ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В ОРГАНАХ ВЛАСТИ

УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМ ДЛЯ ВУЗОВ
Ответственный редактор — Н. С. Гегедюш
2-е издание

Рекомендовано Учебно-методическим отделом высшего образования в качестве
учебника и практикума для студентов высших учебных заведений, обучающихся
по социально-экономическим направлениям

Книга доступна на образовательной платформе вЮрайт» игаП.га,
а также в мобильном приложении «Юрайт.Библ иотека»

Москва • Юрайт • 2022
УДК 342.5(075.8)

ББК 67.400.6я73

П79

Ответственный редактор:

Гегедюш Наталья Сергеевна, кандидат социологических наук, доцент,
заведующая кафедрой государственного и муниципального управления
факультета государственного и муниципального управления Поволжского
института управления имени П. А. Столыпина (г. Саратов)— филиала
Российской академии народного хозяйства и государственной службы
при Президенте Российской Федерации.

Рецензент:

Зюзин С. Ю. — кандидат экономических наук, доцент, министр по делам
территориальных образований Саратовской области.

Проектное управление в органах власти: учебник и практикум
П79 для вузов / Н. С. Гегедюш [и др.]; ответственный редактор Н. С. Гегедюш. —
2-еизд.— Москва: Издательство Юраит, 2022.— 186с.— (Высшее
образование). — Текст: непосредственный.

18ВМ 978 5 534 12623 5

Учебник раскрывает особенности проектной деятельности в органах
власти, вопросы правового и организационно-методического
сопровождения проектной деятельности в органах власти, предметные
группы процессов проектного менеджмента, компетенции участников
проектной деятельности в органах власти. Практические задания
направлены на проверку знаний и отработку навыков управления
проектами.

Соответствует актуальным требованиям федерального государственного
образовательного стандарта высшего образования.

Пособие предназначено для студентов направления подготовки
«Государственное и муниципальное управление» (уровни бакалавриат
и магистратура), государственных и муниципальных служащих,
руководителей органов власти, представителей предпринимательского
сообщества и некоммерческого сектора, заинтересованных в реализации
проектов совместно с органами власти.

УДК 342.5(075.8)

ББК 67.400.6я73

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

18ВЫ 978-5-534-12623-5	© Коллектив авторов, 2019

© Коллектив авторов, 2020,

с изменениями

© ООО «Издательство Юрайт», 2022
Оглавление

Авторский коллектив..............♦....♦..........    5

Введение.............................................6

Глава 1. Предпосылки внедрения, правовое
и организационное сопровождение проектного
управления в деятельности органов власти...............................................9

1.1.	Проекты как объекты управления в органах власти.............................9

Вопросы и задания для самоконтроля................................................... 26

Задание ФФФФФ444 4 4 4 ФФФФФФ 4444 4««ФФФ***Ф4ФФ4 4 4 «фффффф 4**4 4 4 4 ФФФФФФФ4444Ф 4 ФФФФФФ 4444 4 4•ФФФ* Ф•44444 4 4 ффффффф 444 26

1.2.	Проектная и процессная деятельность в органах власти.......................26

Вопросы и задания для самоконтроля................................................... 34

Задание.................................................................................................... 34

1.3.	Проектный подход как инструмент повышения
эффективности деятельности органов власти.....................................    34

Вопросы и задания для самоконтроля...........................................    42

1.4.	Правовое регулирование и методическое сопровождение
проектной деятельности в органах власти...........................................42

Вопросы и задания для самоконтроля...........................................    37

1.5.	Организационная структура проектной деятельности
в органах власти................................................................  57

Вопросы и задания для самоконтроля...............................................67

Глава 2. Предметные группы процессов проектного
менеджмента: общая характеристика..............................

2.1.	Управление содержанием проекта........................

Вопросы и задания для самоконтроля.........................

Задание 44444444 4 4 4 4 Ф444 4 4444 4 4 444444444444 4 4 4 4 444 4 4 4444 4444 444444444 4 4 4 4 Ф4444 4444 4444444 4I

2.2.	Управление сроками проекта...........................

Вопросы и задания для самоконтроля.................................
Задания....................................................

2.3.	Управление ресурсами и стоимостью проекта.............

Вопросы и задания для самоконтроля.........................

Задания..4 4 4444 4 4 4 Ф Ф Ф 4 4 4 4444 4 4 4 Ф Ф Ф 4 4 4 44444 4 4 4 Ф Ф 4 4 4 4 4444 4 4 4 Ф Ф Ф 4 4 4 4444 4 4 4 Ф Ф Ф 4 4 4 4444 4 4 4 Ф Ф Ф 4 4 I

2.4.	Управление рисками проекта............................

Вопросы и задания для самоконтроля.................................

2.5.	Управление заинтересованными сторонами в проекте
Вопросы и задания для самоконтроля.........................

2.6.	Управление качеством проекта.........................

.68

..68
..80
..80
..80
.95
.95
.96
114
114
115
127
128
138
138

3
Вопросы и задания для самоконтроля................................................. 149

Задание.................................................................................................. 149

Глава 3. Компетенции участников проектной
деятельности в органах власти.........................................................150

3.1.	Система компетенций участников проектной деятельности......................150

Вопросы и задания для самоконтроля...............................................164

3.2.	Квалификационные требования к должностям
государственной гражданской службы в связи с внедрением
технологий проектного управления..................................................164

Вопросы и задания для самоконтроля................................................. 175

Рекомендуемые источники...............................................................177

Глоссарий.............................................................................182
Авторский коллектив

Гегедюш Наталья Сергеевна, кандидат социологических наук,
доцент, заведующая кафедрой государственного и муниципаль-
ного управления факультета государственного и муниципального
управления Поволжского института управления имени П. А. Сто-
лыпина (г. Саратов) (филиал РАНХиГС) — гл. 1 (1.1—1.4), гл.2 (2.1,
2.2, 2.4 (совместно с О. Г. Кирилюк), 2.5 (совместно с М. М. Моке-
евым)).

Кирилюк Оксана Георгиевна, кандидат социологических наук,
доцент кафедры государственного и муниципального управления
факультета государственного и муниципального управления По-
волжского института управления имени П. А. Столыпина (г. Сара-
тов) (филиал РАНХиГС) — гл. 2 (2.4) (совместно с Н. С. Гегедюш).

Константинова Елена Петровна, доцент, кандидат экономиче-
ских наук, доцент кафедры экономики и таможенного дела факуль-
тета государственного и муниципального управления Поволжского
института управления имени П. А. Столыпина (г. Саратов) (филиал
РАНХиГС) — гл. 2 (2.3, 2.6) (совместно с И. Б. Константиновым).

Константинов Илья Борисович, кандидат экономических наук,
декан факультета магистратуры и аспирантуры Поволжского ин-
ститута управления имени П. А. Столыпина (г. Саратов) (филиал
РАНХиГС) — гл. 2 (2.3, 2.6) (совместно с Е. П. Константиновой).

Мокеев Максим Михайлович, доцент, кандидат юридических
наук, доцент кафедры государственного и муниципального управ-
ления факультета государственного и муниципального управления
Поволжского института управления имени П. А. Столыпина (г. Са-
ратов) (филиал РАНХиГС) — гл. 2 (2.5) (совместно с Н. С. Гегедюш).

Рамазанов Камиль Нажмутдинович, кандидат социологиче-
ских наук, доцент кафедры государственного и муниципального
управления факультета государственного и муниципального управ-
ления Поволжского института управления имени П. А. Столыпина
(г. Саратов) (филиал РАНХиГС) — гл. 1 (1.5), 3.
Введение

Управление проектами в настоящее время признано во всем
мире как технология управления изменениями, широко исполь-
зуется в бизнес-организациях и в государственном секторе. В по-
следние несколько лет органы власти все чаще фиксируют в тре-
бованиях к претендентам на замещение вакантных должностей
государственной и муниципальной службы обладание проектными
компетенциями, что является не только объективным требовани-
ем времени, но и имеет под собой формальные основания. Так, со-
гласно методическим рекомендациям Минтруда России в структуру
персональных и управленческих компетенций служащих включены
лидерство, стратегическое мышление, принятие управленческих
решений, командное взаимодействие, гибкость и готовность к из-
менениям, а к числу прикладных компетенций отнесены знания
и умения в предметных областях проектного менеджмента, к при-
меру, управление содержанием проекта, управление сроками про-
екта и т. п.1 Международный опыт реализации административных
реформ подтверждает, что степень успешности усилий по повы-
шению эффективности публичного управления напрямую зависит
от уровня квалификации кадрового состава органов власти, способ-
ности и готовности служащих к качественным изменениям, к реше-
нию сложных задач в динамично развивающихся и усложняющих-
ся условиях реформирования системы и методов государственного
управления. Отсюда вытекает необходимость развивать компетен-
ции государственных и муниципальных служащих — участников
проектной деятельности, соответствующие новым запросам систе-
мы управления.

Формирование проектных компетенций является обязательной
частью подготовки будущих государственных и муниципальных
служащих и осуществляется как посредством освоения специаль-
ных дисциплин, так и посредством организации участия студентов
в проектной деятельности различной направленности. Федераль-
ный государственный образовательный стандарт высшего образо-
вания по направлению подготовки 38.03.04 Государственное и му-

1 Методические рекомендации по организации и проведению оценки квалифи-
кации государственных гражданских служащих в сфере проектной деятельности //
Официальный сайт Министерства труда и социальной защиты России // Ьирз://
го$пппСгиЦ.ги/дос5/п1тСги^/12б7 6

6
ниципальное управление (уровень бакалавриата), утвержденный
приказом Минобрнауки России от 10.12.2014 № 1567, включает
проектную деятельность как вид профессиональной деятельности,
к которой готовятся выпускники, освоившие программу бакалаври-
ата. Соответственно в стандарте проектная деятельность раскрыва-
ется в следующих профессиональных компетенциях:

—	способность разрабатывать социально экономические проек-
ты (программы развития), оценивать экономические, социальные,
политические условия и последствия реализации государственных
(муниципальных) программ;

—	способность использовать современные методы управления
проектом, направленные на своевременное получение качествен-
ных результатов, определение рисков, эффективное управление
ресурсами, готовностью к его реализации с использованием совре-
менных инновационных технологий;

—	способность проектировать организационную структуру, осу-
ществлять распределение полномочий и ответственности на основе
их делегирования.

К ключевым преимуществам исполнения задач в форме проектов
можно отнести повышение качества предоставления услуг, увеличе-
ние гибкости организации, развитие проектных команд, улучшение
репутации организации, возможность тиражирования проектных
продуктов. Для органов власти ценность проектов состоит также
в возможности вовлечь в развитие инфраструктуры внебюджетные
средства. Это, однако, не означает, что всю деятельность органов
власти и подведомственных им учреждений следует переводить
в формат проектов: задачи с повторяющимся характером и типо-
выми результатами с экономической точки зрения выгодно решать
в процессном (операционном) режиме. Эффективность деятельно-
сти современной организации, в том числе органа власти, зависит
от понимания соотношения целей и способов их достижения.

Масштабное внедрение проектного менеджмента в деятельность
органов власти стало для российской системы государственного
и муниципального управления одним из нововведений последних
лет. Применение принципов проектного управления развивалось
как инициатива отдельных регионов с 2010 г. (например, в Бел-
городской области), в 2013—2014 гг. апробировано в пилотном
режиме в федеральных органах исполнительной власти и орга-
нах государственной власти Белгородской, Ярославской областей
и Пермского края. С 2016 г. на проектное управление переведены
Правительство РФ и федеральные исполнительные органы, субъек-
там РФ даны соответствующие рекомендации. Ключевая причина
внедрения в деятельность органов власти нового способа организа-
ции исполнения полномочий заключается в необходимости повы-
сить эффективность расходования бюджетных средств. Этому спо
собствуют детальная проработка способов и алгоритма достижения
конечного уникального результата в условиях фиксированных ре-
сурсов, в том числе временных, и документальная фиксация кон-
трольных точек проекта, зон ответственности, мер реагирования
на риски проекта.

Сформированная модель компетенций участников проектной
деятельности и выстроенная система оценки служащих, как пока-
зала практика внедрения проектного управления в деятельность
региональных органов власти, не являются достаточными условия-
ми достижения желаемого результата. Важной частью комплексной
работы по внедрению принципов проектного управления в деятель-
ность органов власти выступает формирование проектного мыш-
ления. Программы повышения квалификации в сфере проектного
управления как разовые мероприятия результата не обеспечивают.
В качестве возможной к тиражированию технологии можно пред-
ложить Концепцию развития проектной культуры в органах испол-
нительной власти субъекта РФ или в органах местного самоуправ-
ления, как это было сделано в Приморском крае: «Государственные
служащие, вовлеченные в проектную культуру как в уникальную
организационную среду с определенными ценностями и паттерна-
ми поведения, начинают думать и действовать в стиле профессио-
налов проектного управления»1. Органам власти важно осознавать,
что внедрение проектного подхода означает начало системной про-
ектной деятельности, первичным результатом которой станет каче-
ственное изменение кадрового состава органа власти, и только за-
тем качественное изменение способов решения проблем граждан.

Методологическую основу учебника составили российские ГОСТы
в сфере управления проектами, в том числе ГОСТ Р ИСО 21500—
2014 Руководство по проектному менеджменту, и шестое издание
Руководства к своду знаний по управлению проектом (Руководство
РМВОК) (А 1о 1ке рго]ес1 тапа^етеп1 Ъо&у о/ кпоуЛе<1§е (РМВОК
%ии1еУ). Для закрепления материала предложены практические
задания, используемые авторами при реализации программ до-
полнительного профессионального образования государственных
и муниципальных служащих по внедрению проектного управления
в органах власти. В тексте учебника представлено значительное ко-
личество ссылок на источники, которые позволят сориентировать
заинтересованную аудиторию в многообразии точек зрения в поле
проектного управления, расширить кругозор по вопросам совер-
шенствования системы публичного управления и государственной
и муниципальной службы.

1 Официальный сайт администрации Приморского края / 1шр8:/Агату.
рптокку.ги/аиЛоппея/ехесийуеа^епаез/дераЛтепГй/дераЛатепсргоексоу/Про
ектная%20 культур а/
Глава 1

ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ, ПРАВОВОЕ
И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ
ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОРГАНОВ ВЛАСТИ

1.1. Проекты как объекты управления в органах власти

Ключевые слова: понятие и признаки проекта. Отличие проектов
органов власти от бизнес-проектов. Измерения проекта. Жизненный цикл
проекта. Фазы проекта. Предметные области управления проектом.

В современном мире управление проектами признано сферой про-
фессиональной деятельности, требующей специальных знаний и уме-
ний, сформирована практика сертификации специалистов по проект-
ному управлению, например, сертификация РМР—Рго}ес1:Мап.а^етеп1
Рго/ехзюпа! по версии Американского института управления проекта-
ми —РгоУесГМопц^етеЩ/лвГйиГе (РШ). Начиная с 2010 г. в российском
правом поле закрепляется понятие «компетенции в сфере проектной
деятельности», а их обязательность устанавливается для руководите-
лей ГГ-проектов, работников сферы здравоохранения, государствен-
ных служащих и пр. Понятие также введено в структуру федеральных
государственных образовательных стандартов как в отношении обуча-
ющихся, так и в отношении педагогов и преподавателей.

В авторитетных экспертных изданиях и многочисленных учебных
пособиях по проектному менеджменту в качестве примеров проектов
указано строительство пирамид и иных архитектурных сооружений,
различных каналов, конструирование ракет, самолетов и т. п. Все это
крупномасштабные мероприятия, в итоге реализации которых по-
явились уникальные объекты. Соответственно, массовое и наиболее
устоявшееся представление о проекте отражает его соотнесение с ра-
ботами по строительству зданий, инженерных сооружений, подготов-
кой проектно-сметной документации. С практической точки зрения
важен не столько результат, сколько способ организации процесса
его достижения, т. е. принципы, инструменты и навыки управления
проектом. Кроме профессионализации деятельности по управлению
проектами, можно выделить еще одну тенденцию в сфере проектно-
го управления — изменение представлений о предмете проектирова-
ния. Произошел отказ от исключительно технического содержания
термина «проект» и его наполнения социальным смыслом, что связа-
но с изменением отношений в системе «государство — гражданское
общество», развитием социально ориентированного некоммерческо-
го сектора, добровольческого движения, включением термина в офи-
циальную риторику органов власти.

Проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направ-
ленных на достижение уникальных результатов в условиях времен-
ных и ресурсных ограничений (ГОСТ 54869—2011 Проектный менед-
жмент. Требования к управлению проектом).

Проект — это временное предприятие, направленное на создание
уникального продукта, услуги или результата (Руководство РМВОК,
бе издание).

Исходя из указанных определений, можно выделить признаки
проекта как способа организации деятельности:

1)	уникальность результата;

2)	новизна способа решения проблемы;

3)	фиксация качества результата;

4)	определенный срок реализации;

5)	фиксация необходимых ресурсов.

Результаты проекта могут иметь различные эффекты (экономи-
ческие, политические, социальные, пр.) и представляют собой как
материальные, так и нематериальные продукты, услуги, блага. Уни-
кальность результата здесь следует понимать как свойство, отлича-
ющее результат проекта от известных образцов, не характерное че-
му-либо или кому-либо.

Это важно!

В зависимости от поставляемых результатов проектом в органах вла-
сти считается такая деятельность как:

•	создание нового продукта/услуги/блага, в том числе создание
нового документа (например, внедрение на территории субъекта РФ все-
российского физкультурно-спортивного комплекса «ГТО», разработка
стратегии развития субъекта РФ или муниципального образования, раз-
работка регламента предоставления услуги по получению результатов
анализов на электронную почту);

•	улучшение уже имеющегося продукта/услуги/блага (например,
перевод уже предоставляемой государственной или муниципальной
услуги в электронный вид, формирование условий для выполнения все-
российского физкультурно-спортивного комплекса «ГГО» для лиц с огра
ниченными возможностями на территории субъекта РФ);

10
•	создание уникального сочетания одного или нескольких продуктов/
услуг/благ(например, разработка организационно-технической модели
предоставления информации о задолженности по оплате коммунальных
и жилищных услуг в системе ГИС ЖКХ);

•	формирование уникальной способности предоставлять продукт/
услугу/благо (например, разработка и проведение уникальных образо-
вательных проектов или программ обучения —«Руководитель цифровой
трансформации», «Остров 10-22»).

Определенный срок реализации как признак проекта означает,
что заказчик, разработчик и команда проекта понимают характери-
стики старта (начала) и финиша (окончания) проекта. Окончанием
проекта может быть одна или несколько следующих ситуаций:

•	достигнуты цели проекта;

•	цели не будут или не могут быть достигнуты;

•	финансирование на осуществление проекта исчерпано или
больше не может быть выделено;

•	потребность в проекте отпала (например, заказчик больше
не хочет завершения проекта, изменение в стратегии или приори-
тетах требует прекращения проекта, руководство организации дает
указание прекратить проект);

•	исчерпаны человеческие или материальные ресурсы;

•	проект прекращается по юридическим причинам или сооб
ражениям целесообразности1.

Проекты как вид деятельности всегда направлены на выполне-
ние поставленной задачи или воплощение идеи, которые, в свою
очередь, формируются в ответ на некоторую проблемную ситуа-
цию. В ходе реализации проекта его объект и окружение переходят
в другое состояние, изначально заданное целями проекта и лучшее
по отношению к состоянию перед началом проекта. Вследствие это-
го проекты считаются инструментом позитивных изменений.

Проекты в органах власти возникают по причинам, аналогич-
ным бизнес-организациям, но с поправкой на специфику сферы го-
сударственного и муниципального управления, а именно:

•	наличие нормативных требований (к примеру, согласно поста-
новлению Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050 все федеральные
органы исполнительной власти перешли на проектное управление);

•	необходимость реализовывать государственную или муници-
пальную политику (отраслевые стратегии, стратегии развития тер-
ритории, пр.);

•	появление запроса от заинтересованных сторон, в том чис-
ле на создание новых или корректировку имеющихся продуктов/
услуг/благ.

Детализированный перечень причин разработки проектов пред-
ставлен на табл. 1.

1 Ипр8://№™?.рт1.о1у/рп1Ъок §шс1е 8Гал<1аг<18/Гоипс1айопа1/ртЬок.
Ш1!вап//:8с1цч

м

Таблица 1

Факторы, вызывающие необходимость создания проектов1

Специфиче- ский фактор	Примеры специфических факторов	Обеспечение соответствия нормативно- правовым, юридическим или социальным требованиям	Удовлетво- рение запро- сов или потребно- стей заинте- ресованных сторон	Создание, совершен- ствование или исправ- ление продук- тов, процес- сов или услуг	Реализация или измене- ние бизнес- или техно- логических стратегий
Новая техно- логия	Производящая элекиронику фирма авторизу- ет новый проект по производству более про- изводительных, дешевых и меньшего размера ноутбуков на основе достижений в области компьтерных ЗУ и электроники			X	X
Конкурирую- щие силы	Снижение конкурентом цен на продукты ведет к необходимости сократить производственные затраты, чтобы сохранить конкурентоспособность				X
Проблемы материалов	В некоторых опорных элементах городском моста появились трещины, в результате чего создается проект для решения этих проблем	X		X	
Политические изменения	Новоизбранный чиновник настаивает на внесении изменений в финансирование уже осуществляемого проекта				X

1 Ьпр8:/Лг№№.р1т.о1^/ртЪок-5Сапбагб8/Гоипдабопа1/ртЬок.
Ш1!вап//:8с1цч

Продолжение табл. 1

Специфиче- ский фактор	Примеры специфических факторов	Обеспечение соответствия нормативно- правовым, юридическим или социальным требованиям	Удовлетво- рение запро- сов или потребно- стей заинте- ресованных сторон	Создание, совершен- ствование или исправ- ление продук- тов, процес- сов или услуг	Реализация или измене- ние бизнес- или техно- логических стратегий
Спрос на рын- ке	Автомобильная компания из-за нехватки топлива на рынке авторизует проект по раз- работке более экономичных автомобилей		X	X	X
Экономиче- ские измене- ния	В результате экономического спада вносятся изменения в приоритеты текущего проекта				X
Требование заказчика	Электроснабжающая организация авторизу- ет проект по строительству подстанции для обслуживания нового промышленного парка		X	X	
Требования заинтере- сованной стороны	Заинтересованная сторона требует, чтобы организация дала новый выход		X		
Юридические требования	Производитель химических продуктов автори- зует проект по разработке инструкции об об- ращении с новым токсичным материалом	X			
Ш1!вап//:8с1цч

Окончание табл. 1

Специфиче- ский фактор	Примеры специфических факторов	Обеспечение соответствия нормативно- правовым, юридическим или социальным требованиям	Удовлетво- рение запро- сов или потребно- стей заинте- ресованных сторон	Создание, совершен- ствование или исправ- ление продук- тов, процес- сов или услуг	Реализация или измене- ние бизнес- или техно- логических стратегий
Совершен- ствования бизнес-про- цессов	Организация осуществляет проект по резуль- татам мероприятия по картирования потока ценности на принципах шести сигм бережли- вого производства (Ьеап 81х 81&та)			X	
Благоприятная стратегическая возможность или потреб- ность бизнеса	Учебная организация авторизует проект по созданию нового учебного курса с целью увеличения доходов			X	X
Социальная потребность	Неправительственная организация в развива- ющейся стране авторизует проект по предо- ставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообще- ствам, страдающим от высокого уровня рас- пространения инфекционных заболеваний		X		
Экономиче- ские сообра- жения	Акционерная компания авторизует проект по созданию новой услуги для совместного использования электромобилей для сниже- ния загрязнения окружающей среды			X	X
Проекты органов власти, независимо от того, возникают они как
инструмент решения управленческой задачи или как инструмент
реализации управленческой идеи, всегда направлены на решение
государственных/муниципальных проблем, а значит, прямо или
косвенно на удовлетворение потребностей населения. Таким про-
ектам часто свойственны нематериальные результаты — репута-
ция, доверие, общественное благо, соответствие стратегии. К при-
меру, переход органов власти на межведомственный электронный
документооборот целесообразно осуществлять посредством проек-
та, название которого может быть «Внедрение межведомственного
электронного документооборота в органах исполнительной власти
Ы-субъекта». На первый взгляд, проект реализуется внутри системы
исполнительных органов власти и не затрагивает жителей региона
в ходе реализации. Но продукт, поставляемый проектом, в долго-
срочной перспективе обеспечит экономию бюджетных средств
на процессы межведомственного взаимодействия и работы с обра-
щениями граждан, повысит качество исполнения полномочий орга-
нов власти и качество взаимодействия органов власти с населени-
ем, обеспечит большую открытость органов власти, улучшит имидж
органов власти. Этот проект работает на удовлетворение потреб-
ностей населения, хотя они могут быть в разной степени осозна
ны и присвоены жителями региона — это потребности в доступно-
сти и качестве взаимодействия с органами власти, в эффективном
и экономически незатратном управленческом аппарате, в доверии
к органам власти.

В отличие от бизнес-проектов проекты органов власти не ориен-
тированы на получение прибыли. Кроме создания нового продукта/
услуги/блага здесь уникальность результата может отражаться в соз-
дании новой организационной модели, в рамках которой выстроено
взаимодействие органов власти, предпринимательского сообщества
и гражданского общества. Региональный и муниципальный проек-
ты должны предполагать использование ресурсов местного сообще-
ства, некоммерческого сектора и предпринимательства. Примера
ми проектов с участием предпринимателей, прежде всего, являются
проекты государственно-частного (ГЧП) и муниципально-частного
партнерства (МЧП). Перечислим несколько наименований: «Соз-
дание в Хабаровском крае сети фельдшерско-акушерских пунктов
и амбулаторий», «Реконструкция и эксплуатация молочной фермы
на 800 голов с телятником на 1200 голов и с доильным отделени-
ем в Сызранском районе Самарской области»1. В России накоплена
значительная практика концессионных соглашений, поэтому под
ходы к реализации проектов с участием инвесторов органам власти
хорошо знакомы.

1 кнр://№ште.ррр1.ги/рго|ес1з.

15
Механизмы вовлечения местного сообщества в решение ло-
кальных проблем территории базируются на принципе партици-
пации (лат. рагйстрайо — участие, англ, рагйарайоп — причаст-
ность) и используются в деятельности органов власти более 10 лет:
в 2007 г. программа по поддержке местных инициатив стартовала
в Ставропольском крае, в 2010 г. — в Кировской области1. Програм-
ма по поддержке местных инициатив как инструмент инициатив-
ного бюджетирования имеет обязательное требование — «финан-
сирование проектов со стороны местного населения, но условия
софинансирования устанавливаются каждый регионом самостоя-
тельно. В течение многих лет муниципалитеты и регионы прово-
дили такую работу фрагментарно. С 2015 г. направление поддер-
живается Минюстом России, что позволило начать реализацию
пилотного проекта «Развитие инициативного бюджетирования
в субъектах РФ в 2016—2018 гг.» в рамках соглашения с Всемир-
ным банком. Проекты поддержки местных инициатив реализуются
в пределах вопросов местного значения поселений, муниципаль-
ных районов, городских округов, преимущественно затрагивают
сферу ЖКХ и благоустройства. Приведем несколько наименований:
«Ремонт моста через реку Пертомка» (Ярославская область), «Ор-
ганизация летнего водопровода в селе (Республика Саха (Якутия)»,
«Благоустройство парка культуры и отдыха в р.п. Базарный Сызган»
(Ульяновская область)». В 2018 г. по оценкам НИФИ Минфина Рос-
сии более 50 субъектов РФ вовлечены в инициативное бюджетиро-
вание2. Проекты по поддержке местных инициатив можно считать
нововведением для многих региональных и муниципальных орга-
нов власти, тем более что этот опыт предстоит освоить более чем
30 регионам России.

Практика проектов ГЧП и инициативного бюджетирования упо-
мянута как подтверждение того факта, что уникальным может яв-
ляться не столько инфраструктурный объект, сколько нематериаль-
ное благо в виде создаваемых проектами моделей организационных
взаимодействий. В случае с проектами ГЧП фиксируются условия
функционирования объектов инфраструктуры, выстраивается схе-
ма отношений в цепочке «благополучатели проекта (население) —
инвестор — органы власти». В случае с проектами поддержки мест-
ных инициатив создается модель коммуникаций в системе «местное
сообщество — муниципальная власть — региональная власть»,
и при успешной реализации улучшается имидж органов местного
самоуправления. Внимание нематериальным продуктам здесь уде-
ляется в силу того, что они могут быть тиражированы.

1 Хачатрян Г. и др. Операционное руководство практики инициативного бюд-
жетирования: пример Программы поддержки местных инициатив. М., 2016. С. 6.

2 11Цр8://ипг№.пш1Яп.ги/сопипоп/ир1оаб/иЬгагу/2018/08/п1а1п/[В_2018.р4Е

16
Проекты с участием населения или предпринимательского со-
общества, столь актуальные для муниципальных образований,
не обязательно реализовывать в рамках МЧП или инициативного
бюджетирования, они могут реализовываться внутри государствен-
ных и муниципальных программ в различных сферах. К примеру,
муниципальное образование планирует стать участником государ-
ственной программы или проекта, где обязательным стартовым
условием является определенная доля софинансирования меропри-
ятий за счет средств местного бюджета. Для формирования необ-
ходимой суммы муниципалитет может привлечь средства граждан
и реализовать проект «Вовлечение общественных финансов в стро-
ительство сельских дорог на территории Ы-го муниципального
образования». Стоит обратить внимание, что проектного подхода
в этой ситуации требует именно сбор средств местного населения,
а строительство дороги является мероприятием программы.

Решение проблемы посредством проекта целесообразно, когда
известные способы не дают желаемого результата. Этап проблемати-
зации имеет особое значение для проектов органов власти. В зави-
симости от того, насколько верно определена проблема, формирует-
ся результат проекта и его содержание. Ошибки в формулировании
проблемы проекта приводят к последующему неэффективному рас-
ходованию бюджетных средств. Характер проблем определяет ха-
рактер проекта: проблемы, решаемые национальными проектами,
по своим характеристикам приравниваются к программным про-
блемам, а проблемы, решаемые в рамках ведомственных проектов,
имеют локальный характер.

При разработке проекта в органах власти проблема фиксируется
как противоречие между потребностью населения и возможностью
органов власти ее удовлетворить. Можно подойти к проблематиза-
ции через поиск ответа на вопрос «Что плохо в конкретной сфере
общественных отношений?», но важно найти корневую причину
сложившейся ситуации, а не ограничиваться последствиями. Спо-
собность работать с проблемой как с задачей деятельности означает
умение выявить проблему, описать ее суть, имеющиеся способы ре-
шения, спланировать возможные действия, результат и способы его
оценки. Проверить, верно ли представление разработчика о пробле-
ме позволяет вопрос: «Что случится, если проблему не устранить?».
Если разработчик понимает, что отсутствие целенаправленных дей-
ствий ситуацию не меняет, значит, проблемы нет. Проанализиро-
вать проблему можно последовательно описывая следующие ее ха-
рактеристики:

1)	сущность — в чем заключается проблема;

2)	локализация — где проблема выявлена;

3)	субъектность — кого проблема затрагивает;

17
4)	степень информированности о проблеме —кому известно
о проблеме;

5)	временные рамки — как давно проблема существует, наблю-
дается ли она однократно или возникает периодически.

Верифицировать проблему позволяют количественные и каче-
ственные показатели, представленные в официальной статистике
и иных репрезентативных источниках, экспертные мнения, опро-
сы целевых аудиторий и пр. Частью анализа проблем должно быть
изучение практик ее решения. В силу субъективности суждения
управленца проблемы управления носят относительный характер.
При определении границ проблемного поля и фиксации проблемы,
решаемой проектом, применимы методы «5 почему», «дерева про-
блем», Дельфи, системного анализа и прогнозирования РаПет, диа-
грамма Исикавы1.

Наиболее простой способ выяснить причинно-следственные свя-
зи и корневую причину проблемы, на наш взгляд, — метод «5 поче-
му», заключающийся в последовательном задавании вопроса «поче-
му?» к ранее данному ответу. Пять шагов — это условная позиция,
но такое количество итераций считается экспертным сообществом
достаточным для конкретизации проблемы. Следует помнить, что
наилучший результат на этапе проблематизации дает групповая
работа в формате мозгового штурма с фиксацией информации
на флипчарте. Рассмотрим применение данного метода в текущей
деятельности исполнительного органа местного самоуправления.

Пример

В отчете местной администрации о работе с обращениями граж-
дан за период с января по март текущего года зафиксирован ростжалоб
по вопросам ЖКХ на 25 % по отношению к аналогичному периоду пре-
дыдущего года. Администрация рассматривает такой рост как локальную
управленческую проблему. Соответственно, глава администрации ставит
задачу сократить долю жалоб этой категории. Для выполнения задачи
необходимо понять причины сложившейся ситуации. Применение метода
«5 почему» возможно даст следующую схему ответов.

Шаг 1 — почему наблюдается рост жалоб по вопросам ЖКХ? Ответ —
жители недовольны работой местной администрации.

Шаг 2 — почему жители недовольны работой местной администра-
ции? Ответ — потому что по улицам трудно передвигаться и пешеходам,
и автомобилистам.

Шаг 3 — почему по улицам трудно передвигаться и пешеходам, и авто-
мобилистам? Ответ — с улиц вовремя не убирается снег.

Шаг 4 — почему с улиц вовремя не убирается снег? Ответ — потому
что не хватает человеческих ресурсов и техники для уборки снега.

Шаг 5 — почему не хватает человеческих ресурсов и техники для
уборки снега? Ответ — потому что администрация не учла необеспечен-

1 Гшр://рго]есПто.ги/р1ап1гоуатергоекса/теПх1раи:егп.1птп1.
ность коммунальных служб кадрами и техникой при подготовке к зим-
нему периоду.

Итак, для достижения желаемого администрацией результата в виде
снижения доли жалоб по вопросам ЖКХ возможным решением будет
обеспечение 100 % укомплектования квалифицированными кадрами
и коммунальной техникой соответствующих служб. Применение мето-
дов выявления причинно-следственных связей позволяет органам власти
не исправлять следствия, а устранять источники их постоянного возник-
новения, а значит, повышать эффективность расходования бюджетных
средств и публичного управления в целом. На уровне команды проекта
анализ причинно-следственных связей дает четкое представление о том,
что и зачем будет осуществляться.

Промежуток времени между началом и окончанием проекта, состоя-
щий из фаз и этапов называют жизненным циклом проекта.

Фаза проекта — совокупность логически связанных операций про-
екта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых
результатов (РМВОК, б-е издание).

В общем виде цепочка действий по проекту может иметь такой
вид: предложить — разработать — выполнить — завершить. В со-
ответствие с этой логикой каждый проект в жизненном цикле про-
ходит ряд фаз:

• концептуальная, когда формируется замысел или идея про-
екта;

• аналитическая, когда формируется концепция проекта, ана-
лизируются его целесообразность, возможности и риски;

• инвестиционная, когда проект планируется или разрабатыва-
ется;

• эксплуатационная, когда проект исполняется;

• ликвидационная, когда проект завершается.

В РМВОК фазы проекта выделяются ^же, сообразно выполняемой
в них работе: разработка концепции; анализ целесообразности; тре-
бования заказчика; разработка решения и т. п. Многообразие сло-
жившейся практики управления проектами позволило методологам
описать различные варианты протекания фаз проекта. Каскадное
или последовательное протекание фаз предполагает переход к сле-
дующей фазе только после полного завершения предыдущей. Ка-
скадная модель часто подвергается критике, но имеет существенные
преимущества в отношении больших проектов. В проекте возмож-
на также перекрывающаяся связь между фазами, когда следующая
фаза начинается до завершения предыдущей фазы. При таком вари-
анте могут потребоваться дополнительные ресурсы на выполнение
параллельных работ. Модель, в которой проект разбит на несколько
повторяющихся по последовательности «планирование — реализа-
ция — проверка — оценка (РВСА)» мини-циклов (итераций), имею-
щих на выходе отдельный (ые) компонент (ы) продукта, называют
итеративной. Здесь параллельно с работами проекта постоянно
анализируются полученные результаты и принимаются решения
о возможности их использования в следующей итерации. Итера-
тивная модель положена в основу гибкой методологии управления
проектами (А^Ие).

Успех проекта достигается не за счет разбиения на фазы, хотя
это важно для достижения результатов проекта, а за счет управ-
ления достижением этого результата. Проектам присущ отличный
от других форм тип организации управленческой деятельности.
Чтобы понять, чем управляет руководитель проекта, можно пред-
ставить проект как трехмерную конструкцию. Фазы отражают одно
из трех измерений проекта. Вторым измерением являются группы
процессов жизненного цикла проекта, а третьим — предметные или
функциональные области управления проекта. Следовательно, для
достижения результата в установленный срок, установленного каче-
ства и в рамках установленного бюджета осуществляется одновре-
менное управление фазами, группами процессов и предметными
областями проекта.

Это важно!

В управлении проектом выделяют следующие группы процессов —
инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, закры-
тия. Группа процессов — это совокупность управленческих действий,
которые могут осуществляться как в разных, так и в одной фазе проекта.

В разработанных к настоящему времени стандартах по управле-
нию проектами для каждой группы процессов определен вход и вы-
ход (собственно то, что необходимо для начала и окончания процес-
сов), рекомендован специфический набор инструментов и методов
управленческой деятельности. Все процессы в проекте условно мож-
но разделить на применяемые однократно (например, завершение
проекта), применяемые периодически (например, приобретение
ресурсов), реализуемые на всем протяжении проекта (например,
мониторинг).

В ходе процессов инициации определяются требования заказчи-
ка к результатам проекта, цели и ожидаемые результаты, происхо-
дит предварительное согласование с заинтересованными сторонами
и запуск проекта. В ходе процессов планирования устанавливаются
способы достижения цели, требования к качеству, сроки, стоимость,
риски и иные элементы проекта. В ходе процессов исполнения осу-
ществляется координация деятельности участников проекта по вы-
полнению их части работы сообразно ранее разработанному плану.
В процессах мониторинга и контроля обеспечивается постоянное
наблюдение за ходом выполнения проекта, выявляются отклонения
от плана и предлагаются варианты корректирующего воздействия.
В ходе процессов закрытия проекта осуществляется сдача/приемка,
закрываются контракты и договоры, подводятся итоги реализации
проекта. Группы процессов происходят на протяжении всего про-
екта и накладываются друг на друга. Пример такого наложения со-
гласно 5-му изданию РМВОК отражен на рис. 1.

Группа	Группа

Группа процессов Группа процессов Группа
процессов планиро- процессов мониторинга процессов

Рис 1. Взаимодействие групп процессов в рамках фазы или проекта

По мнению экспертов, основное, что должен сделать руководи-
тель проекта на этапе инициации, — это понять, кто является за-
казчиком проекта, и выяснить его представление о результатах
проектах. В паспортах проектов органов власти графа заказчик от-
сутствует, а поручение на разработку проекта дается в форме право-
вого акта. Так, основанием для разработки национальных проектов
стал Указ Президента РФ от 07.05.2018 № 204, в отношении реги-
ональных проектов это могут быть акты высшего должного лица
субъекта РФ или высшего исполнительного органа субъекта РФ.
При этом мы понимаем, что все программы и проекты реализуются
для населения. Следовательно, заказчиком проектов органов власти
выступает население конкретной территории — муниципалитета,
региона, государства в целом. В то же время население как заказчик
напрямую не выдвигает инициативу проекта и, главное, не финан-
сирует проект1. Поэтому органы власти, как правило, не принима-
ют во внимание особый статус и роль заказчика своих проектов.
Несмотря на признание гражданского общества полноправным
субъектом публичных отношений, наличие правового регулирова-
ния участия гражданского общества в обсуждениях проектов пра-

1 Исключением являются проекты, реализуемые по принципам инициативного
бюджетирования.

21
вовых актов, осуществлении общественного контроля, считается,
что органы власти редко проводят социологические исследования
на предмет выявления конкретных нужд и запросов население.
По сути, деятельность органов власти сводится к исполнению уста-
новленных законом полномочий, а не удовлетворению потребно-
стей населения.

Станет ли проектное управление инструментом повышения эф-
фективности деятельности органов власти, во многом определяется
пониманием органами власти важности и последствий такой фазы
проектов, как установление требований заказчика. С населением
как конечным потребителем всех действий органов власти необ-
ходимо согласовывать инициативы по разработке проектов, ожи-
даемые результаты проектов, требования к качеству поставляемо-
го проектом продукта. Следует принять во внимание, что многие
проекты и программы регионов и муниципалитетов реализуются
как федеральные инициативы, финансируемые за счет средств фе
дерального бюджета. Но в таких случаях региональные и муни-
ципальные органы власти не лишены возможности согласования
действий с населением. Проработанная кампания по информаци-
онному сопровождению проектов снимет недопонимания в отно-
шениях «власть — население».

Постараемся подтвердить высказанную позицию опытным пу-
тем. В качестве примера возьмем проект «Умная остановка», реа-
лизуемый на региональном и муниципальном уровнях. В 2015 г.
проект по умным остановкам стартовал в Севастополе, в 2016 г.
в Ялте, Симферополе. Готовое проектное решение предложила се-
вастопольская компания «Городские инновации». В ее версии умная
остановка — это сделанный из ударопрочных материалов павильон,
оснащенный терминалом для покупки билетов, оплаты мобильной
связи, бесплатной зарядкой для мобильных устройств, бесплатным
'У\71Рг, камерами видеонаблюдения, схемой маршрутов городского
транспорта и экраном с расписанием транспорта. Остановки уста-
навливаются за счет средств инвестора, стоимость одной остановки
1—1,5 млн руб. Автор проекта, руководитель компании «Городские
инновации» Антон Червинский, называет проект коммерческим,
указывает цель — создание привлекательного и безопасного го-
родского пространства, отмечает, что «главное — это эстетика,
красивый дизайн, а также польза для жителей и гостей города»1.
Бизнес-модель работает по следующему алгоритму: чиновники со-
гласовывают место установки павильона и подводят к нему элек-
тричество, все остальное инвестор делает за свой счет, возвращая
вложения в течение нескольких лет за счет доходов от сдачи в арен- * 7

1 В Симферополе установят 25 «умных остановок» // Российская газета. 2016.

7 сент.
ду рекламных носителей и от встроенного платежного терминала.
В данном случае мнения горожан разделились, укажем одно из не-
гативных высказываний: «Возможно, данная остановка и будет по-
лезна, но ... Абсолютно бесполезная трата денег. Для чего городу
необходимо создание иллюзии благоустройства и высокого уровня
жизни? На улицах по-прежнему сидят бездомные, улицы неубран-
ные, дома облезлые»1. Через год Правительство Севастополя потра-
тило 7 млн руб. на остановочные павильоны из профнастила, где
стоимость одного павильона 65 и 130 тыс. руб. (две модификации),
отложив проект «Умные остановки». Первая причина — смена вла-
сти. Вторая причина — отсутствие юридического оформления от-
ношений между Правительством города и компанией «Городские
инновации», поскольку инвестиционный договор должен соот-
ветствовать требованиям федерального законодательства в сфере
рекламы. Разрешение на размещение павильона выдается сроком
на пять лет, что, по мнению инвестора, не позволяет окупить вло-
жения2.

Неудачный опыт крымских городов был в России не первым.
С 2012 по 2014 г. в Иркутске функционировали две умные оста-
новки, оснащенные солнечными батареями, которые должны были
подпитывать не только информационное табло, но и обогревать
скамейки. В ходе эксплуатации постоянно возникали сложности
с очисткой павильона от снега и листьев. В итоге они были раз-
рушены вандалами3. В 2017—2018 гг. идея «умных остановок» за-
интересовала несколько крупных российских городов — Иркутск,
Новосибирск, Белгород, Воронеж, Санкт-Петербург, Нижний Новго-
род, Киров, Саратов. Во всех из них, кроме Саратова, тестовое ко-
личество остановок запустили в эксплуатацию. Действия, которые
осуществляются в рамках федеральных проектов «Умный город»
и «Безопасный город», представляют собой реализацию готового
проектного решения умной остановки. Актуальным дополнением
является организация на остановке видеонаблюдения с подключе
нием к системе «Безопасный город». Однако реализующийся опыт
вновь приобретает негативный оттенок. Так, в Санкт-Петербурге
с умных остановок исчезли «умные табло», информирующие пасса-
жиров о времени прибытия транспорта, ввиду того, что власти горо-
да не смогли договориться с подрядчиками о продлении контракта4.

1 Умные остановки в Ялте: мнение горожан и будущее проекта / Ьор://т.
пспт.ги/уа1га/у!ете/723

2 Умные остановки» споткнулись о профнастил / Ънр8://рптесЬатуа.ги/Ьоте/
пет«8/8еп1уаЬг_2017/шппуе_о8Га1Юук1_$роскпи1]8_о_рго1па8111/

3 «Умные» остановки в Иркутске. Что это и зачем они нужны? / Ьпр://5тагсЪаЪг.
сот/?4ос=110б&&т=ЪаЪграпё1

4 к«р8://Г8.ги/2018/08/15/ге8-52Го/рос11етг1-ргораН-11тпуе-1аЫо-5-
реИегЪигдякГЬ оясапоуок.кйп!.
Аналогичная ситуация сложилась в середине 2018 г. в Кирове, где
причиной отказа от умных табло стало неполучение разрешения
на подключение к сетям, а в качестве решения администрация горо-
да предложила владельцам крупных торговых центров взять на себя
расходы за электроэнергию, потребляемую такими остановками1.

Итак, установка умных остановок в Ялте, Симферополе, Сева-
стополе, Санкт-Петербурге — это коммерческие проекты, в ко-
торых инвестор согласовывает готовое проектное решение с ад-
министрацией города на выгодных для себя условиях. Выявления
требований потребителя услуги, т. е. населения, не происходит.
Такой вывод можно сделать на основе тематических публикаций в
СМИ: «Но почему-то кажется, что для горожан лучше было бы на-
ладить работу общественного транспорта, как это сделали в сосед
нем Красноярске, где запущена система единой маршрутной сети
на территории всего Красноярского края. Она позволяет получать
данные о местоположении, маршруте, скорости движения автобуса,
расчетном времени прибытия всех видов пассажирского автотран
спорта, включая междугородний»2; «...умные остановки проблемы
городских перевозок не решат. И если табло будет транслировать,
что до подхода муниципального автобуса остается 20 минут, а по-
том еще 20 минут, то пользы от такого нововведения не будет»3.

Попробуем ответить на вопрос «Что такое остановка для мест-
ного жителя?». Во-первых, она является местом отправления обще-
ственного транспорта, значит, элементом транспортной услуги,
во-вторых, местом, где можно укрыться от непогоды во время ожи-
дания транспорта. Отсюда вытекает требование жителя к наличию
на остановке расписания движения транспорта. Простой, но ключе-
вой вывод: для местного жителя остановка станет умной при соблю-
дении единственного условия — наличия информационного табло
с актуальной информацией о прибытии транспорта. Местный жи-
тель не заинтересован проводить на остановке длительное время,
в течение которого ему могут пригодиться ОД-Б1, терминалы оплаты
и пр. Такие сервисы более актуальны для туристов, следовательно,
ими могут дополняться только остановки, расположенные в исто-
рической части города. Очевидно, что большая часть содержания
умной остановки необходима инвестору для окупаемости остано-
вочного павильона.

В мировой практике муниципального управления «умная» оста-
новка рассматривается как инструмент решения проблемы отсут-
ствия централизованного управления потоками общественного

1 кир$://кзгоу.оп1те/$111Ы-у-2ого(1е/иптуе-о$сапоу!а-у-к1ГОУе-ргоек(:-2акгу(:.

2 11Пр://5тагсЪаЪг.сот/?(1ос=110б&&т=ЪаЪграпе1.

3 Ьир5://пп.тк.ги/8ОС1а1/2018/05/30/итпуе о81апоук1роуаууа15уа У1пг11пет
псл^огоде-(1о-копса-2018-8ода.11йп1.

24
транспорта. Но для этого она должна быть оснащены интеллекту-
альной информационной системой, позволяющей получать дан-
ные о расписании следования маршрутных транспортных средств,
времени ожидания, стоимости проезда и т. д. Целостных систем
управления транспортом на этапе реализации проектов по умным
остановкам в описанных проектах не было создано, поэтому разра-
ботчики вынуждены включать «непрямые» сервисы. Речь идет о на-
вигационном интерактивном экране, размещенном внутри останов-
ки, с помощью которого пассажиры могут узнать местонахождение
ожидаемого ими транспорта и прогнозное время прибытия. Кроме
того, остановка — это объект городской инфраструктуры, требую-
щий круглогодичного обслуживания и территории, и самого терми-
нала. Это функция муниципалитета, а не обязанность инвестора,
что в описанных проектах не было оговорено и привело к техниче-
ским сбоям.

Разумно предположить, что предметом муниципального проек-
та должно стать решение проблемы отсутствия системы управления
пассажиропотоком в крупных городах, потому что у местных жите-
лей есть потребность быстро и комфортно передвигаться по городу
на общественном транспорте. При разработке проектов органам
власти важно понимать систему базовых потребностей жителей
и обеспечивать их последовательное удовлетворение. Важное каче-
ство управленца — осознавать потребности населения и отталки-
ваться от них припринятии решения — можно назвать «мыслить
и действовать от потребителя». В нашем примере остановка — это
последний элемент в цепочке «качественная дорога — безопасный
и быстрый транспорт — комфортная и функциональная остановка».
Пока не удовлетворены первые две, не имеет смысла улучшать ка-
чество третьей. Житель должен видеть и использовать качество до-
роги, качество общественного транспорта, после чего можно обнов-
лять в соответствии с новыми требованиями павильоны остановок.
Если дороги плохого качества, и администрация не может выстро-
ить бесперебойную и комфортную схему работы общественного,
в том числе коммерческого транспорта, установка «умных» остано-
вок вызовет волну недовольства со стороны местного сообщества,
что скажется на имидже муниципальной власти. При организации
проектной деятельности на определенном уровне власти выявление
мнения населения поможет определить и последовательность про-
ектов — что-то нужно делать в первую очередь, а что-то можно сде-
лать на следующем этапе.

Итак, проекты, разрабатываемые и реализуемые органами вла-
сти, — особый вид проектов. Они ориентированы на решение го-
сударственных и муниципальных проблем, удовлетворение потреб-
ностей населения, но не ориентированы на получение прибыли.
Результатом проекта органа власти могут быть не только матери-

25
альные, но и нематериальные блага — репутация, доверие, спо-
собность, организационная модель и т. п. Частью ресурсного обе-
спечения проектов органов власти является потенциал местного
сообщества и предпринимателей, а требования к управлению сто-
имостью и управлению закупками (поставками) проектов в госу-
дарственном секторе регламентируются отраслевым законодатель-
ством.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Сформулируйте определение проекта согласно ГОСТ Р54869—2011
и руководству РМВОК.

2.	Перечислите признаки проекта.

3.	Как следует трактовать уникальность результата проекта (продукта,
поставляемого проектом)?

4.	В чем заключаются отличия проектов органов власти от бизнес-про-
ектов?

5.	Сформулируйте определение понятия «жизненный цикл проекта».

Задание

В г. Саратове на различной стадии строительства и эксплуатации нахо-
дятся два объекта — бассейн СГУ и предуниверсарий. Исходя из описания
каждого объекта, определите и обоснуйте наличие проектных процессов
в предложенных примерах. Являются ли приведенные примеры примером
управленческого проекта?

Саратовский предуниверсарий будет ориентироваться на профессии бу-
дущего — роботехника, биотехнологии и медицина будущего. Партнерами
предуниверсария станут четыре вуза: СГУ, СГМУ, СГАУ и СГТУ. Здание будет
состоять из учебного корпуса и корпуса общежития. Для обучения среди
школьников области будут отобраны талантливые ребята из малообеспе-
ченных и неполных семей, дети-сироты.

4 сентября 2017 г. состоялось торжественное открытие физкультур-
но-спортивного комплекса с плавательным бассейном «Бассейн СГУ».
У университета появилась своя спортивная база, что особенно важно для
подготовки учителей физической культуры. При строительстве и отделке
были применены самые современные технологии.

1.2. Проектная и процессная деятельность в органах власти

Ключевые слова: проект, процесс, процедура, операция; проектные про-
цессы и рутинные (операционные) процессы; проектно-ориентированная
и процессно-ориентированная модель управления.

В деятельности органов сложились три основные формы органи-
зации управленческой деятельности: поручение, процесс, проект.
Для выполнения задачи с определенным сроком, конкретным ре-
зультатом и персональной ответственностью используется управле-

26
ние по поручениям.. Эта наиболее распространенная форма работы
органов власти имеет серьезный побочный эффект в виде формали-
зации исполнения поручений. Причины: реальный функционал слу-
жащего существенно шире регламентированного перечня должност-
ных полномочий, многие поручения имеют внеплановый характер
и степень срочности «вчера». При многокомпонентности решаемой
посредством поручения задачи увеличивается риск превращения по-
ручения в набор автономных, не связанных общей логикой опера-
ций, не дающих ожидаемого результата. Пытаясь координировать ра-
боту по поручениям, руководитель, как правило, усиливает контроль
за соблюдением сроков исполнения поручений, а не качества испол-
нения, что создает психоэмоциональное напряжение в коллективе,
но не повышает качество достигаемых результатов1.

Существенная часть полномочий органов власти имеет типо-
вой характер деятельности и типовой результат. В этом случае са-
мая эффективная форма организации деятельности — процессное
управление. Классика процессного управления — предоставление
государственных и муниципальных услуг. Процесс можно довести
до совершенства, регламентировать, частично или полностью авто-
матизировать, создать соответствующую организационную струк-
туру, обучить персонал. Затраты на оптимизацию окупаются за счет
многократности повторений процесса. Управленческую задачу непо-
вторяющегося характера с уникальным результатом в конкретный
срок экономически не выгодно решать в процессном режиме. Здесь
следует использовать форму проекта. Под каждый проект создается
специальная организационная структура, определяются принципы
взаимодействия в ней, изменяются полномочия участников, выделя-
ются отдельные ресурсы. В проекте всегда персонализирована ответ-
ственность, и каждый участник отвечает за свой вклад в результат2.

В соответствии с ГОСТ ИСО Р 21500—2014 Руководство по проект-
ному менеджменту проект состоит из уникального набора процессов.
Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с дата-
ми начала и окончания, которые выполняются для достижения целей
проекта. Проект представляет собой процесс осуществления комплекса
целенаправленных мероприятий по достижению результата в рамках
установленных бюджета, времени и качества. Таким образом, в про-
екте представлены два вида процессов: во-первых, проектно-ориенти-
рованные процессы (собственно проектирование продукта/услуги/
блага), во-вторых, продуктно ориентированные процессы (управление
созданием продукта/услуги/блага). Понятие нового продукта/услуги/
блага распространяется на все виды целесообразной человеческой де-

1 1Шр8://Ыо8.ртргасйсе.ги/2016/11/29/рр-ге$1оп5/

2 Там же.
ятельности от издания книги до освоения космоса. Несмотря на воз-
можное сходство процессов каждый проект уникален.

Процесс — структурированный набор работ,характеризующийся по-
вторяемостью и направленный на реализацию определенных функ-
ций и достижение целей. Состоит из процедур и операций.

Процедура — набор действий (операций), с помощью которых осу-
ществляется тот или иной основной процесс (этап), выражающий суть
технологии.

Операция — это непосредственный практический акт решения опре-
деленной задачи в рамках управленческой процедуры.

Как отмечают эксперты, в последние два десятилетия наибо-
лее значимые достижения международной и российской прак-
тики управления связаны именно с процессной оптимизацией.
В функциональной деятельности органов власти выделяют рутин-
ные процессы (операционная деятельность) и проектные процессы.
Рутинные процессы или операционная деятельность — это действия
повторяющегося характера, часто выполняемые, ориентированные
на получение стандартизированного результата. В операционной
деятельности у служащего отсутствует необходимость принятия
решений на основе информации, лежащей вне контекста выполня-
емого процесса. В общем случае рутинные процессы исполняются
преимущественно на низовом уровне системы государственного
управления (оказание государственных услуг, осуществление госу-
дарственного контроля, пр.). Они, как правило, могут быть полно-
стью автоматизированы.

Проектные процессы разовые, ориентированы на достижение
уникального результата и определяются характером этого резуль-
тата. Они исполняются преимущественно на среднем и верхнем
уровнях системы государственного управления. Для достижения за-
дачи повышения эффективности органам власти нужно переходить
от функциональной структуры (формирования структуры органа
по функциям) к процессной (формирование структуры под конеч-
ные результаты). В функциональной структуре рутинный процесс,
как правило, разорван по горизонтали, в нем много избыточных
вертикальных взаимодействий — согласований с руководством. Оп-
тимально организованный рутинный процесс имеет единый центр
управления — владельца процесса. Большинство взаимодействий
в нем идет между исполнителями на низовом уровне, «по горизон-
тали», а роль иерархических взаимосвязей сведена к минимуму1.

1 Дмитриев М., Айвазян 3., Зуев С. Процесс вместо функции // Ькр5://угаиг.
уе(1отоШ.гц/орт1оп/агПс]е5/2016/03/09/632768 ргойезз Гилкйи

28
Для понимания подхода к определению в деятельности органов
власти операционной деятельности и проектных процессов экспер-
тами предлагаются некоторые критерии (табл. 2) и типовые при-
меры (табл. З)1.

Таблица 2

Типы процессов в деятельности органов власти

Элемент	Рутинные процессы	Проектные процессы
Результат	Стандартизированный	Уникальный
Исполнение	Циклическое (по расписанию или событию)	Разовое
Временные рамки	Определяются постоянно дей- ствующим регламентом	Определяются планом про- екта
Этапы/ Со- держание	Определяются постоянно дей- ствующим регламентом	Планирование проекта: определяются постоянно действующим регламентом Исполнение проекта: опре- деляются составом работ
Исполнители и квалифика- ция	Определены на постоянной основе	Подбираются под проект
Вознагражде- ние	Постоянное по уровню ква- лификации и нормативной загрузке  Переменное (по исполнению и качеству заданного резуль- тата)	Переменное по объему работ, при достижении результатов
Технологиза- ция/ Автома- тизация	Полная	В части планирования и контроля

Таблица 3

Примеры процессов в деятельности органов власти

Рутинные процессы	Проектные процессы	Сочетающие рутинные и проектные процессы
Оформление па- спорта	Разработка стратегий раз- вития	Бюджетное планирова- ние
Регистрация объек- та недвижимости	Разработка проектов нор- мативных правовых актов	Регуляторная деятель- ность (в целом)
Аттестация госслу- жащих	Разработка и реализация госпрограмм	Профессиональное раз- витие госслужащих
Казначейское ис- полнение бюджета	Разработка и реализация национальных проектов	

1 кйр://131Г2.гапера.гц/ро8«:/512,

29
Окончание табл. 3

Рутинные процессы	Проектные процессы	Сочетающие рутинные и проектные процессы
Камеральная про- верка	Перевод государствен- ных услуг в электронный формат	

Итак, внедрение проектного управления в органах власти неиз-
бежно связано с анализом процессной и проектной деятельности.
В практике публичного управления России впервые такой подход
применило Минэкономразвития России в 2014 г., выделив две моде-
ли организации достижения целей органов исполнительной власти:

—	процессно-ориентированную модель управления, в которой
цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно
через исполнение стандартизованных процессов (в рамках опера-
ционной деятельности);

—	проектно-ориентированную систему управления, в которой
цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно
через реализацию проектов (рис. 2)1.

Орган власти вправе выбрать способ достижения целей деятель-
ности, следовательно, и тип системы управления. Критериями вы-
бора является масштабность и срочность изменений относительно
текущего состояния. Все, что можно организовать как процесс, луч-
ше так и организовать. Если же задача имеет неповторяющийся
характер, ее эффективнее решить проектным путем. В рамках про-
цессно-ориентированной системы управления могут выполняться
отдельные проекты и наоборот.

При переходе на проектно-ориентированную систему управления
процессы управления органа власти делятся на основные, к кото-
рым относятся стратегическое управление, тактическое управление
иуправление проектами, и вспомогательные, к которым относятся
управление мотивацией и управление компетенциями участников
проектов, организационное и технологическое сопровождение про-
ектов. С точки зрения профессиональной деятельности управление
проектами — это творческая деятельность по руководству и коорди-
нации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного
цикла проекта путем применения современных методов и технологий
управления для достижения в проекте результатов по составу и объ-
ему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлет-
ворению ожиданий участников проекта2.

1 Распоряжение Минэкономразвития России от 14.04.2014 № 26Р-АУ «Об ут-
верждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления
в органах исполнительной власти».

2 Воропаев В. Управление проектами — неиспользованный ресурс в экономи-
ке России // 11Пр://Ыо$Л(еат.ги/иргау1еп1е-ргоек1:ап11-пе18ро12ОУаппу)-ге8Ш'5-у-
екопоппке го88н/
Ш1!вап//:8с1цч

Уровни управления

Инструменты управления

1. Стратегический

2. Тактический

деятельности

3. Оперативный

Горизонт
планирования

т 6 лет

документы

день

Исполнение

Вспомогательные процессы управления (4—7)

Операционное
управление

Управление
процессами

Управление
проектами

План деятельности
и государственные
программы

Ключевые показа-
тели
эффективности

Периодичность
контроля

гическое
управление

3 месяца —
1 год

4. Операционный

1 день —

3 месяца

Э----------

Управление
мотивацией
участников
проектов

5

Управление
компетенциями
участников
проектной
деятельности

6)---------------

Организационная
поддержка про-
ектной
деятельности

7

Технологиче-
ская поддержка
проектной
деятельности

Прюектный коми-
тет
Проектный офис

Информационная
система управления
проектами

Рис 2. Модель проектно-ориентированной системы управления
В современных условиях для органов власти определяющее
значение имеет деятельность, ориентированная на результат,
а не на процесс. В ходе реализации программ чаще всего испол-
нитель отдельных мероприятий не знает, зачем он выполняет дей-
ствия и какие промежуточные и конечные результаты должны быть
получены в программе. В проекте как элементе программы успех
определяется четким пониманием команды проекта, зачем, что
конкретно и в какое время нужно сделать. Этот фактор обеспечива-
ет качество результата проекта, выполнение в срок и в рамках уста-
новленного бюджета и уровень удовлетворенности потребителя.

Идея технологии планирования проекта состоит в четком фор-
мулировании цели, определении состава работ и контрольных то-
чек (событий) проекта, распределении ответственности и ресурсов,
формировании мер реагирования на риски проекта, и в последую-
щем обеспечении контроля исполнения проекта. Существенно об-
легчает планирование, исполнение и контроль проекта использова-
ние программных продуктов, например, Мгсгозо/С Рго]ес1. В органах
региональной власти либо применяются индивидуальные информа-
ционные решения (разрабатываются автоматизированные инфор-
мационные системы, к примеру, в Белгородской области система
«Проектное управление»), либо готовые информационные продук-
ты адаптируются под запрос региона. Так, в 2016 г. по результатам
конкурса Аналитического центра при Правительстве РФ лучшей
российской системой управления проектами признана Айуапса (Ад-
вента). В 2018 г. система Астата внедрена в работу Правительства
Хабаровского края, Правительства Рязанской области.

Деятельности органов власти часто свойственна низкая эффек-
тивность, но решение этой проблемы также часто происходит в па-
радигме «иллюзии эффективности»: если что-то не дает результата,
будем делать то же самое и интенсивнее. Такой подход характеризу-
ет процессное мышление, на протяжении десятилетий являющееся
доминантой организации исполнения полномочий органов власти.
В практике советской системы государственного управления про-
ектные решения принимались — это и строительство БАМа, и под-
нятие целины, и конструкторские разработки, но они не пронизы-
вали всю систему управления, появлялись как инициатива центра
и спускались по вертикали власти с требованием неукоснительного
выполнения плановых показателей.

Итак, деятельность человека с процессным мышлением подчи-
нена логике «хочешь больше, делай больше», и такой человек будет
достигать результата только одним заранее установленным спосо-
бом. Процессник все делает по шаблону, он работает в рамках ти-
повых способов решения проблем, и его место там, где протекают
рутинные процессы. Как правило, именно процессники разрабаты-
вают государственные и муниципальные программы, содержание
которых принципиально не отличается от ранее действующих про-
грамм. Человек с проектным мышлением обязательно попробует
иной способ достижения результата, если применяемый им способ
результата не дает. Мышление «проектника» более гибкое, чтобы
добиться заданного результата, он будет делать неочевидные вещи,
поскольку понимает вариативность его достижения.

Очевидно, что именно человек с проектным мышлением наибо
лее полезен на стадии инициирования и разработки проекта: он об-
ладает творческим воображением с элементами «методологической
дисциплинированности»1 и открытым сознанием, он способен по-
рождать новые знания и образы, он умеет осваивать совместно
с командой новые виды деятельности и рефлексировать. Проектное
мышление выражается в умении с помощью ряда процедур созда-
вать образ будущего. Среди характеристик человека, обладающего
проектным мышлением, эксперты выделяют системное видение си-
туации, критичность, креативность, методологичность, латераль-
ность. Последнее выражается способностью предлагать различные
варианты решения проблемы. Критичность мышления определяет-
ся способностью к отчуждению от ситуации, сравнению различных
продуктивных вариантов. Креативность проявляется в способности
воспринимать явления и процессы окружающего мира в необыч-
ных сочетаниях и генерировании идеи. Методологичность связана
с умением создавать содержательно-смысловые рамки действий
и их последствий, осмысленно отбирать основополагающие идеи
и принципы2. Проектное мышление можно развивать посредством
целого спектра технологий.

Органам власти важно понимать, что развитие проектного
мышления и проектной культуры — неотъемлемый элемент пере-
хода на проектное управление. Такое понимание в ряде регионов
формализовано в виде локальных документов. Так, в Приморском
крае в 2015 г. утверждена Концепция развития проектной культу-
ры в органах исполнительной власти. Здесь проектная культура по-
нимается как совокупность ценностных представлений, навыков
и традиций государственных гражданских служащих, вовлеченных
в проектную деятельность, позволяющая всем ее участникам само-
стоятельно, слаженно и максимально эффективно реализовывать
проекты в интересах Приморского края. Концепция была реализо-
вана по трем направлениям: создание системы мотивации сотруд-
ников, развитие проектных компетенций, продвижение ценностей

1 Здесь имеется в виду такое сочетание фантазии и умения вообразить объект
проектирования в нескольких контекстах, которое планомерно позволяет составить
целостный конечный образ продукта проекта. См.: Колесникова И. А., Горчакова-
Сибирская М. П. Педагогическое проектирование: учеб.пособие / под ред. И. А. Ко-
лесниковой. М.: Академия, 2005. С. 265.

2 Там же.
проектного управления. Такой опыт лишь подтверждает правиль-
ность высказывания о том, что необходимо государственному/му-
ниципальному служащему для эффективного участия в проектной
деятельности: мыслить в логике проекта, думать в категориях буду-
щего, сохранять баланс между процессным и проектным управлени-
ем, быть в роли, а не в должности.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Охарактеризуйте следующие понятия и взаимосвязи между ними:
«проект», «процесс», «процедура», «операция», «проектные процессы», «ру-
тинные (операционные)процессы».

2.	В чем отличия рутинных и проектных процессов в органах власти?

3.	В чем специфика проектно-ориентированной модели управления?

4.	Приведите примеры проектов органов власти.

Задание

В представленном перечне выделите потенциально рутинные
и потенциально проектные процессы органов власти.

1.	Разработка проектно-сметной документации по объекту «Ка-
питальный ремонт частей здания МКОУ “Щучье-Озерская СОШ”
по ул. Советская д. 34 в п. Щучье Озеро».

2.	Модернизация станций переливания крови.

3.	Текущий ремонт спортивного зала МБОУ «Октябрьская СОШ
№2».

4.	Строительство универсальной спортивной площадки с искус-
ственным покрытием (межшкольного стадиона).

5.	Внедрение ВФСК «ГТО».

6.	Внедрение механизма сопровождения беременных женщин
в период от начала беременности до родов («Шаг за шагом вместе»).

7.	Формирование региональной модели государственного управ-
ления посредством народной экспертизы.

8.	Художественное оформление подъездов многоквартирных до-
мов.

1.3. Проектный подход как инструмент повышения
эффективности деятельности органов власти

Ключевые слова: стандартизация проектного менеджмента, предпо-
сылки внедрения в деятельность органов власти проектного подхода, совер-
шенствование программного метода, цели и эффекты внедрения проектного
управления в деятельности органов власти.

Российское и международное экспертное сообщество едино
во мнении, что качество государственного управления становится
конкурентным преимуществом современных государств и опреде-
ляется максимально эффективным и прозрачным использованием
ограниченных ресурсов1. Постоянный рост количества и качества за-
просов общества к государству приводит к постановке перед органа-
ми власти новых управленческих задач. Граждане ожидают не только
качественного исполнения функций государства в рамках текущей
деятельности, но и создания новых сервисов, систем, продуктов.

В Докладе о мировом развитии — 2017: государственное управ-
ление и закон, подготовленном Всемирным банком, отмечено, что
стремительное распространение идей и ресурсов приводит к появле-
нию все большего числа решений в области политики, призванных
содействовать дальнейшему прогрессу. В то же время предприни-
маемые государствами меры не позволяют выполнить поставлен-
ные задачи развития, плохо осуществляются или приводят со вре-
менем к обратным результатам. В условиях, когда прежние подходы
не дают ожидаемого результата, необходим поиск новых способов
организации деятельности государственного аппарата. Однако вне-
дрение новаций в систему публичного управления как неотъемле-
мый принцип ее организации должно осуществляться по результа-
тивному сценарию. «По мере того как эффективное оказание услуг,
качественная инфраструктура и справедливые институты приоб-
ретают все большее значение, правительствам совершенно необ
ходимо использовать ограниченные ресурсы с максимальной эф-
фективностью и прозрачностью», — резюмирует президент Группы
Всемирного банка Джим Ен Ким2.

Проектное управление является одним из инструментов управ-
ления по результатам в органах власти. Западные страны начали
системно использовать проектный подход в государственном управ-
лении с 1990-х гг. Успешный опыт применения этого инструмента
имеют Франция, Великобритания, Канада, Сингапур, США, Япония.
Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описа-
ны в стандартах международных и национальных профессиональ-
ных организаций, объединяющих специалистов по управлению
проектами всего мира. Стандарт — это документ, устанавливающий
правила, руководящие принципы или характеристики действий или
их результатов для общего использования с целью достижения оп-
тимальной степени порядка в определенной области.

Это важно!

Число международных стандартов, определяющих те или иные
аспекты управления проектами, насчитывает несколько десятков, но для

1	Ъир5:/Дчгу^.е-хесиНуе.ги/Нпапсе/поуо5Некопопик1/1987967 81:гапу-
пас1йпаиС-копкипгоуаГкасЬе8(уот-^о8и<1аг5(уеппо^о-иргау1етуа.

2	кир://йосшпепи.У8ет1туП>апкогз/сига№4/ги/855481493188770004/УУог1д

Цеуе1ортеШ:-КероЛ:-2017-^С№етапсе-апд-<:Ье-1а№

35
формирования корпоративной методологии управления проектами, в том
числе в государственном секторе, чаще используются:

—	РМВОК® (АЫ81РМ1 РМВОК® бшйе) (Рго/есГ Мапа^етеШ Воду
о/Кп(Лу1ед$е). Разработчик — РпуесХ Мапа^етеп( АийЧийе — РМ1, Инсти-
тут управления проектами, США;

—	1СВ (1п(ета(1опа1 Сотремпсе ВазеИпе) /№СВ (Ыайопа! Сотресепсе
ВахеИпе). Разработчик — 1тегп.а(1опа1 Ргсуесс Мапа§етеп1 Амоаайоп —
1РМА, Международная ассоциация управления проектами, Швейцария;

—	Рппсе2 (Рго)ес& 1п СоШтоИед Еттгоптепи). Разработчик— Сетга1
Сотри1егапд Те1есоттип1са1юп$А^псу — ССТА, Центральное компьютер-
ное и телекоммуникационное агентство, Великобритания;

—	Р2М (Рго]ес1 апд Рго%гат Мапа^етеш/ог Етегрпхе 1ппоум1оп). Раз-
работчик — Рго]ес1 Мапа$етеп1 Аззоаагюп о/Зарап—РМАд, Ассоциация
по управлению проектами Япония;

—	стандарты 1тетайопа181ап(1агШ;а11оп. Ог^атгайоп (150);

—	российские стандарты по проектному менеджменты, которые
утверждены приказами Росстандарта:

ГОСТ Р 5287—2007 «Руководство по оценке компетентности проект-
ных менеджеров» (приказ от 27.12.2007 № 423-ст);

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управ-
лению проектом» (приказ от 22.12.2011 № 1582-ст);

ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управле-
нию портфелем проектов» (приказ от 22.12.2011 № 1583-ст);

ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управле-
нию программой» (приказ от 22.12.2011 № 1584-ст);

ГОСТ Р ИСО 21500—2014 «Руководство по проектному менеджменту»
(приказ от 26.11.2014 № 1873-ст);

ГОСТ Р 58305—2018 «Система менеджмента проектной деятельно-
сти. Проектный офис».

Применение методологии проектного менеджмента в управле-
нии организациями связано с наличием следующих преимуществ:
более быстрое выполнение проектов, большая предсказуемость,
экономия трудозатрат и денег при активном управлении объемом
проекта, лучшие результаты, «устраивающие» клиента с первого
раза, благодаря качественному планированию, более оперативное
разрешение проблем и пр. Такие выгоды позволяют повысить эф-
фективность организации в целом, а значит, могут быть интересны
и системе государственного управления.

Управление проектами в государственном секторе имеет следу-
ющие особенности:

1)	комплексность и масштабность государственных проектов;

2)	постановка в проектах трудно достижимых (непоступатель-
ных) целей;

3)	направленность на социальный эффект, а не на получение вы-
год от инвестирования финансовых средств;

4)	регламентация проектной деятельности;

36
5)	наличие формальной иерархии и соподчиненности между
участниками проектной деятельности;

6)	подчинение порядка и графика финансирования проекта
принципам и правилам бюджетного процесса;

7)	публичная отчетность и общественный контроль1.

Несмотря на перечисленные особенности, проектное управление
представляет собой такую организацию деятельности, в которой
сбалансированы работы, ресурсы, сроки, качество, риски и цель.
Для системы публичного управления, в функционировании кото-
рой не достигаются цели и не выполняются ключевые показатели
социально-экономического развития страны, проектный подход мо-
жет стать инструментом оптимизации деятельности и повышения
эффективности.

С начала 2000-х гг. в посланиях Президента РФ поднимается
вопрос о состоянии системы исполнительной власти, не соответ-
ствующем ни запросам общества, ни стратегическим задачам раз-
вития государства. В ответ на неэффективность системы публич-
ного управления стартовали административная реформа, реформа
электронного правительства, бюджетная реформа и реформа госу-
дарственной службы. С 2007 г. в соответствии с указами Президен-
та РФ осуществляется оценка эффективности и результативности
деятельности органов государственной власти. Несмотря на про-
деланную работу, к 2012 г. совершенствование системы государ-
ственного управления актуальность не утратило, и основные на-
правления совершенствования до 2018 г. были установлены Указом
Президента РФ от 07.05.2012 № 601.

В Послании Федеральному Собранию РФ 3 декабря 2015 г. для
сопровождения наиболее значимых проектов в сфере промышлен-
ности, сельского хозяйства, транспорта, жилищного строительства
Президент РФ предложил создать в регионах специальный про-
ектный офис. В Послании Федеральному Собранию России 5 мая
2018 г. Президент РФ вновь возвращается к теме эффективности
управления, отметив, что системе публичного управления должна
быть присуща заинтересованность чиновников в росте личной эф-
фективности и ориентации на получение конкретного результата.

Некоторые эксперты ведут историю использования проектного
подхода в государственном управлении в России с приоритетных
национальных проектов — инициативы Президента РФ В. В. Пу-
тина, сформулированной 5 сентября 2005 г. в обращении к Пра-
вительству, парламенту и руководителям регионов и воплощенной
с 1 января 2006 г. в виде четырех национальных проектов: развитие
образования, развитие здравоохранения, жилье, развитие агропро-

1	Васильев А. И., Прокофьев С. Е. Организация проектного управления в органах
государственной власти // Управленческие науки. 2016. № 4. С. 44—51.

37
мышленного комплекса (АПК). С методологической точки зрения
данные формы не являются проектами, но использование понятия
«национальные проекты» в официальной риторике способствова-
ло закреплению новой терминологии в сознании государственных
и муниципальных служащих и граждан, созданию положительного
имиджа этого инструмента. Последнее связано с тем, что нацио-
нальные проекты представлялись средством реализации политики
развития человеческого капитала. По мнению Е. В. Покачаловой
и М. П. Петрова, приоритетные национальные проекты стали по-
пыткой «практической реализации конституционных приоритетов
социального государства»1.

Применение классической методологии проектного управления
в органах власти получило правовое закрепление с 2008 г., когда
во исполнение Концепции долгосрочного социально-экономиче-
ского развития России на период до 2020 года2 были приняты Ос-
новные направления деятельности Правительства Российской Фе-
дерации на период до 2012 года3. В приложении к этому документу
содержится Перечень проектов по реализации основных направле-
ний деятельности Правительства — 48 позиций. К примеру, фор-
мирование здорового образа жизни (Минздрав России), развитие
библиотечного дела (Минкультуры России), повышение эффектив-
ности государственного управления (Минэкономразвития России)
и пр. На этом этапе цель внедрения проектного управления заклю-
чалась в обеспечении реализации основных направлений деятель-
ности Правительства РФ и координации деятельности федеральных
органов исполнительной власти.

Организационное и документационное сопровождение про-
ектной деятельности в федеральных органах исполнительной
власти первично было определено постановлением Правитель-
ства РФ от 10.03.2009 № 215 «О порядке организации исполнения
проектов по реализации основных направлений деятельности Пра-
вительства Российской Федерации на период до 2012 года», утратив
шим силу на основании одноименного постановления от 17.10.2009
№ 815. Основной плановый документ по проекту — карта проек-
та, включающая перечень целей и целевых индикаторов проекта,
задач и мероприятий, с указанием сроков их выполнения, финан-
совых средств и их источников. Участниками проектной деятель-
ности являлись ответственный исполнитель проекта (федеральный
орган исполнительной власти), Минэкономразвития, Минфин Рос-
сии, Правительственная комиссия по оценке результативности де-

1	Покачалова Е. В., Петров М. П. Приоритетные национальные проекты в го-
сударственном управлении: нормативная основа и организационное измерение //
Вестник Саратовской государственной юридической академии. 2012. С. 1—10.

2	Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р.

3	Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1663 р.

38
ятельности федеральных и региональных органов исполнительной
власти, ФГУ «Аналитический центр при Правительстве РФ». Для ко-
ординации действий участников проекта ответственный исполни-
тель формировал рабочую группу. Стоит отметить, что положение
о порядке организации исполнения проектов включало только две
стадии жизненного цикла проекта — планирование исполнения,
управление реализацией и контроль.

Параллельно с попытками применения проектного управления
в государственном секторе сформировался запрос на совершенство-
вание программно-целевого метода реализации государственной
политики. Основаниями для этого стал рост расходов на финанси-
рование целевых программ, в том числе в связи с постоянным появ-
лением новых программ, при отсутствии социально-экономических
эффектов от их реализации.

Это важно!

В программе по повышению эффективности бюджетных расходов
на период до 2012 г. и плане мероприятий по ее реализации в 2010 г.
были указаны следующие системные недостатки и нерешенные проблемы
в сфере управления общественными финансами:

1)	стратегическое планирование остается слабо увязанным с бюджет-
ным планированием;

2)	сохраняются условия и стимулы для неоправданного увеличения
бюджетных расходов, не созданы условия для мотивации органов власти,
бюджетныхучреждении в повышении эффективности бюджетных расхо-
дов и деятельности в целом;

3)	структура и динамика расходов слабо увязаны с целями государ-
ственной политики;

4)	отсутствуют действенные методики оценки деятельности органов
власти, в том числе оценки эффективности использования ими финансо-
вых ресурсов;

5)	планирование программных и непрограммных расходов, а также
капитальных и текущих расходов (за исключением федеральных целевых
программ) методологически не взаимоувязано и пр.1

С 2010 г. начался новый этап бюджетной реформы и реформы
стратегического управления, включающий переход к модерниза-
ции системы федеральных целевых программ и разработке госу-
дарственных программ, в разрезе которых планировалось формиро-
вать федеральный бюджет. Понятие «государственная программа»,
новая структура программ, порядок их разработки, реализации
и оценки эффективности были закреплены постановлением Пра-
вительства РФ от 02.08.2010 № 588. По отраслевому принципу
с учетом приоритетов социально-экономического развития России

1 Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р.

39
до 2020 г. распоряжением Правительства РФ от 11.11.2010 № 1950-р
был утвержден перечень государственных программ. В то же время
при формировании бюджета программно-целевое бюджетирование
подменили финансированием от достигнутого, и, как следствие,
некоторые государственные программы стали набором расходных
обязательств, недостаточно подкрепленных целями, задачами, по-
казателями. Качество содержания программ вызывало вопросы,
поскольку программы формировались при отсутствии системы
управления рисками, полномочия и ответственность соисполните-
лей и участников не были определены, целевые показатели форму-
лировались нечетко, в избытке и пр.

После смены кабинета министров в 2012 г. работа по примене-
нию проектного подхода была продолжена во исполнение Основных
направлений деятельности Правительства Российской Федерации
до 2018 года. В целях внедрения и развития проектного управления
в органах государственной власти при Минэкономразвития России
был создан Совет по внедрению проектного управления в федераль-
ных органах исполнительной власти и органах исполнительной вла-
сти субъектов РФ (приказ Минэкономразвития России от 05.06.2013
№ 304). Разработаны Советом и приняты распоряжением Минэко-
номразвития России от 14.04.2014 № 26Р-АУ методические реко-
мендации по внедрению проектного управления в органах испол-
нительной власти. В 2014 г. были определены пилотные органы
для внедрения проектного управления: Минэкономразвития, Мин-
комсвязь, Минтранс, Минпромторг, Минстрой, Минспорта России.
К пилотным регионам первой очереди были отнесены Белгородская
и Ярославская области, Пермский край, регионами второй очереди
должны были стать — Пензенская область, Ульяновская область, Во-
логодская область, Томская область.

Федеральный закон от 28.06.2014 № 172 ФЗ «О стратегическом
планировании в Российской Федерации» определил систему доку-
ментов стратегического планирования и место в ней государствен-
ных программ как инструмента реализации стратегии. Положение
государственных программ с появлением закона принципиально
не изменилось, их качество не улучшилось, оптимизация бюджет-
ных расходов к явным результатам не привела. В целом эксперты
констатируют, что программы не стали ни эффективным инстру-
ментом бюджетного планирования, ни инструментом управления,
процедура согласования поправок к программе не дает возможно-
сти оперативно реагировать на происходящие изменения и вновь
возникающие запросы общества. Поиск нового механизма структу-
рирования бюджета по-прежнему актуален1.

Сформировав бюджетный процесс по программному принципу,
Правительство РФ создало предпосылки для масштабного разви-

1	1шр8:/Лга7№.^агеШ.ги/Ьи$те85/2017/06/01/10703201.8Ь11п1.

40
тия практики проектного управления в государственных органах.
С осознанием возможностей проектного управления пришло виде-
ние государственной программыкак портфеля проектов. Во всем
мире методы проектного управления показали свою востребован
ность и эффективность. Управление проектами является средством
для управления любыми изменениями и позволяет руководителю
добиваться целей проекта не только за счет организаторских спо-
собностей, но и с помощью определенного набора мероприятий
и процедур, что требует профессиональной подготовки в области
проектного управления. Применение проектного подхода может
устранить минусы программного метода: он более гибкий, позво-
ляет оптимизировать бюджетные расходы и временные ресурсы
на достижение конкретного результата деятельности органов вла-
сти, персонифицировать ответственность.

Это важно!

Цели проектного управления в органах власти:

1)	обеспечение достижения результатов, запланированных органами
исполнительной власти;

2)	соблюдение и сокращение сроков достижения результатов;

3)	повышение эффективности использования ресурсов;

4)	прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых
решений в органе исполнительной власти;

5)	повышение эффективности внутриведомственного, межведом-
ственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия
с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной
власти, за счет использования единых подходов проектного управления.

Основными принципами при внедрении проектного управления
являются:

1)	целостность — внедряемые решения интегрированы между
собой и усиливают эффективность друг друга;

2)	простота — внедряемые решения упрощены и типизированы
до уровня, позволяющего использовать их без потери эффективно-
сти с минимальными трудозатратами;

3)	гибкость — внедряемые решения могут адаптироваться к де-
ятельности органа исполнительной власти в минимальные сроки
с учетом происходящих процессных, организационных и техноло-
гических изменений.

Масштабирование практики проектного управления на все уров-
ни власти в перспективе приведет к следующим эффектам:

1)	концентрация государственных ресурсов на важнейших на-
правлениях социально-экономического развития;

2)	повышение эффективности бюджетных расходов;

3)	своевременное реагирование системы управления на риски;

41
4)	увеличение степени адаптивности системы управления к внеш-
ним условиям;

5)	соблюдение пунктов общественного договора между населе-
нием и властью за счет контроля сроков и управления изменениями.

В выступлении Президента РФ на Петербургском экономическом
форуме 17 июня 2016 г. проектный принцип был обозначен как новый
подход к управлению развитием, внедрение которого позволит эффек-
тивно решать стоящие перед государством задачи. Для координации
работы федеральных и региональных органов власти и иных органи-
заций при рассмотрении вопросов стратегического развития России
и проектов, направленных на структурные изменения в экономике
и социальной сфере, Указом Президента РФ от 30.06.2016 № 306 был
образован Совет при Президенте РФ по стратегическому развитию
России и реализации приоритетных проектов. Заинтересованность
субъектов РФ в встраивании в приоритетные проекты посредством
разработки региональных проектов объяснялась притоком в экономи-
ку региона дополнительных финансовых средств, ускорением динами-
ки достижения стратегических целей развития региона, повышением
степени удовлетворенности граждан качеством предоставляемых ус-
луг и эффективности регионального управления в целом.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Перечислите наиболее применяемые международные стандарты
по управлению проектами.

2.	Назовите российские стандарты проектного управления.

3.	Каковы предпосылки внедрения проектного управления в деятель-
ность органов власти?

4.	Каковы цели внедрения проектного управления в деятельность ор-
ганов власти?

5.	Укажите эффекты внедрения проектного управления в деятельность
органов власти.

1.4. Правовое регулирование и методическое сопровождение
проектной деятельности в органах власти

Ключевые слова: роль Правительства РФ и Минэкономразвития России
в регулировании проектного управления в органах исполнительной власти;
методические рекомендации федерального проектного офиса; стратегиче-
ское и проектное управление; перевод государственных программ на прин-
ципы проектного управления.

Масштабирование практики применения проектного подхода
к решению государственных задач началось с постановления Пра-
вительства РФ от 15.10.2016 № 1050 «Об организации проектной
деятельности Правительства Российской Федерации» (далее — по

42
становление № 1050), принятого в соответствии с п. 5 Указа Прези-
дента РФ от 30.06.2016 № 306 «О Совете при Президенте РФ по стра-
тегическому развитию России и реализации приоритетных проектов»
и в настоящее время утратившего силу. Постановлением, во-первых,
утверждались Положение об организации проектной деятельности
в Правительстве РФ и функциональная структура системы управле-
ния проектной деятельностью в Правительстве РФ, во-вторых, орга-
нам государственной власти субъектов РФ адресовалась рекоменда-
ция организовать проектную деятельность, руководствуясь данным
Положением, в-третьих, функции федерального проектного офиса
были возложены на Департамент проектной деятельности Прави-
тельства РФ, в-четвертых, функциями центра компетенций проект-
ного управления был наделен Научно-образовательный центр про-
ектного менеджмента ФГБОУ ВО «Российская академия народного
хозяйства и государственной службы при Президенте РФ».

Принципиальным моментом в развитии проектного управления
в органах власти стало закрепление в постановлении № 1050 по-
нятийного аппарата.

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных
на достижение уникальных результатов в условиях временных и ре-
сурсных ограничений.

Программа — комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий,
объединенных общей целью и координируемых совместно в целях
повышения общей результативности и управляемости.

Портфель — совокупность (перечень) проектов (программ), объе-
диненных в целях эффективного управления для достижения стра-
тегических целей.

Проектная деятельность — деятельность, связанная с инициирова-
нием, подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ).

Организация проектной деятельности в органах власти в соот-
ветствии с постановлением № 1050 стала основой для разработки
и реализации приоритетных проектов. Перечень приоритетных
проектов определялся указанным выше Советом, перечень ведом-
ственных проектов — ведомственными координационными орга-
нами. Понятия «приоритетный проект» и «ведомственный проект»
постановлением не раскрывались. Направления стратегического
развития России на этапе 2016—2018 гг. были утверждены протоко-
лом первого заседания Совета по стратегическому развитию и при-
оритетным проектам от 13.07.2016:1) здравоохранение, 2) образо-
вание, 3) ипотека и арендное жилье, 4) ЖКХ и городская среда, 5)
международная кооперация и экспорт, 6) производительность тру-
да, 7) малый бизнес и поддержка предпринимательской инициати-
вы, 8) реформа контрольно-надзорной деятельности, 9) безопасные
и качественные дороги, 10) моногорода, 11) экология. Для инфор-
мационного сопровождения реализации приоритетных проектов
и деятельности федерального проектного офиса на официальном
сайте Правительства РФ наполнялась актуальным содержанием
вкладка — Федеральный проектный офис — Ьпр://$оуеттепг.ги/
дерагйпеп1/410/рго)ес1:8/.

Планом первоочередных мероприятий по организации про
ектной деятельности в Правительстве РФ на 2016 и 2017 гг., ут-
вержденным распоряжением этого органа от 15.10.2016 № 2165-р,
предусматривались организационные мероприятия, нормативное
и методическое обеспечение, создание автоматизированной ин
формационной системы проектной деятельности, развитие ком-
петенций участников проектной деятельности. Аналогичный план
на 2018 г. (распоряжение Правительства РФ от 25.01.2018 № 80-р)
был расширен за счет включения разделов о переводе государствен-
ных программ России на механизмы проектного управления и о ма-
териальном стимулировании участников проектной деятельности.

Из определения проектной деятельности, зафиксированно-
го в постановлении № 1050, можно выделить стадии жизненного
цикла приоритетного проекта: 1) инициирование, 2) подготовка,
3) реализация, 4) завершение. Каждому из перечисленных этапов
соответствовал набор документов установленного образца. Так,
на стадии инициирования разрабатывались и согласовывались
предложения по приоритетному проекту (программе) и паспорт
приоритетного проекта, на стадии подготовки — сводный план
приоритетного проекта (программы), на стадии реализации — ра-
бочий план и отчеты о ходе реализации приоритетного проекта,
на стадиизавершения — итоговый отчет о реализации приоритет-
ного проекта. Соответственно, основными документами по управ-
лению приоритетнымипроектами считались паспорта проектов,
планы и отчеты по проектам.

В целях формирования единообразия принципов работы с при-
оритетными проектами в органах власти в период 2016—2017 гг.
федеральный проектный офис подготовил, а аппарат Правитель-
ства РФ утвердил методические рекомендации по каждому этапу
жизненного цикла приоритетного проекта:

1)	по подготовке предложения по приоритетному проекту (про-
грамме) (от 20.10.2016 № 7955п-П6);

2)	по подготовке паспорта приоритетного проекта (от 20.10.2016
№ 7951П-П6);

3)	по подготовке сводного и рабочего планов приоритетного
проекта (программы) (от 18.11.2016 № 8695п-П6);

4)	по мониторингу приоритетных проектов (программ)
(от 01.12.2016 № 9163п-П6);

44
5)	по реализации и управлению изменениями приоритетных
проектов (программ) (от 15.02.2017 № 1078п-П6);

6)	по оценке и иным контрольным мероприятиям реализации
приоритетных проектов (программ) (от 31.05.2017 № З756п-П6);

7)	по завершению приоритетного проекта (программы)
(от 15.05.2017 №1077п-П6).

Методические рекомендации содержали формы документов
по каждому этапу проектирования, четкие и понятные критерии
и примеры формулирования различных элементов документов
по проектам. Поскольку приоритетные проекты не являлись ин-
струментом бюджетного планирования, они встраивались внутрь
инструмента, который таковым является — в государственные про-
граммы1. В структуре программы проект может приравниваться
к подпрограмме, являться основным мероприятием программы или
одним из мероприятий программы. В целях формирования типово-
го алгоритма работы с проектами как элементами программ поста-
новлением Правительства РФ от 12.10.2017 № 1242 «О разработке,
реализации и об оценке эффективности отдельных государственных
программ Российской Федерации» определены пять государствен-
ных пилотных программ, которые в экспериментальном порядке
переведены на принципы проектного управления. Это развитие
здравоохранения; развитие образования; обеспечение доступным
и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан Рос-
сии; развитие транспортной системы; государственная программа
развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохо-
зяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013—2020 гг.

Пилотная государственная программа — это документ, предус-
матривающий реализацию комплекса мероприятий, направленных
на достижение определенных документами стратегического плани-
рования целей государственной политики в соответствующей сфере,
на принципах проектного управления.

Ключевым отличием структуры пилотной госпрограммы явля-
ется ее деление на две части — проектную и процессную. Проект-
ная часть включает федеральные проекты, ведомственные проекты
и (или) отдельные мероприятия федеральных проектов. Процесс-
ная часть программы содержит ведомственные целевые програм-
мы и при необходимости отдельные мероприятия, направленные
на финансовое обеспечение деятельности центральных аппаратов
федеральных органов исполнительной власти, их территориальных

1	Инициативы реформировать госпрограммы как неэффективный бюджетный
инструмент периодически обсуждаются на уровне Правительства РФ. На Москов-
ском финансовом форуме 13 сентября 2019 г. тему об изменении принципов бюд-
жетирования госпрограмм и нацпроектов раскрывал Министр экономического раз-
вития РФ М. Орешкин // Ь«р:/Лгате;пюпеуйте8.П1/пе«з/2019-09-13/17959/

45
органов, отдельные мероприятия, направленные на ликвидацию
последствий чрезвычайных ситуаций. Формирование и реализация
ведомственных целевых программ осуществляются в соответствии
с Положением о разработке, утверждении и реализации ведом-
ственных целевых программ, утвержденным постановлением Пра-
вительства РФ от 19.04.2005 № 239. Пилотная государственная про-
грамма может иметь не более 10 целей. При формировании целей
пилотной государственной программы учитываются цели нацио-
нальных проектов (программ), соответствующие сфере реализации
пилотной государственной программы (табл. 4).

Таблица 4

Структура государственной пилотной программы

Федеральные проекты, ведомственные проекты		Ведомственные целевые про- граммы, отдельные мероприятия		
Наименование	Цель, сроки (этапы)	Наименование		Цель, сроки (этапы)
НАПРАВЛЕНИЕ (ПОДПРОГРАММА) «	»				
				
НАПРАВЛЕНИЕ (ПОДПРОГРАММА) «	»				
				

Итак, в рамках пилотной модели проекты находятся внутри про-
грамм и являются составной частью программного управления. Это
не снимает ранее появившиеся вопросы в части соотношения бюд-
жетного процесса и стратегического планирования. «То, что гос-
программы вытекают из стратегий, нам понятно. Также понятно,
что госпрограммы и бюджет взаимосвязаны. Но пока никто толком
не может объяснить, как сочетаются стратегии с бюджетом. Где
на этой связке находится бюджетный прогноз? Как в стратегии за-
кладываются финансовые ресурсы, необходимые для их реализа-
ции?» — отмечает директор Института реформирования обществен-
ных финансов В. В. Климанов1. От успеха или неудачи проводимой
бюджетной реформы зависит судьба всего стратегического треуголь-
ника: стратегирование — программирование — бюджетирование.

Для понимания степени успешности применения механизмов
проектного управления в органах власти разработана методика
оценки уровня зрелости организации проектной деятельности, ут-
вержденная 12 декабря 2017 г. директором Департамента проектной
деятельности Правительства РФ (№ 9286п-Пб). Оценка зрелости —
новый инструмент в системе управления проектной деятельностью
в органах власти, который позволяет выявлять лучшие федеральные
министерства и регионы по качеству их систем управления. Индекс

1	Ийр://Ьи]е1:.ги/аг&с1е/331882.рНр.

46
уровня зрелости формируется в разрезе пяти основных элементов,
представляющих предмет оценки:

1)	стратегическое планирование и управление портфелем про-
ектов (ответ на вопрос: Как выбираем проекты?);

2)	управление проектами (Как реализуем проекты, достигаем
результаты?);

3)	принятие решений и организационная поддержка (Как при-
нимаем решения, приводящие к достижению результатов?);

4)	развитие компетенций и культуры эффективности (Как разви-
ваются участники проектной деятельности и команды проектов?);

5)	управление стимулированием участников проектов (Как моти-
вируются участники на достижение результатов и работе в команде?).

Оценку проводят по 23 процессам, включающим более 200 кри-
териев оценки с разными весами.

По каждому критерию независимые асессоры присваивают
оценку в диапазоне от 0 до 5 баллов (в настоящее время высший
балл ограничен 3 баллами в связи с начальным этапом внедрения
проектного управления). Установлена следующая шкала уровней
зрелости элементов и процессов проектной деятельности в органах
власти и подведомственных организациях:

— «отсутствующий» (уровень 0), когда процессы проектной де-
ятельности не контролируются и не предсказуемы;

— «начальный» (уровень 1), когда процессы проектной деятель-
ности слабо контролируемы, но не предсказуемы;

— «управляемый» (уровень 2), когда процессы проектной дея-
тельности определены на уровне проектов и появляются как ответ
на определенные события;

— «стандартизуемый» (уровень 3), когда процессы проектной
деятельности на уровне всей организации исполняются заблаговре-
менно;

— «измеряемый» (уровень 4), когда процессы проектной деятель-
ности на уровне всей организации контролируемы и измеряемы;

— «оптимизируемый» (уровень 5), когда процессы проектной
деятельности постоянно совершенствуются, их уровень и зрелость
определяют культуру организации1.

В ходе определения индекса зрелости оценивается качество опи-
сания процессов и результатов применения процессов проектной
деятельности, степень их автоматизации и масштаб проектной дея-
тельности. При этом оцениваются пять собственных проектов орга-
нов власти, но разной направленности и из разных подразделений.
Соответственно, акцент в индексе сделан на практику: вес регла-
ментной базы составляет 25% от полученных баллов, остальное —
оценка практических достижений. В 2017 г. среди регионов в лиде-
ры вышли Белгородская область, Ханты-Мансийский автономный

1 Ь.цр://8отегшпеп1:.ги/пе«8/31306/

47
округ и Ленинградская область, в системе федеральных органов ис-
полнительной власти в тройку лидеров вошли Минпромторг России
(первое место), Минэкономразвития России и Минтранс России.
В пилотной оценке в 2018 г. участвовали 16 федеральных мини-
стерств и 16 региональных правительств1.

Для формирования понимания органами власти возможности
встроиться в оценку зрелости проектной деятельности федеральный
проектный офис сформировал инструкцию по участию в оценке,
в структуру которой включены приложения, в том числе приложе-
ние 1 «Оцениваемые процессы элементов проектной деятельности»
(табл. 5).

Таблица 5

Соотношение элементов оценки уровня зрелости организации
и процессов проектной деятельности

Элемент	Процесс
Стратегиче- ское пла- нирование и управление портфелем проектов	Идентификация  Экспертиза  Ранжирование и балансировка  Авторизация портфеля  Мониторинг портфеля и показателей
Управление проектами	2.1.	Запуск проекта  2.2.	Планирование проекта  2.3.	Оперативное управление  2.4.	Мониторинг и управление изменениями  2.5.	Оценка и иные контрольные мероприятия  2.6.	Завершение
Принятие решении и органи- зационная поддержка	3.1.	Организация проектной деятельности, организация и функционирование координационных органов  3.2.	Организация и функционирование проектных офисов  3.3.	Организация и функционирование проектных комитетов  3.4.	Взаимодействие с внешними экспертными и обществен- ными сообществами
Развитие компетенций и культуры эффектив- ности	4.1.	Организация и проведение обучения  4.2.	Оценка уровня квалификации участников проектной деятельности  4.3.	Формирование и развитие кадрового резерва участни- ков проектной деятельности
Управление стимули- рованием участников проектов	5.1.	Ведение реестра участников проектной деятельности  5.2.	Планирование и оценка эффективности и результатив- ности участников проектной деятельности  5.3.	Осуществление материального стимулирования  5.4.	Осуществление нематериального стимулирования

1 11«р5: //рт. септег/сотр апу/летев/ориЬПкоуап - паууу- потег- уезттка-
й4ега1по8о-ргоектоЕО-оЙ8а-ргюгке1:-/

48
Новый вектор внедрению проектного управления в органах власти
задан Указом Президента РФ от 07.05.2018 № 204 «О национальных
целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на пе-
риод до 2024 года»» в котором зафиксированы национальные цели раз-
вития России до 2024 г., 12 направлений для разработки и реализации
национальных проектов1» Правительству РФ предписано совместно
с органами власти субъектов РФ до 1 октября 2018 г. разработать
соответствующие национальные проекты. Таким образом, произо-
шло изменение статуса проектов с приоритетных на национальные,
федеральные и ведомственные, региональные. Как следствие, Совет
по стратегическому развитию и приоритетным проектам Указом Пре-
зидента РФ от 19.07.2018 № 444 преобразован в Совет по стратегиче-
скому развитию и национальным проектам (далее — Совет СРНП).

Это важно!

В целях реализации положений Указа от 07.05.2018 № 204 федераль-
ным проектным офисом подготовлены Методические указания по раз-
работке национальных проектов (программ), утвержденные Аппаратом
Правительства РФ 04.06.2018 № 4072п П6. Содержание документа можно
разделить на три концептуальных блока:

1)	требования к национальным проектам. В национальных проек-
тах должны быть указаны значения целевых показателей с разбивкой
по годам реализации, а при их отсутствии — соответствующие дополни-
тельные показатели, которые позволят однозначно оценить достижение
целей национального проекта. Разработчики национальных проектов
уточняют перечень задач, при необходимости дополняют его задачами,
позволяющими обеспечить полное достижение целей и целевых показа-
телей национального проекта, определяют контрольные точки и состав-
ляют планы мероприятий, в совокупности обеспечивающих достижение
результатов национальных проектов;

2)	требования к федеральным проектам. Федеральные проекты явля-
ются составными элементами национальных проектов, поэтому их цели
и показатели направлены на достижение целей и показателей националь-
ных проектов. Планы мероприятий федеральных проектов разрабатыва-
ются на три года — очередной финансовый год и плановый период, объ-
единяются в сводный план национального проекта и ежегодно уточня-
ются с учетом финансового обеспечения. Таким образом обеспечивается
«скользящее» планирование, синхронизированное с бюджетным циклом.
По всем результатам федеральных проектов устанавливаются количе-
ственные и качественные характеристики, позволяющие однозначно
определить достижение результата. Обязательной является оценка вклада

1 Перечень направлений изменился по отношению к предыдущему: демогра-
фия, здравоохранение, образование, жилье и городская среда, экология, безопасные
и качественные автомобильные дороги, производительность труда и под держка за-
нятости, наука, цифровая экономика, культура, малое и среднее предприниматель-
ство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы, междуна-
родная кооперация и экспорт.

49
каждого федерального проекта в достижение целей и целевых показате-
лей национального проекта;

3)	требования к организации проектной деятельности. При реализа-
ции национальных и федеральных проектов обеспечивается персональ-
ная ответственность за достижение целей. Так, за достижение целей наци-
онального проекта отвечает его руководитель — руководитель соответ-
ствующего федерального органа исполнительной власти, за достижение
целей национального проекта в части, касающейся соответствующего
субъекта РФ, отвечает высшее должностное лицо (руководитель высшего
исполнительного органа государственной власти) субъекта РФ, за дости-
жение целей федерального проекта, в части касающейся соответствую-
щего субъекта РФ, отвечает заместитель руководителя высшего испол-
нительного органа государственной власти субъекта РФ. В федеральных
исполнительных органах, а при необходимости и в подведомственных
организациях, формируются ведомственные проектные офисы — само-
стоятельное подразделение с полной занятостью сотрудников и собствен-
ными полномочиями для организации внутриведомственного взаимо-
действия. Ведомственный проектный офис курирует заместитель руко-
водителя органа власти, являющийся ответственным за организацию
проектной деятельности в этом органе. В каждом из субъектов РФ должны
быть сформированы региональные проектные офисы, обладающие необ-
ходимыми полномочиями в части, касающейся организации проект-
ной деятельности и межведомственного взаимодействия, с возложе-
нием на них функций по общей координации реализации национальных
и федеральных проектов. Ответственным за организацию проектной дея-
тельности и межведомственное взаимодействие, формирование регио-
нального проектного офиса является один из заместителей руководителя
высшего исполнительного органа государственной власти субъекта РФ.

Методические указания также содержат формы документов по наци-
ональным и федеральным проектам, которые значительно упрощены,
содержат информацию, позволяющую обеспечивать управляемость
национальными и федеральными проектами1. На заседании президи-
ума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и прио-
ритетным проектам 18.06.2018 № 5 принято решение об определении
термина «национальный проект» как основного, введении федеральных
проектов в состав национальных проектов, применении гибкости плани-
рования мероприятий национальных и федеральных проектов посред
ством ежегодного допданирования в рамках утвержденных параметров
финансового обеспечения реализации соответствующих проектов, упро-
щении регламентных процедур и использовании электронного фермата
отчетности по проектам. С июня по октябрь 2018 г. на заседаниях прези-
диума Совета рассматривались предложения федеральных органов вла-
сти по содержанию паспортов национальных проектов, в основе кото-
рых были соответствующие приоритетные проекты, проекты паспортов
прошли согласование. 27 июля 2018 г. утверждены составы проектных
комитетов по национальным проектам, 1 октября 2018 г. Правитель-
ство РФ внесло в Совет паспорта национальных проектов по 12 направ-
лениям стратегического развития. Паспорта отражают мероприятия

1 1шр://8отеттеп1:.ги/пе«8/32805/

50
по достижению поставленных в Указе от 07.05.2018 № 204 национальных
целей и целевых показателей. В проекте федерального бюджета на 2019 г.
и на плановый период 2020 и 2021 гг. на реализацию национальных про-
ектов было предусмотрено 4,6 трлн руб.1

Переход на национальные проекты потребовал пересмотра
Положения об организации проектной деятельности в Прави-
тельстве РФ. Обновленная редакция утверждена постановлением
Правительства РФ от 31.10.2018 № 1288 (далее — постановление
№ 1288). В постановлении конкретизированы типы проектов, реа-
лизуемые органами федеральной власти с участием органов власти
субъектов РФ, и понятийный аппарат.

Национальный проект— проект (программа), обеспечивающий до-
стижение целей и целевых показателей, выполнение задач, опреде-
ленных Указом Президента РФ от 07.05.2018 № 204, а также при необ-
ходимости достижение дополнительных показателей и выполнение
дополнительных задач по поручению и (или) указанию Президента РФ,
поручению Председателя Правительства РФ, Правительства РФ, ре-
шению Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и на-
циональным проектам, президиума Совета и подлежащий разработ-
ке всоответствии с Указом.

Федеральный проект — проект, обеспечивающий достижение целей,
целевых и дополнительных показателей, выполнение задач нацио-
нального проекта и (или) достижение иных целей и показателей, вы-
полнение иных задач по поручению и (или) указанию Президента РФ,
поручению Председателя Правительства РФ, Правительства РФ, ре-
шению Совета, президиума Совета, поручению куратора соответству-
ющего национального проекта.

Ведомственный проект — проект, обеспечивающий достижение
целей и показателей деятельности федерального органа исполни-
тельной власти.

Региональный проект — проект, обеспечивающий достижение
целей, показателей и результатов федерального проекта, меропри-
ятия которого относятся к законодательно установленным полно-
мочиям субъекта РФ, а также к вопросам местного значения муни-
ципальных образований, расположенных на территории указанно-
го субъекта РФ.

Таким образом, достижение стратегических целей обеспечива-
ется взаимосвязью в линейке проектов: национальный проект —
федеральные проекты — региональные проекты, и взаимосвязью
государственных программ и национальных проектов. В паспорте

1 к«р://8отеп1теп1.ги/пе«8/34166/

51
национальных проектов отражается их вклад в достижение нацио-
нальных целей. Эффективность, достаточность и необходимость
предлагаемых к реализации мероприятий, их вклад в достижение
целей и показателей обосновывается на этапе инициирования. Вос-
требованность, стоимость и источники финансового обеспечения
содержания объектов имущества, создаваемых (приобретаемых)
в рамках реализации национальных и федеральных проектов, оце-
нивается в ходе реализации. Постановление № 1288 также фикси-
рует четыре стадии жизненного цикла проектов органов власти:
инициирование — подготовка — реализация — завершение.

Формирование, согласование (одобрение), утверждение и пред-
ставление информации и документов, разрабатываемых при осу-
ществлении проектной деятельности, за исключением информации,
составляющей государственную тайну, осуществляются в подсисте-
ме управления национальными проектами государственной инте-
грированной информационной системы управления общественны-
ми финансами «Электронный бюджет». До ввода в эксплуатацию
модулей информационной системы работа осуществляется в форме
документов на бумажном носителе, подписанных лицом, уполно-
моченным в установленном порядке действовать от имени органа
управления проектной деятельностью. Перечень федеральных про-
ектов представлен в табл. 6.

Таблица б

Перечень федеральных проектов в структуре национальных проектов

№	Наименова- ние наци- онального проекта	Наименование федеральных проектов в структуре национального проекта
1	Здравоохра- нение	Развитие системы оказания первичной медико-сани- тарной помощи  Борьба с сердечно-сосудистыми заболеваниями  Борьба с онкологическими заболеваниями  Развитие детского здравоохранения, включая созда- ние современной инфраструктуры оказания медицин- ской помощи детям  Обеспечение медицинских организаций системы здравоохранения квалифицированными кадрами Развитие сети национальных медицинских иссле- довательских центров и внедрение инновационных медицинских технологий  Создание единого цифрового контура в здравоохране нии на основе единой государственной информаци- онной системы здравоохранения (ЕГИСЗ)  Развитие экспорта медицинских услуг

52
Продолжение табл. 6

№	Наименова- ние наци- онального проекта	Наименование федеральных проектов в структуре национального проекта
2	Образование	Современная школа  Успех каждого ребенка  Поддержка семей, имеющих детей  Цифровая образовательная среда  Учитель будущего  Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспо-  собности профессионального образования)  Новые возможности для каждого  Социальная активность  Экспорт образования  Социальные лифты для каждого
3	Наука	Развитие научной и научно-производственной коопе- рации  Развитие передовой инфраструктуры для проведения исследований и разработок в Российской Федерации Развитие кадрового потенциала в сфере исследований и разработок
4	Жилье и го- родская среда	Ипотека  Жилье  Формирование комфортной городской среды Обеспечение устойчивого сокращения непригодного для проживания жилищного фонда
5	Экология	Чистая страна  Комплексная система обращения с твердыми комму- нальными отходами  Инфраструктура для обращения с отходами I и II клас- сов опасности  Чистый воздух  Чистая вода  Оздоровление Волги  Сохранение озера Байкал  Сохранение уникальных водных объектов  Сохранение биологического разнообразия и развитие экологического туризма  Сохранение лесов  Внедрение наилучших доступных технологий
6	Демография	Финансовая поддержка семей при рождении детей Содействие занятости женщин — создание усло- вий дошкольного образования для детей в возрасте до 3 лет  Старшее поколение  Укрепление общественного здоровья  Спорт-норма жизни
Окончание табл. 6

№	Наименова- ние наци- онального проекта	Наименование федеральных проектов в структуре национального проекта
7	Безопасные и качествен- ные авто- мобильные дороги	Дорожная сеть  Общесистемные меры развития дорожного хозяйства  Безопасность дорожного движения  Автомобильные дороги Минобороны России
8	Произво- дительность труда и под- держка за- нятости	Системные меры по повышению производительности труда  Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях  Поддержка занятости и повышение эффективности рынка труда для обеспечения роста производитель- ности труда
9	Культура	Культурная среда Творческие люди Цифровая культура
10	Международ- ная коопера- ция и экспорт	Промышленный экспорт  Экспорт продукции АПК  Логистика международной торговли  Экспорт услуг  Системные меры развития международной коопера- ции и экспорта
11	Малое и сред нее предпри- нимательство и поддержка индивидуаль- ной предпри- нимательской инициативы	Улучшение условий ведения предпринимательской деятельности  Расширение доступа субъектов малого и среднего предпринимательства к финансовым ресурсам, в том числе к льготному финансированию  Акселерация субъектов малого и среднего предпри- нимательства  Создание системы поддержки фермеров и развитие сельской кооперации  Популяризация предпринимательства
12	Цифровая экономика РФ	Нормативное регулирование цифровой среды  Информационная инфраструктура  Кадры для цифровой экономики  Информационная безопасность  Цифровые технологии  Цифровое государственное управление

Таким образом, в структуре паспортов 11 национальных про-
ектов и национальной программы «Цифровая экономика» ут-
верждены 67 федеральных проектов. Существенным дополнением
национальных проектов выступает Комплексный план модерни-
зации и расширения магистральной инфраструктуры на период
до 2024 года, в структуре которого реализуются 11 федеральных
проектов (табл. 7).

Таблица?

Перечень федеральных проектов в структуре Комплексного плана модернизации
и расширения магистральной инфраструктуры на период до 2024 года

Раздел плана	Наименование федеральных проектов в разделе плана
Раздел 1	Европа — Западный Китай  Морские порты России  Северный морской путь  Железнодорожный транспорт и транзит  Транспортно-логистические центры  Коммуникации между центрами экономического роста Развитие региональных аэропортов и маршрутов Высокоскоростное железнодорожное сообщение Внутренние водные пути
Раздел 2	Гарантированное обеспечение доступной электроэнергией Гарантированное обеспечение транспорта нефти, нефте- продуктов, газа и газового конденсата

В рамках оптимизации взаимодействия федеральных и регио-
нальных органов власти по вопросам реализации федеральных и ре-
гиональных проектов 17 декабря 2018 г. протоколом № 15 заседания
президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию
и национальным проектам утверждены Методические рекомендации
по порядку и типовой форме заключения соглашения между руково-
дителем федерального проекта и руководителем регионального про-
екта о реализации на территории субъекта РФ регионального про-
екта. Подготовка и заключение такого соглашения осуществляются
в подсистеме управления национальными проектами государствен-
ной интегрированной информационной системы управления обще-
ственными финансами «Электронный бюджет» в форме электронно-
го документа и подписывается усиленными квалифицированными
подписями уполномоченных лиц. Срок заключения соглашений или
дополнительных соглашений — не позднее 30 рабочих дней со дня
утверждения паспорта федерального проектаили изменения в него1.

В пакет методического сопровождения реализации органами
власти национальных проектов входят:

1)	Методические рекомендации по организации проектной дея-
тельности в федеральных органах исполнительной власти (утверж-
дены 12 марта 2018 г.);

2)	Методические указания по разработке национальных проек-
тов (программ) (утверждены президиумом Совета СРНП 14.10.2019
№ 12);

1 Ь.цр://8отегшпеп1:.ги/пе«8/35169/
3)	Разъяснения по заполнению форм паспортов национальных
проектов (программ) и федеральных проектов (письмо аппарата
Правительства РФ от 13.06.2018 № П6-29821);

4)	Методические указания по мониторингу и внесению измене-
ний в национальные проекты (программы) и федеральные проек-
тыи разъяснения по заполнению форм отчетов о ходе реализации
национальных проектов, федеральных проектов и запросов на из-
менение паспортов национальных проектов и паспортов федераль-
ных проектов (утверждены президиумом Совета СРНП 03.12.2018
№ 14);

5)	Методические указания по порядку и типовой форме заклю-
чения соглашения между руководителем федерального проекта
и руководителем регионального проекта о реализации на террито-
рии субъекта РФ регионального проекта (утверждены президиумом
Совета СРНП 17.12.2018);

6)	Методические рекомендации поподготовке региональ-
ных проектов (письмо Аппарата Правительства РФ от 30.11.2018
№ 9861П-П6);

7)	Методические указания по применению типов результатов
и стандартизированных контрольных точек федеральных проектов
(утверждены Правительством РФ 22.03.2019 № 2523п-П6).

Разъяснительную работу в части использования подсистемы
управления национальными проектами ГИИС «Электронный бюд-
жет» проводит Минфин России1, на сайте которого размещены
не только письма, но и материалы вебинаров по обучению работе
с указаннойподсистемой в части формирования паспортов, инфор-
мации о реализации, отчетов о реализации региональных проектов.

Резюмируем: правовое регулирование проектной деятельности
в органах власти осуществляется в соответствии с Указом Прези-
дента РФ нормативными правовыми актами Правительства РФ,
основным из которых является в настоящее время постановление
от 31.10.2018 № 1288. Акты Правительства РФ дополняются мето-
дическими рекомендациями и указаниями федерального проектно-
го офиса. На первом этапе такие рекомендации были разработаны
в отношении групп процессов жизненного цикла приоритетных
проектов и в отношении оценки зрелости организации проектной
деятельности в органах власти, в настоящее время — в отношении
разработки национальных проектов (программ).

Информационное сопровождение хода выполнения националь-
ных проектов осуществляется посредством наполнения раздела «На-
циональные проекты» на сайте Правительства РФ2, и специального
ресурса — портала национальных проектов «Будущее России. На-

1	1Шр8://^у^.ттйп.ги/ги/15тГ/еЬ-пр/

2	Ьир://^о?егптеп1:.ги/п1^с№с1ая51вег/5ес<1оп/2641/

56
циональные проекты»1. С целью повышения уровня узнаваемости
национальных проектов разработан единый фирменный стиль нац-
проектов — это логотипы каждого из 12 национальных проектов
и Комплексного плана модернизации и расширения магистральной
инфраструктуры, прочие визуальные элементы2. В феврале 2019 г.
Правительство РФ представило инфографику по национальным
проектам, отражающую по каждому национальному проекту сро-
ки, цели и показатели достижения целей, структуру, бюджет, коман-
ду проекта по позициям куратора, руководителя, администратора,
показатели федеральных проектов3. Инфографика рекомендована
к использованию региональным органам власти для формирования
единообразия предоставления информации по проектам во внеш-
нюю среду. В помощь государственным и муниципальным служа-
щим проектным офисом Правительства РФ совместно с Центром
проектного менеджмента РАНХиГС разработана «Книга участника
реализации национальных проектов»4.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Перечислите нормативные правовые акты, регулирующие организа-
цию проектной деятельности в Правительстве РФ.

2.	Сформулируйте понятие «проект» в соответствии с постановлением
Правительства РФ от 31.10.2018 № 1288.

3.	Каковы направления, в рамках которых в соответствии с Указом
Президента РФ от 07.05.2018 № 204 реализуются национальные проекты?

4.	Охарактеризуйте соотношение национальных, федеральных и реги-
ональных проектов.

5.	Кем и какие методические материалы разработаны для сопровождения
управления проектами в органах власти?

1.5. Организационная структура проектной
деятельности в органах власти

Ключевые слова: организационно-функциональная структура проект-
ной деятельности в Правительстве РФ, функции постоянных, временных
и общественно-консультативных органов управления проектами в Прави-
тельстве РФ.

Организационная структура проектной деятельности является
многоаспектным понятием, содержание которого может меняться

1 11Пр8://б1П1геги851а.§о7.п1/

2 1шр8://й1П1геп1881а.2ОУ.ги/11ааопа1пуе ргоек1у/1050345?йк11с1=1,ууАК.11р6аги8]
26р(с^РЬ7Н_теСг1п2и$ЦЦ1Ло§т15п2701011уе5гН_7В1)Хп1<|хМ

3 кПр://8Гайс.8ОУегптеп^и/тесПа/б1е5/р7п112С80рУЬу(298ООууАг2с1гС1А1е(ф
Н.рсИ

4 ИпрзУ/рт.сеШег/ВЬгагу/ктза исЬазйпка геаНгаси пааопа1тЬ ргоексоу.рЬр
в зависимости от контекста рассмотрения процессов управления
проектами. К примеру, в рамках исследования условий внедрения
системы проектного управления в организационную архитектуру
компании (органа власти, учреждения) предметом анализа стано-
вятся модели организационной структуры как варианты декомпо-
зиции властных полномочий в управляемой системе отношений.
Основная задача в рамках такого анализа — выбор наиболее под-
ходящего варианта интеграции проектного формата управления
в существующую организационно-управленческую практику. Важ-
но найти сбалансированное решение относительно формирования
системы организационных единиц (должностных лиц, структурных
подразделений), построения схем властного взаимодействия между
субъектами, взаимосвязи между структурными единицами.

Это важно!

При внедрении проектного подхода, в зависимости от уровня управле-
ния, масштабов и временных условий проектной деятельности, ее харак-
тера и специфики, как правило, формируются два типа организационных
структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельно-
сти организации: постоянно действующие и временные. Постоянно дей-
ствующие структуры создаются в целях стратегического и тактического
управления проектной деятельностью, стандартизации процессов управ-
ления проектами, обеспечения ресурсами, методологиями, инструмен-
тами. Здесь происходит организация внедрения технологий проектного
менеджмента, принятие необходимых правовых и методических доку-
ментов, принятие кадровых решений по руководителям проектов, реше-
ний по выбору и финансированию конкретных проектов, выполняется
контроль осуществления проектной деятельности, оценка результатов.
Примером постоянно действующей организационной структуры явля-
ется совокупность органов управления проектной деятельностью в Пра-
вительстве РФ, включающая в себя, в частности, Президиум Совета при
Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проек-
там, проектные офисы различных уровней. Временные организацион-
ные структуры зависят от различных характеристик проекта и условий
его реализации, создаются и встраиваются в существующую оргструктуру
организации в целях реализации конкретного проекта, т. е. имеют огра-
ниченный жизненный цикл. К элементам таких структур можно отнести
проектные комитеты, рабочие группы, ролевые позиции куратора, руко-
водителя, администратора проекта и т. д.

Другим контекстом рассмотрения понятия «организационная
структура» в рамках проектной деятельности являются вопросы
выстраивания эффективного взаимодействия в проекте путем опре-
деления и визуализации процессов взаимодействия как между вну-
тренними, так и с внешними участниками проекта. Таким образом,
речь идет об организационной структуре самого проекта. В данном
случае важна идентификация различных характеристик участников
проекта помимо ролей, должностных позиций и подчиненности.
К примеру, это может быть уровень принимаемых решений, регу-
лярность встреч, занятость участников проекта и т. д. На основании
всей учтенной информации формируется визуализированная струк-
тура взаимодействия между частниками проекта. Таким образом,
каждая организационная структура проекта имеет уникальные ха-
рактеристики, формируется под конкретную задачу и в разных слу-
чаях содержит разную информацию.

Организационно-функциональная структура проектной де-
ятельности в Правительстве РФ утверждена постановлением
от 31.10.2018 № 1288 и включает:

1)	Президиум Совета по стратегическому развитию и нацио-
нальным проектам, проектный офис Правительства РФ, ведом-
ственные проектные офисы, проектный офис субъекта РФ — это
постоянные органы управления проектной деятельностью, которые
создаются на постоянной основе вне зависимости от количества
и направленности проектов;

2)	Проектный комитет, группу по разработке проекта акта, ку-
ратора проекта, руководителя проекта, администратора проекта,
участников проекта — это временные органы и должностные лица
управления проектной деятельностью, которые создаются на пери-
од реализации конкретного проекта;

3)	Общественно-экспертный совет (экспертный совет и обще-
ственно-деловой совет), центр компетенций проектной деятельно-
сти — это обеспечивающие и вспомогательные органы управления
проектной деятельностью.

Президиум Совета при Президенте РФ по стратегическому
развитию и национальным проектам является органом, прини-
мающим решения о целесообразности подготовки и реализации
федеральных проектов, одобряющим предложения по федеральным
проектам. Президиумом формируется перечень национальных про-
ектов и федеральных проектов, утверждаются и корректируются
их паспорта, а также осуществляется оценка их реализации. В рам-
ках оценки Президиум принимает решение о достижении целей, це-
левых и дополнительных показателей, результатов, выполнении за-
дач национальных проектов и федеральных проектов, не входящих
в состав национальных проектов, решение об их завершении. Пре-
зидиум играет ключевую роль в организации проектной деятель-
ности в федеральных органах государственной власти, что, в част-
ности, подтверждается его функциями по утверждению проектных
комитетов, кураторов и руководителей национальных проектов
и федеральных проектов. Кроме того, Президиум координирует
развитие и применение системы стимулирования государственных
гражданских служащих, участвующих в проектной деятельности.
Президиум также согласует и утверждает подготовленные проект-
ным офисом Правительства Российской Федерации проекты мето-
дических указаний в сфере проектной деятельности и квалифика-
ционные требования в сфере проектной деятельности.

Важным системообразующим элементом архитектуры органи-
зации проектной деятельности на федеральном уровне является
проектный офис Правительства РФ — Департамент проектной
деятельности Правительства РФ. Данная структура наделена
широким набором функций и полномочий организационного ха-
рактера в рассматриваемой сфере. Федеральный проектный офис,
по сути, обеспечивает деятельность президиума Совета при Прези-
денте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам:
организует рассмотрение вопросов по национальным проектам
и федеральным проектам на заседаниях рабочих групп президиума
Совета, осуществляет подготовку справочных и иных материалов
для заседаний президиума Совета, методических указаний, утверж-
даемых президиумом Совета. Организационная роль проектного
офиса проявляется в том, что он представляет для утверждения
в президиум Совета составы проектных комитетов, принимает уча-
стие в их работе, представляет кураторам национальных проек-
тов кандидатуры ответственных секретарей проектных комитетов
по национальным проектам, предлагает и согласовывает канди-
датуры ответственных секретарей проектных комитетов по феде-
ральным проектам, не входящим в состав национальных проектов,
согласовывает кандидатуры руководителей ведомственных проект-
ных офисов.

Федеральный проектный офис обеспечивает методическое сопро-
вождение проектной деятельности в Правительстве РФ, согласовы-
вает проекты актов федеральных органов исполнительной власти,
регламентирующих организацию проектной деятельности в феде-
ральных органах исполнительной власти, руководителями которых
являются федеральные министры. Федеральный проектный офис
осуществляет мониторинг реализации национальных проектов
и федеральных проектов, не входящих в состав национальных про-
ектов, запрашивает у федеральных органов и региональных орга-
нов исполнительной власти и организаций информационные и ана-
литические материалы по национальным проектам и федеральным
проектам. При необходимости проектный офис готовит и направля-
ет руководителям соответствующих проектов предложения по дора
ботке паспортов проектов, отчетов о ходе реализации проектов, за-
просов на изменение паспортов проектов. Также проектным офисом
Правительства реализуются контрольные мероприятия по оценке
фактических параметров национальных проектов и федеральных
проектов, определению их отклонений от плановых параметров,

60
анализу отклонений и выявлению причин их возникновения. Феде-
ральный проектный офис играет важную роль в развитии проект-
ных компетенций гражданских служащих, участвующих в проект-
ной деятельности, посредством создания порядка стимулирования
служащих, координации работы по накоплению опыта и развитию
профессиональной компетентности государственных гражданских
служащих в сфере проектной деятельности.

Ведомственные проектные офисы создаются в федеральных орга-
нах исполнительной власти и в случае необходимости в подведом-
ственных организациях в статусе обособленного подразделения,
предполагающего полную занятость сотрудников и возложение
на них задач по организации проектной деятельности. Функции ве-
домственных проектных офисов во многом идентичны функциям
федерального проектного офиса, но при этом учитывается ведом-
ственный аспект проектной деятельности. К аналитическим функ-
циям ведомственных проектных офисов относятся мониторинг ре-
ализации федеральных проектов, входящих в состав национальных
проектов, и ведомственных проектов. Анализу подлежит также ин-
формация, содержащаяся в запросах на изменение паспортов наци-
ональных проектов и паспортов федеральных проектов, на предмет
ее достоверности, актуальности и полноты.

Ведомственные проектные офисы тесно взаимодействуют с про-
ектным офисом Правительства РФ, предоставляя ему аналити-
ческие и иные материалы о реализации национальных проектов
и федеральных проектов, и в целом о проектной деятельности в фе-
деральном органе исполнительной власти, а также принимая уча-
стие в контрольных мероприятиях, организованных федеральным
проектным офисом, в отношении национальных, федеральных и ре-
гиональных проектов. Ведомственные офисы обеспечивают методи-
ческое сопровождение проектной деятельности в соответствующих
федеральных исполнительных органах и подведомственных им ор-
ганизациях, согласовывают проекты ведомственных актов, регла-
ментирующих организацию проектной деятельности.

На уровне ведомственных проектных офисов осуществляется
проверка и свод информации о реализации федерального проекта
участниками федерального проекта, обеспечивается учет участни-
ков национальных проектов и участников федеральных проектов,
а также учет их уровня занятости в соответствующих националь-
ных проектах и федеральных проектах. При этом от ведомственных
офисов руководителям национальных проектов и руководителям
федеральных проектов исходят предложения по оценке ключевых
показателей эффективности деятельности участников националь-
ных проектов и участников федеральных проектов. Наконец, в зоне
ответственности ведомственного офиса находится обеспечение де-
ятельности ведомственного координационного органа и организа
ция его заседаний по вопросам реализации ведомственных проек-
тов.

В регионах в целях обеспечения достижения целевых показате-
лей национальных и приоритетных проектов в субъектах РФ в со-
ответствии с постановлением от 31.10.2018 № 1288 создается про-
ектный офис субъекта РФ. Региональный офис создается в органе
исполнительной власти субъекта РФ, обладающем необходимыми
полномочиями в части, касающейся организации проектной дея-
тельности и межведомственного взаимодействия, с возложением
на него функций по общей координации реализации националь-
ных и федеральных проектов. Региональный проектный офис вы-
полняет две базовые задачи, первая из которых заключается в ко-
ординации реализации на территории субъекта РФ национальных
и федеральных проектов, а вторая — в стимулировании проектной
деятельности в региональных органах власти.

По первому направлению для региональных проектных офи-
сов установлены функции по предоставлению в федеральный офис
аналитических и иных материалов в части реализации в субъек-
те РФ национальных, федеральных и региональных проектов, иной
информации по проектной деятельности. Региональные офисы уча-
ствуют в контрольных мероприятиях, организованных проектным
офисом Правительства РФ, проверяют и обобщают информацию
о реализации тех региональных проектов, которые направлены
на достижение целей, показателей и результатов, выполнение за-
дач федеральных проектов.

По второму направлению работы региональные проектные офи-
сы наделены функциями по общей координации реализации реги-
ональных проектов в субъекте РФ, осуществлению мониторинга
и контроля реализации данных проектов, формированию и совер-
шенствованию порядка стимулирования государственных граждан-
ских служащих, участвующих в проектной деятельности, в органах
исполнительной власти субъекта РФ. Региональным проектным
офисом осуществляется учет государственных гражданских служа-
щих субъекта РФ, участвующих в реализации региональных проек-
тов. Осуществляется взаимодействие с руководителями региональ-
ных проектов путем внесения предложений по оценке ключевых
показателей эффективности деятельности участников региональ-
ных проектов, осуществления свода и проверки данных по итогам
оценки.

Проектные комитеты являются коллегиальными органами,
формируемыми по каждому национальному проекту, по одному
или нескольким федеральным проектам, не входящим в состав на-
циональных проектов. Состав проектных комитетов утверждается
Президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому раз-
витию и национальным проектам. В состав проектного комитета
включаются кураторы федеральных проектов, руководители на-
циональных и иных федеральных проектов, ответственный секре
тарь проектного комитета, представитель федерального проектного
офиса, руководители либо заместители руководителей федераль-
ных органов исполнительной власти, являющихся исполнителями
или соисполнителями федерального проекта. Состав может допол-
няться представителями структурных подразделений Аппарата Пра-
вительства РФ, руководителями органов исполнительной власти
субъектов РФ, органов местного самоуправления, представителя-
ми общественно-экспертного совета, иных органов и организаций,
являющихся исполнителями или соисполнителями национального
проекта и федерального проекта. Председателем проектного коми-
тета является куратор соответствующего национального проекта
или федерального проекта, а заместителем председателя проектно-
го комитета — руководитель национального проекта или федераль-
ного проекта соответственно.

Проектный комитет более тесно вовлечен в процесс разработки
и реализации проектов. По решению Президиума Совета при Прези-
денте РФ по стратегическому развитию и национальным проектам
проектный комитет выполняет функции по одобрению предложе-
ний по конкретным федеральным проектам, одобрению паспортов
национальных проектов и федеральных проектов (за исключением
тех, по которым паспорта утверждаются на заседании президиума
Совета). Проектный комитет рассматривает проекты актов Прави-
тельства РФ, подготовленных в рамках реализации федерального
проекта, до их внесения в Правительство Российской Федерации,
а при необходимости может создать рабочие группы по разработке
и согласованию проектов таких актов.

Проектным комитетом рассматривается информация о ходе ре-
ализации проектов, одобряются отчеты о ходе реализации нацио-
нальных проектов и федеральных проектов, не входящих в состав
национальных проектов, а также утверждаются отчеты о ходе ре-
ализации федеральных проектов, входящих в состав националь-
ных проектов. Он наделен правом запрашивать у региональных
органов власти, органов местного самоуправления, иных органов
и организаций материалы и информацию по вопросам реализации
национальных проектов и федеральных проектов. При этом сами
проектные комитеты представляют в президиум Совета доклады
и предложения по вопросам реализации национальных проектов
и федеральных проектов. Паспорта национальных проектов и фе-
деральных проектов утверждаются и корректируются президиумом
Совета. Однако, запросы на изменение данных паспортов утверж-
даются проектными комитетами. На уровне проектных комитетов
также принимается решение о достижении целей, показателей,
результатов и контрольных точек, выполнении задач федеральных
проектов, входящих в состав национальных проектов, решение
об их завершении, проводится оценка эффективности и результа-
тивности деятельности руководителей данных федеральных проек-
тов.

Нововведением постановления от 31.10.2018 № 1288 является
рабочая группа по разработке проекта акта, которая формирует-
ся проектным комитетом из лиц, замещающих должности не ниже
руководителей структурных подразделении федеральных исполни-
тельных органов, региональных исполнительных органов, иных
органов и организаций. Кандидатуры участников рабочих групп
предлагаются руководителями соответствующих органов и органи-
заций. Функциональная роль данных рабочих групп четко очерчена
их названием и заключается в разработке и согласовании проектов
актов Правительства РФ, подготавливаемых в рамках реализации
конкретных федеральных проектов. Рабочие группы могут выпол
нять и иные функции, предусмотренные положением о рабочей
группе и иными нормативными правовыми актами в сфере проект-
ной деятельности.

Наряду с вышеперечисленными органами по управлению проект-
ной деятельностью постановлением Правительства РФ от 31.10.2018
№ 1288 выделены и функционально обособлены следующие проект-
ные ролевые позиции:

1)	куратор проекта;

2)	руководитель проекта;

3)	администратор проекта;

4)	участники проекта.

Куратор проекта — это должностное лицо, обладающее высо-
ким уровнем административных полномочий. Основной задачей
куратора является оказание всестороннего содействия успешной
реализации проекта. Кураторы национальных проектов и феде-
ральных проектов утверждаются президиумом Совета из числа за-
местителей Председателя Правительства РФ. Кураторы возглавляют
соответствующие проектные комитеты по национальному проекту
и (или) по федеральному проекту, не входящему в состав нацио-
нального проекта.

Руководитель проекта — несомненно, ключевая ролевая по-
зиция в управлении проектом, и именно на него возлагается пер-
сональная ответственность за достижение целей, показателей
и результатов, выполнение задач, указанных в паспорте соответ-
ствующего проекта, в рамках выделенного бюджета, в соответствии
с заданными сроками и требованиями к качеству. По националь-
ным проектам руководителем проекта назначается руководитель
федерального органа исполнительной власти из числа членов Пра-
вительства РФ. В отношении федерального проекта, входящего в со
став национального проекта, руководителем является заместитель
руководителя федерального органа исполнительной власти, иного
органа или руководитель (заместитель руководителя) организации.
Руководителем федерального проекта, не входящего в состав нацио-
нального проекта, также может являться руководитель федерально-
го органа исполнительной власти.

К основным функциям руководителя проекта относятся обеспе
чение разработки и своевременной актуализации паспорта проек-
та, управление реализацией проекта и обеспечение достижения его
целей, показателей, результатов и контрольных точек, выполнение
задач и мероприятий в соответствии с утвержденным паспортом
проекта. Руководитель проекта обеспечивает формирование отчет-
ности, несет ответственность за достоверность, актуальность и пол-
ноту информации, содержащейся в отчетной документации. К его
функциям относится также мониторинг выполнения мероприятий,
содержащихся в паспорте и рабочем плане проекта. Руководитель
проекта обеспечивает формирование и актуализацию документов
и данных, касающихся проекта, и при необходимости инициирует
внесение изменений в паспорт проекта.

Стратегически важной для проекта является задача по формиро-
ванию команды проекта, и здесь роль руководителя проекта явля-
ется ключевой. Он согласовывает кандидатуры участников проекта,
представленные руководителями органов исполнительной власти,
иных органов и организаций. В рамках оперативного управления
реализацией проекта руководитель дает поручения участникам
проекта, обеспечивает соблюдение исполнительской дисциплины,
проводит оценку эффективности деятельности участников. Руко-
водители национальных и федеральных проектов представляют
для утверждения в проектный комитет или куратору проекта пред-
ложения по составу общественно-экспертного совета. Они вправе
заключать соглашения с руководителями региональных проектов
о реализации на территории субъекта РФ регионального проекта,
обеспечивающего достижение целей, показателей и результатов со-
ответствующего федерального проекта.

Администратор проекта — это должностное лицо, основной
функцией которого является организационно-техническое обеспе-
чение реализации проекта, ведение мониторинга и формирование
отчетности по проекту. При реализации национального проекта
администратором проекта назначается заместитель руководителя
федерального органа исполнительной власти. В отношении фе-
дерального проекта, входящего в состав национального проекта,
администратором проекта выступает ответственное должностное
лицо федерального органа исполнительной власти, иного органа
или заместитель руководителя организации.
Администратор проекта выполняет комплекс задач, тесно свя-
занных с задачами руководителя проекта. В его зону ответственно-
сти входит организация подготовки паспорта проекта, проведение
совещаний по разработке и реализации проекта (по поручению
руководителя проекта), ведение мониторинга реализации проекта
и формирование отчетности, а также иные организационно-техни-
ческие функции.

Участниками проекта являются все остальные члены проектной
команды. Это ответственные работники органов исполнительной
власти, иных органов и организации, деятельность которых направ-
лена на достижение целей, показателей, результатов и контрольных
точек, выполнение задач и мероприятий в соответствии с паспор-
том проекта, указаниями и поручениями руководителя проекта.

Решение о привлечении работника конкретного федерального или
регионального органа исполнительной власти, иного органа и орга-
низации в определенный проект в качестве участника принимается
руководителем или заместителем руководителя соответствующего
органа или организацией по согласованию с руководителем про-
екта. Участники проекта обеспечивают ведомственный проектный
офис необходимой информацией о реализации проекта, в том числе
необходимыми аналитическими и иными материалами. Они вправе
представлять руководителю проекта предложения по обеспечению
своевременного достижения целей, показателей проекта, результа-
тов и контрольных точек, выполнения задач и мероприятий проекта.

Общественно-экспертный совет — коллегиальный орган, фор-
мируемый куратором национального и иного федерального про-
екта или проектным комитетом по представлению руководителя
соответствующего проекта в целях внешнего экспертного сопро-
вождения его реализации. В рамках таких советов осуществляется
привлечение независимых представителей экспертных отраслевых
сообществ и представителей общественных и деловых объедине-
ний, организаций и групп граждан.

Общественно-экспертный совет принимает участие в определе-
нии целей, задач, показателей проектов, основных требований к ре-
зультатам, к их качественным и количественным характеристикам.
Совет подготавливает заключение на паспорт проекта, направляет
в проектный комитет и руководителю проекта предложения по по-
вышению эффективности его реализации. Совет может быть при-
влечен к деятельности по мониторингу и контролю реализации
проекта, оценке достижения результатов проекта. По решению ру-
ководителя федерального органа исполнительной власти функции
общественно-экспертного совета ведомственного проекта могут
быть возложены на существующие консультативные или совеща-
тельные органы при этом федеральном органе исполнительной
власти.
Центром компетенций проектной деятельности является
Центр проектного менеджмента Российской академии народного
хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Его базо-
вая задача — обеспечение системного развития проектной методо-
логии в органах исполнительной власти. Центром осуществляется
подготовка, сбор и систематизация аналитических и иных материа-
лов о реализации национальных проектов и федеральных проектов
для федерального проектного офиса.

Здесь аккумулируется и систематизируется российский и миро-
вой опыт организации проектной деятельности в органах власти,
осуществляет разработку типовых форм, шаблонов, иных докумен-
тов и соответствующих рекомендаций по их применению.

Развитие компетенций участников проектной деятельности про-
изводится Центром через создание и реализацию комплекса обра-
зовательных программ, организацию проведения научно-практиче-
ских мероприятий, осуществление профильной подготовки кадров
и проведение оценки компетенций в сфере проектной деятельно-
сти. Центр оказывает экспертную и консультационную поддержку
организации и развитию проектной деятельности в федеральных
и региональных органах исполнительной власти. Центр также при-
нимает практическое участие в реализации проектов, оказывая
содействие в организации мониторинга и оценки реализации про-
ектов, анализе информации, содержащейся в запросах на измене-
ние паспортов проектов, участвуя при необходимости в работе ве-
домственных координационных органов и проектных комитетов.
Центр также обеспечивает проведение мониторинга организации
проектной деятельности в федеральных органах исполнительной
власти и органах исполнительной власти субъектов РФ.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	В чем заключаются основные подходы к определению сущности по-
нятия «организационная структура проектной деятельности»?

2.	Перечислите основные блоки функциональной структуры проектной
деятельности в Правительстве РФ, назовите составляющие их органы.

3.	Перечислите функции Президиума Совета при Президенте РФ по стра-
тегическому развитию и национальным проектам.

4.	Охарактеризуйте в сравнении функции проектного офиса Правитель-
ства РФ и ведомственного проектного офиса.

5.	Перечислите функции проектного офиса субъекта РФ.

б.	Перечислите функции проектного комитета.

7.	Каковы роль и основные функции центра компетенций проектной
деятельности и общественно-экспертного совета?

8.	Охарактеризуйте особенности ролевых позиций и функции куратора,
руководителя проекта, администратора проекта и участников проекта.

67
Глава 2
ПРЕДМЕТНЫЕ ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ
ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ОБЩАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА

2.1.	Управление содержанием проекта

Ключевые слова: план управления содержанием проекта, определение
требований к проекту, определение содержания проекта, целеполагание
в бизнес-проектах и в проектах органов власти, структура декомпозиции
работ, контроль содержания проекта.

Продукт проекта — измеримый ожидаемый результат его реализа-
ции. Совокупность работ, выполнение которыхнеобходимо для полу-
чения продукта проекта, называется содержанием проекта.

Совокупность работ может быть сформирована только тогда, ког-
да описаны требования к продукту проекта, границы и цели проекта.

Группа процессов, обеспечивающих включение в проект только тех
работ и результатов, которые способствуют его успешному выполне
нию, составляет управление содержанием проекта.

Последовательность действии разработчика проекта по управле-
нию содержанием проекта следующая: создать план управления со-
держанием (1) — собрать требования (2) — определить содержание
проекта (3) — создать структуру декомпозиции работ (4) — контро-
лировать содержания (5).

В плане управления содержанием проекта фиксируются способы
и инструменты формирования, подтверждения и контроля содер-
жания проекта. Специалисты рекомендуют использовать для этого
методы экспертной оценки, анализа данных и совещания. При раз-
работке содержания проекта сбор требований — ключевой процесс.
Требования в проекте касаются многих аспектов. Так требования
самой организации и заинтересованных сторон описывают потреб-
ности этих субъектов, требования к решению (функциональные
и нефункциональные) характеризуют свойства продукта проекта,
требования к проекту описывают условия, которым он должен со-
ответствовать, требования к качеству отражают критерии успеш-
ного получения продукта проекта заказчиком или потребителем.
РМВОК (б е издание) фиксируется набор инструментов и методов
сбора требовании к проекту:

1)	экспертная оценка;

2)	сбор данных: мозговой штурм, интервью, фокус-группы, ан-
кеты и опросы, бенчмаркинг;

3)	анализ данных, в том числе, анализ документов;

4)	принятие решений;

5)	отображение данных: диаграммы сходства, построение ассо-
циативных карт;

6)	навыки межличностных отношений и работы с командой:
метод номинальных групп, наблюдение/обсуждение, фасилитация;

7)	контекстная диаграмма;

8)	прототипы.

Целью определения содержания является формирование четкого
представления о целях проекта, требованиях и границах проекта,
результатах работ. Специалисты рекомендуют использовать на этом
шаге экспертные заключения относительно предшествующих анало-
гичных проектов и состояния отрасли реализации проекта. Из всего
объема собранных требований к проекту выбираются окончатель
ные, на основе которых создается описание проекта, продукта, ус-
луги или результата, с учетом допущений и ограничений проекта.
На стадии планирования содержание проекта уточняется, а для мас-
штабных многолетних проектов содержание детализируется после-
довательно для каждого временного этапа. Для описания проекта
органа власти помогут ответы на вопросы:

—	зачем органу власти нужен проект, зачем целевой группе ну-
жен проект;

—	что орган власти получит в результате выполнения проекта;

—	что получит в результате выполнения проекта целевая группа;

—	получит ли орган власти и целевая группа (нужно ли полу-
чить) еще какие-то результаты;

—	какие задачи специально вынесены за рамки проекта;

—	есть ли в проекте какие либо упущения, не совпадает
ли он в чем-то с другими проектами, возможен ли пересмотр рамок
проекта;

—	из каких предположений (если они есть) вы исходите;

—	возможно ли появление серьезных проблем;

—	существуют ли какие-то особые условия, диктуемые заказчи-
ком или обстоятельствами1.

1 Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007. С. 28.

69
Важной частью описания проекта является формулирование
цели. Соответственно, приступать к определению цели имеет смысл
только тогда, когда сложилось четкое представление о результатах
проекта. Как было отмечено в предыдущих параграфах, результатом
проекта является любой уникальный и поддающийся проверке про-
дукт/услуга/благо, производимые в процессе реализации проекта.
Неверно сформулированная цель приведет к недостижению плани-
руемых результатов.

В структуре целей проекта выделяют два уровня — стратегические
и собственно цели проекта («продуктовые») (рис. 3). Стратегические
цели — это цели уровня организации, фиксирующие связь проекта
и миссии организации, его вклад в стратегию развития организации.
Цель проекта можно раскладывать на подцели или построить пира-
миду целей с отражением целей первого, второго и других порядков.
Собственно цели проекта формулируются через поставляемый про-
ектом продукт и могут отражать: действие + количественные харак-
теристики результата (продукта) + срок достижения (лучше, если это
точная календарная дата сдачи—приемки, но может быть и период).
Качественно сформулированную цель проекта можно измерить, она
понятна по срокам, и по ней можно определить состав работ проекта.

Примеры: сдать экзамен на знание английского языка уровень
В2 до 1 ноября 2019 г.; издать книгу «Я» тиражом 10 000 экземпляров
до 1 декабря 2019 г.; увеличить поток туристов в арктические регионы
Северо-Западного федерального округа до 1,5 млн человек к 31 декабря
2020 г.

Для понимания качества формулирования цели в большинстве
проектов применяется метод 8МАКТ, предполагающий проверку
соответствия цели пяти критериям: конкретность (§рец/гс), из-
меримость (МеазигаЫе), достижимость (АсМеуаЫе), уместность
(Яе2еуап0 и согласованность по времени (Типес!'). Верификация
цели по указанным критериям обеспечивает взаимосвязь в цепочке
«цель — показатели цели — результат — контрольная точка — ме-
роприятия». Таким образом, можно предложить следующий алго-
ритм разработки цели проекта:

1)	даем окончательную формулировку проблемы, решаемой
проектом;

2)	отвечаем на вопрос «Что мы должны получить, устранив про-
блему?»;

3)	описываем результат проекта;

4)	формулируем цель цроекта через результат;

5)	проверяем формулировку цели на соответствие 8МАНТ-
критериям;

6)	по результатам 5МАЯТ-анализа корректируем цель и фикси-
руем окончательную формулировку.

70
Рис 3. Модель пирамиды целей и задач проекта1

Вернемся к функционалу органов власти. До введения в перечень
инструментов реализации государственной политики проектов ор-
ганы власти осуществляли определение только целей государствен-
ных программ. Принципы их формулирования аналогичны 8МАЯТ-
критериям. В приказе Минэкономразвития России от 16.09.2016
№ 582 «Об утверждении Методических указаний по разработке
и реализации государственных программ Российской Федерации»
установлено, что цели программы определяют конечные результаты
и соответствуют следующим критериям:

—	специфичность (цель должна соответствовать сфере реализа-
ции государственной программы);

—	конкретность (не допускаются размытые (нечеткие) форму-
лировки, допускающие произвольное или неоднозначное толкова-
ние);

—	измеримость (достижение цели можно проверить);

—	достижимость (цель должна быть достижима за период реа-
лизации государственной программы);

1 Султанов И. А. Определение целей и задач проекта // кпр://рго]есйто.ги/
т1аас1уа-ргоек1а/се11-1-га^ас111-ргоекга.1П1п1.

71
— релевантность (соответствие формулировки цели ожидае-
мым конечным результатам реализации программы).

При этом формулировка должна быть краткой и ясной и не долж-
на содержать специальных терминов, указаний на иные цели, задачи
или результаты, которые являются следствиями достижения самой
цели, а также описания путей, средств и методов достижения цели.

Эти требования распространяются на государственные програм-
мы РФ. Субъекты РФ и муниципальные образования пользуются
описанной логикой при разработке региональных программ и му-
ниципальных программ. Несмотря на детальное описание требова-
ний к целям программ, практика их применения свидетельствует
о низком уровне сформированности у государственных и муници-
пальных служащих навыков целеполагания. На наш взгляд, наибо-
лее распространенными ошибками являются следующие.

1.	Формулирование цели программы через «создание условий».
В числе целей государственной программы по развитию образова-
ния в 2014—2020 гг. одного из субъекта РФ зафиксирована цель
«создание условий для успешной социализации и самореализации
детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей». Исхо-
дя из нее, логично предположить, что результатом мероприятий,
осуществляемых на протяжении семи лет и финансируемых за счет
бюджетных средств, станет только создание условий, но не соци-
ализация и самореализация детей этой категории как гарантиро-
ванный результат многолетней работы. Что в целом можно считать
созданием условий? Спектр вариантов широк и может включать:
повышение квалификации специалистов по вопросам устройства
детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей; укре-
пление материально технической базы и т. п. Безусловно, в па
спорте программы зафиксированы конкретные задачи, тем самым
определены границы создаваемых органами власти условий. Стоит
сказать, что это типовой набор процессов, дублирующихся из про-
граммы в программу. При этом в паспорте программы конечным
результатом установлено снижение количества детей-сирот и детей,
оставшихся без попечения родителей, состоящих в региональном
банке данных о детях, оставшихся без попечения родителей, с 2029
человек в 2012 г. до 900 человек в 2020 г. Вероятно, по мнению от-
раслевого исполнительного органа, можно считать, что социализа-
ция и самореализация ребенка прошла успешно, если он передан
на семейные формы воспитания.

Указанная формулировка цели верификацию по нормативно уста-
новленным критериям не проходит: как минимум, она не конкретна
и она не релевантна, и еще не достижима, поскольку создание усло-
вий — это перманентный процесс. В действительности, органы вла-
сти и подведомственные учреждения проводят масштабную и разно-
плановую работу для устранения проблемы, но они не в состоянии
72
это формализовать. Существование программы в таком виде говорит
о том, что органы власти на этапе разработки не понимают, к чему
они должны прийти и каков вклад программы в решение проблемы.
Этот пример можно назвать классическим случаем противоречия со-
держания программы так называемому принципу «домино», который
предполагает прямую зависимость, т. е. взаимообусловленность це-
лей, задач, мероприятий, показателей оценки.

Описанный в примере подход свойственен многим программам
еще по одной причине: у разработчиков нет гарантии 100% финан-
сирования программы в течение всех этапов ее реализации. Секве-
стирование бюджета приводит к сокращению перечня мероприятий,
необходимых для выполнения задач, следовательно, предопределяет
недостижение цели программы. Корректировка содержания про-
граммы при секвестировании бюджета, как правило, не проводится.
Внесение изменений в программы—длительный по времени и энер-
гоемкий по процедуре процесс. В такой ситуации размытость, некой
кретность целей программ выступает компенсаторным механизмом.

2.	Формулирование целей программы через реализацию госу-
дарственной политики. Целью государственной программы субъ-
екта РФ «Развитие территорий, социальной и инженерной инфра
структуры, обеспечение транспортных услуг на 2014—2020 годы»
зафиксировано «проведение единой государственной политики
в сфере архитектуры, строительства, транспорта и дорожного хо-
зяйства на территории Ы субъекта РФ». Эта формулировка не соот-
ветствует установленным критериям и отражает миссию отрасле-
вых исполнительных органов. Из этого содержания цели, вероятно,
можно трактовать результат программы как обязательство органов
власти исполнять функции, установленные им нормативными пра-
вовыми актами.

Рассмотрение целей программ обусловлено тем, что проекты яв-
ляются структурным элементом программ, должны быть логически
связаны с их целями и задачами. Проекты в органах власти пози
ционируются как способ достижения запланированных результатов
в условиях ограниченных, но изначально определенных, ресурсов,
что не удается сделать в государственных программах. Поэтому
так важны понимание служащими сути и важности целеполагания,
и уровень владения соответствующими навыками. Унифицирован-
ный подход к целеполаганию в проектах органов власти представ-
лен в методических рекомендациях федерального проектного офиса.
До принятия Указа Президента РФ от 07.05.2018 № 204 цели приори-
тетных проектов отсмартовывались Правительством РФ и органа-
ми исполнительной власти. К примеру, согласно п. 2 рекомендаций
по подготовке предложения по приоритетному проекту (программе)
в подпункте «Цели проекта (программы)» установлены следующие
требования к формулировке целей проектов:
1)	формулировка должна соответствовать решению проблем,
изложенных в обосновании проекта (программы);

2)	формулировка должна указывать на выгоды и эффекты, полу-
чаемые от реализации проекта (программы);

3)	формулировка должна содержать конкретные количествен-
ные или качественные показатели с указанием целевых значений;

4)	целевые значения указываются на год окончания проекта
и некоторую перспективу (например, до 2025 г.) (например, по-
высить к 2020 году обеспеченность жильем на одного гражданина
Российской Федерации на XX кв. м и довести ее к 2025 г. до XX кв.
м на человека; снизить к 2020 г. потребность граждан Российской
Федерации в жилье с XX до ХХ% (к 2025 г. — до ХХ%)).

Следовательно, можно предложить следующую формулу для со-
ставления формулировки цели проекта органа власти:

Действие + количественно измеримый эффект + срок выполнения
(возможно и перспективный измеримый эффект).

Итак, в отличие от бизнес-проектов, цели которых формулиру-
ются через результат, цели проектов органов власти формулируются
через эффекты или выгоды. В п. 2.4 Методических рекомендаций
по подготовке паспорта приоритетного проекта устанавливалось,
что в формулировке цели должен содержаться социальный, эконо-
мический или иной общественно-значимый и общественно-понят-
ный эффект от реализации проекта, выраженный в численно-из-
меримых показателях. Цели национальных проектов определены
в Указе Президента РФ от 07.05.2018 № 204, и согласно п. 1.3 Мето-
дических указаний по заполнению форм паспортов национальных
и федеральных проектов в разделе «Цели, целевые и дополнитель-
ные показатели национального проекта» органы власти приводят
эти цели, целевые и дополнительные показатели, их плановые зна-
чения по годам реализации национального проекта вплоть до года
достижения соответствующих целей и целевых показателей.

Работа над формулированием цели взаимосвязана с определени-
ем показателей достижения цели. В паспортах приоритетных проек-
тов указывались показатели первого и второго уровня. Показатель
первого уровня непосредственно отражал достижение цели, мог
быть основным или аналитическим. Показатель второго уровня не-
обходим для расчета показателя первого уровня либо наблюдался
в ходе реализации проекта для обеспечения управляемости про-
ектом. Достижение значений показателей первого уровня проекта
свидетельствовало о достижении целей проекта. По каждому по-
казателю фиксировалось базовое значение — это последняя акту-
альная величина показателя, принимаемая как точка отсчета для
отслеживания динамики.

74
Примеры показателей также указаны в методических рекомендациях:
показатели первого уровня — прирост несырьевого экспорта, %; прирост
экспорта услуг, %; показатели второго уровня — рост числа экспортеров,
%; объем инвестиции в технологические инновации, млн руб.; доля экс-
порта продукции высоких технологий в общем объеме экспорта, %1.

В отношении национальных проектов в паспортах указываются
целевые показатели из УказаПрезидента РФ от 07.05.2018 № 204,
а в случае, если формулировка целевого показателя содержит не-
сколько составных показателей, показатели приводятся в отдельных
строках таблицы,а также дополнительные показатели по целям, ут-
вержденным в Указе, в случае неизмеримости данных целей (отсут-
ствие целевого показателя в цели) .При включении дополнительных
показателей рекомендуется: обеспечивать полноту покрытия свя-
занных целевых показателей; использовать имеющиеся показатели,
публикуемые Росстатом; предусматривать публикацию итоговых
данных по новым показателям независимым субъектом статисти-
ческого учета (Росстат); не использовать показатели, фактические
значения которых определяются нормативными правовыми акта-
ми; для показателей с высокой волатильностью предусматривать
механизмы сбора фактических данных не реже, чем ежеквартально.

В структуре паспорта проекта отражаются результаты — полный
перечень материальных и нематериальных объектов, продуктов
и (или) услуг, создаваемых в рамках проекта и необходимых для до-
стижения целей и показателей проекта. По каждому результату при-
водятся требования к результату проекта с указанием качественных
и количественных характеристик, которые позволяют однозначно
оценить получение результата. При формировании результатов про-
екта учитываются нормативно-правовая база, информационные
системы, организационные структуры, информационное сопрово-
ждение и прочие создаваемые результаты. В случае если результат
прямо не оказывает влияние на достижение цели и показателей про-
екта, он не рекомендуется к включению в паспорт проекта. Результа-
ты проекта рекомендуется структурировать, выделяя непосредствен-
ные результаты, а также требования к результатам проекта.

Пример

Результат — XXX ГГ-технопарков введено в эксплуатацию.Требования
к результату—размещение не менее XX резидентов в одном технопарке;
наличие конференц-залов, дискуссионных площадок и зон бизнес-обра-
зования; доступ к широкополосному доступу сети Интернет со скоростью
не ниже XX Мбит/с2.

1 Методические рекомендации по подготовке паспорта приоритетного проекта,
утвержденные аппаратом Правительства РФ 20.10.2016 № 7951пП6.

2 Методические рекомендации по подготовке паспорта приоритетного проекта,
утверждение аппаратом Правительства РФ 20.10.2016 № 7951п П6.
Результаты проекта являются основой для планирования ме-
роприятий проекта. Итак, следующим шагом в управлении содер-
жанием проекта является разработка структуры декомпозиции
работ (далее — СДР,согласно ГОСТ Р ИСО 21500—2014) или ие-
рархической структуры работ (ИСР, по стандарту РМВОК), в ко
торой отражаются все работы, связанные с продуктом и проектом,
включая работы по управлению проектом. На верхнем уровне СДР
всегда находится конечный продукт, на нижнем — работы, и все со-
держание работ на самых нижних уровнях должно сворачиваться
в более высокие уровни, чтобы ничего не было пропущено и не вы-
полнялась лишняя работа. Иногда это называют правилом 100 %.
Здесь работы понимаются как продукты или результаты операций,
но не сами операции1. Графическое представление СДР вариатив-
но — это может быть схема, организационная диаграмма, таблица,
пр. (рис. 4).

Проект

Задача

Подзадача

Комплекс работ

Работа

Операция

Проект/ Цель проекта	Задача 1	Позадача 1.1	Работа 1.1.1
			Работа 1.1.2
			Работа 1.1.3
			Работа 1.1.4
		Подзадача 1.2	Работа 1.2.1
			Работа 1.2.2
		Подзадача 1.3	Работа 1.3.1
			Работа 1.3.2
			Работа 1.3.3
	Задача 2	Подзадача 2.1	Работа 2.1.1

Рис 4. Варианты графического представления СДР

1 УУотк Вгеак&пнп 8(тисШге, У/В8; иногда применяется термин «структурная де-
композиция работ» — СДР.

76
Для составления СДР чаще всего используется метод декомпози-
ции — разбиение содержания и поставляемых результатов проекта
на более мелкие и более управляемые элементы. Последовательная
декомпозиция цели проекта — на задачи, задач — на подзадачи, под-
задач — на работы позволяет системно увидеть проект, упрощает
распределение функциональных обязанностей, планирование ре-
сурсов, контроль за исполнением проекта.

Участие членов команды в процессе декомпозиции может при-
вести к получению более точных результатов. Декомпозировать ра-
боты можно посредством следующих подходов:

1)	последовательного, разбив проект на последовательные эта-
пы;

2)	функционального, разбив проект на направления деятельно-
сти;

3)	организационного, разбив проект на задействованные в его
реализации подразделения;

4)	продуктового, разбив проект по составляющим его частям/
продуктам.

По мнению экспертов, наиболее применимы продуктовый
и функциональный подходы, и выбрав подход для декомпозиции,
следует его придерживаться. На практике встречается и смешан-
ный подход, когда на разных уровнях декомпозиции в разных ва-
риациях используются указанные выше подходы. На первом уров-
не это могут быть этапы проекта, на втором — организационные
структуры, на третьем — результаты и пр. В любом случае важно,
чтобы выбранный подход к декомпозиции позволил оценить весь
объем работ проекта.

Пример

Разработка стратегии развития региона / муниципалитета реализу-
ется в форме проекта. В зависимости от применяемого подхода декомпо-
зиция второго уровня может иметь следующий вид.

Продуктовый подход
Разработка стратегии развития региона / муниципалитета

Конкурентные преимущества и специализация		Сценарии соци- ально-экономи- ческого развития

Стратегические цепи и приори- теты		Механизмы реализации

Функциональный подход

Последовательный подход

Организационный подход

При составлении СДР преимущественно используются такие спо-
собы как разработка сверху вниз и метод мозгового штурма.

Разработка сверху вниз имеет смысл для проекта, содержание
которого разработчику более или менее понятно. В этом случае де-
композиция проводится последовательно от задач до работ по сле-
дующей схеме: 1) сформулируйте все задачи, необходимые для
достижения цели; 2) сформулируйте все подзадачи, необходимые
для выполнения каждой задачи; 3) продолжайте декомпозицию
до уровня конкретных работ.

Метод мозгового штурма целесообразен для проектов, опыта
реализации которых у команды проекта не было или в которых
используются нетрадиционные методы, ранее не апробированные
командой проекта. Здесь разработчику или команде проекта необ-
ходимо: 1) сформулировать все задачи вне зависимости от уровня
декомпозиции, не обращая внимания на формулировки и не тратя
время на обоснование задач/работ; 2) изучить список и выделить
задачи по категориям (основные задача — первый уровня; подза-
дачи — второй уровень, пр.); 3) проверить достаточность СДР ме-
тодом сверху вниз.
При составлении СДР стоит придерживаться некоторых принципов.

1.	Принцип полноты и логической стройности — следует учи-
тывать все элементы проекта, но ничего не должно дублироваться
(«никаких пропусков и никакого дублирования»).

2.	Принцип единства критерия — декомпозиция осуществляется
по одному критерию/подходу.

3.	Принцип глубины ИСР — разделение должно производиться
до тех пор, пока получившаяся структура не будет легко управляе-
мой и контролируемой.

4.	Принцип «правильного дерева» — у каждого зависимого эле-
мента должен быть только один родительский элемент1.

Для удобства структурирования описание задач и работ можно
делать на отдельных карточках и использовать идентификаторы.
Например, в идентификаторе 2.1.3 первый номер соответствует
общей задаче, второй номер соответствует подзадаче, третий но-
мер — работе. Глубину декомпозиции (степень детализации работ)
разработчик определяет самостоятельно в зависимости от сложно-
сти и масштабов проекта.

Важно знать!

Работу следует разбивать дальше, если применительно к ней одновре-
менно невозможно:

—	оценить необходимые для выполнения ресурсы;

—	рассчитать время для выполнения;

—	объяснить исполнителю, что именно нужно сделать.

Альтернативным подходом является оценка времени и трудоем-
кости: если выполнение работы занимает более двух календарных
недель, а трудоемкость составляет более 80 рабочих часов, ее нужно
разбивать на более мелкие2. СДР дополняется словарем-справочни-
ком — документом, описывающем каждую работу, и составляемом
поэтапно, поскольку необходимая информация создается в других
процессах проекта на более поздних этапах. Этот документ помога-
ет понять содержание и результаты каждой работы, требуемые для
нее ресурсы, исполнителей и формы их коммуникации, срок выпол-
нения3.

Управление содержанием проекта осуществляется на протяжении
всего проекта посредством контроля за содержанием, выявления от-
клонений, обработки запросов на изменения и управления изменени-
ями. Неэффективный контроль содержания проекта или его полное

1 ИпрвУ/йттот.сот/ргозеси/тшитешуАуЪз.Ьттп!.

2 Стэнли Э. Портни. Управление проектами для чайников (Рго]еаМапа§етеп1^ог
Оиттгез). М.: Диалектика, 2017. С. 76—77.

3 11Цр8:/Лга7№.рпй.ог^/ртЪок-^ш(1е-$1апдагб8/Гоипба11опа1/ртЬок.

79
отсутствие приводит к расширению проекта или продукта без учета
влияния на сроки, стоимость и ресурсы. В системе координат прио-
ритетных проектов для органов власти этап определения содержания
проекта соответствовал разработке предложения по приоритетному
проекту, в структуре которого рамочно фиксировались: проблемы,
решаемые проектом; цели и способы их достижения; основные ре-
зультаты и мероприятия; риски и возможности;ограничения и допу-
щения; предложения по форме реализации.

В ходе процессов управления содержанием проекта сформиро-
вался перечень работ, который используется для составления рас-
писания проекта.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Сформулируйте определение понятия «содержание проекта».

2.	Перечислите группы процессов, составляющие управление содержа-
нием проекта.

3.	Сформулируйте определение понятия «декомпозиция».

4.	Каковы подходы и принципы декомпозиции?

5.	Как определить глубину декомпозиции?

Задание

Сформулируйте цель одного из этапов регионального проекта «Поэтап-
ное внедрение Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса “Готов
к труду и обороне'’ в Ы-м субъекте РФ», при условии, что содержанием этапа
является комплекс мер по стимулированию различных возрастных групп
населения к выполнению нормативов и требований к ГТО.

2.2. Управление сроками проекта

Ключевые слова: определение перечня операций, определение по-
следовательности операций, оценка длительности операций, разработка
и контроль расписания.

Процессы управления сроками проекта необходимы для созда-
ния расписания или календарного графика проекта, отслеживания
его выполнения и обеспечения своевременного завершения проек-
та. Эти процессы взаимосвязаны друг с другом, и, исходя из слож-
ности проекта,могут выполняться как одним, так и несколькими
сотрудниками. Управление сроками проекта включает следующие
процессы: планирование управления расписанием — определение
перечня операций — определение последовательности операций —
оценка длительности операций — оценка ресурсов операций — раз-
работка расписания — контроль расписания.

Понятию «расписание» тождественны календарный план, гра-
фик, план-график. Этими терминами обозначается плановый доку-

80
мент, содержащий необходимый и достаточный для достижения ре-
зультатов проекта перечень работ и плановые сроки их выполнения.
Расписание проекта, с одной стороны, позволяет контролировать
движение к цели проекта, с другой, эффективно использовать ресур-
сы проекта, т. е. привлекать и высвобождать их в конкретные уста-
новленные периоды времени. На практике применяются табличные
и графические формы представления расписания проекта. Таблич-
ные формы, например, используются в составе пакета документов
проектов, реализуемых органами власти (приоритетных, националь-
ных, федеральных, региональных, ведомственных), социально ори-
ентированными некоммерческими организациями. В первом случае
формы утверждены федеральным проектным офисом, во втором —
положением о соответствующем конкурсе проектов СОНКО. Графи-
ческие формы применяются в отношении строительных, инвестици-
онных и иных коммерческих проектов и могут иметь вид ленточной
диаграммы, сетевой диаграммы, диаграммы Ганта. Последовательно
охарактеризуем процессы управления сроками проекта.

Планирование управления расписанием — процесс, в ходе кото-
рого определяются принципы, методика и инструменты работы с рас-
писанием. Результатом процесса является план управления распи-
санием, устанавливающий критерии и действия по разработке, мо-
ниторингу расписания и контролю за ним. Характер плана, степень
его точности зависят от параметров проекта. Динамика внешней
среды и ее влияние на реализацию проекта детерминируют пере-
ход от жесткого планирования к гибкому или адаптивному. Как след-
ствие, появляются новые подходы к разработке расписания — ите-
ративное составление расписания с бэклогом, составление расписа-
ния по требованию1.

Определение перечня операций—это процесс определения и доку-
ментирования исчерпывающего перечня операций, необходимых для
достижения результатов проекта. Операция рассматривается как от-
дельная, запланированная часть работы, выполняемая в ходе проекта
(РМВОК). Перечень операций разрабатывается на основе СДР и слова-
ря-справочника как параллельно их созданию, так и последовательно.

Для формирования списка операций применяются методы экс-
пертной оценки, декомпозиции, набегающей волны, совещания. Экс-
пертным мнением здесь стоит считать мнение людей, которые хо-

1 Бэклог — журнал незавершенных работ продукта. Итеративное составление
расписания с бэклогом — форма планирования методом набегающей волны на ос-
нове адаптивных жизненных циклов. Расписание по требованию рассматривает
работы из списка первоочередных работ, которые подлежат исполнению в пер-
вую очередь, по мере поступления ресурсов // 1шр$:/Лгал«.рп11.ог$/ртЪок-^шде-
5Сапдагб8/€дип4абопа1/ртЬок

81
рошо знакомы с конкретными видами работ или непосредственно
их выполняли в аналогичном проекте. Наиболее распространен ме-
тод декомпозиции. Его апробация на этом шаге осуществляется со-
гласно принципам, описанным выше в разделе «Управление содер-
жанием проекта», и позволяет разложить работы на операции. Для
проектов с высокой степенью неопределенности и рисков эффекти-
вен метод набегающей волны, когда детально планируются ближай-
шие работы и менее детально далеко отстоящие работы, т. е. проис-
ходит последовательное уточнение операций. По мере поступления
информации пакеты работ декомпозируются до известного уровня
операций. Пример представлен на рис. 5.

Каждая операция перечня имеет идентификатор (например,
1.1.2.4) и описание действий, подробное настолько, чтобы испол-
нители проекта понимали, что следует делать. Описание операции
может быть расширено такими параметрами, как место проведения
действий, потребность в ресурсах, ограничения, допущения и пр.
Формирование перечня операций сопровождается определением
контрольных событий (точек)— существенных событий проекта,
отражающих получение измеримого результата, не имеющих в от-
личие от работ и операций длительности и трудоемкости1. Идея
метода контрольных точек заключается в том, чтобы отслеживать
не процесс исполнения проекта, а своевременную поставку ключе-
вых результатов. Руководитель проекта имеет прозрачную отчет-
ную документацию, экономит время посредством минимизации
вмешательства в руководство работами, видит степень движения
по проекту и возникающие проблемы.

Это важно!

Для органов власти метод контрольных точек стал неотъемлемым эле-
ментом работы с внедрением проектного управления с 2016 г. В соответ-
ствии с методическими рекомендациями федерального проектного офиса
в структуре паспорта приоритетного проекта появился раздел «Этапы
и контрольные точки», а в сводном плане приоритетного проекта — План
приоритетного проекта по контрольным точкам, содержащий информа-
цию о контрольных точках в разрезе общих организационных меропри-
ятий по проекту. Контрольные точки формулируются как завершенное
действие и могут характеризовать этап, результат или показатель. Так
в паспорте приоритетного проекта могли указываться:

1)	контрольная точка этапа—например, утверждение паспорта про-
екта, утверждение сводного плана проекта;

2)	контрольная точка результата — например, утверждены методиче-
ские рекомендации по подготовке муниципальных правил благоустройства;

3)	контрольная точка показателя — например, снижение показателя
младенческой смертности до 5,8 на 1000 родившихся живыми.

1 Приказ Госстандарта от 22.12.2011 № 1582-ст «Об утверждении националь-
ного стандарта».
Ш1!вап//:8с1цч

Период  Работа 1	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
	Максимальная детализация											
	Работа 2			Средняя детализация								
	Работа 3						Минимальная детализация					

Рис. 5. Схема детализации работ «Январь»
Контрольные точки могут формулироваться только примени-
тельно к результату, как это было в плане приоритетного проекта
по контрольным точкам: контрольная точка начала мероприятий
по созданию результата, промежуточная и конечная. В этом случае
промежуточные контрольные точки указываются в соответствии
с типом создаваемого результата (утверждение нормативных пра-
вовых актов, строительство объектов, разработка и внедрение ин-
формационных технологий), а конечные — в форме завершенного
действия (создано, утверждено).

Определение последовательности операций — процесс опреде-
ления и документирования логических связей между операциями
проекта. Выполняется как посредством программного обеспечения,
так и ручными методами.

При установлении порядка выполнения проекта в отношении
всех операций выделяются предшествующие и последующие опера-
ции, где предшествующие обеспечивают последующие.

При выявлении предшествующе последующих связей можно вос-
пользоваться одним из двух подходов: 1) от начала до конца, когда
выбирается операция, которую нужно выполнить первой после начала
проекта, затем определяется последующая за ней, и эта логика повто-
ряется до окончания проекта; 2) от конца до начала,когда выбирается
последняя перед окончанием проекта операция, затем определяется
предшествующая ей, и эта логика повторяется до начала проекта1.
На этом этапе не стоит связывать порядок работ с наличием ресурсов.

На порядок выполнения операций влияет характер зависимостей
между ними:

а)	обязательные или жесткие зависимости требуются норматив-
но или физически. Например, началу строительства предшествует
получение разрешения на строительство;

б)	дискретные (предпочтительные) или мягкие зависимости
не обязательны и определяются командой проекта, в том числе
на основе лучших практик. Например, для формирования единых
подходов к правоприменению законодательных норм федеральным
органам исполнительной власти целесообразно разрабатывать ме-
тодические рекомендации для органов власти субъектов РФ;

в)	внешние зависимости отражают связь операций проекта
и операций вне проекта. Например, размещение информации на ре-
гиональном Интернет-портале для публичного обсуждения проек-
тов и действующих нормативных правовых актов органов власти
субъекта РФ зависит от бесперебойности функционирования порта-
ла, обслуживаемого внешней организацией на договорной основе;

1 Стэнли Э Партии. Управление проектами для чайников (.Рго]еаМапа^етет-
/огОитт1е$). М.: Диалектика, 2017. С. 110.

84
г)	внутренние зависимости включают связь между операциями
внутри проекта и контролируются командой проекта. Например,
утверждение нормативного правового акта происходит только по-
сле его разработки и согласования.

Указанные параметры зависимостей операций одновременно
применяются попарно: обязательные внешние, обязательные вну-
тренние, дискретные внешние, дискретные внутренние.

Это важно!

Работу по определению последовательности операций документируют
в табличной форме, указывая идентификатор операции, ее наименование,
предшествующую и/или последующую операции, и/или в графической
форме — в виде сетевой модели или диаграммы проекта. Выходом про-
цесса считается именно сетевая диаграмма расписания проекта, которая
может дополняться описательной частью. Сетевая диаграмма отражает:

—	события (вехи) — точки отсчета (момент) начала или окончания
работ/операций, имеющие нулевую продолжительность и не требующие
ресурсов. Формулируются как завершенное действие или результат —
«утвержден», «сдан в эксплуатацию»;

—	работы — действия, которые выполняются для перехода от одного
события к другому, требующие времени и ресурсов. Формулируются как
совершаемое действие — «разработать модельный закон», «согласовать
проект нормативного правового акта»;

—	продолжительность — календарное время, необходимое на выпол-
нение работы от начала и до конца.

Сложились два типа сетевых диаграмм (рис. 6):

— традиционная модель — это диаграмма «события — работы»
(«вершина — событие», АЛМ — Аггоуу Л1а^гаттт^ Меткой), где со-
бытия отображаются кружочками, а работы — стрелками. Каждая
работа начинается и заканчивается событием, время выполнения
работ указывается над стрелками, а номера в кружочках указывают
последовательность работ;

— диаграмма предшествования — это диаграмма «работы —
связи» («вершина — работы», РЛМ — Ргесейепсе Л1а%гатт1п%
МескосГ), где работы обозначаются прямоугольниками, а их связи —
стрелками, но если прямоугольником нужно обозначить событие,
то внутри него ставится значок 1 = 0.

Рис б. Графическое представление сетевых диаграмм графика проекта

На практике чаще применяется метод диаграмм предшествова-
ния. Здесь между операциями выделяют четыре типа связей. Для

85
их описания обозначим последующую/зависимую операцию как
операцию 2, предшествующую ей — как операцию 1:

1.	Финиш — старт (Р8) — операция 2 выполняется только после
окончания операции 1 (начало после окончания).

Пример

Заключение с субъектами РФ соглашений о предоставлении федераль-
ной субсидии на благоустройства в 2019 г. (операция 2) может произойти
только после принятия постановления Правительства РФ об утвержде-
нии и распределении федеральной субсидии на благоустройство в 2019 г.
(операция 1).

Операция 1

* Операция 2

2.	Старт — старт (55) — операция 2 не начинается раньше опе-
рации 1 (начало после начала; одновременное начало двух опера
ций).

Пример

Направление заинтересованным органам власти бумажного варианта
проекта нормативного правового акта на согласование (операция 2) осу-
ществляется одновременно (но не раньше) с уведомлением о размещении
проекта нормативного правового акта на портале (операция 1).

Операция 1

1-> Операция 2

3.	Финиш — финиш (ЕЕ) — операция 2 не может завершиться
раньше операции 1 (окончание после окончания; одновременное
завершение двух операций).

Пример

Проведение промежуточной оценки исполнения субъектами РФ согла-
шений о предоставлении федеральной субсидии на благоустройство
(операция 1} и проведение промежуточной оценки исполнения субъек-
тами РФ соглашении о предоставлении федеральной субсидии на парки
(операция 2) имеет смысл завершать одновременно.
4.	Старт — финиш (8Р) — операция 2 должна продолжаться пока
не начнется операция 1 (окончание после начала). Редко встречаю-
щаяся, но потенциально возможная зависимость.

Операция 1

Операция 2

При составлении сетевого графика все операции должны быть
связаны с другими операциями. Если операция не имеет предше-
ственника, она связывается с началом, а если не имеет последова-
теля, она связывается с концом. Замкнутые циклы применять не ре-
комендуется, а в случае, когда операции одновременно имеют две
логические связи, следует выбрать приоритетную. Операции могут
совершаться встык или с некоторым временныминтервалом, назы-
ваемым временным лагом. Графически это изображается так:

Лаг

Временной лаг может иметь как положительное, так и отрица-
тельное значение. Соответственно, в первом случае речь идет о за-
держке между операциями, во втором — о сдвиге операций.

При составлении диаграммы предшествования стоит придержи-
ваться следующих принципов: 1) первой на диаграмме размещает-
ся исходная операция, которая не имеет предшественника (из не-
скольких исходных операций может быть образован общий узел
начала действий); 2) исходная операция размещается в крайней ле-
вой точке; 3) зависимости (связи) предшествования и следования
обозначаются стрелками слева направо, стрелки могут пересекать-
ся; 4) последующие операции размещаются в сторону правого края;
5) диаграмма составляется до тех пор, пока не закончатся опера-
ции, имеющие предшественника; 6) последней располагается опе-
рация, из которой не выходят зависимости (если таких операций
несколько, из них может формироваться общий узел окончания);
6) диаграмма не имеет циклов.

Пример

Опишем последовательность действий по составлению диаграммы
предшествования в отношении работы «Доработка АИС МФЦ СПО»1.

1 АИС МФЦ СПО — Типовая информационная система поддержки деятельности
многофункциональных центров предоставления государственных и муниципаль-
ных услуг на базе свободно распространяемого программного обеспечения.

87
Шаг 1 — составить перечень всех операций для выполнения указан-
ной работы.

Шаг 2 — определить последовательность операций. Сделать это мож-
новыделив для каждой операции предшествующую ей.

Шаг 3 — документируем результаты первых двух шагов. Предположи-
тельная последовательность операций представлена в табл. 8.

Таблица 8

Последовательностъопераций для выполнения работы «Доработка АИС МФЦ СПО»

№  опера- ции	Описание операции	Непосред- ственно пред- шествующая операция
	Реализация в АИС МФЦ СПО возможности работы с жизненными ситуациями заявителя	Нет
	Доработка в АИС МФЦ СПО процесса оказания услуги заявителю	1
	Реализация в АИС МФЦ СПО возможности автоматического распределения задач между сотрудниками МФЦ	2
	Реализация в АИС МФЦ СПО возможности выдачи результата в любом МФЦ или любом отделении соответствующего ОГВ на террито- рии субъекта	7
	Реализация в АИС МФЦ СПО возможности осуществления проверки целостности получен- ных сообщений и подлинности электронной подписи	4
	Доработка подсистемы «Электронная очередь. СПО»	3
	Объединение учетных записей заявителя в мобильном приложении, на портале МФЦ, в реестре физических лиц АИС МФЦ СПО	2
	Приведение дизайна АИС МФЦ СПО в соответ- ствие брендбуку заказчика	5,6

Шаг 4 — рисуем в крайней левой точке прямоугольник «Начало».

Шаг 5 — рисуем прямоугольник, соответствующий операции, не име-
ющей предшественника (из таблицы), и соединяем его с началом стрел
кой, направленной слева направо. В нашем случае это операция 1.

Шаг б — определяем, для каких операций операция 1 является пред-
шественником, рисуем соответствующее количество прямоугольников,
соединяя их стрелками с операцией предшественником. В нашем случае
такая операция только одна — 2.
Последующие шаги — применяем логику определения предшествен-
ников и их фиксации в виде прямоугольников к каждой вновь появляю-
щейся на диаграмме операции.

В рассматриваемом примере на шаге 7 от операции 2 были нарисо-
ваны два прямоугольника с операциями 3 и 7 (вертикально вверх и верти-
кально вниз), в шаге 8 — один прямоугольник от операции 3 с операцией
6, в шаге 9 — один прямоугольник от операции 7 с операцией 4, на шаге
9 — один прямоугольник от операции 4 с операцией 5, на шаге 10—один
прямоугольник с операцией 8 от операций 6 и 5, на шаге 11 — один пря-
моугольник «конец» от операции 8. Таким образом, диаграмма предше-
ствования завершена (рис. 7).

В документах, отражающих ход реализации национальных
и иных проектов, результаты декомпозиции представляются в та-
бличной форме. Приведем пример в соответствии с планом меро-
приятий одного из федеральных проектов, а именно «Современная
школа» (табл. 9).

Оценка длительности операций — процесс оценки времени вы-
полнения операций для завершения каждой работы проекта с уче-
том оценки ресурсов; проводится на протяжении всего проекта.

В отношении каждой операции время характеризует две катего-
рии: во-первых, продолжительность — это время от начала до за-
вершения операции; во-вторых, трудоемкость — это количество за-
траченных на выполнение операции человеко-часов.

В продолжительность операции включается чистое время задер-
жек. Оценки длительности могут включать указание диапазона воз-
можных значений, например, «2 недели ± 2 дня».

На длительность операции влияют: доступность и тип ресурсов,
зависимость между операциями, производительность труда, «кри-
вые» обучения, административные процедуры. Наиболее полно ме-
тоды оценки длительности и стоимости операций указаны в РМВОК:
экспертные оценки, оценки по аналогам, параметрические оценки,
оценки по трем точкам, оценку сверху вниз, анализ данных, при-
нятие решений, совещания. Оценка по аналогам предполагает ис-
пользование данных аналогических проектов/работ/операций.
Этот метод часто применяется органами власти, особенно если из-
вестных параметров проекта немного. Такая оценка экономична
по времени и финансам, но менее точна. Параметрическая оценка
представляет собой произведение количества единиц необходимой
к выполнению работ и количества рабочих часов на производство
одной единицы работ. В параметрической оценке могут использо-
ваться установленные ГОСТ и СНиП нормативы трудозатрат (при
их наличии в сфере реализации проекта).
Ш1!вап//:8с1цч

*о
о

Рис 7. Сетевая диаграмма «вершины — работы» для работы «Доработка АИС МФЦ СПО»
Таблица 9

Взаимосвязь задача — мероприятия — контрольные точки
в документах федеральных проектов

Задача из Указа Президента РФ от 07.04.2018 № 204: внедрение на уровнях основного общего и среднего общего об- разования новых методов обучения и вос- питания, образовательных технологии, обеспечивающих освоение обучающимися базовых навыков, повышение их мотива- ции к региону...		Результат: не менее чем в 10 субъектах РФ обеспечена возможность изучать пред- метную область «Технология» и другие предметные области на базе организаций, имеющих высокооснащенные ученико- места, в том числе детских технопарков «Кванториум»
Мероприятия		Контрольная точка
1	Утверждение перечня субъектов РФ, реализующих мероприятия по освое- нию предметной области «Технология» и других предметных областей, вклю- чая астрономию, химию, биологию, на базе организации, имеющих высоко- оснащенные ученико-места3, в том чис- ле детских технопарков «Кванториум»	
2	Отбор через профильную информаци- онную систему инвентаризации инфра- структурных, материально-технических и кадровых ресурсов организации разного типа, в том числе образователь- ных, научных организаций, организаций культуры, спорта и реального сектора экономики, потенциально пригодных для реализации предметной области «Тех- нология» и других предметных областей, включая астрономию, химию, биологию, формирование перечня организаций для реализации предметной области «Техно- логия» и других предметных областей	Внесение изменений в По- рядок организации и осу- ществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным про- граммам — образовательным программам начального общего, основного общего и среднего общего образова- ния
3	Утверждение Концепции развития пред- метной области «Технология»	Распоряжение Правитель- ства РФ об утверждении концепции
4	Внесение изменений в Порядок орга- низации и осуществления образова- тельной деятельности по основным общеобразовательным программам — образовательным программам на- чального общего, основного общего и среднего общего образования	Приказ Минпросвещения России о внесении изменений в Порядок организации и осу- ществления образовательной деятельности по основным об- щеобразовательным програм- мам — образовательным про- граммам начального общего, основного общего и среднего общего образования
Это важно!

Приблизительный период длительности операции (ТЕ) можно устано-
вить посредством оценки по трем точкам (РЕНТ) — наиболее вероятной
(т), оптимистичной (а) и пессимистичной (Ь) по одной из двух формул:

ТЕ = (а+4т+Ъ) / 6 (так называемое «бета-распределение») либо

ТЕ = (а + т + Ъ)/3 (такназываемое «треугольное распределение»).

Все три точки — прогнозные. Для определения прогнозных точек можно
воспользоваться статистическими данными. В случае их отсутствия можно
прибегнуть к методу экспертных оценок. Все три точки показывают трудо-
затраты в человеко-часах на выполнение работы/операции, но оптими-
стичный прогноз предполагает ее выполнение самым квалифицирован-
ным специалистом без сбоев в процессе, а пессимистичный — ее выпол-
нение сотрудником с самой низкой квалификацией и всеми возможными
сбоями в процессе. В отношении одной и той же операции применение
двух формул дает различный результат. При использовании формулы тре-
угольного распределения все три точки равновесны, поэтому ожидаемая
длительность операции зависит от разброса крайних точек. При примене-
нии формулы бета распределения за счет коэффициента 4 ожидаемая дли-
тельность существенно смещается в сторону наиболее вероятного срока1.

Разработка расписания — процесс создания модели расписания
проекта на основе анализа последовательности и длительности опе-
раций, потребностей в ресурсах и ограничений проекта. В ходе этого
процесса рассчитываются даты начала и окончания работ по проек-
ту, на выходе формируется базовое расписание проекта, с которым
впоследствии сравнивается фактическое исполнение работ.

Довольно распространенный способ составления расписания
проекта — метод критического пути.

Методом критического пути по отношению ко всем работам/
операциям проекта определяются:

•	ранний старт — наиболее ранний календарный срок, когда
можно начать работу/операцию;

•	ранний финиш — наиболее ранний календарный срок, когда
можно закончить работу/операцию;

•	поздний старт — наиболее поздний календарный срок, когда
можно начать работу/операцию, но завершить проект в кратчай-
ший срок;

•	поздний финиш — наиболее поздний календарный срок, ког-
да можно закончить работу/операцию, но завершить проект в крат-
чайший срок.

1 Нпр://рго;есгтапа;5етегк.218.Ъу/осепкаргоекга/рго8Гуете(:ос1уосепк1
оЬ%23етоу гаЪоГ ргоекна.йст].
Прямой расчет или расчет от даты используется для определения
самых ранних сроков начала и окончания работ и продолжительно-
сти проекта при соблюдении этих сроков. Обратный расчет или рас
чет от конца помогает определить резервы времени и самые позд-
ние сроки начала и окончания работ. Разница позднего и раннего
стартов показывает резерв времени, на который можно отложить
начало работы без увеличения длительности проекта (частный ре-
зерв), а время, на которое можно отложить работу без задержки вы-
полнения любой последующей работы, есть полный (общий) резерв
времени.

Наименьший общий резерв времени (как правило, равный 0)
имеет самая длинная последовательность работ в сетевом графи-
ке — критический путь, т. е. минимально возможная длительность
проекта в заданных ресурсах (рис. 8). Расчет критического пути
помогает понять гибкость расписания, а из перечня работ можно
выделить три их типа: 1)«критические», лежащие на критической
последовательности; 2) «околокритические», лежащие на последо-
вательностях, длительность которых близка к критической, и име-
ющих небольшой запас времени; 3)«некритические», лежащие
на последовательностях с большим запасом времени. Анализ крити-
ческого пути формирует четкое представление о работах, которые
не могут быть отложены, и работах, которые могут быть отложены
без увеличения общего срока проекта. Критические работы требу-
ют жесткого управления и строгого отслеживания, при недостатке
ресурсов на критических последовательностях их можно заимство-
вать на некритических. В качественно спланированных проектах
критические работы, как правило, занимают менее 10 %х.

Рис 8. Пример метода критического пути2

1 Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учеб, пособие.
3-е изд., изм. и доп. СПб.: Питер, 2012. С. 183.

2 Ь.пр8:/Лгат№.рпй.ог^/ртЪок-^ш(1е-$1апдагб8/Гоипб1а11опа1/рп1Ьок.

93
Узел
операции

Ранний старт	Длитель- ность	Ранний финиш
	С	
Поздний	Общий временной резерв	Поздний
старт		финиш

Связь критического пути —►
Связь некритического пути —►

Если проект реализовывать по принципу «как можно раньше»,
то своевременное исполнение некритической работы формирует
резерв времени. Мероприятия на критическом пути резерва вре-
мени не имеют. При определении последовательности методом
диаграмм предшествования критические пути могут иметь поло-
жительный, нулевой или отрицательный общий временной резерв,
в зависимости от применяемых ограничений. Положительный об-
щий временной резерв возникает, когда обратный проход рассчи-
тывается из ограничения расписания, указанного позже даты ран-
него финиша, которая была рассчитана в рамках расчета прямого
прохода. Отрицательный временной резерв, возникающий при на-
рушении ограничений в отношении поздних дат, дает возможность
определить способы ускорения расписания1.

Расписание проекта нужно «привязать» к ресурсам проекта. Без
этого оно останется мечтой разработчика. Большинству проектов
свойственна ситуация ресурсного конфликта, когда количество на-
личествующего ресурса меньше, чем необходимо. Для решения ре-
сурсного конфликта используют методы оптимизации ресурсов —
выравнивание и сглаживание ресурсов. Несмотря на названия, оба
способа связаны с корректировкойрасписания проекта. Выравни-
вание ресурсов есть регулирование дат старта и финиша операций
с учетом ограничений ресурсов в целях уравновешивания спроса
на ресурсы с доступным предложением. Ограничение ресурсов вы-
ражается в их доступности только в определенное время или только
в ограниченном количестве. Сглаживание ресурсов означаеткоррек-
тировку операции модели расписания так, чтобы требования к ре-
сурсам проекта не превышали определенные предустановленные
лимиты. Здесь дата окончания проекта не может быть отсрочена,
т. е. операции могут быть отложены только в рамках их свободного
или общего временного резерва2.

Для понимания выполнимости расписания проекта могут при-
меняться анализ сценариев «что если» (оценка сценариев с целью
прогнозирования их воздействия на цели проекта) и методы ими-

1 1Шр8://^у^.рт1.ог§/ртЪок-§Ш(1е-81:ап<Заг<18/Гоип<За11опа1/ртЬок.

2 Там же.
тации, в том числе метод Монте-Карло. Для проведения корректи-
ровки расписания целесообразно использовать метод опережений
и задержек. Временной интервал, на который может быть сдвинуто
исполнение последующей операции относительно предшествующей
на более ранний срок, называют опережением. Временной интер-
вал, на который задержится исполнение последующей операции
относительно предшествующей операции, называют задержкой.
Применительно к управленческим проектам примерами задержки
могут быть согласование проекта нормативного правового акта
не с первого раза, отсутствие необходимого для проведения кон-
курса в установленный срок количества заявок или заявлений со-
искателей.

Контроль расписания — это процесс мониторинга статуса проек-
та для актуализации расписания проекта и управления изменени-
ями базового расписания (РМВОК); осуществляется на протяжении
всего проекта.

К инструментам контроля за расписанием проекта относят: ана-
лиз данных, анализ освоенного объема, диаграмму сгорания работ
итерации, анализ исполнения, анализ тенденций, анализ отклоне-
ний, анализ сценариев «что если», метод критического пути, методы
оптимизации ресурсов проекта, сжатие расписания, использование
информационных систем управления проектами.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Укажите результат процесса планирования управления расписанием.

2.	Каковы методы, которые используются при формировании перечня
операций?

3.	Дайте определение понятию «контрольное событие».

4.	Опишите подходы, используемые при определении последователь-
ности операций.

5.	Опишите четыре типа связей между операциями в диаграмме пред-
шествования.

6.	Что представляет собой метод оценки длительности операций по трем
точкам?

7.	В чем суть метода критического пути?

Задания

1.	Формированием заключений о возможности реализации заявок, сфор-
мированных в рамках проекта «Народный бюджет» на сайте «Бюджет для
граждан», занимаются два гражданских служащих министерства финансов
М-области. Выполняя в течение восьмичасового рабочего дня только эту

95
операцию, они завершили ее за три рабочих дня. Составление сводного
отчета о заключениях заняло у одного из служащих 2 часа.

Определите продолжительность работы и ее трудоемкость.

2.	Заключения о возможности реализации заявок, сформированных
в рамках проекта «Народный бюджет» на сайте «Бюджет для граждан», были
представлены в комиссию по реализации проекта «Народный бюджет» для
принятия решения о реализации/ отклонении заявок за три дня до установ-
ленной даты заседания комиссии. Фактически заседание комиссии состоялось
двумя днями позже установленной даты, и решение о реализации/ откло-
нении заявок было принято за 3 часа. В состав комиссии вошли б человек.

Определите продолжительность работы и ее трудоемкость.

3.	Операция «оценкавидов и объемов товаров, производимых субъектами
малого и среднего предпринимательства чаще всего выполняется 7 дней,
минимум 5 дней, максимум 15 дней. Рассчитайте ожидаемую продолжи-
тельность операции по методу трех точек посредством бета-распределения
и треугольного распределения.

23. Управление ресурсами и стоимостью проекта

Ключевые слова: процессы управления стоимостью, затраты проекта,
методы оценки стоимости проекта, принципы оценки стоимости проекта,
формирование бюджета на реализацию проекта.

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления
проектами, включает процессы планирования, закупок, поставок, рас-
пределения, учета и контроля ресурсов, человеческих, материаль-
ных, инфраструктурных и иных, достаточных для достижения постав-
ленных целей.

Целью оценки ресурсов проекта является определение того, ка-
кие ресурсы необходимы для каждой работы из списка работ. Ресур-
сы могут включать человеческие ресурсы, производственные мощ-
ности, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты.
Результаты оценки должны содержать данные об объеме ресурсов,
их характеристиках, источниках, а также даты начала и заверше-
ния работы на проекте. Целью управления ресурсами проекта яв-
ляется обеспечение доступности ресурсов, необходимых для осу-
ществления проекта, а также распределение ресурсов, позволяющее
удовлетворить потребности проекта. Руководитель проекта должен
внимательно планировать ресурсы, чтобы обеспечить их наличие
в достаточном количестве и нужное время.

Для определения структуры ресурсов может формироваться иерар-
хическая структура ресурсов — структурная декомпозиция ре-
сурсов, разбитая по категориям и типу ресурсов, используемая при

96
разработке плана-графика, определения и анализа назначения ис-
полнителей в проекте. Иерархическая структура ресурсов проекта
позволяет понять, какие виды ресурсов и в каком количестве будут
необходимы для реализации проекта.

Информация о ресурсах проекта используется не только для оцен-
ки длительности, но и для оценки стоимости мероприятий проекта.

Это важно!

Ресурсы бывают следующих видов:

—	трудовые ресурсы. Это люди и оборудование, которые выполняют
мероприятия, необходимые для получения результатов, достижения пока-
зателей и цели проекта. Трудовые ресурсы потребляют время (в часах или
в днях) и характеризуются максимальным количеством единиц ресурса,
доступным для одновременного использования в проекте;

—	материальные ресурсы. Это различные материалы, комплектующие
и другие предметы потребления, используемые для получения результа-
тов, достижения показателей и цели проекта. При использовании мате-
риальных ресурсов в проекте затрачивается не рабочее время ресурса,
а сам ресурс. Материальные ресурсы характеризуются единицей изме-
рения количества ресурса, например шт., м3 и т. п. Д ля материального
ресурса нельзя указать его максимальное количество;

—	затратные ресурсы. Этот тип ресурсов позволяет описать различ-
ные пути финансирования или расхода финансовых средств проекта. Дан-
ный ресурс часто используется для описания подрядных организаций либо
инвесторов проекта. Объемы финансирования указываются при назначе-
нии ресурса в проект;

—	денежные ресурсы. Ресурсы типа Со$1 (стоимость). Эти ресурсы
могут назначаться в проект и имеют финансовое измерение (в денеж-
ных единицах).

Оценка ресурсов—деятельность по оценке типа и количества трудовых,
материальных, технических, организационных, финансовых и нематери-
альных активов, требуемых для выполнения каждого мероприятия проекта.

Существуют следующие инструменты, применяемые для оценки
ресурсов:

•	анализ альтернатив — выбор оптимального варианта реали-
зации мероприятия, исходя из имеющихся возможностей;

•	базы знаний и нормативные справочники — данные о произ-
водительности ресурсов, основанные на опыте реализации преды-
дущих проектов;

•	оценка «снизу вверх» — метод оценки длительности или сто-
имости проекта путем консолидации оценок компонентов иерархи-
ческой структуры мероприятий более низкого уровня;

•	программное обеспечение — позволяет автоматизировать
планирование, организацию и управление ресурсами.

97
Планирование ресурсов — основа определения во времени потреб-
ностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресур-
сами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирова-
ния поставок ресурсов, а также распределения уже закупленных ре-
сурсов по мероприятиям проекта.

Ресурсное планирование включает в себя род компонентов,
в том числе:

—	разработку и сбалансированный анализ мероприятий и ре-
сурсов, направленных на получение результатов, достижение пока-
зателей и цели проекта;

—	разработку системы распределения ресурсов и назначение
ответственных исполнителей;

—	контроль за ходом мероприятий — сравнение плановых пара-
метров с фактическими и выравнивание ресурсов.

Это важно!

Можно выделить два подхода к планированию ресурсов:

1)	ресурсное планирование при ограничении по времени — предпо-
лагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект
дополнительных ресурсов на периоды перегрузок;

2)	планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что
первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть
изменено и является основным ограничением проекта.

Важным процессом управления является мониторинг и выравни-
вание ресурсов. Руководитель проекта должен выровнять ресурсы
так, чтобы все мероприятия проекта были вовремя обеспечены до-
статочным количеством ресурсов, не допуская чрезмерной нагруз-
ки на отдельные ресурсы. Для выравнивания ресурсов применяют
следующие методы.

Делегирование — передача части функций другим сотрудникам и за-
крепление за ними ответственности для получения результатов, до-
стижения показателей и цели проекта.

При распределении ответственности по проекту необходимо убе-
диться в том, что участник проекта, отвечающий за тот или иной
результат, имеет все необходимые для этого ресурсы и полномочия.
В связи с этим руководитель проекта обязан знать и применять пра-
вила эффективного делегирования:

•	максимально конкретно сформулировать задачу;

•	обозначить права и обязанности подчиненного при выполне-
нии задачи;

•	создать мотивацию для выполнения задачи;

98
•	убедиться в понимании сотрудником поставленной перед
ним задачи, его полномочий и условий мотивации;

•	обеспечить адекватную поддержку и контроль во время вы-
полнения задачи;

•	не допускать обратного делегирования (возврата подчинен-
ным порученной ему задачи).

Матрица распределения ответственности — позволяет закрепить
и сбалансировать ответственность за достижение результата с кон-
кретизацией деятельности.

Матричный формат показывает все результаты, к которым имеет
отношение один участник проекта, и всех участников проекта, име-
ющих отношение к одному результату. Он также обеспечивает на-
деление утверждающими полномочиями на один результат только
одного участника проекта во избежание путаницы с тем, кто имеет
большие полномочия (рис. 9).

Ответственные исполнители	Результат работ / документы				
	Предло- жение по про- екту	Паспорт проекта	Свод- ный план проекта	Рабочий план проекта	Ито- говый отчет по про- екту
Проектный комитет	У	О	У		О
Общественно- деловой совет		С			С
Экспертная группа			С		с
Функциональный заказчик	С				с
Руководитель проекта			р	Р	р
Администратор проекта			с	С	с
Рабочие органы			У	У	У
Участники проекта				У	
Разработчик паспорта		Р			
Инициатор проекта	р				

Рис 9. Матрица распределения ответственности

С Согласует У Утверждает

Разрабатывает
Одобряет

Участвует в разработке
В матрице обязательно перечисляются результаты проекта. На-
значенные ресурсы могут быть показаны как отдельные участники.
Подобная матрица особенно полезна, когда команда состоит из вну-
тренних и внешних ресурсов, так как позволяет четко определить
границы ответственности, что повышает эффективность проекта
и снижает количество конфликтов между исполнителями.

Грамотное управление ресурсами проекта способствует:

1)	снижению затрат. Отслеживается, насколько эффективно ис-
пользуется набор ресурсов. Видно, как перераспределение ресурсов
снизит стоимость проекта;

2)	увеличению прибыли. Самые ценные ресурсы проекта долж-
ны приносить максимальный результат. Другие задачи менеджер
распределяет в зависимости от возможностей и навыков сотрудни-
ков. Управление ресурсами проекта помогает сбалансировать рабо-
чие процессы и избежать пожирающих прибыль нецелесообразных
расходов;

3)	высокой мотивации и вовлеченности сотрудников. Сотруд-
ники не только знают о текущих задачах, но и принимают участие
в планировании. Прозрачное планирование в управлении ресурса-
ми показывает значимость работы каждого в общем объеме;

4)	недопущению конфликтов. Ресурс уже занят другой задачей?
Или ресурс не принимает участия в других проектах? Проект за-
планирован в соответствии с возможностями каждого участника?
Когда, планируя проекты, происходит фокусировка на ресурсах,
можно предвидеть возможные конфликты планирования и решить
их на ранней стадии;

5)	улучшению продукта на выходе. Управляя ресурсами, возмож-
но добавлять несколько новых измерений в планирование: время,
навыки сотрудников, доступность ресурсов и их локация. При пла-
нировании необходимо брать в расчет эти факторы. Они повышают
вероятность того, что задачи будут выполнены в срок с минималь-
ными отклонениями по стоимости и команда забудет про задачи,
которые«нужно-выполнить-прямо-сейчас-вот».

Стоимостная величина ресурсов проекта является основным сла-
гаемым стоимости проекта. Предметная группа процессов управле-
ния стоимостью проекта включает процессы формирования бюдже-
та, отслеживания его выполнения и контроля затрат1.

Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение
в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирова-
ния ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления
стоимостью.

1 Приказ Госстандарта от 22.12.2011 № 1582-ст «Об утверждении националь-
ного стандарта».

100
Основным документом, с помощью которого осуществляется
управление стоимостью проекта, является бюджет. Процессы управ-
ления стоимостью проекта обеспечивают:

•	понимание руководителем проекта и заказчиком прогнозной
стоимости проекта (процесс оценки стоимости);

•	четкое понимание руководителем проекта, когда, сколько
и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (про-
цесс разработки бюджета);

•	отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение
количества изменений и отклонений фактического бюджета от ут-
вержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе
выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться
на принципах последовательной разработки. Основные задачи ру-
ководителя проектапри управлении стоимостью1:

1)	определение общих правил и принципов управления стоимо-
стью проекта;

2)	разработка системы управления стоимостью проекта;

3)	привлечение соответствующих функциональных специали-
стов к работам по оценке стоимости;

4)	оценка количества ресурсов, необходимых для реализации
работ проекта;

5)	организация разработки сметы и бюджета проекта;

6)	обеспечение финансирования проекта согласно финансовому
плану;

7)	учет фактических затрат в ходе проекта;

8)	контроль стоимостных параметров проекта, выявление откло-
нений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;

9)	архивирование фактической информации о стоимостных па-
раметрах проекта.

Необходимым шагом управления стоимостью проекта является
оценка затрат проекта. Целью оценки затрат является получение
приблизительной оценки затрат, необходимых для завершения каж-
дой работы проекта и проекта в целом. Оценки затрат могут быть
выражены в таких единицах измерения, как человеко-часы или ма-
шино-часы работы оборудования, а также денежные единицы. В по-
следнем случае для продолжительных проектов могут применяться
коэффициенты, учитывающие изменение стоимости во времени.
При наличии в проекте большого количества последовательно по-
вторяющихся работ могут применяться «кривые» обучения. В муль-
тивалютных проектах при оценке стоимости выполнения работ
проекта необходимо указывать используемые обменные курсы. Для

1 Полковников А., Дубовик М. Управление проектами. Полный курс МВА. М. :
Олимп Бизнес, 2015. С. 264—278.
борьбы с рисками и неопределенностью в проекте используются
резервные фонды, объем которых должен быть четко определен
и включен в оценки затрат проекта.

Затраты проекта можно разделить на три типа: обязательства,
бюджетные затраты, фактические затраты.

Обязательства — это плановые, будущие затраты, которые возни-
кают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо то-
варов или услуг.

Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета,
выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Од-
нако оплата может производиться по различным правилам в разные
моменты времени: в момент готовности материалов и комплектую-
щих; после поставки товаров и услуг; на условиях полной или ча-
стичной предоплаты; согласно политике организации, закупающей
или предоставляющей товары и услуги.

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ,
распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда
его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине
и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты показывают реальный отток денежной налич-
ности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информа-
цию о реальных расходах проекта.

Для повышения эффективности системы управления затратами
проекта в концепции управления стоимостью и финансированием
проекта желательно четко определить:

1)	политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и др.);

2)	политику оплаты счетов (в день получения, в течение опреде-
ленного срока и др.);

3)	принципы списания затрат на рабочую силу, материалы
и комплектующие;

4)	принципы учета затрат в проекте;

5)принципы оплаты работ при привлечении субподрядных орга-
низаций;

6)	взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат
на рабочую силу и оплату механизмов.

Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погреш-
ность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы
проекта.

102
Важно знать!

Можно выделить четыре типа оценок:

1)	грубый порядок величины — стоимостные ожидания проекта,
находящегося на фазе замысла или идеи;

2)	порядок величины — предположения стоимости проекта, рассчи-
танные в бизнес-плане или аналогичном документе;

3)	бюджетная оценка — оценка стоимости проекта, полученная
на основе данных, предоставленных поставщиками и исполнителями работ;

4)	очная — оценка стоимости, включаемая в бюджет при определе-
нии окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе
реализации.

Точная оценка, которая используется при ценообразовании
и окончательной корректировке бюджета, также имеет погреш-
ность (рис. 10).

Грубый порядок величины

(Воиг Огбег оГ та^пкибе)

Рис 10. Диапазоны точности оценок стоимости1

В качестве исходных данных для оценки стоимости руководите-
лю проекта необходима информация о содержании проекта. На пер-
воначальных этапах это будет иерархическая структура работ (ИСР)
проекта, а на последующих потребуется его подробный календар-
ный план. Все зависит от номера итерации по оценке стоимости.
Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости про-
екта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта. Для более
точных оценок требуется более точная информация.

Выделяют несколько методов оценки стоимости проекта: па-
раметрическая оценка, оценка по аналогам, оценка «сверху вниз»
и оценка «снизу вверх», оценка по трем точкам (оценка РЕНТ), ана-
лиз предложений исполнителей. Частично они уже были описаны

1 Ь.цр://€огрт.ги/управление-стоимостью-проекта-2/д1ара2опу/
выше, отметим только некоторые. При параметрической оценке
опытным путем рассчитывается стоимость 1 единицы объема ра-
бот (стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1 часа работы экспер-
та и пр.). Оценка по аналогам позволяет получить более точную
оценку, поскольку есть информация не только о плановой стоимо-
сти, но и о фактической стоимости. Анализ предложений исполни-
телей — очень простой метод при условии наличия исполнителей
и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем
работ. Техническое задание, тендерная или иная документация рас-
сылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить
свои оценки стоимости (а зачастую — и продолжительности) вы-
полнения данных работ.

Важно знать!

При использовании метода анализа предложений исполнителей сле-
дует придерживаться простых правил:

—	не принимайте первое предложение;

—	не принимайте самое дешевое предложение;

—	не принимайте слишком дорогое предложение;

—	не используйте стоимость предложения в качестве единственного
критерия при принятии решения.

В случае проведения тендера по выбору поставщиков все состав-
ляющие предложения анализируются в комплексе. Анализу подвер-
гаются предложенные сроки, критерии качества и иные показатели,
а не только цена, и данная проблема теряет остроту.

Результат оценки стоимости — оценки затрат на выполнение каж-
дой работы отдельно и в целом по проекту.

Сделать это можно в табличной форме (табл. 10). В целях полу-
чения стоимостных оценок высокого качества руководитель проек-
та должен привлекать для участия в такой работе экспертов-пред-
метников, функциональных специалистов, имеющих достаточный
опыт.

Таблица 10

Оценка стоимости работ проекта «Организация конкурса
"Лучший налогоплательщик Саратова"»

№	Работа	Общая оценка стоимости, руб.	Оценка стои- мости участия одного участ- ника, руб.	Примеча- ния
1	Дизайн рекламных ма- териалов проекта	50 000	4545	
Окончание табл. 10

№	Работа	Общая оценка стоимости, руб.	Оценка стои- мости участия одного участ- ника, руб.	Примеча- ния
2	Дизайн и план полос книги «Лучшие налого- плательщики Саратова»	14 880	1353	Тираж 1000 экз. Бумага мелованная, полноцвет, 16 полос
3	Печать книги «Лучшие налогоплательщики Саратова»	87 000	7909	
4	Дизайн и монтаж ролика (15 секунд) для трансляции на элек- тронных экранах	7500	682	Одни сутки трансляции на одном экране — 257 у. е. Все- го экранов восемь
5	Трансляция ролика (15 секунд) в течение месяца на восьми экра- нах	1 665 360	151 396	
6	Печать статей о лучших налогоплательщиках Саратова	16 500	1500	

Важно знать!

Для повышения качества процесса оценки стоимости руководителю
проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов.

1.	Принцип оптимального ответственного — лучше всех оценит сто-
имость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком
является непосредственный исполнитель задачи. Его оценки наиболее
точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того,
привлекая исполнителей к процессу планирования, менеджер проекта
тем самым повышает их мотивацию и ответственность за результат при
выполнении задания.

2.	Принцип независимости — оценку стоимости операций и работ
необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каж-
дая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимос-
вязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклоне-
ния будут учтены при агрегировании полученной информации на более
высоком уровне планирования.

3.	Принцип адекватности условий — при оценке и расчетах работ
эксперт должен руководствоваться предположением, что у него адекват-
ные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны
эффективные методы выполнения работ. Для получения более точных
оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать
ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок,
но оно будет обоснованное и адекватное.
4.	Принцип признания налитая рисков — в оценках, вводимых в пла-
новые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятель-
ства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсо-
лютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако
их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного ана-
лиза и расчета. Введение в стоимость работы резерва «на всякий случай»
чаще всего является неэффективным. Он превращается в элементарную
«перестраховку», планирование «на всякий пожарный», не обоснованное
ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте.

5.	Принцип права на ошибку — любая оценка есть предположение.
Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта—сделать
эту погрешность минимальной. Введение наказаний за ошибку, санкций
за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к «пере-
закладам» и «перестраховкам». Исполнители и эксперты будут предусма-
тривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки
будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом
надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты
будут совпадать или появится экономия, практически никакой. Закон
Мерфи гласит: «Любой бюджет будет израсходован полностью».

Помимо оценки стоимости проекта имеет смысл рассчитать фи-
нансово-экономическое обоснование проекта, поскольку на этапе
инициирования проекта начальная оценка стоимости мероприятий
проекта дает грубую оценку предстоящих в проекте расходов.

Финансово-экономическое обоснование проекта — изучение эко-
номической выгодности, анализ и расчет экономических показателей
создаваемого проекта с целью определения необходимости и целе-
сообразности его финансирования из бюджетных и внебюджетных
источников.

На этапе подготовки проекта проводится более детальная оценка
его стоимости и разрабатывается бюджет проекта, который на эта-
пе реализации проекта служит базисом для оценки эффективности
использования финансового обеспечения проекта. По результатам
оценки эффективности использования финансового обеспечения
проекта разрабатываются предложения по устранению обнаружен-
ных отклонений. Также по ходу проекта уточняются его финансово-
экономические показатели.

Важно знать!

Оценка бюджетной эффективности проекта предполагает сопоставле-
ние объема инвестиций в проект и всей совокупности налоговых посту-
плений в бюджеты различных уровней бюджетной системы Российской
Федерации, обусловленных реализацией проекта. Показателем финан-
сово-экономического обоснования проектаявляется дисконтированный
срок окупаемости проекта (РРР, &зсоипье&рауЬаскрег1ой)— период вре-
мени, который должен пройти прежде, чем дисконтированная текущая
стоимость денежных поступлений от проекта станет равна дисконтиро-
ванной текущей стоимости денежных выплат.

Расчет экономического эффекта следует производить путем срав-
нения расходов с выгодой в денежном выражении результата, что
по упрощенной формуле имеет следующий вид:

Э = (Р/3)х100%,

где: Э — эффективность, Р — результат, 3 — затраты.

Результаты и затраты могут сопоставляться между собой раз-
ными способами. Итоговые показатели имеют различный смысл,
делающий акцент на ту или иную сторону «эффективности» для
участников проекта. Для финансово-экономического обоснования
большинства инвестиционных проектов подходят показатели, кото-
рые являются более детальной и профессиональной интерпретацией
приведенной выше формулы: МРУ (чистая приведенная стоимость),
ВРР (дисконтированный срок окупаемости), Жй (внутренний коэф-
фициент рентабельности), Р1 (индекс прибыльности).

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты,
необходимые для реализации проекта. Целью составления бюджета
проекта является распределение бюджета проекта между отдель-
ными работами или пакетами работ, в соответствие с уровнями
структуры декомпозиции работ. Распределение бюджета по запла-
нированным фрагментам деятельности позволяет сформировать
распределение бюджета по временным периодам, относительно ко-
торого впоследствии можно оценивать фактическое выполнение.
Для любой организации, реализующей проекты, одна из важней-
ших задач состоит в формировании реалистичных бюджетов, не
посредственно связанных с определенным содержанием проектов.
Распределение бюджета обычно происходит аналогично процессу
оценки затрат. Эти два процесса тесно связаны между собой. Оцен-
ка затрат позволяет определить общую стоимость проекта, а при
составлении бюджета определяется место и время осуществления
затрат и формируются средства для управления эффективностью
исполнения проекта. В процессе составления бюджета должны быть
четко сформулированы показатели оценки эффективности затрат.
Подобные показатели позволяют четко и однозначно оценивать
выполненные работы. Определение перечня показателей до начала
осуществления затрат призвано обеспечить прозрачность и объек-
тивность оценок выполнения проекта и избежать отклонений. Для
решения задач, связанных с управлением проектом или миними-
зацией выявленных рисков, могут формироваться и использовать-
ся резервные фонды, не привязанные к конкретным работам или
элементам проекта. Необходимо четко определять данные фонды
и связанные с ними риски.

Бюджет проекта — документ, который необходим как для согласова-
ния объемов и сроков финансирования, так и для организации кон-
троля стоимости проекта.

Базовый план по стоимости — одобренная версия распределенно-
го по периодам времени бюджета проекта, не включающего в себя
никаких управленческих резервов, которая может быть изменена
только с помощью формальных процедур контроля изменений и ко-
торая используется как база для сравнения с фактическими резуль-
татами. Он разрабатывается путем суммирования одобренных бюд-
жетов для различных операций расписания.

На рис. 11 показаны различные компоненты бюджета проекта
и базового плана по стоимости. Оценки стоимости операций для
различных операций проекта вместе с любыми резервами на воз-
можные потери для данных операций консолидируются в стоимость
связанных с ними пакетов работ. Оценки стоимости могут включать
в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «средства-
ми на возможные потери») для учета неопределенности стоимости.

	Бюджет про- екта	Управленче- ский резерв			
А		Базовый план по сто- имости	Контроль- ные счета	Резерв на возможные потери	
й & 1				Оценки стоимости пакетов работ	Резерв на возмож- ные потери операции
\о О					Оценки общей стоимости операций

Компонент бюджета проекта -

Рис. 11. Компоненты бюджета проекта

Резервы на возможные потери — это бюджет в рамках базового
плана по стоимости, выделенный для идентифицированных рисков,
которые были приняты и в отношении которых разработаны меры
реагирования с целью их снижения или меры реагирования на воз-
можные потери.
Резервы на возможные потери зачастую рассматриваются как
часть бюджета, предназначенная для «известных неизвестных», ко-
торые могут оказать влияние на проект. Например, можно предви
деть возможность доработки каких-либо поставляемых результатов
проекта, хотя объем этой доработки неизвестен. Резервы на воз
можные потери могут оцениваться для учета этого неизвестного
объема доработки. Резервы на возможные потери могут быть пред-
усмотрены для определенной операции, для всего проекта или для
того и другого вместе. Резерв на возможные потери может выра-
жаться в процентах оценочной стоимости, фиксированным числом
или может быть разработан с помощью методов количественного
анализа.

По мере поступления более точной информации о проекте ре-
зервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены
или исключены. Возможные потери должны быть четко определены
в документации по стоимости. Резервы на возможные потери яв-
ляются частью базового плана по стоимости и общих требований
к финансированию проекта. Также можно провести оценки объема
управленческого резерва финансирования проекта.

Управленческие резервы — сумма бюджета проекта, зарезерви-
рованная для целей управленческого контроля и сохраненная для
выполнения непредвиденной работы, находящейся в пределах со-
держания проекта.

Управленческие резервы связаны с «неизвестными неизвестны-
ми», которые могут оказать влияние на проект. Управленческий
резерв не включен в базовый план по стоимости, но является ча-
стью общего бюджета проекта и требований к финансированию.
В случае, когда часть управленческого резерва использовалась для
финансирования непредвиденных работ, эта использованная часть
управленческого резерва добавляется к базовому плану по стоимо-
сти, требуя внесения в него одобренного изменения1.

Оценки стоимости пакетов работ вместе с любыми резервами
на возможные потери для данных пакетов работ консолидируются
в контрольные счета. Сумма контрольных счетов формирует ба-
зовый план по стоимости. Управленческие резервы добавляются
к базовому плану по стоимости и вместе образуют бюджет проекта.
Когда появляются изменения, требующие использования управлен-
ческих резервов, применяется процесс контроля изменений с целью
получения одобрения на перенос соответствующих средств управ-
ленческого резерва в базовый план по стоимости.

1 11ир://рт-Ше8.сюп1/яЕе5/6е&1111:/й1е5/Я1е/С/С-1/С- 1-1/ртЬок_5Л_2013_ги8.рШ:.

109
В рамках мониторинга и оценки бюджета используются следую-
щие контрольные инструменты:

•	управление освоенным объемом — метод, сочетающий оцен-
ки содержания (объемов), сроков и стоимости с целью измерения
прогресса проекта и достигнутой эффективности;

•	прогнозирование — оценка стоимости проекта с учетом теку-
щих и возможных будущих событий;

•	анализ исполнения (по стоимости) — сравнение плановой
стоимости оставшихся мероприятий с оценочными денежными
средствами, необходимыми для их завершения;

•	анализ отклонений (по стоимости) — определение причин
и степени расхождения по стоимости, принятие решений о необхо-
димости реализации корректирующих или превентивных мер;

•	анализ резервов — метод анализа, служащий для опреде-
ления существенных характеристик и взаимосвязей компонентов
сводного плана с целью установления резерва для длительности
мероприятий проекта, бюджета, оценочной стоимости или выде-
ленных средств проекта.

Весомым элементом системы управления ресурсами и стоимо-
стью проекта является организация процессов управления закуп-
ками. Предметная группа процессов управления закупками проекта
включает процессы, требуемые для планирования снабжения, при-
обретения или получения необходимых для завершения проекта
продуктов, услуг или результатов, а также процессы управления вза-
имоотношениями с поставщиками. Целью планирования закупок
является обеспечение планирования и документирования страте-
гии и общей процедуры осуществления закупок до момента начала
закупочной деятельности. Процесс планирования закупок призван
упростить принятие решений, определить перечень используемых
подходов к осуществлению закупок и привести к формированию
перечня закупок и требований, предъявляемых к процессу.

Важно знать!

Существуют следующие формы организации закупок:

—	торги — специфическая форма организации торговли, являющаяся
неизбежным следствием рыночных отношений, когда отсутствуют твердо
фиксированные цены;

—	тендер — конкурентная форма отбора предложений на поставку
товаров, оказание услуг или выполнение работ по заранее объявленным
в документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состяза-
тельности, справедливости и эффективности.

В России создана нормативно-правовая база организации заку-
почной деятельности для различных субъектов хозяйствования:
•	Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной
системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения го-
сударственных и муниципальных нужд» (заказчики федерального
и муниципального уровня, заказчики уровня субъекта РФ, бюджет-
ные и казенные учреждения, федеральные государственные унитар-
ные предприятия и муниципальные унитарные предприятия);

•	Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ «О закупках
товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (ав-
тономные учреждения, субъекты естественных монополий, хозяй-
ствующие общества, организации, занимающиеся регулируемыми
видами деятельности, бюджетные учреждения за счет внебюджет-
ных средств, приносящих доход деятельности);

•	Федеральный закон от 29.12.2012 № 275-ФЗ «О государствен-
ном оборонном заказе» (государственные заказчики гособоронзака
за, головные исполнители, исполнители, уполномоченные банки).

Планируя закупки, необходимо разработать обеспечивающую
документацию. Сложность и уровень детализации закупочной до-
кументации должны быть адекватны стоимости и рискам, связан-
ным с запланированными закупками. Закупочная документация
должна быть точной, чтобы ответы были адекватными и их можно
было сравнивать, но при этом гибкой, чтобы у продавцов была воз-
можность предложить более эффективные способы удовлетворения
требований. Возможный состав документации по закупкам:

•	запрос информации;

•	приглашение к предложениям;

•	запрос на предложение;

•	запрос расценок;

•	уведомление о тендере;

•	критерии и процедура выбора поставщиков;

•	приглашение к переговорам;

•	содержание работ контракта;

•	описание желаемой формы представления предложений;

•	типовой проект контракта;

•	условия конфиденциальности.

Управление закупками проекта включает в себя работу с со-
глашениями, в том числе контрактами (договорами), которые яв-
ляются юридическими документами, регулирующими правовые
отношения между покупателем и продавцом. Контракт (договор)—
обоюдное соглашение, обязывающее продавца предоставить опре-
деленный продукт, услугу или результат, а покупателя — оплатить
его. В обязанности команды проекта входит обеспечение того, что
все закупки удовлетворяют конкретным потребностям проекта при
соблюдении требований нормативно-правовых и регламентирую-
щих документов в отношении процедур закупки.

Существуют следующие виды контрактов.

111
1.	Договор с фиксированной ценой (Ихей Рг1се СогитааУ. предус-
матривает общую фиксированную стоимость поставляемого продук-
та, услуги или результата. Применяется в случаях, когда продукт по-
ставки можно легко оценить по содержанию, объемам и стоимости.

2.	Договор с возмещением затрат (Со&1-Р1из Соп(гас1): предусма-
тривает оплату всех фактических затрат, понесенных в результате
исполнения работы, плюс вознаграждение (прибыль). Применяет-
ся в случаях, когда оценить продукт поставки по содержанию, объ-
емам и стоимости сложно или невозможно.

3.	Договор «время и материалы» (Типе аги! тагепакУ предусма-
тривает оплату всех фактических затрат по заранее оговоренной
ставке. Применяется в случаях, когда содержание продукта постав-
ки определено, но объемы изначально неизвестны.

Успех закупки во многом зависит от того, насколько полно и ка
чественно будут описаны характеристики ожидаемого результата
и требования к закупке. Техническое задание (ТЗ)— документ, со-
держащий требования заказчика к объекту закупки, определяющие
условия и порядок ее проведения для обеспечения государственных
или муниципальных нужд, в соответствии с которым осуществляют-
ся поставка товара, выполнение работ, оказание услуг и их приемка.

Техническое задание позволяет:

а)	заказчику:

•	осознать, что именно ему нужно;

•	требовать от исполнителя соответствия продукта всем усло-
виям, оговоренным в ТЗ;

•	выполнить приемочное тестирование;

б)	исполнителю:

•	понять суть задачи, показать заказчику «технический облик»
будущего изделия;

•	уменьшить число ошибок, связанных с изменением требова
ний;

•	спланировать выполнение проекта;

•	отказаться от выполнения работ, не указанных в ТЗ.

В соответствии с Федеральным законом от 05.04.2013 № 44-ФЗ
возможны следующие способы проведения закупок:

1)	конкурентные:

а)	запрос котировок;

б)	конкурс: открытый, с ограниченным участием, двухэтапный,
закрытый, закрытый с ограниченным участием, закрытый двух-
этапный;

в)	запрос предложений;

г)	аукцион: в электронной форме, закрытый;

2)	не конкурентные: закупки у единственного поставщика (под-
рядчика, исполнителя).

112
С целью обеспечения соответствия исполнения обязательств
по контракту как продавцом, так и покупателем, в проекте реализу-
ется контроль закупок. Юридический характер договорных отноше-
ний требует от руководителя проекта четкого осознания юридиче-
ских последствий действий, предпринимаемых при контроле любой
закупки. В крупных проектах с большим количеством поставщи-
ков ключевым аспектом администрирования контрактов является
управление взаимодействием между поставщиками1.

Основные действия по контролю закупок проекта:

•	отслеживание и контроль исполнения обязательств постав-
щиками;

•	получение регулярных отчетов о состоянии поставок;

•	принятие необходимых мер для обеспечения соответствия
исполнения контракта всем его требованиям.

Контроль закупок может осуществляться различными методами.

1.	Анализ исполнения закупок — анализ прогресса подрядчика
в поставке содержания контракта и обеспечении качества в преде-
лах стоимости и согласно срокам исполнения.

2.	Инспекции и аудиты — регулярные и нерегулярные проверки,
проводимые по требованию заказчика.

3.	Отчетность об исполнении — оценка соответствия данных и от-
четов об исполнении работ поставщиком требованиям контракта.

4.	Системы оплаты — проведение и документирование плате-
жей в соответствии с условиями контракта.

5.	Администрирование претензий — документирование, обработ-
ка, мониторинг и управление запрошенными изменениями, в отноше-
нии которых заказчик и подрядчик не могут прийти к соглашению.

Во многих проектах результаты закупок определяют дальней-
ший ход проекта и его успешность в целом. С целью качественной
приемки результатов закупок в проекте должен быть организован
и проведено закрытие закупок.

Закрытие закупок — завершение всех закупок проекта, является
вспомогательной процедурой для завершения проекта или этапа про-
екта, поскольку включает в себя подтверждение того, что все меро-
приятия и результаты оказались приемлемыми.

Закрытие закупок включает:

•	полное урегулирование открытых претензий;

•	обновление документов для отражения окончательных ре-
зультатов;

•	подписание актов сдачи-приемки;

1 Во всех случаях, за исключением предусмотренных Федеральным законом
от 05.04.2013 № 44-ФЗ, закупки осуществляются путем проведения открытого кон-
курса.

113
•	проведение оставшихся платежей;

•	создание архива документов закупки для будущего использо-
вания.

Важной особенностью процессов управления ресурсами и стои-
мостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами
планирования. Сложно предположить, что удастся разработать кор-
ректный бюджет без календарного плана или информации о рисках
проекта, что может изменить не только стоимость, но и структуру
проекта.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Каковы методы, позволяющие оценить стоимость проектных работ?

2.	Перечислите проблемы, возникающие при использовании каждого
из подходов к оценке стоимости проекта.

3.	Укажите роль бюджета в планировании проекта и управлении им

4.	Охарактеризуйте методы формирования бюджета проекта.

5.	В чем заключаются принципы, лежащие в основе повышения качества
процесса оценки стоимости?

Задания

1.	Руководитель проектного офиса в отпуске, и связаться с ним нет воз-
можности. В компании только он рассчитывает стоимость будущих проек-
тов. Крупный проект в настоящее время находится на стадии согласования,
и возникла необходимость в течение дня рассчитать стоимость проекта для
заказчика. Менеджер проекта ранее не сталкивался с такого рода задачами.
Какой метод расчета стоимости проекта даст наиболее точный результат?
Составьте алгоритм расчета стоимости проекта по данному методу.

2.	В ходе реализации бюджетная стоимость проекта должна составить
2 300 000 руб. Рассчитайте прогнозное отклонение стоимости проекта, если
на середине срока реализации проекта плановые затраты должны составить
1 500 000 руб., освоенный объем на отчетную дату — 1 400 000 руб., при
этом фактические затраты на отчетную дату составили 1460 000 руб.

3.	Росалкогольрегулирование инициировало проект автоматизации
документооборота, который подразумевал проектирование, разработку
и внедрение Интернет сети. В качестве заказчика проекта выступила сама
служба, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма,
специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных ин-
формационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя
обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документообо-
рота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.

На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость
проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом
оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов—
создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стои-
мости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной

114
фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от за-
траченного времени, т. е. используя повременную систему оплату труда.

После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтин-
говая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату
результатов только по первому этапу, но софтверной фирме заплатила уже
за два этапа, т. е. за все время работы программистов. Руководитель про-
екта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля
стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой
фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолют-
но нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся
ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением
пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ
и усложнения условий их реализации.

На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить
ошибки в управлении стоимостью? Какие ошибки были допущены в управ-
лении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы? Как вы оцениваете
решение, принятое на совещание? Какое решение было бы более целесоо-
бразно, по вашему мнению?

2.4. Управление рисками проекта

Ключевые слова: проектный риск: понятие и сущность, планирование
управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков,
количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски,
осуществление реагирования на риски, мониторинг рисков.

Качественный анализ сроков и ресурсов проекта позволяет раз-
работать более детальный план его реализации, но это не означает,
что ожидаемый результат будет создан по заранее установленному
алгоритму в определенные сроки и в рамках утвержденного бюд-
жета. Поскольку план реализации — это прогнозируемый и жела-
емый вариант развития ситуации, контроль исполнения планов
проекта необходим не столько для констатации достижения кон-
трольных точек, сколько для выявления отклонений, понимания
последствий и применения корректирующих мер. Причинами от-
клонения от плана являются самые разнообразные события — по-
годные условия, финансовые сбои, возникновение новых правовых
условий, человеческий фактор и пр., влияющие на сроки и качество
выполнения работ проекта. Важно понимать, что непредвиденные
затруднения, которые повлияют на ход достижения результатов,
есть в любом проекте, и называют их рисками. Каждый риск имеет
источник (причину), вероятность наступления и последствия.

Риск проекта — это вероятное событие или условие, наступление
которого позитивно или негативно отразится на достижении резуль-
татов проекта.
Существует многообразие классификаций рисков проектов, но в те-
ории управления часто используют следующую градацию рисков:

•	экономические: а) финансовые риски — сокращение финан-
сирование, банкротство, пр.; б) производственные риски — нехват-
ка исполнителей и/или материалов, низкая производительность
труда и пр.;

•	социокультурные (институциональные факторы; специфиче-
ская система ценностей; национальные традиции и пр.);

•	политические (ограничения на экспорт / импорт; влияние
местных групп интересов; условия использования местного персо-
нала и пр.);

•	управленческие (несоответствие квалификации персонала,
потеря управляемости, отсутствие или слабая организационная
структура, пр.);

•	юридические (законодательные ограничения; в том числе
контрактные риски — неверное истолкование пунктов контракта);

•	технические (климат, ошибки при изготовлении продукта,
сдаче в эксплуатацию, дефекты поставки сырья, устаревание техно-
логии и пр.).

Отсутствие какой-либо информации или ее неполнота на эта-
пе разработки проекта приводит к состоянию неопределенности,
когда нет возможности предвидеть последствия решений. Усилия
разработчика должны быть направлены на минимизацию степе-
ни неопределенности. Риски, в отношении которых нет информа-
ции, называют «неизвестными неизвестными», для работы с ними
в план закладывается резерв без процедур управления (рис. 12)1.
В отношении рисков, по которым есть информация — «известные
неизвестные», разрабатывается план реагирования. Эта работа яв-
ляется элементом процессов управления рисками. Обеспечить мак-
симальную вероятность успешного завершения проекта позволяет
одновременное повышение вероятности наступления позитивных
рисков (или усиление их воздействия) и снижение вероятности воз-
действия негативных рисков (или ослабление их воздействия)2.

Нет информации Неполная информация Полная информация

«Неизвестные	«Известные

Ограничения
неизвестные»	неизвестные»	*

<----------------------------------------------------------->

Полная	Общая Специфическая Полная

неопределенность неопределенность неопределенность определенность
<---------------------------------------------->

Границы управления рисками

Рис 12. Схема границ управления рисками с позиции определенности

1 Султанов И. А. План действий при управлении рисками проекта // Ьир://
рго]есНто.ги/иргау1ете-п8капп/г15кьргоеки.Ь1т1.

2 1шр8:/Лга7№.рпй.ог^/ртЪок-^ш(1е-$1апдаг48/Гоипда11опа1/рп1Ьок.

116
Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные
с осуществлением планирования управления рисками, идентифика-
цией, анализом, планированием реагирования, осуществлением ре-
агирования, а также с мониторингом рисков в проекте. Управление
рисками осуществляется на всех этапах жизненного цикла проекта.
Планирование управления рисками представляет собойпроцесс,
который позволяет определить последовательность осуществления
мероприятий по управлению рисками проекта. Основная задача этого
процесса заключается в необходимости обеспечить такое состояние,
при котором степень, тип и наглядность управления рисками будут
соотнесены как с рисками, так и важностью проекта для всех заин-
тересованных сторон.

Процесс планирования управления рисками начинается вместе
с появлением проектной идеи и завершается на ранних стадиях ре-
ализации проекта. Необходимость вернуться к этому процессу мо-
жет возникнуть в более поздний период жизненного цикла проекта,
например в случае значительных изменений содержания проекта.
Инструментами осуществления процесса выступают экспертная
оценка, анализ данных, совещания. На выходе процесса создается
план управления рисками, который может включать любую сово-
купность ниже перечисленных элементов: стратегия управления
рисками; методология; роли и сферы ответственности; категории
рисков;склонность к риску заинтересованных сторон; определения
вероятности и воздействий рисков; матрица вероятности и воздей-
ствия; форматы отчетности; отслеживание.

Идентификация рисков представляет собой процесс, направлен-
ный на выявление рисков проекта, а также источников риска проек-
та и документирование их характеристик (РМВОК). Основную задачу
данного процесса можно определить как документационное оформ-
ление существующих рисков и их источников.

Выявление рисков сопряжено с анализом ситуации и определе-
нием факторов риска, т. е. условий, которые могут вызвать возник-
новение одного или нескольких рисков. На практике выявить фак-
тор риска значит последовательно ответить на вопросы «что может
помешать выполнению проекта» и «где источник этих рисков». Этот
ряд можно продолжить: может ли команда проекта в какой-то сте-
пени управлять рисками, каким образом, какова степень подвер-
женности этим рискам. Четкого и однозначного понимания рисков
можно достичь, выделив источник риска, «симптом» риска, сам
риск и последствия риска. В рамках организации работы по иден-
тификации рисков эксперты рекомендуют использовать следующие
методы и инструменты: сбор данных (мозговой штурм, карточки
Кроудфорда, контрольные списки и пр.); экспертная оценка; анализ
данных; справочные списки; совещания.

Это важно!

В большей или меньшей степени проектам свойственны риски нару-
шения сроков проекта и дефицита ресурсов, содержательные и финансо-
вые риски, риски внешней среды. Так, по мнению Т. Демарко и Т. Листера,
в число пяти самых распространенных источников рисков входят: 1) изъ-
яны календарного планирования; 2) текучесть кадров; 3) раздувание тре-
бований; 4) нарушение спецификаций; 5) низкая производительность1.
Идентификация рисков проекта может быть проведена путем составления
на базе СДР иерархической структуры рисков2:1) каждый пакет работ
проверяется на предмет потенциальных трудностей в содержательной
области, трудностей с соблюдением сроков и ограничениями по финан-
сам; 2) потенциальные трудности по пакетам работ фиксируются, указы-
вается вероятность их возникновения, определяются затраты на устра-
нение.

При описании и регистрации рисков проекта могут быть иденти-
фицированы и документированы предварительные меры реагиро-
вания на риски, которые затем рассматриваются и подтверждаются
в ходе процесса планирования реагирования на риски. Идентифи-
кация рисков является непрерывным процессом, поскольку новые
риски проекта могут возникать на всем протяжении его жизненно-
го цикла. Результатом процесса идентификации рисков является ре-
естр рисков, который может включать в себя: список идентифици-
рованных рисков; список потенциальных источников риска; список
возможных мер реагирования.

Под качественным анализом рисков понимается процесс расста-
новки приоритетов в отношении рисков проекта для дальнейшего
анализа или действий, осуществляемый с помощью оценки вероят-
ности возникновения и воздействия рисков (РМВОК). Основная за-
дача данного процесса — сосредоточение усилий на высокоприо
ритетных рисках, и осуществляется он на протяжении всего проекта.

При качественном анализе рисков необходимо осуществить
ранжирование идентифицированных рисков проекта с учетом ве-
роятности их наступления, соответствующего воздействия на до-
стижение целей проекта в случае их наступления и других факто-

1 ДеМарко Т., Листер Т. Вальсируя с медведями: управление рисками в проек-
тах по разработке программного обеспечения. Издательство компании р.т. Ойсе,
2005.

2	— гйкЬгеакйочт игисшге.
ров. Качественный анализ рисков устанавливает относительные
приоритеты рисков проекта для использования в планировании
реагирования на риски, закладывает основу для количественного
анализа рисков, должен выполняться регулярно на протяжении все-
го жизненного цикла проекта. В перечень рекомендуемых инстру-
ментов и методов входят:

•	экспертная оценка;

•	сбор данных (в том числе интервью);

•	анализ данных (в том числе оценка качества данных по ри-
скам, оценка вероятности и воздействия рисков, оценка других па-
раметров риска);

•	категоризация рисков;

•	отображение данных (матрица вероятности и воздействия —
см. рис. 10, иерархические схемы);

•	совещания.

Так, оценка важности риска определяется по формуле: важность
риска = вероятность х влияние. Вероятность и влияние риска мо-
гут быть определены качественными оценками по чувствительной
шкале: очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие, или
по «нечувствительной» шкале: низкие, средние, высокие (соответ-
ственно 133 %, 34—67%, 68—99%). Для сопоставимости мнений,
высказываемых разными экспертами, необходимы общие шкалы,
которые утверждаются в проекте (примеры в табл. 11,12).

Таблица 11

Пример оценка вероятности риска

Вероятность риска, %	Качественная характеристика	Оценка (ранг)
Очень низкая (менее 5%)	Событие может произойти в исключитель- ных случаях. Предположение больше теоре- тическое, чем практическое. Реально подоб- ный риск не случался	0,01
Низкая (5—10%)	Редкое событие, но уже имело место (однаж- ды произошло)	0,1
Средняя (10— 30%)	Существуют свидетельства, достаточные для предположения возможности события. Собы- тие произошло 1—2 раза на других проектах	0,2
Высокая (30— 60%)	Событие весьма вероятно. На предыдущих проектах такое случалось часто. «Скорее «ДА», чем «НЕТ»«, «50 на 50» и даже больше	0,4
Очень высо кая(60—99%)	Событие, скорее всего, случится. Почти есть уверенность, что это произойдет	0,8
Таблица 12

Пример оценки влияния риска на проект1

Влияние  Показате)ьь	Очень слабое (ранг 0,01)	Слабое (ранг 0,1)	Среднее (ранг 0,2)	Сильное (ранг 0,4)	Очень сильное (ранг 0,8)
Цели проекта	Изме- нения незначи- тельные	Измене- ния кос- нулись малой части	Изменена большая часть целей	Изме- нения неприем- лемы для заказчика	Продол- жение проекта бессмыс- ленно
Стоимость	Неболь- шое уве- личение стоимо- сти (до 1%)	Увеличе- ние сто- имости не более чем на 5%	Увели- чение стоимости на 5—10%	Увели- чение стоимости на 10— 20%	Увели- чение стоимости более чем на 20%
Сроки	Незначи- тельное отстава- ние (до 1%)	Отста- вание до 5%	Отста- вание по проек- ту 5—10%	Отста- вание по про- екту 10—20%	Отста- вание более чем на 20%
Качество	Незначи- тельное снижение качества	Затрону- та малая часть свойств	Снижение качества требует одобрения заказчика	Снижение качества неприем- лемо для заказчика	Продол- жение проекта бессмыс- ленно

На основании экспертных оценок формируется матрица вероят-
ности и воздействия рисков проекта (рис. 13).

Количественный анализ рисков представляет собой процесс чис-
ленного анализа совокупного воздействия идентифицированных ри-
сков проекта на цели проекта (РМВОК). Основная задача процесса —
количественная оценка подверженности проекта рискам и дополни-
тельная количественная информация о рисках в целях планирования
мер для их минимизации.

1 Ипр5://ке1р1к8.ог$/910369Ъ1тп1.

120
Ш1!вап//:8с1цч

Очень высокая 0,90  Высокая 8	0,70  | Средняя $	030  М Низкая 0,30  Очень низкая 0,01	Угрозы					Благоприятный возможности				
	0,05	0,09	0,18	0,36	0,72	0,72	0,36	0,18	0,09	0,05 Очень высокая 0,90
	0,04	0,07	0,14	0,28	0,56	0,56	0,28	0,14	0,07	0,04 Высокая  0,70
	0,03	0,05	0,10	0,20	0,40	0,40	0,20	0,10	0,05	0,03 Средняя  0,50
	0,02	0,03	0,06	0,12	0,24	0,24	0,12	0,06	0,03	0,02 Низкая  0,30
	0,01	0,01	0,02	0,04	0,08	0,08	0,04	0,02	0,01	0,01 Очень низкая 0,01
	Очень	Низкое	Уме-	Высо-	Очень  низкое 0,10	ренное	кое	высо-  0,05	0,20	0,40	кое  0,80  Негативное влияние					Очень	Высо-	Уме-	Низкое	Очень  высо-	кое	ренное	0,10	низкое  кое	0,40	0,20	0,05  0,80  Позитивное влияние				

Рис 13. Пример матрицы вероятное™ и воздействия со схемой оценки в баллах1

Вероятность

1 Ьпр8:/Лг№№.р1т.о1^/ртЪок-8Сапдагв8/Гоипдабопа1/ртЬок.
Надежность данного анализа зависит от наличия высококаче-
ственных данных о рисках проекта, хорошо продуманных базовых
планов проекта по содержанию, стоимости и расписанию. Коли-
чественный анализ рисков, как правило, требует использования
специальных программных продуктов и специальных знаний для
разработки и трактовки моделей рисков, дополнительных затрат
ресурсов и времени. Использование количественного анализа ри-
сков по проекту предусматривается в плане управления рисками
проекта. Количественный анализ рисков является единственным
надежным методом оценки риска проекта на основе оценки обще-
го воздействия на конечный результат проекта всех рисков проек-
та. Для количественного анализа рисков используется информация
о рисках проекта, которые по результатам оценки в рамках процесса
качественного анализа рисков были признаны существенно влияю-
щими на достижение цели проекта. К рекомендуемому инструмен-
тарию отнесены: экспертная оценка; сбор данных; представления
неопределенности; анализ данных (имитация, анализ чувствитель-
ности, анализ дерева решений, диаграммы влияния).

Планирование реагирования на риски является процессом разра-
ботки вариантов, выбора стратегий и согласования действий относи-
тельно подверженности проекта риску, а также относительно индиви-
дуальных рисков проекта (РМВОК). Основная задача данного процес-
са заключается в определении соответствующих путей реагирования
на совокупный и индивидуальные риски проекта.

Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Ре-
зультативные и своевременные меры реагирования на риск могут
свести к минимуму индивидуальные угрозы, позволить в макси-
мальной мере использовать благоприятные возможности и снизить
уровень подверженности совокупному риску проекта. Реагирова-
ние на риски должно соответствовать серьезности рисков, быть
экономически эффективным в решении проблемы, реалистичным
в контексте проекта.

Основные способы реагирования на риски с негативными по-
следствиями (угрозы) и соответствующие им стратегии поведения
включают следующее1.

1.	Эскалация осуществляется в отношении риска, который вы-
ходит за рамки проекта, а предлагаемые меры выходят за рам-
ки полномочий руководителя проекта, поэтому риск передается
на уровень,соответствующий целям проекта, на которые окажет
влияние угроза.

1 1шр8:/Лга7№.рпй.ог^/ртЪок-^ш(1е-$1апдаг48/Гоипда11опа1/ртЬок.

122
2.	Уклонение или избежание актуально в отношении высоко-
приоритетных угроз с большой вероятностью возникновения и се-
рьезным негативным воздействием, выражается во внесении изме-
нений в план управления проектом или в цель, которая оказалась
под угрозой. Меры уклонения: ликвидация причины угрозы, увели-
чение сроков расписания, изменение стратегии проекта или сокра-
щение его содержания.

3.	Передача — заключается в фактическом переходе владения
риском к третьей стороне, может сопровождаться выплатой премии
за риск принимающей его стороне. Меры реагирования включают:
страхование, гарантия исполнения, гарантийные сроки, гарантий-
ные обязательства и т. п.

4.	Минимизация или снижение предполагает меры по сниже-
нию вероятности наступления риска или его воздействия на проект.

5.	Принятие риска, т. е. осознание существования угрозы без
принятия проактивных мер, целесообразно в отношении низкопри-
оритетных рисков.

С учетом специфики рисков с позитивными последствиями (воз-
можностями) сформировались следующие меры реагирования и со-
ответствующие им стратегии поведения: эскалация, использование,
разделение с партнерами, усиление, принятие. Детальное описание
действий в той или иной ситуации содержится в плане реагирова-
ния на риски, который может включать следующиеразделыи доку-
менты:

•	перечень рисков проекта, их описание, причины и степень
воздействия рисков на проект;

•	владельцы рисков и распределение ответственности;

•	результаты качественной и количественной оценки рисков;

•	уровень рисков (вероятность возникновения и влияние), ко-
торый предполагается достигнуть вследствие применения мер реа-
гирования;

•	способ реагирования (избежание, передача, минимизация
или принятие) для каждого риска;

•	конкретные действия в рамках осуществления выбранного
способа реагирования;

•	бюджет и время реагирования;

•	план на случай неблагоприятных обстоятельств, план нейтра-
лизации, антикризисный план1.

В ситуации, если выбранная стратегия окажется недостаточно
результативной или наступит принятый риск, следует разработать
план мероприятий на случай возможных потерь (или резервный
план). Кроме того необходимо идентифицировать вторичные ри-
ски. Вторичными рисками называются риски, которые возника-

1 1шр8:/Д1е1р1к8.ог^/9-10369.Ь11п.

123
ют в результате реагирования на риски. Часто выделяется резерв
на возможные потери по времени или стоимости. Такой резерв мо-
жет включать в себя определение условий, которые являются триг-
гером для его использования.

Осуществление реагирования на риски представляет собой про-
цесс выполнения согласованных планов реагирования на риски, про-
исходит на протяжении всего проекта.

Надлежащее внимание к процессу осуществления реагирования
на риски обеспечит исполнение на практике согласованных мер реа-
гирования на риски. Широко распространенная проблема в области
управления рисками проекта состоит в том, что команды проекта
затрачивают усилия для идентификации и анализа рисков и выра-
ботки мер реагирования, после чего меры реагирования на риски
проходят согласование и оформляются документально в реестре
рисков и отчете по рискам, но действия по управлению рисками
не осуществляются. Только в том случае, когда исполнению согла
сованных мер реагирования уделяется достаточно усилий, управле-
ние общей подверженностью риску по проекту и индивидуальными
угрозами и благоприятными возможностями будет осуществляться
проактивно.

Мониторинг рисков — это процесс идентификации, анализа и пла-
нирования реагирования на новые риски, отслеживание ранее иден-
тифицированных рисков, а также проверки и исполнения опера-
ций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций
(РМВОК). Ведется на протяжении всего проекта и включает отсле-
живание состояния идентифицированных рисков и идентификацию
новых рисков, а также обеспечение выполнения плана управления
рисками и оценку его эффективности.

Среди инструментов мониторинга:

•	анализ данных, в том числе анализ технического исполнения
(сопоставление текущих данных показателей технического испол-
нения с целевыми показателями, это, к примеру, число допущенных
дефектов, число транзакций), анализ резервов (например, диаграм-
ма сгорания);

•	аудиторские проверки (определяет результативность процес-
са управления рисками);

•	совещания (в том числе обзоры рисков — регулярная проце-
дура, в ходе которой определяются новые риски, переоцениваются
текущие риски, закрываются неактуальные, выявляются уроки, ко-
торые важно учитывать в будущем).

124
Результатом мониторинга становится обновление документов
проекта (реестра рисков, плана управления проектом), формиро-
вание запросов на изменения (рекомендуются корректирующие
и предупреждающие воздействия).

Для формирования представления о том, как управление риска
ми встроено в систему управления проектами органов власти, об-
ратимся к методическим рекомендациям федерального проектного
офиса. В отношении реализуемых в 2016—2018 гг. приоритетных
проектов в рекомендациях по подготовке сводного и рабочего пла-
нов было установлено требование о включении в структуру раздела
«План управления приоритетным проектом» сводного плана подраз-
дела «Управление рисками приоритетного проекта». Раздел отражал
процессы идентификации рисков, анализа и реагирования на риски
с целью снижения вероятности их наступления и уровня влияния
на реализацию проекта (табл. 13.)

Использование такого формата работы позволяет сформулиро-
вать перечень рисков проекта с указанием возможных негативных
последствий от их наступления, мероприятий по предупреждению,
направленных на снижение вероятности наступления рисков, опре-
делить ответственных за управление рисками. Оценку вероятности
наступления риска и уровня влияния риска на реализацию проекта
рекомендуется осуществлять экспертным путем по 10-балльной си-
стеме, где 10 баллов соответствуют наиболее высокой вероятности
наступления риска или его влияния на проект. Периодичность мо-
ниторинга предполагает указание периода времени для переоцен-
ки риска и сопоставления риска и предупреждающих мероприятий,
указывается в формате «один раз в месяц; един раз в квартал; и пр.».

Таблица 13

Управления рисками приоритетного проекта

№ п/п	Наи- мено- вание риска	Ожида- емые послед- ствия	Меро- приятия по пред- упреж- дению риска	Вероят- ность	Уро- вень влия- ния	Пери- одич- ность мони- торинга	Ответ- ствен- ный за управ- ление риском
							
							

Пример

Пример риска: низкая вовлеченность банков в процесс кредитова-
ния инвестиционных проектов по модернизации объектов коммуналь-
ной инфраструктуры.

Пример мероприятий по предупреждению наступления риска: госу-
дарственная поддержка инвестиционных проектов по модернизации
объектов коммунальной инфраструктуры («прямое финансирование»
и субсидирование процентной ставки), реализуемых через механизм
концессии в «малых городах»; оказание государственной поддержки инве-
стиционным проектам по модернизации объектов коммунальной инфра-
структуры путем субсидирования процентной ставки1.

Важным этапом работы с рисками с позитивными последствия-
ми является формулирование возможностей проекта. Задача этой
работы состоит в идентификации и анализе возможностей, реаги-
ровании на них с целью повышения вероятности наступления и по-
следующей реализации возможностей. При идентификации воз-
можностей во внимание принимаются факторы и обстоятельства,
способствующие реализации проекта в сжатые сроки, с экономией
ресурсов или с лучшим качеством. На выходе создается перечень
возможностей проекта с указанием позитивных эффектов от их на-
ступления, мероприятий по реализации возможностей, а также от-
ветственных за управление достижением возможностей. Оценка ве-
роятности наступления и уровня влияния на реализацию проекта
осуществляется экспертным путем, например, по 10-балльной си-
стеме, где 10 баллов соответствуют наиболее высокой вероятности
наступления возможности или ее влияния на проект. Такой подход
не используется в отношении национальных проектов (табл. 14).

Таблица 14

Управления возможностями приоритетного проекта

№ п/п	Наи- мено- вание ВОЗ- МОЖНО- СТИ	Ожида- емые эффекты	Меро- при- ятия пореа- лиза- циивоз- можно- сти	Ве роят- ность	Уро- вень влия- ния	Пери- одич- ность монито- ринга	Ответ- ствен- ный за управ- ление дости- жением возмож- ности
							
							

Пример

Пример возможности: рост вовлеченности собственников помеще-
нии в многоквартирных домах в решение вопросов управления много-
квартирным домом.

Пример мероприятия по реализации возможности: реализация ком-
плекса мер по информационно-разъяснительной работе среди граждан

1 Ипр://§оуеттеп1.ги/пе№/25422/
об их правах и обязанностях в сфере жилищно-коммунального хозяйства
и проводимых реформах в отрасли.

В соответствии с постановлением правительства РФ от 31.10.2018
№ 1288 мониторинг реализации национальных проектов и фе-
деральных проектов — это система мероприятий по измерению
их фактических параметров, расчету отклонения фактических пара-
метров от плановых, анализу их причин, прогнозированию хода ре-
ализации национальных проектов и федеральных проектов, приня-
тию управленческих решений по определению, согласованию и ре-
ализации возможных корректирующих воздействий. Мониторинг
осуществляется,начиная с принятия решения об утверждении па-
спортов соответствующих проектов и завершается в момент приня-
тия решения об их завершении.

В ходе мониторинга нарастающим итогом формируются еже-
месячные, ежеквартальные и ежегодные отчеты, содержание све-
дений о достижении контрольных точек федеральных проектов
и исполнении бюджетов национальных проектов и федеральных
проектов, дополнительная информация о рисках реализации нацио-
нальных проектов и федеральных проектов. Ежеквартальные и еже-
годные отчеты по национальным проектам и федеральным проек-
там подлежат рассмотрению на заседаниях проектных комитетов.
Мониторинг осуществляется посредством заполнения сведений
в информационной системе проектной деятельности. Основанием
внесения изменений в паспорта национальных проектов и паспор-
та федеральных проектов также является приведение их в соответ-
ствие с параметрами федеральных законов о федеральном бюджете
и бюджетах государственных внебюджетных фондов на очередной
финансовый год и плановый период. Внесение изменений также
происходит на основании запроса на изменение. Национальные
проекты и федеральные проекты подлежат ежегодной актуализа-
ции и планированию на очередной финансовый год.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Что такое «риск проекта», «фактор риска»?

2.	Перечислите и охарактеризуйте группы рисков проекта.

3.	Перечислите процессы управления рисками проекта.

4.	Охарактеризуйте процессы управления рисками проекта.

5.	Опишите устоявшиеся способы реагирования на риски с негатив-
ными последствиями (угрозы) и на риски с позитивными последствиями
(возможности).

6.	Как регламентируется работа по управлению рисками проектов ор-
ганов власти?
2.5.	Управление заинтересованными сторонами в проекте

Ключевые слова: заинтересованные стороны (стейкхолдеры): понятие
и роль, процессы управления заинтересованными сторонами: идентифи-
кация, планирование вовлечения, управление вовлечением, мониторинг
вовлечения.

Идея выделения заинтересованных сторон (стейкхолдеров)
и управления отношениями с ними появилась относительно недав-
но, в 1980-х гг., но ее прикладное значение и важность в настоя-
щее время не вызывают сомнений. Именно заинтересованные сто-
роны, т. е. все лица, непосредственно участвующие в проекте, или
чьи интересы могут быть затронуты в процессе реализации проекта
или после его завершения, определяют окончательное содержание
проекта, и потому должны быть объектами особого и постоянного
внимания руководителя и команды проекта. В связи с этим в управ-
лении проектом появляется задача определить ключевых стейк-
холдеров проекта и организовать взаимодействие с ними таким
образом, чтобы снизить возможность и последствия их негативно-
го влияния и усилить позитивное воздействие. Другими словами,
чтобы проект был успешным, интересы стейкхолдеров обязательно
должны учитываться руководителем проекта1.

Заинтересованное лицо (сторона) или стейкхолдер — физиче-
ское или юридическое лицо, которое имеет заинтересованность,
может влиять на какие-либо аспекты проекта, подвержено или счи-
тает себя подверженным какому-либо влиянию со стороны проекта
(ГОСТ Р 21500—2014).

Заинтересованными сторонами проекта выступают:

•	все участники команды проекта;

•	все заинтересованные внутренние по отношению к организа-
ции субъекты хозяйственной деятельности, состоящие с ней в пря-
мых экономических отношениях;

•	все заинтересованные внешние по отношению к организа-
ции субъекты общественных отношений (общество в целом и каж-
дый его член в отдельности)2.

Степень общей удовлетворенности заинтересованных сторон
результатами проекта является ключевым показателем успеха про-
екта, поэтому так важно умение руководителя проекта правильно
определять и надлежащим образом управлять всеми заинтересован-

1 Ципес Г. Л., Шадаева Н. М. Управление отношениями с заинтересованными
сторонами проекта: от простого к сложному (часть 1) // Управление проектами
и программами. 2015. № 2. С. 138.

2 Грабарь В. В., СалмаковМ. М. Анализ заинтересованных сторон проекта: мето-
дология, методика, инструменты // Журнал «АгяАдпйтзГгапсН». 2014. № 2. С. 36—
44.
ними сторонами. Постоянные коммуникации с заинтересованны-
ми сторонами, в том числе членами команды проекта, на предмет
выявления их ожиданий и потребностей, решения конфликтных
ситуаций, вовлечения их в процесс обсуждения решений и ход ре-
ализации проекта составляют основу деятельности руководителя
проекта в этой предметной области.

Важно знать!

Управление заинтересованными сторонами проекта согласно руко-
водству РМВОК включает следующие процессы:

1)	идентификация заинтересованных сторон — это процесс регуляр-
ного выявления заинтересованных сторон проекта, а также анализа и доку-
ментирования значимой информации об их интересах, вовлечении, взаи-
мозависимости, влиянии и потенциальном воздействии на успех проекта;

2)	планирование вовлечения заинтересованных сторон — это процесс
разработки подходов к вовлечению заинтересованных сторон проекта
на основании их потребностей, ожиданий, интересов и потенциального
воздействия на проект;

3)	управление вовлечением заинтересованных сторон — это процесс
коммуникаций и работы с заинтересованными сторонами с целью соот-
ветствия их потребностям и ожиданиям, реагирования на проблемы и спо-
собствования соответствующему вовлечению заинтересованных сторон;

4)	мониторинг вовлечения заинтересованных сторон — это про-
цесс мониторинга взаимоотношений заинтересованных сторон проекта
и адаптации стратегий для вовлечения заинтересованных сторон путем
модификации стратегий и планов вовлечения1.

Итак, заинтересованные стороны могут активно участвовать
в проекте, быть внутренними или внешними по отношению к про-
екту и иметь различные уровни полномочии. Их влияние на проект
может меняться в разных фазах жизненного цикла проекта, быть
как положительным, так и отрицательным. Положительно влияю-
щими сторонами выступают те, кому выгодно успешное заверше-
ние проекта, тогда как отрицательно влияющим успешное завер-
шение представляется нежелательным2. К примеру, при реализации
проекта строительства трассы, проходящей через лес, необходимо
учитывать ожидаемое отрицательное влияние активистов-экологов.
Важно понимать, что стейкхолдер может выступать в качестве при-
влекаемого к реализации проекта обладателя «ресурса»— власти,
информации, полномочий. Таковым, к примеру, будет выступать
региональный комитет по тарифам в проекте развития альтерна-
тивной энергетики в регионе.

ГОСТ Р ИСО 21500—2014 для успешной реализации проекта
требует подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон),

1 1Шр5://^ут.рт1.ог§/ртЪок-8Ш(1е-81ап<Заг<38/Гоип<Зайопа1/ртЬок.

2 Грачева М. В., Бабасакин С. Я. Управление проектами: учеб, пособие. М., 2017.
С. 11.
включая его организационную структуру; определить роли и зоны
ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до дру-
гих участников проекта в соответствии с целями проекта и орга-
низации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта
по ГОСТ представлен на рис. 14.

Организационная структура проекта — это временная структу-
ра, включающая в себя проектные роли, описание зон ответствен-
ности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть
четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных
лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут вхо-
дить: руководитель проекта, команда проектного менеджмента (не-
обязательный элемент), проектная команда, куратор (спонсор), ру-
ководящий комитет (проектный комитет, необязательный элемент)1.

На представленном рисунке также показаны дополнительные за-
интересованные стороны, в частности:

•	заказчик или представитель заказчика, определяющий требо-
вания к проекту и отвечающий за приемку результатов проекта;

•	поставщики, обеспечивающие проект ресурсами;

•	офис управления проектом, выполняющий широкий спектр
работ по проектному менеджменту, включая собственно управ-
ление, обучение методам и средствам проектного менеджмента,
а также планирование и контроль проекта.

Процесс идентификации заинтересованных сторон осуществля-
ется на этапе инициирования проекта и включает два направления
работы: во-первых, выявить стороны, во-вторых, проанализировать
их. Для идентификации заинтересованных сторон используются
различные методы коллективной работы, включая совещания, экс-
пертные оценки, мозговой штурм, анкеты и опросы.Команда проек-
та выявляет заинтересованные стороны, чтобы определить их тре-
бования к проекту и ожидания сторон. Анализ заинтересованных
сторон может включать: определение влияния, интересов и отно
шения стейкхолдеров к результатам проекта; определение важно-
сти и силы каждого стейкхолдера; приоритизацию стейкхолдеров2.
Выходом процесса является реестр заинтересованных сторон. Со-
гласно руководству РМВОК реестр как документ проекта включает
идентификационную информацию (имя, положение в организации,
местонахождение и контактные данные, роль в проекте), оценоч-
ную информацию (требования, ожидания, возможности влияния),
классификацию заинтересованных сторон (табл. 15).

1 Об организационно-функциональной структуре проектов органов власти см.
в параграфе 1.5.

2 Алешин А. В. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс / под ред.
В. М. Аныпина, О. Н. Ильиной. М., 2013. С. 181.
Ш1!вап//:8с1цч

проекта

менеджменту

Руководство проекта

Проектный руководящий комитет или совет

/ Регулирующие
органы
/	Офис

управления
!	проектом

I Заинтересованные
\ стороны проекта

Куратор проекта

Заказчики

Сотрудники

Руководитель

Команда по проектному

Команда проекта

Проектная организация

Бизнес- \
партнеры \

Заинтересованные
стороны
Поставщики
Финанси-
рующие
органы

Рис 14. Заинтересованные стероны проекта (по ГОСТ Р ИГО 21500—2014)

ы
Ш1!вап//:8с1цч

Таблица 15

Реестр заинтересованных сторон

Идентификационная информация					Оценочная информация				Классификация заинтересован- ного лица
Ф.И.О.	Долж- ность	Местопо- ложение	Роль в про- екте	Кон- такты	Основные требования	Основные ожидания	Потенциаль- ное влияние на проект	Фаза в жиз- ненном цикле проекта	
									
									
В ходе проекта реестр заинтересованных сторон постоянно
корректируется, а именно: дополняется вновь появившимися сто-
ронами, изменяется в части интересов сторон, степени их вовле-
ченности и влияния на проект. При формировании реестра заинте-
ресованные стороны, как правило, распределяются на внутренних
и внешних по отношению к проекту. Внутренние заинтересованные
стороны — официальные участники проекта, как правило, поддер-
живающие его реализацию. Применительно к органам власти это
будет руководство и сотрудники органа, отвечающего за реализа
цию проекта, подведомственные организации, непосредственные
благополучатели. Внешние заинтересованные стороны — те, кто
не принимает непосредственного участия в реализации проекта,
но в какой-то степени подвержены его влиянию или могут влиять
на него: другие органы власти, организации, функционирующие
в затрагиваемых проектом сферах и т. д.

Одной из особенностей управления проектами в органах власти
является рассмотрение и внутренних заинтересованных сторон,
и внешних заинтересованных сторон «ключевыми» в равной мере;
никакие заинтересованные стороны не следует рассматривать как
второстепенные. Органам власти целесообразно выделять группы
стейкхлдеров с последующей детализацией: органы власти, госу-
дарственные корпорации, иные государственные и муниципальные
организации, население, конкретные социальные группы, бизнес,
некоммерческие организации. Особый статус спонсоров, заказчи-
ков и пользователей проекта не всегда позволяет четко определить
их место в такой системе координат. Они могут быть отнесены как
к внутренним, так и к внешним сторонам.

Спонсор — это субъект, предоставляющий ресурсы и поддержку про-
екта, ответственный за достижение успеха.

Заказчики — это лица или организации, которые будут одобрять
продукт, услугу или результат проекта, а также управлять ими.
Пользователи — это лица или организации, которые будут пользо-
ваться продуктом, услугой или результатом проекта1.

Вариантов соотношений заказчиков и пользователей множество.
Так, список заказчиков и пользователей может быть уровневым, за-
казчики и пользователи могут выступать в одном лице, заказчики
могут приобретать продукт проекта для непосредственных пользо-
вателей. Для проектов, реализуемых органами власти, спонсором
является государство или муниципалитет в лице высшего исполни-
тельного органа власти соответствующего уровня, первичным за-

1 Ьйр://ршй1е5.сот/8ке8/деГаик/й1е8/й1е/С/С1/С 1 -1/ртЪок_51й_2013_ги8.
рсИ.
казчиком и пользователем выступает население, а вторичным за-
казчиком — орган власти.

Для сложных проектов внешние стороны могут быть разделены
на «внешнее окружение во внутренней среде проекта» и «собствен-
но внешние стороны». В этой ситуации реестр заинтересованных
сторон состоит из трех блоков.

1.	Внутренние заинтересованные стороны, непосредственно
участвующие в проекте — руководитель и члены команды проекта,
проектный офис, инвесторы и поставщики проекта, потребители
проекта (заказчики, непосредственные благополучатели или конеч-
ные пользователи).

2.	Внутрикорпоративные заинтересованные стороны (или внеш-
нее окружение во внутренней среде проекта) — это руководящее
звено, подразделения и сотрудники организации, не участвующие
в проекте, партнеры организации, акционеры, внутрикорпоратив-
ные потребители, пр.

3.	Внешнее окружение организации, в котором она функциони-
рует — это внешние потребители, местное сообщество, средства
массовой информации, научное сообщество, конкуренты, институ-
ты гражданского общества, органы власти1.

Следующий шаг процесса идентификации заинтересованных
сторон — анализ. Экспертами обоснованы различные подходы
к анализу стейкхолдеров, в основе которых набор оцениваемых ха-
рактеристик. Наглядность анализа обеспечивают способы графи-
ческого сопоставления/ представления заинтересованных сторон,
чаще всего, в виде матриц. В частности, это могут быть матрица
власти / интересов, матрица власти / влияния или матрица воздей-
ствия / влияния. Каждый из этих методов используется для груп-
пирования заинтересованных сторон на основе уровня их полно
мочий (власть), уровня заинтересованности в конечном результате
проекта (интерес), способности оказать влияние на конечный ре-
зультат проекта (влияние) или способности вызывать изменения
в планировании или исполнении проекта (РМВОК).

Удобной и наглядной для анализа и последующего управления
вовлеченностью заинтересованных сторон является, на наш взгляд,
матрица вовлеченности/влияния, представленная на рис. 15.

В зависимости от категории эта модель предлагает различные
способы, как взаимодействовать с этими заинтересованными сто-
ронами. В заинтересованных сторонах с большим влиянием и низ-
ким интересом надо поддерживать чувство удовлетворенности. Об-
ладающие низким интересом и небольшим влиянием должны быть
вовлечены с минимальными усилиями. Заинтересованные стороны

1 Грабарь В. В., СалмаковМ. М. Анализ заинтересованных сторон проекта: мето-
дология, методика, инструменты // Журнал «АгеАЦттййапсН». 2014. № 2. С. 36—
44.
с низким влиянием и высоким интересом к проекту надо держать
в курсе и, наконец, заинтересованные стороны с большим влияни-
ем и высоким интересом должны быть тесно вовлечены и хорошо
информированы1.

10 1

Изучать
и удовлетворять
потребности

КЛЮЧЕВЫЕ
ИГРОКИ

Тесно
сотрудничать

Наблюдать

Информировать

Вовлеченность

Рис 15. Матрица «влияние — вовлеченность»

Распространенной ошибкой является размещение заинтересо-
ванных сторон там, где они должны быть или, возможно, где руко-
водитель проекта хотел бы, чтобы они были, вместо отображения
реальной ситуации. Каждый квадрант матрицы указывает на реко-
мендуемую стратегию связи с заинтересованными сторонами. От-
дельного внимания заслуживают стейкхолдеры с высоким отрица-
тельным влиянием, которые могут быть потенциально переведены
в категорию положительно влияющих с высокой вовлеченностью.
Так, при разработке проекта развития альтернативной энергетики
крупные представители предприятии традиционной энергетики мо-
гут стать союзниками, если будут достаточно мотивированы на уча-
стие в формирующемся рынке альтернативной энергии.

Следующим шагом в алгоритме управления заинтересованными
сторонами является планирование их вовлечения в проект. Уровень
вовлечения заинтересованных сторон, необходимый на каждом эта-
пе проекта, выявляется посредством экспертной оценки. Руковод-
ство РМВОК рекомендует присваивать следующие уровни вовлече-
ния заинтересованных сторон:

•	неосведомленный — не имеет информации о проекте;

•	сопротивляющийся — имеет информацию о проекте и его
воздействии, выступает против любых изменений, являющихся ре-
зультатами работ по проекту;

•	нейтральный — имеет информацию о проекте, не поддержи-
вает изменения, но и не возражает против них;

•	поддерживающий — имеет информацию о проекте и его воз-
действиях, поддерживает проект;

1 Ь«р: //с1еепе1.0Г8/1пс1ех.рЬр/г и/оп1а)п-киГ5 /то4и1 -1 /62 - ошЪг ахкете -
2ат(еге8ОУаппукЬ-$шгоп.

135
•	лидирующий — имеет информацию о проекте и воздействи-
ях, участвует в обеспечении успеха проекта.

Такую градацию следует использовать при сопоставлении теку-
щего (А) и необходимого (В) уровня вовлечения заинтересованных
сторон, в том числе составления матрицы (рис. 16). Уровень вовле-
чения сторон мониторится в ходе проекта, наличие разрыва являет-
ся поводом для изменения плана коммуникаций.

Заинтере- сованная сторона	Неосве- домлен- ный	Сопроти- вля- ющийся	Нейтраль- ный	Поддер- живаю- щий	Лидирую- щий
Заинтере- сованная сторона 1			А	В	
Заинтере- сованная сторона 2				АВ	

Рис. 16. Матрица оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон

План вовлечения заинтересованных сторон — компонент плана
управления проектом или программой, определяющий стратегии
и действия, необходимые для содействия продуктивному вовлече-
нию заинтересованных сторон в процесс принятия решений и ис-
полнения работ по проекту или программе (РМВОК).

План вовлечения заинтересованных сторон может включать
в себя, среди прочего, особые стратегии или подходы для вовлече-
ния отдельных заинтересованных сторон или их групп. Разработка
результативного плана, учитывающего разнообразные информа
ционные потребности заинтересованных сторон проекта, осущест-
вляется на раннем этапе жизненного цикла проекта и регулярно
пересматривается и обновляется с учетом изменений в сообществе
заинтересованных сторон. Ситуации, опосредующие обновление
плана, включают среди прочего:

•	начало новой фазы проекта;

•	изменения в организационной структуре организации или
в отрасли;

•	изменение списка заинтересованных сторон;

•	пересмотр стратегии вовлечения заинтересованных сторон
под влиянием выходов других областей процессов проекта1.

1 Ь.цр8://«пг№.рпй.ог^/ртЪок-^ш(1е-$1апдаг48/Гоипда11опа1/ртЬок.

136
В процессе управления вовлечением заинтересованных сторон
РМВОК рекомендует:

1)	идентификацию всех заинтересованных сторон, а не только
некоторого ограниченного круга. Данное положение представля-
ет особую значимость в проектах органов государственной власти,
поскольку разработчик проекта должен обеспечивать всесторонний
учет эффектов от реализации проекта. К примеру, проекты, направ-
ленные на формирование безбарьерной городской среды, предпо-
лагающие создание пандусов и подобных сооружений, облегчают
передвижение не только инвалидам-колясочникам, но и родителям
с детьми;

2)	обеспечение участия всех членов команды в операциях по во-
влечению заинтересованных сторон;

3)	регулярный пересмотр состава заинтересованных сторон;

4)	проведение консультаций с заинтересованными сторонами,
на которые работы или результаты проекта оказывают наибольшее
влияние, в рамках концепции совместного создания благ, которая
больше внимания уделяет включению в качестве партнеров в со-
став команды тех заинтересованных сторон, чьи интересы затро-
нуты;

5)	воспользоваться ценностью (как положительной, так и отри-
цательной) результативного вовлечения заинтересованных сторон.
Положительная ценность может быть основана на выгодах, полу-
чаемых в результате более высокого уровня активной поддержки
со стороны заинтересованных сторон, особенно влиятельных. Отри-
цательная ценность может быть получена путем измерения реаль-
ной стоимости нерезультативного вовлечения заинтересованных
сторон, ведущего, к примеру, к утрате организацией или проектом
репутации.

Управление вовлечением заинтересованных сторон может при-
вести к созданию журнала проблем, который обновляется по мере
выявления новых и разрешения текущих проблем. Способы управ-
ления заинтересованными сторонами проекта необходимо адап-
тировать, принимая во внимание разнообразие заинтересованных
сторон, сложность взаимоотношений между ними, доступные ком-
муникационные технологии. В процессе управления вовлечением
заинтересованных сторон особое внимание следует уделять меж-
личностным отношениям и работе с командой. От руководителя
проекта на этом этапе требуется умение разрешать конфликтные
ситуации, выстраивать коммуникацию с учетом культурных раз-
личий и требований заинтересованных сторон, с учетом взаимоот-
ношений власти внутри и снаружи проекта, быть в курсе работы
и настроений членов команды проекта и других стейкхолдеров. При
управлении вовлечением заинтересованных сторон применяются
методы коммуникации, определенные для каждой заинтересован-
ной стороны в плане управления коммуникациями. Команда про-
екта использует обратную связь, которая помогает понять реакцию
заинтересованных сторон на различные операции по управлению
проектом и ключевые решения. Обратную связь можно собирать
также следующими способами: обсуждения (формальные и нефор-
мальные), определение и обсуждение проблем, совещания, отчет-
ность о прогрессе, опросы.

Таким образом, управление заинтересованными сторонами по-
зволяет вовлекать заинтересованные стороны на определенных
стадиях проекта, управлять их ожиданиями, регулировать потенци-
альные беспокоящие вопросы, которые еще не стали проблемами,
и предупреждать появление проблем, которые могут сформулиро-
вать заинтересованные стороны, разрешать выявленные проблемы.
Управление заинтересованными сторонами помогает обеспечить
отчетливое понимание заинтересованными сторонами целей про-
екта, его задач, выгод и рисков, а также того, как их вклад способ-
ствует успеху проекта.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Сформулируйте определение понятия «заинтересованная сторона»

2.	Охарактеризуйте состав процессов по управлению заинтересованными
сторонами

3.	Каковы методы идентификации и анализа заинтересованных сторон?

4.	Опишите методы графического отображения, используемые при ана-
лизе заинтересованных сторон.

5.	Охарактеризуйте процессы управления вовлечением заинтересован-
ных сторон и мониторинга вовлечения заинтересованных сторон с позиции
используемых инструментов и необходимых компетенций.

6.	Как регламентируется работа по управлению заинтересованными
сторонами при реализации проектов органов власти?

7.	Сформируйте матрицу заинтересованных сторон и реестр заинтере-
сованных сторон на примере любого проекта органа власти.

2.6. Управление качеством проекта

Ключевые слова: метрики качества, базовые принципы обеспечения
качества, концепции управления качеством, инструменты и методы кон-
троля качества.

Управление качеством проекта включает следующие процессы.

Планирование управления качеством — это процесс определения
требований и/или стандартов качества для проекта и его поставля-
емых результатов, а также документирования того, каким образом
проект будет демонстрировать соответствие требованиям и/или
стандартам качества.

138
Управление качеством — это процесс преобразования плана
управления качеством в исполнимые операции, относящиеся к ка-
честву, которые внедряют в проект политики организации в обла-
сти качества.

Контроль качества — это процесс мониторинга и документиро-
вания результатов выполнения операций по управлению качеством
для оценки исполнения и обеспечения того, что выходы проекта
полны, верны и соответствуют ожиданиям заказчика1.

Цель управления качеством проекта состоит в определении тре-
бований и стандартов качества, которые будут применяться по от-
ношению к проекту и результату (или результатам) проекта, а также
способа обеспечения соответствия этим требованиям и стандартам
исходя из целей проекта (ГОСТ Р ИСО 21500—2014).

Качество — степень соответствия свойств и характеристик продук-
та, деятельности или услуги установленным требованиям.

Процесс управления качеством проекта включает:

•	определение и согласование с заказчиком проекта и другими
заинтересованными лицами целей проекта и стандартов, соответ-
ствие требованиям которых необходимо обеспечить;

•	определение инструментов, процедур, методов и ресурсов,
необходимых для обеспечения соответствия вышеописанным стан-
дартам;

•	определение методологии, методов и ресурсов, необходимых
для реализации систематических процедур обеспечения качества;

•	разработку плана обеспечения качества, который определяет
виды обследований, области ответственности и состав участников,
а также календарный план мероприятий в рамках расписания про-
екта;

•	консолидацию всей информации, связанной с обеспечением
качества, в плане по качеству.

Временный характер проектов предопределяет отсутствие воз-
можности разрабатывать специальные стандарты качества. Исполь-
зуемые стандарты и параметры, как правило, являются предметом
ответственности организации-исполнителя и служат исходными
данными для планирования качества. Термин «план обеспечения
качества» относится к набору документов, свидетельствующих
о том, что в компании внедрены процедуры и системы контроля
качества продукции и проектов, и что установленные для проекта
стандарты качества будут соблюдаться. План по качеству должен
включать политику обеспечения качества, утвержденную высшим
руководством организации.

1 Ипр8://№™?.рт1.о1у/рп1Ъок §шс1е 81ал<1аг<18/Гоипс1айопа1/ртЬок.
Для объективного определения степени достижения того или
иного требования к проекту и его результатам для всех значимых
требований в проекте определяются и описываются соответству-
ющие метрики. Метрики отражают характерное свойство проек-
та или результата и способ его измерения при контроле качества,
а результат измерения — это фактическая величина. Допустимые
вариации определяют допустимые отклонения метрики. Метрики
позволяют: определить и показать качество продукта; оценить про-
изводительность труда персонала; оценить выгоды; сформировать
основу для последующих оценок и измерений; получить данные
для обоснования запросов на изменения. Метрика должна опреде-
лять диапазон допустимых значений описываемой характеристи-
ки. Факт попадания значения в этот диапазон означает достижение
требуемого уровня качества к проекту и его результатам.

Метрик не должно быть слишком много. Необоснованно боль-
шое количество метрик приводит к существенному удорожанию
системы контроля качества и усложнению передачи результатов
проекта заказчику. При выборе метрик главными критериями яв-
ляются:

•	соответствие метрик целям качества;

•	прозрачность и четкость интерпретации;

•	экономическая эффективность получения.

Метриками могут являться самые разнообразные свойства ко
нечного продукта или способа его измерения. В частности:

1)	требование: реализация проекта в рамках бюджета. Метрика:
допустимое превышение бюджета — не более 5%;

2)	требование: быстродействие программного продукта. Метри-
ка: время отклика системы — не более 2 секунд;

3)	требование: надежность оборудования. Метрика: наработка
на отказ — не менее 100 тыс. часов.

Обеспечение качества представляет собой процесс проверкисо-
блюдения требований к качеству результатов и проекта.

Процесс обеспечения качества включает:

•	проверку того, что основные цели проекта и стандарты ка-
чества, требования которых должны быть соблюдены, доведены
до сведения соответствующих сотрудников, правильно поняты, при
няты ими к исполнению и неукоснительно соблюдаются;

•	выполнение плана по качеству в ходе реализации проекта;

•	обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процеду-
ры, методы и ресурсы фактически применялись.

Проверка мероприятий по обеспечению качества зачастую
проводится подразделениями организации-исполнителя, не уча-
ствующими в проекте. Реализация мероприятий по обеспечению

140
качества позволяет убедиться в том, что качество получаемого про-
дукта и процессов реализации проекта соответствует требованиям
используемых стандартов. Мероприятия по проверке (аудиту) ка-
чества определяют результативность и эффективность процессов
обеспечения и контроля качества, а также необходимость осущест-
вления изменений или корректирующих действий.

Важно знать!

Современные подходы по обеспечению качества стремятся миними-
зировать отклонения на основе следующих принципов1:

1)	удовлетворить заказчика, т. е. обеспечить как формальные, так
и неформальные его требования;

2)	предотвратить прежде устранения, т. е. качество должно плани-
роваться, разрабатываться и встраиваться в проект, а не только инспек-
тироваться;

3)	непрерывно улучшать на основе цикла «планирование — выпол-
нение —проверка—действие» и применения методик управления каче-
ством;

4)	обеспечить ответственность руководства;

5)	определить стоимость качества. В ходе реализации проекта с целью
повышения потенциальной выгоды и снижения стоимости эксплуатации
продукта может быть принято решение о дополнительном инвестирова-
нии средств в улучшение качества продукта.

В современной системе управления проектами применяется не-
сколько концепций управления качеством: тотальное управление
качеством, шесть сигм, бережливое производство, кайдзен2.

Тотальное управление качеством — концепция управления
качеством, обосновывающая необходимость непрерывного повы-
шения качества деятельности и результатов. Основная идея тоталь-
ного управления качеством (Тоса.1 ОиаИ(у Мапа^етеш, ТОМ) заклю-
чена в ключевой роли качества продукции и услуг, направленных
на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Этим процессом надо управлять, и без серьезной и методичной
работы по выстраиванию системы управления качеством в органи-
зации не обойтись. Причем качество должно стать первостепенным
для всех процессов в организации. Тотальное управление качеством
является центральной идеей в японских подходах к управлению ка-
чеством. Согласно этой концепции управление всеми сферами дея-
тельности предприятия организуется, исходя из интересов качества,
и основывается на принципе постоянного совершенствования. Од

1 Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством : учебник. М. :
ИНФРА-М, 2001.

2 РазуМ. Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус,
2010. С. 128—140.
ной из ключевых особенностей системы является использование
коллективных форм и методов поиска, анализа и решения пробоем,
постоянное участие в улучшении качества всего коллектива. Для
внедрения 14 принципов ТОМ необходимо:

1)	установить, как цели компании увязаны с планами по повы-
шению качества;

2)	принять и проникнуться новой философией качества;

3)	понять, что это негативная зависимость — частые инспекции
и аудит качества;

4)	перестать выбирать контрагентов, ориентируясь только
на более низкую стоимость;

5)	стараться работать над непрерывным улучшением системы
качества. ТОМ — это непрерывный процесс;

6)	создать систему обучения, особенно для вновь принятых со-
трудников;

7)	создать обучение, нацеленное на то, как сделать работу пра-
вильно, а не только на то, какую работу выполнять;

8)	искоренить присутствие страха перед внесением новых идей,
неудачах;

9)	устранить наличие барьеров между службами компании —
не конкуренция, а взаимодействие должны быть между ними;

10)	отказаться от ненужных призывов. Вполне можно обойтись
без пустых лозунгов и призывов о полном искоренении дефектов,
если не предоставлены реальные средства и описание методов и ин-
струментов, как можно достигнуть этих высот;

11)	постараться минимизировать (или оптимизировать) количе-
ство рабочих стандартов и количественных показателей в органи-
зации. Для высшего руководства рост качества должен быть более
значимым, чем число показателей;

12)	пусть сотрудники гордятся уровнем своего мастерства;

13)	стараться поощрять и стимулировать различные программы
обучения и повышения квалификации;

14)	поощрять преобразования. Нацелить сотрудников на вне-
сение предложений, в том числе и небольших — пусть это станет
работой каждого из сотрудников1.

Таким образом, можно выделить три составляющих процесса по-
стоянного совершенствования: качество продукции; качество орга-
низации процессов; уровень квалификации персонала.

Шесть сигм (5Ьг 5црпа)2 — концепция управления качеством,
обосновывающая необходимость улучшения качества результатов

1 ТОМ — всеобщий менеджмент качества // Ьгф:/Лтагаг.1фт5.п1/Сепега1_т1о/
ТрМ.Ьгт.

2 Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного от-
клонения, обозначаемого греческой буквой ст. Зрелость производственного процесса
в этой концепции описывается процентом бездефектной продукции на выходе. Так,
процесс управления качеством бег на выходе дает 99,99966% выходов без дефектов

142
каждой из операций, минимизации дефектов и статистических от-
клонений в операционной деятельности. Концепция использует
методы управления качеством, в том числе статистические методы,
требует использования измеримых целей и результатов, а также
предполагает создание специальных рабочих групп на предпри-
ятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совер-
шенствованию процессов.

Теория шести сигм опирается на шесть пунктов, от которых за-
висит эффективность бизнес-процессов:

1)	проявление интереса к клиенту (проявляется в постоянном
мониторинге и анализе потребностей покупателей);

2)	управление на основе проверенных данных и фактов,
а не на основе предположений, которые могут случиться с опреде-
ленной вероятностью;

3)	ориентация на производственный процесс (разбиение всего
цикла производства на отдельные процессы и управление ими);

4)	проактивное управление (работа на опережение — не ждать,
что может случиться, а предупреждать возможные изменения);

5)	открытость к сотрудничеству, прозрачность производства,
как для клиентов, так и для поставщиков;

6)	постоянное совершенствование.

Для реализации метода «Шесть сигм» Моюго1а предложила си-
стематический образ действий под названием ОМА1С (англ. <1е/1пе,
теазиге, апсйуге, гтргоуе, сошгоТ), который состоит из пяти шагов:

1)	йе/1пе — определение целей проекта и запросов потребителей
(внутренних и внешних);

2)	Меазиге — измерение процесса, чтобы определить текущее
выполнение;

3)	Апа1уге — анализ дефектов, определение коренных причин
дефектов;

4)	1тргоуе — улучшение процесса через сокращение дефектов;

5)	СопМ — контроль дальнейшего протекания процесса.

Для реализации концепции «Шесть сигм»1 на предприятиях не-
обходимо кадровое обеспечение. Обучение методике «Шести сигм»
в некоторой степени напоминает науку восточных единоборств. По-
мимо знаний и дипломов учащиеся также получают пояса — сим-
волическое подтверждение их компетенций, и звание «агентов».
Перечень лиц, агентов «Шести сигм» выглядит следующим образом.

• «Чемпионы и спонсоры»: «Чемпион» — это один из топ-
менеджеров, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стре-
мящийся к ее внедрению. «Спонсоры» — это владельцы процессов,
которые помогают в реализации концепции и координируют соот-
ветствующую деятельность в пределах своей ответственности;

1 Ипр://тгаллг.иррго.п1/епсус1оре(11а/81Х51§та.111т1.

143
•	«Мастера черного пояса» — это сотрудники, обладающие
высшими техническими и организационными умениями и обеспе-
чивающие техническое руководство программой. Они понимают,
на чем основаны те или иные статистические методы, а также спо-
собны корректно применять эти методы в нестандартных ситуаци-
ях;

•	«Черные пояса» — это лица, которые занимаются только
улучшением качества проектов, не отвлекаясь ни на какие другие
обязанности;

•	«Зеленые пояса» — это лидеры (формальные и неформаль-
ные) конкретных проектов, возглавляющие соответствующие ко-
манды. В отличие от «черных поясов» они тратят на проекты «Шесть
сигм» только небольшую часть своего времени;

•	«Желтые пояса» — это исполнители, которые прошли обуче-
ние и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными
и зелеными поясами»1.

Бережливое производство (Ьеап Ргодисйоп, Ьеап Мапи/асШг-
ш$) — управленческий подход к управлению организацией, направ-
ленный на повышение качества деятельности за счет сокращения
потерь, в котором сделан акцент на командную работу, интенсивный
открытый обмен информацией, эффективное использование ресур-
сов и исключение потерь, непрерывное совершенствование2.Этот
подход распространяется на все аспекты деятельности — от про-
ектирования и производства до сбыта продукции. Подход системы
Ьеап ставит своей целью сократить действия, которые не добавляют
ценности продукту, на всем его жизненном цикле, и подразумевает
постоянную длительную деятельность по совершенствованию ка-
чества и сокращению потерь. Внедрение принципов бережливого
производства осуществляется на основе методов, адаптированных
с учетом специфики предприятия. Бережливое производство — это
американское название производственной системы Тоуош. Созда
тель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты
оптимизации производства еще в 1950-х гг. в условиях невысокого
спроса на каждую модель при необходимости обеспечения опреде
ленной линейки моделей. Такую задачу до этого не решал никто,
так как эффективность понималась исключительно в терминах мас-
сового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс
оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию
на потребителя. Отправная точка бережливого производства —

1 Адлер Ю. П., Шпер В. Л.«Шесть сигм»: еще одни ворота, ведущие к храму» //
Ьирз://и?и?те;ях-518П1а.п1/?1<1=113.

2 Вейдер М. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство
по внедрению методик бережливого производства // Ъир://у\плл№.огоп.ги/сопсех(/
беЫ/Ш/32218895/
ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребите-
ля, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только
в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготов-
ление этих элементов. Основой бережливого производства являет-
ся процесс устранения потерь. Например, потребителю совершенно
не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.
Тем не менее в традиционной системе управления складские из-
держки, а также все расходы, связанные с переделками, браком,
и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю де-
ятельность предприятия можно классифицировать так: операции
и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции
и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следова-
тельно, все, что не добавляет ценности для потребителя, с точки
зрения бережливого производства, классифицируется как потери,
и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются: сокра-
щение затрат, в том числе трудовых; сокращение сроков создания
продукции;сокращение производственных и складских площадей;
гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество
при определенной стоимости либо минимальная стоимость при
определенном качестве.

Кайдзен — концепция управления качеством, обосновываю-
щая необходимость непрерывного улучшения качества продукции,
процессов и системы управления. Кайдзен (с японского «измене-
ние» и «хороню») — это японская философия или практика, кото-
рая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов
производства, разработки, вспомогательных бизнес процессов
и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это
постоянное улучшение. Концепция стала очень популярной в Япо-
нии в 1950-х гг. Позже благодаря работам Масааки Имаикайдзен
приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные ис-
следователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, ко-
торый в автобиографии писал, что цель производства — постоянно
снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом сни-
жать цены на товары. Суть подхода — постоянное совершенствова-
ние процесса производства.

Принципы кайдзен заключаются в следующем.

1.	Улучшать каждый процесс постепенно. Бизнес состоит из раз-
ных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с по-
ставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания
оптимального производственного цикла вы не достигните, так как
постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убыт-
ками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэ
тому улучшать необходимо все. Для того чтобы улучшить процесс,
для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем не-
обходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые
можно убрать. Например, вы анализируете один процесс, который
состоит из трех этапов: этап А длится 5 минут, этап Б длится 8 ми-
нут, этап В длится 10 минут. В сумме это дает 23 минуты. Можно
ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что про-
изводство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.

2.	Открыто обсуждать проблемы. Бюрократические организа-
ции потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения
принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации
происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.
Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выно
сить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.

3.	Избавляться от лишних трат. Под тратами понимается: движе-
ние, время, дефекты, перепроизводство.

4.	Сотрудники — самая большая ценность. Генри Форд пи-
сал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали
усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки
и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что
будут вознаграждены. Персонал должен быть заинтересован в том,
чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так.
Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером,
эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.
Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет
предложить улучшение, даже самое маленькое. Причем не просто
предложить, но и получить возможность его реализовать и распро-
странить по всей компании. И получить за это вознаграждение.

5.	Исправлять то, что не работает. Очевидный принцип, которо-
го придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами на-
верняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не ра-
ботает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела.
В результате время идет, компания учится жить с недостатками,
но не устранять их.

6.	Быть экономным. Ошибочно полагать, что быть экономным
значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый невер-
ный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайд-
зен. Достигается же экономия мелкими улучшениями во всех сферах.

7.	Фокусироваться на клиентах. Легко забыть о клиентах, когда
так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения
качества, снижения цены бизнес будет обречен.

8.	Создавать рабочие команды. Каждый работник должен быть
членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помога-
ет создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но глав-
ное — у работников не будет возникать сомнений относительно
того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут вос-
принимать это по умолчанию.
9.	Стандартизировать. Нужно создавать стандарты качества
и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть
описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться
любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех
и всегда соответствовать своим стандартам.

10.	Делать выводы, опираясь на факты. Анализируйте происхо-
дящее на основании фактов и достоверной информации.

В проектном управлении на философских принципах кайдзен ос-
новываются стандарты по управлению проектами и программами
Р2МиКРМ.

Назначение процесса контроля качества состоит в определении
того, достигнуты ли результаты проекта, соблюдены ли требова-
ния в области качества и обеспечено ли соответствие стандартам.
Кроме того, в рамках процесса осуществляется выявление случаев
несоответствия требованиям и разработка методов устранения вы-
явленных несоответствий. Контроль качества следует осуществлять
на протяжении всего жизненного цикла проекта. В рамках процесса
проводят:

•	мониторинг обеспечения качества конкретных результатов
проекта и процессов и выявление дефектов с использованием уста-
новленных инструментов, процедур и методов;

•	выявление возможных причин возникновения дефектов;

•	определение необходимых действий по предотвращению воз-
никновения дефектов и формирование требований изменений;

•	доведение информации о корректирующих действиях и тре-
бованиях изменений до соответствующих членов организационной
структуры проекта (ГОСТ Р ИСО 21500—2014).

Для контроля качества используются следующие инструменты
и методы1:

1)	диаграмма причинно-следственных связей;

2)	блок-схемы;

3)	листы сбора данных;

4)	диаграммы Парето;

5)	гистограммы;

6)	контрольные карты;

7)	диаграммы разброса.

Лист сбора данных представляет собой таблицу с указанием пока-
зателей, параметров, которые следует фиксировать. Это один из ос-
новных инструментов качества, широко используемый в управле-
нии проектами.

1 Управление проектами: фундаментальный курс / под ред. В. М. Аныпи
на, О. Н. Ильиной. М., 2013. С. 215—270.
По аналогии с поговоркой: «правильно поставленный вопрос —
это 90% ответа», грамотно составленный лист — это ключ к полу-
чению необходимой информации. По причине своей простоты и ин-
формативности листы сбора данных являются одними из основных
методов мониторинга производственных процессов. С помощью ли-
стов сбора данных осуществляется контроль деятельности не только
организаций, ориентированных на производство, но и сбор инфор-
мации о качестве обслуживания, сервиса, объемах продаж и мно-
гое другое. Листы сбора данных используются также, как отчеты.
Во многих организациях заполненные листы сбора данных приоб-
ретают статус официальных документов и являются официальными
формами отчета.

Диаграмма Парето — столбчатая диаграмма, на которой левая вер-
тикальная ось определяет количество проявлений того или иного
фактора, а правая характеризует процентное отношение; на гори-
зонтальной оси в порядке убывания частот наносятся все факторы
в виде столбцов (анализ высоты столбцов и их периодичность позво-
ляет выявить значимые и существенные факторы, влияющих на воз-
никновение проблем).

Принятие решений на основании данных диаграммы Парето по-
зволяет достичь высоких результатов, концентрируя свои ресурсы
на решении не всех, а лишь основных, наиболее значимых, про-
блем. Принимая во внимание принцип Парето, необходимо опре-
делить, какие 20% усилий могут привести к достижению 80% ре-
зультатов (рис. 17).

Диаграмма разброса — это инструмент качества, который пред-
назначен для выявления зависимости между двумя типами данных.
Также с помощью этой диаграммы можно определить корреляцию
между каким-либо параметром качества и влияющим на него фак-
тором.

Применяется диаграмма разброса в том случае, когда необходи-
мо отобразить что происходит с одной переменной при изменении
другой, для определения причины возникновения неконтролируе-
мых точек в ходе многовариантного статистического контроля про-
цесса, подтверждения взаимосвязи, выявленной в результате при-
менения причинно-следственной диаграммы.

В целом, ключевая выгода управления качеством заключается
в повышении вероятности достижения целей по качеству, а также
идентификации неэффективных процессов и причин плохого каче-
ства.
Источники ошибок в отчетах

60

50

40

30

20

10

О

Рис 17. Пример диаграммы Парето

— отсутствие данных, — некорректные данные, — опечатки,
— другое, ошибки при согласовании, ГИ — стилистические ошибки

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Укажите наиболее актуальные направления деятельности менеджеров
по управлению качеством.

2.	Как диаграмма Парето иллюстрирует принятие первоочередных мер
по улучшению качества?

3.	Перечислите основные принципы ТОМ.

4.	В чем суть концепции кайдзен?

5.	Укажите цели процесса контроля качества.

Задание

1.	Менеджер проектов курирует проект по разработке высоконагружен-
ного интернет сайта. В середине проекта часть проектной команды, раз
рабатывающая серверную часть, была заменена другими разработчиками,
той же квалификации и не требующих обучения. Изменится ли содержание
проекта? Ответ обоснуйте.

2.	В июле 1997 г. строительство нового здания парламента Шотландии
в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 млн фт. стерлингов. К июню
1999 г. бюджет перевалил за 100 млн. В апреле 2000 г. законодатели устано-
вили предел в 195 млн., а к ноябрю 2001 г. потребовали перерасчета. Была
названа последняя цена в 241 млн фт. В 2001 г. она дважды менялась, до-
стигнув 294,6 млн, а в 2003 г. выросла до 375,8 млн фт. Наконец, в 2004 г.
строительство было завершено, и согласно последней смете затраты состави-
ли около 431 млн. Познакомьтесь с историей проекта1 и ответьте на вопро-
сы: в чем видите недостатки с точки зрения управления качеством? Какие
инструменты контроля качества можно применить к проекту?

1 Ьпр8://ги.уи1аре41а.ог8/уи1а/ ЗданиепарламентаШотаандии.
Глава 3

КОМПЕТЕНЦИИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНАХ ВЛАСТИ

3.1.	Система компетенций участников проектной деятельности

Эволюция концепций государственного управления в послед-
ние десятилетия характеризовалась устойчивой тенденцией квсе
большему осознанию значимости человеческого фактора в выстра-
ивании эффективных организационно-управленческих моделей
в органах государственной власти. Мировая практика реализации
комплексных административных реформ неоднократно показыва-
ла, что степень успешности усилий по повышению эффективности
публичного управления напрямую зависит от уровня квалифика-
ции кадрового состава органов власти, способности и готовности
служащих к качественным изменениям, к решению сложных задач
в динамично развивающихся и усложняющихся условиях реформи-
рования системы и методов государственного управления.

Внедрение стандартов и технологий проектного управления су-
щественно повышает требования к управленческой компетентно-
сти российских государственных гражданских служащих, их квали-
фикации в области научной методологии проектного менеджмента.
Важно определить тот набор специализированных компетенций
в области проектного управления, который сделает возможным
эффективное применение проектного подхода в деятельности ор-
ганов исполнительной власти. Недостаточное внимание к вопро-
сам обеспечения должного уровня управленческой компетентности
участников проектной деятельности устойчиво негативно влияет
на успешность реализации проектов, о чем, в частности, свиде-
тельствуют результаты исследования Института экономического
развития Всемирного банка по итогам оценки реализации более
150 финансируемых Всемирным банком крупных инфраструктур-
ных проектов. Среди основных причин возникновения критиче-
ских проблем при реализации проектов, в части управления чело-
веческими ресурсами, эксперты Всемирного банка выделили такие
причины, как нечеткое определение ролей и зон ответственности
участников проектной деятельности, дисбаланс интересов участни-
ков проекта, а также неэффективные коммуникации внутри проек-
та и с внешними организациями1.

Результаты современных российских научных исследований так-
же выявляют высокую значимость фактора компетентности участ-
ников проектной деятельности в органах власти. Среди факторов
риска при внедрении проектного подхода в деятельность органов
исполнительной власти, касающихся человеческого капитала, вы-
деляются следующие:

•	отсутствие достаточных знаний, умений и навыков в области
проектного управления у государственных гражданских служащих;

•	консервативность мышления и стиля управления;

•	отсутствие гибкости и адаптивности к изменениям;

•	неодинаковый уровень развития проектной управленческой
культуры в органах власти в силу специфики функций государствен-
ного и муниципального управления2.

Рассмотрим основные существующие подходы к формированию
набора компетенции участников проектной деятельности, исполь-
зующиеся в мировой и отечественной практике. В первую очередь,
следует отметить, что базовым подходом, на котором основаны
мировые стандарты в области формирования требований к соста
ву и уровню владения компетенциями сотрудников для успешного
участия в проектной деятельности, является ролевой подход, предпо-
лагающий определение компетенций путем назначения на опреде-
ленные роли участников проектной деятельности. Проектные роли:

•	руководителей проектов (с учетом сложности / без учета
сложности проекта);

•	руководителей программ проектов (с учетом типа реализуе-
мой программы / без учета типа);

•	администраторов проектов;

•	иные роли в проектных офисах, в крупных проектах и про-
граммах.

1 11«р8://орепкпоМед8е.здог1ЦЪапк.огх/11а1м11е/10986/11090 Ысепзе:
ССВУ 3.0100.

2 См., например: Кожевников С. А. Проектное управление как инструмент по-
вышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной
власти // Вопросы территориального развития. 2016. № 5 (35). С. 2; Красильни-
ков Д. Г., Якимова М. Н. Факторы деформации проектного управления в органах
государственной власти (из опыта реализации государственной политики в совре-
менной России) // Агз АЛлшшсгапсИ. Искусство управления. 2015. № 2. С. 36—48;
Ускова Т. В., Копытова Е. Д. К вопросу о внедрении проектного управления в ор-
ганах власти // Проблемы развития территории. 2017. № 4 (90). С. 7—27; 'Труби-
цин Ю. Ю. Внедрение проектного управления в органах власти. Можно ли предска-
зать результат //Ьпр://рт1оге81811Г.ги/6отеп1оа<1/РМ_Со8_2015.р(М; Дьячков Т. В.,
Михайлов А. С. Комплексный подход к организации обучения руководителей и спе-
циалистов проектных офисов в органах государственного управления // Управлен-
ческое консультирование. 2016. № 12 (96). С. 37—42.
Понятие «компетенция» чаще всего понимается как некая со-
вокупность знаний, умений и опыта в определенной области, тре-
буемых от участника проектной деятельности. Вместе с тем, как
отмечают К. Дмитриев, А. Филимонов1, термин «компетентность»
в вышеперечисленных стандартах термин определяется несколько
по-разному. К примеру, в стандарте 1СВ 3.0 компетентность опре-
деляется как «продемонстрированные способности к применению
знаний и/или навыков и личностные качества». В американском
стандарте Рго}е(Х Мапа$ег СотреСепсу Оеуе1ортеп1 Ргатеюогк поня-
тие «компетентность» раскрывается как «совокупность знаний, от-
ношений, навыков и других личностных характеристик, которая
затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует
с выполнением должностных обязанностей, может быть измере-
на против общепринятых стандартов, и может быть улучшена по-
средством обучения и развития». Несколько иной подход закре-
плен в британском стандарте АРМ Сотраепсе Ргатеюогк. Там, под
компетентностью понимаются «ожидаемые или демонстрируемые
результаты, которые достигаются в результате применения сочета-
ния знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной
функции».

Однако в целом компетентность чаще всего рассматривается,
в отличие от компетенции, не как набор знаний и навыков, а как
продемонстрированная (на основе оценки или фактических резуль-
татов исполнения проекта) способность применять необходимые
знания и навыки для выполнения функций проектной роли.

Сравнительный анализ зарубежных и российских стандартов
проектного управления, а также стандартов, определяющих систе-
мы компетенций сотрудников в сфере проектной деятельности,
позволяет сделать вывод, что в целом проектные компетенции
делятся примерно на две группы — профессиональные (приклад-
ные) компетенции, относящиеся к непосредственному управлению
проектами и его этапами, а также поведенческие (персональные)
компетенции, которые характеризуют лидерские качества и управ-
ленческо-коммуникативные навыки сотрудника, исполняющего
определенную проектную роль. К последним часто применяется
термин «зо/Е-зкИк».

Наиболее распространенными профессиональными (прикладны-
ми) компетенциями являются:

1)	мониторинг и контроль проекта;

2)	интеграция и управление содержанием;

3)	управление заинтересованными лицами;

4)	управление человеческими ресурсами;

1	Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управле-
ния проектами // Ьпр:// теитш.аоупеьги.

152
5)	управление коммуникациями;

6)	планирование проекта;

7)	закрытие проекта;

8)	управление стоимостью;

9)	управление закупками;

10)	инициация проекта;

11)	управление сроками;

12)	управление изменениями;

13)	управление качеством;

14)	управление рисками.

К поведенческим (персональным) компетенциям чаще всего от-
носят такие, как:

1)	эффективность;

2)	лидерство;

3)	обучение и развитие;

4)	переговоры;

5)	профессионализм;

6)	управление конфликтами;

7)	этика.

Как видно, поведенческие компетенции стандартны для любо-
го типа управленческой деятельности, и в данном случае мировые
стандарты подтверждают значимость этих универсальных компе-
тенций, отдавая главенствующую роль эффективности, коммуни-
кативной компетентности и лидерству. Профессиональные (при-
кладные) компетенции преимущественно определяются в рамках
предметных областей проектной деятельности. Так, разработанные
Международной ассоциацией по разработке Стандартов управле-
ния проектами (САРР5) квалификационные стандарты для про-
ектных менеджеров (С1оЪа1 Рег/огтапсе Ва$е<1 81апд.аг<1$ /ог Рго]ес1
Мапа^егз) определяют и подробно описывают шесть областей про-
фессиональных (прикладных) компетенций руководителя проекта.
Каждая область компетенций содержит от трех до шести элементов,
определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что
именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому
элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев
выполнения (рег/огтапсе спсепа), подтверждение реализации каж-
дого из которых представляет собой необходимое условие сертифи-
кации руководителя проекта. В отношении менеджеров программ
проектов САРР8 установлено уже восемь областей компетенции,
соответствующих определенным областям профессиональной дея-
тельности руководителя программы проектов. При этом стандарт
разделяет руководителей программ на шесть групп в зависимости
от сложности программы, контекста ее выполнения и тех эффектов,
на получение которых она в конечном итоге направлена. К каждой
группе предъявляются соответствующие требования по уровню вла-
дения компетенциями, а сами компетенции делятся на ключевые
(для роли руководителя программы) и дополнительные1.

Ключевыми компетенциями являются:

•	обеспечение руководства программой (рпт&е Теа&егзЫр /ог
Сйе рго^гат);

•	обеспечение взаимодействия с заинтересованными сторона-
ми (/асйкхМез 1аке коШег еп^а§етеп1);

•	выполнение программы (сга/с гкерго^гат);

•	организация получения преимуществ (эффектов) программы
(огскез&аЪе Ьке аКаттай: й> Ъепе/кз);

•	поддержка хода реализации программы (ьиМат рго^гат
рго^геы).

В числе дополнительных компетенций называются:

•	управление организационными изменениями (тапасе
ог^ап12айопа1 скап$е);

•	прямое управление контрактами (сНгеа 1ке тападетеп!
о/согигасК);

•	участие в совместных альянсах (еп^о^е ш соИаЪога^е аШапсез).

Австралийский институт управления проектами А1РМСРРР —
Сен1/1е<1 Ргсуес! Ргасшйтег / СРРМ — Сепией РгасЫст^ Рго]вс1
Мапа^ег определяет восемь компетенций для специалиста по управ-
лению проектами, а для руководителя проекта — девять. Для руко-
водителя проектов также устанавливается больше элементов компе-
тенции, индикаторов выполнения и в объеме знаний, необходимом
для успешного выполнения функций указанных ролей. Наиболее
популярный в мире — американский институт управления проек-
тами Ргоуеа Мапа^етепг Тп&гкиге, устанавливает требования к зна-
ниям по управлению проектами, определяет компетенции менед-
жера проекта по девяти областям знаний проектного управления
и по пяти группам процессов выполнения проекта. Международная
ассоциация по управлению проектами 1РМА (1п1егпа11опа1 Рго}ес1
Мапа$етеп(: Амойайоп) (которую в России официально представ-
ляет российская ассоциация по управлению проектами СОВНЕТ)
в стандарте по управлению проектами устанавливает требования
к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам про-
ектных команд для управления проектами, программами и порт-
фелем проектов. В стандарте выделено 46 элементов компетенций
по управлению проектами, программами и портфелями проектов,
все они были разделены на три группы: технические, поведенче-
ские и контекстуальные компетенции.

1 Сорокин А. П. Управление проектами: подходы к компетенциям руководителя
и других участников проекта // Актуальные проблемы теории и практики управле-
ния: материалы V международной научно-практической конференции (5 июня 2015
года). Смоленск : Изд-во СмолГУ, 2015. С. 190—195.
Ассоциацией СОВНЕТ в России был разработан соответству-
ющий стандарт для сертификации российских специалистов —
«Основы профессиональных знаний и Национальные требования
к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК
3.0), который выделяет 55 элементов компетенций по управлению
проектами, программами и портфелями проектов по четырем груп-
пам компетенций:

1)	объекты управления и контекстуальная компетентность;

2)	субъекты управления и поведенческая компетентность;

3)	процессы управления и техническая компетентность;

4)	общая (базовая) компетентность.

Каждая компетенция содержит от двух до шести элементов
компетенции, которые оцениваются критериями выполнения
(Рег/огтапсе Спасла)1.

Если все выше названные стандарты наиболее распространены
в коммерческом секторе, хотя лежат в основе моделей управле-
ния проектами в публичном управлении, то разработанный в Ве-
ликобритании Стандарт Британской торговой палаты (ТНе О^гсео/
Соуегптеп! Соттегсе) (ООС) — РКоуеск 1И СоШто11е<1 Епг1гоптеп&
2 (РК1ЫСЕ2) был одобрен правительством Великобритании в каче-
стве стандарта управления проектами именно в государственном
секторе. Британская торговая палата, входящая в состав Группы
по эффективности и реформированию (Е^гаепсуапй Ке/огт Огоир)
в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства.
РКПЧСЕ2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и ор-
ганизации проектов, описывает 7 основных процессов, 40 под-
процессов. Для каждой из входящих в состав команды управле-
ния проектом ролей, РК1ЫСЕ2 ТМ в разделе АррепсИх С: Ио1е5 аги!
ге$роп$1Ы1Ше$ устанавливает требования к общим обязанностям
(Сепега! ИмропсгЬИШа) на разных этапах выполнения проекта
и умениям (Сотре1епае$), необходимые для того, чтобы успешно
выполнять функции соответствующей проектной роли. В рамках
этого стандарта, для роли руководителя проекта устанавливаются
требования к компетенциям в таких сферах, как: стратегия, линей-
ный менеджмент, управление стоимостью, коммуникации, каче-
ство, статус продукта, продукт и потребности проекта, изменения,
потребности пользователей, мониторинг, планирование, команд-
ная работа.

Также следует отметить и стандарт от крупнейшей в мире меж-
дународной организации, разрабатывающей стандарты, которой
является 180 — ТтетаНопа! Ог^атгайоп/ог ЗсапЛагЛгхайоп. Он на-

1 Сорокин А. П. Формирование требований к компетентности руководителя
проекта /✓ Проблемы прогнозирования и государственного регулирования соци-
ально-экономического развития: материалы XVI Междунар, научной конф. (Минск,
23 окт. 2015 г.). В 3 т. Т. 3 / А. В. Червяков [и др.]. Минск, 2015. С. 100—102.

155
зывается 180 21500:2012 «Сшйапсе оп рго^еа тапа^етеш» и был
издан 3 сентября 2012 г. Стандарт устанавливает следующие виды
компетенций.

1.	Технические компетенции, для реализации проектов структу-
рированным образом, что включает использование терминологии,
понятий и процессов управления проектами, определенных в стан-
дарте 180 21500.

2.	Поведенческие компетенции, связанные с личными взаимоот-
ношениями внутри определенных границ проекта.

3.	Контекстуальные компетенции, связанные с управлением
проектом в рамках организационного и внешнего окружения1.

Наборы поведенческих (персональных) компетенций также не-
сколько отличаются в различных стандартах. Так, к примеру, раз-
работанное Ассоциацией по управлению проектами Японии (РМАЛ)
руководство по управлению проектами и программами в целях вне-
дрения инноваций на предприятиях (Р2М) устанавливает модель
персональных компетенций участников проектной деятельности,
которая состоит из следующих элементов:

•	целостное видение;

•	навыки планирования;

•	стратегическое мышление;

•	лидерство;

•	навыки координации;

•	навыки выстраивания продуктивных взаимоотношений;

•	ориентированность на результат;

•	навыки самоменеджмента.

Стандарт 180 21500:2012 «СиШапсе оп рго}еа тапа§етеп1» уста-
навливает следующие виды компетенций:

•	обеспечение эффективности;

•	использование лидерства;

•	умение вести переговоры;

•	результативность;

•	умение обучать;

•	навыки управления развитием;

•	навыки разрешения конфликтов.

Разработанный российской ассоциацией проектного управления
«СОВНЕТ» стандарт сертификации проектных менеджеров устанав-
ливает такие поведенческие компетенции, как:

•	лидерство;

•	самоконтроль;

1 Сорокин А. П. Стандартизация подходов к определению компетенций участни-
ков проектной деятельности организаций // Инновационные процессы и корпора-
тивное управление: УШ Междунар. Заоч. науч.-практ. конф., 1—15 апреля 2016 г.,
г, Минск / В. В. Апанасович [и др.]. Минск : Национальная библиотека Беларуси,
2016. С. 236—244.
•	ориентация на результат;

•	вовлеченность и умение мотивировать;

•	умение преодолевать конфликты и кризисы;

•	уверенность в себе;

•	творчество;

•	открытость;

•	понимание ценностей;

•	продуктивность;

•	навыки согласования интересов участников проектной дея-
тельности;

•	навыки осуществления переговоров;

•	этика;

•	надежность1.

Стандарты международной ассоциации по разработке стандар-
тов управления проектами (САРР&) включают в себя навыки управ-
ления конфликтами, стратегического планирования и целепола-
гания, лидерские и коммуникативные навыки, навыки ведения
переговоров, формирования и развития команды2.

Стандарт РМ1 Рго]ес1 МападетеШ Сотре1епсу Оеуе1ортеп1
Ргатеиюгк (РМСОР), в свою очередь, выделяет такие группы персо-
нальных компетенции, как:

•	профессионализм;

•	коммуникации;

•	лидерство;

•	менеджмент;

•	познавательные способности;

•	результативность3.

Стандарты Австралийского института управления проектами
(А1РМ), к примеру, СРРМ — Сегй/гед. РгасНст§ Рго^есЁ Мапа^ег опре-
деляют необходимость обладания знаниями в области менеджмен-
та, формирования и развития команд, управления изменениями,
нетворкинга, использования социальных сетей в деловом контек-
сте. Также здесь установлены требования к навыкам ведения пере-
говоров, делегирования, принятия решений, наставничества, транс-
формационного лидерства, управления конфликтами.

Утвержденный в России ГОСТ 53892—2010 «Руководство
по оценке компетентности менеджеров проектов» также выделяет
набор управленческо-коммуникативных компетенций. Среди них:

•	управление изменениями;

•	управление конфликтными ситуациями;

•	проведение переговоров;

1	Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управле-
ния проектами //Ьпр:// тетете’.воупес.ги.

2	11йр:/Лгал*.ртргобг.ги/Ше5/1бб8/(тАРР52006_ги8.р(1Г.

3	Ъар:// Ьир8:/Лга«’.рп11.ог8.

157
•	управление временем;

•	сплочение группы, развитие совместной деятельности и др.

Многие из вышеназванных стандартов можно рассматривать как
методическую основу при разработке модели компетенций специ-
алистов, участвующих в проектной деятельности в российских го-
сударственных органах.

В марте 2017 г. Президиумом Совета при Президенте РФ по стра-
тегическому развитию и приоритетным проектам были утверждены
требования к управленческой квалификации участников проектной
деятельности1. Утвержденная модель компетенций участников про-
ектной деятельности также делится на две группы компетенций:
прикладные компетенции, а также персональные и управленче-
ские компетенции. Персональные и управленческие компетенции
описываются как индивидуальные характеристики личности, де-
монстрирующие жизненные ценности, а также комплекс знаний
и практических навыков, позволяющих участников проектов обе-
спечить эффективную реализацию своей роли в проекте. Содержа-
тельно данная группа компетенций разделена на шесть категорий:
1) стратегическое мышление; 2) лидерство; 3) командное взаимо-
действие; 4) персональная эффективность; 5) принятие управлен-
ческих решений; 6) гибкость и готовность к изменениям.

Прикладные компетенции устанавливаются отдельно по каждой
из 12 предметных областей проекта («организация и заинтересо-
ванные стороны»; «выгоды»; «содержание»; «сроки»; «финансы»;
«планирование и контроль»; «изменения»; «риски и возможности»;
«ресурсы»; «коммуникации и знания»; «качество»; «закупки и по-
ставки»).

К примеру, для предметной области «Организация и заинте-
ресованные стороны» компетенция сформулирована следующим
образом: «Умение применять совокупность знаний, практик, ин-
струментов и методов, необходимых для создания эффективной
организационной структуры проекта (программы), а также вы-
явления и управления субъектами, участвующими, влияющими
на проект (программу) и/или интересы которых могут быть затро-
нуты в ходе его реализации». Предметная область «Выгоды» пред-
полагает наличие компетенции: «Умение применять совокупность
знаний, практик, инструментов и методов, необходимых для опре-
деления и управление желаемыми преимуществами и/или возмож-
ными последствиями от реализации проекта (программы)».

Вскоре после утверждения данной модели был обновлен раз-
работанный Минтрудом России методический инструментарий

1 Требования к участникам проектной деятельности в части их квалифика-
ции в сфере проектного управления: утверждены Президиумом Совета при Пре-
зиденте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам (протокол
от 22.03.2017 № 3).

158
по установлению квалификационных требований для замещения
должностей государственной гражданской службы1. В него было
введены квалификационные требования участников проектной де-
ятельности, а также методика оценки компетенций служащих в за-
висимости от их роли и функций в проектной деятельности.

Следует отметить, что, несмотря на наличие разработанной в Пра-
вительстве РФ модели компетенций участников проектной деятель-
ности, реализация проектного управления в органах исполнительной
власти субъектов РФ привела к созданию собственных уникальных
моделей компетенций участников проектной деятельности. К при-
меру, в Ханты-Мансийском автономном округе — Югре была разра-
ботана и утверждена собственная Модель компетенций участников
проектной деятельности исполнительных органов государственной
власти2. При разработке учитывались положения международных
стандартов в области управления проектной деятельностью, Нацио-
нального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 21500—2014.

В документе выделяется четыре проектные роли (куратора про-
екта, руководителя проекта, администратора проекта, исполните-
ля), а сами компетенции разделяются на три группы:

а)	базовые компетенции — объединяют компетенции, которые
основаны на общих подходах и методах в области проектной дея-
тельности и необходимы для запуска, планирования, управления
реализацией и закрытия проекта;

б)	специальные компетенции — концентрируют компетенции,
основанные на специальных (углубленных) подходах и методах
в области проектной деятельности и необходимы для запуска, пла-
нирования, управления реализацией и закрытия проекта;

в)	личностные компетенции — это компетенции, характеризу-
ющие поведение, установки и основные характеристики личности
и влияют на способность участника проектной деятельности выпол-
нять проектные роли.

К базовым компетенциям относятся:

1)	управление интеграцией;

2)	управление сроками (базовые);

3)	управление коммуникациями (базовые).

К специальным относятся:

1)	управление заинтересованными сторонами;

2)	управление содержанием;

1	Методический инструментарий по установлению квалификационных тре-
бований для замещения должностей государственной гражданской службы (вер-
сия 3.2) // 1шр8://го8тт1ги(1.п1/т1т5йу/рго§1апип5/^о$$1игЬЬа/16/1.

2	Приказ Департамента проектного управления Ханты-Мансийского автоном-
ного округа — Югры от 08.08.2016 № 5-нп «О модели компетенций участников
проектной деятельности исполнительных органов государственной власти Ханты-
Мансийского автономного округа — Югры» // Ьпр8://абт1ппао.ги/с1окип1еп1у/
ргауаууеакгу$иЪета1ога/524714/

159
3)	управление ресурсами;

4)	управление сроками;

5)	управление стоимостью;

6)	управление рисками;

7)	управление качеством;

8)	управление закупками;

9)	управление коммуникациями.

Личностные компетенция включают:

1)	коммуникабельность;

2)	лидерство;

3)	управление;

4)	результативность.

При этом для каждой компетенции устанавливаются конкрет-
ные и детализированные индикаторы компетенций, в соответствии
с которыми проводится оценка участников проектной деятельно-
сти. При этом для компетенций установлена шкала значений уров-
ня компетентности, формирующая четыре уровня (начальный, ба-
зовый, стандартный, опытный). Кроме того, для каждой проектной
роли устанавливаются эталонные значения уровня компетенций.

Еще одной моделью, отличной от разработанной на федераль-
ном уровне, является введенная в августе 2017 г. модель компетен-
ций участников проектной деятельности в органах исполнительной
власти Красноярского края1. В соответствии с данной моделью фор-
мирование компетенций в сфере проектной деятельности осущест-
вляется в рамках:

•	прохождения образовательной программы в соответствии
с замещаемой (планируемой к замещению) проектной ролью;

•	прохождения сертификации в сфере проектной деятельно-
сти;

•	накопления опыта участия в проектной деятельности;

•	деятельного участия в мероприятиях (семинары, конферен-
ции, круглые столы, экспертные советы и т. п.), тематика которых
связана с проектной деятельностью.

На уровне региона разработаны свои образовательные про-
граммы: «Проектная деятельность: базовый модуль» (рассчитана
на проектные роли исполнителей проектов (программ) края, адми-
нистраторов проектов (программ) края); «Проектная деятельность:
углубленный модуль» (для руководителей проектов (программ)
и администраторов проектов (программ)); «Проектная деятель-
ность: стратегический уровень» (для высшего руководящего соста-
ва органов исполнительной власти края и органов местного само

1 Модель компетенций участников проектной деятельности в органах исполни-
тельной власти Красноярского края (утверждена приказом заместителя председа-
теля Правительства Красноярского края от 04.08.2017 № ПД-1-0) // 11Пр://иплплг.
кгзк5ии!.ги/ва1:/Ьт/а]Х/27131_то(1е1х_коп1ре№пс1).р6Г.

160
управления края, для кураторов проектов (программ));«Проектная
деятельность: отраслевой уровень» (для исполнителей проектов
(программ) края, администраторов проектов (программ) края, ру-
ководителей проектов (программ) края, в привязке к отраслевой
специфике).

Здесь оценку компетенций в сфере проектной деятельности ре-
комендуется проводить по следующей модели:

•	проведение тестирования по этапу «Знания»;

•	разработка и защита проекта по этапу «Умения и навыки»;

•	проведение асессмента (наблюдение в процессе деятельност-
ной игры) и (или) использование формализованных методик оценки
(например, САРТат по этапу «Личностные характеристики».

Интересной особенностью подхода Красноярского края явля-
ется создаваемая система кадрового резерва проектной деятель-
ности для определенных проектных ролей: руководитель проекта
(программы) края; администратор проекта (программы) края; ис-
полнитель проекта (программы) края. Сам перечень компетенций
участников проектной деятельности определен по предметным об-
ластям проектных компетенций. К примеру, базовый уровень вла-
дения проектной методологии представлен набором следующих
компетенций:

—	знания: теория проектного управления; проектная методо-
логия; федеральная нормативно-методологическая база; краевая
нормативно-методологическая база; лучшие управленческие и про-
ектные практики;

—	умения и навыки: разработка проектной (программной) ини
циативы; определение цели проекта (программы) и архитектуры
проекта (программы); расчет бюджета проекта (программы) и под-
готовка финансово-экономического обоснования; формирование
команды проекта (программы) и распределение ролей в команде;
разработка паспорта и сводного плана проекта (программы); ин-
формационное сопровождение проекта (программы); мониторинг
проекта (программы); управление изменениями проекта (програм-
мы); оценка эффективности реализации проекта (программы);

—	личностные характеристики: командное взаимодействие; гиб-
кость и готовность к изменениям; персональная эффективность;
мотивация; самоконтроль; аналитическое мышление.

Более детализированная модель компетенций участников про-
ектной деятельности зафиксирована в Приморском крае. Модель
создана Департаментом проектного управления Приморского края
в рамках обеспечения деятельности по управлению проектами в ор-
ганах исполнительной власти Приморского края1 одновременно для

1 Постановление Администрации Приморского края от 25.04.2016 № 160-па
«Об утверждении Положения об управлении проектами в органах исполнительной
власти Приморского края».

161
государственных гражданских служащих органов исполнительной
власти Приморского края и сотрудников краевых организаций При-
морского края1.

В методике сформирована модель из 12 личностных компетен-
ций проектных менеджеров, к которым относятся:

•	динамичность мышления (способность к восприятию, пере-
работке и воспроизведению информации);

•	нестандартность, гибкость и креативность мышления (спо-
собность к интеллектуальной активности, инициативности);

•	формулирование мыслей (способность структурировать речь,
четко излагать мысли);

•	обучаемость (характеризуется знанием методов восприятия
ситуации);

•	аналитичность и системность мышления (способность ана-
лизировать полученную информацию);

•	публичная популярность (способность приобретать значи-
мость в сознании большого количества людей);

•	амбициозность (стремление к достижению высокого соци-
ального статуса и признания);

•	энергетичность (способность сохранять высокий уровень ак-
тивности и эффективности работы в течение длительного периода);

•	исполнительность (способность бесконфликтного принятия
позиции подчиненного);

•	ответственность в принятии решений (способность прини-
мать реалистичные, обоснованные и аргументированные решения
с оценкой возможных последствий);

•	ориентация на результат (способность четко представлять ре-
зультат и стремлением удерживать его в процессе работы);

•	интуитивность (способность интуитивного целостного обоб-
щения).

Что касается прикладных профессиональных компетенций про-
ектных менеджеров, то их выделено десять. К ним относятся: ос-
новы проектного управления; инициация проекта (программы);
планирование проекта (программы); исполнение и контроль про-
екта (программы); управление стоимостью; управление ресурсами;
управление рисками; управление коммуникациями; управление
изменениями; управление программой. При этом также по каждой
из них даются критерии того, чем характеризуется та или иная ком-
петенция.

В модели устанавливается понятие «проектный грейд», которым
определяется приоритетность в назначении специалистов на про-
ектные роли. Проектный грейд классифицирует уровни личност-

1 11«р$://т»те«г.рг1тог5ку.ги/а11С11ог11:1е8/ехес1М:1уе-а8епс1е8/<1ерагстепи/
дерапатеш ргоекгоу/погтайупуергауотуе-ак(у/Модель%20развития%20компе-
тенции.рсИ.
ных и профессиональных компетенций, необходимых для участия
в проекте (программе), исходя из ответственности и важности
участия в проекте (программе). Кроме того, модель содержит си-
стему развития компетенций на основе таких методов, как: само-
стоятельное изучение нормативных правовых актов и методиче-
ских рекомендаций в сфере проектной деятельности, ознакомление
с успешным опытом реализации проектов (программ) в Примор-
ском края и других субъектах РФ, а также с международным опы-
том; получение консультаций по вопросам проектной деятельности
в центральном проектном офисе; участие в семинарах, тренингах,
деловых играх по проектному управлению; повышение квалифика-
ции гражданских служащих в области проектного управления. До-
полнительно, в целях сохранения профессиональных компетенций
у специалистов, входящих в проектный резерв, разрабатываются
графики периодической оценки профессиональных компетенций
специалистов.

В Приморском крае установлены квалификационные требования
для государственных гражданских служащих в отношении знаний
и навыков проектного управления и закреплены в должностных ре-
гламентах. При этом наличие проектных знаний и умений должно
подтверждаться:

1)	при приеме на госслужбу;

2)	оценке профессиональной служебной деятельности;

3)	проведении аттестации;

4)	квалификационного экзамена;

5)	поощрении1.

Обобщая рассмотренные выше различные подходы к определе-
нию компетенций участников проектной деятельности, можно сде-
лать несколько выводов. В большинстве случаев модели компетен-
ций участников проектной деятельности определяются на основе
деления всех компетенций на две ключевые группы — профессио-
нальные (прикладные или специальные) компетенции (относящиеся
к непосредственному управлению проектами и его этапами) и пове-
денческие (личностные и управленческие) компетенции (характе-
ризующие личностные качества и управленческо-коммуникативные
навыки сотрудника, исполняющего определенную проектную роль).

Наборы профессиональных компетенций построены, в основном,
по логике этапов деятельности по управлению проектом и функци-
ональных направлений данной деятельности. Поведенческие или
личностные компетенции более схожи во всех рассмотренных мо-
делях, поскольку содержат базовый набор компетенций для любого

1 Опыт системного развития проектных компетенций госслужащих в При-
морском крае // кпр8://шиотЛ$орт.ги/п1петуа/осеп/ору1:-818<:етпо8о-га2Ук1уа-
ргоектукЬ котреИепГ51у ^овзЫхказЬсЫкЬ V рптогккот кгае/
типа управленческой деятельности. По понятной причине наиболее
существенный набор компетенций устанавливается для руководи-
телей проектов. В целом, существующие стандарты в области про-
ектных компетенций требуют умений контролировать состояние
проекта (т. е. обладать актуальной, полной и непротиворечивой ин-
формацией о ходе реализации проекта, проблемных зонах, потен-
циальных рисках и возможностях, а также о ключевых параметрах
проекта — сроках, стоимости и выполнении содержания), а также
умений взаимодействовать с людьми, вовлеченными в проект, или
имеющих влияние на него.

Важно также обратить внимание на то, что группа управленческо-
коммуникативных и лидерских компетенций служащих рассматри-
вается как важная и неотъемлемая часть системы проектных компе-
тенций. Ее особая роль во многом обусловлена самой философией
проектного управления, которая противопоставляет традиционно-
му государственному управлению с жестким разделением функций
и полномочий по должностям и структурным подразделениям команд-
ный стиль работы, где стираются границы линейно-функциональных
структур, а понятие «должность» уступает место функциональным
ролям в процессе реализации проекта. В этих условиях успешность
реализации проектов будет во многом обусловлена способностью ме-
неджеров проектных команд обеспечить эффективное сотрудничество
и сплоченную эффективную совместную деятельность.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Охарактеризуйте группы компетенций сотрудников в сфере проект-
ной деятельности, описываемые в большинстве российских и зарубежных
стандартов в области проектного управления.

2.	Охарактеризуйте компетенции из группы персональных компетенций
участников проектной деятельности и оцените их место в системе
проектных компетенций.

3.	Каковы особенности модели компетенций участников проектной дея-
тельности, утвержденной Президиумом Совета при Президенте РФ по стра-
тегическому развитию и приоритетным проектам?

4.	В чем заключается опыт формирования моделей компетенций участии
ков проектной деятельности в органах исполнительной власти субъектов РФ?
Выявите отличительные особенности рассмотренныхрегиональныхмоделей.

3.2. Квалификационные требования к должностям
государственной гражданской службы в связи с внедрением
технологий проектного управления

Федеральный закон от 27.07.2004 № 79 «О государственной
гражданской службе Российской Федерации» помимо подтвержде-
ния конституционного принципа равного доступа граждан к госу-
дарственной службе закрепил принцип профессионализма и ком-
петентности служащих. Важную роль в обеспечении реализации
данного принципа играют квалификационные требования к долж-
ностям государственной гражданской службы. Они определяют сте-
пень и уровень профессиональной подготовленности работников
к определенному виду деятельности на государственной граждан-
ской службе.

Важно знать!

Предъявление требований к гражданским служащим необходимо:

1)	для поступления гражданина на гражданскую службу, т. е. дня про-
ведения конкурса на замещение вакантной должности государственной
гражданской службы. В случае несоответствия гражданина (граждан-
ского служащего) квалификационным требованиям к вакантной долж-
ности гражданской службы он недопускаетсякучастиюв конкурсе на эту
должность;

2)	исполнения должностных обязанностей;

3)	проведения аттестации служащих, т. е. определения его соответ-
ствия замещаемой должности гражданской службы;

4)	проведения квалификационного экзамена, т. е. для решения
вопроса о присвоении классного чина гражданской службы.

Основополагающей нормой в данном вопросе является ст. 12 Фе-
дерального закона от 27.07.2004 № 79 ФЗ, установившая набор ква-
лификационных требований к должностям гражданской службы.
Все предъявляемые требования делятся на три группы:

•	требования к уровню профессионального образования;

•	требования к стажу гражданской службы или работы по спе-
циальности, направлению подготовки;

•	требования к профессиональным знаниям и навыкам, необ-
ходимым для исполнения должностных обязанностей.

При наличии соответствующего решения представителя нанима-
теля могут быть установлены требования к специальности/направ-
лению подготовки. Квалификационные требования для замеще-
ния должностей гражданской службы формируются в зависимости
от категории и группы должностей, области и вида профессиональ-
ной служебной деятельности гражданских служащих. В отношении
профессионального образования требования установлены законом
о гражданской службе: претенденты на замещение должностей
категорий «руководители», «помощники (советники)», «специали-
сты» высшей и главной групп должны обладать высшим образова-
нием не ниже уровня специалитета или магистратуры. Кандидаты
на должности категорий «руководители», «помощники (советни-
ки)» ведущей группы, категории «специалисты» ведущей и старшей
групп, а также категории «обеспечивающие специалисты» главной
и ведущей групп должностей должны иметь высшее образование.
То есть допустимо наличие высшего образования уровня бакалав
риата. Для замещения должностей гражданской службы категории
«обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп доста-
точно наличие профессионального образования (к примеру, средне-
го профессионального образования).

Квалификационные требования к стажу гражданской службы
или работы по специальности, направлению подготовки, который
необходим для замещения должностей гражданской службы, уста-
навливаются указом Президента РФ1 либо законом субъекта РФ.
Квалификационные требования к знаниям и умениям, необходи-
мым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются
в зависимости от области и вида профессиональной служебной дея-
тельности гражданского служащего его должностным регламентом.

В 2013 г. в целях создания на гражданской службе эффективной
системы квалификационных требований Минтрудом России разра-
ботан Методический инструментарий по установлению квалифика-
ционных требований к должностям государственной гражданской
службы, которым квалификационные требования разделены на ба-
зовые и профессионально-функциональные. Базовые требования
к знаниям и умениям устанавливаются вне какой-либо зависимости
от области и вида деятельности и представляют собой набор зна-
ний и умений, которыми должен обладать в равной степени любой
гражданский служащий. Они включают требования:

•	к знанию государственного языка Российской Федерации
(русского языка);

•	знаниям основ Конституции РФ, законодательства о граждан-
ской службе, законодательства о противодействии коррупции;

•	знаниям и умениям в области информационно-коммуника-
ционных технологий;

•	умениям, свидетельствующим о наличии необходимых про-
фессиональных и личностных качеств (компетенций)2.

Профессионально-функциональные квалификационные требо-
вания, напротив, четко зависят от области и вида профессиональ
ной служебной деятельности служащих, учитывают содержание
функциональных обязанностей. Они делятся на профессиональные
и функциональные требования. Профессиональные требования

1	Указ Президента РФ от 16.01.2017 № 16 «О квалификационных требованиях
к стажу государственной гражданской службы или стажу работы по специальности,
направлению подготовки, который необходим для замещения должностей феде-
ральной государственной гражданской службы».

2	Методический инструментарий по установлению квалификационных тре-
бований для замещения должностей государственной гражданской службы (вер-
сия 3.2) // 11Пр5://го5тт1ти4.ги/пшп81ту/ргок1апш1$/$О551и211Ьа/16/1.

166
устанавливаются в зависимости от области и вида деятельности
служащего, а функциональные — в зависимости от функциональ-
ных обязанностей, реализуемых в рамках области и вида деятельно-
сти. К примеру, нормативно правовое регулирование и выработка
государственной политики, контрольно-надзорная деятельность,
предоставление государственных услуг и т. д.

В целях усовершенствования системы квалификационных тре-
бований для замещения должностей гражданской службы, более
точного соотнесения должностных обязанностей с необходимыми
для их исполнения знаниями и умениями в определенной области
деятельности в 2016 г. Минтруд России разработал Справочник ква-
лификационных требований к специальностям, направлениям под-
готовки, знаниям и умениям, которые необходимы для замещения
должностей гражданской службы1. По сути, Справочник является
единой базой квалификационных требований, классифицирован-
ных по областям и видам деятельности, рекомендуемой для исполь-
зования кадровыми службами государственных органов в целях
определения в должностных регламентах базовых и профессиональ-
но-функциональных квалификационных требований.

В связи с внедрением проектной деятельности в органах власти
одной из задач, поставленных в 2016 г., стали определение ком-
петенций участников проектной деятельности, т. е. разработка
и утверждение требований к участникам проектной деятельности
в части, касающейся уровня их квалификации в сфере проектного
управления. Центр проектного менеджмента РАНХиГС получил пра-
во проводить оценку соответствия квалификации сотрудников фе-
деральных органов исполнительной власти и организаций, участву-
ющих в реализации приоритетных проектов и программ2. Пройти
такую оценку должны были все должностные лица и руководители
организаций, участвующие в проектной деятельности. Это старшие
должностные лица, руководители, администраторы проектов и про-
грамм, руководители рабочих органов проектов. Всем вышеназван-
ным лицам нужно было подтвердить знания в объеме базовой или
углубленной программы «Управление проектами в органах власти»,
разработанной данным Центром.

В связи с нововведениями Минтруд России доработал Методиче-
ский инструментарий по установлению квалификационных требо-
ваний, включив понятия «проектная деятельность» и «модель ком-

1	Справочник квалификационных требовании к специальностям, направлени-
ям подготовки, знаниям и умениям, которые необходимы для замещения должно-
стей государственной гражданской службы с учетом области и вида профессиональ-
ной служебной деятельности государственных гражданских служащих (утвержден
Минтрудом России).

2	Ьпр: //сйеЪ .тапера. г и/петлг- акабетпи /йет/З114 - академия - оценив ает-
квалификации-исполнителей-в-сфере-проектного-управления.11Пп1.

167
петенций участников проектной деятельности», квалификационные
требования участников проектной деятельности в соответствии
с решением Президиума Совета при Президенте РФ по стратегиче-
скому развитию и приоритетным проектам (протокол от 22.03.2017
№ 3), инструментарий по оценке компетенций служащих, в соот-
ветствии с их ролью и функциями в проектной деятельности. При
этом все блоки требований разделены на требования к функцио-
нальным знаниям и требования к функциональным умениям, блок
«Проектная деятельность» содержит следующий объединенный на-
бор требовании:

1)	развитие и стандартизация проектного управления в государ-
ственном секторе;

2)	формирование и развитие системы проектной деятельности
в органах власти и организациях;

3)	применение инструментов и методов в следующих 12 пред-
метных областях управления проектами:

—	организация и заинтересованные стороны;

—	выгоды;

—	содержание;

—	сроки;

—	финансы;

—	планирование и контроль;

—	изменения;

—	риски и возможности;

—	ресурсы;

—	коммуникации и знания;

—	качество;

—	закупки и поставки;

4) использование методических рекомендаций и выполнение
правил оформления и ведения следующей проектной документа-
ции:

—	предложение по приоритетному проекту (программе);

—	паспорт приоритетного проекта (программы);

—	обоснование паспорта приоритетного проекта (программы);

—	сводный план приоритетного проекта (программы);

—	рабочий план приоритетного проекта (программы);

—	форма запроса на изменение приоритетного проекта (про-
граммы);

—	итоговый отчет о реализации приоритетного проекта (про-
граммы)1.

Структурно модель компетенций разделена на два блока.

1.	Прикладные компетенции участников проектной деятельно-
сти — знания, умения, навыки, задаваемые по отношению к пред-

1 кир8://го$тш1ти4.ги/1пт1$1ту/ргокгапш18/$О5$1и211Ьа/16/1.

168
метным областям проекта (программы), необходимые для каче-
ственной продуктивной проектной деятельности в соответствии
с выполняемой ролью в проекте.

2.	Персональные и управленческие компетенции участников про-
ектной деятельности — индивидуальные особенности личности,
отражающие жизненные ценности, а также набор знаний, прак-
тического опыта, совокупность которых позволяет участнику про
ектной деятельности эффективно осуществлять свою деятельность
в соответствии с выполняемой ролью в проекте1.

Прикладные компетенции устанавливаются отдельно по каждой
из 12 предметных областей проекта («организация и заинтересо-
ванные стороны»; «выгоды»; «содержание»; «сроки»; «финансы»;
«планирование и контроль»; «изменения»; «риски и возможно-
сти»; «ресурсы»; «коммуникации и знания»; «качество»; «закупки
и поставки») и раскрываются через наборы конкретных умений
(табл. 16).

Таблица 16

Характеристика прикладных компетенций участников проектной деятельности

Прикладные компетенции	Характеристики компетенций
Организация и заинтере- сованные стороны	Умение применять совокупность знаний, практик, инстру- ментов и методов, необходимых для создания эффективной организационной структуры проекта (программы), а также выявления и управления субъектами, участвующими, влия- ющими на проект (программу) и/или интересы которых могут быть затронуты в ходе его реализации
Выгоды	Умение применять совокупность знаний, практик, инстру- ментов и методов, необходимых для определения и управ- ление желаемыми преимуществами и/или возможными последствиями от реализации проекта (программы)
Содержание	Умение применять совокупность знаний, практик, инстру- ментов и методов, необходимых для определения и до- кументирования содержания, ограничений и допущений проекта (программы), а также наиболее оптимальных способов получения результатов, достижения показателей и цели проекта (программы)
Сроки	Умение применять совокупность знаний, практик, инстру- ментов и методов, необходимых для создания и управле- ния календарным планом-графиком проекта (программы) в целях своевременного получения результатов, достиже- ния показателей и цели проекта (программы)

1 Ьир8://го8тш1тЫ.ги/1пт1$1ту/ргокгапш18/хо5$1и211Ьа/16/1.

169
Прикладные компетенции	Характеристики компетенций
Финансы	Умение применять совокупность знании, практик, инстру- ментов и методов, необходимых для разработки бюджета проекта (программы), а также управления затратами в целях получения результатов, достижения показателей и цели проекта (программы) в рамках утвержденного финансирования
Планирование и контроль	Умение применять совокупность знании, практик, инстру- ментов и методов, необходимых для планирования этапов, мероприятий, контрольных точек и осуществления контро- ля за ходом получения результатов, достижения показате- лей и цели проекта (программы)
Изменения	Умение применять совокупность знаний, практик, ин- струментов и методов, необходимых для реагирования на трансформацию и отклонения различных параметров проекта (программы)
Риски и возможно- сти	Умение применять совокупность знаний, практик, ин- струментов и методов, необходимых для идентификации и управления рисками и возможностями проектов (про грамм)в целях успешного получения результатов, достиже- ния показателей и цели проекта (программы)
Ресурсы	Умение применять совокупность знаний, практик, ин- струментов и методов, необходимых для идентификации и управления трудовыми, материальными, техническими, организационными, финансовыми и нематериальными активами, необходимыми для получения результатов, до- стижения показателей и цеди проекта (программы)
Коммуника ции и знания	Умение применять совокупность знаний, практик, инстру- ментов и методов необходимых для сбора, передачи, полу- чения, анализа, распространения, хранения информации, имеющей отношение к приоритетному проекту (программе)
Качество	Умение применять совокупность знаний,практик, инстру- ментов и методов необходимых для обеспечения соответ- ствия реализуемых мероприятий и результатов проекта (программы) утвержденным требованиям и критериям
Закупки и поставки	Умение применять совокупность знаний, практик, инстру- ментов и методов необходимых для управления закупоч- ными процедурами и договорами с целью обеспечения проекта (программы) ресурсами

Второй блок компетенций — персональные и управленческие
компетенции. Они объединены в шесть областей (табл. 17):

1)	лидерство;
2)	стратегическое мышление;

3)	принятие управленческих решений;

4)	персональная эффективность;

5)	командное взаимодействие;

6)	гибкость и готовность к изменениям.

Таблица 17

Характеристика персональных и управленческих компетенций участников проектной
деятельности

Персональные  и управленческие компетенции	Характеристики компетенций
Лидерство	Умение видеть перспективу, образ будущего, пони- мать цели и доносить их до других
	Умение убеждать, мотивировать, вдохновлять лич- ным примером и вести за собой
	Умение оказать поддержку единомышленникам и соз- дать условия дня самореализации последователей
Стратегическое мышление	Умение целостно видеть ситуацию, прогнозировать развитие событий
	Умение выявлять и обосновывать стратегические приоритеты
	Умение видеть риски и новые возможности
Принятие управлен- ческих решений	Умение находить альтернативные пути решения про- блемы и выбирать оптимальный
	Умение оценивать влияние или последствия реше- ний, прежде чем их принять
	Умение оперативно принимать решения на своем уровне ответственности, соблюдая установленные процедуры
Персональная эф- фективность	Умение нести ответственность за свои действия неза- висимо от условий и обстоятельств
	Умение планировать свою работу с ориентацией на конечный результат
	Умение определять и расставлять приоритеты в своей деятельности
Командное взаимо- действие	Умение устанавливать и поддерживать долгосрочные партнерские отношения по принципу «выиграл вы играл»
	Умение слушать, понимать другого, излагать мысли и факты ясным и доходчивым способом
	Умение эффективно разрешать негативные эмоци- ональные ситуации, устранять разногласия, делить ответственность за успехи и неудачи команды
Персональные и управленческие компетенции	Характеристики компетенций
Гибкость и готовность к изменениям	Умение адаптировать традиционные и разрабатывать новые подходы, концепции, методы, процессы, техно- логии, системы и пр.  Умение инициировать либо с готовностью и бескон- фликтно воспринимать изменения  Умение учиться у людей и ситуаций, постоянно рас- ширять собственный опыт, совершенствовать свои способности

Важным дополнением данной системы является установление
требований к степени выраженности персональных и управленче-
ских компетенций участников проектной деятельности в зависи-
мости от их ролей в проектной деятельности (табл. 18). При этом
ключевым инструментом оценки персональных и управленческих
компетенций выступает методика «360 градусов» (опрос делового
окружения сотрудника).

В методическом инструментарии также формулируются требова-
ния к участникам проектной деятельности в части, касающейся нали-
чия у них специализированной подготовки в области проектного ме-
неджмента, т. е. уровня их квалификации в этой сфере. Они меняются
в зависимости от роли субъекта в проекте. Таких ролей выделено пять:

1)	старшее должностное лицо проекта (программы);

2)	руководитель проекта (программы);

3)	руководитель рабочего органа проекта (программы);

4)	администратор проекта (программы);

5)	участник проекта (программы).

Таблица 18

Шкала выраженности персональных и управленческих компетенций
участников проектной деятельности

Персональ- ные и управлен- ческие ком- петенции	Минимальный балл выраженности				
	Старшее должност- ное лицо проекта	Руково- дитель проекта	Руково- дитель рабочего органа проекта	Админи- стратор проекта	Участник проекта
Лидерство	3	2	2	1	1
Стратегиче- ское мышле- ние	2	2	1	1	0
Персональ- ные и управлен- ческие ком- петенции	Минимальный балл выраженности				
	Старшее должност- ное лицо проекта	Руково- дитель проекта	Руково- дитель рабочего органа проекта	Админи- стратор проекта	Участник проекта
Принятие управленче- ских реше- нии	3	3	2	2	1
Персональ- ная эффек- тивность	2	2	2	2	2
Командное взаимодей- ствие	2	2	2	2	2
Гибкость и готовность к изменени- ям	2	2	2	2	2
ИТОГО минималь- ный балл из 18 воз- можных	14	13	11	10	8

Вышеназванные роли требуют владения методологией проектно-
го управления в объеме образовательной программы «Управление
проектами в органах власти: базовые знания» или образовательной
программы «Управление проектами в органах власти: углубленные
знания», наличия сертификатов международной системы сертифи-
кации в области управления проектами (РМР; 1РМА, РК1МСЕ2) в за-
висимости от выполняемой роли в проекте.

Оценка прикладных компетенций участников проектной дея-
тельности должна осуществляться посредством тестирования по не-
скольким уровням сложности с учетом имеющихся сертификатов
международных систем сертификации в области уцравления про-
ектами (РМР; 1РМА; РК1ЫСЕ2) .Также следует обратить внимание
на разработанные Минтрудом России совместно с Центром проект-
ного менеджмента РАНХиГС методические рекомендации по ор-
ганизации и проведению оценки квалификации государственных
гражданских служащих в сфере проектной деятельности. Они со-
держат подходы к организации проведения оценки квалификации,
подтверждающей наличие у гражданских служащих — участников
проектной деятельности необходимого для осуществления проект-
ной деятельности уровня компетенций1.

В отличие от рассмотренного выше методического инструмента-
рия Минтруда России здесь выделяется больше ролей в рамках про-
ектной деятельности:

1)	старшее должностное лицо проекта;

2)	руководитель проекта;

3)	руководитель рабочего органа проекта;

4)	администратор проекта;

5)	руководитель проектного офиса;

6)	сотрудник проектного офиса;

7)	участник проекта.

Сама же оценка по предложенной модели должна осуществлять-
ся центром компетенций проектного управления (Центром про-
ектного менеджмента РАНХиГС) в форме экзамена (очного теста
и самооценки). В отношении персональных и управленческих ком
петенций методика выделяет ряд степеней выраженности той или
иной компетенции по следующим уровням:

1)	экспертный уровень — «Могу научить»;

2)	квалифицированный уровень — «Применяю»;

3)	базовый уровень — «Понимаю»;

4)	нулевой уровень — «Не применяю».

Экспертный уровень предполагает глубокие знания в данной об-
ласти и большой опыт применения знаний и умений на практике.
Квалифицированный уровень соответствует уверенному знанию
в данной области и демонстрации умений в работе. Базовый уро-
вень присваивается при наличии базовых знаний в данной области
и ограниченных умениях применения этих знаний на практике. Ну-
левой уровень характеризует ситуацию, когда сотрудник не приме-
няет данную компетенцию в профессиональной деятельности.

Оценка соответствия гражданских служащих требованиям к при-
кладным компетенциям осуществляется посредством тестирования
в соответствии с перечнем и характеристиками прикладных компе-
тенций участников проектной деятельности, которые определяют-
ся центром компетенций проектного управления. В силу того, что
представленная модель квалификационных требований к граждан-
ским служащим, участвующим в проектной деятельностине носит
нормативного характера, в практике реализации проектного управ-
ления в органах исполнительной власти встречаются и несколько
иные подходы к определению квалификационных требований
к участникам проектной деятельности.

1 Методические рекомендации по организации и проведению оценки квали-
фикации государственных гражданских служащих в сфере проектной деятельности
(утверждены Минтрудом России) // кпр$://го8иип1ти<1.ги/тпй$(ту/рго$гап1П1$/
$О851игйЬа/16/4/3.

174
Важным является вопрос о том, какие должности государствен-
ной гражданской службы в органе исполнительной власти следует
включать в группу должностей, требующих установления квалифи-
кационных требований к наличию проектных компетенций. Наи-
более распространенным сегодня решением является установление
таких квалификационных требований только к гражданским служа-
щим, замещающим должности в специализированных отделах и де-
партаментах, созданных для координации и реализации проектной
деятельности в органах исполнительной власти и выполняющих
функции проектных офисов.

Альтернативным решением вопроса о модели квалификацион-
ных требований в рассматриваемой сфере является выделение бло-
ка проектных компетенций в структуре функциональных квалифи-
кационных требований. Данный подход предполагает проведение
серьезной работы на ведомственном уровне по анализу и выделе-
нию групп должностей, не вовлекаемых в проектную деятельность
в силу исполнения рутинных функций и операций, и выделению
перечней должностей, работа на которых предполагает возможное
участие в проектной деятельности и, соответственно, требует пол-
ной проектной компетентности лиц, замещающих эти должности.

Важной задачей в данном процессе является выстраивание
четкой логики определения субъектов проектной деятельности
из числа государственных гражданских служащих органов испол-
нительной власти, фиксация должностных позиций, вовлеченных
в разработку и реализацию ведомственных и иных проектов, за-
мещение которых предполагает владение проектными компетен-
циями, с последующим установлением перечней знаний и умений
по предметным областям и этапам проектной деятельности.

Таким образом, внедрение проектного подхода в деятельность
органов исполнительной власти непосредственным образом затра-
гивает структуру квалификационных требований, а ее оптимизация
требует наличия четкого представления о наборе необходимых про-
ектных компетенций. В то же время внедрение специализированных
квалификационных требований позволит создать условия для каче-
ственного и объективного отбора на гражданскую службу граждан,
обладающих необходимыми для участия в проектной деятельности
компетенциями, установить критерии для оценки степени професси-
онализма и компетентности гражданских служащих в области про-
ектной деятельности, а также определить конкретные направления
профессионального развития гражданских служащих в данной сфере.

Вопросы и задания для самоконтроля

1.	Охарактеризуйте систему квалификационных требований к долж-
ностям государственной гражданской службы в Российской Федерации.
2.	Каковы особенности модели квалификационных требований, пред-
ставленной в Методическом инструментарии Минтруда России по уста-
новлению квалификационных требований для замещения должностей
государственной гражданской службы?

3.	Каковы требования к гражданским служащим, участвующим в про-
ектной деятельности в части, касающиеся уровня их квалификации в сфере
проектного управления?

4.	Охарактеризуйте взаимосвязь модели персональныхиуправленческих
компетенций участников проектной деятельности с ролевой структурой
проекта.
Рекомендуемые источники

Нормативные правовые акты

1.	Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О стратегиче-
ском планировании в Российской Федерации».

2.	Федеральный закон РФ от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государ-
ственной гражданской службе Российской Федерации».

3.	Указ Президента РФ от 16.01.2017 № 16 «О квалификацион-
ных требованиях к стажу государственной гражданской службы или
стажу работы по специальности, направлению подготовки, который
необходим для замещения должностей федеральной государствен-
ной гражданской службы».

4.	Постановление Правительства РФ от 02.08.2010 № 588
««Об утверждении Порядка разработки, реализации и оценки эф-
фективности государственных программ Российской Федерации».

5.	Постановление Правительства РФ от 12.10.2017 № 1242
«О разработке, реализации и об оценке эффективности отдельных
государственных программ Российской Федерации».

6.	Постановление Правительства РФ от 12.10.2017 № 1243
«О реализации мероприятий федеральных целевых программ, ин-
тегрируемых в отдельные государственные программы Российской
Федерации».

7.	Постановление Правительства РФ от 31.10.2018 № 1288
«Об организации проектной деятельности в Правительстве Россий-
ской Федерации».

8.	Постановление Правительства РФ от 15.10.2016 №1050
«Об организации проектной деятельности в Правительстве Россий-
ской Федерации» (утратило силу).

9.	Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р
«О Концепции долгосрочного социально-экономического развития
Российской Федерации на период до 2020 года».

10.	Распоряжение Правительства РФ от 11.11.2010 №1950-р
«Об утверждении перечня государственных программ Российской
Федерации».

11.	Приказ Росстандарта от 22.12.2011 № 1582-ст «Об утвержде-
нии национального стандарта».

Литература

Грачева, М. В. Управление проектами: учебное пособие / М. В. Гра-
чева, С. Я. Бабасакин. — Москва, 2017.

177
ДеМарко, Т. Вальсируя с медведями: управление рисками в про-
ектах по разработке программного обеспечения / Т. ДеМарко, Т. Ли-
стер. — Издательство компании р.т.Ойке, 2005.

Колесникова, И. А. Педагогическое проектирование: учебное по-
собие / И. А. Колесникова, М. П. Горчакова-Сибирская; под редак-
цией И. А. Колесниковой. — Москва : Академия, 2005.

Полковников, А. Управление проектами. Полный курс МВА /
А. Полковников, М. Дубовик. — Москва: Олимп-Бизнес, 2015.

Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управле-
ния / М. Л. Разу. — Москва : КноРус, 2010.

Сазерленд, Дж. Зсгит. Революционный метод управления про-
ектами / Дж. Сазерленд. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Стэнли, Э. Портни. Управление проектами для чайников (Рто/есг
Мапа^етеШ $ог Оитт1е$) / Стенли О. Портни. — Москва : Диалек-
тика, 2017.

Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; пер. с англ. — Мо-
сква : Альпина Бизнес Букс, 2007.

Управление проектами: фундаментальный курс / под редакцией
В. М. Аныпина, О. Н. Ильиной. — Москва : Издательский дом Выс-
шей школы экономики, 2013.

Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учеб
ное пособие / В. Н. Фунтов. — З е изд., доп. — Санкт Петербург :
Питер, 2012.

Хачатрян, Г. Операционное руководство практики инициатив-
ного бюджетирования: пример Программы поддержки местных
инициатив / Г. Хачатрян [и др.]. — М.: Алекс, 2016.

Статьи в периодических изданиях

Васильев, А. И. Организация проектного управления в органах
государственной власти / А. И. Васильев, С. Е. Прокофьев // Управ-
ленческие науки. — 2016. — №4. — С. 44—51.

Грабарь, В. В. Анализ заинтересованных сторон проекта: мето-
дология, методика, инструменты / В. В. Грабарь, М. М. Салмаков //
Журнал «АгзАсЪппйзГгапсН». — 2014. — № 2. — С. 36—44.

Дьячков, Т. В. Комплексный подход к организации обучения ру-
ководителей и специалистов проектных офисов в органах государ-
ственного управления / Т. В. Дьячков, А. С. Михаилов // Управлен-
ческое консультирование. — 2016. — № 12 (96). — С. 37—42.

Кожевников, С. А. Проектное управление как инструмент повы-
шения эффективности деятельности органов государственной ис-
полнительной власти / С. А. Кожевников // Вопросы территориаль-
ного развития. — 2016. — №5 (35). — С. 2.

Красильников, Д. Г. Факторы деформации проектного управле-
ния в органах государственной власти (из опыта реализации го-
сударственной политики в современной России) / Д. Г. Красиль-

178
ников, М. Н. Якимова // Аг$А4пйп151тапд1. Искусство управления.
— 2015. — № 2. — С. 36—48.

Покачалова, Е. В. Приоритетные национальные проекты в госу-
дарственном управлении: нормативная основа и организационное
измерение / Е. В. Покачалова, М. П. Петров // Вестник Саратовской
государственной юридической академии. — 2012. — С. 1—10.

Сорокин, А. П. Управление проектами: подходы к компетенци-
ям руководителя и других участников проекта / А. А. Сорокин //
Актуальные проблемы теории и практики управления: материа-
лы V международной научно-практической конференции (5 июня
2015 года). — Смоленск: Изд-во СмолГУ, 2015.

Трубицин, Ю. Ю. Внедрение проектного управления в органах
власти. Можно ли предсказать результат // Ьир://ртГоге818;1п.ги/
4отеп1оай/РМ_Со8_2015.рйГ;

Ускова, Т. В. К вопросу о внедрении проектного управления в ор-
ганах власти / Т. В. Ускова, Е. Д. Копытова // Проблемы развития
территории. — 2017. — № 4 (90). — С. 7—27.

Ципес, Г. Л. Управление отношениями с заинтересованными
сторонами проекта: от простого к сложному (часть 1) / Г. Л. Ци-
пес, Н. М. Шадаева // Управление проектами и программами. —
2015. — № 2. — С. 138.

Интернет-ссылки

Адлер Ю. П., Шпер В. Л. «Шесть сигм»: еще одни ворота, ведущие
к храму»// кар8://1лплп^81х-812та.ги/?1д=113.

Вейдер М. «Инструменты бережливого производства. Мини-ру-
ководство по внедрению методик бережливого производства» //
1щр://1лпл?^.о2оп.ги/соп1:ехЕ/де1:а11/1д/32218895/

Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки // ЪПр8:/Дадо8.ги/
тур-сопгеп1/ир1оа<18/2017/04/

Голикова Т. Федеральные целевые программы должны уме-
реть.2017.1 июня. Петербургский экономический форум// Ьйрз://
1Уидлг.§аге1:а.ги/Ьи8П1е88/2017/06/01/10703201.8Ь1:т1.

Диапазоны точности оценок стоимости // 1игр://Гогрт.ги/
управление-стоимостью-проекта-2/сНарахопу/

Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в об-
ласти управления проектами // Кир:// тлллллг.зоупеми.

Дмитриев М., Айвазян 3., Зуев С. Процесс вместо функции //
11«р8://^>пАплг.уе<1ото811.ги/ор1топ/агис1е8/2016/03/09/632768-
рГО18е88-Й1пк18И.

Доклад о лучшей практике развития инициативного бюджетиро-
вания в субъектах Российской Федерации и муниципальных образо-
ваниях//1П1р8:/Лтто.ттйп.ги/соттоп/ир1оад/НЪгагу/2018/08/
та1п/1В2018.рсИ.

179
Индекс проектной деятельности. Новый инструмент госу-
дарственного управления //кпр8://рт.сепгег/сотрапу/пе1У8/
ориЪ11коуап-поууу-потег-уе81:тка-€ес1ега1по§о-ргоек1:по$о-оЙ8а-
рпогке!:-/

КнибергХ. Зсгит ХР записки с передовой. Как мы делаем 8сгит //
ЬПр: /Л\плпу.ртоГйсе.Ьу/1Лгр-соп1:еп1:/ир1оа<18/2016/07/8сгит-ХР-
гархзкьзрегейоуоу.рсИ.

КривитскийА. «Быстрый старт в а§11е ретроспективы» // Ъххрз://
1еаприЪ.сот/а§11е-ге1го8рес11уе-к1ск8ГаЛ:егп1.

Методика Паттерн на службе проектного выбора //Ытр://
рго]есСш1о.ги/р1ашгоуап1е-ргоекСа/те(об-ра(1ет.Ь11п1.

Методические рекомендации по организации и проведению
оценки квалификации государственных гражданских служащих
в сфере проектной деятельности //ЬПр8://го8т1п1тис1.ги/с1ос8/
ПШ1ГГШ1/1267.

Методические рекомендации по оценке уровня зрелости органи-
зации проектной деятельности //Ьир://§оуеттепг.ги/пеш8/31306.

Методический инструментарий по установлению квалифика-
ционных требований для замещения должностей государственной
гражданской службы (версия 3.2) // 1шр8://го8пш11ги±п1/тт18Ггу/
рго^гатп18/§О881ихЬЪа/16/1.

От стратегий к проектам: новая роль государственных программ
//Ъпр://Ъи)ег.ги/ап1с1е/331882.рйр.

Отображение заинтересованных сторон // йир://с1еепег.
ог$/шс!ех.р11р/ги/оп1а.]п-киг8/тос1и1-1/62-о1:оЪгаг11еп1е-
гатГегезоуаппукЬ-йогоп.

Платформа поддержки инфраструктурных проектов РосИнфра//
кор://члплгжррр1.ги/рго]ес15.

Проектное управление в регионах: причины для внедрения
и тенденции развития //Ь11р8://Ыо8.ртргасйсе.ги/2016/11/29/
рр-гедюпз/

Простые методы оценки объемов работ проекта // Ипр://
рго]ес1:-тапа8етеп1:.218.Ъу/осепка-ргоекса/рго81уе-тесоду-осепк1-
оЬ%23епюу-гаЬо1:-ргоек1а.1Нтп1.

Руководство РМВОК. 6-еизд.//1И:1:р8://улллу.рт1.ог8/ртЬок-
&шс1е 8Гапйаг(18/€оипс1айопа1/ртЪок.

Руководство РМВОК. 5-е изд. // ЬпрУ/рт-Шев.сот/зкез/дейаик/
й1е8/й1е/С/С-1/С-1-1/ртЬок_51Ь_2013_ги8.рс!Г.

Справочник квалификационных требований к специальностям,
направлениям подготовки, знаниям и умениям, которые необхо-
димы для замещения должностей государственной гражданской
службы с учетом области и вида профессиональной служебной
деятельности государственных гражданских служащих (утв. Мин-
трудом России) // Ьир8://го8тт1гид.ги/пиш81гу/рго2гатт8/
80881игЬЪа/16/1.
Страны начинают конкурировать качеством государствен-
ного управления // йирзУ/улллу.е-хесиНуе.ги/Япапсе/поуоай-
екопошйй/1987967-зиапу-пасЫпаиг-копкипгоуаг-касйезгУот-
^овидагвГуеппо^о-иргаукпгуа.

Султанов И. А. Определение целей и задач проекта // Ъмр://
рго]есйто.ги/1шс1ас1уа-ргоекСа/се1М-2айасЫ-ргоекСа.Ытп1.

Султанов И. А. План действий при управлении рисками проек-
та // Ь«р://рго]есйто.ги/иргау1еше-г15капи/г151а-ргоекСа.111т1.

Требования к участникам проектной деятельности в части
их квалификации в сфере проектного управления: утверждены Пре-
зидиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию
и приоритетным проектам (протокол от 22.03.2017 № 3) // Ьпр://
удлллг.айт11р.ги/(1ос/арр/а(1т/(1ер_есп/те1:о(1_14.р<1Е

Уразбаев А., Филиппов Н. А§11еС11ескН&. Очень краткое описание
практик гибкой разработки// 1Шр://ут^.ртоЙ1се.Ьу/тур-соШ:еп1:/
ир1оаЙ8/2016/07/а2Йес11еск118120.рдЕ

Что такое \УВ5 структура проекта? // 11«р8://йп8ТУ1П.сот/
рго]ес18/т81П1теп1у/шЬ8.кип1.

Шесть сигм // ЬПр:/Луилу.ир-рго.ги/епсус1ореШа/81х-81§та.Ь11п1.

Экспертная дискуссия по использованию проектного метода
в муниципальном управлении // ЪПр://131й:.гапера.ги/ро51:/512.
Глоссарий1

Архив проекта — структурированный комплект документации
проекта, представленный в бумажном и/или электронном виде.

Базовый план проекта — принятый к исполнению план проекта,
содержащий сведения об основных временных и стоимостных па-
раметрах проекта.

Бюджет проекта — документ, содержащий общую сумму финан-
совых средств, распределенных по статьям и временным периодам.

Декомпозиция — разбиение содержания и поставляемых резуль-
татов проекта на более мелкие и более управляемые элементы.

Допущение — фактор, который считается верным для проекта
без привлечения доказательств.

Жизненный цикл проекта — определенная последовательность
фаз, продолжающаяся от начала до окончания проекта.

Заинтересованное лицо (сторона) или стейкхолдер — физиче-
ское или юридическое лицо, которое имеет заинтересованность,
может влиять на какие-либо аспекты проекта, подвержено или счи-
тает себя подверженным какому-либо влиянию со стороны проекта.

Заказчики проекта — лица или организации, которые будут
Одобрять продукт, услугу или результат проекта, а также управлять
ими.

Запрос на изменение — документ, который определяет предлага-
емые изменения в проекте.

Идентификация заинтересованных сторон — процесс регулярно-
го выявления заинтересованных сторон проекта, а также анализа
и документирования значимой информации об их интересах, вовле-
чении, взаимозависимости, влиянии и потенциальном воздействии
на успех проекта.

Идентификация рисков — процесс, направленный на выявление
рисков проекта, а также источников риска проекта и документиро-
вание их характеристик.

Иерархическая структура ресурсов — структурная декомпозиция
ресурсов, разбитая по категориям и типу ресурсов, используемая
при разработке плана-графика, определения и анализа назначения
исполнителей в проекте.

1 Составлено в соответствии с ГОСТ Р 54869—2011, ГОСТ Р 21500—2014, Руко-
водством РМВОК.
Изменение в проекте — модификация утвержденного ранее содер-
жания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур.

Качество — степень соответствия свойств и характеристик про-
дукта, деятельности или услуги установленным требованиям.

Качественный анализ риасов — процесс расстановки приорите-
тов в отношении рисков проекта для дальнейшего анализа или дей-
ствий, осуществляемый с помощью оценки вероятности возникно-
вения и воздействия рисков.

Количественный анализ рисков — процесс численного анализа
совокупного воздействия идентифицированных рисков проекта
на цели проекта.

Контроль — сравнение фактических показателей выполнения
с плановыми показателями, анализ отклонений и осуществление
при необходимости соответствующих корректирующих и пред-
упреждающих действий.

Контроль качества — процесс мониторинга и документирова-
ния результатов выполнения операций по управлению качеством
для оценки исполнения и обеспечения того, что выходы проекта
полны, верны и соответствуют ожиданиям заказчика.

Контроль расписания — процесс мониторинга статуса проекта
для актуализации расписания проекта и управления изменениями
базового расписания.

Контрольное событие проекта — существенное событие проек-
та, отражающее получение измеримых результатов проекта.

Корректирующее действие — указания и действия по изменению
способов выполнения работ, нацеленные на приведение показате-
лей выполнения проекта в соответствие с планом.

Критический путь — последовательность работ/операций, ко-
торая определяет самую раннюю возможную дату завершения про-
екта или фазы проекта.

Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон — процесс
мониторинга взаимоотношений заинтересованных сторон проекта
и адаптации стратегий для вовлечения заинтересованных сторон
путем модификации стратегий и планов вовлечения.

Мониторинг рисков — процесс идентификации, анализа и плани-
рования реагирования на новые риски, отслеживание ранее иден-
тифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций
реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.

Ограничение — сдерживающий фактор, влияющий на ход испол-
нения проекта.

Операция — отдельная, запланированная часть работы, выпол-
няемая в ходе проекта.

Операция критического пути—любая операция на критическом
пути в расписании проекта.

Операция с уровнем трудозатрат 1л»е1 о/ Е//оп (1ОЕ) — опе-
рация, которая не производит определенных конечных продуктов
и измеряется истекшим временем.
Опережение — атрибут логической зависимости, определяющий
более раннее начало или окончание последующей работы.

Определение операций — процесс идентификации и документи-
рования конкретных действий, которые необходимо выполнить для
создания поставляемых результатов проекта.

Определение последовательности операций — процесс определе-
ния и документирования связей между операциями проекта.

Организационная структура проекта — временная структура,
включающая в себя проектные роли, описание зон ответственно-
сти, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть
четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных
лиц проекта.

Оценка длительности операций — процесс оценки времени вы-
полнения операций для завершения каждой работы проекта с уче-
том оценки ресурсов; проводится на протяжении всего проекта.

Оценка по трем точкам — метод оценки стоимости или длитель-
ности, при котором используется средняя или взвешенная средняя
величина оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной
оценки в тех случаях, когда существует неопределенность в оценках
отдельных операций.

Оценка ресурсов — деятельность по оценке типа и количества
трудовых, материальных, технических, организационных, финан-
совых и нематериальных активов, требуемых для выполнения каж-
дого мероприятия проекта.

Оценка ресурсов операций — процесс оценки ресурсов команды
и типа и количества материала, оборудования и расходных матери-
алов, необходимых для выполнения работ проекта.

Оценка стоимости — процесс приближенной оценки денежных
ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

Пакет работ — работы, расположенные на самом низком уров-
не иерархической структуры работ, для которых осуществляется
оценка стоимости и длительности, а также управление ими.

Планирование вовлечения заинтересованных сторон — процесс
разработки подходов к вовлечению заинтересованных сторон про-
екта на основании их потребностей, ожиданий, интересов и потен-
циального воздействия на проект.

Планирование методом набегающей волны — метод итеративно-
го планирования, при котором работа, которую надо будет выпол-
нить в ближайшей перспективе, планируется подробно, в то время
как далеко отстоящая работа планируется с меньшей степенью де-
тализации.

Планирование реагирования на риски — процесс разработки ва-
риантов, выбора стратегий и согласования действий относительно
подверженности проекта риску, а также относительно индивидуаль-
ных рисков проекта.

184
Планирование управления качеством — процесс определения
требований и/или стандартов качества для проекта и его поставля-
емых результатов, а также документирования того, каким образом
проект будет демонстрировать соответствие требованиям и/или
стандартам качества.

Планирование управления расписанием — процесс, в ходе кото-
рого определяются принципы, методика и инструменты работы
с расписанием. Результатом процесса является план управления рас-
писанием, устанавливающий критерии и действия по разработке,
мониторингу расписания и контролю за ним.

Планирование управления рисками — процесс, который позво-
ляет определить последовательность осуществления мероприятий
по управлению рисками проекта.

Пользователи проекта — лица или организации, которые будут
пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта.

Предупреждающее действие — действие, предпринятое для сни-
жения вероятности или последствий отрицательных рисков проекта.

Продукт проекта — измеримый ожидаемый результат его реа-
лизации.

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направлен-
ный на создание уникального продукта или услуги в условиях вре-
менных и ресурсных ограничений.

Процесс — совокупность взаимосвязанных действий, направлен-
ных на достижение определенных результатов.

Работа/операция — выявленный фрагмент деятельности в рам-
ках календарного графика, выполнение которого необходимо для
завершения проекта.

Расписание контрольных событий — тип расписания, который
представляет собой контрольные события с запланированными да-
тами.

Расписание проекта (календарный план) — плановые даты ис-
полнения работ и контрольных событий проекта.

Реестр рисков — список выявленных рисков, содержащий в том
числе результаты анализа и планируемые меры по реагированию
на риски.

Риск — вероятное для проекта событие, наступление которого
может как отрицательно, так и положительно отразиться на резуль-
татах проекта.

Спонсор проекта — субъект, предоставляющий ресурсы и под-
держку проекта, ответственный за достижение успеха.

Справочник структуры декомпозиции работ проекта — доку-
мент, содержащий описание всех элементов структуры декомпози-
ции работ проекта.

Управление вовлечением заинтересованных сторон — процесс
коммуникаций и работы с заинтересованными сторонами с целью

185
соответствия их потребностям и ожиданиям, реагирования на про-
блемы и способствования соответствующему вовлечению заинтере-
сованных сторон.

Управление качеством — процесс преобразования плана управ-
ления качеством в исполнимые операции, относящиеся к качеству,
которые внедряют в проект политики организации в области каче-
ства.

Управление конфигурацией проекта — применение процедур для
контроля, согласования и ведения документации, технических ха-
рактеристик и атрибутов.

Управление проектом — планирование, организация и контроль
трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проек-
та, направленные на эффективное достижение целей проекта.