Автор: Мазур И.И. Шеин В. И Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г.
Теги: управление менеджмент экономика экономические науки экономика отдельных стран экономика мирового океана финансы бизнес эономика
ISBN: 978-5-370-00502-2
Год: 2008
Текст
Вяз
СОВРЕМЕННОЕ
БИЗНЕС-
ОБРАЗОВАНИЕ
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро,
Н.Г. Ольдерогге, В.И. Шеин
КОРПОРАТИВНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Под общей редакцией доктора технических
наук, профессора И.И. Мазура и доктора
технических наук, профессора В.Д. Шапиро
Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России
по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия
для студентов, обучающихся по специальности
«Менеджмент организаций»
2-е издание, переработанное и дополненное
фоМЕГА-Л
Москва, 2008
УДК005(100)(075.8)
ББК65.291.21я73-1+65.9(2Рос)-21я73-1
К68
Рецензенты:
Забродин Ю.Н., доктор технических наук, первый заместитель начальника Главного
управления международных проектов ЗАО «Глобалстрой-инжиниринг»;
Горюнов П.В., доктор экономических наук, заведующий кафедрой менеджмента в
международном топливно-энергетическом комплексе Института управления в энер-
гетике Государственного университета управления
Корпоративный менеджмент : учеб, пособие для студентов,
К68 обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / [Мазур И. И.
и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 2-е изд., пе-
рераб. и доп. — М.: Издательство «Омега-Л», 2008. —- 781 с.: ил.,
табл. — (Современное бизнес-образование).
ISBN 978-5-370-00502-2
I. Мазур, Иван Иванович, сост.
Агентство CIP РГБ
В условиях увеличивающейся конкуренции возрастает роль инвестиционной
привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения
задачи эффективного управления корпорациями. Широкий диапазон проблем,
включающий как аспекты классического управления — финансами, кадрами, про-
изводством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые для российской практики
вопросы цивилизованных взаимоотношений, приходится решать участникам корпо-
ративного управления.
В учебном пособии системно рассмотрены вопросы корпоративного менедж-
мента в рыночных условиях, в совокупности имеющие стратегически целенаправ-
ленный и целесообразный характер.
Книга предназначена для студентов экономических специальностей, она будет
также полезна профессиональным управляющим и широкому кругу специалистов в
области корпоративного управления любой отрасли российской экономики.
УДК 005(100)(075.8)
ББК 65.291.21я73-1+65.9(2Рос)-21я73-1
ISBN 978-5-37O-OO5O2-2
© НОУ «Институт инвестиционного развития», 2008
© ООО «Издательство «Омега-Л», 2008
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение.........................................................7
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента............10
1.1. Понятие корпорации ...................................... 10
1.2. Понятие корпоративного менеджмента....................... 19
1.2.1. Базовые определения................................ 19
1.2.2. Сущность корпоративного управления..................22
1.2.3. Структура корпоративного менеджмента................24
1.3. Нормы корпоративного управления...........................30
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства........43
Контрольные вопросы..............................................53
Тесты ...........................................................53
Анализ ситуаций .................................................
Литература ......................................................56
Глава 2. Краткая история менеджмента .......................... 58
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)..........58
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире..........75
2.2.1. Возникновение и развитие управленческих функций
в первобытном обществе .....................................75
2.2.2. Вклад египетской цивилизации в развитие менеджмента.78
2.2.3. Вклад цивилизации Древней Месопотамии в науку и практику
менеджмента.................................................82
2.2.4. Проблемы управления в концепциях древнекитайских
мыслителей .................................................85
2.2.5. Управленческие идеи Древней Греции и Древнего Рима..90
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время ........ 91
2.3.1. Управленческие идеи Средневековья ................. 91
2.3.2. Восточный путь формирования управления..............95
Контрольные вопросы............................................ 100
Литература .....................................................101
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента...............103
3.1. История развития управленческой мысли................... 103
3.2. Классический менеджмент..................................112
3.3. Гуманистический менеджмент...............................115
3.4. Количественные методы в менеджменте..................... 120
3.5. Происхождение и развитие стратегического менеджмента ... 124
3.6. Новейшие концепции менеджмента...........................132
4
Оглавление
3.7. Стратегия как функция стратегического видения........... 149
Контрольные вопросы............................................155
Литература.....................................................155
Глава 4. Корпоративные организационные структуры.............. 161
4.1. Структурные аспекты корпорации..........................161
4.2. Управление бизнес-процессами........................... 164
4.3. Организационная структура компании.................... 178
4.4. Организационное проектирование компании................ 201
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией.. 214
Контрольные вопросы............................................222
Тесты..........................................................223
Анализ ситуаций................................................224
Литература.....................................................227
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента..........230
5.1. Методы корпоративного управления........................230
5.2. Процессы принятия решений...............................243
5.3. Корпоративная культура .................................249
5.4. Офис компании ..........................................264
5.5. Корпоративные информационные системы....................279
5.5.1. Основные понятия................................ 279
5.5.2. Методы и процедуры разработки и внедрения корпоративных
информационных систем ...................................284
Контрольные вопросы............................................293
Литература.....................................................294
Глава 6. Стратегическое управление компанией.................. 296
6.1. Основные понятия........................................296
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления......297
6.2.1. Миссия и философия компании.......................297
6.2.2. Основные цели и задачи корпорации ................ 301
6.2.3. Стратегический анализ потенциала компании.........309
6.2.4. Стратегический анализ потенциала компании.........311
6.3. Политика действий руководства компании................. 318
6.3.1. Ключевые задачи ................................. 318
6.3.2. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную
реализацию стратегии.................................... 319
6.3.3. Основы политики действий руководства корпорации
в стратегической области.................................320
Контрольные вопросы............................................323
Тесты..........................................................323
Анализ ситуаций.............................................. 325
Литература.................................................... ТП
Глава 7. Диагностика компании .................................328
7.1. Основные понятия........................................328
7.2. Ситуационный анализ ....................................329
Оглавление
5
7.3. Организационно-управленческий анализ....................346
7.4. Финансово-экономический анализ..........................351
7.5. Производственно-хозяйственный анализ ...................355
7.6. Анализ кадрового потенциала.............................360
7.7. Оценка бизнеса и компании...............................365
Контрольные вопросы.............................................388
Тесты...........................................................388
Анализ ситуаций.................................................390
Литература .....................................................393
Глава 8. Преобразование и развитие компаний .................. 394
8.1. Основные пути преобразования компаний...................394
8.2. Реструктуризация компаний...............................406
8.3. Развитие организационной зрелости компаний............. 415
Контрольные вопросы.............................................423
Тесты...........................................................423
Литература ................................................... 425
Глава 9. Слияния и поглощения.................................. 427
9.1. Понятия и определения ..................................427
9.2. Экономический смысл и задачи слияний и поглощений. .....430
9.3. Законодательная база ...................................432
9.4. Участники и объекты сделок слияний и поглощений... .....438
9.5. Организация процессов слияний и поглощений ............ 441
9.5.1. Классификация основных типов слияний и поглощений
компаний................................................ 441
9.5.2. Основные мотивы слияний и поглощений компаний.....446
9.5.3. Механизм слияний и поглощений компаний ........ 454
9.5.4. Механизм защиты компаний от поглощений ......... 456
9.6. Особенности слияний (поглощений) в современной российской
экономике....................................................457
9.7. Слияния и поглощения как способ развития корпораций.... 461
Контрольные вопросы.............................................467
Литература .....................................................467
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента..........469
10.1. Основные цели корпоративного менеджмента.... ..........469
10.2. Функции корпоративного менеджмента.....................475
10.2.1. Функции менеджмента ............................475
10.2.2. Прогнозирование и планирование..................477
10.2.3. Организационная функция управления .............479
10.2.4. Контроль .......................................480
10.2.5. Учет............................................482
10.2.6. Анализ..........................................483
10.2.7. Координация и регулирование................... 483
10.3. Инновационный менеджмент...............................484
10.4. Проект-менеджмент......................................490
6
Оглавление
10.5. Инвестиционный менеджмент...............................503
10.6. Менеджмент материально-технического обеспечения компании.....509
10.7. Менеджмент качества.....................................511
10.8. Антикризисный менеджмент................................517
10.9. Финансовый менеджмент...................................521
10.10. Управление маркетингом................................ 525
10.11. Международный менеджмент...............................531
10.12. Экологический менеджмент.............................. 533
10.13. Риск-менеджмент...................................... 539
10.14. Менеджмент ценных бумаг и собственности ...............550
10.15. Менеджмент корпоративной безопасности..................558
Контрольные вопросы.............................................565
Литература......................................................567
Глава И. Управление персоналом компании ........................570
11.1. Основные принципы управления персоналом.................570
11.1.1. Базовые понятия............................... 570
11.1.2. Современные проблемы управления человеческими
ресурсами.............................................. 573
11.1.3. Инфраструктура системы управления человеческими
ресурсами............................................ 579
11.2. Управление персоналом: работа в команде современной компании. 581
11.2.1. Типы управления................................ 581
11.2.2. Психологические характеристики персонала в команде...587
11.2.3. Руководство, лидерство..........................588
11.2.4. Мотивация и стимулирование персонала............599
11.2.5. Конфликты ..................................... 610
Контрольные вопросы.............................................621
Литература......................................................622
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента .... ......625
12.1. Базовые концепции нового менеджмента....................625
12.2. Перспективы менеджмента в России........................627
12.3. Новые идеи в современном менеджменте....................639
12.4. Рачительное производство................................645
12.5. Проектно-ориентированные формы управления организациями
на базе современных систем менеджмента качества.........650
12.6. Ситуационные подходы к организации......................657
12.7. Организационные изменения...............................666
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста.........673
12.9. Методологии организационных изменений: обобщение...... 692
Контрольные вопросы......................................... 705
Литература......................................................705
Глоссарий...................................................... 709
ВВЕДЕНИЕ
Современный этап развития мировой экономики характеризуется
растущим уровнем глобализации. Участие в этом процессе является на-
стоятельной необходимостью для стран, претендующих на ведущие роли
в мире. Россия не только внимательно следит за процессами глобальных
социально-экономических и правовых изменений, но и является их актив-
ным и заинтересованным участником. В этом контексте очень важно вне-
дрение в России международно признанных принципов корпоративного
управления как общемировых правил ведения бизнеса.
Ключевым условием достижения стратегических целей Россий-
ской Федерации, повышения конкурентоспособности России, усиле-
ния ее политической и экономической роли в мировом сообществе яв-
ляется обеспечение неуклонного экономического роста. Основой
экономического роста является корпоративный сектор. Для того что-
бы российские компании могли достойно ответить на вызовы совре-
менности, необходима развитая и эффективная система корпоратив-
ного управления и корпоративного законодательства.
Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в меняющемся
мире, корпорации должны обновлять и корректировать свою практи-
ку корпоративного управления таким образом, чтобы отвечать новым
требованиям и использовать вновь возникающие возможности.
Эффективное управление корпорацией подразумевает широкий
диапазон задач, включая все аспекты классического управления —
финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр.,
а также новые для российской практики вопросы цивилизованных
взаимоотношений участников корпоративного управления: корпора-
тивное право, структура и контроль собственности, размеры компа-
ний, формы привлечения инвестиций и финансовые инструменты,
стандарты и правила финансовой отчетности, производственно-ком-
мерческая ориентация.
8
Введение
В странах с наиболее развитой экономикой уже разработаны и
приняты к руководству правила и рекомендации, устанавливающие
стандарты поведения во взаимоотношениях руководителей между
собой и с акционерами (так называемые кодексы корпоративного
поведения (управления)). Так, можно выделить принципы корпо-
ративного управления, принятые в качестве базисных Организацией
экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), а также Все-
мирным экономическим форумом.
В нашей стране соответствующие документы разработаны Феде-
ральной комиссией по рынку ценных бумаг, а также Российским со-
юзом предпринимателей (работодателей). Целью стандартов являет-
ся защита интересов акционеров, в том числе миноритарных. Чем
более высокого уровня защиты интересов акционеров удастся до-
стичь, тем на большие инвестиции смогут рассчитывать российские
акционерные общества, что окажет положительное влияние на рос-
сийскую экономику в целом.
Корпоративное управление (менеджмент) представляет собой син-
тетическую мультидисциплину, дающую единую методическую основу
для совокупности известных прикладных дисциплин, таких как органи-
зация и планирование (предприятий и процессов), экономика предпри-
ятий, маркетинг, менеджмент (общий, стратегический, проектный и
др.), управление персоналом и др. Иначе говоря, корпоративное управ-
ление — это совокупность методов и средств профессионально осуще-
ствляемого руководства деятельностью корпорации в рыночных усло-
виях, направленное на достижение целей деятельности и получение
прибыли путем рационального использования ресурсов.
Рассмотренные соображения определяют внутреннюю логику и
структуру учебного пособия. Авторы надеются, что книга восполнит
определенные пробелы в отечественной учебной и деловой литерату-
ре, посвященной корпоративному управлению, так как в данном учеб-
ном пособии сделана попытка системно изложить проблематику в
рамках единой, целиком основанной на российском опыте трактовки
сложной мультидисциплины. Это позволит специалистам реально
воспользоваться рекомендациями настоящего издания и будет спо-
Введение
9
собствовать повышению эффективности корпоративного управления.
Вместе с тем отмеченная мультидисциплинарность корпоративного
менеджмента обусловила необходимость «дайджестирования» неко-
торых вопросов, достаточно полно представленных в специальной ли-
тературе.
Глоссарий содержит основные термины корпоративного менедж-
мента, упоминаемые в книге. Для более детального рассмотрения всех
понятий авторы рекомендуют обратиться к специализированным тол-
ковым словарям.
Книга предназначена в первую очередь для студентов экономиче-
ских специальностей. Она будет полезна профессиональным управля-
ющим, а также широкому кругу специалистов в области корпоратив-
ного управления любой отрасли российской экономики.
При подготовке настоящего учебного пособия использованы мате-
риалы первого издания учебного пособия «Корпоративный менедж-
мент»1, а также одноименного справочного пособия2.
Ваши замечания и предложения можно направлять по адресу:
119049, Москва, ул. Донская, 15, Институт инвестиционного разви-
тия, тел./факс (495) 740 16 35, e-mail: info@idi.com.ru.
} Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный
менеджмент: учеб, пособие/под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. М. : Омега-Л,
2005.
Мазур И.И., Шапиро ВД., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: спра-
вочное пособие/под общ. ред. И.И. Мазура; подготов, с участием проф., докт. экон,
наук М.В. Грачевой, доц., канд. экон, наук В.И. Шеина, PhD, проф. LMU (США)
А.В. Жуплева, докт. экон, наук А.В. Цветкова. М.: Высшая школа, 2003.
ГЛАВА
I БАЗОВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Понятие корпорации
До настоящего времени в российском законодательстве отсутствует
такая организационно-правовая форма, как «корпорация», и соответст-
венно как бы не существует обусловленного этим понятием «корпора-
тивного управления». Встречающиеся в литературе определения корпо-
рации сводятся к нескольким формальным признакам: развитости
организационной структуры, широкому диапазону видов деятельности
(или существенному положению на соответствующем рынке), развитой
системе хозяйственных связей, наличию представительного эшелона
профессиональных управляющих. В этом смысле в российском законо-
дательстве под определение корпорации более всего подходит открытое
акционерное общество — основная организационно-правовая форма, в
которую преобразовывались российские предприятия в процессе при-
ватизации, а также форма, в которой создавались новые финансовые и
промышленно - финансовые структуры.
Эффективное управление корпорацией подразумевает широкий
диапазон задач, включая все аспекты классического управления —
финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр.,
а также новые для российской практики вопросы цивилизованных
взаимоотношений участников корпоративного управления: корпора-
тивного права, структуры и контроля собственности, размеров ком-
паний, форм привлечения инвестиций и финансовых инструментов,
стандартов и правил финансовой отчетности, производственно-ком-
мерческой ориентации.
Своеобразные задачи корпоративного управления приходится ре-
шать международным корпорациям, применяющим в своей практике:
1.1. Понятие корпорации
11
а) учреждение фирмами разных стран совместных компаний в
форме самостоятельного предприятия, концерна, треста;
б) приобретение национальной компанией контрольного пакета ак-
ций иностранной фирмы;
в) слияние фирм двух или нескольких стран;
г) поглощение национальных фирм иностранной корпорацией;
д) объединение компаний различной государственной принадлеж-
ности и др.
Термин «корпорация» возник несколько веков назад и означал не-
кую общность, союз людей одного звания, ремесла [1—3], впослед-
ствии к этому добавились аспекты легитимности, т.е. юридического
оформления этой общности [4—6].
В наше время термин «корпорация» подразумевает добровольное,
согласованное объединение юридических и физических лиц в целях эф-
фективного управления коллективной собственностью в соответствии с
особенностями национального законодательства. Такая организацион-
но-правовая форма отношений, свойственная российскому предприни-
мательству, активно развивалась в XIX в. в форме акционерных об-
ществ и получила новое развитие в конце XX в. форме открытых
акционерных обществ и их различных объединений.
Поэтому можно дать следующее определение корпорации, в наи-
большей степени отвечающее российским реалиям.
Корпорация — предпринимательская организация (юриди-
ческое лицо, в том числе и акционерное общество, и другие виды хо-
зяйственных обществ) обладающая:
• развитой организационной структурой;
• широким диапазоном видов деятельности (развитой системой
так называемых стратегических зон хозяйствования (СЗХ))
или ограниченным спектром видов деятельности, но занима-
ющую существенное положение на соответствующем рынке;
• развитой системой хозяйственных связей;
• штатом профессиональных управляющих.
12
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
В российской деловой практике наиболее близким термином, ана-
логичным приведенному выше определению корпорации, является по-
нятие «компания», которое далее будет использоваться в качестве си-
нонима понятия «корпорация».
В табл. 1.1 представлена структура основных понятий, характери-
зующих корпорацию.
Таблица 1.1
Структура основных понятий
Поня- тие Сущность (определение) Характеристика (виды)
1 2 3
Систе- ма Комплекс процессов и явлений, а также связей между ними, которому присущи: определенная целостность, единство; функционирование и раз- витие (целесообразно осознанное или неосоз- нанное) Системы: • биологические • технические • социально-экономические • организационные
Управ- ление Неотъемлемое свойство систем, нацеленное на сохранение их целост- ности и обеспечение функционирования и раз- вития и осуществляемое в виде управляющих воз- действий и реакций на них Основные уровни управления соци- ально-экономическими и организаци- онными системами: • мировое сообщество • отдельные страны • республики и прочие образования в рамках страны • юридические лица (организации) • неюридические лица — коллекти- вы и отдельные граждане
Орга- низа- ция Юридически оформлен- ная в определенной орга- низационно-правовой форме, иерархически структурированная сово- купность профессиональ- Статус организации как юридического лица: • предприятие • учреждение • фирма • компания
1,1. Понятие корпорации
13
Окончание табл. 1.1
1 2 3
но ориентированных людей (персонал), объ- единенных для решения какой-либо задачи, вы- полнения определенной совместной целенаправ- ленной деятельности, в том числе: предприни- мательской, производст- венной, научной, образо- вательной, общественной, благотворительной, поли- тической, социальной и т.д. • корпорация • прочее Организационно-правовая форма — вид и способ структурного построения предприятия, компании, корпорации, предусмотренные законами и другими правовыми нормами страны, в частно- сти гражданским кодексом, зависящие от формы собственности, меры ответ- ственности владельцев, масштаба предприятия, путей формирования его капитала, характера соединения и со- подчинения составных частей компа- нии (см. рис. 1.1)
Пред- прини- матель- ство Инициативная, самосто- ятельная, осуществляемая от своего имени, на свой риск, под свою имущест- венную ответственность деятельность граждан, физических и юридиче- ских лиц, направленная на систематическое по- лучение дохода, прибыли от пользования имущест- вом, продажи товаров, выполнения работ, оказа- ния услуг. Предпринима- тельство преследует также цель повышения имиджа, статуса предпринимателя Предпринимательство не является обязательным признаком организации. Не относятся к предпринимательской такие виды деятельности, как научная, образовательная, общественная, бла- готворительная, политическая, соци- альная и т.д. Предпринимательство является одним из доминирующих признаков корпора- ции. Структура корпорации как системы представлена на рис. 1.2. Структура корпорации с точки зрения внешней и внутренней сред функцио- нирования представлена на рис. 1.3
Рис. 1.1. Организационно-правовые формы организаций
КОРПОРАЦИЯ КАК СИСТЕМА
Субъект права (определенный правовой статус по отношению к государству, его органам, другим лицам)
Организационно-правовая структура (юридическое лицо, определенная организационно-правовая форма)
Организационная структура (функциональные и иерар- хические связи подразделений)
Бизнес-система (взаимосвязанное структурированное множество бизнес-процессов, целью которых является выпуск продукции бизнеса)
Производственный комплекс (определенные виды деятель- ности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и пр.)
Имущественный комплекс (определенные материальные единицы и отношения собственности)
Структурированный финансовый объект (капитал, инве- стиции и инвесторы, кредиторы и заемщики и пр.)
Социально-организационный комплекс (кадровая струк- тура, управление персоналом, кадровая и социальная политика, обучение и переподготовка персонала)
Рис. 1.2. Структура корпорации как системы
16 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Корпорация
ев ИС ,, ——
Стратегия развития Миссия Структура и функции
О. и Конкурентоспособность Генеральная цель Организационная
К К Эффективность Организационная структура
я Инновация культура имидж Бизнес-процессы
а. я CQ Стратегические зоны хозяйствования и философия Персонал
а. г, т-
Экономи- Полити- Соци- Техноло- Право-
веские веские альные гические вые
факторы факторы факторы факторы факторы
Рис. 1.3. Структура корпорации с точки зрения среды
я
CQ
функционирования
Все корпорации отличаются друг от друга по различным аспектам
(видам бизнеса, функциям, методам и принципам управления, слож-
ности операций и процедур и т.п.), однако в самом общем виде каждой
корпорации присущи определенные характеристики в зависимости от
стадии ее жизненного цикла (рис. 1.4).
В общем виде кривая жизненного цикла компании имеет следу-
ющие стадии:
• организации (зарождения) предприятия,
• ускорения роста,
• замедления роста,
• зрелости,
• спада,
• умирания предприятия.
Стадия организации (зарождения) предприятия характеризуется
повышенным расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты
деятельности предприятия на этой стадии не окупают вложенных
средств, т.е. предприятие работает в убыток. Вначале новое предпри-
1.1. Понятие корпорации
17
Показатели
эффективности
деятельности
Рис. 1.4. Общая схема жизненного цикла компании
ятие какое-то время, как правило, не ведет производственно-хозяй-
ственную деятельность, но несет определенные убытки, связанные с
созданием и регистрацией, приобретением/сооружением/реконст-
рукцией административных и производственных зданий и помеще-
ний, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом рабочей
силы. Позже на этом же этапе компания начинает производствен-
ную деятельность, однако она еще не приносит прибыли. Таким об-
разом, основной характеристикой этого этапа является убыточная
работа предприятия. По времени эта стадия в нашей стране может
длиться от нескольких месяцев (у предпринимателей без образова-
ния юридического лица, а также предприятий, занимающихся торго-
во-закупочной деятельностью) до трех-четырех лет (у промышлен-
ных предприятий).
В этот период предприятие проходит в своем развитии критиче-
скую точку — начало безубыточной деятельности, когда стоимость
всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На
2 - 8780
18
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
этом этапе начинается формирование стратегического потенциала
предприятия и зарождение конкурентного преимущества.
Стадии ускорения и замедления роста предприятия характеризу-
ются достаточно интенсивным ростом активности. Как правило, на
этих этапах руководство предприятия наращивает производственный
потенциал, воплощающий сформированный стратегический потенци-
ал и конкурентные преимущества, увеличивает объем производства
и как следствие объем реализации. На этапе ускорения роста пред-
приятие имеет потенциал роста; отсюда — развитие предприятия до-
статочно быстрыми темпами и соответственно быстрый рост объема
прибыли. Далее темпы прироста доходов падают. Возможности пред-
приятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения
компании замедляются. Стратегический потенциал близок к своей
полной реализации и начинает не соответствовать состоянию рынка, в
связи с чем конкурентные преимущества постепенно утрачиваются.
Фирма подходит к пику своей активности.
На стадии зрелости предприятие достигает вершины успеха, пика
доходов. Общее состояние предприятия стабилизируется: прекраща-
ется расширение производства, объем реализации достигает своего
максимума; максимума достигает и прибыль, получаемая предприяти-
ем. Задача руководства на этом этапе — увеличить его продолжи-
тельность. Предприятие «по инерции» сохраняет свою рыночную ни-
шу и постепенно переходит в стадию спада.
Стадия спада характеризуется резким снижением объема получа-
емой прибыли, спадом деловой активности предприятия главным об-
разом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за
счет усиливающегося старения производственного потенциала. На
этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели дея-
тельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие
«заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существова-
ния — стадию умирания.
На последней стадии предприятие начинает нести прямые убытки
от своей деятельности и вскоре достигает состояния банкротства.
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
19
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
1.2.1. Базовые определения
Коль скоро существует общность людей, называемая корпорацией,
то для ее функционирования ею нужно управлять. На рис. 1.5 приведе-
на структура понятия «корпоративное управление (менеджмент)».
Корпоративное управление (менеджмент) — профессионально
осуществляемое руководство деятельностью корпорации в рыноч-
ных условиях, направленное на достижение целей деятельности и
получение прибыли путем рационального использования ресурсов.
В узком смысле менеджмент — воздействие одного лица или группы
лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения их к действиям, соот-
ветствующим достижению поставленных целей, при принятии на себя
менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Корпоративное управление (менеджмент)
Управление:
• финансами
• производством
• кадрами
• ресурсами
• снабжением
• сбытом
• маркетингом
• инновациями
• проектами
• прочим
~' I_____________
Корпоративное
управление (поведение^):
• корпоративное право
• корпоративная культура
• кодекс поведения
• структура и методы
контроля собственности
• стандарты и правила
отчетности
• прочее
Рис. 1.5. Структура понятия «корпоративное
управление (менеджмент)»
'Термин «поведение» был предложен Федеральной комиссией по рынку ценных
бумаг в рамках разработки Кодекса корпоративного поведения, окончательная редак-
ция которого была одобрена Координационным советом 4 апреля 2002 г.
20
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
В связи со сложностью (неоднозначностью) этого базового поня-
тия рассмотрим несколько основных соображений, дополнительно
раскрывающих его сущность.
I. Существуют различные подходы к пониманию корпоративного
менеджмента. Один их них, назовем его объектным, строится на по-
нимании и оценке особенностей объекта управления. Существование
акционерного общества, общие интересы акционеров определяют цель
управления и соответственно его механизм, которые реализуются на-
емными менеджерами.
Существует культурологический подход к пониманию корпора-
тивного менеджмента. Суть его заключается в том, что корпоратив-
ный менеджмент основывается на культуре управления, получившей
название корпоративной культуры. При таком подходе главным явля-
ется не столько строение организации, сколько стиль управления и со-
циально-психологическая атмосфера деятельности, сочетание фор-
мального и неформального управления, культурно-интеграционные
процессы, мотивация и другие факторы этого ряда.
Корпоративный менеджмент можно рассматривать и с позиций
организационного поведения. В этом случае делается акцент на
факторы взаимосвязи форм организации и поведения персонала.
Есть и такое представление о корпоративном менеджменте, при
котором его сторонники стремятся не утяжелять это понятие какими-
либо особенностями, а использовать его как синоним хорошей, эф-
фективной организации, успешного управления.
Можно выделить несколько отличительных признаков корпора-
тивного менеджмента как типа управления.
1. Акционерная собственность. Она порождает компромисс ин-
тересов, сводимых к общей цели, позволяет создать механизм демо-
кратического решения основных проблем и в соответствии с этим вы-
брать такие организационные формы управления, которые мотивиро-
вали бы интеграционные процессы в организации.
2. Организационная интеграция, «подпитываемая» определен-
ным видом организационного поведения персонала и демократиче-
ским стилем управления.
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
21
3. Внешняя среда, которая служит фактором «признания» целост-
ности организации и ее особых качеств как корпорации.
4. Отношение персонала к организации (фирме), позволяющее
более успешно оперировать приоритетами управления.
5. Корпоративная культура, «скрепляющая» все перечисленные
факторы и выражающаяся в комплексе таких характеристик, как ус-
тановки, ценности, интересы, привычки, социальные нормы поведе-
ния, традиции, ограничения, ожидания и опасения.
II. Рассмотрим в первую очередь близкие (но не совпадающие
по смыслу) принятые на Западе термины «корпоративное управ-
ление (менеджмент)» (Corporate Management) и «корпоративное
управление (поведение)» (Corporate Governance). В понимании за-
падного законодательства последний термин означает систему взаи-
моотношений между собственниками (акционерами) предприятия,
теми, кто ими управляет, т.е. менеджерами, а также иными заинтере-
сованными группами (органами самоуправления, кредиторами и др.).
При этом возникает необходимость выработки и внедрения неких об-
щих правил, которые позволили бы потенциальным инвесторам полу-
чить полную и ясную картину о том, на основе каких управленческих
принципов действует та или иная компания, кто является ее владель-
цем, какова степень эффективности ее работы, с тем чтобы в сжатые
сроки и без значительных затрат принять решение о том, вкладывать
в нее свой капитал или нет.
Правомочность использования этого термина не вызывает со-
мнений. Тем не менее применительно к российской практике первый
из перечисленных терминов — корпоративное управление, явля-
ется единственно приемлемым, поскольку включает в себя не только
систему «правильных» взаимоотношений между владельцами, уп-
равляющим и акционерами, но и комплекс структурных, финансо-
вых, производственно-хозяйственных, правовых элементов и тем
самым полностью отвечает сути реальных управленческих проблем,
стоящих перед отечественными корпорациями.
III. Все чаще вместо русского термина «управление» использу-
ют, нередко необоснованно, английский термин «менеджмент».
22 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
В качестве «теоретического» обоснования подмены выдвигаются та-
кие тезисы, как «занятость» термина в биологических и технических
системах, традиционное невнимание управления к человеческому
фактору и др. Чаще всего эти тезисы выдвигаются из чисто конъюнк-
турных соображений. Вместе с тем было бы ошибкой игнорировать
тот факт, что термин «менеджмент» укоренился на российской
почве в основном в качестве профессионально-квалификационного
определения.
Следует также различать понятия управление и руководство.
Термин «руководство» уже понятия «управление», поскольку озна-
чает процесс управления, который осуществляется руководителем,
исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на
основе правовых полномочий и норм более широкой социальной об-
щности, в которую входит данная группа. Справедлива следующая
логическая формула:
РУКОВОДСТВО < (УПРАВЛЕНИЕ <=> МЕНЕДЖМЕНТ).
1.2.2. Сущность корпоративного управления
Основной экономической причиной возникновения проблемы
корпоративного управления как таковой является отделение владения
от непосредственного управления собственностью. В результате
такого отделения неизбежно возрастает роль наемных менеджеров,
осуществляющих непосредственное управление деятельностью ком-
панией, вследствие чего возникают различные группы участников
отношений, складывающихся в связи с таким управлением, каждая из
которых преследует свои собственные интересы.
Корпоративное управление означает, таким образом, комплекс
правил, культуру, обеспечивающую такое управление корпорацией и
контроль над ней, при которых она действует строго в интересах
акционеров и других заинтересованных сторон: сотрудников, населения
близлежащих населенных пунктов, клиентов и поставщиков.
Система корпоративного управления (правления) (Corporate
Governance) включает выборные и назначенные органы, осуществля-
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
23
ющие управление деятельностью компании, отражает баланс интере-
сов собственников и менеджеров и направлена на обеспечение макси-
мально возможной прибыли от всех видов деятельности компании в
рамках норм действующего законодательства.
Главная функция корпоративного управления в рассматриваемом
контексте -— обеспечить работу компании в интересах акционеров
(инвесторов), предоставивших компании финансовые ресурсы, а так-
же в той или иной мере других заинтересованных групп, если такие
представлены в системе данной компании.
Корпоративное управление предполагает наличие определенных
правил «корпоративного поведения», т.е. неких общих правил, кото-
рые позволили бы потенциальным инвесторам получить полную и яс-
ную картину о том, на основе каких управленческих принципов дей-
ствует та или иная компания, кто является ее владельцем, какова
степень эффективности ее работы, с тем чтобы в сжатые сроки и без
значительных затрат принять решение о том, вкладывать в нее свой
капитал или нет. Совокупность таких правил составляет сущность си-
стемы корпоративного управления.
В формировании общих подходов и принципов корпоративного
управления активно участвуют не только правительственные орга-
ны большого числа стран, но и негосударственные (общественные,
предпринимательские) организации и группы. Если усилия государ-
ственных органов направлены прежде всего на совершенствование за-
конодательства с целью закрепления обязательности определенных
стандартов раскрытия информации и защиты прав акционеров, то
деятельность деловых кругов и других негосударственных структур и
групп направлена на формирование правил и процедур корпоративно-
го управления, которые были ли бы добровольно приняты большей
частью делового сообщества, соответствовали бы признанным меж-
дународным принципам.
Результатом такой работы стало появление в различных стра-
нах так называемых кодексов корпоративного правления (управле-
ния ) — свода добровольно принимаемых стандартов и внутренних
норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных от-
24 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
ношений. Основу содержания кодексов корпоративного правления
(кодексов «образцовой практики») составляют рекомендации, каса-
ющиеся организации, принципов и технологии деятельности совета
директоров, который рассматривается как основной и наиболее дей-
ственный механизм корпоративного управления. Подробно о нормах
и кодексах корпоративного управления см. п. 1.3.
1.2.3. Структура корпоративного менеджмента
В качестве объекта корпоративного управления (менеджмента)
выступает предпринимательская (хозяйственная) деятельность ком-
пании в целом или ее конкретная сфера (финансы, сбыт и т.д.). Если
эта деятельность направлена на получение прибыли или предпри-
нимательского дохода, то можно сказать, что она осуществляется при
помощи корпоративного менеджмента. Таким образом, менеджмент
охватывает деятельность промышленных предприятий, банков, стра-
ховых обществ, гостиниц и целый ряд других хозяйственных органи-
заций, которые выступают в рыночном механизме в качестве самосто-
ятельных экономических субъектов.
В основе корпоративного управления (менеджмента) лежит систе-
ма правил, определяемых:
• законодательными нормами корпоративного управления (зако-
нами, указами, инструкциями, постановлениями);
• кодексом корпоративного управления, представляющим свод
добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, ус-
танавливающих и регулирующих порядок корпоративных отно-
шений в компании;
• корпоративными стандартами управления, описывающими по-
рядок управления бизнес-процессами, ресурсами, персоналом,
информацией и прочими аспектами функционирования компа-
нии.
Принципиальная структура корпоративной системы управления
приведена на рис. 1.6.
КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Прогнозирование и планирование Организация Учет, анализ и контроль Координация и регулирование
Общие функции корпоративного менеджмента
Рис. 1.6. Принципиальная структура корпоративной системы управления
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
27
Коллегиальные органы
Собственность и ценные бумаги
Международная деятельность
Риски
Безопасность
Экология
Маркетинг
Качество
Снабжение и сбыт
Финансы
Проекты
Инвестиции
Инновации
Персонал
Управление проектами Управление финансами
Корпоративные бизнес - функции
В табл. 1.2 представлены основные категории корпоративного ме-
неджмента, т.е. наиболее общие и фундаментальные понятия, отража-
ющие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах
управления компанией.
Таблица 1.2
Состав основных категорий корпоративного менеджмента
Категория Определение
Объекты Компания — сознательно координируемое для достижения установленных целей сообщество людей, а также функциональные области деятельности в компании
Субъекты Руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в компании и наделенные полномочиями в области принятия решений в опреде- ленных сферах деятельности, в том числе: • руководители компании; • руководители структурных звеньев; • организаторы определенных видов работ (администраторы)
Иерархические уровни Высший, средний и нижний, нацеленные соответ- ственно на решение стратегических, оперативных и исполнительских задач
Функции Определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Различают общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологи- ческие (решения и коммуникации) и социально- психологические (делегирование и мотивация) функции менеджмента
Виды корпора- тивного менедж- мента (по при- знаку объекта) Общий, или генеральный, менеджмент заключается в управлении деятельностью компании в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит - центров);
28
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 1.2
Категория Определение
функциональный, или специальный, менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности компании или ее звеньев, например инновационной деятельностью, персоналом, марке- тингом, финансами и т.п.
Виды корпора- тивного менед- жмента (по при- знаку содержания) Нормативный менеджмент предусматривает разра- ботку и реализацию философии компании, ее пред- принимательской политики, определение позиции компании в конкурентной нише рынка и формирова- ние общих стратегических намерений; стратегический менеджмент предполагает выра- ботку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха компании и обеспе- чение стратегического контроля за их реализацией; оперативный менеджмент предусматривает разра- ботку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития компании
Цели корпора- тивного менед- жмента Масштабные (говорят также — концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринима- тельства, производства и социальной среде. Подробно см. в гл. 6
Нормативные требования к корпоративному менеджменту Включают: • принципы предпринимательской деятельности; • основные цели, объекты, сферы деятельности; • требования к ее организации
Структура корпорации Результат наложения структуры производственной (предпринимательской), основной бизнес-деятельно- сти (бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную структуру (распределение прав, полномочий и ответственности, структура подразде- лений и отдельных людей)
1.2. Понятие корпоративного менеджмента
29
Окончание табл. 1.2
Категория Определение
Эффективность корпоративного менеджмента Характеристика компании с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития компании в запланированном направ- лении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений
Закончим рассмотрение структуры и основных категорий кор-
поративного менеджмента определением ключевых факторов эф-
фективности корпоративного менеджмента (в контексте определения
табл. 1.2). Основными факторами эффективного корпоративного
управления (менеджмента) являются:
• постоянно адаптирующиеся к внешним условиям миссия, цели
и стратегии развития компании и бизнеса, соответствующие
требованиям потребителей результатов бизнеса (отдельных
людей, общностей, компаний, рыночной среды, общества в це-
лом);
• стратегически ориентированная, адаптивная, оптимальная струк-
тура компании (бизнес-процессы, организационная структура,
структура управления, кадровая структура), обеспечивающая
максимально возможную результативность бизнеса (высокока-
чественная продукция в широком смысле слова в требуемом
объеме) с минимальными издержками на функционирование
бизнеса;
• высококомпетентный развивающийся персонал, оптимально
взаимодействующий в рамках бизнес-процессов и нацеленный
на результат бизнеса и тем самым на качественный, своевре-
менный, экономичный процесс его достижения;
• эффективная система ведения бизнеса и менеджмента, включа-
ющая оптимизированные методы, принципы, технологии, про-
цессы и процедуры, базирующиеся на современных информа-
ционных и телекоммуникационных технологиях;
30
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
• продвинутая корпоративная культура, базирующаяся на адап-
тивном, одновременно стратегическом и ситуационном стиле
руководства, а также на совместном коммуникативном и целе-
направленном взаимодействии персонала. Корпоративная куль-
тура — мощный стратегический инструмент, позволяющий
координировать усилия всех структурных подразделений и от-
дельных членов коллектива на достижение поставленных целей
в рамках выбранной миссии и стратегии.
1.3. Нормы корпоративного управления
Общее название юридических концепций и процедур, лежащих в
основе создания, управления и эффективного взаимодействия компа-
ний (корпораций), получило наименование «корпоративное управ-
ление». Корпоративное управление — сравнительно новая область
исследований. Первая книга под названием Corporate Governance
(«Корпоративное управление») вышла в 1984 г.; в 1993 г. начал
выходить теоретический журнал Corporate Governance — an Inter-
national Review.
Последующие годы становления и развития корпоративного уп-
равления в различных корпорациях и странах привели к появлению
большого количества определений корпоративного управления, учи-
тывающих как особенности конкретных корпораций, так и нацио-
нальные отличия страны или региона действия корпорации. Объ-
единяющим моментом в формировании принципов корпоративного
управления следует считать принятие «Принципов корпоративного
управления ОЭСР» на уровне министров стран — членов Органи-
зации экономического сотрудничества и развития в мае 1999 г. Во
вступлении к названному документу говорится: «Одним из ключе-
вых элементов повышения экономической эффективности является
корпоративное управление, включающее комплекс отношений меж-
ду администрацией компании, ее правлением, акционерами и други-
ми заинтересованными лицами. Корпоративное управление опреде-
1.3. Нормы корпоративного управления
31
ляет также рамки, в которых намечаются задачи компании, а также
средства реализации этих задач и контроля за результатами дея-
тельности компании. Надлежащее корпоративное управление должно
создавать стимулы для того, чтобы правление и администрация ком-
пании стремились к достижению целей, отвечающих интересам ком-
пании и акционеров, а также облегчать действенный контроль, тем
самым подталкивая фирмы к более эффективному использованию
ресурсов».
Наиболее соответствующее условиям России определение корпо-
ративного управления предложили американские ученые и практику-
ющие консультанты Шейла Паффер и Даниел МакКарти: «Корпо-
ративное управление — это один их тех терминов, которые каждый
понимает по-своему, но при этом все согласны, что хорошее корпора-
тивное управление требует высоконравственного поведения менед-
жеров, членов совета директоров и акционеров... Корпоративное уп-
равление включает в себя правила, политику, институты, отношения и
поведение всех тех, кто находится у власти в корпорациях и ответстве-
нен за них» [7].
В период 2002—2005 гг. в России при поддержке Международ-
ной финансовой корпорации и министерства торговли США с участи-
ем российских компаний и специалистов был успешно реализован
проект «Корпоративное управление в России».
Результатом такого сотрудничества явилось первое в России ру-
ководство, охватывающее все аспекты отечественной практики кор-
поративного управления. В него включены примеры внедрения стан-
дартов корпоративного управления, руководство по выполнению
директорами и менеджерами своих обязанностей в сфере управления
компаниями, описание порядка работы органов управления, а также
ссылки на российский Кодекс корпоративного поведения и признан-
ные международной практикой принципы корпоративного управле-
ния. Пособие ориентировано на директоров, менеджеров высшего
лиспа и акционеров российских компаний, стремящихся усовершен-
< тновать систему корпоративного управления.
32 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Структура и содержание пособия по корпоративному управлению1
Предисловие
Как пользоваться данным пособием
Перечень сокращений
Часть 1. Введение в корпоративное управление
Глава 1. Введение в корпоративное управление
Глава 2. Общая система управления акционерным обществом
Глава 3. Внутренние документы общества
Часть 2. Совет директоров и исполнительные органы общества
Глава 4. Совет директоров
Глава 5. Исполнительные органы
Глава 6. Корпоративный секретарь
Часть 3. Права акционеров
Глава 7. Права акционеров: общий обзор
Глава 8. Общее собрание акционеров
Глава 9. Вопросы корпоративного управления, связанные с уставным
капиталом
Глава 10. Дивиденды
Глава И. Вопросы корпоративного управления, связанные с ценными
бумагами
Глава 12. Существенные корпоративные сделки
Часть 4. Раскрытие информации и прозрачность
Глава 13. Раскрытие информации
Глава 14. Процедуры контроля и аудита
Часть 5. Некоторые специальные вопросы
Глава 15. Корпоративное управление в группе компаний
Глава 16. Вопросы корпоративного управления, связанные с реоргани-
зацией
Глава 17. Правоприменение и средства судебной защиты
Часть 6. Приложения. Типовые документы
Приложения к части 1. Введение в корпоративное управление
Приложение 1. Матрица уровней корпоративного управления для рос-
сийских обществ
Приложение 2. Типовой устав
Приложение 3. Положения устава
Приложение 4. Типовой кодекс корпоративного управления
Приложение 5. Типовой кодекс этики
1 Электронная версия пособия, включая русскоязычную версию, представлена на
веб-сайте МФК — www.ifc.org/rcgp.
1.3. Нормы корпоративного управления 33
Приложения к части 2. Совет директоров и исполнительные органы об-
щества
Приложение 6. Типовое положение о совете директоров
Приложение 7. Типовое положение о комитете совета директоров по
аудиту
Приложение 8. Типовое положение о комитете совета директоров по
корпоративному управлению
Приложение 9. Типовое положение о комитете совета директоров по
кадрам и вознаграждениям
Приложение 10. Типовое положение о комитете совета директоров по
стратегическому планированию и финансам
Приложение И. Типовое положение об исполнительных органах
Приложение 12. Типовое положение о корпоративном секретаре
Приложение 13. Типовой договор с членом совета директоров
Приложение 14. Типовой договор с генеральным директором
Приложение 15. Типовой договор с корпоративным секретарем
Приложение 16. Типовой протокол заседания совета директоров
Приложение 17. Типовая анкета для оценки работы совета директоров
Приложение 18. Определение понятия «независимый директор»
Приложения к части 3. Права акционеров
Приложение 19. Типовое положение об общем собрании акционеров
Приложение 20. Типовое положение о дивидендной политике
Приложение 21. Типовое сообщение о проведении общего собрания ак-
ционеров
Приложение 22. Типовая доверенность, выданная физическим лицом
Приложение 23. Типовая доверенность, выданная юридическим лицом
Приложение 24. Г рафик подготовки внеочередного собрания акционеров
Приложение к части 4. Раскрытие информации и прозрачность
Приложение 25. Типовое положение об информационной политике
Приложение 26. Типовое положение о ревизионной политике
Приложение 27. Типовое положение об управлении рисками
Приложение 28. Типовое положение о внутреннем контроле
11риложение 29. Руководство по подготовке годового отчета
1 1риложение 30. Русско-английский словарь терминов по корпоратив-
ному управлению
Формирование корпораций в российской экономике является есте-
ственным развитием организационно-правовых форм хозяйствования,
опирающихся на традиции российского бизнеса и зарубежный опыт.
3 - 8780
34 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Российское законодательство об акционерных обществах форми-
ровалось с учетом массового принципа построения корпораций, по-
этому оно в большей степени опирается на американский принцип по-
строения корпораций и имеет следующие отличительные признаки:
• юридическое лицо — акционерное общество является юриди-
ческим лицом и может от своего имени приобретать и осуществ-
лять имущественные и неимущественные права, нести обязан-
ности и быть истцом и ответчиком в суде, более того — по
российскому праву открытое акционерное общество не может
существовать иначе как в виде юридического лица;
• ограниченная ответственность — закреплена в статьях Граж-
данского кодекса РФ (далее — ГК РФ) и Федерального
закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных
обществах», хотя отметим, что юристы очень оживленно диску-
тируют по определению «ответственность в пределах стоимости
принадлежащих акционерам акций»;
• бессрочное существование — общество создается без ограни-
чения срока, если иное не установлено его уставом;
• свободная передача акций — акционеры открытого общества
могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других
акционеров этого общества;
• централизованное управление корпорацией — несмотря на
обязательность формирования совета директоров и исполни-
тельных органов корпорации, российское законодательство
предусматривает, что «высшим органом управления общества
является общее собрание акционеров».
Также предполагается обязательность устава и четко определен-
ных сведений о корпорации, предусматривается правовая природа ак-
ций и собственность на акции.
Прежде чем рассматривать современные основы корпоративного
российского права, кратко остановимся на истории российского кор-
поративного права.
Докорпоративный период в истории нашей страны связан с поис-
ками «своего пути» в экономике, и в том числе в управлении предпри-
ятиями. Первые попытки создать нормативные акты по управлению
1.3. Нормы корпоративного управления
35
предприятием связаны с принятием законов о предприятии и правах
трудовых коллективов. Поиски «своего пути» имели широкий диапа-
зон: от полного управления предприятием из центра до предоставле-
ния ему полной автономии вплоть до выборности руководителей пред-
приятия трудовым коллективом. Завершились они возвращением к
старому «капиталистическому» способу организации промышлен-
ности — акционерному обществу и, если снять политические ярлыки,
к способу, выработанному мировым опытом человеческой цивилиза-
ции, позволяющему наилучшим образом сочетать интересы государ-
ства, собственников, менеджеров и трудящихся.
Советский период состоит условно из двух этапов. «Союзный»,
который начался с принятия постановления Совета Министров СССР
от 19 июня 1990 г. № 590 «Об утверждении положения об акционер-
ных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и поло-
жения о ценных бумагах», именно в этот период были преобразованы
в акционерные общества производственное объединение «КамАЗ»,
Агропромышленный банк и Банк жилищно-коммунального хозяйства
п социального развития.
Второй этап — «период Советской России» начался 24 октября
1990 г. с принятия закона о действии актов Советского Союза на тер-
ритории России. В это время были приняты постановление Совета
Министров СССР от 25 декабря 1990 г. № 601 об утверждении
I 1оложения об акционерных обществах», Закон РСФСР от 25 де-
кабря 1990 г. № 445-1 «О предприятиях и предпринимательской дея-
тельности» и Закон СССР от 6 марта 1990 г. № 1305-1 «О соб-
ственности в СССР». В силу исторической ограниченности времени
советского периода и жесткой централизации предприятий, отсут-
ствия свободного капитала образование акционерных обществ не
Ныло массовым, поэтому говорить об освоении норм корпоративного
права или о накоплении практического участия населения в корпора-
тивном управлении преждевременно.
Советско-президентский период начался 24 апреля 1991 г. и был
। низан с введением должности президента в России. В этот период
пыли приняты Закон РФ от 19 ноября 1992 г. № 3929-1 «О несосто-
36
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
ятельности (банкротстве) предриятий», постановление Правитель-
ства РСФСР от 28 декабря 1991 г. № 78 «О выпуске и обращении
ценных бумаг и фондовых биржах». Но наиболее ярко в этот период
проявилась нормотворческая деятельность президентской власти.
Именно с указами Президента РФ связано начало практической при-
ватизации и акционирования государственных предприятий, состав-
ляющих большинство предприятий в России. Важнейшим является
Указ Президента РФ от 1 июля 1992 г. № 721 «О коммерциализа-
ции государственных предприятий», который положил начало дей-
ствительно широкому развитию корпоративных отношений.
Период абсолютной президентской власти начался 21 сентября
1993 г. с роспуска Президентом РФ Советов народных депутатов и
принятия на себя всех функций законодательной власти. В это время
была принята программа приватизации, выполнение которой в после-
дующие годы служило мерилом перехода к рыночным отношениям.
Справедливости ради отметим, что в первой программе приватизации
(1992) главной целью провозглашалось формирование слоя частных
собственников, а в последующих вариантах программы на первое мес-
то выходит повышение эффективности российской экономики в целом
и отдельных предприятий. Данный период завершился принятием
Конституции РФ 12 декабря 1993 г.
Парламентско-президентский период начался 25 декабря 1993 г.
и связан с вступлением в силу Конституции РФ. Это период заверше-
ния массовой приватизации, основанной на указах Президента РФ.
Необратимые изменения в экономике, достигнутые благодаря волевым
действиям исполнительной власти, создали предпосылки для нового
этапа развития корпоративного права, основанного на законе.
Период 1991—1993 гг. был периодом коренных преобразований
хозяйственных отношений в России: на смену господствовавшей бо-
лее 70 лет государственной формы собственности пришла новая —
корпоративная. Становление новой формы собственности проходило
в непростых политических и экономических условиях. Борьба за по-
литическую власть неотделима от борьбы за власть экономическую, а
первичной ячейкой в экономике является корпорация. На протяжении
1.3, Нормы корпоративного управления
37
этих лет мы имели возможность наблюдать борьбу за власть в масш-
табах отдельных корпораций, когда вступали в противоречия интере-
сы государства, управляющих, акционеров и работников корпораций.
Государство не сумело отладить правовой механизм защиты своей
собственности, отсутствие четких правовых правил как в экономиче-
ской, так и в политической жизни общества приводило к неразреши-
мости конфликтов правовыми способами.
Дальнейшее развитие корпоративного права неотделимо от общего
законотворческого процесса и изменения компетенции высших орга-
нов власти. Гражданский период начался 1 января 1996 г. с принятия
Федерального закона от 29 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акцио-
нерных обществах». 1 марта 1996 г. вступила в действие вторая часть
ГК РФ (первая часть ГК РФ действует с 1 января 1995 г.). В апреле
1996 г. был принят Федеральный закон от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ
«О рынке ценных бумаг».
К этому следует добавить еще одно важнейшее обстоятельство.
I 1ри разработке новых законов активно использовался опыт развитых
государств Старого и Нового Света: Федеральный закон «Об акцио-
нерных обществах» вобрал в себя элементы англо-американской и
германской моделей корпоративного управления, а Федеральный
(икон «О рынке ценных бумаг» опирается на англо-американскую
модель управления. Сам факт заимствования наработанных прогрес-
сивных моделей управления можно только приветствовать, однако
технология работы новых законодательных актов наталкивается на
ие подготовленность основной массы участников корпоративных от-
ношений к такой работе и на отсутствие основных институтов корпо-
ративного права.
Итак, охарактеризуем существующие в настоящее время в России
н<>1 >мы корпоративного управления.
Корпоративное управление — это общее название юридических
концепций и процедур, лежащих в основе создания и управления кор-
порацией. Корпорация, определяемая по российскому законодатель-
। гну как юридическое лицо, зарегистрированное органом управления
। о< ударства, действующее от собственного имени отдельно от лиц,
38
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
владеющих ею, предполагает наличие трех основных законодатель-
ных особенностей:
1) ограниченная ответственность (корпорация отвечает по своим
обязательствам собственным имуществом, т.е. владельцы могут поте-
рять только то, что они инвестировали);
2) простой переход права владения при продаже акций;
3) оговоренный период существования (может быть неограничен-
ным). Ближе всего в российском законодательстве к распространенно-
му в зарубежном праве определению корпорации подходит определение
открытого акционерного общества, деятельность которого регламенти-
руется Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об
акционерных обществах» с изменениями и дополнениями в редакции
Федерального закона от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционер-
ных обществах».
В полном объеме корпоративное управление в России регулирует-
ся следующими нормами:
• Гражданским кодексом РФ;
• Федеральными законами от 5 марта 1999 г. № 46-ФЗ «Об акци-
онерных обществах», от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ «О рынке
ценных бумаг», от 5 марта 1999 г. № 46-ФЗ «О защите прав и
законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»;
• нормативными актами Федеральной комиссии по рынку цен-
ных бумаг, Министерства юстиции РФ и других ведомств.
В табл. 1.3 приведены основные элементы корпоративного управ-
ления и их наличие в российском законодательстве.
Таблица 1.3
Основные элементы корпоративного управления и их наличие
в российском федеральном законодательстве
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Одна акция — один голос По общему правилу действует принцип «одна акция — один голос». Исключение составляют привилегиро- ванные акции, конвертируемые в обыкновенные
1.3. Нормы корпоративного управления
39
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпорати вного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
акции. В этом случае одна такая акция предоставляет количество голосов, не превышающее количество голосов по обыкновенным акциям, в которые она может быть конвертирована. Кроме того, законодательством предусмотрена воз- можность создания «народных предприятий». В этом случае действует принцип «один акционер — один голос»
Возможность го- лосования по дове- ренности либо заочно Право на участие в общем собрании может быть осу- ществлено акционером как лично, так и через пред- ставителя. В обществе с числом акционеров — владельцев голо- сующих акций более 1 000 при проведении собрания в очной форме акционерам рассылаются бюллетени для голосования и акционер может принять участие в собрании путем отправки бюллетеня обществу, лич- ного присутствия его не требуется
У становленный минимум для кво- । |ума собрания Общее собрание акционеров правомочно (имеется кворум), если на момент окончания регистрации для участия в общем собрании акционеров зарегистриро- вались акционеры (их представители), обладающие в совокупности более чем половиной голосов разме- щенных голосующих акций общества
1 С। «алифицирован - ное большинство при принятии особо важных решений Решение по таким вопросам, как, например, внесение изменений в устав, реорганизация, ликвидация, совершение обществом крупных сделок и некоторым другим, принимается общим собранием акционеров большинством в 3/4 голосов акционеров — владель- цев голосующих акций, принимающих участие в об- щем собрании акционеров
< Ограничения на число голосов для одного акционера Уставом общества могут быть установлены ограниче- ния количества акций, принадлежащих одному акционеру, и их суммарной номинальной стоимости, а также максимального числа голосов, предоставля- емых одному акционеру
40
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Создание совета директоров Создание совета директоров (наблюдательного со- вета) обязательно в обществе с числом акционеров — владельцев голосующих акций более 50
Выборы членов совета директоров путем кумулятив- ного голосования Выборы членов совета директоров (наблюдательного совета) общества с числом акционеров — владельцев обыкновенных акций общества более 1000 осущест- вляется кумулятивным голосованием
Досрочное прекра- щение полномочий членов совета ди- ректоров По решению общего собрания акционеров полномо- чия любого члена (всех членов) совета директоров (наблюдательного совета) общества могут быть прекращены досрочно. Однако в случае избрания членов совета директоров (наблюдательного совета) общества кумулятивным голосованием решение общего собрания акционеров о досрочном прекращении полномочий может быть принято только в отношении всех членов совета директоров (наблюдательного совета) общества
Участие независи- мых директоров в составе совета директоров Закон не содержит требования об обязательном вхождении в состав совета директоров так называ- емых независимых директоров — лиц, не связанных с компанией деловыми отношениями. Законом установлено, что члены коллегиального ис- полнительного органа общества не могут составлять большинства в совете директоров общества. Однако данная квота является слишком большой и не защи- щает акционеров от сосредоточения власти в руках небольшого количества человек
Ограничения на совмещение одним лицом должности председателя совета директоров и пред- седателя правления Законом запрещено совмещение постов председателя совета директоров и генерального директора (едино- личного исполнительного органа)
1.3, Нормы корпоративного управления
41
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Преимуществен- ное право покупки акций Акционеры — владельцы голосующих акций обще- ства имеют преимущественное право приобретения этих ценных бумаг в количестве, пропорциональном количеству принадлежащих им голосующих акций общества. Однако данное право должно быть предусмотрено уставом и действует только в случае размещения обществом посредством открытой подписки голосу- ющих акций и ценных бумаг, конвертируемых в голосующие акции, с их оплатой деньгами. Общим собранием акционеров большинством голосов может быть принято решение о неприменении пре- имущественного права (но не более чем на год)
1 [равила соверше- ния заинтересован- ных сделок Законом установлен порядок сделок, в которых име- ется заинтересованность аффилированных лиц. Однако практика показала, что существующие механизмы защиты акционеров от недобросовестного использования имущества общества неэффективны и требуют изменений
1 1 равила поглощения Законом установлено, что лицо, которое самосто- ятельно или совместно со своими аффилированными лицами приобрело 30% или более размещенных обыкновенных акций общества, обязано предложить акционерам продать ему принадлежащие им обыкно- венные акции общества по цене не ниже средне- взвешенной цены приобретения акций общества за последние шесть месяцев, предшествующие дате приобретения. Однако по ряду причин данная норма не обеспечивает инвесторам возможности возврата вложений и выхода из компании в случае ее поглощения
1 1адг?кные методы ргпп грации прав * о(м гневности Законом установлена обязанность общества обеспе- чить ведение и хранение реестра акционеров в соот- ветствии с правовыми актами РФ.
42
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
При этом общество с числом акционеров более 500 обязано поручить ведение и хранение реестра акцио- неров специализированному регистратору
Раскрытие информации Закон содержит перечень документов, к которым акционерное общество обязано обеспечить доступ акционерам. Такими документами, в частности, явля- ются устав общества, документы финансовой отчет- ности, представляемые в соответствующие органы; протоколы общих собраний акционеров общества, заседаний совета директоров (наблюдательного совета) общества, списки аффилированных лиц, заключения аудита общества. Установлена обязанность ежегодно опубликовывать в средствах массовой информации, доступных для всех акционеров данного общества, его годовой отчет и некоторые иные сведения. Кроме того, Федеральным законом «О рынке ценных бумаг» от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ установлены дополнительные требования по раскрытию информации
Четкое распреде- ление полномочий между различными органами управле- ния компанией (общим собранием акционеров, сове- том директоров, исполнительным органом) Нормы Закона, определяющие компетенцию органов управления обществом, не устанавливают четкое распределение полномочий между ними. В соответствии с Законом вопросы, относящиеся к исключительной компетенции общего собрания, не могут быть переданы исполнительному органу общества, но при этом в уставе (или решением общего собрания акционеров) может быть определено, что часть вопросов, отнесенных к исключительной ком- петенции общего собрания, передается на рассмотре- ние совета директоров, например, образование ис- полнительного органа общества, досрочное прекра- щение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений, а также увели- чение уставного капитала общества.
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства
43
Окончание табл. 1.3
Элементы корпоративного управления Наличие в Федеральном законе от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах»
Кроме того, вопросы, не относящиеся к исключитель- ной компетенции общего собрания, могут передавать- ся уставом (решением общего собрания) исполнитель- ному органу общества или совету директоров без каких-либо ограничений. Практика применения Закона показала необходимость внесения в него изменений, уточняющих перечень вопросов, решение которых относится к тому или иному органу управления. Например, вопросы, от- носящиеся к компетенции общего собрания, не долж- ны передаваться на рассмотрение другим органам управления; также требуется определить, в каких случаях и на каких условиях совет директоров вправе увеличивать уставный капитал общества
Аудит Согласно Закону общество обязано привлечь для ежегодной проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности аудитора, не связанного иму- щественными интересами с обществом или его акцио- нерами
1.4. Концепция развития корпоративного
законодательства
Развитие экономики России и повышение конкурентоспособно-
< in напрямую зависят от качества корпоративного управления на
in сх уровнях российской вертикали управления: от отдельной компа-
нии до различных объединений компаний и отраслей и в целом нацио-
нальной экономики. При этом основной тон должно задавать корпо-
ративное управление в компаниях с преобладающей долей собствен-
на гн у государства и непосредственно в органах государственного
управления.
44
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Для того чтобы сохранить конкурентоспособность в меняющемся
мире, корпорации должны обновлять и корректировать свою практи-
ку корпоративного управления таким образом, чтобы отвечать новым
требованиям и использовать вновь возникающие возможности. Ана-
логичным образом правительство несет ответственность за формиро-
вание регуляторной структуры, которая обеспечивала бы достаточную
гибкость, позволяющую рынкам эффективно функционировать и оп-
равдывать ожидания акционеров и других заинтересованных лиц.
В 2006 г. Правительство РФ одобрило документ исключительной
важности — Концепцию развития корпоративного законодательства
на период до 2008 года (далее — Концепция). Руководствуясь основ-
ными направлениями Концепции, следует совершенствовать корпора-
тивное управление в компаниях всех уровней, ориентируясь на лидиру-
ющую роль компаний с преобладанием государственной собственности.
Рассмотрим наиболее важные тезисы указанной Концепции, целью
которой является создание современной комплексной и эффективной
системы корпоративного управления и корпоративного законодатель-
ства для достижения высоких и устойчивых темпов экономического ро-
ста, стимулирования предпринимательской активности, обеспечения
конкурентоспособности России. Результатами реализации Концепции
должны стать:
• новый качественный уровень корпоративного управления, со-
ответствующий мировым стандартам;
• облегчение ведения бизнеса и создания нового бизнеса;
• надежная спецификация и защита прав собственности;
• обеспечение прозрачности бизнеса, доступности и качества фи-
нансовой информации;
• повышение привлекательности российских компаний для внут-
ренних и внешних инвесторов;
• снижение количества и остроты корпоративных конфликтов,
обеспечение их эффективного урегулирования;
• повышение эффективности государственного регулирования
сферы корпоративных отношений.
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства 45
Современный этап развития мировой экономики характеризуется
растущим уровнем глобализации. Участие в этом процессе является на-
стоятельной необходимостью для стран, претендующих на ведущие
роли в мире. Россия не только внимательно следит за процессами соци-
ально-экономических и правовых изменений в мире, но и является их
активным и заинтересованным участником. В этом контексте очень
важно внедрение в России международно признанных принципов кор-
поративного управления как общемировых правил ведения бизнеса.
Одним из основных приоритетов государственной политики яв-
ляется обеспечение высоких и устойчивых темпов экономического
роста. Стимулирование предпринимательской активности во всех ее
<рормах и устранение необоснованных барьеров для осуществления
предпринимательской деятельности — ключевое условие нормаль-
ного функционирования экономики. Для этого государство должно
создать предпосылки эффективной деятельности юридических лиц,
которая зависит от выбираемой собственниками и менеджментом
компаний стратегии развития, источников и форм привлечения инвес-
тиций, планов реинвестирования и распределения доходов, способов
I >сшения управленческих задач.
Реформирование корпоративного законодательства должно осу-
ществляться с учетом международного опыта и рекомендаций меж-
дународных институтов, в частности ОЭСР, в области корпоратив-
ного управления.
Основными принципами корпоративного управления, реализу-
емыми в корпоративном законодательстве, должны стать:
справедливость (недискриминационность): система корпора-
тивного управления должна защищать права акционеров и
обеспечивать равное отношение ко всем акционерам вне зави-
симости от их доли участия (миноритарий или мажоритарий) и
места нахождения (резидент или нерезидент). Все акционеры
должны иметь доступ к эффективным средствам защиты в слу-
чае нарушения их прав;
✓ социальная ответственность: система корпоративного управле-
ния должна признавать предусмотренные законом права заин-
46 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
тересованных лиц, способствовать активному сотрудничеству
между акционерными обществами и заинтересованными лица-
ми в целях создания рабочих мест, повышения благосостояния и
обеспечения финансовой устойчивости предприятий;
J прозрачность: система корпоративного управления должна
обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информа-
ции по всем существенным вопросам, касающимся акционерно-
го общества, в том числе о его финансовом положении, резуль-
татах деятельности, структуре собственности и управления;
J подотчетность: система корпоративного управления должна
обеспечивать стратегическое руководство обществом, эффек-
тивный контроль за управляющими со стороны совета директо-
ров, а также подотчетность совета директоров обществу и его
акционерам.
Российская корпоративная сфера в последние годы характеризует-
ся заметным всплеском корпоративных конфликтов, в основе кото-
рых, как правило, лежит перераспределение собственности.
Возможность противоправного передела собственности является
препятствием для нормального осуществления предприятиями хозяй-
ственной деятельности, поскольку объектами корпоративных захватов
часто становятся экономически устойчивые и динамично развивающие-
ся предприятия, для которых важны стабильность и предсказуемость,
позволяющие осуществлять деятельность в нормальном режиме. Сло-
жившаяся ситуация повышает рискованность инвестирования в россий-
ские компании, создает значительные трансакционные издержки для
хозяйствующих субъектов, участвующих в корпоративных отношениях,
препятствует развитию фондового рынка как инструмента привлечения
финансирования, делает Российскую Федерацию малопривлекатель-
ной для инвесторов, в том числе стратегических. Такая ситуация вредна
не только для хозяйствующих субъектов, но и для государства.
Эффективность корпоративного управления, с одной стороны, обес-
печивает устойчивое увеличение капитализации компаний, рост инвес-
тиций, а значит, способствует устойчивости экономического роста; с
другой стороны, она не может быть обеспечена без решения большого
1.4, Концепция развития корпоративного законодательства
47
количества вопросов, связанных прежде всего с защищенностью прав
собственности и с асимметричным распределением информации между
акционерами и менеджерами. Необходимо адекватное распределение
компетенции органов управления, прав и обязанностей лиц, составляю-
щих органы управления, а также установление их ответственности за
принимаемые решения.
Оценка текущего состояния и тенденций развития корпоратив-
ных отношений в Российской Федерации свидетельствует о том, что
типологию юридических лиц необходимо привести в соответствие с
реальной ситуацией. С одной стороны, следует выработать крите-
рии публичности и установить к публичным компаниям требования,
обеспечивающие их прозрачность и подотчетность перед инвестора-
ми, кредиторами, государством и обществом. Данный комплекс мер
позволит усилить государственный и общественный контроль за
наиболее значимыми субъектами. С другой стороны, одновременно
необходимо комплексное стимулирование развития средних и малых
форм бизнеса, в том числе путем смягчения и упрощения требований
и сфере корпоративного управления.
Для формирования полноценной системы регулирования юриди-
ческих лиц назрела необходимость упорядочения законодательства о
некоммерческих организациях. В настоящее время перечень органи-
зационно-правовых форм некоммерческих организаций не является
исчерпывающим, а признаки отдельных форм, установленные в каче-
< тне квалифицирующих, часто дублируют уже существующие формы
(в том числе коммерческие). Это привело к неоправданному увеличе-
нию количества видов некоммерческих организаций посредством при-
нятия специальных законов. Согласно статистике количество зареги-
। грнрованных некоммерческих организаций уже в три раза превысило
количество созданных акционерных обществ.
I кюбходима также более четкая законодательная регламентация
некоммерческих организаций. Приведение их организационно-право-
IH.IX форм в стройную систему позволит осуществлять предоставление
н.। лоювых льгот и иных преференций со стороны государства надле-
жащим субъектам.
48
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
Концентрация, диверсификация и реструктуризация бизнеса явля-
ются неотъемлемой частью хозяйственной деятельности. Усиление
экономической концентрации стало в последнее время наиболее рас-
пространенным направлением реорганизации бизнеса в России.
Крупные бизнес-группы в виде холдингов контролируют многие сек-
тора экономики России. По оценкам Всемирного банка, 35% эконо-
мики страны контролируют 23 крупнейшие бизнес-группы.
Вместе с тем концентрация и диверсификация бизнеса в Россий-
ской Федерации затруднены рядом серьезных проблем, в частности
неэффективностью законодательства о реорганизации юридических
лиц. Отсутствие законодательно предоставленной возможности сме-
шанной реорганизации, позволяющей осуществлять концентрацию и
диверсификацию бизнеса в различных организационно-правовых
формах, также не соответствует потребностям бизнеса. Кроме того,
реорганизация существенно затрудняется необоснованно жесткими
мерами защиты интересов кредиторов — в том числе правом требо-
вать от реорганизуемой организации досрочного исполнения обяза-
тельств перед ними.
В целях повышения эффективности объединения капиталов, тех-
нологий и ресурсов для инвестирования в капиталоемкие отрасли эко-
номики, обеспечения полноты информации для финансовых рынков и
совершенствования порядка антимонопольного и налогового контроля
за деятельностью связанных лиц необходимо совершенствование за-
конодательного регулирования интегрированных бизнес-структур.
Для развития корпоративного законодательства необходимо:
• установить законодательные процессуальные нормы предот-
вращения и урегулирования корпоративных конфликтов и спо-
ров, исключающих корпоративные захваты, отрицательно вли-
яющие как на осуществление своих прав и законных интересов
внутренними инвесторами, так и на стабильность имуществен-
ного оборота в целом, что в конечном счете представляет угрозу
национальной безопасности;
• усовершенствовать систему государственной регистрации юри-
дических лиц с целью установления баланса между предвари-
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства
49
тельным и последующим контролем за созданием и деятельно-
стью юридических лиц, не сковывающим существенным обра-
зом образование новых юридических лиц;
совершенствовать систему учета и правового регулирования
рынка ценных бумаг, поскольку несовершенство учетной систе-
мы негативным образом отражается на гарантиях прав соб-
ственности на акции, а через это — на общей эффективности
всего корпоративного законодательства;
совершенствовать законодательные требования к структуре ор-
ганов управления компании и распределение компетенции между
ними, в том числе предоставлять акционерным обществам воз-
можность выбора между однозвенной и двухзвенной моделями
управления. Предполагается, что однозвенная модель (в которой
совет директоров совмещает функции контроля и управления) в
общем случае более подходит для компаний с концентрированной
акционерной собственностью и небольшим количеством акци-
онеров, тогда как двухзвенная модель, основанная на разделении
управления и контроля между двумя коллегиальными органами,
является наиболее адекватной для публичных компаний;
обеспечивать гражданско-правовую ответственность лиц, входя-
щих в органы управления, за убытки, причиненные ими компа-
нии. Для практической реализации этой меры ответственности
следует предоставить право акционерам, имеющим определен-
ный минимально необходимый пакет акций, требовать дисквали-
фикации директоров и менеджеров в судебном порядке;
обеспечить выработку мер, стимулирующих выплату дивиден-
дов. Одним из стимулов может быть снижение налогов на ту
часть доходов, которая идет на выплату дивидендов, вплоть до
их полного обнуления (поскольку дивиденды платятся из чис-
той прибыли компании, следовательно, налоги с них уже упла-
чены). Особенно важным освобождение от налогов на диви-
денды является для акционерных инвестиционных фондов;
усовершенствовать нормы, связанные с регулированием круп-
ных сделок и сделок с заинтересованностью. Целесообразно
50
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
обусловить признание крупной сделки или сделки с заинтересо-
ванностью недействительной в случае наступления негативных
последствий для общества или акционера, оспаривающих сдел-
ку, причем факт наступления этих последствий должен быть
доказан в суде;
• совершенствовать корпоративное законодательство, связанное
с типологией юридических лиц и корпоративной моделью в це-
лом. Необходимо реализовать в законодательстве понимание
публичного акционерного общества как единой модели, однако
с дифференцированными требованиями к свободе обращения
акций и к раскрытию информации в зависимости от того, в ка-
ком порядке привлекается акционерный капитал и где обраща-
ются акции. При таком подходе организационно-правовая фор-
ма «акционерное общество» будет отвечать именно тем целям,
для которых она предназначена, не дублируя другие формы;
• систематизировать и упорядочить нормы, регулирующие дея-
тельность не только коммерческих, но и некоммерческих орга-
низаций. С целью упорядочения гражданского оборота более
целесообразно установить в качестве общего отличительного
признака некоммерческих организаций лишь запрет на распре-
деление прибыли, полученной в ходе своей деятельности, меж-
ду своими учредителями (участниками);
• упорядочить законодательные нормы, регулирующие концент-
рацию и диверсификацию бизнеса, в том числе унифицировать
схожие по своему характеру отношения, возникающие по поводу
реорганизации юридических лиц различных организационно-
правовых форм. Представляется возможным законодательно
закрепить норму, согласно которой орган юридического лица,
принявший решение о реорганизации, в обязательном порядке
должен утвердить общие количественные и качественные пара-
метры передаваемых прав и обязанностей (либо имущественных
комплексов или их частей) от реорганизуемого юридического
лица к организациям, создаваемым в результате реорганизации.
Такие параметры должны фиксироваться в решении о реоргани-
1.4. Концепция развития корпоративного законодательства
51
зации, в договоре о реорганизации или в специально утверждае-
мом приложении. При этом уточнение конкретного перечня иму-
щества, передаваемого от одной компании к другой при заверше-
нии реорганизации, может быть возложено на менеджеров
реорганизуемых компаний, однако без права отступить от ука-
занных общих параметров без согласия соответствующего органа
юридического лица, принявшего решение о реорганизации. Дей-
ствующее законодательство необоснованно закрепляет по су-
ществу безусловную защиту прав кредиторов реорганизуемого
юридического лица подчас в ущерб интересам реорганизуемого
бизнеса, более того, наделяет кредиторов правом фактического
блокирования реорганизации (в форме предъявляемого во внесу-
дебном порядке требования о досрочном исполнении обяза-
тельств и возмещении возникающих при этом убытков). Целе-
сообразно заменить данную норму правом кредиторов реоргани-
зуемого юридического лица требовать досрочного исполнения
или прекращения соответствующих обязательств и возмещения
убытков в судебном порядке при условии ухудшения их положе-
ния в результате реорганизации;
• совершенствовать законодательное регулирование интегриро-
ванных бизнес-структур с учетом специфики управления в них,
особенностей организации товарных и финансовых потоков и
определения налогооблагаемой базы и т.д. В регулировании
интегрированных бизнес-структур особую роль играет перекре-
стное владение акциями. Если акции материнской компании
приобретаются подконтрольной (дочерней) компанией и в
дальнейшем голосуют на общих собраниях, то происходит иска-
жение волеизъявления акционеров, поскольку волю дочернего
общества, по сути дела, определяют управляющие материнской
компании. Встречается также скупка акций основного общества
в интересах менеджмента за счет использования дочерними об-
ществами кредитных ресурсов под обеспечение собственным
имуществом. Подобная схема способна увеличить как риск не-
платежеспособности дочернего общества, так и риск обращения
52
Глава 1, Базовые положения корпоративного менеджмента
взыскания на имущество основного общества по обязатель-
ствам дочернего. Чтобы минимизировать риск нелояльности
менеджеров по отношению к инвесторам, следует ввести огра-
ничения на приобретение дочерними хозяйственными обще-
ствами более определенного количества акций основных об-
ществ, находящихся в обращении. При этом в расчет должны
приниматься как акции, принадлежащие самому основному об-
ществу, так и акции, принадлежащие другим его дочерним об-
ществам. Следует распространить данное ограничение как на
обыкновенные, так и на привилегированные акции, поскольку
последние при определенных обстоятельствах также могут ста-
новиться голосующими. Акции основного общества, приобре-
тенные дочерним обществом в нарушение данного ограничения
сверх предельно допустимого количества, должны признавать-
ся временно не голосующими вплоть до их отчуждения третьим
лицам и исключаться из общего количества голосующих акций,
принимаемого для целей определения кворума. Аналогичный
подход следует распространить на общества с ограниченной от-
ветственностью.
Министерство экономического развития и торговли РФ утверди-
ло план мероприятий по реализации Концепции. Намечен перечень
нормативных документов, подлежащих разработке и принятию в со-
ответствующем порядке.
Резюме. Рыночные условия хозяйствования кардинально меняют
подходы и требования к системе управления корпорациями в совре-
менной трактовке этого понятия. Отечественные корпорации относи-
тельно невелики (по капитализации, обороту, прибыли и числен-
ности работающих), но это обусловливает актуальность проблемы
развития отечественного корпоративного менеджмента.
Важно учитывать разделение корпоративного менеджмента на
две взаимосвязанные ветви: управление предпринимательской дея-
тельностью и корпоративное правление, подразумевающее систему
Тесты
53
взаимоотношений между собственниками предприятия, теми, кто
ими управляет, т.е. менеджерами, а также иными заинтересованны-
ми группами (органами самоуправления, кредиторами и др.).
Контрольные вопросы
1. Что включает понятие «менеджмент» и почему необходимо уп-
равление?
2. Каковы элементы организации и процесса управления?
3. В чем суть концепции жизненного цикла организации? Назо-
вите и дайте характеристику основных фаз в жизни организации.
4. Каковы характерные особенности слагаемых организации (ре-
сурсов, зависимости от внешней среды, разделения труда и необходи-
мости управления)?
5. Можете ли вы охарактеризовать факторы внешней среды орга-
низации?
6. Что вы знаете о параметрах внутренней среды организации?
7. Каковы различия между горизонтальным и вертикальным раз-
делением труда?
8. В чем отличие управленческого труда от других видов трудовой
деятельности?
9. Можете ли вы назвать различия управленческой деятельности
но трем уровням управления?
10. Что вы можете рассказать об объекте и субъекте управления?
Тесты
1. Управление — это:
а) целенаправленная деятельность людей по реализации опреде-
ленных видов деятельности;
<») функция систем (биологических, социальных, организационных
н нр.), осуществляемая путем выработки и реализации управляющих
но (действий и нацеленная на сохранение и развитие целостности,
। । рук гуры и режимов функционирования системы;
и) должностная обязанность руководства.
54 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
2. Организация — это:
а) вид деятельности;
б) функция системы управления;
в) отдельное юридическое лицо, осуществляющее деятельность.
3. Менеджмент — это:
а) управление хозяйственной деятельностью организации в усло-
виях рынка;
б) штат управленческих работников в организации;
в) управление персоналом организации с целью совершенствова-
ния бизнеса.
4. Менеджеры — это:
а) все работники предпринимательской организации;
б) руководители различного уровня, наделенные полномочиями
принимать решения в сфере своей компетенции;
в) низовое звено управленческих работников.
5. Функции менеджмента — это:
а) части управленческого цикла (планирование, прогнозирование,
организация и пр.);
б) специализация труда менеджеров (управление персоналом, уп-
равление сбытом и пр.);
в) основные направления деятельности менеджеров (принятие ре-
шений, руководство, ликвидация конфликтных ситуаций и пр.).
6. Функциональный менеджмент — это:
а) управление определенными сферами деятельности организации
(персоналом, финансами, маркетингом и пр.);
б) управление организацией и ее структурными подразделениями;
в) руководители производственных подразделений организации.
7. Основная цель менеджмента — это:
а) обеспечение эффективности деятельности организации;
б) обеспечение прибыльности бизнеса;
в) обеспечение показателей, задаваемых организации извне, на-
пример, государственными органами, рынком.
8. Организационная культура — это:
а) этикет и правила поведения, принятые в фирме;
б) совокупность разделяемых персоналом ценностей, идей и норм;
Анализ ситуаций
55
в) закрепленный приказом регламент деятельности персонала.
9. Компетенция — это:
а) область знаний и навыков работника;
б) ограниченное право работника или подразделения на использо-
вание ресурсов организации для выполнения установленных задач;
в) ответственность и полномочия работника в определенных видах
деятельности.
10. Социально-психологические функции менеджмента — это:
а) виды управленческой деятельности, связанные с выявлением и
улаживанием конфликтных ситуаций;
б) делегирование и мотивация, позволяющие определить круг за-
дач для каждого работника и стимулировать их качественное выпол-
нение;
в) все виды управленческой деятельности, связанные с учетом
личностных, индивидуальных качеств работников.
Анализ ситуаций
1. Различные подходы к менеджменту
1 лавная задача менеджера — максимизация прибыли, получаемой
компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная
ответственность менеджера перед обществом, его конкретные дей-
। гния, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед
i граной.
В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной пози-
ции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а
• нг шее — только «делать деньги». Они обосновывают свою позицию
им, что действия в социальной области ведут к снижению прибылей
компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек,
которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребите-
ли м) п другим отрицательным последствиям.
( горонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют пе-
ред обществом моральные обязательства и предпринимаемые ими
|ги< гния, способствующие решению социальных проблем, могут ока-
56 Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
зать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обще-
стве и быть неплохой рекламой.
Вопросы для анализа
1. Чью позицию вы разделяете и почему?
2. Должен ли, по вашему мнению, предприниматель в современной
России выполнять социальные обязательства перед страной и в каких
формах?
3. Будет ли ему в конечном счете это выгодно (в том числе в фи-
нансовом отношении)? Если выгодно, то почему?
4. В каких формах социальная поддержка может осуществляться
российским бизнесом:
• в масштабах фирмы;
• в масштабах региона, страны?
Литература
1. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка
(1881). М.: Русский язык, 1998.
2. Брокгауз Ф. А., Ефрон И.А. Энциклопедический словарь
1907 г. М„ 2002.
3. Ожегов С. И. Словарь русского языка. М.: Русский язык, 1991.
4. Большой коммерческий словарь. М.: Война и мир, 1996.
5. Лозовский Л. Ш. и др. Универсальный бизнес-словарь. М.:
ИНФРА-М, 2005.
6. Гританс Я. М. Корпоративные отношения: правовое регули-
рование организационных форм. М.: Волтере Клувер, 2005.
7. Корпоративное управление: поиск модели // Экономические
стратегии. 2004. № 2.
8. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов/ под. ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
9. Сыроедова О.Н. Акционерное право США и России: сравни-
тельный анализ. М„ 1996.
10. Толковый словарь терминов по корпоративным отношениям и
ценным бумагам. М.: Московский общественный комитет по правам
акционеров, 1994.
Литература
57
11. Пособие по корпоративному управлению. В 6 ч. Ч. 1—6/подго-
товлено и опубликовано Международной финансовой корпорацией и
Министерством торговли США, 2005.
12. Корпоративное управление и экономический рост в России.
Доклад Национального совета по корпоративному управлению.
11юнь 2004.
13. Принципы корпоративного управления Организации экономи-
ческого сотрудничества и развития. Париж, 2004.
14. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение
в России / под ред. В. И. Костикова. М.: Экономика, 2003.
15. Могилевский С. Д., Самойлов И. А. Корпорации в России.
I 1равовой статус и основы деятельности. М.: Дело, 2006.
16. Кашанина Т. В. Корпоративные (внутрифирменные) акты.
< )бразцы документов с кратким комментарием. М.: Юристь, 2004.
17. Шеин В. И., Жуплев А. В., Володин А. А. Корпоративный
менеджмент: опыт России и США. М.: Новости, 2000.
18. Corporate Governance in Russia. Edited by Daniel J. McCarthy
(Northeastern University, USA), Sheila M. Puffer (Northeastern
I hiiversity, USA), Stanislav V. Shekshnia (INSEAD, France, and Zest
I .eadcrship, Russia). Edward Elgar, UK, USA. 2004.
19. Технология корпоративного менеджмента. M.: Март, 2004.
20. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. М.:
I умапистика, 2006.
21. Корпоративное управление. Антология. М.: Альпина Бизнес
I >укс, 2007. (Классика).
22. Корпоративное управление — гармонизация стандартов России
и I.(' // Материалы круглого стола в Лондоне. М.: Национальный co-
in । но корпоративному управлению (НСКУ), 2006.
2 5. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело,
.4106.
ГЛАВА
£ КРАТКАЯ ИСТОРИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Основные этапы развития управления
(менеджмента)
Управление в той или иной мере интересовало передовые умы чело-
вечества с древних времен. «Искусство управлять людьми — самое
трудное и высокое из всех искусств» (Перикл, 490—429 гг. до н.э.).
Во все исторические эпохи в каждой стране как хозяйственная,
так и нехозяйственная (военная, религиозная, культурная и пр.) дея-
тельность общества, человеческих коллективов сознательно управля-
лась. Главными признаками управления в человеческом обществе яв-
ляются:
• сохранение целостности человеческого сообщества или его оп-
ределенной части (страны, коллективы, организации и пр.);
• обеспечение функционирования и развития человеческого сооб-
щества (или его определенной части);
• осуществление управления в виде управляющих воздействий и
реакций на них.
История управления, управленческих взглядов уходит в далекое
прошлое. В сущности, можно сказать, что именно управление создало
человеческое общество и способствовало его развитию. Менеджмент
появился позже — когда появилась производственная (предприни-
мательская) деятельность в тех или иных организованных формах
(прообразах современных организаций).
Источником и базисом становления управления явилось формиро-
вание первых общественных отношений, реализуемых через инстинк-
ты и обусловленных зарождением механизмов власти, в том числе та-
ких рычагов, как повиновение, понукание, исполнение, послушание,
подчинение, уважение к старшему — более опытному, опасение нака-
зания, инстинктивное стремление к коллективизму и пр.
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)59
Таким образом, можно сказать, что управление зародилось на заре
организации человеческого сообщества. Возникновение менеджмен-
та, являющегося управлением на уровне предпринимательских орга-
низаций, уходит в глубину веков не так далеко, как история собствен-
но управления.
История возникновения и развития менеджмента насчитывает
примерно четыре-пять тысячелетий. Менеджмент прошел многове-
ковую эволюцию в рамках различных общественно-экономических
формаций, цивилизаций. Можно спорить о периодизации в менедж-
менте (управлении), но невозможно опровергнуть связь прогресса в
общественном разделении труда с ростом его производительности.
Можно выделить семь1 принципиальных этапов (нередко их на-
зывают управленческими революциями) развития менеджмента. Ука-
занные этапы соответствуют основным историческим вехам смены
культур и социальных сословий и знаменуют собой поворотные мо-
менты в теории и практике управления. Многие исследователи пред-
лагают указанные исторические периоды подразделять на периоды
меньшей длительности. Естественно, это относится в основном к трем
последним по времени этапам, когда заметно усилилось влияние уп-
равления на общественную жизнь и были сформированы соответству-
ющие концепции.
11ервый этап управленческого развития (4—5 тыс. лет назад)
характеризуется как «религиозно-коммерческий». Это период фор-
мирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке, влас-
III жрецов и зарождения письменности. Уже в Древнем Шумере,
Древнем Египте и Аккаде наблюдались трансформация и расслоение
нвн.... касты священников. Появился особый слой жрецов -— рели-
П1П Ц1ЫХ функционеров, которые осуществляли торговые операции,
hi ли деловую переписку и производили коммерческие расчеты.
В результате появился новый тип деловых людей: еще не коммер-
н । кий делец или предприниматель, но уже и не религиозный деятель,
1 Количество этапов отражает точку зрения авторов; в литературе число управлен-
е ,141» . революций» колеблется от пяти до девяти и определяется концепцией исследо-
60 Глава 2. Краткая история менеджмента
чуждый всякой наживы. Благодаря пополнению денежных фондов
шумерские жрецы стали богатым и влиятельным слоем. Сохранились
глиняные таблички, на которых жрецы Шумера вели юридические,
исторические, деловые записи, в том числе связанные с практикой
управления. Жрецы старательно вели деловую документацию, прове-
ряли бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, конт-
рольные и прочие функции, управляли потоками средств.
В результате первого этапа менеджмент сформировался как инст-
румент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись
позже в социальный институт и профессиональное занятие.
Второй этап управленческого развития наступил приблизитель-
но через тысячу лет после первого и связан с именем вавилонского
правителя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.), который вывел уп-
равление из бытового на уровень государственного масштаба, ввел
элементы нормотворчества. Второй этап дал образцы сугубо светско-
го, аристократического стиля управления.
В период правления Хаммурапи произошло подчинение Месопо-
тамии и Ассирии. Для управления столь обширными территориями
требовалась эффективная административная система, с помощью ко-
торой можно было успешно руководить не по личному произволу или
племенному праву, а на основе единообразных законов. Знаменитый
свод Хаммурапи, содержавший 285 законов управления различными
сферами жизни общества, является ценным памятником древнево-
сточного права и этапом в истории управленческой мысли. По этим
законам был введен светский стиль управления, усилился контроль,
возросла ответственность за выполнение работ. Это был качественно
новый уровень управления. Не на микро-, а на макроэкономическом
уровне — уровне всей страны.
Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все
многообразие общественных отношений между социальными группа-
ми населения, состоит в том, что его автор создал первую формальную
систему администрирования, по сути своеобразное руководство для
администраторов огромной империи. Однако не менее важно и дру-
гое: Хаммурапи выработал собственный лидерский стиль, постоянно
2.1, Основные этапы развития управления (менеджмента)61
। и 1ддерживал свой образ опекуна и защитника людей. Для традицион-
ного стиля руководства, который характеризовал прошлые династии
царей, это было бесспорным нововведением.
I {а втором этапе управленческого развития произошло выделе-
ние группы людей, профессионально занимавшихся управлением го-
I ударством, а также отделение функций управления им от церков-
ной власти.
('уть второй революции в развитии управленческой мысли заклю-
чается в появлении чисто светской манеры управления, возникнове-
нии формальной организации и регулирования отношений людей и,
наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и мето-
дон мотивации. Данный этап характеризуют как «светско-админист-
ративный».
Третий этап управленческого развития получил название «про-
н нюдственно-строительного» и начался примерно через тысячу лет
in к ле смерти Хаммурапи. Основным итогом третьего этапа в управ-
лении, относящегося по времени к царствованию Навуходоносора II,
ини лось соединение государственных плановых методов регулирова-
нии < производственной деятельностью. В эпоху правления царя На-
нучпдоносора II (605—562 гг. до н.э.) происходило строительство
Ппнилоиской башни и висячих садов, а также развивалась система
производственного контроля на текстильных мануфактурах и в зерно-
• рпнилищах. Подобный метод контроля позволял точно установить,
। пиль долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Заметим,
1111 !*!•( >т метод применяется в своей основе и в современной текстильной
нрпмышленности. Например, Навуходоносор II ввел в практику приме-
ииниг цветных ярлыков. С их помощью определялось качество пряжи,
। и и гукавшей в производство еженедельно.
< гроительная деятельность и разработка технически сложных
ирпгкгов, эффективные методы управления и контроля качества
иридукнии — все это характеризует третий этап управленческого
Н1ИГИЯ.
I In иг только Вавилон являлся центром расцвета практики управ-
<> инн Л 1ачительные достижения в управленческих инновациях мож-
62 Глава 2, Краткая история менеджмента
но обнаружить в Древнем Риме. Самые знаменитые из них — систе-
ма территориального управления Диоклетиана (243—316 гг.) и ад-
министративная организация Римско-католической церкви, исполь-
зовавшая принципы функционализма. И поныне ее оценивают как
наиболее совершенную формальную организацию в западном мире.
Этот вклад весьма высоко оценивается в таких областях менеджмен-
та, как управление персоналом, организация системы власти и форми-
рования авторитета, а также специализации функций.
В период третьего этапа управленческого развития произошло вы-
деление группы людей, профессионально занимающихся управлением
в сфере производства и строительства.
Четвертый этап управленческого развития пришелся на Средние
века, на так называемый предындустриальный период (рис. 2.1), и пер-
воначально характеризовался доминированием профессиональных
гильдий и сотрудничеством («сообщество важнее личности»). Не-
сколько позднее (в так называемые эпохи Просвещения, Ренессанса)
усилился мотив прибыли и стремления торговых классов к власти. В бо-
лее поздний период Реформации возникла новая религиозная доктрина,
объединившая указанные тенденции: прибыль стала своего рода пока-
зателем шансов того или иного человека к обретению добродетели. Ак-
цент в сфере производственных отношений резко сместился к конфлик-
ту. Принятие решений стало индивидуальным делом.
Пятый этап управленческого развития практически совпадает
по времени с великой индустриальной революцией XVIII—XIX вв.,
которая стимулировала развитие европейского капитализма. Индуст-
риальная революция доказала, что чисто управленческие функции не
менее важны, чем финансовые или технические. Индустриальная ре-
волюция оказала более существенное влияние на теорию и практику
управления, чем предшествующие катаклизмы. По мере того как ин-
дустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабри-
ки), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики
XIX в.), начинала созревать современная система акционерного ка-
питала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как эко-
номической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли.
2.1, Основные этапы развития управления (менеджмента)63
11ери- од Раннее Средневековье Ренессанс Реформация
Кон- цепции управ- М'НИЯ Гильдии — цеха: • обеспеченность работой • отсутствие мобиль- ности • законы морали вместо правил эко- номики • самоограничение в достижении при- были • отсутствие банков- ской индустрии • ведение бизнеса самим работником (артельно) Гильдии — первые монополии-«бур- жуа»: • иерархия • расширение бизнеса • отсутствие гарантий обеспеченности ра- ботой • появление первых «семейных» банков • новые рынки сбыта сырья • ведение бизнеса капиталистом (вла- дельцем капитала) Гильдии — неболь- шие «домашние ма- газины»: • протестантская этика в бизнесе • «физические» гаран- тии (кров, благососто- яние, образование) • цель бизнеса — по- лучение прибыли • работники не зани- маются торговлей • «системный» бизнес вместо семейного биз- неса
( хема Произ- п< i/U’T- lieilllblX ИГГЮ- Н1Г11ИЙ Ремесленник п : 1хокупатель Владелец капитала (капиталист) Работник Покупатель Организация Соб- производства ствен- ник * Марке- (капи- * ™нг> талодер-^\ продажи жатель) * Работники
1 1|И1 ИИ1НГ реше- ний Работник (артель) Капиталист (владелец капитала) Собственник
Рис. 2.1. Менеджмент в эпоху предындустриальной революции
11<1жиейшей характеристикой этого этапа в области управления яв-
’•и н и то, что произошло отделение управления от собственности, а
i.inan- от капитала и от сферы непосредственного производства и за-
64
Глава 2. Краткая история менеджмента
рождение профессионального управления. Новая система собствен-
ности ускорила развитие промышленности.
На этом этапе уже сознательно и регулярно развивались теория и
практика менеджмента, для чего появились новые объективные предпо-
сылки. Индустриальная революция и связанные с ней новые обществен-
ные отношения оказали гораздо более существенное воздействие на тео-
рию и практику управления, нежели все предшествовавшие революции.
Начала формироваться система акционерного капитала, при кото-
рой владельцы последнего все более отходили от непосредственного
занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на
увеличение прибыли. Место руководителя-собственника постепенно
было занято сотнями, тысячами акционеров. Появилась новая, преоб-
разованная форма собственности. Новая система собственности обус-
ловила отдаление управления от производства и капитала и в конце
концов привела к превращению администрации и менеджмента в са-
мостоятельное экономическое явление.
Администрирование стало трактоваться как процесс формирова-
ния общих целей и политики компании. Под менеджментом тогда по-
нимали контроль за реализацией намеченного. В фабричную эпоху
деятельность менеджера ограничивалась процессом производства, в
то время весьма далекого от организации труда на научной основе.
Функции менеджмента, однако, постоянно расширяются. В его рамки
постепенно входят планирование, делопроизводство, сбыт, закупки,
совершенствование организации, статистический анализ произвол
ства. Появилась и развилась система формирования и исполнения
бюджета предприятия — бюджетирование.
Как уже отмечалось, менеджмент ориентирован на предприми
мательский, частный сектор, а не на государственный. Более того,
он оформился как научный и социальный инструмент не в средних и
мелких фирмах, хотя там свободное предпринимательство и так
было развито, а в крупных корпорациях. Здесь потери от несовс
шейного управления могли быть колоссальными. Поэтому благосо
стояние государства, получающего налоги от частного сектора, вес и
возрастающей степени зависело от качества управления.
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)65
Следовательно, истоком пятого этапа развития управления высту-
пила буржуазная революция. Она обозначила выход на историческую
арену совершенно новой фигуры — предпринимателя. Острейшая
потребность в качественном профессиональном управлении привела к
формированию нового типа «управленца»: наемного управляющего,
менеджера. Однако промышленная революция и классический капи-
тализм остались временем буржуа. Менеджер как особая фигура не
। т ал еще профессионалом. Лишь в эпоху монополистического капита-
лизма возникли первые школы бизнеса и система профессионального
обучения руководителей. С появлением класса профессиональных ме-
неджеров произошел новый радикальный переворот в обществе, ко-
торый и стал пятой революцией в управлении.
На рис. 2.2 представлено развитие менеджмента на этапе индуст-
риальной революции.
Корпоративная этика
Средний менеджмент
Работники
Новые социальные
приоритеты работников:
1) интерес;
2) благоприятные возможности
для выполнения работы;
3) определенная доля участия
в процесс производства;
4) достойная работа;
5) хорошая зарплата;
6) гарантия занятости;
7) возможности для
совершенствования (появляются
в конце данной фазы развития)
Рис. 2.2. Менеджмент на этапе индустриальной революции
111с< той этап управленческого развития начался в конце XIX —
>ы'м м- XX в. и продолжался до 1970-х гг. Он известен под названием
* ч и ш। этического» и ознаменовал приход новой социальной силы —
66
Глава 2, Краткая история менеджмента
профессиональных менеджеров, класса управляющих, который стал
господствующим в сфере управления материальным и духовным произ-
водством. Его научной основой стала теория «рациональной бюрокра-
тии». Основоположником данной теории был немецкий социолог Макс
Вебер, который предлагал заменить собственника, как фигуру времен-
ную, менеджером и бюрократом — государственным чиновником.
В этот период начало развиваться крупное промышленное произ-
водство, формировались достаточно сложные иерархические струк-
туры управления, происходило разделение управленческого труда,
внедрялись новые нормы и стандарты, определялась формализация
должностных обязанностей и ответственность менеджеров.
В целом шестой этап развития управления связан с разделением
самого управленческого труда и выделением специализированных
групп управленцев, за которыми закрепились определенные функции.
Данный этап в развитии управленческой мысли ознаменовал собой
начало формирования и развития менеджмента как науки.
Седьмой (так называемый постиндустриальный) этап управ-
ленческого развития начался с 1980-х гг. и проходит под флагом по-
стиндустриальной революции (рис. 2.3). Дело в том, что технический
прогресс породил новый запрос, в соответствии с которым перестраи-
валась и перенацеливалась теория менеджмента. На смену акценту на
технологию (породившую, кстати, микропроцессор — основу новой
революции) пришла общественно-экономическая мысль, сделавшая
возможным вступление общества в постиндустриальную эпоху, осно-
ванную на образовании, развитии личности. После достижения опре-
деленного уровня материального благосостояния служащим становит-
ся в большей степени нужным свободное время, чем дальнейшее
повышение зарплаты. Отсюда возникла необходимость в создании
новых моделей организационных структур, обеспечивающих возмож-
ность реализации указанной потребности. Таким образом, индустри-
альная революция перерастает в постиндустриальную.
Ныне содержание понятия «менеджмент» рассматривают как на-
уку и практику управления предприятием и как процесс принятия
управленческих решений. Под научными основами менеджмента
понимается система научных знаний, которая составляет тео-
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента)
67
ретическую базу практики управления. Все современные школы
менеджмента, его методы явились результатом длительного развития.
I еория и практика менеджмента формировались в тесной связи с ус-
пехами в других областях, таких как математика, инженерные науки,
социология, психология и т.д. Используя эти успехи, исследователи в
области управления, а также специалисты-практики выявляли факто-
ры, которые оказывали позитивное влияние на деятельность органи-
зации.
Длительный процесс накопления практических навыков менедж-
мента получил свое научное воплощение только в конце XIX — на-
чале XX в., когда появились первые серьезные работы, в которых
I делана попытка научного обобщения накопленного опыта и форми-
рования самих основ науки менеджмента. Это явилось объективной
реакцией на потребности промышленного развития, которое все
Польше приобретало характер массовый: массовое производство,
массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупно-
масштабную организацию в форме мощных корпораций и акционер-
ных обществ. Предприятия-гиганты остро нуждались в более ра-
циональной организации производства, в четкой и взаимосвязанной
работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в
। оответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стан-
дартами.
()бщая схема этапов развития современного менеджмента может
ныть представлена следующим образом (более подробно об основных
нвзолах менеджмента см. в гл. 3).
11ервый этап развития современного менеджмента начинается с
X X < толетия и связан с учением Ф. Тейлора после публикации его
нива горской книги «Принципы научного управления». Используя сис-
н му управления, разработанную Ф. Тейлором, американские фирмы
в < 111Л в целом наглядно продемонстрировали ее практическую зна-
чимое ть и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ
мнд<- mi управления Тейлора показал, что она пока что нашла лишь ог-
||ц|шч<ч1ное применение вследствие непонимания ее сути фирмами и
в* руководителями.
68
Глава 2, Краткая история менеджмента
• Переосмысление понятия
«труд» во всех трех секторах
экономики (промышленном
производстве, сельском
хозяйстве, сфере
обслуживания)
• Стоимость человеческого
труда повышается в отличие
от труда роботов
• 40% всей рабочей силы —
в секторе производства
компонентов технологи-
ческих систем
• Только 3% всей рабочей
силы заняты в сельском
хозяйстве США
• В перспективе — замена
компьютерами нового
поколения значительной
части рабочих мест
Роботы:
— автоматизация
производственного
процесса;
— контроль качества
и материалов;
— поддержка систем и их
переорганизация
в случае сбоев
Человек:
— планирует(оптимизирует)
процесс производства;
— оперирует «главным»
компьютером;
— разрабатывает новые
компоненты и производит
техобслуживание системы
Рис. 2.3. Менеджмент в эпоху постиндустриальной революции
Именно под воздействием учения Ф. Тейлора чуть позже появля-
ются научные работы по менеджменту Ф. Гилбрета, Г. Гантта.
Второй этап развития менеджмента связан также с учением
Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами к нему. Появи-
лась и была апробирована на практике так называемая классическая
(административная) школа управления, родоначальниками которой
стали А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности, А. Фай-
оль впервые предложил новую теорию менеджмента, раскрывающую
его функции, принципы и необходимость его научного изучения.
2.1. Основные этапы развития управления (менеджмента) 69
Третий этап развития менеджмента стал называться «неокласси-
ческим». Нарождается и начинает развиваться школа «человеческих
отношений», становление которой связано с именами А. Файоля,
Д. Муни, П. Слоуна, Э. Мэйо. На этом этапе апробируется социоло-
гическая концепция групповых решений.
Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду
I940—1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой
мысли, суть которой — организация менеджмента на основе дости-
жений психологии и социологии, оказывающих решающее воздей-
< гиие на человека в системе управления.
Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех
предыдущих тем, что происходит становление современных количе-
< таенных методов обоснования управленческих решений при широком
использовании экономике-математических методов и электронно-вы-
числительной техники. Этот процесс успешно развивается по насто-
ящее время. Так, Д. Макгрегор впервые доказал, что отношение ме-
неджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на
рибочий климат в организации. В теории «X» — утверждение приори-
• г га контролирующего менеджера, в теории «У» — принцип распреде-
ления объективности. (Годы развития этой концепции — 1950—1960.)
- Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду
|970—1980 гг. Специалистами-управленцами вырабатываются но-
вые подходы к теории управления, смысл которых сводится к тому,
чп> организация — это открытая система, приспосабливающаяся к
«ну гренней среде (организации). Исходя из такого посыла происхо-
ди лн установления взаимосвязей между типами сред и различными
моделями управления. К этому периоду относятся теории «стратеги-
чи кого менеджмента» И. Ансоффа, «властных структур между орга-
IHI «hi,ними» Г. Саланчика, «конкретной стратегии, конкурентоспо-
। ohiioi ти, потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера
" I Д-
( едьмой этап относится к 1980-м гг., которые ознаменовались появ-
лением i ювых подходов к управлению и неожиданным для многих откры-
। нем .. о(и анизационной структуры» как мощного механизма управления,
о» ы и оно успешно использованного Японией и другими странами.
70
Глава 2. Краткая история менеджмента
Восьмой этап развития менеджмента относится к 1990-м гг. На
этом этапе просматриваются три основные тенденции:
1) возврат к. прошлому — осознание значения материальной, тех-
нической базы современного производства;
2) акценты на социальные, поведенческие элементы — это усиле-
ние внимания не только к организационной культуре, но и к раз-
личным формам демократизации управления, участию рядовых
работников в распределении прибыли, в осуществлении других
управленческих функций;
3) усиление международного характера управления. Переход мно-
гих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе.
Девятый этап развития менеджмента берет начало в XXI в. Его
развитие ознаменовалось появлением концепции постмодерна в ме-
неджменте, ситуационных теорий, методологией TQM (Total Quality
Management — Всеобщее управление качеством), усилением роли
«человеческой» составляющей в менеджменте.
Поэтапное развитие менеджмента и соответствующих научных
школ управления способствовало разработке и апробации новых мо-
делей управления с учетом стоящих перед фирмами целей и задач
(табл. 2.1).
Таблица 2.1
Этапы развития моделей управления (менеджмента)
Модель Тейлора, 1900 г. Модель предусматривает требования к научно обоснованному менеджменту, рассматривает реакцию человека (работника) на обязательные (регламентированные) условия труда и его оплаты.
Модель Мэйо, 1923 г. В этой модели работник познается как личность социальная, групповая, способная нормально существовать только в усло- виях социального коллектива
Модель Маслоу, 1943 В основе модели лежат факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей
2,1. Основные этапы развития управления (менеджмента)
71
Окончание табл. 2.1
Модель Никерта и Каца, 1945 г. Модель, разработанная в университете штата Мичиган, иссле- дует методы и способы руководства и делает главный вывод, что высокая производительность труда является ответом на хо- рошее руководство, и наоборот
Модель Герцбер- UI, 1950 г Модель направлена на изучение мотивирующих и отрицатель- ных факторов и их влияние на производительность труда
Модель Макгре- inpa, 19г>9 г. Модель закладывает основы философии менеджмента и дает объяснение процессу самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей
Японская модель, 1 /970?. н<» на- »тоящее нргмя Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Гласность и ценности корпорации. Управление, основанное на информации, на качестве. Постоянное присутствие руководства на производстве
Модель Ми/нче- ы, 1973 г. Модель описывает методы руководства и указывает работнику пути достижения своих целей и потребностей (теория психоло- гического мотивирования)
1 арц- Цщнская Модель, /'Ш t. В основе модели — делегирование полномочий, четкое выделе- ние цели, задания, работы, информации, контроля, обсуждение проблем «за круглым столом», критика, организация рабочих групп в коллективе
1 Mffm- ьат кая ao.ieab, » IW0<. ин на ♦ммницее »‘|Н МН Позиционирование и компетентность. Стратегическое управле- ние и конкурентная стратегия. Бизнес-образование. Управление качеством. Корпорация как основная форма предприниматель- ства. Управление по целям
Мошно выделить важнейшие концепции, на основе которых
инн гп последующий существенный вклад в развитие теории и прак-
«нни менеджмента (табл. 2.2 и 2.3).
Развитие основных научных школ менеджмента
Таблица 2.2
Основное направление научной мысли XX В. XXI В.
20-е 30-е 40-е 50-е 60-е 70-е 80-е 90-е 10-е 20-е
Классический менеджмент, в том числе: на- учный менеджмент, концепция бюрократии, административные подходы
Гуманистический менеджмент, в том числе: школа человеческих отношений, концепция человеческих ресурсов, научный бихевиоризм
Количественные методы в менеджменте, в том числе: системный и операционный ме- неджмент, информационные системы ►
Эволюционная концепция менеджмента, в том числе: учет истории систем, различий, стратегий и структур управления
Теория хаоса (синергетика), в том числе: от- крытие свойства самоорганизации времени, инновационная концепция
Методология эволюции организаций, в том числе: диверсификация, инновационный ме- неджмент, научное прогнозирование, лидерство
Я
Новый менеджмент: постмодерн, ситуаци- онные теории... 1 - ь.
Таблица 23
Характеристика основных вкладов научных школ в теорию
и практику менеджмента
Годы Г лавная проблема экономики и менеджмента Научная школа и подход Главное направление методических разработок
1885—1920 Повышение эффектив- ности выполнения работ Школа научного управ- ления Методы рационализации труда и производ- ства
1920—1950 Эффективное функциони- рование крупных органи- заций Административная школа управления Функциональное разделение и специализа- ция управления, принципы менеджмента, формирование иерархических структур управления
1936—1955 Максимизация выпуска продукции и эффектив- ности производства Школа человеческих отношений Методы совершенствования труда и мотива- ции работников
1956—1970 и в насто- ящее время Усиление управленче- ского контроля за всеми параметрами бизнеса Количественная школа Исследование операций, моделирование для обоснования оптимальных управленческих решений
1920—1950 1965—1980 и в насто- ящее время Эффективность процес- сов управления Процессный подход Исследование взаимосвязи и взаимодействия функций менеджмента (традиционный клас- сический подход), исследование природы и характера процессов управления с целью их оптимизации (современный взгляд)
Глава 2. Краткая история менеджмента-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------—:.9сновные)[апы развития управления (менеджмента)
74
Глава 2, Краткая история менеджмента
Главное направление методических разработок Системный анализ Методы стратегического планирования и уп- равления, методы управления инновациями Методы управления организационными изменениями, культура организаций, лидер- ство, процессный анализ и процессная теория, теория самоорганизации, самоме- неджмент
Научная школа и подход Системный подход । Ситуационный । подход Формируются новые подходы и теории изме- нений в организациях с целью обеспечения ди- намического развития
Главная проблема । экономики и менеджмента 1 Решение сложных управ-1 ленческих проблем 1 Усиление конкурентного I статуса на рынках и эффективная реализация целей организации Адаптация к растущим и ускоряющимся измене- ниям и максимальное ис- пользование потенциала организации
Годы 1956—1975 и в насто- ящее время 1971—1985 и в насто- ящее время с 1986 г. по настоящее время
2,2, Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 75
2.2. Развитие управления (менеджмента)
в Древнем мире
2.2.1. Возникновение и развитие управленческих
функций в первобытном обществе
История развития человеческого общества показывает, что по-
скольку легче было выжить более сплоченному, более организован-
ному, т.е. более упорядоченному коллективу, то естественный отбор
невольно способствовал появлению и укреплению в обществе стрем-
1ения к упорядочению. Оно превратилось в важнейшее качество об-
щества как системы. Поскольку упорядочение осуществляется через
управление, то стремление к упорядочению выступает как движущая
< нла в совершенствовании и развитии управления. Общество разви-
ине гея не только социально и экономически. Есть и третье направле-
ние развития — управленческое, которое реализуется в виде совер-
шенствования управленческих структур.
I аким образом, общественные отношения, развивающиеся в пер-
нубытном обществе, включали в себя исходные начала управленче-
। них отношений и собственно управления. По сути, и управление и
менеджмент в эту эпоху существовали в зачаточном состоянии. Люди
накапливали первый опыт управления малыми социальными общно-
। гимн (семья, род, племя). У людей появляется первый опыт оптими-
зации взаимоотношений. На самом раннем этапе развития обще-
। гненных отношений они реализовались через инстинкты и такие
।|Пусловленные зарождением власти рычаги, как повиновение, пону-
кание, послушание, подчинение, уважение к старшему, опытному,
шипение наказания, инстинктивное стремление к коллективизму и пр.
Даже в самом примитивном первобытном обществе нужно было
к на г< > организовывать жизнедеятельность и выживание племени, для
Irin вожди и старейшины должны были установить систему правил,
nyi п> и примитивных, организовать разделение труда членов племени
б иОиратели, охотники, часовые и пр.). На этом этапе пока не суще-
76 Глава 2, Краткая история менеджмента
ствовало производительной (производственной) деятельности, но
было взаимодействие и определенная «общественная» деятельность.
Развитие управленческих отношений двигалось от примитивной де-
мократии к классовому расслоению. Исходные начала отношений управ-
ления в первобытном обществе включают первые формы организации
как субъекта, так и объекта управления в праобществе: первобытный
коллективизм, систему равенства, общинную организацию с распределе-
нием функций и сфер влияния власти, духовную культуру.
Начала управленческих отношений в праобществе складывались
на базе формирующихся социально-экономических отношений, кото-
рые определялись материальными средствами и природными ресурса-
ми, используемыми праобщиной, которая владела сообща всем, что
было расположено на территории, ей принадлежащей: лесами, паст-
бищами, водными акваториями, природными материалами для изго-
товления орудий труда и бытовой утвари. Праобщина владела также
добываемой и распределяемой пищей. Такое распределение первона-
чально осуществлялось в равных долях (правда, с учетом пола и воз-
раста), но это могло быть лишь в условиях дефицита, недостаточности
пищи. Как только накапливался излишний продукт, происходили не-
которые изменения в отношениях людей: появлялись дифференциа-
ция по обеспеченности, обмен излишками продукта и соответственно
расслоение праобщины.
Власть в родовых общинах принадлежала вождям — старейши-
нам. Племя управлялось советом старейшин, представлявших соот-
ветствующие роды. Совет избирал племенного вождя. Эта должность
на ранних этапах общественного развития также была сменяемой и не
давала привилегий. Союз племен управлялся советом племенных
вождей, который избирал вождя союза (иногда двух, один из которых
был военным вождем).
С развитием общества люди постепенно осознавали важность хо-
рошего управления, руководства. При этом они подмечали, в чем
силен тот или иной руководитель. Так складывалась специализация
управления. Многие лидеры управляли настолько успешно, что ру-
ководящая должность оставалась за ними пожизненно.
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 77
Появилась более четкая социальная организация общины. Тип хо-
зяйства в эпоху позднего палеолита можно определить как простое
присваивающее хозяйство охотников, рыболовов и собирателей. Труд
в позднем палеолите был простой кооперацией без развитых форм его
общественного разделения. Однако постепенно возникали и совер-
П1снствовались производственные функции, требовавшие определен-
ного управления. Так, например, в охоте участвовали различные
'специалисты»: загонщики, «бойцы», те, кто разделывал добычу, пе-
реносил ее на место стоянки и пр.
В эпоху развития племенного строя и союзов племен, приведшего к
возникновению определенных форм протогосударства, на историче-
ской сцене появились различные образования: роды, племена, их со-
юзы — фратрии. Так постепенно роды группировались во фратрии.
Фратрии (а если их не было, то непосредственно роды) объединялись
в племена. Племя было верховным собственником территории, носи-
телем определенной культурно-бытовой общности, кругом эндогам-
ных браков и обладало уже не только этнокультурными особенностя-
ми, по и социально-властными функциями.
Это была эпоха развития экономики, в которой наблюдался замет-
ный прогресс производящего хозяйства (в частности, переход от мо-
1ыжпого земледелия к пахотному, развитие кочевого скотоводства),
возникли металлургия (медная, бронзовая и, что особенно важно,
телезпая) и другие ремесла (гончарное, ткацкое), усилился товарооб-
мен. 11аконец, произошло выделение ремесел в особую профессию. Все
•н<> способствовало увеличению производства избыточного продукта.
( ущественное значение для развития управленческих отношений в
первобытном обществе имели отношения собственности. Возникно-
нпе и становление частной собственности происходило постепенно,
и ожесточенной борьбе между новыми и старыми порядками, которые
। Т1цс< твовали тысячелетиями.
/(ди раннепервобытной общины оставались необходимыми кол-
it к тинная собственность и уравнительное, или равнообеспечивающее
Ь учетом пола и возраста), распределение. Коллективная собствен-
in " п> распространялась на все, чем владела община. Зачатки частной
78
Глава 2. Краткая история менеджмента
собственности, касавшейся некоторых орудий труда, так и оставались
зачатками. Иное положение складывалось там, где уже на стадии
раннепервобытной общины коллектив начинал получать не только
жизнеобеспечивающий, но и избыточный продукт. В этих случаях на-
ряду с уравнительным, или равнообеспечивающим, распределением
возникало также и трудовое распределение, т.е. получение продукта в
соответствии с затраченным трудом. Одновременно с избыточным
продуктом и трудовым распределением зародился обмен. Он возник в
межобщинной форме, при которой различные коллективы снабжали
друг друга специфическими дарами их природной среды, например,
ценными сортами камня и дерева, раковинами и охрой, янтарем и т.п.
Таким образом, первобытное общество являлось достаточно про-
стой организацией жизнедеятельности людей, основанной на род-
ственных связях, коллективном труде, общественной собственности и
социальном равенстве всех его членов. Все вопросы общественной
жизни решались самим обществом. Выражаясь современным языком,
само общество было и парламентом, и правительством, и судом, и кор-
порацией.
2.2.2. Вклад египетской цивилизации в развитие
менеджмента
Общепринято считать, что наука об управлении (менеджменте)
начала интенсивно развиваться лишь с начала XX столетия. Однако
даже из глубины веков до нас дошли сведения, содержащие анализ и
обобщение опыта управления, хотя и разрозненные.
Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет,
2000—1500 гг. до н.э.) содержит такой совет начальнику — субъек-
ту управления: «Будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя;
не отталкивай его, прежде чем он не облегчит душу от того, что хотел
сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою
душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего во-
проса». Аналогичные советы мы можем найти и в современной управ-
ленческой литературе.
2,2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире
79
В п. 2.1 говорилось об управленческих революциях. Первая из
них — религиозно-коммерческая — связана с шумерской и египет-
< кой цивилизациями (примерно 3000 г. до н.э.), когда каста жрецов
превратилась в касту религиозных функционеров-менеджеров и стала
контролировать огромное имущество и ценности, что потребовало си-
стемного осуществления учета, контроля, распределения и обмена.
11ри строительстве, например, сооружений Древнего Египта во всем
< «леске проявилось управленческое искусство и умение планировать и
организовывать долгосрочные работы, мобилизовывать и использо-
вать материальные и человеческие ресурсы. В результате произошло
известное обособление (качественное превращение) управления,
ставшего инструментом коммерческой и религиозной деятельности.
I 1а этом же этапе отмирает присваивающая система жизнеобеспече-
ния (охота, рыболовство, сбор природных плодов) и начинается пере-
ход к организации производства (земледелию, животноводству), что
мнилось импульсом в развитии хозяйственного управления.
В Древнем Египте возникли такие понятия мировой науки, как
организация», «административно-территориальное деление», «ап-
парат управления» (бюрократия), «решения», «исполнительность»,
•.ответственность», «профессионализм», «управление объектом»,
идеология управления». Конечно, в лексиконе египтян таких терми-
нов не было, но соответствующие смысловые понятия, безусловно,
имели место.
В этой связи можно предположить, что в Египте стала склады -
питься некая «концепция управления», или «прауправление», как это
принято называть сегодня. Основные, как сейчас говорят, концепту-
альные положения можно сформулировать следующим образом.
• Вертикальная структура власти во главе с фараоном. Беспре-
кословность подчинения фараону.
• Признание идеологии «управления проектами» как важнейше-
го элемента системы государственного управления.
• Использование «методов» управления: стимулирования, моти-
вации и наказания; мораль и этика управления.
80
Глава 2. Краткая история менеджмента
• Обучение управленческих кадров, прежде всего подготовка
писцов. Передача власти по наследству.
• Начало формирования договорной системы.
По сути, именно древние египтяне, сооружавшие пирамиды, хра-
мы, статуи, изобрели менеджмент и управление проектами. На строи-
тельстве храмов и пирамид они приобрели первый опыт управления
крупными организациями, т.е. менеджмента, а также освоили, вернее,
создали пусть примитивную, но все же методологию проектного уп-
равления. Без применения методов проект-менеджмента такие гигант-
ские сооружения просто не могли быть возведены. Строительство пи-
рамид относится к III тысячелетию до н.э.
Известно, что древнеегипетский архитектор Имхотеп был первым,
выражаясь современным языком, проект-менеджером, начавшим стро-
ительство циклопических каменных сооружений (рис. 2.4 и 2.5).
Рис. 2.4. Организация строительных работ в Древнем Египте
Рис. 2.5. Работы по ваянию статуй
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 81
Так, строительство пирамид должно было осуществляться с пре-
дельной точностью расчета всех возможностей и ресурсов, в том числе
материалов, инструментов, многочисленной рабочей силы, коммуни-
каций, обработки и перемещения крупных каменных блоков, их точ-
ной подгонки и скрепления и многого другого. Это положение совсем
недавно было подтверждено новыми археологическими раскопками.
Как сообщили средства массовой информации, в начале августа 2002 г.
американские археологи при раскопках на территории Египта обнару-
жили помещение, которое, по их мнению, служило как бы центром уп-
равления строительством пирамид. Там были найдены интересные
материалы, в том числе приборы и инструменты, свидетельствующие
о высоком уровне профессионализма тех, кто руководил строитель-
ством пирамид. Глядя в те далекие времена с позиций современного
менеджмента, в том числе знаний об управлении, необходимо отме-
тить, что отдельные элементы науки управления нашли свое яркое
выражение в тех строительных конструкциях и технологических про-
цессах, которые нам сохранила история. А точные расчеты по исполь-
зованию рабочей силы и строительных инструментов могут быть соот-
несены непосредственно с научным менеджментом Ф. Тейлора.
()сновные управленческие достижения Древнего Египта при стро-
в гельстве пирамид можно сформулировать следующим образом.
I. На строительстве пирамид египтяне приобрели уникальный
опыт управления операциями (производственно-операционный ме-
неджмент).
Пример. Высота пирамиды Хеопса 146,6 м, угол наклона 51°52',
I ж шнца в уровнях углов 2,5 см. Подготовка фундамента длилась 10 лет,
> iimo строительство пирамиды — 20. Египтяне тогда еще не знали ко-
зе, и, и каменные глыбы весом до 50 т доставлялись на баржах. В осно-
iiiiiiiiii пирамиды Хеопса 2,5 млн каменных отшлифованных плит.
11 iiciop между камнями первоначально нельзя было просунуть листа бума-
। н 100—120 тыс. человек трудились вахтовым методом по три месяца в
O'/tV
•’ Люди впервые приобрели масштабный опыт планирования, уче-
и кон троля за работой. Управлением занимались специально ото-
82
Глава 2. Краткая история менеджмента
бранные администраторы и начальники. Появились первые профес-
сионалы -управленцы.
3. Люди на практике осознали потребность в координации и интег-
рации деятельности огромного коллектива. Понадобились жесткая
централизация управления, подчинение нижестоящих вышестоящим,
разделение обязанностей между исполнителями и управляющими, а
также специализация операций.
4. Руководители впервые серьезно задумались над социальным
устройством работников. Люди, занятые тяжелым трудом в отрыве от
дома, нуждались в жилье, еде, лечении. Организацией социальной
инфраструктуры стали заниматься управляющие, специально назна-
ченные для этой цели.
5. Люди впервые осознали значение организационной культуры.
Речь идет о гордости за принадлежность к организации, решающей
непомерные задачи; чувстве признательности к власти, реализовав-
шей эти проекты; добросовестном отношении к труду (если бы егип-
тяне работали спустя рукава, пирамиды не простояли бы четыре тыся-
чи лет).
2.2.3. Вклад цивилизации Древней Месопотамии
в науку и практику менеджмента
Управление и превращение его в особый вид деятельности, отлич
ной от непосредственного производства, связаны с кооперацией тру
да, которая в примитивной форме существовала еще в первобытно
общинном строе как простое соединение усилий многочисленных ра
ботников. Исследователи истории менеджмента подчеркивают, что
отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обще-
ствах — Месопотамии (Шумер, Аккад, Вавилония) и Египте, где
происходила трансформация высшей касты священников в религиоз
ных функционеров, а по сути менеджеров. Этому способствовало, и
частности, изменение религиозных ритуалов — вместо человеческих
жертв богов стали ублажать символическими жертвоприношениями
деньгами, скотом, маслом, изделиями ремесленников.
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире
83
В результате среди жрецов появился новый тип деловых людей,
которые помимо проведения ритуалов заведовали сбором налогов, уп-
равляли государственной казной, ведали имущественными делами.
()ни вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты, осуществ-
лили снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, кото-
рые сегодня определяют содержание управленческого процесса. По-
бочными результатами такой управленческой деятельности стало
создание письменности (запомнить весь объем деловой информации
было невозможно) и азов математики (нужны были элементарные
расчеты).
В результате рассмотренных изменений сформировалось управле-
ние как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превра-
тившееся позже в социальный институт и профессиональное занятие.
Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем
нпнилонского правителя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.). Для
аффективного управления обширными владениями он впервые вы-
работал кодекс, который содержал 285 законов управления госу-
дарством, регулировал все многообразие общественных отношений и
। дужил руководством для администраторов всей империи. Нововве-
дением стало и то, что Хаммурапи создал оригинальный лидерский
। in ль, постоянно поддерживая свой образ как опекуна и защитника
мндсй. В период правления Хаммурапи впервые появляется чисто
t истекая манера управления, возникает формальная система органи-
ддцин и регулирования отношений людей и, наконец, зарождаются
пирные ростки лидерского стиля.
11ыдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все
многообразие общественных отношений между социальными группа-
ми населения, состоит в том, что вавилонский владыка создал первую
формальную систему администрирования.
11епосредственно управленческая значимость законов Хаммурапи
нриннляется в следующем.
I Выделение различных видов управления в самостоятельные
Финчлпн деятельности: управление экономическими процессами, в
84 Глава 2. Краткая история менеджмента
том числе торговлей, собственностью (имуществом, водообеспечени-
ем, земельными наделами, поголовьем скота и др.), семейно-брачны-
ми отношениями, а также регламентация трудовой деятельности слу-
жителей культа, медиков, строителей, перевозчиков, представителей
других профессий. Так, статьи 215—277 определяют тарифы за ока-
зываемые услуги, но эти же статьи законов определяют меру наказа-
ния в случае нарушения морально-этических установок.
2. Важно и то, что в законах определены методы управления и их
инструментарий. Административные методы — подчиненность и
неуклонное следование правилам (в противном случае — наказа-
ние). Еще одной важной особенностью администрирования в Вави-
лонии стало документальное подтверждение принимаемых решений
(документом с печатью), включая договоры, распоряжения, свиде-
тельства и пр. (Стоит вспомнить, что это пошло от Шумера.) Эко-
номические методы управления — широкое использование таких
инструментов, как аренда, залог, заем, кредит, оплата за что-либо,
деньги (серебро на вес) и др. Все это пробуждало экономические
стимулы. Использовались социально-психологические (воспита-
тельные) методы: на них делался усиленный акцент, особенно в от-
ношении семьи.
Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон воз-
рождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития
практики управления. Царь Навуходоносор II стал автором не только
проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы произ-
водственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранили-
щах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый
строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккура-
ты — культовые башни.
В текстильных мастерских Навуходоносор II применял цветные
ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производ-
ство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно
установить, как долго находилась в мастерской та или иная партия
сырья.
1.1. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 85
Достижения Навуходоносора II — контроль строительной дея-
тельности и разработка технически сложных проектов, эффективные
методы управления — характеризуют третий рубеж в управлении.
1'.сли первый этап был религиозно-коммерческий, а второй светски-
идминистративный, то третий -— производственно-строительный.
2.2.4. Проблемы управления в концепциях
древнекитайских мыслителей
Особенности управленческой мысли Древнего Китая:
• она зафиксирована в письменных литературных источниках, ав-
торы которых — конкретные люди;
• отражает менталитет китайцев, их культуру. Механические экс-
траполяции невозможны;
• управленческие идеи касаются не производства, а политики (го-
сударственного устройства).
()днако отдельные аспекты будущего корпоративного менеджмен-
hi прослеживаются в учениях китайских философов.
I 1апример, важным направлением ранней китайской управление-
• hoit мысли является даосизм. Его основоположник — Лао Цзы.
< ущественная роль в даосизме отводится принципу воздержания от
ни гппных действий. Невмешательство выступает в этом учении преж-
де н<его как осуждение антинародной активности властителей и бога-
чей, как призыв воздержаться от притеснения народа и оставить его в
iiohix'. «Если дворец роскошен, то поля покрыты сорняками и хлебо-
•рпиилища совершенно пусты. Все это называется разбоем и бахваль-
। пюм. Оно является нарушением «дао». Народ голодает оттого, что
ими nt берут слишком много налогов». Все неестественное (искусст-
•II иные, надуманные установления в сфере управления, законодатель-
। цы и т.д.) согласно даосизму — это отклонение от «дао» и ложный
•iv । »• В известном смысле «дао» скорее означало отказ от цивилиза-
ции и । к > шращение к природе, нежели дальнейшее совершенствование
"|ЦЦ1 < । на, государства и законов.
86
Глава 2. Краткая история менеджмента
Основные положения даосизма применительно к управлению.
1. Идея ситуативное™ управления:
а) методы и стиль управления выбираются управленцем по ситу-
ации в соответствии с ней;
б) нет изначально плохих или изначально хороших методов или
стилей управления, есть соответствующие или несоответствующие
(неадекватные) ситуации;
в) мудрость правителя, его искусство заключаются в способно-
сти правильно выбрать метод и стиль управления, соответству-
ющий конкретной ситуации (в условиях кризиса нельзя управлять
теми же методами, что и при нормальном развитии страны).'
2. Управление при помощи знаний приносит несчастья, а без их
применения приводит к счастью:
а) трудно управлять людьми, у которых много знаний;
б) поэтому надо не просвещать народ, а оглуплять его;
в) сердца и души простолюдинов (управляемых) надо делать
пустыми, а их желудки и кошельки — полными. Тогда в обществе
настанут покой и счастье.
3. Управлять легче малым и немногим, чем большим и многочис-
ленным:
а) Лао Цзы впервые поставлена проблема оптимального разме-
ра объекта управления;
б) масштабы объекта управления должны соответствовать мас-
штабам субъекта управления. Нельзя малой группе людей властво-
вать над слишком большой территорией — не смогут управлять.
4. Нет для руководителя большего несчастья, чем незнание гра-
ницы собственной страсти, и нет большей опасности, чем приобре-
тение богатства:
а) руководитель должен уметь сам ограничивать себя;
б) руководитель не должен подменять достижение целей обще-
ства (организации) целями личного обогащения. Если это происхо-
дит, то следует крах общества, организации, а в конечном счете и
самого руководителя.
2,2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире
87
5. Руководитель должен начинать преодоление трудного с пре-
одоления легкого (философия малых дел):
а) осуществление великого начинается с малого: прежде чем ста-
вить перед собой системные цели, научитесь достигать целей ло-
кальных;
б) не надо гнушаться малым, не бойтесь начинать с малого;
в) к большому и трудному надо идти, обучаясь преодолевать не-
значительные трудности, решая простые задачи.
6. Руководитель не должен быть самонадеянным; уверенным в
себе — да, но никогда не самонадеянным.
Мудрый руководитель смотрит на любое дело как на трудное,
поэтому в итоге оно будет легким, так как он мобилизует все свои
ресурсы.
Следующий автор, о котором пойдет речь, — Конфуций (551—
479 гг. до н.э.). Он основал свое учение — конфуцианство. После
• мерти Конфуция его учение стало официальной политической докт-
риной Китая, а его имя было сакрализовано. Взгляды Конфуция и по
। сгодняшний день являются характерной чертой общей и политиче-
। кой культуры Китая (до 1949 г. — официальная идеология), состав-
ной частью культурной матрицы дальневосточной, конфуцианской
цивилизации. Это единственная цивилизация на Земле, названная
именем конкретного человека.
У Конфуция отсутствует подробная схема организации управления,
н/щпко им выдвинут и разработан ряд принципиально новых идей, зало-
фшиних основу всей последующей китайской государственности.
У правленческие идеи Конфуция включают следующие положе-
нии.
I. Конфуций первым поставил в теории управления вопрос об
чнте управленческого труда:
а) существуют четкие этические принципы, которые управленец
нг может нарушать;
о) нарушение этих принципов — одна из главных причин про-
। ши i| и-чий и антагонизмов между управляющими и управляемыми;
88 Глава 2, Краткая история менеджмента
в) соблюдение главного этического правила: чего не желаешь
себе, не делай и другим;
г) другие этические принципы управленца: справедливость, ис-
кренность, честность.
2. Конфуций определил основные механизмы в управлении
людьми:
а) людьми можно управлять только на основе законов;
б) людьми можно управлять, держа их в страхе, и они побоятся
совершать дурные поступки, но в их сердцах не будет отвращения
к дурному, поэтому они всегда потенциально готовы к преступле-
нию;
в) управление людьми на основе их умственного и нравственно-
го развития — только оно способно заставить человека стыдиться
плохих дел. Самый страшный кризис — моральный, связанный с
разложением этических норм, совести.
3. Конфуций одним из первых сформулировал принцип разделе-
ния и специализации труда:
а) общество должно быть построено по строго иерархическому
принципу;
б) только иерархическая структура способна обеспечить четкое
разделение труда и обязанностей людей.
4. Руководителем можно стать лишь на основе изучения про-
шлого опыта и постоянного познания нового:
а) кто повторяет старое и изучает новое, может стать предводи-
телем;
б) все, что видишь и слышишь, молча откладывай в своем сердце;
в) ничтожен тот, кто не желает извлекать поучительных уроков
из прошлых трудностей.
Распространены также управленческие идеи Мо Цзы (479-
400 гг. до н.э.), вышедшего из школы Конфуция, но делавшего ак
цент не только на строгом исполнении законов, но и на наказании за их
неисполнение. Сборник его изречений, названный именем самого
просветителя «Мо Цзы», составлен в VI в. до н.э.
2.2. Развитие управления (менеджмента) в Древнем мире 89
Управленческие идеи Мо Цзы следующие.
1. Качественное управленческое решение требует понимания
действительных причин существующих проблем:
а) хотите решить — докопайтесь до сути;
б) никогда не лечите гипертонию болеутоляющими средства -
ми — боль отходит, а причина остается.
Главная причина беспорядков в государстве — бедность людей.
I 1акормите людей, и беспорядков не будет.
2. Руководитель на основе изучения прошлого имеет возмож-
ность познать (прогнозировать) будущее:
а) на основе ясного он познает скрытое;
б) история есть ясное. Это ясное — основа настоящего и инди-
катор будущего.
3. Справедливость — высшая добродетель руководителя:
а) кто делает добро обществу, организации, того следует про-
। лавлять;
б) кто делает зло организации, того следует наказывать.
4. Принцип зависимости человеческого характера от жизнен-
ных обстоятельств:
а) если год урожайный, люди становятся отзывчивыми и доб-
рыми;
б) если год неурожайный, то люди становятся черствыми и
«МИМИ.
Благополучие общества зависит от качества государственного
управления и труда товаропроизводителей:
а) если знатные люди успешны в управлении — общество про-
цистает;
(») если простые люди усердны в ремесле и земледелии — в об-
щи гве достаточно богатств, а значит, есть порядок.
0.11ринцип вознаграждения по труду:
а) если человек усерден в труде, он должен быть сытым;
|>) человек, не усердный в труде, должен быть голодным.
1 Идея социального партнерства управленцев и управляемых.
1 пциалытое партнерство возникает на основе:
90 Глава 2. Краткая история менеджмента
а) взаимного уважения и любви людей;
б) реализации управленцем принципа социальной справедли-
вости.
2.2.5. Управленческие идеи Древней Греции
и Древнего Рима
Эффективно функционирующая экономика, объединяющая все
Средиземноморье, известная упорядоченность в социальных отно-
шениях, устойчивое государственное управление, широкая местная
автономия создали благоприятные условия для развития греческой и
римской культуры. В процессе развития происходило взаимообога-
щение культур: собственно римско-италийской и греческой с кельт-
ской, иберийской, фракийской и др. На основе римско-греческой
культуры формируется более сложная и многосоставная средизем-
номорская цивилизация, включающая в себя культурные достиже-
ния и духовные ценности других народов. Культура средиземномор-
ской империи стала своего рода прообразом европейской культуры
более позднего времени.
В Древней Греции и Древнем Риме сложилось общество, не по-
хожее на общества других стран той эпохи. Главная особенность
античной жизни видится в том, что каждый город был самостоя-
тельным государством, жившим по своим собственным законам
(автономия).
Управление в полисах отличалось диверсификацией (государ-
ственное, военное, церковное; общественное самоуправление и уп-
равление по отдельным отраслям экономики, в том числе корпоратив-
ное), причем в этих видах управления присутствуют общие для всех
организация, процессы и правовое обеспечение. Расширяя данное
представление, следует заметить, что каждый вид управления имел
свою определенность. Имеются в виду иерархия, соподчиненность,
одежда, ритуалы, действия, формы реализации, к примеру, поощре-
ние и наказание, проявление властных полномочий и подчиненности
2,3, Развитие управления: Средневековье и Новое время 91
и т.д. Однако везде имело место правовое обеспечение, даже в эконо-
мической деятельности.
Напрашивается вывод о том, что жизнь и деятельность греческого
и римского народа, функционирование их древних государств накопи-
ли и апробировали многое из того, что в наши дни было доработано,
нновь проверено практикой и включено в аксиомы теорий управления
и менеджмента.
2.3. Развитие управления: Средневековье
и Новое время
2.3.1. Управленческие идеи Средневековья
В целом следует отметить, что Средневековье почти ничего не
П| шбавило к управленческому опыту по сравнению с эпохой Антично-
। ти, поскольку в начале Средневековья, после падения Рима, в За-
видной Европе вновь установилась эра варварского общества. Исто-
рии сделала обратный виток и в определенной степени вернулась к
изначальному предгосударственному уровню. При становлении фео-
дализма отсутствовала необходимость управления могучими импери-
ями и огромными армиями, а хозяйственная жизнь редко выходила за
пределы феодальных усадеб и ремесленных мастерских, развивались
определенные аспекты примитивного корпоративного менеджмента.
В Средние века большинство мастерских (организаций, на совре-
менном языке) использовало труд весьма небольшого числа людей
(пожалуй, исключениями являлись церковь и армия), в течение мно-
। ни лег и даже столетий выполнявших одни и те же операции одними
и геми же инструментами, которые нередко не менялись с эпохи антич-
IIIн тн. Управлением такой организации занимался ее руководитель,
чище всего ее владелец, принимавший решения в отношении своих ра-
погпнков на основе здравого смысла и опыта. При всей внешней не-
замысловатости этой деятельности эпоха Средневековья дает инте-
рг< иыс примеры планирования и развития профессиональной
|>||ры ры (церковь или западноевропейские цехи с детально разрабо-
92 Глава 2. Краткая история менеджмента
тайной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рам-
ках), стимулирования труда (первые планы участия наемных рабо-
чих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, сис-
тема ученичества), социального фабричного жилья (аугсбургский
фуггерай).
В Средние века поведение людей регламентировалось совокупным
набором определенных норм и условностей. Однако наряду с государ-
ственными формами регулирования эту систему стали дополнять раз-
нообразные механизмы общинного и корпоративного саморегулиро-
вания.
Характерной чертой феодального общества Средневековья явля-
лась его сословно-корпоративная структура, вытекавшая из по-
требностей отдельных социальных групп. Как для крестьян, так и для
феодалов было важно не столько приумножить материальное богат-
ство, сколько сохранить завоеванный социальный статус. Стремления
к непрестанному увеличению доходов в этот период не проявляли ни
монастыри, ни крупные землевладельцы, ни сами крестьяне. Права
отдельных групп-сословий закреплялись юридически. Постепенно с
развитием городов сложилось также городское сословие: бюргерство,
в свою очередь также состоявшее из ряда групп — патрициата, пол-
ноправного бюргерства и неполноправного плебса.
Корпоративность феодального европейского общества проявля-
лась еще и в том, что большую роль в нем играли разного рода союзы:
сельские и городские общины, братства, ремесленные цехи и купече-
ские гильдии в городах, рыцарские и монашеские ордена.
Основные элементы современного управления, такие как едино-
началие, делегирование полномочий, исполнительная вертикаль и
принцип соотношения линейных и штабных подразделений, впервые
появились в военных организациях. Промышленная революция, раз
вернувшаяся в XVIII в., характеризовалась стремительным ростом
числа мануфактур, ожесточенно конкурировавших друг с другом.
В конечном счете поиски наиболее эффективной стратегии предприя
тия в этих условиях и привели к возникновению науки управления как
академической дисциплины.
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время 93
Промышленная революция XIX в. кардинальным образом из-
менила характер экономических организаций — на смену мастерским
пришли фабрики, использующие совместную работу значительного
•тела людей. Изменился и характер труда: на смену квалифициро-
ванному труду ремесленника пришел механический и бессодержа-
тельный труд пролетария, являвшегося, по меткому определению
К. Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономичес-
ких организаций и усиление недовольства условиями труда большинства
работников постепенно заставляли руководителей этих организаций на-
нимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с ра-
бочими. На родине индустриального производства — в Англии — их
палывали секретарями благополучия, в США и во Франции — обще-
• I пенными секретарями. Основные функции первых специалистов
но управлению человеческими ресурсами сводились к устройству
школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противо-
• пншию попыткам создавать профессиональные союзы.
11овая эпоха потребовала применения и широкого внедрения науч-
ного эксперимента, с помощью которого делались попытки опреде-
ляю нормы выработки и оплаты труда, максимальные скорости рабо-
0.1- оборудования, рассчитать оптимальный выпуск продукции,
и пнгршенствовать организацию производства и труда.
В этих условиях средневековые регуляторы общественных отно-
ннчшб и методы управления уже не могли иметь действенной силы.
< пцнпльным стимулом становится материальная заинтересованность
и другие индивидуально значимые показатели. Чтобы упорядочить
Hiuihie взаимоотношения разобщенных индивидов, потребовались
и inn организованная государственная машина и многочисленный ап-
Hrtpiir управления. Одним словом, человечество стало разворачивать-
и и । трону прогресса. И впервые эту мысль в начале XIX в. выска-
-I' А ( еп-Симон: «Золотой век, который слепое предание относило
эи । пч пор к прошлому, находится впереди нас».
11 да мшсйшем быстрое развитие технической базы нового спосо-
"и ....июдства подтвердило предсказание великого мыслителя.
94
Глава 2, Краткая история менеджмента
Зарождение капитализма резко изменило ориентацию естествен-
но-исторического процесса в сторону науки и производства в целом.
В этот период появляются первые мысли об управлении как само-
стоятельной профессиональной деятельности (ранее существовало
недифференцированное понятие государственной деятельности).
Мысль о профессиональном управлении выдвинул и сделал попытку
ее обосновать тот же Сен-Симон в своих трудах «Организатор» и
«О промышленной системе», но его теория сводилась к поиску пу-
тей разумной социальной организации через развитие управленчес-
кой мысли. Как теория Сен-Симона, так и теории Б. Франклина и
В. Ратенау носили рационалистский характер и касались только
организации живого труда. Поэтому эти идеи не получили дальней-
шего развития и не оказали существенного влияния на формирова
ние целостной теории управления. Наиболее быстро управленческая
мысль стала развиваться к началу XX в. на микроуровне (т.е. в бо
лее узких областях), особенно в промышленном производстве. На
таком уровне, как считали теоретики, субъект и объект управления
представляются более обозримыми для исследования. Книги по на
учному управлению стали появляться с 1903 г.
Начальное развитие научных подходов к управлению связано <
именами:
• великого экономиста Адама Смита, который в своем «Иссле
довании о природе и причинах богатства народов» и других ра
ботах сформулировал принцип «экономического человека»,
стремящегося к обогащению и удовлетворению собственных
потребностей, разработал концепции контроля и расчета опла
ты труда;
• англичанина Чарльза Бэббиджа (изобретателя первой вычи<
лительной машины), который разработал методику изучения
затрат рабочего времени при осуществлении различных оп<
раций, а также методику сравнительного анализа работы од
непрофильных предприятий, выявления путей повышения э<]>
фективности работы на основе изучения данных статистики
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время 95
применения премиальной системы оплаты труда. Результаты
своих исследований и практические рекомендации Бэббидж из-
ложил в книге «Об экономии материалов и оборудования»
(1832). В сущности, это была первая в мире публикация, посвя-
щенная научному управлению, хотя как целостная система эта
сфера знаний еще не сложилась;
• Фредерика Тейлора, бывшего безусловным лидером всего на-
учного менеджмента между 1883 и 1911 гг. Однако в его трудах
рассматриваются прежде всего проблемы управленцев низше-
го звена, непосредственно взаимодействующих с рабочими.
Пионером в разработке принципов руководства на высшем
уровне был Анри Файоль, в 1916 г. описавший пять «элемен-
тов» и 14 «принципов» менеджмента. Работы Файоля, а также
тех, кто после него писал о планировании, организации и конт-
роле, прежде всего Джеймса Муни, Алана Рейли, Лютера
Гъюлика и Линдэлла Урвика, лежат в основе современной тео-
рии управления. Их работы объединяет стремление к составле-
нию кодекса универсальных правил, на основании которых в
каждом случае можно было бы принимать наилучшие управ-
ленческие решения.
/,.'1.2. Восточный путь формирования
управления
Административно-государственные структуры Востока, появление
<ш|нрых обусловливалось экономической необходимостью, складыва-
|'Ч, и прежде, чем возникает частная собственность (главным образом
>м землю). На протяжении веков развивалось государственное управ-
' инг и и меньшей степени методы корпоративного менеджмента.
•ноиомика основывалась на государственной и общественной
!• 'Miix собственности. Существовала там и частная собственность —
«400111101 государственного аппарата имела дворцы, драгоценности,
। mihii, однако частная собственность не оказывала существенного
96
Глава 2, Краткая история менеджмента
влияния на экономику: решающий вклад в общественное произвол
ство вносился трудом «свободных» общинников. Помимо всего, «ча-
стный» характер этой собственности был весьма условен, поскольку
свою должность чиновник терял обычно вместе с имуществом, а не
редко и вместе с головой.
Не оказывала серьезного влияния на экономику и частная соб
ственность других социальных групп: купцов и городских ремеслен
ников. Во-первых, она, как и ее владельцы, находилась в бёзраздель
ной власти монарха. Во-вторых, она также не играла решающей и
даже важной роли: собственность купцов была связана со сферой н<
производства, а распределения. Ремесленники же, проживающие в
городах, вносили в общественное производство заметно меньшии
вклад, чем общины.
В результате возникает квазикорпоративная структура общества,
сходная с пирамидой: наверху (вместо вождя) — неограниченный мо
нарх, деспот; ниже (вместо совета старейшин и вождей) — его блн
жайшие советники, визири; далее — чиновники более низкого раны
и т.д., а в основании пирамиды — сельскохозяйственные общины, по
степенно потерявшие родовой характер. Основное средство прои i
во детва — земля — формально находится в собственности общин, и
общинники считаются свободными, однако фактически все стало госу
дарственной собственностью. Жизнь всех подданных оказалась в бс ।
раздельной власти государства, олицетворенного в бюрократически
чиновничьем аппарате во главе с абсолютным монархом.
В основе управленческой модели на Востоке лежит определенны и
социо-этико-политический порядок, санкционированный Великим
Небом. Стремление к порядку оправданно: традиционная разы
твленность семейных кланов, перенаселенность территории, разру
шительная сила природных и социальных катаклизмов требуют ctj и >
гой упорядоченности как фактора выживания. Всеобщая традици”
строится на особой роли, которая отводится человеку на Востоке, •
именно: человек соединяет в себе небесное и земное, доброе и злы
темное и светлое, мужское и женское, изменяющееся и постоянно!
Естественно, роль правителя в этом влиянии человека на окруж;ы>
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время 97
|ций мир оказалась первостепенной. Священная функция государя —
объединение и упорядочивание Вселенной.
Отдельный человек в традиционном обществе значил очень мало.
< )ц оценивался не сам по себе, а по своему месту или функции. Что
касается личности, то в этом обществе критерий ее значимости не не-
повторимость, а принадлежность к определенной структуре (семей-
ной, фирменной, региональной, национальной и т.п.). Так, например,
я китайском имени фамильный знак предшествует имени собственно-
му. Личность укореняется не в том, что есть, а в том, чего нет: в запре-
Лгльной естественности, пребывающей в покое, но порождающей
тизнь. Индивидуальное проявление этой естественности — соответ-
। гвие личности окружающему миру.
1 (иновник (управленец) в восточной традиции — личность, кото-
1»яя должна обладать двумя важнейшими достоинствами: гуманно-
। гыо и чувством долга. Таким образом, восточная модель управления
hi нонана:
• на строгой патриархальности общественных отношений;
• семейственности государственного устройства и святости власти;
• общинной природе личности.
Резюме. История управления (менеджмента) — определенный
11 ir I становления и развития человеческого общества в историческом
нрпцсссе наряду с историей экономики, культуры, права, предприни-
мательства и пр.
< )<тювной вклад первобытного общества в появление и развития
НЦтнленческой мысли можно сформулировать следующим образом.
II первобытном обществе начали:
• формироваться простейшие социальные образования, т.е. фор-
мы объектов управления;
• пыделяться лидеры (вожди), старейшины и их советы как руко-
водящие органы;
• выделяться изначальные организационно-социальные форми-
рования, которые занимались собирательством, охотой, рыбо-
ловством;
98
Глава 1. Базовые положения корпоративного менеджмента
• формироваться и выделяться в самостоятельную функцию об-
щественное управление, самоуправление, вождизм;
• складываться и формироваться традиции правил и норм управ-
ления;
• выделяться управление как особый вид деятельности из кон-
кретных трудовых процессов, связанных с поиском и добычей
материальных благ.
Вклад египетской цивилизации в развитие управления кратко
можно сформулировать так:
• осознание необходимости планирования, организации и конт-
роля;
• признание важности выработки некоторых «правил игры» и их
сохранения на протяжении всего проекта;
• осознание необходимости децентрализации в управлении ог
ромным проектом и в связи с этим использование в управлении
«письменных документов» и создание своего рода штабов.
Вклад древнекитайской цивилизации в появление и развитие уп
равленческой мысли заключается в следующем.
1. Уже в эпоху глубокой древности (додинастический период) и
Китае складывались основы государственного управления, которые
можно применять и к управлению организацией, т.е. к менеджменту
Согласно мифологии эти практические знания были получены oi
Неба («Мандат Неба»). В более или менее полной мере они нашли
воплощение в практике управления Западным Чжоу.
2. Структура управления состояла из нескольких уровней, на кая.
дом из которых, начиная с императора, находилось так называемы
управляющее звено, включающее распорядителя и функционалы.
Сюда же можно отнести императорских контролеров, которые следи
ли за ходом процессов управления (доведение до сведения людей ую
зов императоров и их исполнителей, сбор налогов, осуществление <п
работок, участие в общественных работах и др.). Кроме того, в данном
модели были выделены виды управления (управление войсками, |>и
туалами, внешними связями, а также управление в семье и школе).
2.3. Развитие управления: Средневековье и Новое время
99
3. Используя в управлении инструменты распорядительного, рег-
ламентирующего и нормирующего воздействия, монархия Древнего
Китая стремилась построить механизм рыночных, товарно-денежных
от ношений, что проявилось в поисках всеобщего ценового эквивален-
та, развитии торговых отношений с кочевыми племенами и западными
<гранами.
История Древней Греции и Древнего Рима дает в большей мере
богатейший материал для изучения самых различных аспектов госу-
дарственности и права.
Средневековая цивилизация Запада — одна из наиболее ярких
цивилизаций в истории человечества. В эпоху Средневековья были
таложены основы демократии, формировался рациональный, прак-
iii'iiibifi тип западноевропейского человека. Новое время создало
предпосылки развития управления на иной основе. Промышленная
революция, ознаменовавшаяся в том числе и появлением крупных
чиопомических организаций нового типа, потребовала развития адек-
ватного управления — менеджмента. Именно в это время начали по-
ни литься различные труды ученых и практиков менеджмента, стали
। мадываться научные школы.
. Цветочный, или азиатский, путь формирования управленче-
। hoii мысли отличался прежде всего тем, что руководство возникло на
hi ноне отправления какой-либо общественной функции, обществен-
ной должности. В рамках общины основным назначением власти
। пни шилось и управление особыми резервными фондами, в которых
ю hi центрировалась большая часть общественного избыточного про-
<ИТ’1п Эго привело к выделению внутри общины особой группы
«о Лн»постных лиц, выполняющих функции общинных администра-
|о|(о||, казначеев, контролеров и т.п. Нередко административные
fHihuiin совмещались с культовыми, что придавало лидерам особый
чн1и|Н1 гс г. Извлекая из своего положения ряд выгод и преимуществ,
ыцн....к1 администраторы оказывались заинтересованными в за-
Ь((| нонин за собой этого статуса, стремились сделать свои должно-
(II uni лсдственными. В той мере, в какой ему это удавалось, об-
100
Глава 2. Краткая история менеджмента
щинное «чиновничество» постепенно превращалось в привилегиро-
ванную замкнутую социальную прослойку — важнейший элемент
складывающегося аппарата управления.
Контрольные вопросы
1. В чем различия управления в биологических и социально-эконо-
мических системах?
2. Что является управляющей и управляемой системами в рамках
компании?
3. В чем различие понятий «управление» и «менеджмент»?
4. Что возникло раньше — управление или менеджмент?
5. В чем заключаются исторические источники возникновения уп-
равления?
6. Можно ли зафиксировать в истории период появления управле-
ния?
7. Чем характеризуется управление в ранних человеческих сооб-
ществах в период присваивающего хозяйствования?
8. Можете ли вы назвать предпосылки разделения путей развития
человечества на восточный и западный типы?
9. Можно ли говорить, что в первобытном обществе была эконо-
мика?
10. Как развивались отношения собственности в первобытном об-
ществе?
11. Как развивались управленческие отношения в первобытном об-
ществе?
12. В чем сходство и различия развития цивилизаций Египта и
Месопотамии?
13. Почему в развитии египетской цивилизации были сильны тен-
денции создания единого национального государства?
14. В какой цивилизации наиболее полно проявились начала ста-
новления менеджмента?
15. Каковы особенности вклада каждой древней цивилизации в
развитие управления?
Литература
101
16. Каковы основные концепции управления, сформулированные
древнекитайскими мыслителями?
17. Каковы основные модели развития управления в странах за-
падного Средневековья?
18. Что нового привнесло западноевропейское Средневековье в
развитие методов управления?
19. Развивался ли менеджмент в Средние века? Что являлось ба-
зисом этого развития?
20. В какое время и почему началась эпоха осмысления менедж-
мента?
Литература
1. Social Framework of the Information Society/Bell D. Oxford, 1980.
2. The Stages of Economic Growth: A Non-Communist Manifesto/
Rostow Walt W. 1960. (Ростоу В. В. Стадии экономического роста.
I hao-Иорк, 1981).
J. Алексеев В.П., Першиц А. И. История первобытного общест-
wa. М.: Высшая школа, 2001.
4. Антология источников по истории, культуре и религии Древней
Греции / под ред. В. И. Кузищина. СПб.: Алетейя, 2000.
5. Аппиан. Римская история. М., 1978.
6. Бгер О. Всемирная история. В 4 т. Древний мир. М.: ACT, 2000.
7. Всемирная история. Каменный век. Минск: Харвест; М.:
Л( Т, 2000.
8. БрестедД. История Древнего Египта. Минск: Харвест, 2003.
(11< тория культуры).
9. Васильев Л. С. История Востока. В 2 т. М.: Высшая шко-
ы.2005.
10. ВеркуттерЖ. Древний Египет. М.: ACT, 2004.
11. Срабова О. К). Древний мир. Первобытное общество. Месо-
......змия. Древний Египет. Эгейский мир. Древняя Греция. Древний
I 'нм.: учеб, пособие. М.: Учитель и ученик, 2003.
12. Дэвис Н. История Европы: пер. с англ. Т. Б. Менской. М.:
А( Г, 2005.
102 Глава 2. Краткая история менеджмента
13. Попов Г. X. Исторический опыт управления. Избр. тр. Т. 8.
М.:1996.
14. Уткин Э.А. История менеджмента. М.: ЭКМОС, 1997.
15. Чудновская С. Н. История менеджмента. СПб.: Питер, 2004.
16. Семенова И. И. История менеджмента: учеб, пособие. М.:
ЮНИТИ, 1999.
17. Кравченко А. И. История менеджмента: учеб, пособие. М.:
Академический проект, 2002.
18. История менеджмента: учеб, пособие / под общ. ред. А. Г.
Поршнева. М.: ИНФРА-М, 1997.
19. Кузнецова Н. В. История менеджмента: формирование основ-
ных школ. М., 2002.
20. Кротова Н.В., Клеппер Е. В. История мирового менеджмен-
та: учеб, пособие. М., 2002.
21. История мировой экономики: учебник / под ред. Г. Б. Поляка,
А. Н. Марковой. М.: ЮНИТИ, 2004.
22. Маршев В. И. История управленческой мысли. М.: МГИАИ,
1987.
23. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов. М.: Высшая школа, 2003.
24. Корпоративный менеджмент: учеб, пособие. М.: Омега-Л,
2005.
25. Макашов И. Н., Овчинникова Н. В. Управление в древних
цивилизациях. М.: Компания Спутник+, 2004.
26. Тимошина Т. М. Экономическая история зарубежных стран:
учеб, пособие / под ред. проф. М. Н. Чепурина. 4-е изд. доп. М.:
Юридический дом «Юстицинформ», 2003.
ГЛАВА
СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ
И ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. История развития управленческой
мысли
Ниже излагается один из возможных подходов к периодизации
возникновения и развития управленческой мысли.
Ранний период, предшествовавший эре научного менеджмента
(рис. 3.1). В ранних цивилизациях предпринимались некоторые по-
пытки установить связь между человеком и организацией, но в основ-
ном экономическая активность оценивалась низко, а управленческие
функции рассматривались очень узко. Эпоха Возрождения заставила
по-новому взглянуть на людей, экономическую деятельность, обще-
ственные ценности и политический порядок и послужила предпосыл-
кой промышленной революции. Этот технологический переворот со-
здал систему предприятий, заменивших ручной труд, а проблемы уп-
равления приобрели не виданную доселе актуальность. Эти проблемы
можно разделить на три категории:
1) организационные и методологические проблемы эффективного
оЬъединения технологии, материала, организационных функций и
П| юизводственных процессов;
2) проблемы найма работников, их развития, стимулирования и ре-
гулирования человеческого поведения на пути к намеченным резуль-
татам;
5) проблема менеджмента, состоящая в комбинировании первых
двух аспектов для достижения поставленных целей.
Ученые того времени в разной степени уделяли внимание органи-
зационному, методологическому и человеческому аспектам проблемы,
на что влияла конкретная культурная среда соответствующего вре-
MI ппбго отрезка.
104
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
Рис. 3.1. Краткий обзор раннего периода развития управленческой мысли
3.1. История развития управленческой мысли
105
Эра научного (так называемого классического) менеджмента
< хематически представлена на рис. 3.2. Научный менеджмент не явился
изобретением, он был синтезом, этапом в процессе развития управлен-
ческой мысли. Ч. Бэббидж (см. приложение 5) мог небезосновательно
предъявить права на формирование рационального, систематического
подхода к менеджменту, но именно Ф. Тейлор [62, 63] заявил о нем
нглух и с его именем, прежде всего связано это понятие. Научный ме-
неджмент имел большее значение, чем просто изучение методов; он был
Промышленный
рост и забота
о систематизации
I
Промышленный
। юдъем / Социальное
движение
Целевой менеджмент
Тейлора
I ......
Мюнстерберг:
Индустриальная
психология
Философия научного
менеджмента:
революция в умах
и объединение орга-
низации и системы
с заботой об отдель-
ном работнике
Учение
об эффективности:
Барт, Кук, Гантт,
Гилбрет, Эмерсон
I ’азвитие управления
персоналом
I 1|И-ДПОСЫЛ-
MIиндиви-
дуальной
I I 1Ц иологии
и ранних ис-
। м'дований
Теория
социологии
t
Распространение
влияния в научных
сообществах
и промышленных
предприятиях
по всему миру
I 1редпосылки иссле-
дований бихевиоризма
и хоторнских
эксперементов
.......I_________
Формирование
общего представле-
ния об управлении и
науки об управлении
Непризнанные работы!
Файоля и Вебера '
_ — —I
Предпосылки развития ।
менеджмента и теории
организации I
Рис. 3.2. Краткий обзор эры научного менеджмента
106 Глава 3, Современные концепции и школы менеджмента
философией управления человеческими и материальными ресурсами в
мире развитых технологий, где человечество добилось большего конт-
роля над своей средой, чем когда-либо ранее. После промышленной ре-
волюции люди стремились направлять продукты своего благополучия
на более рациональные цели. Возможно, Тейлор был идеалистом и
даже утопистом, но было бы неверно критиковать его за обещание со-
вместить промышленную гармонию с улучшением благосостояния че-
ловека и повышением производительности его труда.
Последователи Тейлора не были столь ортодоксальны. Некото-
рые из них оставили заметный след в науке и практике, тогда как до-
роги других едва прослеживаются. Из современников Тейлора дво-
им — Файолю [67] и Веберу [23, 28] — суждено было позднее
получить признание; но все изучаемое в это время несло отпечаток по-
исков Тейлором рациональности в мире крупных предприятий. Тей-
лор и его сторонники были порождением эпохи, которая, выражаясь
экономическими терминами, стремилась к рациональному использо-
ванию ресурсов или, используя социальные термины, санкционирова-
ла поощрение усилий человека. Таким образом, научный менеджмент
был детищем своей культуры и в свою очередь развился из производ-
ственной, общественной и политической жизни США и других веду-
щих держав того времени.
Эпоха гуманистического менеджмента (так называемого соци-
ального человека) (рис. 3.3). Научное управление было доминирую-
щей концепцией 1920-х гг., но социологи и социальные психологи
ввели в менеджмент понятие бихевиоризма еще до проведения экспе-
риментов в Хоторне. Мэри Фоллетт (см. приложение 5), хоть и жила
в эру научного менеджмента, проложила интеллектуальный мост к за-
рождавшемуся групповому подходу к решению проблем менеджмен-
та. Хоторнские эксперименты вывели на передний план развитие
человеческих отношений и привели к проблеме «социального челове-
ка». Научный менеджмент вышел на новый уровень в организациях и
в работе управленцев:
1) впервые повысился интерес к людям;
2) снизилась строгость организационных структур;
3) сформировался взгляд на материальную мотивацию.
3.1. История развития управленческой мысли
107
Рис. 3.3. Краткий обзор эпохи «социального человека»
I ? результате сформировалась реальная забота об уравнении прав с
помощью профсоюзов, демократического управления, а также путем
пПти’динения формальной организации с социальной структурой пред-
приятия.
Закрепленные в Конституции США положения о равноправии
модсй далеко не всегда находят практическое воплощение, особенно в
ю случаях, когда дело касается разделения власти между менедже-
ром п и рабочими. Сторонники движения человеческих отношений
108
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над
процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авто-
ритарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой
школе исследователи отстаивали необходимость и возможность соци-
ального давления в поддержку так называемого просвещенного обра-
щения с работниками. Однако ранние работы в области промышлен-
ной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менед-
жеров-практиков, руководствовавшихся идеями доминировавшего в
то время научного менеджмента. Ситуация коренным образом изме-
нилась лишь после того, как в 1924 г. на расположенном в городе Хо-
торн (штат Иллинойс, США) заводе чикагской компании Western
Electric была проведена серия экспериментов по изучению производи-
тельности труда рабочих, известная как «Хоторнские исследования».
В середине 1880-х гг. на промышленном и потребительском рын-
ках США развернулась острая борьба между производителями
приборов газового и электрического освещения. Постепенно электри-
ческое освещение завоевывало все больше сторонников, однако суще-
ствовало одно «но»: более эффективное освещение требовало мень-
ших объемов энергии в целом. Производители электроэнергии
организовали кампанию, цель которой состояла в том, чтобы убедить
промышленных потребителей в необходимости повышения степени
освещенности рабочих мест, что якобы должно было способствовать
повышению производительности труда. Однако потребители встре-
тили эту идею весьма скептически, и для установления «истины» был
создан специальный Комитет по освещению в промышленности, ко-
торому было поручено провести независимые исследования. А для
того чтобы гарантировать их беспристрастность, почетным председа-
телем комитета был назначен сам Томас Эдисон. На одном из уча-
ствовавших в экспериментах предприятий, а именно на хоторнском
заводе Western Electric, события приняли неожиданный оборот.
В эксперименте участвовало семь групп работников: четыре соб-
ственно экспериментальных и три контрольных. Всего было проведе-
но пять различных серий тестов, результаты которых позволили сде-
лать вывод о том, что на уровень производительности бригад влияет
3.1. История развития управленческой мысли
109
не столько освещенность рабочих мест, сколько другие факторы. Для
более тщательного изучения их роли было проведено бесчисленное
множество экспериментов. В одном из них (наблюдение за бригадой
по сборке реле) производительность труда работниц возрастала как
при увеличении освещенности рабочих мест, так и при ее уменьшении
(до определенного предела). Исследования в Хоторне (24 серии экс-
периментов) проводились под руководством профессоров Гарвард-
ского университета Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера и продол-
жались около шести лет (с 10 мая 1927 г. по 4 мая 1933 г.). За столь
длительный период времени многие факторы изменялись, возникали
всевозможные непредвиденные ситуации, поэтому ученые так и не при-
шли к однозначным выводам о детерминантах производительности.
11 самых ранних интерпретациях результатов экспериментов исследова-
тели, впрочем, соглашались в одном: деньги, несомненно, являются од-
ним из факторов роста производительности труда. Недавнее изучение
материалов исследований привело современных ученых к выводу, что
именно деньги и являются единственным значимым фактором увеличе-
ния производительности. В интервью с одним из непосредственных
участников экспериментов выяснилось, что одно лишь зачисление ра-
Потника в экспериментальную группу означало существенное повыше-
ние его дохода.
Таким образом, уровень денежного вознаграждения играл далеко
нс последнюю роль в хоторнских исследованиях, но во время проведе-
ния самих экспериментов данный фактор не принимался во внимание.
I I ученые пришли к выводу о том, что решающий фактор роста произ-
водительности труда — «человеческие отношения», и прежде всего
позитивное отношение менеджеров к потребностям работников. Пуб-
ликация результатов исследований инициировала настоящую револю-
цию в отношениях менеджмента и работников организаций. Так не-
точный анализ результатов исследований дал толчок движению за
человеческие отношения, определившему развитие управленческой
теории и практики на четверть века вперед.
Исследования, проведенные после хоторнских экспериментов,
позволили получить схемы изучения человека в группах, составить
110
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
иерархию человеческих потребностей и рассматривать лидерство как
явление ситуативного взаимодействия группы. Эти попытки приведут
позднее к созданию теории организационного поведения и теории
организации в современном обществе.
Одновременно с этими улучшениями в движении человеческих от-
ношений наследники научного менеджмента предложили разные ре-
шения ранее возникших проблем времен депрессии. Были предложе-
ны организационные структуры в качестве одного из выходов из
культурного кризиса. Ч. Барнард представил социологическое ис-
следование формальной организации и пытался объединить специ-
алистов, придерживавшихся различных взглядов, в своей теории
разделения эффективности и производительности. Сформировался
организационный подход к проблемам менеджмента.
В культурном смысле управленческая концепция была сформу-
лирована под воздействием стрессового периода Великой депрессии,
начавшейся в 1929 г. и ставшей переломным моментом в экономиче-
ской, общественной, политической и психологической жизни амери-
канского общества. Соединенные Штаты Америки изменились, по-
скольку депрессия по-новому представила роль правительства в
экономике и схемы установления преград таким социальным недугам,
как, например, безработица. Дальнейший экономический рост был
замедлен депрессией, а послевоенный бум вызвал необходимость со-
здания менеджмента нового уровня. Протестантская этика и потреб-
ность в достижениях хоть и не исчезли, но потеряли свое значение, так
как люди пытались найти себя и смысл своего существования путем
объединения и налаживания отношений друг с другом. Люди, а не
продукция, стали главной заботой руководителя.
Новейшая эпоха. Как видно из предшествующего анализа, к на-
стоящему времени в управленческой мысли появились довольно яс-
ные тенденции, силы и стратегии. Менеджмент сегодня стал одновре-
менно и продуктом среды, и ее процессом. Управленческая концепция
испытала перенос акцента на человеческий фактор, а также на органи-
зационный и методологический аспекты проблем управления система-
ми. Внешне на концепцию управления повлияли развитие технологий,
3.1. История развития управленческой мысли
111
смена предположений о природе человека, динамика экономических,
социальных и политических ценностей.
Рисунок 3.4 схематически обобщает выполненный обзор. Совре-
менная эпоха позволила увидеть новые подходы к управленческой кон-
цепции и развитию технологий, что расширило сферу менеджмента.
Менеджмент оказался динамичной дисциплиной; по мере изменений
Рис. 3.4. Краткий обзор концепций и учений становления
и развития менеджмента
112
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
технологий, организаций и самих людей развиваются представления
о менеджменте для решения древнейшей проблемы человечества —
распределения и использования ограниченных ресурсов для удовлетво-
рения многочисленных требований общества. Настоящее не похоже на
прошлое, а будущее будет отличаться от настоящего; тем не менее на-
стоящее — это обобщение всего нашего прошлого опыта, и будущее
займется тем же самым, т.е. изучением прошлого.
3.2. Классический менеджмент
Классический менеджмент зародился в XIX — начале XX столе-
тия вместе с формированием фабричных производственных систем,
когда перед руководством компаний возникли новые проблемы: осна-
щение заводов оборудованием, организация управленческих структур,
обучение работников, составление графиков сложных технологических
процессов, рост недовольства среди рабочих, забастовки. Менеджеры
индустриально развитых стран искали и находили решения в рамках так
называемого классического направления менеджмента, что означало
рациональный подход к исследованиям процессов управления, когда
организации рассматриваются как эффективно функционирующие ме-
ханизмы. В классическом направлении менеджмента принято выделять
три схожих области: научный менеджмент, а также концепции бюро-
кратических организаций и так называемых административных под-
ходов.
Хронология развития менеджмента представлена в гл. 2.
Рассмотрим основные школы классического менеджмента.
Научный менеджмент. Использование данного подхода предпо-
лагало разработку стандартных процедур для каждого вида деятель-
ности, предварительный отбор работников, обладающих соответству
ющими способностями, обучение наиболее эффективным методам
труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и устране-
ние возможных препятствий, а также обеспечение материального сти
мулирования. Практическое применение принципов научного менедж
мента позволило добиться повышения производительности труда, но
3.2. Классический менеджмент
113
недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудни-
ков и социальному контексту труда привело к усилению конфликта
между менеджерами и рабочими. Распространение научного менедж-
мента приводило к более интенсивной эксплуатации наемных работ-
ников, что отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к
которым стремились Ф. Тейлор и его последователи.
Основные идеи научного менеджмента представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Основные принципы, достоинства и недостатки
научного менеджмента
Общий подход Достоинства Недостатки
1 ’зарабатываются стан- дартные методы выпол- нения рабочих заданий. 1 1роводится отбор работ- ников, обладающих спо- । обностями для выполне- ния конкретных заданий. 1 'иботники обучаются । гандартным методам • рула. Менеджмент обеспечивает поддержку выполнения рабочих заданий (плани- рование и устранение помех). 1 1< пользование матери- альных стимулов способ- । шуст увеличению про- || лнодительноста труда Получил подтвержде- ние тезис о значении высокой оплаты труда. Были проведены науч- ные исследования про- цессов выполнения раз- личных работ и задач. Была продемонстриро- вана важность отбора и обучения работников Не учитывались соци- альный контекст ра- боты и возрастающие потребности работни- ков. Не признавались раз- личия между индиви- дами. Менеджеры, как пра- вило, низко оценивали уровень профессиона- лизма рабочих и игно- рировали их идеи и предложения
Концепция бюрократических организаций. Разработана Мак-
। ом Вебером (1864—1920) и предполагает анализ организации как
। дниого целого. М. Вебер [23, 28] отстаивал мнение о том, что компа-
114
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
нии должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе и
определил эту организационную форму как бюрократию.
Концепция бюрократической организации представляет собой одну
из областей классического менеджмента, в которой основное внимание
уделяется рациональному, безличному управлению посредством четко-
го определения должностных обязанностей и ответственности работни-
ков, ведения формальной отчетности, разделения собственности и уп-
равления. Основные характеристики бюрократической организации, по
М. Веберу, перечислены ниже.
• Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими оп-
ределениями полномочий и ответственности работников, кото-
рые рассматриваются как официально узаконенные обязанности.
• Должности организуются в иерархическую структуру в соответ-
ствии с формальными полномочиями, при этом каждая долж-
ность находится в подчинении у вышестоящей.
• Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляются
в соответствии с их квалификацией, уровень которой определя-
ется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.
• Все административные акты и решения оформляются в пись-
менном виде. Ведение записей — память организации, обеспе-
чивающая преемственность во времени.
• Менеджеры не являются собственниками организации.
• Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедура-
ми, что, как предполагается, гарантирует надежность, предска-
зуемость их поведения. Правила безличны и в равной степени
относятся ко всем работникам.
В современных организациях термин «бюрократия» носит нега-
тивный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами и кан
целярщиной. Вместе с тем все эти бюрократические правила и про
цедуры являют собой стандартный способ взаимодействий: ко всем
сотрудникам предъявляются одни и те же требования, все они руко
водствуются одними и теми же правилами. Именно бюрократия поз
волила многим организациям добиться чрезвычайно высокой эффек
тивности деятельности.
3.2. Классический менеджмент
115
Концепция административных принципов. Приверженцы дан-
ной концепции уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а
организации в целом и таким функциям менеджмента, как планирова-
ние, организация, командная цепочка, координация и контроль произ-
водительности труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие
концепции административных принципов внесли Анри Файоль,
Мэри Паркер Фоллетт и Честер Барнард (см. приложение 5).
3.3. Гуманистический менеджмент
Приверженцы гуманистического направления менеджмента уде-
ляли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда,
их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также соци-
альных взаимодействий и групповых процессов. Именно в этом русле
рассматриваются работы М. П. Фоллетт и Ч. Барнарда.
М. П. Фоллетт (1868—1933) изучала философию и политиче-
< кие науки, но пробовала силы в самых разных научных сферах и об-
ластях деятельности, включая социальную психологию и менеджмент.
В частности, ее весьма интересовала проблема влияния постановки
реальных целей в организации на количество конфликтов. Ее работы
пользовались популярностью у руководителей компаний, но, к сожа-
л..по, не воспринимались академической наукой. Идеи М. Фоллетт
рг 1ко контрастировали с принципами научного менеджмента, но были
мегьма актуальны для менеджеров, оперирующих в высокотурбулент-
ной среде организаций, так как ее концепция лидерства привлекает
внимание к людям, а не техническим процессам. М. Фоллетт принад-
лежит как никогда актуальное сегодня высказывание: «Не цепляй-
нч ь за свои планы». В своем анализе динамики взаимодействий ме-
неджеров и организаций М. Фоллетт искала ответы на вопросы, не
потерявшие своей актуальности и в наши дни: этика, власть, лидер-
। ню, максимизация отдачи подчиненных. Ее концепции наделения
нлжтыо, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществле-
ние жесткого контроля, права сотрудников независимо от их властных
ннмюмочий работать по ситуации, открыли новую эру в теоретиче-
116
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
ских исследованиях. Ее эстафету подхватил Честер Барнард и другие
исследователи.
Ч. Барнард (1896—1961) изучал экономику в Гарварде. Впо-
следствии он работал в отделе статистики компании AT&Т и в 1927 г.
стал президентом New Jersey Bell. Одно из наиболее важных дости-
жений Ч. Барнарда — концепция неформальной организации. Не-
формальная организация существует внутри любой организации; ее
образуют сложившиеся естественным образом социальные группы.
Ученый настаивал на том, что организацию не следует рассматривать
как некий бездушный механизм. Неформальные отношения пред-
ставляют собой мощную силу, которая может быть использована
менеджментом в целях повышения эффективности организации. Дру-
гой не менее значительный вклад Ч. Барнарда в теорию менеджмен-
та — теория принятия власти, утверждающая, что обладающие
свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им прика-
зам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам,
потому что это приносит выгоду им самим, однако они должны по-
мнить и о наличии другого пути. Менеджеры обязаны обращаться
со своими работниками надлежашим образом, так как действия по-
следних могут прямо повлиять на успех организации в наиболее ответ-
ственных ситуациях.
Гуманистический менеджмент включает три основных течения:
движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресур-
сов, научный бихевиоризм.
Движение человеческих отношений. Сторонники данного тече-
ния придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над
процессом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авто-
ритарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой
школе исследователи отстаивали необходимость и возможность соци-
ального давления в поддержку так называемого просвещенного обра-
щения с работниками.
Концепция человеческих ресурсов. Суть концепции состоит в
составлении рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации,
когда работники (основной объект внимания) получают возможность
3.3. Гуманистический менеджмент
117
полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить
свои высшие потребности. К наиболее известным представителям
концепции человеческих ресурсов относят Абрахама Маслоу [52] и
Дугласа Макгрегора [10].
Движение за человеческие отношения представляло в какой-то
степени «фермерский» подход к менеджменту: обеспеченные сеном
коровы дают больше молока, а удовлетворенные работники достига-
ют более высоких результатов. Со временем у теоретиков и практиков
пробуждается интерес к участию работников в процессе управления и
к лидерству (впрочем, прежде всего к выполнению повседневных за-
дач). И все же мы имеем все основания говорить о возникновении
концепции человеческих ресурсов, суть которой состоит в составле-
нии рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда ра-
йо гники (основной объект внимания) получают возможность полно-
стью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои
высшие потребности.
Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог,
психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908—1970) пришел
к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индиви-
дов удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результа-
тов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию челове-
ческих потребностей, основу которой образуют физиологические
потребности, а на них «покоятся» потребности в безопасности, само-
уважении и, наконец, самоактуализации.
I 1резидент Антиохийского колледжа (штат Огайо, США) Д. Мак-
Грегор (1906—1964) предостерегал от упрощенного подхода к про-
блеме человеческих отношений и подвергал сомнению как основы
классического менеджмента, так и предположения относительно че-
ловеческого поведения. Основываясь на практическом опыте работы
менеджером и консультантом, а также знаниях в области психологии и
работах А. Маслоу, Д. Макгрегор сформулировал основные предпо-
ложения — теорию X и теорию У. Ученый считал, что классический
менеджмент основывается на предположениях теории X, а ранние
ю шцепции движения за человеческие отношения представляют ее мо-
118
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
дифицированный вариант. Иным словами, они не так уж далеко ушли
от «классики». В качестве более реалистичного подхода к менеджмен-
ту Д. Макгрегор предложил теорию У.
Основная идея теории У заключается в том, что организации, бо-
лее полно использующие интеллект и творческую фантазию своих ра-
ботников, имеют возможность извлекать дополнительные преимуще-
ства. Если создать необходимые условия, сотрудники организации
будут осознанно стремиться к достижению организационных целей,
проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми
компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами
теории X. Однако многие организации внедряют идеи теории У.
Основные гипотезы теории X и теории У.
Гипотезы теории X
• Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и
по возможности избегает его.
• Поскольку большинство людей относится к работе с антипати-
ей, для достижения целей организации менеджмент обязан при-
нуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их
действия, угрожать нерадивым наказаниями.
• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли. Он не же-
лает брать на себя ответственность, обладает относительно не-
высокими амбициями и наиболее высоко ценит свою безопас-
ность.
Гипотезы теории У
• Физические и умственные усилия индивидов так же естествен-
ны, как игра или отдых. Утверждение о врожденной неприязни
к труду среднего индивида ошибочно.
• Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы на-
казаний как единственные способы побуждения индивидов к
усилиям, направленным на достижение целей организации. Че
ловек, стремящийся к целям, которые он разделяет, демонстри
рует эффективные самоуправление и самоконтроль.
• В определенных условиях средний индивид принимает на себя нс
только ответственность, но и дополнительные обязательства.
3.3. Гуманистический менеджмент
119
• Большинство (отнюдь не меньшая часть) работников способны
проявлять относительно высокий уровень воображения, изоб-
ретательности и мастерства.
• В условиях современной индустриальной жизни интеллекту-
альный потенциал среднего индивида используется далеко не
полностью.
В качестве примера последовательного использования теории Y
приведем историю компании Saturn. Строительство завода Saturn
(штат Теннесси, США) потребовало от компании General Motors
многомиллиардных инвестиций. В ее адрес раздавались критические
высказывания о том, что американцам никогда не удастся произвести
автомобиль, способный конкурировать с японскими малолитражками.
Критики, однако, и не догадывались, сколько ума и души вложат со-
трудники компании в новые модели. Например, занятые на сборочном
конвейере рабочие команды самостоятельно принимали решения о
найме новых работников, проверяли поступающие от поставщиков
комплектующие, выбирали оборудование и даже занимались такими
административными вопросами, как разработка бюджетов. Команды
। трсмились к максимальному снижению издержек и обеспечению
высочайшего качества. В соответствии с коллективным трудовым до-
говором все менеджеры и рабочие — члены профсоюза стали пол-
ноправными партнерами. Каждый работник компании обладал до-
па сочными полномочиями для разрешения возникающих проблем
качества. Линейные рабочие, к примеру, в случае обнаружения де-
фектов в комплектующих самостоятельно связывались с поставщика-
ми и договаривались о замене деталей или их ремонте. Таким образом,
компания Saturn обязана своими успехами воображению, креативно-
। гн и способностям работников: ее модели занимают первые места в
• писках потребительских предпочтений, сравнявшись с такими мар-
ками японских автомобилей, как Lexus и Infiniti (которые, кстати, сто-
HI существенно дороже).
I кучный бихевиоризм. Бихевиористский подход предполагает
и» пользование научных методов и исследований для изучения поведе-
нии людей. Его корни уходят в социологию, психологию, антрополо-
120
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
гию, экономику и другие дисциплины. Главная задача приверженцев
бихевиоризма —- идентификация и анализ движущих мотивов пове-
дения работника и его взаимодействия с другими людьми в организа-
ционной среде.
Элементы этого подхода можно обнаружить практически в лю-
бой компании. Когда, например, General Electric выбирает, какие тес-
ты, виды интервью и характеристики личности использовать при
найме новых работников, она опирается на методы науки о поведении.
В компании Emery Air Freight использование теории подкрепления
позволяет усовершенствовать систему стимулирования работников и
улучшить выполнение многих операций. В Westinghouse при обучении
новых менеджеров методам мотивации персонала используются тео-
рии и открытия, сделанные в ходе поведенческих исследований.
В соответствии с бихевиористским научным подходом отношение
современных менеджеров к стратегии и структуре организации было
во многом сформировано под влиянием социально-психологических и
экономических факторов. Следует отметить рост числа бихевиорист-
ских концепций в конце XX в., что во многом связано с усилением
конкуренции в глобальном масштабе.
3.4. Количественные методы в менеджменте
Вторая мировая война послужила катализатором дальнейшего ус-
коренного развития теории и практики управления. Чрезвычайно
сложные проблемы поддержания благосостояния всего мира побуж-
дали ученых и менеджеров к дальнейшим изысканиям, внедрению бо-
лее сложных методов руководства. Впоследствии результаты дея-
тельности этих групп послужили фундаментом новых концепций,
объединенных понятием «научный менеджмент» и включающих
ряд новых научных направлений.
В большинстве крупных современных компаний имеются подраз
деления, широко использующие в своей практике научные подходы
для решения задач, допускающих применение метода количественно
го анализа. Когда для минимизации издержек хранения запасов в сети
3.4. Количественные методы в менеджменте
121
универмагов используются компьютерные модели, это означает, что
торговая компания применяет количественный подход к менеджмен-
ту. Аналогичное утверждение справедливо и в отношении компании, в
которой с целью ускорения разработки новых систем связи внедрена
система сетевого планирования и управления.
Итак, менеджмент стал рассматриваться как наука. Среди его
направлений следует отметить: операционный менеджмент (иссле-
дование операций), управленческие информационные системы, тео-
рию массового обслуживания, теорию систем, ситуационный под-
ход, управление знаниями.
Операционный менеджмент — концепция менеджмента, непо-
< родственно связанная с процессами и технологиями производства
товаров и услуг. Для решения производственных задач специалисты по
операционному менеджменту широко используют математические ме-
тоды, прежде всего методы исследования операций, прогнозирование,
моделирование, в том числе запасов, линейное и нелинейное програм-
мирование, теорию массового обслуживания, анализ безубыточности.
Управленческие информационные системы — относительно
новая область менеджмента, призванная своевременно и эффективно
(г точки зрения затрат) обеспечивать менеджеров необходимыми им
данными и сведениями. Полномасштабное развитие управленческих
информационных систем связано с прогрессом вычислительной тех-
ники и средств передачи данных; потенциал этого направления только
предстоит раскрыть.
Теория массового обслуживания предполагает использование
математического аппарата для минимизации времени ожидания кли-
ентов в очередях. Она применяется, например, для анализа движения
автотранспорта, расчета числа пунктов оплаты проезда на платных
дорогах, формирования системы так называемой единой очереди, ши-
роко применяемой в банках, и многих других задач.
Теория систем имеет в своей основе концепцию, согласно которой
организации рассматриваются как открытые системы, характеризу-
ющиеся энтропией, синергизмом и взаимозависимостью подсистем.
122
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
В соответствии с этой теорией деятельность организации описывает-
ся в терминах входящих ресурсов, процесса трансформации, выходя-
щих ресурсов, обратной связи и внешней среды (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Системный взгляд на организацию
Ситуационный подход объединяет две альтернативные по сути
идеи менеджмента: универсальности и исключительности действую
щих концепций, дополняя принципы гуманистического менеджмента
Его приверженцы придерживаются мнения о том, что успешное реше-
ние возникающих в организациях проблем зависит от способности ме-
неджеров идентифицировать основные характеристики сложившего »
3.4. Количественные методы в менеджменте
123
ситуации (рис. 3.6). В соответствии с ситуационными воззрениями
действенные в определенных обстоятельствах методы отнюдь не обя-
зательно дают столь же высокие результаты в других условиях. Соот-
ветственно задача менеджеров состоит в идентификации факторов,
определяющих конкретную ситуацию. Знание менеджерами наиболее
важных элементов своих организаций позволяет им выработать наи-
более адекватные обстоятельствам решения. К числу важнейших си-
туационных факторов относят такие, как отрасль, производственные
технологии, культура страны.
Ситуационные воззрения
• Организационные фе-
номены укладываются
в логические структуры
• В близких по характеру
ситуациях менеджеры
разрабатывают и осуще-
ствляют схожие действия
Рис. 3.6. Менеджмент и ситуационные воззрения
Концепция управления знаниями рассматривается обычно со-
нместно с положениями обучающейся организации. Обучающаяся
организация отличается, в частности, вниманием к качеству всех про-
цессов и постоянными усовершенствованиями. Она характеризуется
стремлением к развитию мощной корпоративной культуры и видени-
ем будущего, практикой наделения властью, плоской структурой уп-
равления, командной работой и свободным обменом информацией.
Такие характеристики позволяют организации непрерывно усваивать
новые знания как на уровне отдельных работников, так и на уровне
Компании в целом, добиваясь непрерывных улучшений. Следует
Иметь в виду, что обучающаяся организация не является моделью или
Программой: речь идет о философии, проникающей во все сферы орга-
низационной жизни.
124
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
3.5. Происхождение и развитие
стратегического менеджмента
«Наверняка побеждает тот, кто лучше разглядит любой огрех со
стороны противника и, по возможности, нанесет удар — не только
открыто, в боевом порядке, а любым другим подходящим по случаю
способом. Ибо наиболее ценны именно вот такие военные хитрости
(стратегемы), которыми можно особенно искусно обмануть врага и
тем в большей степени помочь друзьям». (Фукидид. История Пело-
понесской войны).
Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал
формироваться после выхода книги Р. Румелта [15].Одним из глав-
ных вопросов его эволюции на рубеже XXI в. стал поиск новой пара-
дигмы, адекватной изменениям в экономических основах и динамике
конкуренции в условиях быстрого становления постиндустриального
общества.
Общепринято датировать начало научных исследований страте-
гий фирм 1960-ми гг., когда увидели свет три книги основоположни-
ков этого раздела менеджмента: трактат А. Чандлера «Стратегия и
структура» (1962), коллективный учебник Гарвардской школы биз-
неса «Политика бизнеса» (1965), автором аналитического текста к
которому был К. Эндрюс, и фундаментальный труд И. Ансоффа
«Корпоративная стратегия» (1965). В них был предложен ряд став
ших классическими определений и концепций. Следует отметить, что,
хотя уже в начале XX в. руководители компаний-лидеров проявляли
интерес к проблематике стратегий, а в ведущих школах бизнеса по
явился соответствующий учебный курс «Политика бизнеса», доста
точные предпосылки для успешных научных изысканий в этой облас-
ти сложились лишь после Второй мировой войны (рис. 3.7).
Разумеется, исходные концепции стратегического управления
страдали рядом недостатков, типичных для начального этапа в любой
области научных знаний. Разработки «отцов» теории стратегического
управления носили выраженный прикладной характер. Этот этап
можно определить как доаналитический. Он охватил период с нача
3.5. Происхождение и развитие стратегического менеджмента
125
Рис. 3.7. Модель процесса стратегического менеджмента
ла 1960-х до середины 1970-х гг.: потребовалось примерно 15 лет для
Того, чтобы в исследования стратегий активно проникли статистиче-
ские и эконометрические методы анализа и они обрели контуры пози-
тивной науки.
Другая особенность ранних подходов к исследованию страте-
гий — их концептуальная неоднородность, что обусловлено различ-
ным институциональным «происхождением» их авторов. А. Чандлер
И К. Эндрюс были профессорами Гарвардской школы бизнеса с ее тра-
дицией концептуальных обобщений на основе анализа так называ-
емых кейсов (от англ, case studies — примеры из практики) и трак-
товкой политики бизнеса в терминах общего менеджмента. Ансофф,
имевший опыт работы на посту вице-президента корпорации Lock-
126
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
heed, исповедовал более рационалистическое видение стратегий, ори-
ентированное на концепцию планирования.
Многие ученые полагают, что большинство новых приверженцев
корпоративной стратегии имеют смутное представление о том, как
был проторен путь в настоящее. На сегодняшний день прослежива-
ются два источника:
• биологический путь, основанный на том, что вокруг всегда про
должалась естественная борьба. Такой подход частично при
знает дарвиновский отбор, но зато включает в себя так называ
емый принцип Гоза о соревновательном вытеснении, попутно
наделяя стратега такими дарами, как воображение и логика,
дабы он был непохож на прочих. По мнению некоторых иссле
дователей, Дарвин является, вероятно, лучшим проводником на
пути к деловой конкуренции, чем экономисты;
• привычное наследие, вызывающее в сознании военную анало
гию. Восточная, а точнее, древняя китайская книга «Искусство
войны» (около 500 г. до н.э.) с ее главной идеей о том, что вы<
шая доблесть военачальника — это одолеть врага стратегией,
дает краткое толкование планирования, организации, тактики и
реализации возможностей. Если перенестись на Запад, то можн< ।
провести параллель с древнеафинскими стратегами, предводит!
лями воинских политических формирований, из которых состоя а
афинский военный совет. Выдающимися стратегами были П<
рикл, Филипп Македонский, Аристотель и Александр Великин
Эней написал самую раннюю из дошедших до наших дней евро
пейских книг по военной стратегии (примерно 450 г. до н.э.), i
Фронтиний дал первое специфическое определение стратегии
(около 1 г. н.э.), говоря о доблестном военачальнике, облад.1
ющем предвидением, предприимчивостью и решительностью
Определенно, современной терминологии в области стратеги'в
ского менеджмента присущ милитаристский дух, и «тропа вон
ны» невольно привлекает азартных авантюристов от бизнеса.
Многие из проторенных древними греками дорог можно увидеть и
средневековой Европе, особенно в труде Макиавелли «Вельмож.,
Действительно, опираясь на конкретные примеры стратегов, Маю,.,
3.5. Происхождение и развитие стратегического менеджмента 127
пелли несколько раз предупреждал, что «для тренировки разума вель-
можа должен читать историю, изучая свершения великих, чтобы уви-
деть, как они вели себя во время войны и выявить причины их побед
или поражений, дабы избегать последних и достигать первых». Нить
отсюда ведет к XIX в., к трудам великих полководцев — француза
Ф. Фоша и немца К. фон Клаузевица.
Необходимо, таким образом, учитывать историю стратегического
менеджмента, которую принято делить на четыре направления. Это
школа планирования (некоторые авторы говорят: планирования и
Практики), школа познания, школа позиционирования и так называ-
емая ресурсная школа.
Сторонники школы планирования и практики (Штайнер,
Лернд, Эндрюс, Чандлер, Барнард) полагали, что формула успешно-
го менеджмента — это отличная система планирования плюс харизма
Личности и соревновательный дух. Им принадлежит известный под-
ход SWOT (аббревиатура слов, означающих по-английски: «сила,
слабость, возможности и угрозы»).
Школа планирования (Б. Квин) утверждала, что стратегия мо-
жет быть сформулирована произвольно, а ее претворение в жизнь бу-
дет последовательно контролироваться. Таким образом достигаются
Цели и реализуется стратегия.
Школа позиционирования, представленная прежде всего Порте-
ром и Мэйсоном, считает главным фактором соревновательной стра-
тегии связь компании с ее окружением. Компания должна позициони-
ронать себя в такой сфере деятельности, где она могла бы наилучшим
образом защититься от конкурентов или диктовать им свои условия.
Школа ресурсного анализа (Пенроуз) считает, что именно отли-
чительные виды производственных ресурсов придают фирме уни-
кальность. Эту точку зрения поддерживают многие ведущие компа-
нии (например, Canon, Honda, Sony, Comatsu), утверждающие, что
НГИовным путем создания преимущества в конкурентной борьбе явля-
ется умение менеджмента консолидировать все корпоративные техно-
МЯ'Ии и производственные навыки в так называемые компетентные
ММиия, позволяющие рядовому бизнесу быстро адаптироваться в из-
меняющихся обстоятельствах.
128 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
В одной из последних книг по стратегическому менеджменту дает-
ся следующее определение.
Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет
организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности.
«Хорошая» стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угро-
зы, использует рыночные возможности, опираясь на сильные сторо-
ны фирмы и укрепляя ее уязвимые места.
В этом определении специального пояснения требует термин «резуль-
таты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе исполь-
зуется выражение «organizational performance», которое обычно перево-
дят как «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение
слова «performance» — исполнение, в том же смысле, как говорят в
спорте, например, об исполнении прыжка или упражнения. В театре
можно говорить об исполнении пьесы или отдельного танца. Именно в
этом смысле употребляется слово «performance» — как исполнение
организацией своей миссии или роли на рынке. Таким образом, англо-
язычный термин имеет более широкий смысл, чем его русский перевод
«результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее оп-
ределение можно было бы переформулировать следующим образом.
Стратегия — это модель взаимодействия всех ресурсов, позволя-
ющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и до-
биться устойчивых конкурентных преимуществ.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управле
ния, хотя и будет специфична в зависимости от ее типа: портфельная,
корпоративная, конкурентная, бизнес-стратегия, стратегия функцио
нальная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических ре
шений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности
предприятия в целом. Когда-то бизнес был «однопродуктовым», затем
наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее
время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным)
предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбо, >
тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные
моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между
подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификации!
3.5, Происхождение и развитие стратегического менеджмента 129
производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эф-
фекта синергии; изменение организационной структуры корпорации;
выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные
подразделения предприятия. Их цель — обеспечить бизнес-план, по-
казать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товар-
ном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как
се рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и
служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финан-
сов, персонала, инноваций и т.д. Их цель — рациональное распреде-
ление ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного пове-
дения в рамках заданной функции. Считается, что формирование
функциональных стратегий — неподнятая целина развития менедж-
мента, где скрыты огромные резервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом дея-
тельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерар-
хическая структура управления предполагает, что корпоративная стра-
тегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме
того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве
ццлей на более низком уровне.
Философия современного стратегического менеджмента (в отли-
чие от технократического рационализма) основана на системном и
ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как
«открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не
внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько
быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, соци-
ально-политическому, социально-культурному окружению.
Зачастую используют модель структуры ценности, предоставля-
емую потребителю (Value Proposition) в рамках популярного сегодня
инструмента стратегического управления — сбалансированной сис-
темы показателей Каплана-Нортона (ССП) [45]. Карта стратегии
( СП показана на рис. 3.8.
Более детально потребительская перспектива ССП выглядит ни-
жеследующим образом (рис. 3.9).
'I 8780
Ценность для акционеров
Рост доходов
перспектива Новые источники доходов Новая ценность для тех же потребителей
Производительность
Новая структура затрат Новое использование активов
Новые доходы Прибыль от тех же потребителей Себестоимость единицы Использование активов
Приобретение потребителей
Удержание потребителей ?
Потр ебительская
перспектива
Продуктовое лидерство
|____________________'_________ Отношения с потребителями -
Структура ценности, предлагаемой потребителю Операционное совершенство
Свойства продукта/у<
| Цена | | Качество"]
1слуги Функции
Время | продукта
Отношения
| Сервис~|
Отноше-
ния
Имидж
| Бренд i
Удовлетворенность потребителя
Внутренняя
перспектива
Процессы
управления
операциями
гулированием
условий для
бизнеса /
Перспектива
познания и роста
Мотивированные и подготовленные сотрудники
Стратегические области
компетентности
Стратегические
технологии
Корпоративная
атмосфера
Рис. 3.8 . Укрупненная модель стратегии сбалансированной системы показателей
Стратегия «Операционное превосходство»
Свойства товара (услуги) Отношения Имидж
Цена Качество | Время Ассортимент Бренд
Акцент на качество и ассортимент с исключительно низкими ценами Позиционирование. «Smart Shopper» Стратегия «Тесная связь с потребителем»
Свойства товара (услуги) Отношения Имидж
Сервис Взаимоотношения Бренд
Акцент на персонально «скроенные» под потребителя услуги
и построение долгосрочных доверительных отношений
Позиционирование:
«Trusted Brand»
Стратегия «Продуктовое лидерство»
Свойства товара (услуги) v v Время Характеристики Отношения Имидж 1 V | . v : Бренд
Позиционирование:
«The Best Product»
Акцент на уникальность продукта и услуг, которые влияют
на решение потребителя
Рис. 3.9. Детальная потребительская перспектива стратегий
132
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
Западные эксперты считают, что современный стратегический
менеджмент — это менеджмент в быстро изменяющихся условиях.
Выдвигаются новые цели и задачи, и соответственно требуются аде-
кватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких
главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать органи-
зации, следует выделить прежде всего усиливающуюся глобали-
зацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и
материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в по-
лучении средств на исследования и разработки, необходимость по-
стоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность
организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе меж-
дународной.
3.6. Новейшие концепции менеджмента
Начавшийся новый этап экономического развития человечества
получил название постиндустриальной эпохи. П. Друкер [39—41]
образно назвал ее «эпохой без закономерностей». Современные спе-
циальные теоретические концепции менеджмента, призванные обес-
печить эффективность практического руководства в сфере экономики
в постиндустриальную эпоху, опираются на исследования Н.Д. Кон-
дратьева и И. Шумпетера [76].
Н.Д. Кондратьев статистически обосновал существование боль-
ших циклов деловой активности и доказал, что в их основе лежат
крупнейшие технические открытия и технологические изобретения.
Он признавал присутствие в научно-технических открытиях элемента
творчества и случайности, но утверждал, что «изобретения могут
быть, но могут оставаться недейственными, пока не появятся необхо-
димые экономические условия для их применения», и, следовательно,
«самое развитие техники включено в закономерный процесс экономи-
ческой динамики».
Признавая заслуги Н.Д. Кондратьева в исследовании технологи-
ческих циклов, современные исследователи часто обходят стороной
его идеи об иерархическом характере коротких, средних и длинных
3.6. Новейшие концепции менеджмента
133
циклов, а также о взаимной увязке длинных циклов с явлениями поли-
тической и социальной жизни.
Основной заслугой И. Шумпетера, автора книги «Теория экономи-
ческого развития», принято считать признание предпринимателя глав-
ным действующим лицом процесса экономического развития. Именно
предприниматели внедряют новые хозяйственные идеи и создают тем са-
мым новые волны деловой активности. По утверждению И. Шумпетера,
применение новых идей приводит к формированию «новой комбинации
средств производства», охватывающей пять случаев:
• новый продукт;
• новую технологию производства или область использования су-
ществующего продукта;
• новые рынки сбыта;
• новые источники сырья или полуфабрикатов;
• новый способ организации, создающий предприятию исключи-
тельно выгодные позиции в конкуренции.
Подобные нововведения вызывают, по терминологии автора, дис-
кретное изменение привычной траектории хозяйственного оборота,
действуя на него как внешняя сила, смещая от состояния равновесия и
создавая экономическую динамику. Обратной стороной экономиче-
ского развития является статика, т.е. привычная траектория кругообо-
рота, когда новым достижением начинает пользоваться все большее
число предприятий и происходит самопроизвольное смещение эконо-
мики к состоянию равновесия.
Именно на такой основе и сформировалась современная эволюци-
онная концепция менеджмента, которая считает непрерывное разви-
тие стратегий систем и структур управления основным условием обес-
печения эффективности руководства в наше неспокойное время. При
атом все внешние изменения и внутренние инновационные процессы
рассматриваются не как дискретные случайные ситуации, а как взаи-
мосвязанные элементы общей экономической эволюции.
Рассмотрим некоторые новые концепции менеджмента.
Глобализация. Сильнейшее влияние на развитие менеджмента
оказывают процессы так называемой глобализации. Современные
134
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
компании работают уже не на региональные или национальные рын-
ки, а на рынок глобальный: системы сбора, обработки и передачи дан-
ных, средства массовой информации, глобальные телекоммуникаци-
онные сети объединяют Землю в одну большую «деревню», в которой
популярностью пользуются одни и те же футболки и кроссовки. Свя-
зи в мире коммерции своей сложностью напоминают электрические и
телефонные сети в огромном небоскребе, и при этом ни одна страна не
остается без «розетки».
Процессы глобализации оказали огромное влияние на деятель-
ность многих компаний. Конкуренция со стороны зарубежных произ-
водителей привела к резкому повышению стандартов качества, эф-
фективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости
реакции на внешние изменения. Принадлежащая американским и ка-
надским компаниям (а их эти изменения коснулись прежде всего)
доля мирового рынка начала снижаться. Если в 1975 г. платежный ба-
ланс США был близок к нулю, то в последние годы он сводится с де-
фицитом в сотни миллиардов долларов. Кроме того, не следует забы-
вать о других исторических событиях, таких как распад СССР и
открытие рынков его бывших республик и стран бывшего Восточного
блока; образование Европейского союза и последовавшее за ним сни-
жение торговых барьеров между странами Старого Света; вступление
в силу Севере-Американского соглашения о свободной торговле. Все
это означает, что у компаний появляются новые возможности разви-
тия и дополнительные стимулы для повышения интенсивности уси-
лий, направленных на достижение соответствия их деятельности меж-
дународным стандартам.
Глобализация предполагает постоянные инновации и повышение
уровня обслуживания потребителей. Компании обязаны сокращать
время разработки новых продуктов, причем новинки должны прино-
сить основную массу доходов фирмы, ведь международные конкурен-
ты каждый день предлагают те или иные усовершенствования. Глоба-
лизация еще острее обозначила потребность в новых подходах к
управлению, предполагающих акцент на наделение работников вла-
стью и их вовлечение в процесс принятия решений. Американские
корпорации идут в «кильватере» японских компаний, применяющих
3.6. Новейшие концепции менеджмента
135
такие подходы длительное время. С конца 1980-х гг. повышение сте-
пени вовлечения работников в процесс труда является одной из наибо-
лее мощных тенденций менеджмента и в том или ином виде данный
подход реализуется в большинстве крупных компаний.
Успехи японских компаний часто связывают с присущей им ори-
ентацией на групповую работу. В японской культуре доверие и бли-
зость в рамках группы или семьи являются одним из основополага-
ющих моментов. В США, наоборот, поощряются индивидуальные
достижения. Разница в культурах двух стран отражается и в подходах
к управлению компаниями.
Различия между применяемыми в США и Японии управленче-
скими подходами представлены на рис. 3.10. Американские организа-
ции относятся к типу A (American), японские — к типу / (Japanese).
Существует гибридная форма менеджмента, так называемая теория
Z, объединяющая японские и американские методы управления. Уп-
равление по типу Z (в центре рис. 3.10) является смесью американ-
ских и японских принципов, позволяющей укрепить корпоративную
культуру.
Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к
резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению
уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения.
Всеобщее управление качеством. Total Quality Management
(TQM) Концепция всеобщего управления качеством включает методы
менеджмента, направленные на предоставление потребителям возмож-
ности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество
рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками. При
атом работники, непосредственно контактирующие с клиентами, явля-
ются наиболее активными участниками процесса. В управлении каче-
ством выделяют четыре основных элемента: вовлечение работников,
фокусирование внимания на покупателях, контрольные сравнения и по-
стоянные улучшения.
Вовлечение работников. TQM предполагает, что в процессе кон-
Т| и >ля качества принимают активное участие все сотрудники, а значит,
всех их необходимо обучать, вовлекать в дела организации, давать им
право принимать решения.
3.6. Новейшие концепции менеджмента
137
Фокусирование внимания на покупателях. Компании, работа-
ющие на принципах TQM, уделяют огромное внимание идентифика-
ции потребностей покупателей.
Контрольные сравнения. Контрольные сравнения позволяют ком-
пании сопоставить достигнутые результаты с достижениями конкурен-
тов и использовать полученные данные для усовершенствования своих
методов работы. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы
ведения бизнеса. Для этого могут проводиться как специальные иссле-
дования, так и «выездные заседания» некоторых работников компании
в составе единой команды. Конечная цель контрольных сравнений —
повышение эффективности деятельности организации.
Постоянные усовершенствования. TQM не ставит целью полу-
чение быстрых результатов. Напротив, оно основано на постоянном
совершенствовании процессов и процедур, а значит, преследует дол-
госрочные цели. Под постоянными усовершенствованиями понимают
проведение небольших постепенных изменений во всех сферах дея-
тельности организации, причем не в отдельные периоды времени, а
перманентно. Идея проста: незначительные, но постоянные усовер-
шенствования позволяют существенно повысить вероятность успеха.
Фактор национальных различий. С национальными различиями
как с управленческой проблемой реально сталкиваются транснацио-
нальные компании. Сравнительное исследование культур было, в час-
тности, проведено группой ученых во главе с голландцем Гиртом
Хофстеде (см. приложение 5). Результаты этого анализа позволили
объединить группы стран в кластеры, соответствующие их нацио-
нальным особенностям и организационной культуре.
Были проинтервьюированы сотрудники корпораций в 50 странах
(Россия в их число не попала). Классификация основывается на четы-
рех шкалах, введенных Хофстеде:
• индивидуализм (доминируют ценности личности) — коллек-
тивизм (доминируют ценности общества);
• короткое расстояние власти (малозаметное социальное нера-
венство) — длинное расстояние власти (сильное социальное
неравенство);
138
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
• слабое избегание неопределенности (готовность действовать
спонтанно, рисковать) — сильное избегание неопределенности
(стремление к упорядоченности, действиям по плану);
• мужественность (доминируют мужчины, резко разграничены
социальные роли мужчины и женщины) — женственность (ча-
стичное смещение социальных ролей).
Группы стран объединены в кластеры, соответствующие их на-
циональным особенностям.
Существенную роль играет также тип организационной культуры.
В современной типологии различают четыре типа организационной
культуры: власти, роли, задачи, личности. Обычно это эволюционный
ряд, в котором конкретное место зависит от стадии развития субъекта
управления. Так, в России стадию культуры власти российский бизнес
уже прошел и находится в основном на второй стадии — культуры
роли. Лишь немногие российские компании могут похвастаться реаль-
ным пребыванием на третьей и четвертой стадиях развития.
Дело в том, что на стыке между вторым и третьим типами органи-
зационной культуры принципиально изменяются требования к персо-
налу. На первый план выдвигаются навыки, включающие коммуника-
ции в расширенном смысле. Если профессиональные навыки можно
более или менее эффективно натренировать известными методами, то
управленческие навыки связаны с личностными чертами, которые су-
ществуют и передаются в определенном культурном круге.
В чем главное отличие бюрократических (иерархических) струк-
тур от матричных? Бюрократия может себе позволить реагировать
медленно. Она построена на отношениях, в ней развиты политические
игры влияния. Вниз должны спускаться корпоративные ценности,
снизу, от подчиненных — подниматься достоверная информация. На
практике этого никогда не наблюдается. Вместо этого происходит
проецирование, перенос активности с работы на отношения. Этого не
случается в матрице, для которой главное — это результат в точно
указанный срок. Таким образом, для бюрократии идея — выжить и
не отстать, а для матрицы — быть первым. Из этого и возникает оп-
ределенная организационная культура.
З.б. Новейшие концепции менеджмента
139
Фактор личностных различий. Проблема состоит в том, что клю-
чевым фактором организационной культуры является время, в течение
которого нужно реагировать на происходящие изменения. Замечено,
что люди в этом смысле делятся на три типа. Люди первого типа (таких
большинство) вообще плохо замечают, что происходит вокруг: они про-
сто живут и как умеют приспосабливаются. Вторая, значительно мень-
шая часть, быстро подмечает происходящее и реагирует на изменения.
Третья категория, совсем незначительная, сама диктует ход событий.
Эти люди, способные управлять, нацелены на результаты. Они и есть
менеджеры по призванию. Существенно то, что рынок выдвигает дос-
таточно жесткие требования к личностным качествам менеджера, нали-
чие которых позволяет соответствующему работнику успешно и доста-
точно долго существовать в своей профессии.
Для идентификации соответствующих качеств менеджера разра-
ботан Индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI — Myers-
Briggs Туре Indicator). В его основе лежат исследования Катрин
Бриггс и ее дочери Изабеллы Бриггс-Майерс, которые опирались на
учение о типах личности Карла Густава Юнга. К трем парам оппози-
ций Юнга (экстраверсия — интроверсия, сенсорика — интуиция,
мышление — чувство) К. Бриггс добавила оппозицию восприятие
(ориентация на процесс) — решение (ориентация на результат).
Американцы используют Индикатор давно и на основе накопив-
шейся статистики установили, что наиболее распространенным аме-
риканским типом менеджера является сенсорик решающий, в частно-
сти экстраверт-сенсорик, мыслящий и решающий.
Эволюционная концепция менеджмента. Методология эволю-
ционной концепции менеджмента построена на изучении истории
развития и типизации практических стратегий, систем и структур уп-
равления предприятиями, видов внешней изменчивости и отборе со-
ответствующих типовых организационных решений, оптимизации
возможных вариантов разработки и внедрения организационных но-
вовведений. Основным ограничением в такой методике является ни-
велирование индивидуальных особенностей компаний типовыми
решениями. А именно такие особенности, представляющие собой
140
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
«новые комбинации средств производства», лежат в основе кон-
курентных преимуществ и определяют направления дальнейшей эво-
люции теории и практики менеджмента. К необходимости формули-
рования новой теории, описывающей эволюцию сложных систем,
примерно в одно и то же время пришли ученые в различных областях
знания: в физике, химии, биологии, языкознании, психологии, геоло-
гии, экономике. Как оказалось, в основе формирования системных
свойств и усложнения структуры столь разнородных объектов лежат
одинаковые закономерности. Появившаяся в результате исследова-
ний новая научная дисциплина настолько нова, что еще не успела об-
рести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией
хаоса или синергетикой.
Открытие свойства самоорганизации сложных систем было
сделано в результате синтеза узкоспециальных знаний естественных
наук и современной системной методологии. Это свойство означает
самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы,
что проявляется в установлении между ее элементами так называемых
дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей.
Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе са-
моорганизации структурные связи внутри системы увеличивают свою
дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной
энтропии для своих элементов. А те в свою очередь либо увеличива-
ют степень собственной организации, либо разрушаются, производя
рост энтропии. При достижении максимальной жесткости связей
система приобретает свойства самоорганизованной критичности, из-
вестной в теории катастроф. В этом состоянии система максимально
чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флук-
туациям. Даже самые незначительные события могут вызвать в такой
системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшей-
ся структуры, после чего начинается новый цикл самоорганизации.
При этом в обновленной структуре системы теряется информация о
прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым.
Такой переход системы называется бифуркацией. Механизм реакции
системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен.
3.6. Новейшие концепции менеджмента
141
В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подав-
ляться и система быстро возвращается в исходное состояние. Но если
дисперсия внешней или внутренней флуктуации превышает критиче-
ский порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой
дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти
на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне
иерархии, она может ограничить амплитуду флуктуаций на ниже-
стоящем уровне, не давая последним достичь опасного порога. Так
в структуре системы формируется новый, более высокий иерархиче-
ский уровень, выполняющий управленческую функцию. Этот уровень
сохраняется постоянно. Но если флуктуации дискретные и случайные,
то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать.
Таким образом, система ограничивает активность своих излишне
активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные
флуктуации.
Создание истории времени. Современная системная методоло-
гия позволяет объединить результаты всех разрозненных дисциплин в
одну общую картину эволюции. Эта история начинается с Большого
взрыва, положившего начало нашей Вселенной, и включает формиро-
вание галактик и звездных систем, геологическое развитие Земли,
эволюцию биологических видов и историю человечества. На основа-
нии вышесказанного можно констатировать, что эволюция экономи-
ческих систем происходит за счет роста энтропии природной среды,
выражающейся в использовании минеральных и биологических ре-
сурсов. При этом чем выше внутренняя энтропия экономической сис-
темы, тем меньшее антиэнтропийное воздействие она оказывает на
внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность. Это
дает системе преимущество перед конкурентами, но только до тех пор,
। юка кто-то не создаст другую систему с более высоким уровнем само-
организации.
Принцип масштабов и многообразия. Теория эволюции систем
позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного
управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприя-
тий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внеш-
142
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
них воздействий, при котором организация сможет проводить осоз-
нанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии
обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов
и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижа-
ются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стра-
тегии. Таким образом, оптимизируются обе составляющие эффектив-
ности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его
достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей
организационного поведения, А.Чандлер, в теории менеджмента обо-
значил этот принцип как «масштабы и многообразие». Представле-
ние о двойственной природе эффективности широко распространено в
экономике и теории управления. Так, понятиям масштабов и многооб-
разия А. Чандлера соответствуют понятия статической и динамиче-
ской эффективности И. Шумпетера, внутренней и внешней эффек-
тивности Р. Акоффа [24], а также понятия внутренней энтропии и
внешних антиэнтропийных связей в теории И. Пригожина.
Инновации. Скачки самоорганизации возникают на основе ге-
нерирования и внедрения внутри организаций технических и орга-
низационных нововведений. Любая идея нововведения, возникшая в
голове инженера или менеджера, по сути и представляет собой флук-
туацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление
идеи нововведения является результатом творческого процесса со-
трудников внутри фирмы, который практически никак не связан с со-
стоянием спроса и рыночными изменениями. Только на более поздних
этапах исследования новая идея проходит отбор на предмет возмож-
ности ее коммерческого использования. Исследователи природы ин-
новационных процессов Р. Наяк и Д. Каттерингхем утверждают:
«Часто поиски рынка проводятся сразу после того, как проблема ока-
зывается решенной. В некоторых случаях такие исследования прово-
дятся одновременно. Но нам не удалось обнаружить ни одного приме-
ра, когда рынок требует реализации конкретного прорыва до тех пор,
пока его не осуществил изобретатель». В полной мере все вышеска-
занное касается и организационных нововведений. При этом успешно
реализуются только те нововведения, для которых находятся соответ-
3.6. Новейшие концепции менеджмента
143
ствующие рынки и области применения. Именно таким образом на пе-
ресечении двух видов случайных флуктуаций — внутренней иннова-
ционной и внешней макроэкономической рыночной изменчивости —
формируется стратегия компании, ее система и структура управления.
Но взаимосвязь этих двух видов изменчивости не является просто
причинно-следственной, скорее оба процесса являются следствием
общей причины, направляющей движение эволюции. В практике ру-
ководства это и есть пересечение двух хаосов, на границе которых
возникает самоорганизация.
Таким образом, если появление каждой конкретной идеи нововве-
дения является делом случайным, то статистически вся их совокуп-
ность позволяет поддерживать существование макроэкономической
системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как
только многообразие идей иссякает, например, при формировании не-
конкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечи-
вает адекватного воздействия, система разрушается. Именно так про-
изошло с советской экономикой, основанной на масштабности, в то
время как в мире стало нарастать многообразие нововведений.
Эволюция организаций: современный опыт. История важ-
нейших организационных нововведений, связанных с эволюцией
стратегий, систем и структур управления предприятиями, вполне мо-
жет описываться через сочетание процессов самоорганизации и по-
следующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается
формирования трех типовых групп функциональных стратегий и соот-
ветствующих уровней систем управления: оперативного, инновацион-
ного, стратегического. Появление стратегий недифференцированного
роста и систем оперативного управления предприятиями было след-
ствием усложнения внутренней среды компаний. Выделение функции
управления на более высокий структурный уровень позволило ограни-
чить самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых
стала подчиняться общему руководству. Без установления таких ан-
ти энтропийных связей развитие подразделений в соответствии со сво-
ими собственными целями способно было нарушить устойчивость
псей системы и полностью ее ликвидировать. Уровень комплексного
144
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
маркетингового и инновационного управления сформировался для вы-
работки реакции на внешние систематические изменения продуктовой
и рыночной дифференциации. Само по себе появление новых регуляр-
ных возмущений внешней среды потребовало не только формирова-
ния новой стратегии управления, но и перестройки систем и структур
управления компаний. Начало процесса дифференцирования рынков
одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Орга-
низационной реакцией на него стало создание в фирмах временных ко-
миссий и административных проектов, которые ликвидировались после
окончания реорганизации.
Аналогичным образом происходит эволюция стратегий диверси-
фикации фирм. В отличие от функциональной стратегии, которая оп-
ределяет место и цели каждой функции хозяйственной деятельности в
работе всех уровней системы управления, стратегия диверсификации
представляет собой способ системной интеграции всех областей дея-
тельности компании. На этапе усложнения внутренней структуры и
формирования нового уровня системы управления диверсификация
обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо
изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятель-
ности компании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы
угрозы, возникающие в каждой из них, не влияли бы на остальные.
Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсифика-
ции. Структура при этом начинает просто отражать дифференциро-
ванную внешнюю среду. Для обслуживания каждой однородной об-
ласти деятельности создается свое отделение, являющееся центром
прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии тео-
рии организаций — это классическая дивизиональная структура.
Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему от
состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень
внешней энтропии. На языке экономики это означает, что децентра-
лизованные дивизиональные структуры ограничивают возможности
экономии за счет комплексирования функциональных ресурсов и ис-
пользования масштабов операций. 1 акая диверсификация в свою оче-
редь создает возможность для роста внутренней энтропии и становит-
3.6. Новейшие концепции менеджмента
145
ся просто необходимой в условиях дефицита ресурсов. На основе тех-
нологической, сбытовой, производственной и ресурсной взаимосвязи
различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция
структуры компании. Описанная последовательность усложнения
стратегий, систем и структур управления схематично определяет об-
щее направление процесса. На практике в истории каждой компании
при сохранении общей логики эволюции можно найти значительные
индивидуальные особенности. Так, в небольших фирмах со стабиль-
ной внутренней и динамичной внешней средой при развитой системе
управления разработками новой продукции формализованная система
оперативного управления может оставаться неразвитой. Более того,
излишняя формализация и детализация бизнес-процессов может ли-
шить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их
конкурентного преимущества по отношению к промышленным гиган-
там. Рост системных свойств компаний в процессе организационной
адаптации в рамках эволюционной теории управления был подробно
изучен и изложен А. Чандлером и И. Ансоффом [25].
Реструктуризация, реформирование. Компании, столкнувшись
< принципиально новыми внешними изменениями и осознав их харак-
тер, прежде всего пытаются изменить стратегию, не меняя внутрен-
них систем и структур управления. Такое поведение соответствует
теореме о минимуме производства энтропии. Система пытается выра-
ботать адекватную реакцию без кардинальной перестройки внутрен-
ней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей
/(еительности, в которых традиционная продукция и услуги остава-
ми ь бы эффективными. Хорошим примером такого процесса служит
рост экспортных усилий компаний при сокращении внутреннего рын-
ка, После достижения критического уровня воздействия внешних
изменений, когда старая продукция и рынки уже не могут давать до-
। гаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспро-
изводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация (ре-
< Н1/н1ктуризация, реформирование — см. глоссарий). В зависимости
hi глубины изменений реорганизация может ограничиться формиро-
iiainteM нового уровня системы управления, а может вылиться в пере-
• (ройку всей организации (рис. 3.11).
<'• Я/.40
'V. Ре-'
струк-
туриза-
ция
IV. Развитие
финансовых
методов
управления
0
III. Совершенствование структуры
и функций управления
Резуль-
таты
диагно-
стики
Оценка
стратегии
Миссия,
цели,
стратегия
IL Организационный проект
Проект
изменения:
— струк-
туры
— мощ-
ности
—функций
Проект
развития
Рас-
чет
затрат
График
проекта
Расчет
эффек-
тивности
I. Диагностика предприятий
С иту ацион ный
анализ
Клиенты
Конкуренты
Потенциал
рынка
Структура,
функции,
методы
управления
Органиэацион-
но-управлен-
ческий анализ
Финансово-
экономиче-
ский анализ
Движение
денежных
средств
Оценка
рисков
Производственно-
хозяйственный
______анализ
Использование
производствен-
ного потенци-
ала
Рис. 3.11. Иерархия задач реструктуризации
3.6. Новейшие концепции менеджмента
147
По данным А.Чандлера, в первой половине XX в. полный цикл
организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет. В на-
ше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не распо-
лагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря исполь-
зованию накопленного опыта целенаправленных организационных
изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или
даже до одного года.
Практической иллюстрацией цикла организационной адаптации мо-
жет служить пример реорганизации компании General Electric.
Джек Уэлч является, пожалуй, наиболее известным бизнес-лиде-
ром США конца XX в. Использованные им эффективные техноло-
гии управления одной из крупнейших и известнейших компаний
(icneral Electric позволили ей выйти на первое место в мире по рыноч-
ной стоимости (140 млрд долл, в 1996 г.). При управлении Дж. Уэл-
чи General Electric стала самой успешной компанией США, а он —
। имым авторитетным в стране менеджером, или бизнес-лидером —
термин, который предпочитает Дж. Уэлч.
Реальным следствием нового управленческого подхода Дж. Уэлча
। тпл его первый организационный шаг, закладывавший основы буду-
щего преобразования системы управления General Electric. Он начал с
нно, что устранил верхний иерархический уровень системы управле-
нии компанией и получил доступ к непосредственному управлению
Производственными отраслями компании.
Отметим принципиально новый подход Дж. Уэлча, состоявший в
him, что при стратегическом управлении он провозгласил приоритет
цшекторных целей, т.е. целей, определяющих только общее направле-
ние развития компании, над точечными, определяющими конкретные
ииличественные ориентиры, более детализированные.
Дж. Уэлч, придя к управлению компанией, решился на коренную
реструктуризацию. Он был архитектором, который видел четкие
нчгртания будущего сооружения. Но, к сожалению, поначалу он ви-
Лнл его лишь один. А раз так, то был обречен на сопротивление реали-
зации своих управленческих идей. Но одним из основных свойств
flir-шгс-лидера Дж. Уэлч считал умение, когда надо, плыть против те-
148 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
чения. Характеризуя эффективность систем управления бизнесом, он
говорил, что вчерашние управляющие стремились к компромиссам и
сглаживанию противоречий. Современные же лидеры «напротив,
вскрывают проблемы, обсуждают и решают их». Они работают на
завтрашний день, поэтому не боятся отстаивать то, что нацелено в
завтра. А изменения надо проводить своевременно, «пока не поздно».
Дж. Уэлч наметил два направления преобразований компании.
Первое — совершенствование системы управления, для чего необхо-
димо было сначала удалить лишние звенья в управленческих цепоч
ках, сделать систему управления более компактной и мобильной, спо
собной принимать быстрые решения в самых сложных ситуациях.
Второе направление — сокращение ненужных производств и уволь
нение работников, которые оказались излишними и не вписывались в
то необходимое, что требовалось для эффективного функционирова
ния компании.
Результатом преобразования организационной структуры систс
мы управления компанией стало удаление из центрального аппарат.,
большого избыточного управленческого пласта, что вернуло этой гв
гантской корпорации в принятии решений легкость и мобильность ма
лой компании, в которой ответственность за результаты труда не ото
рвана от акта принятия управленческого решения. Более прозрачно,,
стала роль каждого в реальном процессе управления и решении те*
задач, которые компания перед собой ставила. Проведенная реоц
ганизация способствовала адекватной оценке каждого управленца и
более эффективному подбору кадров, тому, чтобы каждое звено уп
равленческой цепочки занимал лидер, в наибольшей степени соотв,-,
ствующий своим функциональным обязанностям.
Дж. Уэлч как никто другой сумел уловить основные тенденции
развития мирового бизнеса, усиление конкуренции на мировых рып
ках сбыта, необходимость действий в условиях жесткого сопротинл
ния. Он понимает, что основное умение управленца в таких ситуапп
ях — умение обеспечить управляемой им компании выигрыш, прич,»,
не единичный, случайный, а выигрыш систематический, на разных,,.,
правлениях деятельности возглавляемой им компании. И вся деяте л,
ность Дж. Уэлча посвящена борьбе за лидерство, победу.
3.7. Стратегия как функция стратегического видения
149
3.7. Стратегия как функция стратегического
видения
Школы стратегического менеджмента. Идея эволюции логиче-
ски вытекает из истории человеческой цивилизации. Умение предви-
деть стало задачей многих историков и философов XX в., а также те-
оретиков и практиков интуитивных школ стратегического менедж-
мента [6—8,19, 25, 27, 31,34].
За годы развития стратегического менеджмента сформировалось
12 его школ (рис. 3.12).
Рис. 3.12. Основные школы стратегического менеджмента
150 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
1. Школы «ядра» имеют в основном познавательный харак-
тер.
Школа обучения («тренер») является преимущественно позна-
вательной концепцией, основанной на вере в то, что знание — сила,
что руководству достаточно нацелить организацию на самообучение и
познавательную активность. В результате организация сама начнет
вырабатывать адекватную стратегию.
Школа власти («дипломат») акцентирует внимание высшего
руководства на управлении политическими коалициями внутри орга-
низаций и участии в коалициях вовне. Стратегия при таком подходе
становится управлением конфронтацией.
Когнитивная школа («психолог») пытается найти ключ к раз-
гадке процесса формирования стратегического видения. Здесь ею
найдено много интересного. Обнаружены и описаны психологические
фреймы, схемы, карты, помогающие интерпретировать ситуации;
фильтры, мешающие правильной интерпретации; психологические
клапаны, блокирующие важную информацию.
2. Школы «мякоти» создают «тело» стратегического менедж-
мента.
Исходной школой стратегического менеджмента является школа
моделирования (другое название — школа дизайна). Школа моде
лирования («строитель») ориентирует высший менеджмент орга
низации на создание уникальной, ясной, простой и четко определен
ной стратегии. Здесь сочетаются интуитивный и формализованный
подходы. Интуитивный подход преобладает в самом начале, при фор
мировании целей, и в конце, в процессе оценки стратегии как ясной в
простой. А формализация составляет содержание процесса формиро
вания стратегии.
Предпринимательская школа («артист») близка к школе моде
лирования. Ее «изюминка» в особом внимании к индивидуальность,
уникальности стратегического видения лидера организации. Видены
является основным понятием этой школы. Понять свое собственное вп
дение и уметь изменить его является практической задачей предприми
мателя.
3.7. Стратегия как функция стратегического видения 151
Школа внешней среды («хирург») подходит к процессу форми-
рования стратегии как к процессу «опознания», ранжирования ситуа-
ционных факторов и своевременной адаптации к этим факторам. Но
организации, управляемые ситуативными стратегиями, иногда напо-
минают близорукого спортсмена, потерявшего очки.
8. Школа позиционирования («геолог») ориентирует высший
менеджмент на поиск наиболее выгодных для организации рыночных
позиций, исходя из общеэкономической ситуации в стране, отрасли,
из анализа конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заме-
нителей. Удача в выборе позиции согласно предписаниям этой школы
определяет успех в конкуренции. Но, чтобы выбрать удачную пози-
цию, необходимо провести фундаментальное исследование внешней
среды с точки зрения интересов и качеств организации, а затем обес-
печить ее непрерывный мониторинг.
3. Школы «оболочки» решают ограниченные задачи стратегиче-
ского менеджмента и представляют собой «подарок» теории и практи-
ки стратегического менеджмента другим наукам и практическим сфе-
рам жизни.
Школа конфигурации («коллекционер») сориентирована на
идентификацию конкретного стратегического подхода, предлагаемого
roii или иной школой. При этом считается, что, если организация или
ее окружение существенно изменились, необходимо вовремя заме-
нить и стратегическую концепцию. Но это умозрительный подход,
Который, возможно, хорош в учебных и исследовательских целях, но
малопригоден на практике.
Школа планирования («архитектор») обеспечивает создание
Логических инструментов планирования и контроля. На практике эта
Школа малопригодна.
Сущность стратегического видения. Обобщая концепции пе-
речисленных школ, В. Феллер [70] сформулировал определенные
I нпо тезы и подходы к так называемому стратегическому видению.
< hi считает, что стратегическое видение является одним из цент-
|1йЛ1>пых понятий теории и практики стратегического менеджмента
152 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
и должно стать первым центральным понятием футурологии. И
этого следует, что:
1) наше знание о будущем, как и о прошлом, ближе к художе
ственному образу, чем к научной концепции, и поэтому каждое но
вое поколение для себя создает его заново, исходя из своего опыта и
своих задач;
2) футурология должна превратиться в инструмент познания на
основе отделения феноменов интуитивного видения от эмоций и цеп
ностей мечты.
Будущее, как ближайшее, так и отдаленное, частично прогнозиру
ется, а частично планируется коллективным сознанием нации, поэт,,
му задача футуролога состоит в том, чтобы внутренним зрением увп
деть контуры этого провиденциального плана-прогноза.
Отсюда следует, что:
1) мировая история — это прежде всего история наций;
2) глобализация не уменьшает, а усиливает значение национально
го, этнического (М. Портер);
3) интуиция футуролога, как и историка, и психолога, способ, м
вывести его на озарение коллективного предвидения;
4) мифологические образы и теологические символы являют* ч
продуктом деятельности и эволюции коллективного сознательной
нации (иначе — Бога), и их научные интерпретации по мере свое,"
уточнения приводят к более совершенному знанию, в целом — к про
грессу гуманитарных наук.
История наций и их элит, составляющих ядро нации, цикличп.,
(Дж. Вико), поскольку цикличны интеллект и энергетика нации, *
поток событий находится в сильной корреляционной зависимости о,
«состояния здоровья» нации.
Историологические циклы представляют собой фрактал гарлю
нических циклов с периодами в 9 месяцев, 3, 12, 48, 192, 76М
3072 года, т.е. каждый «большой» цикл включает четыре «малы
цикла.
3.7. Стратегия как функция стратегического видения
153
Методология прогнозирования. В соответствии с этими гипоте-
зами В. Феллер предложил методологию прогнозирования, суть ко-
горой сводится к следующим этапам.
Этап I. Историологический анализ (синтез) прошедших собы-
тий — «прогнозирование прошлого».
Этап II. Историологическое моделирование будущих событий —
"Историография будущего» с учетом системы вышеупомянутых ЦИК-
ЛОВ.
Этап III. Производится анализ внешней среды как отраслевой
। груктуры и как глобальной отраслевой позиции.
Этап IV. Исследование внутриотраслевой внешней среды, дви-
жущих сил сценариев. Анализ производится в областях технологии,
апологии, социальных процессов, политики, экономики.
Этап V. Моделирование сценариев. С помощью художественного
воображения, публицистически заостренных вопросов, а также с ис-
пользованием методик потока сознания, мозговых атак, составляются
"рассказы о будущем» как многоплановые пьесы с движущими сила-
ми и качестве действующих лиц.
Этап VI. Анализ ментальной карты исследователя.
Анализируется собственное исходное видение будущего мира —
। граны — отрасли с целью выявления ценностей (сверхценностей),
работающих в качестве культурных и иных фильтров и клапанов,
। Врывающихся в подсознании за барьерами псевдологических
"очевидностей» и мощной эмоциональной защиты.
Этап VII. Тестирование сценариев.
I. Поскольку любой объект, на котором сконцентрировано внима-
ние, <тановится для субъекта внимания фетишем, ценностью самой по
। вбе, то в процессе моделирования таким фетишем становится конеч-
1МИ дата сценария. Чтобы избавиться от очередной тирании, исследо-
МГель должен основательно поразмыслить над вопросом «а что там,
♦» углом?», т.е. за пределами конечной даты прогноза.
Л Сочиняются отдельные рассказы вокруг вероятных чрезвычай-
ный обстоятельств — «сюрпризов». Изучается влияние «сюрпри-
154
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
зов» на смену сценариев и, напротив, устойчивость сценариев против
дестабилизирующего действия «сюрпризов».
Этап VIII. Трансформация исходного видения и оценка его прак-
тичности.
1. Сравнение исходного и конечного видения, «направления взгля-
да» и «направления движения» с использованием схем: «разморажи
вание — движение — замораживание», «репетиция — оживление —
спектакль».
2. Создание «двойного контура» перенастройки видения вслед за
переменами во внешней среде. Смысл не просто обратная связь, а уп
реждающая обратная связь, вовремя идентифицирующая «слабые
сигналы» внешней среды.
3. Выработка практических рекомендаций для стратегий отрасли -
страны — фирмы и их сравнение с тем, что продиктовано здравым
смыслом теоретиков и практиков управления. При необходимости воз
вращение назад, к любому из предшествующих шагов.
Резюме. Изучение истории предполагает не только упорядоче-
ние свершившихся событий в хронологическом порядке, но и анализ
влияния различных общественных сил на деятельность организации
в динамике. Изучение истории — это обучение стратегическому
мышлению, умению взглянуть на происходящее со стороны, увиден-
«лес за деревьями». Существенно то, что люди и организации взаи
модействуют с социальными, политическими и экономическими си
лами.
Помимо перечисленных сил (факторов) существенное воздейп
вие на сегодняшнюю практику менеджмента оказывает международ
ная конкуренция, породившая новейшие исторические тенденции
как-то: глобализацию, тотальное управление качеством, новые теории
экономического развития, эволюции управления и пр.
Совокупное воздействие указанных сил обусловило формирована
современных концепций менеджмента, хронология развития теории и
практики которых рассматривалась в настоящей главе.
Литература
155
Контрольные вопросы
1. Что вы знаете о раннем периоде, предшествующем эре научного
менеджмента?
2. Что явилось основными предпосылками научного менеджмента?
3. Можете ли вы назвать основные школы менеджмента?
4. В чем отличие эпохи гуманистического менеджмента от эры на-
учного менеджмента?
5. Каковы достоинства и недостатки научного менеджмента?
6. В чем сущность концепции человеческих ресурсов?
7. Каковы основные идеи теории X и У?
8. Что вы знаете об основных количественных методах в менедж-
менте?
9. Почему следует выделять стратегический менеджмент при рас-
смотрении развития менеджмента?
10. Каковы новейшие концепции менеджмента?
Литература
1. 14 пунктов программы Деминга для менеджмента. Болезни и пре-
Нитствия на пути преобразований / / Информационный бюллетень Ассо-
циации Деминга / под ред. Ю. Т. Рубаника. М.: МГИЭТ (ТУ), 1993.
2. Aharoni V. The evolution and Management. Camb., Ballinger,
1986.
3. Barney J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage.
Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1996.
4. Blasi J. R. Employee Ownership. Revolution or Ripoff? Harper
business, New York, 1988.
5. Dubren E. G. Management. Rochester University, 1986.
6. Glueck W. F. Business Policy and Strategic Management. New
York, McGraw-Hill, 1980.
7. Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA:
IInhiI Blackwell, 1989.
8. Hatten K. J., Hatten M. L. Effective Strategic Management.
I iildewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1988.
156
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
9. Kanter R. М„ Stein В. A, Jick Т. D. The Challenge of Organi
zational Change. New York et al., 1992.
10. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York,
McGraw-Hill, 1960.
11. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs,
New York, Prentice Hall, 1980.
12. Mintzberg H., McHugh A Strategy Formulation in Adhocracy.
Administrative Science Quarterly, 1985.
13. Postmodern Management and Organization 11 David M. Boje,
Robert P. Gephardt, Tojo Joseph. Thatchenkery editors. SAGE Publi
cations Inc., 1996.
14. Porter M. Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980.
15. Rumelt R. P. Strategy, Structure, and Economic Performance
Cambridge, MA Harvard University, 1974.
16. Schendel D. E., Hatten K. J. Business Policy or Strategic Ma
nagement: a view for emerging discipline. In Academy of Managemeni
Proceedings, 1972.
17. Smith G. D., Arnold D. R., Bizzel B. G. Business Strategy and
Policy. Boston, Houghton Miffin, 1988.
18. Steiner G. A, Miner J. B. Management Policy and Strategy: dexi
Readings and Cases. New York, McMillan, 1977.
19. Strategic Management. Formulation, Implementation, and Coni
rol/John A. Pearce II, R. B. Robinson, Jr. 4th ed, 1998.
20. The Future of Management. All Roads Lead to Management / I h
Robert Salmon, Blackwall Business, 1996.
21. Van Fleet Contemporary Management. Boston. Houghton
Mifflton Comp., 1991.
22. Von Neumann J., Morgenstern O. The Theory of Games and
Economic Behavior. New York, Willy, 1944.
23. Weber M. The Theory of Social and Economic Organizations /1< I
A. M. Henderson andTalcott Parsons. New York: Free Press, 1947.
24. Акофф P. Планирование будущего корпорации. M.: Про
гресс, 1985.
25. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 198'1
Литература
157
26. Бигель Дж. Управление производством. Количественный
подход. М.: Мир, 1973.
27. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки
И биржи; ЮНИТИ, 1997.
28. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990.
29. Вейлл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хао-
тических перемен. М.: Новости, 1993.
30. Винер Н. Кибернетика. М.: Наука, 1974.
31. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Изд-во
Моск, ун-та, 1995.
32. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества. М.:
I Iporpecc, 1976.
33. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М.: Про-
гресс, 1969.
34. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: анализ ситу-
ации компании. Таганрог: ТРТУ, 1999.
35. Грейсон Дж. (мл.), О’Делл К. Американский менеджмент на
Пороге XXI века: пер. с англ./под ред. Б. 3. Мильнера. М.: Эконо-
мика, 1991.
16. Деминг Э. Выход из кризиса / пер. с англ. Тверь: Альба, 1994.
37. Джонсон Р., Кост Ф., РозенцвейгД. Системы и руководство.
I еория систем и руководство системами. М.: Советское радио, 1971.
18. Дизель П. М., Маккинли Р. У. Поведение человека в органи-
мции. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.
19. Друкер П.Ф. Новые реальности в правительстве и политике,
И икопомике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. М.: Бук Чембер
Интернэшнл, 1994.
40. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и прин-
ципы. М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1992.
41. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.:
I ышологическая школа бизнеса, 1994.
42. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте.
V|hikii основоположников менеджмента и управленческой практики.
М Дело, 1996.
158
Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
43. Дятлов А. Н. Современный менеджмент: вып. 1. М.: ГУВШЭ,
1997.
44. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показатс
лей. От стратегии к действию: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004
45. Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, ана
лиз. М.: Экономика, 1991.
46. Карр Ч., Хоув Г. Количественные методы принятия решении
в управлении и экономике. М.: Мир, 1966.
47. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер,
2004.
48. Корецкий Э. Б., Нинциева Г. В., Шетов В. X. Научный м<
неджмент: российская история. СПб.: Питер, 1999.
49. Макиавелли Н. Государь. СПб.: Азбука-Терра, 1997.
50. Маслоу А. Г. Дальние пределы человеческой техники. СП(>
Евразия, 1997.
51. Мескон М., Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмент.!
М.: Дело, 1997.
52. Мильнер Б. 3. Управление будущего: предпосылки и тенден
ции // Экономист. 1995. № 4.
53. Никулин А. Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью-эк<>
номики». М.: Юнити-Дана, 2004.
54. Оуни У. Методы организации производства: японский и ам,
риканский подходы. М.: Экономика, 1984.
55. Паркинсон К. Н., Растомжи М. К., Сопре С. А. Эти неверп
ятные японцы. М.: Технологическая школа бизнеса— ФОЗЬ
1992.
56. Питерс Т„ Уотермен Р. В поисках эффективного управлении
(Опыт лучших компаний): пер. с англ. / под. ред. Л.И. Евенко. М
Прогресс, 1986.
57. Портер М. Э. Конкуренция: учеб, пособие / пер. с англ. М
Вильямс, 2001.
58. ПьюД. С., ХилсонД.Дж. Хрестоматия. Краткое изложепп'
работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмент
Penguin Books-М.: ЛИНК, 1994.
Литература
159
59. Раш М. Менеджмент. Библейский путь. М.: Логос, 1991.
60. Саймон Г., СлитбургД., Томпсон В. Менеджмент в органи-
зациях. М., 1995.
61. Салмон Р. Будущее менеджмента / под ред. Е.В. Минеевой.
СПб.: Питер, 2004.
62. Старобринский Э. У. Основы менеджмента на коммерческой
фирме. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.
63. Тейлор Ф. У. Менеджмент. М.: Контроллинг, 1992.
64. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Кон-
троллинг, 1991.
65. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж-
мент. М: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.
66. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента: пер. с англ. / под
|1ГД. и с пред. Ю. П. Адлера. М.: Стандарты и качество, 1997
67. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурен-
Юспособность лучшие фирмы: пер. с англ./под ред. В. Т. Рысина.
М.: Прогресс, 1988.
68. Файоль А. Общее и промышленное управление / пер. с
франц. М.: Контроллинг, 1992. (Классики менеджмента. Вып. 2.).
69. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения: пер. с англ. / под ред.
I1,, Л. Кочергина. М.: Финансы и статистика, 1989. (Репринт изд.
1'124 г.).
70. Феллер В. В. Введение в историческую антропологию. Опыт
рипгпия логической проблемы философии истории. М.: КноРус,
1005.
71. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Мани-
фест революций в бизнесе. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-
I», 1997.
72. Шамхалов Р. И. Американский менеджмент. Теория и прак-
1НИа. М.: Наука, 1993.
7 1. Шапиро В.Д.и др. Управление проектами: зарубежный опыт.
• Пг..:ДваТрИ,1996.
74. Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ,
160 Глава 3. Современные концепции и школы менеджмента
75. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации. М.: Интерэкс
перт, 1994.
76. Шумпетер И. А. История экономического анализа. М.: Эко
комическая школа, 2004.
77. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.:
Экономика, 1991.
78. Эффективный менеджер. Взгляды и иллюстрации: хрестоматия /
под ред. Дж. Биллсберри. М.: Открытый университет; ЛИНК, 1997.
ГЛАВА Л
ПТ КОРПОРАТИВНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ
4.1. Структурные аспекты корпорации
Структурные аспекты корпорации включают:
• систему бизнес-проуессов, осуществляемых в рамках бизнеса
в целом, и отдельных «бизнесов» компании;
• организационную структуру распределения ответственности
и полномочий, по сути организационно-штатную структуру
распределения персонала компании по бизнес-процессам и биз-
нес-операциям (в традиционной терминологии — по работам и
функциям);
• систему взаимодействия элементов организационной струк-
туры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.
Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных биз-
нес-процедур (говорят также — бизнес-операций, видов деятельно-
сти), которые потребляют ресурсы (в широком смысле: и материаль-
ные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится
определенная группа продукции (в широком смысле: промышленная
продукция, построенный объект, информационная продукция, управ-
ленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей.
I lee бизнес-процессы существуют для выполнения функций компании
и должны соответствовать установленной иерархии целей и стратегий.
Организационная структура компании — это иерархия подчи-
нения и связи (распределения ответственности и полномочий) ее
i труктурных единиц, которые производят бизнес-процессы. Органи-
ч|щнонная структура компании — форма разделения труда по управ-
лению ее деятельностью. Каждое подразделение и должность созда-
ние я для выполнения определенного набора функций управления или
wsii
162 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица
наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и
несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Вопросы формирования и совершенствования структурных эле-
ментов компании, т.е. бизнес-процессов, организационной структуры
и распределения персонала, тесно увязаны, и совершенствование
каждого из них по отдельности может привести к неэффективному
менеджменту компании.
Достижение целей корпоративного менеджмента основывается на ре-
шении множества задач, важнейшими из которых являются следующие.
1. Формирование компании в виде согласованной и непротиво-
речивой бизнес-системы, для которой справедливы перечисленные
ниже утверждения:
• миссия компании определена, зафиксирована и известна всем
сотрудникам компании;
• иерархия целей компании соответствует миссии и определяет
долгосрочные ориентиры развития;
• тактические задачи соответствуют иерархии целей и определи
ют текущие задачи;
• планы работы компании представляют собой комплекс мер, на
правленных на достижение намеченных целей и задач;
• выбраны единицы измерения и разработана технология прове
дения измерений всех видов затрат и результатов деятельности
компании;
• бизнес-процессы структурированы, описывают последователь
ность операций, информационные потоки управления, исполни
телей, результаты;
• системы и средства автоматизации обеспечивают своевремеп
ную поддержку бизнеса.
2. Создание организационной структуры и системы управлс
ния, направленных:
• на достижение иерархии целей, решение тактических задач, вы
полнение разработанных планов;
• планирование и организацию работы для обеспечения прибыль
ности компании;
4.1. Структурные аспекты корпорации 163
• распределение власти, ответственности и доходов, обеспечива-
ющих стимулирование работы сотрудников;
• создание для всех работников компании системы ценностей, со-
ответствующей целям компании.
3. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по
всем ключевым направлениям (функциям):
• преобразование укрупненных стратегий работы компании в
планы действий структурных подразделений (планирование);
• обеспечение согласованности выполнения производственных
операций в подразделениях компании или предусмотренной ре-
акции на события (координация);
• обеспечение такой организации работ, при которой компания
функционирует с максимальной отдачей без исчерпания ресур-
сов и своевременно реагирует на изменение внешних условий
(управление ресурсами);
• проведение в жизнь согласованной политики через все струк-
турные подразделения компании (проведение политики).
4. Обеспечение информационной поддержки выполнения биз-
нес-процессов и управления работой компании, т.е. создание корпора-
тивной информационной системы, информация в которой является:
. • точной, адекватной существующей задаче;
• своевременной, поступающей до принятия соответствующих
решений;
• полной, затрагивающей все аспекты принимаемого решения;
• имеющей непосредственное отношение к существу дела;
• удобной в использовании, т.е. краткой.
Основные этапы процесса совершенствования компании с позиций
вффективности корпоративного менеджмента следующие.
I. Функциональное и информационное обследование предприятия.
Цель этого этапа состоит в сборе подробной информации о направле-
ниях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития,
Показателях эффективности, организационной структуре, выполня-
емых функциях, сопутствующих им материальных, финансовых и ин-
формационных потоках, взаимодействии с внешними абонентами, яс-
но линуемых средствах автоматизации и др.
164 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
2. Определение миссии предприятия, иерархии целей, разработка
функциональных моделей существующей организации бизнес-про-
цессов. Цель этого этапа состоит в формальном представлении со-
бранной информации в соответствии с согласованной целью проекта.
3. Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существу-
ющей организации бизнес-процессов. На этом этапе выделяются
показатели эффективности бизнес-процессов, выполняется анализ
существующего уровня и методов информационной поддержки, функ-
ционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, динами-
ческий анализ загрузки и распределения ресурсов и др.
4. Разработка функциональных и информационных моделей раци-
ональной организации бизнес-процессов в соответствии с установлен-
ной иерархией целей предприятия. На этом этапе проводится также
формирование предложений по совершенствованию организационной
структуры, системы управления предприятием и системы информаци-
онной поддержки бизнес-процессов.
5. Оценка эффективности предлагаемых решений. На этом этапе
проводится расчет показателей эффективности бизнес-процессов,
соответствующих моделям существующей и рациональной органи-
зации («как есть» и «как должно быть»), их сопоставление, анализ
различий.
4.2. Управление бизнес-процессами
Процессом управления называется объективно существующая со
вокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой дея
тельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов
работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и протека
ющая в рамках информационных связей, закрепленных существу
ющей организационной структурой.
Организационная структура является формой управления, в т<>
время как конкретные бизнес-процессы управления являются содср
жанием управленческой деятельности.
Определение бизнес-процесса приведено в начале п. 4.1. Назначе
ние каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить кли
4.2. Управление бизнес-процессами
165
енту (потребителю) продукцию, товар или услугу, удовлетворяющую
его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией
в данном случае понимается результат деятельности компании, име-
ющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного
клиента. Соответственно, так называемые услуги можно рассматри-
вать как частный вид продукции. Бизнес-процессы включают опера-
ции по изменению состояния нематериальных активов, материальных
ценностей и финансовых потоков.
Проектирование (его также называют инжинирингом) процес-
сов управления складывается из анализа существующей системы
управленческих процессов (или анализа содержания управленче-
ской деятельности, состава задач и информационно-технологиче-
ских связей между ними — в случае создания нового предприятия),
а также проектирования новых процессов управления. Общая схема
инжиниринга организационной структуры управления представлена
в табл. 4.1.
Общий подход к моделированию процессов состоит в их последо-
вательной декомпозиции от общего к частному. Такой подход обычно
называют структурным. Декомпозиция деятельности предприятия
начинается с выявления миссии и разбиения ее на цели, подцели и ме-
роприятия по их достижению, что делается в рамках стратегического
управления компанией (см. гл. 7). Этими мероприятиями или облас-
тями деятельности могут быть проекты, программы, функции и пр.
Далее укрупненные мероприятия расчленяются на составляющие
их мегапроцессы.
Затем мегапроцессы декомпозируются на процессы, подпроцессы
и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными ис-
полнителями.
Результатом данной деятельности является комплексная модель
всех управленческих процессов компании с уровнем детализации, со-
ответствующим задачам формирования системы управления.
При анализе деятельности любой компании можно выделить боль-
шое число разнообразных бизнес-процессов (до нескольких сотен),
однако на практике компания имеет достаточно ограниченное количе-
166
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ство ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит ус-
пех на рынке. Приведем восемь основных категорий бизнес-процес-
сов, которые наиболее часто встречаются в компаниях.
Таблица 4.1
Общая схема проектирования (инжиниринга)
процессов управления
Диагностика Проектирование
Направление анализа Содержание Источник информации Направление проектиро- вания Содержание
1. Выявление и анализ со- става управ- ленческих процессов Выявление состава про- цессов управ- ления, их гра- ниц, клиентов, общих струк- турных и ло- гических свя- зей Организаци- онная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирова- ние, резуль- таты анализа организаци- онной струк- туры управ- ления 1. Моделиро- вание процес- сов управления Определение состава, содер- жания и тех- нологических связей между процессами уп- равления, их количествен- ных и качест- венных пока- зателей
2. Анализ технологиче- ских связей между про- цессами Моделирова- ние и анализ процессов управления
3. Анализ информаци- онных связей между про- цессами Анализ и структуриза- ция информа- ции, циркули- рующей в компании, определение потоков ин- формации 2. Моделиро- вание инфор- мационной системы уп- равления Проектирова ние структуры управленче- ской информа- ции, состава и видауправлен ческих доку- ментов, марш рутов потоков информации
4.2. Управление бизнес-процессами 167
Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведе-
ний о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков и разработ-
ки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям.
Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой
рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием,
упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привле-
чение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие
процессы, связанные с продажей товаров.
К снабжению относят процессы приобретения материалов и услуг.
Производство — это процессы, которые преобразуют то, что
на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт.
В обслуживающих компаниях производство включает процессы, по-
средством которых заказчику оказываются услуги.
Сервис включает все послепродажные виды деятельности по об-
служиванию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее
продуктов.
Доставка включает процессы по перевозке и доставке продуктов
к заказчику.
Управление — это процессы стратегического планирования, биз-
пес-планирования и финансового контроля.
К обеспечению относят процессы управления персоналом, юриди-
ческого сопровождения, соответствия требованиям охраны окружа-
ющей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содер-
жание производственных зданий, подготовку персонала и другие
внутренние процессы.
В табл. 4.2 приведены основные характеристика бизнес-процессов.
Все виды деятельности в компании можно представить в виде биз-
псс-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного
менеджмента.
Управление бизнес-процессами является достаточно сложным
инструментом, требующим перестройки всей системы управления
компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения
корпоративной культуры. Внедрение такого инструмента не может
быть проведено без тщательно разработанного плана организацией-
168
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Таблица 4.2
Основные характеристики бизнес-процессов
Категория Содержание
Качественные
Р езультативность Что производится в сравнении с тем, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно улуч- шить через улучшение продуктов или услуг (выходов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависи- мости от ситуации результативность может быть улуч- шена перепроектированием процессов или перепроек- тированием продуктов и услуг
Эффективность Качество выполнения процессов. Повышение эффек- тивности может быть достигнуто только через каче- ственное выполнение процессов. Предприятие может повысить эффективность, например, сокращая за- траты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффек- тивностью, измеряющей достижение целей компании, а эффективность как таковую — внутренней эффек- тивностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в компании
Адаптируемость Показатель реакции процесса на изменения окружа ющей среды. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня, для того чтобы служить достижению целей, бизнес-процессы не могут быть застывшими, как раньше. Понимание того, что из- менения неизбежны и что бизнес-процессы могут и должны адаптироваться, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса
Количественные
Производитель- ность Отношение количества единиц на выходе к количес । ву единиц на входе
Длительность Время, которое необходимо для выполнения процеп < или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением
Стоимость процесса Совокупность всех затрат, которые необходимо пр" извести для однократного выполнения процесса в денежном исчислении
4.2. Управление бизнес-процессами
169
пых изменений. При этом если локальные изменения в работе отдель-
ных подразделений компании могут быть проведены в достаточно ко-
роткие сроки (от трех до шести месяцев), то полномасштабные изме-
нения без четкой организации и координации всех действий могут
растянуться на годы. Именно потому такой инструмент, как стратеги-
ческое планирование, отлично подходит для внедрения управления
бизнес-процессами.
Внедрение управления бизнес-процессами становятся частью стра-
тегии компании. При включении этого положения в стратегический
план развития компании нужно иметь в виду ряд важных моментов.
Во-первых, учет того факта, что управление бизнес-процессами
включено в стратегию компании, имеет огромное значение для внут-
рифирменной политики. Все сотрудники компании должны знать, на-
сколько важно или, другими словами, насколько небезразлично для
руководства компании эффективное управление своими бизнес-про-
цессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников бо-
лее внимательно подходить по крайней мере к таким важным харак-
теристикам бизнес-процессов, как стоимость и темпы выполнения
работ. Кроме того, осознание важности данного вопроса снизит веро-
нтность потенциального внутриорганизационного сопротивления еще
до начала первых шагов по его внедрению.
Во-вторых, если процесс стратегического планирования в компа-
нии уже достаточно зрелый, то после утверждения стратегического
плана начнется работа по его детальной проработке и доведению кон-
кретных планов и программ до отдельных подразделений и должност-
ных лиц. Тем самым и будет обеспечено использование инструмента
г I ратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и со-
гласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если
же процесс стратегического планирования в компании выполняется
«первые, то руководству необходимо уделять пристальное внимание
доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по
нремени и ресурсам планов. В этом случае результаты внедрения уп-
равления бизнес-процессами могут стать неплохим критерием эффек-
1НВ1ЮСТИ процесса стратегического управления.
170 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
В-третьих, включение управления бизнес-процессами в страте-
гию компании на стадии ее разработки должно обеспечить единое ви-
дение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значение
этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники компании
до начала процесса внедрения должны быть обучены как минимум ос-
новам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление
о том, что руководство компании собирается внедрять. Компания
должна пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратеги-
ческое видение об управлении бизнес-процессами будет окончательно
сформулировано.
В-четвертых, еще до включения управления бизнес-процессами
в стратегический план задаться вопросом: зачем или почему это необ-
ходимо для компании? Этот вопрос должен снова и снова звучать на
совещаниях, в приказах и в неформальных беседах руководства с пер-
соналом. В конце концов каждый сотрудник компании должен задать
себе такой вопрос и сам же дать на него свой ответ. Это общее само-
познание и самостоятельное осознание необходимости и роли управ-
ления бизнес-процессами является критически важным для успешно-
го внедрения, поскольку в компании нет ни одного человека, не
вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.
Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управ-
ления, ориентированную на бизнес-процессы, без использования
стратегии показывает, что такие компании редко добиваются успеха в
этих начинаниях, а работа по внедрению не идет дальше проектирова
ния на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.
От того, как компания совершенствует свои бизнес-процессы, зави
сит не только ее успешная деятельность в настоящем, но и выживание в
будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство компаний в
необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, чт< >
говорит о существовании в организации неких бизнес-процессов, обес
печивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес
процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпадают из поля зрения
тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели раз
вития компании, забывают о процессе ее осуществления.
4.2. Управление бизнес-процессами
171
В любой компании существует два основных взаимосвязанных
друг с другом метапроцесса.
1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо прояв-
ляется в тех компаниях, которые осознали необходимость и перешли к
целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот ме-
тапроцесс направлен на достижение режима отказоустойчивой работы
компании; про такие компании говорят, что они работают как часы. Под
отказоустойчивостью работы компании понимается ее способность вы-
полнять свои функции в режиме 24 х 365 и быть невосприимчивой к
возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры.
В основе концепции отказоустойчивой работы в режиме 24 х 365 ле-
жит положение о том, что компания должна выполнять существующий
набор функций, соответствующий целям компании, при любых обстоя-
тельствах в любое время суток (года): счета будут приниматься, про-
дукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Эта концепция опирает-
ся на четкую, хорошо отлаженную и саморегулирующуюся систему
организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то что не
у всех компаний есть необходимость работы в режиме 24 х 365, основ-
ные положения данной концепции имеют важное практическое значе-
ние и при традиционном режиме работы компании.
2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в боль-
шинстве компаний хотя и существует под давлением внешних обстоя-
тельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те
компании, которые включают совершенствование бизнес-процессов в
гною стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществле-
ния изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают
барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об уп-
равлении этим важнейшим метапроцессом. Хорошая организация
итого метапроцеса позволяет компании, подобно живому организму,
через саморазвитие и самосовершенствование обрести свой собствен-
ный путь в жестокой борьбе за выживание.
Таким образом, совершенствование управления компанией на базе
методологии бизнес-процессов подразумевает моделирование дея-
тельности компании. С помощью такого моделирования можно до-
172
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
статочно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и
оптимизировать общую схему деятельности.
Для решения подобных задач моделирования сложных систем су-
ществуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким
стандартам относятся методологии семейства IDEF [8]. Для более
подробного изучения моделирования бизнес-процессов рекомендуем
обратиться к специальными изданиям [3—8]. Далее приведем основ-
ные положения.
Исторически первый из стандартов IDEF был разработан в 1981 г.
в рамках обширной программы автоматизации промышленных пред-
приятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer
Aided Manufacturing) и была предложена Департаментом военно-воз-
душных сил США. Собственно, семейство стандартов IDEF уна-
следовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF =
ICAM DEFinition).
К семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:
IDEF0 — методология функционального моделирования. С помо-
щью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система пред-
стает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвя-
занных функций (функциональных блоков, в терминах IDEF0). Как
правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом
изучения любой системы;
IDEF1 — методология моделирования информационных потоков
внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их струк
туру и взаимосвязи;
IDEF1X (IDEF1 Extended) — методология построения реляци
онных структур. IDEF1X относится к типу методологий «Сущность-
взаимосвязь» (ER — Entity-Relationship) и, как правило, использу
ется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отноше
ние к рассматриваемой системе;
IDEF2 — методология динамического моделирования развитии
систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динами
ческих систем от этого стандарта практически отказались и его разни
4.2, Управление бизнес-процессами 173
тие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее
время алгоритмы и их компьютерные реализации позволяют превра-
щать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, по-
строенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (CPN — Color
Petri Nets);
IDEF3 — методология документирования процессов, происходя-
щих в системе, которая используется, например, при исследовании
технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3
описываются сценарий и последовательность операций для каждого
процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0:
каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в
виде отдельного процесса средствами IDEF3;
IDEF4 — методология построения объектно-ориентированных
систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру
объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым поз-
воляя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориенти-
рованные системы;
IDEF5 — методология онтологического исследования сложных
систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может
быть описана с использованием определенного словаря терминов и
правил, на основании которых могут быть сформированы достовер-
ные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый
момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы
о дальнейшем развитии системы и производится ее оптимизация.
Стандарты IDEF0 являются основополагающими в семействе
стандартов и базируются на правилах графического представления
биэнес-процессов в виде функциональных блоков с входящими и вы-
ходящими стрелками. Каждый функциональный блок в рамках еди-
ной рассматриваемой бизнес-системы (компании) должен иметь свой
уникальный идентификационный номер. Функциональные блоки со-
единяются линиями, стрелками, отражающими связи между блоками.
Бизнес-процесс характеризуется следующими понятиями, проил-
люстрированными на рис. 4.1.
174
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
1
Вход (/) Фун
преобра
Управление (С)
кция Выход (Q)
зования
Механизм (М)
Рис. 4.1. Структура бизнес-процесса
Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е.
входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса,
в выход, т.е. результат, продукцию процесса. Ресурсы, или входы,
процесса могут быть материально-техническими, энергетическими,
человеческими, информационными. Ресурсы (входы) поступают н
процесс не все одновременно.
Основой бизнес-процесса является процессор, или функция пре
образования. Процессор — это совокупность подпроцессов, работ,
операций, осуществляемых над входами для получения выходов
Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (спо
соба, технологии).
Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторич
ные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичны,
входы появляются в ходе реализации процесса на составляющих про
цесс подпроцессах.
Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичныи
выход — это прямой, запланированный результат реализации про
цесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не ян
ляющийся его главной целью.
Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. оргапи
зуется, планируется, контролируется) и производится конкретным
исполнителем (группой).
4.2. Управление бизнес-процессами
175
В процессе участвуют ряд отдельных специалистов или групп —
участников. На входе процесса участником является поставщик про-
цесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы (входящие ресурсы
могут быть результатом предыдущего процесса).
Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то). Тот, кто
потребляет результат процесса, является клиентом процесса. В прин-
ципе цель процесса — удовлетворение требований клиентов. Клиен-
ты могут быть:
• первичные — получающие первичный выход;
• вторичные — находящиеся вне процесса и получающие вто-
ричный выход;
• косвенные — не получающие первичный выход, но являющие-
ся следующими в цепочке его использования;
• внешние — находящиеся вне данной компании, но получаю-
щие выход процесса;
• потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные
процессы — это процессы текущей деятельности компании, резуль-
татом которых является производство выходов, требуемых внешними
клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную
реализацию первичных процессов.
Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним на-
зывается процесс, имеющий вход и (или) выход вне фирмы. Внут-
ренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной
Компании.
Анализ управления начинается с выявления процессов, а выявле-
ние процессов начинается с определения их границ. Границами явля-
ются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют
начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю грани-
цу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные
мы ходы — нижнюю границу процесса. Определение границ процес-
ш управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить
нГп.ективно существующий процесс, а не произвольно сгруппирован-
176 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ные работы, необходимо понимание основной цели процесса и техно-
логии ее реализации.
Следующим основным понятием стандарта IDEF0 является деком-
позиция. Принцип декомпозиции применяется при расчленении слож-
ного процесса на составляющие его функции (процессы). Декомпози-
ция позволяет представлять модель компании в виде иерархической
структуры отдельных диаграмм. Модель компании всегда начинается с
представления ее как единого целого — одного функционального блока
с интерфейсными линиями, простирающимися за пределы рассматрива-
емой области.
В процессе декомпозиции функциональный блок, который в кон-
текстной диаграмме отображает систему как единое целое, подверга-
ется детализации на другой диаграмме. Получившаяся диаграмма
второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие
главные подфункции функционального блока контекстной диаграм-
мы, и называется дочерней по отношению к нему (каждый из функцио
нальных блоков, принадлежащих дочерней диаграмме, соответствен
но называется дочерним блоком). В свою очередь функциональный
блок-предок называется родительским блоком по отношению к до
черней диаграмме, а диаграмма, к которой он принадлежит, — роди
тельской диаграммой. Каждая из подфункций дочерней диаграммы
может быть далее детализирована путем аналогичной декомпозиции
соответствующего ей функционального блока.
При создании сложных проектов обследования предприятий раз
работка моделей в стандарте IDEF позволяет наглядно и эффективна
отобразить весь механизм деятельности компании в нужном разрезе
Конечным этапом моделирования бизнес-процессов является формп
рование отдельных «рабочих мест», которые в дальнейшем формиру
ют организационно-штатную структуру компании.
Результатом моделирования бизнес-процессов компании являе г< ч
упорядоченный набор диаграмм с нумерацией блоков, соответству
ющей уровню их иерархии, что позволяет получить целостную (рунг.
ционально-структурную модель компании.
4.2. Управление бизнес-процессами 177
Уровень детализации диаграмм должен соответствовать постав-
ленной цели, т.е. необходимо четко определить и разграничить функ-
ции между структурными звеньями компании.
Подводя итог, можно отметить, что функционально-структурная
модель компании является эффективным инструментом для решения
следующих практических задач корпоративного менеджмента:
• разработки организационной структуры фирмы с четким рас-
пределением функций между структурными единицами, исклю-
чающим дублирование одних и тех же функций различными ис-
полнителями и «зависание» других функций, которые не имеют
конкретного исполнителя;
• проектирования системы внешнего и внутреннего документо-
оборота фирмы;
• разработки взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифир-
менной нормативной базы (положения, порядки, инструкции и
т.д.);
• оптимизации бизнес-процессов по различным критериям и т.д.
Одним из важнейших результатов теории управления бизнес-
процессами стало признание того факта, что оптимизация отдельных
операций или частей бизнес-процесса не дает увеличения производи-
тельности. Лишь оптимизация всего бизнес-процесса приводит к уве-
личению полезного выхода и, следовательно, увеличивает производи-
тельность. Руководители компании должны отбросить традиционную
Точку зрения на компанию как на набор функций, которые расположе-
на вертикально вдоль организационной структуры. Они должны
йиглянуть на компанию как на систему, отслеживая поток продуктов и
Информации внутри нее. Вместо того чтобы ограничивать себя рамка-
ми одной функции внутри компании, необходимо сфокусироваться на
Иипимосвязях между различными функциями. Цель состоит в том,
НТобы оптимизировать компанию как бизнес-систему, а не отдельные
функции.
Таким образом, структура бизнес-процессов является основой
Н|Н'ппизационной структуры компании, которая рассматривается в
и 4.3.
h/.SO
178 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
4.3. Организационная структура компании
Определение понятия «организационная структура» дано в начале
п. 4.1. Приведем основные понятия, связанные с организационными
структурами компаний. Подробно об организационных структурах и
методах их построения в [1, 2, 3,10, 12].
Звено управления — обособленное подразделение со строго
очерченными функциями. В качестве звена управления может высту-
пать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управле-
ния, всю функцию управления или совокупность функций управления.
К понятию «звено» относят также и руководителей.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся
на определенном уровне иерархии управления.
В последнее время в экономической литературе, посвященноп
организационным структурам управления, часто можно встретить по
нятие «департаментизаиия (департаментализация)», означаю
щее процесс организационного обособления выполнения отдельных
работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы,
сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные
задачи и обязанности.
Отношения между звеньями управления (департаментами) под
держиваются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникацп
ям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальны,
и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равно
правных звеньев управления) имеют характер согласования и являю г
ся, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение -
способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделе
ний компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические свя
зи) — это связи руководства и подчинения, и необходимость в них
возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии несколь
ких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи расы >
рядительной и отчетной информации.
4.3. Организационная структура компании 179
Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейного и
функционального характера.
Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов;
через такие связи осуществляется прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реали-
зации определенной функции управления, носят совещательный, ре-
комендательный характер. Они возникают по линии движения ин-
формации и управленческих решений по тем или иным функциям
управления.
Важнейшие принципы, которым должны отвечать организацион-
ная структура и функции современных корпораций, следующие:
• соответствие генеральной цели развития корпорации. На
рис. 4.2 показана последовательность перехода от целей орга-
низации к ее структуре;
• адаптивность структуры и функций, т.е. способность при-
способления к новым задачам и условиям их решения в зависи-
мости от условий деятельности и загрузки компании;
• возможность эффективного воздействия на конечные тех-
нико-экономические показатели корпорации (проекта) на всех
фазах жизненного цикла;
• обеспечение оптимального уровня централизации руковод-
ства корпорацией, как правило, со снижением числа связей, за-
мкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функ-
ций вторых руководителей;
• создание системы персональной ответственности: за реали-
зацию каждой функции устанавливается один ответственный —
именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общепринятого
на Западе положения производится расчет численности работ-
ников компании. Такая система обеспечивает сочетание высокого
уровня централизации руководства компанией с децентрализо-
ванной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;
• структура должна обеспечивать стандартный уровень уп-
равляемости. Ниже приведены соответствующие рекоменду-
емые параметры.
180
Глава 4, Корпоративные организационные структуры
Стиль работы
руководителя
Организа-
ционная
концепция
Внешние требования
Организационная модель
Организационный проект
Организационная структура управления
Предыдущий
опыт
Рис. 4.2. Переход от целей организации
к ее организационной структуре
Цели
организа-
ции
Стратегиче-
ская концепция
Стратегия
Как организация
собирается добиться
успеха
Возможности
Опасности
Сильные стороны
Бизнес-план
Количество филиалов и структурных подразделений, замыка
ющихся на президента (генерального директора) — от 3 до 5; па
вице-президента (заместителя генерального директора) — от 6 до 8,
число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурно
го подразделения — не более 10;
4,3, Организационная структура компании 181
• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по гори-
зонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип пресле-
дует цель обеспечения лучшей кооперации между функцио-
нально близкими подразделениями и подготовки дублеров в
соответствующих случаях. В расчетах численности работников
аппарата управления величину коэффициента совмещения ре-
комендуется принимать равной 0,80—0,85;
• для придания гибкости и экономичности организационной
структуре возможно частичное вынесение за пределы корпо-
рации ряда задач, требующих больших затрат и высококвали-
фицированных кадров, в том числе:
• маркетинговых исследований,
• трастового управления временно свободными ресурсами,
• мероприятий по налоговому планированию,
• управления имуществом,
• разработки бизнес-планов инвестиционных проектов.
В табл. 4.3 приведена классификация основных типов организаци-
онных структур корпоративного управления.
Рассмотрим более подробно основные типы организационных
структур.
. В настоящее время классические линейно-функциональные струк-
туры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко ис-
пользуются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне
их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим
। тал дивизиональный подход к построению организационных структур
управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от
йпгл. division — отделение, подразделение компании) — структуры,
основанные на выделении крупных автономных производственно-хо-
вийственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответству-
ющих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям
оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на
итог уровень ответственности за получение прибыли.
11од отделением (дивизионом) подразумевается организацион-
ПЮ1 единица, имеющая необходимые собственные функциональные
Таблица 4.3
Классификация основных типов организационных структур корпоративного управления
Классификаци- онный признак Классификационная группировка
1. По организаци- онно-структурным формам 1.1. Функци- ональная 1.2. Дивизиональная 1.3. Проектная 1.4. Матричная 1.5. Смешан- ные
1.2.1. Диви- зио- нально регио- наль- ная 1.2.2. Диви- зиональ- но-про- дуктовая 1.2.3. Диви- зио- наль- но-тех- нологи- ческая 1.3.1. Выделенная 1.3.2. Управление по проектам 1.3.3. Двойствен- ная система 1.3.4. Сложные структуры 1.3.5. Гибридные структуры 1.4.1. Слабая матрица 1.4.2. Сбалан- сирован- ная мат- рица 1.4.3. Жесткая матрица
2. По характеру продукции / услуг/содержа- нию деятельности 2.1. Инжиниринговая 2.2. Заку- почная/ торго- вая 2.3. Про- извод- ствен - ная/ техно- логиче- ская 2.4. Управляющая 2.5. Экс- плуа- таци- онная 2.6. Кон- сал- тинге - вая 2.7. Сме- шан- ные
2.1.1. Про- ект- ная/ про- ектно- из ис- катель- 2.1.2. Кон- трак- тно 2.1.3 За- куп- ки 2.1.4. Ло- ги- сти- ка 2.1.5. Уп- рав- ле- ние 2.1.6. Ком- плекс- ная 2.4.1. Опре- делен- ные фазы про- ектно- го цикла 2.4.2. Деве- лопер- ская 2.4.3. Сер- вис- ная/ Об- слу- жива- ющая
Окончание табл. 4.3
Классификаци- онный признак Классификационная группировка
3. По уровню специализации 3.1. Специализированная 3.2. Комплексная 3.3. «Подключ»
4. По организаци- онно-правовой форме 4.1. Открытое акционерное общество 4.2. Закрытое акцио- нерное общество 4.3. Общество с ограниченной ответственностью
5. По характеру разделения труда 5.1. Горизонтальная 5.2. Вертикальная 5.3. Смешанные
5.1.1. Проект- ные 5.1.2. Проектно- матричные 5.1.3. Матрич- ные 5.2.1. Дивизиональные 5.2.2. Вертикально- интегрированные
6. По степени ин- теграции капитала и способам управ- ляющих воздей- ствий 6.1. Консорциум 6.2. Корпорация 6.3. Концерн 6.4. Холдинг
184
Глава 4, Корпоративные организационные структуры
подразделения. На отделение возлагается ответственность за произ-
водство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в ре-
зультате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании
высвобождается для решения стратегических задач.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь произ-
водства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изме
нения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры
характеризуются полной ответственностью руководителей отделений
за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизио
нальной структурой занимают не руководители функциональных под
разделений, а руководители, возглавляющие производственные отдс
ления.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) произво
дится, как правило, по одному из трех принципов:
• по продуктовому с учетом особенностей выпускаемой продук
ции или предоставляемых услуг;
• в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий)
В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур
• дивизионально-продуктовые структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя,
• дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по ру
ководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги
передаются одному руководителю, который является ответственным
за данный вид продукции (рис. 4.3). Руководители функциональны',
служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтер
ской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управли
ющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изм<
нения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деи
тельность по производству определенного вида продукции находится ше
руководством одного человека, улучшается координация работ.
Рис. 4.3. Дивизионально-продуктовая структура
186 Глава 4, Корпоративные организационные структуры
Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение
затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для раз-
ных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются
свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных
на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных
групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про
дукция производственно-технического и культурно-бытового назна
чения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы
удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо,
как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу
В качестве примера организации, использующей организационные
структуры управления, ориентированные на потребителя, можно при
вести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг
в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие
банки, международные финансовые организации.
Если деятельность компании распространена на несколько регио
нов, в которых требуется использование различных стратегий, то це
лесообразно формировать дивизиональную структуру управления ин
территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-регип
нальную структуру (рис. 4.4). Вся деятельность компании в опре
деленном регионе в этом случае должна подчиняться соответстну
ющему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим
руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная струг
тура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями
особенностями законодательства и социально-экономической среды
региона. Территориальное деление создает условия для подготонгп
управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредстве.
на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки
постепенного преобразования их из корпораций национальных г
транснациональные и достижения транснациональными корпорации
ми высшего уровня их развития — создания глобальных корпоц.,
ций — дивизиональные структуры преобразуются в международны’
4.3. Организационная структура компании 187
дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания пере-
стает делать основную ставку на деятельность внутри страны и пере-
страивает свою структуру таким образом, чтобы международные опе-
рации значили больше, чем операции на национальном рынке.
Рис. 4.4. Дивизионально-региональная структура
В табл. 4.4 приведены преимущества и недостатки дивизиональ-
ных структур.
Таблица 4.4
Преимущества и недостатки дивизиональных структур
Преимущества Недостатки
Использование дивизиональных । труктур позволяет компании уделять Конкретному продукту, потребителю Иан географическому региону столько Же внимания, сколько уделяет не- большая специализированная ком- пания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, Происходящие во внешней среде, Монтироваться к изменяющимся условиям Мтот вид структуры управления ори- ип ирует на достижение конечных рму льтатов деятельности компании Рост иерархичноти: формирование промежуточных уровней менедж- мента для координации работы от- делений, группы и т.п. Противопоставление целей отделе- ний общим целям развития компа- нии, несовпадение интересов «вер- хов» и «низов» в многоуровневой иерархии Возможность возникновения меж- отделенческих конфликтов, в част- ности, в случае дефицита централи- зованно распределяемых ключевых ресурсов
188
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Окончание табл. 4.4
Преимущества Недостатки
(производство конкретных видов продукции, удовлетворение по- требностей определенного потреби- теля, насыщение товарами конкрет- ного регионального рынка) Уменьшение сложности управле- ния, с которой сталкиваются управляющие высшего звена Отделение оперативного управле- ния от стратегического, в результа- те чего высшее руководство компа- нии концентрируется на стратегическом планировании и управлении Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия опера- тивных управленческих решений, такая структура помогает прибли- зить руководство к проблемам рынка Улучшение коммуникаций Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов) Невысокая координация деятельнос- ти отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены Неэффективное использование ресурсов, невозможность использо- вать их в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкрет- ным подразделением Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вслед- ствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соот- ветствующего увеличения численно сти персонала Затруднение осуществления конт- роля сверху донизу Многоуровневая иерархия в рамках самих отделений (дивизионов), на личие в них всех недостатков ли- нейно-функциональных структур Возможное ограничение профессио нального развития специалистов подразделений, поскольку их коллск тивы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональ пых структур на уровне компаний
Следует отметить, что наиболее эффективно использование ли
визиональных структур управления при следующих условиях:
• в компаниях крупных размеров при расширении произво/i
ственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции
4.3. Организационная структура компании
189
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено коле-
баниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологи-
ческих нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные
рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в
широких международных масштабах одновременно на несколь-
ких рынках в странах с различными социально-экономическими
системами и законодательством.
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур
управления можно назвать организационные структуры на базе
стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных
центров). Они эффективны в компаниях в случае наличия у них
большого числа самостоятельных отделений близкого профиля дея-
тельности. В этом случае для координации их работы создаются
специальные промежуточные управленческие органы, располага-
емые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы
Возглавляются заместителями высшего руководства организации
(обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегиче-
ских единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организаци-
онные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегиче-
ских позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На
ИИх возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, раз-
риботку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как
Только номенклатура продукции разработана, ответственность за реа-
лизацию программы ложится на подразделения текущей коммерчес-
кой деятельности, т.е. на дивизионы.
Адаптивные организационные структуры характеризуются от-
сутствием бюрократической регламентации деятельности органов уп-
рииления, отсутствием детального разделения труда по видам работ,
размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гиб-
ки тыо структуры управления, децентрализацией принятия решений,
Индивидуальной ответственностью каждого работника за общие ре-
190 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
зультаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные
структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспо
сабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов,
комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т.е. формированием n.i
временной основе на период решения проблемы, выполнения
проекта, программы;
• созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести про
ектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, а такж<
структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно
групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектные структуры — это структуры управления комплекс
ними видами деятельности, которые своей важностью для компании
требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегриру
ющего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и
качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной ком
пании в рамках организационной структуры иерархического типа им<
ет множество различных обязанностей и несет ответственность с
разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, пр"
ектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях да,и
хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обр.с
щать больше внимания, а на другие — меньше. В результате неш, >
можность учесть все особенности, все детали проектов может при
вести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того чтыш
управлять проектами, прежде всего крупномасштабными, и исполь ч
ются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, эффективны ю
гда, когда возникает необходимость разработать и осуществить <>| и ।
низационный проект комплексного характера, охватывающий, с < > ।
4.3. Организационная структура компании 191
ной стороны, решение широкого круга специализированных техниче-
ских, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой сторо-
ны, деятельность различных функциональных и линейных подразде-
лений. К организационным проектам можно отнести любые процессы
целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию
производства, разработку и освоение новых видов продукции и техно-
логических процессов, строительство объектов и т.д.
Под проектной организационной структурой понимается времен-
ная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной за-
дачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной струк-
туры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых
Квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществле-
ния сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем ка-
чества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансо-
вых и трудовых ресурсов.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве од-
Ний из их разновидностей можно привести так называемые чистые,
Или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие
формирование специального подразделения — проектной команды,
работающей на временной основе. Временная группа специалистов в
сущности представляет собой уменьшенную копию постоянной функ-
циональной структуры данной компании (рис. 4.5). Правда, на прак-
тике эти проектные команды редко находят отражение на формаль-
ных схемах организационных структур управления.
В состав временных групп включают необходимых специалистов:
1Шженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследовате-
а также специалистов по управлению. Руководитель проекта на-
||лис.тся проектными полномочиями (полной властью и правами кон-
троля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все
МИДЫ деятельности от начала до полного завершения проекта или ка-
ЮЙ-либо его части. В его функции входит определение концепции и
ЦНЛсй проектного управления, формирование проектной структуры,
рыирсделение задач между специалистами, планирование и органи-
МЩИя выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему
192
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Рис. 4.5. Одна из разновидностей
проектных структур управления
полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этин
цели ресурсы. В число полномочий руководителя проекта входит < > ।
ветственность за его планирование, за составление графика и ход вы
полнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и
за материальное поощрение работающих. После завершения работ i н
проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проев ।
ную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при
контрактной работе — увольняется).
Проектные структуры, как правило, используются для решении
каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее круп
ных проектов затраты на дублирование уже существующих в комп >
нии служб в проектной структуре управления становятся Hepaii.ii>.
нальными. В таких относительно небольших проектах его руково;ш
тель может выступать в качестве консультанта высшего руковод.
фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава комп >
нии координирует реализацию проекта в рамках обычной липепи..
функциональной структуры.
4.3. Организационная структура компании
193
В табл. 4.5 приведены преимущества и недостатки проектных
структур.
Таблица 4.5
Преимущества и недостатки проектных структур
Преимущества Недостатки
Интеграция различных видов дея- тельности компании с целью полу- чения высококачественных резуль- татов по определенному проекту Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы Концентрация всех усилий на реше- нии одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта I юльшая гибкость проектных структур Активизация деятельности руково- дителей проектов и исполнителей И результате формирования проект- ных групп Усиление личной ответственности Конкретного руководителя как за Проект в целом, так и за его элементы При наличии нескольких организа- ционных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно ус- ложняют поддержание и развитие производственного и научно-техни- ческого потенциала компании как единого целого От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадия- ми его жизненного цикла, но и учет места проекта в сети проектов дан- ной компании Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образо- ваниями, лишает работников осоз- нания своего места в компании При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании Наблюдается частичное дублирова- ние функций
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного
УИпа признается матричная структура. Первоначально она была
|шмработана в космической отрасли, применялась в электронной про-
мышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура
|И1*|1икла как реакция на необходимость проведения быстрых техно-
II II/SII
194 Глава 4, Корпоративные организационные структуры
логических изменений при максимально эффективном использовании
высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организациои
ном построении фирмы двух направлений руководства, двух орга
низационных альтернатив (рис. 4.6). Вертикальное направление -
управление функциональными и линейными структурными подразде
лениями компании, горизонтальное — управление отдельными про
ектами, программами, продуктами, для реализации которых привле
каются человеческие и иные ресурсы различных подразделений ком
пании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менед
жеров, осуществляющих управление подразделениями, и менед
жеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей
высшего руководящего состава компании в этих условиях стало
вится поддержание баланса между двумя организационными аль
тернативами.
В связи с вышесказанным отличительной чертой организационно!!
структуры управления матричного типа является наличие у работ, ш
ков одновременно двух руководителей, обладающих равными прав.!
ми. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному ।
ководителю функциональной службы, который наделен необходимыми
проектными полномочиями для осуществления процесса управления я
соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами »
требуемым качеством. С другой стороны, возникает система двойивр
подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов: функции
нального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой налож,,,,,.
проектной структуры на постоянную для данной компании лин<Фп..
функциональную структуру управления. Порой такого вида струм \ ।
образуется в результате постепенной модификации дивизионал....
структуры, она может быть результатом наложения функционал!..
структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная струк ы ।
(матрица), представляющая собой решетчатую организацию, п<» ц-
енную на принципе двойного подчинения исполнителей.
4,3. Организационная структура компании
195
и) Матричная структура управления, ориентированная на продукт
б) Матричная структура управления по проектам
Рис. 4.6. Матричная структура
Основополагающим принципом в матричном подходе к постро-
HlHio организационных структур управления является не совершен-
ОТИование организационных структур управления или деятельности
Отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодей-
МИИн в целях реализации того или иного проекта или эффективного
|#|||гиия определенной проблемы.
Э го требование выполняется здесь за счет того, что в матричной
Нруктуре параллельно с функциональными и линейными подразделе-
ИИИми создаются специальные органы (проектные группы) для реше-
нии конкретных производственных задач. Эти проектные группы
196 Глава 4, Корпоративные организационные структуры
формируются из специалистов подразделений, находящихся на раз-
личных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным
принципом формирования матричной структуры является развитая
сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с
вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руково-
дителей проектов с руководителями функциональных и линейных
подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В пер-
вом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими
работниками функциональных подразделений, которые подчиняют
ся ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При
этом сохраняется подчиненность исполнителей непосредственным
руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае
руководителю проекта могут подчиняться временно только испол
нители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах так же, как и и
рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проект
ными полномочиями, причем эти полномочия могут быть прямо при
тивоположными: от всеобъемлющей линейной власти над всеми дета
лями проекта до чисто консультационных полномочий. Выбор коп
кретного варианта определяется тем, какие права делегирует данному
конкретному лицу высшее руководство компании.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целим
за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся i
данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все м.>
териальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются я
их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за cobon
право определять приоритетность и сроки решения той или иной за/i..i
чи, в то время как руководители структурных подразделений моим
лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
В табл. 4.6 приведены преимущества и недостатки матричны
структур.
4.3. Организационная структура компании
197
Таблица 4.6
Преимущества и недостатки матричных структур
Преимущества Недостатки
Интеграция различных видов дея- тельности компании в рамках реа- лизуемых проектов, программ Получение высококачественных ре- зультатов по большому количеству проектов, программ, продуктов Значительная активизация деятель- ности руководителей и работников управленческого аппарата в резуль- тате формирования проектных (про- граммных) команд, активно взаимо- действующих с функциональными подразделениями, усиление взаимо- связи между ними Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу Активной творческой деятельности По реализации организационных Проектов и прежде всего по уско- ренному техническому совершен- ствованию производства ('окращение нагрузки на руководи- телей высшего уровня управления Путем передачи полномочий приня- тия решений на средний уровень При сохранении единства коорди- нации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне Усиление личной ответственности Конкретного руководителя как за Проект (программу) в целом, так И его элементы Достижение большей гибкости и ('Координированности работ, чем в АИПейнофункциональных и диви- ИНопальных организационных Сложность матричной структуры д ля практической реализации: для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответст- вующая организационная культура Структура сложна, громоздка и до- рога не только во внедрении, но и в эксплуатации Она является трудной и не всем по- нятной формой организации В связи с системой двойного подчи- нения подрывается принцип едино- началия, что часто приводит к кон- фликтам В рамках этой структуры наблюда- ется двусмысленность роли испол- нителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллек- тива компании В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко рас- пределены права и ответственность между ее элементами Для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рам- ках четко не определены властные полномочия Для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также иногда на разрешение конфликтных ситуаций
198
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Окончание табл. 4.6
11реимущества Недостатки
структурах управления, т.е. луч- шее и более быстрое реагирование матричной структуры на измене- ние внешней среды Преодоление без ущерба для внутриорганизационных барьеров развития функциональной специализации Мешает достижению высококачест- венных результатов и потеря ответ- ственности Возникают трудности с перспектив- ным использованием специалистов в данной компании Наблюдается частичное дублирова- ние их функций Несвоевременно принимаются уп- равленческие решения Как правило, характерно групповое принятие решений Отмечается конформизм в принятии групповых решений Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсут- ствует полноценный контроль по уровням управления Структура считается абсолютно не- эффективной в кризисные периоды ।
При этом следует отметить, что переход к матричным структур, ю
как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то час и.
И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида струе
тур, масштабы их применения или использования отдельных элем, и
тов матричного подхода в компаниях довольно значительны.
Новые перспективные организационные структуры. Преднри
ятия нового типа в целом характеризуются открытостью и распре/и
ленностью структуры, гибкостью и автономностью, приоритетом ।
ризонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаем,.
Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремалы и .>
принципов (максимальная автономность, минимально возм<»1.ы-
4.3. Организационная структура компании 199
число уровней иерархии, минимальные запасы и др.) определяют под-
классы предприятий нового типа. В табл. 4.7 приведены основные
структуры нового типа.
Таблица 4.7
Новые организационные структуры компаний
Тип структуры Характеристика
Расширенное пред- приятие (метапред- приятие) Характеризуется открытой, распределенной и пере- менной сетевой структурой со следующими отличи- тельными признаками: • на головном предприятии сосредоточены важней- шие ресурсы и накапливаются знания; • менее значимые процессы и компоненты выводятся «наружу» и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам; • создается переменная, настраиваемая на внешнюю среду структура, состоящая из автономных модулей; • концептуальное преимущество состоит в образова- нии новых возможностей за счет нелинейных синер- гетических эффектов при объединении предприятий
1 ^сурсосберега- ющее предприятие Предполагает оптимизацию бизнес-процессов, а также интеграцию системы так называемого «всеобъемлю- щего управления качеством» и «совмещенной раз- работки» минималистских стратегий «точно в срок». Основные признаки такого предприятия: • TQM обеспечивает наиболее полное удовлетворе- ние запросов клиентов и предполагает инициативу «снизу вверх»; • В PR заменяет существующие процессы на новые и всегда инициируется сверху; • стратегия «точно в срок» направлена на организацию производства с минимальными запасами, практически без складирования конечной и промежуточной про- дукции с соответствующим сокращением неоправдан- ных расходов материалов и времени; • «совмещенная разработка» предполагает систем- ный подход к созданию продукции с одновременным проектированием продукта и процессов его изготовле- ния и сопровождения
200
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Окончание табл. 4.7
Тип структуры Характеристика
Г оризонтальное предприятие Предполагает, что координация деятельности подраз- делений (горизонтальное управление) и горизонталь- ные внешние связи (кооперация) оказывают более существенное воздействие на эффективность пред- приятия, чем традиционное вертикальное управление (субординационные связи). Основными характеристиками такого предприятия являются: • тенденция наиболее полного удовлетворения инте- ресов заказчика с сокращением числа «внутренних задач»; • минимальное число уровней иерархии с созданием в качестве основных единиц автономных и самоуправ- ляемых комплексных рабочих групп, способных ре- шать любые задачи заказчика и возглавляемых ме- неджерами (проект-менеджерами); • наличие мощной информационной системы, позво- ляющей автоматизировать рутинные задачи управле- ния и дающей возможность менеджерам сосредото- читься на главных задачах; • изменение критериев оценки работы менеджеров: инициативность становится важнее исполнительно- сти, целевой ориентир — работа для заказчика, а не для начальника
Подвижное, или гибкое, предприя- тие (agile enterprise) Представляет собой полностью интегрированную орга- низацию, обладающую чертами вышеперечисленных предприятий, в которой информационные потоки «про- низывают» все структурные подразделения. Его основные характеристики: • новейшие информационные и коммуникационные технологии; • максимальная адаптация к изменениям среды с максимально быстрой реакцией на них; • максимальная гибкость организационной структуры; • способность к постоянной самореорганизации; • гибкие формы конкуренции с преобладанием коопе- рации и сотрудничества над доминированием и по- глощением
4.4. Организационное проектирование компании 201
4.4. Организационное проектирование
компании
Можно уточнить определение организационной структуры, дан-
ное в начале п. 4.1. Организационной структурой управления (орга-
низационной формой управления) называют внутреннее устройство
системы управления компании, которое обычно описывается совокуп-
ностью организационных единиц (структурных подразделений и долж-
ностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц
между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).
Эти Отношения состоят обычно из двух различных связей: верти-
кальных (административных), по которым происходит передача ин-
формации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряже-
ний, заданий, требований и пр.), и горизонтальных (деятельностных:
функциональных, проектных, программных, рабочих и т.д.), по кото-
рым происходит передача исполнительской, рабочей информации, ко-
торая не изменяет состояния системы, но является подготовительной
для формирования управляющей, административной информации
(управленческих решений).
По вертикали реализуется воздействие субъекта управления на
объект для перевода в целевое состояние. По горизонтали реализует-
ся взаимодействие элементов объекта управления в ходе оперативной
производственной деятельности и обратная связь объекта с субъек-
том. Вертикальные связи определяют структуру управления, а гори-
зонтальные связи образуют систему процессов управления (бизнес-
процессов).
Организационная структура управления представляет собой со-
вокупность организационных единиц, упорядоченных в администра-
тивно-деятельностном пространстве. В административном измерении
оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельност-
ном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой
совокупности организационных единиц, ответственных за достижение
целей одного уровня. Звеном называется совокупность организацион-
ных единиц, специализирующаяся на решении однородных задач. Обо-
собление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами
202
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
управляемой деятельности и доступной технологией. Укрупненная об-
ласть деятельности того или иного звена обычно называется функцией.
В зависимости от структуры области деятельности организационные
единицы могут структурироваться не по функциям, а по проектам, про-
граммам, стратегическим областям хозяйствования, однородной про-
дукции, географическим регионам и пр.
Формирование организационной структуры управления склады-
вается из анализа существующей организационной структуры или об-
щих условий создания новой структуры, а также из так называемого
организационного проектирования, т.е. разработки новой организа-
ционной структуры управления. Общая схема процесса формирова-
ния организационной структуры управления представлена в табл. 4.8.
Организационное проектирование компании предназначено для
формирования ее структуры, подчиненной интересам достижения ус-
тановленных целей. При проектировании компании используется
представление о ней как об организме, который действует (должен
действовать) рационально и целенаправленно, имеет установленную
цель и совершенствует методы ее достижения. Организационное про-
ектирование применяется при создании новых и реформировании (ре-
структуризации) существующих компаний.
Разработка организационного проекта, как правило, проходит
две стадии:
1) эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты
реорганизации действующей или организации новой компании;
2) рабочий проект, разрабатываемый в четыре этапа (количество
этапов может быть другим за счет укрупнения (дробления) перечис-
ленных ниже).
Формирование общей структурной схемы. На этом этапе опреде-
ляются главные характеристики компании, направления, по которым
должно быть осуществлено организационное проектирование, а также
следующие характеристики организационной структуры: перечень про
ектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень цен
трализации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы
взаимоотношений с окружающей средой, требования к механизму управ
ления, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы
Таблица 4.8 Общая схема формирования организационной структуры управления Проектирование Содержание Разработка решений по составу управлен- ческой деятельности, включая функции, за- дачи, процессы, ком- муникации и т.д. Выбор типа организа- ционной структуры, максимально соответ- ствующего целям и ус- ловиям, определение вида структурных еди- ниц, их общих взаимо- связей Определение количе- ственных показателей: штатной численности, количества подразделе- ний, разработка деталь- ной организационной документации (долж- ностных инструкций и положений об отделах)
Направление проектирования 1. Определение состава выполняемых функций, задач и процессов ' 2. Определение типа , организационной структуры и ее общей топологии 3. Детальное проекти- рование организацион- ной структуры
Источник информации Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
Диагностика Содержание Исследование состава и содержания выпол- няемых функций и процессов управления, коммуникаций между сотрудниками Выявление и анализ системы подчинения структурных единиц, распределения ответ- ственности, обязанно- i стей, прав, полномо- ' чий Анализ численного состава, количествен- ных соотношений меж- : ду структурными еди- ницами
Направление анализа 1. Анализ управлен- ческой деятельности 2. Анализ общих структурных решений 3. Анализ количест- венных показателей организационной структуры
204 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Разработка состава основных подразделений и связей между ни-
ми. На этом этапе определяются организационные решения для всех
структурных уровней, включая распределение задач между ними и
построение внутриорганизационных связей.
Регламентация организационной структуры включает: определе-
ние состава и численности подразделений, распределение задач и
работ между конкретными исполнителями с установлением ответ-
ственности за их исполнение, разработку порядка взаимодействия
подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие ре-
шений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управ-
ление и показателей эффективности проектируемой структуры.
Формирование механизма управления с учетом специфики эле-
ментов организационной структуры и ее внешней среды.
Задание на разработку организационного проекта компании
должно включать:
1) характеристику компании, подготавливаемую заказчиком на
основе специального вопросника;
2) динамику показателей производственно-хозяйственной деятель-
ности;
3) трудовой контингент: структуру аппарата управления, квали-
фикационный состав, текучесть кадров;
4) обоснование необходимости совершенствования системы уп-
равления (расширение компании, снижение эффективности работы,
отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров,
ухудшение репутации и др.);
5) указание на требования (пожелания) заказчика;
6) сроки разработки.
Ниже приведена примерная схема работ по созданию организа
ционного проекта новой компании или реструктуризации (реформи
рования) действующей компании (рис. 4.7).
Для описания регламентации ответственности при выполнении
сложных задач разрабатываются документы, получившие название
органиграмм, и матрицы распределения ответственности между под
разделениями и исполнителями.
В матрицах распределения ответственности более детально и ii.i
глядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права припя
4.4. Организационное проектирование компании
205
тия решений, разделенная ответственность нескольких органов за
разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консульта-
тивных органов принятия решений (рис. 4.8).
Сложность проблемы проектирования организационной структу-
ры управления состоит в том, что она не может быть адекватно пред-
ставлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта
организационной структуры по однозначному, математически выра-
женному критерию оптимальности. Это количественно-качественная,
многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания науч-
ных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моде-
лирования организационных систем с субъективной деятельностью
ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и
оценке наилучших вариантов организационных решений.
Таким образом, процесс организационного проектирования состоит
в последовательном приближении к модели рациональной структуры
управления, в котором методы проектирования играют вспомогатель-
ную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реали-
зации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Примерная структура организационного проекта приведена ниже.
1. Принятая методология, исходные нормативы.
2. Анализ состояния компании.
2.1. Организационно-управленческие факторы
2.2. Финансово-экономические факторы.
3. Концепция реструктуризации.
4. Проект изменения организационной структуры.
5. Проект изменения мощности (численности) производственных
(управленческих) единиц.
6. Проект изменения функций управления.
7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.
8. Расчет затрат на реализацию проекта.
9. Календарный график реализации проекта.
10. Расчет эффективности проекта.
11. Оценка рисков (заказчика проекта).
12. Формы авторского надзора разработчика.
Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной
запиской составляет проект организационной структуры управления.
Исходные внешние факторы, определяющие задачи организационного проекта
Положение компании Рынок и его тенденции Планы вышестоящей (материнской) компании Мировой опыт Собственные цели Действия конкурентов
i
Состав организационного проекта развития компании
I i . ... £ i i i i
Структуры и функции Система управления Маркетинг Система качества Контрактинг Техническое развитие Информати- зация
Структура Численность Функции Динамика структуры и функций Организаци- онно-структур- ные формы Введение профессио- нального проектного управления Программа информати- зации Новые инфор- мационные технологии Новые рынки Новые виды продукции, услуг Объем продаж (работ, услуг) Менеджмент качества Контроль и анализ затрат Сертифика- ция Система управления качеством Типы контрактов Процедуры контрактов Схема управ- ления контр- актами Новые техно- логии Новые мате- риалы Новые маши- ны и меха- низмы г Оснащение Програмные средства Информаци- онные техно- логии г
Рис. 4.7. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании
Но- мер эле- мен- та СК Наименование элементов системы качества Пре- зи- дент Исполни- тельный директор, уполномо- ченный высшим руководст- вом по ка- честву От- дел ка- чест- ва Началь- ник управ- ления, ценообра- зования договоров и конт- рактов Уп- рав- ление дела- ми и по связям с об- щест- венно - стью Пра- вовое управ- ление
4.1 Ответственность руководства О в У У и У
4.2 Функционирование системы качества и О в У У и
4.3 Анализ контракта и и У в У У
4.4 Управление проектированием и и У У и и
4.5 Управление документацией и и в в
4.6 Закупки и О У У и У
4.7 Управление продукцией, поставля- емой потребителям и и и и и и
4.8 Идентификация продукции и прослеживаемость и и У и и и
4.9 Управление процессами и О в и и и
4.10 Контроль и проведение испытаний и и в и и и
4.11 Управление контрольным, измерительным, испытательным оборудованием и и в и
4.12 Статус контроля и испытаний и и в
4.13 Управление несоответствующей продукцией и и У и У
4.14 Корректирующие и предупреждающие действия и и в и и У
4.15 Погрузка, хранение, консервация, поставка и и У и
4.16 Управление регистрацией данных о качестве и и О
4.17 Внутренние проверки качества и и О и
4.18 Подготовка кадров и О У У в У
4.19 Техническое обслуживание Не разрабатывается
4.20 Статистические методы И и в У У и
Условные обозначения:
О — отвечает за элемент системы В — ответственный исполнитель
У — принимает участие И — получает информацию
Рис. 4.8. Матрица распределения
Вице- прези- дент Началь- ник уп- равле- ния по обуст- ройству место- рожде- ний Началь- ник уп- равления по стро- ительству компрес- сорных станций Вице- прези- дент — начальник департа- мента трубопро- водного строитель- ства На- чаль- ник управ- ления газифи- кации На- чаль- ник науч- но-тех- ниче- ского управ- ления Дирек- тор проект- ного инсти- тута Ди- ректор фили- ала Руко- води тель суб- под- рядно- го под- разде- ления Вице- пре- зи- дент На- чальник депар- тамен- та внешне - эконо- миче- ской де- ятель- ности Началь- ник управ- ления по строи- тельству объек- тов за рубежом
У У У У У и У У У У У У
У У У У У У У У У У У У
в в в О У У У У У в в в
в в в О У в в У У в в в
в в в О У У в в У в в в
в в в в У У и У и в в в
в в в О У и и в У в в в
в в в О У У У в в в в в
в в в в в в У в в в в в
в в в О в в и в в в в в
в в в О У У и У в в в в
в в в О и У и в в в в в
в в в О У У в в. в в в
в в в О У в У в в в в в
в в в О У У и в в в в в
У У У У У У У в в У У У
в в в в У У У в У в в в
У У У У У У У У У У У У
Не разрабатывается
У У У О У 1_2_ в в У У У У
о тветственности по системе качества
I I S7SO
210 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Основные этапы формирования новой организационной струк-
туры в действующей компании следующие.
1. Фиксация существующего штатного расписания.
1.1. Получение утвержденного штатного расписания.
1.2. Кодировка рабочих мест.
1.3. Разработка базы данных «Библиотека работ компании».
1.4. Наполнение базы данных с помощью анкетирования персо-
нала.
1.5. Анализ «Библиотеки работ компании» на предмет выявле-
ния дублирования, пробелов и факторов, реализация кото-
рых важна для развития компании.
2. Анализ недостатков организационной структуры компании.
2.1. Проведение совещания с руководством компании на предмет
определения основных недостатков и предварительного рас-
пределения функциональных обязанностей между структур-
ными подразделениями.
2.2. Выявление причин возникновения указанных недостатков и
оценка их возможного влияния на эффективность работы
компании.
2.3. Структуризация выявленных недостатков. Определение
возможных путей решения проблем.
3. Разработка корпоративных стандартов управления (КСУ).
3.1. Разработка номенклатуры бизнес-функций, распределен-
ных по фазам проектного цикла .
3.2. Разработка номенклатуры интеграционных бизнес-функ-
ций (например, управление финансами, проектами, персо-
налом, качеством и т.п.).
3.3. Разработка номенклатуры базовых (системообразующих)
стандартов компании На базе корпоративного стандарта «Си-
стема КСУ. Основные положения по разработке и приме-
нению» , включающего назначение, сферу действия, ответст-
венность, термины, определения, сокращения, описание про-
цесса, порядок внесения изменений и пр.
3.4. Разработка базовых и предметных КСУ в соответствии со
спецификой деятельности компании.
4.4. Организационное проектирование компании 211
4. Разработка нового штатного расписания компании.
4.1. Встречи с руководством и административными работниками
по формированию концепции новой структуры компании.
4.2. Выработка проекта штатного расписания.
4.3. Кодификация рабочих мест в новой организационной струк-
туре, что имеет принципиальный характер: к коду будут
привязаны система заработной платы, управленческий
учет, материальный учет, документооборот, система планов
и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы,
производиться разнообразные выборки.
4.4. Условное заполнение фамилиями новых рабочих мест. На-
полнение обязанностями новых рабочих мест (из «Библио-
теки работ компании»).
4.5. Приведение названий рабочих мест в соответствие с поло-
жением в иерархической структуре и тарифно-квалифика-
ционным справочником. Подготовка приказа на утвержде-
ние руководству с новым перечнем должностей.
4.6. Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение
каждому коду «должностной вилки».
4.7. Создание (адаптация) программы «Штатноерасписание» с
удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для ана-
лиза созданной структуры.
5. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.
5.1. Разработка и утверждение типовой формы положения о
структурном подразделении.
5.2. Коллективное совещание руководителей и администрато-
ров по окончательному согласованию распределения функ-
циональных обязанностей между структурными подразде-
лениями.
5.3. Формирование руководителями подразделений предвари-
тельного варианта положений.
5.4. Утверждение генеральным директором компании пакета
положений о структурных подразделениях.
6. Создание пакета положений и должностных инструкций на ра-
бочие места.
212 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
6.1. Создание и утверждение типовых положений о руководя-
щем работнике и должностной инструкции сотрудника. Ти-
повая должностная инструкция может включать следующие
разделы:
— общие положения;
— диапазоны ответственности;
— полномочия;
— список документов, отнесенных в компетенции конкрет-
ного сотрудника («вход» в документооборот);
— «горизонтальные» взаимодействия сотрудников;
— квалификационные требования.
6.2. Разработка анкет (должностных инструкций с включенным
описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкети-
рования персонала компании, утвержденного приказом.
6.3. Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъ-
яснению некоторых терминов.
6.4. Анкетирование персонала компании. Формирование пред-
варительного варианта должностных инструкций.
6.5. Согласование должностных инструкций с непосредствен-
ными руководителями сотрудников. Определение взаимо-
связи должностных инструкций со следующими документа-
ми (соответствующие форматы необходимо ввести):
— требованиями к кандидату на рабочее место:
— личностной спецификацией;
— требованиями к ведению документации на рабочем месте.
6.6. Формирование окончательного варианта пакета положе
ний о руководящих работниках и должностных инструк
ций на сотрудников.
6.7. Преобразование базы данных «Библиотека работ компа
нии» за счет включения должностных инструкций в единую
компьютерную систему «Организационная структура ком
пании».
7. Разграничение функций управления. Разработка и утверждение
следующих документов:
4,5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 213
— устава;
— положения об общем собрании акционеров;
— положения о совете директоров;
— положения о правлении;
— положения о статусе президента;
— положения о статусе генерального директора;
— положения о ревизионной комиссии.
8. Разработка и утверждение локальных нормативных актов ком-
пании:
— положения о структуре управления компанией в системе регу-
лярного менеджмента;
— правил внутреннего делового распорядка;
— положения о персонале;
— кодекса деловой этики;
- — порядка урегулирования споров;
— положения об организационной структуре и штатном распи-
сании;
— прочих административных стандартов процедур.
9. Аттестация и наем персонала.
9.1. Разработка и утверждение у руководства положения об ат-
тестации сотрудников и аттестационной комиссии.
9.2. Разработка анкеты по оценке уровня профессиональных и
личностных качеств работников компании.
9.3. Аттестация существующих работников (на базе требований
к кандидату на рабочее место).
9.4. Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к
кандидату на рабочее место).
10. Постановка документооборота.
И. Постановка управленческого учета.
12. Ведение персонального материального учета.
13. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.
14. Воспитание корпоративного духа в компании.
15. Привязка финансового планирования и управления компанией
к конкретным рабочим местам.
214
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
4.5. Менеджмент коллегиальных органов
управления компанией
Управление компанией осуществляется в соответствии с ее корпора-
тивными актами и действующим законодательством, содержащим так
называемые императивные (обязательные к применению) и диспози-
тивные (рекомендуемые) нормы. Собственник(и) руководят корпо-
рацией самостоятельно или через специальные органы управления,
предусмотренные уставом. Особенности законодательного регулиро-
вания деятельности корпораций развитых государств и накопленный
мировой опыт управления корпорациями свидетельствуют о целесо-
образном разграничении полномочий собственников и управляющих:
собственники определяют стратегию и диверсификацию развития
бизнеса и компании, а управление компанией передают наемным про-
фессиональным управляющим (менеджерам).
Между людьми, заполняющими организационную струк туру управ-
ления корпорацией и взаимодействующими между собой, формируется
сеть горизонтальных и вертикальных связей. Она требует четкой коор-
динации и регулирования, чем и занимается система управления корпо-
рацией. Отличительные особенности каждой корпорации составляют
корпоративные нормы — правила поведения, разрабатываемые орга-
нами управления корпорацией, распространяемые только на членов
корпорации и направленные на регулирование их отношений.
Основу управления любой корпорации составляет классическая
«управленческая триада», регламентированная Федеральным зако-
ном от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ «Об акционерных обществах» и
Кодексом корпоративного поведения, разработанным для российских
условий.
1. Собрание акционеров: определение общих целей деятельнос-
ти компании.
2. Совет директоров: определение конкретных стратегических
задач и способов их достижения.
3. Исполнительные органы (единоличный — генеральный ди-
ректор, коллегиальный — правление или дирекция): реализация по-
ставленных задач.
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 215
Правильное формирование состава и организация деятельности
всех уровней управления составляют основу эффективного управле-
ния акционерным обществом. Приведенные ниже рекомендации по
организации эффективной деятельности собрания акционеров, совета
директоров и исполнительных органов составляют нормативную ос-
нову эффективного менеджмента российских компаний. Следует за-
метить, что, по-видимому, ни одна российская корпорация не исполь-
зует полностью нормативную основу эффективного корпоративного
менеджмента. Отдельные примеры эффективного управления рос-
сийскими компаниями подтверждают тезис о необходимости макси-
мально полного использования заложенных в корпоративные модели
современных механизмов управления.
Работа общего собрания акционеров регламентируется Феде-
ральным законом «Об акционерных обществах» (ст. 47—63), уста-
вом акционерного общества и Положением об общем собрании акцио-
неров.
Общее собрание акционеров предоставляет обществу возмож-
ность ежегодно информировать акционеров о своей деятельности, до-
стижениях и планах, привлекать их к обсуждению и принятию реше-
ний по наиболее важным вопросам деятельности общества.
Для миноритарных акционеров годовое общее собрание зачастую
является единственной возможностью получить информацию о дея-
тельности общества и задать руководству вопросы, касающиеся уп-
равления им. Участвуя в общем собрании, акционер реализует при-
надлежащее ему право на участие в управлении обществом.
Необходимым условием доверия акционеров к обществу является
установление такого порядка проведения общего собрания, который
обеспечил бы равное отношение ко всем акционерам общества и не
был бы чрезмерно дорогим и сложным.
Неурегулированные законодательством, уставом или внутренними
документами общества вопросы, связанные с созывом и проведением
общего собрания, должны решаться исходя из необходимости обеспе-
чения прав и интересов акционеров.
216
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Все акционеры должны быть уведомлены о проведении общего со-
брания в срок, позволяющий им выработать позицию по вопросам по-
вестки дня, получить информацию о лицах, имеющих право участво-
вать в общем собрании акционеров, связаться с другими акционерами
и обсудить с ними вопросы повестки дня.
Закон предусматривает, что, за исключением особо оговоренных
случаев, сообщение о проведении общего собрания акционеров долж-
но быть сделано не позднее чем за 20 дней до назначенной даты. При-
нимая во внимание важность своевременного уведомления акционе-
ров о проведении общего собрания, обществу следует сообщать о нем
за 30 дней до его проведения.
Законом и постановлениями Федеральной комиссии по ценным бу-
магам (ФКЦБ) России определяется перечень информации, которую
необходимо предоставить акционерам при подготовке к проведению
общего собрания. Этот перечень может быть расширен уставом обще-
ства.
Подотчетность членов совета директоров, генерального директо-
ра, членов правления акционерам предполагает их право требовать
предоставления им письменных отчетов, а так?ке ответов на вопросы,
касающиеся различных аспектов деятельности общества. Единствен-
ной возможностью для многих акционеров получить квалифициро-
ванные ответы на интересующие их вопросы непосредственно от
должностных лиц является общее собрание акционеров. Поэтому
присутствие на этом собрании генерального директора, членов прав-
ления, а также членов совета директоров чрезвычайно важно, и обще-
ство дол?кно принять для этого все необходимые меры.
Совет директоров (наблюдательный совет) общества органи-
зует работу в соответствии с требованиями ст. 64—68 Федерального
закона «Об акционерных обществах», устава акционерного общества
и положения о совете директоров.
Отметим, что в тексте закона не приводится определений и не рас-
крываются особенности или отличительные черты совета директоров
и наблюдательного совета. В зарубежной практике существуют как
законодательно определенные функции, так и точное определение со-
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 217
вета директоров (англо-американская модель) и наблюдательного
совета (европейская модель). На практике следует трактовать функ-
ции и организацию деятельности совета директоров или наблюдатель-
ного совета в соответствии со ст. 64—68 Федерального закона «Об
акционерных обществах».
Определение стратегии развития общества и осуществление конт-
роля за деятельностью исполнительных органов требует квалифика-
ции и оперативности. Принятие решений по таким вопросам закон пе-
редает специальному органу, который создается акционерами —
совету директоров.
Закон предусматривает обязательное создание совета директоров,
на который возлагает часть руководства деятельностью общества и
которому отводит важную роль в обеспечении прав акционеров, а так-
же успешной финансово-хозяйственной деятельности общества и его
развития.
Закон возлагает на совет директоров обязанность определять при-
оритетные направления развития общества. Затем совет директоров
устанавливает основные ориентиры в деятельности общества на дол-
госрочную перспективу. В то же время эффективное следование ут-
вержденным приоритетным направлениям возможно только при ус-
ловии их конкретизации с учетом рыночной ситуации, финансового
состояния общества и других факторов, оказывающих влияние на его
финансово-хозяйственную деятельность. Такую конкретизацию це-
лесообразно проводить ежегодно в форме утверждения советом ди-
ректоров по представлению исполнительных органов финансово-хо-
зяйственного плана, в котором следует по крайней мере определять
планируемые расходы и доходы по каждому из направлений деятель-
ности. При этом степень детальности финансово-хозяйственного пла-
на должна позволять исполнительным органам общества проявлять
инициативу при осуществлении руководства текущей деятельностью.
Одной из важнейших функций совета директоров является обеспе-
чение соблюдения существующих в обществе процедур, в рамках ко-
торых осуществляется реализация прав акционеров. В целях осуще-
218
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ствления этой функции к компетенции совета директоров следует от-
нести назначение должностного лица, которое отвечает за соблюдение
указанных процедур — секретаря общества.
Совету директоров рекомендуется принимать все необходимые
меры для предотвращения и урегулирования конфликтов, возника-
ющих между акционерами и генеральным директором или членами
правления.
Эффективность деятельности исполнительных органов общества в
значительной степени зависит от квалификации высших должностных
лиц, поэтому необходимо создавать условия для привлечения к управ-
лению обществом высококвалифицированных специалистов.
Совет директоров должен пользоваться доверием акционеров.
В противном случае он не сможет эффективно работать и выполнять
возло?кенные на него функции. Привлечение лица к уголовной или
административной ответственности за определенные правонаруше-
ния позволяет усомниться в том, что такое лицо будет добросовестно
исполнять обязанности члена совета директоров. В связи с этим чле-
нами совета директоров общества не рекомендуется избирать лиц,
привлекавшихся к уголовной ответственности за преступления в
сфере экономической деятельности или за преступления против го-
сударственной власти, интересов государственной службы и служ-
бы в органах местного самоуправления, а также к ответственности
за административные правонарушения в области финансов и рынка
ценных бумаг.
Эффективность осуществления функций совета директоров тре-
бует независимости, по крайней мере части его членов, не только от
должностных лиц общества, но и от крупных акционеров, а также
крупных контрагентов общества. Такая независимость директоров
необходима для объективной оценки результатов деятельности ис-
полнительных органов и принятия обоснованных решений по тем
вопросам, где интересы генерального директора и членов правления
общества и акционеров могут расходиться.
При избрании членов совета директоров должно быть учтено мне-
ние всех акционеров, в том числе владеющих небольшим числом акций.
4.5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 219
Этой цели можно достичь только при избрании членов совета директо-
ров кумулятивным голосованием. Именно такой способ голосования по
кандидатурам в члены совета директоров и предусмотрен законом.
Закон требует, чтобы члены совета директоров при осуществлении
своих прав и исполнении обязанностей действовали в интересах обще-
ства, осуществляли свои права и исполняли обязанности добросовест-
но и разумно.
Состав акционеров общества, как правило, неоднороден. При этом
акционеры преследуют свои интересы, которые могут быть различными
и для реализации которых акционеры стремятся добиться избрания в
совет директоров своих кандидатов. Тем не менее члены совета дирек-
торов должны действовать в интересах общества, т.е. с учетом интере-
сов всех акционеров независимо от того, кем были предложены их кан-
дидатуры и кто из акционеров голосовал за их избрание.
Обязанность члена совета директоров действовать добросовестно
и разумно означает заботливость и осмотрительность при осуществ-
лении своих прав и исполнении обязанностей.
Члены совета директоров несут ответственность перед обществом,
что обязывает их при принятии решений, относящихся к их компетен-
ции, руководствоваться основными целями и интересами общества.
При этом, принимая такие решения, члены совета директоров долж-
ны отдавать предпочтение перспективам долгосрочных планов в
ущерб краткосрочным интересам.
Совет директоров возглавляется председателем. Председатель
должен организовать выработку наиболее эффективных решений по
вопросам повестки дня заседания совета директоров и при необходи-
мости свободное обсуждение этих вопросов, а также доброжелатель-
ную и конструктивную атмосферу проведения заседаний. Для этого
во внутренних документах общества рекомендуется предусмотреть
обязанность председателя принимать все меры по своевременному
предоставлению членам совета директоров информации, необходимой
для принятия решений по вопросам повестки дня, поощрять членов
совета директоров к свободному выражению своих мнений по указан-
ным вопросам и их открытому обсуждению, брать на себя инициативу
220 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
при формулировании проектов решений по рассматриваемым вопро-
сам, внимательно выслушивать предложения членов совета директо-
ров и принимать по ним мотивированные решения.
Необходимым условием эффективного осуществления функций
совета директоров является создание комитетов, которые предвари-
тельно рассматривали бы наиболее важные вопросы, относящиеся к
компетенции совета директоров, и предоставляли ему рекомендации
для принятия решений по таким вопросам. В обществе рекомендуется
создать комитеты по стратегическому планированию, по кадрам и
вознаграждениям, по урегулированию корпоративных конфликтов, а
при необходимости также и другие комитеты.
Исполнительные органы общества формируются в соответствии
со ст. 69—71 Федерального закона «Об акционерных обществах»,
уставом акционерного общества и положениями.
Исполнительные органы общества, к которым относятся коллеги-
альный исполнительный орган (правление) и единоличный исполни-
тельный орган (генеральный директор), являются ключевым звеном
структуры корпоративного управления. В то время как совет директо-
ров выполняет функции системы сдержек и противовесов в отношении
действий исполнительных органов, генеральный директор и члены
правления выполняют функцию контроля за руководителями среднего
звена, работающими в конкретных подразделениях общества.
Закон допускает возможность создания коллегиального испол-
нительного органа общества (правления, дирекции). При этом рас-
пределение компетенции между единоличным и коллегиальным ис-
полнительными органами он оставляет на усмотрение общества.
Такой подход основан на том, что руководство текущей деятельно
стыо предполагает необходимость решения ряда вопросов, которые
целесообразно рассматривать не единолично, а коллегиально. К их
числу следует отнести вопросы, выходящие за рамки обычной хозяй
ственной деятельности, и вопросы, решение которых может оказать
значительное влияние на общество.
К компетенции коллегиального исполнительного органа рекомеп
дуется отнести в первую очередь организацию разработки важнейших
4,5. Менеджмент коллегиальных органов управления компанией 221
документов общества — основных направлений деятельности и фи-
нансово-хозяйственного плана, а также утверждение внутренних до-
кументов общества по вопросам, отнесенным к компетенции испол-
нительных органов, одобрение сделок с недвижимостью, получение
кредитов, если совершение таких сделок не относится к обычной хо-
зяйственной деятельности.
К компетенции коллегиального исполнительного органа следует
отнести ряд вопросов по взаимодействию с филиалами и представи-
тельствами, дочерними обществами, а также иными организациями,
на которые общество может оказывать влияние.
Коллегиальному исполнительному органу целесообразно передать
утверждение правил внутреннего трудового распорядка, должностных
инструкций для всех категорий работников общества, внутреннего до-
кумента, регламентирующего наложение взысканий и применение по-
ощрений, а также рассмотрение и принятие решения о заключении кол-
лективных договоров и соглашений.
Деятельность общества осуществляется на основе финансово -
хозяйственного плана, ежегодно утверждаемого советом директоров.
Роль данного документа заключается в том, чтобы быть руковод-
ством при осуществлении текущей деятельности, а его исполнение —
главным критерием оценки исполнительных органов, ответственных
за руководство текущей деятельностью общества. Финансово-хозяй-
ственный план не ограничивает инициативу исполнительных органов,
однако исполнительный орган должен получить согласие совета ди-
ректоров на действия, которые выходят за рамки финансово-хозяй-
ственного плана. В связи с этим обществу рекомендуется во внутренних
документах определить процедуру согласования операций, которые вы-
ходят за рамки финансово-хозяйственного плана.
Генеральный директор и члены правления управляющей организа-
ции либо управляющий общества должны соответствовать требовани-
ям, рекомендуемым для членов правления (генерального директора).
Дополнительные требования могут быть предусмотрены внутренни-
ми документами общества.
Одним из эффективных средств обеспечения надлежащего испол-
нения лицом, осуществляющим функции единоличного исполнитель-
222
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
ного органа, и членами правления своих обязанностей является пре-
дусмотренная законом ответственность перед обществом за причи-
ненные по их вине убытки. Общество должно пользоваться правом
требовать возмещения убытков от указанных лиц не только для того,
чтобы возместить понесенные им потери, но также и для того, чтобы
стимулировать их исполнять свои обязанности надлежащим образом.
Резюме. Поскольку бизнес является целью функционирования
компании, то и бизнес-процессы являются основополагающими для
структуризации. Организационная структура — это проекция биз-
нес-процессов, а штатная структура определяется структурировани-
ем бизнес-процессов до уровня рабочего места. Структура системы
управления является надстройкой над указанными структурами и
должна соответствовать принципам эффективного корпоративного
менеджмента.
Контрольные вопросы
1. Какие структурные компоненты организации вы знаете? На-
сколько они взаимосвязаны?
2. Что является первичным в системе бизнес — организация? А в
соотношении бизнес-процессы — организационная структура?
3. Каковы требования к структуре управления организацией?
4. Каковы критерии классификации организационных структур
управления?
5. Каким образом оптимизация организационной структуры изме-
няет эффективность предприятия?
6. Каковы элементы организационной структуры компаний?
7. Какие организационные типы структур наиболее распростране-
ны в рыночной экономике? Опишите их.
8. Каковы особенности формирования матричной структуры уп-
равления? Опишите их преимущества и недостатки.
9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур
управления?
10. Каковы требования и принципы, положенные в основу проек-
тирования оргструктур?
Тесты
223
Тесты
1. Бизнес-моделирование — это:
а) моделирование управленческих процессов на базе информаци-
онных технологий;
б) моделирование производственных процессов;
в) моделирование предпринимательской деятельности.
2. Бизнес-операция — это:
а) преобразование бизнеса;
б) совокупность действий, составляющих один завершенный цикл
бизнес-деятельности;
в) специальное предпринимательское действие, характеризующе-
еся повышенным риском.
3. Бизнес-процесс — это:
а) процессы предпринимательской деятельности (в отличие от уп-
равленческой);
б) структурированная, логически замкнутая (начало — процесс —
результат) последовательность действий по выполнению определен-
ного вида деятельности;
в) характеристика предпринимательских (коммерческих) видов
деятельности в отличие от некоммерческих.
4. Входом бизнес-процесса является:
а) необходимые ресурсы;
б) указание руководства;
в) бизнес-процесс может не иметь входа.
5. Клиент процесса — это:
а) потребитель результата процесса;
б) основной исполнитель процесса;
в) руководитель предприятия.
6. Совершенствование бизнес-процессов осуществляется:
а) специальными внешними специалистами-консультантами;
б) самим исполнителем (исполнителями) процесса в рамках по-
вседневной деятельности;
в) командой по совершенствованию процессов, состоящей из со-
трудников и консультантов.
224 Глава 4. Корпоративные организационные структуры
7. Организационная структура является результатом:
а) кадрового планирования;
б) стратегий и целей деятельности организации;
в) оптимизации структуры функциональных и управленческих
связей при осуществлении бизнес-процессов с целью повышения эф-
фективности результатов деятельности организации.
8. Проектирование организационной структуры — это:
а) создание новой организации;
б) формирование штатного расписания в рамках управления персо-
налом;
в) процесс нахождения соответствия между ключевыми элемента-
ми организации (структура, персонал, системы решений и поощре-
ний, неформальная организация и организационная культура и пр.) и
ее стратегией.
9. Стратегическая единица бизнеса — это:
а) подразделение организации, занимающееся выработкой страте-
гических планов развития бизнеса;
б) структурное подразделение организации, отвечающее за дея-
тельность в определенной, важной для предприятия, области хозяй-
ствования;
в) подразделение, которое предполагается развивать в первую
очередь для реализации стратегии развития организации.
10. Организационное моделирование — это:
а) моделирование деятельности организации;
б) модель распределения полномочий и ответственности;
в) способ моделирования бизнес-процессов в организации.
Анализ ситуаций
1. Бнзнес-процессы оформления и исполнения приказа в
организации
Бизнес-процессы формирования и прохождения приказа по основ-
ной деятельности на предприятии включают следующие операции.
Подготовка и оформление проекта приказа.
Подготовка проекта приказа.
Анализ ситуаций
225
Оформление проекта приказа.
Подписание проекта приказа.
Согласование проекта приказа.
Передача проекта приказа в службу управления делами.
Проверка правильности оформления проекта приказа.
Корректировка проекта приказа.
Проставление реквизита.
Подписание проекта приказа.
Регистрация приказа.
Регистрация приказа.
Проставление реквизита.
Исполнение и контроль исполнения приказа.
Размножение приказа.
Заверение размноженных копий приказа.
Рассылка приказа (копий) исполнителям.
Постановка приказа на контроль.
Проверка своевременного получения приказа (копий) исполните-
лями.
Исполнение приказа.
Проверка и регулирование исполнения приказа.
Доклад руководителю предприятия о выполнении приказа.
Согласование изменения сроков и порядка исполнения приказа.
Изменение сроков и порядка исполнения приказа.
Завершение исполнения приказа.
Перенос исполненного приказа в дело.
Возврат исполненного приказа в службу управления делами.
Запись об исполнении приказа.
Снятие исполненного приказа с контроля и подшивка его в дело.
Вопросы для анализа
1. Все ли операции учтены в указанном перечне? Сравните данный
перечень с принятой в вашей организации практикой.
2. Можете ли вы нарисовать схему последовательности формиро-
вания и исполнения приказа с учетом возможных разветвлений про-
цесса и корректировок?
15 - S780
226
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
2. Анализ методов управления в американских компаниях
Пример 1. Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продук-
цией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стан-
дартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал
три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании
предприняло меры по совершенствованию организации производства.
Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее
продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Большая
часть деталей стали взаимозаменяемы. Был сокращен штат заводских
инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован.
Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и конт-
ролеров качества, сократив число управленческих уровней между ра-
бочими и менеджером с трех до одного.
Функции организации производства на рабочих местах, контроля
качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим,
которых объединили в бригады до 20 человек. Результат: эффектив-
ность производства возросла на 20%, производственные расходы сни-
зились на 30%, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.
Пример 2. Фирма АТТ производит средства связи. Процесс
разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последова-
тельных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу про-
изводственникам, те — в отдел маркетинга для реализации изделия
на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного ап-
парата уходило два года. Руководством компании была поставлена
задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.
Для этого были созданы группы, включающие от шести до 12 чело-
век каждая, в том числе проектировщиков, производственников и
специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя
ответственность за решения комплекса задач (конструкция, дизайн,
технологичность, стоимость изделия).
Новый подход к организации производства позволил компании со-
кратить разработку модели до одного года, т.е. в два раза, уменьшив
при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество.
Литература
227
Пример 3. Корпорация «Моторола» занимается изготовлением
средств связи. Одним из видов продукции является электронный на-
ручный бипер, подающий звуковой сигнал его владельцу и показыва-
ющий на дисплее номер телефона. Корпорация спроектировала и по-
строила автоматизированный завод по изготовлению биперов за
полтора года вместо обычных трех. Основой успеха было установле-
ние точных сроков выполнения работ и жесткого контроля за их со-
блюдением. Раньше корпорация приступала к выпуску биперов через
три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный за-
вод может изготовить и отправить бипер всего через два часа после
того, как поступает заказ.
Вопросы для анализа
1. Что общего в организации и управлении производством трех
американских компаний?
2. В чем вы видите основную причину их эффективной деятель-
ности?
3. Какие эффективные методы используют американские фирмы в
своей деятельности?
Литература
1. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов / под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д„ Олъдерогге Н. Г. Эффективный
менеджмент: учеб, пособие. М.: Высшая школа, 2002.
3. Организационный инжиниринг: учеб, пособие. М.: ПРИОР,
1999.
4. МаркаД. А., Макгоуэн К. Методология структурного анализа
и проектирования (SADT). http://acdwp.narod.ru/rukl.htm, http://
zareg.newmail.ru / prteoria.htm.
5. Верников Г. Основные методологии обследования организа-
ций. Стандарт IDEF0// ReadMe, 2000.
6. Mayer R. J., Menzel С. P., Painter M. K. deWitte P. S., et al.
Information Integration For Concurrent Engineering (IICE). IDEF3
15’
228
Глава 4. Корпоративные организационные структуры
Process Description Capture Method Report. Wright-Patterson Air
Force Base, Ohio: Air Force Materiel Command, 1995. P. 235.
7. National Institute of Standards and Technology. Integration
Definition For Function Modeling (IDEFO). Washington : Draft Federal
Information, 1993. P. 116.
8. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. M.: Финансы
и статистика, 2001.
9. Управление проектами: учеб, пособие для вузов / под ред.
И. И. Мазура. М.: Экономика, 2001.
10. Управление проектами: справ, пособие / под ред. И.И. Мазу-
ра и В. Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.
И. Пособие по корпоративному управлению. Ч. 1—6/Подготов-
лено и опубликовано Международной финансовой корпорацией и
Министерством торговли США, 2005.
12. Принципы корпоративного управления Организации экономи-
ческого сотрудничества и развития. Париж, 1999, 2004.
13. Могилевский С. Д., Самойлов И. А. Корпорации в России.
Правовые аспекты и основы деятельности. М.: Дело, 2006.
14. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело,
2006.
15. Кочетков Г. Б., Супян В.Б. Корпорация. Американская мо-
дель. СПб.: Питер, 2005.
16. Шеин В. И., Жуплев А.В., Володин А. А. Корпоративный
менеджмент: опыт России и США. М.: Новости, 2000.
17. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-
холдинг, 2003.
18. Corporate governance. Executive MBA Series. The Mcgraw-hill,
2003.
19. CORPORATE BOARDS. New Strategies for Adding Value at
the Top. Jossey-Bass, San Francisco, 2001.
Российские и международные web-сайты с информацией для
руководителей корпораций
1. Российские:
• www.nccg.ru Национальный совет по корпоративному управле-
нию;
Литература
229
• www.amr.ru Ассоциация менеджеров России;
• www.rid.ru Российский институт директоров;
• www.fedcom.ru Федеральная служба по фондовым рынкам;
• www.ismm.ru Институт фондового рынка и менеджмента;
• www.nand.ru Ассоциация независимых директоров;
• www.corp-gov.ru Ассоциация по защите прав инвесторов;
• www.iclg.ru Институт корпоративного права и управления.
2. Международные:
• www.gcgf.org Глобальный форум по корпоративному управ-
лению;
• www.ifc.org Международная финансовая корпорация;
• www.ecgi.org Европейский институт корпоративного управ-
ления;
• www. oecd. org /daf / governance /principles ,htm Организация эко-
номического сотрудничества и развития.
• www.oecd.org/ccnm Центр по сотрудничеству со странами, не
входящими в ОЭСР — CCNM.
ГЛАВА шя
<Э ОСНОВНЫЕЭЛЕМЕНТЫ
КОРПОРАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
5.1. Методы корпоративного управления
Решение задач корпоративного управления осуществляется с ис-
пользованием различных методов. Методы, или технологии, управле-
ния включают:
• систему правил и процедур (инструментов) решения раз-
личных задач управления с целью обеспечения эффективного
развития корпорации;
• совокупность приемов и способов воздействия на управля-
емый объект для достижения поставленных компанией целей.
Через методы управления реализуется основное содержание управ-
ленческой деятельности. Решая ту или иную задачу менеджмента, ме-
тоды служат целям практического управления, предоставляя в его рас-
поряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты
времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
Множественность методов менеджмента и разные подходы к их
классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут
более эффективны при решении конкретных управленческих задач.
Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует
упорядочения всей их совокупности путем классификации по опреде
ленным критериям.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их на
правленность, содержание и организационную форму.
Направленностъ методов управления ориентирована на систему
(объект) управления (сотрудник, отдел, подразделение, компания
и т.д.).
Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
5.1, Методы корпоративного управления 231
Организационная форма — воздействие на конкретно сложив-
шуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или
косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий)
воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить,
что в экономической литературе нет единого толкования содержания,
объекта воздействия и классификации методов управления.
Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости
от их содержания, направленности и организационной формы, что
отражает, по сути, административное, экономическое и социальное
воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по
способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы уп-
равления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном
динамическом равновесии.
Классификация методов управления приведена в табл. 5.1.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления оп-
ределенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и
направленность, и организационная форма. В связи с этим можно вы-
делить следующие методы управления:
• организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников.
Организационно-административные методы управления —
это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязатель-
ный характер и основанные на дисциплине, ответственности, власти,
принуждении. К числу организационно-административных мето
дов относят:
• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.
Классификация методов, используемых в корпоративном управлении
Таблица 5.1
Классификационный признак Классификационная группировка
1. По типам методик 1.1. Функциональные 1.2. Инструментальные
2. По объекту управления 2.1. Подсистемы корпо- ративного менеджмента 2.2. Функции корпора- тивного менеджмента 2.3. Управленческие решения
3. По направлениям воздействия 3.1. Коллективы и отдельные работники 3.2. Методология решения задач
3.1.1. Эко- номические методы 3.1.2. ОР- ганизаци- ОННО-- админист- ративные методы 3.1.3. Со- циально- психологи- ческие ме- тоды 3.2.1. Мо- делирование решений 3.2.2. Системный анализ 3.2.3. Инструмен- тальные методы
4. По характеру воздействия 4.1. Организационно- административные 4.2. Экономические 4.3. Социально-психологические
4.1.1. Орга- низаци- онное проек- тирова- ние 4.1.2. Регла- менти- рование 4.1.3. Нор- миро- вание 4.2.1. Из- менение экономи- ческого ме- ханизма 4.2.2. Си- стема опла- ты труда 4.3.1. Моти- виро- вание 4.3.2. Ре- гулирова- ние систе- мы отно- шений 4.3.3. Социаль- ное пла- нирова- ние 4.3.4. И др.
Окончание табл. 5.1
Классификационный признак Классификационная группировка
5. По видам инструмен- тальных методик 5.1. Моделирование 5.2. Инструментальные методы 5.3. Экспертные методы
5.1.1. Эконо- мико- матема- тиче- ские методы 5.1.2. Сис- тем- ный анализ 5.1.3. Ими- тацион- ное мо- делиро- вание 5.2.1. Систе- ма уп- равле- ния по целям мво 5.2.2. Систе- мы и мето- дики PAT- TERN 5.2.3. Систе- мы и мето- дики PERT 5.3.1. Круг- лый стол 5.3.2. Мозго- вая атака 5.3.3. Дельфи 5.3.4. Труп- повая оценка 5.3.5. и др.
234
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Организационно-административные методы, как правило, реали-
зуются в форме:
• приказа;
• постановления;
• распоряжения;
• инструкции;
• команды;
• программы действий и мероприятий;
• рекомендации.
Организационно-административные методы оказывают прямое
воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за
их выполнением, систему административных средств поддержания
трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организацион-
ную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются
правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, ос-
новными целями которого являются: правовое регулирование трудо-
вых отношений, укрепление законности, защита прав и законных ин-
тересов компании и ее работников в соответствии с законодательными
актами.
Экономические методы управления — это система приемов и
способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соиз-
мерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санк-
ции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, при-
быль, цена).
В качестве основного метода менеджмента здесь выступает систе-
ма заработной платы и премирования, которая должна быть макси-
мально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату
труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятель-
ности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей
компании.
Экономические методы включают также методы воздействия на
коллективы работников, в том числе хозрасчет, ценообразование, фи-
нансирование и пр.
5.1. Методы корпоративного управления
235
В отличие от организационно-административных экономические
методы руководства предполагают разработку общих и частных пла-
ново-экономических показателей и средств их достижения.
Это своего рода экономический механизм в хозяйственных от-
ношениях. В результате повышения действенности экономических
рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых тру-
довой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе
не столько административным влиянием (приказами, директива-
ми, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием.
На основании экономических методов управления должны разви-
ваться и укрепляться организационно-административные и соци-
ально-психологические методы, повышаться профессионализм и
культура их применения.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воз-
действия определяются спецификой управляемой системы (компа-
нии). В соответствии с этим в управленческой практике эконо-
мические методы руководства чаще всего выступают в следующих
формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финан-
сирование.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли
экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать органи-
зационно-административные методы воздействия, которые за счет
централизации управления помогают выполнять напряженные плано-
вые задания.
Социально-психологические методы управления. Социально-
психологические методы представляют собой совокупность специ-
фических способов воздействия на личностные отношения и связи,
возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные про-
цессы, протекающие в них. Они основаны на использовании мо-
ральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью
психологических приемов с целью превращения административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это
достигается посредством приемов, которые носят личностный ха-
236
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
рактер (личный пример, авторитет и т.д.). К основным социально-
психологическим методам относятся мотивирование исполнителей,
социальное планирование, регулирование межличностных и меж-
групповых отношений, создание и поддержание морального климата
в коллективе.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого
ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с
их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работни-
ков поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целя-
ми и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о
том, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% за-
висит от его профессиональных знаний, на 85% — от умения рабо-
тать с людьми.
Социально-психологические методы руководства требуют, что-
бы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие ис-
пользовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельно-
сти руководителя в этом направлении зависит от того, насколько
правильно он применяет различные формы социально-психологи-
ческого воздействия, которые в конечном счете сформируют здоро-
вые межличностные отношения. В качестве основных форм такого
воздействия можно рекомендовать планирование социального раз-
вития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и
формирования личности, экономическое соревнование, критику и
самокритику, постоянно действующие производственные совеща-
ния, которые выступают как метод управления и как форма участия
трудящихся в управлении.
Инструментальные методы управления — система методик,
правил и процедур (инструментов) решения различных задач управ-
ления с целью обеспечения эффективного развития компании. Инст-
рументальные методы включают:
• экономико-математическое моделирование, которое позво-
ляет сформулировать проблему в виде математической задачи.
Основными являются модели математического программирова-
5.1. Методы корпоративного управления 237
ния, теории графов, балансовые модели, модели теории вероят-
ностей и математической статистики, теории игр и др.;
• методы на основе системного анализа, которые используют-
ся для решения слабо структурированных проблем, характери-
зующихся существенной неопределенностью. Эти методы
включают формальные и неформальные (эвристические) моде-
ли, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов
модели, в том числе: методы сценариев, графов и деревьев ре-
шений, лингвистические и др.;
• имитационное моделирование, основанное на построении мо-
делей, имитирующих решение задач, принятие решений, анализ
ситуаций, и представляющее собой информационную систему,
включающую совокупность логико-лингвистических и матема-
тических моделей и методов, необходимые технические сред-
ства, программное, информационное и организационное обес-
печение.
Для подробного изучения этих методов рекомендуем обратиться к
специализированным изданиям.
Информационные и коммуникационные методы являются важ-
нейшими в корпоративном менеджменте. Его эффективность зависит
от того, насколько успешно менеджеры, персонал компании исполь-
зуют свой потенциал и информационные технологии для реализации
целей компании и бизнеса.
Одним из основных процессов обеспечения совместной деятельно-
сти персонала компании являются развитые коммуникации, т.е. про-
цессы передачи информации от одного человека другому. Анализ
деятельности в современных компаниях показывает, что от 50% (для
рядовых сотрудников) до 80% (для руководителей) рабочего време-
ни уходит на коммуникации. Поэтому эффективность коммуникаций
является одним из основных источников эффективной работы всей
компании.
В табл. 5.2 приведены характеристики отдельных видов коммуни-
каций.
238
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.2
Характеристики видов коммуникаций персонала
Метод Характеристики Качество передачи Область эффективного использования
Обратная связь Каналы
Личная беседа Немедлен- ная Аудио и визуаль- ный (невер- бальный) Очень высокое Сложная коммуникация, требующая двусторонней связи
Телефон- ный раз- говор Быстрая Аудио Высокое Коммуникация, требу- ющая двусторонней связи
Документ, направлен- ный адре- сату Медлен- ная Визуаль- ный (вер- бальный) Ограни- ченное Четкая и рациональная коммуникация
Общий документ Очень медленная (часто от- сутствует) Визуаль- ный (вер- бальный) Низкое Официальная коммуника- ция на организационном уровне
Устная коммуникация является наиболее эффективной с точки
зрения привлечения и сохранения внимания получателя информации, а
также получения обратной связи. В то же время устная коммуникация
не позволяет отправителю послания в полной мере контролировать его
содержание, сопряжена со значительным уровнем помех в системе.
Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень
чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном
виде в течение неопределенного времени, что является очень важным
для реализации функции управленческого контроля, а также дает воз-
можность получателю информации уточнять ее неограниченное число
раз.
В табл. 5.3 приведены типы внутриорганизационных коммуни-
каций.
5.1. Методы корпоративного управления
239
Таблица 5.3
Внутриорганизационные коммуникации
Тип Примеры Основные средства
Сверху вниз Миссия компании Годовой бизнес-план Процедура приема на работу Приказ о реорганизации и сокра- щении численности Аттестационная оценка Журнал компании Письменные приказы и меморандумы Устные распоряжения Выступления Видеоконференции Публикации Электронные средства
Снизу вверх Финансовый отчет Отчет о выполнении личных целей Аналитическая записка Рационализаторское предложение Жалоба Письменный меморан- дум Электронные средства Встреча один на один Служебная записка Телефонный разговор
Горизон- тальная Предложение о совместных действиях Аналитическая записка Предоставление данных для другого отдела Координационные совещания Электронные средства Письменный меморан- дум Совещание Встреча один на один Телефонный разговор
Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении
компанией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способ-
ность сотрудников выполнять свои производственные функции и, сле-
довательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее
главная цель — предоставление информации о том, что (как, когда,
где) должны делать сотрудники компании. Поэтому основными фор-
мами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, пред-
писания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуни-
кации сверху вниз является оценка работы сотрудников за прошедший
период, методы которой подробно рассматриваются в гл. 6.
Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информа-
ционную роль: для принятия решений руководителям всех уровней не-
240
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
обходимо знать о положении дел на местах. Большинство современ-
ных компаний имеет формализованную систему статистических и ана-
литических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между
тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого
от последнего создают объективную угрозу искажения информации.
Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают не-
достатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению,
могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В ре-
зультате предоставления искаженной информации страдает качество
принимаемых руководителями решений и снижается эффективность
управления компанией. Традиционными методами контроля качества
предоставляемой снизу информации являются сбор данных из незави-
симых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основа-
ны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации
будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным
является создание атмосферы доверия между руководством и сотруд-
никами компании, которая может возникнуть при условии эффектив-
ной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и
вовлечение рядовых сотрудников в управление компанией.
Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотруд-
никами, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителя-
ми генерального директора, руководителями отделов кадров и продаж,
инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонталь-
ной коммуникации является обмен информацией для координации
действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации произ-
водственного поведения и реализации целей компании. Значение это-
го вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются ко-
личество иерархических уровней в компании и время, отпущенное на
принятие управленческих решений, обе эти тенденции четко просле-
живаются в современном мире.
Эффективность внутриорганизационной коммуникации (то, на-
сколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы —
финансовые, человеческие, материальные — способствуют реализации
5,1, Методы корпоративного управления 241
целей) зависит от множества факторов, которые могут быть подразде-
лены на две большие группы: индивидуальные и организационные.
Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано
с сотрудниками компании, их способностью и желанием участвовать в
информационном обмене. Исследования показывают, что существует
ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров),
снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного со-
трудника (табл. 5.4).
Таблица 5.4
Коммуникационные барьеры
Коммуникаци- онный барьер Причины Примеры
Различие в вос- приятии Люди интерпретируют информацию на ос- новании своего опыта, положения в органи- зационной иерархии и т.д. Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования Аттестационная оценка сотруд- ника и его руководителя
Семантика Использование специ- ального жаргона или диалекта Переписка между отделом про- даж и конструкторским бюро Совещание-встреча финансо- вого директора с начальниками цехов
Субъективная оценка Оценка отправителя получателем на осно- вании прошлого опыта Отсутствие прогресса в реали- зации проекта из-за неэффек- тивной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным
Навыки комму- никации Отсутствие специаль- ного обучения Неспособность директора филиала подготовить аналити- ческий отчет Невладение компьютером представителя по продажам
16 - S780
242
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Окончание табл. 5.4
Коммуникаци- онный барьер Причины Примеры
Культурные различия Различие в ценностях, традициях, воспитании Конфликт между американским руководителем и французским подчиненным, опоздавшим на 10 минут на совещание
Информационные и коммуникационные системы являются бази-
сом применения всех методов и технологий менеджмента. Централь-
ная задача проектирования эффективных информационных и комму-
никационных систем — улучшение информированности лиц, прини-
мающих решения (ЛИР).
Информационные технологии, т.е. способы осуществления комму-
никаций и обработки информации, базируются на компьютерных и
некомпыотерных методах. Классификация информационных техно-
логий представлена на рис. 5.1. Компьютерные информационные тех-
нологии объединяются в корпоративные информационные системы,
рассмотренные в п. 5.5.
Использование новых информационных технологий, обеспечение
компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов явля-
ется обязательным элементом деятельности любой компании. Инфор-
мационные технологии опираются на методы моделирования бизнес-
процессов и организационной структуры (см. гл. 4).
Рис. 5.1. Классификация информационных технологий
5.2, Процессы принятия решений
243
5.2. Процессы принятия решений
Процесс управления — деятельность объединенных в определен-
ную систему субъектов управления, направленная на достижение це-
лей компании путем реализации определенных функций с использова-
нием методов управления.
Как правило, процессы управления компанией очень многообраз-
ны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого
числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из
общих функций управления, которые объединяются в циклы управле-
ния (рис. 5.2).
Решение — центральный момент всего процесса управления.
Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие
решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения
(планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках
перспективного планирования принимаются основополагающие ре-
шения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, орга-
низации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов
принимаются решения в узком смысле (как делать?), хотя такая гра-
ница является условной.
На практике проблема принятия решения специфична: давят сро-
ки, недостаток квалификации или информации для решения, нена-
дежность методов, склонность менеджеров к рутине, разногласия
между ЛПР. Классификация управленческих решений приведена в
табл. 5.5.
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами компа-
ний, можно классифицировать следующим образом:
• ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
• решения средней сложности (текущие уточнения области дея-
тельности, решения под стрессом и при давлении сроков, реше-
ния в исключительных случаях);
• инновационные и определяющие решения.
244
Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
Рис. 5.2. Цикл управления
Таблица 5.5
Классификация управленческих решений
Классификационный признак Г руппировка
По объекту решения Ориентированные на цели или средства; основополагающие структурные или ситуационные
По надежности исходной инфор- мации На основе надежной информации; рисковые и ненадежные
По срокам действия последствий Долго-, средне-, краткосрочные
По связи с иерархией планиро- вания Стратегические; тактические; опера- тивные
По частоте повторяемости Случайные; повторяющиеся; рутин- ные
5.2. Процессы принятия решений
245
Окончание табл. 5.5
Классификационный признак Г руппировка
По производственному охвату Для всей компании; узкоспециали- зированные
По числу решений в процессе их принятия Статические; динамические; одно- и многоступенчатые
По лицам, принимающим решение Единоличные; групповые; со сто- роны менеджеров; со стороны ис- полнителей
По учету изменения данных Жесткие; гибкие
По независимости Автономные; дополняющие друг Друга
По сложности 11ростые; сложные
Процесс принятия решения определяется в значительной мере чет-
костью его структуры.
Решение с четко выраженной структурой характеризуется наличи-
ем данных, методов решения, ограниченного набора альтернатив, мето-
дов оценок риска и целей. Слабо структурированное решение основано
на субъективных оценках, неформализуемых представлениях отдель-
ных участников принятия решения, неопределенности внешней среды.
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвя-
занного набора этапов и подэтапов процесса решения (табл. 5.6).
В каждом конкретном случае этот процесс будет, естественно, уточ-
нен и индивидуализирован.
Реальные процессы принятия решений могут быть осложнены сле-
дующим образом:
• подэтапы могут проходить не в такой очередности, срываться,
перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям,
параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем реше-
ние сложнее;
• ограниченный объем информации ограничивает рациональ-
ность решения, растет роль интуиции;
246
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.6
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Фаза Содержание фазы
1. Сбор информа- ции о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой компании 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и оп- ределение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирова- ние целей решения проблемы 3.1. Определение целей компании 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка ва- риантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимо- действующими службами 7.3. Утверждение решения
5.2. Процессы принятия решений
247
Окончание табл. 5.6
Фаза Содержание фазы
8. Реализация ре- шения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализован- ного решения
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор
решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетво-
ряющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют
порядок прохождения под этапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и
процесс принятия решений, влияя на их качество.
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства
менеджеров:
• априорное определение лица, принимающего решение к испол-
нению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• постановка целей и расстановка приоритетов;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения.
Классификация распределения полномочий на принятие решений
представлена в табл. 5.7.
248
Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.1
Классификация распределения полномочий
Класси фикаци - онный признак Г руппы Содержание
Делегирование Высокое делегирование Текущие производственные во- просы полномочий решения о сбыте продукции
Ограниченное делегирование Решения по инвестициям в пре- делах бюджета; решения о персо- нале
Централизация решения Высокая центра- лизация Решения по инвестициям; финан- совые решения; персональные назначения в высшем руководстве
Ограниченная централизация Решения по НИОКР
Делегирование и централизация принятия решения могут иметь
разные последствия (табл. 5.8).
Таблица 5.8
Последствия делегирования и централизации решений
Результат Преимущества делегирования. Недостатки централизации Недостатки делегирования. Преимущества централизации
Успех компании Улучшение результатов из-за повышения ответст- венности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квали- фикация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений Высшее руководство мо- жет сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Недостаточная однород- ность принимаемых ре- шений Однородность централи- зованного решения
5,3. Корпоративная культура
249
Окончание табл. 5.8
Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации
Далекие от реальности решения центра Проблема квалификации низших уровней управле- ния Длительный процесс осу- ществления решений
Загрузка менеджмента Разгрузка верхних уров- ней Ненужность штабов Разгрузка путей комму- никации Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема реше- ний
Координация Самоопределение подчи- ненных уровней управ- ления Их собственная ответст- венность Вмешательство высшего звена лишь в исключи- тельных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями уп- равления Повышение необходимо- сти контроля
Социально-психо- логические эффекты Дополнительные возмож- ности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менед- жеров Переживание за успех, удовлетворенность Перепоручения подчинен- ным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответствен- ности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руко- водства
5.3. Корпоративная культура
Эффективность деятельности компании в значительной мере опре-
деляется такими основными факторами, как производственные мощ-
250 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
ности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития.
Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпора-
тивная культура, которая выступает в качестве условной системы, со-
стоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодей-
ствие и согласованность членов коллектива, управленческого звена,
структурных подразделений и ключевых факторов развития компа-
нии. Корпоративную культуру называют еще организационной, далее
эти термины будут употребляться как синонимы.
Корпоративная (организационная) культура — интегральная,
достаточно регламентированная, данная на языке определенной типо-
логии характеристика компании, которая включает такие аспекты, как:
• принятые и разделенные всеми работниками нормы;
• принципы, способы распределения власти;
• принятый в компании стиль руководства, сплоченность и свя-
занность работников компании;
• характерные способы организации протекания взаимодействия
(т.е. процессов — координации, коммуникации, деятельности
по разрешению конфликтов и принятию решений, налажива-
нию внешних связей);
• организация ролевого распределения;
• система ценностей, образцы поведения, способы оценки ре-
зультатов, типы управления.
В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те
идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются чле-
нами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в за-
висимости от того, что лежит в основе: интересы компании в целом или
интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.
Из ценностей вытекают стили поведения, общения, деятельности.
Корпоративная (организационная культура) по сути является суб-
культурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в
государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства на-
ряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое
место занимают социально-психологические факторы и уровень раз
вития общества.
5.3. Корпоративная культура 251
Правильно сформулированную и построенную корпоративную
(организационную) культуру следует рассматривать как мощный
стратегический инструмент, позволяющий координировать усилия
всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для
достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии.
Организационная культура воплощает исповедуемые компанией
ценности как общечеловеческие, так и профессиональные. В насто-
ящее время растет интерес к организационной культуре как к феноме-
ну, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Организаци-
онная культура является мощным стратегическим инструментом,
позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.
Специфические культурные ценности компании могут касаться
следующих вопросов:
• предназначение компании и ее «лицо» (высшее качество, ли-
дерство в своей отрасли, дух новаторства);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или
лицу, уважение старшинства и власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (пол-
номочия отдела кадров, важность постов различных вице-пре-
зидентов, роли разных отделов);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к
индивидуальным правам, обучение и возможности повышения
квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
• роль женщин в управлении и на других должностях;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должно-
сти;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультатив-
ный или стиль сотрудничества, использование комитетов и це-
левых групп);
• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем
проводятся консультации);
• распространение и обмен информацией (сотрудники информи-
рованы хорошо или плохо);
252
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
• характер контактов (предпочтение личным или письменным
контактам, возможность контактов с высшим руководством);
• характер социализации (кто общается с кем во время и после
работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или
идти на компромисс, участие высшего руководства);
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осу-
ществляется, как используются результаты);
• отождествление с компанией (лояльность и целостность, дух
единства, удовольствие от работы в компании).
Различают следующие типы корпоративных культур.
1. «Культура власти». В данной культуре компании особую роль
играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источни-
ка власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в рас-
поряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода
культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестни-
цы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданно-
сти. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать
на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать
их исполнение.
2. «Ролевая культура». Характеризуется строгим функциональ-
ным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип ком-
паний функционирует иа основе системы правил, процедур и стандар-
тов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее
эффективность. Основным источником власти являются не личные ка-
чества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая
компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован и
первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффек
тивность деятельности компаний с такой культурой во многом опреде
ляется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным
групповым эффектом. Большими властными полномочиями в такт
5.3. Корпоративная культура
253
компаниях обладают те, кто в данный момент является экспертом в
ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количе-
ством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда си-
туативные требования рынка являются определяющими в деятельно-
сти компании.
4. «Культура личности». Компания с данным типом культуры
объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того чтобы
они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на
близости к ресурсам, профессионализме и способности договаривать-
ся. Власть и контроль носят координирующий характер.
В условиях трансформирующейся отечественной экономики целе-
сообразно применять в компаниях основные положения таких типов
организационной культуры, как «культура власти» и «культура зада-
чи». «Культура власти» в качестве источника власти предполагает
эффективное использование и перераспределение руководителем
имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической струк-
туры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критери-
ям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры
позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и
реализовывать решения. «Культура задачи» ориентирована на реше-
ние поставленных задач и реализацию разработанных проектов.
Имидж компании, который существует в сознании сотрудни-
ков, — это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиен-
тов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотруд-
ников, — это внешний образ компании.
Формироваться имидж начинает сразу же, как только компания
выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у ру-
ководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать воз-
никающий образ и целенаправленно его корректировать в желатель-
ном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще
всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отри-
цательные, из-за чего об одной и той же компании мы порой слышим
Противоположные мнения.
254
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Как только руководство компании задается вопросами: какие мы?
Чем отличаемся от конкурентов? Какими средствами можем при-
влечь другие группы потребителей? — можно говорить о начале спе-
циального формирования имиджа.
Этот процесс включает в себя несколько этапов:
• сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся
имидж. Для этого используют различные методы диагностики,
в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы;
• на следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося
имиджа. Положительными чертами имиджа являются те, кото-
рые способствуют решению задач, а отрицательными — те, ко-
торые мешают решать поставленные задачи;
• очередной этап работы с имиджем предполагает определение
мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия
положительных. На этом этапе составляется программа работы
с имиджем, которая впоследствии и реализуется.
Образ компании появляется в сознании потребителей под воздей-
ствием различных контактов с ней, как непосредственного общения с
сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посеще-
ния выставок, презентаций.
Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры оз-
начают правила, которые принято выполнять и которые обеспечивают
решение трех задач:
• воспроизводство технологии;
• фильтрацию типовых ошибок на любой функции;
• создание корпоративной культуры.
Типовой перечень фирменных стандартов, которые обычно со-
ставляются в компаниях, включает следующие стандарты.
1. Отношение к клиенту
• Стандарты разговора по телефону.
• Стандарты приветствия.
• Стандарты ведения диалога.
• Стандарт выхода из затянувшейся беседы.
5.3. Корпоративная культура
255
• Стандарты общения со сложным клиентом.
• Стандарты расчета с клиентом.
• Стандарты повторного посещения (стандарты поведения с
постоянными клиентами).
• Стандарты прощания.
• Стандарты поведения персонала в конфликтной ситуации, на-
пример, с «тяжелым» клиентом.
Примечание. В помощь при составлении этой группы стандартов пред-
лагается:
• прорисовать цепочку действий клиента, например: узнал — позво-
нил — пришел — оплатил — получил товар на выдаче либо с достав-
кой на дом — пришел с претензией (по поводу поломки) — порекомен-
довал магазин другим;
• прорисовать цепочку действий компании, опираясь на цепочку действий
клиента (т.е. что должны сделать сотрудники компании, чтобы клиент
на своем пути не встречал препятствий). Например: сообщили — отве-
тили на звонки — пригласили — встретили — показали — убедили —
приняли деньги — выдали товар — доставили на дом — исправили
поломку либо вернули деньги, либо заменили товар — сделали нечто,
чтобы клиент порекомендовал магазин другим.
2. Отношения с коллегами
• Стандарты упрощения работы коллег.
• Стандарты введения в коллектив нового сотрудника.
• Стандарты обучения коллег.
• Стандарты взаимозаменяемости коллег.
• Стандарты общения с коллегами при заказчике.
• Стандарты поведения в конфликтной ситуации с коллегами.
• Стандарты отношений с подчиненными и руководителями.
3. Внешняя среда
• Стандарты сквозного прохода информации из внешней среды и
доведения ее до сведения коллег.
• Стандарты неразглашения конфиденциальной информации.
• Стандарты представления компании от своего имени.
• Стандарты защиты сферы интересов компании.
256 Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
4. Работа (выполнение функций)
• Стандарты планирования работы.
• Стандарты психологической настройки на работу.
• Стандарты выполнения порученной работы.
• Стандарты контроля промежуточных результатов.
• Стандарты работы в чрезвычайных обстоятельствах.
• Стандарты увольнения.
• Стандарты качества работы.
• Стандарты фиксации, накопления и решения проблем в рабочем
порядке.
• Стандарты единого фирменного стиля.
5. Рабочее место
• Стандарты оформления рабочего места.
• Стандарты поведения на рабочем месте.
• Стандарты ежедневного окончания трудового дня на рабочем
месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться
рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего
дня, частный случай — когда увольняется).
Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.
Деловая этика в широком смысле — совокупность этических
норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники)
в сфере управления и предпринимательства.
Деловой этикет — порядок поведения в сфере управления и пред-
принимательства, включает систему детально проработанных и регла-
ментированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в
том числе при приеме на работу, обращении к руководству, деловой
переписке и деловом общении и т.д.
Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рам-
ках коллективного труда, способ организации коллективного труда.
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обяза-
тельностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность
труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельно
сти определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы
5.3. Корпоративная культура 257
Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от тру-
да каждого из участников.
Совместно-последовательный тип отличается от совместно-
индивидуального временным распределением, а также порядком уча-
стия каждого в работе. Последовательность предполагает, что внача-
ле в работу включается один участник, затем второй, третий и т.д.
Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой
целей преобразования средства в результат, характерных именно для
этого участка технологического процесса.
Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем,
что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каж-
дый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика дея-
тельности задается индивидуальными особенностями и профессиональ-
ной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет
результат труда в оговоренном виде и в определенное место.
Личное непосредственное взаимодействие может практически от-
сутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через
современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т.д.).
Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каж-
дый из участников обрабатывает специфическим образом.
В последнее время стали выделять особый тип совместной дея-
тельности — совместно-творческий. Подобный тип организации
коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где
участники научного или творческого проекта создавали нечто совер-
шенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по име-
ющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается осо-
бый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник
процесса является равноправным создателем нового. Этот тип харак-
теризуется особой активностью каждого из участников процесса вза-
имодействия, а именно активностью в плане повышения собственной
профессиональной компетентности за счет участия в коллективной
деятельности.
Особенность участия каждого в совместно-творческом типе дея-
тельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива по-
17 - 8780
258 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
лучают возможность придерживаться совершенно разных професси-
ональных позиций и выполнять различные коллективные роли в зави-
симости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому
данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью
и состава, и внутренней структуры в зависимости от поставленных
задач и условий их выполнения.
Можно выделить различные черты корпоративной культуры для
компаний (подразделений), действующих в разных типах взаимодей-
ствия.
Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодейству-
ющей деятельности, характерны высокая ориентация на коллектив-
ные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на группо-
вую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные
способы поведения. Для участника компании с подобным типом тех-
нологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяж-
ким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников компании с совместно-последовательным ти-
пом деятельности характерны высокая технологическая дисциплини-
рованность, следование нормам и правилам, сформулированным в ин-
струкциях, положениях и других нормативных документах.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельно-
сти характерны высокая инициативность, пассионарность, ориента-
ция на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты
во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны само-
стоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эф-
фективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурент-
ности.
Участникам совместно-творческой деятельности свойственна
ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-
творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориента-
цией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибко-
стью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для
коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной цен-
5.3. Корпоративная культура
259
ностью становится достижение нового знания, создание условий для
индивидуального развития, уважение прав каждого.
Говоря об управлении как элементе организационной культуры,
необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет
управление в конкретной компании и как оно это осуществляет, т.е.
понять, какие области являются предметом координации и регулиро-
вания и каким способом эта координация осуществляется.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг уп-
равления) управленческие решения. Типы управления должны соот-
ветствовать организационной культуре компании и, следовательно,
особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существен-
ных причин неэффективности менеджмента — несогласованность
этих параметров компании.
Можно выделить следующие типы управления.
1. Первый тип характеризуется коллективистской управленче-
ской формой, которая предполагает единоличное принятие решений
лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соот-
ветствует органической организационной культуре, при которой со-
трудники компании являются послушными исполнителями, включен-
ными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом
случае — авторитет руководителя. Авторитетный руководитель
получает практически беспрекословное подчинение, основанное на
принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного
для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нор-
мами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил пове-
дения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руко-
водитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель
начинает нарушать установленные нормы, традиции, то он может
быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя
свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может
более существенно и в течение длительного срока нарушать правила,
если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше и
он будет сменен.
17*
260 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой
формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии
с законами рынка и рынок является основным мерилом их эффектив-
ности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что
вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка
труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он
сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответству-
ющее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем
другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует
предпринимательской организационной культуре, в которой суще-
ствуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на та-
кое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением
ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим
ростом уровня вознаграждения.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управлен-
ческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило,
вышестоящим руководителем. Главным рычагом оказывается сило-
вое воздействие на подчиненных, часто основанное на использовании
директивных методов (приказов, наказаний). Главным мерилом эф-
фективности и успешности руководителя оказывается степень его
влияния на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе
управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсужда-
ются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая фор-
ма свойственна бюрократической организационной культуре, ко-
торая характеризуется наличием технологически дисциплинирован-
ных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы
начальства.
4. Относительно новый тип управления характеризуется демокра-
тической управленческой формой. Этот тип управления связан с ис-
пользованием закона как главного рычага управления. Для подобной
организационной культуры характерно присутствие профессионалов,
с одной стороны, ориентированных на достижение результата (полу-
чение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному
5.3. Корпоративная культура
261
профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе,
включающей разноориентированных активных личностей, невозмож-
но, если не будут установлены определенные правила поведения —
законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечи-
вать как достижение интересов законопослушного большинства, так и
соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один но-
вый, только возникающий тип управления, характеризующийся диа-
логовой управленческой формой. Для этого типа управления харак-
терна распределенность управленческих функций, которые могут
быть эффективно реализованы только при активном равноправном
участии всех субъектов управления. Основная его особенность — ис-
пользование в качестве главного рычага управления знаний. Эффек-
тивная управленческая деятельность не может быть осуществлена без
использования знаний множества различных профессионалов, обла-
дающих своими специфическими представлениями и фактами, описы-
вающими управляемую реальность. В таком подходе целостное пред-
ставление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и
этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного
видения. Примером такого управления может служить работа управ-
ленческой команды на уровне государства, в которую должны быть
включены профессионалы, способные увидеть самое большое количе-
ство аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и
минимизировать возможный ущерб.
В табл. 5.9 представлена связь организационной культуры, управ-
ленческих форм и типов совместной деятельности.
Корпоративная культура — важнейший инструмент менеджмен-
та. В настоящее время корпоративная культура выступает как само-
ценность. Она нужна именно потому, что без сформированной куль-
туры начинают тормозиться бизнес-процессы и коммуникации любого
уровня. Многие руководители вообще не задумываются о культуре,
чока не встанет вопрос о репутации компании, в которой корпоратив-
ная культура сегодня играет далеко не последнюю роль.
262
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Таблица 5.9
Связь управленческих форм и типов совместной деятельности
в рамках организационных культур
Тип совместной деятельности Управленческая форма Рычаг управления
Совместно-вза- имодействующий Коллективистская Авторитет
Совместно - инди- видуальный Рыночная Деньги
Совместно-после- довательный Бюрократическая Сила
Совместно-твор- ческий Демократическая Диалоговая Закон Знания
Для того чтобы компания была единым организмом, работала как
часы и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить мак-
симум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно пред-
ставить следующим образом: менеджмент компании сначала создает
ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осу-
ществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Меж-
корпоративная культура — инструмент усиления позиций компа-
нии на уровне отрасли и рынка. Она ценна постольку, поскольку
способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к
партнерству.
Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происхо-
дит зарождение и развитие культуры бизнеса. Действительно, воз-
никновение холдингов и укрупнение бизнеса, необходимость изыски-
вать ресурсы на пересечении возможностей нескольких компаний
подталкивают к развитию проектного менеджмента и, следовательно,
к осознанию необходимости установления не просто договорных, кон-
венциальных коммуникаций, но интеграции ценностей, видения, иде-
ологий. Культура бизнеса — инструмент преобразования управлен-
ческих технологий в технологии системной организации деятельности
компании.
5.3. Корпоративная культура
263
Культура бизнеса в России находится на стадии зарождения.
Время, которое можно обозначить как подходящую среду для ее
развития, — это время системной интеграции бизнеса. Интеграция
бизнеса — объективный процесс. Трансформация корпоративной
культуры в культуру бизнеса — необходимое сопровождение этого
процесса, без которого эта интеграция не будет ни успешной, ни
даже возможной.
В табл. 5.10 представлены варианты развития компаний с различ-
ным уровнем корпоративной культуры в условиях системной интегра-
ции бизнеса.
Таблица 5.10
Возможности компаний с различным уровнем
корпоративной культуры
Вариант Характеристика компании Результат
Компания остает- ся на уровне кор- поративной куль- туры Вся деятельность направ- лена на получение прибыли и усиление завоеванных компанией позиций, в том числе за счет патриотизма команды и усиления ко- мандного духа. Вся атри- бутика корпоративной культуры в полном рас- цвете Постепенно эта компания становится неинтересной партнерам, потребителям, она оказывается не спо- собной учитывать быстро меняющиеся условия мак- росреды. «Питается» чужой аналитикой и чужой интуи- цией. Компания становит- ся неэффективной
Компания нахо- дится на уровне межкорпоративной культуры Существенно лучшая си- туация, поскольку есть открытость и готовность к изменениям, обогаща- ются ресурсы компании, усиливается резонанс в макросреде. Корпора- тивная культура не на- саждается, а оказывается базисом для уважения иной корпоративной куль- Компания получает до- полнительные возможно- сти ведения бизнеса, ак- тивно и оперативно вклю- чаясь в различные проек- ты. Увеличение прибыли достигается за счет рас- ширения информационных ресурсов, развития пер- сонала, установления но- вых коммуникаций и т.д.
264
Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
Окончание табл. 5.10
Вариант Характеристика компании Результат
туры с ее ценностями, нормами, атрибутами Компания стабильно функционирует
Компания нахо- дится на уровне культуры бизнеса Компания открыта к со- циальному партнерству и включает в системную организацию своей дея- тельности условия и эле- менты макросреды (со- циума). Происходит быстрая инкорпорация общественных ценностей в корпоративные элементы. В свою очередь новые цен- ности и потребности эф- фективно и технологично формируются в социуме на любом уровне, посколь- ку оказываются экологич- ными и жизнеспособными Развитые потребности и ценности начинают соз- давать необходимые пред- посылки для возникнове- ния новых бизнесов, новых направлений деятельности и т.д.
5.4. Офис компании
В самом общем виде офис компании — специфическая инфраструк-
тура, обеспечивающая определенное территориально распределенное
пространство для осуществления корпоративной деятельности.
При организации работы компании следует учитывать необходи-
мость создания инфраструктуры, которая позволила бы реализовы-
вать как централизованные, так и децентрализованные функции биз-
неса и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны
компании. Такой инфраструктурой и является офис компании. Идео-
логия «офиса», принятая в развитых странах, трактует офис не только
и не столько как отдельное оборудованное компьютерами и оргтехни-
кой помещение (помещения), в котором осуществляется деятель-
5.4. Офис компании
265
ность, а как инфраструктуру (возможно, и с виртуальными элемента-
ми), обеспечивающую все процессы управления корпоративным биз-
несом.
Основное назначение корпоративного офиса в данной трактовке
состоит в обеспечении эффективной коммуникации руководства и со-
трудников в совместном выполнении работ, что возможно только при
наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического про-
граммного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной
оргтехники, современных информационных технологий и пр.
Рассмотрим традиционный офис компании.
1. Физическое расположение офиса
У традиционного офиса есть физическое расположение. Обычно
он находится в одно- или многоэтажном здании (зданиях). Солидные
компании, как правило, имеют свои собственные здания. Руководите-
ли и собственники считают, что владение зданием создает «солидный
и прочный» имидж в глазах служащих, поставщиков, клиентов и об-
щества.
Многие компании арендуют офисные помещения на основе долго-
срочных контрактов. Такие долгосрочные контракты ограничивают
гибкость компании (т.е. возможность перемещения, способность к
росту или изменению планировки офиса) и создают фиксированные, а
не переменные издержки.
Корпоративные офисы, как правило, находятся в деловых центрах
городов из-за соображений престижа, а также из-за близости к транс-
портным, юридическим, государственным, финансовым и сервисным
предприятиям. Региональные офисы расположены поблизости от ос-
новных поставщиков и клиентов.
2. Планировка офиса
Все уровни руководства имеют собственные офисы. Местополо-
жение и размер офиса, качество мебели указывают на статус его вла-
дельца в организации.
Функциональные группы расположены вместе с рядовыми со-
трудниками. Эти группы помогают поддерживать и обучать друг дру-
га своим специфическим навыкам и складываются в команду с той же
266 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
самой целью. Функциональная группировка также позволяет менед-
жеру лучше контролировать подчиненных и руководить ими. В совре-
менных компаниях популярным видом планировки является «откры-
тая зона». Эта планировка используется с целью создания атмосферы
товарищества и открытости среди работников.
3. Деловое взаимодействие
Большая часть взаимодействия в офисе происходит путем обмена
докладными записками и телефонных переговоров.
Такая коммуникационная система предполагает систему доставки;
бумажные записки приводят к коммуникационным задержкам, по-
следующей сортировке и документированию при получении. Эта бу-
мажная система требует хранилищ документов и выделения простран-
ства, отнимая дорогостоящее место в офисе.
Более продвинутым вариантом коммуникационного обмена явля-
ется обмен сообщениями по электронной почте.
Связь между сотрудниками через внутреннюю АТС представляет
собой игру «застал — не застал», на посторонние разговоры по теле-
фону уходит бездна времени.
Традиционная корпоративная офисная культура предполагает
многочисленные встречи и рабочие совещания. Чаще всего такие
встречи и совещания проводятся в офисе, что удобно руководству.
Сотрудники, чья работа проходит вне офиса, вынуждены тратить
ценное время, добираясь до места встречи, а менеджеры требуют при-
сутствия каждого назначенного участника.
Традиционный офис открыт, как правило, с 9 до 18 часов.
4. Управление персоналом
Исходя из законов о компенсации и охране труда работников, ком-
пания обязана предоставлять каждому сотруднику оборудованное ра-
бочее место.
Обучение служащих в традиционном офисе проводится или на ме-
сте либо с отрывом от работы на сравнительно краткие сроки. Работо-
датель тратит много времени и средств на обучение, так как оно про-
водится в рабочие часы и отвлекает служащего от непосредственно
5.4. Офис компании
267
приносящей прибыль деятельности. Обучение скорее рассчитано на
группу, Чем на отдельного человека. Отдельные люди не имеют доста-
точной обратной связи и часто относятся к обучению, как к дню отдыха.
Сотрудники должны работать как минимум с девяти утра до шести
вечера. На деле у ведущих менеджеров продолжительность рабочей
недели варьируется от 50 до 60 часов в неделю. При таком расписа-
нии работники с трудом могут устраивать свою личную жизнь, забо-
титься о детях, родителях и т.д. Обычно руководство не особенно
идет навстречу сотрудникам в вопросах большей гибкости распреде-
ления времени.
5. Корпоративные компьютерные системы
Многие современные компании внедрили компьютерные сети.
Применение сетей позволяет не только централизованно управлять
данными и программами, но и широко распространять их в соответ-
ствии с нуждами офисных работников, проверки безопасности и т.д.
Сетевые системы подвержены сбоям, что приводит к потерям време-
ни работников. Кроме того, сетевые системы не всегда приводят к
снижению общих затрат. Скорее подобные новые системы заставля-
ют руководство перераспределять ресурсы на обучение сотрудников и
консультирование по работе системы.
Современный подход к организации корпоративного офиса.
Современное понятие офиса включает большое количество техничес-
ких и организационных решений. Перечислим основные из них.
1. Помещение:
• проектирование пространственно-планировочных решений ос-
новных помещений головного офиса;
• проработка вопросов интерьера и внутренней отделки помеще-
ний, обустройства мебелью.
2. Оргтехника и вспомогательное оборудование:
• устройства для организации документооборота;
• организационные средства — доски для рисования, планшеты
для календарных графиков, оборудование для проведения сове-
щаний и пр.;
268
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
• организационная техника — копиры, проекторы, уничтожите-
ли бумаги;
• средства безопасности —сигнализация, регламентация досту-
па в помещения;
• хозяйственный инвентарь и оборудование.
3. Программно-компьютерные комплексы, средства связи и те-
лекоммуникаций:
• компьютерная техника — сетевое оборудование, компьютеры,
серверы, принтеры;
• программное обеспечение;
• средства связи — телефонные станции, телефонные аппараты,
каналы связи, пейджеры, мобильные телефоны.
Все эти аспекты взаимосвязаны и поэтому, говоря об офисе, следу-
ет иметь в виду, что речь идет о единой организационно-технической
системе. Конкретная деятельность компании характеризуется специ-
фикой бизнес-процессов ее реализации. Подробно о бизнес-процес-
сах см. в гл. 4. Реализация бизнес-процессов в рамках корпоративной
деятельности должна быть организована оптимальным образом, и это
формирует свои требования для организации офиса:
• информационное сопровождение бизнес-процесса должно быть
ориентировано на оптимальное по времени и издержкам его вы-
полнение;
• должно быть исключено дублирование бизнес-операций;
• менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процесса,
должны быть связаны средствами коммуникаций и в случае
расположения в одной географической точке отделены от ме-
неджеров, выполняющих другие функции.
Электронный офис компании организуется как система, ориенти-
рованная в первую очередь на работу с информацией в виде документов,
что предполагает замену ручных методов обработки документов авто-
матизированными процедурами.
Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на
развитое информационное обеспечение компании, которое должно
предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов
5.4. Офис компании
269
информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, по-
рожденных электронным и бумажным документооборотом: внешней
и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и бу-
мажной форме.
База данных документов должна быть элементом единой базы
данных, информации и знаний компании; она формируется как цент-
рализованный электронный архив документов (включающий в том
числе и бумажные оригиналы, и электронные копии оригиналов бу-
мажных документов). Система управления базой данных документов
должна обеспечивать:
• централизованную регистрацию всех документов, которые цир-
кулируют в системе;
• хранение документов в электронном виде в различных форматах;
• ведение централизованного каталога документов компании,
обеспечивающего возможность их поиска (по ключевым атри-
бутам, с использованием полнотекстового поиска и т.д.);
• хранение полной истории работы с документами (кто, когда и как
работал с документом), а также различных версий документов;
• надежную систему защиты документов, регламентацию досту-
па персонала к документам различного назначения;
• возможность поддержки архивов документов на всех видах
внешних устройств, включая магнито-оптические и библиотеки
лазерных компакт-дисков.
Прикладное программное обеспечение документооборота офиса
должно включать следующие ключевые компоненты:
• систему управления хранением документов — программное
обеспечение, реализующее функции управления единым доку-
ментарным фондом компании (централизованным архивом);
• систему управления документооборотом — программное обес-
печение, реализующее администрирование документооборота,
управление маршрутизацией и движением документов, коорди-
нацией документопотоков, контролем за передвижением доку-
ментов, за своевременной их обработкой и т.д.;
• набор стандартных бизнес-приложений, использующихся спе-
циалистами для подготовки документов, — текстовых процес-
270 Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
соров, электронных таблиц и тому подобного, набор специали-
зированных функциональных приложений, предназначенных
для подготовки документов (в отличие от стандартных бизнес-
приложений они взаимодействуют с базой данных, поддержи-
вающей структурированную информацию);
• систему экспорта-импорта документов.
Структура электронного офиса компании представлена на рис. 5.3.
Рис. 5.3. Структура электронного офиса
В российской практике корпоративного управления вопросам офи-
са в современной трактовке практически не уделяется должного вни-
5.4. Офис компании
271
мания. В западной практике корпоративного управления офис в самом
обобщенном виде понимается как:
• определенный набор рабочих мест, привязанных к конкрет-
ным географическим координатам:
— головной офис или группа офисов, где размещается руковод-
ство, хранится основная документация, проводятся важные
совещания, установлены средства связи, компьютерное обо-
рудование и оргтехника и пр.;
— набор территориально распределенных офисов (оборудо-
ванных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных)
для отдельных групп или сотрудников, где установлены
средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника;
• виртуальный офис, не привязанный к определенному месту,
а представляющий собой программно-телекоммуникационную
среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций
по единым стандартам.
Основными требованиями к организации корпоративного офи-
са являются:
• наличие одного или нескольких реальных управленческих офи-
сов-помещений;
• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровож-
дения корпоративной информации;
• информационные технологии управления деятельностью;
• компьютерная сеть, сообщающаяся с Интернетом;
• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечива-
ющий функционирование компании в режиме реального време-
ни, несмотря на территориальную распределенность компании.
Основой виртуального офиса является распределенная компью-
терная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая
пользоваться едиными программными средствами, едиными базами
данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг деятель-
ности, проводить видеоконференции, телекоммуникационные сове-
щания в реальном режиме времени.
В табл. 5.11 приведены основные отличия традиционных органи-
зационных структур от виртуальных инфраструктур.
Основные различия традиционных и виртуальных инфраструктур
Таблица 5.11
Форма Основная цель Типичные признаки Отличия от виртуальной организации
Групповая или проектная органи- зация Отдельные проекты с целью решения сложных и рисковых задач Временная организационная струк- тура Сотрудничество различных подраз- делений и иерархических уровней Ограничение определенными об- ластями задач, диктуемых отрасле- вой или рыночной обстановкой Отсутствие стратегической управ- ленческой концепции
Внутрифирменное организационное образование Псевдосамостоятель- ные структуры для повышения эффектив- ности Псевдосамостоятельные единицы Самоорганизация Внутрифирменное предпринима- тельство Временной кооперационной сетью не является Компетенции с третьей стороной не увязываются
Стратегический альянс или совме- стное предприятие Хозяйственное со- трудничество для по- лучения преимуществ во времени, в издерж- ках, ноу-хау Долгосрочное сотрудничество со взаимным участием Использование общего процесса производства благ Долгосрочная кооперация с немно- гими партнерами Как правило, взаимное участие в капитале Обычно жесткие, прочные договор- ные связи
Отдача работ на сторону Вычленение и переда- ча своеобразных задач третьей стороне Концентрация на собственных ком- петенциях Договорные, а не культурные связи Отдельные фазы производства благ Классический подход «производить или покупать» Договорные связи обычно с одним партнером Перемещение частей производства за пределы предприятия
Окончание табл. 5.11
Форма Основная цель Типичные признаки Отличия от виртуальной организации
Многонациональ- ное предприятие Международная, иногда глобальная деятельность пред- приятий для извлече- ния выгоды от расши- рения масштабов про- изводства или ассор- тимента продукции Правовое соглашение между пред- приятиями Общая хозяйственная политика Правовая единица на длительный срок Стабильность состава партнеров Слабая рыночная подвижность
274
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Виртуальный офис обладает следующими общими характеристи-
ками.
1. Руководство и персонал компании.
1.1. Пользователи.
Профессионалы, являющиеся пользователями информационной
системы (ИС), обладают средним уровнем знаний о виртуальной сре-
де. В любом случае они не являются экспертами в области компьютер-
ных наук. Пользователи свободно используют ИС. Новички и не-
опытные пользователи имеют определенный уровень доступа в со-
ответствии с их нуждами и возможностями. При этом пользователи
не имеют доступа к изменению программного обеспечения, им не по-
зволяется модифицировать параметры системы.
1.2. Разработчики.
Эти профессионалы обладают наивысшими знаниями об ИС. Их
работа позволяет им проектировать и конфигурировать систему,
испытывать и реализовывать новые системы. Они отлично разбира-
ются в компьютерных и телекоммуникационных системах. ИС спо-
собна выполнять не только рутинные операции и функции поддерж-
ки рабочего состояния, но также и функции, которые часто возла-
гаются на самих опытных разработчиков. Эта работа выполняется
в режиме реального времени и уведомляет другие компоненты сис-
темы и (или) людей об ошибках и возникновении нестандартных си-
туаций.
1.3. Обучение.
Все профессионалы в виртуальном офисе проходят через посто-
янный процесс обучения. Большая часть подобного обучения обес-
печивается ИС, которая отслеживает уровни и потребности каждого
служащего. Этот процесс использует интерактивные, дружествен-
ные пользователю, ориентированные на мультимедиа средства.
Обучаемым не нужно присутствовать в месте проведения занятий.
Виртуальный офис позволяет инструктору и слушателям взаимо-
действовать в режиме реального времени. Множество устройств
помогают такому взаимодействию, например, системы автомати-
5.4. Офис компании
275
веского перевода, графика, мультимедиа, интерактивные комму-
никации и т.д.
1.4. «Командная» среда.
Виртуальный офис основан на полной кооперации всех пользова-
телей системы, действующих как динамичная и гибкая команда. От
каждого отдельного пользователя требуется поддерживать мини-
мальный уровень взаимодействия. Если такое взаимодействие не бу-
дет происходить, в системе возникнут «пробки», что может отразить-
ся на глобальном выполнении компанией своих функций.
1.5. Роль руководства.
Для достижения успеха в установлении среды виртуального офиса
руководству компании необходимо полностью осознать саму идею,
наделить полномочиями служащих и действовать в роли равноправ-
ных участников системы, а также создать и поддерживать корпора-
тивную культуру. Руководство должно действовать как лидер в ста-
новлении корпоративных ценностей и целей у каждого служащего
(в реальном времени с использованием мультимедиа-технологий).
2. Технология.
2.1. Передовые направления.
Виртуальный офис должен использовать для достижения своих
целей передовые технологии всех видов. Руководство и ИС будут по-
стоянно исследовать и испытывать новое программное и аппаратное
обеспечение, а также инновационные идеи.
2.2. Упрощенное решение.
Даже если виртуальный офис применяет передовые технологии, он
может использовать простую конфигурацию, которая не обязательно
следует самым последним достижениям технологии. Существует мно-
жество простых решений (например, электронная почта), которые не
требуют высокого уровня оснащенности и используют простое обору-
дование.
2.3. Программные инструменты и разработка программ.
Виртуальный офис использует различные классы программно-
го обеспечения, главной характеристикой которых является полная
276
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
интеграция. Подобными видами программного обеспечения могут
быть:
• базы данных и знаний с эффективной обработкой большого
числа записей, например механизмы поиска, использующие
многопоточные и многозадачные алгоритмы, что гарантирует
быстрый и надежный поиск;
• базы данных и знаний, являющиеся полностью распределенны-
ми, которые обеспечивают одновременный доступ из различ-
ных узлов;
• географические информационные системы, обеспечивающие
визуальное представление географически связанных данных;
• мультимедиа;
• интеллектуальные локальные и глобальные сети.
Искусственный интеллект (ИИ) был бы крайне важным для вир-
туального офиса компании будущего. ИИ, особенно его разновидно-
сти, связанные с распознаванием образов и машинным обучением,
обеспечивал бы бесценную поддержку системе. ИИ также сделал бы
машины достаточно умными не только для общения с людьми (и дру-
гими машинами), но также для «рассуждения» и выдачи осмыслен-
ных ответов, напоминающих человеческий ход рассуждения. ИИ мог
бы также обучать людей, используя знания механизмов логического
вывода, заимствованного от экспертов.
Если необходимо компьютерное программирование, программное
обеспечение должно создаваться с использованием подходящего языка,
следуя общепринятым и фирменным стандартам. Новое программное
обеспечение должно соответствовать принципу полной интеграции,
избегая при этом избыточности и проблем совместимости. Для пере-
работки программного обеспечения может использоваться перепрог-
раммирование существующих задач.
2.4. Аппаратное обеспечение.
Виртуальный офис использует аппаратное обеспечение, облада-
ющее высокой степенью совместимости и взаимодействия, включая
компьютерные и телекоммуникационные устройства.
5.4. Офис компании
277
Серверы — это «менеджеры» системы. Они делают возможным
все виды транзакций. Их надежность должна достигаться посред-
ством зеркализации (особенно в системах реального времени) и высо-
кого уровня резервирования (например, устройством сохранения
энергопитания — UPS). Клиентские устройства также обладают ха-
рактеристиками серверов, но на более низком уровне.
Сеть соединяет вместе все части аппаратного и программного обес-
печения и заставляет их работать как единое целое. Она использует
различные уровни телекоммуникационных устройств (проводные и
беспроводные механизмы) и достаточно разумна для использования
всех временных и пространственных возможностей системы.
2.5. Стандарты.
Даже если программное и аппаратное обеспечение предполагает
высокий уровень совместимости, виртуальный офис следует некото-
рым основным стандартам, что позволяет ему наилучшим образом ис-
пользовать выгоды стандартов фирмы или отрасли. Стандарты гибко
изменяются с течением времени.
2.6. Технологические исследования и разработки.
Виртуальный офис будет постоянно находиться в процессе техно-
логических исследований и разработок. Каждую ночь система вир-
туального офиса ищет в Интернете, академических исследованиях,
программных и аппаратных библиотеках лучшие (более быстрые, на-
дежные, менее дорогие и т.д.) решения для нужд клиента и виртуаль-
ного офиса.
3. Телекоммуникации.
Телекоммуникации являются ключевым компонентом ИС и всего
остального круга компонентов вокруг нее. Виртуальный офис подраз-
деляется на две среды.
3.1. Внутренняя среда.
Внутренняя телекоммуникационная среда виртуального офи-
са — это компьютерная сеть компании. Если организация имеет
фиксированное место расположения, то сеть использует высокоско-
ростную телекоммуникационную среду (например, оптоволокно).
Если служащие работают в удаленных местах, коммуникации под-
278 Глава 5, Основные элементы корпоративного менеджмента
держиваются при помощи различных механизмов квазиреального
времени (спутник, микроволновая связь, оптоволоконный кабель и
т.д.). Система обладает необходимым механизмом защиты (бранд-
мауэр), позволяющим использовать ее только людям, наделенным
правом доступа.
3.2. Внешняя среда.
Внешняя телекоммуникационная среда виртуального офиса — это
связи компании со внешним миром. ИС оснащена системой безопас-
ности, которая проверяет не только нежелательных пользователей, но
и зараженное вирусами программное обеспечение.
4. Новая корпоративная культура.
Виртуальный офис радикально меняет культуру организаций.
Впервые знания и данные рассматриваются как реальные активы
компании. ИС обладает некоторым «разумом» и оптимизирует ис-
пользование человеческого капитала и всех остальных физических и
виртуальных активов. Уровень автоматизации очень высок, но клю-
чевую роль выполняют люди.
В виртуальном офисе большая часть делового взаимодействия
выполняется машинами при отсутствии или очень небольшом вме-
шательстве человека. Временным и пространственным ограничениям
постоянно бросается вызов. Пользователям ИС не нужно всегда на-
ходиться в определенном месте. Работа вне офиса является обычной
практикой, а выполнение обязанностей проверяется либо человеком,
либо машиной. Доступ к информационной супермагистрали обязате-
лен и часто используется.
Кроме того, изменяется и организационная архитектура компании.
Она становится гораздо проще по сравнению с традиционной,
иерархической. В будущем компьютеры будут контролировать другие
компьютеры и даже людей, отслеживая и оценивая их производитель-
ность труда на основе тестовых оценок и других критериев. Компью-
тер будет помогать работникам повышать производительность труда,
создавая учебные руководства, основанные на реальном опыте. Сис-
тема виртуального офиса будет отвечать за награждение и порицание
сотрудников компании.
5.5. Корпоративные информационные системы 279
5.5. Корпоративные информационные
системы
5.5.1. Основные понятия
Компании, которые являются корпорациями, представляют со-
бой сложные многопрофильные структуры и вследствие этого име-
ют распределенную иерархическую систему управления — корпо-
ративный менеджмент. Подразделения, предприятия, отделения и
административные офисы, входящие в компанию, как правило, рас-
положены на достаточном удалении друг от друга. Их информаци-
онная связь образует коммуникационную структуру компании, ос-
новой которой является информационная система.
Информационная система — это инфраструктура компании, за-
действованная в процессе управления всеми информационно-доку-
ментальными потоками, включающая следующие обязательные эле-
менты.
• Информационную модель, представляющую собой совокуп-
ность правил и алгоритмов функционирования ИС. В информа-
ционную модель входит все формы документов, структура
справочников и данных и т.д.
• Регламент развития информационной модели и правила внесе-
ния в нее изменений.
• Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые кон-
сультанты), отвечающие за формирование и развитие информа-
ционной модели.
• Программное обеспечение, конфигурация которого соответ-
ствует требованиям информационной модели (программное
обеспечение является основным механизмом управления ИС).
Кроме этого всегда существуют требования к поставщику про-
граммного обеспечения, регламентирующие процедуру техни-
ческой и пользовательской поддержки на протяжении всего
жизненного цикла.
280
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
• Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию про-
граммного обеспечения и его соответствие утвержденной ин-
формационной модели.
• Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры
(специфические настройки, структуры баз данных и т.д.) и кон-
фигурацию программного обеспечения и состав его функцио-
нальных модулей.
• Аппаратно-техническую базу, соответствующую требованиям
по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на
рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, систем-
ное программное обеспечение и система управления базами
данных (СУБД).
• Эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая
персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы.
• Правила использования программного обеспечения и пользова-
тельские инструкции, регламент обучения и сертификацию
пользователей.
Корпоративная информационная система (КИС) обеспечивает
поддержку принятия управленческих решений на основе автоматиза-
ции процессов, процедур и других способов осуществления деятель-
ности компании. Деятельность регламентируется информационно-
нормативными документами, а также результатами измерений и
оценок, статистических материалов и оперативного управления и т.д.
Кроме того, задачами КИС может быть помощь персоналу при ана-
лизе проблем, визуальном рассмотрении сложных объектов и разра-
ботке новых продуктов.
Основным управляющим фактором является процедура принятия
решения, на основании результата которой осуществляется воздей-
ствие на систему (предприятие, корпорацию, компанию, организа-
цию). КИС сама по себе решений не принимает, но, будучи эффек-
тивно настроенной, способна поставлять информацию руководителю,
лицам, принимающим решения, в том ракурсе, который наиболее под-
ходит для принятия конкретного решения.
5.5, Корпоративные информационные системы 281
КИС может взять на себя большинство рутинных процессов, но
далеко не все процессы принятия решений. В свою очередь менедж-
мент без ИС, построенных на современных информационных техно-
логиях, становится все менее эффективным.
Информационная технология — совокупность аппаратного обес-
печения, программного обеспечения, технологий хранения инфор-
мации, сетевых технологий, обеспечивающих коммуникации и связь
компонентов системы в единое целое. Все эти ресурсы, используемые
в компании, определяют инфраструктуру информационной техноло-
гии, или IT-инфраструктуру, которая является фундаментом для по-
строения ИС.
ИС содержит данные о различных объектах, необходимые для
конкретной компании. При этом она использует информационные
технологии для преобразования набора данных в поток информации,
который может быть использован человеком. Существует значитель-
ная разница между понятиями «программное обеспечение» и «инфор-
мационная система». Программы точно так же, как и электронная на-
чинка компьютеров всего лишь материалы для создания современной
ИС. Компьютеры обеспечивают хранение и обработку информации;
программное обеспечение — это набор инструкций, управляющих
действиями компьютера. Знание принципов работы компьютеров и
программного обеспечения важно при разработке решений для компа-
ний, но нельзя забывать, что это всего лишь часть ИС.
В составе КИС принято учитывать средства для документацион-
ного обеспечения управления, информационной поддержки предмет-
ных областей, коммуникационное программное обеспечение, средства
организации коллективной работы сотрудников и другие вспомога-
тельные (технологические) продукты. Обязательным требованием к
КИС является интеграция большого числа программных продуктов,
реализующих различные методы управления.
В корпоративных системах используются различные методы уп-
равления, в том числе методы управления ресурсами, процессами,
проектами и корпоративными знаниями (в широком смысле).
282
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Методы управления ресурсами используют модель, представля-
ющую компанию как систему ресурсов (финансов, материальных за-
пасов, кадров), принадлежащих владельцам: юридическим лицам,
структурным подразделениям, физическим лицам. Все процессы опи-
сываются как проводки (хозяйственные операции), отражающие пе-
ремещение ресурсов между владельцами. Сюда относится управление
финансами, материальными запасами, кадрами в той степени, в кото-
рой они рассматриваются как ресурс (заработная плата). Основная
цель управления для этого метода — обеспечение ресурсами и конт-
роль над ними.
Метод управления хорошо описывается моделями, ставшими
стандартами: моделью бухгалтерского учета (например, СААР),
планированием производственных ресурсов (JMRP II), планирова-
ние всех ресурсов предприятия (ERP). В качестве универсального
языка представления используются балансовые модели с языком про-
водок. Методы этой группы поддерживаются широким спектром
прикладного программного обеспечения, при этом наиболее распрост-
ранены бухгалтерские системы.
Методы управления процессами используют модель компании как
системы бизнес-процессов. Здесь центральными понятиями выступа-
ют процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для
этих методов — обеспечение координации событий и функций.
Сюда можно отнести такие методы, как управление качеством
(TQM-стандарты, ISO 9000), управление процессами (Workflow-
стандарты ассоциации Workflow Management Coalition). К ним же
можно отнести управление проектами (семейство стандартов PMI),
но лишь в той степени, в какой эти проекты можно считать типовыми,
сведенными до уровня технологии. В качестве универсального языка
представления описания используются формальные языки, многие из
которых зафиксированы как стандарты: языки семейства IDEF,
CIM-OSA, языки описания объектно-ориентированных моделей.
Методы управления поддерживаются программным обеспечением,
которое известно как системы управления проектами, документообо-
ротом, технологическими процессами.
5.5. Корпоративные информационные системы 283
Методы управления проектами, основанные на семействе
стандартов РМ1 (Project Management Institute — РМВОК), моде-
лей календарно-сетевого планирования, метода критического пути,
методики освоенного объема и т.д. поддерживаются программным
обеспечением для управления проектами, обязательствами (догово-
рами), поставками и т.д.
Методы управления знаниями используют модель компании как
системы небольших коллективов сотрудников, решающих общую за-
дачу, а в роли организующих факторов выступают корпоративные
знания и эффективные коммуникации. Главным корпоративным ре-
сурсом управления становится база корпоративных знаний, в которой
сотрудники могут быстро найти информацию для принятия правиль-
ного решения и понимания друг друга. Эта база концентрирует в себе
коллективный опыт компании и создает основу корпоративных ком-
муникаций.
Основная цель управления — обеспечение координации, ком-
муникации и быстрого поиска информации для самостоятельного
принятия решения. Эта группа методов управления сейчас пережи-
вает период бурного развития и получила общее название «управле-
ния знаниями». О стандартах на уровне моделей говорить пока еще
рано, хотя в области универсальных языков описания наметились
некоторые тенденции. Для структурирования информации начинает
активно применяться язык SGML, который зафиксирован как стан-
дарт ISO 8879. К этой группе методов также относятся методы уп-
равления проектами (семейство стандартов PMI), которые поддер-
живаются специальным программным обеспечением типа Primavera
Methodology Manager, которое обобщает опыт реализации проектов
и позволяет на основе библиотеки типовых фрагментов быстро гене-
рировать новые проекты, удовлетворяющие новым требованиям по
срокам, ресурсам, глубине проработки структуры проекта, бюджету
и т.д.
При использовании подобных систем критическим фактором уп-
равления являются проектные коммуникации и квалификационный
284
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
уровень проектной группы, а не качество проработки проекта. В це-
лом методы управления знаниями поддерживаются программным
обеспечением класса GroupWare, информационно-поисковыми систе-
мами, интранет-технологиями: web-технологией, электронной почтой,
телеконференциями. Системы GroupWare послужили отправной точ-
кой технологии интранет. Далеко не случайно лидеры рынка программ-
ного обеспечения класса GroupWare стали ведущими производителями
интранет-систем: Lotus, Microsoft, Novell. Наряду с перечисленными
производителями прочное место на этом рынке заняли Netscape и
Oracle.
Широкопрофильные ИС, к которым в большинстве своем от-
носятся современные КИС, должны в равной, максимально до-
пустимой степени удовлетворять все подразделения компании, по
возможности сохранять существующие бизнес-процессы, а также
методы и структуру управления. Без привлечения автоматизации
практически нельзя контролировать постоянно меняющиеся баланс
ресурсов, бизнес-процессы, реализуемые проекты (группы проек-
тов, программы) и растущие в геометрической прогрессии знания.
Укрупненная структура КИС представлена на рис. 5.4.
5.5.2. Методы и процедуры разработки
и внедрения корпоративных
информационных систем
Разработка ИС в компаниях предполагает серьезное изменение
структуры предприятия, сопряженное с реинжинирингом отдельных
бизнес-процессов и процессов принятия решений. Так, разработка
КИС предполагает выполнение следующих этапов:
• выявление потребности в информации;
• системный учет масштабов изменений;
• перестройку бизнес-процессов;
• создание IT-инфраструктуры;
• реализацию проекта разработки и внедрения КИС.
х
x
к
aS
X
S
О
a
ts
S
<D
F-
O
X
X
О
x
a?
aS
s
Cl
О
e
a
s о £ 03 СП s a «3 О О X X OJ X X H ЭХ О ox О X
Q <D s X о X X
CD X s X H X о X
Cl CD В 2 X x 03 CL (V a <D <D X F- о X X aft 03 <D
S «3 x О X CD a S о
X о CL < cQ X <D О »X О & CD CL X 2 X о <D Ю о CD CD О <D CL (V X CL О e X s
& 03 X X. X X
x
о
S
as
О
a
a
о
a
XI
Кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие инфор- мационной модели
Регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений
? С i >.-Н S о 5 ^6* §>»s £ ? с S ° < < g s 5 н s 2 g § s S $ t й а о- 5 s g g ш * Й ¥ 2 < & 2 § & | в к 5 £ °- s 2 о- Ж Ю ш S s Е о о S, ж П7 X*
s
a
X
«з
Ш
X
<d
x
c
x
CU
286
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
Выявление потребностей в информации особенно важно. Для раз-
работки эффективного плана (проекта) построения КИС необходи-
мо иметь четкое представление о потребностях компании в информа-
ции. Существуют два основных подхода определения этих потребно-
стей.
1. Системный анализ компании в разрезе отдельных подразделе-
ний, функций, процессов и проектов.
При применении данного подхода проводятся опросы руководства
компании о том, в каких целях используется та или иная информация,
каковы ее источники, структура их внешнего окружения, целей, про-
цессов принятия решений и какие дополнительные данные им необхо-
димы. Результаты такого исследования агрегируются по отдельным
подразделениям, функциям, процессам или проектам компании, и в
итоге формируются структуры данных, описывающие информацион-
ные потоки предприятия в целом.
2. Анализ критических факторов. Основным постулатом этого
подхода является утверждение о том, что потребности предприятия
в информации определяются небольшим количеством критических
факторов. Если эти цели достигаются, то успех предприятию гаран-
тирован.
Основным инструментом, применяемым при анализе критических
факторов, являются персональные опросы (три или четыре) неболь-
шого количества руководителей верхнего уровня, цель которых —
определение приоритетных задач и влияющих на них критических
факторов. Получаемые таким образом частные критические факторы
агрегируются, и на их основании определяются критические факторы
предприятия. Затем строится система, направленная на предоставле-
ние информации именно по определенным таким способам критичес-
ким факторам.
Масштабы изменений, связанных с применением информацион-
ных технологий и внедрением КИС, могут быть различными: от несу-
щественных и до самых кардинальных изменений.
Можно выделить четыре типа структурных изменений компании,
которые возможны при внедрении КИС.
5.5. Корпоративные информационные системы
287
1. Автоматизация. Наиболее типичная и простая форма изменения
компании. Первое применение информационных технологий заклю-
чалось именно в автоматизации отдельных функций и процессов,
следствием чего было повышение эффективности функционирования
отдельных подразделений компании.
2. Рационализация процедур. Более глубокая форма изменения
компании, получившая свое развитие из автоматизации. Представля-
ет собой модернизацию стандартных процедур и исключает очевид-
ные «узкие места», так что стандартные процедуры становятся более
рациональными.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов, который подразумевает ра-
дикальный пересмотр потока работ и бизнес-процессов производства
продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Процедура реин-
жиниринга более сложна, чем рационализация процедур, так как она
открывает новое видение того, как должны быть структурированы
процессы компании.
4. Смена парадигмы. Рационализация процедур и реинжиниринг
бизнес-процессов охватывают лишь отдельные сферы деятельности
компании. Новые же ИС могут в корне изменить структуру всей ком-
пании, изменяя способы ее функционирования или направления ее де-
ятельности. Такая более радикальная форма изменения деятельности
компании называется сменой парадигмы. Смена парадигмы подразу-
мевает пересмотр характера деятельности не отдельных процедур и
процессов, а самой компании.
Информационно-технологическая {IT) инфраструктура представ-
ляет собой ряд технологий, которые могут быть использованы для ко-
ординации работ и принимаемых решений в рамках отдельной компа-
нии и даже отрасли. П -инфраструктуру крупных компаний обычно
составляет огромное количество ИС различного профиля, выполняю-
щих функции поддержки отдельных подразделений, организацион-
ных уровней и бизнес-процессов. Большинство систем, направленных
на выполнение строго определенных функций поддержки функциони-
рования отдельных организационных единиц и бизнес-процессов, ни-
как не взаимодействуют друг с другом, и менеджерам зачастую быва-
288
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
ет очень сложно собрать всю необходимую информацию, чтобы иметь
четкое представление о деятельности компании.
Для решения этой проблемы многие компании переходят к постро-
ению корпоративных интегрированных систем, которые охватывают
основной бизнес компании с целью предоставления оперативной ин-
формации для принятия управленческих решений. На рис. 5.5 приве-
ден пример подобной КИС.
В корпоративную систему собирается вся информация по ключе-
вым бизнес-процессам. Эта информация находится в отдельном хра-
нилище данных, откуда она может быть использована во всех процес-
сах и подразделениях компании. Таким образом, менеджеры посто-
янно обладают точной и актуальной информацией для координации
ежедневных операций и представлением о всех бизнес-процессах и
информационных потоках компании.
Реализация проекта разработки и внедрения КИС. Далее в виде
иерархической последовательности перечислены основные этапы
проекта построения КИС, в той или иной степени связанные с реин-
жинирингом компании.
Основные стадии проекта разработки и внедрения КИС.
1. Анализ опыта других предприятий (обычно близких по профи-
лю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.), связанного с
внедрением КИС.
2. Определение целей проекта в контексте повышения эффектив-
ности решения существующих управленческих задач и возможности
внедрения принципиально новых управленческих технологий.
3. Определение укрупненных показателей эффективности бизнес-
процессов, подлежащих автоматизации (целевых бизнес-процессов), и
формирование первоначальных критериев успешности проекта.
4. Определение приемлемого финансового плана-графика проекта.
5. Организация тендера и выбор управляющей (внедряющей) ком-
пании. При анализе претендентов следует руководствоваться следу-
ющими главными факторами: наличием формализованной (отчужда-
емой) методологии управления проектом, высокой деловой репутацией
компании, присутствием квалифицированных консультантов и бизнес-
аналитиков, позитивным опытом работы в аналогичных проектах.
HHfieEHHBJdO|i4fiHHedj
Рис. 5.5. Инфраструктура корпоративной информационной системы
E
tq
I') - 8780
290
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
6. Подготовка персонала компании к проекту изменений, разра-
ботка новой политики мотивации труда. Как показывает практика,
существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих слу-
чаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта по-
зволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда.
Другими факторами, способствующими решению этой проблемы,
являются: создание у сотрудников твердого убеждения неизбежно-
сти нововведений, поддержание высокого статуса проекта и закреп-
ление всех проектных распоряжений соответствующими приказами
руководства.
7. Утверждение проектной методологии. Обследование и реорга-
низация (в том случае, если она проводится) предприятия являются
первым этапом проекта внедрения, и их результаты определяющим
образом влияют как на дальнейшую конфигурацию КИС, так и на со-
ответствие результатов ожиданиям заказчика. Уже на этом этапе все-
гда необходимо утверждать единую концепцию управления проектом
и строго следовать ей на всех последующих стадиях, при необходимо-
сти внося в регламент коррективы, обусловленные новой предметной
областью.
8. Управление проектом организационных изменений.
9. Утверждение модели управления проектом.
10. Разработка и утверждение плана-графика обследования.
И. Управление проектом обследования. Построение и утвержде-
ние бизнес-модели «как есть». Представление и согласование полу-
ченных результатов.
12. Анализ бизнес-модели «как есть», разработка и утверждение
бизнес-модели «как должно быть», планирование проекта реформи-
рования, разработка технического задания на реорганизацию.
13. Управление проектом реорганизации бизнес-процессов и от-
дельных подсистем (например, подсистемы мотивации) предприятия
согласно техническому заданию. Внедрение КИС оправдано лишь в
тех случаях, когда деятельность предприятия соответствует стратегии
развития и все методы управления, лежащие в основе требований по
5.5. Корпоративные информационные системы 291
функциональности программного обеспечения, уже имеют свой ут-
вержденный регламент.
14. Утверждение новой бизнес-модели «как есть», соответству-
ющей бизнес-процессам предприятия после осуществления реорга-
низации.
15. Конкретизация целей и критериев успешности проекта постро-
ения КИС.
16. Разработка функциональных и технических требований к про-
граммному обеспечению.
17. Выбор поставщика программного обеспечения. Формулирова-
ние требований к программному обеспечению (функциональность, от-
крытость, адаптируемость математической модели, технические тре-
бования, безопасность, интерфейс, документация, наличие успешно
реализованных проектов).
18. Управление проектом построения и развития КИС.
19. Утверждение модели управления, в том числе модели команды
(рабочей группы проекта), модели процессов и модели рисков и т.д.
Внесение в бизнес-модель корректив, обусловленных развитием ком-
пании (если необходимо). Разработка и утверждение информацион-
ной модели.
20. Разработка и утверждение плана-графика работ. Конфигури-
рование и развитие КИС следует осуществлять в соответствии с
принципом версионности. Длительность работ по созданию одной
версии не должна быть очень большой (обычно не более года). Это
связано со скоростью изменения бизнес-модели (обусловленной с
развитием компании) и с прогрессом в отрасли информационных тех-
нологий. Подход к внедрению должен быть итерактивным (цикличес-
ким): когда один цикл внедрения близок к завершению, должен пла-
нироваться следующий.
21. Управление настройкой и адаптацией программного обеспече-
ния согласно требованиям бизнес-модели. Процедуры управления на-
стройкой и адаптацией обычно описываются в плане либо в нем ука-
зывается ссылка на отдельный документ, который рассматривается
как стандарт управления настройкой и адаптацией.
1'1'
292
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
22. Управление тестированием (стабилизацией^). Обычно тести-
рование бывает двух категорий: функциональное и пользовательское.
Целью функционального тестирования является максимально полная
проверка каждого программного модуля на предмет сбоев. Для этой
категории разрабатываются специальные типы тестов. Пользова-
тельское тестирование — это следующий уровень тестирования, ко-
торый выполняется, когда формальные контрольные примеры уже
практически не выявляют ошибок. В этом случае продукт тестируется
путем имитации действий различных групп пользователей.
23. Управление рисками и качеством внедрения. Риск всегда явля-
ется неотъемлемой составляющей любого сложного и ответственного
процесса. Более того, совершение рискованных действий необходимо
для прогресса, а ошибки, как известно, являются основой приобрете-
ния опыта. Несмотря на то что некоторые риски неизбежны, это не
означает, что попытки определить их и управлять ими вредят творче-
ской работе. Процедурное управление рисками на всем протяжении
проекта является одним из самых главных факторов успеха.
24. Обеспечение качества готового продукта (версии) достигается
нахождением оптимального баланса между тремя составляющими:
функциональностью, надежностью, датой выпуска. Каждая из этих
составляющих формируется на основе ожиданий заказчика. Очевид-
но, что не каждый проект жестко привязан к дате выпуска, так же как
не в каждом проекте реализована вся полнота функциональности. Не-
которые ошибки можно легко обойти путем изменения сценария дей-
ствий пользователя, так как часто сохранение запланированного срока
ввода продукта в эксплуатацию оказывается важнее, чем задержка
из-за исправления ошибок и выполнения повторного тестирования.
25. Запуск КИС (версии) в опытную эксплуатацию.
26. Разработка правил работы с КИС и утверждение процедуры
внесения изменений в конфигурацию.
27. Обучение и сертификация пользователей и администраторов.
28. Организация работы подразделения технической и пользова-
тельской поддержки.
Контрольные вопросы
293
Резюме. Эффективные методы корпоративного управления обес-
печивают сокращение затрат времени на реализацию управленческих
процедур и повышают их качество. Применение таких методов влияет
на повышение эффективности менеджмента. Методы включают про-
цедуры, технологии, способы, правила оптимального выполнения уп-
равленческих процессов.
Организационная (корпоративная) культура — это система наи-
более важных ценностей, принимаемых членами компании, задающих
людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориента-
ции передаются членам компании через символические средства ду-
ховного и материального окружения.
Во многих компаниях офис является традиционным. Даже при на-
личии территориальной рассредоточенности центральный и террито-
риальные офисы объединены телефонной связью и электронной по-
чтой. Однако следует признать, что электронная почта и виртуаль-
ный офис не являются базовым решением для всех видов бизнеса, по
крайней мере не в ближайшей перспективе. Виртуальный офис тре-
бует значительных инвестиций в человеческий и материальный ка-
питал и строгих долгосрочных обязательств от руководства высшего
уровня.
Контрольные вопросы
1. В чем отличие методов управления от функций и принципов уп-
равления?
2. Можете ли вы охарактеризовать организационно-администра-
тивные методы управления?
3. В чем суть организационно-административных методов управ-
ления и их отличие от экономических?
4. Можете ли вы охарактеризовать социально-психологические
методы управления?
5. Как вы понимаете самоуправление?
6. Каковы основные стадии процесса подготовки и принятия уп-
равленческих решений?
294
Глава 5. Основные элементы корпоративного менеджмента
7. Какие вы знаете виды коммуникаций?
8. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определен-
ности и риска?
9. Какова роль коммуникации в управлении современной органи-
зацией? Как коммуникация влияет на производственное поведение
сотрудников организации?
10. Каковы факторы эффективности принимаемых решений?
И. Что такое информационная система компании?
12. Какова основная цель корпоративной информационной сис-
темы?
13. Что такое информационная технология? Обязательно ли ин-
формационные технологии базируются на применении компьютеров?
14. Каковы методы управления, используемые в корпоративных
информационных системах?
15. В чем специфика методологии управления знаниями? Чем от-
личается система управления знаниями компании и корпоративная ин-
формационная система?
16. Каковы основные этапы разработки корпоративной информа-
ционной системы?
17. Можете ли вы назвать основные проблемы, возникающие при
разработке и внедрении корпоративной информационной системы?
18. Что вы знаете об инфраструктуре корпоративной информаци-
оннои системы?
19. Может ли корпоративная культура быть регламентирована
приказами и инструкциями?
20. Каким образом формируется корпоративная культура новой
компании?
21. В чем главная специфика виртуального офиса по сравнению с
традиционными офисами?
Литература
1. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов /
под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
Литература
295
2. Эффективный менеджмент: учеб, пособие для вузов/под ред.
И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2002.
3. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта
MRP II. СПб.: Питер, 2002.
4. Организационный инжиниринг: учеб, пособие. М.: ПРИОР,
1999.
5. Кульгин М. Технологии корпоративных сетей. Энциклопедия.
СПб.: Питер, 1999.
ГЛАВА f
О СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
КОМПАНИЕЙ
6.1. Основные понятия
Стратегическое корпоративное управление (стратегический
менеджмент) является основой развития компании и включает разра-
ботку и совершенствование ее миссии, долгосрочных целей, планов и
прогнозов, методов хозяйствования, организационной структуры и
бизнес-процессов.
Стратегические цели отражают масштабные (говорят также —
концептуальные) намерения компании, ведущие к достижению ею су-
щественных результатов в сферах предпринимательства, производ-
ства и социальной среде, и включают следующие ранжированные по
приоритетности цели:
• обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся на-
боре видов деятельности, определяемом следующими показате-
лями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегод-
ного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию,
доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма
выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;
• обеспечение устойчивости положения компании как цели гло-
бальной политики по следующим направлениям: расходы на ис-
следование и разработку новых продуктов, потенциал конку-
рентоспособности, инвестиционная политика, кадровая поли-
тика, решение социальных вопросов;
• разработка новых направлений развития, новых видов деятель-
ности компании, что предполагает разработку структурной по-
литики, включая диверсификацию продукции, вертикальную
интеграцию, приобретения и слияния, развитие информацион-
ных систем, определение конкретных компаний, акции которых
подлежат покупке, разработку новых видов продуктов.
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 297
Стратегия — генеральная программа действий компании, уста-
новление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов
для достижения стратегических целей. При разработке стратегий
должны быть выполнены следующие требования:
• обеспечено наличие вариантов стратегии, включающих различные
подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распро-
странения продукции, реализации технических идей и т.п.);
• стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженны-
ми, должны состоять из серий простых задач.
Осуществление стратегической деятельности компании в самом
общем виде включает следующие этапы.
1. Определение (для новой компании) или совершенствование
(для уже функционирующей компании) ее миссии (философии), ос-
новных видов бизнеса, стратегических направлений ее развития.
2. Разработка (совершенствование) иерархии целей и трансфор-
мация общих целей в конкретные задачи и направления работы.
3. Реализация выбранной стратегии.
4. Оценка достигнутых результатов, внесение корректив в основ-
ные направления долгосрочного развития компании, модификация су-
ществующих стратегий с учетом ситуации на рынке, изменившихся
условий и появления новых возможностей.
Модель процесса стратегического корпоративного менеджмента
приведена на рис. 6.1.
6.2. Сущность стратегического
корпоративного управления
6.2.1. Миссия и философия компании
Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного
управления (см. рис. 6.1) — формирование миссии компании. Миссия
представляет собой совокупность основных целей и предприниматель-
ских намерений компании. Миссия детализирует статус компании и
обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и страте-
гий на различных уровнях развития.
298
Глава 6. Стратегическое управление компанией
Рис. 6.1. Модель процесса стратегического менеджмента
Миссия помогает определить, чем в действительности занимает-
ся компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направ-
ления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует вни-
мание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще
всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запро-
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 299
сов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определе-
ние миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на воп-
рос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая
при этом большего успеха на рынке?»
Формирование миссии включает:
• выяснение, какой предпринимательской деятельностью зани-
мается компания;
• определение принципов работы компании под давлением внеш-
ней среды;
• определение культуры компании.
В формализованном виде миссия предприятия представляет собой
документ, в котором содержатся следующие сведения:
S название предприятия, описание разработок, производствен-
ных товаров и предоставляемых услуг;
S характеристики производственной и сбытовой системы;
S концепция качества;
S концепция ценообразования;
S торговая марка, образ предприятия;
сбытовые органы, области сбыта, цели сбыта, целевые группы
потребителей.
Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамич-
ной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг),
и отражать следующие аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных пре-
имуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
Примеры. Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских
компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих
новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса.
Приведем примеры формулировок миссии фирмы.
Компания Matsucita так формулирует свою миссию: «Matsucita желает
способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как
300
Глава 6. Стратегическое управление компанией
вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все
три вышеназванных аспекта.
Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста биз-
неса: «От копировальной техники к офису будущего».
Другие примеры миссий:
«Два века традиций — гарантия качества» (Фольгопрокатный завод,
г. Санкт-Петербург).
«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро»,
г. Кемерово).
«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).
«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача — предложить
решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).
Следующий шаг — разработка философии компании, под кото-
рой следует понимать кредо существования, верховные принципы
деятельности. Философия включает описание высших ориентиров по-
ведения, принятых организацией, условий движения к ним, существу-
ющих объективных ограничений. В ней излагается представление о
смысле предпринимательской деятельности организации, принципы
отношения менеджеров к работникам, готовность нести за них ответ-
ственность, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам
по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техни-
ческим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (го-
товность или неготовность) и т.п. Философия компании представляет
собой развернутую формулировку миссии, причем если миссия ориен-
тируется на потребителей, то философия компании акцентирует вни-
мание на принципах деятельности, которые позволят реализовать эту
миссию.
Философия компании формируется под воздействием факторов
субъективного и объективного характера (личностные качества пред-
принимателя, ценностные установки, характер производства и т.п.). На
основе миссии и философии вырабатывается предпринимательская
политика компании, которая должна строиться на принципах сбалан-
сированного поведения компании в отношении субъектов окружающей
среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, государства и общества.
6.2, Сущность стратегического корпоративного управления
301
Формулировка философии и предпринимательской политики дает
возможность представить стратегический облик компании, под кото-
рым понимают совокупность основных целей и руководящих устано-
вок организации, его реальные контуры, описание предприниматель-
ских задач.
6.2.2. Основные цели и задачи корпорации
Корпоративное целеполагание — один из важнейших ключевых
показателей того, как компания видит интересы своих акционеров, а
также залог последующего эффективного менеджмента. Целеполага-
ние определяет бизнес компании, основные цели, характеристики и
ведущую философию. Целеполагание устанавливает организацион-
ный контекст для будущих стратегических решений.
Корпоративное целеполагание в принципе начинается на этапе
формирования миссии и философии и включает следующие основные
компоненты:
определение бизнеса компании;
S определение иерархии целей и задач компании.
Определение бизнеса компании предполагает ответ на следующие
вопросы.
• Что есть наш бизнес?
• Чем он будет?
• Чем он должен быть?
При определении «размерности» бизнеса употребляются следу-
ющие определения:
• одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного
направления;
• диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включа-
ющий ряд принципиально различных направлений хозяйствен-
ной деятельности (видов услуг, географических сфер деятель-
ности, ассортимента продукции).
302 Глава б. Стратегическое управление компанией
Правила формулировки целей деятельности фирмы
Правильная формулировка целей деятельности фирмы (а также и
текущего управления) должна отвечать следующим обязательным
признакам:
1 ) начинаться с глагола в повелительном наклонении, характеризу-
ющего выполняемое действие (что делать?);
2 ) конкретизировать требуемый конечный результат (что долж-
но быть сделано?);
3 ) конкретизировать заданный срок достижения цели (когда);
4 ) конкретизировать максимальную величину допустимых затрат
(какой ценой?);
5 ) давать количественную характеристику требуемого результата
работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели (как
оценить и сравнить?);
6 ) оговаривать только что и когда должно быть сделано, не вда-
ваясь в детали, почему и как-это должно быть сделано;
7 ) соответствовать непосредственному целевому назначению и
функциональным обязанностям намечаемого исполнителя и его пря-
мых руководителей;
8 ) быть понятной всем, кто будет работать для ее выполнения
(объясни сам!);
9 ) быть реальной, но не легкой;
1 0) обеспечивать большую отдачу от затрат ресурсов по сравне-
нию с другими возможными целями;
И) быть реализуемой в пределах наличного или гарантированного
объема ресурсов;
1 2) исключать или минимизировать возможность двойной ответ-
ственности за результаты совместных работ;
1 3) соответствовать основным принципам и методам работы под-
разделения и организации в целом;
1 4) совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных
конфликтов в организации;
1 5) быть зафиксированной письменно, копии должны храниться
для справок у руководителя и исполнителя;
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления
303
1 6) быть согласованной в личной беседе с исполнителями.
В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратеги-
ческие зоны хозяйствования (СЗХ) — группировка зон бизнеса,
основанная на выделении некоторых стратегически важных элемен-
тов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично со-
впадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические
цели, возможность единого стратегического планирования, общие
ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути
диверсифицированный бизнес — это комплекс одиночных бизнесов,
взаимоувязанный корпоративным управлением.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она
дает возможность диверсифицированным компаниям рационализиро-
вать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают
уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимо-
действия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СЗХ мо-
жет рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения,
на который фирма имеет или хочет иметь выход.
Пример. РАО «Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйство-
вания компании могут, например, включать:
СЗХ1 — нефтегазовое строительство;
СЗХ2 — промышленно-гражданское строительство;
СЗХЗ — промышленное производство строительных конструкций;
СЗХ4 — проектный, строительный и технологический инжиниринг;
СЗХ5 — торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырь-
ем, дорожно-строительной техникой.
По сути одиночный бизнес представляет собой бизнес с един-
ственной СЗХ.
Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш
бизнес?» предполагает ответы на частные вопросы.
• Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?
• Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?
• Как будут удовлетворены нужды потребителей (отличитель-
ные преимущества)?
304
Глава 6, Стратегическое управление компанией
Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш биз-
нес?» должен рассматриваться на двух уровнях:
• ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компа-
нии одиночного бизнеса);
• ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.
Последний должен включать:
цели портфеля СЗХ компании;
J необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ;
требуемый баланс между СЗХ в портфеле.
Определение долговременных и краткосрочных целей. Уста-
новление целей — процесс детализации миссии и философии (назна-
чения бизнеса), в результате которого определяется специфический
ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс на-
правления усилий каждой части организации в соответствующее рус-
ло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компа-
ния считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые
результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост биз-
неса, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репута-
цию качественной продукции и (или) технологического лидерства,
способность работать в нестабильной экономике, степень диверсифи-
кации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность
конкурировать по стоимости.
Долговременные и краткосрочные цели помогают решению следу-
ющих задач:
• сопоставление существующего состояния с желаемым (функ-
ция инициативы);
• совершенствование инструмента управления (руководящих тре-
бований);
• определение критериев принятия решения (критерии оценки
информации и выбор альтернатив);
• совершенствование инструмента координации;
• совершенствование инструмента контроля.
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 305
Классификация целей может осуществляться:
• по охватываемой сфере (общая, частная);
• значению (главная, промежуточная, второстепенная);
• количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
• ориентации на общий или частный результат.
Типичные результативно-хозяйственные цели;
• доход;
• имущественное состояние (например, обеспечение возможно-
сти выгодной продажи фирмы);
• увеличение оборота;
• снижение расходов.
Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.
Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюде-
ние законов, рыночные ограничения, ресурсные ограничения и пр.).
Формулировка целей и ограничений является важной задачей ме-
неджмента. При этом следует четко определить:
• содержание цели;
• ее размер (максимум, минимум, уровень);
• временные параметры;
• пространственные характеристики;
• персональную привязку;
• ранг в иерархии целей.
Как правило, цель ставится не одна, а в комплексе с многими дру-
гими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаи-
модействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии
(вертикальные).
Горизонтальные связи могут быть:
• идентичными (реализация одной приводит к реализации дру-
гой);
• комплиментарными (гармония: осуществление одной способст-
вует осуществлению другой);
• индифферентными (нейтралитет: между целями нет связи);
• конкурентными (конфликт);
• антагонистичными (взаимоисключение).
20 - 8780
306 Глава б. Стратегическое управление компанией
Примеры целей известных компаний.
Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в
мире.
Alcan Aluminum: быть производителем алюминия по наинизшей цене.
General Electric: стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1
или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.
Atlas Corp: стать низкостоимостным средним производителем золота,
произведя его в пределах 125 000 унций в год, и иметь золотой резерв в
1 500 000 унций.
Black and Decker: продолжать ввод новых продуктов и глобализацию
бизнеса.
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках кото-
рых компания определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоева-
ние лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение доли
рынка до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опре-
делением новых способов ведения бизнеса: организацией производ-
ства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых
технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективна та компания, которая
затрачивает на производство определенного количества продукции
меньше экономических ресурсов. Показатели производительности
труда, ресурсосбережения важны для любой компании.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
Сравнивается наличный уровень с необходимым и выдвигаются цели
относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспече-
ния ее стабильности.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количествен-
но: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль компании,
как правило, является результатом предпринимательского таланта и
чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч-
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 307
ной перспективе можно только за счет организации эффективного ме-
неджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов,
сдерживает развитие российских компаний.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с
сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты
труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большин-
ство западных экономистов признает, что отдельные компании долж-
ны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на разви-
тие общепризнанных ценностей. Собственно, с этим связаны введение
понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий
по формированию благоприятного имиджа компании, забота об окру-
жающей среде.
Многоплановость целей объясняется тем, что любая компания,
любая экономическая система являются многоцелевыми, и сложность
заключается в определении приоритетов целей. Цели компании долж-
ны обладать рядом характеристик, которые иногда называют крите-
риями качества поставленных целей.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели
в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия
решений и оценки (контроля) хода работ.
2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую
характеристику эффективных целей. Следует не только определить,
что компания хочет осуществить, но также когда должны быть дос-
тигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирова-
ния более пяти лет), среднесрочные (плановый период от года до пяти
лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные
цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем уже горизонт пла-
нирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
3. Цель должна быть достижимой. Переоценка возможностей
компании может привести к катастрофическим последствиям. Кроме
того, установление недостижимых целей блокирует стремление работ-
ников к успеху и снижает мотивацию труда.
20*
308
Глава б. Стратегическое управление компанией
4. Цели должны быть гибкими, и корректироваться в связи с не-
предвиденными изменениями внешней среды и внутренних возмож-
ностей компании. Это обеспечивает реализуемость целей.
5. Множественные цели компании должны быть сопоставимыми и
взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на
достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.
В противном случае возникает конфликт между подразделениями.
Недостаточное внимание к процессу установления целей или, на-
оборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб компании.
Так, широко провозглашенная многими российскими предприятия-
ми в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллек-
тива» — привела к снижению мотивации труда.
Выявление сильных и слабых сторон деятельности компании, ее
конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление
о том, что компания может достигнуть, и установить конкретные цели
(задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, кото-
рые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем суще-
ствует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому
виду деятельности, который компания считает для себя важным и вы-
полнение которого она хочет отслеживать.
Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня
производительности труда, использования производственных мощ-
ностей, воздействия на окружающую среду, конкурентов и т.д. Сле-
дует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью
процесса стратегического управления, выступая в роли показателей
реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это воз-
можно только в том случае, когда высшее руководство компании (ме-
неджеры и (или) владельцы) правильно формулирует цели, информи-
рует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми
сотрудниками компании.
Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректиро-
ваны по результатам комплексного анализа внешней среды и внутрен-
них возможностей бизнеса.
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 309
Определение миссии и целей помогает определить стратегии и об-
щую политику предприятия. Стратегия задает направление реализа-
ции предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает
из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех под-
разделений. Обратная связь в системе стратегического управления
обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки
результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур страте-
гического управления.
6.2.3. Стратегический анализ потенциала
компании
Разработка миссии, философии и системы целеполагания компа-
нии невозможна без проведения стратегического анализа — диагно-
стирования ситуации в среде окружения и внутри компании. Подроб-
но диагностика корпорации рассмотрена в гл. 7. Здесь приведем ос-
новные положения. Прежде всего следует уделять внимание анализу
окружения, в котором находится организация. Стоит тщательно изу-
чить шансы и факторы риска на рынке, т.е. собирать и оценивать ин-
формацию, поступающую извне.
Под условиями окружающей среды понимаются те ее характери-
стики, которые извне противостоят компании и должны быть учтены
при стратегическом планировании. Основные требования к проводи-
мому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том,
чтобы выявить возможные шансы и риски. При этом следует учиты-
вать как факторы макросреды компании (налоговая система, внешне-
экономическая политика, общий уровень развития производственных
технологий и др.), так и ее микроокружение (спрос, мода, доходы по-
купателей, структура поставщиков и др.). Чем больше удельный вес
компании в объеме производства региона или страны, тем большее
влияние внешняя среда будет оказывать на ее работу.
Анализ потенциала компании выявляет ее сильные и слабые сторо-
ны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных
ресурсов для намечаемых стратегических действий.
310
Глава б. Стратегическое управление компанией
Предмет анализа потенциала компании представляют в функцио-
нальном разрезе (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Анализ потенциала компании
Объект Охватывающий потенциал
Продукты Назначение продукта как средства решения проблем покупателя Качество продукта Рекламное воздействие продуктовой программы Стадии жизненного цикла продукта Оформление продукта
Производство Структура производственных систем Техническое оснащение Уровень модернизации I ибкость производственных систем Качество производственного планирования
Исследования и разработки Интенсивность и действенность потенциала НИОКР Новые технологии Возможность кооперации и коммуникации
Сбыт «Пробивная сила» службы сбыта Концепция рекламы Обслуживание клиентов
Персонал Возрастная структура Способности Уровень образования Мотивация и производственный климат
Финансы Доля собственного капитала Финансовые излишки Возможности паевого финансирования Возможности внешнего финансирования
Для оценки потенциала компании используются различные методы
анализа: через жизненный цикл продукции, с помощью кривых опыта,
на основе портфельных матриц, посредством сценариев будущего, пу-
тем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха.
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 311
Анализ предполагает выявление возможностей так называемой ба-
зисной области существующего потенциала вплоть до его верхней гра-
ницы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.
Важным этапом разработки стратегии организации является ана-
лиз разрывов между намеченными целями и реальными возможностя-
ми и определение путей их устранения. Цели корректируются по
результатам комплексного анализа внешней и внутренней среды
(подробно — в гл. 5).
6.2.4. Классификация стратегий компании
В основе стратегического корпоративного управления лежат стра-
тегии компании, которые можно классифицировать в первую оче-
редь по функциональным областям и уровням корпоративной иерар-
хии (табл. 6.2 и 6.3).
Таблица 6.2
Основные типы стратегий организации
по функциональным областям
Область применения Стратегии
Организаци- онный аспект применения Общие (корпоративные) стратегии предприятия (базовые) Внутрифирменной организационной единицы стратегиче- ского менеджмента Функциональной сферы деятельности (функциональные)
Функция Сбыта Продуктовые Исследования и разработок Инвестиционные Финансовые Кадровые
Направление развития Роста (инвестирование) Стабилизации (сохранение) Свертывания (деинвестирование)
Поведение на рынке Наступления Защиты
312
Глава б. Стратегическое управление компанией
Окончание табл. 6.2
Область применения Стратегии
Продукты (рынки) Проникновения Развития рынка Развития продукта Диверсификации
Конкурентная среда Цен Дифференциации Концентрации (цены или продукта)
Таблица 6.3
Основные уровни разработки стратегии фирмы
Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки
Общекорпоратив - ная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение прини- мается (пересмат- ривается) советом директоров) Создание и управление портфе- лем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ- как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресур- сами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр (ревизия, унифика- ция) основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия подраз- делений компании и (или) СЗХ (отделений) Главный менеджер/ шеф СЗХ (реше- ния принимаются (пересматрива- ются) руковод- ством фирмы) Определение действий и под- ходов для успешной конкуренции и в интересах получения конку- рентных преимуществ. Формирование реакции на из- менение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функцио- нальных служб. Действия по решению специ- фических проблем
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления
313
Окончание табл. 6.3
Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки
Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (реше- ния обычно прини- маются (пересматри- ваются) совместно с руководством подразделений, СЗХ) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функцио- нальных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производ- стве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр (ревизия, унифи- кация) основных подходов менед- жеров более низкого уровня
Оперативная стратегия Руководители от- делов (менеджеры) более низкого уров- ня, в том числе функциональные (решения, прини- маются, пересмат- риваются началь- никами функцио- нальных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и дейст- вий в поддержку стратегий функ- циональных и СЗХ и в интере- сах достижения целей функцио- нальных отделов
В зависимости от долгосрочных целей корпорации стратегия раз-
вития корпорации может состоять из следующих основных элементов.
Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности
предприятия, направленный на разработку, производство и доведение
до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потреб-
ностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию
продвижения продукта.
Товарная стратегия — совокупность мероприятий и стратегий,
ориентированных на постановку и достижение предпринимательских
целей. Товарная политика включает в себя ассортиментную политику,
а также предполагает использование товарных стратегий.
314
Глава 6. Стратегическое управление компанией
Ассортиментная стратегия — формирование ассортимента
продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состо-
яния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортимент-
ная политика преследует долгосрочные цели.
Социальная стратегия — система мер, направленных на осуще-
ствление социальных программ корпорации, поддержание доходов,
уровня жизни работников, поддержку социальной сферы, предотвра-
щение социальных конфликтов внутри корпорации.
Производственная стратегия — система мер, направленных на
экономическое стимулирование корпорации, финансирование капи-
тальных вложений, внедрение новых достижений науки и техники в
производство, расширение, совершенствование производства и повы-
шение его эффективности, обновление основных фондов с целью сни-
жения себестоимости и повышения качества продукции, улучшение
организации труда и роста его производительности, улучшение техни-
ческого оснащения и совершенствование производства, а также на
увеличение выпуска и повышение качества выпускаемых товаров и
оказываемых услуг.
Инвестиционная стратегия — система мер, направленная на
достижение следующих инвестиционных целей:
• сохранение капитала и поддержание высокой ликвидности —
инвестиции в краткосрочные облигации;
• доход — инвестиции в облигации;
• доход и рост — инвестиции в акции и облигации;
• рост — инвестиции в акции.
Финансовая стратегия — система мер, направленных на фор-
мирование и регулирование всех финансовых процессов корпорации.
Финансовая стратегия охватывает стадии планирования, принятия
решений, выработки распоряжений и контроля, а также управление
структурой капитала.
Рассмотрим стратегии корпорации в контексте определения, при-
веденного в п. 1.1, т.е. диверсифицированной компании, ориентиро-
ванной на комплекс СЗХ. Определение сферы бизнеса, целеполага-
ние, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ),
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 315
определение стратегии достижения цели образует стратегический
план.
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать
из нее нечто большее, чем простую сумму СЗХ. Она состоит в дей-
ствиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению ме-
неджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис. 6.2).
Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
Какой тип
диверсификации
(связанный, нет,
оба)
Широта
диверсификации
(количество
отраслей)
Подход к
распределению
инвестиций
между СЗХ
«Действия по
раздеванию»
слабых и непривле-
кательных СЗХ
Действия по рас-
ширению портфеля
и получению новых
позиций в привле-
кательных СЗХ
Оперативные
действия по уси-
лению конкурент-
ных позиций и при-
быльности суще-
ствующих СЗХ
— Воздействие диверсификации на стратегию компании
Действия по получению конкурентных преимуществ на уровне корпора- ции путем отно- сительной ди- версификации
Рис. 6.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании
Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпо-
ративной стратегии диверсифицированной компании.
1. Действия по завершению диверсификации.
Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель
СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Ча-
стью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой
(в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а так-
же то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
316
Глава б. Стратегическое управление компанией
2. Управление диверсифицированной компанией и расширение со-
вместных действий существующих СЗХ.
После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стра-
тегия должна концентрироваться на путях улучшения их деятельности.
Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурент-
ных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в
СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает страте-
гию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку дру-
гих СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и
«раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно не-
связанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют
сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, оди-
наковые каналы распространения, одних потребителей или другие по-
казатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возмож-
ности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения
издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным
источником конкурентных преимуществ (т.е. должен обеспечиваться
эффект 2 + 2 = 5).
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ре-
сурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.
Сутью стратегии в отдельно взятой СЗХ является создание и уси-
ление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Такая страте-
гия аналогична стратегии развития одиночного бизнеса. Отличием
сильной стратегии от посредственной является обеспечение суще-
ственных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и
способствующих улучшению деятельности компании.
Факторов, определяющих стратегию компании, очень много.
Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться
и по существу определять стратегию, приведена на рис. 6.3. Взаимо-
действие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические
отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена
граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено при-
6.2. Сущность стратегического корпоративного управления 317
обретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена
деятельность компании.
Стратегия основывается на стратегическом анализе (диагностике)
организации, включающей в первую очередь отраслевой и конкурент-
ный анализ, ситуационный анализ и пр. Подробно вопросы стратеги-
ческого анализа рассмотрены в гл. 3.
Рис. 6.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
318
Глава б. Стратегическое управление компанией
6.3. Политика действий руководства
компании
6.3.1. Ключевые задачи
Когда стратегический план разработан, стоит задача превратить
его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии
прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализа-
ция — внутренняя административная деятельность. Детали такой де-
ятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повто-
ряющиеся ключевые задачи этого процесса (табл. 6.4).
Таблица 6.4
Ключевые задачи реализации стратегии компании
Ключевая задача Подзадачи
Построение органи- зации, способной осу- ществить стратегию • Разработка внутренней организационной струк- туры исходя из нужд стратегии • Создание отличительных преимуществ, на кото- рых базируется стратегия • Выбор людей на ключевые позиции
Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии • Наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана ® Контроль за эффективным использованием ре- сурсов Создание внутренних административных обеспе- чивающих систем требует: S определения и управления политиками и про- цедурами, влияющими на стратегию; S разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях
Разработка системы оплаты и поощрения • Мотивация организационных единиц и персона- ла в интересах реализации стратегии • Разработка системы материального и морально- го поощрения • Развитие управления по результатам
6.3. Политика действий руководства компании
319
Окончание табл. 6.4
Ключевая задача Подзадачи
Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии • Установление частных показателей • Определение этических стандартов • Создание рабочей обстановки поддержки стратегии • Воспитание духа работы на высоком куль- турном уровне
Стиль стратегического руководства • Управление процессом роста показателей, культуры фирмы и содействие стратегии • Поддержка организационных инноваций и новых возможностей • Участие в политиках реализации стратегии, поддержки производственных возможностей и организационного консенсуса • Ориентация на этические стандарты в по- ведении • Инициатива корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии
6.3.2. Корпоративная культура, обеспечивающая
эффективную реализацию стратегии
Культура корпорации базируется на основных этических нормах и
принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
• честность и соблюдение закона;
• разрешение конфликтов;
• благожелательность в торговле и рыночной практике;
• использование внутренней информации для обеспечения без-
опасности бизнеса;
• поддержка взаимоотношений и практики прибыльности;
• оплата за выполненное дело;
• использование информации из других источников;
• политическая активность;
320 Глава 6. Стратегическое управление компанией
• защита внутренней информации;
• использование активов, ресурсов и собственности компании;
• оплата по контрактам и векселям.
Общими принципами деятельности компании могут быть:
• первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
• обязательства по качеству;
• обязательства по инновациям;
• уважение к индивидуальности служащих и обязательства ком-
пании по отношению к ним;
• важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
• уважение к акционерам;
• уважение к фирмам-поставщикам;
• корпоративное товарищество;
• важность защиты окружающей среды.
Основные принципы деятельности корпорации нужны для раз-
работки ее структуры, искусства организации, отличительных пре-
имуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и
процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в адми-
нистративной практике, тем более мощная стратегия может быть
создана. Подробно о корпоративной культуре в гл. 9.
6.3.3. Основы политики действий руководства
корпорации в стратегической области
Проблема стратегического руководства компании состоит в диаг-
ностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею.
При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
1 ) не снижать достигнутого уровня и искать пути лучших действий
(контролировать ситуацию);
2 ) продвигать культуру, при которой действия компании по реали-
зации стратегии становятся более энергичными;
3 ) поддерживать функционирование организации в изменившихся
условиях, готовиться не упустить новые возможности и иннова-
ционные идеи;
6.3. Политика действий руководства компании 321
4 ) создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стра-
тегии и политики ее реализации, сохраняя «борцовскую стойку»;
5 ) продвигать этические нормы в практику компании;
6 ) предпринимать корректирующие действия по выполнению
стратегии и во всей стратегической области.
Последние исследования стратегического управления в девяти
крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше при-
держиваться следующей политики:
• позволять слабо поддержанным в фирме идеям «умирать своею
смертью»;
• создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для
менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем
открытая оппозиция);
• для неприемлемых предложений создавать обстановку, способ-
ствующую отрицательным заключениям подчиненных менед-
жера;
• стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных реше-
ний составляло результат консенсуса различных групп менедж-
мента. Резервировать свое персональное вето для серьезных
вопросов и критических моментов;
• руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов,
решений до достижения консенсуса);
• относиться подозрительно к символическим воздействиям и по-
ложениям, которые могут стимулировать нежелательные по-
следствия;
• заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в ком-
пании, были представлены в высшем менеджменте;
• включать новых людей и идеи в рассмотрение изменений, чтобы
исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве
систематической оппозиции;
• минимизировать незащищенность своей собственной позиции в
спорах по важным вопросам и в ситуациях, которые оппозиция
может использовать для нападения.
.’I S7SO
322 Глава 6. Стратегическое управление компанией
Любой стратегический план требует корректировки. Поведение
менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить
через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное вре-
мя для разработки предложений по корректировке, можно использо-
вать реактивный подход:
• быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список
предложений;
• задавать как можно больше вопросов авторам предложений;
• получать возможно полную информацию от специалистов;
• поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;
• стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по
затронутой проблеме.
Финальное решение должно учитывать возможно больший объем
информации, позволять предельно выкристаллизовать ситуацию, ос-
новываться на учете мнений разных групп.
Активный подход включает:
• изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных обла-
стей;
• сбор идей и концепций среди коллег;
• разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентно-
сти, интересах, опыте и обмен идеями среди них;
• контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
• стимулирование предложений с низшего уровня иерархии для
обеспечения реальности решений;
• последовательные шаги по согласованию частных идей на раз-
ных уровнях деятельности;
• управление политикой изменений для обеспечения согласия ме-
неджеров поддержать выбранный курс действий.
Резюме. Стратегический менеджмент в условиях рыночного хо-
зяйствования организаций в России является одним из главных фак-
торов успешного бизнеса и эффективного менеджмента.
Стратегический менеджмент нацелен на долгосрочные результаты и
базируется на постоянном учете изменений внешней среды, отлича-
Тесты
323
ющейся большой неопределенностью. Проработка сценариев развития
организации с целью выработки адекватных условиям бизнеса и окру-
жения стратегий позволяет предусмотреть и реализовать конкурентные
преимущества организации в сложных условий отечественного рынка.
Контрольные вопросы
1. Какие характеристики помогают понять, что для достижения ус-
пеха организацией нужно управлять?
2. Какова совокупность ориентиров в управлении организацией,
когда идет речь о целевом начале в поведении организации?
3. Что подразумевается под понятием «иерархия целей» в эконо-
мической организации? Какую роль эта иерархия играет в менедж-
менте?
4. Каковы главные критерии качества целей организации?
5. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Мо-
гут ли они совпадать?
6. Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий.
7. Какая информация необходима для правильной формулировки
стратегии?
8. Можете ли вы сформулировать возможные целевые установки
по различным функциональным сферам деятельности предприятия?
9. Можете ли вы дать определение корпоративной культуры? По-
чему возросло внимание к этой составляющей реализации стратегии?
10. Насколько важен персонал при реализации стратегии предпри-
ятия?
Тесты
1. Стратегический менеджмент — это:
а) распространение менеджмента на долгосрочные цели и действия
организации;
б) совершенствование стратегий организации;
в) формирование стратегических направлений (зон) хозяйствова-
ния организации.
Л'
324 Глава 6, Стратегическое управление компанией
2. Стратегия организации — это:
а) то же, что и цели организации;
б) генеральная программа организации на перспективу с учетом
приоритетов задач, ресурсов и действий;
в) основное направление развития и деятельности организации.
3. Миссия организации — это:
а) основная характеристика продукции бизнеса;
б) качественно выраженная совокупность основных целей и пред-
принимательских намерений;
в) концепция смысла существования организации.
4. Философия организации — это:
а) основные принципы и смысл предпринимательской деятельно-
сти организации;
б) качественные цели развития организации;
в) то же, что и миссия.
5. Окружающая среда организации включает:
а) партнеров и конкурентов;
б) правовые, экономические, технологические, экологические, ре-
сурсные, рыночные и прочие аспекты окружения;
в) микроокружение, т.е. спрос, поставщиков, потребителей и пр.
6. Анализ потенциала организации включает:
а) только производственные возможности организации;
б) рыночные возможности организации (производство — сбыт);
в) анализ сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами,
достаточность ресурсов и пр.
7. Стратегии организации нацелены в основном:
а) на поведение на рынке;
б) внутреннее совершенствование;
в) организационно-функциональное развитие в сочетании с про-
дуктово-рыночным.
8. Стратегический менеджмент относится только:
а) к высшему руководству организации;
б) уровням стратегических зон хозяйствования;
в) всем уровням руководства (менеджмента) организации.
Анализ ситуаций
325
9. Целеполагание организации включает:
а) установление основных целей;
б) определение бизнеса, основных целей и корпоративной философии;
в) процессы разработки миссии, целей и стратегий организации.
10. Диверсифицированная компания — это:
а) компания, сменившая сферу своей деятельности;
б) компания, имеющая несколько отдельных крупных направлений
деятельности, стратегических зон хозяйствования;
в) компания, разделяющая свою деятельность на ряд направлений.
Анализ ситуаций
1. Два подхода к организации управления
Сравните два подхода к организации управления: производствен-
ный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по
следующим параметрам.
Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?
Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?
Каков горизонт планирования?
Как осуществляется обновление продукции?
Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции.
Охарактеризуйте производственный процесс.
Какой преобладающий тип структуры управления?
Оцените другие возможные параметры.
2. Определение миссии бизнеса
Заполните таблицу, определив миссию (предназначение) бизнеса
в разных сферах деятельности:
Таблица 6.5
Сфера деятельности Производственный подход Маркетинговый подход
I1арикмахерская Ресторан 1 'остиница Экономический журнал Стрижка, укладка волос и другие услуги Мы делаем женщин красивыми
326
Глава 6. Стратегическое управление компанией
3. Стратегии корпорации ЗМ
Американская корпорация ЗМ известна в мире. В ее штате 83 тыс.
человек, из которых 7 тыс. ученые. Ассортимент продукции, произ-
водимой корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Кор-
порация ЗМ входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний
США.
Фундаментом деятельности корпорации является сочетание нова-
торских идей с их техническим воплощением, в результате чего созда-
ется высококачественный, хорошо продаваемый товар и корпорация
ЗМ занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому
же способствует и эффективный менеджмент.
В деятельности корпорации можно выделить пять основных на-
правлений:
• производство новой продукции — финансовая цель. Не менее
1 /4 реализованной продукции должно приходиться на изделия,
поступившие в производство в течение последних пяти лет. Ра-
бота менеджеров компании оценивается по этому критерию.
Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне науч-
ные исследования и поощрять к этому своих сотрудников;
• свободный обмен информацией между сотрудниками на разных
этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны,
возможность использования в новых областях созданных со-
временных технологий; с другой — контроль за ходом выпол-
нения каждой работы;
• неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок,
от которых никто не застрахован, руководство стремится из-
влечь пользу. По этой причине корпорация продолжает тру-
диться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;
• предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы
они могли обдумать и предложить собственные идеи. Людям
свойственно особенно активно работать над своими идеями.
Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% рабочего вре-
мени уделять таким разработкам;
Литература
327
• создание и предоставление самостоятельности временным под-
разделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею
о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации
становится главным менеджером и получает необходимые фи-
нансовые средства и оборудование. Он подбирает группу спе-
циалистов (производственников, маркетологов, сбытовиков,
ценовиков) и создает временное подразделение. Задача такого
коллектива — разработка изделия от опытного образца до вне-
дрения в массовое производство с последующей реализацией.
Все сотрудники данной группы получают повышение в должно-
сти и прибавление к заработной плате в случае успешного вы-
полнения проекта.
Вопросы для анализа
1. Сформулируйте стратегию деятельности корпорации ЗМ. Что
главное в стратегии?
2. Какова роль менеджеров в успехах фирмы?
3. Какие условия требуются для использования опыта инноваци-
онной деятельности корпорации ЗМ на предприятиях России?
Литература
1. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов / под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
2. Стратегический менеджмент: курс лекций. М.: ИНФРА-М,
2000.
3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: конспект лек-
ций. Таганрог: ТРТУ, 1995.
ГЛАВА
ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ
7.1. Основные понятия
Создание и развитие корпорации, совершенствование бизнеса,
повышение эффективности менеджмента должно всегда начинаться
(и постоянно сопровождаться) стратегическим анализом (его называ-
ют также комплексной диагностикой компании), который позволяет
отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон деятель-
ности компании с целью:
• постоянного мониторинга места и положения компании на рынке;
• определения направлений совершенствования менеджмента и
бизнеса;
• исключения кризисных ситуаций.
Далее будем употреблять термины диагностика и анализ в одина-
ковом смысле. В данной главе мы рассмотрим самые общие положе-
ния такой диагностики, останавливаясь на аспектах, касающихся со-
вершенствования менеджмента.
Комплексная диагностика включает следующие виды анализа и
оценок:
• отраслевой, и конкурентный анализ — обычно используются
для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании;
• ситуационный анализ — касается ближайшего окружения
компании (микроокружения) и предназначен для определения
ситуации, в которой находится компания, т.е. места, занимае-
мого в общем бизнес-пространстве, основных факторов, воз-
действующих на функционирование компании, а также ее ук-
рупненных характеристик в целом;
• организационно-управленческий анализ направлен на иссле-
дование системы управления компанией в ее текущем состо-
янии. Под системой управления понимается совокупность ак-
7.2. Ситуационный анализ
329
тивных социальных и пассивных технических субъектов и объ-
ектов, реализующих процессы управления в рамках существу-
ющей организационной структуры и культуры;
• финансово-экономический анализ ориентирован на оценку
финансового состояния, финансовых результатов и эффектив-
ности деятельности и является базой для формирования финан-
совой политики компании;
• производственно-хозяйственный анализ позволяет оценить
уровень эффективности применения компанией производствен-
ных ресурсов для производства и реализации продукции, по
сути, выявить эффективность основной производственной дея-
тельности, на которую ориентирована компания;
• анализ кадрового потенциала ориентирован на выявление ре-
зервов коллектива, структуры индивидуально-психологических
и социальных качеств персонала, управленческих факторов;
• оценку бизнеса и компании — данный этап диагностики являет-
ся завершающим в рамках стратегического анализа и призван
оценить бизнес и компанию в целом, проанализировать целесооб-
разность существования и перспектив развития компании и сло-
жившегося бизнеса в рыночном экономическом пространстве.
Комплексная диагностика позволяет выявить ключевые проблемы
компании, которые должны быть решены в рамках совершенствова-
ния бизнеса и менеджмента.
7.2. Ситуационный анализ
Задачей ситуационного анализа является определение ситуации, в
которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого ком-
панией в общем экономическом пространстве, основных факторов, воз-
действующих на компанию, а также укрупненных характеристик ком-
пании в целом. Таким образом, ситуационный анализ складывается:
• из анализа сильных и слабых сторон в их взаимодействии с уг-
розами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ);
• анализа стратегической позиции, занимаемой компанией;
330
Глава 7. Диагностика компании
• анализа сегментов рынка;
• анализа конкуренции;
• позиционного анализа.
Ситуационный анализ является первым видом анализа, проводи-
мого в ходе диагностики. В ходе него определяется исходная позиция
(где мы сейчас находимся) для всей компании. Так формируется про-
блемное поле задач корпоративного управления.
Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь
ход дальнейшей диагностики: цели и направления исследований, ко-
торые нужно проводить в первую очередь, глубину исследований, по-
рядок проведения диагностики, а также сроки, стоимость работ и со-
став исполнителей.
Результаты ситуационного анализа являются основными входны-
ми данными для разработки стратегии развития компании.
Общая схема ситуационного анализа представлена в табл. 7.1.
Таблица 7.1
Схема ситуационного анализа
Направление анализа Содержание Источник информации
SWOT-анализ Выявление, анализ и оцен- ка сильных и слабых сто- рон компании, ее возмож- ностей и угроз исходя из состояния внешней среды Информация о внешней среде, сведения о произ- водственной структуре компании и пр.
Анализ стратеги- ческой позиции Выявление и анализ СЗХ и стратегического портфеля в целом Информация о внешней среде, производственные показатели деятельности компании, организацион- ная структура
Анализ сегментов рынка Определение и анализ рыночных сегментов, в которых функционирует компания, анализ покупа- тельского спроса Внешняя рыночная инфор- мация (маркетинговые ис- следования)
7.2. Ситуационный анализ
331
Окончание табл. 7.1
Направления анализа Содержание Источник информации
Анализ конкуренции Определение и анализ видов и основных факто- ров конкуренции,кон- кретных конкурентов Внешняя рыночная инфор- мация (маркетинговые исследования)
Позиционный анализ Определение и анализ места, занимаемого ком- панией, ее продукцией, отдельными торговыми марками и товарами, по отношению к другим ком- паниям, торговым маркам и продуктам Внешняя рыночная инфор- мация (маркетинговые ис- следования), анализ собст- венной продукции
Следует отметить, что ситуационный анализ не обязательно дол-
жен целиком предшествовать другим видам анализа, осуществля-
емым при диагностике. Целесообразно в первую очередь провести
SWOT-анализ и анализ стратегической позиции компании.
Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT-анализ).
Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные
па определение и оценку сильных (Strength) и слабых (Weakness)
сторон компании, оценку ее возможностей (Opportunity^ потен-
циальных угроз (Threat). Возможности определяются как нечто
дающее компании шанс сделать что-то новое: выпустить новый
продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию,
перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза — это то, что может
нанести ущерб компании, лишить ее существующих преимуществ:
появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и
т.п.
Основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-
апализе, приведены в табл. 7.2.
332
Глава 7. Диагностика компании
Таблица 7.2
Основные факторы, которые целесообразно учитывать
в S WOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компе- тентности
Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необхо- димых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стра- тегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масш- табах производства, ценовое пре- имущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурен- тами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технологии и оборудо- вание
Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управ- ления
Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения
Возможность обслуживания допол- нительных групп потребителей Ослабление роста рынка, неблаго- приятные демографические измене- ния ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и по- требностей покупателей
7.2. Ситуационный анализ
333
Окончание табл. 7.2
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W):
Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в вы- ходе на внешние рынки Появление иностранных конкурен- тов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса
SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально
имеющегося времени: от одного-двух часов до нескольких дней. Если
в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опро-
са, то при наличии двух-трех дней удается предварительно изучить
документы, провести необходимые интервью, разработать модель си-
туации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участни-
ками. SWOT- анализ целесообразно проводить с использованием не-
сложных графологических средств.
Пример. Проиллюстрируем использование SWOT-анализа на услов-
ном примере. Существует компания, которая хочет освоить новую продук-
цию — моторные лодки для отдыха населения.
На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные сто-
роны компании по схеме:
• сильные стороны;
• слабые стороны;
• угрозы;
• благоприятные возможности.
Таким образом формируется четыре списка, которые можно удобно рас-
положить в виде матрицы, представленной в табл. 7.3.
334
Глава 7. Диагностика компании
Таблица 7.3
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны Высокое качество продукции компании Правительственная помощь Квалифицированный персонал Слабые стороны Отсутствие новых видов продукции Слабый маркетинг Недостаток финансов
Угрозы Жесткая конкуренция Покупатели ожидают разнообраз- ного дизайна Возможности В данном регионе много озер, пру- дов и водоемов Увеличение числа желающих про- вести досуг на воде
Затем рассматриваются различные сочетания сильных сторон с уг-
розами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и воз-
можностями. При этом на пересечении строк и столбцов можно рас-
полагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные
конкретным сочетанием сильных или слабых сторон с угрозами и воз-
можностями, так и количественные оценки значимости взаимодей-
ствия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями. Полу-
чены следующие результаты, представленные в табл. 7.4.
Вторым шагом анализа будет количественная оценка по пяти-
балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и воз-
можностей внешней среды.
Суммируя полученные оценки, можно определить общую значи-
мость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
(табл. 7.5).
Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет рас-
ставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ре-
сурсы.
После определения количественных характеристик следует сфор
мулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и
слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получа
ем проблемное поле компании (табл. 7.6).
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз
и возможностей внешней среды
Слабые стороны Недостаток финансов ГЧ
Слабый маркетинг хг
Отсутствие новых видов продукции
Сильные стороны Квалифици- рованный персонал хГ СЧ
Правитель- ственная помощь хГ
Высокое качество продукции компании сч сч
Жесткая конкуренция Покупатели ожидают разнообразного дизайна В данном регионе много озер, прудов и водоемов Увеличение числа же- лающих провести до- суг на воде
Угрозы Возмож- ности
Таблица 7.5
Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
Сильные стороны Слабые стороны
Высокое качество продукции компании 13 Отсутствие новых видов продукции 16
Правительственная помощь 7 Слабый маркетинг 15
Квалифицированный персонал 8 Недостаток финансов 9
Угрозы Возможности
Жесткая конкуренция 24 В данном регионе много озер, прудов и водоемов 14
Покупатели ожидают разнообразного дизайна 16 Увеличение числа желающих провести досуг на воде 14
Таблица 7.6
Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы
Сильные стороны Слабые стороны
Высокое качество продукции Правитель- ственная помощь Квалифици- рованный персонал Отсутствие новых видов продукции Слабый маркетинг Недостаток финансов
Угрозы Жесткая конкуренция Дальнейшее повышение качества ис- ходя из тре- бований по- требителей Освоение передовых технологий Освоение но- вой продук- ции с высо- ким уровнем качества и разнообраз- ным дизай- ном Повышение квалификации персонала в области мар- кетинга Получение правитель- ственных субсидий
Покупатели ожидают разнообразного дизайна Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет прави- тельственных субсидий Существу- ющий кадро- вый потенци- ал в состоянии обеспечить разнообразие дизайна
Окончание табл. 7.6
приближен- ной к сущесп вующим ус- ловиям Улучшение качества, ввод новых
CQ
ж
7.2. Ситуационный анализ
339
Сформулированные таким образом проблемы могут быть количе-
ственно оценены с использованием экспертных оценок сильных и сла-
бых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка пробле-
мы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных
и слабых сторон с угрозами и возможностями (табл. 7.7). Сущест-
венность для компании каждой проблемы определяется величиной
оценки, и соответственно проблемы ранжируются по степени значи-
мости.
Таблица 1.1
Количественная оценка проблем компании
Проблема Оценка
Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном 16
Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований 8
Повышение квалификации персонала в области маркетинга 7
Получение правительственных субсидий 6
Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет правительственных субсидий 5
Дальнейшее повышение качества исходя из требований потребителей 5
Увеличение объемов продукции 4
Освоение передовых технологий 3
Аккумуляция денежных средств населения (акциониро- вание, лотереи) 3
Получение налоговых льгот, льготных субсидий 2
Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспе- чить разнообразие дизайна 2
Разработка продукции, максимально приближенной к существующим условиям 1
Улучшение качества, ввод новых технологий 1
340
Глава 7, Диагностика компании
Анализ стратегической позиции компании. Под анализом
стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стра-
тегического портфеля, анализом стратегического набора) компании
понимается выявление СЗХ, их взаимосвязи, окружения и других
важных характеристик.
В современных условиях даже достаточно мелкое и простое пред-
приятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятель-
ность в различных сегментах экономического пространства. Такие
сегменты, как уже омечалось выше, называются стратегическими зо-
нами хозяйствования. Иными словами, СЗХ — это сегмент окруже-
ния компании, на которое оно имеет выход или планирует такой выход
получить. Совокупность актуальных СЗХ образуют стратегический
портфель компании. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаи-
мосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стра-
тегическую позицию компании.
Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая
зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и
географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с
точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и
ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития
СХЗ являются:
• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательская способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-
политического, технологического) окружения.
Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов
деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стра
7.2. Ситуационный анализ
341
тегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не бо-
лее 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствова-
ния или путем их отсечения.
После определения совокупности СЗХ, занимаемых компанией,
т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования те-
кущего состояния данной СЗХ, ее перспектив и направлений развития.
Анализ сегментов рынка. Важной частью ситуационного (мар-
кетингового) анализа является изучение потребительского рынка, ко-
торый обслуживает компания и (или) ее отдельные бизнес-единицы
(стратегические центры хозяйствования). Клиенты и потребители
данного рынка обладают различными сходными и различными черта-
ми, которые и следует изучить в ходе ситуационного анализа. Такой
процесс, направленный на выявление структуры потребителей и их
характеристик, а также определение дискретных групп потребителей
(сегментов) называется сегментированием рынка.
Существует множество моделей анализа сегментов (сегментации)
рынка, которые являются комбинациями различных критериев сег-
ментации, отражающих потребительских спрос.
Примеры критериев
1. Сегментация потребителей по выгодам, получаемым от исполь-
зования товара, или удовлетворению потребностей.
2. Сегментация потребителей по образу жизни.
3. Половозрастная сегментация.
4. Географическая сегментация.
5. Сегментация по потребительским ситуациям (таким, как празд-
ник, обед, командировка и пр.).
6. Сегментация потребителей на основе правил выбора. Сущест-
нуют три стратегии выбора, которых в основном придерживаются
потребители:
• рациональный выбор — следование строгой логике при выборе
товаров. Обычно это два шага: первый — определение и оце-
нивание вариантов выбора по нескольким абстрактным пара-
метрам, второй — получение общей оценки и собственно выбор
на основе общей оценки;
342
Глава 7. Диагностика компании
• эмпирический выбор имеет место, когда выгоды, искомые в то-
варе, определяются воображением и эмоциями;
• выбор по привычке.
7. Сегментация по приверженности торговой марке. Для компа-
нии очень важно различать различные сегменты приверженности тор-
говой марке на рынке, так как тип приверженности, равно как и раз-
мер сегмента, определяет не только стратегию и тактику маркетинга,
но и потенциальную значимость торговой марки.
8. Сегментация потребителей по чувствительности к цене.
9. Сегментация клиентов — юридических лиц с использованием
стандартных классификаторов отраслей.
10. Сегментация по способу совершения покупок. Для реализации
данного критерия необходимо выявить алгоритмы совершения поку-
пок различными группами потребителей.
Выбор критериев сегментации требует постоянного внимания.
Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические
изменения вызывают дополнительную неопределенность и неста-
бильность. Например, в период экономического спада потребители
могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому
качеству товара более низкую цену. Когда спад заканчивается, они
становятся менее чувствительными к цене и возвращаются к своей
прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментации
(наборы критериев сегментации и последовательность их примене-
ния) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию
прежних сегментов и созданию новых.
Анализ конкуренции. Понимание существующего состояния
компании, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент
времени находится, было бы неполным без изучения окружающей
конкурентной среды.
Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные
позиции компании:
• текущие конкуренты;
• опасность появления новых конкурентов;
• опасность появления товаров-заменителей;
7.2. Ситуационный анализ
343
• способность потребителя идти на сделки;
• способность поставщика идти на сделки.
Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, по-
тенциальных конкурентов и товаров-заменителей.
Анализ текущих и потенциальных конкурентов обычно проводит-
ся по показателям, представленным в табл. 7.8. Обычно конкуренты
оцениваются в сравнении с самой компанией и ее продукцией.
Таблица 7.8
Матрица анализа конкурентов
Показатель Оценка в сравнении с конкурентом
Хуже Одинаково Лучше Примечания
Продукт
Диапазон продуктового комплекса (ассортимент продукции)
Качество
Дизайн
Упаковка
Техническое обслужива- ние, сервис
1 арантийное обслуживание
Возможность возврата
Цена
11озиционирование цены
(жидки
Условия платежей
Условия финансирования
Продвижение
(’еклама
1 [ерсональные продажи
344
Глава 7. Диагностика компании
Окончание табл. 7.8
Показатель Оценка в сравнении с конкурентом
Хуже Одинаково Лучше Примечания
Стимулирование сбыта
Управление торговой маркой
Связи с общественностью
Сбыт
Каналы сбыта
Плотность сбыта
Цикл заказа
Товарные запасы, транс- порт
Для анализа конкурентов как имеющихся, так и потенциальных, а
также для анализа товаров-заместителей и других аспектов конкурен-
ции широко используются методы и средства позиционирования.
Позиционный анализ. Целью позиционного анализа (или пози-
ционирования) является определение места, занимаемого компанией,
продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим ком-
паниям, продукции, торговым маркам и потребителям. Позициони-
рование основано на структуризации совокупности продуктов или
компаний исходя из восприятия или предпочтений потребителей.
Объективные сходства и отличия продуктов, торговых марок и ком-
паний отступают на второй план, так как для компаний важны не ре-
альные характеристики продукции, а именно то, как они представля-
ются в глазах потребителей.
Пример. Два вида лекарств могут быть совершенно различны с точки
зрения их химического состава или технологии изготовления, но с точки
зрения потребителя этих лекарств они могут быть совершенно идентичны.
И наоборот, два совершенно одинаковых лекарства могут восприниматься
совершенно по-разному представителями разных рыночных сегментов.
7.2. Ситуационный анализ
345
Именно характеристики, касающиеся не физических, химических или экс-
плуатационных свойств продукта, но в большей степени образа продукции,
выступают как главные силы в структуризации рынка.
Позиционирование предназначено для выработки ответов руко-
водством компании на следующие вопросы.
• Где мы находимся (как это воспринимают наши покупатели и
клиенты) по отношению к запросам клиентов, конкурентам и
другим компаниям, товарам, торговым маркам?
• Куда предпочтительней нам направляться в дальнейшем (если
в нашей компании предприняты изменения маркетинговой
стратегии) или какие ответные действия нам следует предпри-
нимать для изменения маркетинговой стратегии конкурентов?
При этом позиционировать можно:
• компании, торговые марки, продукты, отдельные компоненты
или свойства продуктов;
• как существующие торговые марки (и пр.), так и новые, пред-
полагаемые к внедрению;
• на основе субъективных восприятий и предпочтений или на ос-
нове объективных оценок.
Инструменты позиционирования включают:
1) структуризацию рынка (основывается на анализе действитель-
ных способов поведения покупателей, их восприятий и предпочтений);
2) построение профиля (применяется для сравнения позиций двух
объектов — компаний, торговых марок и пр.);
3) позиционирование, основанное на сходстве (различиях) торго-
вых марок;
4) позиционирование с выявлением идеальных торговых марок;
5) позиционирование, основанное на сравнении субъективных и
объективных оценок;
6) позиционирование по рыночным сегментам;
7) позиционирование на основе полезных свойств товаров;
8) позиционирование с учетом динамики рынка.
346
Глава 7. Диагностика компании
7.3. Организационно-управленческий анализ
В широком смысле организационно-управленческий анализ на-
правлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии.
Система управления — это совокупность активных социальных и пас-
сивных технических объектов, реализующих процессы управления в
рамках существующих организационной структуры и организацион-
ной культуры. В целях анализа систему управления рационально рас-
сматривать как совокупность следующих элементов:
• системы целей компании и стратегий их достижения;
• организационной структуры управления;
• системы процессов управления и структуры информации, цир-
кулирующей в рамках этих систем;
• организационной культуры.
Поэтому организационно-управленческий анализ представляет
собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение
системы целей компании и стратегии их достижения, организацион-
ной структуры управления, управленческих процессов и организаци-
онной культуры. Схема организационно-управленческого анализа
представлена в табл. 7.9.
Таблица 7.9
Организационно-управленческий анализ
Направление анализа Содержание Источник информации
Анализ системы целей компании и стратегий их достижения Выявление и анализ миссии компании, целей и ограничений для их достижения, определе- ние и анализ стратегий компании Организационная до- кументация, интервью, плановая документация, результаты стратегиче- ского анализа
Анализ организацион- ной структуры Исследование сущест- вующих организационно- структурных единиц и их взаимосвязей Организационная и дру гая документация, наблю дения, интервью, анкета рование
7.3. Организационно-управленческий анализ
347
Окончание табл. 7.9
Направление анализа Содержание Источник информации
Анализ процессов управления Идентификация, моде- лирование и анализ процессов Организационная до- кументация, интервью, результаты анализа ор- ганизационной структуры
Анализ структуры информации Анализ и структуриза- ция информации, цир- кулирующей в компании Документация компании
Анализ организацион- ной культуры Исследование внутри- фирменных символов, историй и церемоний Наблюдения, организа- ционная документация
Организационно-управленческий анализ состоит из следующих
этапов.
1. Установление рабочих отношений с исследуемой компанией, оп-
ределение ограничений на доступ к необходимой информации.
2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
3. Выявление и анализ системы целей компании и стратегии их до-
стижения.
4. Моделирование и анализ существующей организационной
структуры управления.
5. Моделирование и анализ процессов управления.
6. Разработка информационной модели.
7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблем-
ных зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потен-
циала компании.
8. Определение основных подходов, методов и средств организа-
ционного проектирования исходя из поставленных целей и результа-
тов анализа.
9. Презентация результатов организационно-управленческого
анализа.
Рассмотрим последовательно этапы организационно-управлен-
ческого анализа.
348
Глава 7. Диагностика компании
Установление рабочих отношений с исследуемой компанией явля-
ется важным этапом, поскольку организационно-управленческий
анализ затрагивает существенные для персонала компании проблемы
распределения деятельности, т.е. прав, обязанностей, полномочий,
подчиненности. Организационно-управленческий анализ может про-
водиться или уполномоченной группой сотрудников самой компании,
или привлекаемой консультационной фирмой. В любом случае должен
быть установлен доброжелательный контакт, значительное внимание
следует уделять межличностному общению с целью получения досто-
верной и полной информации.
Сбор необходимой информации включает:
• изучение внутренней информации на основе:
— штатного расписания,
— организационной структуры,
— положений о структурных подразделениях и должностных
обязанностях,
— приказов и распоряжений,
— внутреннего регламента (распорядка) деятельности,
— документации, регламентирующей управленческие процессы
(стандарты, информационные схемы и пр.);
• интервьюирование сотрудников;
• наблюдение, в том числе:
— организации рабочих мест,
— условий труда,
— организации труда,
— оснащения рабочих мест,
— компьютеризации и пр.
Выявление и анализ системы целей компании и стратегии их дости-
жения включает:
1) анализ миссии компании на четкость ее формулирования, со
ответствие ее стратегии и целям компании, осознание ее персоналом,
соответствие ее перспективам развития компании;
2) анализ целей на базе построения иерархического дерева целен
компании. Анализ дерева целей компании должен сопровождаться
7.3. Организационно-управленческий анализ
349
формированием различных сценариев развития компании в зависимо-
сти от различных вариантов реализации внешней и внутренней среды.
Это позволяет учесть неопределенность внешней среды и выявить
ключевые факторы успеха выполнения миссии и целей для достиже-
ния эффективных результатов;
3) анализ системы ответственности за достижение целей и вы-
полнение действий, направленных на достижение целей. При этом ана-
лизируется матрица распределения ответственности, которая позволяет
выявить полноту соответствия целей, мероприятий и исполнителей.
Моделирование и анализ существующей организационной
структуры управления. В данном разделе рассматриваются основные
принципы, а подробному рассмотрению этих проблем посвящена гл. 7
настоящего учебника. Организационная струк тура представляет собой
совокупность организационных единиц (структурных подразделений и
должностных лиц), упорядоченных в административно-деятельност-
ном пространстве, с целью управления деятельностью компании.
Организационная структура управления характеризуется:
• составом и соотношением линейного, функционального и целе-
вого управления;
• количеством и составом управленческих подразделений на раз-
ных иерархических уровнях, типом существующей структуры
управления, числом уровней управления (линейного и функцио-
нального);
• численностью и соотношением различных категорий руководи-
телей, специалистов и технических исполнителей в целом по си-
стеме управления и по отдельным подразделениям;
• объемом перерабатываемой информации в целом по системе уп-
равления и по отдельным подразделениям;
• стоимостью и соотношением занятых в подразделениях различ-
ных видов оргтехники, территориальным расположением под-
разделений аппарата управления;
• степенью регламентации оргструктуры, уровнем управляемости
в сравнении с нормой управляемости, уровнем качества суще-
ствующей оргструктуры управления;
350
Глава 7. Диагностика компании
• количеством и соотношением числа решений, подготавлива-
емых и принимаемых в разных подразделениях и на различных
уровнях аппарата управления;
• числом линий соподчинения, числом связей между подразделе-
ниями, соответствием важности решаемых задач уровню линей-
ного руководства;
• затратами на управление по отдельным функциональным под-
разделениям и уровням управления;
• составом обслуживающих звеньев управления и их соотноше-
нием с линейными, функциональными и целевыми подсистема-
ми управления.
Моделирование и анализ процессов управления. Процессом
управления называется объективно существующая совокупность взаи-
мосвязанных единиц управленческой деятельности (операций, задач,
работ), описываемая в терминах «вход», «процесс», «выход». Органи-
зационная структура является формой управления, в которой реализу-
ются процессы управления. Подробно вопросы управления процессами
(бизнес-процессами) рассмотрены в гл. 6. В рамках моделирования и
анализа процессов управления производится наложение управленче-
ских процессов и информационных связей на организационную струк-
туру и осуществляется анализ их эффективности с точки зрения суще-
ствующих и развивающихся сфер деятельности компании.
Разработка информационной модели. На базе изучения органи-
зационной структуры и процессов управления формируется информа-
ционная модель компании, представляющая модель информации,
циркулирующей в компании. Анализ информационного пространства
компании позволяет выявить эффективность системы информацион-
ного обмена и поддержки управленческих процессов, обнаружить
слабые места в информационном обеспечении. Подробно информаци-
онные модели компаний рассмотрены в гл. 6.
На основе анализа сложившейся системы управления выявляются
проблемные зоны и узкие места и происходит оценка организацией
но-управленческого потенциала компании. Далее следует определе-
ние основных подходов, методов и средств организационного проек
7.4. Финансово-экономический анализ
351
тирования исходя из поставленных целей развития компании и ре-
зультатов анализа.
Результатом организационно-управленческого анализа является
комплекс требований к перепроектированию организационной струк-
туры и системы управления.
7.4. Финансово-экономический анализ
Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой
отчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого
количества показателей и коэффициентов. Бухгалтерская отчетность
состоит из образующих единое целое взаимосвязанных документов:
бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, других от-
четов и пояснений к ним. Бухгалтерская отчетность дает достоверное
и полное представление об имущественном и финансовом положении
компании, а также финансовых результатах ее деятельности.
Анализ финансового состояния компании включает как анализ по-
зиций актива и пассива баланса, так и расчеты большого числа относи-
тельных показателей — коэффициентов. Общая схема анализа фи-
нансового состояния компании приведена в табл. 7.10.
Таблица 7.10
Анализ финансового состояния
Направление анализа Результат
Исходные данные для анализа финансового состояния Финансовые показатели: баланс ком- пании, отчет о финансовых резуль- татах и их использовании. Показа- тели рассматриваются на начало и ко- нец анализируемого периода
Предваритель- ный анализ фи- нансового состо- яния Активы Пассивы Имущество Запасы и затраты Динамика абсолютных и удельных финансовых показателей компании. Общая оценка финансового состо- яния и определение платежеспособ- ности и удовлетворительной струк- туры баланса
352
Глава 7. Диагностика компании
Окончание табл. 7.10
Направление анализа Результат
Анализ финансовой устойчивости Определяется надежность компании с точки зрения платежеспособности
Анализ ликвидности баланса Оценка текущей и перспективной ликвидности баланса, т.е. способ- ности рассчитываться по своим обя- зательствам. Значение коэффициен- та ликвидности определяется покры- тием обязательств компании ее активами, срок превращения кото- рых в деньги соответствует сроку погашения обязательств
Анализ финансовых коэффициентов Абсолютные значения коэффициен- тов на начало и конец анализируемо- го периода и их нормальные ограни- чения. Коэффициенты используются для исследования изменений устой- чивости положения компании или проведения сравнения нескольких конкурирующих компаний
Анализ финансовых результатов деятельности, рентабельности и деловой активности Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активно- сти на начало и конец анализируемо го периода
Финансово-экономический анализ (ФЭА) является составной
частью комплексной диагностики компании и представляет собой эф-
фективный метод, позволяющий осуществить оценку ее финансового
состояния и являющийся базой для проведения работ, связанных с
формированием финансовой политики компании.
ФЭА позволяет реализовать следующие задачи:
• оценить результаты и эффективность деятельности компании,
ее текущее финансовое состояние, составить прогноз развития
7.4. Финансово-экономический анализ
353
финансово-экономических показателей компании на ближай-
шую перспективу;
• оценить динамику финансовых показателей за определенный
период времени и факторы, вызвавшие эти изменения;
• оценить существующие финансовые ограничения на пути реа-
лизации организационных преобразований.
Общая схема и содержание аналитической работы, осуществля-
емой в рамках ФЭА, представлены в табл. 7.11.
Таблица 7.11
Общая схема финансово-экономического анализа
Направление анализа Содержание Источник информации
Анализ финансо- вых результатов деятельности ком- пании Анализ уровня, структуры и ди- намики прибыли как основного показателя, характеризующего результат (эффективность) дея- тельности компании; оценка фак- торов, ее определяющих Отчет о прибылях и убытках
Анализ потока денежных средств Анализ источников и направлений использования денежных средств Оценка достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности Оценка достаточности средств для ведения инвестиционной деятельности Оценка способности расплатиться по долгам Отчет о движении денежных средств
Анализ финансо- вого состояния Общая оценка финансового состояния Анализ финансовой устойчивости Анализ ликвидности баланса Анализ деловой активности и платежеспособности Баланс компании, баланс в индексной и процентной фор- мах
В - 8780
354
Глава 7. Диагностика компании
Окончание табл. 7.11
Направление анализа Содержание Источник информации
Анализ оборачиваемости запасов, кредиторской и дебиторской за- долженности
Анализ эффектив- ности деятельности Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой актив- ности на начало и конец анализи- руемого периода Расчетные коэф- фициенты
Анализ эффектив- ности инвестицион- ных проектов Оценка эффективности инвести- ционных проектов компании Расчетные коэф- фициенты
На этапе диагностики компании задачей ФЭА является проведе-
ние углубленной оценки хозяйственной ситуации для обоснования уп-
равленческих решений, поэтому он приобретает черты и особенности
внутрихозяйственного управленческого анализа:
• предполагает использование не только стандартных, разраба-
тываемых государственными органами форм отчетности, по-
скольку предназначен для внутреннего использования;
• использует для реализации своих задач большой объем инфор-
мации, привлекая все возможные ее источники и используя для
их обработки методы статистики, математического моделирова-
ния, финансового анализа, планирования;
• использует полученные результаты финансового анализа для
совершенствования финансовой политики компании (при раз-
работке учетной и кредитной политики, выборе направлений
адаптации управления оборотными средствами и издержками,
при выборе дивидендной политики и т.д-);
• детально оценивает все стороны деятельности компании;
• носит «закрытый» для внешних пользователей характер, не
предназначен для разглашения.
7.5. Производственно-хозяйственный анализ 355
Набор используемых источников информации, применяемых ме-
тодов и количество рассчитываемых показателей при проведении
ФЭА зависят от целей исследователя, осуществляющего анализ. Для
более подробного изучения вопросов ФЭА рекомендуем обратиться к
специальной литературе.
7.5. Производственно-хозяйственный анализ
Производственно-хозяйственный анализ компании приобре-
тает особую важность при проведении мероприятий, связанных с ее
развитием, поскольку ставит своей целью оценить уровень эффектив-
ности применяемых компанией производственных ресурсов для про-
изводства и реализации продукции (материальных ресурсов, средств
и предметов труда, трудовых ресурсов), выявить резервы повышения
эффективности их использования.
Среди факторов, влияющих на эффективность использования ма-
териальных и трудовых ресурсов компании, можно выделить интен-
сивные и экстенсивные. Экстенсивное факторы — привлечение до-
полнительных производственных ресурсов: увеличение количества
средств и предметов труда, численности рабочей силы, времени ис-
пользования производственных ресурсов, устранение непроизводи-
тельно используемых средств. Интенсивные факторы приводят к ус-
коренному росту результатов производства по сравнению с затратами
на него, что предполагает улучшение качественных характеристик
применяемых ресурсов и совершенствование процессов их функци-
онирования.
Совершенствование деятельности компании позволяет решить за-
дачу повышения эффективности использования производственных
ресурсов за счет интенсивных факторов, путем совершенствования:
• форм и методов управления компанией;
• финансовой политики компании;
• применяемой техники и технологии;
• бизнес-процессов и др.
23*
356
Глава 7. Диагностика компании
Таким образом, производственно-хозяйственный анализ ставит
своей целью:
• выявить влияние показателей эффективности использования
производственных средств на конечные результаты деятельно-
сти компании: объем хозяйственной деятельности (объем реа-
лизации), эффективность хозяйственной деятельности (при-
быльность, рентабельность, финансовое состояние и платеже-
способность);
• оценить, под влиянием каких факторов, интенсивных или экс-
тенсивных, произошли выявленные изменения.
Разновидности анализов производственно-хозяйственной и фи-
нансово-экономической деятельности являются двумя взаимоувязан-
ными составляющими экономического анализа компании и зачастую в
литературе используются термины:
• управленческий анализ, или анализ основных технико-эконо-
мических показателей, или анализ производственно-хозяй-
ственной деятельности. При этом компания рассматривается
как целостный производственно-имущественный комплекс, и
исследуются общие и специфические тенденции его производ-
ственного развития. Управленческий анализ отражает производ-
ственно-хозяйственную деятельность компании;
• финансовый анализ, или анализ финансово-экономической
деятельности. Финансовый анализ отражает преимуществен-
но оценку финансовых результатов и характеристику финан-
сового состояния компании в условиях рынка (рассмотрен в
п. 7.4).
Производственно-хозяйственный анализ в общем случае включает:
• анализ производства и реализации (объема продаж) продукции;
• анализ использования производственно-технического потен-
циала;
• анализ труда, его мотивации, производительности и оплаты;
• анализ затрат и результатов.
В процессе производственно-хозяйственного анализа проводится
анализ основных технико-экономических показателей деятельности
7.5. Производственно-хозяйственный анализ
357
компании. Основные технико-экономические показатели являются
синтетическими (обобщающими) параметрами. В совокупности эти по-
казатели отражают общее состояние дел в компании в производствен-
но-технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовой
сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует
одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятель-
ности.
Анализ основных технико-экономических показателей включа-
ет: сравнение оцениваемых показателей компании с соответствующи-
ми показателями других компаний, осуществляющих аналогичную де-
ятельность; сопоставление различных показателей компании между
собой; сопоставление одноименных показателей компании за различ-
ные временные периоды; сопоставление плановых и фактически до-
стигнутых показателей компании.
Так, сравнение основных технико-экономических показателей рас-
сматриваемой компании с другими аналогичными позволяет оценить
место этой компании на рынке, ее роль в удовлетворении потребностей
потребителей его продукции в соответствии с платежеспособным спро-
сом, а также сделать определенные выводы о конкурентоспособности
продукции данной компании.
Путем сопоставления различных технико-экономических показа-
телей определяются степень использования наличного производ-
ственно-технического потенциала, сложившиеся соотношения между
выпуском продукции и ее реализацией (объемом продаж продукции),
производительностью труда и его оплатой, затратами и результатами,
другие соотношения между отдельными сторонами и направлениями
деятельности компании.
Изучение динамики основных технико-экономических показате-
лей (сопоставление значений показателей за различные временные
периоды) способствует выявлению специфических процессов, проте-
кающих в компании (в частности, связанных с его адаптацией к изме-
няющимся условиям хозяйствования), установлению тенденций в ее
технико-экономическом развитии.
358
Глава 7. Диагностика компании
Сопоставление фактических значений технико-экономических по-
казателей с их плановыми значениями (в случае когда в компании пла-
нирование соответствующих показателей ведется) осуществляется с
целью определения неиспользованных возможностей (наличных ре-
зервов), которые не были учтены при планировании деятельности
компании в анализируемом периоде. Такое сопоставление в известной
мере отражает и уровень профессионализма специалистов аппарата
управления, их способность квалифицированно ставить и решать про-
изводственно-технические, хозяйственно-финансовые вопросы в ус-
ловиях рынка.
Информационной базой анализа являются материалы плановых
документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчет-
ности компании. С учетом все более ограничивающегося доступа к
банку данных каждой конкретной компании, информация о деятель-
ности которой зачастую не только приобретает конфиденциальный
характер, но и относится руководством к коммерческой тайне, для
анализа рекомендуется использовать ограниченное число исходных
технико-экономических показателей. Другие технико-экономические
характеристики компании, необходимые для обобщенного анализа ее
деятельности, могут быть получены расчетным путем как производ-
ные, например, от таких показателей, как:
1) производственная мощность, тыс. т;
2) выпуск продукции в натуральном выражении, тыс. т;
3) товарная продукция, млн руб.;
4) реализованная продукция (объем продаж продукции), млн руб.;
5) среднегодовая стоимость основных производственных фондов,
млн руб.;
6) среднегодовая численность промышленно-производственного
персонала (работающих), человек;
7) сумма, направленная на оплату труда, млн руб.;
8) полная себестоимость товарной продукции, млн руб.;
9) балансовая прибыль (прибыль отчетного периода), млн руб.
Система показателей эффективности производственно-хозяй-
ственной деятельности компании приведена в табл. 7.12.
7.5. Производственно-хозяйственный анализ
359
Таблица 7.12
Производственно-хозяйственный анализ
Направле- ние анализа Содержание Показатель
Анализ использова- ния основ- ных фондов Анализ размера, структуры основных фондов, динамики их развития Анализ оборачиваемости основных фондов Анализ эффективности использования основных фондов Анализ эффективности затрат по со- держанию оборудования Фондоотдача ос- новных производ- ственных фондов Фондоемкость Отдача от аморти- зации Оборачиваемость основных производ- ственных фондов
Анализ ис- пользования материаль- ных ресурсов Определение обеспеченности матери- альными ресурсами Выявление дефицитных материалов Определение ритмичности, качества, комплектности поставок Расчет транспортных расходов Расчет потерь от замены материалов, простоя оборудования Оценка влияния снабжения на объем выпуска продукции и себестоимость Материалоотдача Материалоемкость
Анализ ис- пользования труда и зара- ботной платы Определение численности, динамики трудовых ресурсов: состав, структура, уровень квалификации Анализ влияния численности работни- ков на динамику продукции Оценка производительности труда, ее динамики, определение интенсивных и экстенсивных факторов роста произ- водительности труда, выявление резер- вов ее роста Выявление размеров и динамики сред- ней заработной платы, ее доли в себе- стоимости, исследование темпов роста заработной платы, оценка резервов по- вышения эффективности использования фонда заработной платы Производитель- ность труда Доля заработной платы в стоимости продукции
360
Глава 7. Диагностика компании
7.6. Анализ кадрового потенциала
Корпоративное управление выдвигает повышенные требования к
кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что для
эффективного корпоративного управления важен профессиональный
и психологический потенциал персонала.
Оценка персонала является подсистемой в системе управления
персоналом (см. гл. 6) и обеспечивает систему управления персона-
лом информацией о его качестве с точки зрения соответствия страте-
гии компании, целям бизнеса.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на различных
этапах функционирования системы управления персоналом для раз-
личных целей, в том числе:
• при определении потребности в персонале на этапе кадрового
планирования. Оценивается существующий кадровый потен-
циал и формируются требования к привлечению персонала;
• при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью опре-
деления приемлемости кандидатов на вакантные должности;
• при определении потребности в повышения квалификации пер-
сонала на этапе его обучения и развития. Оценивается суще-
ствующий уровень персонала в сравнении с требуемым и опре-
деляется необходимость обучения конкретных работников,
проверяется соответствие должности работников их компетент-
ности;
• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки
состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулиру-
ющих воздействий широкого круга, в том числе:
S для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, на-
казаниям, увольнениям;
S выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
S планирования кадрового резерва;
S планирования персональных перемещений.
Оценка персонала — это целенаправленный процесс установле-
ния соответствия его качественных характеристик (способностей, мо-
7.6. Анализ кадрового потенциала
361
тиваций и свойств) занимаемой должности. На основании степени
указанного соответствия решаются следующие задачи:
• выбор места в организационной структуре и установление функ-
циональной роли оцениваемого сотрудника;
• разработка возможных путей совершенствования деловых или
личностных качеств сотрудника;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты
труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении
ряда дополнительных задач:
• установлении обратной связи с сотрудником по профессиональ-
ным, организационным и иным вопросам;
• удовлетворении потребности сотрудника в оценке собственного
труда и качественных характеристик.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно
разделить на следующие группы:
• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личностные качества.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должно-
сти). Она включает:
• оценку потенциала работника. При замещении вакантного рабо-
чего места важно установить потенциал работника, т.е. профес-
сиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и
нравственные качества, психологию личности, здоровье и рабо-
тоспособность, уровень общей культуры;
• оценку индивидуального вклада: позволяет установить каче-
ство, сложность и результативность труда конкретного сотруд-
ника и его соответствие занимаемому месту с помощью специ-
альных методик;
• аттестацию кадров — своеобразную комплексную оценку, учи-
тывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в ко-
нечный результат.
362
Глава 7. Диагностика компании
Источники исходных данных для оценки персонала:
• модели рабочих мест;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия компании;
• правила внутреннего уставного распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.
Основные методы оценки персонала приведены в табл. 7.13.
Таблица 7.13
Методы оценки персонала
Название метода Краткое описание метода Результат
Источнико- ведческий (биографи- ческий) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, авто- биография, документы об образовании, характеристика Заключение о семье, образовании, карье- ре, чертах характера
Интервью- ирование (собеседо- вание) Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее состав- ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике Вопросник с отве- тами
Анкетиро- вание (само- оценка) Опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета
Социологи- ческий опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оценива- емого человека (руководители, коллеги, подчиненные) Анкета социологи- ческой оценки
7.6. Анализ кадрового потенциала
363
Продолжение табл. 7.13
Название метода Краткое описание метода Результат
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работни- ком в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами момен- тных наблюдений и фотографий рабо- чего дня Отчет о наблюдении
Тестирова- ние Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, пси- хологии личности с помощью специаль- ных тестов с последующей их расшиф- ровкой с помощью «ключей» Психологический портрет
Экспертные оценки Получение экспертных оценок идеаль- ного или реального работника Модель рабочего места
Критический инцидент Создание критической ситуации и по- ведение человека в процессе ее разре- шения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д-) Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра Проведение организационно-деятель- ной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик»,«эксперт», «делопроизво- дитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкретной про- изводственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки пред- ложений по ее разрешению в форме доклада Доклад с альтерна- тивами решения ситуации
Ранжиро- вание Сравнение работников между собой и расположение их по выбранному крите- рию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе) Ранжированный список работников (кандидатов)
364
Глава 7. Диагностика компании
Окончание табл. 7.13
Название метода Краткое описание метода Результат
Программи- рованный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью кон- трольных вопросов Карта программи- рованного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, за- щита бизнес- плана) Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий пред- варительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаме- национной комиссией Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
На основе полученных результатов проводится экспертная оцен-
ка персонала. С этой целью деятельность испытуемого подразделяет-
ся на отдельные функции и качественные характеристики, каждой из
которых независимо от других дается балльная оценка привлеченны-
ми для этого экспертами, обладающими высокой квалификацией и
профессионализмом. Результирующий показатель эффективнос-
ти деятельности будущего руководителя определяется с помощью
интегрального коэффициента (Р ):
п кх+кг+ ...+кп
где: Qp Q2, ..., Qn — оценочный критерий деятельности претендента;
Кр К2,..., К-п — коэффициент весомости критерия.
Для оценки возможно также использовать следующую шкалу
(табл. 7.14)
7.7. Оценка бизнеса и компании
365
Таблица 7.14
Значение характерологических признаков
руководителя коллектива
Личностные и профессиональные параметры Уровень показателей
Низкий Средний Хороший Отличный
Компетентность 3,0 5,0 6,0 7,0
Коммуникабельность 2,0 4,5 6,5 7,0
Эмоциональная устойчивость 2,5 4,0 6,0 6,5
Смелость 2,0 4,0 5,5 6,0
Доверие 3,0 3,5 4,0 6,0
Настойчивость 2,0 4,0 6,0 6,5
Личное обаяние 1,5 3,0 4,5 6,0
Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо 2,0 3,0 4,0 6,0
Владение речью 2,0 4,0 5,0 5,5
7.7. Оценка бизнеса и компании
Общие положения. Оценка бизнеса и компании — одна из важ-
нейших задач корпоративного управления. Она позволяет определить
конкурентоспособность и успешность компании на рынке, служит ин-
дикатором развития компании.
Оценка стоимости бизнеса, имущества всегда проводится с ка-
кой-либо конкретной целью (определение цены продажи, получение
ипотечного кредита, страхование имущества и т.д.). Эта цель назы-
вается назначением оценки, обусловливает выбор определения ис-
комой стоимости. Одно и то же имущество будет иметь разную сто-
имость при использовании различных определений стоимости. Так,
например, оценка стоимости для целей страхования от огня отлича-
366
Глава 7. Диагностика компании
ется от оценки стоимости для целей ипотечного кредитования.
В первом случае величина стоимости определяется затратами на
восстановление элементов сооружений, подверженных соответству-
ющим рискам, а во втором — наиболее вероятной ценой, по которой
объект сможет быть продан на рынке в случае прекращения выплат
по ипотечному кредиту.
В теории и практике оценки бизнеса традиционно существует
классификация подходов к оценке бизнеса по используемым ис-
ходным данным, при этом оценка компании как бизнеса и как
имущественного комплекса производится практически одинако-
выми методами, однако содержание методов существенно разли-
чается.
Различают следующие виды подходов к оценке бизнеса.
Рыночный подход — общий способ определения стоимости ком-
пании и (или) ее собственного капитала, в рамках которого использу-
ется один или более метод, основанный на сравнении данной компа-
нии с аналогичными уже проданными капиталовложениями.
Доходный подход — общий способ определения стоимости ком-
пании и (или) ее собственного капитала, в рамках которого исполь-
зуется один или более метод, основанный на пересчете ожидаемых
доходов.
Подход на основе активов — общий способ определения стоимо-
сти компании и (или) ее собственного капитала, в рамках которого ис-
пользуется один или более метод, основанный непосредственно на ис-
числении стоимости активов за вычетом обязательств.
Затратный подход — поэлементная оценка компании. Общую
стоимость объекта получают суммированием стоимостей всех его
элементов. Применение затратного метода дает пессимистическую
оценку объекта, однако в условиях, когда фондовый рынок еще не
сформирован, а рыночная информация отсутствует, этот подход час-
то оказывается единственно возможным.
В табл. 7.15 приведена структура подходов и методов к оценке
бизнеса и компании.
7.7. Оценка бизнеса и компании
367
Таблица 7.15
Структура подходов и методов к оценке бизнеса и компании
Оценка бизнеса Оценка имущественного комплекса
Рыночный подход Методы: правило «золотого сечения»; сравнение продаж; мультипликатор цена акции (доход компании) Рыночный подход Рыночный или аналоговый подход основан на сравнении оцениваемого объекта с ана- логами, рыночная цена которых известна и имеет такую последовательность: 1) изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-аналогами; 2) проверка достоверности полученной информации; 3) сравнение оцениваемого объекта с каж- дым аналогом и выявление отличий; 4) расчет стоимости объекта путем коррек- тировки цен аналогов
Доходный подход (подход с точки зрения «потока наличности») Методы: капитализатор чистого дохода (мультипликатор дохода); капитализатор дивидендов (мощность дивидендов); избыточный доход; дисконтированный поток наличности Доходный подход Доходный подход основывается на расчете будущих поступлений от эксплуатации объ- екта оценки и определения их текущей стоимости. При реализации данного метода эксплуата- ция объекта оценки рассматривается как проект, эффективность которого определя- ется с помощью показателя чистого дискон- тированного дохода (см. пояснение к таб- лице)
Подход на основе анализа активов Методы: чистая балансовая стоимость; чистая рыночная стоимость материальных (осязаемых) активов; стоимость замещения; ликвидационная стоимость; стоимость воссоздания Затратный подход (метод поэлементной оценки) Реализация затратного подхода состоит из четырех этапов: 1) анализа структуры объекта оценки и вы- деления его составных частей, по которым будет производиться оценка; 2) выбора наиболее подходящего способа для оценки каждого элемента структуры объекта и осуществления расчетов;
368
Глава 7. Диагностика компании
Окончание табл. 7.15
Оценка бизнеса Оценка имущественного комплекса
3) оценки накопленного износа элементов объекта оценки; 4) расчета остаточной стоимости элементов и суммарной оценки стоимости всего объекта. Накопленный износ определяется как уменьшение восстановительной стоимости, которое может происходить в результате физического разрушения, морального устаревания, внешнего устаревания или комбинации этих источников
Пояснение к таблице. Чистый дисконтированный доход опреде-
ляется по формуле
ЧДД=£(П,-О,):(1+г)'.
/--О
где П — притоки денежных средств (доходы);
О( — оттоки денежных средств (расходы);
г — норма дисконта.
Норма дисконта (г) в этом случае может также определяться с
применением формулы САРМ (Capital Asset Pricing Model — мо-
дель оценки капитальных активов):
Г = Гбр + Р (Гср - Гбр)’
где г6р — безрисковая ставка дисконта;
Р — коэффициент, показывающий соотношение между изменением до-
хода на акцию компании и изменением среднего дохода акций на
рынке ценных бумаг (данный коэффициент характеризует меру
риска вложений в акции компании; если Р > 1, то риск высокий;
если 0 < Р < 1, то риск на среднем уровне; если Р = 0, то риска нет;
гр — среднерыночная ставка дохода;
г — г, — рыночная премия.
ср ор г г
Коэффициент р определяется на основе данных фондового рынка
о динамике курса акций компаний той же отрасли, что и оцениваемая.
7.7. Оценка бизнеса и компании
369
Из тех же данных берется информация о среднерыночной ставке до-
хода.
По вышеприведенной формуле целесообразно рассчитывать ре-
альную ставку дисконта. Показатель темпа инфляции (при расчете в
прогнозных ценах) рекомендуется определять на основе индекса по-
требительских цен на товары и услуги, так как доходы от акций (т.е.
дивиденды) выплачиваются широкому кругу акционеров и те исполь-
зуют их на удовлетворение индивидуальных потребностей.
Результаты расчета по вышеприведенной формуле корректируют
внесением поправок: на размер компании, на ее индивидуальные осо-
бенности, на страховой риск.
В случае если предполагается получение примерно равных ежегод-
ных поступлений от эксплуатации объекта продолжительное время,
то для определения стоимости объекта (С) возможно применение ме-
тода прямой капитализации по формуле
С = ЧД:г,
где ЧД — усредненный ежегодный чистый доход от эксплуатации объекта;
г — коэффициент капитализации, который характеризует доход-
ность объекта оценки и определяется на основе анализа собран-
ных на рынке данных о чистом доходе и цене продаж объектов-
аналогов.
Коэффициент капитализации может также рассчитываться на ос-
нове условно безрисковой ставки дохода (соответствующей инвести-
рованию средств в активы с минимальным на данном рынке уровнем
риска) с последующей коррекцией на величину риска, характерную
для данного объекта оценки и его ликвидности.
Обычно при оценке бизнеса в зависимости от целей оценки, иско-
мой стоимости, поставленных условий, состояния самого объекта и со-
стояния экономической среды используют сочетание нескольких ме-
тодов, наиболее подходящих в определенной ситуации.
Проводя выбор необходимых методов для оценки бизнеса, необхо-
димо представлять преимущества и недостатки, которые имеет каж-
дый подход и метод (табл. 7.16).
24 - 8780
370
Глава 7. Диагностика компании
Таблица 7.16
Сравнительный анализ преимуществ и недостатков
методов оценки бизнеса
Подход
Рыночный Доходный Накопления активов
Преимущества Полностью рыночный метод Единственный метод, учитыва- ющий будущие ожидания Основывается на реально сущест- вующих активах
Отражает нынеш- нюю реальную практику покупки Учитывает рыноч- ный аспект Учитывает эконо- мическое устаре- вание Особенно приго- ден для некото- рых видов ком- паний
Недостатки Основан на прош- лом, нет учета бу- дущих ожиданий Трудоемкий прог- ноз Часто не учиты- вает стоимость нематериальных активов и goodwill (деловую репута- цию)
Необходим целый ряд поправок Частично носит вероятностный характер Статичен, нет учета будущих ожиданий
Труднодоступные данные Не рассматривает уровни прибылей
Упрощенно можно считать, что оценка бизнеса — это оценка ры-
ночной стоимости собственного капитала компании или какой-либо ее
части. Оценка стоимости акций компании может рассматриваться как
частный случай оценки бизнеса. Сразу оговоримся: оценка бизнеса и
оценка рыночной стоимости имущества — это далеко не тождествен-
ные понятия, так как оценка бизнеса предполагает определение стои-
мости компании для собственника (который, предположим, решил
продать свою компанию).
7.7. Оценка бизнеса и компании 371
По мнению специалистов The Boston Consulting Group, есть три
основных фактора, при наличии которых стоимость компании одно-
значно увеличивается.
1. Прибыль должна расти, а компания обязана зарабатывать в год
больше, чем в среднем стоит ее размещенный на фондовом рынке ка-
питал. Инвесторам нет смысла вкладывать деньги в акции конкретной
компании, если прибыль от них не больше, чем от денег, вложенных в
индекс рынка, так как риск при вложениях в рынок гораздо меньше.
2. Необходимо, чтобы компания смогла выбрать наиболее выгод-
ные и перспективные области бизнеса и направить туда свои средства,
закрыв менее выгодные направления развития.
3. Компания должна получать и наращивать инвестиции, а для
этого необходимо выполнить первое и второе условия.
Хотя в настоящее время большинство специалистов невысоко оце-
нивают возможности российского рынка капитала, использование
концепции повышения стоимости бизнеса может помочь подготовить
компании для выхода на отечественные и зарубежные фондовые рын-
ки в будущем. В любом случае оптимизация управления, связанная с
увеличением стоимости компании, делает ее структуру и бизнес более
устойчивыми и эффективными.
Итак, стоимость бизнеса как показатель эффективности кор-
поративного менеджмента имеет следующие преимущества:
• абстрагирование от специфики бизнеса, его предметной ориен-
тации;
• возможность сравнения как развития отдельной компании на
этапах ее деятельности, так и сравнения компаний между собой;
• возможность анализа источников роста стоимости бизнеса с
выделением ключевых направлений успеха.
Реальная стоимость бизнеса учитывает способность компании
приносить прибыль, а цель современного менеджмента заключается в
постоянном увеличении стоимости бизнеса.
Для повышения стоимости бизнеса, в частности, необходимо:
1) сформулировать его долговременные цели, уметь подготавли-
вать и реализовывать стратегию их достижения;
24*
372
Глава 7. Диагностика компании
2) совершенствовать систему бухгалтерского учета и управления
финансами;
3) оптимизировать корпоративную структуру (структуру владе-
ния и контроля) и налогообложение;
4) усовершенствовать процедуры корпоративного управления и за-
щиты прав инвесторов (у компании должна быть эффективная система
принятия решений, а инвесторы, как крупные, так и мелкие, должны
иметь возможность проверять работу менеджмента и влиять на нее);
5) создать благоприятный имидж компании и узнаваемую торго-
вую марку;
6) обеспечивать ликвидность ценных бумаг компании и расшире-
ние доступа к финансированию и инвестициям;
7) внедрять технологические новшества.
Можно указать следующие обстоятельства, инициирующие оцен-
ку компании:
• реструктуризацию, включая реорганизацию, разукрупнение
или ликвидацию;
• полную или частичную смену собственника (покупка или про-
дажа компании);
• приватизацию государственных предприятий;
• сдачу предприятия в аренду для обоснования размера арендной
платы;
• выявление собственником компании способа максимально эф-
фективного ее использования;
• приобретение земельного участка на предмет его использования
конкретным запланированным способом;
• решение об инвестировании (оценка эффективности инвестици-
онных проектов, в том числе проекта финансового оздоровления
компании или участия в совместных инвестиционных проектах);
• создание совместного предприятия (оценка вклада компании);
• проверку кредитоспособности;
• выход учредителя или принятие нового;
• страхование;
• урегулирование вопросов наследования;
7.7. Оценка бизнеса и компании
373
• раздел имущества, внесение недвижимости в качестве доли в
уставный капитал новой компании;
• уточнение стоимости имущества компании как базы для налого-
обложения.
Ошибочно полагать, что стоимость компании представляет собой
объективную величину. Дело в том, что стоимость компании суще-
ственно зависит от того, какие планы в отношении ее строят заинтере-
сованные в оценке стороны (в случае покупки — инвестор и (или)
продавец). Важную роль играют при этом субъективные ожидания и
готовность сторон рисковать.
Оценка производится на основе:
общей характеристики компании, ее истории и перспектив раз-
вития;
J доли акционеров в капитале компании или характеристики цен-
ных бумаг, подлежащих оценке, включая юридические права,
привилегии и условия, количественные характеристики, факто-
ры, влияющие на контроль над компанией, и соглашения, огра-
ничивающие продажу или передачу этих прав;
S финансовой информации о компании за предыдущие периоды;
активов и обязательств компании;
S общей характеристики и текущего состояния отраслей, которые
оказывают влияние на данную компанию;
оценки экономических факторов, оказывающих влияние на
данную компанию;
оценки состояния рынка капиталов как источника необходимой
информации о возможных ставках дохода по альтернативным
капиталовложениям, сделках с котируемыми акциями, слияни-
ях и поглощениях компаний;
S данных о прошлых сделках с участием оцениваемой компании,
долей в ее капитале или ее акций.
Оценка выполняется независимыми экспертами-оценщиками.
Виды оценочной стоимости. В зависимости от предполагаемого
использования результатов и объекта оценки выделяются такие ос-
374
Глава 7. Диагностика компании
новные виды оценочных стоимостей, как стоимость в пользовании и
стоимость в обмене
Стоимость в пользовании определяется исходя из предположе-
ния о том, что компания не будет продаваться на свободном, открытом
и конкурентном рынке для любых альтернативных целей использова-
ния ни полностью, ни путем распродажи по частям. Стоимость в
пользовании носит субъективный характер, поскольку выражает мне-
ние владельца компании относительно возможностей ее дальнейшего
использования. Основные стоимости этого вида:
• полная стоимость воспроизводства (восстановительная
стоимость) — совокупность затрат, требующихся на воспро-
изводство копии объекта из тех же или иных аналогичных мате-
риалов, рассчитанная в текущих ценах;
• полная стоимость замещения — текущая стоимость нового
объекта, являющегося по своим характеристикам наиболее
близким аналогом оцениваемого объекта.
Другими словами, полная стоимость воспроизводства — это сто-
имость создания точной копии объекта, а полная стоимость замеще-
ния — это стоимость создания объекта с полезностью, равной полез-
ности оцениваемого объекта;
• стоимость остаточного замещения — минимальные сово-
купные затраты (в текущих ценах), необходимые для замены
данного объекта аналогичным, не хуже рассматриваемого, но не
по всем, а лишь по оставшейся части его функциональных кон-
структивных и эксплуатационных характеристик;
• страховая стоимость — определяется на основании рассмот-
ренных выше стоимостей за вычетом стоимости тех элементов,
исключение которых оговорено договором страхования;
• инвестиционная стоимость (в пользовании) — стоимость
собственности для конкретного инвестора или группы инвесто-
ров при определенных целях инвестированная. Разность между
инвестиционной стоимостью и полной восстановительной сто-
имостью (или полной стоимостью замещения) характеризует
размер капитальных вложений.
7.7. Оценка бизнеса и компании
375
Стоимость в обмене определяется исходя из предположения о
том, что возможна продажа компании на свободном, открытом и кон-
курентном рынке в условиях равновесия, устанавливаемого фактора-
ми спроса и предложения. При этом предполагается альтернативное
существующему использование компании. Основные стоимости в об-
мене следующие:
• рыночная стоимость — наиболее вероятная цена, по которой
объект оценки может быть продан на открытом рынке в усло-
виях конкуренции среди продавцов и покупателей, когда те и
другие действуют разумно, располагая всей необходимой ин-
формацией, и на величине цены не отражаются какие-либо
чрезвычайные обстоятельства. Условия, необходимые для фор-
мирования рыночной цены:
— типичность мотивировок продавца и покупателя,
— достаточная осведомленность сторон и их желание действо-
вать в своих интересах,
— нахождение объекта на открытом рынке достаточно продол-
жительное время,
— определение цены как разумного вознаграждения за объект,
формируемого без наличия каких-либо скидок или уступок с
чьей-либо стороны,
— осуществление платежа наличными или их эквивалентом;
• инвестиционная стоимость (в обмене) — стоимость соб-
ственности в результате инвестиций, когда их направление и
размер определяются наиболее эффективным характером ис-
пользования объекта;
• ликвидационная стоимость — типичная сумма, которую пред-
полагается получить в результате открытой вынужденной про-
дажи оцениваемого имущества при условии, что у продавца есть
некоторый период времени на поиск покупателя и подготовку
имущества к продаже.
Оценка стоимости компании (бизнеса) или ее элементов основы-
вается на ряде экономических принципов.
376
Глава 7. Диагностика компании
• Соответствие спроса и предложения. Цены стабильны тог-
да, когда между спросом и предложением на рынке устанавли-
вается соответствие. Наличие дефицита, т.е. превышения спро-
са над предложением, повышает цену.
• Конкуренция. Конкуренция уравнивает доходность инвести-
ций. Когда прибыли на рынке превышают уровень, необходи-
мый для оплаты факторов производства, на данном рынке обо-
стряется конкуренция, что в свою очередь ведет к снижению
уровня доходов.
• Зависимость от внешней среды. Стоимость объекта зависит
от внешнего окружения и в свою очередь влияет на стоимость
других связанных с ним объектов.
• Изменение стоимости. Стоимость объектов оценки, как пра-
вило, не остается неизменной в течение времени. Оценка долж-
на содержать указание на дату ее проведения.
• Замещение. Максимальная стоимость объекта оценки опреде-
ляется наименьшей ценой, по которой может быть приобретен
другой объект с эквивалентной полезностью.
• Сбалансированность. Максимальный доход от компании мож-
но получить при оптимальных величинах факторов производ-
ства (земли, рабочей силы, капитала и управления) и их взаи-
мосвязи.
• Вклад. Добавление любых элементов к объекту оценки оправ-
данно лишь тогда, когда получаемый прирост его стоимости
превышает затраты на приобретение этих элементов.
• Наиболее эффективное использование. Должно обеспечи-
ваться такое использование объекта собственности, которое из
всех разумно возможных, физически осуществимых, финансо-
во приемлемых и законодательно разрешенных вариантов будет
обеспечивать объекту максимальную текущую стоимость на
дату оценки.
• Соответствие. Компания должна отвечать потребностям и
ожиданиям рынка. Компания, которая не соответствует требо
7.7. Оценка бизнеса и компании
377
ваниям рынка по оснащенности производства, технологии, до-
ходности и так далее оцениваются ниже среднего уровня.
• Ожидание. В процессе оценки устанавливается текущая сто-
имость доходов или других выгод, которые могут быть получе-
ны в будущем от владения собственностью.
Методы оценки стоимости. При оценке стоимости компании и ее
элементов используют следующие подходы: затратный, сравнения
продаж (аналоговый), доходный.
Главный признак затратного подхода — это поэлементная оцен-
ка объекта. Общую стоимость объекта получают суммированием сто-
имостей всех его элементов. Применение затратного метода дает пес-
симистическую оценку объекта, однако в условиях, когда фондовый
рынок еще не сформирован, а рыночная информация отсутствует, этот
подход часто оказывается единственно возможным. Реализации за-
тратного подхода состоит из четырех этапов.
1. Анализ структуры объекта оценки и выделение его составных
частей, по которым будет производиться оценка.
2. Выбор наиболее подходящего способа оценки для каждого эле-
мента структуры объекта и осуществление расчетов.
3. Оценка накопленного износа элементов объекта оценки.
4. Расчет остаточной стоимости элементов и суммарная оценка
стоимости всего объекта.
Аналоговый подход основан на сравнении оцениваемого объекта с
аналогами, рыночная цена которых известна и имеет такую последо-
вательность:
1) изучение рынка и сбор информации по сделкам с объектами-
аналогами;
2) проверка достоверности полученной информации;
3) сравнение оцениваемого объекта с каждым аналогом и выявле-
ние отличий:
— по передаваемым имущественным правам,
— условиям финансирования,
— условиям продажи,
— дате продажи,
378
Глава 7. Диагностика компании
— потребительским характеристикам,
— местоположению,
— наличию дополнительных элементов и др.;
4) расчет стоимости объекта путем корректировки цен аналогов.
При этом могут использоваться:
• оценка стоимости дополнительных элементов (например, вспо-
могательных сооружений к зданиям и др.) через сравнение цен
у двух групп объектов, имеющих и не имеющих эти элементы;
• повышающие и понижающие коэффициенты, используемые
для корректировки влияния функциональных, потребитель-
ских, технических и других различий между объектами;
• удельные показатели (например, на 1 кв. м общей площади зда-
ния) для расчета стоимости, в случае если сравниваемые объек-
ты, являясь сходными функционально, различаются по размеру
и мощности;
• мультипликаторы, представляющие собой соотношение цены
объекта и ежегодного дохода от него (например, отношение ры-
ночной цены акции компании к доходу на акцию). При оценке
применяют несколько мультипликаторов по различным анало-
гам. Стоимость оцениваемого объекта получают перемножени-
ем проектируемого ежегодного дохода на усредненную величи-
ну мультипликатора;
• корреляционные модели, устанавливающие зависимость цены
объекта от небольшого числа факторов. При этом необходи-
мо иметь достаточное количество объектов-аналогов, позволя-
ющее осуществить статистическую обработку информации.
Доходный подход основывается на расчете будущих поступлений
от эксплуатации объекта оценки и определении их текущей стоимости.
При реализации данного метода эксплуатация объекта оценки рас-
сматривается как проект, эффективность которого определяется с по-
мощью методов оценки эффективности инвестиционных проектов.
Для расчета стоимости объекта используется показатель чистого дис-
контированного дохода.
7.7. Оценка бизнеса и компании
379
В зависимости от целей заказчика оценка обычно производится в
отношении:
• материальных активов, в том числе:
— недвижимости, т.е. участка территории с находящимися на
нем природными ресурсами (почвой, водой и др.), а также
зданиями и сооружениями;
— машин и оборудования;
— товарно-материальных запасов и готовой продукции;
• финансовых активов;
• нематериальных активов, в том числе:
— интеллектуальной собственности (изобретения, полезные мо-
дели, промышленные образцы, товарные знаки, наименова-
ние мест происхождения товара, секреты производства, или
ноу-хау, программы ЭВМ и базы данных, топология интег-
ральных микросхем, авторские и смежные права, включая ли-
цензии на определенные виды деятельности и др.);
— имущественных прав (права пользования землей, водными
и другими ресурсами, недрами, имуществом и др.);
— отложенных затрат (организационные расходы, НИОКР
и др.);
— деловой репутации компании;
• компании в целом.
Применительно к оценке рыночной стоимости земельных участ-
ков обычно применяются методы:
• остатка для земли, при котором в первую очередь определя-
ется предполагаемый доход от недвижимости в целом, затем
определяется доход от зданий и сооружений, расположенных на
земельном участке. Доход от самого земельного участка опре-
деляется как общий доход за вычетом дохода от зданий и соору-
жений, а его стоимость — делением дохода на коэффициент ка-
питализации для земли;
• сравнения продаж, основанный на сопоставлении данных об
имевших место сделках по продаже земельных участков.
380
Глава 7. Диагностика компании
Для оценки стоимости зданий и сооружений могут применяться
следующие методы:
• дисконтированных доходов предполагает расчет показателя чи-
стого дисконтированного дохода, в котором в качестве доходов
рассматриваются: арендная плата, а также ожидаемая стоимость
здания по истечении принятого срока аренды. В расчетах необхо-
димо также учесть текущие затраты, связанные с коммунальны-
ми платежами, ремонтом, налоговые выплаты и др.;
• прямой капитализации позволяет определить стоимость зда-
ния при условии, что здание будет находиться в аренде, плата за
которую останется неизменной достаточно длительный срок;
• остатка для зданий аналогичен методу остатка для земли, но
предполагает достаточно точное представление о стоимости зе-
мельного участка;
• сравнения продаж предполагает использование в качестве еди-
ницы измерения 1 кв. м площади либо 1 куб. м объема здания;
• удельных затрат на единицу площади или объема предполага-
ет использование нормативов затрат на 1 кв. м площади здания
для определения его сметной стоимости;
• разбивки на компоненты предполагает разбивку здания на
отдельные элементы (подготовка участка, фундаменты, стены,
каркасы, лестницы и площадки, перекрытия, кровля, перего-
родки, полы, окна, двери, отделка, водо-, газо-, тепло-, элект-
роснабжение, канализация, лифты, благоустройство, внешние
сети и др.) для оценки которых собирается информация от суб-
подрядчиков;
• сметного расчета предполагает составление сметы на строи-
тельство здания, что является наиболее трудоемким, но и точ-
ным расчетом.
Оценка стоимости машин и оборудования основывается на досто-
верном знании технических характеристик оцениваемых объектов.
Это позволяет применять следующие основные методы оценки:
• прямого сравнения предполагает определение аналога, наибо-
лее близкого к оцениваемому объекту;
7.7. Оценка бизнеса и компании
381
• расчета по удельным ценовым показателям позволяет рас-
сматривать стоимость объекта как совокупность его техниче-
ских характеристик.
Корреляционный метод является наиболее трудоемким и резуль-
тативным при наличии достаточного массива исходных данных. При
этом в качестве результирующего показателя принимают оценочную
стоимость машин и оборудования. Далее применяется стандартная
последовательность построения статистических моделей:
S формирование однородной совокупности объектов;
S отбор основных независимых параметров, влияющих на сто-
имость объекта;
S выбор и обоснование типа регрессии;
S математическая обработка данных и получение корреляцион-
ных моделей;
S применение корреляционной модели для расчета вероятной сто-
имости оцениваемого объекта и анализ результатов.
Метод сравнения с ценой предприятия-изготовителя состоит в
том, что в качестве базы сравнения берется запрашиваемая у предпри-
ятия-изготовителя цена, к которой прибавляются затраты на транс-
портировку и установку оборудования.
Метод расчета себестоимости по укрупненным нормативам
основан на технологической общности многих видов машин и обору-
дования. Определение сметной стоимости осуществляется по статьям:
материалы, комплектующие изделия, заработная плата и косвенные
расходы.
Ресурсно-технологический метод позволяют напрямую учесть
влияние конфигурации (комплектующих) на стоимость объекта оценки.
Индексный метод представляет собой определение базовой сто-
имости объекта оценки и ее перемножение на индекс изменения цен,
например, публикуемый органами статистики.
Оценка компании (бизнеса) в целом. Оценщики должны рас-
сматривать ее как единый имущественный и производственный комп-
лекс. При этом применяются методы чистой стоимости активов, ры-
ночных сравнений, доходный.
382
Глава 7. Диагностика компании
Метод чистой стоимости активов позволяет определить стои-
мость компании как сумму цен реализации (или восстановления) ее ак-
тивов за вычетом суммы обязательств. Этот метод опирается на затрат-
ный подход. При этом исходят из того, что рыночная стоимость ком-
пании (и соответственно ее акций) определяется в первую очередь тем,
насколько велика имущественная ценность ее активов. Поэтому цент-
ральное положение здесь занимает поэлементный расчет стоимости
собственных активов компании по состоянию на дату оценки.
Реализация метода предполагает:
• анализ статьи раздела «основные средства» актива последнего
баланса компании и определение их современной рыночной сто-
имости. На этом этапе рассчитывают отдельно текущую сто-
имость земельного участка, зданий и сооружений, машин и обо-
рудования, нематериальных активов по тем правилам, которые
были описаны выше в данной главе. Для всех элементов акти-
вов, кроме земли, определяется остаточная стоимость;
• переоценку и корректировку оборотных активов. Переоценива-
ют производственные запасы, при этом непригодные и устарев-
шие запасы списывают, а пригодные переоценивают по совре-
менным ценам. Если компания владеет ценными бумагами
других компаний, то эти активы пересчитывают с учетом теку-
щего курса этих бумаг. Нехарактерные доходы из баланса ис-
ключают, а нехарактерные убытки, напротив, включают. Ис-
ключают безденежную дебиторскую задолженность;
• расчет суммы скорректированных активов;
• анализ и корректировку долговых обязательств компании (кре-
диторской задолженности);
• получение чистой стоимости собственных средств компании
как разности между скорректированными активами и уточнен-
ными долговыми обязательствами. Стоимость деловой репута-
ции приплюсовывают к рассчитанной стоимости собственных
средств.
Метод чистой стоимости активов по сравнению с другими метода
ми дает наиболее пессимистическую оценку, независимую от рыноч
7.7. Оценка бизнеса и компании
383
ной конъюнктуры, но требует большой аналитической работы с отчет-
ными документами компании.
Метод рыночных сравнений является общим способом опреде-
ления оценочной стоимости компаний, долей в капитале компаний и
ценных бумаг, эмитируемых компаниями, основанном на сравнении
данной компании с аналогичными, долями в их капитале и ценными
бумагами, которые были реально проданы на рынке.
Компания, используемая для сравнения с оцениваемой, должна
представлять собой надежную базу для сравнения по инвестицион-
ным характеристикам. Следует прежде всего искать компании в той
же отрасли, что и оцениваемая. Однако, если по компаниям данной
отрасли отсутствует достаточная информация о сделках, можно рас-
сматривать другие компании, сходные с оцениваемой по таким инвес-
тиционным характеристикам, как рынки сбыта, продукция, темпы ро-
ста, зависимость от циклических колебаний рынка и др.
При наличии различий в методах ведения бухгалтерской отчетно-
сти между оцениваемой компанией и компаниями, отобранными для
сопоставления, следует внести поправки в соответствующие статьи
финансовых отчетов, чтобы максимально снизить влияние этих раз-
личий на стоимостные показатели. Кроме того, следует провести кор-
ректировки чрезвычайных и единовременных статей финансовых от-
четов (доходов и расходов).
Непосредственное определение величины стоимости оцениваемой
компании производится на основе применения одного или нескольких
оценочных коэффициентов-мультипликаторов, рассчитанных по дан-
ным о сопоставимых компаниях и представляющих собой в общем
виде соотношение фактической цены продажи компании и одного из
ее финансовых показателей. Наиболее часто применяется мультипли-
катор (рыночная цена/доход акционеров на акцию), который харак-
теризует мнение участников рынка ценных бумаг о перспективах рос-
та компании и уровне ее риска. Среди других финансовых показателей
применяют: доход до выплаты процентов по кредитам и налогам, при-
быль до выплаты налогов плюс амортизация, балансовую стоимость,
прибыль, денежный поток, валовую выручку и т.д.
384
Глава 7. Диагностика компании
Используя разные мультипликаторы, получают несколько значе-
ний текущей стоимости компании, в качестве конечного результата
берут обычно среднее значение. Надежность расчетов значительно
повышается, если удается подобрать не одну, а несколько аналогич-
ных компаний и путем сравнения с каждой из них получают несколько
оценок стоимости компании, из которых на основе анализа выбирают
наиболее приемлемую величину.
При этом оценщик должен учитывать остающиеся количествен-
ные и качественные различия между оцениваемой и сопоставимыми
компаниями и при необходимости корректировать величину избран-
ного оценочного коэффициента.
После определения показателя стоимости методом рыночных
сравнений следует сделать соответствующие поправки на действие
таких факторов, как наличие или отсутствие контрольного пакета ак-
ций, а также на уровень ликвидности.
В рамках доходного подхода возможно применение как метода
капитализации дохода (прибыли), так и метода дисконтирования
будущих доходов (прибылей). При использовании метода капитали-
зации репрезентативная величина дохода за один временной проме-
жуток пересчитывается в стоимость компании с помощью коэффици-
ента капитализации.
Метод дисконтирования будущих доходов основан на оценке до-
ходов в будущем для каждого из нескольких временных промежутков.
Эти доходы пересчитываются в стоимость при помощи ставки дис-
конта.
Ожидаемые доходы рассчитываются с учетом ретроспективных
данных о деятельности компании, ее доли на соответствующем рынке,
перспектив развития отрасли в целом и непосредственных конкурен-
тов, а также общеэкономических показателей.
При пересчете прогнозных доходов в стоимость компании учиты
ваются предполагаемые темпы роста, время и периодичность получс
ния доходов, относительный риск неполучения этих доходов, а также
стоимость денег во времени.
7.7. Оценка бизнеса и компании
385
При определении величины коэффициента капитализации и став-
ки дисконта оценщику следует руководствоваться такими показателя-
ми, как среднерыночные ставки процента по кредитам, ставки дохода
по безрисковым вложениям, ожидаемые инвесторами ставки дохода
по альтернативным инвестициям.
В результате оценок необходимо получить обоснованное согла-
сование расчетных оценок стоимости активов (компании), полу-
ченных в результате использования различных методов оценки,
исходя из относительных весов, придаваемых каждому методу.
При этом в качестве окончательного заключения об оценке сто-
имости компании могут выступать как единая величина, так и диа-
пазон стоимостей.
В табл. 7.17 приведена типовая структура отчета по оценке компа-
нии как имущественного и производственного комплекса.
Таблица 7.17
Типовая структура отчета об оценке компании
как имущественного и производственного комплекса
Раздел Содержание
Титульный лист Наименование заказчика, компании, выполнившей оценку, наименование и адрес объекта, дата оценки
Введение В краткой форме освещаются следующие пункты: описание задания по оценке с указанием объекта и даты оценки, общее описание компании, структура собственности, определение применяемого типа стоимости, источники информации
Результаты оцен- ки и заключения Должны быть приведены результаты по каждому ис- пользуемому подходу и итоговая величина стоимости
Экономическая информация Данный раздел занимает особое место в отчете об оценке компании. Характеристика макроэкономиче- ской и региональной (если необходимо) ситуации должна содержать информацию, которая существенна для данной компании
15 - 8780
386
Глава 7. Диагностика компании
Продолжение табл. 7J7
Раздел Содержание
Отраслевая инфор- мация В данном разделе необходимо дать характеристику отраслевых особенностей и тенденций отраслевого развития. Особое внимание должно быть уделено сегменту рынка, который занимает выпускаемая компанией продукция
Характеристика предприятия В данном разделе необходимо привести историю компании, его местоположение, характеристику кадрового состава, оборудования, маркетинговой ситуации, системы менеджмента. Важным моментом является характеристика прошлых сделок с акциями (паями, долями) компании
Финансовый ана- лиз (анализ фи- нансовых отчетов) Данный раздел традиционно включает: анализ ба- лансовых отчетов, анализ отчетов о прибылях и убыт- ках, анализ финансовых коэффициентов
Применяемые под- ходы к оценке Выбор конкретных подходов обусловлен характером доступной информации. Подходы, применяемые к оценке, должны соотноситься с категорией отчета. Отчет предполагает использование всех стандартных подходов к оценке недвижимости
Оценка на основе чистой стоимости активов Проводится расчет по каждому элементу собственных активов, анализ кредиторской задолженности, оце- нивается стоимость деловой репутации компании
Оценка на основе сравнительного анализа продаж (компании-ана- лога) В данном разделе в виде подраздела или в самосто- ятельном разделе отчета необходимо привести про- цедуру отбора и описание сопоставимых компаний
Оценка по пред- полагаемому доходу Каждый из используемых методов должен содержать полный расчет и его итог, а также ограничения и пре- делы применения полученного результата
Согласование ре- зультатов Необходимо проанализировать относительную при- емлемость каждого подхода для определения итоговой величины стоимости и достоверность данных, исполь-
7.7. Оценка бизнеса и компании
387
Окончание табл. 7.17
Раздел Содержание
зованных при применении каждого подхода. Итоговое значение величины стоимости должно быть результа- том причинно-следственного анализа всей проведен- ной работы по оценке компании
Свидетельство (сертификат) стоимости Документ, подтверждающий объективность оценки, независимость стоимости работ от результатов оценки и содержащий информацию о применяемых стандар- тах и другие пояснительные материалы. Обязательно должно содержаться: заявление, что оценщик не имеет имущественных интересов к оцениваемым активам, сведения об оценщике, включая сведения о квалификационном аттестате (сертификате) и лицен- зии на право осуществления деятельности по оценке имущества паевых инвестиционных фондов, а также сведения о работнике (работниках), фактически про- водившем оценку
Допущения и огра- ничивающие условия Раздел, в котором должны быть исчерпывающим об- разом описаны все допущения и ограничения, на которых базируется процесс оценки. Должны быть указаны причины, по которым устанавливается кате- гория отчета
Приложения В приложениях должны быть приведены все справоч- ные данные, использованные в отчете
Резюме. Рассмотрены различные аспекты диагностики корпора-
ции, в первую очередь ситуационный анализ, ориентированный на
исследование внешних и внутренних условий деятельности компа-
нии, определяющих цели и стратегии, ориентированные на успеш-
ность бизнеса и повышение эффективности менеджмента компании.
Диагностика является важнейшим инструментом корпоративного
менеджмента, который позволяет определять место компании на рын-
ке, а также дает направления ее развития.
388
Глава 7. Диагностика компании
Контрольные вопросы
1. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
2. Какие возможности и угрозы могут возникнуть перед россий-
скими предприятиями различных отраслей?
3. Что дает отраслевой анализ? Каковы основные направления
анализа отрасли?
4. Можете ли вы привести примеры отраслей, где барьерами входа
в отрасль для новых производителей являются:
а) крупные капиталовложения;
б) низкая стоимость производства;
в) патенты;
г) высокая квалификация персонала?
5. Почему надо изучать конкурентов? Всегда ли надо изучать кон-
курентов?
6. Почему надо изучать потребителей? Всегда ли это необходимо?
7. Каковы методы, применяемые в управленческом анализе? Мо-
жете ли вы привести примеры из российской практики?
8. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение ком-
плексного анализа деятельности российских предприятий?
9. Что необходимо знать для определения конкурентных преиму-
ществ предприятия?
10. Назовите основные стратегии достижения конкурентных пре-
имуществ. С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них?
Тесты
'[.Диагностика предприятия — это:
а) анализ финансовых и производственных показателей;
б) количественная и качественная оценка предприятия по отноше-
нию к внешней среде, а также анализ организационных, финансовых,
производственных, управленческих, кадровых аспектов деятельности;
в) анализ места предприятия в конкурентной среде.
2. Ситуационный анализ — это:
а) анализ ситуации, сложившейся внутри организации;
Тесты
389
б) анализ влияющих факторов и места предприятия в окружающем
бизнес-пространстве;
в) анализ деятельности, проводимый в зависимости от сложив-
шейся ситуации.
3. Организационно-управленческий анализ — это:
а) анализ деятельности организации, проводимый его управлен-
ческим аппаратом;
б) исследование системы управления и организационной структу-
ры предприятия;
в) анализ организации управленческих процессов.
4. Финансово-экономический анализ — это:
а) ежегодный анализ результатов деятельности предприятия;
б) анализ организации управления финансами на предприятии;
в) анализ финансового состояния предприятия и эффективности
его деятельности.
5. Производственно-хозяйственный анализ — это:
а) анализ результатов производственной деятельности;
б) анализ использования ресурсов и производства, и реализации
продукции;
в) анализ производственного потенциала предприятия.
6. Анализ кадрового потенциала — это:
а) оценка потребности в персонале предприятия после реструкту-
ризации;
б) оценка потенциальных возможностей существующего персонала;
в) комплексная оценка количественного и качественного состава
персонала.
7. Оценка бизнеса и компании — это:
а) оценка эффективности деятельности предприятия;
б) оценка эффективности управленческой деятельности на пред-
приятии;
в) оценка рыночной стоимости компании и бизнеса.
8. Стратегическая зона хозяйствования — это:
а) основной сложившийся вид деятельности предприятия;
390
Глава 7. Диагностика компании
б) один из основных видов деятельности (сегментов рынка) на ко-
торое предприятие или имеет выход, или предполагает выйти;
в) виды деятельности, соответствующие стратегии развития пред-
приятия.
9. Анализ сегментов рынка — это:
а) анализ разбиения рынка сбыта по видам продукции;
б) анализ потребительского рынка, обслуживаемого предприятием;
в) анализ конкурирующей продукции на рынке.
10. Сегментация стратегических зон хозяйствования — это:
а) выбор перспективных рынков для организации;
б) деление сферы деятельности организации на крупные блоки, со-
ответствующие отдельным важным и прибыльным для организации
направлениям;
в) разделение рынков сбыта продукции для предприятия.
Анализ ситуаций
1. Выделение стратегических групп конкурентов
Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на
российском рынке в производстве и продаже следующих продуктов:
а) кондитерских изделий;
б) прохладительных напитов;
в) легковых автомобилей;
г) косметических товаров;
д) мебели;
е) овощной продукции.
Обоснуйте критерии выделения стратегических групп.
2. Маркетинговое обследование организации
Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпус-
кающего товары промышленного назначения. Составьте перечень
вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на
которые позволят вам установить положение дел на предприятии и
выработать рекомендации по развитию маркетинга.
Анализ ситуаций
391
3. Оценка результатов хозяйственной деятельности фирмы
При оценке результатов хозяйственной деятельности фирмы реко-
мендуется учитывать следующие факторы.
1. Необходимость получения и использования средств в строго ус-
тановленные сроки (например, за счет краткосрочных кредитов
нельзя финансировать капитальные затраты, окупающиеся за дли-
тельный период).
2. Важность соблюдения принципов рентабельности вложений
(использование наиболее дешевых способов финансирования).
3. Требование постоянного обеспечения платежеспособности
фирмы.
4. Последовательность приспособления к условиям рынка.
5. Необходимость строгой реализации принципа сбалансированно-
сти рисков (наиболее рискованные операции финансировать за счет
собственных средств).
6. Выполнение требований максимальной рентабельности (вложе-
ние средств только в наиболее прибыльные операции).
Вопросы для анализа
1. Что, по вашему мнению, нужно в полной мере учесть дополни-
тельно, чтобы реальная картина была представлена во всех деталях?
Аргументируйте свои соображения.
2. Что обеспечивает эффективность деятельности фирмы?
4. Использование опыта успешных организаций
Эффективность японского менеджмента трудно подвергнуть со-
мнению. Считается, что он может использоваться только на японских
предприятиях, поскольку в Японии самобытные культурные и нацио-
нальные традиции. Однако это не так. Один из примеров — исполь-
зование приемов японского менеджмента в Индии.
В условиях кризиса в автомобильной промышленности Индии в
1980-х гг. (низкие уровни использования мощностей и производи-
тельности труда, высокие цены, низкое качество продукции) прави-
тельством было принято решение обратиться к опыту японских менед-
жеров. Для этого было выбрано убыточное предприятие «Марути
Лтд», перед руководством которого поставлены задачи модерниза-
392
Глава 7. Диагностика компании
ции производства и организации выпуска экономичных современных
автомобилей по доступным ценам.
Производство продукции ориентировалось на кооперацию с веду-
щими компаниями развитых стран: США, Франции, ФРГ и др.
В результате совместной деятельности со специалистами японской
компании «Сузуки», использования приемов организации труда и
производства лучших японских предприятий, учета условий работы
индийского предприятия «Марути Лтд» и характера взаимоотноше-
ний между людьми индийским менеджерам удалось разработать эф-
фективную систему управления. Ее основные положения сводятся к
следующему.
1. Менеджер является воплощением культуры организации. Имен-
но от него в конечном счете зависит умение создать в коллективе об-
становку энтузиазма. Таким образом, менеджер должен быть лиде-
ром в своей области.
2. Условие творческого, заинтересованного отношения работников
к труду — соблюдение принципа равенства в коллективе. Для этого
менеджерам и сотрудникам целесообразно на предприятии носить
одинаковую униформу, питаться в общей закусочной, пользоваться
служебными автомобилями, работать в общем помещении (без от-
дельных кабинетов) и т.д.
3. Для постоянного обмена информацией (мнениями) и обсуждения
возникающих проблем создается постоянно действующий комитет,
включающий представителей всех входящих в структуру предприятия
подразделений и служб. Выработанные в результате свободного обмена
мнениями рекомендации реализуются руководством.
4. Работники вовлекаются в изобретательскую и рационализа-
торскую деятельность. Для этого создаются «кружки качества». Все
поступающие предложения регистрируются и либо внедряются в про-
изводство, либо отклоняются; причины отклонения обязательно сооб-
щаются автору. Рационализаторов и изобретателей поощряют мо-
рально и материально.
В результате соблюдения приведенных основных положений орга-
низации и управления производством предприятию «Марути Лтд»
Литература
393
удалось менее чем через два года выпустить первые автомобили марки
«Марути-Сузуки», а через четыре года контролировать 60% нацио-
нального автомобильного рынка и экспортировать продукцию в ряд
стран, несмотря на высокий уровень конкуренции на мировом автомо-
бильном рынке.
Вопросы для анализа
1. Какие вывода можно сделать из опыта работы компании «Ма-
рути Лтд»?
2. Возможно ли использование японского опыта менеджмента на
российских предприятиях? Что для этого потребуется российским ме-
неджерам?
Литература
1. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов / под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
2. Управление проектами: учеб, пособие для вузов / под ред.
И. И. Мазура. М.: Омега-Л, 2006.
3. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб, пособие для
вузов / под ред. И. И. Мазура. М.: Экономика, 2001.
4. Управление проектами: справ, пособие / под ред. И. И. Мазу-
ра, В. Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.
5. Реструктуризация предприятий и компаний: справ, пособие /
под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.
6. Эффективный менеджмент: учеб, пособие. М.: Высшая школа,
2002.
ГЛАВА
О ПРЕОБРАЗОВАНИЕ
И РАЗВИТИЕ КОМПАНИЙ
8.1. Основные пути преобразования
компаний
Развитие бизнеса предполагает рост компании, как внутренний,
так и внешний. Внутренний рост предполагает развитие производ-
ственного потенциала, модернизацию и расширение основных и обо-
ротных фондов, диверсификацию деятельности, реструктуризацию
капитала и прочие мероприятия, не затрагивающие организационно-
правовую форму компании. Внешний рост затрагивает организаци-
онно-правовую форму компании — юридического лица и выражает-
ся, как правило, в реорганизации структуры компании.
Развитие компании как сложного организма предполагает воз-
можность определенных реорганизаций, имеющих целью повышение
эффективности ее функционирования.
При рассмотрении вопросов реорганизации наряду с термином
«компания» будут употребляться в качестве синонимов термины «орга-
низация» и «предприятие» в тех случаях, когда речь будет идти о сло-
жившихся в законодательном поле Российской Федерации категориях.
Реорганизацией называется перестройка, переустройство юриди-
ческого лица (юридических лиц), которая означает прекращение дея-
тельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел
и имущества с последующей государственной регистрацией нового
юридического лица. Целью реорганизации является получение эмер-
джентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала,
устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличе
нии объема производства и пр.
8.1. Основные пути преобразования компаний
395
При этом следует отметить, что не всякое преобразование пред-
приятия можно считать реорганизацией, например, изменение типа
хозяйственного общества не является реорганизацией юридического
лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому
ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не
применяется.
Реорганизация предприятия производится в следующих случаях:
• при признании предприятия банкротом, а структуры его ба-
ланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры
при банкротстве включают внешнее управление имуществом
должника и санацию;
• с целью повышения эффективности работоспособного (пла-
тежеспособного) предприятия по инициативе юридических
лиц;
• принудительно по решению федеральных антимонопольных
органов, в случае когда коммерческие организации и некоммер-
ческие организации, занимающиеся предпринимательской дея-
тельностью, доминируют на рынке и совершили два или более
нарушений антимонопольного законодательства.
В общем случае в соответствии с законодательством реорганиза-
ция юридического лица может быть осуществлена по решению его уч-
редителей (участников) либо органа юридического лица, уполномо-
ченного на то учредительными документами.
Реорганизация юридического лица включает следующие вариан-
ты (табл. 8.1): слияние, присоединение, разделение, выделение, пре-
образование.
Указанные варианты реорганизации различаются аспектами пере-
хода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу.
При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из
них переходят к вновь возникшему юридическому лицу в соответ-
ствии с передаточным актом.
При присоединении юридического лица к другому юридическому
лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного
юридического лица в соответствии с передаточным актом.
396
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Таблица 8.1
Реорганизация
Форма реорганизации Передача (переход) прав и обязан- ностей Обязательные условия реорганизации
Слияние: А +В = С Полностью от А И В 1. На основании решения общего собрания акционеров больший- ством в 3/4; единогласно — в ООО, производственном кооперативе 2. Предоставление права голоса владельцам привилегированных акций 3. Предоставление права требо- вать выкупа акций обществом по рыночной цене 4. Уведомление кредиторов 5. Возникновение права у креди- торов требовать прекращения досрочного исполнения обяза- тельств, возмещения убытков 6. Составление передаточного акта, разделительного баланса
Присоединение: А *В = В Полностью от А
Разделение: А=ВиС Полностью от Л в соответствии с разделительным балансом
Выделение: А = А и В Частично от Л в соответствии с разделительным балансом
Преобразование: АО = ООО или ООО = АО Полностью к но- вому лицу
При разделении юридического лица его права и обязанности пере-
ходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разде-
лительным балансом.
При выделении из состава юридического лица одного или не-
скольких юридических лиц к каждому из них переходят права и обя-
занности реорганизованного юридического лица в соответствии с раз
делительным балансом.
При преобразовании юридического лица одного вида в юридиче
ское лицо другого вида (изменении организационно-правовой фор
мы) к вновь возникшему юридическому лицу переходят права и обя
8.1. Основные пути преобразования компаний
397
занности реорганизованного юридического лица в соответствии с пе-
редаточным актом.
Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением
случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государ-
ственной регистрации вновь возникших юридических лиц.
При реорганизации юридического лица в форме присоединения к
нему другого юридического лица первое из них считается реорганизо-
ванным с момента внесения в Единый государственный реестр юри-
дических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного
юридического лица.
Необходимыми этапами реорганизации являются оформление пе-
редаточных актов и разделительных балансов.
Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать
положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизован-
ного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должни-
ков, включая и обязательства, оспариваемые сторонами. Эти до-
кументы утверждаются учредителями (участниками) юридического
лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических
лиц, и представляются вместе с учредительными документами для го-
сударственной регистрации вновь возникших юридических лиц или
внесения изменений в учредительные документы существующих юри-
дических лиц.
Существуют определенные гарантии прав кредиторов юридиче-
ского лица при его реорганизации. Учредители (участники) юриди-
ческого лица или орган, принявшие решение о реорганизации юри-
дического лица, обязаны письменно уведомить об этом кредиторов
реорганизуемого юридического лица.
Кредитор реорганизуемого юридического лица вправе потребовать
прекращения или досрочного исполнения обязательства, должником
по которому является это юридическое лицо, и возмещения убытков.
Если разделительный баланс не дает возможности определить
правопреемника реорганизованного юридического лица, вновь воз-
никшие юридические лица несут солидарную ответственность по обя-
398
Глава 8, Преобразование и развитие компаний
зательствам реорганизованного юридического лица перед его креди-
торами.
В случае реорганизации юридического лица право собственности
на принадлежавшее ему имущество переходит к юридическим лицам —
правопреемникам реорганизованного юридического лица. Принадле-
жащее юридическому лицу право постоянного пользования земельным
участком переходит в порядке правопреемства.
Собственник имущества, находящегося в хозяйственном ведении,
в соответствии с законом решает вопросы создания предприятия, оп-
ределения предмета и целей его деятельности, его реорганизации и
ликвидации, назначает директора (руководителя) предприятия, осу-
ществляет контроль за использованием по назначению и сохранно-
стью принадлежащего предприятию имущества.
Для различных организационно-правовых форм имеется опреде-
ленная специфика реорганизации.
Общество с ограниченной ответственностью может быть ре-
организовано или ликвидировано добровольно по единогласному ре-
шению его участников. Общество с ограниченной ответственностью
вправе преобразоваться в акционерное общество или в производ-
ственный кооператив.
Производственный кооператив может быть добровольно реор-
ганизован или ликвидирован по решению общего собрания. Произ-
водственный кооператив по единогласному решению его членов мо-
жет преобразоваться в хозяйственное товарищество или общество.
Казенное предприятие может быть реорганизовано или ликвиди-
ровано по решению Правительства РФ.
Рассмотрим специфику реорганизации акционерных обществ, яв-
ляющихся наиболее распространенной организационно-правовой
формой предприятий.
Акционерное общество может быть создано путем учреждения и
путем реорганизации существующего юридического лица. Акционер-
ное общество может быть добровольно реорганизовано в форме сли-
яния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.
8.1. Основные пути преобразования компаний
399
Не позднее 30 дней с даты принятия решения о реорганизации об-
щество в письменной форме уведомляет об этом своих кредиторов.
Кредитор вправе требовать от общества прекращения или досрочного
исполнения обязательств и возмещения убытков путем письменного
уведомления в срок:
• не позднее 30 дней с даты направления обществом кредитору
уведомления о реорганизации в форме слияния, присоединения
или преобразования;
• не позднее 60 дней с даты направления обществом кредитору
уведомления о реорганизации в форме разделения или выде-
ления.
Рассмотрим особенности отдельных вариантов реорганизации ак-
ционерных обществ.
Слияние обществ. Слиянием обществ признается возникновение
нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух
или нескольких обществ с прекращением последних.
Общества, участвующие в слиянии, заключают договор, в кото-
ром определяются порядок и условия слияния, а также порядок кон-
вертации акций каждого общества в акции и (или) иные ценные бу-
маги нового общества. Совет директоров (наблюдательный совет
общества) выносит на решение общего собрания акционеров каждо-
го общества, участвующего в слиянии, вопрос о реорганизации в
форме слияния, об утверждении договора о слиянии и об утвержде-
нии передаточного акта.
Утверждение устава и выборы совета директоров (наблюдатель-
ного совета вновь возникающего общества) проводятся на совмест-
ном общем собрании акционеров обществ, участвующих в слиянии.
Порядок голосования на совместном общем собрании акционеров мо-
жет быть определен договором о слиянии обществ. При слиянии об-
ществ все права и обязанности каждого из них переходят к вновь воз-
никшему обществу в соответствии с передаточным актом.
Присоединение общества. Присоединением общества признает-
ся прекращение одного или нескольких обществ с передачей всех их
прав и обязанностей другому обществу.
400
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Присоединяемое общество и общество, к которому осуществляется
присоединение, заключают договор, в котором определяются порядок
и условия присоединения, а также порядок конвертации акций присо-
единяемого общества в акции и (или) иные ценные бумаги общества, к
которому осуществляется присоединение. Совет директоров (наблюда-
тельный совет) каждого общества выносит на решение общего собра-
ния акционеров своего общества, участвующего в присоединении, воп-
рос о реорганизации в форме присоединения и об утверждении договора
о присоединении. Совет директоров (наблюдательный совет) присое-
диняемого общества выносит также на решение общего собрания акци-
онеров вопрос об утверждении передаточного акта.
Совместное общее собрание акционеров указанных обществ при-
нимает решение о внесении изменений и дополнений в устав и в случае
необходимости по иным вопросам. Порядок голосования на совмест-
ном общем собрании акционеров определяется договором о присоеди-
нении. При присоединении одного общества к другому к последнему
переходят все права и обязанности присоединяемого общества в соот-
ветствии с передаточным актом.
Разделение общества. Разделением общества признается пре-
кращение общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь
создаваемым обществам.
Совет директоров (наблюдательный совет) реорганизуемого в
форме разделения общества выносит на решение общего собрания ак-
ционеров вопрос о реорганизации общества в форме разделения, по-
рядке и условиях этой реорганизации, создании новых обществ и по-
рядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции и (или)
иные ценные бумаги создаваемых обществ.
Общее собрание акционеров реорганизуемого в форме разделения
общества принимает решение о реорганизации, создании новых об-
ществ и порядке конвертации акций реорганизуемого общества в ак-
ции и (или) иные ценные бумаги создаваемых обществ. Общее собра-
ние акционеров каждого вновь создаваемого общества принимает
решение об утверждении его устава и избрании совета директоров
(наблюдательного совета).
8.1. Основные пути преобразования компаний
401
При разделении общества все его права и обязанности переходят к
двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с
разделительным балансом.
Выделение общества. Выделением общества признается созда-
ние одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обя-
занностей реорганизуемого общества без прекращения последнего.
Совет директоров (наблюдательный совет) реорганизуемого в
форме выделения общества выносит на решение общего собрания
акционеров вопрос о реорганизации, порядке и условиях осуществ-
ления выделения, создании нового общества, возможности конвер-
тации акций в акции и (или) иные ценные бумаги выделяемого об-
щества и порядке такой конвертации, утверждении разделительного
баланса.
Общее собрание акционеров реорганизуемого в форме выделения
общества принимает решение о реорганизации, порядке и условиях
выделения, создании нового общества, возможности конвертаций ак-
ций общества в акции и (или) иные ценные бумаги выделяемого обще-
ства и порядке такой конвертации, утверждении разделительного ба-
ланса.
При выделении из состава общества одного или нескольких об-
ществ к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорга-
низованного в форме выделения общества в соответствии с раздели-
тельным балансом.
Преобразование общества. Общество вправе преобразоваться в
общество с ограниченной ответственностью или в производственный
кооператив с соблюдением требований, установленных федеральны-
ми законами.
Совет директоров (наблюдательный совет) преобразуемого обще-
ства выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о пре-
образовании общества, порядке и условиях осуществления преобразо-
вания, порядке обмена акций общества на вклады участников
общества с ограниченной ответственностью или паи членов производ-
ственного кооператива.
26 - 87S0
402
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Общее собрание акционеров преобразуемого общества принимает
решение о преобразовании, порядке и условиях осуществления преоб-
разования, порядке обмена акций общества на вклады участников об-
щества с ограниченной ответственностью или паи членов производ-
ственного кооператива. Участники создаваемого при преобразовании
нового юридического лица принимают на своем совместном заседании
решение об утверждении его учредительных документов и избрании
(назначении) органов управления в соответствии с требованиями фе-
деральных законов об этих организациях.
При преобразовании общества к вновь возникшему юридическому
лицу переходят все права и обязанности реорганизованного общества
в соответствии с передаточным актом.
Возможны преобразования хозяйственного общества одного вида
в хозяйственное общество другого вида, при этом не исключается
возможность преобразований обществ, относящихся к одной орга-
низационно-правовой форме юридического лица (акционерных об-
ществ): закрытых в открытые и открытых в закрытые.
Однако изменение типа общества не является реорганизацией
юридического лица (его организационно-правовая форма не изменя-
ется), поэтому требования о составлении передаточного акта, уведом-
лении кредиторов о предстоящем изменении типа акционерного обще-
ства в таких случаях предъявляться не должны. Не применяются при
этом и другие нормы, касающиеся реорганизации общества, в том
числе предоставляющие акционерам право требовать выкупа принад-
лежащих им акций общества, если они голосовали против преобразо-
вания или не участвовали в голосовании.
Ликвидация акционерного общества. Общество может быть
ликвидировано добровольно в порядке, установленном ГК РФ, с уче-
том требований Федерального закона от 7 августа 2001 г. № 120-ФЗ
«Об акционерных обществах» и устава общества. Общество может
быть ликвидировано по решению суда по основаниям, предусмотрен-
ным ГК РФ. Ликвидация общества влечет за собой его прекращение
без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим
лицам.
8.1. Основные пути преобразования компаний
403
Следует отметить, что юридическое лицо может быть ликвидиро-
вано:
• по решению его учредителей (участников) либо органа юриди-
ческого лица, уполномоченного на то учредительными докумен-
тами, в том числе в связи с истечением срока, на который созда-
но юридическое лицо, достижением цели, ради которой оно
создано, или признанием судом недействительной регистрации
юридического лица в связи с допущенными при его создании
нарушениями закона или иных правовых актов, если эти нару-
шения носят неустранимый характер;
• решению суда в случае осуществления деятельности без надле-
жащего разрешения (лицензии), либо деятельности, запрещен-
ной законом, либо с иными неоднократными или грубыми нару-
шениями закона или иных правовых актов, либо при
систематическом осуществлении общественной или религиоз-
ной организацией (объединением), благотворительным или
иным фондом деятельности, противоречащей его уставным це-
лям, а также в иных случаях, предусмотренных законодатель-
ством, в том числе в случае банкротства предприятия.
В случае добровольной ликвидации общества совет директоров
(наблюдательный совет) ликвидируемого общества выносит на реше-
ние общего собрания акционеров вопрос о ликвидации общества и на-
значении ликвидационной комиссии. Общее собрание акционеров
добровольно ликвидируемого общества принимает решение о ликви-
дации общества и назначении ликвидационной комиссии. С момента
назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все полномо-
чия по управлению делами общества. Ликвидационная комиссия от
имени ликвидируемого общества выступает в суде.
В случае когда акционером ликвидируемого общества является
государство или муниципальное образование, в состав ликвидаци-
онной комиссии включается представитель соответствующего коми-
тета по управлению имуществом, или фонда имущества, или соот-
ветствующего органа местного самоуправления. При невыполнении
404
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
этого требования орган, осуществивший государственную регистра-
цию общества, не вправе давать согласие на назначение ликвидаци-
онной комиссии.
Государственный контроль за реорганизацией компаний. Ре-
организация юридических лиц производится под контролем государ-
ственных органов, поскольку затрагиваются вопросы собственности и
монопольной деятельности на товарных рынках. Контроль соблюде-
ния антимонопольных требований при создании, реорганизации и
ликвидации хозяйствующих субъектов осуществляет Федеральная
антимонопольная служба (ФАС России).
С целью предотвращения возможного злоупотребления доминиру-
ющим положением коммерческими организациями или ограничения
конкуренции федеральным антимонопольным органом осуществляет-
ся государственный контролы
• за созданием, слиянием и присоединением объединений ком-
мерческих организаций (союзов или ассоциаций);
• слиянием и присоединением коммерческих организаций, если
сумма их активов по последнему балансу превышает 100 тыс.
минимальных размеров оплаты труда (МРОТ);
• ликвидацией и разделением (выделением) государственных и
муниципальных унитарных предприятий, размер активов кото-
рых превышает 50 тыс. МРОТ, если это приводит к появле-
нию хозяйствующего субъекта, доля которого на соответствую-
щем товарном рынке будет превышать 35%, за исключением
случаев, когда ликвидация осуществляется по вступившему в
законную силу решению арбитражного суда.
В случаях, указанных выше, лица или органы, принимающие ре-
шения о создании, реорганизации, ликвидации коммерческих и не-
коммерческих организаций, в соответствии с законодательством
РФ представляют в федеральный антимонопольный орган помимо
документов, представляемых в регистрирующие органы, ходатай-
ство о даче согласия на создание, реорганизацию, ликвидацию ком-
мерческих и некоммерческих организаций, сведения об основных
видах деятельности и объемах производимой и реализуемой на соот-
8.1. Основные пути преобразования компаний 405
ветствующих товарных рынках продукции (работ, услуг). Феде-
ральный антимонопольный орган вправе запросить иную инфор-
мацию.
Это делается для предотвращения монополизации и появления не-
санкционированных доминирующих субъектов на товарных рынках
вследствие такой реорганизации.
Государственная регистрация коммерческих организаций и их
объединений, созданных или реорганизованных без предварительно-
го согласия федерального антимонопольного органа, может быть при-
знана в судебном порядке недействительной по иску федерального ан-
тимонопольного органа (территориального органа в пределах его
компетенции).
Законодательством РФ предусмотрены правила принудительного
разделения (выделения) коммерческих и некоммерческих организаций,
занимающихся предпринимательской деятельностью, в том случае,
когда такие коммерческие и некоммерческие организации занимают
доминирующее положение и совершили два или более нарушений ан-
тимонопольного законодательства. Тогда федеральный антимоно-
польный орган вправе принять решение об их принудительном разде-
лении или о выделении из их состава одной или нескольких
организаций на базе структурных подразделений, если это ведет к
развитию конкуренции.
Решение о принудительной реорганизации в форме разделения
(выделения) коммерческой организации принимается при наличии со-
вокупности следующих условий:
• возможности организационного и территориального обособле-
ния ее структурных подразделений;
• отсутствия между ее структурными подразделениями тесной
технологической взаимосвязи (в частности, если объем потреб-
ляемой юридическим лицом продукции (работ, услуг) ее струк-
турного подразделения не превышает 30% общего объема про-
изводимой этим структурным подразделением продукции
(работ, услуг);
406
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
• возможности юридических лиц в результате реорганизации са-
мостоятельно работать на рынке определенного товара.
Решение федерального антимонопольного органа о принудитель-
ном разделении (выделении) коммерческих организаций или неком-
мерческих организаций, занимающихся предпринимательской дея-
тельностью, подлежит исполнению собственником или органом,
уполномоченным им, с учетом требований, предусмотренных в ука-
занном решении, и в определенный в нем срок, который не может
быть менее шести месяцев.
8.2. Реструктуризация компаний
Существование тесной зависимости между состоянием внешней
среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необ-
ходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее
организационных характеристик, структуры и функций к новым ры-
ночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функ-
ционирования называют реструктуризацией1.
Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексно-
му приведению условий функционирования компании в соответствие с
изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее раз-
вития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и
функций управления, преодоление отставания в технико-технологи-
ческих аспектах деятельности, совершенствование финансово-эконо-
мической политики и достижение на этой основе повышения эффек-
тивности производства, конкурентоспособности продукции (услуг),
роста производительности труда, снижения издержек производства,
улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
1 Широко используемый в хозяйственной практике термин «реформирование пред-
приятий» раскрывается в [13] как «изменение принципов действия предприятий, на-
правленное на их реструктуризацию...» В «Типовой программе реформы предприя-
тия» реформирование трактуется иначе: «цель реформы предприятия... может быть
достигнута путем реструктуризации предприятия...» Таким образом, реструктуриза-
цию можно рассматривать как основное (возможно, единственное) средство реформи-
рования предприятий.
8.2, Реструктуризация компаний
407
Рассмотрим процессы изменений в компаниях в порядке усложне-
ния процессов: реорганизация--►реформирование ► реструк-
туризация (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Процессы изменений в компаниях
Реорганизация Преобразование, переустройство организационной структуры и уп- равления предприятием при со- хранении основных средств, про- изводственного потенциала предприятия Преобладают организационно- управленческие аспекты
Реформирование Изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повыше- нию эффективности производства и конкурентоспособности выпус- каемой продукции, производи- тельности труда, сни?кению из- дер?кек производства, улучшению финансово-экономических ре- зультатов деятельности Преобладают производственно- экономические аспекты
Реструктуризация Комплексная оптимизация систе- мы функционирования предпри- ятия в соответствии с требовани- ями внешнего окружения и выра- ботанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повыше- нию эффективности и конкуренто- способности производства и вы- пускаемой продукции на базе со- временных подходов к управлению, в том числе методологии управле- ния качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информаци- онных технологий и систем и пр. Гармонично сочетаются все аспекты деятель- ности предприятия
408
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Таким образом, приведенные термины близки по смыслу и разли-
чаются превалированием отдельных аспектов. Реструктуризация со-
относится с предприятием как с бизнесом (хозяйственным объектом),
тогда как реформирование более традиционно связывается с предпри-
ятием как с хозяйствующим субъектом. Реорганизация в свою оче-
редь чаще всего понимается в более узком смысле слова: как струк-
турное преобразование предприятия или группы предприятий.
Принципиальная схема реструктуризации предприятий и компа-
ний предложена на рис. 8.1.
Реструктуризация осуществляется на основе так называемого биз-
нес-плана или его более традиционной разновидности — организа-
ционного проекта, представляющего собой модель развития струк-
туры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
Иерархия задач реструктуризации предприятий и компаний показана
нами на рис. 3.11 (с. 146). Укрупненная схема работ по реструктури-
зации компании приведена на рис. 8.2.
Реструктуризация компании не является самоцелью или данью
моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана
объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструкту-
ризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве,
структуре капитала или собственности, рынках сбыта и тому подоб-
ном является то, что реструктуризация не является частью повседнев-
ного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного
характера преобразований, затрагивающих практически все стороны
функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно
упрощенно выделить два ее направления, в том числе:
• корпоративную, стратегическую реструктуризацию ком-
пании, направленную на повышение эффективности функци-
онирования и связанную с развитием действующей компании,
включая увеличение стоимости собственного капитала, повы-
шение конкурентоспособности, завоевание новых или расшире-
ние имеющихся рынков, оптимизацию организационной струк-
туры, диверсификацию деятельности и т.п.;
Изменения во внешней
среде предприятия
Исходное состояние предприятия
Реструктурированное предприятие
Рис. 8.1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий
и компаний
410
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Результат 3-го этапа: комплексный бизнес-
план перепрофилирования предприятия
Рис. 8.2. Укрупненная схема работ по реструктуризации
предприятия (компании)
8.2. Реструктуризация компаний
411
• реструктуризацию компании в кризисных условиях. Кри-
зисные ситуации для компании включают несколько видов
(этапов): от снижения эффективности производства и сбыта,
ухудшения финансово-экономического состояния, не сказы-
вающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характе-
ризующейся несвоевременным или неполным удовлетворени-
ем требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной
ситуации является несостоятельность (банкротство) компа-
нии.
Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инст-
рументом повышения конкурентоспособности предприятий (органи-
заций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три
основные задачи:
1) модернизации, замены или сокращения излишков существу-
ющей производственно-технологической базы предприятия;
2) существенного изменения системы управления и использования
человеческих ресурсов предприятия;
3) качественного изменения взаимоотношений с потребителями и
(или) создания новой целевой клиентской группы.
В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же за-
дачи:
• производится оценка ситуации и своих возможностей;
• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается програм-
ма этапа реструктуризации;
• программа обеспечивается технологиями, организацией и фи-
нансово-экономическим управлением.
Основными принципиальными задачами концепции реструктури-
зации являются:
1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;
2) определение основных целей, задач и принципов реструктури-
зации;
3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для
реализации проекта реструктуризации;
412
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных
рисков и способов их минимизации.
В связи с различным финансово-экономическим положением,
спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами
предприятий все проекты по реструктуризации являются уникаль-
ными и предназначенными для реализации только на этом предпри-
ятии.
Методы, используемые для разработки концепций (программ) ре-
структуризации, перечислены ниже.
1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния пред-
приятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных под-
разделений.
2. Комплексная бизнес-диагностика предприятия (анализ страте-
гии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики,
производственной политики, планов снабжения и закупок, инвести-
ционной политики, организационно-управленческой структуры, при-
менения современных технологий управления и т.д.).
3. Разработка прогнозной финансово-экономической модели раз-
вития предприятия на три года — пять лет без проведения ре-
структуризации.
4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия,
разработка предложений по оптимизации его состояния (финан-
совое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и
возможные источники ее финансирования, децентрализация или,
наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой
структуры, внедрение современных технологий и методов управле-
ния и т.д.).
5. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финан
сово-экономических моделей развития предприятия с учетом основ
ных возможных мероприятий и рисков, определение базового вари
анта.
6. Разработка итогового документа для практической реализации
проекта — программы реструктуризации.
8.2. Реструктуризация компаний
413
Этапы реструктуризации представлены в табл. 8.3.
Таблица 8.3
Этапы реструктуризации
Этап Содержание
Полная диагностика Диагностика финансового состояния; состояния активов; загрузки ресурсов (технологические ресурсы, персонал, производственные мощности); структуры издержек
Разработка кон- цепции реструкту- ризации Анализ миссии, организационной культуры, органи- зационной структуры, бизнес-процессов, положения на рынке, стратегий развития
Разработка про- граммы (проекта) реструктуризации Бизнес-план; планы действия по направлениям; описание новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов; стратегии
Реализация про- граммы реструкту- ризации Детализация планов; информирование персонала; обучение персонала; реформирование организацион- ной структуры; внедрение новых функций и бизнес- процессов; финансовая и производственная реструк- туризация; контроль сроков
На успех реструктуризации влияют следующие главные фак-
торы:
• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое
предприятие, начинающее реструктуризацию, должно пред-
ставлять возможные изменения долговременной конкуренто-
способности и финансовой ситуации, которые давали бы до-
статочное время для достижения определенных финансовых
результатов. Если существует риск неразрешимости проблем,
то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и пря-
мых средствах для сохранения оборотного капитала и реструк-
414 Глава 8. Преобразование и развитие компаний
турирования долгов. Если же у предприятия нет будущего на
рынке, то это не означает, что при проведении преобразований
нужно концентрировать внимание только на улучшении теку-
щей ситуации без изменений в стратегии;
• обязательства руководства. Управленческий состав и глав-
ный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта
реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя
достаточное количество ресурсов и принимая своевременные
решения;
• соответствие деятельности консультантов ожиданиям
руководства. Руководство предприятия должно понимать, ка-
ких результатов можно ожидать от деятельности консультантов
и как работать совместно с ними. Со своей стороны консультан-
ты должны быть способны выполнять обещания и достигать
конкретных результатов;
• четко определенные цели и ожидаемые результаты проек-
та. Предварительный информационный запрос должен де-
тально определить результаты проекта так, чтобы они были
измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные ре-
зультаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно про-
документированы и одобрены всеми участниками;
• практический подход консультантов. Работа консультантов
должна принести осязаемые результаты и предпочтительно
иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в
одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже
проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и
кредиторами.
Реструктуризация — не панацея от всех бед, но один из эффек-
тивных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Не-
удачный опыт реструктуризации отдельных российских предприятий
говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной органи-
зации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.
8,3. Развитие организационной зрелости компаний 415
8.3. Развитие организационной зрелости
компаний
В своем развитии компании последовательно проходят путь от сла-
бо организованных структур, главная цель которых состоит в том,
чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим бу-
дущим и оптимизировать все процессы от производства до сбыта про-
дукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффектив-
ного использования всех имеющихся ресурсов и знаний, что находит
отражение в развитии организационной зрелости компании.
Рассмотрение концепции зрелости обычно осуществляется путем
сопоставления зрелости и незрелости организации и протекающих в
ней процессов. Организационная незрелость характеризуется тем,
что управленческие и технологические процессы имеют импровизаци-
онный, спонтанный характер. Они создаются применительно к дан-
ной конкретной ситуации, по случаю. При изменении ситуации изме-
няются и процессы, и управление в организации. Даже если процессы
описаны и документированы, в организации существуют должност-
ные обязанности, положения о структурных подразделениях или дру-
гая организационная документация, доминирует стихийный стиль
управления. Организационная документация не имеет нормативно-
регламентирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения
от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая орга-
низация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуа-
ции и отклонения. Календарные планы и бюджеты составляются, но
они не основаны на реалистических оценках и, как правило, никем
Никогда не соблюдаются. При возникновении жестких ограничений,
например временных, в виде критических сроков, требований к
функциональности и качеству проекта у руководства возникают про-
блемы. Обеспечение сроков обычно достигается путем перерасхода
бюджета.
Зрелость организации эквивалентна способности реально управ-
лять процессами и проектами разработки, проектирования и создания
416 Глава 8. Преобразование и развитие компаний
продукции, а не ожидать результатов реактивных импровизаций ме-
неджеров. Процессы управления проектом и создания продукции вы-
полняются как работающими, так и вновь приходящими сотрудника-
ми. Работы выполняются в соответствии с планами и процедурами.
Документированные процессы используются в практической дея-
тельности и приносят реальную пользу. Эти процессы по мере необхо-
димости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответ-
ственность четко определены как в рамках конкретных процессов, так
и во всей организации.
В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели каче-
ства проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворен-
ности потребителей. В организации существуют количественные по-
казатели для оценки фактических результатов и анализа проблем.
Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и
реалистичны. Ожидаемые финансовые, функциональные и временнье
результаты обычно достигаются. Документированные регламенты
процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая
организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая
процессы, в организации существует и развивается.
Концепция (модель) организационной зрелости СММ (Capability
Maturity Model} была впервые разработана в 1991 г. специалистами
американского Института инженеров-программистов и изначально
предназначалась для деятельности по разработке программного обес-
печения [И—14]. В дальнейшем данная модель широко распростри
нилась, была адаптирована для самых различных видов деятельности
и в конечном итоге превратилась в общеорганизационную модель зре
лости, которая стала применяться в организациях независимо от на
правления деятельности.
Модель СММ стала прототипом для подобных моделей, которые
были разработаны для проектного управления. Концептуальные ре
шения модели СММ присутствуют в таких моделях зрелости органи
зационного управления проектами, как РМММ (Project Management
Maturity Model), PMPM (Project Management Process Maturity) и
8.3. Развитие организационной зрелости компаний 417
ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), создан-
ной американским институтом управления проектами PMI в ноябре
2003 г. и ставшей своего рода международным стандартом.
Исходя из приведенного выше понимания зрелости и незрелости
компании модель СММ предлагает совокупность методов и инстру-
ментов, позволяющих пройти эволюционный путь от незрелости к
зрелым, регламентированным процессам в компании.
Для оценки организационной зрелости компаний удобно опереться
на классификацию, в которой для каждого уровня выделены требова-
ния к организации бизнес-процессов, определяемые степенью ис-
пользования целевого управления. (За основу представленной клас-
сификации взяты подходы, разработанные американским институтом
SEI и университетом Карнеги — Меллона.)
Классификация уровней организационной зрелости
Первый уровень — начальный. С этого уровня начинается «био-
графия» подавляющего большинства компаний. Бизнес носит слабо-
структурированный инновационный характер. Коммерческий успех,
если он все-таки достигается, определяется главным образом деловы-
ми качествами лидера или небольшой группы единомышленников.
Основные информационные связи концентрируются на руководстве и
носят спонтанный характер. Отсутствие стабильности и кризисные
ситуации оказывают разрушительное воздействие на такие структу-
ры. Их постоянные спутники — нехватка времени, денег и сил. Пла-
нирование редко бывает эффективным; планы часто устаревают бук-
вально на следующий день. Этот уровень хорошо характеризует
известная фраза: «Не учи жить, помоги материально».
Несмотря на сложившуюся производственную инфраструктуру и
ресурсное обеспечение, многие отечественные предприятия, чья про-
дукция в результате рыночных преобразований оказалась невостре-
бованной, также можно отнести к этому уровню. Причины их кризис-
ного положения —- невозможность существования в сложившейся
системе хозяйственных отношений и непонимание руководством ло-
гики дальнейшего развития.
П - 8780
418 Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Второй уровень — повторяемый. Следующей ступени, при ко-
торой становится возможной успешная реализация задуманных про-
ектов, присущи такие черты, как жесткое управление, оперативное
планирование и контроль. Бизнес приобретает более устойчивый ха-
рактер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы. Ком-
пании начинают искать пути снижения издержек. Приоритеты сме-
щаются в сторону формирования оперативных планов, разработка
которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.
Организационная структура таких компаний может строиться раз-
личным образом, например по дивизиональному или функционально-
му принципу. Преобладающий стиль управления носит авторитарный
характер. Сложившиеся информационные связи пока не обеспечива-
ют необходимого уровня интеграции знаний и, как правило, не форма-
лизованы. Такие компании сильно зависят от ведущих специалистов,
уход которых способен существенно ослабить их позиции. В отличие
от первого уровня, когда такая ситуация равноценна смертному при-
говору, находящиеся на втором уровне компании уже обладают неко-
торым запасом прочности. Начинают формироваться традиции и кор-
поративная культура.
Третий уровень — фиксированный. Компаниям, находящимся на
этом уровне организационной зрелости, свойственны формализован-
ные процессы как в управлении, так и в производстве. Эти процессы,
как правило, документированы, стандартизованы и объединены в об-
щий информационный поток, который находится под контролем ме-
неджеров. Становится возможным оперативно получать информацию
о качестве использования ресурсов и анализировать ситуации по всем
аспектам управленческой деятельности.
Тем не менее в рамках оперативного планирования постановка
долгосрочных целей фактически не производится и базируется в ос-
новном на показателях предшествующего периода, преобладает ана-
литический аспект. Благодаря формализации текущее управление не
носит «пожарного» характера и вполне предсказуемо для главных ме-
неджеров. Требования к профессиональным качествам сотрудников
8.3. Развитие организационной зрелости компаний
419
повышаются и соответствуют их четко определенным функциям.
Уход отдельных специалистов не способен пошатнуть позиции компа-
нии. Осознается и начинает развиваться управление корпоративными
знаниями, что обеспечивает дополнительную организационную ус-
тойчивость.
Четвертый уровень — управляемый. Приоритетным становится
качество выпускаемой продукции и услуг, необходимое компаниям
для сохранения их рыночной привлекательности и доли рынка. Фор-
мируются внутрифирменные стандарты для контроля количественно-
го измерения качества не столько самой продукции, сколько всех про-
цессов — от производства до сбыта. На этом уровне компаниям
важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продук-
цию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить
требуемый уровень качества. Обязательным условием становится на-
личие своих постоянных и надежных клиентов, что составляет основу
для долгосрочного прогнозирования.
На четвертом уровне стратегические планы получают количест-
венную оценку. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на
основании явных знаний, которыми обладает компания. Стратегичес-
кие и оперативные планы взаимосвязаны. Обратная связь обеспечи-
вает эффективное согласование между оперативным и стратегическим
уровнями управления.
Пятый уровень — оптимизируемый. Это высший уровень, ко-
торый занимают компании-лидеры, способные на основе количе-
ственных критериев управлять качеством во всей цепочке, включая
поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом
этого оптимизировать все свои ресурсы.
В дальнейшем все процессы контролируются как на уровне соот-
ветствия заданным параметрам организации производства, так и на
уровне качества. Текущий контроль основан на управлении измене-
ниями. Дальнейшая стратегия направлена на достижение и сохране-
ние технологического, организационного и финансового преимуще-
ства.
27J
420
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив по-
зволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оп-
тимизировать пути их достижения.
Такие компании в наименьшей степени зависят от конкретной лич-
ности. Их успех определяется четко организованной и спланирован-
ной работой сотен и тысяч людей. Они опираются на корпоративный
«человеческий фактор» и имеют возможность достигать поставлен-
ных целей с наилучшими показателями.
Достижение высших уровней зависит не только от талантов ме-
неджеров, не менее важная составляющая процесса совершенство-
вания управления — рыночная инфраструктура, понимание логики
ее изменений и степени влияния на бизнес. Трудность долгосрочного
прогнозирования для российских менеджеров заключается в том, что
реальная экономическая политика государства далека от той, при кото-
рой такое прогнозирование можно осуществлять с достаточной степе-
нью вероятности. Поэтому временны' е горизонты планирования, как
правило, ограничены и определяются де-факто теми кризисами, кото-
рые известны как «черный вторник», «17 августа» и т.д.
Компания в своем развитии процессов управления проектами
должна проходить уровни зрелости в четкой последовательности, не
пропуская отдельные уровни. Полное достижение определенного
уровня зрелости возможно только в случае, если полностью достигну-
ты главные показатели зрелости, освоены практические навыки и до-
стигнуты цели ключевых областей.
Последовательность развития зрелости управления проектами в
управляющей компании определяет последовательность выполнения
мероприятий по организационному развитию. Данные мероприятия
обычно называют ключевыми действиями. Эти ключевые действия
переводят управляющую компанию с одного уровня зрелости на дру-
гой, более высокий. Например, в табл. 8.4 приведены предлагаемые
ключевые действия пяти этапов развития управляющей компании, рс
ализующей крупные проекты.
8.3. Развитие организационной зрелости компаний
421
Таблица 8.4
Ключевые действия пяти этапов развития
управляющей компании
Этап Ключевые действия управляющей компании
1 Организовать обучение персонала управлению проектами Поощрять обучение (или прием на работу) сертифицированных профессионалов в области управления проектами Поощрять использование сотрудниками общей терминологии управления проектами Осознать и идентифицировать наличие и доступность в компании средств управления проектами Продвинуться к пониманию принципов управления проектами, заявленных в соответствующих сводах знаний (например, Project Management Body of Knowledge, — PMBoK)
2 Создать культуру, которая поддерживает как организационную, так и количественную (измеримую) стороны управления проектами Осознать движущие силы, вынуждающие ввести управление проектами, и выгоды, которые оно сулит,как краткосрочные, так и долгосрочные Разработать повторяемые процессы и методологию управления проектами, для того чтобы управляющая компания могла полу- чать желаемые выгоды регулярно, а не от случая к случаю Разработать систематический учебный план для всех работников компании с целью оказания поддержки управлению проектами и улучшения его результатов
3 Интегрировать все процессы, имеющие отношение к делу, в единую методологию, успешность применения которой была продемонстрирована на практике Поощрять создание в масштабах компании такой культуры, которая допускает неформальный подход к управлению проек- тами и отчетность перед несколькими руководителями Развивать поддержку разделения ответственности
4 Создать в управляющей компании подразделения, основной (быть может, исключительной) задачей которого является бенчмаркинг
422
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
Окончание табл. 8.4
Этап Ключевые действия управляющей компании
Разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно к управлению проектами Принять решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмар- кингу Осознать выгоды от использования бенчмаркинга
5 Разработать и использовать модели компетентности в управ- лении проектами Разработать систему управления мультипроектами для управля- ющей компании Интегрировать стратегический менеджмент и управление проек- тами Разработать и внедрить систему горизонтальной отчетности Последовательно реструктуризировать систему управления проектами управляющей компании
Резюме. Реорганизация полномочий собственников и управляю-
щих является необходимым условием эффективного корпоративного
управления. Приведенные в данной главе рекомендации по организа-
ции эффективной деятельности собрания акционеров, совета дирек-
торов и исполнительных органов составляют нормативную основу
эффективного менеджмента российских компаний. Особое внимание
следует уделить вопросам повышения «интеллектуального потенциа-
ла» компаний.
Реструктуризация — процесс внедрения структурных изменений
в производственную деятельность предприятия для сохранения или
увеличения прибыли под давлением изменяющихся внешних эконо
мических условий.
Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных про
изводств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному
обособлению технологически мало связанных друг с другом подразде
лений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспектив
ных направлениях.
Тесты
423
Контрольные вопросы
1. Используются ли методы организационного проектирования
при реформировании действующих предприятий?
2. Каковы основные этапы формирования новой организационной
структуры компании?
3. Любое ли преобразование предприятия является реорганиза-
цией?
4. Каковы варианты реорганизации юридического лица?
5. Является ли поглощение компании ее реорганизацией?
6. Чем отличается слияние компаний от присоединения одной ком-
пании к другой?
7. В чем различия разделения компаний и выделения компании?
8. Включается ли слияние и разделение компаний в понятие «пре-
образование компании»?
9. Тождественны ли понятия «реорганизация» и «преобразова-
ние» компании?
10. в чем различия реформирования и реструктуризации ком-
паний?
11. Обязательно ли реструктуризация включает в себя реформиро-
вание?
12. Каковы основные задачи реструктуризации?
13. Может ли корпоративная культура быть регламентирована
приказами и инструкциями?
14. Каким образом формируется корпоративная культура новой
компании?
Тесты
1. Организация — это:
а) вид деятельности;
б) функция системы управления;
в) отдельное юридическое лицо, осуществляющее деятельность.
424 Глава 8. Преобразование и развитие компаний
2. Реструктуризация — это:
а) изменение организационной структуры предприятия;
б) изменение условий погашения задолженностей предприятия;
в) комплексная оптимизация системы функционирования пред-
приятия.
3. Процесс реструктуризации относится:
а) к отдельным подразделениям организационной структуры пред-
приятия;
б) предприятию в целом;
в) виду деятельности, например к отрасли.
4. Предмет реструктуризации — это:
а) организационно-правовая форма предприятия;
б) производственно-имущественный комплекс;
в) предприятие в комплексе.
5. Соотношение понятий «реорганизация» и «реструктури-
зация»:
а) реорганизация включает процессы реструктуризации;
б) реструктуризация предусматривает определенную реоргани-
зацию;
в) реорганизация и реструктуризация — различные процессы.
6. Реорганизация — это:
а) любое преобразование предприятия;
б) преобразование организационной структуры предприятия при
сохранении производственного потенциала предприятия;
в) изменение типа хозяйственного общества (например, ЗАО на
ОАО).
7. Реструктуризация исходит:
а) из только внутренних предпосылок предприятия без учета
внешних условий;
б) исключительно из внешних предпосылок;
в) сочетания внешних и внутренних факторов.
8. Организационный проект — это:
а) проект развития организационной структуры предприятия;
Литература
425
б) план осуществления реструктуризации;
в) модель развития структуры и функций предприятия.
Литература
1. Алексеев Г. В., Семенов А. С. Акционерное общество в усло-
виях обновленного законодательства. М., 2002.
2. Глушецкий А. А. Корпоративное право и управление в схемах:
курс лекций. М., 2002.
3. Керинер Г. Стратегическое планирование для управления про-
ектами с использованием модели зрелости. М.: ДМК Пресс, Компа-
ния АйТи, 2003.
4. Куртис Б., Паулк М., Хриссис М. Б. Модель зрелости про-
цессов разработки программного обеспечения. М.: Интерфейс-
Пресс, 2001.
5. Мазур И. И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г. и др. Корпора-
тивный менеджмент. Справочник для профессионалов / под ред.
И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
6. Мазур И. И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предпри-
ятий и компаний: справ, пособие. М.: Высшая школа, 2000.
7. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предпри-
ятий и компаний: учеб, пособие для вузов / под ред. И.И. Мазура.
М.: Экономика, 2001.
8. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Ольдерогге Н. Г. Эффективный
менеджмент: учеб, пособие для вузов / под ред. И. И. Мазура. М.:
Высшая школа, 2002.
9. Масютин С. А. Механизмы корпоративного управления. М.,
Финстатинформ, 2002.
10. Мильнер Б. 3. Теория организации: учебник. 2-е изд., пере-
раб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001.
И. Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели
зрелости управления проектами? // http://www.cfin.ru/itm/project/
opmmm.shtml.
426
Глава 8. Преобразование и развитие компаний
12. Предприятия России. Корпоративное управление и рыночные
сделки. М.: ГУ—ВШЭ, 2002.
13. Тренев В. Н., Ириков В. А. и др. Реформирование и реструкту-
ризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
14. Persse J. R. Implementing the Capability Maturity Model: Wiley:
1 edition. August 9, 2001.
ГЛАВА
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
9.1. Понятия и определения
Термин «слияния и поглощения» заимствован из английского язы-
ка и является дословным переводом известного термина mergers and
acquisitions (М&А), используемого в англосаксонской системе пра-
ва, поэтому в данной главе в значительной степени будут использо-
ваться англоязычные термины в русском переводе. Немаловажная
деталь: западные компании вкладывают в термин «слияния и погло-
щения» несколько иной смысл, нежели отечественные специалисты в
сфере корпоративного права. Как известно, акции подавляющего
большинства иностранных акционерных компаний имеют хождение
на открытом рынке ценных бумаг. В связи с этим термин М&А не-
разрывно связан именно с акциями компаний. В отечественных же ус-
ловиях установление контроля над компанией может и не быть связа-
но с ценными бумагами.
Долгое время в научной литературе и отдельных публицистических
статьях отечественных авторов два слова — слияние и поглоще-
ние — вместе практически не употреблялись. В настоящее время сли-
яния и поглощения компаний — это объективная реальность россий-
ского бизнеса, которую необходимо исследовать, анализировать и
делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки,
уже пройденные другими.
В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах сли-
яний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют сторо-
ны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оцени-
вать эффективность такой сделки и ее возможные последствия.
Итак, слияния и поглощения представляют собой сделки, которые
наряду с переходом прав собственности подразумевают смену контро-
ля над предприятием. Приобретение незначительных, в том числе
ориентированных исключительно на получение спекулятивного дохо-
428
Глава 9. Слияния и поглощения
да пакетов акций со стороны частных лиц и (или) институциональных
(портфельных) инвесторов к ним не относится.
Поглощение охватывает приобретение всего предприятия, отдель-
ных его частей, а также стратегическое участие в капитале (прямые
инвестиции). Слияние представляет особую форму поглощения, при
которой приобретаемая компания лишается юридической самостоя-
тельности. Часто поглощение обозначается как приобретение, кото-
рое может проводиться при поддержке менеджмента целевой компа-
нии или вопреки его выраженному желанию. В случае когда при
слиянии оба участвующих предприятия теряют свою юридическую са-
мостоятельность и становятся частью новой компании, нередко гово-
рят о консолидации.
В широком смысле под слиянием и поглощением подразумевают
также создание стратегических союзов с другими обществами и от-
деление активов. Наиболее часто стратегические союзы создаются
на основе взаимного участия в капитале либо с основанием совмест-
ных предприятий за счет взносов в общее дочернее общество. Наи-
более распространенной формой отделения активов является прода-
жа существующего дочернего общества другой компании. Иногда
часть предприятия выделяется в качестве самостоятельной компа-
нии («отпочкование» ) и доли участия в ней пропорционально распре-
деляются между акционерами материнской компании. Если при этом
речь идет о ликвидации всего материнского предприятия, говорят о
дроблении. Кроме того, возможно юридическое выделение части
предприятия путем обмена акционерами материнской компании своих
акций на акции новой компании. При этом материнская компания мо-
жет продавать акции выделенной компании третьей стороне и тем са-
мым получить дополнительный капитал.
Следует заметить, что существуют определенные различия в тол-
ковании понятия «слияние компаний» в зарубежной практике и в
российском законодательстве.
В соответствии с российским законодательством под слиянием по-
нимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обя-
9.1. Понятия и определения
429
занности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическо-
му лицу в соответствии с передаточным актом. Следовательно, необ-
ходимым условием оформления сделки слияния компаний является
появление нового юридического лица, при этом новая компания обра-
зуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих
полностью свое самостоятельное существование. Новая компания бе-
рет под свой контроль и управление все активы и обязательства перед
клиентами компаний — своих составных частей, после чего послед-
ние распускаются. Например, если компания А объединяется с ком-
паниями В и С, то в результате на рынке может появиться новая ком-
пания D (D = А + В + С), а все остальные ликвидируются.
В зарубежной практике под слиянием может пониматься объеди-
нение нескольких фирм, в результате которого одна из них выжива-
ет, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают
существование. В российском законодательстве этот случай попада-
ет под термин «присоединение», подразумевающий, что происходит
прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц
с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они
присоединяются (А = А + В + С). Другим разночтением является тол-
кование словосочетания «недружественное поглощение». В США и
Великобритании данный термин имеет несколько иное значение, не-
жели в деловой практике России. Если на Западе это означает скупку
акций на рынке, осуществляемую против воли менеджмента компании
и (или) собственников наиболее крупных пакетов акции, то в России
недружественные поглощения чаще всего представляют собой уста-
новление контроля над компанией с применением противозаконных
методов и средств, часто сопровождающееся завладением акциями
компании против воли их настоящих собственников.
Поглощение компании можно определить как взятие одной ком-
панией другой под свой контроль, управление ею с приобретением аб-
солютного или частичного права собственности на нее. Поглощение
компании зачастую осуществляется путем скупки всех акций пред-
приятия на бирже, означающей приобретение этого предприятия.
430
Глава 9. Слияния и поглощения
Покупка предприятия обычно осуществляется путем приобрете-
ния акций, предлагаемых либо в биржевой, либо во внебиржевой тор-
говле. При покупке юридически несамостоятельных долей участия
альтернативой служит переход соответствующих имущественных
предметов. В этом случае имеется возможность провести сделку без
ее одобрения общим собранием акционеров.
Слияния и поглощения в настоящее время относятся к одному из
ключевых аспектов деятельности инвестиционных компаний и бан-
ков, предоставляющих консультационные и иные услуги в области
корпоративного финансирования. Кроме того, услуги по организации
слияний и поглощений предоставляют наряду с инвестиционными
банками также специализированные отделы универсальных банков и
консалтинговых компаний, а также юридические и специализирован-
ные компании (M&A-Boutiquen).
9.2. Экономический смысл и задачи слияний
и поглощений
Слияния и поглощения не являются сами по себе конечной целью
преобразований, они всегда лишь средство для достижения цели: уве-
личения стоимости, получения дополнительных возможностей, сни-
жения угроз.
Оценка предполагаемого слияния и поглощения начинается с под-
робного анализа конкурентной среды. Она производится либо соб-
ственной проектной группой, либо с привлечением консультанта.
Слияния (поглощения) в форме приобретения в целом могут бази-
роваться как на экономических, так и на финансовых мотивах. Фи-
нансовые преимущества опосредованно могут способствовать сниже-
нию затрат на привлечение капитала, повышению будущего чистого
денежного потока и росту стоимости компании. Среди экономических
стимулов основным является эффект синергии, а также ряд других по-
тенциальных возможностей, перечисленных ниже:
9.2. Экономический смысл и задачи слияний и поглощений
431
• достижение эффекта масштаба и соответственно снижение по-
стоянных издержек;
• снижение издержек за счет расширения ассортимента выпуска-
емой продукции;
• преимущества специализации и эффекты снижения затрат в
оперативной или административной сфере;
• получение новых каналов сбыта продукции и обеспечение до-
ступа к неосвоенным (новым) рынкам и технологиям;
• повышение контроля за рынком, увеличение доли на рынке с
учетом возможных отрицательных политических и законода-
тельных последствий, которые ограничивают использование
рыночной власти (например, ограничения конкуренции);
• повышение рыночных барьеров вступления для потенциальных
конкурентов за счет создания излишних мощностей, дополни-
тельной дифференциации продукции и т.д.;
• улучшение качества менеджмента на приобретаемом (целевом)
предприятии.
Следует отметить, что экономические преимущества приобрете-
ния часто сочетаются с потерями эффективности деятельности в связи
со сложностями интеграции различных корпоративных культур. Кро-
ме того, с усложнением объединенной структуры происходит увеличе-
ние административного аппарата, бюрократизация и снижение дело-
вой активности отдельных подразделений.
Основной предпосылкой для осуществления слияний и поглоще-
ний в конечном итоге является различная стоимостная оценка объекта
покупателем и продавцом. В долгосрочном периоде обоснованность
сделки связана с предположением, что покупатель может лучше реа-
лизовать экономические и финансовые потенциалы роста стоимости
компании. При этом исследования показывают, что акционеры при-
обретаемых предприятий, как правило, имеют больше выгод от сдел-
ки, в то время как покупатель в длительном периоде часто не может
значительно улучшить свою доходность.
Покупатель и приобретаемое предприятие могут действовать на
одном рынке (горизонтальное слияние), на разных этапах создания
432
Глава 9. Слияния и поглощения
добавленной стоимости (вертикальное) или на не связанных между
собой рынках (конгломератное). Непосредственно экономические
преимущества преобладают при горизонтальных и вертикальных сли-
яниях, в то время как при конгломератных сделках часто достигаются
финансовые преимущества. Международные сделки (иностранные
прямые инвестиции) отличаются сравнительно более высокими теку-
щими издержками и часто приводят к обострению конкуренции, ре-
структуризации расположенных на местном рынке предприятий.
Потенциалы роста стоимости компании могут быть связаны либо с
органическим развитием за счет инвестиций (внутренний рост), либо
посредством приобретений (внешний рост). Привлекательность при-
обретения увеличивается с ростом у компании конкурентных преиму-
ществ.
Приобретения часто требуют меньшего периода времени для осво-
ения новых продуктов и соответственно вступления в новые рынки, а
также связаны с более низким риском осуществления деятельности.
Однако, как уже отмечалось, проблемы интеграции могут привести в
средне- и долгосрочном периоде к более низким приростам стоимости
по сравнению с органическим ростом компании.
Распределение рисков при слияниях и поглощениях может коррек-
тироваться включением в договор различных обязательств, в том чис-
ле предоставлением гарантий в пользу покупателя. Это может ухуд-
шить позиции продавца, в связи с чем различают цену продажи, ука-
занную в договоре и фактически уплаченную покупателем.
9.3. Законодательная база
Как известно, отечественная нормативная база, регулирующая
корпоративные отношения, начала складываться с начала 1990-х гг.
Именно тогда были приняты основные законодательные акты, отно-
сящиеся к различным сторонам функционирования российских ком-
паний, в том числе слияниям и поглощениям. Как уже отмечалось
ранее, само словосочетание «слияния и поглощения» чуждо для
9.3. Законодательная база
433
отечественной системы права. Существует понятие слияния, кото-
рое наряду с присоединением, разделением, выделением и преобра-
зованием является одной из форм реорганизации юридических лиц.
По своей сути в разряд сделок М&А попадают только слияние, со-
провождающееся фактическим объединением активов двух юриди-
ческих лиц под эгидой новой компании, и присоединение, когда одно
предприятие входит в состав более состоятельного юридического
лица.
Несмотря на довольно детальную проработку правового института
реорганизации, он не пользуется популярностью у российского бизне-
са в качестве способа проведения слияний и поглощений. Перечислим
причины этого.
Необходимость соблюдения сложной процедуры. Известно,
что в процессе М&А реорганизуемые компании должны четко со-
блюдать все необходимые формальности, предусмотренные зако-
ном. Прежде всего речь идет о проведении нескольких общих собра-
ний акционеров организаций, участвующих в процессе слияний и
поглощений, и заседаний советов директоров. Игнорирование тре-
бований закона может привести к невозможности завершения про-
цедуры реорганизации либо к оспариванию ее результатов со сторо-
ны третьих лиц.
Получение разрешения антимонопольных органов. Не так
давно антимонопольное законодательство было достаточно строго к
участникам реорганизационного процесса. В частности, в соот-
ветствии с ч. 1 ст. 17 Закона РСФСР от 22 марта 1991 г. № 948-1
«О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на
товарных рынках» слияние и присоединение коммерческих организа-
ций, суммарная балансовая стоимость активов которых по последнему
балансу превышает 200 тыс. МРОТ, осуществлялось с предвари-
тельного согласия антимонопольного органа. Нет смысла пояснять,
что при оформлении сделки М&А в форме слияния или присоедине-
ния подавляющее большинство компаний среднего и крупного бизне-
са было вынуждено обращаться в антимонопольные органы для полу-
чения соответствующего разрешения.
28 - 8780
434
Глава 9. Слияния и поглощения
Фактор времени. Поскольку требуется строго соблюдать пере-
численные выше процедуры, оформляющие реорганизацию, заверше-
ние объединения компаний может растянуться не на один месяц, что
вряд ли может устроить владельцев предприятий.
Появление дополнительных обязанностей. Учитывая тот факт,
что реорганизация затрагивает права и законные интересы многих
групп лиц, российское законодательство требует от участников этого
процесса проведения целого комплекса стабилизирующих меропри-
ятий. В частности, проводимая реорганизация может значительно
ухудшить положение кредиторов реорганизуемых обществ (напри-
мер, при выделении, когда в новое предприятие выводятся высоко-
ликвидные активы, а все основные обязательства остаются на балансе
старого общества). Маловероятно, что такой должник сможет пога-
сить хотя бы часть своих долгов. Вот почему и Федеральные законы
от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (п.
6 ст. 15) и от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограни-
ченной ответственностью» (п. 5 ст. 61) пытаются хоть как-то обезо-
пасить добросовестных кредиторов от подобных ситуаций.
В частности, не позднее 30 дней с даты принятия решения о ре-
организации (а при реорганизации компании в форме слияния или
присоединения — с даты принятия решения об этом последним
из обществ, участвующих в слиянии или присоединении) юридиче-
ское лицо обязано письменно уведомить об этом своих кредиторов.
В этот же срок реорганизуемое предприятие должно опубликовать в
печатном издании, предназначенном для публикации данных о госу-
дарственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом
решении.
Помимо этого, дополнительные права появляются и у акционеров
реорганизуемых компаний: они вправе требовать от общества выкупа
всех или части принадлежащих им акций (п. 1 ст. 75 Федерального за-
кона № 208-ФЗ). Этот принцип позволяет защитить права главным
образом миноритарных акционеров, которые считают, что в результа-
те реорганизации их имущественным интересам будет нанесен вред.
9.3. Законодательная база
435
Разумеется, упомянутые требования законодательства могут не
только дестабилизировать финансовую ситуацию в компании, но и ос-
ложнить ее взаимоотношения с контрагентами.
Информационная открытость процесса реорганизации. Как
видно из приведенных выше фактов, еще в самом начале реорганиза-
ции, когда до завершения объединения нескольких компаний остается
около месяца, ее участники обязаны сообщить о намечающейся сдел-
ке. Данной информацией могут воспользоваться конкуренты пред-
приятий, которым нежелательно их слияние (присоединение), а также
иные недоброжелатели. Кроме того, если реорганизация компаний
все-таки не состоится, это может негативно отразиться на их деловой
репутации.
Появление дополнительных предпринимательских рисков. Ре-
зультатом слияния или присоединения компаний является прекращение
деятельности одного (присоединение) или всех (слияние) участников
реорганизации. Данное обстоятельство может иметь весьма серьез-
ные последствия для бизнеса. Ярким примером этого утверждения
является отечественная система лицензирования. Как известно, ли-
цензия представляет собой разрешение на реализацию определенного
вида деятельности при обязательном соблюдении соответствующих
требований и условий. При этом данный документ выдается строго
определенному лицу. Вот почему лицензия теряет юридическую силу
и считается аннулированной с момента прекращения деятельности об-
щества в результате реорганизации (п. 2 ст. 13 Федерального закона
от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов
деятельности»). При этом закон не предоставляет никаких гарантий
правопреемнику реорганизованного юридического лица в получении
лицензии. В определенных ситуациях именно это обстоятельство мо-
жет практически заблокировать процесс реорганизации компании
(как это и случалось на практике при попытках реорганизации на ос-
нове присоединения одной компании к другой).
Еще одним предпринимательским риском являются взаимоотно-
шения с контрагентами реорганизуемых компаний, которых может
28»
436
Глава 9. Слияния и погло ще н и я
обеспокоить информация о грядущих изменениях. В практике име-
лись случаи, когда поставщики реорганизуемого предприятия предпо-
читали на время приостановить с ним договорные отношения.
Таким образом, правовой институт реорганизации не может удов-
летворить все потребности отечественных предпринимателей в установ-
лении контроля над бизнесом. Российские компании используют реор-
ганизацию лишь в случае так называемого перехода на единую акцию.
Обычно это проходит по одному из следующих вариантов:
А происходит присоединение дочерних компаний к головному
предприятию;
А головное предприятие, а также дочерние компании присоединя-
ются к одной из «дочек» материнской организации;
А проводится слияние головной компании со своими дочерними
предприятиями;
А основная и дочерние компании присоединяются к вновь соз-
данной.
Что касается сделок М&А, в результате которых происходит не
изменение управленческой структуры, а непосредственная смена вла-
дельца, либо акций (долей), либо активов предприятия, то они в по-
давляющем большинстве случаев осуществляются вне правовой кон-
струкции реорганизации.
Разнообразие и разноплановость сделок слияний и поглощений в
отечественных условиях оказали влияние и на законодательную базу,
позволяющую установить контроль над компаниями. Особенно это ка-
сается сферы недружественных поглощений. Корпоративные агрессо-
ры стараются использовать практически любую нормативную уловку,
чтобы добиться поставленной цели. Именно поэтому, чтобы предста-
вить себе нормативную базу слияний и поглощений, необходимо приве-
сти полный перечень действующих законов и подзаконных актов:
• Гражданский кодекс РФ, ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ,
ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ и ч. 3 от 26 ноября 2001 г.
№ 146-ФЗ;
• Земельный кодекс РФ от 25 октября 2001 г. № 136-ФЗ;
9.3. Законодательная база
437
• Федеральный закон от 21 декабря 2001 г. № 178-ФЗ «О при-
ватизации государственного и муниципального имущества»;
• Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ «О госу-
дарственной регистрации юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей »;
• Федеральный закон от 5 марта 1999 г. № 46-ФЗ «О защите
прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг».
• Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об об-
ществах с ограниченной ответственностью»;
• Федеральный закон от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ «О рынке
ценных бумаг»;
• Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об ак-
ционерных обществах»;
• Закон РСФСР от 22 марта 1991 г. № 948-1 «О конкуренции
и ограничении монополистической деятельности на товарных
рынках».
Обращаясь к зарубежному опыту регулирования сделок М&А,
можно отметить детальную нормативную проработку рассматрива-
емых процессов. Лидерами в данном вопросе, безусловно, являются
США и Великобритания. Этому способствуют колоссальное разви-
тие фондового рынка, распыленность акционерного капитала, куль-
турные традиции.
В этой связи интересен опыт Великобритании, который характери-
зуется саморегулированием рынка слияний и поглощений. Положения
Кодекса Сити по слияниям и поглощениям (City Code on Takeovers and
Mergers) не обладают всеобщей сферой действия и применяются ло-
кально. При этом контроль над сделками осуществляется Комитетом
по слияниям и поглощениям (Panel on Takeovers and Mergers). Данная
саморегулируемая структура состоит из представителей центрального
банка Англии, Лондонской валютной биржи, а также лиц, делегирован-
ных ведущими финансовыми организациями страны.
В отличие от Великобритании страны континентальной Европы
отошли от принципов саморегулирования, предпочитая законодатель-
ное оформление принципов и правил, относящихся к рынку слияний и
438
Глава 9. Слияния и поглощения
поглощений. Примером этого является Швейцария, где доброволь-
ный кодекс поглощений бирж 1989 г. был трансформирован в поло-
жения Закона о биржах и фондовой торговле 1995 г.
Кроме того, для ряда европейских государств, в частности Герма-
нии и Нидерландов, характерны усиленный государственный надзор
за приобретением предприятий, развитое картельное законодатель-
ство и четкие процедуры согласования поглощений с работниками
предприятия. Смешанным регулированием вопросов М&А отлича-
ются Франция, Бельгия и Испания.
Регулирование сделок слияний и поглощений в Европе осуществ-
ляется не только на национальном уровне, весомый вклад в процесс
регулирования таких сделок вносят Директивы Совета ЕС.
В отличие от зарубежного опыта в России практически отсутству-
ет детальное регулирование вопросов, относящихся к установлению
контроля над бизнесом. Таким образом, несмотря на большое число
нормативных актов, применяемых в отношении слияний и поглоще-
ний, уровень правового регулирования данной сферы в России все же
нельзя назвать высоким.
9.4. Участники и объекты сделок слияний
и поглощений
Первопричиной совершения любой сделки слияния и поглощения
является намерение конкретных лиц приобрести определенные акти-
вы. Следует упомянуть основные группы инициаторов сделки: финан-
сово-промышленные группы и интегрированные структуры, инвести-
ционные компании, владельцы компаний малого и среднего бизнеса,
совладельцы бизнеса, менеджеры компании.
Перечисленные лица присутствуют как в дружественных предло-
жениях, когда компания переходит к новому собственнику с согласия
ее предыдущего владельца, так и в корпоративных захватах. Не сек-
рет, что любое недружественное поглощение является не чем иным,
как неудавшейся сделкой М&А. По неписаным законам отечествен-
9.4. Участники и объекты сделок слияний и поглощений
439
ного бизнеса в большинстве случаев собственникам бизнеса сначала
предлагают его продать (не важно, по какой цене, главное — сам
факт предложения), а уже потом, в случае отказа, начинаются дей-
ствия, направленные на перехват управления в компании.
Финансово-промышленные группы и интегрированные
структуры. Данная разновидность инициаторов сделок М&А делит-
ся на две части: группы компаний, представляющие крупный капитал,
и их менее удачливые собратья (так называемые структуры второго и
третьего эшелонов).
В настоящее время активность крупного капитала заметно снизи-
лась. Тому есть несколько причин, главными из которых являются за-
вершение формирования данных структур (отдельные компании при-
обретаются, однако не так часто, как раньше, и все чаще за пределами
России) и неопределенная обстановка с дальнейшим развитием биз-
неса в нашей стране — так называемые повышенные политические
риски.
Инвестиционные компании. Данную группу инициаторов можно
классифицировать не по признаку финансовой мощи, а по тем целям,
которые они преследуют, осуществляя сделку слияния и поглощения
(следует особо подчеркнуть, что на примере различных сделок они
могут быть отнесены как к одной, так и к другой группе). Фактически
проведение сделок М&А чаще всего преследует цели приобретения
активов для дальнейшей перепродажи либо установления контроля
над компанией ради извлечения прибыли от ее функционирования.
Владельцы компаний малого и среднего бизнеса. Наименее
влиятельной группой являются представители малого и среднего биз-
неса. Принадлежащие им компании успешно развиваются в соответ-
ствующей рыночной нише, и они начинают задумываться о приобре-
тении новых активов либо намереваются вложить свободные средства
в принципиально новые направления предпринимательской деятель-
ности. Особенностью данной группы является отсутствие значитель-
ных финансовых средств, а также административного и интеллекту-
ального ресурса. В связи с двумя последними обстоятельствами пред-
440
Глава 9. Слияния и поглощения
приниматели предпочитают пользоваться услугами профессиональных
консультантов, отказываясь от самостоятельной реализации проекта.
Очень часто для получения контроля над компанией представителям
этой группы приходится брать кредиты в банковских организациях.
Однако не всегда вложения себя оправдывают: в практике встречаются
случаи, когда из-за беспечной инвестиционной политики у инициатора
сделки возникали серьезные проблемы, приводившие даже к продаже
основного бизнеса.
Совладельцы бизнеса. Всех фигурантов этой группы инициаторов
сделок М&А объединяет одно: они хотят избавиться от партнера по
бизнесу. Как правило, эти лица владеют небольшой долей в уставном
капитале хозяйственного общества и фактически не имеют возможно-
сти ни оказывать влияния на управление компанией, ни участвовать в
получении прибыли от деятельности предприятия. В данной ситуации
речь идет прежде всего о корпоративном захвате компании, когда преж-
ний собственник компании отодвигается в сторону своим младшим ком-
паньоном. Однако встречаются и иные ситуации, допустим, когда парт-
неры равноправны и один из них решает избавиться от другого. Дело в
том, что на определенном этапе становления компании, когда механизм
бизнеса уже отлажен и начинает приносить доход, партнеры начинают
задумываться о своей дальнейшей роли в этой организации. Кто-то на-
шел себя в управленческой структуре новой компании, кто-то занимает-
ся активным поиском клиентов, а кто-то, оказавшись не у дел, ожидает
регулярную прибыль от деятельности компании. Разумеется, такой
подход не может обрадовать остальных партнеров.
Менеджеры компании. В последнее время все чаще лица, управля-
ющие определенной компанией, изъявляют желание приобрести конт-
рольный пакет ее акций. Прежде всего это вызвано желанием макси-
мальной самореализации, что бывает сложно сделать, находясь в роли
наемного работника по отношению к собственнику бизнеса. Следует
подчеркнуть, что, вопреки существующему мнению, менеджеры не так
часто предпринимают попытки захватить бизнес. Чаще это происходит,
когда топ-менеджер является еще и совладельцем компании. Таким об-
9.5. Организация процессов слияний и поглощений
441
разом, в большинстве случаев менеджеры являются инициаторами
именно дружественных сделок М&А.
Собственники бизнеса, являющегося объектом сделки М&А
(компании-цели). Следует выделить основные группы лиц, высту-
пающих в качестве собственников искомого актива: финансово-про-
мышленные группы и интегрированные структуры, инвестиционные
компании, владельцы компаний малого и среднего бизнеса, совла-
дельцы бизнеса. На первый взгляд данный перечень имеет сходство с
приведенным выше, однако это внешнее сходство обусловлено тем,
что в зависимости от обстоятельств участникам приходится выступать
на той или иной стороне сделки.
Лица, осуществляющие сопровождение сделок М&А (кон-
сультанты и рейдеры). Практически не существует компаний, ко-
торые специализировались бы только на одной стороне слияний и
поглощений: определенная компания в одном случае консультирует
стороны дружественного поглощения, в другом захватывает крупное
предприятие, в третьем защищает от недружественного поглощения
некое ООО. Успешное завершение процесса по получению контроля
над компанией зависит от широкого круга специалистов, куда помимо
знатоков корпоративного законодательства входят специалисты по
совершению сделок с недвижимым имуществом, лицензированию,
налоговому и уголовному праву и т.д.
9.5. Организация процессов слияний
и поглощений
9.5.1. Классификация основных типов слияний
и поглощений компаний
В современном корпоративном менеджменте можно выделить
множество разнообразных типов слияний и поглощений компаний.
В качестве наиболее важных признаков классификации этих процес-
сов можно назвать (рис. 9.1):
442
Глава 9. Слияния и поглощения
• характер интеграции компаний;
• национальную принадлежность объединяемых компаний;
• отношение компаний к слияниям;
• способ объединения потенциала;
• условия слияния;
• механизм слияния.
Остановимся на наиболее часто встречающихся видах слияний
компаний. В зависимости от характера интеграции компаний целесо-
образно выделять следующие виды:
• горизонтальные слияния — объединение компаний одной от-
расли, производящих одно и то же изделие или осуществля-
ющих одни и те же виды производства;
• вертикальные слияния — объединение компаний разных от-
раслей, связанных технологическим процессом производства
готового продукта, т.е. расширение компанией-покупате-
лем своей деятельности либо на предыдущие производствен-
ные стадии вплоть до источников сырья, либо на последу-
ющие — до конечного потребителя. Например, слияние гор-
но-добывающих, металлургических и машиностроительных
компаний;
• родовые слияния — объединение компаний, выпускающих
взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая
фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фото-
пленку или химреактивы для фотографирования;
• конгломератные слияния —• объединение компаний различ-
ных отраслей без наличия производственной общности, т.е.
слияние такого типа — это слияние фирмы одной отрасли с
фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни по-
требителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединя-
емые компании не имеют ни технологического, ни целевого
единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора.
Профилирующее производство в такого вида объединениях
принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе.
OS
OS &
о
F- OS
S
s
сб
сб
s
s
OS S
Si
сб S
сб
«г oS
к
s
s
tu
3
c
о
s
s
s
Я
e
s
о
s
OS
О
S
<D
сб
В
S
<D
Si
S
S
Ом s
< s
s S
Рис. 9.1. Классификация типов слияний и поглощений компаний
444
Глава 9. Слияния и поглощения
В свою очередь можно выделить три разновидности конгломерат-
ных слияний:
1) слияния с расширением продуктовой линии (product line ex-
tension mergers), т.е. соединение неконкурирующих продуктов, кана-
лы реализации и процесс производства которых похожи. В качестве
примера можно привести приобретение компанией Procter&Gamble,
ведущим производителем моющих средств, фирмы Clorox — произ-
водителя отбеливающих веществ для белья;
2) слияния с расширением рынка (market extension mergers), т.е.
приобретение дополнительных каналов реализации продукции, на-
пример супермаркетов в географических районах, которые ранее не
обслуживались;
3) чистые конгломератные слияния, не предполагающие ника-
кой общности.
В зависимости от национальной принадлежности объединяемых
компаний можно выделить два вида слияний компаний:
1) национальные — объединение компаний, находящихся в рам-
ках одного государства;
2) транснациональные — слияния компаний, находящихся в
разных странах, приобретение компаний в других странах.
Учитывая глобализацию хозяйственной деятельности, в совре-
менных условиях характерной чертой становятся слияния и погло-
щения не только компаний разных стран, но и транснациональных
корпораций.
В зависимости от отношения управленческого персонала компа-
ний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выде-
лить:
• дружественные слияния, при которых руководящий состав
и акционеры приобретающей и приобретаемой (целевой,
выбранной для покупки) компаний поддерживают данную
сделку;
• враждебные слияния, при которых руководящий состав це-
левой компании (компании-мишени) не согласен с готовящей-
9.5. Организация процессов слияний и поглощений
445
ся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий.
В этом случае приобретающей компании приходится вести на
рынке ценных бумаг действия против целевой компании с це-
лью ее поглощения.
В зависимости от способа объединения потенциала можно выде-
лить следующие типы слияний:
• корпоративные альянсы — это объединение двух или не-
скольких компаний, сконцентрированное на конкретном от-
дельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение си-
нергетического эффекта только в этом направлении, в осталь-
ных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно.
Компании для этих целей могут создавать совместные структу-
ры, например совместные предприятия;
• корпорации — этот тип слияний имеет место тогда, когда объе-
диняются все активы вовлекаемых в сделку фирм.
В свою очередь, в зависимости от того какой потенциал в ходе
слияний объединяется можно выделить:
• производственные слияния — это слияния, при которых объ-
единяются производственные мощности двух или нескольких
компаний с целью получения синергетического эффекта за счет
увеличения масштабов деятельности;
• чисто финансовые слияния — это слияния, при которых объе-
динившиеся компании не действуют как единое целое, при этом
не ожидается существенной производственной экономии, но
имеет место централизация финансовой политики, способству-
ющая усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансиро-
вании инновационных проектов.
Слияния могут осуществляться на паритетных условиях («пятьде-
сят на пятьдесят» ). Однако накопленный опыт свидетельствует о том,
что «модель равенства» является самым трудным вариантом интегра-
ции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением.
В зарубежной практике можно выделить также следующие виды
слияний компаний:
446
Глава 9. Слияния и поглощения
• слияние компаний, функционально связанных по линии произ-
водства или сбыта продукции (product extension merger);
• слияние, в результате которого возникает новое юридическое
лицо (statutory merger);
• полное поглощение (full acquisition) или частичное поглощение
(partial acquisition);
• прямое слияние (outright merger);
• слияние компаний, сопровождающееся обменом акций между
участниками (stock-swap merger);
• поглощение компании с присоединением активов по полной сто-
имости (purchase acquisition) и т.п.
Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии
деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают.
Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в раз-
ных странах или регионах мира. Так, например, в отличие от США,
где происходят прежде всего слияния или поглощения крупных
фирм, в Европе идет поглощение мелких и средних компаний,
семейных фирм, небольших акционерных обществ смежных отрас-
лей.
9.5.2. Основные мотивы слияний и поглощений
компаний
Теория и практика современного корпоративного менеджмента
выдвигает достаточно много причин для объяснения слияний и погло-
щений компаний. Выявление мотивов слияний очень важно, именно
они отражают причины, по которым две или несколько компаний,
объединившись, стоят дороже, чем по отдельности. А рост капитали-
зированной стоимости объединенной компании является целью боль-
шинства слияний и поглощений.
Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выде-
лить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний
(рис. 9.2).
448
Глава 9. Слияния и поглощения
Получение синергетического эффекта. Имеется в виду взаимо-
дополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, со-
вокупный результат которого намного превышает сумму результатов
отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в дан-
ном случае может возникнуть:
• благодаря экономии, обусловленной масштабами деятельности;
• комбинированию взаимодополняющих ресурсов;
• финансовой экономии за счет снижения трансакционных издер-
жек;
• возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мо-
тив монополии);
• взаимодополняемости в области НИОКР.
Экономия, обусловленная масштабами, достигается тогда, когда
средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере
увеличения объема производства продукции. Один из источников та-
кой экономии заключается в распределении постоянных издержек на
большее число единиц выпускаемой продукции. Основная идея эко-
номии за счет масштаба состоит в том, чтобы выполнять больший
объем работы на тех же мощностях, при той же численности работни-
ков, при той же системе распределения и т.д. Иными словами, увели-
чение объема позволяет более эффективно использовать имеющиеся в
наличии ресурсы. Однако надо помнить, что существуют определен-
ные пределы увеличения объема производства, при превышении кото-
рых издержки на производство могут возрасти, что приведет к сниже-
нию его рентабельности.
Слияния и поглощения компаний могут обеспечивать экономию,
полученную за счет централизации маркетинга, например через объ-
единение усилий и придание гибкости сбыту, возможность предлагать
дистрибьюторам более широкий ассортимент продуктов, использо-
вать общие рекламные материалы.
Получение экономии, обусловленной масштабами деятельности,
особенно характерно для горизонтальных слияний, но и при образова-
нии конгломератов возможно ее достижение за счет устранения дуб-
лирования функций различных работников, централизации ряда ус-
9.5. Организация процессов слияний и поглощений
449
луг, таких как бухгалтерский учет, финансовый контроль, делопроиз-
водство, повышение квалификации персонала и общее стратегическое
управление компанией.
Необходимо отметить, что интегрировать поглощаемую компанию
в действующую структуру обычно чрезвычайно сложно, поэтому не-
которые компании после слияния продолжают функционировать как
совокупность отдельных и иногда даже конкурирующих подразделе-
ний, имеющих разную производственную инфраструктуру, научно-
исследовательские и маркетинговые службы. Даже экономия за счет
централизации отдельных функций управления может оказаться не-
достижимой. Сложная структура корпорации прежде всего конгломе-
ратного типа, наоборот, способна привести к увеличению численности
административно-управленческого персонала.
Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколь-
ко компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая
из них имеет то, что необходимо другой, и поэтому их слияние может
оказаться эффективным. Эти компании после объединения будут сто-
ить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как
каждая приобретает то, чего ей не хватало, причем получает эти ре-
сурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их созда-
вать самостоятельно.
Зачастую объектом поглощения со стороны крупных компаний
становятся малые предприятия, так как они способны обеспечивать
недостающие компоненты для успешного функционирования компа-
ний. Малые предприятия создают подчас уникальные продукты, но
испытывают недостаток в производственных, технических и сбыто-
вых структурах для организации крупномасштабного производства и
реализации этих продуктов. Крупные компании чаще всего сами в со-
стоянии создать необходимые им компоненты, но можно гораздо де-
шевле и быстрее получить к ним доступ, осуществив слияние с компа-
нией, которая их уже производит.
Мотив монополии. При слияниях горизонтального типа реша-
ющую роль может сыграть стремление компаний достичь или усилить
свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возмож-
- 8780
450
Глава 9. Слияния и поглощения
ность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конку-
ренции могут быть снижены настолько, что каждый из производите-
лей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное зако-
нодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить
цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты,
потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию,
чем опустить цены ниже средних переменных издержек, заставляя
всех производителей нести существенные потери.
Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на
дорогостоящих работах по созданию новых технологий и видов
продукции, а также на инвестициях в новые технологии и новые
продукты. Одна фирма может иметь выдающихся исследователей,
инженеров, программистов и т. д., но не обладать соответствующими
производственными мощностями, сетью реализации, необходимыми
для извлечения выгоды от новых продуктов, которые ими разрабаты-
ваются. Другая компания может иметь превосходные каналы сбыта,
но ее работники лишены необходимого творческого потенциала. Вме-
сте же обе компании способны плодотворно функционировать. Через
слияния могут быть также соединены передовые научные идеи и де-
нежные средства, необходимые для их реализации.
Молодые передовые в технологическом отношении отрасли, свя-
занные с производством и использованием наукоемкой продукции,
технологических новинок, сверхсложной техники, становятся главной
сферой интересов слияний.
Повышение качества управления. Устранение неэффективно-
сти. Слияния и поглощения компаний могут ставить своей целью до-
стижение дифференцированной эффективности, означающей, что уп-
равление активами одной из фирм было неэффективным, а после
слияния активами корпорации можно будет управлять более эффек-
тивно.
Всегда найдутся компании, в которых возможности снижения
затрат и повышения объемов продаж и прибыли остаются не до кон-
ца использованными, компании, страдающие от недостаточной ква-
9.5. Организация процессов слияний и поглощений
451
лификации или мотивации руководителей, т.е. имеющие неэффек-
тивный аппарат управления. Такие компании становятся естествен-
ными кандидатами на поглощение со стороны фирм, имеющих более
эффективные системы управления. В некоторых случаях «более эф-
фективное управление» может означать просто необходимость бо-
лезненного сокращения персонала или реорганизации деятельности
компании.
Практика подтверждает, что объектами поглощений, как правило,
оказываются компании с невысокими экономическими показателями.
Исследования показывают, что в поглощенных компаниях фактиче-
ские нормы доходности были относительно низкими в течение не-
скольких лет до их присоединения к другим фирмам.
В некоторых ситуациях процедуры слияния и поглощения пред-
ставляют собой наиболее простой и рациональный способ повышения
качества управления (по сравнению с традиционными методами ре-
структуризации), так как позволяют достаточно просто решить орга-
низационно-управленческие задачи.
Налоговые мотивы. Действующее налоговое законодательство
стимулирует порой слияния и поглощения, результатами которых яв-
ляются снижение налогов и (или) получение налоговых льгот. Напри-
мер, прибыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, мо-
жет приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые
будут использованы для созданной корпорации в целом.
У компании может иметься потенциальная возможность эконо-
мить на налоговых платежах в бюджет благодаря налоговым льготам,
но уровень ее прибылей недостаточен, чтобы реально воспользоваться
этим преимуществом.
Иногда после банкротства и соответствующей реорганизации ком-
пания может воспользоваться правом переноса понесенных ею убыт-
ков на облагаемую налогом прибыль будущих периодов. Правда, сли-
яния, предпринятые исключительно ради этих целей, в США,
например, расцениваются как сомнительные, и применительно к ним
принцип переноса убытков может быть отменен.
29*
452
Глава 9. Слияния и поглощения
Диверсификация производства. Возможность использования
избыточных ресурсов. Очень часто причиной слияний и поглощений
является диверсификация в другие виды бизнеса. Диверсификация
помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам
данной компании, и поставщикам, и потребителям (через расширение
ассортимента товаров и услуг).
Мотивом для слияния может стать появление у компании времен-
но свободных ресурсов. Допустим, она создает крупные потоки де-
нежных средств, но располагает незначительным выбором привлека-
тельных инвестиционных возможностей. Часто подобные компании
используют образовавшиеся излишки денежных средств для проведе-
ния слияний, в противном случае они сами могут стать объектом по-
глощения другими фирмами, которые найдут применение избыточ-
ным денежным средствам. Этот мотив связан с надеждами на
изменение структуры рынков или отраслей, с ориентацией на доступ к
новым важным ресурсам и технологиям.
Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замеще-
ния. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить
новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имуществен-
ного комплекса целевой компании (компании-мишени) значительно
меньше стоимости замены ее активов.
Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения воз-
никает из-за несовпадения рыночной и балансовой стоимости приоб-
ретаемой фирмы. Рыночная стоимость фирмы базируется на ее спо-
собности приносить доходы, чем и определяется экономическая
ценность ее активов. Если говорить о справедливой оценке, то именно
рыночная, а не балансовая стоимость будет отражать экономическую
ценность активов, а, как показывает практика, рыночная стоимость
очень часто оказывается меньше балансовой (инфляция, моральный и
физический износ и т.п.).
Разница между ликвидационной и текущей рыночной стоимо-
стью (продажа «вразброс»). Иначе этот мотив можно сформулиро-
вать следующим образом: возможность «дешево купить и дорого про-
9.5. Организация процессов слияний и поглощений
453
дать». Нередко ликвидационная стоимость компании выше ее теку-
щей рыночной стоимости. В этом случае фирма даже при условии
приобретения ее по цене несколько выше текущей рыночной стоимо-
сти в дальнейшем может быть продана «вразброс», по частям, с полу-
чением продавцом значительного дохода (если активы фирмы мо-
гут быть использованы более эффективно при их продаже по частям
другим компаниям, имеет место подобие синергетического эффекта).
В целом, если придерживаться точки зрения целесообразности, то
ликвидация должна иметь место тогда, когда экономические приобре-
тения перевешивают экономические потери.
Личные мотивы менеджеров. Стремление увеличить полити-
ческий вес руководства компании. Деловые решения относительно
слияния и поглощения компаний основываются на экономической це-
лесообразности. Однако есть примеры, когда подобные решения ба-
зируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономи-
ческом анализе. Это связано с тем, что руководители компаний любят
власть и претендуют на большую оплату труда, а границы власти и за-
работная плата находятся в определенной связи с размерами корпора-
ции. Так, стремлению к увеличению масштабов компаний способство-
вало применение опционов как средства долгосрочного поощрения.
Эти опционы составляли значительную часть оплаты менеджеров и
были привязаны к стоимости капитала руководимой ими компании.
В связи с этим существуют прямые стимулы использовать прибыль на
приобретение все новых активов в любых сферах бизнеса. Иногда
причиной слияния компаний является самоуверенность руководите-
лей, считающих, что предполагаемая сделка очень выгодна. Они про-
никаются азартом охоты, на которой добыча должна быть настигнута
любой ценой. В итоге такие покупатели очень дорого платят за свои
приобретения.
Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и
специфические. Так, слияния для российских компаний представляют
собой один из немногих способов противостояния экспансии на рос-
сийский рынок более мощных западных конкурентов.
454
Глава 9. Слияния ипоглощения
9.5.3. Механизм слияний и поглощений
компаний
Для того чтобы слияние или поглощение прошло успешно, необхо-
димо:
• правильно выбрать организационную форму сделки;
• обеспечить четкое соответствие сделки антимонопольному за-
конодательству;
• иметь достаточные финансовые ресурсы для объединения;
• в случае слияния быстро и мирно решить вопрос, кто главный;
• максимально быстро включить в процесс весь управленческий
персонал.
Возможны следующие организационные формы слияний и погло-
щений компаний:
S объединение двух или нескольких компаний, которое предпола-
гает, что одна из участниц сделки принимает на свой баланс все
активы и все обязательства другой компании. Для применения
такой формы необходимо добиться одобрения сделки не менее
чем 50% акционеров компаний, участвующих в сделке (уставы
корпораций и законы иногда устанавливают более высокую
долю голосов, необходимых для одобрения сделки);
S объединение двух или нескольких компаний, которое предпола-
гает, что создается новое юридическое лицо, которое принимает
на свой баланс все активы и все обязательства объединяемых
компаний. Для применения такой формы так же, как и для пре-
дыдущей, необходимо добиться одобрения сделки не менее чем
50% акционеров объединяемых компаний;
S покупка акций компании либо с оплатой в денежной форме,
либо в обмен на акции или иные ценные бумаги поглощающей
компании. В этом случае инициатор сделки может вести перего-
воры с акционерами интересующей его компании на индивиду-
альной основе. Одобрение и поддержка сделки менеджерами
поглощаемой компании в этом случае необязательны;
9.5. Организация процессов слияний и поглощений
455
X покупка некоторых или всех активов компании. При этой
организационной форме необходима передача прав собствен-
ности на активы и деньги должны быть выплачены самой ком-
пании как хозяйственной единице, а не непосредственно ее
акционерам.
Сделки по слиянию и поглощению компаний могут быть осуществ-
лены следующим образом:
• компания X покупает активы компании У с оплатой в денежной
форме;
• компания X покупает активы компании Y с оплатой ценными
бумагами, выпущенными компанией-покупателем;
• компания X может купить контрольный пакет акций компании
Y, став при этом холдингом для компании Y, которая продолжает
функционировать как самостоятельная единица;
• проведение слияния компании X и компании Y на основе обме-
на акциями между ними;
• компания X сливается с компанией У, и в результате образуется
новая компания Z. Акционеры компаний X и У в определенной про-
порции обменивают свои акции на акции компании Z.
Для того чтобы слияние прошло успешно, еще при его планирова-
нии необходимо учесть требования антимонопольного законодатель-
ства. Все крупные слияния и поглощения подвергаются контролю уже
на самых ранних этапах. В США, например, и министерство юсти-
ции, и федеральная торговая комиссия наделены правом требовать по-
становления суда, приостанавливающего слияние.
Поглощение компании может оказаться сделкой как подлежащей
налогообложению, так и освобожденной от налогов. Если акционеры
поглощаемой компании рассматриваются налоговыми органами как
продавцы акций, то они должны платить налог на приращение капита-
ла. Если же акционеров поглощаемой компании рассматривают как
лиц, обменивающих старые акции на такие же новые, то ни прирост,
ни потери капитала в этом варианте не принимаются во внимание.
Налоговый статус данной сделки оказывает влияние и на величину
налогов, которые компания платит уже после поглощения. При при-
знании сделки налогооблагаемой происходит переоценка активов при-
456
Глава 9. Слияния и поглощения
соединенной компании и возникающее повышение или понижение их
стоимости рассматривается как прибыль или убыток, подлежащие на-
логообложению. В случае признания самой сделки не подлежащей на-
логообложению объединенная компания рассматривается так, как
если бы обе слившиеся компании существовали вместе с момента их
регистрации, поэтому сама сделка уже ничего не меняет в применении
к ним налогового механизма.
9.5.4. Механизм защиты компаний
от поглощений
Как уже отмечалось, враждебные слияния и поглощения — это
слияния, при которых руководящий состав целевой компании (компа-
нии-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд
противозахватных мер. В этом случае компания, которая хотела бы
приобрести заинтересовавшую ее фирму, в обход менеджеров обра-
щается непосредственно к акционерам целевой фирмы. Существует
два возможных способа враждебного поглощения компании с привле-
чением ее акционеров.
Наиболее распространенным из них является прямое предложение
о покупке контрольного пакета акций или, иначе, тендерное пред-
ложение акционерам компании-мишени.
Другой способ называют борьбой за доверенности, поскольку он
предполагает получение права голосования чужими акциями, т.е. го-
лосование по доверенности. В этом случае пытаются найти поддержку
среди определенной части акционеров целевой компании на очеред-
ном ежегодном акционерном собрании. Стремление получить дове-
ренности на голосование обходится дорого, и из этой борьбы трудно
выйти победителем.
Менеджеры компаний, сопротивляясь предполагаемому поглоще-
нию, могут преследовать две цели:
• предотвратить поглощение в принципе. Это происходит, когда
менеджеры боятся, что в новой компании им не удастся сохра-
нить свое должностное положение или даже работу;
9.6. Особенности слияний... в современной российской экономике 457
• заставить покупателя заплатить высокую цену за поглощение
компании.
При захвате более или менее успешной компании, особенно при
сопротивлении менеджеров, значительную долю средств приходит-
ся выплачивать в качестве премии акционерам за утрату контроля.
В большинстве случаев размер премии колеблется от 20 до 40%
«справедливой» рыночной цены компании.
В некоторых случаях для смягчения противоречий между компа-
ниями менеджерам поглощаемых компаний предоставляют так на-
зываемые «золотые парашюты», т.е. изрядные выходные пособия на
случай потери ими работы в результате поглощения. Чаще всего эти
пособия выплачиваются поглощающей компанией, но иногда и ак-
ционерами целевой фирмы, чтобы менеджеры не мешали сделке ее
поглощения. В результате, учитывая премии акционерам и суммы,
затрачиваемые на наделение управленческой команды «золотыми
парашютами», затраты на захват компании могут быть чрезмерны-
ми. Колоссальные средства, вкладываемые в проекты поглощений,
зачастую приводят лишь к уничтожению собственности акционеров
поглощающей компании.
9.6. Особенности слияний (поглощений)
в современной российской экономике
Экспансия крупных корпоративных структур, нарастающая по
объемам приобретения собственности и происходящая на фоне усили-
вающихся корпоративных конфликтов, — лишнее подтверждение
незавершенности процесса консолидации собственности в России и
отражение ненадлежащего применения принципов антикризисного и
корпоративного управления.
Сама по себе активизация слияний в российской экономике есть
отражение закономерного процесса соединения усилий становящегося
на ноги крупного капитала, стремления собственников использовать
дополнительные возможности интеграции, преодолеть ограничения
458
Глава 9, Слияния и поглощения
внутреннего накопления и обеспечить приток внешних ресурсов эко-
номического роста.
На российском рынке за последние три года рост слияний (погло-
щений) составил 256%. Подавляющее большинство сделок были на-
циональными. Даже за иностранными покупателями часто стоит рос-
сийский капитал.
Российские слияния зачастую обусловлены не столько внутренним
ростом — приобретением специфических активов за счет использова-
ния собственных, — сколько внешним: бессистемным приобретением
хозяйствующих субъектов в условиях ускоренной приватизации. Не-
развитость рыночных институтов, отсутствие информационного, пра-
вового и финансового обеспечения воспроизводственных процессов
закрепляют разобщенность и неопределенность положения предпри-
ятий, затрудняют межотраслевой перелив капитала.
В российской практике слияний тесно переплетаются экономиче-
ские цели (расширение сбытовой сети, снижение затрат, рост акци-
онерного капитала) с политическими мотивами укрепления связей с
властными структурами. Эти обстоятельства при отсутствии общей
стратегии корпораций, неэффективном управлении дают преимуще-
ства «особо приближенным» в осуществлении прибыльных операций,
помогают сохранить влияние в ранее освоенных производствах. Влия-
ние определяется не правом собственности, а взаимодействием управ-
ляющих с властью. Справедливо говорить о рождении специфических
властно-собственнических отношений. Еще одна особенность россий-
ских слияний: не право собственности определяет возможность вли-
ять на все процессы, а контроль над финансовыми потоками пер-
спективных предприятий, которые пока формально сохраняются в
собственности государства.
Имеется множество нарушений в области корпоративного уп-
равления. Даже годовой отчет регулярно публикуют только 20%
компаний, а 60% вообще этого не делают, 30% компаний держат
в тайне структуру собственности, не раскрывают имена своих ак-
ционеров. В 40% обследованных крупных российских компаний
9.6, Особенности слияний.,, в современной российской экономике 459
число акционеров не превышает 10. Происходит широкомасштаб-
ный процесс консолидации собственности, причем доступ к пере-
распределению собственности получают топ-менеджеры и круп-
ные акционеры. Публичная информация по крупным сделкам
отсутствует, хотя такая информация должна представляться в
МАП России.
В объективно обусловленном процессе консолидации собствен-
ности негативным явлением следует признать невозможность найти
реальных владельцев, проследить связи между предприятиями. Заяв-
ленное слияние часто оказывается монополизацией производства и
рынка.
Насильственный захват корпоративной собственности — не
лучший фон для активизации инвестиционной деятельности и созда-
ния условий для экономического роста. Потенциальные инвесторы
не доверяют российской экономике, где преобладает монополия и
царит неуверенность акционеров в своих правах. Еще большее бес-
покойство вызывает тот факт, что в качестве инструмента борьбы за
корпоративную собственность в последнее время весьма активно ис-
пользуется порочная практика процедур умышленного банкротства.
В соответствии с российским законодательством установить корпо-
ративный контроль за акционерной собственностью значительно
легче через процедуру банкротства, чем, например, путем скупки
контрольного пакета акций. Естественно, это сразу отразилось на
специфике враждебных поглощений. Количество банкротств растет
в геометрической прогрессии. Появились пособия и компании, спе-
циализирующиеся на проведении заказных (умышленных) банк-
ротств. Методы захвата совершенствуются и становятся все разно-
образнее. Компания-захватчик может заранее скупить долги компа-
нии-цели; процедура банкротства может быть инициирована даже
кредитором в лице государственной структуры и т.п. Можно кон-
статировать, что в России банкротство стало инструментом, кото-
рый применяется для передела собственности вне связи с ее эффек-
тивным использованием, не говоря о том, что объектами захвата
460
Глава 9. Слияния и поглощения
становятся чаще всего прибыльные промышленные предприятия,
что приводит к уменьшению налогооблагаемой базы государства и
провоцирует рост социальной напряженности. Происходящее мож-
но объяснить рядом факторов: отсутствием деловой культуры и кор-
поративной этики, неотработанностью корпоративного законода-
тельства, неясностью и неточностью формулировок в Федеральном
законе от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности
(банкротстве)», неразработанностью механизмов его реализации на
практике, высокой степенью влияния неэкономических факторов на
инициирование процедуры банкротства.
Решение проблемы внедрения цивилизованной практики антикри-
зисного и корпоративного управления требует скорейшего внесения
дополнений в действующее корпоративное законодательство. Зако-
ны, призванные защищать права собственника (акционера) и способ-
ствовать развитию конкурентной среды, были приняты в то время,
когда в хозяйственной практике не было понятий «корпоративная соб-
ственность», «корпоративное право», «корпоративное управление»,
«корпоративный контроль», «несостоятельность». Тогда еще допус-
калось пренебрежение к точным и однозначным формулировкам. Как
известно, неоднозначность трактовок в законодательстве — основа
серьезных конфликтных ситуаций.
Необходимы срочная проработка и уточнение экономического
содержания всех понятий, используемых в действующем законода-
тельстве, с ориентацией на реальную хозяйственную практику, а не
на узкие интересы тех или иных корпоративных группировок. Кроме
того, необходимо привлечь внимание общественности, бизнес-сооб-
щества к негативным последствиям агрессивных поглощений, со-
здающих чисто психологический барьер для внешних и внутренних
инвесторов, не решающихся вкладывать средства в нестабильные
корпоративные структуры с неопределенным будущим. Возникает
настоятельная потребность повышения роли общественных органи-
заций как проводников идеи цивилизованной практики антикризис-
ного управления.
9.7. Слияния и поглощения как способ развития корпораций 461
9.7. Слияния и поглощения как способ
развития корпораций
Стремление к расширению масштабов деятельности является не-
отъемлемой чертой любого бизнеса. Корпорации используют различ-
ные стратегии развития: от органического роста до сделок по слияниям
и поглощениям. Органический рост является достаточно распростра-
ненным способом корпоративного развития, все компании используют
эту стратегию на том или ином этапе развития. Сущность его состоит
в том, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные сред-
ства инвестируются в существующий бизнес. Для стратегии органи-
ческого роста корпораций можно отметить следующие положитель-
ные и отрицательные стороны (табл. 9.1):
Таблица 9.1
Преимущества и недостатки стратегии органического роста
корпорации
Преимущества Недостатки
Меньшая степень риска при расши- рении бизнеса Имеет своей основой знания, опыт и ресурсы, уже накопленные внутри корпорации Представляет собой более дешевый способ развития по сравнению со стратегией слияний и поглощений (в случае расширения действующего бизнеса) Требует намного больше затрат времени Представляет ограниченные воз- можности при диверсификации биз- неса в новые перспективные сферы деятельности Получение таких стратегически важных активов, как результаты НИОКР, ноу-хау, патенты может потребовать значительных затрат финансовых ресурсов и длительного времени
Аналогично можно представить положительные и отрицательные
стороны слияний и поглощений как стратегии развития корпораций
(табл. 9.2).
462
Глава 9. Слияния и поглощения
Таблица 9.2
Преимущества и недостатки слияний и поглощений
как стратегии развития корпораций
Преимущества Недостатки
Возможность скорейшего достиже- ния цели Быстрое приобретение стратеги- чески важных активов, прежде всего нематериальных Достижение синергетического эффекта Выход на новые географические рынки, приобретение отлаженной сбытовой инфраструктуры Быстрая покупка доли рынка Возможность приобрести недооце- ненные активы Значительные финансовые затраты Высокий риск в случае неверной оценки компании и ситуации Сложность интеграции компаний Возможность возникновения про- блем с персоналом купленной компании Возможность несовместимости культур двух компаний, особенно при трансграничных поглощениях
Несомненное преимущество стратегии слияний и поглощений ком-
паний по сравнению с органическим ростом состоит в быстроте ее осу-
ществления. С точки зрения критерия времени приобретение уже су-
ществующей компании с отлаженной системой сбыта и снабжения
предпочтительнее альтернативы, связанной с развертыванием новой
подобной системы. Для новичков на данном рынке или для тех, кто
еще не работал в области данных технологий, именно слияния и погло-
щения позволяют быстро догнать конкурентов.
Несмотря на то что отмечаются большие затраты при проведении
слияний и поглощений, эта стратегия как способ корпоративного рос-
та может быть более выгодной с финансовой точки зрения, чем орга-
нический рост, когда речь идет о нематериальных активах (ноу-хау,
патентах, торговых марках, лицензиях, результатах НИОКР).
Процесс слияний и поглощений компаний становится явлением
обычным, практически повседневным. Учитывая количество, сто-
имость и распространение сделок, можно говорить о появлении рын-
ка, на котором компании продаются и покупаются.
9.7. Слияния и поглощения как способ развития корпораций 463
Компания может закрепиться на рынке за рубежом, используя
одну из двух основных форм прямых иностранных инвестиций: транс-
национальные слияния и поглощения, инвестиции в создание новых
предприятий, в новые проекты, осуществляемые, в частности, посред-
ством учреждения нового иностранного филиала (так называемые
«инвестиции на зеленой лужайке»).
Как уже отмечалось, доля международных инвестиционных
средств, затраченных в последнее время на слияния и поглощения, со-
ставила 80%. Большую роль эти процессы играют в борьбе корпора-
ций с их главными соперниками. Здесь господствует философия «если
не можешь победить соперника, надо купить его».
Говоря о перспективах развития процессов по слияниям и погло-
щениям компаний, специалисты предполагают, что в среднесрочной
перспективе умеренный рост рынка сохранится. Это связано с тем,
что в последнее время было объявлено множество сделок, но заключе-
ние сделки — это только начало очень сложного процесса интеграции
двух компаний. Прогнозируется рост активности, связанный с не-
хваткой у компаний ликвидных средств, в связи с чем они будут рас-
сматривать вопрос о продаже части ее активов.
В отличие от тенденций развития мирового рынка слияний и по-
глощений компаний российский рынок растет быстрыми темпами.
Достоверной статистики по такого рода сделкам в России нет — ис-
следователи приводят существенно отличающуюся информацию. Это
связано с тем, что они порой пользуются разными методиками, иссле-
дуют только реализованные или все объявленные сделки. Кроме того,
многие сделки по переходу корпоративного контроля в российских ус-
ловиях непрозрачны, сумма сделки зачастую не афишируется, а порой
существенно занижается (учитывая национальные особенности спо-
собов поглощения компаний: через банкротство, используя судебную
практику и т. п.).
Слияния могут повысить эффективность объединившихся компа-
ний, но они же могут и ухудшить результаты текущей производствен-
ной деятельности. Чаще всего очень сложно заранее оценить, на-
сколько велики могут быть изменения, вызванные этими процессами,
464
Глава 9. Слияния и поглощения
но и результаты множества исследований по измерению чистого эф-
фекта уже реализованных сделок дают противоречивые, зачастую
противоположные, выводы.
Экспертами обычно указываются три причины неудач слияний и
поглощений:
• неверная оценка поглощающей компанией привлекательности
рынка или конкурентной позиции поглощаемой (целевой) ком-
пании, неверный стратегический выбор партнера;
• недооценка размера инвестиций, необходимых для осуществле-
ния сделки;
• ошибки, допущенные в процессе реализации сделки.
Очень часто недооцениваются необходимые инвестиции для осу-
ществления сделки по слиянию или поглощению. Ошибки в оценке
стоимости будущей сделки могут быть очень внушительными. Мно-
гие слияния, которые казались экономически обоснованными, по-
терпели неудачу из-за ошибок, допущенных в процессе их осуще-
ствления. Иногда менеджеры не могли справиться с трудностями,
обусловленными интегрированием двух компаний с различными осо-
бенностями производственного процесса, бухгалтерского учета, кор-
поративной культуры.
Ценность многих компаний прямо зависит от таких специфиче-
ских активов, как человеческие ресурсы: профессионализм менедже-
ров, квалификация рабочих, инженеров, исследователей. «Человече-
ский фактор» при слияниях и поглощениях обеспечивает более 50%
успеха.
Показателем успешного слияния или поглощения фирм служит
увеличение объема производственных и коммерческих операций и со-
кращение издержек производства и сбыта продукции на 10—20%,
рост курса акций объединенной компании.
Можно дать следующие рекомендации, способствующие успеху
сделок по слияниям и поглощениям.
1. При подготовке сделки необходимо обосновать, что действи-
тельно намного выгоднее купить какую-либо компанию или ее под-
разделение, чем создавать свое собственное.
9.7. Слияния и поглощения как способ развития корпораций 465
2. Необходимо строго подойти к отбору компании-кандидата на
покупку.
3. Следует правильно выбрать организационную форму сделки.
4. Целесообразно обеспечить четкое соответствие сделки антимо-
нопольному законодательству.
5. При оценке экономической эффективности от проведения сдел-
ки необходимо значительное внимание уделить определению синерге-
тического эффекта. При этом сделки, как правило, бывают успешны-
ми, если синергия получена за счет сокращения издержек в результате
интеграции компаний, а не за счет увеличения доходов.
6. Компания должна искать и найти источники и возможности по-
лучения синергии до момента проведения сделки, еще на этапе плани-
рования, а не во время или после его завершения, причем выявленная
синергия должна быть одинаково понятна обеим сторонам, вовлечен-
ным в сделку.
7. Компания-покупатель должна стремиться получить синергети-
ческий эффект от сделки как можно быстрее. Если же она не получит
синергии по прошествии двух лет с момента заключения сделки, то
вернее всего она не получит ее никогда.
8. Синергия не появляется автоматически, она должна быть зара-
ботана.
9. Необходимо четко определить, какую максимальную цену
можно будет заплатить за объект сделки. Целесообразно, чтобы пре-
мия не превышала 20% рыночной стоимости компании.
10. Необходимо иметь достаточно финансовых ресурсов для объ-
единения.
И. В случае слияния быстро и мирно решить вопрос, кто главный.
12. Интеграционный процесс должен начинаться немедленно пос-
ле окончания формальной процедуры заключения сделки.
13. Максимально быстро включить в интеграционный процесс це-
лесообразно не только высший, но и средний управленческий персо-
нал как поглощающей компании, так и компании-цели.
14. Для получения действительно ощутимого эффекта от проведе-
ния сделки компания-покупатель должна успеть изменить «траекто-
30- 8780
466
Глава 9. Слияния и поглощения
рию» купленной компании максимум по прошествии шести месяцев с
момента заключения сделки.
Несмотря на то что рост и спад активности на рынке слияний и по-
глощений сменяют друг друга, актуальность этих процессов очень
велика: ведь история формирования практически всех крупнейших
корпораций мира — это история слияний и поглощений, и этот ин-
струмент в настоящее время очень активно используется российскими
компаниями.
Резюме. Слияния и поглощения представляют собой сделки, кото-
рые наряду с переходом прав собственности подразумевают смену
контроля над предприятием. Приобретение незначительных, в том
числе ориентированных исключительно на получение спекулятивного
дохода пакетов акций со стороны частных лиц и (или) институцио-
нальных (портфельных) инвесторов к ним не относится.
Слияния и поглощения не являются сами по себе конечной целью
преобразований, они всегда лишь средство для достижения цели: уве-
личения стоимости, получения дополнительных возможностей, сни-
жения угроз. Оценка предполагаемого слияния и поглощения начина-
ется с подробного анализа конкурентной среды. Она производится
либо собственной проектной группой, либо с привлечением консуль-
танта.
Основной предпосылкой для осуществления слияний и поглоще-
ний в конечном итоге является различная стоимостная оценка объекта
покупателем и продавцом. В долгосрочном периоде обоснованность
сделки связана с предположением, что покупатель может лучше реа-
лизовать экономические и финансовые потенциалы роста стоимости
компании.
В отличие от зарубежного опыта в России практически отсутству-
ет детальное регулирование вопросов, относящихся к установлению
контроля над бизнесом. Таким образом, несмотря на большое число
нормативных актов, применяемых в отношении слияний и поглоще-
ний, уровень правового регулирования данной сферы в России все же
нельзя назвать высоким.
Литература
467
Контрольные вопросы
1. Почему в англоязычной практике используется единый термин
«слияния и поглощения»?
2. В чем отличия зарубежного понимания термина «слияния и по-
глощения» и российского «слияния»?
3. В чем разница и сходство процессов слияния и поглощения?
4. Какие основные способы поглощения компаний вы знаете?
5. Каковы основные цели слияний и поглощений?
6. Каковы основные виды слияний (поглощений)?
7. Почему слияния (поглощения) сопровождаются ростом стоимо-
сти компании?
8. Какова законодательная база слияний и поглощений в России?
9. Как соотносятся слияния и поглощения с антимонопольным за-
конодательством?
10. Каковы основные риски слияний и поглощений?
И. Можете ли вы дать характеристику основным участникам сде-
лок по слияниям и поглощениям?
12. Каковы интересы указанных участников?
13. Можете ли вы назвать основные типы слияний и поглощений?
14. Что вы знаете о враждебных (недружественных) слияниях и
поглощениях?
15. Каковы основные причины слияний и поглощений?
16. Каковы основные механизмы слияний и поглощений?
17. Каковы основные последствия слияний и поглощений?
18. Каковы основные причины неудач слияний и поглощений?
19. Как компании могут защититься от слияний и поглощений?
20. Каковы особенности слияний и поглощений в России?
Литература
1. Волков В. Основы слияний и поглощений, slvolkov@mail.ru
2. Гохан П. А. Слияния, поглощения и реструктуризация компа-
ний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
!()•
468
Глава 9. Слияния и поглощения
3. Галпин Т. Дж., Хэндон М. Полное руководство по слияниям и
поглощениям компаний. М.: Вильямс, 2005.
4. Гвардии С. В., Чекун И. Н. Финансирование слияний и погло-
щений в России. М.: Бином, 2006.
5. Молотников А. Слияния и поглощения. Российский опыт. М.:
Вершина, 2007.
6. Рид С. Ф., Рид Лажу А. Искусство слияний и поглощений.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Игнатишин 10. Слияния и поглощения: стратегия, тактика,
финансы. М.: Питер, 2005.
ГЛАВА
10
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВИДЫ
КОРПОРАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
10.1. Основные цели корпоративного
менеджмента
В настоящей главе рассмотрена функциональная структура корпо-
ративного менеджмента (рис. 10.1), включая как его общие функции,
так и специализированные, связанные с развитием бизнеса. Каждая
из функций менеджмента является, по сути, самостоятельной учебной
дисциплиной, в связи с этим для глубокого изучения каждой из них
рекомендуется обратиться к специальным изданиям [1—26].
Компанию можно представить как функционирующую в рамках
корпоративного управления бизнес-систему, представленную на
рис. 10.2.
Основой современной системы корпоративного менеджмента яв-
ляется целесообразное сочетание корпоративного проектного уп-
равления и развитой системы корпоративных стандартов, отно-
сящихся к различным аспектам функционирования компании и
системно обеспечивающих наиболее эффективные способы ее функ-
ционирования. В первую очередь необходимо взаимодействие та-
ких подсистем, как корпоративная система управления и система
управления корпоративными проектами.
В содержательном плане принципиальная структура корпоратив-
ных стандартов управления с учетом управления корпоративными
проектами представлена на рис. 10.3.
В табл. 10.1 приведена номенклатура базовых (системообразу-
ющих) стандартов корпоративной системы управления. В табл. 10.2
показан примерный перечень стандартов управления корпоративны-
ми проектами.
Рис. 10.2. Бизнес -система компании
орпоративные стандарты управления
10.1. Основные цели корпоративного менеджмента
473
Таблица 10.1
Система базовых корпоративных стандартов управления
Код Наименование стандарта
0 Система КСУ. Основные положения по разработке и применению
1 Инжиниринг. Основные положения
2 Планирование. Основные положения
3 Торги. Основные положения
4 Контрактинг. Основные положения
5 Материально-техническое обеспечение. Основные положения
6 Производство. Основные положения
7 Эксплуатация. Основные положения
I Управление проектами. Основные положения
II Управление финансами
III Управление качеством
IV Управление рисками
V У правление персоналом
VI Учет
VII Контроль и анализ
VIII Управление интеллектуальной собственностью
IX Информационные технологии
X Корпоративное управление
Таблица 10.2
Примерный перечень корпоративных стандартов
управления проектом
Процедура
Организационная структура компании
Организация работ на предынвестиционной стадии
Подготовка предложений к тендеру
474 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Окончание табл. 10.2
Процедура
Основные аспекты управления проектами
Организация работ по проекту
Разработка проектной документации
Оценка проектной документации
Идентификация и контроль документации по проекту
Контроль проекта
План проекта по качеству
Памятка менеджеру проекта
Управление изменениями
Обсуждение хода проекта
Планирование проекта
Разработка и реализация структуры распределения работ и
организационной структуры проекта
Контроль затрат проекта
Разработка структуры распределения затрат
Отчеты по проекту
У правление документацией по проекту
Оборудование
Персонал проекта
Управление рисками проекта
Безопасность
Закупки по проекту
Договоры субподряда
Рабочие инструкции
Контроль материалов на площадке
Проверки и испытания на площадке
Опробование, испытания и запуск проекта
Заключительный отчет по проекту
Накопление и использование справочных данных по проекту
10.2. Функции корпоративного менеджмента 475
10.2. Функции корпоративного
менеджмента
10.2.1. Функции менеджмента
Функции менеджмента и бизнес-функции, взаимно дополняя друг
друга, создают целостную систему корпоративного менеджмента, по-
зволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого
воздействия на деятельность компании, специализировать органы уп-
равления и труд отдельных менеджеров.
Соотношение основных функций по масштабам и значимости дея-
тельности существенно дифференцируется в зависимости от иерархи-
ческого уровня менеджмента (рис. 10.4).
Рис. 10.4. Распределение общих функций
по уровням менеджмента
Для реализации каждой из общих функций менеджмента в компа-
нии формируются определенные коммуникационные связи и подго-
тавливаются управленческие решения. Они являются инструменталь-
ной (технологической) базой общих функций менеджмента.
В табл. 10 .3 приведен пример реализации общих функций менедж-
мента.
476
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Таблица 10.3
Состав основных решений по функциям
менеджмента (пример)
Функция менеджмента Типичное управленческое решение
Формирование целей Принятие миссии компании Формирование целевых параметров Принятие стратегической концепции компании Утверждение целевых параметров
Планирование Формирование тематического плана НИОКР Утверждение календарного графика работ Утверждение сметы затрат Формирование производственной программы компании Утверждение штатного расписания по подразделениям Запрос кредитных средств на инновации Принятие финансового плана компании Утверждение плана реализации продукции
Организация Создание компании Выбор организационно-правовой формы компании Принятие организационной структуры компании Утверждение положений о службах компании и должностных инструкций Создание новых или упразднение существующих подразделений компании Открытие филиала или дочерней фирмы компании
Контроль Оценка состояния работ Оценка финансового состояния компании Анализ работы служб и подразделений компании Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту Установление порядка оценки деятельности исполни- телей Оценка исполнения стратегической концепции
10,2. Функции корпоративного менеджмента 477
10.2.2. Прогнозирование и планирование
Прогнозирование и планирование являются первоочередными функ-
циями менеджмента в цикле управления. Прогнозирование — это
взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех
или иных решений. Планирование же — это разработка последова-
тельности действий, позволяющих достигнуть желаемого. Планирова-
ние можно классифицировать по различным критериям (табл. 10.4).
Таблица 10.4
Классификация видов планирования и прогнозирования
Классификационный признак Классификационные группировки
По степени охвата Общее Частичное
По содержанию в аспекте предпринимательской деятельности Стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов Тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов Оперативное — реализация данной возможности
По сферам функциони- рования Бизнес-система компании Персонал Инновации Инвестиции Проекты Финансы Снабжение и сбыт Качество Маркетинг Экология Безопасность Риски Международная деятельность Собственность и ценные бумаги Коллегиальные органы Корпоративная информационная система
478
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Окончание табл. 10.4
Классификационный признак Классификационные группировки
По охвату Глобальное Контурное Макровеличин Детальное
По срокам Кратко-, средне-, долгосрочное
Иерархия соподчиненных видов планирования (прогнозирования)
приведена в табл. 10.5.
Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей систе-
ме прогнозов и планов компании. По существу между прогнозом
(предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно ска-
зать, что прогноз — недостаточно определенный план, а план — это
уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от
прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия реше-
ний и мероприятий по осуществлению этих решений.
Основными объектами прогнозирования на уровне компании
являются потребность в продукции компании, а также потребности
компании в ресурсах (материальных, инвестиционных, финансовых,
трудовых, информационных).
Таблица 10.5
Иерархия соподчиненных видов планирования
Стратегическое планирование Тактическое планирование
Основные признаки: цель планирования — долгосроч- ное обеспечение существования и выполнения основной цели компа- нии; носитель идеи планирования — высший менеджмент; проблемы планирования — отсут- ствие надежности и структуриро- вания; Основные признаки: носитель идей планирования — средние и низшие уровни менедж- мента; задача планирования — обеспече- ние относительной надежности и относительного структурирования; горизонт — короткие и средние сроки; глубина — детализация планов;
10.2, Функции корпоративного менеджмента
479
Окончание табл. 10.5
Стратегическое планирование Тактическое планирование
горизонт планирования — долго- срочное; охват — глобальный, широкий спектр альтернатив; принципы — изменение окружа- ющей обстановки (контролиру- емые факторы) диапазон — ограниченный спектр альтернатив; основа — созданный потенциал
Горизонт — 5—15 лет Горизонт — 1—5 лет
Оперативное планирование Реализация прогнозов и планов в текущем периоде по отдельным функциональным областям компании
10.2.3. Организационная функция управления
Организационная функция управления включает следующие на-
правления создание и развитие компании как бизнес-системы, в том
числе:
— организация стратегического управления в компании (гл. 6);
— организация диагностики компании (гл. 7);
— формирование и развитие организационной структуры ком-
пании (гл. 4);
— формирование и развитие бизнес-процессов по видам дея-
тельности (гл. 4);
- — обеспечение (организацию) выполнения всех видов дея-
тельности компании, в том числе:
J обеспечение реализации всех функций менеджмента
(прогнозирования и планирования, учета, анализа, конт-
роля, координации) — п. 10.2,3;
обеспечение реализации бизнес-функций компании
(п. 10.3-—10.15 настоящей главы);
организация реализации корпоративных проектов
(п. 10.4 настоящей главы).
480 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
10.2.4. Контроль
Контроль — процесс определения, оценки и информация об от-
клонениях действительных значений от заданных или их совпадении и
результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения
плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская дея-
тельность, но и работа менеджера. Контрольная информация исполь-
зуется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесооб-
разности объединения планирования и контроля в единую систему
управления (так называемый контроллинг): планирование, контроль,
отчетность, менеджмент (рис. 10.5).
Нужно помнить, что контроль осуществляется лицами, прямо или
косвенно зависящими от процесса, проверка (ревизия) — лицами, не
зависящими от процесса.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие ста-
дии:
1) определение концепции контроля (всеобъемлющая система
контроля — контроллинг или частные проверки);
2) определение цели контроля (решение о целесообразности, пра-
вильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3) планирование контроля:
а) объекты (методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производствен-
ные);
в) субъекты (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы;
д) объем и средства (полный, сплошной, выборочный, ручные,
автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок;
4) определение значений, действительных и предписанных;
5) установление расхождений (обнаружение, количественная
оценка);
6) выработка решения, определение его веса;
31 - 8780
Рис. 10.5. Основные концепции контроля
482
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
7) документирование решения;
8) метапроверка («проверка проверки»);
9) сообщение решения (устное, письменный отчет);
10) оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, ус-
тановление ответственности, исследование возможностей исправле-
ния, меры по устранению недостатков).
Объекты контроля классифицируются следующим образом (рис.
10.6) .
Рис. 10.6. Классификация объектов контроля
10.2.5. Учет
Учет является необходимой информационной базой менеджера.
Его главная цель — предоставление достоверной информации о ходе
и результатах деятельности компании; его результаты должны быть
положены в основу принятия управленческих решений.
Важнейшие задачи учета:
• сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяй-
ственной деятельности;
10.2. Функции корпоративного менеджмента
483
• систематизация данных с целью получения и обобщения итого-
вой информации о хозяйственной деятельности;
• создание исходной информационной базы для планирования и
осуществления контроля за выполнением планов.
Различают три вида хозяйственного учета: оперативный, статис-
тический, бухгалтерский.
Оперативный учет предполагает учет движения ресурсов, просто-
ев оборудования, запчастей, запасов и т.д. Его данные используются
для текущего управления компанией.
Статистический учет — это изучение и контроль наиболее типич-
ных хозяйственных процессов с помощью статистических методов.
Он обеспечивает компанию данными о состоянии и движении произ-
водственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет — это постоянный непрерывный сплошной
достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю дея-
тельность компании и всех ее подразделений. Данные бухучета обяза-
тельно подтверждаются документально в строго определенной форме.
10.2.6. Анализ
Анализ находится между контролем и планированием в «кольце
управления» (см. рис. 10.1). Им заканчивается один цикл управления
(анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной по-
зиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой дея-
тельности эти два вида анализа сливаются.
Подробно анализ всех аспектов функционирования компании рас-
смотрен в гл. 7.
10.2.7. Координация и регулирование
Хорошо спланированная и организованная деятельность дает со-
ответствующий результат, если в качестве части процесса управления
прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется
подготовка к действиям при возникновении их, т.е. осуществляется
о •
484
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
координация и регулирование. Главная задача координационной и ре-
гулирующей функции — достижение согласованности в деятельности
всех звеньев компании, установление рациональных коммуникаций.
Регулирование как функция менеджмента — это действия по уст-
ранению отклонений от объективно обусловленных режимов функ-
ционирования компании, обеспечение естественных возможностей
проявления объективных процессов и тенденций. Для рыночных эко-
номических условий важное значение имеет понимание того, что регу-
лированию поддаются не все параметры деятельности компании. Это
касается как внешней, так и внутренней среды компании. Стремление
воздействовать на все без исключения элементы среды подрывает
объективные основы менеджмента.
10.3. Инновационный менеджмент
В настоящем параграфе приведены общие понятия и положения.
Для глубокого изучения инновационного менеджмента рекомендуем
обратиться к специальным изданиям [8].
Инновация (от англ, innovation) буквально переводится как «вве-
дение новаций, новшеств». Русское словосочетание «нововведение»
означает процесс использования новшества.
Из сущности понятия «инновация» вытекает объективная необхо-
димость инновационного менеджмента. Особенно важен инновацион-
ный компонент корпоративного управления в условиях конкуренции и
переходной экономики России.
Инновационный менеджмент — сравнительно новое понятие для
научной общественности и предпринимательских кругов России. В со-
временных условиях хозяйствования, когда компании имеют юриди-
ческую и экономическую самостоятельность, радикально изменилась
сущность инновационной деятельности.
Инновационная деятельность — вид деятельности, связанный
с трансформацией научных исследований либо иных научно-техни-
ческих достижений в новый или усовершенствованный продукт
(технологический процесс), используемый в практической деятель-
10.3. Инновационный менеджмент
485
ности, либо в новый подход к социальным услугам. Инновации сле-
дует рассматривать как результат творческого процесса по созда-
нию (внедрению) новых потребительских стоимостей, предпола-
гающий изменение использующими их лицами (организациями)
привычных стереотипов деятельности. При этом важнейшим при-
знаком инновации является новизна потребительских свойств това-
ра. Понятие «инновация» распространяется на новый продукт или
услугу, способ производства в организационной, финансовой, науч-
но-исследовательской и других сферах.
Из вышеизложенного следует, что инновационный менедж-
мент — это процесс управления инновационной деятельностью с це-
лью ее коммерциализации (превращения инноваций в источники до-
хода), осуществляемый в интересах заказчика: физического лица,
предприятия, отрасли, органов местного или федерального управле-
ния, государства (рис. 10.7).
Процесс формирования конкурентного успеха компании при выве-
дении на рынок нового продукта определяется маркетинговыми и на-
учно-техническими решениями. Соответственно при подготовке ин-
новации должны быть учтены:
маркетинговые характеристики рынка;
конкурентный статус компании в НИОКР, производстве, уп-
равлении;
конкурентная позиция компании;
предполагаемые действия основных конкурентов;
социально-экономическая и политическая обстановка в госу-
дарстве.
Процесс разработки и вывода товара на рынок включает этапы от
генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это
время компания создает потенциальные варианты, изучает представ-
ления потребителей о будущем товаре, оценивает их, устраняет наи-
менее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции,
испытывает их и внедряет на рынке. Основные этапы этого процесса
показаны на рис. 10.8.
к
<v
»а
о
к
а
о
а
at
о
а
а
а
О
и
а
Q-
10.3. Инновационный менеджмент
487
Рис. 10.8. Процесс разработки и вывода товара на рынок
Для инвестора восприятие инноваций происходит через призму
инвестиционного проекта, который является организационно-финан-
совым планом продвижения инноваций (табл. 10.6).
488
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Таблица 10.6
Структура инновационного проекта
Стадии инновационной деятельности Фазы инвестиционного проекта
Наименование Содержание
Научные исследования и разработки Прединвестиционная фаза Исследование возмож- ностей Исследование обеспе- чения Т ехнико-экономиче- ское обоснование (ТЭО) Подготовка оценочного заключения
Инвестиционная фаза (фаза внедрения проекта) Установление правовой, финансовой и организа- ционной основ для осуществления проекта Проведение перегово- ров, тендеры и заклю- чение контрактов
Приобретение неове- ществленной технологии (патентов, лицензий, раскрытие ноу-хау, торговых марок, конст- рукций, моделей и ус- луг технологического содержания) Приобретение и пере- дача технологий, вклю- чая основные проект- ные работы
Приобретение земли, строительство и уста- новка оборудования
Инструментальная подготовка и организа- ция производства: при- обретение овещест- вленной технологии (машин, оборудования) Предпроизводствен- ный маркетинг, в том числе обеспечение по- ставок и формирование администрации фирмы
10.3. Инновационный менеджмент
489
Окончание табл. 10.6
Стадии инновационной деятельности Фазы инвестиционного проекта
Наименование Содержание
Маркетинг новых продуктов: — предварительное исследование рынка; — адаптация продукта Рекламная кампания Создания сетей распро- странения продукции
Подготовка персонала, пуск производства Набор и обучение персонала Сдача в эксплуатацию и пуск предприятия
Маркетинг новых про- дуктов — предвари- тельное исследование рынка Эксплуатационная фаза Устранение сбоев про- изводства Повышение произво- дительности и качества труда Расширение произ- водства Модернизация произ- водства
Стратегические иссле- дования рынка
Важное значение для инновационной деятельности имеет стимули-
рование применения инноваций.
Государство одновременно разрабатывает принципы, на которых
базируется политика в науке и инновационной сфере, и механизм реа-
лизации этой политики. Эти принципы зависят от сложившейся хо-
зяйственной системы страны, глубины воздействия государственных
институтов на экономическую деятельность.
490
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Государственная инновационная политика ориентирована на
стимулирование создания благоприятного климата для инновацион-
ных процессов и является связующим звеном между сферой научно-
технической деятельности (НТД) и производством.
К основным принципам государственной политики в научной и
инновационной деятельности относятся: свобода научного и научно-
технического творчества; правовая охрана интеллектуальной собст-
венности; интеграция научной, научно-технической деятельности и
образования; поддержка конкуренции в сферах науки и техники; кон-
центрация ресурсов на приоритетных направлениях научного разви-
тия; стимулирование деловой активности в научной, научно-техниче-
ской и инновационной деятельности; развитие международного науч-
ного сотрудничества.
10.4. Проект-менеджмент
В настоящем разделе приводятся основные принципиальные поло-
жения проект-менеджмента. Для подробного изучения рекомендуем
обратиться к соответствующим изданиям [9—12].
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельно-
сти, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых
являются следующие:
• направленность на достижение конкретных целей, определен-
ных результатов;
• координированное выполнение многочисленных взаимосвязан-
ных действий;
• ограниченная протяженность во времени с определенными да-
тами начала и окончания проекта.
Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция,
предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в
том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человече-
ских, для получения запланированного результата и достижения оп-
ределенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом
инвестиционного проекта чаще всего является прибыль (доход), ма-
10.4. Проект-менеджмент
491
териально-вещественным результатом — новые или реконструиро-
ванные основные фонды (объекты) или приобретение и использова-
ние финансовых инструментов или нематериальных активов с после-
дующим получением дохода.
В том случае, когда в качестве результатов реализации проек-
та выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения,
производственные комплексы), определение проекта может быть
конкретизировано следующим образом: проект — целенаправлен-
ное, заранее проработанное и запланированное создание или модер-
низация физических объектов, технологических процессов, техни-
ческой и организационной документации для них, материальных,
финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих ре-
шений и мероприятий по их выполнению.
Программа — комплекс проектов или проект, отличающийся осо-
бой сложностью создаваемой продукции и (или) методов управления
его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как прави-
ло, связывается с относительно краткосрочными целями.
Проект функционирует в определенном окружении, включающем
внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические,
политические, социальные, технологические, нормативные, культур-
ные и иные факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определен-
ных целей, на определенную предметную область. Реализация проек-
та осуществляется полномочным руководством проектом, менедже-
ром проекта и командой, работающей под этим руководством,
другими участниками проекта, выполняющими отдельные специ-
фические виды деятельности. В работах по проекту, как правило, на
условиях частичной занятости могут участвовать представители ли-
нейных и функциональных подразделений компаний, ответственных
за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности,
функций, включая планирование, руководство, контроль, органи-
зацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Управляемыми параметрами проекта являются:
У объемы работ и виды работ по проекту;
У стоимость, издержки, расходы по проекту;
492 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
S временные параметры, включающие сроки, продолжитель-
ность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а так-
же взаимосвязи работ;
У ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе:
человеческие или трудовые, финансовые, материально-техни-
ческие, разделяемые на строительные материалы, машины,
оборудование, комплектующие изделия и детали, а также огра-
ничения но ресурсам;
S качество проектных решений, применяемых ресурсов, компо-
нентов проекта и пр.
Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в
которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управ-
ляющей подсистемой является управление проектом.
Управление проектом представляет собой методологию организа-
ции, планирования, руководства, координации человеческих и ма-
териальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (го-
ворят также — проектного цикла), направленную на эффективное
достижение его целей путем применения системы современных мето-
дов, техники и технологий управления для достижения определенных
в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени,
качеству.
Для эффективного управления проектами система должна быть
хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также —
декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управ-
ления:
• на фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи,
единичные рабочие процессы;
• отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру
работ по проекту;
• организационную структуру исполнителей по проекту;
• структуру распределения ответственности и обязанностей ис-
полнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;
• подсистемы по областям управления проектом, функциониру-
ющие практически в течение всех фаз этого управления;
10.4. Проект-менеджмент
493
• общие системные функции, выполняемые на всех фазах реали-
зации проекта и во всех подсистемах.
Основной структурной единицей является команда проекта —
специальная группа, которая становится самостоятельным участни-
ком проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осу-
ществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
Реализация проекта происходит в рамках организационной фор-
мы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.
Различают:
• функциональную структуру. В качестве ее разновидности
может применяться дивизиональная форма организации уп-
равления, сформированная по региональному, продуктовому
или технологическому признаку;
• проектную структуру;
• матричную структуру. Могут быть выделены три ее разно-
видности: слабая матрица, когда координатор проекта отвеча-
ет за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную
власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда ме-
неджер проекта координирует все работы и разделяет ответ-
ственность за достижение цели с руководителями функцио-
нальных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер
проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет
полную ответственность за выполнение задач проекта.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом
появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, заверше-
ния) является исходным понятием для исследования проблем финанси-
рования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Ук-
рупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные
смысловые фазы: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуа-
тационную.
Дальнейшее разделение существенно зависит от специфики проек-
та. Так, жизненный цикл может делиться на пять фаз, в том числе:
1) концептуальную фазу, включающую формулирование целей,
анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости
(ТЭО) и планирование проекта;
494
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
2) фазу разработки проекта, включающую определение струк-
туры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ,
бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, пере-
говоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
3) фазу выполнения проекта, включающую работы по его реали-
зации, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала;
4) фазу завершения проекта, включающую в общем случае при-
емочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в экс-
плуатацию;
5) эксплуатационную фазу, включающую приемку и запуск, за-
мену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Содержание фаз жизненного цикла проекта представлено в
табл.10.7.
Функции управления проектами. Проект состоит из определен-
ных действий, процессов, функций, приносящих результат. Функции
обычно выполняются людьми и подразделяются на две основные
группы:
• функции управления проектами, касающиеся организации и
описания работ по проекту;
• функции, ориентированные на продукт, касающиеся специ-
фикации и производства продукта. Эти функции определяются
жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
На практике функции управления проектами и функции, ориенти-
рованные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например,
цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания
того, как создать продукт.
Функции управления проектами могут быть разбиты на несколько
основных групп:
инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
J планирования — определение целей и критериев успеха проек-
та и разработка рабочих схем их достижения;
S исполнения — координация людей и других ресурсов для вы-
полнения конкретных работ плана;
мониторинга, т.е. постоянного отслеживания состояния про-
екта;
Таблица 10.7 Содержание фаз жизненного цикла проектов Эксплуатаци- онная с? (-) *5 cu - S3 к о 5 о Л С о ~ о Sft о н о g л £ СП л г, S3 н в) £ 2 о Ь я t S в S S S я X-S (7)0.0. m CQ о л Й й § * 2 . со . о, со < о 2 д о, N СО S С • «3. Rt . ЕЗ
Инвестиционная (строительная) 1 Завершение строительной фазы проекта 1. Пусконала- дочные работы 2. Сдача-приемка объекта 3. Закрытие контракта 4. Демобилизация ресурсов 5. Анализ резуль- татов
Строительно- монтажные работы ‘ JL i 03 S я 2 я s « 5 и £- „о u ms Я о о Я g SfE-Я 2 g « ° л g £ я А о я sb Е- о < Е- о О ►-< Ю О- g g о 2 о о .2 дЯяо Сй 2 о Ё 'Э ® < f а 5 г 2 g к g й о- 2 S х й < о. к S'® М S s 3 s $ ° а a3ob^o£’Q233*^T,L74‘r а, & а « a со g 3> % s§ т— о г м 9- S гг'. и Е- ’Г tfui к
Проведение тор- гов и заключе- ние контрактов, организация заку- пок и поставок, подготовительные работы о о я « £ & , £ я ° к я ’§ ® 1g = Ь 2У«ЯИл2-2тЗоят « из си <г> о а. ,2 < о а. « <и о S о 8 < о. S g* s а. = к < a. t—s к к p-* & cs я ,£5в>о.£§о. о1*5® T—oE-ss:c\ioss:mKss:
Начальная (предынвестиционная) 1 Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и под- ’ готовка к строи- тельству 2 2 f- “> , < . , 5 л о 5 s « о Л О я к т yq Q- q Cl. s г „ о я s я я п g. д я *» ГО а. g А О- Я _ Е- g Я [—< Е- S ® й 2 £ Д s s S «Л 'S g § §^7 « g §7 « O.g “ « и 2 яй к ? йа."яЕ-оОяо<иЗ:йо г? & о т ° ° л * г> я я ° д Q, с а-< f- и с. а < . ЯД «оЗКоО - J£oKq т—< аз id сч о-^е-юсл л са^н
Предынвестицион- ные исследования о i « ®2 go § Я £. | g S I §3 I i <u я s ® ой тяя g 2 т й 2-s 2 й ° а. аз зз op а, зз а fcr z—ч £ зз s ? s 2 ns В tf _ О. ►- Q. ? < Ьг °S $ ьг ^оэзз-^^и^он^ка, ►v- 0Q S3 Л О О • Лаз S м о аз а, о, Э а. зз 1—« • 33 © Е- О • s св • О аз (U ^u<u£c4s:^cr\x<a^
Продолжение табл. 10.7
Начальная (предынвестиционная) Инвестиционная (строительная) Эксплуатаци- онная
Предынвестицион - ные исследования Разработка проектно-см етной документации, планирование проекта и под- готовка к строи- тельству Проведение тор- гов и заключе- ние контрактов, организация заку- пок и поставок, подготовительные работы Строительно- монтажные работы Завершение строительной фазы проекта
согласование ин- вестиционного за- мысла 5. Составление и регистрация оферт 6. Разработка обос- нования инвести- ций, оценка жизне- способности проекта 7. Выбор и предва- рительное согласо- вание места раз- мещения объекта 4. Выдача задания на проектирование 5. Разработка, со- гласование и ут- верждение рабочей документации 6. Принятие окон- чательного реше- ния об инвестиро- вании 7. Отвод земли под строительство 8. Разрешение на 4. Тендеры на ус- луги консультан- тов и заключение контрактов 5. Разработка пла- нов (графиков) поставки ресурсов 6. Подготовитель- ные работы к стро- ительству оперативного плана строительст- ва (управление изменениями) 6. Оплата выпол- ненных работ и поставок
Окончание табл. 10.7
8. Экологическое обоснование 9. Экспертиза 10. Предваритель- ное инвестицион- ное решение 11. Разработка предварительного плана проекта строительство 9. Задание на раз- работку проекта производства работ 10. Разработка плана проекта
498
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
анализа — определение соответствия плана и исполнения проек-
та поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о
необходимости применения корректирующих воздействий;
S контроля — отслеживание отклонений от запланированных
показателей;
S управления — определение необходимых корректирующих
воздействий, их согласование, утверждение и применение;
администрирования, т.е. руководства человеческими ресурса-
ми, реализующими проект;
завершения — формализация выполнения проекта и подведе-
ние его к упорядоченному финалу.
Функции управления проектами накладываются друг на друга, и
эти процессы происходят с разной интенсивностью на всех фазах, ста-
диях, этапах, в отдельных подсистемах проекта, как проиллюстриро-
вано рис. 10.9.
Начало фазы
Окончание фазы
Рис. 10.9. Наложение функций в пределах одной фазы
жизненного цикла проекта
Подсистемы управления проектами. Предметные области и уп-
равляемые параметры в рамках проекта включают: время (сроки),
трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и постав-
ки ресурсов и услуг, ресурсы, изменения по проекту, риски, информа-
цию и коммуникации, качество.
10.4. Проект-менеджмент
499
Отличие подсистем от функций управления проектом заключается
в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функ-
ции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Так,
планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и
той же предметной области — затратах, а планирование расходов и
качества базируется на одинаковых процедурах (функции) составле-
ния планов, сетевом моделировании и пр.
Подсистемы управления проектами в общем случае подразделяются
на управление: содержанием проекта, объемами работ, временем, про-
должительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками,
распределением ресурсов, информацией и коммуникациями, человече-
скими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграционное (коор-
динационное) управление.
Управление содержанием и объемами работ проекта включает:
определение его исходного содержания, контроль изменений, описа-
ние границ, рамок проекта, объемов работ и соответствующих ре-
сурсов, планирование общей структуры проекта и объемов работ,
отчетность по содержанию проекта, определение временных рамок
проекта, проверку содержательной части проекта.
Управление продолжительностью проекта иногда называют
управлением календарными графиками, временными параметрами.
Подсистема нацелена на планирование, контроль, корректировку,
оценку, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций свое-
временного завершения. Управление продолжительностью подразуме-
вает распределение времени выполнения проекта по последовательным
стадиям его осуществления; составление графиков и контроль за ходом
их выполнения; планирование и контроль сроков выполнения проекта и
его отдельных работ.
Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу
бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки,
сметные расчеты и стоимостный контроль. Управление стоимостью
базируется на системе учета затрат по проекту, бухгалтерской системе
учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начис-
500
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
ления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожида-
емых и реальных прибылей.
Основа управления стоимостью — контроль за расходами и вы-
полнением календарного плана по проекту. Работа над календарным
планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выпол-
нения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел
(плана) ведут к необходимости создания нового календарного плана и
к изменению стоимости и бюджета.
Одно из важнейших направлений управления стоимостью — фи-
нансирование проекта, которое может осуществляться за счет денеж-
ных средств, а также выражаемых в денежном эквиваленте прочих ин-
вестиций, в том числе основных и оборотных средств, имущественных
прав и нематериальных активов, кредитов, займов, залогов и пр.
Управление качеством. Его основными элементами являются:
• концепция системы управления качеством, имеющая целью со-
гласовать интересы заказчика и команды проекта;
• обеспечение (поддержка) качества — комплекс управленче-
ских мероприятий, направленных на обеспечение всеми участ-
никами проекта требуемых им характеристик качества;
• контроль качества — комплекс технических и технологических
мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых
корректирующих воздействий.
Управление трудовыми, материально-техническими и финан-
совыми ресурсами. В каждый текущий момент времени ресурсы про-
екта ограничены, и потому главными задачами управления являются
их оптимальное планирование, закупки, поставки и наилучшее (опти-
мальное) распределение. Управление ресурсами осуществляется в
рамках специальных подсистем управления проектами.
На этапе планирования проводится анализ требуемых и доступных
ресурсов, необходимых для проекта, их прогнозное распределение
на основе графиков потребности в ресурсах. Различают: закупки ра-
бот, материалов, оборудования, услуг, закупки (использование услуг)
консультантов проекта. Отечественная структура закупок близка к
зарубежной, отличается от нее только последним элементом, не на-
10.4. Проект-менеджмент
501
шедшим пока широкого применения: использованием услуг консуль-
тантов.
Поставки ресурсов и управление их запасами также находятся в
ведении подсистемы управления ресурсами.
Управление запасами включает комплекс моделей и методов,
предназначенных для оптимизации запасов по проекту, т.е. ресурсов,
находящихся на хранении и предназначенных для удовлетворения по-
требности проекта в этих ресурсах. Термины «ресурсы» и «запасы»
здесь понимаются широко: можно говорить о запасах конечной про-
дукции, полуфабрикатов, сырья, природных и трудовых ресурсов, де-
нежных средств и т.д.
В качестве целевой функции, подлежащей минимизации, в задачах
управления запасами выступают суммарные затраты на их содержа-
ние. Управляемыми переменными в таких задачах являются объем за-
пасов, частота и сроки их пополнения (путем производства, закупки
и т.д.), степень готовности продукции, хранящейся в виде запасов,
и др. Размеры запасов бывают обусловлены, как правило, колебани-
ями в поставках.
Управление человеческими ресурсами — подсистема управления
проектом, которая включает организационное планирование, кадро-
вое обеспечение проекта, создание команды проекта, разрешение кон-
фликтов, совещания, переговоры, принятие решений, а также осуще-
ствляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для
эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацеле-
на на руководство и координацию деятельности человеческих ресур-
сов проекта и использует стили руководства, методы мотивации, ад-
министративные методы, повышение квалификации кадров.
Управление изменениями включает процессы прогнозирования и
планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных
изменений в содержании проекта, спецификациях, стоимости, сете-
вых графиках и прочем для детального изучения, оценки последствий,
одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и коор-
динации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Один из
подходов к управлению изменениями состоит в том, что управляюще-
502 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
му проектом необходимо периодически запрашивать все документы
об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Процесс управ-
ления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненно-
го цикла проекта.
Управление рисками. Риском называют неопределенность, свя-
занную с возможностью возникновения убытков или снижением эф-
фективности проекта. Этапы управления рисками включают анализ
рисков, разработку методов их снижения и контроль рисков.
В рамках анализа рисков осуществляется их идентификация, опре-
деление важности, количественная оценка и разработка методов реак-
ции на риск. Основными методами снижения рисков являются пере-
дача риска, диверсификация, создание резервов средств на непред-
виденные расходы.
Контроль и смягчение последствий рисков подразумевают пере-
смотр объемов работ по проекту, смет, бюджета, планов и графиков
работ или изменение уровня качества без ощутимого воздействия на
цели проекта.
Координационное (интеграционное) управление. Одной из важ-
нейших управляющих подсистем является подсистема координацион-
ного, или интеграционного, управления, основная цель которой — со-
блюдение и поддержание существования проекта. Интеграционное
(координационное) управление проектом включает мониторинг и ко-
ординацию всех элементов, фаз, функций, подсистем, исполнителей
проекта для обеспечения его целостности; планирование взаимоувя-
занной разработки проекта и контроль согласованных изменений по
элементам и исполнителям.
В целом интегрированность означает требование согласованной
целенаправленной деятельности участников проекта в соответствии с
его целями.
Управление информацией и координацией проекта. Успешная
реализация всех этапов проекта существенно зависит от своевремен-
ности информирования участников проекта, согласованной выработки
и принятия решений. Обеспечение участников и процессов проекта
информацией включает каналы связи, накопление, обмен и актуализа-
цию данных, ведение баз данных, распределение информации по по-
10.5. Инвестиционный менеджмент
503
требителям. Эта подсистема осуществляет предоставление, оценку,
переработку, мониторинг, анализ информации в течение жизненного
цикла проекта.
Методы управления проектами позволяют:
• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы,
которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и
конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое
другое.
Управление проектами осуществляется такими методами, как сете-
вое планирование и управление, календарное планирование, логисти-
ка, стандартное, структурное, ресурсное планирование, имитационное
моделирование и др.
10.5. Инвестиционный менеджмент
Развитие компании базируется на расширенном воспроизводстве
материальных ценностей, обеспечивающем соответственный рост до-
хода. Одним из основных средств обеспечения этого роста является
деятельность, включающая процессы вложения инвестиций, или ин-
вестирование, а также совокупность практических действий по их реа-
лизации. Подробно об инвестиционном менеджменте читайте в спе-
циальных изданиях [13].
Инвестициями (инвестиционными ресурсами) являются денеж-
ные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие цен-
ные бумаги; технологии, машины, оборудование, лицензии, в том чис-
504
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
ле и на товарные знаки; кредиты, любое другое имущество или иму-
щественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые в
объекты предпринимательской деятельности, а также другие виды
деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения по-
ложительного экономического и социального эффекта.
Объектами инвестиционной деятельности являются вновь
создаваемые и модернизируемые фонды и оборотные средства во всех
отраслях и сферах народного хозяйства, ценные бумаги, целевые де-
нежные вклады, научно-техническая продукция, другие объекты соб-
ственности, а также имущественные права и права на интеллектуаль-
ную собственность.
Инвестиционная деятельность осуществляется на рынке инвести-
ций, который в свою очередь распадается на ряд относительно само-
стоятельных сегментов, включая рынки капитальных вложений в вос-
производство основных фондов, недвижимости, ценных бумаг, интел-
лектуальных прав и собственности, инвестиционных проектов. Эти
рынки различаются объектами инвестиций, что определяет специфи-
ку методов, форм, способов анализа и оценки эффективности, надеж-
ности, уровня рискованности инвестиций.
Субъектами инвестиционной деятельности выступают инвес-
торы, заказчики, исполнители работ, пользователи объектов инвести-
ционной деятельности, а также поставщики, юридические лица (бан-
ковские, страховые и посреднические организации, инвестиционные
биржи), собственно компания и другие участники инвестиционного
процесса. Субъектами инвестиционной деятельности могут быть фи-
зические и юридические лица, в том числе иностранные, а также госу-
дарства и международные организации.
Основной субъект инвестиционной деятельности — инвестор —
осуществляет вложение собственных, заемных или привлеченных
средств в форме инвестиций и обеспечивает их целевое использова-
ние. В качестве инвесторов могут выступать:
'С органы, уполномоченные управлять государственным и муни-
ципальным имуществом или имущественными правами;
10.5. Инвестиционный менеджмент
505
• S отечественные физические и юридические лица, предпринима-
тельские объединения и др.;
S иностранные физические и юридические лица, государства и
международные организации.
Заказчиками могут быть инвесторы, а также любые иные физи-
ческие и юридические лица, уполномоченные инвестором (инвестора-
ми) осуществлять реализацию инвестиционного проекта, не вмешива-
ясь при этом в предпринимательскую и иную деятельность других
участников инвестиционного процесса, если иное не предусмотрено
договором (контрактом) между ними.
Пользователями объектов инвестиционной деятельности мо-
гут быть инвесторы, а также другие физические и юридические лица,
государственные и муниципальные органы, иностранные государства
и международные организации, для которых создается объект инвес-
тиционной деятельности.
Инвестиции могут быть классифицированы по определенным при-
знакам (рис. 10.10).
Инвестиционная деятельность может осуществляться за счет:
• собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйственных ре-
зервов инвестора (прибыль, амортизационные отчисления, де-
нежные накопления и сбережения граждан и юридических лиц,
средства, выплачиваемые органами страхования в виде возме-
щения потерь от аварий, стихийных бедствий и др.);
• заемных финансовых средств инвесторов (банковские и бюд-
жетные кредиты, облигационные займы и другие средства);
• привлеченных финансовых средств инвестора (средства, полу-
чаемые от продажи акций, паевые и иные взносы членов трудо-
вых коллективов, граждан, юридических лиц);
• денежных средств, централизуемых объединениями (союзами)
предприятий в установленном порядке;
• инвестиционных ассигнований из государственных бюджетов
РФ, республик и прочих субъектов федерации в составе РФ,
местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов;
• иностранных инвестиций.
Классифи-
кационные
признаки
инвестиций
Тины инвестиций
По организа-
ционным
формам
По объектам
инвестици-
онной дея-
тельности
Инвестиционный проект предполагает, во-первых,
определенный, законченный объект инвестиционной
деятельности и, во-вторых, реализацию, как правило,
одной формы инвестиций
Инвестиционный портфель хозяйствующего субъ-
екта включает различные формы инвестиций одного
инвестора
Долгосрочные реальные инвестиции (капитальные
вложения) в создание и воспроизводство основных
фондов, в материальные и нематериальные активы
Краткосрочные инвестиции в оборотный капитал
(товарно-материальные запасы, ценные бумаги и пр.)
Финансовые инвестиции в государственные и кор-
поративные ценные бумаги, банковские депозиты и пр.
Частные инвестиции
По формам
собствен-
ности на
инвести-
ционные
ресурсы
Государственные инвестиции
Иностранные инвестиции
Совместные инвестиции
По характе-
ру участия
в инвести-
ровании
Прямые инвестиции непосредственно в материаль-
ный объект. К таким инвестициям могут относиться
реальные и интеллектуальные инвестиции
Непрямые инвестиции, характеризующиеся наличи-
ем посредника, инвестиционного фонда или финан-
сового посредника. К таким инвестициям относятся
портфельные инвестиции
Рис. 10.10. Классификация инвестиций по различным признакам
10.5. Инвестиционный менеджмент
507
Процесс управления инвестиционной деятельностью компа-
нии включает:
• выработку и реализацию долгосрочной инвестиционной стратегии;
• среднесрочное тактическое управление инвестиционной деятель-
ностью в рамках стратегических решений и текущих финансовых
возможностей и потребностей предприятия, заключающееся в
формировании, мониторинге и корректировке инвестиционного
портфеля;
• оперативное управление инвестиционной деятельностью в рам-
ках инвестиционного портфеля предприятия, заключающееся в
управлении реализацией конкретных инвестиционных про-
грамм и проектов, а также в подготовке решений по «выходу»
из убыточных или рискованных программ и проектов.
На корпоративном уровне управление инвестиционной деятельно-
стью осуществляется в соответствии с планами компании и включает
реализацию следующих основных целей:
обеспечение высоких темпов экономического развития компа-
нии за счет эффективной инвестиционной деятельности;
максимизацию доходов (прибыли) от инвестиционной деятель-
ности;
минимизацию рисков инвестиционной деятельности;
обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности
компании в процессе инвестиционной деятельности.
Управление инвестициями на уровне компании включает выполне-
ние следующих функций:
• анализ и прогнозирование развития инвестиционного рынка;
• разработка стратегических направлений инвестиционной дея-
тельности компании с учетом целей ее развития и инвестицион-
ных возможностей в части наличия собственных и возможно-
стей привлечения внешних инвестиционных ресурсов, а также
участия в инвестиционных проектах и целевых инвестиционных
федеральных программах;
• формирование инвестиционного портфеля по критериям доход-
ности, риска и ликвидности, включая отбор объектов инвести-
508
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
рования, оценку их инвестиционных качеств, оптимизацию со-
става инвестиционного портфеля;
• текущее планирование и управление реализацией конкретных
инвестиционных проектов и программ в составе инвестицион-
ного портфеля, в том числе разработка календарных планов ре-
ализация отдельных инвестиционных проектов и их бюджетов;
• мониторинг и реализация конкретных мер регулирования инве-
стиционной деятельности всех инвестиционных проектов и про-
грамм инвестиционного портфеля;
• подготовка решений о своевременном закрытии неэффектив-
ных инвестиционных проектов, продаже отдельных финансо-
вых инструментов и реинвестировании капитала. Определяют-
ся формы выхода из проектов и осуществляется корректировка
инвестиционного портфеля (реинвестирование капитала).
Управление отдельными инвестиционными проектами рассматри-
вается в п. 10.4. Следует отметить, что целевые установки и функции
управления инвестиционными проектами во многом совпадают с вы-
шеприведенными для инвестиционной деятельности компаний с той
разницей, что различны субъекты управления: в первом случае это
инвестиционный портфель компании, включающий в общем случае
ряд инвестиционных проектов, а во втором случае — отдельный кон-
кретный инвестиционный проект, в котором много участников, в том
числе и инвесторов.
Под корпоративной инвестиционной стратегией следует по-
нимать процесс формирования системы долгосрочных целей инвес-
тиционной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их
достижения на базе прогнозирования условий осуществления этой
деятельности (инвестиционного климата), конъюнктуры инвести-
ционного рынка как в целом, так и на отдельных его сегментах. Быс-
тро меняющиеся рыночные условия, несовершенство и изменчивость
законодательной базы, инфляционные процессы, продолжающийся
кризис неплатежей требуют гибкого подхода к инвестиционной стра-
тегии.
10.6. Менеджмент материально-технического обеспечения... 509
10.6. Менеджмент материально-
технического обеспечения компании
Менеджмент материально-технического обеспечения (МТО)
компании (менеджмент ресурсов) — система планирования, заку-
пок, поставок, распределения, хранения, учета и контроля материаль-
но-технических и трудовых (в нижеприведенном контексте) ресур-
сов. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках
финансового менеджмента (см. п. 10.9). Менеджмент персонала рас-
сматривается в гл. И. Подробнее о менеджменте МТО смотрите в
специальных учебных изданиях [16—20].
Различают трудовые, финансовые и материально-технические ресур-
сы, а также время (продолжительность, сроки, ограничения), информа-
цию, знания и технологии — словом, все, чем располагает компания в
своей производственной деятельности. Основная задача управления ре-
сурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения
конечной цели корпоративного управления (см. гл. 1). В данном парагра-
фе рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов:
• материально-технические, т.е. сырье; материалы, конструк-
ции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы
типа «мощности» или технологические ресурсы, т.е. машины, ме-
ханизмы для выполнения производственной деятельности; уста-
навливаемое оборудование и пр.;
• трудовые, осуществляющие непосредственную работу с ма-
териально-техническими ресурсами (например, токари, сле-
сари, строители, водители машин, монтажники оборудования
и пр.).
На рис. 10.11 представлена структура МТО компании (проектов).
Обязанности менеджмента МТО компании включают закупоч-
ную, внутрипроизводственную, сбытовую, транспортную логистику,
а также логистику запасов и должны решаться системно, на основе со-
временных методик [17—20].
Процессы управления ресурсами — планирование, регулирова-
ние и контроль закупок, поставок, распределения и управления запа-
сами ресурсов.
«s
ь
Б
О)
ф
а
б
s
Б
В
П5
Б
S
Ф
Б
V
Б
Б
v
Б
Б
о
V
t©
ф
а>
ф
Б
Q
а>
Б
Б
Б
И
V
ь
ф
Б
Б
5
Б
а,
о
5
S
Поставки 1 хг Управление распреде- j лением
Управление запасами
Управление поставками
Рис. 10.11. Структура материально-технического обеспечения компании (проекта)
10.7. Менеджмент качества
511
Закупки ресурсов — совокупность мероприятий, направленных
на обеспечение компании (проектов) ресурсами: имуществом (това-
рами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллек-
туального творчества. Закупки и поставки взаимосвязаны и являются
по сути двумя сторонами процессов МТО.
Управление закупками —- подсистема корпоративного управле-
ния, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг
от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из плани-
рования материально-технического обеспечения, выбора поставщи-
ков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, за-
вершения контрактов.
Логистика — наука управления движением материальных и свя-
занных с ними информационных и финансовых потоков от первичного
источника до конечного потребителя на стадиях производства, снаб-
жения и сбыта.
Запас — категория, характеризующая число объектов, имеющих-
ся в наличии в некоторый конкретный момент времени и измеренная в
абсолютных единицах.
10.7. Менеджмент качества
Менеджмент качества является сквозным элементом корпоратив-
ной системы управления, аналогичным таким, как время, затраты,
персонал, экология и др. (см. рис. 10.12). Подробнее о менеджменте
качества читайте в специальных учебниках [21].
Качество — это совокупность характеристик объекта, относя-
щихся к его способности удовлетворять установленные или предпола-
гаемые потребности. Принято различать четыре ключевых аспекта
качества:
1) качество, обусловленное соответствием рыночным потребно-
стям и ожиданиям;
2) качество разработки и планирования продукции (проекта);
3) качество выполнения работ в соответствии с проектной доку-
ментацией;
4) качество МТО работ (проекта).
512
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Содержание современного менеджмента качества в соответствии с
международным стандартом ISO 8402 [21] определяется следующим
образом: «Метод управления организацией, основанный на сотрудни-
честве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечи-
вающий через удовлетворение запросов потребителей достижение це-
лей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех
работников организации и хозяйства в целом».
Взаимосвязь системы менеджмента качества с другими подсисте-
мами корпоративного управления показана на рис. 10.12.
В настоящее время сформировался мощный набор теоретических и
практических средств, который получил название менеджмент на ос-
нове качества (Management by Quality (MBQ), иначе говорят — ме-
неджмент качества). В активе менеджмента качества сегодня:
Vх система международных стандартов ИСО семейства 9000
(включая и ИСО 14 000 в области экологического менеджмента);
S международная система сертификации систем качества, вклю-
чающая сотни аккредитованных органов по сертификации;
S международный реестр сертифицированных аудиторов систем
качества (IRCA), по которому уже работают более 10 000 спе-
циалистов из многих стран мира;
S практически сложившаяся система аудита менеджмента;
S аналогичная система аудита на многих региональных и нацио
нальных уровнях;
•S более 80 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифир
менные системы качества.
Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент
четвертого поколения — становится в наше время ведущим менедж
ментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВ( >
(Management by Objectives) — управление по целям и MBQ (как
было на первом этапе в системе Ф. Тейлора), но уже на новом уровне
Сегодня ни одна фирма, не учитывающая требований в области ме
неджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех и
бизнесе и какое-либо общественное признание.
м Н780
Рис. 10.12. Модель динамики корпоративного менеджмента и менеджмента качества
514
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Система так называемого всеобщего управления качеством
(TQM) представляет собой не просто подход к организации процес-
сов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фир-
мы. Основные положения концепции TQM перечислены ниже.
1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по рефор-
мированию (реструктуризации) предприятий на основе принципов
TQM. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности
фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую мо-
дель управления компанией.
2. Основное внимание — клиентам. Прежде всего клиенты
должны быть идентифицированы, т.е. сотрудники, и в первую оче-
редь руководители, должны четко знать, кто является потребителем
продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих кли-
ентов и разработать систему показателей, определяющих степень
удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и после этого взять
эту систему показателей за основу мотивации сотрудников и управле-
ния фирмой в целом как главный индикатор успеха развития органи-
зации. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с
клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает,
что информационная система фирмы должна быть совместимой с ин-
формационными системами основных клиентов.
3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM
уделяется процессам планирования вообще и стратегического плани-
рования в частности. При этом планируется достижение не только
традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких це-
лей, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неиз-
меримые, как уровень удовлетворения потребителей, положительный
деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.
4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается деле-
гировать больше ответственности на нижние уровни управления. При
этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально
подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При
увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль
10.7. Менеджмент качества
515
обратной связи, которая становится основной составляющей инфор-
мационной системы предприятия. Естественно, такой подход не пред-
полагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней уп-
равления больше возможностей для решения стратегических задач.
Кроме этого важную роль играют социальные и психологические фак-
торы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль
со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль
сверху.
5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и функ-
циональных обязанностей возникает необходимость постоянной подго-
товки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профес-
сиональным вопросам, а более широкого образования. Другой новой
характеристикой подготовки в TQM является оценка эффективности
обучения.
6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала,
необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе
мотивации, которая поощряла бы должное поведение и ограничивала
недолжное. Формальные награды и признание должны гармониро-
вать с неформальными. Таким образом, система менеджмента каче-
ства глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управле-
ния, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою
очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организаци-
онной культуре.
7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реаги-
ровать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и
ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие
показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие
разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разра-
ботка — внедрение.
8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM
нвляется концентрация всех усилий по совершенствованию деятель-
ности предприятия на конкретных процессах и в особенности на про-
цессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции
фирмы.
I !♦
516
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
9. Качество продукции поставщиков. Требования к качеству
продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и
к своей собственной. Для мониторинга поставщиков следует опера-
тивно отслеживать качество их продукции и своевременно отказы-
ваться от услуг ненадежных (если это возможно).
10. Информационная система. Для нормального функциониро-
вания системы TQM необходимо разработать и внедрить поддержи-
вающую ИС, позволяющую эффективно собирать, хранить и исполь-
зовать данные, информацию и знания, но прежде следует четко
определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распрост-
ранять. В современных условиях избыток информации является более
опасным симптомом, нежели ее недостаток.
И. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по по-
вышению качества и улучшению системы управления является опре-
деление и использование лучшего опыта других компаний (так назы-
ваемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из опреде-
ления процессов, которые предполагается улучшать, моделирования
собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний,
анализа и формулирования выводов, а также использования получен-
ных результатов.
12. Постоянная оценка эффективности работы системы уп-
равления качеством. Для такой оценки необходимо разработать сис-
тему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и
проанализированные результаты должны быть использованы для
дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.
С целью управления качеством на уровне предприятия (компании)
создается служба менеджмента качества, функции которой в об-
щем случае состоят в следующем:
• осуществление координации деятельности подразделений и
служб предприятия по выполнению функций менеджмента ка
чества;
• организация, разработка и осуществление мероприятий, обес
печивающих эффективное функционирование системы менедж
мента качества;
10.8. Антикризисный менеджмент
517
• осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой
контроля качества по проектам;
• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой
момент производственной деятельности;
• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества
законченной продукции;
• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам
системы менеджмента качества;
• осуществление метрологического обеспечения проектов, конт-
роль за состоянием средств измерения.
10.8. Антикризисный менеджмент
Понятия «кризис», «кризисная ситуация» означают различные
события и процессы, мешающие нормальному функционированию
компании (от незначительных сбоев и помех через конфликты вплоть
до ликвидации компании), которые можно характеризовать как ката-
строфические для данной компании.
Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято
соответствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерному
разбалансированию экономического организма компании с соответ-
ствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения
своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.
Антикризисное регулирование — это макроэкономическая кате-
гория. Оно содержит меры организационно-экономического и норма-
тивно-правового воздействия со стороны государства, направленные
Па защиту компаний от кризисных ситуаций, предотвращение банк-
ротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего
фу I акционирования.
Антикризисное управление (или антикризисный менеджмент,
Что одно и то же) — совокупность форм и методов реализации анти-
кризисных процедур применительно к конкретной компании. Анти-
кризисный менеджмент является категорией микроэкономической и
отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне
518
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
компании при ее оздоровлении или ликвидации (подробнее об анти-
кризисном менеджменте см, [1]).
Сложилось мнение, что система антикризисного менеджмента —
это и есть система банкротства в компании. На самом деле следует
трактовать это понятие несколько шире: в понятие антикризисного
менеджмента следует включить превентивные меры и для сравни-
тельно благополучных компаний с целью предупреждения появления
признаков возможного банкротства.
Будем понимать антикризисный менеджмент как комплексную си-
стему, включающую мониторинг кризисов, планирование, организа-
цию и проведение мероприятий по сохранению базисных характерис-
тик компании, ее эффективному функционированию.
Таким образом, антикризисный менеджмент тесно связан с осново-
полагающими подсистемами корпоративного управления, в том числе:
стратегическим управлением;
S диагностикой компании;
'С финансовым менеджментом;
инновационным менеджментом;
менеджментом качества;
'С менеджментом безопасности;
'С менеджментом собственности и пр.
В широком смысле антикризисный менеджмент выступает как:
• реактивный антикризисный менеджмент, который можно
охарактеризовать как планирование и проведение мероприятий,
целью которых, как правило, является восстановление прежне-
го, докризисного состояния;
• превентивный (предупреждающий) антикризисный менедж-
мент, имеющий дело с общими целями, которые могут быть
сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи
разработки конкретных мероприятий.
Система антикризисного менеджмента включает совокупность
взаимосвязанных элементов: целей, принципов, функций, критериев,
организационно-правовых, финансово-экономических и методических
средств и др. Исходный пункт формирования системы антикризисного
10.8. Антикризисный менеджмент
519
менеджмента — определение и структуризация целей, которые долж-
ны быть достигнуты в результате ее функционирования.
Главной целью создания и приведения в действие системы анти-
кризисного менеджмента в компании является проведение ее струк-
турной перестройки в соответствии с потребностями рынка. Эта цель
развертывается в иерархическую последовательность целей и задач.
Главная цель реализуется через систему основных целей антикризис-
ного менеджмента, к которым относятся:
• предотвращение банкротства компании и его социальных по-
следствий;
• проведение санационных мероприятий;
• ликвидация подразделений и компаний, которые являются не-
перспективными и не обладают реальными возможностями для
восстановления платежеспособности.
Система антикризисного менеджмента в компании является со-
ставным элементом корпоративного менеджмента и включает в себя
обеспечивающую и функциональную части. Первую составляют под-
системы организационного, методического, нормативного и правового
обеспечения. Функциональная часть объединяет функции управления
кризисными ситуациями и представляет собой комплекс экономиче-
ских и организационных методов, обеспечивающих решение задач ди-
агностики финансового состояния компании (см. гл. 3), контроля и
своевременного упреждения и предотвращения приближающихся
кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления со-
стояния неплатежеспособности. Основными задачами процесса диаг-
ностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются:
S анализ финансового состояния компании и его прогноз на пред-
стоящий период;
S своевременное обнаружение причин и основных факторов, спо-
собствующих развитию кризисных ситуаций;
S мониторинг внешней и внутренней среды компании и прогноз ее
развития;
S обнаружение ранее незаметных признаков грядущего неблаго-
получия компании.
520
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи до-
стигаются при соблюдении следующих принципов:
1) установления стабильных единых и надежных для всех хозяй-
ствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязан-
ностей в ситуации несостоятельности компании;
2) предоставления возможности должникам, выполняющим обя-
зательства, возобновления своей деятельности;
3) введения системы мер безопасности при банкротстве и эконо-
мическом спаде;
4) создания системы мер возрождения бизнеса;
5) создания механизма регулирования финансовых дел должни-
ков, выполняющих свои обязательства, в целях оздоровления их фирм
без сворачивания бизнеса;
6) создания коммерческой и правовой систем для поощрения рабо-
ты надежных партнеров и формировании приемлемой процедуры раз-
решения финансовых споров;
7) ограждения правовой и административной структур от возмож-
ностей ускорения процесса развала компании и насаждения споров и
тяжб;
8) сохранения в тех случаях, где это возможно и экономически це-
лесообразно, перспективных компаний, имеющих финансовые труд-
ности;
9) создания таких механизмов, которые будут представлять и на-
дежно защищать интересы всех участников системы антикризисного
управления в случае ликвидации обанкротившихся компаний и позво-
лять справедливо распределять активы должника.
Таким образом, система антикризисного менеджмента носит обе-
регающий характер и нацелена на поддержку компании, которая име-
ет хотя бы какие-нибудь шансы на выживание и приспособление к по-
требностям рынка.
На нынешнем этапе развития российской экономики выявление
неблагоприятных тенденций развития компаний, предсказание банк-
ротства приобретают первостепенное значение.
10.9. Финансовый менеджмент
521
Антикризисный подход к функционированию компании означает
не только проведение антикризисных мер в случае наступления кри-
зисной ситуации, но и контроль возможности появления ее признаков
в условиях нормальной деятельности.
Антикризисный менеджмент компании нацелен не только на вы-
живание компании в кризисных ситуациях, но в первую очередь на
избежание таких ситуаций, т.е. на мониторинг состояния компании,
проведение диагностики как компании, так и внешней среды с це-
лью предупреждения событий, ведущих к развитию кризисных си-
туаций.
10.9. Финансовый менеджмент
В рыночных условиях неизбежна конкуренция, которую следует
рассматривать как основной механизм регулирования хозяйственного
процесса. Конкурентоспособность предприятию, акционерному об-
ществу, любому другому хозяйствующему субъекту может обеспе-
чить только правильное управление движением финансовых ресурсов
и капитала, находящихся в их распоряжении. Подробнее о финансо-
вом менеджменте см. [23].
Финансовый менеджмент направлен на управление финансо-
выми отношениями и движениями финансовых ресурсов между хо-
зяйствующими субъектами. Финансовый менеджмент охватывает
систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыноч-
ного механизма в области финансов с целью повышения конкурен-
тоспособности хозяйствующего субъекта. Финансовый менеджмент
представляет собой процесс выработки цели управления финансами
и осуществление воздействия на них с помощью методов и рычагов
финансового механизма.
Функции финансового менеджмента представлены в табл. 10.8.
К функциям управления финансами компании относятся обес-
печение ее финансовыми средствами (управление капиталом, дея-
тельность по его привлечению, размещению и использованию) и
распределительная функция, нацеленная на обеспечение сбаланси-
Таблица 10.8 Функции финансового менеджмента Конкретная функция финансового менеджмента Организация денежного оборота; снабжение финансовыми средствами и инвестиционными инструментами (ценностями); снабжение основными и оборотными фондами (т.е. оборудованием, сырьем, МТО); организация финансовой работы и т.д.
Тип функций финансового менеджмента Функции объекта управления
их 1 о ьз к: s
о н У х
с о £ СО
5 о о g и
ЬЗ о S О
Н СО
о 92 S 8 £
О S ?
5 О сО
X X п,
аЗ СО сО Е 5 92 О )poi ИИ Е
СО е- ° Е н х
X X О со
2 и о к 5 Е к S О 5 е ю 1С0ВЫ ВОМ К' комп
со С о <D - s s со ЭЕ 5 S я финаг :редст стемы етров
н о Ю СО о. и ё S о b =t £ S зации ^я, пос вой си- парам
по вь X а. & § Е u реали авлен] нансо .иных
как о £ о и и a. s g с
as X s Л S ьз н Г* к ” н н Н
< о о х о о
V < Ю
Н а» сО Р и 5
О. с о о. о s S О 5 *3 Е* этка на дли мпании в ц зация разр гтвие на об ие устойчи [ отклонена
О со < СО С S S 3 о & азраб( :ия ко: ргани эздей< СТОЯН >вени£
£ А з- U-t в? о са 8 х
О
5 к
X
сО о
со. О
Е Е S
о о 0s X
О 92 О 92 О а сО 92
О О S О
О Qj £ к
X 5 S
S х л и
►U со X о ?*>
5 92 S СХ
,Q, О О о- >Q s СО о сх
сО
Н
ьз
о
£
Ю
Ь’ к:
Е х
Э1 <
X И
Е со >> О-
е
Согласование деятельности всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов Анализ финансового состояния компании, выполнения финансовых планов и пр. Проверка организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством контроля собирается информация об исполь- зовании финансовых средств и финансовом состоянии объекта, вскры- ваются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента
Координирование Финансовый анализ Контроль
10.9. Финансовый менеджмент
523
рованности движения материальных и финансовых ресурсов в про-
цессе производства.
Объектом финансового менеджмента является совокупность ос-
новных и оборотных средств компании (активов) и источников их
формирования (пассивов), условий осуществления денежного оборо-
та и кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и фи-
нансовых отношений. Субъектом финансового менеджмента является
специализированная группа людей (финансовая дирекция или под-
разделение), ориентированная на выработку и осуществление различ-
ных форм управленческих воздействий на объекты управления.
Отдельными направлениями финансового менеджмента являют-
ся выработка целей финансовой деятельности (отвечающей целям
функционирования компании в рыночных условиях), стратегическое и
тактическое ее планирование в соответствии с выбранными целями,
организация деятельности, а также регулирование, координация и
контроль за финансовой работой в компании. Ключевые направления
финансового менеджмента представлены на рис. 10.13.
Управление капиталом компании является, по сути, центральной
задачей финансового менеджмента. Основные направления управле-
ния капиталом компании включают:
• работу с источниками финансирования (собственный капи-
тал, привлечение заемного капитала, краткосрочное и долго-
срочное кредитование, распределение прибыли, выпуск и при-
обретение ценных бумаг и пр.);
• инвестиции компании и оценку их эффективности (доход-
ность капитала, текущая и перспективная стоимость компании,
оценка финансовых рисков и т.д.);
• управление основным и оборотным капиталом;
• финансовое планирование (финансовый план, бюджет, бизнес-
планирование, финансовая и бухгалтерская отчетности и пр.);
• анализ и контроль финансовой деятельности.
Финансовый менеджмент делится на стратегический и оператив-
но-тактический.
524
Глава 10, Специальные виды корпоративного менеджмента
Ключевые направления управления
финансами компании
БАЛАНС
Управление Основные средства Собственный капитал Управление
активами Текущие активы Привлеченный капитал капиталом
Рис. 10.13. Структура ключевых направлений финансового
менеджмента компании
Стратегический финансовый менеджмент представляет собой
управление инвестициями и включает:
выработку финансовой стратегии компании;
финансовую оценку проектов вложения капитала;
отбор критериев принятия инвестиционных решений;
определение источников финансирования.
Финансовая стратегия компании нацелена:
на анализ финансового состояния компании;
анализ структуры и цены капитала компании, его оптимизацию
и реструктуризацию;
выработку политики увеличения и рационального распределе-
ния прибыли;
определение налоговой и ценовой политики компании;
определение политики компании в расширении производства и
диверсификации капитала и хозяйственной деятельности;
10,10. Управление маркетингом 525
формирование политики в области ценных бумаг, в том числе
дивидендную политику.
Финансовая стратегия компании разрабатывается с учетом реаль-
ного положения и перспектив развития рыночных условий хозяйство-
вания, разнообразных рисков, инфляции и форс-мажорных обстоя-
тельств.
В этом направлении большое значение уделяется диверсификации,
нацеленной на получение большего объема прибыли и проявляющейся
в двух направлениях:
1 ) инвестировании свободных финансовых ресурсов в реальные
объекты или ценные бумаги;
2 ) расширении видов предпринимательской деятельности для за-
воевания более устойчивого положения на рынке.
Вопросы инвестиционной деятельности компаний рассмотрены в
п. 10.5.
Оперативно-тактический финансовый менеджмент представ-
ляет собой оперативное управление движением финансов и реализа-
цию функций финансового менеджмента в компании.
10.10. Управление маркетингом
Маркетинг (от англ, market — рынок, сбыт) — обширная по сво-
ему спектру деятельность в сфере рынков товаров, услуг, ценных бу-
маг, осуществляемая в целях продвижения товаров на рынок, форми-
рования спроса на них и стимулирования их сбыта, развития и
ускорения обмена, для лучшего удовлетворения потребностей и полу-
чения прибыли. Маркетинг призван приспособить производство к
требованиям рынка. Подробно об управлении маркетингом см. [24].
Современная экономика состоит из множества рынков. Пять ос-
новных рынков и связующие их звенья показаны на рис. 10.14. По су-
ществу, производители на рынках ресурсов (сырья, труда, денег и
др.) приобретают ресурсы и превращают их в товары и услуги, а затем
продают готовую продукцию посредникам, реализующим ее конеч-
526
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
услуги услуги
Рис. 10.14. Структура обмена в современной экономике
ним потребителям. Потребители продают свой труд за деньги, кото-
рыми они расплачиваются за товары и услуги. Правительство исполь-
зует средства, полученные в форме налогов, для закупки товаров на
рынках ресурсов, производителей и посредников и направляет их для
удовлетворения общественных нужд. Любая экономика, националь-
ная или мировая, представляет собой комплекс взаимодействующих
рынков, объединенных процессом обмена.
Маркетинг — это завершающее понятие цикла рынка, работа с
рынком для осуществления обменов, цель которых — удовлетворение
человеческих нужд и потребностей. Процесс обмена требует работы:
поиска покупателей, выявления их нужд, проектирования соответству-
ющих товаров, продвижения их на рынок, складирования, перевозку,
ценообразование, организацию сервиса, рекламирование.
Управление процессами обмена требует значительных усилий и
определенных навыков. Управление маркетингом, или маркетинг-ме-
неджмент, имеет место, когда, по крайней мере, одна из сторон потен-
10.10. Управление маркетингом
527
циального обмена разрабатывает и использует средства достижения
желаемого отклика других сторон.
Маркетинг-менеджмент (управление маркетингом) — процесс
планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и
распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществле-
ние обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.
Согласно данному определению маркетинговое управление — это
процесс, включающий анализ, планирование, реализацию планов и
контроль; оно охватывает товары, услуги и идеи; базируется на поня-
тии обмена; его основная задача состоит в достижении чувства удов-
летворения всеми участвующими в нем сторонами.
Предметом нашего рассмотрения являются компании, поэтому
речь пойдет о корпоративных аспектах маркетинга. Для эффективно-
го управления маркетингом в компании необходимо сформулировать
задачи, определяющие достижение стоящих перед компанией целей.
На рис. 10.15 представлена схема группировки функциональных за-
дач маркетинга.
Маркетинговый процесс включает в себя анализ рыночных воз-
можностей, разработку стратегий и программы и управление марке-
тинговой деятельностью, что отвечает основным функциям маркетин-
га. Эти этапы представлены на рис. 10.16.
Анализ рыночных возможностей. Для оценки имеющихся воз-
можностей необходима надежная маркетинговая информация. Иссле-
дование рынка — незаменимый инструмент: компания только тогда
имеет возможность удовлетворить потребности клиентов, если ей изве-
стны их нужды, желания, привычки и т.п. Цель исследований заключа-
ется в сборе информации о маркетинговой среде, включая сбор и анализ
информации о конечных потребителях, деловых рынках (промышлен-
ных потребителях), а также конкуренции в отрасли.
Разработка маркетинговых стратегий. На основе информации,
собранной на этапе анализа рыночных возможностей, компания вы-
бирает целевой рынок. Для этого она разрабатывает стратегию диф-
ференцирования и позиционирования на рынке. Как только решен
вопрос о позиционировании продукта, компания начинает опытно-
Функции управления
ZJ
Группировка задач (по этапам) Функциональные задачи (подфункции маркетинга) Группировка задач (по функциям)
Маркетинговое исследование
Анализ рыночных возможностей
Анализ макросреды предприятия
Анализ микросреды предприятия Аналитическая функция
Сегментирование рынка
Отбор целевых рынков
Позиционирование товаров и услуг на рынке
Организация производства новых товаров (инновационная политика)
Производствен- ная функция
Управление качеством и конкурентоспособностью
Разработка комплекса маркетинга: товар, цена, распределение, продвижение
Товарная политика
Ценовая политика
Организация товародвижения Сбытовая функция
Продвижение товаров и услуг
Организация сервиса
Стратегическое планирование
Формирование программы маркетинга
Реализация маркетинговых мероприятий
Функция управления и контроля
Управление рисками
Организация контроля маркетинга
Информационное обеспечение
Рис. 10.15. Содержание функций управления маркетингом
при различных вариантах группировки задач
10.10. Управление маркетингом
529
Анализ рыночных возможностей
Управление Разработка маркетинговых стратегий
маркетингом Разработка программы маркетинга
Управление маркетинговой деятельностью
Рис. 10.16. Процесс управления маркетингом
конструкторские работы, проводит тестирование и начинает произ-
водство продукции. После того как продукт выведен на рынок, необ-
ходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии приме-
нительно к различным этапам его жизненного цикла: стадиям
выведения на рынок, роста, зрелости и упадка.
Разработка маркетинговых программ. Чтобы конкретизиро-
вать стратегию в программах, необходимо принять основные решения
о системе маркетинга-микс. Маркетинг-микс — набор инструмен-
тов, используемых компанией для решения маркетинговых задач на
целевых рынках.
Четыре составляющие маркетинга-микс, или «4Р» (товар, цена,
распределение, продвижение), с точки зрения продавца есть инстру-
менты маркетинга, которыми он оказывает влияние на покупателей.
С точки зрения покупателей предназначение каждого инструмента
маркетинга — увеличение выгоды потребителя. «4Р» продавца мож-
но поставить в соответствие «4С» покупателя (табл. 10.9).
Таблица 10.9
Продукт, цена, место и продвижение производителя в ответ
на нужды, издержки, удобство и коммуникации потребителя
«4Р» продавца «4С» покупателя
Product (продукт) Customer needs and wants (нужды и потребности потребителя)
Ы - 8781)
530
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Окончание табл. 10.9
«4Р» продавца «4С» покупателя
Price (цена) Cost to customer (издержки потребителя)
Place (место) Convenience (удобство)
Promotion (продвижение) Communication (коммуникации)
В конкурентной борьбе побеждают компании, которые поддержи-
вают эффективную связь с потребителями и способны удовлетворить
их нужды в отношении экономичности и удобства продукта.
Управление маркетинговой работой. Заключительный этап мар-
кетинга — организация распределения ресурсов, а затем контроль за
исполнением маркетингового плана. Компания должна создать марке-
тинговую организацию, способную исполнить этот план. В небольшой
компании все маркетинговые функции (исследование рынка, продажи,
реклама, обслуживание клиентов и т.д.) может выполнять один чело-
век. Крупные компании должны иметь в штате несколько специалистов
по маркетингу: торговых представителей, менеджеров по сбыту, произ-
водству и торговой марке, аналитиков рынка, рекламных менеджеров и
персонал для работы с клиентами.
Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует систе-
мы управления маркетингом, которая включает его стратегическое и
тактическое (текущее) планирование, организацию управления и
контроль.
Стратегия маркетинга — это принципиальные долгосрочные и
среднесрочные решения, описывающие направления и отдельные ме-
роприятия маркетинга по достижению поставленных целей; система
мер по превращению конкурентных преимуществ в достижения пред-
приятия.
Выбор стратегии маркетинга ограничивается условиями внутрен-
ней и внешней среды, среди которых определяющими являются сле-
дующие:
10.11. Международный менеджмент
531
пространственное выделение рынка (локальный, региональ-
ный, национальный, международный);
степень освоения рынка (старый, родственный, новый рынок);
объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов,
весь рынок);
• способ обработки рынка (дифференцированный, недифферен-
цированный);
• концентрация на определенном инструменте маркетинга (цена,
качество);
• первичная цель (доля рынка, рентабельность);
• отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
• отношение к кооперации (возможна, невозможна);
• отношение к темпам роста (быстрый, умеренный, нулевой, от-
рицательный);
• отношение к инновации (пионерное, имитационное).
Важность маркетинга как главной составляющей корпоративного
менеджмента трудно переоценить. Именно маркетинг призван при-
способить производство и бизнес к требованиям рынка.
10.11. Международный менеджмент
Процессы, происходящие в сегодняшней мировой экономике, при-
водят к динамичным сдвигам в отраслевой и региональной структуре
экономики, оценке эффективности, быстрым изменениям конкурент-
ных условий рынка. Это требует от участников бизнеса активных дей-
ствий — от уровня менеджмента компаний до национальных прави-
тельств и международных организаций. Подробно о международном
менеджменте см. [25].
Как и национальные правительства, бизнес-предприятия на мик-
роуровне стремятся одновременно реализовать две функции корпора-
тивного менеджмента:
• наступательную, которая отражает ориентацию на расшире-
ние, рост, завоевание новых позиций, агрессивную конкурент-
и*
532
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
ную борьбу, связанную с развитием, устремленным в буду-
щее;
• защитную, которая связана с сохранением достигнутых рубе-
жей и направлена на удержание стратегической позиции путем
оборонительных действий, включая конкурентную борьбу за
сохранение статуса-кво.
В открытой конкурентной экономике при активной роли внешнеэко-
номической деятельности защитная функция менеджмента фирмы вре-
мя от времени может иметь доминирующий краткосрочный приоритет.
Это может означать, например, временное нежелание компании уча-
ствовать в экспортно-импортных операциях, совместном предприни-
мательстве или же ходатайство перед правительством о введении про-
текционистских мер с целью краткосрочной защиты от агрессивных
действий зарубежных конкурентов на российском рынке. Долгосрочная
же ориентация фирмы на оборону и стремление изолировать себя на
внутреннем рынке в ущерб наступательному развитию скорее всего не
принесет систематического успеха: если фирма стоит на месте, в то вре-
мя как конкуренты движутся вперед, то через какое-то время наступит
отставание и в конце концов сдача стратегических позиций.
Предпосылки к выходу компаний на внешний рынок определяют-
ся самыми разнообразными обстоятельствами: от доминирующих в
стране культурно-религиозных норм до законодательства, географи-
ческого расположения и экономического размера компании. Наибо-
лее общие побудительные мотивы участия компании во внешнеэконо-
мической деятельности и краткие пояснительные комментарии
приведены в табл. 10.10.
После того как необходимость выхода на внешний рынок опреде-
лена как составная часть общей стратегии компании, следующая сту-
пень этого процесса заключается в выборе оптимальной альтернативы
входной стратегии. В зависимости от конкретных обстоятельств этот
выбор определяется самыми различными факторами: от наличия у
компании уникального продукта, защищенного патентами, до име-
ющихся опыта ведения зарубежных операций и финансовых средств
на освоение нового зарубежного рынка. Каждой из альтернативных
10.12. Экологический менеджмент
533
внешнеэкономических стратегий внедрения свойственны свои досто-
инства, недостатки и ограничения, баланс которых имеет различную
стратегическою привлекательность в зависимости от конкретных об-
стоятельств и долгосрочности временного горизонта. Разнообразие
возможных стратегических альтернатив может быть сведено к типам,
представленным ниже (табл. 10.11).
Глобализация мировой экономики оказывает возрастающее воздей-
ствие на российский международный менеджмент. Сформированная
система побудительных мотивов создает предпосылки и для осущест-
вления стратегии выхода отечественных компаний на внешний рынок.
Характер и стратегия компании обусловливают выбор организаци-
онной структуры, которая может быть сформирована по географиче-
скому, функциональному или продуктовому признаку. Возможные
организационные конфликты при выборе любой из структур могут
быть исключены при использовании так называемых децентрализо-
ванных коммуникационных сетей.
10.12. Экологический менеджмент
Устойчивое развитие компаний и улучшение их конкурентоспособ-
ности требуют комплексного решения экологических задач. Этот под-
ход предполагает кардинальный переход от борьбы с последствиями
вредного воздействия на окружающую среду к предотвращению та-
ких воздействий, минимизации ущерба, вовлечению в переработку ра-
нее накопленных в окружающей среде отходов с использованием эко-
логически безопасных способов.
В расширенном толковании экологический менеджмент есть
управление взаимодействием общества и природы на основе исполь-
зования экономических, административных, социальных, технологи-
ческих и информационных факторов с целью достижения качества
(состояния) природной среды, обеспечивающего возможность устой-
чивого развития общества и природы. Подробнее об экологическом
менеджменте см. [26].
Т аблица 10.10
Побудительные мотивы для участия во внешнеэкономической деятельности: уровень компаний
Побудительный мотив Комментарий
Расширение рынков сбыта компании Возможность получения двойного эффекта: 1) дополнительной прибыли с каждой единицы прироста продаж; 2) кумулятивного снижения удельных оперативных издержек в расчете на единицу продукции за счет экономии на масштабах при расширении суммарного размера рынка компании
Получение доступа к зарубеж- ным источникам дешевого сырья, материалов и комплектующих Более дешевые материалы и комплектующие могут способствовать снижению оперативных издержек, несмотря на дополнительные расходы по их импорту в Россию. Возможна также организация строительства зарубежных мощностей для производства и сбыта продукции (услуг) на мировых рынках
Получение доступа к зарубеж- ным источникам дешевой рабо- чей силы Возможно получение преимуществ за счет использования местных квалифициро- ванных специалистов в развивающихся странах и странах, находящихся в процессе политико-экономической трансформации
Перенасыщение внутреннего рынка продуктами (услугами) При перенасыщении внутреннего рынка, высокой конкуренции и невозможности перепрофилирования на другую продукцию компания может быть вынуждена переместить свои операции за рубеж
Ужесточение конкуренции на внутреннем рынке Высокая конкуренция и невозможность перепрофилирования на другую продукцию могут вынудить компанию переместить свои операции за рубеж
Перевод операций за рубеж для избежания внутренних законодательных и (или) адми- нистративных ограничений Жесткие внутренние административно-правовые ограничения могут сделать климат для ведения бизнеса настолько неблагоприятным, что единственным способом его продолжения является перевод операций за рубеж, в страны с более благоприятной организационно-правовой средой
Окончание табл. 10.10
Перевод операций за рубеж из-за отрицательного внутрен- него имиджа В случаях когда бизнес компании удовлетворяет внутренним административно- правовым нормам, но существует опасность негативного этического имиджа (скажем, в связи с производством табака, ликерно-водочных изделий, производст- ва вредных для здоровья или губящих природу товаров) возможно перемещение в страны или регионы мира, где эти проблемы не воспринимаются как нарушение этики
Перевод операций за рубеж для избежания чрезмерно вы- соких оперативных издержек По многим причинам (высокие налоги, коррупция, преступность, неэффективная инфраструктура и т.д.) издержки ведения бизнеса в данной стране могут оказаться неприемлемо высокими. Решением проблемы может быть перемещение операций и (или) штаб-квартиры компании в страну с меньшими издержками
Перевод операций за рубеж в связи с ограниченными или сокращающимися ресурсами сырья и материалов Иногда введение административных ограничений или физическое истощение внутренних источников сырья, материалов и комплектующих делает перевод производства за рубеж единственным способом продолжить бизнес
Увеличение продолжительности жизненного цикла продукта за счет перемещения на зару- бежные рынки При невозможности продолжения производства и сбыта устаревшей продукции на внутреннем рынке можно попытаться найти зарубежные рынки сбыта, как правило, с более низкой покупательной способностью для продолжения бизнеса (например, черно-белые TV-приемники, устаревшие модели автомобилей и др.)
Повышение эффективности использования производствен- ных мощностей Производственные мощности, временно свободные из-за спада продаж на внут- реннем рынке, могут быть загружены экспортными заказами
Альтернативные входные стратегии внешнеэкономической деятельности,
их достоинства и недостатки
Таблица 10.11
Стратегические альтернативы Относительные достоинства Относительные недостатки
Экспортные операции Меньшая организационно-финансовая слож- ность. Накопление фирмой опыта перед учас- тием в более крупных и сложных инвестицион- ных внешнеэкономических проектах Дополнительные издержки (транспорт, страховка и т.д.). Необходимость пре- одоления международных торговых барьеров (тарифы и др.). Частичная или полная потеря маркетингового контроля при передаче продукта на экспортный рынок
Продажа лицензий, франчайзы Возможность проникновения на зарубежные рынки при меньших потребностях в финан- совых ресурсах и уровне риска. Меньшее количество торговых барьеров Опасность утраты контроля за качеством и связанных с этим нарушением техноло- гических требований. Опасность утраты технологических секретов и ноу-хау. Опасность создания прямой конкуренции
Строительство объектов «под ключ» Возможность использования других форм зарубежных инвестиций, вместо не разрешен- ных местным правительством. Нередки гаран- тии правительства, снижающие инвестицион- ные риски Одноразовый характер проекта. Опас- ность создания потенциального зарубеж- ного конкурента
Окончание табл. 10.11
Финишная сборка по контракту Возможность выхода на зарубежный рынок при меньших потребностях в финансовых ре- сурсах и уровне риска. Возможность будущей трансформации в другие, более долгосрочные формы внешнеэкономической деятельности Опасность утраты контроля за качеством и связанных с этим нарушением техноло- гических требований. Дополнительные тарифные издержки, затраты на транс- портировку комплектующих. Минималь- ное стратегическое присутствие на зару- бежном рынке
Зарубежное представи- тельство Возможность осуществления стратегического мониторинга и поддержания организационного присутствия без затраты существенных финан- совых ресурсах и отсутствии риска Ограниченное присутствие на зарубеж- ном рынке. Функции ограничены пред- ставительством и коммуникациями
Зарубежный филиал (строительство нового или приобретение существующего пред- приятия) Полномасштабное присутствие на зарубежном рынке. Полнота контроля бизнеса, прибылей, и менеджмента. Отсутствие необходимости преодоления международных торговых барьеров Полнота риска и высокая потребность в финансовых ресурсах. Необходимость действия в условиях незнакомой среды (право, технические стандарты, экономи- ка, язык, культура и т.д.)
Совместное предприятие Получение синергетического эффекта за счет интеграции сильных сторон партнеров по СП. Возможность проникновения на те зарубежные рынки, где другие входные стратегии ограни- чены местным законодательством. Снижение индивидуального риска. Преимущества парт- нерства с местной компанией, обладающей мест- ной экспертизой ведения бизнеса, личными контактами и доступом к источникам ресурсов Проблемы несовместимости партнеров по вопросам стратегического менеджмен- та и принятия решений, связанные с пра- вовыми, организационными и кросс- культурными различиями. Наряду со сни- жением риска снижаются и индивидуаль- ные прибыли участников СП. Риск потери контроля над технологическими секретами
538
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
На уровне компаний экологический менеджмент относится к ло-
кальному уровню, однако именно на этом уровне определяются техно-
генные и антропогенные воздействия на окружающую среду.
Можно сказать, что экологический менеджмент — это экологи-
чески безопасное управление современным производством, процесса-
ми изменения экологического состояния общества, страны, региона.
Концепция экологического менеджмента — это комплекс ключевых
положений, определяющих практическую деятельность по управле-
нию экологическими процессами.
Экологический менеджмент призван обеспечить баланс между ин-
тересами предпринимательства в целом и отдельных компаний и инте-
ресами обеспечения необходимых качеств окружающей среды.
Экологический менеджмент следует рассматривать как неотъем-
лемую часть общей системы управления компанией. Очевидно, что
бесконтрольное использование природных ресурсов приводит к раз-
рушительным для общества экономическим, социальным и экологи-
ческим последствиям. Поэтому современные компании должны
постоянно реагировать на изменяющиеся требования охраны окружа-
ющей среды и обеспечивать непрерывное совершенствование си-
стемы экологического менеджмента. Экологический менеджмент
регулирует предпринимательскую инициативу и производственно-хо-
зяйственную деятельность, ставя их в зависимость от социально-ори-
ентированного общественного развития и необходимости сохранения
и улучшения среды обитания.
Основные задачи экологического менеджмента компании: нала-
живание экологически безопасных производственных процессов;
обеспечение экологической совместимости всех производств компа-
нии; достижение оптимальных эколого-экономических соотношений
(максимум результата при минимальном ущербе для окружающей
среды); предупреждение негативного антропогенного воздействия на
природу в процессе производства, потребления или утилизации вы-
пускаемой продукции; превращение экологических ограничений в но-
вые возможности роста производственной деятельности; обновление
10.13. Риск-менеджмент
539
продукции исходя из социальной ответственности перед потребителя-
ми и создание соответствующего благоприятного имиджа в глазах
общественности; стимулирование природоохранных инициатив, сни-
жающих издержки или способствующих росту доходов.
10.13. Риск-менеджмент
Функционирование любой компании идет в условиях неопределен-
ности и рисков, и эти две категории взаимосвязаны.
Риск — потенциальная, численно измеримая возможность не-
благоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде по-
терь, ущерба, убытков, например ожидаемой прибыли, дохода или
имущества, денежных средств, в связи с неопределенностью, т.е. со
случайным изменением условий экономической деятельности, не-
благоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами,
общим падением цен на рынке; возможность получения непредска-
зуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного ре-
шения, действия.
Измерение рисков — определение вероятности наступления рис-
кового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на
себя компания, исходят прежде всего из специфики и важности осу-
ществляемого вида деятельности или проекта, наличия необходимых
ресурсов для их реализации и возможностей финансирования вероят -
ных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило,
определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность
инвестиций, запланированного уровня рентабельности и др.
Риск-менеджмеит, или управление рисками, — совокупность
методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в
систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.
Риск-менеджмеит является подсистемой корпоративного менедж-
мента. Структура подсистемы риск-менеджмента представлена на
рис. 10.17, методы риск-менеджмента представлены на рис. 10.18.
Методы оценки рисков приведены на рис. 10.19.
Риск- менеджмент Выявление и идентификация предполагаемых рисков
Анализ и оценка рисков
Выбор методов управления риском
Применение выбранных методов и принятие решений в условиях рисков
Реагирование на наступление рискового события
Разработка и реализация мер снижения рисков
Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений
Рис. 10.17. Структура подсистемы риск-менеджмента в компании
Методы риск- менеджмента Разработка и реализация стратегии управления рисками
Методы компенсации рисков, включающие прогнозирова- ние внешней среды компании, маркетинг проектов и про- дукции компании, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов
Методы распределения рисков, включающие распределе- ние рисков по времени, распределение рисков между участ- никами и пр.
Методы локализации рисков, применяемые для высоко- рисковых проектов в многопроектной системе компании, подразумевающие создание отдельных специальных под- разделений для реализации особо рисковых проектов
Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискован- ных проектов и ненадежных партнеров, страхование рис- ков, поиск гарантов
Рис. 10.18. Методы риск-менеджмента
Методы анализа и оценки рисков Анализ чувствительности
Проверка устойчивости
Определение точки безубыточности
Корректировка параметров проекта
Формализованное описание неопределенности
Анализ сценариев
Метод Монте-Карло
Метод построения дерева решений и пр.
Рис. 10.19. Методы анализа и оценки рисков
10.13. Риск-менеджмент
541
Последовательность работ по анализу рисков показана на рис. 10.20.
Организация работ по анализу рисков Подбор опытной команды экспертов
Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами
Выбор техники анализа рисков
Установление факторов рисков и их значимости
Создание модели механизма действия рисков
Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокуп- ного эффекта от их воздействия
Распределение рисков между участниками проекта
Рассмотрение результатов анализа рисков обычно в фор- ме специально подготавливаемого отчета (доклада)
Рис. 10.20. Последовательность работ по анализу рисков
Методы снижения рисков показаны на рис. 10.21.
Снижение рисков Распределение рисков между участниками проекта (пере- дача, отвод, трансфер части рисков соисполнителям)
Страхование рисков
Резервирование ресурсов
Рис. 10.21. Методы снижения рисков
Управление рисками, или риск-менеджмент компании, начинается
с их анализа. Анализ рисков компании начинается с их классификации
и идентификации, т.е. с их качественного описания и определения, ка-
кие виды рисков свойственны конкретной компании в данном окруже-
нии при существующих экономических, политических, правовых ус-
ловиях. Чаще всего оцениваются риски деятельности компании,
осуществляемой в виде инвестиционных или коммерческих проектов
(см. п. 10.4).
Анализ рисков [2, 3] подразделяется на качественный (описание
всех предполагаемых рисков компании, а также стоимостная оценка их
последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные
расчеты изменений эффективности деятельности в связи с рисками).
542 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида
рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.
Под факторами (причинами) рисков понимают такие незаплани-
рованные события, которые могут потенциально осуществиться и ока-
зать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта,
или некоторые условия, вызывающие неопределенность исхода ситуа-
ции. При этом некоторые из указанных событий можно было предви-
деть, а другие не представлялось возможным предугадать.
Вид рисков — классификация рисковых событий по однотипным
причинам их возникновения. Вид потерь, ущерба — классификация
результатов реализации рисковых событий. В табл. 10.12 приведена
классификация рисков по совокупности признаков.
Таблица 10.12
Общая классификация рисков
Классификацион- ный признак Вид рисков в соответствии с классификацией
По субъектам Человечество (планета) в целом Отдельные регионы, страны, нации Социальные группы, отдельные индивиды Экономические, политические, социальные и прочие системы Отрасли хозяйства Хозяйствующие субъекты Отдельные проекты Виды деятельности Прочее
По степени ущерба Частичные — запланированные показатели, дейст- вия, результаты выполнены частично, но без потерь Допустимые — запланированные показатели, дейст- вия, результаты не выполнены, но нет потерь Критические — запланированные показатели, дейст- вия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность Катастрофические — невыполнение запланирован- ного результата влечет за собой разрушение субъекта
10.13. Риск-менеджмент
543
Продолжение табл. 10.12
Класс иф икацион - ный признак Вид рисков в соответствии с классификацией
(общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направле- ния деятельности и пр.)
По сферам проявления Экономические, связанные с изменением экономиче- ских факторов Политические, связанные с изменением политиче- ского курса страны Социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.) Экологические, связанные с экологическими катаст- рофами и бедствиями Нормативно-законодательные, связанные с измене- ниями законодательства и нормативной базы
По источникам возникновения Несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определя- ющийся его конкретной спецификой Систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск, не зависящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внеш- ними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические риски подразделяются: на непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства, ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур; природные катастрофы и бедствия; преступления; политические изменения
По отношению к проекту как замкнутой системе Внешние риски: риски, связанные с нестабильностью экономиче- ского законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использова- ния прибыли; внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);
544
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 10.12
Классификацией - ный признак Вид рисков в соответствии с классификацией
возможность ухудшения политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе; возможность изменения природно-климатических условий, стихийных бедствий; неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта; колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов и т.п. Внутренние риски: неполнота или неточность проектной документации (затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии); производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный браки т.п.); риск, связанный с неправильным подбором команды проекта; неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта; риск изменения приоритетов в развитии предприятия и потери поддержки со стороны руководства; риск несоответствия существующих каналов сбыта и требований к сбыту продукции проекта; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участ- ников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств)
По результиру- ющим потерям или доходам Динамические — риски непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств. Могут вести как к потерям, так и к дополнительным доходам Статические — риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или не- удовлетворительной организации работ. Могут вести только к потерям
10.13. Риск-менеджмент
545
Продолжение табл. 10.12
Классификацион- ный признак Вид рисков в соответствии с классификацией
Внешние риски по степени пред- сказуемости Непредсказуемые Макроэкономические риски, в том числе: неожиданные меры государственного регулирова- ния в сферах материально-технического снабжения, охраны окружающей среды, проектных нормативов, производственных нормативов, землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообло- жения; нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации; изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.); политическая нестабильность, риск неблагоприят- ных социально-политических изменений; неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и тому подобного; неопределенность природ но-климатических условий, возможность стихийных бедствий Экологические риски (природные катастрофы), в том числе: наводнения; землетрясения; штормы; климатические катаклизмы и др. Социально опасные риски и риски, связанные с пре- ступлениями, в том числе: вандализм; саботаж; терроризм Риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числе: в создании необходимой инфраструктуры; из-за банкротства подрядчиков по проектирова- нию, снабжению, строительству и т.д.;
И ... 8780
546 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Окончание табл. 10.12
Классификацион- ный признак Вид рисков в соответствии с классификацией
в финансировании; в производственно-технологической системе (аварии и отказ оборудования, производственный брак и т.п.); в получении исчерпывающей или достоверной информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обя- зательств) Предсказуемые Рыночный риск, связанный: с ухудшением возможности получения сырья и повышением его стоимости; изменением потребительских требований; усилением конкуренции; потерей позиций на рынке; нежеланием покупателей соблюдать торговые правила Операционные риски, вызванные: невозможностью поддержания рабочего состояния элементов проекта; нарушением безопасности; отступлением от целей проекта
После идентификации рисков проводится их количественный ана-
лиз. В табл. 10.13 приведена характеристика наиболее используемых
методов анализа рисков.
Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел
бизнес-плана проекта компании, включающий описание рисков, меха-
низма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рис
ков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков; оценку вы-
полненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовав
шихся ими исходных данных; описание структуры распределения рисков
между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных
компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых
10.13. Риск-менеджмент
547
обязательств и тому подобного; рекомендации по тем аспектам рисков,
которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.
Таблица 10.13
Методы анализа рисков
Метод Характеристика метода
Вероятностный анализ Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных мето- дов это делается путем расчетов по выборкам. Веро- ятность возникновения потерь определяется на осно- ве статистических данных предшествовавшего пе- риода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех ин- вестиций по проекту )
Экспертный ана- лиз Метод применяется в случае отсутствия или недоста- точного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобран- ная группа экспертов оценивает проект и его отдель- ные процессы по степени рисков
Метод аналогов Использование базы данных осуществленных анало- гичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект. Такой метод использу- ется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточное сходство по основным параметрам
Анализ показате- лей предельного уровня Определение степени устойчивости проекта по от- ношению к возможным изменениям условий его реализации
Анализ чувстви- тельности проекта Метод позволяет оценить, как изменяются результи- рующие показатели реализации проекта при различ- ных значениях заданных переменных, необходимых для расчета
Анализ сценариев развития проекта Метод предполагает разработку нескольких вариан- тов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант
548 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Окончание табл. 10.13
Метод Характеристика метода
(сценарий) возможного изменения переменных, оп- тимистический и наиболее вероятный вариант
Метод построения деревьев решений проекта Предполагает пошаговое разветвление процесса реа- лизации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод
Имитационные методы Базируются на пошаговом нахождении значения ре- зультирующего показателя за счет проведения мно- гократных опытов с моделью. Основные их преиму- щества: прозрачность всех расчетов, простота вос- приятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве од- ного из серьезных недостатков этого способа необхо- димо указать существенные затраты на расчеты, свя- занные с большим объемом выходной информации
Все методы, позволяющие минимизировать риски, можно разде-
лить на три группы.
1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение
усилий компании между видами деятельности, результаты которых
непосредственно не связаны между собой), позволяющая распреде-
лить риски между участниками проекта или отдельными обособлен-
ными видами деятельности компании. Распределение рисков является
эффективным способом их снижения. Теория надежности показыва-
ет, что с увеличением количества параллельных звеньев в системе ве-
роятность отказа в ней снижается пропорционально количеству таких
звеньев. Поэтому распределение рисков повышает надежность до-
стижения результата.
2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расхо-
дов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий
установление соотношения между потенциальными рисками, влия-
ющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для
преодоления сбоев в выполнении проекта.
10.13. Риск-менеджмент
549
Величина резерва должна быть равна или превышать величину ко-
лебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на
резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с
восстановлением отказа. Зарубежный опыт допускает увеличение
стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на
форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление
соотношения между потенциальными рисками, изменяющими сто-
имость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением на-
рушений в ходе его реализации.
Минимизация рисков всегда увеличивает затраты, но зато увели-
чивает и прибыль.
3. Страхование рисков. В случае если компания или участники
проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта собственны-
ми силами при наступлении того или иного рискового события, необ-
ходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть,
по-существу, передача определенных рисков страховой компании.
Зарубежная практика страхования использует полное страхование
инвестиционных проектов. Условия российской действительности по-
зволяют пока только частично страховать риски проекта: здания, обо-
рудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т.д. Вы-
бор рациональной схемы страхования представляет собой достаточно
сложную задачу.
Эффективность методов снижения рисков определяется с по-
мощью следующего алгоритма:
'С рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для
компании;
'С определяется перерасход средств с учетом вероятности наступ-
ления неблагоприятного события;
'С определяется перечень возможных мероприятий, направленных
на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
'С определяются дополнительные затраты на реализацию предло-
женных мероприятий;
S сравниваются требуемые затраты на реализацию предложен-
550 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
ных мероприятий с возможным перерасходом средств вслед-
ствие наступления рискового события;
принимается решение об осуществлении или отказе от противо-
рисковых мероприятий;
процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых со-
бытий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется
для следующего по важности риска.
Риск-менеджмент — специфическая область корпоративного ме-
неджмента, требующая знаний в области теории организации, страхо-
вого дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, матема-
тических методов оптимизации экономических задач и т.д.
Корпоративный риск-менеджмент — это особый вид деятельности,
направленный на смягчение воздействия рисков на конечные результа-
ты деятельности компании, реализации проекта. Риск-менеджмент —
новое для российской экономики явление, которое появилось при пере-
ходе экономики к рыночной системе хозяйствования.
10.14. Менеджмент ценных бумаг
и собственности
Эффективное управление собственностью — ключевой фактор
успеха любой акционерной компании. Современные российские акци-
онерные общества, образованные преимущественно в ходе приватиза-
ции государственных и муниципальных предприятий, стали правопре-
емниками значительной и разнообразной собственности, эффективное
управление которой в интересах акционеров, менеджеров, инвесторов,
потребителей, поставщиков, власти и должно быть сутью корпоратив-
ного менеджмента.
Собственность корпорации составляют:
1) уставный (акционерный) капитал, разделенный на акции вы-
бранной номинальной стоимости;
2) собственные и приобретенные ценные бумаги, находящиеся на
балансе компании;
10.14. Менеджмент ценных бумаг и собственности
551
3) имущество (машины, механизмы, оборудование, техника и др.);
4) недвижимость (здания, сооружения);
5) земля и находящиеся в ней природные ресурсы (на основе ли-
цензий);
6) финансы и полученная по итогам деятельности прибыль;
7) интеллектуальная собственность (патенты, авторские свиде-
тельства, новые технологии и др.).
Если по управлению имуществом, недвижимостью, землей и фи-
нансами российские компании имели какой-то практический опыт, то
по ключевым для акционерного общества видам собственности —
ценным бумагам, уставному капиталу, интеллектуальной собственно-
сти — практический опыт формируется в настоящее время. По сути,
это как раз именно те направления корпоративного менеджмента, сла-
бое владение которыми не позволяет российским акционерным ком-
паниям соответствовать основному критерию оценки корпораций во
всем мире —- уровню капитализации, определяемой как количество
выпущенных акций, умноженное на рыночную стоимость этих акций.
Рассмотрим основные элементы собственности и ценных бумаг
компании.
Уставный капитал составляет имущественную основу корпора-
ции. Размер уставного капитала зафиксирован в уставе и должен
быть не менее 100 МРОТ для закрытых, и не менее 1000 МРОТ
для открытых акционерных обществ (Федеральный закон от 7 авгу-
ста 2001 Г., № 120-ФЗ ст. 26).
Уставный капитал образуется из средств, полученных корпораци-
ей от ее участников, и выполняет следующие функции.
1. Стартовая функция. Уставный капитал отражает закрепленное
в уставе общества наличие материальной базы для ведения участника-
ми корпорации собственной (независимой) предпринимательской де-
ятельности. Это стартовая, или начальная, величина капитала для
организации определенной уставом деятельности. В случае успешной
работы акционерного общества полученная прибыль может в несколь-
ко раз превысить величину уставного капитала, тем не менее и тогда
он будет оставаться наиболее устойчивой статьей пассива баланса.
552
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
2. Гарантийная функция. Акционерный капитал — это часть
имущества корпорации, предназначенная для расчета с кредиторами,
тот минимум средств, наличие которых всегда гарантируется корпора-
цией. Законодательно требуется фактически создать акционерный
капитал к началу деятельности общества и удерживать имущество по
крайней мере на уровне предусмотренного в уставе размера капитала.
3. Функция определения доли участия каждого акционера в обще-
стве. Весь уставный капитал разбивается на части, каждая из которых
имеет номинальную цену. Показателем положения акционера являет-
ся прежде всего число приходящихся на его долю частей уставного ка-
питала. Чем меньше номинальная цена акции, тем больше возможнос-
тей для привлечения к участию в обществе широкого круга лиц и в
конечном счете аккумулирования значительных масс капитала. Имен-
но в этом кроется смысл так называемой «публичной компании», как
часто называют акционерные общества за рубежом.
В период функционирования корпорации акционеры могут вер-
нуть стоимость своего капитала на рынке или фондовой бирже. При
этом получаемая ими в результате продажи акций денежная сумма
может не совпадать с той суммой, которая была первоначально затра-
чена на их приобретение, так как цена акций определяется рынком.
В уставе акционерного общества могут быть предусмотрены
процедуры увеличения и уменьшения уставного капитала в соответ-
ствии с нормами Федерального закона «Об акционерных обще-
ствах» (ст. 28—30).
ГК РФ признает ценной бумагой документ, удостоверяющий с
соблюдением установленной формы и обязательных реквизитов иму-
щественные права, которые могут быть осуществлены или переданы
только при предъявлении документа. Право, удостоверенное ценной
бумагой, может быть передано другому лицу лишь путем передачи
ценной бумаги. Согласно традициям под ценной бумагой понимается
собственно бумага, документ, который оформляет определенное пра-
воотношение. В развитых странах все большее количество ценных бу-
маг выпускается в бездокументарной форме.
10.14, Менеджмент ценных бумаг и собственности
553
Юридические и технические признаки ценной бумаги должны
быть дополнены ее экономическими признаками: ликвидностью, до-
ходностью, надежностью, наличием самостоятельного оборота. Сово-
купность экономических, юридических и технических признаков де-
лает бумагу ценной.
В общем виде ценные бумаги представляют собой титулы соб-
ственности, т.е. такие юридические документы, которые свидетель-
ствуют о праве их владельца на доход или имущество.
Согласно ст. 143 ГК РФ к ценным бумагам относятся: государ-
ственная облигация, облигация, вексель, чек, депозитный и сберега-
тельный сертификаты, банковская сберегательная книжка на предъ-
явителя, коносамент, акция, приватизационные ценные бумаги и
другие документы, которые законами о ценных бумагах или в уста-
новленном ими порядке отнесены к числу ценных бумаг.
Российские корпорации выпускают преимущественно акции и об-
лигации.
Акция — это ценная бумага, удостоверяющая право ее владельца
па долю в собственных средствах акционерного общества, на получе-
ние дохода от его деятельности и, как правило, на участие в управле-
нии этим обществом.
Акция имеет цену, которую принято различать следующим образом:
• номинальная цена: она указывается на самой бумаге; правильное
определение номинала имеет существенное коммерческое значе-
ние, так как в зависимости от номинала и покупательной способ-
ности населения могут быть реализованы приоритеты для приоб-
ретения акций физическими или юридическими лицами; при
дальнейшем движении акций на рынке ценных бумаг номиналь-
ная цена практически не имеет значения и носит чисто информа-
тивный характер, указывая на величину долевого капитала;
• эмиссионная цена — это цена, по которой акция продается
(размещается) на первичном рынке (эмитируется); эмиссион-
ная цена чаще всего отличается от номинальной, поскольку при
размещении эмитент или посредническая фирма устанавливает
в проспекте эмиссии цену продажи, ориентируясь на реальную
554
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
конъюнктуру фондового рынка или на выбранную стратегию
размещения эмиссионных ценных бумаг;
• рыночная (курсовая) цена — это цена, по которой акция коти-
руется (оценивается) на вторичном рынке ценных бумаг, при
этом под вторичным рынком ценных бумаг понимаются все по-
следующие их перепродажи после первичного размещения эмис-
сионных ценных бумаг; именно курсовая цена определяет ре-
альную ценность акций и степень доверия инвесторов к данной
акции; эффективное функционирование вторичного рынка ос-
новано на поддержании высокой ликвидности акций;
• балансовая (книжная) цена: определяется на основе докумен-
тов финансовой отчетности чаще всего в ходе аудиторских про-
верок для внесения акций в список ценных бумаг, котируемых
на определенной фондовой бирже.
Облигация — это серийное долговое обязательство, в соответ-
ствии с которым заемщик гарантирует кредитору выплату определен-
ной суммы по истечении определенного срока и выплату ежегодного
дохода в виде фиксированного или плавающего процента.
Корпоративные облигации характеризуются следующими каче-
ствами:
S имеют инвестиционную стоимость;
S выражают заемные (долговые) отношения между владельцем
облигации и эмитентом;
самостоятельно могут обращаться на фондовом рынке;
S имеют собственный курс;
S обладают свойствами ликвидности, надежности, доходности и
другими инвестиционными качествами.
Акции и облигации — наиболее распространенные корпоратив-
ные ценные бумаги как во всем мире, так и в России, несмотря на их
сравнительно небольшое количество.
Правовое регулирование использования этих ценных бумаг осуще-
ствляется множеством не только централизованных нормативных ак-
тов, но и актов корпоративных, что не менее важно.
10,14, Менеджмент ценных бумаг и собственности 555
Наиболее важным аспектом развития менеджмента собственности
и ценных бумаг является формирование структуры собственности
и системы управления компании, адекватных рыночным условиям,
в том числе:
• оформление организационно-правового статуса (создание ак-
ционерных обществ);
• создание дочерних компаний, систем горизонтальных участий;
• создание управленческих структур через доверительное управ-
ление портфелями акций, консолидацию портфелей;
• формирование системы управления, адекватной рыночным ус-
ловиям хозяйствования (новые подразделения компании, деле-
ние полномочий и т.д. под новые рыночные функции);
• установление связей (обмен долями в акционерном капитале);
• воздействие на доверительное управление пакетом акций, нахо-
дящихся в собственности государства, в интересах предприятия,
участие в подготовке и непосредственно в продажах пакета;
• управление предприятием, его развитием через управление ак-
ционерным капиталом.
При этом достигаются и другие цели, как то:
• финансовый инжиниринг (совмещение нескольких видов фи-
нансовых инструментов и сделок, включая операции с ценными
бумагами, в одну финансовую схему для решения комплексной
финансовой проблемы предприятия, использование ценных бу-
маг, например векселей, для оформления нефондовых кредит-
ных, лизинговых и других сделок);
• стимулирование работников (инвестиционные планы создания
«рабочей» собственности, награждения акциями или опциона-
ми на акцию руководства, инвестиционные планы работников
под вложения на развитие предприятия или в целях повышения
их личной доходности и т.п.);
• снижение общего уровня налогообложения за счет использова-
ния схем работы с ценными бумагами, позволяющих получить
налоговые льготы;
556
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
• арбитражная и спекулятивная деятельность с целью повышения
доходности (например, спекулятивные эмиссии, по которым
формируются доходы от маржи между процентами, полученны-
ми и выплаченными);
• хеджирование рисков (операции с производными ценными бу-
магами);
• доступ через ценные бумаги к дефицитным ресурсам (това-
рам, услугам, недвижимости), получение ценовых и налоговых
льгот, понижающих общий уровень издержек предприятия.
Как видим, ценные бумаги выступают в виде достаточно универ-
сального и гибкого инструмента управления как стратегическими, так
и текущими целями предприятия.
Менеджмент собственности и ценных бумаг в акционерных об-
ществах может быть реализован с учетом перечисленных ниже реко-
мендаций.
1. Тщательная проработка вопросов, регламентирующих управ-
ление собственностью и ценными бумагами в уставе компании (как
основном документе акционерного общества) и системе внутрикорпо-
ративных документов, включающих положения:
— о собрании акционеров;
— совете директоров;
— коллегиальном органе управления (правлении или дирекции);
— ценных бумагах;
— реестре акционеров;
— дивидендах;
— фондах акционерного общества.
Все перечисленные внутрикорпоративные документы, затрагива-
ющие особенности менеджмента собственности и ценных бумаг, бази-
руются на документах общего менеджмента, обеспечивающего функ-
ционирование всей системы управления компанией.
2. Дополнительно в структуре управления (комитет совета дирек-
торов, правление) должны быть зафиксированы и четко регламенти-
рованы функции по управлению собственностью и ценными бумага-
ми, для выполнения которых должны быть подобраны или подготов-
10.14, Менеджмент ценных бумаг и собственности 557
лены соответствующие специалисты. Отметим, что в соответствии с
требованиями Федерального закона от 22 апреля 1996 г. № 39-ФЗ
«О рынке ценных бумаг» (ст. 3—10) для эффективного выполнения
функций по управлению собственностью и ценными бумагами необхо-
димо обеспечить соответствующее обучение и сертификацию специа-
листов, а все члены совета директоров и правления должны иметь
полное и ясное понимание особенностей управления собственностью и
ценными бумагами, поскольку решения по большинству вопросов
принимаются коллегиально.
3. При утвержденной стратегии развития акционерной компании
выпуск ценных бумаг осуществляется по решению совета директоров
в рамках объявленного уставного капитала на основании проспектов
эмиссии ценных бумаг. Требования к проспекту эмиссии ценных бу-
маг установлены Федеральным законом «О рынке ценных бумаг»
(ст. 16—29) и указаниями Федеральной комиссии по рынку ценных
бумаг.
4. Размещение ценных бумаг может проводить само акционерное
общество, но, учитывая высокие профессиональные требования к
участникам фондового рынка, целесообразно привлекать финансовых
консультантов [5].
5. При первичном выпуске ценных бумаг продажа их осуществля-
ется по номинальной стоимости. При всех последующих выпусках
ценных бумаг эмиссионную цену устанавливает эмитент, поэтому не-
обходимо правильно рассчитать рыночную стоимость выпускаемых
акций, для чего необходимо владеть методами оценки рыночной сто-
имости имущества и ценных бумаг.
6. Принимая во внимание тот факт, что практически все руководи-
тели и менеджеры оказывают влияние на формирование рыночной
стоимости ценных бумаг акционерной компании, необходимо обеспе-
чить внутрифирменную подготовку по курсу «Управление собствен-
ностью и ценными бумагами», а для акционеров организовать цикл
семинаров или клуб акционеров для формирования акционерной куль-
туры.
558
Глава 10, Специальные виды корпоративного менеджмента
7. Особое значение целесообразно придавать своевременной пол-
ной и точной информации акционеров и инвесторов о работе акци-
онерного общества, т.е. публиковать отчеты по эмиссии ценных бумаг
(Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» ст. 30—34), разме-
щать на интернет-сайте компании квартальные и годовой отчеты ак-
ционерной компании, обеспечивая тем самым реализацию требований
открытости и прозрачности российских компаний.
Уровень развития корпорации в значительной мере определяется
уровнем работы с собственностью и ценными бумагами: ключевым
международным критерием оценки результативности корпораций яв-
ляется уровень капитализации, определяемый как количество выпу-
щенных акций, умноженное на их рыночную стоимость.
Российский рынок ценных бумаг пока не может конкурировать с
мировыми рынками. Тем не менее активная работа по привлечению
иностранных инвестиций, взаимодействие многих российских компа-
ний с зарубежными партнерами требуют знания особенностей рынка
ценных бумаг других государств, а также всестороннего развития оте-
чественного менеджмента собственности и ценных бумаг.
10.15. Менеджмент корпоративной
безопасности
В условиях экономики переходного периода компании, получив-
шие широкую хозяйственную самостоятельность, столкнулись с необ-
ходимостью принципиально новых подходов к обеспечению собствен-
ной безопасности, что потребовало коренного преобразования всей
системы защиты экономических интересов. Подробнее о менеджмен-
те безопасности см. [27].
Безопасность (в широком смысле) представляет такое состояние
объекта, при котором ему не угрожает опасность, сохраняется его не
зависимость, надежность, целостность, есть защищенность от опас
ностей или существующих угроз. Безопасность любого объекта (ми
рового сообщества, страны, региона, предприятия, человека и пр.)
10.15. Менеджмент корпоративной безопасности
559
свидетельствует о том, что успешно решаются стоящие перед ним за-
дачи, а в случае возникновения различного рода непредвиденных об-
стоятельств, опасностей или угроз объект защищен от их разруши-
тельного воздействия.
Менеджмент безопасности (или управление безопасностью)
компании — понятие, которое сравнительно недавно появилось в
лексиконе специалистов. Большинство руководителей компаний под-
разумевает под этим в первую очередь организацию охранно-режим-
ной деятельности, однако это понятие гораздо шире. В самом общем
виде в него включаются такие вопросы, как экономическая, информа-
ционная, материальная (физическая) безопасность — классическая
охранно-режимная деятельность.
Компания как объект и в то же время субъект безопасности ис-
пользует такие механизмы и осуществляет практические действия по
обеспечению безопасности, которые согласуются с признанными за-
конодательно методами.
Менеджмент безопасности — синтетическая деятельность сопри-
касающаяся с ключевыми направлениями управления компанией
(рис. 10.22).
Система безопасности компании включает в себя ряд подсистем, в
том числе: экономическую, техногенную, экологическую, информаци-
онную, психологическую, физическую, научно-техническую, пожар-
ную безопасность.
Важнейшим аспектом жизнедеятельности компании является эко-
номическая безопасность — это такое состояние хозяйственного
субъекта, при котором он при наиболее эффективном использовании
корпоративных ресурсов добивается предотвращения, ослабления или
защиты от существующих опасностей и угроз или других непредви-
денных обстоятельств и в основном обеспечивает достижение целей
бизнеса в условиях конкуренции и хозяйственного риска.
Система безопасности компании призвана выполнять определен-
ные функции. К наиболее значимым из них следует отнести: прог-
нозирование, выявление, предупреждение, ослабление опасностей и
560 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Рис. 10.22. Связь менеджмента безопасности с ключевыми
направлениями корпоративного менеджмента
угроз обеспечение защищенности деятельности компании и ее персо-
нала, сохранение его имущества, создание благоприятной конкурент-
ной среды, ликвидация последствий нанесенного ущерба и т.д. При-
мерная структура системы безопасности компании представлена на
рис. 10.23.
По природе возникновения опасностей и угроз компании можно
выделить: политические, экономические, техногенные, правовые,
криминальные, экологические, конкурентные, контрагентские факто-
ры и др.
К опасностям и угрозам компании относятся:
S изменения окружающей среды, которые могут нанести компа
нии ущерб;
Подчиненность: Леппимность: Воздействие на объекты безопасности: прямые; косвенные Непосредст- венное участие: П рннадлежноста субъекта:
государственные органы; негосударствен- ные органы официальные органы; криминальные структуры
специальные; полуспециаль- ные; весь остальной персонал организации службы непо- средственно на предприятии
Объекты безопасности: Система безопас- ности ► Субъекты безопасности (по призна- кам): -► Механизм обеспечения безопасности:
различные виды деятельно- сти предприятия; имущество и ресурсы пред- приятия; персонал фирмы, акционе- ры и т.п.
законы; правовые нормы; побудительные мотивы и сти- мулы; методы; меры; силы и средства
службы непо- средственно на предприятии; внешние орга- ны и организа- ции
Политика безопасности
I .....................~.........................
Цели и задачи: Функции: Принципы: Стратегия:
выявление, прогнозирование и предотвраще- ние опасностей и угроз; обеспечение защищенности деятельности предприятия; создание собст- венной службы безопасности прогнозирова- ние, выявление, предупрежде- ние, ослабление опасностей и угроз; обеспечение защищенности деятельности предприятия, его персонала и имущества комплексность или системность; приоритет мер предупреждения; непрерывность; законность; плановость; экономность; взаимодействие; сочетание гласности и конфиденциаль- ности; компетентность необходимость внезапно реагиро- вать на реально возникшие угрозы; ориентированность на прогнозирова- ние, заблаговремен- ное выявление опасностей и угроз; направленность на возмещение нане- сенного ущерба
Рис. 10.23. Примерная структура системы безопасности компании
16-8780
562
Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
S сложившееся преобладание сырьевых товаров в российском
экспорте;
S высокий уровень внешнего долга;
структурная деформированность экономики;
низкая конкурентоспособность национальной экономики.
К факторам, влияющим на результаты хозяйственной дея-
тельности и тем самым на безопасность компании, относятся:
• качество планирования и принятия решения;
• соблюдение технологии;
• организация труда и работа с персоналом;
• финансовая политика предприятия;
• дисциплина;
• состояние предпринимательской среды;
• наличие местных сырьевых и энергетических ресурсов;
• развитие транспортных и других коммуникаций;
• наполняемость рынка производимой предприятием продук-
цией;
• состояние конкурентов, наличие свободных трудовых ресурсов,
уровень их профессиональной подготовленности;
• уровень социальной и политической напряженности;
• ориентировка населения на производительный труд;
• уровень жизни населения, его платежеспособность;
• криминализация хозяйственной жизни (коррумпированность
чиновников, рэкет, экономическая преступность) и др.
Для создания надежной системы безопасности компании необхо-
димо объективно оценить ситуацию, прежде всего необходимо изу-
чить окружающую среду на макро- и региональном уровнях, а также
на уровне партнеров и конкурентов. Состояние окружающей среды
может или создать благоприятную ситуацию для безопасности бизне-
са, или, наоборот, постоянно инициировать возникновение трудно-
прогнозируемых опасностей и угроз.
На основе полученной обширной информации разрабатывается и
официально утверждается концепция безопасности компании, ко-
10.15. Менеджмент корпоративной безопасности 563
торая представляет собой систему пронизанных единым замыслом
идей, установок, взглядов на проблему безопасности компании, а так-
же систему мер, путей, направлений достижения поставленных целей
и создания благоприятных условий для этого в атмосфере неопреде-
ленности, а также существования внутренних и внешних угроз.
Менеджмент безопасности компании решает задачи внутренней
самооценки и прогнозирования с точки зрения выполнения свойствен-
ных ему управленческих и производственных функций, принятия мер
для защиты этих функций, т.е. обеспечения безопасности производ-
ства и управления от различных проявлений внешнего и внутреннего
происхождения, воздействующих на потенциал компании, создания
системы мониторинга индикаторов безопасности, обоснования и уста-
новления их пороговых значений, принятия мер противодействия уг-
розам.
Резюме. Дифференциация функций менеджмента позволяет вы-
делить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и рег-
ламентировать рациональные правила и процедуры их осуществ-
ления.
Общие функции и бизнес-функции менеджмента, взаимно до-
полняя друг друга, создают целостную систему, позволяющую диф-
ференцировать методы и приемы управленческого воздействия на
деятельность руководства компании, специализировать органы уп-
равления и труд отдельных менеджеров.
Инновационный менеджмент — это процесс управления иннова-
ционной деятельностью с целью ее коммерциализации (превращения
инноваций в источники дохода), осуществляемый в интересах заказ-
чика: физического лица, предприятия, отрасли, органов местного или
федерального управления, государства.
Принятие инвестиционных решений требует системного рассмот-
рения ряда факторов, в основе которых лежит оценка и сравнение
объема предполагаемых инвестиций и будущих доходов. Это предоп-
ределяет необходимость проведения инвестиционного анализа пред-
полагаемых объектов на предмет формирования и оптимизации инве-
стиционного портфеля компаний.
564 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
Как уже было отмечено, все, чем располагает компания, является
ресурсами в самом широком смысле слова. Поэтому управление ре-
сурсами — центральная подсистема корпоративного менеджмента.
Одной из ключевых задач менеджмента предприятий и компаний
является создание и сертификация системы менеджмента качества
(современный термин, заменивший ранее использовавшийся, — «си-
стема управления качеством»), обеспечивающей стабильное, устой-
чивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение
всего времени действия контракта.
Антикризисный менеджмент нацелен не только на выживание
компании в кризисных ситуациях, но в первую очередь на избежание
таких ситуаций, т.е. мониторинг состояния компании, проведение ди-
агностики как компании, так и внешней среды с целью предупрежде-
ния событий, ведущих к развитию кризисных ситуаций.
Маркетинг — это деятельность в сфере рынка товаров, продук-
ции, услуг, ценных бумаг, осуществляемая в целях продвижения това-
ров на рынок, формирования спроса и стимулирования сбыта. Важ-
ность маркетинга как важнейшей составляющей корпоративного
менеджмента трудно переоценить. Именно маркетинг призван при-
способить производство и бизнес к требованиям рынка.
Глобализация мировой экономики оказывает возрастающее воз-
действие на российский международный менеджмент. Сформирован-
ная система побудительных мотивов создает предпосылки и страте-
гию выхода отечественных компаний на внешний рынок.
Экологический менеджмент подразумевает управление, заблаго-
временно предусматривающее формирование экологически безопасно-
го производственно-территориального комплекса и обеспечивающее
оптимальное соотношение между экологическими и экономическими
показателями в продолжение всего жизненного цикла как самого этого
комплекса, так и производимой им продукции (программа-максимум,
ориентир успешного элиминирования влияния рисковых природных и
антропогенных ситуаций на благо всего человечества).
Корпоративный риск-менеджмент — это особый вид деятельно-
сти, направленный на смягчение воздействия рисков на функциониро-
Контрольные вопросы
565
вание компании, реализацию проекта. Риск-менеджмент — новое
для российской экономики явление, которое появилось при переходе к
рыночной системе хозяйствования.
Уровень развития корпорации в значительной мере определяется
уровнем работы с собственностью и ценными бумагами: ключевой
международный критерий оценки результативности корпораций —
уровень капитализации, определяемый как количество выпущенных
акций, умноженное на их рыночную стоимость.
Менеджмент безопасности компании ориентирован на обеспечение
безопасности производства и управления от различных проявлений
внешнего и внутреннего происхождения, воздействующих на потенциал
компании, создание системы мониторинга индикаторов безопасности,
обоснования и установления их пороговых значений, принятие мер про-
тиводействия угрозам.
Контрольные вопросы
1. В чем различия общих функций менеджмента и бизнес-функций?
2. В чем различия функций прогнозирования и планирования?
3. Что вы знаете о видах учета в корпоративном менеджменте?
4. В чем различия функций координации и регулирования?
5. В чем различия и сходство кадровой стратегии и политики?
6. Система кадрового планирования относится к вакантным долж-
ностям или к существующему персоналу?
7. Каковы основные цели оценки персонала?
8. Можете ли вы привести примеры инноваций в корпоративном
менеджменте?
9. В чем суть инновационного менеджмента?
10. Каковы основные признаки проекта?
И. В чем различия корпоративного и проект-менеджмента?
12. Что является управляемыми параметрами проекта?
13. Совпадают ли понятия «команда проекта» и «участники проекта»?
14. Различаются ли жизненный цикл проекта и жизненный цикл
компании?
566 Глава 10. Специальные виды корпоративного менеджмента
15. В чем различия подсистем и функций управления проектами?
16. В чем различия функций корпоративного менеджмента и про-
ект-менеджмента?
17. Есть ли различия в понятиях «инвестиционный менеджмент» и
«инвестиционная деятельность»?
18. Может ли быть одним лицом (физическим или юридическим)
заказчик, инвестор и пользователь объекта инвестиционной деятель-
ности?
19. В чем различия прямых и непрямых инвестиций?
20. Что такое инвестиционный ресурс?
21. Что входит в понятие ресурсов компании? Тождественно ли
понятие ресурс и материально-технический ресурс?
22. В чем сущность основных аспектов понимания категории «ка-
чество»?
23. Совпадает ли подход к качеству с точки зрения производителя
и потребителя?
24. Всегда ли кризисная ситуация для компании означает ее банк-
ротство?
25. Что входит в понятие «антикризисный менеджмент»?
26. В чем различия реактивного и превентивного антикризисного
менеджмента?
27. В чем различия кризиса для собственников и для кредиторов
компании?
28. Что является объектом финансового менеджмента?
29. Каковы основные источники формирования хозяйственных
средств компании?
30. Какие виды деятельности включает маркетинг?
31. Каковы основные этапы маркетинговой деятельности?
32. Какие виды маркетинговых стратегий вы знаете?
33. Можете ли вы назвать основные возможные внешнеэкономи-
ческие стратегии компании?
34. В чем суть экологического менеджмента?
35. Каковы основные задачи экологического менеджмента про-
мышленной компании?
Литература
567
36. В чем различия риска и неопределенности?
37. Всегда ли результат риска отрицателен?
38. Что понимается под снижением риска?
39. Что вы знаете об основных методах минимизации рисков?
40. Что вы знаете о видах собственности компании?
41. В чем состоит различие акций и облигаций?
42. Какие ценные бумаги, помимо акций и облигаций, вы знаете?
43. Что входит в менеджмент безопасности компании?
44. Как соотносится менеджмент безопасности с другими направ-
лениями корпоративного менеджмента?
Литература
1. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб, по-
собие. М.: Финансы и статистика, 2001.
2. Грачев Ю. Н. Внешнеэкономическая деятельность: организа-
ция и техника внешнеторговых операций: учеб.-практ. пособие. М.:
Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.
3. Гринин А. С. и др. Экологический менеджмент: учеб, пособие,
м.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
4. Журавлева П.В.и др. Технология управления персоналом. На-
стольная книга менеджера. М.: Экзамен, 1999.
5. Крылова Г. Д. Основы стандартизации, сертификации, метро-
логии: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2001.
6. Линдере М., Фирон X. Управление снабжением и запасами.
Логистика / пер. с англ. СПб.: Полигон, 1999.
7. Логистика: учеб, пособие / под ред. Б. А. Аникина. М.:
ИНФРА-М, 2000.
8. Мазур И. И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприя-
тий и компаний: справ, пособие. М.: Высшая школа, 2000.
9. Мазур И. И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприя-
тий и компаний: учеб, пособие для вузов / под ред. И. И. Мазура. М.:
Экономика, 2001.
568 Глава 10, Специальные виды корпоративного менеджмента
10. Мазур И. И., Шапиро В.Д. и др. Управление качеством: учеб,
пособие для вузов / под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа,
2002.
И. Мазур И. И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г. и др. Корпора-
тивный менеджмент. Справочник для профессионалов / под ред.
И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
12. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление
проектами: учеб, пособие для вузов / под ред. И. И. Мазура. М.:
Омега-Л, 2004.
13. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный
менеджмент: учеб, пособие. М.: Высшая школа, 2002.
14. Мазур И. И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами / под
ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.
15. Маслова Т. Д., Бажук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг.
СПб.: Питер, 2001.
16. Новиков О. А., Уваров С. А. Логистика: учеб, пособие. 2-е
изд. СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2000.
17. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: учеб,
пособие / под ред. П. Н. Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели.
М.: Экономика, 2000.
18. Рой О. М. Современный менеджмент. Основные функции и
методы: курс лекций. Омск, 1996.
19. Родников А. Н. Логистика. Терминологический словарь. 2-е
изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
20. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: учебник. М.: ИНФРА-М,
2001.
21. Управление персоналом организации. Практикум: учеб, посо-
бие / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1999.
22. Управление проектами: зарубежный опыт / под ред. В. Д. Ша-
пиро. СПб.: ДваТрИ, 1993.
23. Управление проектами / PROJECT MANAGEMENT: Тол-
ковый англо-русский словарь-справочник / под ред. В. Д. Шапиро.
М.: Высшая школа, 2000.
Литература 569
24. Шеремет В. В., Павлюченко В. М., Шапиро В. Д. и др. Уп-
равление инвестициями. В 2 т. М.: Высшая школа, 1998.
25. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/
нер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.
26. Черкасов В. Н. Бизнес и безопасность. Комплексный подход.
М.: Армада-пресс, 2001.
27. Шексня С. В. Управление персоналом современной организа-
ции: учеб, пособие. М.: Бизнес-Школа ИНТЕЛ, 2000.
ГЛАВА ^g ^g
I I УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
КОМПАНИИ
11.1. Основные принципы управления
персоналом
11.1.1. Базовые понятия
Развитие подходов к управлению персоналом в историческом ас-
пекте включает несколько этапов, характеризующихся эволюцией по-
нятия «персонал» и представленных в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Развитие подходов к понятию «персонал»
Подход Содержание подхода
Рабочая сила или трудовые ресурсы Люди рассматриваются как специфический вид ре- сурсов наряду с материальными, энергетическими и финансовыми. Люди обладают определенными профессиональными (физическими и умственными) способностями для выполнения конкретных видов деятельности. Трудовые ресурсы выступают в ос- новном как пассивные, используемые ресурсы без учета их собственных потребностей, интересов, целей. Основа подхода — исполнительская дисциплина, профессиональные навыки. Психологические аспекты и индивидуальные качества учитываются в малой степени
Человеческий фактор Люди, объединенные для совместной деятельности, трудовой коллектив, коллективный субъект общест- венной жизни. Общее ставится выше индивидуаль- ного, но уже появляется учет индивидуальных осо- бенностей и люди превращаются в активный фактор производства. Растет роль мотивации и учета психо- логии и потребностей работников
11.1. Основные принципы управления персоналом
571
Окончание табл. 11.1
Подход Содержание подхода
Люди как кад- ровый потенциал Персонал, которым нужно управлять. Основа подхо- да предусматривает определенную кадровую полити- ку, развитие персонала, регулирование трудовых от- ношений, информирование и мотивацию. Однако на этом этапе превалируют административные методы, приоритет производства
Человеческие ресурсы Этот подход состоит в персонализации и индивиду- альном подходе к работникам и совмещению интере- сов фирмы и каждого работника. На первый план в управлении персоналом выходят стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия, поддержание работников в трудоспособном состоянии, создание условий для творческого и профессионального разви- тия каждого сотрудника
В настоящее время персонал организации выступает и как трудо-
вые (человеческие) ресурсы, и как кадровый потенциал (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Структура управления человеческими ресурсами
572 Глава 11. Управление персоналом компании
Основу концепции управления персоналом сегодня составляют при-
знание возрастающей роли личности работника, знание его мотиваци-
онных установок, умение их формировать и направлять в соответствии
с задачами, стоящими перед бизнесом и его организационной структу-
рой. Цикл в системе управления персоналом показан на рис. 11.2.
Условные обозначения:
--------------прямые управленческие связи
------ — обратные управленческие связи
Рис. 11.2. Цикл управления в системе управления персоналом
Важное значение для понимания сущности управления персона-
лом имеет так называемый тип совместной деятельности — способ
взаимодействия в рамках коллективного труда и способ организации
этого труда.
Сложность проблем, решаемых в ходе реализации планов органи-
зации, заставляет руководителей опираться на опыт и интеллект пер-
сонала, делая залогом успешного ведения бизнеса умение работать с
людьми, т.е. на первый план выходит человеческий фактор.
Суть его состоит в том, что на результаты работы коллективов
сильное влияние оказывают поведенческие факторы, взаимоотноше
11.1. Основные принципы управления персоналом
573
ния с руководителем, сознание причастности к общему делу. Выпол-
няя свою функцию по активизации человеческого фактора, менеджер
помогает подчиненным глубже понять конечные цели деятельности и с
большей отдачей и эффективностью содействовать их достижению.
Учитывая значительную роль человеческого фактора, необходимо
создавать условия, при которых его вклад в достижение конечных ре-
зультатов деятельности был бы наиболее эффективным. Необходимо
хорошо представлять, как строить деловое общение, в чем состоят его
особенности и механизм понимания людьми друг друга; что происхо-
дит с человеком, как изменяется его поведение, когда он становится
членом коллектива, вступает в процесс общения с другими людьми на
переговорах, совещаниях, в конфликтах; что определяет поведение че-
ловека в группе: его внутренние психические особенности или харак-
теристики группы, в которой он начал свою деятельность. Следует
также учитывать национально-психологические особенности кон-
кретной среды делового общения.
Следовательно, кроме глубоких экономических и финансовых зна-
ний, организационных способностей, умения предвидеть и оценивать
рыночную конъюнктуру руководитель обязан хорошо понимать специ-
фику человеческих отношений, мотивационные установки работников,
формировать и направлять их в соответствии с поставленными задача-
ми. Человеческий фактор несомненно следует рассматривать как перво-
степенный, так как представление о способах взаимодействия с коман-
дой — важнейшая составная часть профессионализма руководителя.
11.1.2. Современные проблемы управления
человеческими ресурсами
Важнейшими особенностями современного процесса совершен-
ствования внутрифирменного управления являются:
• расширение полномочий исполнителей на местах и изменение
формы контроля;
• совместное принятие хозяйственных решений и создание атмо-
сферы доверия в фирме;
574
Глава 11. Управление персоналом компании
• развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной
занятости» для ключевых работников;
• широкое видение проблем и целостный подход к человеческим
ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;
• создание корпоративной культуры инновационного типа.
Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методо-
логии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и
несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного
опыта управления выявляет регрессивные процессы, связанные, на-
пример, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая
«оптимизация штатов» позволяет быстро и просто уменьшить произ-
водственные издержки, повысить конкурентоспособность, увеличить
прибыли. Подобную практику в последнее время проводят даже такие
признанные лидеры управления, как корпорация «ИБМ», которая,
компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 г., решила сократить
персонал к концу 1994 г. на 85 тыс. человек. Специальные исследо-
вания показывают, что фирмы рассчитывают компенсировать сокра-
щение персонала увеличением продолжительности рабочего дня при
одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/? компаний,
осуществивших такие мероприятия, не добились роста производи-
тельности труда, но столкнулись с фактами снижения творческого на-
строя и уровня лояльности по отношению к фирме.
Практика современного менеджмента показывает неэффектив-
ность шаблонных решений сложных социально-экономических про-
блем. Действительный экономический рост связан с внедрением ме
тодов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении
человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предприни
мателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению
людьми, способствующие росту производительности труда и реализа
ции творческого потенциала персонала, определяют перспективу раз
вития соответствующих методов управления.
Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, много
образны и в большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к
их решению. Заслуживает внимание тот факт, что до 1960-х гг. функ
11,1, Основные принципы управления персоналом 575
циональные задачи служб управления персоналом еще не имели пред-
метной определенности. По словам Питера Друкера [14—16], рабо-
та в этой области являлась частично работой архивного клерка, час-
тично работой по домоводству, частично работой социального слу-
жащего и частично работой по борьбе с «огнем» — «по успокоению
профсоюзов».
Кадровые службы многих американских корпораций в 1970—
1980-е гг. преобразуются в службы человеческих ресурсов (ЧР). Уп-
равление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговре-
менный характер и становится одним из ведущих направлений страте-
гического управления корпорациями.
Службы управления ЧР крупных организаций представляют со-
бой довольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и
более служащих. К примеру, величина служб управления ЧР в Герма-
нии прямо зависит от общего числа работников предприятия: на
130—150 работников один сотрудник службы управления ЧР.
В 1990-е гг. также произошли существенные изменения в приори-
тетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением
технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением
конкуренции во всех отраслях. Одновременно с развитием этих тен-
денций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных
союзов, прежде всего в Северной Америке и Японии, уменьшилась
степень государственного регулирования экономики и отношений ра-
ботников и работодателей, произошли реформы по либерализации
систем социального страхования и обеспечения. Значительной кор-
ректировке подверглась традиционная модель трудовых отношений:
сегодня ни работодатели, ни работники не рассматривают свой союз
как «супружество от венца до гроба», т.е. с окончания учебного заве-
дения до пенсии. Скорее, они относятся к нему как временному взаи-
мовыгодному партнерству: мы вместе, пока это выгодно каждой из
сторон. В то же время руководители организаций видят в своих со-
трудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки ос-
новной источник своего устойчивого конкурентного преимущества.
В свою очередь сотрудники, не ожидающие более гарантий пожиз-
576 Глава 11. Управление персоналом компании
ненной занятости, требуют от организации поддержания их конку-
рентоспособности на рынке труда за счет профессионального разви-
тия. В таких условиях приоритетными для специалистов по управле-
нию персоналом стали следующие задачи:
• обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников
жестким требованиям современной экономики, где базовые на-
выки устаревают каждые три года — пять лет;
• взять под строгий контроль постоянно растущие в развитых
странах издержки на рабочую силу, сохранив при этом конку-
рентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;
• найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности
к организации у сотрудников, которым больше не требуется
приходить в офис, поскольку они могут работать дома, общаясь
с внешним миром с помощью электронных средств связи;
• определить, как многонациональные корпорации могут соче-
тать преимущества размещения производства в странах с де-
шевой рабочей силой с их моральными обязательствами в отно-
шении обеспечения занятости населения собственных стран;
• соблюдать не только букву трудового права, но и более широ-
кий спектр морально-этических норм, которые ранее считались
независимыми от трудовых отношений, начиная от борьбы с
дискриминацией и кончая здоровым образом жизни.
Отличительной особенностью большинства западных компаний
конца 1990-х гг. и начала нового века стала большая и постоянно
увеличивающаяся доля временных сотрудников. Связано это частич
но с жестким трудовым законодательством большинства развитых
стран, требующим соблюдения строгих и дорогостоящих процедур
при наеме и увольнении постоянных работников, а частично происте
кает из требований финансового менеджмента, стремящегося к мак
симальному сокращению всех категорий обязательств компании с це
лью уменьшения рисков (правило 3/4). Учитывая, что стоимость
труда является одной из основных статей расходов (и все более тяг< >
теет к категории фиксированных издержек в силу негибкости трудо
вого законодательства и «моральных» обязательств перед уволыы
11.1, Основные принципы управления персоналом 577
емыми), корпорации все более стремятся перевести фонд заработной
платы в категорию переменных издержек, индексированных на ры-
ночную конъюнктуру. В качестве примера стоимости массового со-
кращения штатов для крупного западного предприятия можно приве-
сти пример американского банка «Меррил-Линч», в котором
увольнение 9000 сотрудников осенью и зимой 2001 г. обошлось ком-
пании в 2,2 млрд долл.
Как заметил в своей статье «Следующее общество» американский
ученый Питер Друкер, в ближайшее время большинству компаний
придется столкнуться с ситуацией, когда 40% их сотрудников будут
непостоянными: или работающими по временным контрактам, или
получающими зарплату от подрядчиков, поставщиков, специалистов
по аутсорсингу.
Сегодня на многих компаниях невозможно получить постоянный
контракт, не пройдя через временный. Такой практики придерживает-
ся, например, «Солектрон», крупнейший сборщик телекоммуникаци-
онного оборудования.
В развитых странах наблюдается увеличение не только спроса, но
и предложения временных сотрудников за счет появления целого ряда
социальных категорий, которых привлекает временное трудоустрой-
ство: пенсионеры или люди предпенсионного возраста, молодые мате-
ри и т.д.
Бурный рост переживают и оба основных «канала поставки» вре-
менной рабочей силы: агентства по найму временных сотрудников и
специализированные аутсорсинговые компании по уборке и обслужи-
ванию зданий («фасилити менеджмент»), сервису информационных
систем и т.п.
Теперь нередко передается внешнему подрядчику и сама функция
управления кадрами. Более 2 млн контрактов работающих американцев
(т.е. их наем, увольнение, выплата заработной платы, повышение ква-
лификации) контролируются специализированными компаниями по
менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса
переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить
до 20% расходов. Хотя такие компании, как «Экзалт», были созданы
О -8780
578
Глава 11. Управление персоналом компании
только в 1998 Г., они сегодня управляют кадрами «Бритиш Петроле-
ум» и «Юнизис», крупного производителя информационных систем.
Не удивительно, что в течение 1990-х гг. одним из наиболее быст-
рорастущих сегментов бизнеса на Западе стал и рынок агентств по
временному трудоустройству. Такие торговые марки, как «Адекко»,
«Мэнпауер», стали известны всем кадровым руководителям, в силу
того что поставляют все более и более существенную часть трудовых
ресурсов предприятия.
Не менее быстро рос и рынок аутсорсинга: передачи на контракт-
ной основе вспомогательных функций предприятия компаниям-спе-
циалистам. Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда
новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей
силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в по-
стоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые
и малопрестижные виды работы (такие, как уборка помеще
ний), или «сверхспециализированные» профессии, где поддержание
необходимого профессионального уровня сотрудников или их загруз
ки представляется для организации проблематичным (примером их
является обслуживание компьютерных систем).
В начале нового тысячелетия сформировалась новая концепция
кадровых служб предприятий с рядом новых задач.
Во-первых, кадровая работа, считавшаяся вспомогательной функ
цией бизнеса, становится полноценным, самостоятельным и самодо
статочным бизнесом. Это повышает ее прозрачность, конкурентность,
«поднимает планку эффективности» и уровень требований к ней.
Во-вторых, встает целый ряд вопросов, связанных с интеграцией
временных сотрудников, поддержанием их статуса и престижности их
работы, включением их в систему коммуникаций организации, созда
нием условий для их карьерного роста. Глубочайшей ошибкой было бы
строить барьеры между постоянными и временными сотрудниками,
в особенности там, где они заняты на общих проектах. Вызвать на
пряженность в организации может даже такая мелочь, как вепри
глашение временных сотрудников на новогоднюю вечеринку или за
прет доступа в общую столовую и т.п.
11.1. Основные принципы управления персоналом
579
11.1.3. Инфраструктура системы управления
человеческими ресурсами
Этапы развития управления человеческими ресурсами представле-
ны в табл. 11.2.
Таблица И.2
Этапы развития управления человеческими ресурсами
Период Основной объект управления Доминирующие потребности персонала Ведущие направления управленческой деятельности
До 1900 г. Технология производства Интересы персонала практически не учитывались Дисциплинарные системы
1900— 1910 гг. Безопасность и «благополучие» персонала Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы Программы безопас- ности, организации труда и т.п.
1910— 1920 гг. Задачи повышения эффективности Повышение заработ- ков на основе более высокой производи- тельности труда Мотивация и обуче- ние, стимулирование высокой производи- тельности труда
1920— 1930 гг. Индивидуальные особенности работ- ников Учет индивидуаль- ных особенностей при проектировании работ Психологические тесты, опросы, учет предложений работ- ников при проекти- ровании работ
1930— 1940 гг. Профсоюзы, соци- альное партнерство Сглаживание глубо- ких противоречий между работниками и работодателями Программы взаимо- действия и сотруд- ничества на произ- водстве
1940— 1950 гг. Экономические гарантии и социаль- ная поддержка Гарантии экономи- ческой и социальной безопасности Программы пенси- онного обеспечения
580
Глава 11. Управление персоналом компании
Окончание табл. 11.2
Период Основной объект управления Доминирующие потребности персонала Ведущие направления управленческой деятельности
1950— 1960 гг. Человеческие отно- шения Возможность про- явления инициативы, развитие самодисци- плины Подготовка управ- ленческого персона- ла с учетом измене- ния его роли в орга- низации
1960— 1970 гг. Сотрудничество, развитие и углубле- ние партнерства Расширение участия в обсуждении и при- нятии управленче- ских решений Отработка процедур совместного участия в управлении, разде- ление ответственно- сти
1970— 1980 гг. Перемена труда Соответствие содер- жания работы изме- нениям способностей и запросов, устране- ние монотонности и однообразия в работе Чередование работ, объединение задач и функций, коллек- тивные формы орга- низации труда
1980— 1990 гг. Движение персонала Надежная гарантия занятости в период экономического спада Перераспределение рабочей силы, пере подготовка, содейст вие в поисках работы
1990— 2000 гг. Кардинальные изме- нения в составе ра- бочей силы, дефицит квалифицированного персонала Расширение воз- можностей для адаптации к посто- янно меняющимся условиям и потреб- ностям производства Стратегическое пла пирование челове- ческих ресурсов, рас ширение гарантий занятости, програм мы переподготовки, гибкие формы воз награждений, учас- тие в доходах и др.
11.2. Управление персоналом: работа в команде...581
11.2. Управление персоналом: работа
в команде современной компании
11.2.1. Типы управления
Успехи ведущих фирм в развитых странах во многом связаны
с созданием высокоэффективных механизмов управления ЧР на
уровне организации. В их основе — комплексный стратегический
подход к использованию и развитию трудового потенциала.
В целом тенденции управления ЧР имеют глобальный характер и
отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффектив-
ных систем реализации творческого и производительного потенциала.
Основополагающим теоретическим положением новой концепции яв-
ляется признание экономической полезности и социальной ценности
ЧР, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вло-
жениях, подобно другим видам экономических ресурсов. В этом за-
ключается принципиальное отличие концепции управления персона-
лом от концепции управления ЧР.
В ушедшем веке в теории и практике управления произошла смена
концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в
экономическом, социальном, техническом развитии общества.
Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое рас-
пространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отраже-
ние основополагающие принципы современной концепции управле-
ния ЧР.
Управление по результатам. Это система управления с заданны-
ми результатами при децентрализованной организации руководства
(корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим
Группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая
система имеет различные этапы: задание, измерение и контроль. Де-
легированные из центра задачи контролируются на основе их сравне-
ния с полученными результатами.
582 Глава 11. Управление персоналом компании
Управление по результатам — это система не только управления,
но и мышления, и поведения членов организации. Авторы этой кон-
цепции, Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и И. Нисси-
нен, считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является
желание работников достичь определенных результатов. Поэтому це-
левое управление делает основной упор на мотивацию ЧР, обеспече-
ние сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, раз-
витие работников, постоянное обогащение труда.
Таким образом, управление по результатам можно определить как
процесс, направленный на достижение поставленных задач и резуль-
татов, в котором:
с помощью процесса планирования определяются в разных
интервалах времени устремления организации и ее членов
(другими словами, требования к результатам и ожидаемые ре-
зультаты);
S настойчивое осуществление планов подкрепляется сознатель
ным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
S результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к
проведению последующих мероприятий.
Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на
изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей со
трудников, а также на возможность интеграции мотивации с произ
водственными требованиями и целями предприятия. Кадровая по
литика при такой модели ориентируется на развитие ЧР, укрепле
ние морально-психологического климата, реализацию социальных
программ.
Э.М. Коротков определяет мотивационный менеджмент [19] кап
«тип управления, в котором отдается приоритет мотивации деловою
поведения, деятельности над администрированием и жестким контро
лем», т.е. созданию условий заинтересованности в конечных резуль
татах.
Мотивационный менеджмент — это построение системы упрап
ления на основе приоритетов мотивации, выбора эффективной моти
вационной модели.
11.2. Управление персоналом: работа в команде...583
Как известно, в управленческой науке разработаны различные мо-
тивационные модели, которые нашли широкое практическое примене-
ние в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее
традиционными являются:
• рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит
использование материальных стимулов, т.е. награждения или
взыскания, по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в
активизации внутренних мотивов человека: возможности само-
выражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения
самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и
профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через раз-
витие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, в
собственности фирмы, делегирование полномочий.
Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудни-
ки могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее уста-
новленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью про-
цесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать.
I ехнология рамочного управления предполагает такую последова-
тельность действий: определение задания, получение его сотрудни-
ком, создание надлежащей информационной системы, определение
границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.
Рамочное управление создает условия для развития инициативы,
о тветственности и самостоятельности работников, повышает уровень
организованности и коммуникаций, способствует росту удовлетво-
ренности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления ЧР является управление
посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются
компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать ре-
шения и осуществлять их.
Управление на основе делегирования. Делегирование полномо-
чий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу под-
534 Глава 11, Управление персоналом компании
чиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководи-
телем, т.е. это перевод задач на более низкий уровень. Управление,
основанное на делегировании полномочий и ответственности, принци-
пиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления
часто называется Гарцбургской моделью (ее основоположник —
профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург),
суть ее состоит в объединении трех действий:
1) ясной постановки задачи;
2) четкого определения рамок принятия решений;
3) четкого разграничения ответственности за действия и результат.
Разработка этой модели была продиктована убеждением в том,
что традиционный авторитарный стиль управления больше не соот-
ветствует демократическому общественному устройству, в частности
требованиям и способностям современного высококвалифицирован-
ного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель
была призвана активизировать нереализованный потенциал сотруд-
ников и сформировать из простых исполнителей новаторов, мысля-
щих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель ба-
зируется на следующих принципах:
• производственные решения должны приниматься на тех уров-
нях, на которых возникает необходимость в них и где они реали-
зуются;
• производственные решения должны приниматься не отдельны-
ми высшими или средними в должностной иерархии руководи-
телями, а многими сотрудниками;
• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует пре-
доставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках кото-
рого он может самостоятельно принимать решения;
• ответственность не должна концентрироваться только у высше -
го руководства, часть ее должна делегироваться работникам,
которые занимаются данными проблемами;
• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу
вверх по принципу передачи на высший уровень только тех ре
11,2. Управление персоналом: работа в команде...585
шений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем
уровне;
• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников
должны быть четко определены и оформлены в специальном
документе по руководству предприятием. Следование этим
принципам обязательно для всех.
Главным достоинством Гарцбургской модели управления ЧР яв-
ляется развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и тру-
довой мотивации, что в целом повышает эффективность функциони-
рования организации.
Партисипативное управление. Эта модель базируется на пред-
посылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в
управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более
заинтересованно и производительно. Партисипативное управление
может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
• работники получают право самостоятельно принимать решения
по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму
работы, технологии решения задач и т.д.;
• руководство привлекает работников к подготовке и принятию
решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, гра-
фику работы и тому подобного; работникам предоставляется
право контроля качества продукции и установления ответствен-
ности за конечный результат;
• работники принимают участие в инновационной, предприни-
мательской деятельности с различными формами вознаграж-
дения.
С точки зрения методологии управления ЧР работники из объек-
та управления превращаются в субъект управления, самостоятельно
решают проблемы развития организации. На основе самоуправле-
ния работник может реализовать свои потребности в самовыраже-
нии и соучастии, а предприятие добивается высокой производитель-
ности труда и повышения качества продукции.
586
Глава 11. Управление персоналом ком п ан и и
Предпринимательское управление. В основе предпринима-
тельского управления лежит концепция интрапренерства, получившая
название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и
«интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в раз-
витии предпринимательской активности внутри организации, кото-
рую можно представить как сообщество предпринимателей, новато-
ров и творцов.
Главное, что отличает такую организацию — это формирова-
ние предпринимательской философии, пронизывающей всю систему
управления, в том числе и систему управления ЧР. Дух творчест-
ва, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообу-
чение, партнерство и доверие побуждают работников к самореали-
зации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной орга-
низации. Особенностью интрапренерства является ориентация на
демократичный, а не на принудительный механизм управления, ин-
теграцию предпринимательских инициатив с планами корпоратив-
ных стратегий.
В современной науке и практике менеджмента, как свидетель-
ствует приведенный выше анализ, происходит постоянный процесс
совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концеп-
ций, идей в области управления ЧР как ключевым и стратегическим
ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой мо-
дели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, орга
низационная среда. Модель, успешно функционирующая в однои
организации, может оказаться совсем не эффективной для другой,
так как не удалось ее интегрировать в организационную систему уп
равления. При всем многообразии существующих в мире подходов к
управлению людьми в организации, при всех отличиях в средствах
и методах их практической реализации можно сформулировать ос
новополагающий принцип современной концепции управления ЧР:
они являются решающим фактором эффективности и конкуренте
способности организации, ее ключевым ресурсом, имеющим экопо
мическую полезность и социальную ценность.
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
587
11.2.2. Психологические характеристики
персонала в команде
Сегодня все большее значение приобретает способность специалис-
тов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: мате-
риальная и духовная. Материальную составляющую представляют
люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология.
Идеология команды формируется из совокупности идей и взгля-
дов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (на-
пример, стремление к обогащению, служение обществу или опреде-
ленной идее и т.п.).
Психология команды выражается в совокупности социально-
психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и
развития на основе взаимодействия членов команды, форм и спосо-
бов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы
участники должны спланировать общую деятельность, организо-
вать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать
формы совместных действий. Это подразумевает формирование мо-
рально-психологического климата, совместного опыта, обществен-
ного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимание при-
роды внутригрупповых конфликтов и т.п. Большое значение при
этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся
В его индивидуально-психологических чертах характера, которые со-
вместно с социально-психологическими определяют поведение че-
ловека в организации.
К индивидуально-психологическим качествам личности относятся:
темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, ха-
рактер, память, воображение и др. В соответствии с темпераментом
Могут быть выделены:
• холерики (работоспособные, энергичные, подвижные, легко
возбудимые, склонные к конфликтам, риску, самолюбивые, но
не злопамятные);
• сангвиники (быстро принимающие решения, контактные, урав-
новешенные, приятные в общении, быстро переключающиеся с
одной работы на другую);
588 Глава 11. Управление персоналом компании
• флегматики (спокойные, терпеливые, долго приспосаблива-
ющиеся к изменяющейся ситуации);
• меланхолики (обидчивые, впечатлительные, мнительные, не-
уверенные в себе).
Способности человека закладываются на генном уровне, однако в
ходе обучения, воспитания, активной деятельности могут развиваться
и совершенствоваться.
Воля реализуется в упорном преодолении препятствий на пути к
намеченной цели.
Эмоциональность проявляется в реакции индивидуума на окружа-
ющую среду (людей, события и т.п.). Эмоции выражаются в пережи-
ваниях. В зависимости от ситуации они могут быть позитивными и не-
гативными, сильными, слабыми и т.п.
Характер — это присущая конкретному индивиду совокупность
отличительных черт, проявляющихся в его поведении и отношении к
людям, должностным обязанностям и т.п. Характер человека склады-
вается в ходе его становления как личности.
Память и воображение — это основа мыслительной деятельности
человека.
К социально-психологическим качествам личности относятся сте
реотипы мышления, социальные установки, система ценностей.
Сложность проблем, решаемых в ходе реализации проекта, застав
ляет менеджеров проектов опираться на опыт и интеллект членов ко
манды, делая залогом успешной реализации проекта умение работать
с людьми, т.е. на первый план выходит человеческий фактор.
11.2.3. Руководство, лидерство
Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, при
сущи такие черты, как разделение функций между сотрудниками, по
рядок подчиненности и т.д. Активность команды может развиваться
одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных
усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рам
ках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды дли
объединения индивидуальной активности каждого в единое целое.
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
589
Социальная власть в команде реализуется через феномены лидер-
ства и руководства. Указанные феномены представляют собой прояв-
ление процесса влияния, но имеют разную природу.
Таблица 11.3
Этапы формирования команды
(модель Такмеиа и Дженсена [18])
Название этапа Краткая характеристика Роль лидера
Формирование Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов; происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов ра- боты и т.д.; люди осторожны в своих проявле- ниях и стремятся произвести впе- чатление друг на друга; возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным пред- ставлением о предстоящей работе в команде; разделяемое всеми понимание при- сутствует в незначительной степени; низкая приверженность интересам команды Познакомить чле- нов команды друг с другом, если они не знакомы; создать непринуж- денную и комфорт- ную обстановку; прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределе- ние ответственности и ролей
Бурление Люди «открываются», и выявля- ются индивидуальные цели и ожи- дания; на поверхность выходят разногла- сия и противоречия; назначение команды, стиль руко- водства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения — все может быть поставлено под сомне- ние и оспорено; внутренние проблемы команды выходят на первый план; Помогать команде успешно решать споры; обеспечивать обмен мнениями и конст- руктивное обсужде- ние проблем; воодушевлять команду на дости- жение намеченных целей;
590
Глава 11. Управление персоналом компании
Продолжение табл. 11.3
Название этапа Краткая характеристика Роль лидера
чувства находят свое выражение; возможно возникновение межлич- ностных конфликтов; обращение к прошлым инцидентам и проблемам; формируется готовность принять риск совместной работы; члены команды подвергаются про- верке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе если лидер команды принимает автори- тарный стиль и пы- тается пресечь кон- фликт, то это может привести к его скры- тому течению, раз- рушающему про- цессы становления команды; команда может от- вергнуть признан- ного лидера и опре- делить альтернатив- ный способ управле- ния своими делами
Нормирование Установление норм и процедур работы; формирование приемлемого стиля руководства; распределение ролей и формирова- ние моделей взаимодействия; развитие сотрудничества и взаим- ной поддержки; формирование механизмов приня- тия решений, контроля и обратной связи; становление отношений с внешней средой команды Обеспечивать фор- мирование норм и механизмов,спо- собствующих эф- фективной работе команды; согласовывать устремления каждо- го члена команды с общими целями и ценностями; способствовать сплочению команды
Функциониро- вание Команда объединена и может эф- фективно работать для достижения поставленных перед ней целей; общее понимание проблем; взаимная поддержка и взаимо- помощь; Регулярно оцени- вать эффективность работы команды и результаты ее деятельности;
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
591
Окончание табл. 11.3
Название этапа Краткая характеристика Роль лидера
комфортная атмосфера, стимули- рующая достижение новых высот; развитие, профессиональный и личностный рост членов команды предоставлять чле- нам команды обрат- ную связь; делегировать до- полнительные пол- номочия членам команды; обсуждать с члена- ми команды предло- жения по улучшению ее деятельности
Перемена или расставание Роспуск или переформирование команды после выполнения ею по- ставленной задачи; возможен также вариант постанов- ки перед командой новых задач Информировать членов команды о предстоящих пере- менах; оценивать проде- ланную ими в коман- де работу и то, чему они научились; поощрять членов команды к тому, чтобы они в даль- нейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения
Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс пси-
хологического влияния одного члена группы на других. Лидера могут
порождать не только личные качества, но и структура взаимоотноше-
ний в группе. Межличностные связи складываются и определяются в
зависимости от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней.
На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетво-
ряющий предпочитаемые группой нормы и ценности, сплачивающий
вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и
592
Глава 11. Управление персоналом компании
своим личным примером придающий данной группе своеобразие. Ус-
тановки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов
группы. За ним признается право вести за собой, мобилизовывать на
решение соответствующих задач, быть последней инстанцией в оцен-
ке различных групповых ситуаций. Лидер — это человек, облада-
ющий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и
влияние.
Учитывая связь лидерства с решением различных групповых за-
дач, его можно подразделить в соответствии с видами групповой дея-
тельности на инструментальное и экспрессивное лидерство.
Инструментальное лидерство имеет целью оказать влияние на
группу в ходе выполнения конкретных задач, ради которых она была
создана.
Экспрессивное лидерство имеет целью создать позитивный внут-
ренний климат в группе, обеспечить ее стабильность.
Внутри каждой области лидерства можно выделить различные ли-
дерские роли, например, в инструментальном лидерстве: лидер-ини-
циатор, лидер-организатор, лидер-эрудит и т.п.
Иногда за счет своей четко выраженной направленности конкрет-
ный лидер может находиться в оппозиции к определенной части груп-
пы. Например, лидер, ориентированный на эффективное достижение
главной цели, может столкнуться с ухудшением взаимоотношений с
членами группы, ориентированными на общение. Лидер экспрессив-
ного типа может заниматься улучшением социально-психологическо-
го климата в коллективе в ущерб главным целям и задачам. Имеющий
сильное влияние неформальный лидер может снизить эффективность
деятельности организации.
Руководство представляет другую форму реализации социальной
власти. Руководство — это процесс управления, который осуществ-
ляется руководителем, исполняющим роль посредника социального
контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более ши-
рокой социальной общности, в которую входит данная группа.
Таким образом, руководство представляет социальную характери-
стику процесса взаимодействия между руководителем и подчинен-
11.2, Управление персоналом: работа в команде...
593
ным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения
отдельных членов группы. Однако руководитель и лидер решают
близкие задачи: они стимулируют группу, стремятся сориентировать
ее на выполнение определенных задач, изыскивают возможности и
средства для их эффективного решения.
Особенностью руководства малой группой является присутствие
двух аспектов власти: формально-правового и психологического.
Последний по способам влияния на членов группы сближает руково-
дителя с неформальным лидером. Однако объединение в одном лице
лидера и руководителя нельзя рассматривать как желательное явле-
ние. Это объясняется рядом причин, в том числе и большой дифферен-
циацией лидерских ролей. Признанный лидер не всегда становится
хорошим управляющим.
Важным фактором психологического воздействия руководителя на
группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом лич-
ностных особенностей руководителя, его организаторского и мотива-
ционного потенциала (способности быть лидером-организатором и
лидером-мотиватором), стиля руководства и т.п.
Важными качествами руководителя являются умение пользовать-
ся разными стилями руководства и способность их применять в зави-
симости от характера решаемых задач, специфики конкретной обста-
новки, социально-психологических особенностей сотрудников. Стиль
руководства — это управленческая категория, позволяющая комп-
лексно оценивать поведение руководителя в коллективе, использу-
емые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуще-
ствления и формы контроля за деятельностью подчиненных.
Выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократиче-
ский, либеральный.
Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой цент-
рализации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком
единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Подчинен-
ным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который
указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сообщает о
дальнейших планах и задачах группы. Руководитель, использующий
38 - 8780
594 Глава 11, Управление персоналом компании
такой стиль, передает членам группы минимальный объем информа-
ции, принятие решений осуществляет самостоятельно, без учета мне-
ний подчиненных, убеждая их в необходимости выполнения решений
посредством системы санкций и личного авторитета. Среди методов
руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лише-
ние льгот. Авторитарный стиль способствует развитию пассивности
подчиненных, генерирует высокую внутреннюю конфликтность, так
как в основу его заложены давление и диктат, игнорирование интере-
сов людей, которые руководитель ставит значительно ниже, чем инте-
ресы дела. В таких коллективах удовлетворенность собственным тру-
дом у подчиненных отсутствует, так как они справедливо считают, что
их творческий потенциал не реализуется.
Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем
взаимопонимании руководителя и подчиненных, выражающемся в от-
крытом взаимном обмене информацией, совместном принятии реше-
ний на основе обсуждения проблем, распределении полномочий и от-
ветственности между руководителем и подчиненными. При этом
руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и
стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними
доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой
конфликтностью и быстрым разрешением возникших конфликтов в
связи с благоприятным психологическим климатом в группе.
Как писал Ксенофонт, «...и в хозяйстве человек, пользующийся
авторитетом — надсмотрщик ли, управляющий, который может во-
одушевить работников, живой и упорный — вот образец человека,
творящего благо хозяйству и приумножающего его богатства».
Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что ру-
ководитель принимает минимальное участие в управлении, перекла-
дывая свои функции и ответственность на других. Он включается в
управленческий процесс лишь при наличии определенного давления
со стороны вышестоящего руководства или самой группы, стремится
установить личные контакты с подчиненными, действует уговорами,
просьбами, терпим к критике в свой адрес, безынициативен, опасается
конфликтов, редко осуществляет контроль деятельности подчинен-
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
595
ных, предоставляя им почти полную свободу действий. Стиль нере-
зультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных
группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая
индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществля-
ющего фактическое руководство.
Рассмотренные стили руководства в практической деятельности
не всегда присутствуют в чистом виде. Выбирая стиль руководства,
следует принимать во внимание следующие факторы:
S характер ситуации (стрессовая, спокойная, неопределенная);
характер решаемой проблемы (простая, сложная);
S особенности группы (пол, возраст, уровень образования, про-
фессиональный, культурный уровень, личностные свойства
членов группы, время существования группы и т.п.).
Необходимость оперативного принятия решения часто вынуждает
руководителя действовать в авторитарном стиле. Решение сложных
проблем, нуждающихся в глубоком анализе, высокой компетентности
и профессионализме, заставляет использовать коллегиальный стиль,
который способствует сотрудничеству всех членов группы в достиже-
нии общей цели.
Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуаль-
ные качества руководителя. Для успешной управленческой деятель-
ности он должен обладать способностями к решению проблем, быть
ориентированным на эффективность и качество результатов, энергич-
ным, инициативным, ответственным, независимым и уверенным в
себе, обладать стратегическим мышлением, способностью устанавли-
вать связи, убеждать других и уметь вести переговоры.
Выработка стиля руководства должна производиться с учетом
факторов, характеризующих процессы межличностных взаимоотно-
шений:
разное восприятие людьми внешних воздействий в связи с ин-
дивидуально-психологическими особенностями личности;
S неадекватность самооценки и неадекватность отображения од-
ного человека другим;
стремление к сохранению личного статуса.
и*
596 Глава 11. Управление персоналом компании
Развитие лидерства в российских условиях. В последние годы
российские компании все больше внимания уделяли повышению эф-
фективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изме-
нения уже проведены и, судя по опыту эволюции компаний в других
странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского
бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях орга-
низации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ-менедже-
ры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с
собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад, в созда-
ние соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы
компании и развитие лидерства.
Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидер-
ского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности рос-
сийской бизнес-среды. Приведенные ниже соображения не претенду-
ют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за
деятельностью российских компаний и сравнении некоторых россий-
ских особенностей с тем, «как это делается на Западе».
Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса
достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским по-
тенциалом — необходимым «сырьем» для выращивания лидеров.
Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в
стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после
распада СССР, показало, что в России есть бизнес-лидеры, которые
могут формировать, развивать и реформировать крупные компании,
способные конкурировать на мировом рынке.
Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к
победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более
ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и
желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или
признавать, что «этого сделать нельзя», не в характере российских
бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес-лидеров россияне
часто являются основными акционерами возглавляемых ими компа
ний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
597
стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспе-
риментах.
Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих
развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их
нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ.
Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой
страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены не-
давним прошлым российских организаций и предприятий, третьи свя-
заны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенно-
стей можно выделить следующие.
Доминирование личных отношений над профессиональными.
Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в
типичной западной организации. Такое положение можно было считать
вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и
преданность была важнее профессионализма, но характер личных от-
ношений с людьми, принимающими решения, а не профессионализм
или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компа-
ниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во
многих российских организациях фактически сложилась альтернатив-
ная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противореча-
щая профессиональным требованиям организации.
Неумение работать в команде. Десятилетиями советская система
управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие
российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные досто-
инства, не умеют работать в команде и налаживать командный дух в
организации в целом. В то же время западные компании все больше
осознают важность создания командной среды, в которой все руково-
дители работают сообща и на равных. Командная работа и горизон-
тальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как
юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производствен-
ных компаниях некоторые вопросы под силу решить только коман-
де, особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного
профиля. Например, руководство нефтяным месторождением пред-
598 Глава 11, Управление персоналом компании
полагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной ин-
фраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не
всегда может принять квалифицированное решение. В западных неф-
тяных компаниях работают межфункциональные команды, управля-
ющие месторождением. В России такая практика приживается мед-
ленно.
Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанно-
стей. Для многих российских компаний по-прежнему актуальна про-
блема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство
внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры
часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий,
необходимых для развития лидерства. Самые успешные международ-
ные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского
духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена
все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответ-
ственности за работу их подразделений. При этом контролируются
лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате мно-
гие компании существенно сократили количество уровней в своих
структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чут-
ко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, на-
против, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффек-
тивных процедур принятия решений, поскольку их руководители
считают, что именно так они смогут контролировать работу всех под-
разделений и бороться с воровством.
Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во многих
российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему разви-
тия персонала и их менеджеры не обладают современными знаниями
и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают
упор на финансовые рычаги стимулирования сотрудников (которые и
в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания дру-
гим не менее действенным факторам мотивации: причастности к об-
щему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде,
образованию и т.д.
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
599
У российских бизнесменов не было возможности накопить значи-
тельный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспита-
ния корпоративного лидерства: перед ними стояли другие задачи. Те-
перь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы
развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пе-
ресмотреть свои взгляды. И чем раньше российский бизнес осознает
основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется
этот процесс.
11.2.4. Мотивация и стимулирование персонала
Система управления человеческими ресурсами не станет эффектив-
но функционировать, если не будет разработана эффективная модель
мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного индиви-
да и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Историк Светоний в своем «Жизнеописании Юлия Цезаря» пи-
сал: «Он удвоил оплату своим легионам и установил ее пожизненно.
Он одаривал их без ограничений, постоянно снабжая каждого римля-
нина рабами с захваченных территорий».
К сожалению, поддерживать симпатию на должном уровне оказа-
лось сложнее, чем заслужить ее вначале. Полученные в прошлом бла-
га ведут к ожиданию новых любезностей и в будущем. Затем пользу-
ющиеся благосклонностью становятся уверенными в своем праве до
такой степени, что им тяжело отказать в дополнительных требовани-
ях. «Ибо сколько бы раз ни просили бы у тебя в долг, если ты им отка-
жешь, они будут помнить только одно — то, в чем ты им отказал»
{Плиний Младший. Письма).
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности,
достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаг-
раждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность
профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых
результатов, повышение ответственности, возможность проявления
инициативы, доброжелательные отношения с окружающими и т.д.
600
Глава 11. Управление персоналом компании
Одна из первых теорий мотивации была сформулирована А. Маслоу
(рис. 11.3).
Потребность в самоактуализации:
/реализациям \
/ своих целей,\ \
/ способностей, \ \
/ризвитие собственХ \
/ ной личности \ / х.
/ Эстетические \ \
/ потребности: \ \
/ гармония, порядок, красота \ / \
/ Познавательные \ \
/ потребности: \
/ знать, уметь, понимать, исследовать \ / \
/ Потребность в уважении (почитании):\
/ компетентность, достижение успеха, \
/ одобрение, признание \
/ Потребность в принадлежности и любви: \
/ принадлежность к общности, быть принятым, \
/ любить и быть любимым \
Потребность в безопасности:
чувствовать себя защищенным, избавиться от страха и неудач
Физиологические (органические) потребности:
голод, жажда, половое влечение и др.
Рис. 11.3. Иерархия (пирамида) потребностей по А. Маслоу
Руководители должны знать, какие факторы являются главными
для повышения эффективности деятельности исполнителей (рис.
11.4).
Мотивация — это процесс по стимулированию человека или груп-
пы людей к активизации деятельности по достижению целей органи-
зации. Современные теории мотивации базируются на данных психо-
логических исследований. Они делают упор на выявление перечня и
структуры потребностей людей (табл. 11.4).
Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызыва-
ющее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на
первичные и вторичные.
11.2. Управление персоналом: работа в команде...601
Первичные потребности закладываются на генном уровне и име-
ют физиологическую природу.
Вторичные потребности возникают по мере приобретения жиз-
ненного опыта.
Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.
Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя цен-
ным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека,
его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее воз-
награждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие
выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, со-
циальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по служ-
бе и т.п.).
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа
(чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимо-
сти и т.п.).
Стимулирование (мотивация) персонала вкратце сводится к сле-
дующему.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности,
достаточно сложны, К ним относятся не только материальное вознаг-
раждение, но и разнообразие работы по содержанию, возможность
профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых
результатов, повышение ответственности, возможность проявления
инициативы, отношения с окружающими и т.д. Руководители должны
знать, какие факторы являются главными для повышения эффектив-
ности деятельности исполнителей.
Разработка системы мотиваторов применительно к специфике
коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повы-
шения эффективности управления. Позитивным подходом к мотива-
ции проектной команды является:
• установление набора индивидуальных факторов мотивации, в
наибольшей степени влияющих на поведение работника;
• положительный климат в команде;
• возможность полной реализации сил, раскрытия творческого
потенциала, профессионального роста каждого;
Теории мотивации
Рис. 11.4. Основные теории мотивации
Таблица 11.4
Комплексная система мотивации труда
Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм Устав предприятия, основные принци- пы руководства и организации пред- приятия, стиль руководства Понимание и признание целей пред- приятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества Формы и методы распределения ре- зультата, участие в капитале, разви- тие отношений партнерства Установка на кооперативность в по- ведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в инфор- мации, полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания и нормативные положе- ния для регулирования отношений между руководителями и подчинен- ными в рамках действующей внутри организации концепции управления Положения по основным принципам управления, управление на основе лич- ного примера, управленческий тренинг Совместное и конструктивное сотруд- ничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых ра- ботникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и раз- грузки, занятия спортом, забота о ра- ботниках, нуждающихся в помощи Социальная защищенность и интегра- ция с предприятием. Социальная от- ветственность по отношению к дру- гим. Повышение трудовой активности
Продолжение табл. 11.4
Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации
Привлечение персонала к принятию решений Согласование с работником опреде- ленных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке Делегирование ответственности, опре- деление форм ответственности, добро- вольное участие в принятии решения Участие в принятии решений на рабо- чем месте. Вовлеченность в дела пред- приятия. Принятие на себя ответст- венности
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производствен- ных проблем Рабочая группа, проектный коллектив; бригада по управлению и координации Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с чле- нами группы. Готовность и способ- ность к решению проблем
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятель- но, (полностью или частично) органи- зующие свою работу Рабочая группа, проектный коллектив; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения опреде- ленных заданий Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений
«Jo Ь »- факто ры Мероприятия, направленные на коли- чественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, на- домная работа, коллективная органи- зация труда Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производствен- ных взаимосвязей. Взаимная ответ- ственность и самостоятельность
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест технически- ми, эргономическими и организацион- ными вспомогательными средствами с учетом потребностей работника Технические и организационные вспо- могательные средства, физиологиче- ские и психологические элементы ус- ловий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.) Удовлетворенность состоянием ра- бочего места. Идентификация с ра- бочей задачей. Удовольствие от ра- боты и более качественное выполне- ние задания
Окончание табл. 11.4
Компоненты мотивации Инструменты, методы Цели мотивации
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутри- производственной мобильности с уче- том потребностей, желаний и профес- сиональных способностей работников Подготовка и повышение квалифика- ции кадров, тренинги и семинары, пла- нирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров Внутрипроизводственная мобиль- ность и гибкость в применении’ про- фессиональной квалификации. Само- стоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятель- ность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего вре- мени к потребностям персонала и пред- приятия Сокращение рабочего времени, гибкий рабочий график, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными празд- никами, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работни- кам с большим стажем работы Ответственное и сознательное исполь- зование рабочего времени. Привлека- тельность труда, связанная с гибким рабочим графиком. Эффективность использования рабочего времени
Информация работников Доведение до работников необходи- мых сведений о делах предприятия Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совеща- ния работников Информированность о делах предпри- ятия. Интерес к информации, выхо- дящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
Оценка персонала Система планомерной и формализо- ванной оценки работников по опреде- ленным, заранее установленным кри- териям Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей ра- ботника, оценка поведения Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответствен- ность за свои действия. Самокритич- ная оценка трудовых достижений
о •
о
ю
S
SC
я
&>
ьз
и>
&>
2
си
£
СП
ЕС
S
М
О
ЕС
О
СР
О
ЕС
(Т
>
СР
ЕС
S
СР
ICC
о>
>
СР
Sc
со
-3
.2. Управление персоналом: работа в команде..
608 Глава 11. Управление персоналом компании
практика показывает, что современный российский руководитель
в большинстве случаев склонен к силовому управлению, нередко
запугивая подчиненных. Однако при наличии общих целей в уп-
равление деятельностью работника включаются внутренние сти-
мулы согласно теории параллельной мотивации, которые значи-
тельно эффективнее внешних. Для укрепления дисциплины
возможно и применение силовых методов, учитывая особенности
менталитета российского работника, но наиболее рациональным
из стилей управления является демократический;
необходимо подчеркнуть, что российская практика имеет мно-
жество примеров того, как работники трудятся с высокой отда-
чей в большей степени на благо организации, а удовлетворение
элементарных потребностей происходит параллельно и имеет
вторичное значение. В этом сказывается положительная сторо-
на опыта коллективной работы, который имеется в России;
'Т методы психологического воздействия имеют огромную важ-
ность для современного управления малым и средним бизнесом.
Но в силу традиционной склонности многих руководителей к
силовым методам управления из повседневной практики долж-
ны по возможности исключаться манипулятивные психологи-
ческие игры в сфере труда (несмотря на положительный эффект
от них) и культивироваться прямые и честные методы общения.
В табл. 11.5 приведены основные факторы мотивации.
Таблица 11.5
Факторы мотивации
Регуляторы мотивации
Рабочая среда Вознаграждение Безопасность
Рабочее место. Уровень шума Зарплата и прочие выплаты Риск стать лишним
Эргономика Выходные Ощущение своей принадлежности к фирме
Столовая Дополнительные выгоды Уважение и одобрение
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
609
Окончание табл. 11.5
Регуляторы мотивации
Рабочая среда Вознаграждение Безопасность
Дизайн Система медобслужи- вания Стиль управления
Удобства Социальные льготы Отношения с окружа- ющими
Чистота Информация о том, как в компании обращаются с работниками
Физические условия работы
Главные мотиваторы
Личное развитие Чувство причастности Интерес и вызов
Ответственность Подача информации Интересные проекты
Экспериментирование Консультации Развивающий опыт
Новый опыт Совместное принятие решений Возрастающая ответст- венность
Возможности для обучения Коммуникации Цели
Обратная связь Участие в решении вопросов, воздейству- ющих на группу (пред- ставительство) Обратная связь с про- движением к цели
Владение
В табл. 11.6 приведена структура мотиваторов для разных катего-
рий специалистов в связи с взаимоотношениями в коллективе.
Таблица 11.6
Структура мотиваторов
Работник, специалист Источник мотивации Ведущий мотиватор
Работник (собст- венник рабочей силы) Работодатель (соб- ственник денежных средств и средств производства) Заинтересованность в результа- тах своего труда, максимальном приложении своих рабочих сил
39 - 8780
610
Глава 11. Управление персоналом компании
Окончание табл. 11.6
Работник, специалист Источник мотивации Ведущий мотиватор
Специалист-про- фессионал Предприниматель (хозяин дела) Профессиональное самоопреде- ление по отношению к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник фирмы Фирма в целом Самоопределение по отношению к работе в этой конкретной фир- ме, имеющей свои традиции, кор- поративную культуру,условия труда и пр.
Исполнитель Менеджер Самоопределение по отношению к исполнительским нормам
Коллега Коллега (работник вспомогательной службы и т.п.) Самоопределение по отношению к конструктивному взаимодей- ствию с коллегами
Рационализатор Заинтересованный в нормативной ор- ганизации труда (НОТ) Заинтересованность во внесении рационализаторских предложе- ний
Член коллектива Коллектив Самоопределение по отношению к культурным нормам общения, поддержанию здорового психоло- гического климата
Работник — поль- зователь оргтехни- кой, спецоборудо- ванием и т.д. Технолог Готовность и способность к тех- нологически правильному исполь- зованию оборудования, оргтехни- ки и т.п.
11.2.5. Конфликты
Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в ко-
манде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер
должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющих-
ся источником развития, не может быть продвижения вперед. Он дол
11.2. Управление персоналом: работа в команде...611
жен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию уп-
равления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспе-
чить пользу проекту.
В психологическом плане конфликт — это столкновение несовме-
стимых, противоположно направленных тенденций отдельно взято-
го эпизода в сознании человека, межличностных или межгрупповых
отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями.
Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения не-
совместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных
представлений о способах их достижений (табл. 11.7).
Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между со-
трудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикаль-
ные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу),
смешанные (в которых участвуют и те, и другие).
Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный,
межличностный, между личностью и группой, между группами.
Таблица 11.7
Основные источники конфликтов в организации
Основные источники конфликтов Краткая характеристика
Индивидуальные различия в воспри- ятии Люди отличаются друг от друга своими ценностями и убеждениями, которые обуславливаются различия- ми в их наследственности, происхождении, образова- нии, опыте, окружении и т.д. В результате этих ин- дивидуальных различий мы воспринимаем других людей и события с различных точек зрения и прихо- дим к разным выводам по поводу одних и тех же яв- лений. В идеале предполагается, что все признают и принимают эти различия, в действительности имеют место фанатизм, предвзятость и игнорирование иных точек зрения, что часто становится причиной кон- фликтов
39»
612
Глава 11. Управление персоналом компании
Продолжение табл. П.6
Основные источники конфликтов Краткая характеристика
Скудные или огра- ниченные ресурсы Ограниченность человеческих, финансовых и других ресурсов часто становится главным источником кон- фликтов в организациях, так как отдельные лица или группы начинают бороться за увеличение своей доли «ресурсного пирога»
Разделение на от- делы и специали- зация Различные подразделения организации сосредотачи- вают свое внимание на своих частных задачах и ин- тересах, не учитывая при этом задач и проблем других подразделений, что затрудняет сотрудничество отде- лов и приводит к конфликтам между ними
Взаимозависимая природа деятель- ности Если деятельность нескольких подразделений органи- зации взаимосвязана таким образом, что результаты работы одних подразделений непосредственно ска- зываются на результатах работы других, то взаимо- действие этих подразделений чревато конфликтами. Проблемы в работе «смежников» могут приводить к снижению производительности вашего подразделения или ухудшению качества, невыполнению назначенных сроков и т.д. Ваше подразделение в свою очередь может осложнять работу другого подразделения. Разобраться в причинах проблем, не переводя обсуж- дение в плоскость выяснения «кто прав, а кто виноват во всех бедах» не всегда бывает просто, особенно при сдельной оплате труда или оплате, зависящей от каче- ства работы и соблюдения определенных сроков ее выполнения
Конфликт ролей Люди в организациях исполняют роли, предписанные работой, которую они выполняют. При этом окружа- ющие ожидают от них определенного поведения в рамках этой роли. Если поведение человека (людей) в определенных рабочих ситуациях противоречит то- му, чего от него ожидают окружающие, может воз- никнуть конфликт
11.2. Управление персоналом: работа в команде...
613
Продолжение табл. П.6
Основные источники конфликтов Краткая характеристика
Пристрастные отношения К трениям и конфликтам часто приводит вообража- емое или действительное пристрастное отношение одних людей к другим, которое может выражаться в ущемлении их прав, интригах, неадекватной оценке результатов труда и т.д. Если эта предвзятость дейст- вительно имеет место, то важно разобраться в ее причинах и возможностях изменения своего отноше- ния к данному человеку. Бывают, однако, ситуации, когда человеку кажется, что окружающие, например руководство или коллеги, относятся к нему предвзято. Это может происходить по разным причинам, вклю- чая личностные особенности восприятия. В любом случае необходимо прояснение и обсуждение создав- шейся ситуации, а не игнорирование ее под предло- гом, что «если человеку нравится считать себя ущем- ленным, то пусть себе считает»
Нарушение терри- тории В большинстве своем люди воспринимают рабочую территорию (физическое рабочее место, участок работы, хранимую на разных носителях информацию и т.д.) как значимый атрибут своего положения в организации. Они возмущаются в случае нежела- тельного вторжения на их территорию или переме- щения их на другое место (если только оно не лучше прежнего). Их могут раздражать территориальные привилегии других, такие как лучшее помещение для работы, лучшая компьютерная и другая техника, дополнительный персонал или лучшие рабочие условия
Изменение окру- жающей обста- новки Люди часто сопротивляются изменениям, поскольку с ними связано чувство неопределенности и незащи- щенности. Различные нововведения могут вызывать сопротивление и приводить к конфликтам
614
Глава 11. Управление персоналом компании
Окончание табл. 11.6
Основные источники Краткая характеристика
Вторжение извне Люди могут привносить в работу свои личные пробле- мы, раздражительность и недоброжелательность, свя- занные с ситуациями вне работы. Подобное состояние человека осложняет его взаимодействие с коллегами по работе и может явиться причиной конфликтов
Организационная культура Ценности организации, традиционные подходы к ре- шению проблем и выполнению задач и другие сложив- шиеся аспекты организационной культуры могут ока- заться неприемлемыми для ряда сотрудников или групп, и, следовательно, явиться источником реального конфликта
Внутриличностный конфликт может иметь различные формы,
например ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к
человеку предъявляются взаимопротиворечивые требования относи-
тельно результатов его работы, конфликт между родственными сим-
патиями и чувством служебного долга. Внутриличностный конфликт
может возникнуть и в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой.
Он может заставить человека действовать агрессивно по отношению
к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.
Межличностный конфликт является наиболее распространен-
ным. Он может возникать между равными личностями, которые вы-
ступают как конкуренты, например конфликт между несколькими
руководителями из-за распределения ограниченных материальных,
финансовых, трудовых и других ресурсов или между руководителем и
его заместителем по поводу должности. Межличностный конфликт
также может возникнуть между личностями, в корне различающими-
ся характерами, взглядами, жизненными ценностями.
Конфликт между личностью и группой возникает, если личность
занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, противопо
ставляет себя группе.
Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что органи
зации состоят из большого количества групп (формальных и нефор
11,2. Управление персоналом: работа в команде...615
мальных), часто имеющих разные цели и конкурирующих между со-
бой, не понимающих роли друг друга в общем деле.
Причины конфликтов. В основном конфликты вызывают три
группы причин, обусловленных трудовым процессом, психологиче-
скими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии,
культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.),
личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие
самоконтроля, уровень коммуникабельности, агрессивность, грубость,
бестактность и т.д.).
Конфликты, связанные с трудовым процессом и управлением ин-
вестициями, могут быть вызваны следующими причинами:
1) разной оценкой приоритетов (не совпадают мнения участников
проекта о последовательности работ и задач);
2) проблемами администрирования (разногласия по вопросам уп-
равления проектом);
3) техническими решениями (различия во мнениях по техническим
решениям и принятой технологии выполнения работ);
4) распределением людских ресурсов (разногласия по поводу
эффективности распоряжения людскими ресурсами в связи с необ-
ходимостью выделения людей из различных отделов организации
для создания проектной команды и распределения специалистов по
конкретным направлениям деятельности);
5) увеличением стоимости проекта (перерасход средств в связи с
различными непредвиденными обстоятельствами);
6) выполнением календарного плана (разделяются мнения о вре-
мени и последовательности выполнения проектных задач).
Психологическую структуру конфликта описывают такие понятия,
как конфликтная ситуация и инцидент.
Конфликтная ситуация составляет объективную основу конфлик-
та. Она фиксирует возникновение реального противоречия в интере-
сах и потребностях сторон, но это еще не конфликт, так как возникшее
противоречие может в течение определенного времени не осознавать-
ся участниками взаимодействия. Структура конфликтной ситуации
представлена на рис. 11.5.
616
Глава 11. Управление персоналом компании
внутренняя
позиция
внешняя Объект внешняя / внутренняя
позиция * конфликта позиция у позиция
стороны (участники) конфликта стороны (участники) конфликта
Рис. 11.5. Структура конфликтной ситуации
Из рисунка видно, что в конфликтной ситуации присутствует
объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфлик-
та, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами
людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю
позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту моти-
вировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая
из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокуп-
ность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принужда-
ют человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция
может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя пози-
ция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека, так как
не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным
этапом в продуктивном разрешении конфликта.
Конфликт превращается в психологическую реальность для участ-
ников с момента возникновения инцидента. Инцидент — это
ситуация взаимодействия, позволяющая его участникам осознать на-
личие конфликта. Различают скрытый и открытый инцидент. Скры-
тый инцидент происходит, когда участники осознают конфликтность
происходящего, но это никак не проявляется в их реальных отношени-
ях и реакциях. Открытый инцидент происходит как серия конфликт-
ных действий участников по отношению друг к другу.
Динамика конфликта включает четыре основные стадии:
1) возникновение объективной конфликтной ситуации;
2) осознание конфликта;
3) конфликтные действия;
4) снятие или разрешение конфликта.
Две промежуточные стадии могут быть исключены, если кон-
фликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до
11.2. Управление персоналом: работа в команде...617
исчезновения конфликтной ситуации. Конфликт может найти разре-
шение на стадии осознания, без перехода к действиям, однако боль-
шинство конфликтов проходит через все стадии.
Часто конфликт расценивают как сигнал неблагополучия, считают
его нежелательным, негативным явлением, в связи с чем стараются
направить все силы заинтересованных сторон на его быстрейшую лик-
видацию без серьезного анализа причин, вызвавших конфликт. При
этом забывают, что некоторые конфликты могуг быть даже желатель-
ны, так как являются отражением объективных процессов, происхо-
дящих в различных межличностных взаимодействиях.
В связи с этим следует выделить две функции конфликта
(рис. 11.6): конструктивную и деструктивную.
Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние
всех производимых изменений, анализировать всю систему связи лю-
дей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить спосо-
бы делать их конструктивными.
Функции конфликтов
Конструктивные Деструктивные
Обеспечивают повышение эффек- тивности деятельности организа- ции и способствуют: развитию личности, группы, меж- личностных отношений, позволяют им расширить и изменить среду и способ взаимодействия; развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия; снижению вероятности застоя и упадка группы Связаны с разрушением отношений, невозможностью совместной дея- тельности, враждебностью и т.д., приводят к резкому снижению эф- фективности работы группы или организации
Рис. 11.6. Двойственность конфликтов
618 Глава 11, Управление персоналом компании
Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:
• конфликт воспринимается сторонами адекватно, т.е. оценка по-
ступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не
искажена личными пристрастиями;
• участники готовы к открытому и конструктивному общению,
всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказы-
ванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода
из конфликта;
• создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.
Методы управления конфликтной ситуацией можно подразде-
лить на две группы: структурные и межличностные.
Преодолению конфликта способствуют следующие структурные
методы:
• разъяснение требований к работе;
• использование координационных и интеграционных механизмов;
• установление общеорганизационных комплексных целей;
• применение системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе — это важный метод управления,
позволяющий избежать возникновения деструктивных конфликтов.
Навыки руководителя проявляются в умении разъяснить, какие конеч-
ные результаты должны быть получены, когда и что должно быть сде-
лано, какого вклада в общую деятельность ожидают от каждого работ-
ника, каков уровень требований к результатам деятельности каждого
исполнителя и подразделения в целом, кто получает и кто предоставляет
информацию, каков круг полномочий и ответственности и т.д.
Координационные и интеграционные механизмы также служат
для управления конфликтной ситуацией. Реализуя функцию коорди-
нации, руководитель согласовывает, увязывает действия различных
людей и подразделений, процедуру принятия решений и обмен инфор-
мацией. Принцип единоначалия позволяет руководителю выступать в
роли арбитра в деловом споре подчиненных и тем самым избегать кон-
фликтных ситуаций.
Необходимые для организации средства интеграции (иерархия в
управлении, службы, осуществляющие связь между функциональны-
ми отделами, межфункциональные группы, целевые группы, совеща-
11,2. Управление персоналом: работа в команде...619
ния между отделами) также обеспечивают возможность управления
конфликтами.
Общеорганизационные комплексные цели должны быть четко
сформулированы и установлены, в противном случае общая задача ос-
тается неясной и это приводит к конфликтам.
Применение системы вознаграждений позволяет предотвратить
конфликты, так как если работник, нашедший свой подход к решению
общей проблемы и помогающий другим членам группы, испытывает
недостаток адекватной реакции на свою деятельность со стороны ру-
ководства, то он может терять к ней интерес, ухудшать качество ис-
полнения, считая, что его просто эксплуатируют. Это, естественно,
ведет к конфликтам.
Межличностные методы управления конфликтной ситуацией ба-
зируются на пяти основных стилях поведения:
1) сглаживании;
2) компромиссе;
3) сотрудничестве;
4) игнорировании;
5) противодействии.
Проанализировать конфликт и выбрать свой стиль его разреше-
ния позволяют стратегии поведения, разработанные К. У. Томасом и
Р. X. Килменном, которые можно представить графически (рис. 11.7).
Активные
действия
Мера
Стиль
Стиль
противодействия
((сотрудничества
собственных
интересов
◄ Стиль 1 в компроми > [ССОВ
Стиль Стиль
• игнорирования е сглаживания
◄
Совместные
действия
Индивидуальные
действия
Пассивные
действия
Рис. 11.7. Сетка Томаса — Килменна
620 Глава 11. Управление персоналом компании
Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на
устранение противоречий и создание нормальной рабочей атмосферы.
Применение данного стиля оправданно, если главным является вос-
становление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта,
а также если предмет разногласия важен для другой стороны и не осо-
бенно важен для лица, использующего этот стиль.
Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются
урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок
ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволя-
ет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способ-
ствует достижению оптимального решения.
Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расхо-
дятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить
свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное
взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения
сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслу-
шивать оппонентов.
Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою
точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а про-
сто не ввязывается в дискуссии, избегая разногласий и не желая ре-
шать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в
ряде случаев остается нерешенной. Этот стиль можно использовать
для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбо-
ра дополнительной информации, изучения ситуации.
Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на
собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется
людьми, обладающими весомым авторитетом, властью, сильной волей.
Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет от
крытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение
наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Дан-
ный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободно
му обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.
Правильное использование того или иного стиля поведения позво
ляет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвра
щать конфликт, способствовать его разрешению.
Контрольные вопросы
621
Вспомним Аристотеля, очень остро чувствовавшего момент, когда
пора завершать собрание: «Когда мы что-то знаем и приняли реше-
ние, слов больше не нужно» («Риторика»).
Резюме. Настоящий этап развития менеджмента характеризуется
все большим вниманием к вопросам развития человеческих ресурсов.
Практика современного менеджмента показывает неэффектив-
ность шаблонных решений сложных социально-экономических про-
блем. Действительный экономический рост связан с внедрением ме-
тодов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении
человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предприни-
мателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению
людьми, способствующие росту производительности труда и реализа-
ции творческого потенциала персонала, определяют перспективу раз-
вития соответствующих методов управления.
Основополагающей сутью современной концепции человеческих
ресурсов является признание экономической целесообразности капи-
таловложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспо-
собности, обучение и повышение квалификации, создание условий
для более полного выявления возможностей и способностей, заложен-
ных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ре-
сурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как о
дармовом богатстве, освоение которого не требует денежных средств
и организационных усилий со стороны работодателя, являются основ-
ной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы спо-
собны создавать доход работодателя, величина которого зависит от
производительности совместного труда, его продолжительности и эф-
фективности.
Контрольные вопросы
1. Как соотносится управление персоналом с менеджментом?
2. Каковы различия в понятиях «человеческий фактор» и «челове-
ческие ресурсы»?
622 Глава 11. Управление персоналом компании
3. С какого времени начинается отсчет истории управления персо-
налом?
4. Когда возникли первые кадровые службы?
5. Что такое аутсорсинг?
6. Каковы основные этапы развития управления человеческими
ресурсами?
7. Что вы знаете о методах управления человеческими ресурсами
Ф. Тейлора?
8. Можете ли вы охарактеризовать 14 принципов управления пер-
соналом А. Файоля?
9. Каковы принципы бюрократического управления М. Вебера?
10. Что вы знаете о принципах человеческих отношений Э. Мэйо?
И. Что такое мотивация? Каковы основные факторы мотивации?
12. Что вы знаете о стилях руководства?
13. Каковы функции конфликта?
Литература
1. Aigyris С. Personality and Organization: The Conflict Between
System and the Individual. New Y)rk: Harper&Row, 1959.
2. Dubin R. Stability of Human Organizations. In: Modern Organi-
zation Theory, ed. Haire, M. London; New Y)rk: Wiley, 1961.
3. Fiedler F. E. A. Theory of Leadership Effectiveness. New York;
London: McGraw-Hill, 1967.
4. Fleishman E. A. Leadership Climate, Human Relations Taining
and Supervisory Behaviour. Personnel Psychology. Vol. 6,1953.
5. Fleishman E. A., Harris E. F. Patterns of Leadership Behaviour
Related to Employee Grievances and Turnover. Personnel Psychology.
Vol. 15,1962.
6. Graen G., Orris J. B., Alvares К. M. Contingency Model ol
Leadership Effectiveness: Some Experimental Results. Journal of Applied
Psychology. Vol. 55,1971.
7. Hall D. T., Nougain D. E. An Examination of Maslow s .Need
Hierarchy in an Organizational Setting. Organizational Behaviour and
Performance. Vol. 3,1968.
Литература
623
8. Maslow A. Motivation and personality. 2nd ed. New York:
Harper&Row, 1970.
9. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New Y)rk: McGraw-
Hill, 1960.
10. Weber M. The Theory of Social and Economic Organizations, ed.
A. M. Henderson and Talcott Parsons. New York: Free Press, 1947.
И. Винер H. Человек управляющий. СПб.: Питер, 2001.
12. Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные про-
екты и команды. М.: Символ-Плюс, 2005.
13. Джонсон Р., Кост Ф., РозенцвейгД. Системы и руководство.
Теория систем и руководство системами. М.: Советское радио, 1971.
14. Дизель П. М„ МакКинли Р. У. Поведение человека в органи-
зации. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.
15. Друкер П. Ф. Новые реальности в правительстве и политике, в
экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. М.: Бук Чембер
Интернэшнл, 1994.
16. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и прин-
ципы. М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1992.
17. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.:
Технологическая школа бизнеса, 1994.
18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / пер. с нем.
М.: Экономика, 1990.
19. Литвак М. Е. Командовать или подчиняться? Психология уп-
равления. М.: Феникс, 2005.
20. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессиона-
лов / под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.
21. Мазур И. И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г. Корпоратив-
ный менеджмент: учеб, пособие. М.: Омега-Л, 2005.
22. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1997.
23. Петрова Н. П. Искусство работать с людьми, или человече-
ский фактор в российском бизнесе. М.: Эксмо, 2004.
24. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации: из опыта амери-
канских корпораций. М.: Экономика, 1990.
25. ТоррингтонД., Холл Л., Тэйлор С. Управление человечески-
ми ресурсами / пер. с англ. 5-е изд. М.: Дело и Сервис, 2004.
624 Глава 11. Управление персоналом компании
26. ФайольА. Общее и промышленное управление. Классики ме-
неджмента / пер. с франц. Вып. 2. М.: Контроллинг, 1992.
27. Холл К. С., Аиндай Г. Теории личности. М.: КСП+, 1997.
28. ХьеллА., Зиглер Д. Теории личности. СПб.: Питер, 1997.
29. Чередниченко П. В. Психология управления. М.: Феникс,
2004.
30. Шекшня С. В. Управление персоналом современной органи-
зации. М.: Интел-Синтез, 1996.
31. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации. М.: Интерэкс-
перт, 1994.
ГЛАВА
1 2 НОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ
КОРПОРАТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
12.1. Базовые концепции нового
менеджмента
Менеджмент — один из наиболее важных инструментов создания
новой, преуспевающей России. Как отмечал П.Ф. Друкер [25—27],
«в новом веке главным фактором станет производительность работни-
ков умственного труда, поэтому уже сегодня следует искать ответы на
вопросы, чем определяется эта производительность, как добиться ее
повышения, как управлять работниками умственного труда (и можно
ли ими управлять вообще), как применять опыт менеджмента в по-
строении собственной карьеры». Рассмотрим новые особенности и
возможности менеджмента, использование которых позволит в пол-
ной мере реализовать весь его могучий потенциал. Ключевыми мо-
ментами современного менеджмента являются следующие принципи-
альные положения.
Отказ от рационализма классических школ. Стало очевидным,
что успех любой компании определяется отнюдь не только рациональ-
ной организацией производства, снижением издержек и развитием
специализации, а гибкостью и приспособленностью к постоянным из-
менениям внешней среды. Ключевая роль здесь принадлежит эконо-
мическим, политическим, правовым, социально-культурным, техно-
логическим, экологическим, физико-географическим обстоятельствам.
Роль социальных факторов и в будущем станет усиливаться в связи с
возрастанием сложности всей системы общественных отношений, со-
ставляющих основу менеджмента. Внешнее окружение во все возраста-
ющей степени диктует стратегию и тактику организаций.
40 - 8780
626
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Использование в управлении широкой гаммы математических
и экономико-математических методов: теории систем, ситуацион-
ного подхода к управлению, экономико-математического моделиро-
вания, новых информационных технологий и др.
Признание социальной ответственности менеджмента перед
обществом в целом и перед конкретными работниками организации.
Роль человека, человеческого фактора в качестве ключевого ресурса
обусловила необходимость создания условий для реализации зало-
женного в человеке потенциала саморазвития. В этой связи характер-
но повышенное внимание к таким факторам, как организационная
культура, демократизация управления, внедрение в практику участия
работающих в распределении прибыли, собственности, управлении,
совершенствование стиля руководства.
Формируются новые отношения между организацией и работа-
ющими в ней людьми:
• наиболее талантливые, одаренные люди стремятся работать в
той фирме, которая содействует их персональному росту;
• менеджер во все возрастающей мере становится не просто на-
чальником, а учителем, наставником;
• работники хотят участвовать в капитале своей компании, и все
чаще такая возможность им предоставляется;
• прием на работу лучше всего вести на контрактной основе;
• стиль управления становится все более демократичным;
• этика бизнеса становится золотым правилом менеджмента.
Систему взглядов на управление, сложившуюся к началу XXI в.,
иногда называют «тихой управленческой революцией». Все ее основ-
ные положения могут применяться без разрушения сложившихся
структур, систем и методов менеджмента, эволюционно дополняя их,
постепенно приспосабливая к новым условиям. Это касается, в част-
ности, перехода к управлению на основе предвидения изменений и
принятия гибких решений, что позволяет реагировать на неожиданно
сти, подстерегающие нас в будущем.
Подытоживая сказанное, следует согласиться с мнением П.Ф. Дру
кера [25—27]: «в сферу внимания и ответственности менеджмента
12.2. Перспективы менеджмента в России
627
входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производи-
тельность организации и результативность ее деятельности — внутри
организации или за ее пределами, в подконтрольных организации сфе-
рах или в сферах, ею не контролируемых».
С этой точки зрения представляет интерес новая концепция так на-
зываемой организационной демократии, трактуемая как «конец ме-
неджмента» [28]. Вряд ли стоит всерьез противопоставлять менедж-
мент и провозглашенную авторами организационную демократию: на
самом деле речь идет всего лишь о новом подходе к менеджменту.
В самом деле: кратко рассказав об истории и сегодняшнем состоянии
менеджмента, вдоволь покритиковав его как душителя нормальных
человеческих взаимоотношений, моральных ценностей и мотивации,
указав на его негативное воздействие на качество продукции и обслу-
живание потребителей, авторы предлагают ...не более чем модифициро-
ванную модель все того же менеджмента. Если согласиться с самыми
общими определениями менеджмента (например, как совокупности ме-
тодов, форм и средств управления производством, позволяющей ис-
пользовать его наиболее эффективно), то нетрудно видеть преемствен-
ность с базовыми положениями традиционного менеджмента.
Сказанное подтверждается базовой идеей Р. Салмона [36], состо-
ящей в том, что развитие человеческого потенциала сейчас является
определяющим фактором успеха в бизнесе. Уже сегодня компания все
чаще выглядит заменителем семьи, общины, государства и даже церк-
ви. Перед компанией (корпорацией) стоит задача выполнить слож-
ную и ответственную как никогда миссию, поскольку именно этот ин-
ститут лучше всего отражает стремления и желания людей. Компания
связывает отдельного человека с обществом. Компания делает людей,
а люди делают компанию.
12.2. Перспективы менеджмента в России
Изучение новейших особенностей управления компанией имеет
первостепенное значение в России, в условиях все более обретающей
реальные контуры рыночной экономики. Развитие рыночной концеп-
40*
628 Глава 12, Новые концепции корпоративного менеджмента
ции хозяйствования происходит у нас с учетом множества трудностей,
которые являются специфическими для современного состояния рос-
сийской экономики. Это проистекает во многом из-за сбоев экономи-
ческой политики в стране. Очевидно, что в обстановке повышенной
неопределенности руководству предприятия функционировать гораз-
до сложнее, нежели в условиях обычного развитого рыночного хозяй-
ства. Многие хозяйственные акции у нас могут быть признаны просто
незаконными, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегод-
няшней жизни заключается в том, что порой невозможно реально пла-
нировать, реализовывать оптимальные и конкретные ситуации, уп-
равленческие решения, которые естественны в условиях открытого
рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района,
не говоря уже о более высоких инстанциях.
Для современного менеджмента, уровень которого неуклонно по-
вышается и в России, характерны:
• стабильное стремление к повышению эффективности производ-
ства и бизнеса в целом;
• широкая хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая
свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за
конечные результаты функционирования фирмы или ее подраз-
делений на рынке;
• постоянная корректировка целей и программ в зависимости от
состояния рынка, изменений внешней среды;
• ориентация на достижение оптимальными способами заплани-
рованного конечного результата деятельности фирмы;
• формирование и использование широкой информационной базы
для многовариантных расчетов при принятии управленческих
решений;
• изменение функций планирования с предпочтением планирова-
ния перспективного;
• системный подход к улучшению деятельности фирмы;
• широкое использование новых информационных технологий;
• вовлечение всех сотрудников в управленческий процесс;
12.2. Перспективы менеджмента в России 629
• проактивный стиль управления на основе предвидения измене-
ний и принятия гибких решений;
• опора на инновации;
• глубокий экономический анализ каждого управленческого ре-
шения;
• способность управлять рисками;
• возрастание роли маркетинга до ключевой.
Термин «менеджмент» — аналог термина «управление», хотя по-
следний намного шире, поскольку применяется к самым разным видам
человеческой деятельности. Можно предложить такое определение:
менеджмент — вид профессиональной деятельности, направленной на
достижение фирмой, работающей в рыночных условиях, определенных
намеченных целей путем рационального использования материальных и
трудовых ресурсов с применением адекватных принципов, функций и
методов экономического механизма.
Важнейшими функциями менеджмента на перспективу являются
маркетинг и инновации.
Специфические условия хозяйственной деятельности в России
ставят перед отечественными менеджерами особые задачи:
1) обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях
возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка;
2) максимизировать прибыль в конкретных условиях рынка;
3) осуществить программу развития коллектива фирмы, включая
решение его социальных проблем;
4) совершенствовать работу компании на основе внедрения новых
форм ведения бизнеса, применения современных методов управления.
Заблаговременно готовить нововведения, улучшать структуру и функ-
ции предприятия;
5) уметь в разумных пределах идти на риск и исключать его воз-
действие на рыночное положение фирмы.
В мире бизнеса инновации осуществляются посредством реализа-
ции инновационных проектов. Принято считать, что инновационный
проект занимает промежуток времени от выдвижения идеи (продук-
та, услуги, технологии) до выведения нового продукта на рынок. На
630 Глава 12, Новые концепции корпоративного менеджмента
известной S-образной кривой, характеризующей жизненный цикл то-
вара, инновационному проекту принято отводить начальный участок
(рис. 12.1), деятельность на котором часто предполагает проведение
исследований и разработок.
Доходы
Инновационный
проект
Рис. 12.1. Жизненный цикл инновационной продукции
Время
Серьезные задачи стоят перед российским бизнесом в части разви-
тия его правовой основы. Несогласованность федеральных и местных
законов нередко ставит предприятия в сложное положение и даже
приводит к банкротству.
Особая проблема для нашего менеджера — создание новой дис
циплины, нового отношения к труду (достаточно вспомнить феномен
бывшей ГДР, которая, несмотря на значительные финансовые «вли
вания» и относительно небольшой срок пребывания в социалистичес
ком блоке, все еще далека от своих бывших западных соседей по про
изводительности труда).
12.2, Перспективы менеджмента в России 631
Предлагается семь стратегий организационных преобразований,
составляющих суть организационной демократии, являющейся, по
мысли авторов, концом эпохи шаблонных решений и альтернативой
менеджменту.
Стратегия 1: сформируйте содержание ценностей, этических во-
просов, целостности.
Стратегия 2: сформируйте живую, эволюционирующую сеть ас-
социаций.
Стратегия 3: сделайте лидерство связующим звеном, обеспечьте
его проникновение во все организационные сферы.
Стратегия 4: сформируйте самоуправляемые команды с иннова-
ционным мышлением.
Стратегия 5: внедрите упрощенные открытые процедуры и про-
цессы, облегчающие совместную деятельность.
Стратегия 6: создайте комплексную, самокорректирующуюся
систему.
Стратегия 7: осуществите стратегическую интеграцию, транс-
формирование самого способа изменений.
Предполагается, что реализация упомянутых стратегий сделает
организацию более демократичной, самоуправляемой и придержива-
ющейся принципов сотрудничества. Все это должно, по мысли авто-
ров, обеспечить процесс трансформации самой сути организации,
имеющий революционное значение. Рассмотрим последствия станов-
ления организационной демократии (табл. 12.1).
Таблица 12.1
Сопоставление мировых и российских тенденций менеджмента
Старая парадигма менеджмента Новая парадигма мирового менеджмента Особенности российского управления
Продвижение потребления любой ценой Потребление в со- ответствии с разум- ными потребно- стями Несбалансированное потребление по регионам, диспропорциональ- ное потребление, определяемое де- формациями пропорций доходов различных слоев общества
632
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 12.1
Старая парадигма менеджмента Новая парадигма мирового менеджмента Особенности российского управления
Люди должны со- ответствовать за- нимаемой долж- ности Рабочие места должны соответст- вовать людям Слабый, интуитивный и субъек- тивный учет соответствия работ- ника занимаемой должности. Главный принцип —соответст- вие людей субъективным интере- сам руководства организации, нередко противоречащим интере- сам и целям развития организации
Навязываемые цели, нисходящие сверху решения Поощрение авто- номии, участие ра- бочего в управлении Автономия управления отвергает- ся и считается признаком дезор- ганизации и потери контроля
Фрагментация работ и ролей Рост эффективно- сти от использова- ния специалистов, способных широко и целостно видеть взаимозависимости Сохранение старой парадигмы функционального разделения работ и преимущественного при- менения работников-исполните- лей с ограниченным кругозором
Идентификация с заданием Понимание сущ- ности процессов превосходит грани- цы простого описа- ния заданий Управление работником как деше- вым производственным ресурсом даже в сфере высокоинтеллекту- ального труда. Работник нужен только для выполнения оператив- ных производственных заданий и указаний руководства организации
Модель компании типа «работает как часы» Осознание неопре- деленности Растущая анархичность произ- водств в связи с потерей боль- шинством руководителей позиций лидеров, опора на устаревший опыт и интуицию вместо плани- рования в условиях неопределен- ности
Агрессия и соперничество Кооперация и вза- имовыгодное вза- имодействие Безразличие рядовых работников к ситуации в сфере конкуренто- способности своих организаций.
12.2. Перспективы менеджмента в России
633
Продолжение табл. 12.1
Старая парадигма менеджмента Новая парадигма мирового менеджмента Особенности российского управления
Агрессивная борьба высшего ме- неджмента за индивидуальный и реальный контроль рынков и финансовых потоков. Практиче- ски полное отсутствие реального партнерства в бизнесе
Формальная работа и неформальные цели, включая удовольствие от процесса труда, разделены Формальные цели и рабочие задания, а также неформаль- ные цели персонала постепенно смыка- ются Работа предельно формализована и обезличена. Неформальные цели персонала вне поля зрения руко- водства
Манипулирование и доминирование во всем Охрана природы Постоянный рост доминирования и манипулирования в управлении с целью получения большей отда- чи от работника за меньшую оп- лату труда
Борьба за стабиль- ность Ощущения измене- ний Запоздалое приспособление к тому, что уже состоялось
Количественный подход Качественный подход наравне с количественным Интуитивные и практические на- выки управления, базирующиеся на элементарном анализе несколь- ких финансовых показателей, доми- нирующих над всеми остальными
Строго экономи- ческие мотивы Духовные ценности превосходят мате- риальные выгоды Финансовые мотивы роста дохо- дов руководства определяют все остальные цели организаций. Ду- ховные ценности считаются бес- полезным атрибутом управления
Поляризация пер- сонала в управле- нии, глубокие кон- фликты групп и личностей Переступить через поляризацию Растущая полярность и рассло- ение персонала во всех сферах управления, острые социально- экономические противоречия
634
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Продолжение табл. 12.1
Старая парадигма менеджмента Новая парадигма мирового менеджмента Особенности российского управления
Приоритет сиюминутной пользы Экологическая чувствительность Реакция только на экологические кризисы и катастрофы. Низкий порог чувствительности к проти- воречиям технологии и природы
Рациональный Рациональный и интуитивный Рациональность подменяется опы- том и гораздо реже интуицией. Здравый смысл поглощается бюрократией
Акцент на кратко- срочных решениях Признание того, что долгосрочная эффективность должна учитывать гармонию рабочей среды Полный отказ от перспективного планирования. Отсутствие про- гнозов и сценариев развития
Централизованные операции Децентрализован- ные операции по мере возможности 2Кесткая централизация даже эле- ментарных финансовых трансак- ций в целях полного финансового контроля. Недоверие к децентра- лизации управления. Усиление принципа доминанты первого ру- ководителя во всех сферах
Бесконтрольные, необузданные тех- нологии Подходящие тех- нологии Устаревшие технологии и техни- ческие решения даже на новых производствах. Стремление ис- пользовать готовые чужие техно- логии вместо разработки своих собственных
Стандартные ло- кальные методы устранения отдель- ных симптомов Попытка понять целое, определить глубокие внутрен- ние причины дис- гармонии Замедленная реакция на отдель- ные симптомы, бюрократический характер ответных мер, постоян- ное повторение прошлых ошибок. Узкое шаблонизированное мы- шление и отсутствие понимания
12.2. Перспективы менеджмента в России
635
Окончание табл. 12.1
Старая парадигма менеджмента Новая парадигма мирового менеджмента Особенности российского управления
гармонии управления, пренебре- жительное отношение к ценност- ным характеристикам, культуре и научным исследованиям в об- ласти менеджмента
Последствия демократических изменений, влияющих на об-
щество и политику. Процесс демократизации организаций дает пра-
во надеяться, что будет обеспечено более высокое качество условий
труда для всех категорий сотрудников, что будет создано более интег-
рированное, демократичное, равноправное общество, претворены на-
конец в жизнь те обещания, которые были даны в Афинах еще 2,5 ты-
сячи лет назад.
Ответственность перед обществом и организацией. Со сменой
парадигмы труда должны смениться особенности, определяющие
организацию, а вслед за ними и ответственность за социальные по-
следствия решений и за формулирование организационных ценностей.
Эти ценности должны признавать приоритет человеческих нужд над
экономической выгодой, необходимость преобразования организации
в объединение сотрудничающих сообществ. Нужно придавать соци-
альному вкладу и ответственности перед окружающей средой боль-
шее значение, чем задаче достижения конкурентного преимущества.
Развитие понимания ответственности в более широком смысле, как
ответственности перед всем обществом, а не как простого «пригляда»
за своей организацией, командой, семьей, собой лично, имеет самые
ошеломляющие результаты, влияющие на всю инфраструктуру, в ко-
торой действует организация. К таким эталонам в США, например,
относят министерство по развитию строительных работ (WP4), соз-
данное в период Великой депрессии, Движение корпораций за соци-
альную ответственность и др. Из истории бывшего СССР известна
636
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
масса аналогичных примеров (определенная часть которых, впрочем,
была чистой воды пропагандистским вымыслом).
Ценности, глобализация, пределы применимости экономиче-
ской выгоды. Глобализация представляет собой процесс экономиче-
ской экспансии, призванной уничтожить практически любые препят-
ствия на пути конкурентного экономического обмена. В рамках этого
процесса вырисовываются ключевые ценности, которые преимуще-
ственно состоят из принципов, поддерживающих гонку за экономи-
ческое превосходство и безусловное финансовое доминирование. На
практике эти ценности превращаются в неконтролируемое стремление
наращивать производство, сокращать расходы на оплату труда и за-
щиту окружающей среды, пренебрегать социальными программами и
другими приоритетами, хотя они и не ведут к увеличению прибыли.
К сожалению, гуманитарные ценности, социальные нужды, экономи-
ческая стабильность, защита окружающей среды, искусство и куль-
турные традиции отходят на второй план перед целью максимизации
экономического преимущества и генерации прибыли. Чтобы противо-
стоять этой разрушительной силе, необходимо создать такие новые
формы экономической организации, которые были бы одновременно
основаны на ценностях и на производственной эффективности и могли
бы производить высококачественные, конкурентоспособные товары и
услуги, не разрушая окружающей среды, не принижая ценности чело-
веческой жизни, не уродуя местные, самобытные культуры. Принци-
пы конкурентной экономики строятся на обладании и делании, тогда
как основа таких ценностей, как сотрудничество, демократия и ста-
бильность окружающей среды, состоит в том, чтобы быть или яв-
ляться. Важно и то и другое, но в условиях глобализации мерилом
успеха является, к сожалению, только первое.
Постмодерн в менеджменте. Постмодернистская теория менедж-
мента [32] отвергает господство каких-либо определенных структур
или авторитетов, стирает грани между повседневной жизнью и ее ото-
бражениями, отказывается от абсолютизации объективности и универ-
сальности, утверждает права малых структурированных общностей.
Следует заметить, что обсуждение этого направления носит в России в
12,2. Перспективы менеджмента в России
637
основном теоретико-методологический характер, не реализуясь на
практике (даже возможности канонического менеджмента использу-
ются не более чем наполовину).
Последствия становления организационной демократии. За
прошедшие несколько сотен лет капитализм сделал человеческий труд
весьма эффективным. В то же время капитализм породил систему ме-
неджмента, которая способствует формированию враждебных отно-
шений между трудом и управлением, ожесточению конкуренции,
организационной изолированности, делению людей на владельцев,
менеджеров и работников. С ростом производительности труда на-
копление богатства становится зависимым не только от технологиче-
ского оснащения, но и от применения принципов сотрудничества, все-
проникающего лидерства, самоуправления — другими словами, от
организационного самоуправления. Соответственно теряет свое зна-
чение и менеджмент. Сочетание независимых децентрализованных
услуг, инновации в технологическую сферу, отношения на основе со-
трудничества, процессы саморегулирования и принцип самоуправля-
емое™ команд доказали высокую эффективность в решении текущих
проблем, постепенно делая менеджмент избыточной роскошью. Со-
ответственно контроль над экономикой и политической сферой стано-
вится все более демократичным, переходя в руки команд работников и
связующих лидеров, которые не просто имеют к работе непосред-
ственное отношение, но чья жизнь напрямую зависит от принимаемых
решений.
Рассмотрим проблемы управления в условиях динамичности среды
решений. Неопределенность в современном бизнесе может принимать
четыре формы — четыре уровня неопределенности (рис. 12.2).
К числу основных относятся три перечисленные ниже проблемы.
1. Технологии приспособления к динамичной среде посредством
установления контроля за экономической средой. Эти технологии
включают:
а) кооперацию хозяйственных связей и объединение усилий в про-
изводстве, основанные на размывании границ этих связей и границ
фирмы. Образование квазифирм;
638 Глава 12, Новые концепции корпоративного менеджмента
б) формирование сети обслуживающих структур: финансовых,
торговых и прочих фирм (образование обслуживающих отраслей без
формирования системы управления на межорганизационном уровне);
1. Достаточно ясное будущее
3. Диапазон вариантов будущего
4. Подлинная неопределенность
Рис. 12.2. Четыре варианта неопределенности
в) создание межорганизационных структур управления для реали
зации контроля за формированием рынков, образованием промыт
ленных отраслей, законодательными инициативами, инвестиционны
ми процессами конкурирующих фирм и т.д.
2. Метатехнологии (принятия решений) — технологии управлс
ния, направленные на модификацию систем принятия решений по
средством их приспособления. При этом корректируется и сама систг
ма управления. Первостепенную важность имеют системы принятии
оперативно-тактических, финансово-сбытовых, оперативных прои ।
водственных решений и принятия стратегических решений по продут,
товым инновациям, системы планирования ликвидности товаров и ни
тегрированные планово-контрольные системы принятия решений.
12.3. Новые идеи в современном менеджменте
639
3. Комбинированные технологии, достигающие стратегии приспо-
собления и установления контроля, на основе корректировки систем уп-
равления и систем принятия решений в интерактивном режиме.
12.3. Новые идеи в современном
менеджменте
Современная рыночная ситуация выдвигает особые требования к
менеджменту. Рынок стал более динамичным и плохо прогнозиру-
емым. Рыночные условия требуют от организации для ее выживания
таких качеств, как:
креативность — способность сделать то, до чего другие компа-
нии еще не додумались;
быстрота — умение сделать это быстрее конкурентов;
гибкость — умение перестраиваться в соответствии с изменени-
ями ситуации на рынке;
качество продукции (услуг) — способность предложить потре-
бителю более качественный продукт (услугу), чем конкуренты, или
такой продукт (услугу), потребность в котором потребитель даже не
может пока осознать.
Изменение традиционных для классического менеджмента схем
и управленческих моделей, а также выработка новых связаны с фор-
мулированием трех взаимосвязанных элементов современного управ-
ления.
1. Видение долгосрочных конкурентных преимуществ как новый
стратегический метод (М. Портер [35]).
2. Формирование лидерства и лидерской культуры (Дж. Коттер
[29]).
3. Создание самообучающейся и саморазвивающейся организа-
ции (X. Виссема [17]).
Рассмотрим эти компоненты современного менеджмента последо-
вательно.
1. Смысл и процедуры современного стратегического управления
существенно отличаются от процедур традиционного стратегического
Планирования
640 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
1.1. Выбор направления организационных изменений (от англ,
vision — видение) взамен традиционных планирования и бюджетиро-
вания
Традиционное планирование в классическом менеджменте сво-
дится к следующим действиям:
S рациональной постановке целей;
S анализу существующей ситуации, а именно собственных ресур-
сов (сильных и слабых сторон организации) и факторов внеш-
ней среды (шансов и рисков);
S установлению соответствия между первыми и вторыми;
S разработке дедуктивным путем дерева целей и задач органи-
зации;
S бюджетированию планируемых действий.
В современном менеджменте констатируется невозможность стро-
гого прогнозирования воздействия факторов внешней среды. Поэтому
бизнес-планирование уступает выбору направления организационных
изменений (видению). Выбор направления есть вйдение ситуации не
с точки зрения целей, а с точки зрения результатов. Целью видения как
метода стратегического планирования является формулирование не
конкретных показателей деятельности компании в горизонте времени,
я долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти преимущества сво
дятся к формированию качеств организации, позволяющих ей быть
готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потре
бительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п.
С позиции видения долгосрочная управленческая стратегия вы
страивается следующим образом (см. рис. 12.3):
• формирование «образа будущего» организации безотносительно
к современным тенденциям, проблемам и возможностям;
• оценка настоящего с позиции будущего, т.е. сравнение того, чт<>
есть, с тем, чего хотим (или не хотим);
• определение вектора развития;
• определение конкретных организационных изменений, кото( >i >>«
нужно произвести для того, чтобы двигаться в направлении
«будущего».
12.3. Новые идеи в современном менеджменте
641
Рис. 12.3. Сценарий стратегического управления
1.2. Оригинальность действий
Стратегические преимущества современной организации связаны
не столько с оригинальностью идей и точностью прогнозирования,
сколько с уникальной комбинацией ее функций и характеристик. Бенч-
маркинг как особая рыночная стратегия позволяет скопировать любые
достижения других организаций, поэтому в современном маркетинге
41 - 8780
642
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
долгосрочные конкурентные преимущества связывают не с идеей —
технологией, продуктом или услугой, а со способностью организации
к изменениям и адаптации к инновационным процессам во внеш-
ней среде. К последним относятся лидерские качества, инновацион-
ный климат в организации, неформальные взаимосвязи при принятии
решений, развивающие конфликты и т.п.
1.3. Текущее и долгосрочное планирование
Традиционное планирование требует много времени и затрат. Меж-
ду тем в современных условиях точность и эффективность долгосроч-
ного планирования и прогнозирования вызывает сомнение, а строгое
бюджетирование в рамках больших организаций становится не услови-
ем экономии, а тормозом в эффективном оперировании капиталом
организации. В новой науке об управлении принято, что операционная
эффективность не является стратегией. В отличие от традиционного
менеджмента выбор направления становится не только методом стра-
тегического планирования, но и элементом текущего управления все-
ми ресурсами организации: менеджерскими, психологическими, фи-
нансовыми, человеческими и материальными.
2. Самообучающаяся организация
В современных условиях «жесткость» организационных формаль-
ных связей становится препятствием для быстрого реагирования на
внешние изменения и эффективного использования внутренних ресур-
сов, поэтому организация должна уметь адаптироваться к изменениям
внешней среды, для чего необходимо:
децентрализовать управление;
S создать мобильную систему принятия решений;
создать мощную мотивацию у сотрудников, основанную на са-
моактуализации, участии и т.п.;
построить взаимодействие между организационными единица
ми по принципу взаимной выгоды;
S создать простую, четкую и понятную систему учета и контро
ля в терминах инвестиций, затрат и прибыли.
Отличия самообучающейся организации от традиционной приве
дены в табл. 12.2.
12.3. Новые идеи в современном менеджменте 643
Таблица 12.2
Отличия самообучающейся и традиционной организаций
Традиционная организация Обучающаяся организация
Позиция работника зависит от его места в иерархии. Позиция работника зависит от его знаний, умений и навыков.
Решения менеджера основаны на правилах или прецедентах. Решения менеджера определяются «видением» ситуации.
Работники лишены права принимать решения и являются только испол- нителями. Работник имеет право на самосто- ятельное решение в пределах его компетенции.
Разногласия не допускаются, кон- фликты рассматриваются как де- структивные процессы. Отношения не носят формального характера, допускаются разногла- сия во мнениях и дискуссии.
Менеджер защищен от критики, поэтому его слова могут расходиться с его поведением. Менеджеры рассматривают работ- ников как партнеров.
Кооперация между работниками, принадлежащими к разным подраз- делениям, крайне затруднена. Уделяется значительное внимание взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и со- трудничества.
Господство «туннельного» видения: никто из работников не видит всю картину в целом. Цели и задачи организации и орга- низационных единиц широко об- суждаются всеми.
Значительная часть информации засекречена, поэтому работники стараются получить ее по нефор- мальным каналам Первостепенное внимание уделяется развитию широкой сети коммуника- ций между всеми организационными единицами и их членами
Эти различия показывают, что традиционная организация основы-
вается на власти, в то время как самообучающаяся организация ос-
новывается на лидерстве. В ней существенно меняются функции ме-
•II*
644 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
неджера. Самообучающаяся организация не может быть создана без
формирования лидерской культуры топ-менеджеров.
3. Лидерство
В современной науке об управлении лидерство и лидерская куль-
тура относятся к основным долгосрочным преимуществам любой
организации, позволяющим ей выжить в любых условиях. При этом
роль «традиционного» менеджера отличается от роли лидера. В тра-
диционном менеджменте действия менеджера направлены на ста-
билизацию организационных взаимосвязей и операциональную эф-
фективность. Лидерство имеет дело с изменениями и направлено на
запуск инноваций в организации, поэтому действия лидера не связа-
ны с функциональным местом в организационной структуре, а на-
правлены на инициирование и проведение изменений. Каковы функ-
ции лидера в современной организации?
3.1. Проектно-ориентированное инициирование необходимых из-
менений, мотивация (вовлечение) работников и эффективное управ-
ление изменениями
Лидерство в этих условиях направлено:
• на проектирование «человекоориентированных» организаций;
• формирование взаимного доверия у работников и руководителей;
• «вовлечение» работников. Под этим понимается создание «лич-
ностного», заинтересованного отношения к организации как
«месту» их самореализации и сферы личностного роста.
3.2. Мотивирование людей взамен традиционных методов контро-
ля и решения проблем
Традиционный менеджмент связан с закреплением за каждым ра-
ботником функциональной роли в организации и контролем за вы-
полнением этой роли. Лидерство же связано:
S с созданием глубинной (личностной) мотивации у работников,
когда сфера профессиональной деятельности воспринимается
как сфера их жизни;
Т вовлечением всех работников в принятие решений;
Т использованием неформальной организации для координации
решений.
12.4. Рачительное производство
645
Таким образом, в современном менеджменте лидерство выступает
как особая функция управления, связанная с запуском и проведением
организационных изменений. При этом, конечно, лидерство и менедж-
мент являются скорее двумя разными стратегиями, которые одновре-
менно дополняют друг друга.
4. Единство вышеуказанных трех компонентов
Смена видения будущего, формирование лидерской культуры и
построение самообучающейся организации рассматриваются совре-
менной наукой об управлении как долгосрочные конкурентные пре-
имущества, необходимые любой компании, фирме, предприятию, ко-
торые позволят выживать в любых условиях изменяющегося рынка.
Понимание этого ставит перед менеджментом серьезные проблемы
как практического, так и теоретического характера.
12.4. Рачительное производство
На смену массовому производству идет новый его тип — так называ-
емый lean production, что можно перевести как «бережливое», «щадя-
щее» или «рачительное» производство. Этот новый тип производства
принципиально меняет саму цель трудового процесса. Здесь традицион-
ная задача изготовления большого числа однотипных изделий, удовлет-
воряющих требованиям технической документации, из коих потребитель
должен выбрать наиболее подходящие для него, заменяется задачей изго-
товления именно такого изделия, какое нужно каждому данному потреби-
телю, и именно в том количестве, какое требуется, и как раз тогда, когда
нужно. Другими словами, происходит возврат к умельцу-ремесленнику,
который изготавливал специально для конкретного заказчика нужное
именно ему изделие (например, рыцарские доспехи), но этот возврат
происходит на современном техническом и технологическом уровне,
когда умелец-ремесленник превращается в профессионала-многоста-
ночника и с помощью современных технологических возможностей и на
современном оборудовании производит индивидуально-ориентирован-
ную продукцию. Да и сам «ремесленник» работает не один, а в команде.
В табл. 12.3 сопоставлены некоторые общие характеристики различных
типов производства в исторической ретроспективе. Принципы такого
Таблица 12.3
Сравнительная характеристика исторических периодов развития общественного производства
Факторы Эпоха земледель- чества Ранняя индустри- альная эпоха Ремесленное производство Поздняя индустриальная эпоха Массовое производство Постиндустриальная эпоха Щадящее, или рачительное, производство
Критический фактор экономи- ческого преиму- щества Земля Труд Капитал (Информация) Знания и Человек
Особенности эко- номического окру- жения Автоном- ность Линейность Однонаправлен- ность Отсутствие нацио- нальных экономик Неразвитые потребности Отсутствие макро- экономических сдвигов Нелинейность. М ногонаправленность Национально замкнутые экономики Относительная устойчивость потреб- ностей Отрицательное влияние макроэконо- мических сдвигов (кризисы) Хаотичность Глобализация эконо- мики Неопределенность и изменчивость по- требностей Положительное вли- яние макроэкономи- ческих сдвигов (новые возможности)
Принципы орга- низации произ- водства Физическое и экономи- ческое при- нуждение Экономическое принуждение Разделение и ко- операция труда Должностная иерархия Отделение собственности от управления Разделение функций управления Разделение процессов планирования И нтеллектуальное сотрудничество Сетевая кооперация Интеграция планиро-
Окончание табл. 12.3
Факторы Эпоха земледель- чества Ранняя индустри- альная эпоха Ремесленное производство Поздняя индустриальная эпоха Массовое производство Постиндустриальная эпоха Щадящее, или рачительное, производство
Материальное стимулирование конечного резуль- тата и исполнения Последовательные процедуры Материальное стимулирование вы- полнения должностных инструкций вания и исполнения Параллельные про- цедуры Виртуальное произ- водство Материальное стиму- лирование в зависимо- сти от затрат рабочего времени
Принципы управ- ления Индивиду- альная рабо- та или малые (семейные) группы Мастерские, про- фессиональные гильдии, началь- ные мануфактуры Власть хозяина Вертикальные структуры (единоначалие) Функциональная специализация Власть должности Распорядительность и контроль Реактивность Сосредоточение на проблемах повы- шения эффективности производства Сетевые структуры прямого взаимодей- ствия Виртуальные коллек- тивы Акцент на потребителя Проектное управление Мотивация творчества Поддержка самообу- чения организаций
648
Глава 12, Новые концепции корпоративного менеджмента
производства включают: командную работу, постоянный обмен инфор-
мацией, эффективное использование всех видов ресурсов и исключение
отходов и потерь, непрерывное совершенствование.
При этом по сравнению с массовым производством удается при-
мерно вдвое сократить: затраты труда на предприятии, производ-
ственные площади, инвестиции, время на технологическую подготов-
ку и инженерное сопровождение производства, время на разработку
новой продукции.
В табл. 12.4 дано сопоставление ремесленного, массового и щадя-
щего (рачительного) производства (РП) по некоторым определяющим
параметрам. При первом взгляде на РП может показаться, что дело
заключается в широком внедрении так называемой системы «точно
вовремя». Напомним, что это такая система организации производства,
при которой продукция производится только тогда и только в таком ко-
личестве, когда она нужна для выполнения последующего этапа процес-
са производства. Однако более внимательное рассмотрение показывает
наличие существенных различий с системой «точно вовремя». В систе-
ме РП предстоит переосмыслить логику и технологию производства,
что неминуемо ведет к переменам в ментальности, к изменению культу-
ры организации. И именно это, быть может, самое трудное из ожида-
ющих нас испытаний.
Новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для дости-
жения эквивалентного или даже лучшего эффекта, чем при массовом
производстве. Кроме того, у нее явная ресурсосберегающая направ-
ленность. Все это особенно актуально для оценки дальнейшего разви-
тия нашей страны.
В сфере производственных отношений происходит отказ от ко
мандно-административной структуры взаимоотношений «начальник
подчиненный» с известным подтекстом и переход к системе сотрудни
чества: «мы вместе делаем одно дело». Человеколюбие здесь ни при
чем, хотя в этом не было бы ничего плохого. Все гораздо прозаичнее
Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быст
ро усиливается, что часто становится невыносимым для многих фирм
В этих условиях предприятия просто не могут себе позволить «разб. ।
заривание» человеческого потенциала.
12.4. Рачительное производство
649
Таблица 12.4
Сравнительные характеристики ремесленного,
массового и рачительного производств
Фактор Ремесленное Массовое Рачительное
Степень разделе- ния труда Собственник, менеджер, изго- товитель — одно лицо Собственник, менеджер, изго- товитель — раз- ные лица Менеджер и из- готовитель — на разных уровнях организации Собственник, менеджер, изго- товитель — раз- ные лица Менеджер и изготовитель — члены одной команды
Квалификация рабочей силы Высокая Низкая Высокая
Организационная структура Плоскостная, гиб- кая, децентрали- зованная Вертикальная, жесткая, центра- лизованная Г оризонтальная, гибкая, команд- ная
Адаптивная спо- собность Высокая Низкая Высокая
Использование ресурсов Рациональное Нерациональное Рациональное
Оборудование Низкопроизво- дительное, общего назначения для всех операций Высокопроизво- дительное, узко- специализирован - ное, трудно пере- налаживаемое Высокопроизво- дительное, широ- коспециализиро- ванное, легко пе- реналаживаемое
Отношение к потребителю Изготавливает именно то, что нужно потреби- телю Изготавливает то, что может; угова- ривает потреби- теля, что это имен- но то, что ему нужно Изготавливает именно то, что нужно потреби- телю
В современной ситуации, когда от организации требуется невидан-
ный ранее динамизм, главное, что нужно привить работникам, — это
«вовлеченность», «соучастие», «преданность». Как же этого добить-
ся? Ответом на этот вопрос служит слово «мотивация».
650
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Конечно, в нашем материальном мире мотивация прежде всего озна-
чает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Это
тонкая, деликатная область, вмешательство в которую всегда затрудне-
но. И все же без честного и неуравнительного подхода к распределению
прибылей ситуация не переменится в нужную сторону. Однако, как это
ни странно, дело не сводится к деньгам. Существуют, оказывается, не
менее сильные мотиваторы. Может быть, один из самых важных среди
них — доверие. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополня-
ют друг друга. Само же доверие проявляется прежде всего в реальном
делегировании полномочий и наделении ответственностью.
Но и это не все. Уполномоченный неуч не менее опасен, чем без-
различный ко всему, никак не мотивированный сотрудник. Поэтому
обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязатель-
ным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь и
плоть всех механизмов, обеспечивая на деле реализацию принципа не-
прерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систе-
матическое использование принципа «трехкитов»: теории, отраслево-
го опыта и опыта, накапливаемого в процессе производства.
Обучение становится формой жизни. Средние расходы американ-
ских компаний на обучение составляют около 1,4% фонда заработной
платы (в компании «ИБМ» — около 5%, в компании «Ксерокс» —
около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компа-
ниях, как «Моторола», у каждого сотрудника к 2010 г. на обучение
будет уходить около одного месяца ежегодно.
12.5. Проектно-ориентированные формы
управления организациями на базе
современных систем менеджмента
качества
До настоящего времени было не вполне ясно, как размеры и харак
тер организационных структур взаимодействуют с требованиями
обеспечения качества продукции и услуг. С одной стороны, всегда су
ществовала тенденция к укрупнению организаций. У большой орган) i
12.5. Проектно-ориентированные формы управления...651
зации больше ресурсов разного рода, включая так называемый «ад-
министративный», но, с другой стороны, малые фирмы на практике
оказываются гораздо более гибкими: в них нет избыточной бюрокра-
тизации технологий и процедур принятия решений. Комбинирование
достоинств фирм разного масштаба с учетом специфики их деятельнос-
ти дало бы возможность создавать «вечные» организации. Очередное
«прозрение» в связи с этим наступило с переходом к так называемому
проектному управлению, обеспечивающему сочетание ориентации на
потребителя с вовлеченностью персонала. Иногда даже говорят о
«проектном стиле жизни».
Основные этапы развития управления проектами в России [38—
41] представлены на рис.12.4.
Интегрированные системы
1990—2000 гг.
1980—1990 гг.
1970—1980 гг.
Мультипроектное управление
в организации
1965—1975 гг.
1960—1970 гг.
1930—1960 гг.
Программные средства
управления проектами
Рис. 12.4. Развитие управления проектами в России
652 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя и суще-
ствует постольку, поскольку существует потребитель. Руководитель
проекта — лицо, назначаемое высшим руководством организации.
Он, таким образом, подотчетен только высшему руководству. При
этом как бы исчезают иерархические уровни организации и жесткая
вертикальная структура управления, возникшая в начале этого века в
результате процесса разделения управленческого труда, сменяется
гибкой матричной ( «плоской») организацией. Внутри проекта на кон-
курсной основе создается команда проекта. Эта команда разрабаты-
вает все процессы, нужные для удовлетворения требований данного
потребителя. С учетом этих требований создается и система качества
проекта, которая затем сертифицируется. Для потребителя наличие
системы качества в проекте часто представляется обязательным ус-
ловием заключения сделки, поскольку гарантирует стабильность и
своевременность поступления продукции, а заодно и приемлемые
цены.
В рамках проектно-ориентированных форм пересматриваются
сложные отношения между организацией и ее поставщиками, тради-
ционно основанные на якобы противоречивых интересах поставщи-
ка и потребителя. В самом деле: чем ниже поставки сырья, тем де-
шевле могут быть цены на том рынке, где работает покупатель, т.е. у
его клиентов. Тогда он получает возможность вытеснить своих кон-
курентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он
увеличит заказ своему поставщику, поскольку тому теперь надо про
изводить больше продукции. При увеличении заказа поставщик вы
игрывает в себестоимости за счет увеличения объема производства.
В результате начинается поиск долговременных партнерских под
линно взаимовыгодных отношений под лозунгом «вместе сделаем,
вместе выиграем». Все это приводит нас к необходимости внима
тельно проанализировать весь комплекс взаимоотношений органи
зации с окружающей средой. Ясно, что все подразделения организа
ции будут удовлетворены тогда, когда потребитель заплатит орга
низации за произведенную продукцию столько, что после упла ты
12.5, Проектно-ориентированные формы управления...653
отчислений обществу (государству), акционерам, собственникам и
поставщикам в организации останется достаточно средств для своих
собственных нужд. Доказано, что наиболее эффективным сред-
ством достижения такого результата оказывается повышение каче-
ства в широком смысле этого слова. Речь идет о качестве не только
собственной продукции, но и организации в целом, ее взаимодей-
ствия с окружающим миром, функционирования и управления, а
также о качестве жизни ее сотрудников.
Возникает вопрос: почему именно качество играет важную роль в
перестройке организаций и общества? Почему не прибыль, не ноу-хау
или еще что-то?
Дело, на наш взгляд, в том, что качество процессов, организа-
ции, жизни — это мотиватор более высокого уровня по сравне-
нию, например, с прибылью. Если воспользоваться аналогией с
известной теорией иерархии потребностей по Маслоу [30], то по-
требность в прибыли для организаций играет роль физиологиче-
ских потребностей низшего уровня (без прибыли организация про-
сто умрет от финансового голода), тогда как качество относится к
потребностям более высокого уровня, а именно роста, развития и
самовыражения.
Одним из наиболее последовательных борцов за новый стиль ме-
неджмента был доктор Уильям Эдвардс Деминг [23], основные ком-
поненты учения которого схематично показаны на рис. 12.5.
В основе его философии лежит глубокое понимание ведущей роли
человека в будущем и применение системы «глубинных знаний» во
всех видах деятельности. Цель деятельности, по его мнению, — про-
цветание общества в целом, что достигается через процветание как
потребителей, так и изготовителей путем осуществления «цепной ре-
акции Деминга» (см. стрелки на рис. 12.5). Для улучшения качества
Деминг предлагает совершенствовать все процессы (а любой вид дея-
тельности есть, строго говоря, некий процесс) с помощью так называ-
емого цикла Шухарта (см. круг в центре рис. 12.5), который в совре-
менной литературе принято называть циклом Деминга.
654
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Рис. 12.5. Основные компоненты учения Деминга
При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта — Деминга со-
вершенствование опирается на научный подход и человеческий фак-
тор. Ведущий компонент научного подхода по Демингу — учение о
вариабельности (статистическое мышление). Кратко оно сводится к
следующим тезисам. Все процессы и их результаты подвержены из-
менчивости, или вариабельности. Качество продукции, услуг, жизни
людей будет тем выше, чем меньше будет вариабельность многих про-
12.5. Проектно-ориентированные формы управления...655
цессов, протекающих в обществе. Для борьбы с вариабельностью
важно понимать, что она имеет два компонента: внутренне присущий
процессу (общая причина вариаций) и внешний, не присущий процес-
су как таковому (специальная причина вариаций). Это разделение
принципиально, так как борьба с общими и специальными причинами
вариаций должна вестись по-разному. Специальные причины вариа-
ций надо выявлять и устранять, непосредственно вмешиваясь в дан-
ный процесс, а общие причины требуют изменения самого процесса
(его совершенствования). Первая задача может и должна выполнять-
ся самими участниками этого процесса, вторая может и должна вы-
полняться менеджерами, которые отвечают за процесс в целом и за
его совершенствование. Второй компонент научного подхода состоит
в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции
и ощущений босса, а на основе твердо установленных фактов и их на-
учного анализа. А для этого, конечно, нужна достоверная и полная
информация. Для этих целей в свою очередь разработано множество
самых разных (в том числе и статистических) методов.
Второй составляющей системы Деминга, как это видно на рис. 12.5,
служит человеческий фактор, который рассматривался им как решающий
в борьбе за качество. При этом Деминг ратует за такую командную ра-
боту, когда возникает так называемый синергетический эффект, т.е.
когда целое по своей результативности значительно превосходит сумму
отдельных компонентов. Что же касается второго, третьего и четверто-
го тезисов, входящих в человеческий фактор на рис. 12.5, то вкратце их
можно пояснить следующим образом. Тезис «люди хотят хорошо рабо-
тать» означает, что Деминг близок к так называемым теориям У или Z
и предлагает всем менеджерам отталкиваться от этой предпосылки.
Средний человек стремится к ответственности, если только он не
отучен от этого плохим руководством.
Один из подходов к теории Z был развит американцем японского
происхождения Оучи [33]. Он сопоставил японский и американский
подходы к управлению и выделил типичные организации типа А —
авторитарного бюрократического стиля и гораздо более «мягкие»
организации типа Z. Вот как он их сравнивает (табл. 12.5).
656
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Таблица 12.5
Сравнение организационных типов
Тип Л Тип Z
Наем на короткий срок Наем на длительный срок
Индивидуальное принятие решений Коллективное принятие решений
Индивидуальная ответственность Индивидуальная ответственность
Частая оценка работы и продвижение Нечастая оценка работы и продви- жение
Конкретная формализованная оценка Неявная неформализованная оценка
Целенаправленная карьера Нецеленаправленная карьера
Частичная забота о людях Всесторонняя забота о людях
Если принять философию Деминга, то многие общепринятые в на-
стоящее время методы управления, например, управление по целям
или по результатам, системы аттестации и ранжирования персонала,
количественные нормы и задания, массовый контроль качества про-
дукции и многие другие методы менеджмента следует отбросить как
порочные и препятствующие движению к совершенствованию. Еще
одна характерная черта нового стиля менеджмента — перенос ответ-
ственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инже-
нера и т.п.) на менеджера.
Один из «гуру» в области обеспечения качества, д-р Джуран [24],
выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возни-
кающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому
за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом),
и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей.
Он до последних дней своей жизни анализировал это соотношение
(всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и неза-
долго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2 (!).
В целом основные тенденции современного стиля менеджмента
можно охарактеризовать следующим образом:
12,6. Ситуационные подходы к организации 657
• принятие научно обоснованных решений на основе анализа пол-
ной и достоверной информации, собранной и обработанной с
помощью современных статистических методов;
• отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству;
• делегирование полномочий на всех уровнях, сопровождаемое
соответствующим наделением ответственностью;
• постоянное обучение всех, везде и всегда;
• работа компании по принципу «мы все вместе делаем одно дело»;
• признание почти полной ответственности менеджеров за работу
системы.
12.6. Ситуационные подходы к организации
В последние годы особый интерес вызывают ситуационные теории
организации, основанные на том, что лучший способ построения орга-
низации зависит от обстоятельств, т.е. от некоторых ситуационных
факторов. Рассмотрим основные из них (табл. 12.6).
Таблица 12.6
Взаимосвязь технологии производства и основных
параметров системы управления
Организационные характеристики Технология
Единичное или мелкосерийное производство Крупносерийное или массовое производство Непрерывное производство
Типичный диапазон контроля управля- ющего первого уров- ня, человек 23 48 15
Количество уровней управления 3 4 6
Важнейшие функции Разработка Производство Маркетинг
Тенденция к линейно- штабному управле- нию Слабая Заметная Слабая
42 - 878(1
658
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
При единичном производстве работа подчиненных, как правило,
взаимозависима и не поддается нормированию; при непрерывном
производстве ошибки в работе могут иметь значительные послед-
ствия. Этим объясняется более узкий «диапазон контроля» по сравне-
нию с массовым производством. Меньшее число уровней управления
в мелкосерийном производстве может быть связано с неопределенно-
стью загрузки. Высокая доля штабных специалистов в крупносерий-
ном или массовом производстве может отражать сложность проблемы
оперативного управления.
Когда применяемые организационные формы были сопоставлены с
прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых зна-
чения организационных характеристик отклоняются от средних для
данного типа технологий, менее эффективны, чем фирмы со средними
значениями. Кроме того, классические принципы, по-видимому, при-
менимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для
фирм с единичным и непрерывным производством. Для крупносерий-
ного производства требовалась «механистическая» система (четкое
распределение обязанностей и т.д.), тогда как для единичного и не-
прерывного производства требовался более гибкий тип организации.
Межличностные взаимоотношения и отношения между отделами:
гармоничны в фирмах с мелкосерийной продукцией;
характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с мас-
совым производством;
•S маловажны для фирм с непрерывным технологическим процес-
сом.
Можно выделить две линии классификации систем контроля:
1) от исключительно личностного контроля (например, осущест-
вляемого собственником или предпринимателем) до полностью меха-
низированного контроля без участия человека. Такое изменение систем
контроля имеет место при последовательном переходе от единичного
производства к массовому и непрерывному;
2) от единой интегрированной системы контроля до его многоэле-
ментной системы, в которой используются локальные стандарты.
12.6. Ситуационные подходы к организации
659
Ниже показана матрица, которую можно использовать для объ-
яснения некоторых из обнаруженных организационных различий
(табл. 12.7).
Таблица 12.7
Системы контроля
Контроль
Личностный Обезличенный
Контроль Единая интегриро- ванная система контроля Единичное или мелкосерийное производство Непрерывное про- изводство
Многокомпонент- ная система конт- роля Крупносерийное или массовое про- изводство Крупносерийное и массовое произ- водство
В работе Т. Бернса и Д. Столкера [3] рассмотрены вопросы про-
ектирования организаций, способных приспосабливаться к изменени-
ям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В ка-
честве объектов исследования авторы избрали фирмы, занятые в
электронной промышленности. Они утверждают, что фирмы с меха-
нистическими управляющими системами значительно менее способны
осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управля-
ющими системами. В целом механистические управляющие системы
приемлемы для стабильных условий, а организмические — для неста-
бильных. В организмической системе учитывается, что изменения
влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать на себя любое
задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсут-
ствие четкой структуры в организмической системе вызывает у работ-
ников глубокое чувство неуверенности в будущем.
Большинство аргументов в пользу использования плоских струк-
тур в условиях неопределенности относится и к организмическим
структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают мно-
гими характеристиками организмической системы управления. В пе-
риоды нестабильности или быстрых изменений не ясно, какие задачи
42*
660
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
необходимо выполнять. Если будущие задачи неизвестны, то су-
ществует неопределенность и относительно того, что (или кого) тре-
буется координировать, следовательно, координация посредством
создания иерархической системы руководства будет неудовлетвори-
тельной.
Часто предполагается, что подобные работы отличаются от клас-
сического подхода отрицанием единственности «наилучшего» типа
организации. Но разве применение классического подхода не ведет к
построению различных организационных форм? Более точным будет
утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при вы-
боре организационных форм дополнительные критерии. В частности,
они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют ав-
торы классической школы, иногда может быть дисфункциональной.
Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш
(США) в их ситуационной теории организации [9].
Неопределенность и организационная структура. По Лоуренсу
и Лоршу, важным критерием целесообразности организационного
разделения функций, например разработки новой продукции и марке-
тинга, является степень необходимой дифференциации этих видов
деятельности. Целью их исследования было «выявить те организаци-
онные характеристики, которые позволяют фирмам эффективно дей-
ствовать в условиях изменений внешней среды, различных по харак-
теру и темпам».
Эффективность фирм оценивалась по трем показателям:
1) изменения прибыли за последние пять лет;
2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;
3) доля новых изделий в текущих продажах за последние пять лет.
Ч. Перроу [13] попытался выразить взаимосвязь между техноло-
гией и организацией через взаимодействие между ее сотрудниками.
Перроу считает, что организации можно классифицировать по четы-
рем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделя-
ются на основе указанных ниже двух характеристик технологий.
1. Удельный вес исключительных, незнакомых ситуаций. Исклю-
чительность понимается как степень, в которой проблемы восприни-
12.6. Ситуационные подходы к организации 661
маются в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, яв-
ляются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере
необычными?
2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения не-
знакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и ана-
литической основе, либо опираться на интуицию и догадки. Другими
словами, разрешимы ли проблемы с помощью существующих методов
или должны быть выработаны новые подходы?
Организации, соответствующие сектору 4 на рис. 12.6, сталкива-
ются с малым количеством исключительных случаев или проблем, и
даже эти случаи поддаются анализу. Организации, соответствующие
сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем,
но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие
сектору 2, сталкиваются с большим числом исключительных случаев,
которые не поддаются анализу и должны решаться на основе интуи-
ции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с
малым числом исключительных случаев или проблем, но также не
поддающихся анализу.
Поиск (проблемы не поддаются анализу)
Мало исключительных ситуаций Машино- строение 1 Нерутинные 2 Много исключи- тельных ситуаций
3 4
Рутинные Проектные организации
Поиск (проблемы поддаются анализу)
Рис. 12.6. Классификация организаций по числу (доле) исключи-
тельных проблем
Деление между секторами довольно условное, так как все факторы
на практике являются непрерывными переменными, а не дискретны-
662 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
ми, как это может показаться. По мере накопления опыта, организа-
ции могут переходить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сек-
тора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, организации
должны изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа
технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами,
организационная структура должна соответствовать технологии, ле-
жащей в ее основе. Так, организации, соответствующие сектору 4, по
существу рутинны и должны обладать:
1) централизованной системой управления, позволяющей обеспе-
чить оптимальную координацию и контроль, а также всеми другими
признаками бюрократической или классической механистической мо-
дели. Иными словами, когда люди выполняют рутинную работу, ме-
ханистическая структура наиболее эффективна;
2) целями, ориентирующими на стабильность и высокую эффек-
тивность (прибыль и объем выпуска продукции);
3) социальной структурой, в которой основное внимание уделяется
оплате труда, гарантиям занятости и защите от произвольных дей-
ствий руководителей;
4) склонностью противиться нововведениям.
Организации, соответствующие сектору 3, менее централизованы,
чем рассмотренные выше, а их сотрудники должны получать удовлет-
ворение от содержания трудового процесса. Их цели включают увели-
чение объема выпуска продукции, но, кроме того, ориентируются на
риск, нововведения и рост.
Нерутинные организации, соответствующие сектору 2, отлича-
ются:
1) децентрализованной организмической системой управления (ме-
нее формализованной структурой и меньшей сложностью и диффе-
ренциацией функций и подразделений);
2) системой координации, основанной на обратной связи, а не на
перспективном планировании;
3) ориентацией на риск, нововведения и рост;
4) социальной структурой, соответствующей целям организации и
настроенной на успех в конкуренции.
12.6. Ситуационные подходы к организации
663
И наконец, организации, соответствующие сектору 1:
1) менее децентрализованы, чем организации сектора 2;
2) имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую про-
дуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой
продукции);
3) имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные от-
ношения.
Пути устранения перегруженности вертикальных коммуника-
ций в условиях неопределенности задач. Джон Гэлбрейт [4,5,21,22]
составил перечень способов уменьшения перегруженности вертикаль-
ных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он
принял следующую точку зрения: чем выше неопределенность выпол-
няемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и
тем шире поток информации между лицами, принимающими реше-
ния. Он утверждает, что такая неспособность к предварительному пла-
нированию в условиях неопределенности задач вынуждает ставить пе-
ред проектировщиками организационных форм следующие цели:
а) увеличение способности к предварительному планированию;
б) увеличение гибкости. Это повышает приспособляемость, особен-
но необходимую при невозможности предварительного планирования;
в) снижение требуемого уровня производительности.
Большой объем новых ситуаций перегружает каналы и координа-
торов (рис. 12.7). Возможным решением является децентрализация,
но она порождает проблему контроля за соответствием принимаемых
решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь
может быть разрешена путем найма работников с соответствующей
профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто по-
ставить цели, а не контролировать их с помощью детально разрабо-
танных правил, но даже постановка целей может быть затруднена в
условиях большой неопределенности, и высшее руководство будет
вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях,
как предлагает Гэлбрейт, организация может обратиться к способам,
уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразде-
лениями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать
механизмы для приспособления к информационной перегрузке.
Высокая неопределенность
решаемых задач
Невозможность использовать
правила и программы для
координации
Ситуации, соответствующие
полномочиям персонала
управления
п
1 херегруженность каналов
связи и координаторов
л ;
Децентрализация
Потребность в большем
профессионализме;
управление по целям
и результатам
Проблема
перегрузки
решена
Необходимость пересмотра целей
приводит к перегрузке каналов связи
координаторов
Снижение взаимозависимости между Механизм для устранения
подразделениями для уменьшения информационной перегрузки
потребности в информации
I । | | |
Уменьшение Создание Вложения Создание
дефицитности относительно в вертикальные горизонтальных
ресурсов обособленных информационные взаимосвязей
подразделений системы
Рис. 12.7. Стратегия разгрузки коммуникаций
при неопределенности задач
12.6. Ситуационные подходы к организации
665
Для уменьшения взаимозависимости существуют следующие два
способа:
1) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению
уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов. Тогда меньше
исключительных случаев направляется «наверх». Так, если руководст-
во увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудова-
ния на выполнение той же самой работы, снижается напряженность, а
это уменьшает либо взаимозависимость между подразделениями, либо
необходимость принимать сложные решения. К этому решению про-
блемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются мето-
ды, рассматриваемые ниже;
2) создание относительно обособленных подразделений. Это
означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа
наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы.
Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей
подразделения, снижается специализация, что в свою очередь умень-
шает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией,
планированием, установлением приоритетов.
Для приспособления к информационной перегрузке рекомендуют-
ся следующие стратегии.
Развитие вертикальных информационных систем. Это означа-
ет повышение пропускной способности каналов коммуникации или
улучшение качества принимаемых решений с помощью новых инфор-
мационных технологий и ЭВМ.
Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо обращения
вверх по инстанциям наиболее компетентные и заинтересованные
лица собираются и совместно принимают решение. Соответствующие
горизонтальные коммуникационные каналы следует установить офи-
циально, так как необходимые неформальные связи сами по себе мо-
гут и не возникнуть. Для этого предлагаются следующие коммуника-
ционные механизмы:
J непосредственный контакт между менеджерами;
J использование посредников;
создание временных целевых групп;
666 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
формирование межфункциональных бригад;
S назначение координаторов;
S назначение координаторов с управленческими полномочиями;
использование матричной структуры.
12.7. Организационные изменения
Утверждается, что быстрота, с которой происходят социальные
сдвиги, и растущая сложность внешней среды уже сами по себе опре-
деляют необходимость в частых организационных изменениях. На
этом основании У. Беннис [1] утверждает, что бюрократический тип
организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами,
т.е. быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими
из различных специалистов, объединенных в команду усилиями экс-
пертов по координации задач. Рассмотрим организационные измене-
ния, которые предполагают существенное перераспределение ролей в
организации. Задача состоит в том, чтобы способствовать таким из-
менениям и сделать так, чтобы компания адекватно реагировала на
возникающую в них необходимость.
Почему изменения наталкиваются на сопротивление? Вот причины:
1) высоки затраты, связанные с ликвидацией старого порядка.
Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна
окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой.
Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она
оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;
2) чем большие изменения происходят в организационной структу
ре, тем больше оказываемое им сопротивление. Это происходит пото
му, что значительная перестройка организации приводит к изменении >
функций исполнителей, их прав и обязанностей, а также возможно
стей для дальнейшего роста;
3) высокоинтегрированная система будет, по-видимому, оказы
вать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее унич
тожение. Чем выше интегрированность компании, чем более сплочен
ный коллектив представляют ее работники с точки зрения совпадении
12,7, Организационные изменения
667
целей и убеждений, тем более вероятно, что изменения будут рассмат-
риваться как угроза имеющимся отношениям, а компания в целом бу-
дет противодействовать новациям;
4) чем большие изменения требуются, тем большее сопротивление
они встречают. Стабильная организация способствует поддержанию
порядка и организационных норм и ценностей. Изменения, при кото-
рых должно существенно трансформироваться поведение людей, при-
водят к неопределенности, если:
а) фирма сокращает производство (вопрос гарантии занятости);
б) пожилые работники могут чувствовать, что им не приспособить-
ся к новым требованиям;
в) изменения могут разрушить сложившиеся благоприятные соци-
альные отношения.
Именно фактору социальных отношений особое внимание уделяет
П. Лоуренс [8, 9]. «В действительности работники оказывают сопро-
тивление вовсе не техническим, а социальным изменениям — измене-
ниям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровож-
даются технические изменения... Технический аспект изменений
заключается в заметной модификации характера работы. Социальный
аспект изменений — это их влияние на существующие в организации
взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет».
В подтверждение такого вывода Лоуренс использует следующие
данные (табл. 12.8).
Таблица 12.8
Альтернативные реакции на изменения
Изменения
Технический аспект Социальный аспект Результаты
Случай 1 Чистка детали до сборки Укрепляет привыч- ные рабочие связи оператора Не вызывает сопро- тивления Полезный техниче- ский результат Готовность к даль- нейшим изменениям
668
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Окончание табл. 12.8
Изменения
Технический аспект Социальный аспект Результаты
Случай 2 Использование но- вой детали на сборке Угрожает привыч- ным рабочим связям оператора Признаки сопротив- ления Неочевидность по- лезного техническо- го результата Отсутствие готов- ности к дальнейшим изменениям
По мнению П. Лоуренса, «после рассмотрения этих двух моделей
человеческого поведения становится очевидным, что именно соци-
альный аспект изменений определяет результаты. Иными словами,
оператор противится скорее не техническим изменениям как таковым,
а сопутствующим изменениям в человеческих взаимоотношениях».
Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют
и условия, способствующие изменениям. Изменения проводятся легко
в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью
выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по
их мнению, они должны выполнять. Так, изменениям способствуют:
1) кадровые изменения, так как новым руководителям подразделе-
ний хочется «отличиться» и продемонстрировать патронам свои твор-
ческие возможности, прогрессивность и компетентность. Однако
подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести измене-
ния, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены
против их интересов;
2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подоб-
ные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем са-
мым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.
Концепция развития организации. Как же должны осуществ-
ляться различного рода изменения? Некоторые компании имеют в
штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой
условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области.
12.7. Организационные изменения
669
которая известна в настоящее время под названием «развитие органи-
зации». Их усилия направляются при поддержке высшего руковод-
ства на планомерное проведение изменений в рамках подразделений
организации с целью повышения эффективности работы организации.
Концепция развития организации (РО) в своих теоретических по-
сылках многое заимствует из работ А. Маслоу [30], Ф. Герцберга,
Д. Макгрегора [10], Р. Лайкерта. Исходная предпосылка концепции
РО состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и
скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические
структуры все меньше отвечают предъявляемым требованиям —
нужны более адаптивные структуры. Специалисты связывают боль-
шие надежды с обучением персонала в рамках программы РО.
Развивающейся организации присущи следующие черты:
• она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быст-
рые изменения внешней среды;
• ее члены, тесно сотрудничая друг с другом, управляют измене-
ниями, предотвращая возможность их разрушительного воз-
действия на организацию;
• это организация, в которой есть благоприятные возможности
для роста и самоусовершенствования ее членов; для нее харак-
терно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое
взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разре-
шаются конструктивно;
• это организация, в которой участие на каждом уровне в поста-
новке целей и принятии решений является правилом, так что ра-
ботники ощущают свою вовлеченность в планирование и управ-
ление изменениями.
От специалистов по РО не требуется предлагать администрации
готовые решения организационных проблем, но они должны помогать
ей решать такие проблемы и способствовать созданию идеальной
организации. Основным объектом РО является не отдельный человек
и даже не рабочая группа, а организация в целом.
Оценить усилия по РО непросто, так как хотя многие из преследу-
емых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, но измерить
670
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность раз-
личных методов РО. Во многих компаниях подразделения по РО
ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отноше-
ний, в некоторых фирмах предпринимаются попытки изменить пове-
дение сотрудников путем изменения организационной структуры.
Другие авторы больше внимания уделяют ситуационным факторам:
перестройке организационной структуры, изменению целей и измере-
нию продуктивности работы.
Так, И. Кац и Р. Кан [14] считают, что люди в организации просто
исполняют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изме-
нятся поощрения и наказания, а также ожидания относительно содер-
жания других ролей, мы не получим желаемого изменения поведения.
Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных
изменений, уделяя особое внимание прямой манипуляции организаци-
онными факторами.
• Информация. Считается, что обеспечение информацией пред-
ставляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для
осуществления организационных изменений.
• Индивидуальное консультирование и терапия рассматриваются
как попытки, отчасти успешные, преодолеть некоторые ограни-
чения, касающиеся только обеспечения информацией. Однако
они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые
представления в организационные изменения целиком предо
ставляется исполнителю».
• Влияние лидирующей группы рассматривается как возможный
более эффективный подход к организационным изменениям.
• «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распро
странение концепции лидирующих групп на изменение поведе
ния сотрудников и организации в целом и дает наилучшие ре
зультаты, когда направлена на «приспособление изменений и
поведении индивидов к организационному климату».
• Групповая терапия. Считается, что групповая терапия, прове
денная в компании «Глейсиер метал» под руководством Э. Жи
12.7. Организационные изменения
671
ке, а затем в 1 авистокском институте человеческих отношении,
дала хорошие результаты и представляет собой своеобразный
симбиоз «индивидуальной терапии и социальной психологии
организации».
• Результаты обследования как средство обратной связи. Руко-
водитель обсуждает результаты изучения мнений и другие ре-
левантные данные с непосредственными исполнителями с це-
лью улучшения личных взаимоотношений и взаимосвязи между
ролями в организации. Эффективность этого метода считается
доказанной.
• Системные изменения. Рассматриваются как наиболее эффек-
тивный подход к организационным изменениям, так как они ос-
нованы на прямом манипулировании организационными пере-
менными.
Непосредственное отношение к проблеме имеет и рекомендация
П. Лоуренса и Дж. Лорша [9] о необходимости достижения высокой
дифференциации и интеграции в условиях неопределенности, возни-
кающей из-за нестабильности как производства, так и рынка. Они
утверждают, что путь к повышению эффективности проходит через
развитие соответствующих интеграционных механизмов, способству-
ющих разрешению конфликтов между функциональными подразде-
лениями и принятию эффективных решений.
И все же наиболее распространенным средством изменения поведе-
ния организации стали методы изменения ценностных установок и сти-
ля руководства. Одним из таких методов является «управленческая
матрица», описанная Р. Блейком и Д. Моутон [2] (рис. 12.8). Они ос-
новываются на предположении, что существует два важнейших измере-
ния лидерства: внимание к людям и внимание к производству.
Считается также, что эти два показателя независимы друг от дру-
га. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использо-
вание методики обучения, основанной на ее применении, для измене-
ния стиля руководства представляет собой одну из попыток практи-
ческого применения теории лидерства.
672
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Внимание к производству
Рис. 12.8. Управленческая матрица
Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ
свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимате-
лен к производству и к подчиненным. Отражение присущего данному
руководителю стиля руководства на координатной сетке дает данные
для его совершенствования. Ниже приводятся некоторые характер-
ные стили руководства:
• управление ориентировано на задачу, так как основное внима-
ние уделяется производству;
• управление в стиле загородного клуба: управляющий заботится
только о том, чтобы работники были довольны;
• убогое управление, при котором быть менее внимательным к
людям и производству уже нельзя.
Для ученых, придерживающихся бихевиористских концепций, луч-
шее поведение руководителя — это поведение, ориентированное на
подчиненного или поддерживающее подчиненных. Согласно теории
мотивации готовность оказать поддержку подчиненному, ориентация
на подчиненного и т.д. только в тех случаях приводят к более сильной
мотивации, когда подчиненные осознают, что такое поведение руко
водителя зависит от эффективности их работы.
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста 673
Независимо от того, осуществляются ли изменения путем воздей-
ствия на поведение индивидов или путем манипулирования организа-
ционными факторами, поощряющими такие изменения, всегда остает-
ся необходимость в сотрудниках, которые ощущали бы разницу
между желаемой и фактической эффективностью работы. Для этого
требуется, чтобы в организации были сотрудники, специально изу-
чающие благоприятные возможности и потенциальные трудности.
В этой связи особое значение иногда придается специальным комите-
там и комиссиям как механизму изучения ситуации и подготовки реко-
мендаций. Утверждается, что комитеты:
1) узаконивают открытое обсуждение изменений;
2) обеспечивают необходимую экспертизу;
3) являются признанной ареной для заключения сделок и приня-
тия компромиссных решений;
4) узаконивают сферы влияния;
5) позволяют подробно изучить опыт организации.
12.8. Менеджмент в рамках
мультикультурного контекста
Международный характер большинства крупных проектов [38,
39] вызывает дополнительные сложности в управлении большим ко-
личеством участников, имеющих свои подходы к работе, свои языко-
вые и культурные отличия. Изначальная мультикультурность таких
проектов предполагает выработку единых международных стандар-
тов менеджмента, включая вопросы безопасности, протоколы, ис-
пользуемые программные и аппаратные средства.
Однако, если технические проблемы можно решить с помощью
выбора совместимых устройств и протоколов, то организационно-уп-
равленческие проблемы в рамках международных проектов решать
значительно сложнее. Определенные проблемы могут возникать и из-
за правовых и политических особенностей стран — участников проекта.
Иначе говоря, приходится учитывать повышенную сложность внеш-
ней окружающей среды и сложность внутреннего контекста проекта.
О - 8780
674 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
В настоящее время тенденции интернационализации и глобализа-
ции касаются практически всех отраслей и всех аспектов экономики.
Не составляет исключения и область менеджмента проектов, которые
все больше и больше становятся международными и межкультурны-
ми. В соответствии со все возрастающей интернационализацией рас-
тет и количество требований, предъявляемых к осуществлению проек-
та (рис. 12.9).
Рис. 12.9. Взаимосвязь территориальности, уровня
международности и комплексности проекта
Под культурой в данном контексте понимается то, каким образом
осуществляется выполнение ежедневных бытовых задач. В качестве
элементов культуры могут использоваться основополагающие техно
логии, институты экономической системы, язык, а также и этические
ценности. При объединении одинаковых или схожих культур получа
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста 675
ются их группы. Так, специалисты в области международного менедж-
мента Ходгеттс и Лютанс выделяют следующие группы (рис. 12.10):
германские страны: Германия, Швейцария, Австрия;
скандинавские страны: Дания, Финляндия, Норвегия, Швеция;
англо-американские страны: Великобритания, США, Австралия
и др.
латиноевропейские страны: Бельгия, Франция, Италия, Испания,
Португалия;
латиноамериканские страны: Аргентина, Чили, Бразилия, Мексика;
дальневосточные страны: Сингапур, Таиланд, Вьетнам и др.
независимые культуры: Япония, Россия и т.д.
Рис. 12.10. Классификация национальных культур менеджмента
43*
676
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Исследование различных культурных особенностей достаточно
важно для того, чтобы выделить в них схожие и несхожие элементы,
на базе которых необходимо строить конструктивную работу и на ос-
нове которых возникают области потенциальной опасности.
Рассмотрим подход немецкого исследователя Хофштеде, посвя-
щенный выявлению ключевых аспектов и определению схожести или
несхожести культур. Хофштеде различает культуры стран, исходя из
четырех аспектов: индивидуализма, мужественности, попыток вытес-
нить неуверенность из повседневной жизни, терпимости по отноше-
нию к неравномерному распределению власти.
Индивидуалистические страны в отличие от коллективистских
часто характеризуются высокой рабочей мобильностью, высокой сте-
пенью осознания собственного «я» и предпочтением индивидуально
принимаемых решений. Эталоном ориентированного на индивидуаль-
ность общества считаются США, в то время как, например, Греция
рассматривается в качестве коллективистского государства.
В понятие мужественности, в противоположность женственности,
включаются такие ценности, как проявление собственной личности,
работоспособность, целеустремленность и материальный успех. Стра-
нами с высоким показателем мужественности можно назвать, к при-
меру, англо-американские государства.
Странами, пытающимися вытеснить неуверенность из своей повсе-
дневной жизни, можно назвать такие государства, как Австрия, Япония
и Германия, в то время как традиционные демократии, например, США
или Швейцария, представляют собой их противоположность.
Терпимость по отношению к распределению власти указывает на
то, насколько общество готово мириться с неравномерным распреде-
лением власти в организациях. Этот показатель по сравнению с север-
ными странами и странами с умеренным климатом выше в южных и
тропических государствах.
Для кадровой политики в рамках проекта эти различия интересны в
том отношении, что именно они заключают эту политику в определен-
ные рамки. В индивидуалистических культурах, например, премиро-
вание команд будет иметь, вероятнее всего, лишь ограниченный успех,
в странах с высоким показателем мужественности особое внимание
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста 677
следует обратить на иерархичность, конкуренцию и стимулирование.
В странах, где характерны попытки вытеснения чувства неуверенности
из повседневной жизни, акцент рекомендуется сделать на ритуалах и
примерах поведения. В странах с низкой терпимостью к распределению
власти могут быть использованы гибкие проектные организации и плос-
кая иерархичность.
Проектные коллективы развивают в себе восприимчивость по от-
ношению к чужой культуре и соответствующим образом настраивают
свой менеджмент. На рис. 12.11 изображена кросс-культурная схема
Клукхона и Стродтбека, отображающая характеристики североаме-
риканской культуры.
Характеристика культуры Значение характеристики
Отношение к природе Доминиро- вание Гармония Подчи- нение
Ориентация времени Прошлое Настоящее Будущее
Ориентация активности Быть Делать/ Контроли- ровать
Характер людей Хороший Злой ^/мешанный
Отношения между людьми Индивиду- алисты ..Группа Иерархия
Рис. 12.11. Североамериканская культура.
Кросс-культурная схема Клукхона и Стродтбека
На основе представленных выше подходов в рамках организаци-
онного проектирования выявляются специфические признаки, харак-
терные для культур работников, участвующих в проекте, и являющие-
ся важными с точки зрения проектного менеджмента. Обычно эти
аспекты культуры в целом носят название культуры управления, или
предпринимательской культуры. В табл. 12.9 представлено укруп-
ненное сравнение ближневосточной и западноевропейской предпри-
нимательских культур.
678
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Таблица 12.9
Укрупненное сравнение ближневосточной
и западноевропейской предпринимательских культур
Укрупненная характеристика Предпринимательская культура на Ближнем Востоке Предпринимательская культура в странах Западной Европы
Управление Авторитарный стиль Выбор стиля управле- ния, адекватного ситу- ации
Организационная структура Бюрократическая, ориенти- рованная на власть и личность Децентрализованная структура, делегирова- ние полномочий
Поведение при принятии решений Спонтанность и субъектив- ность в принятии решений Отработанные методы планирования, широ- кое использование ин- формационных систем и аналитического обос- нования
Оценка выполнен- ной работы и конт- роль Неформальный и субъектив- ный контроль, отсутствие системы контроля Системность контроля, использование большо- го количества контроль- ных и аналитических показателей
Кадровая поли- тика Преобладание личных и се- мейных связей Замещение позиций на основе объективной оценки квалифициро- ванности и компетент- ности, долгосрочная кадровая политика
Общение Строгое соблюдение служеб- ной иерархии, общение в со- ответствии с субординацией, крепкие личные связи, зави- симость от власти и проис- хождения Равноправие в обще- нии, свободные и ди- намичные личные связи
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста 679
Для принятия базовых решений подобные схематические представ-
ления бывают достаточными, но они не могут воспитать необходимой
восприимчивости к чуждой культуре. Вместе с тем культурные характе-
ристики, особенно те, которые касаются управления и предпринима-
тельской деятельности, в современном мире подвержены динамическим
изменениям. Базовые религиозные и лингвистические особенности из-
меняются достаточно медленно, но вот поведение, хоть и базирующееся
на этих особенностях, может изменяться достаточно быстро. При этом
комбинации традиционного и современного придают дополнительные
сложности мультикультурному контексту проекта. Мультикультура-
лизм как общая характеристика глобальных тенденций в общественной
жизни человечества приводит к взаимопроникновению культур.
Обобщенно межкультурные различия, значимые для менеджмен-
та, могут быть представлены в виде следующего перечня:
S способы ведения бизнеса;
S предпринимательская среда;
J иерархичность;
власть и влияние;
J символы статуса;
J религия;
J язык;
заповеди (законы) и запреты в предпринимательстве;
отношения между полами;
S сознательное отношение к труду, продуктивность, рабочее вре-
мя, свободное время, отпуск;
Vх контакты и экономические взаимоотношения;
S экономическая система (общественная собственность, частная
собственность, распределение прибыли, значимость фактора
работы, увольнение по собственному желанию и смена места
работы);
S право на выдвижение предложений и творческую инициативу;
Vх социальное поведение;
рабочие нормы и рабочая этика;
S индивидуум и коллектив;
680
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
S имидж фирмы;
•S повышение квалификации и возможности карьерного роста;
•S заявления о приеме на работу и продвижение;
S круг друзей и спектр привязанностей;
интерпретация (толкование) фактора времени;
S ресурсы и ценности;
S услуги, взятки, коррупция;
S управление эмоциями;
S способы ведения переговоров;
ритуалы;
угощения, увеселения.
В настоящее время достаточно востребованной стала литература,
описывающая специфические характеристики ведения бизнеса в
различных странах. Сейчас можно ознакомиться с основными осо-
бенностями предпринимательской культуры отдельных стран и ре-
гионов, прочитав краткий обзор под рубрикой «Как делать бизнес
в...», но, конечно, прочтение подобных книг не дает полноценной
подготовки для работы в мультикультурном контексте. Очень часто
фирмы и корпорации, планирующие участие в международном про-
екте с комплексным мультикультурным контекстом, организуют и
проводят специальные тренинги для формирования общей управ-
ленческой культуры.
Существуют даже специализированные консалтинговые фирмы,
осуществляющие отбор и подготовку персонала международных про-
ектов.
Обучение — это критическая точка заполнения культурного раз-
рыва и подготовки людей для работы в зарубежной стране. Оно мо-
жет быть разнообразным и зависит от человека, компании, особенно-
стей проекта и культуры. Управляющие, назначенные для работы в
зарубежные страны, должны иметь минимальные знания о соответ-
ствующих государствах в следующих областях: религия, стиль одежды,
система образования, праздники — национальные и религиозные',
ежедневная еда, семейная жизнь, деловые встречи (этикет, протоко
лы), социальный этикет, равные возможности.
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста 681
В табл. 12.10 представлен пример программы подготовки персона-
ла для международных проектов.
Таблица 12.10
Пример программы подготовки персонала
для международных проектов
Продолжи- тельность этапа обучения Достигаемый уровень Применяемые подходы к подготовке персонала для работы в мультикуль- турном проектном контексте
Менее недели Базовый Информационный подход Инструктаж о стране, районе, участниках Культурный инструктаж Фильмы, книги Обучение языку на уровне базового общения
1 месяц Продвинутый Эмоциональный подход Обучение культурной ассимиляции Ролевые игры Учебные ситуации Обучение методам преодоления куль- турного шока Продвинутое обучение языку
2 месяца Высокий Эмпирический подход Тренинги в специализированном центре Передача опыта в данной области Симуляция Расширенное обучение языку
Как видно, в рамках подобных проектов идет обучение не только
основам поведения, свойственного представителям других националь-
ностей, и не только способам сглаживания и предупреждения культур-
ных конфликтов, но и психологическим навыкам преодоления так на-
зываемого «культурного шока» или, иными словами, способностям
плавно входить в мультикультурный контекст проекта без существен-
ного снижения трудоспособности. Цикл «культурного шока» пред-
ставлен на рис. 12.12.
682 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Трудовое
настроение
Хорошее
Плохое
Медовый Постепенное
месяц» привыкание Адаптация
Раздражительность,
враждебность
Рис. 12.12. Цикл «культурного шока»
Время
пребывания
-► в чутком
культурном
контексте
Цикл «культурного шока» имеет четыре стадии.
1. «Медовый месяц». Зарубежный культурный контекст воспри-
нимается с восторгом и восхищением. Все новое и необычное прини-
мается с радостью. Вскоре начинается разочарование.
2. Раздражение и враждебность. Первоначальный энтузиазм про-
ходит. Выясняется, что различий гораздо больше, чем предполагалось
вначале. У сотрудника начинаются затруднения из-за того, что он не
может выполнять работу так, как он привык это делать. Он начинает
терять уверенность в своих силах.
3. Постепенное привыкание. Преодолевается чувство изоляции, и
сотрудник начинает понимать, как выполнять работу в условиях новой
культуры. Он получает новую перспективу возможностей и обретает
уверенность.
4. Адаптация. У сотрудника больше нет чувства психологической
дезориентации, и он начинает действовать и сотрудничать в новой
культуре.
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста
683
Культурный шок — это положительный знак, так как профессио-
нал не остается изолированным от чуждого окружения, а постепенно
проникает в новую культуру. Вопрос заключается в том, чтобы не ук-
лоняться от культурного шока, а попробовать преодолеть его. Для
этого необходимо справиться со стрессом, возникающим от культур-
ного шока, который имеет различные формы: разочарование, огорче-
ние, замкнутость, волнение и такие психологические проявления, как
утомляемость, бессонница и головные боли. Стресс является причи-
ной неэффективной работы. Он усиливается, когда человек оказыва-
ется в тревожных ситуациях. Например, некоторые североамерикан-
цы были потрясены нищетой, царящей во многих развивающихся
странах.
Существует большое разнообразие методов управления стрессом,
для того чтобы справиться с культурным шоком. Успех зависит от
конкретного человека и ситуации. Некоторые люди занимаются фи-
зическими упражнениями, некоторые медитируют и выполняют уп-
ражнения для релаксации. Многие профессиональные международ-
ные управляющие создают «зоны стабильности». Они проводят
больше времени, погружаясь в зарубежную культуру, а затем быстро
возвращаются в свое окружение — зону стабильности, которая вос-
создает их дом.
После трех — шести месяцев (срок зависит от человека и его зада-
ния) большинство людей медленно выходит из состояния культурного
шока и начинает вести обычную жизнь в зарубежной стране. Они раз-
говаривают со знакомыми из этой страны и опытными людьми из сво-
ей культуры, чтобы выяснить, как себя вести и чего ожидать. Они на-
чинают владеть языком на таком уровне, чтобы их понимали в
повседневных ситуациях, разговорах.
Профессионалы, работающие над проектом в зарубежных стра-
нах, понимают, что они в сложной ситуации и не смогут работать так
же эффективно, как в своей стране, особенно на начальном этапе. Они
используют зоны стабильности как средство для преодоления стресса.
Они понимают, что это проблема не одного человека, и вкладывают
дополнительное время и энергию в то, чтобы помочь своим семьям.
684
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Они также признают, что их коллеги испытывают такие же пробле-
мы, и сочувственно относятся к их трудностям. Может показаться
иронией тот факт, что люди, работающие над проектами в зарубеж-
ных странах, иногда испытывают культурный шок дважды. Когда
многие специалисты возвращаются домой, у них возникает такая же
дезориентация и стресс.
Иногда второй культурный шок человек переживает по проше-
ствии двух или трех лет пребывания за рубежом, поскольку начинает
преобладать эффект привыкания и проявляются такие симптомы, как
тоска по родине, поиск альтернатив и т.п. По прошествии пяти —
восьми лет эти сотрудники едва ли пригодны для использования в соб-
ственной культуре, поскольку теперь при возможном возвращении в
свою страну уже собственная культура воспринимается как шок, а
иногда и невыносима для вернувшегося человека. Они попали в так
называемую заграничную ловушку и приобщились к прежде чужой
им культуре, зачастую связав себя с ней семейными узами.
Продуктивность и удовлетворенность работника на более дли-
тельную перспективу пребывания в международном контексте пред-
ставлены на рис. 12.13.
Для того чтобы привыкнуть к чужой культуре и свободно чувство-
вать себя в ней, кроме соответствующей подготовки, решающее значе-
ние имеет готовность к накоплению опыта. Личный опыт, накопленный
при знакомстве с чужой культурой, воспринимается как лучший учи-
тель. Молодым людям привыкание к чужой культуре, как правило, да-
ется легче, чем людям старшего возраста.
В чужих культурах очень часто можно встретить совершенно иные
представления об определенного рода ценностях, например времени,
целеустремленности, работе и т.п. В промышленно развитых странах,
как правило, существует линейное представление о времени, которое
предполагает, что потерянное однажды время не может быть возвра-
щено назад. В менее же развитых культурах представление о времени
приобретает циклический характер, это ведет к тому, что пунктуаль-
ность и точность перестают иметь большое значение. Здесь распрост-
ранено мнение, что за счет ритма работы потраченное время может
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста
685
быть вновь возвращено. Кроме того, время не считается ресурсом, в
котором испытывается недостаток, а это ведет к низкому уровню
скрытых издержек.
Уровень
Удовлетворенность, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И 12
Рис. 12.13. Динамика долговременного пребывания
в международном культурном контексте
686 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Воздействия со стороны мультикультурного проектного контекста
считаются усложняющими факторами менеджмента и делают еще
трудней и без того сложную задачу планирования, осуществления и
управления проектом. К многочисленным задачам координирования в
рамках проекта прибавляются сложности, связанные с различием
культур и языковым барьером. Исходя из сложностей и барьеров, су-
ществующих в рамках межкультурного менеджмента проектов, от
участвующих в их осуществлении людей, а также и лиц, управляющих
ими, требуется гораздо более высокий уровень компетенции. Стано-
вится ясным, почему при привлечении сотрудника к межкультурному
проекту от него требуется опыт работы в национальных проектах.
В рамках межкультурной работы в команде необходимо обратить
особое внимание на успешное сотрудничество между членами такой ко-
манды. Для того чтобы снизить вероятность конфликтов, возникающих
в процессе межкультурного сотрудничества, перед началом работы со-
трудника в чужой среде и культуре необходимо провести с ним ряд под-
готовительных мероприятий. При комплектовании проектной команды
существует альтернатива использования местного персонала. Однако
всегда есть возможность использовать кадры из других стран.
На практике к положительным результатам часто приводит пере-
дача руководства проектной команды в руки сотрудника, считающего
местную культуру родной.
Таким образом, работа в интернациональных проектах в качестве
элемента международного сотрудничества приобретает внешнеполи-
тический характер. Приобретение в рамках менеджмента проектов
дополнительных ноу-хау поможет преодолеть многие препятствия,
стоящие на пути к успеху. В первую очередь для этого используют пе-
реводчиков, знатоков местной культуры и прочих консультантов. Та-
ким путем возможно достижение эффектов синергии между культура-
ми и соответственно успеха проекта.
Рассмотрим некоторые примеры использования отдельных мето-
дов, применяемых в управлении международными проектами.
Одним из основных методов, позволяющих более обоснованно и
структурированно подойти к управлению международными проекта
12.8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста 687
ми, является стратегическое позиционирование компании. Иными
словами, компания должна, с одной стороны, четко определить для
себя, является ли она компанией международной или же тяготеет к на-
циональным проектам. С другой стороны, компания должна опреде-
лить для себя стратегические подходы к комплектации персонала. Из
сравнения возможностей вычленяются четыре основных стратегии,
указанные в табл. 12.11.
Таблица 12.11
Подходы к формированию стратегии управления проектами
Интернациональный персонал Сведение к минимуму затрат на заработную плату за счет использо- вания иностранной ра- бочей силы Глобальная ориентация
Национальный персонал Чисто национальное предприятие Этноцентрическое преобладание
Национальная стратегия компании Глобальная стратегия компании
Предприятие, действующее по всему миру и имеющее хорошие
шансы выжить в будущем, часто обозначается понятием global player.
Ориентировано оно глобально, или, как сейчас часто говорят, геоэко-
номически. В данном случае происходит передача культуры предпри-
ятия при содействии международного персонала, и осуществляется
она либо в форме мультикультуры (сосуществование основного и до-
черних предприятий), либо в форме смешения культур (основное и
дочерние предприятия смешивают свои культуры).
Однако каким бы уровнем глобализации компании ни обладали, в лю-
бом случае они придерживаются некоторых этноцентрических подходов,
особенно в части управления персоналом и методов принятия решения.
Основываясь на исследованиях Ланка, Эванса, Фаркухара, мож-
но вывести четыре формы подбора персонала, ориентированные на
определенную культуру.
688
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
В Японии рекрутирование менеджеров производится только из
числа работников, добившихся на протяжении года наилучших ре-
зультатов. После интенсивного соревнования те из кандидатов, кото-
рые будут удостоены лучших оценок, получат возможность занимать
высокие посты.
Романская модель (например, во Франции) похожа на японскую.
Абитуриенты из элитных школ имеют хорошие возможности занять
высокие должности. Личный успех определяется союзом с другими
людьми своего круга и предложением себя на должность.
Немецкая модель для определения потенциальных возможностей
использует программы обучения. Успех возможен за счет подтверж-
дения знаний в определенной области.
Англо-нидерландская модель производит отбор персонала с об-
щим потенциалом. При этом персонал без четкого функционального
назначения попадает на позиции менеджмента путем выбора. Итак,
даже в ограниченном в культурном отношении европейском простран-
стве не вызывает удивления тот факт, что основными отличительными
признаками рекрутирования и даже профессионального успеха во
Франции является посещение школы Grande Ecole, в Великобрита-
нии ими являются «основные навыки менеджмента», а в Германии —
«профессиональные способности ».
Таким образом, начало профессиональной деятельности и профес-
сиональный рост интерпретируются с культурной точки зрения.
Выделенные модели подбора и саморазвития персонала в различ-
ных культурах представлены на рис. 12.14.
Все многообразие культурных контекстов с точки зрения процедур
и подходов к принятию управленческого решения обычно делят на
три типа (рис. 12.15). Управленческое решение может приниматься
централизованно, децентрализованно или совместно (иногда говорят
«федерально», «соборно» и т.д.). При принятии централизованного
решения системы и процедуры разрабатываются в центре, а практи-
куются в заграничных филиалах. Децентрализованное решение ха-
рактеризуется конкуренцией филиалов. Основное предприятие опре-
деляет лишь условия в широком смысле. При использовании со-
12,8. Менеджмент в рамках мультикультурного контекста
689
вместного метода принятия решений системы планирования и проце-
дуры, разработанные в различных филиалах, приспосабливаются друг
к другу, а затем совместно стандартизируются.
Англо-нидерландская модель
Фаза развития
потенциальных возможностей
Рис. 12.14. Национальные модели подбора и саморазвития персонала
44—87X0
690
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Децентрализованное
Рис. 12.15. Три культурные установки по принятию
управленческого решения
Совместное
Подбор персонала в международные проекты происходит в соот-
ветствии с преобладающим на предприятии портретом менеджера
проекта. Вот два основных типа такого портрета:
1) глобальный менеджер проекта;
2) менеджер проекта по стране.
Глобальный менеджер проекта должен обладать рядом очень
важных качеств: стратега, координатора, тренера, разработчика, ис-
полнителя.
Наряду с общими признаками его личности (способность работать
в команде, готовность к сотрудничеству, общительность) менеджер
этого типа обладает также и необходимой профессиональной квали-
фикацией (менеджмент проектов, менеджмент кадров, маркетинг) и
соответствует требованиям к работе за границей (способность к меж-
культурному общению, наличие знаний о других культурах, межкуль-
турная восприимчивость). Успех отдельных лиц и целых предприятий
зависит от наличия перечисленных и ряда других квалификационных
качеств.
Другой тип менеджера — это так называемый менеджер проекта
по стране. Под этим типом понимается специалист по культуре со-
ответствующей страны. Он владеет языком той страны, в которой
планируется проект, ориентируется в страноведении, а также обла-
дает знаниями, касающимися экономической, правовой и социаль-
ной систем страны.
12,8, Менеджмент в рамках мультикультурного контекста 691
Немецкий исследователь Шольц для определения стратегии набо-
ра персонала комбинирует основные признаки стратегии принятия ре-
шения (централизованное, децентрализованное, федеральное) с ос-
новными признаками культурного контекста проекта (монокультура,
комбинированная культура и смешанная культура). Схема простира-
ется от централизованного набора в соответствии с заранее опреде-
ленным единым типом (комбинация отличительных признаков «цент-
рализованная» и «монокультура») до независимого набора типа сме-
шанной культуры, стандарт которого определяется как комбинация
федеральной и смешанной культур. В промежутке между этими вари-
антами открывается широкий спектр семи других форм набора персо-
нала; в зависимости от действенности соответствующей политики
формируются варианты (табл. 12.12).
Таблица 12.12
Девять стратегий набора персонала в международные
проекты по методу Шольца
Культурный контекст проекта
Стратегия при- нятия решений Монокультурный Мультикуль- турный Смешанная культура
Централизован- ная
Децентрализо- ванная
Совместная
Обычно при отборе персонала для международных проектов ис-
пользуют четыре группы критериев пригодности: профессиональной,
личной, культурной и семейной.
При этом профессиональная пригодность, как правило, занимает
доминирующую позицию. В табл. 12.13 представлен возможный ва-
риант оценки значимости критериев отбора персонала для междуна-
родных проектов по 100-балльной шкале.
44*
692
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
Таблица 12.13
Значимость критериев отбора персонала
для международных проектов
Г руппа критериев Критерии Балльная оценка значимости (по 100-балльной шкале)
Профессиональная пригодность Профессиональная квалификация Опыт работы 95 64
Личная пригодность Личностные характе- ристики Стрессоустойчивость 75 65
Культурная пригодность Знание языка Знакомство с культурой Способность к общению Способность к учебе и адаптации Организаторские спо- собности Импровизаторские таланты Педагогические спо- собности 68 64 56 48 35 30 10
Семейная пригодность Стабильные отношения в семье 16
12.9. Методологии организационных
изменений: обобщение
Различные подходы, описанные выше, подобны разным окнам,
через которые мы смотрим на организацию. Аспекты организации,
исследуемые с помощью различных подходов, иногда сильно отлича-
ются друг от друга, так как изучаемые проблемы весьма различны.
Именно этим объясняется кажущийся антагонизм между представи-
12.9. Методологии организационных изменений: обобщение 69U
телями разных школ: ведь то, что имеет отношение к одной проблеме,
не имеет отношения к другой и потому кажется тривиальным или не-
правильно воспринимается. Так, в классической (бюрократической)
модели внимание сосредоточивается на формальных факторах, в тео-
рии человеческих отношений — на факторах, определивших название
этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории
уделяют больше внимания напряжениям, возникающим в организа-
ции вследствие несовершенства информации. Однако поскольку глав-
ное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации
в достижении целей, то различные подходы должны скорее дополнять
и поддерживать, чем отрицать друг друга. Нельзя сказать, что, пере-
ходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от
ошибочных взглядов к истине. Есть недостатки во всех подходах, но
бесполезным нельзя считать ни один из них.
Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно пока-
зать на конкретном примере.
Компания производит широкий ассортимент электротехническо-
го оборудования, используемого главным образом в промышленности
и вооруженных силах. Она подразделяется на четыре функциональ-
ных отделения: сбыта, производства, конструкторско-технологиче-
ского обеспечения, финансов. Структура компании представлена на
рис. 12.16. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет
традиционно преобладает административный аспект. Например, цент-
ральный отдел планирования в производственном отделении занимает-
ся разработкой технологических процессов, спецификаций оборудова-
ния и оснастки, составляет детальные планы производства и графики
для всех цехов. Объем продаж компании примерно 20 млн фунтов стер-
лингов в год. За последние десять лет фирма стремительно расширя-
лась и объем продаж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении
последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании
едва удалось покрыть издержки.
Основные характеристики разных групп изделий представлены
ниже.
694 Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
1. Специальный ассортимент излучающей аппаратуры высокой
точности продается непосредственно правительству.
2. Нестандартная звуковая аппаратура продается непосредственно
правительству. В отличие от первой группы изделий, для которой
характерен акцент на конструкторские решения, звуковая аппаратура
в конструктивном отношении проста, но выпускается в больших коли-
чествах и требует отлаженных способов серийного производства.
3. Нестандартные изделия высокой точности для радиовещания и
специальный ассортимент аппаратуры связи, продаваемые прямо по-
требителям в соответствии с техническими характеристиками. Успеш-
ный сбыт зависит от технического исполнения. Производятся малыми
партиями.
4. Стандартная продукция массового потребления:
системы для обеспечения публичных выступлений;
контрольно-измерительное оборудование;
театральное оборудование;
громкоговорители.
Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, по-
этому упор делается на снижение себестоимости как на основу конку-
рентоспособности. Исходя из приведенного описания фирмы можно
сформулировать несколько обобщений.
1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.
2. При конструировании прибыль в расчет не берется.
Рис. 12.16. Исходная структура фирмы
12.9, Методологии организационных изменений: обобщение 695
3. Затраты растут, и цены испытывают влияние конкуренции.
Рост затрат связан с ростом численности административного персо-
нала, а не с ростом заработной платы работников или ростом цен на
сырье и материалы.
4. Эффективность операций снижается по мере расширения ассор-
тимента продукции и роста объема продаж. В частности, было отме-
чено следующее:
а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и
продукции специального назначения, что связано с технологическими
изменениями и изменениями требований заказчика. Компания обна-
руживает, что она может приспособиться к таким изменениям только
при значительных затратах и частых переналадках оборудования;
б) конструкторское отделение часто не обращает внимания на про-
изводственные проблемы, связанные с осуществлением его предло-
жений;
в) продукция специального назначения и нестандартная продукция
часто не удовлетворяют спецификациям;
г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструк-
торского отделения по техническим вопросам, касающимся продук-
ции специального назначения и нестандартной продукции;
д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозда-
нием.
5. До 40% объема продаж компании приходится на правитель-
ственные заказы.
Покажем, как возникшая ситуация может быть проанализирована
с позиций различных подходов.
Классический подход. Те, кому не нравится классический под-
ход, могут сказать, что существующая структура является классиче-
ской, что она представляет собой типичное следствие приверженности
к бюрократической модели, в то время как условия нестабильны и ре-
шение задач не ограничивается набором заранее известных правил.
Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении цен-
трализованного планирования и контроля.
696
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
На самом деле современный классический подход признает, что
гигантские функциональные отделения не в силах удовлетворить ост-
рую потребность в координации, существующую при производстве
различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхо-
да выявил бы, что фирма обслуживает несколько различных рынков:
каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет спе-
цифические условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и
производственной программы. Выяснилось бы, что функциональная
структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспе-
чивает единства управления при производстве нескольких групп про-
дукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории
продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В ре-
зультате было бы предложено разделить компанию не по видам дея-
тельности, а по четырем рынкам сбыта (рис. 12.17):
1) отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по правитель-
ственным заказам);
2) отделение звуковой аппаратуры (по правительственным заказам);
3) отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры;
4) отделение продукции массового потребления.
Поскольку все эти отделения все же используют некоторые общие
детали массового производства, то подразделение, которое в настоя-
щее время производит эти детали, станет самостоятельным отделени-
ем. Поэтому будет создано еще пятое отделение по производству уз-
лов и деталей.
В частности, степень децентрализации и делегирования полномо-
чий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о де-
легировании полномочий (или лишении их) будут учитывать:
а) необходимость поддержания рациональных масштабов деятель-
ности;
б) необходимость в едином руководстве для выполнения общих для
всей компании функций и в координации деятельности подразделений;
в) степень загруженности управляющих;
г) характер деятельности, возможную противоречивость целей, яв-
ляется ли деятельность основной или координирующей (рис. 12.18).
Рис. 12.17. Новая структура фирмы
12.9. Методологии организационных изменений: обобщение 699
Организацию отделений можно рассматривать не только как путь
улучшения координации для каждой группы продукции, но и как ме-
тод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответ-
ственности. В условиях функциональных отделений ответственность
распылена, никто не отвечает персонально за выполнение работы по
конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за состав-
ление общих планов по видам производства, поэтому общая система
приоритетов отсутствует, общая цель недостаточно ясна.
В отделении излучающей аппаратуры и отделении аппаратуры свя-
зи и радиоаппаратуры особые проблемы координации:
1) координация сбыта и конструкторско-технологической подго-
товки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;
2) общая координация по каждой партии для обеспечения выпол-
нения сроков поставки.
Классическим решением первой проблемы будет создание специ-
ального комитета, состоящего из представителей разных отделов, или
установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответствен-
ное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работ-
нику конструкторско-технологического отдела.
В отделении звуковой аппаратуры основная проблема координа-
ции состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответ-
ствия производственных спецификаций требованиям правительства.
Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а так-
же агенты по сбыту в качестве связных.
Наконец, в отделении продукции массового потребления, где ос-
новная задача — поддержание низкой себестоимости, технологиче-
ские процессы должны быть спроектированы так, чтобы обеспечи-
валось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться
управлению запасами.
Школа человеческих отношений и бихевиористские концеп-
ции. Сторонник бихевиористского подхода скажет, что организация
отделений сама по себе недостаточна. Необходимо поощрять сотруд-
ничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномо-
700
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
чий этого не дает, поэтому вся существующая система дисфункцио-
нальна. Причины перечислены ниже.
1. Существование отделов планирования и контроля с их сильным
административным аппаратом основывается на предпосылке, что орга-
низацией можно управлять так же, как машиной, а эта предпосылка не-
верна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется
псевдобюрократия (например, когда конструкторская служба лишь на
словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная
на наказание (нарушение правил ведет к еще большему их ужесточению
со стороны плановиков и контролеров).
2. Система в целом неэффективна, так как сотрудничество отсут-
ствует, а централизованное планирование не дает оперативному пер-
соналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности.
Те, у кого сильны потребности в дружной коллективной работе, будут
испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбеж-
ных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достиже-
нии целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у
кого основной является потребность во власти, может быть, найдут
себя в одном из плановых органов. Наконец, связь между усердной
работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо воспри-
ниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не
получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Гро-
мадная административная система контроля основывается на пред-
ставлениях теории X о человеке.
3. В настоящее время климат в организации располагает к тому,
чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем
это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат
контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руко-
водства, так как формула «правила — это закон», провозглашаемая
отчетливо и громко, остается в силе.
4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые
нормы, По-видимому, не работают и не приводят к исправлению недо-
статков, имеющихся в координации.
12.9. Методологии организационных изменений: обобщение 701
5. При значительном различии интересов, восприятия действи-
тельности и имеющейся информации для межличностных отношений
в организации характерны конфликты между группами и желание лю-
бой ценой оправдать свои действия.
Какие рекомендации здесь уместны? Организация отделений бу-
дет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую децент-
рализованную структуру.
За исключением отделения продукции массового потребления, все
другие отделения должны рассмотреть возможность использования
«проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства,
конструкторско-технологической подготовки, и специальных групп,
которые занимались бы выполнением отдельных заказов. Такие груп-
пы могут быть временными, но могут быть и постоянными по составу
и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений,
чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие
группы должны получить официальное признание и все права, необ-
ходимые для соблюдения сроков поставки в пределах основных огра-
ничений, налагаемых политикой фирмы. Особое внимание в этом слу-
чае уделяется тем результатам, которые могут считаться достижением
групп. Организация групп сама по себе будет способствовать удовле-
творению потребности в сотрудничестве, а общее признание трудовых
вкладов их отдельных групп удовлетворит потребности в самоуваже-
нии. Максимальное использование способностей каждого (так как
группа заинтересована в этом) приведет к обогащению содержания
работы и расширению возможностей для самовыражения. В самом
распределении реальных полномочий в группе отразится распределе-
ние компетентности по отношению к данной задаче, а при смене зада-
чи изменится и распределение полномочий. Таким образом, структура
из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная
структура способствуют развитию демократического управления.
Системный подход отличается от других подходов тем, что реко-
мендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвязанные области при-
нятия решений. С точки зрения этого подхода необходимо организо-
вать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку
702
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
взаимозависимость между видами продукции, относящейся к одной
группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано, по-
тому что группы продукции представляют собой различные виды биз-
неса, а для продукции в пределах группы требуются одни и те же усло-
вия для достижения успеха.
Проблему координации внутри подразделений единичного или
мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе ин-
формации, приводимой в нашем примере. Необходимость координа-
ции в рамках партии изделий больше, чем координации между под-
разделениями или партиями. Основой сети коммуникаций между
сбытом, производством и конструкторско-технологической подготов-
кой должны быть партии. Однако необходимая координация не мо-
жет быть хорошо спланирована заранее, так как нет достаточных зна-
ний о будущих потребностях.
Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях,
за исключением отделения продукции массового потребления, пред-
полагают использование плоских децентрализованных структур или
«полных сетей» (каждый связан с каждым), тесная взаимозависи-
мость связей делает необходимым использование «фильтров» и коор-
динаторов, т.е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть
матричная организация каждого из этих отделений, причем управля-
ющие, ответственные за выпуск видов продукции, будут выступать в
роли координаторов по отношению к взаимозависимым функциям
маркетинга, производства и конструкторско-технологической подго-
товки. В качестве альтернативы можно рекомендовать создание
«проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных
типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии влас-
ти. Хотя «проектные» группы будут обладать формальной властью,
внутри группы решение вопроса об ЛПР будет определяться на осно-
ве квалификации в принятии решений. К тому же ответственность ко
ординатора и его группы известна и без формальных схем, так как
создание «проектной группы» уже подразумевает определенность
специализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продук
ции массового потребления можно рекомендовать более централизо
12.9. Методологии организационных изменений: обобщение 703
ванную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном
случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить
от высшего руководства.
Ситуационные подходы. Если воспользоваться классификаци-
онной схемой Дж. Вудворд [14], окажется, что для всех отделений
характерен единичный или мелкосерийный тип производства, за ис-
ключением отделения продукции массового потребления, где произ-
водство крупносерийного или массового типа. Соответственно реко-
мендуется раздельное рассмотрение этих двух классов продукции.
Для мелкосерийного или единичного производства необходима
плоская децентрализованная «организмическая» структура. Ключе-
вой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам
как к важнейшему фактору эффективности производства. Следова-
тельно, конструкторско-технологическое отделение будет определяю-
щим звеном, так как именно здесь ведутся разработки.
Для продукции массового потребления потребуется «механисти-
ческая» система и важнейшим направлением деятельности будет сни-
жение себестоимости продукции, так как цена — основное оружие
конкуренции.
При условии, что все организовано, как описано выше, межличност-
ные отношения в сфере мелкосерийного производства будут гармонич-
ными, а конфликты в сфере массового производства конструктивными.
Следовательно, нет необходимости в тщательной разработке механиз-
ма устранения конфликтов между подразделениями.
Бернс и Столкер рекомендовали бы, с одной стороны, «организми-
ческую» систему для мелкосерийного производства нестандартной
продукции по заказам, так как технология и условия окружения в та-
ком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой
стороны, они рекомендовали бы использовать «механистическую»
модель для отделения продукции массового потребления, так как
здесь условия весьма стабильны.
Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функциональная орга-
низация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциа-
704
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
ции в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отде-
лениям, за исключением отделения продукции массового потребле-
ния, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интегра-
ция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической
подготовки производства. Высокая дифференциация достигается пу-
тем дифференциации требований к функциям. Высокая степень ин-
теграции может быть достигнута в том случае, если:
1) те, кто отвечает за достижение интеграции, пользуются довери-
ем; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных коор-
динируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении це-
лей, сроков, структуры, межличностной ориентации;
2) решения по проблемам, касающимся взаимоотношений между
подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;
3) конфликты разрешаются посредством конфронтации.
Для отделения продукции массового потребления может быть ре-
комендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая
интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор
особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из
представителей разных отделов, а возможно и непосредственное ру-
ководство и формальный контроль.
Хотя все вышесказанное, всего лишь краткий обзор возможных
рекомендаций фирме, обусловленных ситуацией, в которой она оказа-
лась, авторы считают их достаточным доказательством того, что, не-
смотря на различие видов анализа и используемой при анализе терми-
нологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство».
Однако, если бы они полностью совпадали друг с другом, отпала бы
необходимость говорить о различных подходах.
Резюме. В целом основная современная тенденция в развитии
управления, кроме его гуманизации, — это стремление к созданию
интегрированной системы менеджмента; интегрированной в смысле
всестороннего подхода к управлению организацией с учетом ее слож
ности и нелинейности происходящих в ней взаимодействий.
Литература
705
Продолжается интенсивное развитие международных стандартов
в области качества, причем вектор этого развития также направлен в
сторону создания интегрированных систем менеджмента.
Контрольные вопросы
1. Каковы основные аспекты нынешнего этапа развития менедж-
мента?
2. Что вы знаете об особенностях современного российского ме-
неджмента?
3. Какие требования выдвигают менеджменту современные ры-
ночные условия?
4. Каковы основные этапы стратегического управления?
5. Что понимается под «самообучающейся» организацией?
6. Что означает понятие «рачительное производство»?
7. Различаются ли тенденции развития мирового и российского
менеджмента?
8. Каковы основные особенности проектно-ориентированных
форм управления организациями?
9. Каковы основные принципы концепции организационного
развития?
10. В чем особенности международного менеджмента?
И. Влияют ли особенности предпринимательской культуры на ме-
неджмент?
12. Можете ли вы назвать основные подходы, применимые к орга-
низационным изменениям?
Литература
1. Bennis W. G. Changing Organizations. In: Management of Change
and Conflict, (eds) Thomas, J. M. and Bennis, W. G. Harmonds-woith,
Penguin, 1972.
2. Blake R. R„ Mouton, J. S. The Managerial Grid. Houston: Gulf
Publishing, 1964.
•15 - 8780
706
Глава 12. Новые концепции корпоративного менеджмента
3. Burns Т., Stalker G. М. The Management of Innovation. London:
Tavistock, 1966.
4. Galbraith J. K. The Affluent Society. Boston, Houghton Mifflin,
and London, Hamish Hamiltion, 1958.
5. Galbraith J. K. Designing Complex Organizations. New York:
Addison-Wesley, 1973.
6. Kanter R.M., Stein B.A, Jick T.D. The Challenge of Organiza-
tional Change. New York et al., 1992.
7. Katz L., Kahn R. L. Organizational Change. In: Management of
Change and Conflict, (eds) Thomas J. M., and Bennis W. G.
Harmondsworth: Penguin, 1972.
8. Lawrence P. R. How to Deal with Resistance to Change. In:
Organizational Change and Development, (eds) Dalton G. WLawrence
P. R., and Greinor L. E. Homewood: Irwin and Dorsey, 1970.
9. Lawrence P. R., Lorsch J. W. Organization and Environment.
Homewood: Richard D. Irwin, 1969.
10. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-
Hill, 1960.
11. Mintzberg H. The nature of managerial work Englewood Cliffs.
New York: Prentice Hall, 1980.
12. Mintzberg H., McHugh A. Strategy formulation in adhocracy.
Administrative Science Quarterly, 30,1985.
13. Perrow C. Organizational Aialysis. Wadsworth, 1970.
14. Woodward J. Industrial Organization. London: Oxford Univeisity
Press, 1965.
15. Акофф P. Планирование будущего корпорации. M.: Прогресс,
1985.
16. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
17. Виссема X. Стратегический менеджмент и предприниматель-
ство. М.: Финпресс, 2000.
18. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Изд-во
Моск, ун-та, 1995.
19. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: анализ ситу-
ации компании. Таганрог: ТРТУ, 1999.
Литература
707
20. Грейсон Дж. (мл.), О’Делл К. Американский менеджмент на
пороге XXI века: пер. с англ. / под ред. Б. 3. Мильнера. М.: Эконо-
мика, 1991.
21. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества. М.:
Прогресс, 1976.
22. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М.: Про-
гресс, 1969.
23. Деминг Э. Выход из кризиса / пер. с англ. Тверь: Альба, 1994.
24. Джуран Дж. Качество в истории цивилизации. В 3 т. М.:
Стандарты и качество, 2005.
25. Друкер П. Ф. Новые реальности в правительстве и политике, в
экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. М.: Бук Чембер
Интернэшнл, 1994.
26. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и прин-
ципы. М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1992.
27. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.:
Технологическая школа бизнеса, 1994.
28. Забродин Ю. Н., Коликов В. Л., Саруханов А. М. Управле-
ние нефтегазостроительными проектами: современные концепции,
эффективные методы и международный опыт. М.: Экономика, 2004.
29. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер,
2004.
30. Коттер Д. П. Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося
предпринимателя XX века / пер. с англ. М.: Альпина, 2005.
31. Маслоу А. Г. Дальние пределы человеческой техники. СПб.:
Евразия, 1997.
32. Мильнер Б. 3. Управление будущего. Предпосылки и тенден-
ции // Экономист. 1995. № 4.
33. Никулин Л. Ф. Менеджмент эпохи постмодерна и «нью-эко-
номики». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
34. Оучи У. Методы организации производства: японский и аме-
риканский подходы. М.: Экономика, 1984.
35. Питерс Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.
Опыт лучших компаний: пер. с англ. / под ред. Л. И. Евенко. М.:
Прогресс, 1986.
45*
708 Глава 12, Новые концепции корпоративного менеджмента
36. Портер М. Э. Конкуренция: учеб, пособие. / пер. с англ.: М.:
ИД «Вильямс», 2001.
37. Салмон Р. Будущее менеджмента / под ред. Е. В. Минеевой.
СПб.: Питер, 2004.
38. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурен-
тоспособность лучшие фирмы: пер. с англ. / под ред. В. Т. Рысина.
М.: Прогресс, 1988.
39. Управление инвестиционно-строительными проектами: меж-
дународный подход / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. М.:
ЛОПОТА, 2004.
40. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами:
справ, пособие / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. М.: Высшая
школа, 2001.
41. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами:
учеб, пособие / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. М.: Омега-Л,
2004.
ГЛОССАРИИ
Адаптивность структуры и функций — способность быстрого и эф-
фективного приспособления к новым задачам и условиям их решения.
Административное управление — нижестоящий по сравнению с
политическим руководством уровень управления. Его непосредственным
субъектом являются исполнительно-распорядительные органы (аппара-
ты) государственной власти и управления (так называемые силовые,
административно-организационные, организационно-хозяйственные,
учебно-воспитательные и др.), а объектом — конкретные коллективы
людей, занятых в различных сферах экономической, социально-полити-
ческой, культурной, военной и прочей деятельности. Содержание адми-
нистративного управления составляет организационно-исполнительская
деятельность по реализации функций государства, включающая органи-
зационно-регламентирующую, организационно-хозяйственную, органи-
зационно-социальную, организационно-культурную и другие виды уп-
равленческой деятельности.
Административные решения — представляют собой акты управ-
ленческих действий, регулирующих функционирование отдельных видов
производственно-хозяйственной, социальной и культурной жизни лю-
дей и текущей практической деятельности отдельных организаций. Ад-
министративные решения — функция органов исполнительной власти и
управления.
Администратор — 1) одна из функций менеджера в рамках систем-
ного подхода, связанная с ответственностью за ресурсообеспечение и вы-
полнение планов организации, обеспечение контроля за деятельностью
подчиненных; 2) один из четырех архетипов руководителей (лидер, ад-
министратор, плановик, предприниматель — см.); 3) администра-
тивный склад характера менеджера, способного найти место сбоя в рабо-
те и принять для его устранения эффективные корректирующие меры и
не позволяющего, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом
коллективе заслоняли основное дело.
710
Глоссарий
Акционер — владелец хотя бы одной акции корпорации; имеет пра-
ва: 1) на долю имущества корпорации в случае ее ликвидации пропорци-
онально количеству принадлежавших ему акций; 2) получение дивиденда
на каждую акцию, если таковой выплачивается корпорацией; 3) право го-
лосовать принадлежащими ему акциями на собраниях акционеров; 4) как
правило, на преимущественное право покупки новых акций, выпускае-
мых корпорацией, по более низкой цене, чем среднерыночная, если иное
не предусмотрено в уставе корпорации или условиях выпуска.
Акционерное общество — 1) объединение нескольких граждан,
предприятие, объединение нескольких предприятий, формирующее свой
капитал посредством выпуска и продажи акций; 2) организационно-пра-
вовая форма существования и функционирования предприятий, компаний,
привлекающих акционерный капитал. Акционерное общество закрытого
типа (см. закрытое акционерное общество) распространяет свои акции в
форме закрытой подписки по решению учредителей. Акционерное обще-
ство открытого типа (см. открытое акционерное общество) распростра-
няет свои акции посредством открытой продажи. (См. хозяйственные
товарищества и общества, общество хозяйственное)
Акционерный капитал (в акционерном обществе), собственный ка-
питал (в товариществе) — разность между суммарными активами и
суммарными обязательствами компании. Представляет собой долю вла-
дельцев компании (акционеров или партнеров-товарищей) в чистых ак-
тивах (т.е. после удовлетворения всех претензий) пропорционально чис-
лу и классу принадлежащих им акций. Акционерный капитал состоит из
так называемого оплаченного капитала плюс нераспределенная прибыль.
Акция — ценная бумага. Обыкновенные акции дают владельцам
право регулярно получать дивиденды, если таковые выплачиваются, голо-
совать на ежегодных собраниях акционеров или поручать другим лицам го-
лосовать от их имени. Привилегированные акции, как правило, не имеют
права голоса, на них выплачиваются фиксированные дивиденды, но они
обладают преимущественным правом перед обыкновенными акциями на
получение этих дивидендов и на активы компании при ее ликвидации.
Анализ деятельности, анализ рабочих мест — является важней-
шим компонентом кадрового планирования, следующим за проектирова-
Глоссарий
711
нием организационной структуры, по сути этот этап является детализа-
цией организационной структуры и основой для формирования штатных
должностей, штатного расписания, должностных инструкций и пр. Ана-
лиз рабочего места — это процесс определения наиболее существенных
составных частей работы. Он имеет два аспекта: 1) анализ должност-
ных обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;
2) анализ качеств работника, необходимых для успешного выполнения
должностных обязанностей, а также его поведения.
Анализ конкуренции — определение и анализ видов и основных
факторов конкуренции, конкретных конкурентов.
Анализ сегментов рынка — определение и анализ рыночных сег-
ментов, на которых функционирует компания; анализ покупательского
спроса.
Анализ стратегической позиции — выявление и анализ стратеги-
ческих зон хозяйствования и стратегического портфеля в целом.
Антикризисное управление — совокупность форм и методов реали-
зации антикризисных процедур применительно к конкретному предприя-
тию. Антикризисное управление является категорией микроэкономичес-
кой и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне
предприятия при его оздоровлении или ликвидации.
Ассоциация — некоммерческая организация, состоящая из добро-
вольно объединившихся компаний и создаваемая для содействия их биз-
несу. Такого рода ассоциации в основном занимаются лоббистской дея-
тельностью, направленной на защиту интересов компаний — членов
ассоциаций в законодательных, исполнительных и судебных органах на
федеральном и местном уровнях. Кроме того, функциями ассоциации яв-
ляются повышение профессионального уровня ученых, инженеров и слу-
жащих, разработка стандартов на продукцию отрасли, сбор, обработка и
публикация статистических данных о производстве и рынках соответ-
ствующей продукции, проведение конференций представителей компа-
ний отрасли по вопросам управления, финансовой отчетности и другим
экономическим вопросам. Ассоциации выполняют также анализ уровня
и форм оплаты труда в отрасли, проводят торгово-промышленные выс-
тавки, следят за соблюдением этических норм в деловой практике.
712
Глоссарий
Бизнес — это инициативная, самостоятельная экономическая дея-
тельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собствен-
ных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответ-
ственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие
собственного дела, а также продажу товаров, выполнение работ, оказа-
ние услуг.
Бизнес-единица — 1) отдельно управляемое подразделение компа-
нии, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью
или частично обособленное, ответственное за всю деятельность, необхо-
димую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.
Бизнес-единицы называют центрами ответственности и подразделяют
на следующие типы: центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций,
центр доходов; 2) относительно самостоятельное производственно-ком-
мерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятель-
ности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-
либо конкретного вида продукции или группы видов продукции.
Бизнес-операция — совокупность действий, процедур, составляю-
щих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятелыюсти.
Бизнес-операция обычно начинается с производства или закупки партии
товара по заранее намеченному плану действий и завершается продажей
товара и получением прибыли. Бизнес-операции называют также сдел-
ками. Элементы бизнес-операции: генерация идеи, определяющей общее
направление сделки; формирование замысла, формулирование целей, ус-
тановление содержания сделки; планирование операции — сопоставле-
ние поставленных задач и наличных ресурсов и возможностей с целью
минимизации издержек, составление бизнес-плана; заключение кон-
тракта; получение и реализация товаров, услуг.
Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес-операции,
действий фирмы. Содержит сведения о фирме, товаре, его производстве,
рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.
Составляется как с целью получения представления об этапах и о путях
проведения предпринимательской операции, ее выгодности, так и в каче-
стве инструмента убеждения кредиторов в целесообразности финансиро-
вания сделки.
Глоссарий
713
Бизнес-процесс — совокупность бизнес-операций, множество
внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более вхо-
дов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту
(потребителю результата процесса). Основная цель бизнес-процесса —
преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых
для реализации процесса, в выход, т.е. результат, продукцию процесса.
Ресурсы или входы процесса могут быть материально-техническими,
энергетическими, человеческими, информационными. Ресурсы (вхо-
ды) поступают в процесс не все одновременно. Основной «начинкой»
бизнес-процесса является процессор или функция преобразования. Про-
цессор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществ-
ляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с
помощью определенного механизма (способа, технологии). Процесс
происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планирует-
ся, контролируется) и производится конкретным исполнителем (груп-
пой). В процессе участвует ряд участников (отдельных специалистов или
групп). На входе процесса участником является его поставщик, тот, кто
предоставляет входящие ресурсы (они могут быть результатом предыду-
щего процесса). Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-
то): тот, кто потребляет результат процесса, является его клиентом.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные —
это процессы текущей деятельности компании, результатом которых яв-
ляется производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомо-
гательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных
процессов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним
называется процесс, имеющий вход и (или) выход вне фирмы. Внутрен-
ним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной компа-
нии. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предло-
жить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его
по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в дан-
ном случае понимается результат процесса, имеющий ценность, матери-
альную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно
так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продук-
ции.
714
Глоссарий
Бюджетирование — определение стоимостных значений, выполня-
емых в рамках проекта (корпоративной программы работ); представляет
собой процесс формирования бюджета проекта, содержащего установ-
ленное (утвержденное) распределение затрат по видам и времени выпол-
нения работ, центрам и статьям затрат или иной структуре. Основные
задачи, решаемые системой бюджетирования: стратегическое и опера-
тивное планирование; определение ресурсов, потребных для решения
производственных задач; максимизация показателя рентабельности чис-
тых активов; эффективное использование денежных средств; взаимо-
увязка различных функциональных областей и направлений деятельнос-
ти (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы); выявление
причин возникающих отклонений; прогнозирование последствий откло-
нений и принятие соответствующих управленческих решений с использо-
ванием современных информационных технологий.
Вертикальная интеграция — освоение фирмой производства това-
ров разной степени обработки. Имеют место два параллельных процесса
интеграции: «вниз» и «вверх». Интеграция «вниз» идет от производства
сложных систем и изделий к производству отдельных их блоков и компо-
нентов. Интеграция «вверх» идет от производства компонентов к произ-
водству сложных систем и изделий. Вертикальная интеграция устанав-
ливает границу между производственной системой компании и рынком:
степень контроля компании над процессом производства.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) —
это связи руководства и подчинения. Необходимость в них возникает
при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней уп-
равления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и от-
четной информации.
Виртуальный офис компании — это программно-телекоммуника-
ционная и аппаратно-техническая среда, обеспечивающая функциониро-
вание компании в режиме реального времени в условиях территориаль-
ной рассредоточенности компании. Основой виртуального офиса
является распределенная компьютерная система на базе телекоммуника-
ционных сетей, позволяющая на основе единых корпоративных стандар-
тов пользоваться едиными программными средствами, едиными базами
данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг деятельное-
Глоссарий
715
ти, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в
реальном режиме времени.
Власть — способность или возможность оказывать определяющее
воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо
средств.
Власть организации — преобладание групповых, а не индивидуаль-
ных действий составляет отличительную черту современной организации
управления в крупной компании. Это связано с превосходством органи-
зации над личностью с точки зрения решения важных общественных за-
дач. В результате и на предприятии, и в обществе власть перешла не к
отдельным личностям, а к организациям. Эта новая индивидуальность с
точки зрения достижения целей общества намного превосходит личность
как таковую. Необходимость такой групповой индивидуальности обус-
ловливается уже тем обстоятельством, что в современной промышленно-
сти значительное число решений и все существенно важные решения
принимаются на основе информации, которой располагает не один чело-
век, а большое количество людей.
Власть потребителя — преобладание воли потребителя в процессе
приобретения на рынке товаров и услуг. Рынок в свою очередь передает
предприятиям информацию относительно возможностей получения
большей или меньшей прибыли. Реакция на эту информацию рынка оз-
начает в конечном счете реакцию на желания потребителей. Поток ука-
заний передается в одном направлении: от индивидуума к рынку и от
него к производству.
Власть предпринимателя — сочетание владения капиталом со спо-
собностью индивидуально управлять предприятием.
Внешняя среда организации — хозяйственные, социальные, полити-
ческие, правовые, экологические и технологические характеристики вне-
шних систем, имеющих существенное значение для функционирования
организации. Соответственно выделяются внешние факторы влияния:
люди, организации, обстоятельства, взаимодействующие с рассматривае-
мой организацией, включая потребителей, поставщиков, конкурентов, го-
сударство, профсоюзы, технику и технологию и пр.
Внешняя эффективность — эффективность с точки зрения исполь-
зования внешних возможностей организации.
716
Глоссарий
Внутренние правила — правила, которые в соответствии с законом
должны быть приняты для управления деятельностью корпорации.
Обычно принимаются советом директоров и регулируют процедурные
вопросы, например, правила проведения собрания акционеров, голосова-
ния и т.д.
Внутренняя среда организации — все аспекты организации, вклю-
чая производственные, финансовые, инвестиционные, кадровые, стили
руководства, типы управления, деловой этикет и этику, организацион-
ную и корпоративную культуру и пр.
Внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения ис-
пользования внутренних возможностей организации или с точки зрения
управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом).
Внутрифирменное разукрупнение — регулярная реорганизация
компании с целью деления крупной компании на ряд небольших самосто-
ятельно действующих отделений, каждое из которых нацелено на рынок
продукции определенного вида или на определенного потребителя. Дан-
ная структурная форма сочетает преимущества большой фирмы (доступ
к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундамен-
тальные исследования, кадровые возможности) с основными преимуще-
ствами малого бизнеса — гибкостью, четкой направленностью и быст-
ротой действий.
Вознаграждение персонала — все то, что человек считает для себя
ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека,
его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаг-
раждение. Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и
прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование,
социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе
и т.п.). Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа
(чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости
и т.п.).
Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management —
TQM} — современная интегрированная концепция качества, рассмат-
ривающая его как результат мероприятий и операций, осущест-
вляющихся на протяжении всего производственного цикла и охватываю-
щих технологический процесс, экономическую и социальную сферы.
Глоссарий
717
TQM направлен на улучшение производственных процессов, устранение
слабых мест, анализ производственной ситуации как на производстве,
так и в организации в целом.
Главный исполнительный директор — должностное лицо корпо-
рации, несет основную ответственность за управление организацией, не-
посредственно подотчетен совету директоров. Назначает менеджеров
для помощи в выполнении обязанностей по управлению корпорацией.
Может также именоваться главным исполнительным директором (пре-
зидентом), если он выполняет обе эти обязанности.
Главный финансовый директор — должностное лицо корпорации,
имеет полные финансовые полномочия в утверждении расходов.
Горизонтальное предприятие — предприятие с минимумом иерар-
хических уровней внутри организации, мощной информационной систе-
мой, а также системой поощрения инициативности менеджеров и работ-
ников всех уровней.
Горизонтальные связи — связи кооперации и координации равно-
правных звеньев управления. Носят характер согласования и являются,
как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способ-
ствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений ком-
пании при решении возникающих между ними проблем.
Государственное управление — воздействие государства как
ядра политической системы на общество в целом, т.е. на социум, а так-
же взаимодействие государства с различными элементами социальной
системы. Таким образом, государственное управление объединяет
государственную власть с общественной в рамках государства как выс-
шей формы организации общества. Государственное управление выс-
тупает как форма саморегуляции общественной системы и характери-
зуется сочетанием объективной и субъективной политико-социальной
реальности. Государственное управление — это сознательное воздей-
ствие государственных институтов на деятельность общества, его от-
дельных групп, в котором реализуются общественные потребности и
интересы, общезначимые цели и воля общества.
Государственный аппарат — часть механизма государства,
представляющая собой совокупность государственных органов, наде-
718
Глоссарий
ленных властными полномочиями для реализации государственной влас-
ти. В структуру механизма государства кроме государственного аппарата
входят государственные учреждения и государственные предприятия.
Государственные учреждения осуществляют управленческие функции,
государственные предприятия ведут хозяйственную деятельность с це-
лью производства продукции либо его обеспечения.
Гражданский оборот — совокупность сделок, заключаемых субъ-
ектами гражданского права, и возникающих на этой основе обязатель-
ственных отношений. Гражданский оборот представляет собой юриди-
ческую (гражданско-правовую) форму товарообмена как совокупности
экономических отношений по переходу материальных благ от одних лиц к
другим. Объекты гражданского оборота — различные материальные и
нематериальные блага, являющиеся товарами в экономическом смыс-
ле, — включаются в гражданско-правовую категорию имущества, а
сам гражданский оборот называют поэтому товарным, или имуществен-
ным, оборотом. Та часть отношений гражданского оборота, участниками
которых выступают профессиональные предприниматели (коммерсан-
ты), т.е. коммерческие организации или индивидуальные предпринима-
тели, охватывается понятием предпринимательского, или коммерческо-
го, оборота. Категория гражданского оборота включает сделки не только
по отчуждению вещей, но и по их временному использованию (напри-
мер, на началах аренды); сделки, оформляющие обмен вещами и резуль-
татами работ и услуг, а также позволяющие использовать результаты
творческой деятельности и некоторые другие нематериальные блага, яв-
ляющиеся товарами; сделки возмездного и безвозмездного характера.
Гражданский оборот составляет основную, но не единственную часть
предмета гражданского права как правовой отрасли, а правовая защита
интересов всех участников гражданского оборота — одна из главных за-
дач (функций) гражданского права.
Гудвилл (goodwill) — имя, репутация предприятия: 1) условная сто-
имость деловых связей фирмы, «цена» накопленных нематериальных ак-
тивов (престижа торговой марки, опыта деловых связей, устойчивости
клиентуры, управленческих, организационных и инновационных ресурсов,
репутации в деловом мире, механизма контроля за сбытовой деятельнос-
тью и пр.); 2) стоимость нематериальных активов — один из компонентов
Глоссарий
719
стоимости действующего предприятия. Гудвилл связан с месторасположе-
нием, персоналом, различными правами и льготами предприятия, постоян-
ным общественным признанием. Гудвилл — нематериальный актив, зача-
стую выпадающий из бухгалтерского баланса или отражающийся по
заниженной стоимости.
Департаментнзация (департаментализация) — процесс организа-
ционного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления
компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие
четко определенные конкретные задачи и обязанности.
Дерево работ — деление видов деятельности по проекту на части
(укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее на отдельные ра-
боты и задачи). Пакет работ является также самостоятельной финансо-
вой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о рас-
ходах.
Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оп-
тимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различ-
ные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в
которых возникает необходимость выбора. При этом узлы различны: в
одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора
альтернатив, в других выбор от него не зависит.
Дерево целей — графы, схемы, показывающие, как генеральная
цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. (дере-
во — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи
элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подце-
ли).
Децентрализованные функциональные структуры управле-
ния — структуры, предполагающие разделение в рамках компании прав
и ответственности между различными органами, руководящими техни-
ческими разработками, снабжением, сбытом и т.д.
Диагностика (комплексная бизнес-диагностика) компании —
всесторонний анализ деятельности, который призван выявить и понять
проблемы компании, слабые и сильные стороны, ее место на рынке и сре-
ди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния
компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-
окружению и в то же время сложной системы, включающей организаци-
720
Глоссарий
онную, производственную, финансовую, управленческую структуры во
всех их взаимосвязях.
Диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включаю-
щий ряд принципиально различных направлений хозяйственной дея-
тельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассорти-
мента продукции).
Дивиденд — часть прибыли компании, распределяемая между акци-
онерами пропорционально количеству принадлежащих им акций. Обыч-
но выплачивается деньгами, но может быть выплачен акциями или това-
рами.
Дивизион (отделение) — организационная единица, имеющая не-
обходимые собственные функциональные подразделения. На отделение
возлагается ответственность за производство и сбыт определенной про-
дукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персо-
нал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратеги-
ческих задач.
Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделе-
нии крупных автономных производственно-хозяйственных подразделе-
ний (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления
с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за
получение прибыли.
Директор — лицо, выбранное акционерами корпорации на общем
годовом собрании для представления их интересов, подбора должно-
стных лиц фирмы и проведения политики компании. Директор назначает
исполнительных (управляющих) директоров, таких как президент, и ре-
шает, когда платить дивиденды.
Директор «внешний» — член совета директоров компании, кото-
рый не является ее служащим и никаким образом не связан с управлени-
ем. Ему отводится важная роль, поскольку его считают способным вы-
сказывать компетентное и объективное мнение при принятии важнейших
решений и привносить многосторонний опыт в процесс их принятия; его
называют также независимым директором.
Доктрина командного менеджмента — подход, ориентированный
на стимулирование творческой активности групповой деятельности при
Глоссарий
721
решении нестандартных задач. Применение подхода дает большие воз-
можности для социального и культурного творчества работников, их не-
посредственного участия в самоорганизации и самоуправлении совместной
деятельностью, взаимного контроля, взаимопомощи и взаимозаменяемос-
ти, проясненности общих ценностей и целей, определяющих поведение
каждого члена команды, коллективной ответственности за результаты и
высокую эффективность работы, всемерного развития и использования
индивидуального и группового потенциалов. Может эффективно приме-
няться при наличии зрелой организационной культуры.
Доктрина контрактации индивидуальной ответственности —
подход, ориентированный на стимулирование индивидуального професси-
онального развития специалистов за счет включения личной заинтересо-
ванности и персональной ответственности. Применение доктрины нацеле-
но на то, чтобы повысить предпринимательскую активность работников и
сделать предприятие более конкурентоспособным. Благоприятной средой
для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует
предпринимательская организационная культура.
Доктрина научного управления (научной организации труда) —
технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был
перенесен в практику организации производственных и трудовых про-
цессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективно-
сти деятельности крупномасштабных производственных систем. Благо-
приятной средой для реализации доктрины являются организации, в
которых доминирует бюрократическая организационная культура.
Доктрина человеческих отношений — гуманитарный подход,
ориентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение ра-
ботников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной
деятельности, использование позитивных эффектов групповой органи-
зации.
Должностная инструкция — документ, описывающий основные
производственные функции, которые должен выполнять занимающий
данную должность сотрудник организации. Другое название — описа-
ние работ.
Домашний офис — офис на дому. За последнее десятилетие чис-
ленность занятых на тысяче наиболее крупных фирм США сократилась
46 - S7SO
722
Глоссарий
более чем на миллион. Многие из числа сокращенных начинают соб-
ственный бизнес. Так, около 30% из числа сокращенных с фирм управ-
ляющих приобретают или создают новые малые предприятия, деятель-
ность которых начинается в домашнем офисе.
Доходный подход (см. оценки бизнеса) — общий способ определе-
ния стоимости предприятия и (или) его собственного капитала, в рамках
которого используется один или более методов, основанных на пересчете
ожидаемых доходов.
Дочерняя фирма — фирма, в которой доля капитала головной
(материнской) фирмы более 20% и не превышает 50%. Проблема уве-
личения гибкости управления крупными фирмами без ущерба преиму-
ществам, обусловленным масштабами производства и централизацией
финансовых ресурсов, решается частично путем централизации адми-
нистративных структур за счет создания дочерних (и ассоциирован-
ных) фирм.
Жесткие элементы управления — отражают формальную сторону
организации, материализуемую через различные документы каждой
конкретной компании. Важнейшими из жестких элементов управления
являются организационные структуры, стратегии и системы управления.
Жизненный цикл продукции — временной интервал, включающий
в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характе-
ром процесса изменения во времени объемов производства. Следует раз-
личать следующие три понятия жизненного цикла продукции: полный
жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере про-
изводства, жизненный цикл продукции в сфере потребления (см.).
Полный жизненный цикл продукции включает следующие три периода:
время от начала разработки до выхода изделия на рынок; время от начала
выхода изделия на рынок до момента снятия его с производства; время от
момента снятия изделия с производства до момента прекращения эксп-
луатации у потребителей этих изделий. Таким образом, полный жизнен-
ный цикл продукции включает время создания, выпуска и эксплуатации
изделий у потребителей.
Жизненный цикл продукции в сфере потребления — временной
интервал, включающий продолжительность выпуска и время эксплуата-
ции изделий у потребителей.
Глоссарий
723
Жизненный цикл продукции в сфере производства — временной
интервал, включающий в себя время от начала выхода изделия на рынок
до момента снятия его с производства. Жизненный цикл продукции в
сфере потребления включает продолжительность выпуска и время эксп-
луатации изделий у потребителей.
Жизненный цикл проекта — промежуток времени между момен-
том появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завер-
шения. Является исходным понятием для исследования проблем финан-
сирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые
фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Жизненный цикл спроса — временной интервал, включающий не-
сколько стадий, каждая из которых отличается особым характером про-
цесса изменения во времени спроса на определенную продукцию. Начало
жизненного цикла спроса определяется моментом, когда общественная по-
требность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность
в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображе-
ний в домашних условиях и т. д.), начала удовлетворяться товарами или ус-
лугами. Жизненный цикл спроса включает следующие основные стадии
(фазы): зарождение — период бурного становления отрасли, когда не-
сколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;
ускорение роста — период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, по-
жинают плоды своей победы, в этот период спрос обычно растет, опережая
предложение; замедление роста — период, когда появляются первые при-
знаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос; зре-
лость — период, когда насыщение спроса достигнуто и имеются значи-
тельные избыточные мощности; спад — период снижения объема спроса
(иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими
и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения по-
требления продукта.
Жизненный цикл технологии — временной интервал, включаю-
щий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характе-
ром процесса изменения во времени объемов использования той или иной
технологии, ориентированной на производство определенной продукции.
Начало жизненного цикла технологии определяется моментом, когда
46*
724
Глоссарий
производственная потребность на соответствующую технологию, рань-
ше не получавшая удовлетворения (например, потребность в технологии
производства интегральных схем, заменившая технологию производства
транзисторов и т.д.), начала удовлетворяться. Жизненный цикл техно-
логии можно разделить на следующие качественно отличные стадии
(фазы): зарождение, ускорение роста, его замедление, зрелость, спад.
Задача (в терминах организационного проектирования) — это часть
работы, состоящая из комбинации операций, те виды деятельности, ко-
торые организация должна выполнять особенно хорошо, чтобы обеспе-
чить успешность стратегии и достичь своих целей. Например, для про-
мышленной организации эффективное производство является самой
важной задачей. Для фирмы розничной торговли делом первой важности
является маркетинг и продажи. Установление основных организацион-
ных задач — ключевой шаг в отборе альтернативы организационного
проекта.
Закрытое акционерное общество — акционерное общество (см.),
акции которого могут переходить от одного лица в собственность другого
только с согласия большинства акционеров, если иное не указано в уста-
ве; иначе говоря, акции распределяются, как правило, среди заранее оп-
ределенного круга лиц, в первую очередь учредителей. За рубежом под
закрытой компанией понимают фирму, контролируемую установленным
законодательством страны ограниченным числом лиц.
Затратный подход (см. оценки бизнеса) — поэлементная оценка
предприятия. Общую стоимость объекта получают суммированием сто-
имостей всех его элементов. Применение затратного метода дает песси-
мистическую оценку объекта, однако в условиях, когда фондовый рынок
еще не сформирован, а рыночная информация отсутствует, этот подход
часто оказывается единственно возможным.
Звено управления — обособленное подразделение со строго очер-
ченными функциями. В качестве звена управления может выступать от-
дельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю
функцию управления или совокупность функций управления. К понятию
«звено» относят также и руководителей.
Инвестиционная стратегия — план подбора таких активов, как ак-
ции, облигации, деньги, товары и недвижимость. Инвестиционная стра-
Глоссарий
725
тегия должна строиться на основе оценки инвестором на ставки процен-
та, инфляции и экономического роста, кроме того, следует принимать во
внимание возраст инвестора, его отношение к риску, размеры капитала
для инвестирования и будущую потребность в средствах.
Инвестиция — использование капитала для его увеличения путем
вложения в предприятия или финансовые инструменты, приносящие до-
ход либо обеспечивающие прирост капитала в будущем. Финансовая ин-
вестиция — покупка акций, облигаций, акций взаимных фондов, недви-
жимости, аннуитетов (рент), предметов коллекционирования и т.д. с
целью получения дохода и (или) прироста капитала в будущем. Инвес-
тирование производится на достаточно длительный срок и менее риско-
ванно, чем спекуляция.
Инжиниринг — сфера деятельности по проработке вопросов соз-
дания объектов промышленности, инфраструктуры и других, прежде
всего в форме предоставления на коммерческой основе различных инже-
нерно-консультационных услуг, таких как оценка технических и эконо-
мических возможностей организации производства; проектирование
оборудования; изготовление рабочих чертежей опытных образцов; со-
ставление смет расходов; надзор за строительством, помощь в техничес-
ком управлении производством; обучение персонала, консультации по
эксплуатации оборудования; оптимизация технологических процессов и
др. В управлении проектами — деятельность по технической разработке
проектов, составление смет, иногда финансовое и экологическое обосно-
вание проектов, а также деятельность по оказанию услуг в этой области.
Работы исследовательского, проектно-конструкторского, расчетно-ана-
литического характера, подготовка технико-экономических обоснований
проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и
управления, реализации продукции. Такие работы и услуги выполняют на
платной основе по контракту специальные независимые инжиниринго-
вые компании. Эти компании способны оказывать услуги одновременно
в нескольких областях и привлекать к выполнению работ различных по-
ставщиков оборудования, разные подрядные фирмы.
Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, который
компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со сво-
ими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как об-
726
Глоссарий
щее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовер-
шенствование бизнеса.
Инновация — нововведение в области техники, технологии, органи-
зации труда и управления, основанное на использовании достижений на-
уки и передового опыта, а также использование этого новшества в самых
разных областях и сферах деятельности; экономическое и техническое
новшество. Зачастую представляет собой новую комбинацию известных
производственных факторов. Среди различных видов инноваций выде-
ляют технологические и нетехнологические. Последние отражают изме-
нения в формах и методах управления, социальные сдвиги и т.д. Под тех-
нологическими инновациями понимается совершенно новый или
технологически значительно улучшенный продукт или процесс, который
предлагается для продажи потенциальному потребителю. При этом важ-
но отличать инновацию от изобретения и не смешивать эти два понятия,
поскольку изобретение — это только идея или прототип нового продук-
та или нового технологического процесса, и оно не превращается в инно-
вацию до тех пор, пока не достигает рынка. Большинство изобретений
никогда не становятся инновациями. По своей эффективности иннова-
ции подразделяют на успешные и неудачные. Благодаря успешным ин-
новациям достигается объем продаж, позволяющий окупить капиталов-
ложения, связанные с внедрением нового технологического решения, и
получить значительную прибыль. Напротив, неудачной считается инно-
вация, которая не позволяет окупить производственные капиталовложе-
ния.
Интеллектуальная собственность — авторские права на исполь-
зование патентов, лицензий, товарных знаков, программного обес-
печения и т.д. Стремясь к более высокой отдаче от своих затрат на
НИОКР, промышленные компании стали внимательно относиться
к передаче лицензий, организации параллельного производства изде-
лий на нескольких заводах и защите авторских прав на технические
разработки.
Информационная технология — совокупность аппаратного обеспе-
чения, программного обеспечения, технологий хранения информации, се-
тевых технологий, обеспечивающих коммуникации и связь компонентов
системы в единое целое. Все эти ресурсы, используемые в компании, оп-
Глоссарий
727
ределяют инфраструктуру информационной технологии, или II инфра-
структуру, которая является фундаментом для построения инЦюрмаци-
онной системы.
Информационные (текущие) затраты — затраты по обеспечению
TQM (см. всеобщий менеджмент качества), связанные с желанием
заказчика (потребителя) убедиться в том, что процесс развивается в
нужном направлении. К ним можно отнести инспекционные проверки,
лабораторный контроль, операционный контроль.
Информационные методы — совокупность информационных техно-
логий воздействия на объект управления. Средство воздействия — раз-
личные виды информации: служебной, научной, пропагандистской и пр.
Основное орудие информационных технологий — современная индустрия
массовой информации. Информация как элемент управленческого воздей-
ствия пронизывает все способы управления, и поэтому рассматриваемые
методы реализуются в составе всех других методов. Самостоятельно дей-
ствующими они являются в политике и специализированных отраслях ду-
ховной жизни: науке, идеологии, телерадиовещании, печати и др.
Информационный менеджмент — подсистема принятия решений.
Направлен на управление процессами создания, обработки и распреде-
ления информации. Одной из главных функций информационного ме-
неджмента является разработка такой оргструктуры, которая позволяла
бы своевременно предоставлять объективную информацию в нужное ме-
сто, нужное время и в удобной форме для принятия эффективных реше-
ний. Внедрение информационного менеджмента диктуется следующими
обстоятельствами: техническим развитием и интеграцией средств инфор-
мационной технологии; необходимостью интеграции всех данных, опре-
деляющих эффективность и экономичность предприятия.
История управления — возникновение, развитие и смена систем уп-
равления в конкретных исторических условиях в прошлом, а также сово-
купность знаний (в том числе и научных результатов) об этих процессах.
Источники привлечения персонала — способы найма, рекрутиро-
вания кандидатов на работу, включающие способы распространения ин-
формации об имеющихся вакансиях, привлечения внимания потенциаль-
ных кандидатов и специальные способы работы с сегментами рынка
рабочей силы.
728
Глоссарий
Кадровая политика — 1) система правил и норм, которые должны
быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая
человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следу-
ет, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штат-
ного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее плани-
руются и согласовываются с общим пониманием целей и задач
организации); 2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений
(зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей в организации,
может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного
кадрового вопроса.
Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей
работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной
структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Кадровое планирование (планирование персонала) — с одной
стороны, часть системы планирования деятельности организации, а с
другой стороны — подсистема управления персоналом, которая поз-
воляет обеспечить: организацию необходимым и достаточным кадровым
составом; подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
необходимый уровень их квалификации и развитие персонала; активное
участие работников в деятельности организации.
Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менед-
жмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового
потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выде-
лить: оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),
тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),
стратегический уровень управления (доминирует управление человечески-
ми ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разработ-
ка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису
каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя модель, а на
политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадро-
вой политики к активной.
Кадровый резерв — группа руководителей и специалистов, облада-
ющих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требо-
ваниям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергших-
Глоссарий
729
ся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную
подготовку.
Канбан — система управления предприятием, основанная на принци-
пе «нулевых производственных заделов». С практической точки зрения
она является очень сложной для реализации. В рамках этой системы про-
дукцию необходимо производить и поставлять именно в тот момент вре-
мени, когда она необходима потребителю, нужно изготавливать детали
не впрок, а непосредственно для подачи на сборку и поставлять исходное
сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления де-
талей. Предприятия, использующие систему канбан, получают детали и
узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на типич-
ном предприятии производственные запасы обновляются не более 10 раз
в год, то на предприятиях, использующих систему канбан, — 50—100
раз в год.
Картель — форма договорного объединения производителей или
потребителей, гласное или негласное соглашение группы близких по про-
филю предприятий, фирм, компаний о квотировании, объемах производ-
ства и продажи, ценах, рынках сбыта, обмене лицензиями, стандартиза-
ции продукции, обмене опытом управления. Цель создания картелей —
увеличение прибыли посредством регламентации конкуренции внутри
объединения и подавления внешней конкуренции со стороны фирм, не
участвующих в данном соглашении, аутсайдеров. По характеру опера-
ций картели бывают внутренние и международные, экспортные и импор-
тные. Помимо картелей объявленных, гласных, бывают и негласные
картели в форме «джентльменских соглашений», пулов. Распростра-
ненная форма негласного картельного соглашения — «лидерство в це-
нах». Обычно картель создается на продолжительный период (5—10
лет) с возможным продлением. В ряде стран заключение картельных
соглашений запрещено антимонопольным законодательством, ограни-
чено узкими рамками отдельных отраслей и видов производств или
особых условий.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения ра-
ботника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и
удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной
лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных воз-
730
Глоссарий
можностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью ра-
ботника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на ка-
рьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды
выбранному пути деятельности. Например, получение больших полно-
мочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества
денег. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движе-
ние вверх по организационной иерархии.
Карьера внутриорганизационная — охватывает последователь-
ную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направле-
ниях. С вертикальным направлением часто связывают само понятие ка-
рьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под верти-
кальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую
ступень структурной иерархии. Горизонтальное направление — либо
перемещение в другую функциональную область деятельности, либо вы-
полнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жест-
кого формального закрепления в организационной структуре (например,
выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и
т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или
усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изме-
нением вознаграждения). Центростремительное направление наименее
очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для
сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение
к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на
недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не-
формального характера, получение сотрудником доступа к неформаль-
ным источникам информации, доверительные обращения, отдельные
важные поручения руководства.
Карьера профессиональная — характеризуется тем, что кон-
кретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности
проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональ-
ных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник
может пройти последовательно в разных организациях.
Глоссарий
731
Качество — способность совокупности внутренне присущих про-
дукции, системе или процессу характеристик удовлетворить требования
заказчиков и других заинтересованных сторон.
Качество жизни — постоянно эволюционирующая экономико-фи-
лософская категория, характеризующая материальную и духовную ком-
фортность существования людей. Включает совокупность показателей
их общего благосостояния, характеризующих уровень материального по-
требления (уровень жизни), а также потребление непосредственно не
оплачиваемых благ. Качество жизни предполагает чистую окружающую
среду, личную и национальную безопасность, политические и экономи-
ческие свободы, другие условия человеческого благополучия, трудно
поддающиеся количественному измерению.
Квазииерархическая структура — структура, в которой тради-
ционные иерархические (древовидные) структуры управления произ-
водством дополняются многочисленными горизонтальными связями на
различных уровнях иерархии, образуя квазииерархические (псевдо-
древовидные) структуры. Подобные квазииерархические структуры
способствуют децентрализации управления и обеспечивают достаточно
широкое поле деятельности для фирм, выдвигающих инновационные
идеи, повышают их жизнеспособность в экономически трудных ситуа-
циях.
Кибернетика — наука об управлении, связи и переработке инфор-
мации. Основным объектом исследования кибернетики являются абст-
рактные кибернетические системы: от компьютеров до человеческого
мозга и человеческого общества. В зависимости от области применения
различают политическую, экономическую и социальную кибернетику.
Команда проекта — временная организационная структура, воз-
главляемая менеджером (руководителем) проекта и создаваемая на пе-
риод его осуществления с целью эффективного достижения его целей.
Коммерция — торговая и торгово-посредническая деятельность,
участие в продаже или содействие продаже товаров и услуг. В широком
смысле слова — предпринимательская деятельность.
Коммерческая тайна — информация, которая составляет служеб-
ную или коммерческую тайну, в случае когда информация имеет действи-
тельную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестно-
732
Глоссарий
сти ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основа-
нии и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденци-
альности. Сведения, которые не могут составлять служебную или ком-
мерческую тайну, определяются законом и иными правовыми актами.
Коммерческое предприятие, организация — предприятие, пре-
следующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятель-
ности. Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями,
могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, про-
изводственных кооперативов, государственных и муниципальных уни-
тарных предприятий. Допускается создание объединений коммерческих
и (или) некоммерческих предприятий в форме ассоциаций и союзов.
Коммуникация — информационное взаимодействие субъектов, ха-
рактеризуемое следующими признаками: суверенитетом участников вза-
имодействия; суверенитетом их ценностных ориентаций, интересов,
представлений об объекте взаимодействия и отношения к нему; техноло-
гической обеспеченностью равноправного информационного обмена;
технологической обеспеченностью равного уровня информационной пол-
ноты знаний о ситуации и объекте взаимодействия.
Компания — объединение юридических и физических лиц, предпри-
нимателей, для проведения экономической (производственной, торговой,
посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компаниями
понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы,
корпорации, т.е. предприятия, имеющие разные организационно-право-
вые формы (формы деловой организации работы, деятельности). Компа-
ния имеет статус юридического лица.
Компетенция персонала организации — это рациональное сочета-
ние знаний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный
период, которыми обладают работники компании. Составляющими ком-
петенции персонала являются: знания как результат образования со-
трудника; навыки как результат опыта работы; способы взаимодействия
как умение интегрироваться в группе и общаться с людьми для достиже-
ния поставленной цели.
Конгломерат — тип компании, определяемый характером ее дивер-
сификации. Конгломератная диверсификация предусматривает выход
компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной номенк-
Глоссарий
733
латурой производства. На практике важнейшим инструментом конгло
мератной диверсификации является слияние и поглощение других komi ia -
ний.
Конкурентоспособность компании — способность компании отве-
чать требованиям конкурентного рынка. Может быть выражена через
пятиуровневую иерархию факторов: 1-й уровень — доля рынка; 2-й
уровень — инновационный потенциал, производственные мощности,
сбытовые мощности; 3-й уровень — стратегия фирмы; 4-й уровень —
потенциал внешнего звена руководства; 5-й уровень — итоги предыду-
щего года.
Конкурентоспособность продукции — характеристика товара, от-
ражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответ-
ствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее
удовлетворение.
Консорциум — временное объединение компаний, банков на основе
общего соглашения для осуществления капиталоемкого проекта или для
совместного размещения займа. Консорциум несет солидарную ответ-
ственность перед своими заказчиками.
Контроль — оценка соответствия путем наблюдения и сделанного
на его основе заключения, сопровождаемого измерением, испытанием
или проверкой.
Контрольный пакет акций — владение более 50% голосующих ак-
ций корпорации; на практике меньший процент акций, принадлежащих
одному лицу или группе, может обеспечивать фактический контроль над
корпорацией, если остальные акции распределены достаточно широко
между большим числом мелких держателей и неактивно участвующих в
голосовании.
Конфедерация — объединение, которое может иметь коорди-
нирующие высшие органы (а может и не иметь), и принятые ими реше-
ния не являются обязательными для субъектов конфедерации. Конфеде-
рация как общность не обладает государственным суверенитетом.
Конфликт — процесс развития взаимодействия субъектов по пово-
ду различия их интересов и ценностных ориентаций. Начинается с конф-
ронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (уп-
равленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как
734
Глоссарий
процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к комму-
никации.
Конфликт интересов — несовпадение интересов компании с инте-
ресами одного лица (сотрудника или директора), возникающее в связи с
исполнением им своих обязанностей. Например, должностное лицо ком-
пании, которое владеет также своей частной фирмой, может оказаться в
положении конфликта интересов, если его собственная фирма будет зак-
лючать контракты с корпорацией, где он является должностным лицом.
Концепция административных принципов — приверженцы данной
концепции уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а органи-
зации в целом и таким функциям менеджмента, как планирование, орга-
низация, командная цепочка, координация и контроль производительно-
сти труда отдельных рабочих. Основной вклад в развитие концепции
административных принципов внесли Анри Файоль, Мэри Паркер
Фоллетт и Честер Барнард.
Концепция безопасности компании — представляет собой систему
пронизанных единым замыслом идей, целевых установок, взглядов на
проблему безопасности компании, а также систему мер, путей, направле-
ний достижения поставленных целей и создания благоприятных предпо-
сылок для достижения целей бизнеса в условиях неопределенности, а
также существования внутренних и внешних угроз.
Концепция бюрократических организаций — разработана Максом
Вебером (1864—1920) и предполагает анализ организации как единого
целого. М. Вебер отстаивал мнение о том, что компании должны управ-
ляться на безличной, сугубо рациональной основе и определил эту орга-
низационную форму как бюрократию. Концепция бюрократической
организации представляет собой одну из областей классического менед-
жмента, в которой основное внимание уделяется рациональному безлич-
ному управлению посредством четкого определения должностных обя-
занностей и ответственности работников, ведения формальной
отчетности, разделения собственности и управления.
Концепция движения человеческих отношений — сторонники
концепции придерживались мнения, что истинно эффективный контроль
над процессом труда исходит от самого работника, а не от строгой авто-
ритарной системы управления. Кроме того, принадлежащие к этой шко-
Глоссарий
735
ле исследователи отстаивали необходимость и возможность социального
давления в поддержку так называемого просвещенного обращения с ра-
ботниками.
Концепция человеческих ресурсов. Суть концепции состоит в со-
здании рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда ра-
ботники (основной объект внимания) получают возможность полностью
реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие по-
требности. К наиболее известным представителям концепции человечес-
ких ресурсов относят Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора.
Концерн — крупное объединение предприятий, связанных общнос-
тью интересов, договорами, капиталом, участием в совместной деятельно-
сти. Часто такая группа предприятий объединяется вокруг сильного голов-
ного предприятия (холдинга, материнской компании), которое обладает их
акциями. Номинально входящие в концерн предприятия, производящие
отдельные товары, расположенные в разных регионах, сохраняют хозяй-
ственную самостоятельность, остаются юридическими лицами, являясь
дочерними компаниями, филиалами головной компании. Фактически в
рамках концерна наблюдается высокая степень централизации управления
и хозяйственного подчинения, особенно в области управления финансами,
инвестициями. Международные концерны как минимум двух стран, рабо-
тающие через третью страну, известны под названием транснациональ-
ных; концерны, в которые входят участники из многих стран, именуются
мультинациональными.
Кооператив — предприятие, организация, созданные путем добро-
вольного объединения лиц на основе членства для совместной предпри-
нимательской деятельности. Кооператив является юридическим лицом и
функционирует на началах самофинансирования и самоуправления. По
форме соответствует обществу с ограниченной ответственностью. Иму-
щество кооператива формируется на долевой основе за счет взносов его
членов; источником образования имущества служат также доходы от
предпринимательской деятельности. Основная специфика кооператива
— личное трудовое или иное участие объединившихся граждан. Потре-
бительские кооперативы в виде потребительских обществ — традицион-
ная форма объединения российских граждан, принятая в сельской мест-
ности; они специализируются на торговле, заготовке и переработке
736
Глоссарий
сельскохозяйственной продукции, бытовом обслуживании населения,
дачном и гаражном строительстве; обычно они входят в систему потре-
бительской кооперации. Производственные кооперативы заняты изго-
товлением продукции, выполнением работ, оказанием платных услуг
предприятиям, организациям, гражданам. Трудовая деятельность в про-
изводственном кооперативе строится на основе личного трудового учас-
тия его членов. Жилищные кооперативы создаются с целью коллектив-
ного строительства и эксплуатации жилых домов.
Корпоративная информационная система — обеспечивает под-
держку принятия управленческих решений на основе автоматизации про-
цессов, процедур и других способов осуществления деятельности компа-
нии. Деятельность регламентируется информационно-нормативными
документами, а также результатами измерений и оценок, статистических
материалов и оперативного управления и т.д.
Корпоративная культура — сложный комплекс предположений,
бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации,
задающий общие рамки поведения для большей части коллектива. Про-
является в философии и идеологии управления, ценностных ориентаци-
ях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведе-
ние человека и дает возможность прогнозировать его реакции в
критических ситуациях.
Корпоративная система управления — система воздействия на
производственную деятельность компании для достижения целей и по-
лучения предпринимательского дохода как конечного результата.
Корпоративное право — 1) составная часть гражданского права,
совокупность юридических норм, регулирующих правовой статус, поря-
док создания и деятельности хозяйственных обществ и товариществ
(см). В этом смысле понятие «корпоративное право» шире, чем «акцио-
нерное право», поскольку его нормы относятся помимо акционерных об-
ществ также к иным видам коммерческих организаций; 2) система пра-
вил, установленных собственником или администрацией предприятия
(коммерческой организации) и регулирующих различные внутрифир-
менные отношения (например, правила трудового распорядка, положе-
ния о порядке премирования и т.п.).
Глоссарий
737
Корпоративное управление — общее название юридических кон-
цепций и процедур, лежащих в основе создания и управления корпораци-
ей, в частности, касающихся прав акционеров.
Корпоративный контроль — общий термин, относящийся к уп-
равлению и принятию стратегических решений в корпорации. Лица,
способные оказывать на ее деятельность прямое влияние, это: акци-
онеры, владеющие 10% и более голосующих акций, директора, высший
управленческий персонал, назначаемый советом директоров, а также
члены их семей. Они также называются контролирующими лицами.
Корпоративный стандарт управления — система документов,
описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами ком-
пании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и ра-
ботников. Стандарты представляют собой текстовые и графические опи-
сания процедур регистрации, хранения, обработки, анализа информации.
Корпоративный центр — высшее руководство и административ-
ный аппарат компании, в чьи обязанности входят выработка общей стра-
тегической цели и обеспечение эффективной работы компании.
Корпорация — предпринимательская организация (юридическое
лицо, в том числе и акционерное общество, и другие виды хозяйственных
обществ), обладающая развитой организационной структурой; широким
диапазоном видов деятельности (развитой системой стратегических
зон хозяйствования (СЗХ) — см.) или ограниченным спектром видов
деятельности, ио занимающую существенное положение на соответству-
ющем рынке; развитой системой хозяйственных связей; штатом профес-
сиональных управляющих.
Кружки качества — неформальные организационные образования,
объединяющие, как правило, рабочих и специалистов технологических
подразделений и сборочных цехов с целью решения коллективными уси-
лиями проблем повышения качества продукции. К числу факторов, спо-
собствующих возникновению заинтересованных в работе кружков качс
ства, относятся забота о сохранении рабочего места, возможность внес ти
элементы разнообразия и творчества в повседневную трудовую деятель
ность, надежда добиться успеха, возможность оказания влияния на при
нятие важных решений и т.д.
47 - S7SI)
738
Глоссарий
Лидер — один из четырех основных архетипов руководителей (см.
лидер, администратор, плановик, предприниматель), обладающих
определенными специфическими знаниями, чертами характера и навы-
ками воплощения поставленных целей в жизнь. Лидер играет специфи-
ческую роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся
умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого
человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.
В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматри-
вался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю.
Лидерство — спонтанно возникающий в группе процесс психологи-
ческого влияния одного члена группы на других. Лидера могут порож-
дать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в груп-
пе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости
от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе сло-
жившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетворяющий предпочи-
таемые группой нормы и ценности, неотделимый от них, сплачивающий
вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев и сво-
им личным примером придающий своеобразие данной группе. Установки
лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за
ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение соот-
ветствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных
групповых ситуаций. Лидер — это человек, обладающий определенной
властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.
Лизинг — долгосрочная аренда, при которой в качестве арендодате-
ля выступает лизинговая компания. Арендатор принимает на себя ответ-
ственность за сохранение арендованной собственности и выплату всех
налогов и страховых платежей. Срок аренды составляет от 40 до 90%
обычного срока эксплуатации арендуемых объектов. В подавляющей ча-
сти лизинговые операции связаны с новыми инвестиционными объекта-
ми. Арендуемые объекты приобретаются лизинговой компанией по
просьбе арендатора и затем передаются в аренду.
Линейные связи — связи подчинения по всему кругу вопросов, пря-
мое руководство подчиненными.
Линейный руководитель — руководитель подразделения, занима-
ющийся основной для данной организации деятельностью и несущий не-
Глоссарий
739
посредственную ответственность за реализацию ее целей. Пример: гене-
ральный директор, директор завода, бригадир.
Логистика — система единого управления потоками информации и
процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки
их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место (где в
них испытывается потребность) с минимальными затратами и применени-
ем оптимальных методов поставки. Логистическая концепция управления
является наиболее комплексной и системной. В частности, она шире, чем
системы «точно в срок» и «канбан», а также концепция маркетинга. Логи-
стический подход призван способствовать решению следующих задач:
своевременного обеспечения предприятия сырьем, энергоносителями,
вспомогательными материалами; обеспечения целенаправленного и своев-
ременного перемещения товаров внутри и вне предприятия с оптимальны-
ми затратами; содействия снижению запасов и поддержанию их на опти-
мальном уровне; совершенствования поставок продукции клиентам для
поддержания и расширения существующего уровня отношений с ними и
для привлечения новых покупателей.
Маркетинг инвестиционных товаров — сбыт высокотехнологич-
ных товаров производственного назначения для предприятий, а также
самих предприятий, поставляемых «подключ»; характеризуется продол-
жительностью, длительным циклом принятия решений.
Маркетинг недифференцированный — ситуация в маркетинге,
когда фирма продвигает один и тот же продукт, товар во все секторы,
сегменты рынка в противовес сосредоточению усилий на одном сегменте,
стремясь получить выгоду не за счет продажи разных товаров, а путем
увеличения объема продаж одного товара.
Маркетинг персонала, или персонал-маркетинг, — вид управ-
ленческой деятельности, направленной на привлечение и отбор персона-
ла на основе определения и покрытия потребности организации в персо-
нале. Главная задача маркетинга персонала — владеть ситуацией на
рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реа-
лизации тем самым целей организации. Маркетинговая деятельность в
области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных эта-
пов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая
47 ‘
740
Глоссарий
методология маркетинга персонала базируется на основных положениях
теории маркетинга в широком смысле.
Маркетинг прямой — завершающая фаза процесса рекламной дея-
тельности, ориентированной непосредственно на заключение торговой
сделки, совершение покупки в конкретной розничной торговой точке. Не
включает деятельность по стимулированию потребительских запросов
для будущих покупок.
Маркетинг менеджмент (управление маркетингом) — про-
цесс планирования и реализации политики ценообразования, продвиже-
ния и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуще-
ствление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.
Маркетинговые исследования — изучение рынка товаров и услуг,
спроса и предложения, поведения потребителей, рыночной конъюнкту-
ры, динамики цен с целью лучшего продвижения своих товаров на рынке.
В маркетинговых исследованиях используются статистический анализ,
метод аналогий, прогнозирование.
Материнская компания — компания, включающая только те пред-
приятия, контрольным пакетом акций которых (от более 50 до 100%)
она владеет. Предприятия, входящие в состав материнской компании,
называются филиалами в отличие от дочерних и ассоциированных ком-
паний, в которых материнская компания владеет соответственно от 20 до
50% и от 0 до 20% акций.
Матрица распределения ответственности — графический способ
описания и согласования структуры ответственности за выполнение ра-
бот, основанный на «прикреплении» элементов проекта и пакетов работ
к исполнителям и конкретным формам участия последних в его реализа-
ции.
Матричная структура — отражает закрепление в организационном
построении фирмы двух направлений руководства, двух организацион-
ных альтернатив. Вертикальное направление — управление функцио-
нальными и линейными структурными подразделениями компании. Го-
ризонтальное — управление отдельными проектами, программами,
продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные
ресурсы различных подразделений компании.
Глоссарий
741
Менеджер — см. управляющий.
Менеджмент организации — профессионально осуществляемое
руководство деятельностью организации в рыночных условиях, направ-
ленное на достижение целей деятельности и получение предпринима-
тельской прибыли путем рационального использования ресурсов. В уз-
ком смысле менеджмент — воздействие одного лица или группы лиц
(менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствую-
щих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджера-
ми ответственности за результативность воздействия.
Менеджмент качества — скоординированная деятельность по ру-
ководству и управлению организацией, относящаяся к качеству.
Методология всеобщего управления качеством (Total Quality
Management — TQM) — см. всеобщий менеджмент качества.
Метод «точно в срок» — совокупность методов повышения каче-
ства работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эф-
фективности производственной деятельности и оптимизации взаимоот-
ношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками (см. также
канбан).
Методы менеджмента — это система правил и процедур решения
различных задач управления с целью обеспечения эффективного разви-
тия организации.
Методы оценки труда — способы количественного и качественного
измерения трудового участия работников в деятельности организации и
сопоставления с заданными нормами труда. Для оценки труда могут ис-
пользоваться различные подходы, ориентированные на анализ поведе-
ния работников, измерение объема производственного продукта, соблю-
дение заданных правил и норм.
Методы управления знаниями — междисциплинарное направле-
ние науки и практики, реализующееся в конкретных бизнес-приложени-
ях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения
и использования знаний; применяется на стыке информационных техно-
логий, управления персоналом, бизнес-процессами.
Методы управления персоналом организации — это способы
воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществ-
ления координации их деятельности в процессе производства. Делятся
742
Глоссарий
на три группы: административные, экономические, социально-психо-
логические.
Миссия — в деловой практике понятие, отражающее предназ-
начение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем
в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, мас-
штабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.
Модели компетентности — инструмент разработки индивидуаль-
ных планов профессионального развития с учетом специфики каждой
должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые каче-
ства работника, его навыки межличностной коммуникации, что позволя-
ет планировать развитие персонала в двух направлениях: приспособле-
ние к сложившейся в организации корпоративной культуре; овладение
знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в
специализированной профессиональной сфере деятельности.
Модернизированная дивизиональная структура — структура, ос-
нованная на управлении определенным числом «стратегических хозяй-
ственных центров», соответствующих направлениям стратегического
развития компании.
Мотивация — это процесс стимулирования человека или группы
людей к активизации деятельности по достижению целей организации.
Современные теории мотивации базируются на данных психологических
исследований. Они делают упор на выявлении перечня и структуры по-
требностей людей.
Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить по-
требности (получить определенные блага) посредством трудовой дея-
тельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хо-
чет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту
потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага;
цена — издержки материального и морального характера, связанные с
осуществлением трудового действия.
Мягкие элементы управления — отражают неформальную сторону
организации, представляемую до последнего времени как непознаваемую,
иррациональную и интуитивную, поскольку реальность существования та-
ких элементов воплощена не в формальных документах, а в сознании и по-
ведении сотрудников организации. Важнейшими из этих элементов явля-
Глоссарий
743
ются стиль управления, сумма навыков персонала, его состав, совместно
разделяемые персоналом ценности. При этом стиль управления представ-
ляет собой характер действий ведущих управляющих, который они демон-
стрируют для достижения фирмой различных целей. Сумма навыков пер-
сонала определяется способностями, отличающими персонал и фирму в
целом от других фирм.
Наукоемкость — один из важнейших показателей, характеризую-
щий инновационность компании и определяемый (1-й вариант) как отно-
шение расходов на НИОКР к объему продаж или (2-й вариант) как от-
ношение численности занятых в НИОКР к общей численности занятых.
Фирмы, у которых эти показатели превышают 4—5%, относятся к чис-
лу наукоемких.
Научно-технические стратегии — стратегии промышленных ком-
паний, ориентированные на ценности, являющиеся главными в работе
подразделений НИОКР. При проведении анализа западногерманских
фирм было выявлено четыре основных типа используемых на практике
научно-технических стратегий: «имитация», «разработка технологичес-
ких процессов», «наступательная специализация», «наступательная ин-
новация».
Научный бихевиоризм. Бихевиористский подход предполагает ис-
пользование научных методов и исследований для изучения поведения
людей. Его корни уходят в социологию, психологию, антропологию, эко-
номику и другие дисциплины. Главная задача приверженцев бихевио-
ризма — идентификация и анализ движущих мотивов поведения работ-
ника и его взаимодействия с другими людьми в организационной среде.
Научный менеджмент. Использование данного подхода предпола-
гало разработку стандартных процедур для каждого вида деятельности,
предварительный отбор работников, обладающих соответствующими
способностями, обучение наиболее эффективным методам труда, обеспе-
чение процесса выполнения рабочих заданий и устранение возможных
препятствий, а также обеспечение материального стимулирования.
Недвижимые и движимые объекты (недвижимое имущество,
недвижимость) —земельные участки, участки недр, обособленные
водные объекты и все, что прочно связано с землей, т.е. объекты, пере-
мещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невоз-
744
Глоссарий
можно, в том числе леса, многолетние насаждения, здания, сооруже-
ния. К недвижимым объектам относятся также подлежащие государ-
ственной регистрации воздушные и морские суда, суда внутреннего
плавания, космические объекты. Законом к недвижимым вещам может
быть отнесено и иное имущество. Вещи, не относящиеся к недвижимо-
сти, включая деньги и ценные бумаги, признаются движимым имуще-
ством. Регистрация прав на движимые вещи не требуется, кроме случа-
ев, указанных в законе.
Независимый директор — директор, независимый от правления
корпорации, т.е. не являющийся ее сотрудником (а в некоторых случаях
и акционером).
Неопределенность — в широком смысле это неполнота или неточ-
ность информации об условиях осуществления деятельности, в том числе
связанных с ними затратах и результатах.
Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализа-
цию философии организации, ее предпринимательской политики, опре-
деление позиции организации в конкурентной нише рынка и формирова-
ние общих стратегических намерений.
Нужда понимается как ощущение нехватки человеком чего-либо.
Нужды людей многообразны и сложны. Это и физические нужды в пище,
одежде, тепле, безопасности, и социальные нужды в духовной близости,
влиянии и привязанности; и личные нужды в знаниях и самовыражении.
Они являются исходными составляющими природы человека.
Обучение персонала — кадровая программа развития персонала,
ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации
направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуа-
ции и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях; процесс
повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных
навыков или знаний сотрудникам организации.
Общество — совокупность исторически сложившихся форм совмес-
тной деятельности людей. Оно выступает как особая ступень развития
людей, которая проявляется в функционировании и развитии соци-
альных организаций, институтов, групп, в движении национальных,
классовых и других противоречий, а также в социальном сотрудничестве.
Глоссарий
745
Под обществом также понимается исторически сложившийся конкрет-
ный тип социальной системы (например, буржуазное общество).
Общество с дополнительной ответственностью — учрежденное
одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный ка-
питал которого разделен на доли определенных учредительскими доку-
ментами размеров; участники такого общества несут ответственность по
его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном
размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительскими доку-
ментами общества. Фирменное название такого общества содержит его
наименование и слова «с дополнительной ответственностью».
Общество с ограниченной ответственностью — хозяйственное
общество, учрежденное одним или несколькими лицами, которое отве-
чает перед кредиторами только своим объявленным капиталом, размер
которого определяется законом; типичная форма компании одного
лица. Имущество, включая уставный капитал, принадлежит обществу
как юридическому лицу и не является объектом долевой собственности
участников. Капитал общества делится на доли, паи участников. При-
нята двухзвенная система управления, где высшим органом является
общее собрание его участников, которому подчинена дирекция. Обще-
ство с ограниченной ответственностью может быть реорганизовано в
акционерное общество. Фирменное название такого общества содер-
жит наименование общества и слова «с ограниченной ответственнос-
тью» (ООО — в России. LTD — в США и Англии, АС. и Cmbh —
в ФРГ, SA и SARL — во Франции).
Общество хозяйственное — коммерческая организация с разделен-
ным на доли в соответствии с вкладами ее учредителей, участников ус-
тавным капиталом. Хозяйственное общество не предполагает обязатель-
ного участия учредителей в работе общества. Имущество, созданное за
счет вкладов учредителей, а также произведенное и приобретенное хо-
зяйственным обществом в процессе его деятельности, принадлежит об-
ществу на правах собственности. Хозяйственное общество может быть
создано в определенных случаях одним лицом, которое становится его
единственным участником. Участники хозяйственного общества не отве-
чают по долгам компании и несут риск убытков лишь в пределах внесен-
ного уставного капитала. В соответствии с законодательством РФ воз-
746
Глоссарий
можна организация обществ с ограниченной и дополнительной от-
ветственностью (см.).
Объекты права — материальные и нематериальные блага, по пово-
ду которых возникают гражданские правоотношения. Согласно ст. 128
ГК РФ к объектам гражданских прав относятся вещи, включая деньги и
ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права; ра-
боты и услуги; информация; результаты интеллектуальной деятельности,
в том числе исключительные права на них (интеллектуальная собствен-
ность); нематериальные блага. Объекты гражданских прав могут сво-
бодно отчуждаться или переходить от одного лица к другому в порядке
универсального правопреемства (наследование, реорганизация юриди-
ческого лица) либо иным способом, если они не изъяты из оборота или не
ограничены в обороте. Виды объектов гражданских прав, нахождение
которых в обороте не допускается (объекты, изъятые из оборота), долж-
ны быть прямо указаны в законе. Виды объектов гражданских прав, ко-
торые могут принадлежать лишь определенным участникам оборота
либо нахождение которых в обороте допускается по специальному раз-
решению (объекты, ограниченно оборотоспособные), определяются в
порядке, установленном законом. Земля и другие природные ресурсы
могут отчуждаться или переходить от одного лица к другому иными спо-
собами в той мере, в какой их оборот допускается законами о земле и
других природных ресурсах.
Обыкновенные акции — ценные бумаги, удостоверяющие долю
владения в корпорации. Наряду с обыкновенными акциями существуют
привилегированные акции, которые дают преимущественное право на
получение дивидендов и на активы корпорации в случае ее ликвидации.
Владельцы обыкновенных акций корпорации принимают на себя основ-
ной риск, если дела корпорации идут плохо, и получают наибольший до-
ход в случае успеха. Они имеют право голоса на собрании акционеров.
Прибыль держателей обыкновенных акций может состоять как из диви-
дендов, так и из роста курсовой стоимости.
Обычай делового оборота — согласно ст. 5 ГК РФ сложившееся и
широко применяемое в той или иной области предпринимательской дея-
тельности правило поведения, не предусмотренное законодательством,
независимо от того, зафиксировано ли оно в каком-либо документе.
Глоссарий
747
Обычаи делового оборота, противоречащие обязательным для участ-
ников положениям законодательства или договору, не применяются.
Одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного на-
правления.
Окружение (окружающая среда, условия, обстановка) — система
внешних и внутренних по отношению к рассматриваемому явлению
(компании, проекту, бизнесу, политическому, экономическому или соци-
альному явлению) обстоятельств, определяющих условия функциониро-
вания (реализации) этого явления. Для компании — совокупность внут-
ренних и внешних факторов, которые способствуют или мешают
достижению миссии, целей развития. Они сопряжены как с внешними
условиями (политическими, социально-экономическими, технологичес-
кими, административными, климатическими, конкурентными), так и с
внутренними (организационной структурой, направлениями деятельнос-
ти, кадровым составом, финансово-экономическим и производственно-
хозяйственным состоянием и пр.).
Оперативный менеджмент — разработка тактических и оператив-
ных мер, направленных на практическую реализацию принятых страте-
гий развития организации.
Операционный менеджмент — концепция менеджмента, непо-
средственно связанная с процессами и технологиями производства това-
ров и услуг. Для решения производственных задач специалисты по опе-
рационному менеджменту широко используют математические методы,
прежде всего методы исследования операций, прогнозирование, модели-
рование, в том числе запасов, линейное и нелинейное программирование,
теорию массового обслуживания, анализ безубыточности.
Операция — 1) наименьшая единица работы, используемая для це-
лей планирования, управления и контроля; 2) комбинация элементов.
Органиграмма — графическая интерпретация процесса выполнения
управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описываю-
щая распределение организационных процедур разработки и принятия
решений между подразделениями, их внутренними структурными уров-
нями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать про-
цесс рационализации технологических маршрутов и информационных
потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элемента-
748
Глоссарий
ми систем управления, возникающими при организации согласованного
выполнения ее задач и функций.
Организатор — одна из ролей менеджера в рамках системного под-
хода, связанная с ответственностью за разработку организационных
структур и других форм деятельности персонала, наиболее эффективных
в заданных условиях.
Организационная культура — интегральная достаточно регламен-
тированная данная на языке определенной типологии характеристика
организации, которая включает такие параметры, как принятые и разде-
ленные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения
власти; стиль руководства, сплоченность и связанность работников; ха-
рактерные способы организации и протекания взаимодействия (т.е. про-
цессов координации, коммуникации, разрешения конфликтов и принятия
решений, налаживания внешних связей); организация ролевого распре-
деления, а также такие элементы, как система ценностей, образцы пове-
дения, способы оценки результатов, типы управления.
Организационная структура — главный инструмент управления,
регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельнос-
ти, ответственность, подчиненность производственных и обслуживаю-
щих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для
выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компа-
нии. Является формальной классификацией частей организации. Эффек-
тивная структура разделяет организацию на нужные подразделения и в
то же время обеспечивает формальную координацию отношений, кото-
рая интегрирует усилия каждого подразделения в общем направлении.
Структура организации строится на концепциях координации и специа-
лизации. Структура привносит в организационный проект определение
работы для каждого лица и их формальных связей внутри организацион-
ной конструкции, определяет соотношение (взаимоподчиненность) между
функциями, выполняемыми сотрудниками. Организационная структура
проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализи-
рованных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные
процедуры.
Организационное проектирование — процесс нахождения соответ-
ствия между ключевыми элементами организации (структура, персонал,
Глоссарий
749
системы решений и поощрений, неформальная организация и организаци-
онная культура и пр.) и ее стратегией. Организационное проектирование
применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвести-
ционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприя-
тий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции.
В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел
бизнес-плана; организационный проект как составная часть технического
проекта реконструкции и т.п.
Организационно-правовая форма — вид и способ структурного
построения предприятия, компании, корпорации, предусмотренные за-
конами и другими правовыми нормами страны, в частности гражданским
кодексом, зависящие от формы собственности, меры ответственности
владельцев, масштаба предприятия, путей формирования его капитала,
характера соединения и соподчинения составных частей компании.
Примерами организационно-правовых форм предприятий являются
государственное предприятие, акционерное общество, товарищество,
ассоциация.
Организационно-управленческий анализ — исследование систе-
мы управления компанией в ее текущем состоянии. Включает анализ си-
стемы целей компании и стратегий их достижения, организационной
структуры, процессов управления, структуры информации, организаци-
онной культуры.
Организационные нововведения — включают три основных типа:
1) нововведения процедурного характера; 2) нововведения, связанные со
структурными преобразованиями и 3) нововведения, связанные с измене-
нием производственных элементов, из которых состоит организация. Наи-
более часто встречаются организационные нововведения процедурного
типа: изменение наборов показателей, методов расчета коэффициентов
значимости и т. п. К структурным нововведениям относятся изменения в
направлениях соподчиненности, координации, обмена информацией меж-
ду существующими звеньями и элементами. К наиболее радикальным
организационным нововведениям относятся преобразования производ-
ственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвида-
ция старых структурных единиц, проведение слияния подразделений, по-
глощение других компаний и т. д.
750
Глоссарий
Организационный проект — модель развития (упорядочения)
структуры и функций предприятия (компании, организации), включаю-
щая общую структурную схему, состав подразделений и связей между
ними, а также все параметры, характеризующие его производственную
мощность и эффективность функционирования.
Организация — 1) строение чего-либо; 2) совокупность людей,
групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный
институт; 3) деятельность по налаживанию, устройству, упорядочению,
оптимизации работы других. Другое определение: группа людей, работа-
ющих совместно для достижения определенных целей. Признаками
организации являются наличие целей существования, организационной
структуры и культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой,
использование ресурсов — натуральных, материальных, человеческих.
Организация также определяется как юридически оформленные,
иерархически структурированные совокупности профессионально ори-
ентированных людей (персонал), объединенных для решения какой-
либо задачи, выполнения определенной совместной целенаправленной
деятельности.
Открытое акционерное общество — акционерное общество
(см.), участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции
без согласия других акционеров. Такое акционерное общество вправе
проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную
продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми ак-
тами. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать
для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет при-
былей и убытков.
Оценка бизнеса — акт или процесс подготовки заключения или
определения стоимости предприятия или доли акционеров в его капитале.
Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, моти-
ваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка потребности в персонале — определение количественных
и качественных характеристик персонала, в котором организация нуж-
дается.
Глоссарий
751
Параметры эффективности (факторы успеха) — наиболее важ-
ные параметры функционирования организации, которые позволяют
оценить качество решения проблемы и достижение поставленных орга-
низацией целей. С экономической точки зрения в качестве параметров
эффективности могут рассматриваться: стоимость и (или) время созда-
ния, доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т. д. При
оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют доход,
прибыль, убытки, производительность труда и т. п.
Переменная заработная плата — система вознаграждения, при ко-
торой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменя-
ется в зависимости от результатов его работы, результатов работы под-
разделения или организации в целом. Другие названия — плата за
результаты, плата за производительность.
Периодизация — это установление хронологически последователь-
ных этапов в общественном развитии. В основу выделения этапов долж-
ны быть положены решающие факторы, общие для всех стран или веду-
щих государств.
Персонал — люди, которые в рамках определенной организацион-
ной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды де-
ятельности.
Планирование карьеры — процесс сопоставления потенциальных
возможностей, способностей и целей человека с требованиями организа-
ции, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении
программы профессионального и должностного роста. Планирование
потребности в персонале — кадровая программа, направленная на оцен-
ку как количественной, так и качественной потребности в персонале, от-
вечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется
организации.
Планирование качества — часть менеджмента качества, относяща-
яся к установлению целей в области качества, определению необходимых
производственных процессов и соответствующих ресурсов для достиже-
ния целей в области качества.
Планирование проекта реструктуризации — неотъемлемая часть
реализации проекта, продолжающаяся на протяжении всего его жизнен-
ного цикла и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы
752
Глоссарий
их достижения на основе выявления детального комплекса работ, опре-
деления эффективных методов и способов их выполнения, ресурсов всех
видов, установления взаимодействия между участниками проекта.
Поглощение — покупка одной компании другой или слияние двух
компаний в одну.
Подвижное, или гибкое, предприятие — полностью интегриро-
ванная максимально адаптивная организация с гибкой организационной
структурой, в которой информационные потоки «пронизывают» все
структурные подразделения.
Подразделение совместного использования — структурное подраз-
деление, производящее продукцию или предоставляющее услуги для
различных подразделений внутри компании (помимо внешних потреби-
телей).
Позиционный анализ — определение и анализ места, занимаемого
фирмой, ее продукцией, отдельными торговыми марками и товарами по от-
ношению к другим фирмам, торговым маркам и продуктам.
Политика в области качества — общие намерения и направления
деятельности организации, относящиеся к качеству, официально выра-
женные ее высшим руководством.
Потребность — объективная нужда субъекта (человека, организа-
ции, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддер-
жания его жизнедеятельности. Потребности выступают источником его
(субъекта) активности. Превентивная кадровая политика характеризу-
ется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуа-
ции и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее.
Потребность организации в персонале — необходимый количе-
ственный и качественный (в контексте компетентности, квалификации)
состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией
развития фирмы. Под человеческими ресурсами подразумеваются ра-
ботники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мо-
тивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ре-
сурсов организации могут оказаться передвижения, набор, обучение и
т.д.
Право — система правил и норм поведения, установленных государ-
ством, определяющих права и ответственность отдельных личностей и их
Глоссарий
753
общностей в различных сферах жизни. Правовое государство характе-
ризуется верховенством закона, организацией и функционированием су-
веренной власти на принципах разграничения законодательной, испол-
нительной и судебной ее ветвей, обеспечения взаимной ответственности
государства и гражданина.
Предпринимательство — инициативная, самостоятельная, осуще-
ствляемая от своего имени, на свой риск, под свою имущественную от-
ветственность деятельность граждан, физических и юридических лиц,
направленная на систематическое получение дохода, прибыли от пользо-
вания имуществом, продажи товаров, выполнения работ, оказания услуг.
Предпринимательство преследует также цель повышения имиджа, ста-
туса предпринимателя.
Предприятие — производственно-экономический и имуществен-
ный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской
деятельности. При осуществлении оценочной деятельности предприятие
рассматривается как единое целое (товар), в состав которого входят все
виды имущества, функционирующие в его организационно-правовых
рамках при осуществлении предпринимательской деятельности, и права
на это имущество. Предприятие рассматривается как юридическое лицо,
самостоятельный хозяйствующий субъект, производящий продукцию
(товары), оказывающий услуги и занимающийся различными видами
деятельности. Статьей 132 ГК РФ «предприятием как объектом прав
признается имущественный комплекс, используемый для осуществления
предпринимательской деятельности. Предприятие в целом как имуще-
ственный комплекс признается недвижимостью».
Предприятие унитарное — коммерческая организация, не наделен-
ная правом собственности на закрепленное за ним имущество; государ-
ственное или муниципальное предприятие, собственность которого зак-
реплена за коммерческой организацией, но не передана ей. ГК РФ
различает унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного
ведения, создаваемые по решению уполномоченных на то государствен-
ных или муниципальных органов, и унитарные предприятия, основанные
на праве оперативного управления (федеральные казенные предприя-
тия), создаваемые по решению Правительства РФ на базе имущества,
находящегося в федеральной собственности.
4S -- S7SO
754
Глоссарий
Председатель совета директоров — член совета директоров, пред-
седательствующий на собраниях и являющийся высшим должностным
лицом корпорации. Председатель может иметь, а может и не иметь фак-
тическую исполнительную власть в фирме. Такую власть имеет главный
исполнительный директор.
Предупредительные затраты — затраты по обеспечению TQM
(см. всеобщий менеджмент качества), направляемые на изначальное
удовлетворение требований заказчика по производству продукции без
дефектов. К ним можно отнести затраты на обеспечение качества проек-
та изделия, обучение, программы качества и др.
Президент — высшее должностное лицо в корпорации. Эту долж-
ность может занимать главный управляющий. Президент назначается
советом директоров и, как правило, ему подотчетен.
Приватизация — политика повышения эффективности экономики
путем устранения бюрократического контроля над деятельностью госу-
дарственных предприятий, предоставления последним «независимого»
руководства, финансовой автономии и оперативной свободы. Непосред-
ственный переход предприятия в частные руки, коллективное либо ассо-
циированное владение трактуется как последняя фаза приватизации.
Привилегированные акции — акции компании, имеющие преиму-
щество в очередности перед обыкновенными акциями при распределении
дивидендов и при разделе активов в случае ликвидации компании. Вла-
дельцы привилегированных акций, как правило, не имеют права голоса
на собрании акционеров, кроме тех случаев, когда обсуждается внесение
в устав корпорации изменений, затрагивающих права и интересы их вла-
дельцев.
Привлечение и отбор персонала — этап управления персоналом,
следующий после определения потребности в нем. Под привлечением
персонала подразумеваются разнообразные способы использования ис-
точников персонала (внешние и внутренние). Отбор персо-
нала — процедуры принятия решений по выбору соответствующих кан-
дидатур на замещение определенных должностей.
Принципы менеджмента — общие закономерности и устойчивые
требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное раз-
витие организации. Важнейшие принципы эффективного менеджмента:
Глоссарий
755
целостность, иерархическая упорядоченность, целевая направленность,
научная обоснованность и оптимальность, сочетание централизации и
децентрализации, демократизация. Целостность определяет необходи-
мость рассмотрения организации как целостной социально-экономичес-
кой системы. Иерархическая упорядоченность регламентирует уровень
дифференциации процессов менеджмента в организации. Целевая на-
правленность постулирует приоритет целевой стратегической ориентации
организации и достижение целей как важнейший критерий эффективности
менеджмента. Научная обоснованность и оптимизация формулируют не-
обходимость использования научного подхода, широкой гаммы методов и
инструментов для обоснования управленческих решений. Сочетание цент-
рализации и децентрализации устанавливает требование рационального
разделения управленческих процедур и решений на основе обоснованного
делегирования полномочий и ответственности менеджеров. Демократиза-
ция предполагает использование поведенческих инструментов менедж-
мента для мотивации продуктивного сотрудничества менеджеров.
Прогнозирование — объяснение возможных состояний и измене-
ний социальной системы, политических институтов в определенных
границах социального времени и пространства. Социальный (и полити-
ческий) прогноз, результат прогностической деятельности, есть веро-
ятностное суждение о будущем состоянии данной социальной системы,
ее государственной организации с указанием определенных сроков их
изменения. Целеполагание и прогнозирование завершаются разработ-
кой государственной стратегии: определением и официальным утверж-
дением приоритетных целей, а также «дерева» других главных целей и
основных путей их достижения. Прогнозирование и разработанная на
основе составленного прогноза стратегия служат базой планирова-
ния — неотъемлемой функции государственного управления.
Программа качества — документ, описывающий элементы систе-
мы менеджмента качества и ресурсы, которые будут использованы в
конкретном случае.
Проектные структуры — это структуры управления комплексными
видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компа-
нии требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегриру-
4S-*
756
Глоссарий
ющего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и ка-
честву работ.
Производственная структура — состав и взаимосвязи подразде-
лений основного и вспомогательного производств предприятия. Ре-
зультатом деятельности вспомогательного производства является вы-
пуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного
производства, необходимых для его полноценного функционирования.
Производственно-хозяйственный анализ ставит своей целью оце-
нить уровень эффективности применения компанией производственных
ресурсов для производства и реализации продукции, по сути, выявить
эффективность основной производственной деятельности, на которую
ориентирована компания. Включает анализ использования основных
фондов, материальных ресурсов, труда и заработной платы и пр.
Промышленная революция — широкое понятие, связанное с сери-
ей радикальных изобретений и инноваций прежде всего в энергетике и
«рабочих машинах», которые привели к установлению нового технологи-
ческого базиса производства (машинного производства). Промышлен-
ная революция означает переход от преимущественно аграрной экономи-
ки к индустриальному производству. Она связана не просто с началом
массового применения машин, но с изменением всей структуры обще-
ства. Промышленная революция сопровождалась резким повышением
производительности труда, быстрой урбанизацией, началом бурного
экономического роста (до этого экономический рост если и был заметен,
то в масштабах столетий), исторически быстрым увеличением жизнен-
ного уровня населения. Фактически промышленная революция позволи-
ла в течение всего лишь трех — пяти поколений перейти от аграрного об-
щества (где свыше 90% населения столетиями жили в нищете) к
современной городской цивилизации.
Профессиональное обучение — процесс формирования у сотруд-
ников организации специфических профессиональных навыков посред-
ством специальных методов обучения. Основные виды профессиональ-
ного обучения: на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное
обучение).
Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки
сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию
Глоссарий
757
новых должностей, решению новых задач. Организации создают специ-
альные методы и системы управления профессиональным развитием:
управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием
карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специ-
альные отделы профессионального развития, возглавляемые руководите-
лем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое
значение для организации. Профессиональное развитие означает также
приобретение сотрудниками новой компетенции, знаний, умений и навы-
ков, которые они используют или будут использовать в своей профессио-
нальной деятельности. Основные методы профессионального развития —
профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.
Процесс управления — объективно существующая совокупность
взаимосвязанных целевых единиц (операций) управленческой деятельно-
сти (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач),
имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках ин-
формационных связей, закрепленных существующей организационной
структурой.
Психология персонала — выражается в совокупности социально-
психологических особенностей, проявляющихся в ходе формирования и
развития персонала на основе взаимодействия членов коллектива,
форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе
работы персонал должен спланировать общую деятельность, организо-
вать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать
формы совместных действий. Это подразумевает формирование мо-
рально-психологического климата, совместного опыта, общественного
мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы
внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют
личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивиду-
ально-психологических качествах личности, которые совместно с соци-
ально-психологическими качествами определяют поведение человека в
организации.
Работа — 1) задачи, решаемые работником или группой работников
при выполнении определенных обязанностей; все эти задачи объединены
общим названием; 2) сфера ответственности в пределах организации.
758
Глоссарий
Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресурсов,
которые могут быть использованы при выполнении работы и создании
конечного продукта.
Рабочие инструкции — элемент документации системы качества,
состоящий из подробных рабочих указаний, регламентирующих техно-
логию и организацию рабочих процессов, сопутствующих созданию про-
дукции.
Развитие персонала — целенаправленный комплекс информацион-
ных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам
элементов, содействующих повышению квалификации работников дан-
ного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприя-
тия, его потенциалом и склонностями сотрудников.
Разделение компаний может быть реализовано путем поглощения
или создания новых компаний. Разделение путем поглощения представ-
ляет собой процесс, в рамках которого компания после прекращения сво-
его существования (без ликвидации) передает другим компаниям все ак-
тивы и пассивы в обмен на акции компаний, разделивших ее. Процесс
разделения путем создания новых компаний аналогичен описанному, за
исключением того, что активы и пассивы разделенной компании переда-
ются не существующим, а вновь образованным компаниям. Разделяемая
компания прекращает свое существование, а ее акционеры становятся
акционерами компаний- правопреемниц.
Расширенное предприятие — характеризуется открытой, распре-
деленной и переменной сетевой структурой со следующими отличитель-
ными признаками: на головном предприятии сосредоточены важнейшие
ресурсы и накапливаются знания; менее значимые процессы и компонен-
ты выводятся «наружу» и доверяются поставщикам, подрядчикам и про-
чим внешним партнерам; создается переменная, настраиваемая на вне-
шнюю среду структура, состоящая из автономных модулей;
концептуальное преимущество состоит в образовании новых возможнос-
тей за счет нелинейных синергетических эффектов при объединении
предприятий.
Реинжиниринг бизнес-процессов — метод кардинальной пере-
стройки бизнес-процессов с целью достижения качественно иного, более
высокого уровня показателей производственно-хозяйственной дея-
Глоссарий
759
тельности предприятия; используется как комплексное средство реорга-
низации предприятия или отдельных его организационных единиц. Под-
разумевает создание принципиально новых бизнес-процессов, резко по-
вышающих эффективность деятельности предприятия. Применяемые
методы характеризуются радикальным характером преобразований, ра-
дикальной перестройкой бизнес-процессов, единовременностью осуще-
ствления преобразований, применением продвинутых информационных
технологий, высоким риском проводимых изменений.
Реорганизация — перестройка, переустройство юридического лица
(юридических лиц), которая означает прекращение деятельности конк-
ретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с пос-
ледующей государственной регистрацией нового юридического лица.
Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного)
эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования
функций, снижения издержек при увеличении объема производства и пр.
Преобладают организационно-управленческие аспекты.
Реструктуризация — комплексная оптимизация системы функцио-
нирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окру-
жения и выработанной стратегией его развития, способствующая прин-
ципиальному улучшению управления, повышению эффективности и
конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе
современных подходов к управлению, в том числе методологии управле-
ния качеством, реинжиниринга бизнес-процессов (см.), информацион-
ных технологий и систем и пр. Гармонично сочетаются все аспекты дея-
тельности предприятия.
Ресурсосберегающее предприятие — предполагает использование
всех современных концепций управления, направленных на сокращение
затрат, в том числе: реинжиниринга бизнес-процессов, всеобщего уп-
равления качеством, стратегий «точно в срок» (см.) и некоторых
других.
Реформирование — изменение принципов действия предприятия,
способствующее улучшению управления, повышению эффективности
производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, произ-
водительности труда, снижению издержек производства, улучшению
760
Глоссарий
финансово-экономических результатов деятельности. Преобладают
производственно-экономические аспекты.
Решетчатая организация — новая модель организации для иссле-
довательских подразделений. В рамках этой модели любой сотрудник
может непосредственно обращаться к другому лицу как по вертикали,
так и по горизонтали. В деловых бумагах и обращениях все работники
называются партнерами. Все связи при такой организации осуществля-
ются между людьми, а не между подразделениями. Лидерство возникает
естественным путем, когда вокруг кого-то собираются последователи.
Главное при решетчатой организации состоит в том, чтобы люди брали
на себя те обязательства, которые выполнялись бы.
Риск — потенциальная численно измеримая возможность неблагоп-
риятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущер-
ба, убытков, в связи с неопределенностью (см.), т.е. со случайным из-
менением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в
том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на
рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависи-
мости от принятого хозяйственного решения, действия.
Риск-менеджмент, или управление рисками, — совокупность ме-
тодов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систе-
му планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.
Рисковые подразделения компании — создаются крупными кор-
порациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой
небольшие автономно управляемые специализированные производства.
Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания
выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подраз-
делениями так называемого рискового финансирования.
Ротация — система регулярного перевода работников на аналогичные
посты в другие подразделения каждые три — пять лет с целью формиро-
вания у них ощущения принадлежности не к какому-то подразделению, а к
фирме в целом. Система ротации в большей степени целесообразна для
специалистов широкого профиля (экономистов, управленцев и т.д.), так
как их обязанности имеют много общего в различных подразделениях од-
ной и той же фирмы. Однако ротация не вполне приемлема по отношению
к специалистам, квалификация и круг обязанностей которых достаточно
Глоссарий
761
специфичны и уникальны, например, по отношению к специалистам по вы-
числительной технике.
Руководители линейных подразделений (линейный менедж-
мент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции ра-
боты с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих фун-
кций.
Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного под-
хода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное
понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.
Руководство — это процесс управления, который осуществляется
руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и
власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социаль-
ной общности, в которую входит данная группа.
Руководство по качеству — основополагающий документ систе-
мы менеджмента качества, в котором зафиксирована политика пред-
приятия в области качества, распределена ответственность, охвачены
все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходи-
мые для предприятия. В состав руководства по качеству входят общие
положения, заявление руководства предприятия, характеристика пред-
приятия, элементы системы качества, приложения.
Рынок — система экономических отношений в сфере производства,
обращения и потребления товаров (услуг) по поводу их реализации на
основе рыночных цен между сторонами — субъектами отношений.
Рыночная инфраструктура — организационная система учрежде-
ний, организаций, обеспечивающих свободное движение товаров и услуг
на рынке при осуществлении операций их купли-продажи в условиях
действия принципа баланса спроса и предложения.
Рыночная стоимость — наиболее вероятная цена, по которой
объект оценки может быть продан на открытом рынке в условиях конку-
ренции среди продавцов и покупателей, когда те и другие действуют ра-
зумно, располагая всей необходимой информацией, при этом на цене не
отражаются какие-либо чрезвычайные обстоятельства.
Рыночная цена — цена, формирующаяся на конкурентном рынке в
результате возникающих экономических отношений по поводу реализа-
ции товара, превращенная форма его стоимости в денежном выражении,
762
Глоссарий
определяемая сторонами независимо, на добровольной основе, созна-
тельно и ответственно за совершаемые действия в определенный период
времени.
Рыночная эффективность — определяет, насколько полно удовлет-
воряются запросы потребителя по сравнению с альтернативными спосо-
бами их удовлетворения.
Рыночное равновесие — установившееся временное равенство в
условиях рыночных отношений спроса и предложения на данный товар в
данных экономических условиях.
Рыночный подход — общий способ определения стоимости пред-
приятия и (или) его собственного капитала, в рамках которого использу-
ется один или более методов, основанных на сравнении данного предпри-
ятия с аналогичными, уже проданными.
Рычаги управления — способы, с помощью которых реализуются
управленческие решения; средства, воздействующие на исполнителей.
Синдикат — 1) объединение предприятий, выпускающих однород-
ную продукцию, созданное в интересах организации коллективного сбы-
та такой продукции через единую торговую сеть. Участники синдиката в
значительной мере сохраняют производственную и правовую независи-
мость, но лишаются самостоятельности в коммерческой деятельности.
Синдикат обычно учреждает общее торговое товарищество, заключаю-
щее договор о продаже с каждым из членов синдиката. Синдикаты могут
создавать и банки; члены банковского синдиката приобретают ценные
бумаги, выпускаемые любым участником группы; 2) группа инвестици-
онных дилеров, согласившаяся купить новый выпуск ценных бумаг для
распространения между инвесторами.
Синергизм — эффект повышения результативности за счет исполь-
зования взаимосвязи и взаимоусиления различных видов деятельности.
Именно для оценки взаимосвязи различных видов деятельности внутри
фирмы была предложена в 1960-х гг. рабочая концепция синергизма.
Первоначально эта концепция представляла собой переход от принципа
экономии, достигаемой за счет масштабов производства, к более широ-
кому принципу стратегической экономии, источником которой является
взаимная поддержка различных сфер хозяйствования. Источниками си-
нергизма могут быть использование одних и тех же производственных
Глоссарий
763
мощностей или общефирменных служб, например, службы НИОКР,
разрабатывающей новую продукцию для многих областей производства,
или общей сбытовой сети, а также взаимодополняемость, когда опреде-
ленные приемы управления одним подразделением (например, произ-
водственным) дополняют приемы управления другим подразделением
(например, сбытовым).
Система (в кибернетическом смысле) — множество элементов, на-
ходящихся в отношениях и связях друг с другом и образующих опреде-
ленную целостность, единство. Система понимается также как комплекс
процессов и явлений и связей между ними, которому присущи опреде-
ленная целостность, единство, функционирование и развитие (целесооб-
разно осознанное или неосознанное).
Система менеджмента качества — система, предназначенная для
установления политики в области качества, а также для достижения этих
целей.
Системный подход (в менеджменте) — развивается с 1950-х гг.
В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по
четырем основным категориям: 1) процессы деятельности; 2) функцио-
нальные структуры; 3) ресурсы; 4) способы деятельности. Взаимосвязь
этих элементов и организационная целостность систем управляемой дея-
тельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и
его ролевой специализацией.
Слияние компаний может быть реализовано путем поглощения или
путем образования новой компании. Слияние путем поглощения проис-
ходит, в случае когда одна или несколько компаний прекращают свое су-
ществование, но не ликвидируются, а передают все свои активы и пасси-
вы другой (поглощающей) компании в обмен на ее акции. Слияние путем
образования новой компании происходит в том случае, когда несколько
компаний прекращают свое существование без ликвидации и передают
все свои активы и пассивы создаваемой ими новой компании в обмен на
ее акции. В обоих случаях административные органы сливающихся ком-
паний обязаны разработать и представить в письменном виде предвари-
тельный план слияния.
Совет директоров — управляющий орган компании, который изби-
рается акционерами. В совет директоров могут входить представители
764
Глоссарий
всех акционеров, включая менеджеров, служащих и внешних инвесторов.
Совет наделен полномочиями выбирать и назначать должностных лиц и
агентов, действующих от лица корпорации, объявлять размер дивидендов
и выполнять другие важные для компании функции. Совет директоров не
участвует в каждодневном управлении компанией.
Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризует-
ся обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсив-
ность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятель-
ности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы.
Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда
каждого из участников.
Совместное предприятие — имеет ряд признаков, главными из ко-
торых являются совместные капитал, хозяйственная деятельность, уп-
равление, а также распределение прибыли и убытков пропорционально
долям партнеров в уставном капитале.
Совместно-индивидуальный тип деятельности — отличается тем,
что взаимодействие между его участниками минимизируется. Каждый
из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности
задается индивидуальными особенностями и профессиональной позици-
ей каждого. Каждый из участников процесса представляет результат
труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосред-
ственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуще-
ствляться в непрямых формах (например, через современные средства
связи: телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных ис-
полнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обра-
батывает специфическим образом.
Совместно-последовательный тип деятельности — отличается от
совместно-индивидуального временным распределением, а также поряд-
ком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что
вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и
т.д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой
целей преобразования средства в результат, характерных именно для
этого участка технологического процесса.
Совместно-творческий тип деятельности — зародился в сферах
науки и искусства, где участники научного или творческого проекта
Глоссарий
765
создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя
было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллекти-
вах формируется особый тип деятельности — сотворчество, когда
каждый участник процесса является равноправным создателем нового.
Этот тип деятельности характеризуется особой активностью каждого
из участников процесса взаимодействия, которые повышают собствен-
ную профессиональную компетентность за счет участия в коллектив-
ной деятельности.
Стадия и цикл развития организации — характеристики организа-
ции, рассматриваемой с точки зрения процессуальности и стадийности
развития, фиксирующие особенности целей и ценностей, присущих орга-
низации в определенный период своего развития.
Стиль руководства — управленческая категория, позволяющая ком-
плексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые
им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и
формы контроля за деятельностью подчиненных. Выделяют три основных
стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный.
Стоимость в обмене — определяется исходя из предположения о
том, что возможна продажа предприятия на свободном открытом и кон-
курентном рынке в условиях равновесия, устанавливаемого факторами
спроса и предложения. При этом предполагается альтернативное суще-
ствующему использование предприятия.
Стоимость в пользовании — определяется исходя из предпо-
ложения о том, что предприятие не будет продаваться на свободном, от-
крытом и конкурентном рынке для любых альтернативных целей исполь-
зования ни полностью, ни путем распродажи по частям. Стоимость в
пользовании носит субъективный характер, поскольку выражает мнение
владельца предприятия относительно возможностей его дальнейшего ис-
пользования.
Стоимость действующего предприятия — стоимость функциони-
рующего предприятия или доли акционеров в его капитале.
Стоимость —1) выражает воплощенный в товаре и овеществленный
в нем произведенный общественный труд; 2) цена товара; 3) произве-
денные покупателем затраты на приобретение товаров, услуг.
766
Глоссарий
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сег-
мент окружения компании: направление деятельности, вид продукции,
сегмент рынка, регион и пр., на который компания имеет (или хочет по-
лучить) выход и который является существенным для компании с точки
зрения ее миссии, стратегических целей развития, обеспечения устойчи-
вых конкурентных преимуществ, эффективности деятельности и т.д.
Стратегическая концепция — полностью разработанная и четко
сформулированная идея того, чего должна добиться компания, включаю-
щая новую или измененную общую стратегическую цель (миссию) и обо-
снование того, почему определенные изменения являются необходимыми.
Стратегическая цель — отражает масштабные намерения органи-
зации, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах
предпринимательства, производства и социальной среде.
Стратегические единицы бизнеса — организационные единицы
компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной
или нескольких областях хозяйствования: выбор сферы деятельности,
разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как
только номенклатура продукции разработана, ответственность за реали-
зацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой де-
ятельности, т. е. на дивизионы.
Стратегический менеджмент — предполагает выработку набора
стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала ус-
пеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализа-
цией. Осуществляет выработку линии поведения организации с учетом
изменений в ее внешней среде, характеризующихся неопределенностью.
Он призван противостоять риску потери капитала при реализации стра-
тегических целей.
Стратегический фактор конкурентного преимущества представ-
ляет собой конкретный компонент внешней и внутренней среды фирмы,
по которому она после выполнения комплекса масштабных мер способна
в перспективе существенно превзойти конкурирующие фирмы в данной
функциональной области.
Стратегический центр хозяйствования (СЦХ), стратегическое
хозяйственное подразделение — внутрикорпоративное структурное
подразделение, отвечающее за выработку и реализацию стратегической
Глоссарий
767
позиции компании в одной или нескольких СЗХ. СЦХ ответственен
одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего
потенциала. СЦХ, как правило, принимает на себя управленческо-коор-
динирующие функции, функции управления проектами в соответствую-
щей СЗХ, при этом выполнение конкретных работ осуществляется под-
разделениями компании, занимающимися производственными видами
деятельности (строительство, сбыт, промышленное производство и др.),
или привлекаемыми сторонними предприятиями.
Стратегическое планирование — процесс планирования реализа-
ции стратегии по этапам и исполнителям с учетом реальных условий ок-
ружения (состояния рынка, конкуренции, потенциального технического,
технологического, экономического развития).
Стратегическое управление — процесс управления разработкой
стратегии компании, стратегическим планированием, конкретизацией
оперативных планов и последующей реализацией стратегических
направлений развития. Стратегическое управление включает монито-
ринг, координацию и анализ реализации стратегии компании, своевре-
менную модификацию, модернизацию и принципиальную трансформа-
цию стратегии компании.
Стратегия — генеральная программа действий организации, уста-
новление приоритета проблем, ресурсов и последовательности шагов для
достижения стратегических целей.
Стратегия — модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая
организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться ус-
тойчивых конкурентных преимуществ.
Стратегия выжидания — состоит в том, что на ранней стадии раз-
вития повой зарождающейся отрасли компания наблюдает за этим про-
цессом. Наблюдение позволяет компании получать информацию о тре-
бованиях к технологии и персоналу, предъявляемых новой индустрией;
оценить перспективы отрасли с точки зрения прибыльности и потенци-
ала роста; оценить собственные шансы. Наблюдение и анализ могут
осуществляться как планирующими службами корпорации, так и спе-
циально учрежденными. Когда отрасль «созреет», прояснятся ее перс-
пективы, факторы успеха, тогда целесообразно оценивать приемле-
мость и характер действий в ней: развернуть собственные работы или
768
Глоссарий
приобрести лицензии, создать совместное предприятие с фирмой-нова-
тором или полностью приобрести ее.
Стратегия развития компании, корпоративная стратегия — под-
робно разработанная комплексная концепция направлений и способов
деятельности компании для достижения результата (выполнения мис-
сии, целей развития), имеющего долгосрочные последствия. Стратегия
развития отличается от стратегии достижения успеха в отдельном виде
деятельности, на отдельном сегменте рынка тем, что учитывает все ас-
пекты функционирования и развития компании во взаимосвязи с суще-
ствующим и прогнозируемым окружением. Стратегия отличается от пла-
на тем, что она разрабатывается в условиях неопределенности
окружения (внешней среды) и включает укрупненные и зачастую аль-
тернативные пути достижения целей.
Стратегия управления персоналом — специфический набор основ-
ных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизирован-
ный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кад-
рового потенциала, а также типа кадровой политики.
Структура организации — результат наложения структуры произ-
водственной (предпринимательской), основной бизнес-деятельности
(бизнес-процессов, бизнес-процедур и операций) на организационную
структуру (распределение прав, полномочий и ответственности, структура
подразделений и т.д.). При этом структура бизнеса является определяю-
щей.
Структуризация — построение структуры разделения работ на
иерархические подсистемы и компоненты, а также назначение ответ-
ственных за каждую из них.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на
определенном уровне иерархии управления.
Субъекты менеджмента, менеджеры — руководители различного
уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделен-
ные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах
деятельности организации.
Теория массового обслуживания — предполагает использование
математического аппарата для минимизации времени ожидания клиентов
в очередях. Она применяется, например, для анализа движения авто-
Глоссарий
769
транспорта, расчета числа пунктов оплаты проезда на платных дорогах,
формирования системы так называемой единой очереди, широко приме-
няемой в банках, и многих других задач.
Теория систем — имеет в своей основе концепцию, согласно которой
организации рассматриваются как открытые системы, характеризу-
ющиеся энтропией, синергизмом и взаимозависимостью подсистем. В со-
ответствии с этой теорией деятельность организации описывается в терми-
нах входящих ресурсов, процесса трансформации, выходящих ресурсов,
обратной связи и внешней среды.
Технологическая полнота выполнения бизнес-процессов силами
компании — наличие подразделений, обеспечивающих или реальное
выполнение конкретных бизнес-процедур в составе бизнес-процесса,
или ответственное управление их выполнением. Таким образом компа-
ния отвечает перед потребителем ее продукции, товаров и услуг за конеч-
ный результат и промежуточные этапы, что обусловливает обеспечение
качества продукции и услуг компании на международном уровне.
Технологическая структура — состав и взаимосвязи подразделе-
ний основного производства предприятия. Результатом деятельности
основного производства является выпуск продукции, профильной для
предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме ее
производства.
Технологический парк — новая форма территориальной интеграции
науки, образования и производства в виде объединения научных организа-
ций, проектно-конструкторских бюро, учебных заведений, производ-
ственных предприятий или их подразделений. Технопарк создается с
целью ускорения разработки и применения научно-технических и тех-
нико-технологических достижений благодаря сосредоточению высоко-
квалифицированных специалистов, использованию оснащенной произ-
водственной, экспериментальной, информационной базы; часто имеет
льготное налогообложение.
Технологический разрыв — характеризуется объемом средств, не-
обходимых для вложения в новую технологию с целью достижения ею
результативности, которую имеет на сегодня старая технология, подле-
жащая в будущем замене на новую. После того как технологический раз-
рыв преодолен, наступает момент, начиная с которого вкладывать сред-
44 - S7SO
770
Глоссарий
ства в совершенствование старой технологии нерационально, поэтому
процесс замещения одной технологии другой приобретает необратимый
характер.
Технология — сочетание квалификационных навыков, оборудова-
ния, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необхо-
димых для осуществления желаемых преобразований в материалах, ин-
формации и людях, решения задач. Технологией называют такгке способ
преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы
организации по превращению исходных элементов труда в итоговые ре-
зультаты, являющиеся целью деятельности организации.
Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках
коллективного труда, способ его организации. Включает следующие
типы: совместно-взаимодействующий, совместно-последовательный,
совместно-индивидуальный, совместно-творческий.
Тип управления — характеристика того, как принимаются (управ-
ленческая форма) и каким способом реализуются (рычаги управления)
управленческие решения. Типы управления должны соответствовать
организационной культуре организации и, следовательно, особенностям
персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэф-
фективности управления — рассогласование между этими параметрами
организации.
Товарищество коммандитное — хозяйственное товарищество
(см. товарищество хозяйственное), в котором наряду с участника-
ми, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую
деятельность и отвечающими по обязательствам своим имуществом
(полные товарищи — комплементарии), имеется один или несколько у-
частников-вкладчиков, коммандитистов, которые несут риск убытков,
связанных с деятельностью товарищества в пределах сумм внесенных
ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом
предпринимательской деятельности; в силу этого коммандитисты вы-
нуждены полностью доверять участникам с полной ответственностью
в вопросах использования имущества организации. Отечественное на-
звание — товарищество на вере. Фирменное название коммандитного
товарищества должно содержать либо имена (наименования) всех пол-
ных товарищей и слова «коммандитное товарищество» или «товарище-
Глоссарий
771
ство на вере», либо имя (наименование) одного полного товарища с до-
бавлением слов «и компания», а также слова «товарищество на вере» или
«коммандитное товарищество».
Товарищество полное — хозяйственное товарищество (см. това-
рищество хозяйственное), участники которого (полные товарищи) в
соответствии с заключенным между ними договором занимаются пред-
принимательской деятельностью от его имени и несут ответственность по
его обязательствам всем принадлежащим им имуществом. Имущество
полного товарищества представляет собой общую долевую собствен-
ность и принадлежит всем участникам на паевой основе. Фирменное
наименование полного товарищества должно содержать имена (наиме-
нования) всех его участников либо имя (наименование) одного или не-
скольких участников с добавлением слов «и компания» и в любом случае
слов «полное товарищество». Члены полного товарищества непосред-
ственно участвуют в управлении его деятельностью, разделяя между со-
бой его прибыль и покрывая убытки пропорционально своим долям.
Товарищество хозяйственное — коммерческая организация, объе-
диняющая физических или юридических лиц с разделенным на доли
(вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом.
Имущество, созданное за счет вкладов учредителей, а также произве-
денное и приобретенное хозяйственным товариществом в процессе его
деятельности, принадлежит ему на правах собственности. Хозяйствен-
ные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и
товарищества на вере (смешанное, или коммандитное, товарище-
ство (см.)). Участники несут ответственность по долгам товарищества в
зависимости от его формы.
Трансакционные затраты включают затраты на поиск поставщи-
ков или потребителей, заключение контрактов с ними, контроль за со-
блюдением контрактов, юридическую защиту и т.д., а также затраты,
связанные с несовершенством рынка (например, трудности получения
информации о ценах и качестве товаров, ненадежные источники поста-
вок, ограничения на количество точек розничной торговли).
Трест — 1) объединение предприятий, фирм, в котором его участни-
ки, вошедшие в состав треста, теряют свою производственно-торговую
самостоятельность, руководствуются в этих областях своей деятельности
49"
772
Глоссарий
решениями управляющего центра материнской компании, которая стре-
мится к монополии на данном рынке. В Российской Федерации в тече-
ние длительного времени были распространены строительные тресты;
2) форма картеля, устанавливающего монопольный контроль за произ-
водством или торговлей.
Управленец — одна из ролей менеджера в рамках системного под-
хода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию про-
грамм функционирования и развития организации, достижение постав-
ленных перед ней целей.
Управление — процесс координации различных видов деятельности
с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управ-
ления — это характеристика того, как принимаются (управленческая
форма) и каким способом реализуются (рычаги управления) управлен-
ческие решения. Это функция биологических, социальных, технических,
организационных систем, которая обеспечивает их целостность, сохра-
нение их структуры и определенного режима деятельности. Управление
как система предполагает выработку и осуществление управляющих воз-
действий и соответственно в системе управления выделяется: управляе-
мая система, являющаяся объектом управления; управляющая систе-
ма — субъект управления, часть системы управления, осуществляющая
управляющие воздействия для поддержания и развития объекта управ-
ления в заданном направлении.
Управление качеством — часть менеджмента качества, связанная с
удовлетворением требований к качеству, отражает взаимосвязь между
достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.
Управление компетенцией в рамках управления персоналом —
процессы оценки, контроля, повышения компетенции путем обучения,
повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу
высококомпетентных работников и пр. Приобретение персоналом ком-
петенции обеспечивает организацию работниками, которые необходимы
для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.
Управление конфликтом — деятельность, способствующая бес-
кризисному развитию конфликта.
Управление персоналом — система взаимосвязанных организаци-
онно-экономических и социальных мер по созданию условий для нор-
Глоссарий
7/3
мального функционирования, развития и эффективного использования
кадрового потенциала организации. Система управления персоналом ук-
рупненно включает такие подсистемы, как кадровое планирование, на-
бор и увольнение, обучение и развитие, мотивация и вознаграждение,
организация деятельности, оценка и аттестация кадров.
Управление проектом -— методология руководства и координации
людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла про-
екта, направленная на эффективное достижение его целей путем примене-
ния системы современных методов и техники управления, а также дости-
жение определенных в проекте результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству и т.д. Система управления проектом ориен-
тирована на осуществление проекта по фазам жизненного цикла. По ос-
новным областям управления проектом система разделяется на следующие
подсистемы: интеграционное управление, управление содержанием проек-
та, объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, каче-
ством, человеческими ресурсами, информацией и коммуникациями, рис-
ками. Управляемыми параметрами системы являются: стоимость
(затраты, расходы, издержки, доходы), время (сроки выполнения работ
и наступления событий, продолжительности работ, резервы работ), ре-
сурсы, качество, риск. В процессе осуществления проекта и управления
им во всех подсистемах и на всех этапах (фазах) жизненного цикла вы-
полняются определенные системные функции, включающие планирова-
ние, составление и сопровождение бюджета проекта, его контроль, орга-
низацию, администрирование, бухгалтерский учет, мониторинг,
принятие решений, оценку и экспертизу, отчетность и пр.
Управление с помощью постановки целей — метод управления и
оценки персонала, при котором руководитель и подчиненный совместно
определяют основные цели работы последнего на конкретный период, а
по истечении периода руководитель оценивает степень их реализации.
Часто используется для определения размера годовой (полугодовой)
премии.
Управление спросом — охватывает громадную систему средств ин-
формации, широкую сеть сбытовых и торговых организаций, почти всю
рекламу, многочисленные исследования и профессиональное обучение,
774
Глоссарий
другие связанные с этим услуги и многое другое. Данная отрасль эконо-
мической деятельности управляет покупательским спросом.
Управленческая команда — группа управленцев предприятия,
объединенная общей деятельностью, разделяющая общие цели и пред-
ставления о способах их достижения.
Управленческие информационные системы — относительно но-
вая область менеджмента, призванная своевременно и эффективно (с
точки зрения затрат) обеспечивать менеджеров необходимыми им дан-
ными и сведениями. Полномасштабное развитие управленческих инфор-
мационных систем связано с прогрессом вычислительной техники и
средств передачи данных; потенциал этого направления только предсто-
ит раскрыть.
Управляющая компания (от англ. Management company) — компа-
ния, созданная для управления другим предприятием, другой фирмой.
Такая форма управления применяется обычно в том случае, когда креди-
торы предприятия, попавшего в трудное положение, не соглашаются его
финансировать в дальнейшем до тех пор, пока оно не взято под опеку бо-
лее сильной, успешной профессиональной фирмой, выступающей в роли
администрации, например арендующей компанией. Часто эту функцию
берет на себя финансовая компания, заинтересованная в коммерческом
успехе управляемого субъекта.
Управляющее воздействие государственных институтов — целе-
направленное воздействие на естественное состояние общества в интере-
сах классов и других больших социальных групп, стремление обеспечить
ему функционирование в соответствии с установленными нормами, его
адаптацию к изменяющимся условиям среды, а также возможное совер-
шенствование и развитие.
Управляющие гибридного типа — управляющие, имеющие знания
и практический опыт как в области бизнеса, так и в области информаци-
онной технологии, в особенности информационных систем для нужд уп-
равления.
Управляющий — лицо, выполняющее специфические управленчес-
кие функции в связи с деятельностью компании. Генеральный директор
обычно назначает управляющих (менеджеров), хотя эти назначения
Глоссарий
77! >
должны утверждаться советом директоров. Совет директоров обладает
полномочиями назначать оклады менеджерам и увольнять их.
Усовершенствование бизнеса — постепенное улучшение различных
аспектов бизнеса, включая виды деятельности, содержание существую-
щих бизнес-процессов, организационную и управленческую структуры.
Усовершенствование проводится постепенно, каждодневно в основном на
уровне функций, в отличие от реинжиниринга, проводимого единовремен-
но, например, один раз в несколько лет.
Учреждение — 1) орган государственного управления, государствен-
ной власти (государственное учреждение), выполняющий функции, возло-
женные на государство, часть государственного аппарата; 2) организация,
осуществляющая хозяйственную, социально-культурную деятельность в
сфере услуг, производстве духовного, информационного продукта (учреж-
дения науки, культуры, образования, здравоохранения, бытовых услуг,
финансовые учреждения).
Финансово-экономический анализ — включает оценку финансо-
вого состояния, финансовых результатов и эффективности деятельности
и является базой для формирования финансовой политики компании.
Фирма — самое общее название предприятия, компании, хозяй-
ственного общества, коммерческой организации (см.). Различают
разновидности фирм: аффилированная — близкая, родственная фирма,
присоединенная к более крупной материнской компании в виде филиала,
дочерней фирмы; брокерская — посредническая фирма, преследующая
коммерческие цели и действующая по поручению и за счет клиентов;
венчурная — мелкая или средняя инвестиционная фирма, финансирую-
щая научные исследования, инженерные разработки; инвестиционная,
занятая инвестированием и операциями с ценными бумагами; инжини-
ринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консуль-
тационных услуг; инновационная, созданная для отработки новых техно-
логий на базе результатов научно-исследовательских работ фирмой,
которая становится ее совладельцем; консалтинговая, сфера деятельнос-
ти которой — консультации в различных сферах; производственная, за-
нятая изготовлением конкретной продукции; торговая, занимающаяся
торгово-посреднической деятельностью; риэлторская, занимающаяся
776
Глоссарий
операциями в сфере недвижимости. Фирма, как правило, обладает фир-
менным наименованием.
Фирма-инкубатор —- организация, создаваемая местными органа-
ми власти или крупными компаниями с целью выращивания новых пред-
приятий.
Фирменное наименование (фирма) — наименование, под которым
коммерческое предприятие (см.) выступает в гражданском обороте и ко-
торое позволяет индивидуализировать его среди других участников оборо-
та. Законодательство РФ не дает определения фирменного наименования,
а лишь указывает на его реквизиты.
Функции координации и регулирования — логическое продолже-
ние организующей деятельности. Координация — действие, направлен-
ное на согласование разнообразных форм и видов активности обществен-
ных субъектов. Регулирование — способ осуществления необходимой
организованности людей; форма воздействия на сферу интересов соци-
альных групп и индивидов, согласование этих интересов между собой и с
общими, государственными интересами, смягчение и разрешение проти-
воречий и конфликтов в обществе.
Функции менеджмента — определяют устойчивый состав специфи-
ческих видов управленческой деятельности, характеризующихся однород-
ностью целей, действий или объектов их приложения. Различают общие
(формирование целей, планирование, организация и контроль), техноло-
гические (решения и коммуникации) и социально-психологические (деле-
гирование и мотивация) функции менеджмента.
Функции управления — это основные виды управленческой деятель-
ности, порождаемые разделением труда в процессе управления, те функ-
ции, которые обязательны в ходе принятия и исполнения управленческого
решения. В зависимости от последовательности реализации функций уп-
равленческий процесс разделяется на этапы (фазы).
Функциональные связи — связи подчинения в пределах реализа-
ции определенной функции управления; носят совещательный, рекомен-
дательный характер.
Функциональные стратегии — комплекс мероприятий и программ
развития отдельных функциональных сфер и подразделений организа-
Глоссарий
III
ции. Имеют подчиненное значение, являются по существу ресурсными
программами, обеспечивающими развитие фирмы.
Функциональный специалист (руководитель) —- сотрудник (ру-
ководитель) отдела, обеспечивающий нормальное функционирование
линейных подразделений и в этом смысле выполняющий «вспомогатель-
ные» функции. Пример: вице-президент по человеческим ресурсам, на-
чальник отдела снабжения, руководитель группы профессионального
обучения, эксперт по компенсации.
Функция организации — совокупность действий по налаживанию
взаимосвязей между людьми, объединяющих их для совместной реали-
зации целей и программ управляющего субъекта. Это способ упорядоче-
ния действий групп и индивидов на основе общепринятых норм и ценно-
стей: политических, правовых, нравственных, религиозных и др.
Организация есть процесс, обеспечивающий управление, это также и
форма бытия управляющих и управляемых.
Характеристика качества — внутренне присущая продукции, про-
цессу или системе характеристика, устанавливаемая соответствующими
требованиями.
Хозяйственная структура — состав и взаимосвязи подразделений
основного, вспомогательного, а также непрофильных производств пред-
приятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяй-
ства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия,
а также подразделения, утилизирующие отходы основного производ-
ства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции
(обычно продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов
трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы пред-
назначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальных,
здравоохранения, образования и дошкольного воспитания, культуры, от-
дыха, спорта) членам трудового коллектива предприятия.
Хозяйственные товарищества и общества — корпоративные, т.е.
построенные на началах членства, коммерческие организации с разделен-
ным на доли (вклады) учредителей уставным (складочным) капиталом. В
европейском континентальном праве называются компаниями, или фирма-
ми, в американском — корпорациями. В Российской Федерации они ра-
нее именовались торговыми товариществами, поскольку коммерческая де-
778
Глоссарий
ятельность отождествлялась прежде всего с торговлей. В действующем
законодательстве РФ к числу хозяйственных товариществ и обществ от-
несены полные и коммандитные товарищества, общества с ограни-
ченной и с дополнительной ответственностью и акционерные обще-
ства (см.).
Холдинг, холдинговая компания — особый вид компаний, соз-
даваемых для владения контрольными пакетами акций других компа-
ний (структурных подразделений) с целью контроля и управления их
деятельностью. Различают чистый холдинг, выполняющий только уп-
равленческие, координирующие и контрольно-финансовые функции, и
смешанный холдинг, занимающийся помимо этого определенной пред-
принимательской деятельностью.
Целеполагание — определяющая функция управления. В структуре
государственного управления она приобретает специфические признаки.
Цель — идеальный образ будущего результата деятельности. Ее фор-
мирование предполагает знание тенденций общественного развития, а
также общественных потребностей и интересов социальных групп и
граждан. Кроме того, субъект не сможет сформулировать реальную
цель, если он не будет опираться на знание конкретной ситуации, в кото-
рой он и управляемые живут и действуют в данное время и в данном сек-
торе социального пространства (территории страны). Поэтому целепо-
лагание предваряет конкретный анализ конкретной ситуации —
комплекса условий, складывающихся в данный момент времени. Оно по-
зволяет выявить происходящие изменения социальной среды и внутри
государства, осмыслить существующие противоречия и конфликты в об-
ществе и на этой основе точнее определить приоритетные потребности и
интересы управляемых. Знание ситуации необходимо для прогнозирова-
ния, которое составляет существенную сторону научной базы целепола-
гания.
Цель — элемент мыслительной деятельности управляющего субъ-
екта; внутренний побуждающий мотив действия. Будучи идеальным об-
разом желаемого результата управляющего воздействия субъекта на
объект (общество, отдельные социальные группы, индивиды), цель фор-
мируется под влиянием господствующих ценностей, выражает опреде-
ленный замысел, идею, аккумулирует известные знания об управляемой
Глоссарий
779
системе и данные опыта управления. Цели разнообразных текущих ре-
шений исполнительных органов мотивируются установками вышестоя-
щих организаций, здравым смыслом управляющих и повседневными по-
требностями людей.
Центр ответственности — подразделение, имеющее право самосто-
ятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть
полученной прибыли и отвечающее за достижение определенного ре-
зультата своей деятельности. Обязательно отчисляет часть прибыли ма-
теринской компании.
Центр доходов — центр ответственности в первую очередь за мак-
симизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной дея-
тельности.
Центр затрат — подразделение, эффективность которого определя-
ют затраты, качество и сроки выполнения работ, но не прибыль, доход и
рентабельность. Центр затрат обязан выполнять установленные для них
производственные задания в пределах выделенных им бюджетов (смет
расходов).
Центр инвестиций — центр ответственности, обеспечивающий
подготовку и реализацию инвестиционных проектов. Первостепенным
критерием эффективности центра инвестиций является достижение на-
меченной рентабельности инвестиций (отношения чистой прибыли к
средней сумме инвестиций за период).
Центр прибыли — подразделение, критерием эффективности рабо-
ты которого служат норма прибыли и рентабельность.
Человеческая деятельность — это целеустремленное поведение,
воля, приведенная в движение и трансформированная в силу; стремление
к цели; осмысленная реакция субъекта на раздражение и условия среды;
сознательное приспособление человека к состоянию среды, которая оп-
ределяет его жизнь. Сознательное, или целеустремленное, поведение
резко контрастирует с бессознательным поведением, т.е. рефлексами и
непроизвольными реакциями на раздражение клеток тела и нервов.
Штатное место (единица) — основной элемент организационной
структуры компании. Оно представляет собой ориентированное на одно-
го работника объединение бизнес-операций, частных задач (обязанное-
780
Глоссарий
тей, функций) и определяет рабочую область, функциональное про-
странство, функциональное место работника.
Штатное расписание — отражает включение штатных единиц в орга-
низационную структуру, функции, полномочия и ответственность работ-
ника.
Экономика (от греч. —искусство ведения домашнего хозяйства) —
1) совокупность производственных отношений, экономический базис об-
щества; 2) народное хозяйство данной страны или его часть, включаю-
щая соответствующие отрасли и виды производства; 3) отрасль науки,
изучающая производственные отношения или их специфические сторо-
ны в определенной сфере общественного производства и обмена.
Экономическая безопасность — такое состояние хозяйственного
субъекта, при котором он при наиболее эффективном использовании
корпоративных ресурсов добивается предотвращения, ослабления или
защиты от существующих опасностей и угроз или других непредвиден-
ных обстоятельств и в основном обеспечивает достижение целей бизнеса
в условиях конкуренции и хозяйственного риска.
Экономический эффект — разница между результатами экономи-
ческой деятельности (например, продуктом в стоимостном выражении)
и затратами, произведенными для их получения и использования. Когда
результатом экономической деятельности являются не только экономи-
ческие, но и более широкие социально-экономические последствия, пра-
вильнее говорить о социально-экономическом эффекте. Если результа-
ты экономической деятельности превышают затраты, имеет место
положительный экономический эффект (оцениваемый, в частности, при-
былью), в противоположном случае — отрицательный (например,
ущерб, убыток).
Элементы корпоративной культуры — части, составляющие кор-
поративную культуру конкретной организации: цель, программа, клиен-
ты и партнеры, специфика деятельности, особенности персонала, прави-
ла и нормы поведения сотрудников в организации и вовне.
Эффективность в системном смысле — характеристика системы с
точки зрения качества, результативности и своевременности достижения
ее целей, развития системы в запланированном направлении при выпол-
нении определенных критериальных показателей и ограничений.
Глоссарий
781
Эффективность менеджмента — целесообразность и качество уп-
равления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности уп-
равляемой системы — организацию, реализацию целей и стратегий, дос-
тижение определенных качественных и количественных, экономических
результатов.
Юридическое лицо — организация, имеющая обособлен!нм1 (на пра-
ве собственности, хозяйственного ведения или оперативного управления)
имущество, отвечающая им по своим долгам и способная от своего имени
участвовать в гражданском обороте и в судебных спорах (п. 1 ст. 48 ГК
РФ). Гражданское законодательство РФ закрепляет обязательные при-
знаки юридического лица: а) организационное единство; б) имуществен-
ную обособленность; в) самостоятельную имущественную ответствен-
ность по своим долгам; г) выступление в гражданском обороте и при
разрешении споров в судах от собственного имени (п. 1 ст. 48 ГК РФ).
Учебное издание
КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Под общей редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро
Главный редактор ГЛ. Гуртова
Зав. редакцией Е.А. Журко
Редактор Е.А. Городнова
Корректор Н.Г. Кожушкова
Компьютерная верстка И.В. Соколовой
Подписано в печать 30.01.2007. Формат 60 x 90/16.
Печать офсетная. Уч.-изд. л. 49. Псч. л. 49.
Бумага офсетная. Тираж 3000 экз. Заказ № 8780.
ООО «Издательство «Омега-Л»
123022, Москва, Столярный пер., д. 14
Тел. (495) 777-17-99
www.omega-l.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов в ОАО ордена «Знак Почета»
«Смоленская областная типография им. В. И. Смирнова».
214000, г. Смоленск, проспект им. Ю. Гагарина, 2.
СПРАШИВАЙТЕ КНИГИ ИЗДАТЕЛЬСТВА
«ОМЕГА-Л» В КНИЖНЫХ
* * ' ! * ' \» л .. 1-'' ’ : МАГАЗИНАХ И КНИГОТОРГАХ
«Москва» ул. Тверская, д. 8 (495) 629-64-83; www.moscowbooks.ru
Дом книги «Медведково» Заревый пр-д, д. 12 (495) 476-16-09; www.bearbooks.ru
«Библио-Глобус» ул. Мясницкая, д. 6/3, стр. 1 (495) 921-19-47; www.biblio-globus.ru
«Молодая Гвардия » ул. Б. Полянка, д. 28 (495) 203-82-42; www.bookmg.ru
Библиосфера ул. Марксистская, д. 9 (495) 670-52-17; www.bibliosfera-ddk.ru
Книжница — ул. Н. Радищевская, д. 2 (495) 915-11-45; www.kmrz.ru
«Русское зарубежье»
Сеть магазинов ул. Н. Арбат, д. 8 (495) 789-35-91; www.mdk-arbat.ru
«Московский дом книги»
Сеть магазинов ул. М. Сухаревская, д. 12 (495) 937-85-81
«Новый книжный» ТЦ «Садовая галерея»
Сеть магазинов «Книжный супермаркет» (812) 601-0-601, 717-30-86;
«Буквоед» Лиговский пр-д, д. 10 www.bookvoed.ru
СПб Дом книги Невский пр-т, д. 62 (812) 318-64-02, 318-65-46
.• •:< .?.?-:> V--г. ?' ..г.-
т'ч ' / » »*' е ' •' * «. >1,3 ' v __'.ь *..% •*' - * ' vi. .Г. ...... л.? .К’СлсГ.'* - -?
Новосибирск Новосибирск книга ул. Ильича, д. 6 (383) 330-87-29 Топ-книга (383) 236-10-26 Экор-книга ул. Советская, д. 13 (383) 223-35-20
Екатеринбург Дом книги ул. Антона Валека, д. 12 (343) 359 41-4/ Книжный супермаркет ул. Ленина, д. 49 (343) 371 -24-25 «100000 книг»
Н. Новгород Дом книги ул. Советская, д. 14а (8312) 77-52-07/08 Бизнес-книга ул. Б. Покровская, д. 63 (8312) 33-02-91
Самара Чакона ул. Чкалова, д. 100 (846)242-96-32
Казань Книжный двор ул. Спартаковская, д. 2а (843) 78-09-20 Книжная галерея ул. Декабристов, д. 12 (843) 518-67-18 Дом книги ул. Баумана, д. 58 (843) 292-18-22
Ростов-на-Дону Сеть магазинов «Магистр» ул. Б. Садовая, д. 67 (863) 299-98-52
Волгоград Книжный город пр-т Ленина, д. 75 (8442) 76-06-06
Уфа Магазин «Планета» ул.Ленина, д. 2 (3472) 76-83 05
Якутск Книжный маркет ул. Ярославского, д. 16/1 (4112) 34-20-4 /
Калининград Книги и книжечки пл. Победы, д. 1 (4012) 65-65 68
Киров Деловая книга ул. Дерендяева, д. 80/1 (8332) 38-39 54
Псков Книжный клуб Октябрьский пр-т, д. 22 (8112) 162-/49 «Терра-Книги для Вас»
Иркутск Продалитъ ул. Урицкого, д. 9 (3952) 200 91/
Хабаровск Хабаровский Дом Книги ул.КарлаМаркса, д. 82 (4212)43 /3 16
Алматы Экономикс пр-тДостык, д. 55 (107-32/2) 91 4/ 42
Красноярск МИЛА-В ул.Ленина,д. 63 (3912) 2/ 59 I?
Воронеж Книжный мир семьи пр-т Революции, д. 58 (4732) 51 211 9 i
СОВРЕМЕННОЕ
i^lllllllllllllllIF БИЗНЕС '
ОБРАЗОВАНИЕ
КОРПОРАТИВНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
I
Мазур Иван Иванович —
доктор технических наук, профессор, вице-президент
и академик Российской экологической академии,
академик и действительный член ряда других российских
и международных академий, председатель совета
директоров «РАО Роснефтегазстрой».
Шапиро Валерий Дмитриевич —
доктор технических наук, профессор, академик
Международной академии инвестиций и экономики
строительства, ректор НОУ «Институт инвестиционного
развития».
Ольдерогге Наталия Георгиевна —
кандидат технических наук, проректор
НОУ «Институт инвестиционного развития».
Шеин Владимир Ильич —
кандидат экономических наук, профессор Академии
народного хозяйства при Правительстве РФ,
сертифицированный специалист по корпоративному
управлению для стран Центральной и Восточной Европы.
ISBN 978-5-370-00502-2
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
ФОМЕГА-А