,
стремящегося к обогащению и удовлетворению собственных
потребностей, разработал концепции контроля и расчета опла
ты труда;
• англичанина Чарльза Бэббиджа (изобретателя первой вычи<
лительной машины), который разработал методику изучения
затрат рабочего времени при осуществлении различных оп<
раций, а также методику сравнительного анализа работы од
непрофильных предприятий, выявления путей повышения э<]>
фективности работы на основе изучения данных статистики
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время 95
применения премиальной системы оплаты труда. Результаты
своих исследований и практические рекомендации Бэббидж из-
ложил в книге «Об экономии материалов и оборудования»
(1832). В сущности, это была первая в мире публикация, посвя-
щенная научному управлению, хотя как целостная система эта
сфера знаний еще не сложилась;
• Фредерика Тейлора, бывшего безусловным лидером всего на-
учного менеджмента между 1883 и 1911 гг. Однако в его трудах
рассматриваются прежде всего проблемы управленцев низше-
го звена, непосредственно взаимодействующих с рабочими.
Пионером в разработке принципов руководства на высшем
уровне был Анри Файоль, в 1916 г. описавший пять «элемен-
тов» и 14 «принципов» менеджмента. Работы Файоля, а также
тех, кто после него писал о планировании, организации и конт-
роле, прежде всего Джеймса Муни, Алана Рейли, Лютера
Гъюлика и Линдэлла Урвика, лежат в основе современной тео-
рии управления. Их работы объединяет стремление к составле-
нию кодекса универсальных правил, на основании которых в
каждом случае можно было бы принимать наилучшие управ-
ленческие решения.
/,.'1.2. Восточный путь формирования
управления
Административно-государственные структуры Востока, появление
<ш|нрых обусловливалось экономической необходимостью, складыва-
|'Ч, и прежде, чем возникает частная собственность (главным образом
>м землю). На протяжении веков развивалось государственное управ-
' инг и и меньшей степени методы корпоративного менеджмента.
•ноиомика основывалась на государственной и общественной
!• 'Miix собственности. Существовала там и частная собственность —
«400111101 государственного аппарата имела дворцы, драгоценности,
। mihii, однако частная собственность не оказывала существенного
96
Глава 2, Краткая история менеджмента
влияния на экономику: решающий вклад в общественное произвол
ство вносился трудом «свободных» общинников. Помимо всего, «ча-
стный» характер этой собственности был весьма условен, поскольку
свою должность чиновник терял обычно вместе с имуществом, а не
редко и вместе с головой.
Не оказывала серьезного влияния на экономику и частная соб
ственность других социальных групп: купцов и городских ремеслен
ников. Во-первых, она, как и ее владельцы, находилась в бёзраздель
ной власти монарха. Во-вторых, она также не играла решающей и
даже важной роли: собственность купцов была связана со сферой н<
производства, а распределения. Ремесленники же, проживающие в
городах, вносили в общественное производство заметно меньшии
вклад, чем общины.
В результате возникает квазикорпоративная структура общества,
сходная с пирамидой: наверху (вместо вождя) — неограниченный мо
нарх, деспот; ниже (вместо совета старейшин и вождей) — его блн
жайшие советники, визири; далее — чиновники более низкого раны
и т.д., а в основании пирамиды — сельскохозяйственные общины, по
степенно потерявшие родовой характер. Основное средство прои i
во детва — земля — формально находится в собственности общин, и
общинники считаются свободными, однако фактически все стало госу
дарственной собственностью. Жизнь всех подданных оказалась в бс ।
раздельной власти государства, олицетворенного в бюрократически
чиновничьем аппарате во главе с абсолютным монархом.
В основе управленческой модели на Востоке лежит определенны и
социо-этико-политический порядок, санкционированный Великим
Небом. Стремление к порядку оправданно: традиционная разы
твленность семейных кланов, перенаселенность территории, разру
шительная сила природных и социальных катаклизмов требуют ctj и >
гой упорядоченности как фактора выживания. Всеобщая традици”
строится на особой роли, которая отводится человеку на Востоке, •
именно: человек соединяет в себе небесное и земное, доброе и злы
темное и светлое, мужское и женское, изменяющееся и постоянно!
Естественно, роль правителя в этом влиянии человека на окруж;ы>
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время 97
|ций мир оказалась первостепенной. Священная функция государя —
объединение и упорядочивание Вселенной.
Отдельный человек в традиционном обществе значил очень мало.
< )ц оценивался не сам по себе, а по своему месту или функции. Что
касается личности, то в этом обществе критерий ее значимости не не-
повторимость, а принадлежность к определенной структуре (семей-
ной, фирменной, региональной, национальной и т.п.). Так, например,
я китайском имени фамильный знак предшествует имени собственно-
му. Личность укореняется не в том, что есть, а в том, чего нет: в запре-
Лгльной естественности, пребывающей в покое, но порождающей
тизнь. Индивидуальное проявление этой естественности — соответ-
। гвие личности окружающему миру.
1 (иновник (управленец) в восточной традиции — личность, кото-
1»яя должна обладать двумя важнейшими достоинствами: гуманно-
। гыо и чувством долга. Таким образом, восточная модель управления
hi нонана:
• на строгой патриархальности общественных отношений;
• семейственности государственного устройства и святости власти;
• общинной природе личности.
Резюме. История управления (менеджмента) — определенный
11 ir I становления и развития человеческого общества в историческом
нрпцсссе наряду с историей экономики, культуры, права, предприни-
мательства и пр.
< )<тювной вклад первобытного общества в появление и развития
НЦтнленческой мысли можно сформулировать следующим образом.
II первобытном обществе начали:
• формироваться простейшие социальные образования, т.е. фор-
мы объектов управления;
• пыделяться лидеры (вожди), старейшины и их советы как руко-
водящие органы;
• выделяться изначальные организационно-социальные форми-
рования, которые занимались собирательством, охотой, рыбо-
ловством;
98
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
• формироваться и выделяться в самостоятельную функцию об-
щественное управление, самоуправление, вождизм;
• складываться и формироваться традиции правил и норм управ-
ления;
• выделяться управление как особый вид деятельности из кон-
кретных трудовых процессов, связанных с поиском и добычей
материальных благ.
Вклад египетской цивилизации в развитие управления кратко
можно сформулировать так:
• осознание необходимости планирования, организации и конт-
роля;
• признание важности выработки некоторых «правил игры» и их
сохранения на протяжении всего проекта;
• осознание необходимости децентрализации в управлении ог
ромным проектом и в связи с этим использование в управлении
«письменных документов» и создание своего рода штабов.
Вклад древнекитайской цивилизации в появление и развитие уп
равленческой мысли заключается в следующем.
1. Уже в эпоху глубокой древности (додинастический период) и
Китае складывались основы государственного управления, которые
можно применять и к управлению организацией, т.е. к менеджменту
Согласно мифологии эти практические знания были получены oi
Неба («Мандат Неба»). В более или менее полной мере они нашли
воплощение в практике управления Западным Чжоу.
2. Структура управления состояла из нескольких уровней, на кая.
дом из которых, начиная с императора, находилось так называемы
управляющее звено, включающее распорядителя и функционалы.
Сюда же можно отнести императорских контролеров, которые следи
ли за ходом процессов управления (доведение до сведения людей ую
зов императоров и их исполнителей, сбор налогов, осуществление <п
работок, участие в общественных работах и др.). Кроме того, в данном
модели были выделены виды управления (управление войсками, |>и
туалами, внешними связями, а также управление в семье и школе).
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время
99
3. Используя в управлении инструменты распорядительного, рег-
ламентирующего и нормирующего воздействия, монархия Древнего
Китая стремилась построить механизм рыночных, товарно-денежных
от ношений, что проявилось в поисках всеобщего ценового эквивален-
та, развитии торговых отношений с кочевыми племенами и западными
<гранами.
История Древней Греции и Древнего Рима дает в большей мере
богатейший материал для изучения самых различных аспектов госу-
дарственности и права.
Средневековая цивилизация Запада — одна из наиболее ярких
цивилизаций в истории человечества. В эпоху Средневековья были
таложены основы демократии, формировался рациональный, прак-
iii'iiibifi тип западноевропейского человека. Новое время создало
предпосылки развития управления на иной основе. Промышленная
революция, ознаменовавшаяся в том числе и появлением крупных
чиопомических организаций нового типа, потребовала развития адек-
ватного управления — менеджмента. Именно в это время начали по-
ни литься различные труды ученых и практиков менеджмента, стали
। мадываться научные школы.
. Цветочный, или азиатский, путь формирования управленче-
। hoii мысли отличался прежде всего тем, что руководство возникло на
hi ноне отправления какой-либо общественной функции, обществен-
ной должности. В рамках общины основным назначением власти
। пни шилось и управление особыми резервными фондами, в которых
ю hi центрировалась большая часть общественного избыточного про-
<ИТ’1п Эго привело к выделению внутри общины особой группы
«о Лн»постных лиц, выполняющих функции общинных администра-
|о|(о||, казначеев, контролеров и т.п. Нередко административные
fHihuiin совмещались с культовыми, что придавало лидерам особый
чн1и|Н1 гс г. Извлекая из своего положения ряд выгод и преимуществ,
ыцн....к1 администраторы оказывались заинтересованными в за-
Ь((| нонин за собой этого статуса, стремились сделать свои должно-
(II uni лсдственными. В той мере, в какой ему это удавалось, об-
100
Глава 2. Краткая история менеджмента
щинное «чиновничество» постепенно превращалось в привилегиро-
ванную замкнутую социальную прослойку — важнейший элемент
складывающегося аппарата управления.
Контрольные вопросы
1. В чем различия управления в биологических и социально-эконо-
мических системах?
2. Что является управляющей и управляемой системами в рамках
компании?
3. В чем различие понятий «управление» и «менеджмент»?
4. Что возникло раньше — управление или менеджмент?
5. В чем заключаются исторические источники возникновения уп-
равления?
6. Можно ли зафиксировать в истории период появления управле-
ния?
7. Чем характеризуется управление в ранних человеческих сооб-
ществах в период присваивающего хозяйствования?
8. Можете ли вы назвать предпосылки разделения путей развития
человечества на восточный и западный типы?
9. Можно ли говорить, что в первобытном обществе была эконо-
мика?
10. Как развивались отношения собственности в первобытном об-
ществе?
11. Как развивались управленческие отношения в первобытном об-
ществе?
12. В чем сходство и различия развития цивилизаций Египта и
Месопотамии?
13. Почему в развитии египетской цивилизации были сильны тен-
денции создания единого национального государства?
14. В какой цивилизации наиболее полно проявились начала ста-
новления менеджмента?
15. Каковы особенности вклада каждой древней цивилизации в
развитие управления?
Литература
101
16. Каковы основные концепции управления, сформулированные
древнекитайскими мыслителями?
17. Каковы основные модели развития управления в странах за-
падного Средневековья?
18. Что нового привнесло западноевропейское Средневековье в
развитие методов управления?
19. Развивался ли менеджмент в Средние века? Что являлось ба-
зисом этого развития?
20. В какое время и почему началась эпоха осмысления менедж-
мента?
Литература
1. Social Framework of the Information Society/Bell D. Oxford, 1980.
2. The Stages of Economic Growth: A Non-Communist Manifesto/
Rostow Walt W. 1960. (Ростоу В. В. Стадии экономического роста.
I hao-Иорк, 1981).
J. Алексеев В.П., Першиц А. И. История первобытного общест-
wa. М.: Высшая школа, 2001.
4. Антология источников по истории, культуре и религии Древней
Греции / под ред. В. И. Кузищина. СПб.: Алетейя, 2000.
5. Аппиан. Римская история. М., 1978.
6. Бгер О. Всемирная история. В 4 т. Древний мир. М.: ACT, 2000.
7. Всемирная история. Каменный век. Минск: Харвест; М.:
Л( Т, 2000.
8. БрестедД. История Древнего Египта. Минск: Харвест, 2003.
(11< тория культуры).
9. Васильев Л. С. История Востока. В 2 т. М.: Высшая шко-
ы.2005.
10. ВеркуттерЖ. Древний Египет. М.: ACT, 2004.
11. Срабова О. К). Древний мир. Первобытное общество. Месо-
......змия. Древний Египет. Эгейский мир. Древняя Греция. Древний
I 'нм.: учеб, пособие. М.: Учитель и ученик, 2003.
12. Дэвис Н. История Европы: пер. с англ. Т. Б. Менской. М.:
А( Г, 2005.
102 Глава 2. Краткая история менеджмента
13. Попов Г. X. Исторический опыт управления. Избр. тр. Т. 8.
М.:1996.
14. Уткин Э.А. История менеджмента. М.: ЭКМОС, 1997.
15. Чудновская С. Н. История менеджмента. СПб.: Питер, 2004.
16. Семенова И. И. История менеджмента: учеб, пособие. М.:
ЮНИТИ, 1999.
17. Кравченко А. И. История менеджмента: учеб, пособие. М.:
Академический проект, 2002.
18. История менеджмента: учеб, пособие / под общ. ред. А. Г.
Поршнева. М.: ИНФРА-М, 1997.
19. Кузнецова Н. В. История менеджмента: формирование основ-
ных школ. М., 2002.
20. Кротова Н.В., Клеппер Е. В. История мирового менеджмен-
та: учеб, пособие. М., 2002.
21. История мировой экономики: учебник / под ред. Г. Б. Поляка,
А. Н. Марковой. М.: ЮНИТИ, 2004.
22. Маршев В. И. История управленческой мысли. М.: МГИАИ,
1987.
23. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов. М.: Высшая школа, 2003.
24. Корпоративный менеджмент: учеб, пособие. М.: Омега-Л,
2005.
25. Макашов И. Н., Овчинникова Н. В. Управление в древних
цивилизациях. М.: Компания Спутник+, 2004.
26. Тимошина Т. М. Экономическая история зарубежных стран:
учеб, пособие / под ред. проф. М. Н. Чепурина. 4-е изд. доп. М.:
Юридический дом «Юстицинформ», 2003.
ГЛАВА
СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ
И ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. История развития управленческой
мысли
Ниже излагается один из возможных подходов к периодизации
возникновения и развития управленческой мысли.
Ранний период, предшествовавший эре научного менеджмента
(рис. 3.1). В ранних цивилизациях предпринимались некоторые по-
пытки установить связь между человеком и организацией, но в основ-
ном экономическая активность оценивалась низко, а управленческие
функции рассматривались очень узко. Эпоха Возрождения заставила
по-новому взглянуть на людей, экономическую деятельность, обще-
ственные ценности и политический порядок и послужила предпосыл-
кой промышленной революции. Этот технологический переворот со-
здал систему предприятий, заменивших ручной труд, а проблемы уп-
равления приобрели не виданную доселе актуальность. Эти проблемы
можно разделить на три категории:
1) организационные и методологические проблемы эффективного
оЬъединения технологии, материала, организационных функций и
П| юизводственных процессов;
2) проблемы найма работников, их развития, стимулирования и ре-
гулирования человеческого поведения на пути к намеченным резуль-
татам;
5) проблема менеджмента, состоящая в комбинировании первых
двух аспектов для достижения поставленных целей.
Ученые того времени в разной степени уделяли внимание органи-
зационному, методологическому и человеческому аспектам проблемы,
на что влияла конкретная культурная среда соответствующего вре-
MI ппбго отрезка.
104
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
Рис. 3.1. Краткий обзор раннего периода развития управленческой мысли
3.1. История развития управленческой мысли
105
Эра научного (так называемого классического) менеджмента
< хематически представлена на рис. 3.2. Научный менеджмент не явился
изобретением, он был синтезом, этапом в процессе развития управлен-
ческой мысли. Ч. Бэббидж (см. приложение 5) мог небезосновательно
предъявить права на формирование рационального, систематического
подхода к менеджменту, но именно Ф. Тейлор [62, 63] заявил о нем
нглух и с его именем, прежде всего связано это понятие. Научный ме-
неджмент имел большее значение, чем просто изучение методов; он был
Промышленный
рост и забота
о систематизации
I
Промышленный
। юдъем / Социальное
движение
Целевой менеджмент
Тейлора
I ......
Мюнстерберг:
Индустриальная
психология
Философия научного
менеджмента:
революция в умах
и объединение орга-
низации и системы
с заботой об отдель-
ном работнике
Учение
об эффективности:
Барт, Кук, Гантт,
Гилбрет, Эмерсон
I ’азвитие управления
персоналом
I 1|И-ДПОСЫЛ-
MIиндиви-
дуальной
I I 1Ц иологии
и ранних ис-
। м'дований
Теория
социологии
t
Распространение
влияния в научных
сообществах
и промышленных
предприятиях
по всему миру
I 1редпосылки иссле-
дований бихевиоризма
и хоторнских
эксперементов
.......I_________
Формирование
общего представле-
ния об управлении и
науки об управлении
Непризнанные работы!
Файоля и Вебера '
_ — —I
Предпосылки развития ।
менеджмента и теории
организации I
Рис. 3.2. Краткий обзор эры научного менеджмента
106 Глава 3, Современные концепции и школы менеджмента
философией управления человеческими и материальными ресурсами в
мире развитых технологий, где человечество добилось большего конт-
роля над своей средой, чем когда-либо ранее. После промышленной ре-
волюции люди стремились направлять продукты своего благополучия
на более рациональные цели. Возможно, Тейлор был идеалистом и
даже утопистом, но было бы неверно критиковать его за обещание со-
вместить промышленную гармонию с улучшением благосостояния че-
ловека и повышением производительности его труда.
Последователи Тейлора не были столь ортодоксальны. Некото-
рые из них оставили заметный след в науке и практике, тогда как до-
роги других едва прослеживаются. Из современников Тейлора дво-
им — Файолю [67] и Веберу [23, 28] — суждено было позднее
получить признание; но все изучаемое в это время несло отпечаток по-
исков Тейлором рациональности в мире крупных предприятий. Тей-
лор и его сторонники были порождением эпохи, которая, выражаясь
экономическими терминами, стремилась к рациональному использо-
ванию ресурсов или, используя социальные термины, санкционирова-
ла поощрение усилий человека. Таким образом, научный менеджмент
был детищем своей культуры и в свою очередь развился из производ-
ственной, общественной и политической жизни США и других веду-
щих держав того времени.
Эпоха гуманистического менеджмента (так называемого соци-
ального человека) (рис. 3.3). Научное управление было доминирую-
щей концепцией 1920-х гг., но социологи и социальные психологи
ввели в менеджмент понятие бихевиоризма еще до проведения экспе-
риментов в Хоторне. Мэри Фоллетт (см. приложение 5), хоть и жила
в эру научного менеджмента, проложила интеллектуальный мост к за-
рождавшемуся групповому подходу к решению проблем менеджмен-
та. Хоторнские эксперименты вывели на передний план развитие
человеческих отношений и привели к проблеме «социального челове-
ка». Научный менеджмент вышел на новый уровень в организациях и
в работе управленцев:
1) впервые повысился интерес к людям;
2) снизилась строгость организационных структур;
3) сформировался взгляд на материальную мотивацию.
3.1. История развития управленческой мысли
107
Рис. 3.3. Краткий обзор эпохи «социального человека»
I ? результате сформировалась реальная забота об уравнении прав с
помощью профсоюзов, демократического управления, а также путем
пПти’динения формальной организации с социальной структурой пред-
приятия.
Закрепленные в Конституции США положения о равноправии
модсй далеко не всегда находят практическое воплощение, особенно в
ю случаях, когда дело касается разделения власти между менедже-
ром п и рабочими. Сторонники движения человеческих отношений
108
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над
процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авто-
ритарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой
школе исследователи отстаивали необходимость и возможность соци-
ального давления в поддержку так называемого просвещенного обра-
щения с работниками. Однако ранние работы в области промышлен-
ной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менед-
жеров-практиков, руководствовавшихся идеями доминировавшего в
то время научного менеджмента. Ситуация коренным образом изме-
нилась лишь после того, как в 1924 г. на расположенном в городе Хо-
торн (штат Иллинойс, США) заводе чикагской компании Western
Electric была проведена серия экспериментов по изучению производи-
тельности труда рабочих, известная как «Хоторнские исследования».
В середине 1880-х гг. на промышленном и потребительском рын-
ках США развернулась острая борьба между производителями
приборов газового и электрического освещения. Постепенно электри-
ческое освещение завоевывало все больше сторонников, однако суще-
ствовало одно «но»: более эффективное освещение требовало мень-
ших объемов энергии в целом. Производители электроэнергии
организовали кампанию, цель которой состояла в том, чтобы убедить
промышленных потребителей в необходимости повышения степени
освещенности рабочих мест, что якобы должно было способствовать
повышению производительности труда. Однако потребители встре-
тили эту идею весьма скептически, и для установления «истины» был
создан специальный Комитет по освещению в промышленности, ко-
торому было поручено провести независимые исследования. А для
того чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председа-
телем комитета был назначен сам Томас Эдисон. На одном из уча-
ствовавших в экспериментах предприятий, а именно на хоторнском
заводе Western Electric, события приняли неожиданный оборот.
В эксперименте участвовало семь групп работников: четыре соб-
ственно экспериментальных и три контрольных. Всего было проведе-
но пять различных серий тестов, результаты которых позволили сде-
лать вывод о том, что на уровень производительности бригад влияет
3.1. История развития управленческой мысли
109
не столько освещенность рабочих мест, сколько другие факторы. Для
более тщательного изучения их роли было проведено бесчисленное
множество экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой
по сборке реле) производительность труда работниц возрастала как
при увеличении освещенности рабочих мест, так и при ее уменьшении
(до определенного предела). Исследования в Хоторне (24 серии экс-
периментов) проводились под руководством профессоров Гарвард-
ского университета Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера и продол-
жались около шести лет (с 10 мая 1927 г. по 4 мая 1933 г.). За столь
длительный период времени многие факторы изменялись, возникали
всевозможные непредвиденные ситуации, поэтому ученые так и не при-
шли к однозначным выводам о детерминантах производительности.
11 самых ранних интерпретациях результатов экспериментов исследова-
тели, впрочем, соглашались в одном: деньги, несомненно, являются од-
ним из факторов роста производительности труда. Недавнее изучение
материалов исследований привело современных ученых к выводу, что
именно деньги и являются единственным значимым фактором увеличе-
ния производительности. В интервью с одним из непосредственных
участников экспериментов выяснилось, что одно лишь зачисление ра-
Потника в экспериментальную группу означало существенное повыше-
ние его дохода.
Таким образом, уровень денежного вознаграждения играл далеко
нс последнюю роль в хоторнских исследованиях, но во время проведе-
ния самих экспериментов данный фактор не принимался во внимание.
I I ученые пришли к выводу о том, что решающий фактор роста произ-
водительности труда — «человеческие отношения», и прежде всего
позитивное отношение менеджеров к потребностям работников. Пуб-
ликация результатов исследований инициировала настоящую револю-
цию в отношениях менеджмента и работников организаций. Так не-
точный анализ результатов исследований дал толчок движению за
человеческие отношения, определившему развитие управленческой
теории и практики на четверть века вперед.
Исследования, проведенные после хоторнских экспериментов,
позволили получить схемы изучения человека в группах, составить
110
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
иерархию человеческих потребностей и рассматривать лидерство как
явление ситуативного взаимодействия группы. Эти попытки приведут
позднее к созданию теории организационного поведения и теории
организации в современном обществе.
Одновременно с этими улучшениями в движении человеческих от-
ношений наследники научного менеджмента предложили разные ре-
шения ранее возникших проблем времен депрессии. Были предложе-
ны организационные структуры в качестве одного из выходов из
культурного кризиса. Ч. Барнард представил социологическое ис-
следование формальной организации и пытался объединить специ-
алистов, придерживавшихся различных взглядов, в своей теории
разделения эффективности и производительности. Сформировался
организационный подход к проблемам менеджмента.
В культурном смысле управленческая концепция была сформу-
лирована под воздействием стрессового периода Великой депрессии,
начавшейся в 1929 г. и ставшей переломным моментом в экономиче-
ской, общественной, политической и психологической жизни амери-
канского общества. Соединенные Штаты Америки изменились, по-
скольку депрессия по-новому представила роль правительства в
экономике и схемы установления преград таким социальным недугам,
как, например, безработица. Дальнейший экономический рост был
замедлен депрессией, а послевоенный бум вызвал необходимость со-
здания менеджмента нового уровня. Протестантская этика и потреб-
ность в достижениях хоть и не исчезли, но потеряли свое значение, так
как люди пытались найти себя и смысл своего существования путем
объединения и налаживания отношений друг с другом. Люди, а не
продукция, стали главной заботой руководителя.
Новейшая эпоха. Как видно из предшествующего анализа, к на-
стоящему времени в управленческой мысли появились довольно яс-
ные тенденции, силы и стратегии. Менеджмент сегодня стал одновре-
менно и продуктом среды, и ее процессом. Управленческая концепция
испытала перенос акцента на человеческий фактор, а также на органи-
зационный и методологический аспекты проблем управления система-
ми. Внешне на концепцию управления повлияли развитие технологий,
3.1. История развития управленческой мысли
111
смена предположений о природе человека, динамика экономических,
социальных и политических ценностей.
Рисунок 3.4 схематически обобщает выполненный обзор. Совре-
менная эпоха позволила увидеть новые подходы к управленческой кон-
цепции и развитию технологий, что расширило сферу менеджмента.
Менеджмент оказался динамичной дисциплиной; по мере изменений
Рис. 3.4. Краткий обзор концепций и учений становления
и развития менеджмента
112
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
технологий, организаций и самих людей развиваются представления
о менеджменте для решения древнейшей проблемы человечества —
распределения и использования ограниченных ресурсов для удовлетво-
рения многочисленных требований общества. Настоящее не похоже на
прошлое, а будущее будет отличаться от настоящего; тем не менее на-
стоящее — это обобщение всего нашего прошлого опыта, и будущее
займется тем же самым, т.е. изучением прошлого.
3.2. Классический менеджмент
Классический менеджмент зародился в XIX — начале XX столе-
тия вместе с формированием фабричных производственных систем,
когда перед руководством компаний возникли новые проблемы: осна-
щение заводов оборудованием, организация управленческих структур,
обучение работников, составление графиков сложных технологических
процессов, рост недовольства среди рабочих, забастовки. Менеджеры
индустриально развитых стран искали и находили решения в рамках так
называемого классического направления менеджмента, что означало
рациональный подход к исследованиям процессов управления, когда
организации рассматриваются как эффективно функционирующие ме-
ханизмы. В классическом направлении менеджмента принято выделять
три схожих области: научный менеджмент, а также концепции бюро-
кратических организаций и так называемых административных под-
ходов.
Хронология развития менеджмента представлена в гл. 2.
Рассмотрим основные школы классического менеджмента.
Научный менеджмент. Использование данного подхода предпо-
лагало разработку стандартных процедур для каждого вида деятель-
ности, предварительный отбор работников, обладающих соответству
ющими способностями, обучение наиболее эффективным методам
труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и устране-
ние возможных препятствий, а также обеспечение материального сти
мулирования. Практическое применение принципов научного менедж
мента позволило добиться повышения производительности труда, но
3.2. Классический менеджмент
113
недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудни-
ков и социальному контексту труда привело к усилению конфликта
между менеджерами и рабочими. Распространение научного менедж-
мента приводило к более интенсивной эксплуатации наемных работ-
ников, что отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к
которым стремились Ф. Тейлор и его последователи.
Основные идеи научного менеджмента представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Основные принципы, достоинства и недостатки
научного менеджмента
Общий подход Достоинства Недостатки
1 ’зарабатываются стан- дартные методы выпол- нения рабочих заданий. 1 1роводится отбор работ- ников, обладающих спо- । обностями для выполне- ния конкретных заданий. 1 'иботники обучаются । гандартным методам • рула. Менеджмент обеспечивает поддержку выполнения рабочих заданий (плани- рование и устранение помех). 1 1< пользование матери- альных стимулов способ- । шуст увеличению про- || лнодительноста труда Получил подтвержде- ние тезис о значении высокой оплаты труда. Были проведены науч- ные исследования про- цессов выполнения раз- личных работ и задач. Была продемонстриро- вана важность отбора и обучения работников Не учитывались соци- альный контекст ра- боты и возрастающие потребности работни- ков. Не признавались раз- личия между индиви- дами. Менеджеры, как пра- вило, низко оценивали уровень профессиона- лизма рабочих и игно- рировали их идеи и предложения
Концепция бюрократических организаций. Разработана Мак-
। ом Вебером (1864—1920) и предполагает анализ организации как
। дниого целого. М. Вебер [23, 28] отстаивал мнение о том, что компа-
114
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
нии должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе и
определил эту организационную форму как бюрократию.
Концепция бюрократической организации представляет собой одну
из областей классического менеджмента, в которой основное внимание
уделяется рациональному, безличному управлению посредством четко-
го определения должностных обязанностей и ответственности работни-
ков, ведения формальной отчетности, разделения собственности и уп-
равления. Основные характеристики бюрократической организации, по
М. Веберу, перечислены ниже.
• Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими оп-
ределениями полномочий и ответственности работников, кото-
рые рассматриваются как официально узаконенные обязанности.
• Должности организуются в иерархическую структуру в соответ-
ствии с формальными полномочиями, при этом каждая долж-
ность находится в подчинении у вышестоящей.
• Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляются
в соответствии с их квалификацией, уровень которой определя-
ется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.
• Все административные акты и решения оформляются в пись-
менном виде. Ведение записей — память организации, обеспе-
чивающая преемственность во времени.
• Менеджеры не являются собственниками организации.
• Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедура-
ми, что, как предполагается, гарантирует надежность, предска-
зуемость их поведения. Правила безличны и в равной степени
относятся ко всем работникам.
В современных организациях термин «бюрократия» носит нега-
тивный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами и кан
целярщиной. Вместе с тем все эти бюрократические правила и про
цедуры являют собой стандартный способ взаимодействий: ко всем
сотрудникам предъявляются одни и те же требования, все они руко
водствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия поз
волила многим организациям добиться чрезвычайно высокой эффек
тивности деятельности.
3.2. Классический менеджмент
115
Концепция административных принципов. Приверженцы дан-
ной концепции уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а
организации в целом и таким функциям менеджмента, как планирова-
ние, организация, командная цепочка, координация и контроль произ-
водительности труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие
концепции административных принципов внесли Анри Файоль,
Мэри Паркер Фоллетт и Честер Барнард (см. приложение 5).
3.3. Гуманистический менеджмент
Приверженцы гуманистического направления менеджмента уде-
ляли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда,
их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также соци-
альных взаимодействий и групповых процессов. Именно в этом русле
рассматриваются работы М. П. Фоллетт и Ч. Барнарда.
М. П. Фоллетт (1868—1933) изучала философию и политиче-
< кие науки, но пробовала силы в самых разных научных сферах и об-
ластях деятельности, включая социальную психологию и менеджмент.
В частности, ее весьма интересовала проблема влияния постановки
реальных целей в организации на количество конфликтов. Ее работы
пользовались популярностью у руководителей компаний, но, к сожа-
л..по, не воспринимались академической наукой. Идеи М. Фоллетт
рг 1ко контрастировали с принципами научного менеджмента, но были
мегьма актуальны для менеджеров, оперирующих в высокотурбулент-
ной среде организаций, так как ее концепция лидерства привлекает
внимание к людям, а не техническим процессам. М. Фоллетт принад-
лежит как никогда актуальное сегодня высказывание: «Не цепляй-
нч ь за свои планы». В своем анализе динамики взаимодействий ме-
неджеров и организаций М. Фоллетт искала ответы на вопросы, не
потерявшие своей актуальности и в наши дни: этика, власть, лидер-
। ню, максимизация отдачи подчиненных. Ее концепции наделения
нлжтыо, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществле-
ние жесткого контроля, права сотрудников независимо от их властных
ннмюмочий работать по ситуации, открыли новую эру в теоретиче-
116
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
ских исследованиях. Ее эстафету подхватил Честер Барнард и другие
исследователи.
Ч. Барнард (1896—1961) изучал экономику в Гарварде. Впо-
следствии он работал в отделе статистики компании AT&Т и в 1927 г.
стал президентом New Jersey Bell. Одно из наиболее важных дости-
жений Ч. Барнарда — концепция неформальной организации. Не-
формальная организация существует внутри любой организации; ее
образуют сложившиеся естественным образом социальные группы.
Ученый настаивал на том, что организацию не следует рассматривать
как некий бездушный механизм. Неформальные отношения пред-
ставляют собой мощную силу, которая может быть использована
менеджментом в целях повышения эффективности организации. Дру-
гой не менее значительный вклад Ч. Барнарда в теорию менеджмен-
та — теория принятия власти, утверждающая, что обладающие
свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им прика-
зам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам,
потому что это приносит выгоду им самим, однако они должны по-
мнить и о наличии другого пути. Менеджеры обязаны обращаться
со своими работниками надлежашим образом, так как действия по-
следних могут прямо повлиять на успех организации в наиболее ответ-
ственных ситуациях.
Гуманистический менеджмент включает три основных течения:
движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресур-
сов, научный бихевиоризм.
Движение человеческих отношений. Сторонники данного тече-
ния придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над
процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авто-
ритарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой
школе исследователи отстаивали необходимость и возможность соци-
ального давления в поддержку так называемого просвещенного обра-
щения с работниками.
Концепция человеческих ресурсов. Суть концепции состоит в
составлении рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации,
когда работники (основной объект внимания) получают возможность
3.3. Гуманистический менеджмент
117
полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить
свои высшие потребности. К наиболее известным представителям
концепции человеческих ресурсов относят Абрахама Маслоу [52] и
Дугласа Макгрегора [10].
Движение за человеческие отношения представляло в какой-то
степени «фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном
коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достига-
ют более высоких результатов. Со временем у теоретиков и практиков
пробуждается интерес к участию работников в процессе управления и
к лидерству (впрочем, прежде всего к выполнению повседневных за-
дач). И все же мы имеем все основания говорить о возникновении
концепции человеческих ресурсов, суть которой состоит в составле-
нии рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда ра-
йо гники (основной объект внимания) получают возможность полно-
стью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои
высшие потребности.
Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог,
психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908—1970) пришел
к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индиви-
дов удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результа-
тов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию челове-
ческих потребностей, основу которой образуют физиологические
потребности, а на них «покоятся» потребности в безопасности, само-
уважении и, наконец, самоактуализации.
I 1резидент Антиохийского колледжа (штат Огайо, США) Д. Мак-
Грегор (1906—1964) предостерегал от упрощенного подхода к про-
блеме человеческих отношений и подвергал сомнению как основы
классического менеджмента, так и предположения относительно че-
ловеческого поведения. Основываясь на практическом опыте работы
менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и
работах А. Маслоу, Д. Макгрегор сформулировал основные предпо-
ложения — теорию X и теорию У. Ученый считал, что классический
менеджмент основывается на предположениях теории X, а ранние
ю шцепции движения за человеческие отношения представляют ее мо-
118
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
дифицированный вариант. Иным словами, они не так уж далеко ушли
от «классики». В качестве более реалистичного подхода к менеджмен-
ту Д. Макгрегор предложил теорию У.
Основная идея теории У заключается в том, что организации, бо-
лее полно использующие интеллект и творческую фантазию своих ра-
ботников, имеют возможность извлекать дополнительные преимуще-
ства. Если создать необходимые условия, сотрудники организации
будут осознанно стремиться к достижению организационных целей,
проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми
компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами
теории X. Однако многие организации внедряют идеи теории У.
Основные гипотезы теории X и теории У.
Гипотезы теории X
• Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и
по возможности избегает его.
• Поскольку большинство людей относится к работе с антипати-
ей, для достижения целей организации менеджмент обязан при-
нуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их
действия, угрожать нерадивым наказаниями.
• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли. Он не же-
лает брать на себя ответственность, обладает относительно не-
высокими амбициями и наиболее высоко ценит свою безопас-
ность.
Гипотезы теории У
• Физические и умственные усилия индивидов так же естествен-
ны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни
к труду среднего индивида ошибочно.
• Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы на-
казаний как единственные способы побуждения индивидов к
усилиям, направленным на достижение целей организации. Че
ловек, стремящийся к целям, которые он разделяет, демонстри
рует эффективные самоуправление и самоконтроль.
• В определенных условиях средний индивид принимает на себя нс
только ответственность, но и дополнительные обязательства.
3.3. Гуманистический менеджмент
119
• Большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны
проявлять относительно высокий уровень воображения, изоб-
ретательности и мастерства.
• В условиях современной индустриальной жизни интеллекту-
альный потенциал среднего индивида используется далеко не
полностью.
В качестве примера последовательного использования теории Y
приведем историю компании Saturn. Строительство завода Saturn
(штат Теннесси, США) потребовало от компании General Motors
многомиллиардных инвестиций. В ее адрес раздавались критические
высказывания о том, что американцам никогда не удастся произвести
автомобиль, способный конкурировать с японскими малолитражками.
Критики, однако, и не догадывались, сколько ума и души вложат со-
трудники компании в новые модели. Например, занятые на сборочном
конвейере рабочие команды самостоятельно принимали решения о
найме новых работников, проверяли поступающие от поставщиков
комплектующие, выбирали оборудование и даже занимались такими
административными вопросами, как разработка бюджетов. Команды
। трсмились к максимальному снижению издержек и обеспечению
высочайшего качества. В соответствии с коллективным трудовым до-
говором все менеджеры и рабочие — члены профсоюза стали пол-
ноправными партнерами. Каждый работник компании обладал до-
па сочными полномочиями для разрешения возникающих проблем
качества. Линейные рабочие, к примеру, в случае обнаружения де-
фектов в комплектующих самостоятельно связывались с поставщика-
ми и договаривались о замене деталей или их ремонте. Таким образом,
компания Saturn обязана своими успехами воображению, креативно-
। гн и способностям работников: ее модели занимают первые места в
• писках потребительских предпочтений, сравнявшись с такими мар-
ками японских автомобилей, как Lexus и Infiniti (которые, кстати, сто-
HI существенно дороже).
I кучный бихевиоризм. Бихевиористский подход предполагает
и» пользование научных методов и исследований для изучения поведе-
нии людей. Его корни уходят в социологию, психологию, антрополо-
120
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
гию, экономику и другие дисциплины. Главная задача приверженцев
бихевиоризма —- идентификация и анализ движущих мотивов пове-
дения работника и его взаимодействия с другими людьми в организа-
ционной среде.
Элементы этого подхода можно обнаружить практически в лю-
бой компании. Когда, например, General Electric выбирает, какие тес-
ты, виды интервью и характеристики личности использовать при
найме новых работников, она опирается на методы науки о поведении.
В компании Emery Air Freight использование теории подкрепления
позволяет усовершенствовать систему стимулирования работников и
улучшить выполнение многих операций. В Westinghouse при обучении
новых менеджеров методам мотивации персонала используются тео-
рии и открытия, сделанные в ходе поведенческих исследований.
В соответствии с бихевиористским научным подходом отношение
современных менеджеров к стратегии и структуре организации было
во многом сформировано под влиянием социально-психологических и
экономических факторов. Следует отметить рост числа бихевиорист-
ских концепций в конце XX в., что во многом связано с усилением
конкуренции в глобальном масштабе.
3.4. Количественные методы в менеджменте
Вторая мировая война послужила катализатором дальнейшего ус-
коренного развития теории и практики управления. Чрезвычайно
сложные проблемы поддержания благосостояния всего мира побуж-
дали ученых и менеджеров к дальнейшим изысканиям, внедрению бо-
лее сложных методов руководства. Впоследствии результаты дея-
тельности этих групп послужили фундаментом новых концепций,
объединенных понятием «научный менеджмент» и включающих
ряд новых научных направлений.
В большинстве крупных современных компаний имеются подраз
деления, широко использующие в своей практике научные подходы
для решения задач, допускающих применение метода количественно
го анализа. Когда для минимизации издержек хранения запасов в сети
3.4. Количественные методы в менеджменте
121
универмагов используются компьютерные модели, это означает, что
торговая компания применяет количественный подход к менеджмен-
ту. Аналогичное утверждение справедливо и в отношении компании, в
которой с целью ускорения разработки новых систем связи внедрена
система сетевого планирования и управления.
Итак, менеджмент стал рассматриваться как наука. Среди его
направлений следует отметить: операционный менеджмент (иссле-
дование операций), управленческие информационные системы, тео-
рию массового обслуживания, теорию систем, ситуационный под-
ход, управление знаниями.
Операционный менеджмент — концепция менеджмента, непо-
< родственно связанная с процессами и технологиями производства
товаров и услуг. Для решения производственных задач специалисты по
операционному менеджменту широко используют математические ме-
тоды, прежде всего методы исследования операций, прогнозирование,
моделирование, в том числе запасов, линейное и нелинейное програм-
мирование, теорию массового обслуживания, анализ безубыточности.
Управленческие информационные системы — относительно
новая область менеджмента, призванная своевременно и эффективно
(г точки зрения затрат) обеспечивать менеджеров необходимыми им
данными и сведениями. Полномасштабное развитие управленческих
информационных систем связано с прогрессом вычислительной тех-
ники и средств передачи данных; потенциал этого направления только
предстоит раскрыть.
Теория массового обслуживания предполагает использование
математического аппарата для минимизации времени ожидания кли-
ентов в очередях. Она применяется, например, для анализа движения
автотранспорта, расчета числа пунктов оплаты проезда на платных
дорогах, формирования системы так называемой единой очереди, ши-
роко применяемой в банках, и многих других задач.
Теория систем имеет в своей основе концепцию, согласно которой
организации рассматриваются как открытые системы, характеризу-
ющиеся энтропией, синергизмом и взаимозависимостью подсистем.
122
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
В соответствии с этой теорией деятельность организации описывает-
ся в терминах входящих ресурсов, процесса трансформации, выходя-
щих ресурсов, обратной связи и внешней среды (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Системный взгляд на организацию
Ситуационный подход объединяет две альтернативные по сути
идеи менеджмента: универсальности и исключительности действую
щих концепций, дополняя принципы гуманистического менеджмента
Его приверженцы придерживаются мнения о том, что успешное реше-
ние возникающих в организациях проблем зависит от способности ме-
неджеров идентифицировать основные характеристики сложившего »
3.4. Количественные методы в менеджменте
123
ситуации (рис. 3.6). В соответствии с ситуационными воззрениями
действенные в определенных обстоятельствах методы отнюдь не обя-
зательно дают столь же высокие результаты в других условиях. Соот-
ветственно задача менеджеров состоит в идентификации факторов,
определяющих конкретную ситуацию. Знание менеджерами наиболее
важных элементов своих организаций позволяет им выработать наи-
более адекватные обстоятельствам решения. К числу важнейших си-
туационных факторов относят такие, как отрасль, производственные
технологии, культура страны.
Ситуационные воззрения
• Организационные фе-
номены укладываются
в логические структуры
• В близких по характеру
ситуациях менеджеры
разрабатывают и осуще-
ствляют схожие действия
Рис. 3.6. Менеджмент и ситуационные воззрения
Концепция управления знаниями рассматривается обычно со-
нместно с положениями обучающейся организации. Обучающаяся
организация отличается, в частности, вниманием к качеству всех про-
цессов и постоянными усовершенствованиями. Она характеризуется
стремлением к развитию мощной корпоративной культуры и видени-
ем будущего, практикой наделения властью, плоской структурой уп-
равления, командной работой и свободным обменом информацией.
Такие характеристики позволяют организации непрерывно усваивать
новые знания как на уровне отдельных работников, так и на уровне
Компании в целом, добиваясь непрерывных улучшений. Следует
Иметь в виду, что обучающаяся организация не является моделью или
Программой: речь идет о философии, проникающей во все сферы орга-
низационной жизни.
124
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
3.5. Происхождение и развитие
стратегического менеджмента
«Наверняка побеждает тот, кто лучше разглядит любой огрех со
стороны противника и, по возможности, нанесет удар — не только
открыто, в боевом порядке, а любым другим подходящим по случаю
способом. Ибо наиболее ценны именно вот такие военные хитрости
(стратегемы), которыми можно особенно искусно обмануть врага и
тем в большей степени помочь друзьям». (Фукидид. История Пело-
понесской войны).
Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал
формироваться после выхода книги Р. Румелта [15].Одним из глав-
ных вопросов его эволюции на рубеже XXI в. стал поиск новой пара-
дигмы, адекватной изменениям в экономических основах и динамике
конкуренции в условиях быстрого становления постиндустриального
общества.
Общепринято датировать начало научных исследований страте-
гий фирм 1960-ми гг., когда увидели свет три книги основоположни-
ков этого раздела менеджмента: трактат А. Чандлера «Стратегия и
структура» (1962), коллективный учебник Гарвардской школы биз-
неса «Политика бизнеса» (1965), автором аналитического текста к
которому был К. Эндрюс, и фундаментальный труд И. Ансоффа
«Корпоративная стратегия» (1965). В них был предложен ряд став
ших классическими определений и концепций. Следует отметить, что,
хотя уже в начале XX в. руководители компаний-лидеров проявляли
интерес к проблематике стратегий, а в ведущих школах бизнеса по
явился соответствующий учебный курс «Политика бизнеса», доста
точные предпосылки для успешных научных изысканий в этой облас-
ти сложились лишь после Второй мировой войны (рис. 3.7).
Разумеется, исходные концепции стратегического управления
страдали рядом недостатков, типичных для начального этапа в любой
области научных знаний. Разработки «отцов» теории стратегического
управления носили выраженный прикладной характер. Этот этап
можно определить как доаналитический. Он охватил период с нача
3.5. Происхождение и развитие стратегического менеджмента
125
Рис. 3.7. Модель процесса стратегического менеджмента
ла 1960-х до середины 1970-х гг.: потребовалось примерно 15 лет для
Того, чтобы в исследования стратегий активно проникли статистиче-
ские и эконометрические методы анализа и они обрели контуры пози-
тивной науки.
Другая особенность ранних подходов к исследованию страте-
гий — их концептуальная неоднородность, что обусловлено различ-
ным институциональным «происхождением» их авторов. А. Чандлер
И К. Эндрюс были профессорами Гарвардской школы бизнеса с ее тра-
дицией концептуальных обобщений на основе анализа так называ-
емых кейсов (от англ, case studies — примеры из практики) и трак-
товкой политики бизнеса в терминах общего менеджмента. Ансофф,
имевший опыт работы на посту вице-президента корпорации Lock-
126
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
heed, исповедовал более рационалистическое видение стратегий, ори-
ентированное на концепцию планирования.
Многие ученые полагают, что большинство новых приверженцев
корпоративной стратегии имеют смутное представление о том, как
был проторен путь в настоящее. На сегодняшний день прослежива-
ются два источника:
• биологический путь, основанный на том, что вокруг всегда про
должалась естественная борьба. Такой подход частично при
знает дарвиновский отбор, но зато включает в себя так называ
емый принцип Гоза о соревновательном вытеснении, попутно
наделяя стратега такими дарами, как воображение и логика,
дабы он был непохож на прочих. По мнению некоторых иссле
дователей, Дарвин является, вероятно, лучшим проводником на
пути к деловой конкуренции, чем экономисты;
• привычное наследие, вызывающее в сознании военную анало
гию. Восточная, а точнее, древняя китайская книга «Искусство
войны» (около 500 г. до н.э.) с ее главной идеей о том, что вы<
шая доблесть военачальника — это одолеть врага стратегией,
дает краткое толкование планирования, организации, тактики и
реализации возможностей. Если перенестись на Запад, то можн< ।
провести параллель с древнеафинскими стратегами, предводит!
лями воинских политических формирований, из которых состоя а
афинский военный совет. Выдающимися стратегами были П<
рикл, Филипп Македонский, Аристотель и Александр Великин
Эней написал самую раннюю из дошедших до наших дней евро
пейских книг по военной стратегии (примерно 450 г. до н.э.), i
Фронтиний дал первое специфическое определение стратегии
(около 1 г. н.э.), говоря о доблестном военачальнике, облад.1
ющем предвидением, предприимчивостью и решительностью
Определенно, современной терминологии в области стратеги'в
ского менеджмента присущ милитаристский дух, и «тропа вон
ны» невольно привлекает азартных авантюристов от бизнеса.
Многие из проторенных древними греками дорог можно увидеть и
средневековой Европе, особенно в труде Макиавелли «Вельмож.,
Действительно, опираясь на конкретные примеры стратегов, Маю,.,
3.5. Происхождение и развитие стратегического менеджмента 127
пелли несколько раз предупреждал, что «для тренировки разума вель-
можа должен читать историю, изучая свершения великих, чтобы уви-
деть, как они вели себя во время войны и выявить причины их побед
или поражений, дабы избегать последних и достигать первых». Нить
отсюда ведет к XIX в., к трудам великих полководцев — француза
Ф. Фоша и немца К. фон Клаузевица.
Необходимо, таким образом, учитывать историю стратегического
менеджмента, которую принято делить на четыре направления. Это
школа планирования (некоторые авторы говорят: планирования и
Практики), школа познания, школа позиционирования и так называ-
емая ресурсная школа.
Сторонники школы планирования и практики (Штайнер,
Лернд, Эндрюс, Чандлер, Барнард) полагали, что формула успешно-
го менеджмента — это отличная система планирования плюс харизма
Личности и соревновательный дух. Им принадлежит известный под-
ход SWOT (аббревиатура слов, означающих по-английски: «сила,
слабость, возможности и угрозы»).
Школа планирования (Б. Квин) утверждала, что стратегия мо-
жет быть сформулирована произвольно, а ее претворение в жизнь бу-
дет последовательно контролироваться. Таким образом достигаются
Цели и реализуется стратегия.
Школа позиционирования, представленная прежде всего Порте-
ром и Мэйсоном, считает главным фактором соревновательной стра-
тегии связь компании с ее окружением. Компания должна позициони-
ронать себя в такой сфере деятельности, где она могла бы наилучшим
образом защититься от конкурентов или диктовать им свои условия.
Школа ресурсного анализа (Пенроуз) считает, что именно отли-
чительные виды производственных ресурсов придают фирме уни-
кальность. Эту точку зрения поддерживают многие ведущие компа-
нии (например, Canon, Honda, Sony, Comatsu), утверждающие, что
НГИовным путем создания преимущества в конкурентной борьбе явля-
ется умение менеджмента консолидировать все корпоративные техно-
МЯ'Ии и производственные навыки в так называемые компетентные
ММиия, позволяющие рядовому бизнесу быстро адаптироваться в из-
меняющихся обстоятельствах.
128 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
В одной из последних книг по стратегическому менеджменту дает-
ся следующее определение.
Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет
организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности.
«Хорошая» стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угро-
зы, использует рыночные возможности, опираясь на сильные сторо-
ны фирмы и укрепляя ее уязвимые места.
В этом определении специального пояснения требует термин «резуль-
таты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе исполь-
зуется выражение «organizational performance», которое обычно перево-
дят как «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение
слова «performance» — исполнение, в том же смысле, как говорят в
спорте, например, об исполнении прыжка или упражнения. В театре
можно говорить об исполнении пьесы или отдельного танца. Именно в
этом смысле употребляется слово «performance» — как исполнение
организацией своей миссии или роли на рынке. Таким образом, англо-
язычный термин имеет более широкий смысл, чем его русский перевод
«результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее оп-
ределение можно было бы переформулировать следующим образом.
Стратегия — это модель взаимодействия всех ресурсов, позволя-
ющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и до-
биться устойчивых конкурентных преимуществ.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управле
ния, хотя и будет специфична в зависимости от ее типа: портфельная,
корпоративная, конкурентная, бизнес-стратегия, стратегия функцио
нальная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических ре
шений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности
предприятия в целом. Когда-то бизнес был «однопродуктовым», затем
наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее
время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным)
предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбо, >
тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные
моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между
подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификации!
3.5, Происхождение и развитие стратегического менеджмента 129
производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эф-
фекта синергии; изменение организационной структуры корпорации;
выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные
подразделения предприятия. Их цель — обеспечить бизнес-план, по-
казать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товар-
ном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как
се рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и
служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финан-
сов, персонала, инноваций и т.д. Их цель — рациональное распреде-
ление ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного пове-
дения в рамках заданной функции. Считается, что формирование
функциональных стратегий — неподнятая целина развития менедж-
мента, где скрыты огромные резервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом дея-
тельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерар-
хическая структура управления предполагает, что корпоративная стра-
тегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме
того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве
ццлей на более низком уровне.
Философия современного стратегического менеджмента (в отли-
чие от технократического рационализма) основана на системном и
ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как
«открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не
внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько
быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, соци-
ально-политическому, социально-культурному окружению.
Зачастую используют модель структуры ценности, предоставля-
емую потребителю (Value Proposition) в рамках популярного сегодня
инструмента стратегического управления — сбалансированной сис-
темы показателей Каплана-Нортона (ССП) [45]. Карта стратегии
( СП показана на рис. 3.8.
Более детально потребительская перспектива ССП выглядит ни-
жеследующим образом (рис. 3.9).
'I 8780
Ценность для акционеров
Рост доходов
перспектива Новые источники доходов Новая ценность для тех же потребителей
Производительность
Новая структура затрат Новое использование активов
Новые доходы Прибыль от тех же потребителей Себестоимость единицы Использование активов
Приобретение потребителей
Удержание потребителей ?
Потр ебительская
перспектива
Продуктовое лидерство
|____________________'_________ Отношения с потребителями -
Структура ценности, предлагаемой потребителю Операционное совершенство
Свойства продукта/у<
| Цена | | Качество"]
1слуги Функции
Время | продукта
Отношения
| Сервис~|
Отноше-
ния
Имидж
| Бренд i
Удовлетворенность потребителя
Внутренняя
перспектива
Процессы
управления
операциями
гулированием
условий для
бизнеса /
Перспектива
познания и роста
Мотивированные и подготовленные сотрудники
Стратегические области
компетентности
Стратегические
технологии
Корпоративная
атмосфера
Рис. 3.8 . Укрупненная модель стратегии сбалансированной системы показателей
Стратегия «Операционное превосходство»
Свойства товара (услуги) Отношения Имидж
Цена Качество | Время Ассортимент Бренд
Акцент на качество и ассортимент с исключительно низкими ценами Позиционирование. «Smart Shopper» Стратегия «Тесная связь с потребителем»
Свойства товара (услуги) Отношения Имидж
Сервис Взаимоотношения Бренд
Акцент на персонально «скроенные» под потребителя услуги
и построение долгосрочных доверительных отношений
Позиционирование:
«Trusted Brand»
Стратегия «Продуктовое лидерство»
Свойства товара (услуги) v v Время Характеристики Отношения Имидж 1 V | . v : Бренд
Позиционирование:
«The Best Product»
Акцент на уникальность продукта и услуг, которые влияют
на решение потребителя
Рис. 3.9. Детальная потребительская перспектива стратегий
132
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
Западные эксперты считают, что современный стратегический
менеджмент — это менеджмент в быстро изменяющихся условиях.
Выдвигаются новые цели и задачи, и соответственно требуются аде-
кватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких
главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать органи-
зации, следует выделить прежде всего усиливающуюся глобали-
зацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и
материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в по-
лучении средств на исследования и разработки, необходимость по-
стоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность
организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе меж-
дународной.
3.6. Новейшие концепции менеджмента
Начавшийся новый этап экономического развития человечества
получил название постиндустриальной эпохи. П. Друкер [39—41]
образно назвал ее «эпохой без закономерностей». Современные спе-
циальные теоретические концепции менеджмента, призванные обес-
печить эффективность практического руководства в сфере экономики
в постиндустриальную эпоху, опираются на исследования Н.Д. Кон-
дратьева и И. Шумпетера [76].
Н.Д. Кондратьев статистически обосновал существование боль-
ших циклов деловой активности и доказал, что в их основе лежат
крупнейшие технические открытия и технологические изобретения.
Он признавал присутствие в научно-технических открытиях элемента
творчества и случайности, но утверждал, что «изобретения могут
быть, но могут оставаться недейственными, пока не появятся необхо-
димые экономические условия для их применения», и, следовательно,
«самое развитие техники включено в закономерный процесс экономи-
ческой динамики».
Признавая заслуги Н.Д. Кондратьева в исследовании технологи-
ческих циклов, современные исследователи часто обходят стороной
его идеи об иерархическом характере коротких, средних и длинных
3.6. Новейшие концепции менеджмента
133
циклов, а также о взаимной увязке длинных циклов с явлениями поли-
тической и социальной жизни.
Основной заслугой И. Шумпетера, автора книги «Теория экономи-
ческого развития», принято считать признание предпринимателя глав-
ным действующим лицом процесса экономического развития. Именно
предприниматели внедряют новые хозяйственные идеи и создают тем са-
мым новые волны деловой активности. По утверждению И. Шумпетера,
применение новых идей приводит к формированию «новой комбинации
средств производства», охватывающей пять случаев:
• новый продукт;
• новую технологию производства или область использования су-
ществующего продукта;
• новые рынки сбыта;
• новые источники сырья или полуфабрикатов;
• новый способ организации, создающий предприятию исключи-
тельно выгодные позиции в конкуренции.
Подобные нововведения вызывают, по терминологии автора, дис-
кретное изменение привычной траектории хозяйственного оборота,
действуя на него как внешняя сила, смещая от состояния равновесия и
создавая экономическую динамику. Обратной стороной экономиче-
ского развития является статика, т.е. привычная траектория кругообо-
рота, когда новым достижением начинает пользоваться все большее
число предприятий и происходит самопроизвольное смещение эконо-
мики к состоянию равновесия.
Именно на такой основе и сформировалась современная эволюци-
онная концепция менеджмента, которая считает непрерывное разви-
тие стратегий систем и структур управления основным условием обес-
печения эффективности руководства в наше неспокойное время. При
атом все внешние изменения и внутренние инновационные процессы
рассматриваются не как дискретные случайные ситуации, а как взаи-
мосвязанные элементы общей экономической эволюции.
Рассмотрим некоторые новые концепции менеджмента.
Глобализация. Сильнейшее влияние на развитие менеджмента
оказывают процессы так называемой глобализации. Современные
134
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
компании работают уже не на региональные или национальные рын-
ки, а на рынок глобальный: системы сбора, обработки и передачи дан-
ных, средства массовой информации, глобальные телекоммуникаци-
онные сети объединяют Землю в одну большую «деревню», в которой
популярностью пользуются одни и те же футболки и кроссовки. Свя-
зи в мире коммерции своей сложностью напоминают электрические и
телефонные сети в огромном небоскребе, и при этом ни одна страна не
остается без «розетки».
Процессы глобализации оказали огромное влияние на деятель-
ность многих компаний. Конкуренция со стороны зарубежных произ-
водителей привела к резкому повышению стандартов качества, эф-
фективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости
реакции на внешние изменения. Принадлежащая американским и ка-
надским компаниям (а их эти изменения коснулись прежде всего)
доля мирового рынка начала снижаться. Если в 1975 г. платежный ба-
ланс США был близок к нулю, то в последние годы он сводится с де-
фицитом в сотни миллиардов долларов. Кроме того, не следует забы-
вать о других исторических событиях, таких как распад СССР и
открытие рынков его бывших республик и стран бывшего Восточного
блока; образование Европейского союза и последовавшее за ним сни-
жение торговых барьеров между странами Старого Света; вступление
в силу Севере-Американского соглашения о свободной торговле. Все
это означает, что у компаний появляются новые возможности разви-
тия и дополнительные стимулы для повышения интенсивности уси-
лий, направленных на достижение соответствия их деятельности меж-
дународным стандартам.
Глобализация предполагает постоянные инновации и повышение
уровня обслуживания потребителей. Компании обязаны сокращать
время разработки новых продуктов, причем новинки должны прино-
сить основную массу доходов фирмы, ведь международные конкурен-
ты каждый день предлагают те или иные усовершенствования. Глоба-
лизация еще острее обозначила потребность в новых подходах к
управлению, предполагающих акцент на наделение работников вла-
стью и их вовлечение в процесс принятия решений. Американские
корпорации идут в «кильватере» японских компаний, применяющих
3.6. Новейшие концепции менеджмента
135
такие подходы длительное время. С конца 1980-х гг. повышение сте-
пени вовлечения работников в процесс труда является одной из наибо-
лее мощных тенденций менеджмента и в том или ином виде данный
подход реализуется в большинстве крупных компаний.
Успехи японских компаний часто связывают с присущей им ори-
ентацией на групповую работу. В японской культуре доверие и бли-
зость в рамках группы или семьи являются одним из основополага-
ющих моментов. В США, наоборот, поощряются индивидуальные
достижения. Разница в культурах двух стран отражается и в подходах
к управлению компаниями.
Различия между применяемыми в США и Японии управленче-
скими подходами представлены на рис. 3.10. Американские организа-
ции относятся к типу A (American), японские — к типу / (Japanese).
Существует гибридная форма менеджмента, так называемая теория
Z, объединяющая японские и американские методы управления. Уп-
равление по типу Z (в центре рис. 3.10) является смесью американ-
ских и японских принципов, позволяющей укрепить корпоративную
культуру.
Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к
резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению
уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения.
Всеобщее управление качеством. Total Quality Management
(TQM) Концепция всеобщего управления качеством включает методы
менеджмента, направленные на предоставление потребителям возмож-
ности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество
рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками. При
атом работники, непосредственно контактирующие с клиентами, явля-
ются наиболее активными участниками процесса. В управлении каче-
ством выделяют четыре основных элемента: вовлечение работников,
фокусирование внимания на покупателях, контрольные сравнения и по-
стоянные улучшения.
Вовлечение работников. TQM предполагает, что в процессе кон-
Т| и >ля качества принимают активное участие все сотрудники, а значит,
всех их необходимо обучать, вовлекать в дела организации, давать им
право принимать решения.
3.6. Новейшие концепции менеджмента
137
Фокусирование внимания на покупателях. Компании, работа-
ющие на принципах TQM, уделяют огромное внимание идентифика-
ции потребностей покупателей.
Контрольные сравнения. Контрольные сравнения позволяют ком-
пании сопоставить достигнутые результаты с достижениями конкурен-
тов и использовать полученные данные для усовершенствования своих
методов работы. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы
ведения бизнеса. Для этого могут проводиться как специальные иссле-
дования, так и «выездные заседания» некоторых работников компании
в составе единой команды. Конечная цель контрольных сравнений —
повышение эффективности деятельности организации.
Постоянные усовершенствования. TQM не ставит целью полу-
чение быстрых результатов. Напротив, оно основано на постоянном
совершенствовании процессов и процедур, а значит, преследует дол-
госрочные цели. Под постоянными усовершенствованиями понимают
проведение небольших постепенных изменений во всех сферах дея-
тельности организации, причем не в отдельные периоды времени, а
перманентно. Идея проста: незначительные, но постоянные усовер-
шенствования позволяют существенно повысить вероятность успеха.
Фактор национальных различий. С национальными различиями
как с управленческой проблемой реально сталкиваются транснацио-
нальные компании. Сравнительное исследование культур было, в час-
тности, проведено группой ученых во главе с голландцем Гиртом
Хофстеде (см. приложение 5). Результаты этого анализа позволили
объединить группы стран в кластеры, соответствующие их нацио-
нальным особенностям и организационной культуре.
Были проинтервьюированы сотрудники корпораций в 50 странах
(Россия в их число не попала). Классификация основывается на четы-
рех шкалах, введенных Хофстеде:
• индивидуализм (доминируют ценности личности) — коллек-
тивизм (доминируют ценности общества);
• короткое расстояние власти (малозаметное социальное нера-
венство) — длинное расстояние власти (сильное социальное
неравенство);
138
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
• слабое избегание неопределенности (готовность действовать
спонтанно, рисковать) — сильное избегание неопределенности
(стремление к упорядоченности, действиям по плану);
• мужественность (доминируют мужчины, резко разграничены
социальные роли мужчины и женщины) — женственность (ча-
стичное смещение социальных ролей).
Группы стран объединены в кластеры, соответствующие их на-
циональным особенностям.
Существенную роль играет также тип организационной культуры.
В современной типологии различают четыре типа организационной
культуры: власти, роли, задачи, личности. Обычно это эволюционный
ряд, в котором конкретное место зависит от стадии развития субъекта
управления. Так, в России стадию культуры власти российский бизнес
уже прошел и находится в основном на второй стадии — культуры
роли. Лишь немногие российские компании могут похвастаться реаль-
ным пребыванием на третьей и четвертой стадиях развития.
Дело в том, что на стыке между вторым и третьим типами органи-
зационной культуры принципиально изменяются требования к персо-
налу. На первый план выдвигаются навыки, включающие коммуника-
ции в расширенном смысле. Если профессиональные навыки можно
более или менее эффективно натренировать известными методами, то
управленческие навыки связаны с личностными чертами, которые су-
ществуют и передаются в определенном культурном круге.
В чем главное отличие бюрократических (иерархических) струк-
тур от матричных? Бюрократия может себе позволить реагировать
медленно. Она построена на отношениях, в ней развиты политические
игры влияния. Вниз должны спускаться корпоративные ценности,
снизу, от подчиненных — подниматься достоверная информация. На
практике этого никогда не наблюдается. Вместо этого происходит
проецирование, перенос активности с работы на отношения. Этого не
случается в матрице, для которой главное — это результат в точно
указанный срок. Таким образом, для бюрократии идея — выжить и
не отстать, а для матрицы — быть первым. Из этого и возникает оп-
ределенная организационная культура.
З.б. Новейшие концепции менеджмента
139
Фактор личностных различий. Проблема состоит в том, что клю-
чевым фактором организационной культуры является время, в течение
которого нужно реагировать на происходящие изменения. Замечено,
что люди в этом смысле делятся на три типа. Люди первого типа (таких
большинство) вообще плохо замечают, что происходит вокруг: они про-
сто живут и как умеют приспосабливаются. Вторая, значительно мень-
шая часть, быстро подмечает происходящее и реагирует на изменения.
Третья категория, совсем незначительная, сама диктует ход событий.
Эти люди, способные управлять, нацелены на результаты. Они и есть
менеджеры по призванию. Существенно то, что рынок выдвигает дос-
таточно жесткие требования к личностным качествам менеджера, нали-
чие которых позволяет соответствующему работнику успешно и доста-
точно долго существовать в своей профессии.
Для идентификации соответствующих качеств менеджера разра-
ботан Индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI — Myers-
Briggs Туре Indicator). В его основе лежат исследования Катрин
Бриггс и ее дочери Изабеллы Бриггс-Майерс, которые опирались на
учение о типах личности Карла Густава Юнга. К трем парам оппози-
ций Юнга (экстраверсия — интроверсия, сенсорика — интуиция,
мышление — чувство) К. Бриггс добавила оппозицию восприятие
(ориентация на процесс) — решение (ориентация на результат).
Американцы используют Индикатор давно и на основе накопив-
шейся статистики установили, что наиболее распространенным аме-
риканским типом менеджера является сенсорик решающий, в частно-
сти экстраверт-сенсорик, мыслящий и решающий.
Эволюционная концепция менеджмента. Методология эволю-
ционной концепции менеджмента построена на изучении истории
развития и типизации практических стратегий, систем и структур уп-
равления предприятиями, видов внешней изменчивости и отборе со-
ответствующих типовых организационных решений, оптимизации
возможных вариантов разработки и внедрения организационных но-
вовведений. Основным ограничением в такой методике является ни-
велирование индивидуальных особенностей компаний типовыми
решениями. А именно такие особенности, представляющие собой
140
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
«новые комбинации средств производства», лежат в основе кон-
курентных преимуществ и определяют направления дальнейшей эво-
люции теории и практики менеджмента. К необходимости формули-
рования новой теории, описывающей эволюцию сложных систем,
примерно в одно и то же время пришли ученые в различных областях
знания: в физике, химии, биологии, языкознании, психологии, геоло-
гии, экономике. Как оказалось, в основе формирования системных
свойств и усложнения структуры столь разнородных объектов лежат
одинаковые закономерности. Появившаяся в результате исследова-
ний новая научная дисциплина настолько нова, что еще не успела об-
рести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией
хаоса или синергетикой.
Открытие свойства самоорганизации сложных систем было
сделано в результате синтеза узкоспециальных знаний естественных
наук и современной системной методологии. Это свойство означает
самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы,
что проявляется в установлении между ее элементами так называемых
дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей.
Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе са-
моорганизации структурные связи внутри системы увеличивают свою
дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной
энтропии для своих элементов. А те в свою очередь либо увеличива-
ют степень собственной организации, либо разрушаются, производя
рост энтропии. При достижении максимальной жесткости связей
система приобретает свойства самоорганизованной критичности, из-
вестной в теории катастроф. В этом состоянии система максимально
чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флук-
туациям. Даже самые незначительные события могут вызвать в такой
системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшей-
ся структуры, после чего начинается новый цикл самоорганизации.
При этом в обновленной структуре системы теряется информация о
прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым.
Такой переход системы называется бифуркацией. Механизм реакции
системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен.
3.6. Новейшие концепции менеджмента
141
В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подав-
ляться и система быстро возвращается в исходное состояние. Но если
дисперсия внешней или внутренней флуктуации превышает критиче-
ский порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой
дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти
на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне
иерархии, она может ограничить амплитуду флуктуаций на ниже-
стоящем уровне, не давая последним достичь опасного порога. Так
в структуре системы формируется новый, более высокий иерархиче-
ский уровень, выполняющий управленческую функцию. Этот уровень
сохраняется постоянно. Но если флуктуации дискретные и случайные,
то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать.
Таким образом, система ограничивает активность своих излишне
активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные
флуктуации.
Создание истории времени. Современная системная методоло-
гия позволяет объединить результаты всех разрозненных дисциплин в
одну общую картину эволюции. Эта история начинается с Большого
взрыва, положившего начало нашей Вселенной, и включает формиро-
вание галактик и звездных систем, геологическое развитие Земли,
эволюцию биологических видов и историю человечества. На основа-
нии вышесказанного можно констатировать, что эволюция экономи-
ческих систем происходит за счет роста энтропии природной среды,
выражающейся в использовании минеральных и биологических ре-
сурсов. При этом чем выше внутренняя энтропия экономической сис-
темы, тем меньшее антиэнтропийное воздействие она оказывает на
внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность. Это
дает системе преимущество перед конкурентами, но только до тех пор,
। юка кто-то не создаст другую систему с более высоким уровнем само-
организации.
Принцип масштабов и многообразия. Теория эволюции систем
позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного
управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприя-
тий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внеш-
142
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
них воздействий, при котором организация сможет проводить осоз-
нанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии
обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов
и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижа-
ются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стра-
тегии. Таким образом, оптимизируются обе составляющие эффектив-
ности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его
достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей
организационного поведения, А.Чандлер, в теории менеджмента обо-
значил этот принцип как «масштабы и многообразие». Представле-
ние о двойственной природе эффективности широко распространено в
экономике и теории управления. Так, понятиям масштабов и многооб-
разия А. Чандлера соответствуют понятия статической и динамиче-
ской эффективности И. Шумпетера, внутренней и внешней эффек-
тивности Р. Акоффа [24], а также понятия внутренней энтропии и
внешних антиэнтропийных связей в теории И. Пригожина.
Инновации. Скачки самоорганизации возникают на основе ге-
нерирования и внедрения внутри организаций технических и орга-
низационных нововведений. Любая идея нововведения, возникшая в
голове инженера или менеджера, по сути и представляет собой флук-
туацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление
идеи нововведения является результатом творческого процесса со-
трудников внутри фирмы, который практически никак не связан с со-
стоянием спроса и рыночными изменениями. Только на более поздних
этапах исследования новая идея проходит отбор на предмет возмож-
ности ее коммерческого использования. Исследователи природы ин-
новационных процессов Р. Наяк и Д. Каттерингхем утверждают:
«Часто поиски рынка проводятся сразу после того, как проблема ока-
зывается решенной. В некоторых случаях такие исследования прово-
дятся одновременно. Но нам не удалось обнаружить ни одного приме-
ра, когда рынок требует реализации конкретного прорыва до тех пор,
пока его не осуществил изобретатель». В полной мере все вышеска-
занное касается и организационных нововведений. При этом успешно
реализуются только те нововведения, для которых находятся соответ-
3.6. Новейшие концепции менеджмента
143
ствующие рынки и области применения. Именно таким образом на пе-
ресечении двух видов случайных флуктуаций — внутренней иннова-
ционной и внешней макроэкономической рыночной изменчивости —
формируется стратегия компании, ее система и структура управления.
Но взаимосвязь этих двух видов изменчивости не является просто
причинно-следственной, скорее оба процесса являются следствием
общей причины, направляющей движение эволюции. В практике ру-
ководства это и есть пересечение двух хаосов, на границе которых
возникает самоорганизация.
Таким образом, если появление каждой конкретной идеи нововве-
дения является делом случайным, то статистически вся их совокуп-
ность позволяет поддерживать существование макроэкономической
системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как
только многообразие идей иссякает, например, при формировании не-
конкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечи-
вает адекватного воздействия, система разрушается. Именно так про-
изошло с советской экономикой, основанной на масштабности, в то
время как в мире стало нарастать многообразие нововведений.
Эволюция организаций: современный опыт. История важ-
нейших организационных нововведений, связанных с эволюцией
стратегий, систем и структур управления предприятиями, вполне мо-
жет описываться через сочетание процессов самоорганизации и по-
следующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается
формирования трех типовых групп функциональных стратегий и соот-
ветствующих уровней систем управления: оперативного, инновацион-
ного, стратегического. Появление стратегий недифференцированного
роста и систем оперативного управления предприятиями было след-
ствием усложнения внутренней среды компаний. Выделение функции
управления на более высокий структурный уровень позволило ограни-
чить самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых
стала подчиняться общему руководству. Без установления таких ан-
ти энтропийных связей развитие подразделений в соответствии со сво-
ими собственными целями способно было нарушить устойчивость
псей системы и полностью ее ликвидировать. Уровень комплексного
144
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
маркетингового и инновационного управления сформировался для вы-
работки реакции на внешние систематические изменения продуктовой
и рыночной дифференциации. Само по себе появление новых регуляр-
ных возмущений внешней среды потребовало не только формирова-
ния новой стратегии управления, но и перестройки систем и структур
управления компаний. Начало процесса дифференцирования рынков
одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Орга-
низационной реакцией на него стало создание в фирмах временных ко-
миссий и административных проектов, которые ликвидировались после
окончания реорганизации.
Аналогичным образом происходит эволюция стратегий диверси-
фикации фирм. В отличие от функциональной стратегии, которая оп-
ределяет место и цели каждой функции хозяйственной деятельности в
работе всех уровней системы управления, стратегия диверсификации
представляет собой способ системной интеграции всех областей дея-
тельности компании. На этапе усложнения внутренней структуры и
формирования нового уровня системы управления диверсификация
обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо
изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятель-
ности компании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы
угрозы, возникающие в каждой из них, не влияли бы на остальные.
Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсифика-
ции. Структура при этом начинает просто отражать дифференциро-
ванную внешнюю среду. Для обслуживания каждой однородной об-
ласти деятельности создается свое отделение, являющееся центром
прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии тео-
рии организаций — это классическая дивизиональная структура.
Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему от
состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень
внешней энтропии. На языке экономики это означает, что децентра-
лизованные дивизиональные структуры ограничивают возможности
экономии за счет комплексирования функциональных ресурсов и ис-
пользования масштабов операций. 1 акая диверсификация в свою оче-
редь создает возможность для роста внутренней энтропии и становит-
3.6. Новейшие концепции менеджмента
145
ся просто необходимой в условиях дефицита ресурсов. На основе тех-
нологической, сбытовой, производственной и ресурсной взаимосвязи
различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция
структуры компании. Описанная последовательность усложнения
стратегий, систем и структур управления схематично определяет об-
щее направление процесса. На практике в истории каждой компании
при сохранении общей логики эволюции можно найти значительные
индивидуальные особенности. Так, в небольших фирмах со стабиль-
ной внутренней и динамичной внешней средой при развитой системе
управления разработками новой продукции формализованная система
оперативного управления может оставаться неразвитой. Более того,
излишняя формализация и детализация бизнес-процессов может ли-
шить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их
конкурентного преимущества по отношению к промышленным гиган-
там. Рост системных свойств компаний в процессе организационной
адаптации в рамках эволюционной теории управления был подробно
изучен и изложен А. Чандлером и И. Ансоффом [25].
Реструктуризация, реформирование. Компании, столкнувшись
< принципиально новыми внешними изменениями и осознав их харак-
тер, прежде всего пытаются изменить стратегию, не меняя внутрен-
них систем и структур управления. Такое поведение соответствует
теореме о минимуме производства энтропии. Система пытается выра-
ботать адекватную реакцию без кардинальной перестройки внутрен-
ней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей
/(еительности, в которых традиционная продукция и услуги остава-
ми ь бы эффективными. Хорошим примером такого процесса служит
рост экспортных усилий компаний при сокращении внутреннего рын-
ка, После достижения критического уровня воздействия внешних
изменений, когда старая продукция и рынки уже не могут давать до-
। гаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспро-
изводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация (ре-
< Н1/н1ктуризация, реформирование — см. глоссарий). В зависимости
hi глубины изменений реорганизация может ограничиться формиро-
iiainteM нового уровня системы управления, а может вылиться в пере-
• (ройку всей организации (рис. 3.11).
<'• Я/.40
'V. Ре-'
струк-
туриза-
ция
IV. Развитие
финансовых
методов
управления
0
III. Совершенствование структуры
и функций управления
Резуль-
таты
диагно-
стики
Оценка
стратегии
Миссия,
цели,
стратегия
IL Организационный проект
Проект
изменения:
— струк-
туры
— мощ-
ности
—функций
Проект
развития
Рас-
чет
затрат
График
проекта
Расчет
эффек-
тивности
I. Диагностика предприятий
С иту ацион ный
анализ
Клиенты
Конкуренты
Потенциал
рынка
Структура,
функции,
методы
управления
Органиэацион-
но-управлен-
ческий анализ
Финансово-
экономиче-
ский анализ
Движение
денежных
средств
Оценка
рисков
Производственно-
хозяйственный
______анализ
Использование
производствен-
ного потенци-
ала
Рис. 3.11. Иерархия задач реструктуризации
3.6. Новейшие концепции менеджмента
147
По данным А.Чандлера, в первой половине XX в. полный цикл
организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет. В на-
ше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не распо-
лагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря исполь-
зованию накопленного опыта целенаправленных организационных
изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или
даже до одного года.
Практической иллюстрацией цикла организационной адаптации мо-
жет служить пример реорганизации компании General Electric.
Джек Уэлч является, пожалуй, наиболее известным бизнес-лиде-
ром США конца XX в. Использованные им эффективные техноло-
гии управления одной из крупнейших и известнейших компаний
(icneral Electric позволили ей выйти на первое место в мире по рыноч-
ной стоимости (140 млрд долл, в 1996 г.). При управлении Дж. Уэл-
чи General Electric стала самой успешной компанией США, а он —
। имым авторитетным в стране менеджером, или бизнес-лидером —
термин, который предпочитает Дж. Уэлч.
Реальным следствием нового управленческого подхода Дж. Уэлча
। тпл его первый организационный шаг, закладывавший основы буду-
щего преобразования системы управления General Electric. Он начал с
нно, что устранил верхний иерархический уровень системы управле-
нии компанией и получил доступ к непосредственному управлению
Производственными отраслями компании.
Отметим принципиально новый подход Дж. Уэлча, состоявший в
him, что при стратегическом управлении он провозгласил приоритет
цшекторных целей, т.е. целей, определяющих только общее направле-
ние развития компании, над точечными, определяющими конкретные
ииличественные ориентиры, более детализированные.
Дж. Уэлч, придя к управлению компанией, решился на коренную
реструктуризацию. Он был архитектором, который видел четкие
нчгртания будущего сооружения. Но, к сожалению, поначалу он ви-
Лнл его лишь один. А раз так, то был обречен на сопротивление реали-
зации своих управленческих идей. Но одним из основных свойств
flir-шгс-лидера Дж. Уэлч считал умение, когда надо, плыть против те-
148 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
чения. Характеризуя эффективность систем управления бизнесом, он
говорил, что вчерашние управляющие стремились к компромиссам и
сглаживанию противоречий. Современные же лидеры «напротив,
вскрывают проблемы, обсуждают и решают их». Они работают на
завтрашний день, поэтому не боятся отстаивать то, что нацелено в
завтра. А изменения надо проводить своевременно, «пока не поздно».
Дж. Уэлч наметил два направления преобразований компании.
Первое — совершенствование системы управления, для чего необхо-
димо было сначала удалить лишние звенья в управленческих цепоч
ках, сделать систему управления более компактной и мобильной, спо
собной принимать быстрые решения в самых сложных ситуациях.
Второе направление — сокращение ненужных производств и уволь
нение работников, которые оказались излишними и не вписывались в
то необходимое, что требовалось для эффективного функционирова
ния компании.
Результатом преобразования организационной структуры систс
мы управления компанией стало удаление из центрального аппарат.,
большого избыточного управленческого пласта, что вернуло этой гв
гантской корпорации в принятии решений легкость и мобильность ма
лой компании, в которой ответственность за результаты труда не ото
рвана от акта принятия управленческого решения. Более прозрачно,,
стала роль каждого в реальном процессе управления и решении те*
задач, которые компания перед собой ставила. Проведенная реоц
ганизация способствовала адекватной оценке каждого управленца и
более эффективному подбору кадров, тому, чтобы каждое звено уп
равленческой цепочки занимал лидер, в наибольшей степени соотв,-,
ствующий своим функциональным обязанностям.
Дж. Уэлч как никто другой сумел уловить основные тенденции
развития мирового бизнеса, усиление конкуренции на мировых рып
ках сбыта, необходимость действий в условиях жесткого сопротинл
ния. Он понимает, что основное умение управленца в таких ситуапп
ях — умение обеспечить управляемой им компании выигрыш, прич,»,
не единичный, случайный, а выигрыш систематический, на разных,,.,
правлениях деятельности возглавляемой им компании. И вся деяте л,
ность Дж. Уэлча посвящена борьбе за лидерство, победу.
3.7. Стратегия как функция стратегического видения
149
3.7. Стратегия как функция стратегического
видения
Школы стратегического менеджмента. Идея эволюции логиче-
ски вытекает из истории человеческой цивилизации. Умение предви-
деть стало задачей многих историков и философов XX в., а также те-
оретиков и практиков интуитивных школ стратегического менедж-
мента [6—8,19, 25, 27, 31,34].
За годы развития стратегического менеджмента сформировалось
12 его школ (рис. 3.12).
Рис. 3.12. Основные школы стратегического менеджмента
150 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
1. Школы «ядра» имеют в основном познавательный харак-
тер.
Школа обучения («тренер») является преимущественно позна-
вательной концепцией, основанной на вере в то, что знание — сила,
что руководству достаточно нацелить организацию на самообучение и
познавательную активность. В результате организация сама начнет
вырабатывать адекватную стратегию.
Школа власти («дипломат») акцентирует внимание высшего
руководства на управлении политическими коалициями внутри орга-
низаций и участии в коалициях вовне. Стратегия при таком подходе
становится управлением конфронтацией.
Когнитивная школа («психолог») пытается найти ключ к раз-
гадке процесса формирования стратегического видения. Здесь ею
найдено много интересного. Обнаружены и описаны психологические
фреймы, схемы, карты, помогающие интерпретировать ситуации;
фильтры, мешающие правильной интерпретации; психологические
клапаны, блокирующие важную информацию.
2. Школы «мякоти» создают «тело» стратегического менедж-
мента.
Исходной школой стратегического менеджмента является школа
моделирования (другое название — школа дизайна). Школа моде
лирования («строитель») ориентирует высший менеджмент орга
низации на создание уникальной, ясной, простой и четко определен
ной стратегии. Здесь сочетаются интуитивный и формализованный
подходы. Интуитивный подход преобладает в самом начале, при фор
мировании целей, и в конце, в процессе оценки стратегии как ясной в
простой. А формализация составляет содержание процесса формиро
вания стратегии.
Предпринимательская школа («артист») близка к школе моде
лирования. Ее «изюминка» в особом внимании к индивидуальность,
уникальности стратегического видения лидера организации. Видены
является основным понятием этой школы. Понять свое собственное вп
дение и уметь изменить его является практической задачей предприми
мателя.
3.7. Стратегия как функция стратегического видения 151
Школа внешней среды («хирург») подходит к процессу форми-
рования стратегии как к процессу «опознания», ранжирования ситуа-
ционных факторов и своевременной адаптации к этим факторам. Но
организации, управляемые ситуативными стратегиями, иногда напо-
минают близорукого спортсмена, потерявшего очки.
8. Школа позиционирования («геолог») ориентирует высший
менеджмент на поиск наиболее выгодных для организации рыночных
позиций, исходя из общеэкономической ситуации в стране, отрасли,
из анализа конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заме-
нителей. Удача в выборе позиции согласно предписаниям этой школы
определяет успех в конкуренции. Но, чтобы выбрать удачную пози-
цию, необходимо провести фундаментальное исследование внешней
среды с точки зрения интересов и качеств организации, а затем обес-
печить ее непрерывный мониторинг.
3. Школы «оболочки» решают ограниченные задачи стратегиче-
ского менеджмента и представляют собой «подарок» теории и практи-
ки стратегического менеджмента другим наукам и практическим сфе-
рам жизни.
Школа конфигурации («коллекционер») сориентирована на
идентификацию конкретного стратегического подхода, предлагаемого
roii или иной школой. При этом считается, что, если организация или
ее окружение существенно изменились, необходимо вовремя заме-
нить и стратегическую концепцию. Но это умозрительный подход,
Который, возможно, хорош в учебных и исследовательских целях, но
малопригоден на практике.
Школа планирования («архитектор») обеспечивает создание
Логических инструментов планирования и контроля. На практике эта
Школа малопригодна.
Сущность стратегического видения. Обобщая концепции пе-
речисленных школ, В. Феллер [70] сформулировал определенные
I нпо тезы и подходы к так называемому стратегическому видению.
< hi считает, что стратегическое видение является одним из цент-
|1йЛ1>пых понятий теории и практики стратегического менеджмента
152 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
и должно стать первым центральным понятием футурологии. И
этого следует, что:
1) наше знание о будущем, как и о прошлом, ближе к художе
ственному образу, чем к научной концепции, и поэтому каждое но
вое поколение для себя создает его заново, исходя из своего опыта и
своих задач;
2) футурология должна превратиться в инструмент познания на
основе отделения феноменов интуитивного видения от эмоций и цеп
ностей мечты.
Будущее, как ближайшее, так и отдаленное, частично прогнозиру
ется, а частично планируется коллективным сознанием нации, поэт,,
му задача футуролога состоит в том, чтобы внутренним зрением увп
деть контуры этого провиденциального плана-прогноза.
Отсюда следует, что:
1) мировая история — это прежде всего история наций;
2) глобализация не уменьшает, а усиливает значение национально
го, этнического (М. Портер);
3) интуиция футуролога, как и историка, и психолога, способ, м
вывести его на озарение коллективного предвидения;
4) мифологические образы и теологические символы являют* ч
продуктом деятельности и эволюции коллективного сознательной
нации (иначе — Бога), и их научные интерпретации по мере свое,"
уточнения приводят к более совершенному знанию, в целом — к про
грессу гуманитарных наук.
История наций и их элит, составляющих ядро нации, цикличп.,
(Дж. Вико), поскольку цикличны интеллект и энергетика нации, *
поток событий находится в сильной корреляционной зависимости о,
«состояния здоровья» нации.
Историологические циклы представляют собой фрактал гарлю
нических циклов с периодами в 9 месяцев, 3, 12, 48, 192, 76М
3072 года, т.е. каждый «большой» цикл включает четыре «малы
цикла.
3.7. Стратегия как функция стратегического видения
153
Методология прогнозирования. В соответствии с этими гипоте-
зами В. Феллер предложил методологию прогнозирования, суть ко-
горой сводится к следующим этапам.
Этап I. Историологический анализ (синтез) прошедших собы-
тий — «прогнозирование прошлого».
Этап II. Историологическое моделирование будущих событий —
"Историография будущего» с учетом системы вышеупомянутых ЦИК-
ЛОВ.
Этап III. Производится анализ внешней среды как отраслевой
। груктуры и как глобальной отраслевой позиции.
Этап IV. Исследование внутриотраслевой внешней среды, дви-
жущих сил сценариев. Анализ производится в областях технологии,
апологии, социальных процессов, политики, экономики.
Этап V. Моделирование сценариев. С помощью художественного
воображения, публицистически заостренных вопросов, а также с ис-
пользованием методик потока сознания, мозговых атак, составляются
"рассказы о будущем» как многоплановые пьесы с движущими сила-
ми и качестве действующих лиц.
Этап VI. Анализ ментальной карты исследователя.
Анализируется собственное исходное видение будущего мира —
। граны — отрасли с целью выявления ценностей (сверхценностей),
работающих в качестве культурных и иных фильтров и клапанов,
। Врывающихся в подсознании за барьерами псевдологических
"очевидностей» и мощной эмоциональной защиты.
Этап VII. Тестирование сценариев.
I. Поскольку любой объект, на котором сконцентрировано внима-
ние, <тановится для субъекта внимания фетишем, ценностью самой по
। вбе, то в процессе моделирования таким фетишем становится конеч-
1МИ дата сценария. Чтобы избавиться от очередной тирании, исследо-
МГель должен основательно поразмыслить над вопросом «а что там,
♦» углом?», т.е. за пределами конечной даты прогноза.
Л Сочиняются отдельные рассказы вокруг вероятных чрезвычай-
ный обстоятельств — «сюрпризов». Изучается влияние «сюрпри-
154
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
зов» на смену сценариев и, напротив, устойчивость сценариев против
дестабилизирующего действия «сюрпризов».
Этап VIII. Трансформация исходного видения и оценка его прак-
тичности.
1. Сравнение исходного и конечного видения, «направления взгля-
да» и «направления движения» с использованием схем: «разморажи
вание — движение — замораживание», «репетиция — оживление —
спектакль».
2. Создание «двойного контура» перенастройки видения вслед за
переменами во внешней среде. Смысл не просто обратная связь, а уп
реждающая обратная связь, вовремя идентифицирующая «слабые
сигналы» внешней среды.
3. Выработка практических рекомендаций для стратегий отрасли -
страны — фирмы и их сравнение с тем, что продиктовано здравым
смыслом теоретиков и практиков управления. При необходимости воз
вращение назад, к любому из предшествующих шагов.
Резюме. Изучение истории предполагает не только упорядоче-
ние свершившихся событий в хронологическом порядке, но и анализ
влияния различных общественных сил на деятельность организации
в динамике. Изучение истории — это обучение стратегическому
мышлению, умению взглянуть на происходящее со стороны, увиден-
«лес за деревьями». Существенно то, что люди и организации взаи
модействуют с социальными, политическими и экономическими си
лами.
Помимо перечисленных сил (факторов) существенное воздейп
вие на сегодняшнюю практику менеджмента оказывает международ
ная конкуренция, породившая новейшие исторические тенденции
как-то: глобализацию, тотальное управление качеством, новые теории
экономического развития, эволюции управления и пр.
Совокупное воздействие указанных сил обусловило формирована
современных концепций менеджмента, хронология развития теории и
практики которых рассматривалась в настоящей главе.
Литература
155
Контрольные вопросы
1. Что вы знаете о раннем периоде, предшествующем эре научного
менеджмента?
2. Что явилось основными предпосылками научного менеджмента?
3. Можете ли вы назвать основные школы менеджмента?
4. В чем отличие эпохи гуманистического менеджмента от эры на-
учного менеджмента?
5. Каковы достоинства и недостатки научного менеджмента?
6. В чем сущность концепции человеческих ресурсов?
7. Каковы основные идеи теории X и У?
8. Что вы знаете об основных количественных методах в менедж-
менте?
9. Почему следует выделять стратегический менеджмент при рас-
смотрении развития менеджмента?
10. Каковы новейшие концепции менеджмента?
Литература
1. 14 пунктов программы Деминга для менеджмента. Болезни и пре-
Нитствия на пути преобразований / / Информационный бюллетень Ассо-
циации Деминга / под ред. Ю. Т. Рубаника. М.: МГИЭТ (ТУ), 1993.
2. Aharoni V. The evolution and Management. Camb., Ballinger,
1986.
3. Barney J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage.
Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1996.
4. Blasi J. R. Employee Ownership. Revolution or Ripoff? Harper
business, New York, 1988.
5. Dubren E. G. Management. Rochester University, 1986.
6. Glueck W. F. Business Policy and Strategic Management. New
York, McGraw-Hill, 1980.
7. Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA:
IInhiI Blackwell, 1989.
8. Hatten K. J., Hatten M. L. Effective Strategic Management.
I iildewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1988.
156
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
9. Kanter R. М„ Stein В. A, Jick Т. D. The Challenge of Organi
zational Change. New York et al., 1992.
10. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York,
McGraw-Hill, 1960.
11. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs,
New York, Prentice Hall, 1980.
12. Mintzberg H., McHugh A Strategy Formulation in Adhocracy.
Administrative Science Quarterly, 1985.
13. Postmodern Management and Organization 11 David M. Boje,
Robert P. Gephardt, Tojo Joseph. Thatchenkery editors. SAGE Publi
cations Inc., 1996.
14. Porter M. Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980.
15. Rumelt R. P. Strategy, Structure, and Economic Performance
Cambridge, MA Harvard University, 1974.
16. Schendel D. E., Hatten K. J. Business Policy or Strategic Ma
nagement: a view for emerging discipline. In Academy of Managemeni
Proceedings, 1972.
17. Smith G. D., Arnold D. R., Bizzel B. G. Business Strategy and
Policy. Boston, Houghton Miffin, 1988.
18. Steiner G. A, Miner J. B. Management Policy and Strategy: dexi
Readings and Cases. New York, McMillan, 1977.
19. Strategic Management. Formulation, Implementation, and Coni
rol/John A. Pearce II, R. B. Robinson, Jr. 4th ed, 1998.
20. The Future of Management. All Roads Lead to Management / I h
Robert Salmon, Blackwall Business, 1996.
21. Van Fleet Contemporary Management. Boston. Houghton
Mifflton Comp., 1991.
22. Von Neumann J., Morgenstern O. The Theory of Games and
Economic Behavior. New York, Willy, 1944.
23. Weber M. The Theory of Social and Economic Organizations /1< I
A. M. Henderson andTalcott Parsons. New York: Free Press, 1947.
24. Акофф P. Планирование будущего корпорации. M.: Про
гресс, 1985.
25. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 198'1
Литература
157
26. Бигель Дж. Управление производством. Количественный
подход. М.: Мир, 1973.
27. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки
И биржи; ЮНИТИ, 1997.
28. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990.
29. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хао-
тических перемен. М.: Новости, 1993.
30. Винер Н. Кибернетика. М.: Наука, 1974.
31. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Изд-во
Моск, ун-та, 1995.
32. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества. М.:
I Iporpecc, 1976.
33. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М.: Про-
гресс, 1969.
34. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: анализ ситу-
ации компании. Таганрог: ТРТУ, 1999.
35. Грейсон Дж. (мл.), О’Делл К. Американский менеджмент на
Пороге XXI века: пер. с англ./под ред. Б. 3. Мильнера. М.: Эконо-
мика, 1991.
16. Деминг Э. Выход из кризиса / пер. с англ. Тверь: Альба, 1994.
37. Джонсон Р., Кост Ф., РозенцвейгД. Системы и руководство.
I еория систем и руководство системами. М.: Советское радио, 1971.
18. Дизель П. М., Маккинли Р. У. Поведение человека в органи-
мции. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.
19. Друкер П.Ф. Новые реальности в правительстве и политике,
И икопомике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. М.: Бук Чембер
Интернэшнл, 1994.
40. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и прин-
ципы. М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1992.
41. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.:
I ышологическая школа бизнеса, 1994.
42. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте.
V|hikii основоположников менеджмента и управленческой практики.
М Дело, 1996.
158
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
43. Дятлов А. Н. Современный менеджмент: вып. 1. М.: ГУВШЭ,
1997.
44. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показатс
лей. От стратегии к действию: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004
45. Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, ана
лиз. М.: Экономика, 1991.
46. Карр Ч., Хоув Г. Количественные методы принятия решении
в управлении и экономике. М.: Мир, 1966.
47. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер,
2004.
48. Корецкий Э. Б., Нинциева Г. В., Шетов В. X. Научный м<
неджмент: российская история. СПб.: Питер, 1999.
49. Макиавелли Н. Государь. СПб.: Азбука-Терра, 1997.
50. Маслоу А. Г. Дальние пределы человеческой техники. СП(>
Евразия, 1997.
51. Мескон М., Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмент.!
М.: Дело, 1997.
52. Мильнер Б. 3. Управление будущего: предпосылки и тенден
ции // Экономист. 1995. № 4.
53. Никулин А. Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью-эк<>
номики». М.: Юнити-Дана, 2004.
54. Оуни У. Методы организации производства: японский и ам,
риканский подходы. М.: Экономика, 1984.
55. Паркинсон К. Н., Растомжи М. К., Сопре С. А. Эти неверп
ятные японцы. М.: Технологическая школа бизнеса— ФОЗЬ
1992.
56. Питерс Т„ Уотермен Р. В поисках эффективного управлении
(Опыт лучших компаний): пер. с англ. / под. ред. Л.И. Евенко. М
Прогресс, 1986.
57. Портер М. Э. Конкуренция: учеб, пособие / пер. с англ. М
Вильямс, 2001.
58. ПьюД. С., ХилсонД.Дж. Хрестоматия. Краткое изложепп'
работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмент
Penguin Books-М.: ЛИНК, 1994.
Литература
159
59. Раш М. Менеджмент. Библейский путь. М.: Логос, 1991.
60. Саймон Г., СлитбургД., Томпсон В. Менеджмент в органи-
зациях. М., 1995.
61. Салмон Р. Будущее менеджмента / под ред. Е.В. Минеевой.
СПб.: Питер, 2004.
62. Старобринский Э. У. Основы менеджмента на коммерческой
фирме. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.
63. Тейлор Ф. У. Менеджмент. М.: Контроллинг, 1992.
64. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Кон-
троллинг, 1991.
65. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж-
мент. М: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.
66. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента: пер. с англ. / под
|1ГД. и с пред. Ю. П. Адлера. М.: Стандарты и качество, 1997
67. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурен-
Юспособность лучшие фирмы: пер. с англ./под ред. В. Т. Рысина.
М.: Прогресс, 1988.
68. Файоль А. Общее и промышленное управление / пер. с
франц. М.: Контроллинг, 1992. (Классики менеджмента. Вып. 2.).
69. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения: пер. с англ. / под ред.
I1,, Л. Кочергина. М.: Финансы и статистика, 1989. (Репринт изд.
1'124 г.).
70. Феллер В. В. Введение в историческую антропологию. Опыт
рипгпия логической проблемы философии истории. М.: КноРус,
1005.
71. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Мани-
фест революций в бизнесе. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-
I», 1997.
72. Шамхалов Р. И. Американский менеджмент. Теория и прак-
1НИа. М.: Наука, 1993.
7 1. Шапиро В.Д.и др. Управление проектами: зарубежный опыт.
• Пг..:ДваТрИ,1996.
74. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ,
160 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
75. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации. М.: Интерэкс
перт, 1994.
76. Шумпетер И. А. История экономического анализа. М.: Эко
комическая школа, 2004.
77. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.:
Экономика, 1991.
78. Эффективный менеджер. Взгляды и иллюстрации: хрестоматия /
под ред. Дж. Биллсберри. М.: Открытый университет; ЛИНК, 1997.
ГЛАВА Л
ПТ КОРПОРАТИВНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ
4.1. Структурные аспекты корпорации
Структурные аспекты корпорации включают:
• систему бизнес-проуессов, осуществляемых в рамках бизнеса
в целом, и отдельных «бизнесов» компании;
• организационную структуру распределения ответственности
и полномочий, по сути организационно-штатную структуру
распределения персонала компании по бизнес-процессам и биз-
нес-операциям (в традиционной терминологии — по работам и
функциям);
• систему взаимодействия элементов организационной струк-
туры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.
Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных биз-
нес-процедур (говорят также — бизнес-операций, видов деятельно-
сти), которые потребляют ресурсы (в широком смысле: и материаль-
ные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится
определенная группа продукции (в широком смысле: промышленная
продукция, построенный объект, информационная продукция, управ-
ленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей.
I lee бизнес-процессы существуют для выполнения функций компании
и должны соответствовать установленной иерархии целей и стратегий.
Организационная структура компании — это иерархия подчи-
нения и связи (распределения ответственности и полномочий) ее
i труктурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Органи-
ч|щнонная структура компании — форма разделения труда по управ-
лению ее деятельностью. Каждое подразделение и должность созда-
ние я для выполнения определенного набора функций управления или
wsii
162 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица
наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и
несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Вопросы формирования и совершенствования структурных эле-
ментов компании, т.е. бизнес-процессов, организационной структуры
и распределения персонала, тесно увязаны, и совершенствование
каждого из них по отдельности может привести к неэффективному
менеджменту компании.
Достижение целей корпоративного менеджмента основывается на ре-
шении множества задач, важнейшими из которых являются следующие.
1. Формирование компании в виде согласованной и непротиво-
речивой бизнес-системы, для которой справедливы перечисленные
ниже утверждения:
• миссия компании определена, зафиксирована и известна всем
сотрудникам компании;
• иерархия целей компании соответствует миссии и определяет
долгосрочные ориентиры развития;
• тактические задачи соответствуют иерархии целей и определи
ют текущие задачи;
• планы работы компании представляют собой комплекс мер, на
правленных на достижение намеченных целей и задач;
• выбраны единицы измерения и разработана технология прове
дения измерений всех видов затрат и результатов деятельности
компании;
• бизнес-процессы структурированы, описывают последователь
ность операций, информационные потоки управления, исполни
телей, результаты;
• системы и средства автоматизации обеспечивают своевремеп
ную поддержку бизнеса.
2. Создание организационной структуры и системы управлс
ния, направленных:
• на достижение иерархии целей, решение тактических задач, вы
полнение разработанных планов;
• планирование и организацию работы для обеспечения прибыль
ности компании;
4.1. Структурные аспекты корпорации 163
• распределение власти, ответственности и доходов, обеспечива-
ющих стимулирование работы сотрудников;
• создание для всех работников компании системы ценностей, со-
ответствующей целям компании.
3. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по
всем ключевым направлениям (функциям):
• преобразование укрупненных стратегий работы компании в
планы действий структурных подразделений (планирование);
• обеспечение согласованности выполнения производственных
операций в подразделениях компании или предусмотренной ре-
акции на события (координация);
• обеспечение такой организации работ, при которой компания
функционирует с максимальной отдачей без исчерпания ресур-
сов и своевременно реагирует на изменение внешних условий
(управление ресурсами);
• проведение в жизнь согласованной политики через все струк-
турные подразделения компании (проведение политики).
4. Обеспечение информационной поддержки выполнения биз-
нес-процессов и управления работой компании, т.е. создание корпора-
тивной информационной системы, информация в которой является:
. • точной, адекватной существующей задаче;
• своевременной, поступающей до принятия соответствующих
решений;
• полной, затрагивающей все аспекты принимаемого решения;
• имеющей непосредственное отношение к существу дела;
• удобной в использовании, т.е. краткой.
Основные этапы процесса совершенствования компании с позиций
вффективности корпоративного менеджмента следующие.
I. Функциональное и информационное обследование предприятия.
Цель этого этапа состоит в сборе подробной информации о направле-
ниях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития,
Показателях эффективности, организационной структуре, выполня-
емых функциях, сопутствующих им материальных, финансовых и ин-
формационных потоках, взаимодействии с внешними абонентами, яс-
но линуемых средствах автоматизации и др.
164 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
2. Определение миссии предприятия, иерархии целей, разработка
функциональных моделей существующей организации бизнес-про-
цессов. Цель этого этапа состоит в формальном представлении со-
бранной информации в соответствии с согласованной целью проекта.
3. Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существу-
ющей организации бизнес-процессов. На этом этапе выделяются
показатели эффективности бизнес-процессов, выполняется анализ
существующего уровня и методов информационной поддержки, функ-
ционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, динами-
ческий анализ загрузки и распределения ресурсов и др.
4. Разработка функциональных и информационных моделей раци-
ональной организации бизнес-процессов в соответствии с установлен-
ной иерархией целей предприятия. На этом этапе проводится также
формирование предложений по совершенствованию организационной
структуры, системы управления предприятием и системы информаци-
онной поддержки бизнес-процессов.
5. Оценка эффективности предлагаемых решений. На этом этапе
проводится расчет показателей эффективности бизнес-процессов,
соответствующих моделям существующей и рациональной органи-
зации («как есть» и «как должно быть»), их сопоставление, анализ
различий.
4.2. Управление бизнес-процессами
Процессом управления называется объективно существующая со
вокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой дея
тельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов
работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и протека
ющая в рамках информационных связей, закрепленных существу
ющей организационной структурой.
Организационная структура является формой управления, в т<>
время как конкретные бизнес-процессы управления являются содср
жанием управленческой деятельности.
Определение бизнес-процесса приведено в начале п. 4.1. Назначе
ние каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить кли
4.2. Управление бизнес-процессами
165
енту (потребителю) продукцию, товар или услугу, удовлетворяющую
его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией
в данном случае понимается результат деятельности компании, име-
ющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного
клиента. Соответственно, так называемые услуги можно рассматри-
вать как частный вид продукции. Бизнес-процессы включают опера-
ции по изменению состояния нематериальных активов, материальных
ценностей и финансовых потоков.
Проектирование (его также называют инжинирингом) процес-
сов управления складывается из анализа существующей системы
управленческих процессов (или анализа содержания управленче-
ской деятельности, состава задач и информационно-технологиче-
ских связей между ними — в случае создания нового предприятия),
а также проектирования новых процессов управления. Общая схема
инжиниринга организационной структуры управления представлена
в табл. 4.1.
Общий подход к моделированию процессов состоит в их последо-
вательной декомпозиции от общего к частному. Такой подход обычно
называют структурным. Декомпозиция деятельности предприятия
начинается с выявления миссии и разбиения ее на цели, подцели и ме-
роприятия по их достижению, что делается в рамках стратегического
управления компанией (см. гл. 7). Этими мероприятиями или облас-
тями деятельности могут быть проекты, программы, функции и пр.
Далее укрупненные мероприятия расчленяются на составляющие
их мегапроцессы.
Затем мегапроцессы декомпозируются на процессы, подпроцессы
и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными ис-
полнителями.
Результатом данной деятельности является комплексная модель
всех управленческих процессов компании с уровнем детализации, со-
ответствующим задачам формирования системы управления.
При анализе деятельности любой компании можно выделить боль-
шое число разнообразных бизнес-процессов (до нескольких сотен),
однако на практике компания имеет достаточно ограниченное количе-
166
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ство ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит ус-
пех на рынке. Приведем восемь основных категорий бизнес-процес-
сов, которые наиболее часто встречаются в компаниях.
Таблица 4.1
Общая схема проектирования (инжиниринга)
процессов управления
Диагностика Проектирование
Направление анализа Содержание Источник информации Направление проектиро- вания Содержание
1. Выявление и анализ со- става управ- ленческих процессов Выявление состава про- цессов управ- ления, их гра- ниц, клиентов, общих струк- турных и ло- гических свя- зей Организаци- онная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирова- ние, резуль- таты анализа организаци- онной струк- туры управ- ления 1. Моделиро- вание процес- сов управления Определение состава, содер- жания и тех- нологических связей между процессами уп- равления, их количествен- ных и качест- венных пока- зателей
2. Анализ технологиче- ских связей между про- цессами Моделирова- ние и анализ процессов управления
3. Анализ информаци- онных связей между про- цессами Анализ и структуриза- ция информа- ции, циркули- рующей в компании, определение потоков ин- формации 2. Моделиро- вание инфор- мационной системы уп- равления Проектирова ние структуры управленче- ской информа- ции, состава и видауправлен ческих доку- ментов, марш рутов потоков информации
4.2. Управление бизнес-процессами 167
Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведе-
ний о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков и разработ-
ки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям.
Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой
рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием,
упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привле-
чение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие
процессы, связанные с продажей товаров.
К снабжению относят процессы приобретения материалов и услуг.
Производство — это процессы, которые преобразуют то, что
на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт.
В обслуживающих компаниях производство включает процессы, по-
средством которых заказчику оказываются услуги.
Сервис включает все послепродажные виды деятельности по об-
служиванию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее
продуктов.
Доставка включает процессы по перевозке и доставке продуктов
к заказчику.
Управление — это процессы стратегического планирования, биз-
пес-планирования и финансового контроля.
К обеспечению относят процессы управления персоналом, юриди-
ческого сопровождения, соответствия требованиям охраны окружа-
ющей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содер-
жание производственных зданий, подготовку персонала и другие
внутренние процессы.
В табл. 4.2 приведены основные характеристика бизнес-процессов.
Все виды деятельности в компании можно представить в виде биз-
псс-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного
менеджмента.
Управление бизнес-процессами является достаточно сложным
инструментом, требующим перестройки всей системы управления
компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения
корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может
быть проведено без тщательно разработанного плана организацией-
168
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Таблица 4.2
Основные характеристики бизнес-процессов
Категория Содержание
Качественные
Р езультативность Что производится в сравнении с тем, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно улуч- шить через улучшение продуктов или услуг (выходов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависи- мости от ситуации результативность может быть улуч- шена перепроектированием процессов или перепроек- тированием продуктов и услуг
Эффективность Качество выполнения процессов. Повышение эффек- тивности может быть достигнуто только через каче- ственное выполнение процессов. Предприятие может повысить эффективность, например, сокращая за- траты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффек- тивностью, измеряющей достижение целей компании, а эффективность как таковую — внутренней эффек- тивностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в компании
Адаптируемость Показатель реакции процесса на изменения окружа ющей среды. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня, для того чтобы служить достижению целей, бизнес-процессы не могут быть застывшими, как раньше. Понимание того, что из- менения неизбежны и что бизнес-процессы могут и должны адаптироваться, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса
Количественные
Производитель- ность Отношение количества единиц на выходе к количес । ву единиц на входе
Длительность Время, которое необходимо для выполнения процеп < или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением
Стоимость процесса Совокупность всех затрат, которые необходимо пр" извести для однократного выполнения процесса в денежном исчислении
4.2. Управление бизнес-процессами
169
пых изменений. При этом если локальные изменения в работе отдель-
ных подразделений компании могут быть проведены в достаточно ко-
роткие сроки (от трех до шести месяцев), то полномасштабные изме-
нения без четкой организации и координации всех действий могут
растянуться на годы. Именно потому такой инструмент, как стратеги-
ческое планирование, отлично подходит для внедрения управления
бизнес-процессами.
Внедрение управления бизнес-процессами становятся частью стра-
тегии компании. При включении этого положения в стратегический
план развития компании нужно иметь в виду ряд важных моментов.
Во-первых, учет того факта, что управление бизнес-процессами
включено в стратегию компании, имеет огромное значение для внут-
рифирменной политики. Все сотрудники компании должны знать, на-
сколько важно или, другими словами, насколько небезразлично для
руководства компании эффективное управление своими бизнес-про-
цессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников бо-
лее внимательно подходить по крайней мере к таким важным харак-
теристикам бизнес-процессов, как стоимость и темпы выполнения
работ. Кроме того, осознание важности данного вопроса снизит веро-
нтность потенциального внутриорганизационного сопротивления еще
до начала первых шагов по его внедрению.
Во-вторых, если процесс стратегического планирования в компа-
нии уже достаточно зрелый, то после утверждения стратегического
плана начнется работа по его детальной проработке и доведению кон-
кретных планов и программ до отдельных подразделений и должност-
ных лиц. Тем самым и будет обеспечено использование инструмента
г I ратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и со-
гласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если
же процесс стратегического планирования в компании выполняется
«первые, то руководству необходимо уделять пристальное внимание
доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по
нремени и ресурсам планов. В этом случае результаты внедрения уп-
равления бизнес-процессами могут стать неплохим критерием эффек-
1НВ1ЮСТИ процесса стратегического управления.
170 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
В-третьих, включение управления бизнес-процессами в страте-
гию компании на стадии ее разработки должно обеспечить единое ви-
дение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значение
этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники компании
до начала процесса внедрения должны быть обучены как минимум ос-
новам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление
о том, что руководство компании собирается внедрять. Компания
должна пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратеги-
ческое видение об управлении бизнес-процессами будет окончательно
сформулировано.
В-четвертых, еще до включения управления бизнес-процессами
в стратегический план задаться вопросом: зачем или почему это необ-
ходимо для компании? Этот вопрос должен снова и снова звучать на
совещаниях, в приказах и в неформальных беседах руководства с пер-
соналом. В конце концов каждый сотрудник компании должен задать
себе такой вопрос и сам же дать на него свой ответ. Это общее само-
познание и самостоятельное осознание необходимости и роли управ-
ления бизнес-процессами является критически важным для успешно-
го внедрения, поскольку в компании нет ни одного человека, не
вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.
Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управ-
ления, ориентированную на бизнес-процессы, без использования
стратегии показывает, что такие компании редко добиваются успеха в
этих начинаниях, а работа по внедрению не идет дальше проектирова
ния на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.
От того, как компания совершенствует свои бизнес-процессы, зави
сит не только ее успешная деятельность в настоящем, но и выживание в
будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство компаний в
необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, чт< >
говорит о существовании в организации неких бизнес-процессов, обес
печивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес
процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпадают из поля зрения
тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели раз
вития компании, забывают о процессе ее осуществления.
4.2. Управление бизнес-процессами
171
В любой компании существует два основных взаимосвязанных
друг с другом метапроцесса.
1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо прояв-
ляется в тех компаниях, которые осознали необходимость и перешли к
целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот ме-
тапроцесс направлен на достижение режима отказоустойчивой работы
компании; про такие компании говорят, что они работают как часы. Под
отказоустойчивостью работы компании понимается ее способность вы-
полнять свои функции в режиме 24 х 365 и быть невосприимчивой к
возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры.
В основе концепции отказоустойчивой работы в режиме 24 х 365 ле-
жит положение о том, что компания должна выполнять существующий
набор функций, соответствующий целям компании, при любых обстоя-
тельствах в любое время суток (года): счета будут приниматься, про-
дукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Эта концепция опирает-
ся на четкую, хорошо отлаженную и саморегулирующуюся систему
организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то что не
у всех компаний есть необходимость работы в режиме 24 х 365, основ-
ные положения данной концепции имеют важное практическое значе-
ние и при традиционном режиме работы компании.
2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в боль-
шинстве компаний хотя и существует под давлением внешних обстоя-
тельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те
компании, которые включают совершенствование бизнес-процессов в
гною стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществле-
ния изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают
барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об уп-
равлении этим важнейшим метапроцессом. Хорошая организация
итого метапроцеса позволяет компании, подобно живому организму,
через саморазвитие и самосовершенствование обрести свой собствен-
ный путь в жестокой борьбе за выживание.
Таким образом, совершенствование управления компанией на базе
методологии бизнес-процессов подразумевает моделирование дея-
тельности компании. С помощью такого моделирования можно до-
172
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
статочно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и
оптимизировать общую схему деятельности.
Для решения подобных задач моделирования сложных систем су-
ществуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким
стандартам относятся методологии семейства IDEF [8]. Для более
подробного изучения моделирования бизнес-процессов рекомендуем
обратиться к специальными изданиям [3—8]. Далее приведем основ-
ные положения.
Исторически первый из стандартов IDEF был разработан в 1981 г.
в рамках обширной программы автоматизации промышленных пред-
приятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer
Aided Manufacturing) и была предложена Департаментом военно-воз-
душных сил США. Собственно, семейство стандартов IDEF уна-
следовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF =
ICAM DEFinition).
К семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:
IDEF0 — методология функционального моделирования. С помо-
щью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система пред-
стает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвя-
занных функций (функциональных блоков, в терминах IDEF0). Как
правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом
изучения любой системы;
IDEF1 — методология моделирования информационных потоков
внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их струк
туру и взаимосвязи;
IDEF1X (IDEF1 Extended) — методология построения реляци
онных структур. IDEF1X относится к типу методологий «Сущность-
взаимосвязь» (ER — Entity-Relationship) и, как правило, использу
ется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отноше
ние к рассматриваемой системе;
IDEF2 — методология динамического моделирования развитии
систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динами
ческих систем от этого стандарта практически отказались и его разни
4.2, Управление бизнес-процессами 173
тие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее
время алгоритмы и их компьютерные реализации позволяют превра-
щать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, по-
строенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (CPN — Color
Petri Nets);
IDEF3 — методология документирования процессов, происходя-
щих в системе, которая используется, например, при исследовании
технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3
описываются сценарий и последовательность операций для каждого
процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0:
каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в
виде отдельного процесса средствами IDEF3;
IDEF4 — методология построения объектно-ориентированных
систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру
объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым поз-
воляя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориенти-
рованные системы;
IDEF5 — методология онтологического исследования сложных
систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может
быть описана с использованием определенного словаря терминов и
правил, на основании которых могут быть сформированы достовер-
ные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый
момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы
о дальнейшем развитии системы и производится ее оптимизация.
Стандарты IDEF0 являются основополагающими в семействе
стандартов и базируются на правилах графического представления
биэнес-процессов в виде функциональных блоков с входящими и вы-
ходящими стрелками. Каждый функциональный блок в рамках еди-
ной рассматриваемой бизнес-системы (компании) должен иметь свой
уникальный идентификационный номер. Функциональные блоки со-
единяются линиями, стрелками, отражающими связи между блоками.
Бизнес-процесс характеризуется следующими понятиями, проил-
люстрированными на рис. 4.1.
174
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
1
Вход (/) Фун
преобра
Управление (С)
кция Выход (Q)
зования
Механизм (М)
Рис. 4.1. Структура бизнес-процесса
Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е.
входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса,
в выход, т.е. результат, продукцию процесса. Ресурсы, или входы,
процесса могут быть материально-техническими, энергетическими,
человеческими, информационными. Ресурсы (входы) поступают н
процесс не все одновременно.
Основой бизнес-процесса является процессор, или функция пре
образования. Процессор — это совокупность подпроцессов, работ,
операций, осуществляемых над входами для получения выходов
Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (спо
соба, технологии).
Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторич
ные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичны,
входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих про
цесс подпроцессах.
Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичныи
выход — это прямой, запланированный результат реализации про
цесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не ян
ляющийся его главной целью.
Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. оргапи
зуется, планируется, контролируется) и производится конкретным
исполнителем (группой).
4.2. Управление бизнес-процессами
175
В процессе участвуют ряд отдельных специалистов или групп —
участников. На входе процесса участником является поставщик про-
цесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы (входящие ресурсы
могут быть результатом предыдущего процесса).
Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то). Тот, кто
потребляет результат процесса, является клиентом процесса. В прин-
ципе цель процесса — удовлетворение требований клиентов. Клиен-
ты могут быть:
• первичные — получающие первичный выход;
• вторичные — находящиеся вне процесса и получающие вто-
ричный выход;
• косвенные — не получающие первичный выход, но являющие-
ся следующими в цепочке его использования;
• внешние — находящиеся вне данной компании, но получаю-
щие выход процесса;
• потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные
процессы — это процессы текущей деятельности компании, резуль-
татом которых является производство выходов, требуемых внешними
клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную
реализацию первичных процессов.
Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним на-
зывается процесс, имеющий вход и (или) выход вне фирмы. Внут-
ренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной
Компании.
Анализ управления начинается с выявления процессов, а выявле-
ние процессов начинается с определения их границ. Границами явля-
ются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют
начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю грани-
цу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные
мы ходы — нижнюю границу процесса. Определение границ процес-
ш управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить
нГп.ективно существующий процесс, а не произвольно сгруппирован-
176 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ные работы, необходимо понимание основной цели процесса и техно-
логии ее реализации.
Следующим основным понятием стандарта IDEF0 является деком-
позиция. Принцип декомпозиции применяется при расчленении слож-
ного процесса на составляющие его функции (процессы). Декомпози-
ция позволяет представлять модель компании в виде иерархической
структуры отдельных диаграмм. Модель компании всегда начинается с
представления ее как единого целого — одного функционального блока
с интерфейсными линиями, простирающимися за пределы рассматрива-
емой области.
В процессе декомпозиции функциональный блок, который в кон-
текстной диаграмме отображает систему как единое целое, подверга-
ется детализации на другой диаграмме. Получившаяся диаграмма
второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие
главные подфункции функционального блока контекстной диаграм-
мы, и называется дочерней по отношению к нему (каждый из функцио
нальных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, соответствен
но называется дочерним блоком). В свою очередь функциональный
блок-предок называется родительским блоком по отношению к до
черней диаграмме, а диаграмма, к которой он принадлежит, — роди
тельской диаграммой. Каждая из подфункций дочерней диаграммы
может быть далее детализирована путем аналогичной декомпозиции
соответствующего ей функционального блока.
При создании сложных проектов обследования предприятий раз
работка моделей в стандарте IDEF позволяет наглядно и эффективна
отобразить весь механизм деятельности компании в нужном разрезе
Конечным этапом моделирования бизнес-процессов является формп
рование отдельных «рабочих мест», которые в дальнейшем формиру
ют организационно-штатную структуру компании.
Результатом моделирования бизнес-процессов компании являе г< ч
упорядоченный набор диаграмм с нумерацией блоков, соответству
ющей уровню их иерархии, что позволяет получить целостную (рунг.
ционально-структурную модель компании.
4.2. Управление бизнес-процессами 177
Уровень детализации диаграмм должен соответствовать постав-
ленной цели, т.е. необходимо четко определить и разграничить функ-
ции между структурными звеньями компании.
Подводя итог, можно отметить, что функционально-структурная
модель компании является эффективным инструментом для решения
следующих практических задач корпоративного менеджмента:
• разработки организационной структуры фирмы с четким рас-
пределением функций между структурными единицами, исклю-
чающим дублирование одних и тех же функций различными ис-
полнителями и «зависание» других функций, которые не имеют
конкретного исполнителя;
• проектирования системы внешнего и внутреннего документо-
оборота фирмы;
• разработки взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифир-
менной нормативной базы (положения, порядки, инструкции и
т.д.);
• оптимизации бизнес-процессов по различным критериям и т.д.
Одним из важнейших результатов теории управления бизнес-
процессами стало признание того факта, что оптимизация отдельных
операций или частей бизнес-процесса не дает увеличения производи-
тельности. Лишь оптимизация всего бизнес-процесса приводит к уве-
личению полезного выхода и, следовательно, увеличивает производи-
тельность. Руководители компании должны отбросить традиционную
Точку зрения на компанию как на набор функций, которые расположе-
на вертикально вдоль организационной структуры. Они должны
йиглянуть на компанию как на систему, отслеживая поток продуктов и
Информации внутри нее. Вместо того чтобы ограничивать себя рамка-
ми одной функции внутри компании, необходимо сфокусироваться на
Иипимосвязях между различными функциями. Цель состоит в том,
НТобы оптимизировать компанию как бизнес-систему, а не отдельные
функции.
Таким образом, структура бизнес-процессов является основой
Н|Н'ппизационной структуры компании, которая рассматривается в
и 4.3.
h/.SO
178 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
4.3. Организационная структура компании
Определение понятия «организационная структура» дано в начале
п. 4.1. Приведем основные понятия, связанные с организационными
структурами компаний. Подробно об организационных структурах и
методах их построения в [1, 2, 3,10, 12].
Звено управления — обособленное подразделение со строго
очерченными функциями. В качестве звена управления может высту-
пать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управле-
ния, всю функцию управления или совокупность функций управления.
К понятию «звено» относят также и руководителей.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся
на определенном уровне иерархии управления.
В последнее время в экономической литературе, посвященноп
организационным структурам управления, часто можно встретить по
нятие «департаментизаиия (департаментализация)», означаю
щее процесс организационного обособления выполнения отдельных
работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы,
сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные
задачи и обязанности.
Отношения между звеньями управления (департаментами) под
держиваются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникацп
ям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальны,
и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равно
правных звеньев управления) имеют характер согласования и являю г
ся, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение -
способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделе
ний компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические свя
зи) — это связи руководства и подчинения, и необходимость в них
возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии несколь
ких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи расы >
рядительной и отчетной информации.
4.3. Организационная структура компании 179
Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейного и
функционального характера.
Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов;
через такие связи осуществляется прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реали-
зации определенной функции управления, носят совещательный, ре-
комендательный характер. Они возникают по линии движения ин-
формации и управленческих решений по тем или иным функциям
управления.
Важнейшие принципы, которым должны отвечать организацион-
ная структура и функции современных корпораций, следующие:
• соответствие генеральной цели развития корпорации. На
рис. 4.2 показана последовательность перехода от целей орга-
низации к ее структуре;
• адаптивность структуры и функций, т.е. способность при-
способления к новым задачам и условиям их решения в зависи-
мости от условий деятельности и загрузки компании;
• возможность эффективного воздействия на конечные тех-
нико-экономические показатели корпорации (проекта) на всех
фазах жизненного цикла;
• обеспечение оптимального уровня централизации руковод-
ства корпорацией, как правило, со снижением числа связей, за-
мкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функ-
ций вторых руководителей;
• создание системы персональной ответственности: за реали-
зацию каждой функции устанавливается один ответственный —
именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общепринятого
на Западе положения производится расчет численности работ-
ников компании. Такая система обеспечивает сочетание высокого
уровня централизации руководства компанией с децентрализо-
ванной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;
• структура должна обеспечивать стандартный уровень уп-
равляемости. Ниже приведены соответствующие рекоменду-
емые параметры.
180
Глава 4, Корпоративные организационные структуры
Стиль работы
руководителя
Организа-
ционная
концепция
Внешние требования
Организационная модель
Организационный проект
Организационная структура управления
Предыдущий
опыт
Рис. 4.2. Переход от целей организации
к ее организационной структуре
Цели
организа-
ции
Стратегиче-
ская концепция
Стратегия
Как организация
собирается добиться
успеха
Возможности
Опасности
Сильные стороны
Бизнес-план
Количество филиалов и структурных подразделений, замыка
ющихся на президента (генерального директора) — от 3 до 5; па
вице-президента (заместителя генерального директора) — от 6 до 8,
число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурно
го подразделения — не более 10;
4,3, Организационная структура компании 181
• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по гори-
зонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип пресле-
дует цель обеспечения лучшей кооперации между функцио-
нально близкими подразделениями и подготовки дублеров в
соответствующих случаях. В расчетах численности работников
аппарата управления величину коэффициента совмещения ре-
комендуется принимать равной 0,80—0,85;
• для придания гибкости и экономичности организационной
структуре возможно частичное вынесение за пределы корпо-
рации ряда задач, требующих больших затрат и высококвали-
фицированных кадров, в том числе:
• маркетинговых исследований,
• трастового управления временно свободными ресурсами,
• мероприятий по налоговому планированию,
• управления имуществом,
• разработки бизнес-планов инвестиционных проектов.
В табл. 4.3 приведена классификация основных типов организаци-
онных структур корпоративного управления.
Рассмотрим более подробно основные типы организационных
структур.
. В настоящее время классические линейно-функциональные струк-
туры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко ис-
пользуются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне
их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим
। тал дивизиональный подход к построению организационных структур
управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от
йпгл. division — отделение, подразделение компании) — структуры,
основанные на выделении крупных автономных производственно-хо-
вийственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответству-
ющих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на
итог уровень ответственности за получение прибыли.
11од отделением (дивизионом) подразумевается организацион-
ПЮ1 единица, имеющая необходимые собственные функциональные
Таблица 4.3
Классификация основных типов организационных структур корпоративного управления
Классификаци- онный признак Классификационная группировка
1. По организаци- онно-структурным формам 1.1. Функци- ональная 1.2. Дивизиональная 1.3. Проектная 1.4. Матричная 1.5. Смешан- ные
1.2.1. Диви- зио- нально регио- наль- ная 1.2.2. Диви- зиональ- но-про- дуктовая 1.2.3. Диви- зио- наль- но-тех- нологи- ческая 1.3.1. Выделенная 1.3.2. Управление по проектам 1.3.3. Двойствен- ная система 1.3.4. Сложные структуры 1.3.5. Гибридные структуры 1.4.1. Слабая матрица 1.4.2. Сбалан- сирован- ная мат- рица 1.4.3. Жесткая матрица
2. По характеру продукции / услуг/содержа- нию деятельности 2.1. Инжиниринговая 2.2. Заку- почная/ торго- вая 2.3. Про- извод- ствен - ная/ техно- логиче- ская 2.4. Управляющая 2.5. Экс- плуа- таци- онная 2.6. Кон- сал- тинге - вая 2.7. Сме- шан- ные
2.1.1. Про- ект- ная/ про- ектно- из ис- катель- 2.1.2. Кон- трак- тно 2.1.3 За- куп- ки 2.1.4. Ло- ги- сти- ка 2.1.5. Уп- рав- ле- ние 2.1.6. Ком- плекс- ная 2.4.1. Опре- делен- ные фазы про- ектно- го цикла 2.4.2. Деве- лопер- ская 2.4.3. Сер- вис- ная/ Об- слу- жива- ющая
Окончание табл. 4.3
Классификаци- онный признак Классификационная группировка
3. По уровню специализации 3.1. Специализированная 3.2. Комплексная 3.3. «Подключ»
4. По организаци- онно-правовой форме 4.1. Открытое акционерное общество 4.2. Закрытое акцио- нерное общество 4.3. Общество с ограниченной ответственностью
5. По характеру разделения труда 5.1. Горизонтальная 5.2. Вертикальная 5.3. Смешанные
5.1.1. Проект- ные 5.1.2. Проектно- матричные 5.1.3. Матрич- ные 5.2.1. Дивизиональные 5.2.2. Вертикально- интегрированные
6. По степени ин- теграции капитала и способам управ- ляющих воздей- ствий 6.1. Консорциум 6.2. Корпорация 6.3. Концерн 6.4. Холдинг
184
Глава 4, Корпоративные организационные структуры
подразделения. На отделение возлагается ответственность за произ-
водство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в ре-
зультате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании
высвобождается для решения стратегических задач.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь произ-
водства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изме
нения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры
характеризуются полной ответственностью руководителей отделений
за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизио
нальной структурой занимают не руководители функциональных под
разделений, а руководители, возглавляющие производственные отдс
ления.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) произво
дится, как правило, по одному из трех принципов:
• по продуктовому с учетом особенностей выпускаемой продук
ции или предоставляемых услуг;
• в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий)
В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур
• дивизионально-продуктовые структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя,
• дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по ру
ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги
передаются одному руководителю, который является ответственным
за данный вид продукции (рис. 4.3). Руководители функциональны',
служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтер
ской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управли
ющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изм<
нения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деи
тельность по производству определенного вида продукции находится ше
руководством одного человека, улучшается координация работ.
Рис. 4.3. Дивизионально-продуктовая структура
186 Глава 4, Корпоративные организационные структуры
Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение
затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для раз-
ных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются
свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных
на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных
групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про
дукция производственно-технического и культурно-бытового назна
чения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы
удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо,
как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу
В качестве примера организации, использующей организационные
структуры управления, ориентированные на потребителя, можно при
вести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг
в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие
банки, международные финансовые организации.
Если деятельность компании распространена на несколько регио
нов, в которых требуется использование различных стратегий, то це
лесообразно формировать дивизиональную структуру управления ин
территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-регип
нальную структуру (рис. 4.4). Вся деятельность компании в опре
деленном регионе в этом случае должна подчиняться соответстну
ющему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим
руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная струг
тура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями
особенностями законодательства и социально-экономической среды
региона. Территориальное деление создает условия для подготонгп
управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредстве.
на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки
постепенного преобразования их из корпораций национальных г
транснациональные и достижения транснациональными корпорации
ми высшего уровня их развития — создания глобальных корпоц.,
ций — дивизиональные структуры преобразуются в международны’
4.3. Организационная структура компании 187
дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания пере-
стает делать основную ставку на деятельность внутри страны и пере-
страивает свою структуру таким образом, чтобы международные опе-
рации значили больше, чем операции на национальном рынке.
Рис. 4.4. Дивизионально-региональная структура
В табл. 4.4 приведены преимущества и недостатки дивизиональ-
ных структур.
Таблица 4.4
Преимущества и недостатки дивизиональных структур
Преимущества Недостатки
Использование дивизиональных । труктур позволяет компании уделять Конкретному продукту, потребителю Иан географическому региону столько Же внимания, сколько уделяет не- большая специализированная ком- пания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, Происходящие во внешней среде, Монтироваться к изменяющимся условиям Мтот вид структуры управления ори- ип ирует на достижение конечных рму льтатов деятельности компании Рост иерархичноти: формирование промежуточных уровней менедж- мента для координации работы от- делений, группы и т.п. Противопоставление целей отделе- ний общим целям развития компа- нии, несовпадение интересов «вер- хов» и «низов» в многоуровневой иерархии Возможность возникновения меж- отделенческих конфликтов, в част- ности, в случае дефицита централи- зованно распределяемых ключевых ресурсов
188
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Окончание табл. 4.4
Преимущества Недостатки
(производство конкретных видов продукции, удовлетворение по- требностей определенного потреби- теля, насыщение товарами конкрет- ного регионального рынка) Уменьшение сложности управле- ния, с которой сталкиваются управляющие высшего звена Отделение оперативного управле- ния от стратегического, в результа- те чего высшее руководство компа- нии концентрируется на стратегическом планировании и управлении Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия опера- тивных управленческих решений, такая структура помогает прибли- зить руководство к проблемам рынка Улучшение коммуникаций Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов) Невысокая координация деятельнос- ти отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены Неэффективное использование ресурсов, невозможность использо- вать их в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкрет- ным подразделением Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вслед- ствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соот- ветствующего увеличения численно сти персонала Затруднение осуществления конт- роля сверху донизу Многоуровневая иерархия в рамках самих отделений (дивизионов), на личие в них всех недостатков ли- нейно-функциональных структур Возможное ограничение профессио нального развития специалистов подразделений, поскольку их коллск тивы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональ пых структур на уровне компаний
Следует отметить, что наиболее эффективно использование ли
визиональных структур управления при следующих условиях:
• в компаниях крупных размеров при расширении произво/i
ственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции
4.3. Организационная структура компании
189
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено коле-
баниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологи-
ческих нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные
рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в
широких международных масштабах одновременно на несколь-
ких рынках в странах с различными социально-экономическими
системами и законодательством.
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур
управления можно назвать организационные структуры на базе
стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных
центров). Они эффективны в компаниях в случае наличия у них
большого числа самостоятельных отделений близкого профиля дея-
тельности. В этом случае для координации их работы создаются
специальные промежуточные управленческие органы, располага-
емые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы
Возглавляются заместителями высшего руководства организации
(обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегиче-
ских единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организаци-
онные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегиче-
ских позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На
ИИх возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, раз-
риботку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как
Только номенклатура продукции разработана, ответственность за реа-
лизацию программы ложится на подразделения текущей коммерчес-
кой деятельности, т.е. на дивизионы.
Адаптивные организационные структуры характеризуются от-
сутствием бюрократической регламентации деятельности органов уп-
рииления, отсутствием детального разделения труда по видам работ,
размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гиб-
ки тыо структуры управления, децентрализацией принятия решений,
Индивидуальной ответственностью каждого работника за общие ре-
190 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
зультаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные
структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспо
сабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов,
комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т.е. формированием n.i
временной основе на период решения проблемы, выполнения
проекта, программы;
• созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести про
ектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, а такж<
структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно
групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектные структуры — это структуры управления комплекс
ними видами деятельности, которые своей важностью для компании
требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегриру
ющего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и
качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной ком
пании в рамках организационной структуры иерархического типа им<
ет множество различных обязанностей и несет ответственность с
разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, пр"
ектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях да,и
хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обр.с
щать больше внимания, а на другие — меньше. В результате неш, >
можность учесть все особенности, все детали проектов может при
вести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того чтыш
управлять проектами, прежде всего крупномасштабными, и исполь ч
ются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, эффективны ю
гда, когда возникает необходимость разработать и осуществить <>| и ।
низационный проект комплексного характера, охватывающий, с < > ।
4.3. Организационная структура компании 191
ной стороны, решение широкого круга специализированных техниче-
ских, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой сторо-
ны, деятельность различных функциональных и линейных подразде-
лений. К организационным проектам можно отнести любые процессы
целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию
производства, разработку и освоение новых видов продукции и техно-
логических процессов, строительство объектов и т.д.
Под проектной организационной структурой понимается времен-
ная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной за-
дачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной струк-
туры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых
Квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществле-
ния сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем ка-
чества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансо-
вых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве од-
Ний из их разновидностей можно привести так называемые чистые,
Или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие
формирование специального подразделения — проектной команды,
работающей на временной основе. Временная группа специалистов в
сущности представляет собой уменьшенную копию постоянной функ-
циональной структуры данной компании (рис. 4.5). Правда, на прак-
тике эти проектные команды редко находят отражение на формаль-
ных схемах организационных структур управления.
В состав временных групп включают необходимых специалистов:
1Шженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследовате-
а также специалистов по управлению. Руководитель проекта на-
||лис.тся проектными полномочиями (полной властью и правами кон-
троля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все
МИДЫ деятельности от начала до полного завершения проекта или ка-
ЮЙ-либо его части. В его функции входит определение концепции и
ЦНЛсй проектного управления, формирование проектной структуры,
рыирсделение задач между специалистами, планирование и органи-
МЩИя выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему
192
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Рис. 4.5. Одна из разновидностей
проектных структур управления
полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этин
цели ресурсы. В число полномочий руководителя проекта входит < > ।
ветственность за его планирование, за составление графика и ход вы
полнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и
за материальное поощрение работающих. После завершения работ i н
проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проев ।
ную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при
контрактной работе — увольняется).
Проектные структуры, как правило, используются для решении
каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее круп
ных проектов затраты на дублирование уже существующих в комп >
нии служб в проектной структуре управления становятся Hepaii.ii>.
нальными. В таких относительно небольших проектах его руково;ш
тель может выступать в качестве консультанта высшего руковод.
фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава комп >
нии координирует реализацию проекта в рамках обычной липепи..
функциональной структуры.
4.3. Организационная структура компании
193
В табл. 4.5 приведены преимущества и недостатки проектных
структур.
Таблица 4.5
Преимущества и недостатки проектных структур
Преимущества Недостатки
Интеграция различных видов дея- тельности компании с целью полу- чения высококачественных резуль- татов по определенному проекту Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы Концентрация всех усилий на реше- нии одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта I юльшая гибкость проектных структур Активизация деятельности руково- дителей проектов и исполнителей И результате формирования проект- ных групп Усиление личной ответственности Конкретного руководителя как за Проект в целом, так и за его элементы При наличии нескольких организа- ционных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно ус- ложняют поддержание и развитие производственного и научно-техни- ческого потенциала компании как единого целого От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадия- ми его жизненного цикла, но и учет места проекта в сети проектов дан- ной компании Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образо- ваниями, лишает работников осоз- нания своего места в компании При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании Наблюдается частичное дублирова- ние функций
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного
УИпа признается матричная структура. Первоначально она была
|шмработана в космической отрасли, применялась в электронной про-
мышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура
|И1*|1икла как реакция на необходимость проведения быстрых техно-
II II/SII
194 Глава 4, Корпоративные организационные структуры
логических изменений при максимально эффективном использовании
высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организациои
ном построении фирмы двух направлений руководства, двух орга
низационных альтернатив (рис. 4.6). Вертикальное направление -
управление функциональными и линейными структурными подразде
лениями компании, горизонтальное — управление отдельными про
ектами, программами, продуктами, для реализации которых привле
каются человеческие и иные ресурсы различных подразделений ком
пании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менед
жеров, осуществляющих управление подразделениями, и менед
жеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей
высшего руководящего состава компании в этих условиях стало
вится поддержание баланса между двумя организационными аль
тернативами.
В связи с вышесказанным отличительной чертой организационно!!
структуры управления матричного типа является наличие у работ, ш
ков одновременно двух руководителей, обладающих равными прав.!
ми. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному ।
ководителю функциональной службы, который наделен необходимыми
проектными полномочиями для осуществления процесса управления я
соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами »
требуемым качеством. С другой стороны, возникает система двойивр
подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов: функции
нального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой налож,,,,,.
проектной структуры на постоянную для данной компании лин<Фп..
функциональную структуру управления. Порой такого вида струм \ ।
образуется в результате постепенной модификации дивизионал....
структуры, она может быть результатом наложения функционал!..
структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная струк ы ।
(матрица), представляющая собой решетчатую организацию, п<» ц-
енную на принципе двойного подчинения исполнителей.
4,3. Организационная структура компании
195
и) Матричная структура управления, ориентированная на продукт
б) Матричная структура управления по проектам
Рис. 4.6. Матричная структура
Основополагающим принципом в матричном подходе к постро-
HlHio организационных структур управления является не совершен-
ОТИование организационных структур управления или деятельности
Отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодей-
МИИн в целях реализации того или иного проекта или эффективного
|#|||гиия определенной проблемы.
Э го требование выполняется здесь за счет того, что в матричной
Нруктуре параллельно с функциональными и линейными подразделе-
ИИИми создаются специальные органы (проектные группы) для реше-
нии конкретных производственных задач. Эти проектные группы
196 Глава 4, Корпоративные организационные структуры
формируются из специалистов подразделений, находящихся на раз-
личных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным
принципом формирования матричной структуры является развитая
сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с
вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руково-
дителей проектов с руководителями функциональных и линейных
подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В пер-
вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими
работниками функциональных подразделений, которые подчиняют
ся ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При
этом сохраняется подчиненность исполнителей непосредственным
руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае
руководителю проекта могут подчиняться временно только испол
нители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах так же, как и и
рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проект
ными полномочиями, причем эти полномочия могут быть прямо при
тивоположными: от всеобъемлющей линейной власти над всеми дета
лями проекта до чисто консультационных полномочий. Выбор коп
кретного варианта определяется тем, какие права делегирует данному
конкретному лицу высшее руководство компании.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целим
за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся i
данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все м.>
териальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются я
их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за cobon
право определять приоритетность и сроки решения той или иной за/i..i
чи, в то время как руководители структурных подразделений моим
лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
В табл. 4.6 приведены преимущества и недостатки матричны
структур.
4.3. Организационная структура компании
197
Таблица 4.6
Преимущества и недостатки матричных структур
Преимущества Недостатки
Интеграция различных видов дея- тельности компании в рамках реа- лизуемых проектов, программ Получение высококачественных ре- зультатов по большому количеству проектов, программ, продуктов Значительная активизация деятель- ности руководителей и работников управленческого аппарата в резуль- тате формирования проектных (про- граммных) команд, активно взаимо- действующих с функциональными подразделениями, усиление взаимо- связи между ними Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу Активной творческой деятельности По реализации организационных Проектов и прежде всего по уско- ренному техническому совершен- ствованию производства ('окращение нагрузки на руководи- телей высшего уровня управления Путем передачи полномочий приня- тия решений на средний уровень При сохранении единства коорди- нации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне Усиление личной ответственности Конкретного руководителя как за Проект (программу) в целом, так И его элементы Достижение большей гибкости и ('Координированности работ, чем в АИПейнофункциональных и диви- ИНопальных организационных Сложность матричной структуры д ля практической реализации: для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответст- вующая организационная культура Структура сложна, громоздка и до- рога не только во внедрении, но и в эксплуатации Она является трудной и не всем по- нятной формой организации В связи с системой двойного подчи- нения подрывается принцип едино- началия, что часто приводит к кон- фликтам В рамках этой структуры наблюда- ется двусмысленность роли испол- нителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллек- тива компании В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко рас- пределены права и ответственность между ее элементами Для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рам- ках четко не определены властные полномочия Для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также иногда на разрешение конфликтных ситуаций
198
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Окончание табл. 4.6
11реимущества Недостатки
структурах управления, т.е. луч- шее и более быстрое реагирование матричной структуры на измене- ние внешней среды Преодоление без ущерба для внутриорганизационных барьеров развития функциональной специализации Мешает достижению высококачест- венных результатов и потеря ответ- ственности Возникают трудности с перспектив- ным использованием специалистов в данной компании Наблюдается частичное дублирова- ние их функций Несвоевременно принимаются уп- равленческие решения Как правило, характерно групповое принятие решений Отмечается конформизм в принятии групповых решений Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсут- ствует полноценный контроль по уровням управления Структура считается абсолютно не- эффективной в кризисные периоды ।
При этом следует отметить, что переход к матричным структур, ю
как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то час и.
И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида струе
тур, масштабы их применения или использования отдельных элем, и
тов матричного подхода в компаниях довольно значительны.
Новые перспективные организационные структуры. Преднри
ятия нового типа в целом характеризуются открытостью и распре/и
ленностью структуры, гибкостью и автономностью, приоритетом ।
ризонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаем,.
Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремалы и .>
принципов (максимальная автономность, минимально возм<»1.ы-
4.3. Организационная структура компании 199
число уровней иерархии, минимальные запасы и др.) определяют под-
классы предприятий нового типа. В табл. 4.7 приведены основные
структуры нового типа.
Таблица 4.7
Новые организационные структуры компаний
Тип структуры Характеристика
Расширенное пред- приятие (метапред- приятие) Характеризуется открытой, распределенной и пере- менной сетевой структурой со следующими отличи- тельными признаками: • на головном предприятии сосредоточены важней- шие ресурсы и накапливаются знания; • менее значимые процессы и компоненты выводятся «наружу» и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам; • создается переменная, настраиваемая на внешнюю среду структура, состоящая из автономных модулей; • концептуальное преимущество состоит в образова- нии новых возможностей за счет нелинейных синер- гетических эффектов при объединении предприятий
1 ^сурсосберега- ющее предприятие Предполагает оптимизацию бизнес-процессов, а также интеграцию системы так называемого «всеобъемлю- щего управления качеством» и «совмещенной раз- работки» минималистских стратегий «точно в срок». Основные признаки такого предприятия: • TQM обеспечивает наиболее полное удовлетворе- ние запросов клиентов и предполагает инициативу «снизу вверх»; • В PR заменяет существующие процессы на новые и всегда инициируется сверху; • стратегия «точно в срок» направлена на организацию производства с минимальными запасами, практически без складирования конечной и промежуточной про- дукции с соответствующим сокращением неоправдан- ных расходов материалов и времени; • «совмещенная разработка» предполагает систем- ный подход к созданию продукции с одновременным проектированием продукта и процессов его изготовле- ния и сопровождения
200
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Окончание табл. 4.7
Тип структуры Характеристика
Г оризонтальное предприятие Предполагает, что координация деятельности подраз- делений (горизонтальное управление) и горизонталь- ные внешние связи (кооперация) оказывают более существенное воздействие на эффективность пред- приятия, чем традиционное вертикальное управление (субординационные связи). Основными характеристиками такого предприятия являются: • тенденция наиболее полного удовлетворения инте- ресов заказчика с сокращением числа «внутренних задач»; • минимальное число уровней иерархии с созданием в качестве основных единиц автономных и самоуправ- ляемых комплексных рабочих групп, способных ре- шать любые задачи заказчика и возглавляемых ме- неджерами (проект-менеджерами); • наличие мощной информационной системы, позво- ляющей автоматизировать рутинные задачи управле- ния и дающей возможность менеджерам сосредото- читься на главных задачах; • изменение критериев оценки работы менеджеров: инициативность становится важнее исполнительно- сти, целевой ориентир — работа для заказчика, а не для начальника
Подвижное, или гибкое, предприя- тие (agile enterprise) Представляет собой полностью интегрированную орга- низацию, обладающую чертами вышеперечисленных предприятий, в которой информационные потоки «про- низывают» все структурные подразделения. Его основные характеристики: • новейшие информационные и коммуникационные технологии; • максимальная адаптация к изменениям среды с максимально быстрой реакцией на них; • максимальная гибкость организационной структуры; • способность к постоянной самореорганизации; • гибкие формы конкуренции с преобладанием коопе- рации и сотрудничества над доминированием и по- глощением
4.4. Организационное проектирование компании 201
4.4. Организационное проектирование
компании
Можно уточнить определение организационной структуры, дан-
ное в начале п. 4.1. Организационной структурой управления (орга-
низационной формой управления) называют внутреннее устройство
системы управления компании, которое обычно описывается совокуп-
ностью организационных единиц (структурных подразделений и долж-
ностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц
между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).
Эти Отношения состоят обычно из двух различных связей: верти-
кальных (административных), по которым происходит передача ин-
формации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряже-
ний, заданий, требований и пр.), и горизонтальных (деятельностных:
функциональных, проектных, программных, рабочих и т.д.), по кото-
рым происходит передача исполнительской, рабочей информации, ко-
торая не изменяет состояния системы, но является подготовительной
для формирования управляющей, административной информации
(управленческих решений).
По вертикали реализуется воздействие субъекта управления на
объект для перевода в целевое состояние. По горизонтали реализует-
ся взаимодействие элементов объекта управления в ходе оперативной
производственной деятельности и обратная связь объекта с субъек-
том. Вертикальные связи определяют структуру управления, а гори-
зонтальные связи образуют систему процессов управления (бизнес-
процессов).
Организационная структура управления представляет собой со-
вокупность организационных единиц, упорядоченных в администра-
тивно-деятельностном пространстве. В административном измерении
оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельност-
ном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой
совокупности организационных единиц, ответственных за достижение
целей одного уровня. Звеном называется совокупность организацион-
ных единиц, специализирующаяся на решении однородных задач. Обо-
собление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами
202
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
управляемой деятельности и доступной технологией. Укрупненная об-
ласть деятельности того или иного звена обычно называется функцией.
В зависимости от структуры области деятельности организационные
единицы могут структурироваться не по функциям, а по проектам, про-
граммам, стратегическим областям хозяйствования, однородной про-
дукции, географическим регионам и пр.
Формирование организационной структуры управления склады-
вается из анализа существующей организационной структуры или об-
щих условий создания новой структуры, а также из так называемого
организационного проектирования, т.е. разработки новой организа-
ционной структуры управления. Общая схема процесса формирова-
ния организационной структуры управления представлена в табл. 4.8.
Организационное проектирование компании предназначено для
формирования ее структуры, подчиненной интересам достижения ус-
тановленных целей. При проектировании компании используется
представление о ней как об организме, который действует (должен
действовать) рационально и целенаправленно, имеет установленную
цель и совершенствует методы ее достижения. Организационное про-
ектирование применяется при создании новых и реформировании (ре-
структуризации) существующих компаний.
Разработка организационного проекта, как правило, проходит
две стадии:
1) эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты
реорганизации действующей или организации новой компании;
2) рабочий проект, разрабатываемый в четыре этапа (количество
этапов может быть другим за счет укрупнения (дробления) перечис-
ленных ниже).
Формирование общей структурной схемы. На этом этапе опреде-
ляются главные характеристики компании, направления, по которым
должно быть осуществлено организационное проектирование, а также
следующие характеристики организационной структуры: перечень про
ектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень цен
трализации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы
взаимоотношений с окружающей средой, требования к механизму управ
ления, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы
Таблица 4.8 Общая схема формирования организационной структуры управления Проектирование Содержание Разработка решений по составу управлен- ческой деятельности, включая функции, за- дачи, процессы, ком- муникации и т.д. Выбор типа организа- ционной структуры, максимально соответ- ствующего целям и ус- ловиям, определение вида структурных еди- ниц, их общих взаимо- связей Определение количе- ственных показателей: штатной численности, количества подразделе- ний, разработка деталь- ной организационной документации (долж- ностных инструкций и положений об отделах)
Направление проектирования 1. Определение состава выполняемых функций, задач и процессов ' 2. Определение типа , организационной структуры и ее общей топологии 3. Детальное проекти- рование организацион- ной структуры
Источник информации Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
Диагностика Содержание Исследование состава и содержания выпол- няемых функций и процессов управления, коммуникаций между сотрудниками Выявление и анализ системы подчинения структурных единиц, распределения ответ- ственности, обязанно- i стей, прав, полномо- ' чий Анализ численного состава, количествен- ных соотношений меж- : ду структурными еди- ницами
Направление анализа 1. Анализ управлен- ческой деятельности 2. Анализ общих структурных решений 3. Анализ количест- венных показателей организационной структуры
204 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Разработка состава основных подразделений и связей между ни-
ми. На этом этапе определяются организационные решения для всех
структурных уровней, включая распределение задач между ними и
построение внутриорганизационных связей.
Регламентация организационной структуры включает: определе-
ние состава и численности подразделений, распределение задач и
работ между конкретными исполнителями с установлением ответ-
ственности за их исполнение, разработку порядка взаимодействия
подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие ре-
шений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управ-
ление и показателей эффективности проектируемой структуры.
Формирование механизма управления с учетом специфики эле-
ментов организационной структуры и ее внешней среды.
Задание на разработку организационного проекта компании
должно включать:
1) характеристику компании, подготавливаемую заказчиком на
основе специального вопросника;
2) динамику показателей производственно-хозяйственной деятель-
ности;
3) трудовой контингент: структуру аппарата управления, квали-
фикационный состав, текучесть кадров;
4) обоснование необходимости совершенствования системы уп-
равления (расширение компании, снижение эффективности работы,
отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров,
ухудшение репутации и др.);
5) указание на требования (пожелания) заказчика;
6) сроки разработки.
Ниже приведена примерная схема работ по созданию организа
ционного проекта новой компании или реструктуризации (реформи
рования) действующей компании (рис. 4.7).
Для описания регламентации ответственности при выполнении
сложных задач разрабатываются документы, получившие название
органиграмм, и матрицы распределения ответственности между под
разделениями и исполнителями.
В матрицах распределения ответственности более детально и ii.i
глядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права припя
4.4. Организационное проектирование компании
205
тия решений, разделенная ответственность нескольких органов за
разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консульта-
тивных органов принятия решений (рис. 4.8).
Сложность проблемы проектирования организационной структу-
ры управления состоит в том, что она не может быть адекватно пред-
ставлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта
организационной структуры по однозначному, математически выра-
женному критерию оптимальности. Это количественно-качественная,
многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания науч-
ных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моде-
лирования организационных систем с субъективной деятельностью
ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и
оценке наилучших вариантов организационных решений.
Таким образом, процесс организационного проектирования состоит
в последовательном приближении к модели рациональной структуры
управления, в котором методы проектирования играют вспомогатель-
ную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реали-
зации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Примерная структура организационного проекта приведена ниже.
1. Принятая методология, исходные нормативы.
2. Анализ состояния компании.
2.1. Организационно-управленческие факторы
2.2. Финансово-экономические факторы.
3. Концепция реструктуризации.
4. Проект изменения организационной структуры.
5. Проект изменения мощности (численности) производственных
(управленческих) единиц.
6. Проект изменения функций управления.
7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.
8. Расчет затрат на реализацию проекта.
9. Календарный график реализации проекта.
10. Расчет эффективности проекта.
11. Оценка рисков (заказчика проекта).
12. Формы авторского надзора разработчика.
Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной
запиской составляет проект организационной структуры управления.
Исходные внешние факторы, определяющие задачи организационного проекта
Положение компании Рынок и его тенденции Планы вышестоящей (материнской) компании Мировой опыт Собственные цели Действия конкурентов
i
Состав организационного проекта развития компании
I i . ... £ i i i i
Структуры и функции Система управления Маркетинг Система качества Контрактинг Техническое развитие Информати- зация
Структура Численность Функции Динамика структуры и функций Организаци- онно-структур- ные формы Введение профессио- нального проектного управления Программа информати- зации Новые инфор- мационные технологии Новые рынки Новые виды продукции, услуг Объем продаж (работ, услуг) Менеджмент качества Контроль и анализ затрат Сертифика- ция Система управления качеством Типы контрактов Процедуры контрактов Схема управ- ления контр- актами Новые техно- логии Новые мате- риалы Новые маши- ны и меха- низмы г Оснащение Програмные средства Информаци- онные техно- логии г
Рис. 4.7. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании
Но- мер эле- мен- та СК Наименование элементов системы качества Пре- зи- дент Исполни- тельный директор, уполномо- ченный высшим руководст- вом по ка- честву От- дел ка- чест- ва Началь- ник управ- ления, ценообра- зования договоров и конт- рактов Уп- рав- ление дела- ми и по связям с об- щест- венно - стью Пра- вовое управ- ление
4.1 Ответственность руководства О в У У и У
4.2 Функционирование системы качества и О в У У и
4.3 Анализ контракта и и У в У У
4.4 Управление проектированием и и У У и и
4.5 Управление документацией и и в в
4.6 Закупки и О У У и У
4.7 Управление продукцией, поставля- емой потребителям и и и и и и
4.8 Идентификация продукции и прослеживаемость и и У и и и
4.9 Управление процессами и О в и и и
4.10 Контроль и проведение испытаний и и в и и и
4.11 Управление контрольным, измерительным, испытательным оборудованием и и в и
4.12 Статус контроля и испытаний и и в
4.13 Управление несоответствующей продукцией и и У и У
4.14 Корректирующие и предупреждающие действия и и в и и У
4.15 Погрузка, хранение, консервация, поставка и и У и
4.16 Управление регистрацией данных о качестве и и О
4.17 Внутренние проверки качества и и О и
4.18 Подготовка кадров и О У У в У
4.19 Техническое обслуживание Не разрабатывается
4.20 Статистические методы И и в У У и
Условные обозначения:
О — отвечает за элемент системы В — ответственный исполнитель
У — принимает участие И — получает информацию
Рис. 4.8. Матрица распределения
Вице- прези- дент Началь- ник уп- равле- ния по обуст- ройству место- рожде- ний Началь- ник уп- равления по стро- ительству компрес- сорных станций Вице- прези- дент — начальник департа- мента трубопро- водного строитель- ства На- чаль- ник управ- ления газифи- кации На- чаль- ник науч- но-тех- ниче- ского управ- ления Дирек- тор проект- ного инсти- тута Ди- ректор фили- ала Руко- води тель суб- под- рядно- го под- разде- ления Вице- пре- зи- дент На- чальник депар- тамен- та внешне - эконо- миче- ской де- ятель- ности Началь- ник управ- ления по строи- тельству объек- тов за рубежом
У У У У У и У У У У У У
У У У У У У У У У У У У
в в в О У У У У У в в в
в в в О У в в У У в в в
в в в О У У в в У в в в
в в в в У У и У и в в в
в в в О У и и в У в в в
в в в О У У У в в в в в
в в в в в в У в в в в в
в в в О в в и в в в в в
в в в О У У и У в в в в
в в в О и У и в в в в в
в в в О У У в в. в в в
в в в О У в У в в в в в
в в в О У У и в в в в в
У У У У У У У в в У У У
в в в в У У У в У в в в
У У У У У У У У У У У У
Не разрабатывается
У У У О У 1_2_ в в У У У У
о тветственности по системе качества
I I S7SO
210 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Основные этапы формирования новой организационной струк-
туры в действующей компании следующие.
1. Фиксация существующего штатного расписания.
1.1. Получение утвержденного штатного расписания.
1.2. Кодировка рабочих мест.
1.3. Разработка базы данных «Библиотека работ компании».
1.4. Наполнение базы данных с помощью анкетирования персо-
нала.
1.5. Анализ «Библиотеки работ компании» на предмет выявле-
ния дублирования, пробелов и факторов, реализация кото-
рых важна для развития компании.
2. Анализ недостатков организационной структуры компании.
2.1. Проведение совещания с руководством компании на предмет
определения основных недостатков и предварительного рас-
пределения функциональных обязанностей между структур-
ными подразделениями.
2.2. Выявление причин возникновения указанных недостатков и
оценка их возможного влияния на эффективность работы
компании.
2.3. Структуризация выявленных недостатков. Определение
возможных путей решения проблем.
3. Разработка корпоративных стандартов управления (КСУ).
3.1. Разработка номенклатуры бизнес-функций, распределен-
ных по фазам проектного цикла .
3.2. Разработка номенклатуры интеграционных бизнес-функ-
ций (например, управление финансами, проектами, персо-
налом, качеством и т.п.).
3.3. Разработка номенклатуры базовых (системообразующих)
стандартов компании На базе корпоративного стандарта «Си-
стема КСУ. Основные положения по разработке и приме-
нению» , включающего назначение, сферу действия, ответст-
венность, термины, определения, сокращения, описание про-
цесса, порядок внесения изменений и пр.
3.4. Разработка базовых и предметных КСУ в соответствии со
спецификой деятельности компании.
4.4. Организационное проектирование компании 211
4. Разработка нового штатного расписания компании.
4.1. Встречи с руководством и административными работниками
по формированию концепции новой структуры компании.
4.2. Выработка проекта штатного расписания.
4.3. Кодификация рабочих мест в новой организационной струк-
туре, что имеет принципиальный характер: к коду будут
привязаны система заработной платы, управленческий
учет, материальный учет, документооборот, система планов
и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы,
производиться разнообразные выборки.
4.4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. На-
полнение обязанностями новых рабочих мест (из «Библио-
теки работ компании»).
4.5. Приведение названий рабочих мест в соответствие с поло-
жением в иерархической структуре и тарифно-квалифика-
ционным справочником. Подготовка приказа на утвержде-
ние руководству с новым перечнем должностей.
4.6. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение
каждому коду «должностной вилки».
4.7. Создание (адаптация) программы «Штатноерасписание» с
удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для ана-
лиза созданной структуры.
5. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.
5.1. Разработка и утверждение типовой формы положения о
структурном подразделении.
5.2. Коллективное совещание руководителей и администрато-
ров по окончательному согласованию распределения функ-
циональных обязанностей между структурными подразде-
лениями.
5.3. Формирование руководителями подразделений предвари-
тельного варианта положений.
5.4. Утверждение генеральным директором компании пакета
положений о структурных подразделениях.
6. Создание пакета положений и должностных инструкций на ра-
бочие места.
212 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
6.1. Создание и утверждение типовых положений о руководя-
щем работнике и должностной инструкции сотрудника. Ти-
повая должностная инструкция может включать следующие
разделы:
— общие положения;
— диапазоны ответственности;
— полномочия;
— список документов, отнесенных в компетенции конкрет-
ного сотрудника («вход» в документооборот);
— «горизонтальные» взаимодействия сотрудников;
— квалификационные требования.
6.2. Разработка анкет (должностных инструкций с включенным
описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкети-
рования персонала компании, утвержденного приказом.
6.3. Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъ-
яснению некоторых терминов.
6.4. Анкетирование персонала компании. Формирование пред-
варительного варианта должностных инструкций.
6.5. Согласование должностных инструкций с непосредствен-
ными руководителями сотрудников. Определение взаимо-
связи должностных инструкций со следующими документа-
ми (соответствующие форматы необходимо ввести):
— требованиями к кандидату на рабочее место:
— личностной спецификацией;
— требованиями к ведению документации на рабочем месте.
6.6. Формирование окончательного варианта пакета положе
ний о руководящих работниках и должностных инструк
ций на сотрудников.
6.7. Преобразование базы данных «Библиотека работ компа
нии» за счет включения должностных инструкций в единую
компьютерную систему «Организационная структура ком
пании».
7. Разграничение функций управления. Разработка и утверждение
следующих документов:
4,5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 213
— устава;
— положения об общем собрании акционеров;
— положения о совете директоров;
— положения о правлении;
— положения о статусе президента;
— положения о статусе генерального директора;
— положения о ревизионной комиссии.
8. Разработка и утверждение локальных нормативных актов ком-
пании:
— положения о структуре управления компанией в системе регу-
лярного менеджмента;
— правил внутреннего делового распорядка;
— положения о персонале;
— кодекса деловой этики;
- — порядка урегулирования споров;
— положения об организационной структуре и штатном распи-
сании;
— прочих административных стандартов процедур.
9. Аттестация и наем персонала.
9.1. Разработка и утверждение у руководства положения об ат-
тестации сотрудников и аттестационной комиссии.
9.2. Разработка анкеты по оценке уровня профессиональных и
личностных качеств работников компании.
9.3. Аттестация существующих работников (на базе требований
к кандидату на рабочее место).
9.4. Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к
кандидату на рабочее место).
10. Постановка документооборота.
И. Постановка управленческого учета.
12. Ведение персонального материального учета.
13. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.
14. Воспитание корпоративного духа в компании.
15. Привязка финансового планирования и управления компанией
к конкретным рабочим местам.
214
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
4.5. Менеджмент коллегиальных органов
управления компанией
Управление компанией осуществляется в соответствии с ее корпора-
тивными актами и действующим законодательством, содержащим так
называемые императивные (обязательные к применению) и диспози-
тивные (рекомендуемые) нормы. Собственник(и) руководят корпо-
рацией самостоятельно или через специальные органы управления,
предусмотренные уставом. Особенности законодательного регулиро-
вания деятельности корпораций развитых государств и накопленный
мировой опыт управления корпорациями свидетельствуют о целесо-
образном разграничении полномочий собственников и управляющих:
собственники определяют стратегию и диверсификацию развития
бизнеса и компании, а управление компанией передают наемным про-
фессиональным управляющим (менеджерам).
Между людьми, заполняющими организационную струк туру управ-
ления корпорацией и взаимодействующими между собой, формируется
сеть горизонтальных и вертикальных связей. Она требует четкой коор-
динации и регулирования, чем и занимается система управления корпо-
рацией. Отличительные особенности каждой корпорации составляют
корпоративные нормы — правила поведения, разрабатываемые орга-
нами управления корпорацией, распространяемые только на членов
корпорации и направленные на регулирование их отношений.
Основу управления любой корпорации составляет классическая
«управленческая триада», регламентированная Федеральным зако-
ном от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах» и
Кодексом корпоративного поведения, разработанным для российских
условий.
1. Собрание акционеров: определение общих целей деятельнос-
ти компании.
2. Совет директоров: определение конкретных стратегических
задач и способов их достижения.
3. Исполнительные органы (единоличный — генеральный ди-
ректор, коллегиальный — правление или дирекция): реализация по-
ставленных задач.
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 215
Правильное формирование состава и организация деятельности
всех уровней управления составляют основу эффективного управле-
ния акционерным обществом. Приведенные ниже рекомендации по
организации эффективной деятельности собрания акционеров, совета
директоров и исполнительных органов составляют нормативную ос-
нову эффективного менеджмента российских компаний. Следует за-
метить, что, по-видимому, ни одна российская корпорация не исполь-
зует полностью нормативную основу эффективного корпоративного
менеджмента. Отдельные примеры эффективного управления рос-
сийскими компаниями подтверждают тезис о необходимости макси-
мально полного использования заложенных в корпоративные модели
современных механизмов управления.
Работа общего собрания акционеров регламентируется Феде-
ральным законом «Об акционерных обществах» (ст. 47—63), уста-
вом акционерного общества и Положением об общем собрании акцио-
неров.
Общее собрание акционеров предоставляет обществу возмож-
ность ежегодно информировать акционеров о своей деятельности, до-
стижениях и планах, привлекать их к обсуждению и принятию реше-
ний по наиболее важным вопросам деятельности общества.
Для миноритарных акционеров годовое общее собрание зачастую
является единственной возможностью получить информацию о дея-
тельности общества и задать руководству вопросы, касающиеся уп-
равления им. Участвуя в общем собрании, акционер реализует при-
надлежащее ему право на участие в управлении обществом.
Необходимым условием доверия акционеров к обществу является
установление такого порядка проведения общего собрания, который
обеспечил бы равное отношение ко всем акционерам общества и не
был бы чрезмерно дорогим и сложным.
Неурегулированные законодательством, уставом или внутренними
документами общества вопросы, связанные с созывом и проведением
общего собрания, должны решаться исходя из необходимости обеспе-
чения прав и интересов акционеров.
216
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Все акционеры должны быть уведомлены о проведении общего со-
брания в срок, позволяющий им выработать позицию по вопросам по-
вестки дня, получить информацию о лицах, имеющих право участво-
вать в общем собрании акционеров, связаться с другими акционерами
и обсудить с ними вопросы повестки дня.
Закон предусматривает, что, за исключением особо оговоренных
случаев, сообщение о проведении общего собрания акционеров долж-
но быть сделано не позднее чем за 20 дней до назначенной даты. При-
нимая во внимание важность своевременного уведомления акционе-
ров о проведении общего собрания, обществу следует сообщать о нем
за 30 дней до его проведения.
Законом и постановлениями Федеральной комиссии по ценным бу-
магам (ФКЦБ) России определяется перечень информации, которую
необходимо предоставить акционерам при подготовке к проведению
общего собрания. Этот перечень может быть расширен уставом обще-
ства.
Подотчетность членов совета директоров, генерального директо-
ра, членов правления акционерам предполагает их право требовать
предоставления им письменных отчетов, а так?ке ответов на вопросы,
касающиеся различных аспектов деятельности общества. Единствен-
ной возможностью для многих акционеров получить квалифициро-
ванные ответы на интересующие их вопросы непосредственно от
должностных лиц является общее собрание акционеров. Поэтому
присутствие на этом собрании генерального директора, членов прав-
ления, а также членов совета директоров чрезвычайно важно, и обще-
ство дол?кно принять для этого все необходимые меры.
Совет директоров (наблюдательный совет) общества органи-
зует работу в соответствии с требованиями ст. 64—68 Федерального
закона «Об акционерных обществах», устава акционерного общества
и положения о совете директоров.
Отметим, что в тексте закона не приводится определений и не рас-
крываются особенности или отличительные черты совета директоров
и наблюдательного совета. В зарубежной практике существуют как
законодательно определенные функции, так и точное определение со-
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 217
вета директоров (англо-американская модель) и наблюдательного
совета (европейская модель). На практике следует трактовать функ-
ции и организацию деятельности совета директоров или наблюдатель-
ного совета в соответствии со ст. 64—68 Федерального закона «Об
акционерных обществах».
Определение стратегии развития общества и осуществление конт-
роля за деятельностью исполнительных органов требует квалифика-
ции и оперативности. Принятие решений по таким вопросам закон пе-
редает специальному органу, который создается акционерами —
совету директоров.
Закон предусматривает обязательное создание совета директоров,
на который возлагает часть руководства деятельностью общества и
которому отводит важную роль в обеспечении прав акционеров, а так-
же успешной финансово-хозяйственной деятельности общества и его
развития.
Закон возлагает на совет директоров обязанность определять при-
оритетные направления развития общества. Затем совет директоров
устанавливает основные ориентиры в деятельности общества на дол-
госрочную перспективу. В то же время эффективное следование ут-
вержденным приоритетным направлениям возможно только при ус-
ловии их конкретизации с учетом рыночной ситуации, финансового
состояния общества и других факторов, оказывающих влияние на его
финансово-хозяйственную деятельность. Такую конкретизацию це-
лесообразно проводить ежегодно в форме утверждения советом ди-
ректоров по представлению исполнительных органов финансово-хо-
зяйственного плана, в котором следует по крайней мере определять
планируемые расходы и доходы по каждому из направлений деятель-
ности. При этом степень детальности финансово-хозяйственного пла-
на должна позволять исполнительным органам общества проявлять
инициативу при осуществлении руководства текущей деятельностью.
Одной из важнейших функций совета директоров является обеспе-
чение соблюдения существующих в обществе процедур, в рамках ко-
торых осуществляется реализация прав акционеров. В целях осуще-
218
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ствления этой функции к компетенции совета директоров следует от-
нести назначение должностного лица, которое отвечает за соблюдение
указанных процедур — секретаря общества.
Совету директоров рекомендуется принимать все необходимые
меры для предотвращения и урегулирования конфликтов, возника-
ющих между акционерами и генеральным директором или членами
правления.
Эффективность деятельности исполнительных органов общества в
значительной степени зависит от квалификации высших должностных
лиц, поэтому необходимо создавать условия для привлечения к управ-
лению обществом высококвалифицированных специалистов.
Совет директоров должен пользоваться доверием акционеров.
В противном случае он не сможет эффективно работать и выполнять
возло?кенные на него функции. Привлечение лица к уголовной или
административной ответственности за определенные правонаруше-
ния позволяет усомниться в том, что такое лицо будет добросовестно
исполнять обязанности члена совета директоров. В связи с этим чле-
нами совета директоров общества не рекомендуется избирать лиц,
привлекавшихся к уголовной ответственности за преступления в
сфере экономической деятельности или за преступления против го-
сударственной власти, интересов государственной службы и служ-
бы в органах местного самоуправления, а также к ответственности
за административные правонарушения в области финансов и рынка
ценных бумаг.
Эффективность осуществления функций совета директоров тре-
бует независимости, по крайней мере части его членов, не только от
должностных лиц общества, но и от крупных акционеров, а также
крупных контрагентов общества. Такая независимость директоров
необходима для объективной оценки результатов деятельности ис-
полнительных органов и принятия обоснованных решений по тем
вопросам, где интересы генерального директора и членов правления
общества и акционеров могут расходиться.
При избрании членов совета директоров должно быть учтено мне-
ние всех акционеров, в том числе владеющих небольшим числом акций.
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 219
Этой цели можно достичь только при избрании членов совета директо-
ров кумулятивным голосованием. Именно такой способ голосования по
кандидатурам в члены совета директоров и предусмотрен законом.
Закон требует, чтобы члены совета директоров при осуществлении
своих прав и исполнении обязанностей действовали в интересах обще-
ства, осуществляли свои права и исполняли обязанности добросовест-
но и разумно.
Состав акционеров общества, как правило, неоднороден. При этом
акционеры преследуют свои интересы, которые могут быть различными
и для реализации которых акционеры стремятся добиться избрания в
совет директоров своих кандидатов. Тем не менее члены совета дирек-
торов должны действовать в интересах общества, т.е. с учетом интере-
сов всех акционеров независимо от того, кем были предложены их кан-
дидатуры и кто из акционеров голосовал за их избрание.
Обязанность члена совета директоров действовать добросовестно
и разумно означает заботливость и осмотрительность при осуществ-
лении своих прав и исполнении обязанностей.
Члены совета директоров несут ответственность перед обществом,
что обязывает их при принятии решений, относящихся к их компетен-
ции, руководствоваться основными целями и интересами общества.
При этом, принимая такие решения, члены совета директоров долж-
ны отдавать предпочтение перспективам долгосрочных планов в
ущерб краткосрочным интересам.
Совет директоров возглавляется председателем. Председатель
должен организовать выработку наиболее эффективных решений по
вопросам повестки дня заседания совета директоров и при необходи-
мости свободное обсуждение этих вопросов, а также доброжелатель-
ную и конструктивную атмосферу проведения заседаний. Для этого
во внутренних документах общества рекомендуется предусмотреть
обязанность председателя принимать все меры по своевременному
предоставлению членам совета директоров информации, необходимой
для принятия решений по вопросам повестки дня, поощрять членов
совета директоров к свободному выражению своих мнений по указан-
ным вопросам и их открытому обсуждению, брать на себя инициативу
220 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
при формулировании проектов решений по рассматриваемым вопро-
сам, внимательно выслушивать предложения членов совета директо-
ров и принимать по ним мотивированные решения.
Необходимым условием эффективного осуществления функций
совета директоров является создание комитетов, которые предвари-
тельно рассматривали бы наиболее важные вопросы, относящиеся к
компетенции совета директоров, и предоставляли ему рекомендации
для принятия решений по таким вопросам. В обществе рекомендуется
создать комитеты по стратегическому планированию, по кадрам и
вознаграждениям, по урегулированию корпоративных конфликтов, а
при необходимости также и другие комитеты.
Исполнительные органы общества формируются в соответствии
со ст. 69—71 Федерального закона «Об акционерных обществах»,
уставом акционерного общества и положениями.
Исполнительные органы общества, к которым относятся коллеги-
альный исполнительный орган (правление) и единоличный исполни-
тельный орган (генеральный директор), являются ключевым звеном
структуры корпоративного управления. В то время как совет директо-
ров выполняет функции системы сдержек и противовесов в отношении
действий исполнительных органов, генеральный директор и члены
правления выполняют функцию контроля за руководителями среднего
звена, работающими в конкретных подразделениях общества.
Закон допускает возможность создания коллегиального испол-
нительного органа общества (правления, дирекции). При этом рас-
пределение компетенции между единоличным и коллегиальным ис-
полнительными органами он оставляет на усмотрение общества.
Такой подход основан на том, что руководство текущей деятельно
стыо предполагает необходимость решения ряда вопросов, которые
целесообразно рассматривать не единолично, а коллегиально. К их
числу следует отнести вопросы, выходящие за рамки обычной хозяй
ственной деятельности, и вопросы, решение которых может оказать
значительное влияние на общество.
К компетенции коллегиального исполнительного органа рекомеп
дуется отнести в первую очередь организацию разработки важнейших
4,5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 221
документов общества — основных направлений деятельности и фи-
нансово-хозяйственного плана, а также утверждение внутренних до-
кументов общества по вопросам, отнесенным к компетенции испол-
нительных органов, одобрение сделок с недвижимостью, получение
кредитов, если совершение таких сделок не относится к обычной хо-
зяйственной деятельности.
К компетенции коллегиального исполнительного органа следует
отнести ряд вопросов по взаимодействию с филиалами и представи-
тельствами, дочерними обществами, а также иными организациями,
на которые общество может оказывать влияние.
Коллегиальному исполнительному органу целесообразно передать
утверждение правил внутреннего трудового распорядка, должностных
инструкций для всех категорий работников общества, внутреннего до-
кумента, регламентирующего наложение взысканий и применение по-
ощрений, а также рассмотрение и принятие решения о заключении кол-
лективных договоров и соглашений.
Деятельность общества осуществляется на основе финансово -
хозяйственного плана, ежегодно утверждаемого советом директоров.
Роль данного документа заключается в том, чтобы быть руковод-
ством при осуществлении текущей деятельности, а его исполнение —
главным критерием оценки исполнительных органов, ответственных
за руководство текущей деятельностью общества. Финансово-хозяй-
ственный план не ограничивает инициативу исполнительных органов,
однако исполнительный орган должен получить согласие совета ди-
ректоров на действия, которые выходят за рамки финансово-хозяй-
ственного плана. В связи с этим обществу рекомендуется во внутренних
документах определить процедуру согласования операций, которые вы-
ходят за рамки финансово-хозяйственного плана.
Генеральный директор и члены правления управляющей организа-
ции либо управляющий общества должны соответствовать требовани-
ям, рекомендуемым для членов правления (генерального директора).
Дополнительные требования могут быть предусмотрены внутренни-
ми документами общества.
Одним из эффективных средств обеспечения надлежащего испол-
нения лицом, осуществляющим функции единоличного исполнитель-
222
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ного органа, и членами правления своих обязанностей является пре-
дусмотренная законом ответственность перед обществом за причи-
ненные по их вине убытки. Общество должно пользоваться правом
требовать возмещения убытков от указанных лиц не только для того,
чтобы возместить понесенные им потери, но также и для того, чтобы
стимулировать их исполнять свои обязанности надлежащим образом.
Резюме. Поскольку бизнес является целью функционирования
компании, то и бизнес-процессы являются основополагающими для
структуризации. Организационная структура — это проекция биз-
нес-процессов, а штатная структура определяется структурировани-
ем бизнес-процессов до уровня рабочего места. Структура системы
управления является надстройкой над указанными структурами и
должна соответствовать принципам эффективного корпоративного
менеджмента.
Контрольные вопросы
1. Какие структурные компоненты организации вы знаете? На-
сколько они взаимосвязаны?
2. Что является первичным в системе бизнес — организация? А в
соотношении бизнес-процессы — организационная структура?
3. Каковы требования к структуре управления организацией?
4. Каковы критерии классификации организационных структур
управления?
5. Каким образом оптимизация организационной структуры изме-
няет эффективность предприятия?
6. Каковы элементы организационной структуры компаний?
7. Какие организационные типы структур наиболее распростране-
ны в рыночной экономике? Опишите их.
8. Каковы особенности формирования матричной структуры уп-
равления? Опишите их преимущества и недостатки.
9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур
управления?
10. Каковы требования и принципы, положенные в основу проек-
тирования оргструктур?
Тесты
223
Тесты
1. Бизнес-моделирование — это:
а) моделирование управленческих процессов на базе информаци-
онных технологий;
б) моделирование производственных процессов;
в) моделирование предпринимательской деятельности.
2. Бизнес-операция — это:
а) преобразование бизнеса;
б) совокупность действий, составляющих один завершенный цикл
бизнес-деятельности;
в) специальное предпринимательское действие, характеризующе-
еся повышенным риском.
3. Бизнес-процесс — это:
а) процессы предпринимательской деятельности (в отличие от уп-
равленческой);
б) структурированная, логически замкнутая (начало — процесс —
результат) последовательность действий по выполнению определен-
ного вида деятельности;
в) характеристика предпринимательских (коммерческих) видов
деятельности в отличие от некоммерческих.
4. Входом бизнес-процесса является:
а) необходимые ресурсы;
б) указание руководства;
в) бизнес-процесс может не иметь входа.
5. Клиент процесса — это:
а) потребитель результата процесса;
б) основной исполнитель процесса;
в) руководитель предприятия.
6. Совершенствование бизнес-процессов осуществляется:
а) специальными внешними специалистами-консультантами;
б) самим исполнителем (исполнителями) процесса в рамках по-
вседневной деятельности;
в) командой по совершенствованию процессов, состоящей из со-
трудников и консультантов.
224 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
7. Организационная структура является результатом:
а) кадрового планирования;
б) стратегий и целей деятельности организации;
в) оптимизации структуры функциональных и управленческих
связей при осуществлении бизнес-процессов с целью повышения эф-
фективности результатов деятельности организации.
8. Проектирование организационной структуры — это:
а) создание новой организации;
б) формирование штатного расписания в рамках управления персо-
налом;
в) процесс нахождения соответствия между ключевыми элемента-
ми организации (структура, персонал, системы решений и поощре-
ний, неформальная организация и организационная культура и пр.) и
ее стратегией.
9. Стратегическая единица бизнеса — это:
а) подразделение организации, занимающееся выработкой страте-
гических планов развития бизнеса;
б) структурное подразделение организации, отвечающее за дея-
тельность в определенной, важной для предприятия, области хозяй-
ствования;
в) подразделение, которое предполагается развивать в первую
очередь для реализации стратегии развития организации.
10. Организационное моделирование — это:
а) моделирование деятельности организации;
б) модель распределения полномочий и ответственности;
в) способ моделирования бизнес-процессов в организации.
Анализ ситуаций
1. Бнзнес-процессы оформления и исполнения приказа в
организации
Бизнес-процессы формирования и прохождения приказа по основ-
ной деятельности на предприятии включают следующие операции.
Подготовка и оформление проекта приказа.
Подготовка проекта приказа.
Анализ ситуаций
225
Оформление проекта приказа.
Подписание проекта приказа.
Согласование проекта приказа.
Передача проекта приказа в службу управления делами.
Проверка правильности оформления проекта приказа.
Корректировка проекта приказа.
Проставление реквизита.
Подписание проекта приказа.
Регистрация приказа.
Регистрация приказа.
Проставление реквизита.
Исполнение и контроль исполнения приказа.
Размножение приказа.
Заверение размноженных копий приказа.
Рассылка приказа (копий) исполнителям.
Постановка приказа на контроль.
Проверка своевременного получения приказа (копий) исполните-
лями.
Исполнение приказа.
Проверка и регулирование исполнения приказа.
Доклад руководителю предприятия о выполнении приказа.
Согласование изменения сроков и порядка исполнения приказа.
Изменение сроков и порядка исполнения приказа.
Завершение исполнения приказа.
Перенос исполненного приказа в дело.
Возврат исполненного приказа в службу управления делами.
Запись об исполнении приказа.
Снятие исполненного приказа с контроля и подшивка его в дело.
Вопросы для анализа
1. Все ли операции учтены в указанном перечне? Сравните данный
перечень с принятой в вашей организации практикой.
2. Можете ли вы нарисовать схему последовательности формиро-
вания и исполнения приказа с учетом возможных разветвлений про-
цесса и корректировок?
15 - S780
226
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
2. Анализ методов управления в американских компаниях
Пример 1. Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продук-
цией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стан-
дартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал
три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании
предприняло меры по совершенствованию организации производства.
Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее
продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Большая
часть деталей стали взаимозаменяемы. Был сокращен штат заводских
инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован.
Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и конт-
ролеров качества, сократив число управленческих уровней между ра-
бочими и менеджером с трех до одного.
Функции организации производства на рабочих местах, контроля
качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим,
которых объединили в бригады до 20 человек. Результат: эффектив-
ность производства возросла на 20%, производственные расходы сни-
зились на 30%, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.
Пример 2. Фирма АТТ производит средства связи. Процесс
разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последова-
тельных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу про-
изводственникам, те — в отдел маркетинга для реализации изделия
на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного ап-
парата уходило два года. Руководством компании была поставлена
задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.
Для этого были созданы группы, включающие от шести до 12 чело-
век каждая, в том числе проектировщиков, производственников и
специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя
ответственность за решения комплекса задач (конструкция, дизайн,
технологичность, стоимость изделия).
Новый подход к организации производства позволил компании со-
кратить разработку модели до одного года, т.е. в два раза, уменьшив
при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество.
Литература
227
Пример 3. Корпорация «Моторола» занимается изготовлением
средств связи. Одним из видов продукции является электронный на-
ручный бипер, подающий звуковой сигнал его владельцу и показыва-
ющий на дисплее номер телефона. Корпорация спроектировала и по-
строила автоматизированный завод по изготовлению биперов за
полтора года вместо обычных трех. Основой успеха было установле-
ние точных сроков выполнения работ и жесткого контроля за их со-
блюдением. Раньше корпорация приступала к выпуску биперов через
три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный за-
вод может изготовить и отправить бипер всего через два часа после
того, как поступает заказ.
Вопросы для анализа
1. Что общего в организации и управлении производством трех
американских компаний?
2. В чем вы видите основную причину их эффективной деятель-
ности?
3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в
своей деятельности?
Литература
1. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов / под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д„ Олъдерогге Н. Г. Эффективный
менеджмент: учеб, пособие. М.: Высшая школа, 2002.
3. Организационный инжиниринг: учеб, пособие. М.: ПРИОР,
1999.
4. МаркаД. А., Макгоуэн К. Методология структурного анализа
и проектирования (SADT). http://acdwp.narod.ru/rukl.htm, http://
zareg.newmail.ru / prteoria.htm.
5. Верников Г. Основные методологии обследования организа-
ций. Стандарт IDEF0// ReadMe, 2000.
6. Mayer R. J., Menzel С. P., Painter M. K. deWitte P. S., et al.
Information Integration For Concurrent Engineering (IICE). IDEF3
15’
228
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Process Description Capture Method Report. Wright-Patterson Air
Force Base, Ohio: Air Force Materiel Command, 1995. P. 235.
7. National Institute of Standards and Technology. Integration
Definition For Function Modeling (IDEFO). Washington : Draft Federal
Information, 1993. P. 116.
8. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. M.: Финансы
и статистика, 2001.
9. Управление проектами: учеб, пособие для вузов / под ред.
И. И. Мазура. М.: Экономика, 2001.
10. Управление проектами: справ, пособие / под ред. И.И. Мазу-
ра и В. Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.
И. Пособие по корпоративному управлению. Ч. 1—6/Подготов-
лено и опубликовано Международной финансовой корпорацией и
Министерством торговли США, 2005.
12. Принципы корпоративного управления Организации экономи-
ческого сотрудничества и развития. Париж, 1999, 2004.
13. Могилевский С. Д., Самойлов И. А. Корпорации в России.
Правовые аспекты и основы деятельности. М.: Дело, 2006.
14. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело,
2006.
15. Кочетков Г. Б., Супян В.Б. Корпорация. Американская мо-
дель. СПб.: Питер, 2005.
16. Шеин В. И., Жуплев А.В., Володин А. А. Корпоративный
менеджмент: опыт России и США. М.: Новости, 2000.
17. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-
холдинг, 2003.
18. Corporate governance. Executive MBA Series. The Mcgraw-hill,
2003.
19. CORPORATE BOARDS. New Strategies for Adding Value at
the Top. Jossey-Bass, San Francisco, 2001.
Российские и международные web-сайты с информацией для
руководителей корпораций
1. Российские:
• www.nccg.ru Национальный совет по корпоративному управле-
нию;
Литература
229
• www.amr.ru Ассоциация менеджеров России;
• www.rid.ru Российский институт директоров;
• www.fedcom.ru Федеральная служба по фондовым рынкам;
• www.ismm.ru Институт фондового рынка и менеджмента;
• www.nand.ru Ассоциация независимых директоров;
• www.corp-gov.ru Ассоциация по защите прав инвесторов;
• www.iclg.ru Институт корпоративного права и управления.
2. Международные:
• www.gcgf.org Глобальный форум по корпоративному управ-
лению;
• www.ifc.org Международная финансовая корпорация;
• www.ecgi.org Европейский институт корпоративного управ-
ления;
• www. oecd. org /daf / governance /principles ,htm Организация эко-
номического сотрудничества и развития.
• www.oecd.org/ccnm Центр по сотрудничеству со странами, не
входящими в ОЭСР — CCNM.
ГЛАВА шя
<Э ОСНОВНЫЕЭЛЕМЕНТЫ
КОРПОРАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
5.1. Методы корпоративного управления
Решение задач корпоративного управления осуществляется с ис-
пользованием различных методов. Методы, или технологии, управле-
ния включают:
• систему правил и процедур (инструментов) решения раз-
личных задач управления с целью обеспечения эффективного
развития корпорации;
• совокупность приемов и способов воздействия на управля-
емый объект для достижения поставленных компанией целей.
Через методы управления реализуется основное содержание управ-
ленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, ме-
тоды служат целям практического управления, предоставляя в его рас-
поряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты
времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
Множественность методов менеджмента и разные подходы к их
классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут
более эффективны при решении конкретных управленческих задач.
Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует
упорядочения всей их совокупности путем классификации по опреде
ленным критериям.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их на
правленность, содержание и организационную форму.
Направленностъ методов управления ориентирована на систему
(объект) управления (сотрудник, отдел, подразделение, компания
и т.д.).
Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
5.1, Методы корпоративного управления 231
Организационная форма — воздействие на конкретно сложив-
шуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или
косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий)
воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить,
что в экономической литературе нет единого толкования содержания,
объекта воздействия и классификации методов управления.
Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости
от их содержания, направленности и организационной формы, что
отражает, по сути, административное, экономическое и социальное
воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по
способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы уп-
равления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном
динамическом равновесии.
Классификация методов управления приведена в табл. 5.1.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления оп-
ределенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и
направленность, и организационная форма. В связи с этим можно вы-
делить следующие методы управления:
• организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников.
Организационно-административные методы управления —
это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязатель-
ный характер и основанные на дисциплине, ответственности, власти,
принуждении. К числу организационно-административных мето
дов относят:
• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.
Классификация методов, используемых в корпоративном управлении
Таблица 5.1
Классификационный признак Классификационная группировка
1. По типам методик 1.1. Функциональные 1.2. Инструментальные
2. По объекту управления 2.1. Подсистемы корпо- ративного менеджмента 2.2. Функции корпора- тивного менеджмента 2.3. Управленческие решения
3. По направлениям воздействия 3.1. Коллективы и отдельные работники 3.2. Методология решения задач
3.1.1. Эко- номические методы 3.1.2. ОР- ганизаци- ОННО-- админист- ративные методы 3.1.3. Со- циально- психологи- ческие ме- тоды 3.2.1. Мо- делирование решений 3.2.2. Системный анализ 3.2.3. Инструмен- тальные методы
4. По характеру воздействия 4.1. Организационно- административные 4.2. Экономические 4.3. Социально-психологические
4.1.1. Орга- низаци- онное проек- тирова- ние 4.1.2. Регла- менти- рование 4.1.3. Нор- миро- вание 4.2.1. Из- менение экономи- ческого ме- ханизма 4.2.2. Си- стема опла- ты труда 4.3.1. Моти- виро- вание 4.3.2. Ре- гулирова- ние систе- мы отно- шений 4.3.3. Социаль- ное пла- нирова- ние 4.3.4. И др.
Окончание табл. 5.1
Классификационный признак Классификационная группировка
5. По видам инструмен- тальных методик 5.1. Моделирование 5.2. Инструментальные методы 5.3. Экспертные методы
5.1.1. Эконо- мико- матема- тиче- ские методы 5.1.2. Сис- тем- ный анализ 5.1.3. Ими- тацион- ное мо- делиро- вание 5.2.1. Систе- ма уп- равле- ния по целям мво 5.2.2. Систе- мы и мето- дики PAT- TERN 5.2.3. Систе- мы и мето- дики PERT 5.3.1. Круг- лый стол 5.3.2. Мозго- вая атака 5.3.3. Дельфи 5.3.4. Труп- повая оценка 5.3.5. и др.
234
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Организационно-административные методы, как правило, реали-
зуются в форме:
• приказа;
• постановления;
• распоряжения;
• инструкции;
• команды;
• программы действий и мероприятий;
• рекомендации.
Организационно-административные методы оказывают прямое
воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за
их выполнением, систему административных средств поддержания
трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организацион-
ную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются
правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, ос-
новными целями которого являются: правовое регулирование трудо-
вых отношений, укрепление законности, защита прав и законных ин-
тересов компании и ее работников в соответствии с законодательными
актами.
Экономические методы управления — это система приемов и
способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соиз-
мерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санк-
ции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, при-
быль, цена).
В качестве основного метода менеджмента здесь выступает систе-
ма заработной платы и премирования, которая должна быть макси-
мально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату
труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятель-
ности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей
компании.
Экономические методы включают также методы воздействия на
коллективы работников, в том числе хозрасчет, ценообразование, фи-
нансирование и пр.
5.1. Методы корпоративного управления
235
В отличие от организационно-административных экономические
методы руководства предполагают разработку общих и частных пла-
ново-экономических показателей и средств их достижения.
Это своего рода экономический механизм в хозяйственных от-
ношениях. В результате повышения действенности экономических
рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых тру-
довой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе
не столько административным влиянием (приказами, директива-
ми, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием.
На основании экономических методов управления должны разви-
ваться и укрепляться организационно-административные и соци-
ально-психологические методы, повышаться профессионализм и
культура их применения.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воз-
действия определяются спецификой управляемой системы (компа-
нии). В соответствии с этим в управленческой практике эконо-
мические методы руководства чаще всего выступают в следующих
формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финан-
сирование.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли
экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать органи-
зационно-административные методы воздействия, которые за счет
централизации управления помогают выполнять напряженные плано-
вые задания.
Социально-психологические методы управления. Социально-
психологические методы представляют собой совокупность специ-
фических способов воздействия на личностные отношения и связи,
возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные про-
цессы, протекающие в них. Они основаны на использовании мо-
ральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью
психологических приемов с целью превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это
достигается посредством приемов, которые носят личностный ха-
236
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
рактер (личный пример, авторитет и т.д.). К основным социально-
психологическим методам относятся мотивирование исполнителей,
социальное планирование, регулирование межличностных и меж-
групповых отношений, создание и поддержание морального климата
в коллективе.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого
ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с
их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работни-
ков поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целя-
ми и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о
том, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% за-
висит от его профессиональных знаний, на 85% — от умения рабо-
тать с людьми.
Социально-психологические методы руководства требуют, что-
бы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие ис-
пользовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельно-
сти руководителя в этом направлении зависит от того, насколько
правильно он применяет различные формы социально-психологи-
ческого воздействия, которые в конечном счете сформируют здоро-
вые межличностные отношения. В качестве основных форм такого
воздействия можно рекомендовать планирование социального раз-
вития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и
формирования личности, экономическое соревнование, критику и
самокритику, постоянно действующие производственные совеща-
ния, которые выступают как метод управления и как форма участия
трудящихся в управлении.
Инструментальные методы управления — система методик,
правил и процедур (инструментов) решения различных задач управ-
ления с целью обеспечения эффективного развития компании. Инст-
рументальные методы включают:
• экономико-математическое моделирование, которое позво-
ляет сформулировать проблему в виде математической задачи.
Основными являются модели математического программирова-
5.1. Методы корпоративного управления 237
ния, теории графов, балансовые модели, модели теории вероят-
ностей и математической статистики, теории игр и др.;
• методы на основе системного анализа, которые используют-
ся для решения слабо структурированных проблем, характери-
зующихся существенной неопределенностью. Эти методы
включают формальные и неформальные (эвристические) моде-
ли, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов
модели, в том числе: методы сценариев, графов и деревьев ре-
шений, лингвистические и др.;
• имитационное моделирование, основанное на построении мо-
делей, имитирующих решение задач, принятие решений, анализ
ситуаций, и представляющее собой информационную систему,
включающую совокупность логико-лингвистических и матема-
тических моделей и методов, необходимые технические сред-
ства, программное, информационное и организационное обес-
печение.
Для подробного изучения этих методов рекомендуем обратиться к
специализированным изданиям.
Информационные и коммуникационные методы являются важ-
нейшими в корпоративном менеджменте. Его эффективность зависит
от того, насколько успешно менеджеры, персонал компании исполь-
зуют свой потенциал и информационные технологии для реализации
целей компании и бизнеса.
Одним из основных процессов обеспечения совместной деятельно-
сти персонала компании являются развитые коммуникации, т.е. про-
цессы передачи информации от одного человека другому. Анализ
деятельности в современных компаниях показывает, что от 50% (для
рядовых сотрудников) до 80% (для руководителей) рабочего време-
ни уходит на коммуникации. Поэтому эффективность коммуникаций
является одним из основных источников эффективной работы всей
компании.
В табл. 5.2 приведены характеристики отдельных видов коммуни-
каций.
238
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.2
Характеристики видов коммуникаций персонала
Метод Характеристики Качество передачи Область эффективного использования
Обратная связь Каналы
Личная беседа Немедлен- ная Аудио и визуаль- ный (невер- бальный) Очень высокое Сложная коммуникация, требующая двусторонней связи
Телефон- ный раз- говор Быстрая Аудио Высокое Коммуникация, требу- ющая двусторонней связи
Документ, направлен- ный адре- сату Медлен- ная Визуаль- ный (вер- бальный) Ограни- ченное Четкая и рациональная коммуникация
Общий документ Очень медленная (часто от- сутствует) Визуаль- ный (вер- бальный) Низкое Официальная коммуника- ция на организационном уровне
Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки
зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а
также получения обратной связи. В то же время устная коммуникация
не позволяет отправителю послания в полной мере контролировать его
содержание, сопряжена со значительным уровнем помех в системе.
Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень
чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном
виде в течение неопределенного времени, что является очень важным
для реализации функции управленческого контроля, а также дает воз-
можность получателю информации уточнять ее неограниченное число
раз.
В табл. 5.3 приведены типы внутриорганизационных коммуни-
каций.
5.1. Методы корпоративного управления
239
Таблица 5.3
Внутриорганизационные коммуникации
Тип Примеры Основные средства
Сверху вниз Миссия компании Годовой бизнес-план Процедура приема на работу Приказ о реорганизации и сокра- щении численности Аттестационная оценка Журнал компании Письменные приказы и меморандумы Устные распоряжения Выступления Видеоконференции Публикации Электронные средства
Снизу вверх Финансовый отчет Отчет о выполнении личных целей Аналитическая записка Рационализаторское предложение Жалоба Письменный меморан- дум Электронные средства Встреча один на один Служебная записка Телефонный разговор
Горизон- тальная Предложение о совместных действиях Аналитическая записка Предоставление данных для другого отдела Координационные совещания Электронные средства Письменный меморан- дум Совещание Встреча один на один Телефонный разговор
Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении
компанией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способ-
ность сотрудников выполнять свои производственные функции и, сле-
довательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее
главная цель — предоставление информации о том, что (как, когда,
где) должны делать сотрудники компании. Поэтому основными фор-
мами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, пред-
писания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуни-
кации сверху вниз является оценка работы сотрудников за прошедший
период, методы которой подробно рассматриваются в гл. 6.
Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информа-
ционную роль: для принятия решений руководителям всех уровней не-
240
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
обходимо знать о положении дел на местах. Большинство современ-
ных компаний имеет формализованную систему статистических и ана-
литических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между
тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого
от последнего создают объективную угрозу искажения информации.
Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают не-
достатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению,
могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В ре-
зультате предоставления искаженной информации страдает качество
принимаемых руководителями решений и снижается эффективность
управления компанией. Традиционными методами контроля качества
предоставляемой снизу информации являются сбор данных из незави-
симых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основа-
ны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации
будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным
является создание атмосферы доверия между руководством и сотруд-
никами компании, которая может возникнуть при условии эффектив-
ной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и
вовлечение рядовых сотрудников в управление компанией.
Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотруд-
никами, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителя-
ми генерального директора, руководителями отделов кадров и продаж,
инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонталь-
ной коммуникации является обмен информацией для координации
действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации произ-
водственного поведения и реализации целей компании. Значение это-
го вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются ко-
личество иерархических уровней в компании и время, отпущенное на
принятие управленческих решений, обе эти тенденции четко просле-
живаются в современном мире.
Эффективность внутриорганизационной коммуникации (то, на-
сколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы —
финансовые, человеческие, материальные — способствуют реализации
5,1, Методы корпоративного управления 241
целей) зависит от множества факторов, которые могут быть подразде-
лены на две большие группы: индивидуальные и организационные.
Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано
с сотрудниками компании, их способностью и желанием участвовать в
информационном обмене. Исследования показывают, что существует
ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров),
снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного со-
трудника (табл. 5.4).
Таблица 5.4
Коммуникационные барьеры
Коммуникаци- онный барьер Причины Примеры
Различие в вос- приятии Люди интерпретируют информацию на ос- новании своего опыта, положения в органи- зационной иерархии и т.д. Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования Аттестационная оценка сотруд- ника и его руководителя
Семантика Использование специ- ального жаргона или диалекта Переписка между отделом про- даж и конструкторским бюро Совещание-встреча финансо- вого директора с начальниками цехов
Субъективная оценка Оценка отправителя получателем на осно- вании прошлого опыта Отсутствие прогресса в реали- зации проекта из-за неэффек- тивной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным
Навыки комму- никации Отсутствие специаль- ного обучения Неспособность директора филиала подготовить аналити- ческий отчет Невладение компьютером представителя по продажам
16 - S780
242
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Окончание табл. 5.4
Коммуникаци- онный барьер Причины Примеры
Культурные различия Различие в ценностях, традициях, воспитании Конфликт между американским руководителем и французским подчиненным, опоздавшим на 10 минут на совещание
Информационные и коммуникационные системы являются бази-
сом применения всех методов и технологий менеджмента. Централь-
ная задача проектирования эффективных информационных и комму-
никационных систем — улучшение информированности лиц, прини-
мающих решения (ЛИР).
Информационные технологии, т.е. способы осуществления комму-
никаций и обработки информации, базируются на компьютерных и
некомпыотерных методах. Классификация информационных техно-
логий представлена на рис. 5.1. Компьютерные информационные тех-
нологии объединяются в корпоративные информационные системы,
рассмотренные в п. 5.5.
Использование новых информационных технологий, обеспечение
компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов явля-
ется обязательным элементом деятельности любой компании. Инфор-
мационные технологии опираются на методы моделирования бизнес-
процессов и организационной структуры (см. гл. 4).
Рис. 5.1. Классификация информационных технологий
5.2, Процессы принятия решений
243
5.2. Процессы принятия решений
Процесс управления — деятельность объединенных в определен-
ную систему субъектов управления, направленная на достижение це-
лей компании путем реализации определенных функций с использова-
нием методов управления.
Как правило, процессы управления компанией очень многообраз-
ны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого
числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из
общих функций управления, которые объединяются в циклы управле-
ния (рис. 5.2).
Решение — центральный момент всего процесса управления.
Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие
решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения
(планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках
перспективного планирования принимаются основополагающие ре-
шения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, орга-
низации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов
принимаются решения в узком смысле (как делать?), хотя такая гра-
ница является условной.
На практике проблема принятия решения специфична: давят сро-
ки, недостаток квалификации или информации для решения, нена-
дежность методов, склонность менеджеров к рутине, разногласия
между ЛПР. Классификация управленческих решений приведена в
табл. 5.5.
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами компа-
ний, можно классифицировать следующим образом:
• ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
• решения средней сложности (текущие уточнения области дея-
тельности, решения под стрессом и при давлении сроков, реше-
ния в исключительных случаях);
• инновационные и определяющие решения.
244
Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
Рис. 5.2. Цикл управления
Таблица 5.5
Классификация управленческих решений
Классификационный признак Г руппировка
По объекту решения Ориентированные на цели или средства; основополагающие структурные или ситуационные
По надежности исходной инфор- мации На основе надежной информации; рисковые и ненадежные
По срокам действия последствий Долго-, средне-, краткосрочные
По связи с иерархией планиро- вания Стратегические; тактические; опера- тивные
По частоте повторяемости Случайные; повторяющиеся; рутин- ные
5.2. Процессы принятия решений
245
Окончание табл. 5.5
Классификационный признак Г руппировка
По производственному охвату Для всей компании; узкоспециали- зированные
По числу решений в процессе их принятия Статические; динамические; одно- и многоступенчатые
По лицам, принимающим решение Единоличные; групповые; со сто- роны менеджеров; со стороны ис- полнителей
По учету изменения данных Жесткие; гибкие
По независимости Автономные; дополняющие друг Друга
По сложности 11ростые; сложные
Процесс принятия решения определяется в значительной мере чет-
костью его структуры.
Решение с четко выраженной структурой характеризуется наличи-
ем данных, методов решения, ограниченного набора альтернатив, мето-
дов оценок риска и целей. Слабо структурированное решение основано
на субъективных оценках, неформализуемых представлениях отдель-
ных участников принятия решения, неопределенности внешней среды.
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвя-
занного набора этапов и подэтапов процесса решения (табл. 5.6).
В каждом конкретном случае этот процесс будет, естественно, уточ-
нен и индивидуализирован.
Реальные процессы принятия решений могут быть осложнены сле-
дующим образом:
• подэтапы могут проходить не в такой очередности, срываться,
перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям,
параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем реше-
ние сложнее;
• ограниченный объем информации ограничивает рациональ-
ность решения, растет роль интуиции;
246
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.6
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Фаза Содержание фазы
1. Сбор информа- ции о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой компании 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и оп- ределение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирова- ние целей решения проблемы 3.1. Определение целей компании 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка ва- риантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимо- действующими службами 7.3. Утверждение решения
5.2. Процессы принятия решений
247
Окончание табл. 5.6
Фаза Содержание фазы
8. Реализация ре- шения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализован- ного решения
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор
решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетво-
ряющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют
порядок прохождения под этапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и
процесс принятия решений, влияя на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства
менеджеров:
• априорное определение лица, принимающего решение к испол-
нению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• постановка целей и расстановка приоритетов;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения.
Классификация распределения полномочий на принятие решений
представлена в табл. 5.7.
248
Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.1
Классификация распределения полномочий
Класси фикаци - онный признак Г руппы Содержание
Делегирование Высокое делегирование Текущие производственные во- просы полномочий решения о сбыте продукции
Ограниченное делегирование Решения по инвестициям в пре- делах бюджета; решения о персо- нале
Централизация решения Высокая центра- лизация Решения по инвестициям; финан- совые решения; персональные назначения в высшем руководстве
Ограниченная централизация Решения по НИОКР
Делегирование и централизация принятия решения могут иметь
разные последствия (табл. 5.8).
Таблица 5.8
Последствия делегирования и централизации решений
Результат Преимущества делегирования. Недостатки централизации Недостатки делегирования. Преимущества централизации
Успех компании Улучшение результатов из-за повышения ответст- венности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квали- фикация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений Высшее руководство мо- жет сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Недостаточная однород- ность принимаемых ре- шений Однородность централи- зованного решения
5,3. Корпоративная культура
249
Окончание табл. 5.8
Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации
Далекие от реальности решения центра Проблема квалификации низших уровней управле- ния Длительный процесс осу- ществления решений
Загрузка менеджмента Разгрузка верхних уров- ней Ненужность штабов Разгрузка путей комму- никации Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема реше- ний
Координация Самоопределение подчи- ненных уровней управ- ления Их собственная ответст- венность Вмешательство высшего звена лишь в исключи- тельных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями уп- равления Повышение необходимо- сти контроля
Социально-психо- логические эффекты Дополнительные возмож- ности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менед- жеров Переживание за успех, удовлетворенность Перепоручения подчинен- ным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответствен- ности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руко- водства
5.3. Корпоративная культура
Эффективность деятельности компании в значительной мере опре-
деляется такими основными факторами, как производственные мощ-
250 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
ности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития.
Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпора-
тивная культура, которая выступает в качестве условной системы, со-
стоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодей-
ствие и согласованность членов коллектива, управленческого звена,
структурных подразделений и ключевых факторов развития компа-
нии. Корпоративную культуру называют еще организационной, далее
эти термины будут употребляться как синонимы.
Корпоративная (организационная) культура — интегральная,
достаточно регламентированная, данная на языке определенной типо-
логии характеристика компании, которая включает такие аспекты, как:
• принятые и разделенные всеми работниками нормы;
• принципы, способы распределения власти;
• принятый в компании стиль руководства, сплоченность и свя-
занность работников компании;
• характерные способы организации протекания взаимодействия
(т.е. процессов — координации, коммуникации, деятельности
по разрешению конфликтов и принятию решений, налажива-
нию внешних связей);
• организация ролевого распределения;
• система ценностей, образцы поведения, способы оценки ре-
зультатов, типы управления.
В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те
идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются чле-
нами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в за-
висимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или
интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.
Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельности.
Корпоративная (организационная культура) по сути является суб-
культурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в
государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства на-
ряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое
место занимают социально-психологические факторы и уровень раз
вития общества.
5.3. Корпоративная культура 251
Правильно сформулированную и построенную корпоративную
(организационную) культуру следует рассматривать как мощный
стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия
всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для
достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии.
Организационная культура воплощает исповедуемые компанией
ценности как общечеловеческие, так и профессиональные. В насто-
ящее время растет интерес к организационной культуре как к феноме-
ну, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Организаци-
онная культура является мощным стратегическим инструментом,
позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.
Специфические культурные ценности компании могут касаться
следующих вопросов:
• предназначение компании и ее «лицо» (высшее качество, ли-
дерство в своей отрасли, дух новаторства);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или
лицу, уважение старшинства и власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (пол-
номочия отдела кадров, важность постов различных вице-пре-
зидентов, роли разных отделов);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к
индивидуальным правам, обучение и возможности повышения
квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
• роль женщин в управлении и на других должностях;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должно-
сти;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультатив-
ный или стиль сотрудничества, использование комитетов и це-
левых групп);
• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем
проводятся консультации);
• распространение и обмен информацией (сотрудники информи-
рованы хорошо или плохо);
252
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
• характер контактов (предпочтение личным или письменным
контактам, возможность контактов с высшим руководством);
• характер социализации (кто общается с кем во время и после
работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или
идти на компромисс, участие высшего руководства);
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осу-
ществляется, как используются результаты);
• отождествление с компанией (лояльность и целостность, дух
единства, удовольствие от работы в компании).
Различают следующие типы корпоративных культур.
1. «Культура власти». В данной культуре компании особую роль
играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источни-
ка власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в рас-
поряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода
культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестни-
цы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданно-
сти. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать
на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать
их исполнение.
2. «Ролевая культура». Характеризуется строгим функциональ-
ным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип ком-
паний функционирует иа основе системы правил, процедур и стандар-
тов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее
эффективность. Основным источником власти являются не личные ка-
чества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая
компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован и
первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффек
тивность деятельности компаний с такой культурой во многом опреде
ляется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным
групповым эффектом. Большими властными полномочиями в такт
5.3. Корпоративная культура
253
компаниях обладают те, кто в данный момент является экспертом в
ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количе-
ством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда си-
туативные требования рынка являются определяющими в деятельно-
сти компании.
4. «Культура личности». Компания с данным типом культуры
объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того чтобы
они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на
близости к ресурсам, профессионализме и способности договаривать-
ся. Власть и контроль носят координирующий характер.
В условиях трансформирующейся отечественной экономики целе-
сообразно применять в компаниях основные положения таких типов
организационной культуры, как «культура власти» и «культура зада-
чи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает
эффективное использование и перераспределение руководителем
имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической струк-
туры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критери-
ям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры
позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и
реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на реше-
ние поставленных задач и реализацию разработанных проектов.
Имидж компании, который существует в сознании сотрудни-
ков, — это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиен-
тов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотруд-
ников, — это внешний образ компании.
Формироваться имидж начинает сразу же, как только компания
выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у ру-
ководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать воз-
никающий образ и целенаправленно его корректировать в желатель-
ном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще
всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отри-
цательные, из-за чего об одной и той же компании мы порой слышим
Противоположные мнения.
254
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Как только руководство компании задается вопросами: какие мы?
Чем отличаемся от конкурентов? Какими средствами можем при-
влечь другие группы потребителей? — можно говорить о начале спе-
циального формирования имиджа.
Этот процесс включает в себя несколько этапов:
• сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся
имидж. Для этого используют различные методы диагностики,
в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы;
• на следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося
имиджа. Положительными чертами имиджа являются те, кото-
рые способствуют решению задач, а отрицательными — те, ко-
торые мешают решать поставленные задачи;
• очередной этап работы с имиджем предполагает определение
мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия
положительных. На этом этапе составляется программа работы
с имиджем, которая впоследствии и реализуется.
Образ компании появляется в сознании потребителей под воздей-
ствием различных контактов с ней, как непосредственного общения с
сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посеще-
ния выставок, презентаций.
Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры оз-
начают правила, которые принято выполнять и которые обеспечивают
решение трех задач:
• воспроизводство технологии;
• фильтрацию типовых ошибок на любой функции;
• создание корпоративной культуры.
Типовой перечень фирменных стандартов, которые обычно со-
ставляются в компаниях, включает следующие стандарты.
1. Отношение к клиенту
• Стандарты разговора по телефону.
• Стандарты приветствия.
• Стандарты ведения диалога.
• Стандарт выхода из затянувшейся беседы.
5.3. Корпоративная культура
255
• Стандарты общения со сложным клиентом.
• Стандарты расчета с клиентом.
• Стандарты повторного посещения (стандарты поведения с
постоянными клиентами).
• Стандарты прощания.
• Стандарты поведения персонала в конфликтной ситуации, на-
пример, с «тяжелым» клиентом.
Примечание. В помощь при составлении этой группы стандартов пред-
лагается:
• прорисовать цепочку действий клиента, например: узнал — позво-
нил — пришел — оплатил — получил товар на выдаче либо с достав-
кой на дом — пришел с претензией (по поводу поломки) — порекомен-
довал магазин другим;
• прорисовать цепочку действий компании, опираясь на цепочку действий
клиента (т.е. что должны сделать сотрудники компании, чтобы клиент
на своем пути не встречал препятствий). Например: сообщили — отве-
тили на звонки — пригласили — встретили — показали — убедили —
приняли деньги — выдали товар — доставили на дом — исправили
поломку либо вернули деньги, либо заменили товар — сделали нечто,
чтобы клиент порекомендовал магазин другим.
2. Отношения с коллегами
• Стандарты упрощения работы коллег.
• Стандарты введения в коллектив нового сотрудника.
• Стандарты обучения коллег.
• Стандарты взаимозаменяемости коллег.
• Стандарты общения с коллегами при заказчике.
• Стандарты поведения в конфликтной ситуации с коллегами.
• Стандарты отношений с подчиненными и руководителями.
3. Внешняя среда
• Стандарты сквозного прохода информации из внешней среды и
доведения ее до сведения коллег.
• Стандарты неразглашения конфиденциальной информации.
• Стандарты представления компании от своего имени.
• Стандарты защиты сферы интересов компании.
256 Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
4. Работа (выполнение функций)
• Стандарты планирования работы.
• Стандарты психологической настройки на работу.
• Стандарты выполнения порученной работы.
• Стандарты контроля промежуточных результатов.
• Стандарты работы в чрезвычайных обстоятельствах.
• Стандарты увольнения.
• Стандарты качества работы.
• Стандарты фиксации, накопления и решения проблем в рабочем
порядке.
• Стандарты единого фирменного стиля.
5. Рабочее место
• Стандарты оформления рабочего места.
• Стандарты поведения на рабочем месте.
• Стандарты ежедневного окончания трудового дня на рабочем
месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться
рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего
дня, частный случай — когда увольняется).
Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.
Деловая этика в широком смысле — совокупность этических
норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники)
в сфере управления и предпринимательства.
Деловой этикет — порядок поведения в сфере управления и пред-
принимательства, включает систему детально проработанных и регла-
ментированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в
том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой
переписке и деловом общении и т.д.
Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рам-
ках коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обяза-
тельностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность
труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельно
сти определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы
5.3. Корпоративная культура 257
Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от тру-
да каждого из участников.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно-
индивидуального временным распределением, а также порядком уча-
стия каждого в работе. Последовательность предполагает, что внача-
ле в работу включается один участник, затем второй, третий и т.д.
Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой
целей преобразования средства в результат, характерных именно для
этого участка технологического процесса.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем,
что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каж-
дый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика дея-
тельности задается индивидуальными особенностями и профессиональ-
ной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет
результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
Личное непосредственное взаимодействие может практически от-
сутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через
современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.).
Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каж-
дый из участников обрабатывает специфическим образом.
В последнее время стали выделять особый тип совместной дея-
тельности — совместно-творческий. Подобный тип организации
коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где
участники научного или творческого проекта создавали нечто совер-
шенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по име-
ющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается осо-
бый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник
процесса является равноправным создателем нового. Этот тип харак-
теризуется особой активностью каждого из участников процесса вза-
имодействия, а именно активностью в плане повышения собственной
профессиональной компетентности за счет участия в коллективной
деятельности.
Особенность участия каждого в совместно-творческом типе дея-
тельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива по-
17 - 8780
258 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
лучают возможность придерживаться совершенно разных професси-
ональных позиций и выполнять различные коллективные роли в зави-
симости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому
данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью
и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных
задач и условий их выполнения.
Можно выделить различные черты корпоративной культуры для
компаний (подразделений), действующих в разных типах взаимодей-
ствия.
Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодейству-
ющей деятельности, характерны высокая ориентация на коллектив-
ные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на группо-
вую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные
способы поведения. Для участника компании с подобным типом тех-
нологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяж-
ким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников компании с совместно-последовательным ти-
пом деятельности характерны высокая технологическая дисциплини-
рованность, следование нормам и правилам, сформулированным в ин-
струкциях, положениях и других нормативных документах.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельно-
сти характерны высокая инициативность, пассионарность, ориента-
ция на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты
во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны само-
стоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эф-
фективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурент-
ности.
Участникам совместно-творческой деятельности свойственна
ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-
творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориента-
цией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибко-
стью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для
коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной цен-
5.3. Корпоративная культура
259
ностью становится достижение нового знания, создание условий для
индивидуального развития, уважение прав каждого.
Говоря об управлении как элементе организационной культуры,
необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет
управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т.е.
понять, какие области являются предметом координации и регулиро-
вания и каким способом эта координация осуществляется.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг уп-
равления) управленческие решения. Типы управления должны соот-
ветствовать организационной культуре компании и, следовательно,
особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существен-
ных причин неэффективности менеджмента — несогласованность
этих параметров компании.
Можно выделить следующие типы управления.
1. Первый тип характеризуется коллективистской управленче-
ской формой, которая предполагает единоличное принятие решений
лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соот-
ветствует органической организационной культуре, при которой со-
трудники компании являются послушными исполнителями, включен-
ными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом
случае — авторитет руководителя. Авторитетный руководитель
получает практически беспрекословное подчинение, основанное на
принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного
для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нор-
мами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил пове-
дения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руко-
водитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель
начинает нарушать установленные нормы, традиции, то он может
быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя
свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может
более существенно и в течение длительного срока нарушать правила,
если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше и
он будет сменен.
17*
260 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой
формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии
с законами рынка и рынок является основным мерилом их эффектив-
ности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что
вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка
труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он
сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответству-
ющее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем
другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует
предпринимательской организационной культуре, в которой суще-
ствуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на та-
кое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением
ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим
ростом уровня вознаграждения.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управлен-
ческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило,
вышестоящим руководителем. Главным рычагом оказывается сило-
вое воздействие на подчиненных, часто основанное на использовании
директивных методов (приказов, наказаний). Главным мерилом эф-
фективности и успешности руководителя оказывается степень его
влияния на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе
управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсужда-
ются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая фор-
ма свойственна бюрократической организационной культуре, ко-
торая характеризуется наличием технологически дисциплинирован-
ных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы
начальства.
4. Относительно новый тип управления характеризуется демокра-
тической управленческой формой. Этот тип управления связан с ис-
пользованием закона как главного рычага управления. Для подобной
организационной культуры характерно присутствие профессионалов,
с одной стороны, ориентированных на достижение результата (полу-
чение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному
5.3. Корпоративная культура
261
профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе,
включающей разноориентированных активных личностей, невозмож-
но, если не будут установлены определенные правила поведения —
законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечи-
вать как достижение интересов законопослушного большинства, так и
соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один но-
вый, только возникающий тип управления, характеризующийся диа-
логовой управленческой формой. Для этого типа управления харак-
терна распределенность управленческих функций, которые могут
быть эффективно реализованы только при активном равноправном
участии всех субъектов управления. Основная его особенность — ис-
пользование в качестве главного рычага управления знаний. Эффек-
тивная управленческая деятельность не может быть осуществлена без
использования знаний множества различных профессионалов, обла-
дающих своими специфическими представлениями и фактами, описы-
вающими управляемую реальность. В таком подходе целостное пред-
ставление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и
этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного
видения. Примером такого управления может служить работа управ-
ленческой команды на уровне государства, в которую должны быть
включены профессионалы, способные увидеть самое большое количе-
ство аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и
минимизировать возможный ущерб.
В табл. 5.9 представлена связь организационной культуры, управ-
ленческих форм и типов совместной деятельности.
Корпоративная культура — важнейший инструмент менеджмен-
та. В настоящее время корпоративная культура выступает как само-
ценность. Она нужна именно потому, что без сформированной куль-
туры начинают тормозиться бизнес-процессы и коммуникации любого
уровня. Многие руководители вообще не задумываются о культуре,
чока не встанет вопрос о репутации компании, в которой корпоратив-
ная культура сегодня играет далеко не последнюю роль.
262
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.9
Связь управленческих форм и типов совместной деятельности
в рамках организационных культур
Тип совместной деятельности Управленческая форма Рычаг управления
Совместно-вза- имодействующий Коллективистская Авторитет
Совместно - инди- видуальный Рыночная Деньги
Совместно-после- довательный Бюрократическая Сила
Совместно-твор- ческий Демократическая Диалоговая Закон Знания
Для того чтобы компания была единым организмом, работала как
часы и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить мак-
симум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно пред-
ставить следующим образом: менеджмент компании сначала создает
ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осу-
ществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Меж-
корпоративная культура — инструмент усиления позиций компа-
нии на уровне отрасли и рынка. Она ценна постольку, поскольку
способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к
партнерству.
Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происхо-
дит зарождение и развитие культуры бизнеса. Действительно, воз-
никновение холдингов и укрупнение бизнеса, необходимость изыски-
вать ресурсы на пересечении возможностей нескольких компаний
подталкивают к развитию проектного менеджмента и, следовательно,
к осознанию необходимости установления не просто договорных, кон-
венциальных коммуникаций, но интеграции ценностей, видения, иде-
ологий. Культура бизнеса — инструмент преобразования управлен-
ческих технологий в технологии системной организации деятельности
компании.
5.3. Корпоративная культура
263
Культура бизнеса в России находится на стадии зарождения.
Время, которое можно обозначить как подходящую среду для ее
развития, — это время системной интеграции бизнеса. Интеграция
бизнеса — объективный процесс. Трансформация корпоративной
культуры в культуру бизнеса — необходимое сопровождение этого
процесса, без которого эта интеграция не будет ни успешной, ни
даже возможной.
В табл. 5.10 представлены варианты развития компаний с различ-
ным уровнем корпоративной культуры в условиях системной интегра-
ции бизнеса.
Таблица 5.10
Возможности компаний с различным уровнем
корпоративной культуры
Вариант Характеристика компании Результат
Компания остает- ся на уровне кор- поративной куль- туры Вся деятельность направ- лена на получение прибыли и усиление завоеванных компанией позиций, в том числе за счет патриотизма команды и усиления ко- мандного духа. Вся атри- бутика корпоративной культуры в полном рас- цвете Постепенно эта компания становится неинтересной партнерам, потребителям, она оказывается не спо- собной учитывать быстро меняющиеся условия мак- росреды. «Питается» чужой аналитикой и чужой интуи- цией. Компания становит- ся неэффективной
Компания нахо- дится на уровне межкорпоративной культуры Существенно лучшая си- туация, поскольку есть открытость и готовность к изменениям, обогаща- ются ресурсы компании, усиливается резонанс в макросреде. Корпора- тивная культура не на- саждается, а оказывается базисом для уважения иной корпоративной куль- Компания получает до- полнительные возможно- сти ведения бизнеса, ак- тивно и оперативно вклю- чаясь в различные проек- ты. Увеличение прибыли достигается за счет рас- ширения информационных ресурсов, развития пер- сонала, установления но- вых коммуникаций и т.д.
264
Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
Окончание табл. 5.10
Вариант Характеристика компании Результат
туры с ее ценностями, нормами, атрибутами Компания стабильно функционирует
Компания нахо- дится на уровне культуры бизнеса Компания открыта к со- циальному партнерству и включает в системную организацию своей дея- тельности условия и эле- менты макросреды (со- циума). Происходит быстрая инкорпорация общественных ценностей в корпоративные элементы. В свою очередь новые цен- ности и потребности эф- фективно и технологично формируются в социуме на любом уровне, посколь- ку оказываются экологич- ными и жизнеспособными Развитые потребности и ценности начинают соз- давать необходимые пред- посылки для возникнове- ния новых бизнесов, новых направлений деятельности и т.д.
5.4. Офис компании
В самом общем виде офис компании — специфическая инфраструк-
тура, обеспечивающая определенное территориально распределенное
пространство для осуществления корпоративной деятельности.
При организации работы компании следует учитывать необходи-
мость создания инфраструктуры, которая позволила бы реализовы-
вать как централизованные, так и децентрализованные функции биз-
неса и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны
компании. Такой инфраструктурой и является офис компании. Идео-
логия «офиса», принятая в развитых странах, трактует офис не только
и не столько как отдельное оборудованное компьютерами и оргтехни-
кой помещение (помещения), в котором осуществляется деятель-
5.4. Офис компании
265
ность, а как инфраструктуру (возможно, и с виртуальными элемента-
ми), обеспечивающую все процессы управления корпоративным биз-
несом.
Основное назначение корпоративного офиса в данной трактовке
состоит в обеспечении эффективной коммуникации руководства и со-
трудников в совместном выполнении работ, что возможно только при
наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического про-
граммного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной
оргтехники, современных информационных технологий и пр.
Рассмотрим традиционный офис компании.
1. Физическое расположение офиса
У традиционного офиса есть физическое расположение. Обычно
он находится в одно- или многоэтажном здании (зданиях). Солидные
компании, как правило, имеют свои собственные здания. Руководите-
ли и собственники считают, что владение зданием создает «солидный
и прочный» имидж в глазах служащих, поставщиков, клиентов и об-
щества.
Многие компании арендуют офисные помещения на основе долго-
срочных контрактов. Такие долгосрочные контракты ограничивают
гибкость компании (т.е. возможность перемещения, способность к
росту или изменению планировки офиса) и создают фиксированные, а
не переменные издержки.
Корпоративные офисы, как правило, находятся в деловых центрах
городов из-за соображений престижа, а также из-за близости к транс-
портным, юридическим, государственным, финансовым и сервисным
предприятиям. Региональные офисы расположены поблизости от ос-
новных поставщиков и клиентов.
2. Планировка офиса
Все уровни руководства имеют собственные офисы. Местополо-
жение и размер офиса, качество мебели указывают на статус его вла-
дельца в организации.
Функциональные группы расположены вместе с рядовыми со-
трудниками. Эти группы помогают поддерживать и обучать друг дру-
га своим специфическим навыкам и складываются в команду с той же
266 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
самой целью. Функциональная группировка также позволяет менед-
жеру лучше контролировать подчиненных и руководить ими. В совре-
менных компаниях популярным видом планировки является «откры-
тая зона». Эта планировка используется с целью создания атмосферы
товарищества и открытости среди работников.
3. Деловое взаимодействие
Большая часть взаимодействия в офисе происходит путем обмена
докладными записками и телефонных переговоров.
Такая коммуникационная система предполагает систему доставки;
бумажные записки приводят к коммуникационным задержкам, по-
следующей сортировке и документированию при получении. Эта бу-
мажная система требует хранилищ документов и выделения простран-
ства, отнимая дорогостоящее место в офисе.
Более продвинутым вариантом коммуникационного обмена явля-
ется обмен сообщениями по электронной почте.
Связь между сотрудниками через внутреннюю АТС представляет
собой игру «застал — не застал», на посторонние разговоры по теле-
фону уходит бездна времени.
Традиционная корпоративная офисная культура предполагает
многочисленные встречи и рабочие совещания. Чаще всего такие
встречи и совещания проводятся в офисе, что удобно руководству.
Сотрудники, чья работа проходит вне офиса, вынуждены тратить
ценное время, добираясь до места встречи, а менеджеры требуют при-
сутствия каждого назначенного участника.
Традиционный офис открыт, как правило, с 9 до 18 часов.
4. Управление персоналом
Исходя из законов о компенсации и охране труда работников, ком-
пания обязана предоставлять каждому сотруднику оборудованное ра-
бочее место.
Обучение служащих в традиционном офисе проводится или на ме-
сте либо с отрывом от работы на сравнительно краткие сроки. Работо-
датель тратит много времени и средств на обучение, так как оно про-
водится в рабочие часы и отвлекает служащего от непосредственно
5.4. Офис компании
267
приносящей прибыль деятельности. Обучение скорее рассчитано на
группу, Чем на отдельного человека. Отдельные люди не имеют доста-
точной обратной связи и часто относятся к обучению, как к дню отдыха.
Сотрудники должны работать как минимум с девяти утра до шести
вечера. На деле у ведущих менеджеров продолжительность рабочей
недели варьируется от 50 до 60 часов в неделю. При таком расписа-
нии работники с трудом могут устраивать свою личную жизнь, забо-
титься о детях, родителях и т.д. Обычно руководство не особенно
идет навстречу сотрудникам в вопросах большей гибкости распреде-
ления времени.
5. Корпоративные компьютерные системы
Многие современные компании внедрили компьютерные сети.
Применение сетей позволяет не только централизованно управлять
данными и программами, но и широко распространять их в соответ-
ствии с нуждами офисных работников, проверки безопасности и т.д.
Сетевые системы подвержены сбоям, что приводит к потерям време-
ни работников. Кроме того, сетевые системы не всегда приводят к
снижению общих затрат. Скорее подобные новые системы заставля-
ют руководство перераспределять ресурсы на обучение сотрудников и
консультирование по работе системы.
Современный подход к организации корпоративного офиса.
Современное понятие офиса включает большое количество техничес-
ких и организационных решений. Перечислим основные из них.
1. Помещение:
• проектирование пространственно-планировочных решений ос-
новных помещений головного офиса;
• проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помеще-
ний, обустройства мебелью.
2. Оргтехника и вспомогательное оборудование:
• устройства для организации документооборота;
• организационные средства — доски для рисования, планшеты
для календарных графиков, оборудование для проведения сове-
щаний и пр.;
268
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
• организационная техника — копиры, проекторы, уничтожите-
ли бумаги;
• средства безопасности —сигнализация, регламентация досту-
па в помещения;
• хозяйственный инвентарь и оборудование.
3. Программно-компьютерные комплексы, средства связи и те-
лекоммуникаций:
• компьютерная техника — сетевое оборудование, компьютеры,
серверы, принтеры;
• программное обеспечение;
• средства связи — телефонные станции, телефонные аппараты,
каналы связи, пейджеры, мобильные телефоны.
Все эти аспекты взаимосвязаны и поэтому, говоря об офисе, следу-
ет иметь в виду, что речь идет о единой организационно-технической
системе. Конкретная деятельность компании характеризуется специ-
фикой бизнес-процессов ее реализации. Подробно о бизнес-процес-
сах см. в гл. 4. Реализация бизнес-процессов в рамках корпоративной
деятельности должна быть организована оптимальным образом, и это
формирует свои требования для организации офиса:
• информационное сопровождение бизнес-процесса должно быть
ориентировано на оптимальное по времени и издержкам его вы-
полнение;
• должно быть исключено дублирование бизнес-операций;
• менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процесса,
должны быть связаны средствами коммуникаций и в случае
расположения в одной географической точке отделены от ме-
неджеров, выполняющих другие функции.
Электронный офис компании организуется как система, ориенти-
рованная в первую очередь на работу с информацией в виде документов,
что предполагает замену ручных методов обработки документов авто-
матизированными процедурами.
Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на
развитое информационное обеспечение компании, которое должно
предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов
5.4. Офис компании
269
информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, по-
рожденных электронным и бумажным документооборотом: внешней
и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и бу-
мажной форме.
База данных документов должна быть элементом единой базы
данных, информации и знаний компании; она формируется как цент-
рализованный электронный архив документов (включающий в том
числе и бумажные оригиналы, и электронные копии оригиналов бу-
мажных документов). Система управления базой данных документов
должна обеспечивать:
• централизованную регистрацию всех документов, которые цир-
кулируют в системе;
• хранение документов в электронном виде в различных форматах;
• ведение централизованного каталога документов компании,
обеспечивающего возможность их поиска (по ключевым атри-
бутам, с использованием полнотекстового поиска и т.д.);
• хранение полной истории работы с документами (кто, когда и как
работал с документом), а также различных версий документов;
• надежную систему защиты документов, регламентацию досту-
па персонала к документам различного назначения;
• возможность поддержки архивов документов на всех видах
внешних устройств, включая магнито-оптические и библиотеки
лазерных компакт-дисков.
Прикладное программное обеспечение документооборота офиса
должно включать следующие ключевые компоненты:
• систему управления хранением документов — программное
обеспечение, реализующее функции управления единым доку-
ментарным фондом компании (централизованным архивом);
• систему управления документооборотом — программное обес-
печение, реализующее администрирование документооборота,
управление маршрутизацией и движением документов, коорди-
нацией документопотоков, контролем за передвижением доку-
ментов, за своевременной их обработкой и т.д.;
• набор стандартных бизнес-приложений, использующихся спе-
циалистами для подготовки документов, — текстовых процес-
270 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
соров, электронных таблиц и тому подобного, набор специали-
зированных функциональных приложений, предназначенных
для подготовки документов (в отличие от стандартных бизнес-
приложений они взаимодействуют с базой данных, поддержи-
вающей структурированную информацию);
• систему экспорта-импорта документов.
Структура электронного офиса компании представлена на рис. 5.3.
Рис. 5.3. Структура электронного офиса
В российской практике корпоративного управления вопросам офи-
са в современной трактовке практически не уделяется должного вни-
5.4. Офис компании
271
мания. В западной практике корпоративного управления офис в самом
обобщенном виде понимается как:
• определенный набор рабочих мест, привязанных к конкрет-
ным географическим координатам:
— головной офис или группа офисов, где размещается руковод-
ство, хранится основная документация, проводятся важные
совещания, установлены средства связи, компьютерное обо-
рудование и оргтехника и пр.;
— набор территориально распределенных офисов (оборудо-
ванных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных)
для отдельных групп или сотрудников, где установлены
средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника;
• виртуальный офис, не привязанный к определенному месту,
а представляющий собой программно-телекоммуникационную
среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций
по единым стандартам.
Основными требованиями к организации корпоративного офи-
са являются:
• наличие одного или нескольких реальных управленческих офи-
сов-помещений;
• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровож-
дения корпоративной информации;
• информационные технологии управления деятельностью;
• компьютерная сеть, сообщающаяся с Интернетом;
• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечива-
ющий функционирование компании в режиме реального време-
ни, несмотря на территориальную распределенность компании.
Основой виртуального офиса является распределенная компью-
терная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая
пользоваться едиными программными средствами, едиными базами
данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг деятель-
ности, проводить видеоконференции, телекоммуникационные сове-
щания в реальном режиме времени.
В табл. 5.11 приведены основные отличия традиционных органи-
зационных структур от виртуальных инфраструктур.
Основные различия традиционных и виртуальных инфраструктур
Таблица 5.11
Форма Основная цель Типичные признаки Отличия от виртуальной организации
Групповая или проектная органи- зация Отдельные проекты с целью решения сложных и рисковых задач Временная организационная струк- тура Сотрудничество различных подраз- делений и иерархических уровней Ограничение определенными об- ластями задач, диктуемых отрасле- вой или рыночной обстановкой Отсутствие стратегической управ- ленческой концепции
Внутрифирменное организационное образование Псевдосамостоятель- ные структуры для повышения эффектив- ности Псевдосамостоятельные единицы Самоорганизация Внутрифирменное предпринима- тельство Временной кооперационной сетью не является Компетенции с третьей стороной не увязываются
Стратегический альянс или совме- стное предприятие Хозяйственное со- трудничество для по- лучения преимуществ во времени, в издерж- ках, ноу-хау Долгосрочное сотрудничество со взаимным участием Использование общего процесса производства благ Долгосрочная кооперация с немно- гими партнерами Как правило, взаимное участие в капитале Обычно жесткие, прочные договор- ные связи
Отдача работ на сторону Вычленение и переда- ча своеобразных задач третьей стороне Концентрация на собственных ком- петенциях Договорные, а не культурные связи Отдельные фазы производства благ Классический подход «производить или покупать» Договорные связи обычно с одним партнером Перемещение частей производства за пределы предприятия
Окончание табл. 5.11
Форма Основная цель Типичные признаки Отличия от виртуальной организации
Многонациональ- ное предприятие Международная, иногда глобальная деятельность пред- приятий для извлече- ния выгоды от расши- рения масштабов про- изводства или ассор- тимента продукции Правовое соглашение между пред- приятиями Общая хозяйственная политика Правовая единица на длительный срок Стабильность состава партнеров Слабая рыночная подвижность
274
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Виртуальный офис обладает следующими общими характеристи-
ками.
1. Руководство и персонал компании.
1.1. Пользователи.
Профессионалы, являющиеся пользователями информационной
системы (ИС), обладают средним уровнем знаний о виртуальной сре-
де. В любом случае они не являются экспертами в области компьютер-
ных наук. Пользователи свободно используют ИС. Новички и не-
опытные пользователи имеют определенный уровень доступа в со-
ответствии с их нуждами и возможностями. При этом пользователи
не имеют доступа к изменению программного обеспечения, им не по-
зволяется модифицировать параметры системы.
1.2. Разработчики.
Эти профессионалы обладают наивысшими знаниями об ИС. Их
работа позволяет им проектировать и конфигурировать систему,
испытывать и реализовывать новые системы. Они отлично разбира-
ются в компьютерных и телекоммуникационных системах. ИС спо-
собна выполнять не только рутинные операции и функции поддерж-
ки рабочего состояния, но также и функции, которые часто возла-
гаются на самих опытных разработчиков. Эта работа выполняется
в режиме реального времени и уведомляет другие компоненты сис-
темы и (или) людей об ошибках и возникновении нестандартных си-
туаций.
1.3. Обучение.
Все профессионалы в виртуальном офисе проходят через посто-
янный процесс обучения. Большая часть подобного обучения обес-
печивается ИС, которая отслеживает уровни и потребности каждого
служащего. Этот процесс использует интерактивные, дружествен-
ные пользователю, ориентированные на мультимедиа средства.
Обучаемым не нужно присутствовать в месте проведения занятий.
Виртуальный офис позволяет инструктору и слушателям взаимо-
действовать в режиме реального времени. Множество устройств
помогают такому взаимодействию, например, системы автомати-
5.4. Офис компании
275
веского перевода, графика, мультимедиа, интерактивные комму-
никации и т.д.
1.4. «Командная» среда.
Виртуальный офис основан на полной кооперации всех пользова-
телей системы, действующих как динамичная и гибкая команда. От
каждого отдельного пользователя требуется поддерживать мини-
мальный уровень взаимодействия. Если такое взаимодействие не бу-
дет происходить, в системе возникнут «пробки», что может отразить-
ся на глобальном выполнении компанией своих функций.
1.5. Роль руководства.
Для достижения успеха в установлении среды виртуального офиса
руководству компании необходимо полностью осознать саму идею,
наделить полномочиями служащих и действовать в роли равноправ-
ных участников системы, а также создать и поддерживать корпора-
тивную культуру. Руководство должно действовать как лидер в ста-
новлении корпоративных ценностей и целей у каждого служащего
(в реальном времени с использованием мультимедиа-технологий).
2. Технология.
2.1. Передовые направления.
Виртуальный офис должен использовать для достижения своих
целей передовые технологии всех видов. Руководство и ИС будут по-
стоянно исследовать и испытывать новое программное и аппаратное
обеспечение, а также инновационные идеи.
2.2. Упрощенное решение.
Даже если виртуальный офис применяет передовые технологии, он
может использовать простую конфигурацию, которая не обязательно
следует самым последним достижениям технологии. Существует мно-
жество простых решений (например, электронная почта), которые не
требуют высокого уровня оснащенности и используют простое обору-
дование.
2.3. Программные инструменты и разработка программ.
Виртуальный офис использует различные классы программно-
го обеспечения, главной характеристикой которых является полная
276
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
интеграция. Подобными видами программного обеспечения могут
быть:
• базы данных и знаний с эффективной обработкой большого
числа записей, например механизмы поиска, использующие
многопоточные и многозадачные алгоритмы, что гарантирует
быстрый и надежный поиск;
• базы данных и знаний, являющиеся полностью распределенны-
ми, которые обеспечивают одновременный доступ из различ-
ных узлов;
• географические информационные системы, обеспечивающие
визуальное представление географически связанных данных;
• мультимедиа;
• интеллектуальные локальные и глобальные сети.
Искусственный интеллект (ИИ) был бы крайне важным для вир-
туального офиса компании будущего. ИИ, особенно его разновидно-
сти, связанные с распознаванием образов и машинным обучением,
обеспечивал бы бесценную поддержку системе. ИИ также сделал бы
машины достаточно умными не только для общения с людьми (и дру-
гими машинами), но также для «рассуждения» и выдачи осмыслен-
ных ответов, напоминающих человеческий ход рассуждения. ИИ мог
бы также обучать людей, используя знания механизмов логического
вывода, заимствованного от экспертов.
Если необходимо компьютерное программирование, программное
обеспечение должно создаваться с использованием подходящего языка,
следуя общепринятым и фирменным стандартам. Новое программное
обеспечение должно соответствовать принципу полной интеграции,
избегая при этом избыточности и проблем совместимости. Для пере-
работки программного обеспечения может использоваться перепрог-
раммирование существующих задач.
2.4. Аппаратное обеспечение.
Виртуальный офис использует аппаратное обеспечение, облада-
ющее высокой степенью совместимости и взаимодействия, включая
компьютерные и телекоммуникационные устройства.
5.4. Офис компании
277
Серверы — это «менеджеры» системы. Они делают возможным
все виды транзакций. Их надежность должна достигаться посред-
ством зеркализации (особенно в системах реального времени) и высо-
кого уровня резервирования (например, устройством сохранения
энергопитания — UPS). Клиентские устройства также обладают ха-
рактеристиками серверов, но на более низком уровне.
Сеть соединяет вместе все части аппаратного и программного обес-
печения и заставляет их работать как единое целое. Она использует
различные уровни телекоммуникационных устройств (проводные и
беспроводные механизмы) и достаточно разумна для использования
всех временных и пространственных возможностей системы.
2.5. Стандарты.
Даже если программное и аппаратное обеспечение предполагает
высокий уровень совместимости, виртуальный офис следует некото-
рым основным стандартам, что позволяет ему наилучшим образом ис-
пользовать выгоды стандартов фирмы или отрасли. Стандарты гибко
изменяются с течением времени.
2.6. Технологические исследования и разработки.
Виртуальный офис будет постоянно находиться в процессе техно-
логических исследований и разработок. Каждую ночь система вир-
туального офиса ищет в Интернете, академических исследованиях,
программных и аппаратных библиотеках лучшие (более быстрые, на-
дежные, менее дорогие и т.д.) решения для нужд клиента и виртуаль-
ного офиса.
3. Телекоммуникации.
Телекоммуникации являются ключевым компонентом ИС и всего
остального круга компонентов вокруг нее. Виртуальный офис подраз-
деляется на две среды.
3.1. Внутренняя среда.
Внутренняя телекоммуникационная среда виртуального офи-
са — это компьютерная сеть компании. Если организация имеет
фиксированное место расположения, то сеть использует высокоско-
ростную телекоммуникационную среду (например, оптоволокно).
Если служащие работают в удаленных местах, коммуникации под-
278 Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
держиваются при помощи различных механизмов квазиреального
времени (спутник, микроволновая связь, оптоволоконный кабель и
т.д.). Система обладает необходимым механизмом защиты (бранд-
мауэр), позволяющим использовать ее только людям, наделенным
правом доступа.
3.2. Внешняя среда.
Внешняя телекоммуникационная среда виртуального офиса — это
связи компании со внешним миром. ИС оснащена системой безопас-
ности, которая проверяет не только нежелательных пользователей, но
и зараженное вирусами программное обеспечение.
4. Новая корпоративная культура.
Виртуальный офис радикально меняет культуру организаций.
Впервые знания и данные рассматриваются как реальные активы
компании. ИС обладает некоторым «разумом» и оптимизирует ис-
пользование человеческого капитала и всех остальных физических и
виртуальных активов. Уровень автоматизации очень высок, но клю-
чевую роль выполняют люди.
В виртуальном офисе большая часть делового взаимодействия
выполняется машинами при отсутствии или очень небольшом вме-
шательстве человека. Временным и пространственным ограничениям
постоянно бросается вызов. Пользователям ИС не нужно всегда на-
ходиться в определенном месте. Работа вне офиса является обычной
практикой, а выполнение обязанностей проверяется либо человеком,
либо машиной. Доступ к информационной супермагистрали обязате-
лен и часто используется.
Кроме того, изменяется и организационная архитектура компании.
Она становится гораздо проще по сравнению с традиционной,
иерархической. В будущем компьютеры будут контролировать другие
компьютеры и даже людей, отслеживая и оценивая их производитель-
ность труда на основе тестовых оценок и других критериев. Компью-
тер будет помогать работникам повышать производительность труда,
создавая учебные руководства, основанные на реальном опыте. Сис-
тема виртуального офиса будет отвечать за награждение и порицание
сотрудников компании.
5.5. Корпоративные информационные системы 279
5.5. Корпоративные информационные
системы
5.5.1. Основные понятия
Компании, которые являются корпорациями, представляют со-
бой сложные многопрофильные структуры и вследствие этого име-
ют распределенную иерархическую систему управления — корпо-
ративный менеджмент. Подразделения, предприятия, отделения и
административные офисы, входящие в компанию, как правило, рас-
положены на достаточном удалении друг от друга. Их информаци-
онная связь образует коммуникационную структуру компании, ос-
новой которой является информационная система.
Информационная система — это инфраструктура компании, за-
действованная в процессе управления всеми информационно-доку-
ментальными потоками, включающая следующие обязательные эле-
менты.
• Информационную модель, представляющую собой совокуп-
ность правил и алгоритмов функционирования ИС. В информа-
ционную модель входит все формы документов, структура
справочников и данных и т.д.
• Регламент развития информационной модели и правила внесе-
ния в нее изменений.
• Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые кон-
сультанты), отвечающие за формирование и развитие информа-
ционной модели.
• Программное обеспечение, конфигурация которого соответ-
ствует требованиям информационной модели (программное
обеспечение является основным механизмом управления ИС).
Кроме этого всегда существуют требования к поставщику про-
граммного обеспечения, регламентирующие процедуру техни-
ческой и пользовательской поддержки на протяжении всего
жизненного цикла.
280
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
• Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию про-
граммного обеспечения и его соответствие утвержденной ин-
формационной модели.
• Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры
(специфические настройки, структуры баз данных и т.д.) и кон-
фигурацию программного обеспечения и состав его функцио-
нальных модулей.
• Аппаратно-техническую базу, соответствующую требованиям
по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на
рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, систем-
ное программное обеспечение и система управления базами
данных (СУБД).
• Эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая
персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы.
• Правила использования программного обеспечения и пользова-
тельские инструкции, регламент обучения и сертификацию
пользователей.
Корпоративная информационная система (КИС) обеспечивает
поддержку принятия управленческих решений на основе автоматиза-
ции процессов, процедур и других способов осуществления деятель-
ности компании. Деятельность регламентируется информационно-
нормативными документами, а также результатами измерений и
оценок, статистических материалов и оперативного управления и т.д.
Кроме того, задачами КИС может быть помощь персоналу при ана-
лизе проблем, визуальном рассмотрении сложных объектов и разра-
ботке новых продуктов.
Основным управляющим фактором является процедура принятия
решения, на основании результата которой осуществляется воздей-
ствие на систему (предприятие, корпорацию, компанию, организа-
цию). КИС сама по себе решений не принимает, но, будучи эффек-
тивно настроенной, способна поставлять информацию руководителю,
лицам, принимающим решения, в том ракурсе, который наиболее под-
ходит для принятия конкретного решения.
5.5, Корпоративные информационные системы 281
КИС может взять на себя большинство рутинных процессов, но
далеко не все процессы принятия решений. В свою очередь менедж-
мент без ИС, построенных на современных информационных техно-
логиях, становится все менее эффективным.
Информационная технология — совокупность аппаратного обес-
печения, программного обеспечения, технологий хранения инфор-
мации, сетевых технологий, обеспечивающих коммуникации и связь
компонентов системы в единое целое. Все эти ресурсы, используемые
в компании, определяют инфраструктуру информационной техноло-
гии, или IT-инфраструктуру, которая является фундаментом для по-
строения ИС.
ИС содержит данные о различных объектах, необходимые для
конкретной компании. При этом она использует информационные
технологии для преобразования набора данных в поток информации,
который может быть использован человеком. Существует значитель-
ная разница между понятиями «программное обеспечение» и «инфор-
мационная система». Программы точно так же, как и электронная на-
чинка компьютеров всего лишь материалы для создания современной
ИС. Компьютеры обеспечивают хранение и обработку информации;
программное обеспечение — это набор инструкций, управляющих
действиями компьютера. Знание принципов работы компьютеров и
программного обеспечения важно при разработке решений для компа-
ний, но нельзя забывать, что это всего лишь часть ИС.
В составе КИС принято учитывать средства для документацион-
ного обеспечения управления, информационной поддержки предмет-
ных областей, коммуникационное программное обеспечение, средства
организации коллективной работы сотрудников и другие вспомога-
тельные (технологические) продукты. Обязательным требованием к
КИС является интеграция большого числа программных продуктов,
реализующих различные методы управления.
В корпоративных системах используются различные методы уп-
равления, в том числе методы управления ресурсами, процессами,
проектами и корпоративными знаниями (в широком смысле).
282
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Методы управления ресурсами используют модель, представля-
ющую компанию как систему ресурсов (финансов, материальных за-
пасов, кадров), принадлежащих владельцам: юридическим лицам,
структурным подразделениям, физическим лицам. Все процессы опи-
сываются как проводки (хозяйственные операции), отражающие пе-
ремещение ресурсов между владельцами. Сюда относится управление
финансами, материальными запасами, кадрами в той степени, в кото-
рой они рассматриваются как ресурс (заработная плата). Основная
цель управления для этого метода — обеспечение ресурсами и конт-
роль над ними.
Метод управления хорошо описывается моделями, ставшими
стандартами: моделью бухгалтерского учета (например, СААР),
планированием производственных ресурсов (JMRP II), планирова-
ние всех ресурсов предприятия (ERP). В качестве универсального
языка представления используются балансовые модели с языком про-
водок. Методы этой группы поддерживаются широким спектром
прикладного программного обеспечения, при этом наиболее распрост-
ранены бухгалтерские системы.
Методы управления процессами используют модель компании как
системы бизнес-процессов. Здесь центральными понятиями выступа-
ют процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для
этих методов — обеспечение координации событий и функций.
Сюда можно отнести такие методы, как управление качеством
(TQM-стандарты, ISO 9000), управление процессами (Workflow-
стандарты ассоциации Workflow Management Coalition). К ним же
можно отнести управление проектами (семейство стандартов PMI),
но лишь в той степени, в какой эти проекты можно считать типовыми,
сведенными до уровня технологии. В качестве универсального языка
представления описания используются формальные языки, многие из
которых зафиксированы как стандарты: языки семейства IDEF,
CIM-OSA, языки описания объектно-ориентированных моделей.
Методы управления поддерживаются программным обеспечением,
которое известно как системы управления проектами, документообо-
ротом, технологическими процессами.
5.5. Корпоративные информационные системы 283
Методы управления проектами, основанные на семействе
стандартов РМ1 (Project Management Institute — РМВОК), моде-
лей календарно-сетевого планирования, метода критического пути,
методики освоенного объема и т.д. поддерживаются программным
обеспечением для управления проектами, обязательствами (догово-
рами), поставками и т.д.
Методы управления знаниями используют модель компании как
системы небольших коллективов сотрудников, решающих общую за-
дачу, а в роли организующих факторов выступают корпоративные
знания и эффективные коммуникации. Главным корпоративным ре-
сурсом управления становится база корпоративных знаний, в которой
сотрудники могут быстро найти информацию для принятия правиль-
ного решения и понимания друг друга. Эта база концентрирует в себе
коллективный опыт компании и создает основу корпоративных ком-
муникаций.
Основная цель управления — обеспечение координации, ком-
муникации и быстрого поиска информации для самостоятельного
принятия решения. Эта группа методов управления сейчас пережи-
вает период бурного развития и получила общее название «управле-
ния знаниями». О стандартах на уровне моделей говорить пока еще
рано, хотя в области универсальных языков описания наметились
некоторые тенденции. Для структурирования информации начинает
активно применяться язык SGML, который зафиксирован как стан-
дарт ISO 8879. К этой группе методов также относятся методы уп-
равления проектами (семейство стандартов PMI), которые поддер-
живаются специальным программным обеспечением типа Primavera
Methodology Manager, которое обобщает опыт реализации проектов
и позволяет на основе библиотеки типовых фрагментов быстро гене-
рировать новые проекты, удовлетворяющие новым требованиям по
срокам, ресурсам, глубине проработки структуры проекта, бюджету
и т.д.
При использовании подобных систем критическим фактором уп-
равления являются проектные коммуникации и квалификационный
284
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
уровень проектной группы, а не качество проработки проекта. В це-
лом методы управления знаниями поддерживаются программным
обеспечением класса GroupWare, информационно-поисковыми систе-
мами, интранет-технологиями: web-технологией, электронной почтой,
телеконференциями. Системы GroupWare послужили отправной точ-
кой технологии интранет. Далеко не случайно лидеры рынка программ-
ного обеспечения класса GroupWare стали ведущими производителями
интранет-систем: Lotus, Microsoft, Novell. Наряду с перечисленными
производителями прочное место на этом рынке заняли Netscape и
Oracle.
Широкопрофильные ИС, к которым в большинстве своем от-
носятся современные КИС, должны в равной, максимально до-
пустимой степени удовлетворять все подразделения компании, по
возможности сохранять существующие бизнес-процессы, а также
методы и структуру управления. Без привлечения автоматизации
практически нельзя контролировать постоянно меняющиеся баланс
ресурсов, бизнес-процессы, реализуемые проекты (группы проек-
тов, программы) и растущие в геометрической прогрессии знания.
Укрупненная структура КИС представлена на рис. 5.4.
5.5.2. Методы и процедуры разработки
и внедрения корпоративных
информационных систем
Разработка ИС в компаниях предполагает серьезное изменение
структуры предприятия, сопряженное с реинжинирингом отдельных
бизнес-процессов и процессов принятия решений. Так, разработка
КИС предполагает выполнение следующих этапов:
• выявление потребности в информации;
• системный учет масштабов изменений;
• перестройку бизнес-процессов;
• создание IT-инфраструктуры;
• реализацию проекта разработки и внедрения КИС.
х
x
к
aS
X
S
О
a
ts
S
<D
F-
O
X
X
О
x
a?
aS
s
Cl
О
e
a
s о £ 03 СП s a «3 О О X X OJ X X H ЭХ О ox О X
Q <D s X о X X
CD X s X H X о X
Cl CD В 2 X x 03 CL (V a <D <D X F- о X X aft 03 <D
S «3 x О X CD a S о
X о CL < cQ X <D О »X О & CD CL X 2 X о <D Ю о CD CD О <D CL (V X CL О e X s
& 03 X X. X X
x
о
S
as
О
a
a
о
a
XI
Кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие инфор- мационной модели
Регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений
? С i >.-Н S о 5 ^6* §>»s £ ? с S ° < < g s 5 н s 2 g § s S $ t й а о- 5 s g g ш * Й ¥ 2 < & 2 § & | в к 5 £ °- s 2 о- Ж Ю ш S s Е о о S, ж П7 X*
s
a
X
«з
Ш
X
<d
x
c
x
CU
286
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Выявление потребностей в информации особенно важно. Для раз-
работки эффективного плана (проекта) построения КИС необходи-
мо иметь четкое представление о потребностях компании в информа-
ции. Существуют два основных подхода определения этих потребно-
стей.
1. Системный анализ компании в разрезе отдельных подразделе-
ний, функций, процессов и проектов.
При применении данного подхода проводятся опросы руководства
компании о том, в каких целях используется та или иная информация,
каковы ее источники, структура их внешнего окружения, целей, про-
цессов принятия решений и какие дополнительные данные им необхо-
димы. Результаты такого исследования агрегируются по отдельным
подразделениям, функциям, процессам или проектам компании, и в
итоге формируются структуры данных, описывающие информацион-
ные потоки предприятия в целом.
2. Анализ критических факторов. Основным постулатом этого
подхода является утверждение о том, что потребности предприятия
в информации определяются небольшим количеством критических
факторов. Если эти цели достигаются, то успех предприятию гаран-
тирован.
Основным инструментом, применяемым при анализе критических
факторов, являются персональные опросы (три или четыре) неболь-
шого количества руководителей верхнего уровня, цель которых —
определение приоритетных задач и влияющих на них критических
факторов. Получаемые таким образом частные критические факторы
агрегируются, и на их основании определяются критические факторы
предприятия. Затем строится система, направленная на предоставле-
ние информации именно по определенным таким способам критичес-
ким факторам.
Масштабы изменений, связанных с применением информацион-
ных технологий и внедрением КИС, могут быть различными: от несу-
щественных и до самых кардинальных изменений.
Можно выделить четыре типа структурных изменений компании,
которые возможны при внедрении КИС.
5.5. Корпоративные информационные системы
287
1. Автоматизация. Наиболее типичная и простая форма изменения
компании. Первое применение информационных технологий заклю-
чалось именно в автоматизации отдельных функций и процессов,
следствием чего было повышение эффективности функционирования
отдельных подразделений компании.
2. Рационализация процедур. Более глубокая форма изменения
компании, получившая свое развитие из автоматизации. Представля-
ет собой модернизацию стандартных процедур и исключает очевид-
ные «узкие места», так что стандартные процедуры становятся более
рациональными.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов, который подразумевает ра-
дикальный пересмотр потока работ и бизнес-процессов производства
продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Процедура реин-
жиниринга более сложна, чем рационализация процедур, так как она
открывает новое видение того, как должны быть структурированы
процессы компании.
4. Смена парадигмы. Рационализация процедур и реинжиниринг
бизнес-процессов охватывают лишь отдельные сферы деятельности
компании. Новые же ИС могут в корне изменить структуру всей ком-
пании, изменяя способы ее функционирования или направления ее де-
ятельности. Такая более радикальная форма изменения деятельности
компании называется сменой парадигмы. Смена парадигмы подразу-
мевает пересмотр характера деятельности не отдельных процедур и
процессов, а самой компании.
Информационно-технологическая {IT) инфраструктура представ-
ляет собой ряд технологий, которые могут быть использованы для ко-
ординации работ и принимаемых решений в рамках отдельной компа-
нии и даже отрасли. П -инфраструктуру крупных компаний обычно
составляет огромное количество ИС различного профиля, выполняю-
щих функции поддержки отдельных подразделений, организацион-
ных уровней и бизнес-процессов. Большинство систем, направленных
на выполнение строго определенных функций поддержки функциони-
рования отдельных организационных единиц и бизнес-процессов, ни-
как не взаимодействуют друг с другом, и менеджерам зачастую быва-
288
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
ет очень сложно собрать всю необходимую информацию, чтобы иметь
четкое представление о деятельности компании.
Для решения этой проблемы многие компании переходят к постро-
ению корпоративных интегрированных систем, которые охватывают
основной бизнес компании с целью предоставления оперативной ин-
формации для принятия управленческих решений. На рис. 5.5 приве-
ден пример подобной КИС.
В корпоративную систему собирается вся информация по ключе-
вым бизнес-процессам. Эта информация находится в отдельном хра-
нилище данных, откуда она может быть использована во всех процес-
сах и подразделениях компании. Таким образом, менеджеры посто-
янно обладают точной и актуальной информацией для координации
ежедневных операций и представлением о всех бизнес-процессах и
информационных потоках компании.
Реализация проекта разработки и внедрения КИС. Далее в виде
иерархической последовательности перечислены основные этапы
проекта построения КИС, в той или иной степени связанные с реин-
жинирингом компании.
Основные стадии проекта разработки и внедрения КИС.
1. Анализ опыта других предприятий (обычно близких по профи-
лю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связанного с
внедрением КИС.
2. Определение целей проекта в контексте повышения эффектив-
ности решения существующих управленческих задач и возможности
внедрения принципиально новых управленческих технологий.
3. Определение укрупненных показателей эффективности бизнес-
процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнес-процессов), и
формирование первоначальных критериев успешности проекта.
4. Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.
5. Организация тендера и выбор управляющей (внедряющей) ком-
пании. При анализе претендентов следует руководствоваться следу-
ющими главными факторами: наличием формализованной (отчужда-
емой) методологии управления проектом, высокой деловой репутацией
компании, присутствием квалифицированных консультантов и бизнес-
аналитиков, позитивным опытом работы в аналогичных проектах.
HHfieEHHBJdO|i4fiHHedj
Рис. 5.5. Инфраструктура корпоративной информационной системы
E
tq
I') - 8780
290
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
6. Подготовка персонала компании к проекту изменений, разра-
ботка новой политики мотивации труда. Как показывает практика,
существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих слу-
чаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта по-
зволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда.
Другими факторами, способствующими решению этой проблемы,
являются: создание у сотрудников твердого убеждения неизбежно-
сти нововведений, поддержание высокого статуса проекта и закреп-
ление всех проектных распоряжений соответствующими приказами
руководства.
7. Утверждение проектной методологии. Обследование и реорга-
низация (в том случае, если она проводится) предприятия являются
первым этапом проекта внедрения, и их результаты определяющим
образом влияют как на дальнейшую конфигурацию КИС, так и на со-
ответствие результатов ожиданиям заказчика. Уже на этом этапе все-
гда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом
и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимо-
сти внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной
областью.
8. Управление проектом организационных изменений.
9. Утверждение модели управления проектом.
10. Разработка и утверждение плана-графика обследования.
И. Управление проектом обследования. Построение и утвержде-
ние бизнес-модели «как есть». Представление и согласование полу-
ченных результатов.
12. Анализ бизнес-модели «как есть», разработка и утверждение
бизнес-модели «как должно быть», планирование проекта реформи-
рования, разработка технического задания на реорганизацию.
13. Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и от-
дельных подсистем (например, подсистемы мотивации) предприятия
согласно техническому заданию. Внедрение КИС оправдано лишь в
тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует стратегии
развития и все методы управления, лежащие в основе требований по
5.5. Корпоративные информационные системы 291
функциональности программного обеспечения, уже имеют свой ут-
вержденный регламент.
14. Утверждение новой бизнес-модели «как есть», соответству-
ющей бизнес-процессам предприятия после осуществления реорга-
низации.
15. Конкретизация целей и критериев успешности проекта постро-
ения КИС.
16. Разработка функциональных и технических требований к про-
граммному обеспечению.
17. Выбор поставщика программного обеспечения. Формулирова-
ние требований к программному обеспечению (функциональность, от-
крытость, адаптируемость математической модели, технические тре-
бования, безопасность, интерфейс, документация, наличие успешно
реализованных проектов).
18. Управление проектом построения и развития КИС.
19. Утверждение модели управления, в том числе модели команды
(рабочей группы проекта), модели процессов и модели рисков и т.д.
Внесение в бизнес-модель корректив, обусловленных развитием ком-
пании (если необходимо). Разработка и утверждение информацион-
ной модели.
20. Разработка и утверждение плана-графика работ. Конфигури-
рование и развитие КИС следует осуществлять в соответствии с
принципом версионности. Длительность работ по созданию одной
версии не должна быть очень большой (обычно не более года). Это
связано со скоростью изменения бизнес-модели (обусловленной с
развитием компании) и с прогрессом в отрасли информационных тех-
нологий. Подход к внедрению должен быть итерактивным (цикличес-
ким): когда один цикл внедрения близок к завершению, должен пла-
нироваться следующий.
21. Управление настройкой и адаптацией программного обеспече-
ния согласно требованиям бизнес-модели. Процедуры управления на-
стройкой и адаптацией обычно описываются в плане либо в нем ука-
зывается ссылка на отдельный документ, который рассматривается
как стандарт управления настройкой и адаптацией.
1'1'
292
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
22. Управление тестированием (стабилизацией^). Обычно тести-
рование бывает двух категорий: функциональное и пользовательское.
Целью функционального тестирования является максимально полная
проверка каждого программного модуля на предмет сбоев. Для этой
категории разрабатываются специальные типы тестов. Пользова-
тельское тестирование — это следующий уровень тестирования, ко-
торый выполняется, когда формальные контрольные примеры уже
практически не выявляют ошибок. В этом случае продукт тестируется
путем имитации действий различных групп пользователей.
23. Управление рисками и качеством внедрения. Риск всегда явля-
ется неотъемлемой составляющей любого сложного и ответственного
процесса. Более того, совершение рискованных действий необходимо
для прогресса, а ошибки, как известно, являются основой приобрете-
ния опыта. Несмотря на то что некоторые риски неизбежны, это не
означает, что попытки определить их и управлять ими вредят творче-
ской работе. Процедурное управление рисками на всем протяжении
проекта является одним из самых главных факторов успеха.
24. Обеспечение качества готового продукта (версии) достигается
нахождением оптимального баланса между тремя составляющими:
функциональностью, надежностью, датой выпуска. Каждая из этих
составляющих формируется на основе ожиданий заказчика. Очевид-
но, что не каждый проект жестко привязан к дате выпуска, так же как
не в каждом проекте реализована вся полнота функциональности. Не-
которые ошибки можно легко обойти путем изменения сценария дей-
ствий пользователя, так как часто сохранение запланированного срока
ввода продукта в эксплуатацию оказывается важнее, чем задержка
из-за исправления ошибок и выполнения повторного тестирования.
25. Запуск КИС (версии) в опытную эксплуатацию.
26. Разработка правил работы с КИС и утверждение процедуры
внесения изменений в конфигурацию.
27. Обучение и сертификация пользователей и администраторов.
28. Организация работы подразделения технической и пользова-
тельской поддержки.
Контрольные вопросы
293
Резюме. Эффективные методы корпоративного управления обес-
печивают сокращение затрат времени на реализацию управленческих
процедур и повышают их качество. Применение таких методов влияет
на повышение эффективности менеджмента. Методы включают про-
цедуры, технологии, способы, правила оптимального выполнения уп-
равленческих процессов.
Организационная (корпоративная) культура — это система наи-
более важных ценностей, принимаемых членами компании, задающих
людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориента-
ции передаются членам компании через символические средства ду-
ховного и материального окружения.
Во многих компаниях офис является традиционным. Даже при на-
личии территориальной рассредоточенности центральный и террито-
риальные офисы объединены телефонной связью и электронной по-
чтой. Однако следует признать, что электронная почта и виртуаль-
ный офис не являются базовым решением для всех видов бизнеса, по
крайней мере не в ближайшей перспективе. Виртуальный офис тре-
бует значительных инвестиций в человеческий и материальный ка-
питал и строгих долгосрочных обязательств от руководства высшего
уровня.
Контрольные вопросы
1. В чем отличие методов управления от функций и принципов уп-
равления?
2. Можете ли вы охарактеризовать организационно-администра-
тивные методы управления?
3. В чем суть организационно-административных методов управ-
ления и их отличие от экономических?
4. Можете ли вы охарактеризовать социально-психологические
методы управления?
5. Как вы понимаете самоуправление?
6. Каковы основные стадии процесса подготовки и принятия уп-
равленческих решений?
294
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
7. Какие вы знаете виды коммуникаций?
8. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определен-
ности и риска?
9. Какова роль коммуникации в управлении современной органи-
зацией? Как коммуникация влияет на производственное поведение
сотрудников организации?
10. Каковы факторы эффективности принимаемых решений?
И. Что такое информационная система компании?
12. Какова основная цель корпоративной информационной сис-
темы?
13. Что такое информационная технология? Обязательно ли ин-
формационные технологии базируются на применении компьютеров?
14. Каковы методы управления, используемые в корпоративных
информационных системах?
15. В чем специфика методологии управления знаниями? Чем от-
личается система управления знаниями компании и корпоративная ин-
формационная система?
16. Каковы основные этапы разработки корпоративной информа-
ционной системы?
17. Можете ли вы назвать основные проблемы, возникающие при
разработке и внедрении корпоративной информационной системы?
18. Что вы знаете об инфраструктуре корпоративной информаци-
оннои системы?
19. Может ли корпоративная культура быть регламентирована
приказами и инструкциями?
20. Каким образом формируется корпоративная культура новой
компании?
21. В чем главная специфика виртуального офиса по сравнению с
традиционными офисами?
Литература
1. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов /
под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
Литература
295
2. Эффективный менеджмент: учеб, пособие для вузов/под ред.
И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2002.
3. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта
MRP II. СПб.: Питер, 2002.
4. Организационный инжиниринг: учеб, пособие. М.: ПРИОР,
1999.
5. Кульгин М. Технологии корпоративных сетей. Энциклопедия.
СПб.: Питер, 1999.
ГЛАВА f
О СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
КОМПАНИЕЙ
6.1. Основные понятия
Стратегическое корпоративное управление (стратегический
менеджмент) является основой развития компании и включает разра-
ботку и совершенствование ее миссии, долгосрочных целей, планов и
прогнозов, методов хозяйствования, организационной структуры и
бизнес-процессов.
Стратегические цели отражают масштабные (говорят также —
концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею су-
щественных результатов в сферах предпринимательства, производ-
ства и социальной среде, и включают следующие ранжированные по
приоритетности цели:
• обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся на-
боре видов деятельности, определяемом следующими показате-
лями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегод-
ного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию,
доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма
выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;
• обеспечение устойчивости положения компании как цели гло-
бальной политики по следующим направлениям: расходы на ис-
следование и разработку новых продуктов, потенциал конку-
рентоспособности, инвестиционная политика, кадровая поли-
тика, решение социальных вопросов;
• разработка новых направлений развития, новых видов деятель-
ности компании, что предполагает разработку структурной по-
литики, включая диверсификацию продукции, вертикальную
интеграцию, приобретения и слияния, развитие информацион-
ных систем, определение конкретных компаний, акции которых
подлежат покупке, разработку новых видов продуктов.
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 297
Стратегия — генеральная программа действий компании, уста-
новление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов
для достижения стратегических целей. При разработке стратегий
должны быть выполнены следующие требования:
• обеспечено наличие вариантов стратегии, включающих различные
подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распро-
странения продукции, реализации технических идей и т.п.);
• стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженны-
ми, должны состоять из серий простых задач.
Осуществление стратегической деятельности компании в самом
общем виде включает следующие этапы.
1. Определение (для новой компании) или совершенствование
(для уже функционирующей компании) ее миссии (философии), ос-
новных видов бизнеса, стратегических направлений ее развития.
2. Разработка (совершенствование) иерархии целей и трансфор-
мация общих целей в конкретные задачи и направления работы.
3. Реализация выбранной стратегии.
4. Оценка достигнутых результатов, внесение корректив в основ-
ные направления долгосрочного развития компании, модификация су-
ществующих стратегий с учетом ситуации на рынке, изменившихся
условий и появления новых возможностей.
Модель процесса стратегического корпоративного менеджмента
приведена на рис. 6.1.
6.2. Сущность стратегического
корпоративного управления
6.2.1. Миссия и философия компании
Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного
управления (см. рис. 6.1) — формирование миссии компании. Миссия
представляет собой совокупность основных целей и предприниматель-
ских намерений компании. Миссия детализирует статус компании и
обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и страте-
гий на различных уровнях развития.
298
Глава 6. Стратегическое управление компанией
Рис. 6.1. Модель процесса стратегического менеджмента
Миссия помогает определить, чем в действительности занимает-
ся компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направ-
ления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует вни-
мание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще
всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запро-
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 299
сов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определе-
ние миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на воп-
рос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая
при этом большего успеха на рынке?»
Формирование миссии включает:
• выяснение, какой предпринимательской деятельностью зани-
мается компания;
• определение принципов работы компании под давлением внеш-
ней среды;
• определение культуры компании.
В формализованном виде миссия предприятия представляет собой
документ, в котором содержатся следующие сведения:
S название предприятия, описание разработок, производствен-
ных товаров и предоставляемых услуг;
S характеристики производственной и сбытовой системы;
S концепция качества;
S концепция ценообразования;
S торговая марка, образ предприятия;
сбытовые органы, области сбыта, цели сбыта, целевые группы
потребителей.
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамич-
ной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг),
и отражать следующие аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных пре-
имуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
Примеры. Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских
компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих
новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса.
Приведем примеры формулировок миссии фирмы.
Компания Matsucita так формулирует свою миссию: «Matsucita желает
способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как
300
Глава 6. Стратегическое управление компанией
вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все
три вышеназванных аспекта.
Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста биз-
неса: «От копировальной техники к офису будущего».
Другие примеры миссий:
«Два века традиций — гарантия качества» (Фольгопрокатный завод,
г. Санкт-Петербург).
«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро»,
г. Кемерово).
«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).
«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить
решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).
Следующий шаг — разработка философии компании, под кото-
рой следует понимать кредо существования, верховные принципы
деятельности. Философия включает описание высших ориентиров по-
ведения, принятых организацией, условий движения к ним, существу-
ющих объективных ограничений. В ней излагается представление о
смысле предпринимательской деятельности организации, принципы
отношения менеджеров к работникам, готовность нести за них ответ-
ственность, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам
по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техни-
ческим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (го-
товность или неготовность) и т.п. Философия компании представляет
собой развернутую формулировку миссии, причем если миссия ориен-
тируется на потребителей, то философия компании акцентирует вни-
мание на принципах деятельности, которые позволят реализовать эту
миссию.
Философия компании формируется под воздействием факторов
субъективного и объективного характера (личностные качества пред-
принимателя, ценностные установки, характер производства и т.п.). На
основе миссии и философии вырабатывается предпринимательская
политика компании, которая должна строиться на принципах сбалан-
сированного поведения компании в отношении субъектов окружающей
среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, государства и общества.
6.2, Сущность стратегического корпоративного управления
301
Формулировка философии и предпринимательской политики дает
возможность представить стратегический облик компании, под кото-
рым понимают совокупность основных целей и руководящих устано-
вок организации, его реальные контуры, описание предприниматель-
ских задач.
6.2.2. Основные цели и задачи корпорации
Корпоративное целеполагание — один из важнейших ключевых
показателей того, как компания видит интересы своих акционеров, а
также залог последующего эффективного менеджмента. Целеполага-
ние определяет бизнес компании, основные цели, характеристики и
ведущую философию. Целеполагание устанавливает организацион-
ный контекст для будущих стратегических решений.
Корпоративное целеполагание в принципе начинается на этапе
формирования миссии и философии и включает следующие основные
компоненты:
определение бизнеса компании;
S определение иерархии целей и задач компании.
Определение бизнеса компании предполагает ответ на следующие
вопросы.
• Что есть наш бизнес?
• Чем он будет?
• Чем он должен быть?
При определении «размерности» бизнеса употребляются следу-
ющие определения:
• одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного
направления;
• диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включа-
ющий ряд принципиально различных направлений хозяйствен-
ной деятельности (видов услуг, географических сфер деятель-
ности, ассортимента продукции).
302 Глава б. Стратегическое управление компанией
Правила формулировки целей деятельности фирмы
Правильная формулировка целей деятельности фирмы (а также и
текущего управления) должна отвечать следующим обязательным
признакам:
1 ) начинаться с глагола в повелительном наклонении, характеризу-
ющего выполняемое действие (что делать?);
2 ) конкретизировать требуемый конечный результат (что долж-
но быть сделано?);
3 ) конкретизировать заданный срок достижения цели (когда);
4 ) конкретизировать максимальную величину допустимых затрат
(какой ценой?);
5 ) давать количественную характеристику требуемого результата
работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели (как
оценить и сравнить?);
6 ) оговаривать только что и когда должно быть сделано, не вда-
ваясь в детали, почему и как-это должно быть сделано;
7 ) соответствовать непосредственному целевому назначению и
функциональным обязанностям намечаемого исполнителя и его пря-
мых руководителей;
8 ) быть понятной всем, кто будет работать для ее выполнения
(объясни сам!);
9 ) быть реальной, но не легкой;
1 0) обеспечивать большую отдачу от затрат ресурсов по сравне-
нию с другими возможными целями;
И) быть реализуемой в пределах наличного или гарантированного
объема ресурсов;
1 2) исключать или минимизировать возможность двойной ответ-
ственности за результаты совместных работ;
1 3) соответствовать основным принципам и методам работы под-
разделения и организации в целом;
1 4) совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных
конфликтов в организации;
1 5) быть зафиксированной письменно, копии должны храниться
для справок у руководителя и исполнителя;
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления
303
1 6) быть согласованной в личной беседе с исполнителями.
В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратеги-
ческие зоны хозяйствования (СЗХ) — группировка зон бизнеса,
основанная на выделении некоторых стратегически важных элемен-
тов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично со-
впадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические
цели, возможность единого стратегического планирования, общие
ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути
диверсифицированный бизнес — это комплекс одиночных бизнесов,
взаимоувязанный корпоративным управлением.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она
дает возможность диверсифицированным компаниям рационализиро-
вать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают
уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимо-
действия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СЗХ мо-
жет рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения,
на который фирма имеет или хочет иметь выход.
Пример. РАО «Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйство-
вания компании могут, например, включать:
СЗХ1 — нефтегазовое строительство;
СЗХ2 — промышленно-гражданское строительство;
СЗХЗ — промышленное производство строительных конструкций;
СЗХ4 — проектный, строительный и технологический инжиниринг;
СЗХ5 — торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырь-
ем, дорожно-строительной техникой.
По сути одиночный бизнес представляет собой бизнес с един-
ственной СЗХ.
Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш
бизнес?» предполагает ответы на частные вопросы.
• Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?
• Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?
• Как будут удовлетворены нужды потребителей (отличитель-
ные преимущества)?
304
Глава 6, Стратегическое управление компанией
Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш биз-
нес?» должен рассматриваться на двух уровнях:
• ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компа-
нии одиночного бизнеса);
• ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.
Последний должен включать:
цели портфеля СЗХ компании;
J необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ;
требуемый баланс между СЗХ в портфеле.
Определение долговременных и краткосрочных целей. Уста-
новление целей — процесс детализации миссии и философии (назна-
чения бизнеса), в результате которого определяется специфический
ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс на-
правления усилий каждой части организации в соответствующее рус-
ло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компа-
ния считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые
результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост биз-
неса, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репута-
цию качественной продукции и (или) технологического лидерства,
способность работать в нестабильной экономике, степень диверсифи-
кации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность
конкурировать по стоимости.
Долговременные и краткосрочные цели помогают решению следу-
ющих задач:
• сопоставление существующего состояния с желаемым (функ-
ция инициативы);
• совершенствование инструмента управления (руководящих тре-
бований);
• определение критериев принятия решения (критерии оценки
информации и выбор альтернатив);
• совершенствование инструмента координации;
• совершенствование инструмента контроля.
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 305
Классификация целей может осуществляться:
• по охватываемой сфере (общая, частная);
• значению (главная, промежуточная, второстепенная);
• количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
• ориентации на общий или частный результат.
Типичные результативно-хозяйственные цели;
• доход;
• имущественное состояние (например, обеспечение возможно-
сти выгодной продажи фирмы);
• увеличение оборота;
• снижение расходов.
Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.
Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюде-
ние законов, рыночные ограничения, ресурсные ограничения и пр.).
Формулировка целей и ограничений является важной задачей ме-
неджмента. При этом следует четко определить:
• содержание цели;
• ее размер (максимум, минимум, уровень);
• временные параметры;
• пространственные характеристики;
• персональную привязку;
• ранг в иерархии целей.
Как правило, цель ставится не одна, а в комплексе с многими дру-
гими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаи-
модействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии
(вертикальные).
Горизонтальные связи могут быть:
• идентичными (реализация одной приводит к реализации дру-
гой);
• комплиментарными (гармония: осуществление одной способст-
вует осуществлению другой);
• индифферентными (нейтралитет: между целями нет связи);
• конкурентными (конфликт);
• антагонистичными (взаимоисключение).
20 - 8780
306 Глава б. Стратегическое управление компанией
Примеры целей известных компаний.
Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в
мире.
Alcan Aluminum: быть производителем алюминия по наинизшей цене.
General Electric: стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1
или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.
Atlas Corp: стать низкостоимостным средним производителем золота,
произведя его в пределах 125 000 унций в год, и иметь золотой резерв в
1 500 000 унций.
Black and Decker: продолжать ввод новых продуктов и глобализацию
бизнеса.
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках кото-
рых компания определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева-
ние лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение доли
рынка до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре-
делением новых способов ведения бизнеса: организацией производ-
ства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых
технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективна та компания, которая
затрачивает на производство определенного количества продукции
меньше экономических ресурсов. Показатели производительности
труда, ресурсосбережения важны для любой компании.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
Сравнивается наличный уровень с необходимым и выдвигаются цели
относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспече-
ния ее стабильности.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количествен-
но: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль компании,
как правило, является результатом предпринимательского таланта и
чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч-
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 307
ной перспективе можно только за счет организации эффективного ме-
неджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов,
сдерживает развитие российских компаний.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с
сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты
труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большин-
ство западных экономистов признает, что отдельные компании долж-
ны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на разви-
тие общепризнанных ценностей. Собственно, с этим связаны введение
понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий
по формированию благоприятного имиджа компании, забота об окру-
жающей среде.
Многоплановость целей объясняется тем, что любая компания,
любая экономическая система являются многоцелевыми, и сложность
заключается в определении приоритетов целей. Цели компании долж-
ны обладать рядом характеристик, которые иногда называют крите-
риями качества поставленных целей.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели
в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия
решений и оценки (контроля) хода работ.
2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую
характеристику эффективных целей. Следует не только определить,
что компания хочет осуществить, но также когда должны быть дос-
тигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирова-
ния более пяти лет), среднесрочные (плановый период от года до пяти
лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные
цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем уже горизонт пла-
нирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
3. Цель должна быть достижимой. Переоценка возможностей
компании может привести к катастрофическим последствиям. Кроме
того, установление недостижимых целей блокирует стремление работ-
ников к успеху и снижает мотивацию труда.
20*
308
Глава б. Стратегическое управление компанией
4. Цели должны быть гибкими, и корректироваться в связи с не-
предвиденными изменениями внешней среды и внутренних возмож-
ностей компании. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели компании должны быть сопоставимыми и
взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на
достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.
В противном случае возникает конфликт между подразделениями.
Недостаточное внимание к процессу установления целей или, на-
оборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб компании.
Так, широко провозглашенная многими российскими предприятия-
ми в процессе перестройки цель